Organisationsanalyse

Organisationsanalyse
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Organisationsanalyse zum transnationalen
Kooperationsmanagement in ShelterNet
Tanja Nölle
Inhaltsverzeichnis
1
Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis............................................. 2
2
Organisationsanalyse ............................................................................................................ 4
2.1
Methoden der Organisationsuntersuchung ................................................................. 5
2.1.1 Die Fragebogen-Methode................................................................................. 5
2.1.2 Die Interview-Methode .................................................................................... 6
2.2
Die Technik der Organisationsanalyse ....................................................................... 17
2.3
Die Analyse der Organisationsstruktur....................................................................... 18
2.3.1 Ermittlung und Darstellung des Ist-Zustandes ................................................. 19
2.3.2 Prüffragen......................................................................................................... 24
2.3.3 Die Entwicklung von Alternativlösungen ........................................................ 30
2.4
Die Analyse der Ablauforganisation........................................................................... 30
2.4.1 Ermittlung und Darstellung des Ist-Zustandes ................................................. 30
2.4.2 Die Analyse der Ziele und Zwecke .................................................................. 33
2.4.3 Prüffragen und Alternativlösungen .................................................................. 33
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Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis
OE ist ein neuer Weg zur Entwicklung von Organisationen, mit dem Ziel einer aktiven und flexiblen
Anpassung an die Herausforderungen einer sich ständig wandelnden Umwelt. Es ist eine
Entwicklung im Sinne höherer Wirksamkeit der Organisation und größerer Arbeitszufriedenheit der
beteiligten Menschen.
Die Bedeutung von OE ist vor allem in der Tatsache begründet, dass der gegenwärtige Zustand einer
Organisation meist nicht befriedigend ist. Die bestehenden Schwierigkeiten in der Organisation, im
Informationsfluß und in der Zusammenarbeit der Menschen werden vielfach als gegeben
hingenommen. Und so werden die innerbetrieblichen Reibungsverluste immer größer und die
Schwierigkeiten und Verlustquellen weiter mitgeschleppt. Heute wird der Druck der Umwelt auf die
Unternehmen so stark, dass der Vollzug oder Nichtvollzug von Veränderungen zur Existenzfrage
wird.
Methodisch vollzieht sich die OE als ein geplanter Prozeß in mindestens vier Schritten:
1. Diagnose
§ Problemerhebung
§ Problemanalyse
§ Auswertung der Analyse
2. Planung
§ Zielklärung
§ Problemlösungsansätze
§ Aktionsplanung
3. Aktion
§ Einführung und Erprobung von Maßnahmen
§ Überprüfung durch Zwischenergebnisse
§ Durchführung bis zur Institutionalisierung
4. Auswertung
§ Neue Bestandsaufnahme
§ Ergebniskontrolle und Prozessanalyse
§ Schlussfolgerung, neue Planung
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Ein brauchbares Diagnose-Modell zur Organisationsentwicklung ist das Diagnose-Dreieck, das auf
die Gesamtorganisation bezogen – in Form eines Dreiecks – die verschiedenen Aspekte einer
Organisation anschaulich darstellt.
Leitbild-Entwicklung
Ziele
Wer sind wir?
Was wollen wir?
Was können wir?
Umfeld
- wirtschaftlich
- gesellschaftlich
- politisch
Entwicklung der
Kundenorientierung
Kunden,
Markt
Was konstelliert
die Zusammenarbeit der
Beteiligten?
Wer arbeitet
mit wem wie
zusammen?
Strukturen
Beziehungen
Aktivitäten
Was geschieht in der Organisation?
Strukturentwicklung
Kommunikationsentwicklung
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Organisationsanalyse
Die Organisationsfachleute benutzen die verschiedensten Methoden, um eine Ist-Analyse
durchzuführen, z.B. Auswertung vorhandener Materialien (Organigramme, Stellenbeschreibungen,
personalpolitische
Richtlinien,
etc.),
Befragungen
(Einzelheiten
zu
aufgabenspezifischen
Bedingungen, Regelungen bei Projektabläufen, etc.), Beobachtungen (ausgeführte Tätigkeiten an
einer Arbeitsstelle, Abläufe bei Konferenzen und Informationsvorgängen, etc.).
Der Organisationsanalyse im engeren Sinn geht in den allermeisten Fällen die Aufnahme und
Darstellung des Ist-Zustandes voraus. Ohne exakte Angaben über den Ist-Zustand ist keine fruchtbare
Organisationsanalyse möglich.
Sieht man von rein wissenschaftlichen Untersuchungen ab, dann hat jede Organisationsanalyse den
Zweck,
Verbesserungsmöglichkeiten
für
die
Organisation
zu
finden.
Eine
vollständige
Organisationsanalyse setzt sich daher im allgemeinen aus der Aufnahme und Darstellung des IstZustandes, seiner kritischen Prüfung auf Schwächen und Fehler und aus der Entwicklung und
Beurteilung von Alternativlösungen zusammen.
Die Ist-Aufnahme soll im allgemeinen ein Viertel bis ein Drittel der Zeit beanspruchen, die für die
ganze Organisationsarbeit vorgesehen ist. Ein weiteres Drittel sollte der Analyse des Ist-Zustandes,
der Diskussion verschiedener Alternativen und der Festlegung der Grundkonzeption des SollZustandes dienen, während das letzte Drittel der detaillierten Ausarbeitung des Soll-Zustandes und
seiner Einführung gewidmet sein soll.
Bei der praktischen Organisationsarbeit ist der einzig brauchbare Maßstab für die Beurteilung einer
bestehenden Organisation der Vergleich mit einer besseren – und sei sie zunächst auch nur in
Gedanken vorhanden. Darum besteht die Analyse der Organisation im wesentlichen in der
Entwicklung einer Ideallösung und dem Vergleich dieser Ideallösung mit dem festgestellten IstZustand. Für die Entwicklung von Ideallösungen lassen sich allerdings kaum brauchbare Regeln
aufstellen, da es sich dabei vor allem um einen Vorgang der schöpferischen Phantasie handelt.
Phantasie und kreative Fähigkeit können bei der praktischen Arbeit durch Erfahrung und eine ganze
Reihe von methodischen Hilfsmitteln unterstützt werden.
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Methoden der Organisationsuntersuchung
Wenn man den Ist-Zustand einer Organisation aufnehmen will, dann muß man die organisatorischen
Sachverhalte feststellen und sich dabei zu einem ganz wesentlichen Teil auf die Aussagen derjenigen
Personen stützen, die in der Organisation beschäftigt sind. Das ist in besonderem Maße bei der
Untersuchung der Organisationsabläufe der Fall, trifft aber auch auf die Untersuchung der
Arbeitsabläufe zu. Es überwiegen bei weitem die Fälle, in denen menschliche Schwächen die
Aufklärung des Ist-Zustandes einer Organisation erschweren. Dabei geht es vor allem um Motive wie
Eitelkeit, Prahlsucht, Schönfärberei, Angst vor Bestrafung, Verschweigen oder Vertuschen von
Mißerfolgen, Furcht vor Neuerungen und dem Gefühl der Unzulänglichkeit in einer Position oder
einer Aufgabe gegenüber. Auch mangelndes Erinnerungsvermögen spielt eine Rolle. Für den
Organisator ist es daher wichtig zu wissen, wie oft ein bestimmtes Ereignis tatsächlich eintritt. Eine
andere Schwierigkeit bei der Untersuchung organisatorischer Sachverhalte ergibt sich häufig daraus,
dass sich der zu untersuchende Tatbestand während der Untersuchung und bisweilen sogar durch die
Untersuchung verändert. Mitunter führt schon allein die Untersuchung einer Organisation zu
Verbesserungen, ohne dass es noch der Analyse oder der Entwicklung von Vorschlägen bedarf.
Organisatorische Tatbestände werden meist durch Befragen der betroffenen Personen festgestellt.
Die anderen Methoden haben fast immer nur ergänzenden Charakter.
An die erste Erhebung eines Organisationszustandes schließt sich eine Prüfung des dabei
gewonnenen Materials an. Das führt fast immer zu einer größeren Anzahl von Rückfragen. Erst ihre
Beantwortung und Klärung ergibt dann ein vollständiges und klares Bild des Ist-Zustandes der
Organisation.
2.1.1
Die Fragebogen-Methode
Der Fragebogen enthält eine Reihe von Fragen über die Aufgaben, Tätigkeiten und
Unterstellungsverhältnisse des Befragten sowie über seine Zusammenarbeit mit anderen. Die
Fragebogen-Methode hat den Vorteil, dass sie schnell zu einem Ergebnis führt, das schriftlich
festgelegt ist. Darüber hinaus beziehen sich alle Angaben im Fragebogen auf den Zustand zu einem
bestimmten Zeitpunkt – es handelt sich dann tatsächlich um eine Momentaufnahme der Organisation.
Außerdem hat die Fragebogen-Methode noch den Vorteil, dass sie die geringsten Kosten verursacht.
Bei der Fragebogen-Methode ist zu beachten, dass man in den meisten Fällen nicht mit einem
einzigen Fragebogen auskommt. Man wird mindestens einen Fragebogen für überwiegend
ausführende Tätigkeiten und einen weiteren für leitende Tätigkeiten verwenden müssen. In der Praxis
wird leider häufig gegen die Forderung nach unterschiedlichen Fragebogen verstoßen – in derartigen
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Standardbogen müssen die Fragen dann so allgemein gehalten werden, dass die Antworten auch
entsprechend allgemein und nichtssagend ausfallen. Darüber hinaus muß in einem Standardbogen
nach vielen Dingen gefragt werden, die irgendwo einmal vorkommen können, so dass oft viele
Antwort-Felder mit einem Strich oder mit dem Wort „entfällt“ versehen werden müssen. Derartige
allgemein gehaltene Fragen rufen bei den Betroffenen oft Unwillen hervor. Wichtig ist bei der
Formulierung der Fragen schließlich, dass sie dem Bildungsniveau der betroffenen Personen
angepaßt sind. Ein Nachteil der Fragebogen-Methode ist die Unruhe, die die plötzliche Verteilung
der Fragebogen in den Betrieb bringt.
Quantitative Angaben sollten erst später ermittelt werden, entweder durch objektive Verfahren oder
aber durch Zusatzbefragungen. Es ist fast immer besser, an die quantitative Untersuchung erst dann
heranzugehen, wenn die qualitative Beschreibung des Ist-Zustandes fertiggestellt ist.
2.1.2
Die Interview-Methode
In schwierigen Fällen wird man bei der Untersuchung der Organisation nicht ohne die InterviewMethode auskommen. Dabei werden die in die Untersuchung einbezogenen Personen von
besonderen Interviewern, die über gründliche Kenntnisse auf dem Gebiet der Organisation verfügen
müssen, über ihre Aufgaben, Tätigkeiten, Unterstellungsverhältnisse und über die Zusammenarbeit
mit anderen befragt. Der Interviewer geht bei der Befragung nach einem vorher ausgearbeiteten
Interview-Leitfaden vor. Man kann die Fragen jeweils den Besonderheiten der betreffenden Position,
der Art der Arbeit und dem Niveau des Befragten anpassen. Überflüssige Fragen können von
vornherein weggelassen werden. Schließlich ist es möglich, Zusatzfragen zustellen. Der persönliche
Kontakt erleichtert es erheblich, eine genaue Vorstellung von der Position und ihrem Inhaber zu
bekommen. Bei der Interview-Methode können zahlreiche Rückfragen vermieden werden, die bei
Erhebungen durch Fragebogen immer wieder auftreten und viel Zeit beanspruchen. Der
schwerwiegendste Nachteil ist der große Zeitaufwand und – damit verbunden – die hohen Kosten.
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Auf die folgenden Aspekte sollte bei der Ausarbeitung von Interview-Leitfäden besonderer Wert
gelegt werden:
Ä sorgfältige Formulierung der Fragen,
Ä richtige Reihenfolge der Fragen,
Ä indirekte Fragen für schwierige Tatbestände,
Ä Vermeidung von Suggestiv-Fragen,
Ä Vermeidung von Kommentaren und Gefühlsäußerungen,
Ä Vermeidung von „intelligenten“ Fragen,
Ä passiv formulierte Antworten nicht akzeptieren,
Ä Hast vermeiden – das „fragende Schweigen“ benutzen
Ä mit neutralen Zwischenbemerkungen nachfassen
Ä bei Zeit- und Mengenangaben „eingabeln“
Die Aufnahme beginnt mit einer Befragung durch Fragebogen und die Ergebnisse der schriftlichen
Befragung werden anschließend durch Interviews ergänzt. Es kommt so gut wie niemals vor, dass die
Ergebnisse der ersten Aufnahme bereits ohne jeden Fehler und komplett sind. Es ist daher sehr darauf
zu achten, dass für die Prüfung und Vervollständigung genügend Zeit zur Verfügung steht. Die
Prüfung beginnt zunächst damit, dass man feststellt, ob bei der Untersuchung alle Personen erfasst
wurden, die in dem betreffenden Unternehmen in irgendeiner Form tätig sind. Es wird ein
Personenverzeichnis in alphabetischer Anordnung aufgestellt. Dann geht man dazu über, das
Verzeichnis der Abteilungen und Stellen zu entwickeln. Im Verzeichnis der Arbeitsabläufe stehen in
der ersten Spalte die vollständigen Bezeichnungen der Arbeitsabläufe, dann folgt in der nächsten
Spalte eine Kurzbezeichnung für den Arbeitsablauf, dann schließt sich eine weitere Spalte für die
Personen an, die an jedem Arbeitsablauf beteiligt sind. Zum Abschluss der Prüfung und
Vervollständigung der Aufnahme wird eine Zusammenstellung der leitenden Aufgaben und
Tätigkeiten/Funktionen angefertigt. Das sind insbesondere alle Tätigkeiten, die mit der Entfaltung
von Initiative, der Entscheidung, Anordnung, Planung, Überwachung und Kontrolle der Organisation
und schließlich mit der Disposition zu tun haben. Wenn diese Arbeiten abgeschlossen sind, kann
damit begonnen werden, ein vorläufiges Funktionen-Diagramm zu entwickeln. Dabei wird von dem
Funktionenverzeichnis ausgegangen, das zugleich die linke (Text-)Spalte des Funktionen-Diagramms
ist. Das bereits vorher aufgestellte Verzeichnis der Abteilungen, Stellen und Arbeitsplätze wird zur
Kopfleiste des Diagramms. Jeder der Beteiligten soll die Arbeitsunterlagen verstehen und sie
ausdrücklich als vollständig und richtig bezeichnen.
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Fragebogen bzw. Interview-Leitfaden für leitende Stellen und Führungspositionen
Allgemeine Angaben
1. Bezeichnung der Position
2. Abteilung und Stelle
3. Name und Vorname des Befragten
4. Datum
Aufgabenverteilung und Kompetenzabgrenzung
5. Was ist (sind) Ihre Hauptaufgabe(n)?
6. Welches Ziel (welche Ziele) sollen Sie bei der Erfüllung dieser Aufgabe(n) möglichst erreichen?
7. Welche anderen Aufgaben haben Sie noch zu erfüllen?
8. Bestimmte Aufgaben fallen sehr oft an, wenn es sich um leitende Positionen handelt. Prüfen Sie
daher an Hand der folgenden Liste noch einmal, ob Sie auch von diesen Aufgaben - die man
leicht für selbstverständlich hält und daher nicht erwähnt - alle aufgezählt haben:
Planungsaufgaben, wie
Bestimmung von Planzielen für Ihren Arbeitsbereich, Ausarbeitung von Richtlinien für
die Planerfüllung
Ausarbeitung von Plänen und Arbeitsprogrammen für Ihren Arbeitsbereich
Ausarbeitung von Kostenplänen
Mitwirkung bei der Gesamtplanung des Unternehmens
Organisationsaufgaben, wie
Festlegung der Arbeitsbereiche und Kompetenzabgrenzung innerhalb des eigenen
Bereichs
Ausarbeitung von Arbeitsrichtlinien für den eigenen Bereich
Regelung der Mitteilungswege innerhalb des eigenen Bereichs und des Verkehrs mit
anderen Abteilungen und Stellen
Koordinierungsaufgaben, wie
Beratung mit anderen Stellen und Abteilungen, wie die Arbeiten aufeinander
abgestimmt werden können
Kontrollaufgaben, wie
Kontrolle der Einhaltung von Arbeitsnormen
Kontrolle der eigenen Mitarbeiter im Hinblick auf die Einhaltung der Arbeits- und
Verfahrensrichtlinien
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9. Bei einem vielfältigen Arbeitsgebiet ist es nicht immer leicht, unvorbereitet alle Aufgaben
aufzuzählen. Sehen Sie deshalb zur Kontrolle bitte einmal nach, was heute gerade unerledigt auf
Ihrem Schreibtisch liegt (Liste anfertigen). Können Sie mir nun noch zu jeder dieser
Angelegenheiten sagen, wie lange sie bereits unerledigt ist und warum sie noch nicht erledigt
werden konnte, falls die Bearbeitung schon länger aussteht?
10. Glauben Sie, dass einige Ihrer Aufgaben eigentlich nicht in Ihren Aufgabenbereich gehören
sollten, sondern besser zu einer anderen Abteilung oder Stelle? Wenn ja, welche sind das und
warum sollten sie anderen zugeteilt werden?
11. Sind Sie der Ansicht, dass bestimmte Aufgaben, die von anderen Stellen oder Abteilungen
erledigt werden, besser zu Ihrem Arbeitsbereich gehören sollten? Wenn ja, welche sind das und
warum könnten Sie sie besser erledigen?
12. Meinen Sie, dass bestimmte Aufgaben aus Ihrem Arbeitsbereich völlig wegfallen könnten, ohne
dass ein Schaden eintritt? Wenn ja, welche sind das und warum könnten sie wegfallen?
13. Welche Ihrer Aufgaben erledigen Sie am liebsten? Warum?
14. Gibt es schwierige und interessante Aufgaben, die eigentlich in Ihr Arbeitsgebiet gehören, die
sich aber Ihr Vorgesetzter gern selbst vorbehält? Wenn ja, welche Aufgaben sind das?
15. Viele Chefs halten es für gut, wenn sie ab und zu selbst einmal wieder mit in die Speichen
greifen, um den Kontakt mit der Arbeit ihrer Untergebenen nicht zu verlieren. Gibt es auch bei
Ihnen Arbeiten, die Sie gern einmal selbst erledigen, obwohl sie streng genommen zum
Aufgabengebiet eines Ihrer Untergebenen zählen? Wenn ja, welche Aufgaben sind das?
Unterstellungsverhältnisse und Entscheidungsbildung
16. Wer ist Ihr direkter Vorgesetzter?
17. Wer ist Ihnen direkt unterstellt?
18. Welche wichtigeren Entscheidungen haben Sie für Ihren Arbeitsbereich in den letzten fünf Tagen
gefällt?
19. Welche Entscheidungen, die Ihren Arbeitsbereich betreffen, fällen Sie im allgemeinen selbst?
20. Gibt es im Rahmen Ihres Arbeitsbereiches bestimmte Entscheidungen, die sich Ihr unmittelbarer
Vorgesetzter vorbehalten hat? Wenn ja, welche sind das?
21. Haben Sie bei bestimmten Angelegenheiten Ihres Arbeitsbereiches die Entscheidung Ihren
Untergebenen überlassen? Wenn ja, welche Angelegenheiten betrifft das?
22. Hat Ihnen Ihr unmittelbarer Vorgesetzter heute oder gestern einen neuen Auftrag gegeben oder
eine neue Anweisung erteilt? Wenn ja, was war das?
23. Haben Sie heute oder gestern einem Ihrer direkten Untergebenen einen neuen Auftrag erteilt oder
eine neue Anweisung gegeben? Wenn ja, was war das?
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24. Es ist nicht immer leicht, gleich an alles zu denken, wenn man so unvermittelt über die
Entscheidungsverhältnisse gefragt wird. Hier ist eine Liste mit wichtigen Entscheidungen, wie
sie in vielen Unternehmen immer wieder getroffen werden. Gehen Sie diese Liste noch einmal
durch und sagen Sie mir, wer in den betreffenden Angelegenheiten für Ihren Arbeitsbereich die
Entscheidungen trifft:
Einstellung und Entlassung von Personal
Beförderung von Personal
Genehmigung von Gehalts- (bzw. Lohn-)erhöhungen
Entscheidung über Urlaubsregelungen
Genehmigung von Reisespesen
Genehmigung von Bedarfsanforderungen
Bestellung von Material
Bestellung von Gegenständen des Anlagevermögens
Verkauf von Gegenständen des Anlagevermögens
Abgabe von Angeboten
Festsetzung von Verkaufspreisen
Festsetzung von Verkaufskonditionen
Annahme von Kundenbestellungen
Regelung von Kundenreklamationen
Genehmigung von Krediten
Inanspruchnahme höherer Dienstleistungen (Auftragsforschung, Beratung u. ä.)
25. Warten Sie jetzt gerade auf eine Entscheidung Ihres unmittelbaren Vorgesetzten? Wenn ja,
worum handelt es sich?
26. Gibt es Entscheidungen, die Sie fällen wollen, bei denen Sie im Augenblick aber noch darauf
warten müssen, dass Ihnen das dazu erforderliche Material von Ihren Untergebenen oder anderen
Abteilungen zur Verfügung gestellt wird? Wenn ja, worum handelt es sich?
27. Haben Sie in der letzten Woche die Entscheidung eines Ihrer Untergebenen wieder abändern
müssen? Wenn ja, worum handelte es sich dabei?
28. Hat Ihr direkter Vorgesetzter in der letzten Woche eine Ihrer Entscheidungen wieder abgeändert?
Wenn ja, was war das für eine Angelegenheit?
29. Haben Sie in bezug auf bestimmte Sachgebiete Anordnungsbefugnisse gegenüber anderen
Abteilungen
und
Stellen,
die
Ihnen
nicht
direkt
unterstehen?
Wenn
ja,
welche
Anordnungsbefugnisse sind das?
30. Haben andere Abteilungen und Stellen Ihnen gegenüber derartige Anordnungsrechte? Wenn ja,
welche?
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31. Ist es in der letzten Zeit wegen derartiger Anordnungsrechte einmal zu Schwierigkeiten
gekommen? Wenn ja, worum handelt es sich? Gab es früher schon einmal Schwierigkeiten dieser
Art?
32. Glauben Sie, dass diese Anordnungsrechte besser anders geregelt sein sollten, als das
augenblicklich der Fall ist? Wenn ja, wie?
33. Erhalten Sie für Ihre Arbeit auch Aufträge von anderen als von Ihren direkten Vorgesetzten?
Wenn ja, welche und von wem?
34. Geben Sie in ähnlicher Weise auch Aufträge an andere Abteilungen und Stellen, die Ihnen nicht
unterstellt sind? Wenn ja, welche und an wen?
35. Haben Sie Prokura oder Handlungsvollmacht? Wenn ja, allein oder gemeinschaftlich?
36. Welche Schriftstücke, die von außen kommen, zeichnen Sie ab und versehen sie gegebenenfalls
mit einem Bearbeitungsvermerk?
37. Welche Schriftstücke, die nach außen gehen, unterschreiben Sie allein, gemeinsam mit anderen,
Unterschrift rechts, Unterschrift links?
38. Welche Schriftstücke, die nach außen gehen, zeichnen Sie intern ab, bevor sie von anderen
unterschrieben werden?
39. Welche internen Schriftstücke unterschreiben Sie?
40. Welche Zahlungsanweisungen unterschreiben Sie?
41. Welche Schecks oder Überweisungen unterschreiben Sie?
Gremien
42. In welchen Ausschüssen (Kommissionen, Komitees, ständigen Konferenzen usw.) nehmen Sie
an den Sitzungen teil?
43. Was ist Aufgabe und Ziel dieser Ausschüsse?
44. Welche dieser Ausschüsse sind beratend, informierend oder koordinierend und welche können
Entscheidungen fällen?
45. Wie kommen die Beschlüsse in diesen Ausschüssen zustande?
46. Glauben Sie, dass - im ganzen gesehen - die Arbeit dieser Ausschüsse erfolgreich und notwendig
ist? Wenn nein: Warum nicht?
47. Glauben Sie, dass sich die Arbeit der Ausschüsse zum Teil besser durch Einzelpersonen
erledigen ließe? Wenn ja, welche Aufgaben und warum?
48. Meinen Sie, dass im allgemeinen die Zeit, die für Ausschussarbeit aufgewendet wird, sinnvoll
eingesetzt wurde?
49. Möchten Sie in Zukunft an bestimmten Konferenzen, zu denen Sie bisher nicht geladen wurden,
teilnehmen? Wenn ja, an welchen und warum?
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50. Möchten Sie an anderen Konferenzen in Zukunft nicht mehr teilnehmen? Wenn ja, an welchen
und warum?
Stäbe
51. In Ihrem Unternehmen gibt es einige Stellen, die nur beratend tätig sind und anderen Stellen und
Abteilungen gegenüber kein Anordnungsrecht haben. Man nennt sie im allgemeinen Stabsstellen.
Hier ist eine Liste dieser Stellen. Bitte geben Sie an, wann Sie das letzte Mal mit diesen Stellen
zu tun hatten und in welcher Angelegenheit.
52. In welchen Fällen sind Sie von sich aus an die Stabsstelle herangetreten und in welchen Fällen
ging der Anstoß von der Stabsstelle aus?
53. Was war das Resultat dieser Fühlungnahme in jedem Falle?
54. Was halten Sie im allgemeinen von dieser Art Arbeit mit Stabsstellen in einem Unternehmen?
55. Glauben Sie insbesondere, dass sich in Ihrem Unternehmen die Kosten für solche Stabsstellen
lohnen?
56. Können Sie sich vorstellen, dass die Arbeit dieser Stäbe und ihre Beziehungen zu den anderen
Abteilungen und Stellen verbessert werden kann? Wenn ja, wie?
Kommunikation und Information
57. Mit welchen Personen kommen Sie bei Ihrer Arbeit im allgemeinen mehrmals am Tage
zusammen?
58. Mit welchen kommen Sie mehrmals in der Woche zusammen?
59. Wie viel Zeit brauchen Sie - so gut Sie es jetzt ohne genauere Überlegungen schätzen können?
60. Welche Berichte erhalten Sie regelmäßig von anderen?
61. Welche Berichte geben Sie regelmäßig an andere?
62. Von welchen Schriftstücken oder Vorgängen erhalten Sie im allgemeinen Durchschläge oder
Kopien?
63. Von welchen Schriftstücken oder Vorgängen, die in Ihrem Arbeitsbereich bearbeitet werden,
geben Sie Durchschläge oder Kopien an andere? (Denken Sie an die wichtigsten Verteiler, die
Sie benutzen.)
64. Haben Sie feste Sprechzeiten für Ihre Mitarbeiter eingerichtet? Wenn nein, warum nicht?
65. Möchten Sie bestimmte Dinge und Tatsachen über Ihr Unternehmen gern wissen, um Ihre Arbeit
besser erledigen zu können, die man Ihnen bisher jedoch noch nicht zugänglich gemacht hat?
Wenn ja, worum handelt es sich?
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66. Welches ist - nach Ihrer Auffassung - das wichtigste Ziel der Unternehmensleitung in diesem
Jahr, für die nächsten 3 Jahre, für die nächsten 10 Jahre?
67. Welche größeren Schwierigkeiten wird nach Ihrem Dafürhalten das Unternehmen in der Zukunft
erfolgreich meistern müssen: in diesem Jahr, in den nächsten 3 Jahren, in den nächsten 10
Jahren?
68. Jede Abteilung des Unternehmens muss bei ihrer, Arbeit häufig mehr oder weniger große
Schwierigkeiten überwinden. Nennen Sie bitte für jede der folgenden Abteilungen das wichtigste
Problem, mit dem sie sich gegenwärtig auseinander zusetzen hat (Liste der Abteilungen und
Stellen gleichen Ranges vorlegen).
69. Haben Sie in den letzten Tagen eine Entscheidung gefällt, die Sie heute gern rückgängig machen
würden - wenn das noch möglich wäre - weil Ihnen neue Tatsachen bekannt geworden sind?
Wenn ja, worum handelt es sich?
Z u s a m m e n a r b e i t, M i t a r b e i t e r
70. Wie beurteilen Sie - im ganzen gesehen - die Arbeit der Ihnen direkt unterstellten Mitarbeiter?
71. Glauben Sie insbesondere, dass Sie eigentlich bessere Mitarbeiter haben könnten? Wenn ja,
warum haben Sie sie nicht?
72. Welche Aufgaben, die Sie jetzt selbst erledigen müssen, würden Sie gern an Ihre Untergebenen
abgeben, wenn diese dazu genügend qualifiziert wären oder wenn Sie genügend Zeit hätten, sie
entsprechend auszubilden?
73. Welcher Ihrer Mitarbeiter fragt wegen seiner Arbeit am meisten bei Ihnen zurück? Woran liegt
das?
74. Welcher fragt Sie am wenigsten? Warum?
75. Sind in den letzten Tagen von den Ihnen unterstellten Mitarbeitern Arbeiten ungenügend erledigt
worden, so dass Sie sich schließlich selbst mit der Angelegenheit beschäftigen mussten? Wenn
ja, worum handelte es sich dabei und welche Gründe können Sie für die ungenügende Leistung
des Mitarbeiters nennen?
76. Wie arbeiten Sie Mitarbeiter ein, die Ihnen neu unterstellt werden?
77. Auf welchen Gebieten haben Ihre Untergebenen bessere Kenntnisse als Sie selbst?
Sonstige Fragen
78. Haben Sie einen Assistenten? Wenn ja, welche Aufgaben hat er? Sind Sie zufrieden mit der
Unterstützung, die Ihnen ein Assistent bei Ihrer Arbeit gibt? Wenn kein Assistent, warum nicht?
Wenn kein Assistent, glauben Sie, dass Sie mit einem Assistenten besser arbeiten könnten?
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79. Gibt es einen Maßstab, mit dem der Erfolg Ihrer Arbeit einigermaßen zuverlässig gemessen oder
bestimmt werden kann? Wenn ja, welchen?
80. Auf welche Kenntnisse und Erfahrungen kommt es nach Ihrer Auffassung ganz besonders an,
wenn man Ihre Aufgaben erfolgreich meistern will?
81. Welche charakterlichen Eigenschaften muss nach Ihren Erfahrungen ein Mann haben, der in
einer Position wie der Ihren erfolgreich sein will?
82. Arbeiten Sie zufällig gerade an irgendeinem Verbesserungsvorschlag, den Sie in Kürze machen
wollen?
83. Wie wird Ihrer Meinung nach die Reaktion der Kollegen sein, die von diesem Vorschlag
betroffen werden? (Die Betroffenen einzeln durchgehen)
84. Beraten Sie mit Ihren Kollegen gerade Änderungen, die auch Ihren Arbeitsbereich betreffen
werden? Wenn ja, welche Änderungen sind das? Was halten Sie selbst von diesen Vorschlägen
oder Plänen?
85. Es kommt sicher von Zeit zu Zeit vor, dass Sie im Kreise Ihrer Kollegen eine wichtige
Entscheidung in Ihrem Sinne beeinflussen wollen. Viele erfahrene Praktiker gehen dann so vor,
dass sie die Angelegenheit erst mit einem einzelnen Kollegen besprechen, um ihn schon auf der
eigenen Seite zu haben, wenn die entsprechende Konferenz beginnt. Machen Sie das auch so?
Mit wem besprechen Sie dann die Angelegenheit im allgemeinen?
86. Worauf kommt es nach Ihrer Berufserfahrung vor allem an, damit eine größere Organisation wie
dieses Unternehmen gut läuft?
87. Es wird heute oft behauptet, dass viele Betriebe mehr dezentralisiert werden müssten. Was halten
Sie davon?
88. Wie steht es damit in Ihrem eigenen Unternehmen: Sollte mehr zentralisiert oder mehr
dezentralisiert werden und warum? Was müsste dafür nach Ihrer Meinung anders geregelt
werden, als es heute der Fall ist?
89. Eine andere Forderung, die heute oft erhoben wird, ist die, dass Vorgesetzte mehr Verantwortung
an ihre Untergebenen abgeben sollen. Was haben Sie damit für Erfahrungen gemacht?
90. Viele Unternehmen versuchen, ihre Organisation schriftlich festzulegen und arbeiten dafür
Organisations-Schaubilder, Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen u. ä. aus. Was halten Sie
von diesen Dingen?
91. Was hat sich in der letzten Zeit in der Organisation Ihres Unternehmens geändert? Warum wurde
das geändert? Wie beurteilen Sie diese Änderungen?
92. Was soll in der nächsten Zeit an der Organisation des Unternehmens geändert werden? Warum
soll das geändert werden? Wie beurteilen Sie diese Pläne?
93. Welche Änderungen an der Organisation würden Sie vornehmen, wenn Sie darüber allein zu
entscheiden hätten? Warum würden Sie das ändern?
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94. Wie beurteilen Sie - als ganzes gesehen - den organisatorischen Zustand Ihres Unternehmens?
95. Bleiben Sie häufig nach Schluss der Arbeitszeit länger im Betrieb?
96. Arbeiten Sie auch noch zu Hause an Ihren dienstlichen Aufgaben? Wenn ja, wann und wie oft
tun Sie das im allgemeinen? Warum arbeiten Sie zu Hause? Welche Arbeiten erledigen Sie zu
Hause?
97. Es gibt heute sehr viele Schulungskurse, Seminare u. ä. über Probleme der Betriebsführung und
andere Fachfragen. Haben Sie in den letzten Jahren an derartigen Veranstaltungen
teilgenommen? Wenn ja, an welchen? Wenn nein, warum haben Sie nicht teilgenommen? Falls
äußere Hindernisse genannt werden: An welchen Veranstaltungen hätten Sie gern
teilgenommen?
98. Wer hat Sie in den letzten beiden Jahren bei Urlaub oder Krankheit vertreten?
99. Wen haben Sie in den letzten beiden Jahren bei Urlaub oder Krankheit vertreten?
Fragebogen für überwiegend ausführende Tätigkeiten
Bezeichnung des Arbeitsplatzes:
Stelle:
Abteilung:
Name und Vorname:
1. Welche Arbeiten verrichten Sie regelmäßig jeden Tag?
2. Welche Arbeiten verrichten Sie regelmäßig an bestimmten Wochentagen?
3. Welche Arbeiten verrichten Sie regelmäßig an bestimmten Terminen, z.B.:
in jeder Woche,
alle 10 Tage,
alle zwei Wochen,
jeden 15. und jeden Monatsletzten,
am Monatsende oder Monatsanfang,
alle zwei Monate,
alle drei Monate,
halbjährlich,
am Jahresende oder Jahresanfang,
in anderen Abständen?
4. Welche unregelmäßig auftretenden Arbeiten verrichten Sie außerdem?
5. Bei welchen Arbeiten, für die eigentlich andere zuständig sind, helfen Sie gelegentlich aus?
6. Welche Meldungen, Berichte, Statistiken, Aufstellungen u. ä. geben Sie regelmäßig ab?
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7. Welche Schriftstücke oder sonstigen Arbeitsunterlagen (z.B. Diktatfolien, Laborproben usw.)
erhalten Sie von anderen Mitarbeitern, Stellen, Abteilungen oder Werken?
8. Welche Schriftstücke oder sonstigen Arbeitsunterlagen geben Sie an andere Mitarbeiter, Stellen,
Abteilungen oder Werke weiter?
9. Welche Karteien, Listen, Aufstellungen, Verzeichnisse oder ähnliche Unterlagen verbleiben stets
an Ihrem Arbeitsplatz und werden von Ihnen bearbeitet oder geführt?
10. Mit welchen Büromaschinen oder Bürogeräten arbeiten Sie?
11. Wer ist Ihr unmittelbarer Vorgesetzter?
12. Geben Ihnen auch noch andere Personen für Ihre Arbeit Aufträge oder Anweisungen? Wenn ja,
wer und in welchen Fällen?
13. Mit welchen Personen haben Sie bei Ihrer Arbeit am meisten zu tun:
jeden Tag,
mehrmals in der Woche?
14. Mit wem haben Sie sonst noch zu tun?
15. Nehmen Sie regelmäßig oder gelegentlich an bestimmten Besprechungen teil? Wenn ja, worum
handelt es sich?
16. Gibt es bestimmte Störungen oder Schwierigkeiten (z.B. häufig wiederkehrende Fehler oder
Unklarheiten, Arbeitshäufung zu bestimmten Zeiten, Terminüberschreitungen u. ä.), die bei Ihrer
Arbeit häufiger vorkommen? Wenn ja, schildern Sie diese Störungen oder Schwierigkeiten.
17. Würden Sie bestimmte Dinge ändern, wenn Sie allein darüber zu bestimmen hätten, wie die
Arbeit an Ihrem Arbeitsplatz erledigt werden soll? Wenn ja, was würden Sie ändern?
18. Gibt es Dinge, die Sie für Ihre Arbeit gern wissen möchten,' die Sie aber bisher nicht erfahren
konnten? Wenn ja, welche?
19. Wen vertreten Sie bei Krankheit oder Urlaub?
20. Wer vertritt Sie bei Krankheit oder Urlaub?
Zusatzfragen für Neulinge
1. Seit wann haben Sie Ihren jetzigen Arbeitsplatz inne?
2. Sind Sie für Ihre neue Tätigkeit ausreichend angeleitet worden?
3. Haben Sie schriftliche Arbeitsanweisungen für Ihre neue Tätigkeit vorgefunden? Wenn ja,
stimmen diese Anweisungen mit den tatsächlichen Arbeiten, wie Sie sie vorfanden oder wie man
sie Ihnen zeigte, überein?
4. Haben Sie bei Antritt der Arbeit erhebliche Rückstände angetroffen?
5. Gab es bestimmte Schwierigkeiten, mit denen Sie am Anfang besonders zu kämpfen hatten?
6. Haben Sie insbesondere anfangs häufiger bestimmte Fehler gemacht?
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7. Gab es Dinge, nach denen Sie zuerst häufiger fragen mussten?
8. Mussten Sie nach bestimmten Unterlagen oder Angaben anfangs häufiger suchen?
9. Hatten Sie den Eindruck, dass die Arbeitsunterlagen so, wie Sie sie vorfanden, zweckmäßig und
sinnvoll geordnet waren?
10. Genügten die Unterlagen, die Sie vorfanden, für Ihre Arbeit?
11. Fehlten oder fehlen Ihnen gewisse Hilfsmittel, wie z.B. Büromaschinen, Bürogeräte, Tabellen
usw.?
12. Halten Sie bestimmte Arbeiten oder Hilfsmittel für überflüssig?
13. Glauben Sie, dass bestimmte Arbeiten zweckmäßiger erledigt werden könnten?
14. Haben Sie den Eindruck, dass manche Arbeiten auch von weniger qualifizierten Kräften
bewältigt werden können?
15. Konnten Sie schon in der ersten Woche mit der anfallenden Arbeitsmenge fertig werden?
16. Wie sah es damit nach vier Wochen aus?
17. Stört Sie etwas an Ihrem Arbeitsplatz?
18. Fühlen Sie sich im Kreise Ihrer neuen Kollegen wohler als an Ihrem früheren Arbeitsplatz oder
ist das nicht der Fall?
2.2
Die Technik der Organisationsanalyse
Nach der Aufnahme und Klärung des Ist-Zustandes der Organisation kann mit der eigentlichen
Analyse begonnen werden. Diese Analyse ist im Grunde weiter nichts als die Prüfung des IstZustandes auf Möglichkeiten seiner Verbesserung.
Eine Prüfliste ist eine Zusammenstellung von Fragen, die bei jedem organisatorischen Sachverhalt
gestellt werden sollen, damit keine wesentlichen Gesichtspunkte der Beurteilung außer Acht gelassen
werden. Prüflisten sind so gut wie die Fragen, die in ihnen zusammengestellt sind. Eine gute und
brauchbare Prüfliste zu entwickeln ist eine schwierige Aufgabe. Man steht dabei immer wieder vor
dem Problem, ob man eine Frage sehr allgemein oder sehr konkret formulieren soll. Das Beste ist es,
wenn man bei der Entwicklung von Prüflisten beide Gruppen von Fragen miteinander kombiniert:
Eine allgemein gehaltene Prüffrage für ein großes Gebiet wird durch einzelne Prüflisten für
Teilgebiete ergänzt. Diese speziellen Prüflisten müssen allerdings von Zeit zu Zeit überarbeitet
werden, weil technischer Fortschritt und neue Erkenntnisse die ihnen zugrunde liegenden
Erfahrungen veralten lassen. Die Wirksamkeit von Prüflisten kann dadurch beeinträchtigt werden,
dass man die Fragen vorschnell und ohne Sorgfalt beantwortet.
Organisationsanalyse
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Wenn die Untersuchung des Ist-Zustandes auf Fehler und Unzweckmäßigkeiten mit Hilfe der
Prüflisten abgeschlossen ist, kann dazu übergegangen werden, als nächste Phase der Analyse den
Verfahrensvergleich einzusetzen. Dabei werden verschiedene Lösungen, die zur Erfüllung einer
Aufgabe möglich sind, durch ein Bewertungsverfahren miteinander verglichen. Die erste wichtige
Voraussetzung für die erfolgreiche Entwicklung von Alternativlösungen ist die schriftliche
Darstellung des Problems. Bei der schriftlichen Darlegung beginnt man vorteilhaft sofort mit der
eigentlichen Fragestellung. Anschließend gibt man Erläuterungen zu der Frage und den verwendeten
Begriffen und beschreibt, worauf es bei der gesuchten Lösung ankommt. Weiterhin sollte gesagt
werden, welche Faktoren die Lösung voraussichtlich beeinflussen und wie sie im Idealfall aussehen
soll. Eine weitere Möglichkeit zur Entwicklung von Alternativlösungen besteht darin, Beispiele für
die Lösung ähnlicher Probleme aus anderen Branchen, Wirtschaftszweigen oder Ländern zu suchen.
Wenn man eine Reihe von Alternativlösungen gefunden hat, dann muss durch einen
Verfahrensvergleich entschieden werden, welche
Lösung am besten
geeignet
ist.
Die
Wirtschaftlichkeitsrechnung kann für den Verfahrensvergleich überall dort eingesetzt werden, wo
sich die Vorteile und Nachteile der zu vergleichenden Verfahren in Geldwerten ausdrücken lassen.
Das Verfahren der Punktwertung kann zumeist dann angewandt werden, wenn eine
Wirtschaftlichkeitsberechnung nicht mehr möglich ist, weil sich entweder die Kosten oder die
Erträge oder sogar beide für die verschiedenen Lösungsmöglichkeiten nicht ermitteln lassen. Beim
verbalen Vergleich legt man die Vorteile und Nachteile der verschiedenen Alternativlösungen
schriftlich fest und untersucht, welche Bedeutung und Konsequenzen sie für das Gesamtergebnis
haben. Abschließend stellt man das Ergebnis stichwortartig in einer Übersichtstabelle zusammen.
2.3
Die Analyse der Organisationsstruktur
Der erste Schritt zur Analyse der Organisationsstruktur ist die Feststellung des Ist-Zustandes. Ihr
folgt die Prüfung des dabei gewonnenen Ausgangsmaterials mit Hilfe von Prüflisten, wobei
festgestellt werden soll, ob die Organisation mit Fehlern oder Unzweckmäßigkeiten behaftet ist.
Anschließend
werden
Alternativlösungen
entwickelt,
die
andere
Möglichkeiten
für
die
Aufgabenverteilung, die Regelung der Entscheidungsbildung oder den Informationsfluss geben
sollen. Häufiger als vollständige Untersuchungen der Organisationsstruktur eines ganzen
Unternehmens sind in der Praxis Untersuchungen von Teilbereichen. Es sollte jedoch hierbei darauf
geachtet werden, dass zumindest auch die „Nahtstellen“ zwischen dem untersuchten Teilbereich und
dem Gesamtunternehmen in die Untersuchung einbezogen werden, damit nicht durch eine
Veränderung, die im Teilbereich durchaus zweckmäßig ist, der Zusammenhang des ganzen
Unternehmens gestört wird.
Organisationsanalyse
2.3.1
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Ermittlung und Darstellung des Ist-Zustandes
Der Ist-Zustand wird entweder den bereits vorhandenen – und auf ihre Richtigkeit geprüften –
Aufzeichnungen und Unterlagen des Unternehmens entnommen oder durch Fragebogen, Interviews
und ergänzende Beobachtungen und Feststellungen für die Untersuchung besonders ermittelt. Für
eine vollständige Darstellung des Ist-Zustandes sind folgende Aufzeichnungen erforderlich:
Þ Das Organisations-Schaubild soll den tatsächlichen Zustand wiedergeben. Das Schaubild stellt
nur die Unterstellungsverhältnisse und die Anordnungswege dar, jedoch nicht die sonstigen
Kontakte der Stellen und Abteilungen. Wo die Unterstellung unklar ist, ist statt einer Linie ein
Fragezeichen einzusetzen. Funktionale Anordnungsrechte von Zentralabteilungen sollten im
allgemeinen nicht dargestellt werden.
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Þ Eine vollständige Stellenbeschreibung sollte folgende Angaben enthalten:
§
die Bezeichnung der Stelle,
§
den unmittelbaren Vorgesetzten der Stelle,
§
die unmittelbaren Untergebenen der Stelle,
§
eine kurze, allgemeine Darstellung der Aufgabe,
§
wichtige Einzelaufgaben,
§
die Regeln für die Zusammenarbeit mit anderen Stellen und Abteilungen
§
Berichte, die die Stelle empfangen soll,
§
Berichte, die die Stelle zu geben hat,
§
Mitarbeit in Gremien,
§
Bewertungsmaßstab für die Leistung der Stelle,
§
Anforderungen an den Inhaber der Position.
Þ In einem besonderen Verzeichnis sollen für alle ständigen Kommissionen, Konferenzen,
Ausschüsse, Komitees usw. folgende Angaben gemacht werden:
§
Aufgabe des Gremiums,
§
Charakter des Gremiums (informativ, koordinierend, beratend oder entscheidend),
§
Mitglieder des Gremiums,
§
Vorsitzender des Gremiums,
§
Termine und Häufigkeit der Zusammenkünfte,
§
Zustandekommen von Beschlüssen,
§
Arbeitsausschüsse und Unterausschüsse des Gremiums.
Þ Das Funktionen-Diagramm zeigt in einer gedrängten und übersichtlichen Darstellung, wie die
einzelnen Aufgaben, Funktionen und Entscheidungsbefugnisse auf die Stellen einer Abteilung
oder die Personen einer Stelle verteilt sind. Die Spalten des Diagramms geben die einzelnen
Stellen oder Arbeitsplätze wieder, in den Zeilen sind die Aufgaben und Funktionen aufgeführt.
Nun lässt sich in den jeweiligen Feldern mit Kurzzeichen angeben, wie die Aufgaben den Stellen
zugeordnet sind. Man hüte sich davor, in einem Funktionen-Diagramm zuviel aussagen zu
wollen. Einzelheiten müssen vielmehr den Stellenbeschreibungen vorbehalten bleiben.
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Seite 21
Þ Die Kommunikationsanalyse wird aus den Tätigkeitsaufzeichnungen für die einzelnen
Arbeitsplätze entwickelt. Bei diesen Analysen wird für jeden Arbeitsplatz und jede Stelle der
Zeitaufwand für jede Tätigkeit festgestellt, also auch für die Kontakte mit anderen
Auftraggebern. Für die Kommunikationsanalyse lassen sich daraus Sammelbogen entwickeln. In
den Zeilen des Bogens sind die Arbeitsplätze und Stellen aufgeführt, mit denen der jeweilige
Auftraggeber Kontakt hat; in den Spalten ist die Kontaktzeit nach einzelnen wichtigen
Kontaktursachen
aufgegliedert.
Bei
dieser
Auswertung
kann
die
Intensität
einer
Verkehrsbeziehung entweder durch die Zeitdauer der Kontakte oder aber durch ihre Häufigkeit
dargestellt werden. Am genausten ist die Berücksichtigung beider Gesichtspunkte.
Organisationsanalyse
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Þ Aus den Sammelbogen für die einzelnen Arbeitsplätze werden dann Übersichten in der Form von
Kommunikations-Diagrammen angefertigt. In einer Vorspalte sind alle Abteilungen und Stellen
einschließlich der Unternehmensleitung aufgeführt. An die Vorspalte ist ein auf die Spitze
gestelltes, diagonal halbiertes Quadrat angefügt, das durch Zeilen und Spalten in Felder eingeteilt
ist, und zwar derart, dass zu jeder Zeile der Vorspalte jeweils eine Zeile und eine Spalte des
halben Quadrats gehört. Jedes Feld dient der Darstellung der Kommunikationsbeziehung
zwischen zwei Stellen; es liegt jeweils dort, wo sich die von zwei Stellen ausgehenden Zeilen
oder Spalten kreuzen. Am Schluss der Zeilen der Vorspalten ist die gesamte Kommunikationszeit
jeder Stelle angegeben, also die Summe der Zeiten, die jeweils in der dazugehörigen
Diagonalzeile und Diagonalspalte stehen.
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Þ In einer Zusammenstellung der Vertretungs-, Verfügungs- und Unterschriftsbefugnisse soll
festgehalten sein, ...
§
... wer die Firma nach außen vertreten kann,
§
... wer berechtigt ist, Zahlungen anzuweisen und über bank- und Postcheckkonten zu
verfügen,
§
... wird die Korrespondenz unterschreibt.
Þ Für die quantitative Analyse der Organisationsstruktur benötigt man eine möglichst genaue
Untersuchung der Zeitverwendung der Mitarbeiter mit Leitungsfunktionen. Für eine
Tätigkeitsanalyse ist es erforderlich, dass diese Mitarbeiter für längere Zeit Aufschreibungen
über die Verwendung ihrer Arbeitszeit machen. Es ist gut, wenn der Organisator bereits eine
genaue Vorstellung von den qualitativen Verhältnissen hat, bevor er an die quantitativen
Untersuchungen herangeht. Die Aufzeichnungen werden auf einfachen Zeitermittlungsblättern
vorgenommen. In der ersten Spalte werden die einzelnen Tätigkeiten eingetragen. In der
nächsten Spalte wird die Dauer der Tätigkeit mit der Uhrzeit am Beginn und am Ende
eingetragen. Auch die Pausen sollen angegeben werden. Um die Aufschreibungen nicht zu
kompliziert zu machen, verzichtet man auf das Eintragen kurzer Einzeltätigkeiten und
Unterbrechungen. Am Ende des Beobachtungszeitraums werden die Einzelheiten der
Tagesbogen errechnet und das Ergebnis wird in Sammelbogen für Stellen und Abteilungen
zusammengestellt. Diese Bogen geben dann ein Bild über die Verteilung der Gesamtarbeitszeit
auf die einzelnen Aufgabengebiete und Tätigkeiten.
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Þ In einem alphabetischen Verzeichnis sollen alle Personen mit Leitungsfunktionen aufgeführt
werden.
Bei
jeder
Person
sind
Abteilung,
Stelle
und
Arbeitsplatz
sowie
Alter,
Betriebszugehörigkeit und Gehalt anzugeben.
Þ Für die Darstellung der informellen Organisation eines Unternehmens gibt es noch kein
allgemeingültiges und erprobtes Schema. Man weiß bisher lediglich, dass die informellen
Beziehungen die Informationen in Geschwindigkeit und Inhalt beeinflussen und dass sie bei der
Entscheidungsbildung von Bedeutung sind.
2.3.2
Prüffragen
a) Allgemeine Organisation
1. Sind die Aufgaben der einzelnen Abteilungen, Stellen und Arbeitsplätze klar festgelegt?
2. Sind einzelne Aufgaben mehrfach verteilt worden oder überschneiden sich bestimmte Aufgaben?
3. Fehlen einzelne Aufgaben, die sonst bei Unternehmen dieser Branche oder dieser Größe
vorkommen, völlig?
4. Sind die Abteilungen, Stellen und Arbeitsplätze so gebildet worden, dass sie leicht zu übersehen
und zu beherrschen sind? Dies ist der Fall, wenn die Erfüllung der Aufgaben jeweils ähnliche
Kenntnisse und Fähigkeiten verlangt und wenn bei der Arbeit ähnliche Schwierigkeiten
überwunden werden müssen.
5. Begünstigt die Aufgabenverteilung die Spezialisierung der Mitarbeiter und die ständige
Verbesserung ihrer Fachkenntnisse?
6. Sind die Aufgaben in den organisatorischen Einheiten (Abteilungen, Stellen und Arbeitsplätzen)
so zusammengefasst, dass sie sich entweder ähnlich sind oder aber dem gleichen (Teil-) Ziel
dienen?
7. Sind die Einheiten so gebildet, dass sich ihre Leistungen leicht messen lassen? Das ist immer
dann der Fall, wenn die Leistung einen neuen dauerhaften Zustand schafft.
8. Sind - ausgenommen bei der Unternehmensspitze - die Arbeitsplätze, Stellen und Abteilungen so
gebildet worden, dass sie mit Personen besetzt werden können, wie sie nach Ausbildung,
Fähigkeiten, Kenntnissen und Charaktereigenschaften im allgemeinen am Arbeitsmarkt
verfügbar sind? Es ist z.B. schwierig (und daher teuer), Stellen zu besetzen, die ein abgeschlossenes Medizinstudium und gleichzeitig längere Praxis auf dem Gebiet des Marketing
verlangen; Arbeitsplätze, die einen Fachingenieur verlangen, der mehrere Fremdsprachen spricht,
sind ebenfalls schwer zu besetzen.
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9. Weicht die Gliederung des Unternehmens von dem Gliederungs-Typus ab, der in der
betreffenden Branche und bei der gleichen Betriebsgröße weit verbreitet ist? Wenn ja, sind für
diese Abweichungen stichhaltige Gründe gegeben?
10. Sind solche Aufgaben, die gegenwärtig für das Unternehmen von besonderer Bedeutung sind, als
einzige Aufgaben einer Person, Stelle oder Abteilung zugewiesen, damit sie sich nicht durch die
gleichzeitige Beschäftigung mit anderen Aufgaben zersplittern können? Wer wichtige,
schwierige und unangenehme Aufgaben zu bewältigen hat - wie z.B. Gewinnung eines neuen
Marktes oder Senkung der Kosten - dem sollte nicht die Möglichkeit gegeben werden, auf andere
(bequemere) Aufgaben, die er außerdem noch zu erledigen hat, auszuweichen.
11. Liegt die Anzahl der Untergebenen jedes Vorgesetzten - ausgenommen bei Vorgesetzten von
Personen mit rein ausführender Tätigkeit - innerhalb des Bereichs von 4 bis 7 (Kontrollspanne)?
Wenn das nicht der Fall ist: Sind die Abweichungen von diesem Wert - insbesondere höhere
Untergebenenzahlen - sachlich hinreichend begründet? Größere Kontrollspannen können z.B.
zweckmäßig sein, wenn die Arbeit der Untergebenen gleich oder sehr ähnlich ist (also z.B. bei
reiner
,,Mengenteilung“)
und
wenn
nur
wenige
Querverbindungen
oder
wenige
Gruppenbeziehungen zwischen den Untergebenen eines Vorgesetzten bestehen (z.B. bei der
Unterstellung von Verkaufsfilialen unter einen zentralen Verkaufsleiter). Wenn die
Kontrollspanne größer ist: Zeigt die Tätigkeitsanalyse des Vorgesetzten, dass er trotz größerer
Kontrollspanne seine Koordinierungsfunktion einwandfrei bewältigen kann?
12. Ist - bei sehr großen Unternehmen - die Gliederung nach Produktgruppen (Divisions) oder die
regionale Gliederung zweckmäßig?
13. Gibt es bei der gegenwärtigen Organisationsstruktur genügend Positionen, in denen sich der
Führungsnachwuchs weiterbilden und bewähren kann? Dezentrale Organisationen geben - unter
sonst gleichen Bedingungen - im allgemeinen bessere Möglichkeiten für die Heranbildung des
Führungsnachwuchses.
14. Nimmt die gegenwärtige Organisationsstruktur Rücksicht auf die vorhersehbare oder geplante
Entwicklung des Unternehmens? Die Zukunft kann Veränderungen der Betriebsgröße, des
Sortiments, der Märkte, des Produktionsprozesses usw. bringen. Die dafür erforderlichen
organisatorischen Änderungen müssen oft schon lange im voraus vorbereitet werden.
15. Entsprechen Kopfzahl und Gehaltssumme jeder einzelnen Stelle der Bedeutung, die ihrer
Aufgabe im Rahmen des gesamten Unternehmens zukommt?
16. Sind die Unterstellungsverhältnisse klar geregelt? Das bedeutet insbesondere: Weiß jeder, wem
er disziplinarisch unterstellt ist und wer ihm disziplinarisch untersteht? Weiß jeder, wem
gegenüber er funktionale Anordnungsrechte hat und wer ihm gegenüber funktionales
Anordnungsrecht hat?
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17. Sind die sonstigen Formen der Entscheidungsbildung und Zusammenarbeit eindeutig geregelt?
Hierbei sind alle Fälle zu betrachten, bei denen mehrere an einer Entscheidung mitwirken (z.B.
Verkaufsabteilung und Finanzabteilung, wenn einem Kunden ein Zahlungsbefehl geschickt
werden soll). Es handelt sich im einzelnen um Formen gemeinsamer Entscheidung wie:
Entscheidung im Gremium nur einstimmig möglich, Entscheidung durch Mehrheitsbeschluss im
Gremium, Einspruch eines Beteiligten bewirkt Entscheidung durch nächsthöhere Instanz,
Berechtigung, vor einer Entscheidung gehört zu werden, Berechtigung, von einer Entscheidung
vorher informiert zu werden, Berechtigung, nach einer Entscheidung informiert zu werden.
18. Ist die Anzahl der schwebenden, d. h. noch nicht entschiedenen Angelegenheiten bei den
einzelnen Instanzen normal?
19. Ist der „Entscheidungs-Rückstand“ (Spanne zwischen Bitte um Entscheidung und Entscheidung
selbst) normal?
20. Werden Entscheidungen niederer Instanzen von höheren häufig wieder aufgehoben?
21. Werden Stabsstellen mit echten Stabsaufgaben beschäftigt, d.h. mit Aufgaben der
Entscheidungsvorbereitung?
22. Decken sich die Ansichten, die die Mitglieder von Stäben über ihre Aufgaben und Befugnisse
haben, mit den entsprechenden Vorstellungen der Unternehmensleitung und der übrigen
Abteilungen und Stellen?
23. Haben die Inhaber von Stabsstellen Linienpraxis und die Inhaber von Linienstellen Stabspraxis?
24. Sind
Ausschüsse
für
solche
Aufgaben
gebildet
worden,
die
bei
der
gewählten
Unternehmensgliederung zerschnitten werden mussten? Bei jeder Unternehmensgliederung
werden Aufgaben, die unter bestimmten Aspekten zusammengehören, auseinandergerissen und
auf verschiedene Stellen verteilt, weil man andere Aspekte für wichtiger hält. Gliedert man z.B.
ein Unternehmen in der Spitze sofort nach Produktgruppen, dann gibt es keine zentrale
Einkaufsabteilung,
Einkaufsgebaren
sondern
(z.B.
für
hinsichtlich
jede
der
Produktgruppe
eine
besondere.
Einheitliches
Konditionen)
kann
dann
durch
nur
einen
Einkaufsausschuss gesichert werden.
25. Sind Ziele, Aufgaben und Befugnisse (z.B. verbindliche Beschlüsse zu fassen) der Ausschüsse
eindeutig festgelegt?
26. Sind die Ausschüsse nur für solche Aufgaben eingesetzt, die nicht von Einzelpersonen besser
erledigt werden können? Schöpferische Arbeiten und komplizierte Einzelarbeiten können viel
besser von Einzelpersonen als von Gremien erledigt werden.
27. Ist die Teilnehmerzahl der Ausschüsse richtig gewählt? Ausschüsse für Erfahrungsaustausch und
Information können 6-10 Teilnehmer haben, Arbeitsausschüsse (z.B. für Planungsaufgaben)
sollen kleiner sein (3-5 Personen).
Organisationsanalyse
Seite 27
28. Arbeitet das Informationssystem so, dass sich jeder, der eine Entscheidung zu fällen hat, auf alle
Informationen (Tatsachen, Tatsachen-Interpretationen, Erwartungen, Meinungen, Pläne usw.)
stützen kann, die diese Entscheidung beeinflussen und über die eine andere Stelle oder ein
anderer Arbeitsplatz des Unternehmens verfügt?
29. Sind die wichtigen Verkehrsbeziehungen zwischen Stellen und Abteilungen insbesondere die, die
den normalen Geschäftsablauf betreffen - so gestaltet, dass sie schnell und zweckmäßig
ablaufen?
30. Stehen schriftliche und mündliche Kommunikationen im richtigen Verhältnis zueinander?
Schriftliche Mitteilung für das, was wichtig, kompliziert oder von dauerndem Interesse ist;
mündliche Mitteilungen für das, was weniger wichtig, einfach oder nur von vorübergehendem
Interesse ist.
31. Kennen die unteren Instanzen die Ziele, Pläne und Grundsätze der Unternehmensspitze?
32. Ist dafür gesorgt, dass die Unternehmensspitze ausreichend über die Vorgänge, Ansichten und
Erwartungen in den unteren Instanzen unterrichtet wird?
33. Werden häufig Informationen durch improvisierte Kommunikation übermittelt, wenn sie besser
durch organisierte Kommunikation, wie Konferenzen oder Berichte, ausgetauscht werden
sollten?
34. Entspricht der Zeitaufwand, den jeder Mitarbeiter seinen einzelnen Aufgaben widmet, der
Bedeutung dieser Aufgaben für das Ganze?
35. Ist der gesamte Zeitaufwand für Kommunikation und seine Verteilung auf die einzelnen Arten
der Kommunikation und auf die einzelnen Sachgebiete erforderlich?
36. Ist jeder mit Aufgaben betraut, die kein anderer besser erledigen kann, und die niemand, der
weniger qualifiziert ist, auch zufriedenstellend erledigen könnte?
37. Stimmen die einzelnen Instanzen und Ränge des Organisationsaufbaues - unter Berücksichtigung
anderer Faktoren, wie Dienstalter, besondere Qualifikationen usw. - im großen und ganzen mit
den Bezügen derjenigen überein, die diese Positionen innehaben?
38. Gibt es bei der Stellenbesetzung sogenannte Personalunionen (vertikal oder horizontal), also die
Besetzung mehrerer Stellen durch eine einzige Person? Wenn ja, welches sind ihre Ursachen und
sind sie zweckmäßig?
39. Ist die Verfügungs- und Unterschriftsbefugnis so geregelt, dass der Verfügende oder
Unterschreibende fachlich und zeitlich wirklich in der Lage ist, eine Kontrolle auszuüben?
Organisationsanalyse
Seite 28
b) Führungsorganisation (Organisation der Unternehmensspitze)
40. Ist bei der Verteilung der Führungsaufgaben - neben den allgemeinen sachlichen
Gesichtspunkten - auch auf die besonderen Fähigkeiten und Neigungen der Führungskräfte
Rücksicht genommen worden? Wenn nein, würde eine derartige Verteilung der Aufgaben so
schwerwiegende Nachteile haben, dass die Ausnutzung der besonderen Fähigkeiten und Neigungen der Spitzenkräfte dahinter zurücktreten muss?
41. Entspricht die zahlenmäßige und die fachliche Besetzung der Unternehmensspitze der
Betriebsgröße und der Dynamik der Branche? In einer dynamischen Branche - also einer
Branche, die sich selbst und deren Umwelt sich schnell und wesentlich verändert - ist die
Führungsaufgabe und Führungsarbeit schwieriger und umfangreicher. Darum ist der Anteil der
Führungsarbeit an der gesamten Unternehmensarbeit in solchen Fällen größer als in weniger
dynamischen Branchen oder Betrieben. Für die Beurteilung der Dynamik eines Betriebes (seiner
,,Datenänderungsgeschwindigkeit“) kommen folgende Kriterien in Frage: neue Erzeugnisse mit
mehr als 5% Marktanteil, neue Märkte oder Kundengruppen mit mehr als 5% Marktanteil,
Änderung der Vertriebswege, Fallen der Verkaufspreise (Marktpreise) um mehr als 5%,
Einführung neuer Produktionsverfahren, Errichtung eines Zweigwerkes, Übernahme eines
anderen
Betriebes
als
Tochterunternehmen,
Kostensteigerungen
um
mehr
als
5%,
Lohnsteigerungen um mehr als 5%, Personalwechsel in der Führungsgruppe, Personalzunahme
um mehr als 5%. Je häufiger derartige Ereignisse in einem bestimmten Zeitraum (ein oder drei
Jahre) eintreten, um so größer ist die Dynamik des Betriebes bzw. seiner Umwelt.
42. Entspricht die Arbeitsweise (der Führungsstil) der Unternehmensspitze der Betriebsgröße und
der Dynamik der Branche? Bei schnellem Wachstum oder anderen wesentlichen Veränderungen
(z.B. schneller geographischer Ausdehnung) hinkt die Entwicklung der Arbeitsweise der
Führungsgruppe oft hinter der Entwicklung des Unternehmens her.
43. Ist der Aufbau der Unternehmensspitze günstig für die richtige Verteilung der Arbeitszeit der
Führungskräfte auf die Aufgaben: Planen, Leiten, Koordinieren und Kontrollieren?
44. Ist die Führungsgruppe ausreichend über die Vorgänge Erwartungen und Ansichten in den
unteren Instanzen informiert?
45. Hat die Führungsgruppe die unteren Instanzen ausreichend über ihre Ziele, Pläne und Grundsätze
informiert?
46. Sind häufig Anordnungen der Führungsgruppe in der letzten Zeit nicht, nicht richtig oder nicht
rechtzeitig ausgeführt worden? Wenn ja, welche Ursachen hatte das?
47. Stimmen die Ansichten, die die Mitglieder der Führungsgruppe über die Ziele, Probleme und
Pläne des Unternehmens sowie über die wichtigsten Grundsätze der Unternehmensführung
haben, im wesentlichen überein? Wenn nicht, kennt jeder die Ansichten des anderen?
Organisationsanalyse
Seite 29
48. Sind in der Besetzung der Führungspositionen verschiedene Altersgruppen gemischt?
49. Ist der Zeitaufwand für Kommunikation (bilateral und in Konferenzen) innerhalb der
Führungsgruppe angemessen?
c) Informelle Organisation
50. Welche informellen Gruppen gibt es im Unternehmen?
51. Wer sind die Gruppenführer und die „zweiten Männer“ jeder Gruppe?
52. Wie groß ist die Wertschätzung (fachlich und menschlich), die der Gruppenführer in seiner
Gruppe genießt?
53. Wie groß ist der Einfluss des Gruppenführers auf seine Gruppe?
54. Wie ist die Einstellung der Gruppen zum Unternehmen und seinen Zielen (positiv, negativ oder
indifferent)?
55. Welche Beziehungen, Wertschätzungen und Einstellungen bestehen zwischen den Gruppen?
Hier sind auch die Beziehungen zu untersuchen, die dadurch entstehen, dass bestimmte Personen
gleichzeitig zu mehreren informellen Gruppen gehören.
56. Kennt die Unternehmensleitung die wichtigsten informellen Gruppen, ihre Führer und ihre
Einstellung zum Unternehmen? Wenn ja, berücksichtigt sie diese Tatsachen bei ihren
Maßnahmen?
57. Benutzt die Unternehmensleitung bewusst die informellen Gruppen, um Informationen
weiterzugeben oder um die Gruppen zu beeinflussen? Bei geplanten Änderungen der
Organisation kann es z.B. vorteilhaft sein, sich vorher die Mitarbeit der informellen
Gruppenführer zu sichern.
58. Werden Gruppen mit positiver Einstellung zum Unternehmen unterstützend bei den Plänen der
Unternehmensleitung eingesetzt? Werden Gruppen mit negativer Einstellung aufgelöst oder
durch organisatorische Maßnahmen in ihrer Wirkung neutralisiert? Feindliche Gruppen können
z.B. durch Entlassung des Führers oder - in großen Unternehmen - durch Versetzung mit
räumlicher Trennung aufgelöst werden.
59. Wer sind die ,,einflussreichen Leute“, die jeder zunächst gewinnen will, wenn er eine Idee oder
einen Vorschlag bei der Unternehmensleitung durchsetzen möchte? Sind es fachlich qualifizierte
und charakterlich einwandfreie Personen, die ihren inoffiziellen Einfluss positiv nutzen?
Organisationsanalyse
2.3.3
Seite 30
Die Entwicklung von Alternativlösungen
Wenn die Möglichkeiten der Verbesserung der bestehenden Organisationsstruktur mit Hilfe von
Prüffragen erschöpft sind, müssen neue Alternativlösungen entwickelt werden, mit denen die
bestehende Organisation verglichen werden kann.
2.4
Die Analyse der Ablauforganisation
Die Analyse der Ablauforganisation unterscheidet sich wesentlich von der Analyse der
Unternehmensstruktur.
Je häufiger sich ein Arbeitsablauf in der Zeiteinheit wiederholt und je größer der auf ihn entfallende
Lohnanteil ist, desto größer sind die Aussichten, dass sich für seine Untersuchung und Verbesserung
aufgewandte Zeit und Mühe als rentable Investition erweisen.
2.4.1
Ermittlung und Darstellung des Ist-Zustandes
Für eine vollständige Darstellung des Ist-Zustandes der Arbeitsabläufe sind folgende Unterlagen
erforderlich:
Þ Die Grundlage für das Verzeichnis der Arbeitabläufe bilden die Fragebogen für überwiegend
ausführende Arbeiten. Nachdem sie durch Interviews gegebenenfalls ergänzt und überprüft
worden sind, werden aus ihnen alle erwähnten Arbeitsabläufe herausgezogen. Dann werden sie
nach sachlichen Gesichtspunkten geordnet. Das Verzeichnis kann ergänzend noch mit Spalten
versehen werden, in denen angeben ist, welche Stellen und Arbeitsplätze an jedem Arbeitsablauf
beteiligt sind.
Þ In den Einzelschaubildern der Arbeitsabläufe werden entweder kürzere Abläufe vollständig
dargestellt oder aber Teile umfangreicherer Gesamtabläufe. Bei diesem Schaubildern handelt es
sich um Darstellungen, bei denen jeder Arbeitsgang einzeln aufgezeichnet wird. Ein neuer
Arbeitsgang soll immer dann angenommen werden, wenn ...
§ ... der Bearbeiter wechselt,
§ ... das Arbeitsobjekt wechselt,
§ ... das Arbeitsobjekt in mehrere Objekte zerlegt wird,
§ ... mehrere Arbeitsobjekte zu einem einzigen vereinigt werden,
§ ... das Arbeitsmittel (Werkzeug) wechselt,
§ ... ein bestimmter Zustand erreicht wird.
Organisationsanalyse
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Das Arbeitsablauf-Diagramm ist die einfachste Form der Darstellung von Arbeitsabläufen. Das
Diagramm kann jedoch nur verwendet werden, wenn der Arbeitsablauf einfach ist.
Kompliziertere Arbeitsabläufe können nur in einem Schaubild wiedergegeben werden, das die
Fläche zur Darstellung paralleler oder alternativer Abläufe ausnutzt. Bei den Darstellungen wird
versucht, häufig wiederkehrende Arbeitsgänge durch eine mehr oder weniger große Anzahl von
Symbolen
auszudrücken.
Obwohl
auf
die
Entwicklung
einer
klaren
und
genauen
Darstellungsform für Arbeitsabläufe schon viel Mühe und Scharfsinn verwendet worden sind, ist
es bisher nicht gelungen, eine Standardform zu entwickeln, die allgemein verwendbar ist und die
sich durchgesetzt hat.
Þ Arbeitsablauf-Darstellungen werden sehr schnell kompliziert und unübersichtlich, wenn die
Anzahl der Arbeitsgänge und der Arbeitsobjekte groß wird. In diesen Fällen ist es zweckmäßig,
den Gesamtarbeitsablauf in mehrere Teilabläufe zu zerlegen, indem man an geeigneten Punkten
Einschnitte macht. Der Zusammenhang zwischen den Einzelschaubildern wird durch ein
Übersichtsschaubild hergestellt, in dem eine vereinfachte Form der Darstellung gewählt wird.
Organisationsanalyse
Seite 32
Þ Für die Beurteilung der Möglichkeiten zur Verbesserung eines Arbeitsablaufes ist seine
Häufigkeit von entscheidender Bedeutung. Für jeden Arbeitablauf muss daher festgestellt
werden, wie oft er in einem bestimmten Zeitraum vorkommt. Manchmal ist dafür eine
Multimoment-Untersuchung nötig, weil sich der Arbeitsablauf überhaupt nicht in irgendeiner
Form für die spätere Zählung niederschlägt, entweder darum, weil dabei gar kein Beleg entsteht,
oder aber, weil diese Belege nicht aufbewahrt worden sind.
Þ Der Zeitbedarf ist für einen Arbeitsablauf - neben der Häufigkeit – der wichtigste Faktor für die
Beurteilung von Verbesserungsmöglichkeiten. Der Zeitbedarf ist nicht nur in den meisten Fällen
der wichtigste Kostenfaktor, sondern er liefert in Verbindung mit der sogenannten Durchlaufzeit
einen wichtigen Beurteilungsmaßstab für den Arbeitsfluß in einer Organisation. Im Idealfall –
der freilich selten erreicht wird – sollte die Durchlaufzeit für einen Vorgang gleich der
Bearbeitungszeit sein. Der Zeitbedarf kann durch folgende Verfahren ermittelt werden:
§
Die Zeitstudie ist das genauste Verfahren. Sie versagt allerdings dann, wenn es sich um
sehr langzyklische Arbeiten handelt oder um Arbeiten, bei denen große Schwankungen in
der Zeitdauer der einzelnen Arbeitsabläufe auftreten. Die Zeitstudie ist auch das
kostspieligste Verfahren. Sie lohnt sich im allgemeinen nur, wenn großer Zeitbedarf und
große Häufigkeit Einsparungs- und Verbesserungsmöglichkeiten vermuten lassen, die den
Aufwand der Untersuchung rechtfertigen.
§
Die rechnerische Zeitermittlung ist möglich, wenn ein Bearbeiter für einen längeren, genau
bestimmbaren Zeitabschnitt nur mit einem einzigen Arbeitsgang oder Arbeitsablauf
beschäftigt ist und wenn sich die Anzahl der Wiederholungen leicht ermitteln läßt. Starke
Schwankungen im Zeitbedarf können weder entdeckt noch ermittelt werden.
§
Multimoment-Aufnahmen (work sampling) werden auch vom Organisator häufig
angewandt, um den Zeitbedarf für Arbeitsabläufe festzustellen. Unmittelbar wird durch
eine Multimoment-Aufnahme allerdings nur die prozentuale Verteilung der Arbeitszeit
eines Bearbeiters oder einer Gruppe von Bearbeitern auf verschiedene Arbeiten
festgestellt. Die Multimoment-Aufnahme ist eine Art Stichprobe in der Zeit.
§
Die Selbstschätzung durch den Bearbeiter kann immer dann angewandt werden, wenn die
Möglichkeit besteht, die geschätzten Werte zu kontrollieren. Bei der Selbstschätzung gibt
der Bearbeiter an, in welchem Verhältnis sich seine Gesamtarbeitszeit auf die einzelnen
Arbeitsgänge verteilt. Außerdem läßt man den Bearbeiter die Durchschnittswerte für den
Zeitbedarf eines Arbeitsablaufs schätzen.
§
Die Bearbeiter schreiben in Arbeitstagebüchern laufend während des Tages Zeitdauer und
Arbeitsmenge für die einzelnen Arbeiten auf.
Organisationsanalyse
Seite 33
Þ Für die Kostenermittlung genügt es in vielen Fällen, den bereits festgestellten Zeitbedarf mit
einem durchschnittlichen Lohnsatz zu multiplizieren. Wo das nicht ausreicht, müssen auch die
Materialkosten ermittelt werden sowie Abschreibungen, Verzinsung, Instandhaltung und
Reparaturen für die Geräte und Maschinen.
Þ In einem Verzeichnis der Arbeitsmittel sind alle wesentlichen Maschinen und Geräte
aufzuführen, die bei den Arbeitsabläufen eingesetzt werden. Dabei ist anzugeben, an welchem
Arbeitsplatz und bei welchen Abläufen sie Verwendung finden.
2.4.2
Die Analyse der Ziele und Zwecke
Bei der Reorganisation von Arbeitsabläufen ist es von großem Vorteil, zwischen die Aufnahme des
Ist-Zustandes und die Entwicklung des Soll-Zustandes einen besonderen Arbeitsabschnitt
einzuschalten, der sich mit der Herausarbeitung und Analyse der Ziele und Zwecke der
Arbeitsabläufe beschäftigt. Im Laufe dieser Arbeit sollten die Ziele und Zwecke jedes einzelnen
Arbeitsablaufes schriftlich festgelegt und so lange mit allen Beteiligten besprochen werden, bis
Einigkeit darüber besteht. Wenn man einen vollständigen Zielkatalog für alle Arbeitsabläufe
entwickelt hat, ist es später leicht, Soll-Vorschläge darauf zu prüfen, ob sie geeignet sind. Einen
Zielkatalog entwickelt man, indem man zu ganzen Arbeitsabläufen oder zu längeren Teilen von
Arbeitsabläufen wieder die Frage stellt: „Welches Ziel soll damit erreicht werden?“ Die gedankliche
Schwierigkeit bei der Formulierung von Zielen besteht darin, dass man sich möglichst weit von den
Mitteln lösen soll, die gegenwärtig zur Erreichung des Ziels eingesetzt werden.
2.4.3
Prüffragen und Alternativlösungen
a) Zweck der Verrichtung
1. Was ist der Zweck jeder einzelnen Verrichtung (jedes einzelnen Arbeitsganges)?
2. Ist das Ergebnis, das durch die Verrichtung erreicht werden soll, für die Erfüllung der
Gesamtaufgabe wirklich erforderlich? Wenn ja, warum ist es erforderlich?
3. Oft werden Arbeitsgänge eingerichtet, um einer Schwierigkeit vorzubeugen, die sonst bei der
späteren Bearbeitung des Objektes auftreten würde. Ist das bei dieser Verrichtung der Fall?
Wenn ja, ist dieser Erfolg tatsächlich erreicht worden?
4. Ist die Verrichtung nötig, weil eine vorangegangene Verrichtung unzureichend ausgeführt
wurde?
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5. Oft werden Verrichtungen durchgeführt, um einen ungünstigen Einfluss (z.B. des Materials)
auszuschalten. Ist das bei dieser Verrichtung der Fall? Wenn ja, besteht dieser Einfluss noch oder
ist er inzwischen auf andere Weise behoben worden?
6. Kann der Zweck der Verrichtung auch anders erreicht werden?
b) Zusammenwirken der einzelnen Verrichtungen
7. Kann auf die Verrichtung ganz verzichtet werden, wenn man den gesamten Arbeitsablauf oder
die anderen Verrichtungen ändert?
8. Kann die Verrichtung mit anderen Verrichtungen kombiniert werden?
9. Kann man die Verrichtung in Teilverrichtungen zerlegen und zwar so, dass die einzelnen
Teilverrichtungen mit anderen Verrichtungen kombiniert werden können?
10. Kann ein Teil der Verrichtung abgetrennt werden, damit er danach als besondere Verrichtung
besser ausgeführt werden kann?
11. Kommen insbesondere einzelne Teilverrichtungen so regelmäßig und häufig vor, dass sie besser
als selbständige Verrichtungen einem spezialisierten Aufgabenträger zugewiesen werden sollten?
12. Kann die Verrichtung ausgeführt werden, während bei einer anderen Verrichtung eine Wartezeit
auftritt?
13. Ist die Reihenfolge der einzelnen Verrichtungen des Arbeitsablaufes die zweckmäßigste?
14. Würde eine Änderung in der Reihenfolge der Verrichtungen die einzelne Verrichtung in
irgendeiner Weise ändern? Wenn ja, hat das günstige oder ungünstige Auswirkungen?
15. Weicht die Reihenfolge der Verrichtungen von dem ab, was in ähnlichen Fällen günstig ist?
Wenn ja, ist die Abweichung in diesem Falle zweckmäßig?
16. Sollte diese Verrichtung besser an einem anderen Arbeitsplatz oder in einer anderen Stelle
ausgeführt werden, z.B. um Kosten oder Wege zu sparen?
17. Ist der Arbeitsfluss so günstig gestaltet, dass die Durchlaufzeit möglichst gleich der
Bearbeitungszeit ist oder ihr doch sehr nahe kommt?
18. Können Arbeitsverrichtungen und Kontrollverrichtungen miteinander kombiniert werden?
c) Kontrollanforderungen
19. Welche Kontrollanforderungen sind für die Verrichtung maßgebend?
20. Welche Kontrollanforderungen sind für die folgende Verrichtung maßgebend?
21. Welche Kontrollanforderungen gelten für die vorangegangene Verrichtung?
22. Sind die Kontrollanforderungen für den beabsichtigten Zweck erforderlich?
23. Können die Kosten gesenkt werden, wenn man die Kontrollanforderungen herabsetzt?
Organisationsanalyse
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24. Kann die Verrichtung leichter ausgeführt werden, wenn man die Kontrollanforderungen einer
vorangegangenen Verrichtung ändert?
d) Gestaltung der Arbeitsobjekte
25. Ist das verwendete Material für den Zweck der Verrichtung am besten geeignet?
26. Kann der Lieferant das Material so verändern, dass es leichter zu verwenden ist?
27. Kann eine Verrichtung fortfallen, wenn ein anderes Material verwendet wird?
28. Ist das Material für die eingesetzten Maschinen und Arbeitsgeräte am besten geeignet?
29. Sind - bei Büroarbeitsabläufen - die Ausgangsunterlagen für den Zweck der Verrichtung am
besten geeignet?
30. Können die Ausgangsunterlagen so verändert werden, dass sie die Verrichtung erleichtern?
31. Können die Ausgangsunterlagen so verändert werden, dass eine Verrichtung fortfallen kann?
e) Transport der Arbeitsobjekte
32. Ist die Zeit, die für den Transport der Objekte zwischen den Arbeitsplätzen gebraucht wird, groß
im Verhältnis zur Bearbeitungszeit an den Arbeitsplätzen selbst? Wenn nein: Kann der Transport
von den Bearbeitern selbst vorgenommen werden, um ihnen durch den Wechsel der
Verrichtungen einen Arbeitsausgleich zu geben?
33. Können handbewegte Fördermittel benutzt werden?
34. Sollten motorisch bewegte Fördermittel benutzt werden?
35. Wo sollten die ankommenden und die abgehenden Objekte gelagert werden, damit die
Bearbeitung einfacher wird?
36. Können Förderbänder eingesetzt werden?
37. Können die Arbeitsplätze enger zusammengerückt werden?
38. Können die Arbeitsplätze in eine günstigere Reihenfolge gebracht werden, um dadurch die
Transportwege zu verkürzen?
39. Kann die Schwerkraft für die Beförderung eingesetzt werden?
40. Können motorisch bewegte Hebezeuge eingesetzt werden?
41. Können Rohrpostanlagen eingesetzt werden?
42. Kann ein Transportdienst eingerichtet werden, der nach einem festen Fahrplan verkehrt?
43. Kann der Grundriss der Stelle so verändert werden, dass sich die Transportwege verkürzen?
44. Besteht Klarheit darüber, wer für den Weitertransport eines Objektes zu sorgen hat: der
vorangegangene oder der folgende Bearbeiter (Bring- oder Holprinzip)?
Organisationsanalyse
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f) Gestaltung der Arbeitsplätze, Maschinen und Hilfsmittel
45. Wie bekommt der Bearbeiter seine Einzelarbeiten zugeteilt: Muss er sich Aufträge und Objekte
selbst holen oder werden sie ihm an den Arbeitsplatz zugestellt?
46. Kann es vorkommen, dass der Bearbeiter einmal eine Zeitlang ohne Arbeit ist?
47. Werden die Anfangs- und Schlusszeiten für die einzelnen Arbeiten festgehalten?
48. Bestimmt der Bearbeiter seine Arbeitsweise selbst und richtet er sich seinen Arbeitsplatz selbst
ein oder hat er dafür Anweisungen bzw. Hilfe?
49. Sind die Arbeitsanweisungen klar, eindeutig und ohne Widersprüche?
50. Sind die verwendeten Maschinen zweckentsprechend, auf dem neuesten Stand und in guter
Verfassung?
51. Sind die verwendeten Hilfsmittel zweckentsprechend, auf dem neuesten Stand und in guter
Verfassung?
52. Es kommt oft vor, dass an einem Arbeitsplatz eine Reihe verschiedener Arbeiten ausgeführt
wird. Können dann ähnliche Arbeiten so zusammengefasst werden, dass sich die für sie
erforderlichen Vorarbeiten vermindern?
53. Falls es nicht möglich oder nicht zweckmäßig ist, die Arbeitsplätze nach dem Arbeitsfluss
anzuordnen: Sind die Arbeitsplätze nach der Arbeitsart angeordnet, um dadurch die Aufsicht und
die Prüfung der Arbeit zu erleichtern?
Literatur:
Acker,
H.B.
(1972).
Organisationsanalyse
–
Verfahren
und
Techniken
praktischer
Organisationsarbeit. Baden-Baden: Verlag für Unternehmensführung Dr. Max Gehlen
Becker, H. & Langosch, I. (1995). Produktivität und Menschlichkeit – Organisationsentwicklung und
ihre Anwendung in der Praxis. Stuttgart: Enke