Prosjektarbeid i oppstartbedrifter

Transcription

Masteroppgave
Ottar Kvindesland og
Tor Børge Salvesen
PROSJEKTARBEID I
OPPSTARTSBEDRIFTER
Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk
og teknologi
Fakultet for ingeniørvitenskap
Universitet
Norges teknisk-naturvitenskapelige
NTNU
Sandnes, 15.01.2011
Figur 1: Ford Modell T, et gründerprodukt (foto: Ottar Kvindesland))
NTNU Master i organisasjon og ledelse
Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter
Side 3
Side 4
Side 5
Side 6
FORORD
I forbindelse med et karrièreskifte ble det tydelig at problemstillingene rundt oppstartbedrifter var
langt mer omfattende enn å finansiere starten og finne kunder.
En vesentlig forskjell mellom godt etablerte og helt nye organisasjoner er deres evne til å
gjennomføre oppgaver på en kjent og strukturert måte. Det er også godt kjent at prosjektmetoder
sikrer kvaliteten og forutsigbarheten i nye prosesser som produktutvikling og annet.
Det var vanskelig å finne litteratur som viste sammenhengen mellom disse problemområdene og det
pirret nysgjerrigheten til forfatterne. Dette var et godt utgangspunkt som oppgave for masterstudiet
som begge var godt i gang med.
I tillegg til det rent faglige, har vi hatt stort utbytte av å lære forskningmetodikk, vitenskapelig
metode og nytt verktøy i løpet av arbeidet med denne oppgaven.
Vi er svært takknemlige for alle som har bidratt til løsningen av denne oppgaven. Først og fremst
respondentene som tok seg tid til å svare på web-undersøkelsen har gjort dette mulig. I tillegg har
engasjerte og generøse bedriftsledere og gründere også gitt av sin tid under intervjuene.
Vi vil takke veileder Professor Asbjørn Rolstadås for konstruktive tilbakemeldinger og for at han
viste oss kursen til mål på en god måte samtidig som han deltok aktivt i diskusjonene.
Oppgaven er gjennomført med støtte fra våre arbeidsgivere:
Energreen AS, Sandnes og IKM Consultants AS, Sola. Vi er dem naturligvis svært takknemlige.
Sandnes 15.01.2011
Ottar Kvindesland
Tor Børge Salvesen
Side 7
Sammendrag
I denne oppgaven er det vurdert hvorvidt prosjektmetodikk og prosjektgjennomføring har noen
effekt på utkomme for oppstartbedrifter.
Prosjekt har blitt en stadig mer utbredt metode for å løse oppgaver i både privat virksomhet og
offentlig sektor. Metoden har vist seg å være effektiv og robust. Det er en omfattende forskning på
prosjekt i større organisasjoner. Slik forskning beskriver prosjektarbeide i sin fulle bredde.
Den andre dimensjonen av oppgaven er innen oppstartvirksomhet. Dette er en avgrenset fase i
bedriftens liv. Ikke alle bedrifter overlever denne fasen og blir avviklet før de er ordentlig i gang.
Gründere er inneforstått med at mange selskaper ikke overlever men er allikevel optimistiske nok til
å gå i gang med oppstart av sin bedrift.
Spørsmålene som utkrystalliserer seg blir da:
1. Er prosjekt som metode i bruk i selskaper i oppstartfasen?
2. Hva er kvaliteten på det prosjektarbeidet som utføres?
3. Kan man se en sammenheng mellom selskapets resultat og selskapets prosjektferdigheter?
Oppgaven tilnærmer seg problemstillingen med en litteraturstudie der man gjennomgår
prosjektmetodikk, både tradisjonell og agile metoder som SCRUM. Man ser også på tilliggende
vesentlige problemstillinger som kreative prosesser og prosjektet i organisasjonen. Man ser også på
prosessene rundt oppstartvirksomhet og virksomheter som ikke lykkes. Videre er det også studert
målinger av kvalitet på prosjektmetodikk som OPM3 av Project Management Institute (PMI).
Selve undersøkelsen er foretatt både som en kvantitativ og en kvalitativ undersøkelse. Den
kvantitative delen er i form av en web-undersøkelse distribuert blant selskaper utvalgt fra
Brønnøysundregistrene. Aksjeselskaper mellom to og ti år gamle, fortrinnsvis innen industri på sørvestlandet ble invitert. Det kom inn 311 svar derav 150 komplette. Svarene ble analysert og det ble
også foretatt en korrelasjonsanalyse av de deler av datasettet som gikk på utkomme og prosjekt.
Den kvalitative delen baserer seg på dybdeintervjuer med ledere i åtte selskaper i området mellom
Stavanger og Egersund. Intervjuene ble gjennomført i henhold til en mal. Selve intervjuene ble
filmet og transkribert. Et ekstrakt ble samlet i en tabell som strukturerer spørsmål, svar og firma. De
ulike svarene ble videre undersøkt mot prosjektmetodikk, gründer, bedriftstype og selskapets
modenhet.
Ut av dette finner vi fra den kvantitative undersøkelsen at de utkommene med størst
påvirkningsgrad er produktets lønnsomhet, tid til overskudd og sikring av fortsatt drift. Viktige
faktorer som påvirker disse utkommene er planlegging, valg av prosjektleder og evaluering av
prosjekt.
Den kvalitative undersøkelsen viser at gründeren kan fylle sin rolle på flere måter. Vi fant tre
eksempler:
1. Utvikler et produkt fra bunnen av
Side 8
2. Produktet er selve forretningen. Man utvikler effektive og lønnsomme forretningmetoder
tilpasset forutsetningene man har
3. Man utvikler produktet med solid finansiering i bunn, enten som seriegründer eller som
gründer med utspring fra et F&U miljø
Vi fant at kun den siste gruppen var bevisst prosjektet. De var også den gruppen som gav størst tillit
til en betydelig suksess. De øvrige gruppene var mer uklare i sin beskrivelse av prosjektaktivitet
men etter noe tids samtale kom det frem at de på egen hånd har utviklet prosjektmetoder for større
oppgaver som sikrer deres gjennomføring. Vi så også at de som hadde ekstern finansiering ble
tvunget til å produsere forretningsplaner uten at vi så at disse var spesielt nyttige for dem.
Summary
This thesis evaluates how project methodology and implementation affect the result of business
start-ups.
Projects has become the ubiquitous method for solving tasks in both private and public sectors. The
method has a proven track record for efficiency and robustness. Extensive research of projects from
large organizations presents projects in a comprehensive manner.
A business is in the start-up mode for a limited period of its existence. A number of companies fail
to complete this phase and are terminated prior to ordinary operations. Despite the general
acceptance by the entrepreneurs that a number of companies does not survive, their optimism
encourage them to proceed the endeavour.
The questions that surface are
1. Is project methodology used by businesses during start-up?
2. How well are projects executed?
3. Are there any connection between company results and their project skills?
The assignment approaches the problem by completing literature research including project
methodology, both traditional and agile methods. Adjacent issues relevant for the start-up like
creative processes and the project in the organization are considered. It is also very relevant to look
at the processes concerning the start-up itself and what happens in companies that fail. The study
includes measurements of the quality of project methodology like OPM3 by the Project
Management Institute (PMI).
Data is collected both by quantitative and qualitative methods. The quantitative method is
implemented through a web survey. Contact information for companies was received from the
Norwegian commercial records (Brønnøysundregistrene). Selection criteria were limited to
companies between two and ten years old operating within industry in south-western Norway. 311
replies were received including 150 complete responses. The data were analysed and a correlation
analysis of company outcome and project implementation were completed.
The qualitative part was based on in-depth interviews with the leadership of eight companies
located in the area between Stavanger and Egersund. The interviews were executed according to a
template. The interviews were filmed and transcribed. An extract were gathered in a table
Side 9
structuring questions, response and company. The responses were then examined with respect to
project methodology, entrepreneurship, company type and the maturity of the company.
The quantitative study identified the business outcome most sensitive to be the profitability of the
product, time to profit and continued operation. Important factors to contribute to such outcomes are
planning, choice of project manager and project evaluation.
The study shows that the entrepreneur can fill his role in many ways. Three examples were
identified:
1. Develop a new product from first principles
2. The product is the business itself. The entrepreneur develops profitable business methods
suited his capabilities.
3. Product is developed having sound financial funding. This could be from a serial
entrepreneur or close associations with an R&D establishment
We found that the latter group were very focused on the project method. It was also the group that
provided the greatest confidence of a significant success. The other groups were less definite in
their outline of project activities. However, after some conversation, they presented evidence that
they have developed project methodologies to solve large tasks and ensure their successful
completion. It was also evident that companies with external funding were forced to develop
business plans without finding them particular useful.
Side 10
Innholdsfortegnelse
1 Innledning..................................................................................................19
2 Om prosjektarbeid og bedrifter......................................................................21
2.1 Prosjektmetoden..............................................................................................22
2.2 Agile prosjekter................................................................................................31
2.3 Kreative prosesser............................................................................................34
2.4 Gründere og oppstartvirksomhet.........................................................................36
2.5 Oppstartbedriften.............................................................................................37
2.6 Selskaper som mislykkes...................................................................................41
2.7 Måling av kvalitet på prosjektmetodikk................................................................42
2.8 Prosjektet i organisasjonen................................................................................43
2.9 En diskusjon av prosjekt og oppstart...................................................................44
3 Metode.......................................................................................................46
3.1 Design............................................................................................................46
3.2 Valg av strategi................................................................................................47
3.3 Datainnsamlingsmetode.....................................................................................49
3.4 Om R - analyseverktøyet...................................................................................52
3.5 Om korrelasjonsanalyse.....................................................................................54
3.6 Dokumentasjon av analysevariabler: Vurdering av reliabilitet og validitet.................55
4 Resultater fra masseundersøkelse..................................................................59
4.1 Om utvalget.....................................................................................................59
4.2 Bedriftene........................................................................................................60
4.3 Personell.........................................................................................................64
4.4 Kompetanse.....................................................................................................66
4.5 Kreativitet.......................................................................................................68
4.6 Produktet........................................................................................................72
4.7 Prosjektmetodikk..............................................................................................73
4.8 Lean, Agile, Scrum............................................................................................78
5 Analyse av data fra masseundersøkelsen........................................................81
5.1 Mål for analysen...............................................................................................81
Side 11
5.2 Datakvalitet.....................................................................................................81
5.3 Kommentarer til funn i data...............................................................................82
5.4 Sammenstilling av data.....................................................................................87
5.5 Samling av korrelasjoner.................................................................................102
5.6 Diskusjon.......................................................................................................105
6 Dybdeintervjuer: Analyse og evaluering........................................................107
6.1 Innledning.....................................................................................................107
6.2 Fremgangsmåte for intervjuanalyse...................................................................108
6.3 Utvalgte bedrifter............................................................................................109
6.4 Generelle problemstillinger...............................................................................117
6.5 Bedriftene: typer og egenskaper.......................................................................118
6.6 Om gründeren................................................................................................120
6.7 Bruk av prosjektmetoder..................................................................................121
6.8 Prosjekt i praksis i oppstartbedriftene................................................................123
6.9 Analyse av resultatet.......................................................................................123
7 Avslutning.................................................................................................128
7.1 Oppsummering av funn....................................................................................128
7.2 Vurdering av feilkilder......................................................................................130
7.3 Vurdering av generaliseringsproblemer..............................................................131
7.4 Avsluttende konklusjon....................................................................................131
Vedlegg A: Referanser....................................................................................134
Vedlegg B: Spørreskjema, Web ......................................................................136
B.1 Om spørreskjemaet.........................................................................................136
B.2 Prosjektledelse i oppstartselskaper....................................................................136
B.3 Deg..............................................................................................................137
B.4 Bedriften.......................................................................................................139
B.5 Om ansatte....................................................................................................140
B.6 Resultatene....................................................................................................141
B.7 Stegvise prosjekter.........................................................................................144
B.8 Kreativitet......................................................................................................148
B.9 Prosjektledelse...............................................................................................150
B.10 Finale..........................................................................................................153
Side 12
Vedlegg C: Intervjuguide ...............................................................................154
C.1 Planlegging....................................................................................................154
C.2 Innledningsfase..............................................................................................154
C.3 Spørsmåls-fase...............................................................................................154
Vedlegg D: Intervjuutskrifter...........................................................................157
Vedlegg E: Korrelasjoner................................................................................174
Side 13
Tabell liste
Tabell 1: Noen nøkkelpunkter fra undersøkelsen..............................................................59
Tabell 2: Bedriftenes forretningsområder........................................................................60
Tabell 3: Finansiering av oppstarten..............................................................................60
Tabell 4: Utdanningsnivå i den generelle befolkningen og bedriftene..................................65
Tabell 5: Utdanningsprofil på rekruttert bemanning..........................................................66
Tabell 6: Evaluering av prosjekt...................................................................................77
Tabell 7: Scrum modenhet..........................................................................................79
Tabell 8: Fordelinger pr kvartil for bedrifter og ansatte etter størrelsen på bedriften.............83
Tabell 9: Endring i stillingstype ved oppstart...................................................................85
Tabell 10: Kategorisering av korrelasjonsfaktorer og p-verdier..........................................88
Tabell 11: Faktorer og utkommer til undersøkelser..........................................................89
Tabell 12: Korrelasjonsnivåer mellom egenvurdering som prosjektleder og utkommer..........89
Tabell 13: Faktorer for prosjektdefinisjoner....................................................................90
Tabell 14: Korrelasjonsnivåer mellom prosjektdefinisjoner og utkomme..............................91
Tabell 15: Faktorer for prosjektledelse og gjennomføring..................................................92
Tabell 16: Korrelasjoner mellom prosjektledelse og utkomme............................................93
Tabell 17: Faktorer, plan og oppfølging..........................................................................94
Tabell 18: Korrelasjonsnivåer mellom plan/oppfølging og utkommer...................................95
Tabell 19: Faktorer, evaluering og læring.......................................................................96
Tabell 20: Korrelasjonsnivåer mellom evaluering, læring og utkomme................................97
Tabell 21: Faktorer, evaluering og læring.......................................................................98
Tabell 22: Korrelasjonsnivåer mellom SCRUM og utkomme.............................................100
Tabell 23: Faktorer for prosjekterfaring........................................................................101
Tabell 24: Korrelasjonsnivåer mellom prosjekterfaring og utkomme.................................101
Tabell 25: Korrelasjonsfaktorer, tid til overskudd...........................................................103
Tabell 26: Korrelasjonsfaktorer, fortsatt drift.................................................................103
Tabell 27: Korrelasjonsfaktorer, lønnsomt produkt.........................................................104
Tabell 28: Utkommer sortert etter påvirkningsgrad........................................................105
Tabell 29: Korrelasjonspar med god korrelasjon og svak p-verdi......................................106
Side 14
Tabell 30: Fordeling av svar per bransje.......................................................................107
Side 15
Figurliste
Figur 1: Ford Modell T, et gründerprodukt (foto: Ottar Kvindesland))...................................1
Figur 2: Foretakets livsfaser.........................................................................................37
Figur 3: Rattle, grafisk brukergrensesnitt for R................................................................53
Figur 4: Punktdiagram for to variable.............................................................................54
Figur 5: Antall år til overskudd......................................................................................61
Figur 6: Tid til overskudd grupper etter selskapstype.......................................................61
Figur 7: Antall ansatte i dag.........................................................................................62
Figur 8: Antall ansatte ved oppstart...............................................................................62
Figur 9: Vekst i prosent...............................................................................................62
Figur 10: Hvordan rekrutteres nye medarbeidere.............................................................63
Figur 11: Årsak til avvikling..........................................................................................63
Figur 12: Selskapets alder ved måling............................................................................64
Figur 13: Alder ved oppstart.........................................................................................64
Figur 14: Utdanningsnivå fra respondent........................................................................65
Figur 15: Hvilket utdanningsnivå er dekket internt i bedriften............................................66
Figur 16: Arbeidserfaring.............................................................................................67
Figur 17: Stilling forut for bedriftsoppstart......................................................................67
Figur 18: Dagens stilling..............................................................................................68
Figur 19: Hvilke funksjoner er dekket internt..................................................................68
Figur 20: Brukes forslagskasse?....................................................................................69
Figur 21: Brukes forslagskasse (>10 ansatte)?................................................................69
Figur 22: Hvem kan bruke tid på å bearbeide nye ideer?..................................................69
Figur 23: Hvem bruker tid på å bearbeide nye ideer? (> 10 ansatte)..................................70
Figur 24: Hvordan planlegges kreativt arbeid?.................................................................70
Figur 25: Hvordan velge ideer til viderebearbeidelse?.......................................................71
Figur 26: Hvordan tas idekonsept til produkt?.................................................................71
Figur 27: Utkomme for ideer som ikke går videre............................................................72
Figur 28: Honorering av den som leverer verdifulle ideer..................................................72
Figur 29: Er produktets lønnsomhet i tråd med forventningene?........................................73
Figur 30: Egenvurdering av sine prosjektferdigheter........................................................73
Side 16
Figur 31: Prosjekterfaringer..........................................................................................74
Figur 32: Hva definerer prosjektet?...............................................................................74
Figur 33: Hva begrenser prosjektene?............................................................................75
Figur 34: Hvem leder prosjektene?................................................................................75
Figur 35: Hvordan kjøres prosjekter?.............................................................................76
Figur 36: Hvilke planer lages forut for prosjektet?............................................................76
Figur 37: Hvordan følges prosjekter opp?.......................................................................77
Figur 38: Hvordan måles prosjektresultater....................................................................77
Figur 39: Er det foretatt evaluering av prosjektmetodikken?..............................................78
Figur 40: Hvor lenge varer en sprint..............................................................................79
Figur 41: Koordineringsfrekvens....................................................................................79
Figur 42: Hvem styrer koordineringsmøtene ..................................................................80
Figur 43: Oppfatninger om scrum..................................................................................80
Figur 44: Forekomst av negativ vekst............................................................................83
Figur 45: Korrelasjoner mellom prosjektdefinisjoner og utkomme......................................90
Figur 46: Korrelasjonspoeng for de ulike utkommene.....................................................102
Figur 47: Interaktiv modell for dataanalyse (Ringdal, K. 2009)........................................108
Side 17
Side 18
1 Innledning
De fleste arbeidstakere i Norge er i et innleie eller ansattforhold i sin bedrift. Noen få har valgt av
ulike grunner å forlate sin post og starte egen virksomhet. Slike nystartede bedrifter er nødt til å
etablere et godt forhold til sine kunder, samtidig med at de organiserer sine egne prosesser, utvikler
produktene, ordner finansiering og meget mer. Det er på ingen måte selvsagt at den eller de som
starter dette er kompetente innen de mange problemområder som må løses. Man kan faktisk ikke
anta at de er i stand til fult ut forstå hva de har gitt seg ut på.
Bedrifts overlevelse er på ingen måte selvsagt. Fra Statistisk Sentralbyrå (SSB, næring, 2010) kan
vi lese tallene fra 2008:
–
467 330 foretak var registrert ved utgangen av året
–
46 567 nyetablerte foretak dette år
–
58 prosent av de nyetablerte foretak i 2001 overlevde i ett år (2002) og 32 prosent var
fortsatt i aktivitet etter fem år (2006)
De mest ambisiøse gründerne setter seg fore å bygge opp ikke bare ny virksomhet men også ny
industri. Dette er store utfordringer der man må løse både organisatoriske, samfunnsmessige,
tekniske og administrative problemer på en god måte. Problemkomplekset kan fort bli omfattende
og vanskelig å navigere seg i. Bedrifter som har greid dette er i dag er kjemper som Google,
Norwegian, REC og Ford Motor Company. Som forside illustrasjon valgte vi derfor et bilde av
Ford Modell T (Figur 1), slik den er utstilt på Henry Ford Museum i Detroit. Henry Ford satte spor
etter seg i verdenshistorien, men startet som de fleste gründere har gjort både før og etter ham,
hjemme i garasjen eller kjelleren.
Andre gründere nøyer seg med mindre kompleksitet og lavere risiko. Man utvikler nye og
forbedrede produkter i eksisterende industrier.
Til tross for oppmerksomheten slike initiativer får er de i mindretall i Norge. Igjen fra SSB sine
sider:
–
Industri representerer 5% av alle foretak i Norge
–
Faglig, vitenskapelig og teknisk tjenesteytelse er 12 %
Vi ser i eksisterende virksomheter at mange bedrifter benytter prosjektmetodikk for å redusere
risiko og kontrollere ressursforbruk. Prosjekter er blitt en så integrert del av bedriftenes liv at
begrepet prosjekt benyttes for nesten alle oppgaver som utføres. Man har ikke en oppgave å løse,
men et prosjekt.
En annen fordel med prosjektmetodikken er at man lett kan se i ettertid om man har lykkes. Er
leveransen som beskrevet i forkant? Har budsjettet sprukket? Slike og flere målinger er langt lettere
når man styrer etter planer og forutsetninger som prosjektet har lagt opp til.
Forfatterne i denne oppgaven har teknisk bakgrunn fra privat sektor. Innen disse disiplinene er
prosjektet den foretrukne arbeidsform. Man ser at flere bedrifter har bygget seg opp stor
Side 19
kompetanse på prosjektmetodikk og organisasjoner som Project Management Institute (PMI) har
som visjon at bedrifter skal lykkes i sitt virke takket være prosjekter.
Ved å kople i sammen bedriftsoppstart og prosjektmetode faller det ut to nye spørsmål:
•
Hvordan anvender oppstartbedrifter prosjektmodellen i sitt arbeid?
•
Er det noen sammenheng mellom bruk av prosjektmodeller og vellykket oppstart i slike
bedrifter?
Videre kan man i dag bare spekulere. Er det da slik at oppstartselskaper har nytte av prosjekter?
Kan den stringente styringen som større bedrifter har bidra til suksess også for selskaper som ikke
har kommet skikkelig i gang? Det er foretatt lite arbeid rundt dette spørsmålet og man må ut i felt
for å undersøke dette. Mange studier har gått inn i etablerte og store selskaper og undersøkt disse
problemstillingene, men få har gjort slike undersøkelser i nyetableringer. Innen nyetableringer er
det utført en del studier på kreativitet, inkubatorvirksomhet, offentlige støtteordninger og lignende
men lite på de interne prosessene i selve selskapene. Det er derfor spennende å se på en ny og og for
mange ukjent problemstilling; prosjekter i oppstartselskaper.
Det er nærmest å betrakte som gründerforskning.
Side 20
2 Om prosjektarbeid og
bedrifter
Prosjekt som arbeidsform kan spores tilbake til antikken der de satte opp monumentale strukturer
og bygg. Man kan simpelthen ikke bare gå i gang med en pyramide, store havneanlegg eller andre
store oppgaver med en nærmest ad-hoc tilnærming. Når oppgavens størrelse blir stor nok må man
være systematisk i gjennomførselen. Problemstillingene for å løse denne er mange:
–
Man må ha en klar formening om hva som skal bygges før man går i gang. Med flere tusen
arbeidere i felt kan man ikke eksperimentere på en enkel måte.
–
Den som skal lede arbeidet må fullt ut forstå hva eieren ønsker og de bakenforliggende
drivkrefter. Man må kunne utarbeide et sett med målbare og realistiske krav.
–
Det må forefinnes en samfunnstruktur som muliggjør en effektiv organisasjon for
gjennomføring av arbeidet. Man trenger ansvarlige ledere, faglig dyktige håndtverkere,
tilgjengelige arbeidere, kommando og kontrollstrukturer og forutsigbare prosesser som
knytter alle disse sammen.
–
Det må finnes et system for ressursforvaltning både av arbeidskraft og materialer slik at
oppgaven kan tilegne seg de midler som er nødvendig for en vellykket gjennomføring.
–
Man må vite at man er ferdig, dvs sammenligne leveranse med opprinnelig bestilling og
måle at det ikke foreligger vesentlige avvik.
Selv om de gamle Babylonerne og Egypterne neppe hadde etablert en en tittel for prosjektledelse
eksisterte forutsetningene både samfunnsmessig og teknologisk.
Prosjektet som disiplin ble etablert i det 20 århundre innen både militærvesen og industri.
Disiplinen har levert et sett metoder og et tankesett som har vist seg å være svært effektivt for å
kontrollere gjennomføringen av store oppgaver som inkluderer mange mennesker og
produksjonsmidler innen kontrollerte tids og kostnadsrammer. Prosjektmetodikken har vært en
avgjørende betingelse for rasjonell og effektiv gjennomføring av industriell aktivitet (Jessen 2002).
Den etablerte definisjonen på prosjektet er vanligvis gjengitt som en oppgave som oppfyller alle
kravene under (Rolstadås 2006):
–
Oppgaven skal kun utføres en gang
–
Leveransen skal være unik
–
Oppgaven skal utføres innenfor en bestemt kostnad og tid
En annen definisjon kan være (PMI):
Side 21
Et prosjekt er en midlertidig innsats for å skape et unikt produkt, tjeneste eller resultat.
Metoden har vært så vellykket at det i dag at begrepet prosjekt er blitt en del av dagligtalen og det
klare skillet mellom unike og generelle oppgaver viskes ut.
En annen effekt av dette er at prosjektet blir en integrert del av virksomheten. Hver oppgave leder
til et høyere nivå av verdiskapning. Prosjektet følger prosessene strategi, teknologistyring,
forsyningslinjer, kontroll og kompetanseutvikling (Morris, Pinto, 2004). En slik integrasjon av
prosjektet i bedriften legger videre føringer for hele bedriftens operasjon.
2.1 Prosjektmetoden
Prosjektet er en metodisk prosess (Kärtzner 2009) for å løse et problem. Her inngår planlegging,
organisasjon, ressursforvaltning, koordinering og måling.
Et prosjekt er vanligvist organisert med en prosjekteier som bestiller oppdraget og eier resultatet.
Prosjekteier etablerer gjerne en styringsgruppe som bistår prosjekteier med å kvalitetssikre det
prosjektarbeidet som utføres. Styringsgruppen vil overvåke fremdrift og iverksette tiltak hvis det er
nødvendig. Slike tiltak kan være å tilføre resurser ved forsinkelser eller frata ressurser ved
fremskyndelser som ikke gir en gevinst. Styringsgruppen kan også gjennomføre endringer i den
daglige prosjektledelsen. Den daglige ledelsen av et prosjekt gjennomføres av en prosjektdirektør
eller prosjektleder.
Prosjektet dimensjoneres etter behov. For et lite prosjekt er det gjerne en eller noen ganske få
prosjektdeltakere koordinert av en person i gruppen. Informasjonsutveksling skjer i det daglige
arbeidet. Planer og fremdrift er kjent. Utenforstående orienteres ved å ta direkte kontakt med den
ansvarlige for oppgaven og prosjektstatus ert noen gule lapper på en oppslagstavle.
For større prosjekter er koordinatoren en prosjektleder som bruker en vesentlig del av tiden sin til å
planlegge, koordinere, monitorere, håndtere avvik, kommunikasjon mot omverden, håndtere
interessenter mm. Arbeidet er gjerne delt opp i ulike pakker som fordeles til ansvarlige som ikke
nødvendigvis skal utføre arbeidet selv men fordele det videre i sin egen gruppe.
For de virkelig store prosjektene kan man ikke organisere arbeidet med en prosjektleder som holder
i trådene. Når det er snakk om hundrevis eller tusenvis av prosjektdeltakere som leverer flere
årsverk hver arbeidsdag, må man ha en organisasjon som er i stand til å håndtere en slik massiv
produksjon. Man organiserer gjerne slike prosjekter som en stor bedrift med en prosjektdirektør på
toppen, divisjonsledere under har ansvar for ulike arbeidsområder som innkjøp, engineering,
kvalitet og HMS, administrasjon osv. Disse igjen koordinerer et antall prosjektledere som har
leveranser som skal spille i sammen til en større enhet. Slike prosjekter er fordelt utover hele
prosjektperioden der arbeidspakker startes og avsluttes ved en rekke milepæler i prosjektet.
Prosjektdeltakere kan være prosjektansatte, leverandører, ansatte i linjen til konsortiedeltakerne og
andre. Slike store prosjekter har svært mange aktiviteter. Antall noder i et slikt nettverk er
proporsjonalt med kvadratet av antall aktører og følgelig får man et voldsomt koordineringsbehov.
Prosjektdeltakerne er også ofte distribuert over flere land og kontinent slik at man blir nødt til å
forholde seg til juridiske, kulturelle og politiske dimensjoner (Cleland, Gareis, 2006).
Side 22
Ved store prosjekter inngår en stab og for mindre vil de ulike leveranseteamene eller faggruppene
rapportere sin fremdrift og foreslå forbedringer til prosjektledelsen.
PMI (Project Management Institute 2008) har delt opp kompetanseområdene til prosjektlederne i ni
områder, hver med sine underområder. Der inngår all type planlegging, kartlegging, styring og
kontroll, budsjettering, kvalitetplanlegging, personal, kommunikasjon, risiko, anskaffelser og
integrasjon. En slik oppdeling synliggjør de ulike aktivitetene som faller naturlig inn under
prosjektlederens ansvarsområde.
En populær metode for å strukturere et prosjekt er gjennom faseinndeling. Fasene er overordnet og
planlegges og defineres til f.eks. Identifisering, Definering og Gjennomføring. Hver fase får et
antall underliggende trinn. Definering kan f.eks. inneholde trinnene Planlegging og Kravanalyse.
Ved å gi de ulike fasene godt beskrevne trinn vil man kunne følge opp prosjektet og til enhver tid se
hvordan arbeidet går.
Man kan også legge inn beslutningpunkter mellom de ulike fasene og evaluere verdien av prosjektet
mot kostnaden av gjennomføringen og se hvorvidt det fortsatt er lønnsomt. Ved fullførelsen av hver
fase gjennomfører man en vurdering av status, kvalitet på utført arbeid og endringer i risikobildet.
Deretter beslutter man videre utvikling i prosjektet. Valgene kan være å avklare problemstillinger
innen gjeldende fase, gå videre til neste fase med oppdaterte krav eller betingelser, fortsette til neste
fase som opprinnelig planlagt eller avslutte prosjektet. For at denne prosessen skal være troverdig er
det viktig at beslutningen om hvordan arbeidet fortsetter ikke tas av prosjektleder. Den må tas av
personer eller grupper som har beslutningsmyndighet fra ledelse eller prosjekteier og kan vurdere
arbeidet som er utført.
En slik stage gate modell gir anledning til å reorganisere prosjektet på en forutsigbar måte og gir
prosjekteier god kontroll uten at prosjektet ødelegges.
2.1.1
Prosjektet og dets mål
En annen viktig kilde til styring er de målene man har (Rolstadås 2001). Det skilles mellom
resultatmål for prosjektet og effektmål for leveransen.
Resultatmålet er de konkrete mål for prosjektet, dvs hva som skal oppnås ved hjelp av
prosjektoppgaven. Det forsøkes gjerne å formulere resultatmålet slik at det oppfyller egenskapene
Spesifikke, Målbare, Aksepterte, Realistiske og Tidsavgrensede (SMART).
Effektmålet beskriver det målet for bruken av prosjektleveransen, dvs fokus på driften etter at
prosjektet har levert.
På utsiden av selve prosjektet kommer samfunnet med sine målsetninger. Samfunnet forholder seg
til en rekke forhold som den enkelte organisasjon ikke behøver å ta hensyn til direkte. Det kan være
opinionen, arbeidsledighet, infrastruktur, politiske forhold og annet. Hvis prosjektet berører slike
eller andre samfunninteresser vil samfunnsmålene prioritere seg selv i løpet av prosjektets levetid.
Et berømt eksempel på et prosjektmål var USAs president Kennedys beslutning i 1962 om å sende
en mann til månen og få ham trygt hjem innen tiåret var omme. Som resultatmål oppfylte det alle
SMART kriteriene. Effektmålet var uklart – en mann på månen, hvorfor? Det har vært spekulert i at
det forelå et underliggende unevnelig mål: utvikle teknologi for leveranse av interkontinentale
kjernefysiske våpen.
Side 23
Måloppnåelsen av det ene trenger ikke å ha betydning for det andre. Et perfekt gjennomført prosjekt
med et svært godt resultatmål kan produsere en leveranse som ikke skaper noen verdi, det vil si
mislykket effektmål oppnåelse. Motsatt er også fult ut mulig.
2.1.2
Prosjektvurdering og prosjektets tidligfase
Under ideutviklingen utvikles produktskisse, konsept og mål parallelt og overlappende.
Forutsetningen til et prosjekt er at målet er ordentlig definert. En måte å gjøre dette på er å etablere
et målhierarki (Samset 2001) . De ulike aktørene inne i prosjektet definerer seg sine egne
resultatmål. Disse er lett målbare og oppnåelsen av hvert resultatmål utgjør den totale
prosjektleveransen. Prosjektet skal da oppfylle prosjektets overordnede mål.
Videre må man vurdere hvorvidt prosjektet er tjent med at alle de ulike resultatmålene skal
oppfylles. Hvis de ulike delmålene drar i samme og ønskede retning vil man forvente å se at de lar
seg lett innlemme i prosjektets overordnede resultatmål. Hvis aktørene har ulike agenda og
ambisjoner, vil gjerne resultatmålene sprike. Man bør også kunne forvente utfordringer under
prosjektets gjennomføring.
For å kommunisere et konsept og konsekvensene ved bruk av dette kan man lagen en forenklet
representasjon av det man ønsker å presentere. Det kan være en fysisk modell av produktet som
beskriver vesentlig funksjonalitet, virkemåte, omfang eller utførelse. I samarbeid med interessenter
og kolleger kan man på en effektiv måte få input til en ny iterasjon slik at man planlegger og forstår
et produkt som oppfyller effektmålet.
Man kan modellere forretningen gjennom ulike metoder, gjerne i et regneark. Deretter påføres
parametre og man utfordrer modellen for å avklare styrker og svakheter. Man kan også finne
triggerpunkter og sammenhenger for ulike hendelser.
Slik bruk av modeller er en effektiv måte å samle kunnskap om ideen, utfordre den og se
mulighetene den gir.
En rekke bedrifter deriblant Laerdal Medical benytter i stor grad modellering som metode for å
vurdere tidlige konsepter. Den ene forfatteren av oppgaven (Kvindesland) kjenner bedriften fra flere
års erfaring som prosjektleder der og har selv deltatt i utvikling og evaluering av slike modeller.
Det er naturlig at man også vurderer prosjektet inn i en strategisk dimensjon i bedriften. Prosjekt for
produktutvikling forventes å levere produkter som støtter opp om bedriftens strategi og sikrer
fremtidig lønnsomhet og om mulig – vekst. Et nytt verk (Kim og Mauborgne, 2005) beskriver
forretningslivet med kjøp og salg av generiske produkter som det røde hav. Generiske produkter
kjennes som etablert teknologi, kjente metoder, standard grensesnitt og mange parallelle utbydere.
Eksempler er biler, PC-er, dagligvarer osv. Produktene kan lett erstattes med tilsvarende fra
konkurrerende leverandører. Markedet er mettet av produkter med tilnærmet lik funksjon og
kvalitet. Produsentene kan kun distansere seg fra konkurrentene med pris. Resultatet er lav
inntjening og et kontinuerlig jag på marginer. Alternativ til det røde hav er det blå hav. Her har
innovative løsninger som ny forretningsmetode, teknologi eller nye løsninger gjort at man er alene i
markedet om sitt produkt. Man er derfor i stand til å ta seg ordentlige marginer, betjene kundene på
en god måte og videreutvikle produktet sitt ytterligere før markedet forøvrig tvinger deg til slutt inn
i det røde hav.
Eksempler på slike blå hav forretninger kan være Norwegian som introduserte lavprisflyvninger til
Side 24
Nordmenn og har nå tatt igjen SAS på innenriks. Apple har bragt design, kvalitet og
brukervennlighet til PC brukere som gjør at det kan ta bedre betalt for sine produkter enn
konkurrentene.
På den andre siden leverer en rekke industrier «me too» produkter og er midt i det røde hav. Dette
gjelder f.eks. selskaper som selger brunevarer, mobiltelefoni og lignende. De må være ledende på
logistikk for å kunne holde prisene nede.
For et oppstartselskap vil forretningsideen være noe som utnytter et potensiale som ikke er tatt ut av
konkurrentene. Man søker derfor gjerne etter prosjekter som plasserer selskapet i det blå hav.
Noen klassiske teknikker for å identifisere, utvikle og vurdere prosjektkonsepter er (Kärtzner 2009).
og (Samset 2001) beskrives kort her:
2.1.2.1
Definering av krav
For å kunne ha et prosjekt må det etableres en klar forståelse av hva leveransen er. Man kan bygge
opp kravsettet langs flere akser (Kärtzner 2009). Dette kan være organisatorisk, teknisk,
finansiering, tid osv. De ulike kravene lar seg implementere på en eller flere måter. Man velger den
konkrete implementasjonen etter de kriteriene som er valgt ut og gjør de nødvendige interne
avstemninger slik at man optimaliserer prosjektet som helhet.
Kravene skal være etterprøvbare med måling og telling. Først når denne prosessen er tilstrekkelig
etablert er det mulig å se konsekvensen i form av tid og kost for prosjektet.
Basert på egne erfaringer med produktutviklingsprosjekter kan det ikke undervurderes hvor viktig
kravdefinisjon er. Ett godt kravsett er en forutsetning for god risikostyring, testing og verifisering
og god prosjektkontroll.
2.1.2.2
Systemanalyse
Prosjektet vurderes som et system som kan beskrives etter en sort boks modell med input og resultat
(Samset 2001).
Systemet har interne prosesser som omdanner input til et resultat. Input kan være nødvendig eller
uønsket. Nødvendig input er typisk personell, investeringer, materiell, arealer osv. Uønsket input
kan være økonomiske og politiske avhengigheter, patent hinder, leverandørkrav osv. Resultat kan
på samme måte deles i ønsket og uønsket. Ønsket resultat er gjerne økt produksjon, økonomisk
suksess og stabile arbeidsforhold. Uønskede resultater kan være konflikt med myndigheter, nye
konkurrenter og miljøbelastninger.
For å kunne gå inn i denne problemstillingen på en konstruktiv måte må man arbeide seg gjennom
behov og krav på en strukturert måte. Behov er avhengig hvilket perspektiv man tar. Det kan være
kunder, selskap, nasjonalt eller internasjonalt. Fra behov materialiserer det seg krav. Kravene kan
være funksjonelle, operasjonelle, fysiske eller økonomiske.
Etter en slik gjennomgang kan man finne mulige løsninger og evaluere hvordan de oppfyller
kravene. En slik prosess bør vekte å måle tilpasning mellom behov og krav. Det kan også være
interne konflikter i kravsettet som også må avklares.
Side 25
2.1.2.3
SWOT analyse
Prosjektet vurderes langs aksene forhold og egenskaper (Mintzberg 2009). Forhold deles i indre og
ytre mens egenskapene kan være positive og negative. Dette gir en matrise som kan benevnes
styrke, svakheter, muligheter og trusler. Ved å gå gjennom relevante kategorier som f.eks. økonomi,
teknologi, organisasjon, kompetanse, marked, brukere kan man avdekke de områder som må
bearbeides ytterligere og hvilke muligheter som finnes. Øvelsen gjøres gjerne som en gruppeøvelse.
SWOT analysen er sterk på å synliggjøre egenskaper ved prosjektet på en måte som kommuniserer
godt. Man kan lett identifisere egenskapene der man er svak og under trussel og prioritere arbeid
rundt disse. Metoden er imidlertid lite analytisk med hensyn til måling og evaluering. De
underliggende mekanismene blir ikke vurdert i stor grad. På tross av dette er SWOT er en populær
metode innen industrien. Man kan raskt komme opp med en tiltaksplan som tydeligvis gir ønsket
effekt.
2.1.2.4
Strategianalyse
Strategi kan man hevde handler mye om mål-definisjon og prosessen som leder dit. En
strategianalyse vurderer prosjektets mål – resultatmålet, og prosjektets hensikt – effekt- og
samfunnsmålene (Samset 2001) . Hva er konsekvensen ved måloppnåelse og hvordan sikrer man at
prosessen leder frem til disse. For strategianalysen er det viktig å identifisere de reelle
usikkerhetene og forutsetningene som påvirker prosessen frem til måloppnåelsen.
Innenfor strategianalysen kommer også en evaluering av omgivelsenes mål og ambisjoner. Hvis
prosjektet har konflikt med sentrale interessenter tvinges man til å også inkludere effekt- og
resultatmål som tar hensyn til dette og hvor mulig finner løsninger som er fordelaktige for begge
parter.
2.1.2.5
Usikkerhetsanalyse
En usikkerhet beskriver mulige resultater av et forløp som f.eks. et prosjekt. Usikkerhet oppstår i
alle situasjoner der man har mulighet for flere utfall. Videre kan man se på ulike grupper av
usikkerhet (Austeng, Midtbø, 2005):
–
Konseptuell usikkerhet. Den usikkerhet som er knyttet til analysen og analysemodellen
–
Operasjonell usikkerhet. Indre usikkerhet som stort sett er knyttet til selve
prosjektgjennomføringen.
–
Kontekstuell usikkerhet. Denne typen usikkerhet har sitt utspring i prosjektets omgivelser.
–
Scenariell usikkerhet. Usikkerhet i forhold til mål beslutningskriterier og beslutningsregler,
og som i hovedsak skyldes at de scenarier som ligger til grunn for prosjektet ikke greier å
fange opp de endringer som fremtiden vil by på.
I forløpet for prosjekter planlegges det for en aktivitet som i seg selv er unik. Det er derfor urimelig
å anta at prosjekteier, leder eller deltakere har forutsetninger for å legge en realistisk plan som
beskriver hele gjennomføringen, ressursforbruket og resultatet. Man har definert et mål man ønsker
å komme til, men det er en klar mulighet for at man over- eller underoppfyller målet.
For å kunne forholde seg til usikkerhet må man erkjenne den. Man må vite hva man vet og hva
man tror eller antar. Med en klar oversikt over usikkerhetene kan man bearbeide disse langs flere
Side 26
akser. Man kan for eksempel se på mulige utfall og dele opp i sannsynlige og usannsynlige forløp.
Man kan se på ønskede og uønskede utfall. Man kan se på ulike områder som f.eks. økonomi,
teknologi, kompetanse, HMS og lignende. Det er ofte relevant å benchmarke problemområdene, dvs
sammenligne nye problemstillinger med eksisterende og kjente løsninger og se hvordan man kan
forvente utviklingen. F.eks. kan man få en indikasjon på endringsordre fra en kunde hvis han har
allerede har en historie med tidligere effektuerte bestillinger.
Etter å ha bearbeidet usikkerhetene har man en bedre oversikt over konsekvenser av usikkerheten.
Man ser da hvilke tiltak som kan settes i verk for å hindre eller fremskynde mulige resultater.
Tidlig i prosjektets fase har man normalt størst frihetsgrad. Det er ikke inngått vesentlige avtaler og
forpliktelser, og konsekvensene ved endringer er også lavere. På den annen side er kunnskapen og
forståelsen om detaljene i prosjektet, leveransene og konsekvensene lavest i denne tidlige fasen slik
at man forventer å få hyppige endringer. Det er derfor vel anvendt tid å arbeide strukturert med
usikkerhet i denne fasen siden korrigerende tiltak er billigere og enklere. Senere i prosjektet er
konsekvensene ved endinger vesentlig større.
2.1.2.6
Risikoanalyse
Risiko er funksjonen av usikkerhet og konsekvenser. Ønskelige utfall kalles gjerne muligheter og
uønskede utfall betegnes gjerne risiko. Dette gjør at begrepet risiko er tvetydig, det kan enten bety
konsekvensen ved usikkerhet eller et uønsket utfall.
Prosjektrisiko omfatter både gjennomføringrisiko, dvs kost- og tidsoverskridelser samt
leveranserisiko, dvs feil og mangler ved leveransen. Man må også vurdere produktrisiko som tar for
seg Helse, Miljø og Sikkerhet (HMS), teknisk kvalitet, brukerfeil, mulig misbruk, samt risiko i
grensesnittet mot andre domener som f.eks ytre miljø, lovverket, mm.
Videre er det risiko i markedet, der produsenten kan påta seg et stort ansvar ved leveransen, eller
sterke konkurrenter, patenter og andre mulige handelshindre.
2.1.2.7
Strategiske rammebetingelser
Prosjekt leverer i henhold til avtalt tid og kost. Kombinert med den iboende usikkerhet ved
prosjekter gjør dette at man er nødt til å sette av ekstra tid og midler (Samset, 2001). Slike tillegg er
å betrakte som en taktisk fleksibilitet innen de strategiske rammer. Andre strategiske
rammebetingelser inkluderer bedriftens overordnede strategi, lovverk, kontraktspolicy med mere.
Gitt at et prosjekt har to partnere, prosjekteieren (den finansierende part) og prosjektteamet (den
gjennomførende part), der hver har egne risiko og er bundet til den andre parten. For å redusere
egen risiko kan den finansierende part insistere på en fastpriskontrakt. Man har da trygge rammer
for prosjektets kostnader. Så lenge den annen part ønsker å bli i dette markedet vil han levere i
henhold til kontrakt, selv med eget tap. Hvis han leverer raskere enn forventet øker derimot
overskuddet av prosjektet.
Den gjennomførende part kan minimalisere sin risiko ved å få en refusjons-kontrakt med den
finansierende part. Det betyr at han får alle sine timer og kostnader dekket. Han vet at prosjektet går
med overskudd, men mister muligheten til ekstra fortjeneste. Den finansierende part risikerer
kostnads-overskridelser hvis gjennomføringen forsinkes, men vil også ta innsparingen hvis
prosjektet er ferdig med lavere ressurs-pådrag enn planlagt.
Risikodeling vil da være å dele tids- og kostnadsbudsjetter mellom de involverte aktørene.
Side 27
Prosjektlederen tildeles en viss ramme (tid og budsjett), Styringsgruppen har et annet og noe mer
generøs ramme, mens Prosjekteier kan inneha et ytterligere forsterket budsjett. Når så prosjektet
gjennomføres, vil prosjektleder kunne trimme prosjektet med ytterligere ressurser for å løse
problemer eller utvide funksjonalitet. Hvis det er behov for flere midler kan styringsgruppen tildele
ekstra ressurser direkte. Man er dermed i stand til å skalere prosjektet raskere og introduserer en
taktisk dimensjon i prosjektet.
Det er viktig at prosjektet ikke kjenner styringsgruppens ramme og at denne ikke kjenner
prosjekteiers rammer. Dette for å sikre kostnadsdisiplin under gjennomføringen.
2.1.2.8
Kostnadsanalyse
Kostnadene er også underlagt usikkerhet. Man kan tilnærme seg et estimat med en deterministisk
kalkyle basert på en nedenfra og opp summering basert på estimater, standardkostnader og
eksisterende priser. Andre kilder til estimater er erfaringstall, normer og tidligere gjennomførte
prosjekter.
Alternativt kan man analysere ovenfra og ned der man tar inn usikkerhet som en statistisk
komponent. En slik metode vil kunne gi et vindu med sannsynlig sluttkost, forventningsverdi og
spredning. Metoden tillater også å aggregere usikkerhet slik at strammere planlegging og
undersøkelser utføres der den har størst effekt.
En vellykket metode for kostnadsanalyse er Trinnvis kalkulasjon (Austeng, Haugstad, 1995).
Metoden er en del av en strukturert prosess – trinnvisprosessen (Klakegg, 1993). Metodens
sterkeste fordel er at den kan tas i bruk i en svært tidlig fase og bidra til at de største og viktigste
usikkerhetene ved kalkylene blir synlige. Man kan bearbeide disse for å forbedre kalkylene slik at
man kan se neste svakhet i kalkylen. Slik fortsetter man trinn for trinn til kalkylen er tilstrekkelig
trimmet for et beslutningspunkt.
Rent praktisk bygger man opp kalkylen med å prissette de ulike arbeidspakkene med
trepunktsestimater etter Perfekt, Antakelig, Opprørende – fra Engelsk Perfect, Likely and
Ourtrageous (PLO) metoden (Hartmann 2000). Med statistiske metoder kan man da finne
standardavviket - sd for hvert trepunktsestimat. Man finner også variansen - v som sd2. Variansene
kan summeres i kalkylen og man kan dermed beregne total usikkerhet for både totalkalkylen og de
ulike delpostene. Det er også mulig å sortere delpostene etter høyeste usikkerhet.
2.1.2.9
Lønnsomhetsvurdering
Prosjektets lønnsomhet finnes gjennom kontantstrømanalyser i prosjektperioden og en tid inn i
driftsperioden der man har forutsetninger for å estimere troverdig. Derfra har man anledning til å
foreta betraktninger som muliggjør sammenligning av en hel prosjektportefølje.
Viktige styringsparametre er:
–
Nåverdi: hvilken sum må man sette på en konto i dag for å få det samme beløpet som
prosjektet genererer etter at kostnadene, inntektene og prisstigningen er tatt med.
–
Internrente: Den avkastningsrenten på investeringen og inntektene fra prosjektet som gir en
nåverdi på 0.
Et produktutviklingsprosjekt kan gå over flere måneder og til og med år. Det vil derfor være en
vesentlig periode med negativ kontantstrøm å ta hensyn til. Alle uforutsette hindringer som krever
Side 28
tid eller ekstra ressurser har en negativ virkning på prosjektet. Man er også nødt til å ta hensyn til at
rentekostnadene og inflasjonen forsterker slike fordyringer.
Enkelte produkter kan få kortere levetid i markedet før de er utdatert. Spesielt gjelder dette
høyteknologiprodukter som mobiltelefoner, kameraer osv. En forlengelse av denne type prosjekter
må finansieres av en kortere tid i markedet.
2.1.3
Prosjekt Planlegging
For å kunne lede et prosjekt på en styrt måte er det nødvendig å etablere et planverk å styre etter.
Eksempler på metoder (Rolstadås 2001) inkluderer:
2.1.3.1
Arbeidspakker
De ulike prosjektkomponentene settes ut som egne arbeidspakker Disse defineres som egne
leveranser. Arbeidspakkene beskrives med forutsetninger, ressursbruk, kostnader osv. Man kan
etablere en arbeidspakke- og kostnadsstruktur som gjør det mulig å følge de ulike aktivitetene og
isolere eventuelle feil i prosjektet.
2.1.3.2
Tidsplanlegging
Tidsplanlegging eller terminplanlegging (Rolstadås, 2001) gjør det mulig å definere når prosjektet
skal levere, når ressurser mobiliseres og når de demobiliseres. Tidsplanlegging gir pulsen i
prosjektet.
Tidsplanen forutsetter tre begreper:
–
Aktivitet. En oppgave eller sett oppgaver som skal utføres.
–
Hendelse. Start eller slutt på en aktivitetene.
–
Milepæl. En vesentlig hendelse eller et tidspunkt i prosjektet.
Hovedverktøyene for tidsplanlegging er:
–
Gannt kart.
–
Nettverksdiagram.
Gannt kartet viser prosjektets planlagte fremdrift med et antall horisontale linjer, en for hver
oppgave. Tiden er plassert i x-aksen. Man kan da se samtidige aktiviteter som parallelle horisontale
linjer. Sekvenser vises som horisontale trinn fra linje til linje. Milepæler illustreres gjerne som
vertikale linjer for den gjeldende hendelse eller tidspunkt.
En annen måte å visualisere tidsplanlegging er ved nettverkskart, der man enklere kan se
avhengighetsforhold imellom ulike aktiviteter og bistå med disponeringen av ressursene.
Nettverkskartet er også forutsetningen for finne kritisk sti og bruke teknikker som Program
Evaluation and Review Technique (PERT).
Kritisk sti er den sekvensen av aktiviteter som gir den raskeste komplette prosjektgjennomføringen.
Forsinkelser på en aktivitet langs den kritiske stien vil gi forsinkelser i det totale prosjektet.
PERT er en metode for å evaluere en tidsplan. I stedet for faste gjennomføringstider som beskrevet
Side 29
under kritisk sti har man et trepunktsestimat for PERT tallene. Man kan dermed bruke veletablerte
statistiske størrelser som forventningsverdi, standardavvik og varians. Disse lar seg summere etter
kjente regler ut fra nettverksdiagrammets oppbygging. Fra en PERT analyse kan man får sannsynlig
ferdigstillelsestid og sannsynlighet for ferdigstillelse på gitt dato. Man har også muligheter til å
bygge opp et grovt nettverk og gjennomføre analyser av deler av nettet for å vurdere hvorvidt
usikkerheten er tilfredsstillende.
Alternativt kan man gjennomføre een Monte Carlo simulering der man kjører et stor antall simulerte
prosjektgjennomføringer av hver enkelt node med fordeling etter trepunktsestimatet. Denne
metoden er arbeidskrevende og krever gode dataverktøy.
2.1.3.3
Resursplanlegging
Prosjektets ressurser er normalt penger og personell. Ofte kan overgangen være flytende. Visse
oppgaver løses av egen stab og andre av innleide. Noen komponenter kjøpes og andre fremstilles av
prosjektets deltakere.
PMI skiller mellom kostnads- og personellplanlegging. På personellsiden er det elementer som
organisasjonelle spørsmål, kompetanse og ressurs-tilgjengelighet. For kostnader kommer det inn
elementer som kostnadsestimater på aktiviteter og finansiering.
Ved store prosjekter som infrastukturutbygging og offshore er det behov for store mengder
generiske ressurser innen de respektive fagområdene. Det er i Norge i dag prosjekter med flere
tusen prosjektdeltakere. I slike prosjekter kan man bruke nettverkskart tilpasset ressursanalyse for å
bemanne arbeidspakker, samt opp og nedtrapping av de ulike aktivitetene. Videre kan man også se
konsekvensen av ressursknapphet enkelte steder i prosjektet.
For små prosjekter i norske oppstartselskaper forventer forfatterne at kvaliteten på ressursene
viktigere enn antallet. Kompetansen må være relevant og samarbeidsklimaet godt for at små
grupper skal kunne produsere sammen. Oppstartbedrifter har gjennomgående begrensede tilganger
på ressurser og må derfor forvalte disse vel.
I tillegg til PMI's standardmetode for ressursplanlegging kan man også bruke erfaringer. Gitt at man
kjenner til hva forventet pris per enhet, er kan man multiplisere dette opp med det antall enheter
man har for det gjeldende prosjekt. F.eks, hvis man kjenner prisen pr m2 for innredning av
kontorbygg fra tilsvarende arbeid, kan man bruke dette ved estimering av pris for et nytt bygg gitt at
størrelsen er kjent.
Det er også verdt å merke seg at et hvert prosjekt har en opprampings og nedrampingsfase der man
forbereder oppstart og å komme i gang før normal prosjektbelastning er oppnådd. Ved avslutning
fullføres de ulike oppgavene på ulik tid og det avsluttes gjerne med en begrenset stab som utfører en
ryddejobb med rapportering, stengning av konti osv.
2.1.4
Organisering og ledelse av prosjektet
Organiseringen av prosjektet er avhengig av bedriftens forutsetninger og prosjektets karakter. Hvis
organisasjonen forutsetter ett eller flere prosjekter er det naturlig å etablere grensesnitt mot dette.
Slikt ser man i konsulentselskaper, IT selskaper og andre kunderettede bedrifter som mottar
oppgaver og løser disse i prosjekter.
Andre selskaper kan være selve prosjektet slik man så når man hadde store utbyggingsoppgaver
Side 30
som Gullfaks plattformene, Oslo lufthavn Gardermoen og lignende. Disse prosjektene hadde et eget
liv med grensesnitt mot eier, kontraktører, engineering og andre.
I den grad prosjektet huses i en organisasjon må det etableres grensesnitt som håndterer:
–
Ressurstilgang (bl.a. HR, materialer, midler).
–
Godkjenning av prosjektleveranser.
–
Støttefunksjoner.
–
Avklaring av hva som håndteres av prosjektet, og hva prosjekteier har ansvaret for.
2.1.4.1
Ledelsestrategier
Mintzberg et al, (2009) har en rekke eksempler på ledelsestrategier som er relevante for prosjekter.
Man kan styre prosjektet som en militær avdeling eller i andre enden la deltakerne få en stor grad av
frihet til selv å løse oppgaven.
Minzberg viser flere skoler for ulike ledelsesstrategier. Her inngår design skolen,
planleggingsskolen, posisjoneringsskolen, gründerskolen, den kognitive skolen, kulturskolen,
miljøskolen og konfigureringskolen. Alle kjennes igjen ved at de har ulik bakenforliggende filosofi
for ledelse av prosjektet og det foreligger ingen fasit for hva som er riktig ledelse. Dette skyldes
kanskje at mennesker er for ulike til at alle passer i en form. Man ser imidlertid at elementer fra
flere skoler gjerne benyttes innen samme organisasjon og prosjekt.
2.1.4.2
Styring
Med styring menes planlegging og påfølgende oppfølging.
Status, fremdrift, avvik, kostnader, leveranser, milepæloppnåelse og annet, rapporteres regelmessig
inn til prosjektleder. Under gjennomføringen bør planverket holdes ved like med den reelle
situasjonen. Likeledes er det god rutine å oppdatere de initielle analysene ved avvik fra plan for å
kunne forstå konsekvensene. Der rapporteringene indikerer avvik fordres det at man går inn i
prosessen og gjennomfører de tiltak som sikrer at man kommer tilbake til plan. Alternativt kan man
se at planen ikke leder til mål og man tvinges dermed til å gjøre endringer i prosjektet slik at
prosjektet igjen leder til de ønskede mål.
For å se at leveransene er i henhold til plan kan man sammenligne planlagte leveranser med faktisk
leverte. Man kan videre se på faktisk grad av ferdigstillelse mot planlagt grad av ferdigstillelse.
Hvis planlagt og faktisk ferdigstillelse presenteres i samme kurve vil man kunne se hvor man står
og kunne gjøre seg opp en formening om resterende prosjektrisiko. Dvs sannsynlig gjenstående tid
og kostnad. Slike kurver benevnes S-kurver siden de har saktere progresjon i start og slutt av
prosjektet, de ser derfor ut som en langtrukket S.
2.2 Agile prosjekter
En stadig mer populær metode for prosjektgjennomføring er de ulike tidsavgrensede metodene som
går under fellesbetegnelsen Agile prosjekter. De hadde sitt utspring i IT industrien for å adressere
Side 31
stadige overskridelser på kost, forsinkelser og mangelfull måloppnåelse. Et eksempel er Scrum som
kjennetegnes ved (Schwaber 2004):
–
Raske iterasjoner for kravspesifikasjon, design og implementasjon. Disse kalles en sprint.
–
Hver sprint leverer en selvstendig leveranse, f.eks et subsystem, komponent, metode eller
lignende.
–
Definerte roller er prosjekteier, scrum master og team.
–
En sprintoppstart er et lengre møte der prosjekteier velger ut leveransen ved avslutningen på
sprinten. Valget skjer i samarbeid med teamet der ulike funksjoner og spesifikasjoner
prissettes i resurspådrag og kostnader. Ved høye kostnader reduseres ambisjonsnivået for
sprinten slik at det er i tråd med tilgjengelig budsjett og kost.
–
Prosjekteier har ingen påvirkning i løpet av selve sprinten utover å klargjøre de initielle krav
i tilfelle tvil.
–
Scrum master og team møtes i et kort daglig møte for å koordinere og avklare problemer.
–
Metoden er best egnet for team på 5 – 12 personer.
–
Hvis det er behov for flere personer i prosjektet bør man dele det opp i to team med ansvar
for hver sin leveranse. De daglige sprintmøtene går parallelt for hvert team og Scrum
mestrene møtes deretter for et Sprint of Sprint.
–
Teamene er selvstyrte. De får tildelt en oppgave og velger selv hvordan den gjennomføres.
–
Sprinten avsluttes ved en demonstrasjon av leveransen. Man ser også på planlagt og
observert forbruk i et såkalt nedbrenningskart. Prosjekteier får anledning til å teste
leveransen sin og får presentert evt avvik mot opprinnelig plan.
–
En sprint er å betrakte som et eget prosjekt. Prosjekteier velger fritt den videre fortsettelsen.
Alternativer er:
–
Avslutte programmet.
–
Fortsette videre iht strategi.
–
Endre målsetning og fortsette med ny sprint med andre prioriteringer.
–
Opp- eller nedbemanne prosjektet i videre arbeid.
Det er en kort tilbakekoblingsløyfe mellom ideer, gjennomførelse, evaluering og konklusjon.
Styrken er den spenstige dynamikken metoden gir. Man er på den ene siden godt rustet til å
håndtere usikkerhet ved kontrollerte praktiske forsøk. På den andre siden er det vanskelig å gi et
estimat for hele prosjektets tids- og ressursforbruk siden prosjekteier kan endre alle forutsetningene
mellom sprintene.
Man kan med en viss berettigelse hevde at metoden er ikke utviklet som en fullverdig strategisk
metode og kan i noen tilfeller ha for korte tilbakekoblingsløyfer. Den fulle effekten ikke kan forstås
etter det korte tidsvinduet. Man har heller ingen gode referanser til prosjekt der oppgaven er godt
forstått som f.eks. bygg og anleggsprosjekter eller store offshoreprosjekter. I slike prosjekter vil det
også være svært mange prosjektdeltakere som skal organisere seg selv. Dette berører ved en av
Side 32
utfordringene ved skalering av agile prosjekter (Reifer, Maurer, Erdogmus, 2003).
Hvis metoden skal benyttes for omfattende oppgaver som er distribuert geografisk, faglig og i tid
blir oppskalering en vesentlig utfordring av oppgaven. Reifer et.al. mener at man kan ikke gi slipp
på tradisjonelle PMI prinsipper og rendyrke de agile metodene. Man vil da miste styringen av det
overordnede prosjektet, kommunikasjonen svekkes og prosjektrisikoen økes siden det er svært få
om noen fullførte storskala prosjekter som har utelukkende benyttet agile metoder. På et større
arbeidsmøte i Banff, Canada i 2003, var de akademiske deltakerne enige om at agile metoder var
svært godt egnet for små team med muntlig kultur og gode kommunikasjonslinjer mellom
deltakerne. Metoden hadde vist sin berettigelse i en rekke mindre prosjekter med inntil 20 utviklere,
som var samlokaliserte og typisk innen programvareutvikling. Når man får flere parallelle team med
hver sin oppgave får man utfordringer med synkronisering av leveransene der det mest saktegående
team havner på en kritisk linje. Man nærmer seg da klassisk PMI metodikk.
En annen utfordring blir da hvordan man sikrer seg korrekt input til prosjekteier. Med flere team og
en kompleks kundeorganisasjon er det ikke gitt at prosjekteiers representant har tilstrekkelig
kompetanse for å kunne vurdere teamets forslag. Videre vil flere kunderepresentanter gi forvirrende
og ulike prioriteringer til de ulike teamene som prosjektet er sammensatt av.
Overgangen fra en klassisk plan-drevet PMI prosess til en agile prosess påvirker en større del av
organisasjonen enn kun de som er involvert i prosjektet (Ford 2003).
De involverte må lære den nye metoden. Selve innlæringen møtes oftest med entusiasme, skepsis,
forvirring og omfavnelse. Man har sett at enkelte deltakere i agile team introduserer nye måter å
løse en oppgave på som ikke er i henhold til metodikk, hverken agile eller PMI. Den valgte
metoden kan imidlertid styrke vedkommendes posisjon eller være i henhold til hans egne
preferanser og ambisjoner.
Kontakt med egen ledelse kan oppfattes problematisk der leder, og deltaker som før hadde ukentlig
eller sogar kun månedlig kontakt, nå må møtes daglig. Hvis kommunikasjon mellom leder og
ledede mangler fortrolighet og tillit kan man risikere unødvendig friksjon.
Man har også sett at agile prosesser har hatt en tendens til å øke møtebelastningen. Korte hyppige
møter blir hyppige lange møter.
Problemene over lar seg greit løse over noe tid. Man må bygge opp en organisatorisk kompetanse
der både deltakere og ledere lærer å forstå metoden. I denne læringsfasen er det lurt å unngå
kompliserende faktorer som f.eks geografisk distribuerte prosjekter. Likeledes kan det være
hensiktsmessig å jevnlig samle distribuerte team til en felles lokasjon i begynnelsen av prosjektet og
deretter ved jevne mellomrom.
I agile prosjekter med korte sprinter vil mindre produktive personer bli svært synlige ved at de
leverer konsekvent sent og dette vil komme opp i de daglige møtene. Man har da en utfordring for
hva man gjør med disse. Kravene til riktig rekruttering ved nyansettelser er også langt tydeligere.
Ledelsen har noen utfordringer ved agile prosesser. Klassisk rapportering oppover er vanskelig
fordi man har ikke detaljert oversikt utover gjeldende sprint. Prosjekteier kan deretter endre kursen.
Det skaper også utfordringer for ressursplanlegging på mellom lang sikt. Koordinering med andre
grupper er ikke lett forutsigbar. Ulik arbeidsmetodikk for agile- og PMI prosjekt kan komme i disresonans og skape unødige arbeidsoppgaver for enkeltgrupper. Man kjenner ikke prosjektets totale
omfang og tidshorisont.
Side 33
Man kan også få uventede organisatoriske utfordringer som at ansatte klager på ikke-kompenserte
endringer i arbeidsoppgaver til Personalavdelingen eller Human Resources (HR) Dette kan lett føre
til omfattende forhandlinger mellom ansatte, ledere og fagforeninger som forsinker prosjektet.
Man kan da tenke seg hvordan agile metoder er egnet for bruk i prosjekter og oppstartselskaper. For
det første er metoden ofte beskrevet i litteraturen i programvareutviklings sammenheng.
Oppstartselskaper leverer også fysiske produkter og tjenester. Dette er på ingen måte utelukket for
agile metoder. Agile metoder som ofte gir anledning til å endre kurs tilbyr også en styrke i at de kan
lett og effektivt håndtere risiki etter hvert som de blir identifisert. Ved bruk av sprints har metoden
en viss treghet mot vingling. Den styrer heller ikke mot avgrunnen.
Det er utfordringer med rapportering til aksjonærer og eiere siden målet ikke er totalt fastsatt. Dette
kan være en konsekvens av en mindre moden ide.
En stor utfordring for oppstartselskaper er det store antallet parallelle aktiviteter som må utføres
innen en gitt tid. Slike oppgaver kan være inntektsbringende men behøver ikke å være det. Man har
rapportering mot myndigheter, oppfølging av salgsaktiviteter, produktutvikling osv. Det er ikke lett
å prioritere mange slike spredte og tildels lett nedprioriterbare aktiviteter innenfor en sprint. Dermed
er det en risiko for at de skyves på til man ikke lengre kan velge å nedprioritere disse. Slike
bortvalgte prioriteringer kan bli svært kostbare når de kommer oftest opp på et upassende tidspunkt.
Det er for tidlig å konkludere med at denne metoden er uegnet i store prosjekter. Den vil imidlertid
legge store krav til endringsvilje i slike organisasjoner. Videre adresserer den ikke alle feltene som i
foregående kapittel er definert under prosjektet.
Agile metoder er helt eller delvis benyttet i større industri i Rogaland. Forfatterne vet fra egen eller
nære kollegers erfaringer at metoden er helt eller delvis implementert hos ABB Robotics, Laerdal
Medical og Roxar.
2.3 Kreative prosesser
Nyskapende eller kreative prosesser knytter prosjektmål og samfunnsmål sammen på en ny og
rasjonell måte som gjør at kjente prosesser og teknologi må vike plassen (Stevenson, Jarillo 1990) .
Kreativitet kjennes ved at den leverer ny innsikt og har en nytteverdi (Mednick 1962). Kreative
løsninger kan finnes ved et uhell (penicillin og rustfritt stål), identifikasjon av likheter eller
målrettet refleksjon.
En enkel måte å måle kreativitet på, er å presentere en testperson for et spørsmål og be
vedkommende å respondere med så mange unike svar som mulig. Personer med svak kreativitet
responderer raskt men med få svar. Kreative testobjekter vil levere svarene i saktere tempo men
fortsette med jevn hastighet over lengre tid og levere langt flerre responser. De har et flatere
assosiativt hierarki.
Det viser seg også at lang erfaring innen et område «blinder». Man må da få inn kompetente
personer som kan se på et problem med nye øyne. De må ha riktig kompetanse men ikke
nødvendigvis lang erfaring. Disse kan se løsninger som ligger nærmest oppe i dagen. Det er gjerne
slike mekanismer som gjør at så mange sjakkspillere og teoretiske fysikere er på høyden midt i
Side 34
tjueårene.
En kreativ prosess forutsetter ofte at man tenker utenfor boksen, men også at man er bundet til sitt
kompetansenivå. Egen erfaring og kompetanse kan både hindre kreative prosesser, men også gi
innsikt i problemstillingen slik at man kan finne en kreativ løsning.
Mer moderne litteratur (Bean og Radford 2001) ser på kreative prosesser som en del av ledelsens
ansvar. Dette forklares ved at konkurranseforholdene hele tiden krever at man må søke å ligge foran
sine konkurrenter med stadig bedre tjenester og produkter. Dette gjøres med en kreativ forbedring
og fornyelse. Det kreative arbeidet må styres for å sikre at nytteverdien er høy nok. Det finnes ikke
et enkelt kreativt senter – de kreative personene kan befinne seg i alle deler av organisasjonen og er
ikke knyttet opp mot bestemte stillinger.Næringslivet i Rogaland har flere eksempler på det:
–
Tidligere Statoil leder, nå Laerdal Medicals HR direktør, Arne S. Larsen, berettet i samtale
med Kvindesland om hvem som finner olje. Deres avdeling for seismiske analyser har
mange geologer som bearbeider seismiske data. Det viser seg at de personene som finner
olje er ofte de samme. Disse kan like gjerne benytte seg av klassisk fagarbeid og finne olje
etter en normal søkeprosess. Når tallene ikke stemmer utfordrer de materialet fra flere
kanter. De kan bygge opp en mental modell som initielt støttes av svake data men etter en
del arbeid viser seg tilstrekkelig sannsynlig til at det bores og man finner hydrokarboner. De
som finner olje er villige til å arbeide mer enn sine kolleger og om nødvendig utradisjonelt.
De velger også å forkaste en teori når de har tilstrekkelig informasjon til å se at det er det
riktige valg.
–
Laerdal Medical har en stor utviklingsavdeling som produserer flere ideer enn bedriften er i
stand til å utnytte. Kvindesland erfarte dette etter fem års tjeneste i bedriften. Selskapet har
derfor et stort kreativt overskudd de ikke greier å høste av. Arbeidet ved å velge de gode
ideene og legge de mindre gode på kjølen er en strategisk og ledelsesmessig utfordring.
Siden kreativt arbeid er strategisk og forankret i ledelsen må det også planlegges. Selv om man ikke
kan planlegge neste oppfinnelse eller oppdagelse kan man planlegge strukturen rundt dette.
Eksempler er honoreringsprogrammer for oppfinnerne, eller idebanker man velger nye prosjekter
fra, Googles etterhvert så berømte 20% prosjekter (Google, 2010), der ansatte får benytte en dag i
uken til et selvdefinert prosjekt.
Selv den beste strategi og ledelse av kreative prosesser vil falle sammen hvis man ikke greier å
motivere egne ansatte til kreativt arbeid. Viktige forutsetninger er:
–
Gi medarbeidere innsikt i strategi og mål.
–
Etabler motivasjon hos kollegene.
–
Gi trygge rammer for kreativt arbeid. Ideer er velkomne og vurderes seriøst. Oppfinner får
innsikt i prosessen.
–
Tillat og oppmuntre til utvikling og videreutdanning.
–
Etabler disiplin. Arbeid må fullføres.
Nød lærer naken kvinne å spinne: For å få i gang den kreative prosessen må den være ønsket og
nødvendig, og man må ha behov for resultatet. Hvis ikke blir det nærmest som en lek der man
morer seg med tekniske- eller andre problemstillinger uten at de er tenkt å være til praktisk og
Side 35
lønnsom nytte.
En svensk case studie (Sundström, Zika-Viktorsson 2009) viser kreative prosesser gjennom hele
gjennomføringen av et produktutviklingsprosjekt. Bedriften drev lite produktutvikling men ble
tvunget inn i et paradigmeskifte etter at en konkurrent begynte å ta markedsandeler over tid etter
lansering av egne nye produkter. Prosjektet ble i stor grad tidsstyrt og den enkelte prosjektdeltaker
ble forventet å bidra kreativt til løsninger. Det ble skapt en atmosfære av tillit og alle gode ideer ble
prøvd ut uavhengig av hvem som stod bak. Hyppige demonstrasjoner av prosjektets nyvinninger
gav inntrykk av framdrift og inspirerte til ytterligere bidrag fra deltakerne.
Caset kunne på mange måter minne om en Agile prosjektgjennomføring. Metoden var imidlertid
utviklet internt i bedriften sammen med produktutviklingen. En svært transparent informasjonsflyt
gjorde at ingen gjemte seg og man fikk utnyttet hele potensialet i bedriften på en svært effektiv
måte. Prosjektdeltakerne fikk ordentlig anerkjennelse for sine bidrag og det bidro til en forsterket
kreativ produksjon.
Resultatet var overveldende og produktet ble enerådende i markedet.
2.4 Gründere og oppstartvirksomhet
I en studie (Stevenson, Jarillo 1990) ser man på hva som skjer når gründeren handler, hvorfor han
handler og hvordan han handler. Artikkelen benytter det engelske begrepet entrepreneur som har et
lignende norsk ord – entreprenør. Dette referer i alminnelig norsk ordbruk til bygg og anlegg. Det
tyske ordet gründer dekker begrepet bedre for norske lesere.
I en balansert økonomi er rollene etablert og prosessene kjører sitt driftsmessige løp. Gründeren ser
at prosesser eller produkter er sub-optimale og med egen innovasjonsevne skapes nye løsninger
gjennom nye metoder, prosesser eller teknologi og forstyrrer det etablerte markedet gjennom å
demonstrere ineffektive nisjer i dagens prosesser. Gründeren tar en andel i sin verdiskapning
gjennom realiseringen. En slik realisering kan selvsagt like gjerne foregå innen rammen av et
etablert selskap eller at man går ut og etablerer en ny organisasjon for å utnytte ideene.
Gründeren tilegnes gjerne egenskaper som kreativ, modig og aggressiv. Studien referer til at det like
gjerne kan ligge et bakenforliggende behov hos gründeren for å skape noe nytt og lønnsomt, f.eks
fordi de eksisterende mulighetene er på nedadgående. Videre hevdes det at samfunnet generelt har
et aktivt forhold til gründere. Dette kan slå ut begge veger, enten ved at man er positivt innstilt og
dyrker gründeren frem, eller at man av ulike årsaker er skeptisk og holder dem tilbake.
I en virksomhet ser man at skaperevnen er avhengig av at det er et positivt miljø for bidragene man
gir, fra kolleger og ikke bare toppledelsen. Man må også la enkeltpersoner få anledning til å
forfølge kreative muligheter, trene dem opp i det og etablere et belønningssystem når man lykkes.
Konsekvensene når man ikke lykkes må allikevel ikke være harske.
Side 36
2.5 Oppstartbedriften
Fra en tidligere eksamensbesvarelse (Kvindesland 2009) ble det satt sammen en struktur rundt
oppstartbedriften for å prøve å forstå prosessene rundt disse. Beskrivelsen av oppstartsbedriften er
hentet fra denne besvarelsen.
2.5.1
Foretakets livsfaser
Man kan velge å dele opp fasene i oppstartselskapet som vist i figur 2.
Figur 2: Foretakets livsfaser
I denne oppgaven ser jeg fem livsfaser i et foretak. De er:
Oppstartfasen. Der etablereren tar utgangspunkt i en ide og skaper økonomisk virksomhet fra start.
Denne fasen avsluttes når man får regelmessige inntekter.
Vekstfasen. Foretaket har en etablert virksomhet og et stort uutnyttet salgspotensiale. I vekstfasen
utvides organisasjonen til man har en stabil leveranse innen det markedet det er naturlig å levere til.
Driftsfasen. Man forsyner det etablerte markedet, optimaliserer egen drift, vedlikeholder
produktene og kunderelasjonene og utvikler nye beslektede produkter. Man vil se tiltagende
konkurranse fra andre og gjerne nye aktører.
Avviklingfasen. Foretaket mister sin relevans i markedet og salget avtar som en følge av dette.
Organisasjonen tar konsekvensen av det ved å redusere sin kapasitet. Man har bevisst eller ubevisst
valgt ikke å ta opp kampen, eller å modernisere seg.
Terminering. Selskapet avvikles. Man gjør opp ovenfor leverandørene, kundene informeres og alle
kontrakter avsluttes.
2.5.2
Oppstartfasen
Oppstartselskaper har en del særskilte kjennetegn som er relevante både for ledelse og strategi:
Målrettet. Et oppstartselskap fødes gjerne ved at en eller flere grundere ser en forretningsmulighet
de ikke kan eller ønsker å videreføre i sine respektive organisasjoner. Man har derfor gjerne et mål
om å etablere operativ drift for å utnytte potensiale i en oppfinnelse, en forretningsprosess eller et
produkt man har tilgang til. Dette er i kontrast til «først hvem så hva» (Collins, 2001). Det
forekommer imidlertid at gode kolleger eller venner ønsker å skape noe i sammen eller at
enkeltindivider nærmest rømmer fra eksisterende arbeidsgiver for å oppnå «først fri så hva». Hvem
Side 37
er da et naturlig neste spørsmål. Hvis gründerne har gjort godt forarbeid så kan det ligge til rette for
at Collins tre P'er er godt ivaretatt. Dvs det man brenner for, det man kan bli best i og det som sikrer
økonomien.
Manglende ressurser og totalkompetanse. I arbeidslivet generelt er det vanlig at det er flere
oppgaver enn hender til å utføre dem. Dette gjør seg ofte langt mer gjeldende i oppstartselskaper.
Det skyldes gjerne at etableringaktivitetene er mer omfattende enn alminnelig drift og man er
forsiktig med å påta seg forpliktelser. Videre påbegynner man en umiddelbar lærekurve for
oppstart, spesielt hvis det er første selskap man går i gang med. Lærekurven er som normalt brattest
i begynnelsen når feilfrekvensen er høyest. Dette øker belastningen på grunderne slik at tid for
strategisk arbeid gjerne blir mindre. Gründerne kan også ha en skjev kompetanseprofil. F.eks
teknisk kompetanse kan være sterk, men innen finans og markedsføring kan kompetansen være
henimot fraværende.
Uklar produktbeskrivelse. Oppstartselskaper som starter opp virksomhet basert på nye ideer som
f.eks. ny teknologi må ha en viss dynamikk. Man kan ikke forutsette at markedet er ordentlig
forstått. Grunderen har gjerne en veldig klar forståelse av funksjonen til sitt produkt, men brukerne
ønsker en annen funksjon. Dette kan ha store konsekvenser for hvordan produktet skal utformes og
kan skape store problemer hvis man ikke har tilstrekkelig mental, faglig og finansiell fleksibilitet
som tillater de nødvendige endringene.
Prioriteringer. I en oppstartfase har man identifisert et sett produkter og kunder, og man har en
bemanning til å få dette frem. Man må i langt større grad enn ved alminnelig drift prioritere hvordan
ressursene skal forvaltes for å optimalisere resultatet. En stabil drift har en inntekt som finansierer
operasjonene slik at prioritering handler oftest om optimalisering, risikobalansering og noen ganger
strategiske valg for hva man ønsker å hente inn inntektene fra. Kapitalen til et oppstartselskap er
begrenset og man kan ikke forutsette stabil inntekt. Med liten buffer kan konsekvensene ved feil
prioriteringer være katastrofale. Prioritering av ressursforvaltning er en del av den daglige praksis i
all type virksomhet men for oppstartvirksomhet er man i større grad nødt til å prioritere riktig første
gang. En av de store utfordringene er når man må avgjøre om man skal være taktisk for kortsiktige
prioriteringer eller tenke strategisk og langsiktig. Videre kan en analyse av konsekvensene ved
nedprioriterte oppgaver være like viktig som analyse av konsekvensene for prioriterte oppgaver.
Risiko. Oppstartselskaper har høy risiko for ikke å overleve. Det er mer sannsynlig at et selskap
ikke eksisterer etter tre år enn at de fortsatt har drift. Den farligste fasen for et selskap er nettop
oppstarten. De største risiki er gjerne innen markedsforståelse, prosjektgjennomføring og
finansiering.
Det strategiske arbeidet innen oppstartvirksomheten må kunne håndtere den høye dynamikken som
kjennetegner oppstartvirksomheten. Man bør derfor akseptere at det ligger en viss taktisk dimensjon
i strategien som bidrar til å løse akutte problemer, men også å gi ledelsen anledning til å lære.
2.5.3
Den gode starten
For å komme til regelmessige inntekter som har en positiv langsiktig virkning er starten svært
viktig. Den gir retning og fart. Forutsetningen for en god start ligger da i forarbeidet. Hvordan har
inspirasjonen til oppstart av ny virksomhet kommet og hvilken innsikt har man i problemstillingene
rundt den forretningen man ønsker å drive? Hele oppstarten kan deles inn i tre faser der den første
er faktisk før selve bedriften starter opp som en juridisk enhet.
Side 38
2.5.3.1
Svangerskapet
Før en bedriftsoppstart gjennomfører man en rekke vurderinger og forarbeide. Disse er gjerne godt
bearbeidet. Man konsentrerer seg om de problemstillinger der man tror hovedrisikoen ligger. Ofte
foreligger forretningsplaner som er gjennomgått av utenforstående for å sikre kvaliteten. Hvis man
er i dialog med investorer kommer ofte spørsmålet opp om hvem som skal gjøre jobben, hvem er
gründerne, hva kan de og hvilke erfaringer har de allerede? Er de troverdige og kan tiltros de
investeringer man ser for seg? Hvis investorene kommer inn senere, kommer de samme
spørsmålene opp. Finansiering er en forutsetning for å fullføre oppstarten. Hvilke muligheter har
man og hva er de langsiktige konsekvensene ved de ulike valg?
Strategiske spørsmål kommer opp i form av en klar beskrivelse av hvilke mål man setter seg for
foretaket. Dernest, hvilket terreng er det man beveger seg inn i? Hvilke markeder har man definert,
hvordan opererer de, hvem er de store aktørene, og interessentene? Er utenforliggende faktorer som
myndigheter, etablerte metoder, avhengigheter til parametre som vær, konjunkturer? Med andre
ord, hva er kartet? Dernest, er det mulig å tilpasse kartet til egne fordel ved f.eks justere målet,
bruke sin teknologi innen andre bransjer, bearbeide interessenter osv.
Denne type strategiske forpostfektninger fordrer gjerne innsikt som ikke ligger oppe i dagen og man
må enten samtale med andre aktører, bestille konsulentrapporter eller tilegne seg erfaring. Noen
ganger må man bare akseptere at man mangler innsikt innen et område og la det gjenstå som en
risiko.
Slik analytisk tilnærming fordrer personer som har de nødvendige forutsetningene. Innen såvel
markedsføring, teknologi som finans blir arbeidet fort strategisk på dette nivået. Man bør derfor før
oppstarten ha tanker for hvem som skal ha ansvaret for overordnede strategier. Videre bør det
foreligge en risikoforståelse sik at man har identifisert de vesentligste problemstillingene. Både
Mintzberg og Collins hevder at lederen er ansvarlig for strategien og denne prosessen kan lede til
endring av valg av leder.
2.5.3.2
Big bang
Når starten er endelig i gang er det bare å komme inn i de gode vanene med en gang. Planen bør
være klar, men stemmer den med realitetene? Man må kontinuerlig justere kursen og tilpasse
planene. Har de strategiske forpostfektingene vært korrekte? Forstår man omgivelsene ordentlig og
er i stand til å lese signalene?
Hvordan går det etter noen tids drift, er virkeligheten i overensstemmelse med planene? Man kan
ikke vente at planene lagt ut under svangerskapet er korrekte på alle måter. Den reelle verden er
anderledes enn forutsatt. De aktivitetene man utfører har også en påvirkning på markedet og gir en
reaksjon som man kanskje ikke har forutsett. Konkurrenter kan også overraske. Kanhende de
allerede har vært klar over den forretningsmuligheten man har etablert seg på. De har hele tiden hatt
en forsvarsplan som de bare setter i gang og maler deg i stykker. Hva gjør man? Erkjenner
situasjonen eller går nærmest inn i en transe der man fortsetter som planlagt men aksepterer et
svinnende lite markedssegment?
Moderne ledelse og strategi benytter ofte begreper som «lean» og «strategilerret» eller «strategy
canvas». En oppstartbedrift må sette av ressurser for produktutvikling og markedplassering. Begge
prosessene er svært utfordrende. En industriell trend er at man bruker stadig mer tid og ressurser på
Side 39
produktutvikling. Produktets levetid i markedet blir stadig kortere og inntjeningen utfordres.
Produktutvikling for oppstartbedrifter kan ikke finansieres av drift så man blir svært sårbar for
finansiering. Interessante problemstillinger blir derfor først hvordan kan man redusere
produktutviklingskostnadene sine og hvordan kan man sikre raskest mulig overgang til drift og
lengst mulig levetid for produktet.
Big bang-fasen er også syretesten på forretningsplanen. Er den robust og kan håndtere de risiki og
katastrofer man har sett for seg og samtidig er fleksibel nok til å kunne justeres inn på en bedre
kurs?
Er man enig om hva fleksibilitet er? Når blir en justering av forretningsplanen til en ny
forretningsplan? I Rogaland betegner begrepet «Sola video og tepperens» at man mangler fokus i
sin forretningsplan.
Er avviket fra plan så stort at man bare må pakke sammen eller kjører man videre. Hvis det er
tydelig at ideen ikke har livets rett etter noen måneder, sparer man mye på sin egen mentale helse
ved å gi seg og finne en ny arbeidsgiver i stedet for å holde stør kurs mot undergangen. Der venter
konkurs, bunnløs gjeld og skilsmisse. Hvert år havner mange mennesker i denne ulykkelige
situasjonen.
På den annen side kan det jo gjerne gå bra. Forretningsplanen stemte noenlunde bra eller man har
greid å justere seg i en retning som både har livets rett og gründerne trives med. Det har vært drift
lenge nok til at man er rimelig trygg på situasjonen og ser at man kan klare dette. Man har tatt de
riktige grep. Nå er man i gang! Selskapet skal cruise over i en vekstfase.
2.5.3.3
Cruising
Etableringen er et faktum, forretningen er i gang. Det er en positiv dialog med kundene. Målet er å
få landet det første salget. Gründerne har en god tone seg imellom.
Får man avsluttet salget? Er man reelt leveransedyktig? Når man driver kommersiell virksomhet må
man kunne hele prosessen fra etablere kundekontakt til ferdig leveranse der kunden er fornøyd og
gjerne vil komme tilbake. En ting er å ha hyggelige møter med interesserte, de kan gjerne være
gamle kolleger. Noe helt annet er å få til hele levringskjeden riktig første gang.
Det første salget vil gjerne være det relativt dyreste i firmaets historie. Man har ingen stor
tabbekvote. Kunder har ofte forståelse for at det ikke er så lett første gangen, men kunden har også
en sjef.
Hvordan går man fra et teknologi og ingeniørmiljø til en industriell organisasjon? Har man de
folkene man behøver? Er fokuset nå riktig? Brukes tiden på å utvikle ny og enda bedre løsninger i
stedet for å selge det man faktisk har?
Greier man å etablere en komplett prosess fra markedsføring og salg til en endelig leveranse som
kan repeteres og forbedres for neste leveranse? Greier man å utvide sitt marked slik at forretningen
får reell vekst?
Til slutt sitter man med problemstillingen om man greier å repetere å gjøre riktig hver gang. Har
man fått etablert Collins' gode svinghjul, er man som Liker sier, rasjonell og unngår sløsing, håndter
utfordringer umiddelbart. Har man en god drift?
Side 40
2.6 Selskaper som mislykkes
Det er en hel rekke årsaker til at selskaper går til grunne, enten kort tid etter oppstart eller etter flere
generasjoners drift. Sett i lys av at prosjektmetodikken tar innover seg så mange elementer, kan man
med en viss rett hevde at ved god gjennomførelse av prosjekter, vil man kunne unngå at selskapet
går til grunne. PMI har som målsetning å promotere prosjektledelse og at bedriftene krediterer sin
suksess til dette. Dette kommer imidlertid i konflikt med skillet mellom prosess og prosjekt. God
drift er ikke nødvendigvis et resultat av et godt prosjekt men mer en god implementasjon.
Flere studier har gått igjennom havarerte bedrifter og funnet en del likhetstrekk. En vel publisert
studie (Ingebretsen 2003) gikk inn i flere store selskaper som var markedsledene innen sin nisje
eller industri. Selskapene ble oppfattet som solide organisasjoner som var kommet for å bli. Det
viser seg imidlertid at ethvert selskap uansett størrelse kan synke som Titanic. Etter at kollapsen var
et faktum ble de redusert til en skygge av fordums storhet eller avviklet fullstendig. I studiene så
man ikke bare på de interne forholdene i selskapet, men selskapene som en del av et større system
der de agerte på de eksterne påtrykk og de prosesser og mot-prosesser det resulterte i. Viktige
aktører var blant annet eiere, kunder, marked og myndigheter. Eksempler på falne store selskaper
er Kmart, Enron og Polaroid. Vesentlige punkter fra studien er:
–
Aksjonærer dikterer strategien. Ved å fokusere på kortsiktig gevinst eller ta beslutninger
uten å ha gått tilstrekkelig tungt inn i problemstillingene, mister man vesentlige elementer å
bygge bedriften på.
–
For rask vekst. Vellykket oppstart med en positiv markedsrespons kan lede til en vekst der
man ikke lengre kan betjene kundene tilstrekkelig, trekker til seg uønsket konkurranse eller
ikke får verifisert langsiktige behov for produktene og tjenestene.
–
Overser kunder. Man tar ikke tilstrekkelig hensyn til kundenes behov og ønsker. Når de
har fått nok, går de et annet sted noe for eksempel de britiske bilprodusentene oppdaget på
1970-tallet.
–
Overser paradigmeskifte. En radikal endring gjør at helt nye muligheter er tilgjengelige,
altså et Blue Ocean (Kim, Mauborgne, 2005). Eksempler som fra tog og atlanterhavsdamper
til fly, brevpost til epost, buss til bil osv. Eksterne paradigmeskifte som kan påvirke din
bedrift er 11. September, Berlinmurens fall og lignende.
–
Havne i det røde hav. En gang lønnsomme produkter er blitt lavkost generiske som selges i
kilo eller på Elkjøp. Marginene barberes og overskuddet hentes ut gjennom best mulig
logistikk.
–
Overse ansvar, trusler og kriser. Et selskap opererer i samfunnet og er underlagt dets lover
og forventninger. Hvis produktet eller tjenesten er involvert i ulykker og kilde til negativ
oppmerksomhet, kan man ha alt på det tørre sett fra et juridisk ståsted men allikevel tape i
markedet. Det er ikke alle som ønsker å leie inn østeuropeiske snekkere ansatt i et selskap
som utnytter dem. Likeledes vil kriser kunne trekke til seg en type mennesker som utnytter
din sårbare situasjon til egen fordel og gjerne på bedriftens bekostning – uten at publikum
ser det. Publikum vil snu seg mot et selskap de oppfatter at opptrer uetisk og likeledes stille
Side 41
seg bak de som opptrer korrekt.
–
Overoppfinne. Nye produkter som lykkes best løser et kjent problem. Utfordringene blir
langt høyere hvis man også presenterer en ny måte å arbeide på. Iridium feilet da det kom
fordi man fikk en mobiltelefon (kjent problem) som kunne brukes over hele verden (ny
livsstil). Dette ble for dyrt for målgruppen som likte å kommuniserer når de var hjemmefra
(kjent problem) befant seg neste alltid i byer (samme livsstil). Dermed falt behovet for
Iridium bort for den tiltenkte brukergruppen.
–
Ledelsessekvens. Interne og eksterne interessenter som leverandører, aksjonærer, ansatte og
andre, ønsker en forutsigbarhet fra selskapets toppledelse. Usikkerhet rundt dette spørsmålet
avler usikkerhet om strategier og visjoner. Eiere i familieeide selskaper er derfor tjent med
en tidlig utnevnelse av kronprinsen. Prosessen rundt ledervalg i aksjeselskaper der neste
leder er kjent i god tid før et skifte, bidrar til ro i rekkene. Usikkerhet har en evne til å flytte
fokus og kan i enkelte tilfeller være katastrofale for selskapet.
2.7 Måling av kvalitet på prosjektmetodikk
Project Management Institute – PMI har etablert OPM3 som er et verktøy for å måle bedriftens
modenhet for prosjektmetodikk. OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model
bryter bedriftens metodikk ned i mindre enheter som sammenlignes eller måles mot en gullstandard
(McDonnel, 2007).
PMI beskriver OPM3 som bruk av kunnskap, ferdigheter, verktøy og teknikker i organisasjonens
aktiviteter, samt prosjekt-, program- og porteføljeaktiviteter for å oppnå organisasjonens mål
gjennom prosjekter (PMI 2008). OPM3 tilbyr derfor et rammeverk for å beskrive organisasjonens
modenhet langs de ulike aksene. Dette benyttes for en strukturert og målrettet planlegging og
gjennomføring av forbedringsprogrammet. Dette betyr at OPM3 blir verktøyet som binder
operasjonell strategi til fremtidige resultater med vellykkede prosjekter. Prosessen med en iterativ
måling, forbedringplan, gjennomføring og implementering kan minne om annet kvalitetsarbeid som
f.eks. ISO 9001 og lignende. Dette kan være grunnen til at PMI har invitert Det Norske Veritas
(DNV) til et partnerskap rundt OPM3 sertifisering.
Den overordnede problemstillingen er at prosjekter og programmer gjennomføres i en organisasjon
som må være kapabel og kompetent til å gjennomføre prosjektene og høste resultatene.
Organisasjonsendringene for å nå dette er svært utfordrende (McDowell 2007) simpelthen fordi de
forventer endring og strukturering av hvordan man arbeider, dokumenterer og styrer.
Modenhetsmodellen må da demonstrere metoder for å gjennomføre gode målinger og avdekke
svakheter samt gi veiledning i hvordan forbedringer kan gjennomføres.
OPM's modenhetsmodell tilbyr et rammeverk som foreslår veien mot en høyere organisatorisk
modenhet, samler beste gjennomføringer (best practice) i industrien, og dokumenterer sine
prosesser slik at målingene er konsistente og repeterbare. Man får utarbeidet et strukturert vegkart
for å bedre organisasjonens prosjektledelsesferdigheter.
PMI tar derfor mål av seg å knytte etablerte strategiske mål mot evnen til å oppnå disse i et stadig
mer utfordrende miljø med store nettverkt, hurtigere endringssykluser og global og multidisiplinære
Side 42
operasjoner.
For å kunne styre en organisasjon i ønsket retning er en mulighet å benytte såkalte KPI'er. Dette er
en forkortelse for Key Performance Indicators. En slik KPI er definert (Kärtzner, 2009) som et mål
på kvaliteten på prosessen som er benyttet for å oppnå resultatet. En KPI er en intern måling som
kan utføres ved jevne mellomrom. Man kan tenke seg å måle parametre for bruk av prosjektmetode,
kontrollprosesser, interne måleverdier og lignende. Ved bruk av KPI som styringsverktøy, må man
være klar over at man bearbeider resultater fra historien og omsetter erfaringene til planer for
fremtiden. Dette kan oppfattes som å «styre etter hekkbølgen». Det er allikevel viktig å bruke
erfaringene man har ervervet til fremtidige forbedringer.
Hele OPM3 prosessen inngår i en syklus med måling, forbedring, evaluering av resultater og ny
måling. De ulike beste gjennomføringene settes sammen av et antall kompetanser (capability)som
leverer hvert sitt utkomme eller resultat som er målbart gjennom en KPI.
Organisasjonens prosjektstyring deles opp i prosjektledelse, programledelse og porteføljeledelse,
mens prosessmodenhet deles inn i standardisering, måling, kontroll og kontinuerlig forbedring.
KPI'ene settes inn i denne sammenhengen.
PMI tilbyr en web-basert selvtest der man fyller inn data fra sin organisasjon og får målt sin
virksomhet. Det er imidlertid noen målesvakheter ved metoden og man kan eventuelt ta inn en
OMP3 konsulent som gjennomgår bedriften og leverer en full rapport med anbefalinger.
2.8 Prosjektet i organisasjonen
Man kan velge å se på prosjektet fra en annen vinkel. I stedet for å beskrive leveranse,
funksjonalitet, tidslinjer og ressurser kan man studere et prosjekt som en midlertidig organisasjon
opprettet av en annen organisasjon for å utføre oppdrag på deres vegne (Andersen, 2005). Ved en
slik tilnærming ser man at selve verdiskapningen finner sted i basisorganisasjonen. Når
basisorganisasjonen mener at verdiskapningen må økes innebærer dette i sin natur endringer. Den
temporære prosjektorganisasjonen skaper grunnlaget for disse endringene på en strukturert måte.
Dette utelukker ikke nødvendigheten av et tett samspill mellom basisorganisasjonen og prosjektet.
Basisorganisasjonen mottar leveransene når de er klare, ikke nødvendigvis når prosjektet er klar for
levering. Prosjektleveranser kan derfor være hyppige og gjerne sammensatte. De må også ta med de
organisasjonsmessige komponentene for å lykkes. Dette inkluderer personutvikling,
systemutvikling og organisasjonsutvikling.
En vesentlig del av prosjektet i organisasjonen er læring. Etterhvert som endringene finner sted må
personellet tilpasse sin kompetanse. Dette må skje i forkant ved problembeskrivelse og planlegging
slik at man har forståelse for prosessene og leveransene. Deretter er læring en nøkkel når en
prosjektleveranse implementeres. Erfaringene må overføres fra prosjektet til basisorganisasjonen og
til andre prosjekter. Man må også ha en forståelse for konsekvensene av prosjektet. Dette kan
påvirke bemanning, arbeidsoppgaver, kompetansekrav, effektivitet.
Side 43
2.9 En diskusjon av prosjekt og oppstart
I denne sammenstillingen ser vi at det har vært en stor utvikling av forståelsen av hva et prosjekt er.
Fra rent mekanisk struktur og organisering av et stort arbeid som pyramider, havneanlegg og
lignende der et stort antall arbeidere ble satt til å utføre enkle oppgaver og noen få ingeniører ledet
arbeidet slik at man fikk det ønskede resultat.
I nyere tid kom det inn momenter som prosessoptimalisering og ressursforvaltning. Prosjektet fikk
tildelt ressurser og et tidsvindu som begrensninger. I tillegg kom planleggings og ledelsessystemer
for å bidra til en vellykket gjennomføring.
Metoden fylte kravene til den industrielle tidens produksjon og behov for kontroll av tid, funksjon,
personell og kapital.
Da infomrasjonsteknologien gjorde sitt inntog benyttet man samme metodikk og gikk fra den ene
katastrofen til den neste. Man hadde simpelthen ikke kontroll over innsatsparametrene. Det var
store overskridelser på tid og kost. Produktkvaliteten var uforutsigbar. Arbeidskraften hadde også
endret karakter. Fra å være praktiske faglærte industriarbeidere ble IT industrien bemannet av
universitetsutdannede teknologer som stilte helt andre krav til ledelsen.
Det ble etterhvert tydelig at den eksisterende metodikken ikke kunne løse de nye utfordringene.
Agile metoder ble som et ektefødt barn av IT industrien en riktig snakkis i miljøet. Man så
imidlertid raskt at dette var en løsning for flere prosjekter der stor dynamikk var viktig.
Parallelt med disse prosessene har også samfunnet rundt endret seg dramatisk. Utdanningsnivået i
hele arbeidsstokken har økt dramatisk. Teknologien har hatt en eksponentiell utvikling og spredt seg
til alle disipliner, ikke kun IT. Resultatet er at den jevne arbeidstaker pålegges andre arbeidsmetoder
og oppgaver enn sine foreldre. De drar nytte av bedre kommunikasjon, informasjonstilgang og også
langt mer detaljert rapporteringer. Arbeidstagerne er derfor i større grad enn tidligere i stand ti å
koordinere og optimalisere effekten av egen innsats. Agile metoder støtter dette. En del tradisjonelle
ledelsesfilosofier pålegger ledelsen det fulle ansvaret for planlegging, monitorering og ledelse og
man går da glipp av de muligheter man faktisk har med agile metode.
Et annet spørsmål er hvorvidt selvstyrte team eller prosjektdeltakere bringer inn så stor
kommunikasjonskapasitet at man reelt sett ville vært bedre tjent med en liten og sentral ledelse for
de oppgaver der det er mulig. Det er også verdt å merke seg at agile prosjekter benyttes vanligvis til
mindre oppgaver. De store løses gjerne med tradisjonelle metoder.
Man ser fra de fleste eksemplene i litteraturen at studier av prosjekt finner sted i store og etablerte
organisasjoner. Det er verdt å merke seg at oppstartselskapene gjerne er etablert for å implementere
et uutnyttet forbedringspotensial. Prosjektmetoden bør antas å være den foretrukne for å redusere
risiko og kontrollere ressursforbruk.
Det er imidlertid lite forskning på prosjektarbeid i oppstartselskaper. Hva årsakene til dette kan
være er vanskelig å ha klare meninger om. Noen grunner kan være:
–
Forskning i store etablerte selskaper er enklere siden der har man allerede ressurser som
kontaktpersoner, kontorer, erfaringer, data, kantine, systemer for strukturerte undersøkelser
osv. I oppstartselskapene er forholdene enklere og mindre oversiktlige. Man må også selv
samle inn data og det kan være en utfordring når selskapets eiere ikke er interessert, eller har
Side 44
ressurser til dette.
–
Oppstartsfasen går over etter noen år. Erfaringene fra oppstartsfasen svinner da hen og
vinduet for forskningsmuligheter lukkes.
–
Mange oppstartselskaper bukker også under etter noen tid og etterlater få spor.
Side 45
3 Metode
I dette kapittelet beskriver vi de metoder vi har brukt i oppgaven. Vi vil se på design,
datainnsamlingsmetode og dokumentasjon av analysevariabler. Tidligere kapitler har diskutert det
teoretiske grunnlaget for oppgaven, mens dette kapitlet tar for seg hvordan teori omsettes til empiri
og hvilke metoder som er brukt for å fremskaffe data. Vårt valg av oppgave gjorde at vi så behovet
for å bruke flere metoder. Hvorfor og hvordan vil vi beskrive her.
3.1 Design
En design eller et forskningsopplegg er forskerens plan eller skisse for en undersøkelse (Ringdal, K.
2009). Dette beskriver hvordan forskeren skal relatere forskningsproblemet til relevant og
gjennomført empirisk forskning, altså hvilken tilnærming forskeren bruker for å finne svaret på
forskningsproblemet.
Det er i hovedsak 5 typer design (Ringdal, K. 2009):
Eksperimentet er det klassiske design for å undersøke årsakssammenhenger og knyttes ofte til
medisinsk forskning. I eksperimenter brukes kvalitativ forskningsmetode der innsamling av talldata
er rådende.
Tverrsnitt- og langsgående tidsdesign er to måter å se på tidsdimensjonen. Tverrsnittdesign tar et
snapshot av den aktuelle situasjonen. Langsgående tidsdesign foregår over tid, enten ved at man
følger forskningsobjektene over tid, eller at man går inn og gjør gjentatte målinger. Både kvantitativ
og kvalitativ forskningsstrategi benyttes, henholdsvis intervjuer og spørreundersøkelse for tverrsnitt
design, og tilsvarende for langsgående design der de samme forskningsobjektene intervjues eller
svarer på spørreundersøkelse ved flere gjentatte anledninger.
Case studie design kan både være unike case der man ser på f.eks. én person, én familie eller én
bedrift. Unike case består av både kvantitativ og kvalitativ metode, med en bedrift som case, kan
det utføres f.eks. Arbeidsmiljøundersøkelser som består av kvalitative intervjuer og kvantitativ
spørreundersøkelse. Ideen med komparativ design er å finne sammenligninger mellom to eller flere
case.
Komparative design er design der man sammenligner to eller flere case som kan være f.eks
tverrkulturelle eller tverrnasjonale. Som kvalitativ forskningsstrategi sammenlignes 2 eller flere
case som familier eller bedrifter på grunnlag av feltstudier eller intervjuer. Kvantitativ strategi for
komparativ design er sammenligning av data hentet inn som spørreundersøkelser fra større grupper
der man sammenligner data mellom forskjellige land.
Vårt design er bygget opp som et flermetode design, også kalt triangulering, der både kvantitativog kvalitativ metode brukes. Vår datainnsamlingsmetode samsvarer ikke direkte med noen av de 5
designene, men har mest til felles med tverrsnitt design. Likevel avviker vår datainnsamlingsmetode
Side 46
siden vi i den kvantitative metoden spør om hendelser både i dag og som ligger bakover i tid.
Flermetode designet i denne oppgaven er bygget opp slik at den kvalitative metoden –
dybdeintervjuene - bygger på datainnsamlingen fra den kvantitative metoden. Vi valgte å
gjennomføre kvantitativ metode som web survey og ut fra respondentene valgte vi informanter til
dybdeintervjuer.
3.2 Valg av strategi
Strategivalget henger sammen med essensen i oppgaven – brukes prosjektmetoder i
oppstartbedrifter? Vi trengte å få samlet inn data fra en stor gruppe bedriftsgründere som har startet
bedrifter i utvalgte bransjer. Valg av bransje lå egentlig helt klart for oss, siden begge har teknisk
utdannelse i bunn og jobber med prosjektledelse innen produktutvikling og teknologi. Vi ønsket
derfor å se nærmere på gründere som driver produktutvikling. Vi antok at det er mer krevende å
starte en bedrift som utvikler et nytt produkt eller konsept for så å lansere det på markedet, enn å
starte som tjenesteyter innen et serviceyrke eller i et håndtverkerfag.
Det er i prinsippet to hovedmetoder innen forskningsarbeid; kvantitative- og kvalitative metoder.
Kvantitativ forskningsstategi er basert på talldata, mens en kvalitativ forskningsstategi er basert på
tekstdata (Ringdal, K. 2009)
I vår oppgave bruker vi både kvantitativ og kvalitativ metode. Vi ønsket å få en bred oversikt over
emnet ved hjelp av kvantitativ metode. Deretter valgte vi ut respondenter fra kvantitativ metode
som vi gikk videre med i en kvalitativ del.
3.2.1
Definere bedriftsdatabase
Før vi kunne gå i gang med datainnsamling måtte vi skaffe et datasett å analysere, første steg var
derfor å definere hvem som er målgruppen.
Vi var på jakt etter gründere, men ikke i alle bransjer og heller ikke fra hele landet og alle
tidsepoker. Spørsmålene var derfor hvordan begrense målgruppen til et overkommelig antall som
likevel kunne gi oss nok materiale til å få et bilde av om det brukes prosjektmetoder i
oppstartsbedrifter.
Spørsmålene vi stilte oss var.
–
Hvor finner vi bedriftene / gründerne?
–
Hvem søker vi?
–
Hvilken tidsperiode skal vi se på oppstartbedrifter?
–
Hvor lenge skal bedriften ha eksistert, og må den fremdeles være i virksomhet?
–
I hvilke geografisk områder skulle vi søke?
–
Hvor mange bedrifter trenger vi i datasettet, hvilke avgrensninger kunne vi gjøre uten at
antallet ble for lite?
Side 47
3.2.1.1
Hvor
Det er flere registre i Norge som leverer oversikter over bedrifter, men felles for alle er at
opprinnelsen til datasettet som alle henter fra er Brønnøysundregistrene. I og med at
Brønnøysundregistrene selv har et tilbud om skreddersydd søk, derfor valgte vi dem som vår
leverandør.
Som tilleggsregistre for å hente flere data brukte vi Purehelp.no og bedriftssøk i finn.no.
3.2.1.2
Avgrensning av søk:
Hvem:
Ved registrering i Brønnøysund kategoriseres bedriftene i henhold til bransje i dokumentet:
–
Standard for næringsgruppering (SN2007) med forklarende tekster
(http://www.brreg.no/nyheter/2007/10/naeringsstandarder.html)
Ved gjennomgang av de forskjellige næringsområdene konkluderte vi med at vi søkte etter bedrifter
som kan karakteriseres slik:
–
Bedriften er industriell, dvs det foregår produksjon av varer eller tjenester til et marked.
Rene primærnæringer og offentlig forvaltning og tjenesteyting vil derfor utgå.
Det medførte disse bransjene:
B - Bergverksdrift og utvinning
C - Industri
D - Elektrisitets-, gass-, damp- og varmtvannsforsyning
E - Vannforsyning, avløps- og renovasjonsvirksomhet
J - Informasjon og kommunikasjon
K - Finansierings- og forsikringsvirksomhet
M - Faglig, vitenskapelig og teknisk tjenesteyting
Etableringsperiode:
For å få så reelle data som mulig, samt at vi ønsket å komme i kontakt med gründeren, valgte vi
søke etter bedrifter opprettet i løpet av de 10 siste årene. Denne beslutningen justerte vi imidlertid
slik at alle bedriftene skulle kunne ha minst 2 års driftstid, derfor satte vi intervallet fra 1.1.1999 –
31.12. 2008.
Levetid:
Bedriften skal maksimum ha eksistert siden 1999, minimums-levetid definerte vi til 2 år.
Videre definerte vi at vi søkte bedrifter fra tidsintervallet som hadde en minimums-levetid på 2 år,
men ikke nødvendigvis eksisterte i dag.
Side 48
Geografisk begrensning
Med den kvalitative delen av oppgaven – intervjuene – i bakhodet, bestemte vi oss for å begrense
søket til fylkene Rogaland, Hordaland, Øst- og Vest Agder. Vi skulle plukke ut kandidater fra den
kvantitative undersøkelsen til intervjuene og ønsket derfor å begrense spredningen med tanke på
reisetid for å få utført intervjuene.
Antall bedrifter i datasettet
Vi var i begynnelsen usikre på hvor mange bedrifter / treff vi ville få. I bestillingen til
Brønnøysundregistrene skrev vi at målet var ca 1000 bedrifter. Med kriteriene over var antall treff
21000.
Vi reduserte bransjekategorier, samt ba Brønnøysundregistrene foreta tilfeldig utvelging av de
opprinnelige og endte med 2234 mailadresser til bedrifter / gründere. Målet om minimum 1000
adresser resulterte altså i over dobbelt så mange. Disse bedriftene og gründerne fikk deretter en
mail med informasjon om mastergradsarbeidet vårt, samt informasjon om at de ville bli invitert til å
delta i spørreundersøkelse.
3.3 Datainnsamlingsmetode
3.3.1
Kvantitativ – web survey
En kvantitativ forskningsstrategi er gjerne teoristyrt eller deduktiv (Ringdal, K. 2009) – forskeren
stiller spørsmål fra ett eller flere teoretiske perspektiv som er relevant for det fenomen som
undersøkes.
Våre spørsmål er knyttet til om bruk av prosjektmetoder påvirker en oppstartbedrifts suksess eller
fiasko. Vårt mål med den kvantitative metoden er derfor å få samlet data som gir oss et datasett vi
kan analysere for å se om det er sammenhenger.
Antallet e-mail adresser ga oss en utfordring knyttet til å få sendt ut 2234 spørreskjema på en
effektiv måte uten for store kostnader eller ved å bruke for lang tid. Vi vurderte ulike metoder for
web baserte undersøkelser og endte opp med verktøyet Lime Survey
(http://www.limeservice.com/) som vårt valg. Dette verktøyet håndterte den store mengden
adresser og var godt egnet til vårt formål. Se vedlegg A for spørsmåls-detaljer.
For å friste flest mulig til å svare, lovte vi å trekke et gavekort på selvvalgt restaurant blant dem som
fullførte spørreundersøkelsen. Forhåpentligvis har dette hjulpet til å få flere til å fullføre. Vinneren
ble trukket 27.4. 2010 og vinneren ble informert pr. Mail, samtidig som resultatet ble lagt ut på vår
hjemmeside http://master.kvindesland.no/
Av det opprinnelige antall e-mail adresser viste det seg at mange var feil (feilkilder er evaluert i
kapittel: 3.6.2.1), eller at bedriften ikke eksisterte lenger slik at mail /web domenet var slettet eller
returnerte feilmelding av andre grunner. Etter 3 utsendinger inkludert påminnelser, var antall
gyldige adresser redusert til 1463. Til slutt endte vi opp med at 311 personer startet på besvarelsen,
av disse var 151 komplette svar. Dette ga oss en svar rate på 13,9 % (311 av 2234).
Selve datasettet er altså innhentet fra primærkilde – gründere – i oppstartbedrifter. Analyse av
svarene viser at på grunn av nyregistrering av eksisterende selskaper (skiftet selskapsform til AS,
Side 49
fisjoner og lignende), har flere av svarene kommet fra svært etablerte bedrifter. Det betyr at en
ytterligere siling av de mottatte svarene var nødvendig slik at kun svar som samsvarer med
kriteriene vi satte, er med i analysene. Selve silingen bestod av gjennomgang av besvarelsene der vi
så på svaralternativ for oppstartsår og antall ansatte. Ved å filtrere på disse kriteriene fikk vi fram de
bedriftene som falt utenfor våre kriterier. Som en ekstra sjekk for enkelte av bedriftene, var en sjekk
på bedriftens hjemmesider nødvendig, der fikk bekreftet vår mistanke om at bedriften var etablert
før vårt tidsintervall.
3.3.2
Kvalitativ - intervjuer
Et intervju er en samtale med et formål (Ringdal, K. 2009). Vi vil her gå nærmere inn på hvordan vi
har planlagt og utført intervjuene ved å beskrive hvordan vi valgte intervjuobjekter, utforming av
intervjuguide og hvordan intervjuene ble gjennomført.
3.3.2.1
Valg av intervjuobjekter
For å få mer detaljerte data, valgte vi ut en håndfull respondenter fra web survey. I utgangspunktet
ønsket vi å kunne liste opp 20 selskaper der 10 hadde oppnådd suksess og 10 uten suksess inkludert
nedlagte selskaper.
Disse selskapene skulle alle ideelt sett være lokalisert i vårt hjemfylke slik at vi skulle ha mulighet
til å avtale møter med respondentene på deres arbeidsplass innenfor en akseptabel avstand fra
Sandnes, vårt hjemsted. Vi ønsket deretter å få avtalt og gjennomført intervju med 10 av disse.
Det viste seg å være vanskelig å finne 20 selskaper, og særlig selskaper som i egne øyne ikke har
oppnådd planlagte mål.
Invitasjon til intervju ble sendt til 17 selskaper i Rogaland. 10 av selskapene har oppnådd planlagte
mål, 4 har ikke og 3 har ikke svart på spørsmålet, dette inkluderer 2 selskaper som i web survey ble
oppgitt som «frivillig avviklet» - og dermed definert som «uten suksess».
4 av de 10 som oppgir å ha oppnådd planlagte mål går imidlertid ikke med overskudd, mens 2 av
de 4 som oppgir ikke å ha oppnådd planlagte mål, gjør det. Det var altså vanskelig å definere de
utvalgte bedriftene i enten kategorien «suksessrik» eller «uten suksess» bare på grunn av web
survey før intervju ble gjennomført.
3.3.2.2
Utforming av intervjuguide
For å kunne gjennomføre sammenlignbare intervjuer så langt som det lar seg gjøre, har vi utarbeidet
en intervjuguide (Vedlegg C) som beskriver hvordan vi planla å gjennomføre intervjuet.
Spørsmålene i intervjuguide er bygget opp med basis i spørsmålsgruppene i web survey. Hensikten
med spørsmålsutformingen er å få utdypet funnene fra survey ved å stille mer dyptgående spørsmål.
Selve intervjuet starter med en innledningsfase der intervjuets lengde avklares – ca 1 time – og
bakgrunnen for intervjuet avklares. Det avklares også at intervjuet tas opp
Spørsmålsfasen er delt opp i 3 delfaser: Oppvarming, refleksjonsspørsmål og avrundingsspørsmål
(Tjora, A. 2010). Disse fasene gjennomgås i en muntlig form der intervjuobjektet forteller mest
Side 50
mulig uavbrutt, men veiledes gjennom de valgte temaene av intervjuer.
I oppvarmingsfasen stiller vi spørsmål av generell art: Navn, alder, erfaring,stilling i bedriften,
utdanningsnivå, antall år i bedriften, hovedprodukt ved oppstart og hovedprodukt i dag.
Noen av spørsmålene er forsåvidt besvart i web survey, men som en oppvarming mener vi det er på
sin plass med slike spørsmål, de er ufarlige og får dialogen i gang.
Refleksjons fasen er hoveddelen i intervjuet. Spørsmålene er utformet for å få informanten til å
fortelle mest mulig. I og med at intervjuet tas opp og lagres, er vi som intervjuere i stand til å
konsentrere oss fullt ut om intervjuet, vi kan holde samtalen i gang og få utnyttet tiden optimalt.
Et intervju på ca 1 time har begrensninger med tanke på antall tema og det anbefales at antall
spørsmål på:
–
Utviklingsfase - før man starter opp.
–
Intern igangsettelse
–
produktlansering
–
tidlig drift
–
erfaringer
For å få en naturlig utvikling i intervjuet, er de 5 fasene ordnet slik at vi starter med fasen før
oppstarten – idefasen – og fortsetter med spørsmål som følger utviklingen fra ide til etablering av
bedriften og normal drift. Til slutt ber vi om informantens erfaringer og «etterpå klokskap». Antall
tema for hver fase som blir besvart vil avhenge av hvor mye informanten har å berette og hvor mye
tid vedkommende kan avsette til oss. Det er derfor viktig å sørge for å få besvart spørsmål fra hver
fase, men samtidig gi rom for at informanten får svart ferdig ved å tillate pauser.
I avrundingsfasen oppsummere intervjuet og vi avklarer det som måtte være uklart. Vi informerer
om hva vi gjør videre med data fra intervjuet, avklarer at vi kan kontakte informanten i etterkant
ved spørsmål og takker for innsatsen.
3.3.2.3
Intervjusituasjonen
Avtalene for intervjuer ble gjort muntlig pr. telefon og deretter bekreftet med e-mail der
foranledningen for intervjuet, tidspunkt, sted og deltagere slik eventuelle misforståelser kunne bli
ryddet opp i på forhånd.
På forhånd satte vi oss inn i bedriftens historie og utvikling slik at vi var i stand til å møte
intervjuobjektet så godt forberedt som mulig.
De fleste intervjuene ble avtalt på informantens arbeidssted. Det er et sted der informanten er kjent
og har best forutsetninger for å slappe av. Dette gjorde det lettere for informanten – vedkommende
trengte ikke reise, kun stille sin tid til disposisjon.
Intervjuet startet med en uformell prat om bedriften og like mye om oss studenter, intervjuobjektet
bød som regel på kaffe og isen var brutt.
Vi avklarte så tidlig som mulig at vi ønsket å bruke PC for å ta opp lyd og bilde. Dette var for de
fleste uproblematisk og gjorde intervjusituasjonen enkel for oss – vi kunne konsentrere oss om å
lytte og å forberede neste spørsmål. I ett tilfelle nektet intervjuobjektet å la seg filme av
sikkerhetsmessige grunner, dermed var vi nødt til å skrive underveis. Det preget resultatet på dette
Side 51
intervjuet negativt i stor grad.
På forhånd hadde vi fordelt arbeidsoppgavene oss imellom, den ene gikk gjennom resultater fra
spørreundersøkelsen og den andre innledet intervjuet med å be om personalia og bakgrunn. Dette
var nok til at alle intervjuobjektene satte igang med å fortelle. Vi så tydelig at intervjuobjektene var
trygge på situasjonen. Samtalen gikk derfor lett i alle intervjuene. Vår oppgave ble å geleide dem
gjennom spørsmålene slik at vi fikk besvart alle fasene.
I det første intervjuet var vi imidlertid urutinerte og fokuserte ikke i stor nok grad på å styre
intervjusituasjonen. Informanten var svært engasjert og fortalte villig om bedriften og sine
erfaringer, vi ble sjarmert av dette og sikkert også smigret av at han tok seg skikkelig tid til oss, det
gjorde at intervjuet varte i over 2 timer og ble noe ustrukturert. I de påfølgende intervjuene var vi
bevisste på å kontrollere innhold fremdrift og tid og fikk dermed bedre flyt i intervjuet og en
enklere jobb i ettertid under transkribering.
3.3.2.4
Etikk i intervjusituasjonen
I forbindelse med gjennomføringen av intervjuet var det særlig bruken av video opptak som gjorde
at etikkspørsmålet kom på dagsorden. Vi forklarte at opptakene var til internt bruk og at kun et
nedskrevet sammendrag ville bli offentliggjort. Som nevnt tidligere nektet en av informantene at
intervjuet ble filmet av etiske grunner der informanten nevnte kryssklipping og at uttalelser kunne
tas ut av sammenheng som årsaker. Dette aksepterte vi og skrev svarene for hånd.
De andre informantene gjorde en vurdering – tenkte seg om før de aksepterte å bli filmet. Mange
kom i løpet av intervjuet med interne bedriftsopplysninger som de forsikret seg om at vi ville
behandle konfidensielt, noe vi selvfølgelig bekreftet. Vi spurte også om opptaket skulle stoppes,
men alle lot oss fortsette opptaket. Vi ble altså vist stor tillit, det ser vi i ettertid når vi kan vurdere
opplysningene som ble gitt. Informantene ønsket å gi oss et så helhetlig bilde som mulig av
situasjonen deres og lot oss få innblikk i bedriftsintern informasjon for å muliggjøre dette.
For å sikre anonymitet og sikre at sensitiv informasjon ikke blir offentlig, vil kun en sammenstilling
av transkripsjon av intervjuene bli publisert. Vi har altså samlet svarene som er direkte relatert til
spørsmålene i en matrise, som ligger vedlagt oppgaven, selve intervjuopptakene og transkripsjonene
blir ikke offentliggjort.
3.4 Om R - analyseverktøyet
R (R Development Core Team, 2009) er benyttet til å bearbeide data for denne undersøkelsen. R er
programmeringsspråk og ikke en grafisk applikasjon som f.eks SPSS, Statistica, STAT-A og flere
andre. R er godt egnet for denne oppgaven av flere grunner:
–
Systemet er bygd opp av et basisspråk med alle de funksjonene man behøver som sløyfer,
prosedyrer, betingelse, sammenligninger, aritmetikk, statistikk, objekter, grafisk
presentasjon, inn-ut mekanismer osv.
–
Det er et aktivt utviklersamfunn som lager og vedlikeholder pakker med egne funksjoner for
ulike formål som grafikk, simulering, nevrale nettverk, prosjektanalyse og langt flere. Det er
i dag over 2600 pakker tilgjengelig i CRAN (The Comprehensive R Archive Network).
Side 52
–
Et aktivt brukermiljø gir god og positiv brukerstøtte.
–
Programmet er levert som åpen kildekode og fritt tilgjengelig på alle datamaskiner uansett
miljø.
–
Dokumentasjonen er overveldende og inkluderer manualer, øvelser, lærebøker osv både på
internett og trykk.
–
Systemet har sin bakgrunn innen akademia. De opprinnelige forfatterne var Prof. R. Ihaka
og Dr. R. Gentleman, begge fra universitetet i Auckland.
I R bearbeider og undersøker man datastrukturene enten interaktivt i et terminalprogram eller et
grafisk brukergrensesnitt. Alternativt kan man skrive R programmer som kjøres direkte uten
kompilering slik vi kjenner det fra Java, C, Pascal og andre. Data presenteres enten i tallform eller
som grafiske diagrammer.
To sentrale moduler benyttet i denne oppgaven er
–
Ggplot2, sammenstilte og komplekse diagrammer.
–
Rattle , interaktivt grafisk miljø for å studere dataene. Eksempel på skjermbilde vist i figur
3.
I denne oppgaven vil vi vise noen eksempler på bruk av R i teksten der det er naturlig. En
kommando kan beskrives slik:
median(ansatte_start)
Kommandoen skrives i et terminalvindu og resultatet skrives ut i det samme. Grafiske plot tegnes ut
i eget grafisk vindu på skjermen.
Figur 3: Rattle, grafisk brukergrensesnitt for R
Erfaring viser at R har et potensiale som er langt større enn det denne oppgaven krever. Miljøet ved
instituttet ser ikke ut til å ha dyp kjennskap til R og det har derfor vært nødvendig å bruke en
Side 53
vesentlig tid til å sette seg inn i dette verktøyet.
3.5 Om korrelasjonsanalyse
I denne analysen sammenligner vi flere verdier for å se om verdien av ulike variable påvirker
hverandre. Man sier da at variablene korrelerer.
Gitt to parametre som f.eks. antall år til overskudd og egenvurdering av prosjektlederferdigheter.
Disse kan plottes i et punktdiagram som vist i figur 4.
Figur 4: Punktdiagram for to variable
Man ser at dataene i punktdiagrammet har definerte verdier – heltall mellom 0 og 15. Det er til
sammen 17 punkter i diagrammet. Fra datasettet finner man 51 respondenter som har gitt svar på
begge spørsmålene. R viser multiple datapar på samme punkt en noe fetere sirkel. Dette er ikke
svært tydelig men det kan ses.
Man kan nå tenke seg at man finner en rett linje som er den beste tilnærmingen av
punktdiagrammet. En slik linje legges slik at man optimaliserer avstanden til dataparene slik at det
blir kortest mulig avstand for flest par. Den optimale linjen er vist i figuren. Vi ser at den heller
nedover. På generell form kan linjen r beskrives som:
k=a× xb
Fra linjen ser vi at a er positiv og b er negativ. Det er ikke helt enkelt å lese x. Vi finner dette i R
ved kommandoen:
lm (år_til_overskudd ~ egenvurdering_prosjektledelse)
Man får her lineærmodellen av antall år til overskudd beskrevet av egenvurdering innen
prosjektledelse. Resultatene gir a til -0,74 og b er 4,6. Linjen kalles regresjon. Man kan antyde noe
om den ene variabelen basert på verdien av den andre.
Illustrasjonen viser at det er tildels vesentlig avstand fra observasjonene til regresjonslinjen. Man
kan få et innblikk i hvor sikkert man kan uttrykke den ene variabelen ved den andre ved å kjøre en
Side 54
omvendt lineærmodellkalkulasjon:
lm (egenvurdering_prosjektledelse ~ år_til_overskudd)
Vi får nå a på -0,09 og b på 3,99 og ser at resultatet skiller seg fra den første beregningen.
Man merker seg også at hvis observasjonene hadde ligget langt tettere eller på selve linjen ville man
ville med langt større sikkerhet kunne mene noe om den ene verdien basert på den andre. Dette
kommer imidlertid ikke frem i de enkelte regresjonslinjene. Vi behøver derfor en beskrivelse som
gir en bedre innsikt i hvor godt de ulike variablene faktisk beskriver hverandre.
En slik modell er korrelasjonen. Den tar hensyn til spredningen i hvert datasett – standardavviket σ.
Den lineære korrelasjonen r beregnes som
r= ∑ xy−n x y / n  x  y
Vi ser her at man har tatt hensyn til avviket mellom observasjonene og deres snittverdi samt
standardavviket. Korrelasjonen er et reelt tall mellom -1 og 1 der ytterpunktene betyr at det er en
eksakt match. En korrelasjon på 0 betyr at det ikke er noen assosiasjon mellom variablene.
Denne formelen forutsetter også en lineær regresjon. For ikke-lineære sammenhenger må andre
korrelasjonsformler benyttes.
Vi kan nå se hva korrelasjonen faktisk er på det datasettet vi har definert:
cor (år_til_overskudd, egenvurdering_prosjektledelse, use="complete.obs")
Resultatet er -0,25. Det er det sammenhvis vi lar de to første parametrene bytte plass som vi vil se
hvis vi studerer formelen over. Uttrykket use="complete.obs" sikrer at kun reelle datapar med
verdier langs begge akser er tatt med. Vi kan også utvide denne for å få noen flere parametre:
cor.test (egenvurdering_prosjektledelse, år_til_overskudd)
Her får vi korrelasjonen på -0,25. I tillegg til det får vi 95% konfidensintervallet som ligger mellom
-0,49 og 0,02. Vi får også opp p-verdien på 0,07.
Med mindre annet er nevnt benyttes Pearsons korrelasjon i denne besvarelsen.
3.6 Dokumentasjon av analysevariabler: Vurdering
av reliabilitet og validitet
3.6.1
Reliabilitet, troverdighet
Innenfor en positivistisk tradisjon er idealet nøytrale eller objektive observatører (Tjora, A. 2010).
Det fungerer nok kun i teorien og ikke i den praktiske forskningen. Man er naturlig nok engasjert i
Side 55
emnet man forsker på og har derfor noe til felles med informanten. Engasjementet er også positivt,
med mye kunnskap om temaet kan man utforme presise spørsmål, men det kan igjen føre til at man
er forutinntatt. Derfor må forskeren redegjøre for hvilken informasjon som kommer fra
datainnsamling og hva som kommer fra egne analyser, hvordan informanter er utvalgt og hvilke
relasjoner som fins mellom informanter og forsker.
Et sentralt spørsmål ved vurdering av reliabilitet eller troverdighet er: Ville resultatene blitt de
samme dersom en annen forsker hadde gjort samme jobben - ekstern gyldighet? For kvantitativ
forskning er dette et legitimt spørsmål i og med at dette handler om innsamling av data fra mange
respondenter som er stilt likelydende spørsmål.
Spørsmålet er derfor om andre forskere ville fått et tilsvarende resultat. I vår kvantitative
undersøkelse utført som en web survey, forsøkte vi å nå så mange aktuelle gründere som mulig. For
å samle materiale kontaktet vi Brønnøysundregistrene der alle norske aksjeselskap er registrert og
antall potensielle respondenter var tillitvekkende. Imidlertid fikk vi erfare at kvaliteten på
informasjonen som Brønnøysundregistrene kunne tilby var variabel og førte til at mange potensielle
respondenter enten ikke var aktuelle (feilregistrering av bransje), ikke lenger var mulige å kontakte
(feilmelding på e-mail adresse), eller at de ikke tilfredsstilte vårt søkekriteria om oppstartsperiode
(bedriften var «for gammel». En annen erfaring vi fikk er at å svare på web surveys ikke blir
prioritert. Enkelte svarte høflig at de ikke ønsket å svare, andre truet oss med sanksjoner siden de
mente vi sendte dem spam e-mail. Resultatet ble uansett at antall besvarelser var 311 av 2234
utsende invitasjoner. Det gir en svar rate på 13,9 %. De ulike respondentene var ikke tilknyttet
hverandre. Utvalget må derfor vurderes som stokastisk.
Tilbake til spørsmålet om andre ville fått samme resultat som oss. Vi har jobbet grundig med å
filtrere ut de aktuelle informantene basert på de kriteriene vi satte til å begynne med slik at alle
potensielle informanter skulle ha mulighet til å svare. Det antall fullstendige svar vi har fått må
antas å være fra de som er aktuelle og i stand til å svare i den perioden vi gjennomførte
undersøkelsen. Derfor mener vi at vår web survey tilfredsstiller de nødvendige krav til troverdighet
for den kvantitative undersøkelsen.
Videre gjennomførte vi en kvalitativ undersøkelse i form av dybdeintervju. Her er resultatene farget
av både intervjusituasjonen og oss som intervjuere. Imidlertid har vi lagt stor vekt på å formidle
informantens svar så korrekt som mulig ved å ta opp selve intervjuet slik at vi fikk mulighet til å
sjekke informantens svar i detalj i etterkant.
Av de 16 inviterte informantene gjennomførte vi intervjuer med 8. Enkelte informanter var ikke
interessert i å stille opp, de hadde det enten svært travelt i perioden intervjuene ble gjennomført,
eller var uaktuelle for vår problemstilling, noe som kom fram først i telefonsamtalen vi
gjennomførte med informantene for å avtale intervju. De 8 informantene vi fikk gjennomført
intervju med kom fra ulike firma og bransjer, og bestod av kvinner og menn i ulike aldre.
Informantene hadde utviklet nye produkter, de drev håndverksbedrifter og de var engasjert av
gründer til å videreutvikle vedkommendes ide.
Et måleparameter på om informasjonen fra intervjuene er troverdig, er hvordan informanten
responderte på spørsmålene. Måtte vi aktivt jobbe for å få utfyllende svar, eller fortalte
informantene fritt og engasjert? I alle våre intervju engasjerte informanten seg i å gi sine beste og
mest utfyllende svar på spørsmålene. Vår rolle i intervjuene var uten unntak kun å få igang samtalen
og å styre informanten gjennom intervjuet ved å stille spørsmålene. I mange tilfeller måtte
informanten begrenses for å få tid til alle spørsmålene. Vi opplevde aldri at informanten begrenset
Side 56
intervjuet – de ønsket å fortelle sin historie.
3.6.2
Validitet, bekreftbarhet.
Validitet kan også beskrives som gyldighet eller bekreftbarhet. Er svarene vi har funnet i
forskningen faktisk svar på de spørsmålene vi forsøker å stille – har dataene intern gyldighet?
For å svare på dette må man kunne sammenligne med funn fra andres relaterte forskning og hva
som eventuelt er konkludert tidligere. Dette er vanskelig for vår problemstilling. De fleste artikler
og læreverk som er tilgjengelige har analysert store, etablerte selskaper fortrinnsvis i USA, vi har
derfor ingen sammenlignbare undersøkelser å forholde oss til, men heller vurdere om vi har man
målt det vi vil måle i den forstand at våre funn er gyldige. For likevel å kunne vurdere validitet ser
vi på mulige feilkilder:
3.6.2.1
–
Skiftet selskapsform (ikke nystartet, men eksisterende selskap i ny eierform. Typisk fra
enkeltmannsforetak til AS)
◦
–
Dette er vår antakelse og vi tror dette delvis er bakgrunn for feilkildene nevnt over.
Enten er registreringen riktig ved oppstart, men bedriften har endret seg i løpet av den
første driftstiden, eller at gründerens informasjon er for generell til at bedriftens
egentlige virksomhet kan leses ut av informasjonen Brønnøysundregistrene lagrer.
Vi fikk ikke kontakt med gründer, men med ansatt daglig leder.
◦
–
Selskapene på listene fra Brønnøysundregistrene bestod av firma fra flere bransjer enn
de vi spurte om. Heller ikke den geografiske begrensningen vi ba om klarte
Brønnøysundregistrene å tilfredsstille.
Feil, eller misforstått registrering fra gründer til Brønnøysundregistrene.
◦
–
Enkelte selskap framstod i data fra Brønnøysundregistrene som etablert i vårt aktuelle
tidsrom, men enten ved forespørsel om deltagelse i survey, eller ved gjennomgang av
svar på survey, viste det seg at selskapene i realiteten var godt etablerte, men hadde
skiftet selskapsform i det aktuelle tidsrommet. Dette ble ikke fanget opp i
Brønnøysundregistrene og firmaene gikk ufiltrert inn på listen som vi fikk tilsendt.
Dårlig sortering fra Brønnøysundregistrene.
◦
–
Validitet i Kvantitativ del (web survey)
Vi antar at dette er en av årsakene til at vi ikke fikk svar på web survey. En ansatt daglig
leder vil enten ikke finne invitasjonen aktuell, eller vil gi opp midtveis i besvarelsen når
vedkommende kommer til spørsmål som omhandler faser som f.eks. ideutvikling før
oppstart.
Vanskelig å tolke om bedrift var nedlagt på grunn av økonomiske årsaker. Dette gjorde at vi
fikk tak i få/ingen grundere for bedrifter som hadde gått inn.
◦
At vi ikke fikk kontakt med gründere som har forsøkt, men gitt opp (lagt ned eller gått
konkurs) er noe vi har diskutert nøye. Vårt mål særlig med intervjuene var å kunne
balansere informasjonen fra vellykkede selskaper mot nedlagte selskaper. Det har vi
Side 57
dessverre ikke fått mulighet til i og med at vi ikke har fått svar fra den typen gründere.
–
Gründere i bedrifter som er nedlagt unnlot sannsynligvis å svare, eller den oppgitte emailadresse var ugyldig. Dette gjorde at vi ikke fikk kontakt med bedrifter som var nedlagt.
◦
3.6.2.2
Som nevnt i forrige punkt, fikk vi ikke tak i gründere i bedrifter som var nedlagt/gått
konkurs. Ved utsendelse av invitasjon til web survey fikk vi svært mange feilmeldinger
fra ugyldige mailadresser. Det er forsåvidt naturlig at når en bedrift legges ned så vil
mailadressen bli ugyldig. Det er ingen som betaler for domenenavnet eller internett
abonnementet som mailadressen var tilknyttet, derfor fikk mottagerne aldri
henvendelsen om å delta i web survey.
Validitet i kvalitativ del (samtaleintervjuer)
I utgangspunktet er det omdiskutert om man skal vurdere validitet for kvalitative data (Ringdal, K.
2009). For kvalitative data, som fra samtaleintervjuer, er det to måter å vurdere validitet, av
forskeren selv og av informantene. Vi anser vurdering av validitet fra informantene som uaktuelt da
de ikke kan vurdere informasjonen ut fra et helhetlig bilde, derfor gjør vi vår egen vurdering av
feilkilder i kvalitativ del for å kunne vurdere validitet:
–
Antall intervju.
◦
–
valg av intervjuobjekter.
◦
–
Antall gjennomførte intervjuer ble begrenset av flere årsaker: Vår mulighet til å sette av
tid til intervju, antall aktuelle informanter (som tilfredsstilte våre krav, ref. Intervjuguide,
Vedlegg C) og muligheten til å få avtalt intervju med de aktuelle gründerne.
Intervjuobjektene ble valgt ut i henhold til kriteriene vi selv satte, se intervjuguide,
Vedlegg C. En viktig faktor her er at alle informantene er valgt fra survey, ingen var på
forhånd kjent av oss studenter. Vi møtte derfor alle med samme forutsetning.
gjennomføring av intervjuene – påvirkning av intervjuobjektene.
◦
Vi kunne i utgangspunktet ledet intervjuene aktivt og på den måten påvirket utfallet.
Realiteten var imidlertid at vi ikke fikk mulighet til dette. Etter at vi hadde introdusert
oss og fortalt om funn fra spørreundersøkelsen, var det nok å stille et innledende
spørsmål. Informantene var deretter igang og vår oppgave i resten av intervjuene ble å
skifte emner når vi hadde fått nok informasjon, samt å styre tiden.
Har så disse feilkildene påvirket validiteten? Kan resultatene våre bekreftes? I denne vurderingen av
feilkilder har vi forsøkt å se på de faktorene som kan svekke validiteten. Ved å analysere
datainnsamlings metodene på denne måten, får vi et helhetlig bilde. Den kvantitative
datainnsamlingen endte opp med ca 300 svar, der 151 svar var fullstendige. Ut fra vurdering av
feilkildene må man anta at dette er den beste svarandelen som kunne oppnås innenfor de premissene
som ble stilt. Den kvalitative datainnsamlingen er er vanskelig å standardisere og litteraturen gir
ingen norm for hvor mange intervju som må gjennomføres , det er opp til forskeren selv å avgjøre
når man har innhentet nok informasjon (Ringdal, K. 2009). Vår vurdering er derfor beskrevet i
oversikten over de feilkildene vi har registrert og vi anser at feilkildene ikke påvirker gyldigheten i
datasettet.
Side 58
4 Resultater fra
masseundersøkelse
4.1 Om utvalget
Utvalget av oppstartselskaper som definerte, skulle primært hadde sitt tilholdssted i Vest Agder,
Rogaland og Hordaland. De skulle primært være produktrettet med bredest mulig med hensyn til
verdikjeden. Første utvalg fra Brønnøysund inneholdt både vellykkede og mislykkede selskaper.
Filtrering av utvalget gikk derfor i flere omganger. Til slutt sendte vi ut 2234 e-poster som
resulterte i 311 besvarelser derav 151 komplette. Noen sentrale nøkkelpunkter er listet opp i tabell
1.
Egenskap
Ja
Nei
Ikke svart
Fortsatt drift
162
29
119
Går bedriften med overskudd
124
49
137
Har det vært nedbemanninger
36
159
115
Utvikles egne produkter
81
105
124
Tabell 1: Noen nøkkelpunkter fra undersøkelsen
Data ble registrert av respondentene i Lime Survey (The LimeSurvey Project Team, 2010) og
deretter ekstrahert og behandlet i analyseverktøyet R (R Development Core Team, 2009).
Side 59
4.2 Bedriftene
I datainnsamlingene ble det hentet inn en del informasjon om bedriftene som viser
sammensetningen og forholdene de arbeider under. Bedriftene definerte deres
hovedforretningområde som vist i tabell 2.
Område
Antall
Andel
Utvikling og salg av nye produkter
34
18%
Tjenesteyting
81
43%
Teknologiutvikling
20
11%
Videresalg
21
11%
Forretningsutvikling
11
6%
Annet
20
11%
Tabell 2: Bedriftenes forretningsområder
Vi ser også i tallmaterialet at 68% av 111 respondenter mente at bedriften hadde oppnådd sine
planlagte mål. Videre finner vi også at 79% av 115 respondenter fortsatt driver bedriften i henhold
til opprinnelig forretningsidé.
Svar for finansiering av selskapet er vist i tabell 3.
Finansieringsmetode
Antall
Andel
Egenkapital
126
58%
Lån
37
17%
Venture finansiering
2
1%
Offentlig støtte
22
10%
Familie og venner
7
3%
Aksjer og verdipapirer
15
7%
Investorer
8
4%
Tabell 3: Finansiering av oppstarten
Side 60
4.2.1
Overskudd
Antall år til overskudd er rapportert som vist under figur 43:
Etter overskuddet først ble observert lykkes 76% av respondentene fra en populasjon på 70 å sikre
at driften gav overskudd hele tiden deretter.
Figur 5: Antall år til overskudd
Figur 6: Tid til overskudd grupper etter
selskapstype
Sett i forhold til hvorvidt man utvikler egne produkter ser man som forventet en forlenget
oppstartstid for teknologiutvikling. Figur 6 viser at mediantiden er lik for begge grupper men
fordelingen er ulik. Selskaper som driver egen produktutvikling har en klar tendens til å bruke
lengre tid før de oppnår lønnsomhet.
Side 61
4.2.2
Ansatte og bemanning
Figur 9 viser sannsynlighetene for antall ansatte pr i dag. I datasettet er det en forekomst på 160
ansatte i tillegg til det som er vist på figuren. Medianen er på 2 ansatte og gjennomsnittet er på
4,97.
Figur 7: Antall ansatte i dag
Figur 8: Antall ansatte ved oppstart
Ved oppstarten var antallet en del lavere som vist i figur 8. Medianen ved oppstart er 2,0 og
gjennomsnittet er 2,6 med en øvre kvartil på 3,0. Man finner derfor at i datasettet har bedriftene
over det hele hatt en positiv utvikling med økende verdiskapning.
Selskapenes vekst er målt som
Vekst = 100 * (ansatte nå – ansatte start ) / ansatte start
Målingene blir som vist i fig. 7 med vekst i prosent på X aksen.
Figur 9: Vekst i prosent
Det fremkommer her at det største antallet selskaper har en negativ vekst. Dette forhold vil bli
Side 62
videre bearbeidet under Analyse av data for masseundersøkelsen.
Ved valg av nye kolleger ser vi i figur 10 at selskapene er bevisste og velger selv fra sine nettverk
enten direkte eller anbefalinger. Profesjonelle bemanningselskaper som har etablerte systemer for
personalutvelgelse greier tydeligvis ikke å gi gründerne tilstrekkelig tillit til å velge denne metoden.
Figur 10: Hvordan rekrutteres nye medarbeidere
Vi finner også fra 120 svar at 26 bedrifter har hatt nedbemanninger. Dvs at flere gründere har måtte
si opp mennesker de hadde et forhold til før de gikk inn som ansatte i selskapet. I snitt har 1,5
ansatte sluttet etter eget ønske i selskapet i løpet av perioden.
4.2.3
Avviklede foretak
Vi så på de selskapene som hadde blitt avviklet i løpet av perioden og spurte hva grunnen til
avviklingen var. Svarene som kom er vist i figur 11. I all hovedsak svarte man at avviklingen var
frivillig uten at vi vet mer om beveggrunnene bak dette.
Figur 11: Årsak til avvikling
Side 63
4.2.4
Selskapets alder
Selskapene ble valgt i aldersgruppen 2 til 10 år. Det ble antatt å være mest relevant for
problemstillingen. Sammensetningen av alderen er vist i figur 12.
Figur 12: Selskapets alder ved måling
4.3 Personell
Respondentene fordelte seg på 74% menn og 26% kvinner. Alderssammensetningen for hele
datasettet ved oppstart var som vist i figur 13. Vi regner oss frem til at ved oppstart var
medianalderen for kvinner 40,5 år og for menn 42,7 år. Det kommer også frem at medianalderen for
bedrifter med egne produkter er 38,4 år og de øvrige har median alder på 45,5 år.
Figur 13: Alder ved oppstart
4.3.1
Formelle kvalifikasjoner
For å se hvilke former for utdanningsnivå som forelå så vi både på ledelsens utdanning og på hva
som var tilgjengelig i selskapet.
Side 64
Figur 14: Utdanningsnivå fra respondent
Figur 14 viser høyeste utdanning fra respondenten. Vi fikk inn 189 besvarelser til dette spørsmålet.
Fordelt i større grupper finner vi forholdet mellom ulike utdanningsnivåer som vist i tabell 4.
SSB har en litt annen oppdeling enn denne undersøkelsen har benyttet. SSB bruker følgende
oppdeling for utdanningsgrupper:
–
Grunnskolenivå (1) [Grunnskole]
–
Videregående skoles nivå (2) [Videregående, fagbrev]
–
Universitets- og høgskolenivå, <= 4 år (3) [Tekniker, ingeniør]
–
Universitets- og høgskolenivå, > 4 år (4) [Siv.ing/øk, master, Ph.D]
Statistikken (SSB utdanningsnivå oversikt) for 2009 er også vist i tabell 4.
SSB nivå Nasjonal fordeling %
1
2
3
4
Gründers utd.(ant)
29,8%
42,9%
20,8%
6,5%
3
68
42
82
Günders utd. (%)
1%
35%
22%
42%
Tabell 4: Utdanningsnivå i den generelle befolkningen og bedriftene
Selv om grupperingene ikke er overlappende er det en klar trend at det er en omvendt korrelasjon
mellom høyere utdanning og populasjonens størrelse. Videre viser denne undersøkelsen at det er en
positiv korrelasjon mellom utdanningsnivå og interesse for å starte opp egen virksomhet.
Side 65
Vi så også på hvilke utdanningsnivå som ble rekruttert inn i bedriften. Spørsmålet som ble formulert
var hvilket utdanningsnivå hadde man representert i dag. Resultatet er vist i figur 15.
Figur 15: Hvilket utdanningsnivå er dekket internt i bedriften
Dette grupperes som vist i tabell 5.
SSB nivå
1
2
3
4
Antall
%
Endring fra gründer (%-poeng)
11
95
50
55
5%
45%
24%
26%
2
10
2
-16
Tabell 5: Utdanningsprofil på rekruttert bemanning
Kolonnen Endr.Resp viser differansen i prosentpoeng mellom respondentens eget utdanningsnivå
og hva som er tilgjengelig i bedriften.
4.4 Kompetanse
Tidligere arbeidserfaring kan antas å være en viktig forutsetning for å starte egen virksomhet.
Volumet med arbeidserfaring til respondentene er vist i figur 16. Når 84% av respondentene
rapporterer inn over ti års erfaring er nok den hypotesen sterk.
Side 66
Figur 16: Arbeidserfaring
Vi så på gründerens kompetansebakgrunn og hvilke oppgaver han påtok seg i oppstartselskapet. En
enkel måte å måle dette er ved å undersøke stillingskategori. Figur 17 viser sammensetningen av de
ulike kategorier. Det er i denne undersøkelsen lagt lite vekt på merkantile fag og man kan mistenke
annet for å inneholde flere selgere og markedsførere. Vi fikk inn 201 svar på dette spørsmålet.
Figur 17: Stilling forut for bedriftsoppstart
Vi så videre på hvilke oppgaver respondenten har påtatt seg i det nye selskapet og fant et resultat
som vist i figur 18. Til sammen kom det inn 196 svar på dette.
Side 67
Figur 18: Dagens stilling
Man kan se om utdanning og erfaring passer de funksjonene som bedriften utfører selv. Figur 27
viser i hvor stor grad de ulike oppgavene utføres internt. Hver respondent kunne gi flere svar og det
kom inn til sammen 221 svar på dette spørsmålet.
Figur 19: Hvilke funksjoner er dekket internt
4.5 Kreativitet
De kreative prosesser har en viktig rolle i det menneskelige liv der vi drives frem til nye opplevelser
og oppdagelser. For bedriftene er kreativitet nyttig hvis det resulterer i nye produkter, tjenester,
metoder og så videre som sikrer inntjening og drift. 97% av respondentene svarte at det var viktig å
søke kreative løsninger i bedriften. Vi fortsatte med å undersøke hvordan kreative prosesser ble
styrt. I Norge har arbeidsgiver anledning til å tildele ett skattefritt beløp til den som kommer opp
med et godt forslag. Selskaper som utnytter dette setter gjerne opp en forslagskasse der man kan
legge inn ideene sine.
Side 68
Figur 21: Brukes forslagskasse (>10
ansatte)?
Figur 20: Brukes forslagskasse?
Man ser i figur 20 at for alle 85 respondentene var det kun 12% som hadde nytte av forslagkassen.
Når selskapet økte i størrelse ser vi i figur 21 at 7% av de 15 respondentene hadde nytte av denne.
Det å skrive ned noen ord og sende dem til en fysisk eller elektronisk forslagstavle behøver ikke å
kreve så mye av den enkelte. Man kan nesten hevde at det er mer krevende å behandle forslagene
enn å produsere dem. Spesielt gjelder det hvis forslaget gjelder nye produkter og tjenester og ikke
enkle prosessforbedringer. Det er derfor interessant å se på hvem som faktisk har anledning til å
legge til side de daglige pliktene og bruke tid på å utforske nye ideer.
Figur 22: Hvem kan bruke tid på å bearbeide nye
ideer?
Figur 22 viser hvordan de 111 svarene fordelte seg. Hver respondent kunne merke av flere svar.
Responsen er svært polarisert med 50% for alle og 34% for ledelsen. Man kan anta at de små
oppstartselskapene ikke skiller mellom de to kategoriene, for de litt større selskapene ser vi hva som
skjer i figur 23 (24 svar). Alle ansatte er redusert til 42% og ledelsen har redusert sin kreative
oppfølging til 29%. Man ser videre at pådraget for spesialistene har økt. Dette kan tyde på at
selskapene er i ferd med å utvikle en økt organisatorisk modenhet med mer rendyrking av roller.
Side 69
Figur 23: Hvem bruker tid på å bearbeide nye ideer? (>
10 ansatte)
En annen tilnærming er å spørre direkte hvordan man planlegger kreativt arbeid. Figur 24 viser
responsen på det spørsmålet. I hovedsak ble det sagt å være en integrert del av den daglige driften
(79%). Det ble i liten grad avsatt dedikert tid, ressurs eller personell til kreativt arbeid (9%) og man
kan se disse tallene i sammenheng med resultatene fra figur 22.
Figur 24: Hvordan planlegges kreativt arbeid?
Vi studerte deretter veien fra en idé til det ferdige produktet. Dette vil gjerne være en prosess som
går gjennom flere faser der man i hver fase samler inn mer informasjon om ideen og dermed tar ned
risikoen. I første omgang må man vurdere hvorvidt en ide fortjener de ressurser som behøves for å
beskrive konseptet, dvs teknologi, funksjon og forretningscase. Figur 25 viser de resultatene vi fikk
Side 70
Figur 25: Hvordan velge ideer til
viderebearbeidelse?
Respondentene hadde anledning til å velge flere svar og vi fikk inn 139 svar med intern prosess i
ledelsen som det mest populære (25%). Blant de øvrige var vi overrasket over at kun 14% kontaktet
kunde for å få en ut-sjekk.
Når så konseptet foreligger kan man velge å ta det videre eller forkaste det. Hvis man bestemmer
seg for å gå videre kan det være behov for ytterligere avklaringer, planlegging eller man kan gå
direkte på et utviklingsprosjekt. På forespørsel om hvordan man går videre kom det inn 64 svar. De
fordelte seg som vist i figur 26. Det viser seg at den største gruppen (36%) lar ideen utvikle seg
gradvis gjennom konseptfasen og prosjektet til et ferdig produkt. Man ser også at en beslutning i en
workshop brukes gjerne før de store kostnadene påløper (22%). Man har derfor en forsiktig
tilnærming og lar seg i liten grad diktere av prosedyrer og metoder, men ser ut til å være bevisst og
sikre seg at man når det planlagte målet på sikrest mulig måte.
Figur 26: Hvordan tas idekonsept til produkt?
Respondentene svarte også at 96% av de ideene man bestemmer seg for å gå videre med faktisk blir
gjennomført. Mange selskaper har gjerne flere ideer enn det de faktisk kan gjennomføre og i vårt
materiale finner vi at 74% av respondentene har et slikt kreativt overskudd. Noen ganger må man
simpelthen legge bort en ide og erkjenne at den vil man aldri realisere. Av 64 respondenter har 27%
sagt at de har angret på at de la bort en slik ide. Dette kan bety at deres ide-utvelgelse ikke er god
nok. Forøvrig, av 72 svar har samtlige meldt at de informerer kilden til ideen om utfallet av ideevalueringen.
Side 71
Figur 27: Utkomme for ideer som ikke går
videre
Man kan velge å forholde seg aktivt til ideer som ikke går videre. De observerte utkommene er
presentert i figur 28. Det kom 113 svar på spørsmålet. Den mest populære utgangen var å la ideen
bero inntil forholdene var mer gunstige (58%). 27% av ideene lot seg helt eller delvis inngå i andre
ideer man faktisk tok frem så man i svært liten grad at man fikk inntekter på de nedkjølte ideene. En
måte å realisere slike er å selge dem. Under 2% av ideene ble videresolgt i vårt datasett.
En annen viktig side av kreativitet og ideutvikling er høstingen av resultatene.
Figur 28: Honorering av den som leverer verdifulle ideer
Figur 28 viser hvordan idemakerene for de verdifulle ideene honoreres. I oppstartselskapene vi har
undersøkt er det i hovedsak forventet at man produserer ideer. Det foreligger derfor ingen struktur
for honorar utover å ha en jobb å gå til. Harde honorarer som en kontantutbetaling eller andel av
ideens kommersielle verdi forekommer kun i 8% av responsene. Hver respondent kunne gi flere
svar og det ble mottatt 114 svar på dette spørsmål.
4.6 Produktet
De 56 respondentene som bekreftet at de utviklet egne produkter fikk noen ytterligere
tilleggspørsmål for å beskrive sitt produkt i bedriften. Selve produktet ble i liten grad studert. Vi
vurderte imidlertid noen egenskaper rundt produktet. En vesentlig problemstilling er hvorvidt
produktets lønnsomhet var i tråd med forventningene.
Side 72
Figur 29: Er produktets lønnsomhet i tråd
med forventningene?
Figur29 viser at i stor grad har forventningene blitt oppfylt. Alle som har egne produkter har svart
på dette. Det viser seg også at 44 respondenter fortsatt produserer og selger egenutviklede
produkter, dvs 81%. 11 respondenter har hatt kvalitetsproblemer og vært nødt til å tilbakekalle
produkter fra markedet for korrigering.
4.7 Prosjektmetodikk
Egenvurderingen av selskapets dyktighet innen prosjektledelse er litt over middels. På skala fra en
til fem viser kurven i figur 30 densiteten. Aritmetisk middel ligger på 3,8, medianen er på 4,0 og
standardavviket er på 0,88. Den jevne respondent ser positivt på egne evner.
Figur 30: Egenvurdering av sine
prosjektferdigheter
Vi så også på hvilke prosjekterfaringer som forelå i datasettet. Figur 31 viser responsen. Hver
respondent hadde anledning til å gi flere svar og det kom inn til sammen 414 svar. 45% av
Side 73
respondentene hadde praktisk prosjekterfaring, dvs som prosjektleder eller deltaker. Av disse hadde
kun 13% erfaring fra store prosjekter, det vil si prosjekter over kr 2 mill. De med erfaring fra
mindre prosjekter, kan ha flere typer responser som bør undersøkes nærmere. Dette kan inkludere:
–
Dobbelføring fra de som også har ledet store prosjekter
–
Selvstendig oppgaveløsning
–
Mindre reelle prosjekter
–
Mer driftsorienterte oppgaver i et prosjektmiljø
–
Figur 31: Prosjekterfaringer
4.7.1
Prosjektdefinisjon
Respondentene ble gitt anledning til å beskrive hvordan de definerer prosjektet. En sammenstilling
vises i figur 32.
Figur 32: Hva definerer prosjektet?
Vi ser videre at det som begrenser prosjektene er i stor grad leveransetypen og tid. Det er også
tydelig at tid er en mer kritisk faktor enn budsjett. Figur 33 viser hvilke faktorer som vurdert.
Side 74
Figur 33: Hva begrenser prosjektene?
4.7.2
Prosjektledelse
På spørsmål om hvem som leder prosjektene ser vi resultatene i figur 34.
Figur 34: Hvem leder prosjektene?
Oppstartbedrifter kan velge flere strategier for sin prosjektgjennomføring. Forventede metoder kan
grupperes i
–
Portefølje med prosjekter som er uavhengige av hverandre men vil ofte dele de samme
ressursene.
–
Program med flere prosjekter som bidrar til et felles overordnet mål.
Respondentene ble forespurt hvordan prosjektene ble gjennomført. Resultatet vises i figur 35. Den
største gruppen kjørte prosjektene i parallell til et felles formål, hvilket kan forstås ved at de ulike
oppgavene beskrevet i figur 32 faktisk utføres i parallell. En langt mindre gruppe har delt oppgaven
i mindre prosjekter som enten kjøres i serie eller som bidrag til prosjektets mål.
Side 75
Figur 35: Hvordan kjøres prosjekter?
4.7.3
Plan og oppfølging
Utbredelsen av prosjektplanene som legges i forkant av prosjektet er vist i figur 36. På tross av den
relativt lave vurderingen av budsjett som begrensende faktor i figur 33 er kostnadsplanen den mest
populære planen for de spurte selskapene.
Figur 36: Hvilke planer lages forut for prosjektet?
Det var til sammen 221 respondenter som hadde oppe dette bildet og til sammen kom det 182
positive svar. Respondentene kunne velge flere alternativ.
Det viste seg også i tallmaterialet at det ble lagt moderat vekt på systematisk oppfølging av
prosjektet. Av 221 respondenter kom tilbakemeldingen som vist i figur 37. Det ble mottatt 123 svar
og hver respondent kunne gi flere alternativ. Dvs minst 98 respondenter eller 44% av selskapene
har ikke bekreftet å ha en strukturert oppfølging av prosjektene.
Side 76
Figur 37: Hvordan følges prosjekter opp?
4.7.4
Evaluering
Selskapet bygger seg opp en kunnskapsbase under gjennomførelsen av prosjektene. Disse kan
struktureres til reell kunnskap gjennom måling, analyse og vurdering av tilgjengelige
gjennomføringsdata.
På spørsmål om hvorvidt man i det hele tatt evaluerer prosjektene etter ferdigstillelse var svarene
som vist i tabell 6. Det var til sammen 86 respondenter. Dette antyder da at en stor del av det totale
antall besvarelser ikke vurderer en evaluering av prosjektene.
Evalueres prosjekter etter fullførelse?
Ant
%
Nei
7
8
Noen ganger
41
48
Alltid
38
44
Tabell 6: Evaluering av prosjekt
Man kan enten måle både prosjektresultatene eller kvaliteten på prosjektgjennomføringen. For
resultatmåling fikk vi totalt 99 svar der respondentene kunne gi flere svar. Figur 38 viser hvilke svar
som kom inn. Den hyppigste responsen er at erfaringene samles for senere referanser. Noen få
respondenter svarte at de benyttet strukturerte metoder som KPI (12%) og erfaringsdatabaser
(16%).
Figur 38: Hvordan måles prosjektresultater
Side 77
Responsen på hvorvidt prosjektmetodikken er evaluert er vist i figur 39. 82 personer besvarte dette
og vi finner overraskende at 46% av respondentene har en intern prosess. Dette kan være muntlig
eller skriftlig. Vi ser også at strukturerte metoder er lite utbredt. Selskapene kan derfor antas å ha en
moderat innsikt i kvaliteten på egne prosjektprosesser.
Figur 39: Er det foretatt evaluering av
prosjektmetodikken?
4.8 Lean, Agile, Scrum
Selv om Scrum har sitt utgangspunkt i programvareindustrien har metoden funnet veien til andre
industrier og har nå rukket å bli referert hyppig i både populær- og faglitteraturen innen moderne
industri og prosjektledelse.
Det er i dag erfaringer fra metoden som antyder at man må ha både tilstrekkelig organisatorisk og
forretningsmessig modenhet for å lykkes med denne. Vi sjekket om metoden i det hele tatt var i
bruk og fikk 29 positive og 53 negative svar.
Et antall nøkkelindikatorer ble også undersøkt for å gi et inntrykk av hvor moden implementasjonen
av Scrum faktisk er. Resultatene vi fant er listet opp i tabell 7.
Side 78
Formening om
sluttresultat
Sprinten
detaljplan
Konkret
leveranse for
hver sprint
Endre plan
under sprint
Tekniske diskusjoner i
koordineringsmøtene?
92,9%
75,0%
75,0%
96,4%
58,7%
Ant. ja
26
21
21
27
37
Modenhet
+
+
+
-
-
Spørsmål
% Ja
Tabell 7: Scrum modenhet
Vi finner også hvor lenge en sprint varer. Figur 40 viser responsen for dette. Til sammen var det 26
respondenter som gav informasjon her.
Figur 40: Hvor lenge varer en sprint
Figur 9 viser koordineringsfrekvensen. Den er høy for de hyppige koordineringsmøtene. Det er også
i tråd med metoden. Man kan imidlertid ikke mene noe om hvor hyppig koordineringsfrekvensen er
for scrum i motsetning til mer tradisjonelle metoder.
Figur 41: Koordineringsfrekvens
Side 79
For å se på hvem som koordinerte disse møtene fant vi svarene som vist i figur 41.
Figur 42: Hvem styrer koordineringsmøtene
Vi lot også respondentene selv vurdere Scrum metoden og presenterer her kun resultatene i figur 42
der vi lar dem tale for seg selv.
Figur 43: Oppfatninger om scrum
Side 80
5 Analyse av data fra
masseundersøkelsen
5.1 Mål for analysen
Etter presentasjonen av innsamlede data i det foregående kapittelet vil vi her søke å finne
sammenhenger mellom data. Vi vil tolke både resultater i datasettet og se det i sammenheng med
annen tilgjengelig informasjon. Neste steg er evaluering av utvalgte data for å finne korrelasjoner i
datasettet. Etter denne bearbeidelsen ønsker vi å se om det er prosjektrelaterte problemstillinger som
påvirker utkommet av oppstartbedriftene.
5.2 Datakvalitet
5.2.1
Oversikt over data
Med 151 komplette responser har man et akseptabelt grunnlag for videre bearbeidelse. Det er
imidlertid verdt å merke seg at selv om målgruppen var industrielle foretak kom det opp en rekke
bedrifter som hadde et mer tjenesteydende preg. Spørsmålene var primært rettet mot industrielle
selskaper med egne produkter og denne gruppen ble en minoritet i datasettet. Vi har derfor ikke fått
ønsket bredde av selskaper innen dette feltet. En oppstart gir likevel en rekke aktiviteter som må
utføres på riktig måte slik at man oppnår stabil inntekt og god drift. Dette er ikke avhengig av
bedriftstypen.
Man kan med rette håndtere en bedriftsoppstart som et prosjekt. Det er en klar leveranse i å ha
salgbare produkter og tjenester. Det foreligger et budsjett på tid og midler og oppstarten er unik.
Spesifikasjon og produktutvikling av tjenester kan derfor inneholde mange av de problemstillingene
vi finner innen utvikling av fysiske produkter.
Spørreundersøkelsen ble sendt pr mail. Det var helt frivillig å svare. Mottakerne ble informert om
undersøkelsens hensikt og omfang. Det ble gitt 66 spørsmål som det tok 10 – 15 minutter å besvare.
Allikevel avsluttet omtrent 50% av respondentene undersøkelsen før den var ferdig. Man kan
mistenke en del av respondentene valgte å avbryte besvarelsen prematurt av ulike grunner:
–
Man fant ikke spørsmålene relevante for sine interesser
–
Man berørte følsomme og ubehagelige områder
–
Problemstillingene var for kompliserte og man var usikker på hva man skulle svare
Side 81
–
Undersøkelsen tok for lang tid
Respondentenes oppfatning av undersøkelsen må derfor antas å påvirke resultatet i noen grad. Det
er ikke urimelig å anta at respondenter med en positiv erfaring av oppstarten er mer villig til å dele
sine erfaringer enn de som måtte ha en negativ oppfattelse. Hvis det er riktig kan resultatene helle i
en positiv retning. Man bør da lese den som «dette bør man gjøre» heller enn «det bør man unngå».
5.2.2
Feilkilder og bias
Andre faktorer som kan påvirke bias er at hovedvekten for de operative selskapene er i Rogaland.
Dette er en region med stor gründerånd. Det gir igjen en kultur for slik virksomhet der man er
positiv til å prøve seg. Man har lov til å være målrettet og å lykkes. Det er ikke gitt at de samme
kulturelle forhold gjelder over hele landet og man kan finne mindre avvik.
Dette er en region med svært høy verdiskapning og prosjektmetoden er standard metode i den
etablerte industrien. Man bør derfor ta hensyn til at respondentene har en reell prosjekteksponering
enten direkte eller gjennom sitt nettverk. Hvis man kjører en tilsvarende undersøkelse i andre
regioner med annen type næringsvirksomhet som forvaltning, finans eller primærnæring vil man
kunne oppleve å få en noen annen informasjon fra intervjuene.
Vi ser også at av de over 300 initielle responsene har halvparten falt fra før undersøkelsen er ferdig.
Dette på tross av løfte om premie til de som fullførte. Det kan være at man har forsterket
svarprosenten fra svake selskaper ved å tilby en slik premie.
Man er nødt til å stille ømme og blottleggende spørsmål for å få innsikt i årsaker til at selskaper har
mislykket. Man er også nødt til faktisk å motivere respondentene til i det hele tatt å svare. Dette er
ofte vanskelig fordi gründere som ikke lykkes kan ha tapt store personlige verdier og prestisje.
Gründeren ønsker ikke å grave i gamle problemer men komme seg videre i livet. Dette kan være
grunner til at vi ikke har fått mange svar fra flere nedlagte selskaper selv om de var i klart flertall i
listene fra Brønnøysund.
Dette har vært den første spørreundersøkelsen av en viss størrelse forfatterene har laget. Manglende
erfaring kan ha bidratt til at designet og omfanget er blitt mer omfangsrikt enn nødvendig. En
utsjekk mot kompetente meningsmålere kunne bidratt til en bedre tilgjengelighet og da kansje også
flere svar.
Spørreundersøkelsen ble publisert rundt en MVA rapportering. Det kan tenkes at enkelte
respondenter mente å ha brukt for mye tid på rapportering til myndighetene og prioriterte denne
ned. Det kan ha bidratt til at vi har mistet svar fra små selskaper med overarbeidede gründere.
5.3 Kommentarer til funn i data
5.3.1
Bedriften
Undersøkelsen spurte ikke om oppstartkapital. Det ble vurdert dithen at begrepet oppstartkapital er
uklar. Man kan i Norge etablere et aksjeselskap for kr 100 000 som aksjekapital. Det behøver ikke å
representere kapitalbehovet fra start til stabil drift. For det første er oppstarttidspunktet ofte uklart.
En ide kan man utvikle i fritiden eller hos en tidligere arbeidsgiver. I det ene tilfellet er tiden gratis
Side 82
og det andre ikke. Resultatet kan være det samme. En initiell finansiering av et utviklingsløp kan
finansiere en fungerende prototype eller kanskje et salgbart produkt. Det kan være ytterligere
finansieringsbehov for markedsføring og produksjonsforberedelser før man har etablert en
kontantstrøm.
Det er derfor vanskelig å tallfeste kapitalbehovet ved oppstarten. Når man spør om
finansieringsmetode for oppstarten er det derfor uklart hva man faktisk får svar på. Vesentlige
kilder som egen fritid eller fremtidige utgifter før positiv kontantstrøm kan være utelatt.
Det ser ut til at de selskapene som lykkes er raske med å etablere overskudd. En stor del var godt i
gang første året og de aller fleste innen tre år. Det kan være at finansiering, motivasjon og evnen til
å finne gode løsninger eroderte hvis oppstarten tok lengre tid enn dette.
Fordelingen av ansatte i bedriftene var ujevn. Kvartilene var på hhv 1,00 og 4,97. Inne de ulike
kvartilene var fordelingen som vist i tabell 15. For selskaper uten ansatte, driver gründeren enten
selskapet uten å ta ut lønn som f.eks. en bi-aktivitet til en annen betalt jobb, eller tar han kun ut
overskudd av driften i stedet for lønn. Alle selskapene er som kjent aksjeselskaper.
Kvartil
Ansatte
Selskaper
Tot. ansatte
1
0
24
0
2
1,00
36
86
3
2,00
14
42
4
4,97
39
517
Tabell 8: Fordelinger pr kvartil for bedrifter og ansatte etter størrelsen på
bedriften
Vi finner også en del selskaper med negativ vekst, dvs lavere bemanning i dag enn ved oppstart.
Det ble i liten grad studert under presentasjonen av dataene. Figur 44 viser hvordan dette er fordelt.
Figur 44: Forekomst av negativ
vekst
Til sammen 41 selskaper faller innenfor denne gruppen og hele 24 (59%) selskaper har avviklet
hele bemanningen. Fordelingen er skjev med en median på -100% og gjennomsnitt på -84%. Det
Side 83
viser seg at en del selskaper har greid seg ved bare å nedbemanne en del av de opprinnelige ansatte.
Årsakene til nedbemanningen kan i tillegg til de åpenbare problemstillingene rundt inntjening også
bety:
– En eller flere av gründerne har forlatt selskapet grunnet uenigheter, konflikter eller
manglende tillit til at man lykkes.
–
Gründeren har gått inn i annet betalt arbeid mens han driver selskapet på fritiden
–
Selskapet er under avvikling av andre grunner.
Vi ser også i datasettet at 23 (19 %) av 118 respondenter meldte at selskapet ikke lengre var i drift.
22 av disse beskrev årsaken til avviklingen. Årsaken var i all hovedsak frivillig (15 av 22, dvs
68%). Man kan anta at disse var i en valgsituasjon ved avviklingen. Ideen hadde vist seg vanskelig
å realisere av flere mulige grunner:
–
Produktet lot seg ikke utvikle til et kommersielt nivå innenfor de ressursene som var
tilgjengelige.
–
Kapital og personell for et planlagt utviklingsløp var ikke lengre tilgjengelig.
–
Produktet ble ikke mottatt av markedet.
–
Oppstarten overforbrukte ressurser og eller overskred tid slik at resultatene ikke lot seg
realisere uten tilførsel av kapital eller endringer i tidslinjen.
Alle de overliggende problemstillingene har til felles at de ikke pålegger gründeren fremtidige
forpliktelser men kun et tap for allerede inngåtte investeringer i tid og kapital, dvs «sunk cost». Man
kan da velge å beskrive avslutningsstrategien som at selskapet er passivt, mangler kapital, kunder
eller annet. Alternativt kan man velge å ikke utbrodere årsaken til at man har mislykket og definere
årsaken til frivillig avslutning. Man ser at ideen ikke leder til ønsket resultat og avslutter i tide. Det
er også mulig at selskapet har gått med negativ egenkapital men eierne har greid å holde alle
interessenter skadesløse med sin personlige kapital.
Til sammen har 20 (91%) av respondentene hatt slik kontrollert avslutning. Det er i datasettet 1
(5%) som faktisk har solgt virksomheten etter en vellykket oppstart med god profitt eller at
selskapet har transformert inn i et annet som kan bedre realisere selskapets verdi. Til slutt er det 1
(5%) selskap som endte opp med større forpliktelser enn det det greide å honorere og gikk konkurs.
Der kan flere kunder og leverandører ha lidt et reelt tap.
5.3.2
Personell
Det er en forskjell i oppstartsalderen per kjønn i datasettet. Medianen for kvinner er 40,5 år og for
menn er det 42,7 år. Det ble kjørt en T test i R med kommandoen:
t.test(grunder_alder_ved_oppstart ~ kjønn)
Testen ble kjørt med parameter grunder_alder_ved_oppstart beskrevet av kjønn. Vi fant at p er
29% og ikke under 5% som er nødvendig for å demonstrere signifikans. Forskjellen er derfor ikke
vesentlig og kan i beste fall sies å være en tendens. For at testen skal være reell forventes det en
normalfordeling i responsmaterialet. Det er ingen grunn til å anta at fordelingen er ulik i de to
gruppene og fordelingen fremstår å ligge nær en normal fordeling i resultatkapittelet.
Ved å gå igjennom utdanningstallene ser man også at gründeren er jevnt over mer skolert enn
befolkningen forøvrig. Når han da rekrutterer ser vi at det ikke tas inn så mange høyt utdannede
Side 84
men heller personer med lavere utdanning, spesielt på nivå videregående og med fagbrev. Man skal
også være oppmerksom på at det kan være en alderskomponent i tallmaterialet. Yngre personer er
jevnt over bedre utdannet enn de eldre aldergruppene (SSB utdanningsnivå oversikt).
Aldersgruppen med høyeste utdanning er i aldersgruppen 30-39 år.
Da vi så på hvilke funksjoner som ble dekket av eget personell kom ledelse på første plass. Man bør
anta at alle respondentene faktisk ledet sin egen bedrift og at det antallet er en referanse i
besvarelsen. En annen tolkning kan være i problemstillingen rundt fokuset hos respondentene.
Mange har som tidligere vist i de foregående avsnitt, en praktisk utdanning på lavere nivå. De ser på
sin virksomhet å «gjøre», ikke å «lede». Vi ser at de hyppigst dekkede aktiviteter i tillegg til ledelse
er salg og markedsføring samt prosjektledelse. Ca 25% av respondentene drev selv produktutvikling
men kun 14% drev konstruksjon og design. Det kan forstås ved at man gjør konseptutvikling
innomhus og setter detaljeringen ut. For produksjon og produksjonsledelse var tallet konsistent
rundt 18%.
Gründerne tok også på seg større ansvar ved etableringen av eget selskap. Dette støttes også av
dataene som vist i tabell 9. Man har påtatt seg mer avanserte oppgaver. «Annet» delen har gått
betraktelig ned og den administrative har økt. Dette kan bety at man driver ledelse, strategi og drift
av selskapet. 196 svar kom inn. Det gir også et inntrykk av å være mer bevisst på hva man egentlig
gjør. Ved å gå fra en ansattposisjon til å bli gründer ser man at de også har påtatt seg ansvar og er
bevisst dette.
Før oppstart
Etter oppstart
Endring ,
Antall
%
Antall
%
%-poeng
Utdanning
20
10%
0
0%
-10
Arbeidssøkende
4
2%
0
0%
-2
Teknisk underordnet
5
2%
1
1%
-2
Teknisk senior
17
8%
19
10%
1
Linje eller driftsledelse
28
14%
29
15%
1
Prosjektledelse
24
12%
23
12%
0
Administrativ
41
20%
92
47%
27
Annet
62
31%
32
16%
-15
Stillingstype
Tabell 9: Endring i stillingstype ved oppstart
5.3.3
Prosjektmetodikk
Våre respondenter ønsker å gi inntrykk av god kompetanse på prosjektmetodikk. Dette kan også
forstås ved at man ser på gode prosjektferdigheter som en viktig egenskap ved bedriften, gründeren
og de ansatte. Man vil derfor ha en tendens til å overvurdere egne ferdigheter slik at selskapet
kommer ut i et bedre lys.
Da vi spurte om de kunne beskrive hvordan de definerer prosjektet kom det inn tilsammen 90 svar
Side 85
der hver respondent hadde anledning til å gi flere svar. Vi finner i svarene at de fordeler seg i
gruppene:
–
Evolusjon; De som mener at oppgaven utvikler seg til et prosjekt etter at man har arbeidet
med det noen tid.
–
Alt arbeidet er prosjekter.
–
Spesifikke oppgaver. De som kun kjører prosjekter for spesifikke oppgaver enten det måtte
være leveranser, utvikling eller utvalgte oppgaver.
Prosjekter ledes i stor grad av ledelsen selv eller dedikerte prosjektledere. Dette kan man anta
skyldes at selskapene er så små at ledelsen og de ansatte overlapper. Senior ingeniører eller øvrige
prosjektdeltakere har i liten grad ansvar for prosjektene. Man kan anta et den type ledelse er mer
vanlig i etablerte selskaper der man har flere ansatte og gjerne flere prosjekter.
For planlegging er kostnadsplaner de mest populære. Det kan skyldes at slike planer er en
forutsetning for å få støtte fra offentlige kilder som Forskningsrådet, Innovasjon Norge og lignende.
Ganntskjema har ikke den fremtredende rolle vi finner i mange etablerte selskaper. Videre kan
tallene tyde på en lite utviklet ferdighet til risikostyring ved at planer for kritisk linje og risiko er så
lite utbredt.
For oppfølging ser vi at fortløpende statusmøter er den mest populære form for oppfølging. En
tettere kopling til opprinnelig plan gjennom fremdriftsrapportering mot ferdigstillelse og budsjett
kunne raskere avklare hvorvidt man er i henhold til plan og budsjett. Det er da grunn til å se
nærmere på forholdet mellom kvaliteten på planene og prosjektgjennomføringen. Mer avanserte
metoder som S-kurver var ikke en del av spørreundersøkelsen.
Man kan få et inntrykk av at modenheten ved bruk av SCRUM ikke er fullt utviklet i materialet.
Spesielt legger vi merke til at selv om det foreligger en relativ klar formening om resultatet, velger
en fjerdedel av respondentene å ikke legge detaljerte planer for en sprint som kun skal vare noen få
uker. Allikevel vil nesten alle tillate seg å endre planen under sprinten. Man vanskeliggjør dermed
målingen av effekten av metoden. I tillegg ser vi også at koordineringsmøtene i stor grad også
benyttes til tekniske diskusjoner. Man må da forvente å pådra seg lengre og mer kostbare møter der
hele forsamlingen bivåner problemstillinger som kan kun angå noen få deltakere.
At over halvparten bruker mer enn den anbefalte 4-ukers SCRUM-sprinten kan skyldes flere
forhold. De kan mene en måned. Videre er det også mulig at de ikke har en klar tidsdefinisjon av en
sprint slik at den blir det den blir. Det kan ses nærmere på ved en senere undersøkelse.
Koordinering og kontroll er like sentrale tema ved SCRUM som andre metoder. Her ser vi fra
tallmaterialet at både for koordineringsfrekvens og koordinator fikk langt flere svar enn de som
oppga å bruke SCRUM. Tallene vil da kun være indikative for SCRUM.
Den store forekomsten av daglig leder som SCRUM master skyldes nok til en viss grad at
bedriftene er små med et lite antall ansatte. Man ser også en vesentlig forekomst på 15 svar som sier
at teamet koordinerer seg selv. Dette er fullt ut i tråd med metoden. Videre er bruk av faglige
posisjoner innen teknisk eller marked lite brukt som koordinatorer. De kan imidlertid ha en rolle
som prosjekteier. Det sier imidlertid ikke datasettet noe om.
Side 86
5.4 Sammenstilling av data
5.4.1
Hvordan data sammenstilles
For å studere forholdet mellom selskapenes utkomme og bruk av prosjektmetodikk sammenstilles
ulike data funnet i masseundersøkelsen. Man vil se på distribusjon innen ett område og se om det
har en relasjon til et annet datasett.
Moderne IT verktøy med sterke statistikkfunksjoner som f.eks. R utfører disse oppgavene på en
enkel måte. Vi har delt opp dataene i typene
–
Faktor. Input faktor som beskriver f.eks. hvordan man planlegger prosjektet, definerer
prosjektet, finansiering osv
–
Utkomme. Resultatparametre, f.eks. Antall, Tid til overskudd, kvalitetindikatorer som
produktinnkallelser osv.
Formålet med denne oppdelingen er å sammenligne en rekke faktorer mot det samme settet
utkommer. Vi har i denne delen snevret ned faktorene til de som angår prosjektmetodikk. Dette
inkluderer faktorer innen gruppene:
–
Egenvurdering og oppnådde resultater
–
Prosjektbegrensninger
–
Prosjektledelse
–
Plan og oppfølging
–
Evaluering og læring
–
SCRUM
–
Prosjekterfaring
Både faktorer og utkommer er beskrevet med et antall parametre. Hver parameter har ett navn,
beskrivelse og svar. Disse er listet opp i de påfølgende avsnittene. Et eksempel på en slik oversikt er
vist i tabell 11.
Verdisekvensen for de ulike svarene inngår i denne opplistingen. Der man finner 0..n mener man et
positivt heltall. Svar Ja, Nei betyr at Nei har en høyere verdi enn Ja. Dette er viktig for å forstå
konsekvensene av de påfølgende korrelasjonene.
For en mer utførlig beskrivelse av korrelasjoner vises det til metodekapittelet. En liten oppfriskning
er at korrelasjonen beskriver hvor godt man kan benytte en ligning for å beskrive forholdet mellom
to variable. For å beregne korrelasjonsfaktoren tas det hensyn både til snittverdien og variansen for
begge variable.
Vi ser også fra datasettet at noen ganger er datagrunnlaget noe tynt. Det blir få datapar. Man kan
analysere kritiske verdier av korrelasjonskoeffisienten for å få vektet dette. En annen måte er å ta
hensyn til p-verdien under en korrelasjonstest. P-verdien beskriver sannsynligheten for at man
Side 87
faktisk vil få et datasett som korrelasjonen beskriver.
For å finne de utkommene som lar seg enklest påvirke av de ulike faktorer ønsker vi å tildele
poenger for gode korrelasjoner. Det er derfor utarbeidet en matrise for akseptkriterier for
korrelasjoner og p-verdier som vist i tabell 10. Der er det valgt ut korrelasjonsnivå for sterk og
svake sammenhenger. Sterke korrelasjoner er valgt til 0,25 og høyere. Korrelasjoner under | 0,15 |
vil ikke vektlegges. Det er også valgt ut nivåer på p-verdi for sterke og svake sammenhenger. Pverdier på inntil 0,05 er akseptert som høy sannsynlighet. Vi har i tillegg valgt ikke å ignorere pverdier helt opp til 0,1. Både p-verdi og korrelasjonsverdi må oppfylle kravene for å kvalifisere til
nivået. Videre er det valgt å gi poenger for de ulike nivåene slik at det er enklere å telle opp poeng
for de ulike utkommene til slutt. For å sikre at de lavere nivåene ikke får en for fremtonet posisjon
er det valgt å gi de sterke korrelasjonene en vesentlig høyere poengsum enn de øvrige.
p-verdi
< 0,05
| korrelasjon |
> 0,25
Kategori
Sterk sammenheng
Poeng
6
< 0,1
> 0,15
Svak sammenheng
2
> 0,1
> 0,15
Ingen sammenheng
1
Tabell 10: Kategorisering av korrelasjonsfaktorer og p-verdier
For å forstå korrelasjonsforholdene kan man benytte linjærmodellen beskrevet i metodekapittelet.
Linjærmodellen er ligningen som beskriver forholdet mellom variablene. Med en linjærmodell kan
man beskrive en sannsynlig verdi av variabel x gitt en endring av variabel y.
5.4.2
Utkommer
Alle faktorgruppene vil måles mot utkommene vist i tabell 11. Utkommene er valgt ut fra responser
som gir en formening om hvordan resultatet fra bedriften er så langt. De omfatter spørsmål innen
flere områder som personell, økonomi og kvalitet.
Side 88
Utkomme
Beskrivelse
Svar
Planlagt mål nådd
Har bedriften i dag oppnådd planlagte mål?
Ja - Nei
Overskudd
Går bedriften med overskudd?
Ja - Nei
Tid til overskudd
Hvor mange år tok det før bedriften gikk med
overskudd?
0..n
Kontinuerlig
overskudd
Har det vært overskudd hele tiden deretter?
Ja - Nei
Fortsatt drift
Er bedriften fortsatt aktiv?
Ja - Nei
Nedbemannet
Har det vært nedbemanninger?
Ja - Nei
Ansatte vekst
Differansen inklusive fortegn mellom antall ansatte
ved start og ansatte i dag?
-n .. m
Lønnsomt produkt
Har tilbakekalt
Har produktene vært mer eller mindre lønnsomme
1..5(max)
enn forventet da utviklingen begynte?
Har dere vært nødt til å tilbakekalle produkter fra
kunder for re-work?
Ja - Nei
Tabell 11: Faktorer og utkommer til undersøkelser
5.4.3
Faktor: Egenvurdering og oppnådde resultater
Det var kun ett spørsmål om hva respondentene mente om deres egne ferdigheter rundt
prosjektledelse. De vesentlige korrelasjonene mellom vurderingen av egne prosjektferdigheter og
utkommene er vist i tabell 12.
Korrelasjonstype
Faktor
Utkomme
Korr.
p-verdi
Sterk
Egenvurdering,
prosjektleder
Lønnsomt produkt
0,28
0,06
Svak
Egenvurdering,
prosjektleder
Har tilbakekalt
0,20
0,08
Svak
Egenvurdering,
prosjektleder
Nedbemannet
0,19
0,09
Tabell 12: Korrelasjonsnivåer mellom egenvurdering som prosjektleder og
utkommer
Egenskapen Egenvurdering, Prosjektleder er et heltall mellom 1 og 5. Korrelasjonene viser at ved
økende Egenvurdering, Prosjektleder karakter, korrelerer dette med økende produktlønnsomhet,
færre tilbakekallinger og mindre nedbemanning.
Side 89
5.4.4
Faktor: Prosjektbegrensninger
Delområdet prosjektbegrensninger beskriver hva som setter begrensninger for prosjektet. De ulike
faktorene som man kunne velge blant er listet opp i tabell 13. Respondentene kunne bekrefte fritt
hvor mange man ønsket å besvare.
Faktor
Beskrivelse
Svar
Oppgavetype
Type arbeidsoppgave avgjør om det er et
prosjekt
Ja – Ikke valgt
Budsjett
Prosjektet har et på forhånd definert prosjekt
Ja – Ikke valgt
Deltakerstyrt
Prosjektet kan kun ha visse prosjektdeltakere
Ja – Ikke valgt
Tidsdefinert
Prosjektet må være ferdig innen en gitt tid
Ja – Ikke valgt
Selvdefinert
Deltakerne avgjør om det er et prosjekt
Ja – Ikke valgt
Leveransetype
Prosjektet beskriver en viss leveranse
Ja – Ikke valgt
Tabell 13: Faktorer for prosjektdefinisjoner
I denne oversikten ser vi på korrelasjonene mellom prosjektdefinisjoner og utkomme. Det er
beregnet korrelasjoner for alle faktor – utkommepar. Et diagram som viser de ulike korrelasjonene
er vist i figur figur 45. Figuren viser flere korrelasjonspar som ikke er store nok til å fange interesse.
De korrelasjonene som kan være av interesse fyller betingelsene for sterk eller svake korrelasjoner
som vist i tabell 10. De er listet opp i tabell 14.
Figur 45: Korrelasjoner mellom prosjektdefinisjoner og utkomme
En slik figur presenterer en rekke korrelasjoner som ikke har noen vesentlig betydning. For å få ut
de viktige momentene, samler vi de vesentlige korrelasjonene som vist i tabell 14. Dette er måten
korrelasjoner for de ulike faktorer presenteres videre.
Side 90
Korrelasjonstype
Faktor
Utkomme
Korr.
p-verdi
Ingen
Deltakerstyrt
Prod. oppnådd lønnsomhet
0,20
0,13
Svak
Leveransetype
Planlagte mål nådd
0,18
0,07
Svak
Tidsdefinert
Har tilbakekalt
-0,18
0,07
Svak
Budsjett
Har tilbakekalt
-0,17
0,07
Ingen
Selvdefinert
0,15
0,11
Tabell 14: Korrelasjonsnivåer mellom prosjektdefinisjoner og utkomme
Korrelasjonene vist i tabell 14 er kun de faktorene som har sammenheng med utkommene. Når man
så tar med p-verdien i betraktningen viser det seg at noen korrelasjonspar viser seg alikevel å
mangle en tydelig sammenheng. Det som kommer ut fra tabellen kan forstås som antydet i punktene
under.
–
De som ikke har Deltakerstyrt prosjektdefinisjon oppnår bedre lønnsomhet
–
De som ikke har valgt Leveransetype har i mindre grad oppnådd sine mål, dvs de som har
valgt leveransetype har i større grad oppnådd sine mål
–
De som ikke har valgt Tidsdefinert har større grad av tilbakekalling
–
De som har valgt Budsjett har større grad av tilbakekalling
5.4.5
Faktor: Prosjektledelse
I denne gruppen er det inkludert de spørsmålene som beskrev hvordan prosjekter ble ledet og utført.
Hensikten er å få svar på hvordan en kurv med flere prosjekter håndteres og hvordan prosjektleder
velges eller rekrutteres.
Til sammen er spørsmålene listet opp i tabell 8 som faktorer.
Side 91
Faktor
Beskrivelse
Svar
Prosjektkjøring parallell
Flere prosjekter innen samme
problemområde kjøres i parallell
Ja – Ikke valgt
Prosjektkjøring uavhengig
Prosjekter kjøres uavhengig av
hverandre
Ja – Ikke valgt
Prosjekter ledes av senior ingeniører
Ja – Ikke valgt
Prosjektleder senior ing.
Prosjektleder selsk ledelse
Prosjekter ledes av selskapets ledelse Ja – Ikke valgt
Prosjektleder eksterne
Prosjekter ledes av eksterne
profesjonelle prosjektledere
Ja – Ikke valgt
Prosjektleder prosjektdeltaker
Prosjekter ledes av en i
prosjektteamet
Ja – Ikke valgt
Ett prosjekt kjøres om gangen
Ja – Ikke valgt
Prosjektkjøring underprosjekter
Flere prosjekter kjøres sammen og de
leverer til et større samleprosjekt
Ja – Ikke valgt
Prosjektleder prosjektleder
Prosjekter ledes av dedikerte
prosjektledere eller koordinatorer
Ja – Ikke valgt
Prosjektkjøring sekvensielt
Tabell 15: Faktorer for prosjektledelse og gjennomføring
Det ble beregnet korrelasjoner for alle kombinasjoner av faktorene over og utkommer.
Korrelasjonene som kvalifiserte for sterk og svak sammenheng er vist i tabell 14.For disse ble også
p-verdiene beregnet slik at man kunne se om det er en reell sammenheng mellom de ulike faktor –
utkomme parene. P-verdien er vist i samme tabell.
Side 92
Korrelasjonstype
Faktor
Utkomme
Korr.
p-verdi
Sterk
Prosjektkjøring
sekvensielt
Tid til overskudd
-0,32
0,01
Sterk
Prosjektleder
prosjektleder
Fortsatt drift
0,26
0,01
Sterk
Prosjektleder selskapets
ledelse
Tid til overskudd
-0,26
0,03
Svak
Prosjektleder
prosjektdeltaker
Lønnsomt produkt
0,25
0,06
Svak
Tid til overskudd
0,20
0,09
Ingen
Lønnsomt produkt
0,20
0,13
Ingen
Lønnsomt produkt
-0,19
0,15
Ingen
Tid til overskudd
0,18
0,13
Ingen
Tid til overskudd
0,18
0,13
Svak
Prosjektleder selskapets
ledelse
Overskudd
-0,17
0,08
Svak
Nedbemannet
-0,16
0,09
Ingen
0,15
0,11
Tabell 16: Korrelasjoner mellom prosjektledelse og utkomme
Fra tabellen kommer det frem to vesentlige observasjoner:
–
For å korte inn tid til overskudd hjelper det å kjøre prosjektene sekvensielt og ikke i
parallell. Det hjelper også hvis selskapets ledelse selv kjører prosjektene.
–
Man øker sannsynligheten for fortsatt drift ved å benytte kompetente prosjektledere til å lede
prosjekter.
5.4.6
Faktor: Plan og oppfølging
Under denne delen ser vi på hvordan prosjektplanlegging og oppfølging påvirker utkommene.
Respondentene kunne velge hvilke planer de la før prosjektet og i etterkant, hvordan man fulgte
prosjektet opp.
De ulike faktorene er listet opp i tabell 16.
Side 93
Faktor
Beskrivelse
Svar
Oppfølging annet
Annen form for oppfølging
Ja – Ikke valgt
Forretningsplaner
Lages forretningsplaner forut for prosjektet
Ja – Ikke valgt
Oppfølging,
rapportering
Følges prosjekter opp med jevnlig skriftlige
rapporter
Ja – Ikke valgt
Plan, kritisk linje
Planlegges kritisk linje forut for prosjektet
Ja – Ikke valgt
Ganntplaner
Ja – Ikke valgt
Andre planer
Ja – Ikke valgt
Risikoplan
Lages risikoplan forut for prosjektet
Ja – Ikke valgt
Kostnadsplan
Planlegges kostnader forut for prosjektet
Ja – Ikke valgt
Personnelplan
Lages personellplan forut for prosjektet
Ja – Ikke valgt
Oppfølging,
statusmøter
Følges prosjektet opp med jevnlige
statusmøter?
Ja – Ikke valgt
Tabell 17: Faktorer, plan og oppfølging
Det ble igjen beregnet korrelasjoner mellom samtlige faktorer og utkommer. Korrelasjonene som
kvalifiserte for sterke og svake sammenhenger er listet opp i tabell 17. Den reelle sammenhengen er
funnet etter å ha vurdert p-verdien for de ulike parene.
Side 94
Korrelasjonstype
Faktor
Utkomme
Korr.
p-verdi
Sterk
Oppfølging statusmøter
Fortsatt drift
0,27
0,01
Sterk
Personellplan
Fortsatt drift
0,26
0,01
Svak
Plan, kritisk linje
Lønnsomt produkt
-0,26
0,06
Svak
Kostnadsplan
Lønnsomt produkt
-0,24
0,8
Svak
0,21
0,03
Svak
Kostnadsplan
Kontinuerlig overskudd
0,21
0,09
Ingen
Forretningsplaner
Lønnsomt produkt
-0,21
0,12
Svak
Kostnadsplan
0,20
0,04
Svak
Personellplan
0,20
0,04
Svak
Risikoplan
0,20
0,09
Svak
Personellplan
Nedbemannet
-0,17
0,06
Ingen
Forretningsplaner
Overskudd
-0,17
0,12
Svak
Oppfølging annet
Ansatte vekst
0,16
0,08
Svak
Forretningsplaner
Fortsatt drift
0,16
0,09
Svak
Forretningsplaner
Nedbemannet
-0,16
0,07
Ingen
Oppfølging rapportering
Tid til overskudd
0,16
0,19
Ingen
Risikoplan
0,15
0,11
Tabell 18: Korrelasjonsnivåer mellom plan/oppfølging og utkommer
Her ser vi at det mest påvirkelige utkommet er fortsatt drift. Der er oppfølging med muntlige
statusmøter og en foregående personellplan gode bidragsytere.
Man legger også merke til at det ikke kommer tydelige føringer for kostnadsplaner eller
forretningsplaner. Det kan skyldes at slike gjerne lages etter krav fra investorer eller offentlige
støtteordninger og gründerne har liten motivasjon til å gjennomføre disse på en god måte.
5.4.7
Faktor: Evaluering og læring
Mennesker lærer i alle livets løp. Dette gjelder også for prosjekter. Spørsmålene i denne delen
omhandler derfor hvor systematisk, konkret og målrettet dette foregår. For at læringen skal ha en
verdi må man samle inn og distribuere kunnskap slik at flere får innsikt.
Spørsmålene og faktorene som ble vurdert i denne sammenhengen er listet opp i tabell 18.
Her inngår det spørsmål for hvorvidt man faktisk vurderer prosjektresultater eller metoder og også i
hvilken grad man strukturerer innsamlet informasjon.
Side 95
Faktor
Beskrivelse
Svar
Læring
prosjektkvalitetsmåling
Er det foretatt en vurdering av
kvaliteten på prosjektarbeid?
Nei – Intern –
Ekstern – Etter
anerkjent metode
Proj evalueres
Hvorvidt prosjekter evalueres
Nei – Noen ganger Alltid
Læringsmåling ingen
Ingen prosjektresultater måles
Ja – Ikke valgt
Læringsmåling erfaringsdb
Prosjektresultater måles mot
eksisterende erfaringdatabase
Ja – Ikke valgt
Læringsmåling samlesforref
Prosjektresultater samles for
senere referanse
Ja – Ikke valgt
Læringsmåling kpi
Prosjektresultater måles mot
definerte KPI'er
Ja – Ikke valgt
Tabell 19: Faktorer, evaluering og læring
Vi ser da videre på de mest interessante korrelasjonene i tabell 19. Der kommer det frem at
evaluering av prosjektresultatet har en påvirkning på produktets lønnsomhet. Organiseringen av
informasjonen ser ut til å ha mindre betydning.
Side 96
Korrelasjonstype
Faktor
Utkomme
Korr.
p-verdi
Sterk
Prosjekt evalueres
Lønnsomt produkt
0,33
0,03
Svak
Læring,
prosjektkvalitetmåling
Lønnsomt produkt
0,26
0,10
Svak
Læringsmåling KPI
Lønnsomt produkt
-0,25
0,06
Svak
Læringsmåling erfaringsdb Tid til overskudd
-0,22
0,07
Svak
Læringsmåling KPI
Fortsatt drift
0,20
0,03
Ingen
Læring,
-0,20
0,17
Ingen
Læring,
-0,18
0,12
Ingen
Læring,
Har tilbakekalt
0,18
0,14
Ingen
Prosjekt evalueres
Fortsatt drift
-0,18
0,11
Ingen
Læring,
Tid til overskudd
-0,17
0,26
Ingen
Prosjekt evalueres
Har tilbakekalt
0,16
0,16
Ingen
Læring,
Fortsatt drift
-0,16
0,15
Ingen
Læringsmåling, samles for Lønnsomt produkt
ref
0,16
0,24
Tabell 20: Korrelasjonsnivåer mellom evaluering, læring og utkomme
5.4.8
SCRUM
En rekke spørsmål ble stilt rundt SCRUM. Noen kjernespørsmål ble trukket ut som faktorer for å
vurdere korrelasjonene mot utkommene. Disse faktorene er listet opp i tabell 20.
SCRUM er fortsatt en ny metode i forhold til tradisjonell prosjektledelse. Det ble derfor søkt å finne
faktorer som beskrev hvorvidt man faktisk forholdt seg til metoden, benyttet den og hvordan man
vurderte metoden.
Responsene under SCRUM er beskrevet i noe mer detalj i kapittelet for resultater fra Web
undersøkelsen.
Side 97
Faktor
Beskrivelse
Svar
Konkret
Har hvert enkelt SCRUM sprint
alltid en konkret leveranse?
Ja – Nei
Endre sprintinnhold
Kan man endre innholdet i en
SCRUM sprint mens den pågår?
Ja – Nei
Sprintlengde
Hvor lenge varer en SCRUM?
<1uke, 1, 2, 3, 4 uker > 4
uker
SCRUM brukes
Brukes SCRUM?
Ja – Nei
Rapp systematisk
evaluering
Evalueres de ulike
SCRUMprosjektene systematisk
etter leveranse?
Ja – Nei
Koordinator
Hvem koordinerer SCRUM
sprinter?
Prosjektleder, Snr.ing.,
oppdragsgiver, Dagl.leder,
teamet koordinerer seg selv,
annet
Integrert tekn koord
Tar man tekniske koordineringer
ut av koordineringsmøtene
Ja - Nei
Koordineringsfrekvens
Hvor ofte samles teamet for
koordinering?
>1 pr dag, daglig, >1 pr uke,
ukentlig, >1 pr mnd.,
månedlig, < 1 pr mnd
SCRUM oppfatning
Hva mener du om SCRUM?
bra ... dårlig
Leveransedefinisjon
Foreligger en klar formening for
det endelige produktet inklusive
overordnede spesifikasjoner,
tidshorisont og budsjett?
Ja - Nei
Plan
Planlegges hvert enkelt
tidsprosjekt i rimelig detalj før
prosjektet starter opp?
Ja – Nei
Bestemmer lev
Hvem bestemmer hva en
SCRUM sprint skal levere?
Teamet, Prosjektleder,
Produkteier, Selskapets
ledelse, Kunder,
Myndigheter, Andre
Tabell 21: Faktorer, evaluering og læring
Kvalifiserende korrelasjonene mellom faktorer og utkomme er listet opp i tabell 21. Antallet
korrelasjoner viser at metoden kan ha en effekt på utkommet.
Side 98
Korrelasjonstype
Faktor
Utkomme
Korrelasjon
p-verdi
Sterk
Endre sprintinnhold
Har tilbakekalt
-0,55
0,002
Sterk
Plan
Tid til
overskudd
-0,50
0,04
Sterk
Leveransedefinisjon
Overskudd
0,43
0,03
Svak
Plan
Har tilbakekalt
-0,33
0,09
Svak
Konkret
Har tilbakekalt
-0,33
0,09
Ingen
Bestemmer lev
Lønnsomt
produkt
0,32
0,25
Ingen
Endre sprintinnhold
Lønnsomt
produkt
-0,32
0,24
Ingen
Konkret
Nedbemannet
0,27
0,17
Ingen
Sprintlengde
Har tilbakekalt
0,26
0,21
Ingen
Konkret
Planlagte mål
nådd
-0,24
0,25
Ingen
SCRUMoppfatning
Tid til
overskudd
0,23
0,17
Ingen
Bestemmer lev
Planlagte mål
nådd
0,22
0,27
Ingen
SCRUMoppfatning
Lønnsomt
produkt
0,22
0,24
Ingen
Bestemmer lev
Fortsatt drift
0,26
0,20
Ingen
Bestemmer lev
Kontinuerlig
overskudd
0,20
0,45
Svak
Koordinator
Ansatte vekst
-0,20
0,05
Ingen
Bestemmer lev
Har tilbakekalt
-0,19
0,37
Ingen
Rapp systematisk
evaluering
Ansatte vekst
-0,18
0,13
Ingen
Integrert tekn.koord.
Fortsatt drift
0,18
0,18
Ingen
Konkret
Tid til
overskudd
0,17
0,53
Ingen
Sprintlengde
Nedbemannet
0,17
0,41
Ingen
Sprint lengde
Kontinuerlig
overskudd
0,16
0,56
Side 99
Korrelasjonstype
Faktor
Utkomme
Korrelasjon
p-verdi
Ingen
Konkret
Fortsatt drift
-0,16
0,44
Ingen
SCRUM brukes
Fortsatt drift
0,16
0,17
Ingen
Plan
Fortsatt drift
-0,16
0,44
Ingen
SCRUM brukes
Tid til
overskudd
0,16
0,27
Ingen
Plan
Planlagte mål
nådd
0,16
0,44
Ingen
Lønnsomt
produkt
0,16
0,33
Ingen
Bestemmer lev
Tid til
overskudd
-0,15
0,56
Ingen
Rapp systematisk
evaluering
Lønnsomt
produkt
-0,15
0,35
Tabell 22: Korrelasjonsnivåer mellom SCRUM og utkomme
Man ser at man øker sannsynligheten for tilbakekallinger svært sterkt hvis man tillater seg å endre
sprintens innhold mens den pågår. Dette er faktisk den sterkeste beregnede korrelasjonen i hele
datasettet. Videre er en plan av sprinten svært positiv med hensyn til å forkorte tiden til overskudd.
Man finner også at en klar formening at det totale produktet før arbeidet påbegynnes har en
påvirkning på overskuddet.
Forøvrig er det et stort antall par som ikke kvalifiserer og det skyldes antakelig at det er så få som
faktisk benytter seg av metoden.
5.4.9
Faktor: Prosjekterfaring
Vi spurte respondentene om hvilken prosjekterfaring de har. Faktorene for prosjekterfaring vist i
tabell 22. Spørsmålene lot respondentene velge hvor mange nivåer av prosjekterfaring de mente
passet. I tillegg var det også et generelt spørsmål om arbeidserfaring. Man kan godt ha mange år i
arbeidslivet men kun kort tid i prosjektarbeid.
Side 100
Faktor
Beskrivelse
Svar
Yrkeserfaring
Arbeidserfaring, nivå
Nyutdannet, Mindre enn 3,
3 – 10, Mer enn 10 år
Ingen
Ingen prosjekterfaring
Ja – Ikke valgt
Prosjektdeltaker
Erfaring som prosjektdeltaker
Ja – Ikke valgt
Prosjektleder
Erfaring som prosjektleder
Ja – Ikke valgt
Prosjektleder, store
Erfaring som prosjektleder i store
prosjekter (> kr 2 mill )
Ja – Ikke valgt
Prosjektdirektør
Erfaring som prosjektdirektør med
flere underprosjekter
Ja – Ikke valgt
Styringsgruppe
Erfaring som deltaker i
styringsgruppe i prosjekter
Ja – Ikke valgt
Prosjekteier
Erfaring som prosjekteier
Ja – Ikke valgt
Tabell 23: Faktorer for prosjekterfaring
Korrelasjonene mellom faktorer og utkomme er listet opp i tabell 23.
Korrelasjonstype
Faktor
Utkomme
Korrelasjon
p-verdi
Sterk
Prosjektdeltaker
Lønnsomt produkt
0,27
0,04
Svak
Prosjekteier
Ansatte vekst
-0,24
0,01
Ingen
Prosjekteier
Lønnsomt produkt
0,21
0,13
Svak
Tid til overskudd
0,21
0,08
Svak
Prosjekteier
Nedbemannet
0,19
0,04
Svak
Yrkeserfaring
Overskudd
-0,18
0,06
Ingen
Prosjektleder
Tid til overskudd
0,17
0,15
Ingen
Styringsgruppe
Tid til overskudd
0,17
0,15
Svak
Ingen
prosjekterfaring
Fortsatt drift
-0,16
0,08
Ingen
Prosjektleder
Kontinuerlig
overskudd
-0,16
0,12
Ingen
Prosjektdirektør
Lønnsomt produkt
-0,15
0,27
Tabell 24: Korrelasjonsnivåer mellom prosjekterfaring og utkomme
Side 101
Man finner her kun en sterk korrelasjon, erfaring som prosjektdeltaker styrker sannsynligheten for
et lønnsomt produkt. Mer senior prosjektoppgaver skårer svakt. Det skyldes noe høye p-verdier for
flere av dataparene. En påfølgende og mer spisset undersøkelse med mer data vil kunne bidra til å
kartlegge hvorvidt dette faktisk er tilfelle
.
5.5 Samling av korrelasjoner
Figur 46 viser korrelasjonspoeng for de ulike utkommer for alle de foregående faktorene.
Figur 46: Korrelasjonspoeng for de ulike utkommene
Man ser tre sterke utkommeparametre som skårer høyt. Man må være oppmerksomme på at to av
disse har et større antall svarmuligheter. Det må man ta hensyn til når man vurderer utkommene opp
mot faktorene. Man ser også at utkommene med høyest poengsum har kommet langt frem siden de
fikk sterke korrelasjoner. Det er derfor naturlig å utdype de mest signifikante funn.
5.5.1
Tid til overskudd
Spørsmålet avdekker hvor mange år fra oppstart til overskudd. Målet er å få denne parameteren så
langt ned som mulig. Materialet viser at det er er flere faktorer som kan ha betydning her. Tabell 24
viser sterke og svake faktorer som påvirker dette utkommet.
Side 102
Korr.type
Faktor
STERK
STERK
Plan
STERK
Prosjektleder selskapets ledelse
STERK
Egenvurdering, prosjektleder
Svak
Svak
Svak
Gruppe
Prosjektledelse
SCRUM
Prosjektledelse
Egenvurdering,
prosjektleder
Evaluering, læring
Prosjekterfaring
Prosjektledelse
Korr.
-0,32
-0,50
-0,26
p-verdi
0,01
0,04
0,03
-0,25
-0,25
-0,22
0,21
0,20
0,07
0,08
0,09
Tabell 25: Korrelasjonsfaktorer, tid til overskudd
Fra oversikten finner vi at tid til overskudd korrelerer med
–
Sekvensiell prosjektkjøring
–
SCRUM-prosjekter planlegges i rimelig detalj før oppstart
–
Selskapets ledelse leder selv prosjektene
–
Man har en positiv innstilling til egen prosjektlederferdighet
5.5.2
Fortsatt drift
Dette utkommet hadde svarmulighetene Ja – Nei. Tabell 25 viser viser sterke og svake faktorer som
påvirker dette utkommet.
Korr.type
Faktor
Gruppe
STERK
STERK
STERK
Svak
Svak
Svak
Personnelplan
Læringsmåling KPI
Forretningsplaner
Plan og oppfølging
Prosjektledelse
Plan og oppfølging
Evaluering og læring
Plan og oppfølging
Prosjekterfaring
Korr. p-verdi
0,27
0,26
0,26
0,20
0,16
-0,16
Tabell 26: Korrelasjonsfaktorer, fortsatt drift
Fra de sterke korrelasjonene finner vi
–
Jevnlige statusmøter styrker sannsynligheten for fortsatt drift
–
Personalplan styrker sannsynligheten for fortsatt drift
–
Dedikert prosjektleder eller koordinator styrker sannsynligheten for fortsatt drift
Side 103
0,01
0,01
0,01
0,03
0,09
0,08
5.5.3
Lønnsomt produkt
Dette utkommet hadde svarmuligheter med økende verdi fra 1 til 5. Tabell 26 viser viser sterke og
svake faktorer som påvirker dette utkommet.
Korr.type
Faktor
Gruppe
STERK
STERK
Svak
Svak
Svak
Svak
Svak
Prosjekt evalueres
Prosjektdeltaker
Læring, prosjektkvalitetmåling
Plan, kritisk linje
Læringsmåling KPI
Læring og evaluering
Prosjekterfaring
Prosjektledelse
Plan og oppfølging
Korr. p-verdi
0,33
0,27
0,28
0,25
0,26
-0,26
-0,25
0,03
0,04
0,06
0,06
0,10
0,06
0,06
Tabell 27: Korrelasjonsfaktorer, lønnsomt produkt
Fra de sterke korrelasjonene finner vi
–
Man styrker sannsynlighet for forbedret lønnsomhet ved produktet ved å foreta systematisk
prosjektevaluering
–
Man styrker sannsynlighet for forbedret lønnsomhet ved å benytte prosjektdeltakere med
tidligere prosjekterfaring
5.5.4
Andre observasjoner
I tillegg til de påvirkelige utkommene over ser vi også at sannsynligheten for produkt tilbakekallelse
øker hvis man tillater å endre innholdet i Sprinten mens den pågår. Man ser også at å klargjøre en
SCRUM leveransedefinisjon øker sannsynligheten for overskudd. Disse tallene står imidlertid noe
svakere enn hovedkonklusjonene.
Det er ikke alle utkommene som lar seg styre like mye av prosjektrelaterte faktorer. Tilsammen for
alle faktorene ble det tildelt 173 korrelasjonspoeng. Hvis man ser hvor stor del av totalen som ble
tildelt hvert enkelt utkomme har man mulighet å se i hvor stor grad de ulike utkommene lar seg
styre av de gitte faktorene.
En slik oversikt er forsøkt listet opp i tabell 27 der de er sortert etter påvirkningsgrad i prosent.
Side 104
Utkomme
Påvirkningsgrad
Lønnsomt produkt
20%
Tid til overskudd
20%
Fortsatt drift
18%
Har tilbakekalt
12%
9%
Nedbemannet
7%
Overskudd
6%
5%
Ansatte vekst
4%
Tabell 28: Utkommer sortert etter påvirkningsgrad
5.6 Diskusjon
Etter gjennomgangen av de utvalgte utkommene og faktorene er det først verdt å vurdere hvorvidt
de inkluderte dimensjonene er relevante og om man kunne ha tatt med flere. Det er derfor betimelig
å minne leseren på at denne oppgaven søker å finne sammenheng mellom kvalitet på prosjektarbeid
og resultat for oppstartselskaper.
Faktorene som ble vurdert er direkte knyttet til prosjektarbeid. Man kunne tenke seg flere
dimensjoner som f.eks. kreativitet, finansiering, kompetanse og utdanning osv. Selv om det er en
interessant problemstilling faller det noe utenfor oppgavens snevre definisjon og følger derfor ikke
naturlig med inn i denne diskusjonen. Dataene er dog tilgjengelige for den som ønsker å gå videre
inn i materialet og finne flere sammenhenger.
Det er vist at det ikke er tilfeldig hvilket utkomme bedriften kan få. Prosjektkvalitet påvirker
resultatet. Noen utkommer er mer påvirkelige enn andre.
De mindre påvirkelige utkommene må antas å være følsomme for andre faktorer enn de undersøkte.
En studie av hele datasettet kan kansje gi indikasjoner på faktorer som bidrar til kontinuerlig
overskudd, vekst i bemanning og andre lite påvirkelige utkommer.
En annen observasjon er at selv om det kom gode korrelasjonsverdier for flere av dataparene ble
ikke disse støttet av tilstrekkelig gode p-verdier. Dette ville det være interessant å utfordre videre
med en spisset undersøkelse der man så nærmere på disse problemstillingene. Som et eksempel
vises det til tabell 28 der det vises datapar fra SCRUM i kategori «Ingen sammenheng» som hadde
en korrelasjon som kvalifiserte til Sterk men nådde ikke opp grunnet for høy p-verdi
Side 105
Faktor
Utkomme
Korrelasjon
p-verdi
Bestemmer lev
Lønnsomt produkt
0,32
0,25
Endre sprintinnhold
Lønnsomt produkt
-0,32
0,24
Konkret
Nedbemannet
0,27
0,17
Sprintlengde
Har tilbakekalt
0,26
0,21
Bestemmer lev
Fortsatt drift
0,26
0,20
Tabell 29: Korrelasjonspar med god korrelasjon og svak p-verdi
SCRUM er også interessant fordi det har stor oppmerksomhet samtidig med at få selskaper har
praktisk erfaring med metoden. Det kan virke som bruk av denne metoden kan ha en påvirkning på
utkommet.
Materialet som er tatt frem kan også tjene til et godt utgangspunkt for å formulere nye spørsmål
som kan til dels undersøkes i dette datasettet men også i en mer spisset undersøkelse av de aktuelle
problemområde man da vil ønske å tilnærme seg.
Side 106
6 Dybdeintervjuer: Analyse og
evaluering
6.1 Innledning
For få bedre innsikt om gründere og oppstartbedrifter i forhold til informasjonen fra web survey,
gjennomførte vi dybdeintervjuer. Vi utformet en intervjuguide (se vedlegg C) som dannet
grunnlaget for gjennomføringen av intervjuene. I dette kapitlet beskrives de funn som ble gjort og
en evaluering av kvaliteten.
I perioden August – September gjennomførte vi åtte dybdeintervjuer av ledere i oppstartbedrifter i
sør-Rogaland. Intensjonen vår var å treffe gründere som representerte flere typer bedrifter fra et
bredt utvalg. Utvelgelsen ble basert på informanter i web survey fra firmaer med tilholdssted i sørRogaland. Fokus var å finne størst mulig variasjon av oppstartselskaper
6.1.1
Om utvalget
Geografisk begrensning til sør-Rogaland medførte en liten begrensing i variasjonen av selskaper
men ved å velge ut 8 av 311 selskaper, må en viss begrensning påregnes. De 16 selskapene vi valgte
ut som potensielle intervjuobjekter har rimelig lik fordeling som vi ser i hele datasettet. De samme
hovedtrekkene går igjen for de 8 intervjuobjektene, men her utkrystalliseres de største gruppene på
bekostning av de med færrest respondenter.
Tabell 30 viser fordelingen av svar på bransje. Respondentene i web survey hadde mulighet til å
krysse av for flere valg, derfor gir tallene her kun en indikasjon på fordelingen.
Tabellen viser i linje 1 utvalget «intervjuede» som er fordelingen mellom selskapene vi
gjennomførte intervju med. Utvalget i linje 2 «Utvalgte til intervju» viser fordelingen mellom de
selskapene vi plukket ut til intervjuer. Utvalget i linje 3 «alle svar» viser fordelingen for alle svar i
web survey.
Utvikling og salg Tjenesteyting
av nye produkter
Teknologiutvikling
Videresalg
Annet
Intervjuede
(8)
38%
50%
38%
0%
0%
0%
Utvalgte til
intervju: (16)
38%
63%
25%
0%
6%
6%
Alle svar:
(311)
21%
58%
13%
13%
8%
19%
Tabell 30: Fordeling av svar per bransje
Side 107
Det vi kan se er at Hovedvekten av bedriftene (ca halvparten) driver med tjenesteyting, det gjelder
også de intervjuede bedriftene. Nest størst andel av bedrifter rapporterer Utvikling og salg av nye
produkter. Størst skille ser vi i gruppen for Teknologiutvikling, der selskapene vi gjennomførte
intervju med har større representasjon enn for de andre utvalgene. Som nevnt kunne respondentene
krysse av for flere valg, det gjør at tallene ikke lar seg sammenligne direkte, men kun kan ses på
som retningsgivende. Ett eksempel på dette er at en av respondentene vi plukket ut som mulig
intervjuobjekt, markerte 4 av 6 mulige valg i web survey.
6.2 Fremgangsmåte for intervjuanalyse
6.2.1
Teori
Analyse av data innsamlet i form av intervjuer istedenfor kvantitativ metode, er vanskeligere fordi
det ikke finnes standardiserte verktøy i samme grad. Data innsamlet i form av observasjoner,
utskrifter og lydopptak skal omformes til vitenskap (Ringdal, K. 2009). Analyseprosessen kan
fremstilles grafisk, se Figur 47.
Datainnsamling
Datapresentasjon
Datareduksjon
Konkludere,
Prøve ut
Figur 47: Interaktiv modell for dataanalyse (Ringdal, K. 2009)
Modellen har tre elementer av databehandling i tillegg til innsamlings elementet:
Datainnsamling: Selve intervjuet der informanten gir forskeren råmaterialet.
Datareduksjon: Forskeren oppsummerer og konkluderer basert på notater og lyd-filer fra intervjuet.
Data presentasjon: Data kodes i tabeller og ordnes på en oversiktlig form som gjør at forskeren kan
sammenligne.
Konkludere, prøve ut: Forskeren gjør opp status for hva som skal gjøres videre. Er datasettet av en
Side 108
slik standard at man kan trekke endelige konklusjoner, eller må man gjøre enkelte elementer i
modellen på nytt?
Enkelte piler er enveis, mens andre er toveis. De pilene som er toveis indikerer at stoffet behandles
flere ganger. For eksempel er det behov for å gjennomføre datareduksjon i flere omganger før man
har et presentabelt resultat. Når forskeren forsøker seg på å konkludere, kan han finne at data som
han har behandlet i henhold til modellen krever ny reduksjon og presentasjon, og i verste fall er
datainnsamlingen mangelfull og informanten må kontaktes på nytt for å få tak i mer utfyllende data.
Prosessen er derfor iterativ der forskeren er innom konkluderingsfasen flere ganger for å få
tilstrekkelig kvalitet på datasettet.
6.2.2
Analyse steg for steg
Vår fremgangsmåte har fulgt modellen i figur 47 Interaktiv modell for dataanalyse (Ringdal, K.
2009).
Første steg – Datainnsamling- er utført med formålet å gjennomføre intervjuene så likt som mulig
fra informant til informant. Vi har tatt opp intervjuet til lyd-fil på PC og har dermed kunnet
konsentrere oss om selve intervjuet og spørsmålsstillingen nettopp for å få sammenlignbare data
uten å bli distrahert av nedskriving av svarene.
Steg to – Datareduksjon – bestod i å gjøre utskrift av intervjuet. Vi har lagt vekt på å skrive ned alle
essensielle data, markert med tidspunkt slik at vi kunne gå tilbake til opptaket hvis vi var i tvil om
utskriftens innhold.
Steg tre – Datapresentasjon – er sammenstilling av data i én matrise der data fra alle intervjuene ble
samlet og kategorisert med referanse til spørsmålene vi utformet i intervjuguiden.
Særlig mellom stegene for presentasjon og reduksjon var det behov for å gå frem og tilbake og
gjennomgå datamaterialet flere ganger slik at data fra de forskjellige intervjuene kunne
sammenlignes.
Å konkludere og å prøve ut har vært en interessant prosess der vi har hatt stor fordel av å være to
personer som står bak denne oppgaven. Vi deltok begge på intervjuene og har i flere tilfeller
oppfattet ulike trekk ved informantene som vi i ettertid diskuterte. Dette ga nyttig
tilleggsinformasjon til konklusjon. Det å kunne være to som har deltatt har altså gitt oss bedre data
som i ettertid har vist seg å være svært viktig for å kunne drøfte og resonnere oss fram til gode
konklusjoner.
6.3 Utvalgte bedrifter
6.3.1
Bedrift nr. 1, Industripumpeleverandør
Selskapet ble stiftet i 2001 med gründeren som daglig leder. Navneskifte ble foretatt i 2008 da man
ikke var alene om det opprinnelige navnet. Bedriften skiftet også daglig leder i 2008 da man ansatte
en ekstern daglig leder som overtok etter gründer. I 2010 byttet bedriften byttet ny daglig leder nok
en gang. Det er kun daglig leder som er ansatt i selskapet, andre tjenester leies inn.
Side 109
Bedriften utvikler høytrykks stempelpumper for industriell bruk og har bygget en prototype for bruk
som boreslampumpe – Mud pumpe – i første omgang på borerigger. Teknologien er kjent fra 1920
– 30 tallet, men pumpen til denne bedriften er smekrere enn pumper som er på markedet i dag og
kan derfor enklere fraktes på lastebil. I forbindelse med utvikling av pumpa, er to patenterte
løsninger blitt implementert i produktet. Patentene er hydrostatisk seal (pakning) og en egen
reguleringsmekanisme som begge er utviklet av gründeren. Disse løsningene gjør at pumpen er mer
driftsikker, krever mindre vedlikehold og at den kan brukes til alle de forskjellige formål som en
boreslampumpe må uten å måtte tilpasses ved ombygging. Det er disse løsningene som sammen
med redusert størrelse, gir denne bedriftens produkt konkurransefortrinn i forhold til andre pumper
på markedet.
Vi intervjuet både avtroppende og påtroppende daglig leder siden intervjuet ble utført i
overlappingsfasen mellom de to lederne.
Bedriften er fremdeles i oppstartfasen. Fullskala test av prototype var nært forestående og man er i
ferd med å definere markedsområder for pumpa.
Kapital til å finansiere oppstarten kom fra aksjonærer der blant annet gründeren var delaktig via sitt
eget selskap. Det er de samme aksjonærer i flere av oppstartselskapene som gründeren står bak.
Man har også fått midler fra Innovasjon Norge.
Dette selskapet slipper hovedutfordringen som mange av andre selskapene vi har vært i kontakt med
oppgir, nemlig finansiering. Imidlertid opplever de at markedstilgangen er en utfordring. Det norske
markedet domineres av systemhus som leverer komplette borepakker inkludert mud pumper, derfor
er det vanskelig for bedriften som kun leverer pumper å få tilgang til det norske markedet. De ser
imidlertid nå på landriggmarkedet og vil henvende seg til operatører i dette segmentet
internasjonalt. I intervjuet spurte vi om det er stort arbeidspress, men i denne bedriften er ikke dette
noe problem. Man tilstreber god kvalitet som viktigste styringsparameter fremfor budsjett og plan.
Som oppstartselskap med kun daglig leder som ansatt, har man begrenset behov for
prosjektplanleggingsverktøy Det er utarbeidet markedsstrategi og forretningsplan og det brukes
Gannt diagram for planlegging. Interessentanalyser er utarbeidet, og leder bruker bevisst nettverket
sitt. Siste anskaffelse er programvare for CRM (Customer Relationship Management).
Så langt kan ikke bedriften vise til resultater. Selskapet driver fremdeles utvikling av pumpa, men
lansering er planlagt til sommeren 2011. Potensialet for pumpa er i følge lederne vi intervjuet stort,
pumpa er mindre fysisk og har to patenterte løsninger som gjør den mer driftsikker. Pumpa trenger
dessuten ikke bygges om for å tilpasses ulike bruksområder slik de tradisjonelle stempelpumpene
som er i bruk i oljeindustrien i dag må.
6.3.2
Bedrift nr. 2, sikkerhetsventil leverandør
Bedriften ble stiftet i 1999. Det ble tidlig opprettet stilling for daglig leder i selskapet, og gründeren,
som er aktiv som leder F&U i selskapet, har derfor kunnet konsentrere seg først og fremst om
tekniske oppgaver som utvikling av produktene.
Bedriften ble stiftet av gründeren for å realisere ideen om en selvstengende sikkerhetsventil. Ideen
utviklet han etter Piper Alpha ulykken på britisk sokkel 6. juli 1988, da en eksplosjon ombord på
plattformen førte til at 167 mennesker omkom. Ventilens spjeld har profil som en flyvinge som
påvirkes av gassens hastighet i røret. Denne er kalibrert for å lukke når gassen i rørledningen
overstiger hastigheten som ventilen er kalibrert for. Ventilen er dermed uavhengig av manuell
Side 110
styring eller av styresignal fra et kontrollsystem. Første ide var knyttet til oljeindustrien på grunn av
Piper Alpha ulykken, men ventilen ble realisert for gassdistribusjon på land for 32 mm rørledninger.
Lyse (gassdistributør i Rogaland) har tatt i bruk denne ventilen.
Vi fikk avtalt intervju med gründeren i selskapet, og fikk derfor en god beskrivelse av prosessen
forbundet med å starte opp som gründer. Selskapet holder til i innovasjonsparken Ipark i Stavanger.
Bedriften er ferdig med oppstartfasen, produktet er ferdig utviklet og er lansert på markedet, men
selskapet er ikke i regulær drift i og med at man ikke har fått etablert et salgsvolum som gir stabil
inntekt.
Finansiering av selskapet er gjort med penger fra «fools, friends and family» ifølge gründeren.
Første ide om stengeventil for plassering på gassrørledninger offshore ble skrinlagt på grunn av
finansierings krav. Bedriften fikk innvilget støtte fra Innovasjon Norge (1/3) og oljeselskap (1/3),
men var ikke i stand til å finansiere den siste tredjedelen som man skulle stå for selv. Kapital er
også tilført selskapet ved at gründer har avgitt eierandeler.
Største utfordring har vært utvikling av ventilen. Første ide med offshore ventil strandet på
finansieringen. I løpet av utviklingsperioden for neste konsept, 32 mm ventilen for
gassdistribusjon, ble forutsetninger for salg endret. Bedriften forutså et stort marked i
gassdistribusjon til privathusholdninger i Norge, men en regelverkendring fjernet dette markedet,
kun industribygg kunne legge inn gassrør. Det var også en utfordring å utvikle 32 mm ventilen i
plastmaterialet PET. Arbeidspresset har til tider vært stort, særlig i forbindelse med at utvikling av
32 mm ventil tok lenger tid enn planlagt. Det medførte at man var svart sårbar i slutten av
utviklingsfasen med lite penger igjen.
Gründerens erfaringer er at det er hardt arbeid å utvikle et nytt produkt, man har ofte høyere
ambisjoner enn man klarer å realisere i praksis. Han har også hatt perioder med svært lite lønn og
har erfart at for et lite selskap er det viktig å velge de rette partnerne. Det gjelder både ved ansettelse
– man er svært sårbar hvis man ansetter feil folk – og for å få tak i nøkkelpersoner til styret som
kan bidra aktivt som døråpner og ressurs for bedriften.
Bedriften har ikke brukt prosjektmetoder bevisst, det er imidlertid utarbeidet planer for å
dokumentere fremdrift overfor finansieringsselskaper. Man har også brukt nettverkene til gründer
og daglig leder, og valgt styrerepresentanter som kan bidra til å utvikle bedriften.
Bedriftens resultat så langt er et ferdig produkt som man er i ferd med å lansere internasjonalt. På
lang sikt har teknologien flere bruksområder innen andre områder som for eksempel vannkraft og
offshore.
6.3.3
Bedrift nr. 3, bioteknologibedriften
Selskapet ble stiftet i 2007 for å kommersialisere forskningsarbeid utført av gründeren, en professor
ved Universitetet i Stavanger. Bedriften ledes av en ansatt daglig leder med lang erfaring som
bedriftsleder.
Genteknologien som gründeren har utviklet, er å plassere gener i en plante som omdanner den til en
proteinfabrikk. Han har patent på teknologien som han har brukt 17 år med studier og forskning på
å få fram. Produktet er lisensiering av grunnforskningen, mens applikasjonen der bedriftens
grunnforskning brukes for å ta fram ny genteknologi, skal kundene stå for.
Intervjuobjektet vårt ble ansatt som daglig leder i 2008. Selskapet er lokalisert i innovasjonsparken
Side 111
Ipark i Stavanger. Hun jobbet for Ipark før hun ble ansatt i bioteknologibedriften og ble kjent med
bedriften før hun ble ansatt. Hun har ca 12 års ledererfaring fra tidligere og fremstod som svært
bevisst i måten hun ledet selskapet. Ingen av de andre intervjuobjektene fremstod med tilsvarende
erfaring og kompetanse som henne.
Bedriften er fremdeles i oppstartfasen Produktet deres, lisensiert genteknologi, er ikke lansert på
markedet ennå, men lansering er planlagt til høsten 2011.
Finansiering av etablering og drift kommer fra Innovasjon Norge, to investorer, samt
innovasjonsmidler fra SR Bank og DnB NOR. Økonomien er god og bedriften kan derfor utvikle
teknologien i det stille.
Utfordringer som daglig leder framhever etter at hun tok over som daglig leder er: Å få definert
suksesskriterier og milepæler, valg av program for kommersiell utvikling av teknologien og å
definere metode for hvordan resultatene kan dokumenteres. Hun forteller også om utfordringer ved
å styre forventningene til forskerne, få dem til å forstå hva det innebærer å selge et produkt. Hun har
også jobbet for selv å lære om genteknologi for å kunne forstå hva bedriften driver med.
Erfaringer som den daglige lederen har gjort seg er at det er viktig å velge de rette partnerne som
kan bidra til bedriften. Dette gjelder valg av ansatte, men i størst grad valg av styre. Dette har
lederen bevisst tatt tak i og rekruttert et kompetent styre som bidrar spesielt med internasjonal
kompetanse og nettverk og som døråpnerer overfor potensielle kunder.
Bedriftens leder er bevisst i bruken av prosjektmetoder. De verktøyene som brukes er enkle men
effektive og tilpasset størrelsen på bedriften. Hun bruker regneark fremfor mer avansert
programvare for prosjektstyring, fordi det gir den fleksibiliteten som hun mener trengs. Det er også
viktig å tilpasse kommunikasjonen til mottakerne. De ansatte er høyt utdannede og
kommunikasjonsformen er uformell og helst muntlig. Styret og finansieringspartnerne får skriftlige
rapporter som er tilpasset deres behov.
Bedriften har ikke oppnådd et kommersielt resultat ennå i og med at produktet ikke er lansert.
Produktet til bedriften er å lisensiere bruk av teknologien. Det er først og fremst landbruks- farmasiog kjemikonsern internasjonalt som er kundene. Inntektene vil komme som milepæl betalinger når
kundene når visse stadier i deres utvikling ser bedriftens teknologi er involvert.
6.3.4
Bedrift nr. 4 Fotografen
Selskapet er egentlig eldre enn det utvalget vi har sett på, men i 2004 ble intervjuobjektet vårt
utfordret til å ta over bedriften som da hadde skrantet en stund. Fotografen har i dag to
butikker/studioer og 3 ansatte i tillegg til daglig leder.
Bedriften er et fotostudio som allerede var etablert i et kjøpesenter ved Sandnes da dagens leder
overtok. Ryktet var dengang noe frynsete og omsetningen lav. Markedsandeler måtte derfor bygges
opp og fotostudioet måtte etableres på nytt i markedet. Bedriften har satset på å lansere nye
konsepter i markedet. De har lagt vekt på å tilby tilleggstjenester som for eksempel tilleggsfotografering i forbindelse med bryllupfotografering, der man har konsepter som «trash the dress»
(brudeparet fotograferes med festklærne ute i vannet eller i sanden på stranda), og «Bridal»
(sensuell fotografering av bruden). De tilbyr også en VIP pakke for brudeparet som kan inkludere
transport med limousin eller helikopter, fotografering, tabbeforsikring med mer.
Intervjuobjektet vårt er utdannet fotografmester og hadde derfor den nødvendige kompetansen, men
da han i en alder av 22 år overtok bedriften, var oppgaven både stor og ny. Han er daglig leder i
Side 112
tillegg til å være fotograf.
Som tjenesteytende bedrift, har fotografbedriften vært i drift fra første stund. Selskapet har ikke
vært gjennom noen typisk oppstartfase i og med at firmaet allerede hadde vært etablert med samme
navn. Lederen overtok leiekontrakt og endel utstyr, og kunne derfor gå igang med en gang.
Lederen kjøpte ikke bedriften i og med at driften av selskapet var på nedadgående, forrige eier ville
bli kvitt det og inviterte dagens leder til å overta. Imidlertid kjøpte han endel fotoutstyr og varer, og
overtok leiekontrakten. Hans finansiering av overtagelse og oppstart kom fra
konfirmasjonspengene etter eget utsagn. Investeringen lå i å bygge opp et marked som kunne danne
grunnlag for trygg drift. Den første tiden tok han ikke ut lønn, men brukte alt på å bygge opp
bedriften.
Uten omsetning å vise til var det en utfordring å få etablert avtaler med leverandørene for kreditt og
rabatter. Det hjalp noe at bedriftsnavnet hadde eksistert en stund, men uten noen særlig omsetning
var det likevel vanskelig. Bedriften opererer også i et marked med stort prispress og mange
konkurrenter. Bedriften har hele tiden jobbet for å finne egne ideer som kan bli en nisje med mindre
konkurranse, eksempler på dette er konseptene «Trash the dress», «Bridal» og VIP pakkene som
nevnt over. Han nevner også rapporteringskrav til myndighetene som utfordring. Det er mye å sette
seg inn i og det tar mye tid å tilfredsstille de offentlige organene. En annen utfordring er de
halvseriøse fotografene «garasjefotografene». De tilbyr så og si de samme tjenestene, men til lavere
priser.
Lederen har jobbet mye for å få etablert bedriften slik den er i dag og har ikke tatt seg tid til mange
feriedager. Han har derfor erfart det samme som andre gründere, at familien ofte kommer i andre
rekke når man bygger opp en ny bedrift. Han har også erfart at det er viktig å knytte til seg de rette
samarbeidspartnerne, slik som styremedlemmer, regnskapsfører og ansatte.
Lederen har ikke vært bevisst i bruk av prosjektmetoder under oppstarten, men i løpet av intervjuet
fortalte han om bruk av prosjektmetoder som han ubevisst har benyttet. For eksempel har
bryllupsfotograferingen, spesielt VIP oppdragene, karakter som enkeltprosjekter, som krever
planlegging og oppfølging. Også oppdrag for bedrifter håndteres som prosjekter. Fotografbedriften
jobber også med utvikling av nye konsept sammen med andre fotografer og dette drives som
prosjekt selv om det ikke har vært bevisst. Han vurderer også sine konkurrenter, kunder,
leverandører og myndighetene og foretar dermed ubevisst interessentanalyser. Bedriften bruker
imidlertid ikke dedikerte prosjektverktøy.
Bedriften har etablert seg som en profesjonell leverandør innen sin bransje og har ekspandert siden
oppstarten. De ser imidlertid at, for å beholde sin posisjon, må de utvikle seg videre hele tiden.
Potensialet videre for bedriften ligger i stadig utvikling av nye ideer etterhvert som dagens
konsepter fanges opp av andre. De ser også på å rendyrke driften på i de to butikkene ved å tilpasse
den ene butikken til plasseringen i et kjøpesenter med varer og enklere fototjenester, og den andre
som har bedre atelier og større plass, til de mest krevende oppdragene.
6.3.5
Bedrift nr. 5, Grafisk designer
Bedriften ble stiftet i 2005. Gründeren hadde allerede lang erfaring innen grafisk design og
dekortrykk fra flere lokale bedrifter i denne bransjen. Hun så imidlertid at det var en mulig nisje i å
levere et totalkonsept der man samarbeider med kunden om å utvikle ideer og bistå med plassering
Side 113
og montering, samt å legge siste finish på produktet nå det er montert.
Bedriften tilbyr dekor i form av trykk på ulike materialer som plexi-glass, plakater, heldekkende
veggdekor og roll-ups. De tjenestene som bedriften tilbyr er utvidet fra kun trykking, til å delta i
hele prosessen der det er viktig å kunne følge opp kunden og bistå med ideutvikling, plassering og
opphenging av dekor.
Intervjuobjektet har jobbet med grafisk design i forskjellige bedrifter og roller i bortimot 30 år før
hun startet for seg selv. Hun er gründeren og daglig leder. I tillegg til gründeren er det en ansatt med
samme bransjeerfaring. Den ansatte har kjøpt seg inn i bedriften.
Bedriften er i driftsfase og har ikke hatt behov for utviklingsfase siden gründeren hadde ideen klar
før oppstart og skaffet kunder gjennom nettverket sitt som hun hadde opparbeidet seg etter mange
år i bransjen. Bedriften konkurrerer ikke direkte med andre innen dekortrykk. De har satset på småserier og tjenester tilknyttet oppfølging av kunden. Derfor har ikke bedriften tilført et ekstra press i
markedet, men heller fylt en ny nisje.
Finansiering av selskapet ble ikke nevnt i intervjuet, vi må derfor anta at gründeren har hatt
oppsparte midler eller har tatt opp banklån for å finansiere oppstarten og innkjøp av maskiner.
For bedriften kom finanskrisen helt uventet ved årsskiftet 2008-09 etter at de hadde hatt en god
vekstperiode fra oppstart. De opplevde at inngåtte avtaler ble kansellert noe som førte til at en god
ordrereserve smuldret opp. En annen utfordring var at bedriften måtte flytte etter få måneder. Etter
finanskriseåret har imidlertid omsetningen tatt seg opp. Arbeidspresset det siste året har vært svært
stort på grunn av mange leveranser til oljemessa i Stavanger – Offshore Nothern Seas (ONS).
Det var en positiv erfaring å få med ansatt som partner, nå teller det like mye for både gründer og
partner hvordan det går, ansatt-partneren involverer seg mer nå. En annen erfaring er at det er dyrt
å annonsere i aviser, bedriften har istedet god erfaring med å la sitt gode rykte være med på å
reklamere, de har fått mange nye kunder på grunn av anbefalinger fra eksisterende kunder. De
opplever også at ansatte hos kundene henvender seg til bedriften for dekortjenester privat.
Gründer bruker ikke bevisst prosjektmetoder, men de fleste dekorasjonsjobbene de utfører kan
karakteriseres som prosjekter. Bedriften budsjetterer og planlegger jobbene og holder oversikt over
forbrukt materiell og medgått tid for å være bedre i neste jobb. Vi fikk ikke informasjon om bruk av
prosjektverktøy eller bevisst bruk av interessentanalyser.
Bedriftens resultat er blitt bedre etter knekken på grunn av finanskrisen. Gründeren hadde gitt seg
en 5 års frist for å lykkes, men har forlenget fristen noe på grunn av knekken, men ser at
omsetningen har økt betraktelig den siste tiden og er derfor positiv til at målet vil bli nådd. De har
ikke som intensjon å ekspandere med flere maskiner eller leveranser i større serier, men heller
videreutvikle produktene de allerede tilbyr slik at de holder seg i nisjen de opererer i nå.
6.3.6
Bedrift nr. 6, Mekanisk overflatebehandling
Selskapet ble startet i 2007 . Virksomheten driver med overflatebehandling i form av sliping og
honing av mekaniske deler for andre mekaniske bedrifter, samt kompetanse innenfor utvikling av
ny mekanikk. Bedriften leverer sine tjenester basert på spesialkompetanse og avanserte maskiner.
Denne driften gjør at de slipper varelager, men har til tider hektiske perioder for å klare korte
leveringsfrister og også perioder med lite arbeid. Gründeren deltar i prosjekter hos kunder der han
bruker sin spesialkompetanse på området til å bistå kundene med utvikling av nye produkter.
Side 114
Intervjuobjektet vårt er daglig leder i selskapet som han startet i 2007. Han har lang erfaring i denne
bransjen, blant annet 15 år som formann i en mekanisk bedrift på Jæren. Han har fagbrev som
mekaniker.
Bedriften er i driftsfase og har ikke gått gjennom oppstartfase utover etableringstiden der gründeren
bl.a. rigget opp maskiner. Planlegging av oppstarten foretok lederen mens han gikk sykemeldt,
gründeren hadde ideen klar før oppstart og skaffet kunder gjennom nettverket sitt som han hadde
opparbeidet seg gjennom mange år i bransjen. Bedriften konkurrerer ikke med den mekaniske
bedriften der lederen jobbet tidligere, det var viktig for ham.
Finansiering av selskapet kom fra gründerens oppsparte midler, og banklån for å finansiere kjøp av
bygningen der bedriften holder til.
Finansiering av oppstarten var, om ikke en utfordring så i alle fall en overraskelse. Gründeren hadde
hørt om alle støtteordninger som var tilgjengelige for gründere, men endte opp med å falle mellom
alle stoler og fikk ikke støtte fra hverken kommune eller andre. Maskinparken har vært en stor
investering, bedriften har kjøpt brukt og tildels utrangerte maskiner som man har fikset opp selv.
Arbeidspresset varierer med oppdragene og til tider er det en utfordring å ha bemanning nok til å
utføre oppgavene. Selv har han lange dager og få fridager, men trives med å skape noe og liker
derfor når det er travelt.
Bedriften ble startet rett før finanskrisen, men det merket bedriften lite til, det har heller vært en
fordel som oppstartbedrift å vokse i krisetider er lederens erfaring. Av tilpasninger har bedriften
opplevd at et maskinhavari endret tjenestene de kunne tilby, de er sårbare for denne typen
hendelser, men har klart å kompensere for disse oppdragene med annet arbeid.
Bedriften ser ikke på jobbene de utfører som prosjekt. De er heller en brikke i andre bedrifters
prosjekt. I intervjuet fortalte lederen om egne interne prosjekt i form av innkjøp av ny maskin, den
eneste som ble levert i Europa det året, og idriftsettelse og markedsføring av denne. Denne
maskinen vil gi bedriften et stort fortrinn og utvide markedsområdet utover Jæren når den er klar.
Bedriftens resultat varierer endel basert på ordretilgangen. Man har imidlertid et stort potensial i
forbindelse med maskinparken og spesialkompetansen. Markedet har tatt godt imot bedriften og
oppdragene kommer også fra den største konkurrenten til bedriften.
6.3.7
Bedrift nr. 7, Taksering
Takseringsbedriften er et selskap som egentlig ikke skulle vært med i undersøkelsen vår på grunn
av den egentlige alderen. Selskapet har eksistert i 26 år, men skiftet navn til det nåværende i 2001
og gikk over til aksjeselskap i 2008 og kom derfor med i underlaget vi fikk fra Brønnøysund
registrene.
Bedriften leverer tjenester innen verdi- og skadetaksering hovedsaklig til eiendomsmeglere
(verditaksering), men tar sporadiske oppdrag for forsikringsselskaper ( skadetaksering). Bedriften
har tre ansatte, en kontormedarbeider og to takstmenn der den ene er eier og daglig leder, samt vår
informant.
Vårt intervjuobjekt er gründer og daglig leder. Han er utdannet byggmester og tok etterhvert kurs i
taksering. Han har over 40 års erfaring som tømmermann og har vært takstmann på heltid de siste
25 årene.
Finansiering av selskapet ble ikke nevnt i intervjuet.
Side 115
Gründeren har gjennom en lang karriere innen taksering vært gjennom flere faser for faget og har
stort sett hatt stor arbeidsmengde som hovedutfordring. Det er ikke mangel på oppdrag og driften er
således solid. Han startet med taksering, fordi han ble kontaktet av forsikringsselskap som spurte
om han ville utføre takseringsoppdrag for dem og har derfor ikke hatt behov for å annonsere.
Skadetaksering er vanskelig å planlegge og det er stort tidspress, derfor tar bedriften ikke så mange
slike oppdrag lenger.
Bedriften leverer taksering og rapporterer skriftlig til sine kunder etter endt oppdrag, vi anslår
derfor at virksomheten kun har driftsoppgaver og ikke driver prosjekter.
Bedriften har nok oppdrag og trenger ikke reklamere for sine tjenester. De kan derfor vise til gode
resultater og stabil drift. I og med at de må begrense oppdragsmengden er markedets oppfattelse av
tjenestene god.
6.3.8
Bedrift nr. 8, Sykkelhjelmutvikler
Selskapet ble stiftet i 2007 av intervjuobjektet og en kamerat. Tvillingbroren til intervjuobjektet
kjøpte seg inn etter kort tid slik at de var 3 gründere som sammen startet og utviklet bedriften. I
2009 byttet selskapet navn for å få et mer slagkraftig navn når produktet skulle markedsføres.
Selskapet har ingen ansatte, men drives på fritiden av de tre gründerne. Daglig leder og
styreformann er hentet inn utenfra og jobber med oppstartselskaper i Ipark Dalane og har dermed
erfaring og kompetanse som gründeren ikke kan tilføre.
Ideen bak bedriften er å gjøre det attraktivt for barn og unge å bruke sykkelhjelm. Ved å kunne
tilpasse hjelmen med utskiftbare deksler er målet at brukerne selv designer hjelmen sin etter favoritt
fotball-laget eller andre interesser slik at det blir kult å bruke hjelm. Bedriften produserer hjelmene i
Kina via en svensk grossist innen sportsutstyr. Dekoren på hjelmene er logoen til fotballklubbene
Liverpool og Manchester United som de har lisensavtaler med. Hjelmene selges i frittstående
sportsforretninger i og med at bedriften ikke har klart å få avtale med de store kjedene. De har også
avtale med REMA 1000 som selger en enklere variant av hjelmen der dekslene er faste, men er
dekorert med fotball logoer.
Intervjuobjektet vårt er er utdannet lærer, men jobber nå som selger i et annet selskap. Han har
ansvar for salg i bedriften og har håndtert denne oppgaven parallelt med salgsjobben han har til
daglig. Ledelse av bedriften gjøres av den daglige lederen og gründerne i fellesskap slik vi oppfattet
det under intervjuet. Styrelederen er en ekstern ressursperson som er tilknyttet Ipark Dalane. Denne
personen har hjulpet bedriften i gang, bidratt med kontaktnett og hjelp med støtte og finansiering.
Bedriften er i driftsfasen. De har unnagjort ide- og utviklingsfasene og har sikret leveranser til flere
butikker, hovedsaklig sportsbutikker.
Med god hjelp av Ipark Dalane, har finansieringen gått greit. De har i tillegg til egne midler, fått
støtte fra Innovasjon Norge og SR Bank og har tatt opp banklån.
Utfordringen er å få konseptet med salg av nye skall til de som allerede har kjøpt hjelm til å slå til.
De har hatt blandet suksess med å få landet avtaler om bruk av logo. Liverpool, Manchester United
og Vålerenga har de fått avtale med, men problemet er at når et barn har hjelm med logoen til
favorittlaget sitt på så bytter man ikke til et annet lag har man erfart. Bedriften har vært i kontakt
med andre norske lag uten suksess og har også forsøkt å få lisensavtale med Disney uten hell. Pris
er også en utfordring, det er stort prispress på hjelmer og de billigste koster under halvparten av
denne bedriften sin modell med utskiftbart deksel. En annen utfordring har vært å få landet avtaler
Side 116
med butikker for salg av hjelmer og deksler. Enkelte av sportskjedene for eksempel G-sport, har
sentrale innkjøp og var ikke villig til å ta inn disse produktene. Heldigvis hadde andre butikker
anledning til å gjøre innkjøp utenom kjedene, for eksempel butikker tilknyttet Intersport og sport1
kjedene. Arbeidspress har gått i bølger og det har vært krevende i og med at det ikke er ansatt noen i
selskapet, gründerne utfører alt arbeid på fritiden.
Bedriften har erfart at lansering av nytt produkt i konkurranse med andre, lignende produkter, er
vanskelig. Selv om produktet har nye egenskaper, er det likevel i kundenes øyne kun en variant i
vrimmelen. I tillegg produserer man i små serier og oppnår ikke gode betingelser på innkjøp. Man
har liten kontroll på produksjonen som foregår i Kina, i og med at dette blir håndtert av en
mellommann i Sverige. Det er viktig å få med de rette samarbeidspartnerne til styret, har man sett
at er en positiv erfaring. Bedriften har fått hjelp av profesjonelle samarbeidspartnere fra Ipark
Dalane som har gitt verdifull støtte.
Prosjektmetoder er det ikke fokusert på i oppstartselskapet, man har løst oppgavene etterhvert som
de har oppstått. Man foretok ingen grundige forundersøkelser for å se om produktet kunne være
interessant på markedet, gründerne stolte på egen magefølelse og familiens tilbakemeldinger og
gikk igang. En erkjennelse kom intervjuobjektet imidlertid med, det er ikke sikkert de hadde stolt på
resultatet om de hadde gjennomført en markedsanalyse før de gikk igang, de hadde startet uansett.
Bedriften har imidlertid profesjonell styreformann og daglig leder som bidrar med profesjonell
kunnskap.
Resultatet som bedriften har oppnådd er ikke som de forventet ved oppstart. Bedriften ser ikke at
kundene foretar gjenkjøp av skall til hjelmene og føler at salget har stoppet opp. Motgangen gjør at
de nå vurderer om de skal selge bedriften til noen som har krefter til å videreføre, eller om de skal
avvikle nå, de vil da klare å få tilbake pengene de har investert. De har rett og slett mistet gnisten.
6.4 Generelle problemstillinger
Etter web survey og analyse av data vi fikk inn i den forbindelse, er neste post på programmet å
analysere data fra de 8 dybdeintervjuene.
Sentrale spørsmål etter å ha fått innblikk i disse bedriftene med inspirerte ledere og deriblant flere
gründere er mange, både når det gjelder gründeren selv og hvorfor man blir gründer og starter for
seg selv.
Vi ønsker også å se nærmere på om det er typiske trekk ved de bedriftene som gründerne har startet.
Vi har truffet personer som driver i forskjellige bransjer, noen med produktutvikling, andre med
service og tjenesteyting som fag, er det fellestrekk eller forskjeller å finne?
Det viktigste i denne delen av oppgaven er imidlertid å se etter tegn på om bedrifter med bevisst
bruk av prosjektmetoder er mer vellykket enn andre. Utfordringen er å se fellestrekk på tvers av de
forskjellene som råder mellom de 8 bedriftene.
En annen interessant analyse er om vi kan finne trekk fra masseundersøkelsen som går igjen i data
fra dybdeintervjuene.
Side 117
6.5 Bedriftene: typer og egenskaper
6.5.1
hovedtyper av oppstartbedrifter
Ved å sammenligne fellestrekk fra alle intervjuene, ser vi at utkrystalliserer det seg tre hovedtyper
oppstartbedrifter.
•
Type 1; Gründerne som utviklet nye produkter fra bunnen av.
•
Type 2; Gründerne som er bedrifts-utviklere og skaper en ny bedrift i en eksisterende
bransje, basert på sin erfaring og fagkunnskap.
•
Type 3; Gründerne som utviklet egne produkter men som har solid finansiering, enten som
en «serie-gründer», eller ved å vokse ut fra et etablert forskningsmiljø.
Type 1 er kategorien gründer som er oppfinnere og som vi i utgangspunktet forventet å møte flest
av. Vi intervjuet to gründere i denne kategorien.
Gründere i kategorien type 2 er forretnings-utviklere, de starter en bedrift der de kan bruke sine
evner og fagkunnskaper til å levere tjenester, målet er ikke å skape et nytt produkt, men
videreutvikle et eksisterende produkt, eller levere en tjeneste som bedriften kan være bedre enn
andre på . Vi intervjuet 4 gründere i denne kategorien.
Den siste gruppen, type 3, er en type gründervirksomhet som vi ikke forutså eksisterte. Den skiller
seg ut fra de andre to ved at usikkerheten er betraktelig redusert. Forskjellen ligger i organiseringen
og involveringsgraden til gründeren. Vi intervjuet 2 bedriftsledere i denne kategorien. Type 3 er
videre delt i to, Bedriften i undergruppe 1, er en av flere i en serie av oppstartbedrifter basert på
ideer fra den samme gründeren. Finansieringen i denne bedriften er sikret ved at oppstartbedriftene,
som har ulik modenhet, finansierer hverandre og supplerer teknisk kompetanse mellom seg. De
bedriftene som er kommet lengst og har oppnådd reell drift, finansierer de sist etablerte bedriftene.
Nøkkelpersoner med spesiell kompetanse deles mellom bedriftene som leier personell fra hverandre
alt etter behov og fasen bedriften er i. Bedriften ledes av en ansatt erfaren og profesjonell daglig
leder. I undergruppe nr. 2 er bedriftens finansiering sikret gjennom offentlige midler. Bedriften vi
har sett på, springer ut fra forskningsmiljø og har kvalifisert til opptak i inkubator. Gründeren er
forsker og har en tilbaketrukket rolle i bedriften, daglig leder i bedriften er ansatt og stiller med stor
kompetanse innen bedriftsledelse, mer profesjonell enn normalt i oppstartbedrifter
6.5.2
Særtrekk ved de forskjellige gruppene av oppstartbedrifter
Særtrekk ved Type 1 (Gründerne som utviklet nye produkter fra bunnen av) er knyttet til
egenskaper ved gründeren og produktet som utvikles. Produktet er basert på en ny idé fra en
gründer som i mange tilfeller har liten erfaring fra rollen som bedriftsleder. Gründeren får derfor en
bratt lærekurve på flere plan og det påvirker denne typen bedrift. Produktutvikling tar lang tid og
medfører mange utfordringer. Når produktet er klart for markedet tar det lenger tid å få lansert
produktet enn man forutså, både på grunn av at produktet er nytt og ukjent på markedet, og at
bedriften ikke har et etablert nettverk for distribusjon og salg. Som nyetablert bedrift uten erfaring
innen utvikling og markedsføring har man opplevd at endringer skjer i marked eller regelverk i
løpet av utviklingsfasen som bedriften ikke kunne forutse.
Bedrift nr. 2, sikkerhetsventil leverandøren er av type 1. Gründeren er aktiv i selskapet, men har
Side 118
overlatt ansvaret for den daglige driften til en ansatt daglig leder.
Bedrift nr. 8, sykkelhjelmutvikler, tilhører type 1. Gründerne er aktive i selskapet og har utviklet
produktet de markedsfører og selger.
Særtrekk ved Type 2 (Gründerne som er bedrifts-utviklere og skaper en ny bedrift i en
eksisterende bransje, basert på sin erfaring og fagkunnskap) er rask oppstart siden gründeren har
lang erfaring fra tilsvarende bransje. Gründeren kommer i de fleste tilfeller fra en
mellomlederstilling og har derfor en viss erfaring med det administrative som følger med egen
bedrift. Denne typen bedrift preges i større grad av svingninger i markedet, bedriftene ble for
eksempel påvirket av finanskrisen og merker det også når konkurrenter lanserer nye konsepter eller
posisjonerer seg i markedet. Pris er derfor en konkurransefaktor, som denne typen bedrifter påvirkes
av. For å gå klar den verste konkurransen jobber man fram en nisje der man kan operere litt
beskyttet fra konkurrentene.
Bedrift nr. 4, fotografen tilhører type 2 . Gründeren er aktiv i selskapet både som daglig leder med
administrativt ansvar og som utøver av fotograf-faget.
Bedrift nr. 5, Grafisk designer tilhører type 2. Gründeren er aktiv i selskapet både som daglig leder
med administrativt ansvar og som fagperson innen salg, produksjon og kundesupport.
Bedrift nr. 6, mekanisk overflatebehandling, tilhører type 2 . Gründeren er aktiv i selskapet både
som daglig leder med administrativt ansvar og som fagperson innen salg, produksjon og
kundesupport.
Bedrift nr. 7 taksering, tilhører type 2. Gründeren er aktiv i selskapet både som daglig leder med
administrativt ansvar og som fagperson innen salg, taksering og kundeoppfølging.
Særtrekk ved Type 3 (Gründerne med solid finansiering, enten fra en «serie-gründer», eller ved å
vokse ut fra et etablert forskningsmiljø) er at gründeren har hentet inn ledere med erfaring fra
oppstartbedrifter og produktutvikling som viderefører ideen og tar seg av oppstarten av selskapet. I
denne typen bedrift er man bevisst i bruk av prosjektmetoder og hvordan man gjennomfører
prosjekt. Sikker finansiering av utviklingsperioden er også et særtrekk, enten via midler i nettverket
rundt gründer, eller ved at den ansatte lederen sikrer midler ved hjelp av sin kjennskap til
støtteordninger eller via sitt nettverk.
Bedrift nr 1, Industripumpeleverandøren er av type 3, gründeren bak bedriften er ikke aktivt med i
driften og står bak flere oppstartsbedrifter. Disse er i forskjellige faser mellom oppstart og regulær
drift. De etablerte selskapene bidrar med kapital og kompetanse til de nystartede selskapene.
Industripumpeleverandøren deler regnskapsbyrå med de andre selskapene og leier inn teknisk
personell fra disse ved behov. I tider med liten aktivitet har også avtroppende daglig leder bidratt i
de andre selskapene og har dermed bidratt til fleksibiliteten mellom selskapene. Eiere og
styrerepresentanter er også gjengangere i flere av selskapene som bedrift nr. 1 deler gründer med.
Bedrift nr. 3, Bioteknologibedriften, er av Type 3 med en gründer ikke er aktiv i bedriftens ledelse.
Gründeren er riktignok sentral i forskningsarbeidet som pågår og sitter i styret, men er ikke direkte
engasjert i den administrative ledelsen. Bedriften har solid finansiering forankret i forskningsmiljøet
og de muligheter dette gir for offentlig støtte til videre forskning, utvikling og bedriftsetablering.
Bedriften er derfor mer robust økonomisk enn bedriftene i type 1 og 2.
Side 119
6.6 Om gründeren
6.6.1
Beskrivelse av gründerne
Intervjuobjektet vårt var i 6 av 8 bedrifter gründeren selv. I 4 av selskapene hadde gründeren selv
ansvaret for den daglige driften, mens i 4 bedrifter hadde man ansatt en daglig leder. I 2 av disse
bedriftene var gründeren ikke tilgjengelig for intervju og hadde heller ingen aktiv rolle i bedriften.
Vi fikk et godt inntrykk av hva som er særtrekk ved en gründer: Han eller hun er en idealist som i
mange tilfeller har en ide som de selv mener kan forbedre verden eller gjøre tilværelsen lettere for
andre, og denne forbedringen ønsker de at skal bli til virkelighet. Dette ønsket er preget av en
naivitet på en optimistisk måte som innebærer at mange tar lett på planlegging og pengebruk og at
de ikke selv klarer å vurdere om deres idé ikke er gjennomførbar i vanlig forstand. I dette tilfelle
kommer en annen egenskap fram: De er sta og gir seg ikke så lett, de planlegger langt fram og kan
vente lenge på fortjenesten som nødvendigvis ikke kun er den økonomiske gevinsten, men også
gründerens ønske om å skape noe som andre har nytte av. Et annet fellestrekk er viljen til å
akseptere risiko uten å fire på kvaliteten. Flere gründere fremhevet hvor viktig det er å sikre god
nok kvalitet på produktet, noe som de måtte innrømme gikk på bekostning av budsjett og planer.
Noen startet egen bedrift basert på en hendelse som beveget dem, eller som ga dem ideen som
bedriften bygger på, men ikke alle driver med ny teknologi, andre kastet seg inn i konkurranse med
eksisterende bedrifter med et konsept som de mener gir bedre tjenester enn det som allerede er på
markedet. De gründerne vi møtte drev ikke bare med produktutvikling, det var også gründere som
drev innen forretningsutvikling.
6.6.2
Hvorfor ble de gründere?
Motivasjonen for å starte for seg selv var like mangfoldig som det var gründere, de fortalte alle om
hver sin begrunnelse, og som nevnt i forrige kapittel, var det for flere av gründerne, en spesiell
hendelse i livet som gjorde at de tok steget ut av trygge jobber og over i den usikre
oppstarttilværelsen.
Vi fikk høre om alt fra en fotograf som fikk utfordringen til å overta et skakkjørt fotostudio på en
fest, til en som etter en arbeidskonflikt gikk lenge sykemeldt og derfor ble motivert til å starte egen
virksomhet.
De fleste hadde uansett tenkt lenge og veid for og imot før de startet opp. Selv om de, med sin
erfaring og kompetanse har en retrettmulighet til å bli ansatt medarbeider igjen, fikk vi inntrykk av
at de likevel kaster loss fra det «vanlige» livet, det skjer noe i hodet slik at man mentalt ikke kan gå
tilbake..
6.6.3
Særtrekk ved gründerne
I intervjuene så vi flere likhetstrekk mellom gründerne.
De er idealister med stor tro på at de kan bygge opp en livskraftig bedrift basert på ideen som var
grunnlaget for oppstarten. En viss naivitet kan man vel si er knyttet til nettopp denne idealismen,
Side 120
men likevel viser gründerne selvsikkerhet overfor oppgaven de har tatt på seg.
De viser en sterk holdning og er lojale overfor de valg de har tatt. De har tatt valget om å bli
gründer fordi de har hatt en spesiell opplevelse i livet, enten personlig, eller at en hendelse i
samfunnet har påvirket eller inspirert dem.
De har fått realisert ideene sine. I motsetning til andre som ikke våger, har gründerne tatt skrittet og
våger å tro på egen dømmekraft.
Alle gründerne har tatt og akseptert stor risiko. Det gjelder både økonomisk og overfor familie.
Flere gründere fortalte om at de hadde vært nødt til å nedprioritere tid med familien og at de hadde
perioder med så lav inntekt at den ikke var til å leve av over tid.
Kvalitet er den viktigste styringsparameteren for en gründer. Kvalitet går ofte foran plan og budsjett
i prosjektene som styringsparameter. Man hadde antagelig gjort det enklere for seg selv om man
vurderte når produktet var godt nok for markedet, eller fikk assistanse utenfra til å vurdere dette.
Tålmodighet og langsiktighet er nøkkel-særtrekk. Dette henger sammen med kongstanken om
kvalitet i punktet over. Gründerne ser langt fram og tenker ikke på å ta ut gevinst på kort sikt, de
fokuserer på å lykkes og å få realisert ideen sin. For en gründer er dette knyttet til å lykkes personlig
og de jobber for å å nå suksess uansett hva det måtte kreve.
Gründerne driver ideutvikling enten innen tjenesteyting eller av produkter. Fellestrekket er at de ser
muligheter for at deres ide har en plass – en nisje i markedet. Dette gjelder både i nye markeder med
ideer som ikke har eksistert før, eller der gründerne kjemper seg inn på et eksisterende marked.
Egenskapene ved gründerne viser at de er svært åpne for nye impulser, som nevnt over realiserer de
sine ideer, noe mange av oss andre ikke våger å prøve ut. Den risikoen de tar og måten de håndterer
den på, er spesiell for denne typen mennesker, samtidig som de ser langt fram. Kortsiktig gevinst er
ikke nødvendigvis det viktigste målet.
6.7 Bruk av prosjektmetoder
Bruk av prosjektmetoder i oppstartselskaper er ikke noe alle fokuserer på. Her er det klare
forskjeller alt etter lederens/gründerens erfaring og utdannelse. I intervjuene var det flere som ved
første anledning sa at de ikke gjennomførte prosjekter, de drev kun med vanlig drift. Da de fikk
tenkt seg om og vi i flere tilfeller minnet dem på det de hadde fortalt, kom de fleste som først ikke
drev med prosjekter til at de gjorde det likevel. I de selskapene der vi intervjuet en ansatt daglig
leder, var bruk av prosjektmetoder og verktøy bevisst. De hadde oversikt over budsjett og planer og
hadde foretatt et valg når gjaldt for eksempel bruk av planleggingsverktøy.
De planleggingsmetoder som ble nevnt hyppigst var bruk av milepæler. Ikke alle brukte noe
prosjektverktøy for planleggingen, men gjorde en grovplanlegging ved hjelp av regneark eller til og
med kun i hodet. De fleste hadde kort horisont, 5 års tidslinje er langt fram i en liten bedrift under
oppstart, men gründeren i grafisk designbedriften nevnte spesielt at hun hadde definert en 5-årsplan.
Overordnet mål og tid til suksess var ikke alltid nedskrevet, men alle hadde et bevisst forhold til hva
de ville oppnå. Visjon for selskapet var det ingen som fortalte om. Vi fikk inntrykk av at de er så
opphengt i å mestre de nærliggende utfordringene at de ikke har tid til å løfte blikket og tenke
fremover. Langsiktighet hører altså til sjeldenhetene for hva en oppstartbedrift beskjeftiger seg med.
Side 121
Kvalitet fremfor budsjett og plan ble nevnt av flere. Gründerne er bevisst på å levere et skikkelig
produkt og tar seg tid til å jobbe dette fram. I noen tilfeller burde en «godt nok» vurdering vært
utført slik at bedriften kunne lansert produktet på markedet men med redusert funksjonalitet. Slik
kost – nytte analyse virker det som er vanskelig å gjennomføre for de som er involvert i
oppstartselskapet, man fokuserer på at produktet skal være så godt som mulig, men risikerer at tiden
løper fra produktet.
Et klart fellestrekk som vi fikk høre om i alle intervjuene er gründernes bevisste valg av
nøkkelpersoner. Vi fikk innblikk i bevisste valg av styreleder og styre, erfaringer fra
ansettelsesprosesser og ved valg av tjenesteytere som regnskapsfører, reklamebyrå,
underleverandører og revisor. Ved valg av styremedlemmer la de vekt på å få inn ressurspersoner
som kunne bidra til å markedsføre bedriften og åpne dører hos samarbeidspartnere og myndigheter.
Det er svært viktig at ressurspersonene har et stort nettverk. Ved ansettelsesprosesser kan det være
skjebnesvangert om en oppstartbedrift velger feil person. Man risikerer å bruke penger til lønn uten
å få noe tilbake. En gründer i sikkerhetsventilbedriften fortalte at «en CV er ikke en CV», han
hadde opplevd å ansette en person i lederstilling uten at vedkommende hadde den kompetansen som
CV'en ga inntrykk av. Fotografen fortalte om valg av rett regnskapsfører og revisor som viktig, han
betalte heller mer for å få en profesjonell aktør som ville eksistere i lang tid, enn å bruke en
slektning som også kunne hjulpet ham med regnskapsføring. Han fokuserte altså å få hjelp av
profesjonelle som kunne bidra til bedriften med gode råd.
Gründerne er bevisste på riktig kommunikasjon både internt og eksternt. Intern kommunikasjon må
tilpasses mottakerne forteller lederen i bioteknologiselskapet. Hun er bevisst på måten hun
kommuniserer og hva hun kommuniserer til forskerne i bedriften. Hun sier at de ikke er interesserte
i planer og annen administrativ informasjon, men forteller forskerne det hun mener de trenger å
vite og supplerer med mer informasjon når de spør. Dette er en kommunikasjonsmetode som
bedriften har erfart er mest effektiv for dem. Ved å unngå for mye skriftlig kommunikasjon, oppnår
lederen at informasjonen er fersk når den gis, samtidig som hun får dialog med tilbakemelding fra
de ansatte. Utad, til styret og til finansielle partnere utarbeider hun skreddersydde rapporter.
Interessentanalyse er ikke alle like bevisste på. Noen forteller at de bevisst ikke har brukt tid på
analyse, men at de har oversikt over hvem som er interessenter. Her er det klart skille mellom
gründerne. De med lav utdanning og særlig innen tjenesteyting, har ikke noe klart forhold til
begrepet interessent, teknologiutviklerne har i større grad et forhold til begrepet selv om de ikke har
utført analyser. De som har analysert er først og fremst de med ledererfaring fra før de startet
oppstartbedriften eller ble ansatt der.
Håndtering av risiko gjøres på forskjellige måter i oppstartbedriftene. Her ser vi også forskjeller
som henger sammen med utdannelsesnivå og tidligere ledererfaring. De vi intervjuet som hadde
ledererfaring fra tidligere, fortalte om bevisst vurdering av risikobildet for bedriften og at de hadde
vurdert tiltak for reduksjon av risiko. De som ikke hadde et bevisst forhold til risikohåndtering
kunne fortelle om overraskelser i større grad. I media har det blitt hevdet at store bedrifter har et
mer alvorlig risikobilde enn små bedrifter. Basert på informasjon fra intervjuene, er vår oppfatning
at risikobildet heller er proporsjonalt med bedriftsstørrelsen. En oppstartbedrift står overfor like
store utfordringer og usikkerheter som en stor bedrift, ikke fordi det økonomiske tapet er like stort,
men fordi fallhøyden er like stor. Konsekvensen for gründeren vil vi påstå er større i og med at
oppstartbedriften har begrensede midler å ta av sammenlignet med en stor bedrift, fallhøyden er
større fordi man ikke har samme grad av sikkerhetsnett og konsekvensen er ofte konkurs.
Side 122
6.8 Prosjekt i praksis i oppstartbedriftene
Ett av spørsmålene vi stilte var om man kjørte prosjekter i oppstartbedriftene. Her sprikte svarene
fra de som kun definerte oppgavene sine som drift, til de som mente hele bedriften var ett stort
prosjekt. Første reaksjon for mange, særlig innen tjenesteyting, var at de ikke hadde gjort seg noen
tanker om de drev prosjekt eller ei. Ved nærmere ettertanke fikk vi høre om reelle prosjekterfaringer
fra flere.
Lederen for takseringsbedriften var ikke i tvil om at deres virksomhet kun var drift. De
gjennomfører enkeltoppdrag for eiendomsmeglere og privatpersoner som avsluttes med
overlevering av rapport. Denne bedriften faller derfor ut fra de videre analysene.
Mekanikeren har ikke egne prosjekter, men deltar som fagperson i andre bedrifters
utviklingsprosjekter.
Fotografmesteren driver utvikling av konsepter, VIP-pakker håndteres som prosjekter med
planlegging og budsjettering og må sies å være unike leveranser, ihvertfall om man ser det fra
brudeparets side.
Den grafiske designeren driver utsmykningsoppdrag, fra idé og kundeveiledning til produksjon og
montasje.
Leder for pumpebedriften sa at «Hele selskapet er som ett stort prosjekt». Han har en klar
oppfatning av hvordan de gjennomfører prosjektet, som er å få ferdigstilt og markedsført produktet.
Prosjektet deres er inndelt i faser som avsluttes ved oppnådde milepæler. De er på etterskudd i
henhold til opprinnelig plan men har valgt bevisst å bruke kvaliteten på produktet som styrende
parameter.
Ventil-gründeren anså at all aktivitet var knyttet til ett prosjekt. Fra idé og fram til det ferdige
produktet har bedriften vært gjennom planlagte prosjektfaser. På grunn av flere tilpasninger i
produktet i forhold til opprinnelig idé, har endringshåndtering blitt gjennomført i løpet av
utviklingsfasene.
Hjelm-gründeren sa at all aktivitet i bedriften har vært knyttet til utvikling av ett produkt. Bedriften
har vært gjennom alle faser fra idé til lansering av produktet på markedet. Gjennomføring av
prosjektet har ikke vært planlagt i detalj, prosjektet har heller vokst fram i løpet av prosessen,
mange valg som man måtte ta i løpet av prosjektet har ikke vært enkle å forutse før man startet opp.
Lederen for bioteknologibedriften var den vi intervjuet som var mest bevisst i bruk av
prosjektmetoder, oppfølging av interessenter og valg av nøkkelpersoner. Oppfølging av plan,
budsjett og rapportering gjøres ikke med kjente prosjektverktøy, de passer ikke bedriftens størrelse
og prosesser, hun velger heller å skreddersy regneark til formålet og benytter dedikerte
rapporteringsrutiner som er skreddersydd til bedriftens størrelse og personell.
6.9 Analyse av resultatet
I analysedelen vil vi se på både data fra intervjuene og sammenligne svar i web survey med
intervjuene.
Side 123
Betyr det noe at det brukes prosjektmetoder i oppstartsbedrifter? Når vi spurte intervjuobjektene
svarte ikke alle ja på om de brukte prosjektmetoder med en gang, det ga oss en pekepinn på at mye
skjer ubevisst når det gjelder ledelse av prosjekter. Intervjuobjektene driver i forskjellige bransjer,
noe som naturligvis gir forskjellig tilnærming til bruk av prosjektmetoder. Vi som skriver denne
oppgaven har kun erfaring fra produktutvikling og i liten grad fra tjenesteyting, og det har farget
måten spørsmålene ble stilt på, både i web survey og i dybdeintervjuene. Det som derfor er en
hyggelig oppdagelse er at intervjuobjektene ved nærmere ettertanke var ganske bevisste på hvordan
et prosjekt ble gjennomført i deres bedrift. Analysen tar utgangspunkt i fasene fra ide til via oppstart
til drift. Det er viktig å få frem at intervjuobjektene var svært entusiastiske og vår oppgave under
intervjuene ble å sørge for at vi fikk dekket alle emnene, godt begrunnede svar kom uten at vi
trengte å lose dem gjennom spørsmålene.
6.9.1
Tidligfase
Hvordan går så gründerne i gang? I teorien beskrives mange metoder på som kan brukes i tidligfase,
blant annet interessent analyse, SWOT analyse, risiko- og sårbarhetsanalyser, markedsanalyser,
men hvor bevisste er så gründerne? Vi oppfattet liten bevissthet i bruk av tidligfase analyser.
Sykkelhjelmutviklerne sa til og med at om de hadde utført markedsanalyse som hadde fortalt dem at
det ikke var marked for produktet, så ville de ikke trodd på den, men gått i gang uansett. Dette er
trekk som vi så hos flere andre gründere også, en sterk tro på egen idé og egne vurderinger.
Dilemmaet for mange er at man får ideen mens man er ansatt i en annen bedrift og må trø forsiktig
for hverken å røpe ideen eller bruke for mye av arbeidsgivers tid. Når man så starter for seg selv, er
det ikke lenger behov for tidligfaseanalysene, da har man passert stadiet der man kan gjøre seg bruk
av analyseresultatene.
Som gründere har få erfaring fra prosjektledelse fra før man startet egen bedrift. Web survey viser
at av de 8 intervjuobjektene, har kun 2 erfaring som prosjektleder og det er lederne som er ansatt i
industripumpeleverandør- og bioteknologibedriften. Bruk av tidligfasevurderinger må vi derfor anta
var ukjent for flertallet av gründerne da de vurderte om de skulle satse på ideen og starte egen
bedrift.
Foretar vi en vurdering av ideene til de 4 produktutviklerne blant bedriftene er det to som skiller seg
ut som robuste og gjennomtenkte ved oppstart. Det er industripumpa og bioteknologien, vi har
allerede sett at disse to selskapene er i en særstilling med erfarne gründerne og tid til vurderinger før
oppstart. De to andre, sikkerhetsventil- og sykkelhjelmgründerne, har hatt en smalere sti fram mot
lansering. I intervjuene fortalte begge gründerne om endringer i produktet i løpet av
utviklingsperioden. Sikkerhetsventilen ble endret fra offshoreventil i rustfritt stål, til 32 mm ventil i
PET for bruk i gassdistribusjon på land. Sykkelhjelm ideen var mye mer radikal ved oppstart enn
den som ble lansert på markedet. Dette kan tyde på at de gikk i gang uten grundige vurderinger i
tidligfase.
6.9.2
Oppstarten
Etter tidligfase har gründerne «kastet loss» og virkeliggjort drømmen om egen bedrift. Første fase
er ren utgift for alle, man må foreta innkjøp av maskiner, lokaler og varelager, eller man har mange
timer foran seg med produktutvikling før inntektene kommer. God nok finansiering er derfor en
viktig suksessfaktor. Andre viktige faktorer er planlegging og risikovurdering. Planlegging er en
prosjektmetode som alle kjenner. Bruken er ikke lik, men det er heller ikke bedriftene. Det er
Side 124
produktutviklerne som er mest bevisst på utvikling av planer. De har lengst vei å gå fram mot
inntekter fra produktene og har søkt om midler fra blant annet Innovasjon Norge. Finansiering og
planlegging hører derfor sammen, der planlegging for mange må gjennomføres som en konsekvens
av at man søker om finansiering. Bedriftsutviklerne har en kortere oppstartfase enn
produktutviklerne. De har forretningskonseptet klart og i mange tilfeller potensielle kunder som kan
kontaktes med en gang bedriften er etablert. Deres oppstart består i å få etablert seg i et egnet
lokale, skaffe nødvendig utstyr. Produktutviklerne trenger mer kapital og lenger tid. De tar større
risiko i og med at de ved oppstart kun har ideen å vise til, og må overbevise om at ideen er god for
å skaffe penger til utviklingsfasen. Felles for alle er rapporteringsbehovet. De forholder seg til styre,
myndigheter, finansieringsinstitusjoner og ansatte. Det er imidlertid de to lederne i
industripumpebedriften og bioteknologibedriften som er mest bevisst på hvem man rapporterer til,
hvordan og hvilken informasjon som skal formidles. Minst bevisst er bedriftsutviklerne som stort
sett rapporterer i henhold til reglene man må følge som aksjeselskap.
Mål, strategi og visjon var ikke noe sentralt emne i intervjuene. Som oftest gir de inntrykk av en
visjon i form av en drøm om hvordan bedriften skal utvikle seg, men dette kom ikke klart fram. Vi
fikk imidlertid høre fra grafisk designeren om en femårsplan for etablering av bedriften som det
mest konkrete. I ettertid ser vi at vi ikke fokuserte nok på dette i intervjuguiden og derfor ikke
spurte alle spesifikt om dette.
6.9.3
Produktlansering og drift
Rutinene som etableres i oppstarten, videreføres i driftsfasen. Det er imidlertid kun
bedrftsutviklerne som har oppnådd full drift. Sykkelhjelmutvikler- og sikkerhetsventil bedriftene
var i ferd med å etablere drift i og med at de hadde ferdig utviklede produkter, men vi så at de ikke
hadde oppnådd stabilt salg og anser derfor at de ikke har tatt steget over til regulær drift fullt ut. De
to andre produktutviklerne var ennå i oppstartfasen. Industripumpeleverandør fortalte at de satset på
kvalitet fremfor å lansere produktet for tidlig, det er et inntrykk som flere av intervjuobjektene ga.
Er man redd for at man lanserer et halvferdigprodukt som ødelegger markedet for seg selv? Hva er
konsekvensen av å file på de siste detaljene fremfor å lansere et produkt som er «godt nok»?
Sikkerhetsventilutvikleren fortalte om den vanskelige sluttfasen av utviklingsfasen. Pengene var i
ferd med å bli brukt opp selv om det gjensto arbeid før man anså produktet som klart for markedet.
Dette er den mest kritiske fasen i en oppstartbedrift, man har budsjettert og planlagt
produktlansering og inntekter, men klarer ikke å få produktet ferdig i henhold til plan. Løsningen
for gründerne har vært å hente inn kapital, gjerne på bekostning av egne eierandeler og det er en
uheldig situasjon å komme i. En gründer må derfor være bevisst på å monitorere fremdrift i forhold
til plan. Det igjen betyr at planlegging må tas mer alvorlig enn vi fikk inntrykk av at ble gjort, de
fleste fortalte at man planla for å tilfredsstille eksterne parter og ikke for å ha kontroll med egen
situasjon. For å bestemme når produktet er godt nok trenger gründeren ekstern hjelp, i store
bedrifter er det rutiner for hvordan man passerer viktige milepæler der prosjektet presenteres
overfor interne «kunder» / prosjekteiere som er med og vurderer om man er i mål. Dette bør
gründeren lære av og sørge for at man får hjelp av ekstern kompetanse til å vurdere.
6.9.4
De uforutsette hendelsene
Å starte egen bedrift må vel anses som noe av det mest risikofylte man kan gjøre, det påvirker ikke
bare deg selv, men som flere av intervjuobjektene sa så påvirker det også familien. I tillegg fortalte
flere at de brukte nettverket sitt for å skaffe finansiering og de involverte derfor flere i sin nærmeste
Side 125
krets. Hvordan takler de dette? Er gründere ekstra risikovillige, eller har de større tro på egne
ferdigheter? Svaret er nok både og, i kapittelet om særtrekk ved gründerne ser vi at de er villige til
å akseptere risiko. Som kompenserende faktor er imidlertid en oppstartbedrift dynamisk og
omstillingsdyktig.
Finanskrisen oppgir alle bedrifts-utviklere som en spesiell hendelse. Takseringsbedriften stålsatte
seg på at man ville få mindre å gjøre, men opplevde det motsatte. Flere kunder ønsket takst for å
refinansiere etterhvert som boligprisene endret seg og fikk derfor flere oppdrag. For fotografen og
grafisk designeren kom finanskrisen som en uforutsett og ublid overraskelse. De var ikke forberedt
siden de begge hadde god ordreinngang fram mot plutselig ordretørke og kanselleringer av ordrer.
Dette merket grafisk designeren best, siden de hadde det svært travelt i 2008 på grunn av ONS det
året. Produktutviklerne fortalte lite om finanskrisen, de hadde ikke lansert produkt på det
tidspunktet og merket heller ikke at det påvirket tilgangen på finanser.
Selv om man er dynamisk og lett takler omstillinger bør likevel oppstartbedrifter sørge for å ha
oversikt over risikobildet for sin bedrift. Risikovurderinger er nyttige styringsparametre som vi i
liten grad så at oppstartbedriftene hadde gjennomført. Vi fikk inntrykk av at risikoviljen var så stor
at man ikke hadde tenkt på «plan B». Konsekvensen er at når noe uforutsett skjer, må man bruke
verdifull tid på å analysere hvilken vei man må ta for å komme ut av krisen og med kjennskap til
den finansielle robustheten til oppstartbedriftene mener vi at det er tid de ikke har.
6.9.5
Prosjektmetoder
Hva har vi sett i de åtte bedriftene når det gjelder bruk av prosjektmetoder, har de hatt suksess ved
bruk, eller fiasko hvis metodene ikke brukes?
I oppstartbedrifter skjer mye oppe i hodet til gründeren, og det har derfor vært vanskelig for oss å få
skikkelig oversikt over hvilke metoder som er i bruk.
Det er noen tegn som indikerer at suksess kan knyttes til bruk av spesielle prosjektmetoder. Det er
de to lederne med prosjektledererfaring i industripumpebedriften og bioteknologibedriften som
skiller seg ut. De fortalte om både hvorfor og hvordan de bruker prosjektmetoder for å følge opp og
rapportere. Disse lederne viste at de hadde god kontroll med situasjonen bedriften var i og hvordan
de tilpasset metodene til bedriftens størrelse og driftsfase.
Er det tilsvarende tegn på fiasko knyttet til bruk av spesielle prosjektmetoder? Nei. Det er spesielt
bedrifts-utviklere som ikke gir et klart inntrykk av bruk av prosjektmetoder, de har imidlertid ikke
samme behov siden det de anser som prosjekter er mindre og ikke så komplekse. De har derfor
oversikt uten at de trenger definerte metoder.
Kan dette leses ut av data fra intervjuene? Ikke direkte, her var data fra web survey nødvendig for å
få et mer komplett inntrykk av bedriftene. Noen er bevisste i bruk av prosjektmetoder, andre bruker
metoder ubevisst, forskjellen ligger mer i typen bedrift der det er fellestrekk blant bedrifts-utviklere
som er mindre bevisste og fellestrekk mellom produktutviklerne som med sine mer komplekse
prosjekter er bevisste på nødvendigheten av å bruke prosjektmetoder.
Hvem har latt seg intervjue? Vi slet med å få kontakt med gründere som har innstilt drift eller gått
konkurs. Dette gjelder for både web survey og dybdeintervjuer på same måte og har gjort at
informasjonen vi ønsket om fra de som ikke har lykkes har vært vanskelig å få tak i. Som analysen
av feilkilder i metodekapittelet antyder så er metoden vi skaffet informanter på ikke gunstig når
målet var å få tak i både eksisterende og nedlagte bedrifter. Dette er en lærdom som vi har vært nødt
Side 126
til å ta konsekvensen av og måtte gjøre det beste ut av datasettet den tiden vi hadde til rådighet.
Side 127
7 Avslutning
7.1 Oppsummering av funn
Problemstillingene vi har forholdt oss til i denne masteroppgaven er:
•
Hvordan anvender oppstartsbedrifter prosjektmodellen i sitt arbeid?
•
Er det noen sammenheng mellom bruk av prosjektmodeller og vellykket oppstart i slike
bedrifter?
Vi har sett at anvendelse av prosjektmetoder og modeller varierer mellom oppstartsbedrifter.
Gründerne starter i forskjellige bransjer og med forskjellige produkter og tjenester og har nok å
fylle hverdagen med, derfor brukes energien der det brenner mest og for enkelte er ikke det
prosjektarbeid. Andre ledere i oppstartbedrifter har erfaring fra prosjektarbeid fra tidligere som
deltager eller prosjektleder og er bevisste på nytten av metodene. I mellom disse ytterpunktene fant
vi forskjellig bruk, ofte basert på hvilke krav som ble stilt til bedriftene i forbindelse med
finansiering og krav fra eksterne eiere.
At en bedrift lykkes er ikke direkte knyttet til bevisst bruk av prosjektmetoder. Effekten av
metodene øker med kompleksiteten på produktet og markedet man etablerer seg i. Mange av
bedriftene som svarte på web survey og som vi intervjuet, drev med tjenesteyting og videresalg.
Disse var mindre bevisste på bruken av prosjektmetoder. De bedriftene som drev produktutvikling
hadde først og fremst ledere med erfaring som deltaker eller leder i prosjektarbeid og var dermed
kjent med metodene. I disse bedriftene ble prosjektmetoder benyttet både i større eller mindre grad,
men det vesentlige funnet er at man benyttet prosjektmetoder bevisst.
Spørsmålene som utkrystalliserer seg blir da:
1. Er prosjekt som metode i bruk i selskaper i oppstartfasen?
2. Hva er kvaliteten på det prosjektarbeidet som utføres?
3. Kan man se en sammenheng mellom selskapets resultat og selskapets prosjektferdigheter?
Oppgaven tilnærmer seg problemstillingen med en litteraturstudie der vi gikk gjennom
prosjektmetodikk, både tradisjonell og agile metoder som SCRUM. Vi så også på tilliggende
problemstillinger som var vesentlige for oppstartselskapene som kreative prosesser og prosjektet i
organisasjonen. Vi så også på prosessene rundt oppstartvirksomhet og virksomheter som ikke
lykkes. Videre har vi også studert målinger av kvalitet på prosjektmetodikk som OPM3 av Project
Management Institute (PMI).
Ved oppstart av dette arbeidet var vårt utgangspunkt at prosjektmetoder kan brukes i alle
sammenhenger der et unikt produkt skal tas fram. Litteraturen på dette området og den forskning
som ligger bak denne har i hovedsak tatt utgangspunkt i store etablerte bedrifter og i de fleste
tilfellene amerikanske selskaper. Hvordan er sammenhengen med norske oppstartbedrifter? Brukes
Side 128
prosjektmetoder i de fleste situasjoner og for de fleste oppgaver. Svaret er ikke enkelt, men heller
nyansert. For å finne svar har vi gjennomført både kvantitativ og kvalitativ analyse.
Selve undersøkelsen er foretatt både som en kvantitativ og en kvalitativ undersøkelse. Den
kvantitative delen er i form av en web-undersøkelse distribuert blant selskaper utvalgt fra
Brønnøysundregistrene. Aksjeselskaper mellom to og ti år gamle, fortrinnsvis innen industri på sørvestlandet ble invitert. Det kom inn 311 svar, 150 komplette, som ble analysert og det ble også
foretatt en korrelasjonsanalyse av de deler av datasettet som gikk på utkomme og prosjekt.
Den kvalitative delen baserer seg på dybdeintervjuer med ledere i åtte selskaper i området mellom
Stavanger og Egersund. Intervjuene ble gjennomført i henhold til en mal. Selve intervjuene ble
filmet og transkribert. Et ekstrakt ble samlet i tabell som strukturerer spørsmål, svar og firma. De
ulike svarene ble videre undersøkt mot prosjektmetodikk, gründer, bedriftstype og selskapets
modenhet.
I den kvantitative analysen er det klarlagt at noen resultattyper lar seg påvirke av
prosjektmetodikken som er benyttet i selskapene og andre var lite påvirkelige. Den kvalitative
analysen utdyper ytterligere egenskaper med gründerne og oppstartbedriften.
Vi finner i tallmaterialet at de aller fleste lønnsomme selskaper etablerer overskudd innen fem år.
En vesentlig del av selskapene opplever å redusere bemanningen de startet med. De som lykkes gjør
det imidlertid svært bra. De øker bemanningen flere ganger i forhold til ved oppstart.
Ut av dette finner vi fra den kvantitative undersøkelsen at de utkommene med størst
påvirkningsgrad er produktets lønnsomhet, tid til overskudd og sikring av fortsatt drift. Viktige
faktorer for å kontrollere dette er planlegging, valg av prosjektleder og evaluering av prosjekt.
Den kvalitative undersøkelsen viser at gründeren kan fylle sin rolle på flere måter. Vi fant tre
eksempler:
1. Produktet utvikles av bedriften fra bunnen av
2. Produktet er tjenesteyting. Man utvikler effektive og lønnsomme forretningmetoder tilpasset
forutsetningene man har.
3. Man utvikler produktet med solid finansiering i bunn, enten som seriegründer eller fra et
F&U miljø.
Vi fant at kun den siste gruppen var bevisst prosjektet. De var også den gruppen som gav størst tillit
til en betydelig suksess. De øvrige gruppene var mer uklare i sin beskrivelse av prosjektaktivitet
men etter noe tids samtale kom det frem at de på egen hånd har utviklet prosjektmetoder for større
oppgaver som sikrer deres gjennomføring. Vi så også at de som hadde ekstern finansiering ble
tvunget til å produsere forretningsplaner uten at vi så at disse var spesielt nyttige for dem.
7.1.1
Web survey kontra intervjuer
For å få et samlende inntrykk av datagrunnlaget er det interessant å se hvilke svar vi fikk i web
survey fra bedriftene vi gjennomførte intervjuer med. Sammenligner vi hvordan intervjuobjektene
svarte i web survey på sentrale spørsmål, med svar fra intervjuene, ser vi at 5 oppgir å ha oppnådd
planlagte mål, mens to, grafisk designer- og sikkerhetsventil bedrift, ikke har oppnådd målene. En
har ikke svart. Sammenlignet med svar i intervjuene er resultatet mer nyansert, det kan imidlertid ha
sin årsak i at det det gikk ca 6 måneder fra web survey ble besvart og til intervjuene ble
Side 129
gjennomført. Når 7 av bedriftene ble stiftet mellom 2006 og 2008 er et halvt år faktisk en merkbar
tidsperiode for så unge bedrifter. Seks av bedriftene driver i henhold til opprinnelig forretnings idé,
en har ikke svart. I intervjuene kommer ikke dette klart fram i og med at dette spørsmålet ikke var
tema.
Ingen av bedriftene går med overskudd i henhold til web survey og 3 Respondenter har ikke svart.
Dette gjelder blant annet takseringsbedriften og lederen for denne bedriften fortalte om sunn
økonomi og overskudd i intervjuet. De andre to er produktutviklingsbedrifter som ikke har oppnådd
regulær drift. Web survey gir ingen indikasjon om dette er som planlagt. I intervjuene fikk vi
derimot et mer nyansert bilde der mangel på overskudd ikke nødvendigvis betyr underskudd eller
tap. Alle bedriftene hadde en relativt sunn økonomi slik de selv fremstilte det og mente de hadde
kontroll. Industripumpebedriften hadde valgt å styre etter kvalitet istedenfor budsjett og valgte
derfor bevisst å bruke mer penger enn opprinnelig planlagt. Sykkelhjelmbedriften var den som var
mest negativ, de fikk ikke igang det salget de hadde budsjettert med.
6 respondenter i web survey oppgir erfaring som prosjektleder, en har erfaring som prosjekt
deltaker og en respondent har ikke svart.
2 respondenter oppgir at før de var prosjektleder før de begynte i nåværende jobb, men bare en
anser seg som prosjektleder i den jobben vedkommende har nå. De to siste respondentene er lederne
av de to bedriftene som ga oss størst tillit til suksess, nemlig industripumpebedriften og
genteknologibedriften. Disse ledernes bevissthet i bruk av prosjektmetode kom også klart fram i
intervjuene og viste at de hadde både erfaring og kunnskap relatert bruk av prosjektmetoder. Det er
til slutt viktig å merke seg at disse to lederne var de eneste som var bevisst på å tilpasse
prosjektmetode til fase og størrelse på bedriften og bevisst på å kommunisere effektivt med sine
ansatte og interessenter. Dette anser vi som viktige faktorer for vellykket prosjektgjennomføring.
7.2 Vurdering av feilkilder
Vesentlige feilkilder er:
–
Responsene er lokale og knyttet til virksomhetsområdene industri og tjenesteyting.
–
Respondentene er lokalisert i et område der gründerne nyter høy prestisje.
–
Man har lite data fra selskaper som har en dramatisk kollaps.
–
Ingen som har mislykkes med en oppstart har vært villige til å stille til intervju.
–
Mange respondenter stoppet besvarelsene før de var ferdige.
–
Respondentene ble utfordret til også å svare på følsomme spørsmål om sine feil.
–
Selskaper som skiftet eierform i utvalgsperioden er tatt med, selv om selskapene faktisk er
eldre.
–
Respondentene kunne være daglig leder og ikke gründer som forventet.
Det mangler omfattende forskning på dette området, derfor blir denne undersøkelsen generell og går
mer i bredden enn i dybden. Det forventes derfor at variasjoner på tvers av geografi og bransjer ikke
vil ha en tung påvirkning på resultatene. Det viktige er at man konsentrerer seg om
prosjektmetodikk i bedrifter som er startet opp av en eller noen ganske få private enkeltpersoner.
Side 130
Oppstarter av typen Statoil vil nok komme i en annen klasse.
Det er også grunn til å anta at man ville kunne finne interessant informasjon hvis man hadde lykkes
i å engasjere respondenter og intervjuobjekter som virkelig har prøvd å få i gang bedrifter og har
opplevd alle trinn like til opphør. Den type informasjon står svakt i datasettet. Det er noen selskaper
som har hatt en negativ utvikling men kan fortsatt reddes.
7.3 Vurdering av generaliseringsproblemer
Undersøkelsen har søkt informasjon fra industri og til dels tjenesteyting. Andre bransjer som
offentlig forvaltning, finans, detaljhandel, primærnæringer og andre kan tenkes å ha andre filosofier
rundt prosjektarbeid. Resultatene fra denne undersøkelsen kan derfor avvike utenfor det studerte
domenet.
Det er også en geografisk dimensjon i dataene. Vår data kommer fra en del av Norge der
gründerånden står sterkt. Man har lov å prøve og feile. Prosjektmetoden legger tilrette for en
transparens der man lett ser avvik fra planer. Områder som ikke har den samme kommersielle
kulturen kan ha et annet syn på prosjektarbeid.
Vi ser også at omtrent halvparten av respondentene som startet med spørreundersøkelsen fullførte,
dvs ca 150 personer. Det foreligger ikke noen forklaring for dette og vi vet ikke om vesentlig
informasjon er gått tapt eller om respondentene så at man ikke hadde relevant informasjon.
Korrelasjonsanalysen viser gode sannsynligheter for treff for mange av resultatene. Det er
imidlertid en del datapar som faller ut på grunn av for lite datagrunnlag. Disse lar seg enkelt
definere med analysemetoden som er benyttet. En ny studie vil kunne bruke denne oppgaven for å
definere ytterligere relaterte spørsmål.
7.4 Avsluttende konklusjon
Utkommene med størst påvirkningsgrad er
–
Tid til overskudd: Kjør prosjektene sekvensielt, engasjer ledelsen til å lede prosjektene,
planlegg og vær en dyktig prosjektleder.
–
Fortsatt drift: Følge opp prosjektene med regelmessige statusmøter, engasjer en dedikert
prosjektleder og sikre en personellplan øker sannsynligheten for fortsatt drift.
–
Produktets lønnsomhet: Evaluer prosjektet etter ferdigstillelse, sikre at man benytter
prosjektdeltakere med prosjekterfaring.
Gründeren kan fylle sin rolle på flere måter. Vi fant tre eksempler:
–
Produktet utvikles av bedriften fra bunnen av.
–
Produktet er tjenesteyting. Man utvikler effektive og lønnsomme forretningmetoder tilpasset
forutsetningene man har.
–
Man utvikler produktet med solid finansiering i bunn, enten som seriegründer eller fra et
Side 131
F&U miljø.
Vi så også at de som hadde ekstern finansiering ble tvunget til å produsere forretningsplaner uten at
vi så at disse ble vurdert å være spesielt nyttige.
Gruppe 3 var bevisst prosjektmetoden og gav størst tillit til en betydelig suksess. De øvrige
gruppene har på egen hånd utviklet prosjektmetoder for større oppgaver som sikrer deres
gjennomføring. Disse gruppene var også lite kjent med prosjekt som metode og gav inntrykk av å
ha endt opp med den lengste vegen fra start til mål.
Side 132
Vedlegg:
A. Referanser (litteraturliste)
B. Spørreskjema, Web (spørsmål fra web survey)
C. Intervjuguide (spørsmål brukt i dybdeintervju)
D. Intervjuutskrifter (sammendrag av intervjutranskripter)
E. Korrelasjoner (oversikt over datapar)
Side 133
Vedlegg A: Referanser
[1] Erling S. Andersen, Prosjektledelse et organisasjonsperspektiv, NKI, Bekkestua, 2005
[2] Kjell Austeng, Reidar Haugsted, Trinnvis kalkulasjon, NTNU, Trondheim, 1995
[3] Kjell Austeng, Jon Terje Midtbø, Usikkerhetsanalyse – Kontekst og grunnlag, NTNU, 2005
[4] David Cleland, Roland Gareis, Global Project Management Handbook: Planning, Organizing
and Controlling International Projects, McGraw-Hill, New York, 2006
[5] Doris Ford, Introducing an Agil Process to an Organization, ComputerIEEE Computer Society, ,
June 2003 (Vol, 36 no. 6)
[6] Google, The engineer's life at Google, http://www.google.com/jobs/lifeatgoogle/englife/,
Mountain View, California, 2010
[7] Francis Hartmann, Don't park your brain outside : a practical guide to improving shareholder
value with SMART management, Project Management Institute, Newtown Square, Pa, 2000
[8] Mark Ingebretsen, Why companies fail, Crown Business, New York, 2003
[9] Svein Arne Jessen, Business by projects, Universitetsforlaget, Oslo, 2002
[10] Harold Kärtzner, Project management : a systems approach to planning, scheduling, and
controlling, Wiley, Hoboken, N.J., 2009
[11] W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press,
Boston, 2005
[12] Ole Jonny Klakegg, Trinnvisprosessen, NTNU, Trondheim, 1993
[13] Ottar Kvindesland, Eksamensbesvarelse, Strategi og ledelse, NTNU høst 2009, ,
[14] Russ McDonnel, What does this logo mean – Certified OPM3,
http://www.russona.com/information_links/OPM3%20Presentation%20-%20Ottawa%20Chapter
%20-%20PMI%20Symposium.pdfPMI, , 2007
[15] Sarnoff A. Mednick, The associative basis of the creative process, Psychological Review Vol
69, , 1962
[16] Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Strategy Safari (2. ed), Prentice Hall, Harlow, 2009
[17] Peter Morris, Jeffery Pinto, The Wiley guide to managing projects, John Wiley & Sons,
Hoboken, N.J., 2004
[18] PMI, Russel Radford, The Business of Innovation, AMACOM, New York, 2001
Side 134
[19] PMI, Organizational project management maturity model, Project Management Institute,
Newtown Square, Pa,
[20] PMI, A Guide to Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition, Project
Management Institute, Newtown Square, Pa, 2008
[21] PMI, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) Knowledge Foundation 2nd Edition, Project Management Institute, Newtown Square, Pa, 2008
[22] R Development Core Team, R: A Language and Environment for Statistical Computing,
http://www.R-project.orgR Foundation for Statistical Computing, Vienna, Austria, 2009
[23] Donald Reifer, Frank Maurer, Scaling Agile Methods, IEEE SoftwareIEEE, Vol. 20, no. 4, pp.
12-14. July-Aug. 2003
[24] Asbjørn Rolstadås, Praktisk Prosjektstyring, Tapir Akademisk Forlag, Trondheim, 2006
[25] Knut Samset, Prosjektvurdering i tidligfasen, Tapir Akademisk Forlag, Trondheim, 2001
[26] Ken Schwaber, Agile Project Management with Scrum, Microsoft Professional, Redmond,
2004
[27] SSB, næring, http://www.ssb.no/naeringsliv/, Statistisk Sentralbyrå, næringsoversikt, , 40274
[28] SSB, utdanning, http://www.ssb.no/emner/04/01/utniv/tab-2010-06-25-01.html, Statistisk
Sentralbyrå, utdanningsnivå oversikt), 40502
[29] HH Stevenson, JC Jarillo, A paradigm of entrepreneurship: Entrepreneurial management,
Strategic Management JournalSpringer, , 1990
[30] Per Sundström, Anna Zika-Viktorsson, Organizing for innovation in a product development
project Combining innovative and result oriented ways of working – A case study, International
Journal of Project Management, , 2009
[31] The LimeSurvey Project Team, http://www.limesurvey.org/, LimeSurvey, , 2010
Side 135
Vedlegg B: Spørreskjema, Web
B.1 Om spørreskjemaet
Det ble benyttet Limesurvey på https://www.limeservice.com/
Besvarelsene var som følger:
•
Fullstendige besvarelser:
139
•
Ufullstendige besvarelser:
152
•
Antall besvarelser:
291
B.2 Prosjektledelse i oppstartselskaper
Spørreskjema for oppstartselskap og prosjektarbeid.
Oppstartselskaper iverksettes av individer med mot og innsikt. Flertallet av selskapene overlever
ikke sin treårsdag. Dette er det mange grunner til og vi vil se på de som lykkes og de som går til
grunne.
Dette er en del av en masteropgave av Ottar Kvindesland og Tor Børge Salvesen. Vi håper at du har
anledning til å delta på denne undersøkelsen.
Vi forstår selvsagt at slik skjemaslaveri er et ugress i livets blomstereng. Derfor trekker vi en av
dere som fullfører skjemaet og river i en resturantaften for deg og en du har kjær!
Her følger spørsmålene i grupper. Det er 50 spørsmål og du bruker mellom 8 og 12 minutter på det
hele.
Lykke til!
Det er 66 spørsmål i denne undersøkelsen.
Side 136
B.3 Deg
Litt om deg som fyller ut skjemaet
1 [PERSONAL]Vi begynner med litt personalia *
B.3.1 Velg kun en av følgende:
•
Kvinne
•
Mann
B.3.2 2 [PERSONAL]Hvilket år er du født?
Velg kun en av følgende:
•
2009
•
•
•
1910
B.3.3 3 [KVALIFIKASJONER]Hvor langt kom du i skolevesenet?
•
Ikke fullført grunnskole
•
Grunnskole
•
Videregående skole
•
Relevant fagbrev
•
Tekniker / ingienør
•
Siv.ing
•
Siv. økonom
•
Annen Master
•
Ph.D
B.3.4 4 [KVALIFIKASJONER]Hvor mange års arbeidserfaring har du ?
•
Nyutdannet
•
Mindre enn 3
•
3 - 10
•
Mer enn 10
Side 137
B.3.5 5 [KVALIFIKASJONER]Hva slags prosjekterfaring har du?
Vennligst velg alle som passer:
•
Ingen
•
Prosjektdeltaker
•
Prosjektleder
•
Prosjektleder for store prosjekter (over NOK 2 000 000)
•
Prosjektdirektør med underordnede prosjektledere
•
Deltaker i styringsgruppe for prosjekter
•
Eier av prosjektleveranse
B.3.6 6 [KVALIFIKASJONER]Hva gjorde du før du begynte i denne
bedriften?
•
Utdanning
•
Arbeidssøkende
•
Teknisk underordnet
•
Teknisk senior
•
•
Projektledelse
•
Administrativ
•
Annet
B.3.7 7 [KVALIFIKASJONER]Hvilken stilling har du i denne bedriften?
•
Utdanning
•
Arbeidssøkende
•
Teknisk underordnet
•
Teknisk senior
•
•
Projektledelse
•
Administrativ
•
Annet
Side 138
B.4 Bedriften
Nøkkelinformasjon om bedriften
B.4.1 8 [BEDR]Hva er bedriftens navn? *
Vennligst skriv her:
Hvilket navn er registrert i brønnøysund
B.4.2 9 [BEDR]Oppstartsår *
•
2009
•
•
•
1910
Når ble bedriften etablert
B.4.3 10 [BEDR]Hva er bedriftens hovedforretningsområde?
•
Utvikling og salg av nye produkter
•
Tjenesteyting
•
Teknologiutvikling
•
Vidersalg
•
•
Annet
B.4.4 11 [BEDR]Hvordan ble oppstarten finansiert?
•
Egenkapital
•
Lån
•
Venture finansiering
•
Offentlig støtte, Innovasjon Norge, forskningsrådet mm
•
Familie og venner
•
Aksjer eller utstedte verdipapirer
Side 139
•
Investorer
B.5 Om ansatte
Vi tar en runde om dine kolleger
B.5.1 12 [ANS]Hvor mange deltok i oppstarten?
B.5.2 13 [ANS]Hvordan rekrutteres nye medarbeidere?
•
Direkte fra utdanning
•
Rektrutteringsselskaper
•
Slekt og venner
•
Anbefalinger fra kjente
•
Tidligere kolleger
•
Håndplukket team
•
Vikarer og midlertidig ansatte
B.5.3 14 [ANS]Hvilke utdanningsnivå er dekket internt i bedriften?
•
Mindre enn grunnskole
•
Grunnskole
•
Videregående
•
Fagbrev
•
Teknisk fagskole/ingienørhøyskole
•
Siv.Ing
•
Doktorgrad
B.5.4 15 [ANS]Hvilke funksjoner er dekket internt?
•
Ledelse
•
Produktutvikling
•
Prosjektledere
•
Konstruksjon og design
Side 140
•
Logistikk
•
Salg og markedsføring
•
Produksjonsledelse
•
Operatører, produksjon
B.5.5 16 [ANS]Har det vært nedbemanninger i bedriften ?
•
Ja
•
Nei
B.5.6 17 [ANS]Hvor mange ansatte er det i dag?
B.5.7 18 [ANS]Hvor mange har sluttet etter eget ønske de siste tre
år?
B.6 Resultatene
Her har vi en side om hvordan bedriften har utviklet seg og om resultatene så langt
B.6.1 19 [RES]Har bedriften i dag oppnådd planlagte mål?
•
Ja
•
Nei
Ble det laget forretningsplaner ved oppstart? Hvis dere gjorde det, vet dere nok om dere er i henhold
til disse planene. Svar ja hvis du kan bekrefte dette.
B.6.2 20 [RES]Drives bedriften i henhold til oprinnelig forretningside?
•
Ja
•
Nei
B.6.3 21 [RES]Går bedriften med overskudd?
•
Ja
Side 141
•
Nei
B.6.4 22 [RES]Hvor mange år tok det før bedriften gikk med
overskudd?
Svar kun på dette hvis følgende betingelser er oppfylt:
° Svaret var 'Ja' i spørsmål '21 [RES]' (Går bedriften med overskudd?)
B.6.5 23 [RES]Har det vært overskudd hele tiden deretter?
° Svaret var 'Ja' i spørsmål '21 [RES]' (Går bedriften med overskudd?)
•
Ja
•
Nei
B.6.6 24 [RES]Er bedriften fortsatt aktiv?
•
Ja
•
Nei
B.6.7 25 [RES]Hvorfor opphørte aktiviteten?
° Svaret var 'Nei' i spørsmål '24 [RES]' (Er bedriften fortsatt aktiv? )
•
•
Bedriften ble solgt
•
Bedriften eksisterer som en passiv virksomhet uten aktivitet
•
Innstilt grunnet mangel av personnell, råvarer og andre ressurser
•
Drift er innstilt i påvente av avklaringer mellom eierene
•
Innstilt pga manglende kapital
•
Som et resultat av forholdet til myndighetene
•
Bortfall av kundegrunnlag
•
Konkurs
•
Frivillig avviklet
Side 142
•
Annet
B.6.8 26 [RES]Utvikler bedriften egne produkter?
•
Ja
•
Nei
B.6.9 27 [PRODRES]Har produktene vært mer eller mindre
lønnsomme enn forventet da dere begynte å utvikle dem? Gi poeng på
en skala fra 1: Vesentlig MINDRE enn forventet til 5: Vesentlig MER
enn forventet *
° Svaret var 'Ja' eller 'Ja' i spørsmål '26 [RES]' (Utvikler bedriften egne produkter? )
•
1
•
2
•
3
•
4
•
5
B.6.10 28 [PRODRES]Produseres og selges egenutviklede produkter
fortsatt?
° Svaret var 'Ja' i spørsmål '26 [RES]' (Utvikler bedriften egne produkter? )
•
Ja
•
Nei
B.6.11 29 [PRODRES]Har dere vært nødt til å tilbakekalle produkter
fra kunder for re-work?
•
Ja
•
Nei
Man svarer ja kun når det er en feil i produktene ved leveranse som gjør at dere må utføre en
reperasjon på hele produktporteføljen allerede levert kunde
Side 143
B.7 Stegvise prosjekter
VIKTIG. LES DETTE FØRST!
Stegvise prosjekter har mange navn, og det på engelsk. Du har kanskje hørt om ting som Agile og
Scrum.
Et stegvis prosjekt kan deles opp i et antall tidsprosjekt. Flere kjenner kansje begrepet
arbeisdspakke og det må ikke forveksles med et tidsprosjekt. Arbeidspakken har en konkret
leveranse til prosjektet og flere arbeidspakker utføres i serie og parallel til man har alle delene
prosjektet består av.
Et tidsprosjekt har en leveransen som kan leveres innen en gitt tidsluke. For å fylle en arbeidspakke
må man ofte sette sammen flere tidsprosjekter i sekvens. Altenrativt, man kan også utføre flere
arbeidspakker i samme tidsprosjekt.
Hvis spørsmålene er uklare så trykk på ? under hvert spørsmål.
B.7.1 30 [TIDSPROSJEKT]Bruker dere en stegvis metode med
tidsprosjekter?
•
Ja
•
Nei
B.7.2 31 [TIDSPROSJEKT]Foreligger en klar formening for det
endelige produktet inklusive overordnede spesifikasjoner, tidshorisont
og budsjett?
° Svaret var 'Ja' i spørsmål '30 [TIDSPROSJEKT]' (Bruker dere en stegvis metode med
tidsprosjekter?)
•
Ja
•
Nei
B.7.3 32 [TIDSPROSJEKT]Planlegges hvert enkelt tidsprosjekt i
rimelig detalj før arbeidet starter opp?
tidsprosjekter?)
•
Ja
Side 144
•
Nei
B.7.4 33 [TIDSPROSJEKT]Hvor lenge varer et tidsprosjekt?
tidsprosjekter?)
•
Mindre enn 1 uke
•
1 uke
•
2 uker
•
3 uker
•
4 uker
•
Mer enn 4 uker
B.7.5 34 [TIDSPROSJEKT]Har hvert enkelt tidsprosjekt alltid en
konkret leveranse?
tidsprosjekter?)
•
Ja
•
Nei
B.7.6 35 [TIDSPROSJEKT]Hvem bestemmer hva et slikt tidsprosjekt
skal levere?
tidsprosjekter?)
•
Prosjektdeltakerene / teamet
•
Prosjektleder
•
Produkteier
•
Selskapets ledelse
•
Kunder
•
Myndigheter
Side 145
•
Andre
B.7.7 36 [TIDSPROSJEKT]Kan man endre innholdet i et tidsprosjekt
mens det pågår?
tidsprosjekter?)
•
Ja
•
Nei
B.7.8 37 [SCRUMPLAN]Etter at oppgavene er definert kan man velge å
sette egne personer på å koordinere prosjektet internt eller la teamet
koordinere seg internt selv.
Hvem koordinerer det interne prosjektarbeidet?
•
Dedikert prosjektleder
•
Senior ingienør
•
Oppdragsgiver eller produkteier
•
Daglig leder
•
Teamet koordinerer seg selv
•
Annet
B.7.9 38 [SCRUMPLAN]Hvor ofte samles teamet for koordinering
•
Mer enn en gang pr dag
•
Daglig
•
Flere ganger i uken
•
Ukentlig
•
Flere ganger i måneden
•
Månedlig
•
Skjeldnere enn en gang i måneden
Side 146
B.7.10 39 [SCRUMPLAN]Er man nøye på å ta tekniske diskusjoner ut
av koordineringsmøtene eller er de en del av koordineringsmøtene?
•
Ja
•
Nei
B.7.11 40 [RAPP]Måles prosjekt fremdift i henhold til plan?
•
Ja
•
Nei
B.7.12 41 [RAPP]Hvor ofte rapporteres fremdrift?
•
Daglig
•
Ukentlig
•
Månedlig
•
Skjeldnere enn månedlig
•
Kun når prosjektet er ferdig
B.7.13 42 [RAPP]Evalueres de ulike tidsprosjektene eller
delprosjektene systematisk etter leveranse?
•
Ja
•
Nei
B.7.14 43 [MENING]Hva mener du om stegvise prosjekter?
•
En god måte å arbeide på. Vi har brukt dem siden oppstart
•
Bra, vi har brukt dem en god stund og er fortrolige med metoden nå
•
Interessant, vi har tatt metoden i bruk nylig - vi lærer fortsatt
•
Har lite erfaring, Vi kjenner til metoden og ønsker eller vurderer å ta den i bruk
•
Den passer ikke for oss
Side 147
B.8 Kreativitet
Kreativitet er en morsom egenskap som menneskeheten har utviklet til en kunstform. Fra kreativt
arbeid får vi alle kunstformene, tekniske nyvinninger, humor løsninger på umulige problemer og
langt mer. Kreativitet kan også være en farlig venn. Fra kreativt kaos kan man begi seg ut på veger
som leder til steder vi ikke vil gå. På den andre siden kan kreative mennesker skape ny virksomhet
som ingen andre har tenkt på.
B.8.1 44 [REATIVITET]Mener dere at det er viktig å søke kreative
løsninger i din bedrift?
•
Ja
•
Nei
B.8.2 45 [KREATIVITET]Bruker dere en forslagskasse for ansatte?
•
Nei
•
Ja, men det kommer lite nyttig fra den
•
Ja og noen ganger bruker vi ideene
•
Ja, og den er viktig for oss
B.8.3 46 [KREATIVITET]Hvem i bedriften har anledning til å bruke tid
på å utforske nye ideer i arbeidstiden?
•
Ledelsen
•
Medarbeidere i utviklingsavdelingen
•
Senior ingienører
•
Utvalgte ansatte
•
Alle ansatte
•
Andre
B.8.4 47 [KREATIVITET]Hvordan honoreres de som leverer verdifulle
ideer?
•
De forventes å levere nye ideer, det er en del av deres jobb
•
Annerkjennelse fra ledelsen i taler eller på trykk
Side 148
•
En standard utbetaling
•
En andel av ideens kommersielle verdi
•
Større frihetsgrad på jobb
B.8.5 48 [KREATIVITET]Når en ide er fanget vil man gjerne studere
den videre for å se om det er verdt å utvikle denne. Dette krever litt tid
og penger. Hvordan velges ideer som vidererføres til et mer bearbeidet
konsept?
•
Intern prosess i ledelsen
•
Etter vurdering av tilgjengelige ressurser; penger og tilstrekkelig ledig tid
•
Evaluering mot bedriftens strategi
•
Evaluering av kost, risiko og lønnsomhet
•
Utsjekk mot kunde
B.8.6 49 [KREATIVITET]Hvordan tas et idekonsept videre til et
produkt?
•
Konseptet utvikles gradvis gjennom en konseptfase og prosjekt til et ferdig produkt
•
Det foreligger faser for ideutvikling og man evaluerer ideen før man evt etablerer et prosjekt
som tar den videre
•
Før de store kostnadene starter opp kjøres et møte eller workshop der man beslutter å gå
videre eller ikke
•
I henhold til en etablert prosedyre
•
Annet
B.8.7 50 [KREATIVITET]Hvordan planlegges kreativt arbeid?
•
Det er en integrert del av den daglige driften
•
Enkelte medarbeidere har kreativitet og ideutvikling som en del av sine oppgaver
•
Det er avsatt timer og penger i budsjettet for ideutvikling
•
Annet
B.8.8 51 [KREATIVITET]Får de som har den opprinnelige ideen
informasjon av utfallet av ideevalueringen?
Side 149
•
Ja
•
Nei
B.8.9 52 [KREATIVITET]Blir de ideene man bestemmer å gå videre
med faktisk gjennomført og fullført?
•
Ja
•
Nei
B.8.10 53 [KREATIVITET]Har dere nedtegnet flere ideer enn det dere
greier å gjennomføre?
•
Ja
•
Nei
B.8.11 54 [KREATIVITET]Hvordan har dere så langt håndtert ideer
som ikke har gått videre
•
De legges bort permanent
•
De tas frem igjen når forholdene er gunstigere for den aktuelle ideen
•
Hele eller deler av ideen går inn i andre ideer
•
Ideen selges eller overdras andre som tar den videre
•
Alle våre ideer har blitt utviklet til ferdige produkter
B.8.12 55 [KREATIVITET]Har dere angret på ideer dere har lagt bort?
•
Ja
•
Nei
B.9 Prosjektledelse
Hva mener dere med prosjekter?
Side 150
B.9.1 56 [PROJGEN]Hvor flinke anser dere dere i
prosjektgjennomføring og ledelse på en skala fra 1 (svakest) til 5
(sterkest) ?
•
1
•
2
•
3
•
4
•
5
B.9.2 57 [PROJGEN]Hva mener dere med prosjekt?
•
En oppgave utvikler seg til et prosjekt etter at vi har arbeidet med det en stund
•
Vi har visse typer oppgaver som håndteres som eget prosjekt
•
Produktutvikling skjer i prosjekt
•
Kundeleveranser
•
Alt arbeid hos oss er prosjekter
B.9.3 58 [PROJGEN]Hva begrenser et prosjekt?
•
De som deltar avgjør om det er et prosjekt
•
Type arbeidsoppgave avgjør om det er et prosjekt
•
Prosjektet beskriver en viss leveranse
•
Prosjektet har et på forhånd definert budsjett
•
Prosjektet må være ferdig innen en gitt tid
•
Prosjektet kan kun ha visse prosjektdeltakere
B.9.4 59 [PROJGEN]Hvem leder prosjektene
•
Selskapets ledelse
•
Senior ingienører
•
Prosjektledere eller koordinatorer
•
En i prosjektteamet
•
Eksterne proffesjonelle prosjektledere
Side 151
B.9.5 60 [OMFANG]Hvordan kjøres prosjekter?
•
Vi kjører ett prrosjekt om gangen
•
Vi kjører flere prosjekter i parallell
•
Vi kjører flere prosjekter som hver leverer til et større samleprosjekt
•
Vi kjører flerre prosjekter som er uavhengige av hverandre og leverer til ulike formål
B.9.6 61 [PLAN]Hva slags planer lages forut for prosjekter?
•
Gannt kart
•
Kostnadsplan
•
Personellplan
•
Kritisk linje
•
Risikoplan
•
Forretningsplan
•
Andre
B.9.7 62 [OPPFØLGING]Hvordan følges prosjekter opp?
•
Jevnlige skriftlige prosjektrapporter
•
Jevnlige statusmøter
•
Fremdirftsrapportering mot ferdigstillelse og budsjett
•
Annet
B.9.8 63 [LÆRING]Evalueres prosjektene etter at de er ferdige?
•
Nei
•
Noen ganger
•
Alltid
B.9.9 64 [LÆRING]Hvordan måles reslutater?
•
Måles ikke
Side 152
•
Mot definerte parametre (KPIer)
•
Mot eksiterende erfaringsdatabase
•
Resultater samles for senere referanser
B.9.10 65 [LÆRING]Er det foretatt en vurdering av kvaliteten på
deres prosjektarbeid?
•
Nei
•
Ja, vi har hatt en intern evaluering
•
Ja, av et konsulentselskap
•
Ja, vi har blitt evaluert etter en strukturert og annerkjent metode
B.10 Finale
Takk for innsatsen. Vi håper spørsmålene også har inspirert til refleksjoner rundt prosjekter og
tilliggende disipliner
B.10.1 66 [FINALE]Hvis du ønsker å delta i trekningen på middag for
to så legg inn mailadresse under
Takk for innsatsen. Vi vil sende ut en gavekort til en verdig vinner når svarene er kommet inn.
Dere kan lese mer om oss på http://master.kvindesland.no
Med vennlig hilsen
Ottar Kvindesland ved Energreen AS ( www.energreen.com )
Tor Børge Salvesen ved IKM ( www.ikm.no )
Vennligst svar senest 31.03.2010 – 00:00
Send undersøkelsen.
Takk for din besvarelse.
Side 153
Vedlegg C: Intervjuguide
C.1 Planlegging
–
plukke ut 20 kandidater fra survey besvarelser, Antar at 10 er positive
–
Kriterier:
–
Velge 10 med suksess
–
Velge 10 uten suksess inkl. Nedlagte
–
Velge blant survey respondenter fra bedrifter med egenutviklede produkter
–
Både kvinner og menn, fortrinnsvis med samme fordeling som i survey svar.
–
Fokusere på lokale (Rogaland) respondenter
Disse 20 kontaktes pr. Mail. Fortrinnsvis ønskes personlig møte, men telefonintervju er en
akseptabel løsning hvis informanten foretrekker det, eller hvis informanten bor/arbeider så langt fra
Sandnes at det blir upraktisk å gjennomføre intervjuet med personlig måte.
C.2 Innledningsfase
Intervjuet startes med en presentasjon av emnet for master-oppgaven og oss to studenter.
Vi spesifiserer hvor lang tid intervjuet kommer til å ta – stipulerer én time - og om anonymisering
av data som vi samler inn.
Neste steg er å forklare bakgrunnen for oppgaven og hvorfor vedkommende informant ble spurt om
å delta.
Deretter gjennomgås de funn vi har gjort generelt og de vi har gjort med fokus på særtrekk funnet i
datasettet.
C.3 Spørsmåls-fase
C.3.1 Oppvarming
Etter den innledende generelle fasen skal alle avklaringer være unnagjort. Emnet er klart og
tidsbruk og hensikt er avklart.
Deretter er det klart for de første spørsmålene. Dette er oppvarmingspørsmål der alder, daglige
Side 154
oppgaver, ansvar etterspørres. Hensikten er å foreta en myk start der en god atmosfære skapes for
de videre spørsmål.
Spørsmål i oppvarmingsfasen:
–
navn
–
Alder/Erfaring
–
kompetanse
–
stilling i bedriften
–
utdanningsnivå
–
antall år i bedriften
–
hovedprodukt ved oppstart
–
hovedprodukt i dag
C.3.2 Refleksjons spørsmål
I denne fasen er nødvendig tillit mellom informanten og intervjuerne opprettet og spørsmålene kan
fiske etter svar med dypere mening. Vi ønsker at informanten forteller mest mulig, derfor stilles
åpne spørsmål som gir informanten mulighet til å reflektere over emnet og svare grundig. Det er
derimot viktig å forhindre ja / nei spørsmål som ikke kan utdypes videre med oppfølgingsspørsmål.
Spørsmålene skal formuleres som «Kan du beskrive...». Det er viktig at intervjuer fyller på med
stikkord og oppfølgings spørsmål – dette må man ha tenkt gjennom på forhånd. Hensikten er å få
informanten til å tenke seg om – reflektere over sitt eget svar – og gi så grundig svar som mulig.
Antall spørsmål kan for enkelte informanter begrenses til 3-6 slike spørsmål (Tjora, A 2010)
Ved å tillate pauser, vil informanten få anledning til å få svart ferdig og utdype sine svar uten å bli
avbrutt. Når intervjuet er i gang vil en slik pause oppleves som pinlig for informanten og
vedkommende vil som regel fortsette med å utdype svaret uten at intervjuer griper inn slik at
stillheten brytes. Informanten pålegger seg selv å fortsette resonnementet uten inngripen av
intervjueren..
Spørsmålene fokuserer på transitt fasen fra oppstart fram til i dag, vi vet allerede mye om bedriften
basert på svarene fra web survey:
–
Kan du beskrive:
•
utvikling av ideen
•
•
Suksess kriterier for oppstarten
•
•
(stikkord:forskningsmetode, utfordring i dagliglivet)
(stikkord: personell, finansiering, )
hvordan dere fulgte opp interessenter.
•
(stikkord: analyser, kategorisering, tiltak)
Side 155
•
spesielle utfordringer i den første tiden / oppstarten
•
•
(stikkord:endringer i markedssituasjon og behov, konkurrenter, myndigheter)
Hvis bedriften forlot opprinnelig idé – hvorfor skjedde det?
•
•
(stikkord:lansering, distribusjon, arbeidspress)
Spesielle overraskelser.
•
•
(stikkord:antall ansatte, produksjonsmetode, kvalitetssvikt, markedsføring)
utfordringer i den første fasen med drift.
•
•
(stikkord: udekket behov, ikke interesse, behov for forbedringer)
Endringer og tilpasninger for produktet og bedriften i løpet av oppstarten.
•
•
(stikkord:planlegging, oppfølging, økonomistyring, rapportering, oppfølging av
team, endrings håndtering )
Hvordan kundene oppfattet produktlanseringen
•
•
(Stikkord: ledelse av deltakerne, koordinering av prosjektet, deltagernes oppfatning
av prosjektet)
Hvordan du brukte prosjektmetoder i oppstarten
•
•
(stikkord: finansiering, troverdighet, tilgang til markedet)
Hvordan ble prosjektene ledet i oppstartfasen?
•
•
(Stikkord: produkttilpasning, markedstilpasning, konkurrenttilpasning)
Resultatet; har dere høstet frukter av utført prosjektarbeid?
•
(Stikkord: effektivisering, )
•
Hvorfor valgte gründeren å gå en ny vei i livet ved å etablere bedriften?
•
Hva du eventuelt ville du gjort noe annerledes i dag?
•
Din oppfatning av at det er en trend at man går fra teknisk/utviklingrettet stilling til
administrativt arbeid.
–
Har man fremdeles prosjektledelses ansvar?
–
Har man fremdeles reell innflytelse?
C.3.3 Avrundings spørsmål.
Når intervjuet går mot slutten, avtalt tid er omme og emnet begynner å bli utdebattert, er det på tide
å runde av intervjuet.
Intervjuer beskriver hva som skjer med dataene etter intervjuet, hvordan forskningsprosjektet /
masteroppgave arbeidet går videre og hvilken tilbakemelding informanten vil få.
Til slutt takkes informanten for innsatsen og det avklares om man kan kontakte informanten i
etterkant dersom det er behov for avklaringer rundt svar gitt i intervjuet.
Side 156
Vedlegg D: Intervjuutskrifter
Side 157
Side 158
Side 159
Side 160
Side 161
Side 162
Side 163
Side 164
Side 165
Side 166
Side 167
Side 168
Side 169
Side 170
Side 171
Side 172
Side 173
Vedlegg E: Korrelasjoner
Her følger oversikten over de datapar som har en signifikant korrelasjon iht beskrivelsen i kapittel
3, Metode og kapittel 5, Dataanalyse. P-verdien er også vist slik at man ser hvilken korrelasjonstype
det enkelte datapar er tildelt.
Korr.type
Faktor
Utkomme
Korr. p-verdi
STERK
Endre sprintinnhold
Har tilbakekalt
-0,55
0,00
STERK
Tid til overskudd
-0,32
0,01
STERK
Fortsatt drift
0,27
0,01
STERK
Fortsatt drift
0,26
0,01
STERK
Personnelplan
Fortsatt drift
0,26
0,01
Svak
Prosjekteier
Ansatte vekst
-0,24
0,01
STERK
Leveransedefinisjon
Overskudd
0,43
0,03
STERK
Plan
Tid til overskudd
-0,50
0,04
STERK
Prosjekt evalueres
Lønnsomt produkt
0,33
0,03
STERK
Tid til overskudd
-0,26
0,03
Svak
0,21
0,03
STERK
Prosjektdeltaker
Lønnsomt produkt
0,27
0,04
Svak
Læringsmåling KPI
Fortsatt drift
0,20
0,03
Svak
Kostnadsplan
0,20
0,04
Svak
Personnelplan
0,20
0,04
Svak
Prosjekteier
Nedbemannet
0,19
0,04
Svak
Lønnsomt produkt
0,28
0,06
Svak
Lønnsomt produkt
0,28
0,06
Svak
Plan, kritisk linje
Lønnsomt produkt
-0,26
0,06
Svak
Lønnsomt produkt
0,25
0,06
Svak
Læringsmåling KPI
Lønnsomt produkt
-0,25
0,06
Svak
Koordinator
Ansatte vekst
-0,20
0,05
Svak
Plan
Har tilbakekalt
-0,33
0,09
Svak
Konkret
Har tilbakekalt
-0,33
0,09
Svak
Tid til overskudd
-0,22
0,07
Svak
Yrkeserfaring
Overskudd
-0,18
0,06
Svak
Personnelplan
Nedbemannet
-0,17
0,06
Svak
Tid til overskudd
0,21
0,08
Svak
Lønnsomt produkt
0,26
0,10
Side 174
Korr.type
Faktor
Utkomme
Korr. p-verdi
Svak
Leveransetype
0,18
0,07
Svak
Tidsdefinert
Har tilbakekalt
-0,18
0,07
Svak
Har tilbakekalt
0,20
0,08
Svak
Har tilbakekalt
0,20
0,08
Svak
Budsjett
Har tilbakekalt
-0,17
0,07
Svak
Kostnadsplan
0,21
0,09
Svak
Forretningsplaner
Nedbemannet
-0,16
0,07
Svak
Tid til overskudd
0,20
0,09
Svak
Risikoplan
0,20
0,09
Svak
Overskudd
-0,17
0,08
Svak
Nedbemannet
0,19
0,09
Svak
Nedbemannet
0,19
0,09
Svak
Oppfølging annet
Ansatte vekst
0,16
0,08
Svak
Fortsatt drift
-0,16
0,08
Svak
Forretningsplaner
Fortsatt drift
0,16
0,09
Svak
Nedbemannet
-0,16
0,09
ingen
Forretningsplaner
Lønnsomt produkt
-0,21
0,12
ingen
Prosjekt evalueres
Fortsatt drift
-0,18
0,11
ingen
Prosjekteier
Lønnsomt produkt
0,21
0,13
ingen
Konkret
Nedbemannet
0,27
0,17
ingen
Deltakerstyrt
Lønnsomt produkt
0,20
0,13
ingen
Lønnsomt produkt
0,20
0,13
ingen
-0,18
0,12
ingen
Forretningsplaner
Overskudd
-0,17
0,12
ingen
Tid til overskudd
0,18
0,13
ingen
Rapp systematisk evaluering
Ansatte vekst
-0,18
0,13
ingen
Selvdefinert
0,15
0,11
ingen
0,15
0,11
ingen
Risikoplan
0,15
0,11
ingen
Scrumoppfatning
Tid til overskudd
0,23
0,17
ingen
Prosjektleder
-0,16
0,12
ingen
Endre sprintinnhold
Lønnsomt produkt
-0,32
0,24
ingen
Bestemmer lev
Fortsatt drift
0,26
0,20
ingen
Har tilbakekalt
0,18
0,14
ingen
Bestemmer lev
Lønnsomt produkt
0,32
0,25
ingen
Lønnsomt produkt
-0,19
0,15
ingen
Sprintlengde
Har tilbakekalt
0,26
0,21
ingen
-0,20
0,17
Side 175
Korr.type
Faktor
Utkomme
Korr. p-verdi
ingen
Prosjektleder
Tid til overskudd
0,17
0,15
ingen
Styringsgruppe
Tid til overskudd
0,17
0,15
ingen
Fortsatt drift
-0,16
0,15
ingen
Integrert tekn.koord.
Fortsatt drift
0,18
0,18
ingen
Prosjekt evalueres
Har tilbakekalt
0,16
0,16
STERK
Tid til overskudd
-0,25
-0,25
Svak
Fortsatt drift
-0,24
-0,24
Svak
-0,22
-0,22
ingen
Konkret
-0,24
0,25
ingen
Scrum brukes
Fortsatt drift
0,16
0,17
ingen
Scrumoppfatning
Lønnsomt produkt
0,22
0,24
ingen
Oppfølging rapportering
Tid til overskudd
0,16
0,19
ingen
Bestemmer lev
0,22
0,27
ingen
Læringsmåling, samles for ref
Lønnsomt produkt
0,16
0,24
ingen
Tid til overskudd
-0,17
0,26
ingen
Scrum brukes
Tid til overskudd
0,16
0,27
ingen
Prosjektdirektør
Lønnsomt produkt
-0,15
0,27
ingen
Bestemmer lev
Har tilbakekalt
-0,19
0,37
ingen
Lønnsomt produkt
0,16
0,33
ingen
Bestemmer lev
0,20
0,45
ingen
Rapp systematisk evaluering
Lønnsomt produkt
-0,15
0,35
ingen
Sprintlengde
Nedbemannet
0,17
0,41
ingen
Plan
0,16
0,44
ingen
Konkret
Fortsatt drift
-0,16
0,44
ingen
Plan
Fortsatt drift
-0,16
0,44
ingen
Konkret
Tid til overskudd
0,17
0,53
ingen
Kostnadsplan
Lønnsomt produkt
-0,24
0,80
ingen
Sprint lengde
0,16
0,56
ingen
Bestemmer lev
Tid til overskudd
-0,15
0,56
Side 176

Prosjektarbeid i oppstartbedrifter

Transcription

Similar documents

Les rapporten her - Torheim Pharmaceuticals

Les hele artikkelen fra Design Interiør her

Last ned vår nye Prosjekt og ledelse kurskatalog

Åpne

Kontraktsregulering av smidig programvareutvikling

Utenlandske innsatte i nordiske fengsler – utdanningsbakgrunn