Administración de Operaciones – Richard B. Chase

Administración de Operaciones – Richard B. Chase Capítulo 1 – Introducción al campo -­‐ No importa si la economía está en auge o en recesión, la entrega de los bienes y los servicios de una empresa con la mayor eficacia es fundamental para su supervivencia. -­‐ La administración de operaciones y suministros (AOS) trata de cómo desempeñar el trabajo de forma expedita, eficiente, sin errores y a bajo costo. Operaciones: se refiere a los procesos que se emplean para transformar los recursos que utiliza una empresa en los productos y servicios que desean los clientes. Suministro: se refiere a la forma de abastecer los materiales y los servicios que entran y salen de los procesos de transformación de la empresa. Eficiencia, eficacia y valor -­‐ Las innovaciones en las operaciones son relativamente confiables y baratas. -­‐ Eficiencia significa hacer algo al costo más bajo posible. -­‐ Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo posible para la compañía. -­‐ Valor es un concepto que está ligado a la eficiencia y la eficacia, y, metafóricamente, se puede definir como la calidad dividida entre el precio. -­‐ Administración de operaciones y suministros: se entiende como el diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa. Es un campo funcional de la empresa que tiene una clara línea de responsabilidades administrativas. -­‐ Si bien los administradores de operaciones y suministros utilizan los instrumentos de la investigación de operaciones y la ciencia de la administración (IO/CA) para la toma de decisiones y se ocupan de muchos de los mismos temas que la ingeniería industrial, la función administrativa de la AOS aclara la diferencia de otras disciplinas. -­‐La AOS se refiere a la administración del sistema completo que produce un bien o entrega un producto. La producción de un artículo implica una serie compleja de procesos de transformación. Procesos de transformación en la cadena de suministro -­‐ Un proceso de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. En general, los procesos de transformación se pueden clasificar de la siguiente manera: Físicos (como la manufactura) De ubicación (como el transporte) De intercambio (como las ventas al detalle) De almacenaje (como en los almacenes) Fisiológicos (como en los servicios médicos) Informativos (como en las telecomunicaciones) La AOS trata de cómo diseñar estos procesos de transformación. Diferencias entre los servicios y los bienes -­‐ La diferencia esencial entre los servicios y los bienes son cinco. 1. Un servicio es un proceso intangible que no puede pesar ni medir, mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones físicas. (DATO: una innovación en los servicios no se puede patentar) 2. Un servicio requiere de alguna medida de interacción con el cliente para ser un servicio. La interacción puede ser breve, pero debe existir. 3. Los servicios, con la gran excepción de las tecnologías duras como las de los cajeros, son inherentemente heterogéneos, o sea que varían de un día al otro, en función de las actitudes del cliente y de los servidores. 4. Los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. (Ej. Vuelo de avión). 5. Las especificaciones de un servicio son definidas y evaluadas en forma de un paquete de características que afectan los cinco sentidos. El continuo de los bienes-­‐servicios Casi todos los productos ofrecidos son una combinación de bienes y servicios. Capítulo 2 – Estrategia de operaciones y suministro Qué quiere decir estrategia de operaciones y suministro? La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y los planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma meas conveniente su estrategia competitiva a largo plazo. Está integrada a la estrategia corporativa. Involucra decisiones relativas al diseño de un proceso y a la infraestructura que necesita para apoyarlo. La estrategia se debe diseñar de modo que anticipe las necesidades futuras, dado que las metas de la organización general cambian con el transcurso del tiempo. Dimensiones competitivas Algunas de las principales dimensiones que establecen la posición competitiva de la empresa son: -­‐ Costo o precio: Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato. Los productos y los servicios que se venden estrictamente en razón del costo suelen ser de tipo mercancías generales; es decir, los clientes no pueden distinguir el producto o servicio de una empresa de los de otra. En este segmento hay una competencia feroz y también un elevado índice de fracaso. -­‐ Calidad: fabricar un producto o brindar un servicio excelente. Dos características definen la calidad, la del diseño y la del proceso. La meta de establecer el grado correcto de calidad del diseño es concentrarse en los requerimientos del cliente. La calidad del proceso resulta crítica porque se relaciona directamente con la confiabilidad del producto o servicio. -­‐ Velocidad de la entrega: Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez. -­‐ Confiabilidad de entrega: entregue cuando haya prometido. -­‐ Afrontar los cambios de la demanda: cambie el volumen. La capacidad de la compañía para responder ante incrementos o decrementos de la demanda es muy importante para su capacidad competitiva. -­‐ Flexibilidad y velocidad para la introducción de nuevos productos: cámbielo. La capacidad de la compañía para ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. -­‐ Otros criterios específicos del producto: apóyelo. La noción de los retos Las operaciones no pueden ser sobresalientes al mismo tiempo en todas las dimensiones de la competencia. Hay que hacer un trade-­‐off entre las dimensiones: calidad, flexibilidad, costo y entrega. Ganadores de pedidos y calificadores de pedido Los términos ganador de pedidos y calificador de pedidos describen las dimensiones orientadas al marketing que son fundamentales para competir con éxito. El criterio del ganador de pedidos diferencia los productos o los servicios de una empresa de los de otras. El criterio de calificador de pedidos sirve de tamiz y permite que los productos de la empresa sean incluso considerados candidatos a su posible compra. (Ver carpeta, mejor explicado). Estos criterios cambian con el transcurso del tiempo. Marco de la estrategia de operaciones y suministro Es imposible diseñar la estrategia de operaciones en el vacío. El plano vertical se debe enlazar con los clientes y, en el horizontal, con otras partes de la empresa. Enlaces ente las necesidades de los clientes, sus prioridades de desempeño y los requerimientos para las operaciones de producción, así como las operaciones, y las capacidades de recursos de la empresa relacionadas con ellas y requeridas para satisfacer el cliente. Medición de la productividad La productividad es una medida que suele emplearse para reconocer qué tan bien están utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad de negocios. Dado que la AOS se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos que están a disposición de una empresa, resulta fundamental medir la productividad para conocer el desempeño de las operaciones. Productividad = Salidas / Entradas Capítulo 3 – Administración de proyectos Qué quiere decir administración de proyectos? Cabe definir proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por lo habitual, se dirigen hacia un producto mayo y cuyo desempeño requiere de un periodo considerable. La administración de proyectos se puede definir como la planeación, la dirección y el control de recursos (personas, equipamiento y materiales) para poder sujetarse a las limitantes técnicas y de tiempo del proyecto. Estructuración de los proyectos Antes de que inicie un proyecto la alta gerencia debe decidir cuál de tres estructuras organizacionales utilizará par ligar el proyecto a la empresa matriz: un proyecto puro, un proyecto funcional o un proyecto matricial. Proyecto puro: (trabajo de madruguera) un equipo autocontenido trabaja de tiempo completo en el proyecto. Ventajas: El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo. Equipo depende de un jefe. No tienen que dividir su lealtad. Líneas de comunicación más cortas. Decisiones rápidas. Motivación y compromiso enorme. Desventajas: Duplicación de recursos. Equipamiento y personas no son compartidas entre proyectos. Las metas y las políticas de la organización son ignoradas. Los miembros no tienen hogar en un área funcional. Proyecto funcional: aloja el proyecto dentro de una división funcional (otro extremo que proyecto puro). Ventajas: Miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos. Experiencia técnica se conserva dentro del área funcional. El área funcional es un hogar. Desventajas: Aspectos del proyecto que no están relacionados directamente con el área funcional no salen bien librados. Motivación y compromiso suele ser poca. Necesidades del cliente ocupan un segundo lugar. Proyecto matricial: La forma clásica de organización especializada. Busca mezclar las propiedades de la estructura del proyecto puro y la del funcional. Se utiliza a personas de distintas áreas funcionales. La alta gerencia debe decidir si se utilizará una matriz de forma débil, equilibrada o fuerte – esto determina si los gerentes del proyecto tendrán poca, igual o más autoridad que los gerentes funcionales con los cuales negocian para obtener recursos. Ventajas: Fortalece comunicación entre las divisiones funcionales. Duplicación de recursos de reduce al mínimo. Miembros del equipo tienen un “hogar” funcional – están menos preocupados por su existencia después del proyecto. Se siguen las políticas de la organización matriz. Desventajas: Hay dos jefes. Funcional y de Proyecto. Se suele hacer más caso al gerente funcional. La suboptimización representa un peligro, dado que los GP acaparan recursos para sus proyectos, afectando con ello otros proyectos. Estructura de la división de trabajo Un proyecto inicia como un enunciado de trabajo: objetivos y calendario propuesto que plantea la fecha de inicio y la de conclusión. Una tarea representa una subdivisión más de un proyecto. Se puede utilizar una subtarea para subdividir el proyecto en partes que tengan mayor sentido. Un paquete de trabajos es un grupo de actividades combinadas que serán asignadas a una sola unidad organizacional. La estructura de la división de trabajo define la jerarquía de las tareas, las subtareas y los paquetes de trabajo del proyecto. (No existe una EDT que sea la correcta para un proyecto). Las actividades se definen dentro del contexto de la estructura de división del trabajo y son partes del trabajo que consumen tiempo. Las actividades se definen como parte de la EDT. Gráfica de control del proyecto Gráfica de Gantt muestra tanto la cantidad de tiempo involucrada como la secuencia en que se desempeñarían las actividades. Modelos de planeación de redes El método de la ruta crítica (MRC) fue creado para programar cierres por mantenimiento de las plantas químicas propiedad de Du Pont. Una gráfica de Gantt no ofrece un procedimiento directo para determinar la ruta crítica, cuya identificación tiene enorme valor práctico. La ruta crítica de las actividades de un proyecto se refiere a la secuencia de actividades que constituyen la cadena más larga en términos del tiempo necesario para terminarlas. Si alguna de las actividades de esta ruta se demora, todo el proyecto se retrasará (no hay holgura). Las técnicas calculan el momento en que una actividades debe empezar y terminar, así como si la actividades forma parte de la ruta crítica o no. Método de la ruta crítica Un procedimiento para programar un proyecto. Pasos correspondientes: 1. Identifique cada una de las actividades que se desempeñarán en el proyecto y estime el tiempo que tomará concluir cada actividad. 2. Determine la secuencia requerida de las actividades y construya una red que refleje las relaciones precedentes. 3. Determine la ruta crítica. 4. Determine el inicio/final más próximo o el inicio/final más lejano del programa. Encuentre cuando debe iniciar cada actividad y cuándo debe quedar terminada. Puede haber cierto margen entre el momento en que las actividades pueden iniciar o terminar y se llama holgura de tiempo de una actividad. Capítulo 4 – Diseño de productos y servicios El proceso de diseño de productos Las compañías que se especializan en fabricar productos para otras empresas han tenido mucho éxito. Estas compañías se llaman fabricantes por contrato y ahora tienen mucho éxito en industrias como las de productos electrónicos, ropa, medicamentos, plásticos y fabricación a la medida. El proceso del desarrollo de productos El proceso representa la secuencia básica de los pasos o las actividades que la empresa sigue para concebir, diseñar y llevar un producto al mercado. El proceso genérico para el desarrollo de productos tiene 6 fases. TABLA CLASE 7&8, FILMINA 4 Análisis económico de los proyectos de desarrollo de productos Es importante recordar que el análisis económico sólo capta los factores que se pueden medir y que los proyectos suelen tener implicaciones negativas y positivas que son difíciles de cuantificar. Un análisis económico difícilmente captará las características de un entorno dinámico y competitivo. Creación de un modelo financiero de un caso base • Consiste en estimar los tiempos y la magnitud de los flujos futuros de efectivo y, a continuación, en calcular el valor presente neto (NPV) de esos flujos. Las características más básicas del flujo de efectivo de un proyecto típico de desarrollo de un nuevo producto son: Costo de desarrollo; costo de la producción en transición; costo de marketing y apoyo; costo de producción; ingreso por concepto de ventas. (El flujo de efectivo del periodo es la suma de las entradas y las salidas). • Análisis de la sensibilidad para entender los retos de un proyecto. Se usa para contestar preguntas del tipo “que pasaría si…” mediante el cálculo del cambio del NPV correspondiente a un cambio en los factores incluidos en el modelo. Diseño pensando en el cliente Es conveniente reflexionar sobre el tema del diseño del producto desde el punto de vista del usuario. Se pueden usar 3 conceptos para hacer este aproach • Despliegue de la función de calidad (DFC): un enfoque para que la voz del cliente tenga cabida en las especificaciones del diseño de un producto. Utiliza equipos interfuncionales para el marketing, la ingeniería de diseño y la producción. Con base en investigaciones de mercado, se definen las necesidades •
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y las preferencias del consumidor de un producto y, a continuación, se dividen en categorías llamadas requerimientos del cliente. Casa de la calidad: La información acerca de los requerimientos de los clientes sienta las bases para esta matriz. La matriz ayuda al equipo a traducir los requerimientos de los clientes a metas concretas de operaciones o ingeniería. El proceso propicia que distintos departamentos trabajen estrechamente unos con otros. Ayuda al equipo a concentrarse en crear un producto que satisfaga a los clientes. Pasos: Elaborar una lista de los requerimientos y clasificarlos por orden de importancia. Luego se pide a los clientes que comparen el producto de la compañía con los de la competencia. Después, se elabora una lista de características técnicas del producto que deben estar directamente relacionadas con los requerimientos de los clientes. Análisis de valor/ingeniería de valor: El objetivo es simplificar los productos y los procesos para lograr un desempeño equivalente o mejor a un costo inferir, al mismo tiempo que se conservan todos los requerimientos del funcionamiento que ha definido el cliente. Como? Identificando costos innecesarios y eliminándolos. El AV se refiere a productos que ya se están produciendo mientras que la IV se utiliza para abatir costos antes de la etapa de producción. Diseño para la fabricación y el montaje de productos (DFMP) Aquí, diseño es detallar los materiales, las formas y la tolerancia de las piezas individuales de un producto. Se trata de una actividad que empieza con bocetos de las partes y las pieza y, a continuación, avanza a la estación de trabajo de diseño asistido por computadora. Los planos que salen de la computadora, se pasan a los ingenieros de producción y el montaje que son los encargados de optimizar el proceso utilizado para fabricar el producto final. El enfoque tradicional consiste en que los diseñadores y los ingenieros trabajen por separado. El enfoque de ingeniería concurrente consiste en trabajar juntos en simultáneo. -­‐ Las mejoras más importantes surgen de que el producto se simplifica al reducir el número de piezas sueltas. Medición de desempeño del desarrollo de productos Dado que el número de nuevos productos y de nuevas tecnologías de procesos ha incrementado mientras que las vidas de los modelos y ciclos de vida han menguado, ahora las empresas deben iniciar una mayor cantidad de proyectos de desarrollo que antes y éstos deben emplear una cantidad bastante más pequeña de recursos por proyecto. Para no dejar de ser competitivo se requiere de actividades de ingeniería, diseño y desarrollo muy eficientes. En conjunto, el tiempo, la calidad y la productividad definen el desempeño del desarrollo y en combinación con otras actividades determinan el efecto que el proyecto tiene en el mercado y su rentabilidad (TABLA CLASE 7&8, FILMINA 10) Capítulo 6 – Análisis de procesos Análisis de procesos Proceso: se refiere a una parte cualquiera de una organización que toma insumos y los transforma en productos que, según espera, tendrán un valor más alto para ella que los insumos originales. ENTRADAS à TRANSFORMACIÓN à SALIDAS (valor agregado) Tiempo de ciclo: de un proceso repetitivo es el tiempo promedio que transcurre entre el final de unidades sucesivas. Utilización: es la proporción de tiempo durante el cual un recurso está activo de hecho en relación con el tiempo disponible para su uso. Diagrama de flujos de los procesos Las actividades asociadas a un proceso con frecuencia se afectan unas a otras, por lo cual es importante considerar el desempeño simultáneo de una serie de actividades que operan todas el mismo tiempo. Elementos básicos de un proceso: -­‐ Las tareas (rectángulo) -­‐ Los flujos (flechas) -­‐ Las zonas de almacenamiento (triángulos invertidos) -­‐ Puntos de decisión (diamante con diferentes flujos que salen de las puntas) Tipos de procesos • La primera manera de clasificar un proceso consiste en determinar si se trata de un proceso de una sola etapa o uno de varias etapas. Un proceso de varias etapas tiene diversos grupos de actividades que están ligados por flujos. Se utiliza el término etapa para indicar que varias actividades se han reunido para efectos de análisis. Amortiguador: se entiende como un espacio de almacenamiento entre etapas, en el cual se coloca el producto de una etapa antes de que se use en una etapa que se encuentra más adelante. Este permite que las etapas operen de forma independiente. à Cuando no hay un amortiguador, las etapas están ligadas directamente. Posibles problemas con esto: -­‐Bloqueo: se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener porque el artículo recién terminado no se puede depositar en ningún lugar. -­‐ Privación: se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener porque no hay trabajo. Cuando la segunda etapa tarda más que la primera etapa, la segunda etapa provoca: Cuello de botella: limita la capacidad del proceso. Otra forma conveniente de clasificar el proceso es definir si fabrica por existencias o si fabrica para pedidos. Fabricar para pedidos: sólo se activa en respuesta a un pedido colocado. El inventario se mantiene al mínimo. Fabricar para existencias: produce productos estándar que se pueden entregar con rapidez al cliente. Termina con un inventario de bienes terminados. Híbrido: combinan las características de las dos fabricaciones. En la forma más común, un producto genérico es fabricado y almacenado en algún punto del proceso. A continuación, estas unidades genéricas son terminadas mediante un proceso final que se basa en los pedidos colocados (pedidos especiales en comida rápida). • Un último método para clasificar un proceso es determinar si sigue o no sigue pasos. Los pasos rítmicos se refieren a los tiempos fijos del movimiento de los objetos que pasan por un proceso. Medición del desempeño de los procesos (fórmulas en filminas y libro página 168) Las medidas brindan una ponderación de qué tan productivamente está operando un proceso en la actualidad y de cómo la productividad va cambiando con el transcurso del tiempo. Productividad: se refiere a la proporción de productos en relación con los insumos. Eficiencia: se refiere a la proporción de la producción real de un proceso en relación con algún parámetro. Tiempo de corrida: es el tiempo que se requiere para producir un lote de piezas. Tiempo de preparación: tiempo que se requiere para preparar la máquina a efecto de fabricar un artículo particular. Tiempo de operación: suma del tiempo de preparación y el tiempo de la corrida para un lote de piezas que pasan por una máquina. Tiempo de procesamiento: incluye el tiempo que transcurre mientras se trabaja en una unidad y el tiempo que transcurre mientras espera en una fila. Índice de procesamiento: porcentaje de productos que se espera que el proceso haga dentro de un periodo. Velocidad del proceso/proporción del procesamiento: proporción entre el tiempo total de procesamiento frente al tiempo de valor agregado. Tiempo de valor agregado: el que transcurre mientras se trabaja de hecho en una unidad de forma útil. Reducción del tiempo de ejecución de un proceso Sugerencias para reducir el tiempo de ejecución de un proceso que no requiere que se compre nuevo equipamiento. -­‐ Desempeñe actividades de forma paralela -­‐ Cambie la secuencia de las actividades -­‐ Disminuya iterrupciones •
Reingeniería (no capítulo, solo filminas) Capítulo 7 – Procesos de manufactura Organización de los procesos de manufactura La frase elección de proceso se refiere a la decisión estratégica de escoger el tipo de proceso de producción que se utilizará para fabricar un producto o para brindar un servicio. El patrón general del flujo del trabajo define los formatos que se usarán para la distribución dentro de una instalación, considerando que hay cinco estructuras básicas: (gráfico página 207) 1. Distribución por proyecto: el producto permanece en un lugar fijo y el equipo de producción va hasta el producto y no al contrario. Los bienes que se producen con este tipo de distribución suelen ser manejados empleando técnicas para la administración de proyectos que se describen en el capítulo 3. 2. Centro de trabajo: es un lugar donde se agrupan equipos o funciones similares. Así, la pieza que se está produciendo pasa, siguiendo una secuencia establecida de operaciones, de un centro de trabajo a otro, donde se encuentran las máquinas necesarias para cada operación. 3. Celda de manufactura: se refiere a un área dedicada a la fabricación de productos que requieren procesamientos similares. Se dedican a una variedad limitada de productos. 4. Línea de ensamble: un lugar donde los procesos de trabajo están ordenados en razón de los pasos sucesivos que sigue la producción de un producto. 5. Proceso continuo: se parece a una línea de ensamble porque la producción sigue una secuencia de puntos predeterminados donde se detiene, pero el flujo es continuo en lugar de mesurado. Suelen estar muy automatizadas estas estructuras. Se utiliza una matriz de procesos y productos con dos dimensiones. Primera dimensión, volumen de productos fabricados. Segunda dimensión, estandarización del producto. Análisis del punto de equilibrio La elección del equipo específico que se utilizará para un proceso se puede basar en el análisis de las diferencias entre costos. Este métodos es más conveniente cuando los procesos y el quipo entrañan una cuantiosa inversión inicial y un costo fijo, y también cuando los costos variables guardan una proporción razonable con el número de unidades producidas. Diseño del flujo de los procesos de manufactura Para evaluar los procesos específicos a los que son sometidas las materias primas, las piezas y los subensambles a su paso por la planta. Técnicas: (“organigramas” de la manufactura) -­‐ Plano de pieza: imagen ampliada del producto que muestra las partes que la componen. -­‐ Gráfica de ensamble: define cómo deben ir colocadas las piezas, el orden para armarlas. -­‐ Hoja de ruta y operaciones: detalla la ruta del proceso y las operaciones que corresponden a una pieza particular. -­‐ Gráfica de flujo del proceso: expone lo que va sucediendo con el producto a su paso por las instalaciones productivas. Capítulo 8 – Procesos de servicios El carácter de los servicios El cliente es el centro de todo; la estrategia del servicio, los sistemas y los empleados que le brindan el servicio. La organización existe para servir al cliente y los sistemas y los empelados existen para facilitar el proceso del servicio. Clasificación operativa de los servicios En términos operativos, lo que distingue un sistema de servicios de otro en cuanto a su función de producción es el grado de contacto que tiene el cliente (presencia física en el sistema) para la creación del servicio (proceso de trabajo que implica la prestación del servicio mismo). Los sistemas de servicios que tienen un grado elevado de contacto con el cliente son más difíciles de controlar y de racionalizar que aquellos que tienen un grado bajo de contacto. El hecho de que el cliente esté presente durante la prestación del servicio o no lo esté afecta cada una de las decisiones del diseño. La influencia de los clientes puede ser muy diversa y ello explica la variabilidad de los sistemas de servicio dentro de aquellos que tienen mucho contacto. Es imposible llevar inventarios de servicios à satisfacer la demanda cuando se presenta à la capacidad es un tema dominante. Estructuración de un encuentro de servicios: matriz para el diseño del sistema de servicios. La punta de la matriz muestra el grado de contacto cliente/servidor: el centro amortiguado que está separado físicamente del cliente; el sistema permeable, al que puede penetrar el cliente por vía telefónica o por contacto frente a frente; y el sistema reactivo, al que puede penetrar el cliente y el cual reacciona a sus requerimientos. Frente a frente con especificaciones estrictas: Disney. Existen pocas variaciones en el proceso del servicio, ni el cliente ni el servidor tienen mucha discreción para crear el servicio. Frente a frente con especificaciones laxas: Concesionarios. Situaciones en las cuales el proceso del servicio se entiende en general, pero existen opciones para la forma de desempeñarlo. Frente a frente totalmente a la medida: Médicos. Encuentros de servidores cuyas especificaciones se deben preparar mediante cierta interacción entre el cliente y el servidor. Tres diseños de servicios contrastantes Enfoques para brindar un servicio in situ: 1. Línea de producción: La orientación es hacia la producción eficiente de resultados y no hacia atender a terceros. (Mc Donald’s) 2. Autoservicio: Se permite que el cliente desempeñe un papel mayor en la producción del servicio. Traslada la carga del servicio al consumidor. Hace que los clientes se vuelvan empleados parciales que deben recibir capacitación para saber lo que deben hacer. (Cajeros automáticos) 3. Atención personalizada: Establecer una relación entre un vendedor individual y el cliente. (Ritz – Carlton) Las siete características de un sistema de servicios bien diseñado 1. Cada elemento del sistema del servicio es congruente con el enfoque de las operaciones de la empresa. 2. Es fácil para el usuario. Puede interactuar con él con facilidad. 3. Es sólido. Manejar con efectividad las variaciones en la demanda. 4. Está estructurado de modo que permite que su personal y sus sistemas mantengan un desempeño consistente con facilidad. 5. Ofrece vínculos efectivos entre la oficina interior y la abierta al público de modo que nada quede entre los huecos. 6. Administra la evidencia de la calidad del servicio de modo que los clientes puedan ver lo valioso del servicio brindado. 7. Tiene costos efectivos.