Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen in der

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Gestaltung und Führung von
Vertriebssystemen in der
Automobilwirtschaft
Vorlesung Master AUM
Prof. Dr. Willi Diez
Inhalt
1.
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Chart 2
Grundlagen
Begriff und Bedeutung von
Vertriebssystemen
Vertriebswege
Betriebstypen
Betriebswirtschaftliche Grundlagen
Rechtliche Grundlagen
2.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Vertriebsnetzplanung
Einflussfaktoren
Festlegung der Vertriebswege
Entscheidungstatbestände
Selektionspolitik
Standortpolitik
Optimierung und Re-Organisation eines
Vertriebsnetzes
3.
Analyse und Bewertung ausgewählter
Vertriebssysteme
4.
Fallstudien
5.
5.1
5.2
5.3
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.3.5
Führung eines Vertriebssystems
Grundlagen
Vertriebsziele
Steuerungsinstrumente
Zielvereinbarungen
Standards und Systeme
Margensysteme
Beratung, Schulung und Wettbewerbe
Management der Händlerzufriedenheit
6.
6.1
6.2
6.3
Entwicklungstendenzen
Konsolidierung im Automobilhandel
Herausbildung von Händlergruppen
Alternative Vertriebswege und
Vermarktungsformen
Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez
1. Grundlagen
1 1 Begriff und Bedeutung
1.1
von Vertriebssystemen
Begriff Vertriebssystem
In Anlehnung an Ahlert kann ein Vertriebssystem als die Gesamtheit der
Absatzwege und ihrer wechselseitigen Beziehungen definiert werden. Es
umfasst daher alle Wirtschaftssubjekte, die bezüglich eines Gutes Verkaufsfunktion übernehmen. Der Verkauf beinhaltet dabei alle Handlungen, die den
Abschluss von Kaufverträgen bezwecken.
Grundsätzlich
G d
li h kkann ein
i V
Vertriebssystem
i b
aus mehreren
h
Ab
Absatzwegen
bestehen. Es ist die Aufgabe des Herstellers, die Zahl und die Art dieser
möglicherweise
ö li h
i kkonkurrierenden
k i
d Ab
Absatzwege
t
ffestzulegen
t l
und
d eine
i
systemübergreifende Abstimmung zwischen ihnen vorzunehmen.
Chart 5
Chart 6
1.2 Vertriebswege
Systematik der Vertriebssysteme
Hersteller
Direktvertrieb
Indirekter Vertrieb
Universalvertrieb
Selektiver Vertrieb
Qualitativ
selektiver
Vertrieb
Endkunden
Chart 8
Quantitativ
selektiver
Vertrieb
Gestaltung der Vertriebswege
Hersteller
Ab t k
Absatzkanal
lA
Ab t k
Absatzkanal
lB
Ab t k
Absatzkanal
lC
Kunden
Chart 9
Grundstruktur automobiler Distributionssysteme
Nationale Vertriebsgesellschaften
Vertragsgebundene ImporImpor
teure („Generalimporteure“)
Herstellereigene
Tochtergesellschaften
Joint Ventures
Whollesale
Automobilhersteller
Eigen-Retail Hersteller/
nationale Vertriebsgesellschaft
Vertragshändler
einstufig
mehrstufig
Mischformen
Agenten-Systeme
Betreiber-modelle
Joint Ventures
Kunden
Flottenkunden
Kleinere gewerbliche Kunden
Privatkunden
Quelle: Eigene Darstellung
Chart 10
R
Retail
Einzelhandelsunternehmen
1.3 Betriebstypen
Automobilrelevante Betriebstypen
Unter den Betriebsformen, definiert als standardisierte Typen möglicher WarenDienstleistungskombinationen, dominiert in der Automobilwirtschaft der
Fachhandelsbetrieb Er lässt sich klar von anderen Betriebsformen des Einzelhandels
Fachhandelsbetrieb.
abgrenzen: So sind Fachhandelsbetriebe generell durch ein schmales, aber tiefes
Sortiment, eine hohe Beratungsintensität und einen leistungsfähigen Service
g
gekennzeichnet.
Betriebstypen stellen konkrete branchenmäßige Ausprägungen einer Betriebsform
dar Je nach den gewählten Differenzierungskriterien ergeben sich unterschiedliche
dar.
unterschiedliche,
teilweise auch sich überlappende Systematisierungen von Betriebstypen.
Für die weitere Darstellung werden die folgenden Betriebstypen unterschieden:
Werkseigene Niederlassungen
Traditionelles Autohaus
• Vertragshändler
• Agent (Handelsvertreter)
Automobilhändlergruppen
Ständiger Vermittler
Chart 12
1.4 Betriebswirtschaftliche Grundlagen
Das Autohaus im Spiegel betriebswirtschaftlicher Kennzahlen (I)
Neuwagen
Gebrauchtwagen
Werkstatt
Teile
Gesamtbetrieb
Umsatz
./. verr. Anschaffungskosten
112.331
100.873
95.481
90.038
14.713
1.090
19.081
13.643
241.606
205.644
Bruttoertrag
./. Verkäuferprovisionen
und sonstige Einzelkosten
11.458
1.955
5.443
1.146
13.623
761
5.438
128
35.962
3.990
DB I
./. Personalkosten
9.503
9
503
2.630
4.297
4
297
1.871
12.862
12
862
6.114
5.310
5
310
946
31.972
31
972
11.561
DB II
./. Werbung
./. Zinsen
./. so. Direktkosten
6.873
1.458
987
585
2.426
286
859
591
6.748
151
18
1.187
4.364
39
25
80
20.411
1.934
1.889
2.443
DB III
in vH
3.844
3,4
690
0,7
5.392
36,6
4.220
22,1
14.146
5,9
- Angaben in Tsd. € -
Quelle: Institut für Automobilwirtschaft
Chart 14
Das Autohaus im Spiegel betriebswirtschaftlicher Kennzahlen (II)
- in Tsd. € -
Gesamtbetrieb
in vH
DB III
./.
/ Miete
Mi t / Pacht
P ht
./. Energiekosten
./. Kalk. Afa
./. Kalk. Zinsen
./. Sonstige
14.146
3 382
3.382
725
966
1.208
5.691
5,9
14
1,4
0,3
0,4
0,5
2,4
Betriebsergebnis
g
2.174
0,9
,
Chart 15
Das traditionelle Autohaus
- Struktur
St kt und
d Geschäftsmodell
G
häft
d ll
GF
RW, P, M-K
NW-Verkauf
GW-Verkauf
Werkstatt
Teile
¾ „Komplettbetrieb“ als Standardmodell des Autohauses
¾ Räumliche und funktionale Integration der wesentlichen
automobilbezogenen
t
bilb
Geschäftsfelder
G
häft f ld („one-stop-shopping“)
(
t
h
i “)
Chart 16
Bedeutung von CRM und Handelsmarketing
für den „idealen“ Automobilhändler
Kennzahlen der „idealen“ Handelsbetriebe
Finanzkennzahlen
Soll-Werte
Neuwagen
Eigenkapitalquote
20Gebrauchtwagen
%
Umsatzrentabilität
2%
Eigenkapitalrentabilität
10 %
After Sales
Gesamtkapitalrentabilität
8%
Dynamischer
y
Entschuldungsgrad
g g
12
Jahre
Chart 17
Neuwagen
Bruttoertrag
D k
Deckungsbeitrag
b it
III
Finanzdienstleistungsquote
Chart 18
Soll-Werte
10 %
4%
50 %
After Sales
Bruttoertrag
Deckungsbeitrag III
P d kti it t
Produktivität
Servicemarktausschöpfung
Umschlagsfaktor
Chart 19
Soll-Werte
30 %
25 %
90 %
60 %
5
Gebrauchtwagen
Bruttoertrag
D k
Deckungsbeitrag
b it
III
Standzeit
Chart 20
Soll-Werte
8%
3%
60 Tage
Erlös- und Kostenstruktur des „idealen“ Handelsbetriebes
Erlöse/Kosten
/
Volumen
Wert
Soll
Ist
Umsatzerlöse
100
100
100%
100%
Wareneinsatz
82,0
78,0
80,0%
81,5%
=Bruttoertrag
18,0
22,0
20,0%
18,8%
Einzelkosten
2,5
2,5
2,0%
2,0%
= DeckungsbeitragI
D k
b it
I
15 5
15,5
20 5
20,5
18 0 %
18,0%
16 5 %
16,5%
Personalkosten
5,0
9,5
7,5%
8,5 %
=DeckungsbeitragII
Deckungsbeitrag II
10,5
11,0
10,5 %
10,5%
8,0 %
8,0%
direkteBetriebskosten
2,0
2,0
2,0%
2,0%
= DeckungsbeitragIII
8,5
9,0
8,5%
6,0%
indirekte Betriebskosten
5,5
6,0
5,5%
6,0%
=Betriebsergebnis
3,0
3,0
3,0%
0,0%
Chart 21
Entwicklung der Umsatzrendite im Automobilhandel
Unterhnehmensergebnisse in % vom Umsatz
1,3
1,2
0,9
0,9
0,8
0,7
0,7
0,6
06
0,5
0,4
0,1
99
00
01
02
03
04
05
06
07
Quelle: AUTOHAUS, 01. Februar 2010
Chart 22
08
09
Streubreite Umsatzrendite im deutschen Automobilhandel
31
2
31,2
18,2
,
14,7
14,6
11,5
6,0
3,8
unter
t - 2%
-2
2 bis
bi -1%
1%
-1
1 bis
bi 0%
0 bis
bi 0,5%
0 5%
0 5 bi
0,5
bis 1%
1 bi
bis 2%
über
üb 2%
Chart 23
Ergebnisstruktur im deutschen Automobilhandel
Herkunft DB III
DB III v.
v Abteilungsumsatz
2009
2008
28,8%
Abteilung
2009
2008
Neuwagen
4,2%
2,7%
43,8%
4,9%
0,8%
33,2%
28,2%
23,3%
3,9%
NW
GW
ET/Z behör
ET/Zubehör
Werkstatt
Sonst. Abt.
Gebrauchtwagen
0,2%
0,9%
Ersatzteile/Zubehör
16,4%
15,7%
Werkstatt
18,5%
17,7%
28 0%
28,0%
5,1%
Chart 24
Profitabilität im Handel – Die Spreizung wird größer
- Abteilungsergebnis in vH -
Top Performer
Low Performer
Neuwagen
1,5
-1,4
Gebrauchtwagen
-0,5
-8,4
Teile und Zubehör
6,9
1,7
-1,7
Werkstatt
14,0
-8,0
Q ll DEKRA C
Quelle:
Consulting
lti 2010
Chart 25
Strategisches und operatives Kostenmanagement
Ø Beste 20%
2007
Ø Stichprobe
2007
Ø Schlechteste 20%
2007
Umsatzerlöse gesamt
100%
100%
100%
Materialaufwand
76,7%
77,3%
77,6%
23,3%
22,7%
22,4%
Personalaufwand
12,9%
13,9%
14,3%
Abschreibungen
1,4%
1,5%
1,5%
Sonstige betriebliche Aufwendungen
5,5%
6,0%
5,9%
Ergebnis vor Zinsen und Beteiligungen
3,5%
1,3%
0,7%
1,1%
1,8%
2,6%
3,0%
-0,3%
-1,9%
Rohertrag
Zinsen
Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit
Quelle: DEKRA
Chart 26
1.5 Rechtliche Grundlagen
Generelle Merkmale des Selektivvertriebs in der Automobilbranche
¾ Quantitative Selektion der Absatzmittler auf Basis von Marktpotenzialanalysen
¾ Vorgabe von Standards für Absatzmittler
¾ Zielvereinbarungen hinsichtlich Bezugsmengen sowie Anwendung von
Bezugsbindungen
¾ Beschränkung
B
hä k
d
des V
Vertriebs
t i b mehrerer
h
M
Marken
k iim gleichen
l i h Showroom
Sh
¾ Verbot des Verkaufs durch Absatzmittler an gewerbliche Wiederverkäufer
¾ Vorgaben für Service- und Teilegeschäft
¾S
Spezifische
ifi h Regelungen
R
l
hinsichtlich
hi i htli h S
Schiedsverfahren
hi d
f h
und
d
Vertragskündigungen
Chart 28
Rechtliche Grundlagen der Gruppenfreistellungsverordnungen
Artikel 101 des Vertrages über die Arbeitsweise der europäischen Union (AEUV) *)
(1) Mit dem Binnenmarkt unvereinbar und verboten sind alle Vereinbarungen zwischen
Unternehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und aufeinander
abgestimmte Verhaltensweisen, welche den Handel zwischen Mitgliedstaaten zu
beeinträchtigen geeignet sind und eine Verhinderung
Verhinderung, Einschränkung oder
Verfälschung des Wettbewerbs innerhalb des Binnenmarktes bezwecken oder
bewirken.
(2) Die nach diesem Artikel verbotenen Vereinbarungen oder Beschlüsse sind nichtig.
(3) Die Bestimmungen des Absatzes (1) können für nicht anwendbar erklärt werden auf
- Vereinbarungen oder Gruppen von Vereinbarungen zwischen Unternehmen,
- Beschlüsse oder Gruppen von Beschlüssen von Unternehmensvereinigungen,
- aufeinander
f i
d abgestimmte
b
ti
t V
Verhaltensweisen
h lt
i
oder
d G
Gruppen von solchen,
l h
di
die unter
t
angemessener Beteiligung der Verbraucher an dem entstehenden Gewinn zur
Verbesserung der Warenerzeugung oder –verteilung oder zur Förderung des
technischen oder wirtschaftlichen Fortschritts beitragen.
*) früher: Artikel 81 des EG Vertrages
Chart 29
Die Gruppenfreistellungsverordnung Nr. 1400/2002
NW - Verkauf
Werkstattgeschäft
¾ Marktanteilsschwellen
¾ Selektiv oder exklusiv
¾ Quantitative Selektion
¾ Wegfall location clause
¾ Marktanteilsschwellen
¾ Reorganisation
g
Verkauf /
Kundendienst
¾ Qualitative Selektion
¾ Belieferung
g Leasingg
unternehmen
¾ Übertragung Händlervertrag
¾ Mehrmarkenvertrieb
¾ Mehrmarkenservice
Teilegeschäft
¾ Neudefinition
Originalersatzteil
¾ Zugang zu technischen
Informationen
Vertragskündigung:
¾ Befristeter
B f i t t oder
d unbefristeter
b f i t t Vertrag
V t
¾ Ordentliche oder außerordentliche Kündigung
Chart 30
Neuordnung der GVO durch die EU-Kommission im Jahr 2010
Chart 31
Neuwagenverkauf
After Sales
Verlängerung GVO
Nr. 1400/2002
bis zum 31. Mai 2013
„Mini-GVO“
ab 01. Juni 2010
Ab 01. Juni 2013:
Vertikal-GVO
Nr. 330/2010
Gültigkeit bis
31. Mai 2020
Von der Vertikal-GVO Nr. 2790/1999 zur Vertikal GVO Nr. 330/2010
Gülti k it b
Gültigkeitsbereich:
i h Alle
All B
Branchen
h außer
ß Kf
Kfz-Sektor
S kt
Wesentliche Regelungen:
Verbot
V b t des
d M
Mehrmarkenvertriebs
h
k
ti b b
beii V
Verträgen
tä
mit
it maximal
i l 5 JJahren
h
L
Laufzeit
f it
Bezugsverpflichtung in Höhe von 80 Prozent der Gesamteinkäufe bei
unbefristeten Verträgen
Einseitige Festlegung von Mindestverkaufsmengen
Quantitative Selektion nur bei einem Marktanteil von 30 Prozent möglich
Verbot der Eröffnung zusätzlicher Verkaufsstellen möglich
Vereinfachte Kündigung von Händlerverträgen
Gültigkeitsdauer: 31.
31 Mai 2010 / 31
31. Mai 2022
Chart 32
Bewertung der Vertikal-GVO
Bewertung aus Sicht der Hersteller:
¾ Schirm-GVO bietet weitergehende Möglichkeiten zur bilateralen
Gestaltung der Händlerverträge
¾ größere Bindungsmöglichkeiten
¾ niedrigere Marktanteilsschwellen für quantitative Selektion für
einige Hersteller problematisch
Bewertung aus Sicht des Handels:
¾ Angst vor Verlust des Händlerschutzes (ibs. bei Vertragskündigungen)
¾ Einschränkung des Mehrmarkenhandels dürfte als Rückschritt
gesehen werden
Chart 33
Mini-GVO für den After Sales („Anschlussmarkt“)
Artikel 5 Kernbeschränkungen:
Nicht freigestellt werden vertikale Vereinbarungen die folgendes bezwecken:
¾ Beschränkung des Verkaufs von Ersatzteilen durch Vertragswerkstätten an
unabhängige Werkstätten
¾ Beschränkungen des Verkaufs von Ersatzteilen durch Zulieferer an Vertragsoder unabhängige Werkstätten sowie an Endverbraucher
¾ Beschränkungen der Möglichkeiten der Zulieferer ihre Waren- und
Firmenzeichen auf Ersatzteilen anzubringen
Chart 34
2. Vertriebsnetzplanung
2.1 Einflussfaktoren
Einflussfaktoren auf Vertriebsnetzplanung
Markenpositionierung
Modellprogramm
Absatzvolumen
Nachhaltige Wirtschaftlichkeit des
Vertriebsnetzes
Chart 37
2.2 Festlegung der Vertriebswege
Niederlassungsvertrieb auf dem Vormarsch
Chart 39
„Autos herstellen und Autos
verkaufen sind zwei unterschiedliche Geschäftsmodelle.
Das Retail-Geschäft sollen
auch künftig unsere Händler
machen.“
Prof. Dr. Martin Winterkorn
Volkswagen AG
Chart 40
Quelle: AUTO
OHAUS online
Chart 41
Direktvertrieb über werkseigene Niederlassungen
Vorteile aus Herstellersicht:
direkte Steuerung der Vertriebsorgane
direkter Kundenkontakt
Sicherstellung eines markenspezifischen Einkaufsstättenimages,
insbesondere die Ausgestaltung zu Vorzeigebetrieben für die Marke
(„Flagship-Stores“)
Nutzung als Testfeld für Innovationen in Verkauf und Service
Einsatz als Instrument der Absatzsicherung
Vermeidung der Händlermarge
Markenpräsenz an teuren, aber strategisch wichtigen Standorten
Nachteile aus Herstellersicht:
zusätzliche Kapitalbindung
vollständige Übernahme von Absatzrisiken
möglicherweise geringere Motivation von angestellten Führungskräften
gegenüber der unternehmerischen Motivation des Inhabers eines
Vertragshändlerbetriebes
Chart 42
Indirekter Vertrieb über Vertragshändler
Ganz allgemein kann der Vertragshändler als ein selbständiger
Gewerbetreibender definiert werden, der „aufgrund eines Vertrages ständig
damit betraut ist, im eigenen Namen und auf eigene Rechnung Waren zu
vertreiben und verpflichtet ist
vertreiben,
ist, sich für deren Absatz nach der Konzeption des
Herstellers einzusetzen“.
In ihrer Grundstruktur sind Vertragshändlersysteme einstufig, das heißt der
Hersteller beliefert seine Vertragshändler und diese vertreiben ihre Ware direkt
an den Endkunden.
Chart 43
Mehrstufige Vertragshändlersysteme - Prinzipdarstellung
Variante I
Variante II
OEM
OEM
A-Händler
B-
BHändler
A-Händler
B-
B-
B-
A-Händler
B-
Händler
B-Händler ist als „ständiger
Vermittler für
A-Händler tätig. Er hat einen Vertrag mit dem
A-Händler (durch OEM genehmigt). Rechtlich kann
es sich
i h bei
b i dem
d
B Hä dl
B-Händler
um einen
i
H d l
Handelsvertreter oder Kommissionsagenten handeln.
Häufig handelt es sich bei B-Händlern um Vertragswerkstätten des entsprechenden Fabrikates
Chart 44
B-
B-
A-Händler
B-
Händler
B-
B-
B-
Händler
B-Händler hat wie A-Händler einen Vertrag mit dem
OEM. A-Händler übernimmt bestimmte Funktionen
des B-Händlers (z.B. NW-Dispo, Bereitstellung Vfw,
werbliche
bli h Aktivitäten).
Akti ität ) Der
D B-Händler
B Hä dl ist
i t VertragsV t
händler.
Mehrstufige Vertragshändlersysteme - Beispiele
Variante I:
Variante II:
Volkswagen
Toyota
Gruppenhändler-Modell von Toyota
Struktur:
Gruppenhändler ca. 120
Partnerhändler ca. 300
Chart 45
Einstufiges vs. mehrstufiges Vertriebssystem: Bewertung
Konzept
Einstufiges System
Mehrstufiges System
Ausschließlich
Vertragshändler als
Vollfunktions-Betriebe
Vertragshändler plus
¾ Partnerhändler oder
B-Händler
¾ Vertragswerkstätten als
Vermittler
V t il
Vorteile
¾ Einfache
Ei f h St
Steuerung
¾ Geringe Konfliktanfälligkeit
N ht il
Nachteile
¾ Gefahr
G f h sub-optiomaler
b ti
l
Betriebsgrößen
¾ Gefahr IntrabrandWettbewerb
Chart 46
¾ Potentialorientierte
P t ti l i ti t
Betriebskonzepte
¾ Geringere Anfälligkeit
hinsichtlich IntrabrandIntrabrand
Wettbewerb
¾ Hohe
H h K
Konfliktanfälligkeit
flikt fälli k it
¾ Mangelnde Motivation der
Partner-/B-Händler/Vermittler
Formen des Mehrmarkenhandels
M h
Mehrmarkenhandel
k h d l
in verschiedenen
Verkaufsräumen
im gleichen Verkaufsraum
konzernfremde
Marken
konzerngleiche
Marken
Chart 47
konzerngleiche
Marken
konzernfremde
Marken
Optimierung von Markenportfolios:
Entscheidungskalkül für Markenportfolios
U
U = Umsatz
GK II
GK = Gesamtkosten
FK = Fixkosten
GK I
FK II
FK I
Break-Even I
Einmarkenhandel
a e a de
Break-Even II
Mehrmarkenhandel
e
a e a de
Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA)
Chart 48
Absatzvolumen
Mehrmarkenhändler profitabler als Exklusivhändler?
Anteile in VH
Einmarkenhändler
Mehrmarkenhändler
Negativ (unter 0 %)
7,0
9,1
0 bi
bis 0
0,5
5%
23 9
23,9
26 9
26,9
0,6 bis 1 %
21,3
17,5
1,1 bis 1,5 %
12,8
11,9
1,6 bis 2,0 %
7,0
5,6
2,1 bis 2,5 %
2,4
2,8
2 6 bis 3
2,6
3,0
0%
24
2,4
15
1,5
Mehr als 3,0 %
4,4
4,1
Durchschnittliche Umsatzrendite (in vH)
0,91
0,87
Chart 49
Aufbau und Führung von Markenportfolios
- Angaben in vH -
Alle Händler
Händler > 1.000 NW
2005
2009
2005
2009
V kä f mehrerer
Verkäufe
h
M
Marken
k
39 9
39,9
46 9
46,9
72 8
72,8
82 0
82,0
Anzahl Marken
3,02
2,86
3,98
3,46
Präsentation im gleichen Showroom
34,8
43,9
18,6
30,5
¾ Mehrmarkenhandel hat seit 2005 deutlich zugenommen
¾ Zahl der verkauften Marken tendenziell rückläufig
¾ Größere Händler verkaufen eher exklusiv
Chart 50
Indirekter Vertrieb im Rahmen eines Agentur-Systems
Neben dem Vertragshändler als Eigenhändler („Verkauf von Waren in eigenem Namen und
auf eigene Rechnung“), findet sich bei Mercedes-Benz der Agent als Absatzmittler,
allerdings auch hier nur in Deutschland. Bei Agenten handelt es sich rechtlich betrachtet um
Handelsvertreter nach § 84 HGB, das heißt sie verkaufen Waren „in fremdem Namen und
für fremde Rechnung“. Daneben gibt es auch noch den Kommissionsagenten, der „im
eigenen Namen, aber auf fremde Rechnung“ Fahrzeuge verkauft (siehe mehrstufige
Vertragshändlersysteme).
e ags ä d e sys e e)
Chart 51
Die Rolle von Leasinggesellschaften im Rahmen des Automobilvertriebs
Durch die Neuregelung
g
g der Belieferungspflicht
g p
g
gegenüber
g
herstellerunabhängigen Leasingunternehmen müssen auch diese als ein weiterer
Absatzweg bezeichnet werden.
Unabhängige Leasingunternehmen müssen auch dann von einem Hersteller
oder Vertragshändler beliefert werden müssen, wenn sie noch keinen
Endkunden nachweisen können oder die bestellten Fahrzeuge in den
Lagerbestand nehmen, um rasch lieferfähig zu sein.
Damit können unabhängige Leasingunternehmen in einen direkten
Wettbewerb mit Vertragshändlern oder herstellereigenen Niederlassungen
treten.
treten
Chart 52
Die Rolle von (EU-) Vermittlern im Rahmen des Automobilvertriebs
Di
Die EU-Kommission
EU K
i i
d fi i t den
definiert
d
V
Vermittler
ittl
wie
i folgt:
f l t „Vermittler
V
ittl
sind
i d
Personen oder Unternehmen, die ein neues Kraftfahrzeug für einen
Verbraucher kaufen, ohne Mitglied des jeweiligen Vertriebsnetzes zu sein“.
Wesentlich am Vermittler ist also,
also dass er im Auftrag eines Kunden tätig wird
und dies auch nur fallweise, also nicht ständig.
Trifft dies zu, muss der Vermittler vom Hersteller oder Vertragshändler mit
dem gewünschten Fahrzeug beliefert werden.
werden
Chart 53
2.3 Entscheidungstatbestände
Entscheidungstatbestände im Rahmen der Vertriebsnetzplanung Überblick
Vertriebsnetzplanung
Selektionspolitik
wieviele?
StützStüt
punkte
Chart 55
welche?
Standortpolitik
Marktgebiete
Lokaler Standort
Händler
2.4 Selektionspolitik
Festlegung der Verkaufsstützpunkte
1
Definition „Ideal“Netz im Hinblick
auf Marktabdeckung
4
Ermittlung der Zahl
der wirtschaftlich
vertretbaren
Händlerstützpunkte
2
3
Ermittlung der Zahl
der HändlerHändler
stützpunkte
Ermittlung des
Break-EvenBreak
Even
Verkaufsvolumens
für Komplettbetrieb
Chart 57
5
Überprüfung von
Alternativen für
Stützpunkte
p
ohne
wirtschaftliche
Tragfähigkeit
6
Festlegung des
Vertriebsnetzes
Festlegung der Verkaufsstützpunkte
Chart 58
Wahl der Standorte
Grundlage hierfür bildet die Vorausschätzung für die zu erwartenden Umsätze. Sie hängen ab von der Zahl der Bedarfsträger im jeweiligen
Einzugsgebiet des Händlers, deren durchschnittliche Bedarfe, abzüglich den
Bedarfen, die außerhalb seines Einzugsgebietes gedeckt werden und
zuzüglich
ü li h derjenigen
d j i
B d f die
Bedarfe,
di in
i das
d Einzugsgebiet
Ei
bi t hereinfließen
h i fli ß
sowie
i
des eigenen und des Wettbewerbsverhaltens.
Wichtige Basisinformationen für eine Potentialabschätzung sind Bevölkerung
und Kaufkraft in einer Region.
Chart 59
Planungsrechnung zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit von
Händlerstützpunkten
Chart 60
Alternativen zur Besetzung von Standorten
Ziel:
Komplettbetrieb / eigenständiger Händler
Alternative 1:
….
Alternative 2:
….
Alternative 3:
….
Chart 61
Auswahl der Vertragspartner - Kriterien
Auswahlkriterien:

….

….
Chart 62
2.5 Standortpolitik
Standortfaktoren
Auf Basis der Netzplanung bezogen auf Städte/Regionen
anschließend konkrete Standorte festgelegt werden.
werden
Wichtige Standortfaktoren für Automobilhandelsbetriebe sind:
Marktpotential (Einwohner, Kaufkraft, Kfz-Bestand),
Kundennähe (Lage im Vertragsgebiet, sichtbare Präsenz),
Wettbewerbssituation (Inter- und Intra-Brand-Wettbewerb),
Infrastruktur (Verkehrsanbindung, Ver- und Entsorgung)
verfügbare Flächen,
Grundstückspreise,
mögliche baurechtliche Beschränkungen.
Chart 64
müssen
Standortwahl (anhand eines
Fallbeispiels)
Standortwahl (anhand eines Fallbeispiels)
Chart 66
2 6 Optimierung und Re-Organisation
2.6
eines Vertriebsnetzes
Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen –
Beispiel GVO Nr. 1400/2002
Chart 68
Neuausrichtung der Marke bzw. Vertriebsziele – Beispiel Porsche
Chart 69
Reduktion Intra-Brand-Wettbewerb - Beispiel Mercedes-Benz
Rang
Vertriebs-standorte
Servicestandorte
Niederlassungsstandorte
2010
3,10
3,33
3,33
3,45
3,69
3,69
3,80
3,87
3,92
4,00
4,08
4,43
4,58
4,85
4 88
4,88
3,63
Befragt wurden insgesamt die Händler von 32 Fabrikaten
*Erläuterung: 1 = sehr gering, 6 = sehr hoch
2009
3,77
3,38
3,54
3,65
3,45
3,63
4,36
3,59
3,90
3,66
3,93
4,29
4,59
4,54
4 33
4,33
3,68
VW
1.221
1.239
60
Mercedes
445
556
155
Potenziale für Händler- und Servicebetriebe
Angaben für 2008
- in
i Stück
Stü k -
VW
Mercedes
Neuwagenpotenzial je Verkaufsstützpunkt
480,3
546,6*)
Servicepotenzial je Servicestützpunkt
349,8
3.340,2
*) ohne LKW
Intensität Intrabrand-Wettbewerb
- in vH sehr gering
Mittel
sehr hoch
VW
Mercedes
0,0
22,0
51,2
2,5
35,0
10,0
Chart 70
Qu
uelle: Schwacke
Ma
arkenMonitor 2010
Toyota
Mazda
Seat
Peugeot
Fiat
Hyundai
Mercedes
Opel
Renault
Ford
S
Skoda
Citroen
BMW
Audi
V lk
Volkswagen
Durchschnitt
- Anzahl -
Note*
Quelle: Institut für
A)
Automobilwirtschaft (IFA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15
15.
Fabrikat
Vertriebsnetze
Quelle: Autohaus
Wahrnehmung der Intensität des
Intrabrand-Wettbewerbs durch die Händler
Gründe für die Re-Organisation eines Vertriebsnetzes
Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen
Neuausrichtung der Marke bzw. Vertriebsziele
Reduktion Intra-Brand Wettbewerb
mangelhafte Potentialausschöpfung – Besetzung Open Points
Hersteller-Fusionen
Chart 71
Quellle: AUTOHAUS
Mangelhafte Potenzialausschöpfung / Besetzung Open Points –
Beispiel Hyundai
Chart 72
Hersteller-Fusionen – Beispiel Fiat/Chrysler
Chart 73
3. Analyse und Bewertung
3
ausgewählter Vertriebssysteme
Case Studies
Gruppe Audi:
….
Gruppe BMW:
….
Gruppe Opel:
….
Gruppe Renault:
….
Gruppe Toyota:
….
Chart 75
4. Fallstudien
Fallstudien zur Diskussion: Ssangyong, Infiniti, Landwind
Chart 77
5. Führung eines Vertriebssystems
5 1 Grundlagen für die Führung eines
5.1
Vertriebssystems
Das Konzept der Marketingführerschaft
Grundlegendes Strukturmerkmal des vertikalen Marketings in der
Automobilwirtschaft ist die Marketingführerschaft der Automobilhersteller
gegenüber dem Automobilhandel. Unter Marketingführerschaft versteht man
die Möglichkeit eines Mitgliedes im Distributionssystem, den Marketing-Mix für
eine bestimmtes Leistungsangebot zu steuern. Der Marketingführer bestimmt
also den Einsatz der marketingpolitischen Instrumente über alle
Distributionsstufen bis hin zum Endverbraucher und hat die Fähigkeit,
gegebenenfalls
g
g
auf die am Distributionsprozess
p
beteiligten
g
organisatorischen
g
Einheiten einzuwirken, um die Anpassung ihrer Marketingaktivitäten an diesen
Mix zu erreichen (vgl. Ahlert 1992, S. 110f).
Absicherung der Marketingführerschaft durch
Vertrag
Macht
Eigentum
Chart 80
5.2 Vertriebsziele
Ziele im Automobilvertrieb
Vertriebsziele
Marktausschöpfung
Absatzmengen
Kundenbindung
Preisdurchsetzung
Kundenzufriedenheit
V t i b ffi i
Vertriebseffizienz
Chart 82
Markenloyalität
5.3 Steuerungsinstrumente
5.3.1 Zielvereinbarungen
Von Push – zu Pull: Marktorientierte Volumenpolitik
„Unser
Unser Ziel ist es,
es immer
ein Auto weniger zu bauen
als der Markt verlangt!“
Eberhard von Kuenheim,
ehemaliger Vorsitzender des Vorstandes der
BMW AG
Chart 85
5.3.2 Standards und Systeme
Standards im Rahmen automobilwirtschaftlicher Vertriebssysteme
Markbearbeitung entsprechend den Vorgaben der Hersteller, insbesondere Ausschöpfung der
Marktpotenziale
Wahrnehmung der Marktverantwortung gemäß der Jahreszielvorgabe
Unterhalten eines ausreichenden Bestandes an Ausstellungs-, Lager- und Vorführwagen
Errichtung eines Geschäftsbetriebs
Geschäftsbetriebs, der in Größe,
Größe Ausstattung und äußerem Erscheinungsbild den
Anforderungen des Herstellers und der Marke entspricht
Ordnungsgemäße Verwendung des Markenzeichens im Geschäftsverkehr
Vertrieb mehrerer Marken in einem Ausstellungsraum nur innerhalb eines markenspezifisch
gestalteten Bereichs
Durchführung werblicher Aktivitäten unter Berücksichtigung der Vorgaben des Herstellers
Teilnahme an Kundenzufriedenheitsanalysen
y
Übermitteln von Betriebsdaten in der vom Hersteller vorgeschriebenen Form zum Zwecke des
Betriebsvergleichs
Anfertigung
g g von Berichten über Marktlage,
g , Lagerbestände
g
und voraussichtliche Bedarfe
Verwendung der vom Hersteller vorgeschriebenen EDV
Zulassung der Einsicht in Geschäftsunterlagen
Chart 87
5.3.3 Margensysteme
Struktur von Margensystemen
Grundsätzlich setzt sich ein Margensystem aus drei Elementen zusammen:
dem Grundrabatt, den Boni sowie den Prämien. Der Grundrabatt ist die
Vergütung, die dem Vertragshändler für die Erfüllung seiner vertraglichen
Aufgaben zusteht. Er ist die Geschäftsgrundlage des
Vertragshändlervertrages. Boni sind zusätzliche Vergütungen für besondere
Aktivitäten und Leistungen des Vertragshändlers. Eine Prämie stellt schließlich
eine in besonderen Marktsituationen zeitlich begrenzte finanzielle
U
Unterstützung
d
des V
Vertragshändlers
h dl
d
durch
hd
den H
Hersteller
ll d
dar.
Chart 89
Quelle: autohaus.de, automobilwoche.de, kfz-betrieb.vogel.de
Chart 90
Der Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit mit dem
Margensystem und der Zufriedenheit mit der Umsatzrendite
4,5
Zufriiedenheit Umsatzrrendite
4
3
4,3
4,1
3,9
3,7
3,5
3,3
3,1
2,9
29
2,7
2,5
2,0
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
Zufriedenheit Margensystem
1 = sehr zufrieden, 6 = unzufrieden
Chart 91
Quelle: Schwacke MarkenMonitor 2009
Entwicklung der Zufriedenheit mit den Margensystemen
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2,70
2,81
2,80
2,83
2,86
2,89
2,87
2,91
2,93
,
2 90
2,90
2,90
2,99
3,00
3,10
3,10
3 10
3,20
3,20
3,30
3,30
3,30
3 30
3,30
3,40
3,40
3,40
3,44
3,50
3,50
Entwicklung der Gesamtzufriedenheit
Zufriedenheit mit dem Margensystem
Chart 92
Anforderungen an Margensysteme
Förderung der Marktausschöpfung
Erhöhung der Kundenzufriedenheit
Markenadäquate Präsentation am Point-of-Sale
Leistungsgerechtigkeit
Sicherstellung einer ausreichenden Profitabilität
Stabilität und einfache Handhabung
Chart 93
Gestaltungsdimensionen für Margensysteme
Gestaltungsbezogene Elemente
(= Input-Faktoren)
• Planung und Durchführung werblicher
Aktivitäten
• Größe und Ausstattung Show-Room
• Festlegung der Zahl von Verkäufern und
Akquisiteuren
g und
• Anzahl Vorführwagen
Ausstellungsfahrzeuge
• Einrichtung und Pflege einer Kundendatei
• Teilnahme an Händler-Betriebsvergleichen
• Teilnahme an Kundenzufriedenheitsanalysen
Schaffung von Marktpotentialen
Chart 94
Ergebnisbezogene Elemente
(= Output-Faktoren)
• Höhe des Absatzvolumens
((Volumenstaffel))
• Veränderung des Absatzvolumens bzw. der
Marktausschöpfung
• Ergebnis von Kundenzufriedenheitsanalysen
Ausschöpfung von Marktpotentialen
Leistungsorientierte Margensysteme als Steuerungsinstrument
M kt
Marktausschöpfung
hö f
K d
Kundenzufriedenheit
f i d h it
Präsentation der Marke am
PoS
Grundrabatt
12 %
CD-Bonus
1%
CSI-Bonus
2%
Mengen-Bonus
2%
Chart 95
Bonifizierungsrelevante Tatbestände
Quantitative Boni
¾
¾
¾
¾
¾
Absolutes Verkaufsvolumen
Veränderung Verkaufsvolumen gegenüber Vorjahr
Marktanteil im Marktbetreuungsgebiet
Veränderung des Marktanteils im Marktbetreuungsgebiet
Erreichung des vereinbarten Absatzzieles (Zielerreichung)
Qualitative Boni
¾
¾
¾
¾
Teilnahme an Kundenzufriedenheitsanalysen
Ergebnis der Kundenzufriedenheitsanalysen
Teilnahme und Ergebnis Mystery-Shopping Programme
Standards, u.a.
Bauliche Standards (Außen(Außen und Innenansicht
Innenansicht, Ausstellungsfläche etc.)
etc )
Standards bezüglich der Vorhaltung von Vorführ-, Ausstellungs- und Lagerwagen
Teilnahme an CRM-Programmen
Verkäuferqualifikation und –qualifizierungsmaßnahmen
Teilnahme an Betriebsvergleich
Teilnahme
T il h
an werblichen
bli h H
Herstelleraktivitäten,
t ll kti ität
iinkl.
kl IInternet-Auftritt
t
t A ft itt
Großkunden-Kompetenz-Zentrum
Fahrzeug-Übergabe-Prozess
Werbeausgaben
Weitergabe von Kundendaten
Erstellung und Weitergabe eines Business Plans
Sonstige Bonifizierungselemente
¾
¾
Betreuungsleistungen für nachgeordnete Partner-Händler
Flexible Boni-Bezugsgrößen
Boni Bezugsgrößen
Chart 96
Margensysteme ausgewählter Fabrikate im Überblick
Fabrikate
Grundrabatt
Nischenfabrikate
P
Premiumfabrikat
te
Volumenfabrikate
Anteil in vH
Quantitative
Boni
Qualitative Boni
insg.
Sonstige
Max.
Marge
CSI
Standards
3,00
-
18,00
3,45
2,30
-
13,25-15,25
17,49-20,49
Fabrikat 1
15,00
83,30
-
3,00
Fabrikat 2
7,50-9,50
56,60-62,20
-
5,75
Fabrikat 3
10,00-13,00
57,10-63,40
2,09
5,40
0,44
4,96
-
Fabrikat 4
8,00
51,90
6,40
1,00
1,00
-
-
15,40
Fabrikat 5
6,00-11,40
38,90-54,70
4,73
4,70
4,70
-
15,43-20,83
Fabrikat 6
13,00-15,00
69,90-72,80
1,60
2,80
-
2,80
1,20
18,60-20,60
Fabrikat 7
12,00-13,80
67,80-70,80
3,50
1,70
-
1,70
0,50
17,70-19,50
Fabrikat 8
10,00-15,00
58,70-68,00
4,05
2,00
-
2,00
1,00
17,05-22,05
Fabrikat 9
10,00
58,10
2,40
3,00
-
3,00
1,80
17,20
Fabrikat 10
13,00-14,00
65,60-67,00
4,20
2,70
1,20
1,50
-
19,90-20,90
Fabrikat 11
14,00-15,00
76,20-77,40
1,37
3,00
-
3,00
-
18,37-19,37
Fabrikat 12
13,00-14,00
71,50-73,00
3,33
1,43
-
1,43
0,43
18,19-19,19
Fabrikat 13
10,00
62,50
3,00
3,00
2,20
0,80
-
16,00
Fabrikat 14
10,00
46,50
2,00
9,50
2,00
7,50
-
21,50
Fabrikat 15
10,00-13,00
55,20-61,60
3,10
5,00
2,00
3,00
-
18,10-21,1
Fabrikat 16
10,00
51,50
2,70
6,71
-
6,71
-
19,41
Fabrikat 17
12,00
58,50
2,00
6,50
-
6,50
-
20,50
Fabrikat 18
10,90
72,20
-
3,80
-
3,80
0,40
15,10
Fabrikat 19
9,50
54,00
2,10
4,40
-
4,40
1,60
17,60
Fabrikat 20
5,00
100,00
-
-
-
-
-
5,00
Fabrikat 21
12,00
60,00
3,00
2,00
0,50
1,50
3,00
20,00
Chart 97
Entwicklung der Margenstruktur im deutschen Automobilhandel
Angaben in vH UPE
Jahr 2004
Jahr 2008
Alle Fabrikate
Deutsche Marken
Importmarken
Grundrabatt
10,5
11,5
11,0
Boni
g
volumenbezogen
standardbezogen
8,5
-
6,5
1,5
,
5,0
7,5
4,0
,
3,5
Max. erreichbare Marge
19,0
18,0
18,5
Chart 98
1 = trifft voll zu, , 5 = trifft nicht zu
Entwicklung automobilwirtschaftlicher Margensysteme
Fix-Margen-Modelle
¾ Traditionelles Margen-Modell
¾ Hoher Grundrabatt
¾ In der Regel nur MengenMengen
Boni
Übergang
g g zu
leistungsorientierten
Margensystemen
¾ Einführung Neues Rabattsystem bei BMW
¾ Absenkung Grundrabatte und
Einführung leistungsbe
leistungsbezogener Boni
Abba von
Abbau
on
Überkomplexität
¾ Rückführung von Boni
¾ Zunehmende Bedeutung von
Prämien/Incentives
¾ Marge als Instrument der
Vertriebssteuerung
bis 80er Jahre
ab 90er Jahre
2000er Jahre
Chart 99
Einfluss
s auf Händ
dlerprofitab
bilität
hoc
ch
Zunehmende Bedeutung von Prämien- und
Incentivierungsprogrammen
Prämien/
Incentives
Boni
„Die Höhe der Marge ist mir egal. Die
kriegt sowieso der Kunde.
Kunde Mich
interessieren nur noch die Incentives
für einzelne Modelle“
Grundrabatt
Ford-Händler, 2008
hoch
Risiko für Händler
Chart 100
Bedeutung und Beurteilung von Incentivierungs-Programmen
Fabr. 1 Fabr. 2 Fabr. 3 Fabr. 4 Fabr. 5 Fabr. 6 Fabr. 7 Fabr. 8
Anzahl Incentivierungsprogramme
Anteil am Gesamtabsatz
(in vH)
Ø
>8
5–6
5–6
3–4
>8
3–4
>8
7–8
6
21-30
0-10
41-50
21-30
> 50
> 50
> 50
> 50
> 40
Incentive-Programme sind notwendig, da die normale Händlermarge zu
niedrig ist!
1,38
Incentive-Programme sind wichtig um die Absatzziele und damit auch die
Margenbestandteile wie Mengen- und Zielerreichungsboni zu erreichen!
1,38
1 = trifft voll zu, , 5 = trifft nicht zu
Chart 101
5 3 4 Beratung
5.3.4
Beratung, Schulung und
Wettbewerbe
Beratung und Schulung: Inhalte und Organisation
Inhalte
Organisation
Management/Führung
regionale Händlerbetreuung
NW-/GW-Verkauf
zentrale Schulungseinrichtungen
g
g
After Sales
Kooperationen mit Aus- und
Weiterbildungseinrichtungen
IT-Systeme
CRM-Systeme
Bauberatung
Entlohnungs-Systeme
Controlling
Persönlichkeits-Trainings
Nachwuchsprogramme
Coaching
Chart 103
Quelle: AUDI AG
Coaching Programme – Beispiel Audi Q-Power
Chart 104
Quelle: http://www.mm
mi-akademie.de/
Zentrale Schulungseinrichtungen – Beispiel VW MMI
Chart 105
Händlerwettbewerbe
Ziele:
Organisation:
national / international
unternehmens- /
geschäftsfeldbezogen
Quelle: BMW
Motivation
Best Practice
Imagegewinn für Händler
Chart 106
Quelle: BMW
Q
Händlerwettbewerbe
Chart 107
5.3.5
5
3 5 Management der
Händlerzufriedenheit
Konflikte in vertikalen Vertriebssystemen
Ziele des AutomobilMarkenherstellers (Auswahl)
Zielbereich
Leistungsprogrammpolitik
1.
2.
Distributionspolitik
1.
2.
Kontrahierungspolitik
1.
2.
Kommunikationspolitik
1.
2.
Ziele des Vertragshändlers
(Auswahl)
Angebot weitgehend
standardisierter Produkte
Angebot standardisierter
Dienstleistungen
1.
fabrikatsspezifisch optimale
Distributionsdichte
periodisch gleichmäßige Bestellmengen (Jahreszielvorgaben)
1.
Durchsetzung einheitlicher
Endverbraucherpreise
leistungsabhängige
Handelsspannen
1.
Aufbau von Markenpräferenzen
Hersteller- und Markenwerbung
1.
2.
2.
2.
2.
Chart 109
Angebot individualisierter
Produkte
Angebot individualisierter
Dienstleistungen
Alleinvertretungsanspruch
(Gebietsschutz)
nachfragegebundene
Bestellmengen, flexible
Lieferungen
punktuelle Preisdifferenzierung (Mischkalkulation)
generell hohe Handelsspannen
Aufbau von Präferenzen für
den Handelsbetrieb
Firmenwerbung
Relevanz von Händlerzufriedenheit für die Automobilhersteller
Motivation: Zufriedenheits-Dreieck Händler-, Mitarbeiter und Kundenzufriedenheit
Markenbotschafter: Zufriedene Händler haben ein größeres Marken-Commitment
als unzufriedene.
Attraktivität des PoS: Zufriedene Händler haben eine höhere
Investitionsbereitschaft als unzufriedene.
Chart 110
Zwischen Marken-Commitment und Händlerzufriedenheit besteht
ein starker Zusammenhang!
Porsche
hoch
Toyota
Mercedes
BMW
Smart
Honda
Audi
2,0
Subaru
Volvo
Peugeot
2,25
Renault
VW
2,75
Ford
Opel Seat
Suzuki
Saab
Qu
uelle: Schwacke Ma
arkenMonitor 2008
Jaguar
Skoda
2,5
Chart 111
Hyundai
Mazda
Mitsubishi
Citroen
Kia
Ni
Nissan
Fiat
3,0
Chrysler
niedrig
i di
niedrig 3,0
2,75
2,5
2,25
2,0
hoch
Quellle: AUTOHAUS o
online
Messung der Händlerzufriedenheit: Der Schwacke MarkenMonitor
Chart 112
Konzept des Schwacke Markenmonitor
Chart 113
Hersteller
Neuwagen
G b
Gebrauchtwagen
ht
After Sales
Händler
Qu
uelle: Schwacke MarkenMonitor
M
19
998
Interaktionsfeld
All B
Allg.
Betreuung
t
Interaktionsfeld
Schwacke MarkenMonitor: Befragte Merkmale
Produkt und Marke
After-Sales
¾
¾
¾
¾
¾ Preise für wettbewerbs
wettbewerbs-gefährdete
gefährdete Teile
Qualität der Fahrzeuge
Preis-/Leistungsverhältnis der Fahrzeuge
Image der Marke
Attraktivität der Modellpalette
¾ Margen- und Bonussystem für Teile und Zubehör
¾ Liefersystem des Herstellers für Teile und Zubehör
¾ Unterstützung durch den Hersteller zur besseren
Werkstattauslastung
¾ Garantie- und Kulanzabwicklung bei Neuwagen
Gebrauchtwagen
¾ Unterstützung bei der GebrauchtwagenVermarktung
¾ Gebrauchtwagengarantie des Herstellers
¾ Gebrauchtwagenbörse des Herstellers
Netzpolitik und allgemeine Zusammenarbeit
¾ Netzpolitik des Herstellers
¾ Größe des Marktbetreuungsgebietes
¾ Umsetzbarkeit der Händlerstandards
Vertriebspolitik
¾ Einbezug der Händler bei Entscheidungen des Herstellers
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Verkaufsförderungsaktionen des Herstellers
Margen- und Bonussystem
Werbliche Aktivitäten des Herstellers
Vom Hersteller gezahlter Werbekostenzuschuss
Liefertreue des Herstellers
Zusammenarbeit mit der Herstellerbank
Großabnehmerregelung des Herstellers
Chart 114
¾ Persönlicher Kontakt zu den Verantwortlichen des
Herstellers
¾ Kompetenz des Außendienstes
¾ Umfang und Qualität der Schulungen
¾ Kundenkontakt- und Kundenbindungsprogramme des
Herstellers
¾ Praktische Anwendbarkeit der Software des Herstellers
Zufriedenheit in Abhängigkeit von der Betriebsgröße
Merkmal
Alle Händler
Händler mit 1.000
und mehr NWVerkaufs-volumen
Differenz
2,01
1,75
+0,26
Preis-/Leistungsverhältnis der Fahrzeuge
2,42
2,29
+0,13
Image der Marke
2,54
2,23
+0,31
Attraktivität der Modellpalette
2,42
2,15
+0,27
Verkaufsförderungsaktionen des Herstellers
2,93
2,65
+0,28
Margen- und Bonussystem für Neuwagen
3,16
2,89
+0,27
W bli h Akti
Werbliche
Aktivitäten
ität des
d Herstellers
H t ll
3 00
3,00
2 70
2,70
+0 30
+0,30
Vom Hersteller gezahlter Werbekostenzuschuss
3,13
3,05
+0,08
+0,04
Einhaltung der Lieferzeiten für Neuwagen
2,84
2,80
Zusammenarbeit mit der Hersteller-/Importeursbank
2,36
2,38
-0,02
Großabnehmerregelung des Herstellers /Importeurs
2,87
2,59
+0,28
Gebrauchtwagen- Verkaufsförderungsaktionen des Herstellers / Importeurs
Gebrauchtwagen
3,49
3,05
+0,44
0,44
Gebrauchtwagengarantie des Herstellers /Importeurs
2,87
2,62
+0,25
Gebrauchtwagenbörse des Herstellers /Importeurs
3,12
2,96
+0,16
Preise für wettbewerbsgefährdete Teile
2,96
2,89
+0,07
Margen- und Bonussysteme für Teile und Zubehör
2,89
2,80
+0,09
Liefersystem des Herstellers für Teile und Zubehör
2,37
2,35
+0,02
Unterstützung durch den Hersteller zur besseren Werkstattauslastung
3,13
3,03
+0,10
Garantieabwicklung bei Neuwagen
2,91
2,82
+0,09
Netzpolitik des Herstellers / Importeurs
2,86
2,67
+0,19
+0,27
Größe des Marktbetreuungsgebietes
2,43
2,16
Umsetzbarkeit der Händlerstandards
2,85
2,59
+0,26
Einbezug der Händler bei Entscheidungen des Herstellers/Importeurs
3,75
3,42
+0,33
Persönlicher Kontakt zu den Verantwortlichen des Herstellers
2,50
2,15
+0,35
Kompetenz des Außendienstes
2,33
2,27
+0,06
Umfang und Qualität der Schulungen
2,35
2,22
+0,13
Kundenkontakt- und Kundenbindungsprogramme des Herstellers/Importeurs
2,66
2,58
+0,08
Praktische Anwendbarkeit der Software des Herstellers/Importeurs
2 75
2,75
2 71
2,71
+0 04
+0,04
Durchschnitt
2,78
2,59
+0,19
Chart 115
Wo sind die deutschen Automobilhändler besonders zufrieden, wo
unzufrieden?
TOP 5 besonders
b
d
zufrieden
fi d
TOP 5 besonders
b
d
unzufrieden
fi d
1,98
Werbekostenzuschuss
3,21
Teile-Belieferung
Teile
Belieferung
2 34
2,34
Unterstützung
g Werkstattauslastung
3,28
,
Kompetenz Außendienst
2,37
Margen- und Bonussystem
3,30
g
Qualität Schulungen
2,40
,
3 75
3,75
Modellpaletten
2,43
Einbezug Händler bei
Herstellerentscheidungen
Größe Marktbetreuungs-gebiet
2,43
Unterstützung GWVermarktung
e a tu g
3,83
Chart 116
Schwacke MarkenMonitor: Gesamtergebnis Händlerzufriedenheit
Deutsche
Volumenfabrikate
Zone der
Unzufriedenheit
Chart 117
Kleine
Importp
fabrikate
Nischenspezialisten
spe
ialisten
(2,19)
1. Mini
2 Porsche
2.
P
h
1.
Audi
(2,23)
(2,38)
(2 38)
(2,47)
2,5
2,5
3,0
Große
Importp
fabrikate
1. Subaru
Zone der
Z f i d h it
Zufriedenheit
Zone der
Indifferenz
Deutsche
Premiumfabrikate
2. Mercedes
3. BMW
1. Opel
2 Ford
2.
VW
(2,72)
(2,74)
(2 74)
(2,74)
(2,51)
(2,52)
1. Skoda
(2,54)
2 Toyota
2.
(2,56)
(2 56)
3. Peugeot
(2,68)
2. Honda
4. Suzuki
H
d i
5. Hyundai
(2,79)
(2,81)
(2 81)
6. Seat
(2,88)
3. Daihatsu (2,85)
4 Volvo
4.
(2,86)
(2 86)
5. Mitsubishi (2,93)
6. Kia
(2,98)
7. Renault
8 M
8.
Mazda
d
9. Fiat
(3,03)
(3,11)
(3 11)
(3,15)
7 Chrysler
7.
10. Citroen
Nissan
(3,22)
(3,22)
8. Chevrolet (3,30)
(2,62)
3. Land Rover (2,58)
Smart
(2,58)
(3,18)
(3 18)
6. Entwicklungstendenzen
3,0
Das Konzept der Franchise-Attractiveness
Parrtnersch
haft
Prrofitabiliität
Produk
kt
Franchise
Attractiveness
Marke
Chart 119
6 1 Konsolidierung im
6.1
Automobilhandel
Quelle: k
kfz-betrieb online, AUTOHAUS online
Chart 122
Quelle: k
Chart 121
Quelle: k
Chart 123
Entwicklung der Insolvenzen im deutschen Automobilhandel
750
720
700
650
633
608
600
589
600
563
546
550
519
500
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Quelle: Destatis/Institut für Automobilwirtschaft (IFA)
Chart 124
2008
2009 *
* Hochrechnung
Überkapazitäten im deutschen Automobilhandel
Jahr 2008
Markt
Händler
Ø NW-Verkauf/Händler
USA
13.195
20.010
659
Deutschland
3.090
8.600
359
4.689
Bei einem durchschnittlichen Verkaufsvolumen wie in den USA gäbe
es in Deutschland fast die Hälfte weniger Händler!
Quelle: NADA/Institut für Automobilwirtschaft (IFA)
Chart 125
Strukturwandel im Autohaus
Das traditionelle GeschäftsGeschäfts
modell für Autohäuser
Veränderung
V
ä d
d
der M
Marktkt
und Wettbewerbssituation
Immer mehr Autohäuser g
geraten
in Schieflage, die akut existenzgefährdend werden können.
Chart 126
Service Marke X
GW Verkauf
NW
Verkauf
Marke X
Service Marke X
GW Verkauf
NW Verka
auf Marke X
Autohaus
Die Situation des standortgebundenen Automobilhändlers
Entwicklung der regionalen Wettbewerbssituation
Intrabrandwettbewerb
durch Händlergruppen
und Eigen-Retail der
Hersteller
Wettbewerb durch
Re-Importe
350
Wettbewerb durch
internetbasierter
Neuwagenvertrieb
300
280
250
~ 6%
~ 10%
Absatz
Chart 127
~ 12%
~ 15%
Ø Rabatt
Geschäftsfeldbezogene Problemfelder (I):
¾ Neuwagenverkauf
Hohe Kunden-Rabatte
Wettbewerb durch Re-Importe
Zunehmende Kapitalbindungskosten durch Ausdehnung der
Produktpaletten (Vorführ-, Ausstellungs- und Lagerwagen)
Steigende Kosten für Verkaufsförderung
Anspruchsvolle Hersteller-Standards
Direktverkäufe der Hersteller
Chart 128
Geschäftsfeldbezogene Problemfelder (II):
¾ Gebrauchtwagenverkauf
Restwerte-Verfall („Drohverluste“)
(„
)
Hohe Preistransparenz
Wettbewerb durch nicht-kommerzielle Anbieter („Privat an
Privat“)
Chart 129
Geschäftsfeldbezogene Problemfelder (III):
¾ Werkstatt-Geschäft
Zunehmende Preissensibilität der Kunden („Cost of Ownership“)
Steigende Kosten durch steigende technische Komplexität
und Modellvielfalt
Verlängerung der Wartungsintervalle und sinkende Reparaturanffälligkeit
der Fahrzeuge
g drücken auf Werkstattauslastung
g
Verlust der Kundenbindung (Segment II und III)
Zunehmender Wettbewerb durch Werkstattsysteme und Fast Fits
¾ Teilegeschäft
Preisdruck bei wettbewerbsgefährdeten Teilen
Steigende Teilebestände durch zunehmende Teilevielfalt
Chart 130
Geschäftsfeldbezogene Problemfelder (IV):
¾ Chronische Kapitalknappheit
Niedrige Eigenkapitalquoten aufgrund jahrelang schwacher Profitabilität
und teilweise hoher Investitionen
Hohe Kapitalbindung
p
g sowohl im Anlageg wie auch Umlaufvermögen
g
Zurückhaltende Kreditvergabe durch Banken
¾ Probleme
P bl
bei
b i der
d Rekrutierung
R k ti
qualifizierter
lifi i t Mitarbeiter
Mit b it
Berufsbilder mit teilweise geringer Attraktivität
Häufig geringe Aufstiegschancen
¾ Hohe Strukturkosten
Großer Flächenbedarf und hohe Standortkosten
Aufblähung der unproduktiven Bereiche
Chart 131
Steigender Kapitalbedarf
Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA)/AUTOHAUS Nr. 14-15, 28.07.08
Chart 132
Hohe Eigenkapitalquote stützt Profitabilität
Umsatzrendite vor Steuern
1,7%
0,8%
0,1%
-0,8%
-1,3%
< 0%
0% bis 5%
5% bis 10%
10% bis 25%
> 25%
Quelle: DEKRA Consulting 2010
Chart 133
Entwicklung des Verkaufsvolumens und der Mitarbeiter im deutschen
Automobilhandel
- in Einheiten -
1997
2000
2003
2006
2008
2009
Ver. 1997/2009
Ø NW
NW- Volumen
212
241
290
371
365
408
+ 92,5%
92 5%
Ø GW-Volumen
234
282
308
377
383
339
+ 44,9%
Ø Mitarbeiter
25
32
36
39
47
39
+ 56,0%
Quelle: IFA / Schwacke MarkenMonitor, lfd. Jgg
Chart 134
Entwicklung der Betriebsgrößen im deutschen Automobilhandel
1997
2000
2003
2006
2008
2009
Mitarbeiter
bis 9
10-19
20-39
40-74
75 und mehr
37,1
28,1
16,9
10,4
6,5
31,8
29,5
20,8
9,2
8,7
26,7
30,8
20,6
11,9
9,9
23,2
31,9
22,4
12,6
10
21,0
29,5
22,5
13,8
12,1
22,1
29,3
21,9
13,9
11,7
Neuwagenvolumen
bis 99
100-149
150-299
300-499
500 und mehr
44,5
16,9
17,8
11,1
9,9
39
17,6
21,4
9,7
12,4
36,2
18
20,6
9,7
15,4
24,5
16,6
28
11,1
19,8
29,3
13,9
20,4
12,0
19,3
22,1
14,8
22,4
12,2
23,0
Gebrauchtwagenvolumen
bis 99
100-149
150-299
150
299
300-499
500 und mehr
37,7
16,7
21 9
21,9
12,4
11,3
30,8
14,7
25 1
25,1
13,5
15,8
28,8
15
28 7
28,7
10,8
16,8
23,3
14,6
28
14,4
19,8
24,6
12,9
22 7
22,7
14,2
19,9
29,1
12,4
22 2
22,2
11,5
18,8
- in vH -
Quelle: IFA / Schwacke MarkenMonitor, lfd. Jgg.
Chart 135
Kennzahlen zum Konsolidierungsprozess im deutschen
Kraftfahrzeuggewerbe
Jahr
Kfz-Betriebe*
Beschäftigte
Auszubildende
1997
48.750
538.000
99.300
1998
48.700
537.000
102.480
1999
48.000
531.000
104.300
2000
47.000 (23.650)
526.000
102.000
2001
45.800 (22.571)
513.900
100.833
2002
44.200 (21.762)
500.200
100.000
2003
42 500 (20
42.500
(20.478)
478)
490 000
490.000
96 957
96.957
2004
41.700 (20.120)
483.000
94.314
2005
40.800 (20.600)
477.000
93.437
2006
40 200 (19
40.200
(19.800)
800)
473 500
473.500
93 091
93.091
2007
39.750 (19.700)
468.000
93.204
2008
39.100 (18.900)
461.900
89.112
2009
38 300 (18
38.300
(18.250)
250)
456 000
456.000
85 500
85.500.
Quelle: ZDK
Chart 136
Konsolidierungsprozess im deutschen Automobilhandel
Unternehmen
18.000
Unternehmen
8.600
Unternehmen
8 000
8.000
Unternehmen
6.200
Betriebsstätten
25.800
Betriebsstätten
22.700
Betriebsstätten
21.000
2000
2008
Prognose 2010
Betriebsstätten
18.600
18 600
Prognose 2015
Chart 137
6 2 Herausbildung von
6.2
Händlergruppen
TOP 50 Händlergruppen in Deutschland 2009
Lfd. Firma
Nr.
Zahl
verk.
NW
Anz.
Marken
Lfd. Firma
Nr.
Zahl
verk.
NW
Anz.
Marken
1
Emil Frey Gruppe Deutschland, Stuttgart
55.700
17
26
Autohaus Sessner GmbH, Kitzingen
7.698
2
2
AVAG Holding AG, Augsburg
49.423
11
27
I.C. Autohandel Beteiligungen GmbH, Düsseldorf
7.417
3
3
Gottfried Schultz GmbH & Co. KG, Ratingen
23.951
6
28
Scherer Holding GmbH, Simmern
7.328
5
4
Feser, Graf & Co. Automobil Holding GmbH, Nürnberg
19.143
5
29
Procar Automobile GmbH, Bottrop
7.247
3
5
Wellergruppe GmbH & Co. KG, Berlin
17.733
7
30
AutoTag GmbH, Leipzig
6.976
2
6
Ernst Dello GmbH & Co. KG, Hamburg
15.800
11
31
Alfred Wahl KG, Siegen
6.800
4
7
Josef Brass GmbH & Co. KG, Aschaffenburg
15.800
10
32
Autohaus Adelbert Moll GmbH & Co. KG, Düsseldorf
6.360
7
8
Löhr & Becker Automobile GmbH, Koblenz
15.256
6
33
Auto-Holding Dresden OHG, Dresden
6.330
3
9
Autohaus Wolfsburg Hotz & Heitmann, Wolfsburg
14.098
4
34
Autohaus Franz Strobel KG, Augsburg
6.038
2
10
Günther Graf von Hardenberg Stiftung, Karlsruhe
13.769
6
35
Ruhrdeich Holding GmbH, Duisburg
5.883
4
11
Fahrzeugwerke Lueg AG,
AG Bochum
11 996
11.996
7
36
Autohaus Dinnebier GmbH,
GmbH Wittenberge
5 800
5.800
3
12
Preckel GmbH & Co. KG, Krefeld
11.910
6
37
Beresa GmbH & Co. KG, Münster
5.500
3
13
Glinicke Management GmbH, Kassel
11.000
8
38
Ernst + König GmbH, Freiburg
5.500
4
14
Hahn Automobile GmbH & Co., Fellbach
10.700
3
39
Walkenhorst Gruppe, Osnabrück
5.461
8
15
Kath Gmbh & Co. KG, Rendsburg
10.600
3
40
AHG Autohandelsgesellschaft mbH, Horb
5.450
7
16
DAH Deutsche Autohandels Holding,
Holding Hoppegarten
10 500
10.500
7
41
Tölke und Fischer GmbH & Co
Co.KG.,
KG Krefeld
5 308
5.308
7
17
Edgar Kittner GmbH & Co. KG, Lübeck
10.486
10
42
PS Union Holding GmbH, Halle
5.083
5
18
Autohaus Jacob Fleischhauer GmbH & Co. KG, Köln
10.455
5
43
Auto Bach GmbH, Limburg
4.997
7
19
Voets Automobilholding GmbH, Braunschweig
9.500
5
44
R&S Mobile GmbH & Co. KG, Köln-Fühlingen
4.960
2
20
Krüll Motor Company GmbH & Co. KG, Hamburg
9.416
10
45
Auto-Scholz GmbH & Co. KG, Bamberg
4.866
6
21
Hugo Pfohe GmbH, Hamburg
8.822
10
46
Autohaus Siebrecht, Uslar
4.841
3
22
Autohaus Louis Dresen GmbH, Neuss
8.718
9
47
M.C.F. Motor Company Fahrzeugvertriebs mbH, Berlin
4.691
4
23
awk Autowelt König GmbH, Wunsiedel
8.416
7
48
Kaltenbach-Gruppe, Engelskirchen
4.680
6
24
Bremer Fahrzeughaus Schmidt + Koch AG, Bremen
7.862
6
49
Cloppenburg Automobil AG, Düsseldorf
4.615
2
25
Autohaus Rosier GmbH & Co. KG, Oldenburg
7.845
7
50
Unterhnehmensgruppe Bleker, Borken
4.530
4
Chart 139
Profitabilität von Automobilhändlergruppen im Jahr 2008
Betriebsgröße
Negativ
Anteile in vH
0 - 0,5
0,6 - 1,0 1,1 - 1,5 1,6 - 2,0 2,1 - 2,5 2,6 - 3,0
> 3,0
Ø in vH
< 100 NW
7,3
,
25,7
,
17,5
,
13,3
,
7,6
,
1,3
,
2,2
,
5,7
,
0,93
,
100 – 149 NW
10,7
24,7
24,0
12,7
6,0
4,0
0,7
2,0
0,74
150 – 299 NW
6,4
26,5
21,5
12,3
6,4
3,2
2,7
5,5
0,95
300 – 499 NW
10,1
27,9
13,2
11,6
6,2
6,2
1,6
5,4
0,91
500 – 799 NW
6,9
32,2
20,7
11,5
6,9
1,1
3,4
3,4
0,82
800 – 999 NW
13,0
23,9
26,1
13,0
4,3
0,0
0,0
0,0
0,53
> 1.000 NW
10,7
24,0
21,3
16,0
4,0
2,7
2,7
2,7
0,80
8,1
25,4
19,4
12,4
6,3
2,6
2,0
4,3
0,87
Alle Betriebe
¾ Große Autohäuser häufiger mit Negativ-Renditen als durchschnittliche
Autohäuser, dafür aber mit geringerem Anteil bei besonders profitablen
Betrieben
¾ Große Autohäuser mit 0,80 Prozent weniger profitabel als durchschnittliche Autohäuser (Ø 0,95 Prozent)
¾ Ursachen: Größe oder Standort?
Chart 140
Chart 141
Evolution der Netzstrukturen in regionalen Marktgebieten
Chart 142
Schwachstellen und Optimierungspotenziale von Händlergruppen
….
….
….
….
….
….
Chart 143
Fallstudie: Kroymans Deutschland
Chart 144
Fallstudie: Kroymans Deutschland - Strategie
Strategie: „Multi Brand Facility Concept“:
¾ Expansion durch Investition in Mehrmarkenbetriebe
¾ Fokussierung auf Metro Areas mit großer Kaufkraft und
hoher Bevölkerungsdichte
g
„Unter einem Dach werden unterschiedliche Marken in
ihrer unverwechselbaren Markenidentität vereint
vereint.“
Chart 145
Fallstudie: Kroymans Deutschland - Entwicklung
85.000
AVAG Holding AG
Fa
ahrzeugverka
auf 2008 (in Stk.)
75 000
75.000
Emil Frey Gruppe
Deutschland GmbH
65.000
55.000
Wellergruppe
GmbH & Co. KG
45.000
Gottfried Schultz GmbH
& Co. KG
35.000
Kroymans
Deutschland GmbH
Ernst Dello GmbH & Co. KG
25.000
Hotz und Heitmann
GmbH & Co. KG
Jacobs Gruppe
15.000
Autohaus Moll
5 000
5.000
0%
2,5 %
5,0%
7,5 %
10,0%
12,5%
15,0%
17,5%
Wachstumsraten 2005 - 2008
Chart 146
20,0%
22,5%
25,0%
2003
2004
2005
2006
¾ Kroymans Corporation erhält
die Importeursrechte für
Cadillac, Corvette und
HUMMER iin ganz E
Europa
2007
2008
2009
Service
¾ Gründung von Kroymans
Deutschland im August
Service
d
d
S
Y
¾ G
Gründung
der SsangYong
Motor Deutschland
¾ Autohäuser in Hamburg,
Neuss,
Neuss Düsseldorf
¾ Anzahl der Betriebe: 3
Chart 147
2003
2004
2005
2006
2007
2008
¾ Eröffnung von fünf
weiteren Autohäusern
in den Städten
Nürnberg, Düsseldorf,
Dortmund, Essen und
Stuttgart
A
hl d
B ti b 8
¾ Anzahl
der Betriebe:
Chart 148
2009
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
¾ Eröffnung von sieben
weiteren Autohäusern an
den Standorten Mannheim,
Leverkusen, München,
Fürstenfeldbruck, HaagWinden und Riem
Chart 149
2003
2004
2005
2006
2007
2008
¾ Kauf eines Ford Händlers in
Berlin-Neuköln und Eröffnung
eines neuen Betriebs in Berlin
Chart 150
2009
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
¾ Eröffnung des dritten Betriebs in
Berlin
¾ Eröffnung des Nissan
Flagshipstores in München
¾ Liquidierung von SsangYong
Deutschland
Chart 151
2003
2004
2005
2006
2007
2008
¾ Schließung des Standorts
Hamburg
¾ Fiat als neue Marke im Portfolio
¾ Viertes Berliner Autohaus wird
eröffnet
¾ Neues Autohaus in München
wird eröffnet
Chart 152
2009
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
¾ Kroymans meldet Insolvenz an
¾ 15 verbleibende Betriebe in
acht Städten
¾ Portfolio umfasst 17 Marken
¾ Übertragung des Importgeschäftes an GM-Europe
g
p
beschlossen
Chart 153
Fallstudie: Kroymans Deutschland - Kennzahlen
Chart 154
1.800
11
10.981
6.000
4.991
Neuwagen
g
Gebrauchtwagen
g
-8,9
9
-427
2004
2005
2006
2007
-3.169
2004
2005
2006
2007
Ergebnis vor Steuern
-10,2
3.315
2.278
-0,4
Ergebnisentwicklung (Mio. €)
-1,1
Entwicklung EBIT in TEUR
2008*
4.283
1.570
2008*
2007
-0,1
2007
1.497
+ 51 %
2006
2006
-0,3
2005
2005
-0,6
2004
2004
-1,5
Quelle: Konzernabschlüssse lfd. Jhrg. / * IFA H
Händlergruppenstud
die
75
+ 173 %
205
5.869
8.774
366
310
5.444
361
+1%
Fahrzeugverkäufe (in Stk.)
+ 16 %
Umsatzentwicklung (in Mio. €)
Konzernergebnis
Zunehmende Bedeutung von Händlergruppen –
Konsequenzen für Automobilhersteller
Chancen
Risiken
….
….
….
….
….
….
Chart 155
6 3 Alternative Vertriebswege und
6.3
Vermarktungsformen
Alternative Vertriebswege: Franchise-System
Chart 157
Alternative Vertriebswege: Internetbasierte Neuwagenvermarktung
Chart 158
Die Rolle des Internets im Rahmen des Automobilvertriebs
Kaufphasen
Virtualisierbarkeit
Informationen
Teilweise: interaktive Selbstinformation
möglich, aber keine physische
Präsentation
B t
Beratung
J Fahrzeugkonfiguration
Ja,
F h
k fi
ti virtuell
i t ll möglich
ö li h
Inzahlungnahme
Vorwagen
Teilweise: Bewertung lediglich anhand
Fahrzeugdaten möglich
Preisverhandlung
Ja, vollständig möglich
Kaufabschluss, inkl.
Finanzierung
g
Bezahlung
Fahrzeugübergabe
Nein, allenfalls virtuelle Unterstützung
durch Online-Betriebshandbuch
Online Betriebshandbuch
Betreuung
Ja, durch personalisierte Website
Geschäftsmodell der Matchmaker
Kunde
c
f
www.matchmaker.com
Chart 159
Alternative Vertriebswege: Fernsehverkauf
Chart 160
d
g
Händler
e
Alternative Vertriebswege: Autoverkauf über Supermärkte und
Handelsketten
Chart 161
Alternative Vertriebswege: Nutzenbasierte Vermarktungsmodelle
better place
Chart 162

Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen in der

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