Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen in der

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Gestaltung und Führung von
Vertriebssystemen in der
Automobilwirtschaft
Vorlesung Master AUM
Sommersemester 2015
Prof. Dr. Willi Diez
Inhalt
1.
1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
Grundlagen
Begriffliche Grundlagen
Vertriebsziele
Aufbau eines Vertriebssystems – Überblick
Gestaltung der Großhandelsebene (Wholesale)
Gestaltung der Einzelhandelsebene (Retail)
2.
Direktvertrieb als Gestaltungsoption
3.
3.1
3.2
3.2.1
Indirekter Vertrieb als Gestaltungsoption
Überblick
Das Vertragshändlersystem
Definition und Formen des
Vertragshändlersystems
Betriebssystem und Betriebsformen
Sonderformen des Automobilvertriebs
Vertriebsunterstützende Customer Touch Points
3.2.2
3.3
3.4
4.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Chart 2
5
5.1
5.2
5.4
Internetbasierter Vertrieb als Gestaltungsoption
Kaufbereitschaft im Internet
Transaktions- und Vermittlungsmodelle im
Internetvertrieb
Konzept für ein herstellergesteuertes InternetVertriebsmodell
Multi-Channel-Vertrieb als Zukunftskonzept
6
6.1
6.2
6.2.1
6.2.2
6.2.3
6.2.4
Führung eines Vertriebssystems
Grundlagen für die Führung eines Vertriebssystems
Steuerungsinstrumente
Zielvereinbarungen
Standard und Systeme
Margensysteme
Beratung, Schulung und Wettbewerbe
7
Gestaltung und Führung eines Vertriebssystems
als ganzheitliche Aufgabe
5.3
Vertriebsnetzplanung
Einflussfaktoren
Ablauf der Vertriebsnetzplanung
Selektionspolitik
Standortpolitik
Optimierung und Re-Organisation eines
Vertriebsnetzes
Master AUM, Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen, Prof. Dr. Willi Diez
1 Grundlagen
1.1 Begriffliche Grundlagen
Begriff Vertriebssystem
In Anlehnung an Ahlert kann ein Vertriebssystem als die Gesamtheit der
Absatzwege und ihrer wechselseitigen Beziehungen definiert werden. Es
umfasst daher alle Wirtschaftssubjekte, die bezüglich eines Gutes Verkaufsfunktion übernehmen. Der Verkauf beinhaltet dabei alle Handlungen, die den
Abschluss von Kaufverträgen bezwecken.
Grundsätzlich kann ein Vertriebssystem aus mehreren Absatzwegen
bestehen. Es ist die Aufgabe des Herstellers, die Zahl und die Art dieser
möglicherweise konkurrierenden Absatzwege festzulegen und eine
systemübergreifende Abstimmung zwischen ihnen vorzunehmen.
Chart 5
1.2 Vertriebsziele
Ziele im Automobilvertieb
Vertriebsziele
Marktausschöpfung
Präsentation
der Marke am PoS
Kundenzufriedenheit/
Kundenbindung
Niedrige Vertriebskosten
Chart 7
1.3 Aufbau eines Vertriebssystems –
Überblick
Grundstruktur automobiler Distributionssysteme
Automobilhersteller
Eigen-Retail Hersteller
Vertragshändler
Joint Ventures
Sonderformen:
Unabhängige
Leasinggesellschaften
EU-Vermittler
Retail
Herstellergebundene
Tochtergesellschaften
Wholesale
Nationale Vertriebsgesellschaften
Vertragsgebundene Importeure
(„Generalimporteure“)
Einzelhandelsunternehmen
Mischformen:
Agentur-System
Betreibermodelle
Joint-Venture
Kunden
Flottenkunden
Chart 9
Kleinere gewerbliche Kunden
Privatkunden
1.3.1 Gestaltung der Großhandelsebene (Wholesale)
Aufgaben von Nationalen Vertriebsgesellschaften (NSC)
Steuerung von Volumen und Preis
Führung der Einzelhandelsebene (Retail)
Durchführung der nationalen MarketingKommunikation
Sicherstellung der Ersatzteilversorgung
Chart 11
Generalimporteure vs. eigene Tochtergesellschaften
Vorteil Generalimporteur:
OEM muss kein eigenes Kapital einsetzen
geringeres Absatzrisiko für OEM
bessere lokale Marktkenntnis des Generalimporteurs
evtl. auch Übernahme der Einzelhandelsebene durch Generalimporteur
Nachteile Generalimporteur:
Generalimporteur erhält in der Regel hohe Marge
keine direkte Steuerungskompetenz
Gefahr einer nur passiven Marktbearbeitung
Entscheidungsregel:
In der Markterschließungsphase: Generalimporteur, in einem entwickelten
Markt: eigene Tochtergesellschaft
Chart 12
Entscheidungskalkül: Generalimporteur vs. eigene Tochtergesellschaft
UTG
GI
GKTG
UGI
GKGI
fTG
fGI
BreakEven
GI
Chart 13
BreakEven
TG
Gestaltung der Großhandelsstufe: Praxisbeispiele
…
Chart 14
1.3.2 Gestaltung der Einzelhandelsebene (Retail)
Systematik der Vertriebssysteme
Hersteller
Direktvertrieb
Indirekter Vertrieb
Universalvertrieb
Selektiver Vertrieb
Qualitativ
selektiver
Vertrieb
Endkunden
Chart 16
Quantitativ
selektiver
Vertrieb
Gründe für Selektivvertrieb
Sicherstellung eines markenspezifischen Auftritts am Point-of-Sale,
Steuerung der Vertriebsorganisation über Standards,
Sicherstellung einer hohen Beratungskompetenz und –qualität,
Begrenzung des Intrabrand-Wettbewerbs durch eine quantitative Selektion,
Steigerung der Marktausschöpfung durch Fokussierung der Händlerleistung auf das
jeweilige Produktprogramm (Vermeidung von „Cherry-Picking“),
Reduktion der Transaktionskosten durch eine auf Dauer angelegte
Geschäftsbeziehung sowie
Dominanz bei der Festlegung der Marge (Handelsspanne).
Chart 17
Generelle Merkmale des Selektivvertriebs in der Automobilbranche
Quantitative Selektion der Absatzmittler auf Basis von Marktpotenzialanalysen.
Vorgabe von Standards für Absatzmittler.
Zielvereinbarungen hinsichtlich Bezugsmengen sowie Anwendung von
Bezugsbindungen.
Beschränkung des Vertriebs mehrerer Marken im gleichen Showroom.
Verbot des Verkaufs durch Absatzmittler an gewerbliche Wiederverkäufer.
Vorgaben für Service- und Teilegeschäft.
Spezifische Regelungen hinsichtlich Schiedsverfahren und Vertragskündigungen.
Chart 18
Rechtliche Grundlagen des Selektivvertriebs:
Die Gruppenfreistellungsverordnung
Artikel 101 des Vertrages über die Arbeitsweise der europäischen Union (AEUV) *)
(1) Mit dem Binnenmarkt unvereinbar und verboten sind alle Vereinbarungen zwischen
Unternehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und aufeinander
abgestimmte Verhaltensweisen, welche den Handel zwischen Mitgliedstaaten zu
beeinträchtigen geeignet sind und eine Verhinderung, Einschränkung oder
Verfälschung des Wettbewerbs innerhalb des Binnenmarktes bezwecken oder
bewirken.
(2) Die nach diesem Artikel verbotenen Vereinbarungen oder Beschlüsse sind nichtig.
(3) Die Bestimmungen des Absatzes (1) können für nicht anwendbar erklärt werden auf
- Vereinbarungen oder Gruppen von Vereinbarungen zwischen Unternehmen,
- Beschlüsse oder Gruppen von Beschlüssen von Unternehmensvereinigungen,
- aufeinander abgestimmte Verhaltensweisen oder Gruppen von solchen, die unter
angemessener Beteiligung der Verbraucher an dem entstehenden Gewinn zur
Verbesserung der Warenerzeugung oder –verteilung oder zur Förderung des
technischen oder wirtschaftlichen Fortschritts beitragen.
*) früher: Artikel 81 des EG Vertrages
Chart 19
2 Direktvertrieb als
Gestaltungsoption
Formen des Direktvertriebs
Hersteller
Zentralvertrieb
Ausgewählte Großkunden
(z. B. Vermieter, Behörden)
VIP
Werksangehörige
Chart 21
Stationärer
Niederlassungsvertrieb
Online-Vertrieb
Alle Kundengruppen
Alle Kundengruppen
Direktvertrieb über werkseigene Niederlassungen
Vorteile aus Herstellersicht:
direkte Steuerung der Vertriebsorgane
direkter Kundenkontakt
Sicherstellung eines markenspezifischen Einkaufsstättenimages, insbesondere die
Ausgestaltung zu Vorzeigebetrieben für die Marke („Flagship-Stores“)
Nutzung als Testfeld für Innovationen in Verkauf und Service
Einsatz als Instrument der Absatzsicherung
Vermeidung der Händlermarge
Markenpräsenz an teuren, aber strategisch wichtigen Standorten
Nachteile aus Herstellersicht:
zusätzliche Kapitalbindung
vollständige Übernahme von Absatzrisiken
möglicherweise geringere Motivation von angestellten Führungskräften gegenüber der
unternehmerischen Motivation des Inhabers eines Vertragshändlerbetriebes
Chart 22
Niederlassungen - Praxisbeispiele
Chart 23
Break-Even-Analyse bei direktem und indirektem Vertrieb
Indirekter Vertrieb
U
Gk
fK
U
vK
fK
x
Direkter Vertrieb
U
U
Gk
fK
Umsatz
Gesamtkosten
fixe Kosten
Absatzmenge
vK
U
vK
fK
fK
x
B-E
Chart 24
x
B-E
„Autos herstellen und Autos
verkaufen sind zwei unterschiedliche Geschäftsmodelle.
Das Retail-Geschäft sollen
auch künftig unsere Händler
machen.“
Prof. Dr. Martin Winterkorn
Volkswagen AG
Quelle: AUTOHAUS online
Chart 25
Chart 26
Niederlassungsvertrieb auf dem Vormarsch
Jahr 2012
Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA)
Chart 27
3 Indirekter Vertrieb als
Gestaltungsoption
3.1 Überblick
Indirekter Vertrieb über Vertragshändler
Ganz allgemein kann der Vertragshändler als ein selbständiger
Gewerbetreibender definiert werden, der „aufgrund eines Vertrages ständig
damit betraut ist, im eigenen Namen und auf eigene Rechnung Waren zu
vertreiben, und verpflichtet ist, sich für deren Absatz nach der Konzeption des
Herstellers einzusetzen“.
In ihrer Grundstruktur sind Vertragshändlersysteme einstufig, das heißt der
Hersteller beliefert seine Vertragshändler und diese vertreiben ihre Ware direkt
an den Endkunden.
Chart 30
Das Agentur-System als Mischform
Das Agentur-System als Mischform aus direktem und indirektem Vertrieb
Bei einem „Agenten“ handelt es sich rechtlich betrachtet um einen Handelsvertreter:
Handelsvertreter gemäß § 84 Abs. 1 Handelsgesetzbuch (HGB) ist, wer als
selbständiger Gewerbetreibender ständig damit betraut ist, für einen anderen
Unternehmer Geschäfte zu vermitteln oder in dessen Namen abzuschließen.
Selbständig ist derjenige, der im wesentlichen frei seine Tätigkeit gestalten und seine
Arbeitszeit bestimmen kann.
Während der Vertragshändler seine Waren in eigenem Namen und auf eigene
Rechnung verkauft, vermittelt der Agent „in fremden Namen“ und auf „fremde
Rechnung“.
Eine Besonderheit stellt der „Kommissionsagent“ dar, der Waren im eigenen Namen
aber auf „fremde Rechnung“ vertreibt.
Chart 31
Echter und Unechter Agent
Als so genannte unechte Handelsvertreter werden diejenigen eingestuft, die besondere finanzielle oder
wirtschaftliche Risiken übernehmen. Man kann einen Vergleich der Rechte und Pflichten nach der
Handelsvertreterrichtlinie mit der tatsächlichen Vereinbarung anstellen. Es kommt jeweils auf die Risiken des
Handelsvertreters im Einzelfall an, jedoch sind die folgenden Gestaltungen typische Risiken, die den echten
Handelsvertreter nicht treffen:
Beteiligung an den Kosten, die mit der Erfüllung der vom Handelsvertreter vermittelten Verträgen
zusammenhängen.
Beteiligung an Kosten für Absatzmaßnahmen (Werbung, Produktgestaltung etc.).
Investitionen für den Verkauf der Produkte (sei es Mitarbeiterschulungen, Erwerb von Ausrüstungsgegenständen), die produktspezifisch sind (also für andere Produkte verlorene Aufwendungen sind).
Lagerung von Vertragswaren, insbesondere wenn der Handelsvertreter für den Lagerbestand haftet, die
Waren vorfinanzieren muss oder nicht an den Unternehmer zurück geben kann.
Reparatur- oder Garantieleistungen erbringen oder Einrichtung eines Betriebes zur Erbringung solcher
Leistungen.
Übernahme der Haftung für durch die verkauften Produkte entstandenen Schäden.
Übernahme von Risiken aus dem Verkauf der Ware – mit Ausnahme des Verlustes der Provision – für
die Uneinbringlichkeit der Forderungen (Delkredere).
Dies sind einige Beispiele, die untypische Risiken des Handelsvertreters darstellen, und deren Vereinbarung
dazu führen kann, dass der Handelsvertretervertrag den Bestimmungen des Art. 81 EG-Vertrag unterliegt.
Quelle: Höffner, 2004
Chart 32
Agentur-System: Praxisbeispiele
Mercedes-Benz Vertreter
Chart 33
Agenturgeschäfte im
Großkundenbereich
Agenturgeschäft BMW i
3.2.1 Definition und Formen des
Vertragshändlersystems
Vertragshändler: Definition und Merkmale
Ein Vertragshändler kann ganz allgemein als ein selbständiger Gewerbetreibender
definiert werden, der „aufgrund eines Vertrags ständig damit betraut ist, im eigenen
Namen und auf eigene Rechnung Waren zu vertreiben und verpflichtet ist, sich für deren
Absatz nach der Konzeption des Herstellers einzusetzen“ (Ahlert 1991, S. 215).
Wesentliche Merkmale des Vertragshändlers sind demnach:
Wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit
Vertragliche Bindung an Hersteller
Eigenhändler
Einhaltung der Vorgaben des Herstellers
Chart 35
Mehrstufige Vertragshändlersysteme - Prinzipdarstellung
Variante I
Variante II
OEM
OEM
A-Händler
A-Händler
B
B
B
B
B
A-Händler
B
B-Händler ist als ständiger Vermittler für AHändler tätig. Er hat einen Vertrag mit dem
A-Händler (durch OEM genehmigt). Rechtlich kann es sich bei dem B-Händler um
einen Handelsvertreter oder Kommissionsagenten handeln.
Chart 36
B
B
A-Händler
B
B
B
B
B-Händler hat wie A-Händler einen Vertrag
mit dem OEM. A-Händler übernimmt bestimmte Funktionen des B-Händlers (z. B.
NW-Dispo, Bereitstellung Vfw, werbliche Aktivitäten). Der B-Händler ist Vertragshändler .
Mehrstufige Vertragshändlersysteme - Beispiele
Variante I:
Volkswagen
Variante II:
Toyota
Gruppenhändler-Modell von Toyota
Partnerhändler
Partnerhändler
Partnerhändler
Gruppenhändler
Partnerhändler
Partnerhändler
Partnerhändler
Struktur:
Gruppenhändler ca. 120
Partnerhändler ca. 300
Chart 37
Chart 38
Mehrstufiges System
Ausschließlich Vertragshändler als
Vollfunktions-Betriebe
Vertragshändler plus
Vorteile
Einstufiges System
Einfache Steuerung
Nachteile
Konzept
Einstufiges vs. mehrstufiges Vertriebssystem: Bewertung
Gefahr sub-optiomaler
Betriebsgrößen
Gefahr Intrabrand-Wettbewerb
Geringe Konfliktanfälligkeit
Partnerhändler oder B-Händler
Vertragswerkstätten als Vermittler
Potentialorientierte Betriebskonzepte
Geringere Anfälligkeit hinsichtlich
Intrabrand-Wettbewerb
Hohe Konfliktanfälligkeit
Mangelnde Motivation der Partner-/
B-Händler/Vermittler
3.2.2 Betriebssystem und
Betriebsformen
Automobilrelevante Betriebstypen
Unter den Betriebsformen, definiert als standardisierte Typen möglicher WarenDienstleistungskombinationen, dominiert in der Automobilwirtschaft der
Fachhandelsbetrieb. Er lässt sich klar von anderen Betriebsformen des Einzelhandels
abgrenzen: So sind Fachhandelsbetriebe generell durch ein schmales, aber tiefes
Sortiment, eine hohe Beratungsintensität und einen leistungsfähigen Service
gekennzeichnet.
Betriebstypen stellen konkrete branchenmäßige Ausprägungen einer Betriebsform
dar. Je nach den gewählten Differenzierungskriterien ergeben sich unterschiedliche,
teilweise auch sich überlappende Systematisierungen von Betriebstypen.
Chart 40
Leistungsbündelung
Leistungsspezialisierung
Leistungsangebot
Betriebstypen im Automobilhandel
Traditionelles Autohaus
(„Komplettbetrieb“)
Automobilhandelsgruppen
Vertragswerkstatt
(als „Vermittler“)
Spezialisierte Filialbetriebe von
ein Standort
mehrere Standorte
Räumliche Ausdehnung
Chart 41
Das traditionelle Autohaus
- Struktur und Geschäftsmodell
GF
RW, P, M-K
NW-Verkauf
GW-Verkauf
Werkstatt
Teile
„Komplettbetrieb“ als Standardmodell des Autohauses
Räumliche und funktionale Integration der wesentlichen
automobilbezogenen Geschäftsfelder („one-stop-shopping“)
Chart 42
Das Autohaus im Spiegel betriebswirtschaftlicher Kennzahlen (I)
Neuwagen
Gebrauchtwagen
Werkstatt
Teile
Gesamtbetrieb
Umsatz
./. verr. Anschaffungskosten
112.331
100.873
95.481
90.038
14.713
1.090
19.081
13.643
241.606
205.644
Bruttoertrag
./. Verkäuferprovisionen
und sonstige Einzelkosten
11.458
1.955
5.443
1.146
13.623
761
5.438
128
35.962
3.990
DB I
./. Personalkosten
9.503
2.630
4.297
1.871
12.862
6.114
5.310
946
31.972
11.561
DB II
./. Werbung
./. Zinsen
./. so. Direktkosten
6.873
1.458
987
585
2.426
286
859
591
6.748
151
18
1.187
4.364
39
25
80
20.411
1.934
1.889
2.443
DB III
in v. H.
3.844
3,4
690
0,7
5.392
36,6
4.220
22,1
14.146
5,9
- Angaben in Tsd. EUR -
Quelle: Institut für Automobilwirtschaft
Chart 43
Das Autohaus im Spiegel betriebswirtschaftlicher Kennzahlen (II)
- in Tsd. EUR -
Gesamtbetrieb
in v. H.
DB III
./. Miete / Pacht
./. Energiekosten
./. Kalk. Afa
./. Kalk. Zinsen
./. Sonstige
14.146
3.382
725
966
1.208
5.691
5,9
1,4
0,3
0,4
0,5
2,4
Betriebsergebnis
2.174
0,9
Quelle: Institut für Automobilwirtschaft
Chart 44
Unter einer Automobilhandelsgruppe
ist ein Unternehmen zu verstehen,
dem rechtlich und wirtschaftlich mehr
als drei Filialbetriebe zuzurechnen
sind.
In der Regel sind die Filialen von
Automobil-Handelsgruppen nach dem
Grundsatz des Komplettbetriebs
organisiert. Findet in den Filialen eine
Funktionsspezialisierung statt, kann
von einem Betriebsverbund oder
„Satellitenkonzept“ oder Hub-andSpoke-Konzept gesprochen werden.
Chart 45
Überregionale Präsenz
Nationaler
Konzernmarken-Partner
Nationaler
Mega-Dealer
Regionale Konzentration
Leistungsangebot
Strategieprofile und Typen von Händlergruppen
Regionaler
Konzernmarken-Champion
Regionales
Mehrmarken-Autohaus
Konzernmarken-Fokussierung
Konzernübergreifendes
Markenportfolio
Räumliche Ausdehnung
Chart 46
Das „Hub and Spoke“-Konzept im Automobilhandel
Zentralbetrieb = „Hub“
S = „Spokes“ (Filialen)
S
S
S
Zentralbetrieb
S
S
Chart 47
S
Formen des Mehrmarkenhandels
Mehrmarkenhandel
im gleichen Verkaufsraum
konzerngleiche
Marken
Chart 48
konzernfremde
Marken
in verschiedenen Verkaufsräumen
konzerngleiche
Marken
konzernfremde
Marken
Optimierung von Markenportfolios:
Entscheidungskalkül für Markenportfolios
U
U = Umsatz
GK II
GK = Gesamtkosten
FK = Fixkosten
GK I
FK II
FK I
Break-Even I
Einmarkenhandel
Absatzvolumen
Break-Even II
Mehrmarkenhandel
Chart 49
Markenportfolios im deutschen Automobilhandel
- Angaben in v. H. -
Alle Händler
Händler > 1.000 NW
2005
2010
2005
2010
Verkäufe mehrerer Marken
39,9
46,3
72,8
84,8
Anzahl Marken
3,02
3,12
3,98
3,40
Präsentation im gleichen Showroom
34,8
37,6
18,6
26,9
Chart 50
Mehrmarkenhändler profitabler als Exklusivhändler?
Anteile in v. H.
Einmarkenhändler
Mehrmarkenhändler
Negativ (unter 0 %)
7,0
9,1
0 bis 0,5 %
23,9
26,9
0,6 bis 1 %
21,3
17,5
1,1 bis 1,5 %
12,8
11,9
1,6 bis 2,0 %
7,0
5,6
2,1 bis 2,5 %
2,4
2,8
2,6 bis 3,0 %
2,4
1,5
Mehr als 3,0 %
4,4
4,1
Durchschnittliche Umsatzrendite (in v. H.)
0,91
0,87
Chart 51
Stärken und Schwächen von Automobilhändlergruppen
Stärken:
Große Auswahl im Neu- und Gebrauchtwagengeschäft
Aktiver Zulauf im GW-Geschäft
Economies-of-Scale Effekte (ibs. Back-Office)
Spezialisierungsvorteile (z. B. Großkundengeschäft, FDL)
Mehrmarkenfähigkeit
Bekanntheit
Schwächen:
Geringe Kundenzufriedenheit durch Anonymisierungs-Effekte
Vernachlässigung Service gegenüber Fahrzeugverkauf
Tendenz zur Bürokratisierung/Verlust Flexibilität
Chart 52
Ausgewählte Ansätze zur Differenzierung von Betriebstypen
Systematisierungskriterien
Autor
Betriebstypen
Wöllenstein (1996)
Strukturelle Faktoren und der Einsatz der marketingpolitischen Instrumente (z. B. Preis- und Finanzierungspolitik, Kommunikationspolitik,
Betriebsstättengestaltung)
•
•
•
•
•
•
Handelsspezialist
Automobil-Center
Klassisches Autohaus
Ambitionierter Händler
Kundenfokussierter Händler
Markenstützpunkt
Zielke/Preißner/Wierich
(2002)
Fünf zentrale, auf Basis einer Conjoint-Studie ermittelte Merkmale
(Marken- und Variantenvielfalt,
Werkstattleistung, kaufergänzende
Dienstleistungen, Preisnachlass)
•
•
•
•
PKW-Discounter
PKW-Fachmarkt
Mehr-Marken-PKW-Fachhändler
Ein-Marken-PKW-Fachhändler
Stallkamp (2011)
Allgemeine, handelsbezogene Betriebsformenmerkmale (Sortimentspolitik, Verkaufsfläche, Ladengestaltung, Dienstleistungspolitik,
Preispolitik)
Klassisches Autohaus
Erlebnisautohaus
Mehrmarkenhändler
PKW-Discounter
Category-Killer
Autohaus-Club
Mobilitätsanbieter
Quelle: Eigene Darstellung
Chart 53
Bewertung des Vertragshändlersystems (aus Sicht OEM)
Vorteile:
Keine Kapitalbindung
Reduktion des Absatz- und Lagerhaltungsrisikos
Unternehmerische Motivation der Vertragspartner
Nachteile:
Notwendigkeit von Markenmacht zur Gewinnung qualifizierter Partner
Eingeschränkte Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten
Gefahr von Open Points
Chart 54
Vertriebsnetze ausgewählter Automobilhersteller in Deutschland
Marke
Volkswagen
Vertriebsstützpunkte
A-Händler
B-Händler
Niederlassungen
1.126
−
Opel
845
−
−
963 (494)
Ford
721
−
−
1.107 (909)
BMW
539
−
41
163 (−)
Mercedes
399
−
131
464 (402)
Audi
444
−
16
961 (70)
Toyota
274
272
Renault
418
598
Hyundai
488
−
−
80 (−)
Skoda
580
−
−
899 (−)
Porsche
79
−
Jaguar
59
−
Smart
121
65
50
−
1.078 (294)
150 (−)
12
6
−
65
* in Klammer: Anzahl der reinen Servicebetriebe, die als Neuwagenvermittler tätig werden
(Stand: 01.01.2014)
Quelle: Plate 2014, S. 5 ff.
Chart 55
Reine
Servicebetriebe*
3.3 Sonderformen des
Automobilvertriebs
131 (−)
2 (−)
19 (−)
172 (−)
Die Rolle von (EU-) Vermittlern im Rahmen des Automobilvertriebs
Die EU-Kommission definiert den Vermittler wie folgt: „Vermittler sind
Personen oder Unternehmen, die ein neues Kraftfahrzeug für einen
Verbraucher kaufen, ohne Mitglied des jeweiligen Vertriebsnetzes zu sein“.
Wesentlich am Vermittler ist also, dass er im Auftrag eines Kunden tätig
wird und dies auch nur fallweise, also nicht ständig.
Trifft dies zu, muss der Vermittler vom Hersteller oder Vertragshändler mit
dem gewünschten Fahrzeug beliefert werden.
Chart 57
Die Rolle von Leasinggesellschaften im Rahmen des
Automobilvertriebs
Durch die Neuregelung der Belieferungspflicht gegenüber herstellerunabhängigen Leasingunternehmen müssen auch diese als ein weiterer
Absatzweg bezeichnet werden.
Unabhängige Leasingunternehmen müssen auch dann von einem Hersteller
oder Vertragshändler beliefert werden müssen, wenn sie noch keinen
Endkunden nachweisen können oder die bestellten Fahrzeuge in den
Lagerbestand nehmen, um rasch lieferfähig zu sein.
Damit können unabhängige Leasingunternehmen in einen direkten
Wettbewerb mit Vertragshändlern oder herstellereigenen Niederlassungen
treten.
Chart 58
3.4 Vertriebsunterstützende
Customer Touch Points
Ausgewählte Customer Touch Points
Merkmale
Customer Touch Points
Lage
Herstellerwerk
Präsentation aller Marken; Infotainment Mobilität,
Technik, Auto; Kundenauslieferung
Mercedes-Benz Kundenzentren
Sindelfingen/Rastatt/Bremen
Herstellerwerk
Kundenauslieferung: Werksführungen
Audi Forum, Airport München
Flughafen
Kundenkontaktpunkt; Verkauf Accessoires
Toyota MegaWeb, Tokyo
Stadtrand
Themenpark für Präsentation und Probefahr-ten,
Infotainment
Automobilforum VW-Konzern, Berlin
Innenstadt
Präsentation von Fahrzeugen, Kontakther-stellung
Audi City, London/Berlin/Peking
Innenstadt
Virtuelle Präsentation der Modellpalette,
Generierung von Leads
Intersect by Lexus, Toyota
Mercedes-Benz Gallery, München
Chart 60
Funktion
VW Autostadt Wolfsburg
Einkaufsviertel
Innenstadt
Marken Touch Point in exklusivem Umfeld
Markenpräsentation
Ziele und Formen vertriebsunterstützender Customer Touch Points
Ziele:
Ansprache autohaus-ferner Käufer
Lead-Generierung
Präsenz der Marke
Formen:
Brand Lands
Virtuelle Showrooms
City Stores
Pop-up-Stores
Chart 61
4 Vertriebsnetzplanung
4.1 Einflussfaktoren
Einflussfaktoren auf Vertriebsnetzplanung
Modellprogramm
Markenpositionierung
Kundenanforderungen
Absatzvolumen
Wettbewerbsaktivitäten
Nachhaltige Wirtschaftlichkeit
des Vertriebsnetzes
Chart 64
Entscheidungstatbestände im Rahmen der Vertriebsnetzplanung Überblick
Vertriebsnetzplanung
Selektionspolitik
Wie viele?
Stützpunkte
Chart 65
Welche?
Standortpolitik
Marktgebiete
Händler
Festlegung der Verkaufsstützpunkte
Chart 66
Definition „Ideal“-Netz im
Hinblick auf
Marktabdeckung
Festlegung des lokalen
Standorts
Wirtschaftlichkeitsanalyse
für potenzielle
Verkaufsstützpunkte
Überprüfung von
Alternativen für Stützpunkte
ohne wirtschaftliche
Tragfähigkeit als
Exklusivbetrieb
Lokaler Standort
4.3 Selektionspolitik
Schritt 1: Geo-Marketing als Grundlage für die Festlegung der
Verkaufsstützpunkte
Chart 68
Kennzahlen zu einem Marktgebiet auf Basis eines geografischen
Marktinformationssystems
Wohnbevölkerung:
Anzahl Haushalte:
Kaufkraft1):
Gesamtmarkt PKW:
Bereinigt2):
Potenzial Fabrikat A3):
Pump-In:
eff. Potenzial:
1.128.800
508.700
152 Prozent
46.700 Einheiten
41.500 Einheiten
332 Einheiten
30 Einheiten
302 Einheiten
1) Bundesdurchschnitt = 100
2) Bereinigt um Sondereinflüsse z. B. Zulassungen eines lokal ansässigen Automobilherstellers
3) Auf Basis eines durchschnittlich angestrebten Marktanteils (hier: 0,8 Prozent)
Pump-In: zu erwartende Einlieferungen anderer Händler
Chart 69
Schritt 2: Planungsrechnung für ein Autohaus („Business Case“)
Chart 70
Schritt 3: Prüfung von Alternativen bei Nicht-Erfüllung der
wirtschaftlichen Vorgaben
Gestaltungsoptionen, wenn nachhaltige Wirtschaftlichkeit von exklusiven
Verkaufsstützpunkten nicht sichergestellt werden kann:
Nichtbesetzung des Standorts
Absenkung der Standards
Mehrstufigkeit
Filialbetriebe von Händlergruppen
Mehrmarkenhandel am PoS
Betreibermodelle
Direktvertrieb („Eigen-Retail“)
Chart 71
4.4 Standortpolitik
Standortfaktoren
Auf Basis der Netzplanung bezogen auf Städte/Regionen müssen anschließend
konkrete Standorte festgelegt werden.
Wichtige Standortfaktoren für Automobilhandelsbetriebe sind:
Marktpotential (Einwohner, Kaufkraft, Kfz-Bestand),
Kundennähe (Lage im Vertragsgebiet, sichtbare Präsenz),
Wettbewerbssituation (Inter- und Intra-Brand-Wettbewerb),
Infrastruktur (Verkehrsanbindung, Ver- und Entsorgung)
verfügbare Flächen,
Grundstückspreise,
mögliche baurechtliche Beschränkungen.
Chart 73
Scoring-Methode zur Bewertung potenzieller Autohaus-Standorte
GF
Standorte (BF)
Standort A
Standort B
Standort C
Frequenz
8
9
72
7
56
5
40
sichtbare Präsenz
10
8
80
6
60
5
50
Agglomerations-Effekt
5
6
30
5
25
4
20
Verkehrsanbindung
5
7
35
3
15
6
30
verfügbare Flächen
10
3
30
5
50
5
50
Grundstückspreise
10
2
20
4
40
6
60
Baurechtliche Beschränkungen
8
5
40
5
40
5
40
56
40
307
35
286
36
290
Summe
GF = Gewichtungsfaktoren (10 = sehr wichtig; 1 = unwichtig)
BF = Bewertungsfaktoren (10 = sehr wichtig; 1 = unwichtig)
Chart 74
4.5 Optimierung und Re-Organisation eines Vertriebsnetzes
Gründe für die Re-Organisation eines Vertriebsnetzes
Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen
Neuausrichtung der Marke bzw. Vertriebsziele
Reduktion Intra-Brand Wettbewerb
mangelhafte Potentialausschöpfung Hersteller-Fusionen
Chart 76
Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen –
Beispiel GVO Nr. 1400/2002
Chart 77
Neuausrichtung der Marke bzw. Vertriebsziele – Beispiel Porsche
Chart 78
Reduktion Intra-Brand-Wettbewerb - Beispiel Mercedes-Benz
Rang
Fabrikat
Vertriebs-standorte
Servicestandorte
2010
3,10
3,33
3,33
3,45
3,69
3,69
3,80
3,87
3,92
4,00
4,08
4,43
4,58
4,85
4,88
3,63
Befragt wurden insgesamt die Händler von 32 Fabrikaten
*Erläuterung: 1 = sehr gering, 6 = sehr hoch
2009
3,77
3,38
3,54
3,65
3,45
3,63
4,36
3,59
3,90
3,66
3,93
4,29
4,59
4,54
4,33
3,68
Niederlassungsstandorte
VW
1.221
1.239
60
Mercedes
445
556
155
Potenziale für Händler- und Servicebetriebe
Angaben für 2008
- in Stück -
VW
Mercedes
Neuwagenpotenzial je Verkaufsstützpunkt
480,3
546,6*)
Servicepotenzial je Servicestützpunkt
349,8
3.340,2
*) ohne LKW
Intensität Intrabrand-Wettbewerb
- in v. H. sehr gering
Mittel
sehr hoch
VW
Mercedes
0,0
22,0
51,2
2,5
35,0
10,0
Chart 79
Quelle: AUTOHAUS
Mangelhafte Potenzialausschöpfung / Besetzung Open Points –
Beispiel Hyundai
Chart 80
Quelle: Schwacke
MarkenMonitor 2010
Toyota
Mazda
Seat
Peugeot
Fiat
Hyundai
Mercedes
Opel
Renault
Ford
Skoda
Citroen
BMW
Audi
Volkswagen
Durchschnitt
- Anzahl -
Note*
Quelle: Institut für
Automobilwirtschaft (IFA)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Vertriebsnetze
Quelle: Autohaus
Wahrnehmung der Intensität des
Intrabrand-Wettbewerbs durch die Händler
Hersteller-Fusionen – Beispiel Fiat/Chrysler
Chart 81
5 Internetbasierter Vertrieb als
Gestaltungsoption
5.1 Kaufbereitschaft im Internet
Die Digitalisierbarkeit des automobilen Kaufprozesses
Kaufphasen
Chart 84
Virtualisierbarkeit
Informationen
Teilweise: interaktive Selbstinformation möglich, aber
keine physische Präsentation (Probefahrt)
Beratung
Ja, Fahrzeugkonfiguration digital möglich
Inzahlungnahme Vorwagen
Teilweise: Bewertung lediglich anhand von
Fahrzeugdaten möglich
Preisverhandlung
Ja, vollständig möglich
Kaufabschluss, inkl. Finanzierung
Bezahlung
Fahrzeugübergabe
Nein, allenfalls digitale Unterstützung durch OnlineBetriebshandbuch
Betreuung
Ja, durch personalisierte Website
Nutzung des Internets für die unterschiedlichen Aktivitäten innerhalb
des Kaufprozesses
63%
Allgemeine Recherche
66%
Vergleich und Verfeinerung
32%
Entscheidung für Marke und Modell
52%
Auswahl des Händlers
Kauf
Chart 85
Ausgewählte Studien zur Auto-Kaufbereitschaft im Internet
Kaufbereitschaft im Internet in Deutschland
Quelle
Chart 86
„Kaufen“
„Kaufen und Bezahlen“
Arthur D. Little (2012)
38,0%
-
Capgemini (2011)
32,0%
-
puls Marktforschung (2012)
41,0%
-
Commerz Finanz (2012)
-
12,0%
Institut für Automobil-wirtschaft (IFA)
-
13,9%
5.2 Transaktions- und Vermittlungsmodelle im Internetvertrieb
Geschäftsmodelle im Internet-Vertrieb für Neuwagen
Transaktions-Modelle
Vermittlungs-Modelle
OnlineDirektvertrieb
Hersteller
Online-Vertrieb
Händler
Online-Vermittlung
Bestandsfahrzeuge
Vermittlung auf
Basis Online-NWKonfiguration
dell.de
amazon.de
mobile.de
meinauto.de
Akquisition
Information
Konfiguration
Beratung
Kaufabschluss
Bezahlung
Kundenbetreuung
Beispiele
Chart 88
Das Geschäftsmodell der Matchmaker
Kunde
www.matchmaker.com
Händler
Chart 89
5.3 Konzept für ein herstellergesteuertes Internet-Vertriebsmodell
Struktur eines internetbasierten Direktvertriebsmodells
Internetbasiertes Direktvertriebsmodell
Internetvertrieb heute
Hersteller
Hersteller
Herstellerunabhängige
Neuwagenbörse
Vertragshandel
Kunde
Marketing
Marketing
Test Drive
Provider
Herstellergebundene Internetplattform
Kunde
Chart 91
Chart 92
Logistikdienstleister
Chart 93
5.4 Multi-Channel-Vertrieb als
Zukunftskonzept
Multi-Channel-Vertrieb: Definition und Ausprägungen
Unter Multi-Channel-Vertrieb versteht man die parallele Nutzung mehrerer Absatzwege im
Verkaufsprozess. Von einem Multi-Channel-Vertrieb im engeren Sinne kann dann gesprochen
werden, wenn über mehrere Absatzwege alle vertrieblichen Aktivitäten (einschließlich des
Verkaufs) betrieben werden (z. B. Niederlassungsvertrieb/Vertrieb über Vertragshändler). Im
weiteren Sinne wird von Multi-Channel-Vertrieb auch dann gesprochen, wenn nur einzelne
Funktionen im Verkaufsprozess parallel ausgeführt werden.
Absatzweg
A
Absatzweg
B
Absatzweg
C
Information
Beratung
Kauf
Betreuung
Chart 95
Bewertung des Multi-Channel-Vertriebs
Stärken:
Reichweite des Vertriebsnetzes steigt
Selbstselektivität des Kunden wird ermöglicht
Höhere Flexibilität im Vertriebssystem
Schwächen:
Kannibalisierungs-Effekte
Höhere Instabilität des stationären Vertriebs
Höhere Konfliktanfälligkeit
Konsequenz: ein langfristig stabiles Multi-Channel-Vertriebssystem
erfordert zwingend Regelungen über die Verteilung von Aufgaben und
Erträgen zwischen den verschiedenen Vertriebswegen.
Chart 96
6 Führung eines Vertriebssystems
6.1 Grundlagen für die Führung eines
Vertriebssystems
Das Konzept der Marketingführerschaft
Grundlegendes Strukturmerkmal des vertikalen Marketings in der Automobilwirtschaft ist die Marketingführerschaft der Automobilhersteller gegenüber dem
Automobilhandel. Unter Marketingführerschaft versteht man die Möglichkeit eines
Mitgliedes im Distributionssystem, den Marketing-Mix für eine bestimmtes
Leistungsangebot zu steuern. Der Marketingführer bestimmt also den Einsatz der
marketingpolitischen Instrumente über alle Distributionsstufen bis hin zum
Endverbraucher und hat die Fähigkeit, gegebenenfalls auf die am Distributionsprozess beteiligten organisatorischen Einheiten einzuwirken, um die Anpassung
ihrer Marketingaktivitäten an diesen Mix zu erreichen (vgl. Ahlert 1992, S. 110f).
Absicherung der Marketingführerschaft durch
Vertrag
Macht
Eigentum
Chart 99
Vertriebsziele als Grundlage der Führung
Vertriebsziele
Marktausschöpfung
Absatzmengen
Präsentation der
Marke am Pos
Preisdurchsetzung
Kundenbindung
Kundenzufriedenheit
Vertriebseffizienz
Chart 100
Markenloyalität
6.2 Steuerungsinstrumente
6.2.1 Zielvereinbarungen
Push oder Pull: Marktorientierte Volumenpolitik
„Unser Ziel ist es, immer
ein Auto weniger zu bauen
als der Markt verlangt!“
Eberhard von Kuenheim,
ehemaliger Vorsitzender des Vorstandes der
BMW AG
Chart 103
Quelle: kfz betrieb Nr. 6/2012
Chart 104
6.2.2 Standard und Systeme
Standards im Rahmen automobilwirtschaftlicher Vertriebssysteme
Marktbearbeitung entsprechend den Vorgaben der Hersteller
Wahrnehmung der Marktverantwortung gemäß der Jahreszielvorgabe
Vorhaltung eines ausreichenden Bestandes an Ausstellungs-, Lager- und Vorführwagen
Errichtung eines Geschäftsbetriebs, der in Größe, Ausstattung und äußerem Erscheinungsbild den
Anforderungen des Herstellers entspricht (CI-Vorgaben)
Ordnungsgemäße Verwendung des Markenzeichens im Geschäftsverkehr
Durchführung werblicher Aktivitäten unter Berücksichtigung der Vorgaben des Herstellers
Erfassung der Kundenzufriedenheit nach Herstellervorgaben
Übermitteln von Betriebsdaten zum Zwecke des Betriebsvergleichs
Anfertigung von Berichten über Marktlage, Lagerbestände und voraussichtliche Bedarfe
Verwendung der vom Hersteller vorgeschriebenen IT-Systeme
Regelmäßige Schulung der Mitarbeiter
Chart 106
Chart 107
6.2.3 Margensysteme
Definition von Margensystemen
Grundsätzlich setzt sich ein Margensystem aus drei Elementen zusammen:
dem Grundrabatt, den Boni sowie den Prämien.
Der Grundrabatt ist die Vergütung, die dem Vertragshändler für die Erfüllung
seiner vertraglichen Aufgaben zusteht. Er ist die Geschäftsgrundlage des
Vertragshändlervertrages.
Boni sind zusätzliche Vergütungen für besondere Aktivitäten und Leistungen
des Vertragshändlers.
Eine Prämie stellt schließlich eine in besonderen Marktsituationen zeitlich
begrenzte finanzielle Unterstützung des Vertragshändlers durch den
Hersteller dar.
Chart 109
Grundstruktur von Margensystemen
Prämien
Boni
temporäres, modellbezogenes Entgeltelement
quantitative Boni
qualitative Boni
i. d. R. im Händlervertrag oder Vertriebsrichtlinie festgelegt
Grundrabatt
Chart 110
evtl. modellspezifische Spreizung
Ausgewählte bonifizierungsrelevante Tatbestände in Margensystemen
Quantitative Boni
Absolutes Verkaufsvolumen
Veränderung Verkaufsvolumen gegenüber Vorjahr
Marktanteil im Marktbetreuungsgebiet
Veränderung des Marktanteils im Marktbetreuungsgebiet
Erreichung des vereinbarten Absatzzieles (Zielerreichung)
Qualitative Boni
Teilnahme und Ergebnis von Kundenzufriedenheitsanalysen
Teilnahme und Ergebnis von Mystery-Shopping Programmen
Einhaltung bzw. Erfüllung von Standards, u. a.
bauliche Standards (Außen- und Innenansicht, Ausstellungsfläche etc.) und
Standards bezüglich der Vorhaltung von Vorführ-, Ausstellungs- und Lagerwagen
Teilnahme an CRM-Programmen
Verkäuferqualifikation
Teilnahme an Betriebsvergleichen
Teilnahme an werblichen Herstelleraktivitäten
Großkunden-Kompetenz-Zentrum
Einhaltung des Fahrzeug-Übergabe-Prozesses
Höhe der Werbeausgaben
Weitergabe von Kundendaten
Erstellung eines Business Plans
Sonstige Bonifizierungselemente
Betreuungsleistungen für nachgeordnete Partner-Händler
Flexible Boni-Bezugsgrößen
Chart 111
Berechnung der effektiven Händlermarge
Werksabgabepreis:
24.500,00 EUR
Grundrabatt (11,5 %):
2.817,50 EUR
Boni (3,2 %):
784,00 EUR
Prämie (Festbetrag):
450,00 EUR
Händlereinkaufspreis:
20.448,50 EUR
Grundrabatt + Boni + Prämie
Effektive Marge =
x 100 =
Werksabgabepreis
Chart 112
4.051,50 EUR
x 100 = 16,5 %
24.500,00 EUR
Entwicklung der Margenstruktur im deutschen Automobilhandel
Angaben in v. H. UPE
Jahr 2004
Jahr 2008
Jahr 2011
Grundrabatt
10,5
11,2
11,1
Boni
Quantitative Boni
Qualitative Boni
8,5
-
6,9
3,0
3,9
8,1
3,1
5,0
Max. erreichbare Marge
19,0
18,1
19,2
Jahr 2014
Quelle: Div. Studien des Instituts für Automobilwirtschaft (IFA)
Chart 113
Margensysteme ausgewählter Fabrikate im Überblick
Nischenfabrikate
Premiumfabrikate
Volumenfabrikate
Fabrikate
Grundrabatt
Quantitative
Qualitative Boni
Anteil in v. H.
Boni
insg.
Sonstige
CSI
Standards
Fabrikat 1
15,00
83,30
-
3,00
3,00
-
18,00
Fabrikat 2
7,50-9,50
56,60-62,20
-
5,75
3,45
2,30
-
13,25-15,25
Fabrikat 3
10,00-13,00
57,10-63,40
2,09
5,40
0,44
4,96
-
17,49-20,49
Fabrikat 4
8,00
51,90
6,40
1,00
1,00
-
-
15,40
Fabrikat 5
6,00-11,40
38,90-54,70
4,73
4,70
4,70
-
15,43-20,83
Fabrikat 6
13,00-15,00
69,90-72,80
1,60
2,80
-
2,80
1,20
18,60-20,60
Fabrikat 7
12,00-13,80
67,80-70,80
3,50
1,70
-
1,70
0,50
17,70-19,50
Fabrikat 8
10,00-15,00
58,70-68,00
4,05
2,00
-
2,00
1,00
17,05-22,05
Fabrikat 9
10,00
58,10
2,40
3,00
-
3,00
1,80
17,20
Fabrikat 10
13,00-14,00
65,60-67,00
4,20
2,70
1,20
1,50
-
19,90-20,90
Fabrikat 11
14,00-15,00
76,20-77,40
1,37
3,00
-
3,00
-
18,37-19,37
Fabrikat 12
13,00-14,00
71,50-73,00
3,33
1,43
-
1,43
0,43
18,19-19,19
Fabrikat 13
10,00
62,50
3,00
3,00
2,20
0,80
-
16,00
Fabrikat 14
10,00
46,50
2,00
9,50
2,00
7,50
-
21,50
Fabrikat 15
10,00-13,00
55,20-61,60
3,10
5,00
2,00
3,00
-
18,10-21,1
Fabrikat 16
10,00
51,50
2,70
6,71
-
6,71
-
19,41
Fabrikat 17
12,00
58,50
2,00
6,50
-
6,50
-
20,50
Fabrikat 18
10,90
72,20
-
3,80
-
3,80
0,40
15,10
Fabrikat 19
9,50
54,00
2,10
4,40
-
4,40
1,60
17,60
Fabrikat 20
5,00
100,00
-
-
-
-
-
5,00
Fabrikat 21
12,00
60,00
3,00
2,00
0,50
1,50
3,00
20,00
Chart 114
Max.
Marge
Anforderungen an Margensysteme
Hersteller
Förderung der Marktausschöpfung
Erhöhung der Kundenzufriedenheit
Markenadäquate Präsentation am Point-of-Sale
Händler
Leistungsgerechtigkeit
Sicherstellung einer ausreichenden Profitabilität
Stabilität und einfache Handhabung
Chart 115
Leistungsorientierte Margensysteme als Steuerungsinstrumente im
Vertrieb
Marktausschöpfung
Kundenzufriedenheit
Präsentation der Marke am
PoS
Grundrabatt
Chart 116
12 %
CD-Bonus
1%
CSI-Bonus
2%
Mengen-Bonus
2%
Gestaltung von Margensystemen: „Structures follows strategy“
Zielkonflikte führen dazu, dass es kein „ideales“ Margensystem gibt. Die
Gestaltung des Margensystems muss abhängig von der jeweiligen
Vertriebsstrategie erfolgen:
Chart 117
Ziel/Strategie
Konsequenz für Margensystem
Steigerung des Marktanteils
Hohe Mengen-Boni
Höherpositionierung der Marke
Hoher CI- und CSI-Bonus
Gewinnung von Händlern
Hoher Grundrabatt
Einfluss auf Händlerprofitabilität
hoch
Zunehmende Bedeutung von Prämienprogrammen
Prämien/
Incentives
Boni
Grundrabatt
hoch
Risiko für Händler
Chart 118
6.2.4 Beratung, Schulung und
Wettbewerbe
Beratung und Schulung: Inhalte und Organisation
Inhalte
Organisation
Management/Führung
regionale Händlerbetreuung
NW-/GW-Verkauf
zentrale Schulungseinrichtungen
After Sales
Kooperationen mit Aus- und
Weiterbildungseinrichtungen
IT-Systeme
CRM-Systeme
Bauberatung
Entlohnungs-Systeme
Controlling
Persönlichkeits-Trainings
Nachwuchsprogramme
Coaching
Chart 120
Quelle: http://www.mmi-akademie.de/
Zentrale Schulungseinrichtungen – Beispiel VW MMI
Chart 121
Quelle: AUDI AG
Coaching Programme – Beispiel Audi Q-Power
Chart 122
Händlerwettbewerbe
Ziele:
Organisation:
national / international
unternehmens- /
geschäftsfeldbezogen
Quelle: BMW
Motivation
Best Practice
Imagegewinn für Händler
Chart 123
6.2.5 Konfliktmanagement
Konflikte in vertikalen Vertriebssystemen
Ziele des AutomobilMarkenherstellers (Auswahl)
Ziele des Vertragshändlers
(Auswahl)
Leistungsprogrammpolitik
1. Angebot weitgehend standardisierter
Produkte
2. Angebot standardisierter Dienstleistungen
1. Angebot individualisierter Produkte
2. Angebot individualisierter
Dienstleistungen
Distributionspolitik
1. fabrikatsspezifisch optimale
Distributionsdichte
2. periodisch gleichmäßige Bestellmengen
(Jahreszielvorgaben)
1. Alleinvertretungsanspruch
(Gebietsschutz)
2. Nachfragegebundene Bestellmengen, flexible Lieferungen
Kontrahierungspolitik
1. Durchsetzung einheitlicher
Endverbraucherpreise
2. leistungsabhängige Handelsspannen
1. punktuelle Preisdifferenzierung
(Mischkalkulation)
2. generell hohe Handelsspannen
1. Aufbau von Markenpräferenzen
2. Hersteller- und Markenwerbung
1. Aufbau von Präferenzen für den
Handelsbetrieb
2. Firmenwerbung
Zielbereich
Kommunikationspolitik
Chart 125
Chart 126
7 Gestaltung und Führung eines
Vertriebssystems als ganzheitliche
Aufgabe
Gestaltungselemente eines Vertriebssystems
Chart 128
Struktur
Vertriebsnetz
Prozesse
Verkauf-, Auftragsbearbeitungsund Kundenprozesse
Kultur
Post-Agreement Jockeying
vs. Moral Hazard
Prozessanalyse Neuwagenverkauf
Teilprozess: Kunden-/
Auftragsakquisition
Kundenkontaktaufnahme
• Telefon (Kalt-)akquise
• Telefonische Kundenanfrage
• Kundenanfrage via Internet
Persönliche Kontaktaufnahme
Kundenkontaktgestaltung
• Fzg.-Präsentation/ Bedarfsanalyse
• Probefahrt durchführen
• Beratung und Fahrzeugkonfiguration
Verkaufsverhandlung
• Bewertung des Gebrauchtfahrzeugs
• Kaufpreisberechnung/-verhandlung
• Berechnung von Finanzierungs-/
Leasingalternativen
Kundendatei pflegen
• Kundenkontaktplanung und
Dateiaktualisierung
• Nachfassen bei Interessenten
Chart 129
Teilprozess: Auftragsabwicklung und
Disposition
Teilprozess:
Kundenbetreuung
Neufahrzeugkaufverträge
abschließen
• Neufahrzeugkaufverträge ausfüllen
• Leasing-/Finanzierungsverträge
ausfüllen und anfragen
• Ankaufscheine bearbeiten
Neufahrzeugauslieferung
• Terminkoordination zur Auslieferung
• Fahrzeug-Durchlaufüberwachung
• Neufahrzeugübergabe und Erklärung
Fahrzeug bestellen
• Aufträge mit Hersteller abklären
• Aufträge an Kunden bestätigen
• Interne Lieferabstimmung
Neufahrzeugkaufverträge abwickeln
• Organisieren von Auftrags-kontrollen
• Nachkalkulation der Aufträge
• Neuwagenauslieferung vorbereiten
Nachkauf-Betreuung
• Disposition der Nachkauf-Kontakte
• Abschließender Nachkauf-Kontakt
Kundenbeschwerden bearbeiten
• Mängelbeseitigung
• Sicherstellung/Kontrolle der
Mängelbeseitigung
Kundenrechnung erstellen
Lager-/Vorführwagen verwalten
Relevanz von Händlerzufriedenheit für die Automobilhersteller
Motivation:
Zufriedenheits-Dreieck Händler-, Mitarbeiter und
Kundenzufriedenheit
Markenbotschafter:
Zufriedene Händler haben ein größeres MarkenCommitment als unzufriedene.
Attraktivität des PoS:
Zufriedene Händler haben eine höhere
Investitionsbereitschaft als unzufriedene.
Gewinnung qualifizierter Händler:
„Franchise Attractiveness“ zentraler Erfolgsfaktor
für flächendeckendes Händlernetz.
Chart 130
Das Konzept der Franchise-Attractiveness
Partnerschaft
Profitabilität
Produkt
Franchise
Attractiveness
Marke
Chart 131
Quelle: Schwacke MarkenMonitor 2008
Zwischen Marken-Commitment und Händlerzufriedenheit besteht
ein starker Zusammenhang!
Chart 132
Quelle: AUTOHAUS online
Messung der Händlerzufriedenheit: Der Schwacke MarkenMonitor
Chart 133
Konzept des Schwacke Markenmonitor
Chart 134
Hersteller
Neuwagen
Gebrauchtwagen
After Sales
Händler
Quelle: Schwacke MarkenMonitor 1998
Interaktionsfeld
Allg. Betreuung
Interaktionsfeld
Schwacke MarkenMonitor: Befragte Merkmale
Produkt und Marke
After-Sales
Qualität der Fahrzeuge
Preis-/Leistungsverhältnis der Fahrzeuge
Image der Marke
Attraktivität der Modellpalette
Preise für wettbewerbs-gefährdete Teile
Margen- und Bonussystem für Teile und Zubehör
Liefersystem des Herstellers für Teile und Zubehör
Unterstützung durch den Hersteller zur besseren
Werkstattauslastung
Gebrauchtwagen
Garantie- und Kulanzabwicklung bei Neuwagen
Unterstützung bei der GebrauchtwagenVermarktung
Gebrauchtwagengarantie des Herstellers
Gebrauchtwagenbörse des Herstellers
Netzpolitik und allgemeine Zusammenarbeit
Netzpolitik des Herstellers
Größe des Marktbetreuungsgebietes
Umsetzbarkeit der Händlerstandards
Vertriebspolitik
Einbezug der Händler bei Entscheidungen des Herstellers
Verkaufsförderungsaktionen des Herstellers
Margen- und Bonussystem
Werbliche Aktivitäten des Herstellers
Vom Hersteller gezahlter Werbekostenzuschuss
Liefertreue des Herstellers
Zusammenarbeit mit der Herstellerbank
Großabnehmerregelung des Herstellers
Chart 135
Persönlicher Kontakt zu den Verantwortlichen des
Herstellers
Kompetenz des Außendienstes
Umfang und Qualität der Schulungen
Kundenkontakt- und Kundenbindungsprogramme des
Herstellers
Praktische Anwendbarkeit der Software des Herstellers
Schwacke MarkenMonitor: Gesamtergebnis Händlerzufriedenheit 2014
Deutsche
Volumenfabrikate
Deutsche
Premiumfabrikate
1.
1.
2.
Große
Importfabrikate
Kleine
Importfabrikate
Nischenspezialisten
1.
Zone der
Zufriedenheit
2,34
2,32
2,33
2,5
2.
2,58
3.
2,64
3.
Zone der
Indifferenz
3,0
Zone der
Unzufriedenheit
2,62
2.
2,39
1.
2,49
3.
2,45
2.
2,56
4.
2,50
2.
2,56
1.
2,60
4.
2,63
2.
2,65
5.
2,66
6.
2,68
7.
2,81
8.
3,15
9.
3,32
3.
4.
2,79
2,81
5.
2,86
6.
3,01
7.
3,02
8.
3,05
Quelle: Schwacke MarkenMonitor
Chart 136
2,25
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Gestaltung und Führung von Vertriebssystemen in der

Transcription

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