Dokument

FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE
V NOVEM MESTU
DIPLOMSKA NALOGA
VISOKOŠOLSKEGA STROKOVNEGA ŠTUDIJSKEGA PROGRAMA
PRVE STOPNJE
PETER VOGLAR
FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE
V NOVEM MESTU
DIPLOMSKA NALOGA
PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV V
TEHNIČNO-VZDRŽEVALNI SLUŽBI SPLOŠNE
BOLNIŠNICE NOVO MESTO
Mentorica: izr. prof. dr. Nadja Damij
Novo mesto, junij 2012
Peter Voglar
IZJAVA O AVTORSTVU
Podpisani(a) _Peter Voglar_______ , študent FIŠ Novo mesto, v skladu z določili statuta FIŠ
izjavljam:




da sem diplomsko nalogo pripravljal(a) samostojno na podlagi virov, ki so navedeni v
diplomski nalogi,
da dovoljujem objavo diplomske naloge v polnem tekstu, v prostem dostopu, na
spletni strani FIŠ oz. v digitalni knjižnici FIŠ (obkroži odločitev):
o takoj,
o po preteku 12 mesecev po uspešnem zagovoru,
o ne dovoljujem objave na spletni strani oz. v elektronski knjižnici FIŠ zaradi
prepovedi organizacije, v sklopu katere je bil pripravljen empirični del naloge.
da je diplomska naloga, ki sem jo oddal v elektronski obliki identična tiskani verziji,
da je diplomska naloga lektorirana.
V Novem mestu, dne _________________
Podpis avtorja ________________________
POVZETEK
V nalogi so obravnavani poslovni procesi Tehnično-vzdrževalne službe v Splošni bolnišnici
Novo mesto. Z analizo obstoječega stanja smo identificirali vzroke problemov, ki se
pojavljajo v procesih in jih na podlagi predlogov tudi prenovili.
Predstavili smo teoretična izhodišča o fazah, vzrokih in ciljih prenove, pomenu modeliranja in
namenu simulacije poslovnih procesov.
V raziskavi smo opisali obstoječe in prenovljeno stanje procesa, za grafičen prikaz obeh
procesov pa je bilo uporabljeno programsko orodje iGrafx.
S simulacijo smo potrdili predvidevanja, da prenovljen proces poveča učinkovitost, zmanjša
obremenitve, predvsem pa skrajša čase poteka nekaterih aktivnosti.
KLJUČNE BESEDE:
prenova poslovnih procesov, proces, tehnično vzdrževanje, analiza, simulacija procesov
ABSTRACT
Business processes of Technical support service in General hospital of Novo mesto are
analysed in this research. With analysis of current state we identify causes of the problems
that arise in the process and renovated them on the basis of the proposals.
We presented the theoretical basis of the areas and criteria that relate to the renovation,
meaning of modeling and cause of business process simulation.
In the research part, we described the existing and renovated state of the process, for the
graphical representation of both processes we used iGrafx software tool.
With simulation we confirmed the hypothesis, that a renovated process increases efficiency,
reduce the burden, but most of all, it firmly shortens the duration of some activities.
KEY WORDS:
business process reengineering, process, technical support, analysis, process simulation
KAZALO
1
2
3
4
UVOD................................................................................................................................. 1
1.1
Predstavitev problema.................................................................................................. 1
1.2
Namen raziskave .......................................................................................................... 3
1.3
Cilji raziskave .............................................................................................................. 3
POSLOVNI PROCESI; PRENOVA IN NJIHOVO UPRAVLJANJE .............................. 3
2.1
Poslovni proces ............................................................................................................ 3
2.2
Vrste poslovnih procesov............................................................................................. 6
2.3
Organiziranost procesov .............................................................................................. 8
PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV .......................................................................... 10
3.1
Cilji poslovnih procesov in prenove poslovanja ........................................................ 11
3.2
Strateški pristop k prenovi poslovanja ....................................................................... 13
3.3
Dejavniki in vidiki sprememb prenove poslovanja ................................................... 13
3.4
Način in projekti prenove poslovanja ........................................................................ 14
3.5
Potek prenove poslovanja .......................................................................................... 15
3.6
Celovita prenova poslovanja ...................................................................................... 17
UPRAVLJANJE POSLOVNIH PROCESOV ................................................................. 19
4.1
Sprememba kulture organizacije ............................................................................... 20
4.1.1
Kultura organizacije in strategija ...................................................................... 22
4.1.2
Kultura voditeljstva ............................................................................................ 22
4.1.3
Razumevanje in ocena kulture organizacije ....................................................... 23
4.2
Upravljanje organizacijskih sprememb...................................................................... 23
4.3
Določitev poslovnih procesov ................................................................................... 24
4.4
Določitev ključnih poslovnih procesov ..................................................................... 25
4.5
Upravljanje znanja ..................................................................................................... 26
4.5.1
4.6
Učeče se podjetje kot način prenove poslovanja ................................................ 27
Spremljanje stroškov po aktivnostih .......................................................................... 29
4.7
Prenova v elektronsko poslovanje ............................................................................. 30
4.7.1
Nižji stroški nakupa ............................................................................................ 32
4.7.2
Zmanjševanje obsega zalog ................................................................................ 32
4.7.3
Skrajšanje poslovnega cikla ............................................................................... 33
4.7.4
Razvijanje učinkovitejše in uspešnejše pomoči in povezovanje z odjemalci ...... 33
4.7.5
Znižanje stroškov prodaje in trženja ter ustvarjanje novih tržnih priložnosti.... 34
4.7.6
Dejavniki prenove poslovanja ............................................................................ 34
4.8
Modeliranje poslovnih procesov ................................................................................ 35
4.8.1
Postopki in tehnike modeliranja poslovnih procesov ......................................... 36
4.8.2
Modeliranje procesov s tehniko procesnih diagramov poteka ........................... 39
4.9
Simulacija poslovnih procesov .................................................................................. 41
4.9.1
Programska oprema za diskretne simulacije sistemov ....................................... 43
4.9.2
iGrafx Process .................................................................................................... 44
4.10
5
Celovite programske rešitve ................................................................................... 45
4.10.1
Razlogi za nakup celovite programske rešitve ................................................... 47
4.10.2
Merila izbire celovite programske rešitve .......................................................... 47
4.10.3
Poslovna merila .................................................................................................. 49
4.10.4
Procesna in vsebinska merila ............................................................................. 49
4.10.5
Ključni dejavniki uspeha ERP rešitve ................................................................ 49
OBVLADOVANJE PROCESA TEHNIČNEGA VZDRŽEVANJA .............................. 51
5.1
Obvladovanje infrastrukture ...................................................................................... 51
5.1.1
Novo nabavljena infrastruktura ......................................................................... 51
5.1.2
Infrastruktura v uporabi ..................................................................................... 52
5.1.3
Infrastruktura v servisu ali remontu ................................................................... 52
5.2
Ocena stanja infrastrukture ........................................................................................ 53
5.2.1
5.3
Preizkusna kontrola, periodična in intervencijska kalibracija .......................... 53
Planiranje preventivnega in investicijskega vzdrževanja .......................................... 54
6
5.3.1
Izvajanje preventivnega in investicijskega vzdrževanja ..................................... 54
5.3.2
Sprotno ali kurativno vzdrževanje ...................................................................... 54
5.4
Merjenje procesa ........................................................................................................ 55
5.5
Analiziranje vzdrževanja ........................................................................................... 55
5.6
Arhiviranje ................................................................................................................. 56
5.7
Nadzor nad izvajanjem .............................................................................................. 56
PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV TEHNIČNO-VZDRŽEVALNE SLUŽBE ..... 57
6.1
Opis poslovnega procesa tehničnega vzdrževanja ..................................................... 57
6.2
Analiza in izhodišča za izboljšave ............................................................................. 59
6.3
Izdelava in analiza prenovljenega procesa ................................................................. 62
6.3.1
Časovna analiza ................................................................................................. 62
6.3.2
Finančna ocena transakcij ................................................................................. 63
6.3.3
Primerjava resursov ........................................................................................... 63
6.4
Analiza simulacije...................................................................................................... 65
7
ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 65
8
LITERATURA IN VIRI................................................................................................... 67
PRILOGE
KAZALO SLIK
Slika 2.1: Poslovni proces .......................................................................................................... 5
Slika 2.2: Procesno organizirano podjetje ................................................................................ 10
Slika 3.1: Temeljni cilji prenove poslovanja ............................................................................ 12
Slika 3.2: Levittov diamant ...................................................................................................... 13
Slika 3.3: Potek, stopnje, postopki in ključni rezultati prenove poslovanja ............................. 16
Slika 4.1: Kultura organizacije in procesi ................................................................................ 21
Slika 4.2:Upravljanje znanja..................................................................................................... 27
Slika 4.3: Postopek razporejanja stroškov po aktivnostih ........................................................ 30
Slika 4.4: Dejavniki prenove poslovanja v e-poslovanju ......................................................... 34
Slika 4.5: Postopek modeliranja in prenove poslovnih procesov ............................................. 37
Slika 4.6: Gradniki diagrama poteka ........................................................................................ 39
Slika 4.7: Primer izgradnje modela .......................................................................................... 45
Slika 4.8: Primer poslovnega informacijskewga procesa ......................................................... 46
Slika 6.1: Dejanski procesni model .......................................................................................... 59
Slika 6.2: Organigram prenovljenega sistema .......................................................................... 61
Slika 6.3: Prenovljen poslovni proces ...................................................................................... 62
KAZALO TABEL
Tabela 2.1: Tipi procesov ........................................................................................................... 7
Tabela 3.1: Spremembe pri prehodu iz tradicionalnega v procesno podjetje........................... 11
Tabela 4.1: Sprememba kulture organizacije ........................................................................... 20
Tabela 4.2: Razlogi za nakup celovite programske rešitve ...................................................... 47
Tabela 4.3: Ključni dejavniki uspeha ERP ............................................................................... 50
Tabela 6.1: Časovna analiza procesov...................................................................................... 63
Tabela 6.2: Finančna ocena transakcij ...................................................................................... 63
Tabela 6.3: Izkoriščenost -obremenitev resursov ..................................................................... 64
1
UVOD
Poslovni procesi v podjetjih so največkrat nepregledni in neprilagodljivi in zato v poslovnem
in informacijskem pogledu obremenjujoči. Potekajo skozi različne organizacijske enote
oziroma funkcionalne celote in so obremenjeni z vsemi problemi, ki tradicionalno nastajajo
ob prehodu iz ene organizacijske enote v drugo. Splošne pomanjkljivosti izvajanja poslovnih
procesov v večini organizacij so neenotnost, nepoznavanje celotnega procesa s strani
izvajalcev (ki se največkrat kaže tako, da izvajalci poznajo samo aktivnosti, ki jih izvajajo
sami ali pa njihov oddelek), podvajanje dela ter razmeroma dolgotrajno čakanje na podpise,
odobritve, pošto in podobno. Takšno stanje je neprimerno za informatizacijo, zato je treba
poslovne procese najprej poenotiti, včasih tudi na novo opredeliti oziroma jih radikalno
spremeniti, kar imenujemo prenova poslovnih procesov. Šele potem je smiselno procese
ustrezno informatizirati oziroma v njihovo izvajanje vključiti uporabo primerne informacijske
tehnologije (Kovačič in Vukšič 2005, str. 13).
Trendi prenove in informatizacije poslovanja se v zadnjem obdobju pri prenovi poslovanja
usmerjajo k uporabi tehnoloških in procesnih možnosti in v povezavi celovitih programskih
rešitev (Enterprise Resource Planning, ERP). Celovite programske rešitve lahko opredelimo
kot povezan in na poslovnem modelu organizacije temelječ sistem, ki z uporabo sodobne
informacijske tehnologije poslovnim procesom, tako same organizacije kot tudi z njo
povezanih poslovnih partnerjev, zagotavlja optimalne možnosti načrtovanja, razporejanja
virov in ustvarjanja dodatne vrednosti. Uvajanje celovitih rešitev temelji na konceptu prenove
poslovanja oziroma na prenosu najboljše prakse, zajete v teh rešitvah v posamezno
organizacijo in v njeno neposredno okolje. Menimo, da takšna rešitev bistveno vpliva na čas
in kakovost in pokrije stroške projekta prenove.
Pri prenovi procesov moramo še posebej upoštevati dejstvo, da gre za prenovo sistema, ki je
neposredno vpet v zdravstveno dejavnost in ga je nemogoče obravnavati kot sistem klasičnih
pridobitvenih dejavnosti. Čeprav bomo prenovo procesov morali prilagoditi specifiki
zdravstva (povečana zanesljivost), pa to vendarle ni izgovor, da optimizacija in tržna
usmerjenost nista nujna.
1.1 Predstavitev problema
Tehnično-vzdrževalna služba predstavlja eno glavnih vezi vseh poslovnih procesov v Splošni
bolnišnici Novo mesto. Ker so poslovni procesi v bolnišnici nepregledni in neprilagodljivi
1
skoraj v vseh organizacijskih enotah (tudi v naši), postajajo procesi obremenjujoči tako v
poslovnem kot tudi v informacijskem pogledu. Glavni vzroki pomanjkljivosti ustreznega
izvajanja poslovnih procesov so v neenotnosti, nepoznavanju celotnega procesa s strani
izvajalcev (izvajalci poznajo samo aktivnosti, ki jih izvajajo sami ali pa njihov oddelek),
komunikacija, podvajanju dela ter razmeroma dolgotrajnem čakanju na podpise, odobritve in
podobno.
Velik problem predstavlja komunikacija med organizacijskimi enotami, ki premnogokrat
poteka v ustni ali telefonski obliki in je večkrat glavni razlog nesporazumov, sprenevedanja in
prelaganja odgovornosti na ostale izvajalce v procesih. Znotraj tehnično-vzdrževalne službe
pa največkrat prihaja do problemov zaradi slabih oziroma zastarelih procesov, nejasnosti mej
v procesih, vlog izvajalcev v procesih in njihovih odgovornostih.
Pred tremi leti so za potrebe bolnišnice pripravili enoten informacijski sistem (PIS - ERP), ki
bi povezal vse procese v bolnišnici. Zaradi specifike ERP programa je bilo potrebno izvesti in
na novo zastaviti organizacijsko strukturo bolnišnice (urediti stroškovna mesta, poenotitiprilagoditi oznake prostorov, izvesti poenotenje izrazoslovja za posamezne prostore, itd.),
dograditi računalniško omrežje, dokupiti strojno in programsko opremo, prilagoditi procese
programske opreme ter »pripraviti« vodje za implementacijo sprememb. Ker je bil projekt
zasnovan preveč »na široko«, je ob zelo šibki podpori vodstva in nezainteresiranosti ostalih
vodij in kljub začetku pripravljalnih del klavrno propadel.
Sedaj ko je Splošna bolnišnica Novo mesto že nekaj let zavezana sistemu vodenja kakovosti
(ISO 9004:2000), zadnje leto pa tudi mednarodnemu standardu NIAHU (bolnišnična
dejavnost), je potreba po procesnih spremembah še toliko večja, saj nas letne »presoje«
oziroma presojevalci izvajanja standardov večkrat opozarjajo na težave pri obvladovanje
procesov. Pritisk za prenovo procesov narekuje tudi trenutna finančna kriza (v naši službi pa
tudi upokojevanja in odhodi zaposlenih), ki napeljujejo na korenite spremembe delovanja
službe. Tako se trenutno poraja veliko predlogov-variant o združevanju oddelkov (služb)
znotraj službe za vzdrževanje, kot tudi združevanje z ostalimi organizacijskimi enotami v
bolnišnici (pripojitev dela informatike, tesnejše sodelovanje s službo osnovnih sredstev, itd.).
Ker so bile tekom let nekatere ovire pri uvedbi ERP sistema odpravljene, pripravljenost
vodstva po spremembah zaradi zgoraj naštetih pritiskov, bolj naklonjena, bi s postopnim
uvajanjem ERP sistema (po modulih) in ustrezno procesno strukturo, lahko dosegli dobre
poslovne in organizacijske rezultate, ki nam jih ISO in NIAHO standardi narekujejo.
2
1.2 Namen raziskave
Namen diplomske naloge je bil s teoretičnimi in metodološkimi izhodišči opredeliti smernice
za prenovo poslovnih procesov ter opisati faze in cilje prenove v tehnično-vzdrževalni službi.
Podrobno je bila predstavljena dejavnost službe, z namenom čim bolje predstaviti njeno
delovanje in s tem izgradnji objektivne procesne sheme, s pomočjo katere bi prišli do
optimalnih organizacijskih rešitev. Velik poudarek v nalogi je na kulturi organizacije, saj
menimo, da je to eden ključnih dejavnikov uspeha prenove
1.3 Cilji raziskave
Pri raziskavi smo si zadali naslednje cilje:
•
identificirati poslovne procese,
•
izdelati model in izvesti analizo procesov,
•
izdelati nov, izboljšan prenovljen model in
•
z računalniško simulacijo potrditi oziroma zavreči vpeljavo prenove poslovnih
procesov.
2
POSLOVNI PROCESI; PRENOVA IN NJIHOVO UPRAVLJANJE
Vprašanja prenove poslovanja podjetij so najpogosteje vezana predvsem na prenovo
poslovnih procesov ter zajemajo področja racionalizacije, standardizacije in poenostavitve
postopkov ter uvajanja nujnih organizacijskih sprememb in razmer za uvedbo sodobnih
konceptov skupinskega dela in sodobne informacijske tehnologije. Ne nazadnje se tu
pojavljajo vprašanja razvitosti poslovnega okolja ter naklonjenosti pravega okolja (države,...)
pri zagotavljanju infrastrukturnih možnosti in naklonjenosti pri spodbujanju napredka
podjetij.
2.1 Poslovni proces
Poslovni proces opredeljujemo kot skupek logično povezanih izvajalskih in nadzornih
postopkov in aktivnosti, katerih posledica oziroma rezultat je načrtovani izdelek ali storitev
(Kovačič in Vukšič 2005, str. 29).
Mejabi in Black (1997) pravita, da vse kar delamo, upodablja nek proces ne glede na to, ali je
proces dokumentiran ali ne, in ne glede na to, ali ga izvajamo precizno ali ne. In zaradi
3
vpletenosti procesa v vse kar delamo, je jasno, da je nivo odličnosti vseh rezultatov v
organizaciji odvisen od procesa, ki ga uporabljamo za dosego tega rezultata.
V literaturi lahko najdemo veliko definicij poslovnih procesov, toda večina od njih temelji,
kot pravita Keen in Knapp (1995), na pretoku dela. Ta, tako imenovana »pretočna« definicija
(angl. workflow), je običajna v re-inženiringu in informacijski tehnologiji.
Primer take definicije (Seibt et al., 1997):
•
Potek aktivnosti, ki so tako strukturirane, da ustvarijo nek izhod,
•
ki je predhodno definiran in ima vrednost za kupca,
•
ki transformirajo/dodajajo vrednost (glavnemu) vhodnemu objektu medtem ko
izrabljajo vhodni material zato, da ustvarijo želeno vrednost za kupca,
•
ki imajo dobro definiran začetek in konec in se vsakokrat znova izvajajo (ponavljajo),
•
ki jih izvajajo ljudje, po možnosti z orodji in ki po možnosti pripadajo različnim
funkcijskim enotam, stroji in naprave (npr. programi na računalniku) in pri tem
izrabljajo vire, zato, da dosežejo zastavljene cilje organizacije
•
kratkoročne: vsaka izvedba procesa ustvari en primer izhodnega objekta,
•
dolgoročne: podpira poslovne cilje organizacije.
Proces ni prepoznaven le po aktivnostih, ki jih opravljajo njegovi izvajalci, pač pa predvsem
po zaporedju dejavnosti in opravil, ki jih je potrebno izvesti, da bi na izhodni strani procesa
dobili predvidene rezultate. Govorimo o ureditvi procesnih aktivnosti skozi čas in prostor, z
začetkom in koncem ter z jasno zaznanimi vhodi in izhodi.
4
Slika 2.1: Poslovni proces
Vir: Androjna in Rosi (2008, str.159)
V duhu predhodnih opredelitev učinkovitosti procesa določimo in merimo z rezultatom
porabe virov (resursov), uporabljenih za pretvorbo vhodnih veličin v izhodne. Največkrat je
predstavljena v obliki časa in/ali stroškov, porabljenih za izvedbo procesa. Podobno lahko
uspešnost procesa opredelimo in merimo s stopnjo pogostosti skladnosti izhodnih veličin s
predvidenimi, vnaprej opredeljenimi rezultati procesa, ali obsegom dodane vrednosti, ki jo
ustvarja obravnavani poslovni proces.
Kot proces opredelimo vsako aktivnost v podjetju ali zunaj njega. Vendar je smiselno
upoštevati in opredeliti kot procese le tiste aktivnosti, ki neposredno ali posredno prispevajo k
dodani vrednosti končnih proizvodov. Pri analiziranju ali prenavljanju procesov je smiselno
upoštevati naslednje osnovne značilnosti poslovnih procesov (Kovačič in Vukšič 2005, str.
30):
•
cilji procesa,
•
lastnik procesa,
•
začetek in konec procesa,
•
vhodi in izhodi,
5
•
zaporedje in koraki izvajanja samega procesa,
•
ravnanje v primeru neskladnosti,
•
merljive značilnosti procesa, ki omogočajo ugotavljanje učinkovitosti procesov,
•
prepoznani notranji ali zunanji kupci in dobavitelji in
•
stalno izboljševanje.
Za učinkovito in uspešno delovanje procesa je potrebno najprej razumeti njegov namen in
izhode oziroma učinke. To pomeni, da moramo poznati njegovo sestavo ter imeti nadzor nad
vhodnimi veličinami, ki vstopajo v proces. Poznati je potrebno celoten potek izvajanja
procesa.
Značilnosti dobrega procesa so (Kovačič in Vukšič 2005, str. 30):
•
orientiranost na kupca,
•
dvigovanje dodane vrednosti proizvodov (izdelkov/storitev),
•
znani in sposobni lastnik,
•
razumevanje in sprejemanje s strani vseh sodelujočih v procesu,
•
merljiva učinkovitost in uspešnost,
•
neprestano izboljševanje.
2.2 Vrste poslovnih procesov
Davenport in Short (1990) uporabljata tri vidike definicije procesov: osnovni organizacijski
deli ali enote, ki so vpletene v proces; tip objekta, ki ga transformiramo v procesu, in
aktivnosti, ki jih izvajamo (glej Tabelo 2.1)
Mårtensson in Steneskog (1996) ugotavljata, da je pomemben del analize procesa določanje
mej procesa. Poslovne procese sta razvrstila glede na kupca:
•
Poslovni proces znotraj organizacije. Njihov kupec je drug poslovni proces znotraj
organizacije.
•
Poslovni procesi, ki dobavljajo zunanjemu kupcu (običajno na nekem trgu).
•
Poslovni procesi, ki upoštevajo kupca našega kupca.
6
Tabela 2.1: Tipi procesov
Dimenzija procesa
Osnovna organizacijska enota
Tip
•
•
•
•
Objekt
•
•
Aktivnosti
•
Medorganizacijski – izvaja se med
različnimi podjetji ali organizacijami.
Medfunkcijski – izvaja se znotraj
organizacije, vendar gre prek meja
funkcijskih enot. Medfunkcijski
procesi dosegajo glavne operativne
cilje.
Medosebni – vsebujejo dela in naloge
znotraj enega ali več delovnih skupin,
običajno znotraj funkcijske enote ali
oddelka.
Fizični – ustvari realne, vidne stvari
ali z njimi manipulira.
Informacijski – ustvari informacijo ali
manipulira z njo.
Operativne – vsebuje dnevno
izvajanje osnovnih aktivnosti, zaradi
katerih organizacija obstaja.
Upravljalne – pomagajo obvladovati
in planirati ali priskrbeti potrebne vire
za operativne procese.
Vir: Davenport in Short (1990)
Nickols (1998) tudi ugotavlja, da je definiranje poslovnega procesa v bistvu določanje
njegovih mej. Pri tem pa poudarja, da moramo te meje postaviti, ne pa jih samo ugotavljati ali
prepoznati.
Vsaka organizacija ima večje število poslovnih procesov, ki potekajo prek različnih funkcij.
Pogosti termini, ki jih najdemo v literaturi, so ključni poslovni procesi (angl. core processes).
Pri uporabi teh terminov so avtorji precej nedosledni. Nekateri enačijo ključne in bistvene,
drugi pa ključne in kritične poslovne procese.
DeTorro in McCabe (1997) ugotavljata, da je za določitev bistvenih procesov potrebno
upoštevati naslednje atribute:
•
izhod, ki ga lahko kupec meri in oceni,
•
ustvarja priložnost za razlikovanje organizacije od tekmecev ali omogoča primerjalno
prednost oziroma bistvene kompetence,
•
so kritični za dolgoročni uspeh organizacije,
•
so osredotočeni na rezultate in ne na kontroliranje drugega procesa in
7
•
njihova funkcija je pretvorba vhoda v izhod z dodajanjem vrednosti.
Hagel (1993) pravi, da ima lahko organizacija tri do pet bistvenih procesov. Če je procesov
več, potem jih je organizacija definirala preozko. Po drugi strani DeTorro in McCabe (1997)
trdita, da imajo organizacije običajno med deset in dvajset bistvenih procesov, saj verjameta,
da to število zagotavlja, da so procesi dovolj majhni, da jih lahko organizacije razumejo in
obvladajo.
Jones (1994) uporablja izraz ključni procesi za poslovne procese, ki prispevajo k naslednjim,
navzven osredotočenim ciljem:
•
izpolnitev zahtev kupca,
•
doseganje visokih nivojev zadovoljstva kupca in njihovo stalno izboljševanje,
•
prilagajanje organizacije potrebam spreminjajočega trga in poslovnega okolja.
Jones smatra, da je število ključnih medfunkcijskih poslovnih procesov odvisno od narave
organizacije in od načina, na kateri je organizacija strukturirala te procese. Tako so nekatere
organizacije določile samo pet ključnih procesov, druga, npr. IBM, pa nič manj kot
triindvajset.
Jones je tudi definiral dve vrsti ključnih poslovnih procesov:
•
procesi, ki so direktno povezani s kupcem (angl. »delivery processes«): Razvoj
izdelkov ali storitev, proces izpolnjevanja naročila kupca in servisiranje izdelka ali
druge storitve itd…. in
•
podporni (angl. support processes) – to so procesi, ki so potrebni za podporo zgornjim
procesom: proces kadrovanja, proces nabave materiala, proces financiranja, in vsi
upravljalski procesi itd….
2.3 Organiziranost procesov
Poslovni proces v večini podjetij ni pregleden in ni prilagodljiv. Takšen kot je, je neustrezen v
poslovnem in informacijskem pogledu. Začne se s klasičnim načrtovanjem prodaje, nabave in
proizvodnje, povezan je z velikimi serijami izdelkov in razmeroma dolgim časom čakanja na
poti od materiala do izdelka. Poteka skozi različne organizacijske enote (poslovne funkcije,
sektorje, službe, oddelke... oziroma funkcionalne celote) in je obremenjen z vsemi težavami,
ki se tradicionalno ponavljajo ob prehodu iz enega funkcionalnega dela organizacije v
8
drugega. Na proces proizvajanja moteče vplivajo načrtovani, občasni zahtevki za proizvodnjo
določenih izdelkov ali zagotavljanja storitev. Ti zahtevki so zaradi spreminjajočih se
tehnoloških in tržnih razmer vse pogostejši.
V podjetjih gre predvsem za potrebo po korenitem skrajšanju proizvodnega loka (cikla) in
preglednosti celotnega poslovnega procesa, vse od zahtevka kupca po izdelku do njegove
pravočasne dobave. Ob tem moramo nedvomno upoštevati težnjo po proizvajanju za znanega
kupca z natančno opredeljenimi količinami in roki, ki pogojuje drugačno načrtovanje in
časovno razporejanje (terminiranje) proizvodnje ter zmanjševanje količin v proizvodni seriji.
Po drugi strani pa ugotavljamo, da največkrat poslovanje avtomatiziramo in informatiziramo
parcialno (znotraj organizacijskih enot), brez predhodne analize ustreznosti izvajanja procesa
ali ustvarjanja dodane vrednosti.
Spremembe poslovnega okolja zahtevajo korenito spremembo tradicionalnega razmišljanja ter
posledično delovanja in organiziranosti podjetja, ki želi biti uspešno oziroma sploh preživeti v
novih razmerah. Tradicionalni model delovanja podjetja je kljub prizadevanjem pogosto
»slep« in ni primeren na področju prevzemanja delovnih obveznosti izvajalcev v delovnem
procesu. Ob tem tradicionalni model ne zagotavlja mehanizma, ki bi zanesljivo in v zadostni
meri omogočal doseganje zadovoljstva poslovnih partnerjev podjetja.
Ključni problem sprotnega zaporednega izvajanja poslovnih aktivnosti pri klasični, funkcijski
organiziranosti podjetja so prehodi (nekateri jih imenujejo »plotovi«) med posameznimi
organizacijskimi enotami. Zato moramo poskrbeti za ustrezno organizacijsko in procesno
prenovo ter informacijsko podporo, ki bosta zagotovili optimalen in čim bolj nemoten potek
izvajanja poslovnih procesov v podjetju.
Ugotavljamo, da moramo najprej preseči tradicionalno, v izvajanje poslovnih funkcij
usmerjeno in obremenjeno razmišljanje o poslovanju podjetja. Skozi tako imenovani
funkcijski silos podjetja namreč potekajo poslovni procesi, v katerih se vzpostavljajo in
končujejo vse poslovne aktivnosti. Potekati morajo čim bolj neobremenjeno, od »plotov«, s
katerimi so omenjene posamezne funkcije oziroma organizacijske celote ali posamezniki.
9
Slika 2.2: Procesno organizirano podjetje
Vir: Kovačič in Vukšič (2005, str. 35)
3
PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV
V začetku devetdesetih let se je kot ena izmed ključnih rešitev za težave, ki so v prehodu v
informacijsko družbo pestile večino organizacij, pojavila prenova poslovnih procesov (angl.
Business Process Reengeneering, BPR). Šlo je za nov način izboljševanja organizacij,
usmerjanj v analiziranje in spreminjanje celotnega poslovanja, ki zahteva korenite spremembe
in drugačen pogled vodstva. »Prenovo poslovnih procesov torej lahko opredelimo kot
temeljito preverjanje poslovnih procesov (procesov, postopkov in aktivnosti) in njihovo
korenito spremembo, ki jo sprožimo z namenom doseganja pozitivnih rezultatov na področjih,
kot so zniževanje stroškov, povečanje kakovosti izdelkov in storitev, skrajšanje dobavnih
rokov in podobno.« (Kovačič in Vukšič 2005, str. 35)
Podjetja, ki izpeljejo prenovo poslovnih procesov, najpogosteje doživijo spremembe, ki jih
povzema tabela (glej Tabelo 3.1), in sicer; dela se spremenijo iz preprostih nalog v
vseobsegajoča, vloge ljudi se zamenjajo iz nadzornih v mentorske, priprava na delo se
spremeni iz urjenja v izobraževanje, osredotočenost merjenja uspešnosti poslovanja in
nagrajevanja se preusmeri od dejavnosti k rezultatom, spremenijo se merila za napredovanje,
in sicer od učinka k sposobnostim, vrednote se spremenijo od zaščitnih k produktivnim (ne
delijo se več za nadrejenega, temveč za kupca – kupec »plačuje« plačo, ne nadrejeni),
menedžerji se spremenijo iz nadzornikov v mentorje, organizacijska struktura se spremeni iz
10
hierarhične v enakopravno, izvršni delavci pa se spremenijo iz zapisnikarjev v vodje
(Hammer in Champy, 2001).
Tabela 3.1: Spremembe pri prehodu iz tradicionalnega v procesno podjetje
Poslovni izid
Organizacijska enota
Opis dela
Osredotočenost
Temelj nadomestila
Vloga menedžmenta
Ključna oseba
Poslovna kultura
Tradicionalno podjetje
poslovna funkcija
oddelek
ozko določen
nadrejeni
aktivnost
nadzor
direktor posl. funkcije
konfliktno naravnana
Procesno podjetje
poslovni proces
delovna skupina
širok
stranka
rezultat
mentorstvo
lastnik(skrbnik) procesa
sodelovanje
Vir: Hammer in Champy (2001)
3.1 Cilji poslovnih procesov in prenove poslovanja
Za podjetje je zelo pomembno, da poslovne procese izvaja učinkovito, pri čemer si seveda
pomaga tudi z njihovo informatizacijo, saj velikokrat prav informacijska tehnologija omogoča
veliko sprememb, ki pripomorejo k večji učinkovitosti in uspešnosti poslovnih procesov.
Učinkovitost procesa merimo skozi rezultat porabe virov (surovine, človeški viri, finančni
viri…), uporabljenih za pretvorbo vhodnih veličin v izhodne. Največkrat je predstavljena v
obliki časa in/ali stroškov, porabljenih za izvedbo procesa. Večjo učinkovitost procesov
dosežemo z odstranitvijo nepotrebnih aktivnosti, avtomatizacijo določenih opravil, boljšim
dostopom do skupnih podatkov, izboljšano komunikacijo med izvajalci procesa ipd.
Razen učinkovitosti pa je seveda zelo pomembna uspešnost procesa, ki preprosto povedano
pomeni, da delamo prave stvari, saj je seveda mogoče delati tudi napačne stvari zelo
učinkovito. Uspešnost procesa lahko izboljšamo z večjimi spremembami, re-definiranjem
procesov ali pa celo izdelkov in storitev.
Najprej moramo opredeliti strateške cilje prenove oziroma izboljšav, ki utemeljujejo težnjo po
učinkovitosti in uspešnosti tako poslovanja kot tudi delovanja prenovljenih procesov. Pri
njihovem uresničevanju poskušamo iskati maksimum treh omejujočih, medsebojno odvisnih,
vendar običajno nasprotujočih si temeljnih ciljev oziroma meril; časa, stroškov in kakovosti.
Časovno merilo pomeni sposobnost podjetja in njegovih poslovnih procesov, da proizvede
zahtevani izdelek, ali izvede storitev v dogovorjenem, v naprej določenem roku. Stroškovno
merilo se kaže v prilagajanju stroškov izdelka/storitve cenovnim razmerjem, ki jih vsiljuje
npr- dogovorjeni obseg stroškov (proračun) projekta ali prodajna cena na trgu. Čas in stroški
11
so omejitve, ki lahko vplivajo na kakovost rezultata poslovnega procesa (projekta, izdelka,
storitve…).Trikotnik (glej Sliko 3.1) prikazuje razmerje med časom in kakovostjo.
Slika 3.1: Temeljni cilji prenove poslovanja
Vir: Hronec (1993)
Vsak krak trikotnika predstavlja enega od možnih ciljev, tako v nekem primeru zelo
kakovosten izdelek lahko proizvedemo hitro, običajni izdelek lahko proizvedemo hitro in
poceni, ne moremo pa proizvesti zelo kakovostnega izdelka hitro in poceni. V tem primeru so
stroški omejitveno merilo oziroma dejavnik.
Prenova poslovnih procesov zajema in vključuje naslednja osnovna izhodišča in globalne cilje
(Kovačič in Vukšič 2005, str. 42):
•
poenostavitev poslovnih postopkov z odstranitvijo nepotrebnih aktivnosti, kot so
odobritve izvedbe, dokumentacije in drugih organizacijskih aktivnosti,
•
skrajševanje poslovnega cikla oziroma vseh poslovnih procesov v podjetju, dvig
odgovornosti in posledično znižanje stroškov poslovanja,
•
dvigovanje dodane vrednosti v vseh poslovnih postopkih ter ob tem postopno
dvigovanje kakovosti proizvodov in storitev podjetja,
•
zniževanje stroškov izvajanja postopkov ob ohranjanju ustreznega razmerja do
kakovosti in časa,
•
dvigovanje zanesljivosti ter doslednosti izvajanja postopkov in s tem kakovosti
proizvodov in storitev,
12
•
prenova poslovnih procesov v smeri tesnejšega in neposrednejšega povezovanja z
dobavitelji (v smislu lastnih zunanjih virov),
•
usmerjanje v lastne ključne zmožnosti in prenos izvajanja drugih procesov, ki niso
ključni ali kjer nismo konkurenčni, izven podjetja (outsourcing).
Seveda so v praksi (glede na strateška izhodišča podjetja oziroma dejavnost, v kateri deluje) ti
cilji za podjetje različno pomembni, pojavljajo se dodatni cilji, specifične zahteve.…
3.2 Strateški pristop k prenovi poslovanja
Preden se podjetje loti prenove poslovanja, mora poleg racionalizacije, standardizacije,
poenostavitve in informatizacije poslovnih procesov razmišljati tudi o strateških vidikih, ki
omogočajo uspešno in učinkovito izvajanje prenovljenih procesov. Tukaj gre predvsem za
pripravljenost podjetja in zaposlenih na spremembe, menedžment in uvajanje teh sprememb
ter zagotavljanje znanj, veščin, pogojev, orodij in tehnologije, ki so potrebni za udejanjanje
sprememb oziroma prenovo poslovanja.
3.3 Dejavniki in vidiki sprememb prenove poslovanja
Prenove poslovanja ne gre obravnavati le s stališča informatizacije ali celo samo uvedbe
sodobne informacijske tehnologije. Da ne gre zgolj za tehnološko problematiko, je že pred
več kot tremi desetletji ugotovil Leavitt in svoj socio-tehnični vidik predstavil tudi grafično
(Levittov diamant, Burke in Peppard, 1995). Opozarja nas, da moramo vsakršno prenovo
poslovanja obravnavati v povezavi z vsemi drugimi dejavniki, ki sestavljajo socio-tehnični
okvir organizacije. Rahlo prirejen in razširjen vidik problematike ter razmerja med dejavniki,
ki ob drugih uvaja tudi vidik kulture, prikazuje spodnja slika (glej Sliko 3.2).
Slika 3.2: Levittov diamant
Vir: Kovačič in Vukšič (2005, str. 45)
13
Vidik kulture je pri prenovi poslovanja še kako pomemben. Zajema izhodišča za pripravo
razmer v širši družbi in organizaciji, ki bodo naklonjene spremembam, in je povezan z
ugotavljanjem možnosti, obravnavanjem strateških ciljev ter strategijo prenove in izvajanja
sprememb. Splošno lahko kulturo opredelimo kot način razmišljanja in življenja, ki si ga je
skozi čas izoblikovala skupina ljudi s skupnimi in enakimi vrednotami. V tem duhu
organizacijsko podjetništvo (poslovno) kulturo vidimo kot vedenje posameznega člana
skupine in način njegovega sodelovanja v delovnih skupinah, oddelkih in celotni organizaciji.
Ta vidik je večplasten, obravnavati ga potrebno s stališča posameznika, organizacije in družbe
v okviru danih možnosti in priložnosti.
Strukturni vidik pomeni predvsem organiziranost. Z vidika optimizacije poslovanja moramo
najprej opredeliti vse tri temeljne poslovne gradnike. To so organizacija, ki združuje človeške
in druge vire za smotrno izvajanje poslovnih procesov in uresničevanje zastavljenih ciljev,
poslovni procesi, ki pomenijo zaporedje ciljno usmerjenih aktivnosti, namenjenih uporabi
resursov, in resursi ali viri, ki omogočajo izvajanje poslovnih procesov.
Kadrovski vidik obravnava predvsem možnosti povečanja razpoložljivosti, prilagodljivosti in
produktivnosti obstoječih kadrovskih potencialov. Prednost pri prenovi in izvajanju
sprememb imajo kadri, ki so širše izobraženi in znajo neposredno uporabljati sodobno
industrijsko tehnologijo. Sodobne organizacije gradijo na svojih sedanjih kadrih.
Informacijska tehnologija pomeni ključno tehnologijo in ima najpomembnejšo vlogo pri
tehnološkem vidiku poslovnih procesov, vendar zgolj z njenim vključevanjem v
avtomatizacijo posameznih postopkov največkrat dosežemo, globalno gledano, celo negativne
rezultate. Delni negativni rezultati zamegljujejo priložnosti in prednosti informatizacije
celotnega (temu primerno) prenovljenega poslovnega procesa in infrastrukturno vlogo
informatike v njem. Zato moramo poslovni proces najprej ugotoviti in razčleniti predvsem s
stališča njegove dosledne opredeljenosti, celovitosti in primernosti za učinkovito
informacijsko podporo. Od informatike oziroma uporabe sodobne informacijske tehnologije
pričakujemo dvig kakovosti, znižanje stroškov in skrajšanje časa izvajanja tako ugotovljenih
poslovnih postopkov oziroma posameznih aktivnosti v njih.
3.4 Način in projekti prenove poslovanja
Načini prenove so različni po obsegu in vsebini prenove. Z vidika ravni prenove lahko
splošno govorimo o projektnih aktivnostih izboljšav (angl. improvements) in prenovi
poslovanja (angl. reengineering).
14
Za projekte izboljšav je značilno , da potekajo največkrat nepretrgano kot projektni proces,
aktivnosti so usmerjene v obravnavo obstoječega poslovnega procesa, ki se izboljšuje
postopno in se največkrat izvaja v okviru ene same poslovne funkcije, v projektno skupino pa
so vključeni neposredni izvajalci procesa. Tveganje za uspešnost projekta je majhno do
zmerno. Cilji takšnih projektov so največkrat analiza, poenostavitev in avtomatizacija
delovnih postopkov (uporaba informacijske tehnologije za avtomatizacijo delovnih
postopkov) ter zniževanje stroškov (angl. cost improvement).
Projekti prenove poslovanja se najpogosteje začnejo kot odgovor vodstva organizacije na
ključna vprašanja poslovne uspešnosti oziroma vprašanja o načinu in predmetu poslovanja (ali
proizvajamo prave izdelke in/ali nudimo prave storitve). Cilj projektov je doseči konkurenčno
enakost ali prednost pred tistimi, ki so doslej postavljali pravila in standarde (angl. best in
class), ali pa spremeniti poslovna pravila in ustvariti novo opredelitev najboljšega v panogi
(angl. breakpoints). V obeh primerih takšni projekti potekajo ob uporabi in uvajanju
informacijske tehnologije v poslovni proces, s ciljem zagotavljanja konkurenčne prednosti.
Ker prenova poslovanja zahteva korenite spremembe v poslovanju organizacij, morajo biti
pred njenim začetkom izpolnjeni nekateri pogoji. Vodstvo organizacije mora najprej zavreči
neuporabna (uveljavljena) poslovna pravila in postopke, ki jih je upoštevalo pri poslovanju.
Prav tako je potrebno opustiti tudi nepotrebna organizacijska in izvedbena načela in modele.
Šele tedaj je mogoče začeti vnovično načrtovanje organizacij. Vodstvo organizacije mora
upoštevati spremenjeno poslovno vlogo in strateške cilje, ko opredeljuje in oblikuje strategijo
organizacije in si prizadeva prenovo postopkov tudi praktično izpeljati. Gre torej za enkraten
projekt, ki je usmerjen v korenite spremembe poslovanja organizacije. Poteka ne glede na
obstoječe organizacijske pregrade med funkcionalnimi celotami in sodi med projekte z visoko
stopnjo tveganja.
3.5 Potek prenove poslovanja
Prenova poslovanja se praviloma začne z zavedanjem menedžmenta o njeni nujnosti. To je
izredno pomembno, saj je prenova poslovanja celovit proces, ki zajema delovanje podjetja kot
celota in je ni mogoče obravnavati samo s tehnološkega vidika.
Prenova poslovnega modela zajema naslednje projektne aktivnosti (Kovačič in Vukšič 2005,
str. 49):
•
strateško poslovno načrtovanje, ki izhaja iz ugotovljenih ciljev, strategije in ključnih
dejavnikov uspeha organizacije in razvijanje poslovnega modela,
15
•
modeliranje in prenova poslovnih procesov, katerega rezultat sta model poslovnih
procesov, ki zajema prikaz izvajanja posameznih procesov in predloge njihove
prenove, ter predlog organizacijske prilagoditve,
•
modeliranje podatkov, razvoj globalnega modela podatkov organizacije s prikazom
posameznih entitet in povezav oziroma poslovnih pravil ter predlog informatizacije
poslovanja.
Slika 3.3: Potek, stopnje, postopki in ključni rezultati prenove poslovanja
Vir: Kovačič in Vukšič (2005, str. 50)
Slika (3.3) prikazuje potek (stopnje, postopki in ključni rezultati) prenove poslovnih procesov
na konceptnem nivoju, ne glede na temeljne cilje prenove. Pri celoviti prenovi poslovanja je
največji poudarek pri prvi stopnji prenove, fazi razumevanja vzrokov, poteka in posledic
prenove poslovanja.
Prvo stopnjo prenove (razumevanje) bi težko opredelili z neposredno merljivimi rezultati. Gre
za vzpostavitev izhodišč, ki bodo omogočala razvoj in uveljavitev novega ali prenovljenega
poslovnega modela v podjetju. Na prvi stopnji je to premagovanje strahu pred spremembami,
saj pomeni prenova in informatizacija poslovanja ključen premik v poslovanju z neposrednimi
posledicami (dobrimi in slabimi) za zaposlene.
16
Splošna enačba uspešnosti sprememb je:
S=NxVxP
S = pripravljenost na spremembe,
N = nezadovoljstvo z razmerami (vemo, zakaj),
V = vizija prihodnosti (vemo, kam),
P = zaupanje v pot do sprememb (vemo, kako).
Vir: Kovačič (1998, str. 101)
3.6 Celovita prenova poslovanja
Celovito prenovo poslovanja (angl. Business Process Renovation, BPR) opredelimo kot
metodologijo ravnanja s spremembami, ki vključuje metode korenitih in postopnih sprememb
oziroma izboljšav (npr. kakovosti) in jih povezuje z uvedbo ustreznih tehnologij, pristopov in
rešitev za informatizacijo poslovanja. Celovita prenova poslovanja zastopa strategijo korenite
»prevetritve« obstoječih poslovnih pravil, prakse in postopkov, njihove preučitve ali ponovne
zasnove ključnih poslovnih procesov, izdelkov in storitev.
Celovita prenova poslovanja umešča prenovo poslovnih procesov kot enega ključnih vzvodov
spreminjanja organizacije oziroma celovite prenove poslovanja. Zanjo je značilno, da je
pogostost njenega izvajanja (v smislu korenitih sprememb) relativno redka, povzroča in
zahteva pa korenite spremembe v organizaciji in njenih povezavah s poslovnim okoljem.
Glede pogostnosti sprememb in njihove vplivnosti na prenovo poslovanja, vendar za celovito
prenovo poslovanja enako pomembno, se na nasprotni strani nahaja celovito upravljanje
kakovosti (angl. Total Quality Management, TQM). TQM predstavlja pristop nenehnega
izboljševanja poslovanja (Kovačič in Vukšič 2005, str. 53).
Gre za celovit organizacijski pristop, za nenehno izboljševanje kakovosti vseh organizacijskih
procesov, izdelkov in storitev in vključuje različne metode in tehnike (npr. Six Sigma).
Temelji na predpostavki, da je izboljšanje kakovosti ključni dejavnik doseganja učinkovitosti
in uspešnosti poslovanja.
Tveganje za uspešno izvedbo projekta celovite prenove poslovanja organizacije je neposredno
odvisno od naslednjih ključnih dejavnikov uspeha (Kovačič in Vukšič 2005, str. 55):
17
•
Motivacije – vodstvo organizacije mora zaupati in verjeti, da le celovita prenova
poslovanja ohrani položaj organizacije v okolju, prinaša prednost pred konkurenco
ali ji odpira nove poslovne priložnosti (nove tržne vrzeli…).
•
Vodenja projekta – odgovornost za vodenje in uspeh projekta mora prevzeti vodja,
ki je član najožjega vodstva in s svojim ugledom v organizaciji zagotavlja drugim
udeležencem projekta ustrezno zaupanje v uspeh.
•
Zaupanja pri srednjem vodilnem kadru – navadno si vodstvo projekta razmeroma
hitro pridobi zaupanje pri izvajalcih, medtem, ko srednji, vodilni kader
organizacije, zaradi bojazni, da bo ob spremembah poslovanja izgubil pridobljeni
položaj, že tradicionalno ni naklonjen korenitim premikom na tem področju;
•
Vizije – na novo opredeljeni strateški cilji morajo biti predstavljeni v obliki, ki je
razumljiva in sprejemljiva za vse udeležence projekta.
•
Usmeritve – projektne aktivnosti in viri, ki so potrebni za izvedbo sprememb,
morajo biti usmerjeni zlasti v spremembe k najpomembnejšim ciljem organizacije.
•
Opredelitve vlog in odgovornosti – vloge udeležencev projekta morajo biti
opredeljene dosledno in podrobno pred izvedbo del prenove poslovanja in po njej.
•
Merljivih rezultatov – rezultati prenove morajo biti konkretni, kot na primer na
novo opredeljeni strateški cilji organizacije, na novo določeni poteki poslovnih
postopkov, model poslovnih procesov in podatkov, organiziranosti….
•
Tehnološke podpore – pri tem gre za uporabo metod in orodij, potrebnih za
izvedbo prenove, ter za izgradnjo informacijskega sistema, namenjenega
informatizaciji prenovljenega poslovanja. Slednje pomeni skupino tveganih in
največkrat neuspešno opravljenih aktivnosti.
•
Strokovnega usmerjanja – svetlobno delo strokovnjakov s tega področja ne sme
biti le nadzorno, temveč dejavno, pomeniti mora neposredno udeležbo pri
projektu.
•
Prevzemna tveganja – vodstvo projekta se mora zavedati visoke tveganosti
projekta in biti pripravljeno nase prevzeti tudi vse morebitne posledice.
18
4
UPRAVLJANJE POSLOVNIH PROCESOV
Organizacije morajo razviti učinkovite procese in jih dosledno izvajati, če želijo biti
konkurenčni na trgu. Kakovost poslovnih procesov je najvažnejše utelešenje podjetniškega
talenta organizacije in torej bistveni kapital. »Procesni kapital« je zbir organizacijskega
znanja in tehnik, ki določajo, kako uspešno organizacija deluje in tekmuje. Procesni kapital
leži za tem, da bi bil edinstven za organizacijo. Medtem, ko se izdelke lahko kopira in
zaposleni lahko pridejo in gredo, so procesi organizacije oblikovani glede na zgodovino in
evolucijsko pot. Mnogo let je v večini organizacij »procesni kapital« neviden. Organizacije
vedo, da je, vendar ga ne občutijo kot nekaj, kar imajo možnost meriti ali sistematično
razvijati (Križman in Novak 2002, str. 29).
Organizacije morajo strmeti za učinkovitostjo. Ne glede na to ali je proces bistven ali
podporen, morajo procese izvajati učinkovito, obenem pa ves čas iskati priložnost za
izboljšanje. Razviti morajo tehnike in kupovati orodja, ki jim bodo omogočila, da bodo lahko
hitro odgovorila na spremembe, prevzela nove procese za majhne stroške in čez čas povečala
vrednost procesnega kapitala.
Upravljanje poslovnih procesov (ang. Business Process Management, BPM) je množica
aktivnosti, s katerimi predvidimo, ovrednotimo in obvladujemo zmogljivost poslovnega
procesa. Upravljanje poslovnih procesov mora biti vodeno z upoštevanjem naslednjih pravil
(Zairi, 1997):
•
Glavne aktivnosti morajo biti pravilno »mapirane« in dokumentirane.
•
Osredotoča se na kupca in sicer s pomočjo horizontalnih povezav med aktivnostmi.
•
Naslanja se na sisteme in dokumentirane postopke, s čimer zagotovi disciplino,
doslednost in ponovljivost kakovostnih zmogljivosti.
•
Naslanja se na meritve, s katerimi ocenjujejo zmogljivost vsakega individualnega
procesa, postavlja cilje in zagotavlja takšen nivo, s katerim lahko uresniči cilje
organizacije.
•
Osnovano je na stalni optimizaciji.
•
Navdih išče v najboljših praksah.
•
Zahteva spremembo kulture, saj samo dober sistem in pravilna struktura nista dovolj.
19
Upravljanje ključnih poslovnih procesov lahko skrčimo na naslednje glavne korake (Zairi,
1997):
4.1
•
Sprememba kulture organizacije.
•
Določitev in grafični prikaz poslovnih procesov.
•
Določitev lastnika procesa.
•
Meritev in ovrednotenje zmogljivosti procesa.
•
Analiza obstoječega procesa.
•
Izboljšava procesov.
Sprememba kulture organizacije
Preveč organizacij verjame, da se lahko celovitost kakovosti doseže samo s spremembo
»sistema« in pozablja, kako važno je ustvariti tako okolje, ki navdihuje in motivira vsakega
posameznika. Upravljanje poslovnih procesov zahteva popolnoma drugačen pogled na
organizacijo poslovanja, zahteva spremembo razmišljanja, delovanja in govorjenja
(Harrington, 1991), skratka, zahteva spremembo kulture organizacije.
Tabela 4.1: Sprememba kulture organizacije
Stara osredotočenost
Procesna osredotočenost
Zaposleni so problematični
Proces je problematičen
Zaposleni
Ljudje
Opravljati svoje delo
Pomagati, da so stvari narejene
Razumeti svoje delo
Vedeti, kako moje delo vpliva na celoten proces
Meriti posameznika
Meriti proces
Spremeniti osebo
Spremeniti proces
Vedno se lahko najde boljši delavec
Vedno lahko izboljšamo proces
Motivirati ljudi
Umakniti prepreke
Kontrolirati ljudi
Razvijati ljudi
Ne zaupati nobenemu
Vsi smo skupaj v tem
Kdo je naredil napako?
Kaj je povzročilo napako?
Popraviti napake
Zmanjšati variabilnost
Vir: Harrington (1991)
20
Kultura organizacije je pomembna komponenta uspeha organizacije in ima velik vpliv na to,
kako so stvari narejene in na način, kako so aktivnosti organizirane. Kajti kultura skupaj z
bistveno kompetenco, viri, aktivnostmi, organizacijo in sredstvi daje izdelek (Slika 4.1).
Razumevanje kulture organizacije nam pomaga predvideti, kako se organizacija odziva in
kako se bo odzivala v prihodnosti.
Slika 4.1: Kultura organizacije in procesi
Vir: Križman in Novak (2002, str. 31)
Kulturo organizacije lahko označimo tudi kot skupne predpostavke, prepričanja in
»normalno« obnašanje (norme) neke skupine. Kultura organizacije je v bistvu »osebnost«
organizacije.
Obstaja več glavnih faktorjev, ki ustvarjajo kulturo in nanjo vplivajo (Križman in Novak
2002, str. 31):
•
Obnašanje menedžerjev - da se izognejo problemom, morajo vedeti, da so zaposleni
pozorni predvsem na to, kaj menedžer dela in manj na to, kaj govori. Način
razmišljanja menedžerja, ki ga artikulira skozi svoje obnašanje, se bo običajno zrcalil
v velikem številu zaposlenih.
•
Izbira zaposlenih – izbira timskih »igralcev«.
•
Narava posla – v katerem je organizacija.
21
•
Zunanja kultura – kultura okolja, v katerem deluje organizacija lahko močno vpliva na
notranjo kulturo organizacije.
Kultura organizacij v velikih organizacijah ni ena in enotna. Kulture v različnih delih
organizacije imajo lahko nekaj skupnih karakteristik, norm, vrednot in mišljenj, ali pa so
popolnoma različne. Lahko delujejo kooperativno, ali pa si nasprotujejo. Te kulture se
razlikujejo glede na funkcijo, hierarhijo, organizacijsko enoto, geografski položaj ali državo,
nekaj bistvenih vrednot pa je lahko istih.
4.1.1 Kultura organizacije in strategija
Kultura organizacije je zelo pomembna pri implementaciji strategije, saj oblikuje obnašanje
zaposlenih in gradi predanost zaposlenih do udejanjanja te strategije. Kultura lahko prispeva
ali nasprotuje izvajanju uspešne strategije. To je odvisno od kompatibilnosti med kulturo in
zahtevami izvedbe strategije.
Koristi dobrega ujemanja kulture in strategije so (Križman in Novak 2002, str. 31):
•
določa standarde, vrednote in neformalna pravila, ki motivirajo ljudi, da opravljajo
svoje delo na način, ki omogoča uspešno izvajanje strategije,
•
povečuje identifikacijo zaposlenih z organizacijo, njenimi cilji in strategijo,
•
stimulira ljudi, da se predajo izzivu realizacije vizije organizacije, izvajajo svoje delo z
entuziazmom ter sodelujejo z ostalimi pri realizaciji strategije.
4.1.2
Kultura voditeljstva
Menedžerji skušajo postati voditelji tako, da ustvarijo »vizijo«, artikulirajo »vrednote« in
velikokrat obremenjujejo svoje ljudi s poslovno odličnostjo, celovito kakovostjo in
osredotočenostjo na kupca. Toda najvišje vodstvo vidi tako kulturo lastne organizacije, ki
temelji bolj na željah kot pa na objektivnih dejstvih. Mogoče razumejo, da organizacije
delujejo na osnovi vrednot, ne razumejo pa, da je pomembno, ali so te vrednote zavedne in
skupne, ali pa postanejo nezavedne in ne-obravnavane. Če vrednote ostanejo nezavedne, je
kultura organizacije prepuščena muhavosti osebnosti vodje. Večina raziskav kaže, da so te
vrednote vzpostavljene s strani ene ali s strani nekaj oseb. Najmočnejši pokazatelj kulture
organizacije je to, za kar se zanima in kar nagrajuje menedžment. In to je velikokrat nekaj
povsem drugega od tistega, kar pravi, ali od idealov, za katere naj bi si prizadeval (Križman in
Novak 2002, str. 31).
22
4.1.3
Razumevanje in ocena kulture organizacije
V današnjem hitro se spreminjajočem poslovnem okolju lahko razumevanje in ocenjevanje
kulture organizacije pomeni razliko med uspehom in neuspehom. Ocenjevanje kulture nam
priskrbi merljive podatke o resničnih organizacijskih vrednotah in normah. Organizacija mora
razumeti, ali prevladujoča kultura podpira in poganja aktivnosti, ki so potrebne za dosego
strateških ciljev, če želi organizacija maksimizirati svojo možnost njihovega doseganja.
Ocenjevanje kulture se lahko izkoristi za (Križman in Novak 2002, str. 31):
•
merjenje vpliva sprememb na motivacijo delavcev,
•
kot katalizator sprememb,
•
primerjavo kulturnih razlik med različnimi organizacijskimi enotami ali med
različnimi hierarhični nivoji.
4.2 Upravljanje organizacijskih sprememb
Ena od največkrat spregledanih ovir za uspešno izvedbo projektov uvajanja procesne
naravnanosti je odpor tistih, za katere organizacije verjamejo, da bi jim izboljšave najbolj
koristile. Večina projektov podcenjuje vpliv kulture organizacije na spremembe poslovnih
procesov in odgovarjajoče spremembe organizacijske strukture. Sprememba ni enkraten
dogodek. Potrebno je upravljanje sprememb kot proces, ki upošteva, da smo ljudje in ne
stroji. Nič ni narobe, če pokažemo odpor, poudarjamo probleme in nas je strah sprememb. Ne
spreminjajo se organizacije ampak ljudje. Bolj kot organizacije upravljajo spremembe, manj
problemov bodo imele v fazi prehoda.
Da se torej organizacija lahko spremeni, se morajo spremeniti posamezniki. Da se spremenijo
posamezniki, mora pri njih obstajati želja po spremembi. Šele če posameznik želi spremembo,
lahko nastane namera za spremembo. Če namera obstaja, lahko posameznik deluje v tej smeri.
Proces sprememb olajšuje motivacija. Motivacija pa ni stvar, ampak proces. Da nekoga
motiviramo, moramo ustvariti razlog in ga sporočiti tej osebi v jeziku, ki ga razume. Če to
ustvari željo po spremembi, se lahko namera poveča tako, da se razvije neka pot za dosego
sprememb in se jo tudi ustrezno predstavi. Če oseba verjame, da je pot kredibilna,
verodostojna in ima možnost za uspeh, se bo pri osebi razvila namera. Če je ustvarjeno
zaupanje med osebo in organizacijo, katere član je, bo oseba delovala v smeri namere in se
tako začela spreminjati. Na tej stopnji je sprememba še delikatna. Če ni pozitivnih rezultatov,
23
ki se posamezniku zdijo očitni, se ta povrne nazaj k starim vzorcem obnašanja, ali pa še
slabše, se pritaji in počaka, da gre vihar mimo. Tako obnašanje je za organizacijo pogubno.
Samo v primeru, da so rezultati pozitivni že v zgodnjih fazah in posameznik vidi dolgoročno
perspektivo, lahko pride do pomembnih sprememb (Križman in Novak 2002, str. 33).
Določitev poslovnih procesov
4.3
Procese se običajno določi z začetnimi in končnimi točkami, stičišči in z organizacijskimi
enotami, ki so vpletene v proces, še posebno tistimi, ki so v stiku s kupcem. Prvi korak pri
uvedbi upravljanja poslovnih procesov je razvoj modela ali mape poslovnih procesov. Proces,
ki se modelira, lahko gledamo z različnih vidikov (Križman in Novak 2002, str. 35):
•
Funkcionalnega – Kateri so koraki procesa?
•
Organizacijskega – Kdo/kaj izvaja?
•
Informacijskega – Kakšna je struktura informacije?
•
Da dobimo realno sliko, moramo vzeti v obzir vse tri perspektive.
Burlton (2001) zatrjuje, da se poslovni proces prične z nekim sprožilnim dogodkom in se ne
konča, dokler rezultat z neko vrednostjo ne pride do pravega udeleženca. Par dogodek-končni
rezultat nam definira procese, ki jih imamo. Vsa ostala struktura samo služi procesu od
dogodka do končnega rezultata, da dobavlja neko vrednost udeležencem.
Združene okoli dogodkov za udeležence postanejo procesne definicije bolj stabilne. Prvi
dogodek določa začetek procesa, končni rezultat pa njegov konec. Vmes se sicer pojavijo tudi
drugi poslovni dogodki in rezultati, a so še zmeraj del istega procesa.
Tipi poslovnih dogodkov, ki jih je potrebno upoštevati (Križman in Novak 2002, str. 35):
•
Prispeli dogodki (angl. arrival events) kot npr. »naročilo kupca«, »kupec želi stanje
dobave« ali »plačilo kupca«.
•
Načrtovani dogodki (angl. scheduled events) npr. »poročilo petnajstega v mesecu«,
»izplačilo plač osemnajstega v mesecu«.
•
Pogojni dogodki, ki opisujejo spremembo stanja (angl. conditional events) npr.
»zaloge padle pod potreben nivo«.
24
Vsak dogodek bo oziroma bi moral povzročiti nek ustrezen odgovor. Analiza procesa se ne
ustavi, dokler niso končane vse aktivnosti. Pri tem obravnavamo organizacijo kot črno škatlo,
in nas ne zanima, kaj je v njej.
Pri določitvi procesov začnemo s tistimi dogodki, v katere so vpleteni kupci in uporabniki
(Burlton, 2001). Ti sprožijo bistvene procese. Pri tem je potrebno gledati celoten življenjski
cikel odnosa s kupcem/uporabnikom, to je od prve interakcije ali celo od prvega zavedanja, da
je nek udeleženec povezan z organizacijo, do zadnje interakcije v tem odnosu (torej od
marketinga do, v najslabšem primeru, izgube kupca, do, v najboljšem primeru, dobave izdelka
ali storitve). Iz bistvenih procesov lahko potem najdemo procese, ki predstavljajo neko vodilo
bistvenim procesom – usmerjevalne procese (angl. guiding processes) in tiste procese, ki jih
omogočajo – mogoče procese (angl. enabling processes). Pri tem je pomembno, da vidimo
bistvene procese kot kupce/uporabnike podpornih procesov. Na ta način lahko sledimo
kreiranju vrednosti za notranjega kupca pri procesih, ki jih tradicionalno smatramo za
»overhead«. Tudi ti podporni procesi, obstajajo samo zato, da podpirajo poslovne cilje, ki so
cilji bistvenih procesov. Zato bi jih morali vrednotiti predvsem glede na njihov vpliv na
bistvene procese (npr. na njihove kapacitete) in ne na osnovi njihovih internih meril
učinkovitosti (število zaposlenih, stroški izvajanja, itd….).
Določitev ključnih poslovnih procesov
4.4
Ključni proces je tisti, pri katerem bo izboljšanje bolj koristilo celotni organizaciji, kot pa
izboljšave drugega procesa.
Najbolj očitna vodila, kateri procesi so ključni, izvirajo iz naslednjih izvorov (Križman in
Novak 2002, str. 38):
•
Poročila o problemih.
•
Visoki stroški nekakovosti.
•
Inovacije, stimulirane z novimi tehnologijami.
•
Analiza konkurence.
•
Prepoznati najboljše procese in zmogljivosti (angl. Benchmarking).
Določitev ključnih poslovnih procesov poteka tako, da jih razvrstimo po pomembnosti. S
pomembnostjo procesa je mišljena pomembnost procesa za organizacijo v dveh dimenzijah:
25
pomembnost za ustvarjanje vrednosti in pomembnost za uresničenje strategije. Večjo
pozornost posvetimo bolj pomembnim procesom.
4.5 Upravljanje znanja
Znanje je razumevanje, zavedanje ali poznavanje, pridobljeno z izobraževanjem ali
izkušnjami. Omogoča prepoznavanje znanih vzorcev v novih odločitvenih situacijah in s tem
omogoča učinkovitejše in hitrejše reševanje težav. Znanje pridobivamo vse življenje, ga
izmenjujemo z drugimi, ga s tem povečujemo in ustvarjamo kolektivno znanje. Pridobivamo
ga iz informacij, ki naprej izvirajo iz podatkov.
Čeprav bi se v večini organizacij pridružili mnenju o pomembnosti znanja, pa marsikje ne
prepoznavajo pomena, ki ga ima učinkovito upravljanje znanja. Znanje je namreč marsikje
dokumentirano (v glavah zaposlenih), se ne razširja in ni dostopno, ali pa je neorganizirano.
Zaradi tega prihaja do številnih težav, na primer (Kovačič 2004, str. 212):
•
Težave nastopajo pri prenosu znanja pri prehodu službe ali odhodu na drugo delovno
mesto. Zgodi se tudi, da tako izgubimo znanje, ki je kritično za izvajanje poslovnih
procesov.
•
Ne vemo, kako je delovala skupina, ki je bila uspešna. S tem ponavljamo že storjene
napake.
•
Preveč je ponovnega učenja istih stvari in reševanja enakih problemov.
•
Ni učenja na napakah.
•
Usposabljanje pri prehodu na novo delovno mesto je prepočasno.
26
Slika 4.2:Upravljanje znanja
Vir: Kovačič in ostali (2004, str. 212)
4.5.1 Učeče se podjetje kot način prenove poslovanja
Vedno bolj intenzivne spremembe v zunanjem okolju od podjetja ves čas zahtevajo nove
načine odzivanja na izzive okolja, zaradi česar zaposleni potrebujejo vedno nova znanja in
veščine. Kot odgovor lahko podjetje za menedžment poslovnih procesov in prenovo
poslovanja uporabi številne pristope. Vsak od njih je optimalen v svojih okoliščinah, na
njegov izbor pa vplivajo mnogi dejavniki v notranjem in zunanjem okolju podjetja. Eden
mehkih pristopov za spreminjanje podjetja je koncept učečega se podjetja, ki temelji na
neprestanem pridobivanju, ustvarjanju in transformaciji znanja ob stalnem spreminjanju
odzivanja in delovanja celotnega podjetja ter na izboljševanju sposobnosti podjetja skozi
nenehen osebni razvoj in permanentno učenje posameznika.
Izobraževanje in samoizpopolnjevanje sta pomembna dejavnika za stalno rast zaposlenih, tako
profesionalno kot osebnostno. Izvajalci izobraževanj so prav tako obvezani k izobraževanju in
izpopolnjevanju njih samih, kot tudi sodelavcev za optimizacijo delovanja organizacije
(Gitlow, 2009).
Koncept učečega se podjetja kot mehek pristop k spreminjanju podjetja je primeren v
razmerah, ko ima podjetje za prilagajanje spremembam še dovolj časa, ko je ogroženost ciljev
podjetja nizka – zmerna, ko so pričakovani odpori vplivnih udeležencev podjetja proti
spremembam nizki – zmerni, kar pomeni, da bo v oblikovanje in izvajanje sprememb
vključen širši krog zaposlenih (Kovačič in Vukšič 2005, str. 98).
27
Učeče se podjetje je podjetje, ki neprestano pridobiva, ustvarja in transformira znanje ob
stalnem spreminjanju odzivanja in delovanja (Garvin, 1998).
Učeče se podjetje je po Sengeju (Senge, 1990) je podjetje, v katerem poteka proces
nenehnega učenja, ki zajema vse dele podjetja, pri čemer ga odlikujejo naslednje značilnosti:
•
Sistemsko mišljenje.
•
Osebnostni razvoj posameznika, ki se odraža v nenehnem pridobivanju novih
znanj.
•
Sposobnost spreminjanja mentalnih modelov posameznikov.
•
Sposobnost ustvarjanja skupne vizij.
•
sposobnost timskega učenja.
Učeče se podjetje od klasičnega razlikuje (Garvin, 1998):
•
Sistematično reševanje težav.
•
Sistematično iskanje, pridobivanje in preizkušanje novih znanj v praksi.
•
Učenje iz lastnih preteklih uspehov in napak.
•
Učenje iz tujih izkušenj na osnovi primerjanja značilnosti podjetja z najboljšimi in
povprečnimi v dejavnosti (angl. Bechmarking).
•
Hiter in učinkovit prenos znanja med zaposlenimi v podjetju.
Za uvajanje koncepta učečega se podjetja obstajajo različne poti, za vse pa je značilno, da se
mora preobrazba začeti na strateškem nivoju z opredelitvijo koncepta učečega se podjetja v
viziji, ciljih in strategiji podjetja.
Eden od pristopov, ki zaradi svoje sistematičnosti in kontinuiranega pristopa k preoblikovanju
podjetja podpira koncept učečega se podjetja, je celovito upravljanje kakovosti. Udejanjanje
koncepta TQM v podjetju je prvi pogoj učečega se podjetja, saj le-ta zagotavlja, da podjetje
obvladuje metode sistematičnega reševanja težav, in da v njem prevladuje procesna usmeritev
h kupcu (Belasen, 2000).
Po Davenportu (Davenport in Prusak, 1998) prenosa informacij in znanja med zaposlenimi ni
mogoče zapovedati, temveč je treba ustvariti razmere, ki to omogočajo, kot na primer:
28
ustrezna tehnologija, odprto komuniciranje, fizični prostor, opredelitev terminov in trajanja,
priložnost za različne oblike izmenjave (redne, priložnostne…), sisteme nagrajevanja,
izmenjave informacij in znanja…
Informacijska tehnologija igra pomembno vlogo pri shranjevanju in distribuciji znanja, čeprav
samo zanašanje na tehnologijo brez spremembe organizacijskih procesov, sistemov in kulture
lahko predstavlja tudi neracionalno porabo virov (Prusak v Berkman, 2001).
Poznavanje vplivov zunanjega okolja na podjetje, vključevanje zaposlenih v reševanje
problemov in soodločanje izboljša.: motiviranost zaposlenih za dosego skupnih ciljev,
inovativnost, željo po novih znanjih in izmenjavi znanja, kar pripelje do osebne rasti
posameznika in tima ter posledično tudi podjetja. Za učeče se podjetje je značilno intenzivno
vključevanje zaposlenih v upravljanje podjetja. Eden od pogojev je, da zaposleni tekoče
prejemajo informacije o poslovanju podjetja. Merjenje uspešnosti ustvarjanja znanja je
pomembno, ker lahko učinkovito upravljamo le tisto, kar merimo (Garvin, 1998).
4.6 Spremljanje stroškov po aktivnostih
Za potrebe razporejanja stroškov po aktivnostih moramo najprej definirati osnovne gradnike
sistema stroškov. Ti so (Turney, 1996):
•
stroškovna mesta (ustrezno opredeljena v matičnih podatkih glavne knjige),
•
poslovni proces in aktivnosti procesa kot značilni stroškovni nosilci,
•
končni stroškovni nosilci, za katere nas zanimajo stroški,
•
osnove za razporejanje (in iz njih izhajajoči ključi).
Naslednji koraki razporejanja stroškov si sledijo po sistemu:
1. Ugotovimo stroške po stroškovnih mestih. Viri v podjetju zajemajo tako delo kot
material, zunanje storitve in delovna sredstva. Vrednostno opredeljeni neposredni
potroški teh virov skupaj s splošnimi stroški predstavljajo stroške poslovne enote.
2. Posamezne stroške dodelimo aktivnostim. Stroški so izbrani po kontih ali v kakšni
drugačni analitični evidenci. S pomočjo prej določenih osnov strošek v obdobju
razdelimo med aktivnosti znotraj stroškovnega mesta.
3. Ugotovimo celotne stroške aktivnosti. Ko smo razdelili po aktivnostih prav vse stroške
stroškovnega mesta, po aktivnostih zbrani stroški predstavljajo celoten strošek
29
opravljanja določene aktivnosti v obdobju. To je lahko tudi koristna informacija za
spremljanje učinkovitosti izvajanja aktivnosti.
4. Celotne stroške aktivnosti razdelimo med stroškovne nosilce. To storimo s pomočjo
osnov, ki smo jih določili na podlagi izkušenj in objektivnih dejstev. Ugotovimo
povzročitelje stroškov, nato pa njihovo porabo vzamemo kot osnovo za razporejanje
ugotovljenih celotnih stroškov aktivnosti. Ravno v osnovah za razporejanje je največja
razlika v primerjavi s klasičnimi sistemi – določene so veliko bolj natančno, npr.
število serij, število različic proizvoda, subjektivne ocene delavcev…
5. Ugotovimo celotne stroške stroškovnih nosilcev. Na njih so sedaj zbrani vsi stroški in
je s tem dosežen osnovni cilj razporejanja stroškov.
Slika 4.3: Postopek razporejanja stroškov po aktivnostih
Vir: Turney (1996)
4.7 Prenova v elektronsko poslovanje
Dnevno se srečujemo s pomembnim napredkom informacijskih, telekomunikacijskih in
omrežnih tehnologij in pojavnih oblik, kot so računalniško izmenjevanje podatkov na
internetu, mobilno omrežje in omrežja podjetij. Ta razvoj je na voljo in odprt za vsa podjetja
in mnoga med njimi uvajajo omrežne koncepte in povezovalne mehanizme znotraj in v
povezovanju z drugimi podjetji. Izraza »omrežno« in »povezovanje«, ki sta bila ozko vezana
na informacijske in telekomunikacijske tehnologije, pridobivata uporabnost in pomen v
povezavi z upravljanjem odnosov, procesov in transakcij znotraj podjetja in v njegovih
30
povezavah v nabavno – prodajni verigi s poslovnimi partnerji. Seveda pri tem ne moremo
pričakovati naglega, še manj pa uspešnega premika brez uporabe drugih sodobnih metod in
tehnik, kot so prenova poslovnih procesov, upravljanje z znanjem in s spremembami.
V takšni omrežni in tesno povezani tehnološki infrastrukturi pa bodo uspešna le podjetja, ki
bodo sposobna izvesti procesno usmerjeno poslovno transformacijo. Ta se kaže na tehnološko
in organizacijsko pogojeni poslovni strategiji in spremembi obstoječe poslovne arhitekture, iz
katere izhajajo poslovna pravila, vloge, odgovornosti in odnosi. Vse bolj jasno se kaže, da
bodo zmagovalci sedanjega in prihajajočega informacijsko zasnovanega in globalno
usmerjenega konkurenčnega gospodarstva tisti, ki bodo sposobni opraviti to prenovo.
Priložnosti lahko podjetja udejanijo tako, da (Al – Mashari, 2001):
•
opredelijo celovit poslovni model, ki pokriva vsa poslovna področja in pri tem ohranja
poslovanje, ki bo prilagodljivo novim izzivom in inovacijam,
•
vzpostavijo primerne in učinkovite strategije in mehanizme upravljanja s
spremembami,
•
sprotno rešujejo probleme vezane na prilagajanje tehnoloških standardov in izvajanje
delovnih procesov (postopkov),
•
razvijajo pregledno in razumljivo spremljanje poslovnih učinkov,
•
opredelijo omejitve in področja razvoja poslovnega omrežja (omreženja) na intra, inter
in globalnem nivoju izvajanja poslovnih procesov,
•
zgradijo ustrezen sistem upravljanja z znanjem in mehanizme za stalno izboljševanje
skupnega poslovnega znanja podjetja,
•
opredelijo strategijo in metode analiziranja, merjenja in upravljanja s tveganjem.
Internet daje podjetjem možnost dinamičnega in globalnega povezovanja s poslovnimi
partnerji, omogoča oblikovanje novih vrednostnih verig ter s tem daje možnosti za uspešno
preživetje v boju s konkurenco. Podjetjem, ki dominirajo ne tem področju, je uspelo povezati
možnosti, ki jih ponujajo nove tehnologije, s poslovno vizijo in to uporabiti pri hitrem
reagiranju na zahteve kupcev (Kucharik, 2000).
31
Elektronsko poslovanje ne glede na obliko povezovanja s poslovnimi partnerji (na tehnologiji
interneta temelječ extranet) prinaša podjetjem, udeležencem takšnega poslovanja, stalne
neposredne koristi v obliki (Kovačič in Vukšič 2005, str. 135):
•
zniževanja stroškov nakupa,
•
zniževanja obsega zalog,
•
skrajševanja poslovnega cikla,
•
razvijanja učinkovitejše in uspešnejše pomoči in povezovanja s svojimi kupci in
uporabniki,
•
zniževanja stroškov prodaje in trženja ter ustvarjanja novih tržnih priložnosti.
4.7.1 Nižji stroški nakupa
Proces nakupa oziroma poslovni postopki, ki potekajo med kupcem in dobaviteljem, vezani
na nakup, so dokaj kompleksni, intenzivni in spremljani z množico dokumentov
(povpraševanje, ponudba, naročilo, dobavnica, račun dobavitelja, plačilni nalog) v obeh
smereh. Podjetja iščejo možnosti znižanja nabavnih stroškov skozi združevanje naročil in
tesnejše nakupno in razvojno sodelovanje s ključnimi dobavitelji. Tako lahko pričakujejo
količinske popuste in tesnejše in neposredno povezovanje njihovih proizvodnih procesov.
Izkušnje kažejo, da neposredno elektronsko povezovanje organizacijam v procesu nakupa
znižuje zlasti stroške na področju samega izvajanja procesa ter izdelave in pošiljanja
dokumentov. Avtomatizacija postopkov omogoča zaposlenim več časa za pogajanja o boljših
nakupnih pogojih in za ustvarjanje boljših odnosov z dobavitelji. Ocenjujejo, da so
organizacije ob takšni, tradicionalni elektronski izmenjavi podatkov (angl. Electronic data
interchange, EDI) prihranile 5 - 10% stroškov nakupa. Pričakujemo, da lahko uporaba
interneta oziroma elektronskega poslovanja na področju nakupa prinese organizacijam še
dodatni 10 – odstotni prihranek (Kovačič in Vukšič 2005, str. 136).
4.7.2 Zmanjševanje obsega zalog
Slabše kot je organizacija povezana s svojimi dobavitelji, večje so njene potrebe po lastnih
zalogah surovin, materialov in polproizvodov, s katerimi lahko pravočasno oskrbuje svoj
proizvodni proces. Večji obseg zalog po drugi strani obvezno pomeni za organizacijo višje
stroške, običajno pa ne tudi pričakovanega hitrejšega in ustreznejšega odzivanja na potrebe
odjemalca. Manjši obseg in hitrejše obračanje zalog pomenita boljšo preglednost zalog in
učinkovitejšo izrabo skladiščnih kapacitet.
32
Elektronsko poslovanje na tem področju odpira tudi nove možnosti in izzive. Podjetja, ki so
neposredno poslovno in tehnološko povezana v proizvodni verigi (proizvajalci materialov in
surovin, polproizvodov in končnih proizvodov), se lahko izognejo dvojnemu skladiščenju
tako, da kot izhodno iz proizvodnje oziroma vhodno v naslednjo fazo proizvodnje (ki se
izvaja pri naslednjem v verigi) uporabljajo skupna skladišča. Običajno tako podjetje, ki v
verigi sledi, uporablja kot skladišče vhodnih elementov v svoji proizvodnji ne posredno kar
izhodno skladišče svojega dobavitelja. Dobro povezane organizacije lahko ob načrtovanju
lastnega proizvodnega procesa neposredno vplivajo tudi na proizvodni proces svojih ključnih
dobaviteljev. Tako si ob pravem času in na pravem mestu zagotavljajo optimalne količine
vhodnih elementov ter močno znižujejo ali celo odpravljajo lastne in dobaviteljeve zaloge in
stroške skladiščenja.
4.7.3 Skrajšanje poslovnega cikla
Poslovni cikel je čas, ki je potreben za razvoj, izdelavo in posredovanje proizvoda odjemalcu.
Krajši poslovni cikel pomeni med drugim nižje stroške in hitrejši odziv na dinamične zahteve
trga in s tem bistveno primerjalno prednost pred drugimi proizvajalci (Kovačič in Vukšič
2005, str. 136).
Elektronsko poslovanje pri povezovanju s pomembnimi dobavitelji in kupci podjetju
omogoča bistveno hitrejše pošiljanje in sprejemanje naročil, računov, prometnih in drugih
dokumentov. Internet je na tem področju ponudil in že tudi uveljavil neposredno povezovanje
in delo skupin, ki so sicer na različnih lokacijah kjerkoli po svetu.
4.7.4 Razvijanje učinkovitejše in uspešnejše pomoči in povezovanje z
odjemalci
Ko organizacija prek interneta ponudi svojim odjemalcem (kupcem izdelkov ali uporabnikom
storitev) podroben opis svoje ponudbe in neposreden pogled v stanje oziroma status njihovih
naročil, lahko močno razbremeni svojo prodajno službo, ter dvigne zaupanje in zadovoljstvo
odjemalcev. Organizacije, ki imajo za uspešno uporabo svojih proizvodov organizirano
tehnično pomoč, v ta namen vse več uporabljajo internet. Velika računalniška podjetja lahko z
uporabo interneta samo z zagotavljanjem neposrednega dostopa, posredovanjem dopolnitev in
novih različic programov, s pomočjo pri uporabi ter odpravljanju napak na leto prihranijo po
nekaj deset milijonov dolarjev.
33
4.7.5 Znižanje stroškov prodaje in trženja ter ustvarjanje novih tržnih
priložnosti
Pri individualni prodaji je obseg prodaje omejen s številom razpoložljivih prodajalcev. V
primeru potrebe po povečanju prodajnih kapacitet uporaba interneta odpravlja fizični problem
širitve, ki izhaja iz omejitev možnega števila prodajalcev, ob tem pa ne povzroča skoraj
nobenih dodatnih stroškov. Poleg tega internet odpira nove možnosti neposrednega naročanja
in odpravlja časovno zamudno ročno izpolnjevanje naročil. Namesto tega se zaposleni v
prodaji lahko bolj neposredno posvečajo prodajnim, zlasti pa po prodajnim aktivnostim, ki
ustvarjajo in ohranjajo zadovoljstvo kupcev.
4.7.6 Dejavniki prenove poslovanja
Tradicionalna prenova ali reinženiring poslovnih procesov, ki je prvenstveno usmerjena v
obravnavo in informatizacijo notranjih procesov organizacije, postaja omejujoč dejavnik
razvoja e – podjetja. Prenova poslovanja v današnjem obdobju elektronskega poslovanja mora
razreševati zlasti problematiko dinamičnega opredeljevanja in vzpostavljanja skupnih
poslovnih procesov verige posameznikov in organizacij, ter koordinacijo pri sodelovanju s
poslovnimi partnerji v tej verigi. Strategije prenove e – poslovanja se torej osredotočajo na
procese med poslovnimi partnerji in informatizacijo oziroma na razvoj programskih rešitev, ki
omogočajo izvajanje teh procesov.
Slika 4.4: Dejavniki prenove poslovanja v e-poslovanju
Vir: Kovačič in Vukšič (2005, str. 138)
34
Pri tem moramo izpostaviti, da takšne, celovite prenove poslovanja ne gre obravnavati le kot
avtomatizacijo in informatizacijo obstoječih poslovnih procesov. Gre za celovito obravnavo
ter spreminjanje in prilagajanje vseh medsebojno odvisnih dejavnikov prehoda oziroma
prenove poslovanja v e-poslovanje. Dejavniki so (glej sliko 4.4) (Kovačič in Vukšič 2005, str.
138):
•
strateški (poslovna strategija in organiziranost),
•
procesni (poslovni procesi),
•
kadrovski (kadri in njihova znanja) in
•
tehnološki (zlasti informatika in telekomunikacije).
Strateški dejavnik pogojuje zahtevo, da mora podjetje v novi ekonomiji ustrezno prilagoditi
svojo poslovno strategijo in poslovni model. Procesni je usmerjen v prilagajanje in prenovo
poslovnih procesov, ki bodo ustrezni izbranemu poslovnemu modelu oziroma primerni za
učinkovito in prilagodljivo povezovanje s poslovnim okoljem. Kadrovski dejavnik
predvideva, da mora podjetje bistveno več vlagati v kadre, njihova znanja, jih ustrezneje
motivirati in stimulirati. Informacijska in telekomunikacijska tehnologija temelječa na novih
»defacto« internetnih standardih predstavlja infrastrukturni dejavnik ali hrbtenico eposlovanja.
4.8 Modeliranje poslovnih procesov
Opisovanje procesov je lahko precej kompleksno, nepregledno in tako za analitika kot
uporabnika (izvajalca) procesa pogosto dvoumno in neprecizno. Posebej težavno je to pri
celoviti prenovi poslovanja, ko lahko obravnavamo tudi več deset procesov, ki jih sestavlja še
mnogo več pod procesov in nekaj tisoč aktivnosti. V okviru prenove poslovanja zaradi
boljšega razumevanja poslovnih procesov izdelamo njihove modele, in sicer najprej modele
obstoječih procesov, ki jih potem analiziramo in ugotavljamo njihove pomanjkljivost. Z
modeliranjem si pomagamo tudi pozneje, tako da izdelamo predloge prenov poslovnih
procesov v obliki modelov, na katerih lahko preizkušamo učinke predlaganih sprememb, še
preden jih v organizaciji uvedemo.
Potreba po modeliranju poslovnih procesov postane nujna posebno v okoljih, kjer je znanje o
procesu kritično. To se po navadi zgodi v organizacijah, ki so kompleksne ali razpršene po
okolju, kjer obstaja velika stopnja ponovljivosti (Succi in ostali, 2000).
35
Modeliranje je snovanje, izdelava in uporaba nekega modela. Model splošno opredeljujemo
kot sliko izvirnika, ki jo ustvarimo in uporabljamo kot sredstvo za pridobivanje spoznanj,
prenos znanj in preizkušanje brez tveganja za izvirnik. Modeli so slike realnega sveta, ki
odražajo predstavo ali pogled na stvarnost. Omogočajo nam boljšo predstavitev, opredelitev
in s tem razumevanje obravnavanega primera. Imajo svoj namen in predstavljajo realnost iz
nekega določenega zornega kota ter pri tem prikazujejo samo tisto, kar je za ta namen
pomembno, in zanemarijo nepomembno (Kovačič in Vukšič 2005, str. 177).
Vsak model procesa se v življenjski dobi razvija, skladno z razvojem izvedbenih pravil v
organizaciji, z namenom optimiziranja učinkovitosti poslovanja, dobičkov, kakovosti storitev,
itd. Tak proces ima progresivno naravo, kar pomeni, da se korakoma izvajajo vse verzije
izboljšav procesnega modela.
Razlogi za modeliranje poslovnih procesov v okviru prenove poslovanja so predvsem
(Kovačič in Vukšič 2005, str. 178):
•
Izboljšanje razumevanja procesa (veliko organizacij slabo pozna svoje procese,
oziroma so nedefinirani).
•
Ustvarjanje celotne slike poslovanja ter s tem boljšega pregleda.
•
Odkrivanje slabosti v izvajanju procesov.
•
Prikaz predlogov prenove ter njihovo preizkušanje na modelih pred uveljavljanjem v
praksi.
•
Razumevanje informacijskih izvajalcev procesa, ki služijo kot osnova za
informatizacijo procesa.
Ko modeliramo, moramo razmišljati o ugotavljanju členjenja procesov. Ker posamezne
aktivnosti potekajo v različnih organizacijskih enotah, moramo pri modeliranju intervjuvati
njihove izvajalce, saj v organizacijah večinoma nihče ne pozna poteka poslovnih procesov od
začetka do konca, pač pa vsak pozna samo tiste dele, ki jih izvaja.
4.8.1 Postopki in tehnike modeliranja poslovnih procesov
Za opredelitev postopkov in aktivnosti poslovnih procesov, moramo najprej definirati oziroma
ugotoviti njihovo prisotnost in analizirati njihovo obnašanje v posameznih poslovnih
funkcijah. Bistveno je, da najprej v celoti opredelimo poslovni proces. Tega najlažje in
36
najpregledneje prikažemo z modelom v eni od tehnik logičnega prikazovanja oziroma
poslovnega modeliranja, ki ga prikazuje slika (4.5).
Slika 4.5: Postopek modeliranja in prenove poslovnih procesov
Vir: Kovačič et al. (2004, str. 73)
Pri modeliranju je dobro upoštevati kar nekaj izhodišč in pravil. Vedno moramo na osnovi
posnetka stanja izdelati izhodiščni model (»kot je«, angl. as-is), ki naj bo kar se da realna slika
dejanskega stanja. Ta model analiziramo in na njem izvajamo simulacije ter ga izboljšujemo v
smislu predhodno opisanega poslovnega modeliranja. Simulacija izvajanja procesov pokaže
ozka grla, obremenjenost virov, čase izvajanja procesov in stroške. Simulacije izvajamo s
pomočjo računalniških orodij, ki omogočajo grafični prikaz, animacijo in prikažejo rezultate
simulacije v obliki različnih poročil.
Iz rezultatov simulacij in analize obstoječih procesov lahko podjetje začne razmišljati o
njihovi prenovi v smislu večje učinkovitosti in uspešnosti. Učinke predlaganih sprememb
poslovnih procesov lahko najprej preverjamo na modelih. Te modele imenujemo modeli
predlogov prenove (»kot naj bo«, angl. To be). Pri njihovi izdelavi si pomagamo z istimi
tehnikami in računalniškimi orodji kot pri modeliranju obstoječega stanja. Tega optimalnega
modela ne spreminjamo vse dokler se ne pojavijo potrebe po prenovi poslovanja. Služi nam
kot osnova za informacijsko modeliranje in razvoj ali uvajanje novih programskih rešitev.
Za pridobivanje podatkov oziroma prepoznavanje področja, ki ga želimo predstaviti z
modelom, se poslužujemo predvsem naslednjih načinov (Kovačič et al. 2004, str. 73):
•
pregled obstoječe dokumentacije in morebitnih obstoječih programskih rešitev,
37
•
pisni vprašalniki,
•
posamični intervjuji uporabnikov,
•
skupinski intervjuji,
•
opazovanje uporabnikov pri delu, itd.
Vsak izmed načinov ima svoje prednosti in slabosti, zato večinoma uporabljamo njihove
kombinacije. Zagotovo pa praktične izkušnje kažejo, da analitiki najpogosteje uporabljajo
pregled dokumentacije ter posamične in skupinske intervjuje.
Pri modeliranju prenove in informatizacije je smiselna in priporočljiva uporaba že znanih in
uveljavljenih metod in tehnik, ki so bile razvite predvsem pri modeliranju informacijskih
sistemov ter morajo biti (Kovačič et al., 2004):
•
Enostavne. Ne sme zahtevati obsežnega znanja uporabnika in ne sme imeti preveč
pravil. Zahteva se, da je možno tehniko čim prej sprejeti. V zvezi s tem velja osnovno
načelo, da je tehnika toliko bolj uspešna, kolikor manj gradnikov (simbolov)
uporablja.
•
Pregledne. Z manjšim številom simbolov je mogoče jasno prikazati proces. Praksa je
potrdila, da je prihodnost v grafičnih tehnikah, kar si zaradi preglednosti človek
najhitreje in najbolj predstavlja.
Tehnike modeliranja poslovnih procesov se med seboj razlikujejo. Nekatere so enostavnejše,
druge pa bolj kompleksne, vendar zaradi tega pa tudi zmogljivejše. Med seboj se razlikujejo
tudi orodja, prav tako po svojih zmožnostih, ceni, prijaznosti do uporabnika, itd. Nekatera
orodja so zgolj grafična, druga omogočajo modeliranje procesov, običajno pa tudi z analizo in
simulacijo izvajanja poslovnih procesov, s pomočjo katere dobimo boljši vpogled v izvajanje
procesa, odkrijemo ozka grla ter lažje analiziramo procese in predloge njihove prenove.
Rezultati simulacij pokažejo npr. čase izvajanja procesov, stroške in obremenjenost izvajalcev
aktivnosti. Kompleksnejša orodja omogočajo v povezavi z orodji za krmiljenje delovnih
procesov ter orodij za avtomatizacijo razvoja procesov (angl. Computer Aided Software
Engineeering, CASE), tudi delno avtomatično generiranje podatkovnih baz in informacijskih
rešitev za podporo poslovnih procesov.
Ključne značilnosti, ki jih morajo imeti orodja za modeliranje , lahko razvrstimo v naslednje
sklope (Kovačič et al. 2004, str. 186):
38
•
preglednost in razumljivost,
•
modeliranje,
•
izvajanje analiz in simulacij,
•
izdelava poročil,
•
enostavnost učenja uporabe in
•
povezljivost in kompatibilnost z orodji (menedžment poslovnih procesov, razvijanje
programskih rešitev,…).
4.8.2 Modeliranje procesov s tehniko procesnih diagramov poteka
Čeprav obstaja zelo veliko različnih tehnik modeliranja, je tehnika prikazovanja izvajanja
aktivnosti s pomočjo diagramov poteka (angl. flow chart) v informatiki ena najstarejših in
splošno najbolj uveljavljenih tehnik. Uporablja se predvsem za nazorno in podrobno
predstavitev programskih algoritmov oziroma logike izvajanja računalniških programov.
Tehnika procesnih diagramov poteka je ena izmed preglednejših in za razumevanje
enostavnejših tehnik, hkrati pa se je zelo dobro izkazala pri številnih projektih celovite
prenove poslovanja. Slika (4.6) prikazuje simbole oziroma gradnike, s katerimi modeliramo.
Slika 4.6: Gradniki diagrama poteka
Vir: Gitlow (2009, str. 36)
39
Diagram poteka ima v nasprotju s pisnim in ustnim opisovanjem številne prednosti in sicer
(Gitlow 2009, str. 36):
•
funkcije diagrama poteka kot komunikacijsko orodje lahko uporabimo zato, ker lahko
grafično enostavno prikažemo korake in odločitve v procesih vseh udeležencev
procesov,
•
diagram poteka prikazuje funkcije osebja, delovnih postaj in podprocesov v sistemu
ter njihove relacije,
•
diagram poteka omogoča analitiku zaznati napake in probleme v procesu,
•
diagram poteka je dokumentiran sistem.
Za dobro modeliranje je pomembno poznavanje tehnike modeliranja, še pomembnejše pa je
znanje, kako opise procesov s strani njihovih izvajalcev pretvoriti v dobre modele. Pri
modeliranju prihaja do določenih težav in napak, in sicer:
•
Osnova za modeliranje je členjenje procesa na aktivnosti. Nivo podrobnosti je pri tem
treba prilagoditi namenu modeliranja.
•
V zvezi z opredeljevanjem aktivnosti je potrebno opozoriti, da aktivnosti niso podatki,
ampak delo, ki ga nekdo opravlja. Torej »predlog nakupa« ni aktivnost, pač pa je
aktivnost »sprejemanje predloga nakupa«.
•
Procesi v praksi niso samoumevno opisani, ampak se je treba do opisov procesov šele
dokopati. Pri tem izvajamo intervjuje izvajalcev procesov, kar je lahko zelo zamudno,
saj procesi večinoma potekajo skozi več organizacijskih enot. Izvajalcem procesov
potem pokažemo modele ter jih uskladimo z njimi. Prav zaradi te komunikacije je
enostavnost tehnike zelo pomembna.
•
Tipična težava pri intervjuju izvajalcev procesa je tudi, da mnogi težko ločijo delo v
okviru nekega procesa od svojega drugega dela. Izvajalci tudi velikokrat težko
presodijo, koliko časa potrebujejo za izvajanje aktivnosti, ali pa celo namenoma
pretiravajo, da bi tako poveličevali svoje delo.
40
4.9 Simulacija poslovnih procesov
Eno od orodij, ki presega podporo operativnem delu in s tem posega na področje taktičnega in
strateškega načrtovanja in upravljanja sistema, so simulacije. Uporabljajo se za opis in analizo
za obnašanje sistema. Postajajo nepogrešljivo orodje pri dokazovanju upravičenosti
reorganizacije sistemov in prenove postopkov. Vendar omogočajo več kot samo abstraktno
modeliranje sistemov. »Simulacije so sprejete kot dinamično orodje za učenje, ki omogoča
analiziranje situacij nekega okolja prek predstavljenega sistema« (Rouillard, 1999).
Po mnenju Naylor et al. (1996) in Banks et al. (1996) so nameni simulacij naslednji:
•
simulacija omogoča preučevanje internih povezav kompleksnih sistemov ali
podsistemov znotraj kompleksnega sistema,
•
informacijske in organizacijske spremembe ter spremembe okolja se lahko simulirajo,
s čimer se opazujejo posledice omenjenih sprememb na sistem,
•
razvoj simulacijskega modela prinaša znanje, na podlagi katerega se lahko predlagajo
izboljšave preučevanega sistema,
•
s spreminjanjem vhodnih elementov v simulaciji in opazovanjem sprememb izhodnih
elementov se lahko poveča znanje o pomembnosti posameznih spremenljivk ter o
njihovem medsebojnem sodelovanju,
•
simulacijo se uporablja za preverjanje posledic novih načrtov ali strategij pred njihovo
dejansko implementacijo,
•
simulacijo se lahko uporablja tudi za preverjanje analitičnih rešitev,
•
simulacijski modeli, ki so narejeni za učenje, omogočajo učenje brez stroškov ali
motenj dejanskega procesa ali delovnega mesta.
Pedgen, Shannon in Sadovski (1995) izpostavljajo veliko prednosti simulacij, in sicer:
•
nove vrednote, operativni postopki, odločitve, informacijski tokovi, organizacijski
postopki, itd. se lahko razvijajo in ovrednotijo nemoteno od trenutno delujočega
realnega sistema in njegovih operacij,
•
nova računalniška oprema, fizični izgledi izdelkov, sistemi prevoza, itd. so lahko
preizkušeni brez dejanskega zaposlovanja resursov za njihovo testiranje,
41
•
hipoteze o načinih in vzrokih nastanka določenih dogodkov se lahko testira z
namenom ugotovitve njihove uporabnosti in izvedljivosti,
•
simulacijski čas omogoča skrajšanje ali razteg dejanskega časovnega intervala
opazovanega sistema,
•
simulacija omogoča vpogled na interakcije med spremenljivkami,
•
simulacija omogoča vpogled v pomembnost posameznih spremenljivk pri uspešnem
izvajanju sistema,
•
simulacija omogoča identifikacijo ozkih grl, s čimer se definirajo mesta v modelu, kjer
prihaja do zamud pri izvajanju dela, zamud pri razpolaganju z ustreznimi materiali
itd.,
•
simulacijska študija omogoča posameznikom boljše razumevanje delovanja sistema in
•
simulacija išče odgovore na kaj-če vprašanja.
Prav tako pa zgoraj omenjeni avtorji opozarjajo na naslednje slabosti in nevarnosti simulacij:
•
Izgradnja simulacijskega modela zahteva specialno izpopolnjevanje. To je umetnost,
ki se jo nauči s časom in z izkušnjami. Če sta dva modela konstruirana s strani dveh
kompetentnih posameznikov, potem lahko pričakujemo, da imata modela več
podobnosti, vendar sta po vsej verjetnosti različna.
•
Rezultati simulacijskega poročila so zahtevni za interpretacijo. Ker je večina
simulacijskih orodij osnovana na naključnih spremenljivkah, ki so posledica
naključnih vhodnih elementov, je težko določiti ali je opazovano obnašanje sistema
rezultat dejanskih povezav med spremenljivkami ali je rezultat naključja.
•
Simulacijsko modeliranje in analiza sta stroškovno in časovno zahtevna. Omejeno
število resursov, ki sodelujejo pri modeliranju in analizi, posledično lahko vpliva na
razvoj nezadovoljivega modela ali analize.
•
Simulacija se uporablja tudi v primeru, ko je analitična rešitev možna.
»Modele simulacij lahko delimo na diskretne zvezne in kombinirane. V večini simulacij je čas
glavna neodvisna spremenljivka. Preostale (npr. status stroja ali število postavk naročila) so
42
časovno odvisne. V diskretnih modelih se odvisne spremenljivke spreminjajo samo na
različnih točkah simulacijskega časa, imenovanih dogodkovnih časi.« (Pritsker, 1998) Zvezni
modeli pa so tisti, kjer so stanja sistema opisana s funkcijsko povezanostjo na časovno
spremenljivko. »Večina kompleksnih sistemov s stohastičnimi elementi se ne more opisati z
matematičnimi modeli, ki se razvijajo analitično.« (Law in Kelton, 2000) V diplomski nalogi
se bomo ukvarjali zgolj z diskretnimi simulacijami.
4.9.1 Programska oprema za diskretne simulacije sistemov
Z razvojem zmogljivosti osebnih računalnikov, se je razvila tudi grafika. Ta je omogočila
novo vrsto programskih paketov za razvoj vizualnih sistemov za modeliranje (angl. Visual
Interactive Modeling Systems, VIMS).
Prednosti grafičnih sistemov so naslednje (Pidd, 1998):
•
Dajejo dober pregled nad logičnim obnašanjem simulacijskega programa.
•
Z grafičnim nadzorom lahko izločimo nekatere neperspektivne modele sistema pred
iztekom dolgotrajnega simuliranja.
Grafični simulacijski modeli delujejo večinoma z logičnimi spremenljivkami, medtem ko
programski produkti uporabljajo številčne spremenljivke. Prve je ob primerni predstavitvi
lažje nadzorovati.
Navkljub prednostim VIMS sistemov, kot so preglednost, hitrost modeliranja in preprostost
uporabnosti, literatura opozarja na njihove omejitve in nepopolnosti, ker »jih ni mogoče
uporabljati v velikih kompleksnih sistemih« (Pidd 1998). Vendar so takšna opozorila
potihnila že leta 2000, ko je izšel programski paket iGrafx Process, ki je omogočal
modeliranje tudi »najbolj kompleksnega modela« (Law in Kelton, 2000). Z možnostjo
definiranja atributov, vključevanja enačb, izkoriščanja vgrajenih funkcij in še nekaterih
drugih, omogoča modeliranje vsake situacije, ne glede na distribucijsko porazdelitev
dogodkov.
Računalniške simulacije diskretnih sistemov prinašajo nekatere dodatne pojme, s katerimi
moramo biti seznanjeni pred začetkom uporabljanja programske opreme (Kovačič in Vukšič
2005, str. 220):
•
Pojem sistema obravnavajo programi za diskretne simulacije kot model obstoječega
poslovnega sistema v grafični obliki. Predstavljajo mrežo aktivnosti, alternativ in
43
njihovih definicij, ki so medsebojno povezane.
•
Aktivnost je neka dejavnost, ki se izvede ob določenem dogodku. Opredeljena je z
začetnimi pogoji, trajanjem in potrebnimi viri za njeno izvajanje. Trajanje je lahko
vedno enako konstantno ali pa se podreja zakonitosti neke verjetnostne distribucije.
•
Alternativa predstavlja točko v sistemu, kjer je mogoče nadaljevati postopek na več
načinov.
•
Transakcija je v bistvu neke vrste žeton, ki ga računalniški program pomika po mreži
sistema. V vsaki aktivnosti se zadrži toliko časa, kot je opredeljeno njeno trajanje.
Seveda je simulacijska ura, ki jo nadzira računalnik, neprimerno hitrejša od realno
porabljenega časa. Tako je mogoče v eni sekundi procesirati več simulacijskih let. V
točkah alternativni program naključno izbere nadaljevanje. Naključen izbor je
kontroliran z verjetnostjo, ki je predhodno opredeljena za vsako od alternativ.
•
Generator transakcij si izmišlja prihode novih transakcij po neki zakonitosti, ki velja v
realnem svetu.
4.9.2 iGrafx Process
Simulacije in analize procesov bomo izvajali s programom iGrafx Process, ki omogoča celo
najbolj kompleksne procese razumeti, modelirati in izpopolnjevati. Program iGrafx deluje po
naslednjem zaporedju (iGrafx Simulation Quick Reference Guide 2011, str. 1):
•
prepoznavanje ciljev (najpomembnejši korak),
•
zbiranje podatkov (na obstoječih procesih preko intervjujev in merjenj),
•
kreiranje modela (priprava osnovnega modela),
•
izvajanje simulacije in »kaj-če« analiz (spreminjanje modela in izvajanje simulacije)
•
predstavitev analitičnih poročil in priporočil (potencialnih sprememb osnovnega
modela).
44
Slika 4.7: Primer izgradnje modela
Vir: iGrafx Simulation Quick Reference Guide (2011, str. 1)
4.10 Celovite programske rešitve
Koncept ERP izhaja iz potrebe po celovitem upravljanju z vsemi viri in njihove uporabe v
celotni organizaciji. Glavni cilj ERP je povezati vse oddelke in enote podjetja oziroma
njegove poslovne procese z enim samim računalniškim sistemom, s centralno bazo podatkov.
Slednja naj bi na enem mestu omogočala integracijo vseh podatkov in pripravo informacij, ki
so potrebne za uspešno odločanje. ERP zagotavlja enoten uporabniški vmesnik za izvajanje in
upravljanje temeljnih aktivnosti znotraj podjetja. Olajša sodelovanje in povezovanje s kupci
(e-trženje in distribucija) ter njihovo vplivanje na proizvodnjo podjetja, vključuje pa tudi
koncepta upravljanja odnosov s strankami (angl. Customer Relationship Management, CRM)
in upravljanja oskrbovalne verige (angl. Supply Chain Management, SCM).
Za potrebe prenove poslovnih procesov v Splošni bolnišnici Novo mesto, bomo uporabili
ERP sistem podjetja Projekt.si računalniške storitve, d.o.o. in sicer programski paket PIS
(Poslovni informacijski sistem), ki je namenjen vodenju poslovanja za majhna in srednja
podjetja. Sestavljen je iz več samostojnih modulov, ki se lahko poljubno združujejo v celoto,
skratka vsak modul se lahko združi z vsakim. Tako je možno sestaviti več oblik programskega
paketa, kar omogoča postopno uvedbo PIS sistema in ga kasneje poljubno dopolnjevati. Delo
s paketom je enostavno in pregledno, povsod pa je na voljo tudi pomoč, kjer se lahko
seznanimo z možnostjo paketa. Poslovni informacijski sistem s svojimi paketi v celoti
pokriva:
•
finančno in materialno knjigovodstvo z vsemi pomožnimi knjigami (saldakonti, plače,
potni nalogi, osnovna sredstva, plačilni promet,..),
45
•
podrobno spremljanje in planiranje več različnih tipov proizvodnje (planiranje,
delovni nalogi, izdajnice, predajnice, terminiranje, kontrola kakovosti,..),
•
funkcionalno podpira razne načine dela,
•
uporabo specialnih strojnih orodij in pripomočkov in
•
povezljivost posameznih programskih paketov drugih avtorjev.
Slika 4.8: Primer poslovnega informacijskega procesa
Vir: Lastni prikaz (2012)
Uvajanje celovitih programskih rešitev (ERP) predstavlja enega pomembnih pristopov k
poslovni prenovi in informatizaciji poslovanja, ki vodi zlasti k učinkovitejšemu obvladovanju
podatkov ter natančnejšemu napovedovanju poslovnih dogodkov in odločanju. Takšno
programsko rešitev lahko opredelimo kot celovito povezan in na poslovnem modelu
organizacije temelječ sistem, ki ob uporabi sodobne informacijske tehnologije vsem
poslovnim procesom, tako same organizacije kot tudi z njo povezanih poslovnih partnerjev,
zagotavlja optimalne možnosti načrtovanja, razporejanja virov in ustvarjanja dodane
vrednosti. Gre torej za strateško pomemben, pogosto tudi nujen projekt, z dolgoročnimi, lahko
močno pozitivnimi ali pa pogubnimi posledicami za organizacijo.
Tuja in domača praksa na tem področju kažeta, da gre za projekte z visoko stopnjo tveganja in
relativno nizko uspešnostjo. V svetu je le med 9 in 17 odstotkov (v zgodnjih devetdesetih)
46
projektov uvajanja sistemov ERP uspešna, preostali so neuspešni ali pa so bili predčasno
prekinjeni (Hammer in Champy, 1994). Vendar zadnje študije kažejo (Krigsman, 2010),
bistveno boljše rezultate in sicer od 40% (v celoti uspešni) do 80%, odvisno od zastavljenih
ciljev (prekoračitev časa, stroškov, sprejemljivost,…).
4.10.1 Razlogi za nakup celovite programske rešitve
Tudi najboljše celovite rešitve v praksi pokrivajo največ 70% potreb organizacije.
Organizacije morajo prilagoditi svoje procese, preostalih 30% pa informatizirati s posebnimi,
največkrat specializiranimi rešitvami. Te rešitve (obstoječe ali nove) je treba v nadaljevanju
procesno in programsko povezati s celovito rešitvijo. Držimo se torej načela, da prilagajamo
vse svoje procese najboljši praksi, ki je zajeta v celoviti rešitvi, saj v nasprotnem primeru
stroški prilagajanja, vzdrževanja in dopolnjevanja prerastejo mnogokratnik (tudi do 10kratnik) vrednosti kupljene rešitve (Kovačič in Vukšič 2005, str. 282).
Tabela 4.2: Razlogi za nakup celovite programske rešitve
STRATEŠKI
TAKTIČNI
OPERATIVNI
Udejaniti nove poslovne
Znižati stroške in izboljšati
Standardizirati in
strategije, dvig uspešnosti
učinkovitost poslovnih
avtomatizirati delovne
poslovanja
procesov
procese in postopke
Omogočiti globalizacijo
poslovanja in povezljivost z
okoljem
Omogočiti strategijo
upravljanja s strankami
(CRM) in upravljanja
oskrbovalne verige (SCM)
Povečati prilagodljivost
poslovnih procesov
Izboljšati kakovost
informacij in izvajanja
procesnih aktivnosti
Izboljšati uporabnost
Integrirati poslovne procese
rešitev, informacijsko
znotraj podjetja ter s svojimi
(tehnološko) infrastrukturo,
kupci in dobavitelji
znanja, motiviranost
kadrov,…
Vir: Kovačič in Vukšič (2005, str. 282)
4.10.2 Merila izbire celovite programske rešitve
Parametre analize ustreznosti programske rešitve informacijskim potrebam podjetja delimo na
splošne, tehnično-tehnološke, poslovna, procesna in vsebinska merila.
47
Splošna merila programske rešitve zajemajo naslednje značilnosti (Kovačič in Vukšič 2005,
str. 283):
•
izdelana mora biti s sodobnim informacijskim orodjem,
•
razvita v standardnem operacijskem sistemu,
•
dokumentirana in vzdrževana z ustreznim orodjem,
•
na voljo v izvirni kodi,
•
skupna in celovita podatkovna baza,
•
proizvajalec oziroma ponudnik zagotavlja zadostno število izvajalcev ter vnaprej
opredeljene pogoje za vzdrževanje rešitve, itd.
Tehnično-tehnološka merila opredeljujejo potencialno alternativno odločitev z različnih
zornih kotov. Analiza kakovosti rešitev se izvede po naslednjih merilih (Kovačič in Vukšič
2005, str. 283):
•
funkcionalnost, učinkovitost in odzivnost,
•
prijaznost do uporabnikov,
•
zanesljivost in doslednost delovanja,
•
kakovost dokumentacije, sistemske in uporabniške,
•
vzdrževalnost,
•
celovitost in združljivost oziroma povezljivost v enoten sistem
•
varnost in zaščita,
•
zanesljivost, razpoložljivost, stabilnost in perspektivnost tehnološke platforme.
•
Kakovost podpore presojamo po naslednjih merilih:
•
usposobljenost izvajalcev,
•
kakovost sistemske tehnične podpore,
•
kakovost vzdrževanja aplikacij,
48
•
sledljivost in preglednost postopkov podpore ter odnos med naročnikom in izvajalcem,
•
organiziranost in kadri informatike, sposobnost koordiniranja in zmožnost
obvladovanja izvajalcev.
4.10.3 Poslovna merila
Vpliv programske rešitve na učinkovitost in uspešnost poslovanja organizacije, višina
stroškov v povezavi z nabavo ali razvojem rešitve in njenim izvajanjem in vzdrževanjem ter
vrednost rešitve glede na stanje na trgu predstavljajo nekaj osnovnih meril za oceno
programske rešitve, gledano s poslovnega zornega kota. Naložbena merila so usmerjena zlasti
v oceno kakovosti naložbe v smislu njegovega vračanja in zagotavljanja konkurenčne
prednosti (merljivih in nemerljivih rezultatov ter oportunitetnih stroškov), pogojev dinamike
financiranja ter navsezadnje cenovne sprejemljivosti alternativne rešitve.
4.10.4 Procesna in vsebinska merila
Procesna in vsebinska merila izbire so najprej usmerjena in odvisna od vrste ter vplivnosti
poslovnega procesa na konkurenčnost in poslovno uspešnost. Osnova za analizo in oceno
ustreznosti je poslovni model (procesni model in model podatkov). Oceno funkcionalne
podprtosti in celovitosti programske rešitve izvedemo tako, da primerjamo referenčni model z
našim načrtovanim modelom (angl. to be) poslovnih procesov. Primerjava obeh nam nato
podaja obseg, v katerem rešitev pokriva informacijske potrebe obravnavanega področja.
4.10.5 Ključni dejavniki uspeha ERP rešitve
Projekti uvajanja rešitev ERP sodijo po svoji kompleksnosti med najzahtevnejše projekte, ki
potekajo v sodobnih organizacijah (Kumar et al., 2001), saj se morajo za njihov uspešen
zaključek pričakovanja uporabnikov in poslovni procesi organizacij uskladiti s tehničnimi
danostmi uvedene rešitve.
Uspeh projekta ERP se v praksi malce presenetljivo meri predvsem po tem, ali se je projekt
zaključi v predvidenem času in v okviru predvidenih stroškov. Redkeje se uporabljajo
vsebinski kriteriji, na primer čas, ki je potreben za izvedbo določene poslovne transakcije,
nivo zalog pred in po izvedbi in podobno. Nekateri projekti so ocenjeni kot uspešni že samo
zaradi tega, ker je sistem ob prehodu zaživel, ne glede na to, kakšne in kolikšne so bile težave.
V redkih primerih se podjetja odločijo za revizijo informacijskega sistema, ki poda osnovo za
oceno uspešnosti.
49
Glede na to, da je uspešnost ERP projektov relativno majhna, je potrebno vzeti problem
uspešnosti še kako resno, kar je glavni razlog za analizo dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost
teh projektov. Stroka že vrsto let poskuša izluščiti te dejavnike iz mnogih uspešnih in
neuspešnih projektov iz poslovne prakse.
Tabela 4.3: Ključni dejavniki uspeha ERP
Aktivnost
Zasnova projekta
Dejavniki
•
podpora vodstva
•
jasnost ciljev projekta
•
usklajenost znanja in sposobnosti organizacije ter tehnoloških
rešitev, vsebovanih v uvedenem sistemu
Načrtovanje projekta
Organiziranje projekta
Nadzor nad potekom
projekta
Izvedba projekta
•
nivo podrobnosti načrtov
•
strukturiranost načrtov
•
realnost načrtov in ocene razpoložljivosti virov
•
razdelitev odgovornosti
•
motivacija udeležencev
•
reševanje konfliktov projektne in linijske organizacije
•
komunikacija med udeleženci
•
formalizirana komunikacija
•
povezava med načrti in poročili o napredku
•
pooblastila vodje projekta
•
nadzor nad spremembami ciljev
•
obvladovanje razlik v organizacijski kulturi udeležencev
Vir: Kovačič in Vukšič (2005, str. 293)
50
5
OBVLADOVANJE PROCESA TEHNIČNEGA VZDRŽEVANJA
Tehnična vzdrževalna služba (TVS) obvladuje procese vzdrževanja infrastrukture Splošne
bolnišnice Novo mesto (SB NM), iz centralne energetske postaje pa se vrši tudi oskrba z
električno in toplotno energijo za vse objekte Splošne bolnišnice Novo mesto, bližnjega
Zdravstvenega doma ter Mestne lekarne.
Pomembnejši infrastrukturni objekti in postrojenja so:
•
Medicinska in diagnostična oprema za izvajanje dejavnosti SB NM,
•
stavbe SB NM za izvajanje bolnišnične dejavnosti z vso zahtevano opremo,
•
centralna energetika s kompresorsko postajo, kemijsko pripravo vode, podzemnimi
rezervoarji za kurilno olje, toplotnimi podpostajami v vseh stavbah, sistemom
klimatizacije prostorov ter centralnim nadzornim sistemom,
•
transformatorske postaje z električnimi razdelilnimi postajami, diesel agregati ter
napravami za brezprekinitveno napajanje (UPS naprave),
•
inštalacije komunikacije, elektroenergetike, toplovodnega ogrevanja, klima naprav ter
sanitarne tople vode,
•
plinska postaja z instalacijami medicinskih plinov ter skladiščnimi rezervoarji,
•
centralna kuhinja z restavracijo,
•
pralnica z zelo zahtevno energetsko opremo, dvigala in pripadajoče strojnice…
5.1 Obvladovanje infrastrukture
Infrastrukturo glede na njen status obratovanja delimo na:
•
novo nabavljena infrastruktura,
•
infrastruktura v uporabi,
•
infrastruktura v servisu ali remontu.
5.1.1 Novo nabavljena infrastruktura
V času izvajanja montaže, vodja TVS s svojimi sodelavci po potrebi aktivno sodeluje z
izvajalci. Po končani montaži infrastrukture vodja TVS v sodelovanju s tehnično operativo
51
organizira poizkusno obratovanje v skladu z zahtevami, ki so bile podane v tehničnih
podatkih za pridobitev ponudbe. Po uspešno izvedenem poizkusnem obratovanju odgovorna
oseba po pogodbi poskrbi za zapis o prevzemu opreme z vsemi morebitnimi pripombami. Če
infrastruktura ni brezhibna v smislu uporabnosti, se v zapisu navede rok za odpravo
pomanjkljivosti. Vodja TVS prevzame tehnično dokumentacijo med katero sodijo predvsem
certifikati, navodila za uporabo, navodila za vzdrževanje, garancijske listine ter ostala
dokumentacija za medicinsko opremo v skladu s Pravilnikom o medicinskih pripomočkih
(UR. L. RS št. 71/2003 z dne 21.07.2003), za medicinsko opremo pa v skladu s Pravilnikom o
varnosti in zdravju pri uporabi delovne opreme (UR. L. RS št. 101/2004 z dne 17.09.2004).
Med prejemnike navodil za uporabo sodijo uporabniki infrastrukture in član tehnične
operative glede na vrsto opreme.
Vodja TVS, v skladu z veljavno zakonodajo, izvede postopek za pridobivanje obratovalnega
dovoljenja za delovno opremo. Na osnovi predložene dokumentacije ter praktičnega
preverjanja infrastrukture pooblaščeni inšpektor izda uporabno dovoljenje, ki zagotavlja, da je
infrastruktura opremljena v skladu z vsemi zakonskimi zahtevami.
S tehničnimi podatki nove infrastrukture se dopolni seznam opreme. V posebnih primerih te
naloge izvajajo tudi vodja investicij oziroma predstojniki oddelkov.
5.1.2 Infrastruktura v uporabi
Med infrastrukturo v uporabi sodi vsa tista infrastruktura, ki se uporablja in služi namenu za
katerega je namenjena. Za nemoteno, pravilno in varno delovanje infrastrukture je v prvi vrsti
odgovoren predstojnik oddelka, glavna medicinska sestra oddelka ali vodja službe.
Infrastruktura, ki je v uporabi mora biti zavedena kot delovno sredstvo. V primeru, da
uporabnik infrastrukture zazna kakršno koli spremembo v pravilnosti ali varnosti delovanja,
mora obvestiti tehnično vzdrževalno službo (vodjo TVS, vodjo vzdrževanja, ali vodje skupin),
ki morajo ukrepati tako, da je infrastruktura v čim krajšem času zopet primerna za uporabo. V
času zaznane nepravilnosti delovanja infrastrukture, mora biti infrastruktura izločena iz
uporabe.
5.1.3 Infrastruktura v servisu ali remontu
Za čas trajanja servisa ali remonta je infrastruktura izločena iz uporabe. V času trajanja
preventivnega, investicijskega in kurativnega vzdrževanja ima infrastruktura status servisa ali
remonta. Servis na infrastrukturi lahko opravlja samo za to usposobljena in pooblaščena
52
oseba. Po prejetem obvestilu vodja vzdrževanja odloči ali bo servis izvajal domači
vzdrževalec ali bo potreben servis zunanjega izvajalca.
5.2 Ocena stanja infrastrukture
Ocena stanja infrastrukture se izvaja sprotno. Glavni kazalniki ocene infrastrukture so
izvajanje dejavnosti, uporabnost, zastarelost, funkcionalnost, zakonske zahteve. Izvajalci
ocene so notranji (predstojniki oddelkov, glavne medicinske sestre oddelkov, vodje služb,
vodja investicijske službe, strokovni direktor) ali zunanje pooblaščene kontrolne in
inšpekcijske službe. Ko je ocena obstoječega stanja negativna, je potrebno izvesti nove
investicije ali pa pristopiti k planiranju investicijskega ali preventivnega vzdrževanja. Na
podlagi ocene predstojniki oddelkov in vodje služb izdelajo predlog potreb, ki je podlaga za
izdelavo letnega plana nabave nove opreme, investicij in investicijskega vzdrževanja. Vodja
nabavne službe na podlagi potrjenega zahtevka izvede postopek nabave. V postopku nabave
je potrebno upoštevati posebne zahteve naročnika. Med posebne zahteve pri nabavi novih
naprav je potrebno s strani vodje TVS posebej proučiti, ali naprava sodi med nadzorovane
merilne naprave (NMN) in od izbranega dobavitelja zahtevati ustrezna dokazila. Če je
naprava NMN, jo vodja TVS doda na seznam obstoječih NMN in določi terminski plan
nadzora pravilnosti merilnih rezultatov s kalibracijo ali overitvijo. Če NMN ustreza zahtevam,
izvajalec kalibracije ali overovitve označi NMN s predpisano oznako. Ta je lahko nalepka,
ploščica ali gravura. Kadar izvajalec kalibriranja namesti na NMN svojo oznako, SB NM
meril ne označuje ponovno.
5.2.1 Preizkusna kontrola, periodična in intervencijska kalibracija
V času normalne uporabe NMN je potrebno izvajati preizkusno kontrolo, periodično
kalibracijo in intervencijsko kalibracijo. Preizkusno kontrolo izvaja uporabnik. Če uporabnik
izvaja meritve paralelno z drugimi metodami, so te paralelne meritve preizkusna kontrola za
uporabljeno NMN. Rezultati teh meritev so podatki o preizkusnih meritvah. Periodično in
intervencijsko kalibracijo izvaja zunanja akreditirana inštitucija, ki jo mora zagotoviti vodja
TVS. Periodična kalibracija se izvaja v intervalih, navedenih v zahtevah za kalibracijo
proizvajalca, lastnih potreb oziroma zahtev zakonodaje. Intervencijska kalibracija se izvaja
vedno po opravljenem servisnem posegu na NMN ali po neuspešno izvedeni preizkusni
kontroli.
53
5.3 Planiranje preventivnega in investicijskega vzdrževanja
Vodja TVS s svojimi sodelavci v skladu s tehničnimi navodili za vzdrževanje objektov in
opreme ter zakonodajo izdela plan preventivnega vzdrževanja. Plan se izdela na osnovi
seznama infrastrukture za sorodno skupino naprav, za katere velja enak režim preventivnega
vzdrževanja.
Vse aktivnosti preventivnega vzdrževanja so opredeljene rokovno z nosilci izvedbe, ki so
lahko domači vzdrževalci ali zunanji serviserji.
Predlog plana investicijskega in preventivnega vzdrževanja pripravi vodja TVS v sodelovanju
s predstojniki oddelkov, vodji služb ter predstavnikom računovodsko-planske službe. Predlog
se obravnava na strokovnem svetu, potrdi pa ga direktorica. Na osnovi obeh planov
vzdrževanja se izdajo delovni nalogi za izvedbo, plan pa obvezno vsebuje tudi rubriko za vnos
zapiskov o realizaciji posega.
5.3.1 Izvajanje preventivnega in investicijskega vzdrževanja
Strokovno ter redno izvajanje preventivnega vzdrževanja je ključnega pomena za preprečitev
poškodb zaradi utrujenosti materiala ali obrabe.
Preventivno vzdrževanje izvajajo na osnovi delovnih nalogov posamezne vzdrževalne enote v
skladu s potrjenim planom preventivnega vzdrževanja. O samem izvajanju vodijo ustrezne
zapiske, ki jih kontrolira vodja vzdrževanja. Poleg rednega preventivnega vzdrževanja se za
zahtevnejšo opremo izvede tudi remont.
Investicijsko vzdrževanje izvaja služba vzdrževanja ali pa pod njenim nadzorom neposredno
zunanji izvajalci, lahko pa tudi v okviru pogodbe o investicijskem projektu. Nadzor nad
izvajanjem investicijskega vzdrževanja se lahko poveri tudi zunanjemu izvajalcu. Po
zaključku investicijskega vzdrževanja oziroma investicijskega projekta se glede na obseg dela
izvaja tehnični prevzem ali pa se o prevzemu izvedenih del vodijo le ustrezni zapisi.
5.3.2 Sprotno ali kurativno vzdrževanje
V primeru okvar ali odpovedi (nedelovanja) infrastrukturnih objektov ali opreme uporabnik
(odgovorna oseba) o tem obvesti vodjo operative (telefonsko ali z izdajo interne naročilnice),
ki po prejemu obvestila izda delovni nalog za poseg domačega vzdrževalca, oziroma
organizira odpravo okvare pri pooblaščenih zunanjih institucijah po predhodnem
posvetovanju v okviru tehnične operative.
54
Strokovni vzdrževalec definira vzrok napake tako, da se minimalni poseg opravi samo tam,
kjer je potrebno. V primeru težje določljivosti vzroka napake se pristopi k demontaži večjega
sklopa opreme, kjer se je pojavila napaka. S tem se ugotovi vzrok poškodbe, oziroma potreba
po zamenjavi delov. Če ugotovitev vzroka napake presega nivo strokovne usposobljenosti
vzdrževalca, k reševanju problema povabi tehnologe ali vodjo operative, oziroma ostale
tehnične strokovnjake. S pooblastilom vodje TVS lahko vodja operative išče storitve tudi pri
zunanjih strokovnih izvajalcih.
Po strokovni ugotovitvi vzroka okvare vzdrževalec pristopi k demontaži poškodovanih delov.
Poškodovane dele popravi oziroma shrani za popravilo, uničene dele pa po pregledu vodje
vzdrževanja izloči kot neuporabne.
Rezervne dele in potrebni material za popravilo v primeru, da so na zalogi, strokovni
vzdrževalec dvigne v skladišču na podlagi delovnega naloga. Če potrebnega materiala ni na
zalogi, ga skladiščnik v skladu s svojimi postopki naroči v nabavni službi.
Ko so zagotovljeni vsi potrebni deli za popravilo, vzdrževalec izvede vzdrževalni poseg s
ciljem zagotovitve pravilnega delovanja stroja oziroma naprave.
5.4 Merjenje procesa
Vodja TVS redno spremlja kazalce učinkovitosti in uspešnosti ter najmanj 2x letno in po
potrebi izvaja ustrezne ukrepe (korekcijski, korektivni in preventivni).
Cilji glede na kazalce uspešnosti in učinkovitosti temeljijo na:
•
Realizaciji vzdrževanja - število pisnih reklamacij nad izvedbo vzdrževalnih del je
največ 0,3% izdanih internih delovnih nalogov.
•
Razmerju med preventivnim in kurativnim vzdrževanjem - 80% rednega dela porabiti
za preventivno vzdrževanje, 20% za kurativno vzdrževanje.
5.5 Analiziranje vzdrževanja
Vodja TVS v sodelovanju s pristojno ekonomsko službo najmanj enkrat letno izdela analizo o
izvajanju aktivnosti na področju vzdrževanja infrastrukture. To analizo praviloma izdela v
mesecu januarju za preteklo leto, obravnava pa se na seji strokovnega sveta ter na
poslovodnem timu kakovosti. Osnovna podlaga za izdelavo analiz so korektno izpolnjeni
delovni nalogi, meritve porabe energentov ter meritve (monitoring) negativnih vplivov na
55
okolje. Poleg letne analize izdeluje vodja TVS tudi periodično analizo, ki se obravnava na
strokovnem svetu. Na osnovi analiz se izdeluje letni plan preventivnega in investicijskega
vzdrževanja.
5.6 Arhiviranje
Vodja TVS skupaj s službo TO poskrbi za arhiviranje naslednje dokumentacije:
•
tehnične dokumentacije (navodila za uporabo in vzdrževanje) za čas uporabe
infrastrukture,
•
zapisa o prevzemu opreme najmanj za čas garancije,
•
seznama opreme za čas uporabe,
•
plana preventivnega vzdrževanja (PV) ter investicijskega vzdrževanja (INV) za čas
veljavnosti,
•
analize o vzdrževanju vsaj za 2 leti,
•
izpolnjenih delovnih nalogov za dve leti.
Za NMN je potrebno arhivirati tudi merilne protokole (zapisi o kalibraciji) za čas veljavnosti
potrdila in zapis o izločitvi. Uporabniki NMN arhivirajo zapise o preizkusnih meritvah - za
obdobje enega leta.
V posebnih primerih je dokumentacija arhivirana tudi na bolnišničnih oddelkih ali pri vodjih
služb.
5.7 Nadzor nad izvajanjem
Nadzor nad izvajanjem procesa vrši vodja TVS, ki vodi tudi zapis o izvajanju nadzora.
56
6
PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV TEHNIČNO-VZDRŽEVALNE
SLUŽBE
6.1 Opis poslovnega procesa tehničnega vzdrževanja
Začetek procesa je odvisen glede na vrsto vzdrževanja (vzdrževanje v okviru TVS oziroma
NOP).
Vodja TVS redno spremlja potek obvladovanja infrastrukture, na podlagi katerega nato izdela
plan PV, IV in NMN vzdrževanja. V kolikor je za izvedbo potrebna zunanja institucija, vodja
TVS izdela zahtevek za najem zunanje institucije ter ga posreduje v nabavno službo, ki ta
zahtevek izvede. Pri odločitvi za izvedbo del znotraj TVS, vodja TVS izda zahtevek vodji TO
za izdelavo delovnih nalogov.
Nosilci odgovornosti in pooblastil (NOP) tekom dneva spremljajo in zbirajo informacije o
okvarah ali odpovedi (nedelovanja) infrastrukturnih objektov ali opreme. V kolikor gre za
nujna vzdrževalna dela (kurativno vzdrževanje), nosilec odgovornosti in pooblastil telefonsko
obvesti vodjo tehnične operative (TO), če gre za običajna naročila, vodje NOP izdelajo
interno naročilnico in jo pošljejo vodji TO.
Vodja TO zbira naročila, jih sortira in izdela delovne naloge, ki jih posreduje vodjem
vzdrževalnih služb za vsako delavnico posebej, če oceni, da se naročila lahko opravijo znotraj
TVS. V kolikor pa ni prepričan o načinu realizacije, skupaj z vodjo TVS in ostalima članoma
TO analizira problem in se posvetuje o naslednjem postopku. Če je zadeva rešljiva znotraj
TVS, se naročilo opravi znotraj TO. Pri potrebi najema zunanje inštitucije, mora TO glede na
področje izpisati interno naročilnico, po potrebi zbrati ponudbe in vse skupaj posredovati v
nabavno službo, ki izvede naročilo.
V prostorih vzdrževalnih služb vodje delavnic (služb) sprejmejo delovni nalog, kjer jih
pregledajo in posredujejo svojim strokovnim sodelavcem (vzdrževalcem). Če se izkaže, da je
za izvedbo naročila potreben material, vzdrževalec z delovnim nalogom naroči material iz
skladišča. Skladiščnik sprejme naročilo in če je material na zalogi, ga na podlagi delovnega
naloga izda. Vzdrževalec prevzame material in se posveti izvedbi naročila. Če materiala ni na
zalogi, skladiščnik izdela naročilnico za potreben material in jo posreduje nabavni službi, ki
prejme naročilo in naroči ustrezen material pri izbranem ponudniku na javnem razpisu. Pri
izdaji in nabavi materiala, mora skladiščnik arhivirati dobavnice in naročilnice.
57
V primeru izvedbe naročila, vzdrževalec izpolni delovni nalog (opiše izvedena dela, popiše
material, ki ga je porabil, in pripiše število ur, ki jih je porabil za izvedbo naročila) in
izpolnjenega vrne vodji tehnične operative v obdelavo za obračun. Če naročilo (okvara)
presega nivo strokovne usposobljenosti vzdrževalca in naročila ni mogoče opraviti,
vzdrževalec pošlje podatke (npr. popiše model, tip, serijsko in inventarno številko okvarjene
naprave) nazaj v TO, kjer se problem analizira in se po posvetu določi način izvedbe.
Če se okvare ne da odpraviti v okviru celotne TVS, vodja TO izdela interno naročilnico, na
kateri je navedena količina, vrsta, razlog popravila in naslov servisa, nato pa nabavna služba
naročilo izvede.
Tekom meseca vodja TO zbira delovne naloge, jih sortira po stroškovnih mestih, sešteje
delovne ure, nadure, dopuste in bolniške, da zapolni kvoto ur. Zbrane podatke posreduje v
Fakturni oddelek, ki obdela podatke za finančno ovrednotenje službe (končni obračun).
Vrnjeni in obdelani delovni nalogi so datumsko in glede na vrsto nujnosti arhivirani vsaj dve
leti. Prav tako se arhivirajo prejete in izdane naročilnice. Nad celotnim procesom vodja TVS
izvaja monitoring tako, da med letom spremlja kazalce učinkovitosti ter uspešnosti in po
potrebi izvaja ustrezne ukrepe (korekcijski, korektivni in preventivni). Glede na rezultate
monitoringa, vodja TVS izvaja analizo vzdrževanja. Vodja TVS v okviru TO arhivira vse
rezultate monitoringa in analize o vzdrževanju vsaj za dve leti, tehnično dokumentacijo,
sezname opreme in plane PV, INV in NMN za čas veljavnosti.
58
Slika 6.1: Dejanski procesni model
Osnovni model TVS.igx
Obvladovanje
infrastrukture
Vodja TVS
Izdelava plana
IV, PV in NMN
Notranji
izvajalec
Priprava
No zahtevka za
najem zunanje
institucije
Posredovanje
naročila v
Nabavno
službo
konec
Merjenje
procesa monitoring
Analiziranje
vzdrževanja
Yes
Yes
Start
PV ali KV
vzdrževanje
Zbiranje in
No posredovanje
okvar ali
odpovedi
No
Nujnost
del
NOP
Izdelava in
posredovanje
interne
naročilnice
Yes
Telefonsko
naročilo
Sprejem
naročil,
sortiranje in
izdelava DN
PV, IV in NMN
vzdrževanja
Tehnična
operativa
Notranji
izvajalec
Izdelava
interne
No naročilnice za
naročilo
zunanje
institucije
Rešitev
problema
znotraj
TVS
No Analiza
problema,
posvetovanje
Yes
Posredovanje
naročilnice v
Nabavno
službo
Arhiviranje
Yes
konec
Rešitev
problema
znotraj TO
Sprejem
delovnega
naloga
Potreba
po
materialu
Obravnava,
analiza DN
Vzdrževal
ne službe
No
konec
Naročilo
opravljeno
Izvedba
naročila
Yes
Sprejem
naročila
Material
na zalogi
Yes
Izdaja
materiala
No
Posredovanje
DN v Fakturni
odd. za končni
obračun
Navedba
razloga in
posredovanje
podatkov nazaj
v TO
Yes
Naročilo
materiala z
odprtim DN
Skladišče
Obdelava in
priprava DN za
obračun
Izpolnitev in
vračilo DN v
TO
Arhiviranje
konec
No
Izpis interne
naročilnice za
nabavo
materiala
Posredovanje
naročila v
Nabavno
službo
Vir: Lastni prikaz (2012)
6.2 Analiza in izhodišča za izboljšave
Zaradi vse večjih zahtev za obvladovanje infrastrukture in opreme (standardi ISO, NIAHO,
inšpekcije), je kot temelj prenove potrebno postaviti ERP sistem (vsaj osnovne module), na
katerih se gradi bodoča organiziranost službe.
59
Že pri samem kreiranju in spoznavanju poslovnega procesa je bilo razvidno, da se na
posameznih področjih pojavljajo ozka grla, ki nastajajo zaradi podvajanja aktivnosti na
različnih nivojih procesa, slabe komunikacije (ni povratnih informacij) in v veliki meri zaradi
ročne obdelave in prenašanja podatkov, zato bo pri analizi večji poudarek na tistih
aktivnostih, ki so vezane na administrativne aktivnosti, zato brez informacijske podpore
(ERP) reorganizacija službe ni mogoča.
Z namenom izboljšave se tehnično-vzdrževalna služba razdeli na tri večja področja: elektro
področje, strojno področje in operativno vzdrževanje.
Ukine se delovno mesto tehnolog tehnično vzdrževalne službe. Obstoječe delovno mesto se
razširi na področje vodenja elektro področja in področje vodenja strojnega področja. Elektro
in ključavničarska delavnica nista več neposredno podrejena samo sprotnemu vzdrževanju,
temveč sta organizacijsko premaknjeni v elektro področje oziroma v strojno področje.
Izdajanje delovnih nalogov za elektro in ključavničarsko delavnico ostane še naprej v
pristojnosti operativnega vzdrževanja.
Del ključavničarske delavnice (dve osebi) se priključi strojnemu področju, ostali dve osebi
zapadeta pod operativno vzdrževanje.
Pri nadgradnji centralnega nadzornega sistema (CNS) se ukine stalna (24 urna) prisotnost pri
energetski oskrbi (kurilnica). Zaposlene na tem delu se priključi strojnemu oziroma elektro
področju, v odvisnosti od poklicne izobrazbe zaposlenih.
Mizarska delavnica se pripoji operativnemu vzdrževanju. Mizarsko skladišče se prestavi v
skupno oziroma centralno skladišče.
Vzpostavi se skupno (centralno) skladišče službe (združijo se tri skladišča v eno) za tehnično
oskrbo in energetiko, kjer se na delovno mesto skladiščnika postavi dva delavca z štiri urno
delavno obveznostjo na način, da je celotno skladišče dostopno delavcem službe za tehnično
oskrbo in energetiko v času rednega dela od 7-15 ure.
60
Slika 6.2: Organigram prenovljenega sistema
ORGANIGRAM SLUŽBE ZA TEHNIČNO OSKRBO IN ENERGETIKO
Služba za tehnično oskrbo in energetiko
Elektro področje
Elektro delavnica
Strojno področje
Operativno vzdrževanje
Ključavničarska
Skladišče mat.za
delavnica
vzdrževanje
Kotlovnica
Medicinska
El. energetski
sistemi
oprema
Električne
inštalacije
Klimatizacija
Zgradbe
oprema
Strojne
inštalacije
Telefonija
Okolica
Plinska postaja
Informacijske
Mizarska
komunikacije
delavnica
Zidarska
delavnica
Vir: Lastni prikaz (2012)
61
in
6.3 Izdelava in analiza prenovljenega procesa
Za potrebe simulacije smo izdelali nov poslovni proces, ki upošteva vse predlagane
izboljšave.
Slika 6.3: Prenovljen poslovni proces
Vir: Lastni prikaz (2012)
6.3.1 Časovna analiza
Tabela (glej Tabelo 6.1) nam prikaže, kako bi z novim informacijskim sistemom (z osnovnimi
moduli ERP (PIS) sistema), ukinitvijo stalne prisotnosti, ustanovitvijo centralnega skladišča
in notranjo prerazporeditvijo delovnih mest časovno pridobili približno do 63,8 % časa, ali pa
bi povečali število ciklov do 63,8 % za isto časovno obdobje.
62
Tabela 6.1: Časovna analiza procesov
Elapsed
Time
(Days)
Osnovni proces
31
Izboljšan proces za isto število ciklov 11,23
Count
Avg
Cycle
Avg Wait
34
10,81
10,6
34
7,76
7,61
66
9,01
8,86
Izboljšan proces za isto časovno
obdobje
31
Vir: Lastni prikaz (2012)
6.3.2 Finančna ocena transakcij
Prav tako je iz tabele (glej Tabelo 6.2) ocene stroškov pri reorganizaciji službe razviden 55,8
% finančni prihranek oziroma v istem časovnem obdobju opravimo približno za 51,5 % več
aktivnosti, ali drugače povedano, z enakimi denarnimi vložki lahko opravimo skoraj enkrat
več dela.
Tabela 6.2: Finančna ocena transakcij
Transaction
Avg
Lbr
Stat. (Days)
Count Avg Cost
Cost
Osnovni proces
31
34
1062,78 €
1051,31 €
Izboljšan proces za isto število ciklov
11,23
34
594,07 €
594,07
31
66
605,37 €
605,37 €
Izboljšan proces za isto časovno
obdobje
Vir: Lastni prikaz (2012)
6.3.3 Primerjava resursov
Iz tabele (glej Tabelo 6.3) lahko razberemo, da bi se pri istem številu aktivnosti pri najbolj
obremenjenem resursu (vodja tehnične operative) obremenitev nekoliko povečala predvsem
63
zaradi večjih pristojnosti in večjega števila podrejenih. Zanimivo je, da se obremenitev vodje
operative ne bi dosti povečala, četudi bi se število ciklov podvojilo. Sprememba delovanja
službe, bi najbolj negativno vplivala na vodjo TVS in njegova podrejena (vodji del za elektro
in strojno področje), saj bi se z ukinitvijo ali velikim zmanjšanjem ozkih grl, količina
aktivnosti pri vodji povečala, zato bi bilo dobro razmisliti o prenosu nekaterih procesnih
aktivnosti na nižji nivo. Na splošno so vsi resursi v povprečju le od 20 do 30% obremenjeni.
Tabela 6.3: Izkoriščenost -obremenitev resursov
Time-Weighted
Average
Utilization
Resource Osnovni Izboljšan
proces
Izboljšan
proces za isto proces za isto
št. ciklov
časovno
obdobje
Električar
14,58
4,14
4,52
Ključavničar
19,56
4,82
5,58
Mizar
21,44
/
/
NOP
29,59
30,14
33,53
Vodja Tehnične operative
42,78
51,45
51,65
Serviser opreme
26,81
5,21
6,39
Skladiščnik
10,89
2,19
2,75
Vodja elektro del
19,05
47,46
47,61
Vodja strojnih del
19,05
47,46
47,61
Vodja TVS
35,28
95,1
98,21
Zidar
26,81
/
/
Strojni energetik
32,42
/
/
Vzdrževalec - hišnik
/
4,82
5,85
Vir: Lastni prikaz (2012)
64
Analiza simulacije
6.4
Analiza oziroma primerjava podatkov osnovnega poslovnega procesa in dveh primerjalnih
procesov za primer istega števila ciklov in isto časovno obdobje nam je dokazala, da smo z
uvedbo novega informacijskega sistema in predlagano reorganizacijo službe dosegli večino
zadanih ciljev.
Z uvedbo informacijskega sistema se lahko izognemo ozkim grlom, ki so večinoma nastajali
zaradi ročnih administrativnih opravil, osebnega prenašanja DN, naročilnic, itd..Za enak
obseg opravil v istem časovnem obdobju, lahko po prenovi procesov porabimo le tretjino
časa.
Prav tako nam simulacija prenove procesov prikaže velike finančne prihranke (55,8 %), ki so
posledica združitve skladišč, odprave stalne pripravljenosti v kurilnici, odprave podvajanja
administrativnih del ter informatizacije postopkov in arhiviranja.
Nekoliko manj uspešni oziroma deloma uspešni bi bili pri razbremenitvi določenih resursov,
ki bi bili zaradi bolj tekočega delovanja, deležni večje delovne obremenitve, vendar pa bi s
tem povečali izkoriščenost resursov. Za ostale je obremenjenost oziroma izkoriščenost za
enak obseg del le 20 do 30%, glede na osnovni proces.
7
ZAKLJUČEK
Proces tehničnega vzdrževanja se vsako leto širi, nadgrajuje in dopolnjuje tako na
tehnološkem, informacijskem kot na področju potrebe po resursih. Čeprav se potrebe in
aktivnosti povečujejo, ogrodje tehničnega vzdrževanja ostaja v enakem številu oziroma se je
ekipa celo nekoliko zmanjšala. Potek procesa je še vedno v pisni obliki (delovni nalogi,
naročilnice, arhiviranje,..), zato so največja ozka grla procesa ravno na teh področjih. Prav
tako je velik problem prenosa podatkov (naročil), ki se prenašajo telefonsko ali ročno (v
okviru transportne službe in vodje operative) in imajo večkrat za posledico založitev, izgubo
ter nepravilno razumevanje postopkov in naročil. Ker ni povratnih informacij o dospelem
naročilu ali o sami izvedbi, večkrat prihaja do podvajanja naročil oziroma do podajanja
reklamacij, pa čeprav se izvedba naročila sploh še ni začela.
Arhiviranje podatkov poteka na dveh različnih nivojih, od katerih je eden delno podprt s
starim informacijskim sistemom, ki deluje v okviru osnovnih sredstev, drugi pa poteka
deloma ročno, deloma pa v okviru izgradnje interne informacijske baze.
65
V okviru tehnične službe imamo sedaj štiri manjša skladišča, v katerih sta dva delavca polno
zaposlena in dva z delno zaposlitvijo, kar spet povečuje administrativna dela, zmanjšuje
preglednost in racionalnost.
Glede na zgoraj našteto, je uvedba Poslovnega informacijskega sistema (PIS v.4.0), pa čeprav
le z nekaj osnovnimi moduli, temelj celovite prenove poslovnih procesov v Tehničnovzdrževalni službi.
Kot sta pokazali analiza in simulacija pridemo do zelo velikih prihrankov pri času in financah.
V letu 2011 je bila podana okvirna ponudba za nakup poslovnega informacijskega sistema v
višini približno 50 000 € (cena za celotno bolnišnico), kar lahko sklepamo, da bi se glede na
omenjen prihranek, investicija kmalu povrnila.
Podobno je z investicijo v centralno nadzorni sistem (CNS) v odseku pri oskrbi z energijo.
Ker ni bilo ustreznega nadzornega sistema, je bilo na tem odseku zaposlenih pet oseb v okviru
24 urne prisotnosti. Zato se bo letos ob realizaciji investicije v CNS, ki je sicer del evropskih
sredstev energetske sanacije v Splošni bolnišnici Novo mesto, te zaposlene pridobilo za
potrebe vzdrževanja.
Ker nas zavezanost standardom (ISO, NIAHO) zavezuje k večji preventivi ter sledljivosti
opreme in postopkov, bomo z ustreznim informacijskim sistemom (in kot kaže simulacija,
tudi z ustrezno poenostavitvijo in izboljšavo poslovnih, in delovnih procesov), izboljšali
sledljivost obvladovanja opreme, veliko lažje, čeprav s tako okrnjenim kadrom, pa bomo
sledili visokim zahtevam standardov.
66
LITERATURA IN VIRI
1. Al – Mashari, Majed (2001): Process orientation through Enterprise Resource
Planning (ERP): A Riview f critical issues. Knowledge and Process Management,8
(3): 175 – 185.
2. Androjna, Andrej in Rosi, Bojan (2008): Celostno obvladovanje vzdrževanja. Tržič:
Učila international, založba, d.o.o.
3. Banič D., Ivo (1999): Metode in procesi upravljanja in vodenja strateškega
managementa. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
4. Banks, Jerry, Spearman M. in Norman V. (1996):Second Look at Simulation. OR/MS
Today, Vol.22, No4.
5. Belasen T., Alan (2000): Leading the Learning Organization, Communication and
Competencies for Managing Change. State University of New York Press, Albany.
6. Berkman, Eric (2001): When Bad Things Happen to Good Ideas. Darwin Magazine –
Read Darwin, Framingham.
7. Burke, G. in Peppard, J. (1995): Examining Business Process Re-engineering.
London: Kogan Page Ltd..
8. Burllton T., Roger (2001): Business Process Management: Profiting from Process.
Indianapolis: Sams Publishing.
9. Chrissis, Mary Beth, Konrad, Mike in Shrum, Sandy (2003): Guidelines for Process
Integration and Product Improvment. Boston: Addison Wesley.
10. Česen, Marjan (2003): Management javne zdravstvene službe. Ljubljana:CTU, Center
za tehnološko usposabljanje.
11. Damij, Nadja (2009): Management poslovnih procesov: modeliranje, simuliranje,
inovacija in izboljšanje. Ljubljana: Založba Vega.
12. Davenport H., Thomas in Short E., James (1990): The New Industrial Engineering:
Information Technology and Business Process Redesign. Sloan Managemant Review,
Summer, Vol.31, No.4, stran 11-27.
13. Davenport H., Thomas in Prusak, Laurence (1998): Working Knowledge: How
Organizations Manage What They Know. Boston (Massachusetts). Harvard Business
School.
14. DeTorro, Irving in McCabe, Thomas (1997): How To Stay Flexible And Elude Fads?.
Guality Progress, March, Vol.30 No.3, str.55-60.
67
15. Dumas, Marlon, van der Aalst, Will, H.M. in Hofstede, Arthur (2005): Process –
Aware Information Systems. Hoboken. New Jersey: John Wiley&Sons, inc..
16. Eržen, Ivan (2004): Zdravstveno informacijski sistem v Sloveniji na razpotju – potrebe
in praksa. Informatica Medica Slovenica. Dostopno prek: http://ims.mf.unilj.si/archive/09(1)/02.pdf (29.3.2012).
17. Gašpar, Dražena (2010): Modeliranje poslovnih procesa. RIS – računovodstveni
informacijski
sustavi.
Dostopno
prek:
http://ef.sve-
mo.ba/materijal/3_PE/RIS/RIS_20102010_2.pdf (29.3.2011).
18. Garvin A., David (1998): Building A Learning Organization, Harvard Business
Review on Knowledge Management. Boston: Harvard Business School Press.
19. Gitlow S., Howard (2009): A Guide to Lean Six Sigma Management Skills. London:
CRC Press, Taylor&Francis Group.
20. Graham B., Ben (2004): Detail Process Charting. Hoboken. New Jersey: John
Wiley&Sons, inc..
21. Hagel, John III (1993): Keeping Core Process Redesign On Track. The McKinsey
Quarterly, No 1, str. 59 – 72, 18.5.1999
22. Hammer, Michael in Champy, James (1994): Reengineering the Corporation: A
Manifesto for Business Revolution. London: Nicholas Braley.
23. Hammer, Michael in Champy, James (2001): Reengineering the Corporation: A
Manifiesto for Business Revolution. New York: Harper Collins Publisher.
24. Harrington, H.James (1991): Business Process Improvement:The Breakthrough
Strategy for Total Quality, Productivity and Competitiveness. New York: McGrawHill.
25. Heinrich, Claus in Betts, Bob (2003): Adopt or die. Hoboken, New Jersey: John
Wiley&Sons, inc..
26. Hronec, Steven (1993): Vital Signs. Amacon.
27. iGrafx
2011
Simulation
Quick
Reference
Guide
pdf.
Dostopno
prek:
http://ebookbrowse.com/igrafx-2011-simulation-quick-ref-guide-pdf-d78927567
(21.4.2011).
28. Jelovšek, Aleš et al. (2007): Pilotski projekt: Elektronsko naročanje ne-nujnih
reševalnih prevozov. Informatica Medica Slovenica. Dostopno prek: http://ims.mf.unilj.si/archive/12(1)/04.pdf (30.3.2012).
29. Jones, Christopher R.(1994): Improving Your Key Business Process. The TQM
Magazine, Vol.6, No.2, str. 25 – 29.
68
30. Kalpič, Branko (1998): Modeliranje poslovnih procesov. Maribor: Fakulteta za
strojništvo.
31. Keen, Peter G.W. in Knapp, Ellen M.(1995): Eery Manager's Guide To Business
Processes: A Glossary Of Key Terms &Concepts For Today's Business Leader.
Boston: Harvard Business School Press.
32. Kovačič, Andrej (1998): Informatizacija poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta
33. Kovačič, Andrej in Vukšič Bosilj, Vesna (2005): Management poslovnih procesov.
Ljubljana: GV založba.
34. Kovačič, Andrej in Jaklič Jurij in Štemberger I., Groznik Aleš in Mojca (2004):
Prenova in informatizacija poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, Enota za
založništvo.
35. Krigsman, Michalel (2010): ERP failure: New research and statistics. Dostopno prek:
http://www.enterpriseirregulars.com/11871/erp-failure-new-research-and-statistics/
(16.6.2012).
36. Križman, Vojko in Novak, Rajko (2002): Upravljanje poslovnih procesov. Ljubljana:
Slovenski institut za kakovost in meroslovje.
37. Kumar, Vinod, Bharat, Maheshwari in Kumar, Una (2001): An investigation of critical
management issues in ERP implementation: emperical evidence from Canadian
organizations.
38. Kutcharik, Tomas (2000): e – Enterprise. META Group Ag.
39. Law M., A. in Kelton W., D. (2000): Simulation Modellin and analysis. McGraw-Hill.
40. Malone W., Thomas, Crowston, Kevin in Herman A., George (2003): Organizing
Business Knowledge. The MIT Process Handbook.
41. Marchand D., A., Kettinger W., J. in Rollins J., D. (2001): Information Orientation:
The Link to Business Performance. Oxford University Press.
42. May, Margaret (2003): Business Process Management: Integration in a web-enabled
environment. Great Britain: Pearson Education Limited.
43. Mårtensson ,Anders in Steneskog, Gösta (1996): Buisness Process Exellence – Some
Characteristics. A contribution of the Swedish CEBUSNET partner to the yearbook of
the Economic Research Institute in Stockholm: Advancing Your Buisness: People and
Information System in Concept, 25.2.1999.
44. May, Margaret (2003): Business Process Management. Integration in a web-enabled
environment.
London:
Pearson
69
Education
Limited.
45. Mejabi O., Olugbenga in Black J., John (1997): Process Managment: The New
Frontier For Continuous Improvement And Total Quality.
46. Meško, Ivan (1997): Optimizacija poslovanja. Maribor: Ekonomsko-poslovna
fakulteta.
47. Mihelič, Anton in Škafar, Branko (2008): Poslovni procesi. Ljubljana: Ministrstvo RS
za šolstvo in šport. Dostopno prek: http://www.slideshare.net/guest7534eed/poslovniprocesi-mihelic-skafar (30.3.2012).
48. Naylor T., H., Balintfy J., L., Burdick D., S. in Chu, K. (1996): Cumputer Simulation
Techniques. New York: John Wiley.
49. Nickols, Fred (1998): The Difficult Process Of Indetifying Processes. Knowledge and
Process Managemant, Vol.5 No.1.
50. Ovsenik, Marija in Ambrož, Milan (2000): Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov.
Portorož: Turistica, Visoka šola za turizem.
51. Pendgen C, D., Shannon R.E. in Sadowski R., P. (1995): Introduction to Simulation
using SIMAN, second ed. New York: McGraw-Hill.
52. Pidd, M. (1998): Computer Simulation in management science. John Wiley&Sons.
53. Podobnik, Božidar (2009): Organizacijski predpis: Obvladovanje procesa tehničnega
vzdrževanja. Splošna bolnišnica Novo mesto: dokument 6630012.
54. Poslovni informacijski sistem PIS (2008). Dostopno prek: http://www.projekt-si.com/
(21.4.2012)
55. Pritsker, M. (1998): Nonparametric density estimation and tests of continuous time
interest rate models. Review of Financial: Studies 11 (str. 449–487).
56. Pučko, Danijel (2005): Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
57. Robertson, Suzanne in Robertson, James (2006): Mastering the Requirements Process,
2nd Edition. Massachusetts: Institute of Technology.
58. Rozman, Tomislav (2010): Modeliranje (u)pravnih procesov: ko informatik sreča
pravnika. Maribor: Informatika in pravo – INPRO 2010. Dostopno prek:
http://www.slideshare.net/tomirozman/inpro2010-modeliranje-upravnih-procesov-koinformatik-srea-pravnika (30.3.2012).
59. Rouillard L. (1999): Technology and Simulation: For a Participative Democracy in
the Era of New Public Management. International Review of Administrative Sciences,
Number 3, str. 371-380.
70
60. Rudel,
Drago
(2005):
Upravljanje
z
varnostjo
informacij
v
zdravstvenih
organizacijah. Informatica Medica Slovenija. Dostopno prek: http://ims.mf.unilj.si/archive/10(1)/01.pdf (29.3.2012).
61. Seibt et al. (1997): Cebusnet Consolidation Framework, Working Paper 97/1.
Cologne: Lehrstuhl Fur Wirtschaftsinformatik, University of Cologne.
62. Senge M., Peter (1990): The Fifth Discipline: The Art & Practice Of The Learning
Organisation, Currency Doubleday. New York.
63. Slovenski inštitut za standardizacijo (2004):Sistemi vodenja kakovosti – Smernice in
izboljšave delovanja (ISO 9004:2000).
64. Sobočan, B. (1998): Upravljanje z znanjem. Uporabna informatika, št.3, letnik 6, str.
14-19.
65. Succi, G., Predonzani, P. in Vernazza, T. (2000): Business Process Modeling with
Objects, Costs and Human Resources. V: System Modelling for Business Process
Improvement, (eds.) Bustard D., Kawalek P., Norris M. Artech House Inc.
66. Turban, E. in Aronson J., E. (2001): Decision Support Systems and Intelligent
Systems, 6th Edition. Prentice Hall.
67. Turney B., Peter (1996): Activity Based Costing. London: Kogan Page.
68. Zairi, Mohamed (1997): Business Process Management: A Boundaryless Astrroach To
Modern Competitveness. Business Process Management Journal: str.64-80.
69. vom Brocke, Jan in Rosemann, Michael (2010): Handbook on Business Process
Management 2. Dordrecht, London, New York: Springer Heidelberg.
70. Weske, Mathias (2007): Business Process Management. Berlin Heidelberg New York:
Springer.
71
PRILOGE
Priloga 1: Rezultati osnovnega procesa: ČASOVNA KOMPONENTA
Priloga 2: Rezultati osnovnega procesa: STROŠKI
Priloga 3: Rezultati osnovnega procesa: RESURSI
Priloga 4: Rezultati izboljšanega procesa - enako št. ciklov: ČASOVNA KOMPONENTA
Priloga 5: Rezultati izboljšanega procesa pri enakem številu ciklov: STROŠKI
Priloga 6: Rezultati izboljšanega procesa pri enakem številu ciklov: RESURSI
Priloga 7: Rezultati izboljšanega procesa - isto čas. obdobje: ČASOVNA KOMPONENTA
Priloga 8: Rezultati izboljšanega procesa za isto časovno obdobje: STROŠKI
Priloga 9: Rezultati izboljšanega procesa za isto časovno obdobje: RESURSI
Priloga 1: Rezultati osnovnega procesa: ČASOVNA KOMPONENTA
Osnovni model TVS.igx
Elapsed Time (Days)
31,00
Transaction Statistics (Days)
Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv
34
10,81
0,21
10,60
2,23
1,78
6,59
4,22
Transaction Statistics (Days)
Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv
NOP
34
1,64
0,04
1,60
0,62
0,00
0,98
0,66
Skladišče
9
6,63
0,07
6,56
0,00
6,49
0,07
6,56
Tehnična operativa
31
1,02
0,09
0,93
0,11
0,11
0,71
0,31
Vodja TVS
19
0,31
0,07
0,23
0,02
0,00
0,21
0,10
Vzdrževalne službe
19
14,46
0,10
14,36
3,34
0,00
11,02
3,44
Transaction Statistics (Days)
Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv
Process1
34
10,81
0,21
10,60
2,23
1,78
6,59
4,22
Activity Statistics (Days) (25 of 41 rows)
Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv
NOP - Start
60
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
NOP - PV ali KV vzdrževanje
49
1,42
<0,01
1,42
0,57
0,00
0,84
0,57
Tehnična operativa - konec
45
0,09
0,00
0,09
0,00
0,09
0,00
0,09
Tehnična operativa - Sprejem naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja
43
0,25
0,02
0,23
0,05
0,00
0,19
0,07
Tehnična operativa - Notranji izvajalec
43
0,05
<0,01
0,04
0,01
0,00
0,03
0,02
Tehnična operativa - Obdelava in priprava DN za obračun
42
0,33
0,04
0,29
<0,01
0,00
0,29
0,04
NOP - Zbiranje in posredovanje okvar ali odpovedi
36
0,16
0,05
0,11
0,00
0,00
0,11
0,05
NOP - Nujnost del
36
<0,01
<0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
<0,01
Tehnična operativa - Arhiviranje
31
0,13
<0,01
0,12
0,03
0,00
0,09
0,04
Vzdrževalne službe - Sprejem delovnega naloga
24
3,12
0,01
3,11
0,72
0,00
2,39
0,73
Vzdrževalne službe - Obravnava, analiza DN
24
0,29
0,02
0,27
0,05
0,00
0,22
0,07
Vzdrževalne službe - Potreba po materialu
24
0,01
<0,01
<0,01
<0,01
0,00
0,00
0,01
NOP - Izdelava in posredovanje interne naročilnice
21
0,01
0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
0,01
Skladišče - Izdaja materiala
18
0,12
0,04
0,07
0,00
0,00
0,07
0,04
Vzdrževalne službe - Izvedba naročila
17
6,80
0,05
6,74
1,61
0,00
5,14
1,66
Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno
17
0,59
<0,01
0,59
0,15
0,00
0,43
0,15
NOP - Telefonsko naročilo
15
<0,01
<0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
<0,01
Tehnična operativa - konec
15
0,07
0,00
0,07
0,00
0,07
0,00
0,07
Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje
15
0,50
0,05
0,45
0,10
0,00
0,36
0,14
Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TVS
15
<0,01
<0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
<0,01
Tehnična operativa - Posredovanje DN v Fakturni odd. za končni obračun
14
<0,01
<0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
<0,01
Vodja TVS - Merjenje procesa - monitoring
14
0,01
<0,01
<0,01
<0,01
0,00
0,00
0,01
Vodja TVS - Analiziranje vzdrževanja
14
0,06
<0,01
0,05
<0,01
0,00
0,05
<0,01
Vzdrževalne službe - Izpolnitev in vračilo DN v TO
14
0,42
0,01
0,41
0,03
0,00
0,38
0,04
Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture
12
0,29
0,05
0,24
0,02
0,00
0,22
0,07
Priloga 2: Rezultati osnovnega procesa: STROŠKI
Osnovni model TVS.igx
Transaction Statistics
Count Avg Cost Avg Lbr Cost Avg Eq Cost Avg Oth Cost Avg Std Cost Avg OT Cost
34 1062,78 €
1051,31 €
0,00 €
11,47 €
1062,78 €
0,00 €
Transaction Statistics
Count
Tot Cost
Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost
34 36134,39 €
35744,39 €
0,00 €
390,00 €
36134,39 €
0,00 €
36134,39 €
0,00 €
0,00 €
Transaction Statistics
Count
NOP
Tot Cost
Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost
34
2946,33 €
2821,33 €
0,00 €
2946,33 €
0,00 €
2946,33 €
0,00 €
0,00 €
9
1101,69 €
1091,69 €
0,00 €
10,00 €
1101,69 €
0,00 €
1101,69 €
0,00 €
0,00 €
Tehnična operativa
31 10303,68 €
10063,68 €
0,00 €
240,00 €
10303,68 €
0,00 €
10303,68 €
0,00 €
0,00 €
Vodja TVS
19
3028,11 €
3013,11 €
0,00 €
15,00 €
3028,11 €
0,00 €
3028,11 €
0,00 €
0,00 €
Vzdrževalne službe
19 18754,57 €
18754,57 €
0,00 €
0,00 €
18754,57 €
0,00 €
18754,57 €
0,00 €
0,00 €
Skladišče
125,00 €
Resource Statistics
Worker
Count Tavg Util Tot Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost
NOP
Skladišče
Tehnična operativa
Vodja TVS
Vzdrževalne službe
Resource Statistics
Count Tavg Util
Tot Cost
Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost
Električar
3
14,58 37262,68 €
37262,68 €
0,00 €
1635,93 €
3604,12 €
Ključavničar
3
19,65
9816,31 €
9816,31 €
0,00 €
1346,28 €
2965,99 €
Mizar
2
21,44
6887,55 €
6887,55 €
0,00 €
979,25 €
2320,67 €
NOP
1
29,59
6634,80 €
6634,80 €
0,00 €
1056,17 €
3065,20 €
Operativa
1
42,78
6879,60 €
6879,60 €
0,00 €
1432,54 €
3530,80 €
serviser_opreme
1
26,81
4810,52 €
4810,52 €
0,00 €
743,94 €
2035,80 €
Skladiščnik
2
10,89
4788,00 €
4788,00 €
0,00 €
420,75 €
924,00 €
Strojni_energetik
5
32,42 13638,59 €
13638,59 €
0,00 €
703,23 €
2221,39 €
Tehnolog_elektro
1
19,05
4310,50 €
4310,50 €
0,00 €
648,49 €
906,50 €
Tehnolog_strojni
1
19,05
4310,50 €
4310,50 €
0,00 €
648,49 €
906,50 €
Vodja_TVS
1
35,28 10112,00 €
10112,00 €
0,00 €
2077,23 €
4224,00 €
1
26,81
3828,00 €
0,00 €
592,00 €
1620,00 €
Worker
Zidar
3828,00 €
Resource Statistics
Worker
Count Tavg Util Tot Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost
Activity Statistics
Count
Process1
Tot Cost
Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost
770 40705,43 €
40200,43 €
0,00 €
505,00 €
40705,43 €
0,00 €
40705,43 €
0,00 €
0,00 €
Activity Statistics (25 of 41 rows)
Tot Cost
Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost Count
Vzdrževalne službe - Izvedba naročila
5752,32 €
5752,32 €
0,00 €
0,00 €
5752,32 €
0,00 €
5752,32 €
0,00 €
0,00 €
Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje
2805,23 €
2805,23 €
0,00 €
0,00 €
2805,23 €
0,00 €
2805,23 €
0,00 €
0,00 €
Vzdrževalne službe - Izpolnitev in vračilo DN v TO
2725,85 €
2725,85 €
0,00 €
0,00 €
2725,85 €
0,00 €
2725,85 €
0,00 €
0,00 €
14
Vzdrževalne službe - Obravnava, analiza DN
2693,27 €
2693,27 €
0,00 €
0,00 €
2693,27 €
0,00 €
2693,27 €
0,00 €
0,00 €
24
Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno
2498,73 €
2498,73 €
0,00 €
0,00 €
2498,73 €
0,00 €
2498,73 €
0,00 €
0,00 €
17
Vzdrževalne službe - Sprejem delovnega naloga
2381,70 €
2381,70 €
0,00 €
0,00 €
2381,70 €
0,00 €
2381,70 €
0,00 €
0,00 €
24
Vzdrževalne službe - Potreba po materialu
2064,14 €
2064,14 €
0,00 €
0,00 €
2064,14 €
0,00 €
2064,14 €
0,00 €
0,00 €
24
Tehnična operativa - Arhiviranje
1802,18 €
1802,18 €
0,00 €
0,00 €
1802,18 €
0,00 €
1802,18 €
0,00 €
0,00 €
31
NOP - Zbiranje in posredovanje okvar ali odpovedi
1743,97 €
1563,97 €
0,00 €
180,00 €
1743,97 €
0,00 €
1743,97 €
0,00 €
0,00 €
36
Vzdrževalne službe - Naročilo materiala z odprtim DN
1655,88 €
1655,88 €
0,00 €
0,00 €
1655,88 €
0,00 €
1655,88 €
0,00 €
0,00 €
11
Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TO
17
15
1487,71 €
1487,71 €
0,00 €
0,00 €
1487,71 €
0,00 €
1487,71 €
0,00 €
0,00 €
12
Tehnična operativa - Sprejem naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja
1340,51 €
1125,51 €
0,00 €
215,00 €
1340,51 €
0,00 €
1340,51 €
0,00 €
0,00 €
43
Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TVS
1313,45 €
1313,45 €
0,00 €
0,00 €
1313,45 €
0,00 €
1313,45 €
0,00 €
0,00 €
15
NOP - PV ali KV vzdrževanje
958,52 €
958,52 €
0,00 €
0,00 €
958,52 €
0,00 €
958,52 €
0,00 €
0,00 €
49
Vodja TVS - Izdelava plana IV, PV in NMN
952,73 €
952,73 €
0,00 €
0,00 €
952,73 €
0,00 €
952,73 €
0,00 €
0,00 €
12
Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture
874,44 €
874,44 €
0,00 €
0,00 €
874,44 €
0,00 €
874,44 €
0,00 €
0,00 €
12
Tehnična operativa - Notranji izvajalec
847,82 €
847,82 €
0,00 €
0,00 €
847,82 €
0,00 €
847,82 €
0,00 €
0,00 €
43
Vzdrževalne službe - Navedba razloga in posredovanje podatkov nazaj v TO
811,81 €
811,81 €
0,00 €
0,00 €
811,81 €
0,00 €
811,81 €
0,00 €
0,00 €
3
NOP - Nujnost del
701,31 €
701,31 €
0,00 €
0,00 €
701,31 €
0,00 €
701,31 €
0,00 €
0,00 €
36
NOP - Izdelava in posredovanje interne naročilnice
543,20 €
543,20 €
0,00 €
0,00 €
543,20 €
0,00 €
543,20 €
0,00 €
0,00 €
21
Vodja TVS - Merjenje procesa - monitoring
542,89 €
542,89 €
0,00 €
0,00 €
542,89 €
0,00 €
542,89 €
0,00 €
0,00 €
14
Vodja TVS - Analiziranje vzdrževanja
515,11 €
515,11 €
0,00 €
0,00 €
515,11 €
0,00 €
515,11 €
0,00 €
0,00 €
14
Tehnična operativa - Obdelava in priprava DN za obračun
509,60 €
509,60 €
0,00 €
0,00 €
509,60 €
0,00 €
509,60 €
0,00 €
0,00 €
42
Vodja TVS - Notranji izvajalec
448,00 €
448,00 €
0,00 €
0,00 €
448,00 €
0,00 €
448,00 €
0,00 €
0,00 €
12
Skladišče - Izdaja materiala
386,60 €
386,60 €
0,00 €
0,00 €
386,60 €
0,00 €
386,60 €
0,00 €
0,00 €
18
Priloga 3: Rezultati osnovnega procesa: RESURSI
Osnovni model TVS.igx
Time-Weighted Average Resource Utilization
14,58
Električar
Ključavničar
Mizar
NOP
19,65
21,44
29,59
Operativa
42,78
serviser_opreme 26,81
10,89
Skladiščnik
Strojni_energetik 32,42
Tehnolog_elektro 19,05
Tehnolog_strojni 19,05
35,28
Vodja_TVS
Worker
Zidar
26,81
Resource Statistics (Days)
Count Tavg Util Avg Busy Avg Idle Avg Inact Avg OOS Avg OT Avg Res Wait Tavg NW Util Avg Cost
Tot Cost
Električar
3
14,58
1,51
8,83
0,00
20,67
Ključavničar
Mizar
3
2
19,65
21,44
1,51
6,16
0,00
1,64
6,02
23,33
23,33
0,00
0,00
0,00
0,00
NOP
1
29,59
2,27
5,40
23,33
0,00
0,00
Operativa
serviser_opreme
Skladiščnik
1
1
3,28
0,00
0,00
0,00
0,00
2,06
0,83
4,39
5,61
6,83
23,33
2
42,78
26,81
10,89
23,33
23,33
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
42,78
26,81
10,89
Strojni_energetik
5
32,42
0,47
0,98
23,33
6,21
0,00
0,00
32,42
Tehnolog_elektro
Tehnolog_strojni
1
19,05
6,21
19,05
35,28
23,33
23,33
0,00
0,00
0,00
1
1
1,46
1,46
2,70
23,33
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2727,72 € 13638,59 €
19,05 4310,50 € 4310,50 €
19,05 4310,50 € 4310,50 €
35,28 10112,00 € 10112,00 €
1
26,81
2,06
5,61
23,33
0,00
0,00
0,00
26,81
Vodja_TVS
6,21
4,96
0,00
0,00
0,00
14,58 12420,89 € 37262,68 €
19,65 3272,10 € 9816,31 €
21,44 3443,77 € 6887,55 €
29,59
6634,80 €
6879,60 €
4810,52 €
2394,00 €
6634,80 €
6879,60 €
4810,52 €
4788,00 €
Worker
Zidar
3828,00 €
3828,00 €
Resource Statistics
Worker
Count Tavg Util Avg Busy Avg Idle Avg Inact Avg OOS Avg OT Avg Res Wait Tavg NW Util Avg Cost Tot Cost
NOP
Skladišče
Tehnična operativa
Vodja TVS
Vzdrževalne službe
Activity Statistics (Hours) (25 of 41 rows)
Avg Res Wait Max Res Wait Tot Res Wait # Tavg Res Wait # Max Res Wait # Max Cap Count
Vzdrževalne službe - Izvedba naročila
Vzdrževalne službe - Naročilo materiala z odprtim DN
38,57
60,97
34,57
Vzdrževalne službe - Sprejem delovnega naloga
NOP - PV ali KV vzdrževanje
17,34
13,73
61,47
55,10
Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno
Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje
Vzdrževalne službe - Navedba razloga in posredovanje podatkov nazaj v TO
Vzdrževalne službe - Obravnava, analiza DN
Tehnična operativa - Sprejem naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja
Tehnična operativa - Arhiviranje
21
12
3,78
2,17
8
1
5
10
29
2
1
17
11
24
30
2,55
32,23
58
3,28
3,70
2,33
1,83
48,07
6,71
2
13
0,32
1,94
3
0,22
0,01
1,24
1,16
9,99
24
32
0,17
0,33
0,81
19
0,08
14
4,97
1
49
1
2
1
1
17
15
1
1
3
2
1
24
4
1
43
0,19
3
1
1
1
31
14
Vzdrževalne službe - Izpolnitev in vračilo DN v TO
0,71
5,90
0,98
Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture
0,47
1,80
6
0,03
1
Vodja TVS - Notranji izvajalec
0,38
0,30
2,10
3,00
4
11
0,01
0,04
1
2
1
1
1
12
12
0,19
0,22
24
1,56
0,72
1
1
1
1
1
1
24
14
Tehnična operativa - Obdelava in priprava DN za obračun
0,11
0,05
0,01
0,00
0,00
1
0,04
0,56
2
0,00
1
1
1
42
Vodja TVS - Analiziranje vzdrževanja
Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TO
0,00
0,00
0,00
0
0,00
0
12
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0
0
0,00
0,00
0
0
1
1
0
0,00
0,00
0,00
0,00
1
0
0,00
0,00
0,00
0
0,00
Tehnična operativa - Notranji izvajalec
Vzdrževalne službe - Potreba po materialu
Vodja TVS - Merjenje procesa - monitoring
Tehnična operativa - Izdelava interne naročilnice za naročilo zunanje institucije
Tehnična operativa - Posredovanje naročilnice v Nabavno službo
NOP - Start
Tehnična operativa - Posredovanje DN v Fakturni odd. za končni obračun
NOP - Zbiranje in posredovanje okvar ali odpovedi
Tehnična operativa - konec
0,00
0,00
43
14
1
6
3
0
1
60
1
1
14
0
0
1
1
36
15
Priloga 4: Rezultati izboljšanega procesa - enako št. ciklov: ČASOVNA KOMPONENTA
Prenovljen proces-enako_st_ciklov.igx
Elapsed Time (Days)
11,23
Transaction Statistics (Days)
Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv
34
7,76
0,15
7,61
1,92
0,46
5,24
2,53
Transaction Statistics (Days)
Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv
Centralno skladišče
2
4,98
0,04
4,94
0,03
4,91
0,00
NOP
34
0,90
0,03
0,87
0,36
0,00
0,51
0,39
Tehnična operativa
34
4,73
0,05
4,68
1,13
0,17
3,37
1,36
Vodja TVS
26
2,90
0,09
2,81
0,68
0,00
2,13
0,77
4
0,05
0,05
0,00
0,00
0,00
0,00
0,05
Vzdrževalne službe
4,98
Transaction Statistics (Days)
Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv
Process1
34
7,76
0,15
7,61
1,92
0,46
5,24
2,53
Activity Statistics (Days) (25 of 33 rows)
Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv
NOP - Start
34
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
NOP - PV, KV, IV vzdrževanje
34
0,81
<0,01
0,81
0,36
0,00
0,45
0,36
Tehnična operativa - Arhiviranje
34
3,04
<0,01
3,03
0,78
0,00
2,25
0,78
Tehnična operativa - Konec
34
0,17
0,00
0,17
0,00
0,17
0,00
0,17
Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TVS
23
<0,01
<0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
<0,01
Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje
23
2,28
0,04
2,24
0,56
0,00
1,68
0,60
Vodja TVS - Priprava in posredovanje zahtevka v Nabavno službo
21
0,04
0,01
0,03
0,00
0,00
0,03
0,01
NOP - Zbiranje in posredovanje okvar ali odpovedi
17
0,17
0,05
0,12
0,00
0,00
0,12
0,05
NOP - Nujnost del
17
<0,01
<0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
<0,01
Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture
17
2,42
0,06
2,36
0,55
0,00
1,80
0,61
Vodja TVS - Izdelava plana IV, PV in NMN
17
1,65
0,06
1,60
0,38
0,00
1,22
0,44
Vodja TVS - Notranji izvajalec
17
0,14
<0,01
0,13
0,05
0,00
0,08
0,06
Tehnična operativa - Operativno vzdrževanje
17
0,02
<0,01
0,02
0,02
0,00
0,00
0,02
Tehnična operativa - Problem odpravljen znotraj TO
11
0,41
0,05
0,36
0,00
0,00
0,36
0,05
NOP - Telefonsko naročilo
9
<0,01
<0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
<0,01
Tehnična operativa - Notranji izvajalec
9
<0,01
<0,01
<0,01
<0,01
0,00
0,00
<0,01
Tehnična operativa - Pregled naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja
9
<0,01
<0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
<0,01
NOP - Izpolnitev spletnega naročila
8
<0,01
<0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
<0,01
Vzdrževalne službe - Obravnava DN
4
0,01
0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
0,01
Vzdrževalne službe - Potreba po materialu
4
<0,01
<0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
<0,01
Vzdrževalne službe - Izvedba naročila
3
0,03
0,03
0,00
0,00
0,00
0,00
0,03
Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno
3
<0,01
<0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
<0,01
Tehnična operativa - Pregled, priprava in potrditev DN za obračun
2
0,01
0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
0,01
Vzdrževalne službe - Navedba razloga in posredovanje podatkov nazaj v TO
2
0,03
0,03
0,00
0,00
0,00
0,00
0,03
Centralno skladišče - Sprejem naročila
2
0,02
0,01
0,01
0,01
0,00
0,00
0,02
Priloga 5: Rezultati izboljšanega procesa pri enakem številu ciklov: STROŠKI
Prenovljen proces-enako_st_ciklov.igx
Transaction Statistics
Count Avg Cost Avg Lbr Cost Avg Eq Cost Avg Oth Cost Avg Std Cost Avg OT Cost
594,07 €
34 594,07 €
0,00 €
594,07 €
0,00 €
0,00 €
Transaction Statistics
Count
Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost
Tot Cost
0,00 €
0,00 €
20198,43 €
0,00 €
20198,43 €
0,00 €
0,00 €
20198,43 €
34 20198,43 €
Transaction Statistics
Count
Centralno skladišče
Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost
Tot Cost
2
170,38 €
170,38 €
0,00 €
0,00 €
170,38 €
0,00 €
170,38 €
0,00 €
0,00 €
NOP
34
2102,64 €
2102,64 €
0,00 €
0,00 €
2102,64 €
0,00 €
2102,64 €
0,00 €
0,00 €
Tehnična operativa
34 11072,22 €
11072,22 €
0,00 €
0,00 €
11072,22 €
0,00 €
11072,22 €
0,00 €
0,00 €
Vodja TVS
26
3279,21 €
3279,21 €
0,00 €
0,00 €
3279,21 €
0,00 €
3279,21 €
0,00 €
0,00 €
4
3573,97 €
3573,97 €
0,00 €
0,00 €
3573,97 €
0,00 €
3573,97 €
0,00 €
0,00 €
Vzdrževalne službe
Resource Statistics
Worker
Count Tavg Util Tot Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost
Centralno skladišče
1
0,00
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
Tehnična operativa
3
0,00
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
Vodja TVS
1
6,90
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
NOP
Vzdrževalne službe
Resource Statistics
Tot Cost
Count Tavg Util
Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost
Električar
3
4,14 12843,91 €
12843,91 €
0,00 €
175,28 €
Ključavničar
5
4,82
5669,68 €
5669,68 €
0,00 €
232,13 €
856,29 €
NOP
1
30,14
3153,91 €
3153,91 €
0,00 €
453,64 €
1649,00 €
Serviser_opreme
2
5,21
2791,99 €
2791,99 €
0,00 €
121,88 €
452,40 €
Skladiščnik
2
2,19
1765,53 €
1765,53 €
0,00 €
33,88 €
136,50 €
Vodja TVS
1
95,10
6706,33 €
6706,33 €
0,00 €
2360,57 €
4224,00 €
Vodja_elektro_del
1
47,46
3118,60 €
3118,60 €
0,00 €
681,05 €
1683,50 €
Vodja_operative
1
51,45
3723,22 €
3723,22 €
0,00 €
726,36 €
2311,40 €
Vodja_strojne_energetike
1
47,46
3118,60 €
3118,60 €
0,00 €
681,05 €
1683,50 €
Vzdrževalec_hišnik
5
4,82
5665,11 €
5665,11 €
0,00 €
231,95 €
855,60 €
Worker
5
1,38
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
648,44 €
Resource Statistics
Worker
Count Tavg Util Tot Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost
5
1,38
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
Activity Statistics
Count
Process1
Tot Cost
Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost
382 20198,43 €
20198,43 €
0,00 €
0,00 €
20198,43 €
0,00 €
20198,43 €
0,00 €
0,00 €
Activity Statistics (25 of 33 rows)
Tot Cost Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost Count
Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje
3781,28 €
3781,28 €
0,00 €
0,00 €
3781,28 €
0,00 €
3781,28 €
0,00 €
0,00 €
23
Tehnična operativa - Arhiviranje
3211,87 €
3211,87 €
0,00 €
0,00 €
3211,87 €
0,00 €
3211,87 €
0,00 €
0,00 €
34
Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TVS
2013,96 €
2013,96 €
0,00 €
0,00 €
2013,96 €
0,00 €
2013,96 €
0,00 €
0,00 €
23
Tehnična operativa - Problem odpravljen znotraj TO
1353,57 €
1353,57 €
0,00 €
0,00 €
1353,57 €
0,00 €
1353,57 €
0,00 €
0,00 €
11
Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture
1346,42 €
1346,42 €
0,00 €
0,00 €
1346,42 €
0,00 €
1346,42 €
0,00 €
0,00 €
17
Vodja TVS - Izdelava plana IV, PV in NMN
1263,37 €
1263,37 €
0,00 €
0,00 €
1263,37 €
0,00 €
1263,37 €
0,00 €
0,00 €
17
Vzdrževalne službe - Izvedba naročila
960,44 €
960,44 €
0,00 €
0,00 €
960,44 €
0,00 €
960,44 €
0,00 €
0,00 €
3
Vzdrževalne službe - Potreba po materialu
864,28 €
864,28 €
0,00 €
0,00 €
864,28 €
0,00 €
864,28 €
0,00 €
0,00 €
4
NOP - Zbiranje in posredovanje okvar ali odpovedi
742,36 €
742,36 €
0,00 €
0,00 €
742,36 €
0,00 €
742,36 €
0,00 €
0,00 €
17
NOP - PV, KV, IV vzdrževanje
662,35 €
662,35 €
0,00 €
0,00 €
662,35 €
0,00 €
662,35 €
0,00 €
0,00 €
34
Vzdrževalne službe - Navedba razloga in posredovanje podatkov nazaj v TO
655,92 €
655,92 €
0,00 €
0,00 €
655,92 €
0,00 €
655,92 €
0,00 €
0,00 €
2
Vodja TVS - Notranji izvajalec
634,67 €
634,67 €
0,00 €
0,00 €
634,67 €
0,00 €
634,67 €
0,00 €
0,00 €
17
Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno
599,18 €
599,18 €
0,00 €
0,00 €
599,18 €
0,00 €
599,18 €
0,00 €
0,00 €
3
NOP - Nujnost del
331,17 €
331,17 €
0,00 €
0,00 €
331,17 €
0,00 €
331,17 €
0,00 €
0,00 €
17
Tehnična operativa - Operativno vzdrževanje
311,12 €
311,12 €
0,00 €
0,00 €
311,12 €
0,00 €
311,12 €
0,00 €
0,00 €
17
Vzdrževalne službe - Obravnava DN
274,86 €
274,86 €
0,00 €
0,00 €
274,86 €
0,00 €
274,86 €
0,00 €
0,00 €
4
Vzdrževalne službe - Izpolnitev DN
219,29 €
219,29 €
0,00 €
0,00 €
219,29 €
0,00 €
219,29 €
0,00 €
0,00 €
1
Tehnična operativa - Pregled naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja 200,23 €
200,23 €
0,00 €
0,00 €
200,23 €
0,00 €
200,23 €
0,00 €
0,00 €
9
NOP - Telefonsko naročilo
189,15 €
189,15 €
0,00 €
0,00 €
189,15 €
0,00 €
189,15 €
0,00 €
0,00 €
9
NOP - Izpolnitev spletnega naročila
177,62 €
177,62 €
0,00 €
0,00 €
177,62 €
0,00 €
177,62 €
0,00 €
0,00 €
8
Tehnična operativa - Notranji izvajalec
177,45 €
177,45 €
0,00 €
0,00 €
177,45 €
0,00 €
177,45 €
0,00 €
0,00 €
9
Centralno skladišče - Sprejem naročila
52,37 €
52,37 €
0,00 €
0,00 €
52,37 €
0,00 €
52,37 €
0,00 €
0,00 €
2
Centralno skladišče - Material na zalogi
42,18 €
42,18 €
0,00 €
0,00 €
42,18 €
0,00 €
42,18 €
0,00 €
0,00 €
2
Centralno skladišče - Priprava in posredovanje naročila v Nabavno službo
36,31 €
36,31 €
0,00 €
0,00 €
36,31 €
0,00 €
36,31 €
0,00 €
0,00 €
1
Vodja TVS - Merjenje procesa, monitoring
34,76 €
34,76 €
0,00 €
0,00 €
34,76 €
0,00 €
34,76 €
0,00 €
0,00 €
1
Priloga 6: Rezultati izboljšanega procesa pri enakem številu ciklov: RESURSI
Prenovljen proces-enako_st_ciklov.igx
Time-Weighted Average Resource Utilization
Električar
4,14
Ključavničar
4,82
30,14
NOP
5,21
Serviser_opreme
Skladiščnik
Vodja TVS
2,19
95,10
Vodja_elektro_del
47,46
Vodja_operative
51,45
Vodja_strojne_energetike
47,46
Vzdrževalec_hišnik
4,82
Worker
1,38
Resource Statistics (Days)
Count Tavg Util Avg Busy Avg Idle Avg Inact Avg OOS Avg OT Avg Res Wait Tavg NW Util Avg Cost
Električar
3
Ključavničar
NOP
Tot Cost
0,00 4281,30 € 12843,91 €
4,14
0,16
3,74
0,00
7,33
0,00
0,00
5
4,82
0,16
3,08
8,00
0,00
0,00
0,00
0,00 1133,94 €
5669,68 €
1
30,14
0,97
2,26
8,00
0,00
0,00
0,00
30,14 3153,91 €
3153,91 €
Serviser_opreme
2
5,21
0,17
3,06
8,00
0,00
0,00
0,00
0,00 1396,00 €
2791,99 €
Skladiščnik
2
2,19
0,07
3,00
8,00
0,17
0,00
0,00
0,00
882,76 €
1765,53 €
Vodja TVS
1
95,10
3,07
0,16
8,00
0,00
0,00
0,00
95,10 6706,33 €
6706,33 €
Vodja_elektro_del
1
47,46
1,53
1,70
8,00
0,00
0,00
0,00
47,46 3118,60 €
3118,60 €
Vodja_operative
1
51,45
1,66
1,57
8,00
0,00
0,00
0,00
51,45 3723,22 €
3723,22 €
Vodja_strojne_energetike
1
47,46
1,53
1,70
8,00
0,00
0,00
0,00
47,46 3118,60 €
3118,60 €
Vzdrževalec_hišnik
5
4,82
0,16
3,08
8,00
0,00
0,00
0,00
0,00 1133,02 €
5665,11 €
Worker
5
1,38
0,04
3,19
8,00
0,00
0,00
0,00
1,38
0,00 €
0,00 €
Resource Statistics (Days)
Worker
Count Tavg Util Avg Busy Avg Idle Avg Inact Avg OOS Avg OT Avg Res Wait Tavg NW Util Avg Cost Tot Cost
Centralno skladišče
1
0,00
0,00
3,23
8,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 €
0,00 €
Tehnična operativa
3
0,00
0,00
3,23
8,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 €
0,00 €
Vodja TVS
1
6,90
0,22
3,01
8,00
0,00
0,00
0,00
6,90
0,00 €
0,00 €
NOP
Vzdrževalne službe
Activity Statistics (Hours) (25 of 33 rows)
Avg Res Wait Max Res Wait Tot Res Wait # Tavg Res Wait # Max Res Wait # Max Cap Count
Vodja TVS - Merjenje procesa, monitoring
22,06
22,06
1
0,26
1
1
1
Tehnična operativa - Arhiviranje
18,71
43,87
29
9,18
19
1
34
Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje
13,51
41,68
17
4,48
9
1
23
Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture
13,27
33,20
15
3,09
8
1
17
Vodja TVS - Izdelava plana IV, PV in NMN
9,18
37,80
6
2,30
5
1
17
NOP - PV, KV, IV vzdrževanje
Vodja TVS - Notranji izvajalec
8,57
1,19
18,52
19,03
32
2
2,45
0,19
29
2
1
1
34
17
Tehnična operativa - Operativno vzdrževanje
0,44
2,28
7
0,03
3
1
17
Centralno skladišče - Arhiviranje
0,36
0,36
1
0,00
1
1
1
Centralno skladišče - Sprejem naročila
0,34
0,69
1
0,00
1
1
2
Centralno skladišče - Izdaja materiala
0,20
0,20
1
0,00
1
1
2
Vodja TVS - Analiza vzdrževanja
0,08
0,08
1
0,00
1
1
1
Tehnična operativa - Notranji izvajalec
0,04
0,33
2
0,00
1
1
9
NOP - Izpolnitev spletnega naročila
0,00
0,00
0
0,00
0
1
8
Vodja TVS - Priprava in posredovanje zahtevka v Nabavno službo
0,00
0,00
0
0,00
0
1
21
Tehnična operativa - Pregled naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja
0,00
0,00
0
0,00
0
1
9
Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TVS
0,00
0,00
0
0,00
0
1
23
Tehnična operativa - Problem odpravljen znotraj TO
0,00
0,00
1
0,00
1
1
11
Tehnična operativa - Pregled, priprava in potrditev DN za obračun
0,00
0,00
0
0,00
0
1
2
NOP - Start
0,00
0,00
0
0,00
0
1
34
Tehnična operativa - Konec
0,00
0,00
0
0,00
0
1
34
Vzdrževalne službe - Obravnava DN
0,00
0,00
0
0,00
0
1
4
Vzdrževalne službe - Potreba po materialu
0,00
0,00
0
0,00
0
1
4
Vzdrževalne službe - Izvedba naročila
0,00
0,00
0
0,00
0
1
3
Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno
0,00
0,00
0
0,00
0
1
3
Priloga 7: Rezultati izboljšanega procesa - isto čas. obdobje: ČASOVNA KOMPONENTA
Prenovljen proces_isto_cas_obdobje.igx
Elapsed Time (Days)
31,00
Transaction Statistics (Days)
Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv
66
9,01
0,15
8,86
1,97
0,48
6,40
2,61
Transaction Statistics (Days)
Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv
Centralno skladišče
5
4,03
0,04
3,98
0,01
3,97
0,00
4,03
NOP
66
1,59
0,03
1,56
0,39
0,00
1,17
0,42
Tehnična operativa
66
5,07
0,05
5,02
1,14
0,25
3,63
1,45
Vodja TVS
50
3,17
0,09
3,08
0,70
0,00
2,39
0,79
9
0,34
0,04
0,30
0,00
0,00
0,30
0,04
Vzdrževalne službe
Transaction Statistics (Days)
Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv
Process1
66
9,01
0,15
8,86
1,97
0,48
6,40
2,61
Activity Statistics (Hours) (25 of 33 rows)
Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv
NOP - Start
90
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
NOP - PV, KV, IV vzdrževanje
90
34,98
<0,01
34,97
10,09
0,00
24,89
10,09
Tehnična operativa - Arhiviranje
66
81,71
0,08
81,63
19,33
0,00
62,30
19,41
Tehnična operativa - Konec
66
6,12
0,00
6,12
0,00
6,12
0,00
6,12
Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TVS
54
<0,01
<0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
<0,01
Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje
54
55,65
0,93
54,72
13,53
0,00
41,19
14,46
Vodja TVS - Priprava in posredovanje zahtevka v Nabavno službo
46
1,99
0,25
1,74
0,00
0,00
1,74
0,25
NOP - Zbiranje in posredovanje okvar ali odpovedi
45
4,79
1,23
3,56
0,00
0,00
3,56
1,23
NOP - Nujnost del
45
<0,01
<0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
<0,01
Tehnična operativa - Operativno vzdrževanje
45
2,29
<0,01
2,29
0,51
0,00
1,78
0,52
Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture
42
66,55
1,51
65,04
13,99
0,00
51,05
15,50
Vodja TVS - Izdelava plana IV, PV in NMN
39
35,98
1,39
34,59
7,11
0,00
27,49
8,49
Vodja TVS - Notranji izvajalec
39
5,99
0,17
5,82
1,72
0,00
4,10
1,89
Tehnična operativa - Problem odpravljen znotraj TO
26
7,98
1,22
6,77
0,00
0,00
6,77
1,22
NOP - Telefonsko naročilo
23
0,08
0,08
0,00
0,00
0,00
0,00
0,08
Tehnična operativa - Notranji izvajalec
23
0,10
0,08
0,01
0,01
0,00
0,00
0,10
Tehnična operativa - Pregled naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja
23
0,88
0,19
0,70
0,00
0,00
0,70
0,19
NOP - Izpolnitev spletnega naročila
22
0,17
0,17
0,00
0,00
0,00
0,00
0,17
Vzdrževalne službe - Obravnava DN
11
6,12
0,30
5,82
0,00
0,00
5,82
0,30
Vzdrževalne službe - Potreba po materialu
11
0,08
0,08
0,00
0,00
0,00
0,00
0,08
Tehnična operativa - Pregled, priprava in potrditev DN za obračun
8
16,42
0,25
16,17
0,17
0,00
16,00
0,42
Vzdrževalne službe - Izvedba naročila
8
2,76
0,76
2,00
0,00
0,00
2,00
0,76
Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno
8
<0,01
<0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
<0,01
Centralno skladišče - Sprejem naročila
5
0,36
0,22
0,14
0,14
0,00
0,00
0,36
Centralno skladišče - Material na zalogi
5
<0,01
<0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
<0,01
Priloga 8: Rezultati izboljšanega procesa za isto časovno obdobje: STROŠKI
Prenovljen proces_isto_cas_obdobje.igx
Transaction Statistics
Count Avg Cost Avg Lbr Cost Avg Eq Cost Avg Oth Cost Avg Std Cost Avg OT Cost
66 605,37 €
605,37 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
605,37 €
Transaction Statistics
Count
Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost
Tot Cost
66 39954,69 €
0,00 €
39954,69 €
0,00 €
39954,69 €
0,00 €
39954,69 €
0,00 €
0,00 €
Transaction Statistics
Count
Centralno skladišče
Tot Cost
Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost
5
432,97 €
432,97 €
0,00 €
0,00 €
432,97 €
0,00 €
432,97 €
0,00 €
0,00 €
NOP
66
4153,17 €
4153,17 €
0,00 €
0,00 €
4153,17 €
0,00 €
4153,17 €
0,00 €
0,00 €
Tehnična operativa
66 21717,22 €
21717,22 €
0,00 €
0,00 €
21717,22 €
0,00 €
21717,22 €
0,00 €
0,00 €
Vodja TVS
50
6309,35 €
6309,35 €
0,00 €
0,00 €
6309,35 €
0,00 €
6309,35 €
0,00 €
0,00 €
9
7341,98 €
7341,98 €
0,00 €
0,00 €
7341,98 €
0,00 €
7341,98 €
0,00 €
0,00 €
Vzdrževalne službe
Resource Statistics
Worker
Count Tavg Util Tot Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost
Centralno skladišče
1
0,00
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
Tehnična operativa
3
0,00
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
Vodja TVS
1
6,49
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
NOP
Vzdrževalne službe
Resource Statistics
Count Tavg Util
Tot Cost
Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost
Električar
3
4,52 35407,84 €
35407,84 €
0,00 €
507,16 €
1749,28 €
Ključavničar
5
5,85 13725,46 €
13725,46 €
0,00 €
668,44 €
2308,26 €
NOP
1
33,53
7934,60 €
7934,60 €
0,00 €
1196,90 €
4365,00 €
Serviser_opreme
2
6,39
6770,92 €
6770,92 €
0,00 €
354,61 €
1221,48 €
Skladiščnik
2
2,57
4200,00 €
4200,00 €
0,00 €
96,97 €
336,00 €
Vodja TVS
1
98,21 15424,00 €
15424,00 €
0,00 €
5782,60 €
9536,00 €
Vodja_elektro_del
1
47,61
7122,50 €
7122,50 €
0,00 €
1620,80 €
3718,50 €
Vodja_operative
1
51,65
8736,00 €
8736,00 €
0,00 €
1729,77 €
5387,20 €
Vodja_strojne_energetike
1
47,61
7122,50 €
7122,50 €
0,00 €
1620,80 €
3718,50 €
Vzdrževalec_hišnik
5
5,85 13714,40 €
13714,40 €
0,00 €
667,90 €
2306,40 €
Worker
5
1,30
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
Resource Statistics
Worker
Count Tavg Util Tot Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost
5
1,30
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
0,00 €
Activity Statistics
Count
Process1
Tot Cost
Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost
922 48802,84 €
48802,84 €
0,00 €
0,00 €
48802,84 €
0,00 €
48802,84 €
0,00 €
0,00 €
Activity Statistics (25 of 33 rows)
Tot Cost Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost
Count
Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje
9091,45 €
9091,45 €
0,00 €
0,00 €
9091,45 €
0,00 €
9091,45 €
0,00 €
0,00 €
54
Tehnična operativa - Arhiviranje
6234,80 €
6234,80 €
0,00 €
0,00 €
6234,80 €
0,00 €
6234,80 €
0,00 €
0,00 €
66
Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TVS
4728,42 €
4728,42 €
0,00 €
0,00 €
4728,42 €
0,00 €
4728,42 €
0,00 €
0,00 €
54
Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture
3377,52 €
3377,52 €
0,00 €
0,00 €
3377,52 €
0,00 €
3377,52 €
0,00 €
0,00 €
42
Tehnična operativa - Problem odpravljen znotraj TO
3179,35 €
3179,35 €
0,00 €
0,00 €
3179,35 €
0,00 €
3179,35 €
0,00 €
0,00 €
26
Vodja TVS - Izdelava plana IV, PV in NMN
2981,44 €
2981,44 €
0,00 €
0,00 €
2981,44 €
0,00 €
2981,44 €
0,00 €
0,00 €
39
Vzdrževalne službe - Izvedba naročila
2800,76 €
2800,76 €
0,00 €
0,00 €
2800,76 €
0,00 €
2800,76 €
0,00 €
0,00 €
8
Vzdrževalne službe - Potreba po materialu
2376,78 €
2376,78 €
0,00 €
0,00 €
2376,78 €
0,00 €
2376,78 €
0,00 €
0,00 €
11
NOP - Zbiranje in posredovanje okvar ali odpovedi
1950,96 €
1950,96 €
0,00 €
0,00 €
1950,96 €
0,00 €
1950,96 €
0,00 €
0,00 €
45
NOP - PV, KV, IV vzdrževanje
1753,28 €
1753,28 €
0,00 €
0,00 €
1753,28 €
0,00 €
1753,28 €
0,00 €
0,00 €
90
Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno
1597,82 €
1597,82 €
0,00 €
0,00 €
1597,82 €
0,00 €
1597,82 €
0,00 €
0,00 €
8
Vodja TVS - Notranji izvajalec
1456,00 €
1456,00 €
0,00 €
0,00 €
1456,00 €
0,00 €
1456,00 €
0,00 €
0,00 €
39
Vzdrževalne službe - Navedba razloga in posredovanje podatkov nazaj v TO
4
1254,92 €
1254,92 €
0,00 €
0,00 €
1254,92 €
0,00 €
1254,92 €
0,00 €
0,00 €
Vzdrževalne službe - Izpolnitev DN
968,11 €
968,11 €
0,00 €
0,00 €
968,11 €
0,00 €
968,11 €
0,00 €
0,00 €
4
NOP - Nujnost del
876,64 €
876,64 €
0,00 €
0,00 €
876,64 €
0,00 €
876,64 €
0,00 €
0,00 €
45
Tehnična operativa - Operativno vzdrževanje
823,55 €
823,55 €
0,00 €
0,00 €
823,55 €
0,00 €
823,55 €
0,00 €
0,00 €
45
Vzdrževalne službe - Obravnava DN
785,16 €
785,16 €
0,00 €
0,00 €
785,16 €
0,00 €
785,16 €
0,00 €
0,00 €
11
NOP - Izpolnitev spletnega naročila
497,64 €
497,64 €
0,00 €
0,00 €
497,64 €
0,00 €
497,64 €
0,00 €
0,00 €
22
Tehnična operativa - Pregled naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja 496,22 €
496,22 €
0,00 €
0,00 €
496,22 €
0,00 €
496,22 €
0,00 €
0,00 €
23
NOP - Telefonsko naročilo
483,38 €
483,38 €
0,00 €
0,00 €
483,38 €
0,00 €
483,38 €
0,00 €
0,00 €
23
Tehnična operativa - Notranji izvajalec
453,48 €
453,48 €
0,00 €
0,00 €
453,48 €
0,00 €
453,48 €
0,00 €
0,00 €
23
Centralno skladišče - Sprejem naročila
128,61 €
128,61 €
0,00 €
0,00 €
128,61 €
0,00 €
128,61 €
0,00 €
0,00 €
5
Centralno skladišče - Priprava in posredovanje naročila v Nabavno službo
112,82 €
112,82 €
0,00 €
0,00 €
112,82 €
0,00 €
112,82 €
0,00 €
0,00 €
3
Vodja TVS - Merjenje procesa, monitoring
111,20 €
111,20 €
0,00 €
0,00 €
111,20 €
0,00 €
111,20 €
0,00 €
0,00 €
3
Centralno skladišče - Material na zalogi
105,44 €
105,44 €
0,00 €
0,00 €
105,44 €
0,00 €
105,44 €
0,00 €
0,00 €
5
Priloga 9: Rezultati izboljšanega procesa za isto časovno obdobje: RESURSI
Prenovljen proces_isto_cas_obdobje.igx
Time-Weighted Average Resource Utilization
Električar
4,52
Ključavničar
5,85
33,53
NOP
6,39
Serviser_opreme
Skladiščnik
Vodja TVS
2,57
98,21
Vodja_elektro_del
47,61
Vodja_operative
51,65
Vodja_strojne_energetike
47,61
Vzdrževalec_hišnik
5,85
Worker
1,30
Resource Statistics (Days)
Count Tavg Util Avg Busy Avg Idle Avg Inact Avg OOS Avg OT Avg Res Wait Tavg NW Util
Električar
3
Ključavničar
NOP
Avg Cost
Tot Cost
4,52 11802,61 € 35407,84 €
4,52
0,47
9,87
0,00
20,67
0,00
0,00
5
5,85
0,45
7,22
23,33
0,00
0,00
0,00
5,85
1
33,53
2,57
5,10
23,33
0,00
0,00
0,00
33,53
7934,60 €
7934,60 €
Serviser_opreme
2
6,39
0,49
7,18
23,33
0,00
0,00
0,00
6,39
3385,46 €
6770,92 €
Skladiščnik
2
2,57
0,19
7,31
23,33
0,17
0,00
0,00
2,57
2100,00 €
4200,00 €
Vodja TVS
1
98,21
7,53
0,14
23,33
0,00
0,00
0,00
98,21 15424,00 € 15424,00 €
Vodja_elektro_del
1
47,61
3,65
4,02
23,33
0,00
0,00
0,00
47,61
7122,50 €
Vodja_operative
1
51,65
3,96
3,71
23,33
0,00
0,00
0,00
51,65
8736,00 €
8736,00 €
Vodja_strojne_energetike
1
47,61
3,65
4,02
23,33
0,00
0,00
0,00
47,61
7122,50 €
7122,50 €
Vzdrževalec_hišnik
5
5,85
0,45
7,22
23,33
0,00
0,00
0,00
5,85
Worker
5
1,30
0,10
7,57
23,33
0,00
0,00
0,00
1,30
2745,09 € 13725,46 €
7122,50 €
2742,88 € 13714,40 €
0,00 €
0,00 €
Resource Statistics (Days)
Worker
Count Tavg Util Avg Busy Avg Idle Avg Inact Avg OOS Avg OT Avg Res Wait Tavg NW Util Avg Cost Tot Cost
Centralno skladišče
1
0,00
0,00
7,67
23,33
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 €
0,00 €
Tehnična operativa
3
0,00
0,00
7,67
23,33
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 €
0,00 €
Vodja TVS
1
6,49
0,50
7,17
23,33
0,00
0,00
0,00
6,49
0,00 €
0,00 €
NOP
Vzdrževalne službe
Activity Statistics (Hours) (25 of 33 rows)
Avg Res Wait Max Res Wait Tot Res Wait # Tavg Res Wait # Max Res Wait # Max Cap Count
Vodja TVS - Merjenje procesa, monitoring
20,02
22,06
4
0,42
2
1
3
Tehnična operativa - Arhiviranje
19,33
43,87
76
8,55
19
1
66
Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture
13,99
33,20
42
3,71
10
1
42
Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje
13,53
41,68
42
4,52
10
1
54
NOP - PV, KV, IV vzdrževanje
10,09
20,83
87
4,23
29
1
90
37,80
21,48
15
1,86
5
5
0,31
2
1
1
39
Vodja TVS - Notranji izvajalec
7,11
1,72
Tehnična operativa - Operativno vzdrževanje
0,51
3,05
17
0,14
3
1
45
Centralno skladišče - Arhiviranje
0,18
0,36
1
0,00
1
1
2
Tehnična operativa - Pregled, priprava in potrditev DN za obračun
0,17
0,66
1
0,00
1
1
8
Centralno skladišče - Sprejem naročila
0,14
0,69
1
0,00
1
1
5
Centralno skladišče - Izdaja materiala
0,10
0,20
1
0,00
1
1
4
Vodja TVS - Analiza vzdrževanja
0,03
0,08
2
0,00
1
1
3
Tehnična operativa - Notranji izvajalec
0,01
0,33
3
0,00
1
1
23
Vodja TVS - Priprava in posredovanje zahtevka v Nabavno službo
0,00
0,00
0
0,00
0
1
46
Tehnična operativa - Pregled naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja
0,00
0,00
0
0,00
0
1
23
Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TVS
0,00
0,00
0
0,00
0
1
54
Tehnična operativa - Problem odpravljen znotraj TO
0,00
0,00
1
0,00
1
1
26
NOP - Start
0,00
0,00
0
0,00
0
1
90
NOP - Zbiranje in posredovanje okvar ali odpovedi
0,00
0,00
0
0,00
0
1
45
Tehnična operativa - Konec
0,00
0,00
0
0,00
0
1
66
Vzdrževalne službe - Obravnava DN
0,00
0,00
0
0,00
0
1
11
Vzdrževalne službe - Potreba po materialu
0,00
0,00
0
0,00
0
1
11
Vzdrževalne službe - Izvedba naročila
0,00
0,00
0
0,00
0
1
8
Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno
0,00
0,00
0
0,00
0
1
8
Vodja TVS - Izdelava plana IV, PV in NMN
39