docMetodhäfte processmodellering
download 
Report Transcription
Metodhäfte processmodellering
Processmodellering 1 (49) Informationssysteminriktad, förkortad version av: Metodhäfte processmodellering Ett sätt att tydliggöra verksamhetens arkitektur Dr Björn Nilsson Förord av Søren Ravnskov Astrakan Strategisk Utbildning AB © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 2 (49) Kopieringsförbud Detta material är skyddat enligt upphovsrättslagen och får därmed ej helt eller delvis mångfaldigas utan Astrakan Strategisk Utbildning AB:s skriftliga godkännande. Astrakan Strategisk Utbildning AB Sankt Eriksgatan 113 113 43 Stockholm 08 54 54 23 00 www.astrakan.se [email protected] © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 3 (49) Innehållsförteckning INNEHÅLLSFÖRTECKNING .................................................................................................................................. 3 FÖRORD ............................................................................................................................................................. 4 INLEDNING ......................................................................................................................................................... 5 GRUNDSYN OCH TERMINOLOGI .......................................................................................................................... 6 NOTATION OCH GRAFISK DISPOSITION .............................................................................................................. 15 VERKTYGSLÅDAN ............................................................................................................................................ 19 Allmänt ........................................................................................................................................................ 19 Intentionsperspektivet .................................................................................................................................. 20 Arkitekturperspektivet.................................................................................................................................. 24 Interaktionsperspektivet .............................................................................................................................. 34 Resursperspektivet ....................................................................................................................................... 37 Regelperspektivet......................................................................................................................................... 41 MODELLERINGSPROCESSEN.............................................................................................................................. 43 Allmänt ........................................................................................................................................................ 43 Analysprocessen: Kartlägg och beskriv nuläge .......................................................................................... 43 Analysprocessen: Diagnos - klarlägg förändringsbehov och möjligheter .................................................. 44 Designprocess: Beskriv framtidsläge .......................................................................................................... 44 Förändringsanalys: Utveckla förändringsstrategi ...................................................................................... 45 Allmänna arbetssteg för beredning och analys/design ............................................................................... 46 KVALITETSSÄKRING ......................................................................................................................................... 48 Kvalitetssäkringsprocessen i stort ............................................................................................................... 48 Avstämning mot scenarion .......................................................................................................................... 49 © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 4 (49) Förord Dagens verksamheter är ofta komplexa och utsatta för ett ständigt ökande tryck från omgivningen i form av ökande konkurrens, besparingskrav med mera. Därför krävs skarpa verktyg för beskrivning och analys, så att man kan planera styra, följa upp och utveckla verksamheten. Den som ansvarar för detta arbete måsta ha fast teorimark under fötterna och kunna de vanliga greppen för att ”landa på fötterna i okänd terräng”. Detta dokument kan därför uppfattas som ”teoritungt”. I praktiken måste budskapet anpassas till mottagaren. Det är verksamhetsutvecklarens/modelleringsledarens ansvar att göra teorin konkret och begriplig, så att alla förstår. Modeller är till för att kommunicera, inte för att bräcka omgivningen. I våra kurser utvecklas detta resonemang, så att teorin blir användbar i praktiken. Processorientering är egentligen inte så märkvärdigt. Redan i primitiva stamsamhällen var människan processorienterad. Man pratade förstås inte om processer, men man organiserade sitt arbete med tydliga mål för det man tog sig för. Man visste vilka resurser som behövdes i form av material för exempelvis pil och båge och vilka kompetenser som behövdes för att resultatet skulle bli ett vapen som med största möjliga precision fällde bytesdjuret, vilket bidrog till det övergripande målet, nämligen stammens överlevnad. Tidigt upptäckte man återkommande framgångsrika mönster av aktiviteter - Gick mammutdrevet i bredd och sade bu åt bytet, i riktning mot ett stup, föll mammuten vanligen ner och slog ihjäl sig. Långt senare uppstod den administrativa byråkratin. Dess drivkraft är sällan affärsnytta, utan snarare sitt eget vidmakthållande och expansion. I goda tider sker expansionen obemärkt och maktcentra uppstår med svag eller ingen koppling till egentlig nytta för verksamheten. I sämre tider, då rationalisering krävs, är dessa mönster svåra att bryta. Ansvar för analys av möjliga rationaliseringar knyts ofta till roller som egentligen borde bortrationaliseras. Effekten blir att man skär i den operativa verksamheten, men lämnar administrationen orörd. Här är sjukvården ett bra exempel. Försök att bryta invanda mönster möter ofta starkt motstånd. Då gäller det att ha skarpa verktyg för att identifiera och beskriva affärs- och verksamhetsmål och koppla dessa till hur verksamheten kan bedrivas effektivare, för att övertygande kunna argumentera för de förändringar som ger bäst effekt. Även vid utveckling av system behöver gamla mönster brytas. Intresset för våra kurser inom detta område tyder på ökad insikt om att systemkrav måste komma från verksamhetens behov. Astrakan tar er inte tillbaka till stenåldern, men vi hjälper er att se igenom det administrativa träsket. Søren Ravnskov, VD Astrakan Strategisk Utbildning. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 5 (49) Inledning Detta är en förkortad version av Astrakans metodhäfte för processmodellering. I denna förkortade version behandlas ej strategifrågor och verksamhetsutveckling. En fullständig version av detta dokument erhålls på våra kurser i verksamhetsutveckling. Grundstrukturen för detta häfte är mycket enkel och svarar på frågorna: Vad innebär process och processmodellering? - Grundsyn och terminologi Hur beskriver man processer - Notation och grafisk disposition Vilka analysansatser och tekniker behövs? - Verktygslådan Hur driver man processmodellering? - Modelleringsprocessen Hur kvalitetssäkras resultaten? - Kvalitetssäkring Om verktyg - Tips ABC flowcharter / Mallar För Dig med god erfarenhet inom området räcker det att bläddra igenom notationsrelaterade avsnitt samt den uppsättning analysblanketter, vilken följer med det mer omfattande häftet. Att läsa igenom definitionsrutorna ger en snabb uppfattning av nyttjad grundsyn. För Dig som inte har stor erfarenhet av processmodellering rekommenderas att ta god tid att ordentligt läsa igenom texten i “Grundsyn och terminologi”. Denna utgör i ett fåtal avsnitt tankekrävande läsning. Resten av häftet är mycket lättillgängligt. Processmodellering är en generell teknik, som kan nyttjas för mycket olika syften. Vanligen syftar arbetet i stort till att etablera effektiva mönster för verksamhetens bedrivande och analysoch designarbetet till att tydliggöra verksamhetens mervärdesskapande arkitektur. I detta sammandrag fokuseras i första hand analys av verksamhetsprocesser i syfte att ställa krav på IT-baserade system för informationshantering. Därvid utgör processmodellen ett naturligt fokus för att etablera en helhetssyn på en verksamhet och dess informationsförsörjning. Processmodellen utgör även en naturlig avstämningspunkt vid kvalitetssäkring av resultaten från en modelldriven utveckling av verksamheter och informationssystem, då andra typer av modeller här kan förankras i ett relevant och kontrollerbart sammanhang. Då konventioner för notation är mycket enkla, införs dessa löpande i texten. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 6 (49) Grundsyn och terminologi Att effektivt driva processanalyser, som syftar till etablering av informationsstöd till en verksamhet, kräver god förståelse av vissa grundläggande synsätt. Utan denna förståelse kommer framtagna modeller att få låg kvalitet, d.v.s. modellerna kommer inte att ge ett bra underlag för effektiva lösningar. För att göra grundresonemanget enklare att följa, skall vi ta utgångspunkt i en fundamental fråga: Varför konstruerar och nyttjar vi informationssystem över huvud taget? Informationssystem konstrueras i syfte att nyttjas för att stödja skapandet av mervärde eller för att direkt tillföra mervärde i den verksamhet där de skall användas. Medför inte införandet av informationsstödet högre mervärde, är tillgängliggörandet av informationsstödet irrelevant. Hur skapas mervärde? Process: Mönster inom vilket mervärdesskapande aktiviteter bedrivs Mervärde skapas i agerande, d.v.s. genom de aktiviteter som bedrivs i organisationen. Mönstren för agerandet i organisationen kallas processer En process avser normalt ett mönster för ett repetitivt skeende, där ett planerat eller styrt agerande avses leda till att tillstånd hos objekt i verksamheten förändras på så sätt att mervärde skapas. Processer är alltså mervärdesskapandets mönster, men vad innebär mervärde rent allmänt? Mervärde / produktion: Förbättring av resursläge ( som konsekvens av genomförda aktiviteter). Tillfört värde, mervärde, innebär att ett givet resursläge i något avseende förbättrats. Resursläget kan avse materiella ting som lokaler och svarvar liksom imateriella som kompetens. Resursläget kan avse kvantitativa som kvalitativa aspekter. Resursläget kan även ses utifrån externa processers perspektiv. Se även förädlingsobjekt. Vad som åstadkoms Vad som görs Process Resursläge 1 (Aktiviter som genomförs) Resursläge 2 Fig: Mervärdesskapande genom genomförande av aktiviteter inom ett givet mönster, processen. Mervärde kan alltid uttryckas i termer av resurser och kan, även om intentionen normalt inte är denna, bli negativt. Aktiviteter genomförs vanligen med avsikt att nå en förbättring av resursläget i förhållande till ett existerande eller förväntat tillstånd. Mervärde kan alltså uppstå i bevarande av något önskat sakläge i förhållande till en förväntad men icke önskad förändring på grund av tidens eller andra aktörers påverkan.. Mervärde behöver naturligtvis inte uttryckas i ekonomiska termer. Mervärde är alltså själva basen för att agerande skall äga rum. Vad krävs då för att skapa detta mervärde eller förbättrade resursläge? Konsumtion: Försämring av resursläge som konsekvens av genomförd aktivitet © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 7 (49) För att skapa resurser, åtgår andra resurser. Då en aktivitet leder till produktion kommer den även att leda till konsumtion, vilket kan uttryckas som kostnad. I mänskligt agerande sker skapandet av resurser med genom att omvandla, nyttja eller förbruka andra resurser. Generellt innebär konsumtion disposition, d.v.s. att resurser låses för annan användning, nyttjande, d.v.s. det man faktiskt gör med resursen i fråga samt regelrätt förbrukning. Notera att då resurser skapas i en viss omgivning, är de normalt avsedda att nyttjas i en annan. Men, hur kan vi lämpligast betrakta resurser om vi går lite mer på djupet? Resurs: Objekt som hanteras inom mervärdesskapande processer. Resurserna inom en verksamhet omfattar de objekt, d.v.s. de abstrakta eller konkreta företeelser eller fenomen som direkt hanteras inom verksamheten. Resurser omfattar även information - om nämnda objekt samt externa objekt -vilken nyttjas för verksamhetens bedrivande. Resurser kan alltså vara av typen information. Om nu resursläge är så centralt, hur avgörs värdeförändring för en resurs? Värdeförändring: Tillståndsförändring hos av verksamheten påverkat objekt. Aktiviteters genomförande syftar till förändring av tillstånd hos objekt. Alla värden och värdeförändringar, t.ex. mervärde som skapas, bör kunna knytas till förändringar hos objekt eller företeelser i verksamheten. Generellt omfattar detta såväl förändring av existerande objekt som eliminering av dessa eller skapandet av nya objekt. Observera åter att agerandet kan syfta till att undvika förväntade ogynnsamma tillståndförändringar genom exempelvis underhållsaktiviteter eller aktiviteter som syftar till att avvärja skada. Men, hur relaterar tillståndsövergångar och värde till syfte? Förädlingsobjekt: Objekt som tillförs värde för nyttjande i någon annan process. Något förenklat kan man säga att syftet för all verksamhet endast kan uttryckas i termer av bidrag till omgivande verksamheter. Förädlingsobjekt definieras i linje med detta som de objekt, som efter hantering skall levereras till någon extern part eller process. Tillfört värde kallas förädlingsvärde. Vad som synliggörs Vad som görs Förädlingsobjekt status 1 Process (Transformation) Förädlingsobjekt status 2 Process (Mottagande kundprocess) Fig. Förädlingsobjekt tillförs mervärde genom aktiviteter som bedrivs enligt processens mönster. Naturligtvis kan även mervärde tillföras objekt inom den egna processens ram - man förbättrar alltså det egna resursläget. Den egna processen skulle dock högst sannolikt inte existera om ingen mottagande process funnes. Inom FM kallas det som levereras till externa processer prestationer. Är då värdet av det som presteras att betrakta som något absolut? Produkt: Prestation i form av levererade objekt och samt effekt hos intressent av dessa. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 8 (49) Rent allmänt är värde alltid kopplat till aktörer eller intressenter - nytta är alltid nytta för någon part. Värde måste alltid ses i relation till någon parts mål eller intentioner, eller möjligen till i efterhand upplevd nytta.. I detta sammanhang ser FM prestationer som det processen levererar till mottagande process. Dessa prestationer kan sedan få effekter av olika slag - vilket är det som mottagande processer egentligen eftersträvar. Sådana effekter är dock oftast utanför den producerade processens egentliga kontroll, då ansvaret för att nyttiggöra sig prestationer d.v.s. att uppnå avsedda effekter ligger på mottagande processer.. Observera att även det som normalt kallas tjänst omfattas av definitionerna i detta avsnitt. Resonemanget kring vissa typer av tjänster kompliceras av att förädlingsobjektet kan vara såväl resurs som tjänstemottagare. Detta hanteras senare i texten. Tjänst, produkt, prestation och effekt Förädlingsvärde Intentions- Produktivitet planet Effektivitet Produkt Kundrel. mål Effekt Processrel. mål Verksamhetsagerande- Proc,rel mål Process planet (Aktivitetstyp) (Tjänstetyp) (Kundproc) Resursplanet Förädl objekt Prestation (Förädl.objekt) Övriga resurs objekt Övriga resurs objekt Fig:Intentionsplan, agerandeplan och resursplan i samspel. Figuren illustrerar att alla resonemang avseende värde relaterar till syfte, d.v.s.har en intentionell bas. I processanalysen relateras oftast mervärdesresonemang till mervärde för kund. Mervärdet relateras då till förväntade eller faktiska effekter hos denne. Kundbegreppet är i sig vara mycket komplext, men oftast avses mottagande process, den betalande parten, slutkonsumenten etc. I figuren betecknas relationen mellan tillfört värde och denna konsumtion eller kostnad med ordet produktivitet. Observera att ordet även nyttjas, utan koppling till tillfört värde, för relationen mellan prestationen och konsumtionen, d.v.s. kostnaden. I detta fall nyttjas ofta nyckeltal i form av enklare kvoter för att belysa produktivitet över tiden. Effektivitet, dvs det verkliga tillförda värdet för kund i förhållande till resurskonsumtionen, är ofta svårfångat genom att effektmått är komplicerade och behäftade med mätproblem. Vi har talat mycket om själva processbegreppet, men mindre om själva analysen och analysresultatet. Vad är egentligen en processmodell? © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 9 (49) Processmodell: En arkitektur, vilken abstraherar ett mönster för hur en mervärdesskapande verksamhet bedrivs eller avses bedrivas. Processmodellen är en arkitektur för verksamhetens bedrivande. Modellen avser processen, d.v.s. ett mönster. Ett ytterligare krav är att mönstret skall avse ett system av samverkande komponenter. Att modellen är en arkitekturmodell innebär att kopplingen mellan dessa komponenter alltid utgörs av definierade gränssnitt. Vad är kärnan i dessa komponenter? Modellkomponenter: Resurstransformationer och gränssnitt; Mervärdesskapande resurstransformationer kopplas samman av interaktionsdefinierande gränssnitt,. Arkitekturens komponenter utgörs av resurstransformationer och gränssnitt. Arkitekturen definierar genom regler - en del av dessa i form av enkel notation - nödvändiga och tillåtna sekvenser av transformationer, vilka berör verksamhetens objekt samt villkoren för att starta och avsluta processförlopp. Gränssnitten definieras av vilka objekt som passerar och villkoren för detta. I komplicerade fall nyttjas här interaktionsdiagram el. dyl. Att modellen är en systemmodell leder bland annat till att såväl nedbrytning till större detaljering som redovisning på grova abstraktionsnivåer går att göra med full spårbarhet och kontroll. Detta möjliggörs genom att gränssnittsegenskaper adderas underifrån i en nedbrytningsstruktur. Här skiljer sig denna typ av modell från objektmodeller på ett avgörande sätt. - Fig: Systemegenskaper hos processmodell gör enkel nedbrytning möjlig I figuren ses samma gränssnitt i den detaljerade modellen som i den grova. Nedbrytning av processer i delar eller konsolidering av processer til större processer är för övrigt en mycket central teknik i processmodellering. Innan vi övergår till tekniker, hur kan vi sammanfatta själva processmodelleringens roll? © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 10 (49) Processmodellering: Att klarlägga arkitekturen för hur en verksamhet bedrivs eller skall bedrivas avseende objekts flöde och mervärdesskapande transformationer - med tonvikt på verksamhetens styrning och hur styrande och stödjande information skapas och nyttjas. Processmodellering skall på lämplig nivå klarlägga ett mönster för hur en verksamhet bedrivs eller skall bedrivas samt redovisa detta i form av en arkitektur. Med given fokusering på utveckling av informationssystem skall naturligtvis processmodellering klarlägga hur styrande och annan information skapas och nyttjas inom ramen för arkitekturen. Centralt är att den faktiska verksamheten och dess styrning hanteras i ett sammanhang. Eftersom styrning av verksamheten är en av kärnpunkterna i processmodellering krävs att ett antal perspektiv betraktas parallellt under modelleringen. Vilken är då processmodellens relation till andra typer av modellperspektiv - i vilka dimensioner styrs en verksamhet? Styrdimensioner: Uppgifter eller mål, resurser, handlingsregler och processer eller procedurer. Inom Försvarsmakten tillämpas ett synsätt där styrning sker genom mål eller uppgift, resurser och handlingsregler. I praktiken finns även ett stort antal etablerade procedurer eller rutiner, vilket innebär att man även styr genom processer eller agerandemönster. Det är även så att gränssnitten i verksamheten i stor utsträckning är väl definierade. Detta sätt att styra verksamhet, har en rimligt etablerad psykologisk bas samt har en väl etablerad formell och filosofisk bas, som redovisas i det fullständigare materialet. Intention Målstyrning Resursläge Villkor Procedurstyrning (process) Resursstyrning Regelstyrning Fig: Styrperspektiv i organisationer Ett agerande (en processinstans) inom en verksamhet styrs oftast genom information avseende mål, resurser och handlingsregler. Vissa av dessa handlingsregler är formaliserade eller accepterade handlingsmönster på lämplig abstraktionsnivå, dvs procedurer eller processer. Vi kan ta dessa enkla mönster till utgångspunkt för en modellarkitektur: Modellperspektiv: Intensions-, resurs-, regel- och agerandeperspektiv. Det är inte så konstigt att modelldimensioner och styrdimensioner är lika, då den typ av arkitektur vi definierat omfattar styrstrukturen och dessutom merparten av informationssystem är © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 11 (49) att betrakta som styrsystem. I denna förenklade bild av världen hänger perspektiven ihop på ett ganska direkt sätt. Intentioner varför avser önskade tillstånd motiverar kan uttryckas som Ageranden vad…vem..var skapar och konsumerar Resurser vad initieras och kontrolleras av definierar nödvändiga och tillåtna tillståndsövergångar Regler om..så Fig: Grundläggande perspektiv vid modellering Det finns ett mycket viktigt underliggande budskap i figuren. Resonemang om ageranden och speciellt processer kan endast göras med hjälp av informaiton från alla andra perspektiv - eller om vi vänder resonemanget - processmodellen integrerar perspektiven. Hur kan perspektiven relateras till de normala modelltyperna? Modelltyper: Mål och interaktionsmodeller, objektmodeller omfattande tillståndsmodeller, regelmodeller samt process- och aktörsmodeller. Den här övergången är ganska rak. Verksamhetens resurser utgörs av objekt, som skapas, omvandlas och konsumeras för att nå mervärde - ett bättre resursläge. Själva värderingen av vad som är bättre d.v.s. mål och intentioner bör relatera till behov och värden utanför den studerade processen. En liten utvidgning tillför en ytterligare dimension i modellstrukturen, nämligen kommunikation eller interanktionsmodellen. I praktiken omfattar denna de meddelandetyper, som verksamheten nyttjar © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 12 (49) Verksamhetens intentioner (mål) .... Modellering av olika perspektiv på verksamheten Verksamhetens resurser (objekt ) Verksamhetens agerande (processer) Verksamvillkor (regelverk) Verksamhetens kommunikation (meddelanden) Fig: Modellarkitektur för verksamhetsnivån baserad på principer för styrning av verksamheter. Nåväl, denna modellarkitektur kan nyttjas - inte bara för analys av verksamheter, utan även för analys av IT-stödet. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 13 (49) Verksamhetens intentioner (mål) .... Modellering av olika perspektiv på verksamheten Verksamhetens resurser (affärsobjekt ) Modellering av samma perspektiv på infosystemet Infostödets resurser (infoobjekt) Verksamhetens agerande (processer) Verksamhetens kommunikation (meddelanden) Verksamhetens villkor (regelverk) Infostödets processer Infostödets regelverk Fig: Analysmodellen applicerad på två nivåer Det ses enkelt att infostödets processer arbetar med resursen information - där den reella implementerade applikationen naturligtvis hanterar data vilka avser verksamhetens objekt. Det är vidare så att informationsstödets regler bör avspegla verksamhetens regelverk - i varje fall inte vara motstridigt med detta. Men, i vilka termer formuleras främst applikationens mål? Lite förenklat, kan applikationens mål uttryckas i termer av hantering av meddelanden. Detta är den springande punkten - detta är den modell som är gemensam för infostödet och verksamheten. Mer generellt kan externt orienterade mål i stor utsträckning uttryckas i termer av interanktion med omgivningen Om man önskar driva processanalysen på flera plan på så sätt att externa kundprocesser eller andra marknadsprocesser samspelar med interna processer, vilka i sin tur samspelar med varandra genom informationsstödet, så kan man åter applicera samma analysmodell. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 14 (49) Samhällsmål etc. Modellperspektiv på marknaden Marknads- och kundprocesser Marknadsresurser Flöde av produkter och tjänster Modellperspektiv på verksamheten Lagstiftning och marknadens regelverk Verksamhetens agerande (processer) Verksamhetens resurser (objekt) Affärsmodell Verksamhetens regelverk Verksamhetsmodell Kommunikation flöde av meddelanden Modellperspektiv på infosystemet Info systemets processer (systemtjänster) Info systemets resurser (object) Resursaxel Abstrakt informationsstödsmodell Implementeringsmodell Info systemets regelverk Värdeaxel Regelaxel Fig: Exempel på modellstrukturen applicerad på tre analysnivåer Det viktiga budskapet i denna framställning är att vi kan nyttja processtänkande på flera nivåer och att vi kan koppla detta tänkande mellan nivåerna via gränssnitt av gängse art. Ser vi till den faktiska ordningen i en analysprocess,är det naturligt att driva analysen från ett externt kundperspektiv. Omvärld Analys av kund / marknad Kundbehov Analys av affär Hur vi möter kundbehov Analys av verksamhet Hur vi gör för att möta kundbehov Fig: Kopplingen mellan analyssteg och modeller. Innan vi nyttjar modellstrukturen för att presentera olika analystekniker, skall vi helt kort gå igenom notation och grafisk disposition. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 15 (49) Notation och grafisk disposition Vi har redan introducerat processpilen. Det är den normala notationen vi kommer att nyttja, även om ett flertal andra notationer förekommer. Grafiken runt en process följer oftast ett enkelt mönster. direktivt styrande information förädlingsobjekt och operativ information Process Regelverk för kvalitetskontroll förädlingsobjekt och operativ info Leverantör tidsbundna resurser och infrastruktur följesedel vara Lab Leveranskontroll godk. vara mätutr. Fig: Processmodellens utseende, huvudmönster och exempel Huvudmönstret kan sammanfattas: Fysiska resurser ritas som lådor och informationsresurser som romber eller utan ramar direkt vid eller på pil. Objekt, ibland även de som förbrukas, går in i processen i pilens riktning. (Eng: Resources). Objekt som inte transformeras, men nyttjas av processen ritas in underifrån, om distinktionen är viktig i sammanhanget. Obs att de senare under nyttjandet kan slitas och förbrukas, men tanken är att de i första hand är tidsmässigt låsta av brukandet. (Eng: Time bound resources) Ofta förs även förbrukningsresurser in här liksom sådana resurser som genom disposition låses från annan användning. Tjänsteleveranser till processen från andra funktioner och processer hanteras också på detta sätt. Objekt som lämnar processen med avsikt att nyttjas utgör resurser, medan objekt som går till någon typ av slutförvaring utan planerat nyttjande eller över vilka kontrollen går förlorad utgör avfall. (Waste). Om inte producerande eller mottagande processer beaktas, syns ej dessa i bild och pilarna börjar och slutar då oftast vid symbolen. Externa aktörer och processer ges annan färg eller streckas. Information som styr processen direktivt, dvs mål eller olika former av mer långsiktiga direktiv eller regelverk, ritas normalt in ovanifrån. Information som styr processen operativt är ofta i sig att betrakta som antingen förädlingsobjekt eller synkroniserande information. Denna rita normalt inkommande i processpilens riktning. Stödjande information hanteras oftast som time bound resource, dvs kommer in underifrån. Senare kommer vi att utvidga notationen, och låta även styrande information som hanteras asynkront av processer komma in underifrån. Grundnotationens symboler kan vi sammanfatta i en tabell. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering Reparation Beredn. 16 (49) Process Ett mönster för repeterbart mervärdesskapande agerande (Nilsson) Om pilen är opraktisk, nyttja fyrkant. Sakobjekt Bil Allmän symbol Faktura Företeelser i verksamheten vilka vi producerar, nyttjar, konsumerar eller håller information om. Informations- dataobjekt Information ( anges normalt endast som text på flödeslinje ) Dubbellinje för inforesurs / datalager eller “notplan” Gränssnitt Allmän notation för gränssnitt (även presentations/manipulation av data) respektive protokollsgränssnitt (förhandling) Kundprocess Kund Aktör En aktör är en person, roll eller organisation/enhet vilken deltar i processen i någon form eller är extern intressent / process. Händelse Händelse eller tillstånd som utlöser, dvs startar en process eller asynkront på verkar dess förlopp. Toll 2 Kontrollpunkt kredit Villkor, beslut, val Kontrollpunkter för styrning (gäller främst utvecklingsprocessser) eller benchmarking av processen. Villkor för start eller avslut av process eller val av väg mellan processer. Ritas ibland inom processymbolen. Flöde Sak eller informationsflöde. Pilen visar huvudriktning. Text på pilen anger ett informationsflödes innehåll. Leverans inom 24 t Långa väntetider Förs in som kommentartext Mål Mål för process eller aktör beroende på koppling Problem Problem hos eller relaterad till process eller aktör . Grön ruta för åtgärd. Förbättringsidé Möjlig förbättring av processerna Fig: Grafisk grundnotation. Nu skall vi se hur notationen kan nyttjas för att bygga mer komplexa kartor. Vi börjar med en enkel processkedja med blandat sak- och informationsflöde. Infoflöde och Process a Process b Process c fysiskt flöde Fig: Enkel processkedja där infoslag och fysiska resurser blandas Av ett antal olika orsaker är det ibland förnuftigt att låta processer dela en allmänt tillgänglig informationsresurs. Detta innebär att vi skiljer ut denna från den signalmässiga, synkroniserande informationen. Signalinformation Process a Process b Process c Allmän information Infoslag 1 Infoslag 2 Infoslag 2 Fig: Processer med notplan för information I ovanstående notation, ser vi hur den allmänna information istället flödar via notplanet. Samtidigt sker en signalering av något slag mellan processerna a och b. I detta fall skulle vi ha © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 17 (49) kunnat ge process b möjligheten att sköta sitt arbete mer fristående från process a genom att helt enkelt utesluta signalinformationen. Observera de små mörka gränssnitten, vilka indikerats i figuren. I tidig analys noteras här i textform informationsslag och sammanställningar som behövs i processer eller levereras därifrån. I senare faser av analysen preciseras dessa till systemtjänster eller direkt som aktioner mot objektmodellen. Finns bildskärmslayouter och interaktionsgrafer, så refereras dessa normalt direkt i bild. Notplanet kan nyttjas för godtyckliga resursslag som system som levererar information, objekt ur objektmodellen eller något annat som behöver studeras, t.ex. tjänsteleveranser från leverantörer. Signalinformation Beställningsmottagning Komponenttillverkning Slutmontering monterad produkt komponenter Allmän information Fysiska resurser Res.slag 1 Res.slag 2 Fig: Processer med notplan för informations- och fysiska resurser. I figuren ser vi hur process komponenttillverkning nyttjar resursslaget 1 för att producera resursslaget 2 vilket sedan nyttjas i process slutmontering. Pilarna nyttjas här för att notera tillstånd hos objekt. För att göra bilden mer fullständig skall vi komplettera med de övriga aspekter av information, för vilka vi har standardnotation. Direktiv information Policies Regelverk Händelseinformation Egen process Produktberedning Allmän information Fysiska resurser © Astrakan Strategisk Utbildning AB Komponentframtagning Konfig och leverans Processmodellering 18 (49) Fig: Process med lokal omgivning Men, vart tog det mest fundamentala i mervärdesresonemanget vägen? Tidigare konstaterade vi att meningen för något system måste hänföras till dess omgivning. I praktiken är koppling till kundprocessen ett grepp som ger analysen av många typer av processer större stadga. Kundprocess Beställning Slutkonfigurering Kvalitetssäkring Direktiv information Policies Regelverk Händelseinformation Egen process Produktberedning Komponentframtagning Konfig och leverans Allmän information Fysiska resurser Fig: Exempel på spegling i kundprocess Om vi studerar en leveransprocess direkt mot extern kund, följer man ofta ett förädlingsobjekt över hela dess livscykel. Graden av kontroll ökar väsentligt genom att kundprocessens interaktion med leverantörsprocessen tydliggörs, speciellt om analysprocessen syftar till verksamhetsutveckling. I praktiken nyttjas oftast bara en delmängd av möjligheterna i ovanstående bild. Vi börjar nu närma oss frågeställningar som har att göra med hur en analys bedrivs och vilka tekniker man nyttjar i olika situationer. Innan vi går in på detta, skall vi se på några fundamentala misstag i synsätt kring processmodellering. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 19 (49) Verktygslådan Allmänt Verktygslådan är avsedd att nyttjas som inspirationskälla och uppslagsverk. Detta innebär att även om texten går att läsa tvärs igenom, så har vissa ansträngningar gjorts att få varje avsnitt i någon mån självbärande. Verktygslådans indelning svarar i stort mot den modellarkitekturs, som tidigare skissats: Se vidare det fullständiga materialet Intentionsperspektivet Verksamhetens mål Process Verksamhetens arkitektur Resursperspektivet Regelperspektivet Verksamhetens objekt Verksamhetens villkor Interaktionsperspektivet Verksamhetens kommunikation Fig: Perspektiv på en process: I modellarkitekturen studeras verksamheten ur ett antal perspektiv, däribland ett arkitektur eller processperspektiv. När vi nu nyttjar modellarkitekturen studerar vi processer utifrån de övriga perspektiven. Vilka omgivande mål för verksamheten bidrar processen till, på vilket sätt och genom vilka mekanismer. Vilka omgivande mål har vilken påverkan på processen och dess utformning. Vilka resurser producerar processen Vilka resurser konsumerar den för dess produktion. Vilka regler påverkar processens genomförande och vilka handlingsalternativ är gångbara. Hur kommunicerar denna process med andra processer. Vad levererar denna process till andra processer och vad behöver den från dessa. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 20 (49) De två senaste punkterna avser naturligtvis resurser, men perspektivet är finare. De avser även en specifik aspekt av en arkitektur, nämligen gränssnitten mellan de ingående delarna. Själva modellarkitekturen som skissats ovan kommer att studeras något närmare under rubriken generiska modeller och analysmönster, då den i sig utgör en förenklad standardmodell - inte bara för analys utan även för verksamhet. Intentionsperspektivet Kontext och syfte Även om tekniken att studera en process omgivning är viktigast på den översta abstraktionsnivån, nyttjas denna teknik genomgående i processanalysen. Metoden som nyttjas är den konventionella: Genomför kund/intressentanalys och ta fram behovsmatris motsv. Identifiera prestationer från processen för att tillfredsställa dessa identifierade behov och ta fram kund/produkt situationsmatris motsv. Klarlägg resurser för att kunna genomföra processen. Identifiera direktivt styrande regelverk. Identifiera affärshändelser, dvs. viktiga händelser som initierar, avbryter eller avslutar processen. Identifiera förädlingsobjekt. (kopplat till prestationer och affärshändelser) Definiera syftet för processen verbalt. Justera namngivning utifrån syfte om möjligt. Dokumentationssättet på den översta nivån i en analys kan vara detsamma som i funktionsanalysen eller nyttja processpilen med dess standardstruktur. I båda fallen, ange rollen som en intressent intar eller komplettera organisatoriska hänföranden med detta. Aktörer Aktörer Aktörer regelverk etc förädlingsobjekt och operativ information Processbenämning behövliga resursslag för genomförande Fig: Approximativ layout för kontextdiagram © Astrakan Strategisk Utbildning AB Syftesformulering för processen / verksamheten Intressent / Prestation matris Processmodellering 21 (49) Att se kund som närmast mottagande process ansluter till en mycket vanlig syn på kundbegreppet. Kunden är nästa process. Att se kund som slutkund och baklänges säkra kedjan dit, medför en mer komplicerad värdeanalys. Dessa två metodansatser leder formellt till samma resultat. Genomförs arbetet ordentligt enligt den första metoden finns full spårbarhet, men detta tenderar att bli svårt att hålla i huvudet. I praktiken blandar man metod för att nå bra förklaringsvärde. Under analys, är det bra om analysblanketterna innehåller båda rubrikerna - säväl slutkund som direkt kund. Allmän målanalys Under analysen av syften med processer uppstår ofta situationer då en fullständig eller mer fragmentarisk målanalys bör genomföras. Inget speciellt är att säga avseende just processer utöver: Nyttja konventionellt analyssätt där så är möjligt Nyttja enkla målbidragsdiagram för varje komplicerad process (orsaksanalys / fiskbensdiagram) Nyttja problembidragsdiagram, men koppla dessa till åtgärder eller förslag Gruppera i typer av mål som effektmål, produktmål, personalmål etc. Speciellt då olika kategorier av intressenter har konfliktande mål eller då målstrukturen är flerdimensionell, kan en analys vara produktiv. Använd även gärna målanalys för att koppla affärsmål, inriktningsmål, verksamhetsmål och mål för informationsstöd. Mervärde och syfte Agerandet inom ramen för en process tillför mervärde. Mervärde är knutet till syfte. Själva processens existensberättigande ligger dolt i syftet, inte i prestationen, som i FM:s fall inte nödvändigtvis har en tydlig effektkoppling. Formulering av syfte för en process, bör ske i termer av kunders eller omgivningens behov. Redan här spårar många analyser ur. Felaktiga formuleringar kring syfte har mycket negativa effekter och leder ofta till att man konstruerar ineffektiva styrmekanismer i verksamheten. Syftesformulering ges oftast för liten tid, speciellt under analysens inledande faser. Gå tillbaka till gjorda definitioner under processens gång. Logga anledningen till gjorda ställningstaganden. Kund / intressent: Behovsanalys Detta är en analys där ett flertal tekniker kan nyttjas. Identifiera intressentkategorier För varje identifierad intressentkategori identifiera vilka roller intressenten kan inta. Komplettera med de situationer intressenten kan befinna sig i inom ramen för respektive roll. Konstruera en matris med en axel för kund/intressent/situation och en för behov. Man finner oftast att flera intressentkategorier har samma behov, men ibland även att dessa måste hanteras på olika sätt i leverans. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 22 (49) Lägg in intressentens värdering eller prioritering av behovet i matrisen. Matrisen nyttjas för övrigt senare just i analys av hur produkten/tjänsten lämpligast paketeras för att tillfredsställa dessa, prioriterade, behov. Är situationen komplex, är det ofta lämpligt att nyttja t ex fiskbensdiagram för att se var i en intressents behovsstruktur lämpliga insatser kan göras och hur olika behov kan täckas i lämpliga sekvenser eller grupperingar. Denna form nyttjas normalt i problemanalys där ett sätt att komma åt behoven är att utgå från problem för intressent. Naturligtvis sker det en rundgång mellan intressent- och behovsanalys. Kontrollera speciellt hur klassificeringar påverkas, ibland kan klassifikationssystemet delvis baseras på behovsstruktur. Kund / intressent: Strukturell analys Många problem uppstår i den initiala analysen av kundbegreppet, då detta kan vara relativt abstrakt och bjuda på många överraskningar. Begreppet hanteras på helt olika sätt inom olika analysskolor. Ibland ges en ganska inskränkt definition baserad på betalande aktör. Ibland baseras definitionen istället på konsumerande aktör. Med kvalitetssystemens intåg definieras ofta kunden som nästa process. Det är oftast onödigt att gå till strid i dessa frågor utan driv analysen med ledande frågor som: Vilka aktörer konsumerar en given produkt Vilken aktörer finansierar konsumtionen eller verksamheten Ibland uppstår låsningar i intressentanalysen då ett par små tankeställare avseende vems smak som bör tillfredsställas och vems behov man hanterar kan hjälpa: En intressent kan vara kundens kund - en intressent kan även vara kundens hund. (Tänk igenom detta exempel) Detta enkla trick löser faktiskt upp en del knutar emellanåt. Det är viktigt att spåra hela konsumtionskedjan. Vilka aktörer utgör möjliggörare, kanaler eller länkar i konsumtionskedjan. Vilka aktörer tar ut mervärde under prestationens livscykel. Vilka aktörer tar kostnader och besvär under prestationens livscykel. På vilka andra sätt kan vi klassificera och gruppera intressenter i kategorier Gruppering kan ske med på flera sätt. Ofta finns en naturlig sekvens i tänkandet, som kan knytas till målanalysen. Konstruera sedan en matris över intressenters behov och hur dessa kan tillgodoses med olika produktkomponenter. Hur görs då produktanalys? Produktanalys Produktanalys ett mycket omfattande område, i komplexitet fullt i klass med processanalys. Anledningen till att bedriva en produktanalys, där syftet är att ta fram en produktstruktur har oftast att göra med produktions- och leveranseffektivitet, men även med kommunikationseffektivitet mot kund. I dagsläget är basen för tänkandet ofta en plattform av komponenter hos externa leverantörer eller inom den egna kontrollsfären. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 23 (49) Dessa konfigureras till produkt för leverans och sätts då samman på olika sätt för att möta en varierande kravbild. Ibland sker konfigurering av produkter i begrepp avseende en abstrakt tjänsteplattform utifrån en mer konkret funktionsorienterad plattform, som vid utveckling av programvara. Normal tjänsteutveckling stöter på ungefär samma problem som mer fysiskt orienterade produkter strukturmässigt. Detta gäller inte djupet i strukturerna, men väl den inneboende komplexiteten i abstraktioner. Det kan ofta finnas anledning att låta samma fenomen vara synligt ur flera perspektiv. Sammansättningsstruktur, produktionsstruktur, specifikationsstruktur är oftast helt väsensskilda. underhållsstruktur och kundens När man t ex monterar en bil, så monteras t.ex. inte ett bromssystem som en enhet - oftast tänker man inte ens i dessa termer. Även om detta egentligen avser objektanalys, så finns ett antal skarpa råd: Starta med en generell systemansats i dessa strukturer med ingår i består av relationer. Dessa utvecklas senare vidare i ett antal aktörsorienterade perspektiv. De aktörsorienterade perspektiven skall då i stor utsträckning kunna avbildas på det mer generella. Lås inte antal nivåer i strukturen, detta är en vanlig källa till mycket stora besvär. Namnsätt inte i onödan nivåer i sig, utan låt ett godtyckligt objekt kunna ses ur olika parallella perspektiv samtidigt. Det ger ökad flexibilitet i såväl utformning av verksamhet som IT-stöd. Nu återgår vi till processanalys. Vad är det mest kritiska momentet? Syftesformulering för process Detta är en punkt som åstadkommer mycket bekymmer under mikroprocessen. Deltagarna kommer, som tidigare nämnts, upprepade gånger att följa ett mönster av typen: ”Men syftet är ju att fakturera…det är ju faktiskt fakturering vi ska göra här…”. Det klassiska sättet att hantera situationen är att fråga "varför" tills dess att en tillräckligt externt orienterad abstraktion framkommer. Syftet för en process måste alltid relatera till processens omgivning - inte till den studerade processen i sig. Tredje genomloppet av processers egentliga syfte brukar lägga ribban ungefär rätt. Starta inte med hårdhandskar utan låt gruppen formulera hur eller vad först efter egen önskan. Vänta med denna insiktshöjande övning till förutsättningarna finns att föra diskussionen - om inte direkta problem uppstår p.g.a. fel nivå i formulering och tänkande. Syftet är allra viktigast att klart etablera på de grova nivåerna i analysen. På mycket låg nivå, är syftet så etablerat att en vad-orienterad beskrivning är tillräcklig. Namngivning Namngivning av processer är något mycket viktigare än man först anar. Namnet på en process blir ofta starkt styrande för tankeprocessen kring denna. Hur skall men då göra? Namngivning sker idag i huvudsak utifrån fyra principer; vad man gör i ett processteg, hur man gör, resurserna man nyttjar eller varför det som görs. Om möjligt, använd namn som anger syftet. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 24 (49) Om inte detta är möjligt, backa till vad som görs. Undvik fomuleringar som syftar på hur och med vad processen genomförs. Undvik organisatoriskt baserade namn - detta hämmar utveckling och tänkande. Exempelvis är “fakturering” en typisk namngivning, som syftar till hur något - reglering av skuld - genomförs. Namngivningen låser tänkandet i stor utsträckning till gängse sätt att göra saker, om man inte ser upp under analysen. Våra värderingar knyts i stor utsträckning till nam - inte till begrepp. Detta gör namnsättning mycket svårt. Arkitekturperspektivet Orienteringskartan Ofta önskar man, för att etablera en resonemangsbas, ha tillgång till en karta eller ritning, som klargör verksamhetens struktur i stort. Denna kartan görs ofta relativt grov och ofta utan samband mellan ingående processer klarlagda. Varning för att göra en karta där inte de väsentliga sambanden framgår. Sambanden på den översta nivån är ett av de främsta kontrollinstrumenten för att bra ledningsprinciper har etablerats och att en rimligt naturlig indelning i processer har skett. Den övergripande processkartan är dessutom ett mycket centralt instrument i dels arbetsfördelning mellan projekt, dels i etablering av grundsyn på verksamheten Den grova processkartan brukar innehålla två till tio processer, med ett väl definierat samspel. Vi skall se på ett förenklat exempel. . Kundprocess Marknadsutveckling Kund & Aktion Konkurrenter Marknads plan Affärsutveckling Strategier & Mål Program & Kostnad AU / VU plan Produktutveckling Konstr. produkt Produktionsutveckling Prodlina Leverantörsutveckling Försörjnsystem Marknadsföring & Försöljning Produktion Tillv. produkt Såld produkt Eftermarknad Underh. produkt Fig: En förenklad övergripande processkarta I detta exempel ser vi en verksamhet, som på ett modernt sätt konstruerar såväl produkter som de produktionssystem och leverantörssystem som behövs. I detta mycket grova exempel, där alla samband inte redovisas kan även skönjas att hänsyn tas till att marknadsföringsprocessen nyttjar egenskaperna hos en konstruktion innan produktionen påbörjats. Produktionsprocessen behöver även den utbilda personal etc innan produktionsplattformen finns tillgänglig. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 25 (49) I exemplet skönjer man även konturerna av en kundprocess, vilket är bra. Här illustreras koppling till såväl marknadsföring som eftermarknad. Däremot saknas all återföring, vilken måste finnas med i den mer fullständiga bilden. Under andra rubriker återkommer senare flera exempel på övergripande kartor. Indelning i processtyper Kärn- och stödprocesser Då detta är den normala indelningen i analys, vill jag yppa en stark varning för att nyttja denna terminologi. Den s.k. värdekedjan är utvecklad av Michael Porter och utgör ett viktigt struktur för att penetrera kopplingen mellan egna processer och kundernas behov och värdetilldelning. Med värde avses det som köparna är villiga att betala till leverantörerna för det som de erhåller. Ett företag är lönsamt om det värde det skapar överstiger de kostnader som åtgår för att skapa detta värde. Det är värdet och inte kostnaderna som ligger till grund för analysen av konkurrenssituationen. Enligt Porter kan ett företags konkurrensfördel inte förstås genom att man bara studerar företaget som helhet; konkurrensfördel har sitt ursprung i de många enskilda aktiviteter som ett företag utför i konstruktion, produktion, marknadsföring, leverans- och stödfunktioner. Porter sätter in företagets värdekedja i en större ström av aktiviteter som han kallar värdesystemet. Ett exempel på ett sådant generellt värdesystem illustreras nedan. ”Råvaror” Primära mervärdes aktiviteter Sekundära stödjande aktiviteter P1 Logistik in ”Komponenter” P2 Tillverkning ”Färdigvaror” P3 Logistik ut P4 Marknf & Försäljn ”Försäljning” P5 Service S1 Verksamhetens struktur S2 Personresurser S3 Teknisk stöd S4 Inköp Fig: Porters värdekedja eller förädlingskedja. Kedjan ovan beskriver förädlingen av en produkt från råvara, inköp till såld konsumentprodukt. Genom att dela upp processen i olika steg kan man analysera var i kedjan man är konkurrenskraftig eller sårbar. Skall indelningen nyttjas skarpt i analys, så tänk på att infrastrukturella beslut kräver en annan typ av analys än normala beslut i produktion. Varning för att nyttja orden värdeadderande kärnverksamhet respektive stödverksamhet. Dessa har vid flera tillfällen visat sig medföra onödiga olustiga låsningar hos deltagarna. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 26 (49) På samma sätt fungerar terminologin värdestödjande och icke värdestödjande processer, vilket dessutom är definitionsmässigt nonsens. Det är något bättre att nyttja termerna direkt och indirekt värdestödjande i stället. Hamra in budskapet “inget värdestödjande, ingen process”. Som modelleringsledare är det naturligtvis viktigt att inse att kärn- respektive stödaspekten inte är absolut, utan nivå- eller perspektivberoende i analysen. Synsättet bör, om det används, appliceras systemmässigt, dvs en “stödprocess analyseras i sin tur som en kärnprocess, med dess stödprocesser. Plattformsprocesser Ibland kan etablerade principer för indelning leda till icke intuitiva resultat. En modern syn på kundorientering, gör t ex att man kommer att betrakta de flesta ledningsprocesser på strategisk nivå som stödprocesser. Resultatet av dessa processer utgör då en resursplattform snarare än en styrande överbyggnad. Behov Efterfrågan Försäljningsprocess Utbud Etableringsoch partnerprofil Koncept marknadsprofil Marknadsutvecklingsprocess Etableringsprocess Kunder Drift process Vara Konkurrenter Kanal och sortiment struktur Marknadsplan Fig: Plattformstänkande för strukturering Vi bör som modelleringsledare uppmärksamma att samma grundbild faktiskt kan ses på olika sätt. Ledningsprocesser I kontrast till plattformstänkandet ovan kan vi se samma typer av processer som direktivt styrande. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering Marknadsutveckling Kund & Aktion Konkurrenter 27 (49) Marknads plan Affärsutveckling Strategier & Mål Program & Kostnad Produktplan Produktutveckling Konstr. produkt Produktion Fig: Ledningstänkande och styrinformation för strukturering Ovan syns ett ganska enkelt fall, där ledningsprocesser kan skiljas ut på grund av olika inriktning, tidshorisont mm - på ytan. Producerar verkligen marknadsutvecklingsprocessen styrinformation som indirekt leder produktutvecklingsprocessen? Detta är endast en del av sanningen - produktutvecklingsprocessens möjligheter styr på samma sätt marknadsutvecklingsprocessen liksom afärsutvecklingens villkor. Om vi antar att vi har en produktion av något slag, som skall ledas. Är det då inte praktiskt att skilja ut en produktionsledningsprocess? Var mycket försiktig med att urskilja ledningsprocesser från den verksamhet som leds. Hela informationsbehovet på en viss ledningsnivå knyts lämpligast till de planerings- och uppföljningsprocesser som behövs för att direkt styra och parera produktionsläget i förhållande till mål, resurser etc. Det kan vara en fälla att separera ledning från det som leds. Det kan likaledes vara en fälla att inte beakta de speciella processer av ledningskaraktär som bedrivs inom i anslagsfinansierad verksamhet, t ex inom förvaltnings och forskningsvärlden. Med liten varning för övertolkning, presenteras till sist marknadens betraktelsesätt avseende strategiska taktiska och operativa processer: Vi har sett på ett antal indelningar av processer i olika kategorier. Dessa kan bilda strukturer inom vars ram en nedbrytning av en verksamhet kan ske. Men, hur går man till väga för att finna de bästa indelningarna under analysen? Detaljkartor, nedbrytning i delprocesser Allmänt om uppdelning och gruppering av processer Kanske uppdelning av en verksamhet i processer är den mest kritiska analysuppgiften. Inte att göra en uppdelning i sig, det är enkelt. Svårigheten ligger i att göra kvalitativa snitt i verksamheten, som bildar en god bas för vidareutveckling med hög flexibilitet. Egentligen är all processanalys i grunden en designuppgift, med vissa analytiska inslag. Inte ens det som kallas nulägeskartläggning är en kartläggning av gängse slag, eftersom tänkandet oftast inte har förekommit klätt i processbegrepp. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 28 (49) Nedbrytningen av processer görs i enlighet med ett antal principer. Den kanske enklaste principen avser minimering av samband över delprocessgränser, den mest komplicerade principen avser skapandet av meningsfulla helheter. Den vanligaste grundprincipen hänför sig faktiskt till nedbrytning av mål - även om de flesta analytiker inte ens tänkt på detta. Hur relaterar då mål till processnedbrytning? © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 29 (49) Mål- och processnedbrytning Strukturen av processer kan göras relativt lik strukturen av mål, om viss försiktighet iakttages. Låt oss först se på en enkel nedbrytning av en process i dess omgivning: V arför Process V ad hur V ad Process V ad V ad hur V ad Process V ad V ad Fig: Processnedbrytningen, hur uttrycks i termer av vad Det skall alltid finnas ett skäl till en process existens. Frågan "varför" bör gå att svara på med referens till andra processer, på den översta nivån är dessa alltid externa till den egna verksamheten. En process har alltid en definierad uppgift, vad som skall produceras. En nedbrytning berättar hur detta är ämnat att ske. Hur detta skall gå till berättas genom samspelet mellan ingående processer. För ingående processer anges vad de är avsedda att producera. Hur något skall utföras uttrycks alltid i termer av vad som skall utföras på en underliggande nivå. Detta har som direkt effekt att, gränssnitt alltid kan härledas från underliggande nivåer i en processtruktur, eftersom vadaspekten kan uttryckas i termer av objekt som passerar gränssnitt. Observera i figuren att objekten återkommer vid randen av det nedbrutna systemet. Mål kan, efter samma principer, brytas ner i underliggande mål. Kan samspelet mellan delmål beskrivas proceduriellt, kommer denna struktur helt att överensstämma med processtrukturen. Avstäm löpande mål- och processtruktur och komplettera luckorna i båda strukturerna. En kommentar är att samma principer gäller för t.ex. en uppdragsstruktur, där uppdrag bryts ner i uppdrag och där uppgiften är styrande. Samma sak gäller naturligtvis motsvarande aktivitetsplanering. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 30 (49) Vid en uppdelning av en process, skall formellt en härledning av gränssnitten för den uppdelade komponenten kunna göras utifrån underliggande processer. Naturligtvis skall detta ge samma resultat som för den ouppdelade processen. I praktiken illustreras därför ofta endast huvuddragen avseende gränssnittens innehåll och funktion på höga nivåer. Det är även så att analysen i praktiken bedrivs med full precision först vid djupare nedbrytning och att överordnade modeller eventuellt korrigeras i efterhand. Vad avser den grundläggande styrningen och dess gränssnitt, måste dock dessa behandlas med full precision redan tidigt under analysen. Vid en uppdelning av en process skall vidare en härledning av mål kunna göras mellan nivåer. I praktiken är denna inte möjlig att genomföra formellt med de verbala intentionella formuleringar, som nyttjas i vår typ av analys. Kvalitativa grupperingar En oskarp modelleringsprincip har att göra med kvalitativa grupperingar. Skall en gruppering av processer hanteras som en enhet, krävs att helheten bildar en struktur som i syftesmässigt är mer meningsfull än andra alternativa grupperingar av delarna. Något att tänka på mörka vinterkvällar - oerhört viktigt, men nästan omöjligt att kommunicera i ord. Det finns dock en del knep. Leta efter abstrakta syften, pröva nya ord. Målformuleringen skall vara enkel och spänna över tid och omgivningens förändring. Grupperingen skall kännas naturlig vad avser levererad produkt. Varning för att slumpmässigt gruppera ihop det som inte råkar passa någon annanstans annat än som ett tillfälligt knep att komma vidare. En god idé är att gruppera efter produkter eller prestationer i början av analysen, snarare än efter kundkategori t.ex.. Identifiering av huvudprestation Att starta analysen av en komplicerad process underlättas oftast av att definiera vilken huvudprodukt/ tjänst/ ärende som framställs. Att välja en enda innebär naturligtvis ofta en extrem förenkling, men samtidigt minskar risken att beskrivningsarbetet kör fast i beskrivningar av alla undantag och specialfall. Se också till att den produkt/ tjänst/ ärende som väljs är ett som de deltagande verksamhetskunniga personerna är väl bekanta med och att det har en lagom komplexitet - varken för komplext eller för trivialt. Vad som är lagom brukar de verksamhetskunniga kunna avgöra. Se också till att identifiera ett eller flera konkreta fall på produkten/ tjänsten/ ärendet. Exemplifiera processkarta i början av analysen, eller när det kärvar till sig Dessa fall är oumbärliga när man ska säkerställa att processbeskrivningen stämmer med verkligheten. Avgränsning av process Ibland uppstår problem att definiera start- och slutpunkterna för processen. Detta kan översättas till vilket tillstånd i livscykeln av ett eller flera objekt som är utgångspunkt och vilket som är slutpunkt. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 31 (49) Börja med slutpunkten. Denna inträffar normalt när produkten/ tjänsten levereras eller när ärendet är avslutat, men kan också vara tidigare eller senare. Önskad analys av eftermarknader, underhåll, avveckling etc lägger oftast denna punkt senare än första leverans till kund Definiera därefter startpunkten. Det kan exempelvis vara en order, en startsignal från någon funktion eller att ett ärende inkommer. Ibland är processen initierad av ett visst klockslag, ett datum eller liknande händelse. Affärshändelser Kopplingen av en process början och slut görs enklast till distinkta affärshändelser. Om inte detta är möjligt, har man oftast gjort ett misstag i objektdefinitioner eller tillståndsanalys. Affärshändelser kopplas med fördel till kundprocesser, om detta är möjligt Indelningen av en process i delar kan även den baseras på affärshändelser. Oftast har en process på en viss nivå ett antal snabbt identifierbara händelser, som påverkar dess förlopp. Två helt olika situationer kan framträda: Oftast följer händelserna identifierbara sekvenser, vilka normalt överensstämmer med tillstånd hos mål- eller processobjekt. Vi har då att göra med en sekvensiell mönsterstyrd process. Ibland faller inte de händelser som identifieras in i enkla mönster. Vi kan då ha att göra med en direkt externt händelsestyrd process. En händelsestyrd process innebär att olika aktiviteter genomförs i olika konstellationer beroende på skeenden utom processens kontroll. I detta fall kan vi i början av analysen få konstellationer av processfragment, snarare än de sekvenser, som normalt framträder i processritningar. Vanligen lönar det sig att betrakta ärenden utifrån dess hanteringskomponenter och de kombinationer som uppstår. Analysen liknar då mycket en ren funktionsanalys. Efterhand framträder oftast komplexa regelstyrda mönster, vilka med fördel analyseras med hjälp av beslutstabeller eller träd. Observera möjligheterna till optimering av beslutstabeller. Nyttja notplanet i ritningarna för att koppla bort sekvensering där denna inte är nödvändig Ledningsprocesser är till karaktären ofta händelsestyrd. Speciellt gäller detta uppföljnings- och diagnosprocesser. Att följa värdekedja Indelning av en process i delar ges ofta av relevanta tillståndsövergångar hos valda förädlingsobjekt. Finns objektanalysen gjord, så nyttja tillståndsdiagram eller livscykelbeskrivning som utgångspunkt. Varje tillståndsövergång orsakas av något som görs i en process. Kartlägg vilka händelser eller åtgärder som orsakar övergången mellan faserna/ status/ formerna. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 32 (49) Använd Porters grundmönster med lämpliga abstraktioner. Värt att notera är att ibland är det enklare att börja med processen och kartlägga förädlingsobjektets livscykel efter den. Normalt vill vi fokusera synen inom en process på ett fåtal typer av objekt. I delar av processen förbandsproduktion är person ett normalt förädlingsobjekt medan krigsförbandet eller dess komponenter är slutprodukten i förädlingskedjan. I stridsprocessen är ordern förädlingsobjektet medan krigsförbandet troligen är att se som en resurs i framställning av prestationer som ger försvarseffekt - avvärjande av visst hot etc. Tillståndsdiagram kan i inledningen av ett analysarbete förefalla svårt och teoretiskt för de verksamhetskunniga. I så fall kan man ta den enkla administrativa aspekten kring ett objekt till att börja med. Då dyker sekvenser som föreslagen, fastställd, genomförd, värderad etc upp. Efterhand utvecklas dessa sekvenser till att bli en tankens ledstång för verksamhetsrepresentanterna. Fram- och baklängesanalys Analysen av en processkedja kan göras på flera olika sätt. Vanligen tvingas man kombinera, då olika sätt är framgångsrika i olika lägen. Det klassiska analyssättet är bakåt- eller precedensanalys: Kund Process vågen V Egenskaper Vad behöver göras för att? Kundbehov Bakåt-analys Fig Precedensanalys Bakåtanalysen har fördelen att vara fokuserad på kund med automatik, och kopplar direkt till produkt eller prestationsbegrepp. Samtidigt tänker inte de flesta människor på ett skeende på detta sätt. Kärvar det, kommer en direkt berättelse om hur man gör att snabbare leda till målet: Kund Process Händelse Produkt A Egenskaper Framåt-analys Kundbehov Vad gör vi sedan? Vad vill vi då uppnå? Fig: Succedensanalys De drivande frågorna i båda analyserna är ganska självklara. Men, är det självklart var gränsen för analysen sätts? © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 33 (49) Koppling till aktör/roll och arbetsuppgifter Koppling till aktörens egentliga arbetssituation görs i aktörsanalysen. Aktörerna identifieras vid processgenomgång, ibland med hjälp av användarfall eller scenarion. Oftast har i komplexa fall detta redan gjorts i processanalysen. Att vandra genom processer med olika rollglasögon ger ibland upphov till nya insikter avseende faktiskt behov av användarstöd Ett resonemang kring aktörer, roller och ansvar kan ge god struktur åt processkartan, rollerna pekar ofta direkt på processteg. Att nyttja notplanet för hänvisningar till roll och ansvar är ibland att föredra framför att skikta diagram som redovisats under "Ytterligare struktureringsdimensioner. Analys av arbetssituationer ger en bra kontroll av modellerna - nyttja gärna scenarion, men var försiktig med för stor fragmentisering. Driv analysen ner på aktionsnivå vid oklarheter. Även exempel innehåller ofta kärnan i en mer generell lösning. 1. Analysera processkrav krav Process Kund Objektet tar ansvar för krav. Processen ställer krav (objects responsibilities) (har behov) 2. Utforma arbetssätt informationsbehov systemfunktion Aktiviteter Uppgift Scenarios (användningsfall) Aktiviteter utför Kund Aktion Objektet servar och förändras (informationsmängd, objekttillstånd) Fig: Koppling av process till arbetssätt och aktioner mot objektmodell Harmonisering av beskrivningsnivå Det är svårt att välja rätt beskrivningsnivå (detaljeringsnivå) för en processgraf och ännu svårare att formulera precisa riktlinjer. En bra tumregel är dock att se till att alla aktiviteter i en processgraf har ungefär samma storleksordning i någon lämplig dimension som vikt för verksamheten, tidsåtgång eller resursbehov. Om någon del av processen har blivit betydligt mer detaljerad än en annan så kan det vara lämpligt att flytta den detaljerade beskrivningen till en annan graf som blir en fördjupad beskrivning och sammanfatta det som brutits ut på lämpligt sätt i ursprungsgrafen. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 34 (49) Har man tur, kan en hel del av detta faktisk även lösas genom syftesformulering. Hur går detta till? Interaktionsperspektivet Kontrakt och gränssnitt Då komplexiteten i samverkan behöver redovisas tydligt, nyttjar vi interaktionsgrafer av konventionellt slag. Observera att dessa med fördel kan kopplas till tillståndsövergångar hos verksamhetsobjekten. I gränssnittsanalysen nyttjas med fördel denna teknik i komplicerade fall och i designfasen nyttjas samma typ av diagram för att analysera programvarans objekt i samspel. 1. Förhandling, t ex - förfrågan - erbjudande - motbud 2. Kontrakt, t ex - order - bekräftelse - åtagande 3. Fullföljande, t ex - leverans - betalning 4. Tillfredsställelse, t ex - hos kund - hos leverantör Leverantör Kund Kapacitet Erbjudande Behov förhandling kontrakt Bekräftan Förfrågan Order Leveransbesked Leverans fullföljande Faktura Mottagande Betalning tillfredsställ. Sociala kontrakt och andra protokoll Ett synsätt som ibland starkt underlättar analytikerns arbete är att tänka på organisationen som ett system av sociala kontrakt - där analytikerns roll är att tydliggöra dessa kontrakt i modellform. Det är då naturligen så att regelverket måste analyseras utifrån det handlande som förväntas uppstå som konsekvens av meddelanden av olika slag. Detta, som oftast kallas den pragmatiska analysnivån, är en viktig del av processanalysen, vilken bland annat påverkar utformning av gränssnitt Spegling i kundprocess Mervärde knyts till intressent, ibland till intressenters behov, till intressents betalningsvilja eller annan skattning. Den strävan som idag finns att knyta värde till kund har stora fördelar, då fokus på nyttovärdet avser något utanför processen. Samtidigt kan i många fall en balanserad syn mellan producent och konsument, där båda parters behov beaktas vara fördelaktig. Identifiera affärshändelser. Erfarenheten har visat att en analys där kundprocessen och leverantörs- eller producentprocessen speglas mot varandra kan underlätta mervärdesresonemang avsevärt. Dessutom säkras oftast en livscykelsyn för varor och tjänster på detta sätt. Observera att varje ensidigt perspektiv i en analys är farligt - balanserade perspektiv är eftersträvansvärt. Av pedagogiska skäl, har kunden och värde för kund poängterats genomgående. Det bör dock poängteras att kundsynen inte får göra analysen blind för det interna perspektivet. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 35 (49) En obalanserad kundorienterad syn bortser i grunden från att problemets natur är en balansakt med en producentmarknad och en konsumentmarknad med produkterna i balanspunkten. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 36 (49) Upstream Downstream Detta är ett sätt att följa en produkt över dess livslängd utanför de egna processernas kontroll. Ett utmärkt sätt att öka förståelsen för vad som händer hos kund och vad i produktutformning och leveranser som är viktigt och relevant. Följ produkten över dess liv, till beröringen med det egna företaget upphör. Följ produkten utöver denna gräns - spana speciellt efter nya affärsidéer, kundrelationen finns redan etablerad. Många överraskningar väntar, då myten på hemmaplan och realiteten hos kund sällan överensstämmer. På motsvarande sätt kan en analys över underleverantörers framtagningsprocess få stora konsekvenser för utformning av leverantörsgränssnittet. Yttrandet “vi sätter kunden i centrum” är per definition, i bästa fall, en halvsanning . Organisatoriska struktureringsmöjligheter Ofta är samspelet mellan geografiska enheter, organisatoriska enheter, roller, ansvar o. dyl. viktigt att åskådliggöra. Ett bra sätt är att tydliggöra samspelet är att dela in diagrammet vågrätt i olika nivåer. Tollgate 1 A A1 B A2 C Tollgate 3 Tollgate 2 A3 A3 A4 A5 Fig: Att införa ytterligare struktureringsdimensioner Som modelleringsledare kan det vara viktigt att i detta sammanhang analysera och åskådliggöra möjlig parallellitet, såsom möjligheter att bedriva aktiviteter på alternativa platser eller hos olika aktörer. Det är även en bra bas för analys av säkring av leverans trots produktionsstörningar etc. Denna typ av uppdelning i ett diagram är naturligtvis en teknik, som kan nyttjas för olika syften. Vanligt är att tillföra ytterligare struktureringsdimensioner som produkttyper, organisation, lokalisation etc. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 37 (49) Resursperspektivet Resursanalys allmänt En process kan ses som en transformationsmekanism, där genomförda aktiviteter åstadkommer tillståndsövergångar hos objekt. Den typ av resurs som medvetet tillförs värde genom avsiktliga tillståndsövergångar kallas förädlingsobjekt (Process object). För att skapa eller förädla resurser konsumeras andra resurser, vilket innebär att objekts tillstånd förändras negativt ur värdesynpunkt eller att de låses från alternativ användning (Resources). Objekt som lämnar processen med avsikt att nyttjas utgör resurser, medan objekt som går till någon typ av slutförvaring utan planerat nyttjande eller över vilka kontrollen går förlorad utgör avfall (Waste). Vissa resurser förbrukas helt under transformationen. Vissa resurser brukas genom det vi normalt kallar nyttjande. Detta innebär att nyttovärdet eller potentialen sjunker samtidigt som resurserna tidsmässigt är låsta av brukandet (Time bound resources). Dessa resurser förbrukas inte under processen. Förädlingsobjekt Vad som är det huvudsakliga förädlingsobjektet i en process, framgår oftast av processens syfte - eller syften - då det kan finnas flera förädlingsobjekt för samma process. Ibland uppstår frågan om förädlingsobjekt kan vara informationsobjekt. Det är självklart fallet. Dessutom kan informationsobjekt transformeras till materiella objekt eller tjänster ut, liksom omvänt. T ex kan en order betraktas som ett förädlingsobjekt, vilket leder till att en bil skapas med hjälp av olika resursinsatser. Förädlingsobjekt är resurser i processen, liksom alla andra arter av objekt som påverkas, disponeras, nyttjas eller konsumeras. Felaktig syn på förädlingsobjekt leder till att många analyser snedvrids. Ofta uppfattas inte problemets kärna genom att diverse resurser som går in i en process betraktas som förädlingsobjekt. I tidiga analysfaser kan det löna sig att koncentrera ansträngningen på en typ av förädlingsobjekt i taget. Koppling till informationsresursen Under analysen kommer processernas informationsbehov för styrning att studeras, liksom den information som produceras för nyttjande i andra processer. Att nyttja notplanet som illustrationsteknik är mycket praktiskt. På olika nivåer i analysen kommer detaljeringen att skilja sig åt både vad avser informationsresursen i sig och avseende samspelet mellan imformationsresursen och verksamheten i processerna. Analysen följer normalt ett antal definierade steg: © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 38 (49) Gruppering av de viktigaste informationsslagen från objektmodeller. Koppling mellan infomationsslag och process. Detaljering av koppling i text, som beskriver vilken information och ev. användning eller systemtjänster. För roller eller processer på detaljerad nivå, koppling mot objektmodell, ev med hänsyn till nyttjade enskilda attribut och aktioner. För roller eller processer på detaljerad nivå, specifikation av faktisk systemtjänst. Ibland kan analysen behöva drivas till att avbilda systemtjänster mot användaren på den underliggande funktionsplattform, som en given utvecklingsomgivning tillhandahåller. Normalt räcker dock en koppling till informationsslag i tidiga analysfaser. ändrade planeringsförutsättningar Processutvecklng Planering Dimen sioneringsunderlag Tidsoch resurs plan Uppdrag, Resurs ev. efter allouppdrags kering dialog Uppföljning Värdering Genomförande Produktion Prestation Tidsoch resursplan Prestation Prod Utfalls- KQt data Kons Resursförbr. Uppgift tilldel. resurs Uppdrag Aktivitetsmall (typ) Aktivitet Resursslag Resurs / tillgång Fig: Koppling till inforesurs m.h.a. infoslag I detta exempel kommer ett uppdrag in till den stora processen och tas om hand av planeringsprocessen, som producerar en plan och därvid tar hjälp av erfarenhetsunderlag i form av mallar för dimensionering. En plan uttrycks i termer av aktiviteter. När planeringsprocessen ar klar, signaleras detta till genomförandeprocessen som hämtar planen. Genomförandeprocessen rapporterar löpande förbrukning och vad som producerats, samt levererar till nästa process inom organisationen. Samtidigt pågår en uppföljningsprocess som studerar flera uppdrag över lång tid (samt dessutom följer löpande genomförande). © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 39 (49) Om vi ser till en viss arbetsuppgift eller roll, skulle vi behöva analysera denna i större detalj. Ofta önskar se exakt vilken information som krävs för olika objekt. Extrahera lämplig objektvy Matcha objektvy mot process- eller arbetssteg. Analysera krav på enskilda aktioner mot objektvy. Roll Uppgift: Välj projektansvarig Moment Utför Med < avser 1:1 Bokning 0:M > Kund Kompetensområden Välj ut för uppgiften lämpliga Markera och prioritera kompetenser Selektera lämplig resurs Grovgallring • Namn • Telefon • Adress < avser 1:1 • Startar vecka • Slutar vecka • Överenskommet pris • Status [förslag, accepterad]] • Antal personer • Hämtar plats • Lämnar plats Båttyp tillhör 1:1 > 0:M > Ort Sök resurser Person Studera mängd Markera de mest < finns på 1:1 0:M > • Fabrikat • Typbeteckning • Standard utrustning • Antal kojer • Storleksklass • Kategori • Lystal < 0:M • Namn • Land • Aktiv säsong • Tillhör område intressanta Val • Årsmodell • Motortyp • Särskild utrustning Bläddra fram resurs Mängd ........ avser 1:1 > Bokning < avser 1:1 0:M > Objektvy < 0:M Arbetssätt Presentera tillgänglighet Kontrollera båttyp tillgänglighet Kontrollera Registrera tillgänglighet Kontrollera kund Registrera tillgänglighet kund Registrera Skapa kund Registrera förslag Skapa kund förslag Skapa förslag Skapa förslag Kund < avser 1:1 • Namn • Telefon • Adress 0:M > • Startar vecka • Slutar vecka • Överenskommet pris • Status [förslag, accepterad]] • Antal personer • Hämtar plats • Lämnar plats < 0:M < 1:1 ADB-verktyg Aktioner i båttyp Presentera Kontrollera ADB-verktyg båttyp Sök fram möjliga kompetesområden har 0:M > Behov Visa orter Aktioner i Behov Visa orter ADB-verktyg Aktioner i Behov Presentera Visa orter ADB-verktyg Aktioner i Behov båttyp Presentera Visa orter Specificera kompetenskrav avser 1:1 > Ge hyresförslag Ge hyresförslag Ge hyresförslag Ge hyresförslag Veckopris • Pris / vecka • Startar vecka • Slutar vecka Tillgänlighet • Vecka • Antal disponibla båtar avser 1:1 > < 0:M Objektmodell Fig: Noggrannare analys av samspel med informationsmassan Det finns ett antal observationer kring denna analys, som kan påverka övriga analyser. Observera att en objektvy kan vara en sofistikerad transformation av en mer generell objektmodell, inte nödvändigtvis endast ett utsnitt. Detta ger möjligheter att hantera en starkt generaliserad underliggande objektmodell med hög kvalitet. Olika användaranpassade modeller med sinsemellan terminologimässiga och synsättsmässiga olikheter kan härigenom tillåtas existera parallellt - och det går att översätta med god kontroll.. Att få organisationen att acceptera mer generella och rena synsätt är dock ofta mycket ekonomiskt lönsamt. Avbilda inte verksamhetsspråket - utveckla det. Finns en tidigare funktionsanalys gjord, bör den kunna möta processanalysen på lägre nivåer. Normalt bryts inte verksamhetens processer ner i botten, utan på lägsta nivå listas endast arbetsuppgifter eller deluppgifter inom ramen för en process. De listade uppgifterna knyts om så önskas till aktioner. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 40 (49) Process Process: Funktion Process Process Process Process Process Process Producerar ett planerat resultat som har ett värde för intressent. Processer byggs upp av delprocesser, vilka själva är processer. Funktion: Ortogonal indelningsgrund till process. Funktioner byggs upp av delfunktioner, vilka själva är funktioner. Funktion Uppgift Uppgift Funktion Uppgift: Uppgift Uppgift Uppgift Funktion Aktör Roll Behov Behov Behov Objektanknuten info Behov Behov = Aktion Utför en för verksamheten relevant uppgift. Presterar ett för verksamheten meningsfullt resultat eller bidrag. Uppgifter byggs upp av deluppgifter, vilka själva är uppgifter. Aktion Åtkomsst eller manipulationsbehov kopplat mot IT-stödet. Vidtaga åtgärder för att förändra informationen alternativt använda informationen. Aktioner mto IT-stödet lämnar alltid objekt i ett relevant och godkänt tillstånd. Fig: Koppling mellan process och funktion genom uppgift och aktion I många fall, vill man redan tidigt indikera arten av systemtjänst i analysen, dvs komplicerade bearbetningar eller presentations- och manipulationsfall. Detta görs på enklaste sätt direkt i processmodellen, eller i kommentarform. ändrade planeringsförutsättningar Processutvecklng Planering Här krävs ett normalt grafiskt planeringsverktyg. Tidssättning skall kunna ske grafiskt och resursnyttjandet skall kunna samplaneras över projektgränser. Aktivitetsmallar skall ha standardiserad resursdimensionering och räknas upp med antal. Användarna ställer vidare kravet att resursbokning skall kunna ske direkt i planeringssituationen, utan att irriteras över hopp mellan olika verktyg Dimen sioneringsunderlag Tidsoch resurs plan Uppdrag, ev. efter uppdrags dialog Resurs allokering Uppföljning Värdering Prestation Genomförande Produktion Prestatio n TidsResursoch förbr. resursplan Då inte bara det enskilda uppdraget skall kunna följas löpande utan informationen is stor utsträckning kommer att nyttjas för utveckling av processer inom organisationen, föreslår användarna en data-warehouse lösning. Prod Som ses i den detaljerade analysen krävs avancerade KQt prisomräkningsmöjligheter över tiden. Kons Användarna konstaterar för låg kvalitet Utfalls- på kvalitetsinformation avseende förbrukning data Uppgift tilldel. resurs Uppdrag Aktivitetsmall (typ) Aktivitet Resursslag Resurs / tillgång Fig: Indikering av systemtjänster Allteftersom analysen stabiliseras, kommer dessa kommentarer att försvinna och ersättas av gränssnittssymboler, vilka kopplar till en mer preciserad dokumentation. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 41 (49) Regelperspektivet Allmänt om regelperspektivet Agerandet inom ramen för en process startar naturligtvis inte av en slump. Oftast definieras processer även med villkor för att aktivitet skall kunna starta liksom villkor för att den skall kunna avslutas. Allmänt gäller under analysen: Identifiera ev. starthändelser och startvillkor för process. Identifiera slutvillkor och ev. sluthändelser för process. Identifiera avbrytandevillkor för process. Observera att avbrytandevillkor ofta kan ses som interna och hanteras som start eller stoppvillkor i senare nedbrytningar. Utlösande händelse - trigger En liten varning för händelseanalys i dess extrem. Ibland påstås att processer till naturen är händelsestyrda, dvs att det finns någon “trigger” som under vissa villkor utlöser en aktivitet. I praktisk analys är händelsesynen oftast mycket fruktbar, men i komplicerade fall är det klokt att betrakta ett utlösande villkor i dess helhet. Undvik Kpist M/45-syndromet - lås inte på en enstaka typ av händelse, utan se till helheten. Detta vapen kan avfyras på många olika sätt. Det finns inte bara en trigger. När man trycker in avtryckaren, om magasinet innehåller lämplig ammunition och vapnet är osäkrat, så… När man släpper tillbakafört slutstycke, om magasinet innehåller lämplig ammunition och avtryckaren är intryckt, så…. När man dunkar kolven i något hårt med lämplig kraft, om slutstycket redan ligger an mot patron i loppet, så… Många misstag beror på att vi endast beaktar reglementerade och syntetiska sekvenser av händelser eller skeenden, snarare än de som faktiskt kan observeras. Undvik generellt hård flödesstyrning där denna inte är nödvändig - försök nå en god balans mellan funktionellt och processflödesstyrt arbetssätt. Låg flödesstyrning ökar flexibiliteten i utformningen av arbetsprocesserna och medger improvisation. Låg flödesstyrning minskar stödet till den som genomför processerna och ökad kompetens krävs. Nyttja regelverket för att definiera processers samspel där detta är möjligt © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 42 (49) Informationsbärande sakflöden för styrning I en organisation styr information systemets beteende genom att, i form av data, passera processarkitekturens gränssnitt. Det flöde av information som analyseras fram sekvenserar skeendet mellan processer. I processmodellering skiljs oftast två typer av flöden, informationsflödet och sakflödet. I tidiga skeden av processanalys bortses ofta från dataaspekten, dvs informationens faktiska paketering, där denna passerar gränssnitten i arkitekturen. Sakflödet över gränssnitten i arkitekturen avser oftast fysiska objekt. Ibland kan distinktionerna vara svåra att göra och klassificering sker då beroende på styrande syfte. En biobiljett som rivs eller kastas kan vara ett lämpligt exempel att resonera kring. Observera att fysiska objekt i sig alltid är informationsbärande. Det är ofta, men inte alltid, nödvändigt att komplettera ett givet fysiskt flöde med ett informationsflöde. telebest. bestsedel Mottagning rop Bakning Pizza för utkörningsplanering Förpackning Pizza bs Leverans Pizza bs Fig: Sakflödet kan vara direkt styrande Förvånansvärt ofta är den utlösande händelsen ankomsten av ett sakobjekt till en aktör som verkar inom en process. Metrik Utan adekvata mätsystem är inte en faktabaserad och kontrollerbar processförbättring knappast möjlig. Metrik appliceras på såväl process som produkt. Produkt omfattar såväl prestation som effekt. Nyttja i görligaste mån de grund- och stödmått, som utarbetats inom FM. Ange prestationer och prestationsmått. Ange resursutnyttjande eller förbrukning inklusive tidsmått för dessa. Ange tillfört förädlingsvärde för olika förädlingsobjekt / prestationer. Ange nyckeltal eller enkla kvoter mellan prestationer och resursutnyttjande / förbrukning liksom sammanfattande mått på ekonomisk nivå. Ange tolerabla tider och felfrekvenser eller avvikelser. Om möjligt, ange redan tidigt i analysen effektmått hos mottagande process resp slutkonsument och ange något tänkbart sätt att mäta. I tidiga analyssteg kommer alla mått att vara mycket ungefärliga. I senare designsteg kommer processer för uppföljning och mätning, liksom nyckeltal att behöva definieras. Räkna med relativt stor förändring över tiden avseende mer komplexa nyckeltal. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 43 (49) Modelleringsprocessen Allmänt Processmodellering nyttjas för olika syften under olika faser av ett förändringsarbete, liksom under uppföljning av prestanda av olika slag för processer. Analysprocess 1: Kartlägg och beskriv nuläge Analysprocess 2: Diagnos - klarlägg förändringsbehov och möjligheter Designprocess: Beskriv önskat framtidsläge Förändringsanalys: Utveckla förändringsstrategi Vi skall nedan i en ytterst förenklad form beskriva dessa processer, vilka föregår det egentliga förändringsarbetet. Vi kommer därefter att beskriva de olika arbetssteg, som ingår i de olika analyser som genomförs inom ramen för dessa processer. Metod och tips för själva processledningen återfinns i huvuddokumentet. Analysprocessen: Kartlägg och beskriv nuläge Nulägesbeskrivningens syfte är att få fram en lägesbild för hur verksamheten bedrivs för närvarande. Viktigt att betona när man gör beskrivningen är att sträva efter att den ska avspegla hur man faktiskt arbetar och inte hur man tror att man arbetar, det vill säga sträva efter att få fram ett är-läge hellre än ett borde-läge. Ju sannare nulägesbeskrivningen är desto bättre går analysarbetet och desto lättare blir det att finna bra åtgärder. Nuläget går ofta inte att beskriva entydigt. Det kan vara svårt att få fram en entydig nulägesbeskrivning. I en verksamhet som man känner till väl fokuserar man lätt på det som avviker från det normala. I en verksamhet man inte känner till tenderar man att beskriva det gemensamma och generella. Det betyder att när man ska göra en nulägesbeskrivning bör man vara uppmärksam på att många av de till synes olika processer, produkter och tjänster som framkommer i diskussioner med de verksamhetskunniga kan vara specialfall och undantag. Sök därför att sätta fokus på det gemensamma och det generella . Fokusera initialt på huvudspåren, sträva efter att i första hand beskriva normalfallen. Notera de undantag och specialfall som dyker upp på enklaste sätt i klartext som kommentarer till normalfallen. Prioritera processer efter volym, komplexitet, betydelse för verksamhetens överlevnad eller hur mycket resurser de drar från verksamheten. Går det att få fram mätetal, kommer dessa ofta till nytta senare under arbetet. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 44 (49) Observera och hantera de undantag, som kan vara dimensionerande för verksamheten eller kräva mycket speciella åtgärder. Om ett senare utvecklingsarbete skall genomföras räcker det normalt att göra en relativt grov beskrivning av de icke kritiska processerna. Det räcker också normalt att endast hantera kritiska processer vad gäller huvudflödet och de mest centrala undantagen. Lägg då energi på att beskriva de problem, hot och möjligheter man ser i nuläget snarare än att beskriva de nuvarande processerna i detalj. En relativt grov nulägesbeskrivning av verksamhetsprocesserna är ofta fullt tillräcklig Ibland insisterar de verksamhetskunniga på att alla produkter/tjänster/ärenden är unika, vilket de ur vissa perspektiv naturligtvis är. Acceptera inte uttalanden av denna karaktär rakt av, utan försök att finna naturliga grupperingar. Använd gärna någon analysteknik för detta. En fördel med att använda en teknik istället för att lösligt diskutera fram grupperingarna är att dessa upplevs som mer objektiva. Verksamhetskunniga har ofta har lättare att acceptera en gruppering som de själva har tagit fram med hjälp av ett analysverktyg än grupperingar som framkommit genom tyckanden. Analysprocessen: Diagnos - klarlägg förändringsbehov och möjligheter Att diagnosticera organisationen och klarlägga förändringsbehov är att likna vid en komplex medicinsk diagnos. Företeelser samverkar på ett komplext och icke entydigt sätt. Vanligen känner organisationen till de flesta behoven av förändring. Ofta kan Du fånga upp merparten i normalt intervjuarbete eller under analysens gång. Samla löpande upp problem kring processer och förslag till åtgärder under kartläggningsarbetet. Håll en offentligt tillgänglig list och prioritera med jämna mellanrum. Observera speciellt irritationsmoment. onödiga ledtider och detektera irritation och De största förändringsbehoven är naturligtvis inte processinternt betingade. Intervjua företrädare för kundprocesserna. Detta ger ofta goda infallsvinklar och processdrivande frågeställningar. Designprocess: Beskriv framtidsläge Beskrivningen av framtidsläget följer i stort samma riktlinjer som beskrivningen av nuläget. Det finns dock ett par speciella saker man bör tänka på när man gör framtidslägesbeskrivningen: Processgraferna för framtidsläget beskrivs normalt med större detaljering än processgraferna för nuläget. Analysen bör drivas ett steg längre i detaljering än det som redovisas som resultat. Detta ger en god kvalitetssäkring. Syftesformuleringarna till alla analyserade processer måste göras noggrant. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 45 (49) Avseende framtidsläget bör en noggrann genomgång göras kring bidragsgivning till mål i vision och överliggande processer. I de fall den framtida utvecklingen för verksamheten och/eller branschen är osäker, har man ofta behov av flera alternativa framtidsbeskrivningar. Det ofta lämpligt att beskriva läget vid olika milstolpar på vägen till framtids- eller målläget. Förändringsanalys: Utveckla förändringsstrategi Förändringsanalysen syftar till att beskriva hur verksamheten ska gå tillväga för att utvecklas från nuläge till framtidsläget. Med utgångspunkt i nuläges- och framtidslägesbeskrivningarna görs en analys av vilka åtgärder som har störst effekt och störst potential att lyckas. Denna process placeras ibland utanför den egentliga utformningsprocessen. Om så är fallet; säkra en intim samverkan. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 46 (49) Allmänna arbetssteg för beredning och analys/design Beredningsarbete: Detta arbete syftar till att i stora drag klargöra inrikningsmässiga och saklogiska analysförutsättningar. Arbetsmoment kan avse nuläge eller önskat läge. Identifiera kund-/intressentkategorier Intressentmodell / struktur Identifiera intressenters behov och förväntningar Kund- / behovsmatris eller annan uppställning Identifiera produkter och produktstrukturer Prestationsmodell / struktur Avstäm behovs- och produktstruktur Behov / prestationsmatris Analysera leveranssätt mot intressentkategorier Kund / prestation / (leveranssätt i rutorna) Formulera övergripande syfte för hela processen Målmodell / affärsidéformulering / syftesformulering Utarbeta preliminär, övergripande processkarta Övergripande processkarta Observera att denna process kan drivas på olika nivåer, dels inför ett större arbetes uppstart, dels inför arbete med enskilda ingående processer. I det senare fallet, kommer de kringliggande processerna att definiera den direkta omgivande kundstrukturen. Nyttja gärna blanketten processöversikt för att hålla samman arbetet. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 47 (49) Analysarbete: Detta arbete syftar till utveckling av en för ändamålet tillräckligt detaljerad processarkitektur och kan avse nuläge eller önskat läge. Beroende på förutsättningar från tidigare arbeten, kan arbetet ske genom att: Identifiera delprocesser utgående från övergripande processkarta Gruppera element ur genomförd funktionsanalys till processer För varje ingående definierad process enligt ovan ( oavsett nivå ) sker såväl nedbrytning och precisering som sammanslagning genom analys av följande perspektiv (samma arbetsgång som i beredningsprocessen kan nyttjas för större processer, som skall analyseras): Intention kund / intressent , behov och produkt syftesformulering Arkitektur (nedbrytning eller gruppering) sekvensberoenden gränssnitt / kontrakt synkroniserande information Resurser förädlingsobjekt förbrukningsresurser tidsbundna resurser informationsbehov aktörer för genomförande * Regler regelverkshänvisningar start / stoppvillkor triggande händelser nyckeltal och parametrar * Metrik dimensionering värdeskapandebidrag batch eller styckkostnader batch eller stycktidskrav Diagnos svagheter i dagens process förbättringsidéer och förslag nyckeltalsjämförelser / best practice © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 48 (49) Vidmakthållande Detta arbete syftar till att säkra att en aktuell och homogen bild av arbetsläget kontinuerligt finns tillgänglig. Inom ramen för ett större projekt krävs att samtliga prestationer från analysprocesser etc vidmakthålls över tiden. Denna process drivs vanligen helt integrerat med analys- och designprocesserna, men är av dokumentationskaraktär. Om denna process introduceras formellt eller inte är en projektteknisk fråga. Det kan vara lönsamt att etablera en separat process, om flera delprojekt samverkar Vidmakthåll målstruktur Vidmakthåll överordnad processkarta Vidmakthåll detaljerade processkartor Vidmakthåll strukturerad processförteckning Vidmakthåll textuella processbeskrivningar inkl. metrik Vidmakthåll diagnosresultat och förändringsidéer. Håll löpande beslutsdokumentation med motiv till beslut Kvalitetssäkring Kvalitetssäkringsprocessen i stort Detta arbete syftar till att säkra innehållsmässig kvalitet och genomförs dels löpande dels i anslutning till av projektmodellen definierade tillfällen. Nedan ges en mycket starkt förenklad bild av huvuddragen i denna process. Generellt gäller: Avstäm processmål över samtliga nivåer Avstäm samtliga nedbrytningar mot överliggande nivåer avseende förädlingsobjekt, producerad och nyttjad information, mottagande processer, mottagande och agerande intressenter eller roller etc. Avstäm informationsbehov mot objektmodell Avstäm synkroniserande information mot objektmodell Avstäm synkroniserande information mot regelverk Avstäm förädlingsobjektens tillståndsdiagram tillståndsändringar (mervärdesskapandet) mot Avstäm viktiga händelser mot tillståndsdiagram En god arbetsrutin är att avsluta arbetspass med denna typ av genomgångar. Det ger direkt ett antal frågor att penetrera vid nästa analystillfälle. Glöm ej att den starkast kvalitetsdrivande insatsen är relaterad till syftesformulering av processer. Låt detta påverka målmodellen. © Astrakan Strategisk Utbildning AB Processmodellering 49 (49) Avstämning mot scenarion “Walking the process” är en klassisk kvalitetssäkringsmetod för processmodeller. Scenarion, med vars hjälp man arbetar sig igenom modellerna, kan göras olika komplexa för olika syften. Låt scenarion belysa vad som händer under följandet av ett förädlingsobjekt, exempelvis ett uppdrag genom processen. Observera speciellt överlämnande av ansvar mellan aktörer och nivåer och låt gärna olika parter spela roller under genomlöpandet av processen. Agera spelledare och genomför kommunikationen mellan aktörerna och stäm löpande av mot objektmodellerna att informationen är möjlig att ta fram och kommunicera. Beroende på vad som skall testas, inför lämpliga störningsmoment. Förbered ett antal fall noga och se till att förloppets problem dokumenteras löpande. Undvik fragmenterade mikroscenarion då samverkansaspekten lätt går förlorad. Avstäm direkt mot objektmodell, och passa på att exemplifiera gränssnitt med illustrationer och layouter. Ifrågasätt alltid utsagda behov av uppföljningsinformation - vanligen baseras dessa på lösa antaganden och uttrycks i floskler. © Astrakan Strategisk Utbildning AB
