Gesamtausgabe

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Hamburger Materialien zur Medien-Information 63
HAW ABSTRACTS IN INFORMATION SCIENCE AND SERVICES 3 | 2013 | 3 Expertise auf allen Kanälen – Media Aktivitäten des Business-Netzwerks Music2Deal
Nicole Hügel
Wenn die Hafensänger einen vom Pferd erzählen – Entwicklung einer Vermarktungsstrategie für den Verkauf journalistischer Artikel
Verena-Elisa Kapfer
Entwicklung von Web-based Trainings in Wirtschaftsunternehmen – eine Prozessanalyse zur Ableitung eines idealtypischen Vorgehens
Alexandra Gather
Suchmaschinenmarketing Automotiv
Josefine Bäßler
Optimierte SAP-Prozessdokumentation für Brose
Martin Appenzeller
Excelbasierte Erfassung und Verwaltung der laufenden Fortsetzungen im Staatsarchiv Hamburg
Marcus Kupka
Library Marketing Malta – Entwicklung einer Marketingstrategie für die maltesische
Buchmesse
Hanna Rehm und Dorothee Böhringer
haiss | Vol. 3 2013 No. 3 p. 1–148
ISSN 1869-7593
Hamburger Materialien zur Medien-Information
Schriftenreihe zur Theorie, Methodik und Praxis der Medieninformationsarbeit
63
Department Information
Hamburger Materialien zur Medien-Information 63
HAW ABSTRACTS IN INFORMATION SCIENCE AND SERVICES ISSN 1869-7593 VOL. 3 | 2013 | NR. 3
Fachzeitschrift für Auftragsforschung im Masterstudiengang
Information Science and Services der HAW Hamburg
herausgegeben von Ralph Schmidt
HAW Hamburg, Juli 2013
haiss | HAW Abstracts in Information Science and Services | ISSN 1869-7593 Gründer, Herausgeber und inhaltlich verantwortlich gemäß § 6 MDStV:
Prof. Dr. Ralph Schmidt
Kurt-Schill-Weg 2
22455 Hamburg
Eine Publikation der HAW-Agentur für Serviceanalyse und Informationsforschung
am Department Information
der HAW – Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg
Fakultät Design – Medien – Information
Finkenau 35 | 22081 Hamburg | Deutschland
http://www.haw-hamburg.de/dmi-i/forschung/ejournal-haiss.html
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haiss ist die frei zugängliche Fachzeitschrift für Auftragsforschung im Masterstudiengang Information Science and Services
der HAW Hamburg.
haiss ist eine Publikationsplattform für Projekte der Auftragforschung in den Gebieten Informationswissenschaft, Informationsdienstleistung, Informationsorganisation und -präsentation.
die Beiträge in haiss sind das Ergebnis von wissenschaftlichen Auftragsprojekten, die von den Teilnehmern und Teilnehmerinnen des Begleitseminars zum Forschungs- und Praxisprojekt im Masterstudiengang Information Science and Services
eigenverantwortlich und selbstständig bearbeitet wurden.
Alle in haiss publizierten Beiträge sind weltweit unmittelbar, dauerhaft und gebührenfrei für jeden Interessierten als e-Journal auch online verfügbar.
haiss beansprucht nicht den Transfer des Copyrights vom Autor. Die Autoren als Urheber ihrer wissenschaftlichen
Leistungen verfügen weiterhin über alle Rechte an ihrer Veröffentlichung.
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haiss ist zu erreichen unter der URL: http://www.haw-hamburg.de/dmi-i/forschung/ejournal-haiss.html
Berichtnummer:
Abt. I 2013-4
Berichtsart:
Zeitschriftenband
Titel des Berichts:
haiss – HAW Abstracts In Information Science and Services | Vol. 3, 2013, Nr. 3
Reihentitel:
Hamburger Materialien zur Medien-Information – Schriftenreihe zur Theorie, Methodik und Praxis der
Medieninformationsarbeit ; 63
Laufzeit der Projekte:
01. September 2012 bis 28. Februar 2013
Berichtsschluss:
28. Februar 2013
Seminarleiter,
Redaktion:
Prof. Dr. Ralph Schmidt M.A.
HAW Hamburg
Satz und Gestaltung
Forschungsagentur : rais, Hamburg
Die Verantwortung für Inhalt und Aussage der Beiträge tragen ausschließlich die jeweils bei den Texten angegebenen
Verfasser. Für die Richtigkeit und die Wahrung datenschutzrechtlicher Belange bürgen ausschließlich die jeweiligen Urheber
der Texte. Die Rechte an den Texten und Abbildungen verbleiben bei den jeweiligen Autoren und Autorinnen.
© 2013, HAW – Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information
Inhalt
Nicole Hügel
Expertise auf allen Kanälen –
Media Aktivitäten des Business-Netzwerks Music2Deal
7
Verena-Elisa Kapfer
Wenn die Hafensänger einen vom Pferd erzählen –
Entwicklung einer Vermarktungsstrategie für den Verkauf journalistischer Artikel
20
Alexandra Gather
Entwicklung von Web-based Trainings in Wirtschaftsunternehmen –
eine Prozessanalyse zur Ableitung eines idealtypischen Vorgehens
27
Josefine Bäßler
Martin Appenzeller
39
53
Marcus Kupka
Excelbasierte Erfassung und Verwaltung der laufenden Fortsetzungen
im Staatsarchiv Hamburg
Hanna Rehm und Dorothee Böhringer
Library Marketing Malta –
Entwicklung einer Marketingstrategie für die maltesische Buchmesse
http://www.haw-hamburg.de/dmi-i/forschung/ejournal-haiss/haiss-vol3.html
63
69
5
Expertise auf allen Kanälen –
Media Aktivitäten des Business-Netzwerks
Music2Deal
Nicole Hügel
Kurzfassung Social-Media-Anwendungen haben sich mittlerweile als wichtige Marketinginstrumente für
Unternehmen etabliert. Obwohl es keine allgemeingültigen Vorgaben dafür gibt, wie die
Social-Media-Aktivitäten eines Unternehmens aussehen sollten, stellt die Orientierung an den
Bedürfnissen der Zielgruppe einen erfolgsentscheidenden Faktor dar. In der vorliegenden
Arbeit werden Empfehlungen für die Optimierung der Social-Media-Aktivitäten des Unternehmens Music2Deal entwickelt. Unter dem methodischen Einsatz der Online-Inhaltsanalyse
wird dabei, in einer zweimonatigen Untersuchung, die Berichterstattung zum Unternehmen
im Social Web ausgewertet um einen Status Quo zu ermitteln. Basierend auf der aktuellen
Literatur zum Thema und den Ergebnissen der Inhaltsanalyse werden, in Anpassung an die
Zielgruppe, abschließend Handlungsempfehlungen für die Social-Media-Kommunikation des
Unternehmens vorgestellt.
Deskriptoren Social Media Marketing | Business-to-Business | Business Netzwerk | Online-Inhaltsanalyse |
Handlungsempfehlung
Abstract
Expertise through every channel – Optimizing the social media activities of the
business network Music2Deal
Meanwhile social media applications have established themselves to be important marketing
tools for companies. Although there is no universal specification on how social media
activities of a company should look like, it can be decisive for their success to focus on the
needs of the target group. To optimize the social media communication of the company
Music2Deal, a content analysis is carried out to determine a status quo within the social web.
To achieve this, a sample of social media documents mentioning the company are reviewed
and evaluated over a period of two months. Finally, based on current literature and the findings of the content analysis, customized recommendations for the social media engagement
of the company are developed.
Keywords
social media marketing | business-to-business| business network | web content analysis
|recommendation
Social-Media-Marketing für Unternehmen
Obwohl Social Media nicht für den Einsatz als Marketinginstrument konzipiert wurde,
entdeckten Unternehmen schnell, welche Perspektiven die neuen Kommunikationskanäle für das Marketing eröffneten (vgl. BENDER 2008, S. 173 ff.). Ein wesentlicher
Vorteil der Social-Media-Kommunikation besteht darin, dass Unternehmen kostengünstig, schnell und direkt mit ihrer Zielgruppe in Kontakt treten, sich Feedback
einholen und über »virtuelle Mundpropaganda« die Reichweite ihrer Berichterstattung
in kurzer Zeit stark vergrößern können.
Bereits 87 Prozent der 100 Global Fortune Unternehmen 1 setzen mindestens eine
Social-Media-Plattform zur internen und externen Kommunikation ein2 (vgl. BURSON1
Vom US-Wirtschaftsmagazin Fortune jährlich ermittelte wirtschaftlich erfolgreichste Unternehmen weltweit.
2
Studie »The Global Social Media Check-up 2012« der PR-Agentur BURSON-MARSTELLER 2012.
7
Hügel 2013:
Expertise auf allen Kanälen – Media Aktivitäten des Business-Netzwerks Music2Deal
MARSTELLER 2012). Die steigende Bedeutung von Social Media im Alltag der Internetnutzer stellt einen weiteren Grund dafür dar, warum Social-Media-Marketing für
Unternehmen immer stärker an Bedeutung gewinnt. Der Studie »Social Media Adoption In 2011«3 des Markforschungsunternehmens Forrester Research zufolge, verwenden 86 Prozent der amerikanischen und 79 Prozent der europäischen Internetnutzer alltäglich Social-Media-Anwendungen. Während die Nutzung von Social
Media zunimmt, lässt das Vertrauen der Kunden in traditionelle Werbekanäle
zunehmend nach. Einer Studie4 des Unternehmens NIELSEN (2012) zufolge werden 70
Prozent der Internetnutzer bei ihrer Kaufentscheidung durch Empfehlungen von
Freunden und Bekannten im Internet beeinflusst, während 50 Prozent traditionelle
Werbeformen, wie TV- und Radiospots, Anzeigen und Außenwerbung, bevorzugen.
Zielsetzung und Vorgehensweise
Das Ziel der Arbeit bestand darin, Handlungsempfehlungen für die zukünftigen
Social-Media-Aktivitäten des Unternehmens Music2Deal, einem Business-Netzwerk 5
für Akteure der Musikbranche, zu entwickeln. Im Rahmen des Projektes sollte daher
geklärt werden, welche Plattformen und welche Social-Media-Aktivitäten sich dazu
eignen, der Zielgruppe einen Mehrwert zu bieten und dem eigenen Selbstbild eines
professionellen Netzwerks zu entsprechen. Um Anhaltspunkte für relevante Kommunikationskanäle und Inhalte zu ermitteln und zu erkennen, auf welchen Plattformen
sich die Repräsentanten6 des Unternehmens verstärkt in das Social-Media-Marketing
einbringen könnten, wurde mithilfe einer Online-Inhaltsanalyse zunächst ein Ist-Zustand der Berichterstattung im Social Web ermittelt und ausgewertet. Die Ergebnisse
sollten Aufschluss darüber geben, auf welchen Plattformen und wie das Unternehmen
bisher auf unternehmensexternen Seiten im Social Web thematisiert wird. Zusammenfassend ergaben sich aus dem Erkenntnissinteresse fünf Forschungsfragen (offene
Hypothesen) für die Inhaltsanalyse:
▪ Auf welchen Social-Media-Plattformen wird das Unternehmen thematisiert?
▪ Auf welchen Social-Media-Plattformen erstellen Repräsentanten des
Unternehmens die meisten Beiträge?
▪ In welchem inhaltlichen Zusammenhang wird das Unternehmen erwähnt?
▪ Welche Tonalität7 haben die Beiträge?
▪ Wie hoch ist der prozentuale Anteil der Beiträge mit einem direkten Bezug zu
den veröffentlichten Social-Media-Inhalten des Unternehmens?
Die Ergebnisse der durchgeführten Inhaltsanalyse und die Auswertung aktueller
Literatur dienten dazu, Empfehlungen für das Social-Media-Marketing zu entwickeln.
Dabei erfolgte, neben der Identifikation der Zielgruppe und den Empfehlungen für
ausgewählte Social-Media-Anwendungen, auch die Festlegung von konkreten Zielen
für die einzelnen Plattformen, die dazu dienen sollten, den Erfolg der vorgeschlagenen
Empfehlungen zu einem zukünftigen Zeitpunkt messbar zu machen.
3
An der Studie nahmen 57 924 amerikanische und 16 473 europäische Internetnutzer ab 18 Jahren teil.
4
»Trust in Advertising Survey« von 2011/12 mit über 28 000 Teilnehmern aus 56 Ländern.
5
Soziales Netzwerk, welches vorrangig dem Knüpfen geschäftlicher Kontakte dient (vgl. E-FACTORS 2011).
6
30 Mitarbeiter, die das Unternehmen auf internationaler Ebene vertreten.
7
Wertung einer Aussage des Verfassers, welche eine positive, negative oder neutrale Ausrichtung haben kann.
HAW Hamburg
| Abteilung Information, 2013
8
HAW Abstracts in Information Science and Services – vol. 3 (2013), no. 3, art. 01; page 7–19
Social Media
Begriffsabgrenzung
Im Gabler Wirtschaftslexikon wird Social Media definiert als »Sammelbegriff für
internet-basierte mediale Angebote, die auf sozialer Interaktion und den technischen
Möglichkeiten des sog. Web 2.0 basieren. Dabei stehen Kommunikation und der Austausch nutzergenerierter Inhalte (User-Generated Content) im Vordergrund« (SJURTS
2013). Demnach basiert Social Media auf dem Zusammenwirken von Menschen
innerhalb einer virtuellen Gemeinschaft. Aufgrund der sozialen Interaktion und Kommunikation, die dabei stattfindet, werden die einzelnen Online-Kommunikationskanäle in der Literatur als Social-Media-Plattformen oder Social Communities
bezeichnet und deren Mitglieder mit dem Begriff Community zusammengefasst. Das
Besondere an Social Media ist, dass jede beteiligte Person sowohl als Konsument, als
auch als Produzent von Inhalten auftreten kann (vgl. GRABS/BANNOUR 2012, S. 25).
Eine eindeutige und allgemeingültige Kategorisierung von Social Media ist in der
Literatur nicht vorhanden, weil fortlaufend neue Dienste hinzukommen und nicht alle
Social-Media-Anwendungen sich eindeutig voneinander abgrenzen lassen. Social
Media kann daher auch als »very dense ecosystem where different players live
in symbioses« bezeichnet werden (CAVAZZA 2012). Eine mögliche Form der Kategorisierung von Social Media, nimmt Cavazza vor, indem er sechs Kategorien unterscheidet, die jeweils eine unterschiedliche Nutzungsart des Mediums widerspiegeln:
▪ Publishing: Plattformen, die dazu genutzt werden eigenes Wissen, Erfahrungen
und Meinungen zu veröffentlichen. Beispiele sind Weblogs, Wikis und
▪
▪
▪
▪
▪
Microblogging8-Dienste, wie zum Beispiel Twitter.
Sharing: Plattformen, die dazu dienen Web-Inhalte mit anderen Personen zu
teilen. Beispielsweise können auf Video-Portalen, wie YouTube, Videoinhalte
und in Foto-Communities, wie Flickr, digitale Bilder geteilt werden.
Playing: Sogenannte Social Gaming-Plattformen, wie zum Beispiel Zynga,
stellen Online-Spiele zur Verfügung, welche in einer virtuellen Gemeinschaft
gespielt werden können.
Networking: Online-Netzwerke, zum Pflegen von persönlichen oder beruflichen
Kontakten, wie zum Beispiel Facebook oder das Business-Netzwerk LinkedIn.
Buying: Bewertungs- und Empfehlungsplattformen für Produkte und Dienstleistungen. Ein Beispiel ist Qype, ein Online-Portal zur Bewertung von
Wirtschaftsbetrieben.
Localization: Anwendungen, die Informationen eines Nutzers mit seinem aktuellen Standort in Verbindung bringen können. Ein Beispiel ist Foursquare, ein
soziales Netzwerk in dem Mitglieder sich über bereits aufgesuchte Standorte
austauschen.
Stand der Forschung
Es gibt zahlreiche Literatur zur Optimierung der Aktivitäten innerhalb verschiedener
Social-Media-Kanäle, welche sich hauptsächlich auf den Einsatz im Business-toConsumer (abgekürzt B2C; Beziehung zwischen Unternehmen und Endverbraucher)
Bereich fokussieren. Nur wenige Studien beschäftigen sich jedoch mit Empfehlungen
8
Im Unterschied zum Blogging, ist die Textlänge beim Microblogging auf wenige Zeichen beschränkt.
9
Hügel 2013:
für den Business-to-Business (abgekürzt B2B; Beziehung zwischen Unternehmen)
Sektor. Dies liegt vor allem daran, dass Social Media häufig als geeigneteres Kommunikationsinstrument für den B2C-Bereich gesehen wird. Zunehmend erkennen aber
auch Unternehmen mit dem Schwerpunkt auf B2B-Marketing, welche Vorteile sich
aus der Social-Media-Kommunikation für sie ergeben (vgl. STAIBER 2012).
LI/BERNOFF (2008, S. 70f.) bestätigen in ihrer Aussage »Businesses don’t interact,
People do«, dass sich das Social-Media-Marketing im B2B-Bereich nicht grundlegend
von der Kommunikation der B2C-Unternehmen unterscheiden muss, denn unabhängig
von privater oder geschäftlicher Nutzung von Social Media, findet in beiden Fällen
eine soziale Interaktion zwischen Menschen statt. Daraus kann abgeleitet werden,
dass, obwohl sich die vermittelten Inhalte in der Social-Media-Kommunikation unterscheiden können, die Art und Weise der Informationsübermittlung und Interaktion mit
anderen Nutzern, für beide Unternehmensformen die gleiche bleibt.
Um Optimierungsbedarf für die Social-Media-Aktivitäten eines Unternehmens zu
erkennen, kann die Untersuchung der Berichterstattung im Social Web als Ausgangspunkt dienen. Diese Herangehensweise wählte auch WOLLSCHLÄGER 2010 in ihrer
Arbeit, bei der die Wahrnehmung eines Unternehmens im Social Web über einen Zeitraum von drei Monaten, unter dem methodischen Einsatz der Online-Inhaltsanalyse,
untersucht wurde. Als Untersuchungsgegenstände dienten dabei öffentlich zugängliche Social-Media-Beiträge die das Unternehmen erwähnten, welche mit Hilfe von
mehreren Social-Media-Suchmaschinen ermittelt wurden. Dabei wurden sowohl die
Häufigkeit der Erwähnungen als auch inhaltliche Merkmale der Beiträge, wie zum
Beispiel der thematische Schwerpunkt, erhoben und ausgewertet. In der Fachliteratur
wird diese Vorgehensweise auch als Unternehmensmonitoring bezeichnet (vgl. SEN
2011, S. 71).
Alle Social-Media-Aktivitäten eines Unternehmens sollten grundsätzlich auf die
jeweilige Zielgruppe abgestimmt werden, denn deren Bedürfnisse sind ausschlaggebend für die Inhalte, die über die Social-Media-Kanäle verbreitet werden sollten
(vgl. WEINBERG 2010, S. 9f.). Bei der Wahl von geeigneten Plattformen spielt die
Zielgruppe ebenfalls eine wichtige Rolle, wobei zu beachten ist, dass weltweit nicht
alle Plattformen gleichermaßen stark genutzt werden. International ausgerichtete
Unternehmen müssen beispielsweise beachten, dass der Stellenwert von Social Media
kulturellen und länderspezifischen Unterschieden unterliegt (vgl. SEN 2011, S. 42f.).
Des Weiteren wird in der Literatur empfohlen, messbare Ziele für das Social-MediaMarketing festzulegen um langfristig den Erfolg der Aktivitäten bewerten zu können.
Die Ziele sollten darüber hinaus eindeutig, realistisch und zeitlich definiert sein,
damit sie mit den vorhandenen Mitteln des Unternehmens umgesetzt und regelmäßig
überprüft werden können (vgl. GRABS/BANNOUR 2012, S. 77 ff.).
Methode
Online-Inhaltsanalyse
Die Inhaltsanalyse bezeichnet ein empirisches Verfahren zur »systematischen, intersubjektiv nachvollziehbaren Beschreibung inhaltlicher und formaler Merkmale von
Mitteilungen« (FRÜH 2011, S. 27). Methodisch ist die Online-Inhaltsanalyse an das
Verfahren bei der klassischen Inhaltsanalyse angelehnt. Im Unterschied zur klassischen Inhaltsanalyse liegen bei der Online-Inhaltsanalyse die Untersuchungsgegen-
HAW Hamburg
10
stände allerdings nicht in physischer Form vor, sondern setzen sich aus internetbasierten Quellen zusammen (vgl. WELKER u. a. 2010, S. 12). Im Gegensatz zu
physisch vorliegendem Untersuchungsmaterial, sind Online-Inhalte einer kontinuierlichen Veränderung unterworfen. Sie können beispielsweise jederzeit bearbeitet oder
gelöscht werden. Diese Tatsache stellt das Auswahlverfahren bei der Online-Inhaltsanalyse vor eine besondere Herausforderung, weil die Grundgesamtheit des Untersuchungsmaterials in den meisten Fällen nicht lückenlos zu bestimmen ist (vgl. WELKER
u. a. 2010, S. 10f.). Die für die durchgeführte Untersuchung angewandte Methode
entspricht der quantitativen Inhaltsanalyse. Diese erfasst die Häufigkeit des Auftretens
von festgelegten Merkmalen in der Berichterstattung (vgl. RÖSSLER 2010, S. 21).
Neben dem Zählen des Vorkommens von Begriffen und Themen können dabei
beispielsweise auch Bewertungen (Tonalitäten) erfasst werden, die innerhalb der
einzelnen Untersuchungsgegenstände auftreten.
Untersuchungsmaterial
Weil sich die Anzahl und die Art der erfassten Social-Media-Quellen je nach Suchmaschine unterscheiden, und somit die Grundgesamtheit des Untersuchungsmaterials
nicht vollständig zu bestimmen ist, konnte eine Vollerhebung oder systematische
Zufallsauswahl der Stichprobe ausgeschlossen werden. Die Bestimmung des Untersuchungsmaterials erfolgte daher durch den Einsatz mehrerer Suchdienste um eine
möglichst große Quellenabdeckung zu gewährleisten, die als Basis für die Stichprobe
genutzt werden sollte. Ausgewählt wurden die zwei Social-Media-Suchmaschinen 9
Social Mention, Itpints und die Blogsuchmaschine Google Blogsearch. Die verwendeten Suchdienste haben jedoch auch einige Einschränkungen. Dazu zählt, dass sie
nur Zugriff auf öffentlich zugängliche Quellen haben. Es entfallen zum Beispiel alle
Social-Media-Inhalte innerhalb von Gruppen oder Profilen mit eingeschränkten Privatsphäre-Einstellungen (vgl. GRABS/BANNOUR 2012, S. 132). Bei der Auswahl der
Suchdienste war es das Ziel, alle bestehenden Social-Media-Kanäle einzubeziehen, die
vom Unternehmen bereits genutzt wurden. Dazu zählte auch das Business-Netzwerk
LinkedIn. Beiträge innerhalb von LinkedIn werden von keiner Social-Media-Suchmaschine erfasst und sind nur Mitgliedern des Netzwerks zugänglich. Aus diesem
Grund wurde ein Mitarbeiter-Account dazu verwendet um, über die LinkedIn-Suchfunktion, nach Status Updates, in denen das Unternehmen erwähnt wird, zu suchen.
Als Suchbegriff wurde bei allen Suchdiensten der Unternehmensname verwendet. Die
generierten Trefferlisten wurden zusätzlich manuell auf ihre Relevanz für die Inhaltsanalyse geprüft, da dieser Anspruch nicht an die Suchdienste gestellt werden kann
(vgl. MEIER u. a. 2010, S. 112).
Dadurch sollte sichergestellt werden, dass Beiträge nicht doppelt aufgenommen
wurden. Außerdem sollten auf diese Weise eigene Beiträge des Unternehmens gefiltert werden, da sie ebenfalls von den Suchdiensten gefunden wurden, aber nicht in die
Untersuchung einfließen sollten. Für die Stichprobe wurden lediglich deutsch- und
englischsprachige Beiträge berücksichtigt, weil deutsch- und englischsprachige Nutzer
die Hauptzielgruppe des Unternehmens bilden. Der Untersuchungszeitraum wurde auf
zwei Monate (01.10.2012 bis 01.12.2012) festgelegt.
9
Suchmaschinen, die darauf spezialisiert sind Social-Media-Quellen zu durchsuchen (vgl. HETTLER 2010, S. 84).
11
Hügel 2013:
Analyseeinheit
Die Untersuchungseinheiten, die als Grundlage für die anschließende Codierung
verwendet wurden, stellten die einzelnen Social-Media-Beiträge dar.
Kontexteinheit
Für den Fall, dass aus den Suchtreffern nicht klar hervorging, welches Thema
behandelt wird, wurde der weitergeleitete ursprüngliche Beitrag, auf den Bezug
genommen wird, betrachtet. Enthielten die Beiträge Links, wurden auch diese verfolgt
und dazu genutzt, Aufschluss bezüglich des jeweiligen Themas zu geben.
Codiereinheit10
Folgende Codiereinheiten wurden auf Basis der Forschungsfragen gebildet:
▪ formale Codiereinheiten: Erscheinungsmedium, Verfasser, Erscheinungsdatum;
▪ inhaltliche Codiereinheiten: Themen der Beiträge, Bezug zu Veröffentlichten
Inhalten des Unternehmens, Tonalität der Beiträge.
Kategoriensystem
In einem Kategoriensystem wurden den Codiereinheiten Ausprägungen zugeordnet,
die innerhalb der einzelnen Untersuchungseinheiten auftreten konnten (vgl. Tabelle).
Um die Aussagekraft der Inhaltsanalyse zu gewährleisten, sollte das Kategoriensystem
Validität und Reliabilität sicherstellen. Darüber hinaus wird an die einzelnen Kategorien und Ausprägungen der Anspruch gestellt, dass sie sich wechselseitig ausschließen, eindeutig und erschöpfend sind (vgl. SCHNELL u. a. 2008, S. 409f.). Die
Entwicklung des vorliegenden Kategoriensystems ist sowohl empirie- als auch
theoriegeleitet, da sich die Ableitung der Kategorien und Merkmalsausprägungen
sowohl aus den bestehenden Hypothesen als auch auf Grundlage des eigenen Datenmaterials ergeben haben.
Zusammenfassung der Ergebnisse
Die Inhaltsanalyse hat gezeigt, dass circa ein Viertel der insgesamt 66 ausgewerteten
Beiträge von Mitarbeitern des Unternehmens erstellt wurden. Insgesamt wurden die
meisten Beiträge auf Twitter (33; 50 %), Facebook (16; 25 %) und LinkedIn (12;
18 %) gefunden.
Auffällig war, dass Mitarbeiter Beiträge hauptsächlich auf Facebook (7; 11 %) und
LinkedIn (6; 9 %) erstellt haben, während die Beiträge durch die Community größtenteils auf Twitter (32; 48 %) verfasst wurden. Insgesamt konnten 19 (38 %), der von
der Community erstellten Beiträge, auf einen Social-Media-Inhalt des Unternehmens
zurückgeführt werden. Die Nutzerprofile scheinen eine große Rolle für die Community zu spielen, denn in den meisten Beiträgen wurde entweder das eigene Nutzerprofil
(7; 14 %) oder ein fremdes Nutzerprofil (10; 20 %) der Musik-Community erwähnt. In
10 Beiträgen (20 %) wurde die Musik-Community an Bekannte und Freunde weiterempfohlen und in sechs Beiträgen (9 %) wurde ein Thema aus dem Unternehmensblog
erwähnt. Ein Viertel der Beiträge brachte die Musik-Community mit positiven Meinungsattributen in Zusammenhang, zum Beispiel »I am the featured vocalist on
Music2Deal. How awesome is that?!« Der positive Tenor trat dabei vor allem in
10
Aspekte nach denen jede einzelne Analyseeinheit untersucht werden soll (vgl. RÖSSLER 2005, S. 243).
HAW Hamburg
12
Kategorie
Merkmalsausprägung
Erscheinungsmedium
§ Facebook;
§ Twitter;
§ LinkedIn;
§ Google Plus.
§ Mitarbeiter;
§ sonstige Verfasser.
Verfasser
Erscheinungsdatum
Tag, Monat und Jahr der Veröffentlichung
Bezug zum
Unternehmensbeitrag
§ direkter Bezug zu einem ursprünglich vom Unternehmen erstellten
Social-Media-Inhalt durch Erwähnung oder Weiterleitung, z. B.
»RT @music2deal: …«;
§ kein Bezug zu einem Unternehmensbeitrag.
Thema
Selbstdarstellung: Verweise, die dazu dienen, auf das eigene Nutzerprofil in der Musik-Community aufmerksam zu machen.
§ Eigene Profilseite;
§ Hinweis auf besondere Stellung innerhalb der Musik-Plattform (z. B.
Featured User/oder Platzierung in den Musik-Charts).
Information: Verweise auf Inhalte, die dazu dienen, der Community
einen Mehrwert zu bieten.
§ Pressemitteilung der Musik-Community;
§ News aus der Musik-Community;
§ Tutorial-Video der Musik-Community;
§ Beitrag aus dem Unternehmensblog;
§ Profilseite eines anderen Nutzers.
Empfehlung: Beiträge in denen die Musik-Community durch entsprechende Wortwahl und/oder einen direkten Link zur Plattform an die
Community weiterempfohlen wird. z. B. »Check this …«, »Hiermit
möchte ich Dich einladen«, »Es ist echt ne prima Seite und Möglichkeit«.
Direkte Kommunikation: Fragen, Erwähnungen und Danksagungen,
die sich direkt an die Musik-Community richten, z. B »@music2deal«.
Event-Promotion: Erwähnung des Unternehmens als Promotionpartner im Rahmen eines Events, z. B. »Supported by: Music2Deal«.
Sonstiges: Alle Beiträge, die sich zu keiner der vorangegangenen
Ausprägungen eindeutig zuordnen lassen.
Tabelle
Kategoriensystem und
Ausprägungen
der Codiereinheiten in der
Inhaltsanalyse
Tonalität
§ positiv: Beitrag beinhaltet Begriffe, die Freude, Dankbarkeit und Erfolgserlebnisse ausdrücken, z. B. »Großartig«, »Super«, »Prima«;
§ negativ: Beitrag beinhaltet Begriffe, die Kritik, Unzufriedenheit und
Misserfolg ausdrücken, z. B. »Schlecht«, »Leider«;
§ neutral: Beiträge, die sich keiner der oben genannten Ausprägungen zuordnen lassen.
Bezug auf die Erwähnung von Nutzerprofilen, bei der Einladung zur Registrierung
und bei der Erwähnung von Featured Usern und den Charts auf. Der Großteil der
Inhalte hatte hingegen einen neutralen Charakter, zum Beispiel »Hello, I just joined
Music2Deal«.
13
Hügel 2013:
Social-Media-Marketing: Handlungsempfehlungen
Die entwickelten Handlungsempfehlungen basieren auf den Ergebnissen der Inhaltsanalyse und aktueller Fachliteratur und wurden im Hinblick auf die Zielgruppe und
das Geschäftsziel des Unternehmens, sich als führendes Business-Netzwerk für die
Musikbranche zu etablieren, erarbeitet. Die Hauptzielgruppe von Music2Deal sind
Personen, die in der Musikbranche tätig sind (z. B. Musikproduzenten, A&R Manager,
Musikmanager, Booking-Agenturen, sowie Vertreter von Plattenfirmen und Musikverlagen). Teilweise befinden sich unter den Mitgliedern des Business-Netzwerks
auch Kooperationspartner des Unternehmens. Das Unternehmen steht daher in einer
B2B-Beziehung mit der Zielgruppe. Aus der Analyse ging hervor, dass Music2Deal
auf unternehmensexternen Seiten hauptsächlich mit dem Verweis auf Nutzerprofile
aus der Musik-Community erwähnt wurde. Dies könnte damit zusammenhängen, dass
Nutzerprofile im Gegensatz zu branchenrelevanten Themen häufiger über die SocialMedia-Präsenzen von Music2Deal verbreitet werden. Um sich ein professionelles
Image im Social Web aufzubauen und die entsprechende Zielgruppe aus dem Business-Sektor anzusprechen, muss sich das Unternehmen durch ein professionelles und
authentisches Auftreten profilieren. Dazu gehört vor allem das Angebot von branchenrelevanten Themen, wodurch die Interaktion mit den Inhalten gefördert und Markenloyalität und Kundenbindung erreicht werden kann (vgl. FORTHMANN 2012, S. 85).
Als Informationsquellen eignen sich dazu Verweise auf externe Webseiten, interne
News aus der Musik-Community sowie Verweise auf Beiträge aus dem Unternehmensblog. Externe Inhalte sollten allerdings nicht einfach übernommen, sondern
kommentiert, ergänzt oder diskutiert werden um den Lesern einen Mehrwert zu bieten
(vgl. TÖPFER/SCHROETER 2012, S. 75). Geeignete Inhalte für die Social-Media-Kommunikation des Auftraggebers könnten sein:
▪ Ankündigung von Veranstaltungen/Festivals und Messen für die Musikbranche
und Hintergrundberichte (z. B. Reeperbahnfestival);
▪ Trends, aktuelle Nachrichten und Diskussionen aus der Musikbranche (z. B.
Gema-Tarifreform, Musikstreaming-Dienste);
▪ Umfragen zu aktuell diskutierten Branchenthemen;
▪ Interviews mit Experten und Meinungsführern aus der Musikbranche;
▪ Experten-Tipps für Musikschaffende (z. B. Künstlervermarktung mithilfe von
Social Media);
▪ Studien und Statistiken (z. B. Entwicklung der Verkaufszahlen in der Tonträgerindustrie, Nutzungsverhalten der Musikkonsumenten);
▪ Informationen aus dem Alltag des Unternehmens und aktuelle Neuerungen
(z. B. Einführung von neuen Funktionen auf der Plattform, Vorstellung neuer
Mitarbeiter);
▪ Verweise auf Mitglieder-Profile aus der Musik-Community (z. B. neue Registrierungen, Profile mit interessanten Angeboten und Gesuchen) oder aktuelle
Musik-Charts innerhalb der Musik-Community.
Das Ergebnis der Inhaltsanalyse hat gezeigt, dass das Unternehmen am häufigsten
auf Twitter, LinkedIn und Facebook thematisiert wurde. Diesen Plattformen sollte
daher eine erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt werden. In der Blogosphäre11 wurde
11
Gesamtheit von Blogs und ihrer Vernetzung untereinander (vgl. SEN 2011, S. 237).
HAW Hamburg
14
das Unternehmen hingegen gar nicht thematisiert. Darüber hinaus wurden Themen aus
dem Unternehmensblog selten weiterverbreitet. Aus diesem Grund wurden, im Rahmen des Projekts, Handlungsempfehlungen für die Optimierung der Unternehmenspräsenz auf Twitter, Facebook, LinkedIn sowie dem Unternehmensblog entwickelt.
Dazu erfolgte die Festlegung von Zielen, die nach Umsetzung der Handlungsempfehlungen nach einem Zeitraum von drei Monaten überprüft und gegebenenfalls
angepasst werden sollten:
▪ Engagement der Community mit den Unternehmensbeiträgen steigern: Jeder
veröffentlichte Unternehmensbeitrag sollte mindestens eine Reaktion, in Form
von Kommentaren, »Gefällt mir«-Angaben oder dem Teilen bzw. Weiterleiten
durch die Community hervorrufen,
▪ Bekanntheit des Unternehmensblogs erhöhen: Die Anzahl der Blogabonnenten
soll um 50 Prozent steigen,
▪ Bekanntheit des Unternehmens innerhalb des Business-Netzwerks LinkedIn
erhöhen: Erhöhung der Mitgliederzahl in der unternehmenseigenen LinkedInGruppe um zehn Prozent.
Twitter-Account
Twitter-Account managen: Um einen guten Überblick über Diskussionen auf Twitter
zu erhalten empfiehlt sich der Einsatz einer Social Management Plattform12, wie zum
Beispiel Hootsuite. Dieser webbasierte Dienst ermöglicht es mehrere Spalten zu erstellen um Tweets nach Suchbegriffen, wie zum Beispiel »music industry«, zu filtern
und wenn es passt in Gespräche zu einem bestimmten Thema einzusteigen. Außerdem
kann der Twitter-Account von mehreren Mitarbeitern gleichzeitig genutzt werden.
Interaktion fördern: Die Ergebnisse einer Studie der Agentur Buddy Media13 zeigten, dass sich die Interaktion mit Unternehmens-Tweets erhöht, wenn nicht mehr als
vier relevante Tweets pro Tag erstellt werden. Da Twitter am Wochenende aktiver genutzt wird als unter der Woche, können Mitarbeiter, zum Beispiel unter Verwendung
von Hootsuite, jeden Freitag einige Tweets für das Wochenende voreinstellen. Besonders häufig werden Tweets mit integrierten Links und weniger als hundert Zeichen
angeklickt und retweetet. Zu häufigen Interaktionen führen auch Tweets, die eine Aufforderung zur Aktion beinhalten, zum Beispiel »Please Retweet« (vgl. DALLEY 2012).
Länderspezifische Twitter-Accounts anlegen: Das internationale englischsprachige
Twitter-Profil kann um länderspezifische Accounts erweitert werden. Diese Differenzierung empfiehlt sich vor allem dann, wenn ein großer Teil der Zielgruppe aus
einem bestimmten Land kommt (vgl. WERNER 2011). Zum Beispiel kann ein
deutschsprachiger Twitter-Account erstellt werden, um zielgerichtet Informationen
bezüglich der deutschen Musikindustrie zu veröffentlichen.
Meinungsführer identifizieren: Auf der Webseite von wefollow.com können Twitter-Nutzer gefunden werden, die häufig über bestimmte Themen, wie zum Beispiel
»Musikindustrie« twittern. Durch das retweeten von interessanten Beiträgen dieser
Meinungsführer kann deren Aufmerksamkeit auf das eigene Unternehmen gelenkt
werden.
12
Anwendung zur Verwaltung mehrerer Social Media Profile auf einer Oberfläche (vgl. STUBER 2011, S. 179).
13
Untersucht wurden über 320 Twitter-Accounts der weltweit größten Firmen.
15
Hügel 2013:
LinkedIn
Mitarbeiter als Experten positionieren: Der Expertenstatus schafft Vertrauen und ist
wichtig, um neue Kontakte zu gewinnen und die Aufmerksamkeit auf das eigene
Unternehmen zu lenken. Aus diesem Grund sollten Mitarbeiter bestimmt werden, die
sich für das Unternehmen auf LinkedIn engagieren. Um vertrauenswürdig zu wirken
sollte das Profil dieser Personen möglichst genau, vollständig und aussagekräftig
wirken und dem Unternehmen zugeordnet werden können. Über Statusupdates können
Mitarbeiter ausgewählte Inhalte mit ihren LinkedIn-Kontakten teilen. Dies sollte allerdings nicht häufiger als zwei Mal die Woche geschehen, damit ein Mehrwert entsteht
ohne dass sich die Personen des Netzwerks gestört fühlen (vgl. STUBER 2011,
S. 364ff.). Die ernannten Mitarbeiter sollten darüber hinaus Diskussionen in branchenspezifischen Gruppen verfolgen und sich daran beteiligen, Fragen beantworten und
LinkedIn-Mitglieder in die eigene LinkedIn-Gruppe des Unternehmens (»Music
Industry Worldwide«) einladen. Wichtig ist, dass die Beteiligung in den Gruppen
nicht zu Werbezwecken für das eigene Unternehmen genutzt wird, sondern den Gruppenmitgliedern einen Mehrwert bietet.
Kooperationen mit Meinungsführern: Durch die aktive Beteiligung in fachspezifischen Gruppen können Meinungsführer der Branche identifiziert und auf eine Zusammenarbeit angesprochen werden. Zum Beispiel kann ihnen der Vorschlag unterbreitet
werden einen Gastbeitrag für den Unternehmensblog zu erstellen. Darüber hinaus können LinkedIn-Gruppenadministratoren innerhalb von Music2Deal vorgestellt und im
Gegenzug darum gebeten werden einen Beitrag über Music2Deal in ihrer Gruppe zu
verfassen.
Facebook-Seite
Interaktion mit den Inhalten erhöhen: Aus der Studie »Strategies for Effective
Facebook Posts: A Timeline Analysis« von Salesforce BuddyMedia14 ging hervor,
dass Bilder und Texte mit weniger als 80 Zeichen zu einer höheren Interaktion seitens
der Nutzer führten. Aber auch Beiträge in Frageform und Beiträge, die direkt zum
Teilen, Kommentieren und zum Klick auf den »Gefällt mir«-Button auffordern (z. B.
»Like this«), trugen laut Studie zu einer gesteigerten Partizipation der Nutzer bei. Im
Gegensatz dazu, ergab die Untersuchung, dass Links, die mit URL-Kürzungsdiensten
gekürzt wurden, zu drei Mal weniger Reaktionen führten. Salesforce BuddyMedia
empfiehlt, dass nicht mehr als zwei Beiträge pro Tag und insgesamt sieben Beiträge
pro Woche veröffentlicht werden sollten um die Facebook-Fans nicht zu überfordern
(vgl. GOTHELF 2012).
Redaktionsteam festlegen: An der Betreuung der Facebook-Seite können sich
mehrere Mitarbeiter gleichzeitig beteiligen indem sie den Status des Seitenadministrators zugewiesen bekommen. Es besteht zudem die Möglichkeit eine interne FacebookGruppe für das Redaktionsteam anzulegen um Ideen für Facebook-Inhalte zu sammeln
und untereinander auszutauschen.
Facebook-Statistik auswerten: Jeder Facebook-Seitenadministrator besitzt einen
Zugang zur integrierten Statistikfunktion. Darin wird zum Beispiel angezeigt, welcher
Beitrag die höchste Reichweite erzielt und wie viele Nutzer darauf jeweils reagiert
14
Untersucht wurde das Nutzerverhalten und die Nutzerbindung von 18.000 Facebook-Seiten der erfolgreichsten Marken der
Welt von April-Mai 2012.
HAW Hamburg
16
haben. Die Informationen können dafür genutzt werden, die Inhalte für die FacebookSeite zu optimieren.
In Gruppen beteiligen: Um Themen zu finden, die interessant für die Zielgruppe
sind, können Diskussionen in branchenspezifischen Gruppen verfolgt werden.
Mitarbeiter können sich auch direkt an Diskussionen in den Gruppen beteiligen.
Wichtig dabei ist, dass alle Mitarbeiter authentisch auftreten, aus eigener Überzeugung
handeln und ihre Beiträge keinen werbenden Charakter haben (vgl. GRABS/BANNOUR
2012, S. 284).
Unternehmensblog
Mit Bloggern vernetzen: Um die Aufmerksamkeit anderer Blogger und ihrer Leserschaft zu gewinnen, sollten Beiträge in themenverwandten Blogs regelmäßig kommentiert werden. Um authentisch zu wirken, ist es wichtig, dass die Kommentare nicht
willkürlich sind, sondern sich gezielt auf den kommentierten Beitrag beziehen (vgl.
GRABS/BANNOUR 2012, S. 209). Links zum eigenen Angebot sollten in den Kommentaren nur hinzugefügt werden, wenn sie den Lesern einen Mehrwert bieten. Ansonsten
kann es passieren, dass der Beitrag als störend wahrgenommen wird (vgl. ZARELLA
2012, S. 21). Eine weitere Möglichkeit Kontakte mit Bloggern zu knüpfen, besteht
darin, ausgewählte Beiträge von externen Blogs im eigenen Blog aufzugreifen und den
ursprünglichen Beitrag am Ende des Artikels zu verlinken. In den meisten Fällen
erhält jeder Blogger eine automatische Benachrichtigung sobald sein Blog in einem
anderen Blog verlinkt wurde. Ganze Blogbeiträge sollten aber nicht ohne vorherige
Zustimmung des Bloggers kopiert werden (vgl. GRABS/BANNOUR 2012, S. 209).
Blogroll erstellen: Eine Blogroll ist eine Auflistung von Blogs, die thematisch
dem eigenen Blog ähneln. Sie lenkt die Aufmerksamkeit anderer Blogger auf das
Unternehmen und bietet gleichzeitig der eigenen Leserschaft einen Mehrwert (vgl.
ZARELLA 2012, S. 25).
In Blogverzeichnisse eintragen: Die Registrierung des Unternehmensblogs in Blogverzeichnissen, wie zum Beispiel Technorati, ermöglicht es den Blog und Blog-Einträge für andere User besser auffindbar zu machen (vgl. WEINBERG 2010, S. 128).
Mehrere Mitarbeiter als Verfasser einbinden: Da die Mitarbeiter des Unternehmens aus verschiedenen Ländern und Bereichen der Musikbranche kommen, kann auf
diese Weise eine große Themenvielfalt innerhalb des Blogs entstehen. Einzelne Mitarbeiter können sich auch auf bestimmte Themen fokussieren und sich als Experten
auf einem Themengebiet positionieren.
Authentizität sicherstellen: Blogbeiträge wirken glaubwürdig, wenn sie persönliche
Meinungen und Erfahrungen beinhalten, die Leserschaft informieren, hilfreich oder
unterhaltsam sind (vgl. GRABS/BANNOUR 2012, S. 185). Um die Authentizität der
einzelnen Blogbeiträge zu gewährleisten, sollte unter jeden Beitrag der Verfassername, die Funktion im Unternehmen und ein Link zu weiteren Informationen zum
Mitarbeiter, zum Beispiel zum persönlichen Profil in der Musik-Community, hinzugefügt werden.
WordPress 15 Statistik auswerten: Die integrierte Statistik-Funktion von Wordpress
ermöglicht es zu prüfen, welche Themen von der Community bevorzugt, also zum
15
Von Music2Deal genutzte Software zur Verwaltung und zum Aufbau des Unternehmensblogs.
17
Hügel 2013:
Beispiel häufig aufgerufen wurden und die meisten Reaktionen hervorbrachten.
Daraufhin können Mitarbeiter einen Fokus auf die entsprechenden Themen legen.
Fazit
Die Untersuchung hat gezeigt, dass das Unternehmen sich durch eine Optimierung
seiner Social-Media-Kommunikation stärker als Anbieter eines professionellen Business-Netzwerks positionieren kann. Die Empfehlungen beinhalten unter anderem, dass
branchenspezifische Themen einen Schwerpunkt in der Social-Media-Kommunikation
bilden sollten, um die Interaktion der Community zu fördern und die Reichweite der
eigenen Beiträge und damit die Unternehmensbekanntheit zu erhöhen. Darüber hinaus
sollten Repräsentanten des Unternehmens stärker in die Online-Kommunikation
eingebunden werden. Damit die Mitarbeiter das nötige Fachwissen im Umgang mit
Social-Media-besitzen, können Guidelines entwickelt werden, die zusammenfassen,
wie und auf welchen Plattformen sich die Mitarbeiter gezielt einbringen können. Die
entwickelten Handlungsempfehlungen beinhalten nur die wichtigsten Kommunikationskanäle, die für das Social-Media-Marketing des Unternehmens genutzt werden
können. Aufgrund der länderspezifischen Unterschiede in der Nutzungsintensität von
Social Media, ist es empfehlenswert, dass die internationalen Repräsentanten jeweils
prüfen ob sich zusätzlich ein Engagement des Unternehmens auf länderspezifischen
Online-Plattformen lohnt um Personen aus der Musikindustrie zu erreichen.
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ZARRELLA, Dan: Das Social-Media-Marketing Buch. 2. Aufl., komplett überarb., erw. & aktualisiert.
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Eingegangen: 2013-02-28
Nicole Hügel
2008 Abschluss als Bachelor of Arts in Bibliotheks- und Informationsmanagement an der HAW Hamburg; Praktika unter anderem beim
Goethe-Institut und Gruner & Jahr; Volontariat bei der Bildagentur
f1online; seit 2011 Masterstudium Informationswissenschaft und management an der HAW Hamburg; Praxissemester im Bereich
Online-Marketing bei Music2Deal.
E-Mail:
19
Entwicklung einer Vermarktungsstrategie für
den Verkauf journalistischer Artikel
von Verena-Elisa Kapfer
Kurzfassung Von allein findet ein journalistischer Artikel nicht zu seinem Käufer. Für den Artikelverkauf
ist es daher von Bedeutung sich richtig zu vermarkten. Im Rahmen eines Forschungsprojekts
im Masterstudiengang Informationswissenschaft und -management der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg wurde für die Full-Service Agentur Hafensänger eine
Vermarktungsstrategie für den Verkauf ihrer journalistischen Fachartikel entwickelt. Basierend auf dem aktuellen Stand der Forschung wurden geeignete Marketingmaßnahmen ausgewählt und auf die Gegebenheiten der Agentur übertragen. Die angewandten Strategien sollen
zum Aufbau eines festen Kundenstammes führen und den Umsatz der Agentur erhöhen. Die
gewählten Marketingmethoden erwiesen sich für die Vermarktung der Artikel als wirksam,
da bereits zum Ende des Projekts die ersten journalistischen Texte verkauft werden konnten.
Deskriptoren Vermarktungsstrategie | Fachartikel | Marketing-Mix | Direktmarketing
Abstract
If the Hafensänger tell somebody a cock-and-bull story – Development of a
marketing strategy for the sales of journalistic articles
A journalistic article does not find it's buyer by itself. For selling articles the right means of
marketing are needed. A marketing strategy has been developed for the full service agency
Hafensänger within the framework of a research project, which took place at Master of
Information Science and Services of the Hamburg University of applied sciences. Based on
the state of art, suitable marketing means have been adapted to the circumstances of the
agency. The applied strategies should lead to a composition of a steady pool of customer and
increase the volume of sales of the agency. These marketing methods could already turn the
sales of articles to a success story within the daily business of the agency.
Keywords
marketing strategy | specialist article | marketing mix | direct marketing
Einführung
Was muss bei der richtigen Aufzucht von Fohlen beachtet werden? Haben alle Pintos
Flecken? Müssen Hunde im Winter einen Mantel tragen? Antworten darauf findet
man auf den Pferdeseiten der regionalen Wochenzeitung Bauernblatt Schleswig-Holstein. Die Inhalte dafür liefert seit 2008 das Redaktionsteam der Agentur Hafensänger.
Da das Team der Full-Service Agentur ihr Know-how aus der Kommunikationsbranche mit dem aus der Pferdewelt verbindet, betreut es seit vielen Jahren seine
Kunden insbesondere zu Themen rund um das Pferd. Zu der Arbeit der Agentur gehört
unter anderem die Gestaltung von Corporate Identities und Kampagnen, das Schreiben
von Botschaften und Texten und die Betreuung von Internetseiten von Pferdebetrieben
und -verbänden. Im Jahr 2011 wurden zusätzlich noch Haustierartikel ins Repertoire
der Agentur aufgenommen, die bisher ebenfalls nur im Bauernblatt veröffentlicht wurden. Die Fachartikel über Pferde- und Haustierthemen haben durchschnittlich eine
Länge von 12 000 Zeichen und enthalten vier Bilder. Zudem werden auch kleinere
Texte mit 4000 bis 6000 Zeichen angeboten. Dazu gehören zum Beispiel die Pferderassen- und Haustierporträts.
20
Ziel des durchgeführten Projekts war die Entwicklung einer Vermarktungsstrategie
für den Weiterverkauf der journalistischen Fachartikel der Agentur Hafensänger.
Durch den Verlust eines großen Auftraggebers, soll die Vermarktung das Angebot der
Agentur um eine weitere Einnahmequelle erweitern. Mit dem vorhandenen Expertenwissen über Pferde- und Haustierthemen möchte das Redaktionsteam eine Marktnische besetzen und die spezifischen Bedürfnisse der Zielgruppe befriedigen. Dies soll
dazu beitragen eine Kundenbindung herzustellen und den Aufbau eines festen
Kundenstamms zu fördern. Die Entwicklung der Vermarktungsstrategie liegt der
Fragestellung zugrunde, ob sich die Anwendung der ausgewählten Marketingmethoden auf die Gegebenheiten der Agentur für den Verkauf der journalistischen Artikel
als wirksam erweisen und ob die angebotenen Artikel überhaupt den Bedürfnissen der
Zielgruppe entsprechen.
Da das Bauernblatt Schleswig-Holstein wöchentlich erscheint, ist die Auswahl an
Fachartikeln, Reportagen und Porträts groß. Ein zentrales Verzeichnis für die journalistischen Artikel existierte vor Projektbeginn nicht.
Auf der Basis der verwendeten Literatur, beschreibt der erste Teil des Artikels zuerst geeignete Marketingmethoden, die notwendig für die Entwicklung einer Vermarktungsstrategie sind. Die dargestellten Marketingmaßnahmen werden anschließend an
die vorliegenden Gegebenheiten der Agentur und den Besonderheiten von journalistischen Texten als Informationsgut angepasst. Darauf aufbauend werden die einzelnen
Entwicklungsschritte zur Vermarktung der journalistischen Fachartikel der Agentur
dargestellt. Abschließend erfolgt die Diskussion der Ergebnisse und das Fazit.
Forschungsüberblick
Bei der Recherche nach geeigneter Literatur stellte sich heraus, dass es keine Veröffentlichungen über vergleichbare Entwicklungsprojekte gibt. Um einen allgemeinen
Überblick über die Thematik des Projekts zu erhalten, erfolgte zuerst eine allgemeine
Suche über Google. Die Ergebnisliste war allerdings nicht sonderlich ergiebig, da sie
keine relevanten Literaturquellen enthielt. Daher wurden anschließend verschiedene
regionale und überregionale Bibliothekskataloge wie der HAW Katalog, Hamburger
Bücherhallen, Staats- und Universitätsbibliothek Hamburg und dem Gemeinsamen
Verbundkatalog (GVK) durchsucht. Sowohl die Verwendung von englischen als auch
von deutschen Suchbegriffen, lieferte keine relevante Fachliteratur. Auch eine
abschließende Recherche nach Zeitschriftenartikeln in den Datenbanken ZBD, DBIS,
EBSCO und OLC führte zu keinem zufriedenstellenden Ergebnis. Es ist zwar bekannt,
dass die Online-Redaktion von »n-tv« ihre journalistischen Inhalte an weitere Anbieter
verkauft. Die dazugehörige Vermarktungsstrategie wird hingegen nicht publiziert. Da
es sich bei dem vorliegenden Artikel um die Darstellung einer Konzeptarbeit handelt,
wurden nach einer nahezu ergebnislosen Recherche vor allem Standardwerke genutzt,
die sich auf das klassische Marketing konzentrieren. Bei der Entwicklung der Vermarktungsstrategie erwiesen sie sich als hilfreich, um die dargestellten Marketinginstrumente an die Besonderheiten von journalistischen Artikeln anzupassen und für
die Entwicklung einer Vermarktungsstrategie zu nutzen.
Die Entwicklung der Marketingstrategie basiert hauptsächlich auf einer Ableitung
der Marketingdarstellungen von BRUHN 2010 und FROBÖSE 2000 in. In beiden Werken wird das allgemeine Grundlagewissen über Marketing vermittelt. Auch MEFFERT/
21
Kapfer 2013:
BRUHN 2009 bieten in ihrem Buch eine umfassende Einführung in die komplexe
Marketingmaterie, indem er die Grundlagen, Konzepte und Methoden des Dienstleistungsmarketing erläutert. Vor allem die Definition des Marketing-Mix mit den
sogenannten 4Ps, Produkt-, Preis-, Kommunikations-, und Distributionspolitik, stellt
eine wesentliche Grundlage des vorliegenden Entwicklungsprojekts dar und zeigt
gleichzeitig auf mit welchen Methoden die gewünschten Ergebnisse erreicht werden
können. Auch das Standardwerk von MEFFERT u. a. 2008 vermittelt Basiskenntnisse
zu allen relevanten Themen und Methoden des Marketings.
Alle vorgestellten Marketingpublikationen leisten einen wichtigen Beitrag, um
selbstständig den eigenen Forschungsprozess zu entwickeln und umzusetzen. Obwohl
sich nach eingehender Lektüre der Werke bereits erste Erkenntnisse abzeichneten, wie
die dargestellten Marketingmaßnahmen auf das eigene Entwicklungsprojekt angewendet werden können, fehlte dennoch bei allen Marketingpublikationen der Bezug zu
den Besonderheiten von journalistischen Artikeln als Informationsgut. Hilfreich für
dieses Verständnis war der Publikationsbeitrag von LINDE 2009 »Ökonomische
Besonderheiten von Informationsgütern«, in dem eine allgemeine Definition von
Informationsgütern gegeben wird. Abschließend wurden die wichtigsten Erkenntnisse
für das eigene Projekt aus dem Buch von HOFERT 2003 gezogen. Auch wenn bei dieser Publikation vor allem auf das Selbstmarketing von Freien Journalisten eingegangen wird, sind die dargestellten Strategien teilweise mit den eigenen Projektzielen
und -anforderungen zu vergleichen. Da die Herangehensweise und Methodik letztendlich zur Vermarktung von journalistischen Dienstleistungen führen soll, sind die
vorgestellten Marketingstrategien auch auf die eigene Entwicklung einer Vermarktungsstrategie für die journalistischen Artikel der Agentur Hafensänger übertragbar.
Vorgehen und Methodeneinsatz
In der Agentur existierte bereits vor Projektbeginn eine Vielzahl an Verzeichnissen
der journalistischen Fachartikel. Diese erfüllten aber nicht die Anforderungen, um als
Grundlage für den Weiterkauf der Artikel genutzt werden zu können. Sie endeten
bereits mit der Auflistung der Artikel aus dem Jahr 2011 und enthielten zum größten
Teil auch die Artikel, die von externen Redakteuren verfasst wurden, die die Agentur
für das Schreiben von Artikeln beauftragt und bezahlt hat. Artikel von externen
Redakteuren können aus rechtlichen Gründen allerdings nicht von der Agentur weiterverkauft werden. Das vorliegende Kapitel beschreibt daher auf Grundlage der in der
Fachliteratur dargestellten Marketingmaßnahmen die Erstellung und den Aufbau eines
Verzeichnisses, das alle Fachartikel enthält, die von den Redakteuren der Agentur
Hafensänger geschrieben wurden. Parallel wurde eine Ordnerstrukturierung entwickelt, die diese Artikel mit den dazugehörigen Fotos auf dem zentralen Server der
Agentur gliedert. Beide Maßnahmen werden in der Distributionspolitik im MarketingMix eingeordnet.
Methodik
Die Entwicklung der Vermarktungsstrategie basiert hauptsächlich auf der Anwendung
von Methoden aus dem klassischen Marketing. Das Marketing selbst stellt einen
Schwerpunkt in der Unternehmensführung dar und folgt dem Grundgedanken, dass
ein Unternehmen auf die Bedürfnisse des Marktes ausgerichtet werden soll (vgl.
HAW Hamburg
22
BRUHN 2010, S. 14). Im strategischen Marketing werden daher sowohl die Marketingund Unternehmensziele als auch die Marktsegmentierung festgelegt. Dazu zählt die
Definition der Zielgruppe und ihrer spezifischen Bedürfnisse (vgl. MEFFERT u. a.
2008, S. 14 ff.).
Vor allen Marketingmaßnahmen beginnt der Prozess mit der Definition der Marketingziele. Dabei stellt sich das Unternehmen die Frage: Was und wer soll überreicht
werden (HOFERT 2003, S.14)? Für die Vermarktung der journalistischen Artikel der
Agentur Hafensänger wurde daher festgelegt, an wen die Artikel verkauft und auf welchem Weg sie vertrieben werden sollen. Durch die bereits erwähnte Themeneinschränkung, ergab sich daraus eine Recherche nach der geeigneten Zielgruppe. Diese besteht
vor allem aus Redaktionen und Verlagen von Pferde- und Tierzeitschriften. Aber auch
Tageszeitungen aus Hamburg und Schleswig-Holstein wurde als Zielgruppe
erschlossen, da das Redaktionsteam der Agentur Hafensänger über aktuelle, regionale
Pferdesportveranstaltungen berichtet. Zusätzlich wurden noch Land- und Forstwirtschaftzeitschriften aus Deutschland aufgenommen, da sie die gleiche Zielgruppe wie
das Bauernblatt Schleswig-Holstein ansprechen. Die Ziele der Vermarktungsstrategie
von journalistischen Artikel sind zum einem die Steigerung des Bekanntheitsgrades,
damit potenzielle Kunden um die Existenz der angebotenen Dienstleistungen der
Agentur Hafensänger wissen. Zum anderen sollen gezielte Maßnahmen zur Steigerung
der Kundenzufriedenheit dazu beitragen, sowohl die Stammkundenbindung als auch
letztendlich den gesamten Umsatz der Agentur zu erhöhen. Die Definition der
spezifischen Marketingziele der Agentur Hafensänger ergibt daher eine Mischung aus
ökonomischen und psychologischen Zielen (vgl. BRUHN 2010, S. 26).
Zur Erreichung der inhaltlichen Ziele werden dann Marketingstrategien beschlossen, die den Handlungsrahmen vorgeben sollen. Um die festgelegten Strategien erfolgreich umsetzen zu können, werden operative Marketinginstrumente eingesetzt, die im
Marketing-Mix zusammengefasst werden. Dieser besteht aus der Produkt-, Preis-,
Kommunikations- und Distributionspolitik (vgl. BRUHN 2010, S. 27 f.).
In der Produktpolitik wird das zu vermarktende Produkt definiert. Sie umfasst
sämtliche Entscheidungen zur Gestaltung des Leistungsprogramms (vgl. BRUHN 2009,
S. 28). Die Zielsetzung der Produktpolitik ist die Ausrichtung des Angebotsprogramms an den Bedürfnissen der Zielgruppe, um dadurch einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu generieren (vgl. MEFFERT u. a. 2008, S. 401).
Bei der Agentur Hafensänger besteht das Produktportfolio aus den Fachartikeln
zum Thema Pferde und Haustiere. Die Produkteigenschaften sind somit bereits vorgegeben und nur für eine spezielle Zielgruppe geeignet. Durch die vorhandene Themeneinschränkung, besteht nur die Möglichkeit, sich von der Konkurrenz abzugrenzen, in
dem man die Kunden von den qualitativ hochwertigen Texten und dem besonderen
Fachwissen der Redakteure der Agentur überzeugt. Dies kann beispielsweise durch
den Versand von Probeartikel erfolgen.
Bei der Preispolitik wird festgehalten, was der Kunden für eine Leistung erbringen
muss, um das Produkt des Unternehmens in Anspruch nehmen zu können. Zu den
festgelegten Konditionen zählen sowohl der Preis, als auch Rabatte, Boni und die
Liefer- und Zahlungsbedingungen (vgl. BRUHN 2009, S. 28). Im vorliegenden Fall
wäre die zu erbringende Leistung der Preis für den journalistischen Artikel und dem
dazugehörigen Leistungsprogramm. In Absprache mit der Redaktionsleitung der
23
Kapfer 2013:
Agentur Hafensänger wurde festgelegt, dass die Kosten des Artikels nach dem Zeilenoder Seitenpreismodell des jeweiligen Kunden berechnet wird. Somit werden der Preis
und die Zahlungsbedingung von den Abnehmern definiert. Mit dieser Strategie sollen
potenzielle Auftraggeber gewonnen und von der Leistung der Redakteure überzeugt
werden, um abschließend zum Aufbau einer engen Kundenbindung beizutragen.
Grundsätzlich bestimmt der Markt den Preis und erst eine bestimmte Anzahl an
Stammkunden ermöglicht eine gewisse Selbstbestimmung des Zeilenpreismodells
(vgl. HOFERT 2003, S.146).
Der Fokus für das vorliegende Entwicklungsprojekt wurde vor allem auf die
Distributions- und Kommunikationspolitik gelegt. In der Distributionspolitik wird
definiert, wie die Leistungen eines Unternehmens den Kunden an bestimmten Orten
zu bestimmten Zeiten, in der gewünschten Qualität und in den erforderlichen Menge
verfügbar gemacht werden können (vgl. FROBÖSE 2003). In Bezug auf die Gegebenheiten der Agentur wurde zur Verbesserung der Zugänglichkeit eine umfassende
Ordnerstrukturierung vorgenommen.
Ordnerstrukturierung
Alle Artikel, die für die Pferde- und Haustierseiten des Bauernblatts Schleswig-Holstein verfasst wurden, befinden sich auf dem Server der Agentur. Die Strukturierung
erfolgt dabei nach dem Erscheinungsjahr und der Ausgabennummer des Bauernblatts.
Die jeweiligen Artikel der Ausgabe sind noch einmal in Unterordner gegliedert, die
sowohl den Artikel als auch die dazugehörigen und veröffentlichen Fotos enthalten.
Aufgrund von internen Mitarbeiterwechseln ist diese Struktur allerdings nicht einheitlich. Die Benennung der Unterordner folgt keinem einheitlichen Schema und viele
Ordner enthalten Vor- bzw. Korrekturversionen der veröffentlichten Artikel. Zur
Strukturierung der Artikelordner wurde daher ein Schema entwickelt, das eine bessere
Übersicht garantiert. Die Ordnerstrukturierung soll dabei einfach und selbsterklärend
sein, um auch zukünftigen Beschäftigten die Vermarktung der Artikel zu erleichtern.
Nachdem sich die Autorin einen Überblick über die journalistischen Artikel
verschafft hat, wurden die Ordner zunächst nach größeren Themenbereichen unterteilt.
Dazu wurden die Ordnerbezeichnungen Pferde, Pferderassen, Berufe, Hunde und
Haustiere gewählt. Aufgrund der Vielzahl an Artikeln ist die dargestellte Unterteilung
nicht disjunkt, da dies die Übersichtlichkeit und vor allem die schnelle Auffindung der
Artikel erheblich verschlechtern würde. Es gibt beispielsweise 46 Artikel über die
verschiedenen Pferderassen und 118 Artikel die sich allgemein mit dem Thema Pferd
beschäftigen. In den übergeordneten Themenordnern wurden jeweils entsprechende
Unterordner angelegt, die in einem zusammenfassenden Wort nach dem Artikeltitel
benannt wurden. In diesen Unterordnern wurden dann die jeweiligen Endversionen
der Fachartikel und die dazugehörigen Fotos abgelegt.
Artikelverzeichnis
Neben der Ordnerstrukturierung wurde zusätzlich ein Verzeichnis erstellt, das sowohl
den Agenturmitarbeitern als auch den potenziellen Kunden einen Überblick über die
zu verkaufenden Artikel ermöglichen soll. Da es die Zugänglichkeit zum Produkt
erhöht, ist die Erstellung des Artikelverzeichnisses ebenfalls in die Distributionspolitik
einzuordnen. Auch hier wurde der Fokus auf eine sinnvolle Strukturierung gelegt,
HAW Hamburg
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damit das Verzeichnis selbsterklärend und von zukünftigen Mitarbeitern erweitert
werden kann. In Form einer Excel-Tabelle wurden alle verkaufsfähigen Artikel mit
Erscheinungsjahr und -ausgabe im Bauernblatt Schleswig-Holstein, der Zeichenlänge,
dem vollständigen Artikeltitel, der Angabe des Autors und der Ordnerablage aufgeführt (siehe Bild). Die Angabe der Ordnerbezeichnung soll dabei den Mitarbeitern
eine schnelle Auffindung der Artikel ermöglichen. Da vor allem der Ordner mit der
Bezeichnung »Pferde« eine große Anzahl an Unterordnern enthält, wurden diese noch
einmal mit arabischen Zahlen durchnummeriert. Zur besseren Unterscheidung enthält
das Artikelverzeichnis eine Tabelle für das Überthema Pferde und eine für Haustiere,
um die Zielgruppenfokussierung zu garantieren. Interessierte Kunden bekommen eine
gekürzte Version des Artikelverzeichnisses zugeschickt, die den Artikeltitel, den
Autor und die Zeichenlänge enthält.
Bild 1
Ausschnitt aus
dem Artikelverzeichnis
Kundenakquise
Nach der Ordnerstrukturierung und der Erstellung des Artikelverzeichnisses, begann
der wichtigste Teil der Vermarktung der journalistischen Artikel: die Kundenakquise.
Dafür wurden zuerst Kontaktdaten der festgelegten Zielgruppe recherchiert und in
einer Liste zusammengetragen. Der Aufbau dieses Presseverteilers war Teil der Marketingstrategie, um die Kommunikation mit dem Kunden zu verbessern und vorhandene Kundenbeziehungen zu pflegen. Durch diese Öffentlichkeitsarbeit werden die
journalistischen Artikel direkt beworben. Somit ist die Kundenakquise der Kommunikationspolitik zuzuordnen. Diese umfasst nach der Definition in der Fachliteratur alle
Maßnahmen, die der Kommunikation zwischen Unternehmen und ihren aktuellen und
potenziellen Kunden, Mitarbeitenden und Bezugsgruppe dienen (vgl. BRUHN 2005).
Im Zusammenhang mit der Kommunikationspolitik wurde für die Ansprache der
Kunden eine Form des Direkt- bzw. Dialogmarketings gewählt. Durch die Telefonate
war es möglich, einen persönlichen Kontakt herzustellen und die potenziellen Kunden
zielgruppenspezifisch und direkt anzusprechen. Wenn es möglich war, wurden grundsätzlich die zuständigen Themenredakteure der Zeitschriften angerufen, um sie über
das Serviceangebot der Agentur Hafensänger zu informieren. Zum einem werden dadurch die Redakteure angesprochen, die über das geeignete fachliche Wissen verfügen
und sich mit Pferden bzw. Haustieren auskennen. Zum anderem wird gleichzeitig ein
erster Kontakt mit der Person hergestellt, mit der die Agentur später zusammenarbei-
25
Kapfer 2013:
tet. Da eines der Marketingziele der Agentur, eine hohe Kundenbindung beinhaltet,
sollen durch den Aufbau einer persönlichen Beziehung, vor allem Dauerauftraggeber
gewonnen werden (vgl. HOFERT 2003, S. 194ff.). Bei interessierten Kunden wird nach
dem Telefonat das Artikelverzeichnis und ein Probeartikel verschickt.
Diskussion und Fazit
Durch die kurze Projektlaufzeit sind langfristige Erfolge der Vermarktungsstrategie
noch nicht abzusehen. Dennoch kann festgehalten werden, dass die angewandten
Methoden aus dem Marketingbereich bereits zu dem Verkauf mehrerer Artikel geführt
haben. Zum größten Teil handelt es sich dabei um Fachartikel zum Thema Pferd, die in
namhaften Pferdzeitschriften veröffentlichen wurden. Zusätzlich bekam die Agentur
Hafensänger eine Anfrage eines Schleswig-Holsteiner Zeitungsverlages, regelmäßig
über Pferdesportereignisse in der Region zu berichten. Die Ergebnisse zeigen auf, dass
die Besetzung der Marktnische mit journalistischen Fachartikeln über Pferde- und
Haustierthemen sowohl eine Zielgruppe anspricht als auch ihre Bedürfnisse erfüllt.
Der Fokus bei den Marketingzielen wurde vorrangig auf eine gute und enge Kundenbindung gelegt. Aufgrund der begrenzten Ressourcen an Personal wird dieses Ziel
langfristig nicht eingehalten werden können. Es sind keine Kapazitäten vorhanden, um
sich intensiv um die Kundenbindung zu kümmern. Da es sich um eine Full-ServiceAgentur handelt, ist der Verkauf journalistischer Artikel nur eine von vielen Einnahmequellen, auf die nach Meinung der Autorin langfristig nicht der Fokus gelegt wird.
Literatur
BRUHN 2005
BRUHN, Manfred: Kommunikationspolitik : systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen.
3. überarb. Aufl. München : Vahlen. 2005 (Vahlens Handbücher d. Wirtschafts- u. Sozialwissenschaften)
BRUHN 2010
BRUHN, Manfred: Marketing : Grundlagen für Studium und Praxis. 10., überarb. Aufl. Wiesbaden :
Gabler, 2010
FROBÖSE 2003
FROBÖSE, Michael: Marketing : eine praxisorientierte Einführung mit Fallbeispielen. 2., vollst. überarb.
Aufl. München : Vahlen, 2003
HOFERT 2003
HOFERT, Svenja: Erfolgreich als freier Journalist. Konstanz : UVK Verelagsgesellschaft, 2003 (Reihe
Praktischer Journalismus ; Bd. 53)
LINDE 2009
LINDE, Frank: Ökonomische Besonderheiten von Informationsgütern. In: KEUPER, Frank (Hrsg.) ; NEUMANN, Fritz (Hrsg.): Wissens- und Informationsmanagement : Strategien, Organisation und Prozesse.
Wiesbaden : Gabler, 2009, S. 291–320
MEFFERT u. a. 2008 MEFFERT, Heribert ; BURMANN, Christoph ; KIRCHGEORG, Manfred: Marketing : Grundlagen
marktorientierter Unternehmensführung ; Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele. 10. vollst. überarb.
und erw. Aufl. Wiesbaden : Gabler, 2008 (Meffert-Marketing-Edition)
MEFFErt/Bruhn 2009 MEFFERT, Heribert ; BRUHN, Manfred: Dienstleistungsmarketing : Grundlagen – Konzepte –
Methoden. 6. vollst. neubearb. Aufl. Wiesbaden : Gabler, 2009 (Meffert-Marketing-Edition)
Verena-Elisa Kapfer abgeschlossenes Bachelorstudium Bibliotheks- und Informationsmanagement an der HAW Hamburg; Praxissemester in der Medienrecherche bei news aktuell GmbH absolviert; freiwilliges Praktikum in
der Dokumentationsabteilung von Gruner & Jahr; seit 2011 Masterstudium Informationswissenschaft und –management an der HAW
Hamburg
E-Mail:
HAW Hamburg
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Entwicklung von Web-based Trainings in Wirtschaftsunternehmen – eine Prozessanalyse zur
Ableitung eines idealtypischen Vorgehens
von Alexandra Gather
Kurzfassung Web-based Trainings werden mithilfe sehr ähnlicher Prozessschritte hergestellt: Analyse,
Konzeption, Entwicklung und Bereitstellung. Größtenteils werden externe Dienstleister in
den Prozess eingebunden, insbesondere für Programmierung und Übersetzungen des Webbased Trainings. Die Erstellung dauert bei regulären Trainings von 20 bis 30 Minuten Umfang etwa drei Monate. Eine typische Herausforderung ist der Umgang mit der hohen
Arbeitsbelastung interner Projektbeteiligter, deren Tagesgeschäft eben nicht darin besteht, ein
Web-based Training zu erstellen. Der vorliegende Artikel beruht auf sieben qualitativen
Interviews mit E-Learning Verantwortlichen aus Großunternehmen. Im Idealfall ist das
Thema E-Learning fest in der Firmenpolitik verankert, so dass keine unnötigen internen
Diskussionen über die Notwendigkeit von Web-based Trainings stattfinden. Zudem werden
im idealtypischen Prozess im Vergleich zur vorgefundenen Praxis umfangreiche Zielgruppentests durchgeführt und der Prozess wird detailliert und regelmäßig evaluiert.
Deskriptoren Web-based Training | Prozessanalyse | Wirtschaftsunternehmen | Interviews | Idealtypisches
Vorgehen
Abstract
The development of web-based trainings in companies: a process analysis to
derive an ideal procedure
Companies produce web-based trainings in a very similar process: analysis, conception,
development, deployment. External service providers are mostly responsible for the
programming and the translation of the web-based trainings. The development and the
production of regular trainings with a duration of 20 to 30 minutes takes about three months.
It is a major challenge to handle the high work load that some project members have to cope
with because of the other daily work they have to do. This article is based on seven qualitative interviews with E-Learning coordinators of big companies. In the ideal scenario
E-Learning is part of the company policy, so that there are no unnecessary internal discussions addressing the need of web-based trainings. Furthermore the ideal procedure insures
detailed tests by target groups and regular evaluation.
Keywords
web-based Training | process analysis | companies | ideal procedure | interview
Web-based Trainings (WBTs) spielen in der modernen Wissensgesellschaft eine
bedeutende Rolle und werden vielfach zur Wissensvermittlung und Informationswietergabe genutzt. So setzen über 50 % der 500 erfolgreichsten Unternehmen Deutschlands WBTs als Trainingsmaßnahme ein (vgl. BÖHLER u. a. 2011). Die Vorteile dieser
E-Learning-Technik sind offensichtlich: Nutzer können orts- und zeitunabhängig auf
Trainingsinhalte zugreifen, die zentral verwaltet und aktualisiert werden (vgl. LORENZ
u. a. 2012). Die Literatur gibt allerdings wenig Aufschluss darüber, wie WBTs in
Wirtschaftsunternehmen entstehen. Ziel dieses Forschungsprojektes ist es, einen idealtypischen Prozess zu beschreiben. Dafür werden Informationen über die Erstellungsprozesse in der Praxis benötigt. Sieben international tätige Großunternehmen wurden
mithilfe qualitativer Interviews befragt. Auf dieser Grundlage wurden Gemeinsamkeiten, Unterschiede und typische Herausforderungen in der Prozessgestaltung identi-
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Gather 2013:
fiziert, die als Basis für die Beschreibung eines idealtypischen Vorgehens dienten. Der
Projektauftrag meines Kooperationspartners Christian Dettlaff-Günther (E-Learning
Manager bei der Jungheinrich AG) lautete, Ideen für einen besseren Erstellungsprozess durch eine Befragung international aufgestellter Unternehmen zu ermitteln.
Ein besonderes Augenmerk wurde der Thematik »Übersetzungen« gewidmet, die
internationale Unternehmen vor große Herausforderungen stellt und für meinen
Kooperationspartner von hohem Interesse für seine tägliche Arbeit war.
Begriffe und Hintergrund
E-Learning bezeichnet alle Lernprozesse, bei denen elektronische Medien eingesetzt
werden (Computer, Mobiltelefon, Internet etc.). Ein Web-based Training ist ein Lernprogramm, das über das Web verteilt wird und daher Ortsunabhängigkeit und Flexibilität garantiert (vgl. HESSE 201, WBTIC 2012). Software-Angebote, die die Erstellung
von Web-based Trainings unterstützen und keine Programmierkenntnisse voraussetzen, bezeichnet man als Autorensystem (vgl. LORENZ u. a. 2012, ITWISSEN 2012).
Die Bereitstellung von WBTs kann auf verschiedene Art organisiert werden, etwa
über das Internet, das Intranet, oder über Lernplattformen. Ein Learning Management
System (LMS) ist eine spezielle Lernplattform, in der man verschiedene Inhalte verfügbar machen und Austausch- und Kommunikationsmöglichkeiten zwischen Lehrenden und Lernenden nutzen kann (vgl. HUBER 2004). Zusätzlich bietet ein LMS in der
Regel umfassende Buchungs- und Nachverfolgungsfunktionen der Lernaktivitäten der
Mitarbeiter (vgl. ROBBINS 2002). Besitzt ein LMS außerdem die Möglichkeit, Inhalte
zu erstellen und zusammenzufügen, spricht man von einem Learning Content
Management System (LCMS) (vgl. ISMAIL 2002, ROBBINS 2002). Mit einem LCMS
können also WBTs erstellt und gemanaged werden, mit einem reinen LMS wird ausschließlich das Management der Lernsoftware sichergestellt.
Stand der Forschung
Generell beschäftigt sich wenig Literatur mit dem Prozess zur Erstellung von WBTs,
und falls doch, dann mit Teilaspekten, aber nicht dem ganzheitlichen Prozess (vgl.
KÖCK 2005, LIEPERT 2001, DEAL 2000, STÖCKER 2013). Lehrbücher über WBTs
geben Aufschluss über die groben Schritte, die zur Erstellung eines WBTs nötig sind
(vgl. DEAL 2000, SINCLAIR 2002, KÖCK 2005, ROTHWELL/KAZANAS 2008):
▪ Analyse: Grobanalyse (Bedarf, Kosten versus Nutzen, Voraussetzungen,
Zielgruppe) und Feinanalyse (Inhalt, Lernziele);
▪ Konzeption: Werkzeuge, Inhalts- und Methodenauswahl, Medien & Formate,
Projektplanung, Lerndialoge, Screendesign;
▪ Implementierung: Produktion, Programmierung, Test mit Prototyp;
▪ Pilotphase: Evaluation;
▪ Wartung: Redesign;
▪ Distribution: Verfügbarkeit;
▪ Evaluation: Evaluation in kontinuierlichen Abständen.
GRAY u. a. (2004) und HORTON (2000) beschreiben den Prozess zur Erstellung von
WBTs sehr ähnlich, weisen jedoch darauf hin, dass die einzelnen Phasen sich
überschneiden oder parallel verlaufen. SINCLAIR (2002) identifiziert weitere Rahmenbedingungen, die den Erstellungsprozess beeinflussen:
HAW Hamburg
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▪ technische Einschränkungen (Verfügbarkeit von PCs, Software, Internet usw.);
▪ Zugriffsrechte der zukünftigen Teilnehmer;
▪ Firmenpolitik (Unterstützung des Themas E-Learning);
▪ Know-how der Mitarbeiter, die das WBT erstellen sollen.
International aufgestellte Firmen müssen laut HORTON (2000) ihre WBTs zudem
internationalen Erwartungen anpassen, und zwar nicht nur die Sprache, sondern auch
Symbole, das Verhältnis zwischen Theorie- und Praxisanteilen, Lernstile und Bewertungssysteme. Checklisten für Qualitätskriterien zeigen auf, dass die wichtigsten Faktoren für WBTs die Zielgruppenorientierung, die passende Didaktik, die ansprechende
Aufbereitung der Inhalte, die technischen Voraussetzungen und der Austausch der
Projektbeteiligten sind (vgl. HAMETNER 2006 u. a.; AGENTUR STANDARD 2012).
Der Prozess zur Erstellung von WBTs ist in der Literatur sehr allgemein und eher
theoretisch beschrieben. Die für dieses Projekt durchgeführten Interviews werden
aufzeigen, inwieweit diese in der Theorie genannten Prozessschritte der Praxis der
befragten Unternehmen entsprechen, ob ähnliche Qualitätskriterien wie in der Theorie
angewendet werden, und wie mit der Frage der Internationalisierung der WBTs umgegangen wird.
Methode
Ziel des Projektes ist es, einen verallgemeinerbaren Vorschlag für eine sinnvolle
Prozesskette für die Erstellung von WBTS zu entwickeln. Hierzu greift das Projekt auf
die Theorie der Idealtypen von Max Weber zurück. Ein Idealtypus nach WEBER wird
auf der Grundlage der empirischen Analyse der Realität gebildet (vgl. WEBER 2005,
SCHELTING 1934). Demnach lässt sich allein auf Basis der vorhandenen Forschungsliteratur kein idealtypisches Vorgehen ableiten. Zur weiteren Informationsgewinnung
wurden Leitfaden gestützte Interviews mit Praktikern aus verschiedenen Unternehmen
durchgeführt. Ausgehend von den hierbei erhobenen individuellen Prozessbeschreibungen wird ein Idealtyp einer Prozesskette gebildet. Zu diesem Zweck wurden die
Ergebnisse dieser qualitativen Interviews in Prozessanalysen verwertet. Eine Analyse
ist eine »wertneutrale Untersuchung der IST-Zustände« (FISCHERMANNS 2012,
S. 220); die Prozesse der Befragten wurden zunächst erhoben, und dann in einzelne
Schritte zerlegt und graphisch aufgearbeitet (vgl. POSLUSCHNY 2012, SCHUH 2006).
Methodisch gibt es verschiedene Ansatzpunkte, wie an eine Prozessanalyse herangegangen werden kann (vgl. REINMUTH 2008, POSLUSCHNY 2012). Aufgrund der zeitlichen und personellen Ressourcen beschränkte sich diese Untersuchung auf die Befragung eines zuständigen Mitarbeiters pro Firma. Die folgenden wesentlichen Elemente
einer Prozessanalyse wurden bei den Interviews und der Auswertung berücksichtigt
(vgl. REINMUTH 2008, FISCHERMANNS 2012, POSLUSCHNY 2012):
▪ Steuerung: Zweck, Ziel & Zeitraum des Prozesses;
▪ Organisation: Mitarbeiter, Tätigkeiten, Standorte;
▪ Information: Informationsflüsse;
▪ Kontrolle: Zielerreichung, Kennzahlen.
Diese Kriterien sind in die Entwicklung des Interviewleitfadens eingeflossen. In der
Eisbrecherfrage wurden die Interviewpartner gebeten, sich vorzustellen, dass ein
neues WBT erstellt wird, und frei über den Prozess zu berichten. Die anschließend
besprochenen Themenfelder des Leitfadens waren:
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Gather 2013:
▪ Steuerung/Organisation des Prozesses: Das erste Themenfeld enthält Fragen
nach den Entscheidungswegen, der Mitarbeiterorganisation und der Prozessdauer. Zudem wurde untersucht, wie externe Firmen in den Prozess eingebunden werden.
▪ WBTs: Einstiegsfragen in dieses Themenfeld waren, welche WBTs erstellt
werden und wie Ideen für neue WBTs kanalisiert und ausgewählt werden.
Außerdem ging es hier u. a. um interne Vorgaben, Dokumentationen und die
Werkzeuge, die zur Erstellung von WBTs genutzt werden.
▪ Übersetzung und Lokalisierung: Neben dem Übersetzungsprozess stand die
Anpassung an lokale Besonderheiten im Fokus dieses Themenfeldes.
▪ Abschlussfragen: Die Interviewpartner wurden abschließend gebeten, die Prozesse in Hinblick auf positive und negative Aspekte zu bewerten.
Folgende Kriterien waren für die Wahl der Interviewpartner ausschlaggebend:
▪ Tätigkeit für multinational agierende Firma mit globaler Verteilung (ergibt sich
aus dem Bedarf an vielen Übersetzungen);
▪ Übersetzung der WBTs in mind. vier Sprachen (um einen ähnlichen Aufwand
bei den Interviewpartnern voraussetzen zu können);
▪ Der komplette Ablauf der Erstellung eines WBTs ist dem Interviewpartner
bekannt (um überhaupt hilfreiche Informationen zu erhalten).
Hilfreich für die Akquise der Interviewpartner war, dass ich auf das Kontaktnetzwerk meines Projektbetreuers Christian Dettlaff-Günther zurückgreifen durfte. Ohne
persönliche Kontakte sind Interviewpartner bei großen Unternehmen sehr schwierig
zu finden. Die befragten Unternehmen haben alle einen Firmensitz in Deutschland.
Einige Interviews wurden, um Reisekosten zu sparen, telefonisch durchgeführt.
Durchführung
Sieben Interviews fanden im Oktober und November 2012 statt, vier telefonisch und
drei im direkten Gespräch. Die auf einem gemeinsamen Leitfaden basierenden
Interviews dauerten durchschnittlich eine knappe Stunde. Um einen natürlichen
Gesprächsverlauf zu ermöglichen und den Redefluss der Befragten nicht unnötig zu
unterbrechen, wurde der Leitfaden flexibel gehandhabt. Basierend auf einem Audiomitschnitt wurde der Prozess zur WBT-Erstellung jedes befragten Unternehmens zunächst einzeln analysiert und graphisch dargestellt, bevor die Ergebnisse miteinander
verglichen wurden. Die Antworten der Interviewpartner wurden anonymisiert. Alle
teilnehmenden Firmen gelten nach den Kriterien des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn als Großunternehmen (vgl. IFM BONN 2012). Die nachfolgend dargestellten Ergebnisse basieren auf den Einzelanalysen der Interviews.
Die Aussagen der Ergebnisse beziehen sich zunächst nur auf die befragten
Unternehmen, ermöglichen aber erste Rückschlüsse für ähnliche Unternehmen, da bei
vergleichbaren Unternehmensstrukturen von analogen Anforderungen an WBTs ausgegangen werden kann und sich lediglich die Inhalte stark unterscheiden werden.
Es ist möglich, dass die Befragten ihre Prozesse positiver dargestellt haben, als sie
in Wirklichkeit sind. Da jedoch auch selbstkritische Aussagen getroffen und Probleme
im Prozess nicht versteckt wurden, sind keine groben Verzerrungen zu erwarten. Pro
Unternehmen wurde lediglich ein/e hauptverantwortliche/r Mitarbeiter/in des E-Learning Teams befragt und alle Aussagen spiegeln immer auch die persönliche Meinung
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des Interviewpartners wider. In welchem Maße die auf der Grundlage der Interviews
erzielten Ergebnisse repräsentativ für Großunternehmen sind und sich auf andere
Firmen übertragen lassen, müsste durch eine entsprechend angelegte quantitative
Befragung geklärt werden.
Ergebnisse
Alle Befragten gaben an, dass sich vor allem theoretische Inhalte für ein WBT eignen,
die relativ beständig sind. Es kamen sowohl IT-, Corporate-, Service-, als auch Produkttrainings bei den Unternehmen vor, entweder alleinstehend oder als Vorbereitung
für eine Präsenzschulung. Die wichtigen für die interviewten Unternehmen erhobenen
Prozessphasen ähneln einander sehr:
▪ Vorbereitung/Analysephase: Während der Großteil der Interviewpartner sich
bei der Vorbereitung und Analyse eher auf zu vermittelnde Inhalte konzentriert,
gibt es ein paar Firmen, bei denen die Zielgruppe etwas detaillierter betrachtet
wird.
▪ Konzept: Nur in Einzelfällen entsteht das erste Konzept schon in einem speziellen Tool. Ansonsten werden gängige MS Office-Programme genutzt. Teil-weise
wird das WBT komplett intern konzipiert, häufiger ist jedoch ein Dienstleister
mit eingebunden bzw. übernimmt die gesamte Konzeption und bekommt als
Basis Inhalte und grundlegende Rahmenbedingungen geliefert. Zwischen einem
ersten Konzept und einer überarbeiteten Version ist ein fließender Übergang.
Zwischen Grob- und Feinkonzept wird nicht streng und differenziert unterschieden.
▪ Entwicklung: Üblicherweise wird die Entwicklung des WBTs extern vergeben,
nur in einer der befragten Firmen findet die WBT-Produktion in der Regel
intern statt. In einem anderen Fall werden große Projekte extern und kleine Projekte intern erarbeitet.
▪ Bereitstellung: Inhaltlich und funktionell werden alle WBTs überprüft, bevor
sie bereitgestellt werden. Allerdings sind Evaluierungen durch die Zielgruppe
nur bei zwei der befragten Firmen fester Teil des Entwicklungsprozesses: In
einem Fall findet eine relativ umfangreiche Evaluation durch potentielle Nutzer
vor der Bereitstellung statt; im anderen Fall wird eine Rückmeldung über einen
einfachen Feedbackbogen eingeholt, der freiwillig nach Absolvierung des
WBTs ausgefüllt werden kann. Feste Aktualisierungsrunden existieren bei den
befragten Firmen selten.
Vergleicht man diese Prozessschritte mit denen, die in der Literatur genannt werden, ist auffällig, dass vor allem die Evaluation fehlt und die Konzeptphase verkürzt
ist (kein explizites Feinkonzept oder Drehbuch). Regelmäßige Zielgruppenbefragungen fehlen bei den meisten Interviewpartnern.
Die genutzten Tools zur WBT-Erstellung unterscheiden sich stark bei den
befragten Firmen, grundsätzlich lassen sich vier Kategorien bilden:
▪ Kein spezielles Tool setzen Firmen ein, die fast den kompletten Erstellungsprozess extern vergeben.
▪ Einfache Tools setzen Firmen ein, in denen das Thema E-Learning vergleichsweise jung ist, die meisten von ihnen stehen jedoch kurz davor, komplexere
Tools einzuführen.
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Gather 2013:
▪ Komplexe Tools besaßen drei der befragten Firmen. Diese Tools unterstützen
fast den gesamten Prozess und bieten neben Werkzeugen zur Erstellung auch
Zusatzfunktionen wie etwa eine detaillierte Inhaltsverwaltung oder Übersetzungsmodi. Namentlich genannt wurden die Tools Evolution von CBTL und
Knowledge Worker.
▪ Ein LMS besitzt der Großteil der Interviewpartner, allerdings mit unterschiedlichen Reifegraden (einfache Buchungssysteme gegenüber umfangreichen
Funktionalitäten mit integriertem Content-Tool). Bei den Firmen, die noch kein
LMS nutzen, herrscht ein starker Wunsch nach so einem System, bzw. die
Einführung ist geplant.
Folgende Rahmenbedingungen beeinflussen den Prozess der Übersetzung bei den
befragten Firmen maßgeblich:
▪ Anzahl und Komplexität der Sprachen;
▪ Finanzielle, technische und personelle Ressourcen.
Die befragte Firma mit den wenigsten Sprachversionen übersetzte in vier Sprachen,
diejenige mit den meisten in bis zu dreißig. Aufgrund der Firmensitze ergibt sich ein
hoher Anteil europäischer Sprachversionen, seltener wird in ausgefallene Sprachen
wie Mandarin, indische Sprachen oder Arabisch übersetzt. Grund für vielfältige Übersetzungen ist unter Anderem, dass lokale Mitarbeiter nicht zwingend Englisch können
und die Akzeptanz von WBTs höher ist, wenn sie in der Muttersprache verfügbar sind.
In der Regel werden Übersetzungen von den befragten Firmen extern eingekauft
und intern kontrolliert, aber nur teilweise an das interne Vokabular angepasst, was zu
Lasten der Verständlichkeit für die lokale Zielgruppe geht. Weitere Anpassungen an
unterschiedliche Gegebenheiten finden nicht statt, lediglich in einem Fall werden Bilder an den jeweiligen Markt angepasst. Zwei Firmen produzieren ihre Übersetzungen
intern. In einem Fall war ohnehin eine Übersetzungsabteilung für Produktbeschreibungen vorhanden und konnte somit auch für WBTs genutzt werden, im anderen Fall
wurden intern Mitarbeiter gezielt fortgebildet, da der Anpassungsaufwand bei externen Übersetzungen zu hoch war.
Zu den Prozessmerkmalen, die aus der gesichteten Forschungsiteratur abgeleitet
wurden, kann im Einzelnen bemerkt werden:
▪ Prozesssteuerung: In der betrieblichen Aus- und Weiterbildung spielen WBTs
eine wichtige Rolle für die zeit- und ortsunabhängige Wissensweitergabe (vgl.
Lorenz u. a. 2012). Daher sehen auch die Interviewpartner einen großen Vorteil
von WBTs in den Kosten, die für ansonsten notwendige Präsenzschulungen
gespart werden können, bzw. in der Möglichkeit, Präsenzschulungen durch
WBTs vorzubereiten. Für keine der Firmen stellen WBTs einen Ersatz für die
Methode der Präsenzschulung dar, da es immer Inhalte geben wird, die besser
persönlich und praktisch vermittelt werden. Die durchschnittliche Dauer des
Prozesses der Erstellung beträgt drei Monate. Einfache WBTs können auch in
wenigen Wochen erstellt werden, komplexere mit langen Reviewphasen benötigen ein halbes oder ein ganzes Jahr. Generell entstehen häufig lange Wartezeiten intern, weil die Fachabteilungen, die das WBT prüfen, zu stark durch ihr
Tagesgeschäft ausgelastet sind. Die häufigste genannte Dauer von WBTs beträgt 20 bis 30 Minuten.
HAW Hamburg
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▪ Prozessorganisation: Die Verantwortung für den Bereich E-Learning liegt
größtenteils in den Personal- und Trainingsabteilungen. Einzelne Mitarbeiter
sind häufig als Koordinatoren für den Bereich WBT oder gar für das gesamte
Thema E-Learning zuständig. Inhaltlich tragen Mitarbeiter aus Fachabteilungen
zu neuen WBTs bei. Inwieweit die Koordinatoren als Berater oder als aktive
Projektmitarbeiter benötigt werden, hängt davon ab, wie zentral das Thema im
Unternehmen verankert ist. Pro Jahr werden in den Unternehmen der Interviewpartner sehr unterschiedliche Anzahlen von WBTs hergestellt (1 bis 200). Die
Kosten liegen zwischen 3000 Euro für WBTs mit geringem Animationsgrad
und nur einigen Übersetzungen und 100 000 Euro für außergewöhnlich aufwändige und besondere WBT-Projekte.
▪ Die wichtigsten Informationsflüsse finden zwischen dem Dienstleister, den
E-Learning-Koordinatoren und den Inhaltsverantwortlichen der zuständigen
Fachabteilung statt. Inhalte, didaktische Fragen und Abstimmungen werden
besprochen. In der Zusammenarbeit mit den Dienstleistern gibt es in der Regel
feste Meilensteine, wie etwa Kick-Off, Konzept, Abnahme etc.
▪ Prozesskontrolle: Nur in Einzelfällen werden Lessons Learned nach Abschluss
der WBT-Produktion erstellt, noch seltener werden weitere Kennzahlen wie
etwa die Trainerzufriedenheit mit dem WBT erhoben. Der Großteil der Befragten führt keine Prozesskontrolle durch. Schwierige oder fehlerhafte Prozesselemente sind jedoch allen Interviewpartnern bewusst und Verbesserungen
werden ständig durchgeführt (interne vs. externe Arbeitsanteile, Einsatz von
besseren Tools etc.).
Die jeweilige Firmenstruktur hat einen deutlichen Einfluss auf die Organisation der
E-Learning Verantwortlichkeiten. Eher dezentral aufgestellte Firmen setzen beim Thema E-Learning auf eine stärkere Verteilung der Verantwortlichkeiten als zentralisierte
Firmen. Aufgrund der Internationalität und der vielen Sprachversionen spielen grundsätzlich jedoch die lokalen Abteilungen und Märkte eine wichtige Rolle, zumindest
bei der Kontrolle der entstandenen WBTs. Das Know-How zur Erstellung von WBTs
wird sowohl eingekauft, als auch selbst entwickelt. Einige der befragten Firmen gaben
an, dass das Thema E-Learning strategisch in der eigenen Firmenpolitik verankert ist.
Idealtypisches Vorgehen
Ein idealtypisches Vorgehen dient in Anlehnung an Max Weber als Modell, an dem
sich die Wirklichkeit messen lässt (vgl. WEBER 2005). Ein Idealtypus basiert dabei auf
realen Gegebenheiten, die bewusst ins Ideale gesteigert werden (vgl. SCHELTING
1934). Es handelt sich um ein Gedankenbild, das dazu dient, neue Erkenntnisse zu
gewinnen (vgl. WEBER 2005).
Mithilfe der Literatur und der Ergebnisse aus den qualitativen Interviews wurde ein
idealtypisches Vorgehen für den folgenden Unternehmenstypus abgeleitet:
▪ Es ist eine internationale Firma mit mind. 5000 Mitarbeitern.
▪ Es besteht ein hoher interner Bedarf an WBTs (mind. ein paar Dutzend pro Jahr
von 20- bis 30-minütiger Länge, Produkt-, Corporate und IT-Themen).
▪ Es stehen ausreichend finanzielle, technische und personelle Ressourcen zur
Verfügung.
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Gather 2013:
Die Prozessmerkmale Steuerung, Organisation, Information und Kontrolle bestimmen den idealtypischen Prozess wie folgt:
▪ Steuerung: Ziel des idealen Prozesses sind hochinteraktive, stark an die Bedürfnisse der Zielgruppen angepasste WBTs. Aufgrund der Interviews kann eine
Prozessdauer von etwa drei Monaten für die eigentliche Entwicklung des WBT
angenommen werden. Da der ideale Prozess einige weitere Tätigkeiten umfasst,
die bei den untersuchten Firmen nicht Bestandteil des Prozesses sind, dauert
dieser sicherlich insgesamt noch länger. Der hohe Bedarf an WBTs setzt eine
parallele bzw. sich überschneidende Produktion voraus.
▪ Organisation: Eine zentrale E-Learning Abteilung übernimmt vor allem Beratungs- und Koordinatortätigkeiten. Sie ist für die betriebliche Weiterentwicklung der Aktivitäten verantwortlich. In ihr arbeiten mehrere Mitarbeiter mit
didaktischen, technischen und internationalen Kommunikationskenntnissen,
auch Sprachkenntnisse sind von Vorteil. In der Firmenpolitik ist das Thema ELearning verankert, Betriebsrat und Geschäftsführung werden über neue Entwicklungen und Erfolgskennzahlen informiert. Die interne Kommunikationsabteilung ist in jedes WBT-Projekt involviert, um die begleitende Kommunikationsarbeit zu leisten. Jedes WBT-Projekt muss einmal formal genehmigt
werden, um zu verhindern, dass WBTs ohne entsprechendes Know-How entstehen und später technische Schwierigkeiten auftreten. Zudem werden verschiedene Faktoren geprüft, wie etwa die Eignung der Methode »WBT« für den
zu vermittelnden Inhalt und die Zielgruppe, sowie Kosten- und Zeitaufwand.
Die Inhalte für ein WBT liefert der fachliche Experte, dies kann beispielsweise
der reguläre Präsenztrainer oder ein Produktmanager sein. So ergeben sich
unterschiedliche Projektteams, die jedoch stets von einem Mitarbeiter der
E-Learning-Abteilung unterstützt und beraten werden.
▪ Information: Neben den Regelmeetings der Projektmitarbeiter dienen zusätzlich
Communities of Practice als Multiplikatoren an jedem größeren Standort der
Firma, wie es bei einem Interviewpartner im Ansatz war. Diese Communities
werden über neue Entwicklungen informiert und in die abschließenden Projektmeetings einbezogen, in denen sich die Projektbeteiligten eines erstellten
WBTs über Lessons Learned austauschen. Sie sollen vor Ort beratend und
unterstützend tätig sein.
▪ Kontrolle: Zusätzlich zu den Lessons Learned werden messbare Kennzahlen
erhoben (Art und Umfang des WBTs, Erstellungsdauer, Kosten, Dienstleister,
Anzahl der Reviews und Gründe für Extra-Reviewschleifen, Zufriedenheit der
Projektmitarbeiter mit dem Endprodukt und die Zufriedenheit der Zielgruppe
mit dem WBT). Zudem wird ein Fehlerprotokoll geführt, für das eine einheitliche Vorlage bereitgestellt wird. Mindestens einmal pro Jahr werden alle Daten
ausgewertet und Verbesserungsmöglichkeiten besprochen, bzw. Ursachen für
Probleme identifiziert.
Aus der Sicht der Erstellung läuft der idealtypische Prozess wie folgt ab: Neue
WBTs müssen beantragt werden, wobei das Antragsverfahren kurz und übersichtlich
gehalten ist, um keine Hemmschwelle zu etablieren. Ein Antragsformular zeigt die
wichtigsten Informationen über das WBT-Projekt, damit die E-Learning-Abteilung
nach Dringlichkeit und Umfang bewerten kann, wann und wie das Projekt umgesetzt
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wird. In der Analysephase werden die Zielgruppen und die Lernziele erarbeitet, in der
Konzeption wird nur ein grobes Konzept erstellt, das nach einer Besprechung überarbeitet und zum WBT ausgearbeitet wird. Inhalte und Multimedia-Inhalte müssen
intern zumindest soweit geklärt und dokumentiert werden, dass sie als Grundlage für
die Kommunikation und die Übergabe an einen Dienstleister geeignet sind. Umfangreiche WBTs werden extern, kleinere WBTs intern hergestellt. Auch Ergänzungen und
Aktualisierungen werden von internen Mitarbeitern übernommen. Für alle WBTs gilt:
Das firmeneigene Tool wird in allen Prozessphasen benutzt. Die Entscheidung für ein
bestimmtes Tool hängt davon ab, welchen Fokus die Firma bei der Erstellung hat. Bei
dem Fokus Inhaltsverwaltung spricht Einiges für ein Tool, das alle Inhalte einzeln
verwaltet und so leicht Updates ermöglicht. Dies kommt vor allem für Firmen infrage,
die sehr große Mengen an WBTs produzieren und viele unterschiedliche Inhalte
organisieren und wiederverwenden möchten. Beim Fokus Kurs-/Lernerverwaltung ist
ein LCMS mit gutem Content-Tool die richtige Entscheidung. Dieser Fokus bietet sich
an, wenn der Großteil der Inhalte in der Regel nur einmal verwendet wird und man
nicht in ein Erstellungstool und zusätzlich in ein LMS investieren möchte.
Das fertige WBT wird inhaltlich und funktionell überprüft, sowohl durch den
zuständigen E-Learning-Koordinator, als auch durch die Fachabteilung. Außerdem
findet ein Zielgruppentest statt, der Zufriedenheit und Verständnis der Zielgruppe
evaluiert.
Teile des WBTs können vor der Fertigstellung im laufenden Entwicklungsprozess
bereits einmal getestet werden, um bei Unzulänglichkeiten früh gegensteuern zu können, dies ist besonders bei produktionsaufwändigen Multimedia-Inhalten sinnvoll.
Die hieraus entstehende Masterversion wird schließlich für die Übersetzung
freigegeben. Für eine firmeninterne Übersetzung spricht, dass Anpassungen an das
Firmenvokabular und Qualitätssicherung leichter möglich sind. Im Falle einer Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister wird voraussetzt, dass der Dienstleister
Zugang zum firmeninternen Vokabular hat, um entsprechend hochwertige und
spezifische Übersetzungen erstellen zu können. Die Lokalisierung der Übersetzung
berück-sichtigt mehrere Faktoren:
▪ Bilder,
▪ Begriffe,
▪ Symbole,
▪ Lernkultur (Anteile von Praxis und Theorie, typische Abschlusstests, Grad des
Unterhaltungswerts etc.).
Auch die Übersetzung wird von mehr als einem Augenpaar überprüft. Sprecheraufnahmen erfolgen erst nach dieser letzten Kontrolle. Sobald eine Sprachversion
fertig ist, kann das WBT bereitgestellt werden. Alle betroffenen Abteilungen, die das
WBT absolvieren müssen, werden über die Bereitstellung informiert. CorporateThemen werden zusätzlich über das Intranet und den Firmennewsletter verbreitet.
Zuletzt werden Kennzahlen und Lessons Learned festgehalten, bzw. die während
des Projektes gesammelten Daten aggregiert und ausgewertet. Weiterhin gibt es eine
Abschlussbesprechung des Projektteams, in der u. a. die nächste Aktualisierung vereinbart wird. Die Nutzungszahlen des WBTs werden durch die E-Learning Abteilung
regelmäßig überprüft, um veraltete oder vergessene WBTs frühzeitig zu identifizieren.
Das nachfolgende Schaubild zeigt den Ablauf des idealtypischen Prozesses.
35
Gather 2013:
Fazit
Die sieben Praxisbeispiele stimmen weitgehend bei den generellen Prozessphasen
überein. Unterschiedlich handhaben die
befragten Firmen den Anteil der Arbeit,
den externe Dienstleister übernehmen.
Auch der Detaillierungsgrad der Analyseund Kontrollphase unterscheidet sich. Lediglich drei der befragten Firmen nutzen
bei der Erstellung, Einbindung und Verwaltung von WBTs hochkomplexe Tools.
Firmen mit geringerem Bedarf an WBTs
lassen mehr extern produzieren, als Firmen mit hohem Bedarf – die sich zumindest wünschen, mehr intern produzieren
zu können. Eine typische Herausforderung, der fast alle Interviewpartner
gegenüberstehen, ist die Doppelbelastung
beteiligter Mitarbeiter, durch die interne
Abstimmungen verlangsamt werden.
Übersetzungen schlagen sich vor allem in
Kosten und Zeit nieder und erfordern stets
eine interne Überarbeitung, wenn sie nicht
mit interner Beteiligung entstehen. Basierend auf den Interviews und der Literatur
konnte ein ideales Vorgehen dargestellt
werden, das im Wesentlichen auf folgenden Faktoren beruht:
▪ Das Thema E-Learning ist fest in der
Firmenpolitik verankert und es gibt
eine eigene Abteilung für das Thema.
▪ Die E-Learning Abteilung ist stark
mit anderen Abteilungen vernetzt,
etwa auch durch Communities of
Practice.
▪ Ein hochentwickeltes, vielfältiges
Tool unterstützt den gesamten Prozess.
Meinem Kooperationspartner, Herrn Christian Dettlaff-Günther von der Jungheinrich
AG, danke ich für seine fachliche Unterstützung bei diesem Projekt und die Vermittlung von Kontakten für die durchgeführten
Interviews. Ein herzlicher Dank gilt auch
allen Interviewteilnehmern, die dieses Projekt
möglich gemacht haben.
Bild 1 Prozessablauf des idealen
Prozesses
HAW Hamburg
36
Literatur
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Alexandra Gather
Bachelorstudium Bibliotheks- und Informationsmanagement an der
HAW Hamburg; Auslandssemester an der Hanze University in
Groningen, Niederlande; Masterstudium Informationswissenschaft und
-management an der HAW Hamburg; Forschungs- und Praxisprojekt
»Web-based Trainingsentwicklung in Wirtschaftsunternehmen«
E-Mail:
HAW Hamburg
38
von Josefine Bäßler
Kurzfassung Suchmaschinenmarketing spricht mit Hilfe von Anzeigen relevante Zielgruppen an und führt
Nutzer zielsicher auf die eigene Website. Dabei ist es wichtig, diese Anzeigen kostenoptimiert schalten zu können, um das Kosten-Umsatzverhältnis optimal zu gestalten und somit
die gewünschten Ziele zu erreichen. Conversion-Optimierung bei Google AdWords Kampagnen ist dabei von entscheidender Bedeutung um im Web erfolgreich zu sein. ConversionOptimierung soll dazu beitragen, den Nutzer zu überzeugen, eine Handlung auf der Website
auszuführen. Dabei werden die Webdaten analysiert, die Website nach gängigen UsabilityKriterien betrachtet und das Nutzerverhalten auf der Website untersucht, um Rückschlüsse
für eine optimale Kampagnenstruktur sowie die Seitengestaltung und -struktur vornehmen zu
können. Die vorliegende Arbeit betreibt mittels verschiedener Methoden Conversion-Optimierung an einer Website aus der Automobilbranche und zieht Erkenntnisse für andere Fälle.
Deskriptoren Online-Marketing | Google AdWords | Conversion-Optimierung | Suchmaschinenmarketing |
Suchmaschinenwerbung | Usability-Test | A/B Test | Webanalytics
Abstract
Search Engine Marketing Automotiv
Search engine marketing helps to reach the target group und leads the user to the own website. Therefore it is important to operate ads cost optimized to keep the cost – sales ratio to an
optimum and reach the desired goals. Conversion optimization with Google AdWords campaigns is important to be successful in web business. Conversion optimization shall help to
persuade the user to act on the website. Therefore web data was analysed, the website was
evaluated with established usability criteria and user behaviour was explored to get ideas for
an optimized campaign structure and web design and structure. This paper shows different
conversion optimization methods with an example website from the automobile industry and
extracts findings for other cases.
Keywords
online marketing | Google AdWords | conversion optimization | search engine marketing |
search engine advertising | usability test | A/B testing | web analytics
Ein Unternehmen aus der Automobilbranche will mit Hilfe von Suchmaschinenmarketing den Bekanntheitsgrad seiner Dienstleistungen und des Unternehmens erhöhen, neue Kunden gewinnen und binden sowie online seine Produkte verkaufen und
den Umsatz steigern. Deshalb schaltet es sowohl Anzeigen mit Hilfe von Google
Adwords als auch bei großen Fachportalen und betreibt Maßnahmen zur Suchmaschinenoptimierung um hohe Positionen bei den organischen Suchergebnissen1 zu
erhalten. Ende letzten Jahres wurde zusätzlich zur Unternehmens-Website der OnlineShop freigeschaltet. Die AdWords-Kampagnen werden zunächst auf Klicks und bei
höherer Bekanntheit auf Conversions optimiert. Unter Betrachtung der wichtigsten
Kampagnen-Kennzahlen sowie der Unternehmens- und Shop-Website sollen weitere
Optimierungsmaßnahmen analysiert werden. Ziel der Optimierung ist zum einen ein
1
Suchergebnisse auf der Ergebnisseite, deren Platzierung über einen Algorithmus erfolgt und die nicht durch Geld an
Google oder andere Suchmaschinen beeinflussbar sind.
39
Bäßler 2013:
zufriedenstellendes Kosten/Umsatzverhältnis, denn Online-Marketing verbraucht
einen nicht unbeträchtlichen Anteil des Budgets und muss deshalb besonders effizient
eingesetzt werden, z. B. indem ein Maximum an Conversions erzielt wird. Zum
anderen soll die Shop-Website möglichst hohe Conversion-Raten haben.
Im Rahmen dieses Projekts soll deshalb untersucht werden, welche Schritte zur
Conversion-Optimierung notwendig sind, welche Faktoren die Conversionrate positiv
oder negativ beeinflussen und ob daraus allgemeine Rückschlüsse auf ähnliche Kampagnen gezogen werden können. Die Grundlage der Studie, speziell auf den OnlineShop des Unternehmens bezogen, sind folgende Hypothesen zur ConversionOptimierung, die es zu prüfen gilt:
H1 Da sich ein signifikant hoher Anteil der Nutzer mit mobilen Geräten im
Internet bewegt, lohnt sich eine mobil geschaltete Kampagne, mobile Website
oder App.
H2 Anzeigentexte, in denen konkrete Preise genannt werden, haben eine deutlich
niedrigere Klickrate.
H3 Die Conversiondaten (Conversions, Conversionrate, Kosten pro Conversion)
sind besonders gut, wenn die Anzeigen auf einer der drei Top-Positionen
geschaltet werden.
H4 Da es nur eine mögliche Bezahloption gibt, wird ein signifikant hoher Anteil
der Kaufprozesse auf der Seite »Versand & Zahlung« abgebrochen.
Begriffsdefinitionen
Suchmaschinenmarketing
In Deutschland nutzen 75 Prozent der Bevölkerung privat das Internet um sich auszutauschen, sich zu informieren, etwas zu kaufen u.v.m. (vgl. INITIATIVE D21 2011,
S. 5). Der Anteil der Kauf- und Aktionsanfragen, auch transactional queries genannt,
wird auf 20 bis 36 Prozent aller Suchanfragen bei Suchmaschinen geschätzt (vgl.
BRODER 2002, S. 3f.). Die Suchmaschinen helfen den Nutzern dabei, für sie relevante
Inhalte aufzufinden. Suchmaschinenmarketing (SEM) setzt an dieser Schnittstelle an
und will Produkte und Dienstleistungen dem Interessenten zuführen. Es umfasst zwei
Disziplinen: Suchmaschinenwerbung (SEA) ist die bezahlte Anzeigenschaltung auf
den Suchergebnisseiten (SERP) und auf Partnerseiten. Suchmaschinenoptimierung
(SEO) ist die Optimierung von Webseiten hinsichtlich ihrer Platzierung in den
organischen Suchergebnissen (vgl. KING 2008, S. 15).
Google AdWords
Im Januar 2013 wurden in Deutschland 86,1 Prozent aller Suchanfragen über Google
getätigt, d.h. Google dominiert den Suchmaschinenmarkt (vgl. SEO-UNITED 2013a).
Für den deutschen Markt lohnt es sich deshalb, hauptsächlich Anzeigen mit Hilfe von
Google AdWords, dem Internetwerbeprogramm von Google, auf den Google Suchergebnisseiten zu schalten. Diese Anzeigen können sowohl auf den drei Top-Positionen
oberhalb als auch unterhalb der organischen Ergebnisse, sowie auf der rechten Seite
der Suchergebnisseite erscheinen (siehe Bild 1).
Bei Google AdWords ist es üblich, das Konto in Kampagnen und Anzeigengruppen zu unterteilen, damit eine zielgerichtete, für den Nutzer relevante Anzeigenschaltung möglich ist. In Kampagnen werden Budgetgrenzen, regionale Ausrichtungen,
HAW Hamburg
40
Tag und Uhrzeit der Anzeigenschaltung, Geräteeinstellungen und anderes eingepflegt.
Keywords, Anzeigentexte, maximale CPCs und anderes werden auf Anzeigengruppenebene festgelegt. Keywords dienen dazu, Anzeigen zu schalten, wenn ein
Nutzer eine Suchanfrage durchführt und dieses Keyword oder eine Variation davon
enthalten ist. Sucht ein Nutzer beispielsweise nach »Kennzeichen bestellen« und
dieses Keyword ist in einer Anzeigengruppe aktiv, erscheint auf der Suchergebnis-
Bild 1
Google Suchergebnisseite
(SERP)
seite die entsprechende Anzeige (vgl. GOOGLE 2012a). Bei jedem Auslösen einer
Anzeigenschaltung findet eine Auktion zwischen den Mitbewerbern statt. An welcher
Position die Anzeige geschaltet wird, wird durch die nachfolgenden Faktoren
bestimmt: den selbst festgelegten maximalen CPC2, d.h. die Kosten, die man bereit ist
maximal für einen Klick zu bezahlen. Außerdem der Qualitätsfaktor des Keywords,
der sich aus folgenden Faktoren berechnet: die Klickrate3, die Relevanz des Anzeigentextes, die Kontoleistung, die Zielseitenqualität und weitere öffentlich nicht bekannte
Faktoren (vgl. GOOGLE 2012b). Optimal im Sinne der Sichtbarkeit ist es, wenn die
Anzeige auf einer von drei Top-Positionen geschaltet wird, da die Nutzer in der Regel
nur sehr wenige Suchergebnisse betrachten, die meist in der oberen Hälfte der
Suchergebnisseite zu finden sind (vgl. JANSEN/SPINK 2006). Um die Kampagnen
zielgerecht steuern zu können, gibt es verschiedene Optimierungsmethoden: Klick-,
Conversion- oder Kosten/Umsatzverhältnis Optimierung. Jede dieser Methoden stellt
entsprechende Kennzahlen in den Vordergrund und verfolgt andere Ziele, z. B. sollen
mit Hilfe der Klickoptimierung möglichst viele Klicks erzielt und viel Traffic
generiert werden.
2
CPC (Cost-per-Click) – Betrag, den ein Klick auf die Anzeige für den Werbetreibenden kostet
3
CTR (Click-through-Rate) – Klicks/Impressionen (Anzeigenansichten)
41
Bäßler 2013:
Google Analytics
Um AdWords Kampagnen und Webseiten optimieren zu können, ist es essentiell,
Klickdaten zu analysieren. Dies ist unter anderem mit dem Webtracking Tool Google
Analytics, das auch ohne Verknüpfung mit Google AdWords einsetzbar ist, möglich.
Es misst mit Hilfe eines Tracking-Codes, der auf der Website eingebettet ist, wie
Nutzer die Website verwenden, welche Aktion sie ausführen, woher sie kommen, wie
oft sie die Seite besuchen und vieles mehr (vgl. GOOGLE 2013a). Außerdem kann
gemessen werden, über welche Anzeigen und Keywords ein Nutzer auf die Website
gelangt ist und welche Aktion er im Anschluss ausgeführt hat.
Conversion-Optimierung
Ein Nutzer verfolgt auf einer Website immer ein bestimmtes Ziel. Im SEM bezeichnet
eine Conversion eine erwünschte Aktion eines Nutzers auf einer Website, beispielsweise den Kauf eines Produkts, die Bestellung eines Newsletters, eine Informationssuche, die Kontaktaufnahme u. v. m. (vgl. GOOGLE 2013b). Diese Handlungen werden
mit Hilfe von AdWords und Analytics aufgezeichnet. Conversion-Optimierung für
AdWords und für Webseiten gestaltet sich unterschiedlich. In AdWords werden
Conversions gezählt, die mit Hilfe der geschalteten Anzeigen stattgefunden haben.
Aufgrund dieser Daten werden Optimierungen an den Kampagnen vorgenommen. Bei
der Conversion-Optimierung für Websites wird ermittelt, wie die Nutzer die Website
benutzen und an welchen Stellen die Abbruchraten sehr hoch sind. Daraufhin werden
Layout oder bestimmte Elemente getestet und entsprechend angepasst.
Bei AdWords gibt die Conversion-Rate4 an, wie viele Besucher tatsächlich zu Käufern, Bestellern oder Interessenten wurden. Anhand dieser Rate wird die Wirksamkeit
der bisherigen Werbemaßnahmen ermittelt. Dies ist relevant, um die Wertschöpfung
einer Website, den sogenannten Return-on-Investment (ROI) zu steigern. Eine weitere
wichtige Kennzahl sind die Kosten pro Conversion. Diese geben an, wie viel Geld für
eine Conversion ausgegeben wurde.
Es gibt zahlreiche Faktoren die die Conversion-Bereitschaft beeinflussen, beispielsweise die Websitegestaltung und Zielseitenqualität, die Online-Marketing
Maßnahmen, soziale Netzwerke und die Markenpositionierung (vgl. EPROFESSIONAL
2011). Somit muss die Conversion-Optimierung von mehreren Seiten vorgenommen
werden, um möglichst viele Einflussfaktoren optimieren und Barrieren identifizieren
zu können.
Website Usability
Die Usability (Nutzerfreundlichkeit) der Website hat einen großen Einfluss auf die
Aktion und Reaktion des Nutzers. Ist die Webseite nicht ansprechend aufgebaut und
gestaltet, ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Nutzer die Seite ohne eine Interaktion
verlässt und nicht zurückkehrt, sehr hoch. Darauf weisen schlechte Conversion-Raten
hin. Deshalb sollten Webseiten möglichst nutzerfreundlich und effizient gestaltet sein.
Mit Hilfe verschiedener empirischer Methoden lässt sich klären, wieso sich Nutzer auf
Webseiten auf eine bestimmte Art und Weise verhalten.
4
Conversionrate AdWords – Conversions/Gesamtanzahl der Klicks, bei Webseiten: Conversions/Gesamtanzahl der Besucher
HAW Hamburg
42
Mit dem Beginn des E-Commerce im Internet mussten messbare Kennzahlen und
Methoden entwickelt werden um die neu entstandenen Werbemaßnahmen analysieren
und optimieren zu können. Somit gibt es zum Thema Suchmaschinenmarketing und
Conversion-Optimierung seit Beginn der kommerziellen Internetnutzung Mitte der
neunziger Jahre viele Veröffentlichungen. Allerdings ist es ein schnelllebiges Themengebiet, bei dem sehr oft Änderungen und Neuerungen auftreten. Viele Veröffentlichungen beschäftigen sich damit, wie Conversion-Optimierung mit Hilfe von
Website-Tests verbessert betrieben werden kann (vgl. KING 2008; REESE/SCHMEIßER
2009; SALEH/SHUKAIRY 2010).
KING (2008) gibt z. B. an, welche Faktoren auf Webseiten die Conversion-Raten
besonders beeinflussen, um Beispiel Websitedesign, Logo, Navigation, Slogans, Überschriften, Buttons mit einer Aufforderung (Call-to-Action). REESE/SCHMEIßER (2009)
erläutern, warum auch Formulare und Bestellprozesse überprüft und getestet werden
müssen. Im Rahmen der Studie wurden viele Fallbeispiele mit Hilfe verschiedener
Usability-Tests durchgeführt, z. B. User Experience Tests, Eyetracking und Remote
Testing. Weiterhin haben REESE (2009) und CLIFTON (2012) viele Varianten zur
Analyse und Umsatzsteigerung vorgestellt und dabei viele Best-Practice-Beispiele
genannt.
SALEH/SHUKAIRY (2010) beschreiben in ihrem Buch konkrete Case-studies, bei
denen sie die Conversion-Rate mit Hilfe von Personas, Analyse von Nutzerängsten
und conversion funnel5 teilweise um 30 Prozent steigern konnte. KRÜGER (2011)
erklärt in seinem Buch viele mögliche Tests, z. B. den A/B-Test, und gibt konkrete
Testideen für die eigene Website. Außerdem stellt er Case-Studies vor, an denen man
den Aufbau und den Ablauf von Conversion-Optimierung sieht. MORYS (2012)
erklärt, was man von der Konkurrenz lernen kann und welche Kaufbarrieren es gibt
und wie man diese abbauen kann.
Vier Faktoren, die auf die Effizienz von bezahlten Anzeigen Einfluss nehmen, sind
die ausgewählten und ausgeschlossenen Keywords, die Keyword-Gebote, die Anzeigentexte sowie die Landing Pages (vgl. RUTZ/BUCKLIN 2007, S. 2). Die Landing
Pages müssen optimal gestaltet sein, da schon ein erster Eindruck von 50 Millisekunden ausreicht, um eine Website beurteilen zu können (vgl. LINDGAARD u. a. 2006).
Studiendesign
Zunächst werden relevante Kampagnenfaktoren analysiert, um herauszufinden, wo,
wann und wie die Anzeigenschaltung erfolgen soll. Um im Anschluss ConversionOptimierung für den Online-Shop zu betreiben, sollten sowohl Off- als auch OnsiteAnsätze einbezogen werden. Offsite bezieht sich auf die Werbemittelgestaltung mittels AdWords, Onsite auf das Testing der Website, insbesondere der Landing Pages
(vgl. EPROFESSIONAL 2011, S. 17). Eine Kombination aus qualitativen und quantitativen Methoden ist sinnvoll, um möglichst viele Einflussfaktoren ausfindig zu machen
und die statistisch gewonnenen Daten mit qualitativen Aussagen belegen zu können.
Der erste quantitative Teil der Studie besteht deshalb aus der Webanalyse mittels
Google Analytics. Diese Analyse dient dazu, herauszufinden, wie sich die Nutzer auf
5
Prozess-Darstellung der vorbereitenden Schritte bis zur Conversion (siehe Ergebnisse).
43
Bäßler 2013:
der Website verhalten. Dabei werden verschiedene Kennzahlen, insbesondere die
Absprungraten, Klick- und Conversion-Raten sowie anonymisierte Besucherdaten
betrachtet.
Anschließend wird eine Konkurrenzanalyse mittels der Google-Suche durchgeführt, um herauszufinden, welche Mitbewerber es gibt, wie intensiv diese werben und
mit welchen Texten, um Anregungen und Ideen für eigene Anzeigentexte zu erhalten.
Zusätzlich werden bei der AdWords Kampagnen-Performanceoptimierung bestimmte
Kennzahlen betrachtet, z. B. A/B beziehungsweise multivariate Tests der Anzeigentexte. Dies sind Tests mit genau zwei (A/B-Test) oder mehreren Varianten (multivariater Test) (vgl. QUIRMBACH 2012, S. 121–123). In diesem Fall werden
verschiedene Anzeigentexte online geschaltet und die Texte, die entsprechend der
Zieloptimierung eine schlechtere Conversion-Rate, Klickrate oder ein schlechtes
Kosten-Umsatzverhältnis aufweisen, werden pausiert. Der bessere Anzeigentext wird
variiert und erneut getestet.
Da die Conversions als Ziele definiert wurden, kann mit Hilfe von ConversionPfaden (funnel) analysiert werden, an welchen Stellen die Nutzer aussteigen. Im
besten Fall hat ein Nutzer keine Ausstiegsimpulse und durchläuft den gesamten Prozess bis zum Kauf, der Registrierung, der Suche oder anderen Aktionen. Diese Pfade
werden für die einzelnen Ziele untersucht. Dabei sind die einzelnen Schritte und Daten
bis zum Zielabschluss mittels einer Trichtervisualisierung abrufbar, die im Vorfeld
eingerichtet wurde.
Außerdem werden sogenannte Clickmaps analysiert. Diese visualisieren den Prozentsatz an der Gesamtzahl aller Klicks in den Regionen auf der Website. Dadurch
wird sichtbar, welche Links und Buttons häufig geklickt oder übersehen werden. Die
Anpassung und Optimierung der Kampagnen ist ein kontinuierlicher Prozess, der
regelmäßig stattfindet und erst abgeschlossen ist, wenn die Kampagne pausiert oder
gelöscht wird. Da es sich um eine nicht abgeschlossene Kampagne handelt, kann nur
ein Zwischenergebnis präsentiert werden, welches jedoch Rückschlüsse auf ähnliche
Kampagnen und die Optimierung der bestehenden Kampagnen zulässt.
Der zweite qualitative Teil der Studie besteht aus einer Usability-Studie der Shopund der Hauptwebsite. Dabei werden insbesondere die Landing Pages getestet. Damit
soll beantwortet werden, warum sich die Nutzer auf der Website so verhalten, wie sie
es tun. In diesem Fall kann aufgrund geringer Klickdaten, was eine zu lange Testphase
impliziert, kein A/B Test der Landing Pages vorgenommen werden. Deshalb wird auf
die Methoden heuristische Evaluation, Cognitive Walkthrough sowie Usability-Tests
zurückgegriffen. Dabei wird die Website nach den gängigen Web-Usability-Kriterien
untersucht.
Die heuristische Evaluation ist eine Methode um die Gebrauchstauglichkeit einer
Website zu begutachten. Anhand von bewährten Web-Usability-Kriterien, den so
genannten Heuristiken, wird die Website überprüft (vgl. NIELSEN 2005).
Ein Cognitive Walkthrough ist ein Test, der kognitive Barrieren identifizieren und
beheben soll. Somit kann untersucht werden, wie leicht es für den Nutzer ist, auf der
Website eine bestimmte Aufgabe zu erledigen (vgl. REESE/SCHMEIßER 2009, S. 296).
Wenn sich die Nutzer z. B. lange auf die Navigation fokussieren anstatt schnell die
Informationen zu finden, die sie benötigen, wurde die Navigation zu kompliziert
gestaltet.
HAW Hamburg
44
Anschließend werden fünf Usability-Tests mit Testpersonen6 und mit Hilfe einer
mobilen Software durchgeführt um weitere Erkenntnisse zu gewinnen (vgl. QUIRMBACH 2012, S. 106–109). Dabei werden den Testpersonen verschiedene Use Cases,
das heißt Szenarien, präsentiert, die typischen Kundenanfragen entsprechen und die
sie ausführen und bewerten sollten. Die Nutzer sollten dabei stets ihre Eindrücke bei
der Bedienung der Website äußern indem sie die sogenannte Think Aloud Methode
angewendet haben.
Ergebnisse
Die Ergebnisse der Studie werden separat für die einzelnen Teilstudien dargelegt. Die
Handlungsempfehlungen ergeben sich dabei aus der Gesamtheit der Studienteile.
Entwicklung einer Kampagnen-Strategie für den Shop
Die Anzeigenschaltung erfolgt deutschlandweit 24 Stunden täglich. Dabei sollen insbesondere die Auto-Kennzeichen beworben werden, da dies das Hauptprodukt im
Webshop darstellt. Die Kampagnen wurden aufgeteilt in verschiedene Kennzeichen
und weitere Produkte. Dabei wurden sowohl die Kennzeichen mit Ort als auch ohne
verbunden und relevante Keywords identifiziert. Es werden zusätzlich Kampagnen in
bestimmten Regionen, z. B. Berlin, geschaltet, um die Anzeigentexte individuell
anpassen zu können. Die Werbemittel werden in diesem Fall hauptsächlich genutzt,
um Conversions zu generieren und relevanten Traffic auf die Webseite zu bringen.
Die AdWords Kampagnen haben jedoch niedrige Conversion-Raten.
Analyse der Traffic-Daten
Der Untersuchungszeitraum für die Datenanalyse mittels Google Analytics war
November 2012. Um eine Verfälschung der Daten auszuschließen, wurden die
unternehmenseigenen IP-Adressen herausgefiltert.
Insgesamt hatte die Website 36 332 Besucher, von denen 11 768 über AdWords
und 11 331 Besucher über die organische Suche auf die Website gelangt sind. Die
restlichen 13 233 Besucher kamen direkt oder über andere Quellen auf die Webseite.
Dies entspricht 392,26 (AdWords) und 377,7 (organische Suche) Besuchern pro Tag.
9,01 % dieser Nutzer benutzen ein Mobiltelefon, um sich die Seite anzusehen. Dieser
Wert wird steigen, da ein immer größerer Anteil der Bevölkerung Mobiltelefone nutzt,
um im Internet zu surfen. 95,66% der Nutzer kommen aus Deutschland, 0,44 % aus
Österreich und 0,3 % aus der Schweiz. In Deutschland kommen die meisten Besucher
aus Nordrhein-Westphalen (21,06 %), Bayern (14,45 %) und Baden-Württemberg
(13,18 %). Insbesondere aus vier Städten wird die Website besonders oft besucht:
Hamburg (7,8 %), Berlin (7,65 %), München (5,66 %) und Bad Doberan (4,9 %),
wobei nicht abschließend geklärt werden konnte, wie der hohe Anteil von Bad Doberan zustande kommt. Möglicherweise steht dort ein Provider. Die durchschnittliche
Ladezeit der Website beträgt 2,5 Sekunden. Die Shop-Website lädt deutlich mit 4,13
Sekunden deutlich länger, was den Nutzer verunsichern könnte, da er schnelle
Ladezeiten gewohnt ist.
6
drei Männer, zwei Frauen; zwischen 24 bis 53 Jahren
45
Bäßler 2013:
Die Conversion-Rate der Shop-Kampagnen für den gesamten Zeitraum seit dem
Livegang des Shops im November 2012 liegt bei 0,28 %, die Kosten pro Conversion
liegen bei circa fünf Euro, was bereits gut ist, wenn man bedenkt, dass der
Warenkorbwert bei durchschnittlich 45,13 Euro liegt. Allerdings werden insgesamt zu
wenige Conversions generiert, sodass diese Daten noch nicht aussagekräftig sind. Die
durchschnittliche Klickrate liegt bei 2,59 %, was noch gesteigert werden kann. Einen
Überblick über die erfolgten Klicks und Conversions gibt das nachfolgende Diagramm
in Bild 2.
Bild 2
Klicks und
Conversions zu
Haupt-Website
und Shop über
AdWords
Aus diesen Daten ergeben sich folgende Schlüsse, um die Kampagnen noch weiter
zu verfeinern und somit besser auf die Nutzergruppen abzustimmen: Da fast jeder
zehnte Nutzer über ein mobiles Endgerät auf die Seite zugreift, bietet es sich an, eine
mobile Website und eine Kampagne für Mobilgeräte zu erstellen. Zusätzlich können
weitere Kampagnen mit regionaler Ausrichtung erstellt werden, aufgrund derer viele
Besucher auf die Website gelangen.
Konkurrenzanalyse
Insbesondere sechs mitbietende Unternehmen konnten identifiziert werden. Viele
andere Unternehmen nennen Preise für Schilder aller Art, die das Unternehmen jedoch
nicht anbietet. Es kann außerdem festgestellt werden, dass der größte Konkurrent
keine Anzeigen schaltet und somit bei bezahlten Anzeigen nicht konkurriert.
In vielen Anzeigentexten werden Versandkosten genannt. Dies könnte in die
Anzeigentexte aufgenommen werden, zumal einige Produkte versandkostenfrei angeboten werden. Einige Begriffe werden in den Anzeigentexten sehr häufig verwendet,
z. B. »DIN, bundesweit, günstig, schnell, Blitzversand, Paypal Zahlung«. Teilweise
wurden diese Begriffe bereits in die Anzeigentexte eingearbeitet, andere könnten noch
aufgenommen werden.
Die Sitelinks, welche unterhalb der angezeigten URL innerhalb der drei TopAnzeigen zu sehen sind, sollten noch spezifischer gestaltet werden. Insbesondere sich
gut verkaufende Sonderkennzeichen, z. B. Euro-, Saison-, Motorradkennzeichen
sowie schneller Versand sollten in die Site-links aufgenommen werden, um Kunden
auf relevante Unterseiten zu führen. Außerdem wurden die Top-Landing Pages
identifiziert (Wunschkennzeichen, Kfz-Ummeldung, Kfz-Zulassung), die bereits als
Sitelinks angegeben werden, da diese das größte Interesse bei der Kundschaft wecken.
HAW Hamburg
46
Viele Anzeigen haben zusätzlich eine Punkte (Sterne)-Bewertung. Diese erhält
man, wenn Nutzer und Kunden auf Partnerseiten der Google-Produktsuche oder bei
Drittanbieter-Portalen mindestens 30 Bewertungen zum Online-Shop abgegeben und
diese mit durchschnittlich vier Punkten bewertet haben. Bisher hat das Unternehmen
in den letzten zwölf Monaten drei Bewertungen mit durchschnittlich fünf Sternen
erhalten. Um weitere Bewertungen zu forcieren, wird empfohlen, bei BestellAbschluss auf der Danke-Seite auf die Möglichkeit zur Bewertung hinzuweisen oder
zu verlinken. Zusätzlich könnte in der Bestellbestätigungs-Email, im Newsletter und
auf der Website darauf aufmerksam gemacht werden.
A/B Tests der Anzeigentexte
Die Anzeigentexte werden regelmäßig und fortlaufend per A/B oder multivariaten
Tests getestet und gegebenenfalls pausiert, variiert und angepasst. Die unten
genannten Daten beziehen sich auf den Zeitraum 1.09.2012 bis 31.01.2013 und sind
Durchschnittswerte, wodurch Ungenauigkeiten zu Stande kommen können. Es wurden
nur Anzeigentexte betrachtet, die auch Conversions generiert haben.
Generell lässt sich feststellen, dass es keine signifikanten Unterschiede bei der
Conversion-Rate der dynamischen Anzeigentexte gibt. Dabei wird das vom Nutzer
gesuchte Keyword dynamisch übergeben, d.h. bei einer Suchanfrage nach
„Autokennzeichen bestellen“ wird das Keyword aufgegriffen und erscheint im
Anzeigentitel oder –text. Somit hat der Nutzer das Gefühl, genau das zu finden, was er
sucht. Anzeigentexte mit einer Keyword-Insertation im Titel oder Anzeigentext haben
zwar eine geringere Klickrate und weniger Conversions erzielt, sind jedoch auch nicht
in allen Anzeigentexten implementiert (siehe Tabelle 1).
Tabelle 1
Kennzahlenvergleich von
Anzeigentexten
mit und ohne
dynamische
KeywordÜbergabe
Kennzahlen
durchschn. CTR
Conversion
durchschn. Conv.-Rate
Kosten/Conversion insg.
Anzeigen mit dynamischer
Keyword-Übergabe
Anzeigen ohne dynamische
Keyword-Übergabe
18,52 %
33,82 %
100
200
54,75 %
58,74 %
0,78
0,74
Die konkreten Preisangaben werden häufig in Anzeigentexten genannt, wenn es
sich um spezielle Sonderangebote handelte, z. B. »30 statt 60 Euro Servicegebühr«.
Dennoch ist zu sehen, dass die Texte, die konkrete Preisangaben enthalten, besser
laufen als ohne Preisangaben, denn sie haben höhere Conversion-Raten und geringere
Kosten pro Conversion (siehe Tabelle 2).
Kennzahlen
Tabelle 2
Anzeigentexten
mit und ohne
konkrete
Preisangaben
durchschn. CTR
Conversion
Anzeigen mit konkreten
Preisangaben
Anzeigen ohne konkrete
Preisangaben
28,26 %
26,67 %
148
152
62,67 %
55,9 %
0,40
1,04
47
Bäßler 2013:
Texte, die eingebaute Incentives beinhalten, z.B. „Expressversand innerhalb von 24
Stunden“, haben schlechtere Conversion-Raten (siehe Tabelle 3). Allerdings sind dies
teilweise Spezialangebote, die nicht permanent verfügbar sind und bislang noch nicht
in allen Anzeigengruppen implementiert sind.
Kennzahlen
Tabelle 3
Anzeigentexten
mit und ohne
ExpressVersandangaben
Anzeigen mit ExpressVersandangaben
durchschn. CTR
Conversion
Anzeigen ohne ExpressVersandangaben
6,2 %
34,34 %
16
284
23,63 %
62,7 %
2,81
0,58
Weiterhin lässt sich feststellen, dass die Position der Anzeigentexte eine wichtige
Rolle spielt. Die Anzeigentexte, die Conversions generiert haben, werden
durchschnittlich auf den Positionen 1,8 gezeigt, Anzeigentexte ohne Conversions nur
auf der durchschnittlichen Position von 2,3. Die Anzeigen des gesamten Kontos
werden durchschnittlich auf der Position 3,3 gezeigt. In diesem Fall kann festgestellt
werden, dass je höher die Anzeigen platziert werden können, desto mehr Conversions
können generiert werden, desto höher sind die Klick- und Conversion-Raten (siehe
Tabelle 4).
Tabelle 4
Anzeigentextpositionen, die
Conversions
generiert haben
Kennzahlen
Anzeigen auf Position 1 – 3,4
durchschn. CTR
Conversion
Anzeigen auf Positionen > 3,4
35,61 %
10,07 %
268
32
64,44 %
29,07 %
0,5
2,34
Conversionpfade (Funnel)
Die einzelnen Conversion-Schritte beider Websites wurden für den Zeitraum
1.09.2012 bis 31.01.2013 untersucht. Das Newsletter-Formular wurde 222 Mal
aufgerufen, 200 Besucher sind jedoch abgesprungen. Ein möglicher Grund dafür kann
darin bestehen, dass der Nutzer fünf Pflichtfelder ausfüllen muss. Auch die Testpersonen im Usability-Test haben bemängelt, dass das Formular zu viele Felder
enthält. Andere Absprunggründe könnten sein, dass die Nutzer es sich anders überlegt
haben, andere Informationen gesucht haben, usw.
Die Filialsuche wurde 19 765 Mal aufgerufen, allerdings gab es bereits nach dem
ersten Aufruf 14 450 Abbrüche. Dabei kam die Frage auf, ob die Suche, die aus drei
Schritten besteht, möglicherweise zu komplex gestaltet ist, da der Nutzer nur eine
Suchmaske aus einem Feld und der resultierenden Antwort gewohnt ist.
Bei jedem (Bestell-)Schritt eines Kennzeichens im Shop gab es viele Abbrüche
(siehe Bild 3). Es haben 139 Nutzer den Warenkorb aufgerufen, aber nur 59 Nutzer
sind weiter zur Kasse gegangen. Die anderen 80 Nutzer haben entweder weiter eingekauft (32), sich andere Seiten angesehen (6), die Website verlassen (20) oder nicht
HAW Hamburg
48
Bild 3
Zieltrichter für
die Kennzeichen-ShopBestellung
erfasste Aktionen durchgeführt
(22). Messfehler in diesem Diagramm können zu Stande kommen, wenn Nutzer direkt in einen
dieser Schritte einsteigen, wie
z. B. bei Schritt »Zur Kasse gegangen«. 100 Nutzer sind direkt
dort eingestiegen. Insbesondere
bei dem Aufruf »Zur Kasse
gehen« (69,2 %) sowie bei der
Versandkostenabfrage
(33,9 %)
haben viele Nutzer den Prozess
abgebrochen und haben so die
Absprungrate erhöht. Ein Grund
dafür sind möglicherweise die eingeschränkten Bezahlmöglichkeiten, denn zum Zeitpunkt der Messung ist Paypal die einzige Zahlungsoption. Dies
wurde nach Analyse der Trichterdaten behoben, die Zahlung ist nun auch per
Rechnung möglich. Der Bestellprozess sollte nicht mehr als vier Schritte haben, da
sonst der Conversion-Trichter zu lang ist und die Kunden aufgrund eines zu langen
Bestellprozesses abspringen (vgl. EPROFESSIONAL, S. 13). Insgesamt haben nur
11,7 % der Nutzer, die in den Prozess eingestiegen sind, diesen auch abgeschlossen.
Clickmaps der Landing Pages
Google Analytics bietet eine In-Page-Analyse an, bei der der Prozentsatz der
Gesamtzahl an Klicks auf der Website angezeigt wird. Damit lässt sich feststellen,
welche Navigationselemente besonders sichtbar und ansprechend sind und deshalb
eher wahrgenommen werden. Die Daten beziehen sich auf den Zeitraum November
2012. Auf der Shop-Website klicken 12 % der Besucher auf den Link »Zubehör«, 7 %
auf »Kennzeichenrahmen« und nur 3,4 % auf »Kennzeichen«. Dies bedeutet, dass das
Kerngeschäft, der Kennzeichenverkauf, bislang noch nicht angenommen wurde. Auf
der Hauptwebseite kann man sehen, dass der Link zum Onlineshop bislang nicht
angeklickt wurde. Das Bewusstsein, dass der neue Shop existiert, ist somit noch nicht
bei den Besuchern angekommen, obwohl der Link prominent platziert und auffällig
gestaltet ist. Empfehlenswert ist eine zusätzliche Handlungsaufforderung wie z. B.
»Hier zum Onlineshop« oder »Im Onlineshop bestellen« auszuprobieren. Zusätzlich
verstärken vertrauensbildende Symbole wie z. B. ein »Trusted Online Shop«-Zertifikat die Kundenbildung und den Vertrauensaufbau, denn dies ist das zweitwichtigste
Kriterium für eine Kaufentscheidung (vgl. ERNST & YOUNG 2011).
Heuristische Evaluation, Cognitive Walkthrough und Usability-Tests
Zunächst wurden sowohl für die Unternehmenswebsite als auch für den Shop eine
heuristische Evaluation und ein Cognitive Walkthrough durchgeführt. Dabei konnte
festgestellt werden, dass sowohl die Unternehmens- als auch die Shop-Website keine
gravierenden Mängel sondern lediglich mittlere und kosmetische Probleme aufweisen,
die leicht zu beheben sind. Im anschließenden Usability-Test haben sich alle Teil-
49
Bäßler 2013:
nehmer durchweg positiv zur Struktur und Übersicht der Website geäußert und
empfanden diese als ansprechend und seriös. Mehrere Teilnehmer merkten an, dass
auf der Hauptwebsite sehr viel Text zu finden ist, dieser jedoch geordnet und strukturiert dargestellt wird. Zusammenfassend lassen sich folgende Defizite identifizieren:
Startwebsite des Unternehmens
1. Bei der Site-internen Suche auf der Hauptwebsite steht der Begriff »Suche«
automatisch im Suchfeld und muss per Hand gelöscht werden und bietet
außerdem keine Auto-Complete Funktion. Ein Änderungsvorschlag ist, bei dem
Drücken der Enter-Taste die Suche auszulösen.
2. Die Filial-Suche erfolgt in drei Schritten, was ein Grund dafür sein könnte, dass
sie in 67,4 % der Fälle abgebrochen wird. Der einführende Text ist zu lang und
wird von den Nutzern nicht gelesen. Die Detailansicht zeigt keine Öffnungszeiten; diese erscheinen erst, wenn man auf die entsprechende Stelle klickt. Dies
könnte man mit Hilfe eines Mouse-Overs gestalten. Insgesamt sind es zu viele
Schritte und Klicks, welche einen hohen kognitiven Aufwand des Nutzers
erfordern, um schnell die gewünschte Stelle zu finden. Des Weiteren wurde
bemängelt, dass das Suchergebnis eine Kartenansicht ist und erst darunter die
Adressen der einzelnen Zulassungsstellen zu finden sind. Dies könnte man
anders herum gestalten.
Shop-Website
3. Die Navigationsleiste auf der oberen rechten Seite wurde nur von drei Teilnehmern wahrgenommen. Deshalb sollte man diese eine Schriftgröße größer
gestalten, um den Nutzern Wege zur Hauptseite zu zeigen.
4. Die Versandkosten wurden nicht bei dem Tab »Sicher einkaufen« genannt,
obwohl mehrere Nutzer diese dort erwartet haben. Dies sollte unbedingt in den
Text aufgenommen werden.
5. Der Bestellvorgang ist übersichtlich gestaltet und beinhaltet nur drei Schritte. Es
fehlt jedoch ein Hinweis bei der Zahlungsoption, dass man für die PaypalZahlung nach Abschicken der Bestellung zur Paypal-Seite weitergeleitet wird.
Einige Testpersonen haben ein Formular zum Eintragen der Zahlungsdaten
erwartet. Mit Hilfe eines Hinweistextes bei der Auswahl der Zahlungsoption
sollte das Problem gelöst sein.
Beide Websites
6. Besuchte Links ändern ihre Farbe nicht, weshalb Nutzer nicht erkennen können,
welche Seiten sie bereits besucht haben.
7. Die Social Media Buttons verlinken korrekt, es erscheint jedoch zuerst das
Login-Fenster. Besser wäre es, zunächst auf die entsprechende Seite ohne
Login-Fenster zu gelangen. Der Facebook-Account scheint nicht mehr aktiv zu
sein, der letzte Eintrag stammt vom Dezember 2012 und insgesamt gibt es nur
drei, vier veröffentlichte Einträge. Nicht funktionierende Links bzw. nicht
gepflegte Social Media Kanäle sollten sofort von der Website entfernt werden.
8. Bei einem Klick auf die Hauptnavigation rechts oben öffnet sich, ohne dass dies
ersichtlich ist, ein neues Browser-Fenster. Dies kann den Nutzer irritieren.
Stattdessen könnte man die Links so gestalten, dass eine Unterseite aufgerufen
wird.
HAW Hamburg
50
Fazit
Die Ergebnisse haben gezeigt, dass ein Aufwärtstrend sowohl bei den Klicks als auch
bei den Conversions zu verzeichnen ist. Die Analyse der Traffic-Daten hat bestätigt,
dass circa 10 % der Nutzer mit mobilen Endgeräten auf die Website zugreift, weshalb
sich eine mobile Website und eine Kampagne für Mobilgeräte rentieren würde (H1).
Durch die Konkurrenzanalyse konnte festgestellt werden, dass die Konkurrenz tatsächlich keine Preise im Anzeigentext nennt, allerdings häufig Versandkosten angibt.
Die Anzeigentexte mit konkreten Preisen haben eine höhere Conversion- und Klickrate, jedoch sind diese prozentual vernachlässigbar. Weitere Einflussmöglichkeiten
sind die Anzeigenposition und weitere Anreize im Anzeigentext. Somit kann diese
Hypothese nicht bestätigt werden (H2).
Die Daten haben bestätigtet, dass die Klick- und Conversiondaten besonders gut
sind, wenn die Anzeigen auf einer von drei Top-Position geschaltet werden (H3). Das
bestätigt auch den Einfluss der ersten Trefferanzeigen. Viele Untersuchungen haben
bereits festgestellt, dass Nutzer hauptsächlich die ersten vier bis fünf Treffer anklicken
(vgl. JANSEN/SPINK 2006, S. 257).
Da es nur eine mögliche Bezahloption gibt, wird ein signifikant hoher Anteil der
Einkäufe auf der Seite »Versand & Zahlung« abgebrochen (H4). Diese Hypothese
kann verifiziert werden, da 66,12% den Vorgang an dieser Stelle abgebrochen haben
und der Usability-Test diese Aussage bestätigt hat. Um andere Gründe, wie z.B. Software-Probleme, Ablenkung des Nutzers, usw., komplett ausschließen zu können, sollten jedoch weitere Nutzerbefragungen in einem größeren Rahmen gemacht werden.
Die Webseiten weisen keine gravierenden Mängel auf und sind sehr nutzerfreundlich gestaltet. Dennoch wäre es vorteilhaft eine mobile Shop-Website sowie eine
mobile AdWords Kampagne einzurichten, um die Anzeigen besser auf mobile
Endgeräte optimieren zu können. Die Suche sowie die Bestellformulare sollten, um
hohe Abbruchraten zu verhindern, mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse optimiert
werden. Ein Nachteil, der möglicherweise über eine breite Anzeigenschaltung ausgeglichen werden kann, ist die Tatsache, dass die Dienstleistungen, die das Unternehmen
anbietet, bislang noch nicht deutschlandweit bekannt sind. Dies kann mit Hilfe von
weitgehenden Keywords öffentlichkeitswirksam gesteigert werden. Um die Landing
Pages noch optimaler gestalten zu können, wäre es notwendig gewesen, einen A/B
oder multivarianten Test der entsprechenden Seiten vorzunehmen. Ein weiterer Test,
der Aufschluss über Webseitenprobleme geben kann und durchgeführt werden sollte,
ist das Eyetracking. Dies wurde jedoch aufgrund fehlender Technik nicht durchgeführt. Außerdem ist es sinnvoll, einen Datenvergleich mit einem ähnlichen Zeitraum
zu machen.
Die Ergebnisse können erste Anhaltspunkte geben, wie man die Umsätze steigern
kann. Durch eine bessere Zielseitenerfahrung hat der Nutzer eine positive Erfahrung
und kehrt eher auf die Seite zurück. Diese Handlungsempfehlungen sind speziell für
dieses Unternehmen relevant und können die Kampagnen und Website verbessern und
somit im besten Fall die Conversions steigern. Ein zahlenmäßiger Nachweis über den
gesteigerten Erfolg bei Umsetzung der Handlungsempfehlungen konnte aus organisatorischen Gründen bis zum Projektabschluss nicht erbracht werden. Die oben
genannten Empfehlungen sollten jedoch die Grundlage für Umsatzauswirkungen
bilden und können den zahlenmäßigen Erfolg messbar machen.
51
Bäßler 2013:
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Josefine Bäßler
2011 Bachelor of Arts, Bibliotheks- und Informationsmanagement,
HAW Hamburg; Praktika in der DESY & UIL Bibliothek; studentische
Hilfskraft als Datenrechercheurin bei den Gruner + Jahr Wirtschaftsmedien; Praktikum im Bereich Suchmaschinenmarketing bei Albert
Bauer Digital GmbH; seit 2011 Masterstudium Informationswissenschaft und -management
E-Mail:
HAW Hamburg
52
von Martin Appenzeller
Kurzfassung Das Dokumentenmanagement innerhalb von Organisation wird immer wichtiger und erfordert eine kontinuierliche Verbesserung der Workflows. Grund dafür ist das immer komplexer
werdende Zusammenspiel von Papierakten und digitalen Dokumenten. Der Artikel beinhaltet
eine Machbarkeitsstudie sowie eine Implementierungsunterstützung zur Optimierung des
Dokumentenmanagements in der SAP-basierten Projektdokumentation bei Brose.
Deskriptoren Prozessdokumentation | SAP Easy Document Management | Dokumentenmanagement |
Kofax Capture | Datenverarbeitungssystem
Abstract
Optimized SAP process documentation for Brose
The Document management in organizations is getting more and more important. A continuous improvement of workflows is required. The reason is the extensive interaction of paper
and electronic documents. This article shows a feasibility study and an implementation support for an ideal document management in the SAP based process documentation at Brose.
Keywords
process documentation | SAP Easy Document Management | document management | Kofax
Capture | data processing system
Das Forschungs- und Praxisprojekt wurde bei der Brose Fahrzeugteile GmbH & Co.
Kommanditgesellschaft, Coburg in der Fachgruppe »Elektronische Dokumente«
absolviert. Das Team verantwortet die rein elektronisch ablaufende Verwaltung von
analogen und digitalen Dokumenten im SAP. Alle für Brose relevanten Papierdokumente (z. B. Rechnungen, Lieferscheine oder Personalakten) werden von weiteren
Organisationseinheiten vorbereitet, digitalisiert und anschließend in das SAP-System
zur Archivierung überführt. Einen weiteren Aufgabenbereich des Teams umfasst das
Management der automatisierten und elektronisch stattfindenden Kommunikation mit
Lieferanten und Kunden, das sogenannte EDI (»electronic data interchange«).
Brose ist der viertgrößte Automobilzulieferer in Familieneigentum und wurde im
Jahr 1908 von Max Brose gegründet. Brose beschäftigt derzeit rund 21 000 Mitarbeiter an weltweit 53 Standorten in 23 Ländern (vgl. BROSE 2013a). Dabei hat sich der
Automobilzulieferer auf mechatronische Komponenten und Systeme für Fahrzeugtüren und Sitze sowie Elektromotoren für zahlreiche Anwendungen im Automobil
spezialisiert (siehe Bild 1).
Ziel ist eine komfortablere und sicherere Bedienung des Automobils für den Kunden (vgl. BROSE 2013a). Produktneuheiten sollen den Kraftstoffverbrauch verringern
und somit zur CO2-Reduzierung beitragen. Jedes dritte Fahrzeug in der Welt ist mit
einem Brose-Produkt ausgestattet (vgl. BROSE 2013b).
53
Appenzeller 2013: Optimierte SAP-Prozessdokumentation für Brose
Strukturen und Komponenten für Fahrzeugsitze
Heckklappen und
Schließsysteme
Module/Komponenten für
Fahrzeugtüren
Antriebe (15 – 150 kW) und Ladesysteme für Hybrid- und
Elektrofahrzeuge
Bild 1
Produktportfolio
des Automobil-
Systeme für Motorkühlung
Elektromotoren und Antriebe (0,1 – 1 kW)
zulieferers Brose
(vgl. BROSE 2013a;
Fragestellung
und Ausgangssituation des Projekts
eigene Darst.)
Die folgenden drei Bereiche wurden im Projektantrag definiert und werden nun ausführlich erläutert. Zur besseren Verdeutlichung der eher komplex erscheinenden
Themen wird mit einigen Definitionen zu den einzelnen Bereichen begonnen.
Erstens: Es soll eine Machbarkeitsstudie zum Thema »Unterstützung und Vereinfachung der Dokumentenablage bzw. des Handling von elektronischen Dokumenten«
erstellt werden. Im engeren Sinne ist Dokumentenmanagement wie folgt definiert:
»Verwaltung von Dokumenten. Das Dokumentenmanagement umfasst: Erstellung und Bearbeitung, intelligente Verteilung, die Ein- und Ausgabe sowie Archivierung von und Suche nach
Dokumenten. Diese Dienste sind i.d.R. in Client-Server-Netzen (Client/ Server-Architektur), über
Standardschnittstellen und in erfolgskritische Geschäftsprozesse eingebunden. Das Hauptziel des
Dokumentenmanagements besteht darin, durch eine Verkürzung der Durchlaufzeiten und durch
eine schnelle Bereitstellung von benötigten Informationen die Arbeitsproduktivität zu erhöhen.«
(GABLER 2013a)
Um (Papier-)Dokumente elektronisch verfügbar zu machen, ist neben der Hardware auch ein Softwareprodukt notwendig, das zusätzlich zum reinen Dokumentenmanagement folgende Eigenschaften besitzen muss: Realisierung eines zeitgleichen
Zugriffs mehrerer Nutzer auf ein Dokument, eine Verwaltung und Überprüfung von
Zugriffsberechtigungen auf bestimmte Dokumente, eine automatische Verteilung von
Zugriffsberechtigungen und eine mehrdimensionale Klassifizierung. Das bedeutet, ein
Dokument kann mehreren Dossiers zugeordnet werden sowie ein leistungsstarkes
Information Retrieval durch strukturierte Deskriptoren (vgl. GABLER 2013b). Als
Basisanwendung hierfür und zur Organisation aller weiteren geschäftsrelevanten
Bereiche wird an allen Brose-Standorten ein SAP-System mit einer Vielzahl von
Komponenten eingesetzt.
»SAP ist führender Anbieter von Unternehmenssoftware mit Stammsitz in Walldorf. Seit der
Gründung im Jahr 1972 hat sich SAP durch Innovation und Wachstum zum führenden Anbieter
von Unternehmenssoftware entwickelt. Mehr als 195.000 Kunden weltweit sind […] in der Lage,
rentabel zu wirtschaften, sich ständig neuen Anforderungen anzupassen und nachhaltig zu
wachsen« (SAP 2013).
Zweitens: Eine komplexe Scan-Landschaft bestehend aus Scannern, Multifunktionsdruckern (MFP), Client-PCs, Software und Servern ermöglicht das Digitalisieren
HAW Hamburg
54
und größtenteils automatische Verarbeiten von Papierdokumenten. Bei Brose wird die
Anwendung Kofax Capture eingesetzt.
»Kofax Capture automatisiert und beschleunigt Unternehmensabläufe, indem es Papierunterlagen
und Formulare beliebiger Art erfasst, in zuverlässige, jederzeit abrufbare Informationen umwandelt und die Informationen an Ihre Geschäftsanwendungen, -prozesse und -Workflows übergibt.
[…] Dank seiner […] Skalierbarkeit ermöglicht Kofax Capture leistungsstarke Dokumenten- und
Datenerfassung im Produktionsmaßstab. Es erfasst Informationen nahezu jeden Ursprungs:
Scanner, Multifunktionsgeräte, Druckstapel, E-Mail, Fax, Webservice oder Ordner. Im gesamten
Unternehmen werden Capture-gesteuerte Prozesse automatisiert, wo immer Dokumente
empfangen werden – unabhängig von Standort, Herkunft, Sprache oder Typ. […] Kofax Capture
[gewährleistet] eine konsistente Erfassung, Indexierung und Validierung Ihrer wichtigen Daten«
(KOFAX 2013).
Die bisher beschriebenen Komponenten und Prozesse müssen reibungslos zusammenarbeiten und werden in laufend aktualisierten Prozessdokumentationen festgehalten. Dies ist die Dokumentation eines Projektverlaufs und »das Ergebnis der Standardisierung der Prozesse […], die verbindliche Prozessvorgaben enthält. Nach diesen
müssen sich die Prozessbeteiligten in ihrer täglichen Arbeit richten« (vgl. WILHELM
2007, S. 70). Eine einfache Erstellung und Editierbarkeit, leicht verständlich, kurz
und auf die wesentlichen Punkte beschränkt sowie eine leichte Zugänglichkeit zeichnen die zentralen Anforderungen aus (ebenda).
Easy Document Management (Easy DMS) ist eine Anwendung von SAP. Diese
dient zur Verwaltung von unterschiedlichen Dokumentarten. Die SAP-Hilfe dokumentiert die Arbeitsweise der Anwendung.
»Die Dokumentationsqualität und Verfügbarkeit von Informationen gewinnen zunehmend
stärkere Bedeutung. SAP Easy Document Management unterstützt Sie dabei, die vielfältigen
Funktionen des SAP Easy Document Management ohne detaillierte Kenntnisse des SAP R/3
Dokumentenverwaltungssystems (SAP R/3 DVS) zu nutzen. Sie können öffentliche und private
Ordner, die Dokumente des SAP R/3 DVS sind, hierarchisch strukturiert anlegen und dort Ihre
Dateien speichern.
Durch den Einsatz des SAP R/3 DVS erreichen Sie folgende Ziele:
▪ Eine Kopplung der Dokumentenverwaltung mit Systemen zur rechnerunterstützten Entwicklung und Produktion vermeidet redundante Datenhaltung, mangelnde Konsistenz und vermindert den Erstellungs- und Aktualisierungsaufwand.
▪ Die Informationsvielfalt wird erst zu einem gewinnbringenden Produktionsfaktor, wenn die
Daten schnell und sicher ausgetauscht werden. Elektronische Suchtechniken ermöglichen
einen direkten Zugriff; die Dokumentsuche erfolgt über bekannte Parameter. Die Suche sowie
das Anzeigen von Dokumenten (Originaldateien) ist auch über das Internet oder Intranet möglich. […]
▪ Dokumente, die über das SAP R/3 DVS verwaltet werden, können Sie über die Dokumentenverteilung manuell oder automatisch nach unternehmensspezifischen Bearbeitungsabläufen
verteilen. […]
▪ Neben dem Datenaustausch gewinnt […] zunehmend die Archivierung von Dokumenten im
Lebenszyklus eines Produktes an Bedeutung. Die Produktqualität beschränkt sich nicht nur
auf das Produkt selbst, sondern schließt dessen Herstellungsprozess ebenso ein wie das organisatorische Umfeld. Ein Unternehmen, das ein zertifizierbares Qualitätsmanagement unterhält (vgl. Normenreihe ISO 9000 bis 9006), kann die hohen Qualitätsanforderungen nicht
ohne eine leistungsfähige Dokumentenverwaltung erfüllen.
Das SAP R/3 DVS erfüllt diese komplexen Anforderungen: Es verwaltet nicht nur, es koordiniert auch. Sie können den gesamten Lebenszyklus eines Dokumentes automatisieren« (SAP
2006).
55
Drittens: Bei der stetig steigenden Anzahl an (elektronischen) Dokumenten, der
Vielzahl der Arten und deren Merkmale wird das gesamte Dokumentenverwaltungssystem im SAP immer komplexer. Durch diese steigende Komplexität bedarf es einer
regelmäßigen Evaluierung der Klassifizierung. Die Erstellung einer aktuellen Übersicht der vorhandenen Dokumentarten stellt dabei ein zentrales Merkmal dar. Darauf
folgt eine umfassende Analyse der SAP-Klassifizierung mit deren Merkmalen. Letztlich ist eine Harmonisierung dieser analysierten Merkmale und Attribute vorgesehen.
Die genannten Schwerpunkte sind stark auf Brose und einzelne Softwareanwendungen
bezogen. SCHÖLLGEN (2008) befasst sich zum einhundertsten Gründungstag der
Firma Brose ausführlich mit der Geschichte und Entwicklung zwischen den Jahren
1908 und 2008. Zusätzliche, die Firma Brose betreffenden, Werke sind bisher nicht
publiziert worden.
Weiterhin festzuhalten ist, dass Forschungen zu einer bestimmten Anwendungsversion eher unüblich sind, da sich diese laufend ändern, neuen Entwicklungen anpassen (müssen) und somit einen relativ kurzen Aktualitätsgrad vorweisen. Infolgedessen
ist eine große zeit- und kostenintensive Forschungsaktivität, speziell für eine einzelne
Softwareversion, nicht sinnvoll.
Die Forschungen und Publikationen außerhalb der Brose-Unternehmensgruppe zu
den Projektthemen beziehen sich insbesondere darauf, passendes Informationsmaterial
und Supportdienstleistungen nutzerspezifisch bereitzustellen. Dies erfolgt beispielsweise mittels einer laufenden Evaluation von Supportanfragen sowie zusätzlichen
Nutzerbefragungen. Mit den daraus gewonnenen Erkenntnissen ist eine laufende Verbesserung von Dienstleistungen und Software möglich. Gedruckte Publikationen werden hierbei eher selten verwendet. Der Nutzer erhält seine benötigten Informationen in
Form digitaler Inhalte, wie beispielsweise Foren, Blogs, Wikis oder anderen Onlinehilfen.
In der DIN 69901 sind unter anderem die Inhalte einer Projektdokumentation definiert, diese ist wiederum Bestandteil des Projektmanagements. Es gibt zahlreiche
Medien zum Thema Projektmanagement. Eines dieser Werke haben BERNECKER/
ECKRICH (2003) verfasst. Sie beschreiben ausführlich das gesamte Projektmanagement somit auch die Inhalte dieser Norm. Das Handbuch lässt sich aufgrund seiner
Ausführlichkeit und Verständlichkeit gut als Nachschlagewerk für Fragen zum Projektmanagement heranziehen. ZÖRNER (2012) befasst sich genauer mit der Dokumentation von Softwarearchitekturen. Seine gewonnenen Erkenntnisse und Tipps lassen
sich auch für die Dokumentation von SAP-Projekten heranziehen. Weitere Untersuchungen sind in den Gebieten SAP, Easy Document Management sowie Kofax zu
finden.
Easy Document Management
Die erfolgte Beschreibung hat den Funktionsumfang bereits grob umrissen. Einen guten und sehr ausführlichen Einblick zu vielen Details liefert auch die SAP-Hilfe (vgl.
SAP 2006). Mittels Volltextsuche ist eine detaillierte Schlagwortrecherche möglich.
Stajda 2009 gibt mit aussagekräftigen Beispielen einen ersten Überblick über die
Funktionen von Easy DMS in der täglichen Arbeit. Er beschreibt, wie sich die Effizienz im Dokumentenmanagement durch diese Anwendung steigern lässt und welche
HAW Hamburg
56
nutzerspezifischen Einstellungen der Anwender tätigen kann, um die stetig steigende
Anzahl und Komplexität unterschiedlicher Dokumentarten erfolgreich zu meistern.
Easy DMS hat sich als primäres Ziel gesetzt, den Anwender in der vertrauteren
Windows-Oberfläche zu lassen, obwohl er eigentlich im SAP-System arbeitet. Der
Nutzer braucht bei der Arbeit mit Easy DMS keinerlei spezielle Kenntnisse der SAP
GUI-Oberfläche und kann sich weiterhin in der Windows-Umgebung bewegen. Das
Akronym SAP GUI steht für »SAP Graphical User Interface«. Es ist die grafische
Benutzeroberfläche, die es dem Nutzer ermöglicht auf das SAP-System zugreifen zu
können. SAP arbeitet in einer sogenannten Drei-Schichten-Architektur (three tier
architecture), bestehend aus Datenbank-Server (auf welchem sämtliche Dokumente
abgelegt sind), Application-Server (auf welchem die Software installiert ist, die dann
auf die Daten des Datenbank-Servers zugreift) und Client (PC). Der Anwender greift
mit der Client-Software auf den Application-Server und dieser auf den DatenbankServer zu (vgl. KOGENT 2011, S. 55).
Kofax Capture
Zu Kofax Capture gibt es bisher keine eigenständigen Forschungsaktivitäten. Es erfolgt meist nur eine kurze Erwähnung des Softwareprodukts als ein gelungenes
Beispiel für eine praxisnahe Anwendung, die in zahlreichen Unternehmen erfolgreich
eingesetzt wird und Schnittstellen zu weiteren Softwareprodukten vorweist (vgl.
WEISINGER 2011, o. S.; BIBA 2011, S. 52). Klassisches Informationsmaterial in
digitaler Form, wie Handbücher und Betriebsanleitungen, Webinare und weitere
Dokumentationen, die als Forschung im weiteren Sinne anzusehen sind, finden sich
auf der Kofax-Homepage (vgl KOFAX 2013). Der Duden beschreibt ein Webinar als
ein »online stattfindendes Seminar; Kurs im Web, bei dem Fragen zu Präsentationen
o. Ä. live gestellt und beantwortet werden« (DUDEN 2013).
Machbarkeitsstudie für Easy DMS
Als Grundlage und zum besseren Kennenlernen der SAP-Landschaft wurden anfangs
zahlreiche ausführliche Dokumentationen für die tägliche Arbeit mit Easy DMS
erstellt. Diese sind auf die entsprechenden Arbeitsbereiche der Mitarbeiter zugeschnitten und sollen dazu dienen, dass Installation und Arbeiten mit der Software problemlos funktionieren. Weiterhin hat der Anwender eine aussagekräftige Grundlage zum
schnellen Nachsehen bei auftretenden inhaltlichen Fragen und Problemen bezüglich
des Funktionsumfangs der Software.
Die erstellten Dokumentationen sollen als Basis und Entscheidungshilfe für andere
Fachbereiche dienen, die sich mit einer Einführung von SAP Easy DMS beschäftigen.
Die detaillierten Dokumentationen beschreiben für die einzelnen Funktionen jeden
Handgriff, den der Anwender tätigen muss, um am Ende ein entsprechend korrektes
Ergebnis seiner Arbeit zu bekommen. Des Weiteren ist eine Gegenüberstellung verfasst worden, die die beiden Oberflächen, Windows / Easy DMS auf der einen, und
SAP GUI auf der anderen Seite, vergleicht und die sich jeweils entsprechenden Funktionen detailliert erläutert.
Alle erstellten Dokumente und weitere nützliche Links wurden in der folgenden
Übersicht zusammengefasst. Somit ist ein zentraler Ort geschaffen worden, von dem
aus alle relevanten Dokumente schnellstmöglich erreichbar sind (siehe Bild 2).
57
Bild 2 Übersicht
aller relevanten
Dokumente für
SAP Easy DMS
(eigene Darst.]
Eine abschließende Entscheidung für oder gegen eine Einführung von SAP Easy
DMS konnte noch nicht getroffen werden. Grund dafür sind unterschiedliche Anforderungen und Erwartungen an die Software, die diese in der vorliegenden Version
(noch) nicht liefern kann sowie weitere bürokratische Hürden, die noch geklärt werden
müssen. Gegebenenfalls müssen weitere Anpassungen, vor allem im Bereich Berechtigungen, vorgenommen werden, damit die Anwendung in einzelnen Abteilungen bei
Brose eingeführt werden kann.
Weiterhin bestand teilweise die Skepsis, dass bestehende Workflows durch die
Einführung der Software erneuert werden könnten und somit bekannte Arbeitsweisen
verändert werden müssten. Diese Vorbehalte wurden mittels einer intensiven Kommunikation und der Durchführung von Schulungen weitestgehend ausgeräumt. Nach
diesen Schulungen überwiegen die Vorteile von Easy DMS gegenüber den bisherigen,
sehr viel nutzerunfreundlicheren Workflows. Eine finale Klärung der Anforderungen
und Erwartungen steht ebenfalls noch aus, da bisher noch kein konkretes Anforderungsprofil für eine Testumgebung bereitgestellt werden konnte, in der die Anwendung ausführlich verwendet und auf mögliche Schwachstellen und Fehler getestet
werden kann, ohne das Produktivsystem zu stören.
Klassifikationen im Dokumentenverwaltungssystem (DVS)
Im SAP von Brose werden zahlreiche unterschiedliche Dokumentarten archiviert. Angefangen von den »klassischen« Dokumenten 1, gefolgt von Bild- und Grafikdateien
bis hin zu komplexeren, wie beispielsweise Dateien aus dem CAD-Bereich (computeraided design; zu Deutsch: rechnerunterstützte Konstruktion und Arbeitsplanung). Bei
jeder Dokumentart sind unterschiedliche Vorschriften und Eigenschaften zu beachten.
Die Dokumentarten können weiterhin mehrere Metadaten und Verknüpfungen zu
anderen Organisationsbereichen und Attributen integriert haben. Die einzelne Eigenschaft muss somit nur einmal ausgeprägt werden und kann bei mehreren Dokumen1
Dazu zählen unter anderem die Dokumentarten aus den folgenden Microsoft-Office Komponenten: Outlook, Word, Excel
und PowerPoint.
HAW Hamburg
58
tarten eingefügt werden. Diese zahlreichen Parameter machen das Dokument später
leichter auffindbar und erlauben differenzierte Selektionsmöglichkeiten durch Setzen
von entsprechenden Filtern. Mit dieser Vorgehensweise werden eine redundante
Datenhaltung und mehrfache Merkmalsausprägungen vermieden.
Um ein globales Arbeiten innerhalb der gesamten Organisation gewährleisten zu
können, ist es unumgänglich, alle Dokumenteigenschaften in unterschiedlichen Sprachen bereitzustellen. In diesem Projekt galt es zusätzlich zu erforschen welche Dokumentarten in Verwendung sind und ob diese auch korrekt und vollständig in allen
vorher definierten Sprachen gepflegt sind. Daran anknüpfend wurden erkannte Lücken
bei den Merkmalen gefüllt und bei Unklarheiten der korrekte Ansprechpartner für die
Klassifikation ermittelt und angeschrieben, mit der Bitte zur Überprüfung und gegebenenfalls Ergänzung der Eigenschaften der Dokumentart. Primäres Ziel dieses Projekts
war eine Harmonisierung der zahlreichen Klassifikationen herbeizuführen.
Mit dem Rollout eines neuen Betriebssystems kommen auf das SAP und das DVS
Neuerungen, Änderungen und Anpassungen an fast allen Komponenten zu. Ein frühzeitiges Testen des Verhaltens der verschiedenen Dokumentarten im neuen Betriebssystem und eine anschließende Evaluation sind erforderlich, um einen reibungslosen
Umstieg zu einem späteren Zeitpunkt für die ganze Organisation gewährleisten zu
können. Bei diesen Beobachtungen innerhalb von unterschiedlich konfigurierten Testumgebungen wurde festgestellt, dass im Voraus noch Anpassungen vorgenommen
werden müssen, die dann anschließend selbst umgesetzt bzw. an die entsprechenden
Fachgruppen weitergeleitet wurden. Als Ansprechpartner für alle Fragen und die
Qualitätssicherung wurde dieses Projekt begleitet und erfolgreich zu Ende geführt.
Projekt: Einführung von Kofax Capture 10
Ein weiterer zentraler Teil der Vereinfachung der Dokumentenablage bzw. Handling
von elektronischen Dokumenten beinhaltet die Einführung einer neuen Version der
Softwareanwendung Kofax Capture. Diese besteht aus mehreren Einzelkomponenten
und wird für das Management von Scandokumenten, wie beispielsweise Papierrechnungen, Lieferscheine oder Personalakten, eingesetzt. Folgende Stationen, vereinfacht
dargestellt, durchlaufen diese Dokumente bei Brose.
Auf jedes relevante Papierdokument wird ein eindeutiger Brose-Barcode geklebt.
So erkennt die Anwendung die einzelnen Dokumente und kann diese innerhalb eines
Stapels von mehreren Dokumenten separieren. Die Stapelklasse bezeichnet den
Standort sowie den Organisationsbereich, dem das Dokument zugeordnet ist (z. B.
Finanzen, Personal oder Logistik). Das Dokument wird gescannt und mittels des daran
angeschlossenen Clients zum Remote-Server am jeweiligen Brose-Standort gesendet.
Dieser hat eine Verbindung zum zentralen Kofax-Capture-Server. Der Server überprüft den Barcode, die Stapelklasse und den dazugehörigen Stapel. Einige Bereiche
der Dokumente werden mittels einer automatischen Texterkennung erfasst, aufbereitet
und deren Inhalte automatisch an die richtige Stelle im SAP überführt. Zu diesen
Bereichen zählen beispielsweise das Datum sowie die Rechnungs- und Lieferantennummer. Dieses Vorgehen ermöglicht später ein leichteres Auffinden der Dokumente
durch die zusätzlich erfassten Suchkriterien. Werden Unregelmäßigkeiten oder Fehler
erkannt, so wird das Dokument zurück an den Remote-Server gesendet und der
Anwender erhält eine automatisierte Nachricht, dass das Dokument nicht korrekt ver-
59
arbeitet werden konnte sowie eine kurze Fehlerbeschreibung. Der Fehler muss nun
vom Anwender beseitigt und ein weiterer Validierungsversuch gestartet werden. Ist
jetzt alles korrekt, kann das Dokument an die entsprechende Stelle im SAP überführt
und archiviert werden. Bei dem gesamten Vorgang müssen nur das Aufkleben der
Barcodes, das Einlegen der Dokumente in den Scanner sowie eine eventuelle Fehlerbeseitigung von einer Person übernommen werden, alle weiteren Arbeitsschritte
laufen automatisiert ab.
Als weitere Projektaufgabe wurden die gesamte Scanner-Landschaft bei Brose
sowie weitere Kommunikationsabläufe und Zusammenhänge in verschiedenen Diagrammen anschaulich abgebildet (siehe Bild 3). Bei zukünftigen Präsentationen der
Brose-Kofax-Landschaft können diese grafischen Darstellungen zur besseren
Veranschaulichung herangezogen werden.
Bild 3 Stationen
einer Papierrechnung in der KofaxLandschaft
(eigene Darst.)
HAW Hamburg
Durch die Einführung der neuen Softwareversion Kofax Capture 10 galt es alle
Einzelkomponenten und mögliche Verhaltensweisen vor dem eigentlichen Rollout in
unterschiedlich konfigurierten Testumgebungen ausführlich zu überprüfen. Die Installation kann nicht mittels einer herkömmlichen CD oder DVD erfolgen, sondern mit
einer Auswahl in einem internen Downloadshop. Um es so einfach wie möglich zu
machen wurde die Installationsdatei so angepasst, dass der Nutzer nur ein einzelnes
File auszuwählen hat, das alle benötigten Einzelkomponenten enthält. Ein Klick auf
»Installation starten« genügt. Danach sind keine weiteren Klicks oder Aktionen von
Anwenderseite notwendig. Damit die Installation einwandfrei funktioniert, wurden
unterschiedliche Testumgebungen kreiert und anschließend auf diesen die Installation
mehrfach gestartet und getestet. Mittels Checklisten war immer gewährleistet, dass
alle benötigten Komponenten auch auf den Testsystemen vorhanden waren. Während
dieser frühen Projektphase musste die Installationsdatei mehrfach angepasst werden,
da diverse Fehlverhalten diagnostiziert und Verbesserungen an der Qualität eingearbeitet werden mussten. Nur ein solches Vorgehen kann ein späteres reibungsloses
Rollout garantieren und die hohen Anforderungen an die Qualitätssicherung gewährleisten.
Nachdem die endgültige Dateiversion erstellt wurde, konnte mit der eigentlichen
Installation außerhalb von Testumgebungen begonnen werden. Um es den Anwendern
so einfach wie möglich zu machen wurde der Installationsvorgang in einer ausführlichen und mehrsprachigen Prozessdokumentation festgehalten. Somit kann eine korrekte Installation gewährleistet und Rückfragen der Anwender vermieden werden.
Da die neue Softwareversion größere Unterschiede zur vorherigen aufweist, wurde
es als sinnvoll erachtet, dass der Funktionsumfang in einer detaillierten Dokumentation beschrieben werden sollte. Um nicht zu viele Inhalte mit einfließen zu lassen
und um Verwirrungen zu vermeiden wurden die Themenbereiche im Voraus genau
60
definiert, die eine separate Dokumentation erhalten sollten. Auch hier wurden die
Anwender miteinbezogen, deren Anforderungen sowie existierende Arbeitsabläufe
berücksichtigt. Mit diesen Dokumentationen ist gewährleistet, dass sich die Anwender
in der neuen Benutzeroberfläche besser zurechtfinden und ihre Arbeitsschritte problemlos durchführen können. Die Inhalte sind sehr ausführliche Darstellungen des
gesamten Funktionsumfangs mit einer Beschreibung der Icons, ergänzt mit zahlreichen Screenshots der entsprechenden Funktion. Somit haben die Anwender eine Vorlage, die potenzielle Probleme bei der täglichen Arbeit lösen bzw. vermeiden kann.
Zusätzlich zu den bisher beschriebenen Projektaufgaben standen weitere administrative Tätigkeiten auf der Agenda. Beispielsweise wurden die bisherigen KofaxKonfigurationen überarbeitet und anschließend auf die neuen Server migriert, Anpassungen vorgenommen und zusätzliche Erweiterungen eingepflegt. Ziel dieser Tätigkeiten war eine signifikante Vereinfachung der Kofax-Administration herbeizuführen.
Daraus ergibt sich eine spürbare Beschleunigung sämtlicher Prozesse innerhalb der
Scan-Landschaft, was letztendlich zu einer Kostenreduzierung bei gleichzeitig verbesserter Qualität führt.
Zusammenfassung
Durch die Aufteilung des Forschungs- und Praxisprojekts in drei gleichwertige und
eigenständige Projekte konnten nahezu alle Bereiche des Informations- und
Dokumentenmanagements eines weltweit agierenden Unternehmens ausführlich
berücksichtigt werden.
Die zu Beginn definierten Ziele der einzelnen Projekte wurden fast alle erreicht.
Lediglich eine produktive Einführung von SAP Easy DMS konnte (noch) nicht erfolgen. Durch die erstellten Dokumentationen haben die Verantwortlichen aber
eine aussagekräftige Basis, die bei einer möglichen Einführung der Anwendung
herangezogen werden kann. Außerdem wurde ein zentraler Ort geschaffen, an dem
alle relevanten Dokumente und Informationen zu diesem Themenbereich einfach
und übersichtlich für alle Interessierten erreichbar sind.
Die Umstellung auf die neue Softwareversion von Kofax Capture in der ScanInfrastruktur bei Brose ist an den ersten Standorten erfolgt. Die restlichen werden
in den kommenden Wochen folgen. Größere Schwierigkeiten sind, dank der gründlichen Vorarbeit, der zahlreichen Pretests und der aussagekräftigen Dokumentationen, bisher nicht aufgetreten. Auch das tägliche Arbeiten mit der neuen Software wird von den Anwendern durchweg positiv bewertet. Somit haben alle Prozessbeteiligten die gleichen Voraussetzungen in der Scan-Umgebung und durch die
neue Softwareversion eine spürbare Vereinfachung der Arbeitsabläufe.
Das Dokumentenverwaltungssystem (DVS) wurde erfolgreich evaluiert und die
Projektziele nach der erfolgreichen Umstellung auf ein neues Betriebssystems
erreicht. Festzuhalten ist weiterhin, dass mehr Hindernisse und Schwierigkeiten, wie
zu Beginn erwartet wurden, eingetreten sind. Aufgrund der Unternehmensgröße und
der daraus resultierenden Komplexität des DVS ist dies rückblickend aber nich t
verwunderlich. Letztendlich ist aber das Erreichte mit den definierten Projektzielen deckungsgleich und somit dieses Teilprojekt ebenfalls erfolgreich abgeschlossen.
61
Literatur
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(Hrsg.): Gabler Wirtschaftslexikon. Wiesbaden : Springer Gabler, 2013. – URL: http://wirtschaftslexikon.
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Oldenbourg, 2007 (Managementwissen für Studium und Praxis). – URL: http://dx.doi.org/10.1524/
9783486592870 (Abruf: 2013-02-25)
ZÖRNER 2012
ZÖRNER, Stefan: Softwarearchitekturen dokumentieren und kommunizieren : Entwürfe, Entscheidungen
und Lösungen nachvollziehbar und wirkungsvoll festhalten. München : Hanser, 2012
Martin Appenzeller
2011 Bachelor of Arts, Bibliotheks- und Informationsmanagement,
HdM Stuttgart; seit 2011 Masterstudium Informationswissenschaft
und -management, HAW Hamburg.
Praxiserfahrungen: Pressearchiv Stuttgarter Zeitung;
Württembergische Landesbibliothek; Konzernarchiv Daimler AG;
Dokumentenmanagement beim Automobilzulieferer Brose.
E-Mail:
HAW Hamburg
62
Excelbasierte Erfassung und Verwaltung der laufenden
Fortsetzungen im Staatsarchiv Hamburg
von Marcus Kupka
Kurzfassung Software zur Erfassung und Verwaltung von laufenden Fortsetzungen, wie z.B. Magazine
oder Zeitschriften, wird sowohl in Bibliotheken als auch in Archiven angewandt und verwendet. Das Staatsarchiv Hamburg verwendete dafür bisher die Software News-OfficeSystem:3 (NOS:3). In Zukunft soll dafür jedoch Microsoft Office Excel genutzt werden. Der
folgende Artikel befasst sich auf der einen Seite mit den Hintergründen und Ursachen
bezüglich der Umstellung von NOS:3 auf Excel und auf der anderen Seite mit der Erstellung
der Excel-Datenbank.
Deskriptoren Erfassung und Verwaltung | laufende Fortsetzungen | Staatsarchiv Hamburg | NOS:3 |
Microsoft Office Excel | Excel-Datenbank
Abstract
Excel based acquisition and administration from running sequels in the
National Archive of Hamburg
Software for the acquisition and administration from running sequels, for exp. magazines and
journals, is used as well as in libraries and archives. The National Archive of Hamburg used
until now for that the software News-Office-System:3 (NOS:3). In the future Microsoft
Office Excel shall used for that. On the one hand, the following article consider with the
backgrounds and reasons for the switch from NOS:3 to Excel and one the other hand with the
generation of the Excel-database.
Keywords
acquisition and administration | running sequels | The National Archive of Hamburg | NOS:3 |
Microsoft Office Excel | Excel-database
Das Staatsarchiv Hamburg wird, wie auch andere Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung der Freien und Hansestadt Hamburg, von Dataport betreut. Dataport ist ein
Unternehmen, das sowohl in Hamburg als auch in Bremen, Mecklenburg-Vorpommern, Niedersachsen und Schleswig-Holstein Dienstleistungen der Informations- und
Kommunikationstechnik im Bereich der öffentlichen Verwaltung betreut. Dieser
Artikel konzentriert sich aber ausschließlich auf Hamburg.
Die EDV-Struktur der einzelnen Ämter und Einrichtungen der Freien und
Hansestadt Hamburg sieht folgendermaßen aus: Die Einrichtungen beziehen per
Warenkorb von Dataport ihre einzelnen Programme oder auch das komplette
Betriebssystem, mit dem sie im Alltag arbeiten. Plant ein Amt oder eine Einrichtung
die Anschaffung bzw. den Erwerb eines Spezialprogramms bzw. einer Spezialsoftware, was nicht Bestandteil des Warenkorbes von Dataport ist, so muss das Programm
erst im Vorfeld von Dataport auf seine Sicherheit geprüft werden, sodass sichergestellt
ist, dass dieses Programm sich nicht negativ auf die gesamte Struktur der EDV
innerhalb der öffentlichen Verwaltung Hamburgs auswirken kann, z. B. durch die
Verbreitung von Viren. Ein weiterer wichtiger Punkt sind die Finanzen und Kosten:
Die jeweilige Einrichtung muss alle anfallenden Kosten, z. B. für die Installation des
neuen Programms, an Dataport zahlen.
63
Kupka 2013:
Das Staatsarchiv Hamburg arbeitet zurzeit mit dem Betriebssystem Microsoft Windows XP. In Absprache mit Dataport ist nun geplant, innerhalb des ersten Quartals
von Microsoft Windows XP auf Microsoft Windows 7 umzustellen. Auf die Abteilung
bzw. den Bereich Bibliothek des Staatsarchivs hat das die folgenden Auswirkungen.
Eine interne Arbeitsgruppe seitens des Staatsarchivs hat ermittelt bzw. festgestellt
dass News-Office-System:3, kurz NOS:3, das Programm bzw. die Software, die
bislang zur Erfassung und Verwaltung der laufenden Fortsetzungen (dazu zählen z. B.
Jahresberichte, Jahrbücher und Zeitschriften von Hamburger Unternehmen und anderen Einrichtungen) diente, durch eine neue Datenbank ersetzt werden muss.
Die Gründe hierfür sind: Sowohl NOS:3 als auch die neueste Version, NOS:4, sind
auf dem neuen Betriebssystem Microsoft Windows 7 nicht lauffähig. Des Weiteren
enthält NOS:3 viele Funktionen, die einerseits überhaupt nicht benötigt werden und
die andererseits die Bedienbarkeit bzw. Handhabung des Programms erschweren.
Folgende Anforderungen wurden somit seitens der internen Arbeitsgruppe für die
neue Datenbank erstellt und festgelegt:
▪ schnell erlernbare Bedienbarkeit;
▪ keine zu hohe Komplexität;
▪ keine Überfrachtung mit Funktionen;
▪ Beschränkung auf das Wesentliche;
▪ Umfang der Datenbank (bezüglich der Anzahl der Datensätze) sollte zur besseren Überschaubarkeit und Übersicht verkleinert werden;
▪ zukünftige Hospitanten, Kurzzeitmitarbeiter und Praktikanten sollen schnell die
An- und Verwendung bzw. Bedienung des Programms erlernen.
Folgender Ablaufplan bzw. folgende Arbeitsschritte wurden bezüglich der neuen
Datenbank erstellt:
1. Schritt: Programm zur Erstellung der Datenbank auswählen;
2. Schritt: Angaben, Daten und Funktionen festlegen, die in der Datenbank enthalten sein sollen;
3. Schritt: Erstellung und praktische Anwendung der Datenbank.
Nun galt es, ein geeignetes Programm zur Erstellung des Nachfolgers von NOS:3
zu finden.
Stand der Forschung / Stand der Technik
Viele Unternehmen bieten mittlerweile für Archive und Bibliotheken diverse Programme und Softwares zur Erfassung und Verwaltung von laufenden Fortsetzungen
an. Tabelle 1 gibt eine Übersicht zu einigen Anbietern und deren Produkten.
Anbieter
Tabelle 1 Übersicht diverser
Anbieter von
Programmen
zur Erfassung
und Verwaltung
der laufenden
Fortsetzungen
in Archiven und
Bibliotheken
HAW Hamburg
Programm/Software/System
Shsoft
BIB2 - die Bibliothekssoftware
®
®
ISG Information Systems GeoCom GmbH
GeoCom Bibliothek-Software für Bibliotheken
OCLC GmbH
BIBLIOTHECA
LiBRARY.online
LiBRARY.online 3.0
Adlib Information System
Adlib – Software für Archive, Museen und Bibliotheken
SoulTek
ArciSoft® Aktenverwaltung – Archivsoftware
64
Programme bzw. Software dieser Art kamen jedoch als Nachfolger von NOS:3
nicht in Frage, da sie zu viele, teilweise komplexe und nicht relevante Funktionen, wie
z. B. WebOPAC, Barcode-Integration und Erstellung von Buchkarten und Signaturaufklebern, enthielten und teilweise auch hinsichtlich ihrer Bedienung nicht geeignet
waren.
Doch warum in die Ferne schweifen, wenn das Gute liegt so nah? Das Office-Paket
von Microsoft Windows XP enthält schließlich die Programme Microsoft Office
Access sowie Microsoft Office Excel.
Als einfachste und geeignetste Lösung erschien im ersten Moment das Programm
Microsoft Office Access, da sich diese Software sehr gut zum Erstellen von Datenbanken eignet. Letztendlich entschied man sich jedoch aufgrund der besseren und
einfacheren Bedienbarkeit für Microsoft Office Excel. Der erste Schritt, ein geeignetes
Programm zur Erstellung der neuen Datenbank zu finden, war getan.
Festlegung der Angaben, Daten und Funktionen
Bevor die neue Datenbank zur Erfassung und Verwaltung der laufenden Fortsetzungen
in Excel angelegt werden konnte, musste im Vorfeld abgestimmt und festgelegt werden, welche Daten von jeder laufenden Fortsetzung unbedingt erfasst und verwaltet
werden müssen und welche dagegen nicht mehr zu berücksichtigen sind, da sie in Zukunft keine Rolle mehr für diesen Bereich spielen werden. Um zu verhindern, dass die
neue Datenbank unwichtige Datenfelder und Funktionen enthält, wurde das Benutzerhandbuch von NOS:3 genau studiert und alle nicht relevanten Angaben, Daten und
Funktionen herausgefiltert und notiert. Nach dieser Ermittlung ergaben sich sechs
Datenfelder, aus denen die neue Excel-Datenbank besteht:
▪ Titel
▪ Signatur
▪ Eingänge
▪ Anmerkungen und Rechnungen
▪ Lieferant
▪ Erscheinungsweise
Schritt 2 war somit abgeschlossen.
Erstellung und praktische Anwendung der Excel-Datenbank
Der dritte Schritt, die Erstellung der Datenbank, erfolgte in enger und regelmäßiger
Absprache mit den Kollegen der Abteilung Referat ST 14 »Erhaltung des digitalen
Archivguts«.
Die Excel-Datenbank erhält den Titel »Laufende Eingänge von Fortsetzungen«.
Das erste Datenfeld »Titel« enthält den Titel sowie den eventuellen Zusatztitel der
jeweiligen Fortsetzung. Im zweiten Feld »Signatur« wird die jeweilige Signatur, die
an die Fortsetzung vergeben wurde, eingetragen. Die aktuellen und älteren Ausgaben
von jeder Fortsetzung werden im dritten Feld mit dem Titel »Eingänge“ verzeichnet.
Hier wird u. a. nach Jahren und Nummern unterschieden. »Anmerkungen und Rechnungen«, das vierte Datenfeld, enthält individuelle und spezielle Angaben zu jeder
laufenden Fortsetzung, z. B. zu den Rechnungen, ob die Fortsetzung ein SignaturSchild erhält, ob sie in das Magazin oder den Lesesaal des Staatsarchivs kommt, ob
die Aufsätze, die in einigen Fortsetzungen enthalten sind, noch einzeln ausgewertet
65
Kupka 2013:
werden müssen oder zu welcher Abteilung innerhalb des Staatsarchivs die jeweilige
Fortsetzung weitergeleitet wird. Des Weiteren werden in diesem Datenfeld zusätzlich
noch die Kontaktdaten von den jeweiligen Lieferanten hinterlegt, z. B. Telefonnummer oder E-Mail-Adresse. Im fünften Datenfeld »Lieferant« werden die jeweiligen
Lieferanten, (z. B. Ämter, Schulen, Unternehmen und Vereine) der Fortsetzungen
eingetragen. Das sechste und letzte Datenfeld »Erscheinungsweise« enthält, wie oft
die jeweilige Fortsetzung erscheint (bezogen auf Wochen, Monate oder Jahre). Geplant war, dass alle sechs Datenfelder zusammen auf dem Bildschirm zu sehen sind
(zur besseren, einfacheren und schnelleren Übersicht), leider hat es nicht ganz geklappt, sodass man nun mit der Maus die Leiste ein bisschen nach rechts bewegen
muss, um das sechste Datenfeld »Erscheinungsweise« sehen zu können (vgl. Bild 2).
Bild 1 Screenshot der ExcelDatenbank
»Laufende
Eingänge von
Fortsetzungen«
In der Datenbank von NOS:3 waren insgesamt 684 Datensätze laufender Fortsetzungen verzeichnet. Das Problem hierbei war, dass schon seit längerem nicht mehr
überprüft worden war, ob alle 684 Fortsetzungen noch weiterhin erscheinen oder ob
einige schon das Erscheinen eingestellt hatten. Daraufhin wurde bei all den Fortsetzungen, wo schon seit längerem keine neue Ausgabe erschienen ist, mit den
jeweiligen Lieferanten, (z. B. Ämter der Freien und Hansestadt Hamburg, Schulen,
Unternehmen und Verlage) Kontakt aufgenommen. Es stellte sich heraus, dass viele
Einrichtungen das Erscheinen der jeweiligen Publikation z. B. aufgrund interner personeller Engpässe einstellen mussten oder das weitere Erscheinen der Publikation
nicht garantieren bzw. zusichern konnten. So sind aktuell, als Ergebnis der Anfrage
bei den einzelnen Einrichtungen, von den ursprünglichen 684 Datensätzen lediglich
noch 532 Datensätze übrig. Somit war auch das Ziel erreicht, den Umfang der Datenbank hinsichtlich der Anzahl der Datensätze zur besseren Überschaubarkeit und Übersicht zu verringern.
Zur Handhabung der Excel-Datenbank lassen sich folgende Punkte festhalten:
▪ Die Zeile mit den Überschriften der sechs Datenfelder bzw. Spalten (»Titel«,
»Signatur«, »Eingänge«, »Anmerkungen und Rechnungen«, »Lieferant« und
HAW Hamburg
66
▪
▪
▪
▪
▪
▪
»Erscheinungsweise«) wurde mit der Excel-Funktion »Ansicht / Fenster fixieren / Oberste Zeile fixieren« so eingerichtet, dass sie, egal ob man rechts mit der
Maus nach oben oder nach unten in der Datenbank scrollt, immer als »Überschrift« der einzelnen Spalten bestehen bleibt. So hat man beim Eintragen von
neuen Daten zu den jeweiligen Fortsetzungen immer den Überblick, welches
Datenfeld bzw. welche Spalte zu welchem Datenbereich gehört.
Beim Eintragen von neuen Daten oder bei der Änderung der Daten in den
einzelnen Datenfeldern bzw. Spalten erweitern bzw. vergrößern sich die jeweiligen Felder bzw. Spalten automatisch, wenn der Platz nicht mehr ausreicht.
Grund hierfür ist, dass für alle Datenfelder bzw. Spalten die Excel-Funktion
»Format / Zellen formatieren / Ausrichtung / Zeilenumbruch« eingerichtet und
gespeichert wurde.
Teilweise kann es passieren, dass, wenn die Datenfelder sich nach dem Eintrag
von neuen Daten automatisch erweitern bzw. vergrößern, die Daten, die am
Ende stehen, plötzlich verschwinden bzw. sich automatisch nach unten verschieben, sodass sie nicht mehr zu erkennen bzw. zu lesen sind. In diesem Fall
muss die Zeilenhöhe der jeweiligen Spalte geändert werden. Folgende ExcelFunktion ist dafür zu verwenden: »Format / Zeilenhöhe« und dann neuen Wert
der Zeilenhöhe eintragen.
Soll eine neue Fortsetzung in die Excel-Datenbank aufgenommen werden, gelingt das folgendermaßen: Alle laufenden Fortsetzungen wurden, aufgrund der
besseren und leichteren Orientierung, alphabetisch aufgelistet bzw. eingetragen.
Die komplette Zeile der Fortsetzung, wo die Zeile der neuen Fortsetzung
eingefügt werden soll, muss mit der Maus markiert werden. Nun folgt ein Klick
auf die rechte Maustaste, dann wählt man »Zeile/Spalte einfügen / Tabellenzeilen nach oben« und die Zeile für die neue Fortsetzung ist automatisch
eingerichtet. Es gibt auch noch die Möglichkeit, »Zeile/Spalte einfügen / Tabellenzeilen nach unten« zu wählen. Diese Funktion wird jedoch nur bei der Fortsetzung angeboten, die ganz am Ende der Datenbank steht (in diesem Fall
momentan die Fortsetzung ZiN. Zoll im Norden. Das Zollmagazin der
Bundesfinanzdirektion Nord). Ansonsten gilt immer: »Zeile/Spalte einfügen /
Tabellenzeilen nach oben«.
Möchte man eine Fortsetzung aus der Datenbank löschen, geht man folgendermaßen vor: Wiederum die komplette Zeile der Fortsetzung markieren, die
gelöscht werden soll. Nun folgt ebenfalls der Klick auf die rechte Maustaste,
Funktion »Zeile/Spalte löschen« und »Tabellenzeilen« wählen. Die komplette
Zeile wird automatisch gelöscht.
Über die Funktion »Suchen und Auswählen / Suchen« kann man nach ganz
bestimmten Titeln bzw. nach einer bestimmten Fortsetzung suchen, wenn man
nur diese und die dazugehörige Tabellenzeile angezeigt haben möchte.
Ebenfalls über die Funktion »Suchen und Auswählen / Ersetzen« kann man
bestimmte Begriffe, Bezeichnungen, Namen und Titel verändern, z. B. von den
laufenden Fortsetzungen oder deren Lieferanten. Kommt der jeweilige Begriff,
Name oder Titel mehrmals in der Datenbank vor, so kann man ihn durch die
Funktion »Suchen und Auswählen / Ersetzen / Alle ersetzen« automatisch durch
den neuen Titel, Begriff bzw. die neue Bezeichnung ersetzen.
67
Kupka 2013:
Fazit
Der Nachfolger von NOS:3, die Excel-Datenbank mit dem Titel »Laufende Eingänge
von Fortsetzungen« zur zukünftigen Erfassung und Verwaltung der laufenden Fortsetzungen im Staatsarchiv Hamburg, erfüllt die, seitens der internen Arbeitsgruppe,
gestellten und geforderten Anforderungen: Die Datenbank beschränkt sich anhand der
sechs Datenbereiche bzw. Datenfelder »Titel«, »Signatur«, »Eingänge«, »Anmerkungen und Rechnungen«, »Lieferant« und »Erscheinungsweise« auf die relevanten
und wesentlichen Informationen zu den einzelnen Fortsetzungen. Dadurch ist die
Datenbank nicht zu komplex und gut überschaubar. Alle Funktionen von Excel wird
man in Zukunft bei der praktischen An- und Verwendung der Datenbank auch nicht
benötigen, jedoch ist die Datenbank nicht mit zu vielen unnötigen, überflüssigen und
unwichtigen Funktionen seitens Excel ausgestattet bzw. überladen. Die Bedienung der
Datenbank ist nicht sonderlich schwer, da alle Funktionen bezüglich der praktischen
Anwendung und Bedienung eindeutig und nicht kompliziert sind. So werden es
zukünftige Hospitanten, Kurzzeitmitarbeiter und Praktikanten des Staatsarchivs nicht
schwer haben, den Umgang mit der Excel-Datenbank in Kürze zu erlernen.
Festzuhalten ist, dass die enge Zusammenarbeit mit den Kollegen der Abteilung
Referat ST 14 »Erhaltung des digitalen Archivguts« dazu beigetragen hat, diese
Datenbank zu erstellen. In Zukunft wird die Excel-Datenbank dem Staatsarchiv Hamburg bei der Erfassung und Verwaltung der laufenden Fortsetzungen sehr hilfreich und
nützlich sein und dadurch sich zu einem unverzichtbaren Bestandteil des beruflichen
Alltags entwickeln.
Literatur
ADLIB 2013
ADLIB INFORMATION SYSTEMS: Adlib [online]. Potsdam : Adlib Information Systems, 2013. – URL:
http://www.adlibsoft.de/ (Abruf: 2013-02-26)
HAUER 2013
HAUER, Sebastian: shsoft Bibliothekssoftware [online]. Hamburg : SHsoft, 2013. – URL: http://www.
shsoft.de/ (Abruf: 2013-02-26)
ISG 2013
ISG INFORMATION SYSTEMS GEOCOM : GeoCom® Bibliothek [online]. Bochum : ISG, 2013. – URL:
http://www.geocom.de/geocom/web/produkte/geocom-bibliothek.html (Abruf: 2013-02-26)
OCLC 2013
OCLC: Bibliotheca macht Bibliotheken erfolgreich [online]. Böhl-Iggelheim : OCLC, 2013. – URL:
http://www.bond-online.de/ (Abruf: 2013-02-26)
LIBRARY.ONLINE 2009 LIBRARY.ONLINE: Die professionelle Medienverwaltung für Bibliotheken und öffentliche Einrichtungen : Kontakt / Infos anfordern [online]. Backnang : Library.online, 2009. – URL: http://www.
libraryonline.de/index.php?lo_id=lo_anfrage (Abruf: 2013-02-26)
SOULTEK 2013
SOULTEK: ArciSoft Aktenverwaltung : Archivsoftware [online]. Homberg Ohm : SoulTek, 2013. – URL:
http://www.soultek.de/arcisoft.asp (Abruf: 2013-02-26)
Marcus Kupka
pö
Ausbildung zum Fachangestellten für Medien- und Informationsdienste;
Berufserfahrung bei der Stadtbibliothek Wismar; 2006 Bachelorstudium
Bibliotheks- und Informationsmanagement HAW Hamburg;
Praxissemester im Staatsarchiv Hamburg; studentische Hilfskraft
Fachbibliothek Life Sciences in Bergedorf; seit 2010 Masterstudium
Informationswissenschaft und -management
E-Mail:
HAW Hamburg
68
Library Marketing Malta –
Entwicklung einer Marketingstrategie für die
maltesische Buchmesse
von Hanna Rehm und Dorothee Böhringer
Kurzfassung Die in diesem Artikel vorgestellte Projektarbeit soll mittels der Entwicklung einer Marketingund Kommunikationsstrategie den Auftritt der maltesischen Öffentlichen Bibliotheken auf
der Buchmesse 2013 sowie die Vermarktung des Berufsbildes Bibliothekar auf Malta optimieren. Um eine geeignete Basis für die Strategieentwicklung zu schaffen, wurde Marktforschung in Form einer schriftlichen Befragung betrieben und eine Stärken-SchwächenAnalyse des Messestandes durchgeführt. Zentrale Ergebnisse hierbei waren zum einen, dass
der Berufsstand Bibliothekar insgesamt als wichtig und positiv bewertet wird, allerdings
zeichnen sich gerade die jüngeren Befragten durch eine negativere Sichtweise auf den Berufsstand aus. Aus diesem Grund ist es wichtig, die jungen Malteser durch eine moderne und
ansprechende Marketingstrategie zu erreichen, um das Interesse für den Beruf zu wecken.
Zum anderen lässt sich Optimierungspotential im Bereich des Messestandes besonders in
Bezug auf die Kriterien Optik und Produktangebot erkennen. Auch fehlt zum gegenwärtigen
Zeitpunkt eine Kommunikationsstrategie für den Stand im Vorfeld der Messe. Die auf Basis
der ermittelten Datengrundlage entwickelte Strategie enthält demzufolge Maßnahmen zur
Optimierung der Ist-Situation. Aufgrund des sehr geringen Marketingbudgets der Öffentlichen Bibliotheken wurden in der Umsetzung kostengünstige Maßnahmen entwickelt und viel
Wert auf das Thema Fundraising gelegt. Somit erfüllt die erarbeitete Strategie alle Voraussetzungen für die erfolgreiche Realisation der Vorschläge und Ziele auf der Buchmesse 2013.
Deskriptoren Marketingstrategie | Kommunikationsstrategie | Messestand | Malta | Öffentliche Bibliothek |
Berufsbild
Development of a marketing strategy for the Maltese Bookfair
Abstract
The project work presented in this article is supposed to optimize the presence of Malta
Public Libraries at the Maltese Bookfair 2013 and the presentation of librarianship as a
profession by developing a marketing and communication strategy. To create a qualified
background for the development of a marketing strategy, market research has to be conducted. Used instruments are a strength-weaknesses analysis for the exhibition stand as well as a
written questionnaire. Essential research results are on the one hand that librarianship is seen
as an important and positively assessed profession. Though, especially young interviewees
have a more negative perception of the profession. Therefore it is important to reach young
Maltese by creating a modern and appealing marketing strategy to arouse their interest in
working as a librarian themselves. On the other hand, potential for improvement of the exhibition stand could be identified, especially when it comes to the products offered at the stand.
Also, a communication strategy for the stand does not exist at the present time. Hence, the
marketing strategy includes arrangements to optimize the current situation. Due to the budget
available, cost-effective arrangements have been evolved and fundraising has been an
important issue. Therefore, the marketing strategy complies with the requirements for a
successful realization of the recommendations on the Maltese Bookfair 2013.
marketing strategy | communication strategy | bookfair | Malta | public library | librarian
Keywords
profession
»The question as to whether the Maltese, as a people, like to read is always one that tends to elicit
a negative answer. But how true is that? In Malta nearly 400 books a year are published, which,
given the size of the market, is a very good number. Bookshops are still thriving. The number of
library goers has risen over the last few years, and scientific research has shown that the Maltese
do read, though not necessarily only books.« (KENNARD 2013, S. 18)
69
Rehm/Böhringer 2013: Library Marketing Malta –
Dieses Zitat verdeutlicht, welche Rolle Bücher, das Lesen und somit auch Bibliotheken in der maltesischen Kulturlandschaft spielen. Um diese Rolle auszubauen,
werden auf Malta Aktivitäten zur Leseförderung durchgeführt. Die Kenntnis dieser
Ausgangslage ist wichtig für den Leser, um die Auftrags- und Projekthintergründe
bestmöglich nachvollziehen zu können.
Das hier vorgestellte Projekt trägt den Arbeitstitel »Library Marketing Malta –
Development of a marketing strategy for the Maltese Bookfair including promoting
public libraries and librarianship as a profession in cooperation with the National
Book Council and Malta Libraries.« Entwickelt wurde es in Zusammenarbeit mit
Malta Libraries 1 und dem National Book Council Malta2. Der Auftraggeber wünschte
sich die Anfertigung eines Marketingkonzepts für den Stand der maltesischen Öffentlichen Bibliotheken auf der maltesischen Buchmesse 2013. Zusätzlich sollte eine
Strategie zur Vermarktung des Berufsbildes Bibliothekar entwickelt werden. Somit
stellen sich für die Projektarbeit folgende Fragen: Wie lässt sich der Messeauftritt
optimal kommunizieren und wie können sich die öffentlichen Bibliotheken auf der
Buchmesse am besten präsentieren? Wo besteht das größte Optimierungspotenzial und
welche Maßnahmen sind geeignet um die Zahl der Neukunden zu erhöhen? Wie lässt
sich das Berufsbild Bibliothekar am effektivsten vermarkten?
Ziel des Projektes ist es, dem Auftraggeber die während der Marktforschung ermittelten empirischen Daten und ein Marketingkonzept mit Anregungen und Ideen
zukommen zu lassen. Um die Strategie optimal entwickeln zu können, war es möglich
Einblicke in den Planungs- und Vorbereitungsprozess, sowie den Ablauf der maltesischen Buchmesse 2012 zu erhalten. Aus diesem Grund wurde auch die Erhebung der
empirischen Daten auf der Buchmesse durchgeführt. Der Projektbericht beschreibt im
Folgenden zunächst die maltesische Bibliothekslandschaft, gibt den Stand der
Forschung wieder und stellt die verwendeten Methoden vor. Es folgt die Auswertung
der Ergebnisse und die Vorstellung des entwickelten Marketingkonzeptes.
Die maltesische Bibliothekslandschaft
Die Republik Malta ist mit 417 000 Einwohnern auf 316 km² der kleinste europäische
Mitgliedsstaat. Die drei größten Inseln, Malta, Gozo und Comino sind bewohnt. Es
gibt 67 Gemeindeverwaltungen, die Amtssprachen sind Maltesisch und Englisch. Die
Hauptstadt von Malta ist Valletta, hier befindet sich auch der Standort der Nationalbibliothek (GOVERNMENT OF MALTA 2013).
In der maltesischen Bibliothekslandschaft existiert zum einen das Nationalarchiv
und zum anderen die Bibliotheken: Die Nationalbibliothek (Biblioteca), die zentrale
Öffentliche Bibliothek auf Malta sowie ihre Zweigstellenbibliotheken und die Öffentliche Bibliothek auf Gozo (LIBRARIES DEPARTMENT 2010a).
Die Nationalbibliothek
Die Idee einer Öffentlichen Bibliothek auf Malta entstand erstmals im Jahr 1555 durch
eine Anordnung von Fra’ Claude de la Sengle, dem Großmeister des Malteserordens.
Diese besagte, dass alle Bücher der verstorbenen Ordensritter in den Besitz des
Ordens übergehen sollen. Dennoch fand die formale Gründung der Bibliothek erst
1
2
Library Department Malta, online unter: http://www.libraries.gov.mt/
National Book Council Malta, online unter: http://www.ktieb.org.mt/
HAW Hamburg
70
1776 unter dem Großmeister Emmanuel de Rohan statt. 1796 wurde der Bau in der
Hauptstadt Valletta fertig gestellt. Mit der Eröffnung der Öffentlichen Bücherei in
Floriana im Jahr 1976, erhielt die Bibliothek in Valletta offiziell ihren Status als
Nationalbibliothek. Sie ist seitdem eine reine Forschungs- und Präsenzbibliothek
(LIBRARIES DEPARTMENT 2010b). Die Nationalbibliothek hatte im Jahr 2011 6087
Besucher, dies waren 10 Prozent weniger als im Vorjahr. Die Besucher nutzen in
erster Linie Zeitschriften im Lesesaal für Forschungszwecke (LIBRARIES DEPARTMENT 2010a).
Die Öffentlichen Bibliotheken
Die Zentralbibliothek verwaltet sechs Sparten- und Regionalbibliotheken. Im Gebäude
befinden sich eine Jugendbibliothek, das Angebot für Erwachsene, ein Bereich für
audiovisuelle Medien, eine Abteilung für Personen mit besonderen Bedürfnissen, die
Melitensia-Bibliothek für wissenschaftliche Recherchen und eine Referenzbibliothek.
Es gibt sieben Regionalbibliotheken und 38 kleine Bibliothekszweigstellen in fast
jeder Stadt. Diese befinden sich häufig in Schulen und haben sehr reduzierte Öffnungszeiten.
Änderungen der Bibliothekslandschaft in 2011
Im Jahr 2011 fanden einige administrative Änderungen statt, denn der Malta Libraries
Act trat im August in Kraft. In diesem Zusammenhang wurde das zuvor existierende
Department of Libraries durch das Gremium Malta Libraries ersetzt. Dieses Gremium
ist nun verantwortlich für die Nationalbibliothek, die Öffentlichen Bibliotheken und
deren Spartenbibliotheken. Es wird vom National Librarian und zwei stellvertretenden Bibliotheksleitern geleitet. Zudem wurde das Malta Libraries Council gegründet,
ein Beratungsgremium, welches sich mit Angelegenheiten rund um den Malta Libraries Act beschäftigt (LIBRARIES DEPARTMENT 2011, S. 1).
Die maltesische Buchmesse
»The Malta Book Fair, normally held in November, at the historical Mediterranean Conference
Centre in Valletta, draws around 20.000 visitors each year. Apart from Maltese publisher and
retailer stalls, exhibitions about writers, illustrators, and others from the world of books are held
along with many cultural events.« (KENNARD 2013, S. 18)
Die maltesische Buchmesse ist im Vergleich zu anderen europäischen Buchmessen
sehr klein. Hauptsächlich sind Messestände von Buchhandlungen vertreten, die auf der
Messe ihr Medienangebot zu günstigeren Preisen verkaufen. Zudem präsentieren sich
die Bibliotheken Maltas und andere kulturelle Einrichtungen wie beispielsweise
Lesezirkel (KENNARD 2013, 18).
Stand der Forschung
Marketing spielt für Bibliotheken eine wichtige Rolle. Das zukünftige Bibliotheksmarketing unterscheidet sich laut OBST (2012, S. 606) nicht grundlegend von
existierenden Marketinggrundlagen, allerdings verlagert sich die räumliche Dimension
überwiegend ins Internet. Daher ist es für Bibliotheken zukünftig besonders wichtig
auf »weiches«3 Marketing zu setzen, da viele Inhalte und Informationen online ver3
Vermarktung von »weichen« Faktoren, wie beispielsweise Atmosphäre.
71
fügbar sind und zur Beschaffung häufig kein Bibliotheksbesuch mehr notwendig ist.
»Es geht nicht mehr nur um die Inhalte, sondern darum, dass der große Vorteil der
Bibliotheken in der emotionalen und persönlichen Verbindung zum Nutzer besteht.«
(OBST 2012, S. 586)
Zum Thema Messeauftritte von Öffentlichen Bibliotheken scheint es wenig Literatur zu geben. Zum Berufsbild Bibliothekar hingegen gibt es einige Veröffentlichungen. Zum Beispiel untersuchte LOCHNER (2008, S. 7f.). die Differenz zwischen
Fremd- und Selbstbild von Bibliothekaren. Sie kommt zu dem Schluss, dass Bibliothekare ein deutlich positiveres Bild von ihrer Tätigkeit haben als ihre Umwelt Eine
Chance dieses negative Image zu wandeln sieht sie darin, die Wandlung zur Informationsgesellschaft zu nutzen, um die modernen Aspekte des Berufsbildes besonders
zu betonen (LOCHNER 2008, S. 44f.) Auch KAISER (2008, S. 100) beschreibt, dass das
Selbstbild von Bibliothekaren sich oftmals stark von der Fremdwahrnehmung
unterscheidet. Er kommt zu folgender Lösung des Problems: »Diversity Management
bietet ein adäquates Mittel, die Diskriminierung und Wahrnehmung der Berufsgruppe
der Bibliothekare in der Öffentlichkeit ein für alle mal zu überwinden und den uralten
Klischees über Bibliothekare als die stern bespectacled cardigan-clad shushing controller of books mit dem typischen Zeigefinger vor dem Mund, mit Offenheit,
Toleranz, Flexibilität, aber vor allem mit Vielfalt zu begegnen.« ( KAISER 2008, 100)
Auch der Dachverband Bibliothek und Information Deutschland BID4 erarbeitete
mit »Berufsbild 2000 – Bibliotheken und Bibliothekare im Wandel« eine Publikation
zu diesem Thema, in der unterschiedliche Aspekte der sich wandelnden Anforderungen an Bibliothekare und Bibliotheken und die dadurch veränderten Tätigkeitsfelder
ausführlich beschrieben werden (BDB 1998). Die Broschüre »21 gute Gründe für gute
Bibliotheken« widmet sich ebenfalls diesen Perspektiven und modernen Dienstleistungen von Bibliotheken und Bibliothekaren (BID 2009). Desweiteren zeigt der Berufsverband Information Bibliothek BIB die Vielfältigkeit des Berufsbildes in »Wir bringen Wissen in Bewegung – Berufsfeld Bibliothek und Information« (BIB 2011) auf.
Allerdings wären weitere Studien und Ausführungen, die Anregungen und BestPractice-Beispiele zur Umsetzung der Kommunikation dieser Thematik in der Öffentlichkeit behandeln, wünschenswert.
Methoden und Vorgehensweise
Ziel des Projektes ist es, dem Auftraggeber die während der Marktforschung ermittelten empirischen Daten und ein Marketingkonzept mit Anregungen und Ideen zukommen zu lassen. Die Ergebnisse der Befragung werden mithilfe grafischer Visualisierungen übersichtlich dargestellt, so dass der Auftraggeber ein differenziertes Bild der
Ist-Situation erhält. Das Marketingkonzept basiert auf aktueller Fachliteratur zum
Thema Marketing und besonders Bibliotheksmarketing.
Da keine auswertbaren Sekundärdaten aus früheren Untersuchungen der maltesischen Bibliotheken zur Erstellung eines Marketingkonzepts vorliegen und somit allein
auf Jahresberichte der einzelnen Bibliotheken zurückgegriffen werden kann, ist es
notwendig, primärstatistische Marktforschung zu betreiben, um eine Datengrundlage
zu erhalten.
4
Ehemals: Vereinigung Deutscher Bibliotheksverbände. Online unter: http://www.bideutschland.de/
HAW Hamburg
72
Aus diesem Grund wurden Fragen zu besonderen Untersuchungsaspekten
entwickelt. Durch die empirische Teilerhebung, die in Form eines schriftlichen
Fragebogens stattfindet, wird die Verwendung aktueller Daten für die Erarbeitung des
Marketingkonzepts garantiert. Um ein repräsentatives Meinungsbild der maltesischen
Öffentlichkeit zu erhalten, wird der Fragebogen auf der maltesischen Buchmesse 2012
verteilt, um möglichst hohe Resonanz zu erfahren.
Untersuchungsgegenstand dieser Befragung sind Besucher der maltesischen
Buchmesse 2012. Diese sind Teil der Zielgruppe der Öffentlichen Bibliotheken und
sollen eine repräsentative Stichprobe5 der Kunden sowie der potentiellen Kunden der
Bibliotheken darstellen. Befragt werden sollen alle Altersgruppen, unabhängig davon,
ob sie aktive Nutzer der Bibliotheken sind oder Nichtkunden. Insbesondere soll der
Fragebogen Erkenntnisse über die Öffentlichkeitswirkung der Bibliotheken, die
Kundenzufriedenheit, sowie das Image des Berufsbilds Bibliothekar und den Auftritt
auf der Buchmesse ergeben. Das Ziel dieser Erhebung ist es, auswertbare Daten als
Grundlage zur Erstellung eines Marketingkonzeptes für den Messestand der Öffentlichen Bibliotheken auf der maltesischen Buchmesse und das Berufsbild Bibliothekar
zu erhalten. Allerdings ist anzumerken, dass der Umstand, dass sich auf einer Buchmesse hauptsächlich buchinteressierte Personen aufhalten, die Untersuchungsergebnisse insbesondere in Bezug auf das Berufsbild verzerren kann. Möglicherweise bewerten Bücherliebhaber den Berufsstand positiver als der Durchschnitt es tun würde.
Das zweite verwendete Marktforschungsinstrument ist die Stärken-SchwächenAnalyse. Sie dient dazu, Verbesserungspotentiale und Optimierungsbedarf des Messestandes der maltesischen Öffentlichen Bibliotheken aufzudecken. Es wurden Bewertungskriterien innerhalb verschiedener Oberkategorien entworfen und diese mittels
einer Skala bewertet (MESSEWIRTSCHAFT 2010). Auf diese Weise entstand ein
Stärken-Schwächen-Profil des Messestandes.
Auswertung und Ergebnisse
Fragebogen
Im Folgenden werden die Ergebnisse der schriftlichen Umfrage unter den Besuchern
der maltesischen Buchmesse 2012 vorgestellt. Die erhobenen empirischen Daten
dienen als Grundlage zur Entwicklung einer Marketingstrategie. Insgesamt nahmen
einhudnert Messebesucher an der Umfrage teil.
Wie oft benutzen Sie die Öffentlichen Bibliotheken?
83 % der Befragten benutzen die Bibliotheken höchstens einmal im Monat. Insgesamt
besuchen 22 % der Umfrageteilnehmer die Bibliotheken überhaupt nicht. Auffällig ist
hierbei, dass es beinahe doppelt so viele männliche wie weibliche Nichtbenutzer gibt.
Bei der Analyse der Altersgruppen wird deutlich, dass Malteser zwischen 21 und 39
Jahren die aktivsten Bibliothekskunden sind.
Wie zufrieden sind Sie mit den Öffentlichen Bibliotheken?
Festzustellen ist, dass wenige Befragte hoch zufrieden mit den Öffentlichen Bibliotheken sind. Allerdings gibt es unter den Umfrageteilnehmern auch nur eine geringe
5
Der Stichprobenumfang für eine repräsentative Umfrage unter der maltesischen Bevölkerung mit einer Fehlerquote von
10 % und somit einer Wahrscheinlichkeit von 90 % richtiger Aussagen beträgt 100. Um ein repräsentatives Ergebnis zu
erhalten, ist ein Stichprobenumfang von 100 Fragebögen nötig.
73
Anzahl, die insgesamt unzufrieden ist. Im Durchschnitt bewerten mehr Frauen als
Männer die Öffentlichen Bibliotheken als sehr zufrieden stellend. Erkennbar wird
außerdem eine große Differenz in den unterschiedlichen Altersgruppen. Während sich
bei den 0-20 Jährigen keiner als unzufrieden äußert, liegt der Anteil der unzufriedenen
Befragten in der Altersgruppe der über 60-Jährigen bei 50 %.
Wie zufrieden sind Sie mit den folgenden Aspekten der Öffentlichen Bibliotheken?
Ungefähr zwei Drittel der Umfrageteilnehmer sind durchschnittlich zufrieden mit dem
Bestand der Öffentlichen Bibliotheken. Das Informationsangebot der Öffentlichen
Bibliotheken bewertet der Großteil der Befragten als zufriedenstellend. Die Öffnungszeiten der Öffentlichen Bibliotheken stellen ein Fünftel der Befragten nicht zufrieden.
Wenige Befragte sind sehr zufrieden mit dem Veranstaltungsangebot der Öffentlichen
Bibliotheken, beinahe 40 % bewerten dieses als mittelmäßig oder schlecht.
Aus welchem Grund nutzen Sie die Öffentlichen Bibliotheken?
Als Grund für einen Bibliotheksbesuch wird am häufigsten die Bücherausleihe, folgend von Recherche genannt. Hingegen geben nur wenige Befragte Veranstaltungen,
audiovisuelle Medien oder die Benutzung des Internets als Besuchsgrund an.
Was vermissen Sie an den maltesischen Öffentlichen Bibliotheken?
Um diese offene Frage auswerten zu können, wurden die Antworten den Kategorien
Medienbestand, Aktualität, räumliche Bibliotheksausstattung, technische Bibliotheksausstattung, Öffnungszeiten und Benutzerfreundlichkeit zugeordnet. Die meisten der
angegebenen Kritikpunkte beziehen sich auf die Kategorien Medienbestand und
Aktualität. Desweiteren kritisiert ein Teil der Befragten die Öffnungszeiten.
Wie präsent sind Ihrer Meinung nach maltesischen Öffentlichen Bibliotheken in der
öffentlichen Wahrnehmung?
Etwa 50 % der Befragten halten die maltesischen Öffentlichen Bibliotheken für sehr
präsent oder präsent, die andere Hälfte sieht sie als wenig bis gar nicht präsent. Auffällig ist, dass die Befragten der jüngsten Altersgruppe die Bibliotheken zu einem
großen Teil als gar nicht präsent einschätzen. Der Anteil der Befragten, die dieser
Meinung sind, sinkt mit steigendem Alter.
In wie weit stimmen Sie der folgenden Aussage zu? Die maltesischen Öffentlichen
Bibliotheken sind eine wichtige Institution in der maltesischen Kulturlandschaft.
Über 70 % der Befragten stimmen der Aussage zu, 7 % sind überhaupt nicht dieser
Meinung (vgl. Bild 1). Auffallend ist, dass nur in der Altersgruppe der 21- bis 39-Jäh-
Um Wiederholungen zu vermeiden, werden die Ergebnisse der Fragen acht bis zehn
Bild 1 im Abschnitt Berufsbild dargestellt.
Wichtigkeit der
Institution Öffentliche Bibliothek in
der maltesischen
Kulturlandschaft
(eigene Darst.)
HAW Hamburg
Welche Eigenschaften assoziieren Sie mit dem Berufsbild des Bibliothekars?
Ihrer Meinung nach sind Bibliothekare…?
Würden Sie gerne als Bibliothekar arbeiten?
74
rigen und der 40- bis 59-Jährigen Umfrageteilnehmer die Aussage ablehnen. Zudem
lehnen mehr Männer als Frauen und mehr Nichtnutzer als Nutzer die Aussage
grundsätzlich ab.
Wie zufrieden sind Sie mit den verschiedenen Aspekten des Messeauftrittes der maltesischen Öffentlichen Bibliotheken?
▪ Optische Eindrücke – Ein Viertel der Befragten bewertet den optischen Eindruck des Messestandes als durchschnittlich. Über die Hälfte der Befragten
beurteilt ihn eher positiv. Dabei schätzen die weiblichen Befragten den Stand
positiver ein als die männlichen. Auffällig viele über 60-jährige werten den
Stand als sehr schlecht. Auch ein größerer Teil der befragten Nichtbenutzer hält
den optischen Eindruck des Messestandes für eher negativ.
▪ Produktangebot – Der Großteil der Befragten findet das Produktangebot am
Messestand durchschnittlich. Während 8 % der männlichen Umfrageteilnehmer
das Angebot als sehr schlecht erachten, gibt keine der befragten Frauen diese
Wertung. Mehr Nichtbenutzer als Benutzer sehen das Produktangebot im negativen Bereich.
▪ Atmosphäre – Tendenziell beurteilen die Befragten die Atmosphäre des Messestandes als eher positiv. Dabei ist der Anteil der befragten Frauen, denen die
Atmosphäre zusagt, größer als der der männlichen Teilnehmer. Auffällig viele
Befragte der Altersgruppe 0-20 bewerten die Atmosphäre als sehr positiv. Von
den über 60-Jährigen tut dies kein Teilnehmer. Ein Fünftel der befragten Nichtnutzer schätzt die Standatmosphäre als sehr negativ ein. 62 % dieser Gruppe
finden die Standatmosphäre eher negativ, bei den aktiven Bibliotheksnutzern
sind dies nur 34 %.
▪ Kundenservice – 61 % der Befragten bewerten den Kundenservice am Messestand als eher gut. 78 % der männlichen Teilnehmer äußern sich positiv über die
Kundenbetreuung, dieser Meinung sind 57 % der befragten Frauen. Fast 10 %
der Nichtbenutzer werten die Kundenbetreuung am Stand als sehr negativ. Nur
3 % der Nutzer geben diese Wertung ab.
▪ Information – Etwa 75 % der Befragten halten das am Messestand vorhandene
Informationsangebot für positiv. Am unzufriedensten mit dem Informationsangebot ist die Altersgruppe der 21-39-jährigen. 35 % werten es negativ. 78 % der
Benutzer sind zufrieden mit den angebotenen Informationen, dieser Anteil ist
unter den Nichtbenutzer mit 66 % etwas geringer.
Stärken-Schwächen-Analyse
Das Verfahren der Stärken-Schwächen-Analyse bildet die Grundlage für die Entwicklung einer Marketingstrategie. Die Anwendung auf den Messestand der Öffentlichen
Bibliotheken liefert ein Profil der Stärken und Schwächen des Standes. Optimierungspotential und Verbesserungsbedarf werden aufgezeigt (GABLER 2013).
Die Analyse der Stärken-Schwächen-Matrix zeigt zunächst, dass keines der Oberkriterien auffällig gut oder schlecht bewertet werden kann, sondern die Verteilung der
ordinalen Merkmalsausprägungen auf der Ratingskala sehr unterschiedlich ist vgö.
Bild 2). Dennoch lässt sich ableiten, dass das am besten bewertete Oberkriterium die
Optik des Messestandes ist und das am schlechtesten bewertete die Verwendung von
Marketinginstrumenten.
75
Bild 2 StärkenSchwächen-Matrix
Messestand 2012
(eigene Darst.)
Es werden Verbesserungspotentiale im Vergleich zu den konkurrierenden Messeständen deutlich; zum einen in Bezug auf einen besonderen Hingucker am Stand und
zum anderen eine deutlich erkennbare Corporate Identity der Bibliotheken. So erscheint der Messestand recht unauffällig und die Institution Öffentliche Bibliothek
wird nicht deutlich dargestellt.
Das am besten bewertete Unterkriterium im Bereich Standaufbau sind die Informationstafeln. Diese sind übersichtlich gestaltet und präsentieren Eckdaten und
Informationen zu Angebot und Services der Öffentlichen Bibliotheken. Die restlichen
Unterkriterien weisen großen Verbesserungsbedarf auf. In erster Linie sollte die
Präsentation der ausgestellten Bücher verbessert werden. Nur einige wenige Bücher
wurden in geschlossenen Glasvitrinen ausgestellt, wodurch die Messebesucher keine
Möglichkeit hatten, die Bücher anzufassen oder durchzublättern. Zudem fehlt es neben
den Informationstafeln an weiteren Informationsmaterialien und auch die Atmosphäre
des Messestandes wirkte nicht einladend.
HAW Hamburg
76
Während das eingesetzte Messepersonal, Mitarbeiter der Öffentlichen Bibliotheken, durchaus fachkompetent ist und Fragen detailliert beantworten kann, ist die
Kommunikation des Messepersonals mit den Messebesuchern eher als mangelhaft zu
bewerten. Dies äußert sich besonders in fehlender Bereitschaft aktiv auf die Messebesucher zuzugehen und fehlender Ambition aktiv Messebesucher an den Stand
heranzuführen. Dieses Verhalten führt auch dazu, dass das Standpersonal unmotiviert
erscheint. Auch im Kriterium Messeangebot lässt sich dies erkennen. Es besteht zwar
durchaus die Möglichkeit neue Kunden direkt am Stand in das Bibliothekssystem
aufzunehmen, dies wurde allerdings nicht aktiv beworben, sondern nur auf Nachfrage
seitens der Messebesucher durchgeführt. Ebenso besteht Verbesserungspotenzial im
Bereich der ausgestellten Bücher. Diese wurden ohne weitere Informationen, wie
beispielsweise Genres oder Neuheiten, in Glasvitrinen präsentiert.
Innerhalb des Kriteriums Marketinginstrumente liegt die größte Stärke des Messestandes. Es wurde eine viel gefragte Autorenlesung für Kinder angeboten, die gute
Resonanz hervorrief. Allerdings fehlten am Messestand jegliche messetypische
Marketingmittel wie Flyer oder Give-Aways, die der Benutzer mitnehmen kann, um
sich die Öffentlichen Bibliotheken auch später noch ins Gedächtnis rufen zu können.
Marketingstrategie
Mithilfe der ausgewerteten Ergebnisse der Stärken-Schwächen-Analyse und der
Befragung wird im Folgenden ein Marketingkonzept entwickelt. Ein Hauptbestandteil
dieses Konzeptes ist die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie, einerseits für
den Messestand der Öffentlichen Bibliotheken auf der maltesischen Buchmesse,
andererseits für das Berufsbild des Bibliothekars. Die Kommunikationsstrategie ist an
Manfred Bruhns Kommunikationskonzept angelehnt.
Kommunikationsstrategie Messestand
Zunächst wurde die bestehende Messekommunikation analysiert. Der Messeauftritt
der Öffentlichen Bibliotheken wurde kaum kommuniziert. Einzig auf der Fan-Seite
der Öffentlichen Bibliotheken Malta6 wurden der Messestand und die angebotene
Veranstaltung beworben. Alle anderen im Vorfeld eingesetzten Kommunikationsinstrumente, dienten dazu, die gesamte Buchmesse zu bewerben. Hierbei handelte es
sich um Mediawerbung im Printbereich und Plakatwerbung, Flyer, Direktkommunikation durch versendete Einladungen und Plakate.
Um eine erfolgreiche Kommunikationsstrategie entwickeln zu können, ist es
zunächst wichtig, Ziele zu definieren. Dabei sind sowohl marktökonomische als auch
marktpsychologische Ziele entscheidend, im Bibliotheksbereich haben die marktpsychologischen Ziele jedoch eine weitaus größere Bedeutung. Zu diesen Zielen zählen beispielsweise die Aspekte Kundenzufriedenheit und Bekanntheit. Die Ziele üben
eine Steuerungs- und Kontrollfunktion aus und müssen daher zwingend konkretisiert
werden (BRUHN 2009b, S. 83 ff). Der nächste Schritt zur Verbesserung der Kommunikation für den Messeauftritt der Öffentlichen Bibliotheken ist aus diesem Grund die
Definition von Zielen. Das wichtigste marktökonomische Ziel ist es, bei mehr
Besuchern das Interesse am Messestand zu wecken und die Zahl neuer Bibliotheks6
Facebook-Auftritt der zentralen Öffentlichen Bibliothek Maltas, online unter http://www.facebook.com/pages/CentralPublic-Library-Malta/114091448601775
77
kunden zu erhöhen. Desweiteren sollen mehr Messebesucher an der angebotenen Veranstaltung teilnehmen. Auf der diesjährigen Buchmesse wurde keine Besucherzählung
am Messestand der Öffentlichen Bibliotheken vorgenommen. Aus diesem Grund
können die Ziele (»mehr Besucher«, »mehr Neukunden«, »mehr Veranstaltungsteilnehmer«) nur qualitativ beschrieben werden. Um dies in Zukunft messen zu können
und somit eine Erfolgskontrolle durchführen zu können, müsste im nächsten Jahr eine
Besucherzählung durchgeführt werden. Das wichtigste marktpsychologische Ziel ist
es die Bekanntheit des Messestandes der Öffentlichen Bibliotheken zu erhöhen und
Interesse zu wecken, diesen zu besuchen.
Zielgruppe für die Kommunikationsstrategie ist die gesamte maltesische Bevölkerung, die sich für Bücher interessiert und lesen möchte. Nach der Zielgruppendefinition erfolgt die Auswahl und Kategorisierung der zu benutzenden Kommunikationsinstrumente. Um die vorhandene Kommunikation zu optimieren, ist es zu empfehlen,
folgende Kommunikationsmaßnahmen zu ergreifen (BRUHN 2009a, S. 34 ff.):
▪ Direct Marketing – Einladungen per E-Mail an alle Bibliothekskunden versenden. Diese sollte in Form eines Flyers alle relevanten Informationen über den
Messeauftritt und die Veranstaltungen enthalten. Den Flyer zusätzlich in der
Fußgängerzone verteilen, um auch Nichtkunden zu erreichen.
▪ Public Relations – Pressekontakte aktivieren, damit Artikel mit Informationen
zum Messeauftritt der Öffentlichen Bibliotheken im Vorfeld der Buchmesse
veröffentlicht werden.
▪ Persönliche Kommunikation – Ab vier Wochen vor Beginn der Buchmesse
Ansprache der Bibliothekskunden bei der Ausleihe, um gezielt Werbung für
Messestand und Veranstaltungen zu machen
▪ Eventmarketing – Die emotionalisierende Wirkung von Events nutzen, indem
im Anschluss an das auf der Messe stattfindende Event Zeit für Fragen und
Diskussionen mit Besuchern geschaffen wird. Dieser persönliche Austausch mit
Bibliothekaren ist besonders geeignet, um Kunden zu binden und Neukunden zu
gewinnen.
▪ Mediawerbung – Private-Public-Partnership mit dem Embassy-Kinokomplex in
Valletta aufbauen. Der Kinobetreiber könnte ganzjährig einen Werbespot für
die Öffentlichen Bibliotheken senden und den Messeauftritt auf der Buchmesse
frühzeitig bewerben. Im Gegenzug könnten die Öffentlichen Bibliotheken den
Programmflyer des Embassy-Kinos 7 auslegen und die Leseausweise der neuen
Bibliothekskunden mit deren Werbung bedrucken lassen.
Da die finanziellen Mittel der maltesischen Öffentlichen Bibliotheken stark
beschränkt sind, wurden Kommunikationsinstrumente ausgewählt, die geringe oder
keine Kosten verursachen.
Marketingmaßnahmen Messestand
Um den Messeauftritt der maltesischen Öffentlichen Bibliotheken mithilfe geeigneter
Marketingmaßnahmen optimieren zu können wurde zum einen eine Best-Practice
Recherche durchgeführt, zum anderen wurden die Ergebnisse der Stärken-SchwächenAnalyse und der Messebesucherbefragung herangezogen.
7
Embassy Shopping Complex Valletta, online unter http://www.embassycomplex.com.mt/embassy/content.aspx?id=93818
HAW Hamburg
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Die Best-Practice Recherche über Messeauftritte von Öffentlichen Bibliotheken
lieferte spannende Anregungen zur Verbesserung des Messestandes. Ein herausragendes Beispiel ist der Stand »Die Schulbibliothek« auf der Leipziger Buchmesse 2011.
Er wurde an der HTWK Leipzig von einem Team aus Studenten der Fachgebiete Architektur sowie Bibliotheks- und Informationswissenschaft konzipiert. Bemerkenswert
ist insbesondere die sorgfältig geplante Architektur, die den Messebesucher direkt mit
dem Thema Schulbibliothek in Berührung bringt und anhand der architektonischen
Umsetzung die unterschiedlichen Aufgabenbereiche und Benutzungsmöglichkeiten
der Bibliothek verdeutlicht. Die Gestaltung des Messestandes folgt konsistent einer
Linie, das Logo der Schulbibliothek und der Slogan »Die Schulbibliothek – nie mehr
ohne« sind dem Besucher stets präsent. Zudem besticht der Stand durch ein vielfältiges und durchdachtes Standprogramm, das Fachvorträge und Schauunterrichtstunden
beinhaltet (SCHULBIBLIOTHEK 2013).
Obwohl dieser Messestand eine Schulbücherei präsentiert, liefert dieses BestPractice Beispiel einige interessante Ideen zur Verbesserung des Standes der maltesischen Öffentlichen Bibliotheken. Herausgegriffen wurden zum einen die deutliche
Präsenz des Logos und die Wichtigkeit eines Slogans, zum anderen eine Standgestaltung, die verschiedene Aspekte der Bibliothek darstellt und die Vielseitigkeit
und Einzigartigkeit dieser Institution aufzeigt. Zudem sollten unterhaltsame und informative Veranstaltungen während der Messe Besucher anlocken und fesseln. Trotz des
sehr begrenzten Messebudgets der maltesischen Öffentlichen Bibliotheken und des
geringes Platzangebotes auf der Messe sind diese Anregungen im Kleinen gut umsetzbar und tragen zur Optimierung des Bibliotheksstandes bei.
Die Optik des Messestandes bewertete der Großteil der Befragten als durchschnittlich. Daher lässt sich hier Optimierungspotential erkennen. Um diesen zu visualisieren, sind in Bild 3 entsprechende Verbesserungsvorschläge abgebildet.
Bild 3 Skizze
Messestand 2013
(eigene Darst.)
Da der diesjährige Stand sehr unauffällig war und auch die Stärken-SchwächenAnalyse zeigt, dass ein Hingucker  für den Messestand notwendig ist, ist es besonders ausschlaggebend einen solchen zu schaffen. Dieser soll die Aufmerksamkeit der
Messebesucher erregen und zum Verweilen einladen. Ein solcher Hingucker könnte
79
Bild 4
Telefonzelle als
Hingucker (aus:
DAILY MAIL 2009)
Bild 5
Sitzgelegenheit
Messestand (aus:
PEDACTA 2013)
Bild 6
Beispielplakat
(eigene Darst.)
HAW Hamburg
eine ausgediente typisch britische rote Telefonzelle
dienen, die es auf Malta aufgrund der langen Zugehörigkeit zum Vereinigten Königreich von Großbritannien, zahlreich zu sehen gibt (vgl. Bild 4). Diese
lässt sich leicht durch das Einfügen von einigen Brettern in eine kleine Bibliothek verwandeln. Aufgrund
des begrenzten Budgets sollte eine Kooperation mit
der Stadt Valletta angestrebt werden, die eine der
ausrangierten Telefonzellen zur Verfügung stellen
könnte. Um die recht kleine Standfläche optimal
nutzen zu können, ist es sinnvoll die Telefonzelle am
Beginn des Standes, dem Eingangsbereich der Messe
zugewandt, zu positionieren. Hierdurch wird bestmöglich die Aufmerksamkeit der ankommenden
Messebesucher erregt.
Um die Raumaufteilung ansprechend zu gestalten,
könnte die lange Rückseite des Standes genutzt
werden, um zwei große Bücherregale anzubringen .
Eine Sitzgelegenheit zwischen beiden Regalen wäre
optimal, um verweilenden Besuchern Raum zum Stöbern in den angebotenen Büchern zu verschaffen.
Hierfür würde sich besonders ein Bücherkarton
anbieten  (vgl. Bild 5).
Hier könnten die Öffentlichen Bibliotheken
ausrangierte Bücher zu einem sehr niedrigen Preis
anbieten. Da 20 % der Teilnehmer der Umfrage unzufrieden mit dem Angebot der öffentlichen Bibliotheken sind, ist es besonders wichtig die Produkte
ansprechend und in einer vielfältigen Auswahl zu
präsentieren.
Auch wäre es wichtig, für männliche Messebesucher ansprechende Produkte bereitzustellen (etwa
eine Regalreihe zum Thema Technik), denn diese
äußerten sich besonders unzufrieden mit den am
Stand angebotenen Produkten. Damit dieses Produktangebot für die Messebesucher leicht verständlich ist,
sollte ein Plakat entworfen werden, das mittig zwischen den Regalen platziert wird (vgl. Bild 6). Um
den Messebesuchern mehr Informationen zu den angebotenen Büchern zu geben, sollten die Bücher nach
unterschiedlichen Genres, z. B. Thriller, Liebesromane, Historisches, Kochbücher etc.
in den einzelnen, mit den Genres beschrifteten, Regalreihen aufgestellt sein.
Den zuvor an der linken Seite des Standes platzierten Schreibtisch, an dem das
Messestandpersonal saß, könnte man durch ein Stehpult mit einer dekorativen Leselampe ersetzen . Dies wirkt freundlicher, offener und kommunikativer auf die Messebesucher. Somit ließe sich auch der Anteil der Besucher, die mit der Atmosphäre am
80
Messestand zufrieden sind (derzeit 60 %), erhöhen. Zusätzlich ist es sehr wichtig, das
Messestandpersonal vorab einzuweisen. Dieses sollte aktiv auf Messebesucher
zugehen, um die Chance neue Bibliotheksbenutzer zu gewinnen, zu erhöhen. Hierbei
wäre es besonders wichtig, den Dialog mit älteren Messebesuchern zu suchen und
ihnen die Möglichkeit zu bieten, ihre Meinung zur öffentlichen Bibliothek und zum
Messestand zu äußern. So ließen sich eventuelle Neukunden gewinnen und unzufriedene Bibliotheksnutzer könnten positiver gestimmt werden, denn die Resultate der
Befragung ergaben, dass der ältere Teil der Bevölkerung besonders unzufrieden mit
den öffentlichen Bibliotheken ist.
Da die Besucherbefragung ergeben hat, dass insbesondere junge Familien mit
Kindern die öffentlichen Bibliotheken nutzen und somit eine wichtige Zielgruppe
sind, wäre es ideal den verbliebenen Platz hinten rechts, hinter der Telefonzelle, für
einen Büchertrog  mit Kinderbüchern zum Stöbern und Sitzkissen zum Schmökern
zu nutzen .
Die farbliche Gestaltung des Messestandes sollte passend zur roten Telefonzelle in
hellen freundlichen Farben, also beispielsweise weißen Bücherregalen und einem
weißen Büchertrog, gestaltet sein. Durch Spotlights in einem warmen Licht, die an
den Bücherregalen und in der Telefonzelle angebracht sein sollen, können die angebotenen Produkte optimal ausgeleuchtet werden.
Wichtig ist es außerdem, das Logo und den Slogan der Öffentlichen Bibliotheken
prominent oberhalb des Messestandes zu positionieren. Der Slogan »A library is a
hospital for the mind« weckt das Interesse der Besucher und verdeutlicht, dass
Bibliotheken weit mehr bieten als Bücherausleihe (vgl. Bild 7).
Auch Marketinginstrumente sollten
am Messestand verfügbar sein. Eine der
Tafeln sollte auf das Eventangebot der
öffentlichen Bibliotheken hinweisen,
Bild 7 Plakat zur
denn 40 % der Befragten äußern sich
Vielfältigkeit
(eigene Darst.)
unzufrieden mit diesem. Deshalb sollte
verstärkt auf geplante Veranstaltungen
und Neuerungen im Bereich Events verwiesen werden. Als Alleinstellungsmerkmale
gegenüber den konkurrierenden Buchhandelsständen können die kostenlose Buchausleihe, ein großes Medienangebot an Maltesischen und Englischen Büchern und anderen Medien, Recherchemöglichkeiten für Schüler und Studenten und Veranstaltungen
wie Lesungen genannt werden. Da kaum bzw. keiner der Umfrageteilnehmer als
Grund für einen Bibliotheksbesuch etwas anderes als Bücher und Recherche nannte
und viele Befragte neue Bücher und ein breiteres Angebotsspektrum bemängelten, ist
es besonders wichtig die Vielfalt der Öffentlichen Bibliotheken zu verdeutlichen.
Weitere Informationen, beispielsweise zu den Öffnungszeiten, Standorten und den
Ausleihbedingungen befanden sich bisher auf Plakaten, die an den Standwänden
aufgehängt waren (vgl. Bild 8). Diese Informationen sollten auf einen Flyer, der zum
Mitnehmen bereitliegt, gedruckt werden. Die Informationsmittel sollten modern und
ansprechend gestaltet sein, denn besonders die stärkste Benutzergruppe der 21- bis
35jährigen äußerte sich negativ über die Informationen am Stand.
81
Als kleine Aufmerksamkeit könnte
man den Messebesuchern, vor allem
Kindern, Süßigkeiten anbieten, damit
sie den Besuch des Messestandes in
guter Erinnerung behalten.
Erfolgskontrolle Messestand
Die Erfolgskontrolle soll Auskunft
darüber geben, in wie weit die KomBild 8
munikationsziele erreicht wurden und
Information zu
Öffnungszeiten
in welchem Maß die eingesetzten
(Bild der Autorinnen:
Kommunikationsinstrumente zur ZielBuchmesse 2012)
erreichung beigetragen haben. Effektivität und Effizienz der Kommunikationsmaßnahmen sollen überprüft werden und
Handlungsempfehlungen für zukünftige Maßnahmen abgeleitet werden (BRUHN
2009c, S. 547 f.).
Eine Erfolgskontrolle für die erarbeitete Kommunikationsstrategie für den Stand
der öffentlichen Bibliotheken auf der maltesischen Buchmesse und die auf den Stand
angewandten Marketingmaßnahmen durchzuführen, ist nicht ohne weiteres möglich.
Da auf der diesjährigen Buchmesse keine Zählung der Besucher am Stand vorgenommen wurde, fehlt eine Vergleichsgröße, um eine eventuelle Verbesserung nach
Anwendung der Strategie messen zu können. Es besteht allerdings die Möglichkeit
auch auf der Buchmesse 2013 wieder eine Besucherbefragung am Stand der öffentlichen Bibliotheken durchzuführen und die hierbei ermittelten Werte mit denen aus
2012 abzugleichen. So ließe sich ermitteln, ob die Zufriedenheit der Messebesucher
mit dem Stand gestiegen ist. Auch könnte man in dieser Befragung besonders darauf
eingehen, wie und ob die Besucher im Vorfeld vom Messeauftritt der Öffentlichen
Bibliotheken erfahren haben. Somit ließe sich die Wirkung der Kommunikationsstrategie zumindest partiell nachvollziehen.
Um aber eine funktionierende Erfolgskontrolle durchführen zu können, wäre es zu
empfehlen, eine jährliche Besucherstatistik, sowie eine Statistik darüber, wie viele der
Standbesucher sich einen Bibliotheksausweis anfertigen lassen, zu erstellen. Ebenso
ist es von Bedeutung zu erfahren, wie groß der Anteil der Benutzer ist, die das Angebot der Ausleihe oder des Bücherflohmarktes am Stand nutzen, um bewerten zu
können, ob diese Marketingmaßnahmen eine Verbesserung erbracht haben. Nur so
ließen sich Handlungsempfehlungen für weitere Maßnahmen ableiten.
Fundraising
Da die maltesischen Öffentlichen Bibliotheken nur über ein sehr geringes Budget für
den Messestand auf der maltesischen Buchmesse und Marketingmaßnahmen verfügen,
kommt dem Fundraising als Mittelbeschaffung große Bedeutung zu. Der Begriff
Fundraising fasst unterschiedliche Methoden zur Ressourcensteigerung zusammen.
Dazu zählen beispielsweise Sponsoring, Spenden, Schenkungen, Fördergelder,
Stiftungsgelder oder Bürgerschaftliches Engagement (GEORGY/SCHADE 2012,
S. 539 ff.).
HAW Hamburg
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Um die Situation der maltesischen Öffentlichen Bibliotheken zu verbessern, wäre
besonders das Sponsoring geeignet. Hierbei ist eine strategische Vorgehensweise entscheidend, da die Konkurrenz um Sponsoringpartner groß ist. Eine Sponsoringanfrage
sollte professionell gestaltet sein. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass die Öffentlichen Bibliotheken dem Sponsor ein positives Image vermitteln und die Vorteile einer
Sponsoringpartnerschaft deutlich machen. Die Auswahl des Sponsoringpartners ist
auch für die Öffentlichen Bibliotheken von Bedeutung, da das Image des Partners
ebenfalls eine wichtige Rolle spielt. Nach der Auswahl geeigneter Sponsoren, wird
eine Anfrage an diese verschickt. Für diese ist es wichtig, zunächst die Öffentlichen
Bibliotheken vorzustellen, eine Projektbeschreibung zu liefern, Vorschläge für mögliche Sponsoringaktionen und Gegendienste der Öffentlichen Bibliotheken zu beschreiben (GEORGY/SCHADE 2012, S. 552). Kommt es zum erfolgreichen Abschluss
eines Sponsoringvertrags, ist es wichtig den Erfolg der Maßnahme zu messen und zu
dokumentieren (GEORGY/SCHADE 2012, S. 553). Mögliche Sponsoringpartnerschaften
könnten die maltesischen Öffentlichen Bibliotheken mit dem Getränkehersteller
Simonds Farsons Cisk8 und dem Anbieter des öffentlichen Verkehrssystems Arriva9
bilden.
Simonds Farson Cisk könnte den Messestand mit der Nationallimonade Kinnie10
versorgen. Dies wäre eine willkommene Erfrischung für die Messebesucher und vor
allem Kinder würden den Stand in positiver Erinnerung behalten. Im Gegenzug könnte
auf alle ausliegenden Flyer das Kinnie-Logo gedruckt werden. Man könnte zudem
eine Anfrage an das Busunternehmen Arriva versenden und anfragen, ob die Möglichkeit besteht, in den Bussen Werbeplakate der maltesischen Öffentlichen Bibliotheken
aufzuhängen. Diese könnten das Bibliotheksangebot, das Berufsbild und den Messestand präsentieren. So könnte man einen Großteil der Bevölkerung erreichen, da die
meisten Malteser öffentliche Verkehrsmittel benutzen und Arriva der einzige Anbieter
hierfür ist. Im Gegenzug könnte das Unternehmen Arriva sein Image aufwerten,
indem es gesellschaftliche Verantwortung übernimmt. Die Öffentlichen Bibliotheken
könnten in einigen Bussen Bücherregale mit ausrangierten Büchern anbringen, um
gleichzeitig die Neugier bei Nichtkunden zu wecken und die Attraktivität einer
Busfahrt zu steigern
Berufsbild
Dem Auftraggeber war es wichtig, neben der Entwicklung des Marketingkonzeptes
für den Messestand der Öffentlichen Bibliotheken auch ein Konzept zu erhalten, das
helfen soll, das Berufsbild des Bibliothekars zu vermarkten.
Das Berufsfeld des Bibliothekars umschließt die Bereiche Bestands- und Informationsvermittlung, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit, Bestandsaufbau und Erwerbung,
Erschließung, Bibliotheksmanagement und den EDV-Bereich (BDB 1998, S. 7 ff.). Es
zeichnet sich somit durch eine große Vielfalt aus. Dennoch stehen in der öffentlichen
Wahrnehmung zum Berufsbild häufig negative Eigenschaften wie Farblosigkeit, Staubigkeit oder Pedanterie im Vordergrund und die bibliothekarische Tätigkeit wird auf
das Organisieren des Buchbestandes reduziert (LOCHNER 2008, S. 7).
8
9
10
Simonds Farsons Cisk, online unter: http://www.farsons.com/index.asp
Arriva Malta, online unter: http://www.arriva.com.mt/home?l=1
Kinnie (Simonds Farsons Cisk), online unter: http://www.kinnie.com/page.asp?n=home&l=1
83
Das Bild der maltesischen Öffentlichkeit vom Berufsstand des Bibliothekars soll
mithilfe einer schriftlichen Befragung unter den Besuchern der Buchmesse 2012
ermittelt werden. Die Ergebnisse dieser subjektiven Einschätzungen werden in Bild 9
dargestellt. Es zeichnet sich ab, dass ein Großteil der Malteser eine deutlich positivere
Meinung über Bibliothekare hat, als angenommen.
Der Großteil der Befragten assoziiert den Beruf Bibliothekar mit einer interessanten, kontaktfreudigen, wichtigen Tätigkeit und schätzt den typischen Bibliothekar
als freundlich und eher höher gebildet ein. Trotz dieser generellen positiven Sicht auf
das Berufsbild ist hervorzuheben, dass mehr als die Hälfte der Umfrageteilnehmer den
Beruf als aussterbend betrachten. Zusätzlich ist anzumerken, dass die Meinung jüngerer Befragter eher von der durchschnittlichen positiven Sichtweise abweicht und diese
das Berufsbild negativer bewerten.
Bild 9
Assoziationen zu
Bibliothekaren und
deren Tätigkeiten
(eigene Darst.)
Aus den Ergebnissen der Befragung der Messebesucher ist zu lesen, dass etwas
mehr als die Hälfte der Befragten gerne als Bibliothekar arbeiten würde. 33 % können
sich nicht vorstellen, diesen Beruf ergreifen zu wollen. Erkennbar ist in diesem
Zusammenhang, dass jüngere Befragte deutlich seltener als ältere aussagen, Bibliothekar sein zu wollen. Deutlich mehr Bibliotheksnutzer als Nichtbenutzer wären gerne
als Bibliothekar tätig, was zeigt, dass verstärkt außerhalb der Öffentlichen Bibliotheken für das Berufsbild geworben werden sollte.
Bild 10 zeigt, dass der Großteil der Befragten Bibliothekare als Bewahrer von Kultur und Wissen sieht. Abweichend von dieser Gesamtmeinung geben 50 % der Unter20-Jährigen an, Bibliothekare seien ihrer Meinung nach Informationsvermittler. Auch
in der Altersgruppe 21 bis 39 Jahre nennen mehr Befragte Informationsvermittler als
Bewahrer von Kultur und Wissen. Wobei die Differenz hier zwischen 29 % und 27 %
nicht sehr deutlich ist. Da in der Altersgruppe 40- bis 59-Jährige mit 56 % Bewahrer von Kultur und Wissen als vorwiegende Assoziation mit bibliothekarischen
Tätigkeiten angegeben wird, kann vermutet werden, dass jüngere Befragte das Berufsbild Bibliothekar bereits deutlich mehr als dienstleistungsorientierte Tätigkeit verstehen.
HAW Hamburg
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Bild 10
Meinungen zu
Bibliothekaren
(eigene Darst.)
Maßnahmen zur Optimierung der Sicht auf das Berufsbild
Anhand der Analyse der Umfrageergebnisse lassen sich Maßnahmen zur Optimierung
der Sicht auf das Berufsbild und zur Festigung der positiven öffentlichen Meinung
über die maltesischen Öffentlichen Bibliotheken ableiten. Besonders wichtig ist es,
jüngere Zielgruppen zu erreichen, die den Beruf in Zukunft ausüben möchten. Hierfür
ist es ausschlaggebend, die Vielfältigkeit des Berufs und die differenzierten Tätigkeitsaspekte an die Öffentlichkeit zu kommunizieren. Die Wichtigkeit des Berufs
Bibliothekar für die maltesische Gesellschaft sollte besonders betont werden. Dies
begründet sich darin, dass in der öffentlichen Wahrnehmung des maltesischen Volks
historische Ereignisse und das vielfältige kulturelles Erbe der Malteser stark verwurzelt sind. Die Bewahrung und die Überlieferung dieses Wissens durch Bibliothekare
sollte aus diesem Grund besonders hervorgehoben werden. Auch das Thema Leseförderung ist auf Malta sehr wichtig und sollte deswegen in der öffentlichen Meinung
stärker mit der Tätigkeit von Bibliothekaren verknüpft werden. In diesem Zusammenhang sollte ausdrücklich erwähnt werden, dass es in den Öffentlichen Bibliotheken
sehr viele kostenlose Angebote zur Leseförderung gibt.
Viele der maltesischen Öffentlichen Bibliotheken befinden sich in Schulen und
fungieren gleichzeitig als Schulbibliotheken und Öffentliche Bibliotheken. Um jüngere Malteser gezielt anzusprechen und für den Beruf Bibliothekar zu werben, sollten
besonders in diesen Öffentlichen Bibliotheken Plakate, die die vielfältigen Aspekte
der Tätigkeit aufzeigen, auf Ansprechpartner verweisen und neugierig machen,
angebracht werden. Desweiteren sollte auf der Buchmesse ein Vortrag über die
Möglichkeiten zur Ausbildung oder zum Studium im Bibliotheksbereich gehalten
werden, an welchen sich eine Dialogrunde mit der Gelegenheit Fragen an Bibliothekare zu stellen, anschließen könnte. Hierbei könnten sich Interessierte mit ihren
Fragen direkt an kompetentes Bibliothekspersonal wenden und die Wichtigkeit des
Berufs würde auf der Buchmesse an Buchfreunde vermittelt werden.
Zusätzlich sollte ein Flyer mit zusammengefassten Informationen über das Berufsbild am Messestand bereitgestellt werden. Diese Maßnahme kann weitere Gespräche
und Diskussionen zwischen Messepersonal und Messebesuchern anregen.
Das Thema sollte außerdem auf der Fan-Seite der Öffentlichen Bibliotheken bei
Facebook regelmäßig angesprochen und beworben werden. Posts über das Leben von
Bibliothekaren und Herausforderungen und Erfolge aus dem Bibliotheksalltag könnten
85
beispielsweise wöchentlich veröffentlicht werden und dadurch Neugier und Interesse
bei jüngeren Bibliotheksnutzern wecken. Um alle Bibliotheksnutzer zu erreichen,
könnte ein Plakat im Eingangsbereich der zentralen Öffentlichen Bibliothek in Floriana aufgehängt werden, das die Silhouette einer Frau und eines Manns zeigt. Oben
könnte auffällig stehen »Ich bin ein Bibliothekar«, auf dem Körper könnten unterschiedliche Tätigkeiten des Berufs hervorgehoben werden. Beispielsweise »Ich vermittle Information und Wissen«, »Ich vermittle Bildung« und »Ich bewahre Kultur
und Wissen«.
Fazit
Abschließend lässt sich sagen, dass die Projektarbeit erfolgreich beendet werden
konnte. Die Ist-Situation wurde erfasst, es wurden geeignete Verbesserungsmaßnamen
vorgeschlagen und somit alle eingangs aufgeworfenen Fragen beantwortet. Da
während der Projektarbeit viel Optimierungspotential erkennbar wurde, wäre es trotz
des sehr geringen Budgets sinnvoll und wünschenswert wenn die Verbesserungsvorschläge nach und nach umgesetzt würden.
Eine durchdachte Kommunikationsstrategie für den Messestand der Öffentlichen
Bibliotheken könnte das Interesse der Besucher für den Stand erhöhen. Dies würde die
Chance auf die Gewinnung von neuen Kunden erhöhen und die Präsenz der maltesischen Öffentlichen Bibliotheken in der maltesischen Gesellschaft erhöhen. Auch die
Marketingmaßnahmen zur Optimierung des Messestandes unterstützen dieses Ziel.
Die Umsetzung der entwickelten Marketingmaßnahmen für das Berufsbild des
Bibliothekars könnte die Sicht der Bevölkerung auf den Berufsstand nachhaltig verbessern. So könnten auch mehr junge Malteser für den Beruf begeistert und ihr
Interesse diesen zu ergreifen, geweckt werden.
Mit der Übergabe der Strategie und der ausgewerteten Ergebnisse der schriftlichen
Befragung an den Auftraggeber wurde das Projekt zu Ende gebracht. Das Konzept
wurde sehr positiv aufgenommen, aber in wie weit die vorgeschlagenen Maßnahmen
auf der Buchmesse 2013 erfolgreich umgesetzt werden können, bleibt abzuwarten.
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Hanna Rehm
Bachelorstudium Informationsmanagement FH Hannover; seit 2011
Masterstudium Informationswissenschaft und -management, HAW
Hamburg.
Praxiserfahrungen: Enterprise Content Management und Qualitätsmanagement bei sycor GmbH, studentische Hilfskraft an der ZBW.
E-Mail:
Dorothee Böhringer Bachelorstudium Bibliotheks- und Informationsmanagement, HdM
Stuttgart; seit 2011 Masterstudium Informationswissenschaft und management, HAW Hamburg.
Praxiserfahrungen: Fraunhofer IPA Fachinformation und Bibliothek,
Mediathek Neckarsulm, Institut für Zeitgeschichte München
E-Mail:
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Hamburger Materialien zur Medien-Information
Schriftenreihe zur Theorie, Methodik und Praxis im Medien-Informationsmanagement
Hrsg.: Prof. Dr. Ralph Schmidt M.A. • Forschungsagentur : rais • Kurt-Schill-Weg 2 • 22455 Hamburg • 0 40 / 44 66 71 • [email protected]
Nr. 1
Nr. 2
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Nr. 4
Nr. 5
Nr. 6.1
Nr. 6.2
Nr. 7
Nr. 8
Nr. 9
Nr. 10
Nr. 11
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Nr. 13
Nr. 14
Nr. 15
Nr. 16
Nr. 17.1
Nr. 17.2
Nr. 18
Nr. 19
Nr. 20
Nr. 21
Nr. 22
Nr. 23
Nr. 24
Nr. 25
Nr. 26
Nr. 27
Nr. 28
Projektteam Mediendokumentation: Modelle und Konzepte der Beitragsdokumentation und Filmarchivierung im Lokalfernsehsender
Hamburg 1 / Endbericht. Hamburg : Fachhochschule, FB Bibliothek und Information, Juli 1996. – 150 S., 31 Abb., 15 Tab., Bibliogr.,
Register, DM 55,–
RALPH SCHMIDT (Hrsg.) ; ANNETTE NIEMANN (Mitarb.): »I did it my way« – 1995 : Berichte zum Praxissemester im Studiengang Mediendokumentation / Seminar-Reader. Hamburg : Fachhochschule, FB Bibliothek und Information, November 1996. – 234 S., div. Abb.,
div. Tab., zahlr. Anlagen – Nur für FH-internen Gebrauch!
ARBEITSGEMEINSCHAFT MEDIENDOKUMENTATION ; RALPH SCHMIDT (Hrsg.) ; SABINE WERTHER (Mitarb.): Aufgaben und Praxis der Mediendokumentation : Vorträge – Exkursionen – Interviews. Hamburg : Fachhochschule, FB Bibliothek und Information, voraussichtlich
September 1999. – in Vorbereitung
RALPH SCHMIDT (Hrsg.) ; ANNETTE NIEMANN (Mitarb.): »I did it my way« – 1996 : Berichte zum Praxissemester im Studiengang Mediendokumentation / Seminar-Reader. Hamburg : Fachhochschule, FB Bibliothek und Information, April 1997. – 276 S., div. Abb., div.
Tab., zahlr. Anlagen – Nur für FH-internen Gebrauch!
PROJEKTTEAM MEDIENDOKUMENTATION: Dokumentarische Kompetenz in der Multimedia-Branche : eine Hamburger Delphi-Studie / Endbericht. Hamburg : Fachhochschule, FB Bibliothek und Information, Juli 1997. – 186 S., 6 Abb., 6 Tab., Bibliogr., Register, DM 65,–
RALPH S CHMIDT (Hrsg.) ; SANDRA MIESKE (Mitarb.): »I did it my way« – 1997 : Berichte zum Praxissemester im Studiengang Mediendokumentation. Bd. 1: Text & Bild / Seminar-Reader. Hamburg : Fachhochschule, FB Bibliothek und Information, April 1998. – 276 S.,
div. Abb., div. Tab., zahlr. Anlagen – Nur für FH-internen Gebrauch!
RALPH S CHMIDT (Hrsg.) ; SANDRA MIESKE (Mitarb.): »I did it my way« – 1997 : Berichte zum Praxissemester im Studiengang Mediendokumentation. Bd. 2: Funk, Info & PR / Seminar-Reader. Hamburg : Fachhochschule, FB Bibliothek und Information, April 1997. –
276 S., div. Abb., div. Tab., zahlr. Anlagen – Nur für FH-internen Gebrauch!
PROJEKTTEAM MEDIENDOKUMENTATION: Videoarchivierung am digitalen Schnittplatz : Entwicklung und Implementierung eines
multimedialen Dokumentationssystems für die Videoproduktion an Bord des Redaktionsschiffes ALDEBARAN ; ALDOK Handbuch :
Logging, Datenbank, Systematik. Hamburg : Fachhochschule, FB Bibliothek und Information, Juli 1998. – 52 S., 16 S., 26 S., 17 S.,
div Abb., DM 45,–
IMKE HENKEL (Hrsg.) ; RALPH SCHMIDT (Hrsg.): Projektmanagement : Relaunch einer Tageszeitung / Reader (Materialien für die Managementakademie der Studienstiftung des deutschen Volkes in Chorin vom 16. bis 22. August 1998). Hamburg : Forschungsagentur :
rais, Juli 1998. – 214 S. – begrenzte Aufl.
RALPH S CHMIDT (Hrsg.) ; LAPPE, KATHRIN (Mitarb.): »I did it my way« – 1998 : Berichte zum Praxissemester im Studiengang Mediendokumentation./ Seminar-Reader. Hamburg : Fachhochschule Hamburg, FB Bibliothek und Information, April 1999. – 244 S., div.
Abb., div. Tab., zahlr. Anlagen. – Nur für FH-internen Gebrauch
PROJEKTTEAM MEDIENDOKUMENTATION: Schnittstellenkompetenz in der New Media-Branche : Informationsorganisation und Wissensmanagement als Arbeitsfeld.. Hamburg : FH Hamburg, FB Bibliothek und Information, 1999 (Hamburger Materialien zur MedienInformation ; 10). – 197 S., 32 Abb., 10 Tab., Register
RALPH S CHMIDT (Hrsg.): »I did it my way« – 1999 : Berichte zum Praxissemester im Studiengang Mediendokumentation./ SeminarReader. Hamburg : Fachhochschule Hamburg, FB Bibliothek und Information, April 2000. – Nur für FH-internen Gebrauch!
RALPH SCHMIDT (Hrsg.): Informationsvermittlung auf neuen Wegen : Tendenzen des Knowledge Management ; Berufsbilder der New
Media Ära / Seminar-Reader. Hamburg : Fachhochschule Hamburg, FB Bibliothek und Information, Dezember 1999. – ivx S. + 128 S.
– Nur für FH-internen Gebrauch
RALPH SCHMIDT (Hrsg.): Medien-Informationsmanagement : Praxis – Projekte – Präsentationen. Hamburg : Fachhochschule Hamburg,
FB Bibliothek und Information, April 2000. – 306 S., zahlr. Abb., zahlr. Tab., Register
RALPH S CHMIDT (Hrsg.) ; ULRIKE S PREE (Hrsg.) ; Projektteam Mediendokumentation: Web-gestütztes Customer- und Opinion-Management in der Zeit-Online-Redaktion : Abschlussbericht. Hamburg : Fachhochschule Hamburg, FB Bibliothek und Information, Juli 2000.
– 98 S., zahlr. Abb., Tab.
RALPH SCHMIDT (Hrsg.): Informationsvermittlung auf neuen Wegen : Tendenzen des Knowledge Management ; Berufsbilder der New
Media Ära / Seminar-Reader. Hamburg : Fachhochschule Hamburg, FB Bibliothek und Information, Dezember 2000. – 264 S., zahlr.
Abb., zahlr. Tab. – Nur für FH-internen Gebrauch
RALPH S CHMIDT (Hrsg.): »I did it my way« – 2000 : Berichte zum Praxissemester im Studiengang Mediendokumentation. / SeminarReader. Hamburg : Fachhochschule Hamburg, FB Bibliothek und Information, April 2001. – 200 S., div. Abb., div. Tab., zahlr.
Anlagen. – Nur für FH-internen Gebrauch
PROJEKTTEAM MEDIEN -INFORMATIONSMANAGEMENT: Knowledge & Information Management in der New Media-Branche als innerbetriebliche Qualifizierung. Bd. 1: Abschlussbericht. Hamburg : FH Hamburg, FB Bibliothek und Information, 2001. – 111 S.
PROJEKTTEAM MEDIEN -INFORMATIONSMANAGEMENT: Knowledge & Information Management in der New Media-Branche als innerbetriebliche Qualifizierung. Bd. 2: Materialienband mit CD. ROM »Online-Recherche-Handbuch«. Hamburg : FH Hamburg, FB
Bibliothek und Information, 2001. – 90 S.
RALPH S CHMIDT (Hrsg.): Informationsvermittlung auf neuen Wegen 2001 / Seminar-Reader. Hamburg : Hochschule für Angewandte
Wissenschaften Hamburg, FB Bibliothek und Information, Dezember 2001. – 264 S., zahlr. Abb. – Nur für FH-internen Gebrauch
RALPH S CHMIDT (Hrsg.): »I did it my way« – 2001 : Berichte zum Praxissemester im Studiengang Mediendokumentation. / SeminarReader. Hamburg : Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, FB Bibliothek und Information, April 2002. – 198 S., div.
PROJEKTTEAM MEDIEN-INFORMATIONSMANAGEMENT: Gender und Lebenslauf in der New Economy : Analysen zu Karrieremustern, Leitbildern
und Lebenskonzepten. Hamburg : HAW Hamburg, FB Bibliothek und Information, 2002. – 210 S.
Wissenschaften Hamburg, FB Bibliothek und Information, Dezember 2002. – 132 S., zahlr. Abb. – Nur für FH-internen Gebrauch
PROJEKTTEAM BIBLIOTHEK UND INFORMATION: Knowledge on Demand in der Bekleidungsindustrie : Konzeption einer digitalen Wissensplattform für das lernende Unternehmen in der Textilbranche. Hamburg : HAW Hamburg, FB Bibliothek und Information, 2003. –
228 S., 62 Abb., CD-ROM
Wissenschaften Hamburg, FB Bibliothek und Information, Dezember 2003. – 204 S., zahlr. Abb.. – Nur für FH-internen Gebrauch
Abb., div. Tab. – Nur für FH-internen Gebrauch
PROJEKTTEAM MEDIEN-INFORMATIONSMANAGEMENT ; RALPH SCHMIDT (Hrsg.): HSH-Nordbank: Yellow-Pages-Entwicklung : Konzept zur
Strukturierung, Indexierung, Akquisition und Recherche von Mitarbeiterdaten in Intranets der Kreditwirtschaft, Projektbericht.
Hamburg : HAW Hamburg, FB Bibliothek und Information, 2004. – 186 S., 81 Abb., 7 Tab., Beigabe: CD-ROM
PROJEKTTEAM MEDIEN UND INFORMATION, GRUPPE ARIAL, GRUPPE B ODONI: Content-Organisation in der Bilddokumentation : Ergebnisbericht
zum Projekt picont. Hamburg : HAW Hamburg, FB Bibliothek und Information, 2004. – 104 S., Beigabe: CD-ROM
RALPH S CHMIDT (Hrsg.): Medien & Information als Beruf – ein Manual / Seminar-Reader. Hamburg : Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, FB Bibliothek und Information, Dezember 2004. – 103 S. – Nur für FH-internen Gebrauch
Nr. 29
Nr. 30
Nr. 31
Nr. 32
Nr. 33
Nr. 34
Nr. 35
Nr. 36.1
Nr. 36.2
Nr. 37
Nr. 38
Nr. 39
Nr. 40
Nr. 41
Nr. 42
Nr. 43
Nr. 44
Nr. 45
Nr. 46
Nr. 47
Nr. 48
Nr. 49
Nr. 50
Nr. 51
Nr. 52
Nr. 53
Nr. 54
Nr. 55
Nr. 56
Nr. 57
Nr. 58
Nr. 59
Nr. 60
Nr. 61
Nr. 62
RALPH SCHMIDT (Hrsg.): Arbeitsorganisation und Präsentation – Papers 2004 / Seminar-Reader. Hamburg : Hochschule für Angewandte
Wissenschaften Hamburg, FB Bibliothek und Information, Dezember 2004. – Nur für FH-internen Gebrauch
Wissenschaften Hamburg, FB Bibliothek und Information, Dezember 2004. – 144 S., zahlr. Abb.. – Nur für FH-internen Gebrauch
Abb., div. Tab. – Nur für FH-internen Gebrauch
PROJEKTTEAM AMUSE ; RALPH S CHMIDT (Hrsg.) ; ULRIKE S PREE (Hrsg.): medienhandbuch revisited : Diagnosen und Rezepte zu Usability,
Marketing und eMarket-Strategien eines Medienportals, Projektbericht. Hamburg : HAW Hamburg, Abteilung Information, 2005. –
358 S., 94 Abb., 23 Tab., Beigabe: CD-ROM
Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2005. – Nur für FH-internen Gebrauch
RALPH S CHMIDT (Hrsg.): »I did it my way« – 2005 : Berichte zum Praxissemester im Studiengang Mediendokumentation. / SeminarReader. Hamburg : Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2006. – 276 S., div. Abb., div.
Tab. – Nur für FH-internen Gebrauch
RALPH S CHMIDT (Hrsg.): Berufsbilder Medien & Information / Seminar-Reader. Hamburg : Hochschule für Angewandte Wissenschaften
Hamburg, Abteilung Information, 2006. – 234 S., div. Abb.
PROJEKTTEAM BOOKNEWS ; RALPH S CHMIDT (Hrsg.) ; ULRIKE S PREE (Hrsg.): Nachrichten vom Buchverlag : Entwicklungsstudie für einen
vertriebsunterstützenden E-Mail-Newsletter des Buchverlags »Ellert & Richter«. Bd. 1: Projektbericht. Hamburg : HAW Hamburg,
Abteilung Information, 2006. – 142 S., 14 Abb., 3 Tab.
PROJEKTTEAM BOOKNEWS ; R ALPH SCHMIDT (Hrsg.) ; ULRIKE SPREE (Hrsg.): Handbuch zum Newsletter : Entwicklungsstudie für einen
vertriebsunterstützenden E-Mail-Newsletter des Buchverlags »Ellert & Richter«. Bd. 2: Handbuch. Hamburg : HAW Hamburg,
Abteilung Information, 2006. – 82 S., 71 Abb.
RALPH SCHMIDT (Hrsg.): Auf den Schultern von Riesen – die eigene Diplomarbeit 2006 / Seminar-Reader. Hamburg : Hochschule für
Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2006. – Nur für FH-internen Gebrauch
RALPH SCHMIDT (Hrsg.): »I did it my way« – 2006 : Berichte zum Praxissemester im Studiengang Medien & Information / SeminarReader. Hamburg : Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2007. – 314 S., div. Abb., div.
RALPH SCHMIDT (Hrsg.): Berufsbilder Medien & Information 2007 / Seminar-Reader. Hamburg : Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2007. – 220 S., div. Abb.
PROJEKTTEAM BEL AMI ; R ALPH SCHMIDT (Hrsg.): Das Leben danach … – Berufsbilder, Entwicklungsziele und Lebensläufe von Alumni im
Berufsfeld Medien & Information. Hamburg : Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2007. –
282 S., 50 Abb., 9 Tab.
RALPH SCHMIDT (Hrsg.): Auf den Schultern von Riesen : die eigene Bachelor- oder Diplomarbeit 2007 / Seminar-Reader. Hamburg :
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2007. – 107 S., div. Abb. – Nur für FH-internen
Gebrauch
PROJEKTTEAM ALL ABOUT SCHMIDT ; FRAUKE S CHADE (HRSG.) ; RALPH SCHMIDT (Hrsg.): All About Schmidt – Marketingkonzeption, ImageAnalyse und Kommunikationsstrategie für die Hochschulbibliothek der Helmut-Schmidt-Universität. Hamburg : Hochschule für
Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2008. – 230 S., 69 Abb., 38 Tab.
RALPH SCHMIDT (Hrsg.): Auf den Schultern von Riesen : die eigene Bachelor- oder Diplomarbeit 2008 / Seminar-Reader. Hamburg :
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2008. – 112 S., div. Abb. – Nur für FH-internen
Gebrauch
PROJEKTTEAM MARKE CSB ; FRAUKE S CHADE (H RSG.) ; RALPH SCHMIDT (Hrsg.): Die Marke CSB – Informationsmarketing und Markenbildung
für das Center for Stroke Research Berlin. Hamburg : Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information,
2009. – 168 S., 90 Abb., 50 Tab.
RALPH SCHMIDT (Hrsg.): »I did it my way« – 2008 : Berichte zum Praxissemester im Studiengang Medien & information / SeminarReader. Hamburg : Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2009. – 276 S., div. Abb., div.
RALPH S CHMIDT (Hrsg.): haiss : HAW Abstracts in Information Science and Services/ Seminar-Reader 1 (2009), Nr. 1. Hamburg :
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2009. – 176 S., div. Abb.
PROJEKTTEAM EFG USER S URVEY ; R ALPH SCHMIDT (Hrsg.) ; ULRIKE S PREE (HRSG.): EFG User Survey : ein Befragungskonzept. Hamburg :
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2011. – 240 S.,44 Abb., 43 Tab.
RALPH SCHMIDT (Hrsg.): »I did it my way« – 2010 : Berichte zum Praxissemester im Studiengang Medien & information / SeminarReader. Hamburg : Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2011. – 363 S., div. Abb., div.
RALPH SCHMIDT (Hrsg.): Fallbeispiele der Personalführung 2010 / Seminar-Reader. Hamburg : Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2010. – 119 S., div. Abb.
RALPH S CHMIDT (Hrsg.): haiss : HAW Abstracts in Information Science and Services / Seminar-Reader 2 (2012), Nr. 2. Hamburg :
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2012. – 148 S., div. Abb.
RALPH SCHMIDT (Hrsg.): »I did it my way« – 2011 : Berichte zum Praxissemester im Studiengang Medien & information / SeminarReader. Hamburg : Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2012. –369 S., div. Abb., div. Tab.
PROJEKTTEAM MIND THE GAP ; RALPH S CHMIDT (Hrsg.): Akzeptanz und Erfolg der Studienabschlüsse Bachelor und Master in der Hamburger
Medien- & Informationswirtschaft. Hamburg : Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2012.
– 139 S., 23 Abb., 4 Tab.
®
PROJEKTTEAM BELAMI ; RALPH SCHMIDT (Hrsg.): … da geht noch mehr – Berufsbilder, Entwicklungsziele und Lebensläufe von Alumni im
Berufs¬feld Medien & Infor¬mation, revisited. Hamburg : Hochschule für Angewandte Wissenschaften, Abteilung Information, 2013.
– 298 S.; 91. Abb.; 32. Tab.
RALPH SCHMIDT (Hrsg.): »I did it my way« – 2012 : Berichte zum Praxissemester im Studiengang Medien & information / SeminarReader. Hamburg : Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg, Abteilung Information, 2013. –369 S., div. Abb., div. Tab.
Hochschule für Angewandte
Wissenschaften Hamburg
(HAW Hamburg)
Fakultät Design – Medien – Information
Department Information
Finkenau 35
22081 Hamburg

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