Här - Astrakan

 Processeffektivitet
Processeffektivisering itjänsteproducerande
verksamhetmedLeanochAstrakanmetoden Här presenteras en arbetssätt för att uppnå snabba effektiviseringar av en verksamhet genom att kombinera Astrakanmetoden med Lean, exemplifierat med att beskriva hur vi effektiviserat ett finansbolags kärnprocesser med över 60 procent. Med Astrakanmetoden åstadkommer vi en sammanhängande bild av verksamhet, en helhetssyn. Lean ger oss verktygen att hitta slöseri i processer och verktygen att mäta. © Ferrologic Enterprise Design AB
Tel: Stockholm +46 8 661 32 30, Göteborg +46 31
13 75 40, Helsingborg +46 42 13 28 01
E-mail: [email protected]
Website: www.ferrologic.com
Astrakan Strategisk Utbildning AB
Vx: 08 54 54 23 00
Besöksadress Sthlm: Sankt Eriksgatan 113
Besöksadress Gbg: Olof Asklunds gata 10
[email protected], www.astrakan.se
Inledning
Växer kostnaderna lika snabbt som intäkterna ökar? Att minska
resursförbrukningen i företagets processer leder till bättre resultat.
Verksamhetsutveckling består av många delar, här är fokus på
effektivisering av tjänsteprocesser genom att kombinera
Astrakanmetoden med tankar och tekniker från Lean1). Lösningen är
att arbeta smartare, ta bort onödiga rutiner och skapa en delaktighet i
att genomföra kontinuerliga förbättringar.
Värdekedjor hjälper oss att se var förbättringarna ger störst
besparingar. Därefter kan man räkna på varje förbättring och analysera kostnader och intäkter för att
prioritera förbättringar eller för att göra ROI-analyser av IT-investeringar. Astrakanmetoden är
praktisk och handfast och leder till effektivare processer. För att lyckas med effektiviseringen hela
vägen är det viktigt att känna till vilka fallgroparna och framgångsfaktorerna är.
Gapet mellan verksamhet och IT minskas genom att både verksamhet och IT deltar i workshops.
Verksamheten beskriver hur man arbetar och IT bidrar med sin expertis i hur IT-systemen kan ge
bättre stöd för verksamheten. När alla drar åt samma håll uppnår man resultat fortare.
NärgörProcessmodelleringnytta?
Exempel på situationer när Processmodellering gör nytta är när:

Det finns behov av att förbättra kundsamverkan för att få nöjdare kunder. Processmodellering
visualiserar kundsamverkan och vad som produceras i varje steg. Modellen kan användas för att hitta
förbättringar som leder till nöjdare kunder. Samverkan inom organisationen förbättras med en
gemensam syn på kundsamverkan och vad som förädlas i processen.

Det ställs krav på snabbare flöden med kortare ledtider som förbrukar mindre resurser d.v.s. effektivare
processer. När man processmodellerar fångar man processens prestanda med hjälp av värdekedjeanalys
som visar var ledtider uppstår och hur mycket resurser som processen förbrukar. Värdekedjeanalys är
ett effektivt verktyg för att hitta flaskhalsar och problem i processer. Här kan man även identifiera
behov av automatisering och förbättrat IT-stöd. Processer har ofta ”midjor” som begränsar flödet vilket
illustreras i bilden ovan med en ”processfisk” som har en midja.

Kvalité och pålitlighet behöver förbättras. Processmodellering kan användas för att identifiera var
kvalitetsbrister uppstår. Ett kvalitetssystem beskriver strukturkapitalet i organisationer och består bland
annat av processbeskrivningar och rutiner. För att åtgärda kvalitetsbrister förbättrar man ofta både
processen och rutinerna.

Det finns en strävan efter större flexibilitet och att kunna genomföra kontinuerliga förbättringar.
Genom att ha beskrivna processer får organisationen kontroll över dessa och kan förbättra dem
kontinuerligt.

Det är viktigt att standardisera och utföra arbetet på samma sätt oavsett vem som utför det. Det är i dag
vanligt att man till och med processmodellerar över företagsgränser tillsammans med leverantörer för
att åstadkomma bättre flöden och högre kvalité. Även här blir effekten att man skapar en grund för
kontinuerliga förbättringar.
VilkaärriskernamedatthoppaöverProcessmodellering?
Omvänt finns det uppenbara risker med att inte arbeta med organisationens processer. Här följer några exempel
och symptom:
Sid 1
© Ferrologic AB, 2012

Personberoende – kunskapen om hur processen utförs finns i huvudet på individer och händer det dem
något kan verksamheten påverkas.

IT-beställningar görs utifrån enskilda avdelningars och individers behov vilket leder till begränsade
effektivitetsförbättringar.

Kunder klagar – det tar för lång tid, svårt att få svar, vet inte vad som hänt med kundens beställning etc.
Det är svårt att förbättra genom punktinsatser om man inte ser hela processen.

Varierande kvalité som beror av vem som råkat svara i telefon eller som utfört arbetet.

Missnöje med arbetet kan ha sitt ursprung i att man inte kan påverka sin egen situation och inte förstår
processen och målet med processen. Förbättringsförslag tas inte om hand och man gör som man alltid
har gjort. I Lean fokuserar man på självstyrande grupper som själva kan förbättra och påverka sin
process.

Svårt att genomföra förändringar. När var och en arbetar på sitt optimala sätt blir förändringar inte
genomförda eftersom man alltid har gjort på ett visst sätt eller så väntar man på att någon annan skall
göra förändringen först. Det finns alltid något att skylla på för att inte genomföra en förändring.

Sämre IT-stöd eller IT-stöd som hindrar mer än det stödjer verksamheten.
Hur stora kan effektiviseringsvinsterna bli? Inom tillverkande industri brukar man på några år kunna
åstadkomma 35 - 40% effektivisering1). För tjänsteprocesser är det möjligt att åstadkomma betydligt mer. Lean
är ett sätt att tänka men består också av ett antal verktyg som vi kommer att titta närmare på strax.
Hurmankommerigång
Det är tre saker man behöver tänka igenom innan man startar.
1.
2.
3.
Varför – syftet med modelleringen och målet med arbetet. Det är viktigt att från början veta vilka
förväntningar som finns. Räcker det med 50% effektivisering på 6 månader? Detta bör skrivas ner i
projektmålen och vara förankrat i ledningen.
Omfattning – är det en process eller flera som skall modelleras och förbättras. Avgränsa projektet så att
det blir rimligt att hantera. Arbeta med en eller några få processer i taget.
Detaljnivå – hur djupt skall vi beskriva processen? Detta är beroende av punkt 1. Ska resultatet även
publiceras på intranät som ett kvalitetssystem behöver rutiner fångas vilket är ett omfattande arbete.
Tänk på att för varje detaljnivå ökar arbetet kvadratiskt.
För att kunna navigera och hitta bland alla
processer behövs en processöversikt som
är en slags karta över alla processer.
Kärnprocesser är de processer som
genererar intäkter till organisationen.
Stödjande processer är t.ex. Ekonomi, HR
etc. Exempel på delprocess är Utbetalning
av löner. Aktiviteter kan inte brytas ner
ytterligare. Antalet nivåer kan variera.
Sid 2
© Ferrologic AB, 2012
Ledningsprocess
styr
Processer kan klassificeras i kärnprocesser som direkt levererar
nytta till kunder, styrande (ledningsprocesser) som styr både
kärnprocesser och stödjande processer samt stödjande processer
som tillför resurser till kärnprocesserna. Exempel på resurser
som tillförs av stödjande processer är löner (Ekonomi), personal
(HR), IT-stöd (IT) m.fl.
Förädlingsobj ekt
[in]
Förädlingsobj ekt
[ut]
Kärnprocess
resurs
Stödjande process
Efter avgränsning av projektet är det dags att sätta igång och planera in workshops, vilka och hur de genomförs
beskrivs längre fram. Tänk på att inte köra för långa workshops. Det går att hålla halvdags workshops om de är
väl förberedda men då behövs ordentliga pauser mellan uppgifterna. Grunden för att lyckas är att rätt personer är
med på rätt workshop. De som skall vara med är oftast de som har minst tid så planera långt i förväg.
Verksamhetsutvecklarensverktyg
Det första verktyget är att mäta på processen utifrån intressenternas perspektiv. Vad
klagar man på? Vet man vilken ledtid processen har, leveransprecision, kostnad,
resursförbrukning etc.? Börja alltid med att mäta processens prestanda på en hög nivå i
starten av arbetet så att det senare blir möjligt att visa på den förbättring som har
åstadkommits. Här handlar det om att mäta processens verkliga prestanda.
För att åstadkomma effektivisering är det viktigt att fånga hur man arbetar i processen och vad som förädlas.
Resursförbrukningen uppskattas i varje process/aktivitet samtidigt som vi fångar flödet genom processen:
Förädlingen: Vad som åstadkomms i processen/aktiviteten
Hur det görs
Processdata:
Order
Order: 1000 st/dag
[inkommen]
Resurser: 5 heltid
Registrera
Order
[registrerad]
Nästa aktivitet
Värdekedja
Värdeskapande tid
Ledtid
1 min
1 dag
4 min
1 dag
Process med värdekedja Bilden visar vikten av att beskriva vad som görs i processen, vad som egentligen åstadkoms i varje steg.
Fokuserar man enbart på hur det görs är det svårt att se hur arbetet kan effektiviseras men om man betraktar vad
som blir gjort i en process kan man ifrågasätta hur man gör det. Bilden visar också värdekedjan för processen
där vi kan läsa att ledtiden är två dagar och den effektiva värdeskapande tiden är fem minuter. Värdekedjan
beskriver uppskattad prestanda. Beräkningarna kontrolleras lämpligen genom tidsstudier och
rimlighetskontroller.
Ytterligare ett verktyg behövs och det är att lära oss se slöseri2) (waste, muda i Lean). Enligt Lean är allt som
inte ger nytta för kunden slöseri och för att lära sig se det som inte adderar värde finns 7 områden (här med ett
tillägg som ofta finns i tjänsteprocesser, nämligen understimulerade människor*).
Sid 3
© Ferrologic AB, 2012
Lean ‐ slöseriområden Överproduktion Lager Vänta Extra bearbetning Rättning Rörelse Transport *)
Understimulerade människor Tolkning för tjänsteprocesser Producera dokument som ingen efterfrågar, köpa saker innan de behövs,
pappersarbete innan nästa person kan ta emot det.
Fyllda inkorgar (elektroniska eller papper), kontorsförråd, satsvis
bearbetning och onödiga rapporter
System som är nere, svarstider från system, godkännande från andra,
information från kunder.
Skriva in data flera gånger, extra kopior, onödiga eller omfattande rapporter,
satsvis bearbetning, kostnadsredovisning, befordra, arbets- och
tidsredovisning, budgetprocesser, resekostnadsrapportering,
månadsredovisning.
Fel i ansökan, designfel, ändringsorder, fel i fakturor, omorganisation,
omgruppering.
Gå till och från kopiator, central insättning av dokument i t.ex. skåp, fax,
andra kontor och avdelningar.
Omfattande e-postbilagor, multipla överlämningar, multipla godkännanden
Anställda har begränsad befogenhet och ansvar för enkla arbetsuppgifter,
ledningen bestämmer och kontrollerar, bristfälliga eller otillräckliga
affärsverktyg och system.
Vadärenbraprocessmodell
En bra processmodell beskriver på en tillräcklig detaljeringsnivå hur man verkligen arbetar i processen och vad
som uppnås i varje steg. Förädlingsobjekten säkerställer att varje process verkligen skapar värde. Processer och
aktiviteter som inte skapar värden kan tas bort. Processen har en ryggrad där samma förädlingsobjekt (Order,
Vara och Faktura i figuren nedan) förädlas genom hela processen (på samma nivå). Ofta skapas nya
förädlingsobjekt som Vara och Faktura under processens gång och de får då en egen ”ryggrad”.
Order
[inkom]
Registrera
Order
[regististrerad]
Bekräfta
Order
[bekräftad]
Beställ
Order
[beställd]
Vara
[beställd]
Leverantör
Vara
[skickad]
Ankomst
Vara
[ankom]
Leverera
Vara
[levererad]
Faktura
[underlag]
Fakturera
Faktura
[fakturerad]
Bevaka
Faktura
[betald]
Process med ryggrad Order, Vara och Faktura. Detaljkunskap som hur en process ser ut finns hos medarbetarna som är djupt engagerade i dess aktiviteter. De
berörda behöver därför aktivt delta i arbetet.
Det finns flera värden med att involvera medarbetarna. Med en visuell modell får man ett konkret underlag att
diskutera och enas kring, man börjar tänka i processer och förbereder sig mentalt på kommande förändringar.
Förbättringsarbetet får en startpunkt och man undviker missförstånd samtidigt som kommunikationen
underlättas.
Varje metod består av tre delar:
1.
2.
3.
Hur man tänker
Hur man arbetar
Hur man dokumenterar
Det är viktigt att som verksamhetsutvecklare behärska samtliga delar och lära verksamheten hur man tänker och
arbetar.
Sid 4
© Ferrologic AB, 2012
Detpraktiskamodelleringsspråket
Det finns många olika modelleringsspråk för att beskriva processer och i den här skriften har vi valt att använda
IDEF0 (det går givetvis utmärkt att använda andra som BPMN (Business Process Modeling Notation) m.fl.),
dvs. samma notation som i Astrakanmetoden utökats för att åskådligt visa hur processer använder resurser som
information, material, kompetens, finans, maskiner, etc.
Förädlingsobjekt
[status]
Process
Extern process
Val i processflöde
Notplan/
Resursplan Förädlingsobjekt beskriver det som förädlas i processen.
Förädlingen uttrycks ofta som en tillståndsändring [status].
Processer består själva av delprocesser och aktiviteter. Den
gröna färgen används för att dessa ofta modelleras med
gröna lappar på workshops.
Extern process är en process som ligger utanför den
organisation som modelleras. Den gula färgen indikerar
detta och används när man modellerar på workshops.
Val beskriver när processflödet delar sig. Man måste inte
rita ut dessa men ibland blir det tydligare.
Notplan/Resursplan (från Astrakanmetoden) kan användas för att beskriva
organisation, system etc. varifrån resurser och information hämtas och lämnas. För att underlätta förståelsen används samma färger konsekvent både vid workshops och i efterföljande
dokumentation.
Depraktiskaarbetsstegenvidprocessförbättring
Metoden är enkel men behöver normalt situationsanpassas utifrån de aktuella målen, behoven och
prioriteringarna. Se därför nedanstående arbetssteg som en stomme där man kan lyfta in och anpassa arbetssteg
utifrån de problem man står inför. Glöm dock inte att involvera och göra verksamheten som utför jobbet
delaktig annars kommer de inte att genomföra förbättringarna!
1.
Planera och sätt mål för processförbättringen Mål svarar på frågan varför vi skall göra processförbättringar och vilka resultat som vi förväntas
åstadkomma. Koppla målen mot övergripande mål och visioner. Målen behöver vara förankrade hos
ledningen för att kunna driva processförbättringsarbetet effektivt. I det här arbetet väljer vi också ut
vilka processer vi skall börja med.
2.
Mät på processerna För att veta vilken nytta processförbättringar åstadkommer bör man redan från början mäta på
processen. Ofta kan man med ganska enkla medel hitta mätpunkter i processen och data från dessa.
Vanligtvis letar man efter tillståndsförändringar som registreras i något IT-stöd. Ofta behöver man
också fånga information som inte finns i IT-stöd, som hur många heltidsanställda som arbetat i
processen och hur stor andel av arbetstiden som förbrukas i processen. Denna typ av information
fångas genom att fråga personer i verksamheten men kan också hämtas från t.ex. lönesystem. Det
viktiga är att man redan i början etablerar mätvärden (KPI:er) som beskriver processens prestanda och
resursförbrukning. Om man inte mäter vet man inte om målen uppnåtts!
3.
Fånga verksamhetens processer Detta görs på workshops där deltagare från verksamheten själva sätter upp lappar på väggen.
Verksamhetsutvecklaren leder oftast workshopen och ställer frågor. Följande steg kan utgöra
stommen:
a. Fånga processen med gula förädlingsobjekt (vad) och gröna för processer och aktiviteter (hur),
starta med en gul lapp som kommer in i början och fråga; hur tar ni hand om denna? Vad blir
resultatet…
Sid 5
© Ferrologic AB, 2012
b.
c.
Identifiera problem i processen (röda lappar), låt deltagarna skriva röda lappar och sedan sätta
upp dem där de anser att problemet uppstår i processen. Här kan man använda tekniken
”Varför 5 gånger” för att försöka identifiera orsaken eftersom röda lappar ofta är symptom på
något annat.
Fånga processens prestanda med värdeskapande tid (gröna) och ledtid (gula). Gå igenom
processen från början till slut och fråga för varje grön lapp, ”hur lång tid tar den”? och för
varje gul ”hur lång är ledtiden”? Registrera Order inkommen(1 dag) order (1 min)
Ledtiden för lång Order Nästa registrerad(1 dag) aktivitet Bilden visar hur resultatet av en första workshop kan se ut. Det som vi nu beskrivit brukar kallas för
”Nuläge” eller ”Ärläge”.
4.
Dokumentera processen med värdekedjan Resultatet dokumenteras med fördel i ett repositorybaserat verktyg t.ex. i Enterprise Architect, Aris,
Qualiware etc. för att göra modellen förvaltningsbar och publiceringsbar.
Order Nästa registrerad(1 dag) aktivitet (4 min) Order Registrera inkommen(1 dag) order (1 min) Processdata:
Order
Order: 1000 st/dag
[inkommen]
Resurser: 5 heltid
Registrera
Order
[registrerad]
Nästa aktivitet
Värdekedja
Värdeskapande tid
Ledtid
1 min
1 dag
4 min
1 dag
Värdekedjan kan sedan analyseras antingen direkt i verktyget om stöd finns eller i Excel. Analysen
visar på var i processen effektiviseringar gör störst nytta.
5. Kommunicera nuläget När hela processen är kartlagd genomförs en vernissage i en större grupp med chefer och berörda
avdelningar. Varje delprocess förklaras för auditoriet från början till slut. Detta ger alla närvarande en
förståelse för hur arbetet bedrivs och vikten att samarbeta för att åstadkomma förbättringar. Chefer
förstår problemen som uppstår i en process och drabbar en annan etc. Dialogen underlättar uppdraget
att genomföra förändringar som spänner över flera avdelningar.
6.
Förbered nästa workshop i önskat läge Utgå från målen, värdekedjan och de röda lapparna och identifiera med hjälp av det dokumenterade
nuläget vad som behöver göras. Välj ut de röda lappar som bidrar till att nå målen och ta med dem till
nästa workshop. Att göra en ny karta med nuläget som är renritad med nya lappar kan vara bra för då
har vi kvar det gamla nuläget. Ibland fotograferar man av nuläget och fortsätter med samma karta för
önskat läge. Sätt de utvalda röda lapparna till höger på kartan, de kommer att vara arbetsuppgifter
Sid 6
© Ferrologic AB, 2012
under kommande workshop. Vill man genomföra större förändringar kan man i det här läget kalla till
en visionsworkshop och ha en ”brainstorm” kring idéer om förbättringar.
7.
Genomför workshop i önskat läge Ett strukturerat sätt att förbereda en workshop, där verksamheten själv identifierar möjliga lösningar i
sin egen process, är att göra en tabell utifrån mål och redovisade problem. För att skapa fokus kring en
uppgift i taget kan man göra en tabell enligt följande figur:
Prioriterade
Under arbete
Klara
Åtgärder
Ledtiden för lång Inför ”pull” dragsystem Näst viktigast problem att lösa Tekniken är enkel, tag den högst Prioriterade (översta) röda lappen först och sätt den Under arbete.
Nu arbetar teamet på workshopen med att förbättra processen och sätter upp lappar med vad som
måste åtgärdas i kolumnen för Åtgärder. När man är klar flyttas den röda lappen till Klara kolumnen.
Fortsätt sedan med den översta lappen i Prioriterade kolumnen. Syftet med denna teknik är att
fokusera på ett problem åt gången vilket gör workshopen effektiv.
8.
Dokumentera önskat läge med värdekedja Här gör man ofta en kopia av nuläget och modifierar bilden. I ett repositorybaserat verktyg skapar man
i stället en ny ritning och klistrar nuläget som länkar (ingen kopia) sedan tar man bort – d.v.s. gömmer
de element som inte skall vara med och skapar nya så att man får ett önskat läge med en ny
värdekedja.
För varje röd lapp kan man nu simulera och se vilken effektivisering den leder till och studera vilka
kostnader den ger upphov till (se Åtgärder kolumnen under punkt 7). Man har således allt man
behöver för att göra kostnads-intäkts analyser (ROI). I det här läget kan man visa vilken nytta
(kostnadsreduktion, ledtidsminskning etc.) som en åtgärd leder till. Är åtgärden en IT-investering kan
man nu visa vilken verksamhetsnytta IT-resurser tillför verksamheten och göra en ROI analys av ITinvesteringar och prioritera dessa utifrån verksamhetsnyttan.
9. Införande – önskat läge blir nuläge Här kommer vi till utmaningen, lyckas man inte genomföra förändringar så är allt arbete till ingen
nytta. För att förändringar skall genomföras måste de som arbetar i processen förstå förändringen och
vilken nytta den leder till. Det uppnår man genom delaktighet och kommunikation. Genomförandet
underlättas av att verksamheten själva har varit med och kartlagt sin egen process, identifierat
problem, hittat lösningar och åtgärder för att åstadkomma förbättringar.
Verksamhetsutvecklare har bidragit med verktygen, hur man tänker och arbetar samt dokumenterat
resultatet. Här görs en införandeplan tillsammans med verksamheten som beskriver när förändringarna
skall genomföras. Det går inte att göra allt på en gång utan man tar en eller ett par förändringar åt
gången och följer upp framstegen. Nu behöver verksamhetsutvecklaren eller ännu hellre en
processledare vara aktiv och fånga upp problem som hindrar förändringen och undanröja dessa hinder.
Hinder kan vara att man inte pratar med en annan avdelning, att någon chef sagt något för flera år
sedan etc. Det är viktigt att informera andra processer både upp- och nedströms att man genomför en
förändring och vilken konsekvens den medför.
10. Kontinuerliga förbättringar Processförbättring är inte något engångsarbete utan strävan är att komma till ett tillstånd där man hela
tiden mäter och analyserar processen och förbättrar den i små steg. Verksamheten ser då sin egen
process och har lärt sig att se slöseri och är motiverad att vidta kontinuerliga åtgärder. Modellen med
processen uppdateras för att återspegla hur man verkligen arbetar i processen. Modellen har blivit ett
Sid 7
© Ferrologic AB, 2012
ledningssystem för verksamheten. De som leder verksamheten får kontinuerligt information om
processens prestanda och problem.
Plan
[med mål]
Processmodell
[behov av]
Planera
Processmodell
[avgränsad]
styr
styr
Fånga
nuläge
Processmodell
[nuläge]
Processmodell
[nuläge]
Inför
Förbättra
processen
Processmodell
[förbättringsförslag]
Processmodell
[nuläge = önskat läge]
Förvalta och
mät
Analysera
Processmodell
[nuläge med mätning]
Processen för kontinuerlig processförbättring. Frånplattadokumenttillverktygsomkansparaallabeskrivningaroch
tillgångarimodellerna
När man arbetar i repositorybaserade modelleringsverktyg behöver man bara göra en ändring på ett ställe för att
det skall slå igenom överallt. Arbetssättet förändras från att rita i ett verktyg och skriva i ett annat till att
modellera och generera rapporter i text och HTML. När man har granskat rapporten uppdaterar man modellen
och genererar om tills man är nöjd med rapporten, då är modellen klar.
Här är några av fördelarna med att arbeta i ett repositorybaserat verktyg:







Ändra på ett ställe och det slår igenom över allt
Generera rapporter i text och HTML
All dokumentation på ett ställe
Spårbarhet mellan process och information, resurser, IT-system, regler etc.
Jämföra olika versioner av modeller
Koppla dokument som rutiner, regler etc. till processer
Gemensam modell för hela organisationen
Effekter som kan uppnås är att man får ett ledningssystem (kvalitetssystem) som innehåller organisationens
strukturkapital. Verksamhetsdriven IT förutsätter metoder liknande den som beskrivs i denna skrift.
Workshopsiprocessmodelleringskapardelaktighet
Delaktighet är grunden för att lyckas med förändringsarbete. Som workshopledare under processmodellering
flyttar man ogärna lappar utan låter verksamheten själva flytta sina egna lappar. Det blir då en mental övning i
att genomföra förändringar på väggen som är ett steg i att lyckas med införandet. Det signalerar också att det är
de själva som skall göra förändringarna. Detta är en av de viktigaste framgångsfaktorerna och det är vanligt att
man vid nästa workshop får veta att man redan gjort vissa förbättringar, så det blir till att uppdatera nuläget.
Visualisering är viktigt, man behöver få återkoppling, ha tillgång till en ritning över sin egen process för att
kunna diskutera den på daglig basis. Skriv ut processen på en A3 eller större och sätt på väggen eller plasta in
den som ett skrivbordsunderlägg. När verksamheten gör förbättringar som påverkar processflödet ber man
verksamheten meddela detta så att workshopledaren kan uppdatera modellen. En modell som inte återspeglar
verkligheten är inte värd något vilket leder till att man slutar använda den.
Utmaningenärattfåprocessmodellenattlevaochförvaltas
Arbetet måste bedrivas effektivt och behöver relativt snabbt visa resultat. Det är bättre att arbeta i små snabba
förbättringscykler än stora långsamma. Om man har ett stort gap mellan nuläge och önskat läge kan man ofta
genomföra en del förbättringar som inte påverkar IT-stöd, andra processer etc. och då börjar man med dessa. Låt
Sid 8
© Ferrologic AB, 2012
samtidigt IT-avdelningen planera och återkomma när de kan leverera förbättringar. Planera sedan in dess
förbättringar i införandeplanen.
Delaktighet är större än man kanske först tänker, det handlar om självstyrande grupper i Lean, som själva vill
och kan påverka sin egen situation utifrån det förväntade resultat som de skall åstadkomma. Att vara ett stöd till
gruppen när förbättringar påverkar andra grupper och processer och undanröja de hinder som därmed stoppar
förbättringar. Samtalen blir många och man måste därför vara tillgänglig och lyssna.
Astrakanmetoden har använts och visat sig fungera väl i praktiken. Det måste poängteras att vid
processförbättring måste man situationsanpassa Astrakanmetoden och teknikerna, därför bör man betrakta denna
metodik som ett grundrecept för processförbättring av främst tjänsteprocesser. Det som gör Astrakanmetoden
intressant är att man kan värdera effekten av förbättringar och åstadkomma verksamhetsdriven IT-utveckling.
VerksamhetsdrivenIT
Med verksamhetsdriven IT menar vi här att det är
verksamhetens förbättringsbehov som prioriterar ordningen
mellan olika IT- och förvaltningsprojekt. Genom att göra IT
delaktiga i processarbetet så minskar avståndet mellan
verksamhet och IT, det blir lättare att omsätta verksamhetens
krav till effektivare IT-lösningar. Genom att man för varje
processförbättring dokumenterar vilken effekt den leder till så
kan man lättare avgöra vilka IT-investeringar som skall
prioriteras.
En praktisk teknik för att beskriva krav på automatiska processer är att dra ett horisontellt streck på tavlan och
skriva automatiska aktiviteter under strecket. Sedan funderar man på vilka aktiviteter som går att automatisera
(de flyttas ner) och vilka som blir kvar eller eventuellt tillkommer. Gör sedan en ny värdekedja med
uppskattningar så har vi underlaget till en ROI analys.
Vilkaärfallgroparnavidprocessförbättring?
För att lyckas med effektiviseringen hela vägen så är det viktigt att känna till vilka fallgroparna och
framgångsfaktorerna är.





Företagspolitiska intriger där interna maktkamper om
politiska poänger leder till splittring och förhindrar
arbetet. Kommunikationsvägar skärs av och
förutsättningarna för att effektivt kunna bedriva
processförbättringar begränsas. Tidigare motiverade
medarbetare blir omotiverade.
Att omorganisera verksamheten under processarbetet har
negativ inverkan på ett processförbättringsprojekt.
Orsaken är att verksamheten splittras och inte kan fokusera på förbättringar utan funderar enbart på hur
man skall lösa sina nya uppgifter i den nya organisationen. En omorganisation kan dock bli effekten av
ett processförbättringsprojekt och kan i så fall bidra till effektiviseringar.
Rädsla – i en organisation som är rädd för förändringar på
Förmåga till förändring = viljan till förändring grund av att man riskerar sin egen anställning och position
rädsla sker sällan förändringar. Det blir svårt att åstadkomma
förbättringar.
De som utför jobbet görs inte delaktiga i förändringsarbetet vilket leder till
modeller som inte stämmer med hur verksamheten arbetar. Sådana modeller har
inget eller ringa värde.
Organisatoriska skygglappar leder till att man bara ser till sin egen
organisatoriska enhets behov och inte ser helheten. Sid 9
© Ferrologic AB, 2012

Att beskriva ”tusen flöden” och sedan tro att man har lika många processer. Det kan hända om man inte
ar koll på förädlingsobjekten. Det blir omöjligt att hålla reda på alla flöden … …ochframgångsfaktorerna:












Stöd från ledningen – utan ledningens stöd är det svårt att driva förändringsarbete.
Delaktighet – det är mycket viktigt att personer som verkligen arbetar i de processer som skall
effektiviseras är delaktiga och medverkar på workshops.
Kommunikation – alla får förståelse för hur processen ser ut och vilka problemen är vilket leder till ett
bättre samarbetsklimat.
Mät på processen för att kunna avgöra vilken nytta förbättringsåtgärderna medför.
Empowerment, att ge verksamheten mandat att själva besluta om sin egen process. Grunden för att
åstadkomma självstyrande grupper.
Att modellera med lappar på en plast skapar kreativitet, åstadkommer koncensus, ger alla samma
möjlighet att komma med förslag.
Modellera hela processens väg genom alla organisatoriska delar så att en helhetsbild skapas. Det brukar
vara en aha-upplevelse för många på alla olika nivåer. Genom att bjuda in alla intressenter (från
ledning till de som gör arbetet i processerna) till en vernissage där varje organisatorisk avdelning
berättar vad de gör så skapas förståelse och mandat att göra något åt problemen.
IT deltar på workshops för att förstå verksamheten och minska gapet mellan verksamhet och IT.
Definiera begreppen – gör en refererensmodell för hela verksamheten3.
Avsätt tid för processförbättring regelbundet.
Genom att vara proaktiv och tänka igenom hur man kan låta personal utvecklas och få intressantare
arbetsuppgifter som man tidigare kanske inte hunnit med så skapas trygghet och rädslan minskar.
Ta hjälp – erfarna verksamhetsutvecklare ser hinder men inte skygglappar och hjälper er runt dem!
Enkeltärkraftfullt
Med verksamheten i högsätet krävs det att metoder och verktyg är så osynliga som möjligt. Verksamheter är komplexa och hela uppmärksamheten behöver ägnas åt dess innehåll och logik. Inom verksamhetsdriven design handlar det om att säkerställa bra kommunikation och snabba kvalitativa resultat. Den stora utmaningen är att göra komplexiteten enkel och hanterlig.
Författare av detta white paper: Johan Wretö, Ferrologic Enterprise Design AB Mail: [email protected] För mer information om Lean, se: 1.
The Complete Lean Enterprise – Valuestream Mapping for Administrative and Office Processes, Beau Keyte, Drew Locher, Productivity Press 2004.
2.
3.
Learning to See, Mike Rother, John Shook, Lean Enterprise Institute 2003.
Informationsmodellering – ta greppet om begreppen, det värdefulla material som förädlas i företagets processer, Lars Axelsson, White Paper – Ferrologic 2010
Ferrologic hjälper kunder med lösningar och arkitektur för att effektivisera affärsprocesser som löper över flera IT‐system. Både inom och mellan företag. Med en fot inom design av processer och information och den andra inom teknisk integration, hjälper vi många av Nordens största företag att bli effektivare och mer snabbrörliga. Frågor kring detta dokument! Kontakta Johan Wretö på 070‐552 26 33 eller [email protected] Astrakan Strategisk Utbildning utbildar de som ska delta i de flesta typer av utvecklings‐ och förbättringsarbeten. Frågor kring utbildning? Kontakta Søren Ravnskov på 0708 551 550 eller [email protected] Sid 10
© Ferrologic AB, 2012