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DOCUMENTO BORRADOR DE INVESTIGACIÓN
INTRODUCCIÓN A UN MODELO DE SUPERVISIÓN BASADA EN RIESGOS
(SBR) EN EL MERCADO DE CAPITALES
Lectores Interesados:



Supervisores Públicos
Autorreguladores
Entidades Supervisadas
Funcionarios Interesados:



Alta Dirección
Áreas de Riesgos
Áreas de Cumplimiento
Publicación:
24 de febrero de 2015
Información de contacto:
Albert Darío Vera Vega
Director Asociado
[email protected]
RESUMEN EJECUTIVO
La Supervisión Basada en Riesgos (SBR) es una
herramienta empleada por agentes públicos y privados,
con el fin de optimizar la asignación de los recursos de
supervisión o fiscalización en determinadas actividades
y/o instituciones. Al identificar aquellas entidades de
mayor exposición a los diferentes tipos de riesgos (de
mercado, liquidez, crédito, contraparte, emisor,
operativo, legal, reputacional y estratégico), ya sea por
su importancia sistémica, tamaño o interrelación con el
resto de la economía, el supervisor tiene la posibilidad de
concentrar sus recursos humanos, financieros y
tecnológicos, en esquemas de fiscalización más
profundos así como de contribuir con el desarrollo de
planes de mitigación de aquellos riesgos que tengan la
potencialidad de afectar el cumplimiento de sus
objetivos estratégicos-regulatorios, liberando así recursos
de supervisión desde las entidades o actividades menos
riesgosas hacia las más riesgosas.
Arnulfo Vanegas Montenegro
Director Asociado
[email protected]
Agradecimientos:
José Rodrigo Vélez
www.emaf.com.co
OBJETIVOS DEL DOCUMENTO
Compartir las experiencias de reguladores locales e
internacionales en el diseño e implementación de un
esquema de SBR, para que supervisores adopten
modelos y herramientas que les permita optimizar la
asignación de los recursos de supervisión en aquellas
actividades y/o instituciones de mayor relevancia.
DOCUMENTO DE INVESTIGACIÓN
INTRODUCCIÓN A UN MODELO DE SUPERVISIÓN
BASADA EN RIESGOS (SBR) EN EL MERCADO DE CAPITALES
CONTENIDO
1. MARCO CONCEPTUAL DE UN MODELO DE SBR ....................................................... 3
2. MODELOS DE REFERENCIA A NIVEL LOCAL E INTERNACIONAL .............................. 4
3. OBJETIVOS Y CARACTERÍSTICAS DE UN MODELO DE SBR ........................................ 5
4. LECCIONES DE LA PASADA CRISIS FINANCIERA (2008-2009) EN EL CONTEXTO DE
LA SBR ..................................................................................................................................... 6
5. ETAPAS DE UN MODELO DE SBR .................................................................................. 9
5.1. Etapa 1: Definición de los Objetivos Estratégicos-Regulatorios ....................... 10
5.2. Etapa 2: Identificación y Priorización de Riesgos y Conductas ....................... 11
5.3. Etapa 3: Definición del Apetito de Riesgo del Supervisor ................................. 13
5.4. Etapa 4: Definición del Ciclo de Supervisión ...................................................... 14
5.5. Etapa 5: Construcción del Modelo de Segmentación por Riesgos ............... 14
5.6. Etapa 6: Revisión de Criterio de Expertos (Análisis Cualitativo) ....................... 17
5.7. Etapa 7: Elaboración de la Agenda de Supervisión ......................................... 18
5.8. Etapa 8: Preparación del Plan de Supervisión.................................................... 19
5.9. Etapa 9: Monitoreo del Modelo de SBR ............................................................... 20
5.10. Otras Consideraciones Generales........................................................................ 21
6. TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN ................................................................................ 21
7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 23
Página 2
1.
MARCO CONCEPTUAL DE UN MODELO DE SBR
La Supervisión Basada en Riesgos (SBR) es una herramienta empleada por agentes
públicos y privados, con el fin de optimizar la asignación de los recursos de
supervisión o fiscalización en determinadas actividades y/o instituciones.
El desarrollo de este tipo de esquemas se fundamenta principalmente en los
avances que se han venido presentando a nivel mundial en materia de
administración de riesgos, los cuales les han otorgado a los supervisores, estatales y
privados, la oportunidad de rediseñar su enfoque de supervisión tradicional.
En este proceso, uno de los avances más recientes en este tipo de metodologías
consiste en incorporar al análisis un componente prospectivo. Es decir, el estudio
histórico que usualmente se hace en el modelo de SBR se debe complementar con
la construcción de escenarios futuros que permitan identificar hacia donde pueden
evolucionar los sujetos de supervisión.
Al identificar aquellas entidades de mayor exposición a los diferentes tipos de
riesgos - de mercado, liquidez, crédito, contraparte, emisor, operativo, legal,
reputacional y estratégico -, ya sea por su importancia sistémica, tamaño o
interrelación con el resto de la economía, el supervisor tiene la posibilidad de
concentrar sus recursos humanos, financieros y tecnológicos, en esquemas de
fiscalización más profundos así como de contribuir con el desarrollo de planes de
mitigación de aquellos riesgos que tengan la potencialidad de afectar el
cumplimiento de sus objetivos estratégicos-regulatorios, liberando así recursos de
supervisión desde las entidades y actividades menos riesgosas hacia las más
riesgosas.
Cuando se implementa un esquema enfocado en el riesgo potencial1 más que en
las consecuencias del mismo, los reguladores e incluso los mismos supervisados
pueden llevar a cabo actividades de mitigación de riesgos y supervisión,
disminuyendo en gran medida la probabilidad de incumplimientos de los objetivos
estratégicos-regulatorios. De esta forma, la SBR se constituye como una
herramienta que incentiva la responsabilidad, eficiencia y con ello se cubre la labor
misional de los reguladores o supervisores.
Dentro de las principales características de un esquema de SBR se encuentran las
siguientes:
El enfoque principal de la SBR lo constituye el riesgo potencial, no las
consecuencias de la materialización del mismo. Esto permite establecer
actividades de mitigación bajo un enfoque preventivo, NO correctivo.
Entiéndase riesgo potencial como eventos relacionados con el cumplimiento de los objetivos
estratégicos-regulatorios del supervisor.
1
Página 3
La SBR tiene un enfoque preventivo que guía su mirada hacia adelante, no
hacia atrás, como lo hacen los esquemas de supervisión tradicional
correctivos, en los cuales el foco se centra en detectar incumplimientos y
establecer sanciones (enforcement/cumplimiento).
Los modelos de SBR contribuyen con el incentivo de la responsabilidad de la
administración dentro de las entidades supervisadas en sus sistemas de
control interno.
A través del modelo de SBR se realiza una evaluación de los riesgos tanto
inherentes como de sus procesos de gestión y la efectividad de sus controles.
La SBR tiene mayor énfasis en la identificación anticipada de los riesgos
potenciales y de los problemas en todo el sistema (riesgo sistémico), lo que
le permite al regulador tener una visión global e integral de su mercado
objetivo.
Por su dinámica, la SBR tiene mayor capacidad de ajuste a las cambiantes
condiciones y desarrollo del mercado.
Estas ventajas, entre otras, han llevado a que muchos organismos de supervisión a
nivel mundial hayan reevaluado sus esquemas de supervisión tradicional, para
implementar un modelo de SBR.
2.
MODELOS DE REFERENCIA A NIVEL LOCAL E INTERNACIONAL
Aunque quizás para los mercados de valores y de seguros los esquemas de SBR son
un tema reciente, para el sector bancario la SBR viene aplicándose hace más de
una década, con la creación del modelo CAMEL 2 diseñado por el Banco Central
de Inglaterra.
Inicialmente los esquemas de SBR se crearon para detectar insolvencias, pero a
medida que los temas de riesgos fueron evolucionando, así mismo los sistemas de
SBR lo hicieron, involucrando además del riesgo de insolvencia, otros tipos de
riesgos como el crediticio, operacional y estratégico.
Los siguientes fueron algunos de los principales modelos implementados a nivel
mundial:
2
CAMEL = suficiencia de capital, calidad de activos, gestión, ganancias y liquidez.
Página 4
• Asociación de
Dealers de
Inversión de
Canadá (IDA).
Financial
Compliance Risk
Assessment
Model.
2001
2002
• Comisión de Valores de Ontario (OSC).
• Modelo de Bancos y Compañias de
Seguros diseñado por la oficina del
Superintendente de Instituciones
Financieras de Canadá (OSFI).
•Modelo de la
Autoridad de
Servicios
Financieros del
Reino Unido
(FSA).
2003
Así mismo, en la actualidad se destaca el modelo de SBR implementado por:
FINRA (Financial Industry Regulatory Authority) para la supervisión del
mercado de valores americano.
La FSA (Financial Servicies Authority) para el Reino Unido.
IIROC (Investment Industry Regulatory Organization of Canada) en Canada.
A nivel local, dentro del mercado de capitales se han implementado modelos de
SBR en la Superintendencia Financiera de Colombia (SFC) y el Autorregulador del
Mercado de Valores (AMV).
3.
OBJETIVOS Y CARACTERÍSTICAS DE UN MODELO DE SBR
El objetivo principal de los modelos de SBR es distribuir los limitados recursos de
supervisión y fiscalización en los ámbitos que plantean mayores riesgos para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos-regulatorios. Dentro de sus principales
características se destacan las siguientes:
Los recursos de supervisión se concentran en las empresas (supervisados) y
actividades que plantean un mayor riesgo para el cumplimiento de los
objetivos estratégicos-regulatorios del supervisor; sea este público o privado.
Las empresas sujetas a supervisión se convierten en el principal responsable
de la gestión del riesgo y del control interno.
La tradicional función del supervisor de verificar el cumplimiento de las
normas vigentes, se convierte en la de evaluar si la gestión del riesgo y los
controles internos de la empresa son adecuados y, si los mismos se aplican y
se actualizan según sus necesidades.
Página 5
Este tipo de modelos recoge muchos de los elementos ya existentes en la
práctica de supervisión tradicional (esquemas in-situ y extra-situ), pero su
novedad radica en la integración coherente de estos elementos entre sí con
el cumplimiento de los objetivos estratégicos-regulatorios del supervisor.
La SBR puede aplicarse desde diferentes enfoques: a nivel de mercado, a
nivel del regulador y/o a nivel sectorial. Esto permite realizar análisis no solo
de las entidades de manera individual, sino también del impacto sistémico
para el mercado o industria.
4.
LECCIONES DE LA PASADA CRISIS FINANCIERA (2008-2009) EN EL CONTEXTO
DE LA SBR
Producto de la crisis financiera internacional de 2008-2009, el sistema financiero
mundial (pionero en la aplicación de modelos de SBR) ha venido experimentando
profundas transformaciones y ajustes. De una parte, se observó la desaparición y
nacionalización de entidades de gran tradición en las economías desarrolladas, así
como el cuestionamiento de algunos principios de la regulación financiera
moderna; tales como la valoración a precios de mercado, el uso de calificaciones
de riesgos para efectos prudenciales, la pro-ciclicidad de los requerimientos de
capital bajo los estándares de Basilea y la necesidad de una mayor supervisión
macro-prudencial, entre otros.
La quiebra de importantes instituciones como “Lehman Brothers” y “Northern Rock”,
y la nacionalización e intervención estatal de otras como “AIG, Citibank, Royal Bank
of Scotland, Fannie Mae y Freddie Mac”, resquebrajaron la confianza del mercado.
Las siguientes son algunas de las principales reflexiones que a nivel mundial se
dieron sobre los esquemas de SBR:
En primer término, los reguladores han tenido que evaluar sus puntos de vista
acerca del supuesto que sugiere que “los participantes del mercado no
siempre actúan de manera racional”.
El esquema vigente antes de la reciente crisis financiera, otorgaba a los
intermediarios la mayor responsabilidad sobre el control interno, siendo éste,
un esquema que se caracterizaba por la desregulación. Después de la
denominada “crisis subprime”, por ejemplo, los reguladores americanos
tuvieron que replantear dicho esquema e iniciar una nueva estrategia de
regulación del mercado, ya que como se observó en el periodo de crisis,
muchos de los principales intermediarios del mercado no actuaron de forma
racional. En consecuencia, hemos visto grandes cambios regulatorios como
la reforma financiera de Estados Unidos, con la cual se inició un ciclo de
regulación de los mercados americanos.
Página 6
Las autoridades tuvieron que reflexionar sobre el riesgo sistémico. Por
ejemplo, en el contexto del mercado financiero, la conclusión en este
ámbito plantea que el sector no bancario puede ser una de las mayores
fuentes de riesgo sistémico en una economía, o que por lo menos puede ser
el mecanismo de transmisión.
Lo anterior se relaciona principalmente con los efectos generados por la
quiebra de intermediarios (bancos de inversión) como “Lehman Brothers” en
los Estados Unidos; entidad que por sus interconexiones con los grandes
agentes del mercado local e internacional terminó desencadenando
eventos de riesgo sistémico que afectaron no solo a EE.UU sino también con
grandes repercusiones a nivel global.
También se han venido dando importantes discusiones sobre la necesidad
de vigilar permanentemente el denominado “perímetro de regulación”. Por
ejemplo, en el mercado americano se destacaron los casos vividos con
instrumentos derivados OTC3, los cuales venían operando sin mayor
regulación (en muchas ocasiones ni siquiera se conocían los riesgos a los que
se enfrentaban los inversionistas con este tipo de productos).
Asimismo, se concluyó que este perímetro debe extenderse a los
intermediarios no regulados, ya que éstos pueden ser una fuente importante
de riesgo sistémico o por lo menos parte del problema.
Insistentemente se han planteado reflexiones sobre la necesidad de definir
e incluir en la regulación principios que permitan medir y mitigar el riesgo
sistémico. Por ejemplo, entidades como el IOSCO, el G20 y la FSA han venido
ejerciendo un papel protagónico en la definición de la agenda regulatoria
mundial.
Organizaciones como IOSCO, en lo referente al mercado de capitales, han
planteado un proceso de evaluación de nuevos principios. Entre estos se
destacan los siguientes:
o
o
o
o
o
o
o
3
Riesgo sistémico.
Perímetro de regulación.
Ofertas públicas y privadas de procesos de titularización.
Estándares de gobierno corporativo.
Conflictos de interés.
Intermediarios de información como los vendedores de precios.
Control interno y compliance.
Over the Counter.
Página 7
Se planteó la necesidad de reforzar la supervisión de los mercados en temas
como los siguientes:
o
o
o
o
o
o
o
Los supervisores deben añadir un componente de supervisión que
abarque todo el sistema.
La supervisión micro-prudencial sigue siendo importante, pero hay
que incorporar a los esquemas de supervisión temas macroprudenciales prospectivos. Es necesario un mayor entendimiento por
parte de los reguladores sobre las tendencias de todo el sector y no
solo sobre la salud individual de los intermediarios.
Fortalecer la supervisión a nivel de empresas.
Definir ¿quién debe ser el supervisor de riesgo sistémico?
Para muchos reguladores, el modelo de SBR sigue siendo un enfoque
adecuado, sin embargo es necesario que estas autoridades
comprendan mejor el modelo operativo de una empresa
(supervisado) y sus riesgos, y cuestionen más a fondo las estrategias y
modelos operativos de sus intermediarios.
Se evaluó la posibilidad de considerar un reajuste de la “intensidad
de la supervisión”. Se ha recomendado más supervisión in-situ, con
ciclos de inspección más cortos en aquellas entidades de mayor
riesgo.
También se ha planteado la necesidad de mayores recursos de
supervisión para poder ejercer mayor presencia en los supervisados,
lo cual involucra la existencia de mejores esquemas de asignación y
utilización de recursos.
El cumplimiento (enforcement) ha sido identificado por instituciones como el
Fondo Monetario Internacional (FMI) como uno de los aspectos con las
mayores debilidades a nivel global. Allí se han planteado observaciones
como las siguientes:
o
o
o
o
o
o
La eficacia de un marco regulatorio depende de su capacidad para
asegurar el cumplimiento de las normas.
Estudios del FMI han puesto en evidencia importantes problemas en
la implementación de los principios de IOSCO relacionados con el
cumplimiento, no solo en los países emergentes sino también en
aquellos industrializados.
La capacidad de cumplimiento es el problema prioritario, mientras
que las deficiencias en el marco jurídico ocupan un segundo lugar.
En países emergentes existe una marcada dicotomía entre el
ejercicio sancionatorio y el desarrollo del mercado.
Es necesario reforzar la independencia y voluntad política, así como
una mayor contratación de personal y de recursos.
Es necesario trabajar en la consolidación de un sistema judicial eficaz.
Página 8
o
El papel de los organismos autorreguladores cada vez es más
importante en diferentes industrias.
Se ha hecho más evidente la necesidad de intensificar la cooperación local
e internacional entre supervisores. Por ejemplo, el FMI plantea que no hay un
modelo de supervisión mejor que otro, sin embargo en cualquiera de ellos,
independientemente de la estructura, es esencial que exista cooperación
y coordinación entre los diferentes tipos de reguladores.
Por otra parte, a nivel externo, según el nivel de actividad transfronteriza, la
cooperación debería ir más allá de los memorandos de entendimiento para
asegurar el cumplimiento y abarcar planes de trabajo conjuntos en el
ámbito de la supervisión y, cuando sea necesario, la gestión de crisis. Incluso
se ha hablado de “colegios de supervisores” que incentiven el flujo de
información transfronteriza y la supervisión in-situ conjunta entre diferentes
autoridades en un mismo supervisado.
Finalmente, en particular sobre los modelos de SBR se han planeado las
siguientes observaciones:
o
o
o
o
o
5.
Los reguladores tiene un reto importante en la implementación de
mecanismos que les permitan seguir lo más cerca posible la
innovación del mercado. La brecha entre el conocimiento del
mercado y el supervisor debe ser cada vez más pequeña. Se debe
llevar a cabo un esfuerzo en la capacitación de los supervisores.
La inversión en tecnología y datos es eminente para los supervisores.
La supervisión del “checklist” debe transformarse en la supervisión de
entendimiento y cuestionamiento de los riesgos de los intermediarios
y de sus estructuras de negocio.
Los reguladores deben encontrar mecanismos que les permitan
mitigar el riesgo de concentración de conocimiento en pocas
personas.
Los modelos deben ser calibrados y en la implementación de ellos,
deben llevarse a cabo nuevas identificaciones y clasificaciones de los
riesgos emergentes, lo que involucra el desarrollo de nuevos métodos
de medición y agregación y el acceso a bases de datos adicionales
de información.
ETAPAS DE UN MODELO DE SBR
Los estándares y recomendaciones descritas en este documento se sustentan en la
recopilación de experiencias teóricas y prácticas de diferentes supervisores locales
e internacionales y organizaciones multilaterales. No se trata de instrucciones ni
exigencias particulares de alguna de estas entidades, se refiere simplemente a las
mejores prácticas aplicadas en esta materia.
Página 9
Según la experiencia internacional, la implementación de un modelo de SBR puede
llevarse a cabo a través de nueve (9) etapas, que podemos agrupar en tres (3)
capas:
a. Capa Estratégica:
Etapa 1: Definición de los objetivos estratégicos-regulatorios
Etapa 2: Identificación y priorización de riesgos y conductas
Etapa 3: Definición del apetito de riesgo del supervisor
Etapa 4: Definición del ciclo de supervisión
b. Capa Operativa:
Etapa 5: Construcción de modelos de segmentación por riesgo
Etapa 6: Revisión por criterio de expertos
c. Capa Funcional:
Etapa 7: Elaboración de la agenda de supervisión
Etapa 8: Preparación del plan de supervisión
Etapa 9: Monitoreo del modelo
5.1.
Etapa 1: Definición de los Objetivos Estratégicos-Regulatorios
En un modelo de SBR el nivel de riesgo se define en función de los objetivos
estratégicos-regulatorios del supervisor. En ese sentido, el primer paso para la
implementación de un sistema de SBR es la identificación de los objetivos
estratégicos-regulatorios de mayor relevancia e importancia para el supervisor.
Por ejemplo, en algunas regulaciones internacionales se incorporan los objetivos de
manera explícita en su legislación, pero no siempre es así. En esas circunstancias,
los reguladores pueden establecer objetivos concretos y verificables en la
aplicación de su modelo de SBR.
Algunos de los objetivos regulatorios más comunes en supervisores del mercado de
activos financieros son:
Adecuado cumplimiento de las obligaciones financieras y fiscales
(solvencia).
Inexistencia de fraudes.
Adecuada información a los clientes.
Inexistencia de lavado de dinero.
Protección al inversionista y público en general.
Disminución de malas prácticas en el mercado.
Adecuada formación de precios.
Página 10
Observaciones prácticas:
Los objetivos regulatorios suelen ser bastante fijos y se encuentran por lo
general definidos en las leyes de cada país o supervisor.
En algunas regulaciones, estos objetivos suelen ser globales y amplios con el
fin de tener una mayor cobertura.
Es importante que los objetivos regulatorios sean concretos y verificables, y
que los mismos estén alineados con la estratégica del supervisor.
Los objetivos regulatorios deben tener en cuenta los riesgos sistémicos.
Algunos de los reguladores a nivel mundial se enfocan principalmente en los
supervisados de mayor tamaño y en las prácticas específicas de la empresa,
dejando a un lado el riesgo sistémico que se podía transferirse desde los más
pequeños hacia los más grandes.
No es necesario que los objetivos sean integrales, es decir que abarquen
todo; sin embargo sí es relevante que los mismos vayan de la mano con la
realidad del supervisor en cuanto sus recursos humanos, tecnológicos,
operativos y financieros, ya que entre más complejidad tenga el modelo,
mayores van a ser los costos de los recursos necesarios.
Por su parte, en algunas ocasiones puede ser beneficioso considerar la visión
de los vigilados. Lo anterior con el objetivo de validar e identificar cuáles son
las problemáticas más relevantes para ellos y así lograr incorporarlos en los
objetivos regulatorios.
5.2.
Etapa 2: Identificación y Priorización de Riesgos y Conductas
Una vez el supervisor ha definido sus objetivos regulatorios - de tal forma que éstos
se encuentren alineados con la estrategia de la entidad - se deben identificar los
riesgos, conductas y prácticas que tengan la probabilidad de generar un impacto
negativo en el cumplimiento de los objetivos fijados.
En esta etapa, adicional a la identificación de riesgos, es relevante listar los
problemas o vacíos normativos que enfrenta el supervisor y asociarlos con uno o
varios objetivos regulatorios, para posteriormente crear indicadores que midan la
exposición a tales factores.
Por su parte, la identificación y priorización debería tener en cuenta la visión
prospectiva que surge de las proyecciones y del análisis de la dinámica y evolución
de las empresas (o vigilados) y su industria. Como se mencionó anteriormente, el
ejercicio de un modelo de SBR no solo constituye una revisión del comportamiento
histórico sino que por el contrario requiere anticiparse a posibles eventos de riesgo
en el futuro.
La identificación de los riesgos, conductas y prácticas no debe realizarse solo a
nivel de la empresa, sino que además debe contemplar los riesgos temáticos y
sistémicos del sector.
Página 11
Es posible que en esta etapa surjan temas de vital importancia para el supervisor,
en los cuales el regulador no cuenta con un perímetro de regulación suficiente. En
estos casos, el ejercicio de la SBR es útil incluso para la identificación de temas que
deben ser reglamentados.
Nivel del
Regulador
Nivel Sectorial
3
Nivel de
Mercado
2
1
La inteligencia en la administración de los riesgos involucra un contacto
permanente con el front, middle y back office de las entidades supervisadas.
Es importante que exista un cambio de mentalidad del supervisor. Cambiar
hacia un enfoque de supervisión en el que se entiendan los riesgos de las
entidades vigiladas y del sector en forma conjunta, y en el cual la simple
verificación del cumplimiento de normas pase a un segundo plano.
Hay que prestar atención no solo al ¿qué hacen los intermediarios?, sino
también e incluso en mayor importancia al ¿cómo lo hacen?
Existen tres (3) niveles de referencia para enfocar el modelo de SBR; estos
son:
o
Nivel de mercado: los reguladores de forma conjunta identifican los
riesgos económicos y de mercado y supervisan a los grupos financieros
de manera adecuada. Estos análisis deben contemplar el impacto en la
supervisión de los sectores y las empresas; por lo que es necesario la
realización de pruebas de escenarios extremos o tensión. Bajo este
enfoque la supervisión del riesgo sistémico se convierte en uno de los
ámbitos de mayor atención.
o
Nivel del regulador: el regulador puede utilizar el enfoque de SBR para
identificar ámbitos prioritarios en todas sus divisiones y segmentos de
mercado y focalizar la asignación de recursos en aquellos que plantean
mayores riesgos. En este esquema se generan categorías de riesgos con
base en un modelo que combina variables cuantitativas y cualitativas.
En este enfoque se debe integrar, analizar y establecer prioridades con
respecto a los riesgos entre los distintos segmentos de mercado y dirigir
los recursos hacia los ámbitos que plantean un mayor riesgo.
o
Nivel sectorial: otra de las formas en las que un regulador puede utilizar
un enfoque de SBR es focalizando sus recursos en un segmento de
mercado y en aquellas empresas que plantean un mayor riesgo; esto es:
Página 12
identificar las empresas de mayor riesgo, identificar los ámbitos de mayor
riesgo dentro de las empresas y focalizar las inspecciones en los ámbitos
de mayor riesgo. En este nivel, la inspección general se basa en las
evaluaciones de la gestión del riesgo y los controles internos.
5.3.
Etapa 3: Definición del Apetito de Riesgo del Supervisor
Una vez se han definido los objetivos estratégicos-regulatorios del supervisor, y se
han identificado y priorizado las conductas y riesgos, se pasa a la etapa de
definición del nivel de apetito o nivel de tolerancia al riesgo que el supervisor está
dispuesto a asumir.
De este ejercicio dependerá el nivel de cobertura de las entidades y de los temas
que se pretenden analizar a lo largo del ciclo de supervisión. El apetito al riesgo del
supervisor debe estar alineado con su capacidad humana, tecnológica, operativa
y financiera.
Algunos supervisores consideran como buena práctica realizar visitas “in-situ”
al 100% de sus intermediarios. Otros definen niveles menores de cobertura,
pero complementan el esquema con otras actividades o mecanismos como
la supervisión “extra-situ” o a distancia y la supervisión temática.
En la definición del nivel de tolerancia, ningún esquema es mejor o peor, lo
importante es que la organización desde su nivel directivo establezca y
defina cuál es el riesgo que está dispuesto a asumir y cuáles son los temas
que representan mayor importancia para el mercado.
En la definición del apetito de riesgo, los reguladores suelen utilizar escalas
de clasificación de sus vigilados; algunas de las más utilizados son:
o
o
o
o
Grupo de entidades de Riesgo Alto.
Grupo de entidades de Riesgo Medio Alto.
Grupo de entidades de Riesgo Medio Bajo.
Grupo de entidades de Riesgo Bajo.
Algunos apetitos de riesgos de supervisores sugieren la necesidad de que se
ejerza presencia en la totalidad de las entidades vigiladas, ya sea a través
de las visitas “in-situ” o del programa de supervisión a distancia y/o
supervisión temática.
Página 13
5.4.
Etapa 4: Definición del Ciclo de Supervisión
Con base en el apetito que el supervisor ha definido en la etapa anterior, se
procede con la definición del periodo de tiempo en el cual el supervisor llevará a
cabo el denominado “ciclo de supervisión”.
A través de este ciclo se establece principalmente la periodicidad de los diferentes
mecanismos y herramientas con las que cuenta el supervisor: supervisión temática,
visitas “in-situ” y “extra-situ”, entre otras.
En lo referente a la supervisión “in-situ”, no existe un ciclo estándar para su
ejecución. Por ejemplo, la experiencia de algunos supervisores a nivel
mundial muestra que los ciclos de visitas “in-situ” se realiza al 100% de sus
vigilados de la siguiente forma:
o
o
o
o
En un periodo de 1 año a la totalidad de las entidades clasificadas como
“riesgo alto” según los modelos de ranking implementados.
En un periodo de 2 años a la totalidad de las entidades clasificadas como
“riesgo medio alto”.
“riesgo medio bajo”.
“riesgo bajo”.
El esquema de supervisión “in-situ” se complementa con indicadores y
reportes de alerta temprana generados a distancia, es decir a través de la
supervisión “extra-situ”.
Como una buena práctica internacional se recomienda cerrar el ciclo de
supervisión en un periodo de tiempo que oscila entre 4 y 5 años, es decir
llevar a cabo visitas “in-situ” a la totalidad de los intermediarios en dicho
periodo de tiempo.
5.5.
Etapa 5: Construcción del Modelo de Segmentación por Riesgos
Con base en los riesgos identificados y priorizados en la etapa 2 del modelo de SBR,
se procede con la construcción de indicadores, herramientas, informes y alertas
que me permitan medir y evaluar el grado de exposición al riesgo potencial y/o
materializado de los diferentes vigilados y del sistema en su conjunto.
En este proceso el supervisor puede apoyarse en la elaboración de cuestionarios
(por ejemplo con una periodicidad anual) que envía a las entidades supervisadas
y en los cuales se evalúa la estructura y/o la efectividad de su sistema de control
Página 14
interno. Este cuestionario es usado posteriormente para evaluar los niveles de
control al interior de cada entidad y como insumo para verificar dicha información
en el momento de la visita “in-situ”.
Las bases de datos y la uniformidad de las mismas son relevantes en esta etapa del
modelo. En el caso de reguladores privados americanos, como FINRA, existe un
área especializada en la recepción, transformación y administración de los datos
de los supervisados y del sistema global. Estos datos pueden obtenerse, entre otras
fuentes, del mercado, de los supervisados, de los proveedores de infraestructura o
de eventos de riesgos operacionales registrados en centrales de datos (como es el
caso de Europa con ORX).
Es usual que la metodología de segmentación por riesgos o ranking de los
supervisados, así como los resultados del mismo sean de uso confidencial de
los supervisores. Esta información no es suministrada al público en general ya
que recoge los umbrales e indicadores con los que el supervisor gestiona los
niveles de riesgo de su industria. No obstante lo anterior, en algunas
jurisdicciones, como es el caso de Estados Unidos, anualmente el supervisor
hace pública la lista de entidades que va a visitar y el plan de trabajo de va
a desarrollar.
En algunas jurisdicciones, por lo menos anualmente, el ranking y el detalle
de los indicadores que lo conforman son compartidos entre los diferentes
reguladores locales, públicos y privados. Esto con el fin de mejorar la
coordinación entre supervisores y optimizar la cobertura de visitas, entre otros
aspectos.
El ranking de segmentación se actualiza en algunos países con una
periodicidad mensual; en otros trimestralmente.
Para gestionar el “riesgo de modelo” los supervisores pueden contar con un
área técnica independiente que se encarga del control de calidad cuando
se actualiza el modelo de segmentación.
En el desarrollo de los componentes e indicadores del ranking, algunos
reguladores han establecido programas de pasantías con universidades o
centros de pensamiento, a través de los cuales profesionales y estudiantes
de áreas como finanzas, economía, estadística y/o matemática,
contribuyen con el desarrollo de indicadores y demás temas técnicos que le
permiten al regulador robustecer sus metodologías.
Los indicadores de este tipo de modelos pueden ser de tipo cuantitativo,
como los datos de cifras de estados de resultados y transacciones en los
Página 15
mercados. También pueden ser de tipo cualitativo, como el historial de
quejas y sanciones, alertas y conductas identificadas a través de los
mecanismos de supervisión “in-situ” y “extra-situ”, noticias publicadas en los
medios de prensa, entre otros.
Los indicadores para clasificar y medir el impacto de los diferentes riesgos en
cada uno de los supervisados pueden ser de varios tipos, por ejemplo:
o Tamaño de los activos.
o Número de agentes.
o Tamaño de las operaciones propias de la empresa.
o Valor del total de activos de terceros administrados.
o Medición del grado de conectividad del agente con las demás
empresas del sector.
También es posible utilizar indicadores que midan aspectos conductuales
del supervisado como:
o Record de sanciones impuestas a la empresa.
o Análisis de perfiles y ciclos de conductas y las probabilidades de que
se incurra de nuevo en la misma.
o Análisis de las correlaciones entre los problemas financieros y la
probabilidad de que se materialicen de conductas indebidas.
o Cultura de cumplimiento de la matriz y sus filiales.
o Análisis de hoja de vida de los directivos de la matriz y sus filiales para
identificar por ejemplo: en qué sociedades han trabajado y qué
problemas han tenido en esas entidades.
o Análisis de casos de conductas de empresas e identificación de los
factores de alarma que se presentaron en ese momento, pero no se
detectaron en escenarios de riesgos pasados.
o Indicadores de los diferentes riesgos financieros (en algunos países
éste es el componente del modelo que menos peso tiene).
Dentro del mercado de capitales, otro de los focos de estudio en este
campo, y que ha llamado la mayor atención de organismos multilaterales
como el G-20, el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial, así
como de reguladores y gobiernos de las principales economías mundiales,
son los modelos para identificar a las denominadas Instituciones Financieras
Sistémicamente Importantes (SIFIS, por sus siglas en inglés "Systemically
Important Financial Institutions").
Como lo señala AMV (2012) en su documento de investigación DI08 ENTIDADES FINANCIERAS SISTÉMICAMENTE IMPORTANTES (SIFIS), las
características especiales de estas entidades (como su tamaño,
complejidad y conectividad) han hecho evidente la necesidad de
identificar, clasificar y medir a aquellas instituciones trascendentales para el
funcionamiento del Sistema (riesgo sistémico).
Página 16
El estudio sobre SIFIS ha probado ser desafiante y complejo, al punto que los
avances realizados han sido posibles mediante grupos interdisciplinarios de
los más prestigiosos bancos centrales, ministerios de finanzas, supervisores y
organismos multilaterales. Por tal motivo, “standard setters” como la
“Financial Stability Board (FSB)”, el “International Organization of Securities
Commision (IOSCO)” y el “Bank of International Setlements (BIS)”, han venido
desarrollando durante los últimos años metodologías que permiten definir a
una SIFI, caracterizarla mediante indicadores cuantificables o cualitativos y
recomendar estándares de política para su monitoreo.
De dichos estudios han surgido diferentes grupos para la clasificación de
SIFIS. Por ejemplo, se ha desarrollado el concepto de Instituciones Financieras
Globales Sistémicamente Importantes (G-SIFIS, por sus siglas en inglés)
correspondientes a aquellas entidades que son de gran relevancia para el
Sistema Financiero Global y que tienen la potencialidad de generar riesgo
sistémico en un mercado o transversalmente en varias economías. Dentro
de este grupo, hay un conjunto más pequeño que se ha llamado G-SIBS
(“Globaly Systemic Importan Banks”), compuesto por aquellos bancos que
tienen una presencia simultánea en las economías más grandes del mundo.
Independientemente del alcance o definición de SIFI'S (G-SIFI'S, G-SIBS, entre
otras) existe un factor común a todas ellas y es el riesgo sistémico, el cual a
nivel internacional se ha abordado de diferentes formas conceptuales y de
medición. Como factor común se observa que las diversas perspectivas
coinciden en que la liquidación o quiebra desordenada de alguna de estas
entidades (SIFIS) podrían causar alteraciones significativas en el sistema y en
la actividad económica regional y externa. El nivel de interconexión con
otros agentes, el tamaño y complejidad de sus negocios, entre otros
aspectos, son considerados hasta el momento como los principales factores
de riesgo que pueden hacer que una entidad represente un impacto
sistémico para un mercado. De allí el desarrollo de los conceptos "too big to
fail" y "too conected to fail”.
El modelo cuantitativo puede ser administrado por un área independiente a
la de los inspectores. Para garantizar el entendimiento de los resultados del
modelo, el grupo técnico diseña un esquema de resultados basado en
variables cualitativas que suelen ser de fácil entendimiento. Los cálculos y
metodologías estadísticas son factores de atención exclusiva del grupo
técnico.
5.6.
Etapa 6: Revisión de Criterio de Expertos (Análisis Cualitativo)
En un esquema de SBR la clasificación de un supervisado en cualquiera de las
categorías de riesgo (ranking) tiene en cuenta los resultados del modelo de
Página 17
segmentación, combinando éstos con el criterio de un grupo de expertos, quiénes
basados en una serie de parámetros previamente definidos, asignan una
calificación cualitativa al intermediario.
Por ejemplo, en experiencias de reguladores internacionales existe un comité de
que evalúa cuál sería la categoría de riesgo final de cada entidad; para ello
emplean los resultados del modelo cuantitativo y el criterio de expertos
(supervisores). Las decisiones del comité quedan consignadas en actas con las
respectivas apreciaciones que generan el cambio en la categoría de riesgo,
cuando sea del caso.
Algunos de los criterios que se tienen en cuenta por parte del grupo de expertos
para tomar sus decisiones son:
Análisis de los cuestionarios enviados e información reportada por las
empresas.
Noticias y rumores del mercado.
Nuevas regulaciones que afecten la dinámica de negocio.
Resultados de visitas previas.
Resultados de la supervisión a distancia y temática.
Resultados de los modelos prospectivos macro y micro económicos.
En otros casos, también existen supervisores que utilizan el “criterio de expertos”
como un componente más del modelo de ranking.
5.7.
Etapa 7: Elaboración de la Agenda de Supervisión
En la experiencia internacional, la programación del cronograma de visitas “in-situ”
se lleva a cabo de manera trimestral, semestral y anual. Esto depende de las
necesidades propias de cada supervisor. No obstante, esta periodicidad puede ser
menor cuando se presentan hechos inmediatos de alto impacto que afectan la
clasificación de uno o varios supervisados.
Las programaciones de las visitas, según su ciclo, pueden cambiar dependiendo
de los resultados del modelo cuantitativo y cualitativo. Cuando los modelos se
encuentran lo suficientemente calibrados, las variaciones en calificación de los
vigilados suele ser menor.
El modelo de SBR además de generar categorías de riesgo o ranking para el ciclo
de supervisión “in-situ” también puede ser un insumo importante para la priorización
de otras herramientas de supervisión; entre estas:
Supervisión a distancia o “extra-situ”.
Supervisión temática.
Definición del perímetro regulatorio.
Página 18
El grupo de inspectores o supervisores suele estar conformado por una
mezcla de diferentes perfiles: auditores, abogados y operadores de la
industria, entre otros.
Los inspectores y personal del grupo técnico de los reguladores no suelen
tener restricciones en relación con la terminación de la relación laboral con
el supervisor y el inicio de otra nueva con un vigilado. Sin embargo, si tienen
cláusulas legales en las cuales se obligan a abstenerse de opinar o revelar
información de las metodologías y resultados, por ejemplo, por lo menos
hasta por 5 años después del retiro.
Los grupos de inspectores con mayor nivel de especialización se encargan
de las visitas a los vigilados más grandes o de mayor riesgo.
En promedio una visita “in-situ” a una entidad pequeña puede tardar
alrededor de 5 días mientras que una visita a un supervisado de mayor
tamaño, puede durar incluso entre 3 ó 4 meses. Lo verdaderamente
importante en la definición del tiempo de duración de una visita “in-situ” es
que la misma se encuentre alineada con la clasificación de riesgo del
supervisado. Por ejemplo, una visita “in-situ” a un supervisado de mayor
tamaño o riesgo debería tener una duración mayor respecto a otra visita
realizada a uno de tamaño y riesgo bajo.
En el caso de las visitas a distancia y/o temáticas, los reguladores suelen
emplear dos (2) tipos de muestras para la revisión de los temas
seleccionados:
o Como primera opción, muestras basadas en riesgos, como por
ejemplo las quejas y las alertas.
o En segundo término, muestras basadas en estadística. Esta selección
puede ser aleatoria o no.
o También puede ser efectivo la mezcla de los dos criterios anteriores.
5.8.
Etapa 8: Preparación del Plan de Supervisión
El esquema de SBR sugiere que antes de iniciar una visita “in-situ” se lleve a cabo
un análisis sobre las actividades específicas desarrolladas por el supervisado y se
realice una segunda priorización de los temas a tratar a nivel puntual de cada
empresa.
Página 19
Algunas prácticas internacionales recomiendan dar aviso previo al
intermediario sobre el inicio de la visita. Otras prefieren el efecto sorpresa.
Con el fin de agilizar el proceso de inspección se sugiere solicitar la
información necesaria para la ejecución de la vista de manera previa.
Algunos estándares internacionales otorgan a los intermediarios plazos
desde 5 hasta 30 días para la entrega de la información requerida. También
existen plazos definidos para: i) la entrega de informes una vez finaliza la
visita, ii) para la recepción de los comentarios del supervisado una vez recibe
el informe de visita y iii) para la implementación de las instrucciones dadas
por el regulador.
Cuando una visita “in-situ” finaliza, se recomienda una reunión de cierre. Esta
reunión puede realizarse en conjunto entre el grupo directivo y operativo del
supervisado y el grupo de supervisores. Lo anterior, debe estar alineado con
la gravedad de los hechos encontrados en el desarrollo de la visita.
El nivel de vinculación en el desarrollo de las visitas “in-situ” es de vital
importancia. Se recomienda que esta relación se extienda al nivel directivo
y no se quede solo en el nivel operativo o funcional.
En algunos reguladores internacionales, el plan de visita a desarrollar es
elaborado en conjunto entre el grupo de supervisores y el área técnica
encargada de la elaboración del modelo cuantitativo. Esta discusión busca
garantizar que en el plan a ejecutar se encuentren todos los riesgos
relevantes previamente identificados.
Es muy importante contar con adecuadas bases de datos. No solo cifras de
los estados financieros y de mercados, sino también de las conductas y
alertas identificadas a través de los diferentes mecanismos de supervisión “insitu” y “extra-situ”. Como buena práctica se recomienda que una vez
finalicen las visitas y se tenga claridad sobre los hallazgos, se almacene la
información recaudada en una base de datos global de supervisión.
5.9.
Etapa 9: Monitoreo del Modelo de SBR
Los riesgos y temas de preocupación del supervisor no son estáticos y deben
evaluarse permanentemente.
El modelo de SBR debe ser revisado permanentemente con el fin de identificar
oportunidades de mejora y recoger las nuevas realidades y riesgos de la industria y
economía.
Página 20
Esta retroalimentación debe llevarse a cabo en conjunto entre las áreas técnicas y
de supervisores. Se recomienda que por lo menos anualmente se lleve a cabo un
proceso de “backtesting” de manera integral, sin perjuicio de las adecuaciones
que resulten pertinentes en periodos de tiempo más cortos.
Es normal que el modelo cuantitativo no incorpore la totalidad de los riesgos
existentes en un mercado. Sin embargo, éste puede complementarse con los
hallazgos encontrados en el desarrollo de las visita “in-situ”. Usualmente a través de
este mecanismo de supervisión suelen identificarse riesgos que no son visibles desde
la supervisión “extra-situ”. Por esta razón, la comunicación y retroalimentación entre
las áreas técnicas que desarrollan los modelos y el grupo de supervisores que
realizan las visitas debe ser permanente.
Por otra parte, es vital una comunicación permanente entre el regulador público y
el privado. Por ejemplo, en Estado Unidos algunos reguladores privados sostienen
reuniones mensualmente con el ente del gobierno. En esas reuniones es posible
acordar temas como el apetito al riesgo que en conjunto comparten los diferentes
reguladores.
5.10.
Otras Consideraciones Generales
A nivel mundial ha surgido la necesidad de que los modelos de SBR
incorporen metodologías para medir el riesgo de:
o Conglomerados financieros.
o Indicadores de riesgo sistémico.
o Indicadores de riesgo reputacional.
También se plan planteado esquemas de supervisión contra-cíclica, es decir
es decir una mayor supervisión en el ciclo expansivo de la economía y menor
en el ciclo de crisis.
El esquema de SBR inicia en la definición de los objetivos de regulación e
involucra no solo la supervisión “in-situ”, sino también la supervisión a
distancia y la supervisión temática.
6.
TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN
Los modelos de SBR requieren de la integración y uso eficiente de la información
de diversos actores y sectores de la economía. Por ello es necesario contar con una
infraestructura tecnológica y de información que soporte todo el proceso en sus
diferentes etapas.
Dicha infraestructura incorpora aspectos como: i) diseño y administración de bases
de datos, ii) protocolos de reporte, cargue, consulta y actualización de la
información iii) desarrollo de herramientas de “reporting” y iv) mecanismos de
Página 21
capacitación y actualización tecnológica y de información. Dicha estructura debe
permitirle al regulador:
Incentivar la innovación en la ejecución de procesos.
Contar con bases de datos institucionales de fácil consulta, con cifras
relevantes del mercado objetivo y de sus empresas.
Operar con una infraestructura robusta que se ajuste a estándares
internacionales en materia de administración de información y reporting.
Unificar datos e indicadores en un único espacio (motor de base de datos)
que se ajuste a la nueva infraestructura de la entidad.
Optimizar el tiempo en la recolección, estandarización y cargue de la
información; lo que se traduce en acceso a más y mejor información.
Mejorar los tiempos de respuesta en el análisis y suministro de la información.
Acceder a información que tenga la capacidad de interactuar con otras
bases de datos.
Mayor calidad y seguridad de la información del regulador (estándares
internacionales).
Generar informes y alertas en tiempo real.
En general, el modelo del SBR puede adoptar diversas estructuras, las cuales
dependerán del nivel de complejidad e inversión que desee el regulador. No
obstante, en términos generales los modelos de SBR comparten los siguientes
lineamientos globales:
Las bases de datos pueden ser administradas por el área del regulador
encargada de la supervisión o por áreas técnicas especializadas que
soportan transversalmente a los procesos del supervisor. Esto se realiza a
través de motores de bases de datos y de herramientas de reporting,
inteligencia de negocio y/o minería de datos, entre otras. Se requiere de un
sistema de backup periódico, con las contingencias necesarias para
garantizar el servicio en los términos acordados con los usuarios.
Con el objeto de garantizar la confidencialidad y calidad de la información,
se necesitan sistemas de administración de perfiles de usuarios. En estos
sistemas se establecen las personas autorizadas bajo el perfil administrador y
aquellos otros procesos que podrán acceder en modo lectura para
consultar la información, así como los roles y permisos en función de la
clasificación de la información (pública, privada o confidencial).
Protocolos y/o herramientas de actualización (diaria, semanal, mensual,
etc.) según las necesidades del modelo.
En etapas más avanzadas del modelo, la infraestructura IT permite realizar
consultas desde cualquier lugar e incluso desde dispositivos móviles. Esto a
través de herramientas de Business Intelligence y Big Data.
Página 22
En la siguiente tabla se describe a nivel global, posibles tipos de estructura IT en
función del grado de complejidad que se le quiera dar al esquema de SBR:
Tabla 1. Ejemplos de Herramientas según el Grado de Complejidad
Criterio
Motor de base
de datos
Servidores
Herramientas de
Reporting
Grado de
Capacitación
7.
Ejemplo de Menor
Complejidad y
Costo
Ejemplo de Mayor Complejidad y
Costo
MySQL
SQL Server u Oracle
ODBC, Query en
Excel y Reporting
de Información
Programados en
Visual Basic
Servicios en la nube como Amazon
Web Services
Herramientas como Cognos,
Integration Services (SQL Server),
Analysis Services (SQL Server), Power
Pivot Tables (SQL Server), Reporting
Services (SQL Server)
General
Capacitación Especializada
Servidor Local
BIBLIOGRAFÍA
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IOSCO. Risk Managements and Control Guidance for Securities Firms and their
Supervisors. 1998.
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Operations Compliance Risk Assessment Model. 2012.
Autorregulador del Mercado de Valores de Colombia (AMV). Entidades Financieras
Sistémicamente Importantes (SIFIS). Enero 2012.
Página 24
CLAUSULA DE EXENCIÓN DE RESPONSABILIDAD
El presente “Documento de Investigación” se encuentra en estado “Proyecto
de Borrador”; lo cual implica que la información aquí contenida tiene propósito
investigativo sobre el tema.
Se comparte como insumo de trabajo a personas o entidades que tengan
especial interés y conocimiento del tema. No ha sido adoptada ni aprobada
por EMAF, ni por ninguno de sus directivos, por lo que no deben tomarse como
declaraciones de esta entidad y no compromete de manera alguna la política
de EMAF.
El presente documento no ha sido validado por EMAF, por lo cual no asume
ninguna responsabilidad por la exactitud de los datos contenidos en el
documento, ni por el uso que se haga posteriormente de los mismos.
En razón de lo anterior, solicitamos utilizar la información contenida en el
documento como un referente para formular comentarios a los funcionarios de
EMAF.
Página 25

introducciÃ³n a un modelo de supervisiÃ³n basada en

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