docInvestors in people utvärderingsrapport 2013
download 
Report Transcription
Investors in people utvärderingsrapport 2013
Utvärderingsrapport 2013:204 Stallets förskola, skola och fritidshem AB Nyfiket lärande Certifierad 4 december 2013 Hans Dertell Examinator Andeca Research AB Kvalitetscentrum för Investors in People Sverige Box 50, 182 11 Danderyd www.investorsinpeople.se UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 Innehåll Inledning ........................................................................................................................3 Sammanfattning.............................................................................................................6 Starka sidor ................................................................................................................8 Förbättringsområden..................................................................................................8 Resultat per temaområde ............................................................................................10 Funna bevis i enlighet med Investors in People-standarden och Dina val .................11 Planering ..................................................................................................................11 Genomförande .........................................................................................................15 Utvärdering...............................................................................................................18 Detaljerat resultat av funna Investors in People-bevis................................................21 Ordlista.........................................................................................................................31 2 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 Inledning Stallets skola, förskola och fritidshem certifierades första gången i december 2007. Då var Stallet en kommunal enhet. Sedan hösten 2008 drivs Stallet som en fristående verksamhet av AB Nyfiket lärande. Stallet återcertifierades 2010. Föreliggande utvärdering genomfördes i december 2013 och är en utvidgad och mer omfattande utvärdering som behandlar 196 bevis mot tidigare 39. Vid utvärderingen intervjuades ett representativt urval om 14 medarbetare och ledare. Utvärderingen genomfördes på uppdrag av Investors in People Sverige av examinatorn Hans Dertell. Stallet ligger i Norrviken, Sollentuna i anpassade helt unika kulturlokaler. För trettio år sedan öppnades det för ändamålet arkitektritade Stallet. Arkitekten hämtade sin inspiration till byggnaden från lokstallar. I slutet av 1970-talet byggdes småhus, radhus och hyreshus på den gamla åkermarken på båda sidor av landsvägen där också hus från sekelskiftet och Sollentuna kyrka redan låg. Stallets skolhus är K-märkt. På Stallet finns grundskolelärare, förskollärare, fritidspedagoger, barnskötare, idrottslärare, musiklärare, slöjdlärare, skolsköterska, köksbiträde och specialpedagog. I förskolan finns runt 80 platser och i skolan är det närmare 100 elever uppdelade i en förskoleklass och tre åldersintegrerade klasser för år 1,2 och 3. Man köper in tjänster för talpedagog, datatekniker, skolläkare och matservice. AB Nyfiket lärande ägs av Anna-Karin Engman, rektor, och Ann-Sofi Ahlbom, biträdande rektor, som både arbetar, driver och utvecklar Stallet tillsammans med 30 medarbetare. Stallet är uppdelat i arbetslag. Varje arbetslag har en arbetslagsledare som, tillsammans med rektor och biträdande rektor, ingår i skolans ledning. Affärsidén är ”nyfiket lärande” som man beskriver utförligt i en rad styrdokument. Stallet erbjuder • En unik och trivsam, inspirerande och lärande miljö • En plats där barnen ses och möts som nyfikna och kompetenta och där vår gemenskap berikas av att vi är olika med olika förmågor • En plats där barnen känner tillit och får utmaningar i sitt kunskapssökande • En egen utvecklingsplan med portfolio för varje barn – som följs upp av barnets kontaktperson och förälder två gånger per år. Från och med förskoleklass är barnen delaktiga i sin utvecklingsplan • Välutbildade pedagoger och lärare som ständigt förbättrar verksamheten • Process- och projektorienterat arbetssätt med förankring i det konkreta och med rikliga variationer. 3 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 Den aktuella affärsplanen gäller för 2009-2013. Antalet personer på personallistan inom hela förskolan/skolan var vid utvärderingen 28 personer och 14 personer blev intervjuade (50 %). Organisationer som arbetar med Investors in People har hög kvalitet, visar på bra effektivitet och har mer engagerade medarbetare. De tre principerna: Planera – Genomföra – Utvärdera uppdelas i tio indikatorer som sedan är uppdelade i 39/196 bevis. Indikatorerna beskriver vad som ska åstadkommas. Bevisen vad som ska uppvisas. Investors in People inriktar sig på att man gör det man säger att man ska göra. Sollentuna kommun har en kvalitetsmodell som beskriver den grundläggande modellen för kommunens kvalitetsarbete. Denna modell stämmer väl överens med Investors in Peoples tre grundprinciper. Den gäller både den egna verksamheten och fristående verksamheter. 4 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 Ett godkännande som en Investors in People-organisation sker efter utvärdering av en auktoriserad examinator och gäller i tre år. Standarden finns i ett grundutförande med 39 bevis och en utökad version med 196 bevis, se detaljerat resultat per Investors in People-bevis. Stallet har ställts mot alla de 196 bevisen. Denna certifiering gäller till november 2016. En kort uppföljning görs i maj 2015. 5 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 Sammanfattning Stallets förskola, skola och fritidshem är en fristående verksamhet för barn i åldern 1-10 år som utgår från nationella och kommunala styrdokument för skolverksamhet. De flesta barnen kommer från närområdet. Verksamhetsidén kan kort beskrivas i ”Stallet är förskolan/skolan där ditt barn trivs och utvecklas.” De bärande värderingarna/värdegrunden för Stallet kan sammanfattas i följande principer: Varje barn kan och motorn finns i varje barn. Alla barn ska känna trygghet och uppleva att de växer och utvecklas Ett personligt, synligt och aktivt ledarskap Pedagoger, skolledare, föräldrar och andra vuxna utformar tillsammans med barnen meningsfull helhet Ambitionen att bevara hög kvalitet och ständigt förbättra genomsyrar all verksamhet Alla våra barn ska få kunskaper om hur det egna beteendet påverkar naturen och dess kretslopp Affärsidén har diskuterats fram och förankrats bland alla personal och kan sammanfattas i ett ”Nyfiket lärande” som också är företagsnamnet och innebär att varje barn • Har och utvecklar kunskaper och studieteknik • Har god förmåga att samspela • Har tillit och självkänsla • Är nyfiken på framtiden Det finns ett systematiskt arbetsmiljöarbete med en fast och regelbunden struktur. Alla brister åtgärdas, Stallet har inga ärenden hos Arbetsmiljöverket. Stallet har en låg personalomsättning och man eftersträvar att få en jämnare könsfördelning vid nyrekrytering. Stallet har också nyligen granskats av Skolinspektionen som säger: ”Vårt helhetsintryck av Stallets skola är att den är en välfungerande skola i förhållande till de områden som har granskats. I stort sett samtliga elever når målen för utbildningen. Rektorn driver skolans utveckling genom att systematiskt följa upp, utvärdera, analysera och initiera förändringar inom de områden som har betydelse för måluppfyllelsen, både vad gäller kunskapsresultat och resultat av värdegrundsarbetet. Rektorn, den 6 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 biträdande rektorn, lärarna och övrig personal samverkar i arbetet med att ge samtliga elever goda förutsättningar att nå så långt som möjligt i sin kunskapsutveckling. Skolan har rutiner för att uppmärksamma och ge särskilt stöd till de elever som bedöms behöva det. Det finns även särskilda rutiner för att följa upp och ompröva det särskilda stödet kontinuerligt.” Det finns tydliga strukturer såväl för värdegrundsarbetet som för rapportering, utredning och åtgärder vid kränkande särbehandling. All verksamhet beskrivs i processkartor där varje process har en utsedd processägare. Stallet har en låg och sjunkande sjukfrånvaro och en stabil personal där många varit med i många år. Man kan gå in för varandra vid kortare sjukfrånvaro. Man har tillgång till friskvård och gratis tillgång till friskvårdsaktiviteter i näraliggande sporthall. För tre år sedan omgrupperades personalen på förskolan, många fick byta hemvist. Syftet var att utveckla samarbetet mellan hemvisterna, vilket också blivit resultatet. Planering (Indikator 1-4) Planeringsprocessen är väletablerad inom Stallet. Det finns väl etablerade ”processkartor” för de enskilda delarna. Alla deltar aktivt i planeringsmöten och arbetsplatsträffar. Företrädare för medarbetarorganisationerna kan peka på ett konstruktivt samarbete. Delaktighet och dialog präglar det interna arbetssättet i framtagningen av planer och fastställandet av mål på såväl övergripande som individuell nivå. Processen för medarbetarsamtal genomförs fullt ut och kompletteras med täta och vardagliga kontakter. Det finns en aktiv och öppen dialog och man lyfter hela tiden fram idéer och förslag på utveckling. Man arbetar aktivt för att sprida information om verksamheten till omvärlden. Man har en god balans mellan arbete och övrigt liv. Genomförande (Indikator 5-8) Organisationen skapar närhet och möjlighet till konstruktiv dialog i möten. Medarbetarna känner sig genomgående sedda och bekräftade och deras arbete uppmärksammas och uppskattas. Öppenheten i arbetsklimatet innebär att det är lätt att be om råd och få stöd och hjälp när så behövs. Medarbetarna genomför sina uppdrag med stor självständighet och med en hög kompetens. Medarbetare som deltagit i någon form av individuell utvecklingsinsats redovisar sin erfarenhet på arbetsplatsträffar och andra möten och i det dagliga arbetet. Stallet är en förebild för en lärande organisation. Medarbetarna uppmuntras till att arbeta tillsammans och dela kunskap med varandra. 7 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 Utvärdering (Indikator 9-10) Utvärderingar sker genom medarbetarundersökningar, föräldraenkäter, omdömen, nationella prov och uppföljning på grupp och individnivå. De årliga kvalitetsredovisningarna är också en viktig del i utvärderingsarbetet. Studiebesök och kontakter med liknande verksamheter ingår också i utvärderingsarbetet. Starka sidor Stallets förskola, skola och fritidshem i Sollentuna kännetecknas av kompetenta medarbetare som med största delaktighet och engagemang alltid har barnets bästa i förgrunden. Stallet är också en föregångare när det gäller att smidigt, effektivt och med ett ständigt förbättringsarbete övergå från kommunal till privat verksamhet. Förbättringsområden Stallet hade redan vid utvärderingarna 2007 och 2010 en verksamhet som motsvarade Investors in People´s kravbild. Några förbättringsområden fanns och som man också förtjänstfullt arbetat med. Årets utvärdering omfattar 196 bevis och har varit mer omfattande. Följande förslag till utvecklingsområden kan ses: 1. Verksamheten i sig är ett socialt ansvarstagande och Stallet är inriktat på att utveckla barnen, t ex genom vänskapsarbete och utveckling av förhållningssätt till omvärlden. Skolan kunde vara en ännu mer aktivt aktör i lokalsamhället genom att göra fler studiebesök, delta i nätverk och externa aktiviteter.(Indikator 1) 2. Arbetstillfredsställelsen är överlag god men har minskat något på de delar där förändringar i personalstyrkan gjorts. Det kan i några enstaka fall resultera i att man främst ser till den egna utvecklingen och inte till helheten. (Indikator 3) 3. Förväntningarna på varandra och de olika roller som finns är klart definierade. En utvecklingspotential finns i att ännu tydligare klargöra och definiera ledningsgruppens funktion och ställning och även diskutera strategiska frågor. (Indikator 4) 4. Det finns en tydlig lönestrategi från ledningen. Belöningssystemet är dock inte ett aktivt instrument i organisationen. Framåtsyftande förmåner förekommer inte. (Indikator 6) 5. Stallet har byggt upp en aktiv och etablerad möteskultur. Denna måste hela tiden utvecklas. På något håll skulle mötena bli mer effektiva, 8 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 behandla mer övergripande frågor och mindre behandla detaljbeslut. Det finns utrymme för mötesteknisk vidareutveckling och utbyte kring hur man skapar effektiva och livfulla möten. (Indikator 7) 6. Stallet har ett effektivt arbetssätt för eget lärande och spridning av vunna erfarenheter. Det är ett etablerat arbetssätt. Det händer ständigt mycket nytt i omvärlden och man kan vara ute mer på studiebesök, delta i nätverk och gå på seminarier och andra träffar. ( Indikator 8) 7. Stallet har en tydlig och klar uppföljning av målen på individnivå men de skulle kunna samlas ihop ännu tydligare. Har man på det hela taget fått elever med mer självkänsla, tillit och förmåga att samspela? Detta kan stärka verksamheten gentemot olika intressenter, målgrupper och politiker. (Indikator 9) Bedömning Min bedömning är att Stallet i Sollentuna kommun på ett tydligt och bra sätt visat sin förmåga att systematiskt utveckla organisationen för att möta standardens kravbild. Jag rekommenderar därför att Stallet blir godkänd som en Investors in People-organisation. Stallet kunde bekräfta 174 av 196 bevis och har därmed uppnått Investors in People, guld-nivå. Stockholm i november 2013 Hans Dertell Examinator Investors in People Sverige Examinatorn vill tacka för det välplanerade mottagandet på så kort varsel, alla trevliga samtal som utan omsvep blev raka och direkt inriktade på förbättringsarbete. Alla utvalda kom i tid och var öppna och konstruktiva. Allt skriftligt material var tydligt och utförligt. 9 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 10 Resultat per temaområde Sammanfattningsvis är de detaljerade resultaten för den utvidgade standarden med ”Dina val” fördelade på följande temaområden: (Gråmarkerade bevis är de som inte hittats eller inte är aktuella för verksamheten) Värdegrund 1.7, 1.11, 1.13, 1.17, 1.19, 1.23. 1.24. 4.4, 5.5, 5.9, 5.16 (11) Involvera i beslutsfattandet 1.8, 1.14, 1.20, 2.9, 2.13, 3.9, 7.4, 7,6, 7.7, 7.8, 7.9, 7.11, 7.12, 7.13, 7.14, 7.15, 7.16, 7.17, 7.18, 7.19, 10.11 (21) Prestationsmått 1.9, 1.15, 1.21, 3.9, 3.10, 3.11, 3.17, 3.18, 3.20, 3.26, 4.5, 4.6, 4.9, 4.10, 4.11, 5.20, 9.6, 9.7, 9.8, 9.10, 9.11, 9.12, 9.13, 9.14, 10.6, 10.7 (26) Socialt ansvarstagande 1.10, 1.12, 1.16, 1.18, 1.22, 1.25 (6) Styrningens effektivitet 1.13, 1.19, 3.9, 3.10, 3.17, 3.18, 3.20, 4.4, 4.5, 4.6, 4.9, 4.10, 4.11, 5.5, 5.7, 5.9, 5.11, 5.13, 5.14, 5.16, 5.20, 5.21, 5.22, 5.23, 5.24, 8.9, 8.12, 8.19, 9.12, 9.13, 10.8, 10.9, 10.10, 10.12, 10.13, 10.14, 10.15 (37) Lärande och utveckling 2.5, 2.6, 2.8, 2.9, 2.10, 2.12, 2.13, 2.14, 2.15, 2.16, 8.4, 8.5, 8.6, 8.8, 8.9, 8.10, 8.11, 8.12, 8.13, 8.14, 8.15, 8.16, 8.17, 8.18, 8.19, 9.12, 9.13, 10.10 (28) Ständigt lärande 8.11, 8.14, 8.16, 8.18, 2.7, 2.11, 2.17 (7) Urval och rekrytering 3.6, 3.11, 3.14, 3.19, 3.22, 3.27 (6) Jämlikhet och mångfald 3.7, 3.12, 3.15, 3.20, 3.23, 3.28, 8.9 (7) Balans arbete/fritid 3.8, 3.13, 3.16, 3.21, 3.24, 3.29 (6) Ledarskap 5.5, 5.7, 5.14, 5.15, 5.22, 4.7, 4.8, 4.12, 4.13 (9) Teamwork 3.25, 5.6, 5.10, 5.17 (4) Karriärplanering 5.11, 5.18, 9.12 (3) Mentorskap 5.8, 5.12, 5.19, 5.25, 8.7, 8.20 (5) Belöningar 6.4, 6.5, 6.6, 6.7, 6.8, 6.9, 6.10, 6.11, 6.12, 6.13, 6.14, 6.15, 6.16, 6.17, 6.18, 6.19, 8.10, 8.17 (18) Intern kommunikation 7.5, 7.10, 7.14, 8.8, 8.13 (5) Ständiga förbättringar 7.8, 7.11, 7.18, 10.4, 10.5, 10.6, 10.7, 10.8, 10.9, 10.10, 10.11, 10.12, 10.13, 10.14, 10.15 (15) Avkastning 9.7, 9.8, 9.9, 9.11, 9.14 (5) UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 Funna bevis i enlighet med Investors in Peoplestandarden och Dina val Planering Utveckla strategier och planer för att förbättra verksamhetens resultat 1. Organisationen har tydliga och förstådda strategier för att förbättra verksamhetens resultat genom sina medarbetare Funna bevis Det finns väl utvecklad planeringsprocess för att ständigt förbättra verksamheten. Ett klart beskrivet och tidsatt verksamhetshjul finns på årsbasis för hela verksamheten och de olika delarna. Planeringsprocessen är öppen och genomförs med en stor delaktighet. Affärsplanen har alla varit med om att ta fram genom att delta aktivt i de olika delarna av arbetsplanerna. Strategierna för samverkan är implementerade i verksamheten och alla anställda ser som sin naturliga roll att bidra i detta arbete. Stallet har en etablerad samverkan med sina fackliga organisationer och de fackliga företrädarna som intervjuats bekräftar ett konstruktivt samarbete. Det finns en övergripande kompetensutvecklingsplan där ledningsgruppen har tagit fram de kunskaper som behövs för att nå målen. Varje år tas prioriterade områden fram. Med utgångspunkt från dem får varje arbetslag diskutera vilka behov de gemensamt har och därefter får varje medarbetare i medarbetarsamtal med rektor själv beskriva sina behov av kompetensutveckling. Varje medarbetare ansvarar sedan själv för sin kompetensutvecklingsplan. Den övergripande affärsplanen tas fram av ledningsgruppen med utgångspunkt från resultatet på föräldraenkäten, förslag från medarbetarna, som bland annat kommer fram på de pedagogiska samtalen. Ledningsgruppen tar fram förslag som presenteras på ”husmöte” och som sedan går ut på remiss bland samtliga medarbetare. Därefter tar ledningsgruppen beslut om den nya affärsplanen. Varje barn har en individuell utvecklingsplan där det anges tydliga mål för barn, föräldrar och lärare. I arbetsmiljöplanen finns tidsatt när olika aktiviteter ska ske och dessa genomförs också planenligt. Medarbetarna vet vad de är till för. I två år har man annonserat en del i lokalpressen och DN och tidningen för nyinflyttade i kommunen i samband med informationskvällar och öppna hus. Stallet är alltid med på skolmässan och har en årlig pedagogisk utställning i januari. Ur medarbetarnas perspektiv fungerar målstyrning och planeringsarbete mycket effektivt. Man arbetar enligt modellen: 11 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 Verksamheten är till sin natur och sitt syfte ett socialt ansvarstagande. Ett socialt ansvarstagande som innebär att Stallet agerar som en ansvarstagande arbetsgivare och medlem i samhället. Kommentar Verksamheten i sig är ett socialt ansvarstagande och Stallet är inriktat på att utveckla barnen, t ex genom vänskapsarbete och utveckling av förhållningssätt till omvärlden. Skolan kunde vara en ännu mer aktivt aktör i lokalsamhället genom att göra fler studiebesök, delta i nätverk och externa aktiviteter. 2. Planer finns för lärande och utveckling för att nå verksamhetens resultat Funna bevis Ledningen har en klar uppfattning om vilket lärande och utveckling som krävs för att nå de mål som satts upp för verksamheten. Skolan är uppdelad i arbetslag med varsin arbetslagsledare. Arbetslagsledarna finns representerade i ledningsgruppen där övergripande beslut tas. Där diskuteras också vilka behov av stöd medarbetarna behöver för att utvecklas. Alla medarbetare genomför medarbetarsamtal och de görs med rektorn. Alla medarbetare medverkar i att ta fram sina kompetensutvecklingsbehov samt hur planera ser ut för att genomföra dessa. Medarbetarna och ledningen bevisar genom sina aktiviteter att ett ständigt lärande är en kärnfråga för hela organisationens utveckling. 12 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 3. Organisationens strategier är utformade så att de ger medarbetarna lika möjlighet att utvecklas Funna bevis Ledningens strategi för att aktivt uppmuntra och stödja utveckling och ständiga förbättringar baseras på att man förstår medarbetarnas villkor och vad som krävs. Ledningen har lång erfarenhet från förskoleverksamhet. Medarbetarna bekräftar att alla i organisationen har lika möjligheter till utveckling och att man i ute på arbetsplatserna har ett öppet och kreativt arbetsklimat där det är lätt att föra fram idéer och både ge och fråga om råd och stöd. Medarbetarna och ledningen uppskattar och drar nytta av olikheter i verksamheten. Allas bakgrund och sätt att vara är accepterat och används i utvecklingsarbetet. Stallet har en tämligen stabil personalstyrka. Få nyrekryteringar har gjorts på senare år. Medarbetarna har mestadels en balans mellan arbete och fritid och detta är en del av den positiva kultur som finns inom Stallet. Det finns en öppenhet och tillit i organisationen och strategierna är utformade så att de ger medarbetarna lika möjligheter att utvecklas. Kommentar Arbetstillfredsställelsen är överlag god men har minskat något på de delar där förändringar i personalstyrkan gjorts. Det kan i några enstaka fall resultera i att man främst ser till den egna utvecklingen och inte till helheten. 4. Den förmåga chefer behöver för att effektivt leda och utveckla medarbetarna är klart definierad och förstås av medarbetarna Funna bevis Chefen för Stallet vet vilka färdigheter som behövs för att vara en bra ledare. Medarbetarna kan beskriva vad deras chef och arbetslagsledare ska göra för att leda och utveckla dem effektivt. Chefen har nyligen åter gått rektorsutbildningen. Högsta ledningen kan beskriva hur de skapar en miljö för lärande. Förväntningarna på ledarskapet är tydliga i organisationen och förväntningar infrias också. Medarbetarna kan också ge konstruktiv kritik till ledningen, det är ett ömsesidigt ständigt givande och tagande. Rektor, biträdande rektor och arbetslagsledarna har ständig och nära kontakt med varandra och diskuterar regelbundet ledningsfrågor och sina uppdrag. Ledningsgruppen träffas i regelbundet. Ledarskapet på Stallet formas av det nära samarbetet i verksamheten. Med externt stöd utvecklas ledarnas roller. Medarbetarna kan utan svårighet beskriva rektors, biträdande rektors och arbetslagsledarnas roll och arbetssätt för att ge dem stöd i deras utveckling. Skolledarnas och medarbetarnas beskrivningar sammanfaller och harmonierar 13 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 oftast med varandra. Alla medarbetare i kärnverksamheten har sina roller, som kontaktpersoner, handledare och specialist. Alla har ansvar för att stödja och uppmuntra varandra i arbetslagen och mellan arbetslagen. Processägarskapet är spritt på många för att bland annat åstadkomma ett gemensamt ansvarstagande. Kommentar Förväntningarna på varandra och de olika roller som finns är klart definierade. En utvecklingspotential finns i att ännu tydligare klargöra och definiera ledningsgruppens funktion och ställning och även diskutera strategiska frågor. 14 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 15 Genomförande Genomföra åtgärder för att förbättra verksamhetens resultat. 5. Chefer är effektiva i att leda och utveckla sina medarbetare Funna bevis En nyckelfaktor för kvalitetsarbetet på Stallet är att man beskriver sin kärnprocess och har processkartor för de olika delarna. Processägare finns för alla processer, t ex inskolning, konflikthantering, introduktion, ledning, medarbetarsamtal, utvärdering och ständiga förbättringar. Man har också löpande utveckling i ledningsgruppen. Genom sin ledarstil och möjligheten att överblicka utvecklingen i en så pass liten skola görs detta på ett effektivt sätt. Medarbetare beskriver hur de får konstruktiv återkoppling på sina arbetsinsatser och att ledningens lyhördhet ökat ytterligare sedan utvärderingen 2010. Det finns också utvecklade former för till exempel löpande och tidsbestämda pedagogiska samtal. Kommentar Ledarskapet är starkt och accepterat, Medarbetarna är nöjda med chefens förmåga att utveckla och organisera verksamheten. Det är en grannlaga uppgift att stimulera, behålla och vidareutveckla medarbetarna i en starkt konkurrensutsatt verksamhet med ständigt ökande ekonomiska krav. De interna karriärvägarna är relativt begränsade. 6. Medarbetarnas bidrag till verksamheten uppmärksammas och uppskattas Funna bevis Medarbetarnas bidrag till verksamheten uppskattas och uppmärksammas på olika sätt. Många nämner att medarbetarsamtalet har en central funktion i detta. Medarbetarna kan beskriva hur de bidrar till verksamhetens resultat och anser att de har en positiv påverkan på detta. Medarbetarna visar också uppskattning av varandras arbete. Kommentar Det finns en tydlig lönestrategi från ledningen. Belöningssystemet är dock inte ett aktivt instrument i organisationen. Framåtsyftande förmåner förekommer inte. Inte heller lönesamtal. UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 7. Medarbetarna uppmuntras till att ta ansvar genom att delta i beslutsfattandet Funna bevis Verksamhetsplaneringen i Stallet präglas av stor delaktighet. Arbetsplatsträffarna och planeringsdagarna är de naturliga tillfällena för denna dialog. I den dagliga verksamheten fungerar medarbetarna mycket självständigt, hela tiden med de egna kollegorna som stöd. Man har ett tillitsfullt förhållande till varandra. Delaktighetskulturen inom Stallet är väletablerad och ingår i ett naturligt arbetssätt. Medarbetarna anser att chefen litar på att de kan fatta beslut som förbättrar verksamheten. Det finns en tydlig beslutsprocess beskriven i Stallets affärsplan. Det är rektor som tar alla beslut i samförstånd med ledningsgruppen. Före beslut inhämtas tillförlitliga fakta och därefter sker diskussion och dialog med berörda arbetslag. Efter beslut bestäms vem som ska informera och när informationen ska gå ut i organisationen. Medarbetarna bekräftar att de får ta del av förslag som kommer från ledningsgruppen genom sin arbetslagsledare. Veckobrevet från ledningen fungerar väl som en effektiv informationskanal. Kommentar Stallet har byggt upp en aktiv och etablerad möteskultur. Denna måste hela tiden utvecklas. På något håll skulle mötena bli mer effektiva, behandla mer övergripande frågor och mindre om detaljbeslut. Det finns utrymme för mötesteknisk vidareutveckling och utbyte kring hur man skapar effektiva och livfulla möten. 8. Medarbetarna lär och utvecklas effektivt Funna bevis Alla medarbetare har individuella utvecklingsplaner som upprättas efter årliga medarbetarsamtal. Medarbetarna kan beskriva hur deras behov av lärande och utveckling har tillgodosetts, vad de lärt sig och hur de använt de nya kunskaperna i sitt arbete. Medarbetarna har tillgång till handledning både individuellt och för arbetsgruppen när de behöver det. De få nya medarbetarna i organisationen kan beskriva hur de fått en introduktion som hjälpt dem att effektivt klara sina uppgifter. De har fått gå parallellt i inledningsskedet. Stallet har en blandning av gemensamma och individuella utvecklingsaktiviteter, Medarbetarna kan ge ett flertal exempel på vad de lärt sig och hur de tillämpar eller kommer att tillämpa detta i arbetet. Möjlighet till 16 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 handledning och mentorskap finns. Återföring av erfarenheter görs kontinuerligt och vid särskilda träffar. Kommentar Stallet har ett effektivt system för eget lärande och spridning av vunna erfarenheter. Det är ett etablerat arbetssätt. Det händer ständigt mycket nytt i omvärlden och man kan vara ute mer på studiebesök, delta i nätverk och gå på seminarier och andra träffar. 17 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 Utvärdering Utvärdera hur åtgärderna påverkat verksamhetens resultat 9. Utveckling av medarbetarna förbättrar verksamhetens resultat Funna bevis Stallet har en budget för kompetensutveckling. Förskolans medarbetare har också tillgång till det generella utbud av seminarier och föreläsningar som Sollentuna kommun tillhandahåller. Rektor beskriver den budget som avsatts för kompetenshöjande åtgärder både övergripande och vad varje arbetslag ansvarar för. För varje arbetslag har det avsatts resurser i form av tid varje månad för pedagogiska samtal, projektgruppsmöten, arbetslagsmöten och husmöten. När det gäller övriga kompetensutvecklingsinsatser är det medarbetarnas behov och tillgänglighet på utbildningar som styr. Stallet har ett klart grepp om investeringarna i kompetensutveckling. Dessa investeringsplaner är nedbrutna på arbetslagsnivå. För Stallets del är det engagemanget, stor delaktighet och samsyn, en öppen kultur som gagnar lärande och utveckling. De tidigare genomförda medarbetarundersökningarna visar att Stallet har en mycket positiv utveckling och extrema resultat som skiljer sig från genomsnittet och från många andra skolor. Medarbetarna ger ett flertal exempel på hur den egna utvecklingen bidragit till verksamhetsförbättringar på flera nivåer. Genom att en stor del av kompetensutvecklingen sker i samverkan och man stödjer varandra mellan olika arbetslag både när det gäller utveckling och i själva arbetet kan vikariekostnaden hållas låg. Man kan gå in för varandra och behöver inte sätta in vikarier. Detta ger ekonomiska och pedagogiska vinster. Genom utvärderingen av olika utvecklingsinsatser kan man också snabbt sålla bort insatser som inte ger resultat. Efter genomförd kompetensutveckling får medarbetarna möjlighet att reflektera över vad de lärt sig i de pedagogiska diskussionerna och/eller arbetslagsmötena. Det finns också en framtagen utvärderingsmall där de som önskar en utvecklingsinsats i förväg ska redogöra för syfte och användning och efteråt får beskriva hur de ska återföra resultaten till övriga. Medarbetarna kan ge exempel på hur de förbättrat eller kommer att förbättra sin egen verksamhet. ”Nu är vi tre som gått äventyrsutbildningen och det har vi stor nytta av.” Man mäter, diskuterar och reflekterar kring hur nöjda föräldrarna är med verksamheten. 18 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 Man följer också upp kunskapsmålen: Kommentar Stallet har en tydlig och klar uppföljning av målen på individnivå men de skulle kunna samlas ihop ännu tydligare. Har man på det hela taget fått elever med mer självkänsla, tillit och förmåga att samspela? Har det ökat eller minskat? Det behöver inte alltid vara siffror, kronor och ören utan kan även vara en klarare beskrivning genom exempel på vad utvecklingsinsatserna gett för resultat i praktiken. 19 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 10. Organisationen förbättrar ständigt hur man leder och utvecklar medarbetarna Funna bevis Ledningen kan ge exempel på hur tillvägagångssätten att leda och utveckla medarbetarna har utvecklats och hur de lyckats få ihop en arbetsplats som fungerar optimalt och enhetligt. Medarbetarna konfirmerar att organisationen förbättrat sättet att leda och utveckla dem under de senaste åren. Medarbetarna upplever att det finns en tillitsfull och stödjande anda. Medarbetarna kan också säga att de påverkat så att deras ledning har blivit ännu tydligare. Stallet genomför ständigt förbättringar av sitt arbetssätt som innebär att man förbättrar sina interna processer. Detta sker genom återkommande och täta dialoger. Kommentar Det pågår en ständig utveckling av Stallets organisation och arbetssätt. De flesta förslag som kommer fram leder till förändringar av olika slag. Det finns så många ambitiösa medarbetare att det ibland är svårt att prioritera och uppfylla alla bra enskilda önskemål. 20 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 21 Detaljerat resultat av funna Investors in People-bevis Funna bevis för den utvidgade standarden ”Dina val” (Gråmarkerade bevis är de som inte hittats eller inte är aktuella för verksamheten) Högsta ledning och chef är här identiskt eftersom det bara finns en chef. 1. Organisationen har tydliga och förstådda strategier för att förbättra verksamhetens resultat genom sina medarbetare Verksamhetsplan Indikatorer Standarden 1. Högsta ledningen kan visa att organisationen har en tydlig vision och verksamhetsidé med en strategi för att förbättra verksamhetens resultat. 2. Högsta ledningen kan visa att organisationen har en verksamhetsplan/affärsplan med mätbara mål. 3. Högsta ledningen kan visa att det finns ett konstruktivt samarbete med berörda medarbetarorganisationer då verksamhetsplanen/affärsplanen tas fram. 4. Cheferna kan beskriva hur de involverar sina medarbetare i att: • utveckla organisationens verksamhetsplan/affärsplan samt • utveckla och fastställa gruppmål och individuella mål 5. Företrädare för medarbetarorganisationer bekräftar att samarbetet med ledningen är konstruktivt och att de rådfrågas när verksamhetsplanen/affärsplanen utvecklas. 6. Medarbetarna kan beskriva sina, gruppens och verksamhetens mål på en nivå som är relevant för var och en, samt hur de förväntas bidra till att utveckla och nå målen. Vision och plan 1,2 Företrädare med i planeringen 3,5 Medarbetarna involverade 4,6 Dina val Tydlig värdegrund 7,11,13,17,19,23,24 Nyckeltal används 9,15,21 Socialt ansvarstagande i strategin 10,12,16,18,22,25 Medarbetare och intressenter involverade i strategin 8,14,20 Uppfyllda bevis: 7. Högsta ledningen säkerställer att organisationen har en tydlig värdegrund som stöder visionen och verksamhetsidén. 8. Högsta ledningen säkerställer att organisationens verksamhetsstrategi har utvecklats med inflytande av cheferna, medarbetare och andra intressenter. 9. Högsta ledningen säkerställer att organisationen har resultatmått som förbättrar utvecklingen av verksamheten. 10. Högsta ledningen kan beskriva hur socialt ansvarstagande är en del i organisationsstrategin. 11. Högsta ledningen säkerställer att värdegrunden står i fokus och är styrande för organisationens strategi 12. Högsta ledningen kan beskriva hur det sociala ansvarstagandet är en del av organisationskulturen. 13. Cheferna kan beskriva organisationens värdegrund och vad den innebär för deras sätt att leda organisationen 14. Cheferna kan beskriva hur de involveras i att utveckla organisationens strategi. 15. Cheferna kan beskriva de resultatmått som förbättrar organisationens resultat. 16. Cheferna kan beskriva organisationens sociala ansvarstagande och vad det innebär för deras ledarskap. 17. Cheferna kan beskriva hur de säkerställer att värdegrunden står i fokus för deras sätt att leda arbetet. 18. Cheferna kan beskriva hur de säkerställer att det sociala ansvarstagande är en del av organisationskulturen. 19. Medarbetarna kan beskriva organisationens värdegrund och vad den innebär för dem i deras arbete. 20. Medarbetarna kan beskriva hur de är delaktiga i att utveckla organisationsstrategin. 21. Medarbetarna kan beskriva de resultatmått som de använder för att förbättra organisationens resultat. 22. Medarbetarna kan beskriva organisationens sociala ansvarstagande och vad det innebär för deras arbetssätt. 23. Medarbetarna anser att värdegrunden står i fokus för det sätt som organisationen arbetar på. 24. Medarbetarna tror på och delar organisationens vision och värdegrund. 25. Medarbetarna anser att socialt ansvarstagande är en del av organisationskulturen. Standarden 6 Dina val 19 Summa 25 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 22 2. Planer finns för lärande och utveckling för att nå verksamhetens mål Indikatorer Standarden Lärande kopplat till plan 1,2 Resurser finns 1,2 1. Högsta ledningen kan beskriva det lärande och den utveckling som krävs för att nå organisationens mål samt planer, avsatta resurser och hur utfall/resurser ska utvärderas. 2. Cheferna kan beskriva den kompetens som krävs för att möta gruppens mål, planerade aktiviteter, avsatta resurser och hur detta ska utvärderas. 3. Medarbetarna kan beskriva sin medverkan i att ta fram sina kompetensutvecklingsbehov samt hur de planerade aktiviteterna ser ut för att genomföra dessa. 4. Medarbetarna kan beskriva vilka resultat utvecklingsaktiviteterna förväntas ge dem själva, gruppen och hela organisationen. Påverkan utvärderas 1,2 Påverkan på lärandet 3,4 Dina val Påverkan på visionen 5,8,12 Innovativa och flexibla arbetssätt 6 Kultur för ständigt lärande 7,11,17 Delaktighet i lärandet 9,13,14,16 Hänsyn till lärostilar 10,15 Uppfyllda bevis: 5. Högsta ledningen kan beskriva hur deras strategi för lärande och utveckling medverkar till att organisationen når upp till sin vision. 6. Högsta ledningen kan beskriva hur man genom interna och externa källor identifierar innovativa och flexibla sätt att utveckla medarbetarna på och hur man arbetar in dessa i organisationens strategi för lärande och utveckling. 7. Högsta ledningen kan beskriva hur de har skapat en kultur som uppmuntrar ständigt lärande och verkar för utveckling av färdigheter och kunskaper på alla nivåer i organisationen. 8. Cheferna kan beskriva sina planer för att säkerställa att deras arbetsgruppers kompetens bidrar till att nå organisationens vision. 9. Cheferna kan beskriva hur deras medarbetare är delaktiga i att identifiera arbetsgruppernas behov av lärande och utveckling och hur de planerade aktiviteterna för att genomföra dessa ser ut. 10. Cheferna kan beskriva hur de drar nytta av medarbetarnas olika sätt att lära när de planerar lärande och utvecklingsinsatser. 11. Cheferna kan beskriva hur de agerar som förebilder för ständigt lärande. 12. Medarbetarna kan bekräfta att deras lärande och utveckling planeras så att den bygger upp deras framtida möjlighet att nå organisationens vision. 13. Medarbetarna kan beskriva hur de deltar i att identifiera behovet av lärande och utveckling för sin arbetsgrupp och de planer som finns för att möta dessa. 14. Medarbetarna kan beskriva vad arbetsgruppens lärande och utvecklingsaktiviteter ska bidra med till gruppen och organisation 15. Medarbetarna kan bekräfta att man tar hänsyn till deras sätt att lära när det gäller deras lärande och utveckling. 16. Medarbetarna anser att de har ett eget ansvar för sitt lärande och sin utveckling. 17. Medarbetarna anser att ständigt lärande är en kärnfråga för organisationskulturen. Standarden 4 Dina val 11 Summa 15 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 23 3. Organisationens strategier är utformade så att de ger medarbetarna lika möjlighet att utvecklas Indikatorer Standarden Uppmuntras till att förbättra 1,5 Rättvis möjlighet 2,3,4 Dina val Påverkan på visionen 5,8,12 Innovativa och flexibla arbetssätt 6 Kultur för ständigt lärande 7,11,17 Delaktighet i lärandet 9,13,14,16 Hänsyn till lärostilar 10,15 Uppfyllda bevis: 1. Högsta ledningen kan beskriva sina strategier för att skapa en miljö där alla aktivt uppmuntras att förbättra både sina egna och andras arbetsresultat. 2. Högsta ledningen förstår medarbetarnas olika behov och kan beskriva de strategier de har för att säkerställa att medarbetarna har tillgång till det stöd de behöver och att det finns lika möjligheter för medarbetarna att lära och utvecklas. 3. Cheferna förstår medarbetarnas olika behov och kan beskriva hur de säkerställer att medarbetarna har tillgång till lämpligt och rimligt stöd och att det finns lika möjligheter för medarbetarna att lära och utvecklas för att förbättra sina arbetsresultat. 4. Medarbetarna anser att cheferna uppriktigt strävar efter att ge alla relevant och rättvis möjlighet att utveckla sin kompetens för att förbättra sina arbetsresultat. 5. Medarbetarna kan ge exempel på hur de har uppmuntrats att bidra med idéer till att förbättra sina egna och andra medarbetares arbetsresultat 6. Högsta ledningen kan beskriva vilka strategier man har för att säkerställa att rekrytering och urval svarar emot organisationens behov och att den är rättvis och effektiv. 7. Högsta ledningen kan beskriva vilka strategier man har för att främja jämlikhet och tillvarata olikheter och mångfald på arbetsplatserna. 8. Högsta ledningen kan beskriva vilka strategier man har för att stödja balans mellan arbete och fritid och för att svara upp emot de behov som organisationen och medarbetarna kan ha. 9. Högsta ledningen kan beskriva hur de har skapat en miljö som uppmuntrar att ge och ta konstruktiv kritik. 10. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationens uppbyggnad stödjer möjligheten att nå de strategiska målen och få ut det mesta av medarbetarnas kompetens. 11. Högsta ledningen kan beskriva hur strategierna är kopplade till verksamhets-/affärsplanen och är utformade så att rekrytering och urval ger kompetent och mångsidig arbetskraft som kan leva upp till organisationens vision. 12. Högsta ledningen kan beskriva hur strategierna för organisationens mångfald och jämställdhet är kopplad till strategin och tillämpas i hela organisationen. 13. Högsta ledningen kan beskriva hur strategin för balansen mellan arbete och fritid är kopplad till verksamhets-/affärsplanen och tillämpas i hela organisationen. 14. Cheferna kan beskriva att rekrytering och urval svarar emot organisationens behov och att den är rättvis och effektiv. 15. Cheferna kan beskriva hur de värderar medarbetarnas olikheter och hur de på ett effektivt sätt främjar jämlikhet och tillvaratar olikheter och mångfald på arbetsplatserna. 16. Cheferna kan beskriva hur de på ett effektivt sätt ser till att medarbetarna har balans mellan arbetsliv och fritid. 17. Cheferna kan beskriva hur de uppmuntrar medarbetarna att ge och ta konstruktiv kritik. 18. Cheferna kan beskriva hur de säkerställer att medarbetarna har möjlighet att få ut det mesta av sin kompetens inom organisationen. 19. Cheferna kan beskriva på vilket sätt de spelar en viktig roll i rekrytering och urval av medarbetare som svarar emot organisationens värdegrund. 20. Cheferna kan beskriva hur de värderar olikheter och skapar en miljö där medarbetarna får använda sin unika kompetens och hela sin potential. 21. Cheferna kan beskriva hur de värderar vikten av strategin för balans mellan arbete och fritid och tillämpar den kreativt till nytta för individen, gruppen och organisationen. 22. Medarbetarna anser att rekrytering och urval sker på ett rättvist sätt. 23. Medarbetarna anser att cheferna uppskattar olikheter och kan ge exempel på hur de främjar jämlikhet och tillvaratar olikheter och mångfald på arbetsplatsen. 24. Medarbetarna kan beskriva hur de får stöd för att ha balans mellan arbetet och fritid. 25. Medarbetarna kan beskriva hur de ger och får konstruktiv kritik för att förbättra sitt resultat. 26. Medarbetarna anser att de ges möjlighet att göra det bästa av sin kompetens/sina färdigheter i organisationen. 27. Medarbetarna kan beskriva hur man tar hänsyn till deras synpunkter i samband med rekrytering och urval av medarbetare i gruppen. 28. Medarbetarna anser att alla i organisationen uppskattar olikheter. 29. Medarbetarna tror på att organisationen anser att balans mellan arbete och fritid är viktigt och att det är en del av kulturen. Standarden 5 Dina val 21 Summa 26 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 24 4. Den förmåga cheferna behöver för att effektivt leda och utveckla medarbetarna är klart definierad och förstås av medarbetarna Ledarskap Indikatorer Standarden 1. Högsta ledningen kan beskriva: • vilka kunskaper, färdigheter och beteenden cheferna behöver för att leda och utveckla medarbetarna • sina planer för att säkerställa att cheferna möter dessa krav 2. Cheferna kan beskriva vilka kunskaper, färdigheter och beteenden de behöver ha för att leda och utveckla sina medarbetare effektivt. 3. Medarbetarna kan beskriva vad deras chef ska göra för att leda och utveckla dem effektivt. Cheferna vet vad de behöver för att leda 1,2 Medarbetarna vet vad chefen ska göra 3 Dina val Nuvarande och blivande ledares kompetens är definierad 4,9 Chefer får stöd i sin utveckling 5,6,10,11 Ledarskapsstrategi n är kopplad till visionen och externa exempel 7 4. Högsta ledningen kan beskriva hur de definierar behovet av den nuvarande och kommande kompetens som cheferna behöver ha för att stödja organisationens syfte, mål och värdegrund. 5. Högsta ledningen säkerställer att cheferna regelbundet utvärderas emot ställda krav och får konstruktiv kritik på sina prestationer. 6. Högsta ledningen säkerställer att cheferna får den hjälp och det stöd de behöver för att utveckla sin kompetens. 7. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationens chefs- och ledarskapsstrategi är kopplad till verksamhets-/affärsstrategin och även tar hänsyn till externa goda exempel. 8. Högsta ledningen kan beskriva hur de skapar en miljö där alla uppmuntras att utveckla sina ledarskapsegenskaper. 9. Cheferna kan beskriva hur de är delaktiga i att definiera sitt nuvarande och kommande kompetensbehov. 10. Cheferna bekräftar att de regelbundet utvärderas emot ställda krav och får konstruktiv kritik på sina prestationer. 11. Cheferna bekräftar att de får den hjälp och det stöd de behöver för att utveckla sin kompetens. 12. Cheferna kan beskriva hur de uppmuntrar alla att utveckla sina ledarskapsegenskaper. 13. Medarbetarna kan ge exempel på hur de har uppmuntrats att utveckla sina ledaregenskaper. En miljö för att utveckla ledaregenskaper 8,12,13 Uppfyllda bevis: Standarden 3 Dina val 9 Summa 12 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 25 5. Cheferna är effektiva i att leda och utveckla sina medarbetare Ledarskap Indikatorer Standarden 1. Cheferna kan beskriva hur de är effektiva i att leda och utveckla sina medarbetare. 2. Cheferna kan ge exempel på hur de såväl regelbundet som när det är befogat ger medarbetarna konstruktiv återkoppling på deras arbetsresultat. 3. Medarbetarna kan beskriva hur deras chefer leder, stöttar och utvecklar dem effektivt. 4. Medarbetarna kan ge exempel på hur de såväl regelbundet som när det är befogat får konstruktiv återkoppling på sina arbetsresultat. Chefer är effektiva i att leda och utveckla 1,3 Konstruktiv återkoppling 2,4 Dina val Cheferna är förebilder 5,6,10,16,17,22 Inspirerat ledarskap 7,14,15 Cheferna tillvaratar feedback 13,20 Coachning är en del av kulturen 8,12,19,25 Karriärutveckling 11,18,23 Öppen kultur 7,21,24 Uppfyllda bevis: 5. Högsta ledningen kan beskriva hur de föregår som goda exempel i sitt ledarskap i enlighet med organisationens värdegrund. 6. Högsta ledningen kan beskriva hur de föregår med som goda exempel när de arbetar som team och delar med sig av kunskap. 7. Högsta ledningen kan beskriva hur de agerar som förebilder för ett inspirerat ledarskap och har en öppen, ärlig och förtroendefull ledarstil. 8. Högsta ledningen kan beskriva hur de har gjort coachning till en naturlig del i organisationskulturen. 9. Cheferna kan beskriva hur de leder och utvecklar medarbetarna i enlighet med organisationens värdegrund. 10. Cheferna kan beskriva hur de uppmuntrar medarbetarna att arbeta tillsammans och dela kunskap med varandra. 11. Cheferna kan beskriva hur de ser till att medarbetarna får information, råd och stöd i sitt arbete med att utveckla och planera sin karriär. 12. Cheferna kan beskriva hur de “coachar” medarbetarna till att utnyttja hela sin potential. 13. Cheferna kan beskriva hur de tillvaratar feedback från alla nivåer i organisationen i syfte att förbättra sitt sätt att leda och utveckla medarbetarna 14. Cheferna kan beskriva hur högsta ledningen inspirerar dem till att leda och utveckla medarbetarna effektivt. 15. Cheferna kan ge exempel på hur de själva agerar som inspirerande ledare. 16. Medarbetarna kan beskriva hur deras chefer leder och utvecklar dem i enlighet med organisationens värdegrund. 17. Medarbetarna kan beskriva hur de arbetar tillsammans och delar med sig av sin kunskap inom och mellan grupperna. 18. Medarbetarna kan bekräfta att de får information, råd och stöd som hjälper dem att planera och utvecklas i sin karriär. 19. Medarbetarna kan beskriva hur deras chefer använder sina coachningsfärdigheter så att de kan nå upp till sin fulla potential. 20. Medarbetarna kan bekräfta att de kan ge konstruktiv feedback till sina chefer och tror att det tas emot positivt och har betydelse. 21. Medarbetarna bekräftar att de respekterar och litar på sina chefer. 22. Medarbetarna kan bekräfta att de har förtroende för det ledarskap som utövas av högsta ledningen. 23. Medarbetarna kan ge exempel på hur cheferna inspirerar och motiverar dem att nå upp till sin fulla potential. 24. Medarbetarna anser att organisationen har en kultur som kännetecknas av öppenhet och tillit. 25. Medarbetarna anser att coachning är en del av företagskulturen. Standarden 4 Dina val 19 Summa 23 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 26 6. Medarbetarnas bidrag till verksamheten uppmärksammas och uppskattas Uppmärksamhet och belöningar Indikatorer Standarden 1. Cheferna kan ge exempel på hur de uppmärksammar och visar uppskattning av medarbetarnas bidrag till verksamheten. 2. Medarbetarna kan beskriva hur de bidrar till verksamhetens resultat och anser att de har en positiv påverkan på detta. 3. Medarbetarna kan beskriva hur deras bidrag till verksamheten uppmärksammas och uppskattas. Medarbetarna tycker att de gör skillnad 1,2 Medarbetarna anser att deras bidrag uppskattas1,3 Dina val Strategier för belöning jämförs externt 4,6,8,9,12,15,18 Belöning utöver det vanliga 7 Medarbetarorganisationerna deltar i utveckling av belöningsstrategier 5,14 Alla vet vad som motiverar 10,16 Framgång firas 11,17 4. Högsta ledningen kan bekräfta att organisationen har en tydlig och rättvis belöningsstrategi som används för att motivera medarbetarna att förbättra organisationens resultat. 5. Högsta ledningen kan beskriva hur de gör de representativa grupperna (där de finns) delaktiga i att utveckla organisationens belöningssystem/strategi. 6. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationens belöningsstrategi är kopplad till verksamhetsstrategin och används i externa jämförelser. 7. Högsta ledningen säkerställer att organisationen har framåtsyftande förmåner som går utöver de lagstadgade kraven. 8. Cheferna kan beskriva hur de är delaktiga i att utveckla organisationens belöningsstrategi. 9. Cheferna kan beskriva hur de på ett rättvist sätt använder organisationens belöningsstrategi. 10. Cheferna vet vad som motiverar deras medarbetare och tar hänsyn till detta när de visar uppskattning av dem och belönar dem. 11. Cheferna kan beskriva hur de belönar och firar framgångar och resultat på såväl individuell som gruppnivå. 12. Cheferna kan beskriva hur de gör medarbetarna delaktiga i att utveckla organisationens belöningsstrategi. 13. Cheferna kan beskriva hur de uppmuntrar medarbetarna att visa uppskattning för de insatser som arbetskamraterna bidrar med. 14. Medarbetare som är medlemmar i medarbetarorganisationer kan bekräfta att de är delaktiga i att utveckla organisationens belöningsstrategi. 15. Medarbetarna kan beskriva organisationens belöningsstrategi och vad de måste göra för att få uppskattning och bli belönad. 16. Medarbetarna anser att organisationens belöningsstrategi är rättvis och kan ge exempel på hur de bli motiverade av att den finns. 17. Medarbetarna kan beskriva hur framgång och resultat på såväl individuell som gruppnivå uppmärksammas och firas. 18. Medarbetarna kan beskriva hur de är delaktiga i att utveckla organisationens belöningsstrategi 19. Medarbetarna kan beskriva hur de visar uppskattning för de insatser som deras arbetskamrater bidrar med. Kollegor visar uppskattning 13,19 Uppfyllda bevis: Standarden 3 Dina val 9 Summa 12 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 27 7. Medarbetarna uppmuntras till att ta ansvar genom att delta i beslutsfattande Inflytande och delaktighet Indikatorer Standarden 1. Cheferna kan beskriva hur de verkar för medarbetarnas delaktighet genom att uppmuntra deras medverkan i beslut, både individuellt och genom medarbetarrepresentanter. 2. Medarbetarna kan beskriva hur de uppmuntras att medverka i beslut som påverkar deras egna, gruppens eller hela organisationens resultat. 3. Medarbetarna kan beskriva hur de, i förhållande till sin roll och sitt ansvar, uppmuntras att ta ansvar i genomförandet av beslut som påverkar deras egna, gruppens eller hela organisationens resultat. Delaktighet uppmuntras 1,2 Uppmuntran till delaktighet i beslut 1,3 Dina val Samråd är en del av kulturen 4,6,7,13,17 Kunskap delas 5,10,14 Kultur för ständigt lärande 8,11,18 Stöd att delta i beslut 9,12,15 Engagemang för framgång 16 Stolthet 19 Uppfyllda bevis: 4. Högsta ledningen kan beskriva hur samrådsformerna ser ut som avser uppmuntran av medarbetarna till att delta i beslutsfattande på såväl individuell nivå som på representativ nivå. 5. Högsta ledningen har säkerställt att organisationen har interna kommunikationssystem som syftar till att uppmuntra att man delar med sig avsprider kunskap och information i hela organisationen. 6. Högsta ledningen kan beskriva hur samråd och delaktighet är en del av organisationskulturen. 7. Högsta ledningen kan beskriva hur de involverar medarbetarna i uppläggningen av samrådsförfarandet. 8. Högsta ledningen kan beskriva hur de har skapat en kultur där medarbetarna strävar emot ständigt lärande. 9. Cheferna kan beskriva hur medarbetarna får det stöd de behöver för att kunna ta beslut i förhållande till sin roll, som påverkar resultatet på individ-, grupp- och organisationsnivå. 10. Cheferna kan beskriva hur de uppmuntrar spridning av kunskap och information i hela organisationen. 11. Cheferna kan ge exempel på hur de har skapat en miljö där medarbetarna strävar efter ständigt lärande och öppet utmanar organisationens sätt att arbeta i syfte att förbättra dess resultat. 12. Medarbetarna kan ge exempel på hur de tar ansvar för beslut som påverkar resultatet på individ-, gruppoch organisationsnivå i förhållande till sin roll. 13. Medarbetarna anser att organisationen för samråd är effektiv och ger dem möjlighet att delta i beslutsfattande. 14. Medarbetarna kan bekräfta att de har tillgång till den kunskap och den information de behöver för att kunna fatta beslut och förbättra sina resultat. 15. Medarbetarna anser att deras chefer litar på att de kan fatta beslut som förbättrar resultatet. 16. Medarbetarna kan bekräfta att de är engagerade för organisationens framgång. 17. Medarbetarna kan bekräfta att de är involverade i upplägget av samrådsförfarandet. 18. Medarbetarna anser att de kan utmana det sätt som organisationen arbetar på i syfte att förbättra dess resultat och kan ge exempel på hur de eller andra har gjort. 19. Medarbetarna kan beskriva vad som ger dem en känsla av ägarskap och stolthet av att arbeta i organisationen. Standarden 3 Dina val 15 Summa 18 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 28 8. Medarbetarna lär och utvecklas effektivt Lärande och utveckling Indikatorer Standarden 1. Cheferna kan beskriva hur de säkerställer att medarbetarnas behov av lärande och utveckling tillgodoses. 2. Medarbetarna kan beskriva hur deras behov av lärande och utveckling har tillgodosetts, vad de har lärt sig och hur de använt de nya kunskaperna i sitt arbete. 3. Medarbetare som är nya i organisationen och de som fått ny arbetsuppgift/roll kan beskriva hur de introducerats på ett sätt som hjälpt dem att effektivt klara sina nya uppgifter. Lärande och behov mäts 1,2,3 Dina val Effektivt utnyttjande av externa och interna resurser 4,6,7,13,17 Allt lärande uppskattas och firas 6,10,17 Lärande delas 8,13 Lärande i vardagen 11,18 Möjlighet att utnyttja sin fulla potential 9,15,16 4. Högsta ledningen har säkerställt att organisationen på ett effektivt sätt använder interna och externa resurser för lärande och utveckling. 5. Högsta ledningen kan beskriva att organisationen är flexibel när det gäller att utveckla medarbetarna och att metoderna för att möta behovet av lärande och utveckling är innovativa och kostnadseffektiva. 6. Högsta ledningen kan beskriva hur de har skapat en kultur där allt lärande uppskattas. 7. Högsta ledningen kan beskriva hur de säkerställer möjligheterna att få en mentor. 8. Cheferna kan beskriva hur det säkerställer att kunskap och lärande sprids i organisationen. 9. Cheferna kan beskriva hur de ser till att medarbetarna ges möjlighet till lärande och utveckling till deras fulla potential för ömsesidig nytta. 10. Cheferna kan beskriva hur de uppmärksammar och firar insatser som avser lärande och utveckling. 11. Cheferna kan beskriva hur lärande och utveckling är en ständigt pågående aktivitet. 12. Cheferna kan beskriva hur de stöder medarbetarna i deras personliga utvecklingsaktiviteter och uppmuntrar dem att bredda sina kunskaper och sin skicklighet genom lärande. 13. Medarbetarna kan bekräfta att lärande och utveckling sprids inom organisationen. 14. Medarbetarna kan bekräfta att de uppmuntras att pröva nya vägar och lära av sina ansträngningar, misstag och framgångar. 15. Medarbetarna kan bekräfta att de är motiverade att lära och att de gärna använder sina nya kunskaper. 16. Medarbetarna kan bekräfta att de får bra stöd efter att ha genomgått olika utvecklingsaktiviteter och har tydliga planer för hur de kan använda sina nya kunskaper i arbetet. 17. Medarbetarna kan beskriva hur utveckling och lärande uppmärksammas och firas. 18. Medarbetarna kan bekräfta att lärande och utveckling är en ständigt pågående aktivitet. 19. Medarbetarna kan beskriva hur de stöttas i sina personliga utvecklingsaktiviteter 20. Medarbetarna kan bekräfta att de har tillgång till mentorer. Mentorskap finns 7,20 Stöd för personlig utveckling 12,19 Uppfyllda bevis: Standarden 3 Dina val 15 Summa 18 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 29 9. Utveckling av medarbetarna förbättrar verksamhetens resultat Mäta resultat Indikatorer Standarden 1. Högsta ledningen kan redovisa organisationens investeringar i kompetensutveckling, i form av pengar, tid och andra resurser. 2. Högsta ledningen kan beskriva, och kvantifiera där så är möjligt, hur den kompetensutveckling som bedrivs har förbättrat organisationens resultat. 3. Högsta ledningen kan beskriva hur deras utvärdering av investeringar i medarbetarnas utveckling används för att ytterligare förbättra organisationens resultat. 4. Cheferna kan ge exempel på hur den medarbetarutveckling som genomförts har förbättrat gruppens och hela organisationens resultat. 5. Medarbetarna kan ge exempel på hur deras egen utveckling har förbättrat det egna, gruppens och hela organisationens resultat Lärandet utvärderas och kvantifieras 1,2,3 Påverkan påvisas 4,5 Dina val Utvärderar ledningsstrategierna 6,10 Påverkan på resultatmått beskrivs 7 Flexibla och effektiva sätt att mäta avkastning av investeringar 8 6. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationen mäter och utvärderar hur ledningsstrategierna bidrar till organisationens resultat. 7. Högsta ledningen kan beskriva hur satsningen på medarbetarna påverkar att man når upp till sina huvudindikatorer. 8. Högsta ledningen har säkerställt att organisationen har en robust och flexibel ansats för att mäta och återkoppla resultaten av strategin att investera i medarbetarna. 9. Högsta ledningen har säkerställt att resultatet av strategin att investera i medarbetarna är tydligt återrapporterad till alla intressenter. 10. Cheferna kan beskriva hur de involveras i att mäta och utvärdera hur ledningsstrategierna bidrar till organisationens resultatuppfyllelse 11. Cheferna kan ge exempel på förbättringar som ett resultat av utvecklingsaktiviteter. på det individuella planet, på gruppnivå och på organisationsnivå. 12. Medarbetarna kan beskriva hur deras personliga utveckling har stärkts som ett resultat av lärande och utveckling och det sätt som det genomförts på. 13. Medarbetarna kan ge exempel på förbättringar i gruppens arbetssätt som ett resultat av ledningsstöd och utvecklingsaktiviteter. 14. Medarbetarna kan beskriva hur organisationens investering i dess medarbetare har förbättrat resultatet. Avkastning rapporteras till intressenterna 9 Exempel på bättre prestationer 11,13,14 Personlig utveckling 12 Uppfyllda bevis: Standarden 5 Dina val 7 Summa 12 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 30 10. Organisationen förbättrar ständigt hur man leder och utvecklar medarbetarna Ständiga förbättringar Indikatorer Standarden 1. Högsta ledningen kan ge exempel på hur deras utvärdering av investeringar i medarbetarnas utveckling har lett till förbättringar i att leda och utveckla dem. 2. Cheferna kan ge exempel på hur de har förbättrat tillvägagångssätten att leda och utveckla medarbetarna. 3. Medarbetarna kan ge exempel på hur organisationen har förbättrat sättet att leda och utveckla dem. Utvärderingar används för att förbättra 1,2,3 Dina val Självutvärdering används 4,5 Effektiv återkoppling för att förstå medarbetarnas behov 6,7,19,11,12 Interna och externa källor används 8 Medarbetarnas syn på sin utveckling 9,13,14 Medarbetarna tycker arbetsplatsen är fantastisk 15 Uppfyllda bevis: 4. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationen använder tekniker för självutvärdering för att förbättra ledning och utveckling av medarbetarna 5. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationen använt information från externa utvärderingar inklusive Investors in People för att förbättra strategierna för att leda och utveckla medarbetarna 6. Högsta ledningen försäkrar sig om att effektiva metoder för feedback används med syfte att förstå medarbetarnas behov och förväntningar och att uppmärksamma utvecklingsbehov för ledning och utveckling. 7. Högsta ledningen kan beskriva bredden av mått som används för att fånga in medarbetarnas syn på hur de leds och utvecklas. 8. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationen har använt internt och externt jämförelsematerial för att genomlysa och förbättra sina strategier för att leda och utveckla medarbetarna. 9. Högsta ledningen kan visa förbättringar i medarbetarnas syn på hur de leds och utvecklas. 10. Cheferna kan beskriva hur de granskar och utvärderar ledningen av medarbetarutvecklingen och vidareutvecklar och använder detta lärande för att skapa framtida aktiviteter. 11. Cheferna kan beskriva hur de involverar medarbetarna i att identifiera förbättringar i sättet att leda och utveckla dem. 12. Medarbetarna kan ge exempel på hur de involveras i att identifiera förbättringar i sättet att leda och utveckla dem. 13. Medarbetarna anser att cheferna är genuint engagerade i att förbättra sättet som de leder och utvecklar dem på. 14. Medarbetarna kan, som ett resultat av den återkoppling de fått, beskriva förbättringar som har gjorts när det gäller sättet som organisationen leder och styr dem på. 15. Medarbetarna anser att organisationen är en fantastisk arbetsplats och att det beror på de ständiga förbättringarna i hur man leder och utvecklar dem. Standarden 3 Dina val 10 Summa 13 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 Ordlista Ord kan tolkas olika av olika människor och i skilda sammanhang. Denna lista förtydligar vissa av de nyckelord som förekommer i standarden Investors in People. AFFÄRSPLAN Se verksamhetsplan BALANS ARBETE-FRITID Denna strategi försäkrar att medarbetarna har möjlighet att balansera kraven från arbetet med kraven från sitt personliga liv. BELÖNING Belöningssystemet kan vara både formellt och mer informellt. BENCHMARKING Jämförelser mellan organisationens strategier och verksamhet med konkurrenter och liknande organisationer BIDRAG Medarbetarnas bidrag till verksamheten och dess mål kan ha många former: idéer, förslag, initiativ, tid, ansträngning, etc. CHEF Varje person som ansvarar för att leda och utveckla en grupp av medarbetare. Detta inkluderar högsta ledningen. Att ha ordet chef eller ledare i sin titel är inte tillräckligt. COACHNING Syftet med coachning är att förbättra prestationer, lärande och utveckling genom med stöd av effektiva frågor och feedback. Det hjälper medarbetare att själva ta ansvar för sin utveckling. Coachning kan vara både formell och mer informell. DELAKTIGHET Innebär att medarbetare känner och får möjlighet att visa engagemang, även utöver sin omedelbara arbetsuppgift. Det inkluderar att ta initiativ, bidra med idéer och förslag och ta ansvar för större uppgifter. MEDARBETARREPRESENTANTER Avser dem som är valda representanter, ombud eller funktionärer, ej samtliga medlemmar. 31 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 GRUPP Kan avse en del av organisationen med gemensamma mål, exempelvis ett kontor, en avdelning eller arbetsgrupp. I en mindre organisation kan grupp betyda hela organisationen. Enligt standarden förväntas varje chef kunna ge tillfredställande svar om förhållandena i sin grupp. HÖGSTA LEDNINGEN De personer i ledningen som är ansvariga för att formulera policy och övergripande strategier, samt för att ta ställning till betydande investeringar och följa upp dem. INTRESSENTER Det gäller alla som är har ett intresse av företaget/organisationen. Det kan vara kunder, politiker, andra företag, aktieägare, referensgrupper mm HUVUDINDIKATORER Måtten som används för att mäta och styra och förbättra verksamheten. Ibland kallade nyckelindikatorer, styrtal eller balance scores. JÄMSTÄLLDHET Att tillförsäkra alla medarbetare respekt och rättvis behandling, oavsett personens ras, kön, funktionshinder, sexualitet, religion eller tro, eller andra egenskaper eller värderingar. I fråga om kompetensutveckling innebär detta att alla medarbetare har rättvis tillgång till relevanta utvecklingsmöjligheter. KARRIÄR Karriärutveckling innebär aktiviteter för att påverka position, och roll för en medarbetare. Det kan gälla horisontellt och vertikalt. KOMPETENS Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskaper och färdigheter. KOMPETENSUTVECKLING Alla slags aktiviteter för att bredda eller höja en medarbetares eller grupps kompetens, från formella utbildningar till lärande på jobbet. KULTUR Beteenden och värderingar som påverkar medarbetarnas sätt att arbeta. 32 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 MÅNGFALD Mångfald innebär människor från olika kulturer, kön, religion. Mångfald innebär att ta hänsyn till att människor är olika och ska behandlas som individer med lika rättigheter och behandlas med värdighet och respekt. MEDARBETARE Hit räknas alla som medverkar till organisationens resultat, oavsett nivå och anställningsstatus. Alltså ingår chefer och högsta ledning, liksom deltidsanställda och projektanställda, vikarier m.fl. MENTORSKAP Mentorskap innebär att en mer erfaren medarbetare stödjer utvecklingen av en annan medarbetare potential. Mentorskap har ett långsiktigt mål och ligger vid sidan av det vanliga ledningsarbetet i linjeorganisationen. MÅL De resultat som organisationen har föresatt sig att nå. För att konstatera om målen är uppnådda måste de vara specifika, mätbara och tidsatta. Specifika innebär att de ska vara konkreta och tydliga. Mätbara innebär att det finns ett överenskommet sätt att konstatera om målet är nått eller ej. Tidsatt innebär att ett datum för avstämning är fastställt. ORGANISATION Avser den organisationsenhet som strävar efter att möta standarden Investors in People. Det kan vara en kommersiell eller icke-kommersiell organisation. Det kan röra sig om ett helt företag, myndighet etc. eller en del av den, t.ex. ett dotterbolag, en region, en division, en förvaltning eller en avdelning. Förutsättningen är att organisationen har en egen verksamhetsplan, budget och en ansvarig chef. REKRYTERING OCH URVAL Rekrytering och urval gäller både intern och extern rekrytering. RESULTAT Det verkliga utfallet av verksamheten i förhållande till uttalade mål och syften. Standarden Investors in People syftar till resultatförbättring på alla nivåer: för individ, grupp och hela organisationen. Resultat, liksom mål, bör när så är möjligt uttryckas i kvantifierbara termer; i andra fall får mer kvalitativa formuleringar användas. 33 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 SOCIALT ANSVARSTAGANDE Socialt ansvarstagande innebär att företaget agerar som en ansvarstagande arbetsgivare och medlem i samhället. Det innefattar både närsamhället och hela samhället. STRATEGI Organisationens övergripande och långsiktiga vägval för att nå sina mål och syften. UTVÄRDERING Att följa upp resultaten av utvecklingsaktiviteter och avgöra om deras mål uppnåtts och om de haft avsedd påverkan på organisationens resultat. VERKSAMHETSIDÉ/AFFÄRSIDÉ Beskriver organisationens syfte: ”Detta ska vi uträtta…”. VERKSAMHETSPLAN/AFFÄRSPLAN En plan som beskriver organisationens mål och de huvudsakliga åtgärderna för att nå dem, inklusive organisationens kompetensförsörjning. Den kallas ibland affärsplan, strategisk plan etc. VISION En allmänt omfattad bild av en önskad framtid för organisationen. Den inkluderar den önskade synen på organisationen från medarbetare, kunder och andra huvudintressenter. VÄRDERINGAR Principerna för företaget/organisationens sätt att arbeta. ÅTERKOPPLING Den information som möjliggör för en medarbetare att förstå och värdera både sina starka sidor och de områden som behöver utvecklas. Ofta använde ordet feedback. 34 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04 INVESTORS IN PEOPLE – UTVÄRDERINGSPLAN Organisation Anna-Karin Engman AB Nyfiket Lärande Stallets förskola och skola Landsvägen 24 192 70 Sollentuna Datum då planen påbörjades: November 2013 Utsedd examinator: Första kundkontakt togs den: Skriftlig bekräftelse sändes den: Genomgång av lämnad dokumentation: Tider för förberedelser: Datum för intervjuer på plats: Återkoppling ges till kund: Rapporten är Investors n People Sverige tillhanda: Rapportformat: Metoder för bevisinsamling och beskrivning av intervjuurvalet: Kundens syfte med utvärderingen: Hans Dertell Hösten 2007 Snarast Sker under hand Nov-dec 2013 Enligt överenskommelse december 2013 Muntligt i anslutning till platsbesöket En vecka efter platsbesök Redovisning per indikator enligt mall Intervjuer med representativt urval. ca 47% = ca 13 av 28 medarbetare Att bli godkänd som en Investors in People organisation och utvärderas enligt Dina val (196 bevis) 35
