„Erfolgsgeschichte: 15 Jahre Clusterinitiativen in Österreich“

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Werner Clement
Silvia Welbich-Macek
„Erfolgsgeschichte: 15 Jahre Clusterinitiativen
in Österreich“
Endbericht
im Auftrag des BMWA
Wien, Juni 2007
„Erfolgsgeschichte: 15 Jahre Cluster in Österreich“
Abstract
Diese Studie will die vielfältige und nicht immer transparente Clusterlandschaft in Österreich
kompakt darstellen, ihre Erfolge durch exemplarische „Success Stories“ illustrieren, die österreichischen Cluster in einen internationalen Rahmen stellen und Ansätze für eine weiter führende
Clusterpolitik formulieren - Cluster mit ihrer hohen, regional verankerten Kompetenz sind seit
langem, gemeinsam mit den Kompetenzzentren eine zentrale Entwicklungsschiene für FTI – Die
in dieser Studie erhobenen Cluster zählen größenordnungsmäßig über 3 500 Mitglieder – Rund
420 000 Beschäftigte stehen mit diesen Clustern in Zusammenhang (zum Vergleich: 2006 zählte
man 414 000 Industriebeschäftigte1), wobei von diesen mit Clustern kooperierenden Unternehmen ein Umsatz von € 80 Mrd. generiert wird – Diese Studie dokumentiert die Clustererfolge
auch in 46 von den Clustermanagern getexteten „Success Stories“ – Auch die EU macht Cluster
zu einem wichtigen Instrument ihrer Wirtschafts- und Forschungspolitik; Österreich spielte hier
während seiner Ratspräsidentschaft eine entscheidende Rolle – In der zukünftigen FTI-Politik
Österreichs wäre es wünschenswert, wenn zwischen den Clustern auf Bundesländerebene und
dem Bund verstärkte Kooperationen und Erfahrungsaustausch statt fänden, was auch die Synergie mit Kompetenzzentren erhöhen würde.
1
In der Sektion Industrie der Wirtschaftskammer Österreich (nach Kammersystematik)
2
Executive Summary
I) Aufgabe und Abgrenzungen
Mit der vorliegenden Studie wird das Ziel verfolgt, wesentliche Entwicklungsachsen der Clusterentwicklung in Österreich nach zu zeichnen. Anspruch auf Vollständigkeit wird dabei nicht erhoben, da
die „Clusterlandschaft“ in ständiger Bewegung ist. Vielmehr sollen die unzweifelhaften Erfolge der
Clusterentwicklung exemplarisch dargestellt und betont werden, wie sich Cluster in den Bundesländern als ein Fokus wirtschafts- und standortpolitischer Aktivitäten positioniert haben. Dabei gibt es
gewiss Überschneidungen mit Kompetenz-Zentren. Komplementär zu statistischen Analysen sollen
hier durch hervorstechende Erfolgsgeschichten Clusterentwicklungen plastisch dargestellt werden.
Cluster entstehen aber nicht spontan aus dem Marktgeschehen. Vielmehr sind sie von einer öffentlichen Clusterpolitik getragen und begleitet. Die Rechtfertigung für ein öffentliches Engagement ergibt
sich aus den gesamtwirtschaftlichen Effekten. Somit ist Clusterpolitik in andere Politikbereiche, wie
Innovationspolitik, Regionalpolitik oder Industriepolitik einzubetten. Auch die EU nimmt durch eine
Fülle von Clusteraktivitäten eine solche Position ein.
In Anlehnung an Porter geht die vorliegende Arbeit von folgender Abgrenzung von Cluster aus:
Cluster sind:
•
Geographische Konzentrationen
•
Miteinander verbundene Unternehmen und öffentliche Institutionen
•
Bestimmte Wirtschaftsbereiche (dazu zählen sowohl Kern, als auch verwandte Wirtschaftszweige)
•
Fachverbandsübergreifend
•
Vertriebskanäle abwärts bis zum Kunden
•
Vertriebskanäle seitwärts zu den Herstellern komplementärer Produkte und zu Unternehmen
in Branchen mit ähnlichen Fertigkeiten und Techniken oder gemeinsamen Inputs
•
Mit bestimmten Organisationsstrukturen
•
mit einem Clustermanagement mit entsprechendem Engagement des Clustermanagers ausgestattet
•
Mit starkem Schwerpunkt auf Innovation
•
selten mit den üblichen Mitteln der Branchenklassifizierung fassbar
•
gekennzeichnet durch ein gewisses Engagement der öffentlichen Hand2
2
IWI, AMC: Cluster als Instrument zur Steigerung außeruniversitärer F&E, 2002, S. 5
3
Cluster sind klar von Werbegemeinschaften, Einkaufsgenossenschaften, ARGEs und Technologieparks abzugrenzen. Werbegemeinschaften: hier geht es um sortimentsbezogenes Marketing, gemeinsame Werbung wird vorangetrieben, die Gestaltung von Katalogen und Broschüren wird vereinheitlicht und Logos und Qualitätszeichen werden abgestimmt. Hier wird zwar gemeinsames Auftreten
groß geschrieben, mit einem Cluster hat dies jedoch nichts zu tun. Einkaufsgenossenschaften: in
diesem Fall führt der gemeinsame Einkauf unter einem Namen oder einer Vereinigung zu fallenden
Stückpreisen, jedoch ist auch hier vom Clusterkonzept Abstand zu nehmen. Kooperationen in der
Leistungserstellung: hier handelt es sich um Zusammenarbeit in komplementären Fertigungs- und
Leistungsschritten bis zur Systemintegration, allerdings unter zeitlicher Begrenzung. Beispiele sind
ARGEs, jedoch auch hier: kein Clusterkonzept! Technologieparks: diese sind für start-ups, kleine
Firmen ohne spezifische strategische Linie (wie automotiv oder Life Sciences) gedacht.
Volkswirtschaftliche Effekte und Nutzen von Cluster
¾ Aufgrund der globalen Dominanz der multinationalen Unternehmen (MNCs): Erreichen kritischer Unternehmensgrößen durch Verbund von KMUs, eventuell gemeinsam mit Leitbetrieben
¾ Kooperationsfördernd: Verdichtung von Input-Output-Verflechtungen: Entstehung spezialisierter vor- und nachgelagerter Industrien und Dienstleistungen
¾ Innovationsfördernd: Verstärkter Know-how Aufbau, verstärkte und schnellere Technologiediffusion
¾ Kostenteilung, Schaffung von gemeinsamen Infrastrukturen
¾ Arbeitsmarkteffekte: Poolung des Marktes für spezialisierte Arbeitskräfte und Verringerung
der Arbeitslosigkeit
¾
wirtschaftliche Besserstellung des Standortes (der Region)
¾
Erhöhung des Wirtschaftswachstums in diesem Segment
¾
Erhöhung der Wettbewerbskraft eines Landes
¾ Sprungbrett für internationale Verflechtungen und bessere Position in der Globalisierung.
Im österreichischen Konnex sind Cluster verwandt mit Kompetenzzentren, deren Gegenüberstellung mittels Kennzeichen wie folgt geprägt ist:
¾ Cluster sind Netzwerke (Stärkefelder) mit starkem regionalen Bezug
¾ Kompetenzzentren sind Netzwerke (Stärkefelder) mit starkem thematischen (technologischen bzw. Know how -) Bezug.
4
Daran zeigt sich, dass Cluster und Kompetenzzentren durchaus in einer komplementären Relation stehen sollten. Betrachtet man den möglichen Konnex zwischen Clustern und Kompetenzzentren, so sind drei Möglichkeiten denkbar:
Abbildung I: Mögliche Zusammenhänge Cluster und Kompetenzzentren
Cluster
ClusterAA
K-Zentr.
K-Zentr.
ZZ
Cluster
ClusterBB
K-Zentr.
K-Zentr.
YY
Fall 1
Fall 2
K-Zentr.
K-Zentr.
XX
Cluster
ClusterCC
Fall 3
______________________________________________________________________________
Quelle: eigene Darstellung
Die Erklärungen zu oben abgebildeten drei Fällen sehen folgendermaßen aus:
Fall 1: die Überlappung von Cluster und K-Zentrum entsteht, da ein Cluster und ein Kompetenzzentrum gleiche Netzwerkakteure (Unternehmen, wissenschaftliche Institutionen, etc.) aufweisen.
Fall 2: bei diesem Fall wird ausgehend von einem Cluster ein Kompetenzzentrum gegründet und
die entsprechende Förderung durch den Bund erhalten. D.h. das Kompetenzzentrum entsteht innerhalb eines Clusters und ist Teil von diesem.
Fall 3: ein Kompetenzzentrum wird mit den entsprechenden Bundesmitteln gegründet, eine stärkere regionale Verankerung ist wünschenswert und daraus entsteht in weiterer Folge ein Cluster
bzw. umgekehrt: Ein Cluster ist der Nährboden für ein spezialisiertes Kompetenzzentrum.
II) Überblick über österreichische Cluster: Kennzahlen
Der Kernteil der Studie befasst sich mit einer Darstellung der Cluster. In der Langfassung werden hierzu Kennzahlen, Kurzcharakterisierungen und beispielhafte Erfolgsgeschichten wiedergegeben. Die Texte wurden von den jeweiligen Clustermanagern autonom formuliert und vom
5
Projektteam im Originaltext belassen, da es im Rahmen des Projektes nicht möglich war,
eine Due Diligence der einzelnen Projekte durchzuführen.
Wichtigste Kennzahlen österreichischer Cluster
Alle Angaben 2006
(falls nicht anders angegeben)
Gründungsjahr
Zahl der
Mitglieder
1995
175
Human.technology Styria
2004
39
Materialcluster Steiermark
2001
ECO WORLD STYRIA
1998
Cluster Drive Technology
Kunststoff-Cluster OÖ
Gesamtumsatz
Gesamtin € Mio. beschäftigte
F&EQuote in
%
Exportquote
in %
510
9511
3,6
69,9
3,8
60
Steiermark
ACstyria Autocluster
9.8005
44.0009
84 (506)1
1.500
10.000
1998
802
9.6606
26.996
1999
381
12.130
58.421
2000
193
2.000
7
19.670
2000
3
2.000
17.800
Holzcluster Steiermark
Oberösterreich
Lebensmittelcluster OÖ
Möbel und Holzbaucluster OÖ
196
8
Automobilcluster OÖ
1998
266
18.300
Ökoenergiecluster
2000
1404
390
2.710
Gesundheitscluster
2002
157
3.440
25.000
8,62
11,59
Mechatronik-Cluster
Netzwerk Design & Medien (OÖ
und Salzburg)
2003
218
keine Mitglieder
4.235
25.664
12,56
68,2
3,4
6,3
2004
90.000
Netzwerk Humanressourcen
Netzwerk Logistik
Netzwerk Umwelttechnik
2006
Wien
Unt: 9.700 /
Wiss Pers.:
4.200
Cluster Life Science Vienna Region
(Wien)
2002
keine Mitglieder / 140
Unt. 5 Unis12
Automotive Cluster Vienna Region
2001
102
5.970
32.966
2001
102
5.970
32.966
Holzcluster Niederösterreich
2001
119
472
3.433
Wellbeing Cluster Niederösterreich
2002
117
138
3.413
Ökobau Cluster Niederösterreich
2003
101
760
3.842
Kunststoff-Cluster
Lebensmittelinitiative Niederösterreich
2005
75
2.605
8.844
ca. 3.000
ca. 20.000
Cluster Creative Industries
IKT Cluster
Niederösterreich
2006
Kärnten
(micro)electronic cluster
2000
62
Netzwerk Holz
2001
125
8.000
68
2.200
Netzwerk Kunststoff
Netzwerk Umwelt
Software Internetcluster
Tirol
Cluster Qualitätsbetriebe Tiroler
Niedrigenergiehaus
2001
rd. 500
40
6
Holzcluster Tirol
2003
84
838
3.970
680
8.000
Cluster Life Science Tirol
50
Cluster Mechatronik Tirol
Cluster Tirol Wellness
2003
> 60
2005
50
2000
1.300
Cluster Wellness Success
Cluster Gesundheit Osttirol
TechnoGate
Salzburg
Holzcluster Salzburg
und Salzburg)
Vorarlberg
V-Pack Verpackungsland Vorarlberg
19
1 inkl. nicht zahlender Mitglieder
2 2005
3 2005
4 2005
5 2005
6 2005
7 2005
8 2005
9.2005
10 2005
11 2005
12 betrifft nur Wien
Cluster sind schwer in übliche Statistiken zu pressen. In dieser Studie wurden dennoch die
Clusterverantwortlichen gefragt, wie viel Umsatz und Beschäftigung jeweils mit den Clustern
in Zusammenhang stehen. Addiert man solche Umsätze und Beschäftigtenzahlen – was gewiss
nicht ganz zulässig ist, aber dennoch eine Vorstellung von den Dimensionen liefert – so gelangt
man beim Umsatz in eine Größenordnung von € 80 Mrd. mit etwa 420 000 Beschäftigten.
Diese Größenordnungen wurden von 3500 bis 3 700 Unternehmen generiert, welche in Clustern
als Mitglieder organisiert sind. Obwohl ähnliche Kennzahlen für andere Länder so nicht zur
Verfügung stehen, kann aus vielfältigen Studien geschlossen werden, dass Österreich über eine
internationale bemerkenswerte Clusterdichte verfügt.
Um ein Gefühl dafür zu bekommen, in welchen Dimensionen man sich bewegt, sind Daten aus
der Gesamtwirtschaft bzw. der Industrie heranzuziehen: Zum Vergleich: die Wirtschaftskammer
Österreich weist für die Industrie (nach Kammersystematik) eine Industrieproduktion (= abgesetzte Produktion) für 2006 von € 114 Mrd. und einen Beschäftigtenstand in der Industrie (nach
Kammersystematik) für 2006 von 414.031 auf. D.h. die oben angeführten Beschäftigtenzahlen
der österreichischen Cluster sind ungefähr mit den Beschäftigten der Industrie gemäß Wirtschaftskammer gleichzusetzen. Der „Cluster-Umsatz“ liegt etwas unterhalb des IndustrieUmsatzes. Die Beschäftigten der Cluster entsprechen rund 13% der österreichischen Gesamtbe-
7
schäftigung.3 Ein Vergleich der Mitgliedsbetriebe der Sparte Industrie mit den Mitgliedern innerhalb österreichischer Cluster zeigt deutlich mehr Mitglieder innerhalb der Cluster. 4
III) Überblick über „Success Stories“
Die „Success Stories“ wurden nach einer Fragebogenerhebung in mehreren Runden von den
Clustermanagern selbst formuliert. Einige interessante Ergebnisse erfolgreicher Clusteraktivitäten:
1. Cluster Humantechnology Styria: Neugründung der Europazentrale von BioCatalytics: Gemeinsam mit der SFG und VTU Engineering ist es gelungen, die Europazentrale
von BioCatalytics, einem weltweit führenden Hersteller von Enzymen und enzymatischer
Technologie, in die Steiermark zu holen. Dadurch ist zu erwarten, dass 50 neue Arbeitsplätze geschaffen werden.
2. ECOWORLD STYRIA: energycabin: Durch Kooperation zweier Unternehmen entstand das neue, innovative Produkt energycabin. Das Unternehmen wurde 2005 mit dem
World Energy Globe ausgezeichnet. Das Marktpotenzial dieser neuen Entwicklung zeigt
sich in zahlreichen verkauften Anlagen in Schweden, Irland, England und Kanada.
3. Kunststoffcluster Oberösterreich: Benchmarking im Werkzeug und Formenbau: im
Rahmen eines erarbeiteten Kennzahlensystems für einen überbetrieblichen Vergleich der
Werkzeug und Formenbauer von mehr als 50 Firmen innerhalb der letzten 10 Jahre konnte festgestellt werden, dass die sieben oberösterreichischen Unternehmen in Relation zu
den europäischen Mitbewerbern im Spitzenfeld liegen.
4. Kunststoffcluster Oberösterreich: Technologie- und Produktentwicklung von Karosserieaußenteilen in Kunststoff: Entwicklung eines industriellen Herstellverfahrens
für Karosserieaußenteile für Löschfahrzeuge durch drei Clusterpartner. Ergebnis: Einführung einer neuen Technologie und Kostenreduktion von bis zu 30%.
5. Wellbeing Cluster Niederösterreich: Projekt Marketingkooperation Russland:
Clustermitglieder nutzen im Rahmen dieses Projektes das Wissen und die Kontakte eines
Projektpartners auf dem Russischen Markt, wo dieser über 3.000 Shop in Shop Systeme
verfügt.
6. Holzcluster Tirol: Verein „Baumstark“: Der Holzcluster als Geschäftsstelle des Vereins. Der Verein konzentriert sich auf den Exportmarkt England und konnte den wichtigsten Tiroler Werbepreis gewinnen. Bereits im ersten Jahr konnten erste Aufträge
3
Nach ÖNACE, Quelle: Hauptverband der Sozialversicherungsträger
Trennschafe Aussagen sind an dieser Stelle nicht möglich. Die Sparte Industrie besteht aus 2.623 Mitgliedern (ohne Bauwirtschaft) bzw. aus 2.756 mit Bauwirtschaft. Eine Aufsummierung der Clustermitglieder ergibt rund 4.800, hier sind jedoch auch nicht zahlende Mitglieder enthalten bzw. zählen manche Cluster alle Firmen mit für die der Cluster potenziell Leistungen erbringt.
4
8
lukriert bzw. abgeschlossen werden. Eine eigene Gesellschaft soll heuer in England gegründet werden.
Nachstehend die vollständige Liste der zugesandten Success Stories mit entsprechenden Kurzkommentaren:
(Stand April 2007)
Bundesland / Cluster / Success
Story
Steiermark
i) Automotive Academy Styria
ii) TCM Polska
Humantechnology Styria
i) „NEUROTH ANTILÄRM®“
ii) Neugründung der Europazentrale von BioCatalytics
iii) QM* / GxP** Qualifizierungsprogramm
*ISO 13485
**Good
Manufacturing/Laboratory/Clinical Practice
ECO WORLD STYRIA
i) energycabin
Kurzüberblick
Die Academy versteht sich als umfassende Ausbildungsstätte für
alle automotiven Ansprüche und als herstellerunabhängige Plattform für branchenspezifische berufliche Bildungswege. Die ehrgeizige Zielsetzung besteht jedoch nicht nur in der vollständigen
Abdeckung des gesamten Bildungs- und Know-how-Bedarfs der
Automobil- und Zulieferbranche, sondern auch in der Etablierung
der Steiermark als „intellektuelles Impulszentrum für Fragen der
Mobilität“ sowie „international anerkannte Ausbildungsstätte“.
Der steirische Senkrechtstarter TCM hat die Idee eines Tool Management Systems als völlig neuartige Dienstleistung für das
polnische VW-Werk geboren. Dank des Erfolges für OEMs
konnte TCM seine anfängliche Mitgliederzahl von 7 auf heute 67
erhöhen. Neben dem Zentrum in Polen entstanden weitere in
Georgsberg (mit 12 angesiedelten Firmen), Bochum und Szentgotthard.
Der Hörakustik-Profi Neuroth AG und der Spezialist für Präzisionsdreh- und Frästeile Stadler CNC-Technik arbeiten gemeinsam
an Produktion und Weiterentwicklung von Neuroth Antilärm.
Das erste Zusammentreffen der Kooperationspartner fand beim
Clusterauftritt auf der MEDICA in Düsseldorf statt.
Gemeinsam mit der SFG und VTU Engineering ist es gelungen,
die Europazentrale von BioCatalytics, einem weltweit führenden
Hersteller von Enzymen und enzymatischer Technologie, in die
Steiermark zu holen. Die Standortentscheidung fiel nicht zuletzt
aufgrund der vorhandenen wissenschaftlichen Erfahrung. VTU
plant daher die Schaffung von 15 neuen Arbeitplätzen im Geschäftsbereich Biokatalyse. Durch die Ansiedlung wird auch das
PDC Entwicklungszentrum in Grambach weiter ausgebaut. Ein
weiteres Laborgebäude für 35 Mitarbeiter ist geplant.
In einem Netzwerk lokaler Gemeinsamkeit können SchlüsselmitarbeiterInnen aus unterschiedlichen Unternehmen und Forschungseinrichtungen mit einem neuartigen „Intercommunity
Learning“-Ansatz nicht nur die erforderlichen Fähigkeiten erwerben, sondern darüber hinaus zu einer „lernenden Gemeinschaft“ zusammenwachsen. 2006 wurden elf Workshops (in
Summe 134 TeilnehmerInnen) abgehalten, wobei die meisten
Workshops voll ausgebucht waren. Die drei Grundlagen
Workshops wurden auf Grund der starken Nachfrage bereits 2x
abgehalten.
Durch die Kooperation vom führenden Anbieter von Biomassekessel KWB und dem Solaranlagenplaner S.O.L.I.D entstand das
neue, innovative Produkt energycabin. Das Unternehmen wurde
9
ii) Technologieachse Solarthermie
– Kunststofftechnik
Oberösterreich
AC Oberösterreich
i) Erfahrungsaustausch
Mehrwert als AC-Partner
–
der
ii) Six Sigma-Projekt brachte
500.000 Euro
Gesundheitscluster Oberösterreich
i) Projekt Eurolyser
ii)
speek me
Kunststoff-Cluster
Oberösterreich
i) Benchmarking im Werkzeug
und Formenbau
ii) Technologie- und Produktentwicklung von Karosserieaußenteilen in Kunststoff
2005 mit dem World Energy Globe ausgezeichnet. Das Marktpotenzial dieser neuen Entwicklung zeigt sich in zahlreichen verkauften Anlagen in Schweden, Irland, England und Kanada.
Um die eigenen Stärken gemeinsam weiterzuentwickeln und
Synergien aus beiden Unternehmen zu nutzen, arbeiten die steirischen Unternehmen PCCL (Polymer Competence Center Leoben
GmbH) und die Firma AEE-Intec (Arbeitsgemeinschaft Erneuerbare Energie) eng zusammen. Ziel ist es einen preisgünstigen
Solarkollektor auf Kunststoffbasis zu entwickeln und in die Serienproduktion überzuführen
Gegenseitiger Informations- und Know-how-Austausch steht im
Mittelpunkt der vom Automobil-Cluster initiierten KVPArbeitsgruppen und der OEM-Beschaffungsrunde. In regelmäßig
stattfindenden Workshops profitieren die teilnehmenden Unternehmen von den Erfahrungen der anderen. Der AC unterstützt
bei der Koordination, der Themenfindung und durch Moderation
und Dokumentation der Workshops.
Six Sigma ist eine auf Fakten basierende Methode zur Optimierung der Unternehmensprozesse. Drei mittelständische Partnerunternehmen des Automobil-Clusters beweisen in diesem Kooperationsprojekt dass man mit Six Sigma beachtliche Erfolge erzielen kann. Erste Pilotprojekte brachten durch Prozessoptimierungen bereits Kosteneinsparungen von mehr als 500 000 Euro.
Das erst 1999 gegründete Unternehmen Eurolab Instruments aus
Salzburg hat basierend auf einer neuen Technologie Prototypen
eines Laborgeräts zur Analyse von Blut und Blutplasma entwickelt. Im Rahmen des ersten GC-Kooperationsprojektes sollte für
die Produktion des EUROLyser gemeinsam mit der Firma AKAtech aus Frankenmarkt und der Firma Schatzdorfer Gerätebau aus
Zipf die wirtschaftlich erfolgreiche Serienreife erreicht werden.
Handliche und robuste Kommunikationshilfen in Form von
Table-PCs oder mobilen PDAs sind die Kommunikationshilfen der Serie speak-me. Innovative Geräte für Menschen,
die in der lautsprachlichen Kommunikation vorübergehend
oder permanent beeinträchtigt sind. Betroffene können sich
so mit ihrer Umwelt verständigen und erhalten einen Ausweg aus ihrer Isolation.
Mithilfe eines erarbeiteten Kennzahlensystems für einen überbetrieblichen Vergleich der Werkzeug- und Formenbauer werden seit
10 Jahren Benchmarking-Kennzahlen von mehr als 50 Firmen erhoben und ständig aktualisiert. Sieben oberösterreichische Werkzeugund Formenbauer haben in diesem Projekt des Kunststoff-Clusters
ihre Relation zu den europäischen Mitbewerbern feststellen lassen.
Beeindruckendes Ergebnis: Sie liegen im Spitzenfeld.
Drei Partner-Unternehmen des Kunststoff-Clusters haben gemeinsam ein industrielles Herstellverfahren für Karosserieaußenteile für Löschfahrzeuge entwickelt. Gemeinsam wurde ein Weg
gefunden, die Teile aus thermoplastischen Kunststoffen im Tiefziehverfahren nicht nur kostengünstiger, sondern auch wesentlich
umweltverträglicher als bisher herzustellen. Die Ergebnisse:
Einführung neuer Technologie, Kostenreduktion von bis zu 30%,
10
Mechatroniccluster Oberösterreich
i)
Messsystem
zur
dreidimensionalen Analyse des Golfschwungs
ii) wirtschaftlichere Produktionsplanungs- und –steuerungsSysteme unter Anwendung genetischer Algorithmen
iii) Innovatives Applikationsgerät
für die Kennzeichnung von Bauteilen und Produkten
iv) Aufbau eines unternehmensinternen
Wissensmanagementsystems
Netzwerk Design und Medien
i) Design-Leitfaden für KMUs im
Investitionsgüterbereich
ii) Erfolgsfaktor im automobilen
Management
iii) brand.design
i) Ausbau des bestehenden LuftEmissions-Monitoringsystems
Lebensmittelcluster Oberösterreich
i) Kräutermilchferkel
In diesem Projekt wurde ein Messsystem entwickelt, welches in
einer ersten Anwendung zur drei-dimensionalen Analyse des
Golfschwungs eingesetzt wird. Vom Grundprinzip ist dieses
System in weiterer Folge aber auf verschiedenste Anwendungen
übertragbar.
Ziel ist Einflussgrößen der Auftragsabwicklung (Maschinenbelegung, Rüstzeiten, Materialverfügbarkeit u.a.m.) hinsichtlich deren wirtschaftlicher Auswirkung in der Abarbeitung zu priorisieren und dadurch eine wirtschaftlich optimierte Auftragsabarbeitung in bestehenden PPS-Systemen zu ermöglichen. Die Innovation besteht dabei in der Anwendung von sog. genetischen Algorithmen (mathematische Umformungsverfahren zur Lösungsfindung), da diese Logik in verfügbaren PPS-Systemen bis dato
noch keine Anwendung findet.
Zielsetzung dieses Projektes war die prototypenhafte Entwicklung eines flexiblen Applikationsgerätes für Lasertransferfolien.
Mit der Realisierung dieser Prototypen wurde eine einfache und
kostengünstige Lösung geschaffen, die vor allem in schnell getakteten Linien mit hohen Stückzahlen oder halbautomatischen
Systemen mit mittlerem bis hohem Bedienaufwand optimal eingesetzt werden kann.
Mit der innovativen Gestaltung von Wissensmanagementprozessen wurde es für die beteiligten Projektpartner möglich, Daten,
Informationen und Wissen über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg auf Knopfdruck zu erhalten. Durch die Realisierung
konnten Prozesse neu strukturiert bzw. optimiert werden und
Kosten durch Einsparungen bei Zeit und Raum reduziert werden.
Informationen aus den Unternehmen können nun effizienter und
redundanzfreier erfasst und abgefragt werden.
In einem initiierten Kooperationsprojekt haben die Unternehmen in
Zusammenarbeit mit Studenten der Universität ein Projekt erfolgreich abgeschlossen: das Ergebnis ist ein DESIGN-LEITFADEN, der
aktuelle Aspekte von Industrial Design-Projekten erfasst und diese
anhand von Success Stories illustriert.
Chancen und Potenziale für Zulieferer der 2. und 3. Ordnung wurden
erstmals im Rahmen einer fächerübergreifenden Semesterarbeit an
der FH Wels, Studienrichtung Innovations- und Produktmanagement
erhoben. Ein Kooperationsprojekt des Netzwerks Design & Medien
und dem Mechatronik-Cluster. 7 OÖ Zulieferer der Automobilindustrie gaben den StudentInnen Einblicke in Ihr Unternehmen.
Prominente Beispiele sollten hier demonstrieren, dass Industrial
Design einem Unternehmen zu einer Alleinstellung und somit zu
einem klaren Wettbewerbsvorteil verhelfen kann. Die Partner
dieser Studie dienten als Fallbeispiele, um zu zeigen, welche
Strategien sich ableiten lassen, und welche Chancen und Risiken
sich dadurch ergeben. Die Ergebnisse und Analysen sind im Pocketguide „brand.design“ nachzulesen.
In diesem Kooperationsprojekt geht es um den Ausbau des bestehenden Luft-Emissions-Monitoringsystems zu einem universellen
betrieblichen Umwelt-Monitoring- und –Informationssystem
durch Erweiterung um bestimmte Teilsysteme, z.B. Teilsysteme
zur kontinuierlichen Überwachung des betrieblichen Abwassersystems.
Hierbei handelt es sich um ein gemeinsames Projekt zum Thema
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ii) OÖ Genussbox
Wien
Cluster Life Science Austria
Vienna Region
i) Businessplan „BOB - Best of
Biotech“
ii) Marketingaktivitäten für den
Life Science Standort
i) Ökologische 3D Laderaumverkleidungen
ii) Upfront Simulation durch 1D
Modellbildung
Niederösterreich
Wellbeing Cluster
i) Projekt Marketingkooperation
Russland
ii) Projekt Wellbeing Invest
i) KVP Industrie
„Gewürze und Kräuter als Futterzusatz für Schweine“ die entsprechende Vermarktung am europäischen Markt. Hauptziel war
es, zu bestätigen, dass das Fleisch von Milchferkeln die mit
Kräutern gefüttert wurden, einen reduzierten Gehalt an Cholesterinoxiden und Fettoxidationsprodukten aufweist.
Im Rahmen des laufenden Projektes „Marketingplattform“ soll
die Positionierung von oberösterreichischen Lebensmitteln in den
Themenbereichen Genuss und Regionalität erfolgen. Mit der OÖ.
Genussbox kann man nicht nur Spezialitäten aus Oberösterreich,
sondern gleich ein ganzes Fest erwerben.
Ziel von „Best of Biotech“ ist die Mobilisierung der akademischen Forschung in Richtung wirtschaftliche Umsetzung und
damit verbunden die Steigerung der Anzahl an jungen Life
Sciences Unternehmen. Im Zuge der bisher dreimaligen Durchführung des Wettbewerbes wurden insgesamt 154 Projekte eingereicht und 17 Unternehmen neu gegründet.
Bei internationalen Treffen stellt auch die Kontaktpflege mit
VertreterInnen anderer Life Science Regionen eine wichtige
Aufgabe dar. Neben dem Gedankenaustausch mit Institutionen,
die ähnliche Aufgaben wie LISA VR erfüllen, wurden seit der
Gründung der LISA VR auch zahlreiche Präsentationen vor ausländischen Delegationen bei ihren Wienbesuchen durchgeführt.
Im Rahmen dieses prämierten Projektes sollen ökologische 3D
Laderaumverkleidungen mit integrierter Ladungssicherung für
Großraumfahrzeuge entwickelt werden. Um die bisherigen 1 und
2D Bauteile aus umweltbelastenden Materialien wie GFK und
PVC oder Phenol-Sperrhölzern aus Billiglohnländern durch 3D
Bauteile - mit integrierter Ladungssicherung - aus heimischen
nachwachsenden Rohstoffen zu ersetzen, sollen Lösungen geboten werden, die der Fahrzeugindustrie auch deutliche Kosteneinsparungen bringen.
In diesem Projekt sollen aus der verbreiteten Methode, 3DStrömungssimulationen für Klimatisierungskonzepte durchzuführen, einfach handhabbare 1D-Modelle abgeleitet werden. Durch
diese Modelle können Analysen und Optimierungen technischer
Systeme nun bereits in der Frühphase von Entwicklungsprozessen durchgeführt werden.
Einer der Projektpartner verfügt in Russland über 3.000 Shop in
Shop-Systeme. Gemeinsam mit touristischen Partnerbetrieben in
Niederösterreich wird sein Wissen um den Russischen Markt und
seine bestehenden Vertriebskanäled die genutzt, um das niederösterreichische Wellbeing-Angebot in Russland bekannt zu machen
und diese Gästeschicht nach NÖ zu bringen.
Bei diesem Projekt haben sich acht Tourismusbetriebe zusammengeschlossen, die alle in nächster Zeit ihr Gesundheitsangebot
erweitern wollen. Ziel dieser Planungsgemeinschaft ist es, sich
das Know-how über das komplexe Marktfeld gemeinsam aufzubauen. Durch dieses vernetzte Vorgehen kann der Planungsprozess bis zur Investitionsentscheidung kosten- und zeitsparend
realisiert werden.
5 niederösterreichische Betriebe aus dem Bereich Industrie haben
sich zu einer Kooperationsgruppe zusammengeschlossen, um
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gemeinsam unter Zuhilfenahme einer externen Beratung in den
jeweiligen Unternehmen einen Kontinuierlichen VerbesserungsProzess (KVP) zu implementieren. KVP ist eine international
anerkannte „Methode der kleinen Schritte“, die den Unternehmen
hilft, im Betrieb Zeit und Geld zu sparen und die die Eigenverantwortung der Mitarbeiter erhöht.
Ökobau Cluster NÖ
i) HOLZ die SONNE ins Haus
ii) SOL 4 – Pilotprojekt des Ökobau Cluster
Kunststoff-Cluster (NÖ Teilbereich)
i) Projekt Compounding
ii) Projekt „N packt’s“
Lebensmittelinitiative NÖ
• Projekt HACCP/IFS Gruppenschulung
Kärnten
Netzwerk Holz
i) Die Lavanttaler Tischlergemeinschaft (LTG)
Die Kooperationsgruppe „Holz die Sonne ins Haus“ ist ein Zusammenschluss von 16 NÖ Installateurbetrieben, die seit mehr
als einem Jahr erfolgreich im Rahmen der österreichweiten Initiative zusammenarbeiten. Die Haustechnikspezialisten dieser
Installateurgruppe sind führend im Bereich der Solar- und Heiztechnik. Die Kooperationsgruppe hat einerseits klare wirtschaftliche und organisatorische Ziele für die Gruppe insgesamt und
für jeden Einzelbetrieb. Darüber hinaus sehen sich die Betriebe
aber auch als aktive Umweltpartner des Landes NÖ im Bezug auf
das Klimaschutzprogramm NÖ.
Das 2005 eröffnete Büro- und Seminarzentrum mit 2.000 m²
Nutzfläche gilt als eines der innovativsten PassivhausBürohäuser Österreich. Es ist nicht nur ein Bürohaus, sondern
fungiert gleichzeitig auch als Kompetenzzentrum für ökologisches Planen, Bauen und Arbeiten.
Bei diesem Projekt arbeiten sechs Partnerunternehmen des
Kunststoff-Clusters zusammen, um gemeinsam Know-how aufzubauen und so die technologischen Möglichkeiten im Bereich
Compounding im Rahmen der Produktentwicklung optimal einzusetzen: Jedes Unternehmen entwickelt im Zuge des Projekts
den Prototypen eines neuen Produkts für die jeweilige Kundenschicht. Längerfristiges Ziel ist es, eine Plattform im Bereich
Compounding aufzubauen und damit ein Stärkefeld für Niederösterreich/Oberösterreich zu schließen.
Biokunststoffe als Alternative zu herkömmlichen Plastik stehen
im Mittelpunkt der Landesinitiative „N packt’s“, die vom Kunststoff-Cluster betreut wird. Im Rahmen der Initiative „N packt’s“
werden daher auch industrielle WertschöpfungsPotenziale zur
Herstellung und Verarbeitung biogener Kunststoffe in Niederösterreich untersucht. Ein weiterer Schwerpunkt liegt in der Ausarbeitung der optimalen Rahmenbedingungen für nationale und
internationale Unternehmenskooperationen zu diesem Thema. An
diesen wirtschaftlichen Aspekten der Initiative „N packt’s“ ist
der Kunststoff-Cluster ebenfalls federführend beteiligt und es
gibt auch schon erste Erfolge.
Ziel des Projekts ist die Unterstützung niederösterreichischer
Unternehmen der Lebensmittelbranche bei der Einführung der
seit 2006 gesetzlich verpflichtenden „Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP)-Systeme“ und des darüber hinausgehenden Qualitätsmanagement-Systems „International Food
Standard“ (IFS). Die Förderung der Schulung erfolgt im Rahmen
von Kleingruppen von 3-5 Unternehmen.
„Ein Tischler kann viel, neun Tischlerbetriebe können viel
mehr“. Unter diesem Motto starteten 9 Tischlerbetriebe aus dem
Lavanttal ein Projekt um durch Kooperation und Spezialisierung
ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und somit auch sichere
Arbeitsplätze garantieren zu können. Die Ziele des Projektes sind
und waren die Entwicklung der strategischen Erfolgspositionen
13
ii) Projekt: Pflege- und Wartungsanleitung für Holzbauten
Netzwerk Energie und Umwelt
i) Ausbildungsseminar für „Biomasse-Energiewirt“ – Wertschöpfung aus Biomasse
ii) Projekt: Energieholzlogistik
(„Woodspill“)
(micro)electronic cluster me2 c
i) cont@ct us
ii) ALISE - IT aus der Steckdose
Tirol
Holzcluster Tirol
i) Verein “Baumstark”
ii) Stallbauten
iii) Projekt „Holz und Beton im
Verbund“
durch die Spezialisierung der einzelnen Mitglieder
Hauptziel ist es, bestehende Unsicherheiten und Informationsdefizite beim Kunden abzubauen und damit den Markt für Holzbauten zu vergrößern. Als wichtigstes Informationsinstrument wurde
eine „Pflege- und Wartungsanleitung für Holzbauten“ geplant.
„Vom Land- und Forstwirt zum Biomasse -Energiewirt“ lautet
die Devise eines 3-tägigen Kurses. Die Teilnehmer kamen aus
ganz Österreich, vor allem Land- und Forstwirte mit Ambitionen
zum eigenen Heizwerk, aber auch Gemeindebedienstete, Heizungstechniker und –betreiber wollten ihr Wissen auf den Stand
der Technik bringen.
Aufgabe des Projektes war es, die wirtschaftlich besten Varianten
des in Kärnten verfügbaren Energieholzes nutzbar zu machen. Im
Projekt sollen nach einer Potenzialanalyse hinsichtlich des zur
Verfügung stehenden RohstoffPotenzials (EnergieholzPotenzial,
Aufkommensprognosen) die Versorgungsketten und Technologien analysiert und Vorschläge zu mehr Effizienz und Wirtschaftlichkeit erstellt werden.
cont@ct us unterstützt Frauen auf dem Weg in die Berufstätigkeit, schult und qualifiziert gemäß den individuellen und betrieblichen Anforderungen und leistet damit einen Beitrag zur Erhöhung der Frauenbeschäftigung. Es wird der Lerninhalt entlang
der persönlichen Ressourcen eigens für die jeweilige Teilnehmerin entwickelt und vermittelt. Spezielle ExpertentrainerInnen,
Lernbegleitung und Coaching ermöglichen ein effektives Qualifizieren und Stärken der Frauen.
Das Projekt soll Klein- und Mittelunternehmen, für die der ITBetrieb zur Last geworden ist, die IT-Leistung direkt aus dem
Netz anbieten - unter Einbezug der neuen Möglichkeiten, wie
Teleworking, Video-Alarmierung oder shared workspace im
Projektverbund. Alise ist das neue Schlagwort für kosten- und
ressourcensparende IT-Infrastruktur, die es vor allem kleinen
Unternehmen in Zukunft ermöglicht, sowohl die Verantwortung
für das EDV-System als auch für Hard- und Software vollständig
auszulagern.
Der Holzcluster fungiert als Geschäftsstelle des Vereins „Baumstark“, welcher sich in seiner Exporttätigkeit auf den Exportmarkt England konzentriert. Mit dem Gewinn des wichtigsten
Tiroler Werbepreises, dem „Tirolissimo 2006“, konnte abseits
des Tischlerhandwerks ein schöner Erfolg gegen stärkste Konkurrenz eingefahren werden. Bereits im ersten Jahr der Auslandaktivitäten der Gruppe Baumstark konnten erste Aufträge lukriert
bzw. erfolgreich abgeschlossen werden. Für Anfang 2007 ist die
Gründung einer eigenen Limited in England geplant, welche die
Umsetzung und Anbahnung von Projekten vor Ort erleichtern
helfen wird
In diesem Projekt handelt es sich um individuelle Lösungen für
Stallbauten. Eine Optimierung der Kosten- und Nutzenstruktur
stand dabei genauso im Vordergrund wie eine beliebig erweiterbare flexible Grundstruktur, die Möglichkeit für Eigenleistungen
der Landwirte sowie ein ansprechendes Erscheinungsbild in Bezug auf Landschaftsbild und Architektur. Das Know-how der
Projektgruppe bleibt auch nach Abschluss des Projektes gebündelt und steht Landwirten bei ihren Bauvorhaben zur Verfügung.
Die positiven Eigenschaften der beiden Materialien für innovative Deckenelemente im handwerklichen Bereich zu nutzen, war
primäres Ziel des Förderprojektes. Durch das optimale Zusam-
14
menspiel der Projektpartner Zimmerei – Sägewerk – Baufirma
und Universität (Holzbaulehrstuhl) gelang es, den ökologisch
wertvollen Baustoff Holz unter minimalem Energieaufwand
(kurze Transportwege, Optimierung der Wertschöpfungskette
Holz) zu einem effizienten und produktionsreifen Endprodukt zu
veredeln.
Salzburg
i) Salzburger Holzbau-Meister
Ziel des Projekts ist der Aufbau einer gemeinsamen Dachmarke,
Bündelung der einzelnen Firmenressourcen für einen vereinten,
starken Marktauftritt. Bisher mangelte es jedoch zum Teil an
gemeinsamen Vermarktungsstrategien bzw. an der Konzeption
eines gemeinsamen Außenauftrittes Einzelkämpfer“ werden am
regionalen wie internationalen Markt kaum wahrgenommen,
weshalb hier konkret anzusetzen ist.
Quelle: eigene Erhebungen
IV) Cluster in der EU und Österreichs Rolle
Cluster werden in der EU als wesentliches Instrument moderner Innovations-, Regional- und
Industriepolitik positioniert. Sie finden sich in einem eigenen Greenbook, in der Lissabonstrategie, aber auch im 6. und 7. Rahmenprogramm.
Die EU fordert ihre Mitgliedstaaten auf regionale und nationale Politiken für Innovationscluster
und –pole zu entwickeln, dabei jedoch die Angebote der europäischen Strukturfonds zu nutzen.
Der Zusammenhang der vielfältigen Initiativen kann wie folgt gezeigt werden:
15
PRO
PROINNO
INNOEurope
EuropeCluster
ClusterAlliance
Alliance
BSR InnoNet
CEE-ClusterNetwork
CLUNET
INNET
Cluster Network
The Baltic Sea Region Innovation
Network
Coordinator.:
Nordic Innovation Centre (NO)
12 Partners:
Nordic Council of Ministers (DK)
VINNOVA (SE)
Ministry of Economic & Business
Affairs – FORA (DK)
TEKES (FI)
Innovation Norway (NO)
TBI Technologie-Beratungs-Institut
GmbH (DE)
Enterprise Estonia (EE)
Estonian Ministry of Economic Affairs
and Communications (EE)
Latvian Investment and Development
Agency
Zachodniopomorska Agencja Rozwoju
Regionalnego S.A. (PL)
Viesoji istaiga Lietuvos inovaciju centras
(LT) Icelandic Centre for Research (ICL)
Cluster policy Networking and
exchange via the themes of
internationalisation and incubation
Coordinator:
Oberoesterreichische Technologie- und
Marketinggesellschaft m.b.H.TMG (AT)
10 Partners:
Ecoplus (AT)
Innovations und Technologietr
Salzburg (AT)
Tiroler Zukunftsstiftung (AT)
CAN-S-Tirol (IT)
Czechinvest - Investment and
Business Development Agency (CZ)
West Pannon Regional Devel.
Agency (HU)
Mariborska razvojna agencija (SI)
BIC Bratislava spol. s r.o. (SK)
Industrial Development Agency (PL)
Autonome Provinz Bozen (IT)
Coordinator:
Northwest Development Agency (UK)
Networking of national/regional funding and
innovation organisations for the
involvement of SMEs in technology-based
innovation clusters in Europe.
Coordinator:
OSEO anvar (FR)
14 Partners:
Ministry of Economic and Labour Affairs
Hamburg (DE)
Economic Development Dept. Karlsruhe (DE)
ZAB ZukunftsAgentur Brandenburg GmbH (DE)
Fundacion para el Conocimiento madri+d (ES)
Instituto Technologico de Aragon (ES)
Region Abruzzo (IT)
Finanziaria Laziale di Sviluppo – FILAS (IT)
Etruria Innovazionz ScPA (IT)
Mediterranee Technologies (FR)
Bretagne Innovation (FR)
One NorthEast (UK)
Municipality of Ljubjana (SI)
South Great Plain Regional Devel. Agency (HU)
Lahti Regional development Agency Ltd (FI)
17 Partners:
Region Ile-de-France (FR)
Ville de Grenoble (FR)
VDI/VDE Innovation + Technik GmbH(DE)
TSB Technology Foundation Berlin (DE)
City of Dresden (DE)
Pera Innovation Ltd (UK)
East Midlands Development Agency (UK)
Sviluppo Italia Toscana (IT)
Veneto Innovazione (IT)
Centro para el Desarrollo Technologico Ind (ES)
Ministry of Industry, Tourism and Trade,
SME (ES)
Asociacion Eurobulegoa Agencia Vasca (ES)
IWT (B)
Innovationsbron (SE)
Hellenic Oerganisation of SMEs & Handicraft (GR)
Polish Agency for Enterprise Development (PL)
PRO
PROINNO
INNOCluster
ClusterMemorandum
Memorandum
Europe INNOVA Cluster Mapping
Coordinator: Stockholm School of Economics - Centre for
Cluster Advisory Group
Strategy and Competitiveness (SE)
Partners:
20 Members representing national and regional
governments and cluster experts
The Cluster Competitiveness Group, S.A.Competitiveness (ES)
Fondation Sophia Antipolis (FR)
Oxford Research AS (NO)
Im 6. Rahmenprogramm werden Cluster im Rahmen der Initiative der EU Kommission „Europe
INNOVA“ unterstützt, die den Zusatz „The network driving European innovation“ trägt. Ziel von
Europe INNOVA ist es zu informieren, zu assistieren, zu mobilisieren und Netzwerke-bauen..
Diese Initiative bringt mehr als 300 Partner aus 23 Mitgliedstaaten zusammen. Nachstehende
Abbildung zeigt die einzelnen Bereiche.
Abbildung II: Wesentliche Elemente von Europe INNOVA
16
_________________________________________________________________________________________
Quelle: http://www.europe-innova.org/index.jsp?type=page&lg=en&classificationId=4980
&classificationName=About&cid=5067
Bei den PRO INNO Europe Cluster Alliances existiert ein Netzwerk mit dem Namen CEE
ClusterNetwork, Cluster policy Networking and exchange via the themes of internationalisation
and incubation, das unter österreichischer Führung durchgeführt wird. Koordinator ist die Oberösterreichische Technologie- und Marketinggesellschaft m.b.H. TMG. Die zehn Partner sind
neben italienischen, tschechischen, ungarischen, slowenischen, slowakischen und polnischen
Partnern die österreichischen Teilnehmer Ecoplus, Tiroler Zukunftsstiftung und Innovations- und
Technologietransfer Salzburg.5
Das Clusterthema ist auch Inhalt des CIP: Cluster sind im Artikel 13 zu finden: „Innovationstätigkeiten: Aktionen im Bereich der Innovation können Folgendes zum Ziel haben: a) sektorspezifische Innovationsförderung, Förderung von Clustern, Innovationsnetzen, Innovationspartnerschaften zwischen öffentlichen und privaten Stellen, der Zusammenarbeit mit internationalen
Fachorganisationen und des Innovationsmanagements.“6
Das Programm für unternehmerische Initiative und Innovation unterstützt horizontale Tätigkeiten, die die Innovation in Unternehmen verbessern, voranbringen und fördern. Dazu wird unter
anderem gezählt: sektorspezifische Innovationsförderung, die Förderung von Clustern, Innovationspartnerschaften zwischen öffentlichen und privaten Stellen und der Einsatz von Innovationsmanagement. Grenzübergreifende Zusammenarbeit zwischen regionalen Forschungsclustern wird
durch die Konzentration auf regionale Aktionen und Maßnahmen zur Förderung der Innovation
vergleichbarer Aktivitäten des angesprochenen Rahmenprogramms ergänzt.7
Nachdem Cluster im 6. Rahmenprogramm mit einigen Initiativen prominent vertreten sind, wird
diese Linie auch im 7. Rahmenprogramm weitergeführt:
Förderung der Entwicklung regionaler forschungsorientierter Cluster8, heißt es dort. Im
siebten Rahmenprogramm wird es eine Initiative mit dem Titel „Wissensorientierte Regionen“
geben. Ziel dieser Initiative ist die „Stärkung des Forschungspotenzials europäischer Regionen,
insbesondere durch die europaweite Förderung und Unterstützung der Entwicklung regionaler
5
Präsentation: PRO INNO Europe, Thomas Heinemeier
Amtsblatt der Europäischen Union: Beschluss Nr. 1639/2006/EG des Europäischen Parlaments und des
Rates vom 24. Oktober 2006 zur Einrichtung eines Rahmenprogramms für Wettbewerbsfähigkeit und
Innovation (2007-2013), 9.11.2006
7
Europäische Kommission: Vorschlag für einen Beschluss des Europäischen Parlaments und des Rates
zur Einrichtung eines Rahmenprogramms für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation (2007-2013), 6.4.2005
8
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:52005PC0119(01):DE:HTML
6
17
„forschungsorientierter Cluster“, denen Universitäten, Forschungszentren, Unternehmen und
regionale Behörden angehören.“9
Im Rahmen der österreichischen Ratspräsidentschaft erhielt das Clusterthema einen deutlichen
Stellenwert. Hierbei betonte Kommissar Verheugen:
1.
mehr Zusammenarbeit auf strategischer Ebene. Mit der PRO INNO Europe Initiative werden vier übergreifende nationale und regionale Initiativen gefördert, bei denen es um die
Entwicklung gemeinsamer Clusterstrategien geht. Ziel ist ein „Europäisches Cluster Memorandum“, das konkrete Ziele und Maßnahmen der Zusammenarbeit beschreibt.
2.
die praktische Zusammenarbeit zwischen bestehenden Clustern auf europäischer Ebene.
Dies ist auch das Ziel der Initiative Europe INNOVA. Innerhalb dieser Initiative arbeiten
bereits zahlreiche Cluster eng zusammen.
Der österreichische Standpunkt zur europäischen Clusterpolitik wurde dabei noch weiter durch
Minister Bartenstein vertieft: Europäische Cluster gelten – verglichen mit anderen Regionen der
Welt – oft als zu klein und nur ungenügend auf strategische Ziele hin ausgerichtet. Wesentlich
ist, dass Cluster in die Lage versetzt werden können eine kritische Masse zu erreichen. Durch die
Schaffung von Clustern und Innovationspolen kann auf europäischer Ebene der erzielbare Mehrwert durch eine Reihe von Maßnahmen erhöht werden:
1. Kartenmäßige Erfassung der in allen Mitgliedstaaten und in den Bewerberländern
bestehenden Cluster
2. Entwicklung grenzüberschreitender Initiativen zur Cluster-Förderung
3. Förderung der Kooperation zwischen Clustern und den einschlägigen Unterstützungsdiensten
4. Europäische Technologie-Plattformen (ETP
5. Koordination der nationalen Forschungsförderungsprogramme im Rahmen des Instruments
ERA-Net
Aktuell für die Umsetzung ist die Strukturfondspolitik von erheblicher Bedeutung:
Die Programmplanungen der Strukturfondspolitik 2007-2013 bauen auf zwei neuen Elementen
auf, auf den so genannten „Strategischen Kohäsionsleitlinien“ auf europäischer Ebene sowie den
„einzelstaatlichen strategischen Rahmenplänen“ auf Ebene der Mitgliedstaaten. Der österreichische strategische Rahmenplan wird mit STRAT.AT bezeichnet und wurde im Rahmen eines in-
9
18
tensiven Arbeitsprozesses auf der Plattform der Österreichischen Raumordnungskonferenz erstellt.
Nachdem regionale Netzwerke in diesem Rahmenplan einen wichtigen Platz einnehmen, haben
auch Cluster in diesem strategischen Papier fixe Positionen. Dieser strategische Plan beinhaltet
sowohl eine Analyse der Stärken und Schwächen sowie der Entwicklungschancen Österreichs.
So lautet ein Punkt unter „Entwicklungspotenzial Wirtschaft“: „Clusterbildung und KMUVernetzung mit starker internationaler Ausrichtung“.10 Die österreichische regional- und beschäftigungspolitische Strategie baut auf der vorangegangenen Analyse auf. Der Strategieplan stellt
die Entwicklungsziele wie folgt grafisch dar:
Abbildung III: Übergeordnetes Zielsystem und Prioritäten des STRAT.AT
___________________________________________________________________________
Quelle: STRAT.AT
V) Perspektiven der österreichischen Clusterpolitik
10
STRAT.AT 2007/2013: Nationaler Strategischer Rahmenplan Österreich 2007-2013, Seite 56
19
Dass Cluster ein wesentliches Elemente moderner Technologie- und Innovationspolitik darstellen, spiegelt sich auch im aktuellen österreichischen Regierungsprogramm wieder. Dort heißt es:
„Es sollen auch Schwerpunkte durch Clusterbildung in den Bereichen Medizin, Technologie für
kleine und mittlere Unternehmen, Bildung und Energie geschaffen werden…….Schaffung eines
weltweit wettbewerbsfähigen Innovationsumfeldes (Forschung und Entwicklung, Bildung); Anhebung der Forschungs- und Entwicklungsquote auf kurzfristig 3% des BIP bis 2010, und qualitative Verbesserung der Forschungs- und Entwicklungspolitik durch Konzentration auf Clusterbildung zwischen Wirtschaft und Wissenschaft,….
Clusterpolitik sollte im Zusammenhang mit einer angedachten Vereinfachung der F&EFörderpolitik gesehen werden. Die dort anvisierte Portfoliobetrachtung zielt jedoch so gut wie
ausschließlich auf die Fördermaßnahmen als solche ab, die institutionelle/organisatorische Ausprägung steht im Hintergrund. Gerade dies macht aber die Stärke der Cluster aus:
Cluster sind Stärkefelder mit regionaler Vernetzung und regionalem Bezug. Sie stehen somit als
wichtige Ergänzung, mitunter auch als Kontrast zu thematischen Vernetzungen (wie z.B. die KProgramme). Die Leistungskraft von Clustern in Österreich wurde allerdings bisher im Großen
und Ganzen noch nicht voll ausgenützt. Dies mag mit dem Aufbau und der Konstituierungsphase
von Clustern zu tun haben. Eine solche Leistungskraft von Clustern käme stärker zum Tragen,
wenn sie voll in das Nationale Innovationssystem (NIS) Österreichs eingebettet würden. Dies ist
derzeit nur ad hoc der Fall. Damit begibt man sich aber des eminenten Vorteils von Clustern,
nämlich schon auf der operativen Ebene von Unternehmen, Forschungseinrichtungen, Bildungsstätten und administrativen Stellen, quasi „an vorderster Front“ im Innovationsprozess durch
Vernetzung tätig zu sein. Eine quasi subsidiäre nationale Koordination erscheint zweckmäßig.11
Eine systematische Positionierung von Clustern im NIS kann wie folgt dargestellt werden:
11
“A degree of national co-ordination is, however, appropriate in order to prevent a waste of public money if too many
regions decide to support the same type of regional clusters.” In: European Commission, Observatory
of European SMEs 2002, No. 3, Regional Clusters in Europe p 8
20
national
international
Förderprogramme:
Thematische Vernetzung
Programmmanagement
Bund/Länder-Cluster
Koordination
FWF
Denkbare Koordinationsvarianten:
F
regionale Vernetzung
U
U
U
Unternehmen
U
F
B
B
U
A
Cluster X
Operative Ebene
Cluster
Cluster
Management
Management
U
F
U
¾ Organisierter Erfahrungsaustausch
¾ Einbringung der Koordination in
bestehende Organisationen
¾ Bund/Länder-CLUSTER Plattform mit
eigener Geschäftsstelle
U
A
U
EU
K-Zentr.
K-Zentr.
XX
Cluster
Cluster
Management
U Management
Cluster:
AWS
FFG
F
F&E-Einrichtungen
(Unis, FH, ARC, …
Cluster
Cluster
CC
U
A
U
U
B
U
F
U
B
A
Cluster Y
B
Bildungseinrichtungen
A
Administrative
(Länder)-Stellen
Dieser Versuch einer systematischen Positionierung der Cluster sollte folgende Vorteile bewirken:
-
Anhaltende Transparenz aller Clusteraktivitäten
-
Regelmäßiger Erfahrungsaustausch
-
Koordination der regionalen Clusteraktivitäten zur Förderung sowohl von bundesländerweiten als auch nationalen Zielen der Innovationspolitik, wie F&EForcierung, Wettbewerbssteigerung, außenwirtschaftliche Präsenz,..
-
Bessere Umsetzung der Förderprogramme zu den Kunden. Cluster würden sozusagen als „Umspannwerke“ für die komplexen nationalen und internationalen Förderinitiativen agieren. Damit fungieren sie als Ergänzung zum Programmmanagement
der Förderstellen. Umspannwerke dienen bekanntlich dazu, so verlustarm wie möglich Energie (= F&E-Förderung) von den abgebenden Stellen zu den Empfängern
zu leiten. Ein wesentlicher Faktor effizienter Energieübertragung ist dabei die jeweilige Entfernung. Dies kann von Clustern bestmöglich bewerkstelligt werden, da
21
sie nahe bei den operativen Prozessen der Unternehmen, Forschungsstellen usw. agieren.
Umspannwerke bedürfen zu ihrem Funktionieren einer Koordination. Für Cluster bedeutet dies
eine bessere Koordination zwischen den Länderaktivitäten einerseits und dem Bund andererseits.
Die Koordination kann unterschiedlich intensiv sein:
Ein Mindestmass wäre eine systematischere und häufigere Form eines Erfahrungsaustausches.
Denkbar wäre auch die Einbringung und sodann Durchführung dieser Aufgaben in bestehende
Bund-/Länder-Institutionen.
Am
intensivsten
schließlich
wäre
die
Einrichtung
einer
„Bund/Länder Cluster Plattform“, am zweckmäßigsten wohl in Form einer „Bund/Länder
Cluster Konferenz“. Eine solche Stelle ist z.B. im Fachhochschulbereich erfolgreich. Eine solche
Plattform müsste permanent eingerichtet sein, mit wechselndem Vorsitz und ausgestattet mit
einer Geschäftsstelle. Das Subsidiaritätsprinzip würde sich auch hier widerspiegeln. Mit der Etablierung einer solchen Cluster-Konferenz würde sich auch ein ganz zentraler Akteur in der
Innovationslandschaft positionieren können, dort, wo bisher nur fragmentiertes Auftreten zu verzeichnen war.
Die Rolle ist weiters nicht nur in der thematischen Innovationspolitik zu sehen; eine Funktion in
der Mittelaufbringung und strategischen Mittelzuweisung liegt nahe. Die Institutionalisierung der
Cluster-Aktivitäten sollte dann ehestmöglich die Komplementarität zwischen Clustern und insbesondere dem COMET-Programm (und eventuell auch den CDG-Labors) auch in den Fördermaßnahmen zum Ausdruck kommen lassen. Kommt es zur Verschränkung von Clustern mit KZentren gemäß COMET, so stehen für gemeinsame Cluster-/COMET-Förderungen erhebliche
Mittel zur Verfügung, die sich aus der Finanzierungstangente des Bundes ergibt.
22
Inhaltsverzeichnis
ABSTRACT ............................................................................................................................................ 2
EXECUTIVE SUMMARY ..................................................................................................................... 3
INHALTSVERZEICHNIS.....................................................................................................................23
ABBILDUNGSVERZEICHNIS.............................................................................................................25
TABELLENVERZEICHNIS .................................................................................................................26
1.
EINLEITUNG................................................................................................................................27
2
CLUSTER: DEFINITION, KONZEPTE UND THEORETISCHE GRUNDLAGEN..................29
3
15 JAHRE CLUSTER-INITIATIVEN IN ÖSTERREICH: EIN ÜBERBLICK ..........................43
3.1
„PRE-CLUSTER“ ZEITEN IN ÖSTERREICH ..................................................................................43
3.2
DIE ENTWICKLUNG REGIONALER CLUSTER ...............................................................................44
3.2.1
Steiermark .......................................................................................................................44
3.2.2
Oberösterreich.................................................................................................................49
3.2.3
Wien ................................................................................................................................52
3.2.4
Niederösterreich ..............................................................................................................56
3.2.5
Kärnten ...........................................................................................................................60
3.2.6
Tirol ................................................................................................................................63
3.2.7
Vorarlberg.......................................................................................................................67
3.2.8
Salzburg ..........................................................................................................................68
3.2.9
Burgenland ......................................................................................................................70
3.3
DIE VIER EXPORTCLUSTER DES BMWV ...................................................................................70
3.4
DIE EXPORTCLUSTER DER WKO ALS TEIL DER EXPORTOFFENSIVE ...........................................71
3.5
SONSTIGE CLUSTER .................................................................................................................73
3.6
ZWISCHENBILANZ .....................................................................................................................74
4
INDIKATOREN DER CLUSTERENTWICKLUNG UND SUCCESS STORIES .......................77
4.0
EINLEITUNG UND ÜBERBLICK AN HAND VON INDIKATOREN ......................................................77
4.1
STEIERMARK ...........................................................................................................................87
4.1.1
ACstyria Autocluster........................................................................................................87
4.1.2
Humantechnology Styria ..................................................................................................92
4.1.3
ECO WORLD STYRIA .....................................................................................................99
4.2.
OBERÖSTERREICH ..................................................................................................................104
4.2.1
AC OÖ...........................................................................................................................104
4.2.2
Gesundheitscluster OÖ ..................................................................................................108
4.2.3
Kunststoff-Cluster OÖ ...................................................................................................115
4.2.4
Mechatroniccluster OÖ .................................................................................................126
4.2.5
Netzwerk Design und Medien.........................................................................................134
4.2.6
Netzwerk Umwelttechnik ................................................................................................140
4.2.7
Lebensmittelcluster OÖ .................................................................................................144
4.3
W IEN .....................................................................................................................................148
4.3.1
Cluster Life Science Austria Vienna Region ...................................................................149
4.3.2
Automotive Cluster Vienna Region.................................................................................154
4.4
NIEDERÖSTERREICH ...............................................................................................................157
4.4.1
Wellbeing Cluster ..........................................................................................................157
4.4.2
ACVR ............................................................................................................................162
4.4.3
Holz Cluster Niederösterreich .......................................................................................162
4.4.4
Ökobau Cluster NÖ .......................................................................................................164
4.4.5
Kunststoff-Cluster..........................................................................................................170
4.4.6
Lebensmittelinitiative NÖ ..............................................................................................170
4.5
KÄRNTEN ..............................................................................................................................172
4.5.1
Netzwerk Holz ...............................................................................................................173
4.5.2
Netzwerk Energie und Umwelt .......................................................................................178
4.5.3
(micro)electronic cluster................................................................................................183
4.6
TIROL ....................................................................................................................................188
4.6.1
Holzcluster Tirol............................................................................................................188
4.6.2
Netzwerk Gesundheit Osttirol ........................................................................................195
4.7
VORARLBERG .........................................................................................................................197
4.8
SALZBURG .............................................................................................................................197
4.8.1
Holzcluster Salzburg......................................................................................................197
4.9
BURGENLAND ........................................................................................................................198
5
DIE INTERNATIONALE CLUSTERPOLITIK UND ÖSTERREICHS POSITION ................199
5.1
CLUSTER IN DER LISSABON STRATEGIE ...................................................................................200
5.2
CLUSTER IM 6. RAHMENPROGRAMM ........................................................................................203
5.3
CLUSTER IM 7. RAHMENPROGRAMM ........................................................................................206
5.4
DAS RAHMENPROGRAMM FÜR W ETTBEWERBSFÄHIGKEIT UND INNOVATION (CIP) ...................207
5.5
CLUSTER UND “THE COMPETITIVENESS INSTITUTE” ................................................................208
5.6
DAS CLUSTER INNOVATIONSBAROMETER 2006 .......................................................................210
5.7
JOINT TECHNOLOGY INITIATIVES (JTI) DER EU .......................................................................211
5.8
DAS CLUSTER -THEMA IN DER OECD ......................................................................................212
5.9
DIE ÖSTERREICHISCHE POSITION INNERHALB DER EUROPÄISCHEN CLUSTERPOLITIK .................213
5.9.1
Cluster im österreichischen Regierungsprogramm .........................................................213
5.9.2
Cluster in der österreichischen Ratspräsidentschaft.......................................................214
5.9.3
Wachstums- und Beschäftigungsseminar ........................................................................216
5.9.4
Österreich in relevanten EU-Initiativen .........................................................................216
5.9.5
STRAT.AT......................................................................................................................219
5.9.6
Europäische Wachstumscluster und aufstrebende Technologiefelder .............................221
6
CLUSTER UND ÖSTERREICHS INNOVATIONSPOLITIK...................................................223
ANHANG .............................................................................................................................................226
I.
ÜBERSICHT: Ö STERREICHISCHE CLUSTER UND CLUSTERÄHNLICHE ZUSAMMENSCHLÜSSE .........226
II.
FRAGEBOGEN .........................................................................................................................228
III.
EU CLUSTER INITIATIVE .........................................................................................................231
IV. ÜBERBLICK ÜBER NATIONALE CLUSTERPOLITIKEN ........................................................................233
V.
OSTEUROPÄISCHE CLUSTER/ OECD –STUDIE ..........................................................................235
LITERATURVERZEICHNIS .............................................................................................................242
24
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Cluster zur Bündelung von Branchen ................................................................... 31
Abbildung 2: Der Porter’sche Diamant ...................................................................................... 32
Abbildung 3: Clusterförderung als Instrument zur Erhöhung der F&E-Tätigkeit ....................... 34
Abbildung 4: Warum wirken Unternehmen in Clusterinitiativen mit?........................................ 35
Abbildung 5: Volkswirtschaftliche Effekte und Nutzen von Cluster .......................................... 36
Abbildung 6: Mögliche Zusammenhänge Cluster und Kompetenzzentren.................................. 41
Abbildung 7: ECO Services 2007 .............................................................................................. 48
Abbildung 8: Scorecard des Mechatronik Clusters..................................................................... 51
Abbildung 9: Der Clusterlebenszyklus....................................................................................... 75
Abbildung 10: Clusterförderung ................................................................................................ 76
Abbildung 11: Service-Bereiche der ECO WORLD STYRIA .................................................. 101
Abbildung 12: Die Unternehmensstruktur der GC-Partner ....................................................... 110
Abbildung 13: Know-how-Aufbau und Kundegewinnung........................................................ 116
Abbildung 14: Scorecard des Mechatronik-Clusters ................................................................ 128
Abbildung 15: Design Strategie ............................................................................................... 137
Abbildung 16: Akteure und Aktivitäten im Netzwerk Umwelttechnik ..................................... 141
Abbildung 17: Cluster-Partner des Lebensmittel Cluster ......................................................... 145
Abbildung 18: Organigramm LISA VR ................................................................................... 149
Abbildung 19: Aktionsradius des ACVR ................................................................................. 154
Abbildung 20: Wesentliche Elemente von Europe INNOVA ................................................... 203
Abbildung 21: Unternehmen mit clusterähnlichem Umfeld ..................................................... 210
Abbildung 22: Zusammenhang zwischen einzelnen EU-Initiativen.......................................... 218
Abbildung 23: Übergeordnetes Zielsystem und Prioritäten des STRAT.AT ............................. 220
Abbildung 24: Positionierung der Cluster innerhalb des NIS ................................................... 223
25
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Cluster ......................................................... 35
Tabelle 2: Klassifikationssystematik für Cluster in der Steiermark ............................................ 45
Tabelle 3: Kennzahlen Oberösterreichischer Cluster.................................................................. 51
Tabelle 4: Anteil von Firmen des Biotechsektors in österreichischen Bundesländern ................ 53
Tabelle 5: Kennzahlen Niederösterreichischer Cluster............................................................... 56
Tabelle 6: Die Cluster des BMWV ............................................................................................ 70
Tabelle 7: Cluster der Exportoffensive der WKO ...................................................................... 72
Tabelle 8: Wichtigste Kennzahlen Österreichischer Cluster....................................................... 78
Tabelle 9: Übersicht „Success Stories“ ...................................................................................... 80
26
1. Einleitung
Beim Versuch einem eher belletristisch gebildeten Journalisten zu erklären, was „Cluster“ seien, kam
die Rückfrage: „Aha, das sind also so etwas wie die Zünfte im Mittelalter“. – Tatsächlich gibt es eine
gewisse Verwandtschaft, dennoch sind die Unterschiede erheblich. Cluster, wie Zünfte, sind regional
gebunden und wollen aufzeigen, dass hier ein wettbewerbsfähiges Stärkefeld besteht. Allerdings verknüpfen sie mehrere Branchen, öffentliche Stellen, wie Bildungseinrichtungen, Forschungszentren und
entwickeln Strategien um auf globalen Märkten zu bestehen. Forschung und Entwicklung sind ein
zentraler Tragpfeiler von Clustern, sodass sie aus modernen nationalen Innovationssystemen nicht
mehr weg zu denken sind. Nicht verwunderlich, dass Cluster wichtige Pole in nationalen und supranationalen Innovations- und Wettbewerbspolitiken sind.
Um 1990/91 waren Begriff, Konzept und oft auch Schreibweise von „Clustern“ in Österreich so gut
wie unbekannt. Es bedurfte eines Workshops während der Hochschulwochen in Alpbach 1991, wo
Michael Enright, der Co-Autor des Bestsellers: M. Porter, „The Competitive Advantage of Nations“
referierte, um die Idee auch in Österreich einzuführen. Die Ausgangsvoraussetzungen und die Notwendigkeit eines solchen Konzepts der Erstellung von Stärkefeldern waren gegeben, da Österreich
kaum über multinational agierende Unternehmen von internationaler Größe verfügt – zum Unterschied
von vergleichbaren kleineren Ländern, wie Schweden oder die Niederlande. Cluster waren sozusagen
eine interessante „second best“-Lösung. Sie versprachen eine Bündelung von Kompetenzen quer über
Branchengrenzen hinweg, dabei konnten gemeinsame Kosten für Forschung oder Marketing geteilt
werden, sie schufen Marken und Auftritte auf neuen Märkten und halfen Produkte und Prozesse gemeinsam weiter zu entwickeln. Die nächsten Jahre waren gekennzeichnet durch die Erarbeitung so
genannter „statistischer Cluster„. Dabei ging es darum, an Hand von Auswertungen der Exportund/oder F&E-Statistiken überhaupt mögliche Kompetenzfelder zu identifizieren. Das Erstaunen war
manchmal groß, wenn aufgezeigt wurde, wie viele Firmen z.B. im automotiven Bereich, im Bereich
Holz oder Umwelt aber auch Biotechnologie arbeiteten. Wurden diese potenziellen Stärkefelder noch
auf eine regionale Dimension herunter gebrochen und den jeweils Verantwortlichen in den Bundesländern vorgeführt, dann war der Sprung zum Aufbau eines Clusters nicht mehr weit. Die Geburtsstunde der Cluster, zunächst in der Steiermark und bald darauf auch in Oberösterreich hatte geschlagen.
Von da an ging es mit der Clusterthematik steil bergauf; manchmal allerdings zu euphorisch, wenn
sogar politische Bezirke „ihren“ Cluster haben wollten. Mittlerweile haben sich in fast allen Bundesländern Cluster etabliert. Sie sind eine wichtige regionalpolitische Plattform, welche je nach Bedarf
unterschiedliche Instrumente einsetzt. Dabei ist es auch gelungen zusätzliche Finanzmittel, öffentlich
27
und privat, zu generieren. Cluster stellen weiters auch einen Prozess dar, welcher Humanressourcen
entwickelt und Forschung und Innovation vorantreibt. Somit sind sie ein wichtiges Feld der materiellen und immateriellen wirtschaftspolitischen Infrastruktur geworden. Man könnte sie quasi als Akteure
und Eingriffsfelder einer „Industriepolitik von unten“ bezeichnen. Jedenfalls ist derzeit die Bedeutung
von Clustern unbestritten; dies wird nicht zuletzt auch durch die Anerkennung und Setzung neuer Initiativen im Bereich Clusterpolitik durch die EU dokumentiert.
Cluster in Österreich sind schon in einer Vielzahl von Studien untersucht worden. Hier soll ein etwas
anderer Zugang versucht werden:
Mit der vorliegenden Studie wird zunächst das Ziel verfolgt, wesentliche Entwicklungsachsen der
Clusterentwicklung in Österreich nach zu zeichnen. Anspruch auf Vollständigkeit wird keinesfalls
erhoben. Vielmehr sollen die unzweifelhaften Erfolge der Clusterentwicklung exemplarisch dargestellt
und betont werden, wie sich Cluster in den Bundesländern als ein Fokus wirtschafts- und standortpolitischer Aktivitäten positioniert haben. Dabei gibt es gewiss Überschneidungen mit KompetenzZentren. Besser als durch statistische Analysen vermögen heraus stechende Erfolgsgeschichten plastisch Clusterentwicklungen darzustellen. Cluster entstehen aber nicht spontan aus dem Marktgeschehen. Vielmehr sind sie von einer öffentlichen Clusterpolitik getragen und begleitet.
Die Studie ist in diesem Sinne wie folgt aufgebaut:
In einem ersten Teil wird holzschnittartig die Clusterentwicklung der rund letzten 15 Jahre in Österreich wiedergegeben.
Sodann wird im Zentralteil die Auswertung einer Fragebogenerhebung präsentiert; diese mündet in für
die jeweiligen Cluster besonders prägnanten „Success-Stories“. Diese sollen jenseits statistischer Daten markante kommerzielle und wirtschaftspolitische Erfolge illustrieren. Hervorhebenswerte Marktergebnisse sind alle Mal die besten Peilgrößen für die Umsetzung von Konzepten.
Schließlich werden einige aktuelle internationale Initiativen, insbesondere von der EU angerissen.
Solche Initiativen, an welchen auch Österreich aktiv teilnimmt, belegen, welch vorrangiger Platz der
Clusterpolitik in Zusammenhang mit Industrie-, Standort- und Forschungspolitik zukommt.
Dies sollte anregen, die zukünftigen Tendenzen der Clusterpolitik im Nationalen Innovationssystem
Österreichs näher zu reflektieren.
28
2 Cluster: Definition, Konzepte und theoretische Grundlagen
Dem Clusterkonzept haben sich im Laufe der Zeit bereits einige Ökonomen unter unterschiedlichen Gesichtpunkten genähert. Bereits im Jahr 1938 erklärte Marshall die Entstehung von Industriekomplexen durch das Auftreten von positiven Externalitäten in Agglomerationen durch in
Beziehung stehende Unternehmen und Branchen. Für diese Externalitäten führte er drei Gründe
an: Wissens-spillovers, spezialisierte Inputfaktoren seitens der Zulieferindustrie und ein geographisch konzentriertes Reservoir an Arbeitskräften, die über einschlägige Fähigkeiten verfügen.12
Der Durchbruch des „Clusterkonzepts“ erfolgte jedoch in den 90er Jahren: “During the 1990s
clusters were widely recognized as important settings in stimulating the productivity and innovativeness of companies and the formation of new businesses. The influential writing of Michael E.
Porter first on industrial clusters (Porter 1990) and then on regional clusters (Porter 1998a) in
particular describes the tight relationships between cluster participation and the competitiveness
of firms and industries. In fact, ‘the enduring competitive advantages in a global economy are
often heavily local, arising from concentrations of highly specialized skills and knowledge, institutions, rivals, related businesses, and sophisticated customers’ (Porter 1998a: 90).”13
Ein entsprechendes Konzept in Frankreich war jenes der Filières. Der Ursprung liegt in der französischen Planification nach 1945, wo insbesondere bei den horizontalen Maßnahmen verbunden
mit der geographischen Dezentralisation regionale Stärkefelder identifiziert wurden, welche
komplementär zur Politik der „Créneaux“ („Schießscharten“) wirken sollten. In Weiterentwicklung sind dem Begriff der „Filières“ Analysen zuzurechnen, welche nationale Volkswirtschaften
in integrierte und zusammenhängende Produktionsnetzwerke zerlegen. Derartige Netzwerke (z.B.
Filière automobile, Filière alimentaire…) bestehen nicht nur aus Industrieunternehmen sondern
auch aus Dienstleistern und öffentlichen Instanzen. So hat sich z.B. Toledano bereits 1978 diesem Thema gewidmet.14 Das Ziel dieser Analysen ist die Identifikation von Stärkefeldern nach
Wirtschaftsverflechtungen. Das Agglomerat dieser interdependenten Beziehungen zwischen Unternehmen und anderen Institutionen (z.B. der Wissenschaft) wird als Filière bezeichnet.15 Seit
einigen Jahren werden eigentlich recht analoge regionale Aktivitäten wieder mit einem neuen
12
IWI: Janger, Hajek, Macek: KMUs, Cluster und Wettbewerbsfähigkeit; OECD Backgroundpaper für die
Ministerkonferenz in Bologna/Italien, 2000; Seite 1
13
European Commission, Observatory of European SMEs 2002, No. 3, Regional Clusters in Europe p 8
14
Ministerkonferenz in Bologna/Italien, 2000; Seite 2
15
IWI; Hajek, Matschiner: Zwischenbilanz und Perspektiven der Clusterbildung in Österreich, 2000, S. 13
29
Siegel, nämlich „pôles de compétitivité“ versehen und stellen einen zentralen Akzent der französischen Regional- und Forschungspolitik dar.
Definitionen
Die OECD bezeichnet Cluster als einen Zusammenschluss von von einander abhängigen Firmen
(inklusive spezialisierte Anbieter), wissenschaftliche Institutionen (Universitäten, Forschungsinstituten, Ingenieurswesen), intermediären Institutionen (Makler, Berater) und Konsumenten zu
Produktionsnetzwerken, vorausgesetzt, dass Produkte erstellt, Dienstleistungen erbracht und Innovationen geschaffen werden. Anders ausgedrückt eine Konzentration, die sich abwärts bis zu
den Kunden und seitlich zu Unternehmen ausdehnt, mit ähnlichen Kompetenzen oder Inputs.16
Als ein mitunter spezifisch untergliedertes Konzept wird jenes der regionalen Cluster verstanden:
„A regional innovation system (RIS) contains a specialised cluster of firms supported by a developed infrastructure of supplier firms and knowledge and technology diffusion organisations,
which tailor their service to the specific needs of the dominating regional industry (Asheim and
Isaksen 1997).”17 Die theoretische Begründung, wie solche regionalen Cluster entstehen, ist nicht
einhellig. Verschiedene „Denkschulen“ können unterschieden werden:
“Four approaches to interpreting the process of regional clustering
‘Schools of thought’:
Important factors underlying the growth and working of clusters:
Industrial districts
External economies + mutual trust and ‘industrial atmosphere’,
leading to incremental innovations
‘The Californian School’
Vertical disintegration, reducing transaction costs, and a specialised local labour market + conventions, informal rules and habits
‘The Nordic School’
Innovation as learning, learning as a localised process, because of
the importance of ‘sticky’, non-codified knowledge
Porter’s industrial cluster
External economies strengthened by proximity (better access to
input factors, local rivalry and local customers).”18
Aus österreichischer Sicht sei angemerkt, dass sich Cluster immer über die – oft hart verteidigten
– Grenzen von Fachverbänden spannen. Somit sind in Clustern meist auch ganz verschiedene
Kompetenzen und Technologien zu finden:
16
OECD: Boosting Innovation: The Cluster Approach, Paris 1999
European Commission, Observatory of European SMEs 2002, No. 3, Regional Clusters in Europe p 9
18
A.a.O S. 17
17
30
Abbildung 1: Cluster zur Bündelung von Branchen
_______________________________________________________________________________________________
Quelle: The Cluster Policies Whitebook, Thomas Andersson, Emily Hansson, Sylvia Schwaag-Serger, Jens Sörvik,
August 2004, IKED, Malmö
Der große Durchbruch dieses Konzepts rund um Zusammenschlüsse zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen erfolgte als Folge einschlägiger Arbeiten von Michael Porter im Jahr 1990. Als
konsequente Folge der Arbeiten zur Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen wurde mit seinem
Werk „The Competitive Advantage of Nations“ der internationale Startschuss zur Bildung von
Cluster im Rennen um die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit gegeben.19 Porter übertrug
1990 im Wesentlichen die Elemente des Begriffs „Wettbewerbsfähigkeit“ von der Unternehmens- auf die Staatsebene. Innerhalb von fünf spezifischen Merkmalen, die die Rahmenbedingungen bilden, finden wirtschaftliche Abläufe statt.
In Anlehnung an Porter geht die vorliegende Arbeit von folgender Abgrenzung von Cluster aus:
Cluster sind:
•
Geographische Konzentrationen
•
Miteinander verbundene Unternehmen und öffentliche Institutionen
•
Bestimmte Wirtschaftsbereiche (dazu zählen sowohl Kern, als auch verwandte Wirtschaftszweige)
•
Fachverbandsübergreifend
•
Vertriebskanäle abwärts bis zum Kunden
19
31
•
Vertriebskanäle seitwärts zu den Herstellern komplementärer Produkte und zu Unternehmen
in Branchen mit ähnlichen Fertigkeiten und Techniken oder gemeinsamen Inputs
•
Mit bestimmten Organisationsstrukturen
•
mit einem Clustermanagement mit entsprechendem Engagement des Clustermanagers ausgestattet
•
Mit starkem Schwerpunkt auf Innovation
•
selten mit den üblichen Mitteln der Branchenklassifizierung fassbar
•
gekennzeichnet durch ein gewisses Engagement der öffentlichen Hand20
Der Clusteransatz von Michael Porter
Da Michael Porter vielfach quasi als „Vater“ des Clusterkonzepts gesehen wird, soll hier sein
Ansatz kurz in Erinnerung gerufen werden. Nach Porter umfasst ein Cluster jene Unternehmen,
die in derselben Wertschöpfungskette tätig sind und erstreckt sich horizontal zu Firmen im gleichen Wertschöpfungsstadium und vertikal zu Firmen mit unterschiedlicher Position in der Wertschöpfungskette. Der wirtschaftliche Erfolg, den ein Cluster erwirtschaften kann, liegt vor allem
an den fünf, im so genannten Porter’schen Diamant dargestellten Rahmenbedingungen.
Abbildung 2: Der Porter’sche Diamant
______________________________________________________________________________
Quelle: Porter
20
IWI, AMC: Cluster als Instrument zur Steigerung außeruniversitärer F&E, 2002, S. 5
32
Zu den Attributen im Diamant zählen:
1.
Faktorbedingungen: verstanden als die natürliche und geschaffene Basis jeder Wettbewerbsstärke. Die Faktorbedingungen werden im Wesentlichen durch die Ausstattung mit
Produktionsfaktoren (z.B. Infrastruktur, Humankapital, materielle Ressourcen) und durch
die Effizienz, mit der diese eingesetzt werden, bestimmt. Ein ineffizienter Einsatz lässt
mobile Faktoren in jene Branchen oder Länder abwandern, die diese Faktoren produktiver einsetzen und damit auch besser nutzen.
2.
Nachfragebedingungen: diese sind definiert als Art und Struktur der Inlandsnachfrage nach
Produkten und Dienstleistungen der Branche. Hohe Inlandsnachfrage in einer bestimmten
Branche stärkt nicht nur die Verhandlungsmacht dieser, sondern auch die Zahl der eingehenden Marktinformationen. Hohe Wachstumsraten der Inlandsnachfrage steigern die Innovationsfreudigkeit, die ja ein wesentlicher Faktor für nationale Wettbewerbsstärke ist.
3.
Verwandte und unterstützende Branchen. Diese werden verstanden als jene Branchen, die
den Kernindustrien vor- und nachgelagerte Güter und Dienstleistungen bereitstellen.
Verwandte und unterstützende Branchen sind eine wesentliche Voraussetzung zur Bildung von Cluster. Durch den raschen Zugang zu Vorprodukten und die räumliche Nähe
zur Zulieferindustrie lassen sich schneller die Trends der Zulieferindustrie und neue
Technologien erkennen. Dies führt natürlich zu weiterem Wettbewerbsvorteil.
4.
Unternehmensstrategie, Struktur und Konkurrenz: Herrschende Organisationsformen,
Managementstile, Marktformen usw. bilden das vierte Element des oben dargestellten
Diamanten. Gemäß Porter ist die Intensität des Wettbewerbs ein weiterer wichtiger Einflussfaktor auf die Wettbewerbsfähigkeit von Industrien, da starker Wettbewerb direkten
Einfluss auf die anderen Elemente des Diamanten hat.
5.
Zufall und Staat: Unerwartete Erfindungen beispielsweise können das nationale System
merklich beeinflussen. Vor allem über Subventionen und der gleichen nimmt die staatliche Politik starken Einfluss auf Wettbewerbsfaktoren.21
Unter anderem sieht auch Porter in den verschiedenen Entwicklungsphasen eines Clusters unterschiedliche Aufgaben des Staates:
•
In der Einführungsphase stehen vor allem die Verbesserung der Infrastruktur und die Beseitigung von Nachteilen im Vordergrund
•
In späteren Clusterstufen ist es wichtig die entsprechenden Rahmenbedingungen für Innovationen zu schaffen
21
IWI; Hajek, Matschiner: Zwischenbilanz und Perspektiven der Clusterbildung in Österreich, 2000, S. 6f
33
Porter sieht eher die Forcierung bestehender Cluster als die Gründung neuer als essentiell an. So
macht ein erfolgreiches „upgrading“ bestehender Cluster den Aufbau von Interaktionen und Kooperationen zwischen Clustermitgliedern erforderlich. Die Voraussetzungen unter welchen erhöhte F&E-Tätigkeit im Cluster stattfinden kann, wird in Abbildung 3 dargestellt.22
Abbildung 3: Clusterförderung als Instrument zur Erhöhung der F&E-Tätigkeit
______________________________________________________________________________
Quelle: IWI, AMC
In Österreich wurden erste Cluster-Analysen zur Konkurrenzfähigkeit Österreichs bereits 1992
durchgeführt. Weiterreichende Studien wurden vom Industriewissenschaftlichen Institut vorangetrieben (siehe dazu: IWI: „Einige Überlegungen zur Cluster-Analyse Österreichs“ 1992,
„Cluster und ihre industriepolitischen Konsequenzen“ 1994, „Österreich als Standort international kompetitiver Cluster“, 1994). Neben dem IWI trugen auch das WIFO23 und das Joanneum
Research zur Bewusstseinsbildung in Sachen Cluster bei. All diese Bemühungen führten zu einer
so genannten clusterorientierten Industriepolitik („CIP“).24
Effekte der Clusterbildung
Betriebswirtschaftliche Effekte
Bereits vor Jahren wurde die betriebswirtschaftliche Bedeutung der Cluster in Arbeiten des Industriewissenschaftlichen Instituts dargestellt:
22
IWI, AMC: Cluster als Instrument zur Steigerung außeruniversitärer F&E, 2002, S.
Peneder, M., Clusteranalyse und sektorale Wettbewerbsfähigkeit der österreichischen Industrie (Cluster
analysis and sectoral competitiveness of the Austrian industry), WIFO Austrian Institute of Economic
Research, Vienna 1994
24
23
34
Tabelle 1: Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Cluster
Informationseffekte
Kosteneffekte (Skalen-
Image/Marke/Qualität
effekte, econ. of scope)
Beschaffungsseitig
Multiple Sourcing
Gemeinsame Beschaffung
Qualitätsverb. Bei Liefe-
Technologie
Spezielle Aus- und Wei-
ranten,
terbildung
OMS
Standardsetzung,
Technologietransfer
Innerbetrieblich
F&E
Vorwettbewerbliche F&E
Outsourcing,
effiziente
Arbeitsteilung,
Förde-
rungsmaßnahmen
Absatzseitig
Marktstudien
Gemeinsame Vermarktung
Messen
Risk-sharing
Feasibility Studies
Absatzfinanzierung
Quelle: IWI
Im Rahmen der Evaluierung der oberösterreichischen Cluster durch Technopolis im Jahr 2001
wurden Clusterpartner auch danach befragt, warum Unternehmen in Clusterinitiativen mitwirken.
Das Ergebnis ist in untenstehender Abbildung zu sehen.
Abbildung 4: Warum wirken Unternehmen in Clusterinitiativen mit?
______________________________________________________________________________
Quelle: Technopolis, 2001 25
25
G. Pöchhacker: Chancen und Herausforderungen eines länderübergreifenden Clusterprozesses am Beispiel Österreichs, Zukunftskonferenz 2004, Präsentationsunterlagen, Folie 9
35
Beinahe die Hälfte der Befragten hat das Ziel Erfahrung bei Kooperationsprojekten zu sammeln
bereits erreicht. 70% gehen davon aus, das Ziel Kontakt zu neuen Kunden innerhalb von zwei
Jahren erreicht zu haben, gefolgt von 63%, die meinen, im gleichen Zeitraum einen verbesserten
Ausbildungsstand erlangt zu haben.
Volkswirtschaftliche Effekte
In einer Wirtschaftsstruktur, welche von KMUs geprägt ist, kann eine Stärkung der Konkurrenzfähigkeit gegenüber Großunternehmen mit deren vorteilhaften Economies of Scales in Form von
intensiverer Kooperation bestehen. Cluster stellen eine Möglichkeit dar, sich kritischen Größen
anzunähern. Engere Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungsketten führen zu verstärktem
Know-how-Aufbau und technologischen Effekten bei der Entstehung, Diffusion und Annahme
von Technologien. Innerhalb eines innovationsfreundlichen Klimas kommt es durch eine Verdichtung von Input-Output-Verflechtungen zur Entstehung spezialisierter vorgelagerter Industrien und Dienstleistungen. Durch die Poolung des Marktes für spezialisierte Arbeitskräfte können
Arbeitsmarkteffekte generiert werden und (in der Region) die Arbeitslosenraten gesenkt werden.
Die Summe der angerissenen Effekte führen zu einer Verbesserung des Standortes, einer Erhöhung des Wirtschaftswachstums in diesem Segment, zu einer Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit einer Region oder eines Landes.
Abbildung 5: Volkswirtschaftliche Effekte und Nutzen von Cluster
¾ Aufgrund der globalen Dominanz der MNCs: Erreichen kritischer Unternehmensgrößen
durch Verbund von KMUs
¾ Kooperationsfördernd: Verdichtung von Input-Output-Verflechtungen: Entstehung spezialisierter vor gelagerter Industrien und Dienstleistungen
¾ Innovationsfördernd: Verstärkter Know-how Aufbau, Verstärkte und schnellere Technologiediffusion
¾ Kostenteilung, Schaffung von gemeinsamen Infrastrukturen
¾ Arbeitsmarkteffekte: Poolung des Marktes für spezialisierte Arbeitskräfte und Verringerung
der Arbeitslosigkeit
¾
wirtschaftliche Besserstellung des Standortes (der Region)
¾
Erhöhung des Wirtschaftswachstums in diesem Segment
¾
Erhöhung der Wettbewerbskraft eines Landes
¾ Sprungbrett für internationale Verflechtungen und bessere Position in der Globalisierung
36
Hingewiesen werden sollte – trotz aller Positiva -, dass Cluster grundsätzlich eine Kooperationsform im vorwettbewerblichen Raum sind. D.h., dass natürlich eine gewisse Sensibilität in Bezug
auf Wettbewerbsbeschränkungen angebracht sein sollte.
Abgrenzungen
Neben der umfangreichen Definition und Darstellung des Clusterkonzepts ist eine klare Abgrenzung für die vorliegende Arbeit von Nöten. So sind Cluster klar von Werbegemeinschaften, Einkaufsgenossenschaften und ARGEs in der Leistungserstellung abzugrenzen:
•
Werbegemeinschaften: hier geht es um sortimentsbezogenes Marketing, gemeinsame Werbung wird vorangetrieben, die Gestaltung von Katalogen und Broschüren wird vereinheitlicht
und Logos und Qualitätszeichen werden abgestimmt. Hier wird zwar gemeinsames Auftreten
groß geschrieben, mit einem Cluster hat dies jedoch nichts zu tun.
•
Einkaufsgenossenschaften: in diesem Fall führt der gemeinsame Einkauf unter einem Namen oder einer Vereinigung zu fallenden Stückpreisen, jedoch ist auch hier vom Clusterkonzept Abstand zu nehmen.
•
Kooperationen in der Leistungserstellung: hier handelt es sich um Zusammenarbeit in
komplementären Fertigungs- und Leistungsschritten bis zur Systemintegration, allerdings unter zeitlicher Begrenzung. Beispiele sind ARGEs, jedoch auch hier: kein Clusterkonzept!26
Eine weitere wesentliche Abgrenzung ist jene zu Technologieparks, die für start-ups, kleine
Firmen ohne spezifische strategische Linie (wie automotiv oder Life Sciences) gedacht sind.
Folgende Definition von Technologieparks zeigt die Unterschiede zu Cluster klar auf: Technologiepark, Technologiezentrum, ein kleinflächiges Industriegebiet, in dem innovativen Kleinunternehmen, aber auch entsprechenden Abteilungen von mittleren und größeren Unternehmen von Gemeinden Gelände meist in der Nähe von forschungsintensiven Hochschul- oder sonstigen wissenschaftlichen Einrichtungen zu günstigen Bedingungen (v. a. hinsichtlich Infrastruktur, Mieten, Erweiterungsmöglichkeiten, Bereitstellung von Risikokapital und Büroservice sowie Management- und
Marketingberatung) zur Verfügung gestellt wird. Sind die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten
der beteiligten Unternehmen gering, wird von Industriepark, sind sie hoch, von Technologie- und
Innovationszentrum gesprochen. Stehen die Technologieparks im Zusammenhang mit technologieorientierten Unternehmensgründungen im Rahmen staatlicher Existenzgründungspolitik, werden sie
auch als Technologie- und Gründerzentren bezeichnet. 27
26
27
http://lexikon.meyers.de/meyers/Technologiepark
37
Die Erfahrungen der letzten Dekade haben gezeigt, dass es in Österreich vor allem das Konzept
der regionalen Cluster ist, das entsprechende Erfolge verbuchen kann. Realistischerweise muss
man eingestehen, dass die meisten Versuche erfolgreiche bundesweite Cluster auf die Beine zu
stellen, gescheitert sind. So denke man beispielsweise an die 21 aufgebauten Exportcluster der
WKO, die über die anfängliche Euphorie und die damit verbundene Startfinanzierung in den
meisten Fällen nicht hinausgekommen sind.
Regionale Cluster lassen sich folgendermaßen definieren: sie stellen Konstellationen dar, „in
denen enge und formale bilaterale Kooperationen sowie soziale Netzwerke vorhanden sind. Andererseits beinhalten regionale Cluster auch gerade Beziehungen, die nicht über engen Austausch, Interaktion oder gar enge Kooperation mit anderen Akteuren gekennzeichnet sind. Erfolgreiche regionale Cluster zeichnen sich dann dadurch aus, dass ihre Akteure in der Lage sind,
die unterschiedlichen bi- und multilateralen Kooperationsweisen und –formen miteinander zu
kombinieren.“28 Regionale Cluster sind offene Systeme, die mit ihrer Außenwelt in vielfältigen
Austauschbeziehungen stehen, um sich vor Entwicklungsblockaden zu wappnen und neue Innovationsimpulse von außen zu beziehen sowie internationale Absatzmärkte zu bedienen. Ein lebendiges Innenleben entsteht jedoch erst wenn Vielfalt, Ausgestaltung und Kombination von
Kooperationspraktiken und Netzwerkformen in den heterogenen Akteurskollektionen zusammentreffen. Ohne diese können regionale Cluster nicht existieren.
Die öffentliche Förderung
Fragen und Förderansätze zur Verstärkung und Effizienzsteigerung des Wissens- und Technologietransfers erhielten in den letzten Jahren eine sehr hohe Bedeutung. Förderungen von Kooperationen zwischen einzelnen Akteuren zählen heutzutage zu einem der zentralen Ansatzpunkte des
gesamten Förderwesens im Rahmen der Forschungs- und Technologiepolitik. Die OECD nennt
in diesem Zusammenhang als großen Trend die zunehmende Verbreitung von ClusterProgrammen und Netzwerkförderungen (siehe dazu auch das entsprechende Kapitel zur internationalen Entwicklung bei der Clusterpolitik). Charakteristisch für diese Art von Maßnahmen ist,
dass öffentliche Förderungen nur für Zusammenschlüsse von Akteuren (Unternehmen, Forschungseinrichtungen, Intermediäre) bereitgestellt werden bzw. geförderte Projekte in Clusteroder Netzwerkkonzepte eingebettet sein müssen. Wie bereits ausgeführt, versuchen Clusteransätze F&E-Kooperationen, Innovationen und die Vermarktung neuer Produkte und Prozesse innerhalb eines Stärkefelds zu intensivieren. Neuerungen liegen hier vor allem in der Ausweitung der
durch Kooperationen forcierten Aktivitäten (wie beispielsweise Qualifikation und Weiterbildung,
28
IHS: Jonas: Brauchen regionale Wirtschaftscluster lebendige „Kooperation“? Ein Überblick anhand
einer Auswahl empirischer Studien zu europäischen Hochtechnologieclustern, September 2006, S. 27
38
Abstimmung im Bereich Standards und Normen, Regulierung, etc.) und in der auf Wertschöpfungsketten statt auf Technologien abzielenden Definition von Clustern. Verbessert wird dadurch
die Umsetzung von Forschungsergebnissen in marktfähige Innovationen, Wachstum und zusätzliche Beschäftigung. Die Rolle des Staates kann dabei folgende Bandbreite aufweisen:
29
¾ Von der Initiierung von Clusterstrukturen: wie dies in Österreich beispielsweise im Falle der
Exportcluster (vom Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit mit Hilfe der Wirtschaftskammer Österreich) angeboten wurde
¾ Bis hin zur Förderung einzelner Projekte.
Clusterverwandte Initiativen
Wie oben angerissen spielt das Kriterium „Kooperation“ bei der aktuellen Forschungs- und
Technologieförderung eine wichtige Rolle. Dies trifft auch auf die in Österreich in den letzten
Jahren sehr erfolgreich durchgeführten „K-Programme“ (= Kind, Kplus und Knet) zu.
Mit dem 1998 gestarteten Kompetenzzentren-Programm Kplus sollte die Kluft zwischen Wissenschaft und Wirtschaft in der Forschung verringert werden. Die Förderung betraf den Aufbau von
Kompetenzzentren als zeitlich befristete Forschungseinrichtungen, die in Kooperation zwischen
Partnern aus Wirtschaft und Wissenschaft entwickelt wurden. In drei Ausschreibungsrunden entstanden 18 Kplus-Kompetenzzentren, in die rund 300 Wirtschafts- und 150 Wissenschaftspartner
involviert sind. Ziel ist es, die Kooperation von Wirtschaft und Wissenschaft durch die Errichtung von Kompetenzzentren zu verbessern, wobei die Förderung anhand festgelegter Qualitätskriterien mittels eines wettbewerblichen Verfahrens über einen Zeitraum von 7 Jahren läuft. Mit
der Durchführung dieser Initiative des BMVIT wurden der FWF, später die FFG betraut. Diese
Zentren erlangen eigene Rechtspersönlichkeit und werden als GmbH geführt (ähnlich wie viele
österreichische Cluster nach erfolgreicher Etablierung). Sowohl Unternehmen, als auch wissenschaftliche Partner sind gemeinsam Träger des Zentrums und gestalten die Ausrichtung mit (auch
dies ist mit herkömmlichen Clustergepflogenheiten zu vergleichen) 30
Bei den Kompetenzzentren Kind/Knet handelt es sich um errichtete industrielle Kompetenzzentren und Netzwerke, die unter Führerschaft industrieller Unternehmen oder Konsortien stehen.
Das Ziel, an welchem das BMWA federführend verantwortlich ist, liegt in der systematischen
Bündelung industrieller und wissenschaftlicher Forschungskompetenzen in bedeutenden Techno29
Joanneum Research, Technopolis: InTeReg Research Report 37-2005: Schibany, Jörg: Instrumente der
Technologieförderung und ihr Mix, Juni 2005, S. 44f
30
http://www.ffg.at/content.php?cid=62
39
logiefeldern. Spitzenforschung soll durch gezielte Kooperation von renommierten Unternehmen
und international anerkannten Forschen in ausgewählten Technologiebereichen erreicht werden
und rasch in industrielle Prozesse implementiert werden. Bei den industriellen Kompetenzzentren geht es vor allem darum forschungsorientierte Unternehmen aufzubauen, welche durch neue
High-Tech-Lösungen herausragende internationale Marktpositionen einnehmen können. Kind
und Knet Kompetenzzentren sind Einrichtungen und/oder Kooperationsformen mit ausgewiesener, hoher Leistungsfähigkeit in Forschung und Entwicklung in Technologiebereichen, in welchen die entsprechende Nachfrage und Kooperationsbereitschaft in Wirtschaft und Wissenschaft
besteht.31
Nach Ablauf der Anlaufperiode gehen sowohl Kplus-, als auch Kind/Knet- Kompetenzzentren in
dem gemeinsamen neuen Programm COMET auf.
COMET steht für Competence Centers for Excellent Technologies. Mit diesem Programm wird
der Aufbau von Kompetenzzentren gefördert, deren Herzstück ein von Wirtschaft und Wissenschaft gemeinsam definiertes Forschungsprogramm auf hohem Niveau ist. Als Nachfolgeprogramm der bisherigen Kompetenzzentrenprogramme will das Programm die Kooperationskultur
zwischen Industrie und Wissenschaft auch weiterhin stärken und die Forcierung gemeinsamer
Forschungskompetenzen und deren Verwertung vorantreiben. Zielgruppen sind sowohl bestehende Kompetenzzentren und –netzwerke, als auch neue Konsortien in der Zusammenarbeit von
Wirtschaft und Wissenschaft. 32
Der Anteil der öffentlichen Finanzierung beträgt je nach Programmlinie zwischen 40 und 60%.
Zu den förderbaren Kosten zählen alle dem Projekt bzw. dem Zentrum zurechenbaren Aufwendungen, die direkt, tatsächlich und zusätzlich für die Dauer der geförderten Forschungstätigkeit
entstanden sind. Das Konsortium muss gemäß Richtlinien aus mindestens einem wissenschaftlichen Partner und mindestens 3 (K-Projekte) bzw. 5 (K1 und K2-Zentren) Unternehmenspartnern
bestehen. Bei dem vorliegenden Programm COMET handelt es sich um ein gemeinsames Förderprogramm von BMVIT und BMWA, welches von der FFG abgewickelt wird. Unterstützung
enthält das neue Programm von den Bundesländern durch zusätzliche eigene Landesmittel.33
Gegenüberstellung Cluster und Kompetenzzentren
31
32
33
40
Lässt man die Definitionen der einzelnen („alten“) K-Zentren Revue passieren, so fällt sofort
auf, dass starke Ähnlichkeiten zu vorher angeführten (durchaus) unterschiedlichen Definitionen
von Clustern gegeben sind. Tatsächlich ist aber das Kriterium zur Abgrenzung der Bezug auf
eine Region oder jedenfalls ein geographisch abgegrenztes Gebiet. Nicht ganz zufällig war den
bundesweiten Exportclustern nur deshalb ein mäßiger Erfolg beschieden, weil das Engagement
der Träger begrenzt war. Dies stellt sich bei Bundesländer-Clustern anders dar. Somit kann von
zwei Gruppen von Netzwerken gesprochen werden, deren Gegenüberstellung von Kennzeichen
wie folgt geprägt ist:
¾ Cluster sind Netzwerke (Stärkefelder) mit starkem regionalem Bezug
¾ Kompetenzzentren sind Netzwerke (Stärkefelder) mit starkem thematischem (technologischem bzw. know how) Bezug.
Daran zeigt sich, dass Cluster und Kompetenzzentren durchaus in einer komplementären Relation stehen sollten. Das öffentliche Engagement bzw. die Finanzierung beweisen sich aber dementsprechend unterschiedlich. Regionale Cluster erhalten im Normalfall (zumindest in der Initiierungsphase) Mittel des jeweiligen Bundeslandes. Später wird die Clusterfinanzierung auch auf
andere Quellen zurückgreifen, wie private Finanzierung, Finanzierung aus Ausschreibungen, EUFinanzierungen.
Betrachtet man den möglichen Konnex zwischen Clustern und Kompetenzzentren, so sind drei
Möglichkeiten denkbar:
Abbildung 6: Mögliche Zusammenhänge Cluster und Kompetenzzentren
Cluster
ClusterAA
K-Zentr.
K-Zentr.
ZZ
Cluster
ClusterBB
K-Zentr.
K-Zentr.
YY
Fall 1
Fall 2
K-Zentr.
K-Zentr.
XX
Cluster
ClusterCC
Fall 3
41
______________________________________________________________________________
Die Erklärungen zu oben abgebildeten drei Fällen sehen folgendermaßen aus:
Fall 1: die Überlappung von Cluster und K-Zentrum entsteht, da ein Cluster und ein Kompetenzzentrum gleiche Netzwerkakteure (Unternehmen, wissenschaftliche Institutionen, etc.) aufweisen.
Fall 2: bei diesem Fall wird ausgehend von einem Cluster ein Kompetenzzentrum gegründet und
die entsprechende Förderung durch den Bund erhalten. D.h. das Kompetenzzentrum entsteht innerhalb eines Clusters und ist Teil von diesem.
Fall 3: ein Kompetenzzentrum wird mit den entsprechenden Bundesmitteln gegründet, eine stärkere regionale Verankerung ist wünschenswert und daraus entsteht in weiterer Folge ein Cluster.
Es sollte jedoch darauf hingewiesen werden, dass in internationalen Dokumenten und Initiativen
solche trennscharfen Unterschiede meist nicht getroffen werden und Begriff und Konzept von
Clustern eher salopp gebraucht werden.
42
3 15 Jahre Cluster-Initiativen in Österreich: Ein Überblick
Der unbestritten erste regionale Cluster Österreichs war der Automobilcluster Steiermark
(ACstyria Autocluster). Noch bevor sich regionale Cluster gründen und etablieren konnten, hat
es in Österreich bereits zwei clusterähnliche Zusammenschlüsse gegeben: Das Automobilzulieferforum AOEM und die ProHolz Initiative. Beide werden im nachfolgenden Kapitel kurz beschrieben, bevor die für Österreich wesentliche Gründungswelle regionaler Cluster dargestellt
wird.
3.1
„Pre-Cluster“ Zeiten in Österreich
AOEM
Lange bevor sich der Begriff Cluster in Österreich etablierte (nämlich bereits in den 80er Jahren)
entstand ein Netzwerk für Unternehmen der Automobil(zuliefer)industrie, das ähnliche Ziele
verfolgte wie Jahre später die Automobilcluster von Oberösterreich, der Steiermark und der
Vienna Region, genannt AOEM (Austrian Original Equipment Manufacturers). Dieses Zulieferforum fungierte als Dachverband zur Unterstützung der heimischen Automobilzulieferindustrie.
Getragen wurde die Vereinigung von der Wirtschaftskammer Österreich, der Vereinigung der
Österreichischen Industrie, den Fachverbänden der chemischen Industrie, der Eisen- und Metallwarenindustrie, der Elektro- und Elektronikindustrie, der Fahrzeugindustrie, der Maschinen- und
Stahlbauindustrie und der Textilindustrie. Die Zielsetzung lag darin, durch geeignete Maßnahmen Entwicklung, Wachstum und Erfolg der Zulieferbetriebe zu fördern. Maßnahmen waren
Lobbying, Wirtschaftsmissionen, individuelle Kooperationsanliegen, Ansprechpartner für Förderanliegen, Organisation von Fachtagungen, PR-Unterstützung für Mitgliedsunternehmen, Informationsdienst, etc.34
Durch die Gründung von Austrian Automotive Association Service GmbH35, der Dachorganisation der drei österreichischen Automobilcluster, wurde die Auflösung der AOEM beschlossen.
ProHolz
34
IWI; Hajek, Matschiner: Zwischenbilanz und Perspektiven der Clusterbildung in Österreich, 2000, S.
27ff
35
http://www.aaa.co.at/
43
ProHolz wurde Ende 1990 als Arbeitsgemeinschaft der österreichischen Holzwirtschaft auf Initiative der Wirtschaftskammer Österreich gegründet. „Ziel von proHolz ist die wirksame Vermarktung von Holz in Österreich und über die Grenzen hinaus. Wege dazu sind Marketing, Werbung
und Information zum Thema Holz. Eine umfassende Sichtweise für ein modernes Holzmarketing
bedeutet, das Bewusstsein für die Erhaltung des Waldes als Quelle dieses Rohstoffes genauso
wichtig zu nehmen wie die sinnvolle und kreative Nutzung.“ Das derzeitige Jahresbudget beträgt
€ 2,49 Mio. Dieses Budget wird von den Interessensverbänden der österreichischen Holzwirtschaft zur Verfügung gestellt.36
Hinzu kommen noch die Budgets der proHolz-Organisationen in den Bundesländern, die unterschiedliche Größenordnungen aufweisen. Die proHolz-Landesorganisationen haben eine ähnliche
Mitglieder und Finanzierungsstruktur. Die Zielsetzungen aller proHolz Organisationen sind soweit möglich und sinnvoll akkordiert.37
Gründungsmitglieder auf Bundesebene waren der Fachverband der Sägeindustrie, der Fachverband der holzverarbeitenden Industrie und das Bundesgremium des Holz- und Baustoffhandels.
1993 wurde aktiv mit der Bekämpfung der Vorurteile über Wald und Holz begonnen. Es herrschte die landläufige Meinung vor, dass Wald weniger wird und die Mehrheit der Bevölkerung war
skeptisch gegenüber der Holznutzung. Imagekampagnen zum Aufbau eines positiven Images
wurden gestartet.38
Die proHolz Landesorganisationen waren in einigen Bundesländern die Basis zur Bildung regionaler Holzcluster.
3.2
Die Entwicklung regionaler Cluster
3.2.1 Steiermark
In der Steiermark ist bei den Clusterinitiativen keine einheitliche Vorgangsweise zu beobachten.
Die SFG, die Steirische Wirtschaftsförderung, ist in den meisten Fällen im Auftrag der Landesregierung involviert. Es spielen jedoch auch Industriellenvereinigung und Wirtschaftskammer
eine wichtige Rolle; Vorstellung war es auch, dass sich der Cluster selbst trägt (als GmbH geführt).
36
http://www.proHolz.at/proHolz_austria/wirkungsfeld.htm
E-mail von DI Allinger-Csollich, 18.4.2007
38
37
44
Eine im Jahr 1995 durchgeführte Analyse39 der Steiermärkischen Wirtschaftsstruktur in Hinblick
auf statistische Cluster (hier werden Produktions- und Exportstatistiken, sowie Input-OutputTabellen zur Analyse herangezogen) ergab, dass die tragenden Pfeiler der regionalen Wirtschaft
die drei (statistischen) Cluster Werkstoffe & Metalle, Holz und Papier sowie Verkehr und Transport sind. Im Bereich Holz und Papier trug die Steiermark im Jahr 1992 rund 30% zum Gesamtösterreichischen Umsatz bei. Werkstoffe und Metalle lagen bei rund 28% und Verkehr und
Transport bei ungefähr 17%. Die erarbeiteten Clusterergebnisse wurden auch in einem Marktattraktivitäts/Marktwachstumsportfolio verarbeitet. Bei dieser Betrachtung war die herausragende Position von Werkstoffe und Metalle sowie Holz und Papier sofort erkennbar, wobei Holz und
Papier im Star-Quadranten positioniert war und Werkstoffe und Metalle als Cash-Cow ausgewiesen wurde. Der Cluster Verkehr und Transport konnte in der Steiermark seine Bedeutung wesentlich ausweiten.
Die eruierten Cluster wurden weiters in eine Klassifikationssystematik eingeordnet, die nachfolgendes Aussehen hatte:
Tabelle 2: Klassifikationssystematik für Cluster in der Steiermark
Clusterart
Clustereigenschaften
Cluster
Strong Cluster
International dynamische Entwick-
Verkehr und Transport
lung, ausgereifte Clusterstrukturen,
Wettbewerbsfähigkeit in verschiedenen
Branchen,
hohe
F&E-
Kompetenz
Semistrong Cluster
International stagnierende Märkte,
Holz & Papier
stabile, aber teilweise unvollständige
Werkstoffe & Metalle
Clusterstrukturen
mit
deutlichem
Info-Transfer, F&E-Kompetenz
Potenzial Cluster
International
dynamische
wettbewerbsfähige
Märkte,
Unternehmen
Telekommunikation & EDV
Textil und Bekleidung
und Komponenten bilden Cluster-
Medizintechnik
Basis, zunehmende F&E-Tätigkeit
Bauen und Wohnen
Stromerzeugung
Latent Cluster
Kaum internationale Marktchancen,
Nahrungs- & Genussmittel
Überkapazitäten, kein Clusterkern
Freizeit & Privat
abzusehen
Chemie & Erdöl
Quelle: IWI
39
IWI: Fabris, Hohl, Mazdra, Schick: Wirtschaftsleitbild Steiermark, 1995
45
Zum Zeitpunkt der vorliegenden Erhebung waren in der Steiermark fünf Cluster operativ tätig:
ACstyria Autocluster, Holzcluster Steiermark, Cluster ECO WORLD STYRIA, Materialcluster
Styria und Cluster Humantechnology Styria.
Der ACstyria Autocluster war der erste institutionalisierte Cluster in Österreich. Er geht zurück
auf eine Initiative der Industriellenvereinigung Steiermark und einen entsprechenden Forschungsauftrag an das IWI. Nach dieser Basisstudie und konkreten Gesprächen, vor allem zwischen der Industriellenvereinigung Steiermark und der Steirischen Wirtschaftsförderungsgesellschaft SFG im Jahr 1995, mit der Bereitschaft einen Cluster im Bereich Verkehr und Transport
zu finanzieren, wurde in der Folge die deutsche agiplan-Gruppe mit dem konkretem Aufbau des
Clusters im Jahr 1996 betraut. Wesentlichster Schritt war es, die vier Leitbetriebe der Automobilindustrie der Steiermark AVL-List, Steyr-Daimler-Puch Fahrzeugtechnik, EUROSTAR,
Magna Gruppe zu aktivieren und ihnen eine leitende Rolle zuzuweisen. 1999 ist der ACstyria
Autocluster in die Phase der Selbstträgerschaft eingetreten. Die ACStyria Autocluster GmbH
wurde mit den Gesellschaftern AVL List GmbH, Krenhof Industrieprodukte GmbH, TCM International Tool Consulting und Management GmbH, Industriellenvereinigung Steiermark und die
deutsche agiplan-Aktiengesellschaft gegründet.40
„Der Autocluster widmet sich der Steigerung der Innovationskraft und der internationalen Wettbewerbsfähigkeit - und das mit beachtlichem Erfolg: Heute umfassen die Partnerbetriebe des
ACstyria rund 45.000 Mitarbeiter, die 2003 mit 6,8 Mrd. € Umsatz eine Wertschöpfung von 1,2
Mrd. € erwirtschafteten.“41
Innerhalb des Clusters haben sich starke F&E-Knoten gebildet, wie beispielsweise das AkustikKompetenzzentrum ACC, welches seit 1999 von AVL-List, Magna Engineering und der TUGraz betrieben wird. Ein weiteres Beispiel ist das Kompetenzzentrum „Virtuelles Fahrzeug“.
Ziel dieser Kompetenzzentren ist einerseits die vorwettbewerbliche Grundlagenforschung und
andererseits ein gewisses Frühwarnsystem für KMUs, um über neue Technologien Bescheid zu
wissen.42
40
32, 79ff
41
http://www.acstyria.com/default2.htm
42
IWI, AMC: Cluster zur Steigerung außeruniversitärer F&E, 2002, S. 59
46
Der Holzcluster Steiermark wurde 2001 als GmbH mit zwei Gesellschaftern mit dem Ziel gegründet, Synergieeffekte zwischen der Forstwirtschaft, den holzbe- und verarbeitenden Betrieben
und verbundenen Unternehmen in vor- und nachgelagerten Branchen der Wertschöpfungskette
erreichen zu können. Die Träger des Clusters sind einerseits das Land Steiermark (durch die SFG
Innofinanz) und proHolz Steiermark.43
Der Holzcluster Steiermark „ist DAS Netzwerk für das Stärkefeld Forst-Holz-Papier in der Steiermark und eine effiziente Schnittstelle zwischen Wirtschaft – Wissenschaft und Politik. Oberstes
Anliegen ist die Forcierung einer international wettbewerbsfähigen Wirtschaftsstruktur in der
Branche mit dem Ziel, die Betriebe entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu stärken und
wichtige Arbeitsplätze vor allem in ländlichen Regionen zu sichern.“ Clusterpartner profitieren
durch ihre Mitgliedschaft durch Marktmonitoring, Benchmarking, Strategiecheck, Kooperationsbörse, Rahmengestaltung, Öffentlichkeitsarbeit und Veranstaltungen.44
Dabei handelt es sich um ein Netzwerk, welches auf Initiative der SFG gegründet wurde. „Dazu
haben 8 Gesellschafter eine Projektentwicklungsgesellschaft gegründet, die Human.technology
Styria GmbH. Die Start-Up Veranstaltung fand im Mai 2004 in Graz statt.“ Innerhalb des
Clusters konzentrieren sich die Mitglieder auf folgende Bereiche: Stärken bei den Indikationen:
Diabetes und Stoffwechselerkrankungen, Notfall- und Intensivmedizin, Schwerhörigkeit, Hörminderung und Prävention; Schlüsseltechnologien: Biosensorik und Signalverarbeitung, Pharmazeutische
Verfahrens- und Prozesstechnik, Logistik; Forschungsschwerpunkte: Biometrische Identifikation und
Security, Zell- und Gewebetechnologie, Bioinformatik, Biosensorik und Telemedizin, Materialwissenschaften und Nanotechnologie.
Die Eckdaten der Humantechnologie der Region lassen die Gründung eines Clusters verständlich
werden: 5 Universitäten, 2 Fachhochschulen, 2 außeruniversitäre Forschungseinrichtungen, ca.
35.000 Studenten, 120 Firmen und Institutionen der Branche, 16 Kompetenzzentren, 22 Impulszentren, 6.000 Beschäftigte im Bereich Humantechnologie, die größte Klinik Mitteleuropas und
Science Park Graz – Gründerservice.
Der Materialcluster Styria ist ein noch neuer Cluster und wird als GmbH mit zwei Gesellschaftern geführt. Bisheriger Fokus war in die Richtung des Transparentmachens der Branche, der
43
44
http://www.holzcluster-steiermark.at
47
Bewusstseinsbildung und des Kompetenzaufbaus gelenkt. Das Jahr 2006 sollte im Zeichen der
endgültigen Strategieentwicklung und des Partnerausbaus liegen. Die Wertschöpfungskette beginnt bei der Rohstofferzeugung über die Weiterentwicklung/Veredelung bis hin zur Anwendung
und den fertigen Produkten. In diesem Bereich weist die Steiermark kleine, mittlere und große
Unternehmen und Konzerne aus den Branchen Stahl/Metall, Kunststoff, Keramik/Glas und Baustoffe auf relativ kleinem geografischem Raum auf. Das Thema Werkstoffe fungiert als eigenständiges Stärkefeld und als Querschnittsmaterie. In diesem Bereich weist die Region 5 Universitäten, 2 Fachhochschulen, 35.000 Studenten, 22 Impulszentren und den Science Park Graz auf.45
ECO WORLD STYRIA
„ECO WORLD STYRIA macht die Leadership der steirischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen national und international bekannt, identifiziert Zukunftsthemen und gestaltet Trends.
Die ECO WORLD STYRIA stärkt die Wettbewerbsfähigkeit der steirischen Unternehmen und
bündelt die Innovationskraft der steirischen Akteure.“
Träger der ECO WORLD STYRIA ist die Umwelttechnik Netzwerkbetriebs GmbH. Zwischen
1998 und 2004 wurde mit finanzieller Unterstützung der Stadt Graz, des Landes Steiermark und
der Steirischen Wirtschaftsförderung SFG das Vorläuferprojekt Eco & Co von der TRIGON Entwicklungsberatung umgesetzt. Im Jahr 2005 wurde das Netzwerk aufgewertet und die oben angeführte Gesellschaft im Eigentum der Innofinanz bzw. SFG und des Landes Steiermark gegründet.
Unter der Marke ECO WORLD STYRIA wird die vom Land Steiermark beschlossene wirtschaftspolitische Initiative seit April 2005 umgesetzt. Die Finanzierung erfolgt einerseits durch
die Beiträge der Mitglieder, andererseits vor allem durch die SFG, das Land Steiermark und die
Stadt Graz in Kooperation mit Urban Graz-West.
Entsprechend den Ergebnissen der Strategiebildung bietet dieser Cluster vor allem in den drei
Servicebereichen Impulse (Leadership beschleunigen), Märkte (Leadership bekannt machen) und
Rahmen (Leadership begünstigen) Veranstaltungen an und führt hier entsprechende Maßnahmen
durch.
Abbildung 7: ECO Services 2007
45
http://www.materialcluster.at
48
ECO-Services 2007
2 MÄRKTE
3 RAHMEN
Leadership beschleunigen
1 IMPULSE
Leadership bekannt machen
Leadership begünstigen
Impulsprojekte
Exportorientierung stärken
Nationale und Internationale
Vernetzung
Qualifizierung
PR / Messen / NEWsletter
EU-Energie Cluster
1 Zukunftswerkstatt
1-2 ECO WORLD MAGAZINE
Services für WIN
3 Business Clubs,
2 Fast Forward Success
InfoCenter
Entwicklungen beobachten
www.eco.at
_______________________________________________________________________________________________
Quelle: ECO WORLD STYRIA
3.2.2 Oberösterreich
Oberösterreich kann ohne Übertreibung als Vorzeigebeispiel österreichischer Cluster-Regionen
angesehen werden, ist bis weit über die Grenzen Österreichs bekannt und hat sich als Kompetenzregion für Clusterinitiativen und Netzwerke etabliert. Ausgangspunkt für die erfolgreichen
Clusterinitiativen war das regionale strategische Entwicklungskonzept „Oberösterreich 2000+“.
Dieses Konzept wurde von regionalen Unternehmen, regionalen Universitäten und Interessensvertretungen gemeinsam erarbeitet. Mit dem Management der Cluster wurde zunächst die TMG
(Technologie- und Marketinggesellschaft, im Eigentum des Landes Oberösterreich) betraut.46
Für das Zustandekommen der heutigen Clusterpolitik in Oberösterreich ist das Zusammentreffen
mehrerer Faktoren verantwortlich, wie eine Evaluierungsstudie gezeigt hat:47
1. die TMG, ihre Gesellschaftsstruktur, ihre Finanzierung und ihre Art des Arbeitens
2. das Umfeld, vor allem das politische Umfeld und hier vor allem das Land Oberösterreich,
aber auch die Wirtschaftskammer Oberösterreich und die jeweiligen Personen,
46
Ministerkonferenz in Bologna/Italien, 2000; Seite 5f
47
Ohler: Evaluierung der Oberösterreichischen Clusterinitiativen, November 2001, S. 3
49
3. die frühzeitige Befassung der oberösterreichischen Akteure mit dem Clusterkonzept und
die Pionierstellung der Steiermark in der Österreichischen Clusterpolitik
Seit dem Jahr 1998 (der Zeitpunkt der Initiierung des Automobilclusters) wurden in Oberösterreich 8 Cluster ins Leben gerufen: Automobil, Drive Technology, Kunststoff, Ökoenergie, Möbel
und Holzbau, Lebensmittel, Gesundheitstechnologie und Mechatronik. „In diesen acht sektorspezifischen Netzwerken wirken mittlerweile über 1.600 Unternehmen und F&E-Einrichtungen
mit. Rund 84 Prozent aller Partnerunternehmen sind Klein- und Mittelbetriebe, etwa 31 Prozent
kommen aus anderen Bundesländern oder aus dem Ausland und verstärken so die überregionale
Zusammenarbeit.“48 Nachfolgende Aufstellung zeigt die chronologische Entwicklung in Oberösterreich:
•
Automobil-Cluster (AC): Fahrzeughersteller und automotive Zulieferbetriebe sowie die
relevanten Maschinen- und Anlagenbauer und Dienstleister, Start: 1998
•
Cluster Drive Technology (CDT): Hersteller, Zulieferer und spezifische Dienstleistungsunternehmen im Bereich des Motoren- und Antriebsstrangs, Start: März 1998 (ist seit Mitte
2006 mit dem Automobil-Cluster (AC) verschmolzen)
•
Kunststoff-Cluster (KC): Hersteller und Verarbeiter von Kunststoffen, Maschinen-, Formen-
und
Werkzeugbauer
und
Dienstleistungsunternehmen,
Start:
April
1999
Zusammenarbeit mit Niederösterreich, Start: Jänner 2005
•
Möbel- und Holzbau-Cluster (MHC): Hersteller von Möbeln und Holzbauten sowie deren
Zulieferer und spezifische Dienstleister, Start: Jänner 2000
•
Gesundheits-Cluster (GC): Unternehmen im Bereich der Gesundheitstechnologie, im Besonderen in der Medizin- und Rehatechnik, Start: Februar 2002
•
Mechatronik-Cluster (MC): Unternehmen im Bereich Maschinen- und Anlagenbau, Geräteund Apparatebau, spezifische Technologie-Lieferanten und Dienstleister, Start: Jänner 2003
•
Ökoenergie-Cluster (OEC): Unternehmen im Bereich der wiedererneuerbaren Energie,
Start: Jänner 2000
•
Lebensmittel-Cluster (LC): Lebensmittel erzeugende Betriebe, deren direkte und indirekte
Zulieferer, F&E- und Qualifizierungseinrichtungen, Start: August 2000
Inzwischen koordiniert die Clusterland Oberösterreich GmbH sechs dieser acht Clusterinitiativen. Träger des Ökoenergieclusters ist der Oberösterreichische Energiesparverband. Den Lebensmittelcluster betreut die Wirtschaftskammer Oberösterreich.
48
http://www.clusterland.at/index.php
50
Vorbildfunktion haben nach Meinung der Autoren die Oberösterreicher auch was Aufzeichnungen und Statistiken betrifft (generell kann der Auftritt der Oberösterreicher als sehr professionell
und wohl durchdacht angesehen werden). Diese umfangreichen Aufzeichnungen ermöglichen
auch nachstehende Tabelle, die einen zahlenmäßigen Überblick über die Cluster bietet49:
Tabelle 3: Kennzahlen Oberösterreichischer Cluster
Stand 01.11.2005
Summe
Cluster-Kennzahlen
Anz. Partnerunternehmen
Mitarbeiter (kum.)
Umsatz (kum./Mrd €)
265
80
372
196
140
176
150
196
1.575
96.520
26.996
54.013
17.800
2.710
20.050
26.590
22.094
266.773
18,92
9,66
10,91
2,00
0,39
2,28
3,32
4,20
51,68
Qualifizierung
Veranstaltungsanzahl
Summe der Teilnehmer
144
15
93
111
80
155
59
44
701
7.524
281
5.452
4.915
6.518
2.904
1.911
1.425
30.930
54
10
70
57
48
40
15
12
306
220
33
300
254
131
150
50
39
1.177
Kooperationsprojekte
Anzahl Projekte
Beteiligte Partner
Fördervolumen (Mio €)
14,31
Projektvolumen (Mio €)
FAKTOR 1 : 4
60,70
Innovationsvolumen
FAKTOR 1 : 6
85,86
Quelle: Clusterland Oberösterreich
Von den 1.575 Partnerunternehmen sind 84% Klein- und Mittelbetriebe. Weiters stammen über
30% aus anderen Bundesländern und tragen somit zur überregionalen Zusammenarbeit bei.
Da bei den oberösterreichischen Clustern sehr starke Vereinheitlichung herrscht, soll an dieser
Stelle nicht auf die einzelnen Cluster eingegangen werden, sondern die allgemein gültigen Vorgangsweisen aufgezeigt werden.
Kleine effiziente Teams betreiben einen konkreten Cluster. Die Aktivitäten reichen von Information und Kommunikation (Datenbanken, laufende Firmenbesuche, Leistungsverzeichnisse, InfoMails, Quartalszeitschriften, Betriebsbesichtigungen), über Qualifizierung (Fachveranstaltungen,
Workshops, Analysen), Kooperationen (Initiierung und Begleitung, Förderinstrumentarien des
Landes), Marketing und PR (Imagebildung, Messepräsentationen, Werbeaktivitäten) bis zu Internationalisierung.
Charakteristisch für die Arbeitsweise ist beispielsweise die eigens erstellte Scorecard des Mechatronik Clusters, die unten dargestellt wird.
Abbildung 8: Scorecard des Mechatronik Clusters
49
51
Ziele
Informationsvorsprung erhalten
Tools/Aktivitäten
Branchenspezifische Infos
Bedarfsorientierte Infos
Aktuelle F&E Themen
Website, MC-report,
Newsletter, Fachartikel in
Fachmedien, Recherchen
Maschinenbau
Anlagenbau
Sichtbarkeit und Präsenz unterstützen
Ziele
Tools/Aktivitäten
Ziele
Wissenstransfer ermöglichen
Tools/Aktivitäten
Erfahrungen austauschen
Best Practice Beispiele
Benchmarks/Denkanstöße
Ziele
Veranstaltungen, MC-Medien,
Diskussionsforum,
Workshops
Wettbewerbsfähigkeit steigern
Tools/Aktivitäten
Kooperationspartner finden
Förderprojekte
Unterstützung durch MC
Ziele
Messeauftritt organisieren,
MC-Medien, Fachmagazine,
Kooperationen, Sponsoring
Clusterprojekte, EU/BundesProjekte, Unterstützung bei
Suche nach Projektpartnern
Geräte-/Apparatebau
Ausbau von Stärken
Bekanntheitsgrad steigern
Partnerinfos verbreiten
Zielgruppenspezifisch werben
Zugang zu neuen Märkten erhalten
Tools/Aktivitäten
Informationen über neue
Märkte erhalten
Kontakte zu Netzwerken
Technologieanbieter
F&E-/Bildungseinrichtungen
VERNETZUNG
Mechatronik
Elektronik
Informatik
Automatisierung
Kommunikationstechnik
Marktforschung, Studienreisen, Länderinformationen
(über AWO/Exportcenter)
_____________________________________________________________________________________
Quelle: Mechatronik Cluster
3.2.3 Wien
Die Wiener Stärkefelder, die in Form eines Clusters forciert werden, sind derzeit der automotive
Bereich, die Life Sciences, IKT und Creative Industries. Die Initiativen zur Gründung der jeweiligen Cluster wurden von der MA 27 EU-Strategie und Wirtschaftsentwicklung gesetzt. In Wien
wird die clusterbezogene Zusammenarbeit zwischen Bund und Land angestrebt, da die meisten
Wiener Cluster über die Stadtgrenzen hinausgehen. Player in der Wiener Clusterpolitik sind neben der MA 27 auch der WWFF, das ZIT und die aws.
Der Grundstein für den Life Science Cluster in Wien wurde im Jahr 1998 mit einer Studie des
Industriewissenschaftlichen Instituts gelegt.50
Dieser Cluster präsentiert sich in einer Form, die nicht dem herkömmlichen Clusterkonzept entspricht. Ganz im Gegensatz zu anderen österreichischen Clustern existieren keine fixen Mitgliederlisten und daher auch nicht der oft übliche Mitgliedsbeitrag. Ebenso existiert kein Clustermanagement wie vergleichsweise bei den oberösterreichischen Clustern. Die Koordination erfolgt
über eine Förderagentur als Schnittstelle zwischen Unternehmen und anderen Institutionen. In
50
IWI: Clement, Kolb, Neuberger: Medizin-, Pharma-, Biotechnologie-Cluster-Wien, 1998
52
dieser Förderagentur vereinen sich das ZIT (Zentrum für Innovation und Technologie) und die
Innovationsagentur (jetzt aws). Das ZIT ist eine Tochterorganisation des WWFF (Wiener Wirtschaftsförderungsfonds) und das aws im BMWA angesiedelt. D.h. die Betreuung des Biotechnologie Clusters erfolgt von Bund und Land gemeinsam. Die Förderung durch die beiden oben genannten Institutionen erfolgt über eine Arbeitsgemeinschaft mit der Bezeichnung LISA (Life
Science Austria), die auch quasi als Clustermanagement angesehen werden kann. Jede Firma, die
sich im Biotechnologiebereich bewegt und in das Stärkefeld integriert, hat die Möglichkeit von
den Fördergeldern und Dienstleistungen gebrauch zu machen. Gemeinsames Ziel der Clusterinitiative ist die Entwicklung eines international wettbewerbsfähigen Biotechnologiestandortes
Wien bzw. Vienna Region.51
Von Mitte 2000 bis 2005 sind in der Vienna Region 46 neue Unternehmen im Bereich Life
Sciences angesiedelt oder neu gegründet worden. Mehr als 9.600 hochqualifizierte Jobs und 140
Unternehmen sind diesem Bereich zuzurechnen. Zusätzlich sind 3.800 Beschäftigte in Forschung
und Entwicklung tätig. Seit 2002 wurden vom ZIT im Rahmen von Calls rund € 7 Mio. vergeben.
Vom WWFF wurden 2003 und 2005 im Rahmen von Projektcalls 18 Grundlagenprojekte mit
Verwertungsperspektive gefördert und 2004 zwei Stiftungsprofessuren für Bioinformatik genehmigt. Neben den Biotechnologiekomplexen in der Muthgasse und der Poliklinik sowie dem
Vienna Biocenter ist die Stadt Wien über das ZIT mit ca. € 360.000 an einem Biotechnologiezentrum in Neusiedl am See beteiligt.52
LISA VR (Life Science Austria Vienna Region) besteht aus ZIT, aws und Ecoplus und bietet
Beratung in Patentierungsfragen, Unternehmensgründung und Finanzierung. Als one-stop-shop
werden die Kompetenzen von Bund und Land gebündelt.53
Die Aufteilung der österreichischen Biotechnologieunternehmen zeigt für 2004 etwa 100 Unternehmen mit sehr starker räumlicher Konzentration in der Region Wien. 64% der Unternehmen
sind Wien zuzurechnen. Weitere kleinere Zentren sind in der Steiermark, in Niederösterreich und
Tirol mit jeweils rund 10 Firmen. Nachfolgende Tabelle zeigt die räumliche Aufteilung des österreichischen Biotechnologiesektors:54
Tabelle 4: Anteil von Firmen des Biotechsektors in österreichischen Bundesländern
Region
Anzahl der Firmen
In %
51
IWI, AMC: Cluster zur Steigerung außeruniversitärer F&E, 2002, S. 46ff
Wien: Vier Stärkefelder engmaschig vernetzt, in: www.austriainnovativ.at, 3/2006
53
http://www.vienna.lifescienceaustria.at/Downloads/Kurzinfos/lisa_vr_imagebroschuere.pdf
54
Tödtling, et al: Clusterentwicklung und –politik im Biotechnologiesektor Wien im Kontext internationaler Erfahrungen, Wien, April 2006
52
53
Wien
68
64
Steiermark
10
9
Niederösterreich
10
9
Tirol
9
9
Oberösterreich
4
4
Salzburg
4
4
Vorarlberg
1
1
106
100
Gesamt
Quelle: Tödtling, et al
Die Biotechnologie in Wien stellt die größte Ballung von Kompetenz in Österreich dar, im internationalen Vergleich ist diese jedoch noch jung und klein.
ACVR Automotive Cluster Vienna Region
Die Initiative zur Gründung dieses länderübergreifenden Clusters (Wien, NÖ) ging von der Stadt
Wien und dem Land Niederösterreich aus. Die Finanzierung des Clustermanagements wurde
zunächst jeweils 50% vom WWFF und der Ecoplus getragen. Die Startförderung lag bei rund €
440.000 für die allgemeine Ausstattung und den Aufbau der Clusterstrukturen. Der ACVS versteht sich als Ergänzung zum AC und zum ACStyria. Der Schwerpunkt liegt nicht auf den klassischen Zulieferindustrien, sondern in den Querschnittstechnologien.55
Als Trägerorganisation fungiert nun die Vienna Region Wirtschaft.Raum.Entwicklung. GmbH
eine 50% Tochtergesellschaft von Ecoplus und ZIT. Eine Beteiligung des Landes Burgenland ist
in Vorbereitung. Seit November 2001 ist der ACVR operativ tätig. 2004 konnte der ACVR in ein
PPP-Modell übergeführt werden, was bedeutet, dass nun auch die Automobilindustrie am Cluster
beteiligt ist und damit die Mitgliedschaft kostenpflichtig wurde (bei einem Jahresbeitrag zwischen € 500 und 1.000). Per April 2006 betreute das sechsköpfige Clustermanagement ein Netzwerk von ca. 120 Partnerunternehmen.56
Die mittel- bis langfristigen Ziele des ACVR liegen in der Erhöhung des Innovationsgrades und
der Wertschöpfung der Unternehmen in der Vienna Region.57
IKT Cluster
55
56
57
http://www.acvr.at/index.php?id=481
54
Bei dem Wiener IKT Cluster handelt es sich derzeit um keinen Cluster mit herkömmlichem
Clustermanagement und langer Geschichte, sondern lediglich um ein fragmentiertes Kompetenzfeld. Kompetenz findet sich im Wissenschafts- und Technologiepark Techgate Vienna und im
Techgate Tower, hier haben sich bereits vier Kompetenzzentren sowie Unternehmen und Institute im IKT-Umfeld angesiedelt. Ein Infrastrukturprojekt mit Schwerpunkt IKT ist das Businessund Research Center Höchstädtplatz. Hier befindet sich das VITE, ein vom WWFF gegründetes
Netzwerk für Wiener IT-Unternehmen, Forschungs-, Entwicklungs- und Bildungseinrichtungen.
Das Gesamtbudget für VITE beträgt rund € 2,6 Mio. Von Vienna IT-Enterprises werden Serviceleistungen zur Verfügung gestellt und es soll als Plattform zur Umsetzung von Ideen, Initiativen
und Projekten dienen.58
Im September 2003 wurde die Gesellschaft departure wirtschaft, kunst und kultur Gmbh als
Tochtergesellschaft des WWFF gegründet. Mit dieser Gesellschaft wurde eine zentrale Schnittstelle der Stadt Wien für alle Aktivitäten im Rahmen der Creative Industries geschaffen. Der
Konzentrationsschwerpunkt liegt in der Förderung kreativer Ideen in den Bereichen Mode, Musik, Design und Multimedia. Departure bietet Hilfestellung im Rahmen des offenen Förderprogramms bei der kommerziellen Nutzung und Verwertung. Bisher wurden bei sechs allgemeinen
und zwei speziellen Förderprogrammen 2004 und 2005 249 Projekte eingereicht. 51 davon erhielten auch Fördermittel. In Summe wurden dabei rund € 4 Mio. an Fördermitteln vergeben, die
ein wirtschaftliches Gesamtinvestitionsvolumen von € 15,8 Mio. auslösen und 310 Arbeitsplätze
neu schaffen oder sichern.59
Nach Vorarbeiten des ZIT in den Jahren 2002 und 2003 wurde departure 2003 gegründet. Für die
Jahre 2004 und 2005 stand ein Budget von rund € 7 Mio. zur Verfügung.60
Je nach Datenlage arbeiten in Wien mehr als 100.000 Personen in den Creative Industries. Gemessen an allen in Wien tätigen Personen sind dies immerhin rund 14%. Zwischen 1998 und
2002 lag das durchschnittliche Wachstum bei 6% und damit um 4% über dem Beschäftigungswachstum der Gesamtwirtschaft.61
58
60
http://www.departure.at/
61
Wifo, Mediacult, Kulturdokumentation: Untersuchung des ökonomischen Potenzials der „Creative Industries“ in Wien, Februar, 2004
59
55
3.2.4 Niederösterreich
Die Clusterangelegenheiten des Landes Niederösterreich werden von der Landesregierung an die
Niederösterreichische Wirtschaftagentur ecoplus ausgelagert. Dort ist ein zentrales Team für
Sondierung und Aufbau von Clusterinitiativen zuständig, koordiniert Controlling und PR der
verschiedenen Clusterinitiativen. Über ecoplus wird das Clustermanagement auch großteils finanziert. Die Unternehmen tragen über Mitgliedschaftsbeiträge, Teilnahmegebühren an Veranstaltungen/Workshops und Sponsoring zur Finanzierung des Clustermanagements bei. Daneben
stehen für Projekte des Clusters jedoch auch Förderprogramme auf Landesebene zur Verfügung.62
In sechs Zukunftsfeldern hat ecoplus bereits Clusterinitiativen gesetzt: Holz, Automotive, Ökobau, Wellbeing und Kunststoff, im Jahr 2005 wurde die Lebensmittelinitiative Niederösterreich
gestartet. Derzeit sind insgesamt mehr als 500 Betriebe mit ca. 53.000 Mitarbeitern als Partner an
den niederösterreichischen Clustern beteiligt. Bisher konnten 97 Kooperationsprojekte realisiert
werden, an denen ca. 450 Unternehmen beteiligt sind oder waren. Im Februar 2007 lagen folgende Kennzahlen über die Niederösterreichischen Cluster vor:63
Tabelle 5: Kennzahlen Niederösterreichischer Cluster
Cluster
Anzahl der Partner
Mitarbeiter
Umsatz
in € Mio.
ACVR
102
32.966
5.970
Holz Cluster
119
3.433
472
Kunststoff-Cluster
(NÖ-Teil)
Ökobau Cluster
75
8.844
2.605
101
3.842
760
Wellbeing Cluster
117
3.413
138
Quelle: ecoplus
Im Jahr 2004 wurde eine umfangreiche Evaluierung der Tätigkeiten im Rahmen der fünf damals
bestehenden Cluster durchgeführt. Die Erhebungen haben ergeben, dass immerhin 40% der Teilnehmer an Kooperationsprojekten bereits einen wirtschaftlichen Erfolg erkennen können. Ein
weiters Ergebnis ist die hohe Additionalität durch den Cluster: fast 90% der Kooperationsprojek-
62
63
http://www.ecoplus.at/ecoplus/d/29090.htm
56
te wären nicht oder nur reduziert durchgeführt worden.64 Mit der Betreuung durch die Clusterteams besteht eine sehr hohe Zufriedenheit (fast 90%).
Der Automotive Cluster Vienna Region wurde – wie bereits erwähnt – gemeinsam von der Stadt
Wien und dem Land Niederösterreich initiiert. Die beiden Trägerorganisationen sind der WWFF
und die ecoplus. Details zu diesem Cluster wurden bereits in den Ausführungen zu den Wiener
Clustern angeführt. (Siehe dazu das entsprechende Kapitel)
Holz Cluster Niederösterreich
Der Holz Cluster Niederösterreich wurde im Jänner 2001 als erster Niederösterreichischer
Cluster ins Leben gerufen. Er fungiert als zentrale Plattform für die heimische Forst- und Holzwirtschaft. Zielgruppen sind in der Holz- und Forstwirtschaft tätige Unternehmen entlang der
gesamten Wertschöpfungskette.
Hohe Kundenorientierung ist die zentrale Philosophie des Holz Cluster Niederösterreich. Die
Kernkompetenz liegt dabei in der Projektentwicklung sowie im Projektmanagement. Die Clusterinitiative unterstützt, initiiert und koordiniert Kooperationsvorhaben sowohl entlang der Wertschöpfungskette als auch branchenübergreifend.
Seit seiner Gründung 2001 hat der Holz Cluster Niederösterreich zahlreiche erfolgreiche Kooperationsprojekte aufgebaut – auch und gerade zwischen Konkurrenten. Eine von ecoplus in Auftrag gegebene Netzwerkanalyse macht deutlich, dass diese Projekte und deren Kooperationspartner auch untereinander in enger Verbindung stehen – ein Garant für die hohe Qualität eines
Netzwerks.
Qualität, Erfolg und Innovation gehen meist Hand in Hand: In den Projekten werden laufend
neue, aktuelle Themen aufgegriffen. Erfolgreiche Kooperationsthemen des Holz Clusters, wie
das wichtige Thema „Kontinuierliche Verbesserungsprozesse in Betrieben“ werden auf anderen
Clusterthemen übertragen. Der Holz Cluster begnügt sich eben nicht nur mit Holzprojekten: Es
geht auch um die Entwicklung von Holz-Kunststoffverbindungen oder das Zukunftsthema Bauen
und Wohnen 50+.
64
ecoplus: Die wichtigsten Ergebnisse der Evaluierung 2004 der Niederösterreichischen Clusterinitiativen, durchgeführt von: Trigon, Joanneum Research
57
Kooperationsprojekte des Holz Cluster sind ausgezeichnet durch den Clusterland Award und
durch den Holzbaupreis.
Die Basisfinanzierung des Clusters erfolgt mit öffentlichen Mitteln und Mitteln aus der Privatwirtschaft (Beiträge der Clusterpartner, Teilnahmegebühren und Sponsoring). Die Einbindung
der Wirtschaft in die strategische Planung der Clusteraktivitäten wird über Beiräte aus Wirtschaft
und Forschung sichergestellt."65
Der Wellbeing Cluster Niederösterreich vernetzt seit seiner Gründung 2002 Unternehmen aus
den Bereichen Gesundheitstourismus, Präventivmedizin und Naturprodukte. Im Rahmen seiner
strategischen Weiterentwicklung wurden diese Geschäftsfelder geschärft und optimiert.
Im Bereich der Zulieferer hat sich in Niederösterreich in den letzten Jahren ein boomender Wirtschaftszweig mit exzellenten Nischenbetrieben entwickelt. Sie sind auch Zulieferer für den Gesundheitstourismus und können durch enge Zusammenarbeit mit gesundheitstouristischen Betrieben ihre Produkte optimieren und ihre Position stärken.
Niederösterreich zeichnet sich aber auch durch hervorragende Aus- und Fortbildungsangebote
sowie Forschungseinrichtungen im Bereich Gesundheit und Tourismus aus. Diese F&EEinrichtungen werden im Zuge der Clusterarbeit näher an die Wirtschaft herangebracht – denn
ein lebendiger Wissenstransfer wird im heutigen Wirtschaftsleben immer wichtiger. Die Weiterentwicklung der Qualität im Gesundheitstourismus und die Internationalisierung sind Hauptziele
der bundesweiten Initiative „Best Health Austria“, die von ecoplus als größtem Gesellschafter
wesentlich mit gestaltet wird und zur Qualitätssicherung beiträgt.
Mit diesen Maßnahmen soll der Wellbeing Cluster zum übergeordneten Ziel wesentlich beitragen: Niederösterreich langfristig zu DER gesundheitstouristischen Top-Region Europas zu machen. Die Unterstützung der Clustermitglieder sowie die Einbindung der Unternehmen in finanzieller und strategischer Hinsicht erfolgt in gleicher Form wie beim Holz Cluster Niederösterreich.66
65
66
http://www.holzcluster-noe.at/ecoplus/cluster/hc/28996.htm
http://www.wellbeingcluster.at/ecoplus/cluster/wbc/default.asp
58
Der 2003 gegründete Ökobau Cluster Niederösterreich ist die zentrale Wirtschaftsdrehscheibe
rund um das gesunde Bauen in Niederösterreich. Vorrangiges Ziel ist die professionelle Weiterentwicklung und Vernetzung der heimischen Unternehmen und Institutionen rund um´s Thema
Nachhaltiges Bauen und Wohnen.
Die Cluster-Initiative unterstützt jede Form des energieeffizienten, ökologischen Bauens.
Schwerpunkte sind die Themen Wohnkomfort – Innenraumklima, Altbausanierung und mehrgeschossiger Neubau in Passivhaus-Standard. Der Ökobau Cluster Niederösterreich versteht sich
dabei als Initiator von Vorzeige- und Kooperationsprojekten mit Multiplikatorwirkung.
Zielgruppen des Clusters sind innovative Unternehmen und Institutionen aus folgenden Bereichen: Ökologischer Massiv-, Misch- und Leichtbau, ganzheitliche Planung, Passivhausbau- und
Sanierungsexperten, Baustoffindustrie und –handel, Bauprodukte aus nachwachsenden Rohstoffen, ökologischer Innenausbau, ökologische Haustechnik und Energieversorgung.
Hinsichtlich Trägerorganisation, Angebot, Finanzierung und Einbindung der Unternehmen in die
strategische Planung weist der Ökobau Cluster die gleichen Merkmale wie der Holz Cluster und
der Wellbeing Cluster NÖ auf. 67
Kunststoff-Cluster in Niederösterreich
Durch die Ausweitung des Oberösterreichischen Kunststoff-Clusters auf Niederösterreich ist
2005 mit rund 400 Partnerunternehmen das größte Netzwerk für Kunststoff-Technologie in Europa entstanden. Durch die Zusammenarbeit von ecoplus und der Clusterland Oberösterreich
GmbH werden den Unternehmen dabei optimale Rahmenbedingungen geboten.
Erstmals wird hier ein bestehendes, gut funktionierendes Cluster-Netzwerk von einem anderen
Bundesland aktiv mitgenutzt. Damit wird der Forderung der Wirtschaft nach regionsübergreifenden Cluster-Initiativen entsprochen. Die Kooperation mit dem bestens funktionierenden Kunststoff-Cluster in Oberösterreich war naheliegend, um den Nutzen für die Unternehmen zu optimieren. Seither betreut das ecoplus-Büro in Wr. Neustadt die Niederösterreichischen Clusterpartner, die davon gleich mehrfach profitieren: Sie sind Mitglied eines großen, überregionalen
Netzwerks, werden aber regional von ecoplus betreut.
Der KC fördert, initiiert und koordiniert die Kooperation von Unternehmen sowie von Unternehmen und Technologietransfer-Einrichtungen aus den Bereichen: Kunststoffverarbeitung,
Kunststoff-Maschinenbau, Werkzeug- und Formenbau, Rohstoff/Recyclat-Herstellung und –
67
http://www.oekobaucluster.at/ecoplus/cluster/obc/OBC06_R2.htm
59
handel, kunststofftechnische Dienstleistung. Ein besonderes Augenmerk gilt dabei Ausloten von
Produktions- und Verarbeitungsmöglichkeiten von Biokunststoffen in Niederösterreich. Diesem
Zukunftsfeld widmet das Niederösterreich Büro des Kunststoff-Clusters unter dem Titel
„N’packt’s“ gleich mehrere Forschungs- und Entwicklungsprojekte und UnternehmensKooperationen.
Im Mai 2006 startete das Land Niederösterreich eine neue Projektplattform für die heimische
Lebensmittelbranche: die Lebensmittelinitiative Niederösterreich – eine Kooperation von Wirtschaftsressort und Agrarressort, wobei mit der Umsetzung die Niederösterreichische Wirtschaftsagentur ecoplus betraut wurde. Mit konkreten Schlüsselprojekten soll die Wettbewerbsfähigkeit
und Innovationskraft der heimischen Lebensmittelbranche nachhaltig gestärkt werden. Bei der
Umsetzung der Projekte arbeiten neben Unternehmen und Forschungseinrichtungen auch verschiedene Institutionen wie Landesverwaltung, Wirtschafts- und Landwirtschaftskammer in unterschiedlichen Zusammensetzungen bereichsübergreifend zusammen.
3.2.5 Kärnten
Der (micro)electronic cluster hat sich in der Region Villach angesiedelt. Die Basis für die Entstehung des Clusters sind die Entwicklungen der letzten 30 Jahre, aber vor allem die Ansiedelung
der Infineon (früher Siemens Bauelemente) Anfang der 70er Jahre. Die Stadt Villach legte 1995
in einem Visionskonzept die beiden Schwerpunkte High Tech und Alpen Adria Drehscheibe. Die
ersten Umsetzungsschritte waren die Gründung der CTR, der Carinthian Tech Research GmbH
und der Fachhochschule Elektronik. Der (micro)electronic cluster wurde 1997 durch die Stadt
Villach gegründet. Seit Jänner 2000 ist er als Verein organisiert.68
Der nächste Schritt zur flexibleren operativen Umsetzung der Vereinsziele war die Gründung
einer GmbH.
68
60
Der Cluster zählt Betriebe und Institutionen aus Kärnten, der Steiermark und dem Burgenland.
Die Zielmärkte sind u.a. Halbleiter und Automobilindustrie, Medizintechnik, Medizininformatik,
Luft- und Raumfahrttechnik.69
Netzwerke der Entwicklungsagentur Kärnten
In den Branchen-Netzwerken Energie & Umwelt, Holz- und Kunststoff betreut die Entwicklungsagentur Kärnten rund 240 Unternehmen. Zu den Kernkompetenzen zählt die Koordination
der von den Mitgliedern initiierten und unternehmensübergreifenden Netzwerkprojekte.70
Netzwerk Holz
„Das Netzwerk Holz fungiert als Impulsgeber, Partner und Moderator der Netzwerkentwicklung
und bietet in der Rolle des Vernetzers, Unternehmen und Zulieferbetrieben der unterschiedlichsten Holzwirtschafts-Sektoren eine Reihe von Vorteilen.“ 71
Traditionell zählt die Forst- und Holzwirtschaft in Kärnten zu den stärksten Branchen: 60%
Waldfläche und die geographische Lage bieten entsprechend ideale Voraussetzungen. 23.000
Waldbauern erwirtschaften in ca. 3.000 Holzbetrieben 19% des Kärntner Bruttoregionalprodukts.
Zu diesem Clusterzählen rund 130 Unternehmen, Organisationen und Institutionen, die einen
Querschnitt der Holzbranche bilden und die gesamte Wertschöpfungskette umfassen. Die Ziele
des Cluster werden folgendermaßen beschrieben:
•
Initiierung und Begleitung von netzwerkinternen und übergreifenden Kooperationen (Bsp.: Projekt Kärntner Holzhaustür mit Lavantaler Tischlergemeinschaft).
•
Stärkung der Kooperations- und Wettbewerbsfähigkeit der Mitglieder (Bsp.: Unterstützung beim
Besuch von Fachmessen in z.B. Deutschland und Italien durch Gemeinschaftsauftritte).
•
Unterstützung innovativer Ideen von Klein- und Mittelbetrieben im Holzbereich (Bsp.: Unterstützung bei der Einreichung von Landes-, Bundes- und EU-Projekten für Förderungen im Bereich
Produktforschung, Betriebserweiterungen).
•
Forcierung einer positiven Entwicklung der Holzbranche und damit Steigerung der regionalen
Wertschöpfung (Bsp. Projekt Betriebsanleitung für Holzbauten).
69
http://www.portal-cip.at/rootcollection;internal&action=buildframes.action
&Parameter=1160595565796&ctx=eKS
70
http://www.tlk.co.at/eak_neu/netzwerke.asp?active=60&root=60&parent=0&language=
de&used_template=netzwerke.asp&level_selected=level1&void
71
Http://www.tlk.co.at/eak_neu/holz.asp?active=68&root=60&parent=
66&language=de&used_template=holz.asp&level_selected=level3&void
61
Netzwerk Kunststoff
Eine Kooperation zwischen der Entwicklungsagentur Kärnten und dem Kunststoff-Cluster KC
bietet Unternehmen aus der Kunststoffbranche eine Plattform und partnerschaftliche Zusammenarbeit in folgenden Bereichen:72
•
Einkaufs- und Vertriebsgemeinschaften
•
Produktentwicklung
•
Forschung und Entwicklung
•
gemeinsamen Vermarktungsaktivitäten
•
Qualifizierungsprojekten im Bereich Aus- und Weiterbildung
•
gemeinsamen Messeauftritte
In diesem Netzwerk Kunststoff befinden sich Unternehmen aus der Kunststoffverarbeitung,
Kunststoffbearbeitung, dem Werkzeug- und Formenbau sowie klassische Zulieferbetriebe.
Das Kärntner Potenzial im Bereich erneuerbare Energie ist enorm: die europäische Marktführerschaft in der Bio- und Solarenergie, mit einem Branchenumsatz von rd. € 1,3 Mrd. alleine am
Bioenergiesektor, mit mehr als 5.000 Beschäftigten und über 130 Unternehmen. In Kärnten beträgt der Anteil der erneuerbaren Energie am Gesamtenergieverbrauch bereits 42%, in Österreich
23% und in Europa 6%. Unter dem Netzwerk Energie und Umwelt werden folgende Subnetzwerke subsumiert:
•
Erneuerbare Energie: Biomasse, Biogas, Biotreibstoffe, Solarenergie, Wasserkraft
•
Umwelttechnik: Wasser- und Abwasserreinigung, Recycling, Luftreinhaltung
•
Nachhaltiges Bauen: Ressourcenschonendes Bauen
Oberstes Ziel des Netzwerks ist die Schaffung eines Bewusstseins, nachhaltige Nutzung des
Kärntner Energiepotenzials und die Forcierung einer positiven Marktentwicklung.73
72
http://www.tlk.co.at/eak_neu/kunststoff.asp?active=71&root=60&parent=60&language=
de&used_template=kunststoff.asp&level_selected=level2&void
73
http://www.tlk.co.at/eak_neu/energie.asp?active=62&root=60&parent=61&language=de
&used_template=energie.asp&level_selected=level3&void
62
Der SIC ist ein Cluster Kärntner Software und Internetspezialisten, die gemeinsam Produkte
entwickeln und anbieten. Die wissenschaftliche Unterstützung kommt von der Universität Klagenfurt. Der Cluster vereinigt mehr als 500 Software und Internetspezialisten, Unternehmensberater und Wissenschafter. Unterstützt wird der Cluster durch die Wirtschaftskammer Kärnten.74
3.2.6 Tirol
Die Clusterangelegenheiten in Tirol sind grundsätzlich nicht zentral geregelt. Bei der Initiierung
und Begleitung von Cluster sind oder waren in Tirol drei Institutionen von Bedeutung: die Zukunftsstiftung, der Verein Tirol Kooperativ und die Industriellenvereinigung Tirol. Der Verein
Tirol Kooperativ wurde im Sommer 2005 aufgelöst.75 Derzeit werden jedoch alle Cluster von der
Zukunftsstiftung betreut. Generell ist anzumerken, dass es in Tirol in den letzten Jahren verhältnismäßig viele Clusterbildungen gegeben hat. Es liegt jedoch der Verdacht nahe, dass die Euphorie hier in manchen Bereichen zu groß war bzw. einige kleinere Zusammenschlüsse von Unternehmen bereits als Cluster bezeichnet wurden oder auch mehr der Wunsch der Vater des Gedanken war. So weist die Studie „Cluster zur Steigerung außeruniversitärer F&E“ im Jahr 2002 in
ihrer Bestandsaufnahme lediglich 2 Cluster aus. Die restlichen entsprachen nicht der dort getroffenen Definition.76
Im Jahr 1997 wurde vom Industriewissenschaftlichen Institut im Auftrag der Arbeiterkammer
Tirol, der Industriellenvereinigung Tirol und der Wirtschaftskammer Tirol eine Studie77 zur Produzierenden Wirtschaft Tirols erstellt, in der das Thema Cluster auch eine wesentliche Rolle
spielte. Eine Analyse statistischer Cluster mit Daten aus dem Jahr 1994 ergab auf den ersten drei
Rängen die Cluster Bauen und Wohnen, Werkstoffe und Metalle und Nahrungs- und Genussmittel. Die jeweiligen Anteile an den Produktionsumsätzen Tirols lagen bei: 23,8%, 16,5% und
15,1%. Das entsprechende Portfolio über die Cluster der Tiroler Produktionswirtschaft positionierte den (statistischen) Cluster Bauen und Wohnen als Star, den Cluster Werkstoffe als CashCow und Nahrungs- und Genussmittel als Question Mark. Eine parallel durchgeführte Unternehmensbefragung lieferte einen weiteren Cluster: Medizintechnik (mit einem Umsatzanteil von
22%). Weiters wurden damals mit Licht (-technik) und Glas noch potenzielle Stärkefelder diskutiert.
74
http://www.sic.or.at/sic/verein/index.asp?navid=3
Bote für Tirol, Amtsblatt der Behörden, Ämter und Gerichte Tirols, 13. Juli 2005
76
Siehe dazu: IWI, AMC: Cluster zur Steigerung außeruniversitärer F&E, 2002; bei den beiden Clustern
handelte es sich um den Cluster Alpintechnologie Tirol und den Cluster Tiroler Niedrigenergiehaus
77
IWI: Clement, Fabris: Die produzierende Wirtschaft Tirols, Entwicklungsperspektiven und Aufbruchszenarien, 1997
75
63
Im Jahr 2000 gingen aus der Initiative RITTS der EU sieben Cluster hervor: Alpine Wellness,
Bautechnologie, Bearbeitungstechnologie, Holz, Jungunternehmer, Lebensmittel, Medizin. Ein
Jahr später kamen die beiden Cluster IT und Licht hinzu.78 Im Jahr 2002 war der Verein Tirol
Kooperativ mit dem Aufbau von acht Clustern betraut.79 Insgesamt waren 2002 folgende Cluster
im Entstehen: Alpine Wellness, Bearbeitungstechnologie, Lebensmittel, Holz, Licht, Jungunternehmer, Tiroler Textilcluster, Tiroler Wassercluster Oxygizer, Cluster Tirol Mobiliar, Cluster
Poli Ambiente und Bautechnologie.80 Die Zukunftsstiftung war Initiator des Alpintechnologieclusters.
Im Jahr 2006 existierten in Tirol jedoch lediglich untenstehende 8 Cluster. Der Alpintechnologiecluster und der Zusammenschluss Tiroler Kleinwasserkraftwerke waren Kooperationsprojekte
mit dem Namen Cluster und existieren in der Form nicht mehr.81 Aus vielen der oben genannten
Cluster in Gründung ist offensichtlich kein Cluster entstanden bzw. er existiert nicht mehr.
Die Aufgabe der Zukunftsstiftung liegt unter anderem in der Vernetzung von Unternehmen untereinander sowie mit Forschungsinstitutionen und Transfereinrichtungen. Es werden über 400
Unternehmen in 7 Clustern in folgenden Bereichen betreut: Life Sciences, Mechatronik, Wellness, Niedrigenergiebau und Holz.82
Bestehende Cluster in Tirol:
Cluster Life Sciences Tirol
Ausgehend vom Kompetenzzentrum Medizin Tirol wird ein Cluster in den Bereichen Medizintechnik, Pharma und Biotechnologie aufgebaut. Die Zukunftsstiftung fördert das Clustermanagement. Ziele des Clusters sind Synergien für die beteiligten Unternehmen, Impulse für den
Wirtschaftsstandort, Nachhaltige Entwicklung der Life Sciences in Tirol, Belebung der Unternehmer- und Forscherszene, Steigerung der Anzahl an Unternehmen, Etablierung einer Interessensvertretung der Life Science Partner und Bewusstseinsbildung in der Bevölkerung.83
78
Telefonat mit Hrn. Fügenschuh, Tiroler Landesregierung, Abteilung Wirtschaftspolitische Koordinationsstelle, 25.2.02, in: IWI, AMC: Cluster zur Steigerung außeruniversitärer F&E, 2002, S. 83
79
IWI, AMC: Cluster zur Steigerung außeruniversitärer F&E, 2002, Seite 83
80
IWI, AMC: Cluster zur Steigerung außeruniversitärer F&E, 2002, Anhang, Seite vi
81
E-mail von Hrn. Klaffenböck, Zukunftsstiftung, 14.11.2006
82
http://www.zukunftsstiftung.at/page.cfm?i_id=33
83
64
Zur wirtschaftlichen Förderung der Netzwerkpartner und der Erzeugung regionaler Dynamik im
Stärkefeld Mechatronik haben sich Firmen aus Nordtirol, Osttirol und Bayern, das Außeninstitut
der Uni Leoben, die HTL Lienz, die Wirtschaftkammer und das Regionsmanagement Osttirol
zusammengeschlossen. Die 50 Partner im Netzwerk konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen. Zielgruppe sind Unternehmen und F&E Einrichtungen aus den Bereichen Maschinen- und
Anlagenbau, Elektrogerätebau, Elektrotechnik, Elektronik, Industrieprogrammierung sowie aus
verwandten Wirtschaftsfeldern. Aktionsgebiet von Mechatronik Tirol ist Tirol und die angrenzenden Nachbarregionen.84
Holzcluster Tirol
Die Grundlagen für einen Holzcluster in Tirol sehen folgendermaßen aus: 18.000 Waldbesitzer und
über 1.300 in der Holzwirtschaft tätige Unternehmen, rund 30.000 Menschen beziehen teilweise oder
zur Gänze Einkommen aus der Tiroler Forst- und Holzwirtschaft. Die Stärken Tirols liegen „in den
Bereichen "Forst", "Säge", "Zimmerei" bzw. "konstruktiver Ingenieur-Holzbau" und "Innenausbau".
Insbesondere an den Schnittstellen der einzelnen Bereiche liegt großes Potenzial.“85
Der Holzcluster Tirol ist eine Initiative von proHolz Tirol gemeinsam mit dem Land Tirol, gefördert
von der Zukunftsstiftung. Der Cluster ist organisatorisch ein Geschäftsfeld von proHolz Tirol. Für die
Tätigkeiten des Holzcluster sind fünf Themenbereiche von Bedeutung: Innovation, Kooperation, Qualifikation, Markterschließung und Internationalisierung.86
Der an der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck initiierte Stiftungslehrstuhl für Holzbau,
Holzmischbau und Holzverbundwerkstoffe wurde gemeinsam von proHolz und dem Land Tirol
initiiert und bietet den Link zur Forschung.87
Cluster Qualitätsbetriebe Tiroler Niedrigenergiehaus
Bei diesem Cluster handelt es sich um einen Zusammenschluss von mehr als 40 Tiroler Unternehmen. Diese haben sich zum Ziel gesetzt die Innovationskraft der Tiroler Bauwirtschaft zu
stärken. Das Management des Clusters wurde Energie Tirol übertragen, während die Tiroler Zukunftsstiftung das Clustermanagement fördert.88
84
http://www.mechatronik-tirol.com/default.asp?MenuID=1 und
85
86
http://www.holzcluster-tirol.at/?Leistungen
87
88
65
Die Kompetenzbereiche sind Ein- und Mehrfamilienhäuser, Wohnanlagen, Betriebsgebäude oder
auch öffentliche Bauten. Das Angebot der Unternehmen reicht von planerischen Aufgaben über
Bautechnik bis hin zur Haustechnik.89
Cluster Technogate
Bei Technogate handelt es sich um ein Netzwerk technologieorientierter Firmen, Forschungsund Ausbildungseinrichtungen. Mit dem Cluster soll die gemeinsame Abwicklung von Technologie- und Entwicklungsprojekten angeboten werden, die einzelne Unternehmen in dieser Form
nicht durchführen können. Technogate sucht die richtigen Spezialisten zur Problemlösung für
Kunden. Das Clustermanagement wird von der Zukunftsstiftung gefördert.90
Die Geschäftsfelder von Technogate sind: Automobilindustrie, Flugzeugindustrie, Maschinen- und
Gerätehersteller, Medizintechnik, Elektroindustrie, Bauindustrie, Energietechnik, Lebensmittelindustrie, Verpackungsindustrie, Anlagenbauer, Informationstechnologie. Der Kunde erhält pro Projekt immer nur einen Ansprechpartner, der als verantwortlicher „Generalunternehmer“ auftritt.91
Oberziel des Unternehmensnetzwerks Tirol Wellness ist es alpine Lebensräume für Menschen,
die in ihnen leben, arbeiten und Urlaub machen, zur reinen Lebensfreude machen. Die Teilziele
des Zusammenschlusses sind: Nutzung von Synergien, F & E gemeinsam initiieren, eine gemeinsame Marketingplattform, Aus- und Weiterbildung initiieren, Schaffung von Produktinnovationen im
Stärkefeld "Alpin, unternehmerische und regionalwirtschaftliche Effekte. Die Strategie sieht die
Schaffung eines Stärkefeldes durch Bündelung der Partner, Einrichtung einer „Innovationsschmiede“,
Weiterentwicklung von Produktideen zur Produktionsreife und die Einrichtung einer Marketingplattform vor.92
Der Cluster vereint über 60 Qualitätsbetriebe und Partnerfirmen. Die Zusammenführung der Unternehmen zu einem Cluster erfolgte 2004.93
Cluster Wellness Success International
89
90
91
92
93
http://www.tiroler-niedrigenergiehaus.at/
http://www.technogate.at/
http://www.tirolwellness.info/
66
Das große Ziel dieses Clusters ist „Wellness-Kompetenz aus Tirol international zu einem Qualitätsbegriff zu machen und darauf aufbauend ein entsprechendes Exportvolumen für WellnessAnlagen und Dienstleistungen zu generieren.“94
Die Ziele und Aktivitäten des Clusters gliedern sich in drei Bereiche: 1. Forschung und Entwicklung,
2. Qualifikation und Schulung und 3. Internationale Positionierung des Clusters. Die Maßnahmen dazu
sind Schulungen im Bereich Exportmanagement, Vertragsgestaltung, Finanzierung, Exportförderung,
‚Brainstorming’ in diversen Arbeitsgruppen, branchenübergreifende Projekte, durch Synergieeffekte
ist umfassendes Handwerks- und Dienstleistungspaket im Bereich Wellness erst möglich, Information
& Kommunikation, Expertengespräche, Cluster-Treffen, News-Letter, Cluster-Datenbank. Auch hier
fördert die Zukunftsstiftung das Clustermanagement.95
Das Kompetenznetzwerk Gesundheit Osttirol hat es sich zur Aufgabe gemacht regionale gesundheitsrelevante Ressourcen und Potenziale aufzuspüren, zu erkennen, nutzbar zu machen, zu vernetzen und professionell zu vermarkten. Dabei sollen ökologische und ökonomische Gesichtspunkte mit dem Ziel, Osttirol über innovative Produkte und Dienstleistungen im Gesundheitsbereich als hochwertige Qualitätsmarke zu positionieren, berücksichtigt werden.
Die Ziele sind:
•
Arbeitsplätze absichern und neue Schaffung
•
Ein stabiles und handlungsfähiges Kernteam
•
Erhöhung der Bereitschaft der Gesundheitsbetriebe zur Zusammenarbeit
•
Vernetzung bestehender einzelbetrieblicher Initiativen und Erweiterung des Wirkungsgrades
•
Impulse für praxisnahe Aus- und Weiterbildung
•
Kooperationen mit universitären Einrichtungen
•
Klarere Positionierung der gesamten Region96
3.2.7 Vorarlberg
Vorarlberg ist clustertechnisch gesehen ein Stiefkind. Entgegen Bestrebungen in Restösterreich
hat die Clustereuphorie anscheinend Vorarlberg nicht erreicht. Es ist jedoch anzunehmen, dass
dies vor allem auf die Kleinheit des Bundeslandes zurückzuführen ist.
94
http://www.zukunftsstiftung.at/page.cfm?
96
95
67
Im Jahr 1997 wurde eine Analyse der Vorarlberger Stärkefelder97 mit anschließender Empfehlung durchgeführt. Eine zuallererst angestellte statistische Clusteranalyse ergab, dass vor allem
die Bereiche Textil und Bekleidung, Nahrungs- und Genussmittel und Werkstoffe- und Metalle
anhand der Produktionsumsätze hervorstachen. Zusätzlich zur Analyse statistischer Cluster wurde eine umfangreiche Unternehmensbefragung unternommen. Diese ergab ein abweichendes
Bild. Als bei weitem stärkster Cluster stellte sich Bauen und Wohnen dar. Die zweite Stelle belegt das Kompetenzfeld Nahrungs- und Genussmittel und den dritten Platz Textil und Bekleidung. Da der Bereich Bauen und Wohnen eine ausgezeichnete Exportquote und eine hervorragende Dynamik aufwies, bot er sich für eine konkrete Betrachtung im Rahmen einer Strategie zur
Clusterbildung in Vorarlberg an.
Im Rahmen der Exportcluster der WKO entstand der Cluster Zimmermeisterhaus (dieser wird
jedoch im entsprechenden Kapitel erwähnt). Ansonsten lässt sich nur eine clusterähnliche Vernetzung namens V-Pack Verpackungsland Vorarlberg eruieren.
V-Pack ist ein Zusammenschluss von 19 Unternehmen. Ziele und Maßnahmen zur Zielerreichung
wurden von den Mitgliedern klar definiert:
•
Steigerung des Kundennutzens: durch Kooperation von High-Tech-Betrieben und durch die
hohe Dichte an Verpackungsbetrieben
•
Erschließung neuer Märkte: V-Pack sieht sich als Plattform für Informationsaustausch und
Kooperationen sowohl im Vertrieb, im Marketing und im Einkauf. Durch gemeinsame Auftritte sollen neue Märkte erschlossen werden
•
Positionierung als attraktiver Arbeitgeber
3.2.8 Salzburg
Eine 1994 durchgeführte Analyse98 der Stärkefelder Salzburgs ergab folgende dort benannte
Schwerpunktbereiche:
-
Maschinen/Geräte
-
Papier/Möbel
97
IWI: Fabris, Terzer: Identifizierung zukunftsträchtiger Cluster in der Vorarlberger Wirtschaft, 1997
IWI: Berchtold, Grundler, Schneider: Industriestruktur und Perspektiven der Industriepolitik in Salzburg, 1994
98
68
-
Ski/Wintersport
-
Ernährungswirtschaft
-
Musik/Tonträger
Im Rahmen dieser Analyse und anschließender Empfehlungen für die dortige Wirtschaftspolitik
wurde festgehalten, dass die genannten Schwerpunktbereiche in ihrer Entwicklung durch Ausund Weiterbildungsprogramme, Forschungsoffensiven und Infrastrukturmaßnahmen unterstützt
werden müssten. Die Hauptakzente der Wirtschaftspolitik dieses Bundeslandes sollten bei der
Verbesserung der Rahmenbedingungen sowie in einer Kommunikator- bwz. Katalysatorrolle
liegen.
Tatsächlich lässt sich in Salzburg die Bildung eines Holzclusters, eines Clusters für Digitale Medien und eines Netzwerkes Design und Medien verzeichnen. In den übrigen Stärkebereichen
konnte bisher kein Cluster „auf die Beine gesellt“ werden.
Ziel des Holzclusters ist die Vermittlung von Know-how, der Aufbau einer Kommunikationsplattform
und Hilfestellung bei der Vermarktung. „Gemeinsames Marketing, gemeinsame Qualifizierung, Einkauf & Vertrieb, sowie ein gezielter Kommunikationsaustausch schaffen einen gemeinsamen Nutzen.
Eine Win-Win Situation für die Salzburger Holzunternehmen aufzubauen ist unser Top-Ziel.“99
Gegründet wurde der Salzburger Holzcluster im Jahr 2000 auf Initiative der Salzburger Landesregierung. Nach dem Tourismus ist der Bereich Holz zweitgrößter Wirtschaftszweig des Landes:
1.200 Betriebe, 20.000 Mitarbeiter, 80% davon in KMUs. Der Holzcluster zeigt schon Erfolge:
38% der Betriebe kooperieren bereits miteinander. Aufgabe des Holzclusters ist es Zukunftstrends aufzuspüren, Märkte zu erforschen und Bereitstellung der neuesten Erkenntnisse im Rahmen von Weiterbildungsveranstaltungen. Mehr als 100 solcher Veranstaltungen finden pro Jahr
statt. Ein wesentlicher Beitrag im Bereich Forschung und Entwicklung ist die Hilfestellung bei
Förderanträgen.100 Mehr als 15 Kooperationen mit 70 Unternehmen werden durch den Strukturfonds des Landes Salzburg gefördert. 101
Dabei handelt es sich um eine branchenübergreifende Informations- und Kommunikationsplattform im Bereich Design und Medientechnologie. Das erklärte Ziel des Netzwerkes ist es, dass
99
http://www.holzcluster.at/html/wir/Ziele.html
http://www.holzcluster.at/html/download/file/Presseinformation.pdf
101
http://www.holzcluster.at/html/koop/Index.html
100
69
Design in die Unternehmensstrategie implementiert und nachhaltig umgesetzt wird. Unterstützt
wird dies durch Bewusstseinsstärkung für die Vorteile durch Design, Unterstützung beim Einstieg in Designaktivitäten und Initiierung von Projekten.102
Das Netzwerk Design und Medien ist inzwischen ein gemeinsames Netzwerk der beiden Bundesländer Oberösterreich und Salzburg.
Der Cluster Digitale Medien ist mittlerweile nicht mehr tätig.
3.2.9 Burgenland
Im Burgenland hat es zwei Clusterinitiativen gegeben, die allerdings nicht mehr operativ tätig
sind: die Holzoffensive Neubau und Austrian Water mit Sitz in Güssing.
3.3
Die vier Exportcluster des BMWV
Ein Teil der technologieorientierten Innovationspolitik des ehemaligen Bundesministeriums für
Wissenschaft und Verkehr (aufgrund von Kompetenzverschiebungen ist diese Initiative vom
BMWV über das BMWA zum BMBWK gewandert) war eine Initiative zur Bildung von Exportcluster. Technologiepolitik zur Generierung, Diffusion und Anwendung technisch nutzbaren Wissens, weiters zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch intelligente Nutzung dieses Wissens, seine schnelle Anwendung in neuen Technologien, neuen Produkten, Verfahren und Dienstleistungen umfasst ein Netzwerk an gesellschaftlich und wirtschaftlich relevanten Politikfeldern.
Schon vor der Initiative wurde die Exporttätigkeit der Unternehmen der österreichischen Eisenbahnindustrie (diese kooperieren im Bereich technisches Know-how, Markterschließung und
Akquisition auf Auslandsmärkten) durch die Außenwirtschaftsabteilung der Wirtschaftssektion
unterstützt. Die Leitgesellschaft des Exportclusters „Eisenbahnindustrie“ war die Austrian Rail
Engineering (ARE). Betreiber und Referenzträger war die ÖBB.103 Der Cluster firmiert nunmehr
unter dem Namen Rail Technology Cluster Austria.
Im Rahmen dieser Exportoffensive hat das damalige BMWV die Förderung von Cluster in folgenden Bereichen übernommen:
Tabelle 6: Die Cluster des BMWV
102
103
http://www.itg-salzburg.at/projekte/ndm.html
41
70
Name
ARE (Austrian Rail Engineering)
(Aus-
APET
Sektor
Gründung
Eisenbahnbau
1987
Energie/Umwelt
Sept. 1999
Telekommunikation
Sept. 1999
Gesundheit
Jänner 1999
trian Power & Environment Technology)
ATC (Austrian Telecom Corporation)
AHC (Austrian Health Care Systems & Engineering)
Quelle: IWI, Hajek, Matschiner
3.4
Die Exportcluster der WKO als Teil der Exportoffensive
Im März 1997 initiierte die Österreichische Bundesregierung eine Exportoffensive zur Verbesserung der Außenhandelsposition. In deren Rahmen waren Maßnahmen zur nachhaltigen Steigerung des Österreichischen Exportes zu planen und umzusetzen. Zwischen 1998 und 2000 sollten
mit einem Budgetrahmen von ATS 600 Mio. (€ 43,60 Mio.) zusätzliche Exporte in der Höhe von
mindestens ATS 18 Mrd. (dies entspricht € 1,31 Mrd.) generiert werden.
Die Schwerpunkte dieser Exportoffensive lagen unter anderem in der Heranführung österreichischer Exporteure an entsprechende Auslandsmärkte, der Erschließung neuer Märkte durch bereits
erfolgreiche österreichische Exporteure, der Stärkung wettbewerbsfähiger Produkte durch ein
neues Design für den internationalen Markt und der Bildung von Cluster/FirmenKooperationen.104
Für die Anerkennung als Exportcluster gab es folgende Grundregeln:105
1. Schaffung einer kritischen Masse von mindestens zehn bis zwölf Firmen, d.h. dass eine
möglichst vertikale Firmenstruktur mit einer entsprechenden Durchschlagskraft und einem Firmenmix vorhanden sein muss.
2. die Gruppe muss ein mittelfristiges Kooperationskonzept mit einer strategischen Planung
erstellen.
3. In Ableitung dieses „Business-Planes“ muss auch eine entsprechende Finanzplanung ohne Berücksichtigung der finanziellen Förderungen gemacht werden.
104
43f
105
Schramel Georg, in: Industriewissenschaftliches Institut: Industrieforum, Cluster – eine kritische Bilanz
71
4. Bei der Besetzung der Cluster-Geschäftsführung muss unbedingt eine internationale Erfahrung gegeben sein.
5. Die Kooperationsform (Verein, GesmbH, ARGE usw.) muss eine möglichst einfache und
klare Struktur aufweisen.
6. Vor Beginn der Tätigkeit muss Klarheit über die primären Zielmärkte bestehen.
7. Für die internen Kommunikationsabläufe müssen möglichst einfache und schnelle Strukturen festgelegt werden. Die Schaffung einer virtuellen Clusterplattform ist anzustreben.
8. Vor Aufnahme der Tätigkeit des Exportclusters ist eine Abklärung über allfällige interne
Konkurrenzverhältnisse zu treffen.
9. Bereits zu Beginn der Kooperation soll das Ziel einer fortschreitenden Intensivierung der
Zusammenarbeit festgelegt werden.
10. Für die Bearbeitung der Exportmärkte soll eine intensive Kooperation mit dem Außenhandelsstellennetz und der Außenwirtschaftsorganisation stattfinden.
Die Initiative ging zunächst vom Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) aus.
Mit der Durchführung der Initiative wurde jedoch die Wirtschaftskammer Österreich betraut. Die
Finanzierung der Cluster wurde zunächst für zwei Jahre übernommen. Aufgrund von großen
Problemen in der Anschlussfinanzierung sind die meisten dieser Cluster jedoch „im Sande verlaufen“.
Im Rahmen dieser Exportoffensive konnten 21 Cluster gebildet werden:
Tabelle 7: Cluster der Exportoffensive der WKO
Clustername
•
Austrian-Danube-Water Cooperation Cluster (ADWC)
•
Airport Development Group (ADG)
•
ALMAKO (Austrian Regional Business
Coop.Cluster – Albanien, Mazedonien,
Kossovo)
•
Austrian Agricultural Cluster (AAC)
•
Austrian
Building
and
construction
(AB&C)
•
Austrian
Environment
(Um-
welt/Abfallwirtschaftscluster)
•
Austrian Marine Equipment Manufacturers
72
(AMEM)
•
Austrian Water
•
Bio concept
•
Bioenergie Austria
•
Centric Austria
•
Cluster Elektronik-Partner Systemtechnologie Verein
•
Cluster Object International (C-O-I)
•
EGA-Engineering Group Austria
•
Energienetzwerk Südost
•
Exportcluster
Holzbau
–
Vorarlberger
Zimmermeister
•
Industrial Construction Network – Anlagenbau (ICON)
•
International Medical Cluster (IMC)
•
Lebensmittel
•
Lebensmittel Südösterreich
•
Naturdesign
Quelle: IWI, Hajek, Matschiner
3.5
Sonstige Cluster
Wenige Cluster oder clusterähnliche Zusammenschlüsse existieren in Österreich, die nicht als
regionale Cluster bezeichnet werden können und auch nicht den Exportclustern des BMWV bzw.
den WKO-Exportclustern zuzurechnen sind. Dazu zählen der Austrian Aeronautics Cluster, der
Cluster Wellbeing Destination Europe und die proHolz Initiative.
Austrian Aeronautics Industries Group (Der Österreichische Luftfahrtcluster)
Im Jänner 1999 wurde der Cluster als Non-Profit Organisation gegründet. Rund 30 Partner vereint dieser Cluster, der Unternehmen und Organisationen in den Bereichen Aeronautics/Zulieferung/Industrie, aber auch Wartung und Service enthält. Der Cluster vereint alle namhaften Unternehmen Österreichs in dieser Branche.106
106
http://www.aaig.at/index.html
73
Cluster Wellbeing Destination Europe
Diese Clusterinitiative ist unter diesem Namen auf ein Strategieprogramm des BMWA über die
Jahre 2001 und 2002 zurückzuführen. Ziel war es die besten Österreichischen Betriebe aus dem
Gesundheitstourismus zu vereinen und eine gemeinsame Marke zu schaffen. In dieser Phase
konnten die 16 ambitioniertesten Betriebe gewonnen werden. 2003 folgten zwei weitere Partner.107
Nunmehr wird diese Initiative unter dem Namen Best Health Austria geführt. Best Health
Austria operiert als GmbH - mit Sitz in Pörtschach. Per 2005 waren 91 BHA-Partnerbetriebe
zertifiziert bzw. befanden sich in diesem Prozess, weitere 23 waren im Rahmen von Alpine
Wellness zertifiziert. Unabhängige Prüfer haben zu entscheiden, ob 2006 weitere 40 Unternehmen durch Zertifizierung von diesem Marketingzusammenschluss profitieren können. Den
Schwerpunkt der Arbeit bilden Multiplikatoren Marketing, Öffentlichkeitsarbeit und Medienkooperationen. Partner sind in der Versicherungsbranche, der Reiseveranstalterbranche, bei Ärzteund Apothekervereinigungen und Krankenkassen zu finden. Weiters besteht eine Kooperation
mit der Österreich Werbung.108
ProHolz
Die Initiative proHolz wurde bereits im Kapitel über die Cluster-Vorläufer behandelt.
3.6
Zwischenbilanz
In den letzten 15 Jahren ist in Österreich eine Cluster-Kultur entstanden. Jedes der neun Bundesländer hat sich - mehr oder weniger intensiv - mit dem Clusterkonzept auseinandergesetzt und
Cluster gegründet. Die umtriebigsten und auch vorbildhaftesten sind sicherlich die Oberösterreicher. Erfolgreiche Marketingkonzepte, beinahe lückenlose statistische Aufzeichnungen und ein
hervorragender internationaler Auftritt kennzeichnen die Arbeit. Andererseits ist in manchen
Bundesländern auch eine wahre Clustereuphorie entstanden und umgangssprachlich würde man
wohl behaupten können, dass auch das eine oder andere Mal mit dem doch gut definierten
107
http://www.bmwa.gv.at/cgi-bin/MsmGo.exe?grab_id=29215882&extra_arg=&page_id
=5650&host_id=1&query=Cluster&hiword=CLUSTER+CLUSTERS+CLUSTERING+CLUSTERED+
108
http://www.besthealthaustria.com/bha/presse_bildarchiv/Dokumente/Pressetext_BHA_AWOE_1
90706.pdf und http://www.besthealthaustria.com/bha/?navid=13
74
Clusterbegriff Schindluder getrieben wurde. Nach dem Motto: „Jedem Bürgermeister seinen eigenen Cluster“ oder „Nicht überall wo Cluster draufsteht ist auch ein Cluster drin“. Nicht immer
ist die erforderliche kritische Masse für einen Cluster vorhanden. Vorstufen wie Kompetenzzentren, Arbeitsgemeinschaften, Zuliefernetzwerke, etc. sind von Cluster abzugrenzen.
Eine wesentliche Säule erfolgreicher Cluster stellt die öffentliche Hand dar. Die Bildung von
Netzwerken soll erleichtert und Marktversagen vermieden werden. Dabei ist es jedoch wichtig,
sich auf die Rolle des Beraters zurückzuziehen. Es hat sich gezeigt, dass erfolgreiche Cluster nur
unter entsprechenden Rahmenbedingungen agieren können. Rahmenbedingungen, die vor allem
F&E-Aktivitäten erleichtern und die Innovationskraft der Clustermitglieder stärken.
Es hat sich ferner gezeigt, dass man in Zusammenhang mit Cluster auch von einem Lebenszyklus
sprechen kann und es in weiterer Folge für den Erfolg des Clusters von enormer Bedeutung ist,
in den jeweiligen „Lebensphasen“ die richtigen Entscheidungen zu treffen. Untenstehende Abbildung zeigt einen typischen Clusterlebenszyklus.
Abbildung 9: Der Clusterlebenszyklus
Eine beobachtbare Entwicklung ist das „über den Tellerrand hinaussehen“. Ab einem bestimmten
Reifegrad ist es erforderlich die Clusteraktivitäten auszudehnen. Dies kann einerseits in Form
eines Zusammenschlusses ähnlicher Cluster unterschiedlicher Bundesländer passieren: Beispiele
hierfür gibt es zwischen dem Kunststoff-Cluster Oberösterreich und dem Kunststoff-Cluster Niederösterreich, aber auch im Netzwerk Design und Medien zwischen Salzburg und Oberösterreich.
Andererseits lässt sich auch in Cluster wie beispielsweise im Life Science Cluster Vienna Region
75
oder im Automotive Cluster Vienna Region eine starke Internationalisierung beobachten. Hier ist
es vor allem die Zusammenarbeit mit den tschechischen und slowakischen Nachbarn.
Ein wesentlicher Trend derzeitigen Clustergeschehens in Österreich ist die hohe F&EOrientierung der Cluster bzw. kann seitens der öffentlichen Hand von Clusterförderung als Instrument zur Erhöhung der F&E-Tätigkeit gesprochen werden.
Abbildung 10: Clusterförderung
______________________________________________________________________________
76
4 Indikatoren der Clusterentwicklung und Success Stories
4.0
Einleitung und Überblick an Hand von Indikatoren
Wie schon in der Einleitung erwähnt, ist die Zahl der Studien und Darstellungen über Cluster in Österreich kaum mehr überschaubar. In diesem Hauptkapitel soll nun ein anderer Weg als die sonst üblichen Analysen der Cluster beschritten werden. Zum einen war es die Bestrebung der Fragebogenerhebung einen möglichst vollständigen Überblick (mit Daten) der derzeit in Österreich bestehenden
Cluster zu erhalten. Dieser Überblick liegt nun vor. Dabei kann allerdings trotz mehrfacher Rückkopplungen nicht volle Repräsentativität garantiert werden. Zum zweiten sollten möglichst anschauliche
Beispiele – Erfolgsgeschichten bzw. „good practices“ – aus den einzelnen Clustern präsentiert werden.
Die nachfolgenden Angaben zu einzelnen Clustern und die Informationen über Success Stories
entstammen also Zusendungen des jeweiligen Clustermanagements. D.h. die Texte wurden von
den jeweiligen Clustermanagern autonom formuliert und vom Projektteam im Originaltext
belassen, da es uns im Rahmen des Projektes nicht möglich war, eine Due Diligence der
einzelnen Projekte durchzuführen. Der ausgesandte Fragebogen befindet sich im Anhang.
Bevor Kennzahlen und Success Stories der einzelnen Cluster – jeweils geordnet nach Bundesland
– angeführt werden, soll durch nachfolgende Tabellen ein Überblick über die einzelnen Cluster
nach bestimmten Kennzahlen ermöglicht und ein Kurzkennzeichnung der nachfolgende Success
Stories geboten werden.
77
Tabelle 8: Wichtigste Kennzahlen Österreichischer Cluster
Alle Angaben 2006
(falls nicht anders angegeben)
Gründungsjahr
Zahl der
Mitglieder
1995
175
2004
39
2001
ECO WORLD STYRIA
1998
Gesamtumsatz
Gesamtin € Mio. beschäftigte
F&EQuote in
%
Exportquote
in %
510
9511
3,6
69,9
3,8
60
Steiermark
9.8005
44.0009
84 (506)1
1.500
10.000
1998
802
9.6606
26.996
1999
381
12.130
58.421
2000
193
2.000
7
19.670
2000
3
2.000
17.800
Oberösterreich
196
8
1998
266
18.300
Ökoenergiecluster
2000
1404
390
2.710
Gesundheitscluster
2002
157
3.440
25.000
8,62
11,59
Mechatronik-Cluster
und Salzburg)
2003
218
keine Mitglieder
4.235
25.664
12,56
68,2
3,4
6,3
2004
90.000
Netzwerk Logistik
2006
Wien
(Wien)
2002
keine Mitglieder / 140
Unt. 5 Unis12
2001
102
5.970
32.966
2001
102
5.970
32.966
2001
119
472
3.433
2002
117
138
3.413
2003
101
760
3.842
Kunststoff-Cluster
2005
75
2.605
8.844
ca. 3.000
ca. 20.000
Unt: 9.700 /
Wiss Pers.:
4.200
IKT Cluster
Niederösterreich
2006
Kärnten
2000
62
Netzwerk Holz
2001
125
8.000
2001
68
2.200
Netzwerk Kunststoff
Netzwerk Umwelt
rd. 500
Tirol
Cluster Qualitätsbetriebe Tiroler
Niedrigenergiehaus
Holzcluster Tirol
40
2003
84
838
3.970
50
78
2003
> 60
2005
50
2000
1.300
TechnoGate
Salzburg
und Salzburg)
Vorarlberg
680
8.000
19
1 inkl nicht zahlender Mitglieder
2 2005
3 2005
4 2005
5 2005
6 2005
7 2005
8 2005
9.2005
102005
11 2005
12 betrifft nur Wien
79
Tabelle 9: Übersicht „Success Stories“
(Stand April 2007)
Bundesland / Cluster / Success
Story
Steiermark
ii) TCM Polska
*ISO 13485
**Good
ECO WORLD STYRIA
i) energycabin
ii) Technologieachse Solarthermie
Kurzüberblick
alle automotiven Ansprüche und als herstellerunabhängige Plattform für branchenspezifische berufliche Bildungswege. Die ehrgeizige Zielsetzung besteht jedoch nicht nur in der vollständigen
Abdeckung des gesamten Bildungs- und Know-how-Bedarfs der
Automobil- und Zulieferbranche, sondern auch in der Etablierung
der Steiermark als „intellektuelles Impulszentrum für Fragen der
Mobilität“ sowie „international anerkannte Ausbildungsstätte“.
Der steirische Senkrechtstarter TCM hat die Idee eines Tool Management Systems als völlig neuartige Dienstleistung für das
polnische VW-Werk geboren. Dank des Erfolges für OEMs
konnte TCM seine anfängliche Mitgliederzahl von 7 auf heute 67
erhöhen. Neben dem Zentrum in Polen entstanden weitere in
Georgsberg (mit 12 angesiedelten Firmen), Bochum und Szentgotthard.
an Produktion und Weiterentwicklung von Neuroth Antilärm.
Das erste Zusammentreffen der Kooperationspartner fand beim
Clusterauftritt auf der MEDICA in Düsseldorf statt.
Gemeinsam mit der SFG und VTU Engineering ist es gelungen,
die Europazentrale von BioCatalytics, einem weltweit führenden
Hersteller von Enzymen und enzymatischer Technologie, in die
Steiermark zu holen. Die Standortentscheidung fiel nicht zuletzt
aufgrund der vorhandenen wissenschaftlichen Erfahrung. VTU
plant daher die Schaffung von 15 neuen Arbeitplätzen im Geschäftsbereich Biokatalyse. Durch die Ansiedlung wird auch das
PDC Entwicklungszentrum in Grambach weiter ausgebaut. Ein
weiteres Laborgebäude für 35 Mitarbeiter ist geplant.
In einem Netzwerk lokaler Gemeinsamkeit können SchlüsselmitarbeiterInnen aus unterschiedlichen Unternehmen und Forschungseinrichtungen mit einem neuartigen „Intercommunity
Learning“-Ansatz nicht nur die erforderlichen Fähigkeiten erwerben, sondern darüber hinaus zu einer „lernenden Gemeinschaft“ zusammenwachsen. 2006 wurden elf Workshops (in
Summe 134 TeilnehmerInnen) abgehalten, wobei die meisten
Workshops voll ausgebucht waren. Die drei Grundlagen
Workshops wurden auf Grund der starken Nachfrage bereits 2x
abgehalten.
Durch die Kooperation vom führenden Anbieter von Biomassekessel KWB und dem Solaranlagenplaner S.O.L.I.D entstand das
neue, innovative Produkt energycabin. Das Unternehmen wurde
2005 mit dem World Energy Globe ausgezeichnet. Das Marktpotenzial dieser neuen Entwicklung zeigt sich in zahlreichen verkauften Anlagen in Schweden, Irland, England und Kanada.
Um die eigenen Stärken gemeinsam weiterzuentwickeln und
Synergien aus beiden Unternehmen zu nutzen, arbeiten die steiri-
80
schen Unternehmen PCCL (Polymer Competence Center Leoben
GmbH) und die Firma AEE-Intec (Arbeitsgemeinschaft Erneuerbare Energie) eng zusammen. Ziel ist es einen preisgünstigen
Solarkollektor auf Kunststoffbasis zu entwickeln und in die Serienproduktion überzuführen
– Kunststofftechnik
Oberösterreich
AC Oberösterreich
i) Erfahrungsaustausch
Mehrwert als AC-Partner
–
der
500.000 Euro
iii) Projekt Eurolyser
iv) speek me
Kunststoff-Cluster
Oberösterreich
ii) Benchmarking im Werkzeug
und Formenbau
i)
Messsystem
zur
dreidimensionalen Analyse des Golf-
Gegenseitiger Informations- und Know-how-Austausch steht im
Mittelpunkt der vom Automobil-Cluster initiierten KVPArbeitsgruppen und der OEM-Beschaffungsrunde. In regelmäßig
stattfindenden Workshops profitieren die teilnehmenden Unternehmen von den Erfahrungen der anderen. Der AC unterstützt
bei der Koordination, der Themenfindung und durch Moderation
und Dokumentation der Workshops.
Six Sigma ist eine auf Fakten basierende Methode zur Optimierung der Unternehmensprozesse. Drei mittelständische Partnerunternehmen des Automobil-Clusters beweisen in diesem Kooperationsprojekt dass man mit Six Sigma beachtliche Erfolge erzielen kann. Erste Pilotprojekte brachten durch Prozessoptimierungen bereits Kosteneinsparungen von mehr als 500 000 Euro.
eines Laborgeräts zur Analyse von Blut und Blutplasma entwickelt. Im Rahmen des ersten GC-Kooperationsprojektes sollte für
die Produktion des EUROLyser gemeinsam mit der Firma AKAtech aus Frankenmarkt und der Firma Schatzdorfer Gerätebau aus
Zipf die wirtschaftlich erfolgreiche Serienreife erreicht werden.
Table-PCs oder mobilen PDAs sind die Kommunikationshilfen der Serie speak-me. Innovative Geräte für Menschen,
die in der lautsprachlichen Kommunikation vorübergehend
oder permanent beeinträchtigt sind. Betroffene können sich
so mit ihrer Umwelt verständigen und erhalten einen Ausweg aus ihrer Isolation.
Mithilfe eines erarbeiteten Kennzahlensystems für einen überbetrieblichen Vergleich der Werkzeug- und Formenbauer werden seit
10 Jahren Benchmarking-Kennzahlen von mehr als 50 Firmen erhoben und ständig aktualisiert. Sieben oberösterreichische Werkzeugund Formenbauer haben in diesem Projekt des Kunststoff-Clusters
ihre Relation zu den europäischen Mitbewerbern feststellen lassen.
Beeindruckendes Ergebnis: Sie liegen im Spitzenfeld.
Drei Partner-Unternehmen des Kunststoff-Clusters haben gemeinsam ein industrielles Herstellverfahren für Karosserieaußenteile für Löschfahrzeuge entwickelt. Gemeinsam wurde ein Weg
gefunden, die Teile aus thermoplastischen Kunststoffen im Tiefziehverfahren nicht nur kostengünstiger, sondern auch wesentlich
umweltverträglicher als bisher herzustellen. Die Ergebnisse:
Einführung neuer Technologie, Kostenreduktion von bis zu 30%,
einer ersten Anwendung zur drei-dimensionalen Analyse des
81
schwungs
iii) Innovatives Applikationsgerät
für die Kennzeichnung von Bauteilen und Produkten
iv) Aufbau eines unternehmensinternen
Wissensmanagementsystems
i) Design-Leitfaden für KMUs im
Investitionsgüterbereich
ii) Erfolgsfaktor im automobilen
Management
iii) brand.design
Lebensmittelcluster Oberösterreich
Golfschwungs eingesetzt wird. Vom Grundprinzip ist dieses
System in weiterer Folge aber auf verschiedenste Anwendungen
übertragbar.
Ziel ist Einflussgrößen der Auftragsabwicklung (Maschinenbelegung, Rüstzeiten, Materialverfügbarkeit u.a.m.) hinsichtlich deren wirtschaftlicher Auswirkung in der Abarbeitung zu priorisieren und dadurch eine wirtschaftlich optimierte Auftragsabarbeitung in bestehenden PPS-Systemen zu ermöglichen. Die Innovation besteht dabei in der Anwendung von sog. genetischen Algorithmen (mathematische Umformungsverfahren zur Lösungsfindung), da diese Logik in verfügbaren PPS-Systemen bis dato
noch keine Anwendung findet.
Zielsetzung dieses Projektes war die prototypenhafte Entwicklung eines flexiblen Applikationsgerätes für Lasertransferfolien.
Mit der Realisierung dieser Prototypen wurde eine einfache und
kostengünstige Lösung geschaffen, die vor allem in schnell getakteten Linien mit hohen Stückzahlen oder halbautomatischen
Mit der innovativen Gestaltung von Wissensmanagementprozessen wurde es für die beteiligten Projektpartner möglich, Daten,
Informationen und Wissen über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg auf Knopfdruck zu erhalten. Durch die Realisierung
konnten Prozesse neu strukturiert bzw. optimiert werden und
Kosten durch Einsparungen bei Zeit und Raum reduziert werden.
Informationen aus den Unternehmen können nun effizienter und
redundanzfreier erfasst und abgefragt werden.
In einem initiierten Kooperationsprojekt haben die Unternehmen in
Zusammenarbeit mit Studenten der Universität ein Projekt erfolgreich abgeschlossen: das Ergebnis ist ein DESIGN-LEITFADEN, der
aktuelle Aspekte von Industrial Design-Projekten erfasst und diese
anhand von Success Stories illustriert.
Chancen und Potenziale für Zulieferer der 2. und 3. Ordnung wurden
erstmals im Rahmen einer fächerübergreifenden Semesterarbeit an
der FH Wels, Studienrichtung Innovations- und Produktmanagement
erhoben. Ein Kooperationsprojekt des Netzwerks Design & Medien
und dem Mechatronik-Cluster. 7 OÖ Zulieferer der Automobilindustrie gaben den StudentInnen Einblicke in ihr Unternehmen.
Prominente Beispiele sollten hier demonstrieren, dass Industrial
Design einem Unternehmen zu einer Alleinstellung und somit zu
einem klaren Wettbewerbsvorteil verhelfen kann. Die Partner
dieser Studie dienten als Fallbeispiele, um zu zeigen, welche
Strategien sich ableiten lassen, und welche Chancen und Risiken
sich dadurch ergeben. Die Ergebnisse und Analysen sind im Pocketguide „brand.design“ nachzulesen.
betrieblichen Umwelt-Monitoring- und –Informationssystem
durch Erweiterung um bestimmte Teilsysteme, z.B. Teilsysteme
zur kontinuierlichen Überwachung des betrieblichen Abwassersystems.
Hierbei handelt es sich um ein gemeinsames Projekt zum Thema
„Gewürze und Kräuter als Futterzusatz für Schweine“ und die
entsprechende Vermarktung am europäischen Markt. Hauptziel
war es, zu bestätigen, dass das Fleisch von Milchferkeln die mit
Kräutern gefüttert wurden, einen reduzierten Gehalt an Cholesterinoxiden und Fettoxidationsprodukten aufweist.
82
ii) OÖ Genussbox
Wien
Vienna Region
Biotech“
Modellbildung
Niederösterreich
Wellbeing Cluster
Russland
i) KVP Industrie
Im Rahmen des laufenden Projektes „Marketingplattform“ soll
die Positionierung von oberösterreichischen Lebensmitteln in den
Ziel von „Best of Biotech“ ist die Mobilisierung der akademischen Forschung in Richtung wirtschaftliche Umsetzung und
damit verbunden die Steigerung der Anzahl an jungen Life
Sciences Unternehmen. Im Zuge der bisher dreimaligen Durchführung des Wettbewerbes wurden insgesamt 154 Projekte eingereicht und 17 Unternehmen neu gegründet.
VertreterInnen anderer Life Science Regionen eine wichtige
Aufgabe dar. Neben dem Gedankenaustausch mit Institutionen,
die ähnliche Aufgaben wie LISA VR erfüllen, wurden seit der
Gründung der LISA VR auch zahlreiche Präsentationen vor ausländischen Delegationen bei ihren Wienbesuchen durchgeführt.
2D Bauteile aus umweltbelastenden Materialien wie GFK und
PVC oder Phenol-Sperrhölzern aus Billiglohnländern durch 3D
Bauteile - mit integrierter Ladungssicherung - aus heimischen
nachwachsenden Rohstoffen zu ersetzen, sollen Lösungen geboten werden, die der Fahrzeugindustrie auch deutliche Kosteneinsparungen bringen.
Systeme nun bereits in der Frühphase von Entwicklungsprozessen durchgeführt werden.
Einer der Projektpartner verfügt in Russland über 3.000 Shop in
Shop-Systeme. Gemeinsam mit touristischen Partnerbetrieben in
Niederösterreich werden sein Wissen um den Russischen Markt
und seine bestehenden Vertriebskanäle genutzt, um das niederösterreichische Wellbeing-Angebot in Russland bekannt zu machen
und diese Gästeschicht nach NÖ zu bringen.
Bei diesem Projekt haben sich acht Tourismusbetriebe zusammengeschlossen, die alle in nächster Zeit ihr Gesundheitsangebot
erweitern wollen. Ziel dieser Planungsgemeinschaft ist es, sich
das Know-how über das komplexe Marktfeld gemeinsam aufzubauen. Durch dieses vernetzte Vorgehen kann der Planungsprozess bis zur Investitionsentscheidung kosten- und zeitsparend
realisiert werden.
5 Niederösterreichische Betriebe aus dem Bereich Industrie haben sich zu einer Kooperationsgruppe zusammengeschlossen, um
gemeinsam unter Zuhilfenahme einer externen Beratung in den
jeweiligen Unternehmen einen Kontinuierlichen VerbesserungsProzess (KVP) zu implementieren. KVP ist eine international
anerkannte „Methode der kleinen Schritte“, die den Unternehmen
hilft, im Betrieb Zeit und Geld zu sparen und die Eigenverant-
83
wortung der Mitarbeiter zu erhöhen.
Ökobau Cluster NÖ
Kunststoff-Cluster (NÖ Teilbereich)
iii) Projekt Compounding
iv) Projekt „N packt’s“
• Projekt HACCP/IFS Gruppenschulung
Kärnten
Netzwerk Holz
Die Kooperationsgruppe „Holz die Sonne ins Haus“ ist ein Zusammenschluss von 16 NÖ Installateurbetrieben, die seit mehr
als einem Jahr erfolgreich im Rahmen der österreichweiten Initiative zusammenarbeiten. Die Haustechnikspezialisten dieser
Installateurgruppe sind führend im Bereich der Solar- und Heiztechnik. Die Kooperationsgruppe hat einerseits klare wirtschaftliche und organisatorische Ziele für die Gruppe insgesamt und
für jeden Einzelbetrieb. Darüber hinaus sehen sich die Betriebe
aber auch als aktive Umweltpartner des Landes NÖ im Bezug auf
das Klimaschutzprogramm NÖ.
Das 2005 eröffnete Büro- und Seminarzentrum mit 2.000 m²
Nutzfläche gilt als eines der innovativsten PassivhausBürohäuser Österreich. Es ist nicht nur ein Bürohaus, sondern
fungiert gleichzeitig auch als Kompetenzzentrum für ökologisches Planen, Bauen und Arbeiten.
Bei diesem Projekt arbeiten sechs Partnerunternehmen des
Kunststoff-Clusters zusammen, um gemeinsam Know-how aufzubauen und so die technologischen Möglichkeiten im Bereich
Compounding im Rahmen der Produktentwicklung optimal einzusetzen: Jedes Unternehmen entwickelt im Zuge des Projekts
den Prototypen eines neuen Produkts für die jeweilige Kundenschicht. Längerfristiges Ziel ist es, eine Plattform im Bereich
Compounding aufzubauen und damit ein Stärkefeld für Niederösterreich/Oberösterreich zu schließen.
Biokunststoffe als Alternative zu herkömmlichem Plastik stehen
im Mittelpunkt der Landesinitiative „N packt’s“, die vom Kunststoff-Cluster betreut wird. Im Rahmen der Initiative „N packt’s“
werden daher auch industrielle WertschöpfungsPotenziale zur
Herstellung und Verarbeitung biogener Kunststoffe in Niederösterreich untersucht. Ein weiterer Schwerpunkt liegt in der Ausarbeitung der optimalen Rahmenbedingungen für nationale und
internationale Unternehmenskooperationen zu diesem Thema. An
diesen wirtschaftlichen Aspekten der Initiative „N packt’s“ ist
der Kunststoff-Cluster ebenfalls federführend beteiligt und es
gibt auch schon erste Erfolge.
Ziel des Projekts ist die Unterstützung niederösterreichischer
Unternehmen der Lebensmittelbranche bei der Einführung der
seit 2006 gesetzlich verpflichtenden „Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP)-Systeme“ und des darüber hinausgehenden Qualitätsmanagement-Systems „International Food
Standard“ (IFS). Die Förderung der Schulung erfolgt im Rahmen
von Kleingruppen von 3-5 Unternehmen.
„Ein Tischler kann viel, neun Tischlerbetriebe können viel
mehr“. Unter diesem Motto starteten 9 Tischlerbetriebe aus dem
Lavanttal ein Projekt um durch Kooperation und Spezialisierung
ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und somit auch sichere
Arbeitsplätze garantieren zu können. Die Ziele des Projektes sind
und waren die Entwicklung der strategischen Erfolgspositionen
durch die Spezialisierung der einzelnen Mitglieder
Hauptziel ist es, bestehende Unsicherheiten und Informationsdefizite beim Kunden abzubauen und damit den Markt für Holzbauten zu vergrößern. Als wichtigstes Informationsinstrument wurde
eine „Pflege- und Wartungsanleitung für Holzbauten“ geplant.
84
(„Woodspill“)
(micro)electronic cluster me2 c
i) cont@ct us
Tirol
Holzcluster Tirol
ii) Stallbauten
Verbund“
„Vom Land- und Forstwirt zum Biomasse -Energiewirt“ lautet
die Devise eines 3-tägigen Kurses. Die Teilnehmer kamen aus
ganz Österreich, vor allem Land- und Forstwirte mit Ambitionen
zum eigenen Heizwerk, aber auch Gemeindebedienstete, Heizungstechniker und –betreiber wollten ihr Wissen auf den Stand
der Technik bringen.
Aufkommensprognosen) die Versorgungsketten und Technologien analysiert und Vorschläge zu mehr Effizienz und Wirtschaftlichkeit erstellt werden.
cont@ct us unterstützt Frauen auf dem Weg in die Berufstätigkeit, schult und qualifiziert gemäß den individuellen und betrieblichen Anforderungen und leistet damit einen Beitrag zur Erhöhung der Frauenbeschäftigung. Es wird der Lerninhalt entlang
der persönlichen Ressourcen eigens für die jeweilige Teilnehmerin entwickelt und vermittelt. Spezielle ExpertentrainerInnen,
Lernbegleitung und Coaching ermöglichen ein effektives Qualifizieren und Stärken der Frauen.
Das Projekt soll Klein- und Mittelunternehmen, für die der ITBetrieb zur Last geworden ist, die IT-Leistung direkt aus dem
Netz anbieten - unter Einbezug der neuen Möglichkeiten, wie
Teleworking, Video-Alarmierung oder shared workspace im
Projektverbund. Alise ist das neue Schlagwort für kosten- und
ressourcensparende IT-Infrastruktur, die es vor allem kleinen
Unternehmen in Zukunft ermöglicht, sowohl die Verantwortung
für das EDV-System als auch für Hard- und Software vollständig
auszulagern.
Der Holzcluster fungiert als Geschäftsstelle des Vereins „Baumstark“, welcher sich in seiner Exporttätigkeit auf den Exportmarkt England konzentriert. Mit dem Gewinn des wichtigsten
Tiroler Werbepreises, dem „Tirolissimo 2006“, konnte abseits
des Tischlerhandwerks ein schöner Erfolg gegen stärkste Konkurrenz eingefahren werden. Bereits im ersten Jahr der Auslandaktivitäten der Gruppe Baumstark konnten erste Aufträge lukriert
bzw. erfolgreich abgeschlossen werden. Für Anfang 2007 ist die
Gründung einer eigenen Limited in England geplant, welche die
Umsetzung und Anbahnung von Projekten vor Ort erleichtern
helfen wird
stand dabei genauso im Vordergrund wie eine beliebig erweiterbare flexible Grundstruktur, die Möglichkeit für Eigenleistungen
der Landwirte sowie ein ansprechendes Erscheinungsbild in Bezug auf Landschaftsbild und Architektur. Das Know-how der
Projektgruppe bleibt auch nach Abschluss des Projektes gebündelt und steht Landwirten bei ihren Bauvorhaben zur Verfügung.
Die positiven Eigenschaften der beiden Materialien für innovative Deckenelemente im handwerklichen Bereich zu nutzen, war
primäres Ziel des Förderprojektes. Durch das optimale Zusammenspiel der Projektpartner Zimmerei – Sägewerk – Baufirma
und Universität (Holzbaulehrstuhl) gelang es, den ökologisch
wertvollen Baustoff Holz unter minimalem Energieaufwand
(kurze Transportwege, Optimierung der Wertschöpfungskette
Holz) zu einem effizienten und produktionsreifen Endprodukt zu
85
veredeln.
Salzburg
starken Marktauftritt. Bisher mangelte es jedoch zum Teil an
gemeinsamen Vermarktungsstrategien bzw. an der Konzeption
eines gemeinsamen Außenauftrittes Einzelkämpfer“ werden am
regionalen wie internationalen Markt kaum wahrgenommen,
weshalb hier konkret anzusetzen ist.
Quelle: eigene Erhebungen
Schon aus diesem ersten Überblick ist ersichtlich, welch deutliches kreatives Potenzial durch die
Clusterbewegung frei gemacht wurde. Somit kann in der guten österreichischen Tradition von
Schumpeter fast von „Clusterpreneurship“ gesprochen werden.
86
4.1
Steiermark
Der Beginn der Steiermärkischen Clustergeschichte geht auf das Jahr 1996 zurück, in welchem
die Gründung des Automobilclusters stattfand. Heute zählt das südliche Bundesland fünf operativ tätige Cluster: ACstyria Autocluster, ECO WORLD STYRIA, Materialcluster Styria, Holzcluster Steiermark und Humantechnology Styria. Bei der Clusterbildung ist im Gegensatz zu den
oberösterreichischen Zusammenschlüssen keine einheitliche Vorgangsweise zu erkennen. Involviert sind/waren Industriellenvereinigung, Wirtschaftskammer, Landesregierung und SFG, wobei
die SFG in den meisten Fällen – im Auftrag der Landesregierung – in die Gründung eingebunden
wurde. Wesentlich bei den Steiermärkischen Cluster ist die möglichst rasche Eigenständigkeit
des Cluster durch die Rechtsform der GmbH. Laut Auskunft der SFG sind zwei weitere Clusterinitiativen im Anlaufen: Lebensmitteltechnologie tech.for.taste und Creative Industries. 109
4.1.1 ACstyria Autocluster
1. Allgemeines
Gründungsjahr
Entstehungsgeschichte (Initiator, etc.)
Ausrichtung
Trägerschaft/Finanzierung
1995
Steirische Wirtschaftsförderungsgesellschaft zusammen mit der IV Steiermark
Förderung der automotiven Zulieferindustrie
Wird seit 2000 als GmbH nach privatwirtschaftlichen Gesichtspunkten geführt
Worin liegt die Additionalität (der Mehrwert durch den Cluster; für die Clustermitglieder, das
Bundesland, Gesamtösterreich, die Branche,…)?
Der ACstyria unterstützt die Bündelung aller in der automotiven Wertschöpfungskette vorhandenen Kräfte der Region und trägt damit zur Steigerung der Innovationskraft und internationalen
Wettbewerbsfähigkeit bei.
Kennzahl
Aktueller Wert
Zahl der Clustermitglieder
Umsatz in € im Jahr ..*
Beschäftigte*
Wichtige internationale Kooperationen
175 zahlende Unternehmen
9,8 Mrd. Euro (2005)
44.000 (2007)
Funktionierendes Netzwerk zu
automotiver Zulieferindustrie in
Deutschland, Slowenien, Kroatien, Serbien, Bosnien, Rumä-
109
Wert vor rd. 5 Jahren**
64 (2000)
6,5 Mrd. Euro (2002)
15.000 (2000)
E-Mail vom 17.11.2006, SFG, Gerd Holzschlag
87
nien
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
dschnttl. ca. 5% (2005)
95% (2005)
rund 45.000 Mitarbeiter, die 2003 mit 6,8 Mrd. € Umsatz eine Wertschöpfung von 1,2 Mrd. €
erwirtschafteten
2. Success Stories
ii) TCM Polska
alle automotiven Ansprüche und als herstellerunabhängige Plattform für branchenspezifische berufliche Bildungswege. Die ehrgeizige Zielsetzung besteht jedoch nicht nur in der vollständigen Abdeckung des gesamten Bildungs- und Know-how-Bedarfs der Automobil- und Zulieferbranche, sondern auch in der Etablierung der
Steiermark als „intellektuelles Impulszentrum für Fragen der Mobilität“ sowie „international anerkannte Ausbildungsstätte“.
Der steirische Senkrechtstarter TCM hat die Idee eines Tool Management Systems als völlig neuartige Dienstleistung für das polnische VW-Werk geboren. Dank des Erfolges für OEMs konnte TCM
seine anfängliche Mitgliederzahl von 7 auf heute 67 erhöhen. Neben dem Zentrum in Polen entstanden weitere in Georgsberg (mit
12 angesiedelten Firmen), Bochum und Szentgotthard.
Was 1995 mit einer zündenden Idee, wirtschaftlichem Weitblick, einer Handvoll mutiger Beteiligter sowie viel Enthusiasmus begann, zählt heute zu den antriebsstärksten Wirtschaftsmotoren
der Steiermark: die ACstyria Autocluster GmbH. Mit 175 Partnern, 45.000 Mitarbeitern und einem Dienstleistungs-Spektrum, das jeder automotiven Sparte gerecht wird, fungiert dieses Netzwerk der Automobil- und Zulieferindustrie mittlerweile seit über zehn Jahren erfolgreich als
Kommunikationsdrehscheibe, Impulsgeber, Fachveranstalter und Praxisschule dieser extrem lebendigen Branche. Dazu gesellt sich eine profunde Erfahrung im spezifischen Weiterbildungsbereich. Seit der Gründung der Qualifizierungsplattform www.qualification.at haben mehr als Tausend Teilnehmer dieses exakt auf die Bedürfnisse der Branche abgestimmte Kursangebot genutzt.
Dazu kamen im Laufe der Jahre immer umfassendere Erhebungen, um die aktuellen Bildungsbedürfnisse der einzelnen Unternehmen zu erfassen. Eine Vielzahl von Lehrgängen, Workshops
und Seminaren machte aus dem Nischenanbieter www.qualification.at (als Projekt des ACstyria
Autoclusters) bald einen renommierten Ansprechpartner in Sachen Weiterbildung. Doch kurzfristige Schulungsmaßnahmen und Inhouse-Veranstaltungen sind natürlich nicht ausreichend, um
der kontinuierlich steigenden Qualifizierungsnachfrage einer sich in ihren Ansprüchen laufend
verändernden Branche zur Gänze zu entsprechen.
88
Aus diesem Grund entwickelte der ACstyria Autocluster 2004 im Rahmen seiner Strategie 2011
die Idee der „Automotive Academy Styria“, die sich als umfassende Ausbildungsstätte für alle
automotiven Ansprüche versteht und als herstellerunabhängige Plattform für branchenspezifische
berufliche Bildungswege umgesetzt wird. Im Vordergrund ihrer Tätigkeit stehen dabei Bereiche
wie automotive Technik, automotives Business sowie alle peripheren Wissensfelder, die den
wirtschaftlichen Erfolg der ACstyria-Partnerbetriebe ausmachen.
Anstoß für diese weit reichende Initiative war nicht zuletzt eine Umfrage unter Partnerbetrieben
des Autoclusters, welche unter anderem den Anstieg an zukünftiger zusätzlich notwendiger Weiterbildung eruierte. Dieser betrug im Falle von Anlernkräften 50 Prozent, bei Facharbeitern sowie Meistern sogar bis zu 90 Prozent.
Die Automotive Academy Styria verfügt als virtuelle Akademie über ein ständig aktualisiertes
Angebot sowie eine Mehrproduktstrategie, um die gesamte automotive Bandbreite abzudecken.
Durch eine lückenlose Vernetzung und Koordination aller maßgeblichen aktuellen Bildungsangebote, Ressourcen, Kapazitäten, Kompetenzen und Institute fungiert die Automotive Academy
Styria als flächendeckende und unkomplizierte Bildungs- und Businesseinrichtung, die den einzelnen Unternehmen sowie der Region mehr Wertschöpfung, mehr Wettbewerbsfähigkeit und
größere Erfolgschancen verschafft.
Umfassend ist auch das Leistungsspektrum der Automotive Academy Styria, das von Bedarfserhebungen und Trendbeobachtungen über Impulssetzung, Steigerung und Internationalisierung
des Qualifizierungsniveaus bis hin zur Entwicklung und Durchführung hoch spezialisierter Fachseminare reicht.
Die ehrgeizige Zielsetzung der Automotive Academy Styria besteht jedoch nicht nur in der vollständigen Abdeckung des gesamten Bildungs- und Know-how-Bedarfs der Automobil- und Zulieferbranche. Sondern auch in der Etablierung der Steiermark als „intellektuelles Impulszentrum
für Fragen der Mobilität“ sowie „international anerkannte Ausbildungsstätte“.
Dazu kommt nicht nur ein für die Betriebe vorteilhaftes Preis-Leistungsverhältnis, sondern auch
die Tatsache, dass die Maßnahmen der Automotive Academy Styria allen Bildungsniveaus (von
den Anlernkräften und branchenfremden Mitarbeitern bis zu den Universitätsabsolventen) gerecht werden. Gegliedert in drei spartenspezifische Bereiche (automotive Technology, Business
und Periphery), schließen zudem alle Kurse der Automotive Academy Styria mit einer auf internationalen Qualitätskriterien beruhenden Zertifizierung ab.
89
Bildungs- und produktpolitisch gesehen, hat die Automotive Academy Styria eine aus vier Bereichen bestehende Schwerpunktsetzung:

Automotive Open University

Automotive Customised Training

„Trends erkennen, Impulse setzen, von den Besten lernen“
„Qualifizierung im lernenden Netzwerk“
Automotive Summer Academy

„Internationalen Wissensdurst mit erfrischenden Sommerangeboten stillen“

Automotive Core Competences

„Zertifizierte Qualifikation für Jeden“
Nach umfassenden Umsetzungsarbeiten dieses ACstyria-Projekts präsentierte die Automotive
Academy Styria im Herbst 2006 mit „automotive electronics“ in fünf Modulen ihre erste Ausbildungsmaßnahme aus dem Geschäftsfeld „Automotive Core Competences – Bereich Technology.“
Weitere Bildungsmaßnahmen stehen in Kürze auf dem Programm.
Auf Initiative von LAbg. Manfred Kainz starteten beispielsweise im November 2006 die Basisarbeiten für ein zweites Pilotprojekt zur Erarbeitung eines durchgängigen Curriculums für den
Bereich „Zerspanungstechnik“ zwischen dem WIFI der Wirtschaftskammer Steiermark, dem
TEZ Georgsberg und der FH Joanneum (Studiengang Produktionstechnik und Organisation) statt.
ii) TCM Polska
1996 als Zwei-Mann-Betrieb in Stainz gegründet, hat sich der steirische Senkrechtstarter TCM
International (Gründungsmitglied und Gesellschafter des ACstyria Autoclusters) binnen kurzer
Zeit zu einem grenzüberschreitenden Erfolgsmodell entwickelt. Darüber hinaus kann dieses Unternehmen beispielhaft für die Antriebskraft und das FörderPotenzial des automotiven Netzwerkes der ACstyria Autocluster GmbH gesehen werden.
Gerade an der erfolgreichen Geschichte von TCM International in Polen werden die Vorteile,
Wachstumsmöglichkeiten, Stärkefelder und Synergieeffekte eines funktionierenden Netzwerkmodells gut sichtbar.
90
Den Anfang machte allein ein Inserat in der Flughafenzeitung Graz. Der Neuling „TCM Tool
Consulting & Management“ präsentierte darin seine Dienstleistungen. Prof. Dr. Burkhard Welkener, damaliger Werksleiter bei VW Motor Polska, las zufällig diese Einschaltung. Sein Interesse war geweckt und er suchte den Kontakt zum Stainzer Unternehmen. Man traf sich kurz darauf
in Salzburg, wo mit viel Engagement und Begeisterung die Idee eines Tool Management Systems
als völlig neuartige Dienstleistung für das polnische VW-Werk geboren wurde. Und bereits am 1.
Jänner 1999 ging das Tool Management bei VW Motor Polska in Polkowice sozusagen in Serienreife. Bald darauf konnte TCM Polska bereits erste Auszeichnungen für Qualität und Sauberkeit
für sich verbuchen. Auf dem Automobilforum Graz im Jahr 2000 wurde das innovative System
bereits als Weltneuheit präsentiert. Zur selben Zeit startete Mag. Uwe Galler seine Tätigkeit als
Geschäftsführer des steirischen Autoclusters und unterstützte die polnische Initiative des ACstyria-Partners TCM International.
Schon bald nach dem erfolgreichen Markteintritt der Steirer in Polen wurde mit dem Bau eines
Dienstleistungszentrums für Zuliefer-Betriebe begonnen und es wurden weitere Partnerbetriebe
des ACstyria in das Projekt integriert. Neben TCM fanden sich auch Balzers, LCI, Hörmann und
TAC vor Ort ein und brachten ihre Leistungen, die von Übersetzungen über Hartstoffbeschichtungen bis zu Beratungstätigkeit reichten, gewinnbringend ein. Dank des Erfolges des für OEMs,
Tier 1 und Tier 2 konzipierten Dienstleistungszentrums konnte so beispielsweise TCM seine
anfängliche Mitarbeiterzahl von damals sieben auf heute 67 Angestellte erhöhen. Als Nebeneffekt wurden dabei auch neue Aufträge gewonnen. Neben VW Motor Polska in Polkowice zählen
heute auch TRW Steering Systems Czechowice-Dziedzice, Sanden Manufactoring, Visteon Poland und ISE zum Kundenkreis von TCM International. TCM Polska bringt dabei mittlerweile
einen Umsatz von 14 Millionen Euro ein. Aber der Weg nach Osten ist auch für andere ACstyriaPartner von großem Vorteil gewesen. Und dies nicht nur auf den ausländischen Standort bezogen.
Neue Kontakte werden geknüpft, alte Beziehungen ausgebaut. So führte ein erneutes, vertiefenderes Treffen mit Prof. Dr. Welkener, bei dem auch interessierte ACstyria-Partner mit dabei waren, zu weiteren Ansiedlungsprojekten im Technologie- und Dienstleistungsbereich. So entstand
nach dem Dienstleistungszentrum Polen das Technologie- und Entwicklungszentrum Georgsberg
mit mittlerweile 12 angesiedelten Firmen. Und mittlerweile ist nach Bochum auch das Dienstleistungszentrum in Szentgotthard in Ungarn in der Realisierung.
Die ACstyria-Partner profitieren aber beispielsweise nicht nur von den Kontakten des Clusters
beziehungsweise anderer Partner, sondern auch von der Erschließung neuer Technologie- und
Kompetenzfelder. Letztlich kommt eine immer größere Auftragskette in Gang von der auch
91
ACstyria-Partnerfirmen wie M & R Automation, Fink Guss, Wollsdorf Leder und viele andere
mehr ein nach Erfolg klingendes Lied zu singen wissen. Neue Dienstleistungen und Produkte
entwickeln sich, und als deren Folgeerscheinung aufgrund steigender Nachfrage können sogar
neue Betriebe entstehen. Und auch TCM International ruht sich auf seinen Lorbeeren keinesfalls
aus, erschließt gemeinsam mit dem Autocluster neue Märkte und Nischen und ist seit einiger Zeit
auch erfolgreich auf dem Aus- und Weiterbildungssektor tätig.
4.1.2 Humantechnology Styria
1. Allgemeines
Gründungsjahr
2004
Die Firma Human.technology Styria GmbH wurde im
Mai 2004 gegründet. Ende 2004 war der Company
Startup Prozess mit der Einstellung eines Geschäftsführers und einer Assistentin abgeschlossen. Mittlerweile arbeitet ein fünfköpfiges Team am Aufbau des
Netzwerkes. Nach dem offiziellen Kickoff wurde ein
Strategieentwicklungsprozess begonnen, der bis Mitte 2005 abgeschlossen wurde.
Human.technologie Styria ist eine wirtschaftspolitische Initiative zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der steirischen Unternehmen und wissenschaftlichen Einrichtungen im Bereich Humantechnologie.
Ziel ist die Etablierung der Region als relevanter und
attraktiver Standort auf überregionaler und internationaler Ebene. Im Rahmen dieser Initiative werden
Programme und Projekte entwickelt und verwirklicht, die Synergien zwischen den steirischen Unternehmen und Institutionen schaffen, Kooperationen
und Neugründungen fördern und Innovationsverhalten, intellektuelle Wertschöpfung und wirtschaftliche
Verwertungschancen erhöhen. Zugleich soll durch
eine klare Positionierung der Region die Standortattraktivität für internationale Unternehmen nachhaltig
erhöht werden. Eine eigene Trägerorganisation sichert die effektive Umsetzung der erarbeiteten Interventionsstrategien, sorgt für die Positionierung der
gemeinsamen Marke und unterstützt die Mitglieder
durch den Aufbau von wirksamen Supportleistungen.
Die Trägerorganisation wird in einer ersten Phase in
Form einer Projektentwicklungsgesellschaft (PEG)
errichtet, die in weiterer Folge in eine Clustergesellschaft übergeführt wird. Gesellschafter der PEG sind
Institutionen, Unternehmen und wissenschaftliche
Einrichtungen mit einem klaren Bekenntnis zu einer
nachhaltigen Entwicklung der regionalen Szene. Die
Gesellschafter der PEG verstehen sich als aktive
Träger des Gestaltungs- und Strategieentwicklungs-
Ausrichtung
92
prozesses, bei dem im Dialog mit den Mitgliedern
der regionalen Community unter Einbeziehung infrastruktureller Fragen eine regionale Wettbewerbsstrategie im übergeordneten Standortinteresse erarbeitet
wird.
Innofinanz-Steiermärkische Forschungs- und Entwicklungsförderungsgesellschaft mbH (51%)
Industriellenvereinigung Steiermark (7%)
JOANNEUM RESEARCH Forschungsgesellschaft
mbH (7%)
Medizinische Universität Graz (7%)
Neuroth AG (7%)
Roche Diagnostics GmbH (7%)
VTU Engineering Planungs- und Beratungsgesellschaft mbH (7%)
ZMG Holding GmbH (7%)
Die Initiative Human.technologie Styria verfolgt folgende langfristige Zielsetzungen:
•
Etablierung der Region als relevanter und attraktiver Standort auf überregionaler und
internationaler Ebene.
•
Sicherung und Ausbau des Wachstums der bestehenden Unternehmen.
•
Erhöhung der Innovationskraft und der Wettbewerbsfähigkeit der
Unternehmen am Standort.
•
Steigerung der Standortattraktivität für internationale Betriebsansiedlungen.
•
Steigerung der Neugründungen und spin-offs.
•
Schaffung eines Vertrauensklimas und Erhöhung der Kooperationsbereitschaft.
In der „Declaration of Graz 2005“ wurde eine gemeinsame Sprache zwischen Wirtschaft, Industrie und Wissenschaft gefunden. In zehn Jahren soll die Anzahl der Jobs im Umfeld der Humantechnologie verdoppeln sowie 70 Unternehmensgründungen und Betriebsansiedelungen erreicht
werden. Dafür werden im Cluster eine Reihe strategischer Hebel einsetzen – von Bildungsmaßnahmen über Projektentwicklungen bis hin zu Betriebsansiedelungsprojekten. Ziel ist es Europas
erster Ansprechpartner im Bereich „medical device and regenerative medicine“ zu werden.
Kennzahl
Aktueller Wert
39
Die Daten werden gerade gesammelt. Auf Grund der kurzen Existenz des Clusters liegen sie noch
nicht vollständig vor.
Die Daten werden gerade gesam-
Beschäftigte*
93
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
melt. Auf Grund der kurzen Existenz des Clusters liegen sie noch
Health Cluser Net
2. Cluster Success Stories:
*ISO 13485
**Good
an Produktion und Weiterentwicklung von Neuroth Antilärm. Das
erste Zusammentreffen der Kooperationspartner fand beim Clusterauftritt auf der MEDICA in Düsseldorf statt.
Gemeinsam mit der SFG und VTU Engineering ist es gelungen, die
Europazentrale von BioCatalytics, einem weltweit führenden Hersteller von Enzymen und enzymatischer Technologie, in die Steiermark zu holen. Die Standortentscheidung fiel nicht zuletzt aufgrund der vorhandenen wissenschaftlichen Erfahrung. VTU plant
daher die Schaffung von 15 neuen Arbeitplätzen im Geschäftsbereich Biokatalyse. Durch die Ansiedlung wird auch das PDC Entwicklungszentrum in Grambach weiter ausgebaut. Ein weiteres
Laborgebäude für 35 Mitarbeiter ist geplant.
In einem Netzwerk lokaler Gemeinsamkeit können SchlüsselmitarbeiterInnen aus unterschiedlichen Unternehmen und Forschungseinrichtungen mit einem neuartigen „Intercommunity Learning“Ansatz nicht nur die erforderlichen Fähigkeiten erwerben, sondern
darüber hinaus zu einer „lernenden Gemeinschaft“ zusammenwachsen. 2006 wurden elf Workshops (in Summe 134 TeilnehmerInnen) abgehalten, wobei die meisten Workshops voll ausgebucht
waren. Die drei Grundlagen Workshops wurden auf Grund der
starken Nachfrage bereits 2x abgehalten.
i) „NEUROTH ANTILÄRM ®“
Der Hörakustik-Profi Neuroth AG und der Spezialist für Präzisionsdreh- und Frästeile
Stadler CNC-Technik arbeiten gemeinsam an Produktion und Weiterentwicklung von
Ausgangssituation:
94
Das Produkt „NEUROTH ANTILÄRM ®“, seit sieben Jahren erfolgreich am Markt etabliert, ist
ein Gehörschutz, der im Ohr getragen wird. Es gehört zur Produktklasse der persönlichen
Schutzausrüstung und muss somit höchsten Qualitätsanforderungen genügen. Antilärm wird individuell an jedes Ohr angepasst.
Um dieses Ventil weiterzuentwickeln und vor dem Hintergrund immer kürzer werdender Produktzyklen wettbewerbsfähig zu bleiben, war man bei Neuroth auf der Suche nach einem geeigneten Partner. Aufgrund der hohen Qualitätsanforderungen des Produktes waren die Anforderungen an die in Frage kommenden Firmen naturgemäß ebenfalls hoch. Schließlich musste der potentielle Partner auch in der Lage sein, sämtliche erforderlichen Prüfzertifikate, die ein Produkt
der Klasse „persönliche Schutzausrüstung“ benötigt, mitzuliefern.
Aktivitäten/Maßnahmen:
Die Human.technology Styria GmbH organisiert jährlich einen Gemeinschaftsstand auf der MEDICA in Düsseldorf.
Ziele:
•
Standortmarketing, Standortmanagement
•
Bewerbung der Region
•
Sichtbarmachung der steirischen Stärken
•
Positionierung der Steiermark im internationalen Kontext der Human- und Life Science
Szene
•
Geschäftsanbahnungen der teilnehmenden Firmen
•
Kontaktpflege und Kontaktanbahnung
•
Imagepflege und Information
•
Gewinnung neuer Kunden für den Cluster
Weitere Ziele sind Unternehmen einen kostengünstigen Messeauftritt zu ermöglichen und Firmen
zusammenzubringen und aufeinander aufmerksam zu machen. 2004 lernten sich Herr Matthäus
Osrecki, Leiter für Antilärm und Optik bei Neuroth und Hr. Stadler auf der Medica kennen und
entdeckten alsbald Verbindendes, und beschlossen in Kontakt zu bleiben.
Vier Firmen standen ursprünglich zur Auswahl, zwei kamen in die engere Wahl, das Rennen
machte schließlich die Firma Stadler CNC-Technik aus Deutschfeistritz. Von Wilfried Stadler
Senior 1994 als „Ein-Mann-Betrieb“ gegründet, war das Unternehmen ursprünglich auf Motormesstechnik spezialisiert, erzählt Wilfried Stadler Junior, und fügt hinzu „Bald jedoch entwickelte sich die Erzeugung von Präzisionsdreh- und Frästeilen zu einem guten Geschäft“.
95
Ergebnis:
Stadler stellt das Ventil, welches aus drei Teilen besteht, komplett her, prüft und garantiert seine
Funktion. Auch der Einstellschlüssel wird von Stadler gefertigt. Durch die neue Auftragslage
wurde auch eine neue Maschine in Betrieb genommen.
Matthäus Osrecki begründet, warum die Wahl auf Stadler fiel: „Neben der Erfahrung in der Medizintechnik waren auch die Flexibilität der Produktionstechniken und der Standort Faktoren, die
den Ausschlag gaben. Gerade im Entwicklungsprozess ist es entscheidend, dass man seinen Partner in Reichweite hat. Wichtig für uns ist auch die persönliche Ebene. Wir müssen mit unseren
Lieferanten eine Vertrauensbasis haben. Um die zu entwickeln ist die human.technology.styria
eine passende Plattform. Daher war es ganz wesentlich, dass die Firma Stadler auch im Cluster
ist.“
ii) Graz, das Zentrum der Biokatalyse in Europa
Neugründung: Europazentrale von BioCatalytics
Ausgangssituation:
Das amerikanische Unternehmen BioCatalytics war auf der Suche nach einem geeigneten Standort für die Gründung der Europazentrale.
Die Biokatalyse hat enormes wirtschaftliches WachstumsPotenzial. Obwohl schon in einigen
industriellen Produktionsverfahren Enzyme eingesetzt werden, ist die Suche nach neuen Enzymen und die Aufklärung ihrer Wirkungsweise bei weitem noch nicht abgeschlossen. Daher erwartet man in dieser Branche für die kommenden zehn Jahre jährliche Wachstumsraten im zweistelligen Prozentbereich.
In Graz, Österreich, hat sich das Kompetenzzentrum für Angewandte Biokatalyse als Vorreiter
auf diesem Sektor weltweit einen Namen gemacht. Hier kooperieren Wissenschaft und Wirtschaft – z.B. BASF, Ciba, Degussa, DSM, Henkel oder Sandoz – sowohl in der vorwettbewerblichen Forschung als auch in der industrienahen F&E.
Das Kompetenzzentrum für Biokatalyse, Human.technology Styria, die steirische Wirtschaftsförderung SFG und VTU Engineering arbeiteten eng und intensiv Zusammen um die Betriebsansiedelung in Grambach für die Firma BioCatalytics attraktiv zu gestalten und zu ermöglichen.
Ergebnis:
96
Gemeinsam mit der SFG und VTU Engineering ist es gelungen, die Europazentrale von BioCatalytics, einem weltweit führenden Hersteller von Enzymen und enzymatischer Technologie, in die
Steiermark zu holen. Clustermanager Robert Gfrerer: „Für uns ist das eine wesentliche Standortund Know-how-Stärkung in einem mehr als zukunftsträchtigen Geschäftsfeld.“
Die Entscheidung für diese Region fiel nicht zuletzt auf Grund der dort vorhandenen wissenschaftlichen Einrichtungen. Dr. David Rozzell, Gründer der Biocatalytics: „Mit der Ansiedlung
unserer Europazentrale im Raum Graz wollen wir die schon bestehende Zusammenarbeit mit
dem Kompetenzzentrum noch intensivieren. Von Graz aus lassen sich die hier entwickelten
Technologien auch sehr gut in den europäischen Markt bringen.“
Biocatalytics und VTU ergänzen einander optimal. Das eine Unternehmen sucht und entwickelt
Enzyme und deren Anwendungsmöglichkeiten, das andere Unternehmen entwickelt Verfahren, in
denen die Enzyme eingesetzt werden, und sorgt für die Umsetzung der Verfahren in gewinnbringende Produktionsanlagen. Die Wertschöpfungskette kann hier weiter gesponnen werden. VTU
plant daher die Schaffung von 15 neuen Arbeitplätzen im Geschäftsbereich Biokatalyse.
Mit der Ansiedlung der Biocatalytics Europe GmbH wird auch das PDC Entwicklungszentrum in
Grambach weiter ausgebaut. Es ist geplant, ein weiteres Laborgebäude für 35 Mitarbeiter zu errichten.
BioCatalytics Europe GmbH
Parkring 18
A-8074 Grambach
Tel: +43 316 4009 500
Fax: +43 316 4009 510
www.biocatalytics.com
*ISO 13485
**Good Manufacturing/Laboratory/Clinical Practice
Ausgangssituation:
Die Europäische Kommission, die EMEA und die FDA fordern von der Medizinprodukte- und
Pharmaindustrie sowie deren Zulieferern und Entwicklungspartnern Aufzeichnungen über Entwicklungs- und Herstelltätigkeiten, welche den Nachweis über die Qualität in Entwicklung und
Produktion liefern. Weiters sind gemäß der neuen EU Richtlinie Nr. 2004-27-EG Wirkstoffhersteller indirekt verpflichtet GMP gerecht zu produzieren. Am österreichischen Markt gibt es kei-
97
nen Weiterbildungsanbieter im Bereich GxP. Die Unternehmen schicken ihre Mitarbeiter meist
nach Deutschland, was mit hohen Reisekosten und lange Reisezeiten verbunden ist.
Die Zusammenarbeit zwischen Forschung, Industrie und den medizinischen Anwendern setzt
voraus, dass sich alle auf ein definiertes Qualitätsniveau verständigen und das auch leben. Verlässliche Partner sind die Grundvoraussetzung für Forschritt und Wachstum in der Branche.
Qualitätsmanagement ist eine strategische Management-Aufgabe. Die Vorteile ergeben sich
schon dadurch, dass nicht alle ein derartiges QM-System haben. Zudem stellt ein etabliertes Qualitätsmanagement-System den größten Schutz für ein Unternehmen und dessen Organe dar. Haftungsabwehr, schnelle, sichere Produktentwicklung und Unternehmensidentität werden mit Hilfe
von QM-Systemen sichergestellt. Beherrschbare Prozesse sind das Um und Auf für Unternehmen
in der Branche der Humantechnologie. Im Forschungsbereich ist die Forderung nach „Good Clinical Practice“ (GcP) und „Good Scientific Practice“ (GsP) bei Top-Journalen Grundvoraussetzung für die Annahme wissenschaftlicher Artikel.
Das Konzept wurde gemeinsam mit Partnern aus unterschiedlichen Unternehmen und internationalen Pharmakonzernen und mit Vertretern aus der Forschung erarbeitet. Die ModulleiterInnen
und TrainerInnen sind erfahren und kommen aus der Praxis. In einem Netzwerk lokaler Gemeinsamkeit können SchlüsselmitarbeiterInnen aus unterschiedlichen Unternehmen und Forschungseinrichtungen mit einem neuartigen „Intercommunity Learning“-Ansatz nicht nur die erforderlichen Fähigkeiten erwerben, sondern darüber hinaus zu einer „lernenden Gemeinschaft“ zusammenwachsen.
Ergebnis:
2006 wurden elf Workshops (in Summe 134 TeilnehmerInnen) abgehalten, wobei die meisten
Workshops voll ausgebucht waren. Die drei Grundlagen Workshops wurden auf Grund der starken Nachfrage bereits 2x abgehalten.
Das didaktische Konzept nach der Skill Lab Methode sieht eine ausgewogene Mischung aus reiner Wissensvermittlung, Lernen in Kleingruppen und Üben an praktischen Beispielen vor. Sämtliche Elemente des GxP-Qualifizierungsprogramms sind einer internen und externen Qualitätssicherung unterzogen und stellen so den größtmöglichen Nutzen für die TeilnehmerInnen und deren Unternehmen sicher.
98
Dieses Programm ist als wirtschaftspolitische Maßnahme in den Bereichen Bildung und Projektentwicklung angesiedelt. Realistischerweise können wir damit einen mittel- bis langfristigen
Effekt auf die Stabilität und Sicherheit von Arbeitsplätzen innerhalb von drei bis zehn Jahren
erwarten.
4.1.3 ECO WORLD STYRIA
1. Allgemeines
Gründungsjahr
Ausrichtung
1998
Initiiert durch die Steiermärkische Landesregierung
im Jahr 1998 unter dem Namen Eco & Co - Ökotechnik Netzwerk Steiermark. Anfang 2005 wurde das
erfolgreiche Netzwerk aufgewertet und eine eigene
"Umwelttechnik-Netzwerkbetriebs GmbH" im Eigentum der Innofinanz bzw. SFG gegründet. Seit
5.4.2006 agiert die Organisation unter der Marke
"ECO WORLD STYRIA" als Trägerorganisation der
vom Land Steiermark beschlossenen wirtschaftspolitischen Initiative im Bereich der Energie- und Umwelttechnik.
Die Leadership der steirischen Unternehmen im Bereich der Energie- und Umwelttechnik durch folgende Initiativen ausbauen: Setzen von Impulsen, nationale und internationale Marketingaktivitäten sowie
das Verbessern der Rahmenbedingungen auf lokaler,
nationaler und internationaler Ebene.
Gesellschafter der Umwelttechnik-Netzwerkbetriebs
GmbH sind das Land Steiermark und die Innofinanz
– Steiermärkische Forschungs- und Entwicklungsförderungsgesellschaft m. b. H. (SFG). Die Finanzierung der ECO WORLD STYRIA erfolgt neben den
Beiträgen der Mitglieder v. a. durch die SFG, das
Land Steiermark - Fachabteilung 19D, sowie die
Stadt Graz - Abteilung 15 in Kooperation mit Urban
Graz-West.
Mehrwert für Cluster-Mitglieder und die Branche der Energie- und Umwelttechnik:
- Die Leadership der Unternehmen durch nationale und internationale IMPULSE beschleunigen:
Services hierzu: Zukunftswerkstatt, Business Club, Weiterbildung, Kooperationsprojekte
- Die Leadership der Unternehmen durch MARKETING bekannt machen.
Services hierzu: ECO WORLD MAGAZINE, InfoCenter, Webauftritt www.eco.at, Newsletter,
99
Messeauftritte, Exportaktivitäten
- Die Leadership durch entsprechende Rahmenbedingungen begünstigen Services hierzu: Landes- und Bundeskooperationen, CENCE (EU Projekt zur Vernetzung der europäischen Energie
Cluster)
Für Gesamtösterreich:
- Österreich als Musterland für Umweltschutz und Umwelttechnik bekannt machen
- Mitarbeit an Bundesprojekten zur Vernetzung der Akteure auf Bundesebene
- Erfahrungen in die Bundesarbeit einbringen
Für die Steiermark:
-
Verbesserung der wirtschaftlichen Position der Unternehmen
-
Stärkung des Wirtschaftsstandortes
-
Bewerbung des Wirtschaftstandortes
-
Nutzung von Synergien durch die Vernetzung der Akteure in der Steiermark (Universitäre
Forschung- außeruniversitäre Forschung – Verwaltung – Unternehmen – Politik- Meinungsbildner)
Kennzahl
Beschäftigte*
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
Aktueller Wert
84 (506 inkl. nicht zahlend)
€ 1,5 Mrd. (Hochrechnung)
10.000
CENCE: Connecting ENergy
Clusters across Europe
37% (der exportierenden
Unternehmen von 12%)
500
(2003)
-
ECO WORLD STYRIA
i) energycabin
ii) Technologieachse Solarther-
Durch die Kooperation vom führenden Anbieter von Biomassekessel KWB und dem Solaranlagenplaner S.O.L.I.D entstand das neue,
innovative Produkt energycabin. Das Unternehmen wurde 2005 mit
dem World Energy Globe ausgezeichnet. Das Marktpotenzial dieser neuen Entwicklung zeigt sich in zahlreichen verkauften Anlagen in Schweden, Irland, England und Kanada.
Um die eigenen Stärken gemeinsam weiterzuentwickeln und Syn-
100
mie – Kunststofftechnik
ergien aus beiden Unternehmen zu nutzen, arbeiten die steirischen
Unternehmen PCCL (Polymer Competence Center Leoben GmbH)
und die Firma AEE-Intec (Arbeitsgemeinschaft Erneuerbare Energie) eng zusammen. Ziel ist es einen preisgünstigen Solarkollektor
auf Kunststoffbasis zu entwickeln und in die Serienproduktion
überzuführen
Ausgangssituation:
In der Steiermark gibt es eine große Anzahl an erfolgreichen Unternehmen im Bereich der Energie- und Umwelttechnik. Der größte Teil dieser Unternehmen sind Klein- und Mittelbetriebe
welche auf lokalen Märkten vor allem in der Steiermark aktiv sind. Von Seiten der Forschung
gibt es mit der TU-Graz, der Montanuniversität in Leoben und dem Joanneum Research sehr
potente Forschungseinrichtungen welchen auch in diesen Bereichen aktiv sind.
Trotz hochwertiger und technologisch sehr innovativer Produkte und Dienstleistungen gelingt es
vielen Unternehmen nicht, den wirtschaftlichen Durchbruch in Form von nachgefragten Produkten und Dienstleistungen, zu schaffen bzw. neue Märkte zu erschließen.
Manager aus den KMU’s haben, neben dem Tagesgeschäft, sehr oft nicht die Zeit sich auf das
KooperationsPotenzial mit anderen Unternehmen oder mit Forschungseinrichtungen zu konzentrieren sowie aktiv in einen Exportmarkt einzusteigen.
Gerade in diesen Bereichen setzt die ECO WORLD STYRIA an und unterstützt Unternehmen in
deren Bestrebung zu wachsen und Ihre Unternehmen weiterzuentwickeln.
Steirische Unternehmen und Institutionen haben vor allem in den Stärkefeldern Energie aus
Biomasse, Solarenergie, Stoffstrom-Management und Wasser/Abwasser eine nationale und internationale Führungsrolle. Entsprechend den Ergebnissen der Strategiebildung bietet die ECO
WORLD STYRIA vor allem in den drei Servicebereichen IMPULSE (Leadership beschleunigen), MÄRKTE (Leadership bekannt manchen) und RAHMEN (Leadership begünstigen) Veranstaltungen an und führt Maßnahmen durch.
Abbildung 11: Service-Bereiche der ECO WORLD STYRIA
101
ECO-Services 2007
2 MÄRKTE
3 RAHMEN
Leadership beschleunigen
1 IMPULSE
Leadership bekannt machen
Leadership begünstigen
Impulsprojekte
Exportorientierung stärken
Nationale und Internationale
Vernetzung
Qualifizierung
PR / Messen / NEWsletter
EU-Energie Cluster
1 Zukunftswerkstatt
1-2 ECO WORLD MAGAZINE
Services für WIN
3 Business Clubs,
2 Fast Forward Success
InfoCenter
Entwicklungen beobachten
www.eco.at
______________________________________________________________________________
Quelle: ECO WORLD STYRIA
Zur Findung neuer Geschäftsfelder, Anbahnung von Kooperationen und Weiterentwicklung der
Unternehmen sind entsprechend ECO WORLD STYRIA Unternehmenssäule IMPULSE vor allem die Veranstaltungen Zukunftswerkstatt und Business Club von besonderer Bedeutung für die
Unternehmen.
Zukunftswerkstatt
Mit der Zukunftswerkstatt werden neue und innovative Ideen und Impulse von international
renommierten Vordenkern in die Steiermark geholt. Die Manager aus den steirischen Unternehmen und Organisationen sollen innovative Ideen aufgreifen und nach Möglichkeiten der Nutzung
im eigenen Unternehmen in Form von Dienstleistungen oder Produkten suchen. Diese Veranstaltung findet zweimal pro Jahr statt und wird von ca. 200 Personen aus Unternehmen, Verwaltung,
Universitäten sowie anderen Organisationen besucht.
Die Themen der letzten Zukunftswerkstätten waren: ECO effektives Design (Prof. Braungart),
Zwischen Ökonomie und Ökologie liegen Welten – unsere (Jeremy Rifkin) sowie Marketing und
Sales (Prof. Homburg).
Business Club
102
Zielgruppe dieser Veranstaltung sind die Geschäftsführer der ECO Mitgliedsunternehmen. Der
Business Club bringt, in Form einer an die legendären Club 2 Diskussionen angelehnten Diskussion, nationale Impulse von bekannten und innovativen Unternehmerpersönlichkeiten in die Steiermark. Diese Veranstaltung bietet aber auch den UnternehmerInnen die Chance über die Erfahrungen, Probleme und Chancen in deren Unternehmen zu diskutieren. Im anschließenden Buffet
besteht die Gelegenheit sich näher kennen zu lernen und ermöglicht die Anbahnung von Kooperationen. Der Business Club findet vierteljährlich statt und die Teilnehmerzahl ist auf 50 beschränkt.
Ergebnis:
Basierend auf dieser in der Steiermark geschaffenen Basis und der Vernetzung der verschiedenen
Unternehmen und Institutionen in der Steiermark haben sich viele Kooperationen zwischen Unternehmen,
Unternehmen
und
Verwaltung
sowie
Unternehmen
und
Universitä-
ten/Forschungseinrichtungen gebildet. Zwei Beispiele, bei welchen der Erfolg vor allem auf die
neuartige Kooperation zwischen bestehenden Unternehmen und dem daraus resultierenden InnovationsPotenzial, zurückzuführen ist:
i) energycabin
Die Kooperation vom führenden Anbieter von Biomassekessel KWB sowie dem innovativen
Solaranlagenplaner S.O.L.I.D., beide ECO WORLD STYRIA Mitgliedsunternehmen, resultierte
im neuen, innovativen Produkt energycabin. Das mit den World Energy Globe 2005 ausgezeichnete Unternehmen entwickelt, produziert und vertreibt container-basierte HeizanlagenGesamtlösungen bestehend aus einem automatischen Biomassekessel und einer Solaranlage. Das
MarktPotenzial dieser neuen Entwicklung beweisen zahlreiche verkaufte Anlagen in Schweden,
Irland, England und Kanada.
ii) Technologieachse Solarthermie – Kunststofftechnik:
Um die eigenen Stärken gemeinsam weiterzuentwickeln und Synergien aus beiden Unternehmen
zu nutzen, arbeiten die steirischen Unternehmen PCCL (Polymer Competence Center Leoben
GmbH) und die Firma AEE-Intec (Arbeitsgemeinschaft Erneuerbare Energie) eng zusammen.
Ziel ist es einen preisgünstigen Solarkollektor auf Kunststoffbasis zu entwickeln und in die Serienproduktion überzuführen.
Die positive Entwicklung der Umwelttechnik in der Steiermark zeigen Zahlen des WIFO:
103
In den Jahren von 1997 – 2003 hat sich die Umsatzentwicklung in der Steiermark mit 7,6% plus
um 0,3% stärker entwickelt als im Österreich-Durchschnitt. Die Beschäftigungszahl in der Branche zeigt ein Plus von 3,8% pro Jahr (Österreich Schnitt 2,3%).
4.2. Oberösterreich
Ein wesentliches Merkmal der Oberösterreichischen Clustertradition ist die Einheitlichkeit. Seit
1998 (= Zeitpunkt der Gründung des Automobilcluster) haben acht Cluster in gleicher Art und
Weise ihre Tätigkeit aufgenommen. Basis für die äußerst erfolgreiche Clustergeschichte war das
strategische Konzept des Landes „Oberösterreich 2000+“. Seither wurden entsprechende Stärkefelder mit einheitlichen Organisationsstrukturen, einheitlichem Auftritt nach Außen und einheitlichen Aufzeichnungen/Statistiken als Cluster geführt. Bei diesen acht Cluster handelt es sich
um: Automobilcluster, Cluster Drive Technology, Kunststoff-Cluster, Möbel- und Holzbaucluster, Gesundheitscluster, Mechatronikcluster, Ökoenergiecluster und Lebensmittelcluster.
4.2.1 AC OÖ
1. Allgemeines
Gründungsjahr
Ausrichtung
1998
OÖ Technologie- & Marketinggesellschaft
Automobilindustrie
Clusterland Oberösterreich
Finanzierung: zu ca. je ein Drittel…
- Partnerbeiträge der Unternehmen
- Projekte,…
- Land Oberösterreich
Additionalität
•
Der AC bietet seinen Partnern den Zugang zu einer breiten Informations- und Kontaktplattform. Im Mittelpunkt stehen zielgerichtete, bedarfsgerechte Informationen.
•
AC-Partner finden ein umfangreiches, speziell auf die Automobilindustrie zugeschnittenes
Qualifizierungsangebot vor.
•
Das Kooperationsprogramm des AC bietet konkret Unterstützung bei Partnersuche, Anbahnung und Projektdurchführung. Zusätzlichen Impuls erhalten die Projekte durch Bereitstellung von Fördermitteln durch das Land OÖ.
104
•
Die Marketingleistungen steigern den Bekanntheitsgrad der Cluster-Partner und der Region.
Technologie-Präsentationen bringen direkte Kontakte zu Entscheidungsträgern bei Herstellern und Systemlieferanten-
Kennzahl
Aktueller Wert
Beschäftigte*
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
266
18,3 Mrd. €
90.000
(2001)
251
11,27 Mrd. €
61.373
3,8%
60%
4,16%
65,99%
2. Success Stories
AC Oberösterreich
i) Erfahrungsaustausch – der Gegenseitiger Informations- und Know-how-Austausch steht im
Mittelpunkt der vom Automobil-Cluster initiierten KVPMehrwert als AC-Partner
Arbeitsgruppen und der OEM-Beschaffungsrunde. In regelmäßig
stattfindenden Workshops profitieren die teilnehmenden Unternehmen von den Erfahrungen der anderen. Der AC unterstützt bei
der Koordination, der Themenfindung und durch Moderation und
Dokumentation der Workshops.
500.000 Euro
Six Sigma ist eine auf Fakten basierende Methode zur Optimierung
der Unternehmensprozesse. Drei mittelständische Partnerunternehmen des Automobil-Clusters beweisen in diesem Kooperationsprojekt dass man mit Six Sigma beachtliche Erfolge erzielen kann.
Erste Pilotprojekte brachten durch Prozessoptimierungen bereits
Kosteneinsparungen von mehr als 500 000 Euro.
i) Erfahrungsaustausch – der Mehrwert als AC-Partner
Gegenseitiger Informations- und Know-how-Austausch steht im Mittelpunkt der vom Automobil-Cluster initiierten KVP-Arbeitsgruppen und der OEM-Beschaffungsrunde. In regelmäßig stattfindenden Workshops profitieren die teilnehmenden Unternehmen von den
Erfahrungen der anderen. Der AC unterstützt bei der Koordination, der Themenfindung
und durch Moderation und Dokumentation der Workshops.
Bereits seit Anfang 2005 besteht die erste KVP-Arbeitsgruppe. Aufgrund des großen Interesses
seitens der Partnerunternehmen des Automobil-Clusters bestehen mittlerweile insgesamt vier
solcher Gruppen. Jede der teilnehmenden Firmen hat einen eigenen Zugang zum Thema „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“. Aufgegriffen wurden bereits Themen wie Ideenmanagement
105
(Umsetzung im Unternehmen, organisatorische Problemstellungen, Prämierung), 5S (Sauberkeit
und Ordnung), Teamarbeit oder TPM (Autonome Instandhaltung).
Positive Bilanz
Durch gegenseitige Unterstützung soll für jede Firma ein Mehrwert entstehen. Egal ob „KVP –
Neuling“ oder „Alter Hase“, die unterschiedlichen Ansichten und Zugänge zeigen positive Ergebnisse. DI Heiko Cordes, Geschäftsführer bei KTM - Kühler GmbH zeigt sich begeistert: „Besonders wertvoll in der Zusammenarbeit der KVP-Gruppe sehe ich die Bereitschaft offen und
ohne Scheuklappen Problemstellungen des eigenen Unternehmens zu beleuchten und zu diskutieren. Dadurch habe ich schon viele Anregungen zu Verbesserungsmöglichkeiten erhalten, die in
anderen Unternehmen bereits umgesetzt und damit erprobt sind.“
Verbesserungspotenziale lassen sich am besten vor Ort erkennen. Deshalb wird bei jedem Termin auch durch das jeweilige Unternehmen geführt. Dr. Hugo Thaller, Leiter Qualitätsmanagement bei Senoplast Klepsch & Co GmbH meint dazu: „Speziell im Rahmen der Betriebsbegehungen konnten positive Eindrücke und zum Teil erhebliche Verbesserungspotenziale aufgezeigt
werden. Erfreulich finde ich auch die Option, neben den Firmen innerhalb der eigenen Gruppe
auch noch Unternehmen aus den anderen KVP-Arbeitsgruppen besichtigen zu können.“
OEMs unter sich
Gemeinsam mit DI Erwin Sellmaier von KTM – Sportmotorcycle AG, erarbeitet der AC im
Herbst 2005 ein Konzept zur Initiierung einer ERFA-Runde speziell für OEMs. Seit April diesen
Jahres treffen sich Vertreter von KTM – Sportmotorcycle, Palfinger, Pöttinger und Rosenbauer
um Ihre Erfahrungen zum „OEM-spezifischen“ Thema Beschaffung zu teilen: Organisation des
Beschaffungsprozesses, Reklamationsabwicklung, Weitergabe von Qualitätsanforderungen an
Lieferanten.
Mag. Michael Kirchmeir, Teamleiter Einkauf bei der Alois Pöttinger Maschinenfabrik GesmbH,
ist vom Nutzen überzeugt: „Die OEM Beschaffungsrunde des AC ist eine sehr gute Möglichkeit,
Erfahrungen mit Kollegen aus der Industrie auszutauschen. Aufbauend auf gegenseitigem Vertrauen werden Chancen und Risiken der Beschaffung aus Sicht der einzelnen Unternehmen offen
diskutiert und gemeinsam Wege zur Weiterentwicklung gesucht. Dabei ist es sicher von Vorteil,
dass die Partner im Netzwerk nicht direkt mit ihren Produkten am Markt konkurrieren. Auch die
unterschiedlichen Anforderungen an die Beschaffungsorganisation hinsichtlich Struktur und Prozess bzw. die Betrachtung determinierender Faktoren wie Wertschöpfungstiefe, Produktionsprogrammplanung und Beschaffungsmärkte bilden interessante Impulse.“
106
Anders als bei den KVP-Arbeitsgruppen wird in der OEM-Beschaffungsrunde zusätzlich zum
Know-how-Austausch auch noch eine Benchmark erstellt. Die Kennzahlen wurden von den teilnehmenden Unternehmen selbst definiert. Der Automobil-Cluster ist damit beauftragt die Infos
zusammen zu tragen, die Grafiken zu erstellen und Abweichungen aufzuzeigen. Bei den folgenden Treffen werden diese Abweichungen besprochen und gemeinsam Verbesserungspotenziale
ermittelt.
ii) Six Sigma-Projekt brachte 500.000 Euro
Wieder beweisen drei mittelständische Partnerunternehmen des Automobil-Clusters in Oberösterreich: Six Sigma hilft nicht nur großen Unternehmen bei der Qualitätsverbesserung und Kostenreduktion. Erste Pilotprojekte brachten durch Prozessoptimierungen bereits Kosteneinsparungen von mehr als 500 000 Euro.
„Six Sigma bringt eine höhere Qualität und spart Kosten. Und das nicht nur bei den „großen“, auch
kleine und mittlere Unternehmen können profitieren“, ist Cluster-Manager Mag. Michael Huber überzeugt. Jüngstes Erfolgsbeispiel: Drei mittelständische Partnerunternehmen des Automobil-Clusters Hydro Aluminium Mandl&Berger GmbH, Neuman Aluminium Fließpresswerk GmbH & Co KG und
Rübig GmbH & Co.KG – beweisen in diesem Kooperationsprojekt dass man mit Six Sigma beachtliche Erfolge erzielen kann.
Unternehmensprozesse optimieren
Six Sigma ist eine auf Fakten basierende Methode zur Optimierung der Unternehmensprozesse. Ziel
ist die leistungsfähige Umsetzung der notwendigen Veränderungen sowie das nachhaltige Verbessern
der gesamten Organisation.
Im Zentrum von Six Sigma steht ein in Projektform abzuwickelnder fünfstufiger Prozess: Define –
Measure – Analyze – Improve – Control. Jeder Schritt ist mit erprobten Werkzeugen hinterlegt. Die
Methode Six Sigma orientiert sich dabei konsequent an den Bedürfnissen der Kunden und ist eingebettet in eine von ständiger Verbesserung getragene Unternehmenskultur.
Qualifizierung im Netzwerk
Große Six Sigma Erfolge sind bis Dato vor allem aus Großkonzernen bekannt. Um der österreichischen Automobilzulieferindustrie den Weg zur Nutzung des Six Sigma Potenzials zu erleichtern, initiierte der Automobil-Cluster in Oberösterreich bereits zum zweiten mal ein Six Sigma Kooperationsprojekt. Es ermöglichte dem Management von drei weiteren Six Sigma interessierten Automobilzulieferanten, die Zweckmäßigkeit und den wirtschaftlichen Nutzen von Six Sigma zu erkennen. Die ACPartner Hydro Aluminium Mandl&Berger GmbH, Neuman Aluminium Fließpresswerk GmbH & Co
107
KG und Rübig GmbH & Co.KG, haben sich in diesem Kooperationsprojekt zusammengeschlossen um
auch von den Vorteilen einer Qualifizierung im Netzwerk zu profitieren:
• Die firmenübergreifend durchgeführten Reflexionsworkshops förderten das Festhalten an der geplanten Terminschiene und zeigten unterschiedlichste Anwendungsmöglichkeiten für die Methoden
• Die im Rahmen der Expertentrainings firmenübergreifend geführten Diskussionen brachten bezogen
auf die Methodenanwendungen viele inspirierende und praktisch umsetzbare Anregungen
• Durch die Aufteilung der Berater- und Trainerkosten auf drei Unternehmen wurden die notwendigen
Aufwände auf ein auch für KMU’s verkraftbares Ausmaß reduziert
Ziele = Ergebnisse
Neben dem Aufbau des für eine nachhaltige und erfolgreiche Einführung von Six Sigma notwendigen
Know-hows konnten folgende Ziele konkret umgesetzt werden:
• Nachvollziehbare Kosteneinsparungen von insgesamt 500.000 Euro (z.B. reduzierte Ausschusskosten, Nacharbeitskosten)
• Gesteigertes Prozess-Know-how (z.B. Zusammenhang Produktmerkmale / Prozessparameter)
• Verbesserte Prozessfähigkeiten (z.B. reduzierte Prozessstreuungen, reduzierte Fehlerhäufigkeiten)
• Gesteigerte Methodenkompetenz (z.B. DoE, SPC, MSA, FMEA, Moderationstechnik, Kreativitätstechniken)
• Gesteigerte Projektmanagementkompetenz
• Gesteigerte Problemlösungskompetenz
Für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg, ist eine kontinuierliche Erneuerung und Optimierung der
Prozesse unabdingbare Voraussetzung. Über die Qualifizierungsinitiative wurden den Mitarbeitern
Instrumente in die Hand gegeben, um diese Aufgabenstellung mit Kompetenz zu lösen. Das erworbene Methodenwissen wird helfen, Problemstellungen in der jeweils notwendigen Komplexität zu erfassen, die richtigen Schlüsse auf Basis von Zahlen, Daten und Fakten zu ziehen und das Kreativitätspotenzial der Mitarbeiter und Kollegen bei der Suche nach Lösungsmöglichkeiten zu nutzen.
Projektkoodinator: Merten Management GmbH
Projektpartner: Hydro Aluminium Mandl&Berger GmbH, Neuman Aluminium Fließpresswerk
GmbH & Co KG, Rübig GmbH & Co.KG
4.2.2 Gesundheitscluster OÖ
1. Allgemeines
108
Gründungsjahr
2002
Bis Ende 2005 war die OÖ. Technologie- und Marktingges.m.b.H. Träger des Gesundheits-Clusters.
Anfang 2006 wurden die Cluster und Netzwerke (5
Cluster in den Bereichen Automobil, Kunststoff,
Möbel- und Holzbau, Gesundheitstechnologie, Mechatronik, 3 Netzwerke in den Bereichen Humanressourcen, Design & Medien sowie Umwelttechnik)
ausgegliedert und eine eigene Gesellschaft, die
Clusterland Oberösterreich GmbH, gegründet.
In den ersten Jahren des Gesundheits-Clusters stand
das Gesundheitswesen als solches (inklusive der
Pharmaindustrie, Reha-, Alten- und Pflegezentren,
Behinderteneinrichtungen, Kuranstalten) im Mittelpunkt. 2005 erfolgte mit einem Strategiewechsel die
Fokussierung auf die Medizintechnik.
Ausrichtung
Ziel der Clusterarbeit ist die Stärkung der Innovationskraft oberösterreichischer Unternehmen und die
Erhöhung ihrer internationalen Wettbewerbsfähigkeit. Dabei soll gezielt auch auf die Bedürfnisse von
kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) eingegangen werden.
Im Mittelpunkt der GC-Aktivitäten stehen Stärkung
und Ausbau des Medizintechniksektors und die Zusammenarbeit von Unternehmen und Gesundheitseinrichtungen. Weiters soll die Kooperation mit anderen
Bundesländern vertieft werden.
(Siehe auch „Entstehungsgeschichte“.)
Alle Maßnahmen werden vom Land Oberösterreich
(50%) und Beiträgen der Partner-Unternehmen (50%)
finanziert. Bis 2010 wird ein Selbstfinanzierungsgrad
von 75% angestrebt.
Eigentumsverhältnisse der Clusterland Oberösterreich GmbH:
OÖ Technologie- und Marketingges.m.b.H.: 61%
Industriellenvereinigung OÖ:
19,5%
Wirtschaftskammer OÖ:
19,5%
Mehrwert für die Unternehmen:
Der Gesundheits-Cluster bietet seinen Partnern den Zugang zu einer breiten Informations- und
Kontaktplattform! Im Mittelpunkt stehen zielgerichtete, bedarfsgerechte Informationen. Das aktuelle Leistungsspektrum einer ganzen Branche wird auf der Website, im monatlichen Newsletter, in Printmedien und auf Veranstaltungen präsentiert und so transparent gemacht.
Fachveranstaltungen, Workshops, Stammtische, Betriebsbesichtigungen regen den Know-howTransfer an und bieten eine optimale Gelegenheit zur Anbahnung neuer Kontakte.
109
Synergien nutzen und optimieren. Kooperationen führen zu Innovationen, Flexibilität und bedeutendem Imagegewinn.Das Kooperationsprogramm des GC bietet konkret Unterstützung bei Partnersuche, Anbahnung, Antragstellung und Projektdurchführung. Ein rascher und unkomplizierter
Zugang zu Förderungen, auf regionaler, nationaler und EU-Ebene wird geboten.
Die GC-Medien, - Events, -Symposien und Messeauftritte können von den Partnern für zielgruppenspezifische Werbeoffensiven genutzt werden.
Mehrwert für das Bundesland:
Stärkung und Ausbau der Medizintechniksparte
Erhöhung der Innovationskraft
Absicherung und Schaffung von Arbeitsplätzen
Mehrwert für Österreich:
Vernetzung der relevanten Player im Bereich der Medizintechnik, Life Sciences mit anderen
Clustern dieser Branche
Mehrwert für die Branche:
Siehe „Mehrwert für die Unternehmen“, die Unternehmen SIND die Branche!
Kennzahl
Aktueller Wert (1.10.2006)
Beschäftigte*
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
157
3,44 Mrd. Euro
25.000
(1.10.2002)
74
2,7 Mrd. Euro
18.850
8,62%
11,59%
Abbildung 12: Die Unternehmensstruktur der GC-Partner
110
85 % KMU-Anteil
71 % oberösterreichische Unternehmen (109 Firmen)
Quelle: Gesundheitscluster Oberösterreich
Bisher wurden 17 Cluster-Kooperationsprojekte durchgeführt:
59 beteiligte Unternehmen
Projektvolumen: Euro 3.680.902,Förderbare Kosten: Euro 3.275.825,Fördervolumen: Euro 846.423
i) Projekt Eurolyser
v)
speek me
eines Laborgeräts zur Analyse von Blut und Blutplasma entwickelt.
Im Rahmen des ersten GC-Kooperationsprojektes sollte für die
Produktion des EUROLyser gemeinsam mit der Firma AKAtech
aus Frankenmarkt und der Firma Schatzdorfer Gerätebau aus Zipf
die wirtschaftlich erfolgreiche Serienreife erreicht werden.
Table-PCs oder mobilen PDAs sind die Kommunikationshilfen der Serie speak-me. Innovative Geräte für Menschen, die
111
in der lautsprachlichen Kommunikation vorübergehend oder
permanent beeinträchtigt sind. Betroffene können sich so mit
ihrer Umwelt verständigen und erhalten einen Ausweg aus
ihrer Isolation.
i)
Projekt Eurolyser
EUROLyser – Eine Erfolgsstory vom Prototyp zur Serienfertigung
Das erst 1999 gegründete Unternehmen Eurolab Instruments aus Salzburg hat basierend auf einer
neuen Technologie Prototypen eines Laborgeräts zur Analyse von Blut und Blutplasma entwickelt. Im Rahmen des ersten GC-Kooperationsprojektes sollte für die Produktion des EUROLyser gemeinsam mit der Firma AKAtech aus Frankenmarkt und der Firma Schatzdorfer Gerätebau
aus Zipf die wirtschaftlich erfolgreiche Serienreife erreicht werden.
Projektziel
Im Mittelpunkt des Projektes standen die Definition neuer Fertigungsmethoden und die Veränderungen von einigen Baugruppen des EUROLyser, die es ermöglichen sollten, das Produkt in Serienfertigung herzustellen und gleichzeitig die geforderten Qualitätsstandards zu garantieren.
Eine besondere Herausforderung war der angepeilte Zeitpunkt mit dem der EUROLyser in Serienfertigung gehen sollte. Aufgrund des hohen Marktdruckes und der absoluten Alleinstellungsmerkmale des Produktes war es unbedingt notwendig, ab dem 2. Quartal 2003 die Serienfertigung aufzunehmen.
LED-Lampen – neueste Technologie
Das Produkt EUROLyser ist ein opto-elektrisches Flüssigkeitsanalysegerät, das auf einer gänzlich neuen Technologie (LED) basiert. Die Herausforderung des Projektes bestand darin, die vom
Entwickler (Eurolab Instruments) vorgegebene Technologie produktionstechnisch umzusetzen.
Zwar war es im Vorfeld gelungen, einige Prototypen herzustellen, die angewandten Methoden
waren jedoch nicht geeignet, dieses Produkt in einer Serienfertigung umzusetzen. Dies galt sowohl für eine notwendige Effizienz einer Serienfertigung als auch für die Einhaltung der strengen Qualitätsrichtlinien. Es war bis dato noch nicht gelungen, einen definierten Qualitätsstandard
konstant zu fertigen.
Erforschung gänzlich neuer Fertigungsmethoden
Deshalb mussten gänzlich neue Fertigungstechniken erforscht und entwickelt werden, um diese
neue Technologie in einer Serie umsetzen zu können. Auch die dazu notwendigen Einschulungen
des Produktionspersonals in den neuen Fertigungsmethoden nahmen einen hohen Stellenwert im
Projekt ein. Notwendig waren neue technische Anforderungen und Verfahren im Bereich der
112
Trägerkomponenten für die einzelnen optoelektrischen und mechanischen Baugruppen, um die
geforderte hohe Präzision im Zusammenspiel dieser Komponenten überhaupt möglich zu machen.
Resümee: Kooperationen sind der Schlüssel zum Erfolg
Genau jener Ansatz, nämlich auf gegenseitige Stärken setzen und neue Produkte entwickeln,
gelang durch die Kooperation der Firmen AKAtech, Eurolab Instruments und Schatzdorfer Gerätebau.
Durch die Bündelung der Kernkompetenzen aller drei Projektpartner wurden Synergien genutzt:
Eurolab Instruments zeichnete für die Entwicklung der ersten Prototypen verantwortlich, das
Unternehmen AKAtech – ein Spezialist im elektromechanischen Assembling - übernahm die
Fertigungsoptimierung, die Firma Schatzdorfer war für die Gehäusekonzeptionierung zuständig.
Sie landeten mit dem ersten Kooperationsprojekt des Gesundheits-Clusters eine völlig neuartige
Technologie auf dem Sektor der Blutanalyse. Dass „aller guten Dinge drei sind“ ist der Plattform
des Clusters zu verdanken: Denn die Entwickler der Salzburger Firma Eurolab Instruments, ein
Spezialist in Sachen Laborinstrumente, hatte den Prototypen für den EUROLyser bereits entwickelt, es fehlte aber an der entsprechenden Fertigungstechnik für die Serienproduktion. Und hier
konnten die Entwickler der Firma AKAtech die neue Technologie der Lichtwellenanalyse in Serienreife umsetzen.
EUROLyser – vom Prototypen zum seriengefertigten Exportschlager
In dem nur 80 mal 60 mal 55 Zentimeter großen Wunderwerk steckt ein Arsenal an absoluter
Hochtechnologie. Neben den Standardwerten wie z.B. Blutfette, Leberwerte und Nierenwerte
kann durch Adaptierung der Software des Gerätes die Bestimmung des Homocystein-Wertes sehr
kostengünstig durchgeführt werden. Homocystein gilt als wichtiger Indikator für Herzinfarkt-,
Schlaganfall-, Alzheimer- und Thrombose- Risiko. Der EUROLyser kann diesen Homocysteintest derzeit als einziges Gerät kostengünstig durchführen. Aufgrund dessen konnte bereits ein
Exklusivvertrag mit einer amerikanischen Diagnostikfirma abgeschlossen werden. Der Absatz in
den USA wird auf mindestens 1.000 Geräte geschätzt. Anfragen zum EUROLyser gibt es auch
aus Spanien, Irland, China und dem Inland.
Der EURLyser – eine Erfolgsstory vom Prototypen zum seriengefertigten Exportschlager.
113
„Die Geräte werden am Markt bereits vehement eingefordert. Die ersten Seriengeräte sollen daher schon bis Ende März 2003 fertig gestellt sein.“ Mag. Michael Farthofer (Geschäftsführer Fa.
AKAtech) – Projektleiter
„Für uns war die Entwicklung des EUROLyser zur Serienreife eine Hausauforderung. Wir haben
rund 200.000 Euro in die Umsetzung investiert, um aus einer revolutionären Idee ein verkaufbares Produkt zu entwickeln“ schildert Mag. Michael Farthofer den Forschungs- und Entwicklungsprozess bei AKAtech.
Projektpartner
AKAtech Produktions- und Handels GmbH
Steinleiten 32
A-4890 Frankenmarkt
Tel.: +43- 7684-8804
Fax: +43- 7684-8804
[email protected]
www.akatech.at
EUROLab Instruments High Tech Solutions
Michael Walzgasse 24
A-5020 Salzburg
Tel.: +43-662-4321000
Fax: +43-662-432100-50
[email protected]
www.eurolab-instruments.com
Schatzdorfer Gerätebau GesmbH & Co. KG
Zeiling 4
A-4871 Zipf
Tel.: +43-7682-6131
Fax: +43-7682-6138
[email protected]
www.schatzdorfer.at
ii) speek me
114
Sprachcomputer hilft Betroffenen
Das Ende der Sprachlosigkeit
Eine handliche, robuste Kommunikationshilfe in Form eines Tablet-PCs. oder eines mobilen
PDAs. Das sind die Kommunikationshilfen der Serie speak-me. Innovative Geräte für Menschen,
die in der lautsprachlichen Kommunikation vorübergehend oder permanent beeinträchtigt sind.
Betroffene können sich so mit ihrer Umwelt verständigen und erhalten einen Ausweg aus ihrer
Isolation.
Muskelschwund, Kehlkopfoperationen, neurologische wie psychologische Störungen, spastische
oder schlaffe Lähmungen: Lautsprachliche Behinderungen können vielfältige Ursachen haben.
Eines ist den Betroffenen allerdings gemeinsam: die Kommunikation mit der Umwelt wird zunehmend schwierig, manchmal sogar fast unmöglich. Hier bringen die Sprachcomputer der Serie
speak-me Abhilfe. Und so einfach geht’s: Auf dem Display des von der ARGE Data Team entwickelten speak-me.Pads werden kleine Bilder in Form von Icons dargestellt. Hinter jedem dieser Bilder verbirgt sich ein Text, der beim Berühren des Bildes aus dem eingebauten Lautsprecher ertönt. Tippt man auf das Bild eines Wasserglases, ertönt der Satz „Ich habe Durst“.
Einfache Bedienung
Dank der mitgelieferten Konfigurationssoftware ist das System variabel, mit verschiedenen Layouts und Untermenüs gestaltbar. Unverwechselbar macht sie das klare und einheitliche Design.
Auch die klare und deutliche Sprachausgabe, wahlweise mit weiblicher oder männlicher Stimme,
macht den speak-me unvergleichlich. Auf Tastendruck kann auch ein elektronischer Notizzettel
aufgerufen werden: Mit dem Stift kann man direkt auf dem Bildschirm schreiben und auch Skizzen oder Bilder zeichnen. Es besteht auch die Möglichkeit einer synthetischen Sprachausgabe.
Dabei wird vom Benutzer über den Touchscreen oder eine angeschlossene Tastatur Text eingegeben. Die ausgezeichnete Tonqualität der neu entwickelten synthetischen Sprachausgabe erlaubt
sogar einfaches Telefonieren mit jedem Telefon, das über eine Freisprechfunktion verfügt. Auch
das Tempo ist beeindruckend: Denn die ARGE Data Team wurde erst Ende November 2005 eingerichtet, bereits Anfang März wurde der Sprachcomputer zur Serienreife geführt. Das Projektkonsortium: Der Gmundener Mag. Dr. Nikolaus Klepp, die Welser Ing. Daniel Sturmair und
Markus Siegle (Sturmair und Siegele OEG) sowie der Bachmanninger Wilfried Lettner. Infos zu
diesem GC-Projekt: www.speak-me.com
4.2.3 Kunststoff-Cluster OÖ
115
1. Allgemeines
Gründungsjahr
Ausrichtung
1999
Technologie- und Marketing Gesellschaft (TMG)
Dienstleister und Plattform für die Kunststoffbranche
Der Kunststoff-Cluster ist eine Initiative der Länder
Oberösterreich und Niederösterreich. Die Träger des
Kunststoff-Clusters sind die Clusterland Oberösterreich Gmbh und ecoplus Niederösterreichs Wirtschaftsagentur GmbH.
- Initiierung und Koordinierung der Zusammenarbeit von Unternehmen
- Steigerung der Innovationskraft
- Steigerung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit
Abbildung 13: Know-how-Aufbau und Kundegewinnung
Quelle: Kunststoffcluster Oberösterreich
Kennzahl
Umsatz in € im Jahr 2006 /2000
Beschäftigte 2006 / 2000
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote 2006 / 2000
Aktueller Wert
381 Partner
12,13 Mrd. Euro
58.421 Mitarbeiter
223 Partner
5,01 Mrd. Euro
27.000 Mitarbeiter
3,6 %
2%
116
69,9 %
Exportquote 2006 / 2000
62 %
Kunststoffcluster Oberösterreich
i) Benchmarking im Werkzeug
und Formenbau
ii) Technologie- und Produktentwicklung von Karosserieaußen-teilen in Kunststoff
i)
Mithilfe eines erarbeiteten Kennzahlensystems für einen überbetrieblichen Vergleich der Werkzeug- und Formenbauer werden seit 10 Jahren Benchmarking-Kennzahlen von mehr als 50 Firmen erhoben und
ständig aktualisiert. Sieben oberösterreichische Werkzeug- und Formenbauer haben in diesem Projekt des Kunststoff-Clusters ihre Relation zu den europäischen Mitbewerbern feststellen lassen. Beeindruckendes Ergebnis: Sie liegen im Spitzenfeld.
Drei Partner-Unternehmen des Kunststoff-Clusters haben gemeinsam ein industrielles Herstellverfahren für Karosserieaußenteile für
Löschfahrzeuge entwickelt. Gemeinsam wurde ein Weg gefunden,
die Teile aus thermoplastischen Kunststoffen im Tiefziehverfahren
nicht nur kostengünstiger, sondern auch wesentlich umweltverträglicher als bisher herzustellen. Die Ergebnisse: Einführung neuer
Technologie, Kostenreduktion von bis zu 30%,
Benchmarking im Werkzeug- und Formenbau
Oö. Werkzeug- und Formenbauer erreichen Top-Position in internationalem Vergleich
Benchmarking im Werkzeug- und Formenbau
Projektlaufzeit
01/2002-11/2002
Das Werkzeuglabor der Universität Aachen (WZL) hat ein Kennzahlensystem für einen überbetrieblichen Vergleich der Werkzeug- und Formenbauer entwickelt. Benchmarking-Kennzahlen von mehr
als 50 Firmen werden seit über 10 Jahren erhoben und ständig aktualisiert. Sieben oberösterreichische
Werkzeug- und Formenbauer haben in diesem Projekt des Kunststoff-Clusters ihre Relation zu den
europäischen Mitbewerbern feststellen lassen. Beeindruckendes Ergebnis: Sie liegen im Spitzenfeld.
Projektziel:
Vorwiegendes Ziel dieses Projektes war es, sich an den Besten zu messen und von diesen Betrieben
zu lernen. Im Rahmen eines Benchmarks wurden an die 150 Basisdaten aus allen Unternehmensbereichen wie Maschinen, Prozesskette, Produktplanung, Personal oder Flächennutzung zu 35 Kennzahlen verdichtet. Durch einen Vergleich dieser Zahlen wurden Stärken und Schwächen der oö. Unternehmen im Vergleich zu ihren Mitbewerbern dargestellt. Darüber hinaus war es das Ziel, korrigieren117
de Maßnahmen abzuleiten und gegebenenfalls die eigene Strategie zu überdenken bzw. das Unternehmen strategisch neu auszurichten.
Ergebnis:
Die Unternehmen haben durch die gute gemeinsame Projektarbeit, von der „Best Practice“ der Gruppe
gelernt. Die Projektpartner - obwohl sie zum Teil direkte Konkurrenten am Markt sind - haben nach
anfänglicher Skepsis umfassend Erfahrungen ausgetauscht. Durch das gewachsene Vertrauen zwischen den beteiligten Unternehmen war es auch möglich, sehr intensive und vertrauliche Fachgespräche zu führen.
Die ermittelten Kennzahlen teilten sich in 98 organisatorische und 53 technische. Von den einzelnen Kennzahlen wurde ein Durchschnitt ermittelt und dieser dem internationalen Durchschnitt
der Datenbank der Aachener Gruppe gegenübergestellt.
Das erfreuliche Ergebnis zeigte, dass die Projektgruppe in mehreren Bereichen im internationalen Spitzenfeld liegt. Zum Beispiel haben die Projektteilnehmer die große Bedeutung der NCTechnologie für die Fertigung im Werkzeugbau erkannt. Des Weiteren zeigte die Gruppe Stärken
in der Wertsteigerung von Werkzeugmaterial durch Konstruktions- und fertigungstechnisches
Know-how. Die CAD-Quote liegt bei ca. 98%. Verbesserungsmöglichkeiten zeigten sich bei der
Integration in die Produktion des Kunden und bei der Angebotsumwandlung. Insgesamt ergab
das durchgeführte Benchmark eine gesunde Gesamtsituation der Projektteilnehmer.
Ausblick:
Aufgrund der sehr guten Zusammenarbeit und der ähnlich gelagerten Problemfelder und Verbesserungspotenziale wird diese Gruppe auch weiterhin interessante, aktuelle Themen gemeinsam
behandeln und den in diesem Projekt begonnenen Erfahrungsaustausch weiter fortsetzen.
TCG Unitech AG
(Projektkoordinator)
Steiermärker Straße 49
A-4560 Kirchdorf an der Krems
www.unitech.at
Haidlmair GmbH
Nußbach 1
A-4542 Nußbach
www.haidlmair.at
118
Greiner Verpackungen GmbH
Mould & Machinery
Greinerstraße 70
A-4550 Kremsmünster
www.greiner-gpi.com
Trodat Produktions GmbH
Linzer Straße 156
A-4600 Wels
www.trodat.net
Elmet Elastomere, Produktions- u. Dienstleistungs GmbH
Trindorf 70
A-4064 Oftering
www.elmet.com
Camo Formen- und Werkzeugbau GesmbH
Einsiedlstraße 1
A-4690 Schwanenstadt
www.camo.at
ENGEL AUSTRIA GmbH
Ludwig-Engel-Straße 1
A-4311 Schwertberg
www.engel.at
Projekthintergrund und Projektinhalt:
Werkzeugbaubetriebe sind sehr Know-how trächtige und kapitalintensive Unternehmen und stellen in
der Produktion von Kunststoffwaren eine Schlüsselposition dar. Sowohl Kosten- als auch Termindruck werden seitens der Kunden immer größer. So ist es äußerst wichtig, die eigenen Stärken, aber
auch Schwächen zu erkennen. Denn nur dann kann man seine Potenziale nutzen um bei gleich bleibender Qualität noch schneller zu werden. Das Benchmarking ermöglicht sich zu vergleichen und von
den Besten zu lernen.
Das Werkzeuglabor des IKV Aachen wurde als externer Dienstleister engagiert, da es ein Kennzahlensystem für einen überbetrieblichen Vergleich von Werkzeug- und Formenbauern aufgebaut hat. Dabei
119
werden vor allem die Fragen: Wie machen das andere Betriebe? Wie sind diese organisiert? Wie ist
die Kostenstruktur und welche Strategien verfolgen die anderen Betriebe? Und vor allem: Welche
Ergebnisse erzielen sie auf diese Weise? beantwortet.
Mittels der in diesem Benchmark ermittelten Kennzahlen ließ sich eine Aussage über die Erfolgsfaktoren von Betrieben des Werkzeug- und Formenbaus (ein so genanntes erfolgsversprechendes "Königsmuster") ableiten.
Den ersten Schritt des Benchmarks bildete eine genaue Kennzahlendefinition und -erläuterung
durch das WZL. Als nächsten Schritt erhoben die Unternehmen ihre Vergleichswerte. Das Werkzeuglabor überprüfte anschließend die gelieferten Rohzahlen auf Plausibilität. Nach der Auswertung und Analyse der Rohzahlen durch das WZL wurde jedem Unternehmen das betriebsspezifische Ergebnis mitgeteilt und erläutert. Im Rahmen dieser Gespräche gab das WZL auch Empfehlungen bezüglich Maßnahmen bzw. Strategien in den einzelnen Unternehmen ab.
Was sagen die Unternehmen zur Zusammenarbeit in diesem Projekt?
(Zitate)
Ing. Walter Mallinger, TCG Unitech AG
„Vorrangiges Ziel war es, sich international an den Besten zu messen. Das Ergebnis zeigt, dass
wir technisch dem internationalen Level entsprechen. Damit dies auch in der Zukunft so bleibt,
muss kontinuierlich in einen modernen Maschinenpark investiert werden. Der Nutzen dieses Kooperationsprojektes wird von der TCG Unitech AG sehr hoch eingestuft, da im Zuge der Projektarbeit das Vertrauen zwischen den Teilnehmern beständig gewachsen ist und somit auch sehr
vertrauliche Fachgespräche zustande kamen.“
DI (FH) Willibald Windhager, Haidlmair GmbH
„Die Ergebnisse aus dem Benchmark zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Neben überdurchschnittlichen Bewertungen konnten aber auch Verbesserungspotenziale geortet werden,
welche in Zukunft in Angriff genommen werden. Die Verbindung von modernsten Fertigungsanlagen mit bestens geschulten und motivierten Mitarbeitern ermöglicht es, am internationalen
Markt wettbewerbsfähig zu sein.“
Prok. Dietmar Renezeder, Greiner Verpackungen GmbH, M&M
„Dieses Projekt bestätigte unsere Stärken in der Konzentration auf Kernerzeugnisse und den großen personellen Kapazitäten in der Methodenplanung und Konstruktion. Wir mussten jedoch
auch erkennen, dass der Bereich der Auftragsakquisition verstärkt werden muss. Hervorheben
120
möchte ich die ausgezeichnete Zusammenarbeit mit den Kollegen aus den anderen Unternehmen.“
Ing. Karl Ebenberger, Trodat Produktions GmbH
„Grundsätzlich lief es für uns sehr positiv und es zeigte sich kein sofortiger Handlungsbedarf.
Die Bestätigung, dass der eingeschlagene Weg richtig ist, war sehr wichtig. Noch wichtiger war
aber, unsere Schwächen zu erkennen. Entscheidend wird für die Zukunft eine langfristige Strategie der Investitionsplanung sein.“
Christian Reslhuber, Elmet Elastomer Produktions- und Dienstleistungs GmbH
„Für uns war es wichtig, sich mit den Besten in unserer Branche zu messen. Dass wir technisch
auf internationalem höchstem Niveau sind, war uns klar. Doch um dieses halten zu können, ist
eine optimale Organisation, gekoppelt mit einer wirtschaftlichen Fertigung, notwendig. Anders
ist es nicht möglich, das Geld für die dazu notwendigen laufenden Investitionen zu verdienen.“
Ing. Reinhard Eidler, Camo Formen- und Werkzeugbau GmbH
„Da sich der Werkzeugbau bei Camo in einer Umstrukturierungsphase befindet, eignete sich
dieses Projekt bestens dazu, unsere internen Pläne und Vorhaben auf internationaler Ebene zu
überprüfen. Wir sind mit unseren Kennzahlen sehr zufrieden, welche uns neben einer hohen
Leistungsfähigkeit auch Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigten.“
Franz Scharl, Engel Maschinenbau GmbH.
„Das Ergebnis zum Zeitpunkt des Vergleichs war ein sehr gutes für Engel, da wir durchwegs im
oberen Drittel der Ergebnisse angesiedelt waren. Nichts desto trotz sind einige organisatorische
Frage- bzw. Problemstellungen aufgeworfen worden, an deren Lösungen wir arbeiten müssen.“
Neue Karosserieaußenteile für Feuerwehrfahrzeuge - billiger und besser für die Umwelt
Projekttitel: „Technologie- und Produktentwicklung von Karosserieaußenteilen in Kunststoff“
Projektlaufzeit: 30.10.2003 – 31.12.2004
Drei Partner-Unternehmen des Kunststoff-Clusters haben gemeinsam ein industrielles Herstellverfahren für Karosserieaußenteile für Löschfahrzeuge entwickelt. Der Feuerwehrautohersteller
Rosenbauer aus Leonding hat gemeinsam mit dem Salzburger Halbzeughersteller Senova und
dem Kirchdorfer Modell- und Formenbauer Pammer ProfitLogistics einen Weg gefunden, die
121
Teile aus thermoplastischen Kunststoffen im Tiefziehverfahren nicht nur kostengünstiger, sondern auch wesentlich umweltverträglicher als bisher herzustellen.
Projektziele:
Ziel dieses Projekts war es, systematisch ein industrielles Herstellverfahren für KarosserieKunststoffteile zu entwickeln, die bis dato im überwiegend handwerklichen GFK-Verfahren
(Glasfaser verstärkte Kunststoffe) produziert wurden.
Die Firma Rosenbauer strebte so durch Optimierung der Systemkosten, Reduktion der Teilevielfalt und den Abbau von Produkt-Komplexitäten bei gleichzeitiger Erhöhung der Teile- und Systemfunktionalität einen weiteren Ausbau der internationalen Wettbewerbsfähigkeit an.
Senova erwartete sich durch diese Zusammenarbeit zusätzliches Know-how und den Ausbau
seiner Kernkompetenz „Kunststoffe für Karosserieteile“. Gerade durch die Zusammenarbeit mit
einem Verarbeiter versprach sich das Unternehmen ein „Lernen vom Bedarf“.
Pammer ProfitLogistics wollte durch die Einbindung in die Produktentwicklung ProjektErfahrung sammeln und war vor allem an den Informationen über Bauteilanforderungen im
Kunststoff-Karosseriebau interessiert.
Ergebnisse
• Neue Technologie eingeführt im Projekt ist es gelungen, erfolgreich das „neue“ Tiefziehverfahren für die Produktion von Karosserie-Außenteilen für Feuerwehrautos einzuführen. Die
neue Technologie ist bei Betrachtung der Gesamtprozesskosten („fertig montiert am Fahrzeug“) deutlich kostengünstiger als die bis dato verwendete GFK-Technologie und zudem
umweltfreundlicher in Produktion und Entsorgung. Das Tiefziehverfahren wird bei Rosenbauer künftig schon zu Beginn einer Produktentwicklung beim Produktkonzept und Design berücksichtigt.
• Bis zu 30 Prozent Kostenreduktion Durch Funktionsintegration und einer Reduktion der
Variantenvielfalt wurden Produktoptimierungen und deutliche Kosteneinsparung von bis zu
30 Prozent bei einzelnen Bauteilen erreicht. So wurde bei der Baugruppe „Heckeck“ die zusätzliche Baugruppe „Blaulicht“ integriert. Bei der Baugruppe „Tiefraumklappe“ konnte
durch eine optimale Werkzeugwahl, einen neuen Baugruppenaufbau und eine neue Verbindungstechnik für eine ablauffreundliche Trockenmontage eine deutlich kostengünstigere Lösung gefunden werden.
122
• Know-how durch KMU aus der Region In zwölf Workshops und Fachvorträgen mit externen Referenten baute die Projektgruppe Know-how in den Bereichen Kunststofftechnik für
Karosserieaußenteile und kunststoffgerechtes Konstruieren und Entwickeln auf. Aber auch die
Zusammenarbeit im Projekt und der damit verbundene intensive Diskussionsprozess sorgten
wesentlich dafür, dass alle Projektteilnehmer Wissen über das Entwicklungspotenzial der
Baugruppen bezüglich Funktion und Kosten aufbauten. Durch die enge Zusammenarbeit mit
dem Verarbeiter - insbesondere bei der Mitarbeit bei der Prozesskostenanalyse - erfolgte ein
„Lernen vom Bedarf“.
• Materialtests bestätigen Thermoplaste Die Akzeptanz von Thermoplasten für den Fahrzeug-Außenbereich wurde im Unternehmen Rosenbauer in diesem Projekt durch das nun vorhandene Know-how deutlich gesteigert. Die eigens für dieses Projekt gemeinsam mit Senova
entwickelten Materialtests schufen die Basis und Sicherheit (z.B. Schaummittelbeständigkeit)
für den künftigen Einsatz von Thermoform-Materialien in Löschfahrzeugen.
Projekthintergrund:
Die Herstellung von Karosserieaußenteilen im Feuerwehrfahrzeugbau erfolgte bisher sehr aufwändig
aus GFK (Glasfaser verstärkte Kunststoffe) im Handauflegen-Verfahren. Dies ist ein handwerklicher
Herstellprozess mit all seinen Nachteilen - wie diskontinuierliche Qualität, Ausschussproduktion, zeitund kostenintensive Nachbearbeitung sowie Schwierigkeiten bei der Systemkostenerfassung. Zudem
sind GFK-Teile eher problematisch bei der Verarbeitung (Dämpfe) und beim Recycling.
Die Anforderungen im Karosserie-Außenbereich sind geprägt vom steigenden Anspruch an Design
und Qualität. Eine speziell im Löschfahrzeugbau geforderte Eigenschaft ist die Schaummittelbeständigkeit. Aber auch die steigenden Anforderungen bezüglich Umweltverträglichkeit der Bauteile bei
Herstellung u n d bei der Entsorgung spielen eine Rolle. Zudem besteht die Notwendigkeit einer Kostenoptimierung durch eine maßgeschneiderte Technologie. Gerade hier spielen auch die Stückzahlen
eine entscheidende Rolle. War früher für wenige Stückzahlen die GFK-Technologie die Technologie
der Wahl, sind bei heutigen bis zu dreistelligen Stückzahlen auch andere Technologien in Betracht zu
ziehen.
Der Mitbewerb im Löschfahrzeugbau benutzt (noch!) das GFK-Verfahren. Aus verwandten Branchen
wie PKW, LKW, Nutzfahrzeuge oder Sonderfahrzeuge ist der Einsatz alternativer Technologien wie
Tiefziehen oder Spritzgießen aber bereits im Einsatz.
Projektinhalte:
1) Aufbau von anforderungsspezifischem Kunststofftechnik Know-how in der Gruppe
123
Die Einbringung des Wissens bezüglich Anforderungen, Systematisierung, Kostenanalyse und
Konstruktion erfolgte durch Rosenbauer zusammen mit Experten der Dienstleistergruppe PIC Plastics Innovation Competencies. Das entsprechende Materialwissen und das Projektmanagement wurden von Senova eingebracht, das erforderliche Know-how im Werkzeug- und Formenbau und dessen logistische Abwicklung brachten Pammer ProfitLogistics ein.
2) Überblick über Kunststoff-Karosserieaußenteile
Eine Ist-Analyse und Produktsegmentierung nach entsprechenden Parametern ermöglichte der
Gruppe erstmals einen umfassenden Überblick über alle relevanten Karosserieaußenteile bei Rosenbauer. So zeigte die Erhebung bei der Fa. Rosenbauer, dass für über 100 verschiedene Kunststoff-Außenteile ähnliche Spezifikationen und Anforderungen definiert werden konnten.
3) Funktions-, Spezifikations- und Prozesskostenanalyse
In einer genauen Analyse der Baugruppen hinsichtlich Funktionalität, Stückzahl und IstKostenstruktur wurden die zwei Baugruppen mit dem höchsten Entwicklungspotenzial herausgefiltert.
4) Bauteil- und Werkzeugentwicklung
Diese zwei Baugruppen wurden der „neuen“ Thermoformtechnologie entsprechend konstruiert.
Das im Projekt gewonnene Know-how konnte dabei optimal und direkt umgesetzt werden. Die
CAD-Werkzeugdaten wurden dann an einen Hersteller von Tiefziehformen extern vergeben.
5) Prototypenherstellung und Überleitung in die Serienfertigung
Die Prototypen wurden Ende 2004 fertig gestellt und die Überleitung in die Serienfertigung gestartet.
Neben den im Projekt ausgewählten zwei Bauteilen wurden weitere Bauteile zeitverzögert als
„Schattenprojekt“ mitbehandelt.
O-Töne der Unternehmen
DI Christian Pilz, Rosenbauer International AG
„Mit dem von den Projektpartnern und externen Referenten vermittelten Know-how wurde bei
Rosenbauer ein Grundstein für kunststoffgerechtes Konstruieren und Entwickeln gelegt. So wird
zukünftig bei uns schon in der Konzeption neuer Produkte durch Einbeziehung modernster
Kunststofftechnologie
eine
optimale
Lösungen
gesucht.“
Prok. Klaus Laireiter, Senova Kunststoffe GmbH & CoKG
124
„Dieses Projekt hat für Senova ganz wesentliche Erkenntnisse und Erfolge gebracht.
Unsere Einbindung bei der Materialentwicklung von Beginn an hat das Verständnis für gewisse
einsatzspezifische Problematiken (z.B. Schaummittelbeständigkeit) wesentlich geschärft und zu
einer optimalen Werkstoffauswahl geführt. Bei den gesamten Projektkosten spielen höhere Kosten durch den Einsatz hochwertiger Materialien eine unbedeutende Rolle.“
Marcus Pammer, Pammer ProfitLogistics
„Da ich von Beginn an in die Produktentwicklung eingebunden war, konnte ich mir wichtiges
Wissen über die ganz spezifischen Anforderungen aneignen und gleichzeitig meine Erfahrungen
für eine optimale und kostengünstige Werkzeug- und somit Produktlösungen einbringen und
umsetzen.“
Kontaktadressen mit WWW
Rosenbauer International AG
(Projektkoordinator)
Paschingerstraße 90
A-4060 Leonding
www.rosenbauer.at
Pammer ProfitLogistics
Hausmanning 22
A-4560 Kirchdorf an der Krems
[email protected]
Senova Kunststoffe GmbH & Co. KG
Tobersbach 66
A-5723 Uttendorf
www.senova.com
Der ROSENBAUER KONZERN ist weltweit einer der drei größten Hersteller von Feuerwehrfahrzeugen. Mit der Produktion von Löschfahrzeugen und Hubrettungsgeräten nach europäischen
sowie US-Normen, der Herstellung von mobilen Löschsystemen und dem Handel feuerwehrspezifischer Ausrüstung ist Rosenbauer der "Vollsortimenter" der Branche.
Die Senova Kunststoffe GmbH & CoKG beschäftigt sich mit der Herstellung und dem Vertrieb
von Kunststoffhalbzeug zum Thermoformen. Es ist führend bei bereits erfolgten Entwicklungen
125
für vergleichbare Lösungen im Karosserieaußenbereich in anderen Bereichen (Landwirtschaftsmaschinen, LKW, Busse, Ambulanzfahrzeugen , ...).
Pammer ProfitLogistics beschäftigt sich mit Modell- und Formenbau und kann auf umfassendes
Wissen in CAD-Anwendungen, CAM-Strategien, 3-D Modellierungen und Fertigungsmöglichkeiten zurückgreifen.
4.2.4 Mechatroniccluster OÖ
1. Allgemeines
Gründungsjahr
Ausrichtung
2003
Land Oberösterreich
Volkswirtschaftlich – unternehmensspezifische Unterstützung
Clusterland OÖ GmbH/ derzeit zu 40% durch Unternehmen und zu 60% durch die öffentliche Hand in
Form des Landes OÖ. Zukünftig wird eine Selbstfinanzierung des Clusters von 75% seitens der Eigentümer (WKOÖ, IV-OÖ und TMG) erwartet.
Die Intensivierung der Zusammenarbeit der Partnerunternehmen und F&E-Einrichtungen ist eine
zentrale Aufgabe im Netzwerk. So erfahren Unternehmen frühzeitig die wettbewerbsbestimmenden Entwicklungen und Trends und können in kooperativer Form ihre Wettbewerbsfähigkeit
erhöhen. Diese verstärkte zwischenbetriebliche Zusammenarbeit eröffnet vor allem kleinen und
mittleren Unternehmen (KMU) Chancen zur Nutzung von Synergie- und Innovationspotenzialen
entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
Der MC gliedert seine Produkte und Dienstleistungen in 5 Kategorien, die jeweils auf ein bestimmtes Bündel an Kundenbedürfnissen ausgerichtet ist.
Diese 5 Handlungsfelder sind:
-
-
-
-
Wettbewerbsfähigkeit ausbauen
-
Marktzugänge erleichtern
126
Hinter diesen 5 Handlungsfeldern sind konkrete Dienstleistungen und Aktivitäten des Clusters
vereint, die den Mitgliedern gegenüber teilweise kostenlos, andere kostenpflichtig angeboten
werden:
Themenfeld 1: Informationsvorsprung erhalten
Informationsplattform -> MC-Website
Aktuelle monatliche Kurzinformation -> MC-Newsletter
Branchenreports/Mechatronik Journal -> MC-report
Recherchen, spezifische Informationsdienstleistungen
Ziel Themenfeld 1: Der Mechatronik-Cluster als DIE "Informations-Drehscheibe" zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen!
Themenfeld 2: Sichtbarkeit und Präsenz unterstützen
Partnerinfos gezielt verbreiten / Branchenwirkung -> MC-Medien / Mitarbeiter
Professionelle PR-Unterstützung (Messeauftritt, Veranstaltungsorganisation, Foldergestaltung,
etc.)
-> MC-Marketing & PR Beratung
Bewusstseinsbildung Mechatronik -> MC mit gesellschaftlicher Verantwortung
Ziel Themenfeld 2: Branchengerichtete und bewusstseinsbildende Öffentlichkeitsarbeit für MCPartner!
Themenfeld 3: Wissenstransfer ermöglichen
Zugang zu aktuellem und hochwertigen Know-how-Trägern -> MC als interdisiplinäres Netzwerk
Förderung des Erfahrungsaustausches/Anstoßen intensiver Diskussion -> MC-Veranstaltungen
Verbreiten von Mechatronik-Trends -> MC-Medien
Ziel Themenfeld 3: Der Mechatronik-Cluster als Schnittstelle des Wissenstransfers in der Mechatronik Branche!
Themenfeld 4: Wettbewerbsfähigkeit erhöhen
127
Steigerung der Innovations- und Wettbewerbskraft durch gezielte Kooperationsprojekte
-> MC-Kooperationsprojekte
Großes Pool an Expertenwissen wird verknüpft mit Forschungsförderung -> MC-Kontakte
Informationsvorsprung von MC-Partner zur Realisierung von Projektideen -> MC-Beratung
Ziel Themenfeld 4: Der Mechatronik-Cluster als Knotenpunkt zur Umsetzung innovativer und
interdisziplinärer Projektideen!
Themenfeld 5: Marktzugänge erleichtern
Begleitung von MC-Partner beim Eintritt in neue Märkte -> MC-Recherche
Verstärkte Einbindung von MC-Partnern in EU-Projekte und Schaffung eines internationalen
Meinungsaustausches -> MC-Förderberatung international
Ziel Themenfeld 5: Der MC unterstützt seine Partner im Internationalisierungsprozess und vermittelt wichtige Kontakte zu internationalen Netzwerken
Die Aktivitäten des Mechatronik-Clusters sind in einer eigenen Scorecard zusammengefasst:
Abbildung 14: Scorecard des Mechatronik-Clusters
Ziele
Tools/Aktivitäten
Branchenspezifische Infos
Bedarfsorientierte Infos
Aktuelle F&E Themen
Website, MC-report,
Newsletter, Fachartikel in
Fachmedien, Recherchen
Maschinenbau
Anlagenbau
Ziele
Tools/Aktivitäten
Ziele
Tools/Aktivitäten
Erfahrungen austauschen
Best Practice Beispiele
Benchmarks/Denkanstöße
Ziele
Veranstaltungen, MC-Medien,
Diskussionsforum,
Workshops
Wettbewerbsfähigkeit steigern
Tools/Aktivitäten
Kooperationspartner finden
Förderprojekte
Unterstützung durch MC
Ziele
Messeauftritt organisieren,
MC-Medien, Fachmagazine,
Kooperationen, Sponsoring
Clusterprojekte, EU/BundesProjekte, Unterstützung bei
Suche nach Projektpartnern
Zugang zu neuen Märkten erhalten
Tools/Aktivitäten
Informationen über neue
Märkte erhalten
Kontakte zu Netzwerken
Ausbau von Stärken
Bekanntheitsgrad steigern
Partnerinfos verbreiten
Zielgruppenspezifisch werben
Geräte-/Apparatebau
Technologieanbieter
F&E-/Bildungseinrichtungen
VERNETZUNG
Mechatronik
Elektronik
Informatik
Automatisierung
Kommunikationstechnik
Marktforschung, Studienreisen, Länderinformationen
(über AWO/Exportcenter)
_______________________________________________________________________________________________
Quelle: Mechatronik-Cluster 2006
Kennzahl
Umsatz in € im Jahr 2005
Beschäftigte 2005
Aktueller Wert
218
Mrd. € 4,235
25664
0
0
0
128
Wichtige internationale Kooperationen (Partner-Netzwerke
und EU-Projektpartner)
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
25
0
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
i)
Messsystem
zur
dreidimensionalen
Analyse
des
Golfschwungs
iii) Innovatives Applikationsgerät für die Kennzeichnung von
Bauteilen und Produkten
iv) Aufbau eines unternehmensinternen Wissensmanagementsystems
einer ersten Anwendung zur drei-dimensionalen Analyse des Golfschwungs eingesetzt wird. Vom Grundprinzip ist dieses System in
weiterer Folge aber auf verschiedenste Anwendungen übertragbar.
Ziel ist Einflussgrößen der Auftragsabwicklung (Maschinenbelegung, Rüstzeiten, Materialverfügbarkeit u.a.m.) hinsichtlich deren
wirtschaftlicher Auswirkung in der Abarbeitung zu priorisieren und
dadurch eine wirtschaftlich optimierte Auftragsabarbeitung in bestehenden PPS-Systemen zu ermöglichen. Die Innovation besteht
dabei in der Anwendung von sog. genetischen Algorithmen (mathematische Umformungsverfahren zur Lösungsfindung), da diese
Logik in verfügbaren PPS-Systemen bis dato noch keine Anwendung findet.
Zielsetzung dieses Projektes war die prototypenhafte Entwicklung
eines flexiblen Applikationsgerätes für Lasertransferfolien. Mit der
Realisierung dieser Prototypen wurde eine einfache und kostengünstige Lösung geschaffen, die vor allem in schnell getakteten
Linien mit hohen Stückzahlen oder halbautomatischen Systemen
mit mittlerem bis hohem Bedienaufwand optimal eingesetzt werden
kann.
Mit der innovativen Gestaltung von Wissensmanagementprozessen
wurde es für die beteiligten Projektpartner möglich, Daten, Informationen und Wissen über den gesamten Produktlebenszyklus
hinweg auf Knopfdruck zu erhalten. Durch die Realisierung konnten Prozesse neu strukturiert bzw. optimiert werden und Kosten
durch Einsparungen bei Zeit und Raum reduziert werden. Informationen aus den Unternehmen können nun effizienter und redundanzfreier erfasst und abgefragt werden.
i) Messsystem zur drei-dimensionalen Analyse des Golfschwungs
Ausgangssituation:
In vielen Anwendungen ist es erforderlich oder zumindest interessant, die genauen Bewegungsabläufe eines Objekts analysieren zu können. Etwa zur Fehlersuche bei technischen Vorgängen
oder als Trainingsfeedback im Sportbereich.
In diesem Projekt wurde ein Messsystem entwickelt, welches in einer ersten Anwendung zur
dreidimensionalen Analyse des Golfschwungs eingesetzt wird. Vom Grundprinzip ist dieses System in weiterer Folge aber auf verschiedenste Anwendungen übertragbar.
129
Im Gegensatz zu herkömmlichen Videoaufzeichnungen, die nur zwei-dimensionale Informationen liefern und überdies von einem Experten analysiert werden müssen, sollte dieses System
einem Golfschüler die selbständige, dreidimensionale Überprüfung seines Bewegungsablaufs
beim Abschlag ermöglichen.
Zielsetzung war daher natürlich die möglichst einfache Handhabung des Messsystems mit grafischer Auswertung sowie die ungehinderte Bewegung des Golfers.
Die wesentlichen technischen Herausforderungen lagen vor allem in der geforderten Messgenauigkeit bei den sehr hohen Geschwindigkeiten und der Identifikation und Kompensation von störenden Umgebungseinflüssen.
Nach einer anfänglichen Einführung in die generelle Thematik und Spezifikation der grundlegenden Anforderungen wurde ein Gesamtkonzept erarbeitet und die Aufgaben auf die einzelnen
Partner verteilt.
Eine entscheidende Phase für die Funktion des Gesamtsystems war die Konzeption der Optik und
Elektronik, um einerseits die nötige Präzision zu erreichen und andererseits mit den verschiedensten Lichtverhältnissen am Golfplatz zu Recht zu kommen.
Weiters wurde der Golfschläger mit entsprechender Elektronik ausgestattet und die Empfangseinheit mechanisch aufgebaut. Zur grafischen Auswertung des Abschlags wurde eine Visualisierung erstellt.
Ergebnis:
Das System erfüllt alle Anforderungen und Vorstellungen. Durch die gepulsten Lichtsignale des
Schlägers können Fremdlichteinflüsse sehr gut eliminiert werden. Auch Gesundheitsrisiken
durch die Infrarot-Strahlung wurden berücksichtigt und können gänzlich ausgeschlossen werden.
Vor allem wichtig für den Golfer: Es kommt zu keiner Beeinträchtigung beim Abschlag durch
die Umbauten des Schlägers, auch die mechanische Stabilität bleibt völlig erhalten. Beim Serienmodell wird die Schlägerelektronik auch nicht mehr in den Griff integriert, sondern komfortabel „aufgeklickt“.
130
Nach umfangreichen Experimenten unter verschiedensten Bedingungen wurde dem „SwingAnalyzer“ noch ein passendes Design verpasst – das Ergebnis kann sich sehen lassen und die
Platzreife ist damit garantiert!
Aus wirtschaftlicher Betrachtung steht nun ein erster Prototyp zur Verfügung, der den Systembeweis darstellt. Ein Einsatz dieses Systems in anderen Bewegungsanläufen ist mit relativ geringem Aufwand möglich, was die universellen Einsatzmöglichkeiten des Grundkonzeptes widerspiegelt.
ii) wirtschaftlichere Produktionsplanungs- und –steuerungs-Systeme unter Anwendung
genetischer Algorithmen
Ausgangssituation:
Für Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau ist auf Grund zumeist kleiner Losgrößen
bzw. Kleinserien eine effiziente und kostengünstige Produktion von großer Bedeutung. Um dies
zu ermöglichen, ist eine optimale Produktionsplanung und –steuerung (PPS) notwendig. Am
Markt sind dazu unterschiedlichste Systeme (in der Regel umfassende Enterprise Ressource
Planning – Systeme (ERP)) verfügbar, die aber die Anforderungen der Projektpartner nicht vollständig erfüllen. Projektpartner sind die Firmen Carvatech, Palfinger, Rosenbauer und Trumpf.
Die Projektidee ist daher, Einflussgrößen der Auftragsabwicklung (Maschinenbelegung, Rüstzeiten, Materialverfügbarkeit u.a.m.) hinsichtlich deren wirtschaftlicher Auswirkung in der Abarbeitung zu priorisieren und dadurch eine wirtschaftlich optimierte Auftragsabarbeitung in bestehenden PPS-Systemen zu ermöglichen. Die Innovation besteht dabei in der Anwendung von sog.
genetischen Algorithmen (mathematische Umformungsverfahren zur Lösungsfindung), da diese
Logik in verfügbaren PPS-Systemen bis dato noch keine Anwendung findet.
Ergebnis:
Dieses Projekt ist für den Mechatronik-Cluster deshalb von hoher Bedeutung, da - neben dem
innovativen Projektansatz - durch die Kooperation bedeutender oö. Maschinen- und Anlagenbauunternehmen eine breite Anwendbarkeit auch für weitere MC-Partner gewährleistet wird. Durch
die wissenschaftliche Begleitung der FH Hagenberg bzw. der J.K. Universität Linz als externe
Dienstleister steht dieses Projekt geradezu beispielhaft für die Vernetzung von Industrie und
Wissenschaft. Die im Projekt entwickelte Lösung soll über eine gemeinsame Firma der Projekt-
131
partner zukünftig am Markt angeboten werden. Zurzeit läuft das System jedoch noch im Testbetrieb in den beteiligten Unternehmungen.
iii) Innovatives Applikationsgerät für die Kennzeichnung von Bauteilen und Produkten
Ausgangssituation:
Die Kennzeichnung von Bauteilen und Produkten mittels Laserbeschriftung gewinnt zunehmend
an Bedeutung. Eine Technik, die in unterschiedlichsten Einsatzgebieten zur Anwendung kommt,
ist die Beschriftung mittels Lasertransferfolien. Diese ermöglichen eine schonende, fälschungssichere und hochbeständige Markierung und sind deshalb eine wichtige Alternative zu bislang
praktizierten Kennzeichnungstechniken geworden. Vor diesem Hintergrund entwickelten die
Unternehmen LACOMA, Franz Perndorfer Maschinenbau und das TB für Maschinenbau Fohler
ein innovatives Applikationsgerät.
Im Bereich der Laserbeschriftung stehen unterschiedlichste Techniken zur Verfügung. Eine davon ist die Beschriftung mittels Lasertransferfolie, die aufbauend auf dem so genannten TherMarkTM-Laserbeschriftungsverfahren eine einfache Beschriftung von Glas, Keramik, Metall und
Kunststoff ermöglicht.
Durch den Einsatz dieses Verfahrens sind verschiedenste Effekte, wie z.B. Farbgebung oder das
Aufbringen leitender Strukturen auf keramische Substrate, ohne zusätzliche Arbeitschritte und
Verschmutzung realisierbar. Zur optimalen Anwendung war aber bis dato kein geeignetes Applikationsgerät am Markt verfügbar.
Die Zielsetzung dieses Projektes war daher die prototypenhafte Entwicklung eines flexiblen Applikationsgerätes für Lasertransferfolien nach dem TherMarkTM-Laserbeschriftungsverfahren.
Die wesentlichen Schritte des Projektes waren:
>> Planung und Konstruktion des Applikationsgerätes inklusive Entwicklung eines Steuerungskonzeptes
>> Bau des Prototypen anhand der mechanischen Konstruktion
>> Integration des Lasers und dessen steuerungstechnische Einbindung
>> Tests und Überarbeitung der Konstruktion, Mechanik sowie der Steuerungstechnik
132
Ausgehend von zuvor evaluierten Einsatzsituationen wurde von den Projektpartnern ein Pflichtenheft erarbeitet, in dem Anforderungen des modularen Aufbaus ebenso manifestiert wurden,
wie notwendige Grundkonfigurationen und technische Lösungsansätze.
Parallel zur mechanischen Konstruktion wurde in weiterer Folge ein Steuerungskonzept entwickelt, das durch standardisierte Protokolle eine Anbindung an übergeordnete Steuerungssysteme
ermöglicht. In einem weiteren Schritt erfolgte die steuerungstechnische Integration des Lasers.
Nach erfolgreicher Erstinbetriebnahme wurde der Prototyp umfangreich getestet und im Rahmen
einer Überarbeitungsphase optimiert.
Ergebnis:
Die gestellten technischen Zielsetzungen konnten mit dieser Vorgehensweise vollständig erreicht
werden.
Mit der Realisierung dieser Prototypen wurde eine einfache und kostengünstige Lösung geschaffen, die vor allem in schnell getakteten Linien mit hohen Stückzahlen oder halbautomatischen
Auf Grund der modularen Bauweise kann das Applikationsgerät flexibel an räumliche Gegebenheiten und Montagesituationen angepasst werden und verfügt darüber hinaus über Konfigurationsmöglichkeiten für eine stationäre Montage oder auch Montage an einem Roboterarm. Geltenden Laserschutzanforderungen wird ebenso Rechnung getragen, wie der Ausweitung von
Einsatzmöglichkeiten durch unter-schiedliche Folienbreiten und Rollendurchmesser.
Der Prototyp wurde nach Projektabschluss auf Messen präsentiert, wobei viel versprechende
Kontakte geknüpft werden konnten.
iv) Aufbau eines unternehmensinternen Wissensmanagementsystems
Ausgangssituation:
Für Unternehmen wird es zunehmend schwieriger, in unterschiedlichsten Unternehmensbereichen vorhandenes Wissen zu erfassen und effizient zu nutzen. Mit der innovativen Gestaltung
von Wissensmanagementprozessen wurde es für die beteiligten Projektpartner Engel Austria,
Promot Automation und Scheuch möglich, Daten, Informationen und Wissen über den gesamten
Produktlebenszyklus hinweg auf Knopfdruck zu erhalten.
133
Die Zielsetzung dieses Projektes bestand in der Entwicklung und Schaffung einer unternehmensweit einheitlichen und anspruchsvollen Wissensbasis. Durch die Entwicklung so genannter
semantischer Netze sollte die Sicherung und effiziente Nutzung des in den Unternehmen vorhandenen Wissens, von fachlich-technischem Know-how bis hin zu Kenntnissen über Produkte,
Märkte und Kunden, ermöglicht werden.
Die Umsetzung der Projektidee erfolgte anhand von sechs Arbeitspaketen, wobei der gegenseitige Erfahrungsaustausch für alle Beteiligten einen wesentlichen Mehrwert gegenüber einer isolierten Abwicklung darstellt.
Die Koordination der Aktivitäten wurde dabei von der HKS Software GmbH übernommen, die
auch für die Einbringung von fachspezifischem Wissen verantwortlich war.
Die einzelnen Schritte waren:
1) Definition des Produktlebenszyklus und Auswahl relevanter Abteilungen und Mitarbeiter
2) Ist-Analyse der IT-Systemlandschaft, der unternehmens-spezifischen Prozesse und der Unternehmenskultur
3) Analyse des domänenspezifischen Wissens und Gegenüberstellung von Wissensangebot und nachfrage
4) Organisationaler Lernschritt und Modellierung eines Soll-Wissensmodells
5) Einpflege operativer Daten durch Contentbereitstellung
6) Abschließende Analyse und Schulung der Mitarbeiter
Durch diese Vorgehensweise konnten Prozesse des organisationalen Lernens implementiert und
eine wissensfördernde Unternehmenskultur geschaffen werden.
Ergebnis:
Durch die Realisierung konnten Prozesse neu strukturiert bzw. optimiert werden und Kosten
durch Einsparungen bei Zeit und Raum reduziert werden. Informationen aus den Unternehmen
können nun effizienter und redundanzfreier erfasst und abgefragt werden. Diese Transparenz des
Unternehmenswissens ermöglicht es den Projektpartnern, Kundenwünsche am Markt gezielter zu
erfüllen und trägt somit maßgeblich zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen
bei.
4.2.5 Netzwerk Design und Medien
134
1. Allgemeines
Gründungsjahr
2004
Land Oberösterreich
Seit 2006 eine Initiative der Länder Oberösterreich
und Salzburg
Neutrale und branchenübergreifendes Themennetzwerk zur Stärkung der Designkompetenz OÖ Unternehmen, besonders KMUs
Land Oberösterreich / eigene Mittel
Ausrichtung
Worin liegt die Additionalität (der Mehrwert durch das Netzwerk; für die Netzwerkmitglieder,
das Bundesland, Gesamtösterreich, die Branche,…)?
1.
Bewusstseinsbildung für das Thema Design & Medien
Das Netzwerk Design & Medien baut Bewusstsein auf und stärkt es für die Themen Design &
Medien. Der Aktivitätenschwerpunkt liegt im Bereich Design (Industrial Design | ProduktDesign). Design ist wie folgt definiert:
Design ist jede bewusste materielle und mediale Gestaltung von Prozessen und
Produkten, entsprechend dem Erscheinungsbild und der Werthaltung von Organisationen. Diese Gestaltungsprozesse sind strategisch ausgerichtet, haben hohes qualitatives Niveau und wirken sowohl nach Innen als auch nach Außen.
Die Bewusstseinsbildung wird u.a. mit folgenden Aktivitäten verfolgt:
−
Informations- und Kommunikationsplattform für Unternehmen rund um das Thema
−
Regelmäßiger Newsletter mit themen- und netzwerkspezifischen Neuigkeiten
−
Laufende Firmenbesuche und -interviews und Austausch mit Unternehmen
−
Online-Plattform
mit
Online-Magazin,
Design-Stories,
Fachlexikon,
Design-
Dienstleister-Überischt, uvm.
−
Bewusstseinssensibilisierung für das Thema durch Öffentlichkeitsarbeit
−
Selektion und Aufbereitung von Fachwissen, -literatur und –studien
−
Das Netzwerk Design & Medien agiert als Plattform für relevante Design-Informationen!
Nutzen für Unternehmen:
135
Zugang zu vielfältigsten Informationen rund um das Thema: aktuelle Infos, Tools, Studien, Literatur, Design-Prozesse, Design-Stories, Trends, neueste Technologien und deren Einsatzmöglichkeiten, Fördermöglichkeiten, Ausbildung, Awards uvm. So werden Akteure innerhalb und
außerhalb des Netzwerks sichtbar gemacht.
2.
Wissensvermittlung und Einstieg in Design-Aktivitäten
Die Bedeutung von Wissensvermittlung und Wissensmanagement in Unternehmen ist unbestritten. Das Netzwerk setzt vielfältige Aktivitäten in diesem Bereich durch u.a:
−
DESIGN-TAGUNG als jährlich stattfindende öffentlichkeitswirksame Fachveranstaltung
−
Best-Practice Foren als Know-how-Börse für Unternehmen
−
Fachexperten-Abende zu spezifischen Themen
−
Design Potenzial Analysen
−
Aktiver Austausch mit Bildungsinstitutionen/Forschungseinrichtungen über ExpertenInputs
−
Designer-Brunches zum Kennenlernen oö DesignerInnen
−
Aufbau branchenspezifischen Know-hows, z.B.
Erstellung von Design-Leitfaden für den Investitionsgüterbereich (Kooperation MC)
Erfolgsfaktoren im automobilen Management (Kooperation AC)
−
Marktforschung: „Wie viel Design braucht das Land?“ mit Teilauswertungen für den
Möbelbereich und Maschinen- und Anlagenbau
Praxisnaher und branchenspezifischer Zugang zu den aktuellen Trends und Entwicklungen der
eigenen Branche, aber auch zu Experten-Know-how auf regionalem, nationalem und internationalem Niveau. Das umfangreiche Angebot schafft Unternehmen den nötigen Wissensvorsprung
und trägt somit zum Erfolg des Unternehmens bei.
3.
Initiierung und Begleitung von Projekten
Ein weiterer Schwerpunkt des Netzwerks ist die aktive Initiierung und Begleitung von Projekten
und begleitenden Hilfestellungen:
−
Initiierung von einzelbetrieblichen und kooperativen Design- und Medienprojekten
136
−
Zugang zu Fördermitteln für innovative Projekte (Förderbroschüre)
−
Aufbau einer Projektdatenbank mit erfolgreichen Design-Stories
−
Design-Dienstleister-Übersicht
−
Übersicht Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten
−
Das Netzwerk unterstützt Unternehmen aktive beim Finden passender Partner für Projekte, bahnt
diese an und begleitet diese in der Projektlaufzeit. So können Synergien optimal genutzt und
optimiert werden.
4.
Vernetzung (regional, national, international)
Ein weiteres Betätigungsfeld ist die Vernetzung mit anderen regionalen, nationalen und internationalen Design-Gremien und der Kreativwirtschaft:
−
informellen Informationsaustausch
−
Mitgliedschaften in z.B. arge creativ wirtschaft
−
internationalen Projekten
−
Teilnahme und Besuch internationaler Veranstaltungen, Messen
Unternehmen erhalten Zugang zu vielfältigsten Information und zu Experten-Wissen aus anderen
Regionen/Ländern, können von anderen Best-Practice-Beispielen lernen und sich einen Wissensvorsprung aneignen. Darüber hinaus stärkt das Netzwerk das OÖ Design-Statement in andere
Regionen und Ländern.
Design-Strategie
Zur erfolgreichen Positionierung eines Unternehmens: die nachhaltige Design-Strategie:
Abbildung 15: Design Strategie
137
______________________________________________________________________________________________________
Quelle: Netzwerk Design & Medien
Alle Elemente, mit denen ein Unternehmen am Markt sichtbar wird, müssen eine einheitliche
gestalterische Sprache sprechen – Produkte und Kommunikationsmittel
Kennzahl
Aktueller Wert
k.A.; Mitgliedschaften erst mit 2008 angestrebt;
Beschäftigte*
2 VZÄ
-
Wichtige internationale Koope-
2
-
F&E-Ausgaben*
noch keine Angaben möglich
-
F&E-Quote*
-
Exportquote*
-
rationen
2. Cluster Success Stories
i) Design-Leitfaden für KMUs im Investitionsgüterbereich
In einem vom Netzwerk Design & Medien und dem Mechatronik-Cluster initiierten Kooperationsprojekt haben die Unternehmen Promot Automation GmbH als Projektkoordinator, Anagnostics Ronacher
& Reschreiter OEG, Ebner electronic GmbH und Engel Austria GmbH in Zusammenarbeit mit Studenten der Universität für künstlerische und industrielle Gestaltung Linz ein Projekt im Juni 2006
erfolgreich abgeschlossen. Ergebnis ist ein DESIGN-LEITFADEN, der aktuelle Aspekte von Industrial Design-Projekten erfasst und diese anhand von folgenden Success Stories illustriert:
ANAGNOSTICS
SIS GmbH
BIOANALY-
Ziel ist die Verschmelzung der Stärken der wichtigsten Methoden
der Molekulardiagnostik zu einer universellen Lösung - der hybcell
Technologie. Das Design-Projekt soll die Voraussetzungen dafür in
Form eines Kunststoffgehäuses schaffen, das fertigungstechnisch
138
EBNER ELECTRONIC GmbH
mit dem Unternehmen "mitwachsen" kann (von anfänglich unter 10
Stück pro Jahr bis zu 100 und schließlich zu einigen Tausend pro
Jahr).
Die Firma EBNER Electronic ist in den Bereichen Entwicklung,
Fertigung und Vertrieb von elektronischen Bauteilen, Geräten und
Anlagen tätig, vorwiegend für mobile Datenerfassungssysteme.
Zielsetzung des Projekts war ein anwendungsorientiertes Produktdesign mit internationaler Bedienungsführung durch Symbolsprache.
ENGEL AUSTRIA GmbH
Ausgehend von einem gemeinsam mit einem Designerteam neu
überarbeiteten Produktdesign für eine einzelne Spritzgießmaschine
soll ein Corporate Product Design (CPD) für mehrere bereits existierende bzw. neu zu entwickelnde Spritzgießmaschinenbaureihen
entwickelt werden.
PROMOT Automation GmbH
Das Ziel ist optisch gefällige Anlagen zu bauen, die eine Wiedererkennbarkeit von Promot Produkten sicherstellen.
Die Ergebnisse dieser Arbeit sind in der Broschüre „Design-Leitfaden“ nachzulesen.
ii) Erfolgsfaktor im automobilen Management
Für Zulieferer der Automobilindustrie wird es immer wichtiger, sich einen klaren Vorsprung zu schaffen und diesen langfristig zu sichern. Ein Ansatzpunkt hierfür ist Design. Sowohl ästhetisch als auch
zweckorientiert im Bereich des Engineering. Um Design gesteuert und kontrolliert einsetzen zu können, ist eine Einbindung in alle Unternehmensprozesse unumgänglich. Eine Tatsache, die den Systemlieferanten längst bekannt ist.
Diese Chancen und Potenziale für Zulieferer der 2. und 3. Ordnung wurden erstmals im Rahmen einer
fächerübergreifenden Semesterarbeit an der FH Wels, Studienrichtung Innovations- und Produktmanagement unter der Leitung von Dip. Des Ralph Tille erhoben – ein Kooperationsprojekt des Netzwerks Design & Medien und dem Mechatronik-Cluster. 7 OÖ Zulieferer der Automobilindustrie, TCG
Unitech AG, Lenzing Plastics GmbH, FACC AG, POLYTEC FOR Car Styling GmbH, Dräxlmaier
AG, Miba AG und Greiner Perfoam GmbH gaben den StudentInnen Einblicke in Ihr Unternehmen.
Das Ergebnis und die Schlussfolgerungen sind in der Broschüre „Erfolgsfaktor im automobilen
Management“ nachzulesen.
iii) brand.design
139
Ausgehend von der Problemstellung, dass viele heimische KMUs zwar über erhebliches innovatives Potenzial verfügen, jedoch noch kein Bewusstsein für die Bedeutung von Industrial Design
entwickelt haben, sollten prominente Beispiele demonstrieren, dass Industrial Design einem Unternehmen zu einer Alleinstellung und somit zu einem klaren Wettbewerbsvorteil verhelfen kann.
Die Partner dieser Studie sind u.a. KTM, Tischlerei Andexlinger, Rosenbauer, Neuburger, PEZ
und dienten als Fallbeispiele, um zu zeigen, welche Strategien sich ableiten lassen, und welche
Chancen und Risiken sich dadurch ergeben. Da es sich bei den Partnern auch um heimische Leitbetriebe handelte, wurden die Best-Practice-Beispiele kommentiert und in einen Leitfaden für
KMUs eingebettet. Autor ist der Kommunikationswissenschafter Thomas Duschlbauer.
Die Ergebnisse und Analysen sind im Pocketguide „brand.design“ nachzulesen, der Ende März
2007 erscheinen wird.
4.2.6 Netzwerk Umwelttechnik
1. Allgemeines
Gründungsjahr
2006
Strategisches Rahmenprogramm „Innovatives Oberösterreich 2010“
Ausrichtung
Land OÖ / eigene Mittel
Das Netzwerk Umwelttechnik ist die Drehscheibe für Technologie-Lieferanten, Know-how-Träger
und Technologie-Anwender. Hauptziele des Netzwerks sind die Stärkung der UmwelttechnikUnternehmen, Unternehmen für einen Markteinstieg in die Umwelttechnik zu interessieren und die
Industrie für den verstärkten Einsatz der Umwelttechnik im eigenen Unternehmen zu gewinnen.
Das Credo des Netzwerks Umwelttechnik: Die Unternehmen stehen im Mittelpunkt und sollen bestmöglich unterstützt werden. Dies erfolgt durch Bereitstellung von Informationen und Trends aus der
Branche, Aktivitäten im Bereich der Qualifizierung für mehr Wissensvernetzung und Know-howTransfer, sowie durch die Initiierung und Begleitung von nationalen und internationalen Einzel- und
Kooperationsprojekten.
140
Abbildung 16: Akteure und Aktivitäten im Netzwerk Umwelttechnik
__________________________________________________________________________________________
Quelle: Netzwerk Umwelttechnik
Kennzahl
Beschäftigte*
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
Aktueller Wert
k.A. da erst 2007 Partnerschaften angestrebt
w.o.
w.o.
w.o.
w.o.
w.o.
w.o.
betrieblichen Umwelt-Monitoring- und –Informationssystem durch
Erweiterung um bestimmte Teilsysteme, z.B. Teilsysteme zur kontinuierlichen Überwachung des betrieblichen Abwassersystems.
i) Ausbau des bestehenden Luft-Emissions-Monitoringsystems
Ausgangssituation:
Die Umwelttechnik ist ein breites, interdisziplinäres Technologiefeld, das auf die Vermeidung
von Umweltbelastungen sowie die Rückgewinnung und Wiederverwertung von eingesetzten Materialien abzielt. International wird sie als Wachstumsindustrie gesehen, die sich durch hohe Innovationstätigkeit der Unternehmen und eine starke internationale Ausrichtung auszeichnet. Die141
sen Fakten trägt das Land OÖ Rechnung. Im strategischen Rahmenprogramm “Innovatives Oberösterreich 2010” wurde die Initiierung eines Netzwerks zum Themenschwerpunkt „Umwelttechnik“ festgelegt.
In der Set-up Phase des Netzwerks Umwelttechnik im Jahr 2005 wurden Interviews mit 50 Unternehmensvertretern geführt, um den Bedarf der Umwelttechnik-Unternehmen in OÖ zu erheben. Die Firmenbefragung lieferte folgende Strategien zur Stärkung der UmwelttechnikUnternehmen:
- Stärkere Spezialisierung und Nischenbildung mit mehr F&E-Aktivitäten
- Erschließung internationaler Märkte
- Schaffung von Bewusstsein für Einsparungspotenziale durch Umwelttechnik bei Kunden
- Abfall = Werkstoff
- Bildung von Bietergruppen (insbesondere für neue Beitrittsländer)
- Mehr Transparenz durch Vernetzung
Der Startworkshop des Netzwerks Umwelttechnik fand am 29. September 2006 statt, 40 Unternehmensvertreter waren vor Ort und wirkten an der Ausrichtung des Netzwerks mit.
Im Mittelpunkt der Netzwerk-Aktivitäten steht das Ziel die Umwelttechnik-Unternehmen bestmöglich zu unterstützen, um ihre Innovationskraft und internationale Wettbewerbsfähigkeit zu
stärken.
Die Unterstützung durch das Netzwerk erfolgt beispielsweise durch folgende Aktivitäten/Maßnahmen:
Umwelttechnik-Datenbank mit 235 Einträgen
Hier findet man nach Schlagworten bundesweit (!) alle Firmen einfach und unbürokratisch, immer tagesaktuell. Auch Referenzprojekte kann man dort nachlesen. www.netzwerkumwelttechnik.at/db
Die Unternehmensdaten der österreichischen Umwelttechnik-Unternehmen finden sich auch in
einem Druckwerk – dem Leistungskatalog – wieder. Dieser wurde vom Netzwerk Umwelttechnik
in Zusammenarbeit mit dem Bundesministerium für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und
Wasserwirtschaft erstellt. Einfach und übersichtlich findet man darin nachhaltige Prozess- und
Produkttechnologien von österreichischen Umwelttechnologie-Unternehmen, Unternehmens- und
142
Kontaktdaten. Den Leistungskatalog gibt es in deutsch/englischer Fassung. Damit wird die nationale und internationale Sichtbarmachung der österreichischen Umwelttechnik-Unternehmen
unterstützt. Die Bekanntheit der Unternehmen und deren Leistungen sollen zu vermehrtem Einsatz von Umwelttechnik führen.
Fachexpertenabende
Gerade in der Umwelttechnik spielen rechtliche Rahmenbedingungen eine große Rolle. Wertvolle Insider-Tipps aus Wirtschaft und Wissenschaft sind in die Konzeption der Veranstaltungsreihe
„Fachexpertenabende“ zu den Themen Abfall, Wasser/Abwasser und Luft/Lärm, geflossen. Den
Einstieg in die Thematik bildet ein Impulsreferat über die rechtlichen Rahmenbedingungen durch
einen Fachexperten aus der Plattform Umweltrecht (www.netzwerkumwelttechnik.at/umweltrecht). Zwei Unternehmensvertreter präsentieren außerdem aktuelle
Projekte aus dem jeweiligen Bereich und geben so praktischen Input.
Umwelttechnik-Tagung: Netzwerk als Forum für Wirtschaft & Wissenschaft
Mehr als 100 Teilnehmer informierten sich bei der ersten OÖ Umwelttechnik-Tagung im Juni
2006 zum Thema „Entwicklung Umwelttechnik, Internationale Märkte und Produktinnovation!“.
Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und aus der unternehmerischen Praxis informierten über den Zukunftsmarkt Umwelttechnik. Diese Tagung bot den Teilnehmern eine ausgezeichnete Gelegenheit zum Know-how-Transfer und zur entsprechenden Vernetzung!
Die zweite Umwelttechnik-Tagung ist schon in Planung, der Termin steht fest: 21. Juni 2007
Initiierung und Begleitung von Projekten
Das erste Kooperationsprojekt im Rahmen des Netzwerks Umwelttechnik startete im Juni dieses
Jahres. Projektpartner sind UTAS Dr. Lasinger KEG, ABF-Industrielle Automation Gesellschaft
m.b.H und der Einzelunternehmer Christopher Beham. Und darum geht´s: Ausbau des bestehenden Luft-Emissions-Monitoringsystems zu einem universellen betrieblichen Umwelt-Monitoringund –Informationssystem durch Erweiterung um folgende Teilsysteme:
•System zur kontinuierlichen Überwachung der betrieblichen Abwässer
•System zur Berechnung der Immissionen in der Umgebung von emittierenden Industrieanlagen
•System zur laufenden Qualitätssicherung der Emissionsmessungen (gemäß EN14181/QAL3)
•Universell einsetzbarer Messstellenumschalter für die Überwachung mehrerer Medienleitungen
Das zweite eingereichte Kooperationsprojekt ist im Bereich der Abwassertechnik angesiedelt.
Weiters nimmt das Netzwerk selbst an 2 EU-Projekten teil:
143
"ASPECT": Unterstützung von Umwelttechnik-Unternehmen im alpinen Raum
„Agenda": Grenzüberschreitendes Kommunikationsnetz für südböhmische Clusterinitiativen
Ergebnis:
- Sechs Veranstaltungen mit rund 300 Teilnehmern
- Umwelttechnik-Datenbank mit 235 Einträgen
- Zwei Kooperationsprojekte
- Teilnahme bei zwei EU-Projekten
4.2.7 Lebensmittelcluster OÖ
1. Allgemeines
2000
WIFI OÖ
Lebensmittel
Wirtschaftskammer OÖ (Träger), Finanzierung
über Land OÖ (Abteilung für Gewerbe, Abteilung
für Agrar und Forstrecht), Selbstfinanzierung
Gründungsjahr
Ausrichtung
•
Hebelwirkung durch Begleitung und Initiierung von geförderten Kooperationsprojekten
(Produktentwicklung, Organisation, Qualifizierung)
•
Positionierung oö Lebensmittel: Kontaktherstellung zwischen LM-Produzenten und adäquaten Vertriebsschienen. Fungieren als Marketingplattform
•
Wissenstransfer durch gezielte Informationsveranstaltungen
•
Funktion als Informationsdrehscheibe
•
Marketingaktivitäten für erfolgreich durchgeführte Kooperationsprojekte
•
Erarbeitung von Aus- und Weiterbildungsangeboten
Kennzahl
Aktueller Wert
Beschäftigte*
F&E-Ausgaben*
193
ca. 2 Mrd Euro
ca. 19.670
LebNet 2010 (Bayern)
146
ca. 1,5 Mrd. Euro
ca. 9.894
---
n.v.
n.v.
144
n.v.
n.v.
F&E-Quote*
Exportquote*
n.v.
n.v.
Abbildung 17: Cluster-Partner des Lebensmittel Cluster
___________________________________________________________________________________________
Quelle: Lebensmittelcluster
Lebensmittelcluster
terreich
ii) OÖ Genussbox
OberösHierbei handelt es sich um ein gemeinsames Projekt zum Thema
„Gewürze und Kräuter als Futterzusatz für Schweine“ die entsprechende Vermarktung am europäischen Markt. Hauptziel war es, zu
bestätigen, dass das Fleisch von Milchferkeln die mit Kräutern
gefüttert wurden, einen reduzierten Gehalt an Cholesterinoxiden
und Fettoxidationsprodukten aufweist.
Im Rahmen des laufenden Projektes „Marketingplattform“ soll die
Positionierung von oberösterreichischen Lebensmitteln in den
145
Verwendung von Kräutern und Gewürzen als Futterzusatz für Schweine und Vermarktung am
europäischen Markt.
Ausgangssituation:
Das steigende Interesse der Konsumenten an „natürlichen Produkten“, die zunehmende Popularität natürlicher Antioxidantien sowie der Trend zur natürlichen Ernährung von Schweinen im
Futtermittelbereich und der nachgelagerten Fleischbranche trugen dazu bei, ein sehr innovatives
Lebensmittel-Cluster-Projekt ins Leben zu rufen. So entschlossen sich die Firmen SolanKraftfutterwerk Schmalwieser Ges.m.b.H. & Co KG und die Firma Grillmair OEG unter Aufsicht der Veterinärmedizinischen Universität Wien, Institut für Fleischhygiene, Fleischtechnik
und Lebensmittelwissenschaft ein gemeinsames Projekt zum Thema „Gewürze und Kräuter als
Futterzusatz für Schweine“ zu starten. Hauptziel war es, zu bestätigen, dass das Fleisch von
Milchferkeln die mit Kräutern gefüttert wurden, einen reduzierten Gehalt an Cholesterinoxiden
und Fettoxidationsprodukten aufweist.
Die drei beteiligten Partner testeten die Auswirkung eines Futtermittelzusatzes auf Kräuter- und
Gewürzbasis mittels Mast- und Verarbeitungsversuchen auf die Gesundheit, das Wachstum der
Schweine und die Qualität des Fleisches. Ziel des Versuches war es, möglichst synthetische
Chemikalien als Futterzusatz zu verhindern.
Erste Versuche deuteten schon zu Beginn darauf hin, dass antibiotische Leistungsförderer durchaus durch natürliche Futterzusätze in Form von Kräutern und Gewürzen ersetzt werden können.
Dies zeigte sich vor allem darin, dass der Gesundheitszustand der Ferkel positiv beeinflusst wurde, der Anteil an Cholesterinoxyden gesenkt und die Haltbarkeit des Fleisches verlängert werden
konnte. Gleichzeitig wurden im Sinne des Prinzips der Wirtschaftlichkeit aber auch das Wachstum und die Gewichtszunahme der Ferkel forciert.
In einem Zeitraum von zwei Jahren wurden 8 Versuchsreihen mit insgesamt 400 Milchferkeln
durchgeführt. Im Vergleich zu den Ferkeln, die herkömmliches Futter erhielten, wurde den Versuchsferkeln ein Futter mit Kräutern und Gewürzen vorgelegt.
Ergebnis:
Nach Abschluss des Projektes sprechen die erzielten Ergebnisse eindrucksvoll für sich:
146
Bei den wissenschaftlichen Untersuchungen zeigte sich, dass im Fleisch der kräutergefütterten
Milchferkel eine Reduktion der Cholesterinoxide um bis zu 80 Prozent erreicht wurde. Der Einfluss auf Aroma, Geschmack und Geruch des Fleisches wurde bei mehreren Fleischverkostungen
überprüft, wobei bei einigen Versuchsdurchgängen das Fleisch der Versuchsferkel deutlich bevorzugt wurde. Der Zusatz der Kräuter bewirkte zudem ein gesteigertes Wohlbefinden der Tiere
und hatte auch positive Effekte in Bezug auf die Haltbarkeit des Fleisches zur Folge. Nicht zuletzt sind auch die über dem Durchschnitt liegenden Gewichtszunahmen der Ferkel und somit die
gesteigerte Wirtschaftlichkeit besonders hervorzuheben.
Internationale Auszeichnung auf der ANUGA
Das Kräuter-Milchferkel wurde unter mehr als 6.000 Ausstellern aus 109 Ländern und mehreren
tausend gezeigten Produkten auf der ANUGA – der weltgrößten Lebensmittelfachmesse, in die
Auswahl der besten sieben Produktinnovationen des Jahres 2005 im Fleischbereich aufgenommen.
ii) OÖ Genussbox
Ausgangssituation:
Ein verstärktes Qualitätsbewusstsein für regionale Produkte zu schaffen, die Position der oberösterreichischen Lebensmittelerzeuger im Wettbewerb zu stärken und das Image des Lebensmittellandes Oberösterreich mit seinen erstklassigen Schmankerln und kulinarischen Spezialitäten zu
heben, sind Hauptstoßrichtungen des Lebensmittel-Cluster OÖ und der Initiative Genussland
OÖ.
147
Im Rahmen des seit Jänner 2006 laufenden Projektes „Marketingplattform“ soll die Positionierung von oö. Lebensmitteln in den Themenbereichen Genuss und Regionalität erfolgen. Diese
Marketingplattform baut auf einer Produktdatenbank auf, die vom LC OÖ erstellt wurde. Bis
Ende des Jahres 2006 wird so ein Überblick über die Erzeugnisse der gewerblichen Lebensmittelproduzenten in OÖ möglich sein. Mit Hilfe der Daten werden unter Berücksichtigung von aktuellen Trends unterschiedliche Produktsortimente für definierte Zielgruppen und Regionen gestaltet.
Auf Basis der LC-Produktdatenbank sowie von oö. Spezialitäten wurde vom LC OÖ sowie von
der Initiative Genussland OÖ eine Verkostung organisiert, bei der aus rund 100 Produkten vom
bekannten Restaurantkritiker und Autor Christoph Wagner sowie vom OÖN-Genussredakteur
Peter Hirsch insgesamt 23 oö. Spezialitäten für die oö. Genussboxen ausgewählt wurden. Im
Rahmen der Aktivitäten rund um die OÖ Genussbox sollen zum einen gewerbliche und bäuerliche Unternehmen die Chance bekommen, ihre Produkte in einer neuen Form zu präsentieren,
zum anderen soll die Vielfalt und regionale Besonderheit der oö. Lebensmittel in den Mittelpunkt
gestellt werden. Mit der OÖ. Genussbox kann man nicht nur Spezialitäten aus Oberösterreich,
Ergebnis:
Entsprechend den unterschiedlichen Schwerpunkten sowie den verschiedenen Zielgruppen tragen
die derzeit 8 bestehenden Sortimente der OÖ. Genussbox die Namen Hüttenzauber, Stadlfest,
Mostkost, Jägerball, Landpartie, Florianikirtag, Hofball und Erntedank.
Darüber hinaus ist die OÖ. Genussbox in zwei speziell auf die Bedürfnisse des Handels abgestimmten Varianten seit November 2006 bei Spar und Maxi Markt erhältlich. Allen Varianten der
OÖ Genussbox liegen außerdem ein Rezeptheft sowie eine Produktbeschreibung von den Juroren
Wagner und Hirsch bei. Ebenso beinhaltet jede OÖ Genussbox eine besondere Beigabe (z.B.
Sektgläser oder Teelichtarrangements) sowie Gutscheine für ein oö. Bio-Bauernbrot von PIUS –
der frische Genuss und für eine oö. Knödelspezialität von den oö. Kultiwirten.
4.3 Wien
Ausgangspunkt für die derzeit tätigen vier Wiener Cluster war die entsprechende Magistratsabteilung. Bei diesen vier Cluster handelt es sich um: Life Science Austria Vienna Region, Automotive Cluster Vienna Region, Cluster Creative Industries und IKT Cluster. Besonders stark ist
148
in Wien die clusterbezogene Zusammenarbeit zwischen Bund und Land. Hauptfunktionäre sind
hier WWFF, ZIT, Ecoplus, aws und der entsprechende Magistrat. Cluster sind in Wien seit dem
Jahr 1998 Fixpunkt der Innovations- und Technologiepolitik. Hervorstechend ist in Wien die
Tatsache, dass die Cluster nicht auf das Bundesland beschränkt sind, sondern den Zusatz Vienna
Region tragen.
4.3.1 Cluster Life Science Austria Vienna Region
1. Allgemeines
Gründungsjahr
2002
Die Stadt Wien, vertreten durch das Zentrum für
Innovation und Technologie (ZIT) und der Bund,
vertreten durch die Austria Wirtschaftsservice GmbH
(vormals Innovationsagentur), vereinbarten im Jahr
2002 die Bündelung der Aktivitäten auf dem Gebiet
der Life Sciences und die gemeinsame Betreuung
des größten österreichischen Life Science Standortes
Wien durch die Arbeitsgemeinschaft LISA Vienna
Region.
Ausrichtung
Die Gründung der Arbeitsgemeinschaft LISA Vienna
Region ist wesentlich auf die Initiative der Geschäftsführerin des ZIT, Mag. Edeltraud Stiftinger
und der Leiterin des österreichweiten Programms
Life Science Austria in der aws, Dr. Sonja Hammerschmid, zurückzuführen.
Life Sciences
ZIT/aws
Abbildung 18: Organigramm LISA VR
____________________________________________________________________________________________
Quelle: LISA VR
149
Im Rahmen der institutionalisierten Zusammenarbeit zwischen der aws als Vertreterin des Bundes und des ZIT als Vertreterin der Stadt Wien auf dem Gebiet der LifeSciences wird das Ziel
verfolgt, bestehende Initiativen zu bündeln, um eine Steigerung der Unternehmensgründungen im
Life Science Bereich zu erreichen und das nachhaltige Wachstum der neu gegründeten Firmen zu
ermöglichen. Folgende Aktivitäten sind die wesentlichen Maßnahmen zur Umsetzung dieses
Zieles:
•
Direkte Akquisition von Firmengründungsaktivitäten durch die Abwicklung von Business-
planwettbewerben
•
Beratung zu Förderprogrammen auf regionaler und nationaler Ebene, -
•
Beratung und Betreuung der am Standort neu gegründeten und bereits etablierten Unter-
nehmen
•
Beratung und Betreuung von Ansiedlungsprojekten im Life Science Bereich
•
Marketingaktivitäten für den Life Science Standort Wien durch den Besuch internationaler
Messen, Veranstaltungen und Betreuung von Besuchsdelegationen
•
Durchführung von Ausbildungsprogrammen für WissenschafterInnen und Unternehmens-
gründerInnen
Durch den Aufbau eines institutionalisierten Umfeldes sollen vonseiten der öffentlichen Hand
die wesentlichen Akteure zusammengefasst werden, um als eine erste Anlaufstelle für die Akteure der Szene zu agieren.
Die Zielgruppe der Tätigkeiten der LISA Vienna Region sind WissenschafterInnen, die ihre Forschungsergebnisse wirtschaftlich verwerten wollen, UnternehmensgründerInnen, Ansiedlungungsprojekte sowie teilweise etablierte Unternehmen. Im Bereich der internationalen Marketingmaßnahmen stellen die Zielgruppen jene Personen, Unternehmen und Institutionen dar, die
sich über den Life Science Standort Wien informieren wollen, die Kooperationspartner suchen
oder in Wien ein Unternehmen gründen wollen.
Um die Rahmenbedingungen des Life Sciences Standortes weiter zu optimieren, arbeitet LISA
VR mit einer Reihe von Institutionen partnerschaftlich zusammen. An dieser Stelle sollen vor
allem jene Partnerschaften hervorgehoben werden, in deren Rahmen sowohl wissenschaftliche
als auch wirtschaftliche Aspekte der Life Sciences durch LISA VR eingebracht werden können.
150
Wiener Wissenschafts-, Forschungs- und Technologiefonds
Der Wiener Wissenschafts-, Forschungs- und Technologiefonds (WWTF) hat das Ziel, innovative Forschung an Universitäten finanziell zu unterstützen. Außerdem wird versucht, Wien als
Stadt der Wissenschaft und Innovation zu positionieren. LISA VR hat gemeinsam mit dem Fonds
den WWTF Life Sciences Projektcall 2005 konzipiert und die Begutachtung der wirtschaftlichen
Aspekte der eingereichten Projekte durchgeführt. Weiters wurde der Life Sciences Circle „Bytes
and Genes“ gemeinsam mit dem WWTF veranstaltet.
INiTS:
Mit dem AplusB Zentrum INiTS findet durch regelmäßige Treffen eine Koordinierung der Aktivitäten zwischen LISA VR und INiTS statt. Anfragen betreffend Projektfinanzierung in der Preseed-Phase werden gemeinsam bearbeitet, um für neue Projekte einen optimalen Finanzierungsund Unterstützungsmix zu finden. Darüber hinaus besteht ein Kooperationsvertrag zwischen
INiTS und LISA VR.
WKO:
Die Wirtschaftskammer Österreich (WKO) ist ein wichtiger Partner der LISA VR bei der Organisation von Messeauftritten. Insbesondere die Bereitschaft der WKO, auch forschungsorientierten Firmen die Teilnahme an Gemeinschaftsständen zu ermöglichen, stellt eine wesentliche Unterstützungsmaßnahme für die Start-up Szene dar.
Die Studie „Life Science Standort Wien im Vergleich“ (Technopolis und Frauenhofer ISI, Jänner 2006) erhob folgende Zahlen zum Standort:
Unternehmenslandschaft:

rund 140 Unternehmen in Wien, großteils Pharma und Biotech:

MitarbeiterInnenanzahl: rund 9700

hohe Gründungsdynamik: das durchschnittliches Alter der

Unternehmen beträgt knapp 5 Jahre

neben einer dynamischen Start up Szene betreiben auch zahlreiche Global Player in Wien
in Wien Forschung, Entwicklung und Produktion: Baxter, Boehringer Ingelheim, Sanochemia, Eli Lilly, Octapharma
Wissenschaftslandschaft:
5 Universitäten mit einem Schwerpunkt in Life Sciences:

Universität Wien Medizinische

Universität Wien

Veterinärmedizinische Universität

Universität für Bodenkultur
151

Technische Universität Wien

Anzahl der aktiven WissenschafterInnen: rund 4.200

Anzahl der Studierenden: rund 25 000

zahlreiche außeruniversitäre Forschungsinstitute (IMP, ÖAW-Institute, NIBR)
Von Mitte 2000 bis 2005 sind in der Vienna Region 46 neue Unternehmen im Bereich Life
Sciences angesiedelt oder neu gegründet worden, mehr als 9.600 hochqualifizierte Jobs und 140
Unternehmen sind diesem Bereich zuzurechnen. Zusätzlich sind 3.800 Beschäftigte in Forschung
und Entwicklung tätig. Seit 2002 wurden vom ZIT im Rahmen von Calls rund € 7 Mio. vergeben.
Vom WWFF wurden 2003 und 2005 im Rahmen von Projektcalls 18 Grundlagenprojekte mit
Verwertungsperspektive gefördert und 2004 zwei Stiftungsprofessuren für Bioinformatik genehmigt. Neben den Biotechnologiekomplexen in der Muthgasse und der Poliklinik sowie dem
Vienna Biocenter ist die Stadt Wien über das ZIT mit ca. € 360.000 an einem Biotechnologiezentrum in Neusiedl am See beteiligt
Vienna Region
Biotech“
Ziel von „Best of Biotech“ ist die Mobilisierung der akademischen
Forschung in Richtung wirtschaftliche Umsetzung und damit verbunden die Steigerung der Anzahl an jungen Life Sciences Unternehmen. Im Zuge der bisher dreimaligen Durchführung des Wettbewerbes wurden insgesamt 154 Projekte eingereicht und 17 Unternehmen neu gegründet.
VertreterInnen anderer Life Science Regionen eine wichtige Aufgabe dar. Neben dem Gedankenaustausch mit Institutionen, die
ähnliche Aufgaben wie LISA VR erfüllen, wurden seit der Gründung der LISA VR auch zahlreiche Präsentationen vor ausländischen Delegationen bei ihren Wienbesuchen durchgeführt.
i) Businessplan „BOB - Best of Biotech“
Unter dem Motto “Best of Biotech - Ideen fürs Leben!“ – erblickte BOB im Jahr 2001 als Life
Science spezifischer Businessplan der aws das Licht der Welt. Seither wurde BOB weitere
zweimal in Kooperation mit LISA Vienna Region durchgeführt.
Ziel von „Best of Biotech“ ist die Mobilisierung der akademischen Forschung in Richtung wirtschaftliche Umsetzung und damit verbunden die Steigerung der Anzahl an jungen Life Sciences
Unternehmen. Als Hauptsponsoren, welche die Preisgelder in der Höhe von 18.000 bzw. 9000
Euro zu Verfügung stellten, fungierten bei der dritten Runde von BOB Baxter AG und VWR
International. Der Businessplanwettbewerb stand diesmal nicht nur ForscherInnen aus Österreich
152
offen, sondern war grenzüberschreitend ausgeschrieben - WissenschafterInnen aus Tschechien,
Ungarn, Slowenien und der Slowakei wurden besonders zur Teilnahme ermutigt. Die EinreicherInnen dieser Länder wurden von Partnerorganisationen vor Ort unterstützt.
Der Wettbewerb wurde zweistufig durchgeführt, wobei die in der ersten Phase eingereichten
„Geschäftsideen“ von den Teams in der zweiten Phase zu vollständigen Businessplänen ausgearbeitet werden mussten. Um den Gruppen die Arbeit zu erleichtern, wurden eigens organisierte
Workshops angeboten, die zentrale Fragen der Businessplanerstellung behandelten. Außerdem
standen den Teams während des gesamten Wettbewerbes Industriefachleute als Coaches zu Verfügung. Von den 17 Einreichungen der zweiten Phase des Wettbewerbes wurden zehn für die
Präsentation vor einer internationalen Fachjury nominiert. Das Spektrum der Entwicklungen
reichte dabei von der Behandlung von Herzrhythmusstörungen über Diabetesbehandlung bis zur
Schizophreniediagnose.
Im Zuge der bisher dreimaligen Durchführung des Wettbewerbes wurden insgesamt 154 Projekte
eingereicht und 17 Unternehmen neu gegründet, darunter bekannte Firmen wie „Greenhills Biotech“ oder „Biovertis“. Als Zeichen für den Erfolg des Wettbewerbes gilt es, dass im Unterschied
zu vielen vergleichbaren Veranstaltungen fast alle siegreichen Unternehmen in der Folge privates
Risikokapital akquirieren konnten. Das beste Beispiel dafür ist Biovertis, das Unternehmen hat
bisher in zwei Finanzierungsrunden rund 22 Mio. Euro Venture Capital eingeworben und im
Dezember 2005 das deutsche Unternehmen Morphochem übernommen.
ii) Marketingaktivitäten für den Life Science Standort
Die stärkere Positionierung von Wien im internationalen Standortwettbewerb ist ein Ziel der
LISA VR. Um die Leistungen von WissenschafterInnen und Unternehmen zu bewerben, organisiert LISA VR einerseits Messestände bei ausgewählten internationalen Fachmessen unter Einbeziehung der heimischen Unternehmen und informiert andererseits im Rahmen von Übersichtsvorträgen internationale Interessenten und Delegationen über die Entwicklung des Standortes. Darüber hinaus stellt bei internationalen Treffen auch die Kontaktpflege mit VertreterInnen anderer
Life Science Regionen eine wichtige Aufgabe dar. Neben dem Gedankenaustausch mit Institutionen, die ähnliche Aufgaben wie LISA VR erfüllen, wurden seit der Gründung der LISA VR
auch zahlreiche Präsentationen vor ausländischen Delegationen bei ihren Wienbesuchen durchgeführt.
153
Bis Ende 2005 wurden 9 internationale Life Science Messen besucht, und 9 internationale Besuchsdelegationen am Standort Wien empfangen und betreut. Darüber hinaus wurden 2 Partneringevents für Unternehmen in Wien organisiert und bei zahlreichen Veranstaltungen auf den
Life Science Standort aufmerksam gemacht.
Als Kommunikationsmedium für internationale Interessenten wurde im Jahr 2004 der Newsletter
der Vienna Region entwickelt. Der in einer Printversion erscheinende Newsletter wird zweimal
jährlich an internationale Kontakte zur Information und verstärkten Positionierung der Vienna
Region verschickt und berichtet über die neuesten Entwicklungen des Standortes und Highlights
aus Wirtschaft und Wissenschaft.
Der Life Science Standort Wien wird durch diese Aktivitäten als aufstrebender Life Science
Standort wahrgenommen.
4.3.2 Automotive Cluster Vienna Region
1. Allgemeines
Gründungsjahr
Entstehungsgeschichte
(Initiator,
etc.)
Ausrichtung
2001
Ecoplus, Wiener Wirtschaftsförderungsfonds
(WWFF)
Automotive Zulieferer
Ecoplus, Wiener Wirtschaftsförderungsfonds
(WWFF), Projekte
• Initiieren von Kooperationen
• Informationsvorsprung für die einzelnen Unternehmen
• Vereinfachte Kontaktmöglichkeiten
• Öffnung neuer Märkte
Abbildung 19: Aktionsradius des ACVR
154
_______________________________________________________________________________________
Quelle: ACVR
Kennzahl
Aktueller Wert
102
5.970
32.966
Beschäftigte*
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
-
2. Success Stories
Automotive Cluster Vienna
Region
Modellbildung
2D Bauteile aus umweltbelastenden Materialien wie GFK und PVC
oder Phenol-Sperrhölzern aus Billiglohnländern durch 3D Bauteile
- mit integrierter Ladungssicherung - aus heimischen nachwachsenden Rohstoffen zu ersetzen, sollen Lösungen geboten werden,
die der Fahrzeugindustrie auch deutliche Kosteneinsparungen bringen.
Systeme nun bereits in der Frühphase von Entwicklungsprozessen
durchgeführt werden.
155
Die Firma Petermann Fahrzeugtechnik ist Spezialist für Laderaumausstattung – etwa Bodengruppen
und 3D Seitenverkleidungen - von Großraumfahrzeugen wie VANs, SUVs oder Klein-Lkws für Gewerbe und Freizeit. Der Fokus des Unternehmens liegt grundsätzlich auf ökologischem Leichtbau.
Im Rahmen des prämierten Projektes sollen mit den Partnern ARC Seibersdorf research, ofi, ACHE
Fahrzeugeinrichtungen und Sika Klebetechnik ökologische 3D Laderaumverkleidungen mit integrierter Ladungssicherung für Großraumfahrzeuge entwickelt werden. Um die bisherigen 1 und 2D Bauteile aus umweltbelastenden Materialien wie GFK und PVC oder Phenol-Sperrhölzern aus Billiglohnländern durch 3D Bauteile - mit integrierter Ladungssicherung - aus heimischen nachwachsenden
Rohstoffen zu ersetzen, sollen Lösungen geboten werden, die der Fahrzeugindustrie auch deutliche
Kosteneinsparungen bringen. Dies wird möglich durch modulare Bauteile aus Grundrohstoffen wie
Hanf oder Flachs, die symmetrisch anwendbar sind und durch neuartige Fügetechniken verbunden
werden. Dadurch kann auf einen aufwendigen Formenbau verzichtet werden – und selbst kleinste
Serien sind möglich. Die Bauteile werden für die Aufnahme der innovativen Ladungssicherung bereits serienmäßig ausgelegt, sodass die spätere Montage mehrere Arbeitsgänge erspart, was wiederum
die Fertigungsqualität erhöht und Produktionsleerläufe minimiert.
Der Bezug der Naturstoffe und die Herstellung der Teile wird ausschließlich in der Region Waldviertel mit örtlichen Partnern, die Finalisierung der Baugruppen bei den Automobilzulieferern der Vienna
Region erfolgen. Der Standort des Unternehmens im nördlichen Waldviertel wurde sogar gezielt aufgrund der Nähe zu den Rohstoffen Hanf und Flachs gewählt. Bisher konnte Petermann Fahrzeugtechnik bereits einen Großraumtransporter mit Fußboden, Seitenverkleidung und Dach sowie Isolierung
und Schalldämmung aus Werkstoffen wie Hanf, Jute, Flachs, Kautschuk und WPC (Wood Plastics
Composits) einem äußerst interessierten Publikum in Europa - zB auf der IAA in Hannover - und in
Kanada präsentieren.
ii) Upfront Simulation durch 1D Modellbildung
Im Projekt „Upfront Simulation durch 1D Modellbildung - UPSIM 1D“ vom Projektträger Österreichisches Forschungs- und Prüfzentrum Arsenal, sollen gemeinsam mit dem Partner Vossloh Kiepe aus
der verbreiteten Methode, 3D-Strömungssimulationen für Klimatisierungskonzepte durchzuführen,
einfach handhabbare 1D-Modelle abgeleitet werden. Mit Hilfe eines innovativen Konzeptes will man
in dem prämierten Projekt Simulationsverfahren nun noch effizienter, zuverlässiger und einfacher im
Handling gestalten. Dabei kombinieren arsenal research und der Projektpartner Vossloh Kiepe die
hohe Genauigkeit der 3D Simulation mit der Schnelligkeit und einfachen Bedienbarkeit von 1D Modellen. Die Nachteile bisher angewendeter Verfahren wie enorme Modellierungsaufwände und unzureichende Genauigkeiten werden mit der neuen Methode vermieden. Computersimulationsmodelle
156
könnten dann noch früher und kostengünstiger in den technischen Produktentwicklungsprozess
eingebunden werden - was in Expertenkreisen auch als „Upfront Simulation“ bezeichnet wird. Das
bringt vor allem für Fahrzeughersteller - die deshalb auch zu einer der Haupt-Zielgruppe für das Verfahren zählen - enorme Vorteile: Durch diese Modelle können Analysen und Optimierungen technischer Systeme nun bereits in der Frühphase von Entwicklungsprozessen durchgeführt werden. So
können etwa Entscheidungen über Re-Designs zeitgerecht getroffen werden, ohne zeitintensive Vorentwicklungen verwerfen zu müssen. Erstes konkretes Anwendungsgebiet im Rahmen des Projektes
„UPSIM 1D“ ist die Klimatisierung von Fahrzeugen. Dabei werden entsprechende Komponenten
hinsichtlich ihrer Machbarkeit untersucht und optimiert. Dazu werden 1D-Modelle entwickelt und an
realen Anlagen verifiziert. Parallel zu den Fahrzeugherstellern richtet sich das neue Verfahren aber
natürlich auch an Zulieferbetriebe. Denn auch deren Produkte könnten künftig in Form von Computermodellen bereits frühzeitig in den Entwicklungsprozessen der Fahrzeughersteller positioniert werden - wodurch sich auf jeden Fall entscheidende Wettbewerbsvorteile ergeben würden. Darüber hinaus werden auch Modellentwickler als Interessentengruppe angesprochen, da das Verfahrenskonzept generell auch für andere Anwendungen zum Einsatz kommen soll. Aus diesem Grund wird
auch eine Internetplattform gestaltet, die einem größeren Interessentenkreis Informationen über das
neue Verfahren und den weiteren Projektverlauf bietet.
4.4 Niederösterreich
Ähnlich wie in Oberösterreich ist in der Niederösterreichischen Clustertradition starke Vereinheitlichung und Zentralisierung zu erkennen. In diesem Bundesland spielt die ausgegliederte
Wirtschaftsförderungsagentur des Landes die wesentliche Clusterrolle: ecoplus. Alle sechs in
Niederösterreich operativ tätigen Clusterinitiativen wurden von der ecoplus aufgebaut und betreut. Mit dem Holz Cluster Niederösterreich wurden im Jahr 2001 die clusterlosen Zeiten des
Bundeslandes beendet. Danach folgten Automotive Cluster Vienna Region (gemeinsam mit
Wien), Wellbeing Cluster, Ökobau Cluster und Kunststoff-Cluster (gemeinsam mit Oberösterreich). Im Jahr 2006 wurde die Lebensmittelinitiative gestartet.
4.4.1 Wellbeing Cluster
1. Allgemeines
Gründungsjahr
2002
ecoplus ist die Trägerorganisation der niederösterreichischen Clusterinitiativen: ecoplus wurde auf
Betreiben von Wirtschaftslandesrat LH-Stv. Ernest
Gabmann vom Land Niederösterreich mit der Son157
Ausrichtung
dierung von Cluster-Potenzialen und dem Aufbau
von Wirtschaftsclustern beauftragt.
Dienstleistungscluster
ecoplus. Niederösterreichs Wirtschaftsagentur m.b.H
Worin liegt die Additionalität (der Mehrwert durch die Clusterinitiative; für die Clustermitglieder, das Bundesland, Gesamtösterreich, die Branche,…)?
ecoplus hat bereits in sechs Zukunftsfeldern Clusterinitiativen aufgebaut: Holz, Automotive,
Ökobau, Wellbeing, Kunststoff und Lebensmittel. Schon jetzt sind daran 514 Betriebe mit mehr
als 52.000 Mitarbeitern als Partner beteiligt. Seit Oktober 2002 vernetzt der Wellbeing Cluster
Niederösterreich engagierte Unternehmen und DienstleisterInnen aus den Kernbereichen Gesundheitstourismus, Präventivmedizin und Naturprodukte und aus ergänzenden Bereichen wie
etwa F&E, Qualifizierung, Bewegung/Sport, Gesunde Ernährung und Ausstatter.So sind die
Clustermanagements der ecoplus die besten Anlaufstellen für Unternehmen, wenn es um Innovation und Kooperation geht.
Bisher wurden in ecoplus Clustern bereits 97 Kooperationsprojekte realisiert, an denen ca. 450
Unternehmen beteiligt sind, dabei werden gute Kooperationsideen von ecoplus bzw. dem Land
NÖ auch finanziell und unbürokratisch unterstützt.
Kennzahl
Umsatz in € (gesamt) *
Beschäftigte*
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
Aktueller Wert
117
€ 138 Mio.
3.413
Best Health Austria GmbH
0
0
0
k.A.
k.A.
k.A.
0
0
0
Wellbeing Cluster NÖ
Russland
Der Wissensvorteil des Unternehmens auf dem russischen Markt
soll mit weiteren Betrieben im Land Niederösterreich geteilt werden. Bei dieser Zusammenarbeit wollen die Traditionsunternehmen
das bewährte Vertriebsnetz und die bekannte Marke in Russland
nützen, um ein bisher in Russland nicht angebotenes Wellness Angebot zu schaffen.
Bei diesem Projekt haben sich acht Tourismusbetriebe zusammengeschlossen, die alle in nächster Zeit ihr Gesundheitsangebot erweitern wollen. Ende Juni kam es zu einer Investitionsentscheidung: 40 Mio. Euro werden von den teilnehmenden Betrieben für
eine Optimierung ihrer Wellnessbereiche eingeplant.
158
i) Projekt Marketingkooperation Russland
Kurzbeschreibung:
Die Firma Styx Naturcosmetics ist ein international renommierter Hersteller von Körperpflegeprodukten. In Russland verfügt Styx Naturcosmetics über 3.000 Shop in Shop-Systeme. Gemeinsam mit touristischen Partnerbetrieben in Niederösterreich sollen die Marke Styx und die Vertriebskanäle in Russland genutzt werden, um das niederösterreichische Wellbeing Angebot auf
den russischen Markt zu bringen.
Projekt-Start:
10 / 2004
Projekt-Status:
laufendes Projekt
Partner:
Austrian Airlines
Grand Hotel Panhans, 2680 Semmering
Klinik Pirawarth, 2222 Bad Pirawarth
Mondial
Römertherme / Kurdirektion Baden, 2500 Baden
Styx Naturcosmetic, 3200 Obergrafendorf
Niederösterreich Werbung
Mehr als eine Dekade Erfahrung im russischen Markt und ein Filialnetz von mittlerweile 3000
STYX-Shops zeigen die Kompetenz, die sich die STYX Naturcosmetic GmbH in diesem Bereich
bereits aufgebaut hat. Nun plant deren Geschäftsführer Wolfgang Stix, diesen Wissensvorteil mit
weiteren Betrieben im Land Niederösterreich zu teilen. Hauptpartner der Kooperation sind das
Hotel Panhans und die Römertherme Baden. Bei dieser Zusammenarbeit wollen die Traditionsunternehmen das bewährte Vertriebsnetz und die bekannte Marke der STYX-Produkte in Russland nützen, um ein bisher in Russland nicht angebotenes Wellness - Angebot zu schaffen. Dies
dient nicht nur den teilnehmenden Betrieben, sondern soll unter Mitarbeit der Niederösterreich
Werbung dem ganzen Niederösterreichischen Tourismus einen weiteren Impuls verleihen.
Gefunden haben sich STYX und seine Partner aufgrund ihrer Mitgliedschaft beim Wellbeing
Cluster Niederösterreich. Dieser Cluster, der vor 2 Jahren vom niederösterreichischen Wirtschafts-Landesrat Ernest Gabmann ins Leben gerufen wurde, vernetzt Qualitätsunternehmen der
niederösterreichischen Gesundheitswirtschaft und erschließt die Chancen des Wachstumsmarktes
„Gesundheit“. Daher ist es das strategische Ziel des Wellbeing Clusters Niederösterreich, das
159
Land als kompetente Wellbeing Destination im nationalen und internationalen Umfeld, darunter
auch in Russland, zu positionieren. Dabei entstehen neben den bewährten KooperationsProjekten auch erfolgreiche und viel versprechende Zusammenarbeiten mit internationaler Ausrichtung wie dieses beispielgebende, branchenübergreifende Projekt.
Als Vorteil dieser wirtschaftlichen Allianz ergeben sich für die Partner der Kooperation, wie
etwa das Hotel Panhans und die Römertherme Baden eine Vertiefung der Kenntnisse des russischen Tourismusmarktes, sowie die Möglichkeit des Ausbaus von Netzwerken und die Erschließung russischer Gästesegmente; die Firma STYX erwartet sich wiederum den Gewinn von neuen
GeschäftspartnerInnen in Österreich. Weiters soll eine Adaption der österreichischen Partnerbetriebe an die Bedürfnisse des russischen Marktes erfolgen. Bei diesen Vorhaben sind die Erfahrungen und der Wissensvorsprung von STYX besonders wertvoll.
Das dargestellte Kooperations-Beispiel zeigt, dass Zusammenarbeit und Vernetzung, ohne Aufgabe der eigenen betrieblichen Identität, zu einer Stärkung des gesamten Wirtschaftsstandortes
führen. Das ist einer der Gründe, aus denen dieses viel versprechende Projekt auch beim Clusterland Award eingereicht wurde. Der Preis wurde von der Raiffeisenlandesbank NÖ-Wien, dem
neuen Generalsponsor des Clusterlandes Niederösterreich in Kooperation mit ecoplus ins Leben
gerufen. Ziel des Wettbewerbs, der in drei Kategorien vergeben wird und insgesamt mit 9.000
Euro dotiert ist, ist die Auswahl und Prämierung der besten Ideen und Projekte zu den NÖCluster-Themen Holz, Automotive, Wellbeing und Ökobau.
Weitere Informationen:
http://www.styx.at/admin/presse/clusteraward.pdf
Ausgangssituation:
Beim vom Wellbeing Cluster Niederösterreich initiierten Projekt „Wellbeing Invest“ haben sich
acht Tourismusbetriebe zusammengeschlossen, die alle in nächster Zeit ihr Gesundheitsangebot
erweitern wollen. Ende Juni kam es zu einer Investitionsentscheidung – 40 Mio. Euro werden
von den teilnehmenden Betrieben für eine Optimierung ihrer Wellnessbereiche eingeplant.
Die Projektpartner:
Die 8 ProjektpartnerInnen sind:
160
•
Robert Geidel, Laabnerhof
•
Adelheid de Durand, Steigenberger Avance Hotel Krems
•
Mag. Reinhard Komosny, TSM (Therapie Sport Medizin)
•
Gerhard Kowarz, Steigenberger Avance Hotel Krems
•
Alfred Schandl, Wellnesspark Thayaland
•
Clarissa Schmitz, Hotel Kartause Gaming
•
Otmar Vielhaber, Hotel-Restaurant Waldesruh
•
DI Johann Weiss (Gruppenkoordinator), Steinschalerhof
•
Kurt Windsteig, Hotel-Restaurant „Am Steinberg“
Ziel dieser Planungsgemeinschaft ist es, sich das Know-how über das komplexe Marktfeld gemeinsam aufzubauen. Durch dieses vernetzte Vorgehen kann der Planungsprozess bis zur Investitionsentscheidung kosten- und zeitsparend realisiert werden. Im Geschäftszweig „Wellbeing
und Gesundheit im Hotel“ besteht ein großer Bedarf im Bereich der Informationsgewinnung und
des Wissensmanagements - von der Bauplanung, über Finanzierung bis zur Wirtschaftlichkeitsanalyse. In dieser Bündelung von Wissen und Information sieht Gruppenkoordinator DI Johann
Weiss „die wesentlichen Vorteile für die ClusterpartnerInnen - neben der aktiven Vernetzung
durch den Cluster“.
Der Wellbeing Bereich ist ein rasch wachsendes und interessantes Marktfeld mit überdurchschnittlichen Nächtigungszuwächsen und überdurchschnittlich hohen Tagesausgaben der Gäste.
Investitionsentscheidungen in diesem Bereich benötigen aber ein hohes Maß an Marktinformation und Gesundheits-Know-how.
Im Projekt Wellbeing Invest bilden 8 niederösterreichische Hotels mit Investitionsabsichten in
der Höhe von insgesamt € 40 Millionen eine Planungsgemeinschaft. Die Planungsgemeinschaft
Wellbeing Invest baut sich das Know-how über das komplexe Marktfeld Wellbeing gemeinsam
auf und realisiert einen intensiven Planungsprozess bis zur Investitionsentscheidung durch das
gemeinsame Vorgehen kosten- und aufgabenteilig sowie zeitsparend. Die Hotels lernen dabei
gemeinsam, was die Schlüsselfaktoren für Investitionen im Wellnessbereich sind.
Dieses Vorhaben besticht vor allem dadurch, dass sich 8 Konkurrenten in einer Region Planungsgrundlagen erarbeiten und dann, ausgehend von einem höheren Wissensniveau, ihre individuellen Planungen, Investitionen und Strategien verfolgen. Es wird dadurch vermieden, dass
jedes einzelne Hotel sein individuelles Angebot entwickelt und sich nachher herausstellt, dass es
sich um dieselben Dienstleistungen handelt. Stattdessen erlaubt ihnen dieses Vorgehen eine bes-
161
sere Differenzierung ihrer Produkte und Dienstleistungen und damit eine größere Vielfalt des
Angebots in der Region und in der Folge eine höhere Marktattraktivität.
Projekteinreicher:
Steinschalerhof/Steinschaler Dörfl; Steigenberger Avance Hotel Krems; TSM – Therapie, Sport,
Medizin; Laabnerhof; Hotel Restaurant „Am Steinberg“; Hotel-Restaurant Waldesruh; Alfred
Schandl Wellness-Anlagen Errichtungs-KEG; KartausenbetriebsgmbH & Co
Die Kooperationsgruppe wurde mit dem Clusterland Award 2004 für in der Kategorie „Beste
Kooperationsidee“ ausgezeichnet.
4.4.2 ACVR
Der ACVR ist eine Gemeinschaftsinitiative von Niederösterreich und Wien. (Siehe auch Wien)
4.4.3 Holz Cluster Niederösterreich
1. Allgemeines
Gründungsjahr
Ausrichtung
2001
Durchführung einer Potenzialstudie, Initiator LHStv
Ernest Gabmann, Landesrat für Wirtschaft Technologie und Tourismuns, ecoplus GmbH ist Projektträger
und für den Cluster und Netzwerkaufbau verantwortlich
Schwerpunkte Bauen mit Holz und Wohnen, gemeinsames Thema mit Ökobau Cluster – nachhaltiges
Bauen und Wohnen
Größteil Land Nö, durch Wirtschaft > 100.000,--
•
Projektbetreuung, Beratung
•
Begleitung von Kooperationsprojekten
•
Information und Kommunikation
•
Unterstützung bei praxisorientierter Qualifizierung
•
Qualitätssicherung und Kontinuierliche Verbesserung führt zur Erhöhung der Wettbewerbs-
fähigkeit
•
Marktpotenziale aufzeigen
•
Zugang zur Forschung
162
•
Unterstützung bei Internationalen Aktivitäten
Kennzahl
Beschäftigte*
F&E-Ausgabe*
F&E-Quote*
Exportquote*
Aktueller Wert
119
472 Mio
3.433
Holz Cluster Ungarn
Kooperation mit Rumänien Region Mures
Durchschnitt 150.000,-- €
Durchschnitt 3,4 %
Durchschnitt 6,3
Holz Cluster Niederösterreich
i) KVP Industrie
5 niederösterreichische Betriebe aus dem Bereich Industrie haben
sich zu einer Kooperationsgruppe zusammengeschlossen, um gemeinsam unter Zuhilfenahme einer externen Beratung ein nachhaltiges und das Unternehmen als Ganzes mit all seinen Prozessen
betrachtendes System mit der Zielsetzung der stetigen Verbesserung (KVP) zu implementieren.
i) Projektname: KVP Industrie
Ausgangssituation:
5 niederösterreichische Betriebe aus dem Bereich Industrie haben sich zu einer Kooperationsgruppe zusammengeschlossen, um gemeinsam unter Zuhilfenahme einer externen Beratung ein
nachhaltiges und das Unternehmen als Ganzes mit all seinen Prozessen betrachtendes System mit
der Zielsetzung der stetigen Verbesserung (KVP) zu implementieren.
Folgende Schwerpunkte bzw. Zielsetzungen liegen diesem Projekt zugrunde:
•
Implementierung nachhaltiger über die Laufzeit dieses Projektes hinausgehender Strukturen
der kontinuierlichen Verbesserung
•
Qualifizierung von Mitarbeitern, um diese Prozesse betreuen und begleiten zu können
•
Stärkung der Eigenverantwortlichkeit jedes Mitarbeiters in Bezug auf die Gestaltung und
optimale Ausnützung seines Arbeitsplatzes
•
Gemeinsamer Erfahrungsaustausch der teilnehmenden Partnerbetriebe
•
Messbarkeit der Ergebnisse am Ende des Projektes
163
•
Erhebliche Kosteneinsparungen durch gemeinsamen Einkauf der externen Dienstleistung
Erwartetes Ergebnis:
Implementierung von gemeinsamen Managementmethoden zur Optimierung der betriebsinternen Prozesse, Stärkung der Mitarbeiterverantwortung und LeistungsPotenzials, Senkung der internen Fehlerund Qualitätskostenkosten
4.4.4 Ökobau Cluster NÖ
1. Allgemeines
Gründungsjahr
Ausrichtung
2003
ecoplus, LR Gabmann, Clusterpartner wie IG Passivhaus, Innung der Installateure, Wienerberger, Baumit
Wopfinger, Bauinnung, Donauuni Krems u.a. waren
Initiator
Nachhaltiges Bauen und Wohnen,
Marktausweitung des Niedrigstenergie- und Passivhausbaus in NÖ, Verbesserung der Rahmenbedingungen dafür durch Änderung der NÖ Wohnbauförderung, Verbesserung der Ausschreibungskriterien im öffentlichen Ausschreibungs- und Beschaffungswesen, mit dem „Standort
Niederösterreichs“ das größte Passivbürohaus mit 8.000 m² als Demonstrationsprojekt, höchste
Anzahl der geförderten Passivhäuser in NÖ im Vergleich zu allen anderen Bundesländern, Verdopplung der Zahl der installierten Solarkollektoren in NÖ 2006 versus 2005, Abschluss von
F&E-Projekten wie Entwicklung eines industriell gefertigten Lehmziegels damit Wertschöpfung
für Clusterpartner und NÖ Wirtschaft, v.a. KMUs, generell höhere Qualität in der Bausausführung niedrigere Energiekosten für den Nutzer niedrigere Treibhausgasemissionen aus den HaushaltenPositionierung NÖ`s als Ökobauland mit Markterfolgen der NÖ Wirtschaft in anderen
Bundesländern und im Ausland
Kennzahl
Beschäftigte*
Wichtige internationale Koope-
Aktueller Wert
101
€ 760 Mio.
3.842
Exportländer v.a. D, CZ, CH,
?
?
164
IT, SK
n.b.
n.b.
n.b.
rationen
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
Die Clusterpartner sind zu rund 50% Betriebe mit weniger als 5 Beschäftigten (v.a. Architekten, Planer, div. Gewerke) die durchwegs keine Exportquoten haben. Große Firmen unter den Partnern - wie
Baumit-Wopfinger, Wienerberger Ziegelindustrie, Leyrer&Graf u.a. haben ausländische Tochterfirmen in vielen Ländern. Wopfinger ist in einigen Ländern Mittel- und Osteuropas Marktführer oder hat
Marktanteile größer 25%. Das betrifft v.a. die rund 10% der Partner mit mehr als 100 Mitarbeitern.
KMUs mit 20 – 99 MA (rund 15%) haben z.T. Exportaktivitäten, es können aber die Partner nicht
gezwungen werden Exportumsätze bekannt zu geben. Es sind z.T. ihre Projekte im Ausland bekannt,
nicht aber das Auftragsvolumen einzelner Projekte. Das Thema Internationalisierung steht 2007 auf
der Agenda, v.a. über das CENTROPE-Programm.110
Ökobau Cluster NÖ
Ziel ist als Umweltpartner des Landes NÖ das Klimaschutzprogramm aktiv durch den verstärkten Einsatz von erneuerbarer Energie zum Durchbruch zu verhelfen. Vor Beginn des Kooperationsprojektes: mit 100 Solaranlagen ein Umsatz von € 600.000,-- und
mit 150 Biomasseanlagen ein Umsatz von € 1,500.000,--. Für
2005: 220 Solaranlagen mit einem Umsatz von € 1,500.000-- und
250 Biomasseanlagen mit einem Umsatz von 3,000.000,--. Für
2006 ist der Solarumsatz bereits bei 2.000.000,-- (300 Solaranlagen
bis Sept. 06).
Das Büro- und Seminarzentrum mit 2.000 m² Nutzfläche funktioniert gleichzeitig als Kompetenzzentrum für ökologisches Planen,
Bauen und Arbeiten. Klein- und Mittelunternehmen (KMUs) aus
ähnlichen Branchen können sich im Objekt einmieten und verschiedene unterstützende Dienstleistungen in Anspruch nehmen.
Das Gebäude wird als Passivhaus ausgeführt und mit neuartigen
Technologien ausgestattet.
Ausgangssituation:
16 niederösterreichische Installateurbetriebe kooperieren seit mehr als 1 Jahr sehr erfolgreich in
der österreichweiten Initiative "HOLZ die SONNE ins Haus®". Die Kooperationsgruppe hat
klare wirtschaftliche und organisatorische Ziele für die Gruppe insgesamt und für jeden Einzel-
110
E-mail von Dr. Geißlhofer vom 6.12.2006
165
betrieb. Darüber hinaus sehen sich die Betriebe als aktive Umweltpartner des Landes NÖ im Bezug auf das Klimaschutzprogamm NÖ.
Der medienwirksame Start der Gruppe erfolgte unter Einbeziehung von LHStv Ernest Gabmann
und dem Haubenkoch Toni Mörwald am 16. April 2005.
Der besondere Nutzen für den Ökobau Cluster NÖ entsteht dadurch,
•
dass die Gruppe entsprechend der Strategie des ÖBC auf ökonomischen Erfolg durch
ökologisches Handeln setzt,
•
dass die Gruppe aus Gründen der Qualitätssteigerung mit Unterstützung des ÖBC regio-
nale gewerkeübergreifende Netzwerke aufbaut,
•
dass mit dieser Gruppe ein wichtiger Impuls für das NÖ Installationsgewerbe gesetzt
wird,
•
dass die Gruppe wesentlich zur Verbreitung von Solaranlagen in NÖ beiträgt, was Ener-
giekosten senkt, Emissionen reduziert und die Nutzerzufriedenheit fördert.
Das Betriebspersonal der Holz die Sonne ins Haus NÖ Gruppe gliedert sich wie folgt: 16 Betriebe mit insgesamt 247 Beschäftigten, davon 21 Geschäftsführer, 58 Personal Innendienst. 113
Personal Montage und 55 Lehrlinge.
Ziel ist als Umweltpartner des Landes NÖ das Klimaschutzprogramm aktiv durch den verstärkten
Einsatz von erneuerbarer Energie zum Durchbruch zu verhelfen.
Wirtschaftliche Ziele:
1) Vor Beginn des Kooperationsprojektes erreichten die Mitglieder der NÖ Gruppe mit 100 Solaranlagen einen Umsatz von € 600.000,-- und mit 150 Biomasseanlagen einen Umsatz von €
1.500.000,--. Erreicht wurde für 2005: 220 Solaranlagen mit einem Umsatz von € 1.500.000-und 250 Biomasseanlagen mit einem Umsatz von 3.000.000,--. Für 2006 ist der Solarumsatz
bereits bei 2.000.000,-- (300 Solaranlagen bis Sept. 06) das entspricht schon 100% des Jahreszieles (die vom Ökobau Cluster NÖ durchgeführte Solarkampagne "Lach dir die Sonne an" hat hier
wesentlich mitgeholfen)
2) Jeder Einzelbetrieb soll in seinem regionalen Markt wirtschaftlich gestärkt werden durch eine
Positionierung als „der Spezialist“ für erneuerbare Energie. Ziel ist, das JEDER Partnerbetrieb in
seinem regionalen Markt „Marktführer“ im Bereich erneuerbare Energie wird.
3) Jeder Betrieb soll in einem Zeitraum von 5 Jahren seinen bilanziellen Ertrag um 10% steigern.
Maßnahmen, um die Ziele zu erreichen:
166
• Bildung eines flächendeckenden Netzwerkes von HOLZ die SONNE ins Haus® Partnern in
Niederösterreich
• einheitliches Marketing, gemeinsame Werbung und Verkauf
• Bündlung des Einkaufes als starker und verlässlicher Partner gegenüber Großhandel und Industrie und dadurch attraktive Deckungsbeiträge erzielen
• durch gemeinsame Ausbildung und Erfahrungsaustausch aller Unternehmensschichten absolute
fachliche Professionalität erreichen und sichern
• dem Kunden durch hohe Qualitätsstandards Sicherheit beim Kauf und Betreiben von Heizsystemen geben
• durch Austausch von Daten und Erfahrungen ihre betriebswirtschaftliche Situation verbessern.
Marketing: Aufbauend auf eine Marktanalyse wurde ein genaues Marktbild erstellt, um eine
marktgerechte Produkt- und Angebotsentwicklung sowie zielgruppengerechtes Marketing und
Werbung zu ermöglichen.
Eine gemeinsamer Internetauftrittes für die Kooperationsgruppe NÖ wurde erstellt: siehe
http://www.holzdiesonne.net/mambo/index.php?option=com_content&task=category&sectionid=
8&id=78&Itemid=82
Einkauf: ein Kooperationsvertrag und ein Lieferantenkonzept wurden entwickelt, damit langfristige Lieferantenpartnerschaften und -pflege möglich werden. Dafür wurden ein Einkaufsleitfaden
und ein Lieferantenbewertungsmodell erarbeitet. Ein internes Steuerungs-, Kontroll- und Lenkungsinstrument wurde entwickelt, um die vereinbarten Soll-Umsatzziele planen und überprüfen
zu können. Aus- und Weiterbildung: In Zusammenarbeit mit dem Qualifizierungsangebot des
AMS NÖ und unter Einbindung des Know-hows innerhalb der Partnerbetriebe wurde ein Ausund Weiterbildungskonzept bzw. ein Qualifizierungskonzept für technische und kaufmännische
Bereiche erarbeitet. Ziel der Weiterbildung: Der Holz die Sonne ins Haus Partnerinstallateur
muss befähigt sein, diese ganzheitliche Gebäudebewertung, und damit ein Konzept für einen
Sanierungsvorschlag zu erarbeiten. Unter Einbindung externer Fachreferenten und der internen
Experten wurde in der Gruppe das erforderliche Know-how erarbeitet.
Alle Holz die Sonne ins Haus Partner sind zertifizierte Solar- u. Biowärme-Installateure. Qualitätsstandards: Holz die Sonne ins Haus NÖ bietet dem Kunden optimale Garantie- und Gewährleistung . Für den Kunden wurde ein verständliches und umfassendes Bedienungs- und Wartungshandbuch erstellt. Dies ist auch gleichzeitig eine technische Dokumentation der Anlage und
Teil der Übergabeprozedere an den Kunden.
167
Ergebnis:
2005: 220 Solaranlagen mit einem Umsatz von € 1.500.000-- und 250 Biomasseanlagen mit
einem Umsatz von 3.000.000,--.
Für 2006 ist der Solarumsatz bereits bei 2.000.000,-- (300 Solaranlagen bis Sept. 06) das entspricht schon 100% des Jahreszieles (die vom Ökobau Cluster NÖ durchgeführte Solarkampagne
"Lach dir die Sonne an" hat hier wesentlich mitgeholfen)
Siehe auch http://www.oekobaucluster.at/ecoplus/cluster/obc/page.asp?id=22317&sstr=Holz
Das Projekt SOL4 in Mödling ist ein Beispiel für nachhaltiges Bauen, Arbeiten und Leben. Das
Büro- und Seminarzentrum mit 2.000 m² Nutzfläche funktioniert gleichzeitig als Kompetenzzentrum für ökologisches Planen, Bauen und Arbeiten.
Klein- und Mittelunternehmen (KMUs) aus ähnlichen Branchen können sich im Objekt einmieten und verschiedene unterstützende Dienstleistungen in Anspruch nehmen. Das Gebäude wird
als Passivhaus ausgeführt und mit neuartigen Technologien ausgestattet.
Unter dem Motto „Lebensraum Arbeitsplatz“ schafft das Pilotprojekt ein „Biotop“. Zu diesem
Zweck wird untersucht, wie die Faktoren Erholung, Gemeinschaft, Freizeit und raumklimatische
Bedingungen dazu beitragen können.
Kooperationsgruppe SOL4
Die Kooperationsgruppe besteht aus drei Unternehmen, die alle in die Kategorie KMU fallen.
Die Partner gehen eine Kooperation für die Zukunft ein und entwickeln gemeinsam das Pilotprojekt SOL4. In weiterer Folge sollen mehrere Gebäude dieser Art an anderen Standorten in Österreich errichtet werden. Dem gemeinsamen Marketing kommt eine entscheidende Bedeutung zu.
SOL4 stellt ein Referenzobjekt für die drei Kooperationspartner und zugleich ein Pilotprojekt für
den im Sommer 2003 gegründeten Ökobau Cluster Niederösterreich dar. Es ist beispielhaft für
die Kompetenzen der Projektpartner im Bereich ökologisches und nachhaltiges Bauen. SOL4 ist
durch einen für diese Objektgröße einzigartigen Planungs- und Konzepteinsatz ein Wegweiser
für die gesamte Baubranche. In technischer Hinsicht werden neueste Erkenntnisse und Erfahrungen hinsichtlich Passivhausbauweise und Haustechnik in einem zukunftsweisenden Projekt umgesetzt.
168
Klares Zeichen für ökologisches Bauen
Durch SOL4 wird ein sichtbares Zeichen für ökologisches Bauen gesetzt. Neben der Auswahl der
Baustoffe und dem Energie- und Bewirtschaftungskonzept wird das vernetzte Handeln aller Akteure als Grundlage für nachfolgende Projekte ausführlich dokumentiert. Auf diese Weise wird
der Zielsetzung des Ökobau Clusters Niederösterreich „Vorbildlich vernetzt“ Rechnung getragen. Es wird ein Leitfaden zur Ökologisierung von Bürogebäuden entwickelt, der in der weiteren
Folge dem Ökobau Cluster Niederösterreich zur Verfügung steht.
Das Projekt stellt eine wesentlich höhere Bauqualität dar, als momentan und auch in naher Zukunft üblich ist bzw. sein wird. Die daraus abgeleiteten Qualitätskriterien kommen nicht nur in
der Wahl der Professionisten zum Ausdruck, sondern auch in der Wahl der Materialien und Baukonstruktionen.
Einzigartiges Projekt
Dieser Innovationsschub stellt eine deutliche Abhebung sowohl des Gebäudestandards als auch
der beteiligten Professionisten vom Marktüblichen dar und setzt damit ein klares Zeichen für ein
höheres Qualitätsbewusstsein. Das Projekt ist in ökologischer Hinsicht einzigartig. Einen wichtigen Faktor bilden die Bauproduktauswahl und die Planung von ressourcenschonenden Konstruktionen. Es wird ein eigenes Konzept ausgearbeitet, nach welchen Kriterien beurteilt und ausgeführt werden soll. Dieses steht dem Ökobau Cluster Team für weitere Projekte zur Verfügung.
Die gemeinsame Erarbeitung von Schulungsunterlagen auf Basis von Workshops mit allen beteiligten Handwerkern wirkt sich nachhaltig auf deren Qualitätsbewusstsein und auf die Gebäudequalität nachfolgender Bauwerke aus. Daraus ergeben sich ein Know-how-Gewinn für die Partner des Ökobau Cluster Niederösterreich und konkrete Schlussfolgerungen für ähnliche Projekte.
Globale Relevanz von klimaschonendem Bauen
Seit dem Brundtland-Bericht 1987 und der internationalen Konferenz der Vereinten Nationen in
Rio de Janeiro im Jahre 1992 ist der Begriff „Nachhaltigkeit“ zu einem weltpolitisch relevanten
Thema geworden. Sowohl das Kiotoprotokoll als auch die Klimaschutzziele verpflichten Österreich zur CO2-Reduktion. Alleine in Niederösterreich können jährlich drei Millionen Tonnen
CO2 eingespart werden. Der innovative und schonende Einsatz von natürlichen Rohstoffen führt
zur Senkung des Ressourceneinsatzes, verringert die Umweltbelastungen und steigert zugleich
169
den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen. Energie- und klimaschonendes Bauen ist bei
gleichzeitiger Steigerung des Wohnkomforts Kosten sparend, führt zu einem gesunden Wohnumfeld und fördert eine menschengerechte Gestaltung des kultur- und naturnahen Raumes.
Projektpartner
SOLAR 4 YOU Consulting GmbH
IMMOVEMENT Immobilien- und Facility Management - Consulting GmbH
Atelier für Baukunst – DI Ruth König
Details siehe http://www.oekobaucluster.at/ecoplus/cluster/obc/15852.htm
4.4.5 Kunststoff-Cluster
Gründung des NÖ-Teils 2005
Siehe zum Kunststoff-Cluster auch Oberösterreich
4.4.6 Lebensmittelinitiative NÖ
1. Allgemeines
Gründungsjahr
Ausrichtung
2006
Wirtschaftslandesrat LH-Stv. Ernest Gabmann, Agrarlandesrat Dipl.-Ing. Josef Plank
Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft der NÖ Lebensmittelbranche und damit langfristige Stärkung des Wirtschaftsstandorts Niederösterreich
Projektmanagement durch ecoplus finanziert, Projekte durch unterschiedliche Förderstellen
Die LMI NÖ hat im Gegensatz zu den bekannten Clusterinitiativen keine Mitgliedsfirmen, sondern versucht vor allem KMU im Lebensmittelbereich in NÖ zu fördern und unterstützen. Dies
soll durch vier konkrete Schlüsselprojekte erreicht werden, die für die nächste Zukunft geplant
sind: ein blau-gelbes Regal im Lebensmitteleinzelhandel, ein Projekt zur Rückverfolgbarkeit in der
Produktionskette, ein Qualitätsinitiative Fleischverarbeitung sowie geförderte Qualifizierungsmodule
zur Einführung international anerkannter Qualitätsstandards. Der Mehrwert ergibt sich daher aus der
direkten Förderung der teilnehmenden Firmen an den einzelnen Schlüsselprojekten.
170
Kennzahl
Beschäftigte*
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
Aktueller Wert
i) Projekt HACCP/IFS Gruppenschulung
Ziel des Projekts ist die Unterstützung niederösterreichischer Unternehmen der Lebensmittelbranche bei der Einführung der seit
2006 gesetzlich verpflichtenden „Hazard Analysis and Critical
Control Points (HACCP)-Systeme“ und des darüber hinausgehenden Qualitätsmanagement-Systems „International Food Standard“
(IFS). Die Förderung der Schulung erfolgt im Rahmen von Kleingruppen von 3-5 Unternehmen.
Die Lebensmittelinitiative NÖ betreut die vier oben erwähnten Schlüsselprojekte, die im Juni
2006 angelaufen sind. Echte Erfolgsgeschichten sind derzeit noch nicht zu berichten, da die Projekte erst in der Umsetzung sind. Die Umsetzung z.B. des Blau-Gelben Regales erfolgt bis zum
2. Quartal 2007, wenn speziell gekennzeichnete Produkte in den Handel kommen. Erst dann kann
der Erfolg abgeschätzt werden. Die Umsetzung der Rückverfolgbarkeit in der Produktionskette
soll ebenfalls bis Ende 2007 erfolgt sein, derzeit sind hier Sondierungsarbeiten und Vorarbeiten
für die EDV-Lösung im Gange.
i)
Projekt HACCP/IFS-Gruppenschulung
Ausgangssituation:
Ziel ist die Unterstützung niederösterreichischer Unternehmen der Lebensmittelbranche bei der
Einführung der seit 2006 gesetzlich verpflichtenden „Hazard Analysis and Critical Control
Points (HACCP)-Systeme“ und des darüber hinausgehenden Qualitätsmanagement-Systems „International Food Standard“ (IFS). Damit soll für niederösterreichische Unternehmen ein entscheidender Wettbewerbsvorteil geschaffen werden. Denn der Nachweis eines hohen Lebensmittelsicherheitsstandards schafft Zugang zu neuen Absatzmärkten, etwa im Lebensmittelgroßhandel. Die Zertifizierung nach HACCP und IFS kann als Basis für kontinuierliche Verbesserungsprozesse im Betrieb gesehen werden. Vorteile für die Unternehmen sind u.a.:
•
Erfüllung gesetzlicher Vorgaben (Zitat EU-Vorschriften)
171
•
Wirtschaftlicher Vorteil (Vermeidung von Fehlproduktionen und Betriebsstörungen)
•
Verbesserung der Lebensmittelsicherheit durch effiziente Überwachung der Lebensmittelrisiken
•
Gesteigertes Vertrauen in die Produktsicherheit
•
Verlagerung der Schwerpunkte von der Qualitätsprüfung des Endproduktes auf die vorbeugende Prozesslenkung
•
Transparenz des Betriebes und Vergrößerung des Vertrauens von Kunden/Konsumenten,
Händlern und staatlichen Stellen
•
Positive Auswirkung bei staatlichen Inspektionen oder Inspektionen durch Geschäftsinteressenten
•
Aufwertung des Marken- und Firmenimages und Neukundengewinnung/ Erschließung neuer
Märkte
Die Förderung der Schulung erfolgt im Rahmen von Kleingruppen von 3-5 Unternehmen. Vorteil
liegt vor allem darin, dass dadurch die Schulung für Klein- und Mittelbetriebe durchführbar wird,
sowie firmenübergreifender Austausch auch quer über Branchen möglich wird.
Bewerbung der Förderung als Gruppenschulung (Roadshow Mai 2006, Bewerbung über Gremien
und Innungen der WK NÖ, Platzierung in fachspezifischer Literatur) Bewerbung über Berater
direkt
Ergebnis:
Derzeit laufen 5 HACCP-Gruppenschulungen zu je 3 Firmen, ca. die Hälfte der Teilnehmer wird
IFS ebenfalls umsetzen. Die Umsetzung dieser Systeme ist für die Firmen eine Investition in die
Zukunft, bzw. eine Bedingung des Handels an seine Vorlieferanten.
4.5
Kärnten
Bei den Clusteraktivitäten in Kärnten sind zwei Schienen erkennbar. Einerseits der (micro)electronic cluster als Fixpunkt des Technologiekonzeptes Villach (mit der Gründung des Carinthian Tech Research und der Fachhochschule) und andererseits die Clusterinitiativen der von
der Landesregierung betrauten Entwicklungsagentur Kärnten. Die Kärntner Cluster sind somit
der (micro)electronic cluster, das Netzwerk Holz, das Netzwerk Energie und Umwelt und das
Netzwerk Kunststoff. Kärnten ist im Jahr 1997 durch die Gründung des (micro)electronic cluster
auf den Cluster-Zug aufgesprungen.
172
4.5.1 Netzwerk Holz
1. Allgemeines
Gründungsjahr
Ausrichtung
2001
Initiative durch die Wirtschaftspolitik des Landes
Kärnten gemeinsam mit Leitbetrieben aus der Holzbranche. Beauftragung der Kärnten Technologie
GmbH (im Jahr 2003 Umfirmierung zur Entwicklungsagentur Kärnten GmbH) mit der Trägerschaft
des Netzwerkes Holz Kärnten“.
Das Netzwerk Holz Kärnten ist entlang der gesamten
Wertschöpfungskette Holz (Forst, Säge, Holzbau,
Tischler/Möbelbau) aufgebaut. Weiters sind Forschungseinrichtungen (Universitäten und Fachhochschulen) und Institutionen im Netzwerk verankert.
Dieser ganzheitliche Ansatz zeichnet das Netzwerk
Holz Kärnten besonders aus.
Innerhalb des Netzwerks Holz Kärnten hat sich der
"Verein Netzwerk Holz Kärnten e.V." konstituiert.
Der Vorstand des Vereins setzt sich aus Persönlichkeiten aus Unternehmen, welche wiederum entlang
der gesamten Wertschöpfungskette positioniert sind,
zusammen. Auf diese Weise wird gewährleistet, dass
alle Interessen und Probleme der Holzbranche im
Netzwerk (in Form von Arbeitskreisen) abgebildet
werden können.
Trägerschaft durch die Entwicklungsagentur Kärnten
GmbH. Finanzierung durch Land Kärnten, Mitgliedsbeiträge von Unternehmen; projektbezogenen
Finanzierung auch über Bundes- und EU-Mittel.
Die Forst- und Holzwirtschaft stellt ein bedeutendes Stärkefeld der Kärntner Wirtschaft dar. Mit
rund 60 % waldbedeckter Fläche ist Kärnten großzügig mit dem Werkstoff Holz ausgestattet.
Dazu bietet die günstige geografische Lage Kärntens den Wertschöpfungspartnern beste Voraussetzungen für den Auf- und Ausbau grenzüberschreitender Kooperationen und für die Nutzung
wirtschaftlicher Synergien.
Das Netzwerk Holz Kärnten bringt allen Partnerbetrieben entlang der Wertschöpfungskette Holz
eine Reihe von NutzenPotenzialen:
173
Æ Die Netzwerkmitglieder haben Zugriff auf die gesamte Dienstleistungspalette bzw. auf den
gesamten Know How-Pool der Entwicklungsagentur Kärnten
Æ Zugriff auf Datenbank mit Unternehmensdaten der Netzwerkmitglieder
Æ Präsentation der Unternehmen im Leistungskatalog des Netzwerks (Firmenkatalog)
Æ Die Netzwerkmitglieder erhalten professionelle Unterstützung bei Kooperationsprojekten
(Anbahnung, Konzeptentwicklung, Umsetzung) zwischen Unternehmen, aber auch mit Institutionen und Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen
Æ Das Netzwerk bietet seinen Mitgliedern, als Schnittstelle zwischen Wirtschaft, Wissenschaft
und Politik die Möglichkeit zur Nutzung vielfältiger SynergiePotenziale
Æ Die Netzwerkmitglieder erhalten Unterstützung bei Ihren Internationalisierungsaktivitäten
(Markterschließung durch Exportinitiative; Gemeinschaftliche Messeauftritte etc.)
Æ Die Netzwerkmitglieder profitieren von den Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen
innerhalb des Netzwerks
Ein weiterer großer Mehrwert entsteht durch die enge Verbindung zu den weiteren Branchennetzwerken (Energie & Umwelt, Kunststoff, Lebensland/Tourismus, Mikroelektronik, Software/Internet) und Themennetzwerken (Logistik, Innovation, Qualifizierung, Internationalisierung etc.) in Kärnten.
Das Bundesland Kärnten wird durch die Netzwerk- und Clusteraktivitäten attraktiver im internationalen Standortwettbewerb. Die Netzwerkaktivitäten führen zu einer Steigerung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, wodurch Arbeitsplätze erhalten bzw. geschaffen werden können.
Auch Gesamtösterreich wird durch die Netzwerk- und Clusteraktivitäten im internationalen
Standortwettbwerb attraktiver.
Kennzahl
Beschäftigte*
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
Aktueller Wert
125
k.A.
rd. 8.000
3
Projektbezogene Kooperationen
mit Partnern aus Deutschland,
Italien, Slowenien, Kroatien
(tw. EU-Projekte)
k.A.
k.A.
k.A.
1
174
Netzwerk Holz
„Ein Tischler kann viel, neun Tischlerbetriebe können viel mehr“.
Unter diesem Motto starteten 9 Tischlerbetriebe aus dem Lavanttal
ein Projekt um durch Kooperation und Spezialisierung ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und somit auch sichere Arbeitsplätze
garantieren zu können. Die Ziele des Projektes sind und waren die
Entwicklung der strategischen Erfolgspositionen durch die Spezialisierung der einzelnen Mitglieder
Hauptziel ist es, bestehende Unsicherheiten und Informationsdefizite beim Kunden abzubauen und damit den Markt für Holzbauten
zu vergrößern. Als wichtigstes Informationsinstrument wurde eine
„Pflege- und Wartungsanleitung für Holzbauten“ geplant.
Ausgangssituation:
„Ein Tischler kann viel, neun Tischlerbetriebe können viel mehr“ unter diesem Motto starteten 9
Tischlerbetriebe aus dem Lavanttal ein Projekt um durch Kooperation und Spezialisierung ihre
Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und somit auch sichere Arbeitsplätze garantieren zu können.
Die Ziele des Projektes sind und waren die Entwicklung der strategischen Erfolgspositionen
durch die Spezialisierung der einzelnen Mitglieder, mit einer hohen Schlagkraft gezielte Märkte
zu bearbeiten und durch intelligente Fertigungsmethoden die Infrastruktur mehrfach zu nutzen.
Die Besonderheit des Projektes liegt wohl darin, dass neun Tischler bereit sind, auf ihre Spezialisierung einzugehen und eine gemeinsame Fertigung zu gestalten, zudem als Gruppe geschlossen
bei Messen und am Markt aufzutreten und das Vertrauen zu haben für den eigenen Betrieb ausreichend Aufträge zu bekommen. Die Besonderheit des Geschäftsmodelles ist damit gegeben,
dass individuelle Bedürfnisse und Ansprüche zurückgestellt wurden und das Vertrauen in die
Gruppenaktivität erreicht werden konnte.
Das Projekt selbst begann durch eine gemeinsame Vision für die Lavanttaler Tischlergemeinschaft: Erfolg durch Spezialisierung, ausgewählte Marktbearbeitung, Integration der Mitarbeiter
in denProjektprozess sowie Aufbau einer gemeinsamen Fertigungsanlage. So wurden in einem
strukturierten Projektplan an dieser Aufgabenstellung intensiv gearbeitet, die potenziellen Kunden und bestehenden Kunden in die Analyse integriert und auch die Mitarbeiter in dieses Vorhaben eingebunden.
175
Die Kerninhalte des Projektes umfassten unter Begleitung der Kärntner Netzwerkinitiative folgende Aktivitäten und Maßnahmen:
•
Visionsentwicklung der Arbeitsgruppe
•
Interne Kundenbefragung, um ein Stärken/Schwächenprofil über jeden Betrieb zu erhalten
•
Durchführung einer Straßenbefragung, um vor allem die Differenzierung zu anderen Tisch-
lern und Möbelhäusern zu erreichen
•
Definition des Fertigungsprojektes Bearbeitungszentrum mit CNC Fertigung
•
Ausbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter
•
Marktauftritt auf der Wiener Messe sowie gezielte Ausstellungen und Veranstaltungen
(sprechende Bänke, Kreuzausstellung, …)
•
Gezielte Projektbearbeitung wie Hotelprojekte in Italien, etc.
Ergebnis:
Die bisherigen Projektziele wurden wie geplant insofern erreicht, dass die Bekanntheit, die Auftragslage, die Erhaltung und der Ausbau der Arbeitsplätze sowie die Realisierung des gemeinsamen Bearbeitungszentrums (mit modernster CNC-Technologie) gegeben sind. In dieser Form hat
sich die LTG im Markt erfolgreich positionieren können und die Produktivitätswirkung zeigt sich
durch den hohen Auslastungsgrad, der hohen Wiederkaufsquote, der hohen Weiteremfehlungsquote von Architekten und Vertriebspartnern sowie durch ein engagiertes Mitarbeiterteam bei
der Fertigung der Produkte.
Der Wettbewerbsvorteil ergibt sich damit, dass die Handwerker durch die Zusammenführung mit
einer Anzahl von mehr als 80 Mitarbeitern als Mittelbetrieb auftreten können und gleichzeitig die
Vorteile des Kleinbetriebes ebenfalls nutzen können.
Die Lavanttaler Tischlergemeinschaft ist stets beliebtes Exkursionsziel („Best-PracticeBeispiel“) für Clusterinitiativen aus Österreich und Deutschland.
Auszeichnungen der LTG:
2005
Verleihung des Marketing Staatspreises
2005
Verleihung des Wolfsberger Stadtwappens
2006
Sparkasse Innovationspreis
176
Ausgangssituation:
Jeder gekauften Uhr liegt eine genaue Gebrauchsanweisung bei, das Wohnen hingegen wird von
uns als Selbstverständlichkeit betrachtet. Dabei gibt es gerade bei Benützung eines neuen HolzBauwerkes viele Fragen zu möglichen Gebrauchssituationen und –maßnahmen. Ein Haus ist einer Vielzahl von Einflüssen in Form von Witterung, Temperatur oder auch nur der einfachen
Benutzung ausgesetzt.
Hauptziel ist es, bestehende Unsicherheiten und Informationsdefizite beim Kunden abzubauen
und damit den Markt für Holzbauten zu vergrößern. Als wichtigstes Informationsinstrument
wurde eine „Pflege- und Wartungsanleitung für Holzbauten“ geplant. Die Pflege- und Wartungsanleitung für Holzbauten soll helfen, das Gebäude richtig zu nutzen. Das Netzwerk Holz der
Entwicklungsagentur Kärnten startete mit dieser Anleitung eine Informations-Offensive für
Holzbauten und leistete einen Beitrag zur langfristigen Wohnbehaglichkeit und Nutzerfreundlichkeit bei Gebäuden aus Holz. Als Projektträger fungierte die Trägerorganisation des Netzwerks Holz Kärnten, die Entwicklungsagentur Kärnten GmbH.
Im ersten Schritt des Projektes erfolgte die Durchführung einer Bedarfs- und Anforderungsanalyse. Im Rahmen der Bedarfsanalyse wurde der Markt hinsichtlich des Bedarfs nach einer Betriebsanleitung für Holzbauten analysiert und hinterfragt. Die Anforderungsanalyse diente dazu,
Anregungen/Wünsche/Ideen der Holzbauunternehmen zu generieren, welche im Rahmen der
Umsetzung der Betriebsanleitung Berücksichtigung gefunden haben. Im zweiten Schritt erfolgte
unter aktiver Einbindung der Unternehmen des Holzbaus die Konzepterstellung für die Betriebsanleitung. Schließlich erfolgte die Erstellung der Betriebsanleitung für Holzbauten in Form einer
Publikation.
Ergebnis:
Das Projekt wurde als Gemeinschaftsprojekt innerhalb des Netzwerk Holz Kärnten (Arbeitskreis
Holzbau, Arbeitskreis Bildung&Lehre, Arbeitskreis Öffentlichkeitsarbeit) durchgeführt. Entstanden ist eine Anleitung mit folgenden Themen:
-
Allgemeine Grundlagen der Gebäudenutzung
-
Wartungs- und Pflegehinweise
-
Zusammenfassung der wesentlichen Pflege- und Wartungsaktivitäten in Form von Checklis-
ten
177
4.5.2 Netzwerk Energie und Umwelt
1. Allgemeines
Gründungsjahr
Entstehungsgeschichte
(Initiator, etc.)
Ausrichtung
2001
Initiative durch die Wirtschaftspolitik des Landes Kärnten gemeinsam mit Leitbetrieben aus den Bereichen „Energie & Umwelt“. Beauftragung der Kärnten Technologie GmbH (im Jahr
2003 Umfirmierung zur Entwicklungsagentur Kärnten GmbH) mit
der Trägerschaft des Netzwerkes Energie & Umwelt Kärnten“.
Das Netzwerk Energie & Umwelt fokussiert die Branchen Bioenergie, Alternativenergie sowie Umwelttechnologie, Anlagenbau
und Abfallwirtschaft. Themenschwerpunkte sind:
- Energieeffizienz
- Biomasse
- Wasserkraft
- Biotreibstoffe
- Solar
Das riesige Potenzial von Bioenergieträgern in Kärnten (z.B. im
Holzbereich) und die Kompetenz der Kärntner Unternehmen haben ein neues Stärkefeld in der Kärntner Wirtschaft entstehen lassen.
Ziel des Netzwerkes Energie & Umwelt ist es, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern sowie die innovativen Ideen der Klein- und
Mittelbetriebe zu unterstützen, um dadurch zu einer positiven
Marktentwicklung in den Branchen beizutragen.
Trägerschaft durch die Entwicklungsagentur Kärnten GmbH. Finanzierung durch Land Kärnten, Mitgliedsbeiträge von Unternehmen; projektbezogenen Finanzierung auch über Bundes- und
EU-Mittel.
Das Netzwerk Energie & Umwelt bringt den Partnerbetrieben viele Vorteile.
Æ Die Netzwerkmitglieder haben Zugriff auf die gesamte Dienstleistungspalette bzw. auf den
gesamten Know how-Pool der Entwicklungsagentur Kärnten
Æ Zugriff auf Datenbank mit Unternehmensdaten der Netzwerkmitglieder
Æ Präsentation der Unternehmen im Leistungskatalog des Netzwerks (Firmenkatalog)
Æ Die Netzwerkmitglieder erhalten professionelle Unterstützung bei Kooperationsprojekten
(Anbahnung, Konzeptentwicklung, Umsetzung) zwischen Unternehmen, aber auch mit Institutionen und Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen
Æ Das Netzwerk bietet seinen Mitgliedern, als Schnittstelle zwischen Wirtschaft, Wissenschaft
und Politik die Möglichkeit zur Nutzung vielfältiger SynergiePotenziale
178
Æ Die Netzwerkmitglieder erhalten Unterstützung bei Ihren Internationalisierungsaktivitäten
(Markterschließung durch Exportinitiative; Gemeinschaftliche Messeauftritte etc.)
Æ Die Netzwerkmitglieder profitieren von den Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen
innerhalb des Netzwerks
Ein weiterer großer Mehrwert entsteht durch die enge Verbindung zu den weiteren Branchennetzwerken (Holz, Kunststoff, Lebensland/Tourismus, Mikroelektronik, Software/Internet) und
Themennetzwerken (Logistik, Innovation, Qualifizierung, Internationalisierung etc.) in Kärnten.
Das Bundesland Kärnten wird durch die Netzwerk- und Clusteraktivitäten attraktiver im internationalen Standortwettbewerb. Die Netzwerkaktivitäten führen zu einer Steigerung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, wodurch Arbeitsplätze erhalten bzw. geschaffen werden können.
Auch Gesamtösterreich wird durch die Netzwerk- und Clusteraktivitäten im internationalen
Standortwettbwerb attraktiver.
Kennzahl
Beschäftigte*
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
Aktueller Wert
68
k.A.
rd. 2.200
5
Projektbezogene Kooperationen
mit Partnern aus Deutschland,
Italien, Slowenien, Kroatien
(tw. EU-Projekte)
k.A.
k.A.
k.A.
2002: 1
i)
Ausbildungsseminar
für
„Biomasse-Energiewirt“ – Wertschöpfung aus Biomasse
(„Woodspill“)
„Vom Land- und Forstwirt zum Biomasse -Energiewirt“ lautet die
Devise eines 3-tägigen Kurses. Die Teilnehmer kamen aus ganz
Österreich, vor allem Land- und Forstwirte mit Ambitionen zum
eigenen Heizwerk, aber auch Gemeindebedienstete, Heizungstechniker und –betreiber wollten ihr Wissen auf den Stand der Technik
bringen.
Aufkommensprognosen) die Versorgungsketten und Technologien
179
analysiert und Vorschläge zu mehr Effizienz und Wirtschaftlichkeit
erstellt werden.
Ausgangssituation:
Der Biomassesektor wird speziell für Forstbetriebe und bäuerliche Waldbesitzer nicht nur aus
ökologischer Sicht mehr und mehr interessant. Durch den starken Aufschwung der erneuerbaren
Energieträger aus forstlicher Biomasse ergeben sich für die Holzvermarktung neue Marktchancen. Darüber hinaus kann sich Waldbauern und bäuerliche Gemeinschaften sowie Forstbetriebe
durch die Vermarktung von Energie ein wirtschaftliches Standbein mit entsprechenden Einkommens-Möglichkeiten schaffen. „Vom Land- und Forstwirt zum Biomasse -Energiewirt“ lautet
die Devise eines 3-tägigen Kurses an dem BFW-forstlich Ausbildungsstätte Ossiach. Das inhaltlich vollkommen neue und dem Rad der Zeit entsprechende Ausbildungsseminar wurde vom
Netzwerk Energie&Umwelt der Entwicklungsagentur Kärnten konzipiert, organisiert und umgesetzt. Projektpartner waren die Landwirtschaftskammer Kärnten sowie der Kärntner BiomasseVerband.
Angelehnt an das Klima:aktiv-Programm QM-Holzheizwerke wurde den 30 Kursteilnehmern in 5
Modulen die Themen
Æ Holz als Energieträger
Æ Wärmenetzauslegung und –verteilung
Æ Wärmeerzeugung
Æ Wirtschaftlichkeit von Heizwerken
Æ Bau und Betrieb von Heizwerken
näher gebracht.
Gezeigt wurde in diesem 3-tägigen Seminar am ersten Seminartag neben der Bedeutung und
Herkunft der Holzenergie auch die Energieholzbereitstellung und –verrechnung, die Brennstoffverlagerung und Verwertung der Holzasche – wie man ein Wärmenetz auslegt und berechnet und
wie man zu einer Lastkennlinie kommt.
Der zweite Seminartag legte die Schwerpunkte auf die Holzfeuerungstechnologie, auf die Auslegung des Wärmeerzeugungssystems, auf Rauchgasreinigung und weitere Anlagenkomponenten.
Wie sich das ganze rechnet, wie Investitions- und Wärmegestehungskosten ableitet, wie man
180
eine Planbilanz erstellt, was bei einem Wärmevertrag zu beachten ist und welche Fördermöglichkeiten es dafür gibt wurde ebenfalls am zweiten Seminartag behandelt.
Abgerundet wurde diese Ausbildungsneuheit durch eine Exkursion zum Biomasseheizwerk
Katschberg, einer technisch modernen und wirtschaftlich effizienten Anlage. Hier wurde den
Semiarteilnehmern ein Einblick in den Bau und Betrieb der Anlage gewährt. Interessant hierbei
war vor allem das zur Steuerung der Anlage selbst entwickelte innovative Heizwerkcockpit, mit
dessen Hilfe die technische und wirtschaftliche Führung professionalisiert aber auch vereinfacht
wird.
Ergebnis:
Die Teilnehmer kamen aus ganz Österreich, vor allem Land- und Forstwirte mit Ambitionen zum
eigenen Heizwerk, aber auch Gemeindebedienstete, Heizungstechniker und –betreiber wollten
ihr Wissen auf den Stand der Technik bringen.
Das Seminar trug vor allem auch zur Vernetzung innerhalb der Branche bei. Durch den Erfahrungsaustausch und durch die Diskussion von Problemstellungen entstanden Impulse für künftige
Kooperationsprojekte.
Auf Grund des positiven Feedbacks und der ungebrochen starken Nachfrage findet das nächste
Seminar schon im März 2007 statt. Schon jetzt sind nur mehr 10 Kursplätze frei.
ii) Projekt: Energieholzlogistik („Woodspill“)
Ausgangssituation:
Fossile Brennstoffe gelangen an ihre Grenzen, ihre Auswirkungen auf das Weltklima (Häufung
von Elementarereignissen wie Wirbelstürme, Hochwasser- oder Lawinenkatastrophen) werden
von allen Staaten bestätigt, die Schadstoffbelastung der Luft nimmt stark zu. Die Hinwendung zu
Energieträgern aus nachwachsenden Rohstoffen kann einen wesentlichen Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten.
In Kärnten gibt es den Rohstoff-Schatz Biomasse praktisch vor der Haustüre, doch bei der Gewinnung und Anlieferung dieser Biomasse aus dem Wald herrschen viele Schwachstellen, sowohl im Transport als auch in der Technologie der Hackgut-Bearbeitung. Aufgabe des Projektes
Energieholzlogistik („Woodspill“), einem im Rahmen von Interreg IIIC mit Partnern aus
Deutschland (Thüringen) kofinanzierten EU-Projekt war es, die wirtschaftlich besten Varianten
181
des in Kärnten verfügbaren Energieholzes nutzbar zu machen. Im Projekt sollen nach einer Potenzialanalyse hinsichtlich des zur Verfügung stehenden RohstoffPotenzials (EnergieholzPotenzial, Aufkommensprognosen) die Versorgungsketten und Technologien analysiert und Vorschläge zu mehr Effizienz und Wirtschaftlichkeit erstellt werden.
Neben den inhaltlichen Projektschwerpunkten war auch der überregionale Netzwerkaufbau im
Bereich der Biomasse ein Projektziel. Mit den Projektpartnern aus dem deutschen Bundesland
Thüringen (Institutionen, F&E-Einrichtungen, Unternehmen) wurden mehrere Projektsitzungen
und Ergebnispräsentationen durchgeführt. Der deutsche Projektpartner beschäftigte sich schwerpunktmäßig mit der energetischen Verwertung von Waldhackgut.
Im ersten Schritt des Projektes wurden Begriffsbestimmunen und Merkmale für die energiewirtschaftliche Nutzung von Rinde und Holz als Brennstoff festgelegt. Danach wurde das EnergieholzPotenzial (Auswahl von 1.400 Probepunkten!) für Kärnten ermittelt sowie eine Energieholzbedarfsanalyse von Heiz(kraft)werken erstellt. Der Kernteil der Analysen beschäftigte sich mit
der Untersuchung unterschiedlicher Bereitstellungsverfahren für Waldhackgut. In diesem Teil
wurden neue, innovative Logistikketten konzipiert und untersucht. Schlussendlich wurden auch
die Auswirkungen von Lagerplätzen auf die Trocknung untersucht. Die Untersuchungen erfolgten unter Einbindung von nationalen wissenschaftlichen Instituten (z.B. BOKU Wien, Institut für
Forsttechnik).
Ergebnis:
Als Ergebnis wurde in Kärnten ein jährliches EnergieholzPotenzial erhoben, das einem heizwert
von mehr als 60 Millionen Liter Heizöl entspricht. D.h. ein Großteil des Heizbedarfes im Bundesland Kärnten könnte durch die zusätzliche Nutzung von „Energieholz“ aus Kärntner Wäldern
gedeckt werden. Durch das Projekt wurde vor allem auch das Bewusstsein für die Möglichkeit
der Verwertung von Waldhackgut geschaffen. Weiters wurden unterschiedlichste innovative Bereitstellungsverfahren für Waldhackgut analysiert und hinsichtlich ökonomischer Gesichtspunkte
bewertet.
Die Ergebnisse aus dem Projekt wurden in der Broschüre Energieholzlogistik zusammen getragen:
Weiters wurde für die Projektabwicklung (hier vor allem für die länderübergreifende Projektkommunikation) eine geschützte internetbasierte Projektplattform (Æ www.wood-spill.org) eingerichtet.
182
Ein großer Nutzen entstand durch die länderübergreifende Zusammenarbeit hinsichtlich weiterer
zukünftiger gemeinsamer Projekte. Es erfolgte durch dieses Projekt der Startschuss für eine vertrauensvolle partnerschaftliche Projektbeziehung für EU-Projekte (auch auf Unternehmensebene;
hier sind konkrete Kooperationen zustande gekommen).
Das Projekt führte auch dazu, dass ein wichtiges Kompetenzfeld der Kärntner Wirtschaft erkannt
wurde. Durch die Besetzung dieses Kompetenzfeldes besteht nun die einmalige Chance sich als
Region international weiter zu profilieren.
Die Ergebnisse und Erfahrungen aus den Interreg-Projekten zum Thema Energieholzlogistik sollen zukünftig auch mit den Regionen Friaul-Julisch-Venetien und Slowenien abgestimmt bzw.
optimiert werden.
4.5.3 (micro)electronic cluster
1. Allgemeines
Gründungsjahr
2000
Der me2c geht auf eine lokale Initiative der Stadt
Villach zurück. Prägend war hier zweifellos der massive Ausbau des Villacher Standortes von Infineon in
der 2. Hälfte der 90er Jahre. Der „Cluster“ als Begriff und organisierendes Prinzip zum Aufbau und
Management von thematisch ausgerichteten Unternehmensnetzwerken ist im Jahr 2000 aufgenommen
worden. 46 Unternehmen gründeten den Verein
me2c. Der nächste Schritt war die Gründung der
GMBH zur flexibleren operativen Umsetzung der
Vereinsziele.
Ausrichtung
Mikroelektronik, Elektronik
KWF, EAK
•
Initiieren, Koordinieren, Management & Controlling v. Projekten (F&E, F&T),
•
Mitglieder-Coaching (Business Excellence, Knowledge Management), Lobbying:
•
Kooperationen mit nationalen & internationalen Netzwerken, Vernetzung: Kontakt
•
Projektbörse, One-to-one-Gespräche, Fact Finding Missions, Fachstudienreisen,
183
•
Marketing: Gemeinschaftsausstellungen, Qualifizierung der Mitarbeiter von Mitgliedsbetrieben
Kennzahl
Aktueller Wert
Beschäftigte*
62
€ 3 Mrd.
20.000
Deutschland:
Silicon Saxony
Optonet Jena
k.A
k.A
k.A
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
70
k.A
k.A
k.A
Erwähnenswert ist an dieser Stelle auch der regionale „Micro Electronic Cluster Salzburg
e.V.“111 In Salzburg gibt es 16 Mitgliedsfirmen und die Initiative wird durch den me2c Villach
unterstützt und soll in Zukunft ein Crossover Mitglied werden.
i) cont@ct us
cont@ct us unterstützt Frauen auf dem Weg in die Berufstätigkeit,
schult und qualifiziert gemäß den individuellen und betrieblichen
Anforderungen und leistet damit einen Beitrag zur Erhöhung der
Frauenbeschäftigung. Es wird der Lerninhalt entlang der persönlichen Ressourcen eigens für die jeweilige Teilnehmerin entwickelt
und vermittelt. Spezielle ExpertentrainerInnen, Lernbegleitung und
Coaching ermöglichen ein effektives Qualifizieren und Stärken der
Frauen.
Das Projekt soll Klein- und Mittelunternehmen, für die der ITBetrieb zur Last geworden ist, die IT-Leistung direkt aus dem Netz
anbieten - unter Einbezug der neuen Möglichkeiten, wie Teleworking, Video-Alarmierung oder shared workspace im Projektverbund. Alise ist das neue Schlagwort für kosten- und ressourcensparende IT-Infrastruktur, die es vor allem kleinen Unternehmen in
Zukunft ermöglicht, sowohl die Verantwortung für das EDVSystem als auch für Hard- und Software vollständig auszulagern.
i) cont@ct us
[email protected] ist aus einer Initiative des micro electronic cluster entstanden und agiert als einzigartige Qualifizierungs- und Erprobungsfirma des Institut Sozialwirtschaftliche Intervention (kurz
ISI) und wird durch das Arbeitsmarktservice Kärnten, das Land Kärnten, dem europäischen So111
Unter der Geschäftsführung von Ing. Toni Eiser und Obmann DI Bernhard Plank von AB Mikroelektronik; e-mail von Fr. Stage, 21. März 2007
184
zialfonds sowie den Kooperationsbetrieben gefördert und unterstützt. ISI ist ein gemeinnütziger
Verein, der lebenslanges Lernen fördert, Beschäftigungsstrategien entwickelt und Veränderungsprozesse in der Wirtschaft unterstützt. Hauptschwerpunkt ist das Thema Frauen und deren Wiedereinstieg in die Berufswelt.
In cont@ct us wird der Lerninhalt entlang der persönlichen Ressourcen eigens für die jeweilige
Teilnehmerin entwickelt und vermittelt. Spezielle ExpertentrainerInnen, Lernbegleitung und Coaching ermöglichen ein effektives Qualifizieren und Stärken der Frauen. In Wirtschaftsbetrieben
wird das Gelernte umgesetzt. Auch haben die Frauen über die Förderung des Landes eine zusätzliche Möglichkeit eine fachliche Kurzausbildung, passend zum erstrebten Beruf, zu besuchen.
cont@ct us forciert laufend die Perfektion und die Praxis jeder einzelnen Teilnehmerin.
[email protected] bietet somit ein "come together training" basierend auf kundenorientierten Serviceleistungen. In Kooperation mit den Betrieben wird das Lernen und Anwenden forciert. Das berufliche und fachliche Einsatzspektrum wird maßgenau entwickelt. [email protected] bietet Unternehmen Kooperationsleistungen vor Ort an. Die qualifizierteste Mitarbeiterin kann bei Bedarf übernommen werden.
Die Vorteile für Wirtschaftsbetriebe und die Teilnehmerinnen sind:
•
Die Agents arbeiten und lernen in den Räumlichkeiten der Kooperationsbetriebe
•
Flexibilität und Kostenersparnis
•
Individuelle Abstimmung auf die Anforderungen des Betriebes
•
Schnelle, zuverlässige und kompetente Mitarbeit
•
Qualifizierte Agents für freie Stellen
•
Übernahmemöglichkeit
cont@ct us ist auf alle Fälle eine Initiative, die es in sich hat!
Spezialisiert hat sich cont@ct us auf die Qualifizierung im Office Management und Service
Desk, in den Bereichen:
•
Front und Back Office
•
Bürologistik
•
Büromanagement
•
EDV-Bereich
•
Teamassistenz
•
Service Desk
•
Kundenberatung/Betreuung
185
•
Marketing
•
auf das Unternehmen abgestimmte Dienstleistungen
cont@ct us unterstützt Frauen auf dem Weg in die Berufstätigkeit, schult und qualifiziert gemäß
den individuellen und betrieblichen Anforderungen und leistet damit einen Beitrag zur Erhöhung
der Frauenbeschäftigung.
Kontakt:
cont@ct us
Europastr. 8 (TPV)
9523 Villach – St. Magdalen
Tel.:
0650 35 88 991 und 0650 35 40 408
Fax: 04242 44250
Homepage: www.contact-us.at
Alise ist aus einem Förderprojekt des (micro)electronic cluster entstanden (Fördergeber sind der
KWF, das EUProjekt alpiNEtwork und das BMWA). Das Projekt soll Klein- und Mittelunternehmen, für die der IT-Betrieb zur Last geworden ist, die IT-Leistung direkt aus dem Netz anbieten - unter Einbezug der neuen Möglichkeiten, wie Teleworking, Video-Alarmierung oder shared
workspace im Projektverbund.
Alise ist das neue Schlagwort für kosten- und ressourcensparende IT-Infrastruktur, die es vor
allem kleinen Unternehmen in Zukunft ermöglicht, sowohl die Verantwortung für das EDVSystem als auch für Hard- und Software vollständig auszulagern. Ermöglicht wird dies durch die
Ausnutzung des Breitbandnetzes und einer Technologie, die in großen und international agierenden Unternehmen bereits seit langem zum Einsatz kommt: Thin Client – TerminalserverTechnik. Damit werden Personal Computer weitgehend durch wartungslose, störungsfreie und
geräuschlose Thin Clients ersetzt, welche – ausgestattet mit hochauflösenden Bildschirmen, Tastatur, Maus und einer gesicherten XDSL Verbindung (größer gleich 1 mbit/s) an die Providerzentrale angeschlossen werden.
Durch das Auslagern des gesamten IT-Systems entfallen im Unternehmen direkt Aufwand und
Kosten für einen Serverbetrieb, Wartung und Servicierung sowie Update von Hard- und Soft186
ware. Gleichzeitig entfallen künftige IT-Investitionen zur Erneuerung oder Vergrößerung der
Anlage vollständig – das zukunftsweisende System erlaubt eine flexible Anpassung der Arbeitsplätze an die jeweilige Betriebssituation (einfacher Zusatzanschluss oder auch Abbau von Mietarbeitsplätzen). Dabei haben die Unternehmen sämtliche Kosten jederzeit transparent und überschaubar im Griff, da diese an die Zahl der benutzten Arbeitsplätze gebunden
sind.
Vom ersten Tag an werden die Unternehmensdaten über eine abgeschirmte Leitung und eine
Firewall auf leistungsfähigen Linux- und Microsoft-Mehrprozessor-Serversystemen gespeichert.
Die Daten und Programme nutzen ausfallsgesicherte Server- und Backupsysteme der Providerzentrale und werden darüber hinaus sorgfältig, redundant und regelmäßig gesichert.
Die professionelle Wartung und Weiterentwicklung der Technologie sichert aber auch einen stets
wachsenden und am neuesten Stand der Technik befindlichen Pool an Software zur Verfügung zu
haben. Mit den über Alise bereitgestellten verschlüsseltem Zugriffsmechanismus kann auf die
Daten nicht nur vom Büro sondern von jedem vorbereiteten Gerät (z.B. von zu Hause aus) zugegriffen werden – damit ist Teleworking vom ersten Tag des Umstieges an möglich.
Alise erlaubt aber auch das immer häufiger notwendige, dezentrale Arbeiten an Gemeinschaftsprojekten – über unternehmensinterne Abteilungen aber auch über das eigene Unternehmen hinaus. Durch einen gesicherten Projektdatenverbund mit Partner-Firmen oder einzelnen Betriebsniederlassungen österreichweit ist ein sicherer, schneller und effizienter Datenaustausch möglich.
Alise schafft Vorteile
• Entlastung der Unternehmen durch die Abgabe der gesamten IT-Verantwortung
• Enormes Einsparungspotenzial durch den Entfall spezifischer IT-Infrastruktur
• Fix kalkulierbare und überschaubare Kosten pro benötigtem Arbeitsplatz sowie transparente
Mietzahlungen
• Professioneller Helpdesk mit telefonischer Support-Hotline und rascher Fehlerbehebung
• Abgabe der operationellen Verantwortung (zyklische Programmupdates, Datensicherung, Wiederherstellung, Sicherheit vor Stromausfällen, Viren und Internet-Zugriffsschutz, Betriebssystem-Umstellungen, Lizensierungsthemen, Hardware-Erneuerung)
• Gleichzeitige Nutzung der Microsoft und/oder Linux-Welt
• Einfache, wartungslose Endgeräte beim Kunden – alle komplexen Systemanteile sind beim
Anbieter
187
• Weitere Telearbeitsplätze für einen wachsenden Mitarbeiterstamm sind sofort und ohne Mehraufwand
realisierbar
• Leistung, Betrieb und Hilfestellung vertraglich geregelt
Starke Partner sichern Ihren Erfolg!
Der (micro)electronic cluster steht mit langjähriger Kompetenz und Erfahrung in den Bereichen
IT, Management und Projektabwicklung während der gesamten Systemanlaufzeit als erster Ansprechpartner zur Seite. In enger Kooperation mit der Telekom Austria, ACP und dem führenden
Kärntner Thin Client Hersteller Liscon ist es möglich, ausgereifte Hardware, neueste Technologien, reaktionsschnelles und kundenorientiertes Service sowie höchste Datensicherheit aus einer
einzigen Hand anzubieten.
Nähere Informationen:
(micro)electronic cluster GmbH
Europastr. 8 (TPV)
9524 Villach/St. Magdalen
Tel: 04242 9003 3005
Fax: 04242 9003 3003
www.alise.at
4.6 Tirol
Tirol erweckt den Anschein, als hätte es die meisten Clusterinitiativen in den letzten Jahren hervorgebracht. Tatsächlich hat anscheinend bei vielen die entsprechende kritische Masse gefehlt
und die Initiative ist über das Gründungsstadium bzw. den guten Willen nicht hinausgekommen.
Im Laufe der letzten Jahre waren folgende Organisationen in Clusterbildungsprozessen involviert: Industriellenvereinigung, Wirtschaftskammer, Land Tirol, Zukunftsstiftung und Tirol Kooperativ. Derzeit weist das westlichste Clusterbundesland acht Cluster auf, wobei sieben von der
Zukunftsstiftung aufgebaut und betreut werden und bei einem das Management gefördert wird.
4.6.1 Holzcluster Tirol
1. Allgemeines
Gründungsjahr
2003
Auf Initiative von proHolz Tirol und dem Land Tirol
188
Ausrichtung
Gesamte Wertschöpfungskette Holz
Förderung (Clusterförderung der Tiroler Zukunftsstiftung seit 2005) und Eigenfinanzierung
Der Holzcluster Tirol bildet ein rein firmenbezogen agierendes Netzwerk entlang der gesamten
Wertschöpfungskette Holz (Forstwirtschaft, Säge- und Holzindustrie, Holzhandel, Zimmerei,
Tischlerei, Zulieferindustrie, Ausbildung und Forschung, Planung). Dadurch ergeben sich zahlreiche Synergiemöglichkeiten für die Mitglieder des Netzwerkes, auf horizontaler und auch auf
vertikaler Ebene, was sich in den bereits erfolgreich gestarteten bzw. abgeschlossenen Projekten
widerspiegelt.
Die Initiierung und Begleitung von Kooperationsprojekten, die Unterstützung bei der Bearbeitung neuer Märkte – insbesondere auch auf internationaler Ebene, der Erfahrungs- und Informationsaustausch, der Know-how Transfer, der wesentlich erleichterte Zugang zu wissenschaftlichen Einrichtungen sowie das gemeinsame ansprechen von Fördermitteln bilden den Kernnutzen
der Clustertätigkeit.
Die großteils klein- und mittelbetrieblich strukturierten Clustermitglieder bilden ein wesentliches
Standbein der Tiroler Wirtschaft. Eine Stärkung einzelner Betriebe schafft in Summe die Basis
für die Stärkung regionaler Strukturen und damit auch für den Erhalt bzw. die Schaffung neuer
Arbeitsplätze. Eine Studie, durchgeführt an der Universität Innsbruck im Jahr 2001, brachte deutlich den hohen Verflechtungsgrad der heimischen Forst- und Holzwirtschaft mit der Zulieferindustrie zum Ausdruck. Daher hat die Stärkung der Tiroler Forst- und Holzwirtschaft einen direkten positiven Einfluss auf angrenzende Branchenbereiche.
Kennzahl
Umsatz in € im Jahr 2006*
Beschäftigte*
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
Aktueller Wert
84
838 Mio
3970
k. A.
k. A.
k. A.
Der Holzcluster Tirol existiert erst seit 3 Jahren
189
Holzcluster Tirol
ii) Stallbauten
Verbund“
Der Holzcluster fungiert als Geschäftsstelle des Vereins „Baumstark“, welcher sich in seiner Exporttätigkeit auf den Exportmarkt
England konzentriert. Mit dem Gewinn des wichtigsten Tiroler
Werbepreises, dem „Tirolissimo 2006“, konnte abseits des Tischlerhandwerks ein schöner Erfolg gegen stärkste Konkurrenz eingefahren werden. Bereits im ersten Jahr der Auslandaktivitäten der
Gruppe Baumstark konnten erste Aufträge lukriert bzw. erfolgreich
abgeschlossen werden. Für Anfang 2007 ist die Gründung einer
eigenen Limited in England geplant, welche die Umsetzung und
Anbahnung von Projekten vor Ort erleichtern helfen wird
stand dabei genauso im Vordergrund wie eine beliebig erweiterbare
flexible Grundstruktur, die Möglichkeit für Eigenleistungen der
Landwirte sowie ein ansprechendes Erscheinungsbild in Bezug auf
Landschaftsbild und Architektur. Das Know-how der Projektgruppe bleibt auch nach Abschluss des Projektes gebündelt und steht
Landwirten bei ihren Bauvorhaben zur Verfügung.
Die positiven Eigenschaften der beiden Materialien für innovative
Deckenelemente im handwerklichen Bereich zu nutzen, war primäres Ziel des Förderprojektes. Durch das optimale Zusammenspiel
der Projektpartner Zimmerei – Sägewerk – Baufirma und Universität (Holzbaulehrstuhl) gelang es, den ökologisch wertvollen Baustoff Holz unter minimalem Energieaufwand (kurze Transportwege, Optimierung der Wertschöpfungskette Holz) zu einem effizienten und produktionsreifen Endprodukt zu veredeln.
Ausgangssituation:
Die Bildung von Kooperationen und die Internationalisierung sind zentrale Themenbereiche des
Holzcluster Tirol. Dabei steht nicht allein die Initiierung von Kooperationsgruppen im Mittelpunkt sondern insbesondere auch deren laufende Begleitung bzw. Betreuung. Weiters bildet die
Möglichkeit der Bearbeitung neuer, ausländischer Märkte für viele Betriebe die Chance, sich ein
weiteres wirtschaftliches Standbein aufzubauen.
Basierend darauf wurde im Jahr 2004 die bereits bestehende Tischlerkooperation Baumstark kontaktiert. Bei ersten Treffen zeigte sich der Bedarf nach einer Neuausrichtung und Neustrukturierung der Gruppe. Ein vom Holzcluster Tirol erarbeitetes Konzept wurde daraufhin diskutiert,
überarbeitet und schließlich umgesetzt.
Die Initiierung
Gemeinsam mit Mitgliedern der bestehenden Kooperation wurde in einem ersten Schritt nach
potentiellen neuen Kooperationspartnern gesucht, da ein wesentlicher Kernpunkt des adaptierten
Konzeptes, die Erweiterung der Gruppe mit geeigneten und interessierten Betrieben vorsah.
190
Im Rahmen von Workshops wurden interessierte Tischlereibetriebe eingeladen, sich über das
Vorhaben der Gruppe zu informieren, die bestehenden Kooperationspartner kennen zu lernen
bzw. den eigenen Betrieb vorzustellen. Über einen Zeitraum von ca. 1 Jahr hat sich so eine
Gruppe bestehend aus 10 Tischlereibetrieben herausgebildet.
Parallel dazu wurde intensiv an der strategischen Ausrichtung sowie an der Definition konkreter
Ziele gearbeitet. Mit zunehmender Konkretisierung wurde die Kooperation auch für bisher unentschlossene Betriebe immer interessanter bzw. konnten sich einige zunächst interessierte Betriebe mit der angestrebten Zielrichtung nicht identifizieren und stiegen noch während der Aufbauphase aus der Gruppe aus.
Die Gründung
Im September 2004 erfolgte mit der Gründung des Vereins „Baumstark“ als eigene Rechtsform
der Startschuss der Kooperation. Der Holzcluster Tirol fungiert seitdem als Geschäftsstelle des
Vereins und übernahm auch dessen Geschäftsführung. Der Verein bildet zunächst die ideale
Rechtsform für eine Kooperation. Der Aufbau von verbindlichen aber gleichzeitig auch flexiblen
Strukturen macht den Vorteil einer Vereinsstruktur deutlich.
Mit der Festlegung der Gruppe auf eine primäre Exportorientiertheit bzw. in weiterer Folge auf
den Exportmarkt England wurde die Basis für die Umsetzung konkreter Maßnahmen und Aktivitäten gelegt.
Die Basis für diese richtungweisende Entscheidung bildeten intensive Marktrecherchen und der
Erfahrungsaustausch mit unterschiedlichsten Meinungsbildnern. Erste Studienreisen in den Zielmarkt standen am Beginn aller Aktivitäten.
Markterschließungsmaßnahmen
Der Aufbau von Kontakten, primär zu Innenarchitekten und Designern im Großraum London,
steht seitdem im Mittelpunkt aller Aktivitäten. Dieser Kontaktaufbau bildet den zentralen Bereich aller Markterschließungsmaßnahmen.
Parallel dazu wurde der Auftritt der Kooperation „nach Außen“ entscheidend vorangetrieben.
Die Erstellung eines ersten Image-Paketes (Prospekt, Homepage, Logo und Namensgebung)
schaffte die Voraussetzung für eine professionelle Kontaktaufnahme mit den Kunden. Mit dem
Gewinn des wichtigsten Tiroler Werbepreises, dem „Tirolissimo 2006“, konnte abseits des
Tischlerhandwerks ein schöner Erfolg gegen stärkste Konkurrenz eingefahren werden.
191
Bild: Gewinn des Tirolissimo 2006 in der Kategorie „Allgemeiner Wirtschaftsprospekt“
Der Kontaktaufbau vor Ort in England erfolgt primär über regelmäßig stattfindende Kontaktanbahnungsreisen (primär nach London). Zumindest alle 4-6 Wochen trifft das Team der Sales Manager Architekten vor Ort, stellt die Leistungen von Baumstark vor bzw. bespricht konkrete Projekte.
Im Jahr 2005 und 2006 wurden zwei sog. Incoming Missions für englische Architekten nach
Tirol organisiert. Dabei handelt es sich um eine Tour durch Tirol (die „Baumstark – Knock on
Wood Tour“), mit dem Ziel, den auf eigene Kosten angereisten (Innen-)Architekten die Qualität
und Vielfalt der eigenen Leistungen am Beispiel heimischer Referenzprojekte zu präsentieren.
Die daraus resultierenden Kontakte konnten bereits in Projektpartnerschaften bzw. Aufträge umgesetzt werden.
Bild: Die „Baumstark – Knock on Wood Tour 2005”
Basierend auf einen im Rahmen der Tirol Tour entstandenen Kontakt ergab sich im Herbst 2006
die Möglichkeit, die Baumstarken Leistungen vor rund 20 Architekten in der Nähe von London
zu präsentieren. Solche und ähnliche Aktivitäten sollen auch in Zukunft verstärkt durchgeführt
werden.
192
Bild: Präsentation von Baumstark vor Architekten in London
Ergebnisse / Erfolge:
Bereits im ersten Jahr der Auslandaktivitäten der Gruppe Baumstark konnten erste Aufträge
lukriert bzw. erfolgreich abgeschlossen werden.
Für Anfang 2007 ist die Gründung einer eigenen Limited in England geplant, welche die Umsetzung und Anbahnung von Projekten vor Ort erleichtern helfen wird.
Der starke Zusammenhalt der Gruppe, die ausgesprochen gute Gesprächs- und Diskussionsbasis,
das große Engagement der einzelnen Mitgliedsbetriebe sowie die vorhandenen Organisationsstrukturen bilden aber die entscheidenden Erfolgsfaktoren der ersten beiden Aufbaujahre und die
Basis für zukünftige Erfolge der Gruppe Baumstark.
ii) Stallbauten
Projekt „Landwirtschaftliche Nutzgebäude“:
Ein im Rahmen des Förderprogramms TIC-Net Tirol abgewickeltes und vom Holzcluster Tirol koordiniertes Projekt zum Thema „Landwirtschaftliche Nutzgebäude“ erbrachte individuelle Lösungen für
Stallbauten. Eine Optimierung der Kosten- und Nutzenstruktur stand dabei genauso im Vordergrund
wie eine beliebig erweiterbare flexible Grundstruktur, die Möglichkeit für Eigenleistungen der Landwirte sowie ein ansprechendes Erscheinungsbild in Bezug auf Landschaftsbild und Architektur.
Erste im Rahmen des Projektes ausgearbeitete Stallbauten stehen bereits vor der Umsetzung. Die nun
möglichen flexiblen Gestaltungen von Stallbauten erweitern gerade für Tiroler Erfordernisse die bisher von Systemanbietern propagierten Bautypen ganz wesentlich. Individualität ist dabei Trumpf. Die
Zusammenarbeit im Projekt ist hierbei eine rein Tirolerische. Das Holz kommt aus Tirol, die Wertschöpfung bleibt im Land – lässt sich die wirtschaftliche Ausrichtung des Projektes charakterisieren.
Landwirtschaftliches Bauen – ein Kulturauftrag
193
Landwirtschaftliche Gebäude sind von Alters her Repräsentanten von bäuerlicher Kultur, von Handwerkskunst und Tradition. Sie prägen meist sehr stark das Ortsbild, das Dorfensemble und die Landschaft. „Besonders in Fremdenverkehrsregionen ist eine gepflegte bäuerliche Landschaft ein hoher
Anziehungspunkt und begründet vielfach auch den Erfolg des Tourismus in den Alpenregionen.
Moderne landwirtschaftliche Betriebe müssen heute sehr rasch und ökonomisch errichtet werden und
sind daher meist nüchtern ausgeführt und den technischen Nutzen ausgerichtet. Im Projekt konnte
gezeigt werden, dass such ökonomische und zweckmäßige, nüchterne und günstige Gebäude formschön und mit guten Proportionen und mit Materialien, die ökologisch, natürlich und vorteilhaft sind,
ausgeführt werden können. Das Kooperationsprojekt erfüllt somit auch einen Kulturauftrag.
Wirtschaftsfaktor Eigenleistung
Speziell bei kleineren Betrieben ist es meist ein Wirtschaftsfaktor, die Gebäude mit einem hohen Eigenleistungs- und Eigenholzanteil zu errichten. Während die Ausführung des Unterbaus eines Stallgebäudes immer aus Beton ausgeführt sein wird, kann die Gebäudehülle, die Konstruktion und teilweise
auch die Ausstallung in Holz erfolgen, da Holz sehr positive physiologische Eigenschaften aufweist,
die dem Stall, dem Klima und damit auch den Tieren darin sehr entgegen kommen.
Die Vorteile des Baustoffes Holz haben sich auch für Univ. Prof. DDI Michael Flach vom Stiftungslehrstuhl für Holzbau im Rahmen des Projektes voll bestätigt: „Moderne Holzkonstruktionen ermöglichen schlanke, auf die individuellen Verhältnisse abgestimmte Gebäudekonstruktionen, die häufig aus
Massivholz mit einfachen Knoten oder Verbindungen zimmermannsmäßig ausgeführt werden können.
Aus Holz kann somit die stützenfreie Konstruktion bestehen, die Gebäudehülle, der Dachaufbau, teilweise
die
Böden
der
Liegeflächen,
die
Barren
und
die
Boxenbegrenzungen.“
Holzcluster Tirol koordiniert Projektpartner
Die vom Holzcluster Tirol koordinierte Projektgruppe setzt sich aus zwei Zimmereibetrieben, der ATThurner Bau GmbH (Imst) und der Zimmerei Stocker GmbH (Assling / Osttirol), dem Sägewerk
Theurl (Assling / Osttirol), dem Stiftungslehrstuhl für Holzbau, Holzmischbau und Holzverbundwerkstoffe der Universität Innsbruck sowie dem Architekten Walter Vögele (Imsterberg) zusammen. Die
statischen Berechnungen erfolgten durch die FS1 Fiedler Stöffler Ziviltechniker GmbH. Der Projektkoordinator Holzcluster Tirol agiert im Rahmen von proHolz Tirol und mit Unterstützung der Tiroler
Zukunftsstiftung.
Prototyp im Maßstab 1:1
Zur Darstellung der Projektergebnisse wurde ein Prototyp entwickelt, der in Kooperation mit der Firma Felder im Maßstab 1:1 gebaut wurde und im Rahmen einer Messe bei der Firma Felder am 1. April
2006 erstmals präsentiert wurde. Der Prototyp bietet den Interessierten die Möglichkeit, sich u. a. über
Bauweise, alternative Wandelemente sowie technische Detaillösungen zu informieren.
194
Ein Ansprechpartner zum Thema Stallbau
Das Know-how der Projektgruppe bleibt auch nach Abschluss des Projektes gebündelt und steht
Landwirten bei ihren Bauvorhaben zur Verfügung, womit der Folgenutzen des Projektes gesichert werden soll. Sämtliche Arbeitsschritte, von der Planung bis zur Stalleinrichtung sollen in
Zukunft über die Projektgruppe abwickelbar sein. Eine enge Kooperation mit landwirtschaftlichen Beratern schafft hierfür beste Voraussetzungen. Als erster Ansprechpartner fungiert dabei
der Holzcluster Tirol.
iii) Projekt „Holz und Beton im Verbund“
Die positiven Eigenschaften der beiden Materialien für innovative Deckenelemente im handwerklichen Bereich zu nutzen, war primäres Ziel des Förderprojektes. Durch das optimale Zusammenspiel der Projektpartner Zimmerei – Sägewerk – Baufirma und Universität (Holzbaulehrstuhl) gelang es, den ökologisch wertvollen Baustoff Holz unter minimalem Energieaufwand
(kurze Transportwege, Optimierung der Wertschöpfungskette Holz) zu einem effizienten und
produktionsreifen Endprodukt zu veredeln. Der Holzcluster Tirol bildete dabei die Schnittstelle
zwischen Forschung und Wirtschaft. Der Zugang zu universitärem Know-how wurde dadurch
maßgeblich erleichtert und war mitentscheidend für den Projekterfolg. Weiters zeichnete der
Holzcluster Tirol im Rahmen des Projektes für das Projektmanagement verantwortlich.
4.6.2 Netzwerk Gesundheit Osttirol
1. Allgemeines
Gründungsjahr
Ausrichtung
2005
Wirtschaftskammer Tirol, Bezirksstelle Lienz und
Regionsmanagement Osttirol
Gesundheit und Natur
Verein Kompetenznetzwerk Gesundheit Osttirol und
Tiroler Zukunftsstiftung
Der Megatrend „Gesundheit“ wird in unserer Gesellschaft immer deutlicher erkennbar. Vermehrt
spielt der Wunsch von Krankheit verschont zu bleiben eine starke Rolle. In Umfragen werden
Wohlbefinden und Fitness – körperlich wie geistig - als wichtige Grundpfeiler des Lebens ge195
nannt. Lebensqualität ist für den Einzelnen dabei sehr eng mit gesund sein verbunden. Da der
Alltagsstress jedoch nur unzureichend Möglichkeiten bietet sich intensiv mit dem Thema „Gesundheit“ auseinanderzusetzen, widmen sich immer mehr Personen speziell während der Urlaubszeit diesem Thema.
Gäste aus dem In- und Ausland kombinieren dementsprechend ihren Urlaub mit gesundheitsspezifischen Aktivitäten. Maßgeschneiderte Angebote dienen somit als Grundlage für einen gut
funktionierenden Qualitätstourismus und tragen direkt und/oder indirekt zur Förderung anderer
Wirtschaftsbereiche in unserer Region (Landwirtschaft, Gewerbe, usw.) bei.
Osttirol bietet die optimalen Rahmenbedingungen für eine ganzheitliche und nachhaltige Beschäftigung mit dem Themenschwerpunkt Gesundheit und dessen Verankerung in der heimischen
Wirtschaft.
„Kompetenznetzwerk Gesundheit Osttirol“ bedeutet somit:
•
aufspüren
•
erkennen
•
nutzbar machen
•
vernetzen sowie
•
professionelle Vermarktung
regionaler gesundheitsrelevanter Ressourcen und Potenziale unter Berücksichtigung von ökologischen und ökonomischen Gesichtspunkten mit dem Ziel, Osttirol über innovative Produkte und
Dienstleistungen im Gesundheitsbereich als hochwertige Qualitätsmarke zu positionieren.
Kennzahl
Beschäftigte*
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
Aktueller Wert
50
-
196
Da das Netzwerk erst so kurz tätig ist, ist es nach Ansicht des Clustermanagements verfrüht von
Success Stories zu sprechen.
4.7 Vorarlberg
Derzeit keinen Fragebogen erhalten.
4.8 Salzburg
Salzburg weist gegenwärtig zwei Cluster auf. Einerseits den Holzcluster, der 2000 auf Initiative
der Landesregierung gegründet wurde, andererseits das Netzwerk Design und Medien, das gemeinsam mit dem Oberösterreichischen Cluster geführt wird.
4.8.1 Holzcluster Salzburg
1. Allgemeines
Gründungsjahr
Ausrichtung
Kennzahl
Umsatz in € im Jahr
2006*
Beschäftigte*
Wichtige internationale
Kooperationen
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
Umsatz/Beschäftigtem
2000
Initiative Land Salzburg Wirtschaftsressort
Kooperationen, Projekt, Wissenstransfer
Land Salzburg, Div. Projekte: EFRE, Interreg,
Protec
Aktueller Wert
Wert vor rd. 5
Jahren**
1.300
8.000
Euregioe, Bayern,
NRW, Baden Würtemberg, Norditalien
85.000
197
starken Marktauftritt. Bisher mangelte es jedoch zum Teil an gemeinsamen Vermarktungsstrategien bzw. an der Konzeption eines
gemeinsamen Außenauftrittes Einzelkämpfer“ werden am regionalen wie internationalen Markt kaum wahrgenommen, weshalb hier
konkret anzusetzen ist.
Viele Firmen der etwa 125 Salzburger Holzbau- & Zimmereibetriebe haben sich auf den Holzhausbau spezialisiert. Die Chancen, neue Märkte zu erobern, sind durchaus gegeben. Es mangelt
jedoch zum Teil an gemeinsamen Vermarktungsstrategien bzw. an der Konzeption eines gemeinsamen Außenauftrittes Einzelkämpfer“ werden am regionalen wie internationalen Markt kaum
wahrgenommen, weshalb hier konkret anzusetzen ist.
Ziel:
Aufbau einer gemeinsamen Dachmarke, Bündelung der einzelnen Firmenressourcen für einen vereinten, starken Marktauftritt.
Partner:
UnternehmInnen, Holzbau & Zimmerer-Innung, Werbeagentur, Marketingfachmann
Juli 2004 bis März 2006
Steigerung der Bekanntheit bei der potentiellen Zielgruppe, gemeinsame Qualitäts- und Leistungskriterien von Salzburger Holzbaumeister-Betrieben.
Umsetzung:
Nutzen:
Status:
Dachmarke und Marketingkonzept sind erstellt. In der 2. Phase - Herbst 2005
bis Frühjahr 2006 geht es um die weitere Umsetzung in den Betrieben und der
Einführung der gemeinsam erarbeiteten Qualitätskriterien.
Der Anteil des Holzbaues nimmt in Salzburg stetig zu. Dieses von der EU unterstützte Projekt
für die Salzburger Holzbaufirmen wird die Position des Holzbaues zusätzlich stärken und die
Internationalisierung fördern. Die zahlreichen innovativen Salzburger Holzbau-Meister-Betriebe
werden ihre Marktchancen noch besser wahrnehmen können.
4.9
Burgenland
In diesem Bundesland sind derzeit keine operativen Cluster vorhanden.
Laut Auskunft der Wibag laufen derzeit einige Clusterinitiativen an: So(u)lnetwork, Microelektronic-Cluster und Kunststoff-Cluster (hierbei wird eine Anbindung an überregionale Cluster in Kärnten
und Oberösterreich angestrebt), IT-Cluster (grenzüberschreitendes Projekt), Gesundheitsnetzwerk,
ARGE pan Solar .....112
112
E-mail vom 7. November 2006, Claudia Kugler, Wibag
198
5 Die internationale Clusterpolitik und Österreichs Position
Cluster werden in der EU als wesentliches Instrument moderner Innovations-, Regional- und
Industriepolitik positioniert. Sie finden sich in einem eigenen Greenbook, in der Lissabonstrategie, aber auch im 6. und 7. Rahmenprogramm. Nachfolgend soll ein kurzer Überblick über wesentliche Clusteraktivitäten/-initiativen innerhalb der EU gegeben werden. Anschließend folgt
ein kurzer Blick auf die Aktivitäten der OECD.
Die Schlüsselprioritäten europäischer Aktionen auf der Agenda für Innovation sind neben der
Beseitigung von Barrieren für regionale Spezialisierungen, der Richtung existierender Schwachstellen im wirtschaftlichen Umfeld, der effektiveren institutionellen Struktur für Aktionen, die
Unterstützung regionaler ökonomischer Strategien und Clusterinitiativen. Bemühungen zur Mobilisierung von Cluster werden als „kraftvolles zusätzliches Instrument zur Verbesserung der
Innovationskapazität gesehen“113. Die ambitionierten Ziele der Lissabon Strategie für höhere
Wettbewerbsfähigkeit und Innovation waren schwierig zu erreichen. Welchen Beitrag Cluster
zur Erreichung der Ziele leisten können, wird wie folgt aufgelistet:
•
Cluster erhöhen die Produktivität, was als treibende Kraft für ihre Entwicklung angesehen
wird
•
Cluster sind Innovationsmotoren, ihre Bedeutung für Innovation steigt stetig an:
- Innovation ist geographisch konzentriert
- Das neue „offene“ Model der Innovation hängt von länderübergreifender Zusammenarbeit ab
- Cluster sind kraftvoller in der Überführung von Forschung in wirtschaftliche Ergebnisse als in der Entstehung neuer Ideen per se
Welche Aufwendungen seitens der EU können nun zur Verbesserung beitragen?
•
Daten zur Existenz und zu den Stärken europäischer Cluster
•
Teilung von Wissen zu Best Practices in der clusterorientierten Politik
•
Mehr strategische Ansätze für individuelle Clusterbemühungen
•
Vergleichbare Daten zur Effizienz clusterbasierter Politik
•
Integration von Clusteraufwendungen in regionalen Strategien
113
Christian H. M. Ketels: Knowledge Clusters, Investing in Research and Innovation, Nordic Council,
Copenhagen, Denmark, 18 October 2006
199
Die mögliche Rolle der EU ist somit zu sehen in:
•
Beibehaltung der raschen Integration Europäischer Märkte
•
Ein Europäisches Cluster Mapping
•
Unterstützung der Bekanntmachung von Best Practices in der Cluster-Entwicklung
•
Integration der Clusterphilosophie im Design von EU-Politik
•
Anwendung des Clusteransatzes zur Modernisierung des Dialoges zwischen öffentlich und
privat im Europäischen Wettbewerb
•
Motivation für den Clustergedanken auf Ebene der EU-Länder und –regionen
Dass dazu ein großes Arsenal an wirtschafts- und regionalpolitischen Maßnahmen zur Verfügung
steht, belegt z.B. ein Survey der EU114:
The importance of different types of government policy for cluster development:
Firm-oriented support: Financial support of firms’ projects, Advice and consulting for individual firms,
Attraction: Policies to attract outside firms to the cluster
Support infrastructure: Physical infrastructure, Knowledge infrastructure (such as education
institutions)
Specific service: Other cluster organisations or technology centres
Provide information: on technological fields, on general business fields, on market/ export
fields
Support training, research: Education and training programmes, recruiting, Research programmes
Mobility schemes: Support collaboration Networking and collaboration programmes
Foster social interaction.
5.1 Cluster in der Lissabon Strategie
Nachfolgende Chronologie soll kurz aufzeigen, in welchen Bereichen und in welcher Form
Cluster in der EU innerhalb der so genannten Lissabon Strategie, die ja zu mehr Wachstum und
Beschäftigung innerhalb der EU beitragen soll, Berücksichtigung finden. Wobei hier jedoch lediglich auf die Lissabon Strategie „Neu“ eingegangen werden soll und somit nur mehr jene EU
Papiere berücksichtigt werden, die nach der „Wende“ innerhalb der Strategie verfasst wurden.
114
Nach: European Commission, Observatory of European SMEs 2002, No. 3, Regional Clusters in
Europe S 45
200
Im Jahr 2005 wurden von der Kommission „Integrierte Leitlinien für Wachstum und Beschäftigung (2005-2008)“ verfasst. Innerhalb dieser ist in der Leitlinie 10 die „Stärkung der Wettbewerbsvorteile der industriellen Basis Europas“ festgeschrieben. Ebendort wird darauf verwiesen,
dass sich die Mitgliedstaaten auch auf die Entwicklung neuer Technologien und Märkte konzentrieren sollten. „Dies setzt auch die Schaffung und den Ausbau regionaler und lokaler Cluster in
der gesamten EU unter stärkerer Beteiligung der KMU voraus.“115
Ebenfalls im Jahr 2005 wurde von der Kommission ein Papier verfasst, welches eine „gemeinsame Strategie für mehr Wachstum und Beschäftigung“116 beinhaltet. Die nachfolgenden Punkte
stellen die Hauptkapitel in der neuen Strategie dar:
1. Forschung und Innovation im Mittelpunkt der EU-Politik
2. Forschung und Innovation im Mittelpunkt der EU-Finanzierung
3. Forschung und Innovation im Mittelpunkt der Unternehmen
4. Verbesserte Forschungs- und Innovationspolitiken
Cluster sind in einem eigenen Unterpunkt des Kapitels 3 zu finden: Innovationspole sowie forschungsorientierte und industrielle Cluster. Da die - innerhalb der EU zwar zahlreichen und dynamischen - Industriecluster kleiner und weniger integriert sind als in den USA, leiden Forschung und Innovation unter der gleichen Zersplitterung wie der Binnenmarkt. Um diese Cluster
für ausländische Investoren so attraktiv wie möglich zu machen, müssen diese an kritischer Masse gewinnen. Ein Schlüsselfaktor ist die Bildung von Netzwerken innerhalb der Cluster und zwischen einander ergänzenden Cluster. Das grenzüberschreitende gegenseitige Lernen und die Zusammenarbeit zwischen forschungsorientierten Cluster wird durch die Initiative „Wissensorientierte Regionen“ gefördert werden. Regionale Behörden und Entwicklungsagenturen, öffentliche
Forschungseinrichtungen sowie Vertreter der Industrie und andere relevante Akteure sollen zusammengebracht werden. Folgende Hauptaktivitäten werden genannt:
1. Analyse, Entwicklung und Umsetzung von Forschungsplänen für regionale Cluster und
ihre Zusammenarbeit
2. Betreuung von Regionen mit weniger entwickeltem Forschungsprofil durch „Mentoren!“
aus forschungsintensiven Regionen
115
Europäische Kommission: Mitteilung für die Frühjahrstagung des Europäischen Rates, Zusammenarbeit für Wachstum und Beschäftigung, Integrierte Leitlinien für Wachstum und Beschäftigung (20052008), 2005
116
Europäische Kommission: Umsetzung des Lissabon-Programms der Gemeinschaft, Mitteilung der
Kommission, Mehr Forschung und Innovation – In Wachstum und Beschäftigung investieren: Eine gemeinsame Strategie, 2005
201
3. Maßnahmen zur stärkeren Einbindung von Forschungsakteuren und –einrichtungen in die
regionale Wirtschaft
Die EU fordert ihre Mitgliedstaaten auf regionale und nationale Politiken für Innovationscluster
und –pole zu entwickeln, dabei jedoch die Angebote der europäischen Strukturfonds zu nutzen.
Die EU beabsichtigt eine Karte vorzulegen, die Stärken und Strategien der bestehenden Cluster
in der EU aufzeigt. Mit der Initiative Europe-INNOVA, die weiter unten noch genauer dargestellt wird, wird die Bildung von Netzwerken zwischen Industrieclustern unterstützt. Das Ziel
dabei ist es in die grenzüberschreitende Zusammenarbeit zu investieren und zu lernen, wie andere Akteure erfolgreiche Clusterinitiativen aufbauen und managen.
Untersucht man im Jahr 2006, welche Stellungnahmen es seitens der EU zum Thema Cluster
gibt, so wird man in den Schlussfolgerungen zur Frühjahrstagung fündig.117 Unter Absatz 21
wird hier darauf hingewiesen, dass die Entstehung eines dynamischen Umfelds durch die Schaffung attraktiver Cluster gefördert werden soll. „Die Mitgliedstaaten sind aufgefordert, einen
einheitlichen, offenen und wettbewerbsbestimmten europäischen Arbeitsmarkt für Forscher zu
schaffen, indem noch bestehende Hindernisse für eine geografische und sektorübergreifende
Mobilität beseitigt und die Beschäftigungs- und Arbeitsbedingungen für Forscher verbessert
sowie junge Forschungstalente für die Forschungslaufbahn gewonnen werden. Die Zusammenarbeit und der Technologietransfer zwischen der öffentlichen Forschung und der Industrie sollten sowohl auf innerstaatlicher als auch auf grenzüberschreitender Ebene verstärkt werden, und
es sollten ferner Voraussetzungen für die Einstellung von Forschern in der Industrie geschaffen
werden.“
Beim informellen Treffen in Lahti (Finnland) für ein innovationsfreundliches und modernes Europa118 wurde festgehalten, dass immer mehr dafür spricht, dass die in Clustern kooperierenden
Unternehmen zu den innovativsten in Europa zählen und dass die Bildung von Clustern deshalb
zu einem wichtigen Bestandteil der mitgliedstaatlichen Innovationsstrategien geworden ist und
weiter gefördert werden sollte.
Die Mitteilung der Kommission vom September 2006119 enthält einen eigenen Unterpunkt zum
Thema Cluster: Förderung der Zusammenarbeit zwischen Beteiligten:
117
Rat der Europäischen Union: Schlussfolgerungen des Vorsitzes, 24. März 2006
Europäische Kommission: Mitteilung der Kommission an den Europäischen Rat, Informelles Treffen in
Lahti (Finnland), 20. Oktober 2006, Ein innovationsfreundliches, modernes Europa, 12. 10. 2006
119
Mitteilung der Kommission: Kenntnisse in die Praxis umsetzen: Eine breit angelegte Innovationsstrategie für die EU
118
202
Darin wird festgehalten, dass es für ein Unternehmen ein wichtiger Wettbewerbsvorteil ist, Teil
eines Clusters zu sein und diese es ermöglichen Wissen schneller auf den Markt zu bringen. „Aus
diesem Grund ist die „Cluster-Politik” zu einem wichtigen Bestandteil der Innovationspolitik der
Mitgliedstaaten geworden, was sich in den nationalen Reformprogrammen widerspiegelt, und aus
diesem Grund unterstützen auch die Gemeinschaftsinstrumente Clusterpolitiken. Die neue Generation der europäischen regionalpolischen Programme für 2007-2013 fördert ein Konzept auf der
Grundlage regionaler innovativer Cluster, nicht nur in gut entwickelten städtischen Zentren, sondern auch in ärmeren ländlichen Gebieten. Gerade auf der Ebene der Regionen interagieren viele
Unternehmen, vor allem KMU, miteinander und mit Bildungs- und Technologiezentren.“ Um das
Potenzial Europäischer Cluster voll ausschöpfen zu können, müssen diese eine kritische Masse
erreichen und eine strategische Ausrichtung durch mehr und bessere grenzüberschreitende europäische Zusammenarbeit über nationale Grenzen hinweg erhalten. Die Aussichten könnten dann
europäische Cluster von Weltklasse sein. Die Europäische Union wird dazu die Stärken nationaler und grenzüberschreitender Cluster aufzeichnen und die praktische Zusammenarbeit zwischen
regionalen Verwaltungen und den einschlägigen Wirtschaftsakteuren fördern und die Zusammenarbeit unterstützen.
Während es sich bei Obengenanntem lediglich um theoretische Behandlungen hinsichtlich
Cluster handelt, wo festgehalten wird, welche Positionen die EU bei Clustern einnimmt, welche
Forderungen an die Mitgliedstaaten gestellt werden und wie die Unterstützungen seitens der Gemeinschaft aussehen können, wird nachfolgend der Frage nachgegangen, welche Rolle das
Clusterthema in den Rahmenprogrammen spielt.
5.2 Cluster im 6. Rahmenprogramm
Im 6. Rahmenprogramm werden Cluster im Rahmen der Initiative der EU Kommission „Europe
INNOVA“ unterstützt, die den Zusatz „The network driving European innovation“ trägt. Ziel von
Europe INNOVA ist es zu informieren, zu assistieren, zu mobilisieren und zu Netzwerken. Ansprechpartner sind im unternehmerischen Innovationsbereich zu suchen: Firmenmanager, Politikmacher, Clustermanager, Investoren und sonstige Relevante. Bei Europe INNOVA handelt es
sich um eine Initiative der GD Unternehmen. Diese Initiative bringt mehr als 300 Partner aus 23
Mitgliedstaaten zusammen. Untenstehende Abbildung zeigt die einzelnen Bereiche.
Abbildung 20: Wesentliche Elemente von Europe INNOVA
203
_________________________________________________________________________________________
Quelle: http://www.europe-innova.org/index.jsp?type=page&lg=en&classificationId=4980
&classificationName=About&cid=5067
Insgesamt wurde eine „Familie“ von 22 neuen Innovationsförderprojekten mit EU Mitteln auf
den Weg gebracht. Die angesprochene Initiative Europe Innova umfasst einen „Sectoral Innovation Watsch“, welcher dazu dient, zu analysieren und politische Empfehlungen für Europas kritische Industriestrukturen zu formulieren und 21 Netzwerke von Clustern oder Finanzakteuren in
ähnlichen Sektoren, die durchwegs darauf ausgerichtet sind, gute Praktiken auszutauschen und
neue Instrumente zur Förderung von Innovation zu entwickeln. Von diesen 21 Netzwerken werden zehn aus der Finanzwelt kommen. Die andern elf werden Cluster zusammenbringen, die in
spezifischen Industriesektoren arbeiten. Ziel dieser Netzwerke ist, gute Praktiken in ClusterManagement auszutauschen und Metzoden zu entwickeln bzw. vorhandene Methoden anzupassen.
120
Der für die vorliegende Arbeit interessante Teil von Europe INNOVA ist das Cluster Mapping.
Die Definition lautet folgendermaßen: „Cluster mapping is a powerful tool for policy makers as it
helps to identify growing, declining and emerging business clusters on a statistical basis in a region, and
determine strengths and weaknesses in the region for better organising and prioritising future economic
development efforts.” 121 Ziel der Europäischen Kommission ist der Aufbau einer “Europäischen
Cluster Beobachtung”, welche laufend Cluster Monitoring betreibt, die Dynamik und Entwicklungen im Laufe der Zeit unter Beibehaltung der Methodik beobachtet und die Auswirkungen auf
wirtschaftliche Entwicklungen und die Performance von Regionen analysiert. Die Clusterbeobachtung findet im Rahmen von zwei Projekten statt. Das erste wurde mit Juni 2006 fertig ge120
Papier „Informeller Rat Wettbewerbsfähigkeit, Themenbereich „Cluster“, S. 4
http://www.europe-innova.org/index.jsp?type=page&lg=en&classificationId=5967&classification
Name=Cluster%20Mapping&cid=5981
121
204
stellt und erstreckt sich über 10 EU-Länder. Das zweite startete im September 2006 und wird
sich über 15 EU Mitgliedsländer erstrecken. Zwischenergebnisse sind für Sommer 2007 zu erwarten. Danach wird das Projekt noch ein Jahr laufen. Die Ziele des zweiten großen Cluster Projektes sind:
•
Identifizierung regionaler Cluster in 22 Ländern und Entstehung einer Europäischen Datenbasis
•
Komplettierung der statistischen Ergebnisse durch Länderbesuche
•
Schaffung einer weitläufigen Datenbasis von nationalen und sub-nationalen Clusterpolitiken
•
Entwicklung einer Liste von allen nationalen und sub-nationalen Verwaltungseinheiten und
Agenturen, die für die Entwicklung und den Betrieb von Clusterprogrammen in den einzelnen
Ländern verantwortlich sind
•
Entwicklung eines Beratungsteams aus Experten und Persönlichkeiten mit großer Clustererfahrung
•
Vorbereitung eines Memorandum of Understanding zur Stärkung transnationaler Kooperationen im Bereich der Clusterentwicklung in Europa
Bei den Cluster-Netzwerken gibt es derzeit folgende österreichische Beteiligungen:
1.
BelCAR: Automotive: Clusterland Oberösterreich 122
2.
CENCE: Ökoinnovation: LEV LandesEnergieVerein Steiermark (Styrian Energy Agency)
(LEV) und Upper Austria Energy Agency (ESV)123
Bei den PRO INNO Europe Cluster Alliances existiert ein Netzwerk mit dem Namen CEE
ClusterNetwork, Cluster policy Networking and exchange via the themes of internationalisation
and incubation, das unter Österreichischer Führung durchgeführt wird. Koordinator ist die Oberösterreichische Technologie- und Marketinggesellschaft m.b.H. TMG. Die zehn Partner sind
neben italienischen, tschechischen, ungarischen, slowenischen, slowakischen und polnischen
Partnern die österreichischen Teilnehmer Ecoplus, Tiroler Zukunftsstiftung und Innovations- und
Technologietransfer Salzburg.124
122
siehe
dazu:
http://www.europeinnova.org/index.jsp?type=page&lg=en&from=child&classificationId=5516&classificationName=Par
tners&cid=5285&parentClassificationId=5027&parentClassificationName=BeLCAR&parentCon
tentId=5113)
123
Siehe
dazu:
http://www.europeinnova.org/index.jsp?type=page&lg=en&from=child&classificationId=5534&classificationName=Partners&ci
d=5267&parentClassificationId=5024&parentClassificationName=CENCE&parentContentId=5110
124
Präsentation: PRO INNO Europe, Thomas Heinemeier
205
5.3 Cluster im 7. Rahmenprogramm
Die Förderung von Innovation durch Cluster wird im nächsten Rahmenprogramm, welches von
2007 – 2013 laufen soll, unter dem „Hauptpunkt vier: Kapazitäten“ erfolgen. Dieser vierte Teil
wird die Forschungs- und Innovationskapazitäten europaweit verbessern und ihre optimale Nutzung gewährleisten. Dieses Ziel soll unter anderem folgendermaßen erreicht werden:
Î Förderung der Entwicklung regionaler forschungsorientierter Cluster 125
„Wissensorientierte Regionen“
Im siebten Rahmenprogramm wird es eine Initiative mit dem Titel „Wissensorientierte Regionen“ geben. Ziel dieser Initiative ist die „Stärkung des Forschungspotenzials europäischer Regionen, insbesondere durch die europaweite Förderung und Unterstützung der Entwicklung regionaler „forschungsorientierter Cluster“, denen Universitäten, Forschungszentren, Unternehmen
und regionale Behörden angehören.“126
Sowohl Forschungspolitik als auch Forschungsmaßnahmen auf regionaler Ebene sind vielfach
auf die Entwicklung von Cluster angewiesen, in denen Akteure des öffentlichen, aber auch des
privaten Sektors zusammengeschlossen sind. Durch die Maßnahmen, welche in diesem Bereich
durchgeführt werden, wird die Fähigkeit der europäischen Regionen in FTE zu investieren und
Forschung zu betreiben gestärkt, während die Möglichkeiten einer erfolgreichen Beteiligung
ihrer Akteure an europäischen Forschungsprojekten maximiert wird. Mit der neuen Initiative
„Wissensorientierte Regionen“ werden regionale Forschungsakteure eingebunden und zusammengeführt. In den Projekten werden gemeinsame Analysen der Forschungsagenden der regionalen Cluster und die Konzipierung einer Reihe von Instrumenten im Mittelpunkt stehen.
Die Eckpunkte dieses Programms sehen folgendermaßen aus:
7. Rahmenprogramm: Wissensorientierte
Regionen
Art der Förderung
Allgemeine Beratung
Allgemeine Finanzierungshilfen
Internationale Kooperationen
125
126
206
Themenbereich
Für alle Themenbereiche gültig
Antragsberechtigt
Außeruniversitäre Forschungseinrichtungen
Universitäre Forschungseinrichtungen
WissenschafterIn/ForscherIn
Die inhaltlichen Schwerpunkte werden folgendermaßen angeführt:127
1. Auswertung, Entwicklung und Umsetzung von Forschungsplänen regionaler Cluster
Dieser Maßnahmeschwerpunkt umfasst Analysen von regionalen Clustern ebenso wie die Entwicklung von Umsetzungsplänen zur Steigerung der FuE–Kapazitäten und FuE-Schwerpunkte für und
zwischen europäischen Regionen und Clustern. Im Rahmen von Projekten sollte gezeigt werden, welcher Nutzen sich durch eine stärkere Kooperation zwischen regionalen Clustern ergibt, indem z.B.
erfolgreicher an europäischen FuE- Projekten partizipiert wird.
2. „Mentoring von Regionen“
Ziel dieses Schwerpunktes liegt im „Mentoring“ von Regionen mit einem niedrigen Forschungsprofil
durch forschungsintensivere Regionen. Transnationale regionale Konsortien sollten hierfür AkteurInnen aus Wissenschaft, Wirtschaft und Politik mobilisieren, um gemeinsam für die weniger entwickelten Regionen Lösungsansätze zu erarbeiten.
3. Initiativen zur besseren Integration
Vorrangig soll in diesem Bereich der Erfahrungsaustausch und die Zusammenarbeit zwischen relevanten regionalen AkeurInnen auf transnationaler Ebene gefördert werden.
Das Programm läuft von 2007 bis 2013 und erhält ein Budget von € 126 Mio. Das ProgrammManagement liegt in Österreich bei der FFG.
5.4 Das Rahmenprogramm für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation (CIP)
Das Rahmenprogramm wird als ganzheitliche Antwort auf die Frage gesehen, wie sich die Ziele
der neu aufgelegten Strategien von Lissabon am effektivsten erreichen lassen. Angelegt ist das
CIP für eine Laufzeit von sieben Jahren (2007-2013). Das Budget soll im Bereich von € 3,6 Mrd.
127
http://rp7.ffg.at/RP7.aspx_param_target_is_114016.v.aspx
207
liegen. Die Steigerung der jährlichen Ausgaben der Maßnahmen für Wettbewerb und Innovation
bis 2013 liegen bei 60% im Vergleich zu 2006. Das Programm besteht aus drei Einzelprogrammen:128
1. Das Programm für unternehmerische Initiative und Innovation
2. Das Programm zur Unterstützung der IKT-Politik
3. Das Programm „Intelligente Energie – Europa“
Öko-Innovationen werden als Querschnittsthema für das gesamte Programm angesehen.
Das Ziel des Programms für unternehmerische Initiative und Innovation ist es, Unternehmen bei
der Innovation zu unterstützen. Es wird entsprechender Zugang zu Kapital geboten: Risiko und
Chancen werden mit Privatinvestoren geteilt und Rück- oder Mitbürgschaften für nationale
Bürgschaftsfazilitäten werden bereitgestellt. Für KMU liegt der Vorteil darin, dass ein einfacher,
klarer und rascher Zugang zur EU mit Hilfe der Unterstützungsnetze für Unternehmen besteht.
Cluster sind im Artikel 13 zu finden: „Innovationstätigkeiten: Aktionen im Bereich der Innovation können Folgendes zum Ziel haben: a) sektorspezifische Innovationsförderung, Förderung von
Clustern, Innovationsnetzen, Innovationspartnerschaften zwischen öffentlichen und privaten
Stellen, der Zusammenarbeit mit internationalen Fachorganisationen und des Innovationsmanagements.“129
Das Programm für unternehmerische Initiative und Innovation unterstützt horizontale Tätigkeiten, die die Innovation in Unternehmen verbessern, voranbringen und fördern. Dazu wird unter
anderem gezählt: sektorspezifische Innovationsförderung, die Förderung von Clustern, Innovationspartnerschaften zwischen öffentlichen und privaten Stellen und der Einsatz von Innovationsmanagement. Grenzübergreifende Zusammenarbeit zwischen regionalen Forschungsclustern wird
durch die Konzentration auf regionale Aktionen und Maßnahmen zur Förderung der Innovation
vergleichbarer Aktivitäten des angesprochenen Rahmenprogramms ergänzt.130
5.5 Cluster und “The Competitiveness Institute”
128
http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/cip/index_de.htm#entr
Amtsblatt der Europäischen Union: Beschluss Nr. 1639/2006/EG des Europäischen Parlaments und des
Rates vom 24. Oktober 2006 zur Einrichtung eines Rahmenprogramms für Wettbewerbsfähigkeit und
Innovation (2007-2013), 9.11.2006
130
Europäische Kommission: Vorschlag für einen Beschluss des Europäischen Parlaments und des Rates
zur Einrichtung eines Rahmenprogramms für Wettbewerbsfähigkeit und Innovation (2007-2013), 6.4.2005
129
208
Institutionell ist bei den EU-Clusteraktivitäten das Competitiveness Institute - mit dem Headquarter in Barcelona – zu beschreiben.
TCI (The Competitiveness Institute) ist eine Non-profit-Allianz von „Cluster-Praktizierenden“.
Die Mission liegt in der Verbesserung der Lebensstandards und der lokalen Wettbewerbsfähigkeit von Regionen überall auf der Welt, mit Hilfe der Stärkung clusterbasierter Entwicklungsinitiativen. Unterstützt wird TCI von einer großen Zahl an Mitgliedern. Diese sind hauptsächlich
Non-profit-Organisationen, Regierungsagenturen oder multilaterale Organisationen, um die wirtschaftliche Entwicklung und das Interesse in Cluster zu stärken.131
Ein großer Erfolg war die von TCI 2006 durchgeführte Konferenz „Cluster 2006“, an der innerhalb einer Woche 400 Cluster-Praktizierende in Lyon teilnahmen. Themen, die dort diskutiert
wurden:
•
Update der Wettbewerbs-agendas
•
Governance: Die Eckpfeiler der Clusterinitiativen
•
Governance: Erfahrungen aus aller Welt
•
Involvierung der Wirtschaft: wie profitieren Unternehmen von der Teilnahme an Clusterinitiativen?
•
Die Rolle der Medien und Press bei Clusterinitiativen: ein notwendiger Akteur! InnovationsJournalismus oder wie kommuniziert man Innovation?
•
Das Greenbook
•
Wohin geht es als Nächstes?
Die virtuelle Bibliothek des Instituts bietet Studien, Papers, Stellungnahmen, etc. zu einem breiten Spektrum an Clusterthemen: Clustertheorie, Clusterpolitik, Clusterinitiativen, Wettbewerbsfähigkeit. Im Jahr 2003 wurde vom Präsidenten des TCI – Lars Eklund - das Greenbook132 publiziert. Dieses Greenbook beschreibt, wo Clusterinitiativen stehen und welche Faktoren deren Erfolg oder Misserfolg beeinflussen. Beispielsweise wurde herausgefunden, dass das wirtschaftliche Umfeld, das den Cluster umgibt, sehr wichtig ist. Clusterinitiativen in Staaten, wo das Vertrauen zwischen Unternehmen oder Unternehmen und Verwaltung hoch ist, scheinen erfolgreicher zu sein als in jenen Staaten, wo das Vertrauen geringer ist. Ebenfalls sind Cluster dort erfolgreicher, wo es umtriebige Entscheidungsträger der Politik auf lokaler oder regionaler Ebene
gibt. Die Ergebnisse aus dem Greenbook entstammen einer Umfrage, die weltweit 250 Clusterinitiativen berücksichtigt hat.
131
132
http://www.competitiveness.org/article/archive/1/
http://www.competitiveness.org/article/articleview/108/1/29/
209
Weiters wurde ein „Clusterpolicies – Whitebook“ veröffentlicht.133 Folgender Bogen an clusterrelevanten Fragen wurde gespannt:
•
Cluster als Instrument für Wissenstransfer
•
Können Cluster die Bedingungen für Kommerzialisierung stärken?
•
Cluster und Innovationssysteme: Konflikt oder Ergänzung?
•
Wie kann man eine Clusterinitiative organisieren? Welche Fähigkeiten sind in welchem Stadium gefragt?
•
Clusterprozesse in Entwicklungsländern
•
Pros und Contras für unterschiedliche Clusterpolitiken
•
Möglichkeiten und Risiken einer Dezentralisierung
•
Systemische Ansätze134
5.6 Das Cluster Innovationsbarometer 2006
Dieses Barometer135 mit dem Schwerpunkt Cluster wurde in den 25 Mitgliedstaaten, vier Kandidatenländern, sowie in Norwegen, Schweiz und Island durchgeführt. Innerhalb der Europäischen
Union sind es rund ein Viertel aller Unternehmer mit mehr als 20 Beschäftigten, die in einem
clusterähnlichen Umfeld arbeiten. Werden nur die „alten“ Mitgliedsländer (EU 15) herangezogen, so liegt der Anteil bei 28%.
Untenstehende Abbildung zeigt für die einzelnen Länder, wie viel Prozent der Unternehmen in
einem Clusterumfeld tätig sind.
Abbildung 21: Unternehmen mit clusterähnlichem Umfeld
133
Dr. Elisabeth Waelbroeck-Rocha, Whitebook Highlights, Ottawa, September 28, 2004
135
Europäische Kommission: 2006 Innobarometer on Clusters role in facilitating innovation in Europe,
Analytical Report, Juni 2005
134
210
_____________________________________________________________________________
Quelle: Innobarometer 2006
Die Untersuchungen haben auch gezeigt, dass innerhalb der 25 EU Mitgliedstaaten 50% der Unternehmen in einem Netzwerk, 23% in zwei oder mehr Netzwerken und 26% in keinem Netzwerk
tätig sind.
5.7 Joint Technology Initiatives (JTI) der EU
Diese Technologieinitiativen der Gemeinschaft setzen sich das Ziel die Entwicklung wichtiger
Technologien zu beschleunigen. Dabei soll die Umsetzung europäischer Forschungen in strategischen Technologiebereichen der Zukunft sichergestellt werden. Mit dem neuen 7. Rahmenprogramm werden diese Technologieinitiativen neu eingeführt. Dabei handelt es sich um öffentlichprivate Partnerschaften, im Rahmen derer die öffentliche Hand mit der Privatwirtschaft kooperiert. Zurück gehen diese Initiativen auf die Arbeit der europäischen Technologieplattformen.
Umsetzung finden die JTI erst mit Beginn des 7. Rahmenprogramms.136
136
http://www.forschungsrahmenprogramm.de/jti.htm
211
Die Kommission hat sechs Bereiche identifiziert in welchen eine Joint Technology Initiative
Relevanz haben könnte. Andere Themen könnten durch die Technology Plattformen hervorgebracht werden. Diese sechs von der Kommission angeführten Themenbereiche sind:
1. Wasserstoff- und Brennstoffzelle
2. Aeronautics und Lufttransport
3. Innovative Arzneimittel
4. Nanoelektronische Technologien 2020
5. eingebettete Datenverarbeitungssysteme
6. globale Überwachung für Umwelt und Sicherheit
5.8 Das Cluster-Thema in der OECD
In der “Directorate for Public Governance and Territorial Development” ist im Bereich Regional
Development ein Schwerpunkt „Regional Competitiveness“ zu finden. Im Jahr 2006 sind zu diesem Themenkreis Arbeiten entstanden, die sich auch dem Clusterthema widmen: „Recent work is
focusing on the significance of regional specialisation and clusters including a benchmarking of
national cluster policies and a benchmarking of regional strategies as a target for policy and on
the role of higher education institutions in regional development. Regional competitiveness is a
key themes in the national territorial reviews, in work on urban policy and on rural development.”137
Der Bericht “Specialisation, Regional Clusters and Competitiveness – Regional Strategies Study” stammt aus Juli 2006. Das Ziel dieser Regional Strategy Studie, die in Zusammenarbeit mit
der schwedischen Agentur für Wirtschaft und regionales Wachstum NUTEK durchgeführt wurde,
ist die Vertiefung des Verständnisses von regionalen Strategien und der Vergleich wie Regionen
an die Herausforderungen der Globalisierung und der Veränderungen in Produktionssystemen
begegnen. Im nächsten Schritt ist zu untersuchen, welche Schritte unternommen werden, die derzeitigen regionalen Wirtschafts-„Portfolios“ zu verändern bzw. anzupassen. Der Fokus der Studie liegt in regionaler Governance/Strategien (inklusive Cluster-Strategien) zur Unterstützung/Entwicklung regionaler Spezialisierung im automotiven Sektor, in den IKTs und im Biotechnologiesektor.
Im Jahr davor lag ein Schwerpunkt bei Forschung und Konferenzen im Themengebiet Cluster
und bei der Förderung von Unternehmen in zentral- und osteuropäischen Ländern. Die Hauptstu137
http://www.oecd.org/document/37/0,2340,en_2649_34413_36878693_1_1_1_1,00.html
212
die trägt den Namen „Business Clusters: Promoting Enterprise in Central and Eastern Europe”.
Durchgeführt wurden die Arbeiten im Rahmen des OECD LEED Programms in Zusammenarbeit
mit der zentraleuropäischen Initiative und der Europäischen Bank für Wiederaufbau und Entwicklung. Innerhalb dieses Schwerpunkts wurden auch ein „Seminar on Strengthening Local
Clusters in Serbia and Montenegro and Other South-East European Countries” in Belgrad und
ein Experten-Workshop –„Fostering Development through Entrepreneurship, Clusters and Local
Initiatives“ in Santo Domingo abgehalten. Ein Executive Summary der genannten Studie zu den
Clustern in Zentral- und Osteuropa befindet sich im Anhang der vorliegenden Arbeit.
5.9 Die österreichische Position innerhalb der europäischen
Clusterpolitik
5.9.1 Cluster im österreichischen Regierungsprogramm
Dass Cluster ein wesentliches Elemente moderner Technologie- und Innovationspolitik der Gegenwart darstellen, spiegelt sich auch im aktuellen österreichischen Regierungsprogramm wieder. Dort heißt es:
„Es sollen auch Schwerpunkte durch Clusterbildung in den Bereichen Medizin, Technologie für
kleine und mittlere Unternehmen, Bildung und Energie geschaffen werden…….Schaffung eines
weltweit wettbewerbsfähigen Innovationsumfeldes (Forschung und Entwicklung, Bildung); Anhebung der Forschungs- und Entwicklungsquote auf kurzfristig 3% des BIP bis 2010, und qualitative Verbesserung der Forschungs- und Entwicklungspolitik durch Konzentration auf Clusterbildung zwischen Wirtschaft und Wissenschaft,….
Initiierung weiterer regionaler Investorencluster
Investorencluster sollen von der Bundesregierung und den Bundesländern initiiert und deren
Einrichtung sowie Betrieb unterstützt werden. Sie können auch mit staatlichen Kapitalgarantien
versehen werden, um die Menschen zu motivieren, wieder verstärkt in ihre regionalen Unternehmen zu investieren……..Der FWF spielt mit seiner kompetitiven Mittelvergabe dabei eine
zentrale Rolle und ist im Rahmen der zusätzlichen Mittel budgetär weiter zu stärken. Das gilt für
die etablierten Förderungen und die neuen Exzellenzcluster ebenso wie für Overheadzahlungen.
11. Nationale und internationale Cluster
213
Ziel:
Nachhaltige Vernetzung österreichischer Wissenschafts- und Forschungseinrichtungen mit internationalen Partnereinrichtungen.
Umsetzung:
•
Fortführung des ASEA-UNINET und EURASIA-PACIFIC Netzwerks
•
Schwerpunkt Westbalkan – weiterer Ausbau von CEEPUS
•
Stärkung der wissenschaftlichen Zusammenarbeit im Donauraum durch Schaffung eines „Intelligenten Korridors“
•
Zügiger Ausbau des Institute of Science and Technology (ISTA) in Klosterneuburg zu einem
Exzellenzzentrum von internationaler Bedeutung
•
Bewerbung Österreichs für den Verwaltungssitz des European Institute of Technology (EIT)
•
Intensivierung internationaler Stipendienprogramme (z.B. Ernst-Mach-Stipendium)
•
Volle Unterstützung der Umsetzung des internationalen Abkommens mit dem in Lahore/Pakistan eine technische Universität nach österreichischem Modell errichtet wird. Dieses
Projekt wird durch Know-how und Personal aus Österreich unterstützt.“
5.9.2 Cluster in der österreichischen Ratspräsidentschaft
Im Rahmen der österreichischen Ratspräsidentschaft in der ersten Hälfte 2006 war das
Clusterthema beim Informellen Rat mit dem Generalthema Wettbewerbsfähigkeit ein wesentlicher Bestandteil.
Verheugen138 ist der Ansicht „Clusterpolitik muss zwei Dinge gleichzeitig fördern: Exzellenz und
Zusammenarbeit. Dafür gibt es viele gute Beispiele in Europa. Was aber häufig fehlt, ist die europäische Dimension. Viele Cluster in Europa sind zu klein, um genügend Investitionen anzuziehen. So wie sich Unternehmen zunehmend internationalisieren, müssen auch Cluster künftig
enger zusammenarbeiten, um „kritische Masse“ zu bekommen. Dafür ist Airbus ein gutes Beispiel.“ Für Verheugen sind zwei Dinge wichtig.
1.
mehr Zusammenarbeit auf strategischer Ebene. Mit der PRO INNO Europe Initiative werden vier übergreifende nationale und regionale Initiativen gefördert, bei denen es um die
Entwicklung gemeinsamer Clusterstrategien geht. Ziel ist ein „Europäisches Cluster Memorandum“, das konkrete Ziele und Maßnahmen der Zusammenarbeit beschreibt.
138
http://www.eu2006.at/de/News/information/05_innovation__clusters_-_speaking_points_DE2_1_.doc
214
2.
die praktische Zusammenarbeit zwischen bestehenden Clustern auf europäischer Ebene.
Dies ist auch das Ziel der Initiative Europe INNOVA. Innerhalb dieser Initiative arbeiten
bereits zahlreiche Cluster eng zusammen.
Den österreichischen Standpunkt innerhalb der europäischen Clusterpolitik hat Minister Bartenstein in einer Pressekonferenz dargelegt.139 Europäische Cluster gelten – verglichen mit anderen Regionen der Welt – oft als zu klein und nur ungenügend auf strategische Ziele hin ausgerichtet. Obwohl die Politik der Cluster-Förderung vor allem auf nationaler oder regionaler Ebene
vorangetrieben wird, wäre es wichtig, sie durch eine europäische Dimension zu ergänzen. Wesentlich ist, dass Cluster in die Lage versetzt werden können eine kritische Masse zu erreichen.
Nach Meinung von Bartenstein mangelt es nicht an Unternehmergeist oder an neuen Ideen, sondern daran, dass europäische Unternehmen meist nicht rasch genug wachsen, um in das Spitzenfeld der weltweiten Marktführer vorstoßen zu können. Durch die Schaffung von Clustern und
Innovationspolen kann auf europäischer Ebene der erzielbare Mehrwert durch eine Reihe von
Maßnahmen erhöht werden. Diese Maßnahmen sehen folgendermaßen aus:
1. Kartenmäßige Erfassung der in allen Mitgliedstaaten und in den Bewerberländern
bestehenden
Cluster:
dabei
soll
die
gesamteuropäische
Cluster-Datenbank
die
Entscheidungsträger auf regionaler und nationaler Ebene dabei unterstützen, ihre Politiken
zur Cluster-Förderung zweckmäßiger zu gestalten und die Erfahrungen von anderen besser
zu nutzen.
2. Entwicklung grenzüberschreitender Initiativen zur Cluster-Förderung: dieses Ziel wird mit
der neuen Initiative PRO-INNO Europe verfolgt. Eine Reihe führender europäischer
Innovationsförderungagenturen sollen hier zur Vorbereitung gemeinsamer Cluster-Politiken
zusammengebracht werden. Durch diese Schaffung eines Europäischen Cluster-Bündnisses
könnte eine noch stärkere Vernetzung der Regionen und Mitgliedstaaten erreicht und weiters
das politische Bekenntnis der Entscheidungsträger zu weiterer Kooperation gefestigt werden.
3. Förderung
der
Kooperation
zwischen
Clustern
und
den
einschlägigen
Unterstützungsdiensten: wichtig ist für das Clustermanagement von Best-Practices anderer
Länder zu lernen. Die Initiative Europe INNOVA versteht sich in diesem Sinne auch als
Plattform für den Austausch dieser Best Practices des Clustermanagements.
4. Europäische Technologie-Plattformen (ETP): 29 ETP Stakeholder Groups sind jeweils für
einen bestimmten Technologiebereich zuständig. Ziel ist es für die Entscheidungsträger auf
nationaler, regionaler und gemeinschaftlicher Ebene eine Vision auf mittlere Sicht zu
entwickeln, mittel- und langfristig sich ergebende Chancen zu erkennen und daraus die
entsprechenden Konsequenzen zu ziehen.
139
http://www.eu2006.at/de/News/information/Inputpaper__BMWA_DE_ohne_Fragen.doc
215
5. Koordination der nationalen Forschungsförderungsprogramme im Rahmen des Instruments
ERA-Net: die Ziele wind ähnlich wie bei den ETPS und die Initiative fasst nationale
Finanzierungsinstrumente
zu
einem
gesamteuropäischen
themenzentrierten
Finanzierungsnetz zusammen. Dies kann zur praktischen Umsetzung grenzüberschreitender
Forschungs- und Entwicklungsvorhagen beitragen und die Bildung transnationaler
Technologie-Cluster fördern.
5.9.3 Wachstums- und Beschäftigungsseminar
Im Herbst vergangenen Jahres hat ein Treffen der nationalen Lissabon-Koordinatoren stattgefunden. Bei diesem Wachstums- und Beschäftigungsseminar unter dem Titel „Exzellenz und Partnerschaft für ein innovatives Europa“ geht es darum, wie sich ein engeres Zusammenwirken von
Hochschulen, Forschungsinstituten und Privatwirtschaft positiv auf die Innovation auswirken
kann und welche Möglichkeiten sich durch eine intensivere Zusammenarbeit zwischen den
Hochschulen im Streben nach Exzellenz eröffnen. Es erfolgte ein Austausch über erfolgreiche
Maßnahmen in diesem Kontext.
Als Best-Practice im Bereich „Wissenspartnerschaften“ (-anstatt eines linearen Prozesses des
Wissenstransfers wird unter „Wissenspartnerschaft“ ein kontinuierlicher Austausch von Wissen,
Forschern und Wissenschaftlern, in dem die Industrie nicht nur in die Entwicklungsphase, sondern auch in die Grundlagenforschung einbezogen wird, verstanden -) wurden von Österreich die
Kompetenzzentrenprogramme präsentiert (COMET – Competence Centres for Excellent Technologies).
5.9.4 Österreich in relevanten EU-Initiativen
Relevante Initiativen sind in diesem Zusammenhang die bereits seit 1985 laufende Europäische
Forschungsinitiative EUREKA, die im Rahmen des 6. Rahmenprogramms laufende Initiative
Europe INNOVA und die Initiative der DG Enterprise and Industry PRO INNO.
1.
Cluster in der Europäischen Forschungsinitiative EUREKA 140
Bereits im Jahr 1985 wurde die EUREKA-Initiative zur Durchführung marknaher F&E-Projekte
gegründet um die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Industrie zu stärken. Heute umfasst
diese Technologieinitiative 36 Mitgliedsländer (34 europäische Länder, Israel und die Europäi140
Wirtschaftsbericht Österreich 2006, S. 72 ff
216
sche Kommission), sowie 3 assoziierte Länder in Ost- und Südosteuropa und darüber hinaus Marokko als assoziiertes Mitglied. Bisher wurden 2.800 Projekte im Gesamtwert von über € 20 Mrd.
mit mehr als 7.000 Teilnehmern aus 48 Ländern durchgeführt. Der KMU-Anteil liegt bei 75%.
An 69 laufenden EUREKA-Projekten mit österreichischer Beteiligung sind rund 100 österreichische Unternehmen (zu etwa 45% KMU) und Forschungseinrichtungen beteiligt. Vor allem ist
Österreich an sämtlichen großen EUREKA-Clustern wie MEDEA+ (Mirko-/Nano-Elektronik),
ITEA 2 (Software), CELTIC (Telekom) beteiligt. Weitere erfolgreiche österreichische Beteiligungen gibt es u.a. bei den Clustern EURIMUS II (Mikrosysteme) und PIDEA + (Packaging und
Interconnection).
In Concreto sind österreichische Unternehmen oder Institutionen an 16 MEDEA+-Projekten, 6
ITEA2-Projekten, 2 CELTIC-Projekten und 3 EURIMUS II-Projekten beteiligt. Weitere sind in
der Vorbereitungsphase.
2.
Cluster bei Europe INNOVA
Wie bereits oben kurz angerissen ist Europe INNOVA eine Initiative, die sich aus dem 6. Rahmenprogramm heraus ergeben hat. Im vergangenen Dezember wurde unter dieser Initiative eine
sogenannte High Level Advisory Group on clusters in Richtung Cluster Memorandum gegründet.
Mit dieser Initiative sollen regionale Cluster in bestimmten Sektoren identifiziert und analysiert
werden. Die Gruppe besteht aus Experten im Bereich Cluster-Politik und –Entwicklung, der Business Community, dem wissenschaftlichen Bereich und Repräsentanten aus „verwandten“ Projekten unter der PRO INNO Initiative, genauso wie aus Experten aus industriellen und regionalen
Organisationen. Österreich ist in dieser High Level Group durch eine Repräsentantin der PRO
INNO Initiative (aus der Oberösterreichischen TMG) vertreten. Die erste Sitzung dieses Expertenpools fand im Jänner in Paris statt.
Wie bereits weiter oben angesprochen, ist der für die vorliegende Arbeit relevante Teil von Europe INNOVA das Cluster-Mapping, welches an anderer Stelle kurz dargestellt wurde.
3.
Cluster bei PRO INNO
PRO INNO Europe ist eine neue Initiative, die darauf abzielt ein Hauptpunkt für Analyse, das
Lernen und die Entwicklung von Innovationspolitiken zu werden. Das Hauptaugenmerk liegt
darauf von den Besten zu lernen und neue und bessere Innovationspolitik in Europa zu entwickeln.
217
Ein Teil dieses Programms sind die Inno-Nets. Innerhalb dieser Netze existieren ClusterNetzwerke. Eines dieser Netzwerke ist das bereits an anderer Stelle erwähnte Projekt CEEClusterNetwork. Und hier kommt wieder Österreich ins Spiel. Bei diesem Cluster-Projekt hat
eine Österreichische Institution (nämlich die TMG in Oberösterreich) die Führung. Weitere Österreichische Partner dieses Projekt sind ecoplus, Tiroler Zukunftsstiftung und Innovation- und
Technologie Salzburg.
Ein weiterer wichtiger Stein im Europäischen Cluster-Initiativen Puzzle ist die European Cluster
Alliance. Ein Hauptelement davon sind wiederum die Inno-Nets und hier wiederum das unter
Österreichischer Führung laufende CEE-ClusterNetwork. Repräsentanten der PRO INNO Cluster
Projekte sind wiederum in der bereits oben erwähnten High-Level Advisory Group on Clusters
vertreten. Auch hier ist Österreich involviert.
Es erscheint sehr schwierig Überblick über die einzelnen Initiativen zu bewahren, da diese auch
untereinander verbunden sind. Zum besseren Verständnis scheint es an dieser Stelle angebracht
eine umfassende Grafik der EU in dieses Kapitel aufzunehmen.
Abbildung 22: Zusammenhang zwischen einzelnen EU-Initiativen
PRO
PROINNO
INNOEurope
EuropeCluster
ClusterAlliance
Alliance
BSR InnoNet
CEE-ClusterNetwork
The Baltic Sea Region Innovation
Network
Cluster policy Networking and
exchange via the themes of
internationalisation and incubation
CLUNET
INNET
Cluster Network
Coordinator.:
Nordic Innovation Centre (NO)
12 Partners:
Nordic Council of Ministers (DK)
VINNOVA (SE)
Ministry of Economic & Business
Affairs – FORA (DK)
TEKES (FI)
Innovation Norway (NO)
TBI Technologie-Beratungs-Institut
GmbH (DE)
Enterprise Estonia (EE)
Estonian Ministry of Economic Affairs
and Communications (EE)
Latvian Investment and Development
Agency
Zachodniopomorska Agencja Rozwoju
Regionalnego S.A. (PL)
Viesoji istaiga Lietuvos inovaciju centras
(LT) Icelandic Centre for Research (ICL)
Coordinator:
Oberoesterreichische Technologie- und
Marketinggesellschaft m.b.H.TMG (AT)
10 Partners:
Ecoplus (AT)
Innovations und Technologietr
Salzburg (AT)
Tiroler Zukunftsstiftung (AT)
CAN-S-Tirol (IT)
Czechinvest - Investment and
Business Development Agency (CZ)
West Pannon Regional Devel.
Agency (HU)
Mariborska razvojna agencija (SI)
BIC Bratislava spol. s r.o. (SK)
Industrial Development Agency (PL)
Autonome Provinz Bozen (IT)
Coordinator:
Northwest Development Agency (UK)
Networking of national/regional funding and
innovation organisations for the
involvement of SMEs in technology-based
innovation clusters in Europe.
Coordinator:
OSEO anvar (FR)
14 Partners:
Ministry of Economic and Labour Affairs
Hamburg (DE)
Economic Development Dept. Karlsruhe (DE)
Fundacion para el Conocimiento madri+d (ES)
Instituto Technologico de Aragon (ES)
Region Abruzzo (IT)
Finanziaria Laziale di Sviluppo – FILAS (IT)
Etruria Innovazionz ScPA (IT)
Mediterranee Technologies (FR)
Bretagne Innovation (FR)
One NorthEast (UK)
Municipality of Ljubjana (SI)
South Great Plain Regional Devel. Agency (HU)
Lahti Regional development Agency Ltd (FI)
17 Partners:
Region Ile-de-France (FR)
Ville de Grenoble (FR)
VDI/VDE Innovation + Technik GmbH(DE)
TSB Technology Foundation Berlin (DE)
City of Dresden (DE)
Pera Innovation Ltd (UK)
East Midlands Development Agency (UK)
Sviluppo Italia Toscana (IT)
Veneto Innovazione (IT)
Centro para el Desarrollo Technologico Ind (ES)
Ministry of Industry, Tourism and Trade,
SME (ES)
Asociacion Eurobulegoa Agencia Vasca (ES)
IWT (B)
Innovationsbron (SE)
Hellenic Oerganisation of SMEs & Handicraft (GR)
Polish Agency for Enterprise Development (PL)
PRO
PROINNO
INNOCluster
ClusterMemorandum
Memorandum
Europe INNOVA Cluster Mapping
Coordinator: Stockholm School of Economics - Centre for
Cluster Advisory Group
Strategy and Competitiveness (SE)
Partners:
20 Members representing national and regional
governments and cluster experts
The Cluster Competitiveness Group, S.A.Competitiveness (ES)
Fondation Sophia Antipolis (FR)
Oxford Research AS (NO)
______________________________________________________________________________
218
Quelle: PRO INNO Europe 141
Hier zeigt sich sehr deutlich was im Zentrum des allgemeinen Interesses steht: das bereits angesprochene Cluster Memorandum. Sowohl die PRO INNO- Initiative, als auch die Aktivitäten der
Cluster Advisory Group und das Europe INNOVA Cluster Mapping zielen auf dieses Cluster
Memorandum ab.
5.9.5 STRAT.AT
Die Programmplanungen der Strukturfondspolitik 2007-2013 bauen auf zwei neuen Elementen
auf, auf den so genannten „Strategischen Kohäsionsleitlinien“ auf Europäischer Ebene sowie den
„einzelstaatlichen Strategischen Rahmenplänen“ auf Ebene der Mitgliedstaaten. Der Österreichische Strategische Rahmenplan wird mit STRAT.AT bezeichnet und wurde im Rahmen eines intensiven Arbeitsprozesses auf der Plattform der Österreichischen Raumordnungskonferenz erstellt.
Nachdem regionale Netzwerke in diesem Rahmenplan einen wichtigen Platz einnehmen, haben
auch Cluster in diesem strategischen Papier fixe Positionen. Dieser strategische Plan beinhaltet
sowohl eine Analyse der Stärken und Schwächen sowie der Entwicklungschancen Österreichs.
So lautet ein Punkt unter „Entwicklungspotenzial Wirtschaft“: „Clusterbildung und KMUVernetzung mit starker internationaler Ausrichtung“.142 Die Österreichische regional- und beschäftigungspolitische Strategie baut auf der vorangegangenen Analyse auf. Diese Strategie hat
die Ziele:
•
Die insgesamt gute wirtschaftliche Performance und die hohe Lebensqualität abzusichern
•
Dabei bestehende strukturelle Schwächen zu beseitigen und die Beschäftigungssituation zu
verbessern
•
Die Potenziale zur weiteren Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit auszuschöpfen, um den neuen Herausforderungen erfolgreich begegnen zu können143
Die Gesamtstrategie weist unterschiedliche Zielbereiche auf. Der für die vorliegende Arbeit relevante Zielbereich ist jener der „Regionalen Wissensbasis und Innovation“. Die dazugehörenden
Handlungsfelder sind nach Raumtypen getrennt. Cluster finden sich im Städtischen Raum wieder. Dort heißt es bei den Handlungsfeldern unter „Städte-Zentralräume“: „Hochrangige For141
http://www.proinno-europe.eu/doc/eca_copenhagen.pdf
142
143
219
schungs- und Technologiezentren, eingebunden in internationale Netzwerke, vernetzt mit dem
weiteren regionalen Umfeld z.B. in Form von Clustern)“.144
Nach Darstellung von Stärken und Schwächen mit Entwicklungspotenzialen und der entsprechenden Gesamtstrategie werden in weiterer Folge die Entwicklungsziele und Thematischen Prioritäten festgelegt. Der Strategieplan enthält bezüglich Entwicklungsziele folgende grafische
Darstellung:
Abbildung 23: Übergeordnetes Zielsystem und Prioritäten des STRAT.AT
___________________________________________________________________________
Quelle: STRAT.AT
Bei den Thematischen Prioritäten ist die clusterrelevante „Regionale Wissensbasis und Innovation“. Das Oberziel den Übergang zu einer wissens-basierten, innovationsorientierten (Regional)Wirtschaft zu bewerkstelligen und Beschäftigung und Einkommen zu sichern, soll mit folgenden
Subzielen erreicht werden:
•
Erhöhung der F&E-Aktivitäten und der Innovationsorientierung der Wirtschaft und wirtschaftsnaher Einrichtungen
144
220
•
Steigerung der Innovationsquote bei Unternehmen
•
Verbesserung der Ressourcenproduktivität bei Produktion, Verteilung und Nutzung von
Sachgütern
Diesen übergeordneten Zielen werden zur Umsetzung bestimmte Strategiefelder zugeordnet. Und
hier kommen wieder Cluster ins Spiel. Gleich im ersten Punkt heißt es: „Die Schaffung von
wettbewerbsfähigen Größenstrukturen und Informationszugängen durch intensive Netzwerkbildungen, Cluster und Technologietransfereinrichtungen, die grenzüberschreitend ausgerichtet
sind.“145
5.9.6 Europäische Wachstumscluster und aufstrebende Technologiefelder
Eine Studie der Europäischen Kommission aus dem Jahr 2005 identifizierte fünf große Industriewachstumscluster. Diese fünf Cluster beinhalten jeweils bestimmte Industriezweige und
ergeben sich anhand der durchschnittlichen jährlichen Wachstumsraten aus EU 15 zwischen 1979
und 2001. Das Industriewissenschaftliche Institut hat im Rahmen einer Studie146 diese fünf
Cluster mit bestimmten Technologiefeldern in Zusammenhang gebracht. Diese sieben Technologiefelder wurden aus den Themenbereichen der Technologieplattformen ausgewählt. Es handelt
sich dabei um: Innovative Arzneimittel, Nanoelektronik, Embedded Systems, Aeronautics und
Air Traffic Management, Wasserstoff- und Brennstoffzelle, Photovoltaik und Food for Life. Diese Technologiefelder decken sich großteils auch mit den oben angeführten JTI-Themenbereichen.
Mit dieser Zusammenführung sollen weitere Implikationen bezüglich Wachstumspotenzials der
Technologiefelder abgeleitet werden. Wachstum ist dabei charakterisiert durch drei Variablen:
Wertschöpfung zu konstanten Preisen, Beschäftigung und Arbeitsproduktivität.
Die Cluster weisen folgende Charakteristiken auf:
Cluster 1
von Bergbau und Textil, durch
Schlechteste
Bauwirtschaft und Reparatur von
wohl bei Output als auch bei
Schiffen
Beschäftigungswachstum,
Performance
sostag-
nierende Industrien oder schwache
Wachstumsraten,
jedoch
starker Anstieg in der Produktivität
145
Industriewissenschaftliches Institut: Growth and employment Potenzials of chosen technology fields;
in:BMWA: Deepening the Lisbon Agenda: Studies on Productivity, Services and Technologies, S. 109ff
146
221
Cluster 2
Hauptsächlich
verarbeitende
Industrien
Relativ geringe, aber positive
Wachstumsraten bei Wertschöpfung, schlechte Performance bei
der Beschäftigung, hohe Produktivitätszuwächse
Cluster 3
Servicesektor (außer Telekom-
Hohe Wachstumsraten in der
Equipment)
Wertschöpfung, relativ geringes
Beschäftigungswachstum
und
hohe Produktivitätszuwächse
Cluster 4
Servicessektor
(außer
Gummi
und Plastiken)
Hohe Wachstumsraten in Output
und Beschäftigung, jedoch die
schlechteste
Performance
bei
Produktivität
Cluster 5
Büromaschinen und Elektroni-
Sehr hohe Wachstumsraten bei
sche Ventile
Wertschöpfung und Produktivität
und
negative
Wachstumsraten
bei Beschäftigung
Quelle: IWI, in BMWA
Die Zusammenführung der Wachstumscluster mit den Technologiefeldern bringt folgende Ergebnisse: die fünf Technologiefelder Nanoelektronik, Aeronautics und Luftfahrtmanagement,
Wasserstoff- und Brennstoffzelle, Photovoltaik und Food for life gehören in die Cluster 2 und 3,
die durch hohe Produktivitätszuwächse charakterisiert sind. Bei den restlichen Technologiefeldern (Innovative Arzneimittel und Embedded Systems) sind in Sektoren in Cluster 2 und 4 enthalten. Cluster 4 ist charakterisiert durch hohe Outputraten und Beschäftigungswachstum und die
schlechteste Performance beim Produktivitätswachstum.
222
6 Cluster und Österreichs Innovationspolitik
Cluster haben mittlerweile eine 15-jährige Tradition in Österreich und sind im Allgemeinen gut
bei den Unternehmen, wirtschaftspolitischen Instanzen und F&E-Institutionen verankert. Die
vorliegende Studie hat die unbestreitbaren Erfolge nachgezeichnet. In diesem abschließenden
Kapitel soll nun –sehr subjektiv - versucht werden, einige Anregungen der besseren Einbettung
von Clustern in das österreichische Innovationssystem unter Beachtung der Beibehaltung der
regionalen Selbständigkeit zu liefern.
Ausgangspunkt der Überlegungen ist, dass – wie auch im Regierungsprogramm für die kommende Legislaturperiode ausgeführt – eine Vereinfachung der zahlreichen Förderschienen und - programme für die Fördernehmer wünschenswert ist. Dies wird häufig als „Portfoliobetrachtung“
für die öffentliche Forschungs- und Technologieförderung genannt. Eine bloße Portfoliobetrachtung zielt jedoch so gut wie ausschließlich auf die Fördermaßnahmen ab, die institutionelle/organisatorische Ausprägung steht im Hintergrund. Gerade die regionale Verankerung und
Motivierung macht aber die Stärke der Cluster aus. Cluster sind Stärkefelder mit regionaler Vernetzung und regionalem Bezug. Sie bilden somit eine wichtige Ergänzung zu thematischen Vernetzungen (wie z.B. die K-Programme). Die Leistungskraft von Clustern in Österreich wurde
allerdings bisher im Großen und Ganzen noch nicht voll ausgenützt. Dies mag mit dem Aufbau
und der Konstituierungsphase von Clustern zu tun haben. Eine solche Leistungskraft von
Clustern käme stärker zum Tragen, wenn sie voll in das Nationale Innovationssystem (NIS) Österreichs eingebettet würden. Dies ist derzeit nicht systematisch der Fall. Damit begibt man sich
aber des eminenten Vorteils von Clustern, nämlich schon auf der operativen Ebene von Unternehmen, Forschungseinrichtungen, Bildungsstätten und administrativen Stellen, quasi „an vorderster Front“ im Innovationsprozess durch Vernetzung tätig zu sein. Eine quasi subsidiäre nationale Koordination erscheint unter diesem Blickwinkel zweckmäßig, so wie dies auch die EU
empfiehlt.147
Eine systematische Positionierung von Clustern im NIS kann wie folgt dargestellt werden:
Abbildung 24: Positionierung der Cluster innerhalb des NIS
147
“A degree of national co-ordination is, however, appropriate in order to prevent a waste of public money if
too many regions decide to support the same type of regional clusters.” In: European Commission, Observatory of European SMEs 2002, No. 3, Regional Clusters in Europe p 8
223
national
international
Förderprogramme:
Thematische Vernetzung
Programmmanagement
Bund/Länder-Cluster
Koordination
FWF
Denkbare Koordinationsvarianten:
F
regionale Vernetzung
U
U
U
Unternehmen
U
F
B
B
U
A
Cluster X
Operative Ebene
Cluster
Cluster
Management
Management
U
F
U
¾ Organisierter Erfahrungsaustausch
¾ Einbringung der Koordination in
bestehende Organisationen
¾ Bund/Länder-CLUSTER Plattform mit
eigener Geschäftsstelle
U
A
U
EU
K-Zentr.
K-Zentr.
XX
Cluster
Cluster
Management
U Management
Cluster:
AWS
FFG
F
F&E-Einrichtungen
(Unis, FH, ARC, …
Cluster
Cluster
CC
U
A
U
U
B
U
F
U
B
A
Cluster Y
B
Bildungseinrichtungen
A
Administrative
(Länder)-Stellen
_______________________________________________________________________________________________
Dieser Versuch einer systematischen Positionierung der Cluster sollte folgende Vorteile bewirken:
-
Anhaltende Transparenz aller Clusteraktivitäten, diese sind derzeit nicht allgemein
zugänglich
-
Regelmäßiger Erfahrungsaustausch
-
Überlegungen wie Länder-übergreifende Anliegen (Bildung und Qualifizierung,
vorwettbewerbliche Forschung, außenwirtschaftlicher Auftritt…) koordiniert werden können, insbesonders dann, wenn die kritische Masse in einem einzelnen Bundesland zu klein ist, weiters, dann, wenn ein und dasselbe Unternehmen in mehreren Clustern Mitglied ist (sein soll)
-
Koordination der regionalen Clusteraktivitäten zur Förderung sowohl von bundesländerweiten als auch nationalen Zielen der Innovationspolitik, wie F&EForcierung, Wettbewerbssteigerung, Exzellenzförderung usw.
-
Bessere Umsetzung der Förderprogramme zu den Kunden. Cluster würden sozusagen als „Umspannwerke“ für die komplexen nationalen und internationalen Förderinitiativen (,welche trotz aller Förderkompasse und Service der Förderstellen nie
224
ideal zu den Fördernehmern gelangen) agieren. Damit fungieren sie als Ergänzung
zum Programmmanagement der Förderstellen. Umspannwerke dienen bekanntlich
dazu, so verlustarm wie möglich Energie (= F&E-Förderung) von den abgebenden
Stellen zu den Empfängern zu leiten. Ein wesentlicher Faktor effizienter Energieübertragung ist dabei die jeweilige Entfernung. Dies kann von Clustern bestmöglich
bewerkstelligt werden, da sie nahe bei den operativen Prozessen der Unternehmen,
Forschungsstellen usw. agieren.
Umspannwerke bedürfen zu ihrem Funktionieren einer Koordination. Für Cluster bedeutet dies
die Einrichtung einer institutionalisierten Koordination. Je nach gewünschter bzw. ausgehandelter Intensität einer solchen Koordination zwischen Bundesländern und Bund kann die institutionalisierte Ausprägung verschiedene Formen annehmen. Den geringsten Organisationsgrad hätte
eine bloße regelmäßige Bund/Länder –Konferenz, denkbar ist auch die institutionalisierte Einbettung
in
bestehende
Bund/Länder-Einrichtungen
und
schließlich
könnte
eine
eigene
„Bund/Länder Cluster Plattform“ errichtet werden. Eine solche Plattform müsste permanent
eingerichtet sein, mit wechselndem Vorsitz und ausgestattet mit einer Geschäftsstelle Eine solche
Stelle ist z.B. im Fachhochschulbereich erfolgreich. Das Subsidiaritätsprinzip würde sich auch
hier widerspiegeln. Mit der Etablierung einer solchen Cluster-Plattform würde sich auch ein
zentraler Akteur in der Innovationslandschaft positionieren können, dort, wo bisher nur fragmentiertes Auftreten zu verzeichnen war.
Die Rolle ist weiters nicht nur in der thematischen Innovationspolitik zu sehen; eine Funktion in
der Mittelaufbringung und strategischen Mittelzuweisung liegt nahe. Die Institutionalisierung der
Cluster-Aktivitäten sollte dann ehestmöglich die Komplementarität zwischen Clustern und insbesondere dem COMET-Programm (und eventuell auch den CDG-Labors) auch in den Fördermaßnahmen zum Ausdruck kommen lassen. Kommt es zur Verschränkung von Clustern mit KZentren gemäß COMET, so stehen für gemeinsame Cluster-/COMET-Förderungen erhebliche
Mittel zur Verfügung, die sich aus der Finanzierungstangente des Bundes ergibt.
225
Anhang
I. Übersicht: Österreichische Cluster und clusterähnliche Zusammenschlüsse
Wien
IKT Cluster
Niederösterreich
Kunststoff-Cluster
Oberösterreich
Ökoenergiecluster
Gesundheitscluster
Mechatronik Cluster
Netzwerk Design & Medien (OÖ und Salzburg)
Netzwerk Logistik
Salzburg
Netzwerk Design & Medien (OÖ und Salzburg)
Tirol
Cluster Qualitätsbetriebe Tiroler Niedrigenergiehaus
Holzcluster Tirol
TechnoGate
226
Vorarlberg
Kärnten
Netzwerk Holz
Netzwerk Kunststoff
Netzwerk Umwelt
Steiermark
ECO WORLD STYRIA
Burgenland
Im Aufbau
227
II. Fragebogen
o. Univ.Prof . Dr. Werner Clement
Æ ClustermanagerIn
Wien, Oktober 2006
e-mail:….
Betreff: Cluster - Success Stories
Sehr geehrter Cluster-Manager, sehr geehrte Cluster-Managerin!
Im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (Ansprechpartner Fr. Dr. Bendl)
ist es Aufgabe der 4C GmbH „Success Stories österreichischer Cluster“ zu dokumentieren.
Österreich ist im internationalen Vergleich eines der erfolgreichsten „Clusterländer“. Dennoch
sind die erreichten Erfolge einer breiteren Öffentlichkeit noch besser bekannt zu machen. Deshalb ersuchen wir Sie um 1-2 besondere Erfolgsgeschichten aus Ihrem Tätigkeitsgebiet, die
nach Abstimmung mit Ihnen aufbereitet, zusammengefasst und voraussichtlich auf ministerieller
Ebene präsentiert werden.
Aus Standardisierungsgründen ersuchen wir Sie höflich, sich für die Präsentation „Ihres“
Clusters an die Kategorien des beiliegenden Fragebogens zu halten, welcher zur Abrundung auch
Eckpunkte des Clusters (Mitgliederzahl, Umsatz, etc.) enthält.
Die Rücksendung des Fragebogens kann entweder elektronisch (unter: [email protected], [email protected] und [email protected]) oder per Brief (Adresse
siehe oben) erfolgen. Für Rückfragen steht Ihnen Prof. Clement (0676 338 5672) zur Verfügung.
Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit und Ihre Kooperationsbereitschaft!
Mit besten Grüßen
Dr. Werner Clement
Mag. Silvia Welbich-Macek
P.S.: Sollten Sie bereits bei einem Workshop einen Fragebogen erhalten haben, so betrachten Sie
dies bitte lediglich als Erinnerung!
228
Projekt: „Success Stories österr. Cluster“ im Auftrag des BMWA
Name des Clusters:………………………………………………………………………….
A) Allgemeines
Bitte um kurze Erläuterungen zu nachfolgenden Punkten:
Gründungsjahr
Ausrichtung
B) Kennzahlen
Bitte führen Sie nach Möglichkeit nachfolgende Kennzahlen des Clusters an:
Kennzahl
Beschäftigte*
F&E-Ausgaben*
F&E-Quote*
Exportquote*
Aktueller Wert
* des Clusters, d. h. aller Clustermitglieder in Summe
** bitte das jeweilige Jahr angeben
229
C) Cluster Success Stories:
Bitte beschreiben Sie 1-2 Success Stories des Clusters. Diese Stories sollten zwar analytisch
fundiert sein, aber dennoch allgemein verständlich und gut präsentierbar.
Sofern für Ihre Geschichte möglich, ersuchen wir um Orientierung an nachfolgendem Aufbau.
Wünschenswert wäre ein Umfang von 2-3 Seiten, wobei Zusatzunterlagen, wie Prospekte, Abhandlungen über Kooperationsprojekte, etc. gerne entgegengenommen werden. Der wesentliche
Punkt liegt für uns darin erkennen zu können worin der Success insbesondere besteht: neue
Technologien, Schaffung eines neuen Kompetenzfeldes, Kooperationen insbesonders…, Eroberung neuer (internationaler) Märkte, …
Ausgangssituation:
Ergebnis:
Für Rückfragen stehen wir gerne zur Verfügung:
Dr. Werner Clement: [email protected] oder unter 0676/3385672
Mag. Silvia Welbich-Macek: [email protected]
Vielen Dank für Ihre Mühe!
230
III. EU Cluster Initiative
KOMMISSION DER EUROPÄISCHEN GEMEINSCHAFTEN
Brüssel, den 13.9.2006
KOM(2006) 502 endgültig
Fehler! Unbekannter Name für Dokument-Eigenschaft.
MITTEILUNG DER KOMMISSION AN DEN RAT, DAS EUROPÄISCHE PARLAMENT, DEN EUROPÄISCHEN WIRTSCHAFTS- UND SOZIALAUSSCHUSS UND
DEN AUSSCHUSS DER REGIONEN
Kenntnisse in die Praxis umsetzen: Eine breit angelegte Innovationsstrategie für die EU
……
„ 2.4. Förderung der Zusammenarbeit zwischen Beteiligten
Teil eines Clusters zu sein ist ein wichtiger Wettbewerbsvorteil für Unternehmen. Cluster tragen
dazu bei, die Lücke zwischen Unternehmen, Forschung und Ressourcen zu schließen und damit
Wissen schneller auf den Markt zu bringen. Erfolgreiche Cluster fördern den intensiven Wettbewerb ebenso wie die Kooperation. Sie verbessern die Produktivität, ziehen Investitionen an, unterstützen die Forschung, stärken die industrielle Basis, entwickeln spezifische Produkte oder
Dienstleistungen und werden zum Schwerpunkt für die Entwicklung von Fähigkeiten. Cluster
von Weltklasse ziehen brillante Köpfe an, die die Grundlage der Innovation schaffen – Silicon
Valley ist das bekannteste Beispiel.
Aus diesem Grund ist die „Cluster-Politik” zu einem wichtigen Bestandteil der Innovationspolitik der Mitgliedstaaten geworden, was sich in den nationalen Reformprogrammen widerspiegelt,
und aus diesem Grund unterstützen auch die Gemeinschaftsinstrumente Clusterpolitiken. Die
neue Generation der europäischen regionalpolischen Programme für 2007-2013 fördert ein Konzept auf der Grundlage regionaler innovativer Cluster, nicht nur in gut entwickelten städtischen
Zentren, sondern auch in ärmeren ländlichen Gebieten. Gerade auf der Ebene der Regionen interagieren viele Unternehmen, vor allem KMU, miteinander und mit Bildungs- und Technologiezentren. Damit wird die räumliche Nähe zu einem Schlüsselfaktor des Innovationsprozesses und
erhöht die Wirksamkeit der Innovationspolitik, wenn diese auf regionale und lokale Bedürfnisse
zugeschnitten wird. Der neue Gemeinschaftsrahmen für staatliche Forschungs- und Entwicklungsbeihilfen, der vor Ende dieses Jahres von der Kommission verabschiedet werden soll, dürfte
es den Mitgliedstaaten ermöglichen, ihre vorhandenen Mittel für Unterstützungsmaßnahmen besser auf die Förderung von u.a. innovativen Programmen auszurichten.
Damit Europa das Potenzial seiner Cluster voll ausschöpfen kann, müssen diese aber auch eine
kritische Masse erreichen und eine strategische Ausrichtung durch mehr und bessere grenzüberschreitende europäische Zusammenarbeit über nationale Grenzen hinweg erhalten. Dies
verbessert die Aussichten, europäische Cluster von Weltklasse zu schaffen. Zur Unterstützung
dieses Prozesses wird die Kommission insbesondere die Stärken nationaler und grenzüberschreitender Cluster aufzeichnen und die praktische Zusammenarbeit zwischen regionalen Verwaltungen und den einschlägigen Wirtschaftsakteuren oder –verbänden fördern und die Zusammenarbeit zwischen Clusterinitiativen unterstützen. Die ersten Ergebnisse dieser Maßnahme sollen im
231
Herbst 2007 bei einer Ministerkonferenz vorgelegt werden, in der Absicht, einen gemeinsamen
Cluster-Plan für Europa zu erstellen.“
232
IV. Überblick über nationale Clusterpolitiken148
Examples of policies targeting clusters in some European countries
Country Objectives Measures
Austria
(Upper Austria)
Upper Austria is seen as one of the most dedicated regions in Austria to the concept of
clustering. Clusters are actively supported by a cluster-oriented technology policy
aimed to foster the innovation Potenzial by strengthening the capability and willingness
for co-operation.
The existing and planned instruments to achieve clustering are non-financial support
measures such as strengthening the flow of information, co-operation between companies
and R&D institutes, training of the labour force and the support of shared marketing
and export. Existing se rvices are primarily oriented at SMEs as they have the
most severe problems with gathering external information.
Belgium
(Flanders cluster policy)
The region of Flanders has carried out a specific cluster policy since 1994. Clusters are
defined as enterprises or/and institutions in the region that voluntarily but actively join
to create synergies in areas such as R&D, innovation, training, production, commercialisation.
Policies supported such clusters through different measures. This policy has
been stopped in June 2001, however, and was replaced by a new tool named ‘Flemish
Innovation Cooperation’*.
The policy consists of two main steps: (i) Accreditation by the Flemish Government of
clusters. The operating costs of cluster organisations are then subsidised. The organisations
have a coaching role in the creation and working of the ‘cluster network’. That is,
they help and advise partners with their application and with the building of the ne twork.
(ii) Cluster may get some ‘soft’ support (advice from a consultant, training), and
grants and loans for R&D and innovation projects.
Denmark
(Clusters of Competence)
A new cluster policy is emerging in Denmark, with the aim to upgrade existing and
emerging Danish clusters (both national and regional ones). The policy stresses the
need in particular to support the very specific competence of individual clusters to
develop a critical mass of companies, of specialised services and infrastructure, and of
organisations and channels for the spreading of knowledge.
The first step taken to construct an industrial policy addressing the Danish clusters
entails identifying relevant clusters of competence. 29 clusters are singled out in a 2001
report; 16 with a national span and 13 regional ones. The second step is to tailor
measures for individual clusters. Thus, critical factors of success are seen to vary from
cluster to cluster. Policy instruments must then be created within the context of a dialogue
between cluster firms and the political entities, either at the national or regional
level.
Finland
(The Centres of Expertise programme)
The aim is to pool local, regional and national resources to develop internationally
competitive fields of expertise. Two important functions have been to advance networks
and co-operation between different regional players, and to contribute to increased
competencies in SMEs through training. The programme contributed to 8,500
new jobs and 290 new high-tech firms in the period 1994-1998.
14 regional Centres of Expertise (CoEs) and 2 national networked CoEs are in operation.
The individual CoE is realized through co-operation between industry, local government,
other public authorities, technology centres, universities, polytechnics and
research institutes. The local technology centre generally has the responsibility for running
the CoEs. The CoEs are selected by competitive tendering, the main criteria being
internationally high standard, innovative approach, Potenzial impact of proposed
measures and efficient organisation.
France
(Support Local Productive Systems)
The spatial planning agency DATAR carries out a policy targeting Local Productive
Systems (LPS). The policy aims to encourage the co-operation of firms within LPS,
148
Nach:European Commission, Observatory of European SMEs 2002, No. 3, Regional Clusters in
Europe, S 47 ss.
233
further contact between firms and higher education and research institutions in the
regions, and institute communication between public authorities and local players in
order to develop local development policies.
The French ‘LPS policy’ includes two main steps: (i) Two calls for proposals (in 1998
and 1999) on LPS, in which 96 projects out of 202 proposals were selected as ‘official’
LPS. This selection does not pretend to be exhaustive. The projects involve firms that
propose to carry out a common project or work together in an organized way. (ii) The
selected projects and organisations in charge of the project may then apply for public
fund to carry out their plans.
Germany
(North Rhine - Westphalia)
The REKON-Project aims to promote structural change in North Rhine-Westphalia by
the use of a cluster approach. Appointed clusters share a ‘cluster management’ for a
defined period of time, with the aim of self-sustainability afterwards. The development
of new ‘cluster organisations’ may be one important task in that respect. The REKON
example represents a new orientation of regional policy in Germany in which the development
of clusters is used to promote structural change in the regions.
Measures are targeted at needs in individual clusters. The project in the construction
cluster in the Ruhr area targets SMEs in construction and craft. One task is to replace
the traditional way of performance in craft sector (where firms produce all by themselves)
by co-operation in developing new product and entering new markets. The
‘cluster managements’ perform management advice, development and performance of
co-operation projects
Italy Following laws 317/1991 and 598/1994, industrial policies oriented towards local
productive systems and industrial districts have been developed. Mostly, these policies
have aimed at developing centres and intermediate structures for research, experimentation,
pilot projects and demonstration, personnel training, production upgrading
and technical consultancy in SMEs. The centres aim to increase the technological level
and innovation capability in (networks of) SMEs.
Policies targeting information and technological diffusion to SMEs in local productive
systems are characterised by the intertwining of national policies with regional and
local initiatives, which have arisen in a decentralised and bottom-up manner. Important
actions have been the creation of science parks, centres for innovation support at
the regional level, and sectoral centres for technology transfer and general technical
assistance aimed at the local level. In general the ‘centres’ are promoted and managed
jointly by regions, regional financing institutions, chambers of commerce, together
with private firms and entrepreneurial associations.
Netherlands
(National cluster policy)
Dutch cluster policy focuses on technological co-operation aimed at improving the
competitiveness and innovativeness of firms. The basic roles of the policy are (i) to
create favourable framework conditions for industry and se rvice in general, (ii) to act as
broker by bringing together supply and demand and provide strategic intelligence,
and (iii) by the role of the government as a demanding and sophisticated customer to
provide societal needs.
The cluster policy uses two main instruments. First, creating favourable framework
condition by the use of several policy fields. Second, by acting as a broker. The Ministry
of Economic Affairs tries to stimulate clustering by giving information upon the opportunities
and possibilities of clustering, arranging dialogue and contact between Potenzial
cluster parties, directing the cluster process, and bringing in its own contacts, networks
and financial instruments. The Ministry has been involved in 12 cluster initiatives.
Norway
(REGINN)
The REGINN (Regional Innovation System) - an experimental programme lasting four
years - was introduced in 1998 as the first policy tool in Norway focusing on regional
clusters. REGINN aims to stimulate co-operation between firms in specific sectors and
regionally located research organisations and regional colleges, in order to stimulate
increased innovation capability in important industries or clusters in the region.
The initiative and funds for REGINN comes from the national level. The 19 counties in
Norway competed for participation in the programme through a pre-qualifying round
of regional innovation analyses and proposals for concrete innovation projects. The
projects were then carried out at the regional level, often organised by a regional research
institute. Typical projects are the development of new process technology, organisation
methods, knowledge etc., jointly between a local network of firms and a
regional college or research institution.
Portugal
(PROINOV)
The Integrated Innovation Support Programme (PROINOV) has innovation and clusters
as key words. An important aim is to develop i nnovative clusters, starting from a defined
234
group of national clusters, which often involve the concentration of players in a
specific region. Increased collaboration between firms, and with business associations,
and education, innovation, R&D, financial and interface institutions should develop
clusters.
Clusters are developed by attempts to construct a common vision among relevant
players, identification of priorities for action, improvement of the interfaces in the innovation
system in the clusters, encouragement of co-operation between cluster members,
and support of the development of products and services. A main task is to improve
product quality, innovation and customer contacts in traditional clusters.
Spain
(Basque Cluster Policy)
The Basque country aims to stimulate the development of specific enterprise groupings
(clusters) belonging to current important industrial sectors in the region, or sectors
deemed to be of future importance. The clusters act as interface institutions intended
to develop activities that improve the competitiveness of the sector. The i nstrument
improves inter-firm co-operation among Basque firms in the same industrial
sector.
The policy instrument started in 1991, and currently cluster institutions have been set
up in 10 sectors. The public support is mainly through financial assistance to partially
cover the costs for activities performed in the cluster. Each cluster is responsible for
developing relevant activities for ‘their’ firms. Activities include training, information
transfer, co-operation with technological centres etc.
Sweden
(Emerging cluster programme)
A new national programme for clusters and innovation systems is about to start in
Sweden in autumn 2001. A cluster programme will run in the period 2002 - 2004. The
main purpose is to strengthen the policies of regional and industrial development, as
the programme is meant to form a basis for other long-term actions to support the
development of different innovation systems and clusters, both at the national and
regional level. The cluster programme is seen to enlarge the strategy of networking in
order to facilitate the industrial transformation and ability for Swedish companies to
compete globally.
The cluster programme emphasises several measures: (i) the programme will be supported
by analyses. (ii) the programme will work to identify threats and opportunities
for industrial development as regards the efficient working of innovation systems and
clusters. (iii) the programme will support the examination of quality, the performance
of R&D and the creation of networks in clusters. The cluster will also be closely connected
with the regional growth agreements between Swedish regions and the government.
United Kingdom
(Scotland)
The Scottish Enterprise Network (SE) has given priority to supporting clusters in the
Scottish economy. There are four pilot clusters in Oil and Gas, Food, Semiconductors
and Biotechnology. All four clusters are in the process of developing industry action
plans to upgrade their industry over the next five to ten years. The four pilot clusters
have all undertaken research looking at the connections and opportunities within their
industries, and have designed processes to get industry participants to talk, work and
learn together.
Instruments have to be tailored to the needs of the specific cluster. In a fragmented
industry like Food, one of the key actions has been to create an atmosphere where
collaboration and competition can happen alongside each other. An emerging cluster
like Biotech has a greater emphasis on delivering infrastructure, e.g. research and incubation
facilities. In Semiconductor, the cluster approach has encouraged industry to
work closely with academics in devising new strategies for research collaboration.
V. Osteuropäische Cluster/ OECD –Studie
BUSINESS CLUSTERS: PROMOTING ENTERPRISE IN
CENTRAL AND EASTERN EUROPE
EXECUTIVE SUMMARY
“Clusters” – local concentrations of horizontally or vertically linked firms
that specialise in related lines of business together with supporting
organisations.
235
1
Since the publication in 1990 of Michael Porter’s book, “The Competitive
Advantage of Nations” (Macmillan, London), clusters have grasped the
imagination of both policy makers and entrepreneurs. In a globalising world
where small and medium-sized firms increasingly have to compete
internationally, clusters play an important role in supporting firm
competitiveness by increasing productivity, innovation and firm formation.
Due to the benefits associated with a range of agglomeration economies,
clusters have attracted the interest of policy makers wanting to boost innovation
in industrial growth sectors such as biotechnology and telecommunications, as
well as to support local economic development in disadvantaged localities and
regions. Governments in central, eastern and south east Europe have realised
that in order to achieve sustainable economic growth and to foster regionally
balanced economic development, it is crucial to encourage entrepreneurial spirit
at the local level. Clusters, demanding interaction among entrepreneurs and
local institutions, co-operation of both local and federal levels of government,
as well as co-ordination among various policy areas have the Potenzial to
dynamise their local economies. As a result, cluster policies and initiatives have
proliferated in recent years. Do clusters only occur spontaneously or can they be
formally encouraged? What role do the public authorities play? Which policies
work best? These are just some of the questions hotly debated.
2
Today, countries that have successfully made the transition from socialist
economic systems to market economies more than a decade ago seemingly face
the same challenges as other OECD countries, namely to increase the
international competitiveness of their economies. Strong regional disparities due
to an over-reliance on traditional industry and agriculture that lacks
international competitiveness; regional disparities due to an uneven distribution
of foreign direct investment; power asymmetries in relationships between small
firms and international investors; the necessity to embed foreign direct
investment and related issues of skills formation. These issues are all too
familiar to advanced capitalist economies. In the case of countries having
recently undergone political and economic transformation, they are
compounded by their intensity and simultaneity. Aggravating the situation is a
lack of social capital which seems to be characteristic of many post-communist
economies. On the policy side, pressures deriving from the sheer speed of
change and the interdependence of reforms carried out simultaneously make
themselves felt. An important related issue here is the lack of qualified
development practitioners trained in interdisciplinary thinking both inside and
outside ministries.
The focus
This publication gives an overview of enterprise agglomeration in
Slovenia, Slovakia, Poland, Hungary and the Czech Republic, assessing its
local, national and international dimensions in terms of boundaries, impacts and
linkages. In the first part, theoretical background is provided, framing the
cluster concept and addressing methodology questions in the first chapter. In the
second chapter, special attention is paid to the concept of social capital, a
crucial element in cluster formation and upkeep, especially in post-communist
settings.
The second part of the publication is dedicated to individual country case
studies of Slovenia, Slovakia, Poland, Hungary and the Czech Republic,
presenting cluster evidence at local and regional level including evidence on
links with the international economy, as well as the underpinning country policy
framework. The five case studies present a snapshot of the cluster phenomenon
in central Europe and provide insights on trends in economic development with
the aim of informing economic and industrial policy making. In addition, the
236
publication aims at spreading innovative cluster practices developed and
implemented in central, eastern and south east Europe.
3
Slovenia
(i) Existing clusters
Slovenia’s approach of “dynamic concentric circles” encouraging
clustering of SMEs around a lead company, mostly large in size, had fostered
eleven institutionalised clusters encompassing 700 companies working on more
than 150 joint projects in areas such as marketing, production, R&D and
internationalisation in 2003.
(ii) Cluster policy
Slovenia became interested in clusters towards the end of the 1990s while
trying to grapple with the significant lag in productivity of Slovenian industry
compared with the EU average. In contrast to the other four countries
researched, Slovenia decided to integrate the concept of clusters systematically
in a comprehensive approach to serve long-term economic policy goals. It
anchored clusters at the heart of a pro-active industrial policy aiming at SME
support and the upgrading of productivity levels and innovation Potenzial of
Slovenian industry dedicating significant resources both in money and in
attention paid to the process.
(iii) Areas for improvement
While knowledge about the benefits of the cluster concept has been carried
into the economic arena, making clusters work by overcoming lack of trust
among big and small firms remains an issue.
(iv) Lessons for other countries
The Slovenian cluster chapter provides key insights into how Slovenian
economic policy is shaped, particularly with regard to clusters spanning the
period of 1999 to 2006. It gives a step-by-step description of the Slovenian
cluster mapping exercise which served as a basis for devising Slovenian cluster
policy. It then delves into the intricacies of promoting clusters, describing the
incremental process of cluster building.
Slovakia
The aim of the Slovak cluster study was to investigate the locational and
clustering behaviour of foreign and domestic firms by both quantitative and
4
qualitative means identifying 46 “spatial concentrations” identified by location
quotients.
(ii) Cluster policy
Since the early 1990s, small and medium-sized enterprise (SME) support
has been established as a priority at all levels of governance. However, despite
recommendations by international agencies including the United Nations
Industrial Developent Office, the Organisation for Economic Co-operation and
Development and the European Commission, no cluster approach is used in
Slovakia either at the policy analysis or at the policy development level. Certain
parallels to the cluster approach can be found in the policies pertaining to the
Slovak automotive industry and to industrial parks, although these
developments seem to be driven mainly by the influx of foreign direct
investment (FDI) and employment policy concerns.
A cluster orientation highlights the fact that different policy areas directly
influence national competitiveness, a fact often neglected, especially among
government circles. It is recommended that Slovakia takes advantage of this
policy tool to inform its regional development policy planning.
Clusters provide a way of organising thinking about inter-related policy
237
areas helping to co-ordinate and guide policies in science and technology,
education and training and export and foreign investment promotion, among
others.
Poland
Polish clusters in traditional and high-tech branches have a strong regional
element, with spontaneous bottom-up networking in evidence since economic
transformation. Emerging regional innovation systems show a strong similarity
to clusters, especially in high-technology sectors.
(ii) Cluster policy
The concept of clusters as a policy tool is a brand new in Poland, with
growing interest in networking observable specifically in terms of innovation
policy. At the beginning of the 1990s, self-governed communes started to
5
operate at the local level, with regional development managed by self-governed
regions following a decentralisation reform in 1999. Throughout Poland,
regional innovation strategies are being carried out as an important ingredient of
regional development strategies.
Cluster mapping and the regional studies presented show that there is
strong Potenzial for the development of competitive cluster structures in Poland.
However, an overview of policy and institutions supporting small and mediumsized
enterprises reveals that so far, no specific measures to foster clusters have
been undertaken.
A model for policies conducive to cluster development would be the offer
of the Polish Agency for Enterprise Development to provide financial assistance
to consortia of SMEs in public procurement as well as grants for the
consolidation or joint-ventures, setting up groups of producers or supply/trading
networks for the creation of joint marketing.
Hungary:
Hungary has successfully mastered economic transition benefiting from its
geographic location and attracting the lion’s share of foreign direct investment
in central and eastern Europe. Over the last years, Hungary has seen the
emergence of clusters in several of its industries, ranging from the automotive
sector, logistics, construction and tourism. The investment-based, exportorientated
machinery and automotive industry (for example the Pannon
Automotive Cluster, PANAC, representing 10% of GDP) has been the
frontrunner in this development.
(ii) Cluster policy
Under the Ministry of Economy’s Szechenyi plan in 2000, 21 consortia of
firms have been officially recognised as clusters receiving state support. A first
analysis reveals however that only a third of all recognised clusters can be
backed up by statistical evidence.
6
Large multinational firms play a very significant role in the Hungarian
economy, accounting for the overwhelming proportion of the nation’s GDP,
exports and research and development activity. However, growth has been
concentrated in the western parts of the country and there is a widening eastwest
economic divide. Cluster-building has been largely foreign investmentdriven,
with home-grown clusters slowly emerging.
The recent economic slowdown has exposed Hungary’s over-dependence
on FDI, further emphasising the need for alternative strategies of economic and
238
regional development, such as the Pannon Economic Initiative. The Pannon
Economic Initiative (PGK) founded in 2001 strives to establish a co-operative
partnership between regional and economic development organisations to
increasingly involve both private funds and assistance from international
financial institutions in regional development. It provides a joint regional
platform for the automotive, wood, electronics, thermal and fruit clusters
creating the framework for network-based economic development in Western
Transdanubia, thus extending the scope of enterprises contributing to the
economic dynamism of the region.
Czech Republic
The phenomenon of clustering in the Czech Republic encompasses both
firm concentrations localised in old industrial areas (such as in metallurgy and
engineering, like in Moravia), as well as country-wide supplier networks for
large international firms such as Volkswagen/ Skoda. At the same time, SMEs
are starting to cluster together following a bottom-up approach in an effort to
withstand the asymmetric power relations in supplier-networks, be it faced with
transnational supermarket chains or the automotive industry.
(ii) Cluster policy
While the cluster concept is still relatively new in the Czech Republic, a lot
of governmental programmes are targetting entrepeneurial co-operation and
SME development in general. The Society of Technology Parks, the counselling
agency Czech Venture Partners and the Czech Innovation Centre among others
provide general support for enterprises. The Czech Agency for Foreign
Investments (Czechinvest) stands out as an important actor in FDI-driven
7
cluster development co-ordinating the foundation of industrial zones and
searching for strategic investors.
There seems to be strong Potenzial for cross-border co-operation that
would benefit from support: The authors expect the emergence of a
supranational automotive multicluster in central Europe with its core in the
northeastern part of the Czech Republic within reach of Poland, Slovakia and
Hungary.
Since 2000, the Czech Ministry of Industry and Trade has been disbursing
funds aimed at fostering inter-firm co-operation in conjunction with the CzechMoravian Bank of Guaranty and Development. In April 2003, 58 applications
of firms had been positively reviewed and a total amount of contribution 213
million CZK (approximately 6.5 million EUR) paid.
Policy recommendations
Over the last twenty years, a great body of academic research, as well as
practical experience regarding clusters has been constituted. Below, overall
policy recommendations deriving both from past and present cluster study and
experience, as well as from the five countries regarding cluster strategy, cluster
programme design and cluster management will be presented.
The five case studies reviewing cluster experiences from Slovenia,
Slovakia, Poland, Hungary and Czech Republic review various policy tools and
initiatives to foster cluster development directly or indirectly. Some good
practices, such as Slovenia’s top-down/ bottom-up approach forming both interministerial
and inter-firm networks, Hungary’s Pannon Growth initiative
offering an integrated concept of regional development, the Czech co-operative
cluster model and the Polish regional-based innovation approach stand out.
Analysis of case studies countries confirms the relevance of already identified
general policy recommendations regarding cluster formation and upkeep.
While most policy recommendations are valid for all countries, this
239
publication aims to encourage further study regarding the merit of measures
specifically targeting clusters in countries having recently undergone political
and economic transformation and therefore has a particular focus on
recommendations for countries in central, east and south east Europe.
8
Cluster Strategy
Utilise cluster mapping to identify local and regional competitive
advantage: Clusters are a useful tool to benchmark industries and
identify trends to inform industrial policy making.
Encourage clusters to help upgrade firm competitiveness and
innovation: Cluster participants are better prepared to cope with the
pressures associated with international competition thanks to pooling
of key resources and processes of collective learning and rivalry that
support more rapid process and product innovation.
Integrate the cluster approach into regional and local
development policy design and implementation: Regional
development policy needs to strengthen the regional institutional
system for the efficient use of European Union funds and the
implementation of independent regional programmes tailored to local
needs. The cluster concept is a useful one in encouraging local and
regional capacity building.
Use clusters to encourage local development and to strengthen
SMEs: Fostering clusters can be used to achieve a wide range of local
development goals, such as SME support, job creation and skills
upgrading that are important locally and translate into welfare gains at
the regional and national levels.
Integrate the cluster concept into national strategies for attracting
and embedding foreign direct investment: Countries such as
Sweden and Finland have been successful in attracting investment
based on a strategy of promoting and developing cluster competencies
in specific industrial sectors. By identifying and building on local
competitive advantage, central and eastern European countries can
successfully embed FDI.
Cluster Programme Design
Grasp the importance of sustainability: Cluster policies need to be
designed with a long time horizon in mind.
Favour a hands-off approach strictly limiting state intervention:
Support should be based on clear criteria conditional upon bottom-up
entrepreneur-led initiatives with a proven Potenzial for selfsustainability.
9
Build public-private partnerships to develop a constructive
dialogue to identify local development needs: Networking of local
stakeholders is crucial to moving forward localities economically and
socially. Exchanges between entrepreneurs, civil society and public
authorities can help to dynamise local economies.
Integrate the concept of social capital: Special attention needs to be
paid to building social capital among cluster participants, earmarking
resources for this task in the programme design.
Foster inter-ministerial co-operation to form “policy clusters”:
Policies to advance regional development, to strengthen SMEs and to
increase innovation need to be carefully co-ordinated to achieve
synergies. Forming inter-ministerial groups taking into account the
multiple facets of clusters will help to achieve these goals.
Encourage evaluation: Policies and programmes in place need to be
continuously monitored and evaluated. Cluster mapping needs to be
undertaken on a regular basis as an instrument to benchmark
240
industries/ sectors and to identify industry trends.
Cluster Management
Build up a critical mass of information, knowledge, skills and
technology to allow groups of companies to seize new organisational
models and technologies as viable business opportunities.
Invest in network management and social capital building through
the training of network mediators and the selection of cluster
managers, among other things.
Increase productivity through joint communication and information
links, specific education and training programmes and local supply
chains.
Increase innovation through joint research and development and
outsourcing of research and development.
Enhance openness by enabling new members to bring in new
knowledge, resources, technology and experience and by encouraging
linkages with international network structures.
241
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