משאבי אנוש בתנועה מתמדת

‫גישה אישית‬
‫‪10‬‬
‫מגזין מקצועי לקהילת‬
‫משאבי אנוש בכללית‬
‫דצמבר ‪2010‬‬
‫משאבי אנוש‬
‫בתנועה מתמדת‬
‫עם הפנים לשנת ‪2011‬‬
‫‪6‬‬
‫עתודה ניהולית בכללית‪:‬‬
‫עושים סיכום ביניים‬
‫‪12‬‬
‫הכללית יצאה להונגריה‬
‫להחזיר את הסטודנטים‬
‫‪20‬‬
‫דן פתח תקוה בפוקוס‪:‬‬
‫מחלקה למען אנשים‬
‫משולחן הסמנכ"ל‬
‫עמיתיי היקרים‪ ,‬חברי קהילת‬
‫משאבי אנוש בכללית‬
‫ שלום לכולכם‪,‬‬‫מובילות‪ ,‬מקצועיות ואיכות‪:‬‬
‫זו הדרך שבה אנו ממשיכים‬
‫ופועלים כחטיבה וכיחידים‪ ,‬כי‬
‫זוהי הדרך היחידה!‬
‫הצבנו לעצמנו כמטרה להנחיל‬
‫תפיסה ותרבות של שירות‬
‫איכותי ומקצועי‪ .‬לצורך כך‪ ,‬כפי‬
‫שכולכם כבר יודעים ובוודאי‬
‫חשים‪ ,‬אנו עוסקים בפיתוח‬
‫המיומנויות המקצועיות של‬
‫העובדים בתחום‪ ,‬בהבניה ובשיפור של תהליכי עבודה‪ ,‬בפיתוח‬
‫והטמעה של טכנולוגיות מתקדמות ובניהול המידע‪.‬‬
‫בתהליכי השירות שלנו‪ ,‬כולנו שותפים‪.‬‬
‫ברור לנו כי הענקת שירות טוב למחלקות משאבי אנוש בשטח‪,‬‬
‫על ידי יחידות המטה של חטיבת משאבי אנוש‪ ,‬מאפשרת עבודה‬
‫מקצועית ויעילה ומשפרת את איכות שירות הפנים המוענק‬
‫לעובדים‪ ,‬כך שיעניקו שירות חוץ טוב ללקוחות‪.‬‬
‫במסגרת תהליך מובנה של שיפור שירות הפנים בנינו מערכת‬
‫מדידה ובקרה שהופעלה בשלב הראשון על ידי יחידות המטה‪,‬‬
‫וכעת תופעל גם על ידי מחלקות משאבי אנוש בשטח‪.‬‬
‫אני מאמין ויודע‪ ,‬שיחד נעמוד במשימה חשובה זו!‬
‫במסגרת שיפור השירות לעובדי הכללית השקנו לפני כארבעה‬
‫חודשים שירות חדש לעובדים‪ :‬מידע אינטרנטי אישי על השכר‬
‫ומרכיביו (תלוש השכר החכם)‪ .‬השירות מאפשר לעובדים‬
‫לצפות דרך הפורטל בתלושי השכר ולקבל מידע מורחב על‬
‫סעיפי התשלום השונים‪.‬‬
‫חשוב להדגיש כי השירות מתאפשר אך ורק באמצעות סיסמה‬
‫אישית ובגישה מאובטחת‪ ,‬כך שהוא דיסקרטי לחלוטין‪ .‬אלפי‬
‫עובדים כבר התנסו בשירות החדש‪ ,‬ואנו פועלים להרחיבו‬
‫ולשפרו‪.‬‬
‫כחלק מהשותפות האסטרטגית של משאבי אנוש‪ ,‬פיתחנו השנה‬
‫‪ 16‬תוכניות שימור וגיוס שנבנו מתוך תכנון ובחינת מגמות איוש‬
‫עתידיות‪ .‬תוכניות אלו הוצגו בפני מנהלי המוסדות ומנהלי משאבי‬
‫אנוש‪ .‬התוכניות השונות מאפשרות להנהלות המוסדות לשמר‬
‫את העובדים הטובים ביותר ולגייס עובדים שאנו חפצים בהם‪.‬‬
‫זוהי פריצת דרך ארגונית‪ ,‬שתסייע לסגירת פערי האיוש בשנים‬
‫הקרובות‪.‬‬
‫במקביל לכך‪ ,‬בימים אלו אנו עוסקים באיתור ובבחירה של‬
‫העובדים המצטיינים‪.‬‬
‫אנו בחטיבת משאבי אנוש רואים חשיבות רבה בהוקרתם של‬
‫המצטיינים ובביסוסם כמובילים וכ”מסמני דרך”‪ .‬אנשים כאלה‬
‫מצויים בינינו בכל תחום ובכל תפקיד‪ .‬נמצא אותם בבית החולים‪,‬‬
‫במרפאה‪ ,‬במשרד ובשטח; בתפקידי ניהול ובתפקידים זוטרים‪.‬‬
‫לא תמיד הדברים נראים על פני השטח‪ :‬רוב הזמן מדובר בעשייה‬
‫שאינה חשופה לעין‪ ,‬עשייה של התמדה ודבקות במטרה‪,‬‬
‫הנובעת מהבנה עמוקה של מטרות הארגון‪ ,‬מראייה מרחבית‬
‫וכוללת‪ ,‬מהרצון האישי לעשות למען הלקוח‪ ,‬הזולת והארגון‪.‬‬
‫חשוב שנוציא את העשייה הזאת לאור ונהפוך אותה למופת‬
‫ולדוגמה‪.‬‬
‫ברצוני להודות לכם על פועלכם ועל תרומתכם לקידום היעדים‬
‫שהצבנו לעצמנו‪ ,‬ובמיוחד על מאמציכם לשיפור השירות הניתן‬
‫לעובדי הכללית‪.‬‬
‫גבי גל ‪ -‬סמנכ"ל‬
‫ראש חטיבת משאבי אנוש‬
‫גישה אישית‬
‫‪2‬‬
‫‪10‬‬
‫מגזין מקצועי לקהילת‬
‫משאבי אנוש בכללית‬
‫דצמבר ‪2010‬‬
‫עולם‬
‫התוכן‬
‫‪3‬‬
‫עושים היכרות‬
‫ברכות למינויים החדשים‬
‫‪4‬‬
‫מ"א קורה‬
‫משאבי אנוש בשטח‬
‫‪6‬‬
‫קפיץ או קרש‪?...‬‬
‫על העתודה הניהולית‬
‫‪8‬‬
‫פרישה כאתגר‬
‫לצאת "טוב" לגימלאות‬
‫‪10‬‬
‫ה‪ DNA-‬הארגוני שלנו‬
‫הקוד האתי בכללית‬
‫‪12‬‬
‫להקדים רפואה למחסור‬
‫מחזירים סטודנטים מהונגריה‬
‫‪14‬‬
‫תכנון מש"א בכללית‬
‫שימור‪ ,‬גיוס ושאר ירקות‬
‫‪15‬‬
‫קליטת עובדי מינהל‬
‫‪...‬כך עושים זאת נכון‬
‫‪16‬‬
‫כוכבים זורחים בעמק‬
‫על תוכנית "הנהגה צעירה"‬
‫‪18‬‬
‫מידע‪ ,‬כלים ואנשים‬
‫מודולות חדשות למש"א‬
‫‪19‬‬
‫כשירות בשירות‬
‫שרשרת השירות הארגונית‬
‫‪20‬‬
‫‪ well‬דן‪ ,‬פתח תקוה!‬
‫מחלקה בפוקוס‬
‫‪22‬‬
‫יש שכר לשקיפות‬
‫חדשות פרט ושכר‬
‫‪23‬‬
‫ההתנדבות הארגונית‬
‫מה זה נותן לנו?‬
‫‪24‬‬
‫פפראצי‬
‫היי‪ ,‬צילמנו אתכם!‬
‫עורכת‪ :‬מלי לנדזין • עריכה‪ ,‬עיצוב והפקה‪ :‬שריג רעיונות טל' ‪03-6126145‬‬
‫בהוצאת חטיבת משאבי אנוש ‪ -‬אגף פמ"א • כל הזכויות שמורות לכללית‬
‫לתגובות וחומרים‪ :‬טל' ‪[email protected] 03-6923107‬‬
‫מינויים חדשים‬
‫להגיע לירח ‪ -‬כי זה קשה‬
‫אסתי רוזנברגר‬
‫ממונת פרט ושכר‪ ,‬מרכז רפואי קפלן‬
‫אסתי הצטרפה לכללית ב‪ 2001-‬ככלכלנית באגף‬
‫הכספים במרכז הרפואי קפלן‪ ,‬כשמאחוריה חמש‬
‫שנות ניסיון בחברה ביוטכנולוגית רב‪-‬לאומית‪.‬‬
‫בשלוש השנים האחרונות הייתה אחראית על מערך‬
‫המחקרים במרכז הרפואי‪" .‬משפט שמלווה אותי‬
‫לאורך כל הדרך"‪ ,‬היא אומרת‪" ,‬הוא ציטוט מדברי הנשיא קנדי ב‪' :1962-‬אנו‬
‫בוחרים להגיע לירח לא בגלל שזה קל אלא בגלל שזה קשה'‪ .‬אני רואה בתפקיד‬
‫אתגר לא פשוט אבל מאמינה שהניסיון השירותי‪ ,‬הרקע המקצועי והרצון שלי‬
‫יאפשרו לי לתרום לתועלת מערך משאבי אנוש ובית החולים"‪ .‬אסתי‪ ,‬נשואה‬
‫ואם לשלושה‪ ,‬היא בעלת תואר ראשון בכלכלה מהאוניברסיטה העברית‪,‬‬
‫תואר שני במינהל עסקים מאוניברסיטת בן גוריון ובוגרת לימודי ראיית חשבון‬
‫במכללה למינהל‪.‬‬
‫החוזקה‪ :‬המרכיב האנושי‬
‫טלי כהן‬
‫מנהלת משאבי אנוש‪ ,‬מרכז לבריאות הנפש גהה‬
‫טלי החלה את עבודתה בכללית לפני כ‪ 12-‬שנה‬
‫כמנהלת אדמיניסטרטיבית במרפאות במחוז דן‪.‬‬
‫לאחר מכן השתלבה במחלקת משאבי אנוש כרכזת‬
‫כ"א ושכר‪ ,‬ובתפקידה האחרון שימשה זה שלוש‬
‫שנים כממונה על בקרה במחלקת משאבי אנוש‬
‫במחוז דן פ"ת‪ .‬לדבריה‪" ,‬אני מאמינה שחוזקה של הכללית קשור במידה רבה‬
‫לעוצמת מרכיביה האנושיים‪ ,‬וכי תפקודו של העובד מושפע מהשירות שהוא‬
‫מקבל כלקוח פנים‪ .‬אני שמחה להיות חלק מארגון המשקיע בהון האנושי‪,‬‬
‫ולהיות חלק ממשפחת הכללית"‪ .‬טלי נשואה ואם לשלושה‪ ,‬בעלת תואר ראשון‬
‫במינהל מערכות בריאות מאוניברסיטת בן גוריון ותואר שני במדיניות ציבורית‬
‫מאוניברסיטת תל אביב‪.‬‬
‫שיפור‪ ,‬גמישות‪ ,‬מצוינות‬
‫צביה דניאל‬
‫ממונת פמ"א‪ ,‬מחוז תל אביב יפו‬
‫עם ותק של ‪ 18‬שנה כעובדת סוציאלית בבי"ח‬
‫איכילוב ובמשרד הביטחון‪ ,‬צביה הצטרפה לכללית‬
‫בשנת ‪ ,2006‬בתחילה כעובדת סוציאלית רפואית‬
‫במרפאות המחוז ובהמשך כרכזת רווחה מחוזית‪.‬‬
‫ממרס ‪ 2010‬היא בתפקידה החדש ‪ -‬ממונה על פיתוח‬
‫משאבי אנוש‪" .‬אני מאמינה בשיפור מתמיד ובחתירה למצוינות‪ ,‬במתן שירות‬
‫ברמה הגבוהה ביותר תוך גילוי גמישות לצורכי העובדים והמנהלים כאחד"‪,‬‬
‫היא אומרת‪" ,‬אני רואה בעובדים שותפים מלאים בתהליכי העבודה ומתחייבת‬
‫להתמיד במסגרת תפקידי במאמץ לסייע בידם להעצמה ולצמיחה אישית תוך‬
‫אמינות ומחויבות לערכי הארגון"‪ .‬צביה נשואה ואם לשלושה‪ ,‬בעלת תואר‬
‫ראשון בעבודה סוציאלית ותואר שני בניהול משאבי אנוש‪.‬‬
‫פעילות מורכבת ורגישה‬
‫ארמונה ברוך‬
‫ממונת פרט ושכר‪ ,‬בי"ח השרון ‪ -‬מרכז רפואי רבין‬
‫ארמונה הגיעה לכללית לפני כשנה‪ ,‬לאחר קריירה‬
‫צבאית ארוכה‪ .‬מצה"ל פרשה בדרגת סגן אלוף‪,‬‬
‫לאחר ‪ 28‬שנות שירות בתחומי השכר ומשאבי אנוש‪.‬‬
‫בתפקידה האחרון בשירות הקבע הייתה ראש ענף‬
‫שכר של כלל משרתי הקבע והגימלאים של צה"ל‪.‬‬
‫"הרציונל הניהולי שמניע אותי הוא דאגה לצורכי העובדים תוך מתן שירות‬
‫מקצועי‪ ,‬אישי ואדיב"‪ ,‬היא מציינת‪" ,‬אני מודעת לכך שהאתגר הניהולי שניצב‬
‫מולי הוא פעילות מורכבת‪ ,‬רגישה ועמומה במציאות של בית חולים הנמצא על‬
‫סף סגירה"‪ .‬ארמונה נשואה ואם לשלושה‪ ,‬בעלת תואר ראשון בפסיכולוגיה‬
‫וסוציולוגיה ותואר שני במינהל עסקים‪.‬‬
‫אתגר ממדרגה ראשונה‬
‫ציפי גיאת‬
‫מנהלת משאבי אנוש‪ ,‬מרכז רפואי קפלן‪/‬הרצפלד‬
‫ציפי החלה לעבוד במרכז רפואי קפלן בשנת ‪1973‬‬
‫כמנהלת חשבונות‪ .‬בשנת ‪ 1997‬התמנתה למנהלת‬
‫מחלקת שכר ובמשך ‪ 12‬שנה ניהלה צוות עובדות‬
‫והייתה שותפה לתהליכי השינוי והפיתוח במשאבי‬
‫אנוש‪" .‬הובלת צוות איכותי ומקצועי‪ ,‬הנותן שירות‬
‫ומשרה אמון בקרב עובדי בית החולים‪ ,‬מהווה אתגר ניהולי ומקצועי ממדרגה‬
‫ראשונה"‪ ,‬היא אומרת‪.‬‬
‫ציפי‪ ,‬אם לארבעה‪ ,‬היא בעלת תואר ראשון במדעי החברה והכשרה מקצועית‬
‫רחבה‪ ,‬לרבות קורסי ניהול בתחום משאבי אנוש‪ ,‬מינהל שירותי בריאות‪ ,‬חשב‬
‫שכר בכיר‪ ,‬הנהלת חשבונות סוג ‪ ,3‬גישור‪ ,‬ייעוץ מס ועוד‪.‬‬
‫גאה להיות חלק מהמערך‬
‫איתמר בלט‬
‫ממונה על פרט ושכר‪ ,‬מחוז מרכז‬
‫איתמר החל את דרכו בכללית ב‪ 1995-‬במסגרת‬
‫עתודה ניהולית לניהול אדמיניסטרטיבי‪ .‬לאחר‬
‫כשנתיים בתפקיד מנהל אדמיניסטרטיבי במרפאת לוד‬
‫חיסכון ועשר שנים בתפקיד זה במרפאה מקצועית‬
‫רמלה מרכז‪ ,‬עבר חניכה בתחום משאבי אנוש במחוז‬
‫דן פ"ת ובמרכז שניידר‪ ,‬וב‪ 2008-‬מונה לרכז פרט ושכר במחוז מרכז‪ ,‬בתחילה‬
‫של סקטור מינהל ולאחר מכן של סקטור רופאים ופיזיותרפיה‪ .‬לדבריו‪" ,‬אני גאה‬
‫להיות חלק ממערך משאבי אנוש בכללית‪ ,‬שעשה בשנים האחרונות צעדים‬
‫גדולים לייעול תהליכי העבודה מול כלל העובדים"‪ .‬איתמר (נשוי ‪ )3 +‬הוא בעל‬
‫תואר ראשון במדעי החברה ובוגר קורס מינהל מערכות בריאות סגל א'‪ ,‬קורס‬
‫חשבי שכר וקורס רכזי משאבי אנוש‪.‬‬
‫ברכות גם לעוברים לתפקיד חדש‪ :‬אביבה גולדווסר ‪ -‬מתפקיד מנהלת מש"א בגהה לתפקיד מנהלת מש"א בבית רבקה‪ ,‬אסנת שטיר ‪ -‬מתפקיד ממונת פמ"א‬
‫במחוז ת"א לתפקיד ממונת פמ"א בבי"ח בילינסון‪ ,‬אורלי יצחק ‪ -‬מעבר מתפקיד ממונת פרט ושכר בבי"ח השרון לממונת פרט ושכר במרכז שניידר‪ .‬בהצלחה לכולם!‬
‫‪3‬‬
‫מדווחים מהשטח‬
‫אקרדיטציה אנושית‬
‫בבית רבקה נכנסים לתהליך האקרדיטציה עם דגש על משאבי אנוש‪.‬‬
‫אביבה‪ ‬גולדווסר מבית רבקה מסבירה לקראת מה זה הולך‬
‫קורס בקרה‬
‫במשאבי אנוש‬
‫יגאל כהן מאגף תכנון משאבי‬
‫אנוש מעדכן על קורס ממוני‬
‫בקרה במוסדות הכללית‬
‫ולרפרנטים בתחום הבקרה‬
‫בהנהלה הראשית‬
‫בחודש מאי ‪ 2010‬הצטרף המרכז הרפואי הגריאטרי‬
‫בית רבקה לתהליך האקרדיטציה‪ ,‬במטרה לקבל‬
‫את ההכרה הרשמית לעמידה במודל איכות‬
‫ובטיחות בין‪-‬לאומי‪ ,‬על פי הסטנדרטים של‬
‫ה‪ .Joint Commission International-‬בית‬
‫רבקה גאה להיות בית החולים הגריאטרי הראשון‬
‫בישראל‪ ,‬אשר מוביל את תהליך ההסמכה‬
‫היוקרתי הזה‪.‬‬
‫חלק משמעותי במודל הינו תחום משאבי אנוש‪.‬‬
‫אנו רוצים לוודא כי אנו מעמידים את העובדים‬
‫המתאימים והמוכשרים לטיפול איכותי בחולים‪.‬‬
‫לפיכך חשובים התהליכים שאנו מקיימים‪ ,‬הנוגעים‬
‫לגיוס עובדים וקליטתם בארגון ולקיום הדרכות‬
‫ובקרות שוטפות‪ .‬מחלקת משאבי אנוש תיבחן‬
‫בהליך חיצוני אובייקטיבי בתחומים רבים כגון ניהול‪,‬‬
‫כישורים והכשרות מקצועיות‪ ,‬תיאורי העיסוק‪,‬‬
‫הערכת ביצועים‪ ,‬אוריינטציה לעובד חדש‪ ,‬עמידה‬
‫בדרישות החוק על פי תיאור העיסוק‪ ,‬הרשאות‬
‫לקבלת מטופלים ולטיפול בהם‪ ,‬מתן שירותים‬
‫רפואיים בהתאם לכישורים‪ ,‬אימות רישיונות‬
‫השכלה והכשרה‪ ,‬בדיקות רפואיות‪ ,‬חיסונים ועוד‪.‬‬
‫בית החולים כבר עבר את המיפוי הראשוני‬
‫ולאחריו נכנס במלואו לתהליך‪ ,‬המתחיל בעצם‬
‫ימים אלו‪ .‬מלאכה רבה לפנינו‪ ,‬ואנו נכונים לעשות‬
‫אותה על הצד הטוב ביותר כחלק מהייעוד של בית‬
‫רבקה‪ :‬מתן טיפול רפואי איכותי ויעיל לשיפור‬
‫מרבי בתפקוד ובאיכות החיים של הקשיש החולה‪,‬‬
‫שמירה על שביעות רצון המטופל‪ ,‬משפחתו ועובדי‬
‫בית החולים‪ ,‬והכול תוך עמידה ביעדי התקציב‪.‬‬
‫מחלקת המדידות‬
‫מהם המדדים שלפיהן נבחנות מחלקות משאבי אנוש?‬
‫שבתאי מזרחי מאגף תכנון משאבי אנוש מסביר‬
‫כחלק מהמפה האסטרטגית של חטיבת משאבי אנוש‪ ,‬ומתוך מטרה להגשים את‬
‫חזון משאבי אנוש ל"משאב איכותי‪ ,‬מקצועי‪ ,‬שירותי ומרוצה"‪ ,‬התחלנו ביישום‬
‫המדדים במחלקות משאבי אנוש‪ .‬המדדים חולשים על פני תחומים שונים‪:‬‬
‫שביעות רצון מתמחים‪ ,‬הדרכות סקטורים שונים‪ ,‬הזנת נתונים נכונה ב‪ ,SAP-‬נטו‬
‫שלילי ורווחה‪ .‬בתחילת השנה נקבע יעד לכל מוסד ומוסד בכל אחד מהמדדים‪,‬‬
‫ואחת לרבעון מופצים נתוני המדדים לכלל המוסדות תוך אפשרות לראות היכן‬
‫ממוקם אותו מוסד ביחס למוסדות האחרים‪ .‬בסוף כל שנה נערך ניתוח לנתונים‬
‫ונבדקות חלופות‪ ,‬שנועדו לשפר את המצב במקומות הנדרשים ובכך לקדם את‬
‫ביצועי מחלקות משאבי אנוש‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫לפני כשנה וחצי פתחנו את קורס ממוני בקרה‪,‬‬
‫אשר נועד להקנות ידע מקצועי לביצוע בקרה‬
‫במחלקות משאבי אנוש ובהנהלה הראשית‪.‬‬
‫התוכנית נבנתה יחד עם האוניברסיטה‬
‫הפתוחה‪ ,‬תוך התאמה לצורכי הכללית‪ .‬היעד‬
‫היה לתת כלים מקצועיים משמעותיים‪ ,‬אשר‬
‫יביאו לשדרוג אמיתי ומשמעותי של העוסקים‬
‫בבקרה ‪ -‬שדרוג שיתרום בפועל להעלאת‬
‫הרמה והתפוקות בבקרה‪.‬‬
‫לכל אחד מהמשתתפים הוצמד פרויקט אישי‪,‬‬
‫שבאמצעותו הוא מיישם את החומר שנלמד‬
‫בקורס‪ .‬הפרויקטים שנבחרו עוסקים בתחומים‬
‫שונים‪ ,‬כגון מפת סיכונים של תשלומי שכר על‬
‫פי האגדים‪ ,‬בקרת נוכחות‪ ,‬שעות נוספות‪ ,‬נטו‬
‫שלילי‪ ,‬תשלומי מיעודים‪ ,‬תשלומי פתקי עמית‪,‬‬
‫בקרת תקינה‪ ,‬בקרת פרמיות‪ ,‬פערי ידע‪ ,‬בקרת‬
‫איוש למול תקן ועוד‪.‬‬
‫הקורס עתיד להסתיים בסוף ‪ ,2010‬אולם כבר‬
‫עתה התגובות והתוצרים מדברים בעד עצמם‪.‬‬
‫מסתבר כי הקורס שינה את תפיסת התפקיד‬
‫של הממונים‪ ,‬הרחיב את הידע והמיומנות שלהם‬
‫לאין שיעור‪ ,‬ונראה כי כולנו נצא מורווחים‬
‫מהפרויקטים השונים של ממוני הבקרה‪,‬‬
‫שמטרתם לבחון ולקדם תהליכים שונים בארגון‬
‫בתחום בקרת משאבי אנוש ושכר‪.‬‬
‫מנהלים‪ ,‬דייגים‪ ,‬ציידים‬
‫צביה דניאל ממחוז תל אביב‬
‫יפו מספרת לנו על יום מפתיע‬
‫של פעילות ‪ ODT‬למנהלים‬
‫אדמיניסטרטיביים‬
‫במהלך הקיץ האחרון יצאנו למצפה הראל‬
‫שבדרך לירושלים כדי לקיים פעילות של‬
‫‪ )Out Door Training) ODT‬ל‪ 55-‬מנהלים‬
‫אדמיניסטרטיביים במחוז תל אביב‪ .‬מטרת‬
‫העל של יום זה הייתה שיפור מיומנויות‬
‫ניהול ועבודת צוות‪ ,‬תוך גיבוש פנימי של‬
‫המנהלים‪ .‬הפקנו את היום באמצעות חברת‬
‫‪ ,CHALLENGE‬שנתנה לפעילות את‬
‫הכותרת "מדייגים לציידים"‪.‬‬
‫את אופי הפעילות שמרנו בסוד תוך שאנו מקדמים‬
‫ציפייה ומביאים את המנהלים לגירוי מחשבתי‪,‬‬
‫וזאת על ידי הפצת טיזרים מעוצבים במייל בהתאם‬
‫לקונספט‪ ,‬ולאחר מכן‪ ,‬כמובן‪ ,‬באמצעות הזמנה‬
‫לפעילות‪.‬‬
‫ביום האירוע התייצבו כולם נרגשים ומלאי ציפייה‬
‫ליום הגדוש שחיכה להם‪ .‬הפעילות כללה קבלת‬
‫פנים במצפה הראל ושיחת פתיחה‪ ,‬סבב משימות‬
‫קבוצתיות (ראייה מערכתית‪ ,‬עבודת צוות‪ ,‬חשיבה‬
‫אסטרטגית ותקשורת) ולאחריהן שיחות ניתוח‬
‫וארוחת צהריים באווירה רגועה ופסטורלית‪ .‬לסיום‪,‬‬
‫ציפתה למשתתפים הפתעה עם פעילות מסכמת‬
‫של "חוכמת הפיתה"‪ ,‬המראה באופן יצירתי אופני‬
‫תקשורת ועבודת צוות כחלק מהעבודה הניהולית‪.‬‬
‫הפעילות בוצעה על ידי מדריכים מקצועיים‬
‫ומנוסים‪ ,‬שסחפו את המנהלים אחריהם כאשר‬
‫שיתוף הפעולה היה מלא ואיש לא נותר אדיש‪.‬‬
‫כחלק מהפעילות‪ ,‬וליצירת המשכיות לתוצאות‬
‫שהניב יום זה בהקשר לעבודה הניהולית‪ ,‬צולמו‬
‫המשימות במהלך היום ולאחר מכן נותחו עבורנו‬
‫באמצעות חברת ‪ CHALLENGE‬לקבלת המלצות‬
‫להמשך טיפול‪.‬‬
‫תגובות המשתתפים היו מצוינות‪ ,‬ולדוגמה שתיים‬
‫מהן‪" :‬כל הכבוד על היוזמה‪ ,‬על הרעיון וכמובן‬
‫הביצוע" (לילך חבר‪ ,‬מנהלת אדמיניסטרטיבית‪,‬‬
‫מרפאת ניצנה)‪" .‬לכולם חיבוק ונשיקה מכל הלב‬
‫עבור היום הנפלא שהיה אתמול" (רבקה קליימן‪,‬‬
‫מרפאת ד"ר רידר)‪.‬‬
‫תודות מיוחדות לכל מי שסייע בהפקת האירוע‪:‬‬
‫לרפי קמחי ‪ -‬המנהל האדמיניסטרטיבי של‬
‫המחוז‪ ,‬לאפי אלישר ופורת בן חמו ‪ -‬המנהלים‬
‫האדמיניסטרטיביים של המינהלות‪ ,‬למוטי אלחנתי‬
‫ שעמל קשות וצילם עבורנו את האירוע‪ ,‬לדינה‬‫אשכנזי ‪ -‬מנהלת משאבי אנוש‪ ,‬וכמובן לד"ר‬
‫שלמה בירקנפלד ‪ -‬מנהל המחוז‪ .‬להתראות‬
‫בפעילויות הבאות‪.‬‬
‫גיוס הון אנושי‬
‫מהאוניברסיטה ועד לאינטרנט ‪ -‬הכללית מגלה‬
‫נוכחות בתחום הגיוס והתעסוקה‪ .‬סקירתה של‬
‫נועה פרבר מאגף פמ"א‬
‫לראשונה השתתפה השנה הכללית‬
‫ביריד התעסוקה באוניברסיטת‬
‫תל אביב‪ ,‬הנחשב לגדול ביותר‬
‫מסוגו בתחום חיפוש עבודה‬
‫לבוגרי אוניברסיטאות‪ .‬היריד נערך‬
‫אחת לשנה בהשתתפות החברות‬
‫המובילות במשק‪ .‬ביתן הכללית‬
‫ביריד התעסוקה ‪ ,2010‬שהוקם‬
‫ואויש על ידי המחלקה למיון ופיתוח‬
‫אישי‪ ,‬הניב היענות גבוהה‪ :‬כ‪200-‬‬
‫מועמדים פנו לביתן שלנו ומילאו בו‬
‫שאלון פרטים‪ .‬לרגל האירוע פתחנו‬
‫תיבת דוא"ל ייעודית ובעקבות היריד‬
‫הגיעו אליה עוד קורות חיים רבים ‪-‬‬
‫חלקם חדשים וחלקם של משתתפים‬
‫שנרשמו ביריד ומציעים עצמם שוב‬
‫להשתלבות בכללית‪ .‬ועוד חידושים‬
‫בנושאי גיוס ותעסוקה‪ :‬עלה לאוויר‬
‫האתר החדש שלנו "דרושים‬
‫בכללית"‪ ,‬בו ניתן למצוא מגוון‬
‫משרות‪ .‬כמו כן מתקיימת פעילות‬
‫פרסום משרות ברשתות חברתיות‬
‫ובאתרי הדרושים המובילים‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫הכשרה אקדמ"אית‬
‫"העתודה הייתה כור‬
‫היתוך שהעניקה לי‬
‫ארגז כלים‪ .‬אישית‪,‬‬
‫אני מאוד מעריך‬
‫זאת"‪ .‬אבי כרמלי‪,‬‬
‫מנהל אדמינסטרטיבי‬
‫בהרצפלד‬
‫"העתודה הניהולית‬
‫נתנה לי ראייה מרחבית‬
‫ומוסדית‪ ,‬כלים ניהוליים‬
‫ורצון להשפיע"‪ .‬חלי‬
‫לוי סהר‪ ,‬חשבת קפלן‪-‬‬
‫הרצפלד וחברת הנהלה‬
‫בהרצפלד‬
‫"קיבלתי טיפים‬
‫שמותאמים לאופי שלי‪,‬‬
‫ואני משתמשת בהם גם‬
‫בתחומי חיים אחרים"‪.‬‬
‫ד"ר אורלי שגיא‪ ,‬מנהלת‬
‫מעבדה בסורוקה‬
‫עתודה ניהולית בכללית‪:‬‬
‫קפיץ מתוח או קרש‬
‫בחלוף שנה מתום שלב החניכה וההכשרה בעתודה הניהולית הבכירה‪ ,‬וכחודשיים‬
‫מתום שלב זהה בעתודה הניהולית במעבדות הכללית‪ ,‬דפנה הוכמן סער מאגף פמ"א‬
‫עושה עבורנו סיכום ביניים ‪ -‬בעזרתן של מיכל סמפסון ורויטל כהן בלום שיצאו לשטח‬
‫לשוחח עם משתתפי התוכנית‬
‫ביולי האחרון הסתיים פרק החניכה וההכשרה בתוכנית‬
‫העתודה הניהולית במעבדות הכללית‪ .‬כמו קודמתה‪,‬‬
‫העתודה הניהולית הבכירה‪ ,‬זוהי תוכנית ארצית ששמה לה‬
‫כמטרה להכין מאגר של מועמדים ראויים לתהליכי איוש‬
‫של תפקידי ניהול נדרשים בכללית‪.‬‬
‫לאחר שהעתודאים עברו תקופה אינטנסיבית של חניכה‬
‫והכשרה בשתי התוכניות‪ ,‬תוך ניתוק מתפקידיהם‪ ,‬חזרו‬
‫חלקם לתפקידם המקורי במוסד האם‪ ,‬חלקם עברו‬
‫לתפקידים חדשים וחלקם התקבלו לתפקיד המיועד‪,‬‬
‫דהיינו התפקיד הניהולי שיועדו אליו בעתודה‪ .‬כל אחד‬
‫מהם מתמודד עם מערכת של ציפיות אישיות‪ ,‬ארגוניות‬
‫ומקצועיות‪ ,‬שברקע שייכותו לעתודה הניהולית‪.‬‬
‫החזרה "הביתה" היא מורכבת‪ ,‬ברוב המקרים‪ .‬מצד אחד‬
‫ישנה ציפייה של כל שותפי התפקיד ובעיקר של הממונה‬
‫הישיר‪ ,‬לחזרה "חלקה" ומהירה לשגרת עבודה‪ .‬מצד שני‪,‬‬
‫עולה ציפייה של הסביבה ושל העתודאי מעצמו להבאת‬
‫חידושים‪ ,‬למעורבות רוחבית‪ ,‬להגדלת ראש ואף להובלת‬
‫שינויים‪ .‬במרבית המקרים דיווחו הממונים הישירים‬
‫שהעתודאים אכן הביאו עמם ראייה רחבה יותר‪ ,‬הבנה‬
‫ניהולית משופרת ונכונות למעורבות משמעותית יותר‪ ,‬אולם‬
‫במקביל קיים מתח סביב הציפייה הדרוכה של העתודאים‬
‫לתהליכי איוש רלוונטיים‪ ,‬שיאפשרו להם להתמנות לתפקיד‬
‫שאליו יועדו‪ .‬ציפייה זו עלולה ליצור תסכול‪ ,‬בעיקר אם אינה‬
‫מתממשת לאורך זמן‪ .‬הוא שנאמר‪ :‬אין רגע דל‪ ,‬והקפיץ‬
‫מתוח‪.‬‬
‫צמיחה אישית‪ ,‬מקצועית וניהולית‬
‫לצד מורכבות זו קיים הקרדיט הארגוני‪ ,‬שניתן לעתודאים‬
‫כמי ששייכים לקבוצה נבחרת ויכול להוות עבורם קרש‬
‫קפיצה לצמיחה אישית‪ ,‬מקצועית וניהולית‪ ,‬גם בתפקיד‬
‫הנוכחי‪ .‬בהתאם לכך גובשה תוכנית העתודה כמודל‬
‫מתמשך‪ ,‬המלווה את העתודאים במיצוי האפשרויות לפיתוח‬
‫אישי‪ ,‬עד לשנתיים מתום שלב החניכה וההכשרה‪ .‬הליווי‬
‫כולל מספר מרכיבים‪:‬‬
‫מתקיימים מפגשי למידה רבעוניים לכלל העתודאים‪.‬‬
‫עתודאים שהתמנו לתפקידי ביניים (דהיינו תפקידי ניהול‬
‫חדשים או מורחבים‪ ,‬שאינם התפקיד המיועד) מוזמנים לקבל‬
‫ליווי מקצועי ייעוצי‪ .‬עתודאים מוזמנים לכנסים‪ ,‬קורסים‬
‫וימי עיון למנהלים‪ ,‬מטעם החטיבות שאליהן הם שייכים‪.‬‬
‫אגף פמ"א משתתף במימון קורסים המתאימים לפיתוח‬
‫האישי של העתודאי‪ ,‬בהתאם לצרכים ולאופציות הקיימות‪.‬‬
‫עתודאים מוזמנים לקחת חלק בעבודתם של צוותים‬
‫מקצועיים בחטיבות המטה או להשתלב בפרויקטים שונים‪.‬‬
‫ואם לא די בכך‪ ,‬ראש תחום פיתוח אישי במחלקה למיון‬
‫ופיתוח אישי מלווה אישית את העתודאים בהתאם הצורך‪.‬‬
‫אז מה יוצא לנו מזה‪ ,‬באמת?‬
‫התשובה לשאלה זו רבת פנים‪ ,‬לפחות כמספר העתודאים‬
‫בתוכניות (‪ 15‬בבכירה ושבעה במעבדות) ‪ -‬אם לא למעלה‬
‫מזה‪ ,‬כשלוקחים בחשבון את כלל העוסקים במלאכה ואת‬
‫כלל מקבלי ההחלטות‪ .‬מיכל סמפסון מסורוקה ורויטל כהן‬
‫בלום מהרצפלד‪ ,‬שתיהן מתחום פיתוח משאבי אנוש‪ ,‬לקחו‬
‫על עצמן לברר את העניין "בבית" עם עתודאים שעברו את‬
‫פרק ההכשרה והחניכה וחזרו לתפקידם או התמנו לתפקיד‬
‫ניהולי חדש במוסד‪.‬‬
‫"הכנה ייחודית ומובנית לתפקיד"‬
‫בביה"ח הרצפלד עובדים שני מנהלים בכירים‪ ,‬אשר סיימו‬
‫את ההכשרה בתוכנית העתודה הניהולית‪ :‬אבי כרמלי וחלי‬
‫לוי סהר‪" .‬העתודה הניהולית מאתרת את העובדים בעלי‬
‫הפוטנציאל והיכולת להתפתחות אישית ולקידום המערכת‪,‬‬
‫ומכינה אותם לתפקיד בתוכנית ייחודית ומובנית"‪ ,‬אומר‬
‫פרופ' יעקב יהב‪ ,‬מנהל ביה"ח קפלן‪-‬הרצפלד‪" ,‬העתודאים‬
‫מקבלים כלים רבים בכניסה לתפקיד‪ ,‬בשונה מעובד מוכשר‬
‫אחר הנכנס לתפקיד בכיר ללא הכנה‪ .‬זמן ההתארגנות והבנת‬
‫התפקיד לעומק קצר יותר במקרה של המשתתף בהכשרה‪:‬‬
‫בעוד שחפיפה רגילה היא נקודתית וקצרה‪ ,‬ובמהלכה‬
‫‪6‬‬
‫קפיצה?‬
‫מקבל המנהל החדש את שיטות העבודה של קודמו לתפקיד‪ ,‬הרי שהמנהל‬
‫בוגר העתודה הניהולית מסייר במקומות שונים במערכת‪ ,‬נחשף לעשייה רחבה‬
‫ולרעיונות מגוונים יותר‪ ,‬יש לו יכולת ללמוד‪ ,‬להפנים וליישם שיטות וגישות‬
‫שונות מהנהוג ‪ -‬כך שהוא מגובש יותר בגישתו לתפקיד ויכול לאמץ מודל‬
‫עבודה וסגנון אחר מזה שהוא מחליף‪ .‬אין ספק שזו חפיפה מלמדת וחשובה‪ ,‬ואני‬
‫רואה בכך צעד חשוב להכנת דור העתיד בכללית"‪.‬‬
‫ומה אומרים על כך בוגרי התוכנית עצמם? אבי כרמלי‪ ,‬מנהל אדמיניסטרטיבי‬
‫בהרצפלד‪ ,‬מציין כי העתודה הייתה כור היתוך שנתן לו ארגז כלים‪ :‬היכרות עם‬
‫הארגון הרחב‪ ,‬מפגש עם אנשים איכותיים ממגוון תחומי עיסוק והפריה בין‪-‬‬
‫אישית חשובה‪" .‬העתודה אפשרה לי להיפגש עם ההנהלה הבכירה של הכללית‪,‬‬
‫להכיר את האני‪-‬מאמין של הבכירים במערכת‪ ,‬מהמנכ"ל ועד הסמנכ"לים‪,‬‬
‫להיחשף למורכבות הארגון ולכיוון האסטרטגי שאליו אנו‬
‫שואפים‪ .‬היה לי חשוב מאוד להכיר את התרבות הארגונית‬
‫ואת ההתנהלות בה"‪.‬‬
‫"העתודה ‪ -‬אמירה של ההנהלה"‬
‫אני נמצאת בתפר בין קפלן להרצפלד ‪ -‬אני מכירה את שתי המערכות ונותנת‬
‫מענה לשתיהן‪ ,‬למרות ניגודי העניינים לכאורה‪ .‬העתודה הניהולית נתנה לי‬
‫ראייה מרחבית ומוסדית‪ ,‬כלים ניהוליים ורצון להשפיע‪ ,‬שמסייעים לי בתפקיד‪.‬‬
‫מעבר לכך נוצרו בינינו‪ ,‬חברי תוכנית ההכשרה‪ ,‬קשרי חברות יפים שתורמים‬
‫להבנה ולתמיכה ההדדית‪ .‬העבודה המשותפת מאוד מורכבת ומאתגרת אבל‬
‫אני בטוחה שביחד נצליח"‪.‬‬
‫"הגעתי עם מוכנות ובשלות"‬
‫במרכז הרפואי סורוקה סיימו ד"ר אורלי שגיא וד"ר איריס הר ורדי את מסלול‬
‫העתודה למנהלי מעבדות‪ ,‬ועיניהן עדיין זורחות‪ .‬ניכר כי החוויה שחוו הייתה‬
‫חזקה‪ ,‬מעצימה ומשמעותית ביותר‪ .‬שתיהן חזרו מלאות מוטיבציה‬
‫עם שפע רעיונות‪ ,‬ומשוכנעות שמדובר בשינוי קונספטואלי‬
‫מבורך‪ ,‬המבוסס על ההבנה שניהול הוא מקצוע‪ .‬מספרת‬
‫ד"ר שגיא‪" :‬עם החזרה לשגרה קיבלתי אחריות במקומו‬
‫של מנהל מעבדה שפרש‪ .‬אני חשה שהחוויה והלמידה‬
‫תרמו לי המון ושהגעתי לתפקיד החדש עם הרבה יותר‬
‫מוכנות ובשלות‪ .‬בזכות הכלים שקיבלתי אני מצליחה‬
‫להעביר מסר ניהולי ולהציב יעדים לצוות ותיק ממני‬
‫בהרבה‪ .‬אני מודעת יותר לנקודות החולשה שלי‪ ,‬ערה‬
‫להן בפעילות היום‪-‬יומית ומשתדלת להימנע מ'בורות'‪.‬‬
‫אני חשה ששמו לי מראה מול הפרצוף‪ .‬קיבלתי טיפים‬
‫שמותאמים לאופי שלי‪ ,‬ואני משתמשת בהם גם בתחומי‬
‫חיים אחרים‪ .‬בעקבות החוויה אני מרגישה שייכות וגאווה‬
‫להיות חלק מהארגון‪ ,‬ומוצאת את עצמי משכנעת אנשים‬
‫לעבור לכללית"‪ .‬ד"ר הר ורדי מספרת שאת מה שלמדה בתוכנית היא מיישמת‬
‫יום‪-‬יום‪" .‬שיניתי סדר עדיפויות ניהולי וסגנון שלא שירת אותי‪ .‬למדתי לא להיות‬
‫שיפוטית‪ ,‬לא לבקר אישיות אלא התנהגות‪ .‬היום אני יודעת להעיר באופן‬
‫נקודתי וממוקד"‪ .‬היא מדגישה שהתהליך עזר לה לגבש ראייה מערכתית רחבה‬
‫יותר והזדהות רבה יותר עם הארגון‪" :‬ברגע שרואים את הממשקים ומבינים איך‬
‫הם עובדים ‪ -‬מעריכים יותר איך ארגון כל כך גדול מתנהל"‪.‬‬
‫"כשמבינים כיצד‬
‫הממשקים עובדים‪,‬‬
‫מעריכים יותר איך ארגון‬
‫כל כך גדול מתנהל"‪ .‬ד"ר‬
‫איריס הר ורדי‪ ,‬מנהלת‬
‫מעבדה בסורוקה‬
‫אבי טוען שעצם קיום העתודה מהווה אמירה של ההנהלה‬
‫מבחינה איכות משאבי אנוש‪" .‬אישית‪ ,‬אני מאוד מעריך‬
‫זאת‪ .‬התוכנית מאפשרת לאנשים אופק התפתחותי‪,‬‬
‫היא תורמת להזדהות הארגונית ובעלת תרומה ניהולית‬
‫איכותית בהיותה יוצרת ראייה רב מערכתית רחבה בטרם‬
‫כניסה לתפקיד ניהולי בכיר"‪ .‬חלי לוי סהר‪ ,‬חשבת קפלן‪-‬‬
‫הרצפלד וחברת הנהלה בהרצפלד‪ ,‬מספרת כי בתחום‬
‫הכספים נעשתה ההכשרה ביחד עם העבודה בבית החולים‬
‫וללא התנתקות מוחלטת מהמשרד‪" .‬קיבלתי ראייה כוללת של המערכת‪.‬‬
‫מוקמתי בשני מוסדות‪ :‬בי"ח מאיר ומחוז ירושלים‪ ,‬שבהם עברתי חניכת 'צל'‬
‫אצל מנהלי כספים ‪ -‬מבלי להתערב‪ ,‬תוך התבוננות מהצד ובדיקה עצמית‪ ,‬הן‬
‫ברמה המקצועית של ניהול כספים והן ברמת ניהול העובדים"‪ .‬לאחר שחלי‬
‫חזרה למוסד האם והשתלבה בפרויקטים רוחביים כ"דור העתיד" היא קיבלה‬
‫את התפקיד בהרצפלד‪ ,‬וכיום היא זוכה לליווי אישי של יועצת ארגונית‪" .‬היום‬
‫‪7‬‬
‫מכל הלב‬
‫איש שלום אמיתי‬
‫חיים איש שלום‪ ,‬חשב שכר במחוז ירושלים‪ ,‬פרש לאחרונה לגימלאות אחרי‬
‫‪ 35‬שנות עבודה בכללית‪ .‬אורי טורקניץ ממחוז ירושלים שוחח איתו על העבר‬
‫ועל העתיד‬
‫מי שמכיר את הנהלת מחוז ירושלים‬
‫יודע עד כמה קשה לרכז את כל עובדי‬
‫ההנהלה לחדר אחד‪ :‬הנהלת המחוז ממוקמת במבנה רב‪-‬קומות והצוות‬
‫כולו פרוס על פני שלוש קומות‪ .‬אבל אירוע אחד‪ ,‬שנערך לא מזמן‬
‫בהנהלת המחוז‪ ,‬איש לא היה מוכן להחמיץ‪ .‬במסיבת הפרידה מחיים איש‬
‫שלום‪ ,‬מוותיקי המחוז‪ ,‬נכחו כל עובדי ההנהלה ‪ -‬מהמנהלים הבכירים‬
‫ביותר ועד אחרון העובדים‪ .‬כל העיניים הופנו כמובן לחיים שישב מחוייך‪,‬‬
‫נרגש‪ ,‬נבוך מעט‪ .‬בעוד שאת שבחו אמרו בפניו אחד אחרי השני רבים‬
‫מהנוכחים בחדר‪ ,‬הוא עצמו מיעט לדבר ונראה כמי שסופג את החום‬
‫העצום שמרעיפים עליו כולם‪ .‬אחרי שפגה מעט ההתרגשות‪ ,‬התיישבתי‬
‫לשוחח עם חיים‪ ,‬חשב השכר 'המיתולוגי' שלנו‪ .‬בכל זאת‪ 35 ,‬שנה לא‬
‫הולכות ברגל‪.‬‬
‫חיים‪ ,‬איך בעצם הגעת לעבוד בכללית?‬
‫"את דרכי בכללית‪ ,‬אז עוד 'קופת חולים'‪ ,‬התחלתי ב‪ ,1975-‬בהתחלה‬
‫כמנהל חשבונות וחשב שכר בבית החולים טלביה‪ .‬יום אחד קיבלתי טלפון‬
‫מחנית רצהבי‪ ,‬שהייתה אז מנהלת משאבי אנוש במחוז והכירה אותי‬
‫מהעבודה בטלביה‪ .‬חנית שאלה אם אני יכול לבוא לעבוד במחוז‪ ,‬להחליף‬
‫את שרית בן אליהו שיצאה לחופשת לידה‪ .‬אז אמרתי שאני מגיע‪,‬‬
‫ויום למחרת התייצבתי במחוז‪ .‬עכשיו‪ ,‬במסיבת הפרידה‪ ,‬אמרה שרית‬
‫שהקרדיט להגעתי למחוז מגיע בעצם לבעלה‪ .‬כנראה שהיא צודקת‪"...‬‬
‫מה ההבדל בין הנהלת חשבונות לחשבות שכר?‬
‫"למרות שבהנהלת חשבונות דרוש יותר ידע‪ ,‬אני תמיד העדפתי את‬
‫חשבות השכר‪ .‬העבודה יותר מגוונת‪ ,‬זו עבודה עם אנשים ולמען אנשים‪.‬‬
‫בחשבות שכר צריך להבין על מה מבוסס כל אישור‪ ,‬מי נתן אותו ולמה"‪.‬‬
‫מה הנחה אותך בעבודה?‬
‫"שני דברים מרכזיים עמדו תמיד לנגד עיניי כחשב שכר‪ .‬במשך ‪ 35‬שנה‬
‫תמיד הסתכלתי על העובד שמולי‪ ,‬הייתי שם את עצמי במקומו ובודק‬
‫איך אני הייתי רוצה שיתנהגו אלי במצב הזה‪ ,‬וככה הייתי פועל‪ .‬הדבר‬
‫השני הוא שבמשך כל שנות עבודתי לא שינה לי אם היה מגיע אלי רופא‬
‫או עובד ניקיון או כל אחד אחר ‪ -‬לכולם דאגתי לתת את אותו יחס"‪.‬‬
‫מה הכי אהבת בעבודה?‬
‫"אהבתי את יחסי החברות עם העובדים‪ ,‬שהיו כמו משפחה‪ .‬היינו שותפים‬
‫לכול‪ ,‬גם בשמחות ולהבדיל גם בימי עצב‪ .‬אצלנו בתחום הזה צריך לאהוב‬
‫את העובד‪ ,‬אם לא נוצר קשר עם העובד אז יש בעיה"‪.‬‬
‫ב‪ 35-‬שנות עבודה‪ ,‬מה השתנה בכללית?‬
‫"אופי העבודה השתנה מאוד‪ .‬פעם הדברים היו מאוד ברורים‪ ,‬על כל דבר‬
‫היה מסמך ברור‪ ,‬מה אפשר לתת ומה לא‪ .‬היום הרבה יותר קשה ומסובך‬
‫לקבל תשובות"‪.‬‬
‫למה תתגעגע?‬
‫"קודם כול‪ ,‬אני עוד לא מרגיש בפנסיה‪,‬‬
‫אני עסוק בהרבה עבודות גם בבית‪,‬‬
‫ועדיין מגיע די הרבה למחוז‪ .‬כן‬
‫יחסרו לי השיחות עם העובדים‬
‫והטיפול בבעיות שלהם‪ .‬אני‬
‫מאוד מקווה שהם ימשיכו‬
‫לקבל טיפול טוב גם בעתיד"‪.‬‬
‫מה אתה מאחל למחלקה?‬
‫"שיהיו יד ביד כולם‪,‬‬
‫שימשיכו בגיבוש הקבוצתי‪,‬‬
‫כל אחד במחלקה בפני עצמו‬
‫הוא נהדר‪ ,‬אבל חשוב להמשיך‬
‫ולחזק את יחסי האנוש בתוך‬
‫המחלקה‪ .‬זה מפתח להצלחה"‪.‬‬
‫ומה אומרים החברים במחלקה?‬
‫במחלקת משאבי אנוש מתקשים החברים להתרגל לרעיון‬
‫שחיים איש שלום‪ ,‬חיימקה בפיהם‪ ,‬לא יהיה עוד חלק קבוע‬
‫בנוף‪ .‬מה יש להם לומר עליו? מסתבר שהמון‪" .‬תמיד היה חשוב‬
‫לו להיות מעודכן כדי שיהיה לו קל לתת שירות טוב לעובדים"‪.‬‬
‫"אצל חיימקה חברות‪ ,‬הגינות וגיבוש חברתי היו חשובים מאוד"‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫"לחיימקה תכונה חשובה מאוד שחסרה להמון אנשים ‪ -‬הוא‬
‫מקשיב בסבלנות‪ ,‬מתחבר ודואג לעובד יותר משדאג לעצמו"‪.‬‬
‫ובינתיים‪ ,‬בימים אלו‪ ,‬ממשיכים החברים ליהנות עדיין מחברתו‬
‫של חיים‪ ,‬וכפי שהם אומרים ‪" -‬מאחלים לו שנים רבות של‬
‫אושר‪ ,‬הנאה והמשך חברות אמיצה עם כולנו"‪.‬‬
‫מאיר‬
‫את הדרך‬
‫לגימלאות‬
‫המרכז הרפואי מאיר‬
‫מזמין את הפורשים למסע‬
‫אישי חווייתי במסגרת‬
‫סדנה ייחודית‪ .‬סקירתה‬
‫של אילנה שגיא‬
‫מהמרכז הרפואי מאיר‬
‫אחרי שנים של ליווי עובדים בתהליך ההכנה לפרישה‪ ,‬הבנו שאין דרך "טובה" או‬
‫"גרועה" ‪ -‬הפרישה לגימלאות מהווה שינוי כה גדול‪ ,‬עד שאין באמת אפשרות‬
‫נכונה אחת להתכונן אליה‪ .‬דרך ארוכה של ניסוי וטעייה הביאה אותנו‪ ,‬צוות‬
‫מחלקת משאבי אנוש במרכז רפואי מאיר‪ ,‬ליזום פעילות קצת שונה שתתאים‬
‫למורכבות הרגשית של תהליך הפרישה מהעבודה‪.‬‬
‫לא נחדש אם נאמר כי במעבר החד מעבודה לגימלאות‪ ,‬יוצא האדם לדרך‬
‫חדשה‪ .‬דרך זו היא מסע אישי מורכב ורב‪-‬פנים‪ .‬בפני האדם נפתחת אפשרות‬
‫חדשה לממש חלומות‪ ,‬לבחור בעיסוקים מוכרים או חדשים‪ ,‬להתפנק‪ ,‬לטייל‬
‫ולנוח‪ .‬ויחד עם זאת‪ ,‬מן הצד השני‪ ,‬עומד הפורש בפני ניתוק חריף מאורח חיים‬
‫מוכר ובטוח‪ .‬לפניו תמונה לא ברורה של אי ודאות ושל שינויים באורח החיים‬
‫ובדימוי העצמי‪.‬‬
‫בכללית מתייחסים לכך בהחלט ברצינות הראויה‪ .‬עובדים העומדים לצאת‬
‫לגימלאות מקבלים הכוונה מראשי הסקטורים‪ ,‬נפגשים עם מנהל משאבי אנוש‪,‬‬
‫מתייעצים עם רכזת הרווחה ומשתתפים בסדנה בת שלושה ימים‪ ,‬הנערכת‬
‫במרכז ההדרכה של הכללית ומספקת את מרב הכלים בכדי להכיל את השינוי‬
‫ולעבור אותו היטב‪.‬‬
‫ועדיין‪ ,‬אנו במחלקת משאבי אנוש ב"מאיר"‪ ,‬הרגשנו כי יש מקום לעיבוד נוסף‬
‫של הפן החווייתי והרגשי של הפרישה‪ .‬חיפשנו כיצד לתת לכך ערך מוסף‪,‬‬
‫הסדנה עסקה בבירור‬
‫התחושות המלוות‬
‫את הגימלאים שבדרך‬
‫ובעיבוד ההתייחסות‬
‫האישית והרגשית‬
‫שלהם למהפך הצפוי‬
‫בחייהם‪ .‬המשתתפים‬
‫התלהבו מהמפגש‬
‫והעריכו מאוד את‬
‫רגישותה של המערכת‬
‫ובנינו לשם כך פיילוט שהוקדש‬
‫כולו לדיון וחשיבה בנושא‪ .‬התוצאה‬
‫הייתה סדנה חווייתית שאליה הוזמנו‬
‫כארבעים עובדי המרכז הרפואי מאיר‪,‬‬
‫העומדים בפני פרישה‪ .‬בבוקרו של‬
‫יום ‪ 11.7.10‬נפגשו כולם בבית ברל‬
‫לסדנה‪ ,‬שעסקה בבירור התחושות‬
‫המלוות את הגימלאים שבדרך ובעיבוד‬
‫ההתייחסות האישית והרגשית שלהם‬
‫למהפך הצפוי בחייהם‪.‬‬
‫התוצאות היו מצוינות‪ :‬המשתתפים‬
‫היו נלהבים מעצם המפגש‪ ,‬מהשיתוף‬
‫בדעות ובמחשבות‪ ,‬מהאווירה התומכת‪ ,‬מהתכנים ומההנחיה‪ .‬לא פחות מכך‪,‬‬
‫הם העריכו מאוד את רגישותה של המערכת למצבם המיוחד של עובדים לפני‬
‫פרישה‪ .‬בסיומה של הסדנה הוזמנו כל משתתפיה לקבל פגישת ייעוץ פרטית‬
‫עם המנחה‪.‬‬
‫ולנו לא נותר אלא לאחל להם ‪ -‬פרישה קלה ונעימה‪ ,‬בריאות טובה והנאה רבה‬
‫מהפרק החדש בחיים‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫מחוייבים להוביל‬
‫מעשה בגנטיקה ארגונית‪ ,‬או‪ :‬הולדתו של‬
‫הקוד האתי בכללית • מה זה‪ ,‬מדוע צריך את‬
‫זה ומה הכללית עושה בנדון ‪ -‬בכתבתה של‬
‫סהר ליבוביץ' מאגף פמ"א‬
‫כל ארגון מקיים קשרי גומלין עם סביבתו‪ ,‬משפיע‬
‫עליה ומושפע ממנה‪ .‬מעבר למטרה העסקית‬
‫של רווחים כלכליים ואחרים‪ ,‬לארגון יש אחריות‬
‫חברתית ומחויבות כלפי העובדים וכלפי הסביבה‪.‬‬
‫בשנים האחרונות אנחנו עדים למודעות הולכת‬
‫וגוברת לזיקה זו במגוון תחומים‪ :‬מעורבות חברתית‬
‫בקהילה‪ ,‬המהפכה הירוקה ‪ -‬וגם תחום טוהר‬
‫המידות והאתיקה‪ .‬על מנת לתת ביטוי למחויבות זו‪,‬‬
‫ארגונים מגדירים כיום אוסף של תפיסות‪ ,‬עקרונות‬
‫וכללים ומפרסמים אותם כהצהרה ארגונית‪ ,‬או‬
‫בשתי מילים‪ :‬הקוד האתי‪.‬‬
‫זהות‪ ,‬ייעוד‪ ,‬ערכים‬
‫קוד אתי של ארגון הוא תעודת הזהות הערכית‬
‫והנורמטיבית שלו; אם תרצו‪ ,‬ה‪ DNA-‬הארגוני‪ .‬זהו‬
‫מסמך המגדיר את תפיסת ההתנהלות הראויה של‬
‫כל אחד מחברי הארגון‪ ,‬בהתאם לתפיסה של זהות‬
‫הארגון‪ ,‬ייעודו וערכיו‪ .‬בארגון המספק שירותי‬
‫רפואה‪ ,‬מסמך כזה אמור להדריך את חברי הארגון‬
‫ביחסים שבינם לבין המטופלים‪ ,‬בינם לבין עצמם‪,‬‬
‫בינם לבין ספקים ומתחרים ועוד‪.‬‬
‫כאשר בוחנים דוגמאות שונות לקוד אתי שנכתבו‬
‫על ידי ארגונים שונים‪ ,‬ניתן לראות מגוון גישות‬
‫בנושא‪ .‬ארגונים מכנים "קוד אתי" מסמכים ארגוניים‬
‫הנמצאים על הרצף שבין הגדרת חזון וערכי יסוד‬
‫של הארגון ‪ -‬כמו‪ ,‬למשל‪ ,‬הקוד האתי של הוועד‬
‫למען החייל המפרט את ערכי היסוד שלו‪ :‬שליחות‪,‬‬
‫ייצוגיות‪ ,‬מקצועיות‪ ,‬צניעות‪ ,‬טוהר המידות וכבוד‬
‫האדם ‪ -‬ועד למסמכים שבהם כללי התנהגות‬
‫ברורים ומפורטים‪ ,‬כמו הקוד האתי של שופרסל‬
‫הקובע‪ ,‬בין היתר‪" :‬מותר להשתתף באירוע הנערך‬
‫על ידי הספק וגם לקבל ממנו מזכרת סמלית אם‬
‫להשתתפות באירועים חשיבות עסקית עבור‬
‫שופרסל באישור סמנכ"ל רלוונטי"‪.‬‬
‫האתיקה כאידיאל‬
‫רגע לפני שנצלול לקוד האתי של הכללית‪ ,‬בואו‬
‫נעשה סדר בכמה מושגים שקשורים למונח‬
‫"אתיקה"‪ .‬לצורך העניין‪ ,‬הכירו את ד"ר דן כהן‪,‬‬
‫רופא בכללית‪.‬‬
‫ד"ר כהן הוא קודם כול אדם פרטי‪ .‬דן האיש כפוף‬
‫לכללי התנהגות‪ ,‬המנחים אותו כאדם באשר הוא‬
‫אדם‪ .‬כללים אלה נרכשים כחלק מהחינוך המוקנה‬
‫לנו על ידי החברה‪ ,‬כמו הכלל "לא תרצח"‪ .‬לאלה‬
‫אנו קוראים מוסר‪ .‬דן כהן הוא גם אזרח במדינת‬
‫ישראל ולכן חלים עליו כללי התנהגות המוגדרים‬
‫על ידי החוק‪ .‬החוק הינו אוסף כללים המגדירים את‬
‫המכנה המשותף הנמוך ויש בו כללי "אל תעשה"‪.‬‬
‫מערכת המשפט מענישה על הפרת החוק את מי‬
‫שאינו עומד בסף זה‪ .‬כך למשל‪ ,‬יהיה ד"ר כהן כפוף‬
‫לחוק הנהוג במדינת ישראל העוסק בהפסקת חיים‬
‫(המתת חסד)‪.‬‬
‫אתיקה היא תפיסה בדבר האידיאל המעשי של‬
‫‪10‬‬
‫למצוא את‬
‫התנהגות‪ ,‬ולכן‪ ,‬להבדיל מהחוק היא מגדירה מה‬
‫כן לעשות‪ ,‬מה ראוי לעשות ומהם כללי התנהגות‬
‫של רף ולא של סף‪ .‬האתיקה מגדירה מה מעבר‬
‫למצופה‪ :‬אם נשאף לעמוד בכלליה‪ ,‬ממילא נציית‬
‫הספרות מעידה על‬
‫כך שככל שהנהלה‪,‬‬
‫עובדים בכירים ועמיתים‬
‫מתנהגים בצורה אתית‬
‫יותר‪ ,‬כך גוברת שביעות‬
‫רצונם של עובדים ממקום‬
‫עבודתם‬
‫בדיוק כמו אנתרופולוג‬
‫היוצא לחקור תרבות לא‬
‫נודעת‪ ,‬נכנסו היועצים‬
‫לכללית כ"לוח ריק"‬
‫על מנת ללמוד את רוח‬
‫הארגון ולהגיע להבנה‬
‫מעמיקה של זהותו‬
‫אתיקה מגדירה כללי‬
‫התנהגות של רף ולא‬
‫של סף; את מה שמעבר‬
‫למצופה‪ :‬אם נשאף לעמוד‬
‫בכלליה‪ ,‬ממילא נציית‬
‫לחוק ואף מעבר לכך‬
‫לחוק ואף מעבר לכך‪ .‬להבדיל מהמוסר‪ ,‬אתיקה‬
‫אינה מגדירה מה ראוי לעשות עבור האדם באשר‬
‫הוא אדם‪ ,‬אלא בהקשר של אדם העוסק במקצוע‬
‫מסוים ובעל זהות ארגונית מסוימת‪ .‬מוסר‪ ,‬אם כן‪,‬‬
‫הוא חלק מאתיקה‪.‬‬
‫"כך עושים בכללית"‬
‫אבל בואו ונחזור לד"ר דן כהן‪ .‬כנגזרת ממקצועו‪,‬‬
‫עליו לעמוד גם בכללי האתיקה המקצועית של‬
‫הרופאים‪ ,‬המגדירה את התפיסה בדבר ההתנהגות‬
‫הראויה של אדם כרופא‪ ,‬עם מהות עיסוק‬
‫ומאפיינים ייחודיים (לדוגמה‪ ,‬הכלל הבסיסי ביותר‪:‬‬
‫הצלת חיים‪ ,‬ובראש ובראשונה אי גרימת נזק)‪.‬‬
‫ד"ר כהן גם עובד בכללית‪ ,‬ולהבדיל מרופא שעובד‬
‫בקופה אחרת או בבית חולים ממשלתי‪ ,‬צריכה‬
‫לעמוד לנגד עיניו תפיסה בדבר ההתנהגות הראויה‬
‫של רופא בארגון מסוים‪ ,‬שהעובדים בו מחויבים‬
‫לפעול באופן המובדל מארגוני בריאות אחרים‪.‬‬
‫אלו הם אותם דברים‪ ,‬שביום‪-‬יום אנו אומרים‬
‫לגביהם ש"כך לא עושים דברים אצלנו בכללית"‬
‫או "אני מוכן לעשות מאמץ כי כך עושים דברים‬
‫בכללית"‪ .‬במקרה שד"ר כהן מכהן כמנהל מחלקה‪,‬‬
‫אמורה התפיסה בדבר ההתנהגות הראויה להנחות‬
‫אותו גם לגבי תפקידו הניהולי‪ .‬זוהי האתיקה‬
‫הארגונית‪ ,‬שהביטוי שלה הנראה שלה הוא מסמך‬
‫הקוד האתי‪.‬‬
‫הטרנד של הקוד‬
‫בשנים האחרונות הפך העיסוק בקוד אתי‬
‫בארגונים לעניין אופנתי‪ .‬כמעט ‪ 90%‬מהחברות‬
‫בארה"ב אימצו קוד אתי‪ .‬הסיבות לכך הן רבות‪,‬‬
‫וחלקן נובע מרצון להשפיע על התרבות הארגונית‬
‫ולהטמיע תרבות אתית‪ .‬הספרות מעידה על כך‬
‫שככל שהנהלה‪ ,‬עובדים בכירים ועמיתים מתנהגים‬
‫בצורה אתית יותר‪ ,‬כך גוברת שביעות רצונם של‬
‫עובדים ממקום עבודתם‪ .‬הסיבות לכך יכולות‬
‫להיות משפטיות (הגנה משפטית‪ ,‬הפניית תשומת‬
‫לב ומתן מענה למקומות שבהם חברי הארגון‬
‫מועדים לכשל אתי‪ ,‬כגון מניעת ניגודי אינטרסים)‪,‬‬
‫עסקיות (שיפור תוצאות הארגון תוך הלימה בין‬
‫חזון‪ ,‬התנהגות העובדים ודרישות הסביבה) או‬
‫תדמיתיות (הקוד האתי ככלי ארגוני ולעתים יחצני‬
‫מול הסביבה)‪ .‬התעשייה האווירית‪ ,‬למשל‪ ,‬פיתחה‬
‫את הקוד האתי שלה עקב ריבוי לקוחות מארה"ב‬
‫שאצלם קיים קוד אתי ואשר ציפו גם מהתעשייה‬
‫האווירית לנהוג כך‪.‬‬
‫יועצים מה"טופ"‬
‫כיצד זה ייראה אצלנו? הכללית הינה ארגון‬
‫פרופסיונלי‪ ,‬ומעבר לקהילה ארגונית מתקיימות‬
‫בה קהילות מקצועיות‪ .‬פרופסיות רבות גיבשו‬
‫לעצמן קוד אתי‪ .‬נוכל למצוא את הקוד של‬
‫האחים והאחיות‪ ,‬האתיקה הרפואית של הר"י‪ ,‬קוד‬
‫האתיקה של העובדים הסוציאליים וכדומה‪ .‬כמו‬
‫כן‪ ,‬קיימים מנגנונים לשמירה על האתיקה בארגון‪,‬‬
‫חלקם מתוקף חוק‪ :‬ועדות אתיקה בבתי החולים‬
‫ובקהילה‪ ,‬פעילות המבקר ועוד‪.‬‬
‫לאור כל אלה‪ ,‬לקראת היציאה לדרך הוחלט מה‬
‫יהיה אופיו של הקוד החדש‪ :‬הוסכם כי בניית‬
‫הקוד האתי של הכללית תהיה מכוונת לכלל‬
‫העובדים והמנהלים בארגון‪ ,‬וכי צביונו לא יהיה‬
‫משפטי‪ .‬להובלת התהליך נבחרו יועצים מהשורה‬
‫הראשונה בתחום האתיקה ‪ -‬פרופ' אסא כשר וד"ר‬
‫עלי בוקשפן‪ .‬בדיוק כמו אנתרופולוג היוצא לחקור‬
‫תרבות לא נודעת‪ ,‬נכנסו היועצים לארגון כ"לוח‬
‫ה‪ DNA-‬שלנו‬
‫אדם‬
‫מוסר‬
‫אזרח המדינה‬
‫חוק‬
‫בעל מקצוע‬
‫אתיקה מקצועית‬
‫בעל מקצוע ששייך לארגון‪,‬‬
‫לעתים בעל תפקיד ניהולי‬
‫אתיקה ארגונית‬
‫אנחנו‬
‫כאן!‬
‫ריק" ככל האפשר על מנת ללמוד את רוח הארגון ולהגיע להבנה‬
‫מעמיקה של זהותו‪ .‬במסגרת הלמידה שערכו הם קראו חומרים‬
‫כתובים ומסמכים ארגוניים על הכללית ועל ארגוני בריאות‬
‫אחרים ונפגשו עם מאות מנהלים ועובדים‪ .‬חשיבות רבה הייתה‬
‫לחשיפת היועצים לכל רבדי הארגון בכדי לאפשר לכל סקטור‬
‫להשמיע את קולו ולהעלות את תפיסת עולמו‪.‬‬
‫בארגון המספק‬
‫שירותי רפואה‪ ,‬מסמך‬
‫כזה אמור להדריך‬
‫את חברי הארגון‬
‫ביחסים שבינם לבין‬
‫המטופלים‪ ,‬בינם לבין‬
‫עצמם‪ ,‬בינם לבין‬
‫ספקים ומתחרים ועוד‬
‫אתיקה היא תפיסה‬
‫בדבר האידיאל‬
‫המעשי של התנהגות‪,‬‬
‫ולכן‪ ,‬להבדיל מהחוק‬
‫ומכללי ה"אל תעשה"‬
‫היא מגדירה מה כן‬
‫ראוי לעשות‬
‫בדרך לגיבוש מסמך‬
‫לא יצאנו בהשקה המונית של התהליך‪ ,‬אלא בחרנו לקיים‬
‫מפגשים אישיים ואינטימיים עם כל מנהל ומנהל‪ .‬פגשנו‬
‫קרוב ל‪ 70-‬מנהלים מהמטה ומהשטח‪ ,‬שוחחנו‬
‫עם עובדים ומנהלים בקבוצות דיון ממחוז תל‬
‫אביב וממרכז רפואי מאיר‪ ,‬עם מתמחים ברפואת‬
‫המשפחה‪ ,‬עם מנהלי מחלקות מסקטורים שונים‬
‫ועם מנהלות סיעוד מכל המוסדות‪.‬‬
‫במסגרת הקבוצות שמענו גם דברים מרגשים‬
‫מעובדים‪ ,‬לדוגמה ‪ -‬מה הם רואים כעשייה‬
‫מיטבית (נגישות‪ ,‬שוויוניות‪ ,‬הגעה של הכללית‬
‫עד לאוכלוסיות במקומות נידחים שאף קופה‬
‫לא מגיעה אליהם‪ ,‬אפשרויות ללמידה ואופק‬
‫שהארגון מאפשר לעובדיו)‪ .‬שמענו גם על‬
‫שאיפות העובדים לתקשורת טובה יותר‬
‫בין הסקטורים‪ ,‬להקטנת הבירוקרטיה ועוד‪.‬‬
‫במקביל למפגשים הללו היועצים יצאו להכיר‬
‫גם את סביבת העבודה של המחוז ושל בית‬
‫החולים‪.‬‬
‫ממש בימים אלה הוגשה הטיוטה הראשונית‬
‫של הקוד שנכתבה על ידי היועצים‪ .‬טיוטה‬
‫זו תועבר למשוב בפורומים מקצועיים‬
‫מובילים ובקבוצות דיון של עובדים‬
‫ומנהלים‪ ,‬עד לגיבושה הסופי‪ .‬עם גיבוש‬
‫הקוד האתי הסופי של הכללית יחל‬
‫ב‪ 2011-‬התהליך המשמעותי ביותר‪,‬‬
‫והוא שלב ההטמעה‪ .‬ועל כך‪ ,‬בהמשך‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫מרכז העניינים‬
‫השיבה הביתה‬
‫על רקע המחסור הצפוי ברופאים‪ ,‬וכחלק מתכנון משאבי אנוש עתידי‪ ,‬יצאה להונגריה משלחת של הכללית‬
‫בראשות הסמנכ"ל גבי גל‪ .‬המטרה‪ :‬להחזיר לארץ את הסטודנטים הישראלים לרפואה‪ .‬כתבתה של נעמה אור‬
‫מאגף תכנון משאבי אנוש‬
‫המחסור הצפוי ברופאים בישראל‪ ,‬יחד עם הנהירה‬
‫של סטודנטים ישראלים ללמוד רפואה באירופה‬
‫ובכללה גם בהונגריה‪ ,‬הולידו יוזמה ראשונה‬
‫מסוגה של הכללית שמטרתה להשיב הביתה את‬
‫הרופאים לעתיד‪ ,‬וזאת באמצעות תהליך לימוד‬
‫מוסדר ומובנה במהלך הסבבים שלהם בארץ‪.‬‬
‫לאחרונה שבה מהונגריה משלחת של הכללית‬
‫שיצאה למסע בשלוש פקולטות לרפואה במדינה‬
‫ באוניברסיטאות בודפשט‪ ,‬דברצן וסגד‪ -‬על מנת‬‫לפגוש בסטודנטים הישראלים ולהציג בפניהם את‬
‫התוכנית המיוחדת שנבנתה עבורם בכללית כבר‬
‫משלב הלימודים על ידי הכשרה מוסדרת‪ .‬המטרה‪:‬‬
‫לשכנע אותם לחזור לארץ ולהשתלב בכללית‪.‬‬
‫משלחת ראשונה מסוגה‬
‫על החשיבות הרבה שהכללית מייחסת למשימה‬
‫זו ניתן ללמוד מהרכב המשלחת‪ ,‬שבראשה עמד‬
‫הסמנכ"ל גבי גל‪ ,‬ראש חטיבת משאבי אנוש‬
‫סמנכ"ל משאבי אנוש‬
‫בכללית‪ ,‬גבי גל‪ ,‬עמד‬
‫בראש המשלחת שיצאה‬
‫לפקולטות לרפואה‬
‫בהונגריה כדי לפגוש במאות‬
‫הסטודנטים הישראלים‬
‫הלומדים במדינה‬
‫בכללית‪ .‬המשלחת כללה את נעמה אור‪ ,‬ראש אגף‬
‫תכנון משאבי אנוש בכללית‪ ,‬וארבעה רופאים‪ :‬ד"ר‬
‫יוסי נגה‪ ,‬מנהל המחלקה להכשרת כוח אדם רפואי‬
‫בחטיבת בתי החולים‪ ,‬ד"ר גיורא וורבר‪ ,‬סגן‬
‫ראש אגף רפואה בחטיבת הקהילה‪ ,‬ד"ר ארז‬
‫און‪ ,‬סגן מנהל המרכז הרפואי רבין‪ ,‬וד"ר חאלד‬
‫כרכבי‪ ,‬מנהל המחלקה לרפואת המשפחה‬
‫במחוז חיפה וגליל מערבי‪.‬‬
‫יצוין כי זו פעם ראשונה שמשלחת כזאת‬
‫בראשות סמנכ"ל הכללית יוצאת למדינה זרה‬
‫במטרה להשיב הביתה סטודנטים ישראלים‬
‫לרפואה‪ .‬היוזמה הייחודית נולדה על רקע‬
‫הצפי למחסור ברופאים במערכת הבריאות‬
‫בישראל‪ .‬גבי גל‪ ,‬סמנכ"ל משאבי אנוש‪ ,‬מסביר‬
‫כי הונגריה נבחרה ליעד בהיותה מוקד משיכה‬
‫מוביל באירופה לסטודנטים לרפואה מישראל‪.‬‬
‫כ‪ 700-‬סטודנטים ישראלים לרפואה לומדים‬
‫כיום בהונגריה‪ ,‬ונחשבים למובילים באיכותם‬
‫במדינה שבה רמת לימודי הרפואה גבוהה‪.‬‬
‫הונגריה‪ ,‬כידוע‪ ,‬שייכת לאיחוד האירופאי‪,‬‬
‫המקפיד על סטנדרט גבוה ומחייב‪.‬‬
‫הגבוהה של הסטודנטים הישראלים‪.‬‬
‫"הכללית הכינה עבור הסטודנטים בהונגריה‬
‫תוכנית ייעודית‪ ,‬הנותנת מענה כולל לכל הדרישות‬
‫משימה לאומית מחייבת‬
‫המשלחת נפגשה הן עם הסטודנטים‬
‫הישראלים‪ ,‬שבפניהם הוצגה התוכנית‪ ,‬והן‬
‫עם הדיקאנים וראשי החוגים באוניברסיטאות‬
‫שהביעו שביעות רצון גבוהה מאוד מהרמה‬
‫שיח של שאלות ותשובות בין חברי משלחת הכללית לסטודנטים לרפואה בהונגריה‬
‫‪12‬‬
‫האקדמיות והמטלות הלימודיות שלהם‬
‫במהלך השלבים השונים של תוכנית‬
‫ההכשרה"‪ ,‬אומר הסמנכ"ל גל‪ ,‬המוביל‬
‫את הפרויקט בכללית‪" ,‬אנו רואים‬
‫את הפרויקט הזה כמשימה לאומית‬
‫ממדרגה ראשונה ומחויבים להצלחתו"‪.‬‬
‫התוכנית‪ ,‬שנבנתה בשותפות של‬
‫חטיבות בתי החולים והקהילה יחד‬
‫עם בתי החולים והמחוזות‪ ,‬מציעה‬
‫לסטודנטים להצטרף למחלקות‬
‫המתקדמות בישראל‪ ‬בבתי החולים של הכללית‬
‫ולהשלים בהן את לימודיהם‪ .‬במסגרת התוכנית‪,‬‬
‫שתיפתח בקיץ הקרוב‪ ,‬מוצעים מסלולים‬
‫לסטודנטים העולים לשנה רביעית‪ ,‬לסטודנטים‬
‫העולים לשנה חמישית ולסטודנטים בשנה‬
‫השישית‪.‬‬
‫במהלך השנה השישית תציע הכללית לסטודנטים‬
‫מתאימים להשתלב במרכזים הרפואיים שלה‬
‫ולקבל הדרכה איכותית מול המחלקות הנדרשות‬
‫על פי צורכי הלימודים של הסטודנט לתקופה של‬
‫שנה‪ ,‬בכלל זה השתלבות בתפקיד עוזר רופא‪,‬‬
‫הסדרת ביטוח רפואי לסוגיו‪ ,‬שכר דירה למי‬
‫שישתלב במחלקות בפריפריה‪ ,‬תג זיהוי‪ ,‬חלוק‬
‫וארוחות‪.‬‬
‫הסמנכ"ל גל‪" :‬הכללית‬
‫נערכת כבר היום להכנת‬
‫העתודה הרפואית‬
‫האיכותית של המחר בכל‬
‫מוסדותיה‪ .‬אנו רואים‬
‫בכך משימה לאומית"‬
‫חברי המשלחת עם פרופ' סאבו‪ ,‬דיקאן בית ספר לרפואה באוניברסיטת סגד בהונגריה‪ .‬מימין לשמאל‪:‬‬
‫ד"ר ארז און‪ ,‬ד"ר גיורא וורבר‪ ,‬ד"ר יוסי נגה‪ ,‬נעמה אור‪ ,‬גבי גל‪ ,‬פרופ' סאבו‪ ,‬ד"ר חאלד כרכבי‬
‫"היכולת לקבל החלטות היא אחד מהכישורים‬
‫החשובים לבוחרים לעסוק בתחום הרפואה‪ .‬בקרוב‬
‫תעמדו בצומת של קבלת החלטה בעלת השפעה‬
‫משמעותית על עתידכם המקצועי‪ .‬כאן‪ ,‬הכללית‬
‫נכנסת לתמונה‪ :‬אתם העתודה הרפואית שלנו ‪-‬‬
‫אנחנו העתיד המקצועי שלכם"‪.‬‬
‫להקדים רפואה למחסור‬
‫המחסור ההולך ומתהווה ברופאים בישראל‬
‫הוא תוצאה ישירה של מספר הבוגרים הנמוך‬
‫של לימודי רפואה בארץ‪ ,‬יחד עם פרישה גדולה‬
‫המתוכננת בשנים הקרובות‪ .‬מגמת הפערים בין‬
‫הצורך לביקוש מוצגת על ידי אגף תכנון משאבי‬
‫אנוש בכללית באמצעות מודלים שחישבו את‬
‫הזדקנות האוכלוסייה‪ ,‬הירידה בהיקף העלייה‬
‫ופרישה של רופאים לגימלאות מחד‪ ,‬למול היקף‬
‫ההכשרה מאידך‪" .‬הגענו למסקנה שבתוך עשור‬
‫אם לא נעשה מעשה‪ ,‬שירותי הבריאות יסבלו‬
‫ממחסור גדול בהיבט הרופאים"‪ ,‬אומר גבי גל‪,‬‬
‫"המחויבות של מנכ"ל הכללית והנהלתה במטה‬
‫ובשטח שנותנים גיבוי ומחויבים לקידום התוכנית‪,‬‬
‫תאפשר לנו לקדם נושא חשוב זה"‪ .‬והוא מסכם‪:‬‬
‫"עבודה רבה עוד לפנינו בבחירת המחלקות שיתנו‬
‫הוראה ובקבלת אישור האוניברסיטאות בהונגריה‬
‫לאישור מחלקות אלו כחלק מתהליך אקרדיטציה‬
‫שהם מקיימים‪ .‬אנו בטוחים שיחד נצליח לקדם‬
‫נושא חשוב זה ולהחזיר הביתה לכללית את‬
‫הסטודנטים לרפואה"‪.‬‬
‫ובינתיים‪ ,‬המשובים והמכתבים שהתקבלו‬
‫מהסטודנטים לאחר הביקור של משלחת הכללית‬
‫מביעים שביעות רצון גבוהה מאוד מהביקור‬
‫ומהתוכנית‪ ,‬ומשקפים ציפייה של רבים להשתלב‬
‫במוסדות הכללית‪.‬‬
‫"אתם העתודה הרפואית‬
‫שלנו ‪ -‬אנחנו העתיד‬
‫המקצועי שלכם"‪ ,‬אומר‬
‫מנכ"ל הכללית אלי דפס‬
‫בפנייה ישירה לסטודנטים‬
‫הישראלים בהונגריה‬
‫פותחים חלון הזדמנויות‬
‫"הפרויקט של השבת הסטודנטים הביתה מושתת‬
‫על תפיסת העולם של הכללית ונגזר מהאסטרטגיה‬
‫שלה‪ ,‬המבוססת על תכנון עתידי וראייה ארוכת‬
‫טווח"‪ ,‬ממשיך גל‪" ,‬הכללית נערכת כבר היום‬
‫להכנת העתודה הרפואית האיכותית של המחר‬
‫בכל מוסדותיה‪ ,‬לאור המחסור הצפוי ברופאים‪.‬‬
‫בכך אנו פותחים הזדמנות בפני סטודנטים‬
‫הלומדים בחו"ל לקשור את עתידם המקצועי עם‬
‫ארגון הבריאות הגדול והמוביל בישראל‪ ,‬ובתוך‬
‫כך מבטיחים את המשך השירות הרפואי האיכותי‬
‫לכארבעה מיליון לקוחותינו יחד עם בניית העתיד‬
‫של מערכת הבריאות‪ .‬כדי להמשיך ולהיות ארגון‬
‫מוביל גם בעתיד‪ ,‬אנחנו חייבים כבר בהווה לעסוק‬
‫בתכנון העתידי"‪.‬‬
‫גם מנכ"ל הכללית אלי דפס קורא בפנייה ישירה‬
‫לסטודנטים בהונגריה לשוב לארץ תחת ה"מטרייה"‬
‫של הכללית‪" .‬החלטות רבות שאנו לוקחים בנקודת‬
‫זמן מסוימת מעצבות את המשך חיינו"‪ ,‬אומר‬
‫מנכ"ל הכללית באיגרת לסטודנטים הישראלים‪,‬‬
‫הכללית מציעה‬
‫לסטודנטים החוזרים‬
‫השתלבות בבתי החולים‬
‫שלה‪ ,‬מסלולי הדרכה‬
‫ייעודיים וסל הטבות כולל‬
‫תפקיד של עוזר רופא‬
‫ושכ"ד באזורי הפריפריה‬
‫‪13‬‬
‫מדברים משאבי אנוש‬
‫תכנון משאבי אנוש הוא צורך קריטי‬
‫בארגון בריאות מוביל‪ .‬נעמה אור ושבתאי‬
‫מזרחי מאגף תכנון משאבי אנוש מציגים‬
‫את מה שנעשה בתחום זה בכללית‬
‫פיטר דרוקר‪ ,‬אבי תורת הניהול המודרנית‪ ,‬הסביר‬
‫פעם את ההבדל שבין תכנון ואסטרטגיה‪" .‬תכנון"‪,‬‬
‫הוא אמר‪" ,‬עיקרו במיצוי עתידי מרבי של המגמות‬
‫הקיימות‪ .‬אסטרטגיה היא ניצול ההזדמנויות‬
‫החדשות והשונות של המחר"‪.‬‬
‫אצלנו‪ ,‬באגף תכנון משאבי אנוש‪ ,‬מדובר ב"שניים‬
‫שהם אחד"‪ .‬תחום תכנון משאבי אנוש הינו תחום‬
‫אסטרטגי‪ ,‬הנגזר מהתוכנית‬
‫האסטרטגית של הכללית‬
‫ומאפשר חיבור וסנכרון של‬
‫כלל תחומי משאבי אנוש‬
‫לליבת העשייה של הכללית‬
‫בראייה עתידית‪.‬‬
‫בשנה האחרונה הוביל האגף‬
‫מהלך מערכתי חדשני של‬
‫תכנון משאבי אנוש בכללית‬
‫ נושא אסטרטגי משמעותי‪,‬‬‫המחייב שיתוף פעולה בין‬
‫כל הגורמים בארגון‪ .‬הכניסה‬
‫לבניית התהליך הסתמכה על‬
‫כמה תובנות‪:‬‬
‫ארגון‬
‫היא‬
‫• הכללית‬
‫שפעילותו מבוססת על‬
‫המשאב האנושי‪.‬‬
‫ברמה‬
‫ארציות‬
‫• ועדות‬
‫הלאומית מציגות תחזיות‬
‫של מחסור עתידי‪.‬‬
‫• ניכרים פערים ההולכים‬
‫וגדלים במקצועות ספציפיים‬
‫ובפריפריה‪.‬‬
‫• תכנון משאבי אנוש מהווה‬
‫צורך בסיסי בארגון שבו‬
‫משאבי אנוש הם בסדר גודל‬
‫משמעותי‪ ,‬ושמשך ההכשרה‬
‫המקצועית בו ארוך במיוחד‪.‬‬
‫נתכנן ‪ -‬נוביל!‬
‫מחסור ותחרות‪ ,‬מעבר מניהול מגיב לניהול יוזם‪,‬‬
‫גמישות ויצירת חליפה לפי מידה ויכולת לבצע‬
‫תהליך של הפקת לקחים‪.‬‬
‫לאחר אישור המנכ"ל הוצגה התוכנית ב‪5.9.10-‬‬
‫בפורום הנהלה מורחבת של הכללית‪ ,‬ובהמשך‬
‫גם למנהלי משאבי אנוש‪ ,‬תוך הצגת העקרונות‬
‫המנחים שלה‪:‬‬
‫משמעותי בראייה רב‪-‬שנתית‪ ,‬מתוך ההבנה של‬
‫חשיבות הנושא וההכרח לעסוק בו‪ .‬התוכנית‬
‫הושקה בערב ראש השנה תשע"א‪ ,‬ומימושה על‬
‫ידי המוסדות יתבצע במהלך החודשים הקרובים‪.‬‬
‫על אף היותה של התוכנית מערכתית‪ ,‬חדשנית‬
‫ועתירת משאבים‪ ,‬ברור לנו כי זהו צעד ראשון וכי‬
‫עוד נידרש לעדכן ולהוסיף תוכניות נלוות למוסדות‬
‫נבנו ‪ 16‬תוכניות שימור וגיוס‪,‬‬
‫ביניהן תוכניות למנהלי מרפאות‪ ,‬רופאים‬
‫כוכבים בבתי החולים‪ ,‬שימור וגיוס אחיות‪,‬‬
‫מקצועות הבריאות במרכזי בריאות הילד ועוד‬
‫מנתחים מגמות ותחזיות‬
‫לצורך מימוש התהליך הוקמה ועדת היגוי עליונה‬
‫לתכנון משאבי אנוש‪ ,‬שבראשה הסמנכ"ל גבי גל‪,‬‬
‫ראש חטיבת משאבי אנוש‪ ,‬ושותפים בה סמנכ"לים‬
‫ומנהלי מחוזות ומרכזים רפואיים‪ .‬תפקיד הוועדה‬
‫לקבוע את הנושאים המחייבים טיפול ואת סדר‬
‫העדיפות על בסיס הנתונים והתחזיות‪ ,‬המוצגים‬
‫על ידי אגף תכנון משאבי אנוש‪.‬‬
‫ביולי ‪ 2010‬הוצגה לאישור המנכ"ל תוכנית‬
‫מערכתית לשימור וגיוס משאבי אנוש בכללית‬
‫ תוכנית המבוססת על ניתוח נתונים‪ ,‬מגמות‬‫ותחזיות על בסיס תהליך של תכנון משאבי אנוש‬
‫והמלצות ועדת ההיגוי העליונה‪ .‬התוכנית הגדירה‬
‫ארבע מטרות‪ :‬ניהול משאבי אנוש במציאות של‬
‫‪14‬‬
‫•חיזוק האטרקטיביות של הכללית‪.‬‬
‫•שימור ופיתוח מובילות באיכות ושירות‪.‬‬
‫•פיתוח מקצועות בראייה עתידית‪.‬‬
‫•גמישות פעולה למנהלים לצורך תגובה מהירה‬
‫לפערים‪.‬‬
‫•פעילות מול הרגולטור להרחבת היקף ההכשרה‬
‫לרופאים ואחיות ופתרונות דיפרנציאליים‪.‬‬
‫המנכ"ל אישר משאבים‬
‫במסגרת התהליך נבנו ‪ 16‬תוכניות שימור וגיוס‪,‬‬
‫ביניהן תוכניות למנהלי מרפאות‪ ,‬רופאים כוכבים‬
‫בבתי החולים‪ ,‬כוכבים מתמחים‪ ,‬שימור וגיוס‬
‫אחיות‪ ,‬מקצועות הבריאות במרכזי בריאות הילד‬
‫ועוד‪.‬‬
‫למרות האילוצים והצורך לבצע תהליכי התייעלות‪,‬‬
‫אישר המנכ"ל אל מול התוכניות משאבים בהיקף‬
‫ולסקטורים נוספים‪ .‬לצורך כך התחלנו במהלך‬
‫שיאפשר תהליך של תכנון משאבי אנוש בכל‬
‫המוסדות בכללית‪ ,‬בכלל זה הקמה של ועדת תכנון‬
‫משאבי אנוש מוסדית בראשות מנהל המוסד‪ .‬על‬
‫בסיס הפעילות של הוועדות המוסדיות אנו מצפים‬
‫לקבל משוב‪ ,‬שיאפשר לנו התאמת כלים והרחבות‬
‫נדרשות‪ .‬מבחינת מנהלי משאבי אנוש במוסדות‬
‫ומחלקות משאבי אנוש‪ ,‬זהו מהלך המעניק להם‬
‫תפקיד‪ ,‬הזדמנות ואתגר להוביל ולקדם את‬
‫התהליך במוסד בסיוע אגף תכנון משאבי אנוש‪.‬‬
‫על מהלך משמעותי נוסף של האגף שלנו ‪ -‬קליטת‬
‫סטודנטים ישראלים הלומדים רפואה בהונגריה ‪-‬‬
‫תוכלו לקרוא בכתבה נפרדת בגיליון זה‪ .‬רק נוסיף‪,‬‬
‫כי משרד הבריאות החליט לאחרונה להקים גוף‬
‫לתכנון משאבי אנוש‪ .‬לנו אין ספק‪ ,‬שההיערכות‬
‫והפעילות של הכללית בנדון יאפשרו לנו להשפיע‬
‫על התחום ולהובילו גם ברמה הלאומית‪.‬‬
‫הדרכה כאתגר‬
‫חגית אילון ואמירה יעקב מאגף פמ"א סוקרות בפנינו את קליטת עובדי‬
‫מינהל במרפאות הקהילה ‪ -‬תהליך חניכה חדש‪ ,‬העונה על שאיפת‬
‫הארגון להחזר ההשקעה הגבוה ביותר בתהליכי הדרכה ארגוניים‬
‫ב‪ 21.6.2010-‬נערך יום הוקרה מוצלח ומרגש לכל‬
‫השותפים בפיתוח תהליך החניכה לעובדי המינהל‬
‫החדשים במרפאות הקהילה‪ .‬יום זה סימן את סיום‬
‫תהליך הפיתוח של המודל החדש ‪ -‬כולל ההכשרה‬
‫של מנהלי החניכה החדשים ‪ -‬ואת תחילתו של‬
‫שלב ההטמעה והיישום של מודל המרפאה‬
‫החונכת‪ ,‬בניהולם של מנהלי משאבי אנוש‪ ,‬ממונות‬
‫פמ"א והמנהלים האדמיניסטרטיביים במחוזות‪.‬‬
‫תפקידו של עובד מינהל במרפאות הקהילה היה‬
‫מאז ומעולם ייחודי לכללית‪ ,‬כך שניתן ללמוד אותו‬
‫אך ורק תוך כדי התפקיד‪ .‬מאחר שקליטת עובדי‬
‫מינהל חדשים אינה נעשית במחזורי גיוס (למעט‬
‫בנות שירות לאומי)‪ ,‬שיטת הלמידה המתבקשת‬
‫של התפקיד היא ה‪.OJT - on the job training-‬‬
‫היתרונות שבשיטה זו הם המיידיות‪ ,‬הנגישות‬
‫והפרקטיות של תהליך הלמידה‪ .‬החיסרון שלה‬
‫הוא באי‪-‬הפורמאליות‪ ,‬המתבטאת בחוסר יכולת‬
‫לשלוט על משך הלמידה ותכניה‪ ,‬על איכות‬
‫המלמדים ועל תוצאות הלמידה‪.‬‬
‫אחת הדרכים להתגבר על חסרונות השיטה היא‬
‫שימוש בתהליכי חניכה‪ ,‬המספקים מסגרת איכותית‬
‫יותר לתהליך הלמידה ‪ -‬ולו בזכות איכותו של‬
‫החונך‪ ,‬שנבחר בדרך כלל מבין העובדים המצטיינים‬
‫בתפקיד ומכאן מהווה ‪ role model‬ראוי לעובד‬
‫החדש‪ .‬ואכן‪ ,‬לאורך השנים השתמשו במחוזות‬
‫בתהליכי חניכה כאלו ואחרים בתהליך הקליטה‬
‫של עובדי המינהל החדשים‪ .‬יחד עם זאת‪ ,‬בשאיפה‬
‫למקסם את ה‪ )Return of investment) ROIׁ-‬של‬
‫תהליכי ההדרכה‪ ,‬לא די להסתפק בבחירת חונך‬
‫טוב‪ .‬הארגון מקצה זמן יקר לתהליך הכשרת עובד‬
‫המינהל החדש‪ ,‬והוא רוצה לקבל את התפוקה‬
‫הראויה‪ :‬עובד מינהל חדש המתפקד באופן בסיסי‪,‬‬
‫עצמאי‪ ,‬שירותי ואיכותי‪.‬‬
‫תהליך הדרכתי ‪ -‬וארגוני‬
‫עלינו‪ ,‬אנשי הדרכה ופמ"א‪ ,‬מוטל לקבוע מהן‬
‫התשומות ההכרחיות לתהליך החניכה‪ ,‬לייצר‬
‫סטנדרטיזציה של התהליך והתכנים‪ ,‬לפתח חומרי‬
‫למידה מתאימים‪ ,‬לקבוע קריטריונים לחונכים‪,‬‬
‫להכשיר אותם ולהבנות את שיטות הבקרה‬
‫וההערכה של התהליך‪ .‬כך פעלנו‪:‬‬
‫הבננו תהליך ארגוני לצד תהליך הדרכתי‪ :‬לא‬
‫רק פיתוח עשרת ימי החניכה‪ ,‬אלא גם הבניה של‬
‫התהליך הארגוני לפני החניכה‪ ,‬במהלכה ואחריה‪.‬‬
‫זיהינו את שותפי התפקיד ועבדנו יחד לייצר‬
‫תהליך עבודה וחלוקת תפקידים‪.‬‬
‫הגברנו את הסיכוי שיתקיים תהליך למידה‪:‬‬
‫פיתחנו מודל של מנהל חניכה ובצידו מספר‬
‫הארגון מקצה זמן יקר‬
‫לתהליך הכשרת עובד‬
‫המינהל החדש‪ ,‬ורוצה‬
‫לקבל את התפוקה‬
‫הראויה‪ :‬עובד מינהל חדש‬
‫המתפקד באופן בסיסי‪,‬‬
‫עצמאי‪ ,‬שירותי ואיכותי‬
‫חונכים (פקידי מינהל ותיקים במרפאה)‪ ,‬החונכים‬
‫את העובד החדש בנושאי התמחותם‪ .‬מודל זה‬
‫מפחית את העומס מגורם חונך אחד ומפזר אותו‬
‫בין החונכים‪ ,‬דבר המאפשר להם המשך עבודה‬
‫שוטפת מחד והתמקדות בחניכה מאידך‪.‬‬
‫יצרנו סטנדרט‪ :‬עשרת ימי חניכה מייד עם הכניסה‬
‫לתפקיד‪ ,‬סילבוס לתוכנית החניכה‪ ,‬מערכי שיעור‬
‫מובנים ואחידים‪ ,‬מבנה אחיד לניהול ובקרה של‬
‫התהליך‪ .‬יחד עם זאת זכרנו לאפשר גמישות‬
‫בתוכנית החניכה כדי שתתאים לצורכי המרפאה‬
‫הקולטת‪.‬‬
‫התחייבנו על ‪ :delivery‬עמידה בסטנדרט כפי‬
‫חונכים‬
‫תהליך‬
‫חדש‬
‫שיבוא לידי ביטוי באמצעות טופס סיכום חניכה‪,‬‬
‫המועבר למנהל האדמיניסטרטיבי במרפאה‬
‫הקולטת ובמינהלת‪.‬‬
‫פיתחנו חומרי הדרכה התומכים במימוש תהליך‬
‫החניכה‪ :‬ערכה למנהל החניכה‪ ,‬ערכת למידה‬
‫לחניך‪ ,‬לומדות‪.‬‬
‫מתודה ושמה ‪large group‬‬
‫עשינו את כל זאת תוך שימוש בשיטות ועקרונות‬
‫פיתוח הדרכה‪ ,‬חדשים כישנים‪:‬‬
‫כדי לזרז את תהליך הפיתוח השתמשנו במתודה‬
‫חדשה הנקראת "‪ ,"large group‬שבה אפיון‬
‫הצרכים‪ ,‬מודל העבודה ואף פיתוח החומרים‬
‫ותיקופם נעשים בזמן אמת בעבודה בו‪-‬זמנית עם‬
‫קבוצה גדולה של מומחי תוכן מהשטח‪.‬‬
‫כדי לוודא כי חומרי ההדרכה ערוכים ומאורגנים‬
‫באופן ידידותי למשתמש הקפדנו כי מנהלי‬
‫החניכה ישתמשו בחומרים במהלך הכשרתם‪ ,‬יתנו‬
‫עליהם משוב מיידי‪ ,‬בעוד שאנו נערכנו לבצע את‬
‫השינויים הנדרשים תוך כדי תנועה‪.‬‬
‫על מנת לשמור על גמישות התהליך בשטח‬
‫והתאמתו לשינויים‪ ,‬וכחלק מהמודעות הגוברת‬
‫לאיכות הסביבה ושימוש הולך ופוחת בנייר‪,‬‬
‫הקמנו שני אתרים בפורטל הכללית שבהם נוכל‬
‫לעדכן את החומרים און‪-‬ליין‪ ,‬כך שמנהלי החניכה‬
‫והעובדים החדשים יקבלו את החומרים המעודכנים‬
‫ביותר‪.‬‬
‫בימים אלו אנו עוסקים בהטמעת התהליך‬
‫במחוזות‪ ,‬בהתאמתו למאפיינים הייחודיים לכל‬
‫מחוז ובמדידת האפקטיביות שלו כחלק בלתי נפרד‬
‫מהתהליך הכולל‪.‬‬
‫כולנו תקווה שהמידע שייאסף בהמשך יציג הלימה‬
‫לתגובות הנלהבות שקיבלנו מכל המשתתפים‬
‫ביום ההוקרה למנהלי החניכה ומומחי התוכן‪ .‬זו‬
‫ההזדמנות להודות שוב לכל העוסקים במלאכה‪,‬‬
‫מהמחוזות‪ ,‬מחטיבת משאבי אנוש ומחטיבת‬
‫הקהילה‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫פנים לעתיד‬
‫כוכבים זורחים בעמק‬
‫"הנהגה צעירה בעמק" היא תוכנית רב‪-‬שנתית לפיתוח ושימור כישרונות‪,‬‬
‫המאפשרת לטפח ולפתח "כוכבים" גם ללא אמצעים חומריים‪ .‬איך זה עובד?‬
‫אתם מוזמנים לקרוא בכתבתם של מאור פינקו‪ ,‬איריס מינדל ושרון שבתאי‬
‫ממרכז רפואי העמק ‪ -‬בית החולים שפיתח את השיטה ומיישם אותה בהצלחה‬
‫"אם תיקחו מאיתנו את עשרים העובדים הטובים‬
‫ביותר‪ Microsoft ,‬תהפוך לחברה חסרת חשיבות"‪,‬‬
‫אמר פעם ביל גייטס באחת מהתבטאויותיו‬
‫הידועות‪.‬‬
‫בבסיס אמירה זו עומדות מספר הנחות‪ :‬האחת‪,‬‬
‫חוזקו של הארגון הוא כחוזקם של הכישרונות‬
‫המעולים שלו‪ .‬השנייה ‪ -‬ביצוע ממוצע היום‪,‬‬
‫יהפוך לבעיה של מחר‪ .‬וגם‪ :‬אנו פועלים בסביבה‬
‫תחרותית‪ ,‬הדורשת העלאה מתמדת של הרף‪.‬‬
‫מנהלים ניצבים בימינו בפני אתגרים רבים‪ ,‬ובהם‬
‫הגעה לתוצאות באמצעות האנשים שעמם‬
‫הם עובדים ‪ -‬ויחד איתם‪ .‬מחקרים מלמדים כי‬
‫חברות שבהן מנהלים כישרונות‪ ,‬משיגות ביצועים‬
‫טובים יותר במישור הכלכלי ובמישור של עמדות‬
‫והתנהגות עובדים‪ ,‬ונהנות מרמת שביעות רצון‬
‫גבוהה של עובדיהן‪ .‬אין עוררין על כך שמדובר‬
‫באחד הנושאים הקריטיים כיום בניהול משאבי‬
‫אנוש‪ :‬האתגר הניהולי אינו בזיהוי הכישרונות‪,‬‬
‫אלא בתשובה לשאלה‪" :‬מה עושים עם זה?"‪,‬‬
‫ובמילים אחרות ‪ -‬כיצד מטפחים ומקדמים עובדים‬
‫מוכשרים במסגרת האילוצים הארגוניים השונים?‬
‫גם בכללית מתחבטים בשאלה הזאת‪ .‬בצד‬
‫תוכניות ארציות‪ ,‬הנותנות מענה לחלק מאוכלוסיית‬
‫הכישרונות לפי מפתח צרכים ארצי כלל‪-‬ארגוני‪,‬‬
‫נותרים צרכים ברמה המקומית שעבורם נדרש‬
‫מענה ברמת המוסד‪.‬‬
‫במרכז רפואי העמק עובדים מקצוענים‪ ,‬המוערכים‬
‫הגדרנו קווים מנחים‬
‫לתהליך‪ :‬בניית מוניטין של‬
‫מצוינות‪ ,‬מניעת עזיבה של‬
‫מובילי תחומים‪ ,‬משיכת‬
‫מצוינים ממוסדות אחרים‬
‫וטיפוח דור העתיד שלנו‬
‫מאוד על ידי הסובבים אותם (לקוחות‪ ,‬מנהלים‪,‬‬
‫עמיתים) בכל הסקטורים‪ ,‬חלקם בעלי פוטנציאל‬
‫לקידום עתידי‪ ‬בניהול ואחרים בעלי פוטנציאל‬
‫בתחום ההובלה המקצועית‪ .‬אולם‪ ,‬מאחר שבארגון‬
‫שלנו קצב הקידום האפשרי אינו תמיד מהיר‪,‬‬
‫אפשרויות הקידום במסגרות השונות של בית‬
‫החולים אינן מרובות‪ ,‬והאפשרות לתגמול כספי‬
‫אישי אינה קיימת במסגרת ההסכמים הקיבוציים‬
‫ חיפשנו דרך אחרת להוקיר את העובדים הללו‪,‬‬‫לפתח אותם ולטפחם‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫היעד‪ :‬מצוינות רב‪-‬תחומית‬
‫נכנסו לנושא כחלק מהתהליך שהותנע בחטיבת‬
‫בתי החולים לפני כשנה‪" :‬תוכנית הכוכבים"‪ .‬הרעיון‬
‫היה לתרום לחיזוק המצוינות המוסדית באמצעות‬
‫איתור וטיפוח מצוינות אישית של עובדים‬
‫שהוגדרו כ"כוכבים" ‪ -‬כאלה המגלים מקצוענות‬
‫כאנשי משאבי אנוש‪,‬‬
‫הרחבנו את הדיון בתחום‬
‫קידום המצוינות וטיפוח‬
‫ההון האנושי‪ ,‬כשלנגד עינינו‬
‫החשיבות של טיפוח דור‬
‫ההמשך המקצועי והניהולי‬
‫בתחומם ומהווים פוטנציאל לתרומה משמעותית‬
‫למצוינות של בית החולים‪.‬‬
‫בדיון הנהלה שאלנו מהי המצוינות שלנו במרכז‬
‫הרפואי העמק‪ ,‬באילו תחומים היא באה לביטוי‪,‬‬
‫וכיצד ביכולתנו לקדם את המצוינות הזאת כבר‬
‫היום במסגרת המקומית שלנו‪ .‬כאנשי משאבי‬
‫אנוש‪ ,‬הרחבנו את הדיון בתחום קידום המצוינות‬
‫וטיפוח ההון האנושי‪ ,‬כשלנגד עינינו עומדות‬
‫ההנחות בדבר החשיבות של טיפוח דור ההמשך‬
‫המקצועי והניהולי‪ .‬לשם כך הגדרנו כישורי ליבה‬
‫ארגוניים וערכנו מיפוי אל מול ההגדרה והערכת‬
‫פוטנציאל‪ .‬עם היציאה לדרך הגדרנו מספר קווים‬
‫מנחים לתהליך‪:‬‬
‫•בניית מוניטין של מצוינות נקודתית ‪ /‬מובילות‬
‫בעמק‪.‬‬
‫• מניעת עזיבה של מצוינים ‪ /‬מובילי תחומים‬
‫למוסדות אחרים‪.‬‬
‫•מניעת עזיבה רגשית של מצוינים מתוסכלים‪.‬‬
‫•יכולת משיכה של מצוינים ממוסדות אחרים‪.‬‬
‫•טיפוח מצוינות "צעירה" תוך בניית דור העתיד‬
‫של בית החולים‪.‬‬
‫כך נולדה תוכנית ייחודית בהובלת מחלקת משאבי‬
‫אנוש‪" :‬מנהיגות צעירה בעמק ‪ -‬תוכנית רב‪-‬‬
‫שנתית לפיתוח ושימור כישרונות"‪ .‬במהותה‪ ,‬מדובר‬
‫בתוכנית המשלבת הדרכה ופיתוח בצד הכרה‬
‫ותגמול (לא חומרי‪ ,‬ללא תוספות שכר)‪ ,‬במטרה‬
‫לקדם מצוינות רב‪-‬תחומית‪ ,‬לפתח ולהעשיר את‬
‫משתתפי הקבוצה וליצור הזדמנות לשילוב בין מיצוי‬
‫פוטנציאל אישי לבין קידום עתידי של בית החולים‪.‬‬
‫הרעיון בתוכנית זו הוא לקדם מצוינות רב‪-‬תחומית‬
‫ולתרום לקידום המוניטין והמובילות של "העמק"‪ ,‬בין‬
‫היתר באמצעות שימור ומניעת עזיבה של עובדים‬
‫ורופאים מצוינים מובילים בתחומם‪ ,‬ובתוך כך ליצור‬
‫יכולת משיכה של אנשים טובים ממקומות אחרים‬
‫ולטפח את דור העתיד של בית החולים‪.‬‬
‫הרצאה מעוררת השראה‬
‫בינואר ‪ 2010‬הושק השלב הראשון של התוכנית‬
‫במפגש חגיגי‪ .‬מדובר בנבחרת בת ‪ 27‬רופאים‬
‫ועובדים מכל המקצועות‪ ,‬שנבחרו אחד‪-‬אחד על‬
‫בסיס מצוינות ובולטות בביצועים המקצועיים‪.‬‬
‫במפגש ההשקה‪ ,‬שנערך בהשתתפות חברי‬
‫הנהלת בית החולים‪ ,‬שמעו המשתתפים את‬
‫הרצאתו מעוררת ההשראה של עופר בן דור ‪-‬‬
‫רץ מרתון‪ ,‬איש עסקים ומתנדב פעיל בעמותת‬
‫האתגר הניהולי אינו בזיהוי‬
‫הכישרונות‪ ,‬אלא בתשובה‬
‫לשאלה‪ :‬מה עושים עם זה?‬
‫כיצד מטפחים ומקדמים‬
‫עובדים מוכשרים במסגרת‬
‫האילוצים הארגוניים‬
‫השונים?‬
‫אתגרים‪ ,‬שסיפר כיצד התגלגלו חייו והובילו אותו‬
‫בגיל ‪ 46‬להתאמן ולאמן למרתון בחור אתיופי‬
‫עיוור מלידה‪ ,‬כשהם רצים לאורך הדרך קשורים‬
‫יד ביד‪ .‬למרות הקשיים והמכשולים‪ ,‬האמונה שאין‬
‫דבר שהוא בלתי אפשרי הביאה אותם בתוך‬
‫ארבע שנים לאולימפיאדת הנכים בבייג'ין ולהישג‬
‫המדהים‪ :‬מקום חמישי בעולם! ההרצאה המרגשת‬
‫הציגה קשיים מהותיים בצד אמונה ונחישות‬
‫שהובילו למימוש והשגת‪ ‬מטרות‪ ,‬רצונות וחלומות‬
‫שנראים כבלתי‪ ‬ניתנים להשגה‪ .‬אכן‪ ,‬מוטו מעורר‬
‫השראה לקבוצה ייחודית זו‪.‬‬
‫במסגרת התוכנית קיבלו המשתתפים העשרה‬
‫בתחומים שונים הנוגעים להתפתחות הקריירה‪,‬‬
‫מצליחנות בעולם העבודה‪ ,‬העמקת ההיכרות עם‬
‫תחומי העיסוק של הכללית ותחומים משיקים‪.‬‬
‫התוכנית משלבת למידה פעילה וחווייתית של‬
‫מיומנויות‪ ,‬ומתן מענה אישי לכיווני התפתחות‬
‫מקצועית של משתתפיה‪ .‬אנו מייחסים חשיבות‬
‫רבה לקבוצה ורואים במשתתפים את נבחרת‬
‫העתודה שלנו להמשך הפיתוח והצמיחה של בית‬
‫החולים‪ .‬ליווי המשתתפים ותוכנית הפיתוח יימשכו‬
‫‪ -‬זו רק ההתחלה‪...‬‬
‫משוב ביניים‬
‫ממשתתפי‬
‫התוכנית‬
‫"זה הדבר הכי מדהים שקרה לי‬
‫בעבודה" (רופאת נשים)‪.‬‬
‫"אני מספרת לרופאים ברמב"ם‬
‫והם לא מאמינים שיש תוכניות‬
‫כאלו" (רופאת ילדים)‪.‬‬
‫"הפרויקט ממצב את המצוינות‬
‫כמשהו חשוב בבית החולים‪,‬‬
‫שיש לשאוף אליו" (רופא)‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫המשאב הממוחשב‬
‫מידע‬
‫הוא שם‬
‫המשחק‬
‫איך ממנפים את משאב המידע לשיפור יכולות בניהול משאבי אנוש? שמעון סבאן‬
‫מאגף תכנון משאבי אנוש משתף אותנו במידע על מערכות‪ ,‬כלים ומודולים חדשים‬
‫בכללית ‪ -‬בשנה זו ובשנה הבאה‪ .‬חשוב לדעת‬
‫אם ידע הוא כוח‪ ,‬כפי שכבר שנו חכמים‪ ,‬אזי מידע הוא היכולת להפעיל את‬
‫הכוח הזה בעוצמה הנדרשת ובכוונון המדויק‪ .‬כלי ניהול המידע הארגוניים הם כלי‬
‫העבודה המתקדמים ביותר ובסיס העוצמה של הארגון בן‪-‬זמננו‪ .‬אין חולק על‬
‫כך שמידע זמין‪ ,‬אמין ועדכני‪ ,‬ידידותי ורלוונטי‪ ,‬מהווה בסיס לשיפור רמת הניהול‬
‫וקבלת ההחלטות בארגון‪ .‬אצלנו בכללית‪ ,‬כמו בארגונים גדולים עתירי כוח אדם‪,‬‬
‫חלק מרכזי במכלול המידע הארגוני הוא הידע הנצבר במערכות משאבי אנוש‪.‬‬
‫במהלך שנת ‪ 2010‬יישמנו מספר מודולות מידע ארגוני בתחום משאבי אנוש‪,‬‬
‫באמצעות כלים ידידותיים וחדשניים‪ .‬תנופת העשייה בתחום המידע תימשך‬
‫גם בשנה הקרובה בנושאים נוספים‪ ,‬תוך דגש על יצירה והצגה של מידע‬
‫אינטגרטיבי‪ ,‬פיתוח והצגת מידע בנושאים שלא טופלו עד היום ויישום שולחן‬
‫עבודה למנהלים במשאבי אנוש‪ .‬בואו ונבדוק מה כללה הפעילות שלנו בתחום‬
‫מידע במשאבי אנוש בשנת ‪.2010‬‬
‫פיתוח‪ ,‬יישום והטמעת מודולות מידע במערכת‬
‫‪BW‬‬
‫מודול מידע למנהלים בארגון ‪ -‬המודול מציג מידע עדכני ורלוונטי‪ ,‬באופן‬
‫ידידותי‪ ,‬על פי צרכים ניהוליים משתנים‪ .‬לדוגמה‪ :‬יעדי משרות במוסדות‬
‫ובהנהלה הראשית‪ ,‬העסקת עובדים וכדומה‪.‬‬
‫מודול תנועת עובדים ‪ -‬המודול מאפשר קבלת תמונה מלאה על תנועת עובדים‬
‫בארגון בתקופה נבחרת והצגת השינויים באיוש משרות כתוצאה מהתנועה‪.‬‬
‫מודול השכלה וקורסים ‪ -‬המודול מציג מידע על נתוני השכלה‪ ,‬קורסים‬
‫וכישורים של עובדים בכללית‪.‬‬
‫דוחות שכר ב‪ - B.O REPOSITORY-‬דוחות מובנים‪ ,‬מעוצבים ומוכנים‬
‫להדפסה‪ ,‬לבקרת שכר בתחומים שונים‪.‬‬
‫מודול גיוס ומיון ‪ -‬נמצא בתהליכי פיתוח‪.‬‬
‫יכולות גרפיות ‪ -‬שילוב גרפיקה וגיוון יכולת הצגה גרפית בדוחות‪.‬‬
‫בחינת פערים קיימים במערכת‬
‫ה‪SAP-‬‬
‫במהלך השנה התקיים תהליך לבחינת הפערים הקיימים במערכת ‪ SAP‬משאבי‬
‫אנוש‪ .‬בתהליך שותפו גורמים מקצועיים ומשתמשים מהמוסדות‪ ,‬ביניהם מנהלי‬
‫משאבי אנוש‪ ,‬ממוני פרט ושכר‪ ,‬בקרה ומידע ופמ"א‪ .‬בתום התהליך גובשה‬
‫‪18‬‬
‫תוכנית עבודה לשיפור יכולות מערכת ‪ SAP-HR‬ותוכנית הטמעה המשכית‪.‬‬
‫הגדרת דרישות‪ :‬שולחן עבודה למנהלים במשאבי אנוש‬
‫הוקמו ארבע ועדות להגדרת דרישות שולחן העבודה למנהלים במשאבי אנוש‪.‬‬
‫הוועדות פעלו בראשות מנהלי משאבי אנוש‪ ,‬והשתתפו בהם נציגי המחוזות‬
‫ובתי החולים‪ .‬דרישות המידע שהוגדרו על ידי הוועדות יהוו את שולחן העבודה‬
‫העתידי של מנהלים במשאבי אנוש‪.‬‬
‫מידע במשאבי אנוש‪:‬‬
‫מה מחכה לנו ב‪?2011-‬‬
‫•פיתוח יישום והטמעת שולחן עבודה למנהלים במשאבי אנוש‪.‬‬
‫•פיתוח יישום והטמעת מודול נוכחות במערכת ‪.BW‬‬
‫•פיתוח יישום והטמעת מודול שכר במערכת ‪.BW‬‬
‫•הטמעת מודול גיוס ומיון‪.‬‬
‫•המשך פיתוח מודול מידע למנהלים‪.‬‬
‫•יישום תוכנית העבודה לשיפור יכולות ‪.SAP-HR‬‬
‫•התאמה‪ ,‬פיתוח ויישום מידע אינטגרטיבי שכר וכוח אדם‪.‬‬
‫•פיתוח ‪ BO‬שכר במטרה לקבל תמונה מלאה וכוללת על עלויות שכר‬
‫בכללית (רופאים עצמאים וכדומה)‪.‬‬
‫כשירות בשירות‬
‫תגובת שרשרת‬
‫לקוחות‬
‫עובדים‬
‫חיזוקה של שרשרת השירות הארגונית‬
‫מעצים את איכותו של השירות הניתן ללקוח‬
‫בראש הפירמידה‪ .‬כיצד לוקחים את התובנה‬
‫ש"שירות פנים מצוין מוביל לשירות חוץ‬
‫מצוין"‪ ,‬ומתרגמים אותה לתהליך שיפור‬
‫אמיתי? התשובות לפניכם בכתבתה‬
‫של מלי לנדזין מאגף פמ"א‬
‫שירות מצוין ללקוחות מתחיל בשירות מצוין‬
‫לעובדים ‪ -‬את הכלל הזה יודע כל ארגון הנותן‬
‫שירות‪ .‬גם אצלנו בכללית‪ ,‬איכותו של השירות‬
‫הפנימי‪ ,‬הניתן על ידי מחלקות משאבי אנוש‬
‫בשטח (ומבוסס על שירות שאלו מקבלות‬
‫מהחטיבה)‪ ,‬מהווה חוליה קריטית בדרך ליצירת‬
‫"שרשרת שירות" חזקה ואיכותית‪.‬‬
‫היררכיית השירות מקורה בבסיס הפירמידה‪,‬‬
‫הלא היא חטיבת משאבי אנוש‪ ,‬שאנשיה‬
‫מעניקים שירות למחלקות משאבי אנוש‬
‫בשטח‪ .‬המחלקות במחוזות ובבתי החולים‬
‫מהוות את שלב הביניים בפירמידה‪ ,‬ומעליהן‬
‫העובדים‪ ,‬כאשר בראש אנו מציבים את‬
‫לקוחותינו‪ .‬איכות השירות העולה "כלפי‬
‫מעלה" במערכים הארגוניים שלנו משקפת‬
‫את רמת השירות שתוענק לבסוף ללקוחות‬
‫הכללית שבקודקוד הפירמידה‪.‬‬
‫על מנת להבטיח את איכות השירות הפנימי‬
‫יצא לדרך תהליך מובנה בחטיבת משאבי‬
‫אנוש‪ ,‬במטרה לשפר את איכותו של שירות‬
‫הפנים בכללית‪ .‬התהליך נועד לקדם מספר‬
‫נקודות‪:‬‬
‫•פערים בציפיות לגבי זמן מתן מענה ואיכות‬
‫השירות‪.‬‬
‫•פערי ידע של עובדי משאבי אנוש‪.‬‬
‫•הטמעה חלקית של מאגרי ידע מחשוביים‪.‬‬
‫•אי בהירות מלאה לגבי תפקידי המחלקות‬
‫השונות בחטיבה‪.‬‬
‫•תלות גבוהה של השטח במטה שנוצרה‬
‫עקב תהליך התייעלות בכוח אדם‪.‬‬
‫ליצור חוויית שירות‬
‫"מטרת העל שלנו בתהליך הייתה ליצור חוויית‬
‫שירות‪ ,‬תוך הטמעת תפיסה ותרבות של‬
‫שירות שיובילו לחוויית עובד ולקוח מצוינת"‪,‬‬
‫אומר הסמנכ"ל גבי גל‪ ,‬ראש חטיבת משאבי‬
‫אנוש‪" ,‬לצורך כך אנו מטפלים במיומנויות‬
‫המקצועיות של העובדים בתחום‪ ,‬בתהליכי‬
‫מח' משאבי אנוש בשטח‬
‫חטיבת משאבי אנוש‬
‫עבודה‪ ,‬בטכנולוגיות ובניהול המידע‪ .‬בנוסף‬
‫בנינו מערכת מדידה ובקרה ויצרנו תהליכי‬
‫למידה‪ ,‬במטרה לשפר את תהליך מתן שירות‬
‫הפנים במערך משאבי אנוש בכללית בשני‬
‫שלבים‪ :‬הראשון‪ ,‬תהליך שיתבצע בחטיבה‬
‫אל מול המחלקות בשטח‪ ,‬והשני ‪ -‬תהליך‬
‫שיתבצע במחלקות אל מול העובדים"‪.‬‬
‫תהליך שירות הפנים בחטיבת משאבי אנוש‬
‫החל בבניית אסטרטגיה‪ .‬ראשית נכתבו חזון‬
‫וייעוד למערך משאבי אנוש‪ .‬בהמשך לכך‪,‬‬
‫ובשיתוף עם השטח‪ ,‬נוסחו אמנת שירות‬
‫וערכים‪:‬‬
‫"כעובדי משאבי אנוש בכללית אנו בוחרים‬
‫לפעול באיכות ובמקצועיות למתן פתרון‬
‫מלא ונכון בפעם הראשונה; לפעול בהוגנות‬
‫ושקיפות‪ ,‬תוך העברת המידע הנדרש‪ ,‬הסבר‬
‫שיקולים ושיתוף בקבלת החלטות; להעניק‬
‫שירות אישי לכל פונה‪ ,‬ברגישות ובצניעות‪,‬‬
‫תוך דיאלוג ותיאום עם לקוחותינו"‪.‬‬
‫כיצד מיישמים בשטח‬
‫כצעדי המשך הוגדרו נורמות שירות בשיתוף‬
‫השטח‪ ,‬הוגדר "סל שירות" של כל מחלקה‬
‫בחטיבה באמצעות דיאלוג מטה‪-‬שטח הוגדרה‬
‫רכזת תחום שירות במחלקת פרט‪ ,‬והוטמעה‬
‫סקירה שבועית מבוססת נתונים‪ ,‬הפותחת מדי‬
‫שבוע את פורום ראשי האגפים‪.‬‬
‫כדי להשיג את המטרות שהוגדרו בתחום‬
‫התמקצעות‪ ,‬הדרכה והטמעה‪ ,‬יצא לדרך‬
‫קורס מקצועי לרכזים במחלקות משאבי אנוש‪,‬‬
‫לממוני בקרה‪ ,‬לממוני פרט ושכר ולממונות‬
‫פמ"א‪ ,‬לקראת הסמכת מנהלי משאבי אנוש‪.‬‬
‫במקביל לכך‪ ,‬נציגי מחלקת פרט מבקרים‬
‫במחלקות בשטח ומסייעים בהיבטים מקצועיים‪.‬‬
‫ככלי בקרה ומדידה גובשו מדדים חדשים‬
‫בתחום משאבי אנוש‪ .‬כיום‪ ,‬החטיבה והשטח‬
‫נמדדים בפרמטרים שונים‪ ,‬כולל שירות פנים‪.‬‬
‫מרכיב מרכזי בפעילות הוקדש לבניית כלים‪:‬‬
‫הוטמעה מערכת ‪ CRM‬לפניות מחלקות‬
‫משאבי אנוש ושודרג מערך הפניות בכל‬
‫האגפים‪ ,‬כולל פרט ושכר‪ .‬הופעל סקר שביעות‬
‫רצון לקוחות מהשירות בחטיבה‪ .‬הוכנסו כלים‬
‫כמו "הגיע הזמן לשאול" ו"דע את זכויותיך"‬
‫בפורטל הארגוני‪ .‬לאורך התהליך כולו בוצעו‬
‫שיפורים במערכת ‪( SAP HR‬ראו כתבה‬
‫בעמוד מימין)‪ ,‬פעילות שצפויה להימשך גם‬
‫בשנה הקרובה‪.‬‬
‫התוצאות‪ :‬רואים שיפור‬
‫כבר עתה נראות תוצאות ראשוניות לתהליך‪.‬‬
‫ראשית‪ ,‬כל מחלקות החטיבה עומדות ביעדים‬
‫החל מחודש יולי ‪ .2010‬שנית‪ ,‬ארבעה סקרי‬
‫שביעות רצון מהשירות‪ ,‬שנעשו בקרב עובדי‬
‫מש"א במחוזות ובבתי החולים‪ ,‬הציגו שיפור‬
‫של ‪ ,11.1%‬מציון התחלתי של ‪ 7.2‬ועד לציון ‪.8‬‬
‫ומה צפוי לנו בעתיד?‬
‫תהליך שיפור השירות הפנימי במחלקות‬
‫משאבי אנוש יימשך גם בשנת ‪ 2011‬עם‬
‫יישום והטמעה ברמה מקומית‪ .‬בין הנושאים‬
‫שיטופלו‪ :‬גיבוש תפיסת שירות‪ ,‬תיקוף אמנה‪,‬‬
‫ניתוח שוטף‪-‬דחוף ונורמות שירות ברמת‬
‫המחלקות‪ ,‬ניתוח וטיפול בתהליכי שירות‬
‫נבחרים‪ ,‬שיפור מיומנויות ועוד‪ .‬לסיכום‪ ,‬שירות‬
‫פנים מצוין מוביל לשירות חוץ מצוין ‪ -‬זה כבר‬
‫ברור‪ .‬יחד עם זאת‪ ,‬העיסוק בשירות בתחום‬
‫משאבי אנוש הינו ייחודי ומורכב‪ .‬התהליך‬
‫שהשקנו חולל שיפור משמעותי‪ ,‬אולם עבודה‬
‫רבה עוד לפנינו‪ .‬בהצלחה לכולם!‬
‫‪19‬‬
‫מחלקה בפוקוס‬
‫‪ Well‬דן‪ ,‬פתח תקוה!‬
‫מי שנדרש לשירותיה של מחלקת משאבי אנוש במחוז דן‪-‬פ"ת יודע עד כמה משתדל הצוות להעניק את‬
‫השירות הטוב ביותר לעובדי המחוז‪ .‬סימה רוזנבלום* משתפת את כולנו בסיפורה של מחלקה שאכפת‬
‫לה במיוחד‬
‫הכירו את מחוז דן‪-‬פ"ת‬
‫במחוז דן‪-‬פ"ת כ‪ 1,600-‬עובדים (לא כולל עצמאים)‪,‬‬
‫המשרתים כ‪ 406,000-‬לקוחות‪.‬‬
‫במחוז שלוש מינהלות ובהן מגוון אוכלוסיות‪ :‬מינהלת‬
‫דן‪ ,‬העירונית ברובה‪ ,‬כוללת את גבעתיים‪ ,‬רמת גן ובני‬
‫ברק ומתאפיינת בריבוי אוכלוסייה דתית‪ .‬מינהלת‬
‫פ"ת כוללת את העיר פתח תקוה רבתי ואת בקעת‬
‫אונו‪ .‬מינהלת רה"ע‪ ,‬המשתרעת על שטח נרחב‪,‬‬
‫כוללת את אור יהודה‪ ,‬יהוד‪ ,‬ראש העין‪ ,‬הוד השרון‪,‬‬
‫אריאל‪ ,‬אלעד‪ ,‬כפר קאסם‪ ,‬ג'לג'וליה‪ ,‬כפר ברא‬
‫ומרפאות כפריות‪ .‬מינהלת זו היא בעלת מאפיינים‬
‫דמוגרפים מגוונים‪ ,‬מקיפה אוכלוסייה צעירה גדולה‬
‫וכוללת את המגזר הערבי והמגזר החרדי‪ .‬המחוז‬
‫מעניק שירותי רפואה מגוונים‪ :‬מרפאות ראשוניות‬
‫לאומי‪ ,‬מתנדבים וחבילות העבודה‪ .‬כל רכזות‬
‫המחלקה הן בעלות השכלה אקדמאית ורובן בעלות‬
‫תואר שני (או ממש לקראת סיומו)‪ .‬אופי העבודה‬
‫במחלקה מורכב בעיקרו מעבודה סקטוריאלית‬
‫אך עם גיבוי רב‪ ,‬תמיכה וסיוע‪ ,‬תוך הפריה הדדית‬
‫ועבודת צוות מחלקתית‪ .‬מידע טרי וניתוח תקלות‬
‫מועבר מיידית לכל המחלקה לשם למידה משותפת‪.‬‬
‫פרדי קון‪ ,‬מנהל משאבי אנוש‪ ,‬דוגל במקסום הידע‬
‫של כל רכזי הסקטורים במחלקה‪ .‬על כן‪ ,‬אחת‬
‫לתקופה מתבצעת רוטציה בין רכזות הסקטורים‪,‬‬
‫מה שתורם לידע רחב של הרכזות ויוצר אתגר‪,‬‬
‫הפחתה בשחיקה‪ ,‬גיבוי ובקרה‪ .‬לרוב‪ ,‬העיתוי מגיע‬
‫עם יציאת אחת הרכזות לחופשת לידה (כן‪ ,‬אנו‬
‫מחלקה צעירה ופוריה!)‪.‬‬
‫המחלקה פתוחה לשירות העובדים בכל שעות‬
‫הכללית‪ ,‬ואנו גאים בכך וגאים בהם!‬
‫אנחנו והתרומה לקהילה‬
‫פרויקט התרומה לקהילה מנוהל במחוז על ידי‬
‫מחלקת משאבי אנוש‪ .‬כחלק מחזון המנכ"ל ופנייתו‬
‫לשטח לפעול בנושא זה‪ ,‬התגייס המחוז למשימה‬
‫וכיום אנו עומדים על כ‪ 200-‬מתנדבים בשלושה‬
‫תחומי התנדבות‪:‬‬
‫סיוע לבני הקהילה האתיופית‪ :‬אימוץ פנימייה‬
‫בפרדס כץ וכן תמיכה לצוות מעון נעמ"ת‪ ,‬שאומץ‬
‫ומלווה על ידי המכון להתפתחות הילד בתחומי‬
‫הריפוי בעיסוק וקלינאיות התקשורת‪.‬‬
‫מניעת תאונות דרכים‪ :‬פעילות פנים לעובדים שלנו‬
‫ סדנאות לעובדים ולילדיהם המתכוננים לקבלת‬‫רישיון נהיגה (הפעילות נערכת בליווי "אור ירוק")‪.‬‬
‫פעילות חוץ ללקוחות שלנו ‪ -‬משמרות זה"ב (שנה‬
‫שנייה שבה יצאנו לכבישים לסייע לילדים לחצות‬
‫בבטחה את מעברי החצייה בימים ‪ 2-1‬בספטמבר‪,‬‬
‫שבהם אין עדיין משמרות הבטיחות)‪" ,‬בריאות‬
‫שווה זה"ב" (אירוע שיא הנערך בחנוכה בבני ברק‬
‫בהשתתפות כ‪ 800-‬ילדות וכ‪ 300-‬אימהות)‪,‬‬
‫הדרכות בגני ילדים (‪ 20‬מתנדבות המדריכות בגנים‬
‫ברחבי המחוז בנושא סכנות בכביש‪ .‬כ‪ 900-‬ילדים‬
‫נהנו מהפעילות בשנת ‪.)2009‬‬
‫סיוע לניצולי שואה‪ :‬עובדים המתנדבים לתת ליווי‬
‫אישי לניצול שואה‪ ,‬בתיווך וסיוע של עמותת "עמך"‪.‬‬
‫והיד עוד נטויה להמשך פעילות ופתיחת אפיקי‬
‫התנדבות נוספים‪...‬‬
‫‪...‬גם פמ"א זה כאן!‬
‫צוות המחלקה ביום גיבוש‬
‫בפריסה רחבה‪ ,‬מרכזים לרפואה יועצת‪ ,‬מרכזי‬
‫בריאות הילד‪ ,‬שירותי טיפת חלב‪ ,‬ומרכזי בריאות‬
‫האישה הכוללים שירות ייחודי של מיון נשים‪.‬‬
‫המחוז נהנה מקשר הדוק ופורה עם מספר בתי חולים‪,‬‬
‫שתורמים להרחבת השירותים הרפואיים האיכותיים‬
‫במחוז‪ ,‬בעיקר בתחומי הגסטרו‪ ,‬הנשים‪ ,‬האורתופדיה‬
‫והכירורגיה‪ 14 .‬מרפאות ‪ )Before-After) BA‬במחוז‪,‬‬
‫הפועלות אל תוך הלילה‪ ,‬מעניקות מענה ייחודי‬
‫ושירותים ברמה גבוהה לצעירים ולאוכלוסייה עובדת‪.‬‬
‫בנוסף ניתנים שירותי רפואה עצמאית בפריסה רחבה‬
‫(כ‪ 400-‬רופאים)‪.‬‬
‫המחלקה שלנו‪ :‬נעים מאוד!‬
‫מחלקת משאבי אנוש במחוז מטפלת בכל העובדים‬
‫בצורות ההעסקה השונות‪ ,‬כולל עצמאים‪ ,‬שירות‬
‫‪20‬‬
‫העבודה‪ :‬בטלפון‪ ,‬במייל ובביקורים (אצלנו אין שעות‬
‫קבלה)‪ .‬כל העובדים מוזמנים להגיע ולקבל טיפול‬
‫אישי‪ ,‬מרגע תחילת עבודתם ועד לפרישה‪ .‬כדי‬
‫להקל עליהם אנו נוהגים לצאת לסיורים במרפאות‬
‫ולהגיע בכל חודש לכשש מרפאות שונות‪ .‬אנו‬
‫דוגלים בשקיפות מידע פרטני וקולקטיבי‪ ,‬כפי‬
‫שבא לידי ביטוי בשיחות האישיות עם העובדים‪,‬‬
‫בביקורים בישיבות צוות בסקטורים השונים‪,‬‬
‫בעריכת ימי אוריינטציה לעובדים חדשים ובמידע‬
‫המפורסם בדף לעובד ‪ -‬נוהג הקבוע במחלקה מזה‬
‫‪ 13‬שנה ומפורסם כמובן גם באתר המחוזי‪.‬‬
‫המחלקה שלנו מגובשת מאוד ונוהגת לצאת יחדיו‬
‫לערבי גיבוש‪ ,‬הכוללים את בני הזוג ולעתים גם את‬
‫הילדים‪ ,‬שהפכו אף הם לקבוצה מגובשת‪ .‬זאת‬
‫ועוד‪ :‬מחלקתנו הניבה לאורך השנים מספר רב של‬
‫מנהלים המשובצים בתפקידי ניהול שונים ברחבי‬
‫בתחום פיתוח משאבי אנוש‪ ,‬מתבצעת במחלקה‬
‫פעילות ענפה ומגוונת בתחום הפיתוח האישי‬
‫והארגוני כאחד‪ .‬ייחודי במחלקה הוא קיומם של‬
‫יועצים ארגוניים ‪ ,IN-DOOR‬כלומר‪ ,‬יועצים‬
‫פנימיים המלווים פעילויות איכות ומעניקים ייעוץ‬
‫ארגוני וליווי מנהלים במרפאות‪ ,‬במכוני פיזיותרפיה‬
‫וביחידות המטה השונות‪.‬‬
‫תהליך "אימון לאמון" נועד ליצור תרבות ארגונית‬
‫המעודדת פתיחות ושקיפות בין סקטורים ודרגים‬
‫שונים ולחזק את האמון ביניהם‪ ,‬מתוך תפיסה‬
‫שתרבות כזו תוביל בהכרח לשיפור השירות‬
‫ללקוחות הארגון‪ .‬בתהליך לקחו חלק ‪ 48‬מרפאות‬
‫במחוז ובסך הכול כ‪ 750-‬עובדים‪ .‬במהלך שנת‬
‫‪ 2009‬יצא לדרך פרויקט לשיפור התמודדות‬
‫העובדים עם אלימות לקוחות‪ .‬עד עתה השתתפו‬
‫בסדנאות למעלה מ‪ 300-‬עובדים מ‪ 26-‬מרפאות‪,‬‬
‫כאשר כל מרפאה יצאה לסדנה כצוות אינטגרלי‬
‫מלא‪ ,‬למשך יום בן שמונה שעות מחוץ למתקן‬
‫המרפאתי‪.‬‬
‫איזה מנהל לא מכיר את "הפרפרים בבטן" בחודשים‬
‫הראשונים עם כניסתו לתפקיד? על מנת לסייע‬
‫למנהלים החדשים בסקטורים השונים‪ ,‬עם כניסתם‬
‫לתפקיד‪ ,‬מתקיימות מספר מסגרות לליווי וחניכה‬
‫מחלקת משאבי אנוש מחוז דן‪-‬פ"ת‪ :‬שירות מעל לכול‬
‫של מנהלים חדשים‪ ,‬הנבנות לפי צורכיהם וכוללות‬
‫בין היתר פורום קבוצתי וליווי אישי של מנהל‬
‫הסקטור והיועץ הארגוני הפנימי‪.‬‬
‫ולבסוף‪ :‬במסגרת מהלכי ההוקרה במחוז הוחלט‬
‫להעניק ל"נבחרת המצטיינים" שלנו לדורותיהם טיול‬
‫הוקרה חווייתי ומושקע‪ ,‬שאורגן בהצלחה רבה על‬
‫ידי צוות המחלקה‪.‬‬
‫בקרת משאבי אנוש‬
‫מחלקת הבקרה במחוז דן‪-‬פ"ת בוחנת באופן שוטף‬
‫את נושא ההתייעלות המחוזית והעמידה ביעדים‬
‫שהוצבו‪ ,‬על ידי ניתוח רכיבי שכר שונים‪ .‬כמו כן‪,‬‬
‫מבצעת המחלקה ניתוח מטריצת שכר בחתך‬
‫סקטוריאלי תוך פירוט ופילוח על פי מקצועות‪,‬‬
‫בקרת תלושים‪ ,‬מעקב אחר תקינה ושיבוצים ועוד‪.‬‬
‫אחת לרבעון מתקיימות ישיבות בנושא תקן מול‬
‫איוש לסקטורים השונים ומגמות האיוש‪ .‬מעקבים‬
‫שוטפים מתקיימים בעזרת הנפקת דוחות חודשיים‬
‫ושוטפים לבדיקת‪ ,‬סטאטוס העובד‪ ,‬הפסקות זמניות‪,‬‬
‫תוקף רישיונות רכב ומקצועיים‪ ,‬ימי הולדת וכדומה‪,‬‬
‫וכן פעולות שונות לטיוב נתונים ותהליכי עבודה‬
‫במחלקה‪.‬‬
‫פעילות הרווחה במחוז‬
‫נושא הרווחה במחוז מטופל על ידי שתי עובדות‪.‬‬
‫האחת דואגת ל"כיף של העובדים"‪ :‬מתנות ימי‬
‫הולדת‪ ,‬מסיבת פורים לכ‪ 400-‬עובדי המחוז‬
‫וילדיהם‪ ,‬אירוע לכ‪ 70-‬ילדי עובדים שעלו לכיתה‬
‫א'‪ ,‬יום כיף חווייתי לילדי העובדים החוגגים בר‪/‬‬
‫בת מצווה‪ ,‬ונופש לעובדי המחוז כמו זה שהתקיים‬
‫בחודש אוקטובר האחרון במלון גני דן באשקלון‪.‬‬
‫כמו כן‪ ,‬בסוף כל שנה נערך אירוע חגיגי לפורשים‬
‫ולעובדים הוותיקים החוגגים ‪ 20‬שנה במחוז‪.‬‬
‫בכל נושא רווחת הפרט מטפלת עובדת סוציאלית‪,‬‬
‫מתוך הבנה כי המשאב האנושי זקוק לתמיכה ולליווי‬
‫במה שהוא חווה מעבר לחיי העבודה‪ .‬העו"ס עונה‬
‫לפניית כל עובד בכל קושי‪ ,‬בעיה‪ ,‬מצוקה ומכאוב‬
‫שלו או של בני משפחתו הקרובה‪ ,‬במטרה להעניק‬
‫תמיכה בשעות משבר‪ .‬היא זו המספקת לעובד‬
‫את הביטחון שיש מי שדואג לו ושמשאבי אנוש‬
‫היא המחלקה האחראית גם לרווחתו‪ ,‬בעיקר בעת‬
‫מצוקה‪ .‬הקשר בין הפונה לעובדת הרווחה הוא אישי‬
‫ולא פורמאלי‪ ,‬וגם אחרי שנים רבות מסתבר שלא‬
‫מעט עובדים זוכרים את הפנייה הראשונה אליהם‬
‫מעובדת הרווחה‪ .‬נכון‪ ,‬זה אולי מפתיע בהתחלה‪,‬‬
‫אבל מהר מאוד כל אחד מבין שאפשר רק להפיק‬
‫תועלת מהתערבות העו"ס ולנצל את העובדה‬
‫ש"היא שם בשבילך"‪.‬‬
‫קולטים את המתנדבים‬
‫במחוז דן‪-‬פ"ת כ‪ 200-‬מתנדבים וכ‪ 150-‬בנות שירות‬
‫לאומי‪ ,‬המועסקים בקשת רחבה של פעילויות‪ .‬צוות‬
‫המחלקה אמון על קליטתם באמצעות תהליך‬
‫קליטה מקצועי ויעיל‪ .‬הטיפול בבנות הש"ל כולל‬
‫תהליכי גיוס ומיון‪ ,‬שיבוץ אופטימלי בתפקידים‬
‫שונים במרפאות ובהם עבודות במשרדי המרפאה‬
‫ובעזרה במחלקות הסיעוד והרוקחות‪ .‬בנות השירות‬
‫מגיעות מרחבי הארץ וחלקן עוברות קורס מזכירות‬
‫רפואיות המבטיח להם מקצוע לעתיד‪ .‬בדיקה‬
‫שנעשתה במחלקה מגלה כי חלק לא מבוטל מהן‬
‫נקלטות בהמשך כעובדות מן המניין בכללית‪.‬‬
‫* ותודה לכל מי שעזרו בהכנת הכתבה‪ :‬טליה דגן‪ ,‬אוסנת‬
‫למברגר‪ ,‬חוה שחר‪ ,‬איריס אקרמן‪ ,‬בתיה וישליצקי‪ ,‬נירה‬
‫רוזן ושגית אבידן‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫פרט ושכר‬
‫יש שכר לשקיפות‬
‫לאחרונה התפרסם דוח הוצאות השכר במגזר הציבורי לשנת‬
‫‪ .2009‬עמית מאירוביץ מאגף פרט ושכר מסביר את מה‬
‫שחשוב לדעת על הדוח בהקשר שלנו‬
‫על פי החוק‪ ,‬מדי שנה מגיש הממונה על השכר במשרד האוצר דוח לכנסת על הוצאות השכר‬
‫במגזר הציבורי‪ .‬מטרת החוק הינה לגרום לשקיפות מלאה ככל שניתן בעניין השכר במגזר‬
‫הציבורי‪ ,‬וזאת באמצעות מתן דין וחשבון על השימוש בכספי ציבור לתשלום הוצאות השכר‪.‬‬
‫הדוח כולל התייחסות לבעלי שכר גבוה‪ ,‬וכן לחריגות שכר לכאורה אשר מבטאות הוצאות שכר‬
‫בגופים ציבוריים‪ ,‬הנחשדות כהוצאות עודפות ללא מתן אישורים כנדרש‪.‬‬
‫הכללית היא הגוף האזרחי הגדול ביותר מבין הגופים הציבוריים‬
‫אשר מדווחים על הוצאות השכר‪ .‬הכללית דוגלת בניהול הוצאות‬
‫השכר בשקיפות מלאה‪ ,‬תוך מתן דיווח על כל הוצאות השכר‬
‫לעובדיה‪.‬‬
‫הכללית היא הגוף האזרחי הגדול ביותר‬
‫מבין הגופים הציבוריים המדווחים על‬
‫הוצאות השכר‪ .‬הכללית מופיעה בדוח‬
‫בין הגופים הציבוריים שבהם לא‬
‫קיימות חריגות שכר‪ ,‬וכמי שממלאת‬
‫אחר הנחיות האוצר בעניין תשלומי‬
‫שכר כנדרש‬
‫על פי דוח הממונה על השכר לשנת ‪ ,2009‬אשר‬
‫התפרסם ביום ‪ ,26.10.10‬הכללית מופיעה בין הגופים‬
‫הציבוריים שבהם לא קיימות חריגות שכר לכאורה‪.‬‬
‫מכאן‪ ,‬שעל פי הדוח הכללית ממלאת אחר הנחיות‬
‫האוצר בעניין תשלומי שכר כנדרש‪ .‬נציין כי בדוח‬
‫לשנת ‪ 2009‬מופיעים עשרות גופים ציבוריים‪ ,‬שבהם‬
‫קיימות חריגות שכר "לכאורה" במהלך השנה הנסקרת‪.‬‬
‫בנוסף לכך מציגה הכללית‪ ,‬במסגרת דוח בעלי שכר גבוה‪,‬‬
‫את בעלי התפקידים אשר קיבלו שכר גבוה במילוי תפקידים‬
‫ייחודיים במערכת הבריאות ‪ -‬תפקידים שיש להם השפעה‬
‫משמעותית על מתן שירותי בריאות באזורי הפריפריה‪ .‬למותר‬
‫לציין כי בעלי השכר הגבוה בכללית קיבלו את שכרם באישור‬
‫מלא על פי הנחיות משרד האוצר‪.‬‬
‫הדוח המלא של הוצאות השכר במגזר הציבורי לשנת ‪2009‬‬
‫מפורסם באתר האינטרנט של משרד האוצר‪.‬‬
‫הסכמים ארציים‪:‬‬
‫עדכונים "מהשטח"‬
‫•ביום ‪ 17.4.08‬נחתם הסכם מסגרת לגבי העלאת השכר לעובדי המגזר‬
‫הציבורי ב‪ .5%-‬הסכם זה מיצה את דרישות ההסתדרות לתקופה‬
‫שנגמרה בסוף שנת ‪ .2008‬בשנת ‪ ,2010‬למעשה‪ ,‬הושלמה חתימת‬
‫ההסכמים הפרטניים עם הדירוגים השונים בדבר יישום הסכם המסגרת‬
‫המוזכר לעיל‪.‬‬
‫•בימים אלו מתנהל משא ומתן ארצי להסכם מסגרת חדש בין ההסתדרות‪,‬‬
‫המעסיקים הציבוריים ומשרד האוצר‪ .‬המשא ומתן מתמקד בתוספת‬
‫שכר לעובדי המגזר הציבורי אך גם בשינויים מבניים נדרשים‪ .‬ההסכם‬
‫יהיה ככל הנראה לשנים ‪.2011-2009‬‬
‫‪22‬‬
‫למען הקהילה‬
‫המתנדבים‬
‫בע"מ‬
‫ארגונים רבים זיהו את כוחה של ההתנדבות לא‬
‫רק במסגרת האחריות החברתית‪ ,‬אלא ככלי‬
‫ניהולי יעיל לפיתוח עובדים‪ .‬על ההתנדבות‬
‫העסקית ויתרונותיה לארגון מספרת דורית מוסצ'ו‬
‫בן סימון מאגף פמ"א‬
‫בשיח החברתי של ארגונים עסקיים נשאלת לא‬
‫פעם השאלה‪ :‬לשם מה? האם העשייה החברתית‬
‫תורמת לי כארגון עסקי? האם העובדים מתפתחים‬
‫כתוצאה מההתנדבות שלהם? ובכלל‪ ,‬מדוע כדאי‬
‫למנהלים לשחרר את עובדיהם (לעתים על חשבון‬
‫שעות העבודה) כדי לצאת להתנדבות?‬
‫זיו גפן‪ ,‬מנכ"ל ‪ - Hay Group‬חברה גלובלית לייעוץ‬
‫אסטרטגי וניהולי ‪ -‬מעביר סדנאות למנהלי מש"א‬
‫בחברות עסקיות‪ .‬גם בכללית זכו ממונות פמ"א‬
‫לשמוע ממנו תשובות ברורות לשאלות הללו‪.‬‬
‫לפי מחקרים רבים חל שינוי במבנה הארגוני של‬
‫ארגונים עסקיים‪ ,‬ממבנה היררכי למבנה מטריציוני‬
‫חדש‪ ,‬מורכב יותר והיררכי פחות‪' .‬הארגון החדש'‬
‫מורכב מאוסף של התארגנויות אד‪-‬הוק המבוססות‬
‫על מערכות יחסים‪ ,‬ומטרות ואינטרסים מקודמים בו‬
‫בדרכים בלתי פורמאליות‪.‬‬
‫בארגון החדש אנו לא מנהלים מתוך הכוח שמקנה‬
‫לנו המשרה‪ ,‬אלא מכוח הרעיונות ויכולתנו לשכנע‬
‫ולהשפיע‪ .‬הניהול במבנים ובתנאים שכאלו מחייב‬
‫פיתוח "שרירים"‪ ‬חדשים‪ ‬בקרב מנהלים ועובדים‪.‬‬
‫לדברי זיו גפן‪ ,‬ועל פי מחקרים‪ ,‬בכדי להניע תהליכים‬
‫בארגון החדש ולהצליח להשפיע בצורה חיובית על‬
‫אנשיו‪ ,‬נדרשות יכולות גבוהות של אינטליגנציה‬
‫רגשית‪ ,‬כגון מודעות לאינטרסים שמניעים אותי‪,‬‬
‫משמעת עצמית ויכולת ויסות עצמית גבוהה‪,‬‬
‫מודעות והבנה של האחר כולל יכולת הקשבה‬
‫והבנה של האינטרסים והמוטיבציות המניעים את‬
‫האחר‪ ,‬וכמובן‪ ,‬מסוגלות לניהול היחסים איתו‪.‬‬
‫עשייה יצירתית במרחב החברתי מאפשרת‬
‫למנהלים ולעובדים לפתח כישורים אלו‪ .‬זהו הבסיס‬
‫לתפיסת ה‪ WIN-WIN-‬באחריות החברתית‪ .‬מצד‬
‫אחד‪ ,‬הקהילה נהנית ממעורבות של מתנדבים‬
‫מהארגון העסקי‪ .‬מצד שני‪ ,‬הארגון מאפשר‬
‫למנהליו ועובדיו עשייה והתנסות חדשה במרחב‬
‫חברתי שבו נדרשים פתיחות‪ ,‬שיתופי פעולה‪ ,‬מתן‬
‫מענה להתנגדויות‪ ,‬עשייה משותפת והדדית עם‬
‫הקהילה ‪ -‬מתוך הבנה‪ ,‬הקשבה ושכנוע‪ ,‬ולא מכוח‬
‫הסמכות‪.‬‬
‫עד היום נרשמו למעלה מ‪ 1,000-‬מתנדבים‬
‫מהכללית‪ ,‬עובדים ומנהלים‪ ,‬לפרויקטים השונים‬
‫של התנדבות בקהילה‪ ,‬הכוללים סיוע לקהילה‬
‫האתיופית במישורים שונים‪ ,‬קידום בטיחות‬
‫בדרכים ומתן תמיכה נפשית לניצולי שואה‪.‬‬
‫המתנדבים בכללית שונים זה מזה במקצועותיהם‬
‫ובאופיים‪ ,‬אך המשותף לכולם הוא משאבי זמן‬
‫הארגון החדש‪ ,‬שמבנהו מטריציוני ולא היררכי‪,‬‬
‫מורכב מאוסף של התארגנויות אד‪-‬הוק‬
‫המבוססות על מערכות יחסים‪ ,‬ואינטרסים‬
‫מקודמים בו בדרכים לא פורמאליות‬
‫מוגבלים‪ .‬כדי לשמר את‬
‫זיקתם להתנדבות ולאפשר‬
‫למהלך להצליח לאורך שנים‪,‬‬
‫היה ברור כי יש לבנות תוכנית‬
‫לניהול ההתנדבות הן ברמה‬
‫הארצית והן ברמה המוסדית‪,‬‬
‫ובראש ובראשונה להבין‬
‫את המניעים של העובדים‬
‫המבקשים להתנדב‪.‬‬
‫לפי מחקרים‪ ,‬המניעים להתנדבות מבטאים מגוון‬
‫רחב של צרכים אנושיים‪ ,‬כשהבולטים הם מניע‬
‫ההכרה החברתית‪ ,‬השגת מעמד חברתי‪ ,‬סקרנות‬
‫להתנסות חדשה‪ ,‬הרצון להרגיש משמעותי‪ ,‬הרצון‬
‫לתרום ולהשפיע‪ ,‬הגשמה עצמית ועוד‪ .‬להתנדבות‬
‫העסקית נוספים גם מניעים כגון רכישת מיומנויות‬
‫מקצועיות וקידום מקצועי‪ ,‬הכרה ועידוד של‬
‫הארגון בערך ההתנדבות‪ ,‬הכרה והוקרה של‬
‫המנהל הישיר‪ ,‬זמן ההתנדבות (שעות העבודה או‬
‫אחריהן)‪ ,‬השתייכות חברתית‪ ,‬הזדמנות להיכרות‬
‫חוצת ארגון ועבודת צוות‪ .‬התנדבות מהווה‬
‫סימן היכר לסטאטוס חברתי גבוה‪ .‬מתנדב בעל‬
‫מיומנויות וכישורים אנושיים ומקצועיים‪ ,‬המועילים‬
‫לאחר‪ ,‬זוכה להכרה ולהערכה ובכך מעלה את‬
‫מעמדו החברתי בעיני עצמו והזולת‪.‬‬
‫מרבית החברות והארגונים המתקדמים זיהו את‬
‫הערך של אחריות חברתית ושל התנדבות ככלי‬
‫ניהולי‪ :‬בעזרת ההתנדבות ניתן לשפר מיומנויות‬
‫מקצועיות ומיומנויות תקשורת בין העובדים‬
‫להנהלה ובין העובדים לבין עצמם‪ ,‬לשפר מיומנויות‬
‫של תפעול וניהול פרויקטים (ניהול תקציב‪ ,‬קבלת‬
‫החלטות‪ ,‬פתרון בעיות) ו'להרוויח' כלי ניהולי‬
‫למניעת שחיקה ולפיתוח יכולות מנהיגותיות‬
‫(השפעה על האחר‪ ,‬בניית יחסים‪ ,‬עבודת צוות‬
‫בארגון החדש אנו לא מנהלים מתוך הכוח‬
‫שמקנה המשרה‪ ,‬אלא מכוח הרעיונות ויכולתנו‬
‫לשכנע ולהשפיע ‪ -‬דבר המחייב פיתוח‬
‫"שרירים"‪ ‬חדשים‪ ‬בקרב מנהלים ועובדים‬
‫והאצלת סמכויות)‪.‬‬
‫מחלקות משאבי אנוש‪ ,‬המעורבות בתוכניות‬
‫ההתנדבות למען הקהילה‪ ,‬מבינות את הצרכים‬
‫של העובדים המתנדבים ובונות תוכניות התנדבות‬
‫מגוונות‪ ,‬הן מבחינת שעות ותדירות ההתנדבות‬
‫והן מבחינת אופי ההתנדבות והמיומנות הנדרשת‪.‬‬
‫בנוסף‪ ,‬רוב המוסדות מכשירים את המתנדבים לפני‬
‫ההתנדבות ולאורכה וכן מקיימים מפגשי הוקרה‬
‫בהשתתפות מנהל המוסד‪ ,‬על מנת שכל עובד‬
‫יוכל לעבור חוויה משמעותית וחזקה שההתנדבות‬
‫מספקת‪ .‬לסיכום‪ ,‬תחום המעורבות החברתית‬
‫מהווה מרחב עשייה ייחודי ומאתגר עבור ארגונים‬
‫עסקיים‪ ,‬במטרה לפתח איכויות ויכולות חדשות‬
‫בקרב עובדים ומנהלים‪ .‬עובדי מש"א‪ ,‬קחו עובדה‬
‫זאת בחשבון כשאתם נערכים לתכנון תוכניות‬
‫עבודה לפיתוח עובדים‪.‬‬
‫מקורות‪:‬‬
‫התנדבות ‪ -‬קריירה עבור היחיד וכלי ניהולי עבור‬
‫הארגון ‪ /‬פרופ' קוליק ליאת ‪ /‬המאמר‪ ‬פורסם בעלון‬
‫של ציונות ‪ 2000‬בנובמבר ‪( 2005‬פשוט לעשות‪.)3 ,‬‬
‫כיצד מעורבות חברתית תורמת לאיכויות ויכולות‬
‫אנושיות של ארגונים עסקיים‪ ,‬מתוך ניוזלטר על"ה‬
‫‪ -‬עסקים למען הקהילה‪ ,‬יולי ‪.2009‬‬
‫‪23‬‬
‫פ‬
‫פ‬
‫ר‬
‫אצי‬
‫חייכו‪,‬‬
‫צ‬
‫י‬
‫ל‬
‫מנו‬
‫אתכם!‬