Geschäftsbericht 2007

Transcription

Nachhaltigkeit in Zahlen
200 000
7 434
Upgrade to
Industry Leadership
22,4 Mrd.
Umsatz in EUR
www.lufthansa.de
www.lufthansa-financials.de
http://verantwortung.lufthansa.com
1,4 Mrd.
Operatives Ergebnis in EUR
1,5 Mrd.
Cash Value Added in EUR
300
146
31
Tonnen Entlastung an CO2 durch
optimierte Prozesse im Flugbetrieb
Customer Profile Index auf
Rekordniveau
Mio. EUR Investitionen in die Ausund Weiterbildung unserer Mitarbeiter
verschiedene Nationen im Konzern
weltweit unterstützte Projekte
durch die Mitarbeiterinitiative
„Help Alliance e.V. “
200 000
7 434
Upgrade to
Industry Leadership
22,4 Mrd.
Umsatz in EUR
www.lufthansa.de
1,4 Mrd.
1,5 Mrd.
300
146
31
Rekordniveau
Der Lufthansa Konzern im Überblick
Die Lufthansa Geschäftsfelder im Überblick
Kennzahlen *
2007
2006
Veränderung
in %
Umsatz und Ergebnis
Umsatzerlöse
- davon Verkehrserlöse
2007
Veränderung in %
Mio. €
15 956
18,4
Mio. €
15 367
18,9
Operatives Ergebnis
Mio. €
826
102,0
%
6,0
2,3 P.
Passagierbeförderung
Umsatz
- davon Außenumsatz
Mio. €
22 420
19 849
13,0
Vgl. operative Marge
Mio. €
17 568
15 354
14,4
Segmentergebnis
Mio. €
1 146
69,0
EBITDA *
Mio. €
2 047
37,8
Operatives Ergebnis
Mio. €
1 378
845
63,1
CVA
Mio. €
768
142,3
EBIT
Mio. €
1 807
1 299
39,1
Segmentinvestitionen
Mio. €
1 228
18,6
EBITDA
Mio. €
3 023
2 393
26,3
Mitarbeiter zum 31.12.
Anzahl
47 230
23,0
Konzernergebnis
Mio. €
1 655
803
106,1
2007
Veränderung in %
Mio. €
2 736
– 3,8
Mio. €
2 718
– 4,0
Mio. €
136
65,9
5,7
2,2 P.
Logistik
Mio. €
22 320
19 461
14,7
%
30,9
25,2
5,7 P.
Netto-Liquidität
Mio. €
768
101
660,4
Operatives Ergebnis
Operativer Cashflow
Mio. €
2 862
2 105
36,0
%
Investitionen
Mio. €
1 378
1 929
– 28,6
Vergleichbare operative Marge **
%
6,9
4,9
2,0 P.
EBITDA-Marge
%
13,5
12,1
1,3 P.
Mio. €
1 546
552
180,0
%
17,2
10,9
6,6 P.
Eigenkapitalquote
Rentabilitäts- und Wertschaffungskennzahlen
CVA
CFROI
Lufthansa Aktie
€
18,22
20,85
– 12,6
Ergebnis pro Aktie
€
3,61
1,75
106,3
Dividendenvorschlag
€
1,25
0,70
78,6
Leistungsdaten
Fluggäste
Tsd.
62 894
53 432
17,7
Tsd. t
1 911
1 759
8,6
Sitzladefaktor
%
77,4
75,2
2,2 P.
Fracht-Nutzladefaktor
%
73,2
72,1
1,1 P.
Anzahl
749 431
664 382
12,8
Fracht und Post
Flüge
Mitarbeiter
Anzahl
100 779
93 541
7,7
* Der vorliegende Konzernabschluss zum 31. Dezember 2007 wurde nach den International Financial Reporting Standards
(IFRS) unter Berücksichtigung der seit 1. Januar 2007 gültigen Standards erstellt. Alle Vorjahres-Kennzahlen wurden angepasst. Dadurch können sich Abweichungen gegenüber den vor einem Jahr veröffentlichten Ergebniszahlen ergeben.
** Kennzahl zur Vergleichbarkeit mit anderen Fluggesellschaften: (operatives Ergebnis + Rückstellungsauflösung)/Umsatz.
Veröffentlichungstag: 12. März 2008
Umsatz in Mio. €
16 965
Operatives Ergebnis in Mio. €
18 065
19 849
1 378
22 420
Segmentergebnis
Mio. €
170
19,7
EBITDA
Mio. €
299
8,3
CVA
Mio. €
59
59,5
Mio. €
18
38,5
Anzahl
4 607
0,2
2007
Veränderung in %
Mio. €
3 571
4,6
Mio. €
2 185
6,7
Mio. €
293
18,1
Technik
Operatives Ergebnis
%
8,7
0,9 P.
Segmentergebnis
Mio. €
319
14,3
EBITDA
Mio. €
406
15,3
CVA
Mio. €
205
141,2
Mio. €
194
74,8
Anzahl
18 892
2,5
2007
Veränderung in %
Mio. €
679
4,1
IT Services
845
577
36
2004
2005
2006
Mio. €
281
3,7
Operatives Ergebnis
Mio. €
23
– 53,1
%
3,7
– 4,4 P.
Segmentergebnis
Mio. €
– 20
–
EBITDA
Mio. €
–4
–
CVA
Mio. €
– 16
–
Mio. €
54
10,2
Anzahl
3 102
– 6,6
2007
Veränderung in %
Mio. €
2 396
5,2
Catering
Umsatz
383
2003
Umsatz
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt
15 957
Umsatz
Umsatz
Jahresschlusskurs
2007
2003
2004
2005
2006
2007
3,61
Ergebnis je Aktie in EUR
Pro Aktie haben wir ein Rekordergebnis von 3,61 EUR
erwirtschaftet.
Finanztermine 2008/2009
2008
Mio. €
1 869
5,2
Operatives Ergebnis
Mio. €
100
100,0
%
4,2
1,5 P.
Segmentergebnis
Mio. €
116
58,9
EBITDA
Mio. €
167
– 0,6
CVA
Mio. €
21
–
Mio. €
153
115,5
Anzahl
30 101
5,4
Logistik Lufthansa Cargo ist bestens aufgestellt. Trotz scharfen Wettbewerbs hat sie das
angestrebte Ergebnis übertroffen. Auslastung
und Frachtmenge sind deutlich gestiegen. In
China hat Lufthansa Cargo eine Vorreiterrolle
übernommen. Mit DHL Express wurde eine
neue Fracht-Airline in Leipzig gegründet.
8,34
Technik Lufthansa Technik bleibt als anerkannter Garant für Zuverlässigkeit Weltmarktführer und ist 2007 stärker als der Markt gewachsen. Mit hoher Qualität, Innovationen und
Angeboten nach Maß wurden bedeutende neue
Kunden gewonnen. In Europa und Asien entstehen hochmoderne neue Wartungsbetriebe.
6,9
IT Services Lufthansa Systems hat mit ihrer
Plattform-Strategie und technologischen
Spitzenprodukten die Stellung als führender
IT-Dienstleister in der Luftfahrt gestärkt. Neben
der Luftfahrt gewann sie auch namhafte Kunden
aus anderen Branchen.
Marktkapitalisierung
in Mrd. EUR
2009
12. März
Bilanz-Pressekonferenz und Analystenkonferenz zum Jahresergebnis 2007
11. März
25. April
Veröffentlichung Zwischenbericht zum
1. Quartal 2008
24. April
Hauptversammlung Köln
30. April
29. April
1. Quartal 2009
30. Juli
1. Halbjahr 2008
30. Juli
1. Halbjahr 2009
29. Okt.
Presse- und Analystenkonferenz zum
Zwischenbericht Januar – September 2008
30. Okt.
* Vor Ergebnisübernahme anderer Gesellschaften.
Kennzahlen zu Bilanz und Kapitalflussrechnung
Bilanzsumme
Passagierbeförderung Unsere Airlines gehören
zu den führenden der Welt. Lufthansa und SWISS
sind Premium-Carrier mit globalem Angebot.
Beide wachsen und steigern ihre Profitabilität. Die
Passagierflotte wird nachhaltig modernisiert. Mit
neuen Partnern sind die Airlines auf den weltweiten Wachstumsmärkten gut vertreten.
Highlights
Konzern
Mit einer Marktkapitalisierung von
8,34 Mrd. EUR sind wir die am höchsten bewertete europäische Airline.
Dividendenrendite in Prozent
Der Dividendenvorschlag führt zu
einer Rendite von 6,9 Prozent, gemessen am Jahresschlusskurs 2007
1,38
Investitionen in Mrd. EUR
In 2007 haben wir 1,38 Mrd. EUR
für zukunftsweisende Investitionen
eingesetzt.
Catering LSG Sky Chefs wächst und schafft
wieder Wert. Das Ergebnis konnte deutlich gesteigert werden. Mit einem Anteil von 30 Prozent am
Weltmarkt belegt die Gruppe eine Spitzenposition.
Die Tendenz der Airlines zum Outsourcing des
Inflight-Managements hält an und eröffnet LSG
Sky Chefs weitere Marktchancen.
30,8
Eigenkapitalrendite
in Prozent
Unsere Eigenkapitalrendite haben wir
weiter auf 30,8 Prozent gesteigert.
Die CD zum Geschäftsbericht 2007 ist erhältlich unter
www.lufthansa-financials.de.
Kennzahlen *
2007
2006
Veränderung
in %
Umsatz und Ergebnis
Umsatzerlöse
2007
Veränderung in %
Mio. €
15 956
18,4
Mio. €
15 367
18,9
Operatives Ergebnis
Mio. €
826
102,0
%
6,0
2,3 P.
Umsatz
Mio. €
22 420
19 849
13,0
Mio. €
17 568
15 354
14,4
Segmentergebnis
Mio. €
1 146
69,0
EBITDA *
Mio. €
2 047
37,8
Operatives Ergebnis
Mio. €
1 378
845
63,1
CVA
Mio. €
768
142,3
EBIT
Mio. €
1 807
1 299
39,1
Mio. €
1 228
18,6
EBITDA
Mio. €
3 023
2 393
26,3
Anzahl
47 230
23,0
Konzernergebnis
Mio. €
1 655
803
106,1
2007
Veränderung in %
Mio. €
2 736
– 3,8
Mio. €
2 718
– 4,0
Mio. €
136
65,9
5,7
2,1 P.
Logistik
Mio. €
22 320
19 461
14,7
%
30,9
25,2
5,7 P.
Netto-Liquidität
Mio. €
768
101
660,4
Operatives Ergebnis
Operativer Cashflow
Mio. €
2 862
2 105
36,0
%
Investitionen
Mio. €
1 378
1 929
– 28,6
%
6,9
4,9
2,0 P.
EBITDA-Marge
%
13,5
12,1
1,3 P.
Mio. €
1 546
552
180,0
%
17,2
10,9
6,6 P.
Eigenkapitalquote
CVA
CFROI
Lufthansa Aktie
€
18,22
20,85
– 12,6
Ergebnis pro Aktie
€
3,61
1,75
106,3
Dividendenvorschlag
€
1,25
0,70
78,6
Leistungsdaten
Fluggäste
Tsd.
62 894
53 432
17,7
Tsd. t
1 911
1 759
8,6
Sitzladefaktor
%
77,4
75,2
2,2 P.
%
73,2
72,1
1,1 P.
Anzahl
749 431
664 382
12,8
Fracht und Post
Flüge
Mitarbeiter
Anzahl
100 779
93 541
7,7
Umsatz in Mio. €
16 965
18 065
19 849
1 378
22 420
Segmentergebnis
Mio. €
170
19,7
EBITDA
Mio. €
299
8,3
CVA
Mio. €
59
59,5
Mio. €
18
38,5
Anzahl
4 607
0,2
2007
Veränderung in %
Mio. €
3 571
4,6
Mio. €
2 185
6,7
Mio. €
293
18,1
Technik
Operatives Ergebnis
%
8,7
0,9 P.
Segmentergebnis
Mio. €
319
14,3
EBITDA
Mio. €
406
15,3
CVA
Mio. €
205
141,2
Mio. €
194
74,8
Anzahl
18 892
2,5
2007
Veränderung in %
Mio. €
679
4,1
IT Services
845
577
36
2004
2005
2006
Mio. €
281
3,7
Operatives Ergebnis
Mio. €
23
– 53,1
%
3,7
– 4,4 P.
Segmentergebnis
Mio. €
– 20
–
EBITDA
Mio. €
39
– 56,7
CVA
Mio. €
– 16
–
Mio. €
54
10,2
Anzahl
3 102
– 6,6
2007
Veränderung in %
Mio. €
2 396
5,2
Catering
Umsatz
383
2003
Umsatz
15 957
Umsatz
Umsatz
Jahresschlusskurs
2007
2003
2004
2005
2006
2007
3,61
erwirtschaftet.
2008
Mio. €
1 869
5,2
Operatives Ergebnis
Mio. €
100
100,0
%
4,2
1,5 P.
Segmentergebnis
Mio. €
116
58,9
EBITDA
Mio. €
167
– 0,6
CVA
Mio. €
21
–
Mio. €
153
115,5
Anzahl
30 101
5,4
8,34
6,9
in Mrd. EUR
2009
12. März
11. März
25. April
1. Quartal 2008
24. April
30. April
29. April
1. Quartal 2009
30. Juli
1. Halbjahr 2008
30. Juli
1. Halbjahr 2009
29. Okt.
30. Okt.
Bilanzsumme
Highlights
Konzern
1,38
eingesetzt.
30,8
Eigenkapitalrendite
in Prozent
Wir schreiben ein weiteres Kapitel unserer
Erfolgsgeschichte: In allen Geschäftsfeldern
wollen wir Spitzenleistungen erbringen. Für
uns bedeutet dies eine Verbesserung des
Kundennutzens und der Qualität sowie eine
Optimierung von Prozessen und die weitere
Steigerung unserer Profitabilität. Wir wollen
uns dauerhaft an die Spitze des Wettbewerbs
setzen – „Upgrade to Industry Leadership“.
Inhalt
An unsere Aktionäre
Brief des Vorstands
Jahresrückblick
SWISS
Upgrade to Industry
Leadership
24 Aktie
28 Bericht des Aufsichtsrats
30 Corporate Governance
2
6
8
10
32
33
113
118
Finanzinformationen
Detailindex
Konzernlagebericht
Konzernabschluss
Konzernanhang
Weitere Informationen
183 Bestätigungsvermerk
184 Aufsichtsrat und
Vorstand
188 Wesentliche
Beteiligungen
194 Zehn-Jahres-Übersicht
198 Glossar
200 Impressum
Kontakt
Finanztermine
2008/2009
An unsere Aktionäre I Konzernlagebericht I Konzernabschluss I Konzernanhang I Weitere Informationen
wir freuen uns, Ihnen ein Rekordergebnis präsentieren zu können. Trotz eines
Marktumfelds mit einem extrem hohen Ölpreis und der Verunsicherung durch die
Finanzmärkte haben wir den operativen Gewinn um 63 Prozent auf rund 1,4 Mrd.
EUR gesteigert. Unser Konzernergebnis hat sich auf fast 1,7 Mrd. EUR verdoppelt.
Damit haben wir die Ziele, die wir uns für das Jahr 2007 gesteckt haben, deutlich
übertroffen. Lufthansa hat die Nase vorn. Die Kunden honorieren unsere Arbeit. Die
Zahl der Fluggäste kletterte konzernweit mit 63 Millionen auf neue Höhen.
Dem Ergebnis angemessen schlagen Aufsichtsrat und Vorstand Ihnen auch eine
Rekorddividende in Höhe von 1,25 EUR vor. Das freut uns – auch deshalb, weil
das Ergebnis des Geschäftsjahres 2007 deutlich zeigt, dass der eingeschlagene
Weg nachhaltig ist und unsere Strategie der Fokussierung auf unsere Kernkompetenzen Früchte trägt.
Die Passage Airlines fliegen weiter im Aufwind. Alle Airlines des Lufthansa Konzerns
haben sich gut entwickelt. Dabei ist SWISS eine besondere Erfolgsgeschichte, denn
im Geschäftsfeld Passagierbeförderung kann SWISS auf das beste Jahr ihres Unternehmens zurückblicken. Die gelungene Restrukturierung sowie die gewählte Form
der Einbindung in den Lufthansa Konzern haben dazu wesentlich beigetragen.
Wir wollen den bei den Airlines eingeschlagenen profitablen Wachstumskurs
fortführen. Vor diesem Hintergrund wurden zukunftsweisende Investitionen in
die Flottenerweiterung und -modernisierung getätigt. Es handelt sich um das
umfangreichste Flottenerneuerungsprogramm in der Geschichte der Lufthansa.
Das stärkt den Konzern und hilft der Umwelt.
Im Geschäftsjahr 2007 haben wir – mit Blick auf das Wachstum im Luftverkehr –
3.000 neue Mitarbeiter eingestellt. Wir haben Ausbildungsplätze geschaffen und
intensiv in Schulungen investiert. Das Interesse für Lufthansa im Arbeitsmarkt ist
enorm. Wir konnten aus fast 100.000 Bewerbern auswählen und waren damit in
der Lage, höchsten Wert auf beste Eignung zu legen.
Für unsere Kunden haben wir Produkte aufgewertet und neue Destinationen
eröffnet. Das Lufthansa Netz wird größer und dichter. Über unsere jüngste Beteiligung an JetBlue mit einem 19-prozentigen Aktienerwerb haben wir ein weiteres
Standbein in einem für uns überaus wichtigen Markt, den USA, geschaffen. Neue
Kooperationspartner und neue Star Alliance-Mitglieder, wie Air China und Shanghai Airlines, erhöhen unsere Attraktivität in Wachstumsmärkten.
2
Lufthansa Geschäftsbericht 2007
Brief des Vorstands I Jahresrückblick I SWISS I Upgrade to Industry Leadership I Aktie I Bericht des Aufsichtsrats I Corporate Governance
Stephan Gemkow
Vorstandsmitglied, Ressort Finanzen, geb.
1960, Diplom-Kaufmann, Vorstandsmitglied
seit 2006, bestellt bis 31. Mai 2009, bei
Lufthansa seit 1990.
Wolfgang Mayrhuber
Vorstandsvorsitzender, geb. 1947, Ingenieur,
Vorstandsmitglied seit 2001, Vorsitzender
seit 2003, bestellt bis 31. Dezember 2010,
bei Lufthansa seit 1970.
Stefan Lauer
Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor,
Ressort Aviation Services und Human
Resources, geb. 1955, Jurist, Vorstandsmitglied seit 2000, bestellt bis 30. April 2010,
bei Lufthansa seit 1990.
3
Alle Geschäftsfelder des Konzerns haben in 2007 erfolgreich gewirtschaftet und
zu unserem guten Gesamtergebnis beigetragen. Alle haben sich auf ihre Kernkompetenzen konzentriert und zukunftsfähige Produkte weiterentwickelt.
Lufthansa Cargo ist gut positioniert. Sie behauptet sich in einem hart umkämpften
Markt besser als die Konkurrenz. Sie ist global und lokal durch Partnerschaften und
Joint Ventures präsent: In Asien mit Jade Cargo, in Frankfurt mit Fraport und künftig in Leipzig mit einer neuen gemeinsamen Frachtfluggesellschaft von Lufthansa
Cargo und DHL Express, der AeroLogic. Lufthansa Cargo bleibt auf Kurs.
Lufthansa Technik ist Weltmarktführer und hat in allen Wachstumsfeldern erneut
zugelegt – mit neuen Kunden, neuen Produkten und neuen Produktionsstätten,
so zum Beispiel dem Leuchtturmprojekt für den Standort Deutschland N3 Engine
Overhaul Services in Thüringen.
Lufthansa Systems konnte trotz Umsatzsteigerung ihr Vorjahresergebnis nicht
halten. Der aufgrund der wirtschaftlichen Prognose sinnvolle Abbruch des Projekts
FACE (Future Airline Core Environment) hat das Ergebnis des Geschäftsfelds
IT Services in 2007 deutlich beeinträchtigt. Wir sind jedoch zuversichtlich, dass
Lufthansa Systems auch künftig ein führender IT-Dienstleister für die AirlineBranche bleibt und ihre starke Marktposition weiter festigen und ausbauen kann,
da sie Innovationen vorantreibt und die Nachfrage nach Produkten aus ihrem
breiten und über alle Segmente greifenden Portfolio weiter anhält.
Die erfreuliche Entwicklung in der Airline-Branche hat sich auch auf die Geschäftsentwicklung unserer „Caterer“ ausgewirkt. Der Weltmarktführer LSG Sky Chefs
konnte sein operatives Ergebnis erheblich verbessern. Die harten Jahre der
Restrukturierung, der Mut zur Anpassung und die Fokussierung auf Wachstumsregionen zahlen sich aus. Die LSG steht wirtschaftlich wieder auf soliden Füßen,
ist profitabel und wächst.
Vom Geschäftsfeld Touristik haben wir uns zu Jahresbeginn erfolgreich verabschiedet. Die Bündelung unserer Kräfte und die erkennbar notwendigen
umfangreichen Investitionen in das hinsichtlich unserer Kompetenz periphere
Geschäftsfeld waren dafür ausschlaggebend.
Alles in allem sind wir mit den Zahlen und der Positionierung des Unternehmens
überaus zufrieden und wir verspüren weiteres Potenzial und haben Ideen, den
Konzern weiterzuentwickeln. Vorstand, Management und Mitarbeiter von Lufthansa
wollen den Erfolgskurs des Kranichs fortsetzen. Wir werden trotz der guten Ergebnisse keinen Wohlstandsspeck ansetzen. Wir wollen auf lange Sicht attraktiv und
zukunftsfähig bleiben. Vor diesem Hintergrund haben wir die neue Konzerninitiative
„Upgrade to Industry Leadership“ ins Leben gerufen. Dabei geht es auch immer
um die Verbesserung der Rentabilität und der Profitabilität. Es gibt vieles, das wir
noch besser machen können – daran arbeiten wir. Wir wollen noch agiler, schneller
und schlagkräftiger werden. Wir wollen unternehmerisches Denken und Handeln
weiter stärken. Wir wollen Neues testen und Bewährtes bewahren.
4
Ein Thema, das uns besonders beschäftigt hat und auch weiter beschäftigen wird,
ist das Thema Umwelt. Es hat bei Lufthansa eine lange Tradition. Verbrauchsarme
Flugzeuge und ein effizienter Flugbetrieb waren schon immer unser Markenzeichen.
Beides ist im heutigen Wettbewerb ein absolutes Muss. Hier werden wir auch
künftig Maßstäbe setzen. Unsere Anstrengungen für den Umweltschutz finden
unter anderem ihren Niederschlag im Dow Jones Sustainability Index der weltweit
nachhaltigsten Firmen. Lufthansa ist eine von weltweit nur vier Airlines, die in
diesen Index aufgenommen wurden, erneut mit verbesserten Werten.
Der Kurs der Lufthansa Aktie spiegelt den Steilflug des Unternehmens leider nicht
wider. Nach einer sehr guten Entwicklung des Kurses im Vorjahr bewegte er
sich im vergangenen Jahr im Wesentlichen seitwärts. Luftverkehrsaktien standen
generell nicht im Fokus der Anleger, aber die Lufthansa Aktie ist – relativ gesehen
im Vergleich zu unseren großen Wettbewerbern – immerhin „Klassenbeste“.
„Klassenprimus“ wollen wir auch künftig bleiben und weiter mit Weitsicht, Leistung
und Qualität überzeugen. Die Perspektiven für die Luftfahrtindustrie sind unseres
Erachtens exzellent. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen präsentieren
sich derzeit – trotz der Unruhe in den Finanzmärkten – nach wie vor gut. An den
fundamentalen Daten und dem Bedarf an Mobilität hat sich nichts grundlegend
geändert. Darum bleiben wir optimistisch – auch für die Lufthansa Aktie.
Zusammenfassend lässt sich sagen:
• Lufthansa ist gut aufgestellt, wächst weiter, und zwar profitabel.
• Lufthansa investiert in zukunftsfähige Projekte und legt dabei den Schwerpunkt
auf die mobile Flotte; gleichzeitig bleibt unsere Finanzbasis solide.
• Lufthansa erfreut sich einer außergewöhnlich hohen Kundenloyalität, erzielt Bestnoten bei der Kundenzufriedenheit und die Marke Lufthansa ist stark wie nie.
• Ein schlagkräftiges Team, kompetente Mitarbeiter und eine umsichtige Führung
sorgen für Erfolg im Wettbewerb.
Wir werden Ihr Vertrauen, das Vertrauen unserer Aktionäre und das unserer
Kunden auch in Zukunft weiter rechtfertigen. Herausforderungen und Turbulenzen
schrecken uns nicht. Wir sind gut vorbereitet und flexibel aufgestellt. Von unserem
Wachstumspfad, der klar auf Nachhaltigkeit ausgerichtet ist, werden Aktionäre,
Kunden und Mitarbeiter gleichermaßen profitieren. Wir sind gut ins Jahr gestartet
und haben uns für das neue Geschäftsjahr wieder viel vorgenommen. Begleiten
Sie uns weiter auf unserem Weg und bleiben Sie uns gewogen!
Wolfgang Mayrhuber
Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG
5
Jahresrückblick
Q1/2007
• Mit dem Bau eines neuen Bildungs- und Konferenzzentrums investiert Lufthansa in die Zukunft ihrer Mitarbeiter und schafft einen neuen Ort zur Förderung
des Kommunikations- und Kulturenaustausches.
Die Eröffnung ist für das 1. Quartal 2009 geplant.
• Lufthansa wird von der Armbrust Aviation Group
erneut für das beste Treibstoffmanagement der
Luftverkehrsbranche ausgezeichnet. In sieben der
insgesamt acht Einzelkategorien wählen die befragten Treibstofflieferanten Lufthansa auf Platz 1.
• LSG Sky Chefs schließt einen Joint Venture-Vertrag mit China National Aviation (Group) Ltd. zur
Errichtung einer Produktionsstätte in Qingdao ab.
• Die EU-Wettbewerbsbehörden genehmigen den
Verkauf des 50-Prozent-Anteils der Lufthansa am
Touristikkonzern Thomas Cook an KarstadtQuelle
(heute: Arcandor). Die Transaktion ist damit
rechtswirksam.
Q2 /2007
6
• Der Aufsichtsrat stimmt der Bestellung von 45
Kurzstreckenflugzeugen zu. Ab Ende 2008 erhält
Lufthansa zur Modernisierung und Erweiterung
ihrer Regionalflotte 30 Regionalflugzeuge der
Embraer 190-Familie und 15 Regionalflugzeuge
der Bombardier CRJ900-Familie.
• Die EU und die USA einigen sich auf die erste
Phase einer Open Aviation Area. Ab dem Sommerflugplan 2008 können amerikanische und
europäische Airlines beliebige Strecken zwischen
den beiden Wirtschaftsräumen bedienen und
anschließend auch in Drittländer weiterfliegen.
• Der verantwortungsbewusste Umgang mit Umwelt, Belegschaft und Gesellschaft wird Lufthansa
durch die erneuerte Mitgliedschaft im FTSE4Good
Index bestätigt.
• Die Rating-Agentur Moody’s hebt den Ausblick
für das Baa3-Kreditrating der Lufthansa von stabil
auf positiv. Die Ratingverbesserung honoriert die
positive Unternehmensentwicklung und die damit
einhergehende Verbesserung des Finanzprofils.
Q3/2007
• Nachdem die notwendigen Verkehrsrechte gesichert wurden, übernimmt Lufthansa sämtliche
Anteile an der SWISS.
• N3 Engine Overhaul Services, das Gemeinschaftsunternehmen von Lufthansa Technik und
Rolls-Royce zur Reparatur und Überholung von
Flugzeugtriebwerken, eröffnet sein neu errichtetes
Werk in Arnstadt, Thüringen.
• Im Rahmen der Flottenmodernisierung und
-erweiterung stimmt der Aufsichtsrat der Bestellung von 41 Flugzeugen der Airbus A320-Familie
und Airbus A330 zu.
• Lufthansa und die Deutsche Post World Net
gründen über ihre Töchter Lufthansa Cargo und
DHL Express die gemeinsame Frachtfluggesellschaft AeroLogic.
Q4/2007
• LSG Sky Chefs und Kühne + Nagel gründen eine
strategische Partnerschaft. „SkylogistiX“ ermöglicht rasche Transport- und Logistiklösungen in
vielen Ländern der Erde.
• Lufthansa Consulting veräußert ihre Beteiligung
von 49 Prozent an dem Beratungsunternehmen
Simat, Helliesen & Eichner (SH&E) an das USUnternehmen ICF International, Inc.
• Mit der Aufnahme von Air China und Shanghai
Airlines baut die Star Alliance ihre führende Position
im wichtigen Zukunftsmarkt China aus. Zudem wird
die Aufnahme von Air India in die weltweit größte
Luftfahrtallianz beschlossen.
• Lufthansa schließt einen Vertrag über den Erwerb
von 19 Prozent der Aktien der US-amerikanischen
JetBlue Airways Corporation ab. Lufthansa und
JetBlue streben darüber hinaus eine operative
Zusammenarbeit an.
7
SWISS auf Erfolgskurs
Kennzahlen SWISS
2007
2006
Veränderung
in %
Umsatz
Mio. CHF
4 895
4 153
17,9
EBIT
Mio. CHF
571
231
247,2
Flotte
Anzahl
75
70
7,1
Destinationen
Anzahl
71
69
2,9
Mio.
12,2
10,5
16,2
%
80,2
79,8
0,4 P.
Anzahl
7 160
6 441
11,2
Passagiere
Sitzladefaktor
Mitarbeiter
Integration der SWISS – eine Erfolgsgeschichte Die
Vollendung der Integration von Swiss International Air
Lines in den Lufthansa Konzern war ein wesentlicher
Meilenstein in 2007: Seit dem 1. Juli ist die nationale
Fluggesellschaft der Schweiz ein vollkonsolidiertes
Unternehmen im Lufthansa Verbund. SWISS erreichte
ihre Reiseflughöhe und kann auf das erfolgreichste
Jahr ihrer Unternehmensgeschichte zurückblicken.
Dazu hat wesentlich die gelungene Integration in den
Lufthansa Konzern beigetragen. Die nachhaltigen
Synergien stiegen in 2007 bis auf 233 Mio. EUR an
und liegen damit deutlich über den ursprünglichen
Planungen. Sie verteilen sich fast gleichmäßig auf
beide Unternehmen – ein Zeichen für eine beiderseits erfolgreiche Partnerschaft. Wichtige Elemente
dieser Erfolgsgeschichte sind eine enge Kooperation
in Vertrieb und Flugbetrieb, die Harmonisierung der
Flugpläne und die Integration des SWISS-Vielfliegerprogramms in Miles & More.
Im Mittelpunkt der Zusammenarbeit steht das
Ziel, Mehrwert für die Kunden beider Airlines zu
schaffen. Die exzellenten Anbindungen in die ganze
Welt und die abgestimmten Flugpläne vergrößern die
Wahlmöglichkeiten der Passagiere. Darüber hinaus
profitieren Fluggäste von den kurzen Umsteigezeiten
am Hub Zürich. Die Flughäfen Basel und Genf runden
das SWISS-Angebot ab. Ein dichter Flugplan garantiert attraktive Verbindungen in die weltweit wichtigsten
Regionen. Zurzeit sind das 71 Ziele in 42 Ländern.
8
SWISS wächst Lufthansa unterstützt SWISS tatkräftig in ihrer Vorwärtsstrategie. So kann SWISS in den
nächsten Jahren deutlich mehr als 1 Mrd. CHF in die
Erneuerung und den Ausbau ihrer Interkontinentalflotte investieren.
Dank der guten Entwicklung von SWISS in 2007
konnte die ursprüngliche Planung, zusätzlich zwei
Langstreckenflugzeuge in die Flotte aufzunehmen, auf
insgesamt vier Airbus A340 aufgestockt werden. Mit
zwei zusätzlichen Airbus A320 vergrößert sie auch die
Regional- und Mittelstreckenflotte.
Nach dem Ersatz von neun Airbus A330-200
durch modernere und größere Airbus A330-300 – der
„Rollover“ soll 2011 abgeschlossen sein – werden
SWISS-Passagiere auf allen Langstreckenflügen zwischen First, Business oder Economy Class auswählen
können. Mit dieser Dreiklassenkonfiguration zu allen
Langstreckendestinationen positioniert sich SWISS
klar als Premium-Airline. Zudem werden die modernen Flugzeuge mit einem vollständig neuen Kabineninterieur ausgestattet. Die Modernisierung hat auch
erfreuliche Auswirkungen auf die Umwelt. Obwohl der
Verbrauch der SWISS-Flotte bereits heute im Vergleich
zum europäischen Durchschnitt mit 3,8 Litern pro 100
Passagierkilometer niedrig ist, werden die neuen Flugzeuge die Emissionen um weitere 13 Prozent senken.
Herausragender Service beginnt schon am Boden
Das neue Airport Ticket Office am Hub Zürich präsentiert sich noch kundenfreundlicher. Die neuen Lounges
in Genf, Zürich, New York und Chicago, die konsequent auf das Konzept „First/VIP/HON“, „Senator“
und „Business“ ausgerichtet sind, verfügen über mehr
Platz, eine größere Auswahl an Produkten und sind
alle im SWISS-Design gestaltet. Sie garantieren eine
kurzweilige Gestaltung der Wartezeit vor dem Flug.
SWISS fliegt acht neue Destinationen an Seit
Januar 2007 werden Budapest, Prag, Manchester,
Warschau, Barcelona und Nizza ab Basel bedient.
Von Genf aus wird Valencia seit März täglich angeflogen. Auch hat SWISS erstmals seit ihrem Bestehen
neue Langstreckenverbindungen aufgenommen.
Im November fand der erste Flug von Zürich in die
indische Metropole Delhi statt. Bis 2003 hatte SWISS
Delhi bereits bedient, diese Strecke dann aber im
Rahmen der Restrukturierung ausgesetzt.
Erste Plätze bei der Kundenzufriedenheit SWISS
konnte sich auch im vergangenen Jahr unter den besten Fluggesellschaften positionieren: Bei den World
Travel Awards wurde SWISS zum zweiten Mal in
Folge zu „Europas führender Airline“ gewählt. Bei den
Business Traveller Awards hat SWISS erste Plätze in
den Kategorien Kabinenpersonal, Ground Services,
Kabinenkomfort und „Inflight Food & Drink“ belegt
und wurde als „Beste Airline im Europaverkehr“ ausgezeichnet. Die Capital-Leser wählten SWISS bei der
Umfrage „Airline des Jahres 2007“ im klassischen
Liniensegment auf den europäischen Strecken auf
Platz eins.
Neue Stellen vor allem beim fliegenden Personal
Dank des erfreulichen Wachstums, das sich auch
in der nachfragegerechten Investition in die SWISSFlotte widerspiegelt, kann SWISS neue Mitarbeiter
vor allem für das fliegende Personal einstellen. 2007
wurden rund 11 Prozent neue Stellen geschaffen.
Zum Ende des Jahres beschäftigte SWISS insgesamt
7.160 Mitarbeiter.
Swiss WorldCargo erfolgreich mit Nischenstrategie
Swiss WorldCargo hat sich erfolgreich im hochwertigen Nischengeschäft spezialisiert. Das Unternehmen
kann dabei von der hohen Bedeutung der Schweizer
Exportwirtschaft profitieren. Der Bereich Cargo trägt
wesentlich zur positiven Entwicklung von SWISS
bei. Via Luftfracht werden 4 Prozent des gesamten
Schweizer Exportvolumens transportiert – der Wert
dieser Fracht macht jedoch rund 30 Prozent aus!
Mit Kaizen kontinuierlich Prozesse verbessern Um
konkurrenzfähig zu bleiben und ihren Kunden immer
das bestmögliche Erlebnis zu garantieren, arbeitet
SWISS stetig daran, die Prozesse zu verbessern. Ein
Baustein zum Erfolg ist die konsequente Anwendung
von Kaizen – einer japanischen Philosophie, die eine
Optimierung in vielen kleinen Schritten fördert.
Nachhaltiger Wachstumskurs wird 2008 fortgesetzt
SWISS wächst weiter und nimmt neue Verbindungen
auf: Im Mai 2008 wird mit Shanghai die zweite Langstreckendestination eröffnet. Florenz, St. Petersburg
und Sofia werden ab dem Sommerflugplan direkt
von Zürich aus angeflogen. Doch auch SWISS wird
mit dem steigenden Wettbewerbsdruck durch die
No-Frills-Carrier konfrontiert. SWISS setzt neben der
Anstrengung zur Stückkostensenkung weiterhin auf
klassische Schweizer Werte wie Gastfreundschaft,
individuelle Kundenbetreuung und Qualität in jedem
Detail. SWISS will auch in Zukunft nachfragegerecht
und risikobewusst wachsen. Im Rahmen einer strategischen Partnerschaft mit dem Schweizer Tour-Operator Kuoni übernimmt SWISS die Ferienfluggesellschaft
Edelweiss Air mit ihren vier Flugzeugen. Nach Zustimmung der zuständigen Behörden soll Edelweiss Air im
Oktober 2008 in die SWISS-Gruppe integriert werden.
„SWISS – Airline for all Fans“ Der „Hopp Schwiiz“Fanflieger bringt 2008 zahlreiche Fußballfans aus
ganz Europa zur EURO 2008 in die Schweiz. Der
Airbus A320 ist mit Fanfotos verziert, die im Rahmen
eines Wettbewerbs eingesandt wurden. Ein weiterer
Höhepunkt sind die ab Januar 2008 in den drei
SWISS-Städten Zürich, Basel und Genf fahrenden
Straßenbahnen. SWISS-Mitarbeiter repräsentieren ihr
Land und ihr Unternehmen auf den Trams in sympathischer Art und Weise. Die Fußball-Europameisterschaft kann beginnen!
9
10
16 Mio. Blatt
auf 10,4 Zoll
Nur 10,4 Zoll groß sind die beiden Computerbildschirme rechts und
links im Cockpit, wie hier im Simulator des Airbus A340-600. Das
von Lufthansa Systems entwickelte „Electronic Flight Bag“ ersetzt die
aktuellen Papierkarten, die jede Woche in acht Ordnern an Bord der
Lufthansa Jets gebracht werden. Jedes Jahr sind das konzernweit
16 Millionen Blatt Papier. Das System liefert alle relevanten Informationen
– von den nötigen Navigationskarten bis hin zu aktuellen Wetterdaten,
inklusive automatischer Updates. Ein Beitrag zu mehr Flugsicherheit,
erhöhtem Umweltschutz und sinkenden Kosten.
11
10.000 m²
Schub
Die Triebwerke moderner Jets sind technische Meisterwerke. Die
größten erzeugen bis zu 27 Tonnen Schub. Sie müssen verlässlich wie
ein Uhrwerk funktionieren, denn in rund 30 Jahren Lebensdauer sind
sie gut 144.000 Stunden in der Luft. Deshalb stehen Präzision und
Sorgfalt im Mittelpunkt jeder Überholung. Die neue 10.000 Quadratmeter große Technik-Halle in Hamburg bietet dafür perfekte Bedingungen. Unter Ausrichtung auf „Lean Production“ kann Lufthansa
Technik dort nicht nur die Qualität verbessern, sondern auch allein in
diesem Werk die jährliche Kapazität von derzeit 350 auf 450 Triebwerk-Instandhaltungen steigern.
12
13
60 Mio. EUR
mehr Hub
Der Flughafen Frankfurt arbeitet als wichtigstes Lufthansa Drehkreuz an den Grenzen seiner Kapazität, frühestens ab 2011 ist ein
Ausbau zu erwarten. Aber Lufthansa will Qualität und Performance
ihres Hubs schon heute nachhaltig steigern. Ein Ziel, an dem viele
Bereiche des Konzerns gemeinsam arbeiten. Mit vielfältigen Maßnahmen wurde die Pünktlichkeit gesteigert – bisher erreichtes Plus
von 6,1 Prozentpunkten, die Qualität erhöht – bereits um 3 Prozentpunkte seit Einführung, die Flugfrequenzen optimiert – 16 neue
Direktverbindungen in 2008, und das Ergebnis verbessert – jedes
Jahr um 60 Mio. EUR.
14
15
10 Mrd. EUR
Best Practice
Von Lufthansa werden jedes Jahr Waren und Dienstleistungen für
10 Mrd. EUR eingekauft. Mit der Initiative „Upgrade to Industry Leadership“ werden jetzt konzernweit die Prozesse analysiert. Das Ziel:
„Procurement Leadership“, das heißt, die Abläufe zu verbessern und
die Kosten zu senken. Eine erste Schätzung hat ein Sparpotenzial im
dreistelligen Millionen-Euro-Bereich ergeben. Die Maßnahmen betreffen
alle Bereiche und reichen vom Einkauf von Agenturleistungen bis hin
zur Beschaffung von Flugzeugreifen. Mit dem Programm will Lufthansa
eine Benchmark für modernen Einkauf setzen.
16
17
Upgrade to Industry Leadership
16 Mio. Blatt
auf 10,4 Zoll
Der 34-jährige Diplom-Ingenieur Jens Ritter weiß,
wovon er spricht. Denn der Leiter des Projekts „Electronic Flight Bag“ (EFB) hat nicht nur Luft- und Raumfahrt
studiert, sondern ist auch Pilot bei Lufthansa. Es ist
ein bewährtes Modell im Konzern, die Arbeit in Büro
und Cockpit zu vernetzen, besonders bei Themen, bei
denen sich fliegerischer und betriebswirtschaftlicher Bereich überschneiden. Für den First Officer Ritter gleicht
das Electronic Flight Bag einer Revolution im Cockpit:
Die Besatzung wird durch das
Electronic Flight Bag entlastet und die Flugsicherheit weiter erhöht.
Jens Ritter
18
„Wir befreien damit die Piloten von der Papierarbeit. In
naher Zukunft können sie per Fingerdruck auf einem
zusätzlichen Monitor am Seitenfenster alle relevanten
Informationen abrufen – die erforderlichen Navigationskarten genauso wie alle aktuellen Wetterdaten, inklusive
automatischer Updates und Datensynchronisation. Die
Besatzung wird durch das Electronic Flight Bag entlastet
und die Flugsicherheit weiter erhöht.“
Dass es sich bei dem Projekt nicht nur um eine
technische Weiterentwicklung handelt, wird deutlich,
wenn Pilot Ritter schildert, wie die Prozesse heute im
Hintergrund ablaufen. Aufgrund gesetzlicher Bestimmungen muss das komplette Kartenmaterial jedes
Flugzeugs alle sieben Tage ausgetauscht werden. Jede
Woche werden also an jedes einzelne der 513 Flugzeuge
im Konzern acht Ordner mit neuen Papierkarten ausgeliefert, verpackt in einem großen schwarzen Koffer, dem
so genannten „Nav-Kit“.
Sobald das Electronic Flight Bag mit seinen beiden
10,4 Zoll großen Bildschirmen eingeführt ist, ersetzt es
diesen Papieraufwand komplett. So kann jedes Jahr eine
beträchtliche Menge an Rohstoffen eingespart werden:
• 16 Millionen Blatt Papier
• 476.000 Liter Wasser
• 11 Tonnen Frischholz
• 1.100 Tonnen Kerosin
• 12.000 Liter Diesel
Zusammengefasst sind dies 4 Mio. EUR jährliche Ersparnis, verkürzte Prozesse und ein weiterer bedeutender
Beitrag zur Entlastung der Umwelt.
Um diese Ziele so schnell wie möglich zu erreichen,
arbeiten die Experten von drei Konzerngesellschaften
der Lufthansa intensiv zusammen: Lufthansa Passage
Airlines, Lufthansa Systems und Lufthansa Technik.
Bereits jetzt nutzen die Lufthansa Piloten ein Workpad,
um aktuelle Daten zu berechnen. Doch ist eine Vernetzung mit der Bordelektronik hierbei noch nicht möglich
und das Notebook muss heute noch, wie auch die
der Passagiere an Bord, während Start und Landung
ausgeschaltet bleiben.
Doch im Cockpit der „Hotel-Lima“, ein Airbus
A340-600 der Lufthansa Flotte, wird das neue EFBSystem schon in der Praxis getestet und anhand der
Erfahrungen der Piloten ständig optimiert.
Ab Mai 2008 wird das Electronic Flight Bag schrittweise in allen Flugzeugen im Konzern eingeführt – ein
weiterer Schritt in die fliegerische Zukunft.
10.000 m² Schub
Die Triebwerke moderner Flugzeuge stehen für technische Superlative: Das Triebwerk eines vierstrahligen
Großraum-Jets erzeugt einen Schub von bis zu 27 Tonnen und muss dazu zuverlässig wie ein Uhrwerk sein,
denn es verbringt in seiner gut 30-jährigen Lebensdauer
rund 144.000 Stunden in der Luft und vollzieht ca.
18.000 Starts und Landungen.
Garant für diese Leistung ist eine optimale Instandhaltung. Aus diesem Grund standen die Triebwerkstechniker und ihre Wartungsprozesse auch im Mittelpunkt
der Maßnahmen zur Planung einer neuen Technik-Halle
in Hamburg. In insgesamt 70 Workshops wurden die
neuen Arbeitsplätze und -abläufe der 10.000 Quadratmeter großen Halle akribisch simuliert.
Projektleiter Hendrik Müller: „Unser Ziel ist die
Einführung einer Triebwerksinstandhaltung nach den
Gesichtspunkten einer Lean Production.“ Lean Production steht bei Lufthansa Technik für eine Neugestaltung
der Prozesse im Sinne einer Fließfertigung. Ein echtes
Novum bei der Triebwerksinstandhaltung ist ein Schienenhängebahnsystem, mit dessen Hilfe die Triebwerke
an den Arbeitsstationen entlanggeführt werden. Dort
werden alle erforderlichen Betriebsmittel unmittelbar
am Arbeitsplatz bereitgestellt, um den Technikern eine
stärkere Fokussierung auf die Wertschöpfung zu ermöglichen. Da das Triebwerk an allen Stationen an die
optimale Arbeitshöhe angepasst werden kann, sind die
Werkstücke besser zugänglich. Das macht die Arbeit
leichter und beschleunigt gleichzeitig die Prozesse.
Begleitet werden die Veränderungen in der Produktion
von neuen, flexiblen Arbeitszeitmodellen, die eine nachfrageorientierte Arbeitsplanung ermöglichen.
Die große Herausforderung für die Triebwerksüberholung liegt darin, diese Vorteile einer industriellen
Fertigung mit den individuellen Kundenanforderungen
bei Umfang und Technologie der Instandhaltung zusammenzubringen. Hendrik Müller nennt das „die Industrialisierung einer Manufaktur“.
Lean Production steht bei Lufthansa Technik aber
auch für kontinuierliche Verbesserung. Daher legen die
Hamburger Techniker großen Wert auf Transparenz und
Mit der neuen Halle können wir die
Durchlaufzeit deutlich reduzieren und
die Liefertreue um 25 Prozentpunkte
verbessern.
Hendrik Müller
kollegialen Dialog, was durch eigens dafür eingerichtete
Kommunikationsflächen und Werkstätten unterstützt
wird. Sie dienen dazu, die Prozesse künftig kontinuierlich
gemeinsam weiterzuentwickeln.
Mit dem Bau der neuen Triebwerks-Halle in Hamburg werden die Prozesse beschleunigt und die Kosten
gesenkt sowie die Liefertreue deutlich gesteigert – und
damit der Vorsprung im internationalen Wettbewerb
weiter ausgebaut. Müller: „Mit der neuen Halle können
wir die Durchlaufzeit deutlich reduzieren und die Liefertreue um 25 Prozentpunkte verbessern. Auch die Kosten
senken wir spürbar. Das ist wichtig für uns, denn der
Wettbewerbsdruck nimmt stetig zu.“
Mit der neuen Halle steigert Lufthansa Technik in
Hamburg die Kapazität in ihrer umsatzstärksten Sparte
von derzeit 350 auf 450 Triebwerksinstandhaltungen
pro Jahr. Im Dezember 2008 beginnt die neue Ära.
19
60 Mio. EUR
mehr Hub
Die Aufgabe gleicht der Quadratur des Kreises: Lufthansa
will die Profitabilität, Qualität und Performance ihres wichtigsten Hubs Frankfurt nachhaltig steigern, obwohl das
Drehkreuz schon lange an der Grenze seiner Kapazität
arbeitet und bis 2011 keine Entlastung in Sicht ist.
„Die Fakten sind so, also müssen wir andere
Wege finden, in Frankfurt Pünktlichkeit und Stabilität zu
verbessern, das Netz zu erweitern und Grundlagen für
künftiges Wachstum zu sichern“, sagt Jörg Hennemann,
verantwortlich für Hub-Entwicklung und Kapazitätsmanagement in Frankfurt. Gemeinsam mit dem Team um
Projektleiter Falko Bode hat er deshalb „New Balance“
entwickelt. Jeder Schritt – von der Landung eines
Flugzeugs bis zum Abflug – wurde in diesem Projekt
untersucht und dabei nach Möglichkeiten geforscht,
die Abläufe und ihre Planung zu verbessern.
Wir wollen die Pünktlichkeit dauerhaft
um insgesamt 5 Prozentpunkte erhöhen
und mit einem jährlichen Beitrag von
60 Mio. EUR das wirtschaftliche Ergebnis
Falko Bode
deutlich steigern.
20
Die Maßnahmen reichen von der Anpassung von
Planungsparametern über die Optimierung der Flugfrequenzen bis zum Hinterfragen von Grundannahmen
zum Kundenverhalten. Dabei arbeiten alle Bereiche
eng zusammen.
Einige der Ergebnisse aus New Balance wurden
bereits umgesetzt. Eine wichtige Änderung: Die Abflugzeiten der Interkontinentalflüge werden im Sommerflugplan 2008 entzerrt. Dadurch wird die Station künftig
beim „Push-back“ deutlich entlastet. Dies wiederum
stabilisiert die Operation am Boden und senkt die Anfälligkeit für Verspätungen. Die Folge: Pünktlichkeit und
Performance verbessern sich.
„Wir dürfen nicht zulassen, durch Verspätungen,
verpasste Anschlüsse und stehen gebliebenes Gepäck
Kunden zu verärgern oder zu verlieren“, stellt Hennemann klar.
Die Zusammenarbeit aller Bereiche trägt bereits
Früchte. In den vergangenen Monaten hat sich die Qualität am Hub Frankfurt deutlich verbessert. So konnte trotz
der Umbaumaßnahmen zur Vorbereitung auf den Airbus
A380 die Pünktlichkeit um 6,1 Prozentpunkte gesteigert
werden. Zudem wurde die Anschlusssicherheit erhöht
und der Left-Behind-Index weiter gesenkt. Die Kunden
honorierten das in einer aktuellen Befragung mit einer
dreiprozentigen Steigerung der wahrgenommenen
Umsteigequalität in Frankfurt.
„Gleichzeitig erhalten wir die Möglichkeit, trotz
bestehender Kapazitätsgrenzen unser Angebot auszuweiten“, ergänzt Bode. „Mit New Balance sind wir
in 2008 in der Lage, insgesamt 16 neue Direktverbindungen im Vergleich zum Sommer 2007 anzubieten.
Das ist eine Steigerung um fast zehn Prozent. Darunter
sind Ziele wie zum Beispiel Orlando, Karatschi/Lahore
oder auch Seattle. Insgesamt bedeutet das im Interkontinentalverkehr ein Angebot von durchschnittlich gut
15 Millionen Sitzkilometern pro Tag. Durch das Projekt
ist es möglich, die neuen Interkontinentalziele ohne ein
zusätzliches Flugzeug zu realisieren. So konnten wir mit
einer fünfprozentigen Produktivitätssteigerung der Flotte
gleichzeitig für unsere Kunden neue Ziele erschließen
und die Verbindungsqualität verbessern.“
Falko Bode und sein Team haben sich noch viel
vorgenommen: „Wir wollen die Pünktlichkeit dauerhaft
um insgesamt 5 Prozentpunkte erhöhen und mit einem
jährlichen Beitrag von 60 Mio. EUR das wirtschaftliche
Ergebnis deutlich steigern.“
10 Mrd. EUR
Best Practice
Der konzernweite Einkauf steht im Mittelpunkt des ersten
alle Geschäftsfelder umfassenden Projekts der Initiative
„Upgrade to Industry Leadership“. Konzernweit werden
mittlerweile Waren und Leistungen im Wert von rund
10 Mrd. EUR jährlich eingekauft. Grund genug für uns
zu prüfen, wo Lufthansa hier die Abläufe gezielt verbessern und die Kosten senken kann.
Dabei gilt es, unter Wahrung der dezentralen
Konzernstruktur für alle Beteiligten die Transparenz zu
erhöhen, Verhandlungskräfte zu bündeln und die Einkaufseffizienz zu optimieren.
Das Ziel heißt „Procurement Leadership“: Mit der
Weiterentwicklung unserer Beschaffungsorganisation
wollen wir eine Benchmark für modernen Einkauf setzen
– sowohl in Bezug auf den finanziellen Erfolg als auch
hinsichtlich der Qualität. Mit einer solchen Neuausrichtung werden wir einen nachhaltig hohen und finanziell
messbaren Beitrag zum Geschäftserfolg leisten. Eine
erste Einschätzung hat für Lufthansa ein Potenzial im
dreistelligen Millionen-Euro-Bereich ergeben.
Im Dezember 2007 fanden erste Workshops mit
allen Einkaufsleitern des Konzerns statt. Bis April wird
nun im Rahmen einer Vorstudie gemeinsam mit einem
Expertenteam eine umfassende Analyse der derzeitigen Situation durchgeführt. Monika Wiederhold aus
dem Team „Upgrade to Industry Leadership“ leitet das
Projekt: „Wir erwarten aus den laufenden Bewertungen
klare Erkenntnisse zum Optimierungspotenzial in allen
Bereichen. So könnte zum Beispiel durch eine konzernübergreifende Datentransparenz die Einkaufskraft für
bestimmte Markengruppen weiter gesteigert werden.
Dies ist prinzipiell für viele Gruppen möglich, von
Agenturleistungen bis hin zu Flugzeugreifen, und erste
positive Erfahrungen bestätigen das. Aber auch neue
technische Möglichkeiten bieten weitere Unterstützung
– und Einsparpotenzial. Wir machen beispielsweise
schon seit einigen Jahren gute Erfahrungen mit einer
webbasierten Ausschreibungs- und Auktionsplattform.
Die Technik ist aber nicht stehen geblieben und hier gilt
es, noch mehr Potenzial zu heben.“
Wir wollen von den Besten lernen
und Ideen entwickeln. Damit setzen wir
im Einkauf neue Maßstäbe, nicht nur für
Lufthansa.
Monika Wiederhold
Die Prüfungen erfolgen in allen Geschäftsfeldern im
Rahmen eines „Supply Health Checks“ – in Anlehnung
an einen großen Gesundheitscheck. Die Bewertungen
basieren auf Benchmarkstudien ebenso wie auf BestPractice-Beispielen. Als führend im Einkaufsmanagement gelten heute insbesondere die Automobilhersteller
und Telekommunikationsunternehmen. Sie zeichnen
sich durch exzellente Leistungen bei den Erfolgshebeln
einer modernen Einkaufsorganisation aus, zum Beispiel
durch eine klare Beschaffungsstrategie, eine straffe
Organisation und ein transparentes und systematisches
Beschaffungsmanagement. Davon profitiert das Unternehmen ebenso wie die Lieferanten.
Einige der Maßnahmen, wie eine Optimierung des
Lieferantenmanagements oder gezielte Trainings der
Mitarbeiter, werden Investitionen erfordern. Diese werden
in der Folge zu höherer Transparenz, verbesserten Verhandlungspositionen und sichtbaren Kosteneinsparungen
führen. Dieses Projekt ist damit ein Beispiel, wie wir
durch „Upgrade to Industry Leadership“ Potenziale realisieren, für die in reinen Kostensparprogrammen keine
Mittel zur Verfügung gestellt werden können.
Monika Wiederhold: „Wir wollen von den Besten
lernen und Ideen weiterentwickeln. Damit setzen wir im
Einkauf neue Maßstäbe, nicht nur für Lufthansa. Alle Einkaufseinheiten im Konzern arbeiten dabei gemeinsam an
dem ‚Procurement Leadership‘ und leisten so einen wesentlichen Beitrag zur nachhaltigen Spitzenprofitabilität.“
21
105.261
Spitzenreiter
Die Lufthanseaten wissen, dass die
Verbesserungen, die wir erzielen und in
wirtschaftliche Vorteile ummünzen, dem
Unternehmen und damit gleichermaßen
den Mitarbeitern, den Aktionären und den
Kunden zugutekommen. Das ist Ansporn
für alle, Lufthansa noch schlagkräftiger zu
Wolfgang Mayrhuber
machen.
Die hier vorgestellten Projekte bieten einen Einblick in
die Vielfalt der Maßnahmen unserer Initiative „Upgrade
to Industry Leadership“. Im gesamten Lufthansa Konzern
wird eine Vielzahl kleinerer und größerer Projekte
bewegt, die die Spitzenposition in der europäischen
Luftfahrt im Blick haben.
Unser „Upgrade“ umfasst dabei die Sicht unserer
Kunden, der Produktion, des Unternehmertums und
der Industrie. Stefan Lauer, Vorstand Aviation Services
und Human Resources, leitet daraus die Handlungsfelder ab: „Zu den Treibern gehören verschiedene
Maßnahmen: Wir vereinfachen die Prozesse und nutzen intensiver die Shared Services. Wir richten unsere
Angebote konsequenter am Kundennutzen aus und
erschließen uns neue profitable Märkte und Segmente.
Wir entwickeln weitere Innovationen, dabei soll der
Blick über den Tellerrand uns neue Ideen und Verbesserungspotenzial auch aus anderen Industrien liefern.
Getragen wird die Initiative von den Ideen und der
Umsetzungskraft unserer Mitarbeiter.“ Der neue Ansatz
motiviert: Mehr als 400 Projekte und Ideen aus allen
Geschäftsfeldern wurden bislang identifiziert.
In vielen Bereichen erzielen wir bereits jetzt
Spitzenleistungen – aber wir wollen mehr. Unser Ziel
ist die Branchenführerschaft nicht nur bei Qualität und
Kundennutzen, auch bei der Ertragskraft wollen wir
die Spitzenposition unter den europäischen NetzwerkCarriern erreichen. Dazu werden wir weiter Kosten
einsparen, aber auch durch gezielte Investitionen unser Angebot verbessern. Unsere Wachstumsstrategie
22
ist auf Profitabilität ausgerichtet – zum Nutzen unserer
Aktionäre, Kunden und Mitarbeiter.
„Im Gegensatz zu früheren Programmen zur
reinen Kostensenkung sind für „Upgrade to Industry
Leadership“ kein fester Zeitrahmen und keine absolute
Zielgröße definiert“, erläutert Finanzvorstand Stephan
Gemkow. „Vielmehr besteht unser Anspruch vom ersten
Tag an in nachhaltigen Ergebnisverbesserungen, die
wir kontinuierlich im Wettbewerb überprüfen müssen.
Unseren Fortschritt wollen wir deutlich sichtbar und
messbar machen: Anhand der operativen Marge, die
wir zum besseren Vergleich mit unseren Wettbewerbern
adjustieren. Lediglich die unterschiedlichen Abschreibungspraktiken der Wettbewerber können wir nicht in
einer einzigen Lufthansa Kennzahl darstellen.“
Bei dem ambitionierten Vorhaben dieser neuen
Konzerninitiative bedarf es der Unterstützung von
Experten für alle 105.261 Mitarbeiter – dem Team hinter
dem Team. Es steuert, koordiniert und überwacht die
Umsetzung der Initiative und berichtet direkt an den
Konzernvorstand. Ulrike Schlosser, Leiterin von „Upgrade to Industry Leadership“, legt dabei aber großen
Wert auf das gemeinsame Ergebnis: „Wir entwickeln
die Leitlinien, besprechen die Anforderungen und
notwendigen Maßnahmen mit den Konzerneinheiten
und übernehmen das Monitoring der Fortschritte. Klar
ist: Jedes Upgrade-Projekt muss die Profitabilität des
Lufthansa Konzerns erhöhen. Wir verstehen uns aber
auch als Berater für die Geschäftsfelder, um die größtmögliche Potenzialausschöpfung bei ihren Initiativen zu
unterstützen. Bei den konzernübergreifenden Projekten
übernehmen wir auch direkt die Leitung und Kontrolle.“
Dazu setzt sich das Team aus Experten aus den unterschiedlichsten Bereichen des Konzerns zusammen. In
allen Geschäftsfeldern sind darüber hinaus UpgradeOffices eingerichtet, die die spezifischen Projekte des
jeweiligen Geschäftsfelds koordinieren.
200 Seiten
Umweltschutz
Der wirtschaftliche Erfolg von Lufthansa ist eng mit einem
schonenden Umgang mit den natürlichen Ressourcen
verknüpft. Eine für alle Seiten vorteilhafte Balance zwischen Ökonomie und Ökologie zu halten, ist uns wichtig.
Das zeigen nicht nur die vorgestellten Projekte. Vielmehr
hat Umweltvorsorge bei Lufthansa Tradition und ist schon
seit Jahren ein wesentliches Unternehmensziel.
Durch die dauerhafte Verbesserung von
Technologien und Prozessen wird Lufthansa
neben wirtschaftlichen Vorteilen auch in
Zukunft wirksame und nachhaltige Erfolge
auf ökologischem Sektor erzielen.
Der Anteil des Luftverkehrs an den globalen Treibhausgasemissionen beträgt „nur“ 1,6 Prozent, dennoch
arbeitet Lufthansa schon seit langem ganz gezielt daran,
möglichst geringe CO2-Emissionen zu erreichen. Dazu
wurde unter anderem gemeinsam mit Luftverkehrsverbänden ein Vier-Säulen-Konzept entwickelt (siehe hierzu
auch das Kapitel „Nachhaltigkeit“, S. 64).
Erstens nutzt Lufthansa technische Innovationen
zur Modernisierung ihrer Flotte. Das derzeitige umfangreiche Flottenerneuerungsprogramm wird die sich auf
historisch niedrigem Niveau befindlichen Emissionen
der Lufthansa Flotte weiter reduzieren. Zweitens fordern
wir Verbesserungen der Infrastruktur am Boden und in
der Luft, um Warteschleifen und Umwege zu vermeiden. Hier liegt das größte Potenzial, wir sind hier jedoch
auf politische Entscheidungen angewiesen: Allein die
Umsetzung eines einheitlichen Luftraums über Europa („Single European Sky“) würde mit ca.12 Prozent
CO2-Einsparungen einhergehen. Drittens überprüfen wir
regelmäßig operative Maßnahmen zur Reduzierung des
Treibstoffverbrauchs und damit auch der Emissionen.
Hierbei leistet auch das Projekt „New Balance“ am Flughafen Frankfurt seinen Beitrag. Durch die Verbesserung
der Bodenprozesse werden unnötige Flugzeugbewegungen vermieden. Ergänzend können als vierte Säule
auch ökonomische Instrumente und Incentivierungen
zum Tragen kommen – wie zum Beispiel emissionsabhängige Landeentgelte –, sofern sie nicht zu Fehlsteuerungen durch Wettbewerbsverzerrungen führen.
Aber nicht nur bei der Reduzierung der Treibhausgase können Erfolge vermeldet werden. Auch beim
schonenden Umgang mit natürlichen Ressourcen konnten Fortschritte erzielt werden. Durch die Umsetzung
des Projekts „Electronic Flight Bag“ werden wir den
Papierverbrauch im Lufthansa Konzern spürbar reduzieren. Aber auch dort, wo der Einsatz von Papier weiterhin
notwendig ist, achten wir auf den verantwortungsvollen
Umgang mit unserer Umwelt. So werden beispielsweise
das Lufthansa Magazin und das Lufthansa Exclusive
Magazin ab dem Jahr 2008 auf 100-prozentigem Altpapier hergestellt. Natürlich wurde auch der vorliegende
Geschäftsbericht auf FSC-zertifiziertem „Recycled
Paper“ gedruckt.
Auch bei der neuen Triebwerkswartungshalle in
Hamburg gehen ökonomische und ökologische Interessen Hand in Hand. Nicht nur führen die neuen Prozesse
in der Halle zu Effizienzsteigerungen. Auch die optimale
Instandhaltung an sich erhöht die Lebensdauer der Triebwerke und reduziert damit die Kosten. So kann beispielsweise durch eine spezielle und regelmäßig durchgeführte
Triebwerkskompressreinigung die „On Wing Time“ um
10 Prozent erhöht und die Wartungskosten um 2 Prozent
reduziert werden. Auch die Umwelt wird dabei entlastet,
denn effiziente Triebwerke verbrauchen weniger Treibstoff und emittieren weniger CO2.
Durch die dauerhafte Verbesserung von Technologien und Prozessen wird Lufthansa neben wirtschaftlichen Vorteilen auch in Zukunft wirksame und dauerhafte Erfolge auf ökologischem Sektor erzielen. Auch
das ist „Upgrade to Industry Leadership“.
23
Klassenbeste und hohe Dividendenrendite
Das operative Geschäft des Konzerns verlief 2007 äußerst positiv. Dennoch musste
die Lufthansa Aktie das turbulente Börsenjahr nach einem Hoch von 22,72 EUR mit
Abschlägen beenden. Sie entwickelte sich dabei deutlich besser als die der Wettbewerber,
konnte die Performance des DAX aber nicht erreichen. Wegen der hervorragenden
operativen Geschäftsentwicklung schlagen wir der Hauptversammlung eine Rekorddividende von 1,25 EUR vor. Sie ist Zeichen einer langfristigen und auf Kontinuität
ausgerichteten Dividendenpolitik.
Entwicklung der Lufthansa Aktie
Die Aktienmärkte waren im Jahr 2007 geprägt von
einem fortgesetzten Aufwärtstrend, allerdings sorgten
Unsicherheiten dafür, dass vor allem in den Monaten
März, Juli, September und November die positive
Kursverlauf der Lufthansa Aktie (indiziert auf 31.12.2006) im Vergleich zum DAX
und zu Wettbewerbern
150
125
100
DAX
Lufthansa
British Airways
Air France-KLM
75
50
Jan Feb
2007
Mär
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
2007
Entwicklung unterbrochen wurde. Während im ersten
Quartal Kurskorrekturen an den chinesischen Börsen
und Zinsanpassungen der Notenbanken die Aufwärtsbewegung stoppten, setzte sich die Rallye am deutschen Aktienmarkt von April bis Juni mit DAX-Werten
nahe der Rekordmarke aus dem Jahr 2000 fort. Ab
Sommer führte die Immobilienkrise in den USA weltweit
zu Milliardenverlusten in der Finanzindustrie. Zusammen
mit einer sich abschwächenden US-Konjunktur und
Ölpreisen auf Rekordniveau schürte dies Befürchtungen
vor einer deutlichen Abschwächung des Wirtschaftswachstums. Dieses Klima sorgte für Nervosität an den
Aktienmärkten und einen sehr volatilen Handel. Der DAX
schloss insgesamt dennoch mit 8.076,32 Punkten, eine
Verbesserung von 22,3 Prozent gegenüber dem Vorjahr.
Die Lufthansa Aktie profitierte Anfang des Jahres
zunächst von der Fortsetzung der Kursrallye aus dem
Vorjahr, wo sie eine Kurssteigerung von 67 Prozent
erreichte. Zusätzlich sorgte der Verkauf der Thomas
Cook-Anteile und die damit einhergehende weitere
Fokussierung des Konzerns für positive Stimmung und
Kennzahlen zur Lufthansa Aktie
2007
2006
2005
2004
2003
Börsenkurs (zum Jahresende)
€
18,22
20,85
12,51
10,55
13,25
Höchster Kurs
€
22,72
21,03
12,51
15,21
13,95
Niedrigster Kurs
€
17,17
12,29
9,95
8,63
6,91
381,6
Anzahl der Aktien
Marktkapitalisierung (zum Jahresende)
Ergebnis je Aktie
Mio.
457,9
457,9
457,9
457,9 *
Mrd. €
8,3
9,6
5,7
4,8
5,1
€
3,61
1,75
0,99
0,94
– 2,58
Operativer Cashflow je Aktie
€
6,25
4,60
4,27
4,11
4,14
Dividende je Aktie
€
1,25
0,70
0,50
0,30
–
Dividendenrendite (brutto)
%
6,9
3,4
4,0
2,8
–
Mio. €
572,4
321,0
229,0
137,0
–
%
– 6,6
+ 70,7
+ 21,4
– 20,4
+ 53,2
Ausschüttungssumme
Total Shareholder Return
* Nach Kapitalerhöhung im Juni 2004.
24
weitere Nachfrage. Am 19. Januar erreichte die Aktie
einen Jahreshöchstwert von 22,72 EUR. Die durch den
Kurssturz an den chinesischen Börsen ausgelöste Nervosität am Aktienmarkt wirkte sich nicht so stark auf die
Luftfahrtaktien aus. Vielmehr stand die Entscheidung
über die Veränderung des Luftverkehrsabkommens zwischen den USA und Europa („Open Skies“) im Fokus
der Investoren. Darüber hinaus prägten zunehmende
Spekulationen zur weiteren Konsolidierung des Luftverkehrs die Aktienkurse.
In der zweiten Jahreshälfte zog allerdings zunehmend die Unsicherheit um die weitere konjunkturelle
Entwicklung in die Kursbewertung ein. Die als zyklisch
eingestuften Aktien wurden vermehrt aus den Portfolios genommen. In diesem Umfeld konnte auch die
Lufthansa Aktie das erzielte Kursniveau nicht halten.
Sie gab bis zum Jahresende um 12,6 Prozent
auf 18,22 EUR nach. Die außerordentlich gute Ergebnisentwicklung, die erfolgreiche Integration der SWISS
und die klare Positionierung in der Konsolidierungsdiskussion ermöglichten der Lufthansa Aktie jedoch
im Industrievergleich eine deutliche Outperformance.
Aktien wichtiger Wettbewerber wie Air France-KLM
(– 24,6 Prozent) und British Airways (– 41,3 Prozent)
mussten im Jahresverlauf ungleich höhere Kursrückgänge hinnehmen. Angesichts der ausgeprägten
Vertrauenskrise an den weltweiten Kapitalmärkten
schätzen Investoren darüber hinaus das konservative
Finanzprofil der Lufthansa. Mit einer Marktkapitalisierung von 8,3 Mrd. EUR hat Lufthansa ihre Spitzenposition in der europäischen Luftfahrtindustrie auch am
Kapitalmarkt ausgebaut.
Analystenmeinungen
Die Gesamteinschätzung durch die Analysten hat
sich seit Jahresbeginn kaum verändert. Dabei legten
die einzelnen Häuser je nach Schwerpunkt und zeitlicher Perspektive unterschiedliches Gewicht auf die
fundamentalen Argumente der Lufthansa oder auf die
makroökonomischen Rahmenbedingungen. Die überwiegende Mehrheit der Analysten empfahl die Lufthansa
Aktie zum Jahresende weiterhin zum Kauf mit einem
durchschnittlichen Zielkurs von 23,17 EUR. Viele von
ihnen verwiesen zudem gegen Ende des Jahres auf eine
zu erwartende attraktive Dividendenrendite. Einen regelmäßig aktualisierten Analystenspiegel veröffentlichen wir
auf unserer Internetseite www.lufthansa-financials.de.
Analystenempfehlungen *
17
17
9
6
2
1
2006 2007
2006 2007
2006 2007
Kauf
Neutral
Verkauf
* Kursziel: 23,17 EUR, Durchschnitt von 22 Analysten.
Spanne: 15,90 EUR bis 27,50 EUR.
Dividende
Lufthansa verfolgt eine auf Kontinuität ausgerichtete
Dividendenpolitik. Ausschüttungen orientieren sich in
erster Linie an der operativen Leistung des Konzerns,
gemessen am operativen Ergebnis. So haben wir in den
vergangenen Jahren 30 bis 40 Prozent des operativen
Ergebnisses an unsere Anteilseigner ausgeschüttet.
An dem Rekordergebnis von knapp 1,4 Mrd. EUR
sollen unsere Aktionäre auch im Jahr 2007 durch
eine entsprechende Quote partizipieren. Vorstand und
Aufsichtsrat schlagen daher der Hauptversammlung am
29. April 2008 eine Dividende in Höhe von 1,25 EUR
vor, das entspricht einer Steigerung im Vergleich zum
Vorjahr von 78,6 Prozent. Basierend auf dem Jahresschlusskurs führt dies zu einer Dividendenrendite von
6,9 Prozent.
Ergebnisse in Mio. €
und Dividendenentwicklung in €
1,25
1 655
0,70
0,50
0,30
383 404
577
1 378
845 803
453
36
2004
2005
2006
2007
Operatives Ergebnis
– 984
2003
Konzernergebnis
Dividende
25
Aktionärsstruktur
Investor Relations
Um die internationalen Luftverkehrsrechte und die Luftverkehrsbetriebsgenehmigung aufrechtzuerhalten, muss
Lufthansa jederzeit nachweisen können, mehrheitlich in
deutscher Hand zu sein. Um dies zu gewährleisten, sieht
das Luftverkehrsnachweissicherungsgesetz (LuftNaSiG)
vor, dass Lufthansa Aktien als vinkulierte Namensaktien
gehandelt werden. Nur so ist es jederzeit möglich, die
Nationalitätenstruktur der Lufthansa Aktionäre nachzuweisen und eine mehrheitlich deutsche Eigentümerschaft zu garantieren. Im Verlauf des Jahres 2007 entwickelte sich die Aktionärsstruktur der Lufthansa wieder
hin zu einem ausgeglicheneren Niveau. Im Vorjahr
hatte starkes Interesse von ausländischen Investoren,
vornehmlich aus den USA und Großbritannien, dazu
geführt, dass der Anteil deutscher Aktionäre auf unter
55 Prozent absank. Durch ein umfangreiches Maßnahmenpaket (siehe Investor Relations) und verstärktes
Interesse deutscher Investoren stieg der Anteil bis zum
Jahresende 2007 wieder auf 65,5 Prozent.
Die Streubesitz-Quote nach den Standards der
Deutschen Börse lag zum Jahresende bei 100 Prozent.
Die umfassende, transparente und zugleich zeitnahe
Kommunikation prägte auch im Berichtsjahr unsere Investor Relations-Aktivitäten. Unser Informationsangebot
haben wir erweitert und verbessert. Die in 2007 weiter
intensivierten persönlichen Gespräche bezogen auch
den Themenkomplex rund um die Aktionärsstruktur und
das LuftNaSiG ein.
Öffentlichkeit und Anleger wurden durch den Vorstand im Rahmen von Präsenz- und Telefonkonferenzen
ausführlich über das Jahresergebnis und die Quartalszahlen im Jahr 2007 informiert. Die Informationen und
Reden des Vorstandsvorsitzenden und des Finanzvorstands sind im Internet veröffentlicht. Im Rahmen der
Hauptversammlung können unsere Aktionäre die Reden
des Aufsichtsratsvorsitzenden und des Vorstandsvorsitzenden live im Internet verfolgen.
Darüber hinaus haben wir zum vierten Mal in Folge
einen Investorentag veranstaltet. Zum 25. Januar 2007
luden wir institutionelle Investoren und Analysten in das
Lufthansa Aviation Center ein, um ihnen die Strategie
und die Geschäftsfelder des Lufthansa Konzerns detailliert zu erläutern. Auch diese Informationen sind im
Internet veröffentlicht.
Im Berichtsjahr hat der Bereich Investor Relations
weltweit auch aktiv das persönliche Gespräch mit
Finanzanalysten sowie mit institutionellen und privaten
Anlegern gesucht. Im Jahr 2007 führten wir rund 400
Einzel- und Gruppengespräche mit institutionellen Investoren und Analysten. Auf Roadshows und Investorenkonferenzen informierten Vorstand und Vertreter von Investor
Relations Investoren in Europa und den USA über die
Strategie und die aktuelle Unternehmensentwicklung der
Lufthansa. Insbesondere in Deutschland haben wir in
2007 die Teilnahme an Konferenzen deutlich intensiviert.
Um unser Ziel einer angemessenen Aktionärsstruktur zu erreichen und deutsche Anteilseigner vermehrt anzusprechen, haben wir auch einen besonderen
Schwerpunkt auf die Kommunikation mit Privatanlegern
gelegt. Bei Bankenveranstaltungen und Aktienforen
hatten wir dabei die Gelegenheit zur Diskussion mit
insgesamt rund 500 Anlegern.
Das vom Gesetzgeber verlangte Maß an Transparenz erfordert als Voraussetzung für eine Eintragung
in das Aktienregister der Lufthansa die Übermittlung
sämtlicher gesetzlich vorgesehener Angaben über den
Aktionär. Aufgrund der international teilweise abweichenden Bankenpraxis pflegt Investor Relations einen
engen Dialog mit Investoren, ihren Verwahrbanken und
Aktionärsstruktur nach Nationalitäten (Stand zum 31.12.2007)
Frankreich 1,7 %
Belgien 2,1 %
Übrige 2,5 %
Luxemburg 4,5 %
Großbritannien 9,5 %
USA 14,2 %
Deutschland 65,5 %
Größter Anteilseigner ist nach Meldung vom 14. Juli
2006 die AXA-Gruppe mit 10,56 Prozent. Ihr folgt
Barclays Global Investors, laut Meldung vom 22. August
2007, mit 5,07 Prozent des Aktienkapitals sowie Dr. Lutz
M. Helmig nach Meldung vom 11. Januar 2008, mit
3,11 Prozent (davon 3,09 Prozent über die ATON GmbH).
Institutionelle Anleger halten 75,3 Prozent der Lufthansa
Aktien (Vorjahr: 77,5 Prozent). Der Aktienanteil in den
Händen von Privatanlegern hat sich auf 24,7 Prozent
erhöht (Vorjahr: 22,5 Prozent). Darin enthalten sind auch
die Mitarbeiter und Führungskräfte der Lufthansa, die
über die Aktienprogramme in ihr Unternehmen investiert
haben. Informationen zu den Aktienprogrammen der
Lufthansa finden Sie im Kapitel „Der Lufthansa Konzern“ auf S. 33 und im Internet unter
26
weiteren am Prozess beteiligten Institutionen, um ihrerseits Transparenz über die Anforderungen und mögliche
Auswirkungen einer Nichteinhaltung zu schaffen. Weitere
Informationen zur Aktionärsstruktur und dem LuftNaSiG
finden Sie im Internet unter www.lufthansa-financials.de.
Die Quartals- und Jahresberichte haben wir weiterentwickelt, um noch gezielter auf die Informationsbedürfnisse unserer Anleger einzugehen. Darüber
hinaus veröffentlichen wir eine monatliche Investor Info
sowie eine Aktionärsinformation, die dreimal jährlich unsere Privatanleger über die wirtschaftliche Entwicklung
informiert. Wir veröffentlichen unsere Berichte zeitnah,
im Vergleich zum DAX und unseren Wettbewerbern
sogar besonders schnell, und erfüllen dabei alle relevanten Richtlinien und Empfehlungen. Dazu gehören
unter anderem der Deutsche Corporate Governance
Kodex sowie die Anforderungen der Deutschen Börse.
Im Bereich der Online-Kommunikation können
wir einen neuen Rekordwert vermelden: Die Zahl der
Seitenabrufe auf www.lufthansa-financials.de stieg um
28 Prozent auf knapp 1 Million. Im Jahr 2006 waren es
noch 0,7 Millionen Abrufe. Die kontinuierliche positive
Entwicklung spiegelt das wachsende Interesse an unserem elektronischen Informationsangebot wider. Dieses
wollen wir daher auch in Zukunft weiter ausbauen.
In den USA können Anleger auch über das „Sponsored
American Depository Receipt Program“ (ADR) in
Lufthansa investieren. Das ADR-Handelsvolumen liegt
derzeit bei unter 1 Prozent des Aktienkapitals.
Kennnummern der Lufthansa Aktie
ISIN International Security
Identification Number
DE0008232125
Wertpapierkennnummer
823212
Kürzel ADR-Programm
DLAKY
Börsenkürzel
LHA
Tickersymbol Reuters
LHAG.DE, Xetra
Tickersymbol Bloomberg
LHA GY für Xetra, LHA GF, Frankfurt
Parkett, LHA GR, alle LH Kurse
Börsenplätze
Frankfurt, Stuttgart, München, Hannover,
Düsseldorf, Berlin, Bremen, Hamburg
sowie Xetra
Prime-Sektor
Transport & Logistik
Industriegruppe
Airlines
Zugehörigkeit zu Indizes
DAX, DivDAX, HDAX, Dow Jones EURO
STOXX, Dow Jones STOXX Mid 200,
FTSE Eurofirst 300, S&P 1200, Dow Jones
Sustainability Index World, FTSE4Good,
ASPI, ESI
Aktienindizes und Handelsplattformen
Die Lufthansa Aktie ist in vielen Aktienindizes vertreten.
Als DAX-Wert zählt Lufthansa zu den 30 größten börsennotierten Gesellschaften in Deutschland und belegte
dort in 2007 Rang 22 (Vorjahr: Platz 19). Darüber hinaus
gehört Lufthansa unter anderem den Indizes Dow Jones
EURO STOXX, FTSE Eurofirst 300 und S&P 1200 an.
Der verantwortungsbewusste Umgang mit Umwelt,
Belegschaft und Gesellschaft wird auch am Kapitalmarkt
honoriert. Im Jahr 2007 wurde zum wiederholten Mal die
Mitgliedschaft in den Dow Jones Sustainability Worldund FTSE4Good-Indizes bestätigt. Des Weiteren ist
Lufthansa im ASPI – Advanced Sustainable Performance
Index und ESI – Ethibel Sustainability Index vertreten.
Die Lufthansa Aktie wird überwiegend (98 Prozent) über das elektronische Handelssystem Xetra
gehandelt. Das Handelsvolumen lag im Jahr 2007 bei
21,4 Mrd. EUR (40,6 Prozent über Vorjahr). Insgesamt
wechselten 1,1 Milliarden Aktien den Besitzer. Bezogen
auf die ausgegebenen Aktien (457,9 Millionen Stück) ergab sich eine Umschlagshäufigkeit von 2,3. Besonders
handelsintensiv waren die Monate August und November mit Umsätzen von 2,5 Mrd. EUR und 2,2 Mrd. EUR.
27
die Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Vorstand war auch 2007 eng und intensiv. Der Aufsichtsrat
hat dabei während des gesamten Geschäftsjahres die
ihm nach Gesetz, Satzung und Geschäftsordnungen
obliegenden Aufgaben wahrgenommen. Wir haben
die Geschäftsleitung des Vorstands überwacht und mit
unserem Rat begleitet.
Als Vorsitzender des Aufsichtsrats habe ich die
Protokolle der Vorstandssitzungen eingesehen und in
ständigem Kontakt zum Vorstandsvorsitzenden gestanden. Mit Herrn Mayrhuber habe ich insbesondere die
Strategie der Lufthansa und die aktuelle Geschäftsentwicklung erörtert. Darüber hinaus hat der Vorstand den
gesamten Aufsichtsrat auch zwischen den Sitzungen
durch regelmäßige schriftliche Berichte auf dem Laufenden gehalten. Die Berichtspflichten des Vorstands
und den Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte hat
der Aufsichtsrat in einer Geschäftsordnung festgelegt.
Die wirtschaftliche Entwicklung der Deutschen
Lufthansa AG und ihrer Konzern- und Beteiligungsgesellschaften stand auch im Geschäftsjahr 2007 wieder
im Mittelpunkt der Sitzungen des Aufsichtsrats. Der
Vorstand hat uns zeitnah über das Wettbewerbsumfeld,
alle wichtigen unternehmenspolitischen Entscheidungen
und die beabsichtigte Geschäftspolitik genauso umfassend informiert wie über die Investitions- und Beteiligungsvorhaben und die geplanten Maßnahmen zur
Konzernfinanzierung.
Im Geschäftsfeld Passagierbeförderung haben wir
der Beschaffung von 12 Langstrecken-, 36 Kurz- und
Mittelstrecken- sowie 45 Regionalflugzeugen zugestimmt. Weitere wichtige Entscheidungen betrafen die
Beschaffung von A380-Reservetriebwerken, die Ausrüstung der Airbus-Langstreckenflotte mit einem neuen
Kabinenprodukt und den Kauf von sechs Flugzeugen
für den Lufthansa Private Jet Service.
Ausführlich diskutiert wurden strategische Optionen
im Konsolidierungsprozess in der Luftverkehrsbranche mit
Schwerpunkt Europa. Zugestimmt hat der Aufsichtsrat der
Übernahme einer Minderheitsbeteiligung von 19 Prozent
am US-amerikanischen Carrier JetBlue und dem Verkauf
der Lufthansa Anteile an der Thomas Cook AG.
Im Beteiligungsbereich war das Geschäftsfeld IT
Services Gegenstand einer ausführlichen Präsentation.
Zugestimmt haben wir den Vorhaben, eine gemeinsame
Frachtflugbetriebsgesellschaft von Lufthansa Cargo und
DHL Express in Leipzig zu gründen und zur Einführung
von Lean Production bei der Lufthansa Technik-BusinessUnit Engine Service neue Technikanlagen in Hamburg
zu bauen. Im schriftlichen Umlaufverfahren erklärte sich
der Aufsichtsrat außerdem damit einverstanden, dass
Lufthansa Technik ein Angebot an das Bundesamt für
28
Wehrtechnik über die Beschaffung und Betreuung neuer
Mittelstreckenflugzeuge abgibt.
Der Vorstand hat uns über die Veränderungen der
Aktionärsstruktur ebenso unterrichtet wie über die sich
aus dem deutschen Luftverkehrsnachweissicherungsgesetz ergebenden Optionen zur Wahrung der von der
EU-Verordnung 2407/92 und den bilateralen Verkehrsabkommen vorausgesetzten Aktionärsstruktur. Zu den
Angaben des Vorstands in den Lageberichten gemäß
§§ 289 Absatz 4 und 315 Absatz 4 HGB sind keine
weiteren Erläuterungen erforderlich. Schließlich haben
wir uns turnusmäßig über die Geschäfte mit derivativen
Instrumenten sowie über Dotierung und Rendite des
Lufthansa Pensionsfonds berichten lassen.
Im Jahr 2007 hat sich der Aufsichtsrat zu vier
ordentlichen – am 7. März, 17. April, 19. September
und 5. Dezember – und zu zwei außerordentlichen – am
24. Januar und 10. Dezember – Sitzungen getroffen.
Herr Dr. Cromme, der Mitte des Jahres aus dem Aufsichtsrat ausgeschieden ist, hat an den Sitzungen am
24. Januar und 17. April nicht teilnehmen können. Ansonsten hat kein Mitglied des Aufsichtsrats an weniger
als der Hälfte der Sitzungen teilgenommen.
Das Präsidium des Aufsichtsrats hat dreimal getagt.
Die vom Präsidium angepasste Vergütungsstruktur
des Vorstands wurde dem Aufsichtsrat im September
vorgestellt. Der gemäß § 27 Abs. 3 Mitbestimmungsgesetz obligatorische Vermittlungsausschuss musste
im Berichtsjahr nicht einberufen werden.
In der September-Sitzung wurde der vom Deutschen Corporate Governance Kodex empfohlene
Nominierungsausschuss gebildet. Zu seinen Mitgliedern
wurden die Herren Hartmann und Dr. Schlede sowie
meine Person gewählt. Der Ausschuss hat im Dezember erstmals getagt. In der Bilanzsitzung 2008 hat er
dem Aufsichtsrat geeignete Kandidaten empfohlen, die
dieser der Hauptversammlung 2008 zur Wahl in den
Aufsichtsrat vorschlagen wird.
Über die Tätigkeit der Ausschüsse wurde jeweils
zu Beginn der Aufsichtsratssitzungen informiert.
Die von der Hauptversammlung 2007 als Abschlussprüfer und Konzernabschlussprüfer gewählte
PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, ist von uns beauftragt
worden, den Jahres- und Konzernabschluss, die Lageberichte und das Risikomanagement-System zu prüfen.
Der Prüfungsausschuss, der im Jahr 2007 zu zwei
Sitzungen zusammengekommen ist, hat die vom Prüfer
vorgelegte Unabhängigkeitserklärung zur Kenntnis genommen und die Schwerpunkte der Abschlussprüfung
abgestimmt. Während der Prüfung sind keine möglichen
Ausschluss- oder Befangenheitsgründe aufgetreten.
Der Konzernabschluss wurde nach Maßgabe der
International Financial Reporting Standards (IFRS) aufgestellt. Der Prüfer hat den Jahres- und den Konzernabschluss der Deutschen Lufthansa AG und die jeweiligen
Lageberichte zum 31. Dezember 2007 entsprechend
den gesetzlichen Vorschriften geprüft und den uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt. Der Prüfer hat
weiter bestätigt, dass das vom Vorstand eingerichtete
Risikomanagement-System geeignet ist, Entwicklungen
frühzeitig zu erkennen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden können. Im Oktober wurde dem Prüfungsausschuss ein aktueller Risikobericht präsentiert.
Im Februar 2008 hat der Prüfungsausschuss Vorabexemplare der Prüfungsberichte in meinem und im
Beisein der Prüfer und des Finanzvorstands eingehend
erörtert. Rechtzeitig vor der Bilanzsitzung am 10. März
2008 haben die Prüfer ihre Prüfungsberichte an den
gesamten Aufsichtsrat übersandt. An der Bilanzsitzung
haben die den Jahresabschluss unterzeichnenden
Prüfer teilgenommen, über ihre Prüfungsergebnisse berichtet und zur Beantwortung von Fragen zur Verfügung
gestanden.
In dieser Sitzung haben wir den Jahres- und
Konzernabschluss der Deutschen Lufthansa AG, die
jeweiligen Lageberichte und den Vorschlag zur Gewinnverwendung eingehend geprüft und keine Einwendungen erhoben. Jahres- und Konzernabschluss wurden
gebilligt. Damit ist der vom Vorstand aufgestellte Jahresabschluss 2007 der Deutschen Lufthansa AG festgestellt.
Dem Vorschlag für die Verwendung des Bilanzgewinns
haben wir uns angeschlossen.
Im Dezember haben wir die Effizienz unserer Arbeit
geprüft und gemeinsam mit dem Vorstand eine aktualisierte und uneingeschränkte Entsprechenserklärung zum
Deutschen Corporate Governance Kodex abgegeben.
Der Prüfer hat während der Abschlussprüfung keine dieser Erklärung widersprechenden Tatsachen festgestellt.
Der Aufsichtsrat hat sich in seiner Sitzung am 10.
März 2008 mit der Frage einer möglichen Interessenkollision im Sinne der Ziffer 5.5 des Deutschen Corporate Governance Kodex auseinandergesetzt; sie wurde
zwischen der Anteilseigner- und der Arbeitnehmerseite kontrovers diskutiert. Bei der Abstimmung über
die gemeinsame Frachtflugbetriebsgesellschaft von
Lufthansa Cargo und DHL Express am 19. September
2007 haben Herr Dr. Zumwinkel und ich uns aufgrund
unserer Mitgliedschaft in Organen beider Konzernobergesellschaften der Stimme enthalten.
Herr Dr. Cromme hat sein Mandat im Lufthansa
Aufsichtsrat zum 30. Juni 2007 niedergelegt. Für seine
gut fünfjährige Tätigkeit möchte ihm der Aufsichtsrat an
dieser Stelle herzlich danken. Er hat mit seiner großen
unternehmerischen Erfahrung und seinem Engagement
für eine transparente Unternehmensführung auch im
Lufthansa Aufsichtsrat wichtige Impulse gegeben.
An seiner Stelle wurde Herr Jacques Aigrain,
Präsident der Geschäftsleitung der Schweizerischen
Rückversicherungs-Gesellschaft und Mitglied im Verwaltungsrat der Swiss International Air Lines AG, auf
Vorschlag der Schweizer Luftfahrtstiftung vom Amtsgericht Köln bis zur nächsten Hauptversammlung im April
2008 in den Aufsichtsrat bestellt.
Ferner hat Herr Mirco A. Vorwerk, von der
Gewerkschaft UFO entsandter Arbeitnehmervertreter,
sein Mandat mit Wirkung zum 31. Juli 2007 niedergelegt. An seiner Stelle ist das von den Arbeitnehmern
gewählte Ersatzmitglied, Frau Sabine Wolbold, in den
Aufsichtsrat nachgerückt. Zum Nachfolger Herrn Vorwerks im Präsidium wurde Herr Willi Rörig gewählt.
Der Aufsichtsrat dankt auch Herrn Vorwerk für
seine Mitarbeit, Unterstützung und die in beiden Gremien
getragene Verantwortung.
Den Vorständen und Geschäftsführern sowie
allen Führungskräften, Betriebsräten und Mitarbeitern
des gesamten Konzerns und seiner Beteiligungsgesellschaften sprechen wir für ihre persönlichen Beiträge
zum großen Erfolg des Geschäftsjahres 2007 unseren
besonderen Dank aus.
Köln, den 10. März 2008
Für den Aufsichtsrat
Jürgen Weber, Vorsitzender
29
Corporate Governance bei Lufthansa
Verantwortungsvolle Unternehmensführung nach den Regeln wirkungsvoller Corporate
Governance ist wesentlicher Teil unseres Selbstverständnisses. Dazu gehören im Lufthansa
Konzern effiziente und transparente Strukturen und Prozesse genauso wie eine offene
und klare Unternehmenskommunikation, auf die wir besonderen Wert legen. Sie ist eine
wichtige Voraussetzung, um bei unseren Aktionären, unseren Mitarbeitern, unseren Kunden
und in der Öffentlichkeit das Vertrauen zu bewahren und zu stärken.
Aktionäre und Hauptversammlung
Die Aktionäre sind über die Hauptversammlung an
allen grundlegenden Beschlüssen beteiligt. Dabei hat
Lufthansa vinkulierte Namensaktien, die alle über das
gleiche Stimmrecht verfügen. Um unseren Aktionären
die Wahrnehmung ihrer Rechte zu erleichtern, unterstützen wir den Einsatz elektronischer Medien zur
Registrierung in unserem Aktienregister. Dies ist von
Bedeutung, da nur eingetragene Aktionäre auf der
Hauptversammlung ihre Stimmrechte ausüben können.
Unsere Aktionäre können über das Internet bis kurz vor
der Hauptversammlung ihre Weisungen erteilen.
Ausführliche Informationen zur Kommunikation mit
den Aktionären finden Sie im Kapitel „Aktie – Investor
Relations“, S. 26.
Vorstand und Aufsichtsrat
Für Vorstand und Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa
AG bestehen Geschäftsordnungen, in denen die Arbeit
innerhalb dieser Gremien und die Zusammenarbeit
beider Organe verbindlich geregelt werden. Die drei
Mitglieder des Vorstands tragen für die gesamte
Geschäftsführung gemeinschaftlich Verantwortung
und unterrichten sich über alle wesentlichen Vorgänge
und Geschäfte gegenseitig. Der Vorstandsvorsitzende
erstattet dem paritätisch besetzten Aufsichtsrat regelmäßig Bericht und unterrichtet den Aufsichtsratsvorsitzenden bei wichtigen Anlässen.
Der Vorstand beschließt mit einfacher Mehrheit der abgegebenen Stimmen. Für eine Reihe von
Geschäften muss der Vorstand vorher die Zustimmung
30
des Aufsichtsrats einholen. Dies betrifft ab einer bestimmten Wertgrenze insbesondere die Gründung von
Unternehmen, die Aufnahme neuer Geschäftszweige,
den Abschluss oder die Aufhebung von strategisch
bedeutsamen Kooperationsverträgen, die Aufnahme
von Anleihen und langfristigen Krediten sowie Großinvestitionen. Vierteljährlich informiert der Vorstand den
Aufsichtsrat auch über die Geschäftsentwicklung des
Konzerns und der Beteiligungsunternehmen, jährlich
unterrichtet er ihn über die operative Konzernplanung
und das Budget.
Der Aufsichtsrat wählt aus seiner Mitte ein paritätisch besetztes Präsidium, das die Personalangelegenheiten des Vorstands und der Prokuristen regelt. Daneben wird ein ebenfalls paritätisch besetzter vierköpfiger
Prüfungsausschuss gewählt, der im Wesentlichen für
Fragen der Rechnungslegung, des Risikomanagements
sowie der Compliance zuständig ist. Der mit drei
Mitgliedern besetzte Nominierungsausschuss hat die
Aufgabe, dem Aufsichtsrat für dessen Wahlvorschläge
an die Hauptversammlung geeignete Kandidaten vorzuschlagen. Der nach § 9 Absatz 2 der Lufthansa Satzung
bestellte Vermittlungsausschuss hat die Aufgabe, die
Rechte gemäß Mitbestimmungsgesetz bei der Bestellung der Vorstandsmitglieder wahrzunehmen. Vorstand
und Aufsichtsrat sind bei schuldhafter Verletzung ihrer
Pflichten der Gesellschaft gegenüber zu Schadensersatz verpflichtet. Für beide Gremien wurde eine
Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung (D&O) mit
einem angemessenen Selbstbehalt abgeschlossen.
Die Namen der Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat und deren Mandate sowie die Zusammensetzung und Aufgaben der Ausschüsse sind auf S. 184 ff.
aufgeführt.
Transparente Rechnungslegung und
Kommunikation
Lufthansa stellt den Konzernabschluss und die Zwischenberichte nach den International Financial Reporting
Standards (IFRS) auf. Dabei werden die Empfehlungen
des International Financial Reporting Interpretations
Committee (IFRIC) berücksichtigt. Der gesetzlich
vorgeschriebene und für die Dividendenzahlung maßgebliche Einzelabschluss der Deutschen Lufthansa
AG wird nach den Vorschriften des HGB erstellt. Mit
der Prüfung der Jahresabschlüsse 2007 wurde die
PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, beauftragt.
Die Honorare der Prüfer für das Geschäftsjahr 2007
sind im Konzernanhang, Erläuterung 53, S. 182
zusammengestellt.
Lufthansa informiert Anleger, Analysten und
Öffentlichkeit gleichberechtigt und zeitnah. Geschäftsund Zwischenberichte, Finanzkalender und Informationen zur aktuellen Entwicklung der Lufthansa sind im
Internet auf www.lufthansa-financials.de in Deutsch und
Englisch verfügbar.
Der Handel von Vorstands- oder Aufsichtsratsmitgliedern sowie von Mitglieder des Bereichsvorstands
der Lufthansa Passage Airlines mit Lufthansa Aktien,
Optionen oder sonstigen Derivaten auf die Lufthansa
Aktie – so genannte Directors’ Dealings – werden
umgehend veröffentlicht, wenn sie die Grenze von
5.000 EUR im Kalenderjahr überschreiten. Dies umfasst
auch natürliche und juristische Personen, die in enger
Beziehung zum oben genannten Personenkreis stehen.
Der Gesamtbesitz von Aktien, Optionen oder Derivaten
aller Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder übersteigt
nicht den Wert von 1 Prozent der ausgegebenen Aktien.
Erklärung zum Deutschen Corporate
Governance Kodex
Vorstand und Aufsichtsrat haben auf ihrer Sitzung am
5. Dezember 2007 folgende Erklärung zum Deutschen
Corporate Governance Kodex verabschiedet: „Vorstand
und Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG erklären
gemäß § 161 AktG, dass den vom Bundesministerium
der Justiz im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance
Kodex uneingeschränkt entsprochen wurde und zukünftig uneingeschränkt entsprochen werden wird.“ Diese
und die darüber hinaus freiwillig erfüllten Anregungen
des Kodex sind auf unserer Website nachzulesen.
Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat
Die Vorstandsvergütung besteht aus drei Komponenten: Einer fixen und einer variablen Jahresvergütung
sowie einer Vergütung mit langfristiger Anreizwirkung
und Risikocharakter. Die Aufsichsratsmitglieder erhalten
neben festen Bezügen auch eine dividendenabhängige
Vergütung. Detaillierte Erläuterungen zur Struktur der
Vorstands- und Aufsichtsratsvergütung sowie die auf
die einzelnen Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder
entfallenen Beträge sind im Konzernanhang ab S. 177,
Erläuterung 51 veröffentlicht.
Compliance
Compliance beschreibt sämtliche Maßnahmen, die
das rechtmäßige Verhalten von Unternehmen, ihrer
Leitungsorgane und Mitarbeiter im Hinblick auf gesetzliche Ge- und Verbote gewährleisten. Ziel des Lufthansa
Compliance-Programms ist es, die Mitarbeiter vor
Gesetzesverstößen zu bewahren und sie dabei zu unterstützen, Gesetze richtig anzuwenden.
Das Lufthansa Compliance-Programm setzt
sich aus den Bausteinen Competition, Kapitalmarkt,
Integrity und Corporate Compliance zusammen. Die
Competition Compliance richtet sich vor allem an
Mitarbeiter, die täglich mit wettbewerbssensiblen Sachverhalten zu tun haben. Die Kapitalmarkt-Compliance
behandelt insbesondere Fragen des Insiderrechts oder
der Ad-hoc-Publizität. Um Korruption vorzubeugen, hat
Lufthansa in 2007 über die bestehenden Regelungen
hinaus die Integrity Compliance in ihr ComplianceProgramm aufgenommen. Darin werden unter anderem
Vorgaben zum Umgang mit Einladungen, Geschenken
und anderen Zuwendungen gemacht. Als weitere Präventivmaßnahme gegen Wirtschaftskriminalität und zum
Schutz ihrer Reputation und ihrer Vermögenswerte hat
Lufthansa darüber hinaus ein Ombudssystem eingerichtet. Die Corporate Compliance bündelt bereits im
Lufthansa Konzern bestehende Unternehmensregularien
und stellt eine Verbindung zu anderen compliancerelevanten Bereichen her.
Im Oktober 2007 wurde Compliance bei Lufthansa
auch organisatorisch institutionalisiert und in der zentralen Rechtsabteilung ein Compliance Office eingerichtet.
In den Konzerngesellschaften wurden ComplianceBeauftragte ernannt, die die konzernweite Beachtung
des Compliance-Programms sicherstellen und über
Fehlentwicklungen an das Compliance Office berichten.
Der Compliance Officer erstattet regelmäßig Bericht an
den Prüfungsausschuss.
31
I Konzernlagebericht I Konzernabschluss I Konzernanhang I Weitere Informationen
33 Konzernlagebericht
33 Der Lufthansa Konzern
33 Geschäftstätigkeit
33 Organisation
34 Konzernstrategie
36 Wertorientierte Steuerung
38 Erfolgsorientierte Vergütung
39 Vergütungsbericht nach
§ 315 Abs. 2 Nr. 4 HGB
39 Übernahmerechtliche Angaben
nach § 315 Abs. 4 HGB
41 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
41 Gesamtwirtschaftliche Lage
42 Branchenentwicklung
43 Regulatorische und rechtliche
Rahmenbedingungen
44 Geschäftsverlauf und wirtschaftliche Lage
44 Gesamtaussage zum Geschäftsverlauf
und zur Zielerreichung
45 Gesamtaussage zur wirtschaftlichen Lage
des Konzerns
46 Ertragslage
46 Umsatz und Erträge
48 Aufwendungen
49 Ergebnisentwicklung
52 Gewinnverwendung und Abschluss
der Deutschen Lufthansa AG
53 Finanz- und Vermögenslage
53 Investitionen
54 Cashflow
55 Vermögenslage
58 Finanzierung
60 Mitarbeiter
61 Anziehungspunkt für den Nachwuchs
62 Aus- und Weiterbildung
63 Führungskräfteentwicklung
63 Tarifstruktur und Erfolgsbeteiligung
64 Nachhaltigkeit
64 Ökonomie
64 Beschaffung
65 Umwelt
65 Forschung und Entwicklung
65 Personal und Soziales
32
66 Entwicklung der Geschäftsfelder
66 Geschäftsfeld Passagierbeförderung
76 Geschäftsfeld Logistik
82 Geschäftsfeld Technik
88 Geschäftsfeld IT Services
94 Geschäftsfeld Catering
99 Service- und Finanzgesellschaften
101 Risikobericht
101 Chancen- und
Risikomanagement-System
102 Risikokategorien und Einzelrisiken
103 Gesamtaussage zur Risikosituation
des Konzerns
109 Nachtragsbericht
109 Ausblick
109 Gesamtwirtschaftlicher Ausblick
110 Künftige Branchenentwicklung
111 Änderungen in Geschäft und
Organisation
111 Künftige Ertrags- und Finanzlage
112 Chancen
112 Gesamtaussage zur voraussichtlichen
Entwicklung des Konzerns
113
113
114
116
117
Konzernabschluss
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
Konzernbilanz
Konzern-Eigenkapital
Konzern-Kapitalflussrechnung
118 Konzernanhang
118 Erläuterungen zur Konsolidierung und
Bilanzierung
131 Erläuterungen zur Konzern-Gewinn- und
Verlustrechnung
137 Erläuterungen zur Konzernbilanz
165 Sonstige Erläuterungen
170 Segmentberichterstattung
183
183
184
188
194
198
Weitere Informationen
Bestätigungsvermerk
Aufsichtsrat und Vorstand
Wesentliche Beteiligungsgesellschaften
Zehn-Jahres-Übersicht
Glossar
Lufthansa
Der Lufthansa Konzern I Wirtschaftliche Rahmenbedingungen I Geschäftsverlauf und wirtschaftliche Lage I Ertragslage I Finanz- und Vermögenslage I
Mitarbeiter I Nachhaltigkeit I Entwicklung der Geschäftsfelder I Risikobericht I Nachtragsbericht I Ausblick
Konzernlagebericht
1.1 Geschäftstätigkeit
Die Deutsche Lufthansa AG ist ein weltweit operierendes Luftverkehrsunternehmen. Der Konzern ist in fünf
Geschäftsfeldern aktiv, die jeweils eine führende Rolle
in ihrer Industrie einnehmen. Zum Lufthansa Konzern
gehören insgesamt über 400 Tochterunternehmen und
Beteiligungsgesellschaften.
Wir bieten Mobilität für Passagiere und Fracht: Das
strategische Geschäftsfeld Passagierbeförderung und die
Logistik bündeln die Kernkompetenzen von Lufthansa.
Die Fluggesellschaften des Lufthansa Konzerns positionieren sich in ihren Segmenten als Premium-Carrier und
gehören zu den führenden auf der Welt. Auch Lufthansa
Cargo zählt zu den Marktführern im internationalen Luftfrachtverkehr. Sie bietet ein weltweites Netzwerk, kürzeste
Transportzeiten und hohe Qualitätsstandards in vielen
und zum Teil spezialisierten Produktbereichen.
Wir bieten darüber hinaus Dienstleistungen für
Airlines: Die drei Geschäftsfelder Technik, IT Services
und Catering stärken als Dienstleister für wesentliche
Produktionsfaktoren die Passagierbeförderung und
Logistik. Sie sind sowohl für die Gesellschaften des
Lufthansa Konzerns als auch in zunehmendem Maße für
andere Unternehmen tätig. Lufthansa Technik ist weltweit
führend in der Wartung, Reparatur und Überholung von
zivilen Flugzeugen; das Angebot reicht von Einzelaufträgen bis hin zur kompletten Betreuung ganzer Flotten.
Lufthansa Systems ist einer der weltweit führenden IT-
Dienstleister in der Luftfahrtindustrie. Sie offeriert ein breit
gefächertes Angebot von der Entwicklung spezieller
IT-Lösungen für Airlines bis hin zum Betrieb kompletter
IT-Infrastrukturen. LSG Sky Chefs ist Weltmarktführer im
Airline-Catering. Die 119 Unternehmen der Gruppe beliefern rund 270 internationale Fluggesellschaften. LSG
Sky Chefs positioniert sich darüber hinaus erfolgreich
als Komplettanbieter für das Inflight-Management. Die
einzelnen Geschäftsfelder sind im Kapitel „Entwicklung
der Geschäftsfelder“ ab S. 66 detailliert beschrieben.
Der Lufthansa Konzern beschäftigte in 2007
durchschnittlich 100.779 Mitarbeiter und erzielte einen
Jahresumsatz in Höhe von rund 22,4 Mrd. EUR.
1.2 Organisation
Konzernlagebericht
1. Der Lufthansa Konzern
Die Deutsche Lufthansa AG verfügt über die in Deutschland übliche Zweiteilung der Leitungs- und Überwachungsstruktur. Der Vorstand leitet das Unternehmen in
eigener Verantwortung, nimmt die strategische Ausrichtung vor und sorgt für die nachhaltige Steigerung des
Unternehmenswerts. Der Aufsichtsrat bestellt, berät und
überwacht den Vorstand.
Der Lufthansa Konzern wird durch drei Vorstandsressorts geführt: Den Vorstandsvorsitzenden, den
Vorstand für Finanzen sowie den Vorstand für Aviation
Services und Human Resources. Wichtige Zentralaufgaben sind innerhalb dieser drei Ressorts verteilt. Die
Deutsche Lufthansa AG fungiert dabei als Obergesellschaft und ist gleichzeitig die größte operative Einzelge-
Organisationsübersicht Stand zum 31.12.2007
Vorstand
Wolfgang Mayrhuber
Stephan Gemkow
Stefan Lauer
Ressorts
Vorsitz
Bestellt bis 31.12.2010
Finanzen
Aviation Services und Human Resources
Zugeordnete
Konzernstrategie / Konzernpolitik /
Konzernfunktionen Konzern-Flugzeugbewirtschaftung /
Konzernkommunikation / Konzernrevision
Investor Relations / Konzernfinanzen /
Mergers & Acquisitions / Konzerncontrolling und Kostenmanagement /
Rechnungswesen, Konzernbilanzen
und Steuern / Justitiariat / Versicherungen / Lufthansa Commercial
Holding
Konzern-Personalpolitik / Führungskräfte
Konzern / Human Resources Business
Services / Konzern-Tarifpolitik / Soziale
Sicherung / Konzern-Sicherheit /
Informationsmanagement Konzern /
Infrastrukturprojekte und Facility
Management Konzern
Geschäftsfelder
Service- und Finanzgesellschaften
Logistik, Technik, IT Services, Catering
Lufthansa
33
1.3 Konzernstrategie
sellschaft des Konzerns. Die einzelnen Geschäftsfelder
werden, mit Ausnahme der Passagierbeförderung,
jeweils in eigenen Konzerngesellschaften geführt. Mit
ihnen bestehen Beherrschungs- und Ergebnisabführungsverträge. Die Gesellschaften besitzen eigene
Geschäfts- und Ergebnisverantwortung. Sie werden
von ihren jeweiligen Aufsichtsräten überwacht, in denen
Mitglieder des Konzernvorstands vertreten sind.
Weitere Informationen sind im Kapitel „Erfolgsorientierte Vergütung“ (S. 38) sowie in den „Übernahmerechtlichen Angaben“ gem. § 315 Abs. 4 HGB
(S. 39) und im Konzernanhang, Erläuterung 51, ab
S. 177 zu finden.
Lufthansa wächst aktiv und wertsteigernd Der weltweite Luftverkehr ist eine Wachstumsindustrie. Wirtschaftliches Wachstum und der Transport von Passagieren
und Gütern bedingen sich gegenseitig. Neben einem
von großer Dynamik geprägten Markt, mit unterschiedlichen Tendenzen in den einzelnen Regionen, wird die
Industrie von einer Reihe regulatorischer und struktureller Veränderungen beeinflusst. Auch der Konsolidierungstrend hält an. Auf diese Veränderungen wird im
Einzelnen im Kapitel „Branchenentwicklung“ (S. 42)
näher eingegangen. Sie stellen Herausforderungen dar,
bieten gleichzeitig aber auch vielfältige Chancen für ein
weltweit operierendes Luftverkehrsunternehmen.
Konzernstruktur
Aufsichtsrat
Konzernleitungsfunktionen
und Dienstleistungen
Deutsche Lufthansa AG
Vorstand
Geschäftsfelder
Passage
Airlines *
Swiss International
Air Lines
Logistik
Technik
IT Services
Catering
Lufthansa
Cargo AG
Lufthansa
Technik AG
Lufthansa
Systems AG
LSG Lufthansa
Service Holding AG
Wolfgang
F. W. Gohde
Vorsitz
Walter Gehl
Vorsitz, Finanzen,
Human Resources
Serviceund
Finanzgesellschaften
Bereichsvorstand Passage Airlines und Vorstände der Konzerngesellschaften
Wolfgang Mayrhuber
Vorsitz
Dr. Christoph Franz
Vorsitz
Carsten Spohr
Vorsitz
Thierry Antinori
Marketing und Vertrieb
Marcel Klaus
Finanzen
Dr. Roland Busch
Finanzen und
Personal
Dr. Holger Hätty
Strategie, IT und
Einkauf
Dr. Christoph
Beckmann
Marketing und
Strategie
Carl Sigel
(bis 31.08.2007)
Jürgen Raps
(ab 01.09.2007)
Operations
Harry Hohmeister
Netzwerk und Vertrieb
Karl-Heinz Köpfle
Operations
Dr. Andreas Otto
Marketing und
Vertrieb
August-Wilhelm
Henningsen
Vorsitz
Dr. Peter Jansen Dr. Gunter
Küchler
Finanzen
Vertrieb und
Marketing
Dr. Thomas
Stüger
Produkt und
Service
Jochen Müller
Vertrieb und
Marketing,
Solutions
Thomas Nagel
Operations
Uwe Mukrasch
Personal
Gaudenz Ambühl
Operations
Ulrich Garnadt
Service und Personal
* Selbstständiger Geschäftsbereich mit Ergebnisverantwortung.
34
Lufthansa
Werte Alle Geschäftsfelder setzen auf die Markenwerte
Qualität, Zuverlässigkeit und Innovation. Sie sind die
wesentlichen Erfolgsfaktoren für den Konzern. Dabei
unterstützen sich die Geschäftsfelder auch gegenseitig. So ist das durch die Lufthansa Technik geprägte
Sicherheits- und Zuverlässigkeitsbild ein wesentlicher
Erfolgsfaktor hinsichtlich der Wahrnehmung unseres
Passagier- und Frachtgeschäft durch Kunden und Öffentlichkeit. Wir suchen Wettbewerbsvorsprünge durch
Innovationen, die – das liegt in der Natur der Sache –
stets ausgebaut werden müssen. So haben wir mit dem
HONCircle und dem First Class-Terminal Maßstäbe für
den Topkundenservice gesetzt und diesen Service kontinuierlich ausgebaut. Wir stärken konsequent unsere
Kundennähe, unsere Flexibilität und unser Unternehmertum, das wir unter anderem durch den Ausbau
dezentraler Strukturen im Unternehmen fördern.
Profitabilität Ähnlich wie bereits in vielen Bereichen
erreicht, streben wir auch in der Ertragskraft die Spitzenposition unter den europäischen Netzwerk-Carriern an.
Um das Erlös- und Kostenprofil nachhaltig zu verbessern, haben wir hierzu in 2007 die konzernweite Initiative
„Upgrade to Industry Leadership“ ins Leben gerufen.
Dem zunehmenden Wettbewerb begegnen wir
mit kontinuierlicher Verbesserung unserer Kostenbasis. Alle Geschäftsfelder verfolgen eigene Initiativen
oder Programme zum Kostenmanagement, die sich in
2007 erfolgreich entwickelt haben. Die konjunkturellen
Einflüsse erfordern darüber hinaus, die Kostenstrukturen weiter zu flexibilisieren. Dieses Ziel verfolgen
wir mit Vehemenz über Maßnahmen wie innovative
Vereinbarungen in Tarifverträgen oder eine intelligente
Flottenpolitik.
Zur Stärkung der Erlösseite schaffen wir Vorteile
bei Produkten und Service, die sich an den Anforderungen und Wünschen der Kunden orientieren. Deshalb
stärken wir auch weiterhin den Dialog mit den Kunden,
um so die Voraussetzung für noch höhere Attraktivität
und weitere Kundenbindung zu erreichen.
Der Konzern und alle Geschäftsfelder sind der
nachhaltigen Wertschaffung verpflichtet und werden
daran gemessen: Mit der Kennzahl Cash Value Added
(CVA) werden der gesamte Konzern und seine Ge-
Lufthansa
schäftsfelder gesteuert. Der CVA ist in den Planungs-,
Führungs- und Berichtssystemen verankert und geht
entscheidend in die Investitionsentscheidungen und die
Managementvergütung ein (siehe auch „Wertorientierte
Steuerung“, S. 36).
Wachstum Wir sehen die Wachstumsperspektiven in
unserer Industrie und wollen diese aktiv nutzen. Dabei
profitieren wir von alternativen Handlungsoptionen – je
nach Markt und Bewertung der jeweiligen Chancen
und Risiken:
Durch organisches Wachstum: Alle unsere Geschäftsfelder verfügen über eine gute Basis, von der
aus Wachstum aus eigener Kraft möglich ist. So werden
von den Lufthansa Passage Airlines kontinuierlich neue
Märkte, etwa in den Zukunftsregionen Asiens, erschlossen. Als weiteres Beispiel hat Lufthansa Technik bis
2007 Verträge im Wert von mehr als 180 Mio. EUR in
Indien abgeschlossen.
Asiatische Wachstumsmärkte
Konzernlagebericht
Die Strategie der Lufthansa ist darauf ausgerichtet, in
diesem Umfeld profitables Wachstum zu generieren.
Dabei geht uns Profitabilität vor Größe. Wir bekennen
uns zum Shareholder Value im Sinne einer nachhaltigen
Wertschaffung. Unsere Konzernstrategie stützt sich auf
folgende Pfeiler:
Urumqi
Peking
China
Xi’an
Chengdu
Delhi
Indien Kalkutta
Mumbai
Bangalore
Qingdao
Nanjing
Hangzhou
Guangzhou
Sanya
Shanghai
Shenzhen
Hongkong
Hyderabad
Channai
Lufthansa
Lufthansa Systems
GlobeGround, Indien
Lufthansa Cargo
LSG Sky Chefs
Lufthansa Technik
Durch Kooperationen und Allianzen: Neue Märkte
erschließen wir uns auch gemeinsam mit unseren Star
Alliance- und anderen Partnern. Diese Kooperationen
ermöglichen einen raschen Marktzugang. Ein weiterer
Vorteil: Die Kompetenzen ergänzen sich und eigene
Investitionen sowie Markteintrittsrisiken bleiben für
die jeweiligen Partner limitiert. So gründete Lufthansa
Cargo zum Beispiel in 2007 mit DHL Express das Joint
Venture AeroLogic für Expressluftfracht mit Fokus auf
dem Verkehr von und nach Asien.
35
Durch Akquisitionen: Im laufenden Konsolidierungsprozess prüfen wir auch aktiv die Möglichkeiten, uns
finanziell an anderen Unternehmen zu beteiligen, bis
hin zur Vollintegration von Gesellschaften. Wesentliche
Bedingung für einen Abschluss ist es, dass die strategischen Entwicklungslinien der Lufthansa sowie die
unternehmerischen, unternehmenskulturellen und die
wirtschaftlichen Voraussetzungen für eine erfolgreiche
Zusammenarbeit erfüllt werden. Dabei werden vor allem
Kosten- und Erlössynergien und die Profitabilität des
Partnerunternehmens analysiert und bewertet. Lufthansa
setzt hier auf einen partnerschaftlichen Ansatz und hat
mehrfach gezeigt, dass sie in der Lage ist, Unternehmen
zum Erfolg zu führen und im Verbund zu integrieren.
SWISS ist das prominenteste Beispiel. Die Synergieeffekte liegen weit über den prognostizierten Werten.
Jüngstes Beispiel ist der Erwerb von 19 Prozent der
Aktien der JetBlue Airways Corporation. Lufthansa geht
hiermit die erste signifikante Kapitalbeteiligung einer
europäischen Fluggesellschaft an einem qualitätsorientierten US-amerikanischen Punkt-zu-Punkt-Carrier ein.
Wir stärken mit dieser Partnerschaft unsere Position im
amerikanischen Markt und ergänzen das Streckennetz
unserer Star Alliance-Partner.
Fokussierung auf Kernkompetenzen Nachhaltiges
und profitables Wachstum erfordert, sich angesichts
limitierter finanzieller Mittel und Management-Ressourcen auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren. Diese
Devise gilt für die Konzernebene ebenso wie für alle
Geschäftsfelder. Im Konzern wird die Relevanz der Geschäftsfelder im Wesentlichen dadurch bestimmt, wie
intensiv ihre Beziehung und ihr „Kompetenz-Fit“ mit
dem strategischen Geschäftsfeld der Passagierbeförderung ist. Sofern Aktivitäten eines Geschäftsfelds für
die Positionierung der Passagierbeförderung weniger
relevant sind oder nur geringe Abhängigkeiten bestehen, werden zur Realisierung der Wachstumspläne
auch Lösungen außerhalb des Konzerns in Erwägung
gezogen und bewertet. Auch diese Prüfungen unterliegen hinsichtlich der zeitlichen Realisierung und
anderer Bedingungen des Handlungsrahmens klar der
Devise einer Wertsteigerung. Wir sehen diesen Ansatz
durch den erfolgreichen Verkauf unseres Geschäftsfelds Touristik in 2007 bestätigt. Dem Verkauf ging
bewusst eine Optimierung des Geschäftsfelds voraus,
die zunächst das Wertsteigerungspotenzial für eine
wirtschaftlich erfolgreiche Transaktion schuf. Hierdurch wurde ein Wert generiert, der deutlich über den
ursprünglichen Erwartungen vieler Beobachter liegt.
36
Auch bei weiteren Portfoliomaßnahmen werden wir uns
vom Wertsteigerungspotenzial und einem passenden
Zeitfenster für eine Transaktion leiten lassen.
Finanzielle Stärke Finanzielle Flexibilität sichert
unsere strategische Handlungsfreiheit und macht uns
unabhängiger von äußeren Einflüssen. Die Wachstumspläne der Lufthansa werden daher gestützt von einem
soliden Finanzprofil. Eine anspruchsvollen Maßstäben
genügende Mindestliquidität, eine solide Kapitalstruktur,
Investment Grade-Ratings und eine Vielzahl von bilateralen Bankbeziehungen sind wesentliche Elemente
unserer finanziellen Aufstellung. Auch mit der systematischen Analyse und Begrenzung von finanziellen
Risiken, etwa durch die derzeit stark schwankenden
Treibstoffpreise und Währungskurse, unterstützen wir
die operative und strategische Entwicklung und sichern
sie ab. Darüber hinaus profitiert Lufthansa von vielfach
flexiblen Kostenstrukturen, die bei saisonalen und konjunkturellen Ausschlägen oder unerwarteten exogenen
Ereignissen greifen. Nähere Informationen sind im
Kapitel „Finanzierung“ (S. 58) aufgeführt.
1.4 Wertorientierte Steuerung
1.4.1 Ein etabliertes Konzept
Die Deutsche Lufthansa AG wird seit Ende 1999 nach
den Grundsätzen des wertorientierten Managements
mit dem Ziel geführt, den Unternehmenswert dauerhaft
zu erhöhen. Mit diesem Ansatz, der in allen Prozessen
der Planung, Steuerung und Kontrolle angewendet
wird, soll für die Kapitalgeber eine zielorientierte, langfristige und kontinuierliche Wertsteigerung des Unternehmens erreicht werden. Der Zielerreichungsgrad wird
fortlaufend gemessen und im internen und externen Berichtswesen wird darüber informiert. Durch die Verankerung des Konzepts in der erfolgsabhängigen Vergütung
werden Anreize geschaffen, sich unternehmerisch im
Sinne der Unternehmensziele zu engagieren.
Zentraler Erfolgsparameter bei Lufthansa ist der
Cash Value Added (CVA). Der CVA basiert auf den
Renditeerwartungen der Kapitalgeber und informiert
jeweils über die Wertschaffung in einer Periode. Im
Vergleich zu anderen Residualgewinnkonzepten (z. B.
EVA©) liegt der Vorteil des CVA-Konzepts darin, dass
beispielsweise durch den Ansatz von historischen
Anschaffungskosten abschreibungsbedingte Veränderungen der Kapitalbasis keinen Einfluss auf die Performancemessung haben. Lufthansa stellt mit dem System
Lufthansa
der wertorientierten Konzernsteuerung sicher, dass
die Anforderungen der Kapitalgeber in der gesamten
Unternehmenssteuerung verankert sind.
In den vergangenen Jahren wurde der CVA kontinuierlich gesteigert.
Kapitalverzinsung 2007
1.4.2 Berechnung des CVA
Der Cash Value Added ist eine absolute Überschussgröße, die über die Wertschaffung in einem Wirtschaftsjahr informiert. Dazu werden dem in einem Jahr
erwirtschafteten Cashflow (EBITDAplus – Erläuterung
siehe unten) als Mindest-Cashflow die Kosten für das
gebundene Kapital gegenübergestellt. Der CVA ergibt
sich aus der Differenz dieser Werte. Wenn der erreichte
Cashflow größer ist als der zur Deckung der Kapitalkosten notwendige Mindest-Cashflow, fällt der CVA positiv
aus und es wird Wert geschaffen. Folgende Grafik zeigt
die Werttreiber dieser Spitzenkennzahl:
Anteil Eigenkapital
50,0
Anteil Fremdkapital
50,0
Kosten Eigenkapital
10,7
Kosten Fremdkapital
4,7
MindestCashflow
Kapitalbasis
Kapitalkosten
[Verzinsung
+ Kapitalwiedergewinnung
+ Steuerzuschlag]
Der Mindest-Cashflow errechnet sich aus der Verzinsung
des eingesetzten Kapitals, der Kapitalwiedergewinnung
und der Steuerlast.
Die Kapitalbasis setzt sich zusammen aus Anlageund Umlaufvermögen, gemindert um die zinslosen
Verbindlichkeiten. Die Kapitalbasis wird hierbei anhand
der historischen Anschaffungskosten bestimmt, so dass
die Wertermittlung und -entwicklung unabhängig von
den Abschreibungsbedingungen ist.
Die Kapitalverzinsung wird mit einem gewichteten
Durchschnitt der Fremd- und Eigenkapitalkosten errechnet. Die darin enthaltenen Faktoren sind in folgender
Tabelle dargestellt.
Lufthansa
5,7
Betafaktor
1,1x
Im Jahr 2006 wurden ausgehend von den aufgeführten
Parametern und einer Zielkapitalstruktur von 50 Prozent
marktbewertetem Eigenkapital zu 50 Prozent bilanziertem
Fremdkapital die Kapitalkosten mit 7,9 Prozent berechnet. Im Rahmen der turnusmäßigen Überprüfung im Jahr
2007 wurde aufgrund einer nur geringen Abweichung bei
einzelnen Parametern dieser Kapitalkostensatz bestätigt.
in %
CVA
Überleitungspositionen
4,4
Marktrisikoprämie
2007
2006
2005
2004
Konzern
7,9
7,9
8,6
8,6
2003
8,6
7,9
7,9
8,6
8,6
8,6
Logistik
8,2
8,2
8,9
8,9
8,9
Technik
7,6
7,6
8,3
8,3
8,3
IT Services
7,6
7,6
8,3
8,3
8,9
Catering
7,9
7,9
8,6
8,6
7,7
Konzernlagebericht
Unternehmenswert
Operatives
Ergebnis
Risikoloser Marktzins
Kapitalkosten (WACC)
für den Konzern und die Geschäftsfelder
Ermittlung des Cash Value Added
Cashflow
(EBITDAplus)
in %
Neben der Verzinsung ist der Wertverlust der Anlagegüter in Form der ökonomischen Abschreibung ein
weiterer Bestandteil des Mindest-Cashflows. Dieser wird
über den so genannten Kapitalwiedergewinnungsfaktor
bemessen. Wendet man diesen auf die Kapitalbasis an,
so erhält man unter Berücksichtigung von Zinseffekten
den Anteil der Anschaffungskosten eines Anlageguts,
der jährlich über die Nutzungsdauer zu erwirtschaften
ist, um wieder über den Anschaffungswert zu verfügen.
Zusätzlich wird die erwartete Steuerlast, in vereinfachter
Form durch einen Zuschlag von derzeit 1,2 Prozent auf
die Kapitalbasis, berücksichtigt.
Der EBITDAplus ist die im CVA-Konzept verwendete
Größe für den erwirtschafteten Cashflow. Er wird aus
dem operativen Ergebnis abgeleitet, wobei im Wesentlichen die nicht zahlungswirksamen Positionen adjustiert
werden. Insbesondere sind dies die Abschreibungen
und die Netto-Veränderungen der Pensionsrückstellungen. Weitere Positionen sind die Vorsteuerergebnisse
der nicht vollkonsolidierten Beteiligungen und die
37
Buchgewinne aus Anlageabgängen. Der EBITDAplus
berücksichtigt demnach alle cashrelevanten Posten, die
vom Management beeinflusst werden.
Überleitung EBITDAplus
in Mio. €
2007
2006
Operatives Ergebnis
1 378
845
Abschreibungen
1 160
1 051
Ergebniseffekt aus dem Abgang
von Sachanlagen
13
3
Erträge aus der Auflösung von
Rückstellungen
163
129
Außerplanmäßige Abschreibungen auf
immaterielle Vermögenswerte
– 44
–
Veränderung Pensionsrückstellungen
vor Zinsen
Operativer Cashflow EBITDAplus
190
178
2 860
2 206
Anteiliges Vorsteuerergebnis nicht
vollkonsolidierter Beteiligungen
406
256
Zinserträge
186
269
Ergebniseffekt Abgang Finanzanlagen
481
70
Finanzieller Cashflow EBITDA
1 073
595
Cashflow EBITDAplus
3 933
2 801
Um den CVA zu erhalten, wird vom EBITDAplus der
Mindest-Cashflow abgezogen. Im Jahr 2007 wurde der
CVA für den Konzern fast verdreifacht. Er beläuft sich
auf 1.546 Mio. EUR (+ 180 Prozent).
Wertschaffung (CVA) des Lufthansa Konzerns und der
Geschäftsfelder
in Mio. €
2007
2006
2005
2004
Konzern
1 546
552
386
151
768
317
– 53
64
Logistik
59
37
39
– 26
Technik
205
85
121
86
IT Services
– 16
32
36
40
21
– 50
– 71
– 274
Catering
Service- und
Anreizprogramme in der Vergütung haben bei Lufthansa
eine lange Tradition, und zwar nicht nur für Vorstände,
sondern auch für alle Führungskräfte und Mitarbeiter.
Für Führungskräfte besteht ein Vergütungsprogramm mit einer variablen, erfolgsabhängigen
Vergütungskomponente, die sich einerseits an der
Wertschaffung des Unternehmens, gemessen am CVA,
und andererseits an der persönlichen Zielerreichung
orientiert. Seit 1997 bietet Lufthansa ihren Führungskräften darüber hinaus als übergreifende und längerfristige
Komponente das Aktienprogramm „LH-Performance“
an. Dieses Programm verbindet ein persönliches Investment der Teilnehmer in Lufthansa Aktien mit der Gewährung von Wertsteigerungsrechten. Seit 2002 kann der
Vorstand ebenfalls an „LH-Performance“ teilnehmen.
Im Jahr 2003 wurde dieses Programm darüber hinaus
auf die außertariflichen Mitarbeiter ausgeweitet. Für die
im Zuge dieses Programms erworbenen Aktien gewährt
Lufthansa einen Rabatt. Die Aktien unterliegen einer
Sperrfrist bis zum Programmende. Seit 2007 setzen
sich die Wertsteigerungsrechte aus einer Performanceund einer Outperformance-Option zusammen. Dabei
leistet Lufthansa eine Zahlung aus der PerformanceOption, wenn die Kursentwicklung der Lufthansa Aktie
eine festgelegte Hürde erreicht hat, die sich an den
Eigenkapitalkosten orientiert. Aus der OutperformanceOption erhalten die Teilnehmer bei Programmende
eine Zahlung, wenn sich der Kurs der Lufthansa Aktie
über die Laufzeit besser entwickelt hat als die Kurse der
wichtigsten europäischen Konkurrenzunternehmen. Die
Höhe der Zahlung ist abhängig von dem Grad der Performance bzw. Outperformance bis zu einer definierten
Obergrenze. Die Teilnehmer werden somit zum einen
Aktionäre mit allen damit verbundenen Chancen und
Risiken und zum anderen für eine unternehmensspezifische Leistung honoriert.
Ergebnisse „LH-Performance“
7
– 88
239
Programmende
403
1.4.3 Wertorientierte Steuerung mit Hilfe von
betrieblichen Kennzahlen auf allen Managementebenen
Um die Wertschaffung und dadurch den CVA gezielt
positiv beeinflussen zu können, wurde im Lufthansa
Konzern ein Kennzahlensystem entwickelt. In ihm sind
die zentralen Werthebel enthalten, auf die das Management durch seine Entscheidungen Einfluss nehmen
kann. Eine Veränderung dieser Werttreiber wirkt sich
unmittelbar auf das operative Ergebnis, die Kapitalbasis
und folglich den CVA aus.
38
1.5 Erfolgsorientierte Vergütung
Aktuelle
Outperformance
in %
LH-Performance 2007
2011
0,4
LH-Performance 2006
2010
11,8
LH-Performance 2005
2009
37,4
LH-Performance 2004
2008
20,5
LH-Performance 2003
2007
– 30,3
Lufthansa
1.6 Vergütungsbericht nach
§ 315 Abs. 2 Nr. 4 HGB
Die Struktur der Vorstandsvergütung strebt an, die drei
Komponenten fixe Jahresgrundvergütung, variable
Jahresvergütung und Vergütung mit langfristiger Anreizwirkung und Risikocharakter bei einem zufrieden
stellenden operativen Ergebnis und einer nennenswerten Performance beziehungsweise Outperformance
des Lufthansa Börsenkurses in etwa gleich zu bemessen. Die Aufsichtsratsmitglieder erhalten neben festen
Bezügen auch eine dividendenabhängige Vergütung.
Der ausführliche Vergütungsbericht für Vorstand und
Aufsichtsrat sowie die auf die einzelnen Vorstands- und
Aufsichtsratsmitglieder entfallenen Beträge sind im Konzernanhang, Erläuterung 51, ab S. 117 veröffentlicht.
1.7 Übernahmerechtliche Angaben
nach § 315 Abs. 4 HGB
Zusammensetzung des Gezeichneten Kapitals, Aktiengattungen, Rechte und Pflichten Das Grundkapital
der Deutschen Lufthansa AG beträgt 1.172 Mio. EUR,
aufgeteilt in 457.937.572 auf den Namen lautende
Stückaktien. Auf jede Stückaktie entfällt ein Anteil von
2,56 EUR am Grundkapital. Die Übertragung der Aktien
ist an die Zustimmung der Gesellschaft gebunden
(Vinkulierung). Die Gesellschaft darf die Zustimmung
dazu nur verweigern, wenn durch die Eintragung des
neuen Aktionärs in das Aktienregister die Aufrechterhaltung der luftverkehrsrechtlichen Befugnisse gefährdet
Lufthansa
sein könnte. Jede Namensaktie gewährt eine Stimme.
Die Aktionäre nehmen nach Maßgabe der gesetzlichen
Vorschriften und der Satzung ihre Rechte in der Hauptversammlung wahr und üben dort ihr Stimmrecht aus.
Stimmrechts- oder Übertragungsbeschränkungen
Damit die Luftverkehrsbetriebsgenehmigung nach
Europarecht und die Luftverkehrsrechte zum Anflug
internationaler außereuropäischer Ziele gewahrt bleiben, darf der Anteil ausländischer Aktionäre 50 Prozent
des Grundkapitals der Gesellschaft nicht übersteigen.
Erreicht der Anteil ausländischer Aktionäre 40 Prozent,
so wird die Deutsche Lufthansa gemäß § 4 Abs. 1
Luftverkehrsnachweissicherungsgesetz (LuftNaSiG)
in Verbindung mit § 71 Abs. 1 Nr. 1 AktG in die Lage
versetzt, eigene Aktien zu erwerben, um eine drohende
Überfremdung abzuwehren. Wird ein Ausländeranteil
von 45 Prozent im Aktienregister erreicht, ist die Gesellschaft ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats
das Grundkapital gegen Bareinlage durch die Ausgabe
neuer Aktien um bis zu 10 Prozent zu erhöhen und hierbei das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen (§ 4
Abs. 2 und 3 LuftNaSiG i. V. m. § 4 Abs. 4 der Satzung
der Gesellschaft). Nähert sich der Anteil ausländischer
Aktionäre der 50-Prozent-Grenze, hat die Gesellschaft
das Recht, die Zustimmung zur Eintragung neuer ausländischer Aktionäre ins Aktienregister zu verweigern
(§ 5 Abs. 1 der Satzung der Gesellschaft).
Sollte gleichwohl der 50-prozentige Anteil ausländischer Aktionäre überschritten werden, ist die Deutsche
Lufthansa befugt, zuletzt eingetragene Aktionäre aufzufordern, ihre Aktien zu veräußern. Wird dieser Aufforderung nicht binnen vier Wochen nachgekommen, ist
die Gesellschaft nach Verstreichen einer Nachfrist von
drei Wochen berechtigt, die betreffenden Aktien gegen
Entschädigung für verlustig zu erklären (§ 5 LuftNaSiG).
Am 31. Dezember 2007 waren im Aktienregister
der Deutschen Lufthansa AG 34,5 Prozent Aktionäre
eingetragen, die als Personen nicht die deutsche Staatsbürgerschaft bzw. als Unternehmen ihren Sitz nicht in
Deutschland hatten.
Konzernlagebericht
Durch die Kombination von persönlichem Aktieninvestment und erfolgsabhängigen Optionen verfügt
Lufthansa über ein beispielhaftes Programm, das
seit mehreren Jahren als eines der besten Aktienprogramme aller DAX 30-Unternehmen gewertet wird.
Schon seit vielen Jahren erhalten Lufthansa
Mitarbeiter neben ihrer Grundvergütung eine Erfolgsbeteiligung. Seit 1970 haben sie die Möglichkeit, bei
ihrer Erfolgsbeteiligung zwischen Bargeld und Aktien
zu wählen. Dabei können sie entweder traditionelle
Belegschaftsaktien beziehen oder mit dem Beteiligungsmodell „LH-Chance“ eine größere Anzahl von Aktien
über ein zinsloses Darlehen erwerben. Im Jahr 2007
wurde das Programm „LH-Chance“ zum zehnten Mal
aufgelegt. In diesem Jahr entschieden sich insgesamt
rund 40 Prozent der deutschen Belegschaft bei der
Erfolgsbeteiligung für Aktien.
Direkte oder indirekte Beteiligungen am Kapital von
mehr als 10 Prozent der Stimmrechte Gemäß der der
Gesellschaft am 7. Juli 2006 zugegangenen Mitteilung werden 10,56 Prozent der Stimmrechte von der
AXA S. A., Paris, gehalten, davon 10,09 Prozent von
der US-amerikanischen Tochtergesellschaft AllianceBernstein L. P. Darüber hinaus gibt es keine weiteren
Aktionäre mit einem Anteil am Grundkapital von mehr
als 10 Prozent.
39
Inhaber von Aktien mit Sonderrechten Aktien mit
Sonderrechten sind bei Lufthansa nicht vorhanden.
Stimmrechtskontrolle von Mitarbeiteraktien bei mittelbarer Kontrollrechtsausübung In Deutschland wird
diese Regelung nicht angewendet.
Gesetzliche Vorschriften und Bestimmungen der
Satzung über die Ernennung bzw. Abberufung der Vorstandsmitglieder und Änderung der Satzung Der Aufsichtsrat bestellt die Vorstandsmitglieder und bestimmt
deren Anzahl. Der Aufsichtsrat kann die Bestellung
zum Vorstandsmitglied und die Ernennung zum Vorsitzenden des Vorstands widerrufen, wenn ein wichtiger
Grund vorliegt. Jede Satzungsänderung bedarf eines
Hauptversammlungsbeschlusses mit einer Mehrheit von
mindestens drei Vierteln des bei der Beschlussfassung
durch die Aktionäre vertretenen Grundkapitals.
Befugnisse des Vorstands (Aktienrückkauf, Aktienemission) Die Deutsche Lufthansa verfügt über ein
Genehmigtes Kapital in Höhe von 225 Mio. EUR:
Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 25. Mai 2005 wurde der Vorstand dazu
ermächtigt, bis zum 24. Mai 2010 mit Zustimmung des
Aufsichtsrats das Grundkapital der Gesellschaft um bis
zu 200 Mio. EUR durch ein- oder mehrmalige Ausgabe
von neuen, auf den Namen lautenden Stückaktien gegen Bar- und Sacheinlagen zu erhöhen (Genehmigtes
Kapital A). Den Aktionären ist grundsätzlich ein Bezugsrecht einzuräumen.
Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 16. Juni 2004 wurde der Vorstand ermächtigt,
bis zum 15. Juni 2009 mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital um bis zu 25 Mio. EUR durch
Ausgabe von neuen, auf den Namen lautenden Aktien
an die Mitarbeiter (Genehmigtes Kapital B) gegen
Bareinlage zu erhöhen. Das Bezugsrecht der Aktionäre
ist ausgeschlossen.
Der Vorstand wurde ferner ermächtigt, bis zum
16. Mai 2011 Wandel-, Options- oder Gewinnschuldverschreibungen – oder Kombinationen hieraus – bis
zu einem Gesamtnennbetrag von 1,5 Mrd. EUR zu
begeben und das Grundkapital in diesem Zusammenhang um bis zu 117.227.520 EUR durch Ausgabe von
bis zu 45.792.000 neuen Aktien (rund 10 Prozent) zu
erhöhen. Aufgrund von in der Vergangenheit bereits
vorgenommenen Wandlungen besteht zum Bilanzstichtag nunmehr noch bedingtes Kapital zur bedingten
40
Erhöhung des Grundkapitals um 117.182.536,68 EUR
durch Ausgabe von 45.774.428 neuen, auf den Namen
lautenden Stückaktien.
Darüber hinaus ist die Gesellschaft durch
Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom
18. April 2007 ermächtigt, bis zum 17. Oktober 2008
eigene Aktien zu erwerben. Die Ermächtigung kann
unter anderem dazu genutzt werden, die Finanzierungsmöglichkeiten für den Fall eines Erwerbs eines
Unternehmens oder einer Unternehmensbeteiligung
zu erweitern. Dabei darf der rechnerische Anteil der
aufgrund dieser Ermächtigung erworbenen Aktien
zusammen mit anderen Aktien der Gesellschaft, die
die Gesellschaft bereits erworben hat und noch besitzt,
zu keinem Zeitpunkt mehr als 10 Prozent des Grundkapitals betragen.
Weitere Angaben zum Genehmigten Kapital, Bedingten Kapital und dem Erwerb eigener Aktien sind im
Konzernanhang, Erläuterung 36, S. 151 aufgeführt.
Kontrollwechselbezogene Vereinbarungen des Mutterunternehmens Derartige Vereinbarungen sind bei
Lufthansa nicht vorhanden.
Entschädigungsvereinbarungen mit Mitgliedern des
Vorstands oder mit Arbeitnehmern für den Fall eines
Übernahmeangebots Derartige Entschädigungen
wurden im Lufthansa Konzern nicht vereinbart.
Lufthansa
2.1 Gesamtwirtschaftliche Lage
2.1.1 Wirtschaftswachstum
BIP-Wachstum gegenüber Vorjahr
in %
2007
2006
2005
2004
2003
Welt
3,8
4,0
3,4
3,9
2,7
Europa
2,9
3,2
2,1
2,5
1,4
2,6
3,1
1,0
0,6
– 0,2
- Deutschland
Nordamerika
2,3
2,9
3,1
3,6
2,5
Südamerika
5,0
5,1
4,2
5,7
1,7
Asien/Pazifik
5,8
5,5
4,8
5,2
4,1
11,5
11,1
10,4
10,1
10,0
Naher Osten
5,0
5,5
5,8
7,9
5,6
Afrika
6,1
5,6
5,5
5,2
4,6
- China
Quelle: Global Insight World Overview per 12.01.2008.
Die Weltwirtschaft hat in 2007 ihre Expansionsphase
fortgesetzt. Beflügelt wurde die Entwicklung durch die
anhaltend hohe Dynamik in den Schwellenländern,
vor allem in Asien und hier insbesondere in China und
Indien. Das Wirtschaftswachstum zeigte sich daher
auch insgesamt relativ widerstandsfähig gegenüber den
Turbulenzen auf den Finanzmärkten in der zweiten Jahreshälfte. Experten schätzen das Wachstum der Weltwirtschaft für 2007 auf 3,8 Prozent. Es würde damit nur
geringfügig unter dem von 2006 (4,0 Prozent) liegen.
In den USA kühlte sich die wirtschaftliche Lage in
2007 ab. Im Laufe des Jahres wurde die wirtschaftliche
Dynamik durch die Krise am Immobilienmarkt, hohe
Energiepreise und die Unsicherheit gedämpft, wie sich
die Finanzkrise auf die Volkswirtschaft auswirken würde.
Der private Konsum blieb unverändert die wichtigste
Stütze der US-Konjunktur. Allerdings fiel das Wachstum
mit einem geschätzten Plus von 2,3 Prozent schwächer
aus als mit 2,9 Prozent im Vorjahr.
In Asien zeigt sich bei einem Gesamtwachstum
von 5,8 Prozent ein regional differenziertes Bild. Die
japanische Wirtschaft hat in 2007 an Fahrt verloren, so
dass sich das Wachstum auf 1,9 Prozent verringerte.
Die Schwellenländer Asiens wuchsen dagegen
weiter kräftig. Insgesamt wird dort für 2007 ein Wachstumsschub von 8 Prozent erwartet, das ist sogar ein
leichter Anstieg (+ 0,3 Prozentpunkte) gegenüber dem
Vorjahreswert. Impulse kamen vor allem vom Export,
aber auch die Inlandsnachfrage zog an. China konnte im Vergleich zum Vorjahr in 2007 nochmals seine
konjunkturelle Dynamik erhöhen. Die chinesische
Wirtschaft ist mit einem rasanten Tempo von 11,5 Prozent gewachsen. Damit liegt das Wirtschaftswachstum
Lufthansa
dort zum fünften Mal in Folge über 10 Prozent. Diese
Entwicklung ist vor allem auf die Bruttoanlageinvestitionen und die starken Exporte zurückzuführen, während
der private Konsum schwächer anstieg.
In Europa rechnen die Wirtschaftsexperten in 2007
mit einem robusten Wachstum von 2,9 Prozent. Während das Wachstum in Frankreich, Italien und Portugal
verhalten war, konnten Finnland, Griechenland, Österreich und Spanien hohe Wachstumsraten verzeichnen.
Auch die gute konjunkturelle Entwicklung in Deutschland trug zum positiven Trend in Europa bei. Zwar haben die Erhöhung der Umsatzsteuer Anfang 2007 und
die Unsicherheiten wegen der US-Finanzkrise auch
die konjunkturelle Entwicklung in Deutschland beeinflusst, der Aufschwung hat sich aber fortgesetzt. Für das
Berichtsjahr rechnen Konjunkturforscher mit 2,6 Prozent
Wirtschaftswachstum. Es ist sowohl von ausländischer
als auch von inländischer Nachfrage getrieben.
2.1.2 Währungsentwicklung
Der US-Dollar verlor gegenüber dem Euro im Jahresdurchschnitt rund 8 Prozent an Wert. Im Lufthansa Konzern konnten negative Effekte auf der Erlösseite durch
positive Effekte auf der Kostenseite kompensiert werden.
Auch die in US-Dollar getätigten Flotteninvestitionen
profitierten davon. Die sinkenden Kurse des japanischen
Yen und des Schweizer Frankens hatten dagegen für
Lufthansa einen negativen Effekt, denn Ticketerlöse
in diesen Währungen waren weniger wert. Allerdings
entwickelten sich die Kosten der SWISS auf Basis des
Schweizer Frankens aus Konzernsicht günstiger.
Konzernlagebericht
2. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
Währungsentwicklung (€ in Fremdwährung)
2007
2006
2005
2004
2003
USD
1,3615
1,2565
1,2443
1,2440
1,1323
JPY
161,04
146,14
136,85
134,41
131,03
GBP
0,6807
0,6817
0,6836
0,6783
0,6919
Quelle: Reuters, Tagesendkurse im Jahresdurchschnitt.
2.1.3 Ölpreisentwicklung
Die Ölpreise stiegen im Jahresverlauf kräftig an und erreichten neue historische Höchststände. Die Preise für
die Sorte IPE Brent schwankten zwischen rund 52 und
96 USD pro Barrel. Im Vergleich zum Vorjahr stieg der
Jahresdurchschnittspreis in 2007 um rund 10 Prozent
an. Maßgeblich dafür war neben einer anhaltend hohen
Nachfrage aus Asien und den USA auch eine unzureichende Produktionsausweitung seitens der OPEC. Darüber hinaus trugen politische Unsicherheiten in einigen
erdölfördernden Ländern sowie Finanzderivate auf den
Ölpreis zum Preisanstieg bei. Die hohen Rohölpreise
trieben auch die Kosten für Kerosin in die Höhe. Diese
41
schwankten zwischen rund 535 und 943 USD je Tonne.
Im Jahresdurchschnitt betrug der Preis für Kerosin rund
707 USD je Tonne. Er lag damit um zirka 10 Prozent
höher als in 2006. Die gestiegenen Preise wirkten sich
auch im Lufthansa Konzern kostensteigernd aus. In
2007 stieg der Treibstoffaufwand unter Berücksichtigung von Konsolidierungs-, Mengen- und Währungseffekten um insgesamt 15,1 Prozent auf 3,9 Mrd. EUR.
Preisentwicklung Brent und Kerosin in USD/t
1 000
800
entwickeln können. Gleichzeitig verändert sich die
Wettbewerbs- und Industrielandschaft durch differenzierte Geschäftsmodelle: No-Frills-Carrier haben sich
dauerhaft etabliert und suchen ihrerseits nach neuen
Wachstumsmöglichkeiten.
2.2.2 Aktuelle Branchensituation
Die gute gesamtwirtschaftliche Entwicklung wirkte sich
auch in 2007 positiv auf den Luftverkehr aus. Es war
ein besonderes Wachstumsjahr für die Branche. Nach
IATA-Berechnungen ist in 2007 der Passagiersektor
um 7,4 Prozent und die Luftfracht um 4,3 Prozent
gewachsen.
600
Absatzwachstum 2007
400
in %
200
0
2003
2004
Brent
2005
2006
2007
Kerosin
Quelle: Lufthansa auf Basis von Marktdaten.
Passagier- Fracht-Tonnenkilometer
kilometer
Europa
6,0
Nordamerika
5,5
0,7
Südamerika
8,4
– 5,4
Asien/Pazifik
7,3
6,5
Naher Osten
18,1
10,1
8,0
– 6,0
Afrika
2.2 Branchenentwicklung
Industrie
7,4
4,3
Lufthansa *
6,8
3,2
2.2.1 Wachstumsindustrie Luftverkehr
* Ohne SWISS.
Quelle: IATA Carrier Tracker 12/07.
Nachfrageentwicklung in der Luftfahrt in transportierten
Passagierkilometern (PKT)
Die weiterhin positive Entwicklung im Luftverkehr sorgte
auch bei Lufthansa, insbesondere im Geschäftsfeld Passagierbeförderung, für erfreuliche Erlössteigerungen.
2 800
2 100
1 400
700
0
1983
1988
1993
1998
2003
2007*
* Vorläufige Zahlen.
Quelle: ICAO News Release und IATA Carrier Tracker.
Bei nachhaltigem Wachstum über die letzten Jahre ist
der Luftverkehr von großer Dynamik und derzeit sehr
unterschiedlichen Tendenzen gekennzeichnet. Einige
entwickelte Märkte, wie die USA, zeigen auf hohem
Niveau aktuell eher begrenzte Wachstumsperspektiven,
wohingegen in den Schwellenländern, insbesondere
in China und Indien, weiterhin ein starker Aufschwung
erwartet wird. Mit der wirtschaftlichen Expansion in
Asien und in den Golfstaaten wächst dort auch der
Luftverkehr und es entstehen stark expandierende Fluggesellschaften, die sich als Wettbewerber oder Partner
42
2,7
2.2.3 Aktuelle Herausforderungen
Der Wettbewerb innerhalb Europas findet noch nicht zu
uneingeschränkt gleichen Bedingungen statt. Neben dem
weiteren Abbau staatlicher Subventionen können angesichts der fortschreitenden Liberalisierung durch „Open
Skies“ auch sinnvolle Zusammenschlüsse von Fluggesellschaften Chancen im globalen Wettbewerb eröffnen.
Daher hält der Trend zur Konsolidierung in der
Luftfahrtindustrie an. Nach erfolgreichen Zusammenschlüssen und Übernahmen, in Europa etwa bei Air
France-KLM sowie bei Lufthansa und SWISS, gibt es
weitere Vorhaben. Nicht alle Projekte werden verwirklicht und nicht alle versprechen Erfolg. Nachdem
Lufthansa darauf verzichtet hat, im aktuellen Verkaufsprozess ein Angebot für Alitalia abzugeben, steht Air
France derzeit in exklusiven Verhandlungen über eine
Übernahme der italienischen Airline. Ferner wird von
der spanischen Fluggesellschaft Iberia eine geeignete
Lösung im europäischen Konsolidierungsprozess
Lufthansa
2.3 Regulatorische und rechtliche
Rahmenbedingungen
Das „Open Skies“-Abkommen der Europäischen Union
und der USA tritt ab März 2008 in Kraft und wird zu einer
weiteren Liberalisierung im Luftverkehr führen. Durch
Öffnung von London-Heathrow entstehen Markteintrittschancen für EU- und US-Unternehmen. Für Lufthansa
eröffnen sich insbesondere im Transatlantikverkehr
neue Potenziale. Im deutschen und innereuropäischen
Luftverkehr erwarten wir kaum Auswirkungen. Noch in
Verhandlung befindet sich der zweite Teil des Abkommens, der insbesondere die Erweiterung der Beteiligungsmöglichkeiten an Fluggesellschaften regelt.
Die steigenden Anforderungen an Sicherheitskontrollen und die Übermittlung wachsender Datenmengen
von Passagieren bedeuten hingegen einen ständigen
Anpassungsbedarf der operativen Prozesse und verursachen hohe Kosten. Zusammen mit Treibstoffpreisen auf
Rekordhöhen zwingen diese Maßnahmen die gesamte
Branche zu erhöhter Kostendisziplin, verantwortlichem
Risikomanagement und strukturellen Veränderungen.
Lufthansa
Der Klimaschutz ist in der Luftfahrt ein aktuelles Thema.
Die Branchenbemühungen zielen hier auf die zügige
Umsetzung effektiver Maßnahmen ab, die ihre Wirksamkeit entfalten, ohne die wirtschaftliche Grundlage
des Luftverkehrs zu gefährden. Nach den Plänen der
EU-Kommission soll auch der Flugverkehr in den europaweiten Emissionshandel einbezogen werden. Derzeit
laufen hierzu kontrovers geführte Diskussionen. Die
Luftverkehrsindustrie hält den derzeit verfolgten Ansatz
nicht für zielführend, denn mit dem Emissionshandel
werden keine Ursachen bekämpft. Vielmehr würde ein
regional beschränkter Emissionshandel zu steigenden
administrativen Kosten und zu einer Wettbewerbsverzerrung im internationalen Vergleich führen. Daher
plädiert Lufthansa zum Schutz der Umwelt vorrangig
für die Schaffung einer effizienten Luftrauminfrastruktur. Innovative Maßnahmen, wie emissionsabhängige
Landeentgelte, und die hohe wirtschaftliche Bedeutung der Treibstoffkosten für die Fluggesellschaften
setzen genügend Anreize für eine weitere Entlastung
der Umwelt.
Ende 2007 wurde der Ausbau des Frankfurter
Flughafens genehmigt, was als wesentlicher Schritt in
die richtige Richtung anzusehen ist. Der Planfeststellungsbeschluss enthält jedoch eine Betriebsregelung,
die dem im bisherigen Verwaltungsverfahren geltend
gemachten Bedarf der Lufthansa Konzerngesellschaften
nicht in ausreichendem Maße gerecht wird. Unter anderem wird die Zahl der Nachtflüge in der Zeit zwischen
23 und 5 Uhr auf 17 beschränkt, die den am Frankfurter Flughafen ansässigen Fluggesellschaften vorrangig
für reine Frachtflüge zur Verfügung stehen. Lufthansa
hat am 8. Februar 2008 gegen den Beschluss fristwahrend Klage erhoben.
Die neuen Bestimmungen, bei Flugpreisen alle
Kosten umfassend auszuweisen, stärken den Verbraucherschutz. Auch das Internet sorgt für Preistransparenz
und steigert so den Einfluss der Konsumenten. Für
Lufthansa bedeutet dies, sich weiter durch maßgeschneiderte Produkte und besonderen Service für die
unterschiedlichen Kundengruppen im Markt als Qualitätslinie zu positionieren.
Das industrieübliche Verfahren zur Preisgestaltung
wird nach einer Klage durch die Verbraucherzentralen
derzeit in Deutschland gerichtlich überprüft. Flugscheine
dürfen nach den derzeit üblichen allgemeinen Geschäftsbedingungen nur vollständig und in der kontrahierten Reihenfolge ausgeflogen werden, andernfalls
verlieren sie ihre Gültigkeit und der Flugpreis wird
entsprechend der tatsächlich geflogenen Strecke neu
berechnet. Da die angegriffenen Regeln auch in den
IATA-Bedingungen verankert sind, hat eine rechtskräftige Entscheidung Auswirkungen auf die Branche.
Konzernlagebericht
gesucht. Auch in Deutschland ändert sich das Wettbewerbsumfeld: Nach der Übernahme von dba integriert
Air Berlin derzeit LTU und plant in 2009 auch Condor
zu übernehmen. Im Januar 2008 haben Lufthansa, TUI
Travel und Albrecht Knauf Industriebeteiligung auf Basis einer Absichtserklärung Unternehmensprüfungen
zur möglichen Zusammenführung ihrer Tochtergesellschaften Eurowings, Germanwings, Hapag-Lloyd Fluggesellschaft und Hapag-Lloyd Express unter einer gemeinsamen, eigenständigen Holding aufgenommen.
Der No-Frills-Sektor hat sich in 2007 dynamisch
entwickelt. Der Marktanteil stieg weiter an und erreicht
inzwischen im Verkehr Deutschland/Europäische Union
55 Prozent. No-Frills-Carrier beginnen auch Flüge auf
der Langstrecke anzubieten, jedoch können bislang nur
wenige Strecken profitabel betrieben werden.
Weltweit bietet die Öffnung der Luftfahrtmärkte
neue Möglichkeiten im Flugverkehr. Dabei treten auf
dem Weltmarkt auch neue Konkurrenten mit enormen
Wachstumspotenzialen und vorteilhaften Rahmenbedingungen an. So verzeichneten die Fluggesellschaften
der Golfregion in 2007 nach Schätzungen der IATA ein
Passagierwachstum von 18,1 Prozent und ein Plus von
10,1 Prozent bei der Fracht, obwohl sie über kein nennenswertes eigenes Quellaufkommen verfügen. Mit ihren erheblichen Flugzeugbestellungen untermauern die
Golf-Airlines ihren Expansionskurs. Dazu bemühen sie
sich massiv um weitere Verkehrs- und Landerechte in
Staaten mit einer entwickelten Luftverkehrsinfrastruktur.
43
3. Geschäftsverlauf und
wirtschaftliche Lage
3.1 Gesamtaussage zum Geschäftsverlauf
und zur Zielerreichung
3.1.1 Geschäftsverlauf
Die gute konjunkturelle Entwicklung im Jahr 2007 hat
sich positiv auf den Geschäftsverlauf der Lufthansa
ausgewirkt. Die Geschäftsfelder des Konzerns konnten
ihren Absatz profitabel steigern. Die aktuellen Herausforderungen der Branche wurden angenommen und
hervorragend gemeistert.
Die Belastung durch Ölpreise auf Rekordniveau
wurde durch optimierte Kosten in anderen Bereichen
und eine gesteigerte Effizienz mehr als kompensiert.
In dem strategischen Geschäftsfeld Passagierbeförderung konnten wir in einem von intensivem
Wettbewerb geprägten europäischen Markt mit Hilfe
der „betterFly“-Angebote nicht nur Marktanteile zurückgewinnen, sondern auch die Erlöse deutlich steigern.
Vorausschauend haben wir uns auch für die
weitere Liberalisierung des Luftverkehrs durch „Open
Skies“ positioniert. In London-Heathrow sind wir mit
unserer Beteiligung an British Midland Airways (bmi)
positioniert, in den USA haben wir durch die Beteiligung
an der amerikanischen JetBlue Airways den Marktzugang verbessert. Den weltweiten Konsolidierungstrend
haben wir im abgelaufenen Geschäftsjahr sehr aufmerksam verfolgt und Chancen gegen Risiken sehr
genau abgewogen.
3.1.2 Zielerreichung
Mit dem Geschäftsverlauf 2007 ist der Vorstand der
Deutschen Lufthansa AG sehr zufrieden. Wesentliche
Ziele, die wir uns gesetzt hatten, haben wir erreicht oder
sogar übertroffen. Unsere Zielsetzung des profitablen
Wachstums hatten wir mit einem operativen Ergebnis
von mindestens 1 Mrd. EUR im Jahr 2008 quantifiziert,
das haben wir bereits ein Jahr zuvor deutlich überschritten. Auch unsere weiteren Zielmarken haben wir
erreicht oder sind auf bestem Wege dahin. Dazu hat
vor allem die eigene Geschäftsentwicklung, aber auch
die Integration der SWISS beigetragen. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick. Auf die einzelnen
Dimensionen wird in den jeweiligen Kapiteln detailliert
eingegangen.
Alle Geschäftsfelder konnten ihre Marktpositionen
und Umsätze weiter ausbauen und verbessern.
44
Für das Geschäftsfeld Passagierbeförderung hatten wir
uns vorgenommen, unsere Kapazitäten marktkonform
zu erweitern und dabei die Auslastung zu steigern. Das
haben wir erreicht und insbesondere im europäischen
Umfeld Marktanteile zurückgewonnen. Aufgrund der
guten Nachfrage- und Kostenentwicklung und unserer
verbesserten Wettbewerbsposition haben wir auch die
Profitabilität erhöht. Die Akquisition der SWISS ist abgeschlossen und trägt zur positiven Ergebnisentwicklung
im Geschäftsfeld Passagierbeförderung bei.
Zielaussage
Zielerreichung in 2007
Fortsetzung des profitablen
Wachstumskurses
13 % Umsatzwachstum,
63 % höheres operatives
Ergebnis
Operatives Ergebnis von mind.
1 Mrd. EUR in 2008
1 378 Mio. EUR operativer
Gewinn
Wertschaffung (CVA)
weiter steigern
1 546 Mio. EUR CVA
(+ 994 Mio. EUR)
Nachhaltige Synergien aus
der SWISS-Integration von
156 Mio. EUR p. a.
233 Mio. EUR Synergien und
profitables Wachstum von SWISS
Mindestliquidität von 2 Mrd. EUR
3,6 Mrd. EUR Flüssige Mittel
Mittelfristige Eigenkapitalquote
von 30 %
30,9 % Eigenkapitalquote
Investment Grade-Rating erhalten
Moody’s: Baa3/positiv
S&P: BBB/stabil
Dividendenkontinuität mit
operativem Bezug
41,5 % Ausschüttungsquote vom
operativen Ergebnis
Neu in 2007:
Spitzenprofitabilität im europäischen Wettbewerbsvergleich,
gemessen an der operativen
Marge
6,9 % vergleichbare operative
Marge (+ 2,0 PP.)
Auch die Geschäftsfelder Logistik, Technik und Catering sind profitabel und schaffen Wert. Lufthansa Cargo
verbessert ihre Wettbewerbsposition über strategische
Partnerschaften und hat im abgelaufenen Jahr ihre Profitabilität durch das Programm „Excellence + Growth“
gestärkt. Lufthansa Technik vergrößert stetig ihren
Kundenkreis und ist für das künftige Wachstum gut aufgestellt. Auch LSG Sky Chefs erhöht ihre Profitabilität
und baut ihre Marktstellung mit innovativen Produkten
weiter aus. Lufthansa Systems festigt mit bestehenden
Produkten und Know-how ihre Führungsposition in
der Luftverkehrsbranche. Der Geschäftsverlauf des
Geschäftsfelds IT Services wurde jedoch durch die
Einstellung des Projekts FACE negativ beeinflusst.
Insgesamt sind wir in einem positiven konjunkturellen Umfeld, das von großen Veränderungen in
der Luftverkehrsbranche geprägt war, weiter profitabel
Lufthansa
3.1.3 Wesentliche Ereignisse
Am 2. April haben wir den Verkauf der Thomas CookAnteile an KarstadtQuelle (heute: Arcandor) vollzogen und im Zuge der Transaktion die Anteile an der
Condor Flugdienst GmbH vorübergehend von 10 auf
24,9 Prozent erhöht. Bei dem geplanten Verkauf der
von Thomas Cook gehaltenen Condor-Anteile an Air
Berlin stand Lufthansa zudem ein Vorkaufsrecht zu. Nach
eingehender Prüfung haben wir aus strategischen und
wirtschaftlichen Gründen darauf verzichtet, dieses Recht
wahrzunehmen.
Zum 1. Juli wurde die Integration der SWISS nach
Sicherung aller wesentlichen Verkehrsrechte abgeschlossen. Lufthansa hält nun 100 Prozent der Anteile
an der AirTrust AG und übt seitdem die wirtschaftliche und finanzielle Kontrolle über die SWISS aus.
SWISS wird seitdem vollständig im Konzernabschluss
konsolidiert.
Im Rahmen der Modernisierung und Erweiterung
unserer Flotte wurden 45 Regionalflugzeuge und 30
Kurz- und Mittelstreckenflugzeuge für den Europaverkehr sowie neun Langstrecken- und zwei Kurz- und Mittelstreckenflugzeuge für SWISS bestellt. Der Lufthansa
Konzern hat zum Ende des Jahres 2007 insgesamt 175
offene Bestellungen für Flugzeuge, die bis 2015 ausgeliefert werden. Damit werden die Stückkosten erheblich
gesenkt und die Wirtschaftlichkeit der Flotte weiter
gestärkt. Durch den hohen Eigenanteil an der Konzernflotte kann Lufthansa flexibel auf eventuelle Nachfrageschwankungen reagieren.
Für das Boden- und Kabinenpersonal wurden
im Februar und Juni 2007 neue Tarifverträge abgeschlossen. Die Mitarbeiter erhielten eine um 3,4 Prozent
erhöhte Grundvergütung und partizipieren über eine
Ergebnisbeteiligung am Erfolg des Unternehmens.
Lufthansa kann im Rahmen einer Krisenvereinbarung
die Personalkapazitäten flexibel anpassen.
Am 31. Mai 2007 hat die Rating-Agentur Moody’s
den Ausblick für das „Baa3“-Kredit-Rating der Lufthansa
von „stabil“ auf „positiv“ angehoben und honoriert damit
die positive Unternehmensentwicklung und weitere
Verbesserung des Finanzprofils.
Lufthansa
Am 19. September hat der Lufthansa Aufsichtsrat beschlossen, gemeinsam mit der Deutschen Post World
Net über ihre Tochtergesellschaften eine gemeinsame
Frachtfluggesellschaft zu gründen. An dem neuen
Unternehmen „AeroLogic“ mit Sitz in Leipzig sind
Lufthansa Cargo und DHL Express mit jeweils 50 Prozent beteiligt. Schwerpunkt der neuen Fluggesellschaft
wird der Luftfracht- und Expressgütertransport von und
nach Asien sein.
Zur Verbesserung des Marktzugangs in Nordamerika haben wir am 13. Dezember 2007 eine Vereinbarung zum Erwerb einer Beteiligung von 19 Prozent an
der amerikanischen Fluggesellschaft JetBlue Airways
getroffen. Die Transaktion wurde am 22. Januar 2008
abgeschlossen. Eine operative Zusammenarbeit soll
folgen.
3.2 Gesamtaussage zur wirtschaftlichen
Lage des Konzerns
3.2.1 Gesamteinschätzung
Der Lufthansa Konzern hat nach Überzeugung des
Vorstands im abgelaufenen Geschäftsjahr eine sehr
gute Leistung gezeigt. Wir haben alle Ergebniskennzahlen deutlich verbessert und Wert geschaffen.
Höhere Leistung und Effizienz, und damit Profitabilität,
standen in allen Segmenten im Mittelpunkt der Arbeit.
Unsere Kosten haben wir trotz negativer Einflüsse,
wie des volatilen Ölpreises, im Griff. Die vergleichbare
operative Marge haben wir weiter erhöhen können. Sie
liegt nun bei 6,9 Prozent (Vorjahr: 4,9 Prozent) und ist
ein wesentlicher Indikator für unsere weiter gestiegene
Ertragskraft. Ebenfalls hat sich die Wertschaffung im
Konzern verbessert. Der Cash Value Added (CVA)
stieg um 994 Mio. EUR auf 1.546 Mio. EUR.
Auch unsere finanzielle Stabilität haben wir weiter
ausgebaut. Die Netto-Liquidität liegt bei 768 Mio. EUR,
die Eigenkapitalquote wurde auf 30,9 Prozent gesteigert.
Unser Ziel einer Eigenkapitalquote von 30 Prozent haben
wir damit erstmals erreicht. Honoriert wurden diese
Ergebnisse auch von den Rating-Agenturen, so verbesserte Moody’s ihren Ausblick für Lufthansa. Insgesamt
ist und bleibt Lufthansa eine von wenigen Fluggesellschaften weltweit mit einem Investment Grade-Rating.
Die wirtschaftliche Lage der einzelnen Geschäftsfelder wird in den jeweiligen Kommentierungen im
Kapitel „Entwicklung der Geschäftsfelder“ ab S. 66
ausführlich erläutert.
Konzernlagebericht
gewachsen. Unserem Ziel, die Spitzenprofitabilität in der
Industrie zu erreichen, sind wir ein deutliches Stück nähergekommen. Um diesen Weg erfolgreich weitergehen
zu können, haben wir entscheidende Weichen gestellt.
45
3.2.2 Angewendete Standards
Wie in den Vorjahren wurden der Konzernabschluss
2007 und die Quartalsberichte nach den International
Financial Reporting Standards (IFRS) aufgestellt. Dabei
wurden die Interpretationen des International Financial
Reporting Interpretations Committee (IFRIC), wie sie in
der Europäischen Union (EU) anzuwenden sind, ebenso
berücksichtigt wie die nach § 315 a Abs. 1 HGB zu
beachtenden handelsrechtlichen Vorschriften. Alle für
das Geschäftsjahr 2007 verpflichtend anzuwendenden
Standards und Interpretationen wurden beachtet.
3.2.3 Änderungen im Konsolidierungskreis
Gegenüber dem Vorjahreszeitraum hat sich der Konsolidierungskreis wesentlich geändert. Zum 1. Juli 2007
wurden die Swiss International Air Lines und ihre Tochtergesellschaften erstmalig in den Konzernabschluss
der Deutschen Lufthansa AG einbezogen. Gegenüber
dem Jahresende 2006 hat sich der Konsolidierungskreis
außerdem um die in der Tabelle „Veränderungen Konsolidierungskreis im Geschäftsjahr 2007“ (siehe Konzernanhang, S. 120) aufgeführten Zu- und Abgänge von
konsolidierten Gesellschaften geändert. Diese Veränderungen hatten auf die Konzernbilanz und die Gewinnund Verlustrechnung im Vergleich zum Vorjahreszeitraum wesentliche Auswirkungen. Die Einflüsse werden
im Konzernanhang, S. 123 ausführlich dargestellt.
Ebenso werden weitere Details und Kommentierungen in den Kapiteln „Ertragslage“, „Finanz- und Vermögenslage“ und in den jeweiligen Geschäftsfeldern,
insbesondere Passagierbeförderung, dargestellt.
4. Ertragslage
4.1 Umsatz und Erträge
Umsatz und Erträge
2007
2006
in Mio. €
in Mio. €
17 568
15 354
Verkehrserlöse
Andere
Betriebserlöse
Veränderung
Anteil Veränderung
am
konsolidiebetriebl. rungskreisErtrag
bereinigt
in %
in %
in %
14,4
72,9
5,1
4 852
4 495
7,9
20,1
5,5
Umsatzerlöse
22 420
19 849
13,0
93,0
5,2
Bestandsveränderung
und akt.
Eigenleistung
119
152
– 21,7
0,5
– 21,7
Sonstige
betriebliche
Erträge
1 571
1 399
12,3
6,5
1,6
Summe
betriebliche
Erträge
24 110
21 400
12,7
100,0
4,7
Der Lufthansa Konzern hat im abgelaufenen Geschäftsjahr die betrieblichen Erträge auf 24,1 Mrd. EUR gesteigert. Der Anstieg entfällt zum ganz überwiegenden
Teil auf die Verkehrserlöse. Die anderen Betriebserlöse
und die übrigen betrieblichen Erträge weisen ebenfalls
Steigerungsraten auf.
4.1.1 Verkehrserlöse
Leistungsdaten der Luftverkehrsgesellschaften
im Lufthansa Konzern
2006
Veränderung in %
17,7
Fluggäste
Tsd.
62 894
53 432
Angebotene
Sitzkilometer
Mio.
169 108
146 720
15,3
Verkaufte Sitzkilometer
Mio.
130 893
110 330
18,6
+ 2,2 P.
Sitzladefaktor
%
77,4
75,2
Tsd. t
1 911
1 759
8,6
%
67,4
67,7
– 0,3 P.
Angebotene FrachtTonnenkilometer
Mio.
13 416
11 969
12,1
Verkaufte FrachtTonnenkilometer
Mio.
9 043
8 103
11,6
Angebotene GesamtTonnenkilometer
Mio.
30 339
26 667
13,8
Verkaufte GesamtTonnenkilometer
Mio.
22 198
19 216
15,5
Fracht/Post
Gesamt-Nutzladefaktor
Anzahl der Flüge
46
2007
%
73,2
72,1
+ 1,1 P.
749 431
664 382
12,8
Lufthansa
4.1.2 Andere Betriebserlöse
Die anderen Betriebserlöse werden hauptsächlich
in den Geschäftsfeldern Technik, Catering und IT
Services erwirtschaftet, in geringerem Umfang aber
auch in den Bereichen Passagierbeförderung und
Logistik. Sie stiegen insgesamt um 7,9 Prozent auf
4,9 Mrd. EUR. Von dem gesamten Anstieg entfallen
2,5 Prozent auf Veränderungen des Konsolidierungskreises. Darüber hinaus konnten insbesondere die
Geschäftsfelder Technik (+ 6,7 Prozent) und Catering
(+ 5,2 Prozent) ihre Außenumsätze erheblich steigern.
Anteil der Geschäftsfelder am Außenumsatz in %
8,9
10,3
1,4
8,3
9,8
14,3
1,3
12,1
Catering
IT Services
Technik
Logistik
Eine regionale Betrachtung der Umsatzerlöse nach Verkaufsorten finden Sie in der Segmentberichterstattung
(siehe Konzernanhang, Erläuterung 49, S. 174). Für die
Geschäftsfelder Passagierbeförderung und Cargo befinden sich regionale Analysen der Verkehrserlöse nach
Verkehrsgebieten in den Erläuterungen zum jeweiligen
Geschäftsfeld (ab S. 72).
4.1.3 Sonstige betriebliche Erträge
Die Sonstigen betrieblichen Erträge stiegen um die
Veränderungen des Konsolidierungskreises bereinigt
moderat um 1,6 Prozent auf 1,6 Mrd. EUR. Die hierin
enthaltenen Buchgewinne fielen mit 24 Mio. EUR
deutlich niedriger aus als im Vorjahr (86 Mio. EUR). Sie
entfielen mit je 9 Mio. EUR auf den Verkauf von zehn
Regionalflugzeugen und auf Grundstücks- und Gebäudeverkäufe im Geschäftsfeld Catering. Im Jahr 2006
waren 29 Mio. EUR aus dem Verkauf der Anteile an der
time:matters GmbH und 11 Mio. EUR aus dem Verkauf
der Anteile an der LSG Sky Chefs France als Buchgewinne erzielt worden. Die außerdem in den Sonstigen
betrieblichen Erträgen enthaltenen Kursgewinne aus
der Währungsumrechnung von in Fremdwährung valutierenden Forderungen und Verbindlichkeiten nahmen
um 143 Mio. EUR zu, während die korrespondierenden Kursverluste unter den Sonstigen betrieblichen
Aufwendungen um 97 Mio. EUR stiegen. Effekte aus
dem veränderten Konsolidierungskreis haben sich
sowohl in den Kursgewinnen als auch in den Kursverlusten mit je knapp 80 Mio. EUR ausgewirkt. Rückstellungsauflösungen betrugen 163 Mio. EUR (Vorjahr:
129 Mio. EUR), davon entfallen 10 Mio. EUR auf die
Veränderungen des Konsolidierungskreises. Eine detaillierte Liste der Sonstigen betrieblichen Erträge ist im
Konzernanhang, Erläuterung 6, S. 132 enthalten.
Konzernlagebericht
Die Verkehrserlöse des Konzerns stiegen durch den
guten Geschäftsverlauf und die erstmalige Vollkonsolidierung der SWISS um insgesamt 14,4 Prozent auf
17,6 Mrd. EUR. Diese Steigerung ist zu 9,4 Prozent
konsolidierungskreisbedingt und zu 6,4 Prozent Folge
der gestiegenen Menge. Währungseffekte, die positive Preiseffekte überkompensierten, reduzierten die
Verkehrserlöse um 479 Mio. EUR (– 3,1 Prozent). Auf
das Geschäftsfeld Passagierbeförderung entfallen
Verkehrserlöse von rund 14,8 Mrd. EUR. Dies sind
16,8 Prozent mehr als im Vorjahr, obwohl Währungseffekte mit 2,9 Prozent mindernd wirkten. Im Geschäftsfeld Logistik nahmen die Verkehrserlöse dagegen
bei gestiegener Menge und Auslastung aufgrund
rückläufiger Durchschnittserlöse um 3,2 Prozent auf
2,6 Mrd. EUR ab.
65,1
68,5
2006
2007
Der Außenumsatz des Konzerns erhöhte sich insgesamt
um 13,0 Prozent auf 22,4 Mrd. EUR. Dabei stieg der
Anteil des Geschäftsfeldes Passagierbeförderung am
Gesamtumsatz auf 68,5 Prozent (+ 3,4 Prozentpunkte).
Der Anteil des Geschäftsfelds Logistik war dagegen
mit 12,1 Prozent (– 2,2 Prozentpunkte) rückläufig. Die
Anteile der anderen Geschäftsfelder am Gesamtumsatz
blieben nahezu stabil.
Lufthansa
47
4.2 Aufwendungen
Aufwendungen
Materialaufwand
2007
2006
Veränderung
in Mio. €
in Mio. €
in %
11 553
10 302
12,1
Anteil am Veränderung
Gesamtauf- konsolidiewand rungskreisbereinigt
in %
in %
51,3
3,7
- davon Treibstoff
3 860
3 355
15,1
17,1
5,3
- davon Gebühren
3 174
2 824
12,4
14,1
3,3
- davon andere
Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffe und
bezogene Waren
2 408
2 187
10,1
10,7
7,0
- davon bezogene
Technikleistungen
759
667
13,8
3,4
4,9
– 12,7
- davon Operating
Lease
200
150
33,3
0,9
Personalaufwand
5 498
5 029
9,3
24,4
4,8
Abschreibungen
1 204
1 051
14,6
5,3
8,4
Sonstiger betrieblicher
Aufwand
4 269
3 940
8,4
19,0
– 0,3
- davon AgenturProvisionen
651
633
2,8
2,9
– 5,9
- davon personalabhängiger Aufwand
726
615
18,0
3,2
13,9
- davon Miet- und
Erhaltungsaufwand
723
632
14,4
3,2
11,4
Summe betrieblicher
Aufwand
22 524
20 322
10,8
100,0
3,4
Der betriebliche Aufwand hat sich mit einem Plus von
10,8 Prozent deutlich unterproportional zu den betrieblichen Erträgen entwickelt. Alle hierin enthaltenen Aufwandsarten sind vom veränderten Konsolidierungskreis
beeinflusst, am deutlichsten sichtbar wird dies beim
Material- und Personalaufwand.
4.2.1 Materialaufwand
Die größte Aufwandsposition innerhalb des Materialaufwands macht mit 3,9 Mrd. EUR der Treibstoff aus. Der
Anstieg von 15,1 Prozent entfällt zu 9,7 Prozent auf die
Veränderung des Konsolidierungskreises. Die Menge
nahm um 5,1 Prozent zu, die Treibstoffpreise einschließlich Sicherung in USD stiegen um 7,6 Prozent.
Aufwandsmindernd hat sich dagegen der schwache
Dollar mit minus 7,3 Prozent ausgewirkt. Die Maßnahmen zur Preissicherung haben die Treibstoffkosten um
109 Mio. EUR entlastet.
Die anderen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und
bezogene Waren stiegen um 10,1 Prozent – bereinigt
um die Veränderungen des Konsolidierungskreises um
7,0 Prozent. Die Steigerung ist im Wesentlichen auf die
gute Geschäftsentwicklung in den Geschäftsfeldern
Technik und Catering zurückzuführen.
48
Auch die Gebührenposition zeigt einen starken Zuwachs auf 3,2 Mrd. EUR, im Wesentlichen aufgrund
der erstmaligen Konsolidierung der SWISS. Ohne
diesen Effekt hätten insgesamt 3,3 Prozent mehr für
Gebühren aufgebracht werden müssen. Bereinigt am
stärksten gestiegen sind Sicherheits- (+ 19,0 Prozent)
und Flugsicherungsgebühren (+ 9,0 Prozent), die Landegebühren konnten dagegen um 1,3 Prozent gesenkt
werden. Abfertigungs- und Fluggastgebühren blieben
trotz der Ausweitung des Verkehrs auf dem Niveau des
Vorjahres.
Auch die höheren Ausgaben für Technikleistungen und die Operating-Lease-Aufwendungen sind
zu einem wesentlichen Teil auf die Effekte aus der
erstmaligen Konsolidierung der SWISS zurückzuführen.
Bereinigt um diesen Effekt hätten die bezogenen Technikleistungen um 4,9 Prozent zugelegt. Hauptgrund
für die Mehrkosten sind die außerhalb des Konzerns
durchgeführten Überholungsarbeiten an Triebwerken,
die wegen der wachsenden Teilflotten Airbus A340-600
und Airbus A330-300 nötig wurden. Die OperatingLease-Aufwendungen wären dagegen ohne die Effekte
aus der SWISS um 12,7 Prozent gesunken. SWISS nutzt
derzeit 38 Flugzeuge im Wege des Operating Lease.
4.2.2 Personalaufwand
Der Personalaufwand nahm um 9,3 Prozent zu und
stieg auf 5,5 Mrd. EUR. Im Jahresdurchschnitt beschäftigte der Konzern 100.779 Mitarbeiter, 7,7 Prozent mehr
als im Vorjahr. Davon entfallen auf die erstmalig konsolidierten Gesellschaften insgesamt 5.590 Mitarbeiter
(6,0 Prozentpunkte Gesamtsteigerung). Rund die Hälfte
des Anstiegs im Personalaufwand (4,5 Prozent) ist auf
Effekte aus dem veränderten Konsolidierungskreis
zurückzuführen. Bereinigt wäre der Personalaufwand
nur um 4,8 Prozent angestiegen. Löhne und Gehälter
erhöhten sich um 11,5 Prozent auf 4,5 Mrd. EUR (bereinigt + 6,7 Prozent). Dieser Anstieg basiert überwiegend
auf der Tariferhöhung für das Boden- und Kabinenpersonal in Deutschland sowie Einmalzahlungen und die
deutlich höhere Ergebnisbeteiligung. Der übrige Personalaufwand reduzierte sich bereinigt um 3,0 Prozent.
Hier wirkten sich die deutlich geringeren Zuführungen
zu den Pensionsrückstellungen aufwandsmindernd aus,
nachdem im Vorjahr aufgrund von Planänderungen
einmalige Nachholeffekte ausgelöst worden waren.
4.2.3 Abschreibungen
Die Abschreibungen im Geschäftsjahr betrugen insgesamt 1,2 Mrd. EUR. Davon entfielen 65 Mio. EUR
auf die Veränderungen des Konsolidierungskreises.
Auf Flugzeuge waren planmäßige Abschreibungen
von 902 Mio. EUR vorzunehmen, das sind bereinigt
Lufthansa
4.2.4 Sonstige betriebliche Aufwendungen
Der Anstieg der Sonstigen betrieblichen Aufwendungen
um 8,4 Prozent auf 4,3 Mrd. EUR ist ausschließlich auf
die Veränderung des Konsolidierungskreises zurückzuführen. Die indirekten Personalaufwendungen stiegen
um insgesamt 111 Mio. EUR auf 726 Mio. EUR. Davon
stammen aus der Veränderung des Konsolidierungskreises 26 Mio. EUR. Die übrige Zunahme ist im Wesentlichen die Folge einer höheren Beschäftigung von
Fremdpersonal für Spitzenzeiten und zeitlich befristete
Projekte. Außerdem schlugen die mit der Angebotserweiterung im Flugverkehr verbundenen erhöhten
Reisekosten für das Bordpersonal zu Buche. Die
Mietaufwendungen (723 Mio. EUR) legten bereinigt um
72 Mio. EUR zu. Die Agenturprovisionen fielen zwar
mit 651 Mio. EUR um 2,8 Prozent höher als im Vorjahr
aus, bereinigt um die Veränderungen des Konsolidierungskreises wären sie aber um 5,9 Prozent weiter
rückläufig gewesen. Eine detaillierte Liste der Sonstigen betrieblichen Aufwendungen ist im Konzernanhang, Erläuterung 10, S. 133 enthalten.
4.3 Ergebnisentwicklung
Alle Ergebniskennzahlen haben sich im Geschäftsjahr
2007 deutlich positiv entwickelt.
Das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit stieg um
47,1 Prozent auf 1,6 Mrd. EUR.
Zur Ermittlung des operativen Ergebnisses bereinigen wir das betriebliche Ergebnis um Sondereinflüsse
wie Netto-Buchgewinne, Auflösung von Rückstellungen,
außerplanmäßige Abschreibungen, Ergebnisse aus
Finanzinvestitionen und aus der Stichtagskursbewertung
von langfristigen Finanzschulden. So erhalten wir eine
Aussage über die reine operative Geschäftsentwicklung,
auch im Vergleich mit anderen Geschäftsjahren. Im Jahr
2007 wurden hierbei Nettoerträge von 208 Mio. EUR
(Vorjahr: 233 Mio. EUR) eliminiert (siehe Tabelle).
Lufthansa
Überleitung Ergebnisse
2006
2007
in Mio. €
Umsatzerlöse
Bestandsveränderungen
Sonstige betriebliche Erträge
GuV
22 420
GuV
152
1 571
1 399
- davon Erträge aus Auflösung
von Rückstellungen
- davon Zuschreibungen Anlagevermögen
- davon Stichtagskursbewertung
langfristiger Finanzschulden
– 59
– 105
– 163
– 129
0*
– 16
– 94
24 110
– 316
– 67
21 400
Materialaufwand
– 11 553
– 10 302
Personalaufwand
– 5 498
– 5 029
- davon nachzuverrechnender
Dienstzeitaufwand
Abschreibungen
0*
– 1 204
- davon außerplanmäßige
Abschreibungen
Sonstige betriebliche
Aufwendungen
Überleitung
operatives
Ergebnis
19 849
119
- davon Erträge aus Buchgewinnen und kurzfristigen Finanzinvestitionen
Summe betriebliche Erträge
Überleitung
operatives
Ergebnis
– 317
24
– 1 051
44
– 4 269
0*
– 3 940
- davon Aufwendungen aus
Buchverlusten und kurzfristigen
Finanzinvestitionen
40
47
- davon Stichtagskursbewertung
langfristiger Finanzschulden
24
13
Summe betriebliche
Aufwendungen
Ergebnis der betrieblichen
Tätigkeit
– 22 524
108
1 586
– 208
Operatives Ergebnis
1 378
354
– 20 322
– 233
845
305
Übrige Finanzposten
– 133
– 84
EBIT
1 807
1 299
Abschreibungen (aus betrieblichem
Ergebnis)
1 204
1 051
Abschreibungen auf Finanzanlagen
(inkl. at equity)
EBITDA
84
1 078
Summe Überleitung operatives
Ergebnis
Beteiligungsergebnis
Konzernlagebericht
38 Mio. EUR mehr als im Vorjahr. Der Anstieg der
Flugzeugabschreibungen ist auf Neuzugänge ab Ende
2006 zurückzuführen. In den Abschreibungen sind
zusätzlich außerplanmäßige Abschreibungen in Höhe
von 44 Mio. EUR enthalten, die nahezu ausschließlich
bereits aktivierte Eigenleistungen und Anzahlungen auf
das vom Geschäftsfeld IT Services betriebene Projekt
FACE betrafen. Die Entwicklung wurde eingestellt, da
die kommerziellen Ziele nicht realisiert werden konnten.
12
43
3 023
2 393
* Gerundet unter 1 Mio. EUR.
49
Die eliminierten Buchgewinne und Gewinne aus kurzfristigen Finanzinvestitionen sind im Jahr 2007 niedriger
ausgefallen. Im Vorjahr waren hier noch insgesamt
40 Mio. EUR Gewinne aus den Anteilsverkäufen von
time:matters und LSG Sky Chefs France enthalten.
Die Rückstellungsauflösungen haben sich dagegen
aufgrund des erweiterten Konsolidierungskreises
etwas erhöht. Der starke Euro hat sich in der Stichtagskursbewertung der langfristigen Finanzschulden
niedergeschlagen. Die Erträge aus der Abwertung der
Position fielen deutlich höher als im Vorjahr aus, so
dass die Summe der eliminierten Erträge insgesamt mit
316 Mio. EUR nahezu den Vorjahresbetrag erreichte.
Auf der Aufwandsseite waren im Jahr 2007 außerplanmäßige Abschreibungen – fast ausschließlich auf aktivierte Vorleistungen in Zusammenhang mit dem Projekt
FACE (44 Mio. EUR) – und Buchverluste in Höhe von
33 Mio. EUR dem Ergebnis wieder hinzuzurechnen.
Das somit um Sondereinflüsse bereinigte operative Ergebnis stieg um 63,1 Prozent auf 1,4 Mrd. EUR.
Die vergleichbare operative Marge aus dem Verhältnis
von operativem Ergebnis zuzüglich der aus Gründen
der Vergleichbarkeit mit unseren Wettbewerbern wieder
hinzugerechneten Rückstellungsauflösungen und den
Umsatzerlösen erreicht damit 6,9 Prozent. Der Anstieg
um 2,0 Prozentpunkte gegenüber Vorjahr reflektiert die
gemeinsamen Anstrengungen aller Geschäftsfelder auf
dem Weg zur „Industry Leadership“.
Analog der Umsatzverteilung hat sich auch beim
operativen Ergebnis der Anteil des Geschäftsfelds Passagierbeförderung erhöht. Der Anteil stieg von 48,4 Prozent auf 59,9 Prozent. Das Geschäftsfeld Technik trägt
mit 21,3 Prozent ebenfalls wesentlich zum operativen
Ergebnis des Konzerns bei.
dritten Quartal erwirtschaftet. Die einzelnen Geschäftsfelder haben dabei unterschiedliche Verteilungen und
Schwankungsbreiten. Insgesamt macht sich das im
operativen Ergebnis des Konzerns bemerkbar.
Entwicklung operatives Ergebnis in Mio. €
1 378
845
372 450
394
599
154
36
293
– 75
2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007 2006 2007
Q2
Q1
Q4
Gesamt
Q3
Ergebnisstruktur Lufthansa Konzern
2007
in Mio. €
2006
in Mio. €
Veränderung in %
Betriebliche Erträge
24 110
21 400
12,7
Betriebliche Aufwendungen
22 524
20 322
10,8
Tätigkeit
1 586
1 078
47,1
27
– 33
–
Ergebnis vor Ertragsteuern
1 613
1 045
54,4
Ertragsteuern
– 356
– 230
– 54,8
Ergebnis aus dem aufgegebenen Geschäftsfeld Touristik
503
82
513,4
Auf Minderheiten entfallendes
Ergebnis
– 105
– 94
– 11,7
Auf Aktionäre der Deutschen
Lufthansa AG entfallendes
Konzernergebnis
1 655
803
106,1
Finanzergebnis
Anteil der Geschäftsfelder am operativen Ergebnis in %
0,9
5,8
5,9
29,3
7,3
1,6
Überleitung
Catering
21,3
9,9
9,7
IT Services
Technik
Logistik
59,9
48,4
2006
2007
Die saisonale Ergebnisverteilung der Lufthansa ist sehr
unterschiedlich. Während die Ergebnisbeiträge im
ersten und letzten Quartal traditionell geringer ausfallen,
wird ein hoher Anteil des Ergebnisses im zweiten und
50
4.3.1 Finanzergebnis und EBIT
Das Finanzergebnis ist nach 2005 im Jahr 2007
erneut positiv. Es setzt sich aus einem gestiegenen
Beteiligungsergebnis von 354 Mio. EUR (Vorjahr:
305 Mio. EUR), einem deutlich verbesserten Zinssaldo von – 194 Mio. EUR (Vorjahr: – 254 Mio. EUR) und
übrigen Finanzposten von insgesamt – 133 Mio. EUR
(Vorjahr: – 84 Mio. EUR) zusammen.
Die Steigerung des Beteiligungsergebnisses von
16,1 Prozent entfällt mit 12 Mio. EUR auf die SWISS,
die im ersten Halbjahr 2007 ein Equity-Ergebnis von
180 Mio. EUR beigetragen hat, gegenüber 168 Mio. EUR
für das gesamte Geschäftsjahr 2006. Außerdem sind im
Jahr 2007 Beteiligungserträge aus der WAM Acquisition
S. A. in Höhe von insgesamt 82 Mio. EUR enthalten, da-
Lufthansa
4.3.2 Konzernergebnis
Das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit und das Finanzergebnis summieren sich zu einem Ergebnis vor Ertragsteuern von 1,6 Mrd. EUR, das um 568 Mio. EUR
über dem des Vorjahres liegt. Es ist mit effektiven und
latenten Ertragsteuern von insgesamt 356 Mio. EUR
belastet (Vorjahr: 230 Mio. EUR). Die Steuerquote beträgt damit 22,1 Prozent. Eine Minderung des latenten
Steueraufwands in Höhe von 192 Mio. EUR steht in
Zusammenhang mit der im Zuge der Unternehmenssteuerreform verabschiedeten Steuersatzänderung ab
2008. Da die tatsächliche Steuerbelastung aus latenten
Steuerverpflichtungen erst nach Steuersatzänderung
eintreten wird, war der bestehende latente passive
Steuerposten in Deutschland entsprechend herabzusetzen. Eine detaillierte Überleitung vom erwarteten zum
tatsächlichen Steueraufwand enthält der Konzernanhang, Erläuterung 14, S. 135.
Aus der Veräußerung der Anteile an der Thomas
Cook AG an KarstadtQuelle (heute: Arcandor) wurde im
Jahr 2007 ein Gewinn nach Steuern von 503 Mio. EUR
erzielt. Dieser wird im Ergebnis aus dem aufgegebenen
Geschäftsfeld Touristik ausgewiesen. Im Vorjahr enthält
die Position das bis zum Ende des Geschäftsjahres 2006
angefallene anteilige Nachsteuerergebnis der Thomas
Cook-Gruppe aus der Bewertung at equity.
Lufthansa
Damit beläuft sich das Ergebnis nach Steuern auf
1,8 Mrd. EUR, nach 897 Mio. EUR im Vorjahr. Von dem
Ergebnis entfallen 105 Mio. EUR (Vorjahr: 94 Mio. EUR)
auf Anteile von Minderheitsgesellschaftern, im Wesentlichen (92 Mio. EUR gegenüber 85 Mio. EUR im Vorjahr)
auf die Minderheitsgesellschafter der AirTrust AG (bis
zum 30. Juni 2007). Auf die Aktionäre der Deutschen
Lufthansa AG entfällt ein Konzernergebnis von
1,7 Mrd. EUR. Das Ergebnis je Aktie beträgt unverwässert 3,61 EUR. Das verwässerte Ergebnis von 3,60 EUR
beinhaltet die Effekte einer potenziellen Wandlung des
noch ausstehenden Volumens von 47 Mio. EUR aus
einer in 2002 ausgegebenen Wandelanleihe.
4.3.3 Mehrperiodenübersicht über die Ertragslage
Unsere Anstrengungen der letzten Jahre zeigen ihre
Wirkung. Lufthansa wächst und stärkt ihre Profitabilität.
Das Umsatzvolumen hat sich kontinuierlich erhöht, das
operative Ergebnis überproportional entwickelt. Mit der
in diesem Jahr erreichten vergleichbaren operativen
Marge von 6,9 Prozent haben wir einen bedeutenden
Schritt zur Spitzenprofitabilität gemacht. Doch unsere
Anstrengungen gehen weiter.
Konzernlagebericht
von 71 Mio. EUR im Zusammenhang mit dem Rückkauf
eigener Aktien durch die WAM Acquisition S. A. und
11 Mio. EUR aus Ausschüttungen. Dagegen fehlen
Beteiligungserträge aus den nunmehr vollkonsolidierten
Gesellschaften Lufthansa Worldshop GmbH und Miles &
More International GmbH, die im Vorjahr noch insgesamt
36 Mio. EUR zum Beteiligungsergebnis beitrugen.
Das Zinsergebnis hat sich insgesamt um
60 Mio. EUR verbessert. Neben dem gesunkenen Aufwand aus der Aufzinsung der Pensionsrückstellungen
sind insbesondere die laufenden Zinsaufwendungen
deutlich niedriger als im Vorjahr ausgefallen.
Die übrigen Finanzposten sind mit – 133 Mio. EUR
negativ (Vorjahr: – 84 Mio. EUR). Darin enthalten sind
Wertberichtigungen auf Gesellschafterdarlehen in Höhe
von 12 Mio. EUR und der Wertzuwachs von 92 Mio. EUR
für den Besserungsschein, der den ehemaligen Anteilseignern der SWISS gewährt wurde.
Der Gewinn vor Steuern und Zinsen (EBIT) beinhaltet das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit sowie
das Beteiligungsergebnis und die übrigen Finanzposten
und erreichte 1,8 Mrd. EUR. Er liegt damit um 39,1 Prozent über dem Vorjahreswert.
Umsatzentwicklung in Mrd. €
16,0
17,0
18,0
2003
2004
2005
19,8
2006
22,4
2007
Entwicklung operatives Ergebnis in Mio. €
und vgl. operative Marge in %
4,9
3,4
1,4
6,9
1 378
4,0
845
577
383
36
2003
2004
Operatives Ergebnis
2005
2006
2007
51
4.4 Gewinnverwendung und Abschluss
der Deutschen Lufthansa AG
Bilanz der Deutschen Lufthansa AG nach HGB
Gewinn- und Verlustrechnung der Deutschen Lufthansa AG
nach HGB
2007
in Mio. €
Erlöse aus den Verkehrsleistungen
Andere Betriebserlöse
Umsatzerlöse
Betriebliche Aufwendungen
13 522
2006
in Mio. €
12 694
2006
in Mio. €
Veränderung in %
35
43
– 18,6
3 311
3 453
– 4,1
90
67
34,3
8 846
6 927
27,7
12 282
10 490
17,1
22
25
– 12,0
570
836
– 31,8
Übrige Vermögensgegenstände und Rechnungsabgrenzungsposten
1 504
1 613
– 6,8
Flüssige Mittel und Wertpapiere
2 428
2 251
7,9
16 806
15 215
10,5
Aktiva
Veränderung in %
Immaterielle Vermögensgegenstände
Flugzeuge
6,5
Übrige Sachanlagen
253
244
3,7
Finanzanlagen
13 775
12 938
6,5
Anlagevermögen
1 596
998
59,9
– 14 628
– 13 928
5,0
Tätigkeit
743
8
–
Finanzergebnis
Vorräte
Forderungen aus Lieferungen
und Leistungen
489
671
– 27,1
Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit
1 232
679
81,4
Steuern
– 109
– 156
30,1
Jahresüberschuss
1 123
523
114,7
Einstellungen in Gewinnrücklagen
– 551
– 202
– 172,8
572
321
78,2
Gezeichnetes Kapital und
Kapitalrücklage
2 029
2 029
0,0
78,6
Gewinnrücklagen
1 510
958
57,6
Bilanzergebnis
Dividendenvorschlag in €
je Aktie
1,25
0,70
Die Dividendenpolitik der Lufthansa basiert auf dem
Prinzip der Dividendenkontinuität und orientiert sich an
der operativen Entwicklung des Konzerns. Der für die
Dividendenausschüttung relevante Einzelabschluss der
Deutschen Lufthansa AG als Obergesellschaft des Konzerns weist für das Geschäftsjahr 2007 nach HGB einen
Überschuss von 1,1 Mrd. EUR aus. Nach einer Einstellung von 551 Mio. EUR in die Gewinnrücklagen ergibt
sich ein Bilanzgewinn von 572 Mio. EUR. Vorstand
und Aufsichtsrat werden der Hauptversammlung am
29. April 2008 vorschlagen, aus dem Bilanzgewinn eine
Dividende von 1,25 EUR je Stückaktie auszuschütten.
52
2007
in Mio. €
Bilanzsumme
Passiva
Bilanzgewinn
572
321
78,2
Eigenkapital
4 111
3 308
24,3
Rückstellungen
8 562
7 816
9,5
979
1 007
– 2,8
Anleihen und Verbindlichkeiten
gegenüber Kreditinstituten
Übrige Verbindlichkeiten und
Rechnungsabgrenzungsposten
Bilanzsumme
3 154
3 084
2,3
16 806
15 215
10,5
Lufthansa
5.1 Investitionen
Lufthansa wächst und investiert. Im Konzern lag das
Volumen der Investitionen – vor Abzug der beim
Kauf von konsolidierten Gesellschaften erworbenen
Barmittel – bei 1,7 Mrd. EUR (Vorjahr: 1,9 Mrd. EUR).
Darin enthalten sind Primärinvestitionen in Höhe von
1,1 Mrd. EUR (Vorjahr: 1,0 Mrd. EUR). Diese wurden
für Schlusszahlungen von drei Airbus A340, zwei
Airbus A321, fünf Airbus A319, einen im Finance Lease
erworbenen Airbus A340, Flugzeugüberholungen
und -zubehör sowie Reservetriebwerke investiert. Für
weitere Sachanlagen, wie die neue A380-Halle, den
Neubau des Schulungszentrums in Seeheim und
eine neue Catering-Produktion in Frankfurt, wurden
insgesamt 398 Mio. EUR (Vorjahr: 271 Mio. EUR)
aufgewendet. In immaterielle Vermögenswerte, wie
Lizenzen und Geschäfts- und Firmenwerte, wurden
79 Mio. EUR (Vorjahr: 71 Mio. EUR) investiert. Investitionen in Finanzanlagen betreffen Anteilserwerbe sowie
die Kapitalausstattung von Beteiligungen und sonstige
Ausleihungen und summieren sich auf 116 Mio. EUR
(Vorjahr: 549 Mio. EUR). Nach Abzug der beim Kauf
von konsolidierten Gesellschaften erworbenen Barmittel in Höhe von 0,3 Mrd. EUR betragen die Investitionen
1,4 Mrd. EUR (Vorjahr: 1,9 Mrd. EUR).
investitionen betrugen 1,2 Mrd. EUR (Vorjahr:
1,0 Mrd. EUR). Auch in den kommenden Jahren wird
dort weiter investiert werden. Derzeit besteht ein
Bestellobligo von 175 Flugzeugen mit einem Volumen
von 7,4 Mrd. EUR.
Das Geschäftsfeld Logistik weist wie im Vorjahr
kaum nennenswerte Segmentinvestitionen in Höhe von
18 Mio. EUR (Vorjahr: 13 Mio. EUR) aus. Diese flossen
überwiegend in Luftfrachtcontainer und Flugzeugüberholungen.
Das Geschäftsfeld Technik weitet derzeit seine
Wartungskapazitäten aus. In diesem Zusammenhang flossen die Segmentinvestitionen in Höhe von
194 Mio. EUR (Vorjahr: 111 Mio. EUR) insbesondere in
den Bau der im Januar 2008 fertig gestellten A380Technikhalle in Frankfurt und in die Erweiterung der
Kapazitäten in Manila und Hamburg.
Im Segment IT Services wurden 54 Mio. EUR
(Vorjahr: 49 Mio. EUR) überwiegend in die Softwareentwicklung und in die Übernahme der IT-Infrastruktur der
LSG Sky Chefs-Gesellschaften investiert.
Das Geschäftsfeld Catering wird im Zuge der
Flughafenerweiterung seinen Küchenbetrieb in Frankfurt verlagern und nutzt dies für den Aufbau einer
modernen Betriebsstätte nach den neuesten Erkenntnissen von „Lean Production“. Die Segmentinvestitionen
für dieses Geschäftsfeld in Höhe von 153 Mio. EUR
(Vorjahr: 71 Mio. EUR) waren überwiegend für diesen
Neubau bestimmt.
Konzernlagebericht
5. Finanz- und Vermögenslage
Primär-, Sekundär- und Finanzinvestitionen in Mio. €
Investitionen, Cashflow und Abschreibungen Lufthansa Konzern in Mio. €
1 893
1 783
136
317
1 105
114
425
1 329
2004
342
Primärinvestitionen
1 038
788
2005
1 737
549
671
434
567
2003
1 929
2006
Sekundärinvestitionen
2 862
116
477
1 144
2 312
1 783 1 881
1 243
880
Finanzinvestitionen
Das größte Investitionsvolumen hatte das Geschäftsfeld Passagierbeförderung aufgrund des laufenden
Programms zur Flottenerneuerung. Sowohl für die
Lufthansa Passage Airlines als auch für Germanwings
wurden neue Flugzeuge ausgeliefert. Die Segment-
1 956
1 929
2 105
1 378
1 398
1 051
1 204
2007
2003
Investitionen*
Lufthansa
1 112
1 829
2004
2005
Operativer Cashflow
2006
2007
Abschreibungen
* Ausweis der Investitionen ohne anteilige Jahresergebnisse aus der EquityBewertung und abzügl. erworbener Kassenbestände im Zusammenhang mit dem
Erwerb konsolidierter Unternehmen.
53
5.2 Cashflow
Verkürzte Kapitalflussrechnung Lufthansa Konzern
Operativer Cashflow
Investitionen und Zugänge
reparaturfähige Ersatzteile
Einnahmen aus dem Abgang/
Verkäufen von Anlagevermögen
Zinseinnahmen und
Dividenden
2007
in Mio. €
2006
in Mio. €
Veränderung in %
2 862
2 105
36,0
– 1 503
– 2 073
– 27,5
1 009
262
285,1
320
290
10,3
Für Investitionstätigkeit eingesetzte Netto-Zahlungsmittel
– 174
– 1 521
– 88,6
Free Cashflow
2 688
584
360,3
Erwerb/Veräußerung von
Wertpapieren/Geldanlagen
in Fonds
– 647
– 238
171,8
120
– 580
–
Dividenden
– 325
– 232
40,1
Zinsausgaben
– 196
– 247
– 20,6
Aufnahme/Rückführung
Finanzschulden
Für Finanzierungstätigkeit eingesetzte NettoZahlungsmittel
– 1 059
– 62,1
Veränderung Zahlungsmittel
aus Wechselkursänderungen
– 16
–5
220,0
Zahlungsmittel und Zahlungsmittel-Äquivalente 01.01.
455
1 173
– 61,2
2 079
455
356,9
Der operative Cashflow des Lufthansa Konzerns
weist eine nachhaltig positive Entwicklung auf. Der
Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit betrug im Berichtsjahr 2,9 Mrd. EUR und lag damit um
757 Mio. EUR höher als im Vorjahr. Dieser starke
Anstieg ist im Wesentlichen auf eine deutliche Verbesserung des Ergebnisses vor Ertragsteuern und eine
positive Entwicklung des Working Capitals zurückzuführen. Der Überhang der zum Bilanzstichtag noch
nicht beglichenen Verpflichtungen über die noch nicht
realisierten Forderungen ist angewachsen, nachdem
Zahlungsziele zugunsten von Lufthansa weiter optimiert wurden. Gegenläufig waren im Geschäftsjahr
2007 deutlich höhere Ertragsteuern zu zahlen.
54
Operativer Cashflow und Free Cashflow in Mio. €
2 862
1 024
2003
1 061
2004
Operativer Cashflow
2 688
2 105
1 956
1 881
1 581
– 401
Zahlungsmittel und
ZahlungsmittelÄquivalente 31.12.
Die Brutto-Investitionen betrugen unter Abzug der im
Rahmen des Kaufs von konsolidierten Gesellschaften
erworbenen Guthaben an Zahlungsmitteln insgesamt
1,5 Mrd. EUR. Darin sind die oben beschriebenen
Primär-, Sekundär- und Finanzinvestitionen sowie
reparaturfähige Flugzeugersatzteile enthalten. In den
Einnahmen aus Verkäufen (1,0 Mrd. EUR) ist insbesondere die Barzahlung in Höhe von 800 Mio. EUR aus
der Veräußerung der Thomas Cook-Anteile enthalten.
Zins- und Dividendeneinnahmen stiegen um 10,3 Prozent auf 320 Mio. EUR. Insgesamt belaufen sich die für
Investitionstätigkeit eingesetzten Netto-Zahlungsmittel auf 174 Mio. EUR (Vorjahr: 1,5 Mrd. EUR).
Der Free Cashflow, resultierend aus operativem
Cashflow abzüglich der Nettoinvestitionen, stieg in 2007
somit auf 2,7 Mrd. EUR (Vorjahr: 584 Mio. EUR). Die
Innenfinanzierungsquote beträgt 207,7 Prozent (Vorjahr:
109,1 Prozent).
815
2005
584
2006
2007
Free Cashflow
Für die Ausfinanzierung von Pensionsverpflichtungen im
In- und Ausland wurden insgesamt 1,6 Mrd. EUR verwendet. Nach dem Verkauf von Wertpapieren in Höhe
von 1 Mrd. EUR saldiert sich die Position für Erwerb und
Veräußerung von Wertpapieren auf 647 Mio. EUR. Für
die planmäßige Tilgung von Finanzschulden wurden
266 Mio. EUR aufgewendet. Demgegenüber wurden
neue Finanzmittel in Höhe von lediglich 386 Mio. EUR
aufgenommen. Die Ausschüttung an die Aktionäre
der Deutschen Lufthansa AG und an Minderheitsgesellschafter anderer Konzernunternehmen betrugen
325 Mio. EUR und die laufenden Zinszahlungen
196 Mio. EUR. Für die Finanzierungstätigkeit wurden
somit nur 401 Mio. EUR aufgewendet, so dass die
Zahlungsmittel um 1,6 Mrd. EUR auf 2,1 Mrd. EUR
zunahmen (Vorjahr: 455 Mio. EUR). Insgesamt belaufen sich die Flüssigen Mittel (inklusive Wertpapieren
der Liquiditätsreserve) auf 3,6 Mrd. EUR, ein Plus von
42,1 Prozent gegenüber dem Vorjahr.
Lufthansa
5.3.1 Bilanzstruktur und -kennzahlen
Die Bilanzstruktur zum 31. Dezember 2007 ist durch
den erweiterten Konsolidierungskreis geprägt. Hieraus
resultieren durchgängig nennenswerte Effekte, die sich
in den Veränderungen der einzelnen Bilanzpositionen
und in den daraus abgeleiteten Kennzahlen niederschlagen. Die hierauf entfallenden Effekte sind daher im
Folgenden jeweils in Klammern beziffert.
Die Konzernbilanzsumme liegt zum Ende des Geschäftsjahres 2007 mit 22,3 Mrd. EUR um 2,9 Mrd. EUR
(1,7 Mrd. EUR aus der Veränderung des Konsolidierungskreises) über der Bilanzsumme zum Jahresende
2006. Während die langfristigen Vermögenswerte um
1,1 Mrd. EUR (558 Mio. EUR aus der Veränderung des
Konsolidierungskreises) auf 14,1 Mrd. EUR zunahmen,
stiegen die kurzfristigen Vermögenswerte sogar um
1,8 Mrd. EUR (1,1 Mrd. EUR aus der Veränderung des
Konsolidierungskreises) auf 8,2 Mrd. EUR.
Innerhalb des langfristigen Vermögens legte die
Position Flugzeuge und Reservetriebwerke allein um
975 Mio. EUR (888 Mio. EUR aus der Veränderung des
Konsolidierungskreises) auf nunmehr 8,4 Mrd. EUR und
die immateriellen Vermögenswerte um 288 Mio. EUR
(darin 322 Mio. EUR aus der Veränderung des Konsolidierungskreises) auf 1,0 Mrd. EUR zu. Gegenläufig
reduzierten sich die Finanzanlagen um 528 Mio. EUR
aus dem Abgang des bisher hier ausgewiesenen, at
equity bewerteten Anteils an der SWISS.
Im kurzfristigen Vermögen nahmen insbesondere
die Flüssigen Mittel deutlich zu, sie stiegen inklusive der
kurzfristig veräußerbaren Wertpapiere um 1,1 Mrd. EUR
auf 3,6 Mrd. EUR (885 Mio. EUR aus der Veränderung
des Konsolidierungskreises). Auch die kurzfristigen
Forderungen und Sonstigen finanziellen Vermögenswerte erhöhten sich um 547 Mio. EUR. Gegenläufig
wirkt sich der Abgang der at equity bewerteten Thomas
Cook-Anteile aus, die am Jahresende 2006 bereits
unter den kurzfristigen Aktiva ausgewiesen wurden
(372 Mio. EUR). Der Anteil der langfristigen Vermögenswerte an der Bilanzsumme sinkt von 66,6 Prozent zum
Jahresende 2006 auf nunmehr 63,1 Prozent.
Auf der Passivseite wuchs das Eigenkapital
(inklusive der Anteile der Minderheitsgesellschafter) gegenüber dem Jahresende 2006 um 2,0 Mrd. EUR und
beträgt nunmehr 6,9 Mrd. EUR. Die Zunahme resultiert
überwiegend aus dem hohen Nachsteuerergebnis
von 1,7 Mrd. EUR, das die gute operative Entwicklung
widerspiegelt und auch den Netto-Buchgewinn aus
der Veräußerung der Thomas Cook-Anteile in Höhe
von 503 Mio. EUR enthält. Darüber hinaus erhöhte sich
das Konzern-Eigenkapital durch die erstmalige Konsolidierung der SWISS zum 1. Juli 2007 und die hiermit
verbundene Neubewertung sämtlicher Vermögenswerte
und Schulden um insgesamt 483 Mio. EUR. Gegenläufig wirkte sich im Eigenkapital die Dividendenzahlung in
Höhe von 321 Mio. EUR an die Aktionäre der Deutschen
Lufthansa AG aus.
Die Eigenkapitalquote steigt auf 30,9 Prozent
gegenüber 25,2 Prozent zum Ende des Vorjahres. Unser
Ziel ist eine nachhaltige Eigenkapitalquote von 30 Prozent. Diese Marke haben wir damit nun erstmals erreicht.
Konzernlagebericht
5.3 Vermögenslage
Entwicklung von Ergebnis und Eigenkapital
in Mio. €
2007
2006
2005
2004
2003
Ergebnis *
1 760
897
612
408
– 978
Eigenkapital *
6 900
4 903
4 522
4 014
2 696
* Inkl. Minderheiten.
Erfreulich entwickelte sich auch die Eigenkapitalrendite.
Sie stieg in den letzten fünf Jahren kontinuierlich an und
liegt inzwischen bei 25,5 Prozent.
Bilanzstruktur in %
Aktiva
Passiva
Flugzeuge und Reservetriebwerke
38,1
37,5
Übriges langfristiges Vermögen
28,6
25,5
Liquide Mittel und Wertpapiere
13,0
16,2
Übriges kurzfristiges Vermögen
20,3
20,8
2006
Lufthansa
2007
25,2
30,9
Eigenkapital
40,4
32,0
Langfristiges Fremdkapital
34,4
37,1
Kurzfristiges Fremdkapital
2006
2007
55
Eigenkapitalrendite in %
10,2
Ermittlung Nettokreditverschuldung
13,5
18,3
2007
in Mio. €
2006
in Mio. €
Veränderung in %
Verbindlichkeiten gegenüber
Kreditinstituten
593
707
– 16,1
Anleihen
584
591
– 1,2
2 168
1 658
30,8
13,2
25,5
Übrige langfristige Finanzschulden
3 345
2 956
Übrige Bankverbindlichkeiten
24
15
60,0
Konzernkreditverschuldung
3 369
2 971
13,4
– 36,3
2003
2004
2005
2006
2007
Während die langfristigen Verbindlichkeiten und
Rückstellungen um 721 Mio. EUR auf 7,1 Mrd. EUR
abnahmen, stiegen die kurzfristigen Fremdmittel um
1,6 Mrd. EUR (785 Mio. EUR aus der Veränderung des
Konsolidierungskreises) auf 8,3 Mrd. EUR.
Der Rückgang der langfristigen Verpflichtungen
ist ausschließlich auf die weitere Ausfinanzierung von
Pensionsverpflichtungen in Höhe von 1,6 Mrd. EUR
im Jahr 2007 zurückzuführen, die eine entsprechende
Kürzung der Verpflichtung und der Bilanzsumme zur
Folge hatte. Gegenläufig nahmen die langfristigen Finanzschulden durch die Finanzierung von Flugzeugzugängen des Jahres 2007 zu. Die höheren kurzfristigen
Verbindlichkeiten und Rückstellungen sind im Wesentlichen ein Resultat der ausgeweiteten Geschäfte und
des veränderten Konsolidierungskreises. Die Verpflichtung aus dem Besserungsschein, der den ehemaligen
Aktionären der Swiss International Air Lines gewährt
wurde, ist nunmehr ebenfalls in der kurzfristigen
Position enthalten, da der Besserungsschein im März
2008 fällig wird. Der gegenwärtig bilanzierte Wert
der Verpflichtung beträgt 234 Mio. CHF. Die Zahlung
kann, abhängig von der Entwicklung der Aktien der
Lufthansa und ihrer Wettbewerber, bis maximal 390
Mio. CHF betragen.
Der Anteil der langfristigen Mittel – bestehend aus
Eigenkapital und langfristigem Fremdkapital – an der
Bilanzsumme beträgt nunmehr 62,9 Prozent (Vorjahr:
65,6 Prozent). Die langfristig zur Verfügung stehenden
Mittel decken die langfristigen Vermögenswerte zu
99,8 Prozent (Vorjahr: 98,5 Prozent).
Eigenkapitalquote und Gearing
in %
56
2007
2006
2005
2004
2003
Eigenkapitalquote
30,9
25,2
23,5
22,2
16,1
Gearing
24,5
75,7
85,8
92,5
182,4
Zahlungsmittel
2 079
455
356,9
Wertpapiere
1 528
2 083
– 26,6
530
534
– 0,7
– 768
– 101
660,4
Schuldscheindarlehen
(Liquiditätsreserve)
Nettokreditverschuldung
Das Gearing, ermittelt aus dem Verhältnis der Nettokreditverschuldung zuzüglich Pensionsrückstellungen zum
Eigenkapital, beträgt 24,5 Prozent (Vorjahr: 75,7 Prozent). Es liegt damit unterhalb des Zielkorridors von 40
bis 60 Prozent.
Die Nettokreditverschuldung ist der Saldo aus den
Brutto-Finanzschulden und dem vorhandenen Finanzvermögen zzgl. der jederzeit liquidierbaren langfristigen
Wertpapiere. Sie ist derzeit negativ, die Nettoliquidität liegt
bei 768 Mio. EUR (Vorjahr: 101 Mio. EUR), 554 Mio. EUR
davon entfallen auf die SWISS.
5.3.2 Flotte
Die Konzernflotte stellt nicht nur den mit Abstand größten Vermögenswert in der Bilanz dar, sondern ist auch
das Betriebsmittel, das einen wesentlichen Beitrag für
die Wertschaffung des Konzerns erbringt. Die Lufthansa
Flotte besteht neben Airbus- und Boeing-Maschinen
auch aus unterschiedlichen Regionalflugzeugen.
Diese Struktur ermöglicht eine maximale Flexibilität
bei Verhandlungen für Flugzeugeinkäufe, da für die
Modelle beider Anbieter die für den Flugbetrieb nötigen
Ausbildungen und technischen Ressourcen im Konzern
vorhanden sind. Dank der unterschiedlichen Sitzplatzkapazitäten und Reichweiten der einzelnen Muster ist
eine bestmögliche Anpassung an die Anforderungen
der unterschiedlichen Märkte gewährleistet.
Eine moderne und gut strukturierte Flotte ist
auch ein wichtiger Eckpfeiler für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der Lufthansa. Daher werden bei der
Erneuerung und Erweiterung der bestehenden Flotte
viele Faktoren berücksichtigt. Die Zahl und Größe der
Flugzeuge muss dem erwarteten Verkehrsaufkommen
Lufthansa
entsprechen. Zudem gilt es, die Flugzeuge optimal auf
die Wünsche der Kunden auszurichten und gleichzeitig
auf strikte Wirtschaftlichkeit und Umweltfreundlichkeit zu
achten, besonders beim Treibstoffverbrauch.
Das derzeitige Flotten-Bestellprogramm berücksichtigt diese Aspekte und stellt auch sicher, dass ausreichend Kapazität zur benötigten Zeit verfügbar ist.
Das zukünftige Rückgrat unserer Langstreckenflotte für Strecken mit hohem Passagieraufkommen
wird der Airbus A380 werden. Um die aus der Verzögerung der Auslieferungen entstandene Kapazitätslücke
zu schließen, wurden Ende 2006 fünf Airbus A330 und
sieben Airbus A340-600 bestellt, die ab Sommer 2008
sukzessive in Dienst gestellt werden. Um das profitable
Wachstum der SWISS zu unterstützen, wird auch ihre
A330-Flotte ab 2009 modernisiert und erweitert. Mit der
Bestellung der Boeing 747-8 wird Lufthansa ab 2010
das bestehende Fluggerät erneuern und weitere Kapazitäten für das angestrebte marktorientierte Wachstum
im interkontinentalen Verkehr bereitstellen.
Flottenbestellungen
Auslieferungen
Langstreckenflotte
15 A380
2009 – 2015
20 B747-8
2010 – 2013
7 A340-600
2008 – 2009
5 A330-300
2008 – 2009
9 A330-300
2009 – 2011 (SWISS)
Kurzstreckenflotte
58 A320-Familie
2008 – 2012
11 A320-Familie
2008 – 2010 (Germanwings)
2 A320-Familie
2011 – 2012 (SWISS)
Regionalflotte
30 Embraer
2009 – 2012
15 CRJ900
2009 – 2010
3 Cessna Citation
2008 – 2009
Hersteller/Typ
Airbus A300
Airbus A310 2)
Bestand
Konzernflotte
LCAG CLH
davon
davon
Finance Operating
Lease
Lease
Zugänge Zusätzliche
VerändeOptionen
rung zum 2008 – 2015
1)
31.12.06
LH
LX
EN
EW
14
–
–
–
–
–
4U
–
14
–
–
–
–
–
4
–
–
–
–
–
–
4
–
–
–
–
–
Airbus A319
20
7
–
–
–
–
24
51
1
15
12
22
–
Airbus A320
36
19
–
–
–
–
3
58
–
13
19
16
38 5)
Airbus A321
28
6
–
–
–
–
–
34
1
4
8
33
–
11
Airbus A330
10
11
–
–
–
–
–
21
–
9
11
14
Airbus A340
45
12
–
–
–
–
–
57
1
2
15
7
–
Airbus A380
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
15
5
Boeing 737
63
–
–
–
–
–
–
63
–
2
–
–
–
Boeing 747
30
–
–
–
–
–
–
30
–
–
–
20
–
–
–
19
–
–
–
–
19
–
–
–
–
–
9 3)
–
–
56
–
9
–
74
–
9
–4
15
–
–
Boeing MD11F
Canadair
Regional Jet
ATR
–
–
–
–
14
12
–
26
6
12
–3
–
Avro RJ85
–
20
–
18
–
–
–
38
–
19
20
–
–
5 4)
–
–
–
–
15
–
20
–
19
1
–
–
Embraer 2)
–
4
–
–
–
–
–
4
–
4
4
30
20
Cessna
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
3
–
264
79
19
74
14
36
27
513
9
108
83
175
74
BAe 146
Flugzeuge
gesamt
Konzernlagebericht
Konzernflotte
Bestand Verkehrsflugzeuge und Bestellungen Lufthansa AG (LH), SWISS (LX), Lufthansa Cargo (LCAG), Lufthansa CityLine (CLH), Air Dolomiti (EN),
Eurowings (EW) und Germanwings (4U) am 31.12.2007
1)
Inklusive Änderungen des Konsolidierungskreises.
Vermietet an konzernexterne Gesellschaft.
3)
Vermietet an Eurowings.
4)
Vermietet an Air Dolomiti.
5) A320-Familie, d. h. wahlweise A319, A320, A321.
2)
Lufthansa
57
Lufthansa verfügt über das größte Streckennetz in
Europa. Als Folge der Expansion auf den Interkontinentalstrecken muss auch diese Position abgesichert und
ausgebaut werden. Gleichzeitig soll das Streckennetz
für Geschäftsreisende noch attraktiver werden. Die Kontinental- und Regionalflotten werden daher konsequent
modernisiert und erweitert. Die sukzessive Auslieferung
der bestellten Airbus A320-Teilflotte hat im Oktober
2007 begonnen. Ab 2009 wird die Regionalflotte durch
effizienteres Fluggerät modernisiert.
Ein wesentliches Erfolgskriterium im Wettbewerb
ist die Möglichkeit der flexiblen Anpassung von Kapazitäten an die Marktentwicklung. Diese Flexibilität genießt
Lufthansa in mehrfacher Hinsicht: Eine vorausschauende Orderpolitik mit gestaffelten Flugzeugbestellungen
deckt den Bedarf an neuem Fluggerät unter Berücksichtigung verschiedener Wachstumsszenarien. Eine
hohe Gemeinsamkeit in der Cockpitausstattung von
Teilflotten (zum Beispiel der Airbus A320-Familie) bietet flexible Einsatzmöglichkeiten bei den Fluggesellschaften des Konzerns. Darüber hinaus ermöglicht die
weitgehend unbelastete Konzernflotte eine Anpassung
des Wachstumspfades durch kurzfristige Optimierung
der Ersatz- und Wachstumsanteile bei Neuzugängen.
So haben wir auch bei unserem aktuellen Flottenprogramm großen Wert auf diese Flexibilität zur eventuellen Anpassung an verschiedene Wachstumsszenarien gelegt. Wenn die Nachfrage wie erwartet wächst,
werden wir ältere Teilflotten planmäßig sukzessive
durch die bestellten Flugzeuge verjüngen. Sollte die
Nachfrage dagegen schneller wachsen als erwartet,
haben wir die Möglichkeit, bestehendes Fluggerät länger zu fliegen. Darüber hinaus haben wir uns in allen
Teilflotten Optionen mit flexiblen Abrufmöglichkeiten
gesichert, um kurzfristig auf höheren Bedarf reagieren
zu können. Bei einer nachhaltigen Marktabschwächung sind wir jedoch auch in der Lage, Flugzeuge
durch das Vorziehen von Wartungsmaßnahmen oder
eine frühere Außerdienststellung aus dem operativen
Umlauf herauszunehmen. Die weitgehend im Eigentum
befindliche Flotte und die angesetzte Nutzungsdauer
von zwölf Jahren bieten diese Flexibilität bei nur minimaler fortlaufender finanzieller Belastung.
58
5.4 Finanzierung
5.4.1 Finanzstrategie
Ein starkes Finanzprofil bildet für uns die Basis, die
geplanten Investitionen zu tätigen. Es ist insofern eine
wichtige Voraussetzung für ein profitables Wachstum
des Unternehmens. Unsere Finanzstrategie zielt darauf
ab, Rentabilität, Stabilität, Liquidität und finanzielle Flexibilität des Unternehmens zu sichern. Dafür haben wir
folgende strategische Eckpfeiler definiert:
• Zugriff auf jederzeit verfügbare strategische Mindestliquidität von 2 Mrd. EUR
• Stärkung der Kapitalstruktur durch:
• Nachhaltige Eigenkapitalquote von 30 Prozent
• Gearing inklusive Pensionsverbindlichkeiten im
Korridor von 40 bis 60 Prozent
• Erhalt des Investment Grade-Ratings
• Wahrung der finanziellen und operativen Flexibilität durch hohen Anteil unbelasteter Flugzeuge
• Steuerung der Finanzrisiken durch integriertes
Risikomanagement mit Ziel der Glättung von
Preisschwankungen
Auch unsere Dividendenpolitik folgt einer klaren Logik.
Die Dividendenzahlungen orientieren sich an der operativen Ertragskraft, ausgedrückt im operativen Gewinn. Wir
streben dabei Kontinuität in der Ausschüttungsquote an.
Außerordentliche Erträge können zu außerordentlichen
Ausschüttungen führen, wenn die Kapitalstrukturziele
erreicht wurden und sich keine wertschaffenden strategischen Investitionsmöglichkeiten bieten.
5.4.2 Finanzmanagement
Der Lufthansa Konzern hat ein zentrales Finanzmanagement. Durch einen konzerninternen Finanzausgleich
und ein Cash-Management-System werden das Finanzierungsvolumen reduziert und die Finanzanlagen des
Konzerns optimiert. Da wir Finanzbedarf und Liquidität
konzernweit planen, ist sichergestellt, dass der Lufthansa
Konzern stets über eine ausreichende Liquidität verfügt.
5.4.3 Finanzierung und Ratings
Bei der Auswahl unserer Finanzierungsinstrumente achten wir besonderes auf die Finanzierungskosten, auf die
Flexibilität und auf die Diversifikation der Kapitalgeber.
Dabei spielen Flugzeugfinanzierungen eine wichtige Rolle, da sie in Kombination mit der guten Unternehmensbonität zu sehr vorteilhaften Finanzierungskonditionen
führen. Lufthansa ist auch regelmäßig mit Transaktionen
am Kapitalmarkt erfolgreich vertreten und erreicht damit
eine breitere Investorenbasis.
Lufthansa
3 240
3 306
2003
2004
3 563
3 345
2 956
2006
2005
2007
Die aktuelle Finanzierungsstruktur ist im Konzernanhang
auf S. 161 unter Erläuterung 40 dargestellt.
Eine Vielzahl von Banken hat uns bilaterale Kreditlinien mit einer Laufzeit von einem Jahr eingeräumt.
Zum Ende des Geschäftsjahres standen freie Kreditlinien in Höhe von 2,3 Mrd. EUR zur Verfügung.
Lufthansa refinanziert sich hauptsächlich in ihrer
Bilanzwährung Euro. 85 Prozent der Finanzverbindlichkeiten sollen variabel verzinst werden. Weitere Informationen hierzu sind im Konzernanhang, Erläuterung 48,
S. 166 unter „Preisrisiko“ dargestellt.
Entwicklung von Rating und Ausblick
BBB+ /
BBB /
Baa2
BBB– /
Negativ
Baa1
Stabil
Negativ
Stabil
Stabil
Baa3
Stabil
2003
Standard & Poor’s
2004
2005
Positiv
2006
2007
Moody’s
Lufthansa steht durch das Investment Grade-Rating
der beiden Rating-Agenturen Moody’s und Standard &
Poor’s die volle Bandbreite der verschiedenen Finanzierungsformen zur Verfügung. Die positive Entwicklung
der Lufthansa wurde auch von den Rating-Agenturen
vermerkt. Nachdem im Oktober 2006 Standard & Poor’s
den Ausblick auf „stabil“ angehoben hat, verbesserte
auch Moody’s im Mai 2007 den Ausblick auf „positiv“.
Dem Dialog mit den Rating-Agenturen messen wir einen
hohen Stellenwert bei.
Durch regelmäßige Creditor-Relations-Aktivitäten
sind wir darüber hinaus auch im ständigen Austausch
mit Fremdkapitalgebern. Auf diese Weise verbessern
wir aktiv den Informationsstand unserer Kapitalgeber.
Lufthansa
5.4.4 Wesentliche Finanzierungsmaßnahmen im
abgelaufenen Geschäftsjahr
Im Geschäftsjahr 2007 hat der Lufthansa Konzern
erfolgreich sechs Japanese-Operating-Lease-Finanzierungen abgeschlossen. Davon erfolgten vier Finanzierungen für Flugzeuge der Lufthansa (zwei Airbus
A340-600 und zwei A321-200) sowie zwei Transaktionen für Germanwings (zwei Airbus A319-100).
Durch diese Finanzierungen wurden Mittel in Höhe von
insgesamt 320 Mio. EUR aufgenommen. Die JapaneseOperating-Leases verschafften dem Lufthansa Konzern
Fremdkapital zu einer Verzinsung, die auch nach Berücksichtigung aller Finanzierungskosten deutlich unter
Euribor-Sätzen liegt.
In 2007 wurde die Ausfinanzierung der Pensionsverpflichtungen fortgesetzt, mit der wir in 2004 begonnen haben. Insgesamt wurde im Jahr 2007 aufgrund
der außerordentlich guten Liquiditätssituation eine Tranche von 1,6 Mrd. EUR in den Lufthansa Pension Trust
eingezahlt. Die komplette Ausfinanzierung der Pensionsverpflichtungen in einem Treuhandmodell (CTA) soll
kontinuierlich erfolgen. Dabei ist es möglich, die Höhe
und Frequenz der Zahlungen flexibel an die Cashflows
des Unternehmens anzupassen. Ende 2007 wurde
das CTA-Modell zugunsten des Unternehmens und der
Mitarbeiter steuerlich optimiert. In Anlehnung an im Konzern verwendete allgemeine Finanzierungsmodelle sowie Leasingmodelle für Flugzeuge wurde die Nachsteuerrendite durch Einbringung der bereitgestellten Mittel in
maltesische Kapitalgesellschaften verbessert.
Wesentliche außerbilanzielle Finanzierungsmaßnahmen gab es im abgelaufenen Jahr nicht.
Verschiedene Gesellschaften des Lufthansa Konzerns
haben jedoch eine Reihe von Miet- bzw. OperatingLease-Verträgen abgeschlossen. Im Wesentlichen handelt es sich hierbei um das Leasing von Flugzeugen
und die Miete von Gebäuden (siehe Konzernanhang,
Erläuterung 22, S. 143).
Konzernlagebericht
Entwicklung der Finanzschulden in Mio. €
59
1 097
Ausbildungsplätze
300 Mio.
Investitionen für Aus- und Weiterbildung in EUR
26,8 %
Teilzeitquote
Erfolge
Gegenwind
• Im globalen Wettbewerb ist unsere internationale Mannschaft ein Schlüssel zum Erfolg. Bei Lufthansa arbeiten
Menschen aus 146 Nationen.
• Der schnell wachsende Luftverkehr führt weltweit zu
einer starken Nachfrage bei Piloten.
• Für die Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeiter
haben wir 2007 rund 300 Mio. EUR investiert.
• 86 Prozent der Führungspositionen besetzen wir aus
dem eigenen Haus.
• Angesichts steigender Lohn- und Gehaltsforderungen
der Gewerkschaften ist es von entscheidender Bedeutung, bei Tarifabschlüssen Balance zu bewahren.
Motivation, Leistung, Karriere
Unsere Mitarbeiter sind der wesentliche Erfolgsfaktor. Sie prägen bei ihren vielfältigen
Kundenkontakten das Bild des Konzerns. Förderung und Motivation der Mitarbeiter sind
deshalb oberstes Ziel unserer Personalpolitik. Als attraktiver Arbeitgeber wollen wir hoch
qualifizierten Nachwuchs gewinnen und bewährte Kräfte langfristig an uns binden. Dazu
gehören eine leistungsgerechte Bezahlung, gute Karrierechancen sowie innovative
Arbeitszeitmodelle. Diese leisten darüber hinaus einen wertvollen Beitrag zur Erhöhung
der Flexibilität bei der nachfragegerechten Ausrichtung des Unternehmens.
2007
2006
Veränderung in %
Konzernmitarbeiter
Anzahl
105 261
94 510
11,4
- davon Passagierbeförderung
Anzahl
47 230
38 410
23,0
- davon Logistik
Anzahl
4 607
4 600
0,2
- davon Technik
Anzahl
18 892
18 426
2,5
- davon IT Services
Anzahl
3 102
3 321
– 6,6
- davon Catering
Anzahl
30 101
28 555
5,4
- davon Service- und
Anzahl
1 329
1 198
10,9
Umsatz je Mitarbeiter
Tsd. €
222
212
4,7
Umsatz je
Beschäftigungsjahr
Tsd. €
254
245
3,7
6.1 Anziehungspunkt für den Nachwuchs
Besonders im Dienstleistungssektor hängt der Geschäftserfolg maßgeblich von der Qualität der Mitarbeiter ab. Sie prägen bei ihren vielfältigen Kontakten
zu unseren Kunden das Bild von Lufthansa. Exzellente
Dienstleistungen sind nur von sehr guten und motivierten Mitarbeitern zu erbringen. Ihr Werteverständnis
ist auch wesentlich für eine gelebte Compliance. Auf
der anderen Seite sind eine hohe Produktivität und ein
flexibler Personaleinsatz entscheidend für die Wirtschaftlichkeit unseres Angebots. Damit die Wachstumspläne für die kommenden Jahre verwirklicht werden
können, müssen wir die nötige Anzahl qualifizierter
Mitarbeiter gewinnen.
Lufthansa
Wir konnten unsere Attraktivität am Arbeitsmarkt in den
vergangenen Jahren weiter steigern. Das belegen die
zahlreichen guten Platzierungen in diversen Umfragen
und Rankings:
• 1. Platz Imageprofile des Manager Magazins in
der Kategorie „Transport und Touristik“
• 2. Platz im Business Ranking des German
Graduate Survey 2007
• Bestes deutsches Unternehmen bei „Top 10
Companies for Leaders 2007“ in Europa
• 3. Rang Forbes-Rangliste „Beliebteste
Unternehmen“ aus 25 Ländern
• 3. Rang beim Trendence-Schülerbarometer
• Attraktivster Arbeitgeber für Frauen laut Studie der
Personalberatung Access
Konzernlagebericht
6. Mitarbeiter
Unser positives Image führt dazu, dass wir ein Anziehungspunkt für neue Mitarbeiter sind. So haben sich im
vergangenen Jahr abermals knapp 100.000 Kandidaten
auf 3.000 offene Stellen beworben. Allein 46.000 interessierten sich für die Serviceberufe. In diesem Bereich
sind wir im vergangenen Jahr am stärksten gewachsen
– ein Schwerpunkt, der sich auch in Zukunft fortsetzen
wird. Bereits Ende September 2007 war der gesamte
Jahresbedarf an Flugbegleitern und Service Agents gesichert. Auch bei den Kandidaten für die Pilotenlaufbahn
verzeichnen wir reges Interesse. Auf insgesamt 244
Ausbildungsplätze in 2007 kamen 6.644 Bewerbungen.
Nachwuchsprobleme gibt es auch für Positionen im
Management nicht: Für die 18 Plätze zur Ausbildung
zum Bachelor of Science in Aviation Management an
der European Business School (ebs) und zum/zur
„Luftverkehrskaufmann/-frau“ (LVK) gab es 1.268 Bewerbungen. Für 13 Trainee-Plätze des ProTeam General
Management Programms bewarben sich 2.266 junge
Menschen, die das zwölf- bis 18-monatige Programm
61
für Nachwuchsführungskräfte absolvieren wollten. Die
Zahlen belegen das große Interesse des akademischen
Nachwuchses an einem Arbeitsplatz bei Lufthansa. Um
auch weiterhin die besten Talente zu gewinnen, haben
wir einen Online-Talentepool geschaffen, in dem sich
alle Bewerber registrieren können. In 2007 standen
uns dort Profile von mehr als 40.000 Interessenten zur
Verfügung.
6.2 Aus- und Weiterbildung
Qualität beginnt bei uns bereits mit der Ansprache und
der Auswahl neuer Mitarbeiter. Die „Richtigen“ für die
jeweilige Aufgabe zu gewinnen und dabei im Rahmen
unserer gelebten Compliance hohe Maßstäbe an das
Werteverständnis zu setzen, ist und bleibt unser Ziel.
Dafür legen wir auf den Einsatz sorgfältiger und fairer
Personalauswahlmethoden ebenso Wert wie auf eine
zielorientierte Ansprache bereits im Vorfeld. Ein innovatives und zielgruppenspezifisches Personal-MarketingKonzept wurde bereits im Oktober 2006 mit Fokus auf
die so genannten „Service Professionals“ gestartet.
Hinzugekommen sind Kampagnen für technische Auszubildende, Ingenieure und Piloten. Hierdurch konnten
wir die Erfolgsquote beispielsweise bei der Personalauswahl von Servicemitarbeitern in 2007 nahezu
verdoppeln.
Internationalität ist für uns ein weiterer Erfolgsfaktor. Mindestens eine Fremdsprache zu beherrschen,
gehört zu unseren Standardanforderungen. Daneben
sehen wir es als einen Schlüssel zum Erfolg im globalen
Wettbewerb, dass die Lufthansa Mannschaft international zusammengesetzt ist. Im Lufthansa Konzern arbeiten
weltweit Menschen aus 146 Nationen, in Deutschland
sind es allein 120.
Mitarbeiter nach Regionen
Südamerika 2,0 %
Asien/Pazifik 6,4 %
Afrika/Nahost 1,9 %
Nord-/
Mittelamerika 11,4 %
Übriges Europa 17,1 %
Deutschland 61,2 %
Insgesamt stieg der Mitarbeiterbestand im Lufthansa
Konzern inkl. SWISS zum Bilanzstichtag um 11,4 Prozent. Dank des attraktiven Arbeitsumfelds kann
Lufthansa eine für das Unternehmen optimale Fluktu62
ation von durchschnittlich 6,3 Prozent vorweisen. So
sichern wir Qualität und sparen Ausbildungskosten.
Das Durchschnittsalter der „Lufthanseaten“ im Konzern
beträgt 40,3 Jahre.
Anzahl der Beschäftigten nach Geschlecht
93 246
90 673
94 510
92 303
105 261
38 418
36 723
37 983
39 212
44 683
54 828
53 950
54 320
55 298
60 578
2003
Weiblich
2004
2005
2006
2007
Männlich
Wir legen besonderen Wert auf die Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeiter mit dem Ziel, die Servicequalität stetig zu verbessern. In speziellen Lehrgängen werden unsere „Service Professionals“ für den Einsatz als
Flugbegleiter und für die Passagierbetreuung an den
Flughäfen geschult. Darüber hinaus hat Lufthansa in
diesem Jahr rund 3.000 ausgewählte Flugbegleiter mit
einem Speziallehrgang für die First Class zu so genannten „Qualified First Class Flugbegleitern“ ausgebildet.
Insgesamt haben wir in diesem Jahr etwa
300 Mio. EUR in die Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeiter investiert. 30 Prozent des gesamten Trainingsvolumens werden bereits über E-Learning-Maßnahmen abgewickelt. Zum Stichtag 31. Dezember 2007
waren 1.097 Auszubildende im Inland unter Vertrag.
Mehr als 2.000 Bodenmitarbeiter befanden sich in
einer innerbetrieblichen Qualifikation.
Auch 2007 haben wir Studiengänge angeboten, die Ausbildung oder begleitendes Praktikum und
Studium kombinieren. Bei der zukunftsweisenden
Doppelqualifikation als Luftverkehrskaufmann und
Diplom-Betriebswirt arbeiten wir unter anderem mit der
European Business School zusammen. Im Jahr 2007
befanden sich 36 „Lufthansa Studenten“ in diesem
Studiengang mit Schwerpunkt Aviation Management.
Für IT- und Technikinteressierte stehen zusätzlich integrierte Studiengänge mit Praxiseinsätzen im Unternehmen auf dem Programm, etwa in Wirtschaftsinformatik
oder im Flugzeugbau.
Der Qualifikationserhalt unserer Mitarbeiter und
ein präventives Gesundheitsmanagementsystem sind
auch entscheidende Bausteine, um dem demografischen Wandel entgegenzuwirken. Differenziert nach
den jeweiligen Herausforderungen haben die einzelnen
Geschäftsfelder spezifische Maßnahmen entwickelt.
Auch das Thema Work-Life-Balance nimmt an BedeuLufthansa
tung zu. Wir fördern es durch flexibles Arbeitszeitmanagement und attraktive Arbeitszeitmodelle. Die Teilzeitbeschäftigtenquote im Konzern ist auf 26,8 Prozent
weiter gestiegen. Im Flugbetrieb beträgt diese Quote
sogar 45,5 Prozent.
Anzahl der Beschäftigten in Voll- und Teilzeit
71 346
68 332
69 621
70 251
77 064
21 900
22 341
22 682
24 259
28 197
2003
Vollzeit
2004
2005
2006
werden von allen Geschäftsfeldern genutzt. In eigener
Verantwortung richten Mitarbeiter, die nicht in feste
Einsatzpläne eingebunden sind, ihre An- und Abwesenheiten an den fachlichen Notwendigkeiten aus. So
wurde etwa bei Lufthansa Technik ein „Flexikonto“ mit
einem Ausgleichszeitraum von 18 Monaten eingeführt.
Auch beim Bordpersonal besteht ein Arbeitszeitkorridor.
Für eine weitere Flexibilisierung wurde der von der Zahl
geflogener Stunden abhängige variable Anteil an der
Gesamtvergütung des Cockpit-Personals gesteigert
und damit unter anderem die Reaktionsmöglichkeit bei
betrieblichen Engpässen erhöht.
Umsatz je Beschäftigungsjahr Lufthansa Konzern in Tsd. €
2007
Teilzeit
185
201
225
245
254
2006
2007
Wir legen besonderes Augenmerk darauf, eigene
Führungskräfte und Nachwuchskräfte weiterzubilden
und zu entwickeln. Dabei arbeitet die Lufthansa School
of Business mit namhaften Instituten (London Business
School, Ashridge Business School, European School
for Management and Technologies) zusammen. Die
Angebote genügen höchsten Ansprüchen und sind exakt auf unsere spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten.
Die Lufthansa School of Business ist zum Beispiel 2007
mehrfach ausgezeichnet worden. So erhielt sie unter
mehr als 200 weltweit tätigen Unternehmen in Orlando/
Florida (USA) den „Exemplary Practice Award“ der
„Corporate University Xchange“ für neue Standards in
der Entwicklung und dem Training ihrer Mitarbeiter. Die
Investition in Führungskräfte und den Nachwuchs ist für
uns ebenso wichtig wie nützlich, denn 2007 haben wir
wieder 86 Prozent aller Führungspositionen mit Mitarbeitern aus dem eigenen Haus besetzt.
6.4 Tarifstruktur und Erfolgsbeteiligung
Luftfahrtunternehmen sind in besonderer Weise abhängig von konjunkturellen Einflüssen. Personalkosten und
insbesondere Personalkostenflexibilität spielen daher
eine große Rolle, um auf konjunkturelle Veränderungen
oder Überkapazitäten schnell reagieren zu können.
Wir haben die geschäftsfeldspezifischen Tarifbedingungen 2007 mit neuen Abschlüssen und
maßgeschneiderten Lösungen für die Geschäftsfelder
und Flugbetriebe weiter flexibilisiert. Flexible Arbeitszeitinstrumente (zum Beispiel Arbeitszeitkorridore)
Lufthansa
2003
2004
2005
Konzernlagebericht
6.3 Führungskräfteentwicklung
Im Februar 2007 wurde ein Tarifvertrag für die Mitarbeiter des Bodenpersonals der Lufthansa und der Geschäftsfelder Technik, Logistik, IT Services und Catering
sowie der jeweils zugeordneten Gesellschaften abgeschlossen. Nach 32 Monaten seit der letzten Tabellenerhöhung, nach zwei Nullrunden und einer grundlegenden Reform des Lufthansa Vergütungssystems kann
man das Ergebnis als maßvoll bezeichnen. Der Tarifvertrag bringt eine für die Gesellschaften vertretbare
Kostenbelastung mit sich: Der Tarifvertrag läuft bis zum
31. Mai 2008 und sieht neben einer Erhöhung der individuellen Grundvergütungen um 3,4 Prozent auch eine
Ergebnisbeteiligung vor. Darüber hinaus bestätigten die
Tarifparteien bereits bestehende Vereinbarungen zur
schnellen Reaktion in Krisenzeiten.
Für die Mitarbeiter des Kabinenpersonals haben
die Tarifpartner folgende Anhebung der Vergütung vereinbart: 2,5 Prozent ab 1. Januar 2007 sowie 2,2 Prozent ab 1. Januar 2008, auf die eine Erhöhung von
0,9 Prozent von Juni bis Dezember 2007 angerechnet
wird. Für die Cockpit-Mitarbeiter wurde am 28. Januar
2008 rückwirkend zum 1. Oktober 2007 eine Steigerung um 2,5 Prozent und zum 1. Januar 2008 um weitere 3 Prozent beschlossen. Die auf ein Jahr berechnete Steigerung bleibt unter 4 Prozent. Der Tarifvertrag hat
eine Laufzeit von 18 Monaten und endet am 31. März
2009. Weiterhin wurden Erfolgsbeteiligungsmodelle
vereinbart.
63
7. Nachhaltigkeit
Für Lufthansa ist es gute Tradition, die Interessen von
Aktionären, Kunden, Mitarbeitern, Gesellschaft und
Umwelt in einem angemessenen Verhältnis zu berücksichtigen. Für uns sind wirtschaftlicher Erfolg und eine
Unternehmenspolitik, die sich an Nachhaltigkeit und
Umweltschutz orientiert, kein Gegensatz, vielmehr bedingen sie einander. Über die vielfältigen Maßnahmen
und Fortschritte informieren wir detailliert im Nachhaltigkeitsbericht „Balance“, der seit mehr als zehn Jahren
regelmäßig erscheint, sowie auf der Internetseite:
http://verantwortung.lufthansa.com.
Nachhaltigkeit ist ein integraler Bestandteil unserer
Unternehmenskultur. Wir unterhalten deshalb hierzu
auch keine eigene Organisation, sondern ein Nachhaltigkeits-Board. Die jeweiligen Bereichsleiter stellen die
Berichterstattung an den Konzernvorstand sicher.
nachhaltig Kosten einsparen, sondern auch unternehmerisches Denken bei unseren Mitarbeitern fördern. Aus
diesem Grund haben wir die Konzerninitiative „Upgrade
to Industry Leadership“ gestartet, mit der wir uns an die
Wettbewerbsspitze in Sachen Qualität, Kundennutzen
und Profitabilität setzen wollen.
Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit und hohe Sicherheitsstandards sind entscheidende Elemente, um das
Vertrauen der Kunden zu gewinnen. Um ihre Zufriedenheit zu optimieren, fließen unsere eigenen Befragungen
und die Erhebungen unabhängiger Institute kontinuierlich in den Kundenzufriedenheitsindex ein. Er liefert die
notwendige Datenbasis für Maßnahmen, mit denen wir
unsere Qualität sichern und optimieren.
Kundenzufriedenheitsindex Stand zum 31.12.
6 986
7 086
7 211
7 294
7 434
2003
2004
2005
2006
2007
Konzernvorstand
Stefan Lauer
Vorstand Aviation
Services und HR
Wolfgang Mayrhuber
Vorstandsvorsitzender
Stephan Gemkow
Vorstand Finanzen
Strategisches Leitbild
Leiter
KonzernPersonalpolitik
Leiter
Konzernpolitik
Leiter
Investor Relations
Leiter
Umweltkonzepte
Konzern
Leiter
Konzernkommunikation
Nachhaltigkeits-Board
Wir legen großen Wert auf eine verantwortungsvolle
und transparente Unternehmensführung. Im Jahr 2007
haben wir unsere Compliance-Richtlinien ergänzt.
Neben der Integrity-Compliance-Richtlinie wurde ein
Ombudssystem implementiert. Nähere Informationen
finden Sie im Kapitel „Corporate Governance“ ab S. 30.
7.1 Ökonomie
Es ist unser erklärtes Ziel, dass Lufthansa die attraktivste
und profitabelste europäische Luftverkehrsgesellschaft
mit globalem Angebot wird. Der wertorientierten Konzernsteuerung sind wir schon seit 1999 verpflichtet. Zur
Verbesserung unserer Ertragskraft wollen wir nicht nur
64
7.2 Beschaffung
Bei der Beschaffung steht für uns im Vordergrund,
das Preis-Leistungs-Verhältnis der von uns bezogenen
Güter und Dienstleistungen langfristig zu optimieren.
Das Verhältnis zu unseren Lieferanten ist von Fairness
in einem von Wettbewerb geprägten Markt bestimmt.
Um Nachhaltigkeit auch im Einkaufsprozess zu sichern,
arbeiten wir mit einem „Drei-Säulen-Modell“, das sich
auf interne Richtlinien, transparente Entscheidungsmethoden und Ausschreibungssysteme sowie auf Klauseln
zur Nachhaltigkeit in allen Verträgen stützt. Einkaufsprojekte ab 20.000 EUR werden über die externe InternetPlattform „www.fairpartners.com“ ausgeschrieben.
Standardisierte Leistungen werden über elektronische
Kataloge beschafft. So können Einkaufsvolumina gebündelt und bessere Preise erzielt werden.
Der Einkauf des Konzerns ist dezentral organisiert,
die Konzerngesellschaften unterhalten eigene Einkaufsund Beschaffungsbereiche. Als ein bedeutendes
Projekt im Rahmen der Initiative „Upgrade to Industry
Leadership“ ist es unser Ziel, den Einkauf zu einer BestPractice-Organisation weiterzuentwickeln (siehe S. 21).
Lufthansa
Um Passagiere und Waren befördern zu können, ist
der Luftverkehr auf die Erzeugung von Energie aus
Kerosin angewiesen. Bei der Verbrennung werden unter
anderem auch CO2-Anteile und andere Treibhausgase
erzeugt. Um die schädlichen Folgen für die Umwelt
möglichst gering zu halten, hat Lufthansa zusammen
mit dem internationalen Luftverkehrsverband IATA ein
Vier-Säulen-Konzept entwickelt:
1) Durch technische Innovationen bei Flugzeughüllen, Aerodynamik, Material, Triebwerken und
Elektronik soll der Schadstoffausstoß weiter
deutlich verringert werden.
2) Durch eine bessere Infrastruktur am Boden und
in der Luft können ebenfalls erhebliche Mengen
Treibstoff und Emissionen eingespart werden.
Ein verbessertes Air Traffic Management und die
Schaffung eines einheitlichen europäischen Luftraums können laut dem Intergovernmental Panel
on Climate Change (IPCC) ca. 12 Prozent Kerosin
und CO2-Emissionen einsparen.
3) Operative Maßnahmen, wie der Einsatz effizienterer
Flugzeuggrößen, das Fliegen auf optimalen Routen
und mit entsprechenden Geschwindigkeiten sowie
verbesserte Prozesse am Boden, führen ebenfalls
zu Einsparungen.
4) Als Ergänzung zu den drei anderen Säulen kann
eine ökonomische Steuerung in Form eines Emissionshandels zum Einsatz kommen. Dieser muss
aus ökologischen Gründen und zum Erhalt eines
fairen Wettbewerbs aber global umgesetzt werden.
Mit der Entkopplung von Wachstum und Umweltbelastung leisten wir einen essenziellen Beitrag zum
Klimaschutz. Die transportierte Menge TKT (Tonne
Kilometers Transported) hat sich seit 1991 mehr als
vervierfacht, der CO2-Ausstoß hat sich dagegen nur
verdoppelt. Das bedeutet, dass wir die Hälfte des
Transportwachstums in den letzten 16 Jahren CO2neutral gestalten konnten. Durch Investitionen in neue,
treibstoffeffiziente Flugzeuge werden wir diese Entwicklung verstärken und unser geplantes Verkehrswachstum
von rund 5 Prozent p. a. zum erheblichen Teil ohne
zusätzliche CO2-Belastung umsetzen.
Zu den Umweltauswirkungen des Fliegens gehören auch die Lärmemissionen, deren sich Lufthansa
aktiv annimmt. Lufthansa verfolgt dabei zwei Wege: Bei
der Flottenmodernisierung achten wir darauf, besonders
lärmarme Flugzeuge und Triebwerke auszuwählen.
Daneben arbeiten wir seit 1999 im Forschungsverbund
Leiser Verkehr mit dem Deutschen Zentrum für Luft- und
Lufthansa
Raumfahrt (DLR) und anderen Partnern aus Industrie
und Forschung zusammen, um Lärmquellen zu orten
und um Start- und Landeanflüge leiser zu gestalten.
7.4 Forschung und Entwicklung
Als Dienstleistungsunternehmen betreibt Lufthansa
keine eigene klassische Forschung und Entwicklung.
Stattdessen beteiligen wir uns aktiv an einer Reihe von
Projekten, unter anderem zur Klima- und Lärmforschung
sowie zur Entwicklung neuer Luftfahrt-Technologien. Die
EU-Forschungsprojekte „CARIBIC“ (Atmosphärenmessung) und „TBCplus“ (Weiterentwicklung von Triebwerksbrennkammern) sind nur zwei Beispiele hierfür. Lufthansa
unterstützt darüber hinaus Projekte im Bereich der
Arbeitsmedizin und nutzt deren Ergebnisse, um ihren
Mitarbeitern gesunde Arbeitsbedingungen und ihren
Kunden angenehme Reiseerfahrungen zu bieten.
7.5 Personal und Soziales
Konzernlagebericht
7.3 Umwelt
Lufthansa ist mit 64.434 Arbeitsplätzen einer der größten Arbeitgeber in Deutschland. Weltweit beschäftigen
wir zum Bilanzstichtag 105.261 Mitarbeiter mit 146
unterschiedlichen Nationalitäten. Für diese Mitarbeiter
wollen wir wettbewerbsfähige und dauerhafte Arbeitsplätze schaffen, mit leistungsgerechter Vergütung und
attraktiven Arbeitsbedingungen. Nähere Informationen
finden Sie in den Kapiteln „Mitarbeiter“ (S. 60 ff.) und
„Erfolgsorientierte Vergütung“ (S. 38 ff.).
Wir suchen auch den konstruktiven und kritischen
Austausch mit allen Interessengruppen. Dies gelingt uns
unter anderem über die Mitgliedschaften in verschiedenen Organisationen, die sich mit Fragen der gesellschaftlichen Verantwortung befassen. So haben wir uns
mit dem UN Global Compact als erste Fluggesellschaft
zu verantwortungsvollem Handeln verpflichtet.
Seit vielen Jahren zeigt Lufthansa über diverse
Aktivitäten gesellschaftliches Engagement. Über die
Mitarbeiterinitiative „HelpAlliance e. V.“ unterstützen
wir derzeit weltweit etwa 31 Projekte. Im Rahmen der
Umweltförderung stehen Projekte, die zum Schutz des
Kranichs – des Wappenvogels der Lufthansa – beitragen, im Mittelpunkt. Darüber hinaus engagieren wir uns
für das internationale Seenetzwerk „Living Lakes“, das
sich der Bewahrung großer Süßwasserseen der Welt
verschrieben hat. Über die Plattformen „Miles to Help“
und „Klimaschutzspende“ bieten wir unseren Kunden
die Option, auf freiwilliger Basis in Sachen Klimaschutz
und Hilfsprojekte aktiv zu werden.
65
16,0 Mrd.
Umsatz in EUR
826 Mio. 768 Mio.
Erfolge
Gegenwind
• Lufthansa baut ihre Spitzenposition im Wettbewerb aus
und wächst profitabel.
• Der 2007 um 10 Prozent gestiegene Treibstoffpreis
belastet das Betriebsergebnis.
• Durch die Integration der SWISS werden nachhaltige
Synergien von 233 Mio. EUR erzielt, 49 Prozent mehr als
ursprünglich erwartet.
• Durch ein steigendes Angebot erhöht sich der Wettbewerbsdruck. Das neue Verkehrsrechtsabkommen
„Open Skies“ schafft zusätzliche Konkurrenz, bietet
aber auch Chancen.
• Auf den Wachstumsmärkten China, Indien und Russland
hat sich Lufthansa mit neuen Partnern eine gute Ausgangsposition geschaffen.
Mobilität à la carte
Die Fluggesellschaften des Lufthansa Konzerns konnten ihre Führungsposition in einem
intensiven Wettbewerbsumfeld weiter ausbauen. Von Low Fare bis Private Jet bietet das
Geschäftsfeld Passagierbeförderung Spitzenqualität im jeweiligen Segment und konnte
dadurch Absatz und Auslastung weiter steigern sowie das Ergebnis nachhaltig verbessern.
8.1 Geschäftsfeld Passagierbeförderung
SWISS1)
Umsatz
- davon mit
Gesellschaften
des Lufthansa
Konzerns
Operatives
Ergebnis
Vgl. operative
Marge
2007
2006
Veränderung
in %
Juli –
Dez.
2007
Mio. €
15 956
13 475
18,4
1 490
Mio. €
589
550
7,1
17
Mio. €
826
409
102,0
127
%
6,0
3,7
2,3 P.
–
Segmentergebnis
Mio. €
1 146
678
69,0
–
EBITDA 2)
Mio. €
2 047
1 485
37,8
227
CVA
Mio. €
768
317
142,3
–
Mio. €
1 228
1 035
18,6
176
Mitarbeiter zum
31.12.
Anzahl
47 230
38 410
23,0
7 160
Fluggäste 3)
Tsd.
62 894
53 432
17,7
6 453
Angebotene
Sitzkilometer 3)
Mio. 169 108 146 720
15,3
16 227
Verkaufte
Sitzkilometer 3)
Mio. 130 893 110 330
18,6
13 236
2,2 P.
81,6
Sitzladefaktor 3)
1)
2)
3)
%
77,4
75,2
Informatorisch angesichts der erstmaligen Vollkonsolidierung.
Vor Ergebnisübernahme anderer Gesellschaften.
Ohne Germanwings.
8.1.1 Geschäftstätigkeit und Strategie
Passagierbeförderung ist das strategische Geschäftsfeld des Konzerns. Es besteht aus den Lufthansa
Passage Airlines, SWISS (ab 1. Juli vollkonsolidiert),
Germanwings sowie den Beteiligungen an British Midland (bmi) und SunExpress (Joint Venture mit Turkish
Airlines ab April 2007).
Lufthansa
Die Fluggesellschaften des Konzerns gehören zu den
führenden Airlines der Welt. Lufthansa und SWISS sind
Premium-Carrier mit einem globalen Angebot. Sie decken die wesentlichen Verkehrsströme von, über und
nach Europa ab. Mit 206 Zielen in 85 Ländern bieten
Lufthansa und SWISS ihren Kunden ein vielfältiges
Angebot.
Zusammen mit den 17 Mitgliedern der Star Alliance
und anderen Codeshare-Partnern bedienten Lufthansa
und SWISS zum Ende des Jahres 2007 980 Ziele in
103 Ländern.
Lufthansa will ihre Spitzenposition im Wettbewerb
ausbauen und der führende europäische NetzwerkCarrier hinsichtlich Attraktivität und Profitabilität werden.
Die Wachstumsstrategie der Lufthansa basiert dabei
auf drei Säulen. Lufthansa wächst organisch durch den
kontinuierlichen Ausbau des Angebotes im Kurz- und
Langstreckenbereich. Wo sich Chancen für profitables
Wachstum ergeben, werden auch Direktverbindungen
außerhalb der Drehkreuze angeboten. Eine wichtige
Entscheidung in diesem Zusammenhang war die
Erweiterung des Langstreckenangebots aus Düsseldorf.
Lufthansa wird dort ab Mai 2008 drei Langstreckenmaschinen stationieren und New York, Chicago und
Toronto anfliegen. Das angestrebte Wachstum liegt insgesamt bei rund 5 Prozent in den kommenden Jahren.
Im Interkontinentalverkehr will Lufthansa dabei mit rund
6 Prozent, kontinental mit rund 4 Prozent wachsen.
Das Augenmerk liegt auf den Wachstumsmärkten China, Indien und Russland. Hier hat sich das
Geschäftsfeld durch das eigene Netz sowie mit neuen
Allianz- und Kooperationspartnern eine gute Ausgangsposition geschaffen.
Daher ist der zweite Pfeiler der Wachstumsstrategie, die „Star Alliance“, den weltweit wichtigsten und
größten Luftverkehrsverbund, und weitere bilaterale
Kooperationen weiterzuentwickeln. Mit Hilfe der Partner
können wichtige strategische Märkte angebunden
und eine Basis für das eigene organische Wachstum
geschaffen werden.
Konzernlagebericht
8. Entwicklung der Geschäftsfelder
67
• die am häufigsten nachgefragten Direktverbindungen aus dem und in das Heimatland,
• ein Angebot globaler Destinationen mit alternativen Umsteigeverbindungen mehrfach am Tag,
zu unterschiedlichen Uhrzeiten, mit unterschiedlichen Fluggesellschaften, Marken, Produkt- und
Service-Konzepten sowie
• ein maßgeschneidertes und flächendeckendes
Angebot für Firmenkunden mit nur noch einer
Kundenkarte, die alle Vorteile bündelt.
Ziele Lufthansa und SWISS
Lufthansa
SWISS
Lufthansa und SWISS
Mit der weitgehenden Liberalisierung der Luftverkehrsmärkte in Europa wurde die wesentliche Voraussetzung
für weitreichende Partnerschaften bis hin zu integrierten
Unternehmensverbünden geschaffen. Lufthansa ergänzt ihr Allianz-Netzwerk, indem sie einen integrierten
Verbund selbstständiger Unternehmen aufgebaut hat.
Dem gehören neben der Lufthansa heute beispielsweise SWISS und Air Dolomiti an. Wo es sinnvoll und möglich ist, wird Lufthansa als dritte Alternative auch durch
den Ausbau des Multi-Hub-/Multi-Brand-Verbunds in
den Märkten wachsen.
Mit seinem Produktangebot spricht das Geschäftsfeld die verschiedenen Kundensegmente differenziert
an. Trotz der breiten Aufstellung hat Lufthansa eine eindeutige Markenphilosophie: Lufthansa und die assoziierten Marken sind Premium-Marken in ihren Segmenten,
die konsequent weiterentwickelt werden. Mit dem
Multi-Produkt-Ansatz wird dem Kunden „Mobilität à la
carte“ geboten – von Low Fare bis First Class – immer
in der bewährten Lufthansa Qualität und damit an der
Spitze des jeweiligen Marktsegments. Daher wird das
im Jahr 2005 eingeführte Lufthansa Private Jet-Angebot
nach Übererfüllung der Absatzziele ab 2008 in eigener
Produktion fortgesetzt. Das stark wachsende Kundensegment im unteren Preissegment wird mit attraktiven
Tarifen für das Basisangebot unter dem Namen „betterFly“ und mit den Angeboten unserer No-Frills-Airline
Germanwings bedient.
Im Rahmen des Multi-Hub-/Multi-Brand-Konzepts
ist jeder Verbundpartner spezialisiert und „Center of
Competence“ für seinen Heimatmarkt. So können die
Verkehrsströme noch effizienter gesteuert und den
Kunden zahlreiche Vorteile geboten werden:
68
Lufthansa hat ihre Führungsphilosophie weiterentwickelt und die internen organisatorischen Strukturen im
Hinblick auf ihre Verbundfähigkeit ausgerichtet. Für die
beiden Lufthansa Drehkreuze in Frankfurt und München
und für den Direktverkehr wurden Hubmanagements
mit weitreichenden Kompetenzen eingerichtet.
Unter einem Konzerndach sollen die Verbundunternehmen als operativ unabhängige Gesellschaften
mit eigener Verantwortung für Ergebnis, Kosten und
Qualitätsverantwortung „at arm’s length“ agieren können. Mit dieser dezentralen Struktur sollen die Manager
zu Unternehmern im Unternehmen und gleichzeitig die
unterschiedlichen Märkte noch effizienter und bedarfsgerechter bedient werden. Die Rolle der „Zentrale“
hat sich entsprechend gewandelt. Sie definiert die
Kapazität des Gesamtverbunds. Sie ordnet auf Basis
von Business-Plänen Ressourcen, etwa Flugzeuge, Personal und Budgets, zu und gibt Richtlinien für relevante
Konzernfunktionen vor. Mit dieser Aufstellung bereitet
sich Lufthansa strategisch und organisatorisch auch auf
mögliche weitere Verbundpartner vor.
Verbundstrategie
Konzern
Dimensionierung und Allokation der Kapazitäten,
Vorgaben und Leitlinien für den Verbund
Airline
Lufthansa Passage Airlines:
übergreifende Funktionen
(z. B. Produkt, Flugbetrieb, Vertrieb)
SWISS XY
Dezentrale
Ergebnisverantwortung
Hub
Zürich
Hubs
Hub
DirektHub
Frankfurt München verkehre
Verbundfähigkeit durch Skalierbarkeit
Dienstleistungsaufgaben
(Konzern)
Z. B. Treibstoff-, Flugzeugeinkauf, sonstige
Service-Funktionen
Lufthansa
8.1.2 Absatzmärkte und Wettbewerb
Der Ursprungs- und Kernmarkt von Lufthansa ist
Deutschland, der zweitgrößte Luftverkehrsmarkt in Europa. Allerdings reichen Größe und Wachstum kaum aus,
um im europäischen und globalen Kontext der Luftverkehrsindustrie die Marktposition zu halten und auszubauen. Daher hat Lufthansa Europa als ihren Heimatmarkt definiert. Nur noch ein Drittel der Kunden haben
einen deutschen Wohnsitz. Vielmehr ist Lufthansa heute
ein europäischer und globaler Player. Die wichtigsten
Absatzmärkte sind die Verkehrsgebiete Europa, Amerika
sowie Asien/Pazifik.
Verkehrserlöse nach Regionen*
Nahost 2,9 %
Südamerika 3,2 %
Afrika 3,8 %
Europa 47,2 %
Asien/Pazifik 20,1 %
Nordamerika 22,8 %
Mit dieser Absatzverteilung ist Lufthansa stärker diversifiziert als die meisten ihrer Wettbewerber. Mögliche
Nachfrageschwankungen in einer der Verkehrsregionen
können so besser kompensiert werden. Damit werden
sie sich geringer auf die gesamte Erlösentwicklung der
Lufthansa auswirken.
Gemessen an international beförderten Passagieren steht Lufthansa auf globaler Ebene im Wettbewerb
mit den großen amerikanischen Fluggesellschaften wie
American Airlines, Delta Airlines, Continental Airlines
und Northwest sowie den großen Netzwerk-Carriern
in Asien und Nahost (beispielsweise Emirates). Zu den
größten Wettbewerbern in Europa zählen Air FranceKLM und British Airways. In Deutschland entwickelt sich
Air Berlin durch Akquisitionen zu einem wesentlichen
Wettbewerber.
Gemessen in transportierten Passagierkilometern
belegen die Lufthansa Gesellschaften in den großen
Verkehrsgebieten Spitzenpositionen, bei Flügen in Europa und nach Nordamerika sind Lufthansa und SWISS
Marktführer.
Mit Hilfe der Star Alliance, die in 2007 ihr zehnjähriges Jubiläum feierte, wird die Marktpräsenz weiter
ausgebaut und der Zugang zu Wachstumsmärkten
erleichtert. So sind beispielsweise die Lufthansa Partner
Air China und Shanghai Airlines im Dezember 2007
der Allianz beigetreten. Zudem wurde vereinbart, Egypt
Air, Turkish Airlines und Air India in die Star Alliance
aufzunehmen. Das weltweit größte Airline-Netzwerk Star
Alliance mit derzeit 19 Mitgliedern hatte nach Angaben
der IATA in 2006 einen weltweiten Marktanteil von rund
26 Prozent.
Zur besseren Marktdurchdringung vereinbart
Lufthansa auch bilaterale Abkommen. In Afrika wurde
die Abdeckung durch die neue Kooperation mit Egypt
Air und mit Ethiopian Airlines erweitert. Damit sind
drei der vier größten afrikanischen Fluggesellschaften
Lufthansa Partner. Für den Anschluss an den osteuropäischen Wachstumsmarkt wurde mit der kasachischen
Air Astana ein Codeshare-Abkommen vereinbart, das
ab 2008 wirksam werden soll. Durch die angestrebte
Kooperationen mit AIRUnion will Lufthansa zudem noch
besser den aufstrebenden Markt Russland erschließen.
Die Anbindung an den südamerikanischen Markt soll
durch die Zusammenarbeit mit Taca International und
der brasilianischen TAM deutlich ausgebaut werden.
Konzernlagebericht
Im Januar 2008 erwarb Lufthansa 19 Prozent der Aktien
der JetBlue Airways Corporation. Beide Fluggesellschaften wollen im Sinne ihrer Kunden eine operative
Zusammenarbeit aufnehmen.
Die Profitabilität zu sichern, die Kosten zu senken
und gleichzeitig die Qualität, die Erlöse und die Effizienz
zu steigern, wird eine Daueraufgabe bei Lufthansa
bleiben. Im Rahmen der Konzerninitiative „Upgrade to
Industry Leadership“ soll sich auch das Geschäftsfeld
Passagierbeförderung durch strenges Kostenmanagement, aber auch durch gezielte Investitionen in
optimierte Abläufe und Innovationen an die Spitze des
Wettbewerbs setzen. Dazu werden auch kontinuierlich die Produktionsstrukturen an den Drehscheiben
überdacht. Im Rahmen des Projekts „New Balance“
beispielsweise wird am Hub Frankfurt durch die enge
Zusammenarbeit von Station, Produkt, Vertrieb, Flugplanung und Ertragssteuerung die Leistung gesteigert, der Service und die Qualität verbessert und das
Streckennetz deutlich erweitert. Weitere Informationen
zu diesem Projekt finden Sie im Kapitel „Upgrade to
Industry Leadership“ (S. 20).
* Lufthansa Passage Airlines und SWISS.
Lufthansa
69
8.1.3 Vertrieb und Kunden
Das Geschäftsfeld Passagierbeförderung verfügt über
eine sehr diversifizierte Kundenstruktur. Lufthansa und
SWISS unterscheiden zwischen Firmenkunden, Reisebüroketten und Privatkunden.
Unter den Firmenkunden sind rund 30 Branchen
mit unterschiedlichen regionalen Schwerpunkten
vertreten. In Deutschland werden derzeit ca. 1.000
Großkunden auf Basis bilateral verhandelter Verträge
gebunden und erhalten je nach Vertragsgestaltung
Incentive-Zahlungen und/oder Corporate Rates. In den
Auslandsmärkten werden für Großfirmenkunden lokale,
individuell verhandelte Verträge abgeschlossen. Mit
derzeit 130 weltweit tätigen Kunden wurden globale
Verträge verhandelt. Globale Kunden und Großkunden
werden bei Lufthansa von speziell qualifizierten Key
Account Managern betreut.
Für Kleinunternehmen und den Mittelstand gibt es
in Deutschland seit 2001 das Online-Firmenbonusprogramm PartnerPlusBenefit, das seitdem sukzessive
auch auf die internationalen Märkte ausgedehnt wurde
(SWISS PartnerPlusBenefit, Star Alliance Company Plus).
Für Privatkunden verfolgen Lufthansa und SWISS
eine Multikanalstrategie. Der Direktvertrieb erfolgt in
erster Linie über die Internet-Portale www.lufthansa.com
oder www.swiss.com. Um die Lufthansa Plattform noch
kundenfreundlicher zu gestalten und schneller eine
Buchung abschließen zu können, wurde die Website
überarbeitet und verbessert. Dass der Relaunch der
Lufthansa Website erfolgreich war, zeigen zum einen
die Auszeichnung mit dem „CeBIT usability award
2007“, zum anderen die steigenden Buchungszahlen
über das Internet. Im Jahr 2007 sind die Verkäufe über
die Internet-Plattform der Lufthansa um fast 30 Prozent
gewachsen. Inzwischen werden rund 10 Prozent der
Buchungen von Lufthansa weltweit über diese effiziente
Plattform generiert. Darüber hinaus bieten die Fluggesellschaften ein 24-Stunden-Call Center an.
Als erste Fluggesellschaft bietet Lufthansa seit
Dezember 2007 ihren Kunden auch Buchungsmöglichkeiten über das Mobiltelefon. Über die Portaladresse
mobile.lufthansa.com können Kunden von unterwegs
buchen, einchecken, Ankunfts- und Abflugzeiten abfragen und Miles & More-Dienstleistungen wahrnehmen.
70
Mit Miles & More hat Lufthansa das branchenführende
Kundenbindungsprogramm mit rund 15 Millionen Teilnehmern. Neben Lufthansa und SWISS bieten sieben
weitere Partner-Airlines Miles & More als ihr Vielfliegerprogramm an. Vorrangiges Ziel ist die Verstärkung der
Kundenbindung und der kundenorientierten Steuerung.
Neben einem breiten Angebot attraktiver Prämien erhält
der Kunde mit höherem Status Zugang zu Privilegien
und zu exklusiven Leistungen rund um die Flugreise.
Darüber hinaus erfährt der Kunde persönliche Wertschätzung über eine individuellere Ansprache. Den
Kern der Miles & More-Teilnehmer bilden die Basis- und
die Frequent Traveller-Kunden. Darüber hinaus werden
die besonders aktiven Vielflieger mit dem bewährten
Senator-Status und dem kleinen Kreis der HONCircleKunden differenziert.
Entwicklung Miles & More-Mitglieder in Mio.
15
12
9
6
3
0
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
Für Lufthansa stellt Miles & More wichtige Daten bereit,
um die Kunden gezielt ansprechen, die Kundenzufriedenheit messen und verbessern sowie auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtetes Direktmarketing betreiben
zu können. Darüber hinaus werden durch den Verkauf
von Meilen über die 200 Miles & More-Partnerunternehmen Zusatzerlöse generiert. Neben dem erfolgreichen
Ausbau der Premium-Produkte hat auch die starke
Kundenbindung der Premium-Passagiere über das Miles
& More-Programm zu einer deutlichen Verbesserung
des Erlösmix beigetragen. Auch in 2007 wurden mehr
als 50 Prozent der Erlöse im Interkontinentalverkehr mit
Premium-Kunden erwirtschaftet. Das Kundenbindungsprogramm Miles & More ist damit ein wesentlicher Garant für den Erfolg des Passagiergeschäfts von Lufthansa
und SWISS.
Lufthansa
Berichterstattung und Konsolidierung Passagierbeförderung
Premium-Anteil an Interkontinental-Verkehrserlösen in %
55
Lufthansa
Passage Airlines
50
Lufthansa Regional
45
SWISS (seit Juli 2007)
Konsolidierte
Verkehrszahlen
Vollkonsolidiert
in GuV, Bilanz
und Kapitalflussrechnung
40
Germanwings
35
2003
2004
2005
2006
2007
British Midland (30 %)
At equity
8.1.4 Operative Entwicklung
Die gute Konjunkturlage hat die Nachfrage positiv
beeinflusst. Im Jahr 2007 zählten Lufthansa und SWISS
insgesamt 62,9 Millionen Gäste an Bord – ein Plus von
17,7 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Darin enthalten
sind erstmals 6,5 Millionen Passagiere von SWISS (ab
1. Juli 2007). Beide Gesellschaften haben ihre Kapazitäten deutlich ausgebaut. Lufthansa konnte mit einem
Plus von 4,2 Prozent und SWISS mit einem Plus von
13,1 Prozent wachsen. Dabei wurde die Auslastung
beider Gesellschaften erhöht. Die Gesamtauslastung
stieg um 2,2 Prozentpunkte auf insgesamt 77,4 Prozent.
In Summe kletterten die Verkehrserlöse von Lufthansa
und SWISS um 17,0 Prozent auf 14,2 Mrd. EUR. Aufgrund des starken Euro gaben die Durchschnittserlöse
erwartungsgemäß um 1,3 Prozent nach, währungsbereinigt dagegen wären sie um 1,3 Prozent gestiegen.
Die Tabelle auf S. 72 zeigt, wie sich Umsatz, Gäste und
Absatz in den einzelnen Märkten entwickelt haben.
Im Europaverkehr wurde das Angebot sowohl aus
den Drehkreuzen heraus als auch im Direktverkehr bewusst ausgeweitet, um die Marktanteile zu stärken. Dies
ist Lufthansa und SWISS gelungen. Das Absatzwachstum war stärker als das deutlich ausgedehnte Angebot,
die Auslastung stieg um 2,7 Prozentpunkte. Mit einer
solchen Angebotsausweitung gehen naturgemäß
reduzierte Durchschnittserlöse einher (– 6,7 Prozent,
währungsbereinigt – 5,4 Prozent), die Verkehrserlöse
insgesamt wurden jedoch deutlich gesteigert.
Lufthansa
Der Interkontinentalverkehr profitierte von der weiteren
Expansion der Weltwirtschaft und von der fortschreitenden Liberalisierung des Luftverkehrs.
Im Verkehrsgebiet Nordamerika hat Lufthansa
ihr Angebot zielorientiert ausgeweitet. Denver wurde
ab München und Orlando ab Frankfurt in den Flugplan
aufgenommen, außerdem wurden die Frequenzen auf
etablierten Strecken erhöht. Neu ist auch das Angebot
des Business Jets um 8 Uhr morgens ab Frankfurt nach
New York und mit Helikopter- oder Limousinenservice
weiter nach Downtown Manhattan. Auch SWISS ist
in diesem Verkehrsgebiet überdurchschnittlich gewachsen und wird dies auch im Jahr 2008 fortsetzen.
Lufthansa wird Seattle und Calgary in den Flugplan
aufnehmen. Durch die Wiedereinführung der NonstopBedienung von Buenos Aires sind auch im Verkehrsgebiet Südamerika die Kapazitäten im Winterflugplan
gewachsen. Dies ging mit einer leichten Reduzierung
der Auslastung einher. Insgesamt konnten im Verkehrsgebiet Amerika in 2007 die deutlich gestiegenen
Kapazitäten voll im Markt abgesetzt werden. Bei einer
Steigerung des Sitzladefaktors um 1,5 Prozentpunkte
auf 82,2 Prozent wurden die Durchschnittserlöse trotz
negativer Währungseffekte von 4,1 Prozent sogar leicht
gesteigert (+ 1,0 Prozent). Die Verkehrserlöse stiegen
insgesamt deutlich an.
Im Verkehrsgebiet Asien/Pazifik ist Lufthansa insbesondere in Indien und Korea sowie in China gewachsen. Das erhöhte Angebot traf auf eine noch stärkere
Nachfrage. Dies führte zu einer weiteren Verbesserung
der Auslastung um 2,3 Prozentpunkte auf nunmehr
82,9 Prozent. Gleichzeitig gelang es, die Durchschnittserlöse um 3,6 Prozent zu erhöhen. Bereinigt um die
eingerechneten Währungseffekte betrug der Anstieg
sogar 7,1 Prozent. Auch die Verkehrserlöse erhöhten
Konzernlagebericht
Die Kundenzufriedenheit wurde in 2007 deutlich gesteigert und liegt auf Rekordniveau. Vor allem unsere Geschäftsreisenden honorierten den deutlich verbesserten
Service. Besonders positiv wurden das Preis-LeistungsVerhältnis und die gestiegene Pünktlichkeit bewertet.
Der Vertrieb von Germanwings erfolgt zu 95 Prozent über das Internet. Tickets können darüber hinaus
über Call Center oder Reisebüros erworben werden.
SunExpress (50 %)
71
sich deutlich. Die ohnehin schon starke Position von
Lufthansa und SWISS im asiatischen Markt konnte weiter ausgebaut werden. In Indien und China bedienen
Lufthansa und SWISS zehn Destinationen mit 109 wöchentlichen Flügen. Für das Jahr 2008 wird Lufthansa
die chinesischen Ziele Nanjing und Shenyang in den
Flugplan aufnehmen.
Das Kapazitätswachstum im Verkehrsgebiet Afrika war vor allem geprägt durch die neu konsolidierte
SWISS, während Lufthansa ihre Kapazitäten weitgehend stabil hielt. Im Verkehrsgebiet Nahost expandierte Lufthansa mit dem bestehenden Streckenangebot, indem sie größeres Fluggerät einsetzte. Insgesamt
konnte in der Verkehrsregion Naher Osten/Afrika der
Sitzladefaktor um 4,5 Prozentpunkte auf 75,5 Prozent
gesteigert werden. Die Durchschnittserlöse gaben
um 1,9 Prozent nach, währungsbereinigt stiegen sie
jedoch um 2,2 Prozent. Die Verkehrserlöse erhöhten
sich dagegen überdurchschnittlich.
In Summe konnten Lufthansa und SWISS in allen
Verkehrsgebieten die Auslastung und Verkehrserlöse
steigern und so profitabel Marktanteile hinzugewinnen.
Auch Germanwings konnte ihre Wettbewerbsposition weiter ausbauen. Sie fliegt jetzt 60 Ziele in Europa an. Stiftung Warentest attestierte 2007 bei einem
Vergleich unter elf Fluglinien, dass Germanwings ein
günstiges Preisniveau hat und unter den Testsiegern
den besten Service bietet. Die Anzahl der Passagiere
stieg in 2007 um 11,4 Prozent auf 7,9 Millionen. Die
Auslastung liegt mit 81,4 Prozent auf hohem Niveau.
Insgesamt war die operative Entwicklung geprägt von
einer starken Nachfrage, die die Fluggesellschaften
erfolgreich für sich genutzt haben. Negativ beeinflusst
hat in diesem Jahr besonders der auf Rekordniveau
gestiegene Treibstoffpreis. Dennoch konnte durch Kompensation in anderen Bereichen das operative Ergebnis
des Geschäftsfelds verdoppelt werden.
Lufthansa entwickelt ihre Produkte an Bord und
am Boden permanent weiter und wird so ihrem Qualitätsanspruch gerecht, die Zufriedenheit ihrer Kunden
weiter zu steigern. Fliegen beginnt und endet am
Boden, daher ist es wichtig, die Drehscheiben Frankfurt,
München und Zürich zu stärken und insbesondere dort
das Kundenangebot zu optimieren. Mit Fast Lanes, den
Sicherheits- und Passkontrollen mit deutlich geringerer
Wartezeit für die Geschäftsreisenden, wurden im europäischen Wettbewerbsumfeld hohe Standards gesetzt.
Darüber hinaus offerieren Lufthansa und SWISS ihren
First-Class- und HONCircle-Kunden einen erweiterten
Limousinenservice.
Auch an Bord hat Lufthansa das Produktangebot
weiter verbessert. Auf der Kurzstrecke sind seit 2006
neue Sitze im Einsatz. Außerdem wurde die Kabinengestaltung für mehr Platzfreiheit im Fensterbereich
in der Lufthansa Kontinentalflotte weiter verbessert.
Auf der Langstrecke werden in der Economy Class in
den kommenden Jahren zunächst alle Flugzeuge der
Airbus-Flotte mit individuellen Monitoren und einem
flexibel abrufbaren Unterhaltungsprogramm im Sitz
ausgestattet.
Entwicklung der Verkehrsgebiete
Lufthansa Passage Airlines und Swiss International Air Lines *
Netto-Verkehrserlöse
in Mio. €
Außenumsatz
Fluggäste
in Tsd.
Veränderung in %
Angebotene
Sitzkilometer
in Mio.
Verkaufte
Sitzkilometer
in Mio.
Sitzladefaktor
in %
2007
2007
2007
2007
Veränderung in %
2007
Veränderung in %
Veränderung in %
Veränderung in P.
Europa
6 676
13,8
48 877
17,7
52 985
17,1
36 109
22,0
68,1
2,7
Nordamerika
3 224
18,4
6 281
17,0
53 113
15,0
43 698
17,6
82,3
1,8
Südamerika
458
35,5
733
30,5
7 259
34,1
5 917
31,7
81,5
– 1,5
Asien/Pazifik
2 847
16,5
4 548
12,6
41 911
9,3
34 727
12,4
82,9
2,3
Nahost
403
25,9
1 111
35,0
5 731
27,3
4 175
37,1
72,9
5,3
Afrika
542
24,7
1 321
24,5
8 021
15,4
6 208
22,1
77,4
4,3
14 150
16,7
62 870
17,7
169 021
15,3
130 835
18,7
77,4
2,2
53
492,7
24
– 34,9
87
– 5,2
57
– 4,7
65,7
0,3
14 203
17,1
62 894
17,7
169 108
15,3
130 893
18,6
77,4
2,2
Linienverkehr
Charter
Gesamtverkehr
* SWISS ist seit 1. Juli 2007 enthalten.
** Einschließlich Codeshare, ohne Bodentransporte (Bus/Zug).
72
Lufthansa
Aufwendungen Dagegen haben sich die operativen
Aufwendungen mit einem Anstieg von 15,7 Prozent
unterproportional zu den Erträgen entwickelt. In der
Steigerung der einzelnen Aufwandspositionen hat sich
die Vollkonsolidierung der SWISS zum 1. Juli 2007
erheblich ausgewirkt.
Im Materialaufwand ist der größte Treiber der
Treibstoffaufwand, der sich auf 3,4 Mrd. EUR belief.
Für Treibstoff wurden 520 Mio. EUR oder 18,2 Prozent
mehr als im Vorjahr aufgewendet, allein 326 Mio. EUR
(11,4 Prozent) entfallen auf die SWISS. Die erhöhte
Verbrauchsmenge machte 6,4 Prozent aus und mit
7,7 Prozent wirkten sich die höheren Preise aus. Die
Stärke des Euro hat den Treibstoffaufwand mit 7,3 Prozent entlastet.
Für Gebühren mussten die Gesellschaften des
Geschäftsfelds Passagierbeförderung 2,9 Mrd. EUR aufwenden, davon entfielen 264 Mio. EUR auf die SWISS.
Lufthansa
Aufwendungen Passagierbeförderung
2007
2006
in Mio. €
in Mio. €
in %
9 270
7 990
16,0
4,6
- davon Treibstoff
3 378
2 858
18,2
6,8
- davon Gebühren
2 886
2 514
14,8
4,3
199
150
32,7
– 13,3
Materialaufwand
- davon Operating Lease
- davon Technikleistungen
Veränderung
Veränderung
konsolidierungskreisbereinigt
in %
1 341
1 249
7,4
2,5
Personalaufwand
2 959
2 532
16,9
7,7
Abschreibungen
822
718
14,5
6,3
2 991
2 626
13,9
3,6
512
491
4,3
– 7,0
71
51
39,2
28,4
335
319
5,0
0,8
Aufwand
- davon Agentur-Provisionen
- davon Fremdpersonal
- davon Miet- und
Erhaltungsaufwand
Auch ohne diesen Effekt legte die Gebührenposition
noch um 4,3 Prozent gegenüber dem Vorjahr zu. Der
Anstieg entfällt überwiegend auf gestiegene Flugsicherungsgebühren, ausgelöst durch das ausgeweitete
Angebot und Gebührenerhöhungen.
Durch SWISS wuchsen auch die Aufwendungen
für Operating Lease (+ 69 Mio. EUR) und für bezogene
Technikleistungen (+ 62 Mio. EUR) deutlich. Bereinigt
wären die bezogenen Technikleistungen um 2,5 Prozent gestiegen, die Operating-Lease-Aufwendungen
sogar um 13,3 Prozent zurückgegangen.
Der Personalaufwand wuchs um 16,9 Prozent
(bereinigt: 7,7 Prozent) auf 3,0 Mrd. EUR. Die Zahl der
im Jahresdurchschnitt beschäftigten Mitarbeiter stieg im
Geschäftsfeld Passagierbeförderung um 13,4 Prozent
auf 43.088 Mitarbeiter an. Außerdem wirkten sich im
Personalaufwand die Tariferhöhung für das Boden- und
Kabinenpersonal sowie Einmalzahlungen und eine
höhere Ergebnisbeteiligung aus. Zum Jahresende 2007
waren im Geschäftsfeld 47.230 Mitarbeiter beschäftigt,
davon entfallen auf die erstmalig konsolidierten Gesellschaften 7.246 Mitarbeiter (inklusive 7.160 Mitarbeitern
der SWISS).
Die planmäßigen Abschreibungen erreichten
822 Mio. EUR und lagen damit 14,5 Prozent (bereinigt:
6,3 Prozent) über dem Vorjahr. Ursache des Anstiegs
waren die höheren Abschreibungen auf Fluggerät, die
auf Zugänge von neuen Flugzeugen ab Ende 2006
zurückzuführen sind.
Konzernlagebericht
8.1.5 Umsatz- und Ergebnisentwicklung
Umsätze und Erträge Mit der positiven Geschäftsentwicklung der Fluggesellschaften und durch die
erstmalige Konsolidierung der SWISS stiegen die
Verkehrserlöse des Geschäftsfelds um 16,8 Prozent
auf 14,8 Mrd. EUR an. Davon entfielen 1,3 Mrd. EUR
auf SWISS (Juli – Dezember) und 602 Mio. EUR auf
Germanwings. Neben dem um 10,0 Prozent erhöhten Anstieg durch die Neukonsolidierung wirkten sich
die abgesetzte Menge (+ 7,0 Prozent) sowie der Preis
(+ 2,7 Prozent) positiv auf die Verkehrserlöse aus. Die
Währung minderte dagegen die Erlöse um 2,9 Prozent. Lufthansa profitiert von ihrem marktorientierten
Kapazitäts- und Erlösmanagement. Während bereits im
vergangenen Jahr das Geschäft mit Premium-Passagieren sehr stark angezogen hat, konnten die Flüge im
laufenden Jahr durch eine verstärkt zielgruppenspezifische Preisgestaltung und dank eines entsprechenden
Marketings zusätzlich mit weiteren Passagieren in der
Economy-Klasse stärker ausgelastet werden. Der Anteil
der Premium-Erlöse lag weiter auf hohem Niveau. Die
Durchschnittserlöse haben sich bei deutlicher Kapazitätsausweitung währungsbereinigt verbessert (siehe
auch detaillierte Kommentierung unter „Operative Entwicklung“). Die Sonstigen operativen Erträge sind vor
allem dank höherer Kursgewinne und Effekten aus der
erstmaligen Konsolidierung der SWISS um 14,0 Prozent auf 912 Mio. EUR gewachsen. Die operativen Gesamterlöse stiegen um 18,2 Prozent auf 16,9 Mrd. EUR
an (konsolidierungskreisbereinigt: 6,6 Prozent).
73
Ergebnis Das operative Ergebnis des Geschäftsfelds
Passagierbeförderung konnte verdoppelt werden. Es
beträgt 826 Mio. EUR nach 409 Mio. EUR im Vorjahr.
Auf die SWISS entfällt dabei ein operatives Ergebnis
von 127 Mio. EUR für den Zeitraum Juli bis Dezember
2007. Die vergleichbare operative Marge des Geschäftsfelds beträgt 6,0 Prozent (+ 2,3 Prozentpunkte).
Übrige Segmenterträge stiegen um 19,3 Prozent
auf 136 Mio. EUR, während die übrigen Segmentaufwendungen sich von 22 auf 3 Mio. EUR verringert
haben. In das Ergebnis aus der Equity-Bewertung von
187 Mio. EUR (+ 5,6 Prozent) fließen die Beteiligungen
an bmi und seit April 2007 an SunExpress ein. Das
Equity-Ergebnis enthält außerdem das gute Ergebnis
der SWISS aus dem ersten Halbjahr (180 Mio. EUR).
Das Segmentergebnis nahm insgesamt um 69,0 Prozent auf 1,1 Mrd. EUR zu.
Segmentinvestitionen Die Segmentinvestitionen
sind um 193 Mio. EUR auf 1,2 Mrd. EUR gestiegen.
Investiert wurde vor allem in neues Fluggerät und
Anzahlungen für Flugzeuge. Im Vergleich zum Vorjahr
wurden drei Airbus A340 sowie zwei Airbus A321 für
Lufthansa und fünf Airbus A319 für Germanwings in
Dienst gestellt.
Der eingeschlagene Wachstumskurs soll profitabel fortgeführt werden. Daher hat Lufthansa zur
Modernisierung und Erweiterung der Flotte in diesem
Jahr insgesamt 89 Flugzeuge bestellt, davon 45 für
den Regionalverkehr und 30 der Airbus A320-Familie
für den Kontinentalverkehr. Für SWISS wurden neun
Airbus A330-300- und zwei Airbus A320-Flugzeuge
bestellt. Auch werden in den Jahren 2008 und 2009 für
den Lufthansa Private Jet Service drei Cessna Citation
ausgeliefert. Mit Hilfe moderner und treibstoffeffizienter
Technik werden mittelfristig die Stückkosten gesenkt,
die Umwelt entlastet und der Komfort für die Passagiere spürbar erhöht. Insgesamt hat das Geschäftsfeld
zum Ende des Jahres ein Bestellobligo von 175 Flugzeugen mit einem Volumen von rund 7,4 Mrd. EUR, die
bis 2015 ausgeliefert werden.
Auch unsere Dienstleistungen am Boden werden
kontinuierlich verbessert. Bis zum Jahr 2010 werden
rund 100 Mio. EUR investiert, um Lounges in aller Welt
auszuweiten und zu erneuern.
74
SWISS-Integration Die erzielten Ergebnisse spiegeln
auch die hohen Synergieeffekte aus der SWISS-Integration wider. Mit vollzogener Integration werden ab
2007 nachhaltige Synergieeffekte von 233 Mio. EUR
erzielt. Damit werden die Erwartungen im Vergleich zur
ursprünglichen Prognose um 49 Prozent übererfüllt.
Lufthansa und SWISS partizipieren gleichermaßen
an diesen Synergien. Rund 43 Prozent entfallen auf
Lufthansa und 57 Prozent auf SWISS.
Synergieeffekte durch SWISS-Integration in Mio. €
233
202
32
14
18
(17)
2005
Erlös-Synergien
111
129
91
104
(29)
2006
2007
Kosten-Synergien
Integrationskosten
Von der erfolgreich abgeschlossenen Integration profitieren sowohl Mitarbeiter als auch die früheren Aktionäre der SWISS. Allein in 2007 wurden 10 Prozent mehr
Mitarbeiter in den operativen Bereichen eingestellt. Die
SWISS-Aktionäre haben im Rahmen der Übernahme
einen Besserungsschein erhalten, dessen Wert von der
Entwicklung der Lufthansa Aktie gegenüber Wettbewerbern abhängig ist. Am 31. Dezember 2007 betrug die
Outperformance der Lufthansa Aktie hieraus 35,7 Prozent. Dies entspricht einer Auszahlung aus der Option
von rund 144 Mio. CHF. Die Laufzeit des Besserungsscheins endet am 20. März 2008.
Mehrperiodenübersicht über die Ertragslage In den
vergangenen Jahren hat das Geschäftsfeld Passagierbeförderung profitables Wachstum gelebt und die Ertragskraft stetig verbessert. Die Umsätze wurden deutlich
gesteigert, das operative Ergebnis erhöhte sich überproportional. Die vergleichbare operative Marge verbesserte
sich im Zeitraum über fünf Jahre um insgesamt 4,8 Prozentpunkte auf nunmehr 6,0 Prozent. Damit zählt
Lufthansa zu den Spitzenreitern unter den europäischen
Netzwerkfluggesellschaften.
Lufthansa
15 956
10 208
2003
11 207
2004
12 047
2005
13 475
2006
2007
Operatives Ergebnis Passagierbeförderung in Mio. €
826
409
265
135
45
2003
2004
2005
2006
2007
8.1.6 Ausblick
Auch unter Berücksichtigung der jüngsten Turbulenzen
an den Finanzmärkten wird erwartet, dass sich das
weltweite Wirtschaftswachstum in den kommenden
Jahren fortsetzen, die Dynamik jedoch moderat abnehmen wird. Daher wird grundsätzlich auch im Luftverkehr
eine weiterhin vorteilhafte Entwicklung der Nachfrage
erwartet. Gleichzeitig wird sich der Wettbewerbsdruck
durch steigendes Angebot mittelfristig erhöhen. Auch
zu erwartende Zusammenschlüsse von Fluglinien
und der starke Flottenausbau von Fluggesellschaften
in Asien und aus der Golfregion tragen hierzu bei.
Das neue transatlantische Verkehrsrechtsabkommen
(„Open Skies“) wird den Wettbewerbsdruck zusätzlich
erhöhen. Durch die Marktöffnung bietet dieses Abkommen für Lufthansa aber auch Chancen.
Lufthansa stellt sich insbesondere in den Wachstumsmärkten mit dem Ausbau des eigenen Streckennetzes sowie dem Abschluss von Kooperationen aktiv
Lufthansa
darauf ein. Mit der in 2007 umgesetzten neuen Steuerungsphilosophie für die Drehkreuze hat sich Lufthansa
auch organisatorisch und strategisch auf die Veränderungen im Luftverkehrsmarkt vorbereitet. Falls erforderlich, lassen sich so weitere Fluggesellschaften in den
Multi-Hub-/Multi-Brand-Konzernverbund integrieren.
Gleichzeitig wird die strategische Aufstellung und
Struktur des Geschäftsfeldes permanent überprüft. In
diesem Zusammenhang prüfen Lufthansa, TUI Travel
und Albrecht Knauf Industriebeteiligung auf Basis einer
im Januar 2008 abgeschlossenen Absichtserklärung
eine Zusammenführung ihrer Tochtergesellschaften
Eurowings, Germanwings, Hapag-Lloyd Fluggesellschaft und Hapag-Lloyd Express unter einer gemeinsamen, eigenständigen Holding.
In den nächsten Jahren wird Lufthansa vor allem
im Interkontinental-Verkehr das Angebot ausbauen.
Das Premium-Kundensegment wird durch zusätzliche
Loungeangebote und durch eine neue First Class, die
mit dem Airbus A380 eingeführt wird, weiter gestärkt. Im
Zuge des Ausbaus des Interkontinental-Verkehrs wird
Lufthansa aber auch auf den innereuropäischen Strecken
das Angebot erweitern. Dabei werden insbesondere
neue Destinationen in Osteuropa angeschlossen.
Angesichts der erwarteten positiven Nachfrageentwicklung rechnet Lufthansa auch in den Folgejahren
mit einer guten Umsatz- und Ergebnisentwicklung.
Wesentliche Einflussfaktoren, wie Treibstoffpreise auf
Rekordniveau, belasten zwar das Ergebnis, doch soll
ihnen durch erfahrenes Risiko- und striktes Kostenmanagement entgegengewirkt werden. Wenn dies gelingt,
geht das Geschäftsfeld davon aus, dass das operative
Ergebnis auch in 2008 weiter verbessert wird. Hierzu
wird auch der Ergebniseffekt durch die ganzjährige
Konsolidierung der SWISS beitragen. Für 2009 wird
grundsätzlich eine weitere Fortsetzung des positiven
Trends erwartet. Eine Reduzierung des weltweiten
Wirtschaftswachstums könnte angesichts der prognostizierten Flugzeugauslieferungen allerdings zu einer
spürbaren Erhöhung der Wettbewerbsintensität führen.
Konzernlagebericht
Umsatz Passagierbeförderung in Mio. €
75
Logistik
Erfolge
Gegenwind
• Lufthansa Cargo gründete gemeinsam mit DHL Express
die Fracht-Airline „AeroLogic“ für den Expressfrachtverkehr von und nach Asien.
• Wachsende Überkapazitäten und Währungseinflüsse
drücken auf die Durchschnittserlöse.
• Mit der Einrichtung von Competence Centern für die
Spezialprodukte Wertfracht, Tiere, Post und temperatursensitive Fracht stärkt Lufthansa Cargo die Marktposition
im Premium-Geschäft.
• Das Ungleichgewicht im Frachtaufkommen zwischen
Asien und Europa verstärkt sich weiter.
• Das Programm zur Ergebnissteigerung „Excellence +
Growth“ wurde erfolgreich abgeschlossen.
2,7 Mrd.
Umsatz in EUR
136 Mio.
59 Mio.
Boomender Wachstumsmarkt China
Lufthansa Cargo hat in 2007 trotz verschärften Wettbewerbs erneut ihre Ziele erreicht.
Mit innovativen Ideen hat sie ihre Kundenbasis gestärkt und strategische Weichenstellungen vorgenommen. Das Ergebnissteigerungsprogramm „Excellence + Growth“
wurde Ende 2007 erfolgreich abgeschlossen und hat zum guten Ergebnis der Lufthansa
Cargo beigetragen.
Logistik
2007
2006
Veränderung in %
Mio. €
2 736
2 845
– 3,8
Mio. €
18
15
20,0
Operatives Ergebnis
Mio. €
136
82
65,9
%
5,7
3,6
2,1 P.
19,7
Umsatz
- davon mit
Gesellschaften des
Lufthansa Konzerns
Segmentergebnis
Mio. €
170
142
EBITDA
Mio. €
299
276
8,3
CVA
Mio. €
59
37
59,5
Mio. €
18
13
38,5
Mitarbeiter
zum 31.12.
Anzahl
4 607
4 600
0,2
Tsd. t
1 805
1 759
2,6
Angebotene FrachtTonnenkilometer
Mio.
12 236
11 969
2,2
Verkaufte FrachtTonnenkilometer
Mio.
8 451
8 103
4,3
%
69,1
67,7
1,4 P.
Fracht und Post
Nutzladefaktor
Lufthansa Cargo ist im Lufthansa Konzern für das
Frachtgeschäft verantwortlich. Die Lufthansa Tochter mit
Sitz in Kelsterbach gehört zu den größten Frachtfluggesellschaften der Welt und bietet den Kunden definierte
Transportzeiten und hohe Qualitätsstandards.
Mit ihrem Produktportfolio bedient Lufthansa Cargo
alle drei Luftfracht-Produktsegmente: Das Standardsegment mit dem Produkt td.Pro, das Expresssegment mit
td.Flash und das Spezialsegment, z. B. für den Transport
von temperatursensiblen Produkten, lebenden Tieren
oder besonders wertvollen Gütern. Lufthansa Cargo
bietet auch logistische Zusatzleistungen, die das Kerngeschäft der Luftfracht sinnvoll ergänzen.
Lufthansa
Die Frachterflotte der Lufthansa Cargo umfasst 19
Flugzeuge vom Typ MD-11F. Außerdem chartert das
Unternehmen zusätzliche Frachtflugzeuge bei Bedarf
hinzu. Darüber hinaus vermarktet Lufthansa Cargo
die Frachträume sämtlicher Passagierflugzeuge der
Lufthansa Passage Airlines sowie die Kapazitäten der
Jade Cargo International aus Europa heraus.
Das Streckennetz der Lufthansa Cargo umfasst
weltweit rund 360 Zielorte, die mit Fracht- und Passagierflugzeugen sowie durch beauftragte Speditionen
per LKW bedient werden. Im Lufthansa Cargo Center
am Flughafen Frankfurt, dem wichtigsten Drehkreuz,
wird der Großteil des transportierten Frachtguts umgeschlagen. Weitere Hubs des Unternehmens sind
München und Leipzig.
Lufthansa Cargo verfolgt eine Strategie, die auf
Expansion in den wichtigsten Wachstumsmärkten der
Welt setzt und die Frachtströme dort aufnimmt, wo sie
entstehen. Bereits seit längerem hat sich Lufthansa
Cargo erfolgreich in China mit einer Beteiligung am
Shanghai Pudong International Airport Cargo Terminal
(PACTL) positioniert.
Auch in der stark wachsenden Wirtschaftsregion
am chinesischen Perlfluss-Delta ist Lufthansa Cargo
durch die Beteiligung am International Cargo Center
Shenzhen (ICCS) und mit ihren Anteilen an der Frachtfluggesellschaft Jade Cargo International gut aufgestellt.
Die Frachtlinie Jade Cargo verbindet von Shenzhen aus
weltweit Produktionszentren.
Schließlich ist Lufthansa Cargo seit Januar 2008
auch in der chinesischen Boomregion am GelbenFluss-Delta aktiv: In direkter Nachbarschaft zur Hauptstadt Peking beteiligt sich Lufthansa Cargo an der
Handlinggesellschaft Tianjin Airport Hua Yu Air Cargo
Terminal Co. Ltd. (HYACT) am aufstrebenden Frachtdrehkreuz in Tianjin. Mit ihrem Engagement in China
hat sich Lufthansa Cargo eine gute Ausgangsbasis
geschaffen, um vom künftigen Wirtschaftswachstum
Konzernlagebericht
8.2 Geschäftsfeld Logistik
77
Ziele von Lufthansa Cargo
zu profitieren und auch Verkehrsströme aus Asien
heraus in andere Regionen bedienen zu können.
Lufthansa Cargo will kapitalschonend wachsen. In
diesen strategischen Rahmen fällt auch die Gründung
einer neuen Frachtfluggesellschaft zusammen mit der
Deutsche Post World Net-Tochter DHL Express. Damit
vertieft Lufthansa Cargo die langjährige erfolgreiche
Partnerschaft mit DHL Express. Bereits im Oktober
2007 hat sie ihre Frachterverkehre von Köln nach Leipzig verlegt, wo DHL ihr europäisches Expressdrehkreuz
errichtet hat. Die neu gegründete AeroLogic GmbH
wird am Standort Leipzig ab 2009 ihren Flugbetrieb
sukzessive mit elf fabrikneuen Frachtmaschinen vom
Typ Boeing B777-200LRF aufnehmen. Mit diesem Joint
Venture positioniert sich Lufthansa Cargo gestärkt im
zunehmenden Wettbewerb zwischen den Luftfrachtunternehmen und auch gegenüber den wachsenden
Integratoren wie FedEx und UPS.
Bei der Luftpost setzt Lufthansa Cargo auf die
enge Zusammenarbeit mit der Airmail Center Frankfurt
GmbH, an der sie zu 40 Prozent beteiligt ist. Über deren
modernste und leistungsfähigste Luftpostumschlaganlage in Europa wickelt Lufthansa Cargo einen Großteil
ihres Postgeschäfts ab. Weltweit fliegt die Lufthansa
Frachttochter für ca. 200 Postgesellschaften rund
44.000 Tonnen Luftpost.
Die Strategie der Lufthansa Cargo zielt auf
die Marktführerschaft. Sie bündelt ihre Kräfte in der
Lufthansa Cargo-Gruppe. Diese vereint mehrere eigenständige Gesellschaften unter einem strategischen Dach.
Durch die Gruppe kann Lufthansa Cargo Kapazitäten
nicht nur auf 19 eigenen MD-11-Frachtern anbieten.
Vielmehr kann sie auch die Kapazitäten der Jade Cargo,
der AeroLogic in Leipzig und den Frachtraum in den
rund 400 Passagierflugzeugen der Lufthansa und der
SWISS nutzen. Darüber hinaus stehen die Kapazitäten
der Lufthansa Cargo Charter Agency, der cargo:counts
GmbH, der Partner-Airlines sowie weltweite Road Feeder
78
Services (LKW) zur Verfügung. Durch die Bündelung der
Kapazitäten dieser Unternehmen sollen nicht nur intern
Synergien genutzt, sondern soll den Kunden ein Produkt
„aus einer Hand“ angeboten werden. Dieses Angebot
hebt sich durch seine Qualität und Flexibilität im Hinblick
auf das Netz und die Frequenzen deutlich vom Angebot
der Wettbewerber ab.
Weitere Airline-Kooperationen unterhält Lufthansa
Cargo mit SAS Cargo, Singapore Airlines Cargo, Japan
Airlines Cargo, Air China Cargo, Eva Air Cargo, Lan
Cargo und South African Airways Cargo.
Auch will Lufthansa Cargo ihre Marktposition und
Qualitätsführerschaft in den Spezialfrachtsegmenten
Tiere, Wertfracht, Luftpost und temperatursensible Güter
künftig weiter ausbauen. Zu diesem Zweck wurden
2007 die Kompetenzen in eigenen Einheiten gebündelt.
Mit diesen neuen Kompetenzzentren stellt Lufthansa
Cargo ihren Kunden spezialisierte Teams zur Verfügung,
die die komplette Wertschöpfungskette dieser Produkte
betreuen.
Bei ihrer Wachstumsstrategie konzentriert sich
Lufthansa Cargo auf ihre Kernkompetenzen. Geschäftstätigkeiten, die nicht zum Kerngeschäft gehören und
in besonderem Maße eine kleine und flexible Organisationsstruktur benötigen, werden in eigenständige
Unternehmen ausgegründet. Im Jahr 2007 wurde
diese Strategie mit der Ausgliederung der Gesellschaft
handling counts, eines Dienstleisters für das physische
Frachthandling, fortgesetzt.
Lufthansa Cargo ist im Vergleich der transportierten
Frachtmenge (FTKT) nach Korean Air Cargo die weltweit zweitgrößte Frachtfluggesellschaft. Zunehmender
Wettbewerb entsteht weltweit einerseits durch die stark
wachsenden Fluggesellschaften aus der Golfregion, die
über Deutschland den Mittleren Osten mit Nordamerika
verbinden, zum anderen durch neue Frachtfluggesellschaften aus den Ländern der GUS und China. Besonders in Asien, dem wichtigsten Markt der Lufthansa
Cargo, steigt der Wettbewerbsdruck weiter an. Zunehmende Überkapazitäten und sinkende Durchschnittserlöse haben das Ungleichgewicht der Verkehrsströme
verstärkt.
Nach Asien ist Europa zweitwichtigster Markt, den
Lufthansa Cargo mit Frachtkapazitäten der Lufthansa
Passage Airlines und europaweiten LKW-Verkehren
bedient. Von den Drehkreuzen Frankfurt, München und
Leipzig aus erreicht die Fracht der Lufthansa Cargo
Kunden in allen Erdteilen dank kurzer Transitzeiten
meist noch über Nacht.
Lufthansa
Neben den großen, besonders wichtigen zwölf „Global
Partnern“ gehören rund 120 „Business Partner“ sowie
etwa 1.000 Spediteure und Urversender zu den Kunden
von Lufthansa Cargo. Allein mit den „Global Partnern“
werden rund 50 Prozent des Umsatzes generiert. Mit
zahlreichen Maßnahmen wie Customer Advisory Boards,
Global Partner Meetings, Messen, Imagekampagnen
und Marketingaktionen wird die Kundenbindung erhöht.
Bei den großen Kunden wird der Vertrieb flankierend über ein Global Account Management gesteuert.
Der Verkauf erfolgt vorwiegend im Direktvertrieb, in
einigen Regionen der Welt aber auch über Generalagenten. Im Rahmen der Vertriebskanal-Strategie setzt
Lufthansa Cargo besonders auf elektronische Servicekanäle und plant deutliche Steigerungsraten in den
nächsten Jahren.
Das Angebot wurde im abgelaufenen Jahr überwiegend
durch den Ausbau des Streckennetzes der Lufthansa
Passage Airlines ausgeweitet. Zudem hat Lufthansa
Cargo die Frequenzen nach Dallas, São Paulo und
Shanghai erhöht und die Destination Lahore (Pakistan)
neu in den Flugplan aufgenommen.
Das um 2,2 Prozent ausgeweitete Angebot wurde
voll am Markt abgesetzt. Sowohl der Absatz als auch die
Auslastung konnten deutlich gesteigert werden. Die Verkehrserlöse sanken dennoch um 3,5 Prozent aufgrund
negativer Preis- und Währungseffekte.
Im Verkehrsgebiet Europa wurde das Angebot im Wesentlichen durch die Reduzierung von Charterdiensten
auf Fremdanbietern reduziert. Der Nutzladefaktor hat
sich um 0,9 Prozentpunkte auf 44,3 Prozent verbessert,
da der Absatz nicht im gleichen Maße rückläufig war. In
der Folge sanken auch die Verkehrserlöse moderat um
3,0 Prozent.
Sehr gut hat sich das Verkehrsgebiet Amerika
entwickelt. Kapazitäten, die aus Asien nach Nordamerika verlagert wurden, konnten unter gleichzeitiger
Auslastungsverbesserung erfolgreich am Markt abgesetzt werden. In Amerika ist das Angebot um 9,2 Prozent gestiegen. Die Absatzsteigerung beträgt sogar
10,5 Prozent, so dass sich der Fracht-Nutzladefaktor
um 0,9 Prozentpunkte verbesserte. Die Verkehrserlöse stiegen deutlich an, obwohl Währungseffekte die
Durchschnittspreise schwächten.
Das Verkehrsgebiet Asien/Pazifik ist von einer
unterschiedlichen Auslastung der Frachtkapazitäten von
und nach Fernost geprägt. Wegen dieser Unpaarigkeit
und sinkender Durchschnittserlöse wurden Frachtkapazitäten gezielt von Asien nach Nordamerika verlagert.
Hierdurch reduzierte sich das Angebot im Verkehrsgebiet Asien/Pazifik um 1,4 Prozent. Dennoch konnte die
beförderte Menge ebenso wie die Auslastung gesteigert
werden. Der Absatz stieg um 1,0 Prozent, der Nutzladefaktor um 1,8 Prozentpunkte. Die Verkehrserlöse
reduzierten sich aufgrund deutlich rückläufiger Durchschnittserlöse und Währungseffekte um 10,2 Prozent.
Im Transportgebiet Nahost/Afrika sind Angebot
und Absatz nahezu stabil geblieben. Die Verkehrserlöse
sanken währungsbedingt um 3,5 Prozent.
Trotz eines harten Wettbewerbs, des damit einhergehenden Preisverfalls und der hohen Treibstoffpreise
hat sich Lufthansa Cargo gut entwickelt. Durch striktes
Kostenmanagement hat Lufthansa Cargo nach dem von
Sondereffekten geprägten Vorjahr die positive Ergebnisentwicklung weiter fortsetzen können.
Konzernlagebericht
Für das Exportgeschäft aus Europa heraus ist Nordamerika ein sehr wichtiger Markt. Trotz der Immobilienkrise und nachlassender Wachstumsdynamik bleiben
die Durchschnittserlöse dort relativ stabil. Im Jahr 2007
hat Lufthansa Cargo daher Kapazitäten nach USA ausgebaut und diese auch erfolgreich abgesetzt.
Entwicklung der Verkehrsgebiete Lufthansa Cargo
Netto-Verkehrserlöse *
in Mio. € Außenumsatz
Europa
Amerika
Asien/Pazifik
Nahost/Afrika
Gesamtverkehr
Fracht/Post
in Tsd. t
Angebotene FrachtVerkaufte FrachtTonnenkilometer in Mio. Tonnenkilometer in Mio.
in %
2007
Veränderung in %
2007
Veränderung in %
2007
Veränderung in %
2007
Veränderung in %
2007
Veränderung in P.
328
– 3,0
724
– 0,4
1 162
– 4,2
515
– 2,1
44,3
0,9
0,9
752
8,5
501
8,1
4 749
9,2
3 407
10,5
71,7
1 142
– 10,2
477
3,6
5 350
– 1,4
3 951
1,0
73,9
1,8
203
– 3,5
103
– 4,4
975
– 0,3
579
– 0,6
59,4
– 0,1
2 425
– 3,5
1 805
2,6
12 236
2,2
8 451
4,3
69,1
1,4
* Ohne extra Charter.
Lufthansa
79
Umsatz und Erträge Im Berichtszeitraum ist der
Umsatz um 3,8 Prozent auf 2,7 Mrd. EUR gesunken.
Der insbesondere in Asien weiter anhaltende Druck auf
die Durchschnittserlöse, der starke Euro und die gezielt
reduzierten Gemeinschaftsdienste mit anderen Fluggesellschaften (Cathay Pacific, Korean Air und Air China)
haben dazu beigetragen, dass trotz guter Entwicklung
der Verkehrsleistungen die Verkehrserlöse leicht unter
Vorjahresniveau geblieben und um 3,2 Prozent auf
2,6 Mrd. EUR zurückgegangen sind. Während sich die
abgesetzte Menge positiv auf die Verkehrserlöse auswirkte, war der Einfluss des Preises und der Währung
negativ. Die Durchschnittserlöse sind um 7,5 Prozent
(davon 4,0 Prozent durch Währungseffekte) gesunken.
Die Sonstigen operativen Erträge liegen mit
82 Mio. EUR nahezu auf Vorjahresniveau (83 Mio. EUR).
Sie setzen sich im Wesentlichen zusammen aus
bewerteten Fremdwährungspositionen, Versicherungsleistungen und weiterberechneten Lieferungen und
Leistungen.
Die operativen Gesamterlöse sind insgesamt um
3,8 Prozent auf 2,8 Mrd. EUR gefallen.
Aufwendungen
Aufwendungen Logistik
Materialaufwand
- davon Treibstoff
2007
in Mio. €
2006
in Mio. €
Veränderung in %
1 836
1 918
– 4,3
473
497
– 4,8
- davon Gebühren
300
321
– 6,5
- davon Charter
850
900
– 5,6
10,7
134
121
Personalaufwand
- davon Technikleistungen
334
330
1,2
Abschreibungen
128
134
– 4,5
Sonstiger betrieblicher Aufwand
384
464
– 17,2
Die operativen Aufwendungen reduzierten sich überproportional. Sie sanken um 5,8 Prozent auf 2,7 Mrd. EUR
und setzen sich im Wesentlichen wie folgt zusammen:
Der Materialaufwand verringerte sich um
4,3 Prozent auf 1,8 Mrd. EUR. Der Treibstoffaufwand
als wesentlicher Kostentreiber hat sich gegenüber dem
Vorjahr um 4,8 Prozent auf 473 Mio. EUR reduziert.
Maßgebend hierfür sind die geringere Menge, die
Treibstoffpreis-Sicherung und die Dollar-Schwäche, die
zusammen den starken Preisanstieg am Rohstoffmarkt
überkompensierten.
80
Der Charteraufwand ist um 5,6 Prozent auf 850 Mio. EUR
zurückgegangen. Der höhere Aufwand für die Frachtkapazitäten der Lufthansa Passagierflugzeuge wird im
Wesentlichen überkompensiert durch die reduzierten
Gemeinschaftsdienste mit anderen Airlines.
Gleichzeitig ist der Technikaufwand um 10,7 Prozent auf 134 Mio. EUR gestiegen. Gründe liegen in der
erhöhten Wartungsintensität, insbesondere bei Triebwerken, aufgrund des angestiegenen durchschnittlichen
Flottenalters.
Der Personalaufwand ist um 1,2 Prozent auf
334 Mio. EUR gestiegen. Die Zahl der Mitarbeiter sank
im Jahresdurchschnitt um 1,7 Prozent, diese Einsparung wurde aber durch erhöhte Altersteilzeitrückstellungen und tarifvertragliche Gehaltsanpassungen
überkompensiert.
Die Abschreibungen sind um 4,5 Prozent auf
128 Mio. EUR zurückgegangen. Gründe hierfür liegen
in den Auswirkungen der Abschreibungsdegression für
gebrauchte Flugzeuge.
Die Sonstigen betrieblichen Aufwendungen
haben sich deutlich um 17,2 Prozent auf 384 Mio. EUR
verringert. Im Vorjahr waren hier vorgenommene Risikovorsorgen im Zusammenhang mit den zivilrechtlichen
Sammelklagen in Nordamerika (rund 62 Mio. EUR)
enthalten.
Ergebnis Der operative Gewinn beträgt 136 Mio. EUR
und liegt damit um 54 Mio. EUR über dem durch Sondereffekte geprägten Vorjahresergebnis. Die vergleichbare operative Marge stieg um 2,1 Prozentpunkte auf
5,7 Prozent.
Einen wesentlichen Beitrag zu dem erfolgreichen
Jahr hat das Ergebnissteigerungsprogramm „Excellence
+ Growth“ beigetragen. Das Programm ist Ende 2007
mit einem Ergebnis von kumuliert 258 Mio. EUR abgeschlossen worden. „Excellence + Growth“ hat die Wertschaffung des Unternehmens deutlich gesteigert und die
Basis für weiteres profitables Wachstum geschaffen.
Das Segmentergebnis hat sich um 28 Mio. EUR
auf 170 Mio. EUR erhöht. Die Verbesserung resultiert
aus dem operativen Ergebnis sowie aus dem Ergebnis
der Equity-Bewertung. Darin ist unter anderem die Beteiligung Shanghai Pudong International Airport Cargo
Terminal (PACTL) enthalten. Darüber hinaus ist zu
berücksichtigen, dass im letzten Jahr ein Buchgewinn
in Höhe von 29 Mio. EUR aus dem Anteilsverkauf der
time:matters GmbH im Segmentergebnis enthalten war.
Lufthansa
Mehrperiodenübersicht über die Ertragslage Das
Wachstum und die Steigerung der Profitabilität basieren
auf der stringenten Verfolgung der strategischen Ziele
der Lufthansa Cargo. Wesentliche Beiträge haben die
Umstellung der Flotte auf MD-11-Frachter im Zeitraum
von 1998 bis 2005 und die erfolgreiche Umsetzung des
Programms „Excellence + Growth“ von 2003 bis 2007
geleistet. Auch der Ausbau von Partnerschaften, die
Ausgliederung von Unternehmensteilen, die Gründung von Unternehmensbeteiligungen und der Ausbau der Lufthansa Cargo-Gruppe unterstützten diese
Entwicklung.
Umsatz Logistik in Mio. €
2 469
2 752
2 845
2 736
2005
2006
2007
2 161
2003
2004
Operatives Ergebnis Logistik in Mio. €
136
108
82
34
– 16
2003
2004
2005
2006
2007
Ziel gesetzt, im Rahmen der konzernweiten Initiative
„Upgrade to Industry Leadership“ ihre Position unter den
weltweit führenden, profitablen Fracht-Airlines auszubauen. Der Schwerpunkt wird auf den Themen Service-,
Innovation- und Commercial-Leadership liegen.
Auf der Vertriebsseite wird die Zusammenarbeit mit den strategisch wichtigsten Großkunden im
Rahmen des globalen Topkunden-Programms „Global
Partnership Program“ weiter intensiviert und vorangetrieben. Neben dem Ziel einer gemeinsamen Partizipation am weltweiten Wachstum des Luftfrachtmarktes ist
in 2008 insbesondere eine verstärkte Kooperation und
Verzahnung bei der Kapazitätsplanung sowie in operativen Prozessen und Systemen vorgesehen. Ein weiterer
Vertriebsfokus liegt auf dem zunehmend bedeutsamen
Mittelstandssegment mit einer entsprechenden regionalen Topkundenbetreuung von mehr als 100 Kunden
im „Business Partnership Program“.
Lufthansa Cargo will am Marktwachstum partizipieren und in den nächsten Jahren im Luftfrachttransport leicht über dem Marktdurchschnitt wachsen. Im
Fokus stehen dabei:
• ein stabiles Kerngeschäft mit Schwerpunkt auf
dem Expressverkehr,
• ein integriertes und verbessertes Angebot der
Lufthansa Cargo-Gruppe,
• verschiedene Produktionsplattformen, die ein
differenziertes Wachstum erlauben,
• der Ausbau von strategischen Partnerschaften
und
• die Erneuerung und der Ausbau der Infrastruktur.
Konzernlagebericht
Segmentinvestitionen Die Segmentinvestitionen haben sich um 5 Mio. EUR auf 18 Mio. EUR erhöht. Hierin
enthalten sind insbesondere Investitionen in Luftfrachtcontainer und Flugzeugüberholungen.
In diesem Umfeld erwartet Lufthansa Cargo, im
Geschäftsjahr 2008 bei moderatem Umsatzwachstum auch an das gute operative Ergebnis aus 2007
anknüpfen zu können. Die weiteren Entwicklungen
im Geschäftsfeld, vor allem durch den Betriebsbeginn der neuen Frachtfluggesellschaft AeroLogic im
Frühjahr 2009 und durch die Beteiligungen in China,
werden zu einem weiteren profitablen Wachstum in
2009 beitragen.
8.2.6 Ausblick
Bei einem grundsätzlich anhaltenden Wachstumstrend
wird angesichts der Turbulenzen an den internationalen
Finanzmärkten und der hohen Rohölpreise für 2008 mit
einer geringeren Dynamik als in den Vorjahren gerechnet. IATA erwartet für die Luftfracht ein jährliches Wachstum von rund 4 Prozent. Lufthansa Cargo stellt sich
auf diese Rahmenbedingungen ein und hat sich zum
Lufthansa
81
Technik
3,6 Mrd.
Umsatz in EUR
293 Mio. 205 Mio.
Erfolge
Gegenwind
• Lufthansa Technik konnte auch in 2007 stärker als der
Markt wachsen und dabei die Profitabilität erhöhen.
• Wachsende MRO-Kapazitäten und neue Wettbewerber
auf dem Weltmarkt führen zu einem weiteren Anstieg
des Preisdrucks in der Industrie.
• Eingeführte schlankere Produktionsprozesse bringen
Effizienzgewinne und tragen zur positiven Entwicklung
des Ergebnisses bei.
• Als erstes Unternehmen in ihrer Industrie hat Lufthansa
Technik eine integrierte Zertifizierung für Qualität,
Umwelt und Arbeitsschutz erhalten.
• Im internationalen Umfeld belastet der starke Euro die
Ertragslage.
Weltweit ein Garant für Zuverlässigkeit
Als Weltmarktführer in der Wartung, Reparatur und Überholung ziviler Flugzeuge
hat Lufthansa Technik ihre Spitzenposition in einem international wachsenden Markt
ausbauen können. Das frühzeitige Engagement in den Wachstumsmärkten trägt
entscheidend dazu bei. Mit hoher Qualität, Innovationen und genau auf die Kundenwünsche zugeschnittenen Angeboten gewann Lufthansa Technik in 2007 bedeutende
Kunden hinzu und verbesserte das operative Ergebnis.
Technik
2007
2006
Veränderung in %
Mio. €
3 571
3 415
4,6
Mio. €
1 386
1 368
1,3
Operatives Ergebnis
Mio. €
293
248
18,1
%
8,7
7,8
0,9 P.
Umsatz
- davon mit
Gesellschaften des
Lufthansa Konzerns
Segmentergebnis
Mio. €
319
279
14,3
EBITDA
Mio. €
406
352
15,3
CVA
Mio. €
205
85
141,2
Mio. €
194
111
74,8
Mitarbeiter
zum 31.12.
Anzahl
18 892
18 426
2,5
Lufthansa Technik ist der weltweit führende Anbieter
von Leistungen zur Wartung, Reparatur und Überholung
(Maintenance, Repair & Overhaul, MRO) von zivilen
Flugzeugen. Sie bietet von der Einzelreparatur eines
Geräts bis zur Vollversorgung ganzer Flotten unterschiedlich gestaffelte und kombinierte Produkte an.
Die Technik-Gruppe ist in sechs Produktdivisionen
gegliedert: Wartung, Flugzeugüberholung, Triebwerke,
Geräte, Fahrwerke sowie Erstausstattung und Wartung
von VIP-Flugzeugen.
Wichtigster Standort für den Instandhaltungsbetrieb mit Flugzeugüberholung, Erstausstattung, Triebwerks- und Geräteinspektion, Logistikzentrum sowie
den Entwicklungs- und Herstellerbetrieb ist Hamburg.
Die größten Wartungsstationen sind Frankfurt, München
und Berlin, weitere Stationen werden an mehr als 50
Standorten in aller Welt unterhalten. Zum Technik-Verbund gehören weltweit 28 technische Instandhaltungs-
Lufthansa
betriebe. Lufthansa Technik ist direkt und indirekt an 54
Gesellschaften beteiligt.
Lufthansa Technik will ihre Marktposition in einem
wachsenden Gesamtmarkt weiter ausbauen. Basis
dafür sind kundenindividuelle Produkte, hohe Qualität
und Innovationsfähigkeit, um sich im Wettbewerb zu
differenzieren. Deshalb werden einerseits das Produktportfolio, andererseits die Standorte in den Wachstumsregionen sowie in Ländern mit kostengünstigen
Produktionsmöglichkeiten weiter ausgebaut.
Im Rahmen der Wachstumsstrategie hat sich
Lufthansa Technik frühzeitig in den asiatischen Schwellenländern positioniert. Seit 18 Jahren betreibt sie zusammen mit Air China das Joint Venture AMECO Beijing.
Heute steht in diesem Betrieb der größte FlugzeugInstandhaltungshangar Asiens. Die rechtzeitig zu den
Olympischen Spielen 2008 fertig gestellte Halle bietet bis
zu sechs Langstrecken- und vier Kurzstreckenflugzeugen gleichzeitig Platz. Hier kann auch der Airbus A380
technisch betreut werden.
Bei Lufthansa Technik Philippines ist ein zusätzlicher Hangar eröffnet worden, so dass in Manila nun
fünf Airbus-Langstreckenflugzeuge gleichzeitig bearbeitet werden können.
In Malaysia hat das Gemeinschaftsunternehmen
mit MTU Aero Engines, Airfoil Services, ein neues und
stark vergrößertes Werk eröffnet und bietet Kunden
weltweit modernste Verfahren bei der Reparatur von
Triebwerksteilen an.
Den wachsenden Luftverkehrsmarkt in Osteuropa
wird Lufthansa Technik mit einem neuen Betrieb in der
bulgarischen Hauptstadt Sofia bedienen. Gemeinsam
mit dem Partner Bulgarian Aviation Group werden dort
ab Ende 2008 Instandhaltungsleistungen für Flugzeuge
der Boeing 737- und Airbus A320-Familie durchgeführt.
Auch in Malta wird eine zusätzliche Halle aufgebaut.
Konzernlagebericht
8.3 Geschäftsfeld Technik
83
Standorte Lufthansa Technik
Größte Wartungsstationen
Größte Beteiligungen
Vertriebsrepräsentanzen
Neben den bisher durchgeführten fast 300 Instandhaltungen an Kurzstreckenflugzeugen können ab Ende
2008 künftig auch Wartungen an Großraumflugzeugen
der Airbus A330/A340-Familie angeboten werden.
Mit hoch integrierten Service-Produkten kann sich
Lufthansa Technik deutlich von ihren Wettbewerbern
absetzen. In der Sparte Geräte & Komponenten bietet
das Unternehmen mit einem neuen Produkt „Total
Material Operations TMO®“ ein länderübergreifendes
Versorgungsnetzwerk von der kleinsten Schraube bis
zum kompletten Fahrwerk oder Cockpit-Computer. Für
diese integrierte Logistik- und Materialversorgungslösung werden die IT-Systeme verlinkt und die Lufthansa
Technik wird in den Flugbetrieb integriert.
Auch in der Sparte Fahrwerke begleitet Lufthansa
Technik mit dem neu eingeführten „Total Landing Gear
Support TLS™“ die Fahrwerke der Kunden über den
gesamten Lebenszyklus.
Mit der „Technical Operations WebSuite manage/
m®“ können Flugzeugbetreiber mit einem Klick am Internet-PC alle Kernfunktionen des technischen Betriebs
der Flotte aus Sicht des Flugzeughalters steuern.
Auch die Nachfrage nach Erstausstattungen und
Wartung von VIP-Flugzeugen entwickelt sich weiter po-
sitiv. Neben Ausstattungen von Langstreckenflugzeugen
gehört die Ausstattung der VIP-Flugzeuge vom Typ Airbus A318 Elite zu einem der größten Programme. Nach
der Auslieferung des ersten Flugzeugs im Sommer 2007
sollen mehr als 20 weitere folgen. Auch hat Lufthansa
Technik den Erstauftrag für die VIP-Ausstattung einer
Boeing 747-8 erhalten.
Darüber hinaus bereitet sich Lufthansa Technik
mit Wartungskapazitäten in Deutschland auf Flugzeugund Motorenmuster vor, die am Anfang des Lebenszyklus stehen. So hat Lufthansa Technik zusammen mit
Rolls-Royce im Sommer 2007 das Gemeinschaftsunternehmen N3 Engine Overhaul Services im thüringischen
Arnstadt eröffnet. Hier findet ab 2009 auch die Instandhaltung von Großtriebwerken des Airbus A380 statt. Der
Triebwerksteststand zählt zu den größten der Welt.
Auch am Frankfurter Flughafen ist Lufthansa
Technik auf die technische Betreuung des Airbus A380
vorbereitet. Der erste Bauabschnitt der Wartungshalle
wurde im Sommer 2007 fertig gestellt und im Januar
2008 eröffnet. In der 180 Meter langen und 45 Meter
hohen Halle können zwei Airbus A380 oder drei Boeing
747-400 gleichzeitig betreut werden.
Lufthansa Technik ist nachhaltiges Handeln in
Verbindung mit profitablem Wachstum wichtig. Daher
erhöht sie ihr Engagement in der Ausbildung weiter
und verfolgt gleichzeitig umweltpolitische Ziele. Mit
dem Beginn des neuen Ausbildungsjahres ermöglichte
die Lufthansa Technik-Gruppe in 2007 weiteren 235
jungen Menschen, in einen hoch qualifizierten Beruf zu
starten. Aktuell sind 858 junge Menschen in der Ausbildung. Auch unterzeichnete Lufthansa Technik eine
freiwillige Selbstverpflichtung zur CO2-Einsparung. Bis
2012 sollen die Emissionen allein im Infrastrukturbereich
um 15 Prozent gesenkt werden.
Der weltweite Markt für technische Dienstleistungen an
Verkehrsflugzeugen hatte im Jahr 2007 ein geschätztes
Volumen von 42 Mrd. USD. Für über 18.000 Verkehrsflugzeuge ist dieser Markt vor allem durch festgelegte
Routineüberprüfungen definiert, die von den Flugge-
Geschäftsfelder der Lufthansa Technik
Lufthansa Technik
Flugzeugwartung
84
Geräteversorgung
Triebwerke
Flugzeugüberholung
Fahrwerke
VIP &
Executive Jet
Lufthansa
Flottenwachstum bis 2016
Europa/
Naher Osten und
Afrika
6 490 Maschinen
Amerika
8 630 Maschinen
+ 2 500
(+ 28 %)
11 130
Maschinen
+ 2 800
(+ 43 %)
9 290 Maschinen
Asien/Pazifik
3 800 Maschinen
+ 2 800
(+ 73 %)
6 600 Maschinen
Quelle: Flottenentwicklung, MRO Initiative Januar 2007.
Die Kapazitätserweiterungen der Fluggesellschaften
werden aber auch den hohen Margendruck der Airlines
verstärken und die bereits bestehende Wettbewerbsintensität und den Preisdruck im MRO-Markt intensivieren. Darüber hinaus verschärft sich der Wettbewerb,
weil sich Hersteller von Flugzeugen und Triebwerken
zunehmend im technischen Service ihrer Produkte
engagieren.
Neben den Flugzeug-, Triebwerks- und GeräteOEMs (Original Equipment Manufacturer) steht
Lufthansa Technik auch mit großen Fluggesellschaften,
die Technikleistungen anbieten (etwa AF-KLM), und
unabhängigen Technikunternehmen (zum Beispiel ST
AERO) im Wettbewerb.
Lufthansa Technik hat sich durch ihre breite und
kundenindividuelle Produktpalette, die alle modernen
Flugzeugtechnologien abdeckt, sehr gut positioniert und
ist mit einem Marktanteil von 15 Prozent Weltmarktführer
bei der Wartung, Reparatur und Überholung von zivilen
Flugzeugen. Die dreifache Zertifizierung als Instandhal-
Lufthansa
tungs-, Entwicklungs- und Herstellbetrieb ist dabei ein
entscheidender Wettbewerbsvorteil im Weltmarkt.
Lufthansa Technik betreut mehr als 600 Kunden weltweit.
Neben den Linienfluggesellschaften gehören Touristik-,
No-Frills- und Start-up-Airlines ebenso zu den Kunden
wie die Betreiber von VIP-Jets und Regierungsflugzeugen oder auch Banken und Leasinggesellschaften.
Die wichtigste Region ist mit 66 Prozent Umsatzanteil
Europa einschließlich der GUS-Staaten. Es folgen Asien,
Nahost/Afrika und Amerika. Dabei nimmt der Umsatz mit
Kunden außerhalb des Lufthansa Konzerns kontinuierlich
zu und lag in 2007 bei 61,2 Prozent.
Der Verkauf erfolgt vorrangig zentral über den
Direktvertrieb. Einzelprodukte werden jedoch auch
dezentral verkauft. Der Vertrieb ist regional gegliedert,
große und wichtige Kunden werden von Key Accounts
betreut. Gleichzeitig wird das E-Marketing mit Hilfe
eines Kundenportals, auf dem alle Informationen und
Neuerungen bereitgestellt sind, vorangetrieben. Auch
über Printmedien, die Teilnahme an internationalen
Fachmessen sowie eigene produktorientierte Fachkonferenzen wird der Kundenkontakt gefestigt.
Konzernlagebericht
sellschaften zu rund 40 Prozent selbst erbracht und zu
rund 60 Prozent extern vergeben werden.
Die Nachfrage nach MRO-Produkten hat sich
in 2007 weiter belebt, zumal die Ende der 90er Jahre
in hoher Stückzahl ausgelieferten Flugzeuge jetzt ihre
ersten größeren Instandhaltungsereignisse erreichen.
Angesichts der stetig expandierenden Weltflotte hat die
MRO-Industrie wachsendes Vertrauen in die Zukunft
und investiert wieder in neue Kapazitäten. Das weltweite Flottenwachstum erstreckt sich über alle Regionen.
Besonders der expandierende Luftverkehrsmarkt Asien
verzeichnet hohe Zuwachsraten. Aber auch wachsende
Fluggesellschaften im Nahen Osten und die Flugzeugkäufe der No-Frills-Carrier in Europa sorgen für einen
deutlichen Anstieg an Fluggerät.
In 2007 wurden 456 zusätzliche Verträge mit einem erwarteten Umsatzvolumen von 446 Mio. EUR für das Gesamtjahr abgeschlossen. Lufthansa Technik konnte dabei ihren
Kundenkreis um 47 auf weltweit 630 Kunden erweitern.
Neu gewonnen wurden etwa Aegean Airlines, die
am schnellsten wachsende Fluggesellschaft Griechenlands, die Verträge für ihre Airbus A320-Flotte mit einem
Umsatzvolumen von mehr als 100 Mio. USD unterschrieben hat. Für die bis zu 70 Flugzeuge umfassende Airbus
A320-Flotte von Shenzhen Airlines hat Lufthansa Technik
mit einem Zehn-Jahres-Vertrag die Geräteversorgung
übernommen.
Verträge mit bestehenden Kunden konnten ebenfalls ausgeweitet werden. Die Star Alliance-Partnerin
bmi und ihre Low-Cost-Tochter bmibaby haben mit der
Lufthansa Technik einen Fünf-Jahres-Vertrag über mehr
als 50 Mio. EUR zur Überholung ihrer Flugzeugflotten
geschlossen. Mit der größten südamerikanischen
Fluggesellschaft LAN Airlines wurde der bestehende
Total-Component-Support-Vertrag erweitert und verlängert. Vertragsvolumen: mehr als 200 Mio. USD. Auch in
der Sparte Triebwerke war das Geschäftsfeld Technik
erfolgreich. Mit der amerikanischen Lynx Aviation
wurde ein Zehn-Jahres-Vertrag mit einem Volumen von
43 Mio. EUR unterschrieben.
85
Rolls-Royce wird in Zukunft seinen „On-Wing Care“Service in Frankfurt und an Außenstationen mit Unterstützung von Lufthansa Technik anbieten. Cathay
Pacific Airways und Lufthansa Technik haben einen
zehnjährigen Total-Engine-Support-Vertrag geschlossen. Und die italienische Fluggesellschaft Mistral Air
unterzeichnete einen Total-Component-Support- und
einen Total-Engine-Support-Vertrag für ihre drei neuen
Boeing 737QC.
Auch im Bereich Erstausstattung und Wartung
von VIP-Flugzeugen hat Lufthansa Technik neue
Aufträge gewinnen können. Lufthansa Technik ist das
erste Unternehmen weltweit, das einen Vertrag für die
Ausstattung einer Boeing 747-8 für einen VIP-Kunden
vereinbart hat. Vom Bundesamt für Wehrtechnik und
Beschaffung wurde Lufthansa Technik als Generalunternehmer zur Modernisierung der Mittelstreckenflotte
der Flugbereitschaft ausgewählt.
Lufthansa Technik Tulsa in Nordamerika hat einen
Fünf-Jahres-Vertrag mit US Airways geschlossen. Die
Fluggesellschaft setzt zurzeit 102 Airbus-Flugzeuge
ein. Mit Virgin America, einer Start-up-Fluggesellschaft
in den USA, wurde ein Zehn-Jahres-Vertrag über Total
Material Operations mit einem Volumen von mehr als
250 Mio. USD abgeschlossen.
Mit einem Vertrag zur operativen und strategischen Zusammenarbeit mit Austrian Airlines, der im
Dezember 2007 unterzeichnet wurde, wird Lufthansa
Technik ihr Angebot in Europa insbesondere bei Wartungsarbeiten für das Muster Boeing 777 ausbauen.
Lufthansa Technik begegnet dem steigenden
Margendruck durch neue Prozessoptimierungs- und
Kostensenkungsprojekte. Treiber sind insbesondere
die diversen Lean-Projekte, mit denen eine nachhaltige Effizienzverbesserung in allen Segmenten erzielt
werden soll. In 2007 führte das Wachstum bei verbesserter Kostenstruktur abermals zu einer erfreulichen
Ergebnisentwicklung.
Umsatz und Erträge Die Umsatzerlöse erhöhten
sich im Vergleich zum Vorjahr um 4,6 Prozent auf
3,6 Mrd. EUR. Lufthansa Technik konnte erneut stärker als der Markt wachsen und steigerte die Erlöse
mit konzernexternen Kunden um 6,7 Prozent auf
2,2 Mrd. EUR. Ihr Anteil am Gesamtumsatz erhöhte sich
damit auf 61,2 Prozent und übertraf das Vorjahr um
1,3 Prozentpunkte.
Der Umsatz mit Gesellschaften des Lufthansa
Konzerns wuchs auf 1,4 Mrd. EUR (+ 1,3 Prozent).
Während die Erlöse mit der Lufthansa Passage Airlines
leicht rückläufig waren, stieg der Umsatz mit Lufthansa
86
Cargo und Lufthansa Cityline in der Triebwerks- und
Geräteinstandhaltung an.
Die Sonstigen operativen Erträge erhöhten sich
im Wesentlichen durch Kursgewinne (70,3 Mio. EUR)
um 34,4 Prozent auf 168 Mio. EUR.
Das Geschäftsfeld Technik erwirtschaftete
operative Gesamterlöse in Höhe von 3,7 Mrd. EUR
(+ 5,6 Prozent).
Aufwendungen
Aufwendungen Technik
Materialaufwand
- davon Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffe
- davon Fremdleistungen
Personal
Abschreibungen
2007
in Mio. €
2006
in Mio. €
Veränderung in %
1 845
1 767
4,4
1 158
1 076
7,6
524
500
4,8
992
922
7,6
83
76
9,2
526
527
– 0,2
Die operativen Aufwendungen stiegen nur um
154 Mio. EUR (+ 4,7 Prozent) auf 3,4 Mrd. EUR. Damit
werden die Anstrengungen der Technik-Gruppe dokumentiert, mit Projekten zur Prozessoptimierung und
Kostensenkung die Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich
zu verbessern.
Die größten Zuwächse entfielen mengenbedingt
auf den Material- und Personalaufwand. Darin enthalten
waren Aufwendungen für die gestiegene Menge von
Flugzeugersatzteilen und Aufwendungen für Fremdleistungen. Der Materialaufwand stieg insgesamt um
4,4 Prozent auf 1,8 Mrd. EUR.
Der Personalaufwand erhöhte sich um 7,6 Prozent auf annähernd 1,0 Mrd. EUR, da sich neben der
Personalmenge und den Tarifen auch die Aufwendungen für Altersteilzeit erhöhten. Die Belegschaft
der Lufthansa Technik wuchs im Jahresdurchschnitt
gegenüber dem Vorjahr um 3,5 Prozent auf 18.733
Mitarbeiter weltweit. Die Zahl der Beschäftigten stieg
insbesondere bei der Lufthansa Technik AG und
Lufthansa Technik Philippines.
Die Abschreibungen nahmen korrespondierend
zur Entwicklung der Investitionen um 9,2 Prozent auf
83 Mio. EUR zu.
Der Sonstige betriebliche Aufwand blieb auf
Vorjahresniveau.
Ergebnis In Summe konnte damit das operative
Ergebnis deutlich auf 293 Mio. EUR (+ 18,1 Prozent)
verbessert werden. Die vergleichbare operative Marge
stieg auf 8,7 Prozent (+ 0,9 Prozentpunkte).
Lufthansa
Segmentinvestitionen Die Segmentinvestitionen sind
mit einem Plus von 83 Mio. EUR auf 194 Mio. EUR
deutlich gestiegen. Investiert wurde insbesondere
in den Kauf zusätzlicher Reservetriebwerke, neuer
Maschinen und technischer Anlagen wie der A380Wartungshalle in Frankfurt und eines Servicegebäudes
in Hamburg.
Mehrperiodenübersicht über die Ertragslage Lufthansa
Technik konnte durch stetiges Umsatzwachstum, konsequentes Kostenmanagement, die Erweiterung der
Produktpalette und Internationalisierung des Produktionsverbundes ihre Ergebnisse in den vergangenen
Jahren überproportional zum Umsatz steigern.
Umsatz Technik in Mio. €
2 852
3 060
3 121
2003
2004
2005
3 415
3 571
2006
2007
Operatives Ergebnis Technik in Mio. €
293
258
248
2005
2006
205
8.3.6 Ausblick
Der Markt für technische Dienstleistungen wächst
durchschnittlich um 3,9 Prozent pro Jahr, das Lufthansa
Technik-Produktportfolio, das nur die moderneren
Muster enthält, sogar jährlich um 4,2 Prozent. Lufthansa
Technik hat sich mit Standorten in China, den Philippinen, Malaysia und Indien bereits gut in dem wachstumsstarken Raum Asien/Pazifik positioniert. Um das
Produktportfolio markt- und kundenspezifisch zu ergänzen, treibt Lufthansa Technik bis 2010 auch den Ausund Aufbau neuer, kostengünstiger Produktionsstätten
in Sofia und auf Malta voran. Auch wird sich Lufthansa
Technik verstärkt in den Märkten Indien und Russland
engagieren und die asiatischen Standorte Peking, Shenzhen, Manila und Kuala Lumpur konsequent erweitern.
Lufthansa Technik ist auf die neuen Flugzeugmuster
Airbus A380 und Boeing 787 sowie die neuen Motoren
der Rolls-Royce-Baureihe Trent 900 gut vorbereitet.
Kundenindividuelle Produkte, Qualität, Innovationsfähigkeit, der eigene Entwicklungsbetrieb, weltweite Logistikleistungen und prozessbedingte Kostenvorteile sind Stärken von Lufthansa Technik, die weiter
optimiert werden. So wird in Hamburg, dem Hauptsitz
von Lufthansa Technik, für 50 Mio. EUR eine neue
Produktionshalle für die Überholung von Triebwerken
gebaut, die moderne Arbeitsprozesse unterstützt. Mit
deutlich erhöhter Produktivität kann dann die Zahl der
pro Jahr bearbeiteten Motoren von derzeit 350 auf
mehr als 450 gesteigert werden.
Trotz des verschärften Wettbewerbs sieht Lufthansa
Technik deshalb gute Chancen, am Wachstum der
Weltluftfahrt zu partizipieren und die gute Marktposition
weiter auszubauen.
Mit einer modernen Produktpalette und hoher
Präsenz in den großen etablierten Märkten wie auch in
den sich entwickelnden Wachstumsmärkten erwartet
Lufthansa Technik für das Jahr 2008 weiteres Umsatzwachstum. Für das operative Ergebnis wird ebenfalls
mit einer leichten Steigerung gerechnet, die jedoch
durch die Dollar-Schwäche beeinflusst werden kann.
Für das Jahr 2009 sind weitere Umsatz- und Ergebnissteigerungen geplant.
Konzernlagebericht
Die übrigen Segmenterträge reduzierten sich um
4 Mio. EUR auf 17 Mio. EUR, weil weniger Rückstellungen aufgelöst wurden und ein in 2006 realisierter
Buchgewinn aus einem Triebwerksverkauf in diesem
Jahr entfiel.
Das Ergebnis aus der Equity-Bewertung verringerte sich um 2 Mio. EUR auf 10 Mio. EUR. Darin sind
HEICO Aerospace, AMECO und andere Beteiligungen
enthalten. Mit 319 Mio. EUR lag das Segmentergebnis
deutlich über Vorjahr (+ 14,3 Prozent).
157
2003
Lufthansa
2004
2007
87
IT Services
679 Mio.
23 Mio.
– 16 Mio.
Umsatz in EUR
Erfolge
Gegenwind
• Durch Optimierung und Verlagerung von Geschäftsprozessen verbesserte sich die Kostenbasis spürbar.
• Die Entwicklung des Passagiermanagementsystems
FACE wurde eingestellt, da die kommerziellen Ziele nicht
realisiert werden konnten.
• Lufthansa Systems hat ihre Plattformstrategie weiterentwickelt und die Technologieführerschaft ausgebaut.
• Mit innovativen Angeboten wurden 2007 namhafte neue
Kunden in den Bereichen Luftfahrt, Finanzen, Gesundheitswesen, Logistik und Medien gewonnen.
• Die weiterhin schwache Investitionsneigung der Airlines
bremst das Wachstum der gesamten Branche.
• Der Umsatz mit den Gesellschaften des Lufthansa Konzerns wird langfristig sinken, Lufthansa Systems wird deshalb ihre Aktivitäten auf dem externen Markt verstärken.
Erfolg mit einzigartiger Produktpalette
Mit ihrer Plattformstrategie hat Lufthansa Systems ihre Stellung als technologisch
führender IT-Dienstleister für die Airline-Industrie weiter gestärkt. Neue Kunden haben
den Umsatz außerhalb des Lufthansa Konzerns weiter wachsen lassen. Gleichzeitig
wurde die Produktivität verbessert.
IT Services
Umsatz
- davon mit
Gesellschaften des
Lufthansa Konzerns
Operatives Ergebnis
2007
2006
Veränderung in %
Mio. €
679
652
4,1
Mio. €
398
381
4,5
Mio. €
23
49
– 53,1
– 4,4 P.
%
3,7
8,1
Segmentergebnis
Mio. €
– 20
51
–
EBITDA
Mio. €
39
90
– 56,7
CVA
Mio. €
– 16
32
–
Mio. €
54
49
10,2
Mitarbeiter
zum 31.12.
Anzahl
3 102
3 321
– 6,6
Lufthansa Systems zählt zu den führenden IT-Dienstleistern für die internationale Luftfahrtindustrie. Neben
ihrem Hauptsitz in Kelsterbach unterhält sie mehrere
andere Standorte in Deutschland und in 17 weiteren
Ländern.
Lufthansa Systems bietet Fluggesellschaften eine
einzigartige Produktpalette. Das Portfolio gliedert sich
in fünf Geschäftsbereiche. Mit ihnen werden Kompetenzen, Produkte und Dienstleistungen so gebündelt,
wie es den Bedürfnissen des Markts entspricht.
Während die Bereiche Airline Management Solutions,
Passenger Airline Solutions und Airline Operations Solutions ausschließlich für Fluggesellschaften tätig sind,
bieten die Bereiche Industry Solutions und Infrastructure
Services die IT-Kompetenz der Lufthansa Systems allen
Branchen an. Als Systemintegrator deckt Lufthansa
Systems das gesamte Spektrum an IT-Leistungen ab –
von der Beratung über die Applikationsentwicklung und
-implementierung bis hin zum zuverlässigen 24-Stunden-Betrieb. Ihr Rechenzentrum in Kelsterbach ist eines
der modernsten und leistungsfähigsten in Europa.
Lufthansa
Von zentraler Bedeutung für den Ausbau der strategischen Position der Lufthansa Systems im Airline-ITMarkt ist es, Plattformen zu entwickeln, die alle Geschäftsprozesse einer Fluggesellschaft abdecken. Eine
entscheidende Voraussetzung dafür ist die detaillierte
Kenntnis der Geschäftsprozesse in dem jeweiligen Bereich, wie sie nur wenige IT-Unternehmen bieten können.
Durch gezielte Investitionen in innovative Produkte und
Plattformen will Lufthansa Systems ihre technologische
Spitzenstellung ausbauen und ihre Position als global
tätiger IT-Provider für die Airline-Industrie festigen.
Konzernlagebericht
8.4 Geschäftsfeld IT Services
Der weltweite Markt für Airline-IT hat ein geschätztes
jährliches Umsatzvolumen von 8,4 Mrd. EUR. Davon
werden etwa 60 Prozent extern vergeben, 40 Prozent
der Leistungen erbringen Fluggesellschaften intern. Die
Investitionsneigung der Airlines ist weiterhin schwach,
obwohl gerade die Informationstechnologie für die Optimierung ihrer Geschäftsprozesse von großer Bedeutung
ist. Die Kunden suchen vor allem flexible Preis- und
Servicemodelle auf Basis standardisierter Lösungen. Mit
ihrer Plattformstrategie ist Lufthansa Systems in diesem
Marktumfeld gut positioniert.
Wichtige Wettbewerber im Markt sind Sabre, EDS,
SITA sowie Boeing mit den Tochtergesellschaften Jeppesen und Carmen Systems. Keiner von diesen Mitbewerbern verfügt jedoch über eine vergleichbar umfassende
Produktpalette wie Lufthansa Systems.
Die regionale Marktentwicklung verläuft ausgesprochen unterschiedlich. In Asien führten zweistellige
Wachstumsraten im Passagier- und Frachtgeschäft, die
zunehmende Liberalisierung des Luftverkehrsmarkts
und die stärkere Allianzeinbindung zu einer wachsenden
Nachfrage nach Produkten der Lufthansa Systems. Dasselbe gilt für die Golfregion, wo die Fluggesellschaften
erhebliche Summen in den Ausbau ihrer Flotten und
Streckennetze investieren. Nach wirtschaftlich schwierigen Jahren ist auch in der Vertriebsregion Amerika eine
wachsende Bereitschaft zu spüren, bestehende Altsys-
89
Standorte IT Services
Moskau
Danzig
Toronto
Frankfurt
Budapest Peking Seoul
New York Zürich
Dallas
Shanghai Tokio
Neu-Delhi Hongkong
Miami
Dubai
Bangkok
San Salvador
Singapur
Jakarta
Rio de Janeiro
Sydney
Buenos Aires
teme durch neue Technologien zu ersetzen und so die
Wettbewerbsposition zu verbessern.
In Europa geht angesichts des anhaltenden Kostendrucks der Trend zu integrierten Systemen und zur
Konsolidierung von Prozessen. Der von dem intensiven
Wettbewerb unter den Fluggesellschaften ausgehende
Zwang zu höherer Effizienz führt dazu, dass die Nachfrage nach Beratungsleistungen und Lösungen zur Optimierung der Prozesslandschaft sowie für die Flugplanung
und für die operative Steuerung steigt. Mit innovativen
Lösungen wie der operativen Betriebsplattform Integrated Operations Control Center (IOCC), den Produktfamilien für Airline-Abrechnungsleistungen (Sirax) und
dem Ressourcen-Management (NetLine) hat Lufthansa
Systems in Europa weitere Marktanteile hinzugewonnen
und ihre traditionell starke Stellung gefestigt. Ihr Anteil
beträgt hier bereits 18 Prozent am Gesamtmarktvolumen.
In Russland und den übrigen GUS-Ländern stehen die
Leistungen der Geschäftsbereiche Airline Management
Solutions und Airline Operations Solutions im Vordergrund. In diesem Markt arbeitet die Lufthansa Systems
eng mit den anderen Konzerngesellschaften zusammen.
Der deutsche IT-Markt war über Jahre hinweg von
großer Zurückhaltung bei den Investitionen gekennzeichnet. Die Flaute konnte im vergangenen Jahr überwunden werden. IT-Services wie auch das Projektgeschäft
zeigten gutes Wachstum, von dem Lufthansa Systems
durch zahlreiche Abschlüsse profitieren konnte.
90
Der Kundenstamm der Lufthansa Systems umfasst
weltweit rund 200 Kunden. Die größte Gruppe sind
Fluggesellschaften aus aller Welt, internationale Netzwerk-Carrier ebenso wie No-Frills-Airlines und Regionalfluggesellschaften. Ihnen bietet Lufthansa Systems
unabhängig vom Geschäftsmodell ein umfassendes
Spektrum an IT-Lösungen, das alle Geschäftsprozesse
abdeckt. Darüber hinaus arbeitet Lufthansa Systems für
Banken und Finanzdienstleister, Logistikunternehmen,
Verlagshäuser und Kunden aus zahlreichen anderen
Branchen.
Ziel der Lufthansa Systems ist es, den Umsatzanteil mit Kunden außerhalb des Lufthansa Konzerns
kontinuierlich zu steigern. Dies ist auch 2007 wieder
gelungen. Er liegt jetzt bereits bei rund 41 Prozent (Vorjahr: 40 Prozent).
Der Verkauf an Fluggesellschaften erfolgt im
Direktvertrieb, der dezentral an den Regionen Europa/
Nahost/Afrika, Asien/Pazifik und Amerika ausgerichtet
ist. So ist Lufthansa Systems heute an Standorten in 17
Ländern vertreten. Die Lufthansa Passage Airlines, der
derzeit größte Kunde, wird als Key Account betreut. Der
Vertrieb außerhalb der Luftfahrt erfolgt branchenspezifisch. Hoch standardisierte Lösungen werden auch über
Partner vertrieben.
Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurden abermals namhafte Fluggesellschaften als Neukunden gewonnen.
Neben vielen anderen Verträgen konnte Lufthansa
Systems in Asien Kunden wie Cathay Pacific Airways
und China Southern gewinnen. In der Golfregion entschied sich Etihad Airways für die Netzwerk-Managementlösung SkyConnect sowie die Flugplanungslösung
Lido OC von Lufthansa Systems. Auch die Geschäftsbeziehung zu Emirates konnte ausgebaut werden.
Nachdem die amerikanische Fluglinie Southwest Airlines sich bereits 2006 für das technologisch führende
Revenue-Accounting-System Sirax entschieden hatte,
wurde im Berichtsjahr die Zusammenarbeit mit einem
Vertrag über die Einführung der neuen AdvancedCargo
Suite erweitert.
Lufthansa
Positiv auf das Ergebnis wirkte sich auch das neue
prozessorientierte Qualitätsmanagement aus, das in
wichtigen Teilen bereits angewendet wird.
Gleichwohl wurden Geschäftsverlauf und Ergebnis durch die Einstellung des Projektes FACE deutlich
beeinträchtigt. Die mittelfristigen kommerziellen Ziele,
die mit dem Passagiermanagementsystem FACE (Future Airline Core Environment) erreicht werden sollten,
ließen sich nicht realisieren. Deshalb hat sich Lufthansa
Systems entschlossen, die Entwicklung einzustellen.
Das Geschäftsmodell des Geschäftsbereichs Passenger
Airlines Solutions wurde so angepasst, dass das gesamte durch FACE gewonnene Know-how im Bereich
Passagiermanagementsysteme bestmöglich am Markt
eingesetzt werden kann. So werden die Mitarbeiter des
Passenger Airline Competence Centers die Lufthansa
Passage Airlines bei der Einführung der Common-ITPlattform unterstützen. Auch andere Airline-Kunden haben Interesse an derartigen Leistungen. Insgesamt hat
sich das Geschäftsfeld IT Services gut entwickelt, das
Ergebnis spiegelt jedoch die negativen Einmaleffekte
aus der Einstellung von FACE wider.
Konzernlagebericht
Auch außerhalb der Luftfahrtbranche baute Lufthansa
Systems ihre Position durch eine Reihe neuer Verträge
weiter aus. Aus dem Finanzsektor wird die DZ Bank
AG alle zentralen Unternehmensanwendungen an die
Lufthansa Systems auslagern. Namhafte Kunden wurden auch in den Bereichen Gesundheitswesen, Logistik
und Medien gewonnen.
Mit ihren Angeboten hat Lufthansa Systems ihre
Marktposition weiter gestärkt. Dazu haben auch die
neue, ganz auf die Kunden ausgerichtete Organisationsstruktur und die Investitionen in den Vertrieb und das
Service-Management beigetragen. Gleichzeitig wurden
die Kosten gesenkt und die Profitabilität gesteigert. Die
Reorganisation des Geschäftsbereichs Infrastructure
Services mit dem Ziel, die Kosten nachhaltig zu senken,
wurde erfolgreich abgeschlossen. In diesem Zusammenhang wurden Teile des Rechenzentrums nach
Budapest verlagert. Weitere Optionen, die Produktivität
durch Verlagerung an kostengünstigere Standorte zu
steigern, werden geprüft.
Geschäftsbereiche von Lufthansa Systems
Lufthansa Systems
Airline Management
Solutions
Passenger Airline
Solutions
Airline Operations
Solutions
Industry Solutions/
ERP Airline Solutions
Infrastructure
Services
· Netzplanung
· Creweinsatzplanung
& Flugbetriebskontrolle
· Preiskalkulation &
Ertragsmanagement
· Marketing & Vertrieb
· Flugplanung
· Kapazitätsmanagement
· Reservierungssysteme
· Check-in & Boarding
· PSS*-KompetenzZentrum
· Elektronische CockpitAnwendungen
· Navigationskarten
· Flugwegplanung
· Wartung & Instandhaltung (MRO)
· Fracht & Logistik
· Finanzmanagement
für Airlines
· Erlösmanagement
· Telekommunikation
· Beratung
· Applikationsbetrieb
· Desktop-Management
· Rechenzentrumsleistungen
Weltweiter Vertrieb
EMEA Central
|
EMEA South
|
Asien/Pazifik
|
Amerika
* PSS = Passenger Service System.
Lufthansa
91
Umsatz und Erträge Lufthansa Systems hat im
Geschäftsjahr 2007 das kontinuierliche Wachstum
aus den vergangenen Jahren fortsetzen können. Mit
einer Steigerung von 4,1 Prozent erreichte die Gruppe
Umsatzerlöse von insgesamt 679 Mio. EUR. Die positive Mengenentwicklung im Geschäftsfeld Passagierbeförderung spiegelt sich in einer Steigerung der Innenumsätze um 4,5 Prozent auf 398 Mio. EUR wider. Die
Außenumsätze sind um 3,7 Prozent auf 281 Mio. EUR
gestiegen. Ihr Anteil am Gesamtumsatz liegt bei rund
41 Prozent. Die Sonstigen operativen Erträge beliefen
sich auf 36 Mio. EUR (Vorjahr: 33 Mio. EUR). Die operativen Gesamterlöse verbesserten sich um 4,4 Prozent
auf 715 Mio. EUR.
Aufwendungen
Aufwendungen IT Services
2007
in Mio. €
Materialaufwand
Personal
Abschreibungen
2006
in Mio. €
Veränderung in %
38
34
11,8
243
238
2,1
38
35
8,6
13,4
373
329
- davon Miete/Erhaltung IT
121
114
6,1
- davon Fremdpersonal
112
100
12,0
- davon Betreibermodell
46
41
12,2
Die operativen Aufwendungen summierten sich auf
insgesamt 692 Mio. EUR (+ 8,8 Prozent). Der Materialaufwand erhöhte sich aufgrund des Wachstums bei
gleichzeitiger Reduzierung des Personalstands um
11,8 Prozent auf 38 Mio. EUR.
Die Personalaufwendungen sind aufgrund von
Einmalaufwendungen um 2,1 Prozent auf 243 Mio. EUR
angestiegen. Die Zahl der Mitarbeiter sank im Jahresdurchschnitt um 4,3 Prozent auf 3.175.
Aufgrund der Übernahme der IT-Ausstattungen
im Rahmen von Outsourcing-Aktivitäten erhöhten sich
die Abschreibungen von 35 Mio. EUR im Vorjahr auf
38 Mio. EUR.
Die Steigerung bei den Sonstigen betrieblichen
Aufwendungen um 13,4 Prozent auf 373 Mio. EUR ist
im Wesentlichen auf die Beendigung des Projekts
FACE zurückzuführen.
92
Ergebnis Die Ergebniskennzahlen des Geschäftsjahres 2007 sind geprägt durch Einmalaufwendungen
für die Optimierung und Verlagerung von Geschäftsprozessen und die Beendigung des Projekts FACE.
Aufgrund dieser Einmaleffekte erwirtschaftete Lufthansa
Systems ein operatives Ergebnis von 23 Mio. EUR
(Vorjahr: 49 Mio. EUR). Diese Einmaleffekte wirken
sich auch auf die operative Marge aus. Die vergleichbare operative Marge reduzierte sich auf 3,7 Prozent
(– 4,4 Prozentpunkte).
Außerordentliche Abschreibungen im Zusammenhang mit FACE führten zu einer Erhöhung der übrigen
Segmentaufwendungen auf insgesamt 45 Mio. EUR
(Vorjahr: 2 Mio. EUR). Die übrigen Segmenterträge reduzierten sich auf 2 Mio. EUR (Vorjahr: 4 Mio. EUR). Das
Segmentergebnis beläuft sich dadurch auf einen Verlust
von 20 Mio. EUR (Vorjahresgewinn: 51 Mio. EUR).
Segmentinvestitionen Die Segmentinvestitionen sind
um 10,2 Prozent auf 54 Mio. EUR gestiegen. Dies ist im
Wesentlichen auf Outsourcing-Aktivitäten im Zusammenhang mit IT-Infrastrukturleistungen zurückzuführen.
Mehrperiodenübersicht über die Ertragslage Die
Geschäftsentwicklung der Lufthansa Systems über die
letzten fünf Jahre zeigt ein kontinuierliches Umsatzwachstum von durchschnittlich 4 Prozent. Ab Mitte 2005
strebte die Lufthansa Systems an, das Portfolio zielgerichtet auf eine flexibel einsetzbare IT-Plattform für die
Airline-Branche hin zu entwickeln. Dies sollte im Wesentlichen im Projekt FACE (Future Airline Core Environment)
realisiert werden. Vorlaufkosten für die Entwicklung
dieser Technologien sowie verstärkter Preisdruck auf
dem externen Markt und gegenüber Lufthansa Konzerngesellschaften belasteten ab 2006 die operativen
Ergebnisse. Die Kosten im Zusammenhang mit der Beendigung des Projekts FACE sowie Einmalkosten für die
Optimierung von Geschäftsprozessen führten in 2007 zu
einem weiteren Rückgang des operativen Ergebnisses.
Lufthansa
611
628
635
652
679
2003
2004
2005
2006
2007
Operatives Ergebnis IT Services in Mio. €
61
63
49
39
23
2003
2004
2005
2006
2007
8.4.6 Ausblick
Es wird erwartet, dass der Markt für IT-Outsourcing in
der Luftverkehrsindustrie in den kommenden Jahren
mit durchschnittlich 5,2 Prozent wachsen wird. Der
Modernisierungsbedarf für IT-Systeme in Europa und
Nordamerika bleibt weiterhin hoch. Dieses Umfeld bietet für Lufthansa Systems gute Perspektiven. Sie will ihre
Position als einer der führenden Anbieter von IT-Dienstleistungen für die Luftfahrtindustrie in den nächsten Jahren weiter festigen. Der Umsatz mit Kunden außerhalb
des Lufthansa Konzerns soll mittelfristig von derzeit 41
auf 60 Prozent steigen. Lufthansa Systems wird weiter
in die Entwicklung neuer Technologien investieren und
ihren Kunden Produkte mit einem klaren Leistungsprofil
und hohem wirtschaftlichem Nutzen bieten. Herausforderungen ergeben sich dabei aus dem zunehmenden
Wettbewerb in einem sich konsolidierenden Markt. Eine
besondere Rolle kommt dabei integrierten Plattformlösungen von Lufthansa Systems zu, die in ihrem Funktionsumfang und ihrer Funktionstiefe derzeit von keinem
Wettbewerbsprodukt erreicht werden und im Markt auf
gute Resonanz stoßen.
Lufthansa
Die weltweit steigenden Passagierzahlen haben zur
Folge, dass die Nachfrage nach Rechenzentrumsleistungen anhält und deutlich wachsen wird. Da die
Preise jedoch insgesamt sinken und auch die Nachfrage nach Mainframe-Leistungen zurückgeht, ist hier
in naher Zukunft mit sinkenden Erlösen zu rechnen.
Lufthansa Systems hat sich bereits auf diese Entwicklung eingestellt und den Geschäftsbereich Infrastructure
Services neu strukturiert.
Für 2008 ist ein weiteres Wachstum des Umsatzes
zu erwarten, das jedoch ausschließlich vom externen
Markt getragen wird. Lufthansa Systems rechnet für
2008 mit einem deutlich höheren operativen Ergebnis
als im Vorjahr.
Bei unverändert hoher Investitionsneigung ist
auch für 2009 mit einem spürbaren Umsatzwachstum bei externen Kunden zu rechnen. Dieses dürfte
allerdings den absehbar rückläufigen Umsatz mit dem
Lufthansa Konzern nicht ganz ausgleichen können.
Durch weiter sinkende Sach- und Personalkosten wird
jedoch eine weitere Steigerung des operativen Ergebnisses für 2009 angestrebt. Hierzu werden auch die
geschäftsfeldspezifischen Projekte unter der Initiative
„Upgrade to Industry Leadership“ einen wesentlichen
Beitrag leisten.
Konzernlagebericht
Umsatz IT Services in Mio. €
93
Catering
Erfolge
• LSG Sky Chefs schafft Wert: Das operative Ergebnis
wurde verdoppelt und der CVA ist erstmals seit 2000
wieder positiv.
• LSG Sky Chefs überzeugt im traditionellen Cateringgeschäft: Neben der geographischen Expansion in
Wachstumsmärkten werden auch in angestammten
Regionen Neukunden gewonnen.
• LSG Sky Chefs entwickelt sich weiter: Der Bereich
Inflight Management Solutions setzt seinen Wachstumspfad mit neuen, weltweiten Partnerschaften fort.
Gegenwind
• Der Wettbewerbsdruck verschärft sich weltweit durch die
zunehmende Konsolidierung im Airline-Catering-Geschäft,
die strategische Neuausrichtung der Wettbewerber und
den Markteintritt neuer Anbieter.
• Da die Bemühungen gescheitert sind, an den Standorten
Paris und Berlin-Tegel wettbewerbsfähige Kostenstrukturen zu schaffen, wurden diese beiden Standorte 2007
geschlossen.
• Die spanischen Standorte wurden verkauft, da die
unternehmensinternen Renditeziele wiederholt nicht
erreicht werden konnten.
2,4 Mrd.
Umsatz in EUR
100 Mio.
21 Mio.
LSG Sky Chefs bestätigt Erfolgskurs
Die LSG Sky Chefs-Gruppe hat ihren Erfolgskurs nachhaltig bestätigt. Zum dritten Mal in
Folge wurde das operative Ergebnis erheblich verbessert. Die Sparanstrengungen zeigten
2007 ihre volle Wirkung: Das operative Ergebnis konnte gegenüber dem Vorjahr verdoppelt werden. LSG Sky Chefs schafft damit wieder Wert. Das Niveau der Bordservices in
den Premium-Klassen steigt weiter und die Offenheit der Kunden für Dienstleistungen und
weiterführende Beratung im Inflight-Management wächst.
Catering
Umsatz
- davon mit
Gesellschaften des
Lufthansa Konzerns
Operatives Ergebnis
2007
2006
Veränderung
in %
Mio. €
2 396
2 278
5,2
Mio. €
527
502
5,0
Mio. €
100
50
100,0
1,5 P.
%
4,2
2,7
Segmentergebnis
Mio. €
116
73
58,9
EBITDA
Mio. €
167
168
– 0,6
CVA
Mio. €
21
– 50
–
Mio. €
153
71
115,5
Mitarbeiter
zum 31.12.
Anzahl
30 101
28 555
5,4
Die LSG Sky Chefs-Gruppe belegt im Airline-Catering
mit einem weltweiten Marktanteil von rund 30 Prozent
eine Spitzenposition. Sie umfasst rund 119 Unternehmen und ist mit nahezu 200 Betrieben in 47 Ländern beheimatet. Die Gruppe unterteilt sich in zwei Geschäftsbereiche. Zum einen versorgt LSG Sky Chefs mit ihrem
Bereich „Airline Catering“ Fluggesellschaften weltweit
mit Speisen, Getränken und weiteren Bordartikeln.
Zum anderen bietet der Bereich „Inflight Solutions“
(Solutions) mit dem Airline-Catering verwandte Dienstleistungen und Produkte an und unterstützt Fluggesellschaften umfassend bei allen Fragen des Bordservices.
Die Muttergesellschaft der Gruppe, LSG Lufthansa
Service Holding AG, hat ihren Sitz in Neu-Isenburg.
In einem stabilisierten Marktumfeld nutzt LSG Sky
Chefs die Chancen zu profitablem Wachstum und weiterer Differenzierung. Als Antwort auf die unterschiedlichen Reifegrade und Wachstumsstadien der regio-
Lufthansa
nalen Airline-Catering-Märkte verfolgt LSG Sky Chefs
eine darauf abgestimmte Strategie. Während der Fokus
auf weiterer geographischer Expansion in Wachstumsmärkten wie Asien, Osteuropa und dem Nahen Osten
liegt, stehen in den gesättigten Märkten Europas und
Amerikas die Optimierung der Kostenstrukturen sowie
die Ausdehnung der Präsenz über Partnerschaften im
Vordergrund.
Um das Unternehmensportfolio weiter zu differenzieren, wurde ein systematischer Innovationsprozess ins
Leben gerufen. Er hat sich bei einzelnen Projekten bereits bewährt und wird in Zukunft als Unternehmensstandard trainiert und angewendet. Dabei werden Teams
aus allen Geschäftsbereichen und externen Teilnehmern
auf Grundlage verlässlicher Marktinformationen einen
mehrstufigen, intensiven Brainstormingprozess durchlaufen, um möglichst schnell eine Vielzahl innovativer
Ideen zu entwickeln.
LSG Sky Chefs ist aufgrund ihrer Unternehmensstruktur und Historie gekennzeichnet durch außergewöhnlich hohe kulturelle Vielfalt, sowohl was die
einzelnen Betriebe als auch das gesamte Unternehmen
angeht. Um die daraus entstehenden unterschiedlichen
Sichtweisen positiv zu nutzen, wurden Leitlinien entwickelt. Sie geben Orientierung nach innen und schaffen
ein einheitliches Profil in der Außendarstellung.
Konzernlagebericht
8.5 Geschäftsfeld Catering
Der weltweite Airline-Catering-Markt wächst mit durchschnittlich 3 Prozent, wobei die großen Wachstumsmärkte wie China und Indien auch hier deutlich höhere
Wachstumsraten aufweisen.
Die Tendenz der Fluggesellschaften zum Outsourcing des Inflight-Managements oder weiterer
Teile der Beschaffungskette und Logistik ist weiterhin
unverändert erkennbar. Dieser Trend eröffnet einem
Full-Service-Anbieter wie LSG Sky Chefs zusätzliche
Marktchancen. In diesem Zusammenhang stärkt das
95
Standorte Catering
Kopenhagen
Neu-Isenburg
London Mailand
Dallas
Hongkong
São Paulo
im Herbst 2007 gegründete Joint Venture „SkylogistiX“
mit Kühne + Nagel, einem weltweit führenden Logistikanbieter, das Leistungsangebot von LSG Sky Chefs.
Mit der Kooperation erhält LSG Sky Chefs Zugang zu
Kühne + Nagels weltweitem Netzwerk an Distributionszentren und Lagerhäusern.
Als Herausforderung stehen diesen positiven
Aspekten nach wie vor die zunehmende Konsolidierung
in der Branche und eine wachsende Zahl lokaler und
regionaler Anbieter mit kostengünstigen Standorten
außerhalb der Flughäfen gegenüber.
LSG Sky Chefs hat nach eigener Schätzung einen
Weltmarktanteil von rund 30 Prozent und hat ihre Weltmarktführerschaft in einem scharfen und von Konsolidierung geprägten Wettbewerb gut behauptet. Mitbewerber haben im Berichtszeitraum ihr Leistungsangebot
durch den Zukauf mittelständischer Unternehmen mit
ergänzenden Produkten und Dienstleistungen erweitert.
Bisher überwiegend lokale oder regionale Anbieter
drängen zunehmend über ihre Heimatmärkte hinaus.
Nahezu alle internationalen Fluggesellschaften der
Welt, aber auch zahlreiche No-Frills- und RegionalCarrier zählen zu den weit mehr als 300 Kunden von
LSG Sky Chefs. Für die tägliche Zusammenarbeit mit
den Kunden sind die so genannten Customer-ServiceBeauftragten in den nahezu 200 Betrieben vor Ort tätig.
Für die übergeordnete Kundenbetreuung ist jeweils ein
Global Account Manager zuständig. Darüber hinaus
werden die umsatzstärksten Großkunden strategisch
durch den Bereich Corporate Sales betreut.
Im Fokus des Jahres 2007 stand das Ziel, die
regionalen Vertriebsmannschaften mit den weitgehend
zentral entwickelten Inflight-Management-Leistungen
zu vernetzen. Dies geschah über die internationale
Expansion der Bereiche Catering Logistics (Equipment-
96
entwicklung und -logistik) und Frozen Food nach
Asien und in die USA. Zudem wurde aber auch das
Spezialistenwissen aus dem Vertrieb und dem Bereich
Solutions bei der gemeinsamen Kundenbearbeitung
zunehmend verknüpft. LSG Sky Chefs will das im Unternehmen vorhandene Know-how, das weit über das
eigentliche Airline-Catering hinausgeht, auf eine breite
Basis stellen, um alle im Markt existierenden Möglichkeiten nutzen zu können.
Im vergangenen Jahr hat LSG Sky Chefs wesentliche
Schritte unternommen, um aus ihrer starken Positionierung als Airline-Caterer heraus eine im Wettbewerb
differenziertere Angebotsstruktur zu entwickeln. Dazu
wurde der Bereich Solutions, der sich vor allem auf die
Entwicklung innovativer und kreativer Produkte und
Dienstleistungen in den Bereichen Food, Equipment,
Transport- und Lagerlogistik fokussiert, organisatorisch
und strukturell verstärkt.
Entsprechend der strategischen Richtlinie hat sich
das Geschäftsfeld auch 2007 von noch bestehenden
Verlustträgern getrennt. Nach gründlicher Prüfung alternativer Lösungen wurde das Joint Venture am Standort
Paris beendet, der Betrieb Berlin-Tegel geschlossen
und ein Abkommen zur Übertragung der Gesellschaftsanteile an der spanischen Tochtergesellschaft LSG Sky
Chefs España S. A. unterschrieben.
Airline-Catering Umsatz nach Regionen
Asien/Pazifik 7,9 %
Nord- und
Südamerika 30,0 %
Europa/Afrika/
Nahost 62,1 %
In den Märkten Europas und Afrikas konnte in 2007 die
überwiegende Zahl der Kundenverträge verlängert und
zahlreiche Neukunden hinzugewonnen werden. Hier
sind vor allem die Fortführung der Verträge mit TUIfly
in Deutschland, First Choice in England und TAP in
Portugal zu nennen sowie neue Verträge an diversen
Standorten mit SWISS, United Airlines, British Airways,
Virgin America und Air New Zealand. Angesichts eines
sich verschärfenden Wettbewerbs in den europäischen
Märkten strebt das Unternehmen an, über erweiterte
und individuell zugeschnittene Kundenbeziehungen
Lufthansa
Umsätze und Erträge Der Umsatz hat sich im Vergleich zum Vorjahr um 5,2 Prozent auf 2,4 Mrd. EUR
erhöht. Davon entfielen auf den Außenumsatz
1,9 Mrd. EUR, eine Steigerung von 5,2 Prozent gegenüber Vorjahr. Ein Umsatzplus von 1,8 Prozent ist auf
Veränderungen des Konsolidierungskreises zurückzuführen, wohingegen Wechselkurseffekte von 2,6 Prozent den Umsatzanstieg auf Euro-Basis belastet haben.
Erfreulich ist, dass in lokaler Währung alle Regionen im
Berichtsjahr ein Umsatzwachstum verzeichnen konnten. Dank neuer Aufträge und höherer Mengen ist das
europäische Geschäft, vor allem in Großbritannien,
Italien, Deutschland und Skandinavien, besonders stark
gewachsen. In den Wachstumsmärkten Asien/Pazifik,
Lateinamerika und in Osteuropa wurde sogar überdurchschnittliches Wachstum erzielt. Auch in den USA
sind die Erlöse durch die Akquisition neuer Kunden
gestiegen, allerdings hat die anhaltende Dollar-Schwäche zu einem Umsatzrückgang auf Euro-Basis geführt.
Neben dem Kerngeschäft Airline-Catering konnte auch
die Sparte Solutions weiter expandieren.
Die Sonstigen operativen Erträge haben sich um
26,1 Prozent auf 82 Mio. EUR verringert. Dieser Rückgang ist im Wesentlichen darauf zurückzuführen, dass
Lufthansa
im Vorjahr höhere Erträge aus Wechselkursgewinnen
realisiert wurden.
Die operativen Gesamterlöse sind somit nur um
3,7 Prozent auf 2,5 Mrd. EUR gestiegen.
Aufwendungen
Aufwendungen Catering
2007
in Mio. €
2006
in Mio. €
Veränderung in %
1 081
996
8,5
Personalaufwand
886
913
– 3,0
Abschreibungen
57
63
– 9,5
354
367
– 3,5
Materialaufwand
Aufwand
Die operativen Aufwendungen liegen mit 2,4 Mrd. EUR
(+ 1,7 Prozent) nur leicht über dem Vorjahresniveau.
Das Umsatzwachstum hat ebenso wie die gestiegenen
Preise für Grundnahrungsmittel und Energiekosten zu
einem höheren Materialaufwand von 1,1 Mrd. EUR
(+ 8,5 Prozent) geführt. Zu diesem Anstieg trugen neu
konsolidierte Gesellschaften mit 1,8 Prozent bei. Er
beinhaltet auch ein höheres Outsourcing-Volumen im
Rahmen der Zielsetzung der Gruppe, ihre Flexibilität zu
erhöhen.
Der Personalaufwand ist trotz der höheren
Umsätze gegenüber dem Vorjahr um 3,0 Prozent auf
886 Mio. EUR gesunken. Neben einer deutlich gestiegenen Effizienz in allen Ländern trug hierzu die Schwäche des Dollars gegenüber dem Euro ebenso wie die
Tatsache bei, dass die im vergangenen Jahr geleistete
Einmalzahlung für den neuen Tarifvertrag in den USA
weggefallen ist und die vereinbarten Maßnahmen
ihre Wirkung zeigen. Höhere Personalaufwendungen
aufgrund des erweiterten Konsolidierungskreises konnten somit überkompensiert werden. Vor allem in den
Wachstumsmärkten wurden die Belegschaften aufgestockt. Im Jahresdurchschnitt beschäftigte die LSG Sky
Chefs-Gruppe 29.880 Mitarbeiter (+ 5,5 Prozent).
Die Abschreibungen sind im Wesentlichen aufgrund der Dollar-Schwäche und der damit verbundenen
Wechselkurseffekte um 9,5 Prozent auf 57 Mio. EUR
zurückgegangen.
Die Sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind
gegenüber dem Vorjahr um 3,5 Prozent gesunken und
betragen für das Berichtsjahr 354 Mio. EUR.
Konzernlagebericht
Stabilität und Nachhaltigkeit zu schaffen. In der Türkei
sowie den baltischen Staaten und der Ukraine wurden
weitere Gesellschaftsanteile erworben und so die Präsenz verstärkt.
In den USA hat LSG Sky Chefs wesentliche
Ausschreibungen gewonnen und die Zusammenarbeit
sowohl mit etablierten US-Carriern als auch mit neuen
Fluggesellschaften vertieft. Hervorzuheben sind die Vertragsverlängerung des American Airlines-Auftrags an
ihrem Hub in Dallas, die Ausweitung des Geschäfts mit
US Airways/America West, United Airlines sowie Alaska
Airlines und der gelungene Start für den Newcomer Virgin America. Dem Vertrieb in der Region Lateinamerika
gelang es, einen weltweiten Catering-Vertrag mit Varig
abzuschließen, nachdem die brasilianische Fluggesellschaft von dem No-Frills-Carrier GOL übernommen
worden war.
In Asien/Pazifik konnte – aufbauend auf den bestehenden erfolgreichen Partnerschaften – die Zusammenarbeit insbesondere mit chinesischen Airlines intensiviert werden. Im Mittelpunkt der Aktivitäten stand, die
Präsenz in den Wachstumsmärkten Indien und China
auszubauen. Insgesamt acht neue Standorte wurden
erschlossen. Mit der neuen Fabrik für Tiefkühlkost in
China kann ab Frühjahr 2008 die steigende Nachfrage
in der Region unmittelbar befriedigt werden.
Ergebnis Das operative Ergebnis hat sich mit
100 Mio. EUR im Vergleich zum Vorjahr verdoppelt,
beeinflusst sowohl durch deutliche Umsatzzuwächse
als auch durch erfolgreiche Kostensenkungen.
97
Die übrigen Segmenterträge haben sich um 59,1 Prozent auf 9 Mio. EUR verringert und die übrigen Segmentaufwendungen sind ebenfalls deutlich, von 8 Mio. EUR
auf 4 Mio. EUR, gesunken. Das Segmentergebnis
hat sich gegenüber dem Vorjahr um 43 Mio. EUR auf
116 Mio. EUR erhöht.
Segmentinvestitionen Im Geschäftsjahr hat das
Geschäftsfeld Catering Segmentinvestitionen in Höhe
von 153 Mio. EUR getätigt. Sie liegen damit um
82 Mio. EUR (+ 115,5 Prozent) über dem Vorjahreswert.
Die Mittel flossen im Wesentlichen in den Bau eines
neuen Catering-Betriebs am Frankfurter Flughafen, der
bis Mitte 2008 fertig gestellt wird. Zudem sieht LSG Sky
Chefs einen wachsenden Bedarf an Tiefkühlmahlzeiten
im Catering-Markt und hat in Produktionsstätten für
Tiefkühlmahlzeiten im chinesischen Qingdao und im
nordamerikanischen Pittsburgh investiert.
Mehrperiodenübersicht über die Ertragslage LSG Sky
Chefs setzt ihren profitablen Weg erfolgreich fort. Striktes Kostenmanagement und feste interne Renditeziele
führen dazu, dass die steigenden Umsatzerlöse sich im
operativen Ergebnis überproportional widerspiegeln. In
den vergangenen Jahren hat das Geschäftsfeld Catering
seine Ergebnisse nachhaltig deutlich gesteigert.
Umsatz Catering in Mio. €
2 667
2003
2 334
2004
2 215
2 278
2005
2006
2 396
8.5.6 Ausblick
Im Herbst 2007 hat das Unternehmen in Anlehnung
an die Initiative des Lufthansa Konzerns ein auf LSG
Sky Chefs zugeschnittenes Programm „LSG Sky Chefs
– Upgrade to Industry Leadership“ aufgelegt. Damit
sollen Wachstum und Profitabilität weiter erhöht werden. Die bisherigen Programme zur Kostensenkung
„Triangle“ und „Lean Total Direct Cost“ wurden in die
Upgrade-Initiative überführt. Das unternehmensweite
Programm setzt darauf, die eingeleiteten Maßnahmen
in den einzelnen Regionen, Ländern und Standorten
konsequent weiterzuverfolgen, und beteiligt gleichzeitig das Gesamtunternehmen an breit angelegten
Initiativen, mit denen die Leistungsfähigkeit gesteigert
werden soll. Dazu zählen die Elemente „Customer
Care“, „Innovation und Umwelt“, „Qualität und Lean“,
„künftige Betriebsmodelle“, „Unternehmenswerte“ und
„Mitarbeiter“.
Für 2008 erwartet LSG Sky Chefs angesichts der
weiter wachsenden Märkte und der zunehmenden Integration des Inflight-Solutions-Bereichs in die regionalen
Aktivitäten sowohl weiteres Umsatzwachstum als auch
eine erneute Steigerung des operativen Ergebnisses.
Auch in 2009 wird sich das Ergebnis voraussichtlich
weiter verbessern. Risiken sieht LSG Sky Chefs in der
eingeleiteten Konsolidierung der Branche und in der
Neuausschreibung einiger großer Kundenaufträge.
Diese Risiken sollten aber durch die eingeleiteten Maßnahmen zur Optimierung der Kostenstrukturen mehr als
ausgeglichen werden.
LSG Sky Chefs wird weiterhin die Expansionsmöglichkeiten in den Wachstumsmärkten Osteuropas,
Asiens und des Mittleren Ostens prüfen und gegebenenfalls nutzen.
2007
Operatives Ergebnis Catering in Mio. €
100
50
5
– 167
– 215
2003
98
2004
2005
2006
2007
Lufthansa
2007
2006
Veränderung
in %
387
352
9,9
Operative
Gesamterlöse
Mio. €
Operatives Ergebnis
Mio. €
53
52
1,9
Segmentergebnis
Mio. €
235
119
97,5
EBITDA
Mio. €
232
126
84,1
CVA
Mio. €
7
– 88
–
Mio. €
70
139
– 49,6
Mitarbeiter
zum 31.12.
Anzahl
1 329
1 198
10,9
Die Aktivitäten des Lufthansa Konzerns werden durch
Unternehmen im Finanz- und Dienstleistungsbereich unterstützt. Dazu gehört die Lufthansa Commercial Holding
GmbH mit Sitz in Köln, in der diejenigen Lufthansa
Beteiligungen zusammengefasst sind, die das Kerngeschäft der Lufthansa fördern, erweitern und sichern.
Hinzu kommen die Lufthansa Flight Training GmbH
mit Sitz in Frankfurt und die Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH, Neu-Isenburg, sowie verschiedene
Finanzgesellschaften.
Lufthansa Flight Training GmbH ist einer der
weltweit führenden Anbieter von Trainingsdienstleistungen für Fluggesellschaften und ihre Mitarbeiter. Mit
ihren Standorten in Frankfurt, Berlin, Bremen, Wien
und Phoenix ist Lufthansa Flight Training international
aufgestellt. Das Produktportfolio reicht von der individuellen Seminarkonzeption für einzelne Kunden bis hin zur
vollständigen Pilotenausbildung. Das Unternehmen ist
in die Bereiche Simulatortraining, Verkehrsfliegerschule
Bremen, Sicherheits- und Servicetraining und weitere
Dienstleistungen wie E-Learning gegliedert. Mit Hilfe
von Beteiligungen und Partnerschaften treibt Lufthansa
Flight Training ihre Expansion voran. In 2008 wird sie
ein Trainingszentrum in München eröffnen und Service-,
Emergency- und Human-Factor-Trainings für die dort
stationierten Crews der Lufthansa durchführen.
Lufthansa AirPlus ist einer der führenden globalen
Anbieter von Lösungen für das Geschäftsreise-Management. Die Gesellschaft hat sich auf das Bezahlen und
Auswerten von Geschäftsreisen spezialisiert. Sie stellt
unter der Marke AirPlus International maßgeschneiderte
Produkte und umfassende Services zur Verfügung, mit
denen Unternehmen ihr tägliches Travel-Management
Lufthansa
einfacher, transparenter und kostengünstiger gestalten
können. Hauptsitz des Unternehmens ist Neu-Isenburg,
darüber hinaus ist AirPlus in über 20 Ländern mit Niederlassungen und eigenen Tochtergesellschaften vertreten. Auch 2007 hat AirPlus den Wachstumskurs in den
internationalen Märkten erfolgreich fortgesetzt und folgt
damit der Strategie, bis 2012 der bevorzugte globale
Payment- und Reporting-Anbieter im GeschäftsreiseManagement zu werden.
Der Kernmarkt der Lufthansa Flight Training ist Europa.
Hier nimmt das Unternehmen mit derzeit 34 Flugsimulatoren für 20 Flugzeugmuster eine führende Stellung
ein. Darüber hinaus zählt das Unternehmen zahlreiche
außereuropäische Airlines zu seinen Kunden.
Lufthansa AirPlus hat die Position auf den weltweiten Geschäftsreisemärkten weiter ausgebaut:
Der gesamte Abrechnungsumsatz stieg 2007 auf
15,9 Mrd. EUR. Hauptwachstumstreiber waren dabei
erneut die internationalen Märkte, die mit einem Plus von
40 Prozent zur starken Expansion von AirPlus beitrugen. In Deutschland stieg die Anzahl der über AirPlus
abgerechneten Transaktionen auf 93 Millionen. Weltweit
betreuten im vergangenen Jahr über 750 AirPlus-Mitarbeiter mehr als 32.000 Firmenkunden. AirPlus ist seit
vielen Jahren mit einem Marktanteil von rund 70 Prozent
unangefochten der Marktführer in Deutschland.
Konzernlagebericht
8.6 Service- und Finanzgesellschaften
Neben den Lufthansa Konzerngesellschaften gehören
heute über 150 Airlines aus aller Welt zum Kundenstamm der Lufthansa Flight Training. Dieser umfasst
bekannte Netzwerk-Carrier ebenso wie führende Frachtfluggesellschaften und in zunehmendem Maße auch
No-Frills-Airlines. Durch eine „Preferred Customer“Strategie ist es in den vergangenen beiden Jahren
nachhaltig gelungen, Großkunden wie Austrian Airlines
oder TUIfly längerfristig an die Lufthansa Flight Training
zu binden.
Aufgrund der starken Nachfrage in den globalen
Märkten hat AirPlus die Betreuung seiner multinationalen
Großkunden gestärkt und dafür eine eigene Division
gegründet. Damit kann die Lufthansa Tochter die Anforderungen, die Key-Account-Kunden im Hinblick auf
globale Abrechnungslösungen stellen, schneller umsetzen und weiteres Abrechnungsvolumen in den internationalen Märkten generieren. Darüber hinaus wurde eine
Online-Plattform für professionelles Travel-Management
im Mittelstand gestartet, die speziell auf kleine und mitt-
99
lere Firmen zugeschnittenes Wissen zum Kostensenken
bei Geschäftsreisen zur Verfügung stellt. In dem vom
Handelsblatt durchgeführten Wettbewerb „Deutschlands
kundenorientierteste Dienstleister“ konnte AirPlus dank
seiner hohen Servicequalität einen Platz in den Top Ten
erreichen.
Auch im Geschäftsjahr 2007 konnte die Lufthansa Flight
Training erneut ihren Kundenstamm ausbauen und
weitere Kunden hinzugewinnen. In 2007 verzeichnete
die Lufthansa Flight Training eine Rekordnachfrage. Im
Sommer 2007 nahm bei der Lufthansa Flight Training
Vienna der zweite Simulator den Betrieb auf. Im Oktober
wurde für die Expansion in Frankfurt mit einem Erweiterungsbau der Simulatorenhalle begonnen.
AirPlus hat sein internationales Partnernetzwerk
erweitert. So ist man mit der United Overseas Bank
in Singapur und der Korea Exchange Bank strategische Partnerschaften eingegangen, um Kunden durch
gemeinsame Bezahllösungen in ihrem GeschäftsreiseManagement optimal zu unterstützen. Die Zusammenarbeit mit den beiden Bankpartnern ergänzt das AirPlusAngebot in Asien und ist die Grundlage für weiteres
Wachstum.
Seit September 2007 können Unternehmen mit
AirPlus-Karte erstmals Klimaschutzbeiträge automatisch abrechnen und detailliert auswerten – eine Innovation im Geschäftsreise-Management: Unternehmen
stellen sich mit der „Industry First-Lösung“ von AirPlus
ihrer ökologischen Verantwortung und sind Schrittmacher im Rahmen der Corporate Social Responsibility.
Für diese Innovation wurde AirPlus mit dem Business
Travel Show Innovation Award 2007 ausgezeichnet.
Unter dem Namen „Road Account“ bietet AirPlus
seit 2007 eine neue Bezahllösung für die Abrechnung
der LKW-Maut bei Toll Collect. Speditionen und Transportdienstleister können ihr Maut-Management damit
wesentlich komfortabler und flexibler gestalten.
Insgesamt hatten die Service- und Finanzgesellschaften eine stabile Geschäftsentwicklung.
100
8.6.5 Erlös- und Ergebnisentwicklung
Die operativen Gesamterlöse der Service- und
Finanzgesellschaften erhöhten sich um 9,9 Prozent
auf 387 Mio. EUR. Dazu beigetragen hat die positive Umsatzentwicklung der Gesellschaften AirPlus
und Lufthansa Flight Training. In die operativen Erlöse
flossen 217 Mio. EUR von AirPlus (+ 24,7 Prozent) und
145 Mio. EUR von Lufthansa Flight Training (+ 12,4 Prozent) ein.
Die operativen Aufwendungen stiegen um
11,3 Prozent auf 334 Mio. EUR.
Das operative Ergebnis blieb mit 53 Mio. EUR auf
Vorjahresniveau (52 Mio. EUR). Die übrigen Segmenterträge sind um 64,9 Prozent auf 244 Mio. EUR gestiegen. Darin enthalten sind im Wesentlichen Beteiligungserträge im Zusammenhang mit dem Rückkauf eigener
Aktien durch die WAM Acquisition S. A. in Höhe von
71 Mio. EUR. Im Rahmen dieses Aktienrückkaufes sind
der Lufthansa Commericial Holding im dritten Quartal
rund 101 Mio. EUR zugeflossen. Die Beteiligungsquote
blieb von der Transaktion unberührt. Die übrigen Segmentaufwendungen haben sich um 23,5 Prozent auf
62 Mio. EUR reduziert. Das Segmentergebnis verdoppelte sich daher fast auf 235 Mio. EUR.
Lufthansa
9.1 Chancen- und
Risikomanagement-System
Risikomanagement bei Lufthansa
Risikocontrolling
Linienmanager
Konzernweite
Vorgaben,
einheitliche
Vorgehensweise
Risikomanagementbeauftragte
der Konzerngesellschaften
RisikomanagementAusschuss
Enge und
regelmäßige
Abstimmungen
Bilaterale
Gespräche
Abschlussprüfer
Als international tätiges Luftfahrtunternehmen ist
Lufthansa sowohl unternehmerischen als auch branchenspezifischen Risiken ausgesetzt. Mit unseren stets
auf dem aktuellen Stand gehaltenen Managementsystemen erkennen wir frühzeitig Risiken und Chancen
und richten unser Handeln danach aus. Die Risikostrategie ist unverändert und erlaubt es, sich bietende
Geschäftsgelegenheiten zu nutzen, solange ein marktgerechtes Rendite-Risiko-Verhältnis realisiert werden
kann und die Risiken im Rahmen der Wertschaffung
angemessen und tragbar sind.
Chancen und Risiken bewusst zu steuern, ist integraler Bestandteil der Führung und der Entscheidungen
im Unternehmen. Es gibt daher keine eigenständige
Aufbauorganisation für das Risikomanagement. Das
System, mit dem Risiken früh erkannt und gemanagt
werden, besteht aus mehreren Bausteinen. Diese
Module sind systematisch verknüpft und in die Organisation eingebettet.
Der Risikomanagement-Ausschuss (RMA) stellt im
Auftrag des Vorstands sicher, dass Risiken laufend funktions- und prozessübergreifend erkannt und bewertet
werden. Der RMA ist dafür verantwortlich, das System
des Risikomanagements weiterzuentwickeln und dessen Effektivität und Effizienz zu sichern. Als wichtiges
Instrument steht dem RMA dabei die Risikolandkarte zur
Verfügung. Sie dokumentiert alle wesentlichen Risiken,
Lufthansa
die das Ergebnis und den Bestand des Unternehmens
gefährden könnten, und führt die Instrumente zum
Management der Risiken auf. Als wesentlich gelten solche Risiken, die einen Schaden von mindestens einem
Drittel des Ergebnisses verursachen können, das zum
Werterhalt notwendig ist. Für 2007 wurde dieser Wert
mit 260 Mio. EUR festgelegt.
Die Risikolandkarte wird regelmäßig aktualisiert
und wurde in diesem Jahr grundlegend überarbeitet.
Sie orientiert sich nun in ihrer Struktur noch stärker am
Prozess des Risikomanagements: Identifikation, Steuerung, Kommunikation und Kontrolle.
Um beim Risikomanagement konzerneinheitliche Standards zu gewährleisten, hat Lufthansa eine
umfassende Richtlinie erstellt. Darüber hinaus werden
in allen Geschäftsfeldern Risikomanagementbeauftragte
durch die jeweiligen Geschäftsführungen der Konzerngesellschaften ernannt. Diese sind für die Umsetzung
der Konzernrichtlinie in ihren jeweiligen Gesellschaften
verantwortlich und stehen in engem, regelmäßigem
Kontakt zum RMA.
Einen weiteren Baustein des Systems stellt das
Chancen- und Risikocontrolling im Rahmen der Planungs- und Steuerungsprozesse dar. Dabei werden
vor allem durch die Analyse des Markt- und Wettbewerbsumfelds die die Ergebnisziele beeinflussenden
Risiko- und Chancenpotenziale identifiziert.
Mit dem 2007 neu eingeführten Chancen- und
Risikobericht verfolgen wir das gesamte Jahr hindurch
die identifizierten Chancen und Risiken mit Bezug zum
geplanten Ergebnis. Um das Augenmerk auf die wichtigsten Risiken zu legen, werden die potenziellen Planabweichungen von den Risikoverantwortlichen quantifiziert. Zusätzlich ist die Diskussion der Chancen und
Risiken fester Bestandteil der regelmäßigen Gespräche
des Konzerncontrollings mit den Geschäftsführungen
der Konzerngesellschaften. Darüber hinaus erörtern wir
Chancen und Risiken in separaten Gesprächen mit den
Risikoträgern.
Das Risikomanagement-System für Finanzinstrumente ist Teil des zentral gesteuerten Finanzmanagements und wird im Konzernanhang, Erläuterung 48,
S. 166 dargestellt. Die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC)
hat das Risikofrüherkennungs-System der Deutschen
Lufthansa AG im Zuge der Jahresabschlussprüfung
untersucht. Es entspricht den an ein solches System zu
stellenden Anforderungen.
Konzernlagebericht
9. Risikobericht
101
9.2 Risikokategorien und Einzelrisiken
Für den Lufthansa Konzern ergeben sich gemäß den
Kategorien der Risikolandkarte insbesondere die folgende Risiken.
9.2.1 Branchenspezifische Chancen und Risiken
Markt- und Wettbewerbsrisiken mit Auswirkung auf
Kapazität und Auslastung Der Lufthansa Konzern
agiert in einem wettbewerbsintensiven Marktumfeld.
Auf allen Geschäftsfeldern hat sich der Wettbewerbsdruck in den letzten Jahren erhöht. Neue Wettbewerber
treten mit neuen Geschäftsmodellen und günstigeren
Kostenstrukturen, sowohl im Kontinental- wie auch im
Interkontinentalbereich, in den Markt ein.
Lufthansa stellt sich in diesem Wettbewerb mit
einem diversifizierten und qualitativ hochwertigen Angebot an Produkten und Dienstleistungen auf, auf das in
den Textabschnitten zu den jeweiligen Geschäftsfeldern
detailliert eingegangen wird (siehe „Entwicklung der
Geschäftsfelder“, S. 66 ff.).
Um Marktanteilsverlusten im preissensiblen
Kundensegment in Deutschland und Europa entgegenzuwirken, weitete Lufthansa den Absatz des „betterFly“Produktes aus. Dank dieser besonderen Angebote
ist es gelungen, das Passagieraufkommen deutlich
zu erhöhen und auch die bereitgestellten Kapazitäten
insbesondere in nachfrageschwächeren Zeiten besser
auszulasten.
Des Weiteren weitet sich der internationale Wettbewerb auf einen Wettbewerb der Gesamtsysteme aus
Flughäfen, Flugsicherung und Fluggesellschaften aus,
denn diese haben erheblichen Einfluss auf die Effizienz
des Standorts und damit die Wettbewerbsfähigkeit
der ansässigen Fluggesellschaft. Die Bedeutung des
infrastrukturellen Umfelds hat Lufthansa durchgehend
betont. Mit der „Initiative Luftverkehr für Deutschland“
wurde mit den Partnern Flughäfen, Flugsicherung und
Behörden eine gemeinsame Plattform geschaffen. Der
geplante Ausbau des Landebahn- und Terminalsystems
auf dem Frankfurter Flughafen etwa ist Voraussetzung,
um im Wettbewerb auch künftig die gegenwärtige Position als führendes Luftverkehrsdrehkreuz zu sichern.
Für Lufthansa bedeutet der Ausbau zudem die Chance,
umfangreiche Produkt- und Prozessverbesserungen
umsetzen zu können.
Durch das neue „Open Skies“-Abkommen zwischen den USA und der EU ergeben sich für Lufthansa
sowohl Chancen als auch Risiken. Die Entscheidung,
den Fluggesellschaften der EU-Staaten und der USA
ungehinderten Zugang zu den jeweiligen Lufträumen zu
gewähren, wird die Konkurrenz im Transatlantikverkehr
deutlich erhöhen und zu mehr Druck auf die Preise füh102
ren. Gleichzeitig entstehen neue Potenziale in benachbarten Märkten, die Lufthansa systematisch beobachten
und wirtschaftlich sinnvoll nutzen wird.
In diesem Wettbewerbsumfeld spielen Allianzen
und tiefer gehende Kooperationen eine zunehmend
wichtige Rolle. Die Star Alliance ist nach wie vor das führende Bündnis mit dem breitesten Angebot. Lufthansa
ergänzt das weltweite Angebot der Star Alliance insbesondere dadurch, dass sie gezielt regionale Kooperationen entwickelt. Ende des Jahres 2007 sind beispielsweise Air China und Shanghai Airlines als chinesische
Partner in die Star Alliance aufgenommen worden. Ein
gutes Beispiel für eine darüber hinausgehende engere
Kooperation mit Kapitalbindung ist die erfolgreiche
Integration der SWISS.
Schließlich verfügt Lufthansa über das seit Jahren
bewährte Kundenbindungsprogramm Miles & More.
Dessen Angebote werden stetig weiterentwickelt, was
sich nicht nur an den weiter steigenden Mitgliederzahlen, sondern auch an der hohen Attraktivität des
HONCircles bemerkbar macht.
Entscheidend im Wettbewerb ist die ständige
Verbesserung der Kostenstruktur. Unter anderem mit
der Konzerninitiative „Upgrade to Industry Leadership“
werden dazu weitere Maßnahmen entwickelt und umgesetzt. Mit dem neuen Konzernprogramm setzt Lufthansa
ihre Politik der kontinuierlichen Verbesserung mit dem
Ziel fort, weiteren Preisverfall durch günstigere Kosten
zu kompensieren.
Der weltweite Luftverkehr ist, ungeachtet der seit
Jahren anhaltenden positiven Entwicklung, starken
zyklischen Schwankungen der Nachfrage ausgesetzt.
Angesichts des Booms bei den Flugzeugbestellungen
rechnen wir in den kommenden Jahren mit wachsenden Überkapazitäten in vielen Marktsegmenten. Vor
allem das geplante rasante Wachstum in der Golfregion
und die zu erwartenden zusätzlichen Langstreckenkapazitäten der mittlerweile sanierten US-Carrier erhöhen
den Wettbewerbsdruck. Eine Abkühlung der Konjunktur
kann diese Entwicklung noch verstärken. In diesem
Umfeld wird daher die Wettbewerbsfähigkeit wesentlich davon beeinflusst, wie schnell das Unternehmen
auf Veränderungen der Nachfrage reagieren kann.
Die Kosten variabel zu halten, ist nach wie vor äußerst
wichtig und kann wettbewerbsentscheidend sein. An
erster Stelle steht hierbei die Flexibilität, die Flugzeugkapazitäten an die veränderte Nachfrage anpassen zu
können. Durch eine vorausschauende Orderpolitik mit
gestaffelten Flugzeugbestellungen und der Möglichkeit, jederzeit einen Teil älterer Flugzeuge durch neu
bestellte und ausgelieferte Flugzeuge auszutauschen,
verfügt Lufthansa über die erforderliche Flexibilität in
ihrem Wachstum.
Lufthansa
Rechts- und Haftungsrisiken Neue Gesetze und
Änderungen im nationalen und internationalen Regelwerk haben ebenfalls einen großen Einfluss auf den
künftigen Geschäftserfolg von Lufthansa. Dabei spielen
Verkehrsrechte, Sicherheitsbestimmungen, Regelungen
im Bereich Compliance sowie Vorschriften zu Kapitalmarkt- und Kartellrecht eine große Rolle. Die aktuellen
rechtlichen Änderungen, die sich auf die Geschäftsentwicklung der Lufthansa auswirken könnten, sind im
Kapitel „Regulatorische und rechtliche Rahmenbedingungen“ auf S. 43 beschrieben. Lufthansa hat über
die bestehenden Regelungen hinaus ein ComplianceProgramm etabliert. Informationen dazu sind im Kapitel
„Corporate Governance“ auf S. 31 zu finden.
Politische, geopolitische und regulatorische Risiken
Die Entwicklung der Luftfahrtindustrie kann in hohem
Maße von geopolitischen Ereignissen, wie etwa Kriegen, Terroranschlägen oder Pandemien, beeinflusst
werden. Aber auch politische Entscheidungen können
sich, beispielsweise über die Eliminierung oder Schaffung von Wettbewerbsverzerrungen, spürbar auswirken.
So hätte die auf EU-Ebene geplante Einführung
des Emissionshandels erheblichen Einfluss auf die
Markt- und Wettbewerbssituation der Luftfahrtindustrie
in Europa (siehe auch „Regulatorische Rahmenbedingungen“, S. 43). Weiterhin kann die Ergebnislage der
Lufthansa durch eine restriktivere Nachtflugregelung
am Flughafen Frankfurt negativ beeinflusst werden. Für
eine wirtschaftliche und bedarfsgerechte Nutzung der
Kapazitäten ist eine praktikable Regelung am Flughafen
Frankfurt unabdingbar. Der Planfeststellungsbeschluss
zum Kapazitätsausbau des Flughafens ist Ende 2007
erfolgt. Er ermöglicht einen substanziellen Ausbau der
Kapazitäten, sieht aber in der Zeit von 23 Uhr bis 5 Uhr
eine strikte Beschränkung auf 17 Flüge vor. Anders als
viele internationale Drehkreuze vergibt sich Frankfurt
damit langfristige Wachstumschancen. Lufthansa hat
am 8. Februar 2008 fristwahrend Klage gegen den
Beschluss erhoben.
Lufthansa
Das Management geopolitischer Risiken muss sich auf
die Beherrschung eingetretener Folgen konzentrieren.
Unser Emergency Response Program Sicherheit und
Zuverlässigkeit ist dabei die Basis, die Folgen eines
Zwischenfalls für alle Beteiligten zu minimieren. Die
jeweiligen Maßnahmen werden aktuellen Entwicklungen
angepasst und in einem Emergency Response and
Action Plan (ERAP) festgelegt.
Die unveränderte Zurückhaltung von Versicherungen macht es den europäischen Luftfahrtunternehmen schwerer, sich wirksam gegen Terroranschläge zu
versichern. Spezialversicherer bieten für diese Gefahren
nur noch eingeschränkt Kaskoversicherungen an, die
Schäden an Flugzeugen abdecken. Da die Kaskoversicherung jedoch nicht verpflichtend für die Betriebserlaubnis einer Fluggesellschaft ist, besteht keine Gefahr,
dass deshalb Flugzeuge am Boden bleiben. Bei den
Haftpflichtversicherungen sind unter Mitwirkung der
Luftfahrtindustrie Vorschläge zu neuen Klauseln erarbeitet worden. An die Stelle eines gänzlichen Deckungsausschlusses soll in der Folge eine vertretbare, eingeschränkte Deckung des Haftpflichtrisikos treten.
Deutlich schwerwiegender ist in diesem Zusammenhang der Entwurf einer Neufassung des so genannten Römer Haftungsübereinkommens zu bewerten,
der jüngst von der internationalen Zivilluftfahrtbehörde
in Montreal vorgelegt wurde. Dieses soll die grundsätzliche Haftung des Halters eines Luftfahrzeugs für
solche durch Terroranschläge verursachte Personenoder Sachschäden regeln, die am Luftverkehr nicht
beteiligte Dritte durch den Betrieb eines Luftfahrzeugs
erleiden. Besorgniserregend ist in diesem Zusammenhang der Versuch, über eine verschuldensunabhängige
Gefährdungshaftung Schäden aufgrund terroristischer
Anschläge einseitig auf die Luftfahrtindustrie zu verlagern. Dies ist schon allein deswegen nicht akzeptabel,
weil Adressat möglicher terroristischer Anschläge in der
Regel die Staatengemeinschaft und das gesellschaftliche Gemeinwesen und nicht private Luftverkehrsunternehmen sind. Darüber hinaus ist nicht nachvollziehbar, wieso der Verkehrsträger Luftverkehr gegenüber
anderen Wettbewerbern diskriminiert wird.
Lufthansa begrüßt und unterstützt nachdrücklich
die Bemühungen der EU-Kommission um einheitliche
und wettbewerbskonforme Lösungen.
Konzernlagebericht
Weiterhin ist es gelungen, durch die im Rahmen der
„konzertierten Aktion“ mit den Tarifpartnern vereinbarten Abschlüsse für die Bereiche Boden, Cockpit und
Kabine die Personalkosten weiter zu flexibilisieren. Um
schnell auf Nachfrageschwankungen reagieren und
wirtschaftliche Folgen besser ausgleichen zu können,
strebt der Konzern weiterhin an, konkurrenzfähige und
auf die Besonderheiten der Geschäftsfelder zugeschnittene Tarifverträge mit neuen wettbewerbsfähigen
Tariftabellen für alle Geschäftsfelder abzuschließen.
9.2.2 Unternehmensspezifische Chancen und Risiken
Unternehmensstrategische Chancen und Risiken
Ein dichtes und weltweit flächendeckendes Netzwerk
ist in der Wachstumsbranche Luftverkehr ein strategischer Erfolgsfaktor. Gemeinsam mit den Partnern
der Star Alliance verfügen die Fluggesellschaften des
103
Lufthansa Konzerns über das größte globale Flugnetz.
Durch systematisches Netz- und Allianz-Management
werden bei Lufthansa Risiken frühzeitig erkannt und
Chancen effektiv genutzt. Die Erweiterung der EU
nach Osten gibt darüber hinaus allen Geschäftsfeldern
Möglichkeiten, weiter zu wachsen. Zudem rechnet sich
der Konzern gute Chancen in den Wachstumsmärkten
China und Indien aus.
Lufthansa will eine aktive Rolle bei der aktuell
stattfindenden Industriekonsolidierung spielen. Auch in
diesem Zusammenhang können sich durch die operative Performance und das Finanzprofil des zu übernehmenden Unternehmens Chancen und Risiken ergeben.
Um die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit des
Standorts Frankfurt zu erhalten, haben Lufthansa und
der Flughafenbetreiber Fraport gemeinsame Arbeitsgruppen gebildet, die durch gezielte Maßnahmen die
Entwicklung der Flughafenentgelte beeinflussen.
Fraport hat die notwendigen Maßnahmen zur Ertüchtigung der Terminalbereiche des Flughafens fortgesetzt.
Durch die enge Kooperation zwischen dem Lufthansa
Stationsmanagement und Fraport konnten negative Einflüsse auf den Flugbetrieb verringert werden. Dennoch
können diese weiterhin vorübergehend zu Beeinträchtigungen in der Passagierabfertigung führen.
Ein ernstes Problem sind die Engpässe in der
fragmentierten europäischen Flugsicherung. Diese führen noch immer zu erheblichen Verspätungen im Luftverkehr, zu unnötigen Umwegen, Wartezeiten, erhöhtem
Treibstoffverbrauch und vermeidbaren Emissionen.
Diese Mängel belasten die Ergebnisse aller europäischen Fluggesellschaften. Zudem gefährden sie das
Wachstum des Luftverkehrs. Mit ihren Wettbewerbern
fordert Lufthansa deshalb weiterhin mit Nachdruck von
der EU-Kommission und den nationalen Regierungen,
ein leistungsfähiges europäisches Flugsicherungssystem zu schaffen.
Personal Damit der Lufthansa Konzern wachsen und
sich positiv entwickeln kann, ist es von entscheidender
Bedeutung, dass wir qualifizierten Nachwuchs gewinnen und das Engagement und die Leistungsfähigkeit
unserer Mitarbeiter stärken. Lufthansa steht in einem
immer stärker werdenden Wettbewerb um hoch qualifizierte Fach- und Führungskräfte.
Dieser Herausforderung stellen wir uns unter
anderem dadurch, dass wir enge Kontakte zu Universitäten und Business Schools unterhalten und Rekrutierungsprogramme aufgelegt haben, die speziell auf
unsere Anforderungen zugeschnitten sind. Attraktive
104
Personalentwicklungsmaßnahmen und ein leistungsbezogenes Vergütungssystem bilden die Grundlage dafür,
Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden.
Vor dem Hintergrund der Zyklizität des Luftverkehrs bestehen tarifpolitische Risiken beim Abschluss
von Tarifverträgen, die zu Lasten der Flexibilität des
Unternehmens gehen. Gemeinsam mit den Tarifpartnern versuchen wir in den anstehenden Verhandlungen Abschlüsse zu erzielen, die für alle Seiten
angemessen sind.
Vorstand und Aufsichtsrat sind bei schuldhafter
Verletzung ihrer Pflichten der Gesellschaft gegenüber
zu Schadenersatz verpflichtet. Für beide Gremien
wurde eine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung (D&O) mit einem angemessenen Selbstbehalt
abgeschlossen.
Informationstechnologie Die Geschäftsprozesse der
Lufthansa werden in vielen Bereichen durch den Einsatz
von IT-Systemen unterstützt. Den daraus erwachsenden
Risiken wird durch ein aktives IT-Risikomanagement
begegnet. Die Sicherungskonzepte und der Schutzbedarf sind daran ausgerichtet, wie unternehmenskritisch
die Prozesse in den Konzerngesellschaften sind und in
welchem Maße sie IT-Unterstützung erfahren.
Erkannten Mängeln wird mit organisatorischen
und technischen Maßnahmen begegnet, um so das
Risiko zu verringern. Die Unterstützung der Maßnahmen
wird von der Revision verfolgt.
Die IT-Sicherheitspolitik des Lufthansa Konzerns
trägt den veränderten Anforderungen an das Management von IT-Sicherheit Rechnung. Diese entstehen im
Wesentlichen aus veränderten Bedrohungsszenarien
und der Weiterentwicklung von IT-Technologie. Für die
Umstellung der Sicherheitsregularien sorgen ein Corporate Information Security Officer für den Konzern und
die Information Security Officers für die Geschäftsfelder.
Die Umsetzung von IT-Sicherheitsstandards in den Konzerngesellschaften erfolgt durch die Information Security Officers. Diese Vorkehrungen ermöglichen es, ein
angemessenes IT-Sicherheitsniveau zu halten und eine
wirtschaftlich sinnvolle Risikoreduktion zu garantieren.
Qualität Damit ein angestrebtes Preisniveau am Markt
auch durchgesetzt werden kann, gewinnen Faktoren wie
Markenimage und Produktqualität auf der Basis innovativer Entwicklungen immer mehr Gewicht. Angesichts
des wachsenden Preisdrucks ist es von entscheidender
Bedeutung, bei weiterer Verbesserung der Effizienz die
hohen Lufthansa Qualitätsstandards zu halten.
Lufthansa
Rechnungslegung Bei der Erstellung der Abschlüsse
und bei der Rechnungslegung gelten für Lufthansa wie
für alle börsennotierten Unternehmen in Deutschland
zahlreiche nationale und europaweit gültige Vorschriften
und gesetzliche Regelungen. Informationen zur Umsetzung finden Sie im Kapitel „Corporate Governance“
auf S. 31.
Operationelle Risiken Wie bei jeder Fluggesellschaft
bestehen auch bei Lufthansa potenzielle Flug- und
technische Betriebsrisiken. Durch klar zugeordnete
Verantwortlichkeiten in der Konzernorganisation werden solche Risiken systematisch erkannt, gesteuert,
kommuniziert und überwacht. Dazu steht eine Vielzahl
von Instrumenten zur Verfügung, die in enger Zusammenarbeit mit der Lufthansa Flight Training permanent
weiterentwickelt werden.
9.2.3 Finanzwirtschaftliche Chancen und Risiken
Der Lufthansa Konzern trägt als international tätiger
Luftverkehrskonzern das Risiko aus der Änderung von
Treibstoffpreisen, Zinsen und Devisenkursen. Die grundsätzlich konservative Ausrichtung bei den Finanz- und
Rohstoffrisiken spiegelt sich in einem systematischen
Finanzmanagement wider. Dafür setzen wir geeignete
Management- und Kontrollsysteme ein, mit denen wir
die Risiken messen, steuern und überwachen. Hierbei
stützt sich Lufthansa auf interne Richtlinien, die vom Vorstand vorgegeben und ständig weiterentwickelt werden.
Das Konzern-Finanzrisikocontrolling und die Konzernrevision wachen darüber, dass die Richtlinien eingehalten
werden. Darüber hinaus wird die aktuelle Sicherungspolitik laufend in bereichsübergreifenden Managementgremien erörtert. Außerdem wird der Aufsichtsrat
regelmäßig über die Risikopositionen informiert. Auskunft
über den Stand der Währungs-, Zins- und TreibstoffpreisSicherungsgeschäfte im Einzelnen gibt Erläuterung 48 im
Anhang des Konzernabschlusses (S. 166).
Lufthansa
Die eingesetzten derivativen Finanzinstrumente dienen
ausschließlich dazu, Grundgeschäfte abzusichern. Die
Marktwerte der Derivate sind daher im Zusammenhang
mit dem Grundgeschäft zu betrachten. Das wesentliche
Ziel der Treibstoffpreis- und der Devisensicherungen
ist eine Verringerung der Ergebnisvolatilität. Dies wird
durch die Durchschnittskursbildung im Rahmen des
„layered hedging“-Verfahrens erreicht. Die Zinssicherung dient der Reduzierung der Zinskosten bei gleichzeitiger Minimierung der Volatilität des Zinsaufwands.
Zur Steuerung des allgemeinen Zinsänderungsrisikos
nutzt Lufthansa die überwiegend gegenläufigen Bewegungen des operativen Ergebnisses (natural hedge)
bei gleichzeitiger Minimierung des durchschnittlichen
langfristigen Zinsaufwands.
Alle Grund- und Sicherungsgeschäfte werden in
einem Treasury-System abgebildet und können jederzeit bewertet werden. Grundsätzlich werden solche Geschäfte nur mit Banken abgeschlossen, die mindestens
über ein „BBB“ oder vergleichbares Langfrist-Rating
verfügen. Für jede Bank wird ein ratingabhängiges Limit
eingerichtet. Die Einhaltung der Limits wird permanent
überwacht.
Konzernlagebericht
Kommunikation Wie jeder Großkonzern unterliegt
auch Lufthansa Kommunikationsrisiken. Insbesondere
in den Bereichen der Öffentlichkeitsarbeit und der Kapitalmarktkommunikation wird seit vielen Jahren durch
eigene Abteilungen professionell daran gearbeitet, die
richtigen Informationen kurzfristig den entsprechenden
Adressaten zur Verfügung zu stellen. Ein übergreifendes
Ad-hoc-Komitee, bestehend aus dem Chefsyndikus
und den Leitern Investor Relations und Kommunikation,
prüft darüber hinaus alle Sachverhalte auf ihre Ad-hocVeröffentlichungsrelevanz.
Treibstoffpreisrisiken Der jährliche Treibstoffverbrauch
des Lufthansa Konzerns liegt bei etwa 8,3 Millionen
Tonnen Kerosin. Er stellt mit rund 17 Prozent der betrieblichen Aufwendungen für den Lufthansa Konzern
eine wesentliche Aufwandsposition dar. Starke Veränderungen der Treibstoffpreise können somit das betriebliche Ergebnis erheblich beeinflussen. Lufthansa setzt
deswegen eine regelbasierte Treibstoffpreis-Sicherung
mit einem Zeithorizont von 24 Monaten ein. Ziel ist es,
die Schwankungen der Treibstoffpreise zu verringern. In
der auf S. 106 aufgeführten Grafik ist die Hedging-Politik
des Lufthansa Konzerns dargestellt.
Die Sicherungen erfolgen überwiegend in Rohöl,
nach Möglichkeit ergänzt um die Preisdifferenz Kerosin
zu Rohöl.
Bei der Treibstoffabsicherung bedient sich
Lufthansa der üblichen Marktinstrumentarien wie Terminkontrakten und Optionen. Lufthansa sichert mit einem
Vorlauf von 24 Monaten jeweils monatlich 5 Prozent der
geplanten Menge in Brent-Collars bis zu einem Sicherungsgrad von 90 Prozent. Den Sicherungsgeschäften
liegt also eine feste Regel zugrunde, sie bilden somit
einen Durchschnittskurs der Rohölpreise ab. Die auf
einen Zeitpunkt folgenden sechs Monate sind daher zu
90 Prozent gesichert.
105
Lufthansa Hedging-Politik Mix aus mittelfristigem Rohöl-Hedging und kurzfristigem Crack-Hedging
90 % 85 %
M+1
37,5 %
M+2
30 %
M+3
Brent-Collar
22,5 %
M+4
15 %
M+5
75 %
70 %
65 %
55 %
50 %
45 %
40 %
35 %
30 %
25 %
20 %
7,5 %
M+6
M+7
Crack-Collar
M+8
15 %
10 %
5%
M+9 M+10 M+11 M+12 M+13 M+14 M+15 M+16 M+17 M+18 M+19 M+20 M+21 M+22 M+23 M+24
Rohöl (Brent-Durchschnittspreis besteht aus 18 Einzelpreisen)
Die Absicherung des Rohölpreises wird nach Möglichkeit um die Sicherung der Preisdifferenz zwischen
Rohöl und Kerosin, des so genannten Cracks, ergänzt.
Zwar wird der Kerosinpreis von der Rohölpreisentwicklung getrieben, er unterliegt aber auch einer eigenen
Marktentwicklung. Diese wird insbesondere dadurch
beeinflusst, wie sich die Raffineriekapazitäten entwickeln und wie sich die Preise zwischen den einzelnen
Ölprodukten verschieben. Der Markt für Crack ist jedoch nicht liquide, eine Sicherung des Cracks ist daher
mit hohen Kosten verbunden. Deshalb wurde das System so weit fortentwickelt, dass die Regelabsicherung
des Rohöls idealerweise mit einer kurzfristigen Absicherung des Cracks über Bandbreitenoptionen kombiniert
wird. In diesem Modell schließt sich für die Monate
1 – 6 daher eine Sicherung des Cracks mit monatlich
jeweils 7,5 Prozent der Verbrauchsmengen an, was zu
einem Sicherungsgrad von 45 Prozent führt. Aufgrund
der in den letzten Monaten hohen Treibstoffpreise und
geringen Liquidität im Markt ist derzeit die regelbasierte
Mindestsicherungsmenge für Crack ausgesetzt.
Zum Bilanzstichtag bestanden für 81 Prozent des
voraussichtlichen Treibstoffbedarfs des Jahres 2008
Rohölpreis-Sicherungen in Form von Bandbreitenoptionen und sonstigen Sicherungskombinationen. Für das
Jahr 2009 bestanden zum Stichtag für rund 23 Prozent
des voraussichtlichen Treibstoffbedarfs Sicherungen.
106
60 %
Ölpreisszenario Lufthansa Konzern 2008 (Stand zum 02.01.2008)
in USD/bbl
110
Durchschnittlicher Treibstoffpreis
Lufthansa Konzern in USD/bbl
45 %
80 %
100
90
80
70
60
Lufthansa Preis
Marktpreis
50
40
40
50
60
70
80
90
100
110
USD/bbl
Als Maßnahme zur Risikoreduktion hat sich der Treibstoffzuschlag im Markt etabliert. Es ist jedoch ungewiss,
in welchem Umfang sich der Zuschlag bei weiter steigenden Treibstoffpreisen oder im Umfeld einer konjunkturellen Abkühlung im Markt durchsetzen lässt.
Im Falle eines Rückgangs der Treibstoffpreise
um 20 Prozent unter das Preisniveau zum Ende des
Geschäftsjahres 2007 würde sich der Aufwand des
Lufthansa Konzerns um rund 520 Mio. EUR reduzieren.
Die hiermit verbundene Entlastung würde durch die im
Rahmen der gewählten Sicherungsinstrumente verkauften Put-Optionen und reduzierten Fuel-Surcharges
jedoch teilweise wieder eingeschränkt.
Lufthansa
5,6 Mrd. € (+ 12 %)
Ölpreis: 115 USD/bbl (+ 20 %)
5,0
3,4
5,3 Mrd. € (+ 6 %)
Ölpreis: 105 USD/bbl (+ 10 %)
3,9
2,6
1,8
4,7 Mrd. € (– 6 %)
Ölpreis: 86 USD/bbl (– 10 %)
4,5 Mrd. € (– 10 %)
Ölpreis: 77 USD/bbl (– 20 %)
2004 2005 20061) 2007 2) 20083) Sensitivitäten
Durchschnittl. Future-Preis 95,67 USD/bbl zum USD-Kurs 1,45.
1)
Inklusive Germanwings.
2)
Inklusive SWISS (ab Juli 2007).
3)
Inklusive SWISS (ganzes Jahr).
Da der Treibstoff in US-Dollar abgerechnet wird, können
Schwankungen des Euro-US-Dollar-Wechselkurses die
Treibstoffpreise in Euro zusätzlich positiv oder negativ
beeinflussen. Dies ist im Währungsexposure berücksichtigt (siehe Konzernanhang, Erläuterung 48, S. 166).
Währungsrisiken Aus internationalen Ticketverkäufen, dem Treibstoffeinkauf und der Beschaffung von
Flugzeugen und Ersatzteilen sowie anderen Vorgängen
resultieren Fremdwährungsrisiken für den Lufthansa
Konzern. Alle Tochtergesellschaften melden ihre
Währungsexposures mit einem Zeithorizont von 24
Monaten an den Konzern. Auf Konzernebene wird eine
aggregierte Netto-Position pro Währung gebildet und
so die Möglichkeit des „natural hedging“ genutzt. Von
den 56 Währungspositionen des Lufthansa Konzerns
werden 16 aktiv gesteuert. Die wichtigsten Währungen
sind USD, JPY und GBP. Mit dem operativen USD-Exposure werden dabei hoch korrelierte Fremdwährungen
verrechnet.
Das operative Exposure sowie weitere Informationen zur Absicherung der allgemeinen Währungspositionen und zur Absicherung der Währungsrisiken aus
Flugzeuginvestitionen sind im Konzernanhang, Erläuterung 48, S. 166 zu finden.
Liquiditäts- und Zinsrisiken Jederzeit ausreichend mit
Liquidität versorgt zu sein, spielt für Lufthansa eine zentrale Rolle. Wir setzen daher ein Finanzberichtssystem
ein, das für alle mehrheitlich zum Lufthansa Konzern
gehörenden Gesellschaften Informationen über den
tatsächlichen Finanzstatus und über zu erwartende Zahlungsströme zentral zur Verfügung stellt. Zur Absiche-
Lufthansa
rung unserer Zahlungsverpflichtungen wahren wir eine
jederzeit verfügbare strategische Mindestliquidität von
2,0 Mrd. EUR.
Auch resultieren aus der Finanzierung der Geschäftstätigkeit Zinsänderungsrisiken. Die Gesamthöhe
der ausstehenden Finanzierungen beläuft sich auf
3.345 Mio. EUR. Lufthansa verfolgt das Ziel, 85 Prozent
ihrer Finanzverbindlichkeiten variabel zu verzinsen. Damit wird sowohl der Zinsaufwand langfristig verringert als
auch die Ergebnisvolatilität reduziert.
Weitere Informationen sind im Konzernanhang,
Erläuterung 48, S. 169 zu finden.
Finanzierungsrisiken Die Wachstumspläne und die
damit einhergehenden Investitionen erfordern finanzielle
Mittel, deren Verfügbarkeit grundsätzlich aufgrund der
Bonität des Kreditnehmers oder externer Einflussfaktoren
(z. B. Liquiditätskrisen) eingeschränkt werden können.
Lufthansa verfügt über Investment-Grade-Bewertungen der beiden Rating-Agenturen Standard & Poor’s
und Moody’s. Mit dieser Bonitätsbeurteilung erfüllt
Lufthansa eine zentrale Voraussetzung für den Zugang
zum Kapitalmarkt. Lufthansa ist derzeit eine von nur zwei
europäischen Fluggesellschaften, die ein Investment
Grade-Rating besitzen.
Weiter verfügt der Lufthansa Konzern mit 70 Prozent über einen hohen Anteil finanziell unbelasteter
Flugzeuge, die als Sicherheit für Finanzierungen zur
Verfügung gestellt werden könnten. Darüber hinaus hat
Lufthansa weltweit langjährige Beziehungen zu einer
Vielzahl von Bankinstituten und hat mit ihren CreditorRelations-Aktivitäten das Vertrauen bei Banken und
am Kapitalmarkt weiter ausgebaut. Bereits in den
Krisen der Vergangenheit haben sich diese Banken als
zuverlässige Partner der Lufthansa erwiesen. So blieb
Lufthansa bei Flugzeugfinanzierungen im abgelaufenen
Geschäftsjahr auch von der allgemeinen Liquiditäts- und
Bankenkrise unberührt.
Konzernlagebericht
Treibstoffkosten in Mrd. € (Stand zum 02.01.2008)
Kreditrisiken Der Verkauf von Passage- und Frachtdokumenten wird größtenteils über Vermittler abgewickelt.
Die Bonität der Vermittler wird fortlaufend überprüft und
teilweise über Bürgschaften oder ähnliche Instrumente
abgesichert.
Ziel der bei Lufthansa verwendeten Kontrahentenlimit-Systematik ist es, fortlaufend das Kontrahentenausfallrisiko einzuschätzen und zu steuern. Je Kontrahent
ist eine maximale Risikobereitschaft festgelegt. Diese
leitet sich überwiegend aus der Bonitätseinstufung
107
anerkannter Rating-Agenturen ab. Für Mineralölgesellschaften ohne Rating liegt der maximale Kreditrahmen
in der Regel bei 20 Mio. EUR.
In welchem Ausmaß die Kontrahentenlimits durch
bestehende Finanzmarktgeschäfte tatsächlich genutzt
werden, ermitteln und berichten wir werktäglich. Werden Limits überschritten, wird ein Eskalationsprozedere
angestoßen und dabei entschieden, welche Maßnahmen zu ergreifen sind. Weitere Informationen sowie die
zum Jahresende 2007 bestehenden Kreditrisikopositionen sind im Konzernanhang, Erläuterung 48, S. 169
zu finden.
Marktrisiko aus Kapitalanlagen Kapitalanlagen werden im Rahmen der strategischen Mindestliquidität, der
operativen Liquidität und des Lufthansa Pension Trust
getätigt.
Die Risiken aus Kapitalanlagen im Rahmen der
strategischen Mindestliquidität resultieren im Wesentlichen aus Kursrisiken bei Zinsen, Krediten und Aktien.
Um bei vorgegebenem Risiko die Rendite zu maximieren, wurde die Struktur der Anlage mit Hilfe einer
Optimierungsstudie ermittelt. Grundlage und Rahmenbedingungen waren dabei die allgemeinen konservativen Anlagegrundsätze der Lufthansa, welche durch
den Vorstand genehmigt sind. Das Ziel der Studie war
es, ein risikodiversifiziertes Portfolio zu ermitteln.
Als Ergebnis der Studie wurde ein überwiegender
Teil der strategischen Mindestliquidität in Produkte mit
geringem Risiko investiert. Ein Teil der Investitionen
wurde über Kapitalgarantien abgesichert. Die Investitionen sind in zeitlich unterschiedliche Anlagehorizonte
aufgegliedert, die Produkte zeichnen sich damit durch
ein differenziertes Risikoprofil aus. Die gesamte strategische Mindestliquidität ist innerhalb von vier Wochen
liquidierbar. Die Anlage erfolgt im Wesentlichen mittels
verschiedener Anlageklassenmandate in einem Spezialfonds und über Schuldscheine, welche alle an externe Manager vergeben sind. Es existiert eine genaue
Definition von Anlagerichtlinien für jede Anlageklasse,
dabei werden die allgemeinen Anlagegrundsätze
berücksichtigt. Lufthansa überwacht die Kapitalanlagen
mittels täglicher und monatlicher Performance- und
Risikoberichte.
Die Kapitalanlagen im Rahmen der operativen
Liquidität erfolgen gemäß Konzernfinanzrichtlinie.
Der maximale Anlagehorizont beträgt zwölf Monate.
Mindestens 300 Mio. EUR müssen in Anlagen investiert
werden, die täglich verfügbar sind. Anlageformen sind
dabei Tages- und Termingelder, täglich liquidierbare
Geldmarktfonds und kurzlaufende Wertpapiere. Eine
108
direkte Anlage in Wertpapieren setzt voraus, dass der
Emittent über ein Rating von mindestens BBB verfügt.
Maximal 20 Prozent der Kapitalanlagen dürfen ein
geringeres Rating als A– aufweisen.
Die im Rahmen des Lufthansa Pension Trust (CTA)
angelegten Mittel unterliegen ebenfalls den allgemeinen
Anlagegrundsätzen der Lufthansa.
Lufthansa ist nicht direkt in Wertpapiere im amerikanischen Hypotheken-Subprime-Markt investiert.
Allerdings hält Lufthansa im strategischen Liquiditätsportfolio auch Asset-Backed-Securities-(ABS-)Papiere
(ca. 11 Prozent), die im Zusammenhang mit der
Finanzkrise Bewertungsabschläge hinnehmen mussten.
Keines der Papiere, in die Lufthansa investiert hat, hatte
Zahlungsausfälle zu beklagen. Im Pensionsfonds und
der operativen Liquidität hat Lufthansa nicht in ABS
oder ähnliche Anlageprodukte investiert.
9.3 Gesamtaussage zur Risikosituation des Konzerns
Für den Lufthansa Konzern ergibt sich im Vergleich
zum Vorjahr keine wesentliche Änderung in der Risikosituation und den Chancenpotenzialen. Die Chancen
und Risiken werden maßgeblich von den gesamtwirtschaftlichen Einflussfaktoren und dem sich in allen
Segmenten weiter verstärkenden Wettbewerb geprägt.
Übereinstimmend mit der Einschätzung der meisten Institute gehen wir davon aus, dass trotz der Immobilienkrise in den USA die globale Wirtschaft weiter
wächst, sich das Wachstum allerdings mit geringeren
Raten fortsetzt. Aufgrund dieser Entwicklung erwarten
wir, dass die Nachfrage nach Luftverkehrsleistungen
auf hohem Niveau bleibt. Gleichzeitig sind mittelfristig
Überkapazitäten und somit Preisdruck zu erwarten,
die gegebenenfalls mit hohen Treibstoffpreisen oder
starken Konjunkturschwankungen einhergehen können.
Lufthansa strebt an, hieraus resultierende Erlösausfälle
durch Kostensenkungen über die wachstumsbedingten
Degressionseffekte hinaus zu kompensieren.
Als finanzstarkes Unternehmen hat Lufthansa
gute Chancen, vom weiteren Wachstum im Luftverkehr
zu profitieren und aufgrund ihrer hohen finanziellen
Flexibilität auch künftig den Veränderungen, die der
Wettbewerb mit sich bringen wird, gerecht zu werden
und diese zu nutzen.
Es liegen unter Berücksichtigung sämtlicher
bekannten Tatsachen und Umstände derzeit keine
Risiken vor, die den Fortbestand des Konzerns in einem
überschaubaren Zeitraum gefährden könnten.
Lufthansa
10. Nachtragsbericht
11. Ausblick
Am 22. Januar 2008 hat Lufthansa, nach erfolgter
Freigabe durch die US-Kartellbehörden, 19 Prozent
der Anteile an JetBlue Airways Corporation erworben.
Lufthansa hat im Rahmen einer Privatplatzierung rund
42 Millionen neu emittierte Aktien von JetBlue zu einem
Gesamtpreis von rund 300 Mio. USD übernommen.
Damit wurde die im Dezember angekündigte Transaktion abgeschlossen. Die Beteiligung wird zum beizulegenden Zeitwert (Börsenkurs) bewertet. Veränderungen
dieses Wertes fließen in das Konzern-Eigenkapital.
Am 29. Januar 2008 haben sich die Deutsche
Lufthansa AG und die Lufthansa Cargo AG mit den
Tarifpartnern auf einen neuen Tarifvertrag für die
Cockpit-Mitarbeiter verständigt. Ihre Vergütung wird
rückwirkend zum 1. Oktober 2007 um 2,5 Prozent und
zum 1. Januar 2008 um weitere 3 Prozent angehoben.
Der Tarifvertrag hat eine Laufzeit von 18 Monaten und
endet am 31. März 2009. Die auf ein Jahr berechnete Steigerung bleibt unter 4 Prozent. Für die damit
verbundene Erhöhung des Personalaufwands in 2007
wurden Rückstellungen gebildet. Die Steigerung wird
sich auch in 2008 auf die Personalkosten auswirken.
Am 28. Januar 2008 haben Lufthansa, TUI Travel
PLC und Albrecht Knauf Industriebeteiligung GmbH
eine Absichtserklärung zur möglichen Zusammenführung ihrer Tochtergesellschaften Hapag-Lloyd Fluggesellschaft mbH, Hapag-Lloyd Express GmbH, Germanwings GmbH und Eurowings Luftverkehrs AG unter
dem Dach einer gemeinsamen, eigenständigen Holding unterzeichnet. Der Abschluss rechtlich bindender
Vereinbarungen setzt zunächst eine Due Diligence und
Verhandlungen der Details voraus. Der Zusammenschluss bedarf neben der Zustimmung der Gremien der
beteiligten Gesellschaften auch der kartellrechtlichen
Freigabe.
SWISS und Kuoni Reisen Holding AG haben am
8. Februar 2008 eine umfassende strategische Partnerschaft vereinbart. Im Rahmen dieser Partnerschaft
übernimmt SWISS die Ferienfluggesellschaft Edelweiss
Air. Edelweiss Air wird unter eigener Marke auch künftig
drei Airbus 320-Kurzstreckenflugzeuge sowie einen Airbus 330 für die Langstrecke betreiben. Das Vorhaben
steht unter dem Vorbehalt der Zustimmung der zuständigen Behörden. Edelweiss Air wird über die SWISS
vollkonsolidiert und fließt somit auch in den Abschluss
des Lufthansa Konzerns ein.
11.1 Gesamtwirtschaftlicher Ausblick
Lufthansa
BIP-Wachstum Prognose 2008– 2011 ggü. Vorjahr
in %
2007
2008
2009
2010
2011
Welt
3,8
3,4
3,7
3,6
3,6
Europa
2,9
2,1
2,2
2,3
2,4
2,6
1,7
2,0
1,7
1,7
Nordamerika
2,3
1,9
2,6
2,8
2,9
Südamerika
5,0
4,8
4,4
4,4
4,2
Asien/Pazifik
5,8
5,5
5,5
5,3
4,9
11,5
10,4
9,4
8,8
7,6
Naher Osten
5,0
6,0
5,4
5,0
4,8
Afrika
6,1
6,7
6,3
6,0
5,8
- Deutschland
- China
Quelle: Global Insight World Overview zum 12.01.2008.
Konzernlagebericht
Die Weltwirtschaft wird auch in 2008 weiter wachsen.
Inwiefern sich die US-Finanzkrise auf die Volkswirtschaften außerhalb der USA auswirken wird, ist heute
noch nicht eindeutig erkennbar. Nach gängiger Annahme werden sich die Auswirkungen weltweit in Grenzen
halten. Vor diesem Hintergrund erwarten die Konjunkturforscher für das Jahr 2008 ein Wachstum von
3,4 Prozent, nach 3,8 Prozent in 2007. Dabei werden
sich vor allem die Volkswirtschaften Asiens weiterhin
als globale Konjunkturlokomotive erweisen. Der weitere
Aufschwung in den wichtigsten Industrieländern wird
sich auf hohem Niveau etwas verlangsamen.
Für die USA wird in 2008 eine nachlassende
Dynamik erwartet. Ausschlaggebend hierfür ist ein stagnierender privater Konsum als Folge der US-Immobilienkrise, die auch 2008 andauern dürfte. Wachstumsimpulse sind dagegen vom Export zu erwarten, der sich
wegen des schwachen Dollars weiter beleben wird. Für
die US-Wirtschaft wird deshalb von einem Wachstum in
Höhe von 1,9 Prozent für 2008 ausgegangen, mit einer
deutlichen Verbesserung in den Folgejahren.
Für den asiatischen Raum wird für die Folgejahre ein stabiles Wirtschaftswachstum von 5,5 Prozent
erwartet, geprägt von der weiteren Expansion der
Schwellenländer. Bisher zeigte sich die Konjunktur in
den Schwellenländern von den Turbulenzen auf dem
US-Immobilienmarkt wenig beeindruckt. Für die weitere
wirtschaftliche Entwicklung dort wird entscheidend sein,
ob sich die Volkswirtschaften Asiens von den Kon-
109
junkturschwankungen in den USA abkoppeln können.
Es wird davon ausgegangen, dass ein schwächeres
Exportwachstum zumindest teilweise durch eine robuste
Binnennachfrage kompensiert werden kann. Für 2008
wird für die Schwellenländer deshalb insgesamt ein
Wachstum von 7,6 Prozent prognostiziert und für die
Folgejahre werden ähnliche Wachstumsraten erwartet.
Damit blieben die Volkswirtschaften Asiens weiterhin der
Motor der Weltwirtschaft.
Da im Jahr 2007 rund 20 Prozent der chinesischen
Exporte in die USA gingen, wird sich die schwächere
US-Konjunktur auch in China bemerkbar machen und
zu einer leichten konjunkturellen Dämpfung führen. Mit
einer erwarteten Zuwachsrate von 10,4 Prozent bleibt
die wirtschaftliche Dynamik in China aber weiterhin auf
hohem Niveau.
Für den Euroraum wird vor dem Hintergrund niedrigerer Wachstumsraten der Weltkonjunktur und einem
hohen Eurokurs erwartet, dass die Exporte nahezu stagnieren werden. Dies wird einen dämpfenden Effekt auf
die Konjunktur haben. Es ist jedoch davon auszugehen,
dass der private Verbrauch weiter an Dynamik gewinnen wird, da die Anzahl der Beschäftigten und die Einkommen tendenziell steigen. Die Wachstumsrate wird
für 2008 insgesamt auf geschätzte 2,1 Prozent zurückgehen, in den Folgejahren jedoch wieder ansteigen.
Auch in Deutschland wird sich das Wirtschaftswachstum in 2008 erwartungsgemäß verlangsamen,
aber dennoch spürbar bleiben. Steigende Einkommen,
geringere Arbeitslosigkeit und ein höherer privater
Konsum werden die Konjunktur kräftigen. Der deutsche
Außenhandel wird infolge des geringeren weltwirtschaftlichen Wachstums und wegen des starken Euro
voraussichtlich weniger stark wachsen. Insgesamt wird
im Jahr 2008 die Wirtschaft in Deutschland mit einem
moderaten Tempo von geschätzten 1,7 Prozent wachsen, ein Niveau, das auch als nachhaltig erzielbar gilt.
110
11.2 Künftige Branchenentwicklung
Prognose internationaler Passagiere pro Jahr
in %
2007 – 2011
Zuwachs total international
5,1
In Europa
4,8
Von Europa nach
- Nordamerika
4,2
- Südamerika
5,0
- Asien/Pazifik
6,5
- Nahost
6,1
- Afrika
5,6
Quelle: IATA.
Der Wachstumstrend der Volkswirtschaften spiegelt
sich auch im Luftverkehr wider. Nach Schätzungen von
Boeing wird die Luftfahrtindustrie langfristig pro Jahr
um durchschnittlich rund 5 Prozent im Passagierverkehr
und um rund 6 Prozent im Frachtverkehr wachsen.
Diese Steigerungsraten machen die Airline-Branche
zu einer der am schnellsten expandierenden Branchen
der Weltwirtschaft. Das Wachstum spielt sich in allen
Verkehrsregionen ab, wenn auch mit unterschiedlicher
Dynamik. Die höchste Wachstumsdynamik wird dabei
in Asien erreicht.
Die infolge der Finanzkrise erwartete Abschwächung der Wirtschaftsdynamik in den USA und anderen
Wirtschaftsregionen wird sich auch auf den Luftverkehr
in diesen Regionen auswirken. Auf weltweiter Basis
wird jedoch nicht mit einer nachhaltigen Unterbrechung
des Wachstumspfades gerechnet.
Doch auch das Angebot wächst. Die Bestellungen
neuer Flugzeuge haben in 2007 einen historischen
Höchststand erreicht: Von 2007 bis 2011 wird die Zahl
der Flugzeuge weltweit um durchschnittlich 1.019
Einheiten steigen, das bedeutet eine Zunahme um
28 Prozent in fünf Jahren. Allein die Passagierflotte in
Südwestasien (Indien) wird sich von 360 Flugzeugen
in 2006 auf 1.260 im Jahr 2026 erhöhen. Die Zahl der
Flugzeuge in China steigt von 1.150 auf 4.470. Mit
diesem neuen Gerät soll das extrem hohe Passagierwachstum in diesen Regionen bewältigt werden – weit
über 200 Prozent bis 2025.
Lufthansa
Aussagen zur künftigen Branchenentwicklung der
einzelnen Geschäftsfelder sowie deren Auswirkungen
sind in den jeweiligen Kapiteln unter „Entwicklung der
Geschäftsfelder“ ab S. 66 enthalten.
11.3 Änderungen in Geschäft
und Organisation
Derzeit sind keine Änderungen in der Geschäftsorganisation geplant. Zu den strategischen Entwicklungsmöglichkeiten verweisen wir auf das Kapitel „Konzernstrategie“ ab S. 34.
Die Produktentwicklungen und die strategische
Ausrichtung der einzelnen Geschäftsfelder sind in den
jeweiligen Kapiteln ab S. 66 erläutert.
Lufthansa
11.4 Künftige Ertrags- und Finanzlage
2007 war für Lufthansa ein hervorragendes Geschäftsjahr. Der Konzern ist auch weiterhin gut aufgestellt, um
von dem Wachstum in der Luftverkehrsindustrie zu
profitieren und es für sich zu nutzen:
• Unsere hohen Qualitätsstandards und Serviceansprüche demonstrieren unsere
Kundenorientierung
• Eine hohe Kundenbindung und diversifizierte
Einnahmenstruktur bieten Stabilität
• Unser Wachstum erfolgt fokussiert und mit klarem
Anspruch auf Wertschaffung
• Wir setzen unser striktes Kostenmanagement fort
und erhöhen die Flexibilität
• Unsere starke finanzielle Basis sowie ein bewährtes, systematisches Risikomanagement
sichern das Wachstum ab
All dies sind wesentliche Faktoren, die den Kurs der
Lufthansa stützen.
Die Herausforderungen durch hohe Ölpreise und
Überkapazitäten sind uns bekannt. Signifikante Auswirkungen aus der US-Finanzkrise sind heute noch nicht
erkennbar. Lufthansa hat jedoch Vorsorge getroffen und
in den vergangenen Jahren sowohl in der Kostenstruktur als auch in den Wachstumsszenarien deutlich mehr
Flexibilität aufgebaut. So können wir auf unerwartete
Nachfrageschwankungen – in beide Richtungen –
besser reagieren.
Alle Geschäftsfelder wollen ihren profitablen
Wachstumskurs fortsetzen. In den jeweiligen Kapiteln
(ab S. 66) gehen wir detailliert auf die Ausblicke der
einzelnen Geschäftsfelder ein. Darüber hinaus haben
wir mit unserer konzernweiten Initiative „Upgrade to
Industry Leadership“ wichtige Maßnahmen und Projekte
angestoßen, um unabhängig von den Rahmenbedingungen im Wettbewerb die Spitzenprofitabilität zu erreichen. Diese Maßnahmen werden in den kommenden
Jahren erst ihre volle Wirkung erzielen.
Sofern die Finanz- oder andere Krisen die prognostizierten Konjunkturerwartungen nicht signifikant
dämpfen und die erhöhten Treibstoffpreise wie in den
vergangenen Jahren kompensiert werden können,
erwartet Lufthansa für das Geschäftsjahr 2008 eine
weitere Steigerung des Umsatzes und operativen Er-
Konzernlagebericht
Dennoch sind Überkapazitäten zukünftig nicht nur im
innereuropäischen, sondern auch im interkontinentalen
Flugverkehr möglich. Die global vernetzten Volkswirtschaften stellen hohe Anforderungen an die Mobilität.
Das führt dazu, dass der Branchenzyklus zunehmend
unberechenbarer wird, mit der Folge schwankender
Performance und Ergebnisse im Falle von Störungen
der Angebots- und Nachfrageverhältnisse oder bei
unvorhergesehenen Krisen.
In der Industrie zeichnet sich ein Trend ab, nach
dem die derzeitigen Allianzen durch Partnerschaften
und Zusammenschlüsse mit Kapitalbeteiligung ergänzt
oder durch diese ersetzt werden. In Europa und in den
USA hat es erste solcher Konsolidierungen gegeben.
Dabei werden die nationalen Wurzeln beibehalten, aber
gleichzeitig Strategien hin zum „Global Player“ verfolgt,
z. B. durch Beteiligungen, Joint Ventures oder Übernahmen mit Vollintegration.
Weiter gehende Liberalisierung hin zu „Open Skies“
mit freiem Wettbewerb schafft die Voraussetzungen für
weiteres profitables Wachstum. Dazu sind nötig:
• Ein gemeinsamer Luftverkehrsmarkt mit fairen
Wettbewerbsbedingungen für alle Marktteilnehmer
• Die Ausweitung der Verkehrsrechte
• Transatlantische Zusammenschlüsse
• Die Abschaffung von Subventionen
• Einheitliche Standards für Sicherheit, Umwelt und
Verbraucherschutz
111
gebnisses. Auch für 2009 wird vor diesem Hintergrund
eine weitere Umsatz- und Ergebnisverbesserung
angestrebt.
Die Ergebnisverbesserungen werden sich auf die
Finanzlage auswirken. Der Cashflow wird zunehmen
und die Bilanzstruktur wird weiter gestärkt. Unsere
erreichte Eigenkapitalquote von 30 Prozent wollen wir
halten. Aufgrund des laufenden Flottenprogramms wird
das Investitionsvolumen in den kommenden Jahren
wieder ansteigen. Wie auch in der Vergangenheit werden wir jedoch in der Lage sein, die Investitionen überwiegend aus dem Cashflow zu finanzieren. In diesem
Zusammenhang wird die Liquidität wieder zurückgeführt, unter Wahrung der strategischen Mindestliquidität
von 2 Mrd. EUR. Wir setzen auch die Ausfinanzierung
der Pensionsverbindlichkeiten fort, wodurch sich die
Pensionsrückstellungen kontinuierlich reduzieren.
11.5 Chancen
Der Luftverkehr zeichnet sich durch nachhaltiges
Wachstum aus. Alle Geschäftsfelder des Lufthansa
Konzerns sind in den wachsenden Märkten gut aufgestellt und vorbereitet, die sich hieraus ergebenden
Chancen für sich zu nutzen. Auch strukturelle Veränderungen in der Luftfahrtindustrie, wie zum Beispiel durch
eine weitere Konsolidierung, kann Lufthansa aufgrund
ihrer finanziellen Stärke und Flexibilität aktiv nutzen.
Der wertorientierte Ansatz sichert dabei eine profitable
Gestaltung des Wachstums. Finanzielle und operative
Flexibilität sind es auch, die dem Konzern eine Fähigkeit zur Ausrichtung an veränderten Marktbedingungen
verleihen, die über die Möglichkeiten vieler Wettbewerber hinausgeht. Das bietet Stabilität und Sicherheit, unabhängig von kurzfristigen Einflüssen. Auf die
einzelnen Chancen wird im Sinne einer differenzierten
Betrachtung im Rahmen des Risikoberichts (ab S. 101)
detailliert eingegangen.
112
11.6 Gesamtaussage zur voraussichtlichen
Entwicklung des Konzerns
Die Aussichten der Lufthansa sind auch für die kommenden Jahre positiv: Die Wachstumsaussichten sind
gut. Die Herausforderungen in der Industrie werden
zwar erwartungsgemäß zunehmen, doch geht hiermit eine stärkere Differenzierung der Marktteilnehmer einher. Hier versprechen wir uns weiterhin gute
Entwicklungsmöglichkeiten.
Unser Ziel einer weiteren Steigerung des operativen Ergebnisses gehen wir mit Nachdruck an. Und mit
der Initiative „Upgrade to Industry Leadership“ wollen
wir unsere Ertragskraft auch im Wettbewerbsvergleich
nachhaltig steigern. Aus heutiger Sicht werden alle Geschäftsfelder zur profitablen Entwicklung des Konzerns
beitragen.
Mit unserer starken Marke und soliden finanziellen
Basis, unserer fokussierten Strategie und Kompetenz
in Führung und Belegschaft sowie mit unserer Partnerfähigkeit sind wir gut aufgestellt. Dies und die Anpassungsfähigkeit und Flexibilität in den Geschäftsfeldern
und dem Konzernportfolio untermauern unsere Aussage, dass die Aussichten für Lufthansa in den nächsten
Jahren grundsätzlich sehr positiv sind.
Lufthansa
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung I Konzernbilanz I Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals I Konzern-Kapitalflussrechnung
in Mio. €
Anhang
2007
2006
Erlöse aus den Verkehrsleistungen
3)
17 568
15 354
4)
4 852
4 495
22 420
19 849
119
152
Umsatzerlöse
Bestandsveränderungen und andere
aktivierte Eigenleistungen
5)
6)
1 571
1 399
Materialaufwand
7)
– 11 553
– 10 302
Personalaufwand
8)
– 5 498
– 5 029
Abschreibungen
9)
– 1 204
– 1 051
10)
– 4 269
– 3 940
+ 1 586
+ 1 078
Sonstige betriebliche Aufwendungen
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit
Ergebnis aus at equity bewerteten Finanzanlagen
11)
+ 223
+ 216
Übriges Beteiligungsergebnis
11)
+ 131
+ 89
Zinserträge
12)
177
207
Zinsaufwendungen
12)
– 371
– 461
13)
– 133
– 84
+ 27
– 33
+ 1 613
+ 1 045
Finanzergebnis
Ertragsteuern
14)
Ergebnis aus fortgeführter Geschäftstätigkeit
Ergebnis aus dem aufgegebenen Geschäftsfeld
Touristik
15)
Ergebnis nach Steuern
Auf Minderheiten entfallendes Ergebnis
Auf Aktionäre der Lufthansa AG entfallendes
Konzernergebnis
– 356
– 230
+ 1 257
+ 815
+ 503
+ 82
+ 1 760
+ 897
– 105
– 94
+ 1 655
+ 803
„Unverwässertes“ Ergebnis je Aktie in €
16)
+ 3,61
+ 1,75
„Verwässertes“ Ergebnis je Aktie in €
16)
+ 3,60
+ 1,75
Lufthansa
Konzernabschluss
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
für das Geschäftsjahr 2007
113
Konzernbilanz
zum 31. Dezember 2007
Aktiva
in Mio. €
Anhang
2007
2006
Immaterielle Vermögenswerte mit unbegrenzter
Nutzungsdauer *
17)
797
589
Sonstige immaterielle Vermögenswerte
18)
252
172
19) 22)
8 380
7 405
586
540
1 505
Flugzeuge und Reservetriebwerke
Reparaturfähige Flugzeugersatzteile
Übriges Sachanlagevermögen
20) 22)
1 773
Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien
21)
3
20
Nach der Equity-Methode bewertete Finanzanlagen
23)
323
791
Übrige Beteiligungen
24) 25)
777
767
Langfristige Wertpapiere
24) 25)
298
553
Ausleihungen und Forderungen
24) 26)
399
343
Derivative Finanzinstrumente
24) 27)
368
21
Aktiver Rechnungsabgrenzungsposten
30)
22
21
Effektive Ertragsteuerforderungen
14)
79
90
Latente Ertragsteuer-Erstattungsansprüche
14)
19
152
14 076
12 969
Langfristige Vermögenswerte
Vorräte
28)
511
457
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
und Sonstige Forderungen
24) 29)
3 448
2 917
24) 27)
481
93
30)
110
94
Aktiver Rechnungsabgrenzungsposten
Effektive Ertragsteuerforderungen
62
1
Wertpapiere
24) 31)
1 528
2 083
Bankguthaben und Kassenbestände
24) 32)
2 079
455
33)
25
392
8 244
6 492
22 320
19 461
Zum Verkauf stehende Vermögenswerte
Kurzfristige Vermögenswerte
Bilanzsumme
* Inklusive Geschäfts- oder Firmenwerte.
114
Lufthansa
in Mio. €
Anhang
2007
2006
34) 35)
1 172
1 172
Kapitalrücklage
36)
1 366
1 366
Gewinnrücklagen
36)
2 063
1 591
589
– 299
Konzernergebnis
1 655
803
Anteile der Aktionäre der Deutschen Lufthansa AG
am Eigenkapital
6 845
4 623
Gezeichnetes Kapital
Übrige neutrale Rücklagen
Minderheitenanteile
Eigenkapital
55
280
6 900
4 903
3 814
Pensionsrückstellungen
37)
2 461
Sonstige Rückstellungen
38)
349
329
39) 40)
3 098
2 730
Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten
41)
55
52
Erhaltene Anzahlungen, Rechnungsabgrenzungsposten und Sonstige nicht finanzielle Verbindlichkeiten
42)
66
70
27) 39)
371
242
14)
749
633
7 149
7 870
38)
1 686
1 443
Finanzschulden
39) 40)
247
226
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
sowie Sonstige finanzielle Verbindlichkeiten
39) 43)
3 959
3 223
1 546
1 115
44)
289
249
27) 39)
481
278
51
154
Finanzschulden
Latente Ertragsteuerverpflichtungen
Langfristige Rückstellungen und Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus nicht ausgeflogenen
Flugdokumenten
Erhaltene Anzahlungen, Rechnungsabgrenzungsposten und Sonstige nicht finanzielle Verbindlichkeiten
Effektive Ertragsteuerverpflichtungen
Rückstellungen und Verbindlichkeiten aus zum
Verkauf stehenden Veräußerungsgruppen
Kurzfristige Rückstellungen und Verbindlichkeiten
Bilanzsumme
Lufthansa
45)
12
–
8 271
6 688
22 320
19 461
Konzernabschluss
Passiva
115
Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals
in Mio. €
Stand am 31.12.2005
Gezeich- Kapital- MarktbeUnterNeu- Sonstige Summe Gewinn- Konzern- Anteil der
netes rücklage wertung schiedsbewer- neutrale
übrige
rück- ergebnis Aktionäre
Kapital
Finanzbetrag
tungsRück- neutrale
lagen
der
Lufthansa
instru- aus Wäh- rücklage
lagen
RückAG am
mente rungsumlagen
rechnung
Eigenkapital
Minder- Gesamt
heitenanteile
1 172
1 366
74
– 90
–
–
– 16
1 357
453
4 332
190
4 522
Umbuchungen
–
–
–
–
–
–
–
224
– 224
–
–
–
Dividenden an Lufthansa
Aktionäre
–
–
–
–
–
–
–
–
– 229
– 229
–
– 229
Konzern-/Minderheitsergebnis
–
–
–
–
–
–
–
–
803
803
94
897
Veränderungen von Währungen
–
–
–
– 40
–
–
– 40
–
–
– 40
–6
– 46
Marktbewertung von finanziellen
Vermögenswerten und CashflowSicherungen
–
–
5
–
–
–
5
–
–
5
–
5
Erfolgsneutrale Übertragung
auf Anschaffungskosten
–
–
– 16
–
–
–
– 16
–
–
– 16
–
– 16
Ergebniswirksame Auflösung im
Periodenergebnis
–
–
– 74
–
–
–
– 74
–
–
– 74
–
– 74
Übrige neutrale Veränderungen
0*
0*
–
–
–
– 158
– 158
–
–
– 158
2
– 156
1 172
1 366
– 11
– 130
–
– 158
– 299
1 581
803
4 623
280
4 903
Stand am 31.12.2006
Gesamte erfolgsneutrale
und -wirksame Eigenkapitalveränderungen
Stand am 31.12.2006
0*
0*
– 85
– 40
–
– 158
– 283
224
350
291
90
381
1 172
1 366
– 11
– 130
–
– 158
– 299
1 581
803
4 623
280
4 903
Änderung Konsolidierungskreis
–
–
–
0*
–
–
0*
–
–
0*
–
0*
Erstanwendung neue IAS
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
482
– 482
–
–
–
Umbuchungen
–
Dividenden an Lufthansa
Aktionäre
–
–
–
–
–
–
–
–
– 321
– 321
–4
– 325
Konzern-/Minderheitenergebnis
–
–
–
–
–
–
–
–
1 655
1 655
104
1 759
Veränderungen aus Währungen
–
–
0*
– 50
–
–
– 50
0*
–
– 50
15
– 35
Marktbewertung von Finanziellen
Vermögenswerten und CashflowSicherungen
–
–
180
–
–
–
180
–
–
180
0*
180
Erfolgsneutrale Übertragung auf
Anschaffungskosten
–
–
42
–
–
–
42
–
–
42
–
42
– 71
Ergebniswirksame Auflösung im
Periodenergebnis
–
–
– 71
–
–
–
– 71
–
–
– 71
–
Übrige neutrale Veränderungen
0*
0*
–
–
237
550
787
–
–
787
– 340
447
1 172
1 366
140
– 180
237
392
589
2 063
1 655
6 845
55
6 900
0*
0*
151
– 50
237
550
888
482
852
2 222
– 225
1 997
Stand am 31.12.2007
Gesamte erfolgsneutrale
und -wirksame Eigenkapitalveränderungen
Die neutralen Veränderungen im Gezeichneten Kapital und in den Kapitalrücklagen 2007 resultieren aus einer Wandlung von 40 TEUR der Wandelschuldverschreibungen (Lufthansa Convertible due 2012) zum 5. April 2007. Die neutralen Veränderungen in der Neubewertungsrücklage entfallen auf die Neubewertung
von Vermögenswerten und Schulden im Rahmen der Erstkonsolidierung der SWISS-Gruppe und betreffen die bereits gehaltenen Konzernanteile von 49 Prozent.
Die neutralen Veränderungen in den Sonstigen neutralen Rücklagen 2007 betreffen mit insgesamt 571 Mio. EUR den Erwerb der Minderheitenanteile an der
SWISS-Gruppe (51 Prozent), deren Wert nach Neubewertung von Vermögenswerten und Schulden um 246 Mio. EUR angestiegen ist.
Weitere Veränderungen in den übrigen neutralen Veränderungen 2007 resultieren aus der Equity-Bewertung, davon entfallen – 2 Mio. EUR (Vorjahr: – 43 Mio. EUR)
auf assoziierte Unternehmen.
Die übrigen neutralen Veränderungen in den übrigen neutralen Rücklagen von 2006 resultieren mit – 102 Mio. EUR aus der Rückzahlung der Lufthansa Wandelanleihe im Januar 2006.
116
Lufthansa
in Mio. €
Anhang
Abschreibungen auf Anlagevermögen (saldiert mit Zuschreibungen)
9) 13)
Abschreibungen auf Umlaufteile
2007
2006
455
1 173
1 613
1 045
1 217
1 078
90
104
6)
9
– 56
11)
– 354
– 305
Zinsergebnis
12)
194
254
– 274
– 123
Ergebnis aus dem Abgang von Anlagevermögen
Gezahlte Ertragsteuern
Veränderung des Working Capitals 2)
Operativer Cashflow
367
108
2 862
2 105
– 1 380
Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte
17 – 21)
– 1 610
Investitionen in Finanzanlagen
25 – 26)
– 80
– 416
– 125
– 144
Zugänge an reparaturfähigen Flugzeugersatzteilen
Einnahmen aus Verkäufen von nicht konsolidierten Anteilen
834
16
–2
42
23) 25)
– 36
– 133
1)
348
– 0 1)
Einnahmen aus dem Abgang von immateriellen Vermögenswerten,
Sach- und sonstigen Finanzanlagen
177
204
Zinseinnahmen
167
184
Erhaltene Dividenden
153
106
– 174
– 1 521
Einnahmen aus Verkäufen von konsolidierten Anteilen 3)
Ausgaben aus Käufen von nicht konsolidierten Anteilen
Ausgaben aus Käufen von konsolidierten Anteilen 4)
Für Investitionstätigkeit eingesetzte Nettozahlungsmittel
- davon Verkaufserlöse aus dem zum 22.12.2006
aufgegebenen Geschäftsfeld Touristik
800
–
Erwerb von Wertpapieren/Geldanlagen in Fonds 5)
– 1 685
– 588
Veräußerung von Wertpapieren/Geldanlagen in Fonds
1 038
350
Für Investitionstätigkeit und Geldanlagen eingesetzte Nettozahlungsmittel
– 821
– 1 759
0 1)
0 1)
–
– 102
Kapitalerhöhung
35 – 37)
Rücklauf von Wandlungsoptionen aus der Wandelanleihe 2002
Aufnahme langfristiger Finanzschulden
378
743
– 266
– 1 236
8
15
Gewinnausschüttung
– 325
– 232
Zinsausgaben
– 196
– 247
Aus/für Finanzierungstätigkeit freigesetzte/eingesetzte Nettozahlungsmittel
– 401
– 1 059
Nettoab-/-zunahme von Zahlungsmitteln und Zahlungsmittel-Äquivalenten
1 640
– 713
– 16
–5
Rückführung langfristiger Finanzschulden
Übrige Finanzschulden
Veränderung Zahlungsmittel aus Wechselkursänderungen
32)
2 079
455
Wertpapiere
31)
1 528
2 083
Flüssige Mittel gesamt
3 607
2 538
Nettozu-/-abnahme der Flüssigen Mittel gesamt
1 069
– 1 060
1)
2)
3)
4)
5)
Konzernabschluss
Konzern-Kapitalflussrechnung
Gerundet unter 1 Mio. EUR.
Das Working Capital besteht aus Vorräten, Forderungen, Verbindlichkeiten und Rückstellungen.
2007 abzgl. veräußerter Kassenbestände von 2 Mio. EUR (Vorjahr: 2 Mio. EUR).
2007 abzgl. erworbener Zahlungsmittel von 364 Mio. EUR (Vorjahr: 0,1 Mio. EUR).
Davon 2007 Dotierung des Lufthansa Pension Trust in Höhe von 1.565 Mio. EUR (Vorjahr: 565 Mio. EUR).
Die Kapitalflussrechnung zeigt, wie sich die Zahlungsmittel und Zahlungsmittel-Äquivalente des Lufthansa Konzerns im Berichtsjahr verändert haben.
Dabei wurden die Zahlungsströme entsprechend IAS 7 nach dem Operativen Cashflow, der dem Mittelzufluss aus der laufenden Geschäftstätigkeit
entspricht, nach der Investitionstätigkeit und der Finanzierungstätigkeit gegliedert. Die in der Kapitalflussrechnung ausgewiesenen Zahlungsmittel
und Zahlungsmittel-Äquivalente umfassen die Bilanzposition Bankguthaben und Kassenbestände. Der Bestand an Flüssigen Mitteln im weiteren
Sinne ergibt sich unter Hinzurechnung der kurzfristigen Wertpapiere.
Lufthansa
117
Konzernanhang der
Deutschen Lufthansa AG 2007
Angewendete International Financial
Reporting Standards (IFRS)
und Interpretationen (IFRIC)
Der Konzernabschluss der Deutschen Lufthansa AG
und ihrer Tochtergesellschaften wurde nach den Internationalen Financial Reporting Standards (IFRS) des
International Accounting Standards Board (IASB) unter
Berücksichtigung der Interpretationen des International
Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC)
erstellt, wie sie in der Europäischen Union (EU) anzuwenden sind. Ergänzend wurden die nach § 315 a
Abs. 1 HGB zu beachtenden handelsrechtlichen Vorschriften berücksichtigt. Sämtliche vom IASB herausgegebenen und zum Zeitpunkt der Aufstellung des vorliegenden Konzernabschlusses geltenden und von der
Deutschen Lufthansa AG angewendeten IFRS wurden
von der Europäischen Kommission für die Anwendung
in der EU übernommen. Der in Mio. EUR aufgestellte
Konzernabschluss der Deutschen Lufthansa AG entspricht damit den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden
sind, und den ergänzend nach § 315 a Abs. 1 HGB zu
beachtenden handelsrechtlichen Vorschriften sowie
den IFRS insgesamt.
Der Konzernabschluss 2007 wurde vom Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG in seiner Sitzung
am 10. März 2008 geprüft und gebilligt und ist damit
zur Veröffentlichung freigegeben.
Veröffentlichte, aber noch nicht verpflichtend anzuwendende International
Financial Reporting Standards (IFRS)
und Interpretationen (IFRIC)
Ende 2006 hat das IASB IFRS 8 „Operating Segments“
veröffentlicht. Der Standard ist erstmalig für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2009 beginnen,
verpflichtend anzuwenden. Die Segmentberichterstattung wird dann strukturell und inhaltlich an die den
internen Entscheidungsträgern regelmäßig vorgelegten
Berichte angepasst. Aus der erstmaligen Anwendung
werden sich keine wesentlichen Auswirkungen auf die
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Lufthansa
Konzerns ergeben.
Im November 2006 wurde außerdem IFRIC 11
„IFRS 2 – Group and Treasury Share Transactions“ veröffentlicht. Die Interpretation ist verpflichtend anzuwenden für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. März
2007 beginnen.
Ebenfalls noch im November 2006 wurde IFRIC
12 „Service Concession Arrangements“ veröffentlicht.
Diese Interpretation ist verpflichtend anzuwenden für
118
Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2008
beginnen.
Im Jahr 2007 wurden Änderungen zu IAS 23
(„Borrowing Cost“) verabschiedet, die verpflichtend für
Geschäftsjahre anzuwenden sind, die am oder nach
dem 1. Januar 2009 beginnen. Das Wahlrecht, Fremdkapitalkosten, die in engem Zusammenhang mit der
Finanzierung von Kauf oder Herstellung eines Vermögenswertes angefallen sind, entweder zu aktivieren oder
sofort aufwandswirksam zu berücksichtigen, wird durch
eine Aktivierungspflicht ersetzt. Abhängig von Art und
Umfang der künftigen Finanzierungen können sich hieraus ab 2009 Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanzund Ertragslage des Lufthansa Konzerns ergeben.
Außerdem wurde im Jahr 2007 IFRIC 13 „Customer Loyalty Programmes“ verabschiedet. Die
Interpretation ist ab dem Geschäftsjahr, das am oder
nach dem 1. Juli 2008 beginnt, verpflichtend anzuwenden. Ab diesem Zeitpunkt sind im Lufthansa Konzern im
Rahmen von Meilenbonusprogrammen gewährte, noch
nicht ausgenutzte Meilen nach der Deferred RevenueMethode zum beizulegenden Zeitwert abzugrenzen.
Gegenüber der heute verwendeten Zusatzkostenmethode wird sich ein signifikant höherer Abgrenzungswert
pro Meile ergeben mit einer entsprechenden Auswirkung auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage.
Im Jahr 2007 erschien des Weiteren IFRIC 14
„IAS 19 – The Limit on a Defined Benefit Asset, Minimum Funding Requirements and their Interactions“. Die
Interpretation ist für Geschäftsjahre, die am oder nach
dem 1. Januar 2008 beginnen, verpflichtend anzuwenden. IFRIC 14 gibt Anleitungen, wie die Grenze der Aktivierbarkeit von aktivischen Planvermögensüberhängen
in IAS 19 zu ermitteln ist und wie Planvermögen bzw.
Verpflichtungen unter Berücksichtigung von satzungsgemäßen oder vertraglichen Mindestaktivierungen zu
berechnen sind.
IFRIC 11, 12 und 14 haben derzeit im Lufthansa
Konzern keine Relevanz.
Im September 2007 hat das IASB die überarbeitete
Fassung des IAS 1 „Presentation of Financial Statements“
veröffentlicht. Die neue Fassung des Standards sieht
unter anderem künftig eine Gesamterfolgsrechnung
unter Einschluss der bisher ergebnisneutral im Eigenkapital erfassten Erträge und Aufwendungen („other comprehensive income“) vor. Für jede Komponente ist der
auf sie entfallende Betrag an Ertragsteuern anzugeben.
Der geänderte IAS 1 ist verpflichtend anzuwenden
für am oder nach dem 1. Januar 2009 beginnende
Geschäftsjahre. Der Standard wird Auswirkungen auf
die Darstellung des Abschlusses, jedoch nicht auf die
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Lufthansa
Konzerns haben.
Lufthansa
Erläuterungen zur Konsolidierung und Bilanzierung I Erläuterungen zur Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
Erläuterungen zur Konzernbilanz I Sonstige Erläuterungen
Lufthansa
tend anzuwenden für am oder nach dem 1. Januar
2009 beginnende Geschäftsjahre.
Die Änderungen werden voraussichtlich keine
Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Lufthansa Konzerns haben.
1) Konsolidierungskreis
Alle wesentlichen Tochterunternehmen, die unter der
rechtlichen und/oder faktischen Kontrolle der Deutschen
Lufthansa AG stehen, sind in den Konzernabschluss
einbezogen. Wesentliche Joint Ventures bzw. assoziierte
Unternehmen werden nach der Equity-Methode bilanziert,
sofern der Konzern 20 bis 50 Prozent der Anteile hält und/
oder gemeinsam mit anderen Gesellschaftern Kontrolle
bzw. einen maßgeblichen Einfluss ausüben kann.
Eine Aufstellung der wesentlichen Tochterunternehmen, Joint Ventures und assoziierten Unternehmen
befindet sich auf den Seiten 188 – 193. Die Liste des
Anteilsbesitzes ist im elektronischen Bundesanzeiger
veröffentlicht.
Trotz eines Stimmrechtsanteils von 90 Prozent an
der Deutschen Akademie für Flug- und Reisemedizin
gemeinnützige GmbH und 51 Prozent an der EFM
Gesellschaft für Enteisen und Flugzeugschleppen am
Flughafen München mbH sind beide Gesellschaften
dem Kreis der Joint Ventures und nicht der Tochterunternehmen zuzurechnen, da wesentliche Beschlüsse
der Stimme des jeweils anderen Gesellschafters
bedürfen.
Umgekehrt ist die Lufthansa City Center International GmbH trotz eines Stimmrechtsanteils von
50 Prozent dem Kreis der verbundenen Unternehmen
zuzurechnen, da im Falle eines ausgeglichenen Abstimmungsergebnisses dem Lufthansa Konzern eine
zusätzliche Stimme zusteht.
Die LSG Sky Chefs/GCC Ltd. ist in den Kreis der
vollkonsolidierten verbundenen Unternehmen trotz eines
Stimmrechtsanteils von 50 Prozent einbezogen, weil die
wirtschaftliche und finanzielle Führung der Gesellschaft
durch den Lufthansa Konzern erfolgt.
Zweckgesellschaften, bei denen der Konzern nicht
über die Mehrheit der Stimmrechte verfügt, sind dennoch
dem Kreis der Tochterunternehmen zugeordnet, wenn
der Konzern die Mehrheit des Nutzens aus der Tätigkeit
der Zweckgesellschaft zieht bzw. den wesentlichen Teil
des Risikos trägt. Die betreffenden Gesellschaften sind
in der Liste der wesentlichen Konzernunternehmen
gekennzeichnet.
An der AirTrust AG, die aufgrund ihrer Eigenschaft
als Zweckgesellschaft trotz eines Stimmrechtsanteils von
49 Prozent bis zum 30. Juni 2007 bereits vollkonsolidiert
Konzernabschluss
Im Januar 2008 wurden die überarbeiteten Fassungen
des IFRS 3 „Business Combinations“ sowie IAS 27
„Consolidated and Separate Financial Statements“
veröffentlicht. Der neue IFRS 3 umfasst Regelungen
zum Anwendungsbereich, zu Kaufpreisbestandteilen, zur Behandlung von Minderheitsanteilen und des
Geschäfts- oder Firmenwerts sowie zum Umfang der
anzusetzenden Vermögenswerte, Schulden und Eventualschulden. Zudem enthält der Standard Regeln zur
Bilanzierung von Verlustvorträgen und zur Klassifizierung von Verträgen des erworbenen Unternehmens.
Der neue IAS 27 schreibt für die Behandlung
von Anteilserwerben bzw. -verkäufen nach Erlangung
und unter Beibehaltung der Beherrschungsmöglichkeit
die verpflichtende Anwendung des „economic entity
approach“ vor. Hiernach sind Transaktionen mit Minderheitsgesellschaftern erfolgsneutral im Eigenkapital
zu erfassen. Bei sukzessiven Unternehmenserwerben,
die in die Beherrschung eines Unternehmens münden,
bzw. im Fall der Veräußerung von Anteilen mit Verlust
der Beherrschung, verlangt der Standard die erfolgswirksame Neubewertung der bereits gehaltenen bzw.
der verbleibenden Anteile zum beizulegenden Zeitwert.
Die überarbeiteten Versionen des IFRS 3 und des
IAS 27 sind im Wesentlichen prospektiv anzuwenden
für am oder nach dem 1. Januar 2010 beginnende Geschäftsjahre. Abhängig von Art und Umfang künftiger
Transaktionen werden sich aus den Änderungen Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
des Lufthansa Konzerns ergeben.
Ebenfalls in 2008 wurden Änderungen des IFRS 2
„Shared-based Payment“ zu „Vesting Conditions and
Cancellations“ veröffentlicht. Die neuen Regelungen
beinhalten eine präzisierende Definition von Ausübungsbedingungen im Rahmen aktienbasierter Vergütungsvereinbarungen sowie Regeln zum Umgang mit Annullierungen von aktienbasierten Vergütungsvereinbarungen.
Die Änderungen zu IFRS 2 sind anzuwenden für am oder
nach dem 1. Januar 2009 beginnende Geschäftsjahre
und haben derzeit im Lufthansa Konzern keine Relevanz.
Im Februar 2008 verabschiedete das IASB den
überarbeiteten IAS 32 „Financial Instruments: Presentation“ und die Änderung zu IAS 1 „Presentation of
Financial Statements“ mit dem Titel „Puttable Financial
Instruments and Obligations arising on Liquidation“.
Diese Neufassung des IAS 32 erlaubt, aufgrund gesellschaftsvertraglicher Vereinbarung kündbare Instrumente
unter bestimmten Bedingungen als Eigenkapital klassifizieren zu können. So können u. a. Anteile an deutschen
Personengesellschaften als Eigenkapital behandelt
werden, wenn dem Gesellschafter aus diesen Anteilen
ein Anspruch auf das anteilige Nettoreinvermögen im
Liquiditationsfall zusteht. Die Änderungen sind verpflich-
I
119
wurde, hat Lufthansa nach erfolgreichem Abschluss
von Verkehrsrechtsverhandlungen im Juli 2007 weitere
51 Prozent an Kapital und Stimmrechten erworben.
Die AirTrust AG hielt bis zu diesem Zeitpunkt ihrerseits
bereits 100 Prozent der Stimmrechte an der Swiss International Air Lines AG, übte aber keinen beherrschenden
Einfluss aus, da sie im Verwaltungsrat nicht vertreten
war und auch sonst keine Möglichkeit der Beherrschung
hatte. Die Swiss International Air Lines AG wurde daher
bis 30. Juni 2007 in den Konzernabschluss at equity
einbezogen. Nach erfolgreichem Abschluss der VerGesellschaft
Zeitpunkt der
erstmaligen
Konsolidierung
kehrsrechtsverhandlungen hat die AirTrust AG seit dem
1. Juli 2007 auch die wirtschaftliche und finanzielle Führung über die Swiss International Air Lines AG.
Der Konsolidierungskreis umfasst neben der
Deutschen Lufthansa AG als Obergesellschaft inklusive
Zweckgesellschaften 67 inländische und 96 ausländische Gesellschaften (im Vorjahr 71 inländische und
85 ausländische Gesellschaften).
Die Veränderungen des Konsolidierungskreises
im Geschäftsjahr 2007 sind in der folgenden Tabelle
zusammengefasst:
Zeitpunkt der
Ursache
Entkonsolidierung
Geschäftsfeld Passagierbeförderung
LLG Nord GmbH & Co. Charlie oHG
01.01.2007
Aufgabe Geschäftstätigkeit
Miles & More International GmbH
01.01.2007
erstmalig konsolidiert
Lufthansa WorldShop GmbH
01.01.2007
Swiss Aviation Software AG
01.07.2007
Übernahme der wirtschaftlichen und finanziellen Kontrolle
Swiss Aviation Training Ltd.
01.09.2007
Aufstockung von Anteilen
Swiss European Air Lines AG
01.07.2007
Swiss International Air Lines AG
01.07.2007
Geschäftsfeld Logistik
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Whiskey oHG
01.01.2007
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Golf-India oHG
01.01.2007
Geschäftsfeld Catering
AIRO Catering Services – Ukraine
01.01.2007
LSG Sky Chefs Birmingham Ltd.
01.01.2007
LSG Sky Chefs (India) Private Ltd.
01.01.2007
Inflight Catering Services Limited
01.01.2007
LSG Sky Chefs US Holding 2, Inc.
01.03.2007
LSG Sky Chefs Istanbul Catering Hizmetleri A. S.
01.06.2007
LSG Sky Chefs Havacilik Hizmetleri A. S.
01.06.2007
Fusion
Gründung
Agencia de Servicios del Sur S. A.
01.04.2007
Verkauf
LSG Sky Chefs Taxfree AB
30.11.2007
Verkauf
31.12.2007
Einstellung konzerninterne Geschäftsbeziehung
CAMANA Grundstücks-Verwaltungsgesellschaft mbH
Lufthansa Flight Training Berlin GmbH
01.01.2007
AirPlus International AG
01.01.2007
AirPlus International, Inc.
01.01.2007
AirPlus International Limited
01.01.2007
AirPlus International S. r. l.
01.01.2007
DG Hawk Fonds
120
01.01.2007
Fusion
Fonds DB-Falcon
01.01.2007
Fusion
HI-EAGLE-Fonds
01.01.2007
Fusion
Lufthansa
Zum 1. Januar 2007 wurden die Anteile an der LSG
Sky Chefs Birmingham Ltd. durch Anteilserwerb von
weiteren 50 Prozent auf 100 Prozent aufgestockt. Die erworbenen Kapitalanteile entsprechen den Stimmrechten.
Der Kaufpreis betrug 2 Mio. EUR. Nach Bewertung der
Vermögenswerte und Schulden der Gesellschaft zum
beizulegenden Zeitwert auf den Erwerbsstichtag ergab
sich ein Firmenwert von 2 Mio. EUR.
Zum 1. Juni 2007 wurden 50 Prozent der Kapitalanteile an der LSG Sky Chefs Havacilik Hizmetleri A. S.
für einen Kaufpreis von 10 Mio. EUR erworben. Mit dem
Erwerb ist eine Call-Option auf 70 Prozent der Stimmrechte verbunden, so dass der Konzern inklusive dieser
„potential voting rights“ über 100 Prozent der Stimmrechte verfügt. Nach Bewertung der Vermögenswerte
und Schulden der Gesellschaft zum beizulegenden
Zeitwert auf den Erwerbsstichtag ergab sich ein Firmenwert von 8 Mio. EUR. Bis zum 1. Juni 2007 war die
Gesellschaft at equity bewertet worden, seitdem wird
sie vollkonsolidiert.
Da die AirTrust AG zum 1. Juli 2007 die finanzielle
und wirtschaftliche Kontrolle über die Swiss International
Air Lines AG und ihre Tochtergesellschaften übernommen hat, waren die Vermögenswerte und Schulden der
SWISS-Gruppe zum beizulegenden Zeitwert zu bewerten, ein Kaufpreis wurde nicht gezahlt.
vor Erwerb
01.01.2007
in Mio. €
Der sich aus der Bewertung ergebende Zuwachs im
Eigenkapital in Höhe von 483 Mio. EUR entfiel über
die AirTrust AG zu 49 Prozent (237 Mio. EUR) auf die
bis dato gehaltenen Anteile der Lufthansa AG und zu
51 Prozent (246 Mio. EUR) auf die Anteile von Minderheitsgesellschaftern. Diese Anteile wurden ebenfalls
zum 1. Juli 2007 für einen Kaufpreis von 51 TCHF
durch Lufthansa erworben. Dem „economic entity
approach“ entsprechend, wurde der Unterschiedsbetrag aus dem Erwerb der Minderheitenanteile ebenso
wie der auf die bereits erhaltenen „Altanteile“ entfallende Betrag erfolgsneutral im Eigenkapital verrechnet. Die SWISS-Gruppe wird seit diesem Zeitpunkt
vollkonsolidiert.
Zum 1. September 2007 wurden die verbliebenen
50 Prozent der Anteile an der Swiss Aviation Training
Ltd. für einen Kaufpreis von 5 Mio. EUR erworben. Die
erworbenen Kapitalanteile entsprechen den Stimmrechten. Nach Bewertung der Vermögenswerte und
Schulden der Gesellschaft zum beizulegenden Zeitwert
auf den Erwerbsstichtag ergab sich ein Firmenwert von
2 Mio. EUR.
Die folgende Tabelle zeigt die wesentlichen
Vermögenswerte und Schulden der Gesellschaften
unmittelbar vor und nach dem Erwerbszeitpunkt:
LSG Sky Chefs
Havacilik Hizmetleri
nach Erwerb vor Erwerb
01.01.2007 01.06.2007
Swiss InternationalGruppe
01.06.2007 01.07.2007
Swiss Aviation
Training
01.07.2007 01.09.2007
nach Erwerb
01.09.2007
Flugzeuge
–
–
–
–
747
Übrige langfristige
Vermögenswerte
2
2
4
4
2
2
4
4
0*
0*
3
3
Übrige kurzfristige
Vermögenswerte
2
2
4
4
849
861
6
5
2
2
7
7
1 202
1 214
14
13
Summe Aktiva
4
4
11
11
2 196
2 549
27
26
Eigenkapital
1
1
3
3
723
1 206
6
6
Langfristige Verbindlichkeiten
3
3
4
4
518
459
12
16
Kurzfristige Verbindlichkeiten
0*
0*
4
4
955
884
9
4
4
4
11
11
2 196
2 549
27
26
Flüssige Mittel
Summe Passiva
792
–
–
247
543
13
13
994
1 335
13
13
353
353
8
8
Konzernabschluss
LSG SkyChefs
Birmingham
I
Lufthansa
121
Das Konzernergebnis des Jahres 2007 enthält ein
Ergebnis aus der Equity-Bewertung der Anteile an der
SWISS-Gruppe bis zum 30. Juni 2007 in Höhe von
180 Mio. EUR und aus der Equity-Bewertung der Anteile
an der LSG Sky Chefs Havacilik Hizmetleri in Höhe von
1 Mio. EUR. Der Beitrag zum Konzernergebnis aus der
Vollkonsolidierung der SWISS-Gruppe ab 1. Juli 2007
belief sich auf 114 Mio. EUR; die Beiträge aus der Vollkonsolidierung der übrigen Gesellschaften für den entsprechenden Zeitraum betrugen insgesamt 1 Mio. EUR.
Bei voller Konsolidierung bereits zum 1. Januar 2007
wäre das Konzernergebnis um je 1 Mio. EUR aus der
LSG Sky Chefs Havacilik Hizmetleri und der Swiss
Aviation Training höher ausgefallen. Der Konzernumsatz
wäre um 1.373 Mio. EUR aus der SWISS-Gruppe und
um 10 Mio. EUR aus der LSG Sky Chefs Havacilik
Hizmetleri höher ausgefallen.
Aus dem Verkauf von 100 Prozent der Anteile an
der Agencia de Servicios del Sur S. A. und 75 Prozent
der Anteile an der LSG Sky Chefs Taxfree AB wurden
Verkaufserlöse von 1 Mio. EUR erzielt.
Die LSG Sky Chefs Taxfree AB wird als assoziiertes
Unternehmen seit Dezember 2007 at equity bewertet.
Folgende vollkonsolidierte deutsche Konzerngesellschaften machten im Geschäftsjahr 2007 von
der Befreiungsvorschrift des § 264 Abs. III HGB bzw.
§ 264 b HGB Gebrauch.
Name der Gesellschaft
Sitz
Cargo Counts GmbH
Hattersheim
Condor Cargo Technik GmbH
Frankfurt/M.
Hamburger Gesellschaft für Flughafenanlagen mbH
In-Flight Management Solutions GmbH
LSG Asia GmbH
Neu-Isenburg
Kriftel
LSG-Food & Nonfood Handel GmbH
Frankfurt/M.
LSG Lufthansa Service Catering- und Dienstleistungsgesellschaft mbH
Neu-Isenburg
LSG Lufthansa Service Europa/Afrika GmbH
Neu-Isenburg
LSG Lufthansa Service Holding AG
Neu-Isenburg
LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH
Neu-Isenburg
LSG Sky Chefs Deutschland GmbH
Neu-Isenburg
LSG Sky Chefs Objekt- und
Verwaltungsgesellschaft mbH
Neu-Isenburg
LSG Sky Chefs Verwaltungsgesellschaft mbH
Neu-Isenburg
LSG-Sky Food GmbH
Alzey
LSG South America GmbH
Neu-Isenburg
LSG-Airport Gastronomiegesellschaft mbH
Neu-Isenburg
Lufthansa A.E.R.O. GmbH
Alzey
Lufthansa Cargo AG
Kelsterbach
Lufthansa Cargo Charter Agency GmbH
Kelsterbach
Lufthansa CityLine GmbH
Köln
Lufthansa Commercial Holding GmbH
Köln
Lufthansa Flight Training GmbH
Frankfurt/M.
Lufthansa Leasing GmbH & Co Echo-Zulu oHG
Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co Fox-Delta oHG
Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co Fox-Echo oHG
Grünwald
Lufthansa Systems Aeronautics GmbH
Frankfurt/M.
Lufthansa Systems Airline Services GmbH
Kelsterbach
Lufthansa Systems Aktiengesellschaft
Kelsterbach
Lufthansa Systems AS GmbH
Norderstedt
Lufthansa Systems Berlin GmbH
Berlin
Lufthansa Systems Business Solutions GmbH
Lufthansa Systems Infratec GmbH
Raunheim
Kelsterbach
Lufthansa Systems Passenger Services GmbH
Lufthansa Systems Process Management GmbH
Lufthansa Technik AG
Kelsterbach
Neu-Isenburg
Hamburg
Lufthansa Technik Immobilien und
Hamburg
Lufthansa Technik Logistik GmbH
Hamburg
Lufthansa Technik Objekt- und
Hamburg
Frankfurt/M.
122
Hamburg
Neu-Isenburg
Lufthansa
I
Im Konzernabschluss sind Beteiligungen an 60 Joint
Ventures und 42 assoziierten Unternehmen bilanziert
(Vorjahr: 55 Joint Ventures und 45 assoziierte Unternehmen), von denen neun Joint Ventures (Vorjahr:
acht) und 17 assoziierte Unternehmen (Vorjahr: 19) at
equity bewertet werden. Die übrigen Joint Ventures
und assoziierten Unternehmen werden wegen ihrer
insgesamt nachrangigen Bedeutung zu fortgeführten
Anschaffungskosten angesetzt.
Aufgrund der Anteilsquote am jeweiligen Joint
Venture bzw. assoziierten Unternehmen sind dem
Konzern folgende Vermögenswerte, Schulden sowie
Aufwendungen und Erträge zuzurechnen:
2007
in Mio. €
2006
Assoziierte
Unternehmen
Nicht at equity
bew. assoz.
Unternehmen
Joint Ventures
Assoziierte
Unternehmen
Nicht at equity
bew. assoz.
Unternehmen
459
58
196
438
50
1 205
119
168
53
104
1 006
50
Eigenkapital
60
83
27
54
607
24
Langfristiges Fremdkapital
35
137
312
35
756
329
Kurzfristiges Fremdkapital
82
144
152
65
848
156
Erträge
217
496
170
194
3 091
163
Aufwendungen
281
476
161
182
2 938
162
Die Auswirkungen der Änderung des Konsolidierungskreises sowie des Kreises der at equity bewerteten
Unternehmen sind in den nachfolgenden Tabellen
dargestellt:
Bilanz
Konzern davon aus
Konzern davon aus
31.12.2007 Konsolidie- 31.12.2006 Konsolidierungskreisrungskreisänderungen
änderungen
in Mio. €
Gewinn- und Verlustrechnung
Konzern
2007
davon aus
Konsolidierungskreisänderungen
Konzern
2006
davon aus
Konsolidierungskreisänderungen
Umsatzerlöse
22 420
+ 1 611
19 849
+4
Betriebliche
Erträge
24 110
+ 1 714
21 400
+4
Betriebliche
Aufwendungen
22 524
+ 1 493
20 322
+4
+ 1 586
+ 221
+ 1 078
0*
+ 27
– 40
– 33
+1
in Mio. €
14 076
+ 558
12 969
– 12
Ergebnis der
betrieblichen
Tätigkeit
8 244
+ 1 134
6 492
+ 23
Finanzergebnis
Bilanzsumme
22 320
+ 1 692
19 461
+ 11
Eigenkapital
6 900
+ 522
4 903
+8
Ergebnis vor
Ertragsteuern
+ 1 613
+ 181
+ 1 045
+1
Ertragsteuern
– 356
– 61
– 230
0*
+ 1 760
+ 120
+ 897
+1
Langfristige
Rückstellungen
und Verbindlichkeiten
7 149
+ 385
7 870
0*
Kurzfristige
Rückstellungen
und Verbindlichkeiten
8 271
+ 785
6 688
+3
Ergebnis nach
Steuern
Lufthansa
Konzernabschluss
Joint Ventures
Die Veränderungen des Konsolidierungskreises sind in
den Erläuterungen zu den einzelnen Positionen der GuV
sowie der Bilanz – soweit materiell von Bedeutung – im
Einzelnen beschrieben.
123
2) Zusammenfassung der wesentlichen
Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden und der zugrunde liegenden
Schätzannahmen
Bei Anwendung der von den IFRS und IFRIC vorgegebenen Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden
müssen zahlreiche Einschätzungen vorgenommen
und Annahmen getroffen werden, welche die Zukunft
betreffen und naturgemäß nicht den später tatsächlich
eintretenden Verhältnissen entsprechen müssen. Alle
im Rahmen der Bilanzierung und Bewertung zugrunde
gelegten Schätzungen und Annahmen werden aber
fortlaufend überprüft und basieren entweder auf historischen Erfahrungen und/oder auf Erwartungen über
das Eintreten künftiger Ereignisse, die unter den gegebenen Umständen kaufmännisch vernünftig erscheinen.
Schätzungen und Annahmen, die bei der Ermittlung der Buchwerte von Vermögenswerten und Schulden eine wesentliche Rolle spielen, werden im Rahmen
der folgenden Beschreibung der Bilanzierungs- und
Bewertungsmethoden wesentlicher Bilanzpositionen
erläutert.
Als grundlegendes Bewertungskonzept wird im
Konzernabschluss das Anschaffungskostenprinzip
angewendet. Dort, wo die IFRS andere Bewertungskonzepte vorschreiben, werden diese verwendet; in den
folgenden Ausführungen zur Bewertung von Aktiv- und
Passivposten wird hierauf gesondert hingewiesen.
Ertrags- und Aufwandsrealisierung Umsatzerlöse
bzw. Sonstige betriebliche Erträge werden mit Erbringung der Leistung bzw. mit Übergang der Gefahren
auf den Kunden realisiert. Erlöse aus den Verkehrsleistungen des Segments Passagierbeförderung und
Logistik werden nach Abflug eines Passagiercoupons
bzw. Luftfrachtbriefes erfolgswirksam. Dabei wird der
realisierte Betrag anteilig aus dem für das Dokument
vereinnahmten Gesamtbetrag ermittelt. Bei kundenbezogener, längerfristiger Fertigung in den Segmenten
Technik und IT Services werden die Umsätze nach der
Percentage-of-Completion-Methode dem Leistungsfortschritt entsprechend erfasst. Dabei wird einerseits
der Anteil der erbrachten Leistungen im Verhältnis zum
Gesamtvolumen des Kundenauftrags, andererseits
der Gewinn des gesamten Auftrags geschätzt. Das
Gesamtvolumen der realisierten Gewinnanteile aus
langfristigen Aufträgen betrug im Geschäftsjahr 2007
23 Mio. EUR (Vorjahr: 4 Mio. EUR).
124
Betriebliche Aufwendungen werden mit Inanspruchnahme der Leistung bzw. zum Zeitpunkt ihrer Verursachung ergebniswirksam. Rückstellungen für Gewährleistungen werden zum Zeitpunkt der Realisierung der
entsprechenden Umsatzerlöse gebildet. Zinserträge
und -aufwendungen werden periodengerecht erfasst.
Dividenden aus Beteiligungen, die nicht at equity
bewertet sind, werden mit Entstehen des Rechtsanspruchs vereinnahmt.
Erstkonsolidierung und Firmenwerte Die Erstkonsolidierung von Konzernunternehmen wird nach der
Erwerbsmethode vorgenommen. Dabei werden die
nach den Vorschriften des IFRS 3 identifizierten Vermögenswerte, Schulden und Eventualverbindlichkeiten
des erworbenen Unternehmens mit dem beizulegendem Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt bewertet und
den Kosten des Erwerbers gegenübergestellt (Kaufpreisallokation). Die nicht erworbenen Anteile an den
beizulegenden Zeitwerten von Vermögenswerten und
Schulden werden unter den Minderheitenanteilen
ausgewiesen.
Ein Überhang der Kosten über den Wert des
erworbenen Eigenkapitals wird als Firmenwert aktiviert
und in der Folgezeit einem regelmäßigen, jährlichen
Werthaltigkeitstest unterzogen.
Übersteigt der erworbene Wert des Eigenkapitals
die hierfür aufgewendeten Kosten des Erwerbers, so wird
der Differenzbetrag sofort erfolgswirksam vereinnahmt.
Differenzbeträge aus nach Übernahme der Kontrolle erworbenen Minderheitenanteilen werden direkt
gegen das Eigenkapital verrechnet.
Die jährlich vorzunehmenden Werthaltigkeitstests
für Firmenwerte werden mittels anerkannter Discounted-Cashflow-Methoden durchgeführt. Dabei werden
die zukünftig zu erwartenden Cashflows aus der
jüngsten Managementplanung zugrunde gelegt, mit
langfristigen Umsatzwachstumsraten sowie Annahmen
über die Margenentwicklung fortgeschrieben und mit
den Kapitalkosten der Unternehmenseinheit abgezinst.
Getestet wird auf der Ebene der „Zahlungsmittel generierenden Einheit“. Zu einzelnen für die Werthaltigkeitstests im Geschäftsjahr 2007 verwendeten Prämissen
siehe Erläuterung 17.
Darüber hinaus wird ein Werthaltigkeitstest zusätzlich während des Jahres dann durchgeführt, wenn
aufgrund eingetretener Ereignisse ein Verdacht besteht,
dass der Wert nachhaltig gesunken sein könnte.
Lufthansa
2007
2006
Bilanzkurs GuV-Durchschnittskurs
Bilanzkurs GuV-Durchschnittskurs
USD
0,67854
0,73071
0,75930
0,79786
YEN
0,00606
0,00620
0,00638
0,00685
GBP
1,35584
1,46540
1,48987
1,46509
CAD
0,69399
0,68037
0,65475
0,70542
HKD
0,08699
0,09367
0,09764
0,10270
THB
0,02014
0,02123
0,02105
0,02102
SEK
0,10617
0,10815
0,11057
0,10791
NOK
0,12552
0,12483
0,12096
0,12433
DKK
0,13410
0,13422
0,13413
0,13406
CHF
0,60368
0,60884
0,62298
0,63578
KRW
0,00072
0,00079
0,00082
0,00084
Im Rahmen der Konsolidierung werden die Auswirkungen konzerninterner Geschäftsvorfälle vollständig
eliminiert. Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen
den konsolidierten Gesellschaften werden gegenein-
Lufthansa
ander aufgerechnet, Zwischengewinne und -verluste
im Anlage- und Vorratsvermögen werden eliminiert.
Konzerninterne Erträge werden mit den korrespondierenden Aufwendungen verrechnet. Auf temporäre Unterschiede aus der Konsolidierung werden die nach IAS 12
erforderlichen Steuerabgrenzungen vorgenommen.
Sonstige immaterielle Vermögenswerte (außer
Geschäfts- oder Firmenwerten) Erworbene immaterielle Vermögenswerte werden zu Anschaffungskosten, selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte,
aus denen dem Konzern wahrscheinlich ein künftiger
Nutzen zufließt und die verlässlich bewertet werden
können, werden mit ihren Herstellungskosten aktiviert
und jeweils über eine geschätzte Nutzungsdauer planmäßig linear abgeschrieben. Die Herstellungskosten
umfassen dabei alle direkt dem Herstellungsprozess
zurechenbaren Kosten sowie angemessene Teile der
fertigungsbezogenen Gemeinkosten. Finanzierungskosten werden nicht aktiviert.
Immaterielle Vermögenswerte mit einer unbegrenzten Nutzungsdauer sowie noch nicht genutzte
immaterielle Vermögenswerte werden nicht planmäßig
abgeschrieben, sondern wie Firmenwerte einem regelmäßigen, jährlichen Werthaltigkeitstest unterzogen.
Sachanlagen Materielle Vermögenswerte, die im
Geschäftsbetrieb länger als ein Jahr genutzt werden,
sind mit ihren Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten
abzüglich planmäßiger linearer Abschreibungen
bewertet. Die Herstellungskosten umfassen alle direkt
dem Herstellungsprozess zurechenbaren Kosten sowie
angemessene Teile der fertigungsbezogenen Gemeinkosten. Finanzierungskosten werden nicht angesetzt. Die
zugrunde gelegten Nutzungsdauern entsprechen den
geschätzten/erwarteten Nutzungsdauern im Konzern.
Neue Verkehrsflugzeuge und Reservetriebwerke
werden über zwölf Jahre bis auf einen Restwert von
15 Prozent abgeschrieben.
Für Gebäude werden Nutzungsdauern zwischen
20 und 45 Jahren zugrunde gelegt, Bauten und Einbauten auf fremden Grundstücken werden entsprechend
der Laufzeit der Mietverträge bzw. einer niedrigeren
Nutzungsdauer abgeschrieben. Die Abschreibungssätze liegen überwiegend zwischen 10 und 20 Prozent
pro Jahr. Als Nutzungsdauer von technischen Anlagen
und Maschinen werden bis zu zehn Jahre angesetzt.
Betriebs- und Geschäftsausstattung wird bei normaler
Beanspruchung über drei bis zehn Jahre abgeschrieben.
Konzernabschluss
Währungsumrechnung und Konsolidierungsmethoden
Die Jahresabschlüsse der ausländischen Konzerngesellschaften werden nach dem Konzept der funktionalen
Währung in Euro umgerechnet. Ihre funktionale Währung ist überwiegend die jeweilige Landeswährung, in
Einzelfällen weicht die funktionale Währung von der Landeswährung ab. Vermögenswerte und Schulden werden
mit den Mittelkursen am Bilanzstichtag, die Gewinn- und
Verlustrechnungen mit den Jahresdurchschnittskursen
umgerechnet. Diese Translationsdifferenzen werden
ergebnisneutral im Eigenkapital erfasst. Geschäftswerte,
die bei ausländischen Tochtergesellschaften aus der
Kapitalkonsolidierung vor 2005 entstanden sind, werden
zu historischen Anschaffungswerten abzüglich der bis
Ende 2004 aufgelaufenen Abschreibungen fortgeführt.
Nach 2005 entstandene Firmenwerte werden in
der Währung des erworbenen Unternehmens bilanziert.
Transaktionsdifferenzen werden dagegen erfolgswirksam erfasst. Sie entstehen in den Abschlüssen der
konsolidierten Gesellschaften aus Vermögenswerten
und Verpflichtungen, deren Basis eine von der funktionalen Währung der Gesellschaft abweichende Währung ist. Kursdifferenzen hieraus sind in den Sonstigen
betrieblichen Erträgen (Kursgewinne) bzw. Sonstigen
betrieblichen Aufwendungen (Kursverluste) enthalten.
Die wichtigsten im Konzernabschluss verwendeten Kurse haben sich in Relation zum Euro wie folgt entwickelt:
I
125
Finanzierungsleasing Das wirtschaftliche Eigentum an
Leasinggegenständen wird gemäß IAS 17 dann dem
Leasingnehmer zugerechnet, wenn dieser im Wesentlichen alle mit dem Eigentum verbundenen Risiken und
Chancen aus dem Leasinggegenstand trägt. Hierbei
wird neben der Länge der unkündbaren Grundmietzeit
und dem Anteil des Barwertes der Leasingraten am
Gesamtinvestment insbesondere die Verteilung von
Chancen und Risiken aus dem während der Laufzeit
nicht amortisierten Restwert des Vermögenswertes
betrachtet. Sofern das wirtschaftliche Eigentum dem
Lufthansa Konzern zuzurechnen ist, erfolgt die Aktivierung zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses zum
Barwert der Leasingraten zuzüglich gegebenenfalls vom
Leasingnehmer getragener Nebenkosten. Die Abschreibungsmethoden und Nutzungsdauern entsprechen
denen vergleichbarer, erworbener Vermögenswerte.
Außerplanmäßige Abschreibungen auf abschreibbare
immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen Immaterielle Vermögenswerte sowie Sachanlagen werden
über die planmäßige Abschreibung hinaus dann zusätzlich zum Bilanzstichtag außerplanmäßig abgeschrieben,
wenn der „erzielbare Betrag“ des Vermögenswertes
unter den Buchwert gesunken ist. Der „erzielbare
Betrag“ wird als der jeweils höhere Wert aus dem beizulegenden Zeitwert abzüglich Verkaufskosten („Nettoveräußerungswert“) bzw. dem Barwert des erwarteten
Netto-Mittelzuflusses aus der fortgeführten Nutzung des
Vermögenswerts ermittelt.
Der Nettoveräußerungswert wird dabei – soweit
vorhanden – aus zuletzt beobachteten Markttransaktionen abgeleitet.
Ist eine Prognose eines erwarteten Mittelzuflusses
für einen einzelnen Vermögenswert nicht möglich, so
wird der Mittelzufluss für die nächste größere Gruppe
von Vermögenswerten geschätzt, mit einem Risikozinssatz diskontiert und der erzielbare Betrag proportional
zu den Buchwerten der einzelnen Vermögenswerte auf
diese verteilt.
Entfällt der Grund für eine in Vorjahren vorgenommene außerplanmäßige Abschreibung ganz oder
teilweise in Folgeperioden wieder, wird eine entsprechende Wertaufholung vorgenommen.
126
Reparaturfähige Flugzeugersatzteile Reparaturfähige
Flugzeugersatzteile werden zu laufend angepassten
Preisen, die auf durchschnittlichen Anschaffungskosten
basieren, erfasst. Für die Bewertung werden die Ersatzteile den einzelnen Flugzeugmustern zugerechnet und
grundsätzlich wie Flugzeuge der Flottenmuster, für die
sie verwendet werden können, abgeschrieben.
Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien Immobilien, die im Konzern ausschließlich der Vermietung
an Konzernfremde dienen, sind als Finanzinvestition
klassifiziert und zu fortgeschriebenen Anschaffungskosten bewertet.
werden zum Erwerbszeitpunkt zu Anschaffungskosten
aktiviert.
In den Folgeperioden werden die Buchwerte
jährlich um die auf den Lufthansa Konzern entfallenden
Veränderungen des Eigenkapitals des assoziierten Unternehmens bzw. Joint Ventures erhöht bzw. vermindert.
Auf die erstmalige Bewertung eines in dem Beteiligungsansatz enthaltenen Unterschiedsbetrags zwischen den
Anschaffungskosten der Beteiligung und dem anteiligen
Eigenkapital der Gesellschaft werden die für die Vollkonsolidierung geltenden Grundsätze der Kaufpreisallokation entsprechend angewendet. Ein Werthaltigkeitstest
für einen im Beteiligungsansatz enthaltenen Firmenwert
wird in Folgeperioden nur durchgeführt, sofern ein Hinweis auf eine mögliche Wertminderung des gesamten
Beteiligungsansatzes vorliegt. Zwischengewinne und
-verluste aus Verkäufen zwischen Konzerngesellschaften
und at equity bewerteten Gesellschaften werden in Höhe
des Beteiligungsprozentsatzes eliminiert.
Finanzielle Vermögenswerte Finanzielle Vermögenswerte werden im Lufthansa Konzern in die Kategorien
„Zum beizulegenden Zeitwert über die Gewinn- und
Verlustrechnung (GuV)“, „Ausleihungen und Forderungen“ sowie „Zur Veräußerung verfügbar“ eingeteilt.
Die Kategorie „Zum beizulegenden Zeitwert über die
GuV“ umfasst finanzielle Vermögenswerte, die zu
Handelszwecken gehalten werden, wie z. B. Derivate,
die nicht als Sicherungsgeschäfte im Rahmen einer
Sicherungsbeziehung qualifizieren, sowie finanzielle
Basisverträge, die von diesen nicht separierbare „eingebettete Derivate“ beinhalten.
Lufthansa
Die der Kategorie der finanziellen Vermögenswerte
Zum beizulegenden Zeitwert über die GuV zugeordneten Vermögenswerte werden immer zum beizulegenden Zeitwert angesetzt. Wertschwankungen sind
erfolgswirksam und im Finanzergebnis enthalten.
Die Folgebewertung von Ausleihungen und Forderungen
erfolgt zu fortgeschriebenen Anschaffungskosten unter
Berücksichtigung der Effektivzinsmethode bei unteroder nichtverzinslichen Forderungen.
Bestehen an der Einbringbarkeit von Forderungen
Zweifel, werden diese mit dem niedrigeren realisierbaren Betrag angesetzt. Spätere Wertaufholungen (Zuschreibungen) werden erfolgswirksam vorgenommen.
In Fremdwährung valutierende Forderungen werden zum Stichtagskurs bewertet.
Lufthansa
Die zur Veräußerung verfügbaren Finanzanlagen werden
dagegen in den Folgeperioden zum beizulegenden Zeitwert angesetzt, sofern dieser verlässlich bestimmbar ist.
Für Wertpapiere wird der beizulegende Zeitwert
aus dem an einem aktiven Markt notierten Preis ermittelt. Im Fall festverzinslicher Wertpapiere, die nicht
notiert sind, wird der beizulegende Zeitwert aus der
Differenz zwischen Effektiv- und Marktzinssatz zum
Bewertungsstichtag ermittelt.
Wertschwankungen im beizulegenden Zeitwert
zwischen den Bilanzstichtagen werden erfolgsneutral in die Rücklagen eingestellt. Die erfolgswirksame
Auflösung der Rücklagen erfolgt entweder mit der
Veräußerung oder bei nachhaltigem Absinken des
Marktwertes unter die Buchwerte. Ist aufgrund des
nachhaltigen Absinkens des beizulegenden Zeitwerts
unter den Buchwert eine Wertberichtigung in Vorjahren
erfolgswirksam vorgenommen worden und später eine
Wertaufholung erforderlich, so wird diese bei Wertpapieren, die Eigenkapitaltitel darstellen, erfolgsneutral,
bei Wertpapieren, die Fremdkapitaltitel darstellen,
erfolgswirksam vorgenommen.
Die Folgebewertung von Beteiligungen, für die kein
an einem aktiven Markt notierter Wert existiert, erfolgt
dagegen zu Anschaffungskosten. Sinkt der erzielbare
Betrag zum Bilanzstichtag unter den Buchwert, werden
erfolgswirksame Wertberichtigungen vorgenommen.
Spätere Wertaufholungen sind ausgeschlossen.
Derivative Finanzinstrumente sind zum beizulegenden
Zeitwert auf Basis von veröffentlichten Marktpreisen
bewertet. Sofern kein an einem aktiven Markt notierter
Preis existiert, wird auf andere geeignete Bewertungsmethoden zurückgegriffen.
Geeignete Bewertungsmethoden umfassen alle
Faktoren, die unabhängige, sachkundige Marktteilnehmer bei der Preisbildung berücksichtigen würden und
die anerkannte, gängige ökonomische Modelle zur
Preisbildung von Finanzinstrumenten darstellen.
Der Lufthansa Konzern setzt entsprechend einer
konzerninternen Richtlinie derivative Finanzinstrumente
zur Sicherung von Zins- und Devisenkursänderungsrisiken sowie zur Absicherung des Treibstoff-Preisrisikos
ein. Basis ist die vom Vorstand definierte und von einem
Ausschuss überwachte Sicherungspolitik. Dabei werden
auch Zins- und Devisenkurssicherungsgeschäfte mit nicht
konsolidierten Konzerngesellschaften abgeschlossen.
Konzernabschluss
Die Kategorie Ausleihungen und Forderungen besteht
aus finanziellen Vermögenswerten mit festgelegten
Zahlungsmodalitäten, die nicht an einem aktiven Markt
gehandelt werden. Je nach Restlaufzeit werden sie
als langfristige bzw. kurzfristige Vermögenswerte
ausgewiesen.
Zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte, die keiner der beiden anderen Kategorien
zuordenbar sind. Als zur Veräußerung verfügbar gelten
Wertpapiere, Beteiligungen sowie Kassen- und Bankbestände.
Derivate, die als Sicherungsgeschäfte im Rahmen
einer Sicherungsbeziehung qualifizieren, sind keiner der
genannten Kategorien zugeordnet.
Finanzielle Vermögenswerte werden am Erfüllungstag, d. h. zum Zeitpunkt des Entstehens bzw. der Übertragung des Vermögenswertes, zum beizulegenden
Zeitwert zuzüglich Kosten der Transaktion aktiviert.
Langfristige unter- bzw. nichtverzinsliche Ausleihungen
werden dabei zum Barwert unter Anwendung der
Effektivzinsmethode angesetzt.
Kundenforderungen aus zum Bilanzstichtag
noch nicht abgeschlossenen Fertigungs- bzw. Dienstleistungsaufträgen sind mit ihren Herstellungskosten
plus einem ihrem Fertigstellungsgrad entsprechenden
Gewinnaufschlag aktiviert, soweit das Ergebnis des
Fertigungsauftrags verlässlich geschätzt werden kann.
Übrige unfertige Kundenaufträge sind in Höhe der entstandenen Herstellungskosten aktiviert, soweit diese
voraussichtlich durch Erlöse gedeckt sind.
I
127
Zur Steuerung des Zinsrisikos werden Zinsswaps und
Zins-/Währungsswaps abgeschlossen. Letztere sichern
gleichzeitig das Devisenkursänderungsrisiko aus Finanzierungen in Fremdwährungen.
Devisentermingeschäfte und Devisenoptionen
setzt der Lufthansa Konzern zur Absicherung von
Wechselkursrisiken ein. Dabei kommen auch Bandbreitenoptionen zum Einsatz, die Kauf und gleichzeitigen
Verkauf von Devisenoptionen derselben Währung kombinieren. Die Bandbreitenoptionen werden als ZeroCost-Optionen abgeschlossen, d. h., die zu zahlende
Prämie entspricht der Prämie, die aus dem Optionsverkauf resultiert.
Treibstoff-Preissicherungen werden in Form von
Bandbreitenoptionen und anderen Sicherungskombinationen primär in Rohöl abgeschlossen. Zusätzlich
wird teilweise die Preisdifferenz von Kerosin zu Rohöl
gesichert. In begrenztem Umfang werden darüber
hinaus auch Sicherungen in anderen Produkten wie
Gasoil abgeschlossen.
Sicherungsgeschäfte dienen entweder der Absicherung beizulegender Zeitwerte oder der Absicherung
künftiger Cashflows.
Soweit die eingesetzten Finanzinstrumente wirksame Cashflow-Sicherungen im Rahmen einer Sicherungsbeziehung nach den Vorschriften des IAS 39 sind,
führen die Zeitwertschwankungen nicht zu Auswirkungen auf das Periodenergebnis während der Laufzeit des
Derivates.
Zeitwertschwankungen aus dem effektiven Teil
einer wirksamen Cashflow-Sicherung werden erfolgsneutral in der entsprechenden Rücklagenposition erfasst.
Ist der gesicherte Zahlungsstrom eine Investition,
wird zum Zeitpunkt des Fälligwerdens des Grundgeschäfts das bis dahin im Eigenkapital erfasste Ergebnis
aus dem Sicherungsgeschäft mit den Anschaffungskosten der Investition verrechnet.
In allen anderen Fällen wird der angesammelte
Wert im Eigenkapital bei Fälligwerden des gesicherten
Zahlungsstroms als Gewinn oder Verlust im Periodenergebnis berücksichtigt.
Im Falle des effektiven Teils einer wirksamen
Absicherung von beizulegenden Zeitwerten gleichen
sich die Zeitwertschwankungen des gesicherten Vermögenswertes bzw. der gesicherten Schulden und die
des Finanzinstrumentes in der Gewinn- und Verlustrechnung aus.
128
Soweit die eingesetzten Finanzinstrumente nicht als
wirksame Sicherungsgeschäfte, sondern als Handelsgeschäfte nach IAS 39 qualifiziert werden, wirken sich
alle Zeitwertschwankungen unmittelbar als Gewinn oder
Verlust in der Gewinn- und Verlustrechnung aus. Auch
„eingebettete Derivate“ sind, soweit sie nicht vom finanziellen Basiskontrakt separierbar sind, gemeinsam mit
diesem für Bewertungszwecke als Handelsgeschäfte
anzusehen. Zeitwertschwankungen wirken sich ebenfalls unmittelbar als Gewinn oder Verlust in der Gewinnund Verlustrechnung aus. Beide sind der Kategorie
„Zum beizulegenden Zeitwert über die Gewinn- und
Verlustrechnung“ zuzurechnen.
Sicherungspolitik des Konzerns (siehe Erläuterung
48) ist es, ausschließlich wirksame Derivate zur Absicherung von Zins-, Währungs- und Treibstoff-Preisrisiken
abzuschließen.
Die Geschäfte mit nicht konsolidierten Konzerngesellschaften sowie Zins-/Währungsswaps erfüllen dennoch nicht die speziellen Wirksamkeitsdefinitionen des
IAS 39. Zeitwertschwankungen aus diesen Geschäften
sind daher unmittelbar in der Gewinn- und Verlustrechnung berücksichtigt.
Vorräte Der Posten Vorräte umfasst nicht reparaturfähige Ersatzteile, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie
bezogene Waren und geleistete Anzahlungen auf Vorräte. Der Ansatz erfolgt zu Anschaffungskosten, die auf
Basis von Durchschnittspreisen ermittelt werden, oder
zu Herstellungskosten. Die Herstellungskosten umfassen
alle direkt dem Herstellungsprozess zurechenbaren Kosten sowie angemessene Teile der fertigungsbezogenen
Gemeinkosten. Finanzierungskosten werden nicht
berücksichtigt. Die Bewertung zum Bilanzstichtag erfolgt
zum jeweils niedrigeren Betrag aus Anschaffungs-/
Herstellungskosten einerseits und realisierbarem Nettoveräußerungspreis abzüglich noch anfallender Kosten
andererseits. Dabei wird grundsätzlich der Nettoveräußerungspreis des Endproduktes zugrunde gelegt.
Zum Verkauf stehende Vermögenswerte Einzelne,
ehemals langfristige Vermögenswerte oder Gruppen
von Vermögenswerten, deren Verkauf innerhalb der
nächsten zwölf Monate zu erwarten ist, sind mit dem
niedrigeren Betrag aus fortgeschriebenem Buchwert
zum Umgliederungszeitpunkt bzw. erzielbarem Nettoveräußerungswert aktiviert.
Lufthansa
Lufthansa
Die Rückstellungshöhe wird durch den Betrag determiniert, der die höchste Eintrittswahrscheinlichkeit aufweist.
Der Bewertung der Rückstellung für die Verpflichtung aus Meilenbonusprogrammen liegen verschiedene Schätzannahmen zugrunde. Angesammelte,
noch nicht ausgenutzte Bonusmeilen werden, soweit
sie voraussichtlich auf Lufthansa bzw. SWISS-Flügen
ausgenutzt werden, nach der Zusatzkostenmethode
bewertet. Dabei wird ein gewichteter, durchschnittlicher Kostensatz pro Meile aus dem bisher beobachteten Passagierverhalten und den angefallenen Kosten
abgeleitet. Meilen, die voraussichtlich bei Partnern
ausgenutzt werden, werden mit dem an den jeweiligen
Partner zu entrichtenden Preis je Meile bewertet.
Für wahrscheinlich verfallende Meilen wird keine
Rückstellung gebildet. Für die Schätzung der Anzahl
wahrscheinlich verfallender Meilen wird auf die bisher
beobachtete Verfallsquote unter Berücksichtigung aktueller Verfallsregeln zurückgegriffen.
Zum 31. Dezember 2007 waren 202,9 Milliarden
Meilen (Vorjahr: 165,4 Milliarden Meilen ohne SWISS) zu
bewerten, die Rückstellungshöhe beträgt 910 Mio. EUR
(Vorjahr: 686 Mio. EUR). Weitere 35 Mio. EUR (Vorjahr:
27 Mio. EUR) bzw. 1 Mio. EUR (Vorjahr: 1 Mio. EUR)
waren für Verpflichtungen aus dem Partner-Plus-BenefitProgramm bzw. den Lufthansa Corporate Mileage
Dividend Plan in den USA zurückgestellt.
Rückstellungen für Verpflichtungen, die voraussichtlich nicht bereits im Folgejahr zu einer Vermögensbelastung führen, werden in Höhe des Barwertes des
erwarteten Vermögensabflusses gebildet.
Der Wertansatz der Rückstellungen wird zu jedem
Bilanzstichtag überprüft. Rückstellungen in Fremdwährung sind zum Stichtagskurs umgerechnet.
Konzernabschluss
Rückstellungen Die Bewertung der Pensionsrückstellungen beruht auf dem in IAS 19 vorgeschriebenen
Anwartschafts-Barwertverfahren für leistungsorientierte
Altersversorgungspläne. Der bilanziellen Bewertung der
Verpflichtung liegen verschiedene Schätzannahmen
zugrunde.
Dabei sind insbesondere Annahmen über den
langfristigen Gehalts- und Rentenentwicklungstrend
sowie die durchschnittliche Lebenserwartung zu
treffen. Die Annahmen zum Gehalts- und Rententrend
stützen sich auf in der Vergangenheit beobachtete
Entwicklungen, berücksichtigen das länderspezifische
Zins- und Inflationsniveau und die jeweiligen Arbeitsmarktentwicklungen. Basis für die Schätzung der
durchschnittlichen Lebenserwartung bilden anerkannte
biometrische Rechnungsgrundlagen.
Der für die Abzinsung der künftigen Zahlungsverpflichtungen verwendete Zinssatz ist der länderspezifische Marktzinssatz für risikofreie langfristige Geldanlagen mit einer vergleichbaren Laufzeit.
Die erwartete langfristige Entwicklung eines vorhandenen Planvermögens wird ebenfalls länderspezifisch
und in Abhängigkeit von der Fondsstruktur sowie unter
Berücksichtigung historischer Erfahrungswerte festgelegt.
Veränderungen der Schätzannahmen von Jahr zu
Jahr sowie Abweichungen zu den tatsächlichen Jahreseffekten sind in den versicherungsmathematischen
Gewinnen/Verlusten abgebildet und werden, soweit ihre
Höhe 10 Prozent des höheren Wertes aus Verpflichtung
und Planvermögen übersteigt, über die Restdienstzeit
der Anspruchsberechtigten ratierlich über die Gewinnund Verlustrechnung amortisiert.
Die zum 31. Dezember 2007 nicht bilanzierten
versicherungsmathematischen Verluste betragen
40 Mio. EUR (Vorjahr: 907 Mio. EUR), 23 Mio. EUR
(Vorjahr: 38 Mio. EUR) wurden im Geschäftsjahr 2007
über den Personalaufwand amortisiert.
Sonstige Rückstellungen sowie Steuerrückstellungen (effektive Ertragsteuerverpflichtungen) werden
gebildet, wenn eine aus einem vergangenen Ereignis resultierende Verpflichtung gegenüber Dritten besteht, die
künftig wahrscheinlich zu einem Vermögensabfluss führt
und sich dieser zuverlässig schätzen lässt. Konnte keine
Rückstellung gebildet werden, weil eines der genannten
Kriterien nicht erfüllt war, sind die entsprechenden Verpflichtungen unter den Eventualschulden ausgewiesen.
I
Finanzielle Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten aus
Finanzierungsleasingverträgen werden zum Zeitpunkt
des Vertragsabschlusses mit dem Barwert der Leasingraten, übrige finanzielle Verbindlichkeiten werden zum
beizulegenden Zeitwert angesetzt. Dabei werden nicht
zum Marktzins verzinste Verbindlichkeiten zum Barwert
passiviert.
In den Folgeperioden erfolgt die Bewertung zu
fortgeschriebenen Anschaffungskosten unter Berücksichtigung der Effektivzinsmethode bei über- oder
unterverzinslichen Verbindlichkeiten.
129
In Fremdwährung valutierende Verbindlichkeiten werden zum Stichtagskurs bewertet.
Für aktienbasierte Verbindlichkeiten aus Führungskräfte-Optionsprogrammen wurde eine nach IFRS 2
„Anteilsbasierte Vergütung“ vorgeschriebene Bewertung zu beizulegenden Zeitwerten durchgeführt. Die
Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts erfolgte mit Hilfe
der finanzmathematischen Methode der Monte-CarloSimulation.
Die Verpflichtung wurde auf Basis des so ermittelten beizulegenden Zeitwertes unter Berücksichtigung
der noch verbliebenen Programmlaufzeit passiviert.
Einzelheiten der in das Modell eingeflossenen Prämissen und der Ausgestaltung der Optionsprogramme
finden sich in Erläuterung 42.
Verbindlichkeiten aus nicht ausgeflogenen Flugdokumenten Verkaufte Flugdokumente werden bis zu ihrer
Ausnutzung als Verpflichtung aus nicht ausgeflogenen
Flugdokumenten passiviert. Nach Abflug eines Passagier-Coupons oder eines Luftfrachtbriefes wird der
passivierte Betrag erfolgswirksam vereinnahmt und als
Erlöse aus Verkehrsleistungen in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen. Coupons, die voraussichtlich nicht mehr abgeflogen werden, werden in Höhe
ihres geschätzten Wertes zum Jahresende ebenfalls
erfolgswirksam als Erlöse aus den Verkehrsleistungen
vereinnahmt. Die Schätzung stützt sich dabei auf statistische Vergangenheitsdaten.
130
Finanzielle Garantien Wird eine Inanspruchnahme
aus Dritten gewährten finanziellen Garantiezusagen
wahrscheinlich, so wird die Verpflichtung in Höhe des
beizulegenden Zeitwerts passiviert. Für die Folgebewertung wird der jeweils höhere Wert aus der Erstbewertung bzw. der bestmöglichen Schätzung der Ausgabe,
die zur Erfüllung der Verpflichtung am Bilanzstichtag
erforderlich wäre, angesetzt.
Latente Steuerposten Latente Steuern werden gemäß IAS 12 für Ansatz- und Bewertungsunterschiede
zwischen den Steuerbilanzen der Einzelgesellschaften
und dem Konzernabschluss gebildet. Steuerliche
Verlustvorträge, die wahrscheinlich zukünftig genutzt
werden können, werden in Höhe des latenten Steueranspruchs aktiviert. Zur Beurteilung der Frage, ob
latente Steueransprüche aus steuerlichen Verlustvorträgen nutzbar, d. h. werthaltig sind, wird auf die Ergebnisplanungen der Gesellschaft sowie konkret umsetzbare
Steuerstrategien zurückgegriffen.
Die Höhe der insgesamt zum 31. Dezember 2007
nicht aktivierbaren latenten Steueransprüche aus steuerlichen Verlustvorträgen beträgt 393 Mio. EUR (Vorjahr:
181 Mio. EUR).
Die latenten Steuersätze im Ausland betrugen im
Geschäftsjahr 2007 wie im Vorjahr 5 bis 40 Prozent.
Für die Bewertung der latenten Steuern werden die
zum Abschlussstichtag gültigen bzw. verabschiedeten
relevanten Steuervorschriften herangezogen.
Latente Steuerforderungen und -verbindlichkeiten
werden saldiert, wenn ein einklagbarer entsprechender
Rechtsanspruch auf Aufrechnung besteht und wenn
die latenten Steuerforderungen und -verbindlichkeiten
gegen dieselbe Steuerbehörde bestehen.
Lufthansa
Erläuterungen zur Konsolidierung und Bilanzierung I Erläuterungen zur Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung I
3) Erlöse aus den Verkehrsleistungen
Verkehrserlöse nach Tätigkeitsbereichen
in Mio. €
2007
2006
Passage
14 798
12 667
Fracht und Post
Liniendienste
Charter
2 770
2 687
17 568
15 354
17 165
14 908
403
446
17 568
15 354
Die Verkehrserlöse Passage beinhalten neben den
im Geschäftsfeld Passagierbeförderung erzielten
Verkehrserlösen in Höhe von 14.797 Mio. EUR (Vorjahr: 12.666 Mio. EUR) wie im Vorjahr einen Betrag
von 1 Mio. EUR aus der Beförderung von Passagieren
auf Frachtflügen, der in der Segmentberichterstattung
(Erläuterung 49) im Geschäftsfeld Logistik enthalten ist.
Von den Fracht- und Posterlösen sind 2.597 Mio. EUR
(Vorjahr: 2.682 Mio. EUR) im Geschäftsfeld Logistik
erwirtschaftet worden, außerdem 4 Mio. EUR (Vorjahr:
5 Mio. EUR) durch das Geschäftsfeld Passagierbeförderung. Die Fracht- und Posterlöse der SWISS aus der
Vermarktung der Frachträume auf Passagierflügen in
Höhe von 169 Mio. EUR sind in der Segmentberichterstattung in den übrigen Umsatzerlösen des Geschäftsfelds Passagierbeförderung enthalten.
Die Erweiterung des Konsolidierungskreises
hat sich in den Verkehrserlösen insgesamt mit
1.430 Mio. EUR ausgewirkt.
4) Andere Betriebserlöse
Aufteilung nach Tätigkeitsbereichen
in Mio. €
2007
2006
Technikleistungen
1 977
1 925
Cateringleistungen
1 658
1 563
Reiseleistungen (Provisionen)
132
128
EDV-Leistungen
284
271
Abfertigungsleistungen
Sonstige Leistungen
Lufthansa
99
98
702
510
4 852
4 495
Die Technikleistungen stellen den größten Teil der
Außenumsätze des Geschäftsfeldes Technik dar. Weitere
Umsätze des Geschäftsfeldes Technik aus Materialverkäufen, Material- und Triebwerksverleih sowie logistische
Leistungen sind den Sonstigen Leistungen zugeordnet.
Die als Cateringleistungen bezeichneten Umsatzerlöse wurden ausschließlich vom Geschäftsfeld Catering
erbracht. Insbesondere von der LSG-Food & Nonfood
Handel GmbH und der LSG Airport Gastronomiegesellschaft mbH werden im Geschäftsfeld Catering außerdem
Umsätze erwirtschaftet, die nicht Cateringleistungen
betreffen, sondern unter den Sonstigen Leistungen ausgewiesen werden.
Unter den EDV-Leistungen sind die Umsätze des
Geschäftsfeldes IT Services abgebildet.
Die anderen Betriebserlöse enthalten auch Erlöse
aus unfertigen Leistungen im Zusammenhang mit längerfristigen Fertigungs- bzw. Dienstleistungsaufträgen in
Höhe von 174 Mio. EUR (Vorjahr: 162 Mio. EUR). Diese
Erlöse wurden in Höhe der geschätzten, dem Fertigstellungsgrad entsprechenden anteiligen Auftragserlöse
erfasst. Wenn das Ergebnis des gesamten Auftrags
nicht verlässlich geschätzt werden konnte, wurden
die angefallenen Auftragskosten angesetzt. Liegen in
diesen Fällen die erzielbaren Erlöse unter den Auftragskosten, werden entsprechende Wertberichtigungen
vorgenommen. Der Fertigstellungsgrad wurde anhand
des Verhältnisses der zum Bilanzstichtag angefallenen
Auftragskosten zu den geschätzten gesamten Auftragskosten abgeleitet.
Kumulativ, d. h. unter Berücksichtigung in Vorjahren erfasster Beträge, ergeben sich Kosten für
unfertige Aufträge in Höhe von 218 Mio. EUR (Vorjahr:
160 Mio. EUR). Die hierauf verrechneten Gewinne betragen 23 Mio. EUR (Vorjahr: 4 Mio. EUR). Von Kunden
bereits angezahlt wurden 142 Mio. EUR (Vorjahr:
122 Mio. EUR). Der um Wertberichtigungen verminderte
Saldo dieser Beträge wird unter den Forderungen aus
Lieferungen und Leistungen (vgl. Erläuterung 29) ausgewiesen. Von Kunden wurden keine Beträge einbehalten.
Die anderen Betriebserlöse der im Geschäftsjahr 2007 erstmalig konsolidierten Gesellschaften
betrugen insgesamt 181 Mio. EUR, davon entfielen auf
Technikleistungen 16 Mio. EUR, auf Cateringleistungen
29 Mio. EUR und auf Sonstige Leistungen 123 Mio. EUR.
Konzernabschluss
Erläuterungen zur Konzern-Gewinnund Verlustrechnung
131
5) Bestandsveränderungen und andere
aktivierte Eigenleistungen
Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen
in Mio. €
2007
Erhöhung/Verminderung des Bestands an
fertigen und unfertigen Erzeugnissen
Andere aktivierte Eigenleistungen
2006
2
3
117
149
119
152
6) Sonstige betriebliche Erträge
in Mio. €
Erträge aus dem Abgang von
Sachanlagevermögen
Erträge aus dem Abgang von langfristigen
finanziellen Vermögenswerten, die der
Kategorie „Zur Veräußerung verfügbar“
angehören
Erträge aus der Wertaufholung von
Anlagevermögen
2007
2006
20
80
4
6
0*
16
Kursgewinne aus Fremdwährungsposten
529
386
Auflösung von Rückstellungen und
Abgrenzungen
163
129
Erträge aus weiterbelasteten Lieferungen/
Leistungen
117
57
Provisionserträge
144
113
Weiterberechnete Gebühren für
EDV-Vertriebssysteme
2
6
Auflösung Wertberichtigung auf
Forderungen
41
28
Personalüberlassung
31
29
Schadensersatzleistungen
26
46
Mieterträge
28
22
Subleaseerträge Fluggerät
27
27
Erträge aus dem Abgang von kurzfristigen
Finanzinvestitionen, die der Kategorie „Zur
Veräußerung verfügbar“ angehören
Übrige betriebliche Erträge
7) Materialaufwand
Materialaufwand
in Mio. €
2007
2006
Betriebsstoffe für Flugzeuge
3 860
3 355
Übrige Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
1 841
1 594
Bezogene Waren
35
19
404
435
1 571
1 399
Von den Erträgen aus dem Abgang von Anlagevermögen entfallen je 9 Mio. EUR auf Verkäufe von Flugzeugen
und Reservetriebwerken sowie auf Grundstücks- und
Gebäudeverkäufe im Geschäftsfeld Catering. Im
Vorjahr entfielen 27 Mio. EUR auf Verkäufe von Fluggerät, 29 Mio. EUR auf den Verkauf der Anteile an der
time:matters GmbH und 11 Mio. EUR auf den Verkauf
der Anteile an der LSG Sky Chefs France S. A.
132
Die Kursgewinne aus Fremdwährungsposten enthalten
im Wesentlichen Gewinne aus Kursveränderungen zwischen Entstehungszeitpunkt (Monatsdurchschnittskurs)
und Zahlungszeitpunkt (Kassakurs) sowie Kursgewinne
aus der Bewertung zum Stichtagskurs. Kursverluste aus
diesen Vorgängen werden unter den Sonstigen betrieblichen Aufwendungen (Erläuterung 10) ausgewiesen.
Die Rückstellungsauflösungen betreffen eine
Vielzahl von in Vorjahren gebildeten und nicht vollständig verbrauchten Rückstellungen. Dagegen ist der
Aufwand aus in Vorjahren nicht ausreichend gebildeten
Rückstellungen der jeweiligen primären Aufwandsart
zugeordnet.
Die übrigen betrieblichen Erträge enthalten Posten,
die sich keiner der bereits genannten Positionen zuordnen lassen, unter anderem die geldwerten Vorteile aus
Zuwendungen des Arbeitgebers (Gegenposten im Personalaufwand), Werbeeinnahmen und Kantinenerträge.
Die erstmalig konsolidierten Gesellschaften haben
103 Mio. EUR zu den Sonstigen betrieblichen Erträgen
beigesteuert, davon 77 Mio. EUR Kursgewinne und
10 Mio. EUR Rückstellungsauflösungen.
567
593
Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffe und für bezogene
Waren gesamt
6 268
5 542
Gebühren
3 174
2 824
Charteraufwendungen
485
556
Fremdleistungen Technik
761
667
Borddienstleistungen
152
108
Operating Lease
200
150
Fremdleistungen EDV
Übrige bezogene Leistungen
Aufwendungen für bezogene Leistungen
gesamt
76
69
437
386
5 285
4 760
11 553
10 302
Auf die erstmalig konsolidierten Gesellschaften entfallen
Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und
bezogene Waren in Höhe von 421 Mio. EUR, davon betreffen 326 Mio. EUR die Betriebsstoffe für Flugzeuge.
Lufthansa
8) Personalaufwand
Personalaufwand
in Mio. €
2007
2006
Löhne und Gehälter
4 468
4 007
625
603
Soziale Abgaben
Aufwendungen für Altersversorgung
und für Unterstützung
405
419
5 498
5 029
Als Aufwendungen für Altersversorgung werden im
Wesentlichen Zuführungen zu den Pensionsrückstellungen (vgl. Erläuterung 37) ausgewiesen.
Im Geschäftsjahr 2007 wurden außerplanmäßige Abschreibungen in Höhe von 44 Mio. EUR (Vorjahr: keine)
vorgenommen. Die außerplanmäßigen Abschreibungen
betrafen mit 43 Mio. EUR Anzahlungen und aktivierte
Eigenleistungen auf immaterielle Vermögenswerte
und mit 1 Mio. EUR Technische Anlagen. Sie waren
vorzunehmen, weil Zahlungsüberschüsse aus diesen
Vermögenswerten nicht mehr zu erwarten sind.
Im Geschäftsjahr 2007 und 2006 waren aufgrund
der jährlich durchzuführenden Werthaltigkeitstests
keine außerplanmäßigen Abschreibungen auf Firmenwerte vorzunehmen.
Weitere Angaben zu den Werthaltigkeitstests
enthält Erläuterung 17.
10) Sonstige betriebliche Aufwendungen
in Mio. €
Mitarbeiter
Zum
Zum
Im Jahres- Im Jahresdurchschnitt durchschnitt 31.12.2007 31.12.2006
2007
2006
Bodenpersonal
75 638
71 336
77 756
71 971
Bordpersonal
im Einsatz
23 947
20 869
26 244
21 192
Personal in
Ausbildung
1 194
1 336
1 261
1 347
100 779
93 541
105 261
94 510
Der Jahresdurchschnitt wird unter Berücksichtigung des
Zeitpunktes der Erst- bzw. Entkonsolidierung zeitanteilig
berechnet. Auf die erstmalig konsolidierten Gesellschaften entfielen im Jahresdurchschnitt 2007 5.590 Mitarbeiter, zum 31. Dezember 2007 9.277 Mitarbeiter.
Aus der Erweiterung des Konsolidierungskreises
resultiert eine Steigerung des Personalaufwandes von
246 Mio. EUR.
2007
2006
Verkaufsprovisionen für Agenturen
651
633
Mieten und Erhaltungsaufwendungen
723
632
Personalabhängiger Aufwand
726
615
Aufwendungen für EDV-Vertriebssysteme
278
243
Werbung und Verkaufsförderung
282
262
Kursverluste aus Fremdwährungsposten
431
334
Prüfungs-, Beratungs- und
Rechtsaufwendungen
116
125
Aufwendungen aus weiterberechneten
Lieferungen/Leistungen
116
119
Sonstige Serviceleistungen
123
120
Versicherungsaufwendungen für den
Flugbetrieb
46
60
Wertberichtigungen auf Forderungen
58
64
Aufwand für Nachrichtenübermittlung
52
52
Sonstige Steuern
59
52
Verluste aus Abgängen von
Sachanlagevermögen
33
30
Verluste aus kurzfristigen Finanzinvestitionen, die der Kategorie
„Zur Veräußerung verfügbar“ angehören
7
17
9) Abschreibungen
Beratungskosten in Zusammenhang mit
finanziellen Transaktionen
4
6
Eine Aufteilung der Abschreibungen auf immaterielle
Vermögenswerte, Flugzeuge und übrige Sachanlagen ist den Erläuterungen der jeweiligen Position zu
entnehmen. Die Gesamtabschreibungen betragen
1.204 Mio. EUR (Vorjahr: 1.051 Mio. EUR). Bei den
erstmalig konsolidierten Gesellschaften fielen Abschreibungen von 61 Mio. EUR an.
Verluste aus dem Abgang von übrigem
Umlaufvermögen
0*
0*
Aufwendungen für Restrukturierung
0*
0*
Lufthansa
Übrige betriebliche Aufwendungen
564
576
4 269
3 940
Konzernabschluss
Von den Aufwendungen für bezogene Leistungen entfällt ein Betrag von 494 Mio. EUR auf erstmalig konsolidierte Gesellschaften.
133
Die Kursverluste aus Fremdwährungsposten enthalten
im Wesentlichen Verluste aus Kursveränderungen
zwischen Entstehungszeitpunkt (Monatsdurchschnittskurs) und Zahlungszeitpunkt (Kassakurs) sowie Kursverluste aus der Bewertung zum Stichtagskurs (vgl.
Erläuterung 6).
Aufgrund der Erweiterung des Konsolidierungskreises nahmen die betrieblichen Aufwendungen um
271 Mio. EUR zu, davon betrafen 79 Mio. EUR die
Kursverluste, 56 Mio. EUR die Verkaufsprovisionen für
Agenturen, 31 Mio. EUR die Aufwendungen für EDVVertriebssysteme und 23 Mio. EUR den personalabhängigen Aufwand.
11) Beteiligungsergebnis
in Mio. €
2007
2006
Ergebnis aus at equity bewerteten
Joint Ventures
21
25
assoziierten Unternehmen
202
191
Finanzanlagen
Zinsergebnis
in Mio. €
2007
Erträge aus anderen Wertpapieren und
Ausleihungen des Finanzanlagevermögens
2006
13
14
Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge
164
193
Zinserträge
177
207
Zinsaufwand Pensionsverpflichtungen
– 154
– 176
Zinsaufwand sonstige Rückstellungen
–9
–2
– 208
– 283
Zinsen und ähnliche Aufwendungen
Zinsaufwendungen
– 371
– 461
– 194
– 254
Das nach der Effektivzinsmethode ermittelte Zinsergebnis aus Finanzinstrumenten in Höhe von –31 Mio. EUR
(Vorjahr: –43 Mio. EUR) stammt ausschließlich aus
Finanzinstrumenten, die nicht zum beizulegenden Zeitwert über die GuV klassifiziert sind.
Durch Aufnahme der neuen Gesellschaften in den
Konsolidierungskreis des Lufthansa Konzerns verbesserte
sich der negative Zinssaldo um 4 Mio. EUR.
223
216
Dividenden aus sonstigen Joint Ventures
3
2
Dividenden aus sonstigen assoziierten
Unternehmen
6
4
Erträge aus Gewinnabführungsverträgen
26
67
Aufwendungen aus Verlustübernahme
–8
–1
Dividenden aus übrigen Beteiligungen
104
17
Abschreibung auf zur Veräußerung
verfügbare finanzielle Vermögenswerte
Übriges Beteiligungsergebnis
131
89
Abschreibungen auf Ausleihungen
354
305
Gewinne/Verluste aus der Veränderung der Zeitwerte von gesicherten
Grundgeschäften
Erträge und Aufwendungen aus Gewinnabführungsverträgen sind einschließlich Organsteuerumlagen/
-gutschriften ausgewiesen.
Die Dividenden aus Beteiligungen enthalten neben
Ausschüttungen verschiedener Gesellschaften auch
Beteiligungserträge in Zusammenhang mit dem Rückkauf eigener Aktien durch die WAM Acquisition S. A.
(71 Mio. EUR).
Das Beteiligungsergebnis ist durch die Vollkonsolidierung von Gesellschaften, die bisher ihre Gewinne in
das Beteiligungsergebnis abgeführt haben, insgesamt
um 48 Mio. EUR geringer ausgefallen.
134
12) Zinsergebnis
13) Übrige Finanzposten
in Mio. €
2007
2006
–2
–6
– 10
– 37
9
–1
Gewinne/Verluste aus der Veränderung der beizulegenden Zeitwerte
von Derivaten, die der Sicherung von
Zeitwerten dienen
– 12
1
Ergebnis aus der Bewertung von
Derivaten, die als Handelsgeschäfte
„erfolgswirksam zum beizulegenden
Zeitwert bewertet“ klassifiziert wurden
– 118
– 41
Ineffektiver Teil von Derivaten
–
–
– 133
– 84
Die erstmalige Konsolidierung einer Gesellschaft führte
zu 4 Mio. EUR niedrigeren Abschreibungen.
Lufthansa
14) Ertragsteuern
2007
Ertragsteuern
2007
2006
Tatsächliche Ertragsteuern
118
164
Latente Steuern
238
66
356
230
Die tatsächlichen Ertragsteuern für das Jahr 2007
enthalten die Körperschaftsteuer, den Solidaritätszuschlag, die Gewerbesteuer sowie sonstige im Ausland
angefallene Ertragsteuern in Höhe von insgesamt
127 Mio. EUR (Vorjahr: 146 Mio. EUR), 9 Mio. EUR
wurden zurückerstattet. Im Vorjahr waren aufgrund
einer Steuergesetzänderung Forderungen gegenüber
den Finanzbehörden aus noch bestehenden Ansprüchen aus dem steuerlichen Anrechnungsverfahren in
Deutschland in Höhe des Barwertes von 90 Mio. EUR
aktiviert worden. Der verbleibende Betrag in den
tatsächlichen Steuern betraf im Geschäftsjahr 2006
Steuern für Vorjahre.
Bei erstmalig konsolidierten Gesellschaften sind
insgesamt 61 Mio. EUR Ertragsteuern angefallen.
Die folgende Tabelle zeigt eine Überleitungsrechnung vom erwarteten zum tatsächlich ausgewiesenen
Steueraufwand. Zur Ermittlung des erwarteten Steueraufwands wird das Ergebnis vor Ertragsteuern mit
einem Steuersatz der Konzernobergesellschaft von
35 Prozent multipliziert. Dieser setzt sich aus einem
Steuersatz von 25 Prozent für Körperschaftsteuer und
10 Prozent für Gewerbeertragsteuer/Solidaritätszuschlag zusammen. Nach Inkrafttreten des Steuerreformgesetzes 2008 wird der latente Steuersatz auf
temporäre Differenzen, die sich in Folgejahren umkehren, auf 25 Prozent (15 Prozent für Körperschaftsteuer
und 10 Prozent für Gewerbeertragsteuer/Solidaritätszuschlag) herabgesetzt. Die Effekte hieraus sind der
folgenden Tabelle zu entnehmen.
Lufthansa
in Mio. €
Erwartete(r) Ertragsteueraufwand/
-erstattung
Steueraufwand
Bemessungsgrundlage
Steueraufwand
1 613
+ 565
1 045
+ 366
Ertrag aus der Aktivierung von
Forderungen aus dem ehemaligen steuerlichen Anrechnungsverfahren
–
–
–
– 90
Steuerfreie Einnahmen, sonstige
Abzugsbeträge und permanente
Differenzen *
–
– 47
–
38
Bei Beteiligungen angefallene
Gewinne, die nicht mit latenten
Steuern belastet sind
248
– 87
246
– 86
Abweichung lokale Steuern vom
latenten Steuersatz der Konzernobergesellschaft
–
– 42
–
– 26
Nichtansatz steuerlicher Verlustvorträge bzw. Nichtansatz von
aktiven latenten Steuern bei
Verlusten
–
+ 173
–
+ 32
Erträge aus Steuersatzänderungen
–
– 192
–
–
Sonstige
–
– 14
–
–4
Ausgewiesener Ertragsteueraufwand
–
356
–
230
* Inklusive im tatsächlichen Steueraufwand enthaltener periodenfremder Steuern.
Im Rahmen der Equity-Bewertung werden latente
Steuern auf thesaurierte Gewinne der Beteiligungen in
Höhe der bei Ausschüttung fälligen Steuern gebildet.
Auf temporäre Unterschiede in Anteilswerten
an Tochterunternehmen zwischen Steuerbilanz und
Konzernabschluss wurden in Höhe von 10 Mio. EUR
(Vorjahr: 7 Mio. EUR) keine latenten Steuerschulden
bilanziert, da eine Veräußerung der Gesellschaften in
absehbarer Zeit nicht wahrscheinlich ist.
Im Geschäftsjahr 2007 wurden unter Berücksichtigung von Konsolidierungskreisänderungen
passive latente Steuern erfolgsneutral in Höhe von
11 Mio. EUR (Vorjahr: aktive latente Steuern in Höhe
von 12 Mio. EUR) gebildet.
Konzernabschluss
in Mio. €
Bemessungsgrundlage
2006
135
15) Ergebnis aus dem aufgegebenen
Geschäftsfeld Touristik
Die Steuerabgrenzungen 2007 und 2006 sind den
folgenden Sachverhalten zuzuordnen:
31.12.2007
in Mio. €
31.12.2006
aktivisch
passivisch
aktivisch
passivisch
Verlustvorträge
und Steuergutschriften
116
–
237
–
331
–
387
–
Finanzierungsleasing Fluggerät
–
11
–
21
Abschreibungen
–
93
–
648
Marktbewertung
Finanzinstrumente
–
18
85
–
16
–
28
–
Drohverlustrückstellung
Forderungen/
Verbindlichkeiten/
übrige
Rückstellungen
Saldierungen
Sonstiges
–
1 128
–
599
– 501
– 501
– 635
– 635
57
–
50
–
19
749
152
633
Neben den aktivierten latenten Steueransprüchen aus
Verlustvorträgen und Steuergutschriften bestehen noch
steuerliche Verlustvorträge und temporäre Differenzen
in Höhe von 1.579 Mio. EUR, für die keine aktiven
latenten Steuern gebildet werden konnten.
Von den steuerlichen Verlustvorträgen sind 3 Mio.
EUR nur bis 2008, 332 Mio. EUR bis 2010, 67 Mio. EUR
bis 2011, 45 Mio. EUR bis 2012, 2 Mio. EUR bis 2013
und 810 Mio. EUR bis nach 2016 nutzbar. Insgesamt
wurden 393 Mio. EUR (Vorjahr: 181 Mio. EUR) aktive
latente Steueransprüche nicht aktiviert.
Die im Vorjahr aufgrund von konzernsteuerstrategischen Überlegungen innerhalb der LSG Sky Chefs
USA-Gruppe aktivierten Steueransprüche aus Verlustvorträgen wurden im Geschäftsjahr 2007 vollständig
aufgelöst. Das konzernstrategische Ziel wurde ohne
Verbrauch steuerlicher Verlustvorträge realisiert.
136
Am 22. Dezember 2006 haben die Deutsche Lufthansa
AG und die KarstadtQuelle AG eine Absichtserklärung
unterzeichnet, nach der Lufthansa ihre Anteile in Höhe
von 50 Prozent an der Thomas Cook-Gruppe verkaufen
würde. Die Anteile waren bis dahin at equity bewertet
worden und hatten das Segment Touristik dargestellt.
Die Ergebnisbeiträge der Thomas Cook-Gruppe wurden
daher im Geschäftsjahr 2006 unter Berücksichtigung
latenter Steueraufwendungen als Erträge aus dem
aufgegebenen Geschäftsfeld Touristik gezeigt. Im Geschäftsjahr 2007 entstanden aus der Durchführung der
Transaktion Buchgewinne nach Steuern in Höhe von
503 Mio. EUR.
16) Ergebnis je Aktie
Das „unverwässerte“ Ergebnis je Aktie wird als Quotient aus dem Konzernergebnis und dem gewichteten
Durchschnitt der während des Geschäftsjahres in
Umlauf befindlichen Aktienzahl ermittelt. Zur Ermittlung
der durchschnittlichen Aktienzahl wurden die für die
Mitarbeiterbeteiligungsprogramme zurückgekauften
und wieder ausgegebenen Aktien in der Berechnung
zeitanteilig berücksichtigt. Aus der Ausübung von
Wandlungsrechten aus der am 4. Januar 2002 begebenen Wandelanleihe zum 5. April 2007 wurden 2.014
neue Aktien ausgegeben.
Zur Ermittlung des „verwässerten“ Ergebnisses je
Aktie werden dem Durchschnitt außerdem die Stammaktien zugerechnet, die bei Ausübung der Wandlungsrechte aus der am 4. Januar 2002 begebenen
Wandelanleihe der Deutschen Lufthansa AG maximal
ausgegeben werden könnten. Gleichzeitig wird das
Konzernergebnis um die für die Wandelanleihe aufgewendeten Beträge erhöht.
Lufthansa
„Unverwässertes“ Ergebnis
je Aktie
Konzernergebnis
2007
2006
€
3,61
1,75
Mio. €
+ 1 655
+ 803
Gewichteter Durchschnitt der
Aktienanzahl
Erläuterungen zur Konzernbilanz
Aktiva
17) Geschäfts- oder Firmenwerte sowie
immaterielle Vermögenswerte mit
einer unbegrenzten Nutzungsdauer
457 855 828 457 828 124
in Mio. €
2007
„Verwässertes“ Ergebnis
je Aktie
2006
Anschaffungskosten am
01.01.2006
Kumulierte Abschreibungen
€
3,60
1,75
Konzernergebnis
Mio. €
+ 1 655
+ 803
+ Zinsaufwand Wandelanleihe
Mio. €
+1
+1
– Laufende und latente Steuern
Mio. €
0*
0*
Berichtigtes Periodenergebnis
Mio. €
+ 1 656
+ 804
Gewichteter Durchschnitt der
Aktienanzahl
460 390 772 460 365 082
Von dem unverwässerten bzw. verwässerten Ergebnis
je Aktie entfallen auf das aufgegebene Geschäftsfeld
Touristik 1,10 EUR bzw. 1,09 EUR (Vorjahr: in beiden
Fällen 0,18 EUR).
Im Geschäftsjahr 2007 wurden aus dem Ergebnis
des Geschäftsjahres 2006 0,70 EUR je Aktie ausgeschüttet.
GeschäftsImmaterielle Gesamt
oder FirmenVermögenswerte aus werte mit under Konsoli- beschränkter
dierung Nutzungsdauer
–
891
– 300
–
– 300
591
–
591
–2
–
–2
–
–
–
Zugänge
–
–
–
Umbuchungen
–
–
–
Abgänge
–
–
–
Buchwert 01.01.2006
Währungsdifferenzen
891
Zum Verkauf vorgesehen
–
–
–
Abschreibungen
–
–
–
Zuschreibungen
Buchwert 31.12.2006
01.01.2007
Buchwert 01.01.2007
Zugänge Konsolidierungskreis
Zugänge
Umbuchungen
–
–
–
589
–
589
889
–
889
– 300
–
– 300
589
–
589
–7
–
–7
–
203
203
12
–
12
–
–
–
Abgänge Konsolidierungskreis
–
–
–
Abgänge
–
–
–
–
–
–
Abschreibungen
–
–
–
Zuschreibungen
–
–
–
Buchwert 31.12.2007
594
203
797
31.12.2007
882
203
1 085
– 288
–
– 288
Konzernabschluss
Aus der Teiltilgung der Wandelanleihe im April 2007
hat sich die aus einer möglichen Wandlung entstehende maximale Aktienanzahl von 2.536.958 Aktien auf
2.534.944 vermindert.
Alle Firmenwerte sowie die Marke wurden im Geschäftsjahr 2007 wie im Vorjahr einem regelmäßigen Werthaltigkeitstest nach IAS 36 unterzogen. Die Tests wurden auf
der Ebene der kleinsten Zahlungsmittel generierenden
Einheit („CGU“) auf Basis des Nutzungswerts durchgeführt. Die aus dem Erwerb der Air Dolomiti S. p. A.
und der Eurowings-Gruppe stammenden Firmenwerte
Lufthansa
137
wurden dabei auf der Ebene der Lufthansa AG und ihrer
Regionalpartner als kleinste unabhängige Zahlungsmittel
generierende Einheit getestet.
Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die
getesteten Firmenwerte und die in die jeweiligen Werthaltigkeitstests eingeflossenen Annahmen.
Bezeichnung der CGU
Lufthansa AG und LSG Sky Chefs
Regionalpartner
USA-Gruppe
(Segment:
(Segment:
PassagierCatering)
beförderung)
Buchwert Firmenwert
Außerplanmäßige Abschreibung
249 Mio. €
277 Mio. €
LSG Sky Chefs LSG Sky Chefs
Havacilik
Birmingham
Hizmetleri A. S.
Ltd.
(Segment:
(Segment:
Catering)
Catering)
56 Mio. €
8 Mio. €
2 Mio. €
Swiss Aviation
Training Ltd.
(Segment:
Passagierbeförderung)
2 Mio. €
–
–
–
–
–
–
3,4 %
bis 6,7 %
1,4 %
bis 2,1 %
3,8 %
bis 4,8 %
2,9 %
bis 6,5 %
1,5 %
– 2,2 %
bis 1,0 %
EBITDA-Marge
Planungszeitraum
11,2 %
bis 12,3 %
6,9 %
bis 7,9 %
26,6 %
20,0 %
bis 21,8 %
3,4 %
bis 4,2 %
22,5 %
Investitionsquote
Planungszeitraum
5,9 %
bis 11,4 %
1,7 %
bis 1,8 %
1,0 %
2,0 %
bis 2,1 %
0%
bis 11,6 %
9,6 %
bis 21,2 %
3 Jahre
5 Jahre
3 Jahre
3 Jahre
3 Jahre
3 Jahre
Umsatzwachstum p. a.
Planungszeitraum
Dauer des Planungszeitraums
Umsatzwachstum p. a. nach Ende
des Planungszeitraums
4,0 %
2,0 %
4,8 %
2,0 %
1,5 %
1,0 %
EBITDA-Marge nach Ende des
Planungszeitraums
14,7 %
8,3 %
26,6 %
20,0 %
4,2 %
22,5 %
Investitionsquote nach Ende des
Planungszeitraums
11,7 %
2,0 %
1,0 %
2,2 %
0,0 %
9,6 %
9,1 %
9,1 %
9,1 %
9,1 %
9,1 %
9,1 %
Diskontierungssatz
Die für die Werthaltigkeitstests verwendeten Umsatzwachstumsannahmen basieren im Planungszeitraum
auf extern veröffentlichten Quellen. Sie wurden teilweise
mit Risikoabschlägen für regionale Besonderheiten
bzw. gesellschaftsspezifische Marktanteilsentwicklungen versehen. Unter Zugrundelegung der in der Tabelle
beschriebenen Annahme eines nachhaltigen Umsatzwachstums der LSG Sky Chefs USA-Gruppe von am
Ende des Planungszeitraums 2 Prozent übersteigt der
erzielbare Betrag den Buchwert um 178 Mio. EUR.
Unter der Annahme eines Umsatzrückgangs von
4,7 Prozent p. a. entspräche der erzielbare Betrag dem
Buchwert des Vermögens.
Die verwendeten EBITDA-Margen basieren auf
vergangenen Erfahrungswerten bzw. wurden auf Basis
eingeleiteter kostenreduzierender Maßnahmen weiterentwickelt. Investitionsquoten stützen sich auf Erfahrungswerte der Vergangenheit und berücksichtigen im
Planungszeitraum vorgesehene Ersatzbeschaffungen
von Produktionsmitteln.
Bei den immateriellen Werten mit unbeschränkter
Nutzungsdauer handelt es sich um im Rahmen eines
Unternehmenserwerbs erworbene Slots sowie einen
erworbenen Markennamen.
138
LSG Sky
Chefs Korea
(Segment:
Catering)
Der regelmäßige Werthaltigkeitstest für die Marke wurde
auf der Ebene der kleinsten Zahlungsmittel generierenden Einheit (CGU) auf Basis des Nutzungswerts
durchgeführt. Als CGU wurden hierbei die mit der erworbenen Marke generierten Umsätze im Geschäftsfeld
Passagierbeförderung definiert.
Für den Werthaltigkeitstest der Marke wurden
folgende weitere Prämissen verwendet:
Buchwert Marke
153 Mio. €
Außerplanmäßige Abschreibungen
–
Umsatzwachstum Marke p. a. Planungszeitraum
Dauer des Planungszeitraums
1,2 % bis 8,4 %
3 Jahre
Umsatzwachstum Marke p. a. nach Ende
des Planungszeitraums
2,0 %
Ersparnis an hypothetischen Leasingzahlungen
vor Steuern (Royalty Rate)
0,4 %
Diskontierungssatz
9,1 %
Unter der Annahme eines nachhaltigen markenbezogenen Umsatzwachstums nach Ende der Planungsperiode von 2,0 Prozent übersteigt der erzielbare Betrag
den Buchwert um 4 Mio. EUR. Unter der Annahme
eines nachhaltigen Umsatzwachstums von 1,75 Prozent
entspräche der erzielbare Betrag dem Buchwert.
Lufthansa
I
Der Buchwert der erworbenen Slots in Höhe von
50 Mio. EUR wurde auf Basis von aktuellen, veröffentlichten Transaktionspreisen, die für Käufe/Verkäufe
von Slots zwischen Marktteilnehmern erzielt wurden,
getestet. Es ergab sich kein Abschreibungsbedarf im
Geschäftsfeld Passagierbeförderung.
18) Sonstige immaterielle Vermögenswerte
in Mio. €
Anschaffungskosten am 01.01.2006
Selbsterstellte
Software
Geleistete Anzahlungen
Gesamt
432
73
35
540
– 338
– 37
–3
– 378
94
36
32
162
1
–
–
1
0*
–
–
0*
Zugänge
28
4
39
71
Umbuchungen
10
–4
– 10
–4
Abgänge
–2
–1
–6
–9
–
–
–
–
Abschreibungen
– 40
–9
–
– 49
Zuschreibungen
–
–
–
–
91
26
55
172
Buchwert 01.01.2006
Buchwert 31.12.2006
449
87
57
593
– 358
– 61
–2
– 421
Buchwert 01.01.2007
91
26
55
172
–1
–
0*
–1
129
126
0*
3
Zugänge
31
5
31
67
Umbuchungen
15
–5
– 17
–7
Abgänge
Abschreibungen
Zuschreibungen
–
–
–
–
–1
0*
–2
–3
0*
–
0*
0*
– 51
– 10
– 44
– 105
–
–
–
–
Buchwert 31.12.2007
210
16
26
252
618
88
72
778
– 408
– 72
– 46
– 526
Konzernabschluss
Konzessionen, gewerbliche
Schutzrechte und ähnliche
Rechte sowie Lizenzen an
solchen Rechten und Werten
Nicht aktivierte Forschungs- und Entwicklungskosten
für immaterielle Vermögenswerte sind in Höhe von
3 Mio. EUR (Vorjahr: 1 Mio. EUR) angefallen. Immaterielle Vermögenswerte im Wert von 4 Mio. EUR (Vorjahr:
10 Mio. EUR) wurden bereits fest bestellt, sind aber
noch nicht in die wirtschaftliche Verfügungsmacht des
Konzerns gelangt.
Lufthansa
Von den zum 31. Dezember 2007 ausgewiesenen
Buchwerten entfallen 119 Mio. EUR auf erstmalig konsolidierte Gesellschaften.
139
19) Flugzeuge und Reservetriebwerke
in Mio. €
Flug- Anzahlungen
zeuge und
auf FlugReservezeuge und
triebwerke Reservetriebwerke
01.01.2006
15 221
Buchwert 01.01.2006
Änderung
Konsolidierungskreis
Gesamt
525
15 746
– 8 484
–
– 8 484
6 737
525
7 262
– 12
3
–9
–
–
–
474
564
1 038
Umbuchungen
309
– 307
2
Abgänge
– 68
–3
– 71
Zugänge
–
–
–
Abschreibungen
– 817
–
– 817
Zuschreibungen
–
–
–
7 405
Buchwert 31.12.2006
6 623
782
01.01.2007
15 742
782
16 524
– 9 119
–
– 9 119
6 623
782
7 405
– 16
–3
– 19
Buchwert 01.01.2007
Zugänge
766
9
775
Zugänge
455
689
1 144
Umbuchungen
270
– 266
4
Abgänge
Abgänge
Abschreibungen
Zuschreibungen
–
–
–
– 23
–4
– 27
0*
–
0*
– 902
–
– 902
–
–
–
7 173
1 207
8 380
31.12.2007
17 066
1 209
18 275
– 9 893
–2
– 9 895
Buchwert 31.12.2007
In der Position Flugzeuge sind 16 Flugzeuge (13 Boeing
MD-11F und drei Boeing B747-400) mit einem Buchwert
von 641 Mio. EUR (Vorjahr: 738 Mio. EUR) ausgewiesen,
die Gegenstand von Transaktionen sind, die der Realisierung von Barwertvorteilen aus Cross-Border-LeasingKonstruktionen dienen. Bei diesen Transaktionen wird
in der Regel ein 40- oder 50-jähriger Headlease-Vertrag
mit einem Leasingnehmer auf den Bermudas abgeschlossen. Die von diesem zu entrichtenden Leasingraten werden in einer Summe an den Leasinggeber
140
gezahlt. Gleichzeitig schließt der Leasinggeber einen
Sublease-Vertrag mit kürzerer Laufzeit (zwischen 14 und
16 Jahren) mit dem Leasingnehmer ab und entrichtet
die hieraus entstehenden Leasingzahlungsverpflichtungen in einer Summe schuldbefreiend an eine Bank.
Da wie vor der Transaktion Risiken und Chancen
an dem Flugzeug ebenso wie das juristische Eigentum
im Lufthansa Konzern verbleiben, werden die Flugzeuge gemäß SIC 27 nicht als Leasinggegenstände
nach IAS 17 behandelt, sondern so, wie sie ohne diese
Transaktion behandelt werden würden.
Mit der Transaktion sind operative Einschränkungen verbunden; die Flugzeuge dürfen nicht überwiegend
im amerikanischen Luftraum eingesetzt werden.
Der realisierte Barwertvorteil aus diesen Transaktionen wird über die Laufzeit des Sublease-Vertrages
ratierlich ergebniswirksam vereinnahmt. Im Jahr 2007
wurden hieraus wie im Vorjahr 7 Mio. EUR im Sonstigen
betrieblichen Ertrag realisiert.
Darüber hinaus enthält die Position 44 Flugzeuge
(zwei Boeing 747, 17 Airbus A340, sieben Airbus A330,
neun Airbus A319/20/21 und neun Canadair Regional
Jet) mit einem Buchwert von 1.819 Mio. EUR (Vorjahr:
29 Flugzeuge mit einem Buchwert von 1.199 Mio. EUR),
die überwiegend mit dem Ziel der Realisierung günstiger
Finanzierungskonditionen an japanische und britische
Leasinggesellschaften bzw. Leasinggesellschaften auf
den Bermudas verkauft und zurückgeleast wurden.
Die Laufzeit der Leasingverträge beträgt zwischen 10
und 26 Jahren. Der Konzern hat das Recht, zu einem
bestimmten Zeitpunkt die Flugzeuge zu einem festgelegten Preis zurückzuerwerben.
Da Risiko und Chancen an diesen Flugzeugen
beim Lufthansa Konzern verbleiben, werden die Flugzeuge ebenfalls nach SIC 27 nicht als Leasinggegenstände behandelt.
Operative Einschränkungen bestehen für zwei
dieser über Leasinggesellschaften auf den Bermudas
finanzierten Flugzeuge. Diese dürfen nicht überwiegend
im amerikanischen Luftraum eingesetzt werden.
Das Bestellobligo für Flugzeuge und Reservetriebwerke beträgt 7,4 Mrd. EUR (Vorjahr: 6,4 Mrd. EUR).
Von der Position Flugzeuge dienen 1.910 Mio. EUR
(Vorjahr 1.334 EUR) als Sicherheiten für bestehende Finanzierungen, Flugzeuge im Buchwert von 118 Mio. EUR
(Vorjahr: 103 Mio. EUR) sind zudem im Wege des Finanzierungsleasings beschafft worden (vgl. Erläuterung 22).
Von den zum 31. Dezember 2007 ausgewiesenen
Buchwerten für Flugzeuge und Reservetriebwerke
einschließlich Anzahlungen entfallen 888 Mio. EUR auf
erstmalig konsolidierte Gesellschaften.
Lufthansa
I
20) Übriges Sachanlagevermögen
in Mio. €
Andere Anlagen,
Betriebs- und
Geschäftsausstattung
Geleistete
Anzahlungen und
Anlagen im Bau
Gesamt
1 515
791
1 104
249
3 659
– 727
– 619
– 865
0*
– 2 211
Buchwert 01.01.2006
788
172
239
249
1 448
–7
–3
–4
–1
– 15
–2
–1
–4
0*
–7
Zugänge
54
22
95
100
271
Umbuchungen
231
5
16
– 250
2
Abgänge
– 17
0*
–1
–5
– 23
–
–
–
–
–
Abschreibungen
– 56
– 31
– 97
–
– 184
Zuschreibungen
13
–
–
–
13
Buchwert 31.12.2006
1 004
164
244
93
1 505
1 740
800
1 079
93
3 712
– 736
– 636
– 835
0*
– 2 207
Buchwert 01.01.2007
1 004
164
244
93
1 505
– 12
–4
–4
–1
– 21
34
40
14
5
93
Zugänge
69
27
118
184
398
Umbuchungen
46
6
7
– 40
19
–
–
–
–
–
–5
–3
–7
–3
– 18
Abgänge
Abschreibungen
Zuschreibungen
0*
– 1
– 5
0*
– 6
– 60
– 37
– 100
–
– 197
–
–
–
–
–
Buchwert 31.12.2007
1 076
192
267
238
1 773
1 831
843
1 117
238
4 029
– 755
– 651
– 850
–
– 2 256
Konzernabschluss
Grundstücke Technische Anlagen
und Bauten
und Maschinen
Lufthansa
141
Im Zusammenhang mit Grundstücken und Gebäuden
existieren Grundschulden in Höhe von 39 Mio. EUR
(Vorjahr: 41 Mio. EUR). Für Grundvermögen im Wert
von 262 Mio. EUR (Vorjahr: 277 Mio. EUR) besteht wie
im Vorjahr ein grundbücherliches Ankaufsrecht. Von
dem gesamten übrigen Sachanlagevermögen dienen
außerdem 39 Mio. EUR (Vorjahr: 14 Mio. EUR) als
Sicherheiten für bestehende Finanzierungen. Im Wege
des Finanzierungsleasings sind zudem übrige Sachanlagen mit einem Buchwert in Höhe von 108 Mio. EUR
(Vorjahr: 84 Mio. EUR) beschafft worden (vgl. Erläuterung 22).
Von den Buchwerten zum 31. Dezember 2007
entfallen 44 Mio. EUR auf erstmalig konsolidierte Gesellschaften.
Fest bestellte, aber noch nicht in die wirtschaftliche Verfügungsmacht des Konzerns übergegangene
Sachanlagen weisen folgende Werte auf:
in Mio. €
31.12.2007 31.12.2006
Grundstücke und Bauten
16
101
Technische Anlagen
36
44
Betriebs- und Geschäftsausstattung
24
26
76
171
21) Als Finanzinvestition gehaltene
Immobilien
Als Finanzinvestitionen
gehaltene Grundstücke
und Bauten
in Mio. €
23
–6
Buchwert 01.01.2006
17
1
–
Zugänge
–
Umbuchungen
–
Abgänge
0*
3
Abschreibungen
–1
Zuschreibungen
–
Buchwert 31.12.2006
20
26
–6
Buchwert 01.01.2007
20
–1
–
Zugänge
–
Umbuchungen
– 16
–
Abgänge
–
–
Abschreibungen
–
Zuschreibungen
–
Buchwert 31.12.2007
3
4
–1
Das ausschließlich als Finanzinvestition gehaltene Gebäude hat einen Zeitwert von 3 Mio. EUR (Vorjahr: zwei
Gebäude mit einem Zeitwert von 20 Mio. EUR).
Das zweite bisher als Finanzinvestition gehaltene
Gebäude wird nunmehr innerhalb des Konzerns genutzt
und ist in der Position Grundstücke und Bauten enthalten.
142
Lufthansa
I
22) Gemietete und vermietete
Vermögenswerte
Vermietete
Flugzeuge und
Reservetriebwerke
Gemietete
Flugzeuge und
Reservetriebwerke
Gemietete und
weitervermietete Flugzeuge
und Reservetriebwerke
Gemietete
Bauten
Vermietete
Bauten und
Grundstücke
Gemietete
Technische
Anlagen
Gemietete andere Anlagen,
Betriebs- und
Geschäftsausstattung
358
457
20
111
24
–
23
– 251
– 267
–
– 51
–7
–
– 22
107
190
20
60
17
–
1
–
–
–
0*
1
–
0*
–
–
–
–
–
–
–
Zugänge
–
–
–
4
–
–
0*
– 10
– 64
–5
11
–
–
3
–9
– 12
–
0*
0*
–
0*
in Mio. €
01.01.2006
Buchwert 01.01.2006
Umbuchungen
Abgänge
–
–
–
–
–
–
–
Abschreibungen
– 14
– 24
–2
–5
–1
–
–3
Zuschreibungen
–
–
–
13
–
–
–
74
90
13
83
17
–
1
Buchwert 31.12.2006
01.01.2007
251
212
15
137
23
–
23
– 177
– 122
–2
– 54
–6
–
– 22
74
90
13
83
17
–
1
–
–4
–
–2
–
–
0*
–
10
–
30
–
–
1
0*
38
–
2
–
1
0*
Umbuchungen
7
13
–7
–1
– 16
–
0*
–
–
–
–
–
–
–
– 10
1
–
2
–
–
0*
–
–
–
–
–
–
–1
Abschreibungen
–8
– 34
–2
–8
–
0*
0*
Zuschreibungen
–
–
–
–
–
–
–
63
114
4
106
1
1
1
Buchwert 01.01.2007
Zugänge
Abgänge
Buchwert 31.12.2007
31.12.2007
247
201
5
166
1
1
17
– 184
– 87
–1
– 60
0*
0*
– 16
Konzernabschluss
Im Sachanlagevermögen sind gemietete Vermögenswerte enthalten, die wegen der Gestaltung der zugrunde
liegenden Verträge als Finanzierungsleasing dem
wirtschaftlichen Eigentum des Konzerns zugerechnet
werden. Gemietete sowie vermietete Vermögenswerte
können der folgenden Tabelle entnommen werden:
Lufthansa
143
Finanzierungsleasing Die Summe der gemieteten
Vermögenswerte, die dem wirtschaftlichen Eigentum
des Konzerns gemäß IAS 17 zuzurechnen sind, beträgt
226 Mio. EUR (Vorjahr: 187 Mio. EUR), davon entfallen
118 Mio. EUR (Vorjahr: 103 Mio. EUR) auf Flugzeuge
(ein Airbus A340, ein Airbus A321, ein Airbus A319,
sechs ATR).
Die Flugzeugfinanzierungsleasingverträge sind in
der Regel im Rahmen einer festen Grundmietzeit, die
mindestens vier Jahre beträgt, unkündbar und haben
eine maximale Gesamtlaufzeit von zwölf Jahren.
Nach Ablauf der Mietzeit besteht in der Regel ein
Ankaufsrecht für den Leasingnehmer zum jeweiligen
Restwert. Übt der Leasingnehmer in diesen Fällen die
Option nicht aus, wird der Leasinggeber das Flugzeug
bestmöglich am Markt verwerten. Liegt der Vermarktungserlös unter dem Restwert, ist die Differenz vom
Leasingnehmer auszugleichen. In den Verträgen sind
teilweise variable Leasingzahlungen insoweit vereinbart,
als der darin enthaltene Zinsanteil an die Marktzinsentwicklung, in der Regel an den 3- oder 6-Monats-Libor,
gekoppelt wurde.
Daneben bestehen Finanzierungsleasingverträge
für Gebäude und Gebäudeteile sowie Betriebs- und
Geschäftsausstattung in unterschiedlichsten Ausprägungen. Für Gebäude und Gebäudeteile liegen die
Vertragslaufzeiten zwischen 20 und 38 Jahren. Die
Leasingverträge beinhalten Leasingraten, die teilweise
auf variablen, teilweise auf fixen Zinssätzen basieren,
außerdem zum Teil Kaufoptionen zum Ende der vertraglichen Laufzeit. Eine Auflösung der Verträge ist
nicht möglich. Vertragsverlängerungsoptionen liegen –
soweit vorhanden – in der Regel auf Seiten des Mieters.
Für Technische Anlagen und Betriebs- und
Geschäftsausstattung liegen die Vertragslaufzeiten
zwischen vier und sieben Jahren. Die Verträge enthalten in der Regel fixe Leasingraten sowie in Einzelfällen
Kaufoptionen zum Ende der Leasinglaufzeit. Eine Verlängerung der Verträge seitens des Leasingnehmers
ist nur teilweise möglich bzw. erfolgt automatisch,
sofern nicht widersprochen wird. Die Verträge sind
nicht auflösbar.
Aus den Finanzierungsleasingverträgen werden
in den Folgeperioden folgende Leasingzahlungen fällig,
wobei die variablen Leasingraten auf Basis des zuletzt
gültigen Zinssatzes fortgeschrieben wurden.
in Mio. €
ab 2013
Leasingzahlungen
27
125
84
Abzinsungsbeträge
1
18
34
26
107
50
1
1
–
Barwerte
Einzahlung aus
Untervermietung
Im Vorjahr sind aus den Finanzierungsleasingverträgen
folgende Beträge genannt worden:
in Mio. €
Leasingzahlungen
Abzinsungsbeträge
Barwerte
Einzahlung aus
Untervermietung
2007 2008 – 2011
ab 2012
31
118
80
2
22
40
29
96
40
4
4
–
Operating Leases Neben den Finanzierungsleasingverträgen sind in erheblichem Umfang Mietverträge
abgeschlossen, die von ihrem wirtschaftlichen Inhalt
her als Operating-Lease-Verträge zu qualifizieren sind,
so dass der Leasinggegenstand dem Leasinggeber zuzurechnen ist. Neben weiteren 96 Flugzeugen, für die
Operating-Lease-Vereinbarungen bestehen, handelt es
sich hauptsächlich um die im Rahmen des Lufthansa
Regional-Konzepts gemieteten Flugzeuge sowie um
Gebäudemietverträge.
Die Operating-Lease-Verträge für Flugzeuge
haben Laufzeiten zwischen zwei und neun Jahren. Die
Verträge enden in der Regel automatisch nach Ablauf
der Vertragslaufzeit, zum Teil bestehen Mietverlängerungsoptionen.
Die Mietverträge für Gebäude haben in der Regel
Laufzeiten bis zu 25 Jahren. Die Einrichtungen auf den
Flughäfen Frankfurt und München sind für 30 Jahre
gemietet.
Folgende Beträge werden in den Folgeperioden
fällig:
in Mio. €
2008 2009–2012
ab 2013
Flugzeuge
196
418
–
Diverse Gebäude
236
920
227 p. a.
Übrige Mietverträge
Einzahlungen aus
Untervermietung (Sublease)
144
2008 2009 – 2012
80
306
65 p. a.
512
1 644
292 p. a.
14
13
2
Lufthansa
2007 2008–2011
ab 2012
Flugzeuge
121
233
15 p. a.
Diverse Gebäude
238
911
221 p. a.
Übrige Mietverträge
Einzahlungen aus
Untervermietung (Sublease)
62
221
51 p. a.
421
1 365
287 p. a.
12
10
2
Neun Flugzeuge sowie Reservetriebwerke, die Ende
2007 im wirtschaftlichen und juristischen Eigentum des
Konzerns stehen, sind im Wege von nicht kündbaren
Operating Leases vermietet. Aus diesen Verträgen,
die Laufzeiten bis zu fünf Jahren haben, resultieren
folgende Einzahlungen:
in Mio. €
2008 2009–2012
Einzahlungen aus
Operating-Lease-Verträgen
16
19
ab 2013
4 p. a.
Zehn Flugzeuge sowie Reservetriebwerke, die Ende
2006 im wirtschaftlichen und juristischen Eigentum des
Konzerns standen, waren im Wege von nicht kündbaren Operating Leases vermietet. Aus den Verträgen
resultierten folgenden Einzahlungen:
in Mio. €
2007 2008–2011
Einzahlungen aus
Operating-Lease-Verträgen
17
30
ab 2012
–
in Mio. €
01.01.2006
Anteile an
Joint
Ventures
Anteile an
assoziierten Unternehmen
Gesamt
394
559
953
0*
–4
–4
394
555
949
–4
– 18
– 22
Änderung
–
–6
–6
91
186
277
–
6
6
– 16
– 22
– 38
Buchwert 01.01.2006
Zugänge
Umbuchungen
Abgänge
– 372
–
– 372
Abschreibungen
–
–3
–3
Zuschreibungen
–
–
–
Buchwert 31.12.2006
93
698
791
01.01.2007
93
706
799
–
–8
–8
Buchwert 01.01.2007
93
698
791
–3
– 27
– 30
Zugänge
0*
1
1
Zugänge
83
227
310
Umbuchungen
0*
0*
0*
Abgänge
–
– 718
– 718
– 22
–9
– 31
–
–
–
Abschreibungen
–
–
–
Zuschreibungen
–
–
–
Buchwert 31.12.2007
151
172
323
31.12.2007
151
180
331
–
–8
–8
Abgänge
Konzernabschluss
23) Nach der Equity-Methode
bewertete Finanzanlagen
Im Vorjahr wurden folgende Beträge aus OperatingLease-Verträgen genannt:
in Mio. €
I
Die Buchwerte der assoziierten Unternehmen wurden in zwei Fällen bei einem Wert von 0 Mio. EUR
angehalten. Verluste bei assoziierten Unternehmen in
Höhe von 7 Mio. EUR (Vorjahr: 1 Mio. EUR) blieben
unberücksichtigt.
Der Wechsel der SWISS-Gruppe aus dem Kreis
der assoziierten Unternehmen in den Kreis der konsolidierten Unternehmen führte zu einem Abgang des
Equity-Buchwerts in Höhe von 717 Mio. EUR.
Lufthansa
145
24) Finanzielle Vermögenswerte
nach Kategorien
Finanzielle Vermögenswerte in der Bilanz zum 31.12.2007
Ausleihungen und
Forderungen
Zum beizulegenden
Zeitwert über die
GuV
Zur Veräußerung
verfügbar
Derivative Finanzinstrumente, die
wirksamer Teil
einer Sicherungsbeziehung sind
–
–
777
–
–
–
298
–
Ausleihungen
190
–
–
–
Langfristige Forderungen
209
–
–
–
–
261
–
107
in Mio. €
Langfristige derivative Finanzinstrumente
und Sonstige kurzfristige Forderungen
3 448
–
–
–
Kurzfristige derivative Finanzinstrumente
–
35
–
446
Kurzfristige Wertpapiere
–
–
1 528
–
–
–
2 079
–
3 847
296
4 682
553
Ausleihungen und
Forderungen
Zum beizulegenden
Zeitwert über die
GuV
Zur Veräußerung
verfügbar
Derivative Finanzinstrumente, die
wirksamer Teil
einer Sicherungsbeziehung sind
–
–
767
–
Summe
Finanzielle Vermögenswerte in der Bilanz zum 31.12.2006
in Mio. €
–
–
553
–
Ausleihungen
206
–
–
–
137
–
–
–
–
1
–
20
Langfristige derivative Finanzinstrumente
und Sonstige kurzfristige Forderungen
2 917
–
–
–
Kurzfristige derivative Finanzinstrumente
–
33
–
60
Kurzfristige Wertpapiere
–
–
2 083
–
Summe
–
–
455
–
3 260
34
3 858
80
Sämtliche in der Kategorie „Zum beizulegenden Zeitwert über die GuV“ enthaltenen finanziellen Vermögenswerte beider Geschäftsjahre sind zu Handelszwecken
gehaltene Vermögenswerte. Darüber hinaus wurden
keine finanziellen Vermögenswerte der Kategorie „Zum
beizulegenden Zeitwert über die GuV“ zugeordnet.
146
Lufthansa
I
Das Nettoergebnis der verschiedenen Kategorien
von finanziellen Vermögenswerten setzt sich wie folgt
zusammen:
2007
in Mio. €
Zum beizulegenden Zeitwert über die GuV erfasste
finanzielle Vermögenswerte
Zur Veräußerung verfügbare finanzielle
Vermögenswerte
Sonstige
betriebliche
Erträge
Nettoergebnis
41
58
–
– 10
89
–
–
–
– 118
– 118
39
7
131
–2
175
Sonstige
betriebliche
Erträge
Nettoergebnis
28
64
–
– 37
55
–
–
–
– 41
– 41
25
17
89
–6
125
2006
in Mio. €
Zum beizulegenden Zeitwert über die GuV erfasste
finanzielle Vermögenswerte
Konzernabschluss
Zur Veräußerung verfügbare finanzielle
Vermögenswerte
Lufthansa
147
25) Übrige Beteiligungen und langfristige Wertpapiere
Die übrigen Beteiligungen und langfristigen Wertpapiere zeigten in den Jahren 2007 und 2006 folgende
Bewegungen:
Anteile an
nahestehenden
Unternehmen
Beteiligungen
Wertpapiere des
Anlagevermögens
Gesamt
191
505
178
874
– 34
– 47
–2
– 83
Buchwert 01.01.2006
157
458
176
791
0*
0*
0*
0*
in Mio. €
– 10
0*
–
– 10
Zugänge
35
157
388
580
Umbuchungen
–6
–
–
–6
Abgänge
–5
– 13
– 11
– 29
–
–
–
–
Abschreibungen
0*
–6
–
–6
Zuschreibungen
0*
–
–
0*
Buchwert 31.12.2006
171
596
553
1 320
213
649
556
1 418
– 42
– 53
–3
– 98
Buchwert 01.01.2007
171
596
553
1 320
–2
0*
0*
–2
–
–
1
1
36
20
3
59
Umbuchungen
0*
–
–
0*
–7
–
–
–7
Abgänge
–
– 35
– 259
– 294
–
–
0*
0*
Abschreibungen
–2
0*
–
–2
Zuschreibungen
–
–
–
–
196
581
298
1 075
Zugänge
Buchwert 31.12.2007
239
630
301
1 170
– 43
– 49
–3
– 95
* Gerundet unter 1 Mio. €.
Beteiligungen sowie Wertpapiere sind, soweit ein
aktiver Markt mit öffentlich zugänglichen Marktpreisen
besteht, zum beizulegenden Zeitwert angesetzt. Für
Beteiligungen mit einem Buchwert von 68 Mio. EUR
(Vorjahr: 100 Mio. EUR) und langfristige Wertpapiere mit
einem Buchwert von 22 Mio. EUR (Vorjahr: 19 Mio. EUR)
existiert kein aktiver Markt mit öffentlich zugänglichen
Marktpreisen. Im Geschäftsjahr 2007 wurden Beteiligungen und Wertpapiere mit einem Buchwert von
2 Mio. EUR (Vorjahr: 14 Mio. EUR) verkauft, die vorher
148
nicht zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden
konnten, da kein aktiver Markt bestand. Hierbei wurden insgesamt Gewinne von 1 Mio. EUR (Vorjahr:
6 Mio. EUR) erzielt.
Von den Wertpapieren waren 13 Mio. EUR (Vorjahr: 12 Mio. EUR) als Sicherheit für Verbindlichkeiten
begeben.
Von den Beteiligungen und Wertpapieren entfallen
2 Mio. EUR auf erstmalig konsolidierte Gesellschaften.
Lufthansa
in Mio. €
in Mio. €
31.12.2007 31.12.2006
Ausleihungen und Forderungen gegen
nahestehende Unternehmen
Ausleihungen und Forderungen gegen
übrige Beteiligungen
Sonstige Ausleihungen und Forderungen
72
94
0*
45
322
197
5
7
399
343
Vorfinanzierte Mietobjekte
Der Buchwert der langfristigen Ausleihungen und
Forderungen entspricht deren beizulegendem Zeitwert,
da sie variabel verzinst sind bzw. marktübliche Verzinsungen aufweisen.
Durch die Effekte aus der erstmaligen Konsolidierung verschiedener Gesellschaften ist die Position
um 36 Mio. EUR niedriger ausgefallen.
27) Derivative Finanzinstrumente
Die derivativen Finanzinstrumente, die als wirksame
Sicherungsgeschäfte im Rahmen einer Sicherungsbeziehung qualifizieren, weisen folgenden Saldo auf:
in Mio. €
31.12.2007 31.12.2006
Positive Marktwerte – langfristig
107
Positive Marktwerte – kurzfristig
446
20
60
Negative Marktwerte – langfristig
– 290
– 173
Negative Marktwerte – kurzfristig
– 135
– 61
128
– 154
Sie entfallen auf folgende Sicherungsinstrumente:
in Mio. €
31.12.2007 31.12.2006
Treibstoffpreissicherung
Devisensicherung
Zinssicherung
553
71
– 415
– 226
– 10
1
Von den positiven Marktwerten entfallen 33 Mio. EUR,
von den negativen Marktwerten – 2 Mio. EUR auf die
erstmalig konsolidierten Gesellschaften. Die derivativen
Finanzinstrumente, die zum beizulegenden Zeitwert
über die GuV bewertet werden, sind der folgenden
Tabelle zu entnehmen:
Lufthansa
31.12.2007 31.12.2006
Positive Marktwerte – langfristig
261
1
Positive Marktwerte – kurzfristig
35
33
– 81
– 69
Negative Marktwerte – langfristig
Negative Marktwerte – kurzfristig
– 346
– 217
– 131
– 252
Die positiven langfristigen Marktwerte enthalten in Höhe
von 254 Mio. EUR eingebettete Derivate, die vom finanziellen Basisgeschäft nicht getrennt werden können
und daher mit diesem gemeinsam zum beizulegenden
Zeitwert über die GuV bewertet werden.
In den negativen kurzfristigen Marktwerten ist die
zum beizulegenden Zeitwert bewertete Verpflichtung
aus dem Besserungsschein, der in Zusammenhang
mit dem Erwerb der Swiss International Air Lines AG
über die AirTrust AG den ehemaligen Aktionären im
Geschäftsjahr 2005 gewährt wurde, enthalten. Dieser
sieht nach einer Laufzeit von drei Jahren im März 2008
eine Barzahlung von maximal 390 Mio. CHF in Abhängigkeit von der Wertentwicklung der Lufthansa Aktie im
Vergleich zu einem Konkurrenzindex vor. Da für diese
Option kein öffentlich notierter Marktpreis auf einem aktiven Markt existiert, wurde die Bewertung mit Hilfe der
Monte-Carlo-Simulation unter Verwendung historischer
Referenzkurse, Volatilitäten und Korrelationen der im
Konkurrenzindex enthaltenen Aktien durchgeführt. Der
so ermittelte beizulegende Zeitwert beträgt zum 31. Dezember 2007 141 Mio. EUR (Vorjahr: 49 Mio. EUR, enthalten in den langfristigen negativen Marktwerten). Die
Veränderung des Zeitwertes in Höhe von 92 Mio. EUR
(Vorjahr: 1 Mio. EUR) ist im Aufwand aus übrigen
Finanzposten enthalten.
Die übrigen kurzfristigen negativen Marktwerte
entfallen mit 205 Mio. EUR (Vorjahr: 212 Mio. EUR) auf
den negativen Marktwert der in Zusammenhang mit dem
Erwerb einer Beteiligung gewährten Put-Option. Da für
diese Option kein notierter Marktpreis an einem aktiven
Markt existiert, wurde die Bewertung durchgeführt, indem der Wert der Beteiligung mit Hilfe einer anerkannten
Discounted-Cashflow-Methode ermittelt wurde.
Die weiteren positiven und negativen Marktwerte
entfallen auf Derivate, die nicht als wirksame Sicherungsgeschäfte im Rahmen einer Sicherungsbeziehung nach
IAS 39 qualifizieren.
Ihr beizulegender Zeitwert ist im Saldo negativ
und beträgt 39 Mio. EUR (Vorjahr: positiver Saldo von
9 Mio. EUR).
Konzernabschluss
26) Langfristige Ausleihungen
und Forderungen
I
149
Die beizulegenden Zeitwerte werden ausschließlich
mit Hilfe anerkannter finanzmathematischer Methoden
unter Verwendung öffentlich zugänglicher Marktinformationen ermittelt.
29) Forderungen aus Lieferungen
und Leistungen und sonstige
Vermögenswerte
in Mio. €
28) Vorräte
Forderungen aus Lieferungen und
Leistungen gegen nahestehende
Unternehmen
Vorräte
in Mio. €
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
Fertige und unfertige Erzeugnisse
und Waren
Geleistete Anzahlungen
31.12.2007 31.12.2006
Leistungen
31.12.2007 31.12.2006
425
86
381
76
0*
0*
511
457
Leistungen gegen übrige Beteiligungen
Leistungen gegen Konzernfremde
- davon: aus unfertigen Aufträgen
abzüglich erhaltener Anzahlungen
348
102
30
13
2 083
2 001
2 461
2 116
(125)
(107)
211
196
Sonstige Forderungen
Vorräte im Wert von 29 Mio. EUR (Vorjahr: 27 Mio. EUR)
sind als Kreditsicherheiten verpfändet.
Der Bruttowert der Vorräte betrug zum
31. Dezember 2007 insgesamt 626 Mio. EUR (Vorjahr:
550 Mio. EUR). Davon wurden Vorräte mit einem Buchwert von 414 Mio. EUR (Vorjahr: 250 Mio. EUR) zum
niedrigeren beizulegenden Zeitwert abzüglich Verkaufskosten („Nettoveräußerungswert“) angesetzt. Abwertungen auf den Nettoveräußerungswert bestanden in
Höhe von 115 Mio. EUR (Vorjahr: 93 Mio. EUR). Im
Berichtsjahr wurden neue Wertberichtigungen in Höhe
von 9 Mio. EUR (Vorjahr: 6 Mio. EUR) vorgenommen. Im
Geschäftsjahr 2007 wurden außerdem in Vorjahren vorgenommene Abschreibungen in Höhe von 3 Mio. EUR
(Vorjahr: 8 Mio. EUR) wieder aufgeholt.
Vorräte im Wert von 24 Mio. EUR entfallen auf
erstmalig konsolidierte Gesellschaften.
Forderungen gegen nahestehende
Unternehmen
Forderungen gegen übrige Beteiligungen
Sonstige Forderungen
Summe
0*
1
776
604
987
801
3 448
2 917
Von den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
waren 10 Mio. EUR als Kreditsicherheiten begeben.
Die Sonstigen Forderungen enthalten erwartete
Erstattungen für rückgestellte Verpflichtungen in Höhe
von 6 Mio. EUR (Vorjahr: 3 Mio. EUR).
Der Beitrag der erstmalig konsolidierten Gesellschaften zu dieser Position beläuft sich auf 184 Mio. EUR.
30) Aktive Rechnungsabgrenzungsposten
Die aktiven Rechnungsabgrenzungsposten beinhalten
im Wesentlichen vorausbezahlte Mieten, Versicherungsprämien und Zinsen, die Folgeperioden betreffen. Die
aktiven Abgrenzungen sind aufgrund der Veränderung
des Konsolidierungskreises um 22 Mio. EUR höher
ausgefallen.
150
Lufthansa
I
31) Kurzfristige Wertpapiere
Erläuterungen zur Konzernbilanz
Bei den kurzfristigen Wertpapieren handelt es sich
nahezu ausschließlich um Rentenpapiere, Genussscheine sowie Anteile an Geldmarktfonds. Sie sind
zum beizulegenden Zeitwert, abgeleitet aus öffentlich zugänglichen Marktpreisen an aktiven Märkten,
angesetzt.
Von den kurzfristigen Wertpapieren dienen
2 Mio. EUR als Sicherheiten für Verbindlichkeiten.
Passiva
Die Euro-Guthaben bei Kreditinstituten waren zum
Bilanzstichtag bei verschiedenen Banken überwiegend
zu Zinssätzen zwischen 3,8 und 4,6 Prozent (Vorjahr:
zwischen 3,2 und 3,7 Prozent) verzinst. USD-Guthaben
waren zum Zinssatz von durchschnittlich 4,5 Prozent
(Vorjahr: 5,3 Prozent), Guthaben in Schweizer Franken
zu einem durchschnittlichen Zinssatz von 2,4 Prozent
angelegt.
Von den Guthaben bei Kreditinstituten war
1 Mio. EUR (Vorjahr: 2 Mio. EUR) als Sicherheiten für
Verbindlichkeiten begeben.
Fremdwährungsguthaben sind zum Stichtagskurs
bewertet.
Von den Bankguthaben und Kassenbeständen
entfallen 885 Mio. EUR auf erstmalig konsolidierte
Gesellschaften.
33) Zum Verkauf stehende
Vermögenswerte
Zum Jahresende 2007 wird noch ein Flugzeug des Geschäftsfelds Passagierbeförderung, für das ein Kaufvertrag vorliegt, als zum Verkauf stehend ausgewiesen. Die
übrigen in dieser Position ausgewiesenen Vermögenswerte entfallen auf die vollkonsolidierte Gesellschaft LSG
Sky Chefs España S. A., deren Anteile mit Vertrag vom
19. November 2007 unter dem Vorbehalt der Genehmigung durch die zuständigen Wettbewerbsbehörden
verkauft wurden.
Der im Vorjahr hier ausgewiesene Buchwert an der
Thomas Cook-Gruppe sowie fünf Flugzeuge des Geschäftsfelds Passagierbeförderung wurden 2007 verkauft
(vgl. Erläuterung 46).
Lufthansa
Das Grundkapital der Deutschen Lufthansa AG beträgt
1.172 Mio. EUR und ist in 457.937.572 auf den Namen
lautende Stückaktien eingeteilt. Auf jede Stückaktie
entfällt ein Anteil von 2,56 EUR am Grundkapital.
Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 25. Mai 2005 wurde der Vorstand dazu
ermächtigt, bis zum 24. Mai 2010 mit Zustimmung des
Aufsichtsrats das Grundkapital der Gesellschaft um bis
zu 200 Mio. EUR durch ein- oder mehrmalige Ausgabe
von neuen, auf den Namen lautenden Stückaktien
gegen Bar- und Sacheinlagen zu erhöhen (Genehmigtes Kapital A). Den Aktionären ist grundsätzlich ein
Bezugsrecht einzuräumen. Bei Aktienausgabe gegen
Sacheinlagen kann das Bezugsrecht ausgeschlossen
werden, im Falle der Aktienausgabe gegen Bareinlagen können Spitzenbeträge vom Bezugsrecht der
Aktionäre ausgenommen werden. Darüber hinaus wird
der Vorstand ermächtigt, im Falle der Kapitalerhöhung
gegen Bareinlagen mit Zustimmung des Aufsichtsrats
das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen mit
der Maßgabe, dass die unter Ausschluss des Bezugsrechts ausgegebenen Aktien insgesamt zehn von Hundert des Grundkapitals nicht überschreiten dürfen und
der Ausgabebetrag den Börsenpreis nicht wesentlich
unterschreitet.
Durch Beschluss der ordentlichen Hauptversammlung vom 16. Juni 2004 wurde der Vorstand ermächtigt,
bis zum 15. Juni 2009 mit Zustimmung des Aufsichtsrats
das Grundkapital um 25 Mio. EUR durch Ausgabe von
neuen, auf den Namen lautenden Aktien an die Mitarbeiter (Genehmigtes Kapital B) gegen Bareinlage zu erhöhen. Das Bezugsrecht der Aktionäre ist ausgeschlossen.
Durch Beschluss der Hauptversammlung vom
17. Mai 2006 wurde der Vorstand bis zum 16. Mai 2011
ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats einmalig
oder mehrmals auf den Inhaber oder auf den Namen
lautende Wandelschuldverschreibungen, Optionsschuldverschreibungen, Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen bis zu 1,5 Mrd. EUR mit oder
ohne Laufzeitbegrenzung zu begeben. In diesem Zusammenhang wurde bedingtes Kapital zur bedingten Erhöhung des Grundkapitals um bis zu 117.227.520 EUR
durch Ausgabe von bis zu 45.792.000 neuen, auf den
Namen lautenden Stückaktien geschaffen. Die bedingte
Konzernabschluss
32) Bankguthaben und Kassenbestände
34) Gezeichnetes Kapital
151
Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, als die
Inhaber von Wandelschuldverschreibungen oder von
Optionsscheinen aus Optionsschuldverschreibungen
von ihrem Wandlungs- und/oder Optionsrecht Gebrauch machen.
In derselben Hauptversammlung wurde die
Ermächtigung vom 19. Juni 2002 zur Ausgabe von
Wandel- und/oder Optionsschuldverschreibungen
aufgehoben. Im Rahmen dieser Ermächtigung hatte
die Lufthansa AG mit Wirkung zum 4. Januar 2002
eine Wandelanleihe über 750 Mio. EUR begeben. Das
Bezugsrecht der Altaktionäre war ausgeschlossen. Es
wurden insgesamt 750.000 Wandlungsrechte ausgegeben, die nach der Kapitalerhöhung 2004 das Recht zur
Wandlung in bis zu 37.764.350 Aktien der Lufthansa
AG zu einem Kurs von 19,86 EUR verbrieften. Nach
vorzeitiger Rückzahlung von Wandelanleihen zum
4. Januar 2006 in Höhe von 699 Mio. EUR sowie vorgenommenen Wandlungen von 349 Wandlungsrechten in
17.572 Aktien der Lufthansa AG bestehen zum 31. Dezember 2007 noch 50.344 Wandlungsrechte, die das
Recht zur Wandlung in bis zu 2.534.944 Aktien der
Lufthansa AG zu einem Kurs von 19,86 EUR verbriefen.
In Folge der Wandlung von 40 Wandlungsrechten
in 2.014 Aktien im Jahr 2007 erhöhte sich das Gezeichnete Kapital im Rahmen der bedingten Kapitalerhöhung um 5.155,84 EUR. Danach besteht nunmehr
noch bedingtes Kapital zur bedingten Erhöhung des
Grundkapitals um 117.182.536,68 EUR durch Ausgabe von 45.774.428 neuen, auf den Namen lautenden
Stückaktien.
Im Geschäftsjahr 2007 hat die Lufthansa AG insgesamt 790.555 eigene Aktien zum Durchschnittskurs
von 19,68 EUR erworben. Dies entspricht 0,17 Prozent
vom Grundkapital.
Diese Aktien wurden wie folgt verwendet:
• 780.083 Aktien als Angebot an die Mitarbeiter
der Lufthansa AG und 42 weiterer verbundener
Unternehmen und Beteiligungsgesellschaften
aus der Ergebnisbeteiligung 2006 zum Kurs von
19,86 EUR.
• 1.117 Aktien wurden noch aus den Programmen des Vorjahres zum Durchschnittskurs von
17,41 EUR zugeteilt.
• 9.355 Aktien wurden zu einem Durchschnittskurs
von 18,32 EUR wieder verkauft.
Zum Bilanzstichtag waren keine eigenen Aktien mehr
im Bestand.
152
Zusätzliche Angaben zur Entwicklung des Eigenkapitals
Der Lufthansa Konzern verfolgt das Ziel einer nachhaltigen Eigenkapitalquote von 30 Prozent, um dauerhafte
finanzielle Flexibilität und Stabilität als Basis für seine
Wachstumsziele sicherzustellen. Eigenkapital und Bilanzsumme betrugen zum 31. Dezember 2007 und 2006:
in Mio. €
31.12.2007 31.12.2006
Eigenkapital
6 900
In % der Bilanzsumme
Fremdkapital
In % der Bilanzsumme
Gesamtkapital
4 903
30,9
25,2
15 420
14 558
69,1
74,8
22 320
19 461
Im Geschäftsjahr 2007 stieg das Eigenkapital gegenüber dem Vorjahr um 5,7 Prozentpunkte auf über
30 Prozent an. Trotz eines Wachstums des Gesamtkapitals von 14,7 Prozent, zum großen Teil auch aus
der erstmaligen Konsolidierung der SWISS-Gruppe
resultierend, konnte die Quote aufgrund des guten
Ergebnisses sowie der weiteren Ausfinanzierung der
Pensionsverpflichtungen deutlich verbessert werden.
Lufthansa unterliegt keinen satzungsmäßigen
Kapitalerfordernissen. Verpflichtungen zur Ausgabe
von Aktien bestehen in Zusammenhang mit den noch
bestehenden Rechten aus der Wandelanleihe, soweit
diese noch zur Wandlung genutzt werden. Die im Geschäftsjahr 2007 genutzten sowie noch bestehenden
Wandlungsrechte sind den Ausführungen zum bedingten Kapital zu entnehmen.
35) Mitteilungen zur Eigentümerstruktur
Mitteilung zur Eigentümerstruktur gemäß § 25 Abs. 1
WpHG vom 14. Juli 2006 Die AXA Investment
Managers Deutschland GmbH, Bleichstraße 2 – 4,
60313 Frankfurt, hat uns namens und mit Vollmacht
der AXA S. A., Paris, 25 avenue Matignon, 75008 Paris,
Frankreich, am 7. Juli 2006 mitgeteilt:
Der Stimmrechtsanteil der AllianceBernstein L. P.,
1345 Avenue of the Americas, New York, NY 10105,
USA, hat am 3. Juli 2006 die Schwelle von 10 Prozent
der Stimmrechte an der Deutschen Lufthansa AG überschritten und betrug 10,09 Prozent. Diese Stimmrechte
sind gem. §§ 21 Abs. 1, 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 WpHG
zuzurechnen.
Lufthansa
Lufthansa
Hinweis Die AXA S. A. Paris (Konzernmutter) ist gemäß §§ 21 ff. WpHG dazu verpflichtet, unten stehende
Mitteilung vorzunehmen, da ihr Stimmrechtsanteil an
Lufthansa die Schwelle von 10 Prozent überschritt
und nun kumulativ, d. h. unter Zurechnung der Anteile
der Tochtergesellschaften, insgesamt 10,56 Prozent
beträgt.
Eine entsprechende Mitteilung zur Eigentümerstruktur gemäß § 25 Abs. 1 WpHG ist in Zusammenhang mit dem Erreichen der Schwelle von 5 Prozent
durch dieselben Gesellschaften am 16. Juni 2006
veröffentlicht worden.
Mitteilung zur Eigentümerstruktur gemäß § 26 Abs. 1
WpHG vom 22. August 2007 Die Barclays Bank
PLC London, England, hat uns mit Schreiben vom
22. August 2007 im Namen ihrer Tochtergesellschaften
folgende Stimmrechtsmitteilungen gemäß §§ 21, 22
WpHG hinsichtlich der Beteiligung an der Deutschen
Lufthansa AG zugeleitet:
Mitteilung im Namen von Barclays Global
Investors Finance Limited, London, England, gemäß
§ 21 Abs. 1 in Verbindung mit § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6
und § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG:
Barclays Global Investors Finance Limited hat
die Schwelle von 3 Prozent des § 21 Abs. 1 WpHG am
7. August 2007 überschritten und hält 3,08 Prozent der
Stimmrechte (d. h. 14.092.470 Aktien mit Stimmrechten)
an der Deutschen Lufthansa AG. Barclays Global
Investors Finance Limited sind diese 3,08 Prozent der
Stimmrechte an der Deutschen Lufthansa AG gemäß
§ 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 WpHG in Verbindung mit
§ 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG zuzurechnen.
Mitteilung im Namen von Barclays California
Corporation, San Francisco, USA, gemäß § 21 Abs. 1 in
Verbindung mit § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 und § 22 Abs. 1
Satz 2 WpHG:
Barclays California Corporation hat die Schwelle
von 3 Prozent des § 21 Abs. 1 WpHG am 7. August
2007 überschritten und hält 3,08 Prozent der Stimmrechte (d. h. 14.092.470 Aktien mit Stimmrechten) an der
Deutschen Lufthansa AG. Barclays California Corporation sind diese 3.08 Prozent der Stimmrechte an der
Deutschen Lufthansa AG gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1
Nr. 6 WpHG in Verbindung mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG
zuzurechnen.
Mitteilung im Namen von Barclays Global
Investors, NA, San Francisco, USA, gemäß § 21 Abs. 1
WpHG in Verbindung mit § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 und
§ 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG:
Konzernabschluss
Der Stimmrechtsanteil der AllianceBernstein Corporation,
sind gem. §§ 21 Abs. 1, 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 i. V. m.
Der Stimmrechtsanteil der Equitable Holdings, LLC,
sind gem. §§ 21 Abs. 1, 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 i. V. m. §
22 Abs. 1 Satz 2 WpHG zuzurechnen.
Der Stimmrechtsanteil der AXA Equitable Life
Insurance Company, 1290 Avenue of the Americas,
New York, NY 10019, USA, hat am 3. Juli 2006 die
Schwelle von 10 Prozent der Stimmrechte an der
Deutschen Lufthansa AG überschritten und betrug
10,09 Prozent. Diese Stimmrechte sind gem. §§ 21
Abs. 1, 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 i. V. m. § 22 Abs. 1 Satz 2
WpHG zuzurechnen.
Der Stimmrechtsanteil der AXA Financial Services,
LLC, 1290 Avenue of the Americas, New York, NY
10019, USA, hat am 3. Juli 2006 die Schwelle von 10
Prozent der Stimmrechte an der Deutschen Lufthansa
AG überschritten und betrug 10,09 Prozent. Diese
Stimmrechte sind gem. §§ 21 Abs. 1, 22 Abs. 1 Satz 1
Nr. 6 i. V. m. § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG zuzurechnen.
Der Stimmrechtsanteil der AXA Financial, Inc.,
sind gem. §§ 21 Abs. 1, 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 i. V. m.
Der Stimmrechtsanteil der AXA S. A., Paris,
25 avenue Matignon, 75008 Paris, Frankreich, hat am
3. Juli 2006 die Schwelle von 10 Prozent der Stimmrechte an der Deutschen Lufthansa AG überschritten
und betrug 10,56 Prozent. Davon sind der AXA S. A.
10,50 Prozent gem. §§ 21 Abs. 1, 22 Abs. 1 Satz 1
Nr. 6 i. V. m. § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG und weitere
0,06 Prozent gem. § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 WpHG
zuzurechnen.
I
153
Barclays Global Investors, NA hat die Schwelle von
3 Prozent des § 21 Abs. 1 WpHG am 7. August 2007
überschritten und hält 3,08 Prozent der Stimmrechte
(d. h. 14.092.470 Aktien mit Stimmrechten) an der
Deutschen Lufthansa AG. Barclays Global Investors,
NA sind diese 2,74 Prozent der Stimmrechte (d. h.
12.549.868 Aktien mit Stimmrechten) gemäß § 22
Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 WpHG und 0,34 Prozent der Stimmrechte (d. h. 1.542.602 Aktien mit Stimmrechten) an
der Deutschen Lufthansa AG gemäß § 22 Abs. 1 Satz
1 Nr. 6 WpHG in Verbindung mit § 22 Abs. 1 Satz 2
WpHG zuzurechnen.
Mitteilung im Namen von Barclays Global Investors
UK Holdings Limited, London, England, gemäß § 21
Abs. 1 in Verbindung mit § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 und
§ 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG:
Barclays Global Investors UK Holdings Limited hat
die 5-Prozent-Schwelle des § 21 Abs. 1 WpHG am 17.
August 2007 überschritten und hält 5,07 Prozent der
Stimmrechte (d. h. 23.195.634 Aktien mit Stimmrechten)
an der Deutschen Lufthansa AG. Barclays Global
Investors UK Holdings Limited sind diese 5,07 Prozent
der Stimmrechte an der Deutschen Lufthansa AG
gemäß § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 6 WpHG in Verbindung
mit § 22 Abs. 1 Satz 2 WpHG zuzurechnen.
Mitteilungen zur Eigentümerstruktur gemäß § 26
Abs. 1 WpHG vom 11. Januar 2008 Die ATON GmbH,
Deutschland, hat uns mit Schreiben vom 11. Januar
2008 gem. § 21 Abs.1 WpHG mitgeteilt, dass ihr
Stimmrechtsanteil an der Deutschen Lufthansa AG am
10. Januar 2008 die Schwelle von 3 Prozent überschritten hat und nunmehr 3,09 Prozent (14.130.000 Aktien
mit Stimmrechten) beträgt.
Dr. Lutz M. Helmig, Deutschland, hat uns mit
Schreiben vom 11. Januar 2008 gem. § 21 Abs. 1
WpHG mitgeteilt, dass sein Stimmrechtsanteil an der
Deutschen Lufthansa AG am 10. Januar 2008 die
Schwelle von 3 Prozent überschritten hat und nunmehr
3,11 Prozent (14.261.200 Aktien mit Stimmrechten)
beträgt.
Hiervon sind ihm 3,09 Prozent (14.131.000 Aktien
mit Stimmrechten) gem. § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 1 WpHG
zuzurechnen. Diese ihm zugerechneten Stimmrechte
werden dabei über das von ihm kontrollierte Unternehmen ATON GmbH, dessen Stimmrechtsanteil an der
Deutschen Lufthansa AG 3 Prozent oder mehr beträgt,
gehalten.
Ferner sind ihm 0,03 Prozent (131.200 Aktien
mit Stimmrechten) gem. § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 6 WpHG
zuzurechnen.
154
36) Rücklagen
Die Kapitalrücklage enthält nur das Agio aus Kapitalerhöhungen sowie einer Wandelanleihe. Das Agio aus
der Wandlung von 40 Wandlungsrechten der Wandelanleihe 2002 in 2.014 Aktien betrug 34.842,20 EUR
und wurde der Kapitalrücklage im Geschäftsjahr 2007
zugeführt.
Die in den Gewinnrücklagen enthaltene gesetzliche Rücklage beträgt unverändert 26 Mio. EUR, im
Übrigen handelt es sich um andere Gewinnrücklagen.
Die Entwicklung der Rücklagen ist dem Eigenkapitalspiegel zu entnehmen.
37) Pensionsrückstellungen
Für Mitarbeiter im Inland sowie für die ins Ausland
entsandten Mitarbeiter bestehen betriebliche Altersversorgungszusagen. Für Mitarbeiter, die vor 1995 in
den Konzern eingetreten waren, wurde zunächst die
Gesamtversorgungszusage der Versorgungsanstalt
des Bundes und der Länder als Betriebsrentenzusage
fortgeführt. Mit den im Jahr 2003 abgeschlossenen
Tarifverträgen zur Vereinheitlichung der betrieblichen
Altersversorgung für das Boden- und Kabinenpersonal
wurde die betriebliche Versorgungszusage für Mitarbeiter des Boden- und Kabinenpersonals, im Rahmen
der Tarifvereinbarung vom 4. Dezember 2004 auch für
Mitarbeiter des Cockpit-Personals, auf einen Durchschnittsgehaltsplan umgestellt. Die Zusage entspricht
nunmehr der auch bisher schon für die Mitarbeiter, die
nach 1994 neu eingestellt wurden, gültigen Versorgung.
Dabei wird jeweils ein Gehaltsbaustein in einen Rentenbaustein umgewandelt und die Altersrente als Summe
der Rentenbausteine definiert. Nach IAS 19 sind diese
Zusagen als leistungsorientierte Zusagen einzustufen
und dementsprechend im Verpflichtungsumfang und
bei den Kosten berücksichtigt.
Mitarbeitern des Bordpersonals wird zusätzlich
eine Übergangsversorgung zugesagt, die den Zeitraum
ab Beendigung des fliegerischen Beschäftigungsverhältnisses bis zum Einsetzen der gesetzlichen/betrieblichen Altersversorgung abdeckt. Die Versorgung hängt
vom Endgehalt vor dem Ausscheiden ab (Endgehaltspläne).
Darüber hinaus bestehen innerhalb des Konzerns beitragsorientierte Versorgungszusagen, deren
Leistungen vollständig durch Beiträge an einen externen Versorgungsträger finanziert werden. Lufthansa
Lufthansa
Lufthansa
Versicherungsmathematische Annahmen
in %
31.12.2007 31.12.2006 31.12.2005
Zinssatz Inland
5,5
4,5
4,25
Gehaltssteigerungstrend
Inland
2,75
2,75
2,50
Rentensteigerungstrend
Inland
1,0 – 2,75
1,0 – 2,75
1,0 – 2,50
Zinssätze Ausland
3,4 – 6,0
4,5 – 6,0
4,25 – 6,0
Gehaltssteigerungstrends
Ausland
1,2 – 4,5
2,9 – 4,25
3,0 – 4,25
Rentensteigerungstrends
Ausland
0,5 – 3,2
1,25 – 3,0
2,0 – 2,75
Krankenkostentrend Rentner
Ausland
11,0
12,0
11,0
Erwarteter Ertrag des externen
Planvermögens Inland
5,75
5,75
5,75
Erwartete Erträge des externen
Planvermögens Ausland
3,75 – 8,0
5,2 – 8,25
5,8 – 8,25
Als biometrische Rechnungsgrundlage werden im Inland
seit dem 31. Dezember 2005 die Richttafeln Heubeck
2005 G verwendet, die Fluktuationswahrscheinlichkeit
wurde alters- und geschlechtsspezifisch geschätzt.
Die Festlegung des erwarteten Ertrags aus dem
Planvermögen folgt grundsätzlich der Anlagepolitik des
Plans in Bezug auf die Zusammensetzung der Anlageklassen. Die erwartete Verzinsung von Eigenkapitaltiteln berücksichtigt die historische Verzinsung, künftige
Inflationsraten, erwartete Dividenden und das ökonomische Wachstum. Die erwarteten Erträge aus festverzinslichen Anlagen basieren auf dem gegenwärtigen
Zinsniveau für langfristige Wertpapiere, gegebenenfalls
korrigiert um einen Risikoabschlag. Die erwarteten
Erträge aus Immobilienvermögen entsprechen denen
von Eigenkapitaltiteln. Für Sonstige Anlagen, in der
Regel Bankguthaben, wurde das Zinsniveau für kurzfristige Geldanlagen zum Bilanzstichtag angesetzt.
Bei Erhöhung bzw. Minderung des angenommenen Krankenkostentrends Rentner um 1 Prozent
ergeben sich folgende Auswirkungen:
in Tsd. €
Dienstzeit- und Zinsaufwand
Verpflichtung aus medizinischen
Versorgungsleistungen
Erhöhung
Minderung
+ 54
– 51
+ 932
– 887
Konzernabschluss
trägt aus diesen Zusagen keinerlei finanzielle oder aktuarielle Risiken. Im Jahr 2007 beliefen sich die Beiträge
in beitragsorientierte Pläne auf 319 Mio. EUR (Vorjahr:
284 Mio. EUR).
Die Finanzierung der betrieblichen Alters- und
Übergangsversorgung erfolgt für die inländischen Pläne
überwiegend über Pensionsrückstellungen. Die zugesagten Leistungen werden jährlich unter Anwendung
des Verfahrens der laufenden Einmalprämie (ProjectedUnit-Credit-Methode) bewertet. Im Geschäftsjahr
2004 war mit dem Aufbau eines Fondsvermögens zur
Finanzierung künftiger Rentenzahlungen und dessen
Übertragung an den Lufthansa Pension Trust mit dem
Ziel der vollständigen Ausfinanzierung der Versorgungsverpflichtungen innerhalb von 10 bis 15 Jahren begonnen worden. Im Geschäftsjahr 2007 wurden für die
Mitarbeiter weitere 1.565 Mio. EUR dotiert, insgesamt
sind damit bereits Mittel in Höhe von 3.200 Mio. EUR an
den Trust übertragen worden.
Für die Mitarbeiter im Ausland bestehen ebenfalls
Ansprüche auf Alters- und zum Teil auf medizinische
Versorgung, die im Wesentlichen von der Dienstzugehörigkeit und dem bezogenen Gehalt abhängig sind.
Die Leistungen werden in der Regel über externe Fonds
finanziert.
Im Rahmen des Erwerbs der Swiss International
Air Lines zum 1. Juli 2007 wurden Pensionsverpflichtungen übernommen, die zum überwiegenden Teil
auf gesetzlichen Verpflichtungen beruhen. Die Versorgungsleistungen werden über Pensionskassen, so
genannte Sammelstiftungen, finanziert. Bei den Schweizer Plänen bestehen Vermögensüberdeckungen, die
nicht zur Minderung der Beitragszahlungen genutzt
oder rückerstattet werden können und daher nach den
Vorschriften des IAS 19 der so genannten Vermögensbegrenzung „asset ceiling“ unterliegen.
Bei der Bewertung der Pensionsrückstellungen
und der Ermittlung der Pensionskosten wird die
10-Prozent-Korridor-Regel angewendet. Versicherungsmathematische Gewinne oder Verluste werden nicht
berücksichtigt, soweit sie 10 Prozent des Verpflichtungsumfangs bzw. 10 Prozent des beizulegenden Zeitwerts des vorhandenen Planvermögens nicht übersteigen. Der den Korridor übersteigende Betrag wird über
die durchschnittliche Restdienstzeit der aktiven Belegschaft ergebniswirksam verteilt und bilanziell erfasst.
Der Ermittlung der Pensionsverpflichtungen wurden
folgende Prämissen zugrunde gelegt:
I
155
Der Barwert der Pensionsverpflichtungen und die beizulegenden Zeitwerte des Planvermögens betrugen zum
Bilanzstichtag:
in Mio. €
31.12.2007 31.12.2006 31.12.2005
4 068
4 455
3 117
Planvermögen Inland
3 580
1 839
1 204
488
2 616
1 913
in Mio. €
31.12.2007 31.12.2006 31.12.2005
Barwert der fondsfinanzierten
Pensionsverpflichtungen
Ausland
1 603
532
478
Planvermögen Ausland
1 648
469
398
Unter- (+)/Überdeckung (–)
Barwert der nicht fonds
finanzierten Pensions
verpflichtungen
– 45
63
80
1 948
2 042
3 198
Das Portfolio der externen Planvermögen setzt sich zum
Bilanzstichtag 2007 wie folgt zusammen:
Planvermögen Inland
Aktien
Renten,
Anleihen
Immobilien
Sonstiges
2007
2006
Vortrag 01.01.
7 029
6 793
– 53
– 33
1 084
– 2
317
302
Währungsdifferenzen Vortrag
Planvermögen Ausland
Laufender Dienstzeitaufwand
0 *
24
338
289
10
3
Versicherungsmathematische Gewinne/
Verluste
– 917
– 217
Rentenzahlungen
– 209
– 180
–
– 11
Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand
Zinsaufwand
Beiträge der Planteilnehmer
Plankürzungen/Abgeltungen
Sonstiges **
Stand 31.12.
2007
2006
Vortrag 01.01.
2 308
1 602
– 45
– 25
Währungsdifferenzen Vortrag
1 160
– Erwartete Erträge aus Planvermögen
184
113
– 77
0 *
in Mio. €
in %
Versicherungsmathematische Gewinne/
Verluste
681
19,0
575
34,9
Beiträge der Planteilnehmer
52,2
732
44,4
–
–
166
10,1
1 032
28,2
175
10,6
3 580
100,0
1 648
100,0
61
7 029
in Mio. €
in %
1 867
20
7 619
Entwicklung des Planvermögens zu beizulegenden Zeitwerten
in Mio. €
Der tatsächliche Ertrag des externen Planvermögens betrug im Jahr 2007 107 Mio. EUR (Vorjahr: 113 Mio. EUR).
156
in Mio. €
Barwert der fondsfinanzierten
Inland
Unter- (+)/Überdeckung (–)
Entwicklung des Barwerts der Pensionsverpflichtungen
Beiträge des Arbeitgebers
Rentenzahlungen
Sonstiges **
Stand 31.12.
10
3
1 640
583
– 39
– 23
87
55
5 228
2 308
* Gerundet unter 1 Mio. EUR.
**Die Beträge des Jahres 2007 im Planvermögen entfallen nahezu
ausschließlich auf Vermögen, das in 2007 als Planvermögen
qualifiziert wurde. Die Beträge des Jahres 2006 entfallen nahezu
ausschließlich auf den Barwert der Pensionsverpflichtungen bzw.
auf das Planvermögen für leistungsorientierte Pläne im Ausland, für
die zum 01.01.2006 erstmals eine separate Bewertung nach den
Grundsätzen von IAS 19 durchgeführt wurde.
Wegen nicht erfasster versicherungsmathematischer
Verluste sind die bilanzierten Pensionsrückstellungen
niedriger als der Barwert der Pensionsverpflichtungen:
Finanzierungsstand
I
Der in der Gewinn- und Verlustrechnung enthaltene
Aufwand aus der Dotierung der Pensionsrückstellung
setzt sich wie folgt zusammen:
in Mio. €
2007
2006
317
302
23
38
in Mio. €
2007
2006
Dienstzeitaufwand
Barwert der nicht fondsfinanzierten
1 948
2 042
Amortisierte versicherungsmathematische
Verluste
532
Amortisierte versicherungsmathematische
Gewinne
–
–
Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand
0*
24
Barwert fondsfinanzierter
Pensionsverpflichtungen Ausland
Barwert fondsfinanzierter Pensionsverpflichtungen Inland
1 603
4 068
4 455
Externes Planvermögen Ausland
– 1 648
– 469
Externes Planvermögen Inland
– 3 580
–
– 11
– 1 839
Aufzinsung der erwarteten Pensionsverpflichtungen
338
289
Erwarteter Ertrag des externen Planvermögens
– 184
– 113
Nicht erfasste versicherungsmathematische Verluste
– 40
– 907
Anpassung wegen Vermögenswertbegrenzung („asset ceiling“)
110
–
2 461
3 814
Plankürzungen/-abgeltungen
Effekt aus der Korrektur der Vermögenswertbegrenzung („asset ceiling“)
7
–
501
529
in Mio. €
2007
2006
Vortrag
3 814
4 022
Währungsdifferenz Vortrag
–3
–1
26
–2
– 170
– 157
501
529
Gezahlte Renten
Zuführung
Dotierung von Planvermögen/
Mitarbeiterwechsel
Endstand
Der Dienstzeitaufwand und die amortisierten versicherungsmathematischen Verluste/Gewinne werden
als Personalaufwand, die Aufzinsung der erwarteten
Pensionsverpflichtungen, gemindert um den erwarteten
Ertrag des externen Planvermögens, als Zinsaufwand
ausgewiesen.
Die erfahrungsbedingten Anpassungen betrugen,
bezogen auf die Pensionsverpflichtungen bzw. das
Planvermögen:
Erfahrungsbedingte Anpassungen
in Mio. €
2007
2006
2005
+ 30
+7
– 140
Planvermögen
– 77
– 0*
95
– 47
7
– 45
– 1 707
– 577
Gesamt
2 461
3 814
Konzernabschluss
Die Veränderung des Finanzierungsstands gegenüber
dem Vorjahr resultiert im Wesentlichen aus der Veränderung der Bewertungsannahmen, insbesondere der
Erhöhung des Zinssatzes.
In den Geschäftsjahren 2007 und 2006 haben
sich die Pensionsrückstellungen wie folgt entwickelt:
In der Tabelle bedeutet ein negatives Vorzeichen bei
den Pensionsverpflichtungen eine Minderung der
Verpflichtung und daher einen Gewinn. Ein negatives
Vorzeichen beim Planvermögen bedeutet dagegen
einen Verlust.
Im Geschäftsjahr 2008 werden voraussichtlich
810 Mio. EUR in Pläne eingezahlt werden. Die Einzahlungen umfassen die geplanten Dotierungen sowie
die Zahlungen von Versorgungsleistungen, die nicht
durch entsprechende Erstattungen aus Planvermögen
gedeckt sind.
Lufthansa
157
38) Sonstige Rückstellungen
Die in der Bilanz unter lang- und kurzfristig ausgewiesenen Sonstigen Rückstellungen setzen sich wie folgt
zusammen:
31.12.2007
in Mio. €
31.12.2006
Gesamt
Langfristig
Kurzfristig
Gesamt
Langfristig
Verpflichtungen aus Altersteilzeitverträgen
143
52
91
172
97
Kurzfristig
75
Übrige Personalkosten
123
55
68
150
63
87
49
Drohende Verluste aus schwebenden
Geschäften
73
29
44
84
35
Umweltlastensanierung
27
23
4
28
25
3
Prozesse
65
34
31
33
7
26
Restrukturierung/Abfindungen
21
3
18
40
3
37
112
Festpreis Kundenverträge Technik
156
33
123
149
37
Überholung Operating-Lease-Flugzeuge
131
77
54
59
15
44
Meilenbonusprogramme
947
–
947
714
–
714
Gewährleistungen
Übrige Rückstellungen
Summe
34
–
34
19
–
19
315
43
272
324
47
277
2 035
349
1 686
1 772
329
1 443
Auf die im Geschäftsjahr 2007 erstmalig konsolidierten
Gesellschaften entfallen langfristige Rückstellungen
in Höhe von 73 Mio. EUR, kurzfristige in Höhe von
137 Mio. EUR.
Die Rückstellungen für Personalkosten betreffen
im Wesentlichen Verpflichtungen gegenüber Mitarbeitern
aus Jubiläumsgratifikationen, aus variablen Vergütungsanteilen und Sonstigen kurzfristigen Verpflichtungen.
Drohende Verluste aus schwebenden Geschäften
resultieren aus schwebenden Dauerschuldverhältnissen
oder aus sonstigen Vertragsverhältnissen, bei denen
Leistung und Gegenleistung nicht ausgeglichen sind.
Rückstellungen für Umweltlastensanierungen werden
auf Basis eines Sachverständigengutachtens unter der
Annahme gebildet, dass der Schaden in zehn Jahren
vollständig beseitigt ist und die öffentlichen Auflagen
zur Sanierung entfallen. Rückstellungen für laufende
Prozesse sind unter Einschätzung des voraussichtlichen
Prozessausgangs gebildet.
158
Lufthansa
I
Im Geschäftsjahr 2007 haben sich die einzelnen Rückstellungsgruppen wie folgt entwickelt:
in Mio. €
Verpflichtungen
aus Altersteilzeitverträgen
Übrige
Personalkosten
Stand 01.01.2007
Drohende UmweltlastenVerluste aus
sanierung
schwebenden
Geschäften
Prozesse
Restrukturierung/
Abfindungen
40
172
150
84
28
33
–
1
6
–
30
9
–
–2
–2
0*
0*
0*
– 71
– 44
– 45
–2
–5
– 20
69
33
31
1
23
2
8
2
1
1
0*
0*
– 10
Verbrauch
Zuführung/Neubildung
Aufzinsung
Auflösung
0*
–3
–1
–1
– 16
Umgliederungen
– 35
– 14
–1
–
0*
0*
Stand 31.12.2007
143
123
73
27
65
21
Festpreis
Kundenverträge
Technik
Überholung
OperatingLeaseFlugzeuge
Meilenbonusprogramme
Gewährleistungen
Übrige
Rückstellungen
Summe
149
59
714
19
324
1 772
–
75
87
–
8
216
in Mio. €
Stand 01.01.2007
Verbrauch
Zuführung/Neubildung
Aufzinsung
Auflösung
Umgliederungen
Stand 31.12.2007
–
–1
–1
0*
–2
–8
– 67
– 52
– 191
–8
– 120
– 625
73
50
338
23
114
757
3
2
–
–
0*
17
–2
–3
–
0*
– 14
– 50
–
1
–
0*
5
– 44
156
131
947
34
315
2 035
Die Rückstellungen für Verpflichtungen gegenüber
Mitarbeitern aus Altersteilzeitverträgen zeigen folgenden
Finanzierungsstand:
Finanzierungsstand
in Mio. €
2007
Barwert der fondsfinanzierten Verpflichtungen aus Altersteilzeitverträgen
Externes Planvermögen
Lufthansa
2006
282
271
– 139
– 99
143
172
Konzernabschluss
Im Jahr 2005 sind zur Insolvenzversicherung der
Erfüllungsrückstände des Arbeitgebers aus Altersteilzeitverträgen, in denen der Mitarbeiter im so genannten
Blockmodell zunächst die volle Arbeitsleistung gegen
ein reduziertes Entgelt erbringt und danach unter
Fortzahlung des reduzierten Entgeltes von der Arbeit
freigestellt wird, 97 Mio. EUR, im Jahr 2007 weitere
39 Mio. EUR an ein externes Treuhandvermögen übertragen worden. Dieses ausgelagerte Vermögen, das die
Anforderungen an Planvermögen erfüllt und daher den
Nettoverpflichtungsumfang entsprechend mindert, wird
am Bilanzstichtag zu Marktwerten bewertet.
159
Der Ermittlung der Verpflichtungen aus Altersteilzeitverträgen wurden folgende Annahmen zugrunde gelegt:
Finanzielle Verbindlichkeiten in der Bilanz zum 31.12.2007
Annahmen
in %
Zinssatz
Erwarteter Ertrag des
externen Planvermögens
2007
2006
2005
5,5
4,5
4,25
6
6
6
Für den langfristigen Anteil der übrigen Rückstellungsgruppen werden folgende Zahlungsabflüsse geschätzt:
2009
2010
2011
in Mio. €
2012 und
Folgejahre
Drohende Verluste
aus schwebenden
Geschäften
9
7
5
12
3
3
3
19
Restrukturierung/
Abfindungen
1
1
0*
1
33
3
–
–
Überholung OperatingLease-Flugzeuge
26
23
29
25
19
15
11
73
in Mio. €
Finanzschulden
Verbindlichkeiten
aus Lieferungen und
Leistungen
Sonstige finanzielle
Verbindlichkeiten
Summe
Finanzschulden
Zum Ende des Geschäftsjahres 2006 waren folgende
Zahlungsabflüsse geschätzt worden:
2008
2009
2010
in Mio. €
2011 und
Folgejahre
13
7
6
17
3
3
3
19
Restrukturierung/
Abfindungen
7
5
2
1
34
6
0*
–
Überholung OperatingLease-Flugzeuge
7
9
–
1
32
16
8
62
–
–
3 345
427
425
–
–
–
2 576
–
–
1 383
427
425
7 304
VerbindlichDerivative Andere finankeiten zum
Finanzinstru- zielle Verbindbeizulemente, die
lichkeiten zu
genden Zeit- wirksamer Teil Anschaffungswert über die
einer Sichekosten
GuV
rungsbeziehung sind
–
–
2 956
287
233
–
Verbindlichkeiten
aus Lieferungen und
Leistungen
–
–
2 295
Sonstige finanzielle
Verbindlichkeiten
–
–
928
287
233
6 179
Summe
VerbindlichDerivative Andere finankeiten zum
Finanzinstru- zielle Verbindbeizulemente, die
lichkeiten zu
genden Zeit- wirksamer Teil Anschaffungswert über die
einer Sichekosten
GuV
rungsbeziehung sind
Finanzielle Verbindlichkeiten in der Bilanz zum 31.12.2006
in Mio. €
Drohende Verluste
aus schwebenden
Geschäften
39) Finanzielle Verbindlichkeiten
nach Kategorien
160
Lufthansa
40) Finanzschulden
Die Finanzschulden setzen sich aus einem langfristigen
Teil, der eine Restlaufzeit von mehr als einem Jahr
aufweist, und einem unter den kurzfristigen Verbindlichkeiten ausgewiesenen Teil mit einer Restlaufzeit von
unter einem Jahr zusammen. Die Gesamtsumme ist der
folgenden Tabelle zu entnehmen:
I
Weder im Geschäftsjahr 2007 noch im Geschäftsjahr
2006 sind Zahlungsverpflichtungen unter den genannten Darlehensverträgen nicht bzw. nur verzögert erfüllt
worden.
41) Langfristige Sonstige Verbindlichkeiten
Langfristige Sonstige Verbindlichkeiten
Finanzschulden 31.12.2007
in Mio. €
in Mio. €
Gesamt
Langfristig
Kurzfristig
Anleihen
584
584
–
Kreditinstituten
593
505
88
Leasingverbindlichkeiten
und sonstige Darlehen
2 168
2 009
159
31.12.2007
3 345
3 098
247
Von den Finanzschulden zum 31. Dezember 2007
entfallen 341 Mio. EUR auf die erstmalig konsolidierten
Gesellschaften.
31.12.2007 31.12.2006
Kreditinstituten
–
–
nahestehenden Unternehmen
–
3
übrigen Beteiligungen
–
–
55
49
55
52
Der Buchwert der finanziellen Verbindlichkeiten entspricht deren beizulegendem Zeitwert, da sie variabel
bzw. marktüblich verzinst sind.
Finanzschulden 31.12.2006
Gesamt
Langfristig
Kurzfristig
591
591
–
Kreditinstituten
707
586
121
Leasingverbindlichkeiten
und sonstige Darlehen
1 658
1 553
105
31.12.2006
2 956
2 730
226
Die nachfolgende Tabelle enthält die Buch- und Marktwerte der einzelnen Klassen von Finanzschulden. Die
angegebenen Marktwerte der Anleihen entsprechen ihren Börsennotierungen. Die Marktwerte für die übrigen
Finanzschulden wurden auf Basis der am Bilanzstichtag
gültigen Zinssätze für entsprechende Restlaufzeiten/
Tilgungsstrukturen unter Zugrundelegung von zugänglichen Marktinformationen (Reuters) ermittelt.
Finanzschulden
31.12.2007
31.12.2006
in Mio. €
Buchwert
Marktwert
Buchwert
Marktwert
Anleihen
584
580
591
592
Verbindlichkeiten
gegenüber
Kreditinstituten
593
602
707
720
2 168
2 150
1 658
1 623
3 345
3 332
2 956
2 935
Leasingverbindlichkeiten und
sonstige Darlehen
Von den Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
waren 152 Mio. EUR (Vorjahr: 187 Mio. EUR) besichert.
Lufthansa
42) Langfristige erhaltene Anzahlungen,
und Sonstige nicht finanzielle
Verbindlichkeiten
Langfristige erhaltene Anzahlungen, Rechnungsabgrenzungsposten
und Sonstige nicht finanzielle Verbindlichkeiten
in Mio. €
Erhaltene Anzahlungen
Passiver Rechnungsabgrenzungsposten
Sonstige nicht finanzielle Verbindlichkeiten
31.12.2007 31.12.2006
2
–
58
63
6
7
66
70
Konzernabschluss
in Mio. €
Anleihen
Der passive Rechnungsabgrenzungsposten enthält
überwiegend abgegrenzte Buchgewinne aus Finanzierungsleasingtransaktionen, die gemäß SIC 27 über die
Laufzeit der jeweiligen Leasingverträge erfolgswirksam
aufgelöst werden.
Die Sonstigen nicht finanziellen Verbindlichkeiten
beinhalten mit 3 Mio. EUR (Vorjahr: 1 Mio. EUR) Materialherausgabeverpflichtungen und mit 3 Mio. EUR
(Vorjahr: 3 Mio. EUR) den Langfristanteil der zum beizulegenden Zeitwert bewerteten Verpflichtungen aus
aktienbasierten Vergütungsvereinbarungen, die Teil der
variablen Vergütung von Vorstand, Führungskräften und
außertariflichen Mitarbeitern sind. In den kurzfristigen
Sonstigen nicht finanziellen Verbindlichkeiten sind weitere 11 Mio. EUR (Vorjahr: 2 Mio. EUR) enthalten.
161
Im Rahmen der aktienbasierten Vergütungsvereinbarungen gewähren Lufthansa und weitere beteiligte Konzerngesellschaften bei den noch laufenden Programmen 2004, 2005 und 2006 auf ein Eigeninvestment
in Lufthansa Aktien einen Abschlag von 30 Prozent
(Programm Vorstand 2006: 50 Prozent) sowie eine
Outperformance-Option mit einer Laufzeit von jeweils
drei (für außertarifliche Mitarbeiter) bis vier Jahren (für
Führungskräfte und Vorstandsmitglieder). In Abhängigkeit von der Wertentwicklung der Lufthansa Aktie im
Vergleich zu einem fiktiven Index, der sich aus Aktien
europäischer Wettbewerber zusammensetzt, erhält der
Inhaber je Prozentpunkt Outperformance bei Ausübung
eine Barzahlung. Bei einer Outperformance von mehr
als 30 Prozent ist die Barzahlung auf einen festgelegten
Betrag beschränkt.
€ je
Prozentpunkt
€ je Prozentpunkt
ab 1 %
Maximalbetrag
pro Tranche in €
Vorstand
1 000
20 000
Führungskräfte
400
8 000
Außertarifliche
Mitarbeiter
200
1 000
Programm 2007 Outperformance-Option
€ je Prozentpunkt
ab 33 % Performance
Maximalbetrag
pro Tranche in €
10 000 +
1 250 je Prozentpunkt
20 000
Führungskräfte
4 000 +
500 je Prozentpunkt
8 000
Außertarifliche
Mitarbeiter
500 +
100 je Prozentpunkt
1 000
Vorstand
1 % – 10 % 11 % – 20 % 21 % – 30 % > 30 % (Cap)
Führungskräfte
250
350
450 Max. 10 500
Vorstand *
500
700
900 Max. 21 000
* Bis 2006 Teilnahme an den Optionsprogrammen für Führungskräfte.
AT-Mitarbeiter erhalten für eine Outperformance zwischen 1 und 10 Prozent insgesamt 250 EUR pro Option,
zwischen 11 und 20 Prozent 500 EUR, zwischen 21
und 30 Prozent 750 EUR und über 30 Prozent maximal
1.000 EUR pro Option.
Das Outperformance-Programm 2007 sieht ein
Eigeninvestment in Lufthansa Aktien unter Gewährung
eines Abschlags von 50 Prozent für Vorstand, Führungskräfte und außertarifliche Mitarbeiter vor.
Die bisherige Outperformance-Option, die an die
Entwicklung der Lufthansa Aktie im Vergleich zu einem
fiktiven Index aus Aktien europäischer Wettbewerber
geknüpft ist, wurde um eine Performance-Option
ergänzt, die an die absolute Entwicklung des Aktienkurses der Lufthansa Aktie gebunden ist. Verbessert
sich der Aktienkurs um mehr als 33 Prozent, wird eine
Barzahlung fällig. Diese ist bei mehr als 49 Prozent
(außertarifliche Mitarbeiter 48 Prozent) auf einen Maximalbetrag begrenzt.
Die Barzahlung aus der Outperformance-Option
ist bei einer Outperformance von mehr als 20 Prozent
auf einen festgelegten Betrag beschränkt.
162
Programm 2007 Outperformance-Option
Die Laufzeit des Programms 2007 beträgt drei Jahre.
Alle Optionen sind jeweils im letzten Jahr der
Laufzeit zu einem festgelegten Zeitpunkt ausübbar. Die
(Out-)Performanceabrechnung erfolgt in allen Programmen nach dem „Total-Shareholder-Return-Prinzip“. Die
Aktien des Eigeninvestments sind bis zur Ausübung
gesperrt.
Die Outperformance-Option des Jahres 2004
konnte im Geschäftsjahr 2007 nach Ablauf von drei
Jahren erstmalig, die Outperformance-Option des
Jahres 2003 letztmalig ausgeübt werden. Aus der
Outperformance-Option 2003 wurde keine Barzahlung
fällig, aus der Outperformance 2004 wurden insgesamt
0,7 Mio. EUR ausgezahlt.
Insgesamt hat sich im Laufe des Geschäftsjahres
2007/2006 der Bestand an Optionen wie folgt verändert:
2007
2006
Anzahl an
Bar- Anzahl an
BarOptionen ausgleich Optionen ausgleich
in Tsd. €
in Tsd. €
Ausstehende
Optionen zum 01.01.
7 369
–
7 582
–
Gewährte Optionen
3 172
–
2 145
–
Verfallene Optionen
1 182
–
1 963
–
Ausgeübte Optionen
1 060
718
395
–
Ausstehende
Optionen zum 31.12.
8 299
718
7 369
–
Lufthansa
Zum 1. Januar 2007 haben Vorstand, Führungskräfte/
Kapitäne und außertariflich angestellte Mitarbeiter im
Rahmen der Programme insgesamt 1.558.270 Aktien,
zum 31. Dezember 2007 insgesamt 1.261.566 Aktien
gehalten.
Die beizulegenden Zeitwerte der insgesamt neun
noch laufenden Optionsprogramme wurden mit Hilfe von
Monte-Carlo-Simulationen ermittelt. Hierbei werden die
zukünftigen Renditen der Aktien des Vergleichsindex sowie der Lufthansa AG simuliert und der Wert der Optionsrechte als zu erwartender Ausschüttungsbetrag ermittelt.
Insgesamt wurden folgende beizulegende Werte
ermittelt:
Eigeninvestition
Beizulegender
Zeitwert
Outperformance-Option 2006
1 000
7 855
Optionen 2007
2 000
11 243
in € pro Option
I
Die vom externen Dienstleister verwendeten Parameter
sind in folgender Übersicht zusammengestellt.
OutperformanceOption
2004
2005
2006
Optionen
2007
19,54
Referenzpreis in €
Lufthansa
10,47
10,91
15,34
Air France-KLM
13,06
13,81
21,17
25,52
British Airways
237,46
287,5
396,46
389,77
3,41
Iberia
2,26
2,5
2,05
Alitalia
0,23
0,24
0,85
–
Ryanair
4,42
6,71
7,75
5,26
easyJet
154,82
280,74
441,44
586,41
11,23
11,73
Air Berlin
Vorstand *
2 500
5 087
2 500
6 573
2 500
3 928
Optionen 2007
2 000
4 497
Außertarifliche Mitarbeiter
1 000
734
1 000
394
Optionen 2007
1 000
567
* Bis 2006 Teilnahme an den Optionsprogrammen für Führungskräfte.
In die Monte-Carlo-Simulation sind die gewichteten
durchschnittlichen Aktienkurse zum Stichtag eingeflossen. Gemäß Programmbedingungen handelt es sich
dabei um die 100-Tage-Durchschnittskurse (Programm
2007: 50-Tage-Durchschnittskurse) der Lufthansa AG
sowie der jeweils im Vergleichsindex enthaltenen Aktien
der Wettbewerber. Die verwendeten Volatilitäten und
Korrelationen stellen stichtagsbezogene und laufzeitabhängige Erwartungswerte auf Basis aktueller Markteinschätzungen dar.
Als Zinssatz wurden der Restlaufzeit der Outperformance-Option jeweils entsprechende Swap-Rates
verwendet.
Lufthansa
Lufthansa
25,20 % –
25,25 %
25,25 % –
25,30 %
25,30 % –
25,45 %
Air France-KLM
23,90 % –
23,95 %
24,74 %
24,00 % –
24,20 %
24,20 %
33,68 %
British Airways
31,05 % –
31,20 %
31,10 % –
31,20 %
31,10 % –
31,20 %
35,32 %
Iberia
24,05 % –
24,16 %
24,15 % –
24,35 %
24,40 % –
24,75 %
34,96 %
Alitalia
44,05 % –
44,84 %
44,55 % –
44,85 %
45,00 % –
45,60 %
32,00 %
Ryanair
27,85 % –
27,90 %
27,05 % –
27,10 %
27,10 % –
27,50 %
35,63 %
easyJet
39,25 % –
39,75 %
38,50 % –
39,05 %
39,10 % –
39,40 %
34,34 %
39,50 % –
39,75 %
41,82 %
Air Berlin
Risikoloser
Zinssatz
3,84 % – 3,95 % für Eurozone,
4,46 % – 4,94 % für Großbritannien
Fluktuation
2%
Konzernabschluss
Führungskräfte
Erwartete Volatilitäten (je nach Programmlaufzeit)
Der im Personalaufwand enthaltene Gesamtaufwand
für Optionsprogramme betrug 8 Mio. EUR (Vorjahr:
5 Mio. EUR).
163
43) Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen sowie Sonstige kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten
44) Kurzfristige erhaltene Anzahlungen,
und Sonstige nicht finanzielle
Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie
Sonstige kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten
in Mio. €
31.12.2007
31.12.2006
in Mio. €
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und
Leistungen
Leistungen gegenüber nahestehenden
Unternehmen
Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen gegenüber übrigen
Beteiligungen
Leistungen gegenüber Konzernfremden
130
45
26
37
2 420
2 213
2 576
2 295
24
15
435
153
Sonstige Verbindlichkeiten
Kreditinstituten
Sonstige Verbindlichkeiten gegenüber
Sonstige Verbindlichkeiten gegenüber
übrigen Beteiligungen
Summe
Kurzfristige erhaltene Anzahlungen, Rechnungsabgrenzungsposten
und Sonstige nicht finanzielle Verbindlichkeiten
–
–
924
760
1 383
928
3 959
3 223
Von den kurzfristigen finanziellen Verbindlichkeiten
entfallen 291 Mio. EUR auf erstmalig konsolidierte
Gesellschaften.
31.12.2007
31.12.2006
Erhaltene Anzahlungen
23
35
Passivischer Saldo aus erhaltenen
Anzahlungen und Forderungen aus
unfertigen Aufträgen
61
45
Passiver Rechnungsabgrenzungsposten
25
24
180
145
289
249
Sonstige nicht finanzielle Verbindlichkeiten
Der passive Rechnungsabgrenzungsposten enthält
9 Mio. EUR (Vorjahr: 5 Mio. EUR) aus für Investitionen
erhaltene Zuschüsse und Zulagen, die entsprechend
der Nutzungsdauer der Investitionsgüter in Folgejahren
aufgelöst werden. Auf erstmalig konsolidierte Gesellschaften entfallen davon 5 Mio. EUR.
Die Sonstigen Verbindlichkeiten enthalten mit
168 Mio. EUR (Vorjahr: 136 Mio. EUR) abgegrenzte
Beträge für nicht genommene Urlaubstage und Überstunden, mit 1 Mio. EUR (Vorjahr: 7 Mio. EUR) Materialherausgabeverpflichtungen und mit 11 Mio. EUR
(Vorjahr: 2 Mio. EUR) den Kurzfristanteil der zum
beizulegenden Zeitwert bewerteten Verpflichtungen
auf aktienbasierten Vergütungsvereinbarungen (vgl.
Erläuterung 42).
45) Rückstellungen und Verbindlichkeiten
aus zum Verkauf stehenden
Veräußerungsgruppen
Die unter dieser Position zusammengefassten Beträge
umfassen die Rückstellungen und Verbindlichkeiten
der vollkonsolidierten Gesellschaft LSG Sky Chefs
España S. A., deren Anteile nach Erteilung der Genehmigung durch die zuständigen Wettbewerbsbehörden
verkauft werden.
164
Lufthansa
46) Erfolgsunsicherheiten und Ereignisse
nach dem Bilanzstichtag
Eventualverbindlichkeiten
in Mio. €
31.12.2007 31.12.2006
Aus Bürgschaften, Wechsel- und
Scheckbürgschaften
758
724
Aus Gewährleistungsverträgen
820
923
3
3
Aus der Bestellung von Sicherheiten
für fremde Verbindlichkeiten
In den Bürgschaften ist ein Betrag von 676 Mio. EUR
(Vorjahr: 686 Mio. EUR), in den Gewährleistungen
ein Betrag von 303 Mio. EUR (Vorjahr: 349 Mio. EUR)
enthalten, der jeweils Eventualverbindlichkeiten gegenüber Gläubigern von Joint Ventures betrifft. Insgesamt
972 Mio. EUR (Vorjahr: 1.027 Mio. EUR) entfallen auf die
Übernahme gesamtschuldnerischer Bürgschaften und
Gewährleistungen. Diesem Betrag stehen Ausgleichsansprüche gegen die übrigen Gesamtschuldner in Höhe
von 880 Mio. EUR (Vorjahr: 923 Mio. EUR) gegenüber.
Gegenüber Gläubigern von assoziierten Unternehmen
bestanden wie im Vorjahr Bürgschaften in Höhe von
31 Mio. EUR. Soweit Jahresabschlüsse noch nicht vorliegen, sind die vorgenannten Beträge vorläufig.
Wegen geringer Wahrscheinlichkeit der Inanspruchnahme musste die Bildung verschiedener Rückstellungen mit einer gesamten möglichen finanziellen
Ergebnisauswirkung von 187 Mio. EUR (Vorjahr:
233 Mio. EUR) für Folgejahre unterbleiben.
Aus einem Beteiligungsverkauf existieren Kaufpreis-Nachbesserungsansprüche in Höhe von maximal
9 Mio. EUR, von denen 3 Mio. EUR voraussichtlich in
2008, der Restbetrag in Folgejahren realisiert werden.
Im Berichtsjahr wurden 3 Mio. EUR realisiert.
Aus fünf zum Jahresende 2006 bereits fest kontrahierten Flugzeugkaufverträgen über Canadair
Regional Jets sind im Geschäftsjahr 2007 insgesamt
21 Mio. EUR zugeflossen. Es entstanden Buchgewinne
von 4 Mio. EUR. Aus einem verbliebenen, bereits zum
Ende des Geschäftsjahres 2006 fest kontrahierten Verkauf eines Canadair Regional Jets werden im Folgejahr
Verkaufserlöse von 4 Mio. EUR realisiert.
Darüber hinaus werden aus einem fest kontrahierten Kaufvertrag über eine konsolidierte Beteiligung
des Geschäftsfelds Catering, LSG Sky Chefs España
S. A., im Folgejahr 14 Mio. EUR Verkaufserlöse und
Buchgewinne von 7 Mio. EUR realisiert.
In der Vergangenheit ist der Gesellschaft aus sorgfaltswidrigen Handlungen des ehemaligen Managements der LSG Holding AG in Zusammenhang mit dem
Lufthansa
Abschluss eines langfristigen Cateringvertrages mit der
SAS erheblicher wirtschaftlicher Schaden entstanden.
Ein zwischenzeitlich abgeschlossenes Schlichtungsverfahren hatte zum Ergebnis, dass die D & O-Police für
den Schadensfall unter dem ersten Layer (Deckungssumme: 153 Mio. EUR) besteht. Eine abschließende
Klärung des Versicherungsfalls und der Schadenshöhe
mit Versicherungen, die ein Volumen von 130 Mio. EUR
dieses Layers gezeichnet haben, wird durch ein
Schiedsgericht erfolgen. Die restlichen 23 Mio. EUR
Deckungsschutz und weitere 102 Mio. EUR unter dem
zweiten Layer werden vor den ordentlichen Gerichten
erstritten. Entsprechende Klagen sind im vierten Quartal
2005 bei den Landgerichten Frankfurt und Köln eingereicht worden.
Am 22. Januar 2008 hat die Deutsche Lufthansa
AG 19 Prozent der Aktien von JetBlue Airways Corporation übernommen. Der Kaufvertrag war im Dezember
abgeschlossen worden, bedurfte aber der Freigabe
durch die US-Kartellbehörde. Lufthansa hat die Aktien
als Paket im Rahmen der vom Board of Directors der
JetBlue beschlossenen Kapitalerhöhung zu einem Gesamtpreis von 310 Mio. USD übernommen.
Am 28. Januar 2008 haben sich die beiden
Tarifpartner Lufthansa und die Pilotengewerkschaft
Vereinigung Cockpit in den Tarifverhandlungen für die
rund 4.400 Piloten der Deutschen Lufthansa AG und
der Lufthansa Cargo AG auf ein Ergebnis verständigt.
Demnach steigt die Vergütung der Cockpit-Mitarbeiter
mit Auslaufen des Vergütungstarifvertrages zum 1. Oktober 2007 um 2,5 Prozent und zum 1. Januar 2008
um weitere 3 Prozent. Der Tarifvertrag hat eine Laufzeit
von 18 Monaten und endet am 31. März 2009. Zudem
wurde vereinbart, dass das bereits bestehende System
der ergebnisabhängigen variablen Vergütung an das
Wachstum und die verbesserte Ertragssituation des
Konzerns angepasst wird. Außerdem erhalten die Piloten eine Einmalzahlung in Höhe von 25 Prozent einer
Monatsvergütung. Damit wird der Belastungssituation
des Cockpit-Personals durch Arbeitszeitverlängerung
Rechnung getragen, die aufgrund des Konzernwachstums notwendig geworden war.
Am 28. Januar 2008 hat Lufthansa mit TUI Travel
PLC und der Albrecht Knauf Industriebeteiligung GmbH
ein Memorandum of Understanding zur Zusammenführung ihrer Tochtergesellschaften Germanwings GmbH
und Eurowings Luftverkehrs AG mit der Hapag-Lloyd
Fluggesellschaft mbH und der Hapag-Lloyd Express
GmbH unter dem Dach einer gemeinsamen eigenständigen Holding unterzeichnet. Der Abschluss rechtlich
bindender Vereinbarungen setzt zunächst eine Due
Diligence und Verhandlungen der Details voraus. Der
Zusammenschluss bedarf der Zustimmung der Gremien
Konzernabschluss
Sonstige Erläuterungen
I
165
der beteiligten Gesellschaften sowie der kartellrechtlichen Freigabe.
Der Vorstand hat den Veräußerungsplan für die
dem Geschäftsfeld Passagierbeförderung angehörende, vollkonsolidierte Eurowings-Gruppe inklusive
Germanwings im Januar 2008 beschlossen.
SWISS und Kuoni Reisen Holding AG haben am
8. Februar 2008 eine umfassende strategische Partnerschaft vereinbart. Im Rahmen dieser Partnerschaft
übernimmt SWISS die Ferienfluggesellschaft Edelweiss
Air. Edelweiss Air wird unter eigener Marke auch künftig
drei Airbus 320-Kurzstreckenflugzeuge sowie einen
Airbus 330 für die Langstrecke eigenständig betreiben.
Das Vorhaben steht unter dem Vorbehalt der Zustimmung der zuständigen Behörden.
47) Sonstige finanzielle Verpflichtungen
Zum 31. Dezember 2007 besteht ein Bestellobligo für
Investitionen in das Sachanlagevermögen und für immaterielle Vermögenswerte von insgesamt 7,5 Mrd. EUR
(Vorjahr: 6,6 Mrd. EUR). Darüber hinaus bestehen aus
Beteiligungsverhältnissen Eigenkapital- bzw. Gesellschafterdarlehenszusagen von 70 Mio. EUR (Vorjahr:
49 Mio. EUR). Aus Kaufverträgen und gewährten PutOptionen bestehen wie im Vorjahr Übernahmeverpflichtungen für Gesellschaftsanteile in Höhe von 0,2 Mrd.
EUR. Der negative Marktwert der in Zusammenhang
mit dem Erwerb einer Beteiligung gewährten Put-Option
ist mit 205 Mio. EUR (Vorjahr: 212 Mio. EUR) unter den
kurzfristigen derivativen Finanzinstrumenten passiviert.
Preisrisiko Wechselkursschwankungen zwischen dem
Euro und anderen Währungen, Zinsschwankungen an
den internationalen Geld- und Kapitalmärkten sowie
Preisschwankungen an den Märkten für Rohöl und Ölprodukte stellen die wesentlichen Preisrisiken für den
Lufthansa Konzern dar. Die Sicherungspolitik zur Eingrenzung dieser Risiken wird vom Vorstand vorgegeben und ist in konzerninternen Richtlinien dokumentiert.
Sie sieht auch den Einsatz derivativer Finanzinstrumente
vor. Die entsprechenden Finanztransaktionen werden
nur mit bonitätsmäßig erstklassigen Kontrahenten
abgeschlossen.
Im Hinblick auf Währungsrisiken aus dem operativen Geschäft befindet sich Lufthansa im US-Dollar,
insbesondere aufgrund der dollarabhängigen Treibstoffzahlungen, in einer Nettozahler-Position. In allen übrigen
Währungen liegen grundsätzlich Nettoüberschüsse
vor. Als Hauptrisiken gelten die Währungen Britisches
Pfund und japanischer Yen. Währungsrisiken aus dem
geplanten operativen Exposure werden in der Regel
schrittweise über einen Zeitraum von 24 Monaten mittels
Termingeschäften gesichert. Dabei liegt der durchschnittliche Sicherungsgrad bei 50 Prozent.
Das Exposure zum Ende des Geschäftsjahres
2007 zeigt im operativen Geschäft für die nächsten
24 Monate folgende Werte:
in Mio.
USD
YEN
Brit. Pfund
Exposure (Währung)
– 6 144
121 125
590
Exposure
(EUR zum Kassakurs)
– 4 174
734
805
Sicherungen (Währung)
1 596
– 54 748
– 294
Sicherungsgrad
26 %
45 %
50 %
48) Sicherungspolitik und Finanzderivate
Der Lufthansa Konzern ist als international tätiger Luftverkehrskonzern Wechselkurs-, Zins- und TreibstoffPreisänderungsrisiken sowie Kredit- und Liquiditätsrisiken ausgesetzt. Unternehmenspolitik ist es, diese
Risiken durch ein systematisches Finanzmanagement
zu begrenzen.
in Mio.
166
Währungsrisiken aus Flugzeuginvestitionen werden bei
Vertragsabschluss grundsätzlich zu 50 Prozent gesichert. Der Sicherungsgrad wird erhöht, wenn während
der Vertragslaufzeit der Kalkulationskurs des Investitionsvorhabens deutlich überschritten wird. In den letzten
24 Monaten vor Zahlung wird der Sicherungsgrad in
halbjährlichen Schritten so erhöht, dass der Endsicherungsgrad 90 Prozent entspricht. Als Sicherungsinstrumente kommen neben Termingeschäften auch
Bandbreitenoptionen zum Einsatz. Das Exposure für
Investitionen betrug aus Sicht des Jahresendes 2007:
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Exposure Netto-Investitionen (USD)
– 1 502
– 2 124
– 2 247
– 2 036
– 1 301
– 322
Exposure Netto-Investitionen
(EUR zum Kassakurs)
– 219
– 1 020
– 1 443
– 1 527
– 1 383
– 884
Sicherungen (USD)
1 328
1 624
1 510
1 468
1 043
290
Sicherungsgrad
88 %
76 %
67 %
72 %
80 %
90 %
Lufthansa
I
Lufthansa verfolgt das Ziel, 85 Prozent ihrer Finanzverbindlichkeiten variabel zu verzinsen. Mit diesem Prozentsatz wird sowohl dem Ziel der langfristigen Zinsaufwandsminimierung als auch dem Ziel der Reduzierung
der Ergebnisvolatilität Rechnung getragen. Zinsänderungsrisiken aus Finanzverbindlichkeiten werden daher
nur zu 15 Prozent gesichert.
Die Float/Fix-Ratio der langfristigen Geldaufnahmen betrug aus Sicht des Geschäftsjahresendes 2007:
Exposure
2009
Fix LH
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
92
513
412
365
330
253
177
165
157
143
Variabel LH
2 745
2 255
1 965
1 543
1 383
796
571
303
166
88
Float/Fix-Ratio
84 %
85 %
84 %
82 %
85 %
82 %
78 %
66 %
54 %
49 %
Fremdwährungsrisiken aus Finanzverbindlichkeiten
werden dagegen grundsätzlich mittels Zins-/Währungsswaps zu 100 Prozent gesichert. Diese Sicherungsgeschäfte werden nach IAS 39 als Handelsgeschäfte
behandelt.
Im Geschäftsjahr 2007 betrug der Anteil der
Treibstoffaufwendungen an den betrieblichen Aufwendungen des Lufthansa Konzerns 17,1 Prozent (Vorjahr:
16,5 Prozent). Starke Veränderungen der Treibstoffpreise können daher das Ergebnis des Konzerns erheblich beeinflussen.
Zur Begrenzung des Treibstoff-Preisrisikos werden
Preissicherungsgeschäfte, hauptsächlich in Rohöl, abgeschlossen. Grundsätzlich erfolgt hierbei eine monatliche Absicherung von jeweils 5 Prozent des Exposures
für die Monate 24 bis sieben in Rohöl-Bandbreitenoptionen. Der so erreichte maximale Sicherungsgrad im
Monat sieben beträgt 90 Prozent. Die Absicherung des
Rohölpreises wird für die Monate sechs bis eins um
die Sicherung der Preisdifferenz zwischen Rohöl und
Kerosin, dem so genannten Crack, ergänzt. Aufgrund
der in den vergangenen Monaten hohen Treibstoffpreise
werden diese Cracksicherungen derzeit nur in Preistälern abgeschlossen.
Von dem beschriebenen regelbasierten Sicherungsvorgehen kann in einem durch eine Limitsystematik begrenzten Umfang abgewichen werden.
Die Treibstoffexposures betrugen aus Sicht des
Geschäftsjahresendes:
2008
2009
Treibstoffbedarf
Tsd. t
8 256
8 605
Sicherungen
Tsd. t
6 699
1 970
%
81,1
22,9
Sicherungsgrad
Lufthansa
Zur Absicherung der Wechselkurs-, Zins- und TreibstoffPreisrisiken bestehen zum Bilanzstichtag folgende
Sicherungsgeschäfte:
Absicherung von
Zeitwerten
in Mio. €
Zinsswaps
Absicherung von
Cashflows
Marktwert Marktwert Marktwert
Marktwert
31.12.2007 31.12.2006 31.12.2007 31.12.2006
– 10
0*
– 0*
0*
Bandbreitenoptionen Treibstoffpreis-Sicherung
–
–
337
23
Sicherungskombinationen Treibstoffpreis-Sicherung
–
–
216
48
–2
–3
– 235
– 68
–
–
– 178
– 154
– 12
–3
140
– 151
Termingeschäfte
Devisensicherung
Bandbreitenoptionen Devisensicherung
Gesamt
Konzernabschluss
in Mio. €
Die angegebenen Marktwerte der Finanzderivate entsprechen jeweils dem Preis, zu dem ein unabhängiger
Dritter die Rechte und/oder Pflichten aus diesem Finanzinstrument übernehmen würde.
Die beizulegenden Zeitwerte der Zinsderivate
entsprechen dem jeweiligen Marktwert, der durch
geeignete finanzmathematische Verfahren, wie durch
Diskontierung erwarteter künftiger Cashflows, bestimmt
wird. Die Diskontierung berücksichtigt marktübliche Zinsen und die Restlaufzeiten der jeweiligen Instrumente.
167
Devisentermingeschäfte und -swaps werden einzeln mit
ihren jeweiligen Terminkursen bewertet und auf Basis
der entsprechenden Zinskurve auf den Stichtag diskontiert. Die Marktpreise von Devisenoptionen sowie von
Optionen, die im Rahmen der Treibstoffpreissicherung
verwendet werden, werden über anerkannte Optionspreismodelle ermittelt.
Die Treibstoffpreis- und Devisen-Sicherungsgeschäfte zur Absicherung von Cashflows werden sich im
Periodenergebnis bzw. in den Anschaffungskosten von
gesicherten Investitionen nach derzeitigem Kenntnisstand zum Fälligkeitszeitpunkt wie folgt auswirken:
Geschäftsjahr
Periodenergebnis
in Mio. €
Erstmalige
Bewertung
von Anschaffungskosten *
Gesamt
Treibstoffpreis
Auswirkungen auf
das Ergebnis *
Auswirkungen auf
das Eigenkapital *
+ 10 %
–
+ 161
– 10 %
–
– 160
+ 10 %
– 38
+ 450
– 10 %
+ 31
– 371
Währung – USD
2008
461
– 150
311
Währung – YEN
2009
114
– 131
– 17
+ 10 %
–9
– 27
2010
–
– 75
– 75
– 10 %
+7
+ 22
2011
–
– 46
– 46
Währung – GBP
2012
–
– 27
– 27
+ 10 %
+1
– 32
2013
–
–6
–6
– 10 %
–1
+ 26
575
– 435
140
– 100 Basispunkte
+ 10
+ 20
+ 100 Basispunkte
– 10
– 19
Gesamt
* Negative Vorzeichen bedeuten eine Erhöhung der
Anschaffungskosten.
Im Geschäftsjahr 2007 wurden aus fälligen Treibstoffpreissicherungsgeschäften aus dem Eigenkapital
89 Mio. EUR in den Treibstoffaufwand mindernd gebucht, aus Devisensicherungsgeschäften 133 Mio. EUR
aus dem Eigenkapital in den Sonstigen betrieblichen
Ertrag und 139 Mio. EUR in den Sonstigen betrieblichen
Aufwand und 52 Mio. EUR anschaffungskostenerhöhend auf Flugzeuge gebucht.
Darüber hinaus werden sich Zinsswaps zur Absicherung von Cashflows sukzessive über ihre jeweilige
Laufzeit bis zur Endfälligkeit im Periodenergebnis wie
folgt auswirken:
Endfälligkeit Geschäftsjahr
in Mio. €
Marktwert 31.12.2007
2007
0*
Gesamt
0*
Im Geschäftsjahr 2007 wurde aus fälligen Zinsswaps
aus dem Eigenkapital 1 Mio. EUR zugunsten des Zinsergebnisses gebucht.
168
Die Marktwertentwicklung der Derivate, die nicht als
wirksame Sicherungsgeschäfte nach IAS 39 qualifiziert
werden konnten, ist der Gewinn- und Verlustrechnung
(Erläuterung 13) zu entnehmen.
Die folgenden Sensitivitätsanalysen nach IFRS 7
zeigen, wie Ergebnis und Eigenkapital sich verändern,
wenn die Preisrisikovariablen aus Sicht des Bilanzstichtags anders ausgefallen wären.
Zins
* Alle Beträge nach Berücksichtigung latenter Steuereffekte;
Vorzeichen stehen in Bezug zum Ergebnis bzw. Eigenkapital.
Die obigen Werte für die Zinsrisikokomponente enthalten keine Sensitivierung für Schuldscheindarlehen, für
die eine Value-at-Risk-Betrachtung durchgeführt wurde.
Die Wertentwicklung dieser Schuldscheindarlehen ist
an ein jeweils spezielles Anlagenportfolio geknüpft.
Zwei Schuldscheindarlehen enthalten eingebettete
Derivate und werden aus diesem Grund unter den
Derivaten, die zum beizulegenden Zeitwert über die
GuV bewertet werden, ausgewiesen (Zeitwert zum
31. Dezember 2007: 254 Mio. EUR).
Die zwei übrigen werden als Wertpapiere in
der Kategorie „Zur Veräußerung verfügbar“ bilanziert
(Zeitwert zum 31. Dezember 2007: 276 Mio. EUR). Die
durchgeführte historische Value-at-Risk-Analyse zeigt,
dass in 99 Prozent aller Fälle in den folgenden zehn
Tagen der Wertverlust 1,7 bis 4,0 Prozent (13 Mio. EUR)
nicht überschritten hat.
Lufthansa
in Mio. €
Im 1. Quartal
106
Bis 1 Jahr *
283
1 – 5 Jahre
2 043
Später
1 787
* Ohne Zahlungen des 1. Quartals.
Kreditrisiko Der Verkauf von Passage- und Frachtdokumenten wird größtenteils über Agenturen abgewickelt.
Diese Agenturen sind überwiegend länderspezifischen
Clearingsystemen für die Abrechnung von Passagebzw. Frachtverkäufen angeschlossen. Die Bonität der
Agenten wird von den jeweiligen Clearingstellen überprüft. Das Kreditrisiko bei Verkaufsagenten ist aufgrund
der breiten Streuung weltweit relativ gering.
Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen den
Luftverkehrsgesellschaften werden auf bilateraler Basis
oder mittels Verrechnung über ein Clearing House der
International Air Transport Association (IATA) beglichen,
soweit die einer Leistung zugrunde liegenden Verträge
nicht ausdrücklich etwas anderes vorsehen. Die grundsätzliche Verrechnung mittels Saldierung aller Forderungen und Verbindlichkeiten in monatlichen Intervallen
führt zu einer deutlichen Reduzierung des Ausfallrisikos.
Im Einzelfall wird im jeweiligen Leistungsvertrag bei sonstigen Geschäften eine gesonderte Sicherheit gefordert.
Lufthansa
Für alle übrigen Leistungsbeziehungen gilt, dass zur Vermeidung von Zahlungsausfällen in Abhängigkeit von Art
und Höhe der jeweiligen Leistung Sicherheiten verlangt,
Kreditauskünfte/Referenzen eingeholt oder historische
Daten aus der bisherigen Geschäftsbeziehung, insbesondere dem Zahlungsverhalten, genutzt werden.
Bei erkennbaren Risiken werden angemessene
Wertberichtigungen auf Forderungen gebildet.
Das maximale Kreditrisiko aus einer möglichen
Zahlungsunfähigkeit von Schuldnern aus Ausleihungen
und Forderungen beträgt zum 31. Dezember 2007
3.851 Mio. EUR und setzt sich wie folgt zusammen:
Kreditrisiko
in Mio. €
31.12.2007
31.12.2006
Ausleihungen
190
206
209
137
Leistungen und Sonstige kurzfristige
Forderungen
3 452
2 917
Summe
3 851
3 260
Die wertberichtigten Ausleihungen und Forderungen
haben sich wie folgt entwickelt:
in Mio. €
Bruttowert
Wertberichtigung
01.01.2007
129
– 109
Buchwert 01.01.2007
in Mio. €
Bruttowert
Wertberichtigung
20
31.12.2007
133
– 121
Buchwert 31.12.2007
Konzernabschluss
Liquiditätsrisiko Komplexe Finanzplanungssysteme
sichern die frühzeitige Erkennung der künftigen Liquiditätssituation. Auf Basis der Ergebnisse der Konzernstrategie und Konzernplanungsprozesse erfolgt eine
monatliche rollierende Liquiditätsplanung mit einem
Planungshorizont von 24 Monaten. Diese Planung bietet
ein aktuelles Bild der zu erwartenden Liquiditätsentwicklung auf Gesellschafts- und Währungsebene.
Als Liquiditätsreserve hält Lufthansa grundsätzlich eine kurzfristig verfügbare Liquidität in Höhe von
mindestens 2 Mrd. EUR vor. Zum 31. Dezember 2007
verfügte der Lufthansa Konzern wie im Vorjahr über
zugesagte freie Kreditlinien in Höhe von 2,3 Mrd. EUR.
Eine Laufzeitenanalyse für die unter Erläuterung
40) aufgeführten Finanzschulden inklusive der unter
Erläuterung 27) aufgeführten Zinsderivate, basierend
auf undiskontierten Brutto-Zahlungsströmen inklusive
zugehöriger Zinszahlungen, zeigt die folgenden zu
erwartenden Zahlungsabflüsse aus Sicht des Bilanzstichtags 31. Dezember 2007:
I
12
Weitere 259 Mio. EUR waren bereits überfällig, aber
nicht wertberichtigt.
Die Altersstruktur der überfälligen Forderungen
stellt sich wie folgt dar:
in Mio. €
Bis zu 90 Tagen
200
Zwischen 90 und 180 Tagen
23
Älter als 180 Tage
36
169
Sicherheiten für wertberichtigte Forderungen bestehen in
Höhe von 1 Mio. EUR. Für überfällige, noch nicht wertberichtigte Forderungen bestehen keine Sicherheiten.
Das Kreditrisiko aus zur Veräußerung verfügbaren
finanziellen Vermögenswerten besteht in Höhe der Wertpapiere, die keine Eigenkapitalinstrumente darstellen.
Die lang- und kurzfristig klassifizierten Wertpapiere
entfallen auf:
in Mio. €
Fremdkapitalinstrumente
31.12.2007
1 820
Eigenkapitalinstrumente
Wertpapiere gesamt
6
1 826
Die Wertpapiere, die Fremdkapitalmittel sind, weisen
folgende Ratings (Standard & Poor’s) auf:
in Mio. €
501
AA +
48
275
A+
159
A
216
A–
201
BBB +
110
70
Unter BBB bzw. kein Rating
12
A2 (Moody’s)
13
Das Kreditrisiko aus derivativen Finanzinstrumenten besteht in der Gefahr des Ausfalls eines Vertragspartners.
Das maximale Kreditrisiko ergibt sich aus der Summe
an Geschäften mit den Vertragspartnern, bei denen per
Saldo positive Marktwerte vorliegen.
Zum 31. Dezember 2007 betrug das Kreditrisiko
aus derivativen Finanzinstrumenten, die wirksamer Teil
einer Sicherheitsbeziehung sind, 553 Mio. EUR, zum
31. Dezember 2006 81 Mio. EUR. Das Kontrahentenausfallrisiko aus Finanzmarktgeschäften ist durch
die Festlegung des maximalen Risikos unter Berücksichtigung der Bonitätseinstufung anerkannter RatingAgenturen begrenzt.
Die zum Bilanzstichtag vorliegenden positiven
Marktwerte stammen aus Geschäften mit Vertragspartnern, die folgende Ratings (Fitch) aufweisen:
170
7
AA
174
AA –
311
A+
5
A
34
Kein Rating
22
Das Kreditrisiko aus derivativen Finanzinstrumenten,
die zum beizulegenden Zeitwert über die GuV bilanziert sind, besteht am 31. Dezember 2007 in Höhe
von 254 Mio. EUR und ergibt sich aus der Summe an
Geschäften mit den Vertragspartnern, bei denen per
Saldo positive Marktwerte vorliegen. Die Vertragspartner
weisen folgende Ratings (Standard & Poor’s) auf:
AA
254
215
AA –
BBB
AA +
in Mio. €
AAA
AA
in Mio. €
49) Segmentberichterstattung
Der Lufthansa Konzern ist in fünf wesentlichen Geschäftsfeldern tätig: im Passagier-Linienluftverkehr
(„Passagierbeförderung“) durch die Deutsche Lufthansa
AG, die Lufthansa CityLine GmbH, die Swiss International Air Lines AG, die Air Dolomiti S. p. A., die Eurowings
Luftverkehrs AG und die Germanwings GmbH, im
Fracht-Linienluftverkehr („Logistik“) durch die Lufthansa
Cargo-Gruppe, in der Flugzeugwartung und -überholung („Technik“) durch die Lufthansa Technik-Gruppe,
im Bereich EDV-Dienstleistungen („IT Services“)
durch die Lufthansa Systems-Gruppe und im Bereich
Catering durch die LSG Lufthansa Service/Sky ChefsGruppe. Das bisher sechste Geschäftsfeld „Touristik“,
das ausschließlich die at equity bewertete Beteiligung
an der Thomas Cook-Gruppe umfasste, wurde zum
22. Dezember 2006 aufgegeben.
Die Lufthansa Commercial Holding GmbH, die
Lufthansa International Finance (Netherlands) N. V., die
AirPlus Servicekarten GmbH, die Lufthansa Flight Training
GmbH und weitere Beteiligungen, die das operative
Geschäft des Lufthansa Konzerns ergänzen, sind als
„Service- und Finanzgesellschaften“ zusammengefasst.
Verkäufe und Erlöse zwischen den Geschäftsfeldern werden grundsätzlich zu Preisen erbracht, wie
sie auch mit Dritten vereinbart würden. Verwaltungsleistungen werden als Kostenumlagen berechnet.
Zu den Außenumsätzen bei den Verkehrserlösen
siehe auch Erläuterung 3.
Lufthansa
I
Passagierbeförderung **
in Mio. €
Außenumsätze
Logistik **
Technik
IT Services
Catering **
15 367
2 718
2 185
281
14 801
2 598
–
–
589
18
1 386
15 956
2 736
3 571
Konzerninnenumsätze
Umsatzerlöse
Operative sonstige
Erträge
Service- und
Finanzgesellschaften **
Summe der
Segmente
Überleitung
Konzern
1 869
–
–
–
22 420
–
22 420
17 399
169
398
527
17 568
–
2 918
– 2 918
679
–
2 396
–
25 338
– 2 918
22 420
912
82
168
36
82
387
1 667
– 294
1 373
Operative Gesamterlöse
16 868
2 818
3 739
715
2 478
387
27 005
– 3 212
23 793
Operative betriebliche
Aufwendungen
16 042
2 682
3 446
692
2 378
334
25 574
– 3 159
22 415
- davon Materialaufwand
9 270
1 836
1 845
38
1 081
32
14 102
– 2 549
11 553
- davon Personalaufwand
2 959
334
992
243
886
89
5 503
–5
5 498
822
128
83
38
57
30
1 158
2
1 160
Operatives Ergebnis
826
136
293
23
100
53
1 431
– 53
1 378
Übrige Segmenterträge
136
19
17
2
9
244
427
– 110
317
3
0*
1
45
4
62
115
–6
109
–
–
–
43
–
1
44
–
44
- davon Abschreibungen (planmäßig)
Übrige Segmentaufwendungen
- davon außerplanmäßige Abschreibungen
Ergebnis
Equity-Bewertung
187
15
10
–
11
0*
223
– 223
–
Segmentergebnis
1 146
170
319
– 20
116
235
1 966
– 380
1 586
Segmentvermögen
10 064
1 209
2 397
216
1 177
3 507
18 570
3 750
22 320
- davon aus
Equity-Bewertung
Segmentschulden
- davon aus
Equity-Bewertung
126
30
103
–
60
4
323
–
323
7 298
522
1 153
198
546
1 542
11 259
4 161
15 420
–
–
–
–
–
–
–
–
–
1 228
18
194
54
153
70
1 717
– 339
1 378
- davon aus
Equity-Bewertung
58
–
–
–
–
–
58
– 58
–
Sonstige wesentliche
zahlungsunwirksame
Aufwendungen
286
27
64
12
23
4
416
–
416
Mitarbeiter zum Stichtag
47 230
4 607
18 892
3 102
30 101
1 329
105 261
–
105 261
Mitarbeiter im
Jahresdurchschnitt
43 088
4 589
18 733
3 175
29 880
1 314
100 779
–
100 779
Konzernabschluss
Segmentinformationen nach Geschäftsfeldern 2007
** Vorjahreszahlen aufgrund von Konsolidierungskreisänderungen nur bedingt vergleichbar.
Lufthansa
171
Segmentinformationen nach Geschäftsfeldern 2006
in Mio. €
Außenumsätze
Konzerninnenumsätze
Umsatzerlöse
Operative sonstige
Erträge
Passagierbeförderung *
Logistik *
Technik
IT Services
Catering *
Serviceund Finanzgesellschaften *
Touristik ** Summe der
Segmente
Überleitung
Konzern
12 925
2 830
2 047
271
1 776
–
–
12 671
2 683
–
–
–
–
–
19 849
–
19 849
15 354
–
550
15
1 368
381
502
–
15 354
–
2 816
– 2 816
13 475
2 845
3 415
652
2 278
–
–
–
22 665
– 2 816
19 849
800
83
125
33
111
352
–
1 504
– 270
1 234
Operative Gesamterlöse
14 275
2 928
3 540
685
2 389
352
–
24 169
– 3 086
21 083
Operative betriebliche
Aufwendungen
13 866
2 846
3 292
636
2 339
300
–
23 279
– 3 041
20 238
- davon Materialaufwand
7 990
1 918
1 767
34
996
35
–
12 740
– 2 438
10 302
- davon Personalaufwand
2 532
330
922
238
913
75
–
5 010
–5
5 005
718
134
76
35
63
23
–
1 049
2
1 051
- davon Abschreibungen
(planmäßig)
Operatives Ergebnis
409
82
248
49
50
52
–
890
– 45
845
Übrige Segmenterträge
114
48
21
4
22
148
–
357
– 40
317
Übrige Segmentaufwendungen
22
5
2
2
9
81
–
121
– 37
84
- davon außerplanmäßige Abschreibungen
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Ergebnis
Equity-Bewertung
177
17
12
–
10
–
84
300
– 300
–
Segmentergebnis
678
142
279
51
73
119
84
1 426
– 348
1 078
Segmentvermögen
8 882
1 330
2 315
267
1 063
2 869
372
17 098
2 363
19 461
- davon aus
Equity-Bewertung
Segmentschulden
- davon aus
Equity-Bewertung
595
33
102
–
57
4
372
1 163
– 372
791
7 090
650
1 427
223
643
923
–
10 956
3 602
14 558
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
1 035
13
111
49
71
139
–
1 418
511
1 929
- davon aus
Equity-Bewertung
2
3
–
–
–
–
–
5
–5
–
Sonstige wesentliche
zahlungsunwirksame
Aufwendungen
273
28
52
16
26
4
–
399
–
399
Mitarbeiter zum Stichtag
38 410
4 600
18 426
3 321
28 555
1 198
–
94 510
–
94 510
Mitarbeiter im
Jahresdurchschnitt
37 986
4 668
18 094
3 318
28 311
1 164
–
93 541
–
93 541
* Vorjahreszahlen aufgrund von Konsolidierungskreisänderungen nur bedingt vergleichbar.
** Aufgabe des Geschäftsfelds zum 22. Dezember 2006.
172
Lufthansa
Erträge, die aus Beziehungen mit den anderen Geschäftsfeldern stammen, eliminiert (Überleitungsspalte
übrige Segmenterträge). Umgekehrt enthalten die
übrigen Segmentaufwendungen Aufwandsposten, die
nicht dem operativen Bereich zugerechnet werden, aber
in das Segmentergebnis einfließen müssen, wie etwa
Buchverluste oder außerplanmäßige Abschreibungen.
In der jeweiligen Überleitungsspalte zu den übrigen
Segmenterträgen und -aufwendungen werden außerdem die Bestandteile des betrieblichen Ergebnisses des
Konzerns, die weder im operativen noch im Segmentergebnis enthalten sind, wie zum Beispiel Gewinne/
Verluste aus kurzfristigen Finanzinvestitionen, wieder
hinzugerechnet.
Das Ergebnis aus der Equity-Bewertung von Beteiligungen des Geschäftsfelds ist dagegen Bestandteil
des Segmentergebnisses eines Geschäftsfelds, aus
Konzernsicht aber nicht dem betrieblichen, sondern dem
Finanzergebnis zuzurechnen. Aus diesem Grund werden
die entsprechenden Beträge in der Überleitungsspalte
zum Equity-Ergebnis komplett wieder eliminiert.
Das Segmentvermögen umfasst in erster Linie
Sachanlagen, immaterielle Vermögenswerte, at equity
bewertete Beteiligungen, Vorräte und Forderungen.
Die Segmentschulden bestehen aus betrieblichen
Verbindlichkeiten und Rückstellungen. Nicht den Segmenten zugeordnet wurden Steuer- und Finanzposten.
Das Segmentvermögen und die Segmentschulden des
Geschäftsfelds Service und Finanzen enthalten auch die
finanziellen Vermögenswerte und Schulden der hierin
zusammengefassten Finanzgesellschaften.
Konzernabschluss
In der Überleitungsspalte sind die aus Konsolidierungsvorgängen resultierenden Effekte ebenso enthalten wie
die Beträge, die sich aus der unterschiedlichen Definition von Inhalten der Segmentposten im Vergleich zu den
dazugehörigen Konzernposten ergeben.
Die eliminierten Umsätze der Geschäftsfelder, die
mit anderen, ebenfalls konsolidierten Geschäftsfeldern
erzielt wurden, sind in der Überleitungsspalte zu den
Umsatzerlösen erkennbar.
Bei den sonstigen operativen Erträgen wurden
ebenfalls die Erträge eliminiert, die aus Beziehungen mit
den anderen Geschäftsfeldern stammen (Überleitungsspalte Operative Erträge). Im Geschäftsjahr 2007 waren
dies insbesondere Mieterträge aus untervermieteten
Gebäuden, Kursgewinne aus im Konzern vergebenen
kurzfristigen Fremdwährungsdarlehen sowie Erträge aus
Schulungen und Serviceleistungen im Konzern. Stehen
den eliminierten Umsätzen und sonstigen operativen
Erträgen bei den Gesellschaften, die die Leistungen in
Anspruch genommen haben, operative Aufwendungen
gegenüber, so wurden diese ebenfalls eliminiert (Überleitungsspalten operative Aufwandsarten).
Die Beträge in der Überleitungsspalte zum operativen Ergebnis beinhalten die Effekte aus erfolgswirksamen Konsolidierungsvorgängen, in denen Erträge
und Aufwendungen bei zwei Partnern sich nicht in derselben Höhe oder derselben Periode gegenüberstehen.
Die übrigen Segmenterträge beinhalten zum
Beispiel Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen
sowie Buchgewinne aus Veräußerungsvorgängen, die
zwar dem Segmentergebnis, nicht aber dem operativen Ergebnis zugerechnet werden. Auch hier werden
I
Lufthansa
173
2007
in Mio. €
Logistik
Technik
IT Services
Segmentvermögenswerte
Überleitung
Catering Service- und Summe der
Finanzgesell- Segmente
Nicht Konsolidieschaften
zugeordnet
rung
Konzern
9 938
1 179
2 294
216
1 117
3 503
18 247
10 058
– 6 308
21 997
At equity bewertete
Finanzanlagen
126
30
103
–
60
4
323
–
–
323
Gesamtes
Segmentvermögen
10 064
1 209
2 397
216
1 177
3 507
18 570
10 058
– 6 308
22 320
Segmentschulden
7 298
522
1 153
198
546
1 542
11 259
7 150
– 2 989
15 420
2006
in Mio. €
Catering Service- und
Konzern
8 287
1 297
2 213
267
1 006
2 865
–
15 935
9 470
– 6 735
18 670
102
–
57
4
372
1 163
– 372
–
791
At equity bewertete
Finanzanlagen
IT Services
Überleitung
Logistik
Segmentvermögenswerte
Technik
Touristik Summe der
Segmente
Nicht Konsolidiezugeordnet
rung
595
33
Gesamtes
Segmentvermögen
8 882
1 330
2 315
267
1 063
2 869
372
17 098
9 098
– 6 735
19 461
Segmentschulden
7 090
650
1 427
223
643
923
–
10 956
5 697
– 2 095
14 558
Die Segmentinvestitionen beinhalten Zugänge von
Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten sowie Investitionen in at equity bewertete Finanzanlagen,
im Geschäftsfeld Service und Finanzen auch in langfristige finanzielle Vermögenswerte.
Das Segmentergebnis des aufgegebenen Geschäftsfelds
Touristik aus dem Vorjahr in Höhe von 84 Mio. EUR lässt
sich nach Berücksichtigung von 2 Mio. EUR latentem
Steueraufwand zum Ergebnis des aufgegebenen Geschäftsfelds Touristik in Höhe von 82 Mio. EUR überleiten.
Segmentinformationen nach Regionen 2007
in Mio. €
Verkehrserlöse **
Europa inkl.
Deutschland
Nordamerika
Mittel- und
Südamerika
Asien/Pazifik
Nahost
Afrika
Sonstiges
Summe der
Segmente
11 953
2 439
335
2 317
228
296
–
17 568
2 566
951
108
819
285
123
0*
4 852
Übrige Segmenterträge ***
1 548
51
8
45
13
10
15
1 690
Erträge aus Equity-Bewertung
Segmentvermögen
- davon aus Equity-Bewertung
190
9
0*
24
–
–
–
223
16 418
1 354
94
540
86
78
–
18 570
153
56
6
108
–
–
–
323
1 678
28
1
9
–
1
–
1 717
58
–
–
–
–
–
–
58
** Die Aufteilung der Verkehrserlöse erfolgt hier nach Ursprungsverkaufsorten.
*** Die übrigen Segmenterträge entsprechen den betrieblichen Erträgen des Konzerns (inklusive Erträgen aus Finanzvermögen).
174
Lufthansa
I
Segmentinformationen nach Regionen 2006
in Mio. €
Europa inkl.
Deutschland
Nordamerika
Mittel- und
Südamerika
Asien / Pazifik
Nahost
Afrika
Sonstiges
Summe der
Segmente
Verkehrserlöse **
9 922
2 282
339
2 257
221
333
–
15 354
2 205
992
158
782
249
109
0*
4 495
Übrige Segmenterträge ***
1 409
42
12
31
9
6
42
1 551
265
8
1
26
–
–
–
300
15 432
861
73
549
123
60
–
17 098
995
53
5
110
–
–
–
1 163
1 394
18
1
4
–
1
–
1 418
5
–
–
–
–
–
–
5
Erträge aus Equity-Bewertung
Segmentvermögen
** Die Aufteilung der Verkehrserlöse erfolgt hier nach Ursprungsverkaufsorten.
*** Die übrigen Segmenterträge entsprechen den betrieblichen Erträgen des Konzerns (inklusive Erträgen aus Finanzvermögen).
Lufthansa
50) Angaben über Beziehungen zu
Die Geschäftsfelder des Lufthansa Konzerns erbringen
im Rahmen ihrer normalen Geschäftstätigkeit zahlreiche
Leistungen auch für nahestehende Unternehmen. Umgekehrt erbringen die jeweiligen Konzernbeteiligungen
im Rahmen ihres Geschäftszwecks auch Leistungen für
den Lufthansa Konzern. Diese umfangreichen Lieferund Leistungsbeziehungen werden zu Marktpreisen
abgewickelt.
Darüber hinaus bestehen zwischen dem Konzern
und nicht konsolidierten Tochterunternehmen zahlreiche
Abrechnungsverträge, die zum Teil gegenseitige Inanspruchnahme von Dienstleistungen regeln. In diesen
Fällen werden die erbrachten Verwaltungsleistungen als
Kostenumlagen berechnet.
Das Cash-Management des Lufthansa Konzerns
ist zentralisiert, insoweit nimmt der Lufthansa Konzern
auch gegenüber den nicht konsolidierten Konzerngesellschaften eine „Bankenfunktion“ wahr. Die einbezogenen, nicht konsolidierten Konzerngesellschaften
legen ihre baren Mittel im Konzern an bzw. nehmen
dort bare Mittel auf und tätigen dort ihre derivativen
Sicherungsgeschäfte. Alle Transaktionen werden zu
Marktkonditionen abgewickelt.
Konzernabschluss
Die Aufteilung der Verkehrserlöse auf die Regionen
erfolgt nach Ursprungsverkaufsorten, die der anderen
Betriebserlöse nach dem geographischen Sitz des
Kunden und die der übrigen Segmenterträge nach
dem Ort der Leistungserbringung. Die aus der EquityBewertung resultierenden Posten werden den Regionen abhängig vom Firmensitz des Equity-Unternehmens zugeordnet.
Die Definition der Regionen folgt grundsätzlich
geographischen Regeln. Abweichend hiervon sind
die in den Staaten der ehemaligen Sowjetunion, in
der Türkei und Israel erzielten Verkehrserlöse Europa
zugeordnet.
Die Spalte „Sonstiges“ enthält die Posten, die
keiner Region zugerechnet werden können.
Lufthansa steuert ihre Luftverkehrsaktivitäten über
Netzergebnisse und nicht über regionale Ergebnisbeiträge. Ähnliches gilt für das Geschäftsfeld Catering. Eine
Darstellung regionaler Segmentergebnisse ist daher für
den Lufthansa Konzern nicht aussagekräftig.
Eine Aufteilung der Verkehrserlöse des Geschäftsfeldes Passagierbeförderung nach Verkehrsgebieten
statt nach Ursprungsverkaufsorten befindet sich in den
Erläuterungen zum Geschäftsfeld Passagierbeförderung
im allgemeinen Teil des Geschäftsberichtes.
175
Aufgrund der zum Teil räumlichen Nähe existiert eine
große Zahl von Untermietverträgen zwischen dem
Lufthansa Konzern und nahestehenden Unternehmen,
in denen in der Regel die vom Lufthansa Konzern
selbst gezahlten Mieten und Umlagen anteilig weiterberechnet werden.
Aus der folgenden Tabelle ist das Volumen der
wesentlichen an nahestehende Unternehmen erbrachten
bzw. von nahestehenden Unternehmen in Anspruch
genommenen Leistungen ersichtlich:
Volumen der
erbrachten Leistungen
in Mio. €
Volumen der in Anspruch
genommenen Leistungen
2007
2006
2007
2006
62
Verbundene, nicht konsolidierte Unternehmen
Albatros Versicherungsdienste GmbH
2
5
51
Cargo Future Communications (CFC) GmbH
0*
1
5
6
Delvag Luftfahrtversicherungs-AG
11
10
9
9
Global Tele Sales (PTY) Ltd., Südafrika
1
0*
8
6
Global Tele Sales Ltd., Irland
1
1
13
10
0*
0*
6
6
LRS Lufthansa Revenue Services GmbH
9
12
53
56
Lufthansa Engineering and Operational Services GmbH
5
5
27
25
Lufthansa Global Tele Sales GmbH
1
1
10
8
Lufthansa Service-Center Kassel GmbH
1
1
8
8
Global Telesales of Canada, Inc.
Lufthansa Systems FlightNav AG, Schweiz
2
2
17
7
Lufthansa Systems Hungaria Kft
2
1
20
13
Lufthansa Systems Network Services GmbH
1
0*
40
29
Lufthansa Technical Training GmbH
8
9
22
20
Lufthansa Technik Budapest Repülögép Nagyjavító Kft.
6
5
27
22
Lufthansa Technik Logistik of America LLC
4
3
13
2
Lufthansa Technik Malta Limited
1
0*
8
6
Lufthansa Technik Tulsa Corporation
3
4
5
5
Lufthansa Technik Turbine Shannon Limited
2
2
14
13
–
1
–
51
LZ-Catering GmbH
6
9
11
15
One Stop Airline MRO Support Private Limited
15
16
1
0*
Lufthansa Systems Poland sp. z o.o.
0*
0*
6
5
–
57
–
2
1
DLH Fuel Company mbH
GlobeGround India Private Ltd.
Lufthansa Systems Asia Pacific Pte. Ltd.
7
1
450
0*
0*
8
6
4
7
2
5
176
Lufthansa
Volumen der
erbrachten Leistungen
in Mio. €
2007
I
Volumen der in Anspruch
genommenen Leistungen
2006
2007
2006
Joint Venture
Aircraft Maintenance and Engineering Corp.
5
4
5
3
Terminal One Group Association, L. P.
0*
0*
9
–
AFC Aviation Fuel Company mbH
0*
3
0*
361
GlobeGround Berlin GmbH
0*
0*
27
28
Alitalia Maintenance Systems S. p. A.
23
26
23
27
4
5
0*
0*
0*
0*
8
5
9
9
7
8
78
175
3
8
0*
0*
14
11
British Midland plc
6
0*
20
15
LSG Lufthansa Service Hong Kong Ltd.
2
2
9
8
HEICO Aerospace Holdings Corp.
–
–
16
12
Terminal 2 Betriebsgesellschaft mbH & Co oHG
3
12
129
119
0*
–
11
2
1
0*
6
–
Airmail Center Frankfurt GmbH
0*
0*
6
1
Swiss International Air Lines AG
2
2
2
6
Lufthansa Bombardier Aviation Services GmbH
EFM – Gesellschaft für Enteisen und
Flugzeugschleppen am Flughafen München mbH
Star Alliance Services GmbH
Thomas Cook AG (plus Condor Flugdienst GmbH)
Assoziierte Unternehmen
AviationPower GmbH
BELAC LLC
Jade Cargo International Company Limited
Es gibt keine einzelnen Aktionäre der Lufthansa AG mit
maßgeblichem Einfluss auf den Konzern. Zu Beziehungen mit Vorständen und Aufsichtsratsmitgliedern vgl.
die Ausführungen in Erläuterung 51.
51) Aufsichtsrat und Vorstand
Die Mitglieder des Aufsichtsrats und des Vorstands sind
auf S. 184 angegeben.
Für die Festlegung der
Vorstandsvergütung ist das Präsidium des Aufsichtsrats
zuständig.
Die Vorstandsvergütung setzt sich aus folgenden
Komponenten zusammen:
• Die Grundvergütung wird monatlich als Gehalt
ausgezahlt.
• Die variable Vergütung richtet sich nach dem
operativen Ergebnis des Lufthansa Konzerns sowie
der Veränderung dieses operativen Ergebnisses
im Vorjahresvergleich. Das Präsidium kann dem
Vorstand in Jahren mit auf außerordentlichen exogenen Einflüssen beruhenden schwachen operativen Ergebnissen eine Ermessenstantieme zuteilen.
• Den Vorstandsmitgliedern wird ferner die Teilnahme
an den Optionsprogrammen für Führungskräfte
ermöglicht, seit 2006 mit abweichend vom allgemeinen Führungskräfteprogramm strukturierten
eigenen Parametern (Erläuterung 42).
Lufthansa
Konzernabschluss
Vergütungsbericht Vorstand
177
Für die Mitglieder des Vorstandes fielen im Einzelnen im
Jahr 2007 folgende Vergütungen an:
Grundvergütung
Variable
Vergütung
Wolfgang Mayrhuber
700 000
1 400 000
Stephan Gemkow
458 333
916 667
Stefan Lauer
500 000
1 000 000
1 658 333
3 316 667
in €
Tatsächliche Vergütung für das
Geschäftsjahr 2007
Auszahlung
von fälligen
Optionsprogrammen
Veränderung
des Zeitwerts
der Optionsprogramme
Sonstiges *
Gesamt
–
398 149
107 847
2 605 996
17 000
178 809
84 803
1 655 612
34 000
186 703
104 132
1 824 835
51 000
763 661
296 782
6 086 443
Überleitung auf gebuchte Vergütung:
Aufwandsmäßige Berücksichtigung der
Ermessenstantieme 2006 in 2007 **
Aufwand laut GuV im Geschäftsjahr 2007
440 000
1 658 333
3 756 667
440 000
51 000
763 661
296 782
6 526 443
* Sonstige Bezüge beinhalten insbesondere geldwerte Vorteile aus der Nutzung von Dienstwagen und der Rabattgewährung in Zusammenhang
mit der Ausgabe von Optionsprogrammen (Erläuterung 42), aus Beförderungsvergünstigungen unter Berücksichtigung einschlägiger IATABestimmungen sowie Sitzungs- und Tagegelder aus der Tätigkeit in den Aufsichtsräten verbundener Unternehmen.
** Die Ermessenstantieme wurde im März 2007 für 2006 beschlossen.
Für die Mitglieder des Vorstands fielen im Einzelnen im
Jahr 2006 folgende Vergütungen an:
Grundvergütung
Variable
Vergütung
Auszahlung
von fälligen
Optionsprogrammen
Veränderung
des Zeitwerts
der Optionsprogramme
Sonstiges *
Gesamt
Wolfgang Mayrhuber
700 000
1 137 788
–
149 617
103 140
2 090 545
Stephan Gemkow (ab 01.06.2006)
233 333
450 275
–
48 186
72 211
804 005
in €
Dr. Karl-Ludwig Kley (bis 31.05.2006)
208 333
281 875
–
–
8 752
498 960
Stefan Lauer
500 000
782 150
–
68 687
102 262
1 453 099
1 641 666
2 652 088
–
266 490
286 365
4 846 609
600 000
–
600 000
– 440 000
–
– 440 000
2 812 088
–
Tatsächliche Vergütung für das
Geschäftsjahr 2006
Überleitung auf gebuchte Vergütung:
Aufwandsmäßige Berücksichtigung der
Ermessenstantieme 2005 in 2006 **
In 2007 berücksichtigte Ermessenstantieme
2006 ***
Aufwand laut GuV im Geschäftsjahr 2006
1 641 666
266 490
286 365
5 006 609
* Sonstige Bezüge beinhalten insbesondere geldwerte Vorteile aus der Nutzung von Dienstwagen und der Rabattgewährung in Zusammenhang
mit der Ausgabe von Optionsprogrammen (Erläuterung 42), aus Beförderungsvergünstigungen unter Berücksichtigung einschlägiger IATABestimmungen sowie Sitzungs- und Tagegelder aus der Tätigkeit in den Aufsichtsräten verbundener Unternehmen.
** Die Ermessenstantieme wurde im März 2006 für 2005 beschlossen.
*** Die Ermessenstantieme wurde im März 2007 für 2006 beschlossen.
178
Lufthansa
I
In den derzeit laufenden Optionsprogrammen werden
zum 31. Dezember 2007 (2006) von den Vorstandsmitgliedern folgende Aktien gehalten:
Programm 2003
Programm 2004
Programm 2005
Programm 2006
Programm 2007
Anzahl aus
Eigenmitteln
erworbener
Aktien
Anzahl der
OutperformanceOptionen
Anzahl aus
Eigenmitteln
erworbener
Aktien
Anzahl der
Anzahl aus
Eigenmitteln
erworbener
Aktien
Anzahl der
Anzahl aus
Eigenmitteln
erworbener
Aktien
Anzahl der
Anzahl aus
Eigenmitteln
erworbener
Aktien
Anzahl der
Wolfgang Mayrhuber
–
(6 024)
–
(24)
8 808
(8 808)
24
(24)
7 416
(7 416)
24
(24)
10 169
(10 169)
90
(90)
*
45
(–)
Stephan Gemkow
(ab 01.06.2006)
–
(1 004)
–
(4)
–
(1 468)
–
(4)
1 236
(1 236)
4
(4)
6 779
(6 779)
60
(60)
*
30
(–)
Stefan Lauer
–
(1 609)
–
(8)
–
(2 936)
–
(8)
3 090
(3 090)
10
(10)
6 779
(6 779)
60
(60)
*
30
(–)
* Die Anzahl der Aktien einer Tranche wird mit der Kursnotierung im März 2008 festgelegt.
Lufthansa
Endet das Arbeitsverhältnis vor Eintritt des Versorgungsfalls, bleibt die Anwartschaft aus dem Versorgungskonto erhalten und wird beitragsfrei fortgeführt. Bei Eintritt
des Versorgungsfalls (Erreichen der Altersgrenze von
65 Jahren bzw. der vorgezogenen Altersgrenze von 60
bis 65 Jahren oder bei Invalidität) erwerben die Berechtigten ein Versorgungsguthaben in Höhe des zu diesem
Zeitpunkt aktuellen Stands des Versorgungskontos.
Dabei garantiert Lufthansa eine Mindestleistung in Höhe
der bereitgestellten Beiträge. Für die Herren Gemkow
und Lauer wird bei Inanspruchnahme als Invalidenoder Hinterbliebenenleistung das Versorgungsguthaben
um ein ergänzendes Risikokapital angehoben. Dieses
besteht aus dem Durchschnittsbetrag der letzten drei
auf dem Versorgungskonto bereitgestellten Beiträge
multipliziert mit der Anzahl der ab Eintritt des Versorgungsfalls bis zur Vollendung des 60. Lebensjahres
fehlenden vollen Jahre.
Die Auszahlung des Versorgungsguthabens
erfolgt grundsätzlich in zehn Raten. Auf Antrag des Vorstands oder von dessen Witwe wird das Versorgungsguthaben mit Zustimmung des Unternehmens verrentet;
auf Antrag des Vorstands oder von dessen Hinterbliebenen ist mit Zustimmung des Unternehmens auch eine
Auszahlung als Einmalkapital oder in weniger als zehn
Teilbeträgen möglich.
Die Witwenrente beträgt 60 Prozent der Rentenansprüche des Verstorbenen. Tritt der Todesfall während
des laufenden Anstellungsverhältnisses ein, erhält die
Witwe bis zum Ende des laufenden Geschäftsjahres,
mindestens jedoch für die Dauer von sechs Monaten,
die Bezüge des Verstorbenen weiter.
Konzernabschluss
Zu den maximalen Auszahlungsbeträgen siehe Erläuterung 42.
Die auf das Jahr 2007 entfallende anteilige
Veränderung der beizulegenden Zeitwerte der Optionsprogramme ist Bestandteil der Gesamtvergütung der
einzelnen Vorstandsmitglieder und ist der Vergütungstabelle zu entnehmen.
Der gesamte beizulegende Zeitwert des Optionsprogramms 2007 betrug für Herrn Mayrhuber zum Ausgabezeitpunkt 505.935 EUR, für die Herren Gemkow
und Lauer je 337.290 EUR.
Den aktiven Vorstandsmitgliedern sind für den Fall
der Beendigung ihrer Tätigkeit vertraglich verschiedene
Zusagen erteilt worden.
Im Geschäftsjahr 2006 wurden Ruhegeld- und
Hinterbliebenenbezüge neu geregelt. Für jeden Vorstand
wurde zum 1. Januar 2006 ein persönliches Versorgungskonto eingerichtet, auf das die Deutsche Lufthansa
AG während der Dauer des Anstellungsverhältnisses
jährlich Beiträge in Höhe von jeweils 25 Prozent der
vertraglich vereinbarten Jahresvergütung einschließlich
der variablen Vergütung zur Verfügung stellt. Seit dem
1. April 2007 werden die Zusagen durch entsprechende
Beitragszahlungen in einen externen Trust gedeckt.
Die Anlageregeln des Versorgungskontos richten
sich nach dem Anlagekonzept des Lufthansa Pension
Trust für die Mitarbeiter der Deutschen Lufthansa AG.
Zum 31. Dezember 2007 betrug der Anspruch
aus dem Versorgungsguthaben von Herrn Mayrhuber
10,6 Mio. EUR (Vorjahr: 9,1 Mio. EUR), von Herrn
Gemkow 3,3 Mio. EUR (Vorjahr: 2,7 Mio. EUR) und von
Herrn Lauer 4,9 Mio. EUR (Vorjahr: 4,2 Mio. EUR).
179
Der Aufwand für die im Geschäftsjahr 2007 hierzu erworbenen Pensionsanwartschaften betrug für
Herrn Mayrhuber 0,5 Mio. EUR, für Herrn Gemkow
0,4 Mio. EUR und für Herrn Lauer 0,5 Mio. EUR. Der
Gesamtbetrag von 1,4 Mio. EUR (Vorjahr inklusive Umstellung der Versorgungszusage: 8,6 Mio. EUR) zuzüglich der Gesamtvergütung gemäß Vergütungstabelle
von 6,5 Mio. EUR (Vorjahr: 5,0 Mio. EUR) ist mit einem
Betrag von 7,9 Mio. EUR (Vorjahr: 13,6 Mio. EUR) im
Personalaufwand enthalten.
Herr Lauer hat Anspruch auf eine Übergangsversorgung bis zur Vollendung des 60. Lebensjahres,
wenn er das 55. Lebensjahr vollendet hat bzw. die Laufzeit des bestehenden Vertrages über die Vollendung
des 55. Lebensjahres hinausgeht und das Anstellungsverhältnis ohne einen von ihm selbst zu vertretenden
wichtigen Grund nicht fortgeführt wird. Der Übergangsversorgungsanspruch beträgt 45 Prozent der festen
Jahresgrundvergütung und erhöht sich für jedes ab
dem 1. Januar 2007 beginnende Jahr als ordentliches
Vorstandsmitglied um 3 Prozentpunkte auf maximal
60 Prozent.
Herr Gemkow hat Anspruch auf eine Übergangsversorgung bis zur Vollendung des 60. Lebensjahres,
wenn er das 58. Lebensjahr vollendet hat und das
Anstellungsverhältnis ohne einen von ihm selbst zu
vertretenden wichtigen Grund nicht fortgeführt wird.
Der Übergangsversorgungsanspruch in Höhe von
30 Prozent der festen Jahresgrundvergütung entsteht, wenn Herr Gemkow mindestens fünf Jahre als
ordentliches Mitglied dem Vorstand der Lufthansa
AG bzw. der Lufthansa Cargo AG angehört hat und
vom Aufsichtsrat wiederbestellt ist. Ab diesem Zeitpunkt wächst der Anspruch pro begonnenes Jahr als
ordentliches Vorstandsmitglied der Lufthansa AG um
3 Prozentpunkte auf maximal 60 Prozent der festen
Jahresgrundvergütung.
180
Die Lufthansa AG zahlt ausscheidenden Vorständen
zur Kompensation des vertraglich vereinbarten zweijährigen Wettbewerbsverbots 65 Prozent der letzten
Grundvergütung. Während dieser Zeit ruhen alle
Versorgungsansprüche.
Die laufenden Zahlungen an ehemalige Vorstandsmitglieder und ihre Hinterbliebenen betrugen
3,4 Mio. EUR (Vorjahr: 3,5 Mio. EUR). Darin enthalten
sind von Tochterunternehmen gewährte Bezüge sowie
geldwerte Leistungen und Beförderungsvergünstigungen.
Für ehemalige Mitglieder des Vorstands und ihre
Hinterbliebenen bestehen Pensionsverpflichtungen in
Höhe von 39,7 Mio. EUR (43,6 Mio. EUR). Diese Beträge
sind in den Pensionsrückstellungen unter Erläuterung 38)
enthalten.
Vergütungsbericht Aufsichtsrat Der Aufwand für die
Bezüge des Aufsichtsrats enthält im Geschäftsjahr 2007
Aufwand für feste Vergütungen für die Aufsichtsratstätigkeit bei der Lufthansa AG in Höhe von 514 TEUR
(Vorjahr: 500 TEUR). Darüber hinaus fallen variable Vergütungen von 2.572 TEUR (Vorjahr: 1.125 TEUR) an. Die
variablen Vergütungen sind abhängig von der gezahlten
Dividende für das Geschäftsjahr. Auf die einzelnen Mitglieder des Aufsichtsrats entfallen die in der Tabelle auf
Seite 181 aufgelisteten Beträge.
Sonstige Bezüge, überwiegend Sitzungsgelder,
fielen in Höhe von insgesamt 89 TEUR (Vorjahr:
77 TEUR) an. Diese Beträge schließen diejenigen
Beförderungsvergünstigungen ein, die sich unter
Berücksichtigung entsprechender IATA-Bestimmungen
ergeben.
Außerdem wurden im Jahr 2007 an Herrn
Dr. Schlede für seine Beratungsleistung in Zusammenhang mit der Integration der Swiss International Air
Lines in den Lufthansa Konzern wie im Vorjahr insgesamt 32 TEUR gezahlt.
Darüber hinaus erhielten Mitglieder des Aufsichtsrats der Lufthansa AG, die Aufsichtsratsmandate bei
Konzerngesellschaften wahrnehmen, für diese Tätigkeit
43 TEUR (Vorjahr: 47 TEUR).
Lufthansa
I
Zusammensetzung AR-Vergütungen 2007/2006
in €
2006
Variable
Vergütungen
ARVergütungen
gesamt
Feste Vergütung für
Vergütungen
Ausschusstätigkeit
Variable
Vergütungen
ARVergütungen
gesamt
Dipl.-Ing. Dr.-Ing. E. h. Jürgen Weber,
Vorsitzender
60 000
15 000
375 000
450 000
60 000
10 000
157 500
227 500
Frank Bsirske,
stellvertretender Vorsitzender
30 000
5 000
175 000
210 000
30 000
5 000
78 750
113 750
Jacques Aigrain
(ab 03.07.2007)
10 000
–
50 000
60 000
–
–
–
–
–
–
–
–
10 000
–
22 500
32 500
Dr. Josef Ackermann
(bis 30.06.2006)
Dr. Clemens Börsig
(ab 01.07.2006)
20 000
–
100 000
120 000
10 000
–
22 500
32 500
Manfred Calsow
20 000
5 000
125 000
150 000
20 000
5 000
56 250
81 250
Dr. Gerhard Cromme
(bis 30.06.2007)
10 000
–
50 000
60 000
20 000
–
45 000
65 000
Michael Diekmann
20 000
5 000
125 000
150 000
20 000
5 000
56 250
81 250
Dipl.-Vwt. Jürgen Erwert
20 000
–
100 000
120 000
20 000
–
45 000
65 000
Robert Haller
20 000
–
100 000
120 000
20 000
–
45 000
65 000
Ulrich Hartmann
20 000
10 000
150 000
180 000
20 000
5 000
56 250
81 250
Steffen Kühhirt
20 000
–
100 000
120 000
20 000
–
45 000
65 000
Dr. Otto Graf Lambsdorff
20 000
–
100 000
120 000
20 000
–
45 000
65 000
Willi Rörig
20 000
1 425
107 125
128 550
20 000
–
45 000
65 000
Dr. Klaus G. Schlede
20 000
15 000
175 000
210 000
20 000
10 000
67 500
97 500
Werner Schmidt
20 000
–
100 000
120 000
20 000
–
45 000
65 000
Thomas von Sturm
20 000
–
100 000
120 000
20 000
–
45 000
65 000
Mirco A. Vorwerk
(bis 31.07.2007)
11 667
2 917
72 916
87 500
20 000
5 000
56 250
81 250
Patricia Windaus
20 000
–
100 000
120 000
20 000
–
45 000
65 000
Dr. Hans-Dietrich Winkhaus
20 000
–
100 000
120 000
20 000
–
45 000
65 000
Sabine Wolbold
(ab 01.08.2007)
8 333
–
41 667
50 000
–
–
–
–
Dr. Michael Wollstadt
20 000
5 000
125 000
150 000
20 000
5 000
56 250
81 250
Dr. Klaus Zumwinkel
20 000
–
100 000
120 000
20 000
–
45 000
65 000
450 000
64 342
2 571 708
3 086 050
450 000
50 000
1 125 000
1 625 000
Gesamt
Lufthansa
Konzernabschluss
2007
Feste Vergütung für
Vergütungen
Ausschusstätigkeit
181
52) Entsprechenserklärung
nach § 161 AktG
Versicherung der gesetzlichen Vertreter
Die nach § 161 AktG geforderte Entsprechenserklärung
zum Deutschen Corporate Governance Kodex wurde
von Vorstand und Aufsichtsrat abgegeben und den
Aktionären im Internet zugänglich gemacht.
53) Honorar des Abschlussprüfers
Das im Geschäftsjahr als Aufwand erfasste Honorar für
den Abschlussprüfer nach § 319 Abs. 1 HGB setzt sich
wie folgt zusammen:
2007
2006
Abschlussprüfung
in Mio. €
2,9
2,8
Sonstige Bestätigungs- oder
Bewertungsleistungen
0,2
0,4
Steuerberatungsleistungen
0,4
0,2
Sonstige Leistungen
0,6
0,3
Gesamt
4,1
3,7
Wir versichern nach bestem Wissen, dass gemäß den
anzuwendenden Rechnungslegungsgrundsätzen der
Konzernabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen
entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und
Ertragslage des Konzerns vermittelt und im Konzernlagebericht der Geschäftsverlauf einschließlich des
Geschäftsergebnisses und die Lage des Konzerns so
dargestellt sind, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird, sowie die
wesentlichen Chancen und Risiken der voraussichtlichen Entwicklung des Konzerns beschrieben.
Köln, den 26. Februar 2008
Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft
Der Vorstand
Wolfgang Mayrhuber
182
Stephan Gemkow
Mitglied des Vorstands
Finanzen
Stefan Lauer
Aviation Services und
Human Ressources
Lufthansa
Bestätigungsvermerk I Organe und Mandate I Wesentliche Beteiligungsgesellschaften I Zehn-Jahres-Übersicht I Glossar
Bestätigungsvermerk
des Abschlussprüfers
Wir haben den von der Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft, Köln, aufgestellten Konzernabschluss –
bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung,
Eigenkapitalveränderungsrechnung, Kapitalflussrechnung und Anhang – sowie den Konzernlagebericht für
das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember
2007 geprüft. Die Aufstellung von Konzernabschluss
und Konzernlagebericht nach den IFRS, wie sie in der
EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315a
Abs. 1 HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften liegt in der Verantwortung des Vorstands der
Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage
der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung
über den Konzernabschluss und den Konzernlagebericht abzugeben. Ergänzend wurden wir beauftragt zu
beurteilen, ob der Konzernabschluss auch den IFRS
insgesamt entspricht.
Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung
nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut
der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen
Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung unter
ergänzender Beachtung der International Standards on
Auditing (ISA) vorgenommen. Danach ist die Prüfung
so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten
und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch
den Konzernabschluss unter Beachtung der anzuwendenden Rechnungslegungsvorschriften und durch den
Konzernlagebericht vermittelten Bildes der Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit
hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse
über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaft-
liche und rechtliche Umfeld des Konzerns sowie die
Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im
Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des
rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems
sowie Nachweise für die Angaben im Konzernabschluss
und Konzernlagebericht überwiegend auf der Basis
von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die
Beurteilung der Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss einbezogenen Unternehmen, der Abgrenzung des Konsolidierungskreises, der angewandten
Bilanzierungs- und Konsolidierungsgrundsätze und
der wesentlichen Einschätzungen des Vorstands sowie
die Würdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts. Wir sind
der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend
sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.
Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen
geführt.
Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der
Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Konzernabschluss den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden
sind, und den ergänzend nach § 315a Abs. 1 HGB
anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften sowie
den IFRS insgesamt und vermittelt unter Beachtung
dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen
entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und
Ertragslage des Konzerns. Der Konzernlagebericht
steht in Einklang mit dem Konzernabschluss, vermittelt
insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar.
Düsseldorf, den 26. Februar 2008
PricewaterhouseCoopers
Aktiengesellschaft
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Lufthansa
Frank Hübner
Wirtschaftsprüfer
Weitere
Informationen
Dr. Norbert Vogelpoth
Wirtschaftsprüfer
183
Aufsichtsrat und Vorstand
Aufsichtsrat
Dr. Wolfgang Röller
Ehrenvorsitzender des
Aufsichtsrats
Dresdner Bank AG
Ehrenvorsitzender
Stimmberechtigte Mitglieder des Aufsichtsrats
Dipl.-Ing. Dr.-Ing. E. h.
Jürgen Weber
Ehemaliger Vorsitzender
des Vorstands
Vorsitzender
Frank Bsirske
Vorsitzender ver.di
Arbeitnehmervertreter
Stellvertretender Vorsitzender
Jacques Aigrain
Präsident der Geschäftsleitung
Schweizerische
Rückversicherungs-Gesellschaft
(AR-Mitglied ab 3. Juli 2007)
Dipl.-Vwt. Jürgen Erwert
Kaufm. Angestellter
Thomas von Sturm
Flugkapitän
Robert Haller
Kaufm. Angestellter
Mirco A. Vorwerk
Purser
(AR-Mitglied bis 31. Juli 2007)
Ulrich Hartmann
Vorsitzender des Aufsichtsrats
E.ON AG
Steffen Kühhirt
Gewerkschaftssekretär ver.di
Dr. Clemens Börsig
Deutsche Bank AG
Rechtsanwalt
Ehrenpräsident
Deutsche Schutzvereinigung für
Wertpapierbesitz e. V.
Manfred Calsow
Betriebswirt
Willi Rörig
Kaufm. Angestellter
Dr. Gerhard Cromme
ThyssenKrupp AG
(AR-Mitglied bis 30. Juni 2007)
Ehemaliger stellvertretender
Michael Diekmann
Vorsitzender des Vorstands
Allianz SE
Werner Schmidt
Bayerische Landesbank
Patricia Windaus
Flugbegleiterin
Arbeitnehmervertreterin
Mitglied des
Gesellschafterausschusses
Henkel KGaA
Sabine Wolbold
Purser und Mitglied der Gewerkschaft UFO
Arbeitnehmervertreterin
(AR-Mitglied ab 1. August 2007)
Leiter IT-Entwicklung
Netzmanagement
Dr. Klaus Zumwinkel
Deutsche Post AG bis
18. Februar 2008
Vorstand
Wolfgang Mayrhuber
184
Stephan Gemkow
Ressort Finanzen
Stefan Lauer
Ressort Aviation Services
und Human Resources
Lufthansa
Ausschüsse des Aufsichtsrats
Präsidium
Dipl.-Ing. Dr. Ing. E. h.
Jürgen Weber (Vorsitzender)
Frank Bsirske (stellv. Vorsitz)
Michael Diekmann
Willi Rörig (ab 19.09.2007)
Mirco A. Vorwerk (bis 31.07.2007)
3 Sitzungen im Jahr 2007
Prüfungsausschuss
Dr. Klaus G. Schlede (Vorsitzender)
Manfred Calsow
Ulrich Hartmann
2 Sitzungen im Jahr 2007
Nominierungsausschuss
Ulrich Hartmann
Jürgen Weber
Der Aufsichtsrat hat aus seiner Mitte ein paritätisch besetztes Präsidium gewählt, dem
der Vorsitzende des Aufsichtsrats, sein Stellvertreter sowie zwei weitere Mitglieder des
Aufsichtsrats angehören. Das Präsidium ist zuständig für Inhalt, Gestaltung und Abschluss der Anstellungsverträge mit den Vorstandsmitgliedern und für sonstige personelle Angelegenheiten von Vorständen und Prokuristen (z. B. Kreditgewährung gemäß
§ 89 AktG). Das Präsidium vertritt die Gesellschaft gegenüber den Vorstandsmitgliedern
(§ 112 AktG). Es ist ferner zuständig für Verträge mit Aufsichtsratsmitgliedern (§ 114
AktG) sowie für die Kreditgewährung an Aufsichtsratsmitglieder (§ 115 AktG). Der Ausschuss beschließt ferner über sonstige Personalangelegenheiten, die dem Aufsichtsrat
gemäß der Geschäftsordnung für den Vorstand zur Zustimmung vorzulegen sind. Bei
Stimmengleichheit gibt die Stimme des Aufsichtsratsvorsitzenden den Ausschlag.
Der Aufsichtsrat hat aus seiner Mitte einen paritätisch besetzten Prüfungsausschuss
gewählt, dem vier Mitglieder des Aufsichtsrats angehören. Den Vorsitz übernimmt das
dazu gewählte Mitglied des Aufsichtsrats. Die Mitglieder des Prüfungsausschusses sollen
über besondere Kenntnisse auf dem Gebiet der Rechnungslegung, der Betriebs- und
Finanzwirtschaft verfügen. Der Prüfungsausschuss hat die Aufgabe, nach Zuweisung
durch den Aufsichtsratsvorsitzenden insbesondere Fragen der Rechnungslegung,
des Risikomanagements und der Compliance, der erforderlichen Unabhängigkeit des
Abschlussprüfers, der Erteilung des Prüfungsauftrags an den Abschlussprüfer, der
Bestimmung von Prüfungsschwerpunkten und der Honorarvereinbarung zu erörtern
und dem Aufsichtsrat eine Beschlussempfehlung zu geben. Der Prüfungsausschuss
ist ermächtigt, die innere Ordnung der Ausschusstätigkeit in einer eigenen Geschäftsordnung zu regeln, und legt diese dem Aufsichtsrat zur Kenntnisnahme vor.
Der Aufsichtsrat hat aus der Mitte der Anteilseignervertreter einen mit drei gleichberechtigten Mitgliedern besetzten Nominierungsausschuss gewählt. Der Ausschuss soll dem
Aufsichtsrat für dessen Wahlvorschläge an die Hauptversammlung geeignete Kandidaten
vorschlagen.
1 Sitzung im Jahr 2007
Der gemäß § 9 Abs. 2 der Satzung der Gesellschaft bestellte Ausschuss hat die Aufgabe,
die Rechte gemäß § 31 Abs. 3 Satz 1 MitbestG bei der Bestellung der Vorstandsmitglieder sowie bei einem Widerruf der Bestellung wahrzunehmen.
Weitere
Informationen
Vermittlungsausschuss
nach § 27 Abs. 3 MitbestG
Jürgen Weber (Vorsitzender)
Frank Bsirske (stellv. Vorsitz)
Michael Diekmann
Willi Rörig
Keine Sitzung im Jahr 2007
Lufthansa
185
Andere Mandate der Aufsichtsratsmitglieder der Deutschen Lufthansa AG
Stand: 31.12.2007
Dipl.-Ing. Dr.-Ing. E. h.
Jürgen Weber
a) Allianz Lebensversicherungs-AG
Bayer AG
Deutsche Bank AG
Deutsche Post AG (AR-Vorsitz)
Voith AG
Willy Bogner GmbH & Co. KGaA
b) LP Holding GmbH (AR-Vorsitz)
Tetra Laval Group, Schweiz
Frank Bsirske
a) IBM Central Holding GmbH
RWE AG (stellv. AR-Vorsitz)
Jacques Aigrain
b) Swiss International Air Lines AG
(Verwaltungsrat)
Swiss Re America Holding
Corporation, USA * (Board of
Directors)
Swiss Re GB Plc, Großbritannien *
(Board of Directors)
Dr. Clemens Börsig
a) Bayer AG
Daimler AG
Deutsche Bank AG (AR-Vorsitz)
Linde AG
Dr. Gerhard Cromme
(Stand bei Ausscheiden aus dem
LH-Aufsichtsrat am 30.06.2007)
a) Allianz SE
Axel Springer AG
E.ON AG
Siemens AG (AR-Vorsitz)
ThyssenKrupp AG (AR-Vorsitz)
b) BNP Paribas S. A., Frankreich
Compagnie de Saint-Gobain,
Frankreich
Suez S. A., Frankreich
186
Michael Diekmann
a) Allianz Deutschland AG *
(AR-Vorsitz)
Allianz Global Investors AG *
(AR-Vorsitz)
BASF AG
Dresdner Bank AG * (AR-Vorsitz)
Linde AG (stellv. AR-Vorsitz)
b) Assurances Générales de
France * (Vizepräsident)
Riunione Adriatica di Sicurtà
S. p. A.* (Vizepräsident)
Robert Haller
a) LSG Lufthansa Service
Holding AG
Ulrich Hartmann
a) Deutsche Bank AG
E.ON AG (AR-Vorsitz)
IKB Deutsche Industriebank AG
(AR-Vorsitz)
Münchener RückversicherungsGesellschaft AG
b) Henkel KGaA
(Gesellschafterausschuss)
Steffen Kühhirt
a) LSG Sky Chefs Deutschland
GmbH (stellv. AR-Vorsitz)
a) HSBC Trinkaus & Burkhardt AG
IVECO Magirus AG (AR-Vorsitz)
Willi Rörig
a) Lufthansa Cargo AG
(stellv. AR-Vorsitz)
a) Deutsche Postbank AG
Deutsche Telekom AG
b) Swiss International Air Lines AG
(Verwaltungsrat)
Werner Schmidt
a) Deutsche Kreditbank AG *
Drees & Sommer AG
Herrenknecht AG
Wieland-Werke AG
b) Banque LBLux S. A.*
(Verwaltungsratsvorsitz)
DekaBank Deutsche Girozentrale
(Verwaltungsrat)
Hypo Alpe-Adria-Bank International AG, Klagenfurt * (AR-Vorsitz)
Landesbank Saar Girozentrale *
(stellv. Verwaltungsratsvorsitz)
LB (Swiss) Privatbank AG, Zürich *
(Verwaltungsratsvorsitz)
MKB Magyar Külkereskedelmi
Bank rt., Budapest * (AR-Vorsitz)
a) BMW AG
ERGO-Versicherungsgruppe AG
b) Henkel KGaA
(Gesellschafterausschuss)
Dr. Klaus Zumwinkel
a) Arcandor AG
Deutsche Postbank AG *
(AR-Vorsitz)
Deutsche Telekom AG
(AR-Vorsitz)
b) Morgan Stanley, USA (Board of
Directors)
Lufthansa
Mandate der Vorstandsmitglieder der Deutschen Lufthansa AG
Stand: 31.12.2007
Wolfgang Mayrhuber
a) BMW AG
Eurowings Luftverkehrs AG *
Fraport AG
LSG Lufthansa Service Holding AG *
Lufthansa Cargo AG *
Lufthansa Technik AG *
Münchener RückversicherungsGesellschaft AG
b) HEICO Corp., Florida (Board of
Directors)
Swiss International Air Lines AG *
(Verwaltungsrat)
Stephan Gemkow
a) Delvag LuftfahrtversicherungsAG * (AR-Vorsitz)
Evonik Industries AG
LSG Lufthansa Service
Holding AG *
Lufthansa AirPlus Servicekarten
GmbH * (AR-Vorsitz)
Lufthansa Cargo AG *
Lufthansa Technik AG *
b) Amadeus Global IT Group S. A.
(Board of Directors)
WAM Acquisition S. A. (Board of
Directors)
WAM Portfolio S. A. (Board of
Directors)
Stefan Lauer
a) LSG Lufthansa Service Holding AG *
(AR-Vorsitz)
Lufthansa Cargo AG * (AR-Vorsitz)
Lufthansa Flight Training GmbH *
(AR-Vorsitz)
Lufthansa Systems AG *
(AR-Vorsitz)
Lufthansa Technik AG * (AR-Vorsitz)
Pensions-Sicherungs-Verein VVaG
(Aufsichtsrat)
b) AMECO Corp., Peking (stellv. Vorsitz
Board of Directors)
ESMT European School of Management and Technology GmbH
(Aufsichtsrat)
SunExpress Günes Ekspres
Havacilik A. S., Antalya (stellv. Vorsitz
Board of Directors)
Landesbank Hessen-Thüringen
Girozentrale (Verwaltungsrat)
Lufthansa
Weitere
Informationen
a) Mitgliedschaft in gesetzlich zu bildenden
Aufsichtsräten.
b) Mitgliedschaft in vergleichbaren in- und ausländischen Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen.
* Konzernmandat.
187
Wesentliche Beteiligungsgesellschaften
Wesentliche verbundene Unternehmen zum 31.12.2007
Name, Sitz
Kapitalanteil
in %
Stimmrechtsanteil
in %
Air Dolomiti S. p. A. Linee Aeree Regionali Europee, Dossobuono di Villafranca (Verona), Italien
AirTrust AG, Zug, Schweiz
Eurowings Luftverkehrs AG, Nürnberg
Germanwings GmbH, Dortmund
GOAL Verwaltungsgesellschaft mbH & Co. Projekt Nr. 5 KG, Grünwald
GOAL Verwaltungsgesellschaft mbH & Co. Projekt Nr. 7 oHG, Grünwald
LeaseAir GmbH & Co. Verkehrsflugzeuge V KG, Dortmund
LLG Nord GmbH & Co. Bravo KG, Grünwald
Lufthansa CityLine GmbH, Köln
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Alfa oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Bravo oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Charlie oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Delta oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Echo oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Golf oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Hotel oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Quebec oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Romeo oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Sierra oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Tango oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Uniform oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Victor oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Fox-Yankee oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Golf-Lima oHG, Grünwald
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Golf-Mike oHG, Grünwald
Lufthansa Malta Aircraft-Leasing Ltd., Luqa, Malta
Lufthansa Malta Holding Ltd., St. Julians, Malta
Lufthansa WorldShop GmbH, Frankfurt/Main
Miles & More International GmbH, Neu-Isenburg
Swiss Aviation Software AG, Basel, Schweiz
Swiss Aviation Training Ltd., Basel, Schweiz
Swiss European Air Lines AG, Basel, Schweiz
Swiss International Air Lines AG, Basel, Schweiz
100,00
100,00
99,99
99,99
100,00
100,00
99,99
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
99,99 *
100,00 *
83,33
66,67
100,00 *
66,67
100,00
66,67
66,67
66,67
66,67
66,67
66,67
66,67
66,67
66,67
66,67
66,67
66,67
66,67
66,67
66,67
66,67
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
cargo counts GmbH, Hattersheim
Jettainer GmbH, Raunheim
Lufthansa Cargo AG, Kelsterbach
Lufthansa Cargo Charter Agency GmbH, Kelsterbach
Lufthansa Leasing GmbH & Co. Echo-Zulu oHG, Grünwald
100,00
67,00
100,00
100,00
100,00
100,00
67,00
100,00
100,00
66,67
* 50 Prozent der Stimmrechte sind über eine Call-Option zuzurechnen.
188
Lufthansa
Name, Sitz
Kapitalanteil
in %
Stimmrechtsanteil
in %
Geschäftsfeld Technik
AirLiance Materials LLC, Wilmington, USA
BizJet International Sales & Support, Inc., Tulsa, USA
Condor/Cargo Technik GmbH, Frankfurt/M.
Hamburger Gesellschaft für Flughafenanlagen mbH, Hamburg
Hawker Pacific Aerospace Inc., Sun Valley, USA
Hawker Pacific Aerospace Ltd., Kestrel Way, Hayes, Großbritannien
JASEN Grundstücksgesellschaft mbH & Co. oHG, Grünwald
Lufthansa Technik AERO Alzey GmbH, Alzey
Lufthansa Technik AG, Hamburg
Lufthansa Technik Aircraft Services Ireland Limited, Shannon, Irland
Lufthansa Technik Airmotive Ireland Holdings Ltd., Co. Dublin, Irland
Lufthansa Technik Airmotive Ireland Leasing Ltd., Co. Dublin, Irland
Lufthansa Technik Airmotive Ireland Ltd., Co. Dublin, Irland
Lufthansa Technik Immobilien- und Verwaltungsgesellschaft mbH, Hamburg
Lufthansa Technik Logistik GmbH, Hamburg
Lufthansa Technik North America Holding Corp., Wilmington, USA
Lufthansa Technik Objekt- und Verwaltungsgesellschaft mbH, Hamburg
Lufthansa Technik Philippines, Inc., Manila, Philippinen
Shannon Aerospace Ltd., Co. Claire, Irland
50,21
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
51,00
100,00
50,21
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
50,00 SPE
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
51,00
100,00
41/42 Bartlett (Pty) Ltd., Johannesburg, Südafrika
Aerococina S. A. de C. V., Mexico City, Mexiko
AIRO Catering Services Eesti OÜ, Tallinn, Estland
AIRO Catering Services Sweden AB, Stockholm-Arlanda, Schweden
AIRO Catering Services – Ukraine, Kiev, Ukraine
Arlington Services, Inc., Wilmington, USA
Arlington Services Mexico, S. A. de C. V., Mexico City, Mexiko
Arlington Services Panama S. A., Panama City, Panama
Bahia Catering Ltda., Sao Cristovao (Salvador), Brasilien
Capital Gain International (1986) Ltd., Hongkong, Hongkong
Caterair Holdings Corporation, Wilmington, USA
Caterair International Corporation, Dover, USA
Caterair Servicos de Bordo e Hotelaria S. A., Rio de Janeiro, Brasilien
Caterair Taiwan In-Flight Services, Inc., Taipeh, Taiwan
Cater Suprimento de Refeicoes, Ltda., Rio de Janeiro, Brasilien
Comercializadora de Servicios Limitada, Santiago de Chile, Chile
Comisariato de Baja California, S. A. de C. V., Tijuana, Mexiko
Comisariatos Gotre, S. A. de C. V., Torreon, Mexiko
Feenagh Investments (Proprietary) Ltd., Johannesburg, Südafrika
Inflight Catering (Pty) Ltd., Johannesburg, Südafrika
Inflight Catering Services Limited, Daressalam, Tansania
Inflight Management Solutions GmbH, Neu-Isenburg
Inversiones Turisticas Aeropuerto Panama, S. A., Panama City, Panama
LSG-Airport Gastronomiegesellschaft mbH, Neu-Isenburg
LSG Asia GmbH, Neu-Isenburg
100,00
51,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
95,00
100,00
0,15
0,15
100,00
100,00
100,00
100,00
51,00
51,00
100,00
100,00
61,99
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
51,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
95,00
100,00
2,00 SPE
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
51,00
51,00
100,00
100,00
61,99
100,00
100,00
100,00
100,00
Lufthansa
Weitere
Informationen
SPE: konsolidierte Zweckgesellschaft (Special Purpose Entity).
189
Wesentliche verbundene Unternehmen zum 31.12.2007 (Fortsetzung)
Name, Sitz
LSG Catering China Ltd., Hongkong, Hongkong
LSG Catering Guam, Inc., Guam, USA
LSG Catering Hong Kong Ltd., Hongkong, Hongkong
LSG Catering Saipan, Inc., Saipan, Mikronesien
LSG Catering (Thailand) Ltd., Bangkok, Thailand
LSG-Food & Nonfood Handel GmbH, Frankfurt/M.
LSG Holding Asia Ltd., Hongkong, Hongkong
LSG Lufthansa Service Asia Ltd., Hongkong, Hongkong
LSG Lufthansa Service Cape Town (Pty) Ltd., Kapstadt, Südafrika
LSG Lufthansa Service Catering- und Dienstleistungsgesellschaft mbH, Neu-Isenburg
LSG Lufthansa Service Enterprises Ltd., Hongkong, Hongkong
LSG Lufthansa Service Europa/Afrika GmbH, Neu-Isenburg
LSG Lufthansa Service Guam, Inc., Guam, USA
LSG Lufthansa Service Holding AG, Neu-Isenburg
LSG Lufthansa Service Saipan, Inc., Saipan, Mikronesien
LSG Lufthansa Service – Sky Chefs do Brasil Catering, Refeições Ltda., São Paulo, Brasilien
LSG Sky Chefs Australasia Pty Limited, Sydney, Australien
LSG Sky Chefs Belgium N. V., Zaventem, Belgien
LSG Sky Chefs Birmingham Ltd., Feltham, Großbritannien
LSG Sky Chefs Building AB, Stockholm, Schweden
LSG Sky Chefs Catering Logistics GmbH, Neu-Isenburg
LSG Sky Chefs Danmark A/S, Kastrup, Dänemark
LSG Sky Chefs Deutschland GmbH, Neu-Isenburg
LSG Sky Chefs de Venezuela C.A., Caracas, Venezuela
LSG Sky Chefs España S. A., El Prat de Llobregat, Spanien
LSG Sky Chefs Europe Holdings Ltd., Horley, Großbritannien
LSG Sky Chefs/GCC Ltd., Feltham, Großbritannien
LSG Sky Chefs Havacilik Hizmetleri A. S., Sefaköy-Istanbul, Türkei
LSG Sky Chefs (India) Private Ltd., Mumbai, Indien
LSG Sky Chefs In-Flight Logistics Asia Pacific Ltd., Hongkong, Hongkong
LSG Sky Chefs Istanbul Catering Hizmetleri A. S., Istanbul, Türkei
LSG Sky Chefs Korea Co Ltd., Incheon, Südkorea
LSG Sky Chefs New Zealand Limited, Auckland, Neuseeland
LSG Sky Chefs Norge AS, Oslo, Norwegen
LSG Sky Chefs Objekt- und Verwaltungsgesellschaft mbH, Neu-Isenburg
LSG Sky Chefs Schweiz AG, Rümlang, Schweiz
LSG Sky Chefs S. p. A., Case Nuove di Somma Lombardo, Italien
LSG Sky Chefs Supply Chain Solutions, Inc., Wilmington, USA
LSG Sky Chefs Sverige AB, Stockholm, Schweden
LSG Sky Chefs (Thailand) Ltd., Bangkok, Thailand
LSG Sky Chefs UK Ltd., Feltham, Großbritannien
LSG Sky Chefs USA, Inc., Wilmington, USA
LSG Sky Chefs Verwaltungsgesellschaft mbH, Neu-Isenburg
LSG-Sky Food GmbH, Alzey
LSG South America GmbH, Neu-Isenburg
Kapitalanteil
in %
Stimmrechtsanteil
in %
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
99,99
100,00
100,00
50,00
100,00
100,00
100,00
100,00
80,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
64,30
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
99,93
100,00
100,00
50,00
100,00 *
100,00
100,00
100,00 *
80,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
* 70 Prozent der Stimmrechte sind über eine Call-Option zuzurechnen.
190
Lufthansa
Name, Sitz
Kapitalanteil
in %
Stimmrechtsanteil
in %
Orderich Company Ltd., Hongkong, Hongkong
Riga Catering Service SIA, Riga, Lettland
SC International Services, Inc., Wilmington, USA
SCIS Air Security Corporation, Wilmington, USA
ServCater Internacional Ltda., Guarulhos, Brasilien
Siam Flight Services Ltd., Bangkok, Thailand
Sky Chefs Argentine, Inc., Wilmington, USA
Sky Chefs Chile S. A., Santiago de Chile, Chile
Sky Chefs De Mexico, S. A. de C. V., Mexico City, Mexiko
Sky Chefs de Panama, S. A., Panama City, Panama
Sky Chefs, Inc., Wilmington, USA
Western Aire Chef, Inc., Wilmington, USA
100,00
58,50
100,00
100,00
90,00
49,00
100,00
100,00
51,00
100,00
100,00
100,00
100,00
58,50
100,00
100,00
90,00
66,67
100,00
100,00
51,00
100,00
100,00
100,00
Geschäftsfeld IT Services
Lufthansa Systems Aeronautics GmbH, Raunheim
Lufthansa Systems Airline Services GmbH, Kelsterbach
Lufthansa Systems Aktiengesellschaft, Kelsterbach
Lufthansa Systems Americas, Inc., Miami, USA
Lufthansa Systems AS GmbH, Norderstedt
Lufthansa Systems Berlin GmbH, Berlin
Lufthansa Systems Business Solutions GmbH, Raunheim
Lufthansa Systems Infratec GmbH, Kelsterbach
Lufthansa Systems Passenger Services GmbH, Kelsterbach
Lufthansa Systems Process Management GmbH, Neu-Isenburg
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
AirPlus International AG, Kloten, Schweiz
AirPlus International, Inc., Springfield, USA
AirPlus International Limited, London, Großbritannien
AirPlus International S. r. l., Rom, Italien
Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH, Neu-Isenburg
Lufthansa Commercial Holding GmbH, Köln
Lufthansa Flight Training Berlin GmbH, Berlin
Lufthansa Flight Training GmbH, Frankfurt/M.
Lufthansa International Finance (Netherlands) N. V., Amsterdam, Niederlande
Lufthansa Malta Finance Ltd., St. Julians, Malta
MARDU Grundstücks-Verwaltungsgesellschaft mbH & Co. oHG, Grünwald
MUSA Grundstücks-Verwaltungsgesellschaft mbH & Co. oHG, Grünwald
Quinto Grundstücksgesellschaft mbH & Co. oHG, Grünwald
LH-Strategy-Fonds, Luxemburg, Luxemburg
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
99,73
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
50,00 SPE
50,00 SPE
100,00
100,00 SPE
Weitere
Informationen
SPE: konsolidierte Zweckgesellschaft (Special Purpose Entity).
Lufthansa
191
Wesentliche Joint Ventures zum 31.12.2007 *
Name, Sitz
Kapitalanteil
in %
Stimmrechtsanteil
in %
CityLine Avro Simulator und Training GmbH Berlin, Berlin
Günes Ekspres Havacilik Anonim Sirketi (SunExpress), Antalya, Türkei
50,00
50,00
50,00
50,00
Global Logistics System Europe Company for Cargo Information Services GmbH,
Frankfurt/M.
Shanghai Pudong International Airport Cargo Terminal Co. Ltd., Shanghai, China
46,85
29,00
42,86
22,22
Aircraft Maintenance and Engineering Corp., Peking, China
Alitalia Maintenance Systems S. p. A., Rom, Italien
40,00
40,00
42,86
40,00
Gansu HNA LSG Sky Chefs Co., Ltd., Lanzhou, China
LSG Gate Gourmet Paris S. A. S. i.L., Roissy, Frankreich
49,00
50,00
40,00
50,00
AirPlus Air Travel Card Vertriebsgesellschaft mbH, Wien, Österreich
33,33
33,33
Abweichendes
Geschäftsjahr
* Einbeziehung at equity.
192
Lufthansa
Wesentliche assoziierte Unternehmen zum 31.12.2007 *
Name, Sitz
Kapitalanteil
in %
Stimmrechtsanteil
in %
Alpar Flug- und Flugplatz-Gesellschaft AG, Belp, Schweiz
British Midland plc, Donington Hall, Großbritannien
17,00
30,00
17,00
30,00
Jade Cargo International Company Limited, Shenzhen, China
time:matters Holding GmbH, Düsseldorf
25,00
49,00
28,57
49,00
BELAC LLC, Florida 34677, USA
HEICO Aerospace Holdings Corp., Florida 33021, USA
21,05
20,00
21,05
20,00
CateringPor – Catering de Portugal, S. A., Lissabon, Portugal
CLS Catering Services Ltd., Richmond, Kanada
Hongkong Beijing Air Catering Ltd., Hongkong, Hongkong
Hongkong Shanghai Air Catering Ltd., Hongkong, Hongkong
Inflight Service Production Sweden AB, Sigtuna, Schweden
Inflite Holdings (Cayman) Ltd., Grand Cayman, Kaimaninseln
Inflite Holdings (St. Lucia) Ltd., Castries, St. Lucia
LSG Lufthansa Service Hong Kong Ltd., Hongkong, Hongkong
Nanjing Lukou International Airport LSG Catering Co Ltd., Nanjing, China
Xian Eastern Air Catering Co. Ltd., Xian, China
ZAO Aeromar, Moskau, Russland
49,00
40,00
45,00
45,00
25,00
49,00
49,00
38,12
40,00
30,00
49,00
49,00
40,00
45,00
45,00
25,00
49,00
49,00
38,12
40,00
28,57
49,00
Abweichendes
Geschäftsjahr
September
September
Weitere
Informationen
* Einbeziehung at equity.
Lufthansa
193
Zehn-Jahres-Übersicht
194
2007
2006
2005
Mio. €
22 420
19 849
18 065
Ergebnis
Operatives Ergebnis
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit 2)
Ergebnis vor Ertragsteuern 2) 10)
Ertragsteuern10)
Auf Aktionäre der Lufthansa AG entfallendes Konzernergebnis
Mio. €
Mio. €
Mio. €
Mio. €
Mio. €
1 378
1 586
2 125
365
1 655
845
1 078
1 129
232
803
577
719
875
263
453
Wesentliche Aufwandspositionen
Personalaufwand
Gebühren
Treibstoff
Abschreibungen
Zinssaldo
Mio. €
Mio. €
Mio. €
Mio. €
Mio. €
5 498
3 174
3 860
1 204
– 194
5 029
2 824
3 355
1 051
– 254
4 853
2 543
2 662
1 398
– 248
Bilanz Lufthansa Konzern
Vermögensstruktur
Langfristiges Vermögen 5)
Kurzfristiges Vermögen 5)
- davon Flüssige Mittel
Mio. €
Mio. €
Mio. €
14 076
8 244
3 607
12 969
6 492
2 538
12 318
6 954
3 598
Kapitalstruktur
Eigenkapital 3)
- davon Gezeichnetes Kapital 4)
- davon Rücklagen
- davon Konzerngewinn/-verlust
- davon Minderheitenanteile
Fremdkapital
- davon Pensionsrückstellungen
- davon Finanzschulden
Mio. €
Mio. €
Mio. €
Mio. €
Mio. €
Mio. €
Mio. €
Mio. €
6 900
1 172
4 018
1 655
55
15 420
2 461
3 345
4 903
1 172
2 648
803
280
14 558
3 814
2 956
4 522
1 172
2 707
453
190
14 750
4 022
3 563
Bilanzsumme
Mio. €
22 320
19 461
19 272
Sonstige Finanzdaten Lufthansa Konzern
Investitionen
- davon Sachanlagen
- davon Finanzanlagen
Mio. €
Mio. €
Mio. €
1 737
1 621
116
1 929
1 380
549
1 829
1 221
608
Operativer Cashflow
Free Cashflow
Mio. €
Mio. €
2 862
2 688
2 105
584
1 956
815
Kreditverschuldung
Brutto
Netto 9)
Mio. €
Mio. €
3 369
– 768
2 971
– 101
3 605
– 143
Jahresüberschuss/-fehlbetrag
Verlustvortrag
Rücklagenzuführung/-entnahme
Ausschüttungssumme vorgeschlagen/ausgezahlt
Dividende vorgeschlagen/ausgezahlt
Mio. €
Mio. €
Mio. €
Mio. €
€
1 123
–
551
572
1,25
523
–
– 202
321
0,7
455
–
– 226
229
0,5
Gewinn- und Verlustrechnung Lufthansa Konzern
Umsatz 1)
Lufthansa
Lufthansa
2004
2003
2002
2001
2000
1999 *
1998 *
16 965
15 957
16 971
16 690
15 200
12 795
11 737
383
954
541
133
404
36
– 176
– 814
164
– 984
718
1 544
904
182
717
28
– 378
– 807
– 202
– 633
1 042
1 456
1 189
503
689
723
983
974
334
630
1 060
1 437
1 251
519
732
4 813
2 542
1 819
1 112
– 331
4 612
2 290
1 352
1 930
– 341
4 660
2 239
1 347
1 243
– 415
4 481
2 311
1 621
1 714
– 398
3 625
2 250
1 499
1 022
– 256
3 232
2 095
908
933
– 219
2 867
1 930
864
866
– 196
11 543
6 527
3 788
10 885
5 847
2 721
12 103
7 034
3 638
13 244
4 962
1 182
11 082
3 728
970
9 672
3 215
778
8 713
3 579
1 667
4 014
1 172
2 398
404
40
14 056
4 132
3 306
2 696
977
2 660
– 984
43
14 036
4 327
3 240
4 172
977
2 431
717
47
14 965
4 020
4 713
3 528
977
3 154
– 633
30
14 678
3 701
4 446
4 165
977
2 448
689
51
10 645
3 354
2 408
3 733
977
2 084
630
42
9 154
2 993
2 300
3 314
976
1 596
732
10
8 978
2 760
2 375
18 070
16 732
19 137
18 206
14 810
12 887
12 292
1 783
1 647
136
1 155
992
163
880
646
234
2 979
2 549
430
2 446
1 769
677
1 938
1 338
600
1 898
1 669
229
1 881
1 061
1 581
1 024
2 312
2 813
1 736
– 796
2 140
444
809
– 433
1 860
773
3 370
– 418
3 312
591
4 771
1 133
4 995
3 812
2 444
1 475
2 320
1 542
2 404
737
265
–
– 128
137
0,3
– 1 223
–
1 223
–
–
1 111
– 797
– 85
229
0,6
– 797
–
–
–
–
445
–
– 216
229
0,6
402
–
– 188
215
0,56
401
–
– 187
215
0,56
Weitere
Informationen
195
Zehn-Jahres-Übersicht (Fortsetzung)
Wirtschaftliche Kennzahlen Lufthansa Konzern
Umsatzrendite
(Ergebnis vor Ertragsteuern 2) 10)/Umsatz 1))
Gesamtkapitalrendite
(Ergebnis vor Ertragsteuern 2) 10) plus Zinsen auf Fremdkapital/Bilanzsumme)
Eigenkapitalrendite
(Ergebnis nach Steuern/Eigenkapital 3))
Eigenkapitalrendite
(Ergebnis vor Ertragsteuern 2) 10)/Eigenkapital 3))
Eigenkapitalquote
(Eigenkapital 3)/Bilanzsumme)
Gearing 8)
(Netto-Kreditverschuldung plus bilanzierter Pensionsverpflichtungen/
Eigenkapital 3))
Verschuldungsgrad
(Netto-Kreditverschuldung/Bilanzsumme)
Innenfinanzierung
(Cashflow/Investitionen)
Dynamischer Verschuldungsgrad
(Netto-Kreditverschuldung/Cashflow)
Umsatzeffektivität
(Cashflow/Umsatz 1))
Net Working Capital
(kurzfristige Vermögenswerte ./. kurzfristiges Fremdkapital) 5)
2007
2006
2005
%
9,5
5,7
4,8
%
11,2
8,2
7,0
%
25,5
18,3
13,5
%
30,8
23,0
19,3
%
30,9
25,2
23,5
%
24,5
75,7
85,8
%
– 3,4
– 0,5
– 0,7
%
164,8
109,1
106,9
%
– 26,8
– 4,8
– 7,3
%
12,8
10,6
10,8
Mrd. €
0,0
– 0,2
0,0
€
%
100 779
222 467
24,5
93 541
212 196
25,3
90 811
198 930
26,9
30 339,3
22 198,0
73,2
169 108,4
130 892,9
77,4
62,9
13 154,6
1 910 846
9 043,4
749 431
979,3
1 629 416
513
26 666,8
19 215,7
72,1
146 719,6
110 329,5
75,2
53,4
11 112,3
1 758 968
8 103,4
664 382
794,6
1 341 810
430
26 485,6
18 726,6
70,7
144 181,9
108 184,5
75,0
51,3
10 897,5
1 735 771
7 829,1
653 980
794,1
1 340 948
432
Personalkennziffern
Umsatz 1)/Mitarbeiter
Personalaufwand/Umsatz 1)
Leistungsdaten Lufthansa Konzern 6)
Angebotene Tonnenkilometer
Verkaufte Tonnenkilometer
Nutzladefaktor
Angebotene Sitzkilometer
Verkaufte Sitzkilometer
Sitzladefaktor
Fluggäste
Zahlgast-Tonnenkilometer
Fracht/Post
Fracht/Post-Tonnenkilometer
Flüge 7)
Flugkilometer
Blockstunden
Verkehrsflugzeuge
Die Zahlen wurden auf Millionen-EUR-Werte ohne Nachkommastelle gerundet.
Dadurch ergeben sich Abweichungen von den früheren Geschäftsberichten.
* Umgerechnet in EUR.
196
Mio.
Mio.
%
Mio.
Mio.
%
Mio.
Mio.
t
Mio.
Mio.
1)
Für 1998 wurde der Wert wegen geänderter Zuordnung der Provisionen
angepasst.
2) Ab 2005 Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit und Ergebnis vor Ertragsteuern
(bis 2004 Ergebnis vor Steuern) inklusive sonstige Steuern; Vorjahre vergleichbar gerechnet.
3) Ab 2005 Eigenkapital inklusive Minderheitenanteil; Vorjahre vergleichbar
gerechnet.
4) Kapitalerhöhung in 2004 um 195.379.200 EUR (76.320.000 Aktien).
Lufthansa
2004
2003
2002
2001
2000
1999 *
1998 *
3,2
– 5,1
5,3
– 4,8
7,8
7,6
10,7
5,8
– 1,7
7,6
– 1,7
10,5
10,0
12,8
10,2
– 36,3
17,3
– 17,1
16,5
17,1
22,1
13,5
– 30,2
21,7
– 22,9
28,5
26,1
37,7
22,2
16,1
21,8
19,4
28,1
29,0
27,0
92,5
182,4
123,5
213,0
115,9
121,5
105,5
– 2,3
3,5
5,9
20,9
10,0
12,0
6,0
105,5
136,9
262,7
58,3
87,5
41,8
98,0
– 22,2
37,4
49,0
219,6
68,9
190,6
39,6
11,1
9,9
13,6
10,4
14,1
6,3
15,8
0,9
– 0,3
– 0,4
– 1,5
– 1,0
– 1,1
– 0,2
92 743
182 925
28,4
94 798
168 326
28,9
94 135
180 284
27,5
87 975
189 713
26,8
69 523
218 633
23,8
66 207
193 258
25,3
54 867
213 917
24,4
25 950,3
18 445,0
71,1
140 647,7
104 063,7
74,0
50,9
10 484,0
1 752 900
7 961,0
647 785
798,7
1 351 932
377
23 237,3
16 226,5
69,8
124 026,6
90 708,2
73,1
45,4
9 137,9
1 580 430
7 088,6
543 549
703,6
1 172 034
382
22 755,6
16 080,8
70,7
119 876,9
88 570,0
73,9
43,9
8 922,8
1 624 983
7 158,0
517 922
668,1
1 112 062
344
23 941,3
16 186,9
67,6
126 400,4
90 388,5
71,5
45,7
9 105,4
1 655 870
7 081,5
540 674
687,9
1 157 982
345
23 562,8
16 918,0
71,8
123 800,8
92 160,4
74,4
47,0
9 251,9
1 801 817
7 666,1
550 998
678,0
1 154 442
331
21 838,8
15 529,1
71,1
116 383,3
84 443,1
72,6
43,8
8 458,3
1 745 306
7 070,7
655 589
668,7
1 092 893
306
20 133,6
14 170,4
70,4
102 354,4
74 668,4
73,0
40,5
7 474,1
1 702 733
6 696,3
618 615
636,4
1 010 897
302
5)
8)
Ab 2004 Nettokreditverschuldung zzgl. bilanzierter Pensionsverpflichtungen;
Vorjahre vergleichbar gerechnet.
9) Ab 2005 inkl. Schuldscheindarlehen (jederzeit liquidierbar).
10)
Inkl. des aufgegebenen Geschäftsfelds Touristik.
Weitere
Informationen
Abschlusszahlen ab 2004 gemäß neuem Bilanzschema IAS 1, die Vorjahreszahlen sind annähernd vergleichbar.
6) Ab 1997 ohne Condor, ab 2003 inkl. Air Dolomiti, ab 2006 inkl. Eurowings.
7)
Ab 2000 werden nur noch „echte Flüge“ ausgewiesen. Da die unter LH-Flugnummer durchgeführten Bodentransporte der Lufthansa Cargo entfallen, sinkt
die Zahl der Flüge beträchtlich.
Lufthansa
197
Glossar
Begriffe aus dem Luftverkehr
Blockstunden Zeit, in der ein
Flugzeug „off blocks“ ist, inklusive
des Zeitpunkts vom Abrollen des
Flugzeugs zum Start („off blocks“)
bis zum Stillstand nach der Landung („on blocks“).
Budget/No-Frills Mit „Budget/NoFrills“ bezeichnet man Fluggesellschaften mit überwiegend niedrigen
Preisen, jedoch ohne jeden Service
an Bord und Boden. Die Abflüge
erfolgen meist von Sekundärflughäfen, bspw. Flughafen Hahn.
Durchschnittserlöse/Yields Die
durchschnittlich pro Leistungseinheit erzielten Erlöse. Sie beziehen
sich auf verkaufte Sitz-/Passagieroder Tonnenkilometer, können aber
auch für reine Mengeneinheiten –
etwa pro Passagier oder Kilometer
– ermittelt werden.
Hub/Drehkreuz In der Luftfahrt
ist ein Hub ein zentraler Verkehrsknotenpunkt bzw. der „Umsteigeflughafen“ einer Fluggesellschaft.
Fluggäste sowie Güter werden
zunächst von ihrem Abflugort zu
einem „Heimatflughafen“ der Airline
(dem Hub) transportiert, um von
dort mit Passagieren und Gütern
aus anderen Abflugorten – aber mit
dem gleichen Ziel – zu ihrem Zielort
zu fliegen.
Nutzladefaktor/Sitzladefaktor Auslastung der Kapazitäten in Prozent.
Der Nutzladefaktor bezeichnet das
Verhältnis der verkauften zur angebotenen Leistung. Der Sitzladefaktor
(SLF) gilt für die Passagierbeförderung, der Nutzladefaktor (NLF)
für den Frachttransport oder die
Gesamtleistung.
198
Passagierbeförderung Das Geschäftsfeld Passagierbeförderung
umfasst die in den Jahres-/
Zwischenabschlüssen konsolidierten Passage-Fluggesellschaften
Lufthansa, Lufthansa CityLine und
Air Dolomiti sowie ab 31. Dezember 2005 die Eurowings-Gruppe
(inkl. Germanwings). SWISS ist
derzeit über AirTrust at equity im
Segmentergebnis enthalten. Die
veröffentlichten Verkehrszahlen
umfassen die Leistungsdaten der
Lufthansa Passage Airlines – das
sind Lufthansa sowie die unter
„Lufthansa Regional“ kooperierenden Fluggesellschaften Air Dolomiti,
Augsburg Airways, CityLine,
Contact Air und Eurowings.
Sitzkilometer/Tonnenkilometer
Leistungseinheit im Luftverkehr. Ein
verkaufter Sitz-/Passagierkilometer
(PKT) bedeutet: Ein Passagier wird
einen Kilometer weit befördert;
ein verkaufter Tonnenkilometer
(TKT): Eine Tonne Ladung (Fracht,
Passagiere oder beides) wird einen
Kilometer weit transportiert.
Finanzbegriffe
Call-Option Kaufoption, mit der
man das Recht erwirbt, einen
bestimmten Bezugswert innerhalb
eines festgelegten Zeitraums zum
vereinbarten Preis zu erwerben.
Cashflow Kennzahl zur Beurteilung der Finanz- und Ertragskraft
eines Unternehmens. Der Cashflow
wird ermittelt aus dem Zufluss und
Abfluss von Zahlungsmitteln und
Zahlungsmittel-Äquivalenten aus
der laufenden Geschäftstätigkeit
(siehe Konzern-Kapitalflussrechnung Seite 117).
Compliance Compliance soll das
rechtmäßige Verhalten eines Unternehmens, seiner Leitungsorgane
und Mitarbeiter im Hinblick auf die
Einhaltung relevanter gesetzlicher
Ge- und Verbote sicherstellen.
Lufthansa hat dazu ein Compliance
Office eingerichtet. Hier wird ein
Insiderverzeichnis geführt, das
sämtliche Personen mit Zugang zu
Insiderinformationen umfasst. Eine
aus verschiedenen Fachbereichen
zusammengesetzte Ad-hoc-Clearingstelle prüft Sachverhalte auf ihre
Ad-hoc-Relevanz.
Directors’ Dealings Handel von
Aufsichtsrats-, Vorstands- und Bereichsvorstandsmitgliedern oder deren Angehörigen mit Wertpapieren
„ihres“ Unternehmens. Es besteht
die gesetzliche Verpflichtung, diese
Geschäfte zu melden, wenn die Geschäfte einen Betrag von 5.000 EUR
im Kalenderjahr überschreiten.
Dividendenrendite Kennzahl für die
Beurteilung der Rentabilität einer
Aktienanlage. Sie wird ermittelt,
indem man die Dividende durch
den Aktien-Schlusskurs des Berichtsjahres dividiert und mit 100
multipliziert.
EBIT Finanzkennzahl. Sie umfasst das Ergebnis vor Zinsen und
Ertragsteuern.
EBITDA Finanzkennzahl. Sie wird ermittelt aus dem Ergebnis vor Zinsen,
Ertragsteuern und Abschreibungen.
Der Begriff Abschreibungen umfasst
hier sowohl die Abschreibungen auf
immaterielle Vermögenswerte und
Sachanlagevermögen als auch auf
lang- und kurzfristige Finanzvermögenswerte. Weiterhin sind die
außerordentlichen Abschreibungen
der nach der Equity-Methode bewerteten Beteiligungen und der zum
Verkauf vorgesehenen Vermögenswerte enthalten.
Lufthansa
Eigenkapitalrendite Finanzkennzahl.
Damit bezeichnet man das Verhältnis von Ergebnis nach Ertragsteuern/
Konzernergebnis zum eingesetzten
Eigenkapital.
Equity-Bewertung Bilanzierungsmethode von Beteiligungen an
assoziierten Unternehmen und Joint
Ventures. Danach werden diese
von der bilanzierenden Gesellschaft
entsprechend ihrem Anteil am
Reinvermögen (Equity) der Beteiligung bewertet.
Free Cashflow Finanzkennzahl.
Zeigt die in der Berichtsperiode
nach Abzug der für Investitionstätigkeit eingesetzten Netto-Zahlungsmittel verbliebenen Zahlungsmittel aus
dem operativen Cashflow.
Gearing Finanzkennzahl. Sie zeigt
das Verhältnis der Summe NettoKreditverschuldung und Pensionsrückstellungen zum Eigenkapital.
Innenfinanzierungsquote Finanzkennzahl. Sie gibt an, bis zu welcher
Quote die Investitionen aus dem
Cashflow finanziert werden konnten.
Konsolidierungskreis Gruppe
der Tochterunternehmen eines
Konzerns, die in den Konzernabschluss einbezogen werden.
Latente Steuern Posten zur Darstellung steuerlicher Bewertungsunterschiede. Latente Steuern bildet man
bei zeitlich begrenzten Differenzen
zwischen Konzernbilanz und Steuerbilanz, um den Steueraufwand
entsprechend dem Konzernergebnis auszuweisen.
Lufthansa
Lufthansa Pension Trust Für
Mitarbeiter im Inland sowie für die
ins Ausland entsandten Mitarbeiter
bestehen betriebliche Altersversorgungszusagen, deren Finanzierung
überwiegend über Pensionsrückstellungen erfolgt. Lufthansa hat 2004
mit dem Aufbau eines Fondsvermögens zur Finanzierung künftiger
Rentenzahlungen begonnen. Ziel
ist die vollständige Ausfinanzierung
der Versorgungsverpflichtungen
innerhalb von 10 bis 15 Jahren. Die
bisher in der Bilanz ausgewiesenen
Pensionsrückstellungen wurden um
den Wert des Trustvermögens zum
Stichtag gekürzt. Es ist geplant, den
Trust jährlich mit durchschnittlich
565 Mio. EUR zu dotieren.
Netto-Kreditverschuldung/Nettoliquidität Finanzkennzahl. Sie zeigt
die langfristigen Finanzschulden abzüglich der Flüssigen Mittel und der
Wertpapiere des Umlaufvermögens.
Operatives Ergebnis Ergebnisgröße. Das operative Ergebnis wird
ermittelt aus dem Ergebnis der
betrieblichen Tätigkeit, bereinigt um
Buchgewinne und -verluste, Rückstellungsauflösungen, Kursgewinne
und -verluste aus Stichtagsbewertungen langfristiger Finanzschulden und sonstige aperiodische
Erträge und Aufwendungen (aperiodische Posten), vgl. Seite 49.
Put-Option Verkaufsoption bzw.
der dieser zugrunde liegende
Vertrag, durch den der Käufer der
Option das Recht erwirbt, einen
bestimmten Bezugswert innerhalb
eines festgelegten Zeitraums zum
vereinbarten Preis (Basispreis) zu
verkaufen.
Total Shareholder Return Finanzkennzahl. Sie zeigt die Rendite, die
der Anleger aus der Steigerung des
Börsenwerts bzw. Aktienkurses
plus der Dividendenzahlung erwirtschaftet. Den Total Shareholder Return ermittelt man aus: Schlusskurs
des Berichtsjahres plus ausgezahlte
Dividende aus dem Vorjahr, multipliziert mit 100, dividiert durch den
Schlusskurs des Vorjahres.
Umsatzrendite Finanzkennzahl. Sie
gibt das Verhältnis von Ergebnis vor
Ertragsteuern/Konzernergebnis zu
Umsatzerlösen an.
Verkehrserlöse Erlöse aus dem
reinen Flugbetrieb. Dazu zählen
Umsätze, die im Passagier- und
Frachttransport und damit zusammenhängenden Nebenleistungen
erzielt wurden.
Wertberichtigung Außerplanmäßige
Abschreibung von Vermögenswerten. Eine Wertberichtigung wird
notwendig, wenn der „erzielbare
Betrag“ – der höhere der beiden
Werte Netto-Veräußerungspreis
oder Nutzungswert – unter den
Buchwert gesunken ist. Planmäßige
Abschreibungen stellen dagegen
die systematische Verteilung des
Abschreibungsvolumens eines
Vermögenswerts über dessen Nutzungsdauer dar.
Working Capital Finanzkennzahl.
Zur Beurteilung der Liquidität eines
Unternehmens wird die Differenz
zwischen kurzfristigen Vermögenswerten und kurzfristigen Schulden
ermittelt.
Weitere
Informationen
Eigenkapitalquote Finanzkennzahl.
Sie gibt den Anteil des Eigenkapitals
am Gesamtkapital (Bilanzsumme) an.
Thesaurierung Zuführung von einbehaltenen Gewinnen zum Eigenkapital. Sie dient der Stärkung der
Finanzkraft eines Unternehmens.
199
Impressum
Kontakt
Herausgeber
Von-Gablenz-Str. 2 – 6
50679 Köln
Investor Relations
Registereintragung: Amtsgericht Köln HRB 2168
Redaktion
Frank Hülsmann (Ltg.), Erika Müller,
Johannes Hildenbrock
Deutsche Lufthansa AG, Investor Relations
Fotos
Matthias Just, Reutlingen
Fraport AG
Konzept, Design und Umsetzung
Kirchhoff Consult AG, Hamburg
Druck
Broermann Offset-Druck, Troisdorf
Printed in Germany
ISSN 1616-0231
Der Geschäftsbericht ist in deutscher und englischer
Sprache auch auf CD-ROM zu erhalten.
Hinweis: Zur Vereinfachung der Sprache haben wir in
unserem Bericht die maskuline Form verwendet. Wir
bitten um Ihr Verständnis.
Frank Hülsmann
Lufthansa Aviation Center, Airportring,
60546 Frankfurt/Main
Telefon: 069 696 - 28001
Telefax: 069 696 - 90990
E-Mail: [email protected]
Ralph Link
Sebastian Steffen
Lufthansa Aviation Center, Airportring,
Telefon: 069 696 - 6470 oder - 28010
Telefax: 069 696 - 90990
Geschäftsberichte und Quartalsberichte in deutscher
und englischer Sprache können über unseren Bestellservice im Internet – www.lufthansa-financials.de – oder
unter folgender Adresse angefordert werden:
Deutsche Lufthansa AG, FRA IR
LAC, Raum C6.800, Airportring
Telefon: 069 696 - 28008
Telefax: 069 696 - 90990
Aktuelle Finanzinformationen im Internet:
http://www.lufthansa-financials.de
Vorbehalt bei zukunftsgerichteten Aussagen
Bei den in unserem Geschäftsbericht 2007 veröffentlichten Angaben, die sich auf die zukünftige Entwicklung des Lufthansa Konzerns und seiner
Gesellschaften beziehen, handelt es sich lediglich um Prognosen und Einschätzungen und damit nicht um feststehende historische Tatsachen.
Sie dienen allein informatorischen Zwecken und sind gekennzeichnet durch Begriffe wie „glauben“, „erwarten“, „vorhersagen“, „beabsichtigen“, „prognostizieren“, „planen“, „schätzen“, „rechnen mit“ oder „bestreben“. Diese zukunftsgerichteten Aussagen beruhen auf allen uns derzeit erkennbaren
und verfügbaren Informationen, Fakten und Erwartungen. Sie können daher nur zum Zeitpunkt der Veröffentlichung Gültigkeit beanspruchen.
Da zukunftsgerichtete Aussagen naturgemäß mit Ungewissheiten und in ihren Auswirkungen nicht einschätzbaren Risikofaktoren – wie etwa einer
Änderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen – behaftet sind oder zugrunde gelegte Annahmen nicht oder abweichend eintreffen können,
besteht die Möglichkeit, dass sich die tatsächlichen Ergebnisse und die Entwicklung des Unternehmens von den Prognosen wesentlich unterscheiden.
Lufthansa ist stets bemüht, die veröffentlichten Daten zu kontrollieren und auf dem aktuellen Stand zu halten. Dennoch kann seitens des Unternehmens keine Verpflichtung übernommen werden, zukunftsgerichtete Aussagen an später eintretende Ereignisse bzw. Entwicklungen anzupassen.
Eine Haftung oder Garantie für Aktualität, Richtigkeit und Vollständigkeit dieser Daten und Informationen wird demnach weder ausdrücklich noch
konkludent übernommen.
Kennzahlen *
2007
2006
Veränderung
in %
Umsatz und Ergebnis
Umsatzerlöse
2007
Veränderung in %
Mio. €
15 956
18,4
Mio. €
15 367
18,9
Operatives Ergebnis
Mio. €
826
102,0
%
6,0
2,3 P.
Umsatz
Mio. €
22 420
19 849
13,0
Mio. €
17 568
15 354
14,4
Segmentergebnis
Mio. €
1 146
69,0
EBITDA *
Mio. €
2 047
37,8
Operatives Ergebnis
Mio. €
1 378
845
63,1
CVA
Mio. €
768
142,3
EBIT
Mio. €
1 807
1 299
39,1
Mio. €
1 228
18,6
EBITDA
Mio. €
3 023
2 393
26,3
Anzahl
47 230
23,0
Konzernergebnis
Mio. €
1 655
803
106,1
2007
Veränderung in %
Mio. €
2 736
– 3,8
Mio. €
2 718
– 4,0
Mio. €
136
65,9
5,7
2,1 P.
Logistik
Mio. €
22 320
19 461
14,7
%
30,9
25,2
5,7 P.
Netto-Liquidität
Mio. €
768
101
660,4
Operatives Ergebnis
Operativer Cashflow
Mio. €
2 862
2 105
36,0
%
Investitionen
Mio. €
1 378
1 929
– 28,6
%
6,9
4,9
2,0 P.
EBITDA-Marge
%
13,5
12,1
1,3 P.
Mio. €
1 546
552
180,0
%
17,2
10,9
6,6 P.
Eigenkapitalquote
CVA
CFROI
Lufthansa Aktie
€
18,22
20,85
– 12,6
Ergebnis pro Aktie
€
3,61
1,75
106,3
Dividendenvorschlag
€
1,25
0,70
78,6
Leistungsdaten
Fluggäste
Tsd.
62 894
53 432
17,7
Tsd. t
1 911
1 759
8,6
Sitzladefaktor
%
77,4
75,2
2,2 P.
%
73,2
72,1
1,1 P.
Anzahl
749 431
664 382
12,8
Fracht und Post
Flüge
Mitarbeiter
Anzahl
100 779
93 541
7,7
Umsatz in Mio. €
16 965
18 065
19 849
1 378
22 420
Segmentergebnis
Mio. €
170
19,7
EBITDA
Mio. €
299
8,3
CVA
Mio. €
59
59,5
Mio. €
18
38,5
Anzahl
4 607
0,2
2007
Veränderung in %
Mio. €
3 571
4,6
Mio. €
2 185
6,7
Mio. €
293
18,1
Technik
Operatives Ergebnis
%
8,7
0,9 P.
Segmentergebnis
Mio. €
319
14,3
EBITDA
Mio. €
406
15,3
CVA
Mio. €
205
141,2
Mio. €
194
74,8
Anzahl
18 892
2,5
2007
Veränderung in %
Mio. €
679
4,1
IT Services
845
577
36
2004
2005
2006
Mio. €
281
3,7
Operatives Ergebnis
Mio. €
23
– 53,1
%
3,7
– 4,4 P.
Segmentergebnis
Mio. €
– 20
–
EBITDA
Mio. €
39
– 56,7
CVA
Mio. €
– 16
–
Mio. €
54
10,2
Anzahl
3 102
– 6,6
2007
Veränderung in %
Mio. €
2 396
5,2
Catering
Umsatz
383
2003
Umsatz
15 957
Umsatz
Umsatz
Jahresschlusskurs
2007
2003
2004
2005
2006
2007
3,61
erwirtschaftet.
2008
Mio. €
1 869
5,2
Operatives Ergebnis
Mio. €
100
100,0
%
4,2
1,5 P.
Segmentergebnis
Mio. €
116
58,9
EBITDA
Mio. €
167
– 0,6
CVA
Mio. €
21
–
Mio. €
153
115,5
Anzahl
30 101
5,4
8,34
6,9
in Mrd. EUR
2009
12. März
11. März
25. April
1. Quartal 2008
24. April
30. April
29. April
1. Quartal 2009
30. Juli
1. Halbjahr 2008
30. Juli
1. Halbjahr 2009
29. Okt.
29. Okt.
Bilanzsumme
Highlights
Konzern
1,38
eingesetzt.
30,8
Eigenkapitalrendite
in Prozent
200 000
7 434
Upgrade to
Industry Leadership
22,4 Mrd.
Umsatz in EUR
www.lufthansa.de
1,4 Mrd.
1,5 Mrd.
300
146
31
Rekordniveau

Geschäftsbericht 2007

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