SISTEMI DI INCENTIVAZIONE E LEAN MANUFACTURING. IL

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA
Facoltà di Ingegneria
Dipartimento di Tecnica e Gestione dei sistemi industriali
Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria
Gestionale – dell’Innovazione del Prodotto – Meccatronica
Tesi di Laurea
SISTEMI DI INCENTIVAZIONE E
LEAN MANUFACTURING.
IL CASO ELECTROLUX PROFESSIONAL
Relatore
Ch.ma Prof.ssa Pamela Danese
Laureando
Nicola Scalcon
Correlatore
Ing. Andrea Bet
ANNO ACCADEMICO 2012/2013
Ai miei cari genitori
SOMMARIO
Il presente elaborato si concentra sullo studio dei sistemi di incentivazione del personale a
livello operativo in una realtà aziendale come quella di Electrolux Professional. L’assunto
di base parte dal presupposto che l’attuale contesto competitivo richieda un crescente
allineamento tra gli obiettivi aziendali e le perfomance delle risorse: un metodo per
soddisfare questa esigenza è l’utilizzo di un sistema di incentivi. La sua implementazione
può risultare particolarmente critica in quanto è necessario, in primo luogo, analizzare
quali indicatori devono essere considerati per valutare adeguatamente le performance
complessive dell’azienda, e il modo in cui influiscono su di esse. Quindi, deve essere
posta particolare attenzione all’effettiva possibilità degli operatori di influenzare i risultati
relativi agli indicatori considerati; infine deve essere formalizzata un’adeguata relazione tra
valutazione e ricompense conseguenti, in modo che il sistema non diventi un fattore di
iniquità e demotivazione per le risorse. Inoltre, il particolare contesto di lean manufacturing
in cui è inserita l’azienda, richiede non solo l’allineamento tra obiettivi e performance, ma
anche un loro continuo miglioramento, e che le persone siano coinvolte attivamente nel
processo di miglioramento stesso. Ciò diviene possibile considerando all’interno del
sistema di incentivazione anche indicatori che misurino l’andamento delle lean
performance. A fronte di uno strumento già in essere in Electrolux Professional, si è
cercato di analizzarne le problematiche e di implementare un nuovo sistema congruo alle
caratteristiche descritte, tenendo in considerazione le implicazioni sulle prestazioni
dell’azienda e l’impatto sulle persone coinvolte.
1
INDICE
SOMMARIO .................................................................................................................................... 1
INDICE ............................................................................................................................................ 3
INTRODUZIONE ............................................................................................................................. 9
CAPITOLO 1. SISTEMI DI INCENTIVAZIONE ............................................................................ 13
1.1. CONDIZIONI PER UN SISTEMA DI INCENTIVAZIONE EFFICACE ........................................ 13
1.2. PRINCIPI DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE ....................................................... 15
1.2.1. Valutazione numerica e soggettiva ................................................................................................ 16
1.2.2. Proprietà delle misure di performance numeriche ......................................................................... 17
1.2.3. Soggettività della valutazione delle prestazioni ............................................................................. 21
1.3. GENERALITÀ DI UN SISTEMA DI INCENTIVAZIONE ........................................................ 23
1.3.1. Obiettivi .......................................................................................................................................... 24
1.3.2. Requisiti .......................................................................................................................................... 25
1.3.3. Problematiche ................................................................................................................................ 26
1.3.4. Tipologie ......................................................................................................................................... 26
1.4. IMPLEMEMENTAZIONE DI UN SISTEMA DI INCENTIVAZIONE ........................................... 28
1.5. GLI INDICATORI AZIENDALI ....................................................................................... 31
1.5.1. Critical Success Factors................................................................................................................... 36
1.5.2. Key Performance Indicators ........................................................................................................... 41
1.6. LA RELAZIONE TRA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E PREMI .................................. 43
1.6.1. Premi all-or-nothing ....................................................................................................................... 45
1.6.2. Riconoscimenti incrementali .......................................................................................................... 46
CAPITOLO 2. MOTIVAZIONE NEL CONTESTO AZIENDALE................................................... 49
2.1. LE ORIGINI DELLA MOTIVAZIONE ED IL SUO SIGNIFICATO ............................................. 49
2.2. GENERALITÀ SULLA MOTIVAZIONE ............................................................................ 53
2.2.1. Motivazione e dipendenti ............................................................................................................... 55
3
2.3. IL CONCETTO DI MOTIVAZIONE NELLA VISIONE TAYLORISTICA ..................................... 56
2.4. L’APPROCCIO DELLE RELAZIONI UMANE ................................................................... 57
2.5. IL CONCETTO DI BISOGNO: MASLOW E LE RIELABORAZIONI SUCCESSIVE ..................... 59
2.6. HERZBERG. TEORIA MOTIVAZIONE-IGIENE ................................................................. 66
2.7. TEORIE PSICOLOGICHE DEL BISOGNO........................................................................ 69
2.7.1. Teoria di Yerkes-Dodson ................................................................................................................. 72
2.8. IL PROCESSO DI MOTIVAZIONE .................................................................................. 76
2.9. IL RUOLO DEL MANAGER .......................................................................................... 78
2.10. AUTO-MOTIVAZIONE E AUTO-DETERMINAZIONE ........................................................ 85
2.10.1. Motivazione intrinseca ................................................................................................................. 86
2.10.2. Motivazione estrinseca ................................................................................................................. 88
2.10.3. Teoria dell’aspettativa.................................................................................................................. 91
2.11. LE CONSEGUENZE DELLA CULTURA NEI COMPORTAMENTI LAVORATIVI ...................... 93
CAPITOLO 3. VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI IN UN CONTESTO DI LEAN
MANUFACTURING ....................................................................................................................... 97
3.1. EVOLUZIONE DEI SISTEMI DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE ............................... 97
3.2. MODELLI DI PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM................................................. 99
3.3. SVILUPPO DI UN SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE NELLA LEAN
MANUFACTURING .......................................................................................................... 107
3.3.1. Relazione diretta con la strategia di produzione .......................................................................... 109
3.3.2. Utilizzo di non-cost performance .................................................................................................. 110
3.3.3. Variabilità delle misure nel tempo................................................................................................ 111
3.3.4. Semplicità di utilizzo ..................................................................................................................... 112
3.3.5. Feedback immediati ..................................................................................................................... 114
3.3.6. Focus sul miglioramento............................................................................................................... 115
3.4. CARATTERISTICHE DI UN SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI ................... 117
3.4.1. Formalizzazione di un sistema di misurazione delle prestazioni .................................................. 117
3.4.2. Integrazione di un PMS con altri sistemi aziendali ....................................................................... 119
3.4.3. Utilizzo di un sistema di misurazione delle performace................................................................ 120
3.5. DIMENSIONI E MISURE DELLE PRESTAZIONI .............................................................. 121
3.5.1. Misurare le prestazioni di costo.................................................................................................... 122
3.5.2. Misurazione dei tempi e della flessibilità ..................................................................................... 123
3.5.3. Misurazione della qualità ............................................................................................................. 124
CAPITOLO 4. DOMANDA DI RICERCA .................................................................................... 127
4
CAPITOLO 5. IL GRUPPO ELECTROLUX ............................................................................... 129
5.1. LA STORIA............................................................................................................. 129
5.2. I PRODOTTI ............................................................................................................ 133
5.3. LA STRATEGIA ....................................................................................................... 135
5.4. ELECTROLUX PROFESSIONAL................................................................................. 137
5.4.1. La storia di Electrolux Professional ............................................................................................... 138
5.4.2 Le linee di prodotto ....................................................................................................................... 139
5.4.3. Lo stabilimento di Pordenone....................................................................................................... 142
CAPITOLO 6. EPS – ELECTROLUX PRODUCTION SYSTEM ................................................ 147
6.1. OBIETTIVI E STRUTTURA DELL’ENTE ........................................................................ 147
6.2. IL TEMPIO EPS ...................................................................................................... 149
6.2.1. Il tetto del tempio ......................................................................................................................... 150
6.2.2. Le fondamenta del sistema EPS ................................................................................................... 151
6.3. GLI STRUMENTI UTILIZZATI ..................................................................................... 153
6.3.1. Standard ....................................................................................................................................... 153
6.3.2. 5S .................................................................................................................................................. 156
6.3.4. Visual Management ..................................................................................................................... 159
6.3.5. PDCA ............................................................................................................................................. 161
6.3.6. Teamwork .................................................................................................................................... 163
6.3.7. Spaghetti Chart Analysis .............................................................................................................. 164
CAPITOLO 7. SISTEMI DI INCENTIVAZIONE IN ELECTROLUX PROFESSIONAL .............. 167
7.1. PREMIO SUGGERIMENTI.......................................................................................... 168
7.2. BEST PDCA.......................................................................................................... 170
7.3. AUDIT EPS ........................................................................................................... 171
7.3.1. Coinvolgimento delle persone ...................................................................................................... 173
7.3.2. Lavoro standardizzato .................................................................................................................. 179
7.3.3. 5S .................................................................................................................................................. 183
7.3.4. Visual Management ..................................................................................................................... 187
7.3.5. PDCA ............................................................................................................................................. 189
7.3.6. Gemba teamwork......................................................................................................................... 190
7.3.7 Linee a flusso ................................................................................................................................. 192
7.3.8. Pull system ................................................................................................................................... 193
7.3.9. Qualità – Eliminazione degli errori ............................................................................................... 195
7.3.10. Miglioramento continuo ............................................................................................................ 198
5
7.4. EPS AWARD ......................................................................................................... 202
7.5. SISTEMI DI INCENTIVAZIONE NEL GRUPPO ELECTROLUX PROFESSIONAL ................... 203
7.5.1. Aubusson ...................................................................................................................................... 204
7.5.2. Ljungby ......................................................................................................................................... 204
7.5.3. Rayong .......................................................................................................................................... 205
7.6. GARA DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO ................................................................... 206
7.6.1. Struttura ....................................................................................................................................... 206
7.6.2. Key Performance Indicators.......................................................................................................... 207
7.6.3. Risultati......................................................................................................................................... 210
7.6.4. Regolamento ................................................................................................................................ 213
7.7. ANALISI CRITICA DELLA GARA DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO ................................ 220
7.7.1 Standardizzazione e trasversalità .................................................................................................. 220
7.7.2 Flessibilità ...................................................................................................................................... 221
7.7.3 Automaticità .................................................................................................................................. 222
7.7.4 KPI utilizzati ................................................................................................................................... 223
7.7.5. Motivazione e comportamento .................................................................................................... 224
CAPITOLO 8. UN NUOVO SISTEMA DI INCENTIVAZIONE: LA GARA DI MIGLIORAMENTO
..................................................................................................................................................... 225
8.1. GENERALITÀ ......................................................................................................... 225
8.2. KEY PERFORMANCE INDICATORS ........................................................................... 227
8.2.1. Audit DPI ....................................................................................................................................... 232
8.2.2. Difetti di tipo A, difetti di tipo B .................................................................................................... 234
8.2.3. Numero di suggerimenti ............................................................................................................... 235
8.2.4. Audit 5S ........................................................................................................................................ 236
8.2.5. Reliability ...................................................................................................................................... 238
8.2.6. Fattore K ....................................................................................................................................... 239
8.3. STRUTTURA........................................................................................................... 241
8.3.1. Risorse coinvolte ........................................................................................................................... 241
8.3.2. Regole generali di partecipazione ................................................................................................ 242
8.3.3. Valutazione dell’appartenenza alle linee produttive .................................................................... 248
8.3.4. Polivalenza.................................................................................................................................... 251
8.3.5. Linee partecipanti ed aggregazioni .............................................................................................. 254
8.4. FLUSSO DI INFORMAZIONI ....................................................................................... 256
8.4.1. Compilazione del sistema di calcolo dei punteggi ........................................................................ 256
8.4.2. Comunicazioni e coinvolgimento del personale ........................................................................... 258
6
8.5. SIMULAZIONI ......................................................................................................... 262
8.6. RISULTATI ............................................................................................................. 264
CAPITOLO 9. CONCLUSIONI ................................................................................................... 267
9.1. INDICATORI DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE ................................................. 269
9.2. SISTEMA DI INCENTIVAZIONE STANDARDIZZATO ....................................................... 270
9.3. IMPATTO SULLE PERSONE ...................................................................................... 272
9.3.1. Il ruolo del manager ..................................................................................................................... 273
9.3.2. L’equità e l’oggettività dei KPI...................................................................................................... 273
9.3.3. Gli aspetti culturali ....................................................................................................................... 275
RINGRAZIAMENTI ..................................................................................................................... 279
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 281
7
INTRODUZIONE
L’attuale contesto competitivo richiede un allineamento tra gli obiettivi delle imprese e
l’operatività quotidiana dei singoli individui impegnati nelle diverse funzioni aziendali.
Diviene quindi fondamentale che il lavoro di ogni operatore sia indirizzato verso il
raggiungimento degli obiettivi aziendali e verso la realizzazione delle strategie definite dal
management. L’impostazione di sistema incentivante deve essere in grado di stabilire una
relazione diretta tra le strategie aziendali e il comportamento delle aree operative
(Gibbons, 1998).
L’implementazione di un sistema di incentivazione efficace richiede lo studio e la
comprensione delle circostanze in cui si trovano ad operare le singole aziende, in quanto
non è possibile trarre una conclusione globale adattabile alla totalità delle imprese.
Il presente elaborato è il frutto di un’esperienza di 9 mesi di stage effettuata nello
stabilimento di Pordenone di Electrolux Professional. I risultati ottenuti derivano dallo
studio e dall’applicazione degli strumenti presentati nella prima parte dell’elaborato,
contestualizzati all’interno della specifica realtà dell’area manufacturing. La base di
partenza è costituita dal sistema di incentivazione in essere: le criticità dello strumento
e le esigenze aziendali hanno imposto una revisione sistematica che ha consentito
l’allineamento delle perfomance operative con gli obiettivi di Electrolux Professional, in
totale aderenza con i principi del lean thinking.
I primi 3 capitoli sono frutto di uno studio approfondito della letteratura.
9
Nel primo capitolo vengono analizzati i principi di funzionamento dei sistemi di
incentivazione: generalità, condizioni di efficacia per l’implementazione e lo sviluppo,
indicatori chiave e relazioni tra valutazione delle performance e riconoscimenti.
Il secondo capitolo tratta il tema della motivazione ed evidenzia le principali teorie
motivazionali legate al contesto aziendale: origini, definizioni, la visione tayloristica,
l’approccio alle Relazioni Umane, teorie del bisogno, i fattori duali e l’auto-motivazione.
In un’ultima analisi vengono considerati brevemente le conseguenze della cultura nei
comportamenti in azienda.
Nel terzo capitolo vengono analizzati i sistemi di misurazione delle prestazione nel
contesto specifico di lean manufacturing: ossia sono considerati i principali modelli e la
loro evoluzione nel tempo, le caratteristiche e gli indicatori chiave legati all’approccio
lean.
In seguito allo studio della letteratura, il capitolo 4 propone delle domande di ricerca
specifiche sul tema dei sistemi di incentivazione.
I capitoli successivi fanno riferimento all’esperienza di stage e al progetto sviluppato in
Electrolux Professional.
Il capitolo 5 presenta il contesto aziendale per fornire al lettore gli elementi essenziali
relativi al gruppo Electrolux.
All’interno del capitolo 6 viene invece presentato l’ufficio EPS che si occupa, dal 2004,
di diffondere il lean thinking all’interno dell’organizzazione aziendale di Electrolux
Professional.
Nel settimo capitolo sono descritti e analizzati i sistemi di incentivazione all’interno di
Electrolux Professional, con riferimento particolare allo stabilimento di Pordenone e al
sistema della gara del miglioramento continuo, ma anche con una visione generale
degli strumenti in essere negli stabilimenti internazionali.
10
Il capitolo
tolo 8 invece descrive approfonditamente il nuovo sistema di incentivazione, la
gara di miglioramento,, implementata per superare le criticità del modello in essere e
per creare una relazione diretta tra le performance operative e gli obiettivi dell’azienda.
Infine il capitolo 9, che conclude l’elaborato, risponde nello specifico alle domande di
ricerca poste nel quarto capitolo
capitolo,, mettendo in evidenza le principali differenze tra
l’attuale ed il precedente sistema di inc
incentivazione in Electrolux Professional.
Professional
Nello figura 0.1 è proposto lo schema logico secondo il quale è strutturato l’elaborato.
Figura 0.1. Schema logico seguito all’interno dell’elaborato
Fonte: elaborazione propria
11
CAPITOLO 1
Sistemi di incentivazione
L’attuale contesto competitivo richiede un allineamento tra gli obiettivi delle imprese e
l’operatività quotidiana dei singoli individui impegnati nelle diverse funzioni aziendali. I
risultati aziendali dipendono sia dalle decisioni prese dalla direzione, in termini di strategie
di marketing, linee di prodotto e nuovi investimenti, sia dall’operato di ciascuna risorsa
dell’azienda, che lavora e agisce in modo intrinsecamente legato ad altre risorse. Diviene
quindi fondamentale che il lavoro di ogni operatore sia indirizzato verso il raggiungimento
degli obiettivi aziendali e verso la realizzazione delle strategie definite dal management.
L’impostazione di sistema incentivante deve essere in grado di stabilire una relazione
diretta tra le strategie aziendali e il comportamento delle aree operative (Gibbons, 1998).
L’implementazione di un sistema di incentivazione efficace richiede lo studio e la
comprensione delle circostanze in cui si trovano ad operare le singole aziende, in quanto
non si può trarre una conclusione globale adattabile alla totalità delle imprese.
1.1. Condizioni per un sistema di incentivazione efficace
Nelle fasi preliminari della progettazione di un sistema di incentivazione devono essere
considerate due condizioni (Ittner et al., 2002):
13
1. Efficacia della valutazione
La valutazione delle prestazioni deve tenere in considerazione gli sforzi, le attività e
le decisioni prese dalle persone valutate.
2. Relazione tra valutazione e ricompensa
In presenza di un sistema di incentivi è necessario creare un legame tra
valutazione delle prestazioni e ricompensa conforme al valore attribuito dal
dipendente.
Pur sembrando considerazioni scontate, è sorprendente notare come siano trascurate da
molti sistemi di incentivazione. In primo luogo, la valutazione delle prestazioni
generalmente fa riferimentro al profitto dell’azienda o delle relative unità di business senza
riflettere gli sforzi e le attività svolte dai dipendenti, focalizzandosi sul complesso
dell’organizzazione e sui numerosi fattori sui quali il personale non ha diretto controllo;
questa tendenza parte dal presupposto che un singolo dipendente non dovrebbe avere
alcuna capacità di influenzare le prestazioni dell’azienda, se non in particolari ruoli di livello
e responsabilità. La seconda condizione può essere sintetizzata attraverso un esempio:
ipotizzando che un operatore lavori in un’azienda con 1.000 persone, e che sia coinvolto in
un piano di incentivi secondo il quale il 25% dei profitti sono divisi per l’intero organico
come bonus di fine anno. Si ipotizza inoltre che il dipendente, proponendo un brillante
suggerimento, permetta un incremento dei profitti aziendali di circa 100.000 $. Qual è la
quota spettante all’operatore? Si tratta del 25% di 100.000 $ diviso per i 1.000 dipendenti,
ossia 25 $. Il premio spettante al lavoratore corrisponde circa allo 0,025% del profitto che
ha in realtà generato (Murphy, 2000). È chiaro quindi che con questo sistema non conta
quale sia la performance del singolo dipendente, ma è fondamentale solo il risultato finale
dell’azienda, la quale difficilmente sarà in grado di incentivare il miglioramento delle
prestazioni della forza lavoro. L’obiettivo di un sistema di incentivazione deve essere
diretto alla valutazione degli effetti portati dai dipendenti ai risultati aziendali, e alla loro
motivazione verso l’incremento della produttività.
Inizialmente è necessario prendere in considerazione alcuni temi che richiedono un’analisi
approfondita (Gibbs et al., 2004):
14
–
La valutazione delle prestazioni è una questione complessa. Il modo in cui la
valutazione è legata alla ricompensa è un tema da trattare in un secondo
momento.
–
La misura in cui i premi sono legati alla valutazione dipende dalle proprietà e
dall’efficacia della valutazione stessa: comprenderne i complessi meccanismi porta
a ragionare sul modo migliore di implementarla e di utilizzarla.
–
Tra tutti i componenti dei piani di incentivazione, la valutazione delle prestazioni è
la più importante. La maggior parte dei problemi derivano dalla valutazione, che
influenza la motivazione e le prestazioni se non sono chiaramente collegate ad una
ricompensa.
Un efficace sistema di valutazione può migliorare la motivazione intrinseca del dipendente,
fornendogli dei feedback che lo agevolino nella formazione e nel miglioramento continuo:
infatti è uno strumento fondamentale per il training di una persona, oltre ad essere una
base per la costruzione di un rapporto di fiducia nei confronti del management.
1.2. Principi di valutazione delle performance
Esistono due aspetti chiave per una valutazione ideale delle prestazioni. Il primo vuole che
venga considerato tutto ciò che il dipendente può controllare direttamente, filtrando ciò che
non può controllare (Ichniowski et al., 1997). Il sistema deve valutare tutti i contributi
perché lo scopo è quello motivare le persone a raggiungere gli obiettivi aziendali
determinati dal management attraverso il loro lavoro: i contributi includono gli effetti diretti
di sforzi e decisioni prese, ma anche gli effetti indiretti come ad esempio la collaborazione
e la cooperazione tra colleghi. La valutazione ideale non considera altro, in quanto tutto il
resto non è sotto il diretto controllo del dipendente, e quindi costituisce un fattore di rischio.
Le persone sono avverse al rischio: la possibilità di riconoscimento di un premio per
risultati non dovuti ad attività direttamente influenzabili, costituisce un costo per il
dipendente, e tale costo, a sua volta, si riversa sul datore di lavoro (Ittner et al., 2002). Il
15
secondo aspetto evidenzia che una valutazione ideale dovrebbe motivare il personale ad
utilizzare informazioni e conoscenze nell’interesse dell’azienda. Il know how degli
operatori, fondamentale per svolgere le attività, spesso non è in possesso dei diretti
responsabili o dei supervisori: l’interazione con i clienti, il funzionamento di un impianto
tecnologico o le accortezze di una determinata fase di lavoro possono essere competenze
possedute solo da alcune persone, limitando così la guida diretta del supervisore. Di
conseguenza è lecito chiedersi come può il dipendente essere guidato oltre questo limite
(Prendergast, 1999). Il management deve assegnare obiettivi coerenti, ed un sufficiente
livello di discernimento e di motivazione così da permettere al dipendente di raggiungere i
target, senza trovarsi nell’impossibilità di influenzare ciò che sta svolgendo. Questo è
particolarmente importante in ambienti complessi, incerti e dinamici, dove la situazione è
in continua evoluzione e le operazioni quotidiane possono dare ai dipendenti preziose
informazioni che altrimenti non sarebbero colte dai supervisori. Quindi un fattore chiave
per un buon sistema di incentivazione è intercettare ed attingere le specificità del know
how della forza lavoro attraverso la valutazione delle loro prestazioni.
1.2.1. Valutazione numerica e soggettiva
Generalmente si possono utilizzare due metodi di valutazione: uno quantitativo attraverso
la misurazione numerica ed obiettiva delle prestazioni, l’altro qualitativo attraverso un
giudizio soggettivo da parte del responsabile. A parità di condizioni, l’approccio
quantitativo, in quanto misura numerica, permette ai dipendenti di conoscere con
precisione qual è l’andamento delle prestazioni, e al supervisore di determinare
oggettivamente chi ha performato meglio, senza incorrere in possibili contestazioni (Gibbs
et al., 2004). Infatti, le valutazioni personali sono soggette ad una serie di problemi, come
favoritismi e pregiudizi che generano malcontenti e demotivazione, oltre a richiedere un
dispendio di energie e di tempo da parte del manager. Per questo motivo, nella
progettazione di un sistema di incentivazione è ragionevole iniziare scegliendo gli
indicatori numerici disponibili che meglio identificano il lavoro svolto dai dipendenti, per poi
analizzare per ognuno di essi i punti di forza e di debolezza che potrebbero influire
sull’efficacia del sistema. Se l’indicatore è ben strutturato, il management può dare un
16
peso numerico importante alla valutazione; nel caso in cui invece l’indicatore risulti debole,
può essere preso in considerazione solo per valutazioni soggettive.
1.2.2. Proprietà delle misure di performance numeriche
Nessuna misura di performance è priva di punti deboli: la domanda è “Quanto sono gravi i
difetti della misura?” (Courty et al., 2008). Maggiori sono i difetti, minore dovrebbe essere il
peso dato all’indicatore per l’attribuzione del premio, e viceversa. La ricerca accademica
suggerisce quattro proprietà chiave delle misure di performance numeriche basate sui
principi precedentemente descritti (Courty et al., 2008).
Distorsione
La prima proprietà delle misure di prestazione è la distorsione: corrisponde alla situazione
in cui l’effetto delle azioni degli operatori misurato dall’indicatore di performance non
corrisponde al valore portato all’azienda. Il principio “Si ottiene quello che si paga”,
dimostra che gli incentivi motivano le persone a compiere le azioni oggetto di valutazione,
e non quelle che non lo sono, a prescindere che siano di valore per l'impresa (Ittner et al.,
2002). Ad esempio: il fatturato dell’azienda non considera i costi sostenuti, così un
incentivo basato sui ricavi non motiva l’obiettivo di contenimento dei costi; un manager con
un bonus in base a profitti dell’anno corrente può rinviare le attività di manutenzione, di
ricerca e sviluppo, o di altro genere che richiedono un costo oggi, così da mantenere i
ricavi elevati e rimandare all’esercizio successivo le spese (Courty et al., 2008). Tutte le
misure di performance numeriche possono avere qualche effetto di distorsione: danno
troppo peso ad alcune dimensioni del lavoro, e troppo poco ad altre. Ciò è dovuto al fatto
che alcuni indicatori sono facilmente quantificabili rispetto ad altri come la qualità, il livello
di servizio, il grado di innovazione ed ulteriori misure intangibili. Come descritto nei
prossimi capitoli, i metodi moderni di valutazione, esempio Balanced Scorecard, hanno
migliorato la capacità delle imprese di quantificare gli indicatori intantigili, pur non essendo
esaustivi nell’applicazione operativa: quindi è necessario considerare che ogni indicatore
di performance è soggetto a fenomeni di distorsione. Un tema importante è l’aspetto
17
comportamentale, ossia la possibilità che hanno i lavoratori di “ingannare” il sistema,
agendo in modo tale da aumentare o mantenere invariato il compenso senza di fatto
migliorare il valore per l’azienda. Questo tipo di “inganno” è insito nella valutazione delle
prestazioni poiché è prevedibile una distorsione della motivazione dovuta allo squilibrio di
una misura: infatti, ci si può aspettare che il dipendente si concentri molto su attività
sottoposte a valutazione e meno su attività alle quali viene data minore importanza. La
maggior parte dei giudizi critici sui sistemi di incentivazione sono dovuti alla proprietà di
distorsione, che ha come principale conseguenza l’effetto negativo provocato sulla
motivazione intrinseca e sulla creatività dei dipendenti: la capacità del management deve
essere quella di trovare il giusto compromesso tra piano qualitativo e quantitativo,
considerando la diversa natura dei benefici che le due misure portano all’azienda. Il tradeoff che permette di implementare sistemi di incentivazione tali da ridurre la possibilità di
minare gli aspetti intrinseci della motivazione prevede tre condizioni: in primo luogo, gli
indicatori numerici devono riguardare prestazioni non troppo specifiche e devono essere
concentrati sugli output, sui risultati finali, piuttosto che sugli input. In secondo luogo, è
necessario tenere presente che la valutazione soggettiva è spesso il modo migliore per
guidare la motivazione dei dipendente verso comportamenti difficilmente quantificabili.
Terzo, l’implementazione del sistema di incentivi deve evitare che eventuali errori
commessi dai dipendenti aumenti la loro avversione al rischio e risultino quindi fonte di
demotivazione. Dal momento che la quasi totalità delle misure presenta proprietà di
distorsione, il tema da affrontare è fino a che punto l’indicatore può essere distorto:
maggiore è la distorsione, minore è il valore attribuito dai dipendenti alla relativa
prestazione, e viceversa.
Rischio incontrollabile
Il rischio negli ambienti di lavoro può manifestarsi in due forme, rischio incontrollabile e
rischio controllabile: essi rappresentano la seconda e la terza proprietà degli indicatori
numerici di valutazione delle prestazioni. È importante distinguere la misura in cui
l'incertezza può essere controllata oppure non controllata dal dipendente, poiché sono
opposte le conseguenze sull’implementazione di un sistema di incentivazione. Il rischio
incontrollabile corrisponde al classico concetto di rischio, ossia all’insieme di eventi casuali
ed inevitabili che possono compromettere le attività del dipendente (Gibbs et al., 2004).
Questo comporta che il sistema di incentivi effettui delle valutazioni di prestazioni che non
18
sono direttamente controllabili dagli attori coinvolti, tanto più se è crescente
l’imprevedibilità dell’ambiente e degli avvenimenti esterni: ciò rappresenta un’evidente
defezione del sistema, particolarmente evidente nelle aziende che non prestano sufficiente
attenzione alla sua progettazione. Per esempio, gli indicatori di performance nei piani di
profit-sharing sono fortemente influenzati da fattori non sotto il controllo dei dipendenti. La
situazione è peggiore nel caso di sistemi di stock-options: il prezzo delle azioni può non
comportare distorsioni agli incentivi, ma ci sono svariati elementi che hanno influenza sul
prezzo e che sono aldilà del controllo diretto. Il rischio è elevato e la controllabilità è
scarsa, perciò questa misura ha un rendimento insufficiente per la maggior parte
dipendenti. Tutte le misure di performance hanno al loro interno un certo contenuto di
rischio incontrollabile, ed è impossibile quantificare perfettamente tutti i sottili contributi che
il dipendente può portare: quindi, come nel caso della proprietà distorsiva, il management
deve ragionare sull’accettabilità del rischio e analizzare quanto è controllabile o
incontrollabile da parte dei dipendenti. Si noti che queste prime due proprietà, distorsione
ed incontrollabilità del rischio, derivano dal primo principio descritto precedentemente,
ossia che gli indicatori di prestazione ideali devono misurare ciò che il lavoratore è in
grado di controllare, filtrando tutto ciò su cui non ha controllo. Nella misura in cui gli
indicatori non incorporano tutti i contributi che il dipendente può portare, essi sono distorti;
nella misura in cui gli indicatori sono influenzati da fattori esterni, essi sono soggetti a
rischio incontrollabile.
Rischio controllabile
I rischi sono spesso parzialmente controllabili dal dipendente. Ad esempio, si consideri un
tetto di una fabbrica che crolla a causa di accumulo di neve: è un evento casuale ed
imprevedibile in quanto il responsabile di stabilimento non può controllare il meteo, anche
se ci sono alcune ragioni in base alle quali potrebbe essere corretto considerarlo come
imputabile dell’incidente. Forse dovrebbero essere stati fatti degli interventi precauzionali
per ridurre la probabilità di caduta del tetto, incluse ispezioni e manutenzioni; il manager
potrebbe non aver intrapreso le azioni opportune, magari a causa di indicatori di
prestazione distorti che ha ridotto gli incentivi per le spese di manutenzione nel breve
periodo. Inoltre, essendo una nevicata un evento relativamente lento, potrebbe esserci
stato il tempo per reagire rapidamente; infine, è probabile che ci siano state delle
procedure di emergenza da seguire per diminuire le perdite dopo il crollo (garantire la
19
sicurezza, avviare le riparazioni, garantire la produzione affidandola a terzi). In definitiva,
anche se il responsabile di stabilimento non è in grado di controllare gli avvenimenti
metereologici, deve avere comunque sotto controllo gli effetti sul valore dell’impresa dovuti
all’evento, anche se straordinario e casuale (Murphy, 2000). Chiaramente, un sistema di
incentivazione ideale dovrebbe contemplare che il manager sia motivato a prevenire i
rischi, a prendere le dovute precauzioni, a reagire prontamente e gestire le conseguenze
degli avvenimenti imprevedibili. Tutto ciò dimostra il motivo per cui è importante ragionare
attentamente sul fatto che gli eventi ambientali, che potrebbero influire sulle prestazioni,
siano controllabili o non controllabili. I rischi incontrollabili dovrebbero essere esclulsi dalla
valutazione delle performance, altrimenti andrebbe attribuito un peso minore nella
valutazione complessiva. Invece, i rischi controllabili dovrebbero essere inclusi nella
valutazione al fine di motivare le persone a gestirli efficacemente (Courty et al., 2008). Il
rischio controllabile e la prossima proprietà degli indicatori di valutazione, la manipolabilità,
derivano dal secondo principio: i sistemi di incentivazione ideali devono motivare i
dipendenti ad usare la loro conoscenza coerentemente con gli interessi dell’azienda.
Come essi svolgono le loro attività nei posti di lavoro, osservano anche le condizioni che
influiscono sul loro operato in tempo reale e possiedono una profonda e specifica
conoscenza che i supervisori spesso non hanno: motivo per cui la valutazione delle
prestazioni dovrebbe considerare come responsabilità del dipendente il fatto di utilizzare in
modo appropriato le informazioni e le consocenze in possesso. Se l’indicatore utilizzato
considera l’utilizzo della conoscenza del dipendente per incrementare il valore
dell'impresa, certamente è più efficace e dovrebbe avere un peso significativo. Per
esempio, le misure centrate sulla valutazione della quantità di prodotti finiti hanno
maggiore probabilità di generare nel dipendente la propensione all’utilizzo di informazioni
e conoscenze in modo più efficace rispetto alle misure che premiano esclusivamente per
l’esecuzione di un’attività in maniera specifica: infatti, quest’ultimo approccio richiede la
conoscenza del metodo migliore per ottenere il risultato, mentre il primo esplicita al
dipendente un obiettivo, ma non specifica come raggiungerlo, incoraggiandolo così
all’utilizzo della conoscenza e della creatività.
Manipolabilità
L’altra faccia del rischio controllabile è la manipolabilità, la quarta proprietà chiave degli
indicatori di valutazione numerica delle prestazioni. In alcuni casi il dipendente può
20
utilizzare un vantaggio informativo per migliorare la valutazione delle prestazioni, ma in
modo da non aumentare il valore dell’impresa. Si consideri, ad esempio, una
organizzazione sanitaria che misura il lavoro dei chirurghi facendo riferimento al tasso di
mortalità (Prendergast, 2002). Il chirurgo è incentivato ad usare la propria esperienza per
visitare i pazienti che devono subire degli interventi conseguenti a problemi di salute non
gravi; manipolando in tal modo l’indicatore di prestazione, il medico migliora ovviamente la
sua valutazione, evitando però il genere di pazienti con cui l’ospedale in realtà vorrebbe
trattare. Nella valutazione dell’efficacia di un sistema incentivante, in un primo momento si
deve considerare la misura in cui i rischi sono controllabili, successivamente, si deve
valutare se questi rischi controllabili aiutano il dipendente a migliorare il valore
dell’azienda, oppure se è più probabile che vengano utilizzati per manipolare l’indicatore di
prestazione: nell’ultimo caso, il sistema di incentivazione risulta inutile. La manipolazione
può rappresentare il secondo tipo di “inganno”, dopo la distorsione descritta
precedentemente. Le due proprietà sono simili in quanto portano il dipendente a compiere
alcune attività con frequenza troppo alta, e/o altre attività con frequenza insufficente, così
da massimizzare le prestazioni oggetto di misurazione. Tuttavia, è utile distinguere tra
distorsione e manipolazione in quanto i loro effetti vengono trattati in maniera diversa,
come verrà discusso in seguito.
1.2.3. Soggettività della valutazione delle prestazioni
È molto difficile pensare a qualsiasi lavoro in cui la valutazione soggettiva e la discrezione
del supervisore non influiscano su un sistema di incentivazione: idealmente esso deve
essere aggiornato periodicamente, comportando così il coinvolgimento della discrezione.
Gli incentivi e le preferenze dei manager, attraverso favoritismi o manipolazione del
sistema, possono avere un ruolo importante nella valutazione delle prestazioni: l’azienda
però è soggetta a vertenze attinenti aspetti discriminatori o fini illeciti. Inoltre, il dipendente
potrebbe comportarsi secondo le preferenze del supervisore invece di attenersi a ciò che
consente di migliorare il valore dell’impresa, oppure potrebbe esporsi in reclami e proteste
che rendono difficoltosa la valutazione del manager, il quale potrà in seguito essere troppo
indulgente o pregiudizievole. Infine, le valutazioni soggettive comportano un certo rischio
nei dipendenti nella misura in cui non si fidano dell’imparzialità del loro supervisore.
21
Nonostante questi problemi, la soggettività deve avere dei benefici dato l’utilizzo massiccio
nelle aziende. Viene utilizzata per (Gibbs et al., 2004):
–
Superare i limiti degli indicatori di prestazione numerici.
–
Aiutare per una valutazione complessiva che permetta di soddisfare i due principi
descritti in precedenza.
–
Migliorare a considerare la totalità degli effetti delle azioni dei dipendenti, filtrando i
fattori sui quali essi non hanno il controllo diretto.
–
Aiutare nel motivare il dipendente ad utilizzare le propire informazioni e
conoscenze per prendere l’iniziativa, per essere creativi, per reagire efficacemente
alla dinamicità dell’ambiente di lavoro così da soddisfare il management.
Le valutazioni soggettive spesso consentono di trattare le sottili differenze tra rischio
controllabile e non controllabile. Nell’esempio del crollo del tetto, è possibile che il
responsabile di stabilimento non abbia preso le necessarie precauzioni, magari rinviando
le operazioni di manutenzione, ma è anche possibile che abbia svolto tutte le attività
necessarie nel tentativo di gestire correttamente i rischi, nonostante l’incidente avvenuto.
Nel primo caso, il manager è imputabile dell’accaduto e subirà le conseguenze previste,
ma nella seconda ipotesi, non poteva fare più di ciò che ha fatto (Murphy, 2000): indicatori
di prestazione numerici non danno la possibilità di distinguere tra i due casi descritti,
mentre è possibile attraverso una valutazione soggettiva a posteriori. Si possono verificare
le azioni intraprese prima, durante e dopo l’incidente e decidere se erano appropriate; si
possono tenere in considerazione le informazioni che il responsabile di stabilimento aveva
nel momento in cui ha preso le decisioni, che probabilmente erano meno dettagliate di
quelle a disposizione ad evento accaduto. È difficile che un indicatore numerico scelto a
priori permetta di fare tutte queste considerazioni e di adeguarsi a circostanze ed eventi
unici. Di conseguenza, risulta inevitabile fare riferimento anche a verifiche soggettive per
effettuare una valutazione globale completa ed efficace (Ittner et al., 2003). Inoltre la
discrezione fornisce un modo aggiuntivo per ridurre la manipolazione poiché permette di
effettuare degli assestamenti successivi: se il risultato di una misura indica prestazioni
eccellenti, ma il supervisore ha informazioni che suggeriscono una loro probabile
manipolazione, c’è la possibilità di approfondire la valutazione. Fare ricorso a verifiche
soggettive può scoraggiare la manipolazione. Un altro importante vantaggio della
discrezione è la flessibilità (Gibbs et al., 2004): modifiche degli indicatori numerici in corso
22
d’opera sono fattibili, ma comportano costi aggiuntivi in quanto sono codificate
formalmente ed è necessario aggiornare il sistema. Ancora, la valutazione soggettiva può
essere una fonte importante di formazione e miglioramento continuo. Si consideri
nuovamente il caso del crollo del tetto: durante le verifiche successive all’incidente, si
possono identificare dei miglioramenti alla disposizione delle aree di lavoro e delle risorse,
oppure alle informazioni da dare in caso di altri incidenti, oppure ancora alla formazione
relativa le misure di sicurezza da adottare (Murphy, 2000).
1.3. Generalità di un sistema di incentivazione
Quando si affronta il tema dei sistemi incentivanti è necessario, innanzitutto, distinguere
due macro-aree di analisi. La prima fa riferimento alle forme di retribuzione variabile che
vengono stabilite contrattualmente tra il datore di lavoro e il dipendente in sede di
contrattazione: in tali casi si configura un importo complessivo come risultante di due
forme di retribuzione (fissa e variabile). La seconda area, invece, fa riferimento ai casi in
cui vengono stabiliti e corrisposti dei premi ai dipendenti sulla base di meccanismi di volta
in volta stabiliti. Solitamente, la procedura che viene seguita all’interno delle aziende,
prevede lo stanziamento alla fine di un certo periodo di una somma a determinati soggetti
in funzione di parametri predefiniti, piuttosto che in funzione di valutazioni soggettive da
parte del management. In seguito viene presa in considerazione questa seconda tipologia
di sistema con l’obiettivo di delineare un modello di applicazione efficace, sia dal punto di
vista metodologico che dal punto di vista degli effetti motivazionali.
L’impostazione e la realizzazione di un sistema incentivante rappresenta, all’interno delle
imprese, uno dei momenti più delicati e complessi, in quanto coinvolge diverse funzioni
aziendali (ufficio personale, controllo di gestione, responsabili di funzione e direzione) ed
influisce sui meccanismi retributivi e di motivazione del personale coinvolto; inoltre,
qualora fossero presenti, mette in discussione i meccanismi precedenti di distribuzione dei
premi che nascono spesso da valutazioni soggettive e da stime a posteriori relative alle
risorse disponibili. Non considerando l’ambito di applicazione relativo alla gestione delle
risorse umane, i sistemi incentivanti rientrano in parte in un modello integrato di
23
Performance Management, ed in particolare nelle metodologie di Management-byObjectives, MbO, e di valutazione del personale basata sui risultati raggiunti a fronte di
obiettivi prestabiliti. L’MbO, descritto nel 1954 da Peter Drucker nel suo libro “The practice
of Management”, si basa sulla definizione di obiettivi generali e personali, sulla verifica del
grado
di
raggiungimento,
sull’analisi
delle
cause
degli
scostamenti
e
sulla
responsabilizzazione dei singoli soggetti in merito al conseguimento dei risultati prefissati.
L’implementazione di piano incentivante basato sui principi del MbO non può prescindere
dalla presenza di un sistema strutturato di controllo che funga da collettore tra la
definizione degli obiettivi, la loro misurazione e la gestione dell’intero modello.
La procedura di costruzione di un modello di incentivazione parte dalla considerazione di
quattro aspetti fondamentali:
1. Obiettivi del sistema
Quali sono gli obiettivi che si vogliono raggiungere attraverso la costruzione di un
sistema incentivante.
2. Requisiti del sistema
Quali sono i presupposti perché un sistema incentivante possa raggiungere gli
obiettivi prefissati.
3. Pericoli del sistema
Quali inconvenienti posso scaturire da un sistema incentivante impostato non
correttamente.
4. Tipologie del sistema
Quali diverse soluzioni si possono adottare.
1.3.1. Obiettivi
L’impostazione di un sistema incentivante nasce tipicamente con i fini seguenti:
–
Agire sulla componente motivazionale
Lo strumento dell’incentivo dovrebbe influire sui comportamenti produttivi delle
risorse coinvolte attraverso la spinta al raggiungimento degli obiettivi assegnati.
–
Allineare l’organizzazione alle strategie aziendali
24
L’allineamento tra gli obiettivi aziendali, espressi in forma chiara e misurabile, e la
componente variabile della retribuzione consente di porre l’organizzazione sulla
stessa direzione strategica. L’individuazione di obiettivi aziendali condivisi e la loro
comunicazione ai diversi livelli della struttura organizzativa, consentono di
migliorare il grado di coinvolgimento delle risorse, soprattutto in fase di
cambiamenti strategici rilevanti.
1.3.2. Requisiti
I parametri da rispettare nella realizzazione di un sistema incentivante possono essere
riassunti in cinque principi:
–
Sistematicità
Il sistema deve coinvolgere tutte le risorse aziendali. Eventuali esclusioni devono
essere valutate attentamente e motivate.
–
Selettività
Il sistema deve essere in grado di misurare e premiare i differenti contributi
apportati dalle singole risorse. Un sistema eccessivamente generico rischia di non
svolgere la funzione di stimolo motivazionale.
–
Sostenibilità
Il sistema deve essere reversibile (nessun premio al mancato raggiungimento degli
obiettivi) e l’aumento del costo del personale deve trovare i fondi necessari nelle
performance complessive aziendali.
–
Strategicità
Il sistema deve essere basato su parametri e indicatori che legano le performance
dell’azienda ai contributi delle risorse coinvolte.
–
Significatività
Le risorse economiche destinate alla parte variabile devono essere sufficienti a
rendere “appetibile” la componente incentivante.
25
1.3.3. Problematiche
Nella definizione di un sistema incentivante è fondamentale tenere in considerazione
alcuni effetti negativi che possono mettere in discussione le fondamenta dei meccanismi di
partecipazione: in particolare, una mancata correlazione tra obiettivi e responsabilità può
causare una sentimento di impotenza e di inequità. Quindi le risorse devono essere
ritenute responsabili degli aspetti che posso effettivamente controllare. È necessario
inoltre prestare attenzione ai rischi di comportamenti individualistici e competitivi che
possono nascere da metodologie legate esclusivamente ai comportamenti dei singoli. È
importante che il modello sia certificato e condiviso al fine di ottenere un clima di certezza
e di fiducia nei meccanismi impostati.
1.3.4. Tipologie
I sistemi incentivanti possono essere distinti in funzione della natura del premio e in base
ai parametri di funzionamento. Sotto il profilo della natura del premio si distinguono
(Fisher, 1995):
–
Ricompense economiche
•
Salario base: compenso base per le attività svolte.
•
Ammontare legato al rendimento: compenso aggiuntivo dovuto ai risultati
ottenuti.
•
Bonus: ricompensa per un successo ottenuto.
•
Salario legato alle competenze: ammontare dovuto alle capacità, alle
competenze dei dipendenti.
•
–
Ricompensa speciale: ammontare dovuto a condizioni sfavorevoli di lavoro.
Ricompense non economiche
•
Realizzazione: successo ottenuto rispetto ai compiti standard del
dipendente.
•
Riconoscimento: dimostrazione di apprezzamento nei confronti del
dipendente.
26
•
Responsabilità: assegnare maggiore responsabilità nel proprio lavoro.
•
Influenza: ottenere maggior influenza o potere.
•
Crescita personale: opportunità di migliorare le competenze tramite percorsi
di formazione.
–
Bonus: valore aggiunto oltre il salario base (ad esempio auto, assicurazioni, etc.).
–
Premi in natura: benefici imponibili come regali, cene o viaggi.
Per quanto riguarda la tipologia di impostazione di un sistema incentivante, può differire,
come indicato in tabella 1.1, per destinazione, meccanismi di comunicazione, uniformità
all’interno dell’azienda, componenti e frequenza di distribuzione dei premi. Sul tema
specifico della comunicazione, va sottolineato come sia fondamentale la condivisione dei
meccanismi con le risorse coinvolte. Non è possibile agire sull’allineamento tra strategia e
comportamento operativo senza comunicare e condividere i parametri sui quali il premio si
basa. Tipicamente, la sequenza di implementazione prevede una prima fase di test del
modello (in assenza di comunicazione) al fine di verificarne il funzionamento e una
seconda fase di start-up effettivo in cui il modello viene illustrato e approvato
dall’organizzazione nel suo complesso.
Destinazione
Comunicazione
Solo una parte (manager/direzione - solo
Tutte le risorse aziendali
alcune aree)
Esplicito (comunicazione del
Implicito (comunicazione esclusiva del
modello e dei meccanismi)
premio)
Modelli e meccanismi diversi per destinatari
Uniformità
Unico per tutta l’azienda
Composizione
Obiettivi e valutazioni personali
Obiettivi
Frequenza
Annuali
Periodica
diversi
Tabella 1.1. Tipologie di sistemi incentivanti
Fonte: adattato da Progresa, 2012
27
1.4. Implemementazione di un sistema di incentivazione
Al fine di ottenere un allineamento efficace e costruttivo tra il sistema di incentivazione e la
procedura di definizione della strategia aziendale è necessario creare una relazione
effettiva tra la fase di pianificazione strategica, l’individuazione degli indicatori di
performance e l’assegnazione degli obiettivi: questo processo richiede il rispetto degli step
organizzativi che consentono il raggiungimento degli obiettivi del sistema, come indicato in
figura 1.1.
1. Piano strategico
In questa fase vengono definiti gli obiettivi aziendali sia in termini di risultati
economico-finanziari (tipici del processo di budgeting) che in termini di obiettivi di
processo (aumento della customer satisfaction, riduzione dei tempi di consegna,
etc.)
2. Indicatori di performance
Le linee guida e i singoli obiettivi, definiti nella fase precedente, vengono
sintetizzati attraverso l’utilizzo di indicatori sui quali saranno impostati i valori di
partenza e i valori target corrispondenti con le aspettative del piano strategico. Il
concetto di indicatore va inteso in senso ampio.
Figura 1.1. Dal Performance Management al sistema incentivante
Fonte: Progresa, 2012
28
Perché un indicatore possa essere funzionale sia alla verifica dell’andamento
aziendale, che alla parametrizzazione di un sistema incentivante è fondamentale
che venga descritto in modo corretto definendo:
–
Descrizione dell’indicatore
–
Formula di calcolo
–
Tipo di indicatore (percentuale, valuta, numero, etc.)
–
Frequenza di rilevazione
–
Polarità (senso di giudizio)
–
Fonte dati (da dove vengono le informazioni che alimentano gli
indicatori).
La profilatura dell’indicatore, rappresentata a titolo di esempio in tabella 1.2,
permette di definirne tutte le caratteristiche di calcolo e di gestione, ed è solo in
questo modo che è possibile evitare problemi di interpretazione che rischiano di
compromettere l’intero modello.
3. Modello incentivante
Parte degli indicatori definiti nel piano strategico vengono utilizzati all’interno del
modello incentivante, attraverso la loro attribuzione alle diverse funzioni aziendali e
ai singoli operatori. Gli indicatori selezionati costituiscono la base per la verifica del
raggiungimento degli obiettivi e dei premi correlati.
Sulla base della struttura organizzativa esistente e dei processi singolarmente
gestiti, viene definito lo schema di attribuzione degli obiettivi ai destinatari.
Nell’attribuzione
degli
obiettivi
è
necessario
spostare
l’attenzione
dall’organigramma (logica delle responsabilità/funzioni) ad una visione di azienda
frazionata per processi e sotto-processi: questa impostazione consente di attribuire
gli obiettivi ai soggetti che effettivamente si occupano del processo correlato, con
l’effetto di incrementarne il senso di responsabilità, indipendentemente dalla
funzione all’interno del quale operano.
Tipicamente il sistema viene suddiviso in tre aree gerarchiche (Gibbs, 1995),
rappresentate in figura 1.2, alle quali corrispondo indicatori e premi diversi:
a. Livello azienda
Una componente del premio è determinata dalle performance raggiunte
dall’azienda nel suo complesso. Questa componente permette di
29
incrementare il sentimento di appartenenza della risorsa all’azienda e nel
sottolineare il concetto fondamentale che ogni dipendente contribuisce alle
performance complessive.
b. Livello processi operativi
La seconda componente del premio è stabilita sulle prestazioni dei processi
gestiti dalla risorsa, da sola o in collaborazione con altri.
c. Livello operatore
La terza e ultima componente del premio è determinata in base alla
prestazione della singola risorsa, misurata attraverso:
–
indicatori relativi a processi svolti in modo autonomo
–
logiche più generiche di presenza in azienda (livello di
assenteismo)
–
schede di valutazione, con misurazione delle competenze e
degli obiettivi personalmente assegnati
Quest’ultima componente stabilisce una relazione diretta tra il premio e le
prestazioni della persona coinvolta e rappresenta l’anello indispensabile per agire
sulle logiche motivazionali.
Figura 1.2. I livelli di un sistema incentivante
Fonte: Progresa, 2012
30
4. Determinazione dei risultati
Le procedure di consuntivazione consentono la determinazione dei valori di fine
periodo che sono funzionali alla verifica di andamento complessivo aziendale, alla
determinazione delle quote di premio maturate e alla loro distribuzione effettiva.
1.5. Gli indicatori aziendali
Gli indicatori sono informazioni critiche, sintetiche, significative e prioritarie che permettono
di misurare l’andamento delle prestazioni aziendali. Sono informazioni critiche in quanto su
di esse il management opera le proprie scelte, sintetiche perché sono espresse da una
variabile semplice o composta, significative in quanto ben rappresentano i fenomeni
aziendali ai quali si riferiscono, prioritarie per la loro natura irrinunciabile nei cicli di
pianificazione e controllo a tutti i livelli aziendali (strategico, direzionale, operativo), e
permettono di misurare l’andamento delle prestazioni dell’impresa in quanto sono
rappresentate da variabili quantitative o qualitative confrontabili tra loro. Ad ogni indicatore
è associata la variabile che ne dà la misura (per esempio il lead time di fornitura è
misurato in tempo) e grazie ad essi, il management può misurare gli scostamenti tra
obiettivi attesi e risultati ottenuti, intraprendere tutte le azioni necessarie per correggere i
ga e programmare le attività future.
Un buon sistema di indicatori di misura delle prestazioni permette la rilevazione tempestiva
di criticità che altrimenti, con la sola contabilità, potrebbero essere rilevate troppo tardi. Le
performance non possono essere osservate solo da un punto di vista economicofinanziario, poiché i dati contabili rilevano solo in parte la dimensione strategica della
gestione ed unicamente nel medio-lungo periodo. Infatti alcuni aspetti strategici importanti
come la qualità del prodotto, del servizio, la rapidità della consegna, il Time-to-Market o la
customer satisfaction, non hanno impatto immediato sulle rilevazioni contabili. Sono due
gli strumenti con i quali si possono osservare, dal punto di vista strategico, le prestazioni
aziendali:
31
–
Profilo del risultato (non esclusivamente di natura economico-finanziaria)
Identificazione di un sistema di misure di efficenza, efficacia ed economicità che,
sulla base degli indirizzi strategici e degli obiettivi prestabiliti, sia in grado di rilevare
la capacità dell’azienda di gestire le variabili critiche basilari per il vantaggio
competitivo.
–
Trend
L’aspetto temporale conduce ad una visione prospettica che parte dai risultati
conseguiti e si focalizza sulle condizioni di gestione che si proiettano nel futuro e
che costituiscono i presupposti per il mantenimento e il miglioramento delle
performance.
Rendere performante un’impresa significa individuare i parametri, gli obiettivi, e i relativi
indicatori, che scaturiscono dall’analisi della sequenza dei fattori critici di successo, delle
aree critiche di gestione e delle variabili chiave. In tal modo si può creare il giusto legame
tra responsabilità di gestione e variabili critiche che stanno alla base del successo
dell’azienda. I risultati da conseguire sono di tre tipologie:
–
Economico-finanziari
Determinati attraverso i noti indicatori di contabilità generale ed analitica (indicatori
di economicità, redditività, di solidità patrimoniale, di liquidità).
–
Competitivi
Si possono esprimere riferendosi ad opportuni indicatori che misurino il “peso”
dell’impresa nell’ambito del sistema competitivo in cui opera.
–
Sociali
Riguardano il livello di soddisfazione dei dipendenti e del management, ed il grado
di fiducia che l’impresa acquisisce nei confronti degli stakeholders.
Le performance sono numerose e differenziate. Alcune hanno carattere generale e quindi
sono riscontrabili in tutti i processi, ad esempio le prestazioni in termini di costo, tempo,
qualità e valore; altre invece sono tipiche di processi specifici, come ad esempio
produttività, versatilità e flessibilità nell’ambito dei processi produttivi.
32
La misurazione delle prestazioni delle attività e dei processi aziendali richiede la
definizione di un sistema di indicatori che permetta di rappresentare, in un quadro unitario
e di prospettiva, la capacità dell’impresa di perseguire i propri obiettivi di breve, medio e
lungo periodo. Non si tratta di un sistema di misure che colgono solamente i risultati
conseguiti secondo una prospettiva di analisi statica, ma che è anche in grado di
evidenziare la capacità dell’impresa di adattarsi alle mutazioni dell’ambiente esterno,
secondo una prospettiva di analisi dinamica. Le principali caratteristiche che questi
requisiti devono avere sono:
1. Completezza
Il sistema è completo perché misura tutte le componenti nelle quali si può
suddividere il concetto di valore creato dall’impresa.
2. Rilevanza
Il sistema è rilevante perché è strettamente legato ai processi decisionali
dell’impresa. Gli indicatori sono rilevanti se supportano le decisioni nelle aree
critiche di gestione, nelle quali si collocano i fenomeni che maggiormente incidono
sulle prestazioni; devono fornire informazioni riguardo l’individuazione delle
alternative di scelta e la comprensione dei legami esistenti tra le decisioni prese e il
raggiungimento degli obiettivi.
Legato al concetto di rilevanza c’è quello di selettività, poiché l’esistenza di troppe
variabili da monitorare crea un sistema difficile da gestire. È opportuno concentrare
l’attenzione su quelle ritenute più funzionali al raggiungimento degli obiettivi
prefissati.
3. Flessibilità
Il sistema è flessibile perché può essere modificato in funzione delle esigenze
variabili della misurazione. Negli attuali contesti produttivi, dominati da condizioni di
forte dinamismo e complessità dell’ambiente esterno e delle strategie d’impresa, i
fattori critici di successo e i parametri di misurazione possono cambiare anche in
tempi estremamente brevi.
4. Comprensibilità
Il sistema è comprensibile perché è in grado di diffondersi all’interno
dell’organizzazione con un linguaggio ed un livello di dettaglio adeguato alle
esigenze delle persone. In tal modo tutta l’organizzazione ha la consapevolezza
degli obiettivi di performance, delle variabili critiche che li determinano e dei risultati
conseguiti dalle attività e dai processi aziendali.
33
Altre caratteristiche da tenere in considerazione possono essere: la tempestività (capacità
di produrre e trasmettere informazioni nei tempi opportuni rispetto ai processi decisionali),
la frequenza (cadenza temporale delle misurazioni), la coerenza organizzativa (stretto
riferimento degli indicatori alla struttura organizzativa, ai ruoli, alla ripartizione delle
responsabilità).
Esiste una pluralità di performance e di parametri che rappresentano le caratteristiche dei
requisiti:
Criteri
Oggettività
Valore
Misure di performance
Quantitative
Qualitative
Monetarie
Non monetarie
Finali
Completezza
Intermedie
Globali
Frammentate
Momento della misurazione
Orizzonte temporale considerato
Modificabilità
Rilevanza
Previste
Conseguite
Di breve periodo
Di medio/lungo periodo
Di flessibilità
Di elasticità
Strategiche
Operative
Per il controllo
Scopo
Per il miglioramento continuo
Per l’apprendimento organizzativo
Tabella 1.3. Classificazione delle performance
Fonte: adattato da Progresa, 2012
La molteplicità di prestazioni e di misure rende la progettazione del sistema di misurazione
complessa e delicata, perché di volta in volta deve essere riferita alla specifica realtà
aziendale, agli obiettivi perseguiti, alle esigenze degli utilizzatori. Di contro, proporre delle
34
soluzioni precostituite che spesso rendono la misurazione inefficace, genera attriti
organizzativi e comportamenti non conformi che sono economicamente controproducenti.
Vanno tenuti in stretta considerazione alcuni aspetti significativi:
–
La performance economica è il risultato dell’interazione di tutta una serie di
prestazioni e rendimenti che non sempre sono posti in relazione diretta, ma con
rapporti di causa-effetto spesso distanti tra loro sia in termini di tempo che di
spazio.
–
La performance economica è il risultato di condizioni di efficacia e di efficienza
dell’azienda, quindi va gestita e migliorata lavorando su di esse.
–
Le prestazioni che determinano i risultati economici non necessariamente sono
rappresentabili o rilevabili attraverso parametri monetari, ma devono essere
misurate utilizzando parametri quantitativi e qualitativi; inoltre, quanto più la misura
esprime e rappresenta le esigenze dell’utilizzatore, tanto più efficaci ed efficienti
saranno la gestione e il miglioramento della performance.
Le misure degli indicatori si possono riassumere in:
–
Misure di costo
Una prima e fondamentale indicazione sull’efficienza dei processi si può ottenere
misurando i costi necessari allo svolgimento delle singole attività e dei processi nel
loro complesso. Un sistema di controllo soddisfacente per garantire al
management una visione di medio-lungo periodo è l’Activity-Based Costing, ABC.
–
Misure di tempo
Il fattore tempo ha assunto una straordinaria importanza come fattore di
competizione. Essendo una grandezza misurabile e diretta, c’è una notevole
diffusione nella gestione aziendale. Le misure principali delle performance di tempo
sono i lead time, cioè i tempi effettivi di esecuzione di un processo; altre misure di
tempo possono essere il Time-to-Market; il tasso di introduzione di nuovi prodotti; il
Time-to-Order oppure il tasso di rotazione delle scorte.
–
Misure di qualità
Le misure della qualità del processo sono le più variegate e complesse da
analizzare. Per un’interpretazione corretta del sistema di misure è utile distinguere
35
la qualità prodotta (o qualità di processo) dalla qualità percepita. La qualità
prodotta consiste nell’efficacia e nell’oggettiva validità dei modi di svolgimento del
processo e del suo output, mentre la qualità percepita può essere definita come la
conformità dell’offerta rispetto alle attese del cliente.
Esistono diverse tipologie di indicatori utilizzati in azienda che variano a seconda della
natura dell’indicatore stesso, finanziaria o fisica, e del livello di controllo, strategico,
direzionale o operativo (Cavalli, 2008). Di seguito si considerano gli indicatori attinenti alle
specifiche in esame:
–
Critical Success Factors, CSF, utilizzati per definire le aree critiche di business
e per definire gli indicatori strategici.
–
Key Performance Indicators, KPI, orientati al controllo operativo ed utilizzati per
individuare le prestazioni critiche dei processi aziendali.
1.5.1. Critical Success Factors
L’analisi dei Critical Success Factors, CSF, consiste nello studio e nella scelta di
informazioni prioritarie. I CSF sono aree di eccellenza, quindi sono le poche aree
determinanti dove l’azienda deve funzionare perfettamente per avere successo nel
business: in quanto tali, sono diversi dagli obiettivi aziendali che possono, in realtà, non
fare riferimento esplicito alle aree di eccellenza. Gli obiettivi definiscono in termini ampi e
qualitativi i risultati da conseguire e possono essere anche qualificati e tempificati, mentre i
CSF indicano le aree in cui è necessario performare in maniera eccellente per raggiungere
i risultati prefissati per ogni obiettivo. In questo senso, i CSF posso essere considerati
come i “mezzi” per raggiungere i “fini” definiti dagli obiettivi. C’è una netta differenza tra
obiettivi aziendali, traguardi e CFS: gli obiettivi sono i risultati da conseguire (ad esempio,
essere leader in un dato segmento di mercato), i traguardi sono quantificazioni temporali
degli obiettivi (ad esempio, ottenere una quota di mercato del 20% in un certo intervallo
temporale), mentre i CSF sono un supporto per la loro realizzazione, poiché indicano le
aree dove eccellere per raggiungere i traguardi prefissati per ogni obiettivo. In
36
un’organizzazione, i CSF esistono a diversi livelli gerarchici. A livello aziendale fanno
riferimento all’intera gamma di fattori competitivi dell’azienda stessa; a livello di funzione
considerano i processi gestiti da ciascuna funzione aziendale e l’interazione con altre
funzioni aziendali; a livello di singolo manager, riguardano le responsabilità del manager
stesso e prescindono dagli altri fattori competitivi dell’azienda. Nella tabella 1.4 è riportato
un esempio relativo alla gerarchia dei CSF in una generica azienda automobilistica che
sintetizza i concetti espressi.
Livello
CSF
Azienda
Rete di concessionari
Sicurezza delle vetture
Affidabilità del prodotto
Fuonzione: produzione
Servizio post-vendita
Costi del processo
Qualità del prodotto
Rispetto dell’ambiente
Ruolo: responsabile certificazione qualità
Immagine verso le altr funzioni aziendali
Professionalità dei tecnici
Certificazione processo
Tecnologia del controllo
Costo della certificazione
Tabella 1.4. Gerarchia dei CSF in un azienda automobilistica
Fonte: adattato da Cavalli, 2008
L’analisi dei CFS permette di raggiungere i seguenti obiettivi:
–
Creare i presupposti per realizzare la correlazione tra le scelte strategiche, le
attività operative e il sistema di controllo.
–
Conferire al sistema un grado di apertura verso l’esterno, indispensabile in chiave
strategica.
–
Sviluppare una cultura manageriale a tutti i livelli sulle aree di gestione che
determinano il successo o l’insuccesso dell’impresa.
–
Estendere gli strumenti di rilevazione anche a parametri ed indicatori non monetari.
37
A questo punto è necessario comprendere quali indicatori devono essere scelti,
considerando che il metodo ha come primo obiettivo la selezione delle informazioni
strettamente necessarie al management (approccio top-down): fondamentalmente la
scelta si basa sulle priorità indicate dai manager.
Per giungere alla definizione degli indicatori si procede seguendo i passi indicati:
1. Identificazione
Pre-definizione dei CSF relativi all’area aziendale analizzata. Possono essere
utilizzati strumenti di raccolta dati come la tabella 1.6.
Area aziendale
CSF individuati
Tipo CSF
Commenti
Tabella 1.6. Identificazione dei Critical Success Factors
Fonte: adattato da Cavalli, 2008
Una lista preliminare di CSF è utile in quanto permette di focalizzarsi direttamente
sulle possibili aree di eccellenza. I CSF preliminari possono essere estrapolati dal
settore in cui opera l’azienda, dal mercato/concorrenza, dai fattori ambientali e dai
fattori temporali.
2. Definizione degli indicatori
La definizione degli indicatori è caratterizzata da tre fasi:
•
Conferma dei CSF preliminari e definizione delle proprietà degli indicatori.
•
Descrizione, definizione delle proprietà degli indicatori ed individuazione delle
metriche relative.
•
Completamento delle informazioni con provenienza dei dati e motivazioni
della scelta del CSF. La tabella 1.7 mostra una possibile forma di definizione
degli indicatori:
38
Descrizione indicatore
Metrica indicatore
Fonti dati
Motivazione
Tabella 1.7. Definizione degli indicatori
Fonte: adattato da Cavalli, 2008
La tabella 1.8 rappresenta un esempio riassuntivo delle fasi di identificazione e
definizione dei CSF.
CSF
Costi
Indicatori
Metrica
Fonte
(consuntivo)
(consuntivo)
(consuntivo)
Costo unitario
Euro
ERP
Motivazione
Fattore
determinante per
la competitività
del processo di
produzione
Qualità
Difetti rilevati in
Numero
Misura del livello
produzione
di qualità
oggettivo
Giudizio clienti
Scala qualitativa
Interviste
Misura livello
qualità percepito
Confronto con la
Scala qualitativa
Test e interviste
concorrenza
Rispetto
Rifiuti prodotti
Indica i gap
effettivi
Rilevazioni ad hoc
Tonnellate
ambiente
Immagine
ecologica
dell’azienda
Consumo energia
Kilowatt
Certificazione
elettrica
dell’efficienza
energetica
Tabella 1.8. Esempio di identificazione e definizione di un Critical Success Factor
Fonte: adattato da Cavalli, 2008
3. Verifica della robustezza degli indicatori
La robustezza è una proprietà qualitativa degli indicatori con lo scopo di
assicurarne la realizzabilità e l’utilizzabilità pratica. I criteri di giudizio sono:
39
•
Facilità di comprensione
Proporzionale all’intuitività dell’algoritmo con cui l’indicatore è calcolato.
•
Costo dell’informazione
Costo totale di produzione di un indicatore, come somma di costi e tempi.
•
Significatività
Contributo (in termini percentuali) dell’indicatore alla misurazione del CSF
corrispondente (non tutti gli indicatori “centrano” il CSF).
•
Frequenza
Periodicità con cui l’indicatore è aggiornato.
•
Strutturazione
Valutazione in termini relativi della determinatezza delle informazioni (“gli
indici sono misurabili e univoci o meno?”).
La valutazione della robustezza dei CSF può essere sintetizzata secondo la tabella
1.9, in cui i valori variano tra 1 e 5, assegnado il valore 1 alla condizione ideale. La
robustezza è data dalla media dei valori attribuiti ai singoli criteri e rappresenta un
giudizio complessivo sulla qualità dell’indicatore scelto: indicatori che risultano non
robusti, in quanto incomprensibili, costosi da calcolare o poco significativi, vanno
scartati o modificati.
Indicatore
Costo
Facilità
Costo
Significatività
Frequenza
Strutturazione
Robustezza
1
2
2
1
1
1.4
2
1
2
2
2
1.8
1
4
1
3
3
2.4
...
...
...
...
...
...
unitario
diretto
Difetti
riscontrati in
produzione
Giudizio dei
clienti
...
Tabella 1.9. Esempio di valutazione della robustezza degli indicatori
Fonte: adattato da Cavalli, 2008
40
1.5.2. Key Performance Indicators
I Key Performance Indicators sono una serie di indicatori qualitativi/quantitativi che
misurano i risultati aziendali conseguiti, con riferimento ad aspetti fondamentali come
l’acquisizione di una determinata quota di mercato, il raggiungimento di un certo standard
qualitativo, le prestazioni di efficienza, il livello di servizio, il grado di fedeltà del cliente nel
riacquisto. In un ambiente competitivo come quello attuale, il sistema di misurazione delle
performance deve comprendere una gamma molto ampia di prestazioni dei processi
aziendali: per questo motivo i KPI sono focalizzati principalmente sui processi. L’obiettivo
è quello di misurare l’intera gamma di prestazioni di un processo che nel loro insieme
devono quantificare il valore dell’output. Una migliore scelta e misurazione del KPI
comporta un maggior controllo dei miglioramenti e della regolazione degli obiettivi. I KPI
sono un insieme di indicatori che misurano:
–
Efficienza
Misura della produttività e dei costi unitari con cui sono ottenuti gli output per i
clienti del processo. La misurazione dell’efficienza è l’obiettivo primario dei
tradizionali sistemi di controllo di gestione, che calcolano margine e costi totali
delle attività e dei prodotti.
–
Livello di servizio al cliente
Misura dei tempi di risposta alle richieste del cliente e flessibilità del fornitore. Ad
esempio, il Time-to-Market, il lead time, il livello globale di servizio percepito dal
cliente, etc.
–
Qualità dei processi aziendali
Gli indicatori misurano la conformità degli output alle attese del cliente.
I KPI sono finalizzati a misurare l’intera gamma di prestazioni di un processo, che nel loro
insieme devono quantificare il valore dell’output del processo per il cliente. Per aggiungere
informazioni che integrino le misure di prestazione possono essere presi in considerazione
altri indicatori quali volumi in input e in output, volume e assortimento degli ordini dei
clienti, oppure quantità e assortimento dei prodotti in output. Inoltre, in alcuni casi è
rilevante caratterizzare il profilo dell’input con opportuni indicatori di qualità e di servizio,
41
dal momento che può condizionare in modo decisivo le prestazioni del processo. Ad
esempio, per un’azienda di progettzione di software sono molto importanti le modalità di
formulazione delle domande da parte dei clienti: sono allora indicatori tipici la qualità di
queste richieste, misurata attraverso la loro completezza e correttezza, e il sevizio al
fornitore, misurato tramite la puntualità nei rapporti tra cliente e fornitore. Naturalmente
l’insieme degli indicatori è specifico per ogni processo e cambia, per lo stesso processo,
da azienda ad azienda. Con i KPI si seleziona un insieme globale di informazioni che deve
essere in grado di valutare le prestazioni competitive del processo sotto tutti gli aspetti. Un
semplice approccio per individuare i KPI di un processo è rappresentato dal seguente
schema in figura 1.3:
Figura 1.3. Individuazione dei KPI
Fonte: Cavalli, 2008
Al centro del triangolo sono indicate le principali risorse impegnate nel processo e i volumi
di input e output, poi, per ognuno dei vertici, vengono annotati gli indici relativi agli input,
alle risorse e agli output.
Copertura dei CSF da parte dei KPI
Una volta identificati i CSF con i loro indicatori ed i processi con i loro KPI, è possibile
stabilire che relazione esiste tra le prestazioni di ogni processo ed il raggiungimento di
42
risultati apprezzabili per i CSF: in questo modo si arriva a pesare l’importanza dei processi
rispetto ai CSF, ovvero a definire quali processi sono più critici per la copertura delle aree
CSF e, quindi, per il raggiungimento degli obiettivi di business. È necessario valutare in
che misura ciascun KPI è correlato ad ogni indicatore, cioè in che misura le prestazioni di
processo incidono sulle metriche dei CSF; sulla base di queste correlazioni si potrà quindi
ponderare l’importanza di ciascun processo nel raggiungimento dei risultati in ogni area
CSF. Lo scopo dell’esame della copertura dei CSF è quello di verificare la relazione tra
KPI e CSF, poiché in caso di errata relazione, i processi sarebbero monitorati attraverso
indicatori non correlati alle aree critiche di successo aziendale.
1.6. La relazione tra valutazione delle prestazioni e premi
Il secondo aspetto da considerare in un piano di incentivazione consiste nella variabilità
delle ricompense in funzione dei risultati della valutazione. Le figure 1.4 e 1.5 illustrano
due approcci comuni, in ognuno dei quali l’asse delle ascisse rappresenta la valutazione:
come descritto precedentemente, essa può essere numerica o soggettiva. L’asse delle
ordinate rappresenta il premio, sia di tipo economico che non economico (incarichi di
lavoro, opportunità di formazione, promozioni, etc.). Il punto chiave riprende la seconda
condizione di efficacia di un sistema di incentivazione: al crescere della valutazione,
aumenta l’aspettativa di ricompensa, pertanto, l’andamento del rapporto premiovalutazione dovrebbe essere rappresentato da un segmento con inclinazione positiva
(Gibbs, 2012). Tuttavia, questo rapporto può essere rappresentato in altre configurazioni:
la figura 1.4 illustra il modello di premiazione all-or-nothing. La figura 1.5 rappresenta
l’andamento di un riconoscimento variabile nell’intervallo di prestazioni T1 e T2: tra le due
soglie, il premio aumenta all’aumentare della valutazione. La rappresentazione grafica è
composta da un segmento inferiore, ossia il limite minimo della valutazione della
prestazioni a cui corrisponde un compenso base fino alla soglia T1, e un segmento
superiore corrispondente alla soglia T2 oltre il quale un incremento delle performance non
comporta aumenti di premio; nel range T1-T2, un segmento inclinato invece rappresenta
l’andamento variabile del riconoscimento in funzione della prestazione. L’idea di base è
43
che la pendenza del rapporto tra premio e valutazione rappresenta la portata degli
incentivi: più è inclinato il segmento, maggiore è la motivazione generata nei dipendenti.
Figura 1.4. Premio all-or-nothing
Fonte: Gibbons, 1998
Figura 1.5. Premio variabile in funzione delle performance
Fonte: Gibbons, 1998
44
1.6.1. Premi all-or-nothing
Nel metodo rappresentato in figura 1.4, il rapporto premio-prestazione varia in maniera
improvvisa, è istantaneo. Per prestazioni scarse oppure eccellenti, l’andamento è piatto,
quindi una variazione di performance non comporta effetti sulle ricompense; dall’altro lato,
le prestazioni in prossimità della soglia T hanno inclinazione verticale, perciò un
dipendente con rendimento vicino a tale soglia sarà estremamente motivato. Se l’impresa
imposta la soglia troppo bassa o troppo alta, gli obiettivi sono rispettivamente troppo facili
o troppo difficili e quindi portano alla demotivazione. Da questo metodo di ricompensa
emergono due problemi comuni. Il primo nasce come conseguenza della scarsità di stimoli
per raggiungere obiettivi non sfidanti: una persona non motivata dedica parte dell’orario
lavorativo ad attività non conformi ai compiti assegnati, raggiungendo un livello di
prestazione insufficiente, generando quindi ulteriori effetti demotivanti per sé stessa e non
portando valore per l’azienda. Questo fenomeno è conosciuto come problema di
goldbricking (Roy, 1952). È chiara la difficoltà che può avere il management nello stabilire
la soglia di raggiungimento del premio corrispondente ad un adeguato livello di difficoltà;
d’altra parte però, se l’obiettivo dato è coerente agli sforzi richiesti e al riconoscimento
previsto, la motivazione dei dipendenti non potrà che essere alta. Il secondo problema
deriva dal fatto che le persone, trattandosi di premio all-or-nothing, sono fortemente
incentivate a migliorare il più possibile le proprie prestazioni utilizzando qualsiasi mezzo a
disposizione: può avvenire incrementando gli sforzi e la dedizione sul lavoro, ma anche
cercando di manipolare il sistema di valutazione. Questo problema viene comunemente
chiamato sandbagging, ossia nascondere le potenzialità lavorative, per creare basse
aspettative ed impostare obiettivi relativamente semplici in relazione a ciò che si è capaci
di fare concretamente (Gibbson, 2000). L’effettiva probabilità di manipolazione del sistema
di incentivi costituisce la terza forma di “inganno”: infatti ogni volta che il rapporto premiovalutazione cambia bruscamente, si manifesta la preoccupazione di atteggiamenti
manipolatori: ciò non significa che la forma all-or-nothing non debba essere utilizzata, ma
è necessario porre attenzione sull’effetto che genera. Motivo per cui il management,
quando le prestazioni di un dipendente si collocano nell’intervallo di cambiamento
improvviso, deve essere accorto, tentando di prevenire manipolazioni individuali: dalle
queste considerazioni è lecito chiedersi il motivo per cui un’azienda dovrebbe usare un
sistema all-or-nothing. Sicuramente è il caso di evitarli se l’obiettivo è semplicemente
45
l’assegnazione di un premio al raggiungimento di generiche condizioni; è invece efficiente
se si vuole indirizzare le prestazioni dei dipendenti all’interno di un intervallo ristretto che
permetta di raggiungere gli obiettivi aziendali, senza la necessità di superarli.
1.6.2. Riconoscimenti incrementali
Si analizza ora la figura 1.5, ignorando per il momento i segmenti corrispondenti al limite
inferiore e superiore, e supponendo che il rapporto premio-valutazione sia rappresentato
solo da un segmento inclinato, la cui pendenza indica quanto i riconoscimenti variano in
funzione delle prestazioni valutate. Il compito dell’azienda è rendere il rapporto più ripido
possibile: per fare questo è necessario capire quali fattori influenzano la relazione e qual è
la capacità del management di incentivare adeguatamente i dipendenti. Risultano di
fondamentale importanza i diversi tipi di valutazione delle prestazioni, numerica,
soggettiva o una loro combinazione, in quanto determinano l’efficacia della misurazione.
Ad esempio, una valutazione priva di distorsione, permette di motivare i lavoratori con
maggior enfasi, senza per questo creare squilibri nei loro comportamenti; analogamente,
se un’attività ha al suo interno particolari rischi incontrollabili, un’eccessiva incentivazione
pone forte peso sui rischi stessi, i quali si riversano sui dipendenti. Pertanto gli indicatori a
cui sono associati rischi incontrollabili dovrebbero essere meno legati ad un sistema di
ricompense. La questione del rischio controllabile è più complessa: come detto, i rischi
sono più o meno controllabili nella misura in cui il dipendente può prevedere, reagire, o
regolare a posteriori gli effetti dell’incertezza. In molti casi ciò risulta essere positivo perché
il dipendente può utilizzare le abilità acquisite durante il lavoro per promuovere il valore
dell'impresa; in altri casi però, il dipendente può sfruttare le competenze per manipolare la
misurazione delle performance, aumentando così la probabilità di essere ricompensato
senza portare contributi positivi all’impresa. Di conseguenza, se il lavoro dei dipendenti
comporta un notevole grado di rischio controllabile utilizzabile per supportare gli obiettivi
aziendali, il rapporto premio-valutazione dev’essere tale da motivare fortemente i
dipendenti, e quindi la ripidità del segmento deve essere significativa. Tali considerzioni
dimostrano il motivo per cui il primo step su cui concentrarsi nella progettazione di un
piano di incentivazione è la valutazione, e perché le proprietà di distorsione, rischio non
46
controllabile, rischio controllabile, e manipolazione devono necessariamente devono
essere prese in considerazione nella scelta delle misure da adottare.
Limite inferiore e superiore
Un vantaggio del rapporto premio-valutazione della figura 1.4 rispetto alla figura 1.5 è che i
dipendenti sono continuamente motivati su un ampio intervallo di prestazioni tra le soglie
T1 e T2, oltre ad essere meno probabile il verificarsi di manipolazioni delle prestazioni.
Detto questo, la pendenza varia significativamente in base alle soglie impostate. Se le
prestazioni sono prossime alla soglia T1, il lavoratore può essere indotto a manipolarle per
trasferirsi all’interno dell’intervallo di assegnazione del premio; se invece le prestazioni
superano la soglia T2, la motivazione può diminuire (pericolo di goldbricking) oppure
l’impegno può ridursi per poi riprendere al successivo periodo di valutazione (pericolo di
sandbagging), poiché non sono previsti riconoscimenti aggiuntivi oltre la prestazione
fornita. Anche per questa situazione è lecito chiedersi il vantaggio di delimitare l’intervallo
tra due livelli di performance. Il limite inferiore fornisce rassicurazioni ai dipendenti avversi
al rischio, i quali non si vedranno ridurre il compenso base in caso di prestazioni
insufficienti; ciò è particolarmente utile se si manifestano eventi avversi ed imprevedibili.
Le rassicurazioni sono importanti per due motivi: primo, l’azienda può pagare un
compenso base inferiore poiché per il dipendente è sufficiente un premio più basso
essendo minori i rischi. Secondo, il management può aumentare l’inclinazione del
segmento premio-valutazione incentivando maggiormente i lavoratori meno avversi al
rischio a superare la soglia minima ed essere più performanti. In generale quindi, il limite
inferiore è particolarmentte utile nelle posizioni di lavoro in cui è notevole la
predisposizione all’assunzione di rischi, o in quelle in cui non si vuole ridurre il compenso
base in caso di scarse prestazioni. Il limite superiore invece si basa su un semplice
compromesso: l’azienda sostiene un costo correndo il rischio che i dipendenti più
performanti ottengano la massima ricompensa prima di raggiungere il massimo
rendimento; tuttavia, in questo modo riesce a scoraggiare la manipolazione delle
prestazioni.
47
CAPITOLO 2
Motivazione nel contesto aziendale
2.1. Le origini della motivazione ed il suo significato
La
conoscenza
dei
processi
motivazionali
costituisce
una
delle
problematiche
fondamentali nell’ambito della gestione delle risorse umane e nella comprensione dei
comportamenti di natura organizzativa delle aziende.
I quesiti che più frequentemente vengono posti da questo settore disciplinare si possono
condensare in una generica domanda del tipo: “perché le persone fanno quello che
fanno?”. La prima risposta che viene in mente è che il comportamento umano è guidato da
scopi, ossia ci si comporta in una certa maniera perché si vuole raggiungere un certo
risultato. Le ragioni, o gli scopi, che dirigono il comportamento, sono quindi i motivi, mentre
i risultati che il comportamento sembra diretto a raggiungere sono gli obiettivi. Questa idea
della motivazione è tuttavia tanto semplice e lineare quanto incompleta.
Nel caso della motivazione al lavoro, si tratta di analizzare la moltitudine di fattori, non
esclusivamente interni alla persona, in grado di far comprendere le dinamiche insite nel
dispiegamento delle energie psicofisiche nell’attività professionale, ma anche nell’intensità
e persistenza di questo investimento di risorse. La conoscenza della struttura
motivazionale degli individui e dei relativi meccanismi comportamentali è indispensabile
per una gestione consapevole del sistema organizzativo aziendale. Va indagato il
processo attraverso il quale l’individuo canalizza l’energia verso il raggiungimento di un
incentivo al soddisfacimento di determinati bisogni.
49
Etimologicamente il termine motivazione (dal latino motus) indica un movimento, quindi il
dirigersi di un soggetto verso un oggetto desiderato, verso uno scopo: la dinamica del
desiderio implica una spinta, che può essere interpretata come bisogno o pulsione da
soddisfare, oppure in un senso più profondo, come tensione sostenuta da aspettative, e
obiettivi. Tale tensione appare da un lato connessa alle modalità per cui un soggetto
decide che cosa per lui ha senso e che cosa non lo ha, dall’altro è legata alle attribuzioni
di valore dominanti in un determinato contesto (gruppo, famiglia, comunità scolastica,
lavoro, istituzioni, ambiente socio-culturale). Già dalla definizione che si ricava da una
prospettiva etimologica emerge la complessità teorica del problema della motivazione.
Essa si può definire in via preliminare come un’espressione multifattoriale, poiché entrano
infatti in gioco diversi aspetti, interrelati ed interagenti tra loro: aspetti emotivi, cognitivi,
biologici, psicologici, contestuali e sistemico-relazionali.
Tra le varie componenti, come è facile intuire, si istituiscono una varietà di relazioni, tanto
che non è facile isolare un aspetto dall’altro. Esistono differenti modelli motivazionali, che
risentono dell’influenza di diversi orientamenti. La riflessione teorica su ciò che spinge
all’azione nei contesti organizzati ha origine profonda. La dottrina dominante, già dai tempi
di Platone e Aristotele fino a tutto il Medioevo, ed ancora oggi riletta in chiave moderna,
asserisce che il soggetto controlla il comportamento, e che gli esseri umani sono liberi di
scegliere che cosa fare. Benché le decisioni possano essere influenzate da stimoli esterni
e da bisogni e desideri interni, le azioni sono controllate dalla ragione. La filosofia
edonistica, inoltre, ci dice che la finalità di tali azioni è la ricerca di stati che procurano
piacere e soddisfazione. Questa concezione è nota come dottrina del libero arbitrio e può
farsi rientrare all’interno dei modelli in cui la motivazione viene vista come tendenza
dominante della soggettività cosciente, ossia come libera volontà.
Tuttavia sia la teoria del piacere, sia la massimizzazione del profitto in ambito economico,
concezioni cardine della teoria d’impresa, non danno ragione del perché, a parità di
condizioni, una persona sia portata ad agire ed un’altra a rinunciare.
In un’altra direzione vanno i modelli psico-socio-antropologici, di ispirazione positivista,
secondo i quali la motivazione è il risultato della azione di matrice culturale e sociale,
intesa come insieme di reazioni all’ambiente apprese durante l’evoluzione, all’interno di
una sorta di personalità di base. Il comportamentista B. Skinner, sostiene ad esempio che
una volta specificato in che modo l’ambiente determina il comportamento, si è detto tutto
quel che c’è da dire sulla motivazione. I modelli istintivisti forniscono un concetto di
50
motivazione nei quali essa viene vista come un istinto di origine umana, costituito da più
forze automatiche ed inconsapevoli, intrinseche alla costituzione del soggetto, non
apprese, o al massimo modificate dalle abitudini apprese.
Infine, i modelli psicosociali, sviluppano un concetto di motivazione come bisogno di
sentirsi in sintonia col gruppo di riferimento, di dare e ricevere i diversi segnali di
appartenenza. L’importanza di questi approcci deriva dall’aver introdotto, tra le altre cose,
l’influenza del gruppo, dell’effetto dell’apprendimento e della sua azione di rinforzo sulla
motivazione. Come si può notare, i diversi filoni focalizzano ognuno un aspetto diverso
della problematica inerente la motivazione, proponendone differenti significati originari che
poco si prestano ad una loro riaggregazione condivisa, rimanendo inesorabilmente
parziali.
Si può affermare che ogni metodologia di analisi ha fornito un’interpretazione non
esaustiva del fenomeno motivazione. In particolare, non esauriscono il problema della
motivazione quei modelli che hanno creduto di poterlo risolvere proponendo liste più o
meno lunghe di motivi fondamentali, integrate con i motivi acquisiti dall’esterno, ma che
non riescono a superare una classificazione di tipo puramente descrittivo; né quelli che
hanno ricondotto tutte le motivazioni allo schema semplicistico della riduzione ad un solo
bisogno fisiologico, primario, capace di dare origine a tutti i motivi secondari attraverso un
processo di condizionamento. Non si adattano a spiegare tutte le motivazioni riscontrabili,
la ricchezza e la qualità dei motivi umani all’agire.
Nella storia sono stati svolti numerosi studi e sperimentazioni nel campo della
motivazione. Nel 1940, un professore di psicologia, H.F. Harlow condusse un’esperimento
con oggetto la motivazione intrinseca, utilizzando un rompicapo in cui una scimmia
Rhesus, per completarlo, doveva eseguire tre semplici operazioni in una determinata
sequenza: un compito banale per un umano, ma molto più complesso per una scimmia. Il
test fu eseguito su dodici primati in un periodo di tre settimane: quasi immediatamente le
scimmie risolsero il rompicapo e continuarono a farlo senza ricevere alcun tipo di
ricompensa o di riconoscimento. Harlow concluse che l’accaduto era dovuto ad un fattore
di motivazione biologico, che comportava nelle scimmie un senso di soddisfazione nel
portare a termine il rompicapo. Quindi fu ripetuto l’esperimento aggiungendo un premio e,
stupite dalla ricompensa, le scimmie cominciarono a commettere degli errori, risolvendo il
rompicapo con più errori. Sembrava che la ricompensa avesse ridotto la motivazione dei
51
primati, riducendo la loro soddisfazione nel risolvere il problema (Harlow et al., 1950).
L’esperimento mostra quanto sia difficile stabilire se un sistema di incentivi comporta un
incremento o una diminuzione della motivazione, o se comunque genera qualche impatto
sulla motivazione delle persone. Migliorare le prestazioni dei dipendenti e l’efficienza dei
sistemi produttivi sono obiettivi a cui tendono molte organizzazioni che, a seconda delle
loro caratteristiche e dimensioni, adottano diverse forme di incentivi. Il mercato del lavoro
si basa su una forma di scambio tra aziende e lavoratori: le prime garantiscono il
pagamento di un salario a fronte del tempo e degli sforzi messi a disposizione dai secondi.
Come molte imprese ritengono sufficiente questa misura, altre dispongono di sistemi di
incentivazione per motivare i propri dipendenti attraverso ricompense, opportunità di
crescita personale o di realizzazione professionale: non esiste il sistema ottimale, le
aziende hanno a disposizione un insieme differenziato di combinazioni di entrambi i
metodi per motivare i dipendenti a raggiungere obiettivi comuni. È possibile anche che
all’interno della stessa area di business siano implementati diversi strumenti di
incentivazione, a seconda del periodo storico, delle risposte del mercato e della variabilità
degli obiettivi dell’azienda.
Nel tempo ricercatori e psicologi hanno proposto diverse definizioni di motivazione,
Bedeian la definisce come volontà di realizzare (Bedeian e Glueck, 1983), una guida
interna per soddisfare bisogni non soddisfatti (Higgins, 1994), stimolo delle persone per
lavorare meglio innescando i loro bisogni (Hein, 2009), tendenza a comportarsi orientati
verso gli obiettivi (goal-oriented) per soddisfare bisogni insoddisfatti (Buford et al., 1995), il
processo psicologico che dà condotta, scopo e direzione (Kreitner, 1995).
R. Dubin definisce la motivazione come:
“Complesso delle forze che avviano e mantengono una persona a lavorare in
un’organizzazione. La motivazione è qualcosa che porta la persona ad agire. E la fa
continuare nella linea di azione già iniziata” (Dubin, 1958).
Il pensiero comune descrive gli incentivi, soprattutto quelli economici, come gli strumenti in
assoluto più efficaci per motivare e coinvolgere i dipendenti, ma la realtà non si rivela così
scontata: infatti, non è semplice distinguere in maniera assoluta quali sono i risultati
positivi derivanti da un sistema incentivante oppure come è possibile implementare uno
strumento che ottimizzi diversità di persone, organizzazioni e culture (Shields, 2007).
Inoltre, attraverso l’implementazione e l’utilizzo di questi sistemi è possibile ottenere
52
risultati opposti a quelli pianificati come la diminuzione del rendimento, il calo della
motivazione, la concorrenza sfrenata tra i dipendenti oppure lo stato di tensione eccessiva
(White e Druker, 2000).
2.2. Generalità sulla motivazione
“Prima di scavare in profondità il tema della motivazione è essenziale creare un’immagine
chiara di ciò che è la motivazione” (Hein, 2009).
La natura della motivazione è definita come (Dubin, 1958):
1. Una teoria psicologica basata sui soggetti, sulle loro necessità individuali e quindi
su comportamenti ed azioni conseguenti.
2. Un intero, non è possibile essere motivati in parte e quindi un soggetto o è
motivato, o non lo è.
3. In continuo sviluppo, evolve e risponde a stimoli esterni ed interni, non appena una
necessità è soddisfatta se ne manifesta una nuova.
4. Un comportamento guidato dagli obiettivi, è l’obiettivo che guida la motivazione
5. Controllata da stimoli tangibili e intangibili.
6. Di natura complessa, non esiste un approccio universale.
T.R. Mitchell ha estratto quattro caratteristiche comuni da un gran numero di possibili
definizioni, con lo scopo di creare una definizione unificata di ciò che è la motivazione
(Mitchell, 1982):
–
La motivazione è un fenomeno individuale.
–
La motivazione è intenzionale.
–
La motivazione è multiforme.
–
Le teorie sulla motivazione sono il presagio del comportamento.
53
“Perché abbiamo bisogno di motivazione?”. Perché è una parte essenziale del
funzionamento di un’azienda (Smith, 1990). Dipendenti motivati sono fondamentali in un
mondo globalizzato, dove essi hanno un ruolo attivo nel coltivare e sviluppare
l’organizzazione ed i suoi obiettivi. Le regole del lavoro cambiano ad una velocità
incessante, richiedendo ai dipendenti di essere costantemente motivati per intraprendere
ruoli sfidanti, nuove situazioni e di essere sempre più efficienti (Bowen e Radhakrishna
1991).
In particolare, le motivazioni sono influenzate da:
–
Locus of control
“Luogo” dove si ritiene si trovino le cause del successo e/o dell’insuccesso. La
convinzione che la “riuscita”, il successo siano frutto di eventi e volontà esterne
(caso, fortuna, provvidenza o altre persone) può indurre, ad esempio, una scarsa
motivazione ad impegnarsi. Al contrario, credere che dipenda dalle proprie
capacità, dal proprio agire, significa assumere su di sé la responsabilità e, dunque,
è possibile decidere il proprio comportamento in funzione degli obiettivi che si
vogliono raggiungere.
–
Stile di attribuzione
Atteggiamenti e convinzioni che il soggetto possiede riguardo alle strategie, alla
loro utilità e al ruolo giocato dallo sforzo attivo di apprenderle ed utilizzarle. È
evidente la connessione che esiste tra lo stile di attribuzione ed il locus of control.
Infatti, l’assegnazione esterna del controllo riduce fortemente la percezione che
usare strategie adeguate possa produrre risultati utili. Dall’altra parte lo stile di
attribuzione è interrelato all’autostima ed al senso di autoefficacia.
–
Senso di autoefficacia
Percezione delle proprie capacità di raggiungere il successo nell’esecuzione del
compito (programmazione basata sul successo). Può anche essere inteso come il
“grado di fiducia” che una persona nutre rispetto al proprio successo. È fondato sui
risultati raggiunti nelle esperienze precedenti, ed il raggiungimento di ogni obiettivo
contribuisce a consolidarlo. È influenzato da altre caratteristiche di personalità quali
la capacità di gestire gli insuccessi o di ricevere feedback differiti nel tempo rispetto
alla prestazione.
54
–
Autostima
Complesso di percezioni, opinioni e sentimenti che proviamo nei confronti dei molti
aspetti della nostra persona.
2.2.1. Motivazione e dipendenti
Le teorie sulla motivazione aiutano a comprendere i motivi e le modalità di comportamento
dei dipendenti, anche se, come detto, non è ancora stata sviluppata una formulazione
universalmente accettata: la psiche umana è estremamente complessa e differenziata,
quindi il comportamento umano non può essere collocato all’interno di una semplice teoria
(Donnelly et al.,1995). Conoscere le diverse tipologie di incentivi contenuti all'interno del
campo della motivazione intrinseca ed estrinseca è utile solo se un manager sa come
usarli e, ancora più importante, quando non usarli:
“Il lavoro compiuto da un dipendete per sé stesso, o per soddisfare regole personali o
sociali è spesso indispensabile. Questi valori o regole possono essere indeboliti, o
addirittura distrutti, dall’offerta di incentivi monetari” (Osterloh e Frey, 2007).
In un viaggio studio in Giamaica, R. Ankersen, 2011, ha cercato di spiegare i motivi per cui
la nazionale di atletica della Giamaica avesse una percentuale così alta di record mondiali,
nonostante le dimensioni relativamente contenute del paese se messo a confronto con
nazioni di dimensioni maggiori come Stati Uniti o paesi europei. In Giamaica gli atleti sono
abituati ad allenarsi in strutture non all’avanguardia, mentre negli Stati Uniti e in Europa
sono messi a disposizione degli atleti impianti sportivi moderni che inevitabilmente
facilitano gli allenamenti. Il risultato della ricerca dimostra che la motivazione necessaria
per raggiungere gli obiettivi non nasce da una situazione di benessere, ma da un contesto
che favorisca stimoli e incentivi: riportando questa esperienza nel contesto aziendale, il
posto di lavoro non dovrebbe essere costruito per garantire la comodità dei lavoratori, ma
per favorire un lavoro intenso, stimolante e allo stesso tempo sufficientemente
confortevole: Ankersen definisce la prima situazione come “the feel good factor”, che deve
essere sostituita da una di tipo “how to make hunger in paradise”.
55
2.3. Il concetto di motivazione nella visione tayloristica
I primi tentativi di miglioramento delle prestazioni lavorative non prendevano in
considerazione le variabili legate agli aspetti motivazionali, ma erano caratterizzati da
un’enfasi sulla pura strumentalità del lavoro, e sulla svalutazione di tutte le attività e
propensioni umane diverse da quelle economiche. Tale approccio, sviluppatosi già agli
inizi del 1900, si fonda principalmente sui contributi dello Scientific Management ed in
primo luogo di F. Taylor, che parte dal presupposto che la snaturazione razionalizzata del
lavoro è il migliore o l’unico modo di raggiungere gli obiettivi dei modelli culturali di alta
produzione e basso costo. Il fine era pertanto quello di mobilitare in modo ottimale le
risorse materiali ed umane dell’organizzazione, inserendo razionalità e prevedibilità, in un
contesto produttivo caratterizzato da metodi di lavoro molto empirici. I criteri maggiormente
utilizzati nella progettazione delle mansioni sono risultati essere quelli della massima
specializzazione, della massima ripetitività e del minimo tempo di addestramento,
ottenendo così un numero di compiti elementari. La specializzazione e la divisione del
lavoro nascono dall’esigenza di dividere le attività lavorative, che non è conveniente
affidare ad un solo lavoratore. Secondo questa ottica, è quindi necessario suddividere il
compito, assegnarlo ai diversi soggetti, in modo da massimizzare le prestazioni di
ciascuno e quelle del gruppo di persone. I lavoratori che partecipano alla realizzazione di
un’attività collettiva si troveranno così a svolgere compiti frazionati e parziali ed avranno
bisogno del contributo degli altri membri del gruppo se vorranno realizzare l’attività
collettiva alla quale partecipano. Nell’organizzazione scientifica del lavoro, il soggetto non
ha un ruolo attivo nel determinare la propria mansione, ma esegue semplicemente i
compiti rigidamente assegnati, ai fini di una maggiore efficienza produttiva. Così le teorie
organizzative tayloristiche postulavano una struttura motivazionale del lavoratore limitata
solo ai motivi economici. I modelli di gestione del personale erano basati esclusivamente
su sistemi di incentivazione della manodopera. Il coinvolgimento del lavoratore veniva
quindi garantito, oltre che con i sistemi di incentivazione economica, con una rigorosa
applicazione delle norme contrattuali e dei regolamenti interni. Pertanto non si possono
individuare elementi motivanti in una siffatta organizzazione del lavoro, se non quelli
associati ad una progressione dei sistemi di incentivazione al crescere della produttività. In
definitiva, per avere un livello di motivazione elevato in un’organizzazione scientifica,
seguendo i postulati delle teorie tayloristiche (che risultano tuttavia inverosimili sia dal
punto di vista economico che umano), bisognerebbe accettare che la produttività del
56
lavoro debba essere sempre crescente affinché porti a maggiori prestazioni ed impegno
sul lavoro, e che il soggetto tragga soddisfazione sul lavoro solo da incentivi di natura
economica.
2.4. L’approccio delle Relazioni Umane
I problemi lasciati irrisolti, ed in particolar modo l’alienazione che si respirava nell’ambiente
di lavoro, ispirarono diverse ricerche nel campo della psicologia industriale e della
sociologia del lavoro. Questi studi, dati gli orari ed i ritmi massacranti imposti dalla fabbrica
di stampo tayloristico, si focalizzarono sull’analisi della fatica, sia da un punto di vista fisico
che psicologico, e sulle ripercussioni che la monotonia del lavoro poteva avere sulle spinte
motivazionali. Un gruppo di ricercatori, che diede un notevole impulso all’approfondimento
di queste tematiche, è rappresentato da tre autori inglesi: S.W. Wyatt, J.A. Fraser e F.G.L
Stock, 1929. In seguito al loro contributo è possibile affermare che la noia sul lavoro è
massima quando bisogna effettuare un compito particolarmente ripetitivo e che al tempo
stesso non consente distrazioni. I tre autori proposero alle direzioni aziendali alcune
innovazioni per eliminare la noia e diminuire la monotonia: la rotazione delle attività fra gli
operai, il non isolamento del singolo operaio nell‘ambiente di lavoro, l‘introduzione di
pause nel turno di lavoro. Queste raccomandazioni e suggerimenti, come si vede, sono in
contrasto con il modello taylorista e soprattutto con la catena di montaggio del modello
fordista, mettendo in relazione la motivazione con una maggiore umanizzazione
dell’ambiente e dei rapporti di lavoro, e non con incentivi economici.
Nel corso degli anni ‘50, l’attenzione a questi temi si sviluppa ulteriormente per effetto
della diffusione della Scuola delle Relazioni Umane e delle teorie di E. Mayo. Gli studi
condotti da una squadra di ricercatori diretta da Mayo, 1927, furono preceduti da un lavoro
di analisi e sperimentazione condotto dalla stessa direzione aziendale della Western
Electric Company, sul rapporto fra luminosità e rendimento operaio. L’ipotesi era che,
aumentando l’intensità luminosa, doveva crescere la produttività. Vennero organizzati un
gruppo sperimentale ed un gruppo di controllo. Al termine dell’esperimento emerse che la
produzione era aumentata sia nel gruppo sottoposto alle variazioni di intensità luminosa
57
che nell’altro dove era stata lasciata la stessa intensità. Si provò a diminuire la luce e la
produzione continuò ad aumentare anche se in forma non molto elevata. I risultati misero
in crisi il management dell’azienda, il quale intuì che vi erano in questo comportamento
importanti fattori umani da valutare e perciò venne richiesta una consulenza scientifica
esterna alla fabbrica. A questo punto entrò in gioco Mayo e la sua squadra, con un
programma lungo ed ambizioso. Nel corso di questo periodo, furono condotte varie
modifiche per verificare l’effetto di alcuni cambiamenti ambientali sulla produzione degli
operai. Tali modifiche si possono riassumere in riduzione complessiva dell’orario,
introduzione di una pausa lavorativa e poi di una seconda pausa, reintroduzione delle
condizioni iniziali, introduzione di pause diverse dalle prime e possibilità di poter effettuare
una rapida colazione. I ricercatori notarono subito che la produzione aumentò fin dall’inizio
e tendenzialmente continuò sempre a crescere. Gli autori della ricerca, ed in particolare gli
assistenti di Mayo, F.J. Roethlisberger e W.J. Dickson, 1927, affermarono che l’aumento
del rendimento operaio dipendeva soprattutto dall’instaurarsi di rapporti amichevoli e
positivi: i buoni risultati vennero infatti forniti dalle pause di riposo (la produzione
aumentava sempre dopo una breve pausa) e l’incentivo economico non ebbe una grande
rilevanza. Scopo della ricerca fu quindi quello di verificare le dinamiche informali
nell’ambito di un gruppo di lavoro in rapporto all’andamento della produzione,
concentrandosi quindi sulla funzione del fattore interazionale nella produttività aziendale.
Un attacco più frontale al taylorismo si ha ad opera di alcuni studiosi di matrice marxista
come H. Braverman, M. Burawoy e D. Roy (Boger, 2009), che collegano le problematiche
motivazionali all’alienazione operaia causata dalla mancanza di padronanza sui mezzi di
produzione, dall’ambiente di lavoro e dal fragile legame tra il dipendente e l’azienda.
Secondo R. Blauner, un altro fattore determinante è poi l’auto-estraneazione, ovvero
l’isolamento del soggetto nel posto del lavoro, il sentirsi isolato pur appartenendo ad una
squadra o ad una catena di montaggio (Boger, 2009).
Un ruolo fondamentale per il superamento delle vecchie visioni del fattore umano
all’interno dell’azienda si ha con il progressivo sviluppo della tecnologia. La fabbrica
comincia ad avere bisogno di operai che siano disponibili a comprendere le nuove
tecnologie e per fare questo c’è bisogno di maggiore collaborazione, adesione e
consenso. Il progresso tecnologico, l’inserimento dell‘automazione, del computer in
fabbrica ha obbligato i datori di lavoro ad aumentare progressivamente la collaborazione
con i propri dipendenti, in quanto dipende soprattutto dalle loro capacità tecniche il buon
58
funzionamento del sistema. L’operaio, sempre più tecnico, si libera di molti lavori routinari
e soprattutto di molti lavori pesanti. Il lavoro, divenuto ora più coinvolgente ed
intrinsecamente motivante perché denso di maggiori contenuti, ricerca e significati, porta
al superamento della fase acuta del taylorismo ed inizia così ad intravedersi una nuova
fase: la tecnologia è il motore principale di tali trasformazioni.
Un altro autore che ha fornito ulteriori importanti considerazioni sul fattore umano
nell‘organizzazione del lavoro, è il sociologo C. Barnard (Bonazzi, 2002). Egli delinea le
funzioni del moderno manager industriale, inserendo tale figura in un disegno teorico più
ampio che chiama “sistema cooperativo”, ovvero un’azienda nella quale la collaborazione
necessaria tra proprietà, management, capi reparto ed operai non è più lasciata al caso ed
alla buona volontà, ma viene vista come parte integrante e strutturale della stessa. Inoltre,
la convinzione profonda di Barnard è che nel campo del lavoro, pur essendo importanti gli
incentivi materiali, sono altrettanto importanti gli incentivi non materiali (prestigio,
soddisfazioni, onorificenze, promozioni). Il passo in avanti che compie rispetto a Mayo è
che, mentre il fondatore delle Relazioni Umane poneva l’accento soprattutto sui rapporti
informali nel piccolo gruppo, Barnard ritiene importante formalizzare questi incentivi e
renderli il più possibile espliciti. Affinché ciò si possa realizzare è necessario fondare la
realtà quotidiana dell’azienda su norme formali e riconosciute, e non su aspetti
paternalistici; la persuasione e gli incentivi morali non debbono essere una concessione o
un omaggio casuale legato alla bontà del proprietario o del dirigente, ma una ricerca
continua di consenso e di incentivazione, utilizzando di volta in volta sia gli incentivi
economici, che quelli morali.
2.5. Il concetto di bisogno: Maslow e le rielaborazioni successive
Probabilmente la più conosciuta teoria motivazionale centrata sui bisogni è quella della
piramide dei bisogni elaborata da A. Maslow, rappresentata in figura 2.1. Maslow ha
fornito una categorizzazione delle principali necessità umane, ponendole all’interno di una
struttura gerarchica, dai bisogni più immaturi e primitivi, a quelli più maturi e caratteristici di
civiltà evolute. Egli asserisce che gli individui soddisfano i loro bisogni in senso
59
ascendente e che i bisogni di ogni livello devono essere soddisfatti, quantomeno
parzialmente, affinché i bisogni di livello superiore possano manifestarsi. L’ordine
gerarchico di questi bisogni stabilisce anche l’ordine di priorità nella loro soddisfazione:
l’implicazione pratica di questa concezione è che un dato elemento può servire a motivare
un individuo soltanto se riesce a soddisfare il livello ancora insoddisfatto nella gerarchia
dei bisogni individuali.
Figura 2.1. La piramide dei bisogni di Maslow
Fonte: Avallone, 1994
Un aspetto importante sottolineato da Maslow è che il soddisfacimento di un bisogno,
rende poco sensibile una persona ad ulteriori stimoli di quel tipo e lo porta, anzi, a cercare
di soddisfare bisogni di livello più alto. Ciò indica la necessità di modulare la definizione
degli obiettivi e degli incentivi all’interno dell’organizzazione, in base al livello di
soddisfacimento dei bisogni della persona considerata in quella data fase. L’avvento della
psicologia umanistica, istituzionalizzata da Maslow attraverso la fondazione nel 1962
dell’American Association for Humanistic Psychology, fornisce una serie di orientamenti.
L’elemento comune di tali orientamenti è l’aver accentuato la tendenza attualizzante di
60
ogni soggetto, intesa come capacità del lavoratore di tutelare la propria sopravvivenza,
attraverso il soddisfacimento dei bisogni primari, e promuovere il proprio sviluppo,
soddisfacendo i bisogni di ordine superiore. Nell’analisi di Maslow è infatti insito il concetto
di cambiamento evolutivo.
La teoria presenta comunque una serie di incongruenze, volendola applicare in contesti
organizzativi aziendali. In primo luogo vanno rilevati possibili elementi di contrasto fra il
processo evolutivo del lavoratore e quello del contesto aziendale in cui è inserito. Il
progresso psicologico dell’uomo è diretto a raggiungere condizioni organizzative di
autonomia ed indipendenza, in cui si possa esercitare il controllo della propria sfera di
influenza (auto-determinazione). Bisogna pertanto tener conto che esiste un conflitto di
base tra l’accrescimento psicologico, i bisogni dell’uomo e le esigenze dell’organizzazione.
Questo aspetto è quindi uno degli anelli mancanti della teoria maslowiana. Il modello di
Maslow si presta inoltre a diverse altre critiche. Innanzitutto è fortemente centrato sul
meccanismo di autodeterminazione dell’individuo, facendo risalire le spinte motivazionali
esclusivamente a fattori interni. Viene così ignorato un principio base universalmente
riconosciuto non solo dagli psicologi: per capire a fondo il comportamento, non si può
prescindere dal fatto che esso risulta essere la determinante dell’interazione tra l’individuo,
con le sue peculiarità, i suoi schemi mentali, e le caratteristiche ambientali. Inoltre non è
detto che le persone soddisfino i loro bisogni, soprattutto quelli di livello più alto, attraverso
la propria mansione o occupazione. Un manager che volesse utilizzare il modello della
gerarchia dei bisogni, dovrebbe quindi essere un abile psicologo, o comunque raccogliere
informazioni su tutte le aree dell’esistenza in cui la gente ricerca il soddisfacimento dei
bisogni a vari livelli, e ciò è ovviamente improponibile. Un altro aspetto sicuramente
criticabile è la rigidità dello schema che spiega il comportamento dell’individuo. Maslow
ipotizza infatti che lo sviluppo professionale dell’individuo avviene in un percorso di
soddisfazione dei bisogni, secondo un iter a senso unico ascendente e per di più graduale.
Di conseguenza non prende in considerazione la possibilità che inizialmente, il soggetto, si
trovi in una posizione differente da quella in cui ha la necessità di soddisfare i bisogni
esistenziali. Inoltre il soggetto può mettere in atto comportamenti finalizzati alla
soddisfazione di bisogni seguendo un percorso diverso da quello ascendente. Ancora, non
è detto che una persona permanga sempre allo stesso livello fintantoché il relativo bisogno
non venga soddisfatto. Allo stesso modo non è detto che un soggetto sia motivato dalla
soddisfazione esclusiva di un unico tipo di bisogno. E anche quando si tenda alla
soddisfazione di un unico tipo di bisogno, ciò può essere il risultato di svariate motivazioni,
61
anche conflittuali tra loro. Quindi, se è vero che alcuni bisogni sono percepiti come più
necessari di altri, è altrettanto vero, tuttavia, che la motivazione ad autorealizzarsi possa in
alcuni casi avere temporaneamente il sopravvento sulle necessità primarie dell‘individuo.
Basti pensare ad un lavoratore che pur di conquistare un avanzamento di carriera lavora
come un forsennato, isolandosi e non avendo nessun tipo di relazione sociale, pur in
presenza di esplicita disapprovazione da parte dei colleghi. In base a tali critiche si deduce
che lo schema di analisi della motivazione di un individuo, deve sì focalizzarsi sulla
necessaria soddisfazione delle varie categorie di bisogni identificate da Maslow, ma non
può avere a priori una struttura gerarchica, né evidenziare una dinamica prevedibile.
Queste semplici considerazioni, facilmente desumibili dall’osservazione del mutevole
comportamento umano, riducono drasticamente la portata dell’approccio di Maslow, in
termini di valore predittivo, e soprattutto a livello applicativo. Inoltre egli non ha fornito dei
riferimenti empirici che consentissero di definire operativamente i vari bisogni attraverso
concetti concreti. Senza considerare, poi, che la teoria è difficile da mettere in pratica, dal
momento che non offre precisi strumenti manageriali sui dipendenti, anche perché lo
stesso bisogno, a seconda del soggetto, può essere soddisfatto in maniera diversa. Ad
esempio, il bisogno di stima per uno può essere efficacemente soddisfatto con un
riconoscimento formale, per un altro con un avanzamento di carriera, per un altro ancora
con apprezzamenti informali, o benefit e così via.
Su queste evidenze, si basò la successiva modificazione della teoria maslowiana ad opera
di C.P. Alderfer, attraverso la sua teoria E.R.C. (Esistenza, Relazione, Crescita),
rappresentata in figura 2.2, in cui accorpa i cinque livelli di bisogno in tre livelli definiti
“esistenziali”, “relazionali” e “di crescita”. I primi racchiudono i bisogni fisiologici e di
sicurezza, i secondi quelli sociali o di appartenenza, i bisogni di crescita, infine, includono
quelli di stima e di autorealizzazione.
62
Crescita
Relazione
Esistenza
Figura 2.2. La piramide dei bisogni di Maslow e la teoria E.R.C di Alderfer
Fonte: adattato da Avallone, 1994
Ad una prima osservazione questo schema sembra non più che un semplice tentativo di
raggruppare le categorie dei bisogni di Maslow, in categorie più generali. In realtà,
l‘innovazione
principale
risiede
nell’idea
di
continuum
tra
i
diversi
livelli,
in
contrapposizione alla gerarchia maslowiana. La teoria E.R.C. riconosce che l’ordine di
importanza delle tre categorie può variare da persona a persona. In conclusione, lo
schema teorico di Alderfer comprende un concetto molto importante, utile soprattutto nella
comprensione di una situazione lavorativa come quella attuale, caratterizzata da elevata
flessibilità, instabilità ed indeterminatezza: il fatto cioè che da uno stato ci si può spostare
verso qualsiasi altro non necessariamente nel verso indicato da Maslow ed in modo
continuo. L’intuizione di Maslow, relativa alla compresenza di fattori di base e fattori
realmente motivanti, ha ispirato una rielaborazione nota come teoria dei fattori duali, ad
opera di F. Herzberg, che verrà approfondita nel prossimo paragrafo.
Un ulteriore affinamento dell’analisi dei bisogni si ha con D. McClelland, il quale introduce
una nuova tipologia di bisogno per spiegare il fenomeno motivazionale: il bisogno di
successo. Per diversi anni, infatti, gli scienziati del comportamento avevano osservato che
alcune persone esprimevano un‘intensa ambizione verso il successo, un concetto
63
leggermente diverso dalla autorealizzazione maslowiana. Altri soggetti, invece, forse la
maggioranza, non sembravano essere interessati, secondo gli studiosi, al successo. Si
osservava in particolare che nelle organizzazioni esistono differenze significative tra le
prestazioni medie e quelle eccellenti, e che quest’ultime non sono caratterizzate solo da
maggiori conoscenze, ma hanno notevole rilevanza le caratteristiche individuali quali
motivazione e persistenza nel perseguire in modo determinante il successo. Questo
fenomeno ha affascinato McClelland tanto che per oltre vent’anni lui e i suoi colleghi
dell’Università di Harvard hanno analizzato l‘ambizione al successo. Anche W.W. Atkinson
analizza la dimensione del successo elaborando una teoria secondo cui la motivazione
nasce dall’esigenza di misurare le proprie abilità attraverso il raggiungimento di successi in
attività valutate come importanti. Secondo Atkinson, infatti, la motivazione dipende da due
componenti o tendenze motivazionali contrapposte, speculari e potenzialmente conflittuali:
ossia la tendenza al successo, definita anche come speranza di riuscita, ed una tendenza
ad evitare il fallimento, definita altrimenti come paura dell’insuccesso. Di conseguenza,
l’inclinazione di ciascuno al conseguimento delle proprie mete, rende stimolanti compiti
proporzionati alle proprie risorse, non troppo difficili, perché produrrebbero rinunce, non
troppo facili perché non stimolanti. Mentre la tendenza al successo porta a volere
affrontare i compiti e quindi alla motivazione, la tendenza ad evitare il fallimento porta ad
un atteggiamento di ritiro o fuga nei confronti delle situazioni, alla poca persistenza, alla
noia ed al disinteresse e quindi alla demotivazione. Tornando a McClelland, egli dimostra
stretti legami di correlazione tra motivazione al successo e rendimento. Tale correlazione
si può spiegare tramite i processi di autostima, derivanti da esperienze pregresse positive
di realizzazione e successo. Viene quindi presa in considerazione la dimensione affettiva
della motivazione, caratterizzata da una reazione di anticipazione della finalità e basata su
associazioni di piacere e dolore stabilitesi in passato, per cui l’individuo è disposto a
compiere uno sforzo per raggiungere o evitare un particolare stato. Ogni persona presenta
uno di questi motivi che McClelland raggruppa in tre grandi categorie:
–
Bisogno di potere
Riflette il bisogno di imporsi all‘attenzione altrui, di stabilire, mantenere o ristabilire
il proprio prestigio o potere.
–
Bisogno di successo
E’ l’importanza attribuita da una persona alla riuscita di una intenzione, la cui
intensità e importanza possono derivare da esperienze positive (ad esempio nella
scuola o nei primi lavori) che sono state particolarmente gratificanti tanto da
64
giustificare una continua ricerca del successo (nell’università o in campo
professionale).
–
Bisogno di affiliazione
Questo motivo è collegato al bisogno di socialità/appartenenza, tipico di Maslow, e
cioè al bisogno di interazione sociale e di stabilire, mantenere e promuovere
relazioni affettive con altre persone.
McClelland parte dalla motivazione alla “riuscita” e giunge a descrivere tre tipi di
motivazioni: a riuscire ad evitare il fallimento, ad affiliarsi e ad evitare l’isolamento, al
potere e ad evitare la dipendenza. Anche in questo caso, ad una prima osservazione, la
triade dei bisogni sembrerebbe non più che una semplice riaggregazione dei bisogni
appartenenti alla scala di Maslow. L’elemento innovativo è l’aver capito che il bisogno di
autorealizzarsi, ossia il bisogno di successo, sta in mezzo agli altri due tipi di bisogni,
quello di affiliazione e quello di potere. La motivazione al successo si declina tra una
tendenza individuale strumentale ai fini della riuscita, l’imporsi sugli altri, e da una
tendenza sociale che legittima il successo solo nella misura in cui si realizza all’interno di
valori condivisi dalla collettività. Sul piano applicativo, poi, attraverso queste categorie
McClelland descrive le principali caratteristiche che un soggetto solitamente esplicita nel
lavoro, suggerendo indirettamente come allineare, laddove sia possibile, le necessità
dell‘individuo ai requisiti della mansione. Una persona con un alto bisogno di affiliazione,
ad esempio, può non gradire del tutto una grande dose di autonomia, poiché ciò potrebbe
portarlo ad un relativo isolamento e all’impossibilità di interagire e di condividere obiettivi
ed emozioni con i suoi colleghi. Probabilmente la loro collocazione ottimale è all’interno di
quei ruoli in cui possono esprimere la loro capacità di stabilire relazioni positive con gli altri
e di integrarsi. O ancora quei ruoli in cui è richiesta una certa capacità di coordinarsi con
altri soggetti e in cui si ha l’opportunità di sentirsi parte di un team. Il lavoratore con un alto
bisogno di potere sarà frustrato e indispettirà probabilmente i suoi colleghi di lavoro, se
messo in una posizione che, seppur desiderabile in termini di clima lavorativo, non gli
consente l’opportunità di avanzare, o di sentirsi padrone del destino altrui. Soggetti che
hanno un alto bisogno di realizzazione saranno soddisfatti col loro lavoro qualora gli si
proponga un ruolo in cui sia facilmente evidenziabile il loro contributo ed il loro merito.
Un’altra caratteristica molto importante, da tenere in considerazione quando si voglia
responsabilizzare questa tipologia di collaboratore, è che essi tendono a porsi degli
65
obiettivi moderatamente difficili e potenzialmente realizzabili. Nella biologia questo
fenomeno è conosciuto come il principio del sovraccarico e si legittima in quanto nel
bisogno di successo è insito parallelamente anche un bisogno di evitare il fallimento, che
porta il soggetto a cercare situazioni in cui è probabile raggiungere il successo stesso.
D’altra parte, quando il loro successo dipende in parte da altri, la loro attività può essere
meno efficace. Spesso, infatti, non capiscono le necessità di affiliazione degli altri e
pongono un’enfasi eccessiva sulla produttività, invitando incessantemente i colleghi a
focalizzarsi univocamente sul lavoro, finendo con il frustrarli e impedendo di elevare il loro
potenziale. I collaboratori orientati al successo, in definitiva, pur essendo molto importanti
per la loro funzione di traino, possono non essere adatti per ruoli di responsabilità,
coordinamento o di gestione del gruppo.
2.6. Herzberg. Teoria motivazione-igiene
Il problema dell’analisi della motivazione al lavoro incentrata sull’analisi dei bisogni è stato
ampiamente trattato e come si è potuto osservare, sono state prodotte una serie di
importanti teorie. La teoria che si ritiene di voler approfondire in questa sede, è la teoria
dei fattori duali di F. Herzberg, 1968. Lo psicologo americano fu tra i più influenti nomi nel
campo del management aziendale. La sua teoria, conosciuta come teoria dei fattori duali,
ha avuto una larga diffusione ed è stata spesso utilizzata per studiare e comprendere le
dinamiche motivazionali all’interno dei contesti aziendali. La ricerca iniziata da Herzberg
nel 1957 aveva per oggetto l’analisi dei fattori che sono all’origine dei sentimenti di
soddisfazione o di insoddisfazione del lavoro. L’ipotesi da cui è partito è che gli
atteggiamenti delle persone riguardo al loro lavoro sono determinati da una serie di fattori:
alcuni tendono a produrre soddisfazione, mentre altri, sostanzialmente diversi dai
precedenti, tendono a produrre, se presenti, uno stato di non insoddisfazione. Al fine di
verificare questa ipotesi, insieme ad un gruppo di collaboratori, ha condotto una ricerca
durata circa 12 anni, consistente in interviste semi-strutturate rivolte ad un campione di
tecnici ed impiegati amministrativi dell’area di Pittsburgh. Alle persone intervistate si
chiedeva di raccontare gli avvenimenti della loro vita professionale che avevano provocato
66
sia soddisfazione che insoddisfazione. I dati raccolti ed elaborati hanno evidenziato una
serie di fattori correlati agli atteggiamenti dei lavoratori:
–
fattori connessi, con frequenza significativa, ad atteggiamenti positivi: successo,
riconoscimento, contenuto del lavoro, responsabilità e opportunità di carriera.
–
fattori connessi, con frequenza significativa, ad atteggiamenti negativi: politiche e
procedure dell‘organizzazione, meccanismi di controllo, relazioni interpersonali con
i colleghi, rapporto personale con il proprio capo, condizioni fisiche di lavoro e
status, retribuzione.
I primi fattori sono chiamati motivanti, in quanto la loro presenza determina una maggiore
soddisfazione e, di conseguenza, una maggiore motivazione, mentre la loro assenza non
produce insoddisfazione; i secondi vengono chiamati igienici e la loro presenza è
necessaria ad evitare l’insoddisfazione, mentre non è sufficiente a garantire una maggiore
motivazione. Sulla base dei risultati conseguiti da Herzberg, le persone possono essere
classificate secondo due diversi atteggiamenti fondamentali, indicati nella tabella 2.1:
possono essere dei “ricercatori di motivazione” oppure dei “ricercatori di igiene”.
Fattori motivanti
Fattori igienci
Raggiungimento di risultati significativi
Riconoscimento dei risultati raggiunti
Contenuti del lavoro
Politiche e procedure di imprese
Modalità di supervisione
Relazione interpersonali con i pari, i superiori, i
subordinati
Ambiente fisico di lavoro
Livello retributivo
Condizioni fisiche e di sicurezza personale
Status
Livello di responsabilità
Possibilità di promozione e di avanzamento
professionale
Tabella 2.1. Fattori motivanti e fattori igienici
Fonte: Tomasi, 2004
Nel primo caso una persona non cercherà nel lavoro soltanto il benessere economico, la
sicurezza, il conforto dell’ambiente fisico o la gradevolezza dei propri compagni o colleghi
di lavoro; egli cercherà soprattutto una soddisfazione intrinseca al lavoro, che gli dia la
gioia di una sorta di crescita psicologica. Nel secondo caso, i ricercatori di igiene sono
sensibili unicamente agli incentivi esterni ed aggregati al lavoro, come la remunerazione o
67
l’ambiente. Secondo Herzberg soltanto la prima categoria di individui è avviata verso una
piena
maturazione
psicologica
che
porterà
alla
realizzazione
personale,
all’autorealizzazione descritta da Maslow. Nella figura 2.3 riporta un confronto tra la
gerarchia dei bisogni di Maslow e i fattori igienici e motivanti individuati da Herzberg.
Figura 2.3. La teoria di Maslow e di Herberg a confronto
Fonte: Avallone, 1994
Le motivazioni legate ai fattori motivanti corrispondono a quelli che Maslow ha chiamato
bisogno di autorealizzazione e bisogno di stima, a quei bisogni, cioè, che riguardano la
crescita psicologica dell’individuo. Quest’ultima è subordinata all’esistenza di alcune
condizioni riguardanti l’esecuzione del lavoro. La prima condizione è rappresentata
dall’ampliamento della conoscenza, occorre cioè che il lavoro costituisca uno stimolo
continuo ad apprendere nuove nozioni, sia teoriche che pratiche. L’aumento della
conoscenza deve condurre poi ad un ampliamento delle relazioni, deve cioè tradursi in
uno strumento autonomo di ulteriore conoscenza e di comprensione intelligente della
realtà, ossia nella scoperta di sempre maggiori nessi logici tra aspetti differenti del
68
conosciuto. La terza condizione è rappresentata dalla creatività; la quarta condizione è
l’efficacia in condizioni di incertezza, consistente nella capacità dell’individuo di decidere
autonomamente in caso di situazioni non previste dai modelli di comportamento prefissati;
si tratta in sostanza di potenziare la responsabilità e l’autonomia decisionale. La quinta
condizione è definita da Herzberg crescita reale: la crescita psicologica deve riguardare le
azioni compiute dall’individuo come tale, e non da altri individui con i quali il primo si
identifica per ragioni affettive o ideologiche. La sesta condizione, infine, consiste nel
principio di individuazione, ossia nel fatto che la crescita psicologica deve riguardare
l’individuo in quanto tale come persona autonoma, responsabile e cosciente, e non come
membro di un’organizzazione. Una persona che trova la propria dimensione umana
unicamente nel lavoro non ha una vera crescita psicologica, in quanto il lavoro, per essere
veramente gratificante, deve dare a chi lo svolge un arricchimento che trascende la sfera
lavorativa. Per soddisfare i bisogni di ordine superiore, secondo Herzberg, bisogna
ricorrere allo strumento del job enrichment, consistente nell’arricchimento del lavoro
tramite l’unificazione di compiti con contenuti di responsabilità diversi. In questo modo è
possibile incrementare gli aspetti creativi ed innovativi dei compiti, che diventano più
specifici e sfidanti, comportando così un più efficace apprendimento di nuove conoscenze,
accrescendo di conseguenza la soddisfazione di coloro che sono orientati verso gli
obiettivi di motivazione. Il ricorso al job enrichment consente anche di mantenere elevata
la motivazione di quelle persone che non hanno accesso agli itinerari di carriera.
2.7. Teorie psicologiche del bisogno
Si ritiene a questo punto importante fornire alcuni contributi che, pur allargando la
prospettiva di analisi, consentono di delineare un quadro più completo del fenomeno
motivazionale all’interno dell’ottica da cui si è partiti, quella dell’organizzazione d’azienda.
Verranno pertanto passate in rassegna alcune teorie psicologiche utilizzate per
comprendere gli elementi che caratterizzano le motivazioni dell‘individuo verso il lavoro.
Le teorie psicologiche centrate sulla soddisfazione dei bisogni colgono in parte questi
aspetti. Si deve alle teorie pulsionali e a quelle psico-analitiche di S. Freud l’aver
69
individuato nei processi di regolazione emozionale, tipici dell’uomo, la spiegazione della
motivazione umana. A questo fine viene fatta una importante distinzione fra motivazioni (o
bisogni) consce e motivazioni inconsce. Secondo Freud, infatti, ogni comportamento è
motivato, anche se il soggetto non ne è sempre consapevole. La teoria freudiana, inoltre,
individua nella ricerca dell’equilibrio delle energie pulsionali il motore primo dell’agire
umano. Ogni soggetto, quindi, entrando in contatto con l’ambiente, percepisce, attraverso
delle pulsioni, dei bisogni istintivi di tipo biologico (ovvero il famoso stato dell‘“Io”), che
spesso non possono essere soddisfatti in modo socialmente accettabile.
Esiste invece un modello etico di comportamento mediamente accettato (che Freud
chiama “Id”), per cui il soggetto ricerca mezzi più sottili per ottenere il soddisfacimento
sperato, reprimendo in parte l’istinto originario, ciò che però è causa di tensioni interiori e
frustrazioni. In definitiva Freud insegna che non sempre l’individuo è in grado di
identificare quali siano le reali motivazioni che lo spingono a percepire un certo bisogno e
ad agire conseguentemente per la sua soddisfazione, essendo infatti le azioni la risultante
di un comportamento complesso, ossia di un‘elaborazione interiore derivante dal
bilanciamento di istinti primordiali e socialmente accettabili (“Super-Io”). È questo un
elemento di collegamento con la teoria di McClelland, in cui la motivazione alla riuscita
risultava dall’incontro di un bisogno di potere e un bisogno di aderenza al contesto sociale.
A livello manageriale, quindi, il problema che bisogna porsi non è tanto quello di capire il
perché di certi comportamenti del lavoratore. È necessario invece essere coscienti che
qualora si cerca di orientare il lavoratore verso determinati comportamenti o modi di
essere, affinché ciò avvenga, si devono fornire delle razionalizzazioni socialmente o
eticamente accettabili, in termini di comportamenti, per raggiungere i fini richiesti. Potrebbe
così non essere molto efficace convincere un lavoratore a fare dello straordinario,
promettendo una maggiore tolleranza ad esempio sull’orario di entrata, se egli è inserito in
un contesto in cui si rispettano rigorosamente gli orari di lavoro, e la puntualità è un valore
molto forte e chi fa dello straordinario viene considerato come servilista. Oppure, facendo
leva su un presunto bisogno di realizzazione, promettere un nuovo ruolo con maggiori
responsabilità, in un’altra filiale dell’azienda, se questo viene socialmente ritenuto una
sorta di allontanamento dalla sede centrale.
Altri orientamenti di matrice cognitivista permettono invece di analizzare i meccanismi
individuali di partecipazione attiva alla costruzione della realtà e quindi anche
dell’esperienza lavorativa. Pertanto una visione di questo tipo prende anche il nome di
70
costruttivismo. Tali orientamenti esaltano la componente consapevole della motivazione
umana, avendo come oggetto di studio i meccanismi interni di regolazione che presiedono
alla ricerca, all’elaborazione e alla generazione di informazioni e significati utili al
raggiungimento di determinati scopi. Fra le teorie che abbracciano questi intendimenti
spiccano innanzitutto le teorie del risveglio, più note come arousal theory. Queste teorie
ritengono infatti che la motivazione è sostenuta non solo da un bisogno di mantenere una
situazione di quiete, ma anche da un bisogno di romperla e di ripristinarla nuovamente.
Diversamente dalle teorie pulsionali, secondo le teorie dell’arousal il cervello non è
fisiologicamente inerte e la sua attività naturale consiste in un processo di motivazione
autogenerata. La motivazione è vista come un’energia che origina da un conflitto e viene
liberata nel momento in cui il conflitto viene risolto, ossia quando gli obiettivi vengono
raggiunti. La demotivazione è invece intesa come la risoluzione del conflitto, uno stato di
distensione e rilassatezza del sistema, cosa che non può durare mai troppo tempo. Ogni
volta che viene soddisfatto un obiettivo si crea un altro conflitto che pone di nuovo in
tensione il sistema e conduce al desiderio di liberare l’energia e di eseguire l’azione, quindi
alla motivazione. In definitiva, i comportamenti motivati sono generati da una rottura
dell’equilibrio omeostatico, che permette di raggiungere i livelli di attivazione ottimali per
innescare gli schemi di azione, favorendo buone prestazioni comportamentali e la
soddisfazione dei bisogni. Le teorie dell’arousal hanno sottolineato come il benessere
individuale, unico motore delle motivazioni, proviene allo stesso modo da due fonti: il
piacere inerente alla riduzione delle tensioni e orientato al comfort, ed il piacere provocato
dagli stimoli che combattono la noia grazie a fattori quali la novità, il cambiamento,
l’incertezza, il rischio. In ambito manageriale questi concetti possono avere una duplice
chiave di lettura. Innanzitutto dalle teorie del risveglio discende che la mansione di un
lavoratore, affinché fornisca un livello di motivazione adeguato, ovvero non troppo
destabilizzante, deve avere entrambe le caratteristiche: il comfort e la novità. In secondo
luogo le modalità di incentivazione e i sistemi retributivi devono tenere conto di ambedue i
bisogni. Lo stipendio, per esempio, dovrebbe prevedere una base costante, per soddisfare
il bisogno di comfort del lavoratore, ed una base variabile, correlata alle performance, per
soddisfare il bisogno di rischio.
71
2.7.1. Teoria di Yerkes-Dodson
R.M. Yerkes e J.D. Dodson, 1908, sviluppano una teoria ina base alla quale le prestazioni
di qualsiasi soggetto seguono la forma di “U” rovesciata; la rappresentazione in figura 2.3
mostra un piano cartesiano in cui l’asse delle ascisse rappresenta l’eccitazione, ossia il
grado di incentivazione, mentre l’asse delle ordinate rappresenta il livello delle prestazioni.
Figura 2.3. “U” rovesciata di Yerkes-Dodson
Fonte: Tomasi, 2004
Al crescere del livello di sollecitazione di un soggetto, il livello delle prestazioni aumenta
fino ad un punto massimo, oltre il quale, un ulteriore incremento degli incentivi comporta
una riduzione delle prestazioni. Senza alcun fattore di motivazione per completare il
compito, il soggetto dovrebbe solo mettere da parte l’attività ed utilizzare le energie su
altre cose, ma, non appena si presenta qualche motivazione interna o esterna, il soggetto
acquisisce motivazioni per svolgere il compito. Il corpo umano e la mente sono in grado di
gestire un elevato livello di stress: maggiore è lo stress cui è sottoposto un individuo,
maggiore è la sua motivazione. Lo stress è uno dei principali fattori motivazionali: ciò è
vero fino a che non si raggiunge il punto massimo della curva, oltre il quale, ad ogni
minimo aumento di stress le prestazioni diminuiscono bruscamente. Se si innesca un
72
crollo nervoso, risulta che lo stato d’animo del soggetto è sottoposto ad eccessive
sollecitazioni, il che lo fa cercare di ridurre in ogni modo il livello di stress con conseguente
comportamento irrazionale e prestazioni inferiori rispetto alla norma.
Altre teorie costruttiviste, focalizzate invece su come le caratteristiche della personalità
influenzano i processi motivazionali, sono le teorie della Gestalt che partono dall’assunto
secondo cui l’essere umano va inteso come un sistema aperto nei confronti del suo
ambiente. La strutturazione della personalità è quindi funzione di fattori individuali (lo
spazio vitale) e ambientali (la zona di frontiera). Il maggiore rappresentante di questa
corrente fu K. Lewin con la sua teoria del campo psicologico. L’ambiente psicologico va
pertanto distinto da quello reale perché corrisponde alla rappresentazione soggettiva che
l’individuo ha degli eventi esterni. Il concetto di “campo” è il costrutto fondamentale. Per
campo si intende tutto ciò che è presente nel soggetto in un dato momento e che ne
determina l’azione, il sentire, il conoscere, il modo di pensare e di utilizzare le esperienze
passate. Il campo si costruisce dinamicamente attraverso un sistema di “valenze”, cioè di
forze di attrazione e repulsione, il cui segno e la cui intensità dipendono direttamente dallo
stato dei bisogni di un certo individuo ad un momento dato. L’incidenza dei bisogni sulla
condotta va analizzata nella varietà di situazioni dell’ambiente psicologico, attraverso un
principio di contemporaneità secondo il quale ogni comportamento, e ogni mutamento nel
campo psicologico, dipendono solo dalla configurazione del campo in quel dato momento.
In definitiva, Lewin dà origine ad un nuovo modello esplicativo della motivazione umana,
facendola derivare dallo stato di tensione interna e di rappresentazione mentale che
spinge verso la realizzazione di un proposito. Egli, cioè, si focalizza sulle strutture di
comportamento e di pensiero risultanti dall’interiorizzazione progressiva delle azioni, di cui
però il soggetto stesso non facilmente prende coscienza. Essendo quindi difficile risalire al
campo psicologico di un lavoratore, non se ne potrà dedurne il comportamento, e,
viceversa, dall’osservazione del comportamento non sarà agevole dedurre l’insieme delle
proprietà del campo. Da queste considerazioni risulta chiaro il limite applicativo delle teorie
della Gestalt, che comunque conserva la sua validità in alcuni ambiti. Oltre al diffuso
impiego che ne è stato fatto nella comunicazione pubblicitaria, hanno infatti introdotto una
visione del lavoratore come uno stratega motivato il quale sceglie di volta in volta una
gamma di strategie cognitive (configurazioni) a sua disposizione, che meglio risponde ai
suoi scopi dettati da motivazioni e necessità.
73
Su altre problematiche di natura percettiva si inserisce l’analisi che della motivazione della
teoria della dissonanza cognitiva. Questa teoria fu sviluppata da L. Festinger, il quale
asserisce che quando esiste una discrepanza fra le credenze e le azioni di un soggetto,
questi agirà per risolvere i conflitti che possono derivare da tali discrepanze. Ciò avviene
tramite un processo di astrazione selettiva da parte del soggetto, una sorta di
cancellazione di parti dell’esperienza per focalizzare l’attenzione su ciò che sembra
confermare il suo modello del mondo. A questo segue un processo di inferenza arbitraria,
cioè una conclusione totalmente soggettiva, un presupposto, un postulato che viene dato
per scontato e che può servire a mantenere la coerenza con sé stessi eliminando in tal
modo il disagio. Ad esempio, un inaspettato risultato positivo, a fronte di una radicata
convinzione di non riuscire, invece di produrre uno stato di benessere, può provocare
disfunzioni percettive al lavoratore e ridurre la sua motivazione, poiché sente che i conti
non tornano e pertanto vive, paradossalmente, una situazione di disagio. In altre parole la
motivazione dipende anche dal bisogno di coerenza rilevabile nella maggior parte dei
soggetti. Se un soggetto, ad esempio, investe molte energie sul lavoro, ma il suo impegno
non viene adeguatamente valorizzato, nasconderà sicuramente delle intenzioni di
cambiamento latenti finalizzate a mantenere il suo approccio professionale al lavoro.
Mediterà di andar via o si impegnerà in progetti che, seppur meno coinvolgenti, non gli
faranno correre il rischio di ritenere vano il suo sforzo. Allo stesso modo, se si propone ad
un soggetto un ruolo che non lo soddisfa o che ritiene dequalificante, potrebbe
stranamente svolgerlo al meglio ed essere motivato ad apprendere il più possibile,
soprattutto in modo autonomo, così da evitare i colleghi (anche per un semplice
suggerimento), per non correre il rischio di dover parlare del suo lavoro e confrontarsi,
deprimendo così, tuttavia, le sue capacità relazionali. L’implicazione della teoria di
Festinger è che qualora sia possibile creare un appropriato ammontare di disequilibrio,
questo porterà a cambiamenti nei modelli di pensiero dell’individuo, che a loro volta
porteranno all’azione e a modifiche comportamentali. Spesso, infatti, può essere utile
cercare delle aree di conflitto nel soggetto al fine di creare uno stato di ansia o di necessità
di soluzione. Per far ciò bisogna far emergere nel soggetto che non aderisce al
comportamento richiesto, quella dissonanza che si instaura tra la sua scelta e le possibili
utilità che egli, non effettuando la scelta proposta, ha rifiutato. Va da sé che deve trattarsi
di un comportamento non problematico, ovvero non deve violare nessun principio o valore
della persona, ed inoltre bisogna fornirgli dei meccanismi per eliminare la dissonanza in
modo definitivo, una volta attivato il comportamento.
74
Un altro bisogno psicologicamente determinante ai fini della motivazione, è quello di
individuare la causa che controlla il destino del soggetto: il locus of control. Sono state
individuate due tipologie di locus of control:
–
Interno
Ne fanno parte gli individui che credono nella propria capacità di controllare gli
eventi. Questi soggetti attribuiscono i loro successi o insuccessi a fattori
direttamente collegati all’esercizio delle proprie abilità, volontà e capacità.
–
Esterno
Del quale fanno parte coloro che credono che gli eventi della vita, come premi o
punizioni, non sono il risultato dell’esercizio diretto di capacità personali, quanto
piuttosto dovuti a fattori esterni imprevedibili quali il caso, la fortuna o il destino.
Questo concetto, elaborato da J.B. Rotter, 1966, è una dimensione della personalità che
riguarda l‘attribuzione al sé o meno di risultati ed effetti del proprio agire, la percezione di
auto efficacia derivante dal percepirsi come persona capace di scegliere e mettere in atto,
di fronte a certe situazioni, i comportamenti più adeguati tra quelli disponibili. Dal punto di
vista attribuzionale, il locus of control ha effetti su quella dimensione della motivazione che
precedentemente è stata definita come tendenza al successo. Caratteristica della
tendenza al successo è infatti l’attribuzione del successo all’impegno e alle buone capacità
personali, e dell’insuccesso ad un impegno insufficiente o inadeguato. Rotter, integrando
la sua teoria con quella attribuzionista di B. Weiner, sviluppa la metafora dell’uomo pedina
(vittima di cause sovrastanti e caratterizzato da locus of control esterno) e quella dell’uomo
agente (che assume su di sé anche avvenimenti non riconducibili alla sua sfera di
responsabilità e caratterizzato da un locus of control interno). Tra questi due poli si
rilevano
infiniti
gradi
intermedi.
Nell’attribuire
le
determinanti
del
successo
o
dell’insuccesso, il lavoratore solitamente distingue fra cause interne ed esterne, stabili o
instabili, controllabili o non. È quindi una dimensione fondamentale, una volta compreso
come agisce nel lavoratore, per orientare in modo corretto le azioni tese allo sviluppo della
motivazione. Ad esempio, elevati gradi di formalizzazione dovuti ad un forte controllo
interno e all’impiego di regole, direttive, procedure, ordini di servizio, possono essere
molto frustranti per lavoratori con un forte locus of control interno. Questi, infatti, hanno
una maggiore indipendenza, capacità di adattamento e di gestire lo stress, mostrano la
necessità di partecipare alle decisioni e controllare l‘ambiente esterno: il risultato sarebbe
75
pertanto una reazione di ostilità. Viceversa, coloro che hanno un forte locus of control
esterno,
possono
invece
reagire
negativamente
nei
confronti
di
un’eccessiva
destrutturazione e mancanza di guida, in presenza di delega sugli obiettivi, attività per
progetto e azioni tese al coinvolgimento organizzativo. Possono quindi porre resistenza ai
tentativi di arricchimento della mansione e aumento dell’autonomia decisionale.
2.8. Il processo di motivazione
Fino ad ora si è visto che nello studio classico alla motivazione, per rendere conto della
condotta lavorativa, si è data enfasi soprattutto a fattori motivazionali di tipo interno quali i
bisogni. Si tratta di approcci che hanno messo in risalto la natura dei processi cognitivi, ed
i fattori personali ed ambientali capaci di influenzare le scelte e le condotte lavorative. Le
teorie motivazionali centrate sui bisogni, tuttavia, corrono il rischio di essere parziali,
poiché spiegano la grande complessità degli aspetti motivazionali semplicemente
elencando i bisogni, gli scopi e gli incentivi che sono alla base del comportamento
lavorativo di qualsiasi soggetto. Non si prende cioè in considerazione la differenza tra le
persone. Inevitabilmente, partendo da questi presupposti, si poteva con facilità giungere
alla conclusione dell’esistenza di un’unica soluzione ottimale per motivare qualsiasi
soggetto, indistintamente. In realtà l’esperienza quotidiana dimostra che la personalità
degli individui è assai differenziata e complessa. In secondo luogo non si riflette sul fatto
che ogni persona è portatrice di un vasto potenziale di bisogni, inclinazioni e capacità, ma
la loro espressione è largamente influenzata dalle situazioni. Queste possono essere sia
occasioni di opportunità che di vincoli, ed incidono sul funzionamento e sullo sviluppo delle
personalità individuali, in relazione a come vengono percepite ed affrontate. Alcuni
contributi di spiegazione della motivazione al lavoro danno quindi importanza anche agli
aspetti processuali, rintracciabili, tra l’altro, nella relazione persona-contesto lavorativo e a
fenomeni e meccanismi organizzativi concepiti come intermediari di tale rapporto. Un
approccio alternativo e complementare consiste quindi nell’esaminare sia i processi
psicologici coinvolti nella motivazione, sia quelli di interazione con il sistema aziendale. Le
teorie del processo si propongono di spiegare la scelta, l’intensità, la persistenza di una
determinata strategia comportamentale lavorativa. Ciò avrà come conseguenza non la
76
possibilità di trovare una soluzione valida per motivare qualsiasi tipo di persona, ma di
fornire un quadro concettuale per comprendere come un qualsiasi individuo mette in luce
le proprie esigenze motivazionali, le quali saranno sicuramente diverse da quelle di ogni
altro. In definitiva viene più realisticamente riconosciuto dalle teorie del processo che le
persone hanno differenti tipi di bisogni, desideri ed obiettivi, soprattutto alla luce del
diverso condizionamento fornito dalle pressioni aziendali; in altre parole ciò che
rappresenta un forte incentivo per un individuo, può essere un fattore demotivante, se non
negativo per l’altro. Corollari a questo approccio saranno quindi la maggiore complessità di
analisi ed una limitata capacità interpretativa del comportamento organizzativo, senza la
pretesa di poter generare delle soluzioni universali applicabili a chiunque. Esso consentirà
casomai soluzioni ad hoc, accomunate dalla necessaria considerazione della diversità di
ogni individuo e dell’influenza dell’ambiente di riferimento.
Sintetizzando le caratteristiche del processo motivazionale, si può dire che esso è
composto principalmente da quattro elementi:
–
Una struttura di funzionamento.
–
L’insieme dei comportamenti personali.
–
Gli incentivi verso cui si orientano i comportamenti.
–
I fattori che influenzano il funzionamento del processo.
Uno schema concettuale che coglie le interrelazioni fra il lavoratore e l‘azienda,
descrivendo la struttura del processo motivazionale nella sua completezza, è quello del
contratto psicologico. Con tale termine si intende l’accordo, più o meno informale, che
regola ciò che le persone danno e ricevono in un’organizzazione, ossia le reciproche e
mutue aspettative fra lavoratore e azienda. Come detto, queste aspettative non vengono
formalizzate in un vero e proprio accordo, ma il loro avverarsi risulta parimenti tacito e
consensuale,
in
quanto
è
sottointeso
nella
naturale
prassi
di
prestazione-
controprestazione del rapporto lavorativo. Il contratto psicologico ha solitamente una
dimensione pubblica, nel senso che è composto dai comportamenti che è normale
attendersi per il fatto di essere titolari di uno specifico ruolo. Il contratto psicologico è
spesso caratterizzato da confini reali, ossia da contenuti che esulano dalle abilità richieste
dal ruolo, ma sono in ogni caso importanti nella pratica affinché lo sforzo del lavoratore
raggiunga gli obiettivi aziendali, anche quelli non strettamente correlabili all’azione prevista
del lavoratore. Per un impiegato potrebbero ad esempio riguardare il lavorare nei festivi, o
77
il portarsi del lavoro a casa, per far fronte a tempistiche aziendali ridotte. È proprio
quest‘area del contratto psicologico che spesso genera problemi nella motivazione del
collaboratore, avendo quasi sempre confini vaghi, imprecisi o dal contenuto arbitrario. Il
contratto psicologico, infatti, va simbolicamente pensato come un elastico che se
eccessivamente tirato, si spezza, dal momento che l’area reale è talmente espansa da
essere troppo grande rispetto all’area pubblica, formalizzata, demotivando il dipendente. È
di fondamentale importanza per il lavoratore mantenere un rapporto coerente tra il proprio
progetto professionale ed il contratto psicologico sottoscritto con l’azienda, sviluppando un
monitoraggio delle possibili devianze o dell’inadeguatezza dei confini in seguito a certi
cambiamenti, in modo da rilevarle tempestivamente ed intervenire al più presto. Allo
stesso modo l’azienda deve negoziare il contratto psicologico fin dall’inizio del rapporto
lavorativo, consentendo al lavoratore di valutare se si ritiene idoneo al ruolo o se si possa
sentire a suo agio in quel contesto organizzativo. Sia l’azienda che il collaboratore devono
attentamente esaminare il contenuto del contratto in termini di conoscenze, esperienze,
livelli di coinvolgimento, obiettivi, emotività e principi morali. Devono inoltre assicurarsi che
ci sia complementarietà fra le procedure organizzative e il contratto psicologico, ossia che
i mezzi di cui dispone il lavoratore non siano in contrasto con i suoi obiettivi, altrimenti i
confini possono essere deboli, oltre che fonte di attriti e demotivazione. Pertanto, nel caso
di tensioni, anche se non manifestamente palesate, è auspicabile che le parti facciano
subito un’analisi delle proprie percezioni del contratto psicologico, lo scompongano nelle
sue parti e ne confrontino i risultati giungendo ad identificare o meno la presenza di
possibili azioni correttive concretamente attuabili. Inoltre va riconosciuta l’impossibilità che
tutti i membri condividano perfettamente i valori e le aspettative del contratto psicologico.
2.9. Il ruolo del manager
Oltre alla struttura del processo motivazionale, descrivibile attraverso il contratto
psicologico fra lavoratore e azienda, uno degli elementi fondamentali del processo di
motivazione è l’insieme degli obiettivi e degli incentivi che permettono di far scattare, o
meno, l’azione orientata del lavoratore. Si rileva qui fondamentale il ruolo attivo del
manager.
78
Fondamento teorico verso questa dimensione del processo di motivazione si può trovare
in R. Likert (Perrone, 2005), il quale confuta la tesi secondo cui il maggior rendimento
dipenda unicamente dal grado di soddisfazione soggettiva dei dipendenti e dal loro
atteggiamento più o meno favorevole nei confronti dell’azienda. In determinati contesti
lavorativi, sono i principi gestionali a fare la differenza, nel momento in cui si basano su
una leadership amichevole, una rete di comunicazione efficace e l’utilizzo dei gruppi di
lavoro. Così, il rendimento è tanto maggiore quanto minore è la pressione esercitata
dall’alto per ottenerlo, se il controllo gerarchico è più distaccato e se le reazioni in caso di
errori non sono punitive ma orientate ad una comprensione dei motivi. Il capo ideale per
Likert è quindi quello che riesce a conciliare il rispetto dell’autonomia dei propri dipendenti
con continui e collaborativi scambi di idee. Likert, in base all’osservazione empirica dei
diversi stili direttivi adottati in numerose aziende, presenta quattro modelli generali di
management che definisce: autoritario-sfruttatorio, autoritario-benevolo (o paternalistico),
consultivo e partecipativo di gruppo. Passando progressivamente dal modello autoritariosfruttatorio a quello partecipativo si ha secondo Likert una progressiva democratizzazione,
un più vasto coinvolgimento dei dipendenti, una maggiore responsabilizzazione e pertanto
anche risultati qualitativamente superiori. L’auspicio di un management partecipativo come
quello ipotizzato da Likert, non è l’unico approccio che considera la centralità del manager
per il corretto funzionamento del processo motivazionale.
D. McGregor (Perrone, 2005), ad esempio, rielaborò la teoria di Maslow applicandola al
management. Egli rilevò che il comportamento del dirigente si modifica in relazione alla
concezione che egli ha dell’uomo, distinguendolo in due modalità alle quali diede il nome
di teoria X e di teoria Y. Nel primo caso il dirigente ritenendo che l’uomo non ama lavorare
ed è di natura indolente, pigro, portato a fare il meno possibile, esercita una leadership
caratterizzata dall’autorità, dalla supervisione diretta, dal ricorso a punizioni, perché solo in
questo modo possono essere raggiunti gli obiettivi organizzativi. Questa situazione è tipica
dell’organizzazione tradizionale, di stampo tayloristico, con il suo processo decisionale
centralizzato, il rapporto piramidale superiore-subalterno e il controllo esterno del lavoro.
La teoria X parte cioè dall’idea che la maggior parte delle persone ritengano il lavoro in sé
per sé implicitamente sgradevole, preferiscano essere guidate, non siano interessate ad
assumersi responsabilità e la motivazione si verifica solo ai livelli fisiologici e di sicurezza.
A tale filosofia si accompagna la convinzione che la gente sia motivata dal denaro e dalla
minaccia di punizioni. Dopo aver descritto la teoria X, McGregor mise in discussione la
correttezza di questa concezione della natura umana e, quindi, l’adeguatezza e l’efficacia
79
delle teorie di management basate su di essa, in molte situazioni odierne. Attingendo
ampiamente dalla gerarchia dei bisogni di Maslow, McGregor giunse alla conclusione che
le ipotesi della teoria X sulla natura umana se applicate universalmente, appaiono di
frequente infondate, e che le impostazioni di management che si sviluppano sulla base di
tali ipotesi non riescono a motivare adeguatamente le persone. Il management fondato
sull’imposizione e il controllo può fallire, secondo McGregor, perché si tratta di un metodo
discutibile per motivare le persone, per le quali i bisogni fisiologici e di sicurezza sono
ragionevolmente soddisfatti ed i cui bisogni sociali, di stima ed autorealizzazione stanno
assumendo un ruolo determinante. I programmi di incentivazione individuale forniscono ad
esempio un tentativo di controllare il comportamento. McGregor riteneva quindi che il
management avesse bisogno di prassi basate su una comprensione più precisa della
natura e della motivazione umana. Questa convinzione lo portò a sviluppare una teoria
alternativa sul comportamento umano, detta appunto teoria Y. Essa ipotizza che la gente
non sia, di natura, pigra e infida, e postula al contrario che le persone possano essere
sostanzialmente autodisciplinate e creative nel lavoro se opportunamente motivate.
Secondo la teoria Y, infatti, le persone amano lavorare, in quanto la soddisfazione sul
lavoro è un valore importante, sono in grado di autogestirsi ed autodirigersi, sono
responsabili ed attivi ed amano esprimere la loro capacità creativa nella risoluzione dei
problemi. Anzi, secondo questo approccio, il lavoro è ritenuto naturale come il gioco, se le
condizioni lo permettono. Un compito fondamentale del management dovrebbe quindi
essere quello di liberare questo potenziale negli individui. In questo caso il dirigente ricorre
alla delega, esercita una supervisione generale e ricorre ad incentivi positivi, elogi e
riconoscimenti per orientare gli obiettivi dei lavoratori. Nella teoria appena esposta si è
potuto notare come la definizione degli obiettivi sia una delle componenti più strategiche
ed allo stesso tempo più delicate dell’attività manageriale.
La focalizzazione sugli obiettivi e sulle modalità con cui il manager deve strutturarli per far
funzionare lo schema del contratto psicologico, è già stata presa in considerazione
dall’attività speculativa di E. Locke nella sua teoria del goal-setting. Tale teoria fornisce un
valido sistema di norme a supporto di un orientamento gestionale molto in voga negli ultimi
decenni, la direzione per obiettivi. Con questa accezione si intende la modalità di esercizio
dell’autorità manageriale basata sulla delega e su un sistema ordinato di parametriobiettivo
che
orientano
il
comportamento
e
le
decisioni
dei
componenti
di
un’organizzazione, al fine di responsabilizzarli e coinvolgerli in un personale progetto
lavorativo. L’attività con cui il manager fissa gli obiettivi, infatti, ha una doppia valenza,
80
strategica ed operativa. Da un punto di vista strategico essa si inserisce in quelle politiche
di goal-commitment (coinvolgimento verso la finalizzazione) protese all’incontro delle
aspirazioni del lavoratore e al raggiungimento della soddisfazione lavorativa. Da un punto
di vista operativo, invece, gli obiettivi possono essere concepiti come livelli di performance
specificati a priori. Uno svantaggio di questo processo è la regolazione della cosiddetta
tensione ottimale nel raggiungerli, che Locke cerca di superare fornendo tutta una serie di
suggerimenti. Innanzitutto gli obiettivi vanno distinti in obiettivi a lungo termine e obiettivi
prossimali. Quest’ultimi non sono altro che dei sub-obiettivi strumentali agli obiettivi di
lungo raggio, e sono importantissimi perché svolgono una funzione di feedback che
consente di passare ad una fase successiva. La mancanza di un feedback, può infatti
annullare gli effetti positivi derivanti dall’assegnazione di obiettivi impegnativi e stimolanti.
Gli obiettivi difficili, invece sono di per se più ambiziosi e motivanti, ma, come si è visto con
Atkinson, se non sono proporzionati alle reali capacità o risorse dell’individuo, vengono
abbandonati. Inoltre la performance dipende anche dal grado di precisione di un obiettivo.
Ad esempio, un obiettivo del tipo fai del tuo meglio non è assolutamente motivante perché
in pratica non si riferisce ad alcun comportamento specifico, ed in ogni caso è un obiettivo
implicito, scontato, normalmente accettato in ambito lavorativo come valore positivo. Gli
obiettivi specifici, poi, consentono un feedback e garantiscono performance più elevate
perché in essi può essere convogliata la totalità delle risorse, mentre un obiettivo generico
assorbe tutte le risorse in maniera indistinta, che vengono impiegate per realizzare i vari
sub-obiettivi, ma senza una chiara relazione di causa-effetto di essi con l’obiettivo finale.
Ciò genera inevitabilmente inefficienze come duplicazioni, distrazioni, accavallamenti,
conflittualità, effetti contrapposti ed alla lunga l’abbandono dell’obiettivo. Il lavoratore deve
quindi poter disporre delle informazioni necessarie a raggiungere gli obiettivi, cosa che si
può ottenere solo con un’effettiva possibilità di scelta sul modo di raggiungerli e di
strutturare i propri compiti. Il manager deve pertanto garantire la partecipazione e la
condivisione sugli obiettivi. Locke infine, in uno studio condotto con altri ricercatori,
dimostra che l’inclusione dei dipendenti nella definizione degli obiettivi ha un valore
fortemente strategico perché può consentire di raggiungere obiettivi difficili ma non
impossibili, essendo stati già vagliati da chi materialmente dovrà perseguirli ed esaminati
nei loro aspetti specifici, così da renderli facilmente comprensibili.
Aldilà delle varie teorie, occorre sottolineare come il ruolo del manager, di per sè molto
difficile, deve essere riconsiderato alla luce della funzione strategica che le politiche di
incentivazione assumono nel processo motivazionale. Il manager, infatti, è la persona
81
responsabile di un risultato rispetto al quale non ha un rapporto diretto, ma mediato
attraverso altre risorse. Gli si richiede quindi un’attitudine leaderistica motivante,
indispensabile per infondere forza al mandato organizzativo e ai collaboratori che lo
devono condividere. Si può allora affermare che il sistema di definizione degli obiettivi è un
momento fondamentale del processo motivazionale, in accordo al modello di base del
contratto psicologico. È importante che quest’attività sia il risultato di una mediazione degli
obiettivi aziendali con quelli dei lavoratori. Quest’ultimi, tuttavia, non possono essere
pienamente conosciuti dal management, ne purtroppo sono frequenti in azienda dei
momenti dedicati alla loro esplicitazione, fatti salvi alcuni contesti aziendali in cui viene
praticata una politica attiva dell’ascolto. Un modo che spesso si ritiene invece utile, per
comprendere verso quali valori è orientato il lavoratore, consiste nel monitorare il suo
comportamento sul lavoro e gli eventuali scostamenti derivanti dal cambiamento di alcune
variabili organizzative.
Un approccio che su questa linea ha fornito molti spunti è stato quello comportamentale.
L’attenzione è sui fattori che influenzano il comportamento, inteso anche come
comportamento performante, trascurando l’analisi della motivazione in sé stessa, ritenuta
semplicemente uno degli strumenti di cui si serve il comportamento per raggiungere un
determinato scopo. Riconduce la motivazione di ogni comportamento ad una forza
attivabile secondo un modello “stimolo-risposta”. Si rientra dunque nel problema della
motivazione estrinseca e dell’influenza delle gratificazioni esterne da parte del manager.
Con il comportamentismo diventano oggetto d’indagine scientifica i comportamenti
organizzativi, ma a condizione che sia possibile tradurre le loro dinamiche in
comportamenti osservabili, ossia valutarle come risposte a condizioni di stimolo
chiaramente individuabili.
Il primo comportamentismo, che può farsi risalire ad autori come J. Watson e F. Skinner ,
si fondava addirittura sul concetto di riflesso condizionato e di istinto, come una
disposizione innata ad agire e a prestare attenzione a specifici comportamenti utili alla
sopravvivenza e al benessere. Una sorta di imprinting o di tendenza istintiva che si
manifesta in una sequenza comportamentale ed adattiva di fronte a specifici stimoli. La
motivazione, dunque, è un comportamento finalizzato, ma istintuale, perché caratterizzato
da aspettative e capacità di previsione innate. I comportamenti e le competenze innate
possono emergere grazie all’interazione con specifici stimoli attivatori o con circostanze
ambientali adeguate, che, mettendo in azione la motivazione attraverso un segnale
82
emozionale, rompono uno stato di equilibrio interno. Questo approccio in definitiva nega la
motivazione come forza autonoma, dal momento che lo stato naturale dell’individuo
sarebbe l’equilibrio o l’inattività. Alcuni approcci, anzi, volendo tradurre i concetti in
strumenti applicativi gestionali, forniscono addirittura una serie di procedure per
influenzare in modo diretto il comportamento sul lavoro. Si fa riferimento agli studi sulla
modifica del comportamento organizzativo di F. Luthans, o alla teoria sociale
dell’apprendimento di A. Bandura. Insito nel concetto di apprendimento è il processo
mediante il quale i comportamenti si ripetono o meno a seconda delle conseguenze del
comportamento precedente, che va sotto il nome di condizionamento attivo o
condizionamento operante. Tornando all’approccio originale di Luthans, si menzionano gli
step necessari per modificare il comportamento, da lui ipotizzati nello studio sopra citato:
1. Identificare i comportamenti critici
Si tratta di capire quali comportamenti non sono adeguati ed andrebbero cambiati
e quali comportamenti utili invece non sono stati messi in atto. Si devono
identificare comportamenti osservabili. Il presentimento di una motivazione non
sufficiente, non costituisce di per sé un comportamento da evitare, se non è
accompagnato da segnali evidenti. Di contro, atteggiamenti quali il venire
sistematicamente in ritardo, o il commettere un numero eccessivo di errori,
potrebbero costituire modi di fare evidenzianti una mancanza di motivazione. La
loro rilevanza, inoltre, deriva dal fatto che influiscono tangibilmente sia sulla
prestazione individuale che su quella dell’intera organizzazione.
2. Misurare la frequenza
È necessario avere un’idea della ripetitività dell’atteggiamento per due motivi. In
primo luogo, si ha una conferma dell’esistenza effettiva di uno stato di
insoddisfazione o demotivazione; inoltre si può capire quale è lo stato attuale delle
cose, prima di qualsiasi intervento, in modo da valutare a posteriori, con maggiore
precisione, gli eventuali effetti generati dal cambiamento.
3. Effettuare un’analisi funzionale
Questo tipo di analisi è finalizzata a tentare di comprendere il comportamento in
esame, in tutte le sue sfaccettature, in modo da facilitare le azioni correttive. Un
aspetto da comprendere è se l’atteggiamento critico è correlato ad un altro in
maniera costante. Se ad esempio il soggetto arriva in ritardo solo quando si sa che
il manager arriva in ritardo, si evidenzia una correlazione in quanto il ritardo del
dirigente precede sistematicamente quello del dipendente.
83
4. Sviluppare ed attuare una strategia di intervento
La fase successiva riguarda la predisposizione di una strategia da utilizzare per
influenzare la prestazione sul lavoro. Il manager di solito usa azioni di
rafforzamento di un comportamento sperato o che esaltino l’inopportunità di un
comportamento indesiderato.
5. Valutare gli effetti dell’intervento
Ci sono diversi modi più o meno scientifici utilizzati per valutare le conseguenze in
termini di modificazione del comportamento organizzativo. L’analisi della
prestazione e la già menzionata direzione per obiettivi ne sono un esempio.
Altrettanto importante, se si vuole che gli effetti permangano, è quello di fornire in
modo adeguato il feedback relativa al miglioramento della performance. Ciò può
avvenire,
o
rendendola
pubblica,
attraverso
elogi,
encomi
e
premi,
o
individualmente, con un colloquio privato.
Le strategie che si prefiggono di modellare il comportamento del soggetto sul lavoro sono
alla base delle idee scaturite da vari autori, le cui tesi confluiscono in un più generale
schema di pensiero che va sotto il nome di teoria dei rinforzi. I principi fondamentali della
teoria del rinforzo si basano sul neo-comportamentismo skinneriano e sull’ideologia del
condizionamento operante, ma accoglie anche influssi di orientamenti anglosassoni come
il New Behaviour Generator e il Future Pacing, che hanno individuato l’importanza della
ripetizione
mentale,
ovvero
del
processo
di
preparazione
mentale,
attraverso
l’immaginazione, per rispondere o agire nel modo in cui si dovrebbe agire in una
determinata situazione futura. Il suo assunto di base è che un soggetto è portato ad
impegnarsi in un compito o in un’attività se tale comportamento in passato è stato
premiato (con lodi, complimenti, un buon voto, un regalo, l’approvazione sociale) o se un
comportamento alternativo è stato punito (con un rimprovero, un segno palese di
disapprovazione, un voto insufficiente). In altre parole, gratifiche e ricompense sono
rinforzi che aumentano la probabilità dei comportamenti perchè stabilizzano le motivazioni;
esistono però anche rinforzi negativi, che mirano a demotivare il comportamento oggetto
di punizione e quindi ne riducono la probabilità, lo indeboliscono, ne diminuiscono
l’intensità o la frequenza. Se invece un comportamento non viene più rinforzato, lo si
demotiva fino a farlo estinguere. Inoltre, il comportamento desiderato tende a mantenersi
stabile se il rinforzo è dato in maniera continuativa. Ciò non significa che un
84
comportamento debba essere rinforzato ogni volta che si manifesta; anzi, per i teorici di
questa prospettiva la modalità più efficace è quella del rinforzo intermittente, cioè dato
alcune volte, a caso, senza regola fissa (ad esempio lodare alcune ma non tutte le azioni
corrette di un lavoratore). Ma per essere motivante, il rinforzo deve essere contingente alla
prestazione, cioè temporalmente vicino al comportamento, e specifico, cioè relativo ad un
preciso e determinato aspetto della prestazione.Il rinforzo deve infine essere credibile,
cioè non contraddetto da atteggiamenti paraverbali o non verbali.
2.10. Auto-motivazione e auto-determinazione
Il paradigma comportamentista, anche a causa del suo riduzionismo, comincia ad entrare
in crisi già alla fine degli anni ‘60, ad opera del costruttivismo, cioè la riscoperta della
mediazione cognitiva tra lo stimolo e la risposta, a scapito di una analisi esclusivamente
focalizzata sul comportamento osservabile. Più che analisi del comportamento, bisogna
invece parlare di analisi della condotta lavorativa, ridando all‘azione cosciente del soggetto
un ruolo quantomeno paritario rispetto alle ricompense estrinseche, nel garantire il
funzionamento del processo motivazionale. Viene evidenziata in questa prospettiva
l’importanza
nel
processo
motivazionale
delle
ricompense
intrinseche
e
della
soddisfazione lavorativa. L’organizzazione, infatti, può solo fornire al dipendente
l’opportunità di incanalare verso gli obiettivi aziendali le proprie energie (motivazione a
partecipare), ma ciò dipende esclusivamente dal suo impegno morale e dal livello di
contributo che vuole fornire (motivazione a produrre). Le prospettive più recenti, in
definitiva, mettono fortemente in discussione l’idea che il rinforzo possa essere
considerato una fonte motivazionale primaria: tuttavia, non si può disconoscere che la
motivazione abbia anche una componente estrinseca, come il desiderio di essere
approvati, o riconosciuti competenti. Per dare quindi una spiegazione più chiara del
rapporto che sussiste fra comportamenti ed incentivi nello schema del contratto
psicologico, bisogna ipotizzare una distinzione tra motivazioni intrinseche ed estrinseche.
85
La motivazione intrinseca è intesa come una motivazione innata (Pinder, 1976) o interna
(Ryan e Deci, 2000), mentre la motivazione estrinseca è intesa come una motivazione
artificiale (Dickinson, 1989) o esterna (Pinder, 1976).
2.10.1. Motivazione intrinseca
“Le persone sono [...] motivate a svolgere una varietà di attività [...] per le quali non ci sono
ovvie o apprezzabili ricompense esterne. Le ricompense sono inerenti all'attività [...] la
motivazione intrinseca è l'innata, naturale propensione ad impegnarsi nei propri interessi e
ad esercitare le proprie capacità, e così facendo, a cercare e conquistare delle sfide” (Deci
e Ryan, 1985).
L’auto-motivazione di un dipendente che manifesta un buona attitudine verso il suo lavoro,
il suo manager ed i suoi collaboratori, viene dal lavoratore stesso. Ogni individuo possiede
dei fattori motivazionali personali, che lo incoraggiano a compiere le azioni ottimali per
raggiungere i propri obiettivi: un lavoratore può premiare sé stesso con una pausa oppure
pensando a quanto sarà orgoglioso nel momento in cui raggiungerà il suo scopo. Questo
genere di motivazioni sono intrinseche all’uomo, nel senso che provengono dall’interno
dell’individuo stesso (Brooks, 2009). Un’azienda deve mettere a disposizione tutti i
cosiddetti fattori di igiene come il salario base, la pulizia e la sicurezza dell’ambiente di
lavoro, così da fornire le condizioni ideali per la nascita di motivazioni intrinseche; in
assenza di queste condizioni può essere difficile stimolare una persona, anche se sono
messi a disposizione fattori di motivazione estrinseci. T.W. Malone e M.R. Lepper
definiscono la motivazione intrinseca come "ciò che le persone possono fare senza
incentivi esterni" (Malone e Lepper, 1987). Le attività intrinsecamente motivanti sono
alimentate solo da interssi personali, e dal piacere di farle e portarle a compimento, senza
ottenere alcuna ricompensa o riconoscimento esterno.
I fattori generali che influenzano e favoriscono la motivazione intrinseca sono stati descritti
da E.L. Vockell, che ha creato un quadro semplice da utilizzare per l'apprendimento
attraverso le descrizioni dei fattori e alcune linee guida su come stimolarli, come indicato
nella tabella 2.2.
86
Fattore
Descrizione
Sfida
Gli individui sono più motivati quando lavorano per raggiungere obiettivi significativi con
un livello persistente di difficoltà (sfidante ma non eccessivamente), in cui problemi sono
di dimensione gestibile
Curiosità
Gli individui sono in grado di collegare i punti tra due attività esistenti, o comunque sono
capaci di acquisire le conoscenze che rientrano nell'ambito di interesse delle persone e
delle conoscenze attuali
Controllo
Facendo un’attività specifica l'individuo è in grado di controllare o influenzare
l’andamento dell’attività stessa. Controllare ciò che sta accadendo, è un bisogno innato
delle persone
Fantasia
Gli individui usano immagini mentali di cose e situazioni in grado di stimolare il loro
comportamento.
Competizione
Ogni individuo possiede una sorta di competizione naturale che gli permette di
confrontare le prestazioni compiute con quelle di altre persone. Chi si trova in una
posizione "perdente" avrà uno stimolo più forte rispetto a chi si trova in una posizione
"vincente"
Collaborazione
Essere in grado di aiutare gli altri a raggiungere relativi obiettivi è gratificante in quanto è
motivo di riconoscimento delle proprie conoscenze
Riconoscimento
Soddisfazione che emerge quando altri individui riconoscono e apprezzano ciè che è
stato compiuto. Può essere inteso come forma di motivazione estrinseca in quanto entra
in gioco un fattore esterno
Tabella 2.2. Fattori di influenza della motivazione intrinseca
Fonte: Boger, 2009
Come è possibile notare, la motivazione intrinseca è di natura ingannevole in quanto è
difficile isolare un fattore dominante che abbia origine esclusivamente interna. Quando
viene introdotta una motivazione esterna può facilmente prendere il posto degli stimoli
interni, diventando così il fattore motivante dominante per l’individuo e riducendo l'effetto
intrinseco, anche dopo la rimozione del fattore esterno (Deci e Ryan, 1985). Una persona
è intrinsecamente motivata a svolgere un compito quando non riceve ricompense diverse
dall’aver svolto l’attività stessa: la motivazione interna può essere una competenza innata
di una persona oppure che si acquisisce durante le esperienze di lavoro (White, 1959).
“Quando un superiore riconoscere lo sforzo straordinario di un dipendente con un dono
simbolico, la motivazione intrinseca del dipendente tende ad incrementare perché
87
percepisce apprezzamento verso i propri stimoli. Tuttavia, se il dipendenti ritiene che il
gesto del superiore abbia solo uno scopo strumentale, la sua motivazione intrinseca è
compromessa. Il dono è percepito come un controllo, la relazione viene percepita come
transitoria” (Osterloh e Frey, 2007).
È per questo che “[...] la motivazione intrinseca a volte ha degli svantaggi per
l’organizzazione [...]” (Osterloh e Frey 2007). È stato recentemente espresso (Deci e
Ryan, 1985) quanto potenti siano i fattori di motivazione interni, perciò se un dipendente si
sente come una pedina che il manager sta semplicemente utilizzando, si manifesteranno
effetti devastanti sulla motivazione e quindi dulle prestazioni individuali.
2.10.2. Motivazione estrinseca
La motivazione delle persone avviene non solo attraverso componenti intrinseche e
personali, ma anche con l’utilizzo di fattori esterni che costituiscono la motivazione
estrinseca: questi elementi possono assumere forme diverse, ma lo scopo comune è
quello di stimolare e rafforzare la motivazione dei dipendenti, nel tentativo di incoraggiare
a migliorare le proprie prestazioni (Shields, 2007). I fattori di motivazione estrinseca sono
incentivi che provengono da una fonte esterna, ossia da colleghi, management o azienda:
l’influenza di queste fonti avviene attraverso stimoli positivi o negativi. Stimoli positivi
potrebbero essere la reputazione, il riconoscimento, beni materiali o premi economici,
anche se è riconosciuto che "il denaro in quanto tale, non fornisce utilità diretta, ma serve
per acquistare beni desiderati e servizi" (Osterloh e Frey, 2007). Spesso non è il denaro in
sé stesso, ma ciò che esso permette di fare che stimola le persone. Gli stimoli negativi,
come indicato nell’espressione “la carota e il bastone”, sono usati per dire "se non si
raggiungono certi obiettivi seguirà una punizione”: può trattarsi di una penalità, di un
mancato riconoscimento economico, di non essere riconosciuto da colleghi e management
oppure di non essere preso in considerazione per nuove attività. In merito agli incentivi
economici è importante sottolineare che il denaro, almeno per la maggior parte delle
persone, non possiede un valore reale: è ciò a cui da accesso ad essere considerato
come fattore di motivazione.
88
E. Deci, con la sua teoria dell’auto-determinazione, dimostra in alcune ricerche che solo
quando il lavoratore si impegna in un’attività che ritiene veramente interessante, riesce ad
esprimere una motivazione autonoma e totalmente intenzionale, in quanto sperimenta la
possibilità di una scelta. Viceversa, l’uso di rinforzi esterni, venendo vissuti come una sorta
di pressione, innesca un meccanismo inconscio di regolazione che si risolve in una
motivazione controllata.
Secondo S. Harter, invece, il lavoratore, ottenendo rinforzi positivi, interiorizza un sistema
di autogratificazione che gli consente di padroneggiare maggiormente le strategie
finalizzate al raggiungimento di determinati obiettivi. È come se si auto-somministra delle
ricompense le quali non sono altro che delle sensazioni positive per aver portato a termine
il proprio compito, da cui scaturisce un senso di autonomia e di crescita interiore. Con
l’incremento di questo processo diminuisce il bisogno di gratificazione esterna ed aumenta
la motivazione grazie alla percezione della propria competenza e del proprio controllo
sull’ambiente. Alcune ricerche condotte da Harter hanno rilevato che offrire premi o rinforzi
estrinseci per l‘impegno nelle attività può minare alla motivazione intrinseca, tranne nel
caso in cui effettivamente è difficile trovarne (ad esempio in una catena di montaggio). I
teorici della motivazione intrinseca danno ragione di tale effetto spiegandolo con il
cosiddetto principio di svalutazione (o effetto di sovra-valutazione), in base al quale una
legittimazione particolarmente rilevante per il comportamento di un individuo finisce per
svalutare tutte le altre: così, un soggetto può in origine percepire un interesse intrinseco
derivante dall’eseguire un compito, ma, se per il comportamento è offerto un premio
estrinseco desiderato, l’interesse intrinseco è svalutato. Esempio di sovra-giustificazione
sul lavoro è un’esperienza descritta da Greene, Sternberg e Leppers: gruppo di studenti,
partecipando a dei giochi matematici, si sentivano fortemente stimolati ad ottenere buoni
risultati dato il senso di compiacimento percepito e i premi assegnati. Nel tempo sono stati
aggiunti ulteriori riconoscimenti per incrementare la motivazione dei partecipanti, ma,
quando l’organizzazione decise di rinunciare al conferimento dei premi, gli studenti finirono
presto per abbandonare il gioco, come conseguenza del fatto che il premio aveva
sostituito il puro desiderio di partecipare alla competizione: in definita il gruppo di studenti
partecipava al gioco solo per ricevere il premio, e quindi esso ha minato il divertimento
insito nel gioco (Greene et al., 1976).
Tali scoperte, chiamando in causa la diffusa convinzione che il denaro sia un modo
efficace ed anche necessario per motivare le persone, confermano le tesi di un filone di
89
studi centrato sul concetto di human agency (o “agentività”). Con questo termine ci si
riferisce alla facoltà dell’uomo di agire attivamente sull’ambiente lavorativo, di generare
azioni mirate al conseguimento di scopi desiderati e di monitorare (mediante
autoregolazione) la propria condotta, ed utilizzando le guide cognitive e gli auto-incentivi
che gli sono propri, per modificarla.
Lo psicologo A. Bandura dimostra nelle sue più recenti ricerche che la motivazione è
direttamente influenzata dalle convinzioni dell’individuo circa il suo valore, le sue abilità o
competenze, gli obiettivi e le aspettative di successo o insuccesso ed i sentimenti positivi o
negativi che derivano dal processo di autovalutazione. Secondo Bandura la percezione
che una persona ha di sé deriva da quattro fonti: le performance precedenti,
l’osservazione dell’esecuzione da parte di un altro, la persuasione e le proprie reazioni
psicofisiologiche ed emotive. Più che da schemi di rinforzo, la motivazione viene in primo
luogo influenzata da fattori di auto-efficacia, autostima e self-confidence. Le prestazioni
sono socialmente definite in termini di comportamento richiesto o in termini di risultato. Il
dipendente, secondo Bandura, utilizza tutta una serie di tecniche per incanalare la propria
automotivazione all’interno di queste due dimensioni. Regola il proprio senso di autoefficacia sperimentando direttamente il ruolo e creando dei modelli di successo per
ottenere i risultati attesi. Solo nei casi di grande stabilità del contesto lavorativo, inoltre, il
lavoratore ricava queste informazioni osservando i colleghi performanti. L’automotivazione, quindi, deriva da una percezione di auto-efficacia, cioè dalla tendenza a
percepire sé come persona capace di scegliere e mettere in atto, di fronte a certe
situazioni, i comportamenti più adeguati tra quelli disponibili. Il positive thinking nel lavoro
è infatti una componente fondamentale dell’auto-motivazione. Esso si può intendere come
la percezione di competenza, ovvero come tendenza a valutare positivamente le proprie
capacità e skills rilevanti rispetto ad un’area specifica di attività. In sintesi la teoria
dell’apprendimento sociale pone l’accento sul concetto di determinismo reciproco,
intendendo con questo termine la circostanza in base alla quale i fattori personali (come le
aspettative, le intenzioni, le percezioni e le rappresentazioni mentali) e i fattori situazionali
interagiscono tra di loro e risultano co-determinanti. Si è visto poi che l’auto-motivazione
non viene intaccata quando ad un insuccesso non si dà valore. La considerazione del
valore di una conseguenza e del modo di formarsi le aspettative, è alla base di una teoria
che dà un grande contributo nel chiarire le modalità con cui il comportamento del
lavoratore attiva il processo decisionale. Si tratta della teoria dell’aspettativa.
90
2.10.3. Teoria dell’aspettativa
In base a questa teoria gli individui orientano i propri sforzi verso quelle attività che
ritengono portino a risultati desiderabili. Il concetto principale è quindi quello di aspettativa,
cioè la stima sulla probabilità che un determinato evento si realizzi. L’aspettativa dipende
però sia dalla stima dello sforzo che il lavoratore ritiene necessario per ottenere una certa
performance, sia il giudizio sull’efficacia di tali performance, ossia su quanto queste
materialmente portino a delle conseguenze sperate. La teoria dell’aspettativa definisce la
motivazione come:
Oppure nella versione estesa:
à
L'esito M può essere di valore positivo o negativo a seconda degli input dell'equazione: un
esito positivo significa che la persona è motivata, un risultato neutrale significa che la
persona è indifferente mentre l'esito negativo porta ad annullare il fattore di motivazione.
E’ solo la valenza che può portare ad un esito negativo, in quanto varia in un intervallo 1/+1, mentre gli altri due fattori sono percentuali che vanno da 0% a 100%.
–
Valenza
Importanza che una persona dà al conseguimento di un obiettivo. Fa riferimento
all’insieme delle emozioni che le persone correlano al premio. Un premio sarà
percepito di maggior valore quanto più l’individuo desidererà averlo piuttosto che
non averlo. Si tratta di un desiderata e non della soddisfazione effettiva che un
soggetto si aspetta di ricevere dopo il raggiungimento degli obiettivi. Varia dal
valore -1 quando il risultato è di natura sfavorevole, ossia quando l’individuo
preferisce un’alternativa a quello che sarà il risultato, al valore +1 quando il risultato
è di natura favorevole all’individuo.
–
Strumentalità
Fa riferimento alla ricompensa derivante dal conseguimento dell’obiettivo. È questa
la credenza che si nutre della percezione della contropartita e che risponde al
91
rapporto tra impegno e premio finale. Se una risorsa al lavoro ritiene che l’elevata
performance richiesta sarà funzionale all’ottenimento di premi gratificanti (materiali
o immateriali), allora egli attribuirà un elevato valore al lavoro.
–
Aspettativa
Giudizio che l’individuo formula sulla probabilità di raggiungere un certo risultato
attraverso l’impiego di uno sforzo. Oltre alla credenza del soggetto, esistono altri
fattori da considerare: per esempio, il livello di competenze possedute rispetto al
compito, la quantità di supporto che si pensa di poter ottenere dai colleghi, dai
collaboratori e dal management, la qualità delle attrezzature, le informazioni
disponibili. Inoltre, i successi precedentemente ottenuti in relazione allo stesso
compito possono rafforzare la percezione positiva di tale fattore.
Il fatto di considerare variabili come le aspettative ed i valori consente a questa teoria di
cogliere le differenze insite nella struttura mentale di ogni soggetto e che condizioneranno
di conseguenza i loro comportamenti. Ai fini dell’analisi della motivazione, quindi, ciò che è
importante non è l’effettiva correlazione tra impegno e prestazione, ma la correlazione che
la persona coinvolta pensa che esista. Questo fatto dipende dalla convinzione che
l’impegno e la prestazione non sempre sono direttamente collegati o almeno non lo sono
oggettivamente. Si è visto come la fiducia in sé stessi può essere un elemento
determinante. La teoria dell’aspettativa è quindi una teoria focalizzata sul processo ma,
facendo riferimento al concetto di aspettative, rimanda ad un parallelo approfondimento
degli aspetti personali e psicologici che modellano il formarsi delle aspettative stesse
dell’individuo. Pertanto se si vogliono utilizzare le ipotesi del modello di Vroom, accettando
tutte le conseguenze che la sua validazione inevitabilmente comporta, ci si addentrerebbe
più che altro in un’analisi introspettiva e non del processo di motivazione, disattendendo le
relative finalità di ricerca.
92
2.11. Le conseguenze della cultura nei comportamenti lavorativi
Nella metà degli anni ’70 G. Hofstede, antropologo e psicolgo olandese, sostenitore della
diversità culturale come problema di management, investigò l’influenza delle principali
culture nazionali elaborando questionari ed interviste condotti su più di 100.000 dipendenti
di IBM in vari paesi del mondo. Hofstede, 2001, ha definito la cultura come “il programma
mentale collettivo che distingue i membri di un gruppo o di una categoria da quelli di un
altro”.
“Every person carries within him or herself patterns of thinking; feeling; and potential acting
which were learned throughout their lifetime. Much of it has been acquired in early
childhood, because at that time a person is most susceptible to learning and assimilating.
As soon as certain patterns of thinking; feeling and acting have established themselves
within a person’s mind; (s)he must unlearn these before being able to learn something
different; and unlearning is more difficult than learning for the first time” (Sito web Geert
Hofstede, 2012).
La cultura è quindi nelle persone, ma prende forma e vita nei comportamenti di aziende e
istituzioni e nei loro prodotti, nel senso più ampio del termine: prodotti, ossia output, che
sono diversi da società a società, nonostante i problemi affrontati siano in buona sostanza
analoghi. Hofstede ha classificato quindi la cultura secondo cinque dimensioni: la distanza
dal potere, l’individualismo, la mascolinità, il rifiuto dell’incertezza, l’orientamento a lungo
termine. A ciascuna dimensione ha associato un indice numerico che favorisce la
confrontabilità tra culture nazionali diverse e tutte possono essere rappresentate all’interno
di un pentagono, in modo da visualizzare a colpo d’occhio sovrapposizioni e differenze. La
figura 2.4 rappresenta il pentagono in cui sono confrontate le dimensioni di India, Spagna
e Gran Bretagna.
93
Figura 2.4. Le 5 dimensioni culturali di India, Spagna e Gran Bretagna
Fonte: Sito web Geert Hofstede, 2012
Per distanza dal potere si intende la misura in cui gli individui meno potenti di
un’organizzazione accettano che il potere sia distribuito in misura diseguale al suo interno.
Questo concetto sottintende che il livello di disuguaglianza esista in funzione del livello di
accettazione dei follower più che dalla capacità di imposizione dei leader. In termini
manageriali, una cultura che ha elevata distanza dal potere (come per esempio quella
latino americana, o spagnola o francese o gran parte di quelle asiatiche) preferisce le
burocrazie gerarchiche, leader forti, ed ha un elevatissimo rispetto per l’autorità; i
responsabili sono temuti e rispettati, e tendono and avere uno stile paternalistico o
autoritario; i dipendenti tendono a non mettere in discussione le richieste a loro fatte. Al
contrario, una cultura che ha una bassa distanza dal potere (per esempio quella
americana, inglese e quelle del resto d’Europa) tende a favorire la responsabilità
personale e l’autonomia; gli stessi capi tendono ad usare con i loro collaboratori stili più
improntati alla consultazione e alla partecipazione.
La seconda dimensione è l’individualismo, contrapposto al collettivismo (termine qui inteso
non in accezione politica). In alcune società esistono un senso della collettività e dei
legami interpersonali più forti (ne sono esempi Corea, Grecia, Messico, Giappone, etc), in
altre ci si attende che un individuo sia in grado di badare da solo a sé stessa e alla propria
organizzazione o famiglia (Francia, Germania, Canada, Sud Africa, etc.). Dove prevale la
logica collettiva, l’individuo cresce all’interno di gruppi coesi, numerosi e protettivi, in
94
cambio principalmente di fedeltà. In termini manageriali, in società con basso livello di
individualismo le esigenze ed i meccanismi del gruppo prevalgono su quelli individuali;
dove il livello di individualismo è alto, la libera volontà e l’iniziativa del singolo sono
accettate e motori di sviluppo o cambiamento.
La terza dimensione è la mascolinità, contrapposta alla femminilità. Hofstede si riferisce
alla distribuzione dei ruoli all’interno dei sessi, addentrandosi nell’analisi di valori quali la
modestia e l’assertività (polo femminile) o la competitività (polo maschile). In ambito
manageriale, la considerazione più interessante è che una cultura maschile enfatizza lo
status (che deriva per esempio dalla posizione e dal salario), mentre una cultura femminile
ha maggiore attenzione per le relazioni umane e la qualità della vita. Dove i valori
“femminili” sono importanti (per esempio Svezia, Israele, Danimarca, Indonesia, etc.) le
persone tendono a ricercare una buona relazione di lavoro con i propri capi, si trovano più
a proprio agio con modelli cooperativi, vogliono poter essere fedeli all’organizzazione e
pongono attenzione all’ambiente di lavoro. In paesi con un indice di mascolinità più alto
(Usa, Giappone, Italia, Honk Kong, etc.) gli individui cercano principalmente la
remunerazione per il proprio impegno, opportunità di carriera e di accedere a posizioni
migliori, incarichi più impegnativi e difficile come fonte di soddisfazione.
La quarta dimensione è il rifiuto dell’incertezza, cioè la misura in cui i membri di
un’organizzazione si sentono minacciati da situazioni sconosciute. L’autore definisce le
“situazioni destrutturate” delle quali si può aver paura come nuove, sconosciute,
sorprendenti, diverse dal solito. Le culture che hanno un elevato rifiuto dell’incertezza
cercano di minimizzarne il rischio attraverso leggi e regole, però dall’altro lato possono
essere molto energetiche perché spinte proprio dall’energia nervosa che si libera nel
relazionarsi con l’incertezza. Al contrario, le culture che accettano maggiormente
l’incertezza sono più tolleranti circa opinioni diverse e tendono a darsi regole meno rigide,
sono più flemmatiche, contemplative e le persone non esprimono facilmente le loro
emozioni. Dal punto di vista manageriale le organizzazioni che rifiutano l’incertezza
cercano di enfatizzare la standardizzazione e la sicurezza dell’ambiente di lavoro, mentre
quelle che non la temono accettano più facilmente il rischio e sono più aperte
all’innovazione.
La quinta e ultima dimensione è l’orientamento a lungo termine. Questa dimensione viene
aggiunta successivamente e questo diventerà uno dei motivi di critica del modello. I valori
associati all’orientamento a lungo termine sono la perseveranza e la parsimonia, mentre
95
quelli al breve termine sono il rispetto delle tradizioni, l’adempimento delle obbligazioni
sociali e salvare “la faccia e l’onore”. Questi valori sono di origine confuciana, ma secondo
lo stesso Hofstede possono essere applicati a società non raggiunte e influenzate dal
confucianesimo.
Il modello nella sua apparente semplicità offre alcuni spunti e vantaggi significativi: prima
di tutto le differenze culturali contano; in un certo senso è un concetto scontato, ma i valori
della cultura nazionale sono più forti di quella organizzativa e questo può essere un utile
punto di partenza quando si creano team internazionali, quando si opera con più paesi,
quando il proprio responsabile è di un altro paese o addirittura in un altro paese, quando di
devono condurre ricerche a livello internazionale, oppure quando si deve un sito produttivo
da qualche parte nel mondo. Inoltre, dal momento che ognuna delle dimensioni può
essere misurata con un indice, Hofstede offre anche la possibilità di misurare la cultura.
Normalmente gli individui interagiscono cercando di minimizzare gli sforzi, gli attriti e i
conflitti: colleghi appartenenti a culture nazionali diverse, lavoreranno meglio insieme
quando le differenze lungo le cinque dimensioni di Hofstede non sono importanti o almeno
quando le più rilevanti differenze intrinseche saranno comprese e tenute in considerazione
dalle parti. Inoltre dal modello emerge un ulteriore punto importante: forma e dimensione
dell’organizzazione, e valori culturali nazionali delle persone che vi lavorano possono
essere allineati, per ottenere macchine che corrono meglio; non esiste un’organizzazione
senza le persone che vi fanno parte, quindi l’aspetto culturale deve essere preso in
considerazione all’interno di un’azienda. Livelli gerarchici, grado di decentramento, autorità
o condivisione delle decisioni, stili direzionali, avversione o spinta al rischio, metodi di
controllo e di burocrazia possono essere adattati ai valori culturali nazionali di base,
evitando attriti e perdite di potenza nelle istituzioni. La ricchezza del modello, oltre che nei
suoi contenuti, è nella sua flessibilità e applicabilità a diversi contesti. Dal momento che le
cinque dimensioni sono misurate, possono essere associate a qualsiasi altra variabile
aziendale, organizzativa, nazionale o culturale per cercare, studiare e ipotizzare
interessanti correlazioni. Per esempio l’International Business Center ha cercato le
correlazioni tra alcune dimensioni e le principali tipologie di religione presenti in un paese:
cosa è emerso per l’Italia? Una correlazione primaria tra il fatto che siamo un paese
prevalentemente Cattolico e un alto livello di rifiuto dell’incertezza (che è una delle cinque
dimensioni ovviamente); un aspetto che ci associa perfettamente ad altri 21 su 23 paesi
dove la nostra religione prevale.
96
CAPITOLO 3
Valutazione delle prestazioni in un contesto di lean
manufacturing
3.1. Evoluzione dei sistemi di valutazione delle performance
Il tema della misurazione delle performance incontra notevole interesse negli ambiti
accademici e gestionali. Questo è dovuto principalmente all’ampliamento dell’insieme di
prestazioni richieste dall’attuale ambiente competitivo e al nuovo sistema di produzione
noto come lean manufacturing (Hall et al., 1991): inoltre è sentita la necessità di sostenere
e verificare i programmi di miglioramento delle prestazioni come il Just-In-Time ed il Total
Quality Management (Ghalayini e Noble, 1996). Questi programmi sono caratterizzati dalla
capacità di perseguire diversi obiettivi allo stesso tempo: per esempio l’aumento della
qualità del prodotto unitamente all’abbassamento dei costi di produzione e dei lead time, in
modo da ridurre scarti, rilavorazioni e muda. Di conseguenza la logica del trade-off tra
performance, tradizionalmente orientata solo verso il controllo dei costi di produzione e
della produttività, è stata progressivamente abbandonata (Filippini et al., 1998), per una
riconsiderazione dei correnti sistemi di misurazione delle prestazioni (PMS, Performance
Measurement Systems).
La revisione e l’aggiornamento dei PMS fa riferimento, da un lato, all’innovazione dei
sistemi di contabilità, mediante Activity-Based Costing, poiché riguarda il tema il costing di
prodotto (Johnson e Kaplan, 1987), e dall’altro, all’estensione della misurazioni delle
cosiddette non-cost performance, di natura non esplicitamente economico-finanziaria che
collegano misure fisiche a caratteristiche del prodotto, tecnologie di produzione e tecniche
97
manageriali. I fattori che spingono ad uno sviluppo di questi indicatori sono duplici: una
parte è legata alle turbolenze ambientali, ossia alla frequenza ed imprevedibilità dei
cambiamenti, mentre l’altra è legata alla complessità di gestione dovuta al passaggio da
strategie basate sulla cost-leadership a strategie fondate sulla customizzazione, che
aumenta la concorrenza tra imprese e richiede organizzazioni sempre più complesse e
flessibili. Nonostante le non-cost performance sembrano essere tipicamente di natura
operativa, in realtà hanno spesso rilevanza tattica e strategica (Eccles, 1991). La tabella
3.1 riassume i principali cambiamenti e le tendenze di sviluppo che hanno influenzato e
ormai riguardano questi sistemi (De Toni e Tonchia, 2001).
PMS tradizionali
PMS innovativi
Basati su costi/efficienza
Basati sul valore
Trade-off tra performance
Compatibilità di performance
Orientamento al profitto
Orientamento al cliente
Orizzonte a breve termine
Orizzonte a lungo termine
Prevalenza di misure individuali
Prevalenza di misure di team
Prevalenza di misure funzionali
Prevalenza di misure trasversali
Comparazione con gli standard
Monitoraggio del miglioramento
Scopo: valutazione
Scopo: valutazione e coinvolgimento
Tabella 3.1. Evoluzione dei sistemi di misurazione delle prestazioni
Fonte: adattato da De Toni e Tonchia, 2001
In conformità con le “strategie di valore”, il PMS sta evolvendo da una visione basata sulla
misurazione e controllo dei costi, a una che si focalizza sulla misurazione della creazione
di valore e quindi delle non-cost performance. Ciò avviene considerando le prestazioni non
dal punto di vista del trade-off, con alcune performance privilegiate rispetto ad altre, ma
perseguendo congiuntamente i risultati su diversi livelli. La considerazione del valore, in
aggiunta alle tradizioniali prestazioni finanziarie (misurate da Return Of Investement,
Discounted Cash Flow, etc.), determina un marcato orientamento al cliente. Le innovazioni
del PMS influenzano aspetti sia micro- che macro-organizzativi: la diffusione di job
enrichment e job enlargement, lo spostamento dell’attenzione dall’individuo al teamwork
(Meyer, 1994), e l’adozione del management-by-process sottolinea la trasversalità delle
prestazioni rispetto a quelle delle singole funzioni (De Toni e Tonchia, 1996).
98
3.2. Modelli di Performance Measurement System
I principali modelli di PMS individuati in letteratura possono essere distinti in cinque
tipologie:
1. Modelli a struttura gerarchica (o strettamente verticale), caratterizzati da
prestazioni finanziarie e non finanziarie su diversi livelli di aggregazione, fino a
culminare con il tradizionale sistema economico-finanziario (Rangone, 1996).
2. Modelli balanced scorecard, dove performance di natura differente vengono
considerate indipendentemente; le prestazioni valutate, finanziarie, delle relazioni
con i clienti, dei processi interni, di innovazione e apprendimento, sono
caratterizzate da diverse prospettive di analisi ed i collegamenti tra di esse sono
definiti solo in modo generico (Kaplan e Norton, 1996).
3. Modelli “frustum”, in cui vi è una sintesi di misure di livello inferiore in indicatori
aggregati, ma senza l’obiettivo di tradurre performance non finanziarie in
finanziarie; tipicamente le misure economico-finanziarie sono mantenute separate
da quelle aggregate di customer satisfaction (Lynch e Cross, 1991). L’approccio
“frustum” consente di definire le architetture verticali a livelli inferiori, attraverso
l’aggregazione e la sintesi delle prestazioni, mentre a livelli superiori si avvicina al
modello Balanced Scorecard, quindi con un insieme di performance economicofinanziarie e di customer satisfaction. Lo stesso modello a piramide di Lynch e
Cross è chiuso al vertice da ciò che gli autori chiamano “visione dell’azienda”, che
è composto da prestazioni finanziarie da un lato, e da quelle relative al mercato
dall’altro.
4. Modelli che distinguono tra prestazioni interne ed esterne, in cui solo queste ultime
sono direttamente percepite dai clienti (Thor, 1993).
5. Modelli legati alla value chain; questi, in relazione ai precedenti, considerano
anche il rapporto interno cliente/fornitore (Moseng e Bredrup, 1993).
I modelli descritti sono caratterizzati da tre diverse connotazioni: si possono distinguere in
verticali, orizzontali e bilanciati. La tabella 3.2 rappresenta queste connotazioni. I modelli
“frustum”, così come quelli che distinguono tra prestazioni interne ed esterne (senza
99
riferimento alla value chain) mostrano contemporaneamente le caratteristiche verticali e
orizzontali (De Toni e Tonchia, 2001).
Struttura
verticale
Modelli
strettamente
gerarchici
Modelli “frustum”
Struttura
Modelli balanced
Modelli che
bilanciata
bcorecard
distingono
prestazioni
Struttura
interne ed
Modelli legati
orizzontale
esterne
alla value chain
Tabella 3.2. Classificazione dei modelli di PMS
Fonte: adattato da De Toni e Tonchia, 2001
La misurazione della performance ha un ruolo fondamentale nel miglioramento continuo
per rendere efficiente ed efficace la gestione delle imprese (Kennerley e Neely, 2002).
Questa visione però non comporta lo sviluppo di strategie e di azioni di miglioramento.
Andando nel particolare dei modelli precedenti, esistono diversi sistemi di misurazione
delle performance progettati per fornire al management e agli operatori le informazioni
necessarie per il miglioramento dei processi, che hanno come caratteristica comune
l’inclusione di aspetti non finanziari caratteristici dei sistemi di produzione.
BSC, Balanced Scorecard
La Balanced Scorecard è un sistema di misurazione delle performance basato sul
bilanciamento di alcune classi di indicatori, ciascuna orientata ad una specifica prospettiva
di analisi all’interno dell’azienda:
a. Prospettiva finanziaria
b. Cliente
c. Processi gestionali interni
d. Apprendimento e crescita
100
Figura 3.1. Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton, 1996
La BSC, come evidenziato dalla figura 3.1, ha due particolarità rispetto ad un generico
cruscotto direzionale che, alimentato da un sistematico reporting dei KPI e dei dati di
contabilità, fornisce un insieme di indicatori che si traduce in:
–
Misure che esplicitano l’attuazione di una specifica strategia.
–
Misure integrate da una catena di causa ed effetto.
a. Prospettiva finanziaria
È orientata alle misure di maggior interesse per gli azionisti e per il management,
cioè i risultati economici, patrimoniali e finanziari. Gli indicatori possono essere
orientati a quantificare il valore dell’azienda per gli azionisti, oppure a valutare lo
sviluppo del business.
101
b. Cliente
Identifica i segmenti di mercato in cui le divisioni aziendali competono e ne misura
le prestazioni (integra le variabili tipiche di un cruscotto gestionale di marketing).
Comprende i seguenti indicatori di efficienza ed efficacia:
–
Indice di soddisfazione del cliente
–
Indice sul turnover dei clienti (acquisizione, ritenzione, abbandono)
–
Valore dei clienti
–
Quote di mercato nei diversi segmenti.
c. Processi gestionali interni
Identifica i processi interni critici in cui l’azienda deve eccellere. Sono tali i processi
che permettono alle unità di business, da una parte, di mettere in campo le
proposizioni di valore che attrarranno e tratteranno i clienti nei segmenti mercato
obiettivo e, dall’altra, a soddisfare le aspettative degli azionisti. La prospettiva
relativa ai processi gestionali interni è quindi selettiva ed innovativa: è selettiva in
quanto considera solo i processi critici per formare il valore aggiunto al cliente,
mentre innovativa, perché i processi considerati non sono solo quelli esistenti, ma
anche nuovi processi particolarmente critici, che vanno dall’analisi dei meccanismi
per anticipare la risposta del cliente alle possibili innovazioni del mercato. Inoltre
tale prospettiva aggiunge alla tradizionale catena del valore il ciclo di innovazione:
dalla definizione dei bisogni potenziali del cliente alla loro effettiva soddisfazione
attraverso lo sviluppo del prodotto/servizio. La considerazione dei due tipi di
processo è essenziale: il ciclo operativo determina la creazione del valore a breve
termine, mentre il ciclo dell’innovazione determina la creazione del valore nel
medio-lungo periodo. Gli indicatori nascono da un’analisi top-down delle strategie
di ogni singola azienda e ne riflettono quindi la specificità. La gran parte degli
indicatori per la misura dei due cicli sono indicatori chiave di performance.
d. Apprendimento e crescita
Misura le prestazioni della complessa struttura che l’azienda deve costruire per
ottenere miglioramenti di lungo termine. I tre elementi principali sono il personale, i
sistemi tecnologici e le procedure organizzative. La gamma degli indicatori di tale
prospettiva è ampia e discrezionale (dipendente dal management). Alcuni esempi:
–
Personale:
generici
addestramento,
indicatori
competenza),
di
o
risultato
indicatori
(soddisfazione,
diagnostici
competenze richieste a nuove strategie competitive).
102
turnover,
(allineamento
–
Prassi organizzative: misure di miglioramento dei processi critici.
–
Sistemi: generici indici di risultato (disponibilità di informazione accurate, etc).
SMART, Strategic Measurement and Reporting Technique
Il sistema SMART è stato sviluppato per superare le limitazioni delle tradizionali misuraze
delle performance, con l’obiettivo di integrare indicatori finanziari e non finanziari (Cross e
Lync, 1991). È progettato come una piramide a quattro livelli di prestazione e può
integrare obiettivi aziendali con indicatori di performance operative, ma esclude il
miglioramento continuo (Ghalayini, 1997). La figura 3.2 la piramide di Cross e Lynch:
Figura 3.2. Piramide SMART
Fonte: Cross e Lynch, 1991
103
PMQ, Performance Measurement Questionnaire
Il sistema PQM ha come scopo la valutazione dei metodi di misurazione delle prestazioni
utilizzati nelle organizzazioni. La struttura di Performance Measurement Questionnaire è
composta da due attività principali (Dixon et al., 1991):
–
Valutare le aree di miglioramento, in particolare qualità, efficienza ed il
miglioramento delle prestazioni in corso.
–
Valutare la portata del migliormaneto a lungo termine che dovrà essere realizzato.
I limiti principali di questo sistema consistono nella mancanza di coinvolgimento del
management nella fase di audit (Bourne e Neely, 2003), non consentendo così di fornire
una guida per l’allineamento di azioni, strategie e misure di performance (Ghalayini et al.,
1997). La tabella 3.3 un esempio per la raccolta dati secondo il sistema PQM.
Importanza del
miglioramento a lungo
Area di miglioramento
termine
1 = Nessuna, 7 = Massima
Effetti dell’attuale PMS sul
miglioramento
1 = Inibizione, 7 = Supporto
1 2 3 4 5 6 7
Qualità
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
Efficienza
1 2 3 4 5 6 7
Tabella 3.3. Sistema PQM
Fonte: Dixon et al., 1990
Performance Prism
Performance Prism, introdotto da Neely et al., 2001, è strutturato secondo cinque
prospettive di prestazione, indicate in figura 3.3: soddisfazione degli stakeholder, strategie,
processi, lcapacità e contributo degli stakeholder stessi. Il sistema pone importante
attenzione alla visione esterna dell’organizzazione (soddisfazione e contributo degli
stakeholder), ma non considera sufficientemente i processi aziendali interni.
104
Figura 3.3. Performance Prism
Fonte: Neely et al., 2001
IDPMS, Integrated Dynamic Performance Measurement System
IDPMS, sviluppato da Ghalayini et al., 1997, si basa sull’integrazione di tre aree principali
di misurazione, vale a dire il management, i gruppi di miglioramento di processo, ed il
livello operativo di fabbrica. Il sistema ha la capacità di misurare le aree di successo sia
generali, che specifiche, e utilizza strumenti di reporting delle performance e del
miglioramento (Ghalayini et al., 1997). Tuttavia, non è possibile valutare il punteggio
complessivo delle prestazioni aziendali poiché gli indicatori di performance sono utilizzati
solo per i gruppi di miglioramento di processo e per il livello operativo: inoltre, non
vengono considerate le prestazioni di miglioramento esterne all’organizzazione di
stakeholder, clienti e fornitori.
IPMS, Integrated Performance Measurement System
Integrated Performance Measurement System è stato sviluppato da Bititci et al., 1997. Il
modello è stato progettato come un sistema di controllo per misurare il processo di
gestione delle prestazioni; la struttura è composta da quattro livelli: corporate, unità di
business, processi di business e attività (Bititci et al., 1997). IPMS considera il
miglioramento continuo, ma non è chiaro l’ordine logico delle misurazioni e la gestione
delle relazioni tra le misure (Suwignjo et al., 2000), oltre a non essere disponibile un
105
processo strutturato che specifichi obiettivi e scadenze per lo sviluppo e l’implementazione
del sistema (Pun e White, 2005).
EFQM, European Foundation of Quality Management model
EFQM è un modello basato su nove criteri, cinque dei quali sono “abilitanti” (leadership,
persone, politica e strategia, partnership e risorse, processi) e quattro sono “risultati”
(risultati delle persone, risultati dei clienti, risultati dell’azienda, e risultati delle performance
chiave). Consiste in un modello di auto-valutazione che vuole dare un feedback a pratiche
e prestazioni all’interno dell’impresa. Tuttavia, non considera valutazioni esterne e
confronti con concorrenti, oltre a non portare attenzione a fattori flessibili come le diverse
implementazioni possibili tra tipi di aziende, e la maturità delle aziende stesse (Park,
2008). La figura 3.4 un esempio di sistema EFQM.
Figura 3.4. Sistema EFQM
Fonte: The EFQM Excellence Model, 1999
La panormanica descritta evidenzia che non esiste un modo chiaro di misurare le
prestazioni nei diversi livelli gerarchici di un’organizzazione e si conclude quindi che gran
parte degli attuali sistemi di misurazione delle prestazioni sono privi di informazioni relative
agli aspetti della lean manufacturing.
106
3.3. Sviluppo di un sistema di valutazione delle performance nella lean
manufacturing
Un sistema di valutazione delle prestazione si sviluppa nelle seguenti fasi (Susilawati et
al., 2013):
1. Sviluppare o stabilire indicatori che determinino i potenziali benefici di tecniche di
lean manufacturing.
2. Implementare un adeguato modello di misurazione della performance applicabile
alle pratiche di lean manufacturing.
3. Applicare gli indicatori ed il modello di misurazione per monitorare ed incentivare il
miglioramento delle prestazioni a seguito di applicazioni di pratiche di lean
manufacturing.
L’obiettivo della misurazione delle prestazioni è quantificare l’efficienza e l’efficacia di
un’azione (Neely et al., 1995); inoltre deve facilitare il processo decisionale per allineare le
azioni agli obiettivi strategici, e fornire, a livello strategico, un feedback relativo alle
prestazioni operative e alle capacità interne (Pun e White, 2005). Dall’analisi della
letteratura (Susiwalatai et al., 2013; Suwignjo et al., 2000), un sistema di misurazione e
valutazione delle prestazioni in ambienti di lean manufacturing è usato principalmente per:
–
Monitorare e registrare le prestazioni effettive
–
Identificare e colmare il divario tra prestazioni attese e prestazioni reali
–
Identificare le opportunità di miglioramento delle prestazioni
–
Fornire informazioni nel processo decisionale
–
Facilitare la comunicazione interna tra le parti interessate
–
Incentivare il miglioramento continuo.
Le caratteristiche della lean manufacturing possono essere riassunte come le nove
variabili lean: eliminazione dei muda, miglioramento continuo, produzione a zero difetti,
consegne Just-In-Time, sistema pull, polifunzionalità, integrazione tra funzioni aziendali,
sistemi informativi verticali e Time-to-Market (Karlsson e Ahlstrom, 1996). Nelle aziende
107
che hanno adottato la lean manufacturing, l’area produzione deve essere sensibile e
reattiva alle richieste del cliente, realizzando prodotti di qualità totale (Phillips, 2000). Date
le caratteristiche necessarie per un sistema di misurazione delle prestazioni e gli elementi
chiave in ottica lean, il modello PMS applicato in contesti di lean manufacturing deve
considerare (Susilawati et al., 2013):
–
Obiettivo
L’obiettivo è identificare le misure di prestazioni utili per aiutare l’azienda a definire
un insieme di indicatori che riflettono gli obiettivi che valutino le performance in
modo appropriato (Kennerley e Neely, 2002).
–
Caratteristica
Il modello deve svilupparsi in diverse dimensioni aziendali e deve mantenere
l’equilibrio tra misure finanziarie e non finanziarie; inoltre è auspicabile che
preveda cosa sta avvenendo e che sia in grado di dare indicazioni su ciò che è
successo. Deve incoraggiare le persone ad agire secondo i desiderata del
management e deve essere parte integrante dei processi sistematici di revisione
delle prestazioni misurate (Kennerley e Neely, 2002).
–
Priorità competitive
Le priorità competitive di qualsiasi organizzazione sono produttività, qualità, costo,
consegna, flessibilità e innovazione (Dangayach e Deshmukh, 2000).
–
Strategia aziendale
–
Il modello dovrebbe coinvolgere tutti componenti del processo di business come
ad esempio clienti e fornitori.
–
Il modello dovrebbe fornire le indicazioni il miglioramento continuo.
Molte aziende stanno sperimentato nuovi tipi di sistemi di valutazione delle prestazioni
adattati alle esigenze emergenti della lean manufacturing. Le misure prese in
considerazione non rappresentano delle novità assolute in quanto utilizzate dal
management, ma ciò che cambia è l’importanza associata a tali misure, che guidano i
processi di produzione sostituendo i classici sistemi di contabilità. Sebbene ogni azienda
possa utilizzare gli indicatori più coerenti ai propri processi produttivi, è possibile
individuare delle caratteristiche che li rendono comuni (Maskell, 1991):
108
–
Relazione diretta con la strategia di produzione
–
Utilizzo di non-cost performance
–
Variabilità delle misure nel tempo
–
Semplicità di utilizzo
–
Feedback immediati
–
Focus sul miglioramento
3.3.1. Relazione diretta con la strategia di produzione
Il contenuto di una strategia di produzione può essere differente tra le aziende, ma deve
necessariamente focalizzarsi su temi di qualità, affidabilità, efficienza e soddisfazione dei
clienti. Gli indicatori devono misurare direttamente l’andamento delle performance ottenute
in relazione alla strategia di produzione, che deve essere chiara e riconosciuta da tutta la
forza lavoro e coerente alla complessiva strategia aziendale. Se un’organizzazione pone
come primo obiettivo l’innovazione, allora il sistema di incentivazione dovrebbe focalizzarsi
sul numero di lanci e sul Time-to-Market di nuovi prodotti, e sulla flessibilità del processo
produttivo; altre aziende invece, che basano le proprie attività sul marketing di massa,
dovrebbero essere interessate alla quota di mercato, all’immagine e alla soddisfazione dei
clienti. Ancora, se un’impresa concentra i propri sforzi sul coinvolgimento delle persone,
dovrebbe focalizzarsi sulla partecipazione a gruppi di lavoro, sul numero di suggerimenti
migliorativi e sul livello di formazione trasversale garantito ai dipendenti.
È fondamentale collegare gli indicatori di performance alla strategia di produzione. In
primo luogo perché è necessario essere a conoscenza di quanto e come l’azienda sta
raggiungendo gli obiettivi prefissati: per fare questo il management deve avere a
disposizione un insieme non troppo numeroso di indicatori pertinenti in modo da poter
valutare costantemente la situazione. In secondo luogo, si deve considereare che le
persone si concentrano prevalentemente su ciò per cui sono misurate: se si misurano
delle prestazioni di una linea produttiva e si riportano i risultati in maniera semplice e
visibile, si instaurerà un meccanismo motivante che indirizzerà gli sforzi verso il
miglioramento. Questo comporta che, se da una parte gli indicatori di prestazione valutati
costituiscono una chiara indicazione di dove l’azienda si sta dirigendo, dall’altra mostrano
109
altrettanto nitidamente al personale le priorità e gli obiettivi che il management vuole
raggiungere.
3.3.2. Utilizzo di non-cost performance
Nell’impresa tradizionale i risultati finanziari erano di primaria importanza per il reporting
delle prestazioni aziendali; invece, nella lean manufacturing, si possono identificare altre
performance almeno di pari valore ai risultati finanziari, che rappresentano le uniche
utilizzate a livello operativo. Le misure finanziarie sono importanti per i reporting esterni, in
cui è necessario avere il controllo della contabilità dei costi, ma il controllo delle attività di
produzione è preferibile gestirlo con indicatori strettamente legati alle operazioni
quotidiane, che diano evidenza del lavoro effettivamente svolto dalle risorse. Infatti, c’è un
errore significativo nell’utilizzo di report contabili per la misurazione delle prestazioni
operative: tendenzialmente si presume che siano validi e pertinenti al controllo delle
attività produttive, ma in realtà si dimostrano pressoché irrilevanti e fuorvianti.
Se gli operatori, i supervisori e i manager fanno riferimento anche alla valutazione delle
prestazioni per raggiungere gli obiettivi predefiniti, gli indicatori devono necessariamente
riportare i risultati che si stanno ottenendo in seguito al lavoro svolto. Ciò comporta che le
misure di performance siano rilevanti e strettamente attinenti alla realtà produttiva, che
comprendano gli sforzi profusi e le criticità su cui concentrarsi, e che non siano
mascherate da valori puramente economici. Per esempio, se un’azienda ha come obiettivo
la riduzione del livello di WIP e l’incremento della flessibilità della produzione, deve
implementare un programma di riduzione dei tempi di set up in modo che l’entità del buffer
possa diminuire: ciò che è rilevante per guidare gli operatori in questo compito è un report
che mostri i tempi di set up realmente misurati all’interno di ogni centro di lavoro. I
tradizionali report finanziari mostreranno il livello di WIP, i costi di set up, i costi di
attrezzaggio e altri oneri che non danno alcuna indicazione operativa sullo stato attuale, e
quindi non potranno guidare le risorse verso il miglioramento necessario.
110
3.3.3. Variabilità delle misure nel tempo
Il concetto di miglioramento continuo è un importante aspetto nella lean manufacturing.
L’idea di base consiste nel fatto che non è possibile raggiungere la perfezione, come non
è importante il grado di miglioramento raggiunto, perché ci sarà sempre l’opportunità di
migliorare. Gli indicatori di prestazione devono essere abbastanza flessibili in modo da
adattarsi alle necessità di cambiamento dell’azienda: nello sviluppo delle attività le priorità
possono mutare nel tempo, per cui il sistema di incentivazione deve essere predisposto
per stare al passo con le strategie produttive. La lean manufacturing non è un progetto
definito in un intervallo di tempo: pur mantenendo le caratteristiche tipiche dei sistemi
“snelli”, le aziende devono riconoscere ed affrontare i cambiamenti imposti dal mercato, e
ciò è possibile non attraverso modifiche radicali ed improvvise, ma solo con variazioni
incrementali tali che ogni miglioramento compiuto apra la possibilità di ulteriori
miglioramenti.
Un’idea fuoriviante relativa al miglioramento continuo proprone che ogni dipendente
dell’azienda si sforzi di incrementare quotidianamente la propria produttività: in realtà il
concetto è molto più profondo in quanto si deve intendere come la ricerca dello step
successivo di miglioramento in un’atmosfera di costante analisi ed innovazione. Un
esempio sorprendente riguarda l’azienda automobilistica Nissan: il management riconobbe
la necessità di ridurre i costi di produzione a causa del tasso di cambio divenuto
estremamente sfavorevole tra Dollaro e Yen che indeboliva i profitti. Mentre una parte
dell’azienda stava valutando la possibilità di tagliare i costi di produzione delle autovetture,
venne chiesto agli operatori di linea di proporre delle idee di miglioramento: il risultato fu la
raccolta complessiva di 28.000 suggerimenti in un unico stabilimento, più di tre
suggerimenti a persona. La forza lavoro di Nissan era fortemente convinta che il continuo
miglioramento si stava espandendo in azienda grazie alle proposte e alle innovazioni, e
questo rappresentò il principale fattore di motivazione (De Toni e Tonchia, 2001).
Nelle fasi introduttive della lean manufacturing in un’impresa, le risorse devono
concentrarsi sugli aspetti specifici che sono effettivamente importanti in quel momento. È
necessario focalizzarsi sui temi di qualità, livello di servizio al cliente, lead time e livello di
scorte a magazzino che rappresentano le priorità: i sistemi di incentivazione devono
essere successivamente implementati considerando tali obiettivi primari. Una volta che il
111
lean thinking diventa un modo di lavorare insito nell’azienda e iniziano ad emergere i primi
risultati, l’enfasi del management si deve spostare verso obiettivi successivi: gli aspetti
originari rimangono ancora importanti, ma la visione del continuo miglioramento impone di
spostarsi verso nuove aree di miglioramento. Allo stesso modo anche le misure di
prestazione utilizzate nei sistemi di incentivi necessitano di cambiare per concentrarsi sulle
nuove priorità: i risultati ottenuti in precedenza devono essere standardizzati e monitorati
per verificare lo stato nel tempo, ma gli sforzi principali devono essere rivolti verso le
nuove opportunità di miglioramento.
3.3.4. Semplicità di utilizzo
Gli indicatori di performance più efficienti sono quelli che le persone capiscono
immediatamente. In passato la tendenza era quella di progettare misure che legavano più
aspetti di una prestazione, definendo un indicatore rappresentativo ma complesso: questi
si sono rivelati di difficile comprensione da parte delle risorse, oltre a richiedere sforzi
significativi per l’implementazione e per il calcolo. Per misurare con successo e motivare
attraverso report di performance, i soggetti del sistema di incentivazione devono
comprendere chiaramente i risultati ed essere in grado di capire la rilevanza delle misure
per il loro lavoro e per gli obiettivi di produzione dell’azienda.
Oltre alla facilità di comprensione, è fondamentale che un indicatore sia misurato
direttamente e che i risultati relativi siano presentati in termini semplici ed intuitivi, in modo
da rendere efficiente la valutazione della prestazione. Per esempio, ci sono vari metodi per
misurare il livello di soddisfazione del cliente ed è solito per le aziende definire misure
composite che incorporano diversi fattori tra cui ritardi di consegna, consegne parziali,
percentuale di resi o entità degli ordini arretrati in sospeso: ognuno di questi elementi è
significativo e possono essere combinati e pesati in un unico indicatore di livello di servizio
che mostra l’efficacia dell’azienda in questo ambito. Tale approccio però comporta dei
problemi: il primo è che l’indice utilizzato non ha un riscontro tangibile. Allo scopo di capire
l’importanza dell’indicatore e di analizzare i cambiamenti nel tempo, gli operatori devono
comprendere pienamente il modo in cui è stato costruito e qual è l’obiettivo che vuole
raggiungere il management. Se però la misura è complessa, è naturale l’incomprensione
112
dei risultati e la conseguente inefficienza della stessa. Il secondo problema è che i
cambiamenti contestuali e l’andamento delle performance possono essere nascoste dalla
corposità dell’indicatore. Secondo l’esempio precedente, un aumento particolare della
percentuale dei resi dali clienti può non comportare variazioni proporzionali nell’indice di
misura, anche se la realtà corrispondente è diversa. Queste misure composite sono
difficilmente comprensibili per i dipendenti, possono essere fuorvianti e portare il
management a prendere decisioni inappropriate: motivo per cui è preferibile utilizzare
indicatori di performance significativi, tangibili e direttamente misurabili.
In letteratura si trovano obiezioni in merito. Il business di un’azienda è complesso: la
complessità delle misure di prestazione rappresenta semplicemente il riflesso della
complessità del contesto aziendale. Inoltre un indice composito fornisce una visione meno
specifica e per questo più ampia e completa delle performance, in quanto è in grado di
tenere conto delle diverse problematiche interne al business. C’è sicuramente qualcosa di
vero in questo, ma il fatto rimane che non è importante la sottigliezza con cui è stata
progettata la misura o l’accuratezza nel riflettere i vari aspetti del business, in quanto essa
sarà efficiente solo se i dipendenti che la utilizzano riescono a percepirne il significato
preciso.
Le tradizionali tecniche di misurazione delle performance si servono di report contenenti
analisi complete e dettagliate degli indici misurati, che il management utilizza per studiare i
risultati ed esporli alle risorse interessate. La lean manufacturing propone invece di
mostrare i risultati delle valutazioni con metodi immediati e diretti che includono grafici,
tabelle, e bacheche dedicate. Questo permette di vedere i risultati continuamente
pubblicati nei board in prossimità delle linee produttive. Ci sono diversi esempi di report di
performance che si prestano ad una diretta presentazione (De Toni e Tonchia, 2001):
–
Grafici di controllo statistico di processo (Statistical Process Control, SPC).
–
Livello di scorte a magazzino.
–
Indice dei resi dai clienti.
–
Indicatore di produzione effettiva rispetto alla programmata.
–
Livello di servizio al cliente.
–
Assenteismo.
–
“Record” di sicurezza.
–
Tempo medio di set up.
113
Il vantaggio di questo tipo di presentazione è che l’informazione è chiara, diretta e
comprensile, oltre a rappresentare un fattore di motivazione per i dipendenti in quanto
sono in grado di monitorare le proprie prestazioni negli intervalli di valutazione stabiliti.
Inoltre, l’approccio visual diventa un fattore di competizione tra le risorse e rappresenta un
modo eccellente, non peggiorativo, per monitorare l’aderenza delle prestazioni alle
politiche aziendali. Un tipico esempio di un metodo di visualizzazione diretta è il report dei
problemi qualitativi. È comune nelle aziende che hanno implementato la lean
manufacturing segnare le cause dei problemi di qualità in un board in prossimità delle
linee di produzione: questa informazione può essere utilizzata per analizzare i problemi,
determinare le cause più frequenti e sviluppare piani di prevenzione.
3.3.5. Feedback immediati
Nelle aziende che utilizzano sistemi di reporting contabile che evidenziano l’andamento
dei costi, la produttività del lavoro, etc., i risultati sono disponibili agli operatori quando è
troppo tardi per risolvere gli eventuali problemi. Se le difficoltà sono sorte ad una certa
distanza di tempo, risulta complicato studiarne le cause, e probabilmente sono già state
prese delle parziali misure correttive che finiscono per nascondere la problematica reale.
L’approccio lean permette di studiare e risolvere i problemi nel momento in cui si
manifestano, non aspettando il tempo necessario per la redazione del report, in quanto
possono essere intercettati direttamente sul posto di lavoro e affrontati con immediatezza.
L’enfasi della lean manufacturing è l’eliminazione di tutte le cause di errori e difetti nel
processo produttivo. È fondamentale che gli scostamenti dallo standard siano
prontamente individuati perché, se si protraggono nel tempo, generano inevitabilmente un
ammassamento di problemi a questo punto difficilmente risolvibili. In alcuni casi si
possono affrontare le criticità attraverso scorte di sicurezza di componenti e subassemblati in modo da non incorrere in ritardi di consegna; esistono sistemi di controllo dei
materiali che permettono di stabilire una soglia standard di scarti, oltre la quale si genera
automaticamente la quantità necessaria per far fronte ai problemi riscontrati. Questo
approccio non segue i principi della lean manufacturing poiché mantenere una scorta
addizionale per anticipare future situazioni difficoltose rappresenta un muda di
114
sovraproduzione, in totale opposizione alla filosofia Just-In-Time. Quindi feedback
immediati su scostamenti dallo standard facilitano inevitabilmente la risoluzione dei
problemi ed il miglioramento continuo.
Il metodo più utilizzato per fornire rapidi feedback sono i segnali visivi. Se viene identificato
un problema, l’operatore può bloccare la linea e rendere evidente il problema ai tecnici
competenti e ai supervisori, senza rischiare di dare seguito ai difetti e agli scarti di
produzione.
3.3.6. Focus sul miglioramento
Quest’ultima caratteristica dei sistemi di valutazione delle prestazioni nella lean
manufacturing riguarda il tema della motivazione. Le misure identificate devono mostrare
chiaramente dove sono stati apportati dei miglioramenti, quanto è il margine per produrne
altri o, eventualmente, devono rendere evidente se sono in atto azioni di mantenimento. I
sistemi di valutazione tradizionali sono basati esclusivamente sul concetto di monitoraggio
e controllo delle attività così da rendere valutabili le prestazioni, piuttosto che fornire
informazioni che favoriscano il miglioramento. Questa è una fondamentale distinzione che
sottolinea il cambiamento di approccio nel modo di gestire le persone nella lean
manufacturing.
Ci sono numerosi aspetti all’interno dei nuovi sistemi di performance measurement che
favoriscono il miglioramento. Come visto in precedenza, feedback immediati permettono
agli operatori di identificare e risolvere i problemi nel momento in cui si presentano;
indicatori di prestazione semplici e ben progettati danno un’immagine concisa della
situazione corrente, forniscono ad operatori, supervisori e manager i punti di forza e di
debolezza, e focalizzano l’attenzione sulle questioni chiave della strategia di produzione.
Le misure adottabili si possono riferire ad aspetti positivi oppure a problemi delle
performance: come regola, ai fini della motivazione del personale, è opportuno esprimere i
risultati in termini di positivi piuttosto di enfatizzarne i limiti. Per esempio, può essere più
utile esprimere l’efficienza produttiva come rendimento di un processo produttivo invece di
un indice di scarti; oppure è preferibile mettere in evidenza la percentuale di ordini
consegnati in tempo, rispetto al numero di ordini in ritardo. Se in un primo momento
115
queste accortezze sembrano essere delle superficialità, la letteratura e l’evidenza empirica
dimostrano l’esistenza di un’attitudine di fondo secondo la quale ogni azienda concentra i
propri sforzi in un continuo miglioramento delle performance: è comprensibile quindi che la
forza lavoro sia motivata maggiormente se i risultati del processo di miglioramento sono
identificabili con l’incremento delle prestazioni, piuttosto che con la diminuzione degli
errori. Di conseguenza, oltre alla ricerca e alla soluzione dei problemi, è indispensabile
enfatizzare ciò che è stato fatto bene.
Come detto, riveste particolare importanza la focalizzazione su aspetti positivi delle
prestazioni aziendali in modo che esse forniscano la direzione del miglioramento. Allo
stesso modo è rilevante come vengono utilizzati i report: le tradizionali misure di
performance sono state usate come metodo di monitoraggio delle persone, spesso con
riferimenti ad aspetti retributivi, provocando stati di tensione invece di favorire
l’innovazione e il miglioramento. Le affermazioni comuni del tipo “i successi sono presto
dimenticati, ma i fallimenti saranno ricordati sempre”, costituiscono un pericolo al
coinvolgimento delle persone, in quanto l’approccio della lean manufacturing deve
incoraggiare i dipendenti ad essere innovativi e a considerarsi i primi attori del
miglioramento, evitando quindi comportamenti remissivi.
116
3.4. Caratteristiche di un sistema di valutazione delle prestazioni
La figura 3.5 rappresenta le caratteristiche di un sistema di valutazione delle performance.
Figura 3.5. Caratteristiche di un PMS
Fonte: De Toni e Tonchia, 2001
Le numerose caratteristiche di un PMS possono essere raggruppate in tre classi principali
(De Toni e Tonchia, 2001):
1. Formalizzazione.
2. Integrazione con altri sistemi aziendali.
3. Utilizzo.
3.4.1. Formalizzazione di un sistema di misurazione delle prestazioni
La formalizzazione di un PMS comprende la formalizzazione delle misure e la
formalizzazione delle misurazioni, intendendo con misurazione il processo avente la
misura come prodotto (Speitel, 1992). In altre parole, ci sono due domande fondamentali
cui è necessario rispondere:
117
–
“Cosa” si deve misurare.
–
“Come” lo si deve misurare (White, 1996).
La letteratura propone dei metodi utili per la progettazione sia delle misure di performance,
sia del processo di misurazione delle performance stesse, (Neely et al., 1997). Il livello di
formalizzazione delle misure dipende dalle seguenti variabili:
–
Facilità della definizione dell’oggetto di misura, ossia ciò che costituisce la misura.
L’identificazione della prestazione da misurare, lo studio della sua misurabilità, la
scelta delle metriche appropriate, la comprensibilità e la possibilità di condividere le
misure, nonché l’essenzialità, cioè la loro non ridondanza, e la compatibilità con le
misure esistenti, infine l’identificazione del destinatario/utilizzatore e dell’uso della
misura, che può essere:
•
Decisionale.
•
Volto ad ottenere misure di sintesi.
•
Valutativo (la valutazione è un’istanza successiva alla misura, ossia la
valutazione dà un significato ai valori raccolti (Sink e Tuttle, 1989)).
–
Facilità di individualizzazione della responsabilità del il risultato ottenuto: la
responsabilità può essere singola o di un gruppo.
–
Grado di dettaglio della misura. Il livello di formalizzazione delle misurazioni
riguarda la definizione della procedure di misura, in particolare il dettaglio con cui i
seguenti oggetti sono specificati: criteri di misurazione (momento, luogo e metodo
di rilevazione), frequenza del rilevamento, costo standard del rilevamento,
obblighi/responsabilità per ogni rilevazione. In aggiunta ci sono caratteristiche del
processo di misurazione che possono essere considerate “meta-prestazioni”: la
precisione (ottenere lo stesso risultato in molteplici misurazioni), l’accuratezza (il
grado di verosimiglianza, cioè la corrispondenza con un valore che si presume, o è
accettato come vero), la completezza (rilevazione di tutti gli aspetti che si presume
costituiscano la prestazione), la tempestività e l’adattabilità del processo di
misurazione.
118
3.4.2. Integrazione di un PMS con altri sistemi aziendali
Un sistema di misurazione delle prestazioni non è, e non può essere, un sistema isolato
sia perché condivide gli input con altri sistemi (che aiuta ad economizzare la raccolta dei
dati), sia perché produce output per altri sistemi (Kaydos, 1991). Di conseguenza, un PMS
ha una precisa posizione all’interno dell’azienda dato il compito di promuovere
l’integrazione tra le diverse aree di business e la distribuzione degli obiettivi aziendali in
tutta l'organizzazione (Bititci et al., 1997). Un PMS deve essere integrato con almeno altri
tre tipi di sistemi:
–
Sistema di contabilità.
–
Sistema di pianificazione e controllo della produzione.
–
Pianificazione strategica.
Per quanto riguarda l’integrazione con il sistema contabile, i dati relativi alle prestazioni di
costo sono solo una parte e sono elaborati all’interno della contabilità analitica, che viene
poi legata ai tradizionali indici di bilancio contabile. L’integrazione con la pianificazione
strategica, e precisamente con la strategia di produzione, è determinata dal fatto che, oltre
alle relazioni tra caratteristiche/indicatori di un PMS e le variabili di contesto (complessità
del prodotto/processo, complessità della fornitura e dei mercati), esistono collegamenti tra
un sistema di misurazione delle prestazioni e le scelte tecnologiche, organizzative e
gestionali nell’area manufacturing, e con i livelli di performance operativa (Tonchia, 2000).
Infatti, una strategia è prima di tutto espressa nelle priorità competitive, sottolineando la
dimensione delle prestazioni che devono essere misurate, e successivamente mettendo in
azione le scelte tecnologiche, organizzative e manageriali da intraprendere per
raggiungere tali obiettivi, e ottenere così il livello di performance desiderato (Mills et al.,
1995). L’integrazione con i sistemi di pianificazione e controllo della produzione invece, ha
come obiettivo la raccolta di dati tecnici e produttivi: gli indicatori principalmente raccolti
sono il tempo e la qualità.
119
3.4.3. Utilizzo di un sistema di misurazione delle performace
Un’altra classe di caratteristiche riguarda l’obiettivo e l’utilizzo di un PMS. Si possono
individuare due ragioni fondamentali (Wisner e Fawcett, 1991): confrontare la propria
posizione competitiva con quella dei concorrenti e verificare lo stato di realizzazione dei
propri obiettivi. Un PMS ha tre diversi ruoli (Neely, 1998): rispettare, controllare, e sfidare.
Inoltre, un tale sistema può coinvolge ed interessare diverse funzioni aziendali:
produzione, qualità, ingegneria, R&D, logistica, servizio clienti, etc. (Zairi, 1994), così
come deve esistere un utilizzo specifico. Emergono tre diversi modi di utilizzo di un PMS
compatibili tra loro:
–
Pianificazione, controllo e coordinamento delle attività.
–
Controllo, valutazione e coinvolgimento delle risorse umane.
–
Benchmarking (confronto con le prestazioni dei concorrenti o delle aziende
migliori).
120
3.5. Dimensioni e misure delle prestazioni
Parallelamente alle caratteristiche di un sistema di misurazione, è necessario considerare
le dimensioni degli indicatori di performance analizzati, come rappresentato nella figura
3.6.
Figura 3.6. Dimensioni degli indicatori di performance
Fonte: De Toni e Tonchia, 2001
Le prestazioni nell’area operations possono essere divise in due categorie (De Toni e
Tonchia, 2001):
1. Cost performance
In esse sono inclusi i costi di produzione e la produttività. Le performance di costo
si distinguono per avere un collegamento diretto con i risultati aziendali, in
particolare con l’utile netto e la redditività.
2. Non-cost performance
Includono tempo, flessibilità e qualità. Tali prestazioni sono generlamente misurate
da indicatori non monetari e, finché influenzano le prestazioni economicofinanziarie, il legame esistente non può essere calcolato in maniera precisa a priori
come nel caso di prestazioni di costo: per esempio, un tempo di consegna ridotto
di 3 giorni, o un prodotto di migliore qualità (che consuma un 5% in meno) ha
121
certamente un impatto positivo sul piano economico-finanziario, ma tale impatto
non può essere calcolato in termini di incremento della redditività. Le prestazioni di
tempo possono essere suddivise ulteriormente in (Kumar e Motwani, 1995):
interne, prestazioni percepite solo all’interno dell’azienda, ed esterne, percepite
anche al di fuori dell’impresa, da parte dei clienti. Le prestazioni relative alla qualità
(De Toni et al, 1995) sono invece ulteriormente suddivise in: qualità prodotta,
qualità percepita, In-bound Quality (qualità dei fornitori), e costi di qualità.
3.5.1. Misurare le prestazioni di costo
Le performance di costo comprendono costi di produzione, divisi in costi dei materiali e del
lavoro, e in costi dei macchinari, e produttività, totale o specifica di un singolo fattore
(Hayes et al., 1988). La produttività specifica fa riferimento da un lato al capitale (fisso o
circolante) e al valore aggiunto, dall’altro alla funzione di produzione in senso stretto, ossia
la produttività del lavoro, la saturazione dei macchinari, il livello di scorte e di WIP. La
produttività totale, che considera tutte le risorse impiegate per raggiungere l’output
predefinito, è combinazione del capitale e della produttività della produzione. Globalmente
la produttività può essere definita come un rapporto tra output ed input. Si tratta
prevalentemente di prestazioni a livello operativo: gli output corrispondono alle quantità
fisiche prodotte, mentre gli input sono costituiti dal capitale fisso o circolante nel caso di
produttività del capitale, oppure dalla dimensione della manodopera diretta e indiretta nel
caso di produttività della produzione. Assieme a questa dimensione, viene considerato
anche il livello delle rimanenze e del Work-In-Progress, oltre alla saturazione dei
macchinari. Per produttività del valore aggiunto invece, si intende il rapporto in cui il
numeratore è costituito dalla differenza tra valore di vendita e valore di acquisto.
122
3.5.2. Misurazione dei tempi e della flessibilità
Le performance di tempo sono distinte in esterne ed interne. In primo luogo, le prestazioni
interne sono divise in (De Toni e Tonchia, 2001):
–
Tempi di esecuzione e di set up.
–
Tempi di attesa e di movimentazione.
Le prestazioni di tempo esterne a loro volta sono divise in:
–
Tempi di sistema: lead time di fornitura, produzione e distribuzione.
–
Velocità ed affidabilità di consegna (sia dal fornitore, sia al cliente).
–
Time-to-Market: tempo necessario per sviluppare un nuovo prodotto.
La distinzione delle prestazioni di tempo interne in tempi di esecuzione e set up, e tempi di
attesa e movimentazione (che comprendono anche il controllo della produzione
consuntiva rispetto alla schedulata, ed il calcolo della disponibilità della macchina) è
diverso dall’altra distinzione relativa alle prestazioni di tempo, cioè tra le performance a
valore aggiunto (tempi di esecuzione) e performance a non valore aggiunto (tempi di set
up, attesa e movimentazione). La distinzione è dovuto al fatto che, mentre i tempi di
esecuzione e di set up fanno riferimento a tempi standard assegnati, i tempi di attesa e
movimentazione si possono derivare ex post. Per quanto riguarda invece le prestazioni di
tempo esterne, esiste una distinzione tra il modo di rispondere al mercato, i cosiddetti
tempi di sistema, e le prestazioni di consegna, intese come velocità ed affidabilità: infatti
dall’esterno non sono visibili solo i tempi di consegna dei singoli ordini, ma si nota anche il
modo in cui l’impresa si presenta al mercato ed il sistema di produzione in essere (Maketo-Order, Assemble-to-Order, Make-to-Stock, Engineer-to-Order, etc.). Infine, il Time-toMarket considera sia il modo in cui l’azienda risponde al mercato, sia la flessibilità delle
consegne, che contiene al suo interno diverse componenti:
–
Flessibilità dei volumi di produzione
–
Flessibilità del mix produttivo
123
–
Flessibilità nelle modifche di prodotto
–
Flessibilità nelle modifiche di processo
–
Flessibilità nello sviluppo
3.5.3. Misurazione della qualità
Dalla letteratura emerge che ci sono quattro principali tipi di qualità misurata (De Toni e
Tonchia,2001)
1. Qualità prodotta
Include le voci delle misure del processo statistico di controllo (SPC, Statistical
Process Control) ed il numero di prodotti difettosi rientrati durante il periodo di
garanzia. SPC ha come obiettivo il controllo degli scarti e dei difetti risultanti dal
processo di produzione, utilizzando strumenti come control charts, analisi di Pareto
e indici di capacità del processo.
2. Qualità percepita
Fa riferimento alla soddifazione del cliente e alle prestazioni del servizio di
assistenza tecnica.
3. Qualità della fornitura
Comprende i risultati dei controlli degli acquisti cerificati e non certificati, e la
valutazione della qualità dei fornitori (VQR, Vendor Quality Rating).
4. Costi della qualità
Al suo interno si trovano i costi relativi al sistema qualità, ossia i costi di gestione
del SPC, i costi di manutenzione, i costi complessivi dei programmi di qualita, etc.,
e all’ammontare delle rilavorzioni.
Generalmente si possono individuare due tipi di qualità ed in particolare la qualità interna,
in cui convengono le varianti di qualità prodotta e di costo della qualità, e la qualità
esterna, composta invece dalla qualità percepita e da quella relativa alla fornitura.
L’ultima prestazione è una variante composta tra qualità in senso stretto e costo, che
viene misurata facendo riferimento a parametri tipici della qualità come scarti, difetti o
124
rilavorazioni (non qualità o qualità negativa). Generalmente le aziende usano compiere
controlli di elevata qualità su materiali forniti da imprese non certificate, mentre per altre
certificate la qualità dei controlli sarà limitata; sempre più spesso, nell’ottica del lean
supply chain, sono adottati strumenti di VQR per valutare direttamente e classificare i
fornitori in base alle loro performance qualitative. Un utilizzo modesto invece viene fatto
del SPC in quanto la quantità degli scarti e dei difetti derivanti dal processo produttivo
possono essere valutati senza l’utilizzo di sofisticate tecniche statistiche, come anche
l’adozione di sistemi per il controllo dei costi di qualità, mentre è molto diffuso tra le
aziende fare riferimento alla percetuale dei resi di produzione, abbinate ad analisi delle
cause, e misurare tempi e costi delle rilavorazioni.
125
CAPITOLO 4
Domanda di ricerca
La lean manufacturing e l’ampliamento dell’insieme delle performance richieste dall’attuale
ambiente competitivo comportano un notevole interesse sulla misurazione delle
prestazioni e sui sistemi di incentivazione. Inoltre, le logiche di Just-In-Time e Total Quality
Management (Ghalayini e Noble, 1996), basandosi sul miglioramento continuo,
perseguono allo stesso tempo obiettivi di diversa natura come l’aumento della qualità,
l’abbassamento dei costi e l’eliminazione dei muda. Di conseguenza la logica del trade-off
tra performance, tradizionalmente orientata solo verso il controllo dei costi di produzione e
della produttività, è stata progressivamente abbandonata per una revisione dei correnti
sistemi di misurazione delle prestazioni (Filippini et al., 1998): infatti è necessario
considerare le non-cost performance, di natura non esplicitamente economico finanziaria
che collegano misure fisiche a caratteristiche del prodotto, tecnologie di produzione e
tecniche manageriali. Lo sviluppo di questi indicatori è dovuto principalmente alle
turbolenze e all’imprevedibilità del mercato, e alla gestione strategica fondata sulla
differenziazione/customizzazione del prodotto che aumenta la concorrenza tra le imprese
con il conseguente incremento della complessità e della flessibilità richiesta (Eccles,
1991).
Alla luce di queste considerazioni segue la prima domanda di ricerca del presente
elaborato.
Quali sono gli indicatori rappresentativi che permettono di valutare il miglioramento delle
performance di un’azienda in un contesto di lean manufacturing?
127
L’implementazione di un sistema incentivante rappresenta una fase delicata e complessa
in quanto coinvolge diverse funzioni aziendali ed influisce sui meccanismi retributivi e
motivazionali del personale coinvolto. Si deve considerare: la modalità con cui allineare la
strategia produttiva di un’azienda alla motivazione delle persone; i presupposti necessari
per tale allineamento in termini di sistematicità, selettività, sostenibilità, strategicità e
significatività del sistema; i possibili inconvenienti che si possono manifestare
nell’attuazione del sistema dovuti a carenze comunicative, comportamenti opportunistici e
competitivi; infine si devono considerare i diversi tipi di riconoscimento e le modalità di
celebrazione.
Pertanto segue la seconda domanda di ricerca.
Come è possobile realizzare un sistema di incentivazione standardizzato, che permetta di
raccogliere e valutare i dati delle performance a livello operativo in modo oggettivo,
flessibile, con il minor dispendio di tempo e risorse?
Le teorie motivazionali aiutano a comprendere i motivi e le modalità di comportamento dei
lavoratori, anche se non è ancora stata sviluppata una formulazione universalmente
accettata: la psiche umana è talmente complessa e differenziata che non è possibile
collocare il comportamento all’interno di una semplice teoria. Come detto, la valutazione
delle prestazioni porta inevitabilmente delle conseguenze sulla motivazione e ha impatti
sulle persone solo parzialmente prevedibili e governabili. D’altra parte, la lean
manufacturing e i concetti kaizen si concentrano, aldilà di tutti gli strumenti disponibili, sulle
persone e sul loro potenziale, in quanto è solo attraverso il loro lavoro che si genera valore
per l’azienda e quindi per il cliente finale.
Quindi la terza domanda di ricerca.
In che modo è possibile motivare e guidare il comportamento delle persone affinché le loro
performance rispettino le priorità aziendali e quali sono gli impatti derivanti dalla
valutazione delle prestazioni?
128
CAPITOLO 5
Il gruppo Electrolux
Il presente lavoro di tesi è il frutto di un’esperienza di 9 mesi di stage svolta nell’area
manufacturing in uno stabilimento del gruppo Electrolux Professional. In questo capitolo
viene presentato il contesto aziendale in cui si è operato per fornire gli elementi necessari
ad una chiara comprensione dell’elaborato.
Inizialmente viene presentata la storia, i prodotti e la strategia del gruppo Electrolux per
poi proseguire nel dettaglio con l’organizzazione dello stabilimento di Electrolux
Professional di Pordenone, dove si è svolto il progetto.
5.1. La storia
Electrolux con oltre 40 milioni di prodotti venduti ogni anno a clienti di 150 Paesi diversi è
uno dei leader mondiali nel campo degli elettrodomestici per uso domestico e
professionale. L’attenzione è focalizzata su prodotti innovativi dal design attento ed
accurato, sviluppati sulla base di una profonda conoscenza del cliente, in modo tale da
soddisfare le esigenze reali di consumatori ed operatori del mondo professionale. Nel
2008 Electrolux ha raggiunto un fatturato di circa 11 miliardi di Euro con 54.000 dipendenti
al suo attivo.
129
Figura 5.1. Lux I, la prima aspirapolvere
Fonte: sito web gruppo Electrolux, 2013
La nascita di Electrolux risale al 1908 quando lo svedese Axel Wenner-Gren, uomo d’affari
ed esperto venditore, vide in una vetrina di Vienna un aspirapolvere ingombrante e
rudimentale. Ci voleva una persona forte e robusta per usarlo, ma Wenner-Gren vi
individuò una opportunità commerciale: acquistò i 38 brevetti, ne modificò interamente il
design per renderlo leggero e facile da usare ed iniziò così a venderlo porta a porta,
accettando il pagamento a rate. Nel 1912 iniziò quindi la collaborazione tra Axel WennerGren e Lux per la vendita della prima aspirapolvere: Lux I (figura 5.1).
La tebella 5.1 riporta gli eventi principali che hanno caratterizzato la storia del gruppo
Electrolux.
Anno
1901
1908
1912
Evento
AB Lux di Stoccolma lancia sul mercato Lux lamp, una lampadina a kerosene per uso esterno che
riscuote un enorme successo tanto da essere utilizzata come illuminazione nei fari di tutto il mondo
AB Lux inizia ad avvertire gli effetti della concorrenza nel campo dell’illuminazione elettrica e
comincia quindi a guardare ad altri prodotti
Inizia la collaborazione tra Lux ed Axel Wenner-Gren. La prima aspirapolvere, Lux I, è prodotta a
Lilla Essingen
Axel Wenner-Gren fonda la società di vendite Svenska Elektron (che poi diventerà Finans AB
1915
Svetro). Le dimostrazioni del prodotto presso le abitazioni dei potenziali acquirenti e la possibilità di
acquisti rateali si rivelano un successo
130
Il 30 ottobre 1917 Elektron acquista tutte le azioni di Elektromekaniska. Wenner-Gren è eletto
1917
membro del consiglio di amministrazione di Elektromekaniska mentre Sven Carlsted diviene
membro di quello di Elektron
Il 29 agosto del 1919, al Meeting annuale, Elektromekaniska AB (completamente di proprietà di
1919
Wenner-Gren e dominante Elektron) cambia il proprio nome in AB Electrolux, una combinazione tra
Elektromekaniska e Lux
1921
Viene lanciato Model V, un aspirapolvere più facile da utilizzare in casa, un’invenzione dello stesso
Wenner-Gren
Baltzar von Platen e Carl Munters, studenti di ingegneria del Royal Institute of Technlogy a
1922
Stoccolma, presentano un’invenzione sensazionale: una macchina in grado di produrre freddo
attraverso una brillante applicazione del processo di assorbimento
La produzione di frigoriferi basata sull’invenzione di Platen e Munter inizia attraverso una nuova
1923
azienda, AB Arctic. Successivamente Electrolux acquista AB Arctic e lancia sul mercato mondiale il
primo frigorifero, D-fridge, che risolve il problema diffuso di conservare ed immagazzinare alimenti
freschi a casa
1927
1930
1931
Electrolux costruisce stabilimenti per la fabbricazione di aspirapolveri in Inghilterra, Francia e
Berlino; stabilimenti che vengono equipaggiati anche per l’eventuale produzione di frigoriferi
Viene lanciato il primo frigorifero a muro, un prodotto compatto e quindi adatto ai cucinini dei piccoli
appartamenti del tempo
La produzione dell’aspirapolvere si diffonde anche nel Connecticut, USA; inoltre Electrolux presenta
in Australia L1, il frigorifero ad aria fredda
La Seconda Guerra Mondiale paralizza molti stabilimenti Electrolux e diverse filiali. Il gruppo
1940
riorganizza parte della propria produzione fabbricando filtri dell’aria per l’esercito svedese. Viene
lanciato inoltre un nuovo prodotto, the Assistent per la preparazione del cibo; esso diventerà uno dei
prodotti del gruppo più venduti negli anni successivi
1951
1956
1959
1962
1964
Mentre ad Oslo in Norvegia inizia la fabbricazione di aspirapolveri, viene introdotta la prima lavatrice
Viene lanciato sul mercato il primo congelatore.
Axel Wenner-Gren vende le sue azioni Electrolux al gruppo Wallenberg
Viene progettata la prima lavastoviglie Electrolux mentre nello stabilimento di Motala, in Svezia,
viene prodotto il primo frigorifero combinato al congelatore
Viene lanciato il nuovo logo Electrolux
Luxomatic si configura come la nuova generazione di aspirapolvere e diviene il punto di forza,
soprattutto economico, del gruppo Electrolux
Viene acquistata National Union Electric/Eureka (oggi Eureka) produttrice in USA di aspirapolveri.
1974
Questa acquisizione permette ad Electrolux di incrementare la tecnologia ed il know how riguardo al
condizionamento dell’aria
1978
Il mercato svedese degli elettrodomestici è dominato da Electrolux con l’acquisizione di Husqvarna
1984
Acquisizione della società italiana Zanussi (fondata nel 1916).
1992
1997
Electrolux acquista il 10% della divisione elettrodomestici di AEG.
Il gruppo pubblica la propria politica ambientale.
Il gruppo inizia, con l’arrivo del nuovo Presidente e CEO Michael Treschow, un programma biennale
131
di ristrutturazione che ha lo scopo di aumentare la redditività mediante lo snellimento delle
operations
Il programma di ristrutturazione iniziato due anni prima viene completato: il risultato è una riduzione
1999
del personale di circa 11.000 unità, la chiusura di 23 stabilimenti e 50 magazzini.
Viene stipulato un contratto con la giapponese Toshiba per la cooperazione nello sviluppo di
elettrodomestici
2001
Viene lanciato Trilobite
2002
Hans Stråberg viene eletto Presidente e CEO
Il sito web di Electrolux US si configura come la piattaforma di lancio per la nuova identità
2003
Electrolux.
Viene inaugurato Electrolux Design Lab, una competizione internazionale nella progettazione di
apparecchiature innovative
Il gruppo lancia il marchio Electrolux per gli elettrodomestici in Nord America.
Gli elettrodomestici Electrolux vengono premiati con sei Good Design™ Awards 2004,
manifestazione organizzata dal Chicago Athenaeum Museum of Architecture and Design.
I sei prodotti vincenti del Gruppo Electrolux sono:
2004
•
Electrolux Full Alu: forno elettrico multifunzione
•
Electrolux Range Cooker : cucina semi-professionale
•
Electrolux Visao: forno a microonde
•
AEG-Electrolux Neue Klasse: frigorifero combinato congelatore con display LCD nella
porta
2006
•
Electrolux Fabri Guard: lavatrice semi-automatica con doppia vasca
•
Electrolux ICON™: forno a convezione a muro
La dirigenza Electrolux decide di quotarsi presso Stockholm Stock Exchange il cui nome è stato
cambiato in Husqvarna AB
Il lancio nel mercato del Nord America continua con la più grande campagna di marketing nella
storia del gruppo.
2008
La stazione Princess Elisabeth, la prima stazione polare ad emissioni zero, viene aperta in
Antartide. Electrolux partecipa con elettrodomestici efficienti e alimentati da pannelli solari e turbine
eoliche
2009
2011
L’obiettivo di tagliare i consumi di energia del 15% rispetto al 2005 è raggiunto. Un nuovo obiettivo
di ridurre di un ulteriore 15% viene definito per il 2012
Keith McLoughlin diventa Presidente e CEO
Tabella 5.1. Storia del gruppo Electrolux
Fonte: sito web gruppo Electrolux, 2013
132
5.2. I prodotti
Electrolux è oggi l’unico produttore industriale di elettrodomestici in grado di offrire
soluzioni complete sia ai consumatori sia all’utenza professionale. Come presentato
all’interno dell’Annual Report 2011 in figura 5.2, i prodotti del gruppo Electrolux
possono essere raggrupati all’interno di quattro macro categorie:
–
Kitchen
Electrolux ha quote di mercato in tutti i principali elettrodomestici per la cucina:
all’interno di questa categoria trovano posto i piani cottura, i forni, i frigoriferi, i
congelatori, le lavastoviglie e le cappe. Questa gamma copre da sola il 59%
delle vendite del gruppo Electrolux.
–
Laundry
Electrolux è un’azienda leader sia nella produzione di lavabiancheria, sia di
asciugatrici. Il mercato più grande riguarda le lavatrici a carico frontale, ma il
settore comprende anche tutte le altre macchine dedicate alla cura dei tessuti;
il settore laundry è responsabile per il 17% del fatturato.
–
Small appliances
All’interno di questa ripartizione trovano invece spazio i piccoli elettrodomestici
come aspirapolveri, prodotti per la cucina ed accessori venduti ai consumatori
in tutto il mondo. Questi rappresentano l’8% delle vendite del gruppo Electrolux.
–
Professional products
Comprendono i corrispondenti prodotti delle precedenti categorie dedicati però
all’utenza professionale. Electrolux fornisce elettrodomestici a ristoranti e
mense attraverso soluzioni complete che vanno dal frigo al piano cottura, dal
forno alla lavastoviglie. Per quanto riguarda invece le lavanderie professionali, il
gruppo fornisce lavatrici di grandi dimensioni, asciuga biancheria, prodotti per
la stiratura e via dicendo. L’insieme di questi prodotti coprono il 6% di tutte le
vendite.
–
Altro
Il rimanente 10% del fatturato del gruppo Electrolux è composto invece
dall’assistenza,
dalle
vendite
di
condizionamento dell’aria.
133
ricambi
e
dai
prodotti
dedicati
al
Figura 5.2. Vendite del gruppo Electrolux
Fonte: Electrolux Annual Report, 2011
Oltre al suo core business, rappresentato dal logo Electrolux (figura 5.3), il gruppo è
una delle compagnie mondiali più attive nel brand licensing. All’interno dell’azienda
esiste infatti una divisione dedicata, Global Brand Licensing, che si occupa di gestire
opportunità di business attraverso oltre 50 marchi diversi.
Figura 5.3. Il logo Electrolux
Fonte: sito web gruppo Electrolux, 2013
Il portfolio comprende marchi conosciuti in tutto il mondo e altri di nicchia più adatti ad
un mercato specifico o ad un ristretto target di clienti; nella strategia del gruppo
vengono però sempre selezionati brand con una lunga storia alle spalle ed in continua
crescita.
Nella figura 5.4 è rappresentata una panoramica dei brand gestiti da Electrolux.
134
Figura 5.4. I brand del gruppo Electrolux
Fonte: sito web gruppo Electrolux, 2013
5.3. La strategia
Durante l’ultimo decennio, Electrolux si è trasformata da organizzazione tradizionale
product-oriented, con produzione quindi di tipo push, ad azienda customer-oriented,
focalizzata sul cliente finale e sulla soddisfazione dei suoi bisogni. La strategia del
gruppo Electrolux si divide quindi su tre fronti:
–
Marchio.
–
Prodotto.
–
Costo.
135
Il marchio Electrolux è conosciuto in tutto il mondo come un marchio di qualità che
rappresenta prodotti innovativi, efficienti dal punto di vista energetico e dal design
attraente. La strategia del gruppo è quello di mantenere e rafforzare questa immagine
utilizzando il marchio su tutti i prodotti più avanzati e di qualità superiore,
trasmettendolo in tutto il mondo con una comunicazione forte e coerente. Electrolux è
oggi un marchio leader nella maggior parte dei principali mercati.
Tutti i nuovi prodotti del gruppo nascono sempre da un processo di sviluppo guidato
dal consumatore. Proprio questa propensione verso il consumatore guida la strategia
Electrolux nell’ambito del prodotto: ampie interviste dei consumatori e visite
direttamente nelle loro case hanno consentito infatti di individuare le tendenze globali
e le esigenze sociali a cui i nuovi prodotti sono stati orientati.
La riduzione dei costi è una delle priorità del gruppo per guadagnare maggiore
competitività. In ogni settore aziendale c’è un impegno in questo senso in modo da
ottenere buoni risultati che permettano di creare i prerequisiti per una più rapida
crescita ed una maggiore profittabilità. Per questo motivo sono in atto programmi per
aumentare l’efficienza produttiva grazie all’implementazione dei sistemi EMS
(Electrolux Manufacturing System) ed EPS (Electrolux Production System, specifico
del settore professionale) introdotti in quasi tutti gli stabilimenti Electrolux del mondo.
Naturalmente collegati alla strategia discendono quindi i tre valori del gruppo
Electrolux che sono riassunti nella figura 5.5:
–
Customer Obsession
Ossesione per il cliente nel soddisfare le sue necessità ed i suoi desideri.
–
Passion for Innovation
Passione per l’innovazione non solo nei prodotti e nei servizi, ma anche
all’interno dei processi, delle risorse umane, del management e dei modelli di
business.
–
Drive for Results
Orientamento ai risultati, ovvero raggiungimento degli obiettivi in modo visibile
e misurabile.
136
Figura 5.5. I valori del gruppo Electrolux
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Infine si riporta la mission del gruppo che riassume in un’unica frase ciò che guida
Electrolux e che la distingue dalle altre aziende:
“To be the world leader in profitably marketing innovative product and service solutions
to real problems, thereby making the personal and professional lives of our customers
easier and more enjoyable” (Sito web gruppo Electrolux, 2013).
5.4. Electrolux Professional
All’interno del ramo dei prodotti dedicati all’utenza professionale troviamo Electrolux
Professional S.p.a., azienda in cui si è svolto il lavoro di tesi.
Di seguito viene riportata brevemente la storia dell’azienda e le sue principali linee di
prodotto per poi proseguire con un’introduzione allo stabilimento di Pordenone e alla
sua organizzazione.
137
5.4.1. La storia di Electrolux Professional
L’azienda nasce nel 1916 quando Antonio Zanussi, giovane riparatore di fornelli e
stufe a legna, aprì a Pordenone una piccola officina con tre lavoratori: Officina
Fumisteria Antonio Zanussi (figura 5.6). Nel corso degli anni l’azienda si ingrandì fino a
raggiungere nel 1936 un’area occupata dallo stabilimento di circa 3000 metri quadrati
con 100 persone impiegate al suo interno.
Figura 5.6. Foto d’epoca azienda Zanussi
Fonte: sito web Zanussi Professional, 2013
Dopo la Seconda Guerra Mondiale, la strategia fu quella di espandersi aumentando i
volumi produttivi per soddisfare la sempre più grande domanda del mercato. Nel 1959
Zanussi Grandi Impianti dette grande slancio al mercato degli elettrodomestici nel
campo del catering tanto da essere riconosciuta come una delle più grandi industrie
manifatturiere sulla scena mondiale. In questo periodo si sviluppò una ricerca continua
di nuovi processi per lo sviluppo di prodotti atti a soddisfare le richieste del mercato in
continua espansione. Tra la fine degli anni ‘60 e l’inizio degli anni ‘70 ci fu un periodo
di grandi transizioni: la produzione di apparecchiature per uso professionale prese il
posto della produzione orientata al consumo domestico incrementando l’importanza e
il numero di linee produttive dell’azienda nel nuovo stabilimento di Pordenone. La
velocità di risposta da parte dell’azienda alla continua evoluzione della domanda rese
possibile un’espansione sul mercato europeo, favorito anche dall’acquisto di Zoppas,
secondo produttore italiano di apparecchi elettrici ed attrezzature per uso domestico e
138
professionale. Nel 1984 Zanussi viene acquisita dal gruppo svedese Electrolux e
passa al nome attuale Electrolux Professional S.p.a.
5.4.2 Le linee di prodotto
Electrolux Professional è suddivisa in due rami principali:
–
Laundry System
Comprende tutto ciò che riguarda la cura dei tessuti.
–
Food Service
Ramo dell’azienda dedicato alle apparecchiature per alimenti.
Nel Laundry System, Electrolux è leader mondiale di soluzioni per lavanderie
professionali grazie ad una gamma completa di prodotti ed un’ampia offerta di servizi
di assistenza (E-Gate, 2011). L’azienda si compone di tre stabilimenti produttivi: due in
Europa (Francia e Svezia) ed uno in Asia (Thailandia), come illustrato in figura 5.7.
Figura 5.7. Stabilimenti Laundry System
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
139
Tra i principali clienti del Laundry System si trovano:
•
Condomini
•
Hotel
•
Case di cura
•
Lavanderie self-service
•
Impianti industriali
Il Food Service è invece leader nella progettazione e produzione di cucine
professionali innovative ed affidabili, caratterizzate dalla qualità e dall’elevato livello di
servizio offerto ai clienti. L’azienda, inoltre, è l’unica nel suo settore ad essere
riconosciuta in grado di fornire soluzioni complete, per soddisfare ogni tipo di esigenza
nel settore della ristorazione (E-Gate, 2011). Questo ramo si compone di quattro
stabilimenti: il principale è in Italia a Pordenone dove è situata anche la direzione
dell’azienda; gli altri tre stabilimenti sono invece dislocati in Francia ed in Svizzera,
come illustrato in figura 5.8.
Figura 5.8. Stabilimenti Food Service
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
140
Tra i principali clienti che caratterizzano il mercato del Food Service trovano spazio:
•
Ristoranti
•
Mense aziendali
•
Alberghi
•
Villaggi turistici
•
Istituzioni ed enti pubblici
•
Ospedali
•
Bar.
I diversi prodotti di Electrolux Professional non vengono commercializzati solo con il
marchio Electrolux, ma comprendono anche altri brand che si rivolgono a mercati
selezionati e target specifici di clientela. Vengono riportate di seguito le principali
caratteristiche dei marchi commercializzati.
Il marchio Electrolux “offre soluzioni innovative adatte alle
richieste anche della clientela più esigente, per rendere più
efficiente il lavoro dei clienti, nel rispetto delle normative d’igiene e sicurezza” (Sito
web gruppo Electrolux, 2013)
“Zanussi Professional si pone l’obiettivo di creare un
ambiente di lavoro migliore e più creativo a milioni di chef
in tutto il mondo” (Sito web gruppo Electrolux, 2013). Il
marchio Zanussi Professional offre una gamma di oltre 3000 prodotti dedicati alla
preparazione del cibo ed alla cucina in generale.
“Dito-Electrolux offre una vasta gamma di soluzioni
semplici, integrate e di facile utilizzo per coprire il bisogno
di attrezzature che permettano di compiere operazioni flessibili e rapide nelle
preparazione degli alimenti” (Sito web gruppo Electrolux, 2013).
141
Il marchio Alpeninox vanta una storia di qualche decennio
nella produzione e commercializzazione di attrezzature per
la ristorazione. Ad esso appartengono una vasta gamma di prodotti che vanno dalla
preparazione statica alla conservazione, dalla cottura al lavaggio stoviglie, fino al
lavaggio di tessuti.
“Molteni è il nome scelto dai più importanti chef del mondo
che vogliono il meglio delle soluzioni su misura per le
proprie cucine” (Sito web gruppo Electrolux, 2013).
5.4.3. Lo stabilimento di Pordenone
All’interno del Food Service si trova lo stabilimento di Pordenone, dove è stato svolto il
presente lavoro di tesi. In questa sede ci sono gli Head Quarters di Electrolux
Professional, il magazzino prodotto finito e quattro unità produttive ognuna
specializzata nella produzione di una specifica gamma di prodotti:
–
Stabilimento Forni (Ovens category).
–
Stabilimento Cucine modulari (Modular cooking category).
–
Stabilimento Refrigerazione (Refrigeration category).
–
Stabilimento Lavaggio (Dishwashing category).
Negli ultimi anni c’è stata una riorganizzazione generale con lo scopo di favorire
l’integrazione a tutti i livelli di queste quattro category; fino a poco tempo fa erano
infatti considerate come stabilimenti indipendenti l’uno dall’altro, uniti semplicemente
da alcune funzioni trasversali di carattere generale.
142
A titolo di esempio vengono riportate di seguito alcune tra le apparecchiature che sono
oggi prodotte all’interno dello stabilimento di Pordenone.
HSG (High Speed Grill) Panini, in figura 5.9, è un prodotto innovativo di Electrolux
Professional, prodotto nella category Ovens, che permette di servire panini caldi e di
ottima qualità in meno di 40 secondi.
Figura 5.9. HSG Panini Grill
Fonte: sito web Electrolux Professional, 2013
L’innovazione è determinata dall’unione di diverse tecnologie che fino ad oggi non
erano mai state utilizzate sinergicamente per questa tipologia di prodotto:
1. La piastra riscaldata che, a contatto con il panino, permette la realizzazione
delle tipiche strisce di colore scuro garantendo una presentazione perfetta.
2. La superficie ad infrarossi che rende il panino croccante in pochissimi secondi.
3. Le microonde che garantiscono nel breve tempo di raggiungere la temperatura
ottimale anche all’interno.
La gamma Ecostore presentata sul mercato a marzo 2012 è invece una nuova linea di
frigoriferi ad alta efficienza energetica (di cui un esempio in figura 5.10) prodotta nella
143
category Refrigeration. Questo prodotto è stato studiato per rispondere all’esigenza
del mercato che richiede una sempre maggior capacità di immagazzinamento nei
frigoriferi, ma allo stesso tempo garantendo una riduzione dei consumi del 65%.
Figura 5.10. La nuova gamma Ecostore
Fonte: sito web Electrolux Professional, 2013
Viene invece prodotta nella category Modular cooking, la nuova gamma 900XP &
700XP (figura 5.11), presentata a marzo 2011. All’interno di queste cucine modulari
trovano spazio:
•
XP gas Pasta Cooker che permette di regolare l’intensità di bollitura dell’acqua
in base al cibo che dev’essere cucinato al suo interno.
•
XP PowerGrill per una cottura ad alta efficienza e qualità garantita da una
migliorata irradiazione del calore.
144
•
900XP gas Convection Oven che può essere posizionato sotto al piano cottura
per garantire una migliore occupazione dello spazio e delle unità di cottura
multi funzionali.
Figura 5.11. Gamma 900XP e 700XP
Fonte: sito web Electrolux Professional, 2013
Un altro prodotto che dimostra l’attenzione verso il cliente e l’orientamento dell’azienda
verso l’innovazione continua è il Carlsberg DraughtMaster™ per la spinatura della
birra (figura 5.12).
Grazie alla cooperazione tra Electrolux Professional e Carlsberg è stata sviluppata
questa nuova apparecchiatura che permette di servire la birra senza l’aggiunta di gas,
preservando quindi intatte le caratteristiche e le qualità del prodotto e rendendo molto
più efficiente il processo di spinatura all’interno dei locali.
145
Figura 5.12. Carlsberg DraughtMaster
Fonte: sito web Electrolux Professional, 2013
L’apparecchiatura permette infatti il raggiungimento di due obiettivi. Il primo è
l’eliminazione dei classici fusti a rendere in cui oggi viene normalmente stoccata la
birra, passando a contenitori in tetrapak più economici e di facile movimentazione.
L’altro obiettivo raggiunto è invece l’eliminazione dell’impianto a gas con tutti i vantaggi
che ne conseguono dal punto di vista della manutenzione e della pulizia.
146
CAPITOLO 6
EPS – Electrolux Production System
Nel seguente capitolo viene offerta una panoramica sugli obiettivi strategici che questo
ente si propone di portare avanti; successivamente vengono analizzati gli strumenti
utilizzati all’interno dell’ente e che sono quindi stati parte integrante nel lavoro svolto.
6.1. Obiettivi e struttura dell’ente
Nell’ottica di sviluppare la strategia e gli obiettivi analizzati nei capitoli precedenti,
Electrolux Professional ha dato vita all’ente EPS, Electrolux Production System, che, dal
2005, si occupa di portare all’interno dell’azienda tutti i concetti relativi al kaizen ed al lean
thinking. L’obiettivo di questa scelta non è meramente quello di importare in modo acritico
e statico i diversi strumenti utilizzati dalle più importanti realtà giapponesi, ma di
analizzarne approfonditamente il modello produttivo ed abbracciare in modo completo la
filosofia aziendale per poterla diffondere efficacemente all’interno dell’organizzazione. Il
risultato di questo approccio è l’EPS ovvero:
“un sistema di produzione che si basa sulla combinazione sinergica di principi quali il
miglioramento continuo, l’organizzazione ottimale delle postazioni di lavoro, il Built-inQuality, l’analisi dei flussi di valore e le logiche pull, assicurando prodotti di alta qualità, al
minor costo e con tempi di consegna ridotti” (W. Pagani, 2005).
147
L’Electrolux
Production
System
è
strutturato
in
differenti
livelli
all’interno
dell’organizzazione:
–
Livello di Steering Committee
A questo livello dirigenziale vengono definiti gli obiettivi annuali in termini di budget,
vengono valutati i risultati e viene approvato il piano di sviluppo.
–
Livello centrale (EPS Office)
Livello operativo centrale i cui compiti principali riguardano lo sviluppo del sistema
EPS, l’organizzazione, la coordinazione ed il supporto operativo e metodologico
agli EPS Trainers di tutto il mondo.
–
Livello di piattaforma (EPS Trainer)
A questo livello vengono svolte tutte le attività di implementazione degli strumenti e
della filosofia EPS all’interno di ogni piattaforma produttiva.
Nella figura 6.1 si può vedere come questo si rifletta all’interno dell’organigramma
aziendale.
Figura 6.1. Ente EPS all’interno dell’organigramma aziendale
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
148
Nell’applicazione dei diversi principi, l’ente EPS riconosce l’importanza di distinguere tra
quelli che sono i risultati e quello che è invece il processo che conduce a tali risultati.
Come specificato anche all’interno del manuale operativo utilizzato nell’azienda, un
sistema di lean production non può essere realizzato copiando tools applicativi di altre
situazioni, ma deve essere realizzato dalle persone dell’organizzazione, applicando
direttamente i principi alla propria realtà. Solo in questo modo il miglioramento è duraturo e
sostenibile nel tempo.
Il tempio EPS, presentato nel capitolo successivo, è il risultato della scelta di tale strategia.
6.2. Il tempio EPS
Il tempio EPS, in figura 6.2, è una rappresentazione grafica di obiettivi, strumenti e requisiti
fondamentali nell’applicazione dei principi lean in Electrolux Professional.
Questa rappresentazione dell’Electrolux Production System si suddivide in tre aree
principali che verranno analizzate in dettaglio nei seguenti paragrafi: il tetto, contenente gli
obiettivi, le colonne che rappresentano gli strumenti utilizzati ed infine le fondamenta alla
base di tutto il sistema.
149
Figura 6.2. Il tempio EPS
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
6.2.1. Il tetto del tempio
Il tetto del tempio rappresenta gli obiettivi che
Electrolux Professional si pone come azienda,
quindi:
–
Realizzare il miglior prodotto.
–
Raggiungere la miglior qualità nel mercato.
–
Puntualità massima e rapidità nelle consegne.
–
Produrre al minor costo possibile.
150
6.2.2. Le fondamenta del sistema EPS
Alla base del tempio sono riportati i prerequisiti che Electrolux Professional ha scelto di
utilizzare. Tali mezzi permettono la riduzione delle attività che non aggiungono valore per il
cliente, i cosiddetti muda attraverso il coinvolgimento e la motivazione di tutte le persone
dell’azienda.
Essi sono:
–
Definizione degli standard
–
5S
–
Visual Management
–
Ciclo di Deming (PDCA)
–
Teamwork.
Questi mattoni fondamentali del tempio EPS verranno trattati singolarmente in modo più
approfondito nel successivo capitolo assieme ad altri strumenti fondamentali che vengono
utilizzati per diffondere la filosofia lean all’interno dell’organizzazione.
6.2.3. Le quattro colonne portanti
Il tempio è costituito da quattro colonne portanti:
Total Flow Management
Con questa colonna si vuole evidenziare l’obiettivo di
Electrolux Professional di gestire un flusso pull
ovvero tirato dal cliente e quindi perfettamente
sincronizzato
con
le
richieste
del
mercato.
Il
raggiungimento di questo obiettivo è garantito dal
livellamento che consente di bilanciare correttamente
151
le
linee
produttive,
dall’utilizzo
di
logiche
di
supermarket
per
l’asservimento,
dall’implementazione di sistemi kanban e milkrun per la gestione dei materiali, dall’uso di
tecniche SMED – Single-Minute Exchange of Die per ridurre i tempi di set up e
dall’applicazione delle Value Stream Map.
Built-in Quality
Per ottenere un prodotto di qualità è necessario
avere un processo produttivo di qualità. Per questo
Electrolux Professional agisce su fornitori e processi
interni seguendo i tre principi della qualità standard
nella lean manufacturing:
1. Non “ricevere” cattiva qualità
2. Non “creare” cattiva qualità
3. Non “trasmettere” cattiva qualità.
Product Development
La
progettazione
all’interno
di
Electrolux
Professional mira a realizzare prodotti ad elevato
contenuto tecnologico, ma allo stesso tempo robusti,
semplici da realizzare, facili da utilizzare e che
rispondano alla reali esigenze del cliente finale. Per
potere ottenere tutto questo vengono
utilizzati
strumenti quali QFD – Quality Function Deployment, FMEA – Failure Mode and Effects
Analysis, Co-Design.
152
Continuous Improvement
Per sviluppare e mantenere un vantaggio competitivo
è necessario essere orientati al miglioramento
continuo. L’ente EPS si occupa proprio di questo,
ovvero di diffondere all’interno dell’organizzazione la
filosofia kaizen e supportare qualsiasi processo di
cambiamento in azienda. Tale lavoro è svolto
promuovendo la formazione di gruppi interfunzionali che operino direttamente nel gemba e
monitorando l’andamento dell’implementazione del sistema EPS con un audit ufficiale che
coinvolge tutti gli stabilimenti produttivi di Electrolux Professional.
6.3. Gli strumenti utilizzati
L’applicazione del sistema produttivo definito dal tempio EPS, richiede sforzi costanti volti
al cambiamento ed al miglioramento continuo. In questo capitolo vengono analizzati più
approfonditamente gli strumenti utilizzati in questo processo, alcuni dei quali già elencati
precedentemente all’interno delle fondamenta dell’Electrolux Production System ed altri
che invece sono stati utilizzati durante l’esperienza di stage come spiegato nei capitoli
successivi.
6.3.1. Standard
Lo standard è il primo ed il fondamentale passo per la creazione di processi sicuri ed
affidabili all’interno dell’azienda. In Electrolux Professional lo standard è inteso e spiegato
come “il modo migliore che abbiamo oggi per compiere una determinata attività”.
All’interno di questa definizione sono inclusi due concetti fondamentali: innanzitutto lo
standard definisce il “come” deve essere svolto un processo per poter essere fatto nel
153
miglior modo possibile. Tuttavia questo non sarà il modo migliore per sempre, ma il
termine “oggi” indica proprio la predisposizione dello standard a poter essere ancora
migliorato. Lo standard non è quindi un limite all’innovazione e non può essere di ostacolo
al miglioramento continuo, ma è invece lo strumento fondamentale e necessario a
stabilizzare un processo per renderlo affidabile ed efficiente.
Figura 6.3. Processo di standardizzazione
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Come si può vedere dalla figura 6.3 lo standard è di supporto al processo del
cambiamento, sia per avere un punto di partenza stabile e ben definito, sia per mantenere
successivamente il miglioramento ottenuto mediante le attività svolte.
Nella figura 6.4 il concetto è ancora più evidente: il miglioramento continuo è
rappresentato dalla ruota di Deming (il ciclo PDCA verrà spiegato successivamente) che
viene spinta lungo il piano inclinato nelle attività di miglioramento e che quindi richiede uno
sforzo ed un consumo di risorse. Lo standard è il modo di fissare un cuneo che impedisca
al processo di tornare indietro al punto di partenza e quindi è prerequisito per il
mantenimento.
154
Figura 6.4. Il processo di miglioramento
Fonte: procedura operativa EPS, 2007
Il vero miglioramento è quindi, in primo luogo, un processo di continuo perfezionamento
degli standard (procedura operativa EPS, 2007).
La definizione dello standard è una fase cruciale: esso infatti deve tenere conto di tre
aspetti fondamentali:
1. Gli operatori hanno la conoscenza più approfondita del processo, delle sue
peculiarità e delle problematiche che sono insite al suo interno. Per questo motivo
hanno l’immediata percezione della situazione reale del sistema e devono essere
parte integrante del processo di definizione perché questo possa garantire i risultati
migliori.
2. Gli operatori sono i primi soggetti interessati al mantenimento e al rispetto degli
standard. La condivisione con tutti gli operatori è dunque un requisito non solo
necessario, ma anche auspicabile da un punto di vista etico.
3. Affinché lo standard possa essere rispettato, la sua applicazione richiede molto
spesso un minimo di formazione del personale interessato.
Lo standard è anche lo strumento attraverso il quale è possibile gestire in modo coerente
e strutturato i problemi all’interno del gemba. La tabella 6.1 rappresenta la “finestra
155
kaizen”: evidenzia le domande che, in presenza di un problema, devono guidare verso la
scelta delle azioni da intraprendere.
Responsabile: esiste lo standard?
Operatore:
SI
SI
NO
Lo standard non è corretto,
Lo standard non è ancora
rivedere lo standard
stato formalizzato
L’operatore non è stato
Deve essere definito uno
formato correttamente
standard
conosce lo
standard?
NO
Tabella 6.1. Finestra kaizen
Fonte: procedura operativa EPS, 2007
6.3.2. 5S
La metodologia 5S si compone di cinque fasi che derivano da cinque parole giapponesi
accomunate dalla lettera iniziale “S”: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. Lo scopo è
quello di organizzare il posto di lavoro in modo da ridurre gli sprechi, aumentarne la
produttività e portare in evidenza il flusso produttivo.
Seiri – separare, eliminare
In questa prima parte l’attività è dedicata a separare quello che serve ed è necessario
nella postazione di lavoro da ciò che invece impedisce di lavorare nelle migliori condizioni
possibili. Tutti i materiali e le attrezzature inutilizzate costringono infatti gli operatori ad
impiegare molto tempo alla ricerca del componente o dell’utensile corretto.
Seiton – sistemare, organizzare
In questa seconda fase lo scopo che ci si prefigge è quello di collocare tutto il materiale
che è effettivamente necessario nel modo più efficiente possibile. Ogni oggetto deve
156
essere facile da individuare e da prelevare e perciò ben identificato. La regola da seguire è
“un posto per ogni cosa, ogni cosa al suo posto”.
Seiso – pulire
Pulire ed avere quindi una postazione di lavoro senza sporcizia non è solo il requisito
fondamentale per lavorare in un ambiente confortevole, ma permette di identificare più
facilmente le anomalie. Si prenda ad esempio il caso di un macchinario che perda dell’olio:
in un luogo pulito il problema sarà identificato già dalla prima goccia. In un’area invece
piena di sporcizia il guasto non sarà individuato fino al blocco del macchinario.
Nella figura 6.5 è possibile vedere il risultato dell’attività di 5S in una postazione
confrontando a sinistra la situazione antecedente e a destra la situazione finale.
Figura 6.5. Situazione prima e dopo un’attività 5S
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Seiketsu – standardizzare
Una volta che sono state completate le prime tre “S” è necessario fissare uno standard
che, come spiegato nel paragrafo precedente, permetterà di mantenere il miglioramento
ottenuto. Un esempio è illustrato nella figura 6.6: l’istruzione di pulizia indica all’operatore
come deve aver cura di lasciare la postazione di lavoro ogni giorno.
157
Figura 6.6. Istruzioni di pulizia di una postazione
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Shitsuke – mantenere la disciplina
Quando anche lo standard è stato definito, è indispensabile non permettere il declino
graduale ed il ritorno ai vecchi modi di lavorare. L’obiettivo è quindi far si che i punti
precedenti diventino delle abitudini consolidate nel modo di agire quotidiano degli
operatori. L’esecuzione di audit frequenti per valutare la qualità delle postazioni è uno dei
metodi più utilizzati.
Come
presentato,
la
metodologia
5S
è
quindi
un’attività
propedeutica
alla
standardizzazione dei processi e quindi all’implementazione del lavoro standardizzato in
azienda.
158
6.3.4. Visual Management
Il Visual Management è un insieme di metodi attraverso i quali chiunque, dovunque,
indipendentemente dal posto di lavoro è in grado di capire ad una prima occhiata se la
situazione corrente presenta delle anomalie sulla base di soli input visivi.
L’implementazione della tecnica, ovvero rendere visuale un posto di lavoro, avviene a
diversi livelli:
1. Organizzazione del posto di lavoro
Come già trattato precedentemente riguardo all’utilizzo della metodologia 5S, è
importante che ogni materiale sia identificato e sia collocato nel posto corretto; per
ottenere ciò è necessario che esistano sulla stazione di lavoro delle indicazioni
visive che siano di aiuto a definire lo standard come, illustrato ad esempio nella
figura 6.7.
Figura 6.7. Visual Management in una postazione di lavoro
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
159
2. Visual displays
All’interno di un luogo di lavoro caratterizzato da un flusso produttivo scandito dal
Takt Time è di vitale importanza la segnalazione di eventuali problematiche che
possono interromperlo. L’esempio più classico è il sistema andon di cui si può
vedere un esempio nella figura 6.8.
Figura 6.8. Esempio di sistema Andon
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
3. Controlli visuali
A questo livello si collocano tutti i dispositivi utilizzati nel luogo di lavoro per
segnalare ad esempio situazioni fuori controllo, oppure segnali di ripristino del
materiale come ad esempio il classico cartellino kanban.
Figura 6.9. Esempio di Visual Management per la gestione del kanban
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
160
Nella figura 6.9 è rappresentato un esempio di sistema kanban utilizzato per la
gestione degli assiemi interni. Ogni colonna identifica un particolare assieme ed è
composta da un numero definito di tasche di colori diversi. Ogni volta che la
produzione inizia a consumare un contenitore relativo ad un assieme interno il
cartellino magnetico fissato alla scatola viene inserito nella prima tasca disponibile
nella colonna corrispondente. Il segnale kanban funziona quindi in questo modo: fin
tanto che le tasche occupate sono di colore verde il materiale è ancora sufficiente.
Le tasche di colore giallo rappresentano invece un primo avviso che la produzione
di un intero lotto dell’assieme dovrà cominciare a breve. Infine la produzione vera e
propria ha inizio quando la prima tasca rossa viene occupata.
6.3.5. PDCA
Il ciclo di Deming o ciclo PDCA (figura 6.10) è un metodo iterativo per il miglioramento
continuo. Introdotto da W. Edwards Deming in Giappone negli anni cinquanta, non è altro
che l’applicazione del metodo scientifico in azienda; esso si compone di quattro fasi:
1. PLAN
La fase di PLAN, ovvero la “pianificazione” dell’attività da svolgere, è uno step
cruciale per la buona riuscita dell’intero processo. Il lavoro di gruppo è
fondamentale all’interno di questa fase per i benefici che possono portare il
confronto tra idee diverse e provenienti da persone appartenenti a più aree
funzionali. Lo scopo di questa prima fase è quello di identificare chiaramente il
problema che si vuole risolvere, definire il piano d’azione da intraprendere e quindi
determinare alcuni punti di controllo che permettano di verificare la buona riuscita
dell’attività.
2. DO
Nella fase DO, “fare”, viene realizzato concretamente quanto stabilito durante la
fase di pianificazione. Di fondamentale importanza è il monitoraggio costante
dell’avanzamento delle attività e la comunicazione al gruppo di lavoro degli sviluppi
e/o degli ostacoli riscontrati.
161
3. CHECK
Dopo la realizzazione dell’intervento si passa alla fase CHECK, ovvero al controllo
di quanto è stato svolto. Questo è il momento in cui gli indicatori definiti nella fase
di PLAN vengono utilizzati per misurare i risultati ottenuti. In questo modo è
possibile identificare gli eventuali gap tra gli obiettivi previsti e quanto è invece
stato ottenuto per poi analizzarne le cause.
4. ACT
La fase ACT è molto critica nel ciclo di miglioramento in quanto, se viene
sottovalutata come spesso accade, si possono perdere in breve tempo i benefici
ottenuti dall’attività di miglioramento. Come già definito nel precedente paragrafo
riguardo alla standardizzazione, è necessario che ogni attività di miglioramento si
concluda con una revisione degli standard. Questo è infatti l’unico modo che può
assicurare l’efficacia dell’intervento ed il mantenimento dei risultati nel tempo.
Figura 6.10. Ciclo PDCA
Fonte: procedura ooperativa EPS, 2007
All’interno di Electrolux Professional il ciclo PDCA è utilizzato per tenere traccia e portare
avanti in modo strutturato tutte le attività di miglioramento dell’azienda. Esse vengono
raccolte all’interno dell’EPS Manager database e poi monitorate secondo alcuni KPI
definiti, quali ad esempio il tempo medio necessario per completare un’attività oppure il
rapporto percentuale tra attività in ACT (standardizzate) ed attività in PLAN (da realizzare).
162
6.3.6. Teamwork
Come già detto in precedenza, alla base del sistema EPS c’è senza dubbio il
coinvolgimento delle persone. La lean manufacturing ed il miglioramento continuo sono
principalmente un profondo cambiamento culturale rispetto alle logiche sulla quale è stata
costruita tutta la cultura produttiva delle aziende manifatturiere. La riduzione delle attività
che non aggiungono valore al cliente finale può essere ottenuta solamente attraverso il
coinvolgimento e la motivazione delle persone all’interno della azienda. Attraverso il lavoro
di gruppo è infatti possibile unire diverse esperienze che permettono di ottenere una
visione globale del posto di lavoro e delle sue opportunità di miglioramento. Inoltre il
processo di problem solving è molto più veloce e creativo quando si ha l’opportunità di
lavorare con persone provenienti da differenti funzioni aziendali e quindi con punti di vista
diversi. Infine sentirsi parte dell’azienda dando il proprio contributo motiva le persone a
lavorare insieme nella stessa direzione. Il costo di questo coinvolgimento è il rischio di
ridurre la velocità nel prendere le decisioni, ma il payback determina un circolo virtuoso
che ricompensa l’azione iniziale.
All’interno di Electrolux Professional il coinvolgimento delle persone nelle attività di
miglioramento avviene attraverso due modalità differenti:
–
Gemba teamwork
Un gemba teamwork o team operativo consiste in un gruppo di persone, composto
da tutte le funzioni aziendali, che si incontra periodicamente per discutere di
problemi e azioni di miglioramento. Come specificato nel nome, il ritrovo avviene
nel gemba per poter vedere direttamente sul campo ciò di cui si discute assieme
(figura 6.11). L’opportunità di comunicare tra le diverse funzioni aziendali
incrementa la collaborazione e porta a soluzioni condivise veramente efficaci ed
incisive.
163
Figura 6.11. Esempio di team opertivo svolto in linea
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
–
Cantieri kaizen
Durante un cantiere, persone provenienti da diverse funzioni aziendali formano un
gruppo di lavoro. Quindi, per uno specifico ammontare di tempo, lavorano insieme
in una sinergia di sforzi che vanno nella stessa direzione. Questi eventi sono
focalizzati in una specifica attività: alcuni esempi possono essere cantieri 5S,
cantieri JIT per il miglioramento del flusso produttivo, cantieri SMED, etc. Durante
tutto il tempo le persone sono coinvolte nell’evidenziare i problemi, decidere la
priorità secondo la quale risolverli, definire nuovi PDCA ed arrivare alla fase ACT
nel minor tempo possibile.
6.3.7. Spaghetti Chart Analysis
Un altro strumento molto utilizzato all’interno dell’Electrolux Production System è la
Spaghetti Chart Analysis; la Spaghetti Chart è utile per rilevare i movimenti e quindi le
percorrenze compiute dagli operatori all’interno della linea produttiva. Lo scopo di tale
mappatura consiste nel visualizzare in modo efficace quali sono le attività che producono
effettivamente valore per il cliente e quali sono invece movimenti che possono essere
164
ridotti se non proprio eliminati. Quest’analisi permette anche di valorizzare, in termini di
metri, i percorsi che vengono compiuti: per questa ragione è utilizzata sia per identificare
possibili attività di miglioramento, sia per poterne misurare l’efficacia valutando la
situazione precedente rispetto alla nuova.
Il primo passo è disegnare su un foglio di carta il layout dell’area che viene presa in
considerazione nell’analisi, identificando i diversi elementi ed i relativi ingombri. A questo
punto si osserva durante l’intero tempo ciclo tutti i movimenti compiuti dall’operatore
annotandoli in modo accurato, andata e ritorno, tentando di non sovrapporre per quanto
possibile le diverse linee. Il risultato è quello che si può notare nella figura 6.12.
Figura 6.12. Esempio di Spaghetti Chart Analysis
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Questo metodo è utilizzato molto spesso all’interno di Electrolux Professional durante i
cantieri. Esso infatti risulta essere uno strumento semplice e molto efficace per prendere
consapevolezza dei muda dovuti al layout delle postazioni di lavoro.
165
CAPITOLO 7
Sistemi di incentivazione in Electrolux Professional
La base del tempio EPS e della lean manufacturing è costituita dal coinvolgimento delle
persone. In una logica bottom-up è fondamentale che gli operatori di linea, risorse chiave
della produzione grazie alla loro esperienza, know how e quotidianità lavorativa, siano
proattivi e stimolati per soddisfare i prinicipi lean su cui si basa Electrolux Professional: le
colonne del tempio, Total Flow Management, Built-in Quality, Product Development e
Continuous Improvement, necessarie per raggiungere gli obiettivi del tetto, devono essere
sostenute dalle persone attraverso gli strumenti atti all’eliminazione dei muda tra i quali
Standard, 5S, Visual Management, PDCA e Teamwork. Di fondamentale importanza
risulta quindi che le persone siano parte viva e attiva dei processi aziendali: per arrivare a
questo, Electrolux Professional deve considerare gli aspetti e le attività attraverso cui
rendere efficacie il coinvolgimento le persone, ossia la formazione, la motivazione, la
comunicazione, il comportamento e la qualificazione (figura 7.1).
Da qui risulta evidente quanto sia importante avere a disposizione un sistema di
incentivazione e premiazione delle risorse per aumentare la motivazione, migliorare la
comunicazione ed indirizzare i comportamenti. I principali strumenti che Electrolux
Professional utilizza sono:
–
Premio suggerimenti
–
Best PDCA
–
Audit EPS
–
EPS Award
–
Gara del miglioramento continuo
167
Figura 7.1. Le fondamenta del tempio EPS
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
7.1. Premio suggerimenti
Un suggerimento è una proposta di miglioramento, dettagliata e motivata, che consente di
raggiungere un beneficio misurabile in termini di sicurezza, qualità, produttività o costo:
non è la segnalazione di un problema, ma la proposta di una soluzione. Il sistema di
suggerimenti è orientato alla persona ed esalta i benefici del miglioramento del morale e
della parteciapzione positiva dei dipendenti. Lo scopo principale è quindi quello di
sviluppare una mentalità kaizen e l’autodisciplina tra i dipendenti. I suggerimenti sono uno
strumento molto importante ed utilizzato da Electrolux Professional per migliorare la
propria efficienza produttiva. Esprimere i problemi e suggerire i miglioramenti mostrano il
livello raggiunto dall’azienda poiché più persone danno suggerimenti, più il miglioramento
168
è insito nello spirito dell’azienda. Il ruolo del management è quello di favorire ed
incentivare i suggerimenti, destinando ai dipendenti parte del loro tempo per realizzarli.
Lo standard di raccolta dei suggerimenti prevede la compilazione di appositi moduli,
rappresentati in figura 7.2, disponibili presso gli EPS corner, così da enfatizzare il
problema riscontrato nel gemba e la conseguente proposta di miglioramento.
Figura 7.2. Modulo di compilazione per proposta di miglioramento
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Il job leader rappresenta in questo caso la figura che, in accordo con l’EPS trainer, archivia
il suggerimento nel EPS Manager database, specificado il nominativo del suggeritore.
L’obiettivo di tali strumenti messi a disposizione della fabbrica per registrare le proposte di
miglioramento, è quello di motivare e coinvolgere operatori di linea, job leader e team
operativi al processo di continuous improvement stesso dell’azienda. Quindi, il
management riconosce un premio monetario, un buono benzina, ogni qualvolta operatori o
job leader raggiungano 5 suggerimenti. Lo standard prevede quindi la consegna del
169
riconoscimento durante le premiazioni trimestrali della gara di miglioramento in presenza
del production manager, dell’EPS trainer, del manufacturing manager e del plant manager.
7.2. Best PDCA
Un PDCA è uno strumento per comunicare e rendere evidenti a tutte le persone, in modo
semplice e chiaro, gli obiettivi e i risultati dell’azione di miglioramento e conservare traccia
delle soluzioni trovate al fine di poterne estendere i benefici ove possibile.
Figura 7.3. Standard Best PDCA
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Il coinvolgimento delle persone viene incentivato sia attraverso riconoscimenti per le
proposte di miglioramento, sia tramite la valorizzazione delle migliori attività portate a
170
termine e standardizzate in seguito ai suggertimenti: infatti, in ogni category, EPS trainer e
production manager identificano mensilmente l’attività di miglioramento relativa a temi di
sicurezza, qualità, efficienza o livello di servizio che si contraddistingue, oltre che per il
prerequisito di saving, anche per l’innovazione apportata. È importante specificare che per
idea innovativa non si intende solo un cambiamento radicale del processo o del prodotto,
ma si vuole enfatizzare lo sforzo e la ricerca di superare quei paradigmi fisici, progettuali o
psicologici che spesso limitano il continuo miglioramento: l’obiettivo quindi è incentivare
operatori, job leader e team operativi affinché, attraverso il loro know how, portino benefici
per l’azienda. Il best PDCA viene notificato e reso visibile a tutti negli EPS corner di
category, nonché nel board della linea interessata, secondo lo standard rappresentato in
figura 7.3.
7.3. Audit EPS
Un audit è uno strumento costruito ad hoc da parte delle aziende per evidenziare gli
scostamenti tra le best practice esistenti ed il current state dell’azienda, oltre che per
raccogliere le proprie best practice e renderle disponibili all’organizzazione (Milan, 2007).
Electrolux Professional ha implementato un modello di audit, il cui obiettivo è la
valutazione e la gestione della conoscenza al suo interno, al fine di rendere disponibile
tale conoscenza all’intera azienda anziché mantenerla in possesso esclusivamente alle
singole persone. Uno degli obiettivi dell’audit è la ricerca delle best practice all’interno di
Electrolux Professional, e la loro successiva standardizzazione (Milan, 2007). Un audit
dettagliato permette di raccogliere e fotografare il current state ed il gap che intercorre tra
questo e le best practice formalizzate tramite gli standard, ma permette anche di
raccogliere le best practice già presenti (grazie anche al crescente livello di dettaglio di cui
si è sentita la necessità nel tempo). Questo permetterà così in seguito di coordinare questi
standard in tutte le category di Electrolux Professional, rendendo accessibile la
conoscenza a tutti. L’audit EPS infatti è lo strumento utilizzato per valutare come lo
stabilimento stia implementando i principi EPS, al fine di rafforzare ulteriormente i concetti
171
già acquisiti e poter capire dove lavorare maggiormente per migliorare i punti deboli del
sistema.
All’audit vengono attribuiti due compiti principali:
1. Rimuovere le barriere verso il miglioramento continuo.
2. Far si che il processo da reattivo diventi proattivo.
Questi obiettivi accrescono dunque il bisogno dell’audit di identificare le conoscenza, per
poi poter indirizzare il bisogno futuro ed il risk management nelle aree più forti. Sono stati
individuati due ulteriori focus per un audit interno (Pirie, 2008):
3. Assicurare un effettivo controllo interno.
4. Garantire una comunicazione interna efficiente
L’audit EPS è suddiviso in macrotemi con riferimento al tempio EPS, come indicato in
figura 7.4: per ogni macrotema si descrivono le domande e le sotto-domande che
compongono il tema di riferimento, valutate come best practice da raggiungere. Bisogna
fare un’eccezione per la colonna dello Sviluppo nuovo prodotto. Questa colonna infatti è
stata creata per supportare l’obiettivo di avere il miglior prodotto nel mercato, cosa che per
ragioni di brand e fedeltà alla marca Electrolux ha sempre goduto di vantaggi rispetto alla
concorrenza. Partendo poi dal presupposto che se si seguono alla lettera tutti gli altri punti
del tempio, lo sviluppo nuovo prodotto dovrebbe essere consequenziale. Inoltre c’è da dire
che per ora Electrolux Professional, per quanto concerne il sistema EPS, non ha ancora
affrontato questo argomento in modo decisivo come invece ha fatto per gli altri temi non
sentendo ancora la necessità di verificarne lo stato. Un’altra caratteristica che si può
notare è la presenza di domande che compongono i macrotemi, che derivano
principalmente da esperienze costruite on the job.
172
Figura 7.4. Tempio EPS con la corridpondenza degli argomenti dell’audit
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
7.3.1. Coinvolgimento delle persone
Di seguito è descritto brevemente il contenuto delle domande riguardanti lo standard di
coinvolgimento delle persone contenute nella parte di audit dedicato a tale tema.
1. Esistenza standard di formazione (Passport Manager) come matrice delle
policompetenze (estese a diretti ed indiretti). È aggiornato? È comunicato? È
condiviso e gestito dal job leader?
L’obiettivo di questa domanda è quello di valutare l’esistenza e l’utilizzo del Passport
Manager, database utilizzato da Electrolux Professional per tenere traccia delle
competenze lavorative di ciascun operatore relative a tutte le postazioni di lavoro dello
stabilimento. È uno strumento utilizzato per verificare la flessibilità delle risorse, valutata in
termini di polivalenza e policompetenza. Con il Passport Manager quindi si riesce,
attraverso una matrice delle competenze o un grafico di copertura (figura 7.5), ad
173
individuare le postazioni critiche di una determinata linea, in cui c’è carenza di risorse
adeguatamente formate, che richiedono formazione di nuovi operatori o quantomeno una
particolare attenzione da parte del job leader.
Figura 7.5. Grafico di copertura di una determinata linea
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
2. Esistenza di un piano di formazione
Questa domanda è legata direttamente alla precedente. Infatti, deve essere ben chiaro e
definito un piano di formazione direttamente nel Passport Manager in modo che siano
programmati con anticipo e che quindi siano noti i compiti di ciascuno. Lo standard risulta
essere come quella precedente, ma dalle valutazioni provenienti dai job leader e
responsabili di produzione, è emerso che la formazione è più dettata dalla necessità del
momento piuttosto che frutto di una reale programmazione.
3. Esistenza standard formazione su strumenti EPS (5S, AQ, TFM)
Lo standard di formazione consiste in un manuale EPS a cui fare riferimento rispetto ai
temi di 5S, AQ e TFM. Il responsabile di produzione, l’EPS trainer ed il manufacturing
174
manager dovrebbero conoscere l’esistenza di tale standard, il tutto comunicato al job
leader.
4. Quante persone della linea utilizzano gli strumenti messi a disposizione dalla
fabbrica (foglio suggerimento, foglio anomalie, MZ013, MZ031, informazione diretta
verso job leader ed EPS trainer) per avanzare proprie idee (suggerimenti)?
I suggerimenti, come già espresso in precedenza, sono uno strumento molto importante
utilizzato per apportare miglioramenti in efficienza, qualità e sicurezza. Mettere in evidenza
i problemi e proporre miglioramenti sono azioni che mostrano il grado di coinvolgimento
delle persone raggiunto dall’azienda: più esse danno suggerimenti, più il miglioramento è
insito nello spirito della fabbrica. Perciò il ruolo del management è quello di favorire ed
incentivare i suggerimenti e destinare parte del tempo dei dipendenti per realizzarli.
5. Quanto vengono utilizzati gli strumenti messi a disposizione dalla fabbrica (foglio
suggerimenti e foglio anomalie) per avanzare proprie idee (PDCA)?
L’obiettivo di tali strumenti messi a disposizione della fabbrica per registrare i suggerimenti
o le anomalie presenti, è quello di motivare e coinvolgere gli operatori di linea al processo
di miglioramento dell’azienda stessa. In questo caso si dovranno raccogliere i dati
dell’anno precedente a quello dell’audit e confrontare il numero dei suggerimenti (PDCA)
rispetto a quelli dell’anno precedente allo stesso. Attraverso l’EPS Manager database si
deve tenere conto del numero di persone che hanno avanzato suggerimenti nell’anno
precedente al periodo dell’audit. Come mostra la figura 7.6 questo strumento tiene conto
in modo puntuale dei suggerimenti dati dagli operatori di una determinata linea, quindi in
PLAN (colonna blu) e li confronta con i suggerimenti effettuati lo stesso mese, quindi in
ACT (colonna verde).
La figura 7.7 mostra un grafico progressivo che tiene conto dei suggerimenti in PLAN,
curva blu, rispetto a quelli in ACT, curva verde. Ciò che Electrolux Professional si prefigge
è far si che la forbice tra le due curve rimanga la più piccola possibile, idealmente di
chiuderla, per dimostrare efficienza ed impegno nei confronti dell’operatore.
175
Figura 7.6. Andamento dei suggerimenti mensili dall’EPS Manager database
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Figura 7.7. Andamento progressivo mensile dei suggerimenti dall’EPS Manager database
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
176
6. Quanti miglioramenti (suggerimenti) vengono realizzati rispetto a quelli proposti?
Affinché le persone siano motivate a dare con continuità idee e suggerimenti, è importante
che le attività proposte siano effettivamente eseguite; risulta particolarmente importante
quindi raccogliere il dato percentuale di PDCA chiusi rispetto a quelli proposti, che si
dovrebbe avvicinare il più possibile al 100%.
7. Conoscenza degli obiettivi interni della linea (pezzi giorno, indici di qualità, livello di
servizio al cliente)
Gli obiettivi di una determinata linea produttiva devono essere comunicati e quindi
conosciuti e condivisi dal personale al suo interno. I parametri di riferimento riguardano i
pezzi/giorno da produrre, la qualità interna ed esterna, e devono essere noti anche
eventuali attività di miglioramento presenti nella linea. Tutto ciò deve essere dunque
comunicato o almeno reso chiaramente visibile al personale.
8. Esistenza di una riunione mattutina di 10 minunti con tutti i job leader e il
production manager per verificare KPI di linea?
Breve incontro giornaliero in cui job leader e production manager condividono gli obiettivi
quotidiani, la situazione dell’organico, e i KPI del giorno precedente.
9. Esistenza di una riunione trimestrale per ogni linea con il customer support e la
qualità per commentare i problemi di qualità individuati presso l’utenza?
10. Conoscenza degli obiettivi dell’azienda (in termini di produttività, tempi di reazione
al mercato e qualità)
Oltre agli obiettivi interni alla linea, devono essere noti anche gli obiettivi dell’azienda
stessa, presenti nel tetto del tempio (qualità, costi, tempo e brand). Questi devono essere
visibili e dunque conosciuti da tutto il personale delle linee tramite il board di linea.
11. Conoscenza dei problemi esistenti e degli effetti delle soluzioni apportate (presso
l’utenza, SCR)
I problemi esistenti e gli effetti delle soluzioni apportate devono essere visibili nel board di
linea e i dati devono essere gestiti dall’ufficio preposto (customer support). Anche questo
tema è importante per quanto riguarda la motivazione del personale.
177
12. Frequenza di premiazione dei risultati in seguito a cantieri o teamwork (es.
raggiungimento produttività prevista, raggiungimento tempo reazione previsto)
Un altro elemento importante per la motivazione del personale è la premiazione, un
momento di condivisione ufficiale in seguito a teamwork o a un cantiere, momenti in cui le
idee delle persone emergono e attraverso cui l’azienda punta per il miglioramento
continuo.
13. Frequenza di premiazione dei suggerimenti all'interno della gara di miglioramento
(la gara di miglioramento nel plant è applicata minimo due volte l’anno - nel 2012 o delle linee più performanti per i plant esteri)
Durante la la cerimonia di premiazione dei vincitori della gara di miglioramento, devono
essere premiati anche i suggerimenti e gli effetti dovuti al suggerimento in questione
devono essere ben visibili nel board di linea, attraverso un momento di condivisione
ufficiale.
14. Nella piattaforma è stato svolto almeno un cantiere (5S o VSM) per ogni linea?
15. Nella piattaforma è stato svolto almeno un cantiere (JIT, AQ, TPM, SMED) per ogni
linea?
16. È stato svolto almeno un cantiere EPS nel supermarket nel 2012 di almeno 3
giorni?
17. È stato svolto almeno un cantiere EPS in area lavorazioni meccaniche nel 2012 di
almeno 3 giorni?
È richiesto che in tutti i settori dell’area manufacturing (linee, supermarket e aree
tecnologiche) sia stato svolto almeno un tipo di cantiere tra 5S, VSM, JIT, etc.
18. La piattaforma ha creato le basi sociali della partecipazione delle persone durante i
cantieri?
Devono essere presenti le condizioni sociali per permettere alle persone di partecipare ai
cantieri almeno di una intera giornata.
19. I managers (plant, manufacturing) impegnano regolarmente parte del loro tempo in
attività/cantieri di miglioramento?
20. Il responsabile di produzione impegna regolarmente parte del suo tempo in
attività/cantieri di miglioramento?
178
21. Il job leader impegna regolarmente parte del suo tempo in attività/cantieri di
miglioramento?
22. Il responsabile di industrializzazione impegna regolarmente parte del suo tempo in
attività/cantieri di miglioramento?
23. L'industrializzatore di linea impegna regolarmente parte del suo tempo in
attività/cantieri di miglioramento?
24. Il responsabile di qualità impegna parte del suo tempo in attività/cantieri di
miglioramento?
25. Il referente della qualità di linea impegna regolarmente parte del suo tempo in
attività/cantieri di miglioramento?
26. Il responsabile Ge.Ma. impegna parte del suo tempo in attività/cantieri di
miglioramento?
27. Il buyer di linea (referente del team operativo oppure referente del Ge.Ma.)
impegna regolarmente parte del suo tempo in attività/cantieri di miglioramento?
28. Il responsabile R&D impegna parte del suo tempo in attività/cantieri di
miglioramento?
29. Il referente R&D di linea impegna regolarmente parte del suo tempo in
attività/cantieri di miglioramento?
La presenza del management sul gemba deve essere costante, in quanto è nel gemba
che si dà il valore aggiunto al prodotto ed è li che si deve agire principalmente come leva
per il miglioramento continuo dell’azienda stessa.
7.3.2. Lavoro standardizzato
Di seguito è descritto brevemente il contenuto delle domande riguardanti il lavoro
standardizzato contenute nella parte di audit dedicato a tale tema (si consideri che la
domande 1, 2, 3 hanno la stessa forma ma fanno riferimento a standard diversi).
1. Esistono gli standard di lavoro? Sono presenti, chiaramente visibili, ben tenuti e
facilmente usufruibili dove necessari (postazioni di lavoro, macchine utensili)?
2. Esistono gli standard di lavoro? Sono presenti, chiaramente visibili, ben tenuti e
facilmente usufruibili dove necessari (postazioni di lavoro, macchine utensili)?
179
3. Esistono gli standard di lavoro? Sono presenti, chiaramente visibili, ben tenuti e
facilmente usufruibili dove necessari (postazioni di lavoro, macchine utensili)?
Questa e le successive due domande si riferiscono alla singola postazione di lavoro e
vogliono dare enfasi agli standard che dovrebbero essere presenti in ogni postazione. I
documenti che dovrebbero essere disponibili sono le istruzioni di processo, livellamenti e
schede di sicurezza ed utilizzo DPI. Tale standard quindi dovrebbe essere presente
presso ogni postazione di lavoro ed essere aggiornato (ci dovrebbe essere perciò la data
dell’ultimo aggiornamento e il responsabile dello stesso); il contenuto dovrebbe essere
comunicato dal job leader agli operatori in modo che essi ne risultino a conoscenza. Ciò fa
si che qualora un operatore abbia bisogno di verificare la procedura di lavoro, possa
controllore lo standard presente sulla postazione.
4. Viene utlizzato dalla platform il database creato dalla platform Refrigerazione (o
almento c'è un registro in excel di tutte gli standard di platform vigenti)?
5. Viene utilizzato lo stesso standard per il tarifold su tutte le category?
6. Gli operatori hanno un periodo di training strutturato prima di iniziare il lavoro da
soli? Vengono spiegati formalmente gli standard, cosa sono, a cosa servono e
dove trovarli?
Con questa domanda si vuole dare enfasi al periodo di training e agli standard. In
Electrolux Professional lo strumento del Passport Manager definisce uno standard per la
durata della formazione in una determinata postazione di lavoro. Tale procedura dovrebbe
essere rispettata durante il periodo di training strutturato in cui il job leader spiega al nuovo
operatore gli standard della postazione e dove può trovarli in caso di necessità. Durante il
periodo di formazione la postazione interessata dovrebbe essere contrassegnata con una
“X”, per dare visibilità all’esterno della linea che in quella postazione è in corso formazione.
7. Le attività sono regolarmente sottoposte ad audit da parte del job leader per
verificare la loro aderenza agli standard?
Questa domanda fa riferimento allo svoglimento delle operazioni standardizzate nelle TLA,
Team Leader Activities. Esse rappresentano una serie di attività che il job leader dovrebbe
svolgere in tempi e frequenze prestabiliti, tra cui anche il sopra citato audit delle condizioni
attuali delle postazioni di lavoro rispetto a quelle stabilite da standard.
180
Si consideri che la domande 8, 9, 10 hanno la stessa forma ma fanno riferimento a
standard diversi:
8. Gli operatori eseguono individualmente le proprie attività in accordo agli standard
(sequenze, one piece flow, no premontaggi non previsti, tempi) e fanno pochi errori
di metodo o di tempi?
9. Gli operatori eseguono individualmente le proprie attività in accordo agli standard
(sequenze, one piece flow, no premontaggi non previsti, tempi) e fanno pochi errori
di metodo o di tempi?
10. Gli operatori eseguono individualmente le proprie attività in accordo agli standard
(sequenze, one piece flow, no premontaggi non previsti, tempi) e fanno pochi errori
di metodo o di tempi?
La domanda eseguita per ogni postazione di lavoro ha il compito di verificare la coerenza
tra gli standard di lavoro e le fasi eseguite degli operatori nell’ottica di riduzione dei muda.
A questo proposito dovrebbero essere fatte delle verifiche periodiche secondo standard
del metodo di lavoro degli operatori, le cui sequenze dovrebbero essere coerenti con la
documentazione cartacea dell’ingegneria di processo e i cui errori di metodo dovrebbero
essere resi noti al job leader, o comunque oggetto del team operativo e visibili presso il
board di linea. Anche tale attività è legata alle TLA del job leader. Il lavoro quindi dovrebbe
essere svolto nell’ottica one piece flow (l’operatore lavora una sola macchina alla volta) e
nella postazione non dovrebbero essere presenti premontaggi (se non previsti da
bilanciamento).
11. Per ogni postazione di lavoro esistono almeno 2 spaghetti chart compilate nel 2012
da parte del job leader con una lista di PDCA dedicati al migliormento della
postazione di lavoro?
La spaghetti chart permette di rappresentare i movimenti di persone e materiali per poter
effettuare un’intera fase di lavorazione, in modo da poter analizzare quali sono i muda di
movimento e trasporto nel processo produttivo; il job leader, scelte almeno due postazioni
che ritiene opportuno rappresentare, dovrebbe tracciare tutti i movimenti svolti dagli
operatori presenti, analizzare i risultati e proporre delle attività di miglioramento volte alla
riduzione delle movimentazioni.
181
12. Viene utilizzato l’analisi del lavoro standard (spaghetti chart, analisi muda –
valore)?
Questa
domanda
vuole
porre
l’attenzione
all’approccio
kaizen
nei
confronti
dell’eliminazione dei muda. La spaghetti chart e l’analisi del lavoro standard sono due
strumenti utilizzati per evidenziare i muda presenti in una determinata postazione di lavoro
e poter così agire per poterli eliminare. Nel gemba si realizza effettivamente il prodotto e si
crea valore per il cliente, ed è quindi il luogo privilegiato in cui osservare gli sprechi e
cercare di eliminarli.
13. I job leader si fanno garanti del rispetto degli standard?
Questa domanda vuole dare importanza al concetto di standard come base per il
miglioramento continuo. Infatti il job leader dovrebbe sapere dell’esistenza degli standard
nella postazione di lavoro e conoscerli. Dovrebbero inoltre sapere che lo standard prima di
essere migliorato va seguito, in quanto è la prima forma di miglioramento che si può
introdurre in un processo per consente un maggiore controllo e porre le basi per i
miglioramenti futuri, ma è anche il principale output di qualsiasi azione di miglioramento. In
questo senso il job leader si dovrebbe dedicare al miglioramento continuo, alla rispetto
degli standard, alla formazione e, raramente, alle urgenze. Si vuole così far passare il
messaggio che il job leader dovrebbe essere il principale collegamento tra il gemba e il
management in ottica di miglioramento continuo.
14. I job leader si fanno garanti del rispetto degli standard (verifica della sequenza di
assemblaggio)?
Tale domanda prevede che i job leader spendano del tempo per la verifica del rispetto
degli standard e dovrebbe segnalare ai team operativi le necessità riscontrate dovute alla
mancanza degli standard o alla loro modifica. Questa verifica eseguita dai job leader
dovrebbe essere contenuta nelle TLA.
15. Gli operatori danno informazioni e sono coinvolti nel processo di definizione delle
operazioni e della loro standardizzazione, ed il job leader è in grado di mostrare i
Job Element della postazione di lavoro?
L’importanza del coinvolgimento delle persone nella definizione degli standard è già stata
affrontata in precedenza. A questo proposito la definizione degli standard deve svolgersi
182
con la partecipazione attiva degli operatori direttamente interessati in un dato processo e
non deve essere semplicemente imposta dal management. Infatti:
–
Gli operatori hanno la conoscenza più approfondita del processo, delle sue
peculiarità e problematiche e hanno l’immediata percezione della situazione reale
del sistema e di quale standard possa garantire i risultati migliori.
–
Gli operatori sono i primi soggetti interessati al mantenimento e al rispetto degli
standard. La condivisione dello standard con tutti gli operatori è dunque un
requisito non solo necessario, ma anche auspicabile da un punto di vista etico.
–
Affinché possa essere mantenuto e rispettato, lo standard deve essere conosciuto
da tutti e reso evidente. L’applicazione dello standard può richiedere inoltre un
minimo di formazione del personale interessato.
Si può riassumere affermando che i punti salienti della definizione degli standard sono il
coinvolgimento delle persone, che gli operatori diano informazioni in questo senso ai job
leader e che siano coinvolti nel processo di definizione delle operazioni e degli standard.
7.3.3. 5S
Il vero senso del fare attività 5S non è tanto quello di rendere l’ambiente di lavoro più
gradevole e accogliente, aspetto comunque importante, ma quello di fare in modo che il
concetto di lavoro standardizzato entri a far parte dei valori condivisi in azienda e sia
messo in pratica in tutte le attività quotidiane. Il concetto di base che si vuol far passare è
quello dell’importanza dello standard di pulizia che deve essere presente in ogni
postazione di lavoro. Solo grazie a questo si può realmente confrontare lo stato attuale
con lo standard. Lo standard che in Electrolux Professional si vuole seguire è
rappresentato in figura 7.8.
183
Figura 7.8. Standard di pulizia
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Di seguito è descritto brevemente il contenuto delle domande riguardanti le attività 5S
contenute nella parte di audit dedicato a tale tema, riferite ad ogni singola postazione di
lavoro.
1. Sui ripiani sono presenti solo gli oggetti previsti?
Ogni postazione di lavoro deve avere la propria istruzione di pulizia. Solo se è presente si
può verificare se i ripiani contengano oggetti previsti dallo standard.
2. Sono presenti materiali (kanban, picking o viteria) secondo lo standard?
Secondo i principi 5S in una postazione di lavoro devono essere presenti tutti i componenti
a kanban, a picking e le viterie necessario per svolgere le fasi secondo il livellamento in
uso, niente di più e niente di meno.
184
3. Sono presenti attrezzature utilizzate secondo lo standard?
Tutte le attrezzature presenti sulla postazione di lavoro devono essere attinenti alle
operazioni che vengono svolte e devono essere chiaramente identificabili in modo tale che
la postazione stessa appaia auto-esplicativa. Solo attraverso un documento standard che
elenchi gli utensili e uno standard di codifica relativo alla linea, è possibile rendere
facilmente identificabile ciò che serve da ciò che non è necessario e rendere
costantemente rintracciabili le attrezzature all’interno della fabbrica.
4. Gli oggetti personali e gli indumenti sono fuori dal posto di lavoro?
Anche in questo caso deve esistere uno standard e non ci devono essere oggetti e
indumenti personali presso la postazione di lavoro: ad ogni operatore è assegnato un
apposito armadietto ed eventualmente, se per necessità qualche oggetto dovesse essere
presente nella postazione di lavoro, deve essere chieramente distinguibile attraverso
appositi contenitori standard.
5. I pallet, contenitori, banchi, dime e i carrelli si trovano nelle aree assegnate?
In questo caso deve esistere la segnaletica orizzontale e i pallet, contenitori, dime e
carrelli devono essere disposti nelle aree appositamente contrassegnate nella postazione
di lavoro, cioè quelle segnate dal nastro adesivo a terra (figura 7.9)
Figura 7.9. Segnaletica orizzontale
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
185
6. Le attrezzature, dopo l’utilizzo, sono riposte nei luoghi assegnati?
L’esistenza di uno standard è fondamentale. Senza di esso non si può porre a confronto e
non si può valutare la situazione attuale. In questo caso lo standard è una fotografia e una
lista degli attrezzi necessari alla postazione, come spiegato precedentemente. Deve
esistere quindi una segnaletica che evidenzi la corrispondenza tra attrezzatura e posto
adibito (ad esempio un’etichetta), le attrezzature devono essere riposte nel luogo
assegnato, ed esso deve essere confrontabile con uno standard e deve esistere una
segnaletica (ad esempio sfondo colorato) per evidenziare la posizione dell’attrezzatura,
come in figura 7.10.
Figura 7.10. Pannello forato con segnaletica per evidenziare le attrezzature
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
7. Il posto di lavoro ed il pavimento, è privo di polvere, cartacce, unto o altro tipo di
sporcizia?
La terza tra le 5S è “Seiso”, che significa sgrassare, pulire. Il suo obiettivo è quello di
rendere chiaramente visibili le eventuali anomalie presenti. A questo proposito deve
186
esistere uno standard che definisce l’istruzione di pulizia e quindi il posto di lavoro deve
essere privo di cartacce, polvere e qualsiasi altro tipo di sporcizia.
8. È definita una pianificazione delle attività periodiche legate al 5S?
9. Esiste un auto-audit 5S?
10. Viene concesso agli operatori il tempo necessario a mantenere il proprio posto di
lavoro in una configurazione 5S?
Agli operatori dovrebbe essere concesso il tempo (di solito 5 minuti prima della fine del
turno di lavoro) per sistemare la propria postazione in un configurazione 5S, ben visibile
nello standard di pulizia.
7.3.4. Visual Management
Il Visual Management è l’insieme di attività atte alla migliore comunicazione e controllo di
quanto serve. All’interno del Visual Management sono inclusi:
–
La visibilità degli obiettivi e dei risultati in modo tale che a chiunque sia noto quanto
ottenuto e quanto atteso
–
Le procedure standard di lavoro nelle le postazioni di lavoro
–
Sistema di etichette, board e codifica tramite colori al fine di rendere facile trovare
gli oggetti e tenere pulito
–
Semplici e immediati accorgimenti atti a prevenire errori.
Di seguito è descritto brevemente il contenuto delle domande riguardanti il Visual
Management contenute nella parte di audit dedicato a tale tema.
1. I materiali nel supermarket sono identificati in maniera chiara ed univoca? Esiste
uno standard per la loro identificazione?
2. Gli scaffali del supermarket sono identificati in accordo con lo standard EPS?
3. Esiste un’identificazione immediata dei componenti a supermarket?
4. Esiste un board a supermarket che permetta di dare visibilità del passaggio di
materiale dall'area di overstock a picking, ad errori di distinta base o di packaging?
187
5. Tutti i documenti “dinamici” del board di linea sono aggiornati almeno
mensilmente?
6. Esistono i board di plant dedicati ai cantieri o alle attività di miglioramento vigenti?
7. Esistono delle aree dedicate alle attività e ai risultati EPS (EPS corner)? Sono
utilizzate ed aggiornate?
L’EPS corner, in figura 7.11, è un’area dedicata alle attività e ai risultati ottenuti dal
sistema EPS.
Figura 7.11. Esempio di EPS corner
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
L’EPS corner deve essere aggiornato con frequenza mensile, devono essere esposti i
best PDCA mensili di ogni category e deve essere accessibile e consultabile da tutti.
8. Esistono dei sistemi Andon in linea per evidenziare problemi (mancanza materiali,
problemi di processo) per ogni postazione?
9. È data visibilità ai problemi almeno in una postazione della linea con un foglio
bianco o una lavagna?
188
Lo standard prevede un foglio A2 o una lavagna (valgono anche i fogli di rilievo problemi
autoqualità oppure possibilità di evidenziare problemi su foglio di suggerimenti) in cui
tenere traccis dei problemi quotidiani della linea.
10. C’è un’area dedicata ai “fuori linea” o ai problemi riscontrati all'interno della linea
ben visibile?
Deve essere prevista un’apposita area in cui posizionare momentaneamente i prodotti
“fuori linea”, ossia che per qualsiasi problema non sono stati dichiarati e spediti a
magazzino.
11. Non esistono pezzi scarti o accumuli di difetti lungo la linea.
Gli scarti devono essere raccolti nei carrelli presenti in tutte le linee in accordo allo
standard EPS.
7.3.5. PDCA
Un PDCA è uno strumento per comunicare e rendere evidenti a tutte le persone, in modo
semplice e chiaro, gli obiettivi e i risultati dell’azione di miglioramento e conservare traccia
delle soluzioni trovate al fine di poterne estendere i benefici ove possibile. Di seguito è
descritto brevemente il contenuto delle domande riguardanti i PDCA contenuti nella parte
di audit dedicata a tale tema.
1. I grafici dei PDCA, lista PDCA, suggerimenti, foglio produzione, TLA, SPQLE,
presenze gemba teamwork, sono esposti, aggiornati direttamente dal job leader e
vissuti in ogni linea?
È necessario che il job leader sia responsabile dell’aggiornamento degli standard presenti
nel board di linea: PDCA, suggerimenti, fogli produzione, TLA, SPQLE, presenze gemba
teamwork.
2. Sono in atto azioni volte a diminuire il tempo di risposta medio dei PDCA?
3. I risultati dei PDCA più interessanti vengono esposti e sono noti ai job leader?
I risultati dei PDCA più interessanti devono essere esposti nel board di linea, in cui viene
dato risalto alla foto del prima e del dopo, con il benefit dell’azione e il suggeritore.
189
4. Il management si informa in modo strutturato e tempificato sull’andamento dei
PDCA?
5. L’EPS trainer ha inviato mensilmente una presentazione al Plant Review Meeting
che mostra le attività EPS all'interno della propria platform (in cui all'interno c’è
anche l’andamento mensile dei PDCA)?
6. Gli operatori hanno una quota del loro tempo per lavorare sulla risoluzione dei
PDCA?
Il messaggio che si vuole trasmettere con questa domanda è il coinvolgimento che si
vuole ottenere dagli operatori. Si vuol far si che l’operatore dedichi quota del proprio tempo
per svolgere e sviluppare i PDCA derivanti dalle proprie idee.
7. Gli operatori dedicano alle attività di miglioramento parte del loro tempo?
Anche in questo caso, si vuol fare in modo che l’operatore dedichi quota del proprio tempo
per svolgere e sviluppare attività di miglioramento, al di fuori del tempo dedicato a cantieri
e team operativi.
8. I PDCA di linea hanno un rapporto tra ACT e PLAN elevato?
9. I PDCA di linea hanno un tempo di chiusura ridotto?
10. Il job leader sa utilizzare il database EPS Manager database (o sistema web o
excel concordato prima dell’audit)?
11. L’EPS trainer ha inviato mensilmente l’andamento dei PDCA e i best PDCA della
piattaforma?
7.3.6. Gemba teamwork
Per favorire e migliorare il coinvolgimento delle persone è fondamentale implementare il
lavoro di gruppo in cui siano presenti tutte le funzioni aziendali. Di seguito è descritto
brevemente il contenuto delle domande riguardanti il teamwork contenute nella parte di
audit dedicato a tale tema.
1. Le riunioni/attività di gruppo sono pianificate e vengono svolte con regolarità
(regolarità intende anche la partecipazione del gruppo)?
190
2. Al teamwork partecipano a rotazione tutti gli operatori (un operatore diverso per
ogni incontro)?
3. La composizione del gruppo, i suoi obiettivi, il responsabile e i tempi sono
chiaramente definiti e visibili a tutti?
La composizione e gli obiettivi del teamwork devono essere visibili nel board di linea, per
permettere a chi di solito non segue queste riunioni di poter vedere il giorno e l’ora in cui
avvengono. Gli obiettivi inoltre devono essere conosciuti sia dai partecipanti che dal job
leader. Come da standard per tutti gli altri documenti che devono essere esposti, è
importante dar visibilità al responsabile del gruppo operativo.
4. L’autoqualità è inserita all'interno del team operativo di linea?
5. I gruppi sono creati in modo interfunzionale? Gli operatori sono parte integrante
del gruppo?
Con questa domanda si vuole dare enfasi all’interfunzionalità di cui un team operativo
dovrebbe essere composto. Lo standard di questi incontri deve prevedere un team
composto almeno da un rappresentante di gestione materiali, ingegneria di processo,
R&D, manufacturing, qualità, EPS e job leader.
6. Il referente della qualità di linea impegna regolarmente parte del suo tempo nei
team operativi?
7. Il referente dell’ingegneria di processo di linea impegna regolarmente parte del
suo tempo nei team operativi?
8. Il referente di gestione materiali di linea impegna regolarmente parte del suo
tempo nei team operativi?
9. Il referente della R&D di linea impegna regolarmente parte del suo tempo nei team
operativi?
10. Il job leader impegna regolarmente parte del suo tempo nei team operativi?
11. L’EPS trainer impegna regolarmente parte del suo tempo nei team operativi?
12. Il team operativo viene svolto direttamente in linea?
Il lavoro di gruppo fornisce una risposta pronta ai problemi sollevati dai propri membri,
promuove la condivisione e la risoluzione dei problemi, e si configura come strumento
chiave per guidare i processi di miglioramento continuo.
191
7.3.7 Linee a flusso
L’approccio di Electrolux Professional prevede di superare la rigida organizzazione
funzionale e per reparti tecnologici e di puntare ad una produzione a flusso, sviluppando al
contempo una visione globale dei processi: non più, quindi, un insieme di enti aziendali
che mirano a massimizzare la propria efficienza interna, ma un’unica organizzazione in cui
risorse diverse e interfunzionali concorrono a far fluire materiali e operazioni, al fine di
creare più valore per il cliente e ottimizzare le prestazioni complessive dell’intera supply
chain attraverso l’eliminazione degli sprechi. Tutto ciò corrisponde ad una precisa
strategia, denominata appunto Total Flow Management, che costituisce uno dei quattro
pilastri su cui si regge il sistema EPS. Di seguito si descrive brevemente il contenuto delle
domande riguardanti contenute nella parte di audit dedicato a tale tema.
1. La VSM è uno strumento utilizzato per ogni linea produttiva?
2. Viene utilizzato VSM per migliorare il flusso/processo e decidere dove intervenire?
3. Il concetto di Takt Time è conosciuto e compreso dal job leader?
Il Takt Time è un valore che rappresenta ogni quanti minuti deve uscire un pezzo dalla
linea secondo le esigenze del mercato. Tale concetto deve essere conosciuto dal job
leader che deve essere in grado di spiegarlo correttamente.
4. È utilizzata la tecnica della spaghetti chart per misurare gli spostamenti degli
operatori e valutare la funzionalità del layout?
La tecnica della spaghetti chart è una rappresentazione grafica dei movimenti eseguiti da
un operatore durante la sua fase di lavoro. L’obiettivo è dare risalto ai muda di movimento
e trasporto in modo da trovare soluzioni per ridurli.
5. L’industrializzazione può mostrare che la linea è bilanciata a takt costante con
attività a non valore aggiunto limitate in ogni postazione?
6. Esiste in linea un andon system sonoro o visivo?
7. Esiste in linea un sistema sonoro o visivo per dare visibilità al takt?
8. Viene utilizzata la matrice prodotto-processo?
9. I processi e le attrezzature sono studiati per facilitare un flusso continuo senza
premontaggi e con ridotte lavorazioni esterne alla linea?
192
10. I processi e le attrezzature sono studiati per ridurre al minimo il WIP-buffer tra le
fasi di lavoro?
11. Le linee sono bilanciate evitando di avere macchine di buffer tra un operatore e il
successivo?
Il buffer rappresenta una scorta usata per disaccoppiare due o più postazioni di lavoro. La
sua presenza genera muda di sovrapproduzione (costo di materiale semilavorato
immobilizzato in scorta), maggior spazio occupato (maggior muda di movimento e
trasporto), rischio di creare muda di difetto, ed è inoltre un modo per nascondere dei muda
di processo e tempi di attesa (maggior tempo di attraversamento del prodotto). Dovrebbe
quindi esistere solo una macchina di WIP tra una postazione e l’altra e il job leader deve
conoscere il legame tra buffer e muda.
12. L’EPS trainer è capace di gestire autonomamente un cantiere JIT?
7.3.8. Pull system
La logica su cui si basano i sistemi tradizionali di pianificazione della produzione e
gestione dei materiali è di tipo push, ovvero si stabilisce un piano di produzione in base
alle previsioni di vendita, si lanciano gli ordini di produzione e si “spinge” tutto il sistema
affinché gli ordini vengano realizzati. Questo tipo di logica incrementa però i costi di
produzione nelle attuali condizioni di mercato. L’alternativa prevede di passare ad una
logica di pianificazione di tipo pull, ovvero non più “spinta” ma “tirata” dalla reale domanda
di valle. Di seguito si descrive brevemente il contenuto delle domande riguardanti il pull
system e contenute nella parte di audit dedicato a tale tema.
1. Il Ge.Ma. ha migliorato lo standard del Big Order Management nel 2012?
2. Il Ge.Ma. ha migliorato lo standard del PIPO nel 2012?
3. Il Ge.Ma.ha migliorato lo standard gestione ordini fornitori nel periodo di ferie nel
2012?
4. I responsabili di funzione, gli addetti ai lavori (industrializzatori, pianificatori), i job
leader e gli operatori hanno ricevuto un training adeguato sui principi e sulla
implementazione del pull flow?
193
Lo strumento a disposizione di Electrolux Professional per mappare e fissare un
calendario a consuntivo e programmato per fare training ai responsabili di produzione, agli
addetti ai lavori, ai job leader e agli operatori è il database Passport Manager. A questo
proposito deve essere presente un piano di formazione, programmato e a consuntivo, in
modo che il concetto di pull flow sia noto al job leader.
5. I materiali sono richiamati sulla linea in base al loro consumo tramite metodi di
picking (utilizzando una picking list)?
Il picking è una metodologia di asservimento del materiale che consiste nel portare in linea
i componenti necessari in base alla sequenza delle apparecchiature lanciate in
produzione. Il tutto è regolato da una lista di prelievo chiamata picking list. Questi concetti
devono essere noti al job leader. Deve quindi inoltre esistere una identificazione univoca di
contenitore e postazione del materiale kanban e del materiale a picking, questo standard
deve essere rispettato dagli operatori.
6. Esiste un supermarket organizzato di componenti dedicato ad ogni linea
produttiva?
7. È visibile in testa linea di ogni supermarket una piantina che dimostri che il
materiale è sistemato per essere facilmente raggiungibile per ogni carrello di
picking?
8. Esistono delle attività in corso per creare contenitori dedicati ai fini di ridurre muda
di movimento e trasporto nel picking del materiale?
9. I materiali vengono portati in maniera organizzata e sincronizzata al Takt sulle
linee (con milkrun interno)?
10. Esiste un processo di organizzazione/standardizzazione delle operazioni degli
indiretti?
11. Esiste una continua pressione sui fornitori, affinché riducano i lotti di consegna e
rispettino le quantità e i contenitori richiesti?
12. Esiste una pressione continua affinchè i fornitori consegnino i contenitori richiesti?
13. Esiste un milkrun esterno attivo nella piattaforma?
14. Esiste un board all’interno della piattaforma aggiornato relativo al progetto milkrun
che comunichi gli obiettivi, il processo e i risultati del sistema milkrun?
15. Esistono strumenti per livellare la produzione (SMK di prodotto finito, levelling box,
heijunka)?
194
16. Il materiale è portato in linea per ridurre il più possibile i muda di movimento e
trasporto per gli operatori?
17. La linea risponde al mercato/logistica secondo quanto richiesto?
18. La piattaforma utilizza lo standard EPS per la raccolta dei KPI?
19. La piattaforma ha presenziato ai teamwork con consulenti esterni o ai team
operativo interno per migliorare la propria supply chain?
20. Esistono dei sostituti di linea per il milkrun interno di linea (almeno 2 diversi per
ogni linea)?
21. Gestione materiali conosce gli standard del milkrun esterno e ha proposto PDCA
per migliorare il processo?
7.3.9. Qualità – Eliminazione degli errori
Fare autoqualità significa puntare allo “zero difetti” attraverso processi standardizzati e
direttamente controllabili. Questo è possibile riducendo la variabilità dei processi produttivi
grazie a strumenti quali la matrice di autoqualità, gli standard, i sistemi di autocontrollo e i
dispositivi anti errore (poka yoke). Di seguito è descritto brevemente il contenuto delle
domande riguardanti l’autoqualità contenute nella parte di audit dedicato a tale tema.
1. La matrice di autoqualità e/o il modulo di problem solving è utilizzata in linea?
La matrice, in figura 7.13, serve per visualizzare i difetti rilevati in linea. In particolare
evidenzia dove viene rilevato e dove viene generato il difetto.
195
Figura 7.13. Matrice di autoqualità
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
2. Esiste un unico standard tra le piattaforme per ogni indicatore di qualità sul board
di linea?
3. Esiste un unico standard tra le piattaforme per ogni indicatore di qualità sull’EPS
corner?
4. Lo strumento utilizzato e/o il modulo di problem solving è noto a tutti? Ne sono
coinvolti tutti gli enti? Le riunioni si svolgono con regolarità?
5. Esiste una riunione per linea con il customer support/qualità/R&D per presentare
l’andamento del parametro SCR in cui tutta la linea sia stata coinvolta?
6. È conosciuto il concetto di poka yoke? Viene implementato per ridurre le
difettosità?
I poka yoke sono dispositivi poco costosi che prevengono gli errori e rappresentano la
base dello “zero difetti”. Essi sono creati spesso dagli operatori stessi e rendono
sistematicamente impossibile la trasmissione di un prodotto che non sia conforme allo
standard. Si possono vedere alcuni esempi di poka yoke usate all’interno di Electrolux
Professional in figura 7.14:
196
Figura 7.14. Esempi di poka yoke
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
7. I problemi sono resi visibili, affinchè tutti si adoperino alla loro risoluzione?
In questo caso deve esistere almeno uno standard per dare visibilità agli errori.
8. Gli
operatori
possono
fermare
le
linee
quando
viene
identificato
un
problema/difetto?
In alcune aziende come Toyota il processo di miglioramento è molto strutturato. Ogni volta
che si rileva un problema l’operatore deve segnalare l’anomalia. Toyota addirittura usa
delle musiche di tonalità differente per identificare la gravità delle anomalie (sul processo,
sui materiali o altro). La postazione che rileva il difetto viene immediatamente visualizzata
su un grande tabellone di linea (Andon system) e il team di linea si riunisce per risolvere il
problema. Se serve, viene addirittura fermata la produzione. Il principio che consente
all’operatore di fermare la linea è detto “autonomazione” (jidohka). Electrolux Professional
è orientata verso questo standard, in modo che gli operatori possano fermare la linea per
identificare un problema se il tempo è maggiore al Takt Time e coinvolgono
immediatamente il job leader se il tempo di risoluzione con lui è inferiore al Takt Time
stesso.
197
9. Gli errori sono identificati e ci si attiva immediatamente affinché ne vengono
eliminate le cause per evitare che si ripresentino?
Seguendo il principio che sta alla base della matrice dell’autoqualità, il problema non deve
essere “ricevuto”, “creato” e “trasmesso”. Deve esistere quindi questo standard, per cui gli
errori vengono identificati immediatamente e le cause vengono eliminate.
10. Sono noti a tutti gli indicatori QR, SCR, NRFT?
Il significato di questi indicatori di qualità deve essere noto al job leader e la loro
rappresentazione deve essere presente sul board di linea.
11. Esiste un team di autoqualità polifunzionale?
7.3.10. Miglioramento continuo
Lo scopo è creare una cultura del miglioramento continuo attraverso: kaizen workshop
(cantieri JIT, 5S, autoqualità), working team nelle fabbriche, sistema dei suggerimenti,
comunicazione (lavagne, articoli), benchamarking interni (tra category) ed esterni. Di
seguito è descritto brevemente il contenuto delle domande riguardanti il miglioramento
continuo contenute nella parte di audit dedicato a tale tema:
1. Esiste, all’interno della category, una strategia comunicata e visibile a tutti in modo
chiaro per attivare e supportare adeguatamente il processo di miglioramento
continuo?
2. Esiste una consapevolezza chiara ed estesa a tutti i livelli di cosa sono e quali
sono i muda?
Nel gemba si realizza effettivamente il prodotto e si crea valore per il cliente, ed è quindi il
luogo privilegiato in cui osservare i muda e cercare di eliminarli. Non è possibile realizzare
strategie molto complesse e di grande impatto sull’intera organizzazione senza
predisporre le linee in modo da poter supportare adeguatamente tali strategie produttive.
Infine, come ricordato in precedenza, bisogna tener presente che i risultati si ottengono, il
più delle volte, dalla somma di molti piccoli interventi di miglioramento sulle linee di
198
produzione. I 7 muda devono quindi essere visibili e condivisi attraverso l’EPS corner e il
board di linea, e devono essere conosciuti dal job leader.
3. Le persone sono attivamente coinvolte nell’identificazione dei muda presenti nei
loro processi e sono fortemente supportate e incentivate nelle attività di loro
riduzione o eliminazione?
Il processo che consente di raggiungere il risultato di essere lean è focalizzato sulla
continua eliminazione degli sprechi e tale applicazione deve essere svolta direttamente sul
luogo fisico dove si crea il valore per il cliente. Il significato dei muda deve essere
conosciuto dalla totalità degli operatori di linea.
4. Esiste ed è attivo un processo che solleciti la generazione di idee e PDCA da
parte di tutti gli impiegati e che riconosca la loro partecipazione?
Un metodo efficace per la generazione di idee è il teamwork. Infatti fornisce motivazioni
profonde, migliore coordinamento, aumenta l’attitudine al problem solving e al decision
making rispetto al lavoro individuale. Lavorare insieme favorisce l’incontro di esperienze
logiche, emozionali e intuitive diverse, moderate da una visione d’insieme che risponde
alla logica del considerare i sistemi nella loro globalità.
5. Esiste un management review strutturato e tempificato delle attività di
miglioramento continuo?
6. Ci sono, all’interno della category, spazi dedicati al miglioramento continuo e al
training?
7. Esiste uno standard per la realizzazione di attività/cantieri di miglioramento
continuo? Le attività di miglioramento sono strutturate, pianificate e chiaramente
tempificate? I successi sono resi evidenti ed estesi a tutto il plant?
8. Gli strumenti EPS di miglioramento sono ben noti al job leader?
9. I vassoi porta viteria sostituiscono i dispenser di viteria a bordo postazione
(quando vi sia una riduzione di muda)?
10. Le Team Leader Activities sono applicate?
11. Il job leader dedica regolarmente parte del suo tempo alle attività riportate nelle
TLA?
12. L’EPS trainer ha svolto attività di miglioramento specifiche nelle aree meccaniche
del proprio plant?
199
13. L’EPS trainer ha realizzato un audit 5S in area supermarket, aree esterne,
Ace.Ma. e in uffici?
14. Kaizen office. La scrivania e la postazione di lavoro dell'EPS trainer è definita
secondo uno standard, lo standard è rispettato e applicato (a fine lavoro)?
Per ogni domanda e sotto-domanda gli auditor, l’ufficio EPS centrale, assegnano un
punteggio su una scala da 0 a 4 secondo la descrizione in tabella 7.1: tale punteggio
corrisponde al current state di ogni oggetto di domanda valutato.
Punteggio
Descrizione
0
Non implementato
1
Presente solo in alcune aree (25%)
2
Comune, ma non nella maggior parte dei casi (50%)
3
Molto tipico, ma con alcune eccezioni
4
Ovunque, senza eccezioni (100%)
Tabella 7.1. Punteggi dell’audit EPS
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
In figura 7.15 si può vedere il risultato dell’audit EPS del 2012 relativo al sito di Pordenone,
in cui, per ogni macrotema è stato calcolato il punteggio totale come somma dei punteggi
di ogni domanda secondo la tabella precedente e normalizzato a 10.
200
Figura 7.15. Esempio di risultato audit EPS 2012 nel sito di Pordenone
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
La figura 7.16 rappresenta il risultato dell’audit EPS 2012 del sito produttivo di Pordenone
sottoforma di radar chart: ogni raggio del grafico corrisponde a uno dei macrotemi, e in
ognuno di essi è indicato il punteggio totalizzato.
Figura 7.16. Esempio di radar chart relativo all’audit EPS 2012 nel sito di Pordenone
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
201
Questa procedura viene effettuata per ogni plant di Electrolux Professional. L’obiettivo
finale è il raggiungimento delle cosiddette stelle, premio che indica il livello di
implementazione dei concetti EPS, dato dalla somma dei punteggi dei vari macrotemi. Le
stelle vengono ripartite a seconda del risultato raggiunto:
–
1 stella se il punteggio ottenuto è superiore ai 2.5 punti per ogni raggio della radar
chart.
–
2 stelle se il punteggio ottenuto è superiore ai 5 punti per ogni raggio della radar
chart.
–
3 stelle se il punteggio ottenuto è superiore ai 7.5 punti per ogni raggio della radar
chart.
7.4. EPS Award
L’EPS Award è un incontro annuale che riunisce tutti gli EPS trainer e il top management
di Electrolux Professional in occasione della settimana EPS: rappresenta un momento di
condivisione delle best practice, di benchmarking, di formazione e di celebrazione tra gli
stabilimenti di Aubusson, Ljungby, Pordenone, Rayong, Sursee e Troyes.
L’EPS Award consiste nella presentazione al top management delle migliori attività svolte
durante l’anno precedente, ed è l’occasione per celebrare i best PDCA annuali di tutte le
platform di Electrolux Professional che più rappresentano i 3 valori chiave: Customer
Obsession, Passion for Innovation e Drive for results: infatti, il presidente di Electrolux
Professional premia con un riconoscimento non monetario le persone che hanno suggerito
la proposta di miglioramento di ogni stabilimento, lasciando poi alla stessa la spiegazione
diretta del problema originario, delle azioni intraprese per risolverlo e dei benefici ottenuti.
È una forma di incentivazione e di premiazione che mette in risalto di fronte al top
management le migliori performance degli operatori e dei job leader in termini di
coinvolgimento e di miglioramento continuo, oltre ad essere l’occasione per enfatizzare
tutte le principali attività svolte dal personale di linea assieme agli enti di supporto. In
questa occasione gli EPS trainer centrali presentano i risultati dell’audit EPS di tutti gli
202
stabilimenti produttivi di Electrolux Professional, andando ad analizzare i punteggi ottenuti,
ossia enfatizzando gli aspetti positivi e soprattutto quelli che non hanno permesso di
raggiungere gli obiettivi prefissati, e premiando gli stabilimenti che hanno incrementato il
livello di implementazione dei concetti EPS.
Figura 7.19. Esempio di risultati dell’audit EPS 2012 di Electrolux Professional
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
7.5. Sistemi di incentivazione nel gruppo Electrolux Professional
Di seguito una breve trattazione dei sistemi di incentivazione in essere negli stabilimenti
esteri di Electrolux Professional: vengono considerati i plant di Aubusson (Francia),
Ljungby (Svezia) e Rayong (Thailandia) nei quali sono presenti sistemi consolidati, mentre
in quelli di Sursee (Svizzera) e Troyes (Francia) non sono attualmente ben definiti.
203
7.5.1. Aubusson
Nello stabilimento francese di Aubusson è presente un sistema di incentivazione delle
performance strettamente legato alle attività di miglioramento proposte dagli operatori, e
prevede la premiazione delle singole risorse: infatti gli incentivi sono messi a disposizione
dal management per coloro i quali si mettono in evidenza per il best PDCA di ogni mese.
Al termine di ogni trimestre, l’ufficio EPS individua il migliori PDCA di ognuno dei tre mesi
precedenti che impattano su sicurezza, ergonomia, qualità, produttività, livello di servizio o
costo. La celebrazione trimestrale dei vincitori, con la consegna di un riconoscimento
monetario, prevede la partecipazione del management e del personale di tutti gli enti dello
stabilimento.
7.5.2. Ljungby
Nello stabilimento svedese di Ljungby invece, il sistema di incentivazione non prevede il
monitoraggio di specifici KPI e considera le performance di un intero team di lavoro, non
dei singoli operatori. Data la presenza del sistema Andon (vedi capitolo 6) un indicatore
misurato è il tempo di fermo linea, registrato nello sistema Andon, rispetto ad un target di
fermo linea giornaliero predefinito: vengono premiati i team di lavoro che, all’interno di un
certo periodo di tempo, totalizzano un tempo di fermo linea quotidianamente inferiore
rispetto all’obiettivo dato. Oltre a questo indicatore, il management si riserva di premiare
gruppi che hanno portato a termine al meglio alcuni progetti specifici, senza però
considerare uno standard condiviso. Non sono previsti momenti di celebrazione, e i
riconoscimenti assegnati sono di natura non monetaria (solitamente una cena o un ritrovo
tra gli operatori della linea).
204
7.5.3. Rayong
Nello stabilimento thailandese di Rayong il sistema di incentivazione è caratterizzato da
una struttura piramidale come rappresentato in figura 7.20: vengono premiati i promotori
dei best PDCA in intervalli di tempo variabili a seconda di quale livello della piramide viene
preso in considerazione. Mensilmente, viene premiato il miglior PDCA relativo all’intero
ente di produzione, quindi, in un secondo momento viene messo in evidenza la migliore
proposta di miglioramento tra quelle derivanti da produzione e quelle provenienti da altri
enti quali R&D, qualità, gestione materiali e HR. Il PDCA risultante poi, viene confrontato
tra quelli provenienti dall’intero sistema ELS. Infine, al termine di ogni anno, viene
individuato il best PDCA del plant di Rayong. La figura 7.20 descrive bene l’ammontare
crescente del riconoscimento monetario messo a disposizione al crescere del livello di
considerazione della struttura piramidale. La punta della piramide, prevederebbe la
premiazione del best PDCA dell’intero gruppo Electrolux Professional, comprensivo quindi
degli altri stabilimenti, ma le notevoli differenze tecniche e culturali tra i lavoratori del
gruppo rendono inefficace quest’ultima valutazione e quindi non rappresenta uno
standard.
Figura 7.20. Struttura piramidale del sistema di incentivazione del plant di Rayong (Thailandia) di
Electrolux Professional
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
205
7.6. Gara del miglioramento continuo
La gara del miglioramento continuo dell’area manufacturing è uno strumento utilizzato da
Electrolux Professional per il coinvolgimento di tutte le risorse operative: è un’iniziativa
attraverso cui costruire la base di una campagna di sensibilizzazione al miglioramento e al
recupero di competitività in termini di miglioramento della produttività e della qualità.
7.6.1. Struttura
Il modello di attuazione prevede l’isitituzione di un comitato guida distinto per ogni
category composto dai responsabili di manufacturing, produzione, qualità, ingegneria di
processo e dall’EPS trainer, che ha l’obiettivo di definire gli indicatori di misura, i target da
raggiungere, raccogliere i dati necessari e calcolare i risultati al termine di ogni trimestre;
inoltre il comitato guida ha il compito di monitorare l’andamento complessivo dell’iniziativa
e di valutare la coerenza e la fattibilità dei suggerimenti proposti dai partecipanti alla gara.
La responsabilità della gara del miglioramento continuo è unicamente del manufacturing
manager in quanto principale promotore e prima fonte di supporto. Le diverse category
partecipano alla gara del miglioramento continuo in maniera autonoma, con un
regolamento comune.
L’introduzione del sistema di incentivazione alle risorse coinvolte prevede dei brevi incontri
per ogni linea in cui il comitato guida spiega la struttura e l’obiettivo della gara del
miglioramento; quindi, trimestralmente vengono esposti i risultati e si procede alla
celebrazione delle risorse vincitrici. Il coinvolgimento delle persone avviene sia a livello di
gruppo, sia a livello individuale: ossia vengono definiti dei gruppi omogenei di fabbrica
composti da operatori diretti, operatori indiretti ad essi collegati e dai partecipanti ai team
operativi di linea che concorrono al raggiungimento degli obiettivi (addetti qualità,
asservitori e tutte le persone di altri enti segnalati dal gruppo che abbiano fornito supporto
nel periodo di valutazione). Al termine di ogni periodo di valutazione, i responsabili di
produzione e di qualità di ciascuna category propongono i risultati e la graduatoria finale al
plant manager e all’ufficio HR per ottenere l’approvazione definitiva: ricevuto il consenso,
206
si procede con l’esposizione dei risultati e la premiazione dei vincitori in una breve
cerimonia per dare opportuna enfasi ai gruppi che hanno ottenuto le migliori performance.
I premi messi a disposizione Electrolux Professional consistono in un riconoscimento
monetario erogato esclusivamente ai componenti della linea o del gruppo di linee, ed ai
relativi job leader di ogni singola category.
A livello operativo, particolare importanza è data al ruolo del job leader: infatti, ad esso
sono affidati i temi che hanno più influenza nei gruppi quali la motivazione delle risorse, la
divulgazione del regole, la verifica della congruenza di una proposta di miglioramento con
il suggeritore, l’individuazione di cause e di possibili soluzioni dei problemi e l’esecuzione,
assieme alle risorse competenti, delle operazioni necessarie per portare a termine le
attività. Il job leader inoltre deve rappresentare la garanzia di attuazione e mantenimento
delle soluzioni di miglioramento. Gli operatori appartenenti ai gruppi omogenei hanno
invece il compito di individuare cause e proporre suggerimenti per risolvere le criticità
riscontrate durante l’attività quotidiana.
7.6.2. Key Performance Indicators
La gara si fonda su tre attività principali:
–
–
monitoraggio e miglioramento di due KPI
•
qualità
•
efficienza produttiva
monitoraggio e miglioramento del coinvolgimento delle risorse attraverso la
gestione dei PDCA
Qualità
FTT
La qualità dei prodotti viene misurata attraverso l’indicatore FTT, First Time True, ossia un
parametro utilizzato da Electrolux Professional per misurare la qualità interna di una linea.
207
Rappresenta la percentuale di apparecchiature, rispetto a quelle prodotte giornalmente,
che non subiscono rilavorazioni e che risultano conformi al collaudo.
100
Con:
!"#$#%%& '#()#"*& +, '#,,+-$#./0120
!"#$#%%&./0120
100
, target assegnato dall’ente qualità
Dopo un primo periodo di utilizzo del FTT, la misurazione della qualità prende in
considerazione anche un altro KPI: l’indice QR, Quality Rating.
QR
Il Quality Rating è un’operazione svolta dagli addetti qualità che contrallano
approfonditamente il funzionamento di una certa percentuale di apparecchiature prodotte
in ogni linea. Per esempio, se l’obiettivo di qualità è il controllo del 3% delle macchine
realizzate in un mese, e se il gettito produttivo intale periodo è pari a 100, vengono
controllate 3 macchine. Lo scopo del QR è intercettare i cosiddetti difetti di tipo A, B, e C
su un campione di prodotti finiti: il difetto A è grave e necessita l’intervento dell’assistenza
tecnica, il difetto B è sensibilmente visibile dal cliente, il difetto C è leggero e non visibile
dal cliente. Data la diversità delle conseguenze causate dai tre tipi di difetti, nella
valutazione dell’indicatore sono assegnati pesi diversi.
34 56
Se 34 7 34 8 56 100,
Se 34 9 34 8 56 56 "+::&-(%#
56 #;&<%%&=#
208
100
Con:
34 $&)<%%& >?@@A$&)<%%& BC@A$&)<%%& D?@
(-*<"# *+''E&(< '#(%"#,,+%<
34 , target assegnato dall’ente qualità
Efficienza
E1
L’efficienza produttiva viene misurata mediante l’indicatore E1, ossia rapporto tra i prodotti
realizzati pesati per il loro tempo ciclo assegnato (ore versate) e le ore lavorate.
FF G?
G? H1 100
H1 Con:
H1 !"#$#%%& '#()#"*&./0120 %<*!# '&',#I10J0KK0
#"<./0120 L#"<MN1O0 P02P01JQK0
H1 , target assegnato dall’ente ingegneria di processo
Dopo un primo periodo di utilizzo di E1, la misurazione dell’efficienza prende in
considerazione anche un altro KPI: indice IS, Indice di Servizio.
IS
Un diverso indicatore di efficienza è l’Indice di Sevizio, ossia il rapporto tra la percentuale
delle apparecchiature prodotte rispetto a quelle previste, e la percentuale obiettivo di linea
(sempre pari a 100%).
R R
R % R 100
% R 209
Con:
% R (-*<"# *+''E&(< !"#$#%%<
(-*<"# *+''E&(< !"<=&T%<
100
% R 100%
PDCA
Viene considerato il coinvolgimento delle persone valutando la loro propensione a
suggerire proposte di miglioramento attraverso l’inserimento dei PDCA nell’EPS Manager
database.
UVWX YZD>
YZD> Con:
1
UVWX!<"T#(+
(-*<"# YZD>
UVWX!<"T#(+ #":+(&'# *<$&#
YZD> è l’inverso del rapporto tra il numero di PDCA generati da un gruppo omogeneo nel
periodo di riferimento e l’organico medio a tempo indeterminato nello stesso periodo.
7.6.3. Risultati
Al termine di ogni mese del trimestre, viene calcolata la somma degli indicatori descritti.
Quindi dato il trimestre x, vengono calcolati i totali dei mesi a, b, c:
+ + [ 56+ [ G?+ [ R+
; ; [ 56; [ G?; [ R;
' ' [ 56' [ G?' [ R'
210
Infine, moltiplicando l’indicatore dei PDCA con la media dei totali dei mesi a, b, c, si ottiene
l’indice di valutazione complessivo del trimestre x:
\] + [ ; [ ' YZD>
3
Il gruppo omogeneo che si aggiudica la vittoria nel trimestre è il gruppo che minimizza
l’indice di valutazione \ . È stata descritta la procedura di calcolo degli indicatori relativi ad
una singola linea: alla gara del miglioramento continuo però partecipano anche gruppi
omogenei di linee per cui risulta necessario aggregare i dei diversi “concorrenti”.
Nella tabella 7.2 è riportato un esempio come è strutturato il sistema di calcolo degli
obiettivi della gara del miglioramento continuo relativamente al primo trimestre del 2011
della category Dishwashing. Sono rappresentati gli obiettivi per ogni KPI per ogni gruppo
omogeneo; si noti che gli obiettivi assegnati sono calcolati attraverso una media ponderata
tra gli obiettivi delle singole linee e i pesi indicati.
gruppo 1 (L1 – L2)
E1
obiettivo
peso per linea
FTT
obiettivo
peso per linea
QR
obiettivo
peso per linea
% IS
obiettivo
peso per linea
IPDCA
obiettivo
139%
136 %
5.3
31
94%
93%
2013
8589
20
19
1
1
100%
100%
1
1
gruppo 2 (L3 – L4)
136.4%
93.5%
20
100%
134%
138%
1.7
33
95%
93%
520
12290
25
23
1
1
100%
100%
1
1
0.9
gruppo 3 (L5 – L8)
137.8%
93.5%
24
100%
130%
129 %
14
15
85%
78%
788
800
20
40
1
1
100%
100%
1
1
0.9
129.5%
81.5%
30
100%
0.9
Tabella 7.2. Esempio di sistema di calcolo degli obiettivi della gara del miglioramento continuo 2011 –
category Dishwashing
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
La tabella 7.3 mostra le performance raggiunte per ogni KPI; sono indicati inoltre gli indici
derivanti dalle misure, i fattori moltiplicativi relativi ai PDCA ed il risultato complessivo. Il
gruppo vincitore, ossia quello che ha minimizzato il punteggio totale è il gruppo 2.
211
marzo
febbraio
gennaio
gruppo 1 (L1 – L2)
E1
raggiunto
FTT
raggiunto
QR
raggiunto
% IS
raggiunto
gruppo 3 (L5 – L8)
140%
134%
135%
149%
132%
133%
116%
133%
125%
99%
95%
96%
100%
90%
91%
77%
88%
83%
0
10
5
0
33
16
38
17
27
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
IE1
99
102
101
90
105
104
112
97
104
IFTT
95
98
97
95
104
103
111
89
99
IQR
100
100
100
100
141
100
188
100
100
IIS
100
100
100
100
100
100
100
100
100
totale
E1
raggiunto
FTT
raggiunto
QR
raggiunto
% IS
raggiunto
393
400
399
385
450
407
510
386
402
139%
139%
139%
146%
134%
135%
137%
137%
137%
98%
97%
97%
92%
94%
94%
80%
88%
84%
26
7
17
0
37
19
7
2
4
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
97%
98%
IE1
100
98
98
92
103
102
95
94
95
IFTT
96
96
96
104
100
100
106
89
97
IQR
138
100
100
100
160
100
100
100
100
IIS
100
100
100
100
100
100
100
103
102
totale
E1
raggiunto
FTT
raggiunto
QR
raggiunto
% IS
raggiunto
IE1
433
394
394
396
463
403
401
387
393
135%
138%
138%
136%
137%
137%
133%
145%
139%
99%
98%
98%
91%
96%
96%
81%
80%
81%
0
18
9
50
23
36
0
0
0
99%
99%
99%
98%
99%
98%
98%
96%
97%
103
99
99
99
101
101
98
89
93
IFTT
95
95
95
105
97
98
104
98
101
IQR
100
100
100
200
100
151
100
100
100
IIS
101
101
101
102
101
102
102
104
103
totale
399
395
395
505
399
451
403
391
396
409
396
396
429
437
420
438
388
397
1 TRIM
parziale
IPDCA
1 TRIM
gruppo 2 (L3 – L4)
2.5
990
1.2
494
1.7
662
Tabella 7.3 Esempio del risultato ottenuto nel primo trimestre della gara del miglioramento continuo
2011 – category Dishwashing
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
212
Esistono delle condizioni di esclusione che hanno lo scopo di rendere il sistema equo e
allineato con i valori aziendali di Electrolux Professional:
–
Appartenenza ad un gruppo omogeneo di linee
Un operatore viene considerato appartenente ad un gruppo omogeneo di linee solo
se ha prestato servizio per almeno il 51% delle ore lavorate dal gruppo stesso.
–
Assenteismo
Sono esclusi dalla gara del miglioramento continuo coloro che nei periodi
considerati abbiano consuntivato una percentuale di presenza inferiore al 96%
delle ore lavorate complessivamente, esclusi permessi ed infortuni.
7.6.4. Regolamento
Segue la versione integrale del regolamento della gara del miglioramento continuo.
213
214
215
216
217
218
219
7.7. Analisi critica della gara del miglioramento continuo
Lo stage svolto in area manufacturing ha previsto inizialmente lo studio della gara del
miglioramento continuo descritta nel precedente paragrafo. Alla luce di questo, sono
emerse delle criticità del current state che hanno reso indispensabile l’implementazione di
un nuovo sistema di incentivazione e premiazione degli operatori di linea: in questo
paragrafo sono descritte le problematiche emerse che fanno della gara del miglioramento
continuo uno strumento inefficace in quanto non porta miglioramento delle prestazioni
aziendali e della motivazione delle risorse coinvolte, oltre a tralasciare alcuni tools propri
della lean manufacturing. In conseguenza di ciò, tale sistema è diventato un metodo di
premiazione che soddisfa indistintamente tutti i partecipanti, senza considerare le
prestazioni effettive nei trimestri.
Le criticità riscontrate sono divise nelle seguenti macro-temi:
–
Standardizzazione e trasversalità
–
Flessibilità
–
Automaticità
–
KPI utilizzati
–
Motivazione e comportamento
7.7.1 Standardizzazione e trasversalità
La gara del miglioramento è implementata nelle 4 category attraverso un regolamento
condiviso, ma in maniera assolutamente autonoma. Ciò significa che dagli anni precedenti
la nuova organizzazione, in cui le category avevano in comune solo qualche funzione di
supporto trasversale, a quando tutti i livelli del plant sono stati integrati, il management
interessato a questo sistema di incentivazione è suddiviso in quattro distinti comitati guida
coadiuvati dal solo manufacturing manager e plant manager: nello specifico, come
descritto
nel
paragrafo
precedente,
per
ogni
piattaforma
gli
enti
coinvolti
nell’implementazione e nel mantenimento della gara sono produzione, qualità, ingegeria di
processo ed EPS. Questo implica diverse conseguenze: in primo luogo viene a mancare
220
la complessiva visione aziendale, poiché i comitati guida si preoccupano esclusivamente
della propria category, focalizzando l’attenzione sulle performance e sui KPI solo della
parte del plant in cui sono impegnati. Quindi, si perde la possibilità di un benchmarking
interno attraverso cui rendere disponibili le best practice caratteristiche di ogni piattaforma
in termini di comunicazione e coinvolgimento delle persone. Ancora, la netta suddivisione
limita fortemente la standardizzazione necessaria nell’ottica di integrazione delle funzioni:
ogni comitato guida utilizzerà secondo le propire necessità gli standard di compilazione del
sistema, di comunicazione alle risorse coinvolte e di celebrazione dei vincitori, rendendo
così difficile la condivisione e la risoluzione di eventuali problematiche. La gestione
separata inoltre, può essere fonte di manipolazioni all’interno del sistema di valutazione
delle performance, sia dal punto di vista delle risorse partecipanti alla gara, sia da quello
del comitato guida: infatti la mancanza di centralità e standardizzazione del sistema, lascia
margini di arbitrarietà alle persone, che si traduce nell’allontanamento dagli obiettivi reali a
fronte di una superficiale visione di ricompense disponibili per tutti, e di una
controproducente discrezionalità del management appartenente al comitato guida. È
inevitabile che ciò comporti il mancato riconoscimento di uno strumento aziendale con il
conseguente appiattimento delle performance effettive dei gruppi di linee, nonché un
sentimento di svalutazione e demotivazione da parte degli operatori.
7.7.2 Flessibilità
Il
contesto
economico
attuale
impone
ad
Electrolux
Professional
di
produrre
apparecchiature di qualità, a costi bassi, in tempi minimi e con trend sempre più variabili.
La lean manufacturing mette a disposizione una notevole quantità di strumenti che
permettono di seguire la domanda in tal senso: uno di questi strumenti è la flessibilità e,
nel particolare contesto di questa trattazione, la flessibilità delle risorse operative. Ciò vuol
dire che, soprattutto in seguito alla nuova organizzazione, sono richieste sempre più
persone disponibili al cambiamento di postazione di lavoro, di linee con prodotti diversi e di
reparti produttivi con gamme di apparecchiature anch’esse differenti. In termini più precisi,
si parla di polivalenza, ossia la capacità di realizzare più compiti di un processo produttivo,
e di policompetenza cioé l’attitudine a svolgere differenti compiti all’interno del plant. La
gara del miglioramento continuo premia gli operatori appartenenti ad un gruppo di linee:
221
limitarsi a questo unico incentivo determina dei comportamenti di resistenza al
cambiamento di fasi di lavoro o allo spostamento tra linee e category, che inevitabilmente
si traduce in un limite evidente per la gestione della produzione, soprattutto nei momenti in
cui la domanda di mercato è contratta ed estremamente variabile. Se il management
mette a disposizione dei riconoscimenti esclusivi per gruppi di linee, è comprensibile che
le risorse vincitrici si opporranno in qualsiasi modo alla richiesta di uno spostamento in
altre linee o reparti: quindi è lecito chiedersi come poter incentivare allo stesso modo il
senso di appartenenza ad un team di lavoro e la polifunzionalità.
7.7.3 Automaticità
Un requisito fondamentale dei sistemi di incentivazione è l’automaticità in termini di facilità
di utilizzo e dispendio minimo di tempo e risorse nell’inserimento dei dati e nel
conseguimento dei risultati. Così come è strutturata, la gara del miglioramento continuo
comporta un significativo carico di lavoro per i responsabili di produzione e per il
manufacturing manager: ogni trimestre infatti, devono essere raccolti i dati relativi ai KPI
misurati dagli enti qualità, ingegneria di processo ed EPS, in assenza di uno standard
condiviso e di un sistema centrale a cui dare in input i dati stessi per il computo dei
risultati. Oltre a tali problematiche, emerge una certa interpretabilità nelle misurazioni delle
performance che comporta inevitabilmente un deficit di oggettività. I production manager
devono anche assegnare le risorse ai gruppi di linee per cui hanno lavorato, ossia devono
verificare gli eventuali spostamenti compiuti dagli operatori e determinare la percentuale di
ore lavorate in una linea piuttosto che in altre: la standardizzazione e l’automaticità
necessarie richiedono anche l’implementazione di fogli di lavoro di semplice utilizzo che
permettano di monitorare quotidianamente la linea in cui gli operatori lavorano. Gli effetti
dovuti alla mancanza di tali strumenti sono il dispendio eccessivo di tempo per la
ricostruzione di ciò che è avvenuto nel trimestre, l’assegnazione approssimativa delle
persone alle linee e la conseguente perdita di oggettività e degli obiettivi che deve avere la
gara del miglioramento continuo per Electrolux Professional.
222
7.7.4 KPI utilizzati
L’analisi della letteratura pone come uno dei principi fondamentali del Performance
Measurement System e dei sistemi di incentivazione l’utilizzo di KPI snelli, semplici da
calcolare, facilmente comprensibili e soprattutto direttamente influenzabili dalle risorse.
Analizzando gli indicatori in essere emergono due considerazioni: la prima consiste nel
fatto che la struttura attuale dei KPI comporta calcoli complessi. Anche se i dati
strettamente necessari sono disponibili, devono essere combinati in modo da ottenere
degli indicatori specifici (IFTT, IE1, etc.) che vengono poi moltiplicati per l’indice dei PDCA,
IPDCA, e ancora mediati sul trimestre. Oltre alla difficile struttura, si deve considerare anche
come dovrebbe essere inteso un sistema di misurazione delle performance: l’attuale
sistema premia i gruppi di linea che raggiungono il punteggio minore. Tuttavia, sembra più
comprensibile pensare ad uno strumento che valuti trimestralmente le prestazioni
complessive delle linee, intendendole come somma di specifiche prestazioni quotidiane, e
che quindi metta in evidenza coloro che hanno ottenuto il punteggio maggiore. La seconda
considerazione è focalizzata sulla possibilità che hanno gli operatori di determinare i
risultati dei KPI utilizzati: sicuramente la qualità intesa sia come FTT che come QR è
direttamente influenzabile dalle risorse e rappresenta un punto chiave della lean
manufacturing e di Electrolux Professional. Anche le proposte di suggerimento e quindi i
PDCA sono in controllo dai partecipanti alla gara, ma risulta essere troppo generico e
complicato il calcolo che porta a IPDCA data la valutazione del numero di attività di
miglioramento inserite nell’EPS Manager database, in rapporto ad un numero medio non
chiaramente determinato di persone appartenenti ai gruppi di linee. L’indicatore di
efficienza è un KPI strettamente legato a qualsiasi sistema produttivo e misura una
performance che ormai è insita nei comportamenti degli operatori: essi infatti sono retribuiti
per produrre le apparecchiature programmate ed è pressoché tutto ciò che possono
influenzare in questo. Le altre variabili dipendono prevalentemente dai respondabili di
produzione, dall’ingegneria di processo e dalla gestione materiali. Infine, il rapporto tra
produzione effettiva e programmata è un indicatore generico, che dà una misura dello
scostamento rispetto al pianificato, ma non è particolarmente significativo né per
l’efficienza, né per il livello di servizio: nell’efficienza infatti rientrano temi legati al tempo
assegnato e al metodo di lavoro che possono influire notevolmente sull’indicatore in
considerazione, mentre nel livello di servizio al cliente confluiscono fattori inerenti le
223
logiche di pianificazione e produzione a TR3, TR8 o TR20 che danno diversa importanza
al rapporto produzione effettiva e programmata.
In ultima analisi, è necessario chiedersi se i KPI utilizzati nella gara del miglioramento
continuo corrispondono completamente ai desiderata di Electrolux Professional: in
particolare, gli indicatori misurati sono esaustivi per un’azienda leader nella lean
manufacturing? Si possono considerare altri KPI importanti che contribuiscono al
miglioramento delle performance aziendali?
7.7.5. Motivazione e comportamento
Un altro requisito fondamentale di un sistema di incentivazione è la robustezza con cui è
stato implementato: un limite può essere il focalizzarsi esclusivamente sui tecnicismi o sui
KPI, senza considerare gli aspetti motivazionali e comportamentali. La gara del
miglioramento continuo pone scarsa attenzione su questi temi poiché non si trovano mezzi
o canali di comunicazione che permettano di toccare gli aspetti soft della realtà produttiva.
È chiaro che il job leader deve essere il primo promotore del miglioramento e del
coinvolgimento degli operatori, ma è necessario chiedersi se è anch’egli adeguatamente
coinvolto da parte del proprio responsabile di produzione: il job leader è a conoscenza dei
meccanismi della gara del miglioramento continuo? I risultati trimestrali sono motivati? E a
fronte di questi, vengono intraprese delle attività di miglioramento? La valutazione e la
premiazione avvengono ogni tre mesi, ma i risultati si ottengono nella quotidianità
lavorativa: il job leader è consapevole dell’andamento delle prestazioni nelle proprie linee
ptoduttive all’interno del trimestre? Queste domande rappresentano una condizione
necessaria ma non sufficiente per motivare gli operatori verso il miglioramento continuo,
quindi devono essere considerate nella gara del miglioramento.
Inoltre, la gara del miglioramento continuo deve essere un’iniziativa per promuovere l’etica
e i valori di Electrolux Professional, oltre ad essere uno strumento attraverso cui
convogliare verso una certa direzione il comportamento delle persone. Non sono a
disposizione però i mezzi e le figure professionali necessari per perseguire questo scopo
in quanto alcuni enti come HR e sicurezza non fanno parte del comitato guida oppure
vengono considerati solo marginalmente.
224
CAPITOLO 8
Un nuovo sistema di incentivazione: la gara di
miglioramento
Dalle problematiche emerse nell’analisi delle criticità risulta necessaria una revisione del
sistema di incentivazione così da adattarlo alle logiche della lean manufacturing e di farlo
diventare mezzo di coinvolgimento delle persone, con lo scopo di migliorare le
performance aziendali. Da qui, il progetto di stage, dopo lo studio del current state, ha
come obiettivo l’implementazione di un nuovo sistema in ottica lean, la gara di
miglioramento, e lo studio dell’influenza che può avere nelle prestazioni complessive
dell’area manufacturing dello stabilimento di Electrolux Professional di Pordenone.
8.1. Generalità
Il primo passo verso la nuova gara di miglioramento è stato il coinvolgimento in più incontri
di tutto il management interessato agli effetti organizzativi e tecnici che scaturiscono dalla
messa in atto del sistema, costituendo un team di lavoro univoco in tutto il plant, senza
distinzione tra category, con lo scopo di impostare e seguire gli sviluppi del progetto. I
manager coinvolti sono:
225
–
Manufacturing manager
–
HR industrial operations business partner
–
Plant manager
–
Production manager
–
Coordinatore EPS trainer
–
Quality manager
–
Lean engineering manager
–
Plant material manager
–
Site plant controller
Il coinvolgimento delle figure professionali elencate ha reso disponibili tutte le competenze
impattanti sulla gara di miglioramento, oltre a rendere completa l’implementazione e lo
sviluppo del modello. In particolare gli apporti dati riguardano l’impostazione teorica e
pratica del modello, il coordinamento, l’interfaccia con le risorse coinvolte, la conoscenza
dei profili retributivi e delle dinamiche organizzative, l’avvallo del modello e la conoscenza
approfondita dei processi aziendali generali, la conoscenza approfondita dei singoli
processi e dei meccanismi legati alle singole funzioni aziendali, l’interfaccia nel recupero
dei dati necessari e la gestione ordinaria del modello.
La gara di migliroramento è fondata su alcuni presupposti fondamentali, da cui è stato
costruito l’intero modello:
–
Orizzonte temporale esteso sul trimestre, al termine del quale vengono raccolti ed
inseriti a sistema i dati relativi alle prestazioni da valutare.
–
Regole chiare, definite, non interpretabili e visibili su bacheche e board di linea per
consentire la comprensione del funzionamento del sistema a tutto il personale
coinvolto.
–
Rapporto di comunicazione diretti tra responsabili di produzione e dipendenti in
modo da coinvolgerli ed informarli sull’andamento delle prestazioni aziendali, dei
PDCA e dei progetti in corso.
–
Premiazione delle persone appartenti ad una linea produttiva.
–
Premiazione attraverso un riconoscimento monetario.
226
8.2. Key Performance Indicators
L’utilità di un sistema di incentivazione si fonda principalmente sulla valutazione delle
prestazioni dei dipendenti, in modo che, attraverso gli incentivi e i premi messi a
disposizione, determinino un miglioramento continuo delle performance globali di
produzione. Con riferimento all’area manufacturing, il team di lavoro ha analizzato quali
fossero i fattori critici di successo (CSF, Critical Success Factors), ossia le aree che
permettono all’azienda di essere competitiva sul mercato delle apparecchiature
professionali del Food Service, per poi focalizzarsi sugli indicatori chiave (KPI, Key
Performance Indicators) rappresentativi delle aree di eccellenza individuate: nell’analisi
svolta, è stato fondamentale scegliere i KPI che si integrassero completamente con la
visione aziendale, ma che allo stesso modo fossero coerenti con il lavoro dei dipendenti.
Ossia sono state scelte delle misure direttamente influenzabili dai partecipanti alla
competizione, cosicché si sentano effettivamente le prime risorse che partecipano al
successo dell’azienda, ma che rispecchiassero allo stesso modo l’andamento generale
delle prestazioni aziendali. Questo perché, come visto nell’ampia trattazione della
letteratura sugli aspetti motivazionali, la motivazione parte dal presupposto che le
performance su cui si viene valutati devono essere influenzabili direttamente (o comunque
il più possibile), cioé non essere caratterizzate da rischi incontrollabili per cui non siano
determinabili i risultati con le proprie azioni. Inoltre, date le caratteristiche del sistema EPS,
il team di lavoro ha considerarto tra le performance da valutare non soltanto aspetti legati
alla produzione, ma anche quelle dell’area manufacturing nel suo complesso, rispettando i
valori chiave su cui si basa l’intero gruppo Electrolux: Passion for Innovation, Customer
Obsession, Drive for Results.
Quindi i fattori critici di successo individuati dal management sono:
–
Sicurezza
–
Qualità
–
Livello di servizio al cliente
–
Efficienza
227
L’ordine con cui sono stati elencati i CFS non è casuale: se da una parte non si vuole
creare una gerarchia di aree d’eccellenza, ossia non si vuole far passare l’idea che
esistono indicatori più importanti di altri, dall’altra è fondamentale tenere in considerazione
gli aspetti su cui l’azienda vuole concentrarsi. In primo luogo la sicurezza sul posto di
lavoro, che ha come obiettivo assoluto l’assenza di infortuni ed incidenti. Quindi è
necessario focalizzarsi su un aspetto chiave della lean manufacturing come la relazione
con il cliente, e i mezzi disponibili più opportuni per la produzione sono assemblare
prodotti di qualità assoluta e consegnarli nei tempi e nelle quantità richieste (qualità e
livello di servizio). Quindi, non ultimo per importanza, è necessario garantire l’efficienza,
parametro strettamente legato alle performance aziendali ed in particolare all’area
manufacturing, sul quale però i lavoratori hanno influenza relativa nel senso che devono
realizzare l’output richiesto, senza però avere la possibilità di addentrarsi nei particolari
meccanismi dei tempi e dei metodi di lavoro. Individuati i fattori critici di successo, il team
di lavoro ha dovuto analizzare quali fossero gli indicatori particolari che li rispecchiano e
che permettono di raggiungere gli obiettivi aziendali: infatti per ogni fattore, esistono una
molteplicità di KPI che esprimono prestazioni diverse a seconda di ciò che si vuole
misurare. Anche in questo caso, la scelta è stata fatta selezionando indicatori
rappresentativi dei CSF, che fossero altresì direttamente influenzabili dal personale di
linea. In particolare, seguendo l’ordine di elenco dei CSF, i KPI oggetto di valutazione
sono:
–
Audit DPI (Dispositivi di Protezione Individuale)
–
Difetti di tipo A, difetti di tipo B
–
Reliability
–
Fattore K
Come visto, il tempio EPS si basa sul coinvolgimento delle persone, per cui il team di
lavoro ha inserito tra i KPI altri due indicatori che non rientrano in un CSF particolare, ma
riguardano complessivamente i principi della lean manfacturing:
–
Numero di suggerimenti
–
Audit 5S
228
Inoltre, il contesto competitivo attuale e la variabilità dei volumi richiesti dal mercato
impongono alla fabbrica di essere estremamente flessibile, motivo per cui un indicatore
fondamentale risulta essere la polivalenza degli operatori.
Quindi, sono stati individuati dei KPI attraverso cui misurare le performance delle linee
produttive, ed un indicatore specifico riferito alle prestazioni dei singoli lavoratori, come
indicato in tabella 8.1.
KPI
Performance
Audit DPI
Difetti di tipo A, difetti di tipo B
Numero di suggerimenti
Linee produttive
Audit 5S
Reliability
Fattore K
Polivalenza
Operatori
Tabella 8.1. KPI della gara di miglioramento
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Nel seguito si fa riferimento ai KPI relativi alle linee produttive, rimandando al prossimo
paragrafo l’analisi dell’indicatore di polivalenza.
Definiti gli indicatori di performance, il passo successivo è stato identificare il metodo con
cui tradurre le prestazioni in misure chiare, non ambigue, facilmente ricavabili ed
oggettive: è stato scelto un semplice modello di misura, in base al quale, partendo
dall’obiettivo aziendale di ogni KPI, venissero valutati gli scostamenti tra le prestazioni
effettive e gli obiettivi stessi. Essi hanno diversa natura a seconda delle priorità che
l’azienda vuole perseguire e del livello di “sfida” a cui si vogliono far partecipare gli
operatori: per alcuni KPI infatti, il management può adottare la scelta di porre degli obiettivi
sfidanti, più alti del dovuto, con l’intento di raggiungere performance eccellenti, oltre ciò
che viene realmente richiesto dall’azienda. Successivamente alla formalizzazione degli
obiettivi per ogni KPI, il team di lavoro ha analizzato come assegnare un punteggio in
229
funzione appunto delle prestazioni ottenute: come visto nei precendenti capitoli,
l’assegnazione di un punteggio può avvenire attraverso diversi metodi, tra i quali è stata
scelta una scala di punteggi per ogni indicatore, i cui valori risultino corrispondenti ad un
determinato livello di prestazione raggiunto, funzione ovviamente dell’obiettivo assegnato.
Per cui, ad ogni KPI è stata assegnata una scala di punteggi e i corrispondenti valori di
performance con cui confrontare la reale misura ottenuta: ossia la performance raggiunta
viene messa in relazione con dei valori di riferimento tarati sull’obiettivo aziendale, ai quali
corrispondono dei punteggi predefiniti secondo una particolare scala di valori. Per
esempiio, data una scala di punteggio 3-6-9 e dati dei valori di riferimento delle prestazioni
a, b, c, con l’obiettivo aziendale O appartenente a tale range, il risultato della performance
misurata X viene confrontato con i valori di riferimento e quindi viene assegnato il
punteggio corrispondente secondo la scala predefinita. A questo punto, risulta necessario
definire l’intervallo di punteggi da assegnare, in base al peso di ciascun indicatore: come è
fondamentale scegliere KPI coerenti agli obiettivi aziendali e all’influenza diretta dei
dipendenti, anche per il peso assegnato è necessario tenere in considerazione questa
relazione, in modo da dare una valutazione complessiva delle performance che sia allo
stesso tempo oggettiva ed ambiziosa. Quindi, per ogni indicatore è stata definita una scala
composta da quattro intervalli entro cui collocare la misura effettuata ed estrarre il
corrispettivo punteggio. In tabella 8.2 sono indicati i KPI e le relative scale di punteggio:
l’ordine con cui sono stati elencati gli indicatori rispecchia l’andamento decrescente dei
pesi assegnati.
KPI
Scale di punteggio
Audit DPI
0
3
6
9
Difetti tipo A, difetti tipo B
0
3
6
9
Numero di suggerimenti
0
3
6
9
Audit 5S
0
3
6
9
Reliability
0
2
4
6
Fattore K
0
2
4
6
Tabella 8.2. Scala di punteggi per KPI
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
230
Quindi per ogni indicatore sono stati assegnati dei valori di riferimento basati sull’obiettivo
aziendale, entro i quali posizionare la misura della prestazione: infine questi valori sono
stati collegati alla scala di punteggi rappresentata così da ottenere il punteggio assegnato
alla performance. In particolare, considerando la misurazione X e i valori di riferimento a,
b, c, la tabella 8.3 descrive il punteggio assegnato alle performance misurate.
KPI
X<a
a<X<b
b<X<c
X>c
Audit DPI
0
3
6
9
Difetti tipo A, difetti tipo B
0
3
6
9
Numero di suggerimenti
0
3
6
9
Audit 5S
0
3
6
9
Reliability
0
2
4
6
Fattore K
0
2
4
6
Tabella 8.3. Punteggi assegnati per performance di ogni KPI
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
In ultima analisi, il punteggio complessivo totalizzato dalle linee partecipanti alla gara di
miglioramento è dato dalla somma dei punteggi ottenuti per ogni KPI: quindi, l’effettiva
partecipazione per il raggiungimento del premio avviene solo nel caso in cui si raggiunga
la somma complessiva dei valori di riferimento minimi per ogni indicatore di prestazione,
ossia per partecipare alla competizione si deve totalizzare un minimo di 16 punti, con un
massimo raggiungibile di 48 punti.
Di seguito si analizzano nel particolare i KPI oggetto di valutazione nella gara di
miglioramento relativi alle performance delle linee produttive.
231
8.2.1. Audit DPI
L’audit DPI (Dispositivi di Protezione Individuale) consiste in una verifica dei dispositivi di
protezione individuale in utilizzo da tutte le risorse partecipanti rispetto alle norme di
sicurezza stabilite. L’ufficio Central Safety and Environment, responsabile di eseguire
l’audit, compie trimestralmente almeno una verifica in una postazione casuale di ogni linea
di montaggio: in un primo momento viene controllato se sono presenti casi di “vestiario
non coerente con i rischi”, ossia abiti svolazzanti, sciarpe, pantaloni corti e tutto ciò che
mette in pericolo la sicurezza della persona. Successivamente viene controllato l’utilizzo
dei dispositivi di protezione individuale e dei sistemi di sollevamento ed aspirazione. Lo
standard utilizzato per effettuare le verifiche è rappresentato in figura 8.1. La misura di
questa prestazione è ottenuta dal rapporto tra numero di conformità riscontrate e numero
di verifiche effettuate, ossia si valulta quanti operatori rispettano le norme di sicurezza in
termini di DPI rispetto al totale degli operatori controllati:
% VU _ F,&(<+
100
,&(<+
Data l’importanza di questo KPI, il peso assegnato è massimo e la scala utilizzata è di 3-69 punti da assegnare a seconda della percentuale raggiunta rispetto ai valori di riferimento
a = 80%, b = 90%, c = 95%. Per esempio, se vengono controllate 8 postazioni di una
linea, di cui 7 sono conformi alle specifiche di sicurezza, il rapporto è pari a 88% e
vengono assegnati 3 punti; oppure nel caso in cui vengano controllate 10 postazioni e
dovessero risultarne 9 conformi, il rapporto è pari a 90% e vengono assegnati 6 punti;
infine se vengono controllate 3 postazioni di cui 2 rispettano le specifiche, il rapporto è
66% pari a 0 punti assegnati.
Le tabelle 8.4 e 8.5 riassumono rispettivamente i valori di riferimento e l’assegnazione dei
punteggi relativi all’audit DPI.
232
Figura 8.1. Standard audit DPI
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Valori di riferimento
a
b
c
80%
90%
95%
Tabella 8.4. Valori di riferimento – audit DPI
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
KPI
Audit DPI
X<a
a≤X<b
b≤X<c
X≥c
0
3
6
9
Tabella 8.5. Punteggi assegnati – audit DPI
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
233
8.2.2. Difetti di tipo A, difetti di tipo B
L’attività di Quality Rating ha lo scopo di cosiddetti difetti di tipo A, B, e C su un campione
di prodotti finiti: il difetto A è grave e necessita l’intervento dell’assistenza tecnica, il difetto
B è sensibilmente visibile dal cliente, il difetto C è leggero e non visibile dal cliente. I difetti
di tipo A e B sono i più critici a causa delle conseguenze che comportano in termine di
funzionalità dell’apparecchiature e di immagine aziendale: la “non qualità” prodotta è
estremamente importante e rappresenta uno dei punti chiave della lean manufacturing. Il
peso assegnato a questo KPI è massimo e la scala utilizzata è di 3-6-9 punti da assegnare
a seconda del numero e del tipo di difetti riscontrati dall’ente qualità nel trimestre: in
particolare aI valorI di riferimento a corrispondono al massimo 2 difetti A e 4 difetti B, b
corrispondono 0 difetti A e al massimo 3 difetti B, c corrispondono 0 difetti A e al massimo
2 difetti B. punteggio massimo previsto: il peso assegnato è massimo e la scala utilizzata è
di 3-6-9 punti. Per esempio, una linea che in un trimestre compie 1 difetto A e 2 difetti B,
totalizza 3 punti.
Le tabelle 8.6 e 8.7 riassumono rispettivamente i valori di riferimento e l’assegnazione dei
punteggi relativa al QR.
Valori di riferimento
a
b
c
Difetti A ≤ 1
Difetti A = 0
Difetti A = 0
Difetti B ≤ 4
Difetti B ≤ 3
Difetti B ≤ 2
Tabella 8.6. Valori di riferimento – difetti tipo A, difetti tipo B
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
KPI
Difetti tipo A, difetti tipo B
Difetti A > 1
Difetti A ≤ 1
Difetti A = 0
Difetti A = 0
Difetti B > 4
Difetti B ≤ 4
Difetti B ≤ 3
Difetti B ≤ 2
0
3
6
9
Tabella 8.7. Punteggi assegnati – difetti tipo A, difetti tipo B
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
234
8.2.3. Numero di suggerimenti
Un suggerimento è una proposta di miglioramento dettagliata e motivata, che consente di
raggiungere un beneficio misurabile in termini di sicurezza, ergonomia, qualità,
produttività, livello di servizio o costo: non è la segnalazione di un problema, ma la
proposta di una soluzione.
Il tempio EPS ha come base il coinvolgimento delle persone: la possibilità di proporre
suggerimenti permette ai dipendenti di essere parte attiva nell’azienda, contribuendo alla
soluzione dei problemi. Data questa importanza, la gara di miglioramento prevede di
misurare i suggerimenti proposti dalle persone appartenenti alle linee produttive, dando il
peso massimo a questo indicatore come fonte di motivazione. Lo standard prevede che, al
termine di ogni trimestre, l’ufficio EPS calcoli il rapporto tra il numero di suggerimenti
inseriti nell’EPS Manager database relativi ad una certa linea ed il totale delle persone ad
essa appartenenti.
_ ,&(<+
,&(<+
Gli obiettivi sono assegnati dallo stesso ufficio EPS ad ogni category, sulla base del totale
dei suggerimenti proposti nell’anno precedente a quello in valutazione. Data l’importanza
dell’indicatore, i valori di riferimento secondo i quali assegnare il punteggio sono ambiziosi,
motivo per cui l’obiettivo non rappresenta la soglia oltre la quale si ottiene il punteggio
maggiore, ma è collocato al centro della scala a, b, c: solo al raggiungimento di un numero
superiore del 10% dell’obiettivo si ottiene il punteggio massimo previsto: il peso assegnato
è massimo e la scala utilizzata è di 3-6-9 punti. Per esempio, data una linea della category
Ovens, composta da 5 operatori, il cui obiettivo è pari a 0.388 suggerimenti per persona:
se in un trimestre vengono proposti 2 suggerimenti, il rapporto è 0.4 suggerimenti per
persona che è superiore all’obiettivo di category, ma inferiore al valore corrispondente al
punteggio massimo 0.4268. Quindi vengono assegnati 6 punti.
Le tabelle 8.8 e 8.9 riassumono rispettivamente i valori di riferimento e l’assegnazione dei
punteggi per ogni category relativa al numero di suggerimenti.
235
Valori di riferimento
a
b
c
-10%
obiettivo di category
+10%
Tabella 8.8. Valori di riferimento – numero di suggerimenti
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
KPI
Numero suggerimenti
X<a
a≤X<b
b≤X<c
X≥c
0
3
6
9
Tabella 8.9. Punteggi assegnati – numero di suggerimenti
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
8.2.4. Audit 5S
Come descritto nel capitolo 6, la metodologia 5S si compone di cinque fasi che derivano
da cinque parole giapponesi accomunate dalla lettera iniziale “S”: seiri, seiton, seiso,
seiketsu, shitsuke. Lo scopo è quello di organizzare il posto di lavoro in modo da ridurre gli
sprechi, aumentarne la produttività e portare in evidenza il flusso produttivo: è quindi
un’attività propedeutica alla standardizzazione dei processi, ossia all’implementazione del
lavoro standardizzato in azienda. Data l’importanza, la gara di miglioramento prevede la
misurazione del livello di standard work attraverso l’audit 5S: lo standard prevede che,
durante il trimestre in valutazione, l’ufficio EPS effettui tale audit in una postazione casuale
di ogni linea. La figura 8.2 illustra lo standard utilizzato dall’EPS trainer insieme al job
leader di riferimento per svolgere l’audit 5S.
236
Figura 8.2. Standard audit 5S
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Gli obiettivi, assegnati dallo stesso ufficio EPS, sono i medesimi per ogni category. Il peso
assegnato a questo KPI è massimo e la scala utilizzata è di 3-6-9 punti da assegnare a
seconda del risultato complessivo dell’audit rispetto ai valori di riferimento a = 0.4, b = 0.6,
c = 0.8. Per esempio, se il risultato dell’audit 5S di una linea è paria a 0.75, vengono
assegnati 6 punti.
Le tabelle 8.10 e 8.11 riassumono rispettivamente i valori di riferimento e l’assegnazione
dei punteggi per ogni category relativa all’audit 5S.
237
Valori di riferimento
a
b
c
0.4
0.6
0.8
Tabella 8.10. Valori di riferimento – audit 5S
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
KPI
Audit 5S
X<a
a≤X<b
b≤X<c
X≥c
0
3
6
9
Tabella 8.11. Punteggi assegnati – audit 5S
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
8.2.5. Reliability
Il livello di servizio al cliente viene valutato attraverso l’indicatore reliability: esso è definito
come la capacità di una linea produttiva di soddisfare le richieste del cliente (inteso come
l’ente logistica nell’ottica della supply chain) entro un certo periodo di riferimento. Nello
specifico, viene valutato lo scostamento tra il volume complessivo di apparecchiature
programmate per ogni linea in un trimestre, e la quantità che la linea stessa riesce a
realizzare nello medesimo intervallo di tempo.
` _ 1 a
b ,&(<+
100
b ,&(<+
Al termine di ogni anno, l’ufficio pianificazione determina gli obiettivi di reliability diversi per
ogni category sulla base dei risultati dell’anno passato, dell’eventuale entrata in
produzione di nuovi prodotti e delle specifiche logiche produttive (TR3, TR8 o TR20);
quindi, sulla base dell’obiettivo di category, viene assegnato un opportuno obiettivo di
reliability ad ogni linea. Esso deve essere tale da garantire l’obiettivo di reliability
complessivo della category. Al termine di ogni trimestre, l’ente manufacturing, attraverso il
sistema informativo interno El.Fo. (Electrolux Forniture), estrapola la percentuale di
reliability raggiunta da ogni linea e la relativa percentuale obiettivo calcolata in automatico.
238
Questo indicatore rappresenta un KPI importante per l’area manufacturing in quanto
stabilisce la “bravura” nel rispettare le consegne, ma, a differenza dei precedenti, può
essere influenzato da fattori non direttamente controllabili dagli operatori di linea (per
esempio in caso di ritardi di componenti provenienti dai fornitori), per cui il peso è inferiore
e la scala utilizzata è di 2-4-6 punti. Questi vengono assegnati a seconda della reliability
raggiunta rispetto i valori di riferimento a = -2% rispetto a reliability obiettivo, b = -1%
rispetto a reliability obiettivo, c = reliability obiettivo (assegnata dal sistema El.Fo.). Per
esempio, la category Refrigeration ha una reliabilty obiettivo pari a 90%, corrispondente ad
un obiettivo pari a 92% di una determinata linea: se la reliability raggiunta è di 90.6% sono
assegnati 2 punti.
Le tabelle 8.12 e 8.13 riassumono rispettivamente i valori di riferimento e l’assegnazione
dei punteggi per ogni linea relativa alla reliability.
Valori di riferimento
a
b
c
-2%
-1%
obiettivo di linea
Tabella 8.12. Valori di riferimento – reliability
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
KPI
Reliability
X<a
a≤X<b
b≤X<c
X≥c
0
2
4
6
Tabella 8.13. Punteggi assegnati – reliability
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
8.2.6. Fattore K
L’efficienza produttiva viene calcolata attraverso il fattore K: esso è definito come il
rapporto
tra
il
tempo
versato,
ossia
il
tempo
effettivo
di
realizzazione
di
un’apparecchiatura, ed il tempo standard assegnato per la stessa apparecchiatura, cioé
privo di riduzioni di tempo dovute a miglioramenti del metodo di lavoro. Quindi viene
239
valutato lo scostamento tra il fattore K raggiunto da una determinata linea in ogni trimestre,
ed il relativo obiettivo assegnato ad inizio anno dall’ente ingegneria di processo.
F c _ ,&(<+
,&(<+
Questo indicatore rappresenta un KPI importante per l’area manufacturing, ma, come la
reliability, può essere influenzato da fattori non direttamente controllabili dagli operatori di
linea, per cui il peso è inferiore e la scala utilizzata è di 2-4-6 punti. Questi vengono
assegnati a seconda della fattore K raggiunto rispetto i valori di riferimento a = +2%
rispetto a fattore K obiettivo, b = +1% rispetto a fattore K obiettivo, c = fattore K obiettivo.
Per esempio data una linea con un obiettivo pari a 0.82, se il fattore K raggiunto è di 0.81
sono assegnati 6 punti.
Le tabelle 8.14 e 8.15 riassumono rispettivamente i valori di riferimento e l’assegnazione
dei punteggi per ogni linea relativa al fattore K.
Valori di riferimento
a
b
c
+2%
+1%
obiettivo di linea
Tabella 8.14. Valori di riferimento – fattore K
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
KPI
Fattore K
X<a
a≤X<b
b≤X<c
X≥c
0
2
4
6
Tabella 8.15. Punteggi assegnati – fattore K
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
In definitiva, la tabella 8.16 riassume i KPI oggetto di valutazione della gara di
miglioramento e gli enti relativi coinvolti nella misurazione delle performance.
240
KPI
Definizione
Dato a cura di
Verifica dei DPI in essere rispetto a quelli necessari
attraverso un monitoraggio su postazioni casuali di ogni
Audit DPI
linea. Viene verificato anche il “vestiario non coerente con i
Central Safety &
rischi”, (abiti svolazzanti, sciarpe, pantaloni corti e tutto ciò
Environment
che mette a rischio la sicurezza della persona), l’utilizzo dei
sistemi di sollevamento e di aspirazione.
Difetti A, difetti B
Conteggio del numero di difetti di tipo A e B dovuti alle
operazioni di linea
Numero di
Valutazione del numero di suggerimenti per persona
suggerimenti
appartenente alla linea.
5S
Reliability
Fattore K
Verifica degli standard 5S attraverso un audit in una
postazione casuale presa come riferimento della linea.
Valutazione del rapporto tra il numero di apparecchiature
realizzate e il numero di apparecchiature programmate.
Valutazione dello scostamento tra il K realizzato dalla linea e
il K dato come obiettivo.
Qualità
EPS
EPS
Ge.Ma. – Pianificazione
Ingegneria di processo
Tabella 8.16. Riepilogo dei KPI – gara di miglioramento
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
8.3. Struttura
8.3.1. Risorse coinvolte
Come detto, la gara di miglioramento fa riferimento alla sola area manufacturing e
coinvolge circa 300 operatori di linea, ossia tutte le risorse che, con il proprio lavoro,
contribuiscono in maniera diretta al raggiungimento degli obiettivi di fabbrica. In Electrolux
Professional, alle linee produttive appartengono operatori e loro diretti responsabili, i job
241
leader; essi sono in stretta collaborazione con altre risorse, non inserite nell’organico di
produzione, ma che sviluppano il loro lavoro nelle linee: gli addetti qualità e gli asservitori. I
primi sono le figure professionali a disposizione in caso di problemi qualitativi e svolgono
operazioni di controllo qualitativo; i secondi, si preoccupano di fornire i componenti
necessari al montaggio, trasportandoli dal supermarket alle linee. Il coinvolgimento di
risorse che non si occupano strettamente del montaggio delle apparecchiature, è dovuto al
fatto che, i KPI descritti precedentemente sono determinabili non solo dagli operatori, ma
anche da coloro che rappresentano i primi riferimenti per motivi di qualità ed asservimento.
Ad esempio, si prenda il caso del livello di servizio al cliente: se delle apparecchiature
vengono prodotte e consegnate in ritardo rispetto ai piani di produzione, ciò può essere
dovuto a diversi fattori, alcuni non controllabili dalle persone di fabbrica (ritardo di
consegna del materiale da parte di un fornitore), altri dovuti agli operatori di linea
(assenze, difficoltà di montaggio o ritmo di lavoro insufficiente), altri ancora dovuti agli
asservitori delle linee (ritardo nel trasporto del materiale, trasporto di materiale errato). Un
altro esempio può essere fatto per i difetti qualitativi: gli addetti qualità di linea, oltre ad
essere responsabili dell’attività di controllo, devono anche fornire supporto agli operatori e
ai job leader in caso di difficoltà di montaggio, o in caso di dubbi relativamente alla qualità
di alcuni componenti provenienti dal supermarket. Lo standard infatti prevede che in caso
di tali problemi, sia coinvolto direttamente il propulsore della qualità, il quale deve
compiere verifiche e prendere opportune decisioni così da evitare eventuali problematiche
in utenza o rintracciabili durante il Quality Rating.
In definitiva le risorse che partecipano alla gara di miglioramento sono:
–
Operatori di linea
–
Job leader
–
Addetti qualità di linea
–
Asservitori di linea
8.3.2. Regole generali di partecipazione
La gara di miglioramento è un sistema di incentivazione e premiazione del personale che
valuta sia gli aspetti legati alle performance dell’area manufacturing, sia gli aspetti di
242
carattere più ampio relativi all’etica aziendale. Come visto nei paragrafi precedenti, questo
sistema coinvolge attivamente a livello di plant, e non di singola category, tutti gli enti che
collaborano con produzione (EPS, qualità, ingegneria di processo e gestione materiali)
attraverso l’analisi congiunta degli obiettivi, la misurazione dei KPI di competenza e, come
vedremo in seguito, la partecipazione ai momenti di celebrazione delle risorse vincitrici.
Inoltre, è forte il coinvolgimento dell’ufficio HR: l’azienda infatti ha ritenuto fondamentale
introdurre nella valutazione delle prestazioni il monitoraggio del livello di assenteismo ed il
rispetto di una serie di norme indicate in un primo regolamento aziendale di carattere
etico. Questi due “indicatori” sono valutati dall’ufficio personale una volta determinate le
risorse potenzialmente vincitrici della gara di miglioramento:
–
Livello di assentesimo
Vengono momentaneamente escluse dalla lista dei vincitori le risorse che nel
trimestre in valutazione hanno raggiunto una percetuale di assenteismo maggiore
del 4%. In un secondo momento, previo valutazione del livello di assenteismo
progressivo riferito all’anno precedente, le risorse escluse possono essere
considerate vincitrici se la percentuale si attesta al di sotto della soglia suddetta.
–
Rispetto del regolamento aziendale
Unitamente alla nuova versione della gara di miglioramento, è stato redatto un
regolamento etico interno con lo scopo di perseguire tutti i comportamenti non
conformi in termini di sicurezza, rispetto dell’ambiente, qualità e produttività; questo
strumento è in piena sintonia con la gara di miglioramento, in quanto è costituito da
una serie di norme semplici, chiare e condivise con tutto il personale.
L’ufficio HR ha dato un fondamentale apporto anche nella redazione del nuovo
regolamento della gara di miglioramento condiviso con tutte le risorse parteciapanti alla
competizione e pubblicato nelle bacheche aziendali. Di seguito la versione integrale del
regolamento.
243
244
245
246
247
8.3.3. Valutazione dell’appartenenza alle linee produttive
La dedizione alla formazione continua degli operatori da parte dell’azienda, l’ottica della
lean manufacturing, la nuova organizzazione aziendale e la sempre maggiore variabilità
dei volumi richiesti dal mercato, fanno si che sempre più spesso i lavoratori siano in grado
compiere attività in postazioni, linee e category diverse. L’equità di un sistema di
incentivazione, oltre che nella definizione semplice e chiara dei KPI misurati e del
regolamento, si manifesta anche attraverso la premiazione delle risorse appartenenti alle
linee più performanti, che abbiano lavorato effettivamente in tali linee per la maggior parte
del loro tempo. Il personale coinvolto ed in particolare gli operatori di linea, si considerano
appartenenti ad una linea specifica nel caso in cui il loro monte ore lavorato nel trimestre
raggiunga almeno il 60% delle ore lavorate complessivamente dalla linea considerata. Il
monitoraggio di questa percentuale prescinde dall’utilizzo di uno standard condiviso tra
tutti i responsabili di produzione e job leader, attraverso il quale è possibile determinare
oggettivamente e con precisione dove hanno lavorato gli operatori nell’arco di ogni
trimestre, sia in quali linee, sia in quali category. Un estratto come esempio di tale
strumento per la category Modular cooking è rappresentato nelle figure 8.3 e 8.4.
La figura 8.3 mostra per ogni addetto, in quale percentuale di ore e in quale linea ha
lavorato nel trimestre in considerazione, oltre ad indicare il monte ore complessivo delle
linee; la figura 8.4 invece mostra, per ogni linea, quali sono gli addetti che vi
appartengono, ossia che vi hanno lavorato per almeno il 60% del monte ore complessivo.
248
Figura 8.3. Estratto_1 di standard per la composizione degli appartenenti alle linee produttive
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
249
Figura 8.4. Estratto_2 di standard per la composizione degli appartenenti alle linee produttive
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
250
8.3.4. Polivalenza
Come detto precedentemente, sono richieste sempre più persone disponibili al
cambiamento di postazione di lavoro, di linee con prodotti diversi e di category con gamme
di apparecchiature anch’esse differenti (cucine modulari, forni, refrigeratori e lavastoviglie).
In termini più precisi, si parla di polivalenza, ossia la capacità di realizzare più compiti di un
processo produttivo, e di policompetenza cioé l’attitudine a svolgere differenti compiti
all’interno del plant. Essendo questo aspetto estremamente importante per Electrolux
Professional, la gara di miglioramento rappresenta l’occasione per incentivare non solo
l’incremento delle prestazioni delle linee produttive, ma anche la propensione al
cambiamento di attività e allo spostamento tra linee produttive e category: premiare solo
gli operatori ad un gruppo può determinare dei comportamenti di resistenza alla
disponibilità di rotazione che inevitabilmente si traduce in un limite evidente per la gestione
della produzione. Il team di lavoro quindi ha ritenuto opportuno premiare le eventuali
risorse che si distinguono per la loro polivalenza, che oltretutto, probabilmente non
risulterebbero associati ad alcuna linea di produzione in quanto non raggiuono la soglia
percentuale di appartenenza del 60%. Oltre alla disponibilità alla rotazione, vengono
considerate anche le competenze specifiche degli operatori: lo strumento utilizzato è il
database Passport Manager (figura 8.5). Come illustrato in figura 8.6, per ogni risorsa è
possibile inserire category, linee e postazioni in cui hanno acquisito competenze, oltre ad
una valutazione oggettiva del livello raggiunto, esprimibile attraverso la scala di punteggi
rappresentata in tabella 8.17.
Punteggio
0
Descrizione
Nessuna competenza
0.25
Sa fare il minimo
0.50
Sa fare bene, ma deve essere supportato
0.75
Indipendente
1.00
Sa insegnare
Tabella 8.17. Punteggio e descrizione del livello di competenze utilizzate nel database Passoport
Manager
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
251
Figura 8.5. Interfaccia principale del database Passport Manager
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Figura 8.6. Interfaccia di inserimento competenze nel database Passport Manager
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
252
Lo standard prevede che responsabili di produzione o job leader aggiornino con frequenza
mensile le competenze eventualmente acquisite dai lavoratori. Da qui, al termine di ogni
trimestre della gara di miglioramento, tutti gli operatori che risultano non associati ad una
particolare linea di produzione, concorrono direttamente per la valutazione della
polivalenza: questo emerge chiaramente nello standard condiviso tra tutti i responsabili di
produzione e job leader illustrato nelle precedenti figure 8.3 e 8.4. Nella figura 8.7 è
illustrato come viene calcolato il punteggio complessivo per la valutazione della
polivalenza.
Figura 8.7. Estratto di standard per la valutazione della polivalenza
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
253
Le variabili che rientrano nel computo della polivalenza di ogni risorsa sono:
–
Media del punteggio inserito nel database Passport Manager
–
Numero di diverse postazioni in cui possono lavorare
–
Numero di spostamenti tra le linee di una category nel trimestre
–
Numero di spostamenti tra le category nel trimestre
–
Numero di spostamenti in altri enti (accettazione materiali, magazzino ricambi,
etc.).
Rientrano nella valutazione della polivalenza solo le risorse che hanno una media del
punteggio maggiore di 0.6 e che hanno lavorato almeno in due linee o in due category
distinte. Ad ogni variabile è associato un peso diverso a seconda dei fattori chiave che
l’azienda vuole promuovere: in particolare è associato un peso maggiore al numero di
spostamenti tra le linee e tra le category. Quindi, soddisfatti i precedenti prerequisiti, il
punteggio complessivo è calcolato come somma pesata delle variabili descritte.
8.3.5. Linee partecipanti ed aggregazioni
Le linee produttive di ogni category possono partecipare alla gara di miglioramento
singolarmente oppure in forma aggregata con altre. L’eventuale aggregazione viene fatta
nel caso in cui i KPI misurati di una singola linea:
–
Non siano disponibili
–
Non siano attendibili a causa di volumi produttivi significativamente inferiori rispetto
alle altre linee
–
Non siano attendibili a causa di capacità produttiva in termini di risorse impiegate
significativamente minore rispetto alle altre linee
–
Non siano tecnicamente paragonabili rispetto alle altre linee.
Nelle seguenti tabelle 8.18, 8.19, 8.20, 8.21 sono descritte le linee partecipanti e le
aggregazioni per ogni category.
254
Linea
Descrizione
Linee aggregate
L1
FCF
L13
L3
L12 – L14
ONE 20 griglie
L7 – L13 – L16 – L19 – L20
FCF 20 griglie
ONE elettrico
L13 – L19 – L20
ONE gas
L15
ONE misto
L19 – L20
L10
HSG Panini
L19
Tabella 8.18. Linee partecipanti ed aggregazione – category Ovens
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Linea
Descrizione
L1
Lavabivvhieri
L2
Capottine
L4
Sottotavolo
L5 – L6
Lavaoggetti
L8
Cesto trascinato
Linee aggregate
L3
Tabella 8.19. Linee partecipanti ed aggregazione – category Dishwashing
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Linea
L1 – L2
L3 – L4
L5 – L6
L7 – L16 – L20
Descrizione
Linee aggregate
Saladette Standard Benefit
Counters
L17 – L18
Ecostore 1 – 2 moduli
Ecostore 1 modulo
Impianti tecnologici di piegatura e
Prostore
punzonatura
160 litri
Vetrinette
L11 – L13 – L14
Blast chillers
L26
Carlsberg DraughtMaster
L21
Tabella 8.20. Linee partecipanti ed aggregazione – category Refrigeration
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
255
Linea
Descrizione
Linee aggregate
L3
Griglie, brasiere, bagno maria
L5
Fry top
L4
Friggitrici 700
L7
Friggitrici 900
L9
Cuocipasta 700 – 900
L8
Brasiere
L11
Pentole
L10
Cucine top 700 - 900
L13
Cucine monoblocco 700 - 900
Area impianti elettrici
L16
Saldatura TIG
Saldatura laser
Impianti tecnologici
Taglio laser 2D
L26 – L29
Laser printing
Impianti di piegatura
Tabella 8.21. Linee partecipanti ed aggregazione – category Modular cooking
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
8.4. Flusso di informazioni
8.4.1. Compilazione del sistema di calcolo dei punteggi
Il carattere trasversale della gara di miglioramento impone la stretta collaborazione tra
l’ente manufacturing e gli enti a supporto come EPS, qualità, ingegneria di processo e
gestione materiali; inoltre, per assicurare la maggiore automaticità possibile al sistema di
calcolo dei risultati è necessario che i dati misurati relativi ai KPI vengano condivisi tra gli
enti ed inseriti secondo uno standard comune. Esso definisce limiti temporali e strumenti
256
manufacturing,, responsabile della determinazione dei risultati. In
con cui inviare i dati al manufacturing
particolare, le tempistiche prevedono la raccolta dei dati entro il deci
decimo
mo giorno successivo
al temine del trimestre di valutazione, attraverso le tabelle standard riportate in figura 8.8,
strutturate allo stesso modo per ogni KPI.
Figura 8.8. Standard di inserimento ed invio dati di misurazione per ogni KPI
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Le tabelle standard riportate rappresentano a tutti gli effetti gli input al sistema di calcolo
dei punteggi complessivi. Esso è strutturato in un foglio di calcolo che riceve in entrata i
dati di cui sopra, e per ogni KPI, calcola i punteggi ottenuti da ogni linea nel trimestre in
considerazione; quindi, per ogni category, evidenzia la linea vincitrice. Il foglio di calcolo
standard è rappresentato in figura 8.9.
257
Figura 8.9. Sistema di calcolo del punteggio complessivo per ogni linea
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
A questo punto, ottenuti i risultati trimestrali delle linee vincitrici, degli operatori coinvolti e
delle persone polivalenti, il team di lavoro effettua una verifica di convalida analizzando la
specifica situazione di ogni linea, per ogni KPI.
8.4.2. Comunicazioni e coinvolgimento del personale
L’ente manufacturing, responsabile della gara di miglioramento, ed il team di lavoro hanno
il compito di comunicare a tutto il personale interessato lo start up della nuova gara e, a
trimestri conclusi, di presidiare la premiazione dei vincitori.
Presentazione della gara di miglioramento
In fase di avvio del nuovo sistema di incentivazione delle performance, il manufacturing ha
avuto il compito di presentare la struttura e le regole della gara di miglioramento a tutto il
personale interessato: quindi, in sedi e tempi separati, sono stati condivisi i principi di
258
funzionamento ed il regolamento a job leader e operatori di linea. In particolare è stata
data opportuna enfasi alla discontinuità con il sistema di incentivazione precedente,
sottolineando le novità in termini di:
–
Equità
–
Oggettività
–
Diversità di KPI misurati
–
Diretta influenza degli operatori coinvolti sulle prestazioni
–
Sicurezza
–
Polivalenza
Un ruolo fondamentale è svolto dal responsabile di produzione, il quale, per la relativa
category, deve essere il propulsore del continuo miglioramento delle prestazioni, e quindi
è colui che coinvolge e motiva direttamente i propri job leader. In un secondo momento, è
il job leader stesso a diventare la principale fonte di motivazione per gli operatori in quanto
è quotidianamente a contatto con la linea e rappresenta il loro primo riferimento. Per
favorire il controllo dell’andamento dei KPI, sono stati presentati ai job leader anche tutti gli
strumenti utili e le frequenze di aggiornamento dei dati. In particolare:
–
Audit DPI
Visibilità del dato a consuntivo ogni trimestre presso l’ufficio Central Safety &
Environment, attraverso l’apposito standard di monitoraggio dei dispositivi di
protezione individuale.
–
Difetti di tipo A, difetti di tipo B
Visibilità del dato a consuntivo ogni mese presso i board di linea, attraverso lo
standard in figura 8.10.
259
Figura 8.10. Standard di comunicazione difetti tipo A, difetti tipo B
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
–
Numero di suggerimenti
Visibilità del dato in ogni momento attraverso l’EPS Manager database o
consultando l’EPS trainer di category.
–
Audit 5S
Visibilità del dato a consuntivo ogni trimestre consultando l’EPS trainer di category.
–
Reliability
Visibilità del dato in ogni momento attraverso il sistema El.Fo, come indicato in
figura 8.11.
Figura 8.11. Schermata di consultazione reliability attraverso il sistema El.Fo.
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
260
–
Fattore K
Visibilità del dato a consuntivo ogni trimestre consultando il responsabile di
produzione.
Inoltre ad ogni job leader sono state consegnate delle linee guida sui principi di
funzionamento della gara, come mostra la figura 8.12.
Figura 8.12. Linee guida per i job leader
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Premiazione della gara di miglioramento
Una volta confermati i risultati dalla verifica del team di lavoro, il responsabile di
produzione ufficializza i vincitori in un momento di celebrazione della durata di circa 15
minuti per ogni category, presidiato da: risorse vincitrici, job leader, responsabile di
produzione, manufacturing manager, EPS trainer, plant manager, line management e HR.
La premiazione ha come obiettivo dare enfasi in un primo momento ai 3 best PDCA del
trimestre (come descritto nel capitolo 7); successivamente vengono messi in evidenza i
PDCA più significativi in termini di sicurezza e le linee produttive che si sono distinte per il
maggior livello di sicurezza nell’audit DPI; infine, viene proclamata la linea vincitrice con
261
tutti i partecipanti e le risorse emerse per polivalenza. Questo momento di celebrazione
rappresenta inoltre l’occasione per il responsabile di produzione di argomentare
brevemente l’andamento dei KPI delle linee nel trimestre, e lo scostamento rispetto al
precedente. Nella figura 8.13 è rappresentato lo standard utilizzato dai respondabili di
produzione durante la premiazione.
Figura 8.13. Standard di premiazione per i responsabili di produzione
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
8.5. Simulazioni
Come detto, la gara di miglioramento costituisce un punto di forte discontinuità rispetto al
precedente sistema di incentivazione: perciò, individuati i compiti assegnati a ciascun ente
inserito nel team di lavoro, i KPI ritenuti significativi per la misura delle performance
aziendali e le regole basilari su cui si fonda la gara, è stato ritenuto essenziale un periodo
di monitoraggio dei meccanismi di funzionamento e degli impatti derivanti da alcune
situazioni non determinabili in fase di pianificazione. Nel corso del 2012, sono state
compiute delle simulazioni per verificare l’intero sistema, ed in particolare, mentre i primi
262
due trimestri sono stati considerati a consuntivo, gli ultimi due sono stati valutati a tutti gli
effetti come se corrispondessero alla situazione reale se non per l’assenza di vincitori e
premiazioni. La figura 8.14 mostra i punteggi complessivi di ciascuna linea ottenuti nelle
simulazioni svolte nei trimestri del 2012, con le linee vincitrici evidenziate dal colore
relativo alla category di appartenenza.
Figura 8.14. Risultati delle simulazioni della gara di miglioramento svolte nel 2012
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
263
A fronte dei risultati dei test complessivi effettuati, sono emerse le seguenti problematiche:
–
Ripetitività della linea vincitrice
–
Non proporzionalità del numero di linee vincitrici rispetto al numero di linee
partecipanti
–
Mancanza di obiettivi di performance per alcuni KPI di qualche linea
–
Diversità di apparecchiature prodotte tra le linee
–
Non rispetto dello standard di comunicazione dei risultati tra gli enti.
È comprensibile come non sia possibile implementare il sistema di incentivazione
perfetto e, delle problematiche trattate, la ripetitività della linea vincintrice risulta essere
ancora oggi un tema in fase di studio, con delle possibili soluzioni momentaneamente
congelate. Tuttavia, le altre defezioni riscontrate, sono state superate fino al
raggiungimento della struttura della gara di miglioramento descritta nei precedenti
paragrafi, confermata dai positivi feedback ottenuti.
8.6. Risultati
Le figure 8.15 e 8.16 rappresentano i risultati ufficiali dei primi due trimestri del 2013 della
gara di miglioramento. Vengono tralasciati i tecnicismi specifici del sistema di calcolo in
quanto esulano dagli obiettivi del presente elborato.
264
Figura 8.15. Risultati della gara di miglioramento del primo trimestre del 2013
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
Figura 8.16. Risultati della gara di miglioramento del secondo trimestre del 2013
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
265
CAPITOLO 9
Conclusioni
Il contesto di lean manufacturing in cui si posiziona Electrolux Professional impone di
concetrare forti energie sul processo di miglioramento continuo. Il miglioramento è
composto da una somma di fattori di diversa natura che prescindono dai soli risultati
economico-finanziari: o meglio, il profitto di un’azienda è l’unico indicatore che ufficializza
l’andamento dei risultati complessivi, ma questi sono a loro volta determinati da una
molteplicità di prestazioni che si estendono necessariamente fino al livello operativo
dell’organizzazione. L’approccio bottom up insito nel lean thinking rende quindi necessario
migliorare progressivamente le performance operative, a partire da quelle dell’area
manufacturing: il miglioramento è possibile solo se la situazione iniziale è standardizzata,
quindi, l’incremento delle prestazioni dei lavoratori necessita di una loro valutazione,
seguita da opportuni meccanismi di incentivazione e coinvolgimento.
Il progetto di 9 mesi di tesi svolto nel plant di Pordenone di Electrolux Professional ha
previsto, nella prima fase, lo studio dei sistemi di incentivazione in essere con attenzione
particolare ai principi di funzionamento della gara del miglioramento continuo, come
descritto nel capitolo 7.
Il premio suggerimenti ha lo scopo di stimolare gli operatori a proporre opportunità di
miglioramento facendo leva sul know how in loro possesso, e sulla loro propensione alla
ricerca di ottimali e favorevoli condizioni di lavoro. Attraverso gli standard messi a
disposizione, vengono registrate le proposte e, raggiunto un certo numero di suggerimenti
personali, l’operatore viene premiato con un riconoscimento monetario.
267
Il best PDCA rappresenta la l’attività di miglioramento prevalente che è diventata uno
standard per l’azienda: ogni mese, l’ufficio EPS valuta per ogni category il PDCA che si
distingue per aver portato miglioramenti in termini di sicurezza, ergonomia, qualità,
produttività o costo, sia esso proposto da una singola risorsa, che da un team di lavoro.
Quindi, trimestralmente gli owners e i relativi PDCA selezionati vengono messi in evidenza
nelle bacheche dell’EPS corner di ogni category e celebrati in un breve momento di
premiazione presidiata dal management.
L’audit EPS è un sistema di valutazione delle prestazioni comune a tutti gli stabilimenti del
gruppo Electrolux Professional e ha l’obiettivo di verificare lo stato di implementazione dei
principi EPS indicati nel tempio: coinvolgimento delle persone, lavoro standardizzato, 5S,
Visual Management, PDCA, gemba teamwork, linee a flusso, pull system, qualità –
eliminazione degli errori e miglioramento continuo. Attraverso l’audit viene fotografato il
current state ed il gap che intercorre tra questo e le best practice formalizzate tramite gli
standard, oltre ad essere raccolte le best practice già in essere. I risultati dell’audit EPS
vengono poi formalizzati e condivisi nell’EPS Award: ogni anno, l’ufficio EPS centrale
presenta al top management i risultati ottenuti dai diversi stabilimenti del gruppo, secondo i
quali vengono assegnate, confermate o revocate le cosiddette stelle del sistema EPS.
La gara del miglioramento continuo dell’area manufacturing è un’iniziativa attraverso cui
coinvolgere tutte le risorse operative, e costruire la base di una campagna di
sensibilizzazione al miglioramento e al recupero di competitività in termini di miglioramento
della produttività e della qualità. A seconda dei risultati ottenuti, vengono premiati,
trimestralmente, gli operatori appartenenti alla linea che ha performato meglio, con un
riconoscimento monetario personale.
L’ampia analisi della letteratura ha messo in evidenza almeno tre aspetti fondamentali sui
quali deve basarsi un sistema di incentivi per il miglioramento delle performance aziendali.
–
La scelta di indicatori appropriati che permettano di valutare il miglioramento delle
prestazioni.
–
L’implementazione di un sistema di incentivazione standardizzato che consenta di
monitorare l’andamento delle performance a livello operativo in modo oggettivo,
flessibile e con il minor dispendio di risorse possibili.
–
L’impatto sulle persone derivanti dall’implementazione di un sitema di valutazione
delle perfornace.
268
9.1. Indicatori di valutazione delle performance
I Key Performance Indicators considerati nella gara del miglioramento continuo sono:
–
Indice FTT, IFTT
–
Indice QR, IQR
–
Indice E1, IE1
–
Indice di Servizio, IS.
Viene poi calcolato l’indice PDCA, IPDCA, attraverso cui, assieme ai precedenti, va a
determinare il punteggio complessivo assegnato alle linee.
Tra le criticità indivituate sono emersi problemi relativi ai KPI. Infatti, per ottenere gli indici
IFTT, IE1, etc. sono necessarie complesse e poco intuitive operazioni di calcolo; l’indice
complessivo di valutazione, IV, è strutturato a sua volta in modo complicato, oltre a
risultare non comprensibile rispetto alle performance delle linee; inoltre, i KPI non risultano
essere allo stesso modo rappresentativi delle performance aziendali e direttamente
influenzabili dagli operatori, in quanto troppo generici e dipendenti dalle attività degli enti a
supporto del manufacturing. È chiaro quindi che i KPI considerati non possono soddisfare
pienamente gli obiettivi di Electrolux Professional poiché lasciano a desiderare gli aspetti
propri del lean thinking, e non è evidente una relazione diretta tra i risultati aziendali e
l’insieme delle performance degli operatori di linea.
A fronte delle criticità riscontrate, l’implementazione di un nuovo sistema di incentivazione,
la gara di miglioramento trattata nel capitolo 8, ha previsto come primo fondamentale
requisito il coinvolgimento in un team di lavoro univoco nel plant di tutti responsabili di
funzione, insieme all’ufficio HR e al plant manager. I KPI considerati sono:
–
Audit DPI
–
Difetti tipo A, difetti tipo B
–
Numero di suggerimenti
–
Audit 5S
–
Reliability
–
Fattore K
269
Inoltre, il contesto competitivo e la variabilità dei volumi richiesti dal mercato impongono
alla fabbrica di essere estremamente flessibile, motivo per cui è stato considerato come
indicatore la polivalenza degli operatori, premiati in questo caso singolarmente.
I KPI descritti rappresentano l’insieme degli indicatori direttamente influenzabili dagli
operatori, sono conformi ai desiderata dell’azienda in termini di sicurezza, qualità, livello di
servizio al cliente ed efficienza, e comprendono gli aspetti fondamentali della lean
manufacturing propri del sistema EPS; sono KPI le cui misure sono facili da calcolare ed
intuitive da comprendere; infine i job leader hanno la possibilità di monitorare in qualsiasi
momento del trimestre lo stato di avanzamento delle performance delle proprie linee, così
da poter avviare immediatamente le opportune azioni correttive.
9.2. Sistema di incentivazione standardizzato
L’implementazione di un sistema incentivante rappresenta una fase delicata e complessa
in quanto coinvolge diverse funzioni aziendali ed influisce sui meccanismi retributivi e
motivazionali del personale coinvolto. È nececssario che il sistema sia adeguatamente
strutturato sia per quanto riguarda la collaborazione tra gli enti dell’azienda coinvolti, sia
per quanto riguarda gli strumenti di calcolo utilizzati per la determinazione dei risultati.
La gara del miglioramento continuo ha come unico responsabile il manufacturing
manager, supportato da un comitato guida distinto per ogni category composto dai
responsabili di produzione, qualità, ingegneria di processo e dall’EPS trainer: ogni
category definisce i target da raggiungere, raccoglie i dati necessari e calcola i risultati al
termine di ogni trimestre. Quindi è evidente la mancanza di una complessiva visione
aziendale, perdendo la possibilità di un benchmarking interno attraverso cui rendere
disponibili le best practice caratteristiche di ogni piattaforma in termini di comunicazione e
coinvolgimento delle persone; la netta suddivisione limita fortemente la standardizzazione
necessaria nell’ottica di integrazione delle funzioni: ogni comitato guida utilizzerà secondo
le propire necessità gli standard di compilazione del sistema, di comunicazione alle risorse
coinvolte e di celebrazione dei vincitori, rendendo così difficile la condivisione e la
270
risoluzione
di
eventuali
problematiche.
Quindi
la
mancanza
di
centralità
e
standardizzazione del sistema lascia margini di arbitrarietà alle persone, che si traducono
nell’allontanamento dagli obiettivi reali a fronte di una superficiale visione di ricompense
disponibili per tutti, e di una controproducente discrezionalità del management
appartenente al comitato guida. È inevitabile che ciò comporti il mancato riconoscimento di
uno strumento aziendale con il conseguente appiattimento delle performance effettive dei
gruppi di linee, nonché un sentimento di svalutazione e demotivazione da parte degli
operatori.
La nuova gara di miglioramento, come detto nel paragrafo precedente, ha previsto come
primo fondamentale requisito il coinvolgimento in un team di lavoro univoco nel plant di
tutti responsabili di funzione, insieme all’ufficio HR e al plant manager (figura 9.1): questo
ha reso disponibili tutte le competenze impattanti sulla gara, oltre a rendere completa
l’implementazione e lo sviluppo del modello. Le performance che la gara vuole incentivare
riguardano anche aspetti etici e comportamentali, motivo per cui la collaborazione con
l’ufficio HR ha portato alla considerazione del livello di assenteismo (già presente nella
precedenta gara del miglioramento continuo), del regolamento ufficiale della gara di
miglioramento, e di un regolamento etico interno con lo scopo di perseguire tutti i
comportamenti non conformi in termini di sicurezza, rispetto dell’ambiente, qualità e
produttività.
Figura 9.1. Team di lavoro della gara di miglioramento
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
271
Un requisito fondamentale dei sistemi di incentivazione è l’automaticità in termini di facilità
di utilizzo e dispendio minimo risorse nell’inserimento dei dati e nel conseguimento dei
risultati. Così come è strutturata, la gara del miglioramento continuo comporta un
significativo carico di lavoro per i responsabili di produzione e per il manufacturing
manager che prevede ogni trimestre la raccolta dei dati relativi ai KPI misurati dagli enti di
supporto, in assenza di uno standard condiviso e di un sistema centrale a cui dare in input
i dati stessi per il computo dei risultati; inoltre i production manager devono assegnare le
risorse ai gruppi di linee per cui hanno lavorato, senza però avere a disposizione fogli di
lavoro comuni. Di conseguenza il dispendio di tempo per la raccolta dati e l’assegnazione
approssimativa delle persone alle linee comporta perdita di oggettività e degli obiettivi che
deve avere la gara del miglioramento continuo per Electrolux Professional.
La standardizzazione del sistema di incentivazione e la necessità del minor dispendio di
risorse possibile sono stati affrontati dalla nuova gara di miglioramento implementando
strumenti comuni di raccolta dei dati, che garantiscono tempistiche e modalità di
condivisione. Questi standard rappresentano a tutti gli effetti gli input al sistema di calcolo
dei punteggi complessivi, univoco per tutto il plant, che determina i risultati dei KPI ottenuti
da ogni linea nel trimestre e, per ogni category, evidenzia la linea vincitrice. Infine, anche
le modalità di comunicazione sono state definite secondo opportuni standard, sia per
quanto riguarda le presentazioni del nuovo sistema di incentivi, sia per la verifica in itinere
dell’andamento delle performance, sia per la celebrazione delle risorse vincitrici (nella
figura 9.2 è rappresentato lo standard di celebrazione e il flusso delle comunicazioni).
9.3. Impatto sulle persone
La psiche umana è così complessa e differenziata che non risulta possibile collocare il
comportamento umano all’interno di una semplice teoria: la trattazione relativa agli aspetti
motivazionali svolta nel capitolo 2 ha permesso di comprendere i diversi studi effettuati nel
tempo, ma ha dato anche conferma della difficoltà nel raggiungere una conclusione
univoca.
272
9.3.1. Il ruolo del manager
È evidente che l’obiettivo di Electrolux Professional nell’implementazione della gara di
miglioramento non è esclusivamente quello di motivare le persone a migliorare le proprie
prestazioni: i circa 300 operatori coinvolti non possono reagire allo stesso modo sia per le
diversità di pensiero e di comportamento, sia per i differenti aspetti culturali. Ciò che
l’azienda si aspetta dalla gara è il coinvolgimento delle persone nella conoscenza degli
obiettivi aziendali e quindi fare percepire loro dove sono indirizzati gli sforzi che compiono.
In questo, i responsabili diretti degli operatori, i production manager, svolgono un ruolo
fondamentale: sono i principali promotori dell’iniziativa e rappresentano i propulsori del
miglioramento continuo in quanto l’incremento delle performance dei dipendenti si traduce
in risultati positivi della propria category. Leadership amichevole, rete di comunicazioni
efficace, propensione al teamwork e controllo gerarchico distaccato sono determinanti
nella motivazione in quanto riescono a conciliare il rispetto dell’autonomia dei dipendenti
con continui e collaborativi scambi di idee. Assieme ai responsabili di produzione anche i
job leader svolgono un ruolo importante: rappresentano la figura professionale intermedia
tra i manager e gli operatori, e in caso di vittoria della proprie linee sono premiati
anch’essi. Di conseguenza sono i primi ad essere motivati al miglioramento delle
performance ed è interessante notare come si instauri una sorta di competizione
costruttiva tra job leader: dato il ruolo che rappresentano costituiscono a tutti gli effetti i
primi riferimenti per gli operatori, sono sensibili al rapporto di comunicazione con il
management e alla responsabilità affidata loro nel miglioramento delle prestazioni delle
linee.
9.3.2. L’equità e l’oggettività dei KPI
I KPI scelti per la valutazione delle performance risultano essere chiari, facili da
comprendere e direttamente influenzabili dagli operatori: sicurezza, qualità, proposte di
miglioramento e 5S sono indicatori che prescindono esclusivamente dal lavoro delle
persone e per questo è stato attributo il peso maggiore nel computo dei risultati; livello di
273
servizio ed efficienza, pur essendo di fondamentale importanza come i precedenti per le
prestazioni dell’azienda, possono essere influenzati da fattori esterni all’operatività
quotidiana in quanto dipendono rispettivamente da fornitori e da complessi meccanismi di
tempi e metodi di lavoro. Per questi motivi sono state assegnate scale di punteggio con
pesi minori. Un ulteriore elemento che impatta positivamente nei comportamenti degli
operatori è l’oggettività e l’equita della gara di miglioramento: nonostante la varietà degli
indicatori, è stato implementato un sistema di calcolo che dà come output risultati numerici
ed impedisce la discrezionalità delle valutazioni. Viene assegnato un riconoscimento
monetario al gruppo di persone che performa meglio delle altre, con riferimento a dati
oggettivi. Inoltre, i possibili effetti negativi dovuti alla necessità di rotazione del personale
all’interno del plant, che potrebbe portare all’esclusione di un operatore da una linea per il
mancato raggiungimento del 60% delle ore lavorate per la stessa, sono evitati grazie al
riconoscimento monetario per la polivalenza. Nonostante ciò e le simulazioni effettuate
l’anno precedente all’implementazione della gara, emergono degli impatti critici sulle
persone conivolte. Nello stabilimento sono presenti circa 30 linee produttive e, ammesso
che per evidenti motivi di coerenza dei prodotti la gara è distinta tra le category, la
complessità variabile delle apparecchiature tra una linea e l’altra è comunque fonte di
iniquità: essendo ancora nella fase iniziale, non sono stati riscontrati comportamenti di
rassegnazione e demotivazione, ma il team di lavoro deve considerare l’andamento dei
risultati. Infatti, se effettivamente prevalgono costantemente le linee con prodotti dal
contenuto di lavoro più semplice, potrebbe essere necessario prendere in considerazione
l’ipotesi di pesare ulteriormente le performance in funzione della complessità degli output
produttivi.
Un ulteriore problematica emersa riguarda l’indicatore di qualità: nonostante la chiarezza
dell’obiettivo e l’influenza diretta degli operatori sul risultato, è fonte di dibattito la scelta di
considerare in valore assoluto i difetti qualitativi che si possono manifestare. Infatti allo
stato attuale la misura prevede il monitoraggio del numero di difetti di tipo A (gravi e seguiti
dall’intervento dell’assistenza tecnica) e di difetti di tipo B (sensibilmente visibili dal
cliente), in quanto l’azienda persegue l’obiettivo della qualità totale. Le defezioni sulle
apparecchiature vengono rilevate nel processo di Quality Rating che viene effettuato in
certa percentuale rispetto ai volumi produttivi. Per esempio, se deve essere svolto un
controllo qualità totale sul 2% delle apparecchiature prodotte in un mese, in una linea che
produce 100 macchine ne vengono controllate 2, mentre in un’altra linea il cui volume
produttivo mensile è pari a 500, ne vengono controllate 10. La percentuale è la stessa ma
274
il valore assoluto delle verifiche è 5 volte superiore, il che aumenta la probabilità di trovare
difetti. Il management deve tenere in considerazione il problema, ma più che sull’iniquità
del KPI, dovrebbe concentrarsi sulla comunicazione delle motivazioni di questa scelta:
infatti esistono diversi indicatori di qualità, tutti comunque oggettivi, ma sta all’azienda
scegliere quello più opportuno per perseguire propri obiettivi, indipendentemente da
quanto sfidanti essi siano.
9.3.3. Gli aspetti culturali
In ultima analisi si considerano brevemente i gli impatti della valutazione delle
performance su persone di diversa nazionalità e cultura, riprendendo il modello delle
cinque dimensioni di G. Hofstede trattato nel capitolo 2. Nella tabella 9.1 sono indicate le
nazioni di provenienza con le rispettive percentuali sul totale degli operatori nello
stabilimento di Electrolux Professional di Pordenone.
Nazione di provenienza
Percentuale
Italia
88.31%
Ghana
2.92%
Romania
2.60%
Albania
2.27%
Bangladesh
0.97%
Argenitna
0.97%
Pakistan
0.65%
Macedonia
0.32%
Perù
0.32%
Marocco
0.32%
Brasile
0.32%
Tabella 9.1. Nazionalità degli operatori nello stabilimento di Electrolux Professional di Pordenone
Fonte: materiale interno Electrolux Professional
275
L’88% degli operatori sono italiani, l’8% è composto complessivamente da ghanesi,
romeni e albanesi, mentre il restante 4% è l’insieme di altre nazionalità tra le quali
Bangladesh, Argentina, Pakistan, Macedonia, Perù, Marocco e Brasile. Il fatto che quasi 9
persone valutate su 10 siano italiane, evidenzia che le conseguenze comportamentali
dovute alla cultura che impattano sulla gara di miglioramento possono considerarsi in
approssimativamente simili a tutte le risorse coinvolte.
Tenendo come traccia le cinque dimensioni della cultura derivanti dagli studi di G.
Hofstede (distanza dal potere, individualismo, mascolinità, rifiuto dell’incertezza e
orientamento a lungo termine), è stata effettuata un’indagine su un campione di 20
persone di nazionalità italiana delle circa 300 coinvolte nel sistema di incentivazione. Le
dimensioni del campione sono estremamente ridotte in quanto si tratta di un 7% del totale,
per cui i risultati non devono essere considerati come rappresentativi di tutte le risorse, ma
solo come un’indicazione di massima dell’impatto della gara di miglioramento su di esse.
Ciò che è emerso può essere sintetizzato dai punti seguenti:
–
Il campione esaminato accetta il ruolo del proprio responsabile e manifesta una
certa propensione alla valutazione delle prestazioni in quanto è riconosciuta
l’oggettività delle misurazioni e l’equità dei risultati, purché a tali valutazioni
corrispondano dei benefici al raggiungimento degli obiettivi.
–
Il concetto di premio di gruppo non è generalemente accettato in quanto è evidente
la tendenza al confronto delle prestazioni personali con quelle dei colleghi, da cui
consegue il focus sulle disparità piuttosto che la ricerca di coesione e
coinvolgimento reciproco.
–
Il riconoscimento monetario e la celebrazione in un momento dedicato in presenza
del management non sono in sé stessi fonte di motivazione per il miglioramento
delle prestazioni, ma vengono considerati comunque in maniera positiva in quanto
sono sintomi di riconocenza delle attività compiute, oltre ad essere un modo per
“prevalere” rispetto agli altri gruppi di persone.
–
Risulta essere generalmente apprezzata la chiarezza dei KPI e la presenza di
regole strutturate che costituiscono la gara di miglioramento, in quanto strumenti
tali per cui il sistema risulta trasparente: di contro però, come descritto nel
paragrafo precedente, la valutazione delle performance di qualità attraverso
l’indicatore “difetti di tipo A e B”, non è accettata dall’intero campione di riferimento
e rappresenta una fonte di iniquità.
276
–
Infine, il termine trimestrale su cui si basa la gara di miglioramento sembra avere
effetti positivi in quanto aumenta la probabilità di ricevere riconoscimenti monetari e
consente agli operatori di ottenere feedback più regolari in merito al proprio lavoro,
avendo così maggiori possibilità di proporre azioni di miglioramento.
Le indicazioni pervenute sembrano propendere verso una generale accettazione di un
sistema di incentivazione come la gara di miglioramento, almeno per quanto riguarda lo
stabilimento di Pordenone di Electrolux Professional. Per comprendere in maniera
approfondita l’impatto sulle persone coinvolte sarebbe utile effettuare un’indagine
strutturata con oppurtune interviste ad un campione più significativo rispetto a quello
utilizzato, considerando anche gli impatti sulle minoranze etniche presenti. Inoltre, per
ottenere una visione più ampia sui sistemi di incentivazione nel contesto di lean
manufacturing, sarebbe interessante analizzare l’applicabilità della gara di miglioramento
negli altri stabilimenti di Electrolux Professional.
277
RINGRAZIAMENTI
Il primo pensiero va a tutta la mia famiglia: in modo particolare mi rivolgo ai miei cari
genitori, a mia sorella Chiara e a mio fratello Riccardo, per avermi sempre sostenuto e per
avermi dato l’opportunità di portare a termine il percorso di studi: grazie!
Ringrazio Marianna per avermi sempre supportato e sopportato in questi ultimi anni.
Un ringraziamento va alla Prof.ssa Danese e al Prof. Romano per avermi proposto questa
esperienza di stage e per avermi seguito durante il progetto.
Voglio ringraziare in particolar modo l’Ing. Bet per avermi dato un’opportunità unica di
crescita personale e professionale, insieme al plant manager C. Biscontin per avermi
permesso di continuare l’esperienza lavorativa oltre lo stage.
Ringrazio poi gli amici Pio, Ciaky, Chele, Flo e Alessandra, e i compagni di corso Sara,
Luca e Pet.
Infine grazie anche alle persone che ho trovato in Electrolux Professional e che mi hanno
sempre aiutato durante questa esperienza: in particolare a tutta la produzione con
Roberto, Renato, Marco e Mauro, e a tutto l’ufficio EPS con Stefano, Elena, Simone,
Marco, Lara, Ivan e Marco.
Grazie a tutti, di cuore.
279
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