20 Jahr Controlling im Spital

Finanzen
20 Jahre Controlling im Spital: eine Bilanz
Markus Scherer
Leiter Tarife und Controlling
Universitätsspital Basel
Themen
Bedeutung von „Controlling“
Vorbemerkungen
Die Jahre 1995 bis 2002: Aufbau Controlling Instrumente
Die Jahre 2003 bis 2008: Sparen und neu Instrumente
Die Jahre ab 2009 bis heute
Fazit
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Definition «Controlling»
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Controlling
to control
«regeln, steuern, lenken (und nicht kontrollieren)» *
Controlling
«Der Prozess der Zielsetzung, Planung und Steuerung, der jeden im
Management betrifft.» *
Controller
«Der Controller managt das Controlling.» *
*
A. Deyhle, G. Radinger, Controller Handbuch, Band I, S. 116
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Vorbemerkungen
Regulierter Markt
Besonderheiten
Ausgangslage im 1995
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Regulierter Markt
KVG reguliert das Angebot
Leistungskatalog (KLV)
Spitalplanung über Mitfinanzierung der Leistungen (stationär)
Input-Steuerung bei vielen Spitälern
KVG reguliert die Vergütung
System der Kostenerstattung (Statistischer Hinweis: über 90 mal «Kosten»,
15 mal «Preise» im KVG)
Tarife müssen durch die kantonalen Regierungen genehmigt werden
Asymmetrische Situation Kunde/Patient-Produzent-Finanzierer
Mehrzahl der Marktteilnehmenden sind Unternehmen mit Non-ProfitAusrichtung
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Besonderheiten
Übliche, in der Industrie gebräuchliche Instrumente sind nur bedingt
verwendbar (nach Deyhle/Radinger)
In der Industrie und Dienstleistung einfach zu beantworten: was sind unsere
Produkte?
Im Spital: Eine Dienstleistung? Ein massgeschneidertes Paket von
Behandlungsmassnahmen? Der (geheilte bzw. behandelte) Patient? Die
Behandlungsepisode? Die Intervention? Die Diagnose? Die Prozedur? Der
Pflegetag? Das Bett?
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Ausgangslage im 1995
Neues KVG auf 1.1.1996 in Kraft getreten – vorher Kranken- und
Unfallversicherungsgesetz KUVG
Wichtigste Änderungen
Obligatorium der Grundversicherung
Geschlechtsneutrale und für kleine Einkommen subventionierte Prämien
Erleichterter Kassenwechsel
Spitäler oft Teil der kantonalen Verwaltung
Finanzielle Führung über die Erfolgsrechnung
Führung mit einigen wenigen Kennzahlen – u.a. Bettenauslastung,
Pflegetage, Anzahl Taxpunkte ambulant
Kostenrechnung als «Abrechnung» ex post
Ergebnisrechnung pro Organisationseinheit: nicht vorhanden
Fehlbetragsdeckung durch den Kanton (Ansatz «Vollkasko»)
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Wenige Navigationsinstrumente
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Die Jahre 1995-2002: Aufbau Controlling
Controlling-Organisation
KBS 2000 bringt «Schub»
Aufbau von Controlling-Instrumenten
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Ereignisse auf der Zeitachse
Extern
REKOLE
KVG
Geschäftsgang
«KBS 2000»
SwissDRG
Tarmed
KVG-Revision
Wachstum und Input-Steuerung
Sparperiode und
weniger Wachstum
Kooperationen und
Vorbereitung SwissDRG
Controlling Medizinischer Bedarf
Aktivitäten
«Controlling»
SAP ISH PersonalkostenControlling
KST 1.1.1996
KTR 1.1.1997
1995
USB selbständig
2000
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Business Warehouse
Lehre und Forschung Aktivitäten
2005
07.05.2015
Klinik Cockpit
2010
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2015
Controller-Organisation
Frühere Departements-Organisation: Ablösung durch Bereiche und Ressort
ab 1996
Installation der Controller entlang der Führungsorganisation (dezentral)
Einbindung in die Bereichs- und Ressortleitungen
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Dezentrale Controller
Vor- und Nachteile des dezentralen Controllers
Positiv
Weniger positiv
Sachbezug
Kennt das
Geschäft
Sieht nicht mehr
alles
Akzeptanz
«Einer von uns»
Durchsetzungsvermögen
Stützung durch zentrales Controlling – Bildung eines ControllerFachgremiums
Fachliche Unterstellung unter zentralen Controller
Druck zur «Umwidmung»
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Verselbständigung: «KBS 2000»
Erste Diskussionen über «Verselbständigung» des KBS* gegen Mitte der
neunziger Jahre
Management bzw. die Controller bereiten finanzielle Informationssysteme vor
Investitionen von insgesamt 6.3 Mio. CHF (mit SAP ISH 12.5 Mio. CHF)
Schaffung der Grundlage für das Controlling
Aufbau eines Controlling-Instrumentarium
*
KBS: Kantonsspital Basel - Universitätskliniken
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Eingeführte Instrumente (1)
Kostenstellenrechnung mit Monatsabschlüssen ab 1.1.1996 (Beispiel)
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Eingeführte Instrumente (2)
Kostenträgerzeit- und Kostenträgerstückrechnung auf 1.1.1997
Ausprägung- und Definitionen REKOLE-nah
Einführung von interner Leistungsverrechnung
Vollkostenrechnung
Administrativer Fall wurde als Kostenträger definiert
Attribute werden als Auswertedimensionen verwendet
Schaffung weiterer Grundlagen ab 1996/1997:
Anlagenbuchhaltung
Materialbuchhaltung Material, Arzneimittel und Dienstleistungseinkauf
Instandhaltungs- und Projektabrechnung
«Konzernentscheid» für SAP ISH im 1998
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Grenzen der Anwendung
Instrumente stark Input-orientiert
Abbildung der medizinischen Prozesse wenig differenziert und deren
Beeinflussung begrenzt
Im Fokus in den ersten Jahren:
Gutes und abgesichertes Pricing dank integrierter Kosten- und
Leistungsrechnung
Kostensatzdiskussion bis in die Spitalleitung
Folge: Druck auf insbesondere die dienstleistenden und weniger die
leistungserbringenden Kostenstellen
Beispiele:
- Kostensätze der (internen) Werkstätten
- Was kostet das Auswechseln einer Glühbirne im Büro X durch die internen
Dienstleiser (Zeitaufschreibung!)?
- Chef Chirurgie führt Liste mit Kosten der Medikamente pro Einheit ein
(immer im weissen Kittel mit dabei)
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Rückschlag
Knappe Ablehnung der Vorlage «Verselbständigung KBS» durch den
Grossen Rat im Jahr 2000
Vorwärtsbewegung des «KBS» aber im Gange
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Bessere Ausgangslage
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Die Jahre 2003 bis 2008
Personalkosten
Medizinischer Bedarf
Leistungserfassung und Tätigkeitsanalysen
«Fit für REKOLE»
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Einflussgrössen auf der Zeitachse
Extern
REKOLE
KVG
Geschäftsgang
«KBS 2000»
SwissDRG
Tarmed
KVG-Revision
Wachstum und Input-Steuerung
Sparperiode und
weniger Wachstum
Kooperationen und
Vorbereitung SwissDRG
Controlling Medizinischer Bedarf
Aktivitäten
«Controlling»
SAP ISH PersonalkostenControlling
KST 1.1.1996
KTR 1.1.1997
1995
USB selbständig
2000
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Business Warehouse
Lehre und Forschung Aktivitäten
2005
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Klinik Cockpit
2010
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2015
Neue Ausrichtung
Reduktion des Wachstums angestrebt
Neue Instrumente zur Steuerung erforderlich
Die zwei grossen Kostenblöcke im Fokus
Personalkosten mit FTE
Medizinischer Bedarf
Leistungserfassung
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Personalkosten
Neu eingeführtes SAP HR Staat hat kein Controlling-Instrument und keine
Beschäftigungsübersicht
«Budget Besoldungen» - bisheriges Instrument KBS
Steuerung auf Bereich - Unterschiedliche Handhabung im KBS
Budgetierung zu pauschal
Budgetierung pro Kostenstelle ohne direktem Bezug zum Mitarbeitenden
Schwäche: Kein Bezug zum (Ist-)Stellenplan, da Orientierung nur auf
Beträge
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Entwicklung eines eigenen Instrumentes
Verbinden von drei Datenquellen
Beschäftigungsübersicht mit Personalnummer, Name, Kostenstelle, IstBeschäftigungsgrad, Beschäftigungsgrad Vertrag, Berufsgruppe
Lohnabrechnung des Monats auf Basis Personalnummer
Finanzbuchhaltungsdaten für die betroffenen Konti sowie (gewichtetes)
Budget (Saldo CHF)
Beschäftigungsübersicht
Beschäftigungsgrad pro Monat/durchschnittlich kumuliert
Verlauf nach Aufbauorganisation
Verlauf nach Berufsgruppen (KBS und Bereiche)
Beschäftigungsgrad Vertrag
Berücksichtigung Mehrarbeit
Berufsgruppe
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Personalkosten-Controlling
Personalkostencontrolling
Budget pro Kostenstelle mit Bezug zum Mitarbeiter systematisch
herstellen
Einbezug Linie verstärken
Budget-Ist Vergleich monatlich
Hochrechnung monatlich
Simulation
Neuer Mitarbeiter
Austritt
Änderung Beschäftigungsgrad
Änderung Lohn
Konti für Temporäre und weitere
Das Instrument wird immer noch genutzt.
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Controlling medizinischer Bedarf
Zwei Anläufe
Erster Anlauf: «Round-Table» Ende 2003
Einführung eines Round-Table mit den ärztlichen
Entscheidungsträgern
Etablierung einer Diskussionskultur über den Verbrauch von
Medikamenten und Arzneimitteln
Nur situativer, kein systematisch Daten-gestützter Ansatz
Diskussion über Preise und alternative Beschaffungsmöglichkeiten
Fortführung anfangs 2009 unter ganz neuen Bedingungen
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Leistungserfassung
Ablösung bisheriges System
Vorgaben der Spitalleitung für die Leistungserfassung
Strukturiertes und erleichtertes Erfassen der ambulanten (und stationären)
Leistungen
Aufbau eines Kontrollinstrumentes über die Erfassung der TarmedLeistungen
Vollständigkeit
Verwenden der (verrechenbaren und nicht verrechenbaren) TarmedLeistungen für die Kostenrechnung (Minutage bzw. Standard-Minuten)
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Tätigkeitsanalyse
Seit 2006:
Finanzierung der klinischen Lehre und Forschung durch die Universität
Anteile von Stellen und Umlagen
Ab 2008
Trennungsrechnung
Verschiedene Kostenträger für «Lehre und Forschung»
Erhebung der Tätigkeiten
Erhaltene / erteilte Lehre
Erhaltene / erteilte Weiterbildung
Forschung
Dienstleistung und Fortbildung
Erhebungsumfang ca. 3‘000 MA
Verwenden der ermittelten Anteile für die Kostenrechnung (ILV)
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«Fit für REKOLE»
Vorwegnahme der REKOLE-Zertifizierung *
Dreistufige Prüfung der Kostenrechnung in Bezug auf REKOLE durch die
externe Revisionsstelle
Konformität Kostenarten (2006)
Konformität Kostenstellenrechnung (2007)
Konformität Kostenträger (2008)
* Hinweis: USB hat REKOLE-Zertifikat am 2. Februar 2011 bekommen.
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Die Jahre ab 2009 bis heute
Zweiter Anlauf: Steuerung Medizinischer Bedarf
Vorbereitung auf Änderung Spitalfinanzierung stationärer Bereich
Ergebnisrechnungen und Kostendeckungsgrad
Klinik-Cockpit
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Ereignisse auf der Zeitachse
Extern
REKOLE
KVG
Geschäftsgang
«KBS 2000»
SwissDRG
Tarmed
KVG-Revision
Wachstum und Input-Steuerung
Sparperiode und
weniger Wachstum
Kooperationen und
Vorbereitung SwissDRG
Controlling Medizinischer Bedarf
Aktivitäten
«Controlling»
SAP ISH PersonalkostenControlling
KST 1.1.1996
KTR 1.1.1997
1995
USB selbständig
2000
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Business Warehouse
Lehre und Forschung Aktivitäten
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Klinik Cockpit
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2015
Controlling medizinischer Bedarf
Zweiter Anlauf: Einkauf eines (externen) Medizin-Controllings
Reduktion/Verlangsamung Wachstum medizinischer Bedarf durch
Einflussnahme auf
Mengen-Steuerung
Struktur-Steuerung
Prozess-Steuerung
Bestellungen interner diagnostischer Leistungen
Nutzung der aus SAP BI generierbaren Kennzahlen für Benchmarks
Erste Phase: Kostenstellen-bezogene Verbräuche / Bestellungen
Zweite Phase: Kostenträger-bezogene Verbräuche / Bestellungen
Schaffung von Transparenz über
Monatliches Reporting
Durchschnitts-Kosten pro Fall, pro Pflegetag und andere Bezugsgrößen
Quervergleich intern und extern (Deutschland)
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Rahmenbedingungen
Regelmäßige Meetings Medizin-Controlling extern und CA/LA
Expertengespräche – verantwortliche Ärzte treffen auf Medizincontroller
Schaffung einer Daten-gestützten Diskussionskultur
Präsentation der internen Zahlen inkl. Vergleich zum Datenpool
Medizinisch-ökonomische Inhalte
Entscheidungsfreiheit der medizinischen Experten wird im Einzelfall nicht
tangiert
Projektphasen
Einführung und Anwendung mit externer Unterstützung
In eigene Regie überführen (ist erfolgt)
Läuft immer noch
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Controlling-Organisation
SwissDRG erfordert zusätzliche Skills in der Controlling-Organisation
Neue Bezeichnung: Medizin- und Finanzcontrolling
Installation von Klinik-Verantwortlichen für
SwissDRG Belange (Codierung, Dokumentation)
Leistungserfassung und –angebot («Revival»)
Neben bisherigen Gremien (BWG und CoFa) neu:
«DRG-Beauftragtenforum»
Klinikgespräche (CA, DRG-Beauftragtem, Leiter Bereich, Betriebswirtschafter, Klinikcontroller/-manager, Medizincontrolling/Ärztin)
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Codierung und Leistungserfassung (1)
Verstärken der Codierungskräfte
Alles ÄrztInnen oder Pflegefachpersonen
Hoher Anteil mit eidg. Berufsprüfungen für Medizinische Codierung
Leistungserfassung
Codierung enthält neben Hauptdiagnose (ICD), Nebendiagnosen (ICD),
Patient Clinical Complexity Level (PCCL) viele Elemente der
Leistungserfassung wie Zusatzentgelte, SAPS/BEMS, Beatmungszeiten,
Anzahl Pflegetage (gerechnet), Prozeduren CHOP
Organisation der Dokumentation
Digitalisierung wird angestrebt
Neue organisatorische Einbindung des Archivs Patientendossier
Koordinierung der Prozesse und Abläufe
Sicherstellung Vollständigkeit
Elektronischen Zugänglichkeit
Gesetzeskonformen Archivierung der medizinischen Dokumentation
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Codierung und Leistungserfassung (2)
Neue Kennzahlen wie z.B.
Dauer «Austritt bis Austrittsbericht final»
Dauer «Austritt bis alle OP-Berichte final» (Zähler wie viele OPs
stattgefunden haben und damit wie viele OP Berichte erwartet werden)
Dauer «Austritt bis Papier-KG gescannt im eArchiv/Hydmedia verfügbar»
Zeiten durch DRG-Weisung vorgegeben
Monitoring Liquidität
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Rolle Netzwerkspital
Ständige Verbesserung der Kostenzuordnung über den Aufbau von
Plausibilitäten für die Kostenzuordnung (Stichwort: Webfeedback Casemix
Office CMO)
Nachbildungen der SwissDRG-Webfeedbackprüfungen, sofern diese
nachvollziehbar sind
Ergänzung eigener Prüfungen
Anpassen der Kostenrechnung: Verwenden von Elementen der
Leistungserfassung aus der Codierung
Plausibilisierung aus Codierungs- und Leistungserfassungs/Kostenrechnungsseite
Ständige Weiterentwicklung der KTR (z.B. im OP differenziertere
Zeitstempel, personenanzahlgewichtete Minuten)
Prüfung der Plausibilität der ILV-Tarife, usw.
Motto: die Kosten von heute bestimmen die Erlöse von «überübermorgen»
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Kostendeckungsrechnung
Ergebnisrechnung bzw. Kostendeckungsrechnung
Grundlage Vollkostenrechnung
Vorgabemöglichkeiten für Budgetierung (meist Kostendeckungsgrad KDG)
Beinflussrechnungsrechnung versus Vollkostenrechnung
Verantwortliche können nicht alle Elemente beeinflussen
Erlöszuordnung bei Fixpreisen (stationäre Behandlung allgemeine
Abteilung) ist festzulegen
Verrechnungspreise bekommen vermehrt eine Bedeutung
Vollkostenrechnung zu Steuerungszwecken nur sehr limitiert geeignet,
aus tariflich-politischen Gründen unerlässlich
Heutige Rechnung hat noch Präzisierungspotenzial
Ob und wie Aufbau einer (mehrstufigen) Deckungsbeitragsrechnung auf
Teilkostenbasis
Produktivitätsmessungen auf Basis nicht monetärer Input-/Outputgrössen
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Klinikcockpit
Zusammenführen der betriebswirtschaftlichen mit der medizinischen Sicht
Datengranularität sehr fein sowohl medizinisch wie auch für die Kosten /
Erlöse
Ideales Instrument für die «Schnittmenge» Controller bzw. Medizincontroller
und Arzt = «Controlling»
Viele Aha-Erlebnisse bei den Akteuren aufgrund der Querverbindungen
Arztdienst
Pflegedienst
Controller
Controlling
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Klinikcockpit
Datengestützte Beispiele
Darstellen prozessualer Zusammenhänge
Kostenwolke
Kostendeckung
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Prozessuale Daten (1)
Beispiel prozessualer Daten
Verlegungsabschlag
Langlieger
Normallieger
Optimallieger
Kurzlieger
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Prozessuale Daten (2)
Zusammenführen der Kostendaten mit den medizinischen Daten auf tiefer
Ebene
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Kostenwolke
Im Bild sein!
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Kostendeckungsrechnung
Zusammenführen der Kostendaten mit den medizinischen Daten auf tiefer
Ebene
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Fazit
Transparenz ist geschaffen – Optimierungen sind möglich
Controlling – «Der Prozess der Zielsetzung, Planung und Steuerung, der
jeden im Management betrifft.» – ist im Spital gut etabliert.
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