Högt spel på kompetensmarknaden

Transcription

Artikel om Employer
Branding för Intellectas
egen kundtidning,
Corporate Intelligence.
Högt spel på
kompetensmarknaden
Mycket har skrivits om hur allt färre arbetstagare och allt fler i pension kommer att innebära
väldiga belastningar på offentlig sektor, men mycket lite har skrivits om hur näringslivet kommer att drabbas
när den stora 40-talistgenerationen fasas ut i pension de kommande åren. Hur företagen vårdat sitt
”arbetsgivar-varumärke” under de dåliga åren, kan visa sig bli en kritisk framgångsfaktor när konjunkturen
vänder och tillgången på medarbetare smalnar av dramatiskt.
av tina arwidson
”vi behöver inte arbeta med employer branding, vi får
ju avspisa folk hela tiden och får in hundratals ansökningar varje gång
vi annonserar”. Detta är en vanlig reaktion från företag när vi frågar hur de jobbar med sitt arbetsgivarvarumärke. Just sådana
företag kommer att behöva tänka om rejält. Och det omgående.
Ja, kanske är det redan för sent.
De arbetssökande som du tackat nej till under lågkonjunkturen – eller de som fått gå när tiderna varit kärva – är precis
samma människor som du kommer att få jaga under de kommande åren. Det innebär i sin tur att sättet du bemött dem
på när de var på jakt efter jobb, kommer att vara det sätt varpå de möter dig när du är på jakt efter nya medarbetare.
Hurra, jag fick över 500 svar
på platsannonsen!
Du har inte förstått nå’t,
gå tillbaka till start!
Hurra, jag fick 18 svar
på platsannonsen!
Inte så tokigt, men du har en del
kvar att lära, stå över ett kast.
42
er
Du är på kurs i employ
st.
branding, stå över 3 ka
Kanske möter de dig så redan nu – som konkurrent eller kund.
Därför är det nu hög tid att rusta upp varumärket inför en tuff
match på kompetensmarknaden.
i hög grad handlar det om utbud och efterfrågan.
IT-branschen är ett intressant exempel på hur snabbt det kan
svänga. Under andra halvan av 90-talet behövde IT-företagen
inte alls marknadsföra sig mot kunderna, det fanns en hel uppsjö
av uppdrag att välja och vraka mellan – det var säljarens marknad.
Däremot var det slagsmål om medarbetarna, och nästan all
marknadsföring handlade om rekrytering.
På WM-data känner man igen sig: "Vi satsade under en period
nästan bara på rekryteringsannonser", säger Crister Stjernfelt, vd,
och fortsätter: "Det fanns gott om arbete för alla".
Men efter millennieskiftet förbyttes allt i sin motsats. Plötsligt var det alldeles för mycket folk i IT-branschen, och det var
brist på både uppdrag och kunder. Massuppsägningar blev följden och otaliga IT-konsulter fick ta sitt pick och pack och ge sig
ut i kylan. De dystra framtidsutsikterna ledde även till att antalet
studerande inom de postgymnasiala utbildningarna dramatiskt
minskade, och nu förutser man istället en rejäl brist på IT-kompetens inom ganska kort tid.
”Ja, den dåliga återväxten i vår bransch är oroande”, säger Stjernfelt. ”Och det innebär att medarbetare åter blir en kritisk framgångsfaktor. Då gäller det att ha vårdat sitt employer brand också i de dåliga
tiderna – och det tror jag vi har gjort”.
De företag som trots nedskärningar och massuppsägningar
fortsatt värna om sitt employer brand – till exempel i form av
program för ”outplacement” och karriärrådgivning, och som visat
på lojalitet med de övertaliga – kommer att ha en mycket stor
konkurrensfördel när situationen vänder. Ericsson är ett exem-
pel på ett företag som tagit sitt ansvar, men även WM-data hade
väl utarbetade program både för dem som var tvungna att gå, och
för dem som fick stanna. För det gäller givetvis att i all turbulensen ta hand om dem som blir kvar också.
det handlar inte om att få många, utan rätt sökande.
Inte bara en konjunkturvändning utan också den obönhörliga
utvecklingen i befolkningsstrukturen kommer att skapa en
arbetskraftsbrist inom snart nog alla områden. Den stora 40talistgenerationen är nu på väg ut i pension, och ska ersättas av
numerärt mycket svagare och mindre erfarna 80- och 90-talister. Då blir det snart säljarens marknad på kompetensområdet.
Okej, säger du. Det låter som ett troligt scenario. Men hur
skapar man då ett starkt employer brand? Och vad är egentligen ett employer brand? Jo, precis samma sak som vilket varumärke som helst. Det handlar om kännedom, kunskap och personlighet/attityd – i detta fall när det gäller företaget som
arbetsgivare.
Och precis som i all marknadsföring handlar det här om att
förmedla värden, tydliggöra budskap och få mottagaren att
tycka att just ditt erbjudande är det attraktivaste på marknaden.
På det sättet skiljer sig employer branding egentligen inte så
mycket från vanlig produktreklam.
Men ändå gör den ju det. För människor är inte produkter. Att
byta jobb är otvivelaktigt ett av de största och viktigaste besluten
man tar i livet. Mycket större än att byta klocka eller mobiltelefon, eller köpa bil eller till och med en hel villa. Men trots detta är
vi ovana som arbetstagare att verkligen syna produkten i sömmarna.
Köparen av en vanlig produkt ställer frågor till försäljaren för
att försäkra sig om att produkten motsvarar hans behov och för-
Hurra, vår konsult har över
30 sökande att titta på!
Du har fortfarande inte begripit,
gå tillbaka 5 steg och gå på kurs.
Hurra, vår konsult har
8 hyggliga kandidater.
Du borde begripa bättre vid det här
laget, stå över 1 kast och skäms.
43
>
corporate intelligence
väntningar. Han försöker upptäcka eventuella dolda brister, och
skaffar sig oftast en bra garanti för eventuella kommande problem. När man ska byta jobb får man väl däremot konstatera att
dylika försiktighetsåtgärder hör till undantagen. Men det kan
mycket väl komma att bli vanligare framöver i ”säljarens kompetensmarknad”, även om just en kvalitetsgaranti för rätt val av jobb
fortfarande känns ganska avlägsen.
Ett starkt employer brand är kanske det närmaste vi kommer.
”I kundkommunikationen har man för länge sedan
förstått att det är billigare att behålla en kund än
att skaffa en ny, men att samma perspektiv gäller
för medarbetare är långt ifrån lika vedertaget.”
För en medarbetare eller arbetssökande betyder ett starkt
employer brand att man vet precis vad företaget som arbetsplats
står för – och vad som förväntas av en. Att företaget har en personlighet eller kultur som man passar in i.
Employer branding syftar inte till att få många arbetssökande.
Det handlar om att få rätt arbetssökande. Den stora vinsten med
ett starkt employer brand i en lågkonjunktur är att just man inte
rings ned av kreti och pleti som söker jobb – utan enbart av dem
som vet att de verkligen passar in.
MTG kan tjäna som bra exempel på ett starkt employer brand.
Medvetet eller omedvetet (sannolikt medvetet) har MTG odlat
en bild av sig självt, modellerat utifrån den karismatiske grundaren Jan Stenbeck som hårdhänt entreprenöristiskt – men med
utrymme för infall och upptåg – skapat en mycket stark företagskultur.
Inom MTG vet alla vad som gäller. Imagen passar kanske förvisso långt ifrån alla, kanske till och med bara en speciell människotyp, men det innebär också att man får precis rätt sorts människor för företaget. Tydlighet och fokus med andra ord – precis
som i vilket starkt varumärke som helst.
Entreprenörsdrivna företag speglar ofta entreprenörens personlighet, och här är IKEA ett annat gott exempel på ett starkt
arbetsgivarvarumärke. Lyxputtar söker sig inte gärna dit eftersom de redan anar att de kanske inte skulle passa särskilt väl in i
den småländska gnetkulturen, som man ju lätt kan föreställa sig
präglar arbetsmiljön och därmed också arbetsgivarvarumärket.
ännu viktigare är att få bra medarbetare att stanna.
Linus Holmgren, en av grundarna till employer branding-byrån
Talent Talk, påpekar att en av de viktigaste hörnstenarna är att se
till att det man säger och det man gör stämmer överens; det går
inte att bluffa, för det upptäcks snabbt.
”Jobbet är den största investeringen man gör, och det handlar dessutom om ens identitet – man vill kunna vara stolt över sin arbetsplats”.
Talent Talk grundades i januari 2002, mitt under en av de värsta
nedgångarna i de flesta branscher. Men Linus Holmgren och
Viktoria Nyström ryggade inte tillbaka för utmaningen.
”Employer Branding är lika viktigt i lågkonjunktur. Även om man
inte har jobb att erbjuda externt just nu kan man ju ändå marknadsföra
sig som en attraktiv arbetsgivare, och lägga en grund för framtiden”,
menar Linus, och fortsätter:
”Internt bidrar employer brandingarbetet till att motivera och
bekräfta de nuvarande medarbetarna i deras val av arbetsgivare, vilket
ger både högre lojalitet och produktivitet. Och det innebär även en sorts
Hurra, alla i ledningsgrupppen
ska träffa 10 kandidater!
Du är rätt hopplös det här kommer
att ta månader, gå tillbaka till
kursgården och gå om kursen!
Hurra, vi har 3 bra kandidater
som vi ska träffa!
Du är nära nu, gå fram 5 steg!
44
försäkring att de anställda inte slutar så fort de får chansen när konjunkturen lättar”.
I kundkommunikationen har man för länge sedan förstått att
det är billigare att behålla en kund än att skaffa en ny, men att
samma perspektiv gäller för medarbetare är långt ifrån lika
vedertaget, påpekar han. ”Liksom i kundkommunikationen är personliga rekommendationer viktiga, och nöjda medarbetare som är stolta
över sin arbetsplats lockar nya bra människor”.
men stolthet över sin arbetsgivare tycks inte vara
så vanligt nuförtiden. Rekryteringsföretaget Stepstone
gjorde nyligen en undersökning om svenskarnas inställning till
sina jobb, och man kom fram till att varannan svensk skäms över
sin arbetsgivare. Och förvisso finns det ju numera många goda
skäl – fifflande företagsledningar och usel lönsamhet för att bara
nämna två. I övriga Europa är man inte heller särskilt stolta. Italienare är de som skäms mest, tätt följda av holländare. Det finns
onekligen en del att ta tag i vad gäller arbetsgivarevarumärken.
Branschernas image påverkar starkt. Problemet kan också
ligga på en mer övergripande branschnivå, och då kan det vara
svårt att påverka om man är ett litet företag utan särskilt mycket
resurser. Och här menar Linus Holmgren att branschorganisationerna har en viktig roll att spela. ”De har ju både resurser och
bättre möjligheter att påverka på ett mer övergripande plan”, säger
han.
Konsultföretag och banker är två branscher som varit duktiga
på att bygga starka arbetsgivarvarumärken, och det syns också i
olika undersökningar av yngres preferenser. Men frågan är ju förstås vad exakt man mäter i en sådan rankning.
Varje år kommer Universums stora ”studenternas rankning av
olika företag som de vill jobba på”, och varje gång brukar det bli ett
visst hallå. En tydlig tendens är just att företag inom ”poppis-branscher” automatiskt rankas högt på listan just på grund av sin
branschtillhörighet, snarare än vad man presterat som enskilt
företag. Studenternas uppfattning av enskilda företag påverkas
mer av vad som står i tidningarna om företagen och de branscher
de jobbar i – om det går dåligt för IT generellt så rasar IT-företagen i rankningarna – än att spegla enskilda insatser från företagen på mässor och andra fokuserade insatser.
I år har till exempel revisionsfirmorna plötsligt klättrat högt
på allas listor, vilket kan tänkas i hög grad beror på att ”revision”
hettat till som område i media i samband med alla redovisningsskandaler. Sedan finns det givetvis enskilda företag i branschen,
till exempel Öhrlings och Ernst & Young, som varit mycket aktiva med sin employer branding. Glamourföretag som McKinsey
håller sig kvar i toppen av tio-i-topplistorna, medan andra företag byter plats med varandra sinsemellan. (Universums affärsidé
är för övrigt att erbjuda konsulthjälp till de företag som kommer
långt ner på de här listorna. Ja, varför inte?).
En mer rättvisande bild av företagens arbetsgivarimage tycker
Linus Holmgren på Talent Talk att man får via young professionals, det vill säga de som har några års arbetslivserfarenhet. I attitydundersökningen Attrack Professionals, som Talent Talk
genomfört tillsammans med undersökningsföretaget Exido,
framgår det tydligt att synen på vad som är viktigt förändras
snabbt när man väl börjat jobba.
”Studenter vill egentligen bara ha ett jobb och en lön, medan unga i
karriären ser både arbetsuppgifter och möjlighet att påverka och
utvecklas som viktigare än både anställningstrygghet och lön”, säger
Linus, och fortsätter: ”Till skillnad från studenterna ser de yrkesverksamma unga bortom konjunktursvängningarna, och tror på både
data/IT-, telekom- och finansbranschen som framtidsbranscher”.
Oj, vi klarar inte att välja och vad var
det egentligen vi ville ha från början!
Ring Nisse på Manpower och det
är ditt jobb det handlar om!
Slå ett extra slag!
Hurra, det blev rätt med en gång!
tt igång och jobba!
Gå fram 4 steg och sä
45
>
Att mäta avkastning på employer branding
Andreas Lauritzen, Watson Wyatt:
För en pressad företagsledning kan employer branding låta som dyrbart flum. Men här finns kallt stål att hämta hem. Det är till och med
möjligt att räkna ut hur mycket man förlorar för varje dag som en
tjänst inte tillsätts – det kan alla som satt sig ner med räknedosan
intyga – och även att lojala och glada medarbetare är värdefulla även
rent ekonomisikt.
Watson Wyatt, som arbetar med belöningsstrategier och andra HRtjänster, ansåg att alldeles för få företag tänkte på employer branding
och HR-management ur ett Return on Investment-perspektiv, och
beslöt sig för att skapa ett verktyg för att följa och analysera utfallet
av olika HR-åtgärder i rent ekonomiska termer.
”Man borde kunna dra slutsatser om vad man kan tjäna på att
aktivt satsa på Employer Branding, och till och med kanske mäta
utfallet i termer av ökat marknadsvärde.”, säger Andreas Lauritzen
på Watson Wyatt.
Man ville också undersöka vad som hände med börskursen under en
längre definierad period för de företag som arbetade aktivt med
employer branding jämfört med dem som inte gjorde det.
Ett frågeformulär med ca 200 frågor gick ut till 750 stora företag i
Nordamerika och 450 företag i Europa, och svaren kartlades och analyserades. Svaren samlades i ett så kallad Human Capital Index, ett
nyckeltalsbatteri som ger en mängd ekonomiskt relaterad information.
Slutsatsen blev att det går att mäta insatserna. Ett ökat marknadsvärde om 89,6% blev det resultat som Watson Wyatt kom fram till.
Det skulle alltså innebära att företag som fokuserar på olika typer av
personalprocesser driver upp värdet på företaget, och att det därför går
att säga att det finns pengar att tjäna här, och man kom också fram till
att korrelationen kvarstod även i en lågkonjunktur.
HR-processer som driver aktievärdet är till exempel värdeskapande rekrytering, belönings- och motivationsstrategier, en kollegial och
flexibel arbetsmiljö, en god kommunikation mellan anställda och chefer och ett tydligt ledarskap.
Många kanske slentrianmässigt satsar på utbildning, utan att i förväg ha funderat över utfallet.
”Utbildning behöver inte alltid vara bra”, menar Andreas.
Samma åtgärder inte är bra för alla företag, utan det beror helt på
vad man vill åstadkomma, och vilken kompetens och företagskultur
som finns. ”Och här kan man förhoppningsvis få lite vägledning av
vårt mätsystem”, avslutar Andreas.
Goda ambassadörer spar tid och arbete
Petra Ranhem, ansvarig för employer branding på TeliaSonera
Sverige:
Engagerade medarbetare som fungerar som goda ambassadörer är
ett måste för ett starkt employer brand, menar Petra Ranhem på TeliaSonera. På TeliaSonera började man arbeta aktivt med employer branding mot en bredare målgrupp för drygt tre år sedan. Tidigare hade man
mestadels riktat in sig mot högskolestudenter, men nu omfattar strategin även de som arbetar i företaget samt potentiella medarbetare.
Samtidigt började man även effektivisera och ena sina rekryteringsprocesser, och skapade bland annat en egen jobb- och CV-databas. I dag ligger 22 000 CVs i databasen, både egna medarbetares
och externa kandidaters.
Men i tider då den externa rekryteringen inte är så hög gäller det
snarare att upprätthålla de goda relationerna med dem som lagt in
sig i databasen. Därför började man dessutom ge ut ett nyhetsbrev
6-8 ggr/år, anordna seminarier samt en rad andra aktiviteter för att
bibehålla kontakten.
46
”I slutänden handlar det om att bygga långsiktiga relationer med
företagets alla intressenter”, säger Petra Ranhem, och fortsätter:
”och rollerna är inte alls lika åtskilda som de en gång var. Allt fler har
inte bara en roll utan glider in och ut ur olika roller – som kund, potentiell medarbetare, ägare, påverkare – kanske till och med under en
och samma dag.”
Förut var TeliaSonera alltid med på arbetsmarknadsdagar på universitet och högskolor, men den naturligaste mötesplatsen för studenter är ju
Internet där studenterna rör sig ut och in hela dagarna, och som dessutom är öppet dygnet runt. Därför satsade man på att bygga upp en informativ webbplats med bland annat CV-databasen och e-nyhetsbrevet,
och annonseringen sker främst via digitala kanaler.
Det är viktigt att arbeta med arbetsgivarvarumärket både på en
strategisk och en individuell nivå i ett stort företag som TeliaSonera
menar Petra.
”Om inte våra medarbetare är goda ambassadörer för företaget så
hjälper inte några employer branding-strategier. Och man måste även
veta långt i förväg vilka kompetenser som behövs framöver, och ha
strategier för att kunna säkra att kärnkompetenserna blir kvar i företaget när det väl vänder”, säger hon.
Offentlig sektor kan passera den privata
Annika Holm-Sundström, rekryteringschef på finansdepartementet
och tidigare HR-ansvarig på Pharmacia:
Det finns en hel del skillnader mellan hur man arbetar med employer branding inom offentlig och privat verksamhet.
. ”Näringslivet har ett försprång”, säger Annika, ”men den offentliga sektorn kan mycket väl passera den privata”.
Den offentliga sektorn har länge dragits med bilden av en trög
koloss med låga löner, frustrerande arbetssituation och hög stressnivå, men det börjar förändras. Och det är bara början, tror Annika.
”Det är bara en myt att unga främst efterfrågar belöningssystem
i form av bonus, optioner och annan ekonomisk kompensation.
I många fall handlar det istället om individ- och kompetensutveckling,
och här kan den offentliga sektorn konkurrera!”, menar hon.
Finansdepartementet arbetar sedan en tid tillbaka långsiktigt med
strategier för rekrytering och employer branding. Eftersom Finansdepartementet tillsammans med övriga departement utgör en och
samma myndighet, Regeringskansliet, finns det vissa begränsningar
i vad som kan göras. Samverkan och långsiktiga strategier ger till viss
del teoretiska lösningar i första hand.
En grundläggande skillnad mellan Pharmacia och Finansdepartementet är att läkemedelsbranschen som helhet hade ett slags ”automatisk självattraktion” som Annika uttrycker det. Finansdepartementet har givetvis också en stark attraktionskraft, även om UD
generellt sett har en starkare position.
”Men många som söker sig till oss är nyutexaminerade, så vi behöver förankra Finansdepartementet som en bra arbetsplats för kvalificerade och erfarna personer”, säger Annika.
De egna medarbetarna är självklart den primära målgruppen, men
en annan ofta bortglömd men väl så viktig grupp är de runt 50 år. De
är attraktiva medarbetare om man som vi, säger hon, vill ha en bra
fördelning även åldersmässigt.
Och vad är då ett starkt employer brand? Annika svarar direkt att
”det är ett företag som lever nära sin målgrupp”.
”Det är viktigt att arbeta med employer branding, i alla fall om man
vill ha kompetenta och utvecklingsbenägna medarbetare”.
“Alla arbetsgivare ska kunna svara på den grundläggande frågan
‘Varför ska han eller hon arbeta här’, och vad kan vi som arbetsgivare
bidra med”, avslutar Annika.
Rankinglistor har en viktig funktion, menar han, ”särskilt internt
för att väcka tävlingsinstinkten och för att ledningsgruppen och VD ska
få upp ögonen för att man faktiskt har ett varumärke som arbetsgivare”.
Men det kan vara farligt att fokusera allför mycket på listorna,
fortsätter han, ”särskilt när det gäller studenter, för i det strategiska
arbetet är det mycket intressantare att se hur attraktiv man är för dem
som man verkligen vill nå, och om man kan erbjuda det som de kräver
av en arbetsgivare."
allt fler väljer ”laterala” karriärer i stället för
att bli chefer. Den som tror att det bara handlar om att
rekrytera den bäste på marknaden, han får ta ett kliv tillbaka.
Den bäste personen behöver ju inte nödvändigtvis vara den bäste
för ditt företag, även om det är lätt att glömma. Än fler är de som
gått i den klassiska fällan att göra sin bäste specialist till chef, och
så plötsligt står man där utan specialist och med en ledare utan
ledaregenskaper.
Fast de nya generationerna låter sig inte luras så lätt.
Redan nu är det en skriande efterfrågan på chefer, eftersom
i rekrytering kan man inte bara titta på kompetens.
Vad är då skillnaden mellan employer branding och vanligt varu- många yngre duktiga människor valt ”laterala” karriärer – det vill
märkesbyggande, eller för den delen det traditionella HR-arbe- säga att utvecklas inom sitt specialområde, snarare än köra en
tet? Sophie Tham, vd för rekryteringsföretaget Synk, menar att spikrak vertikal karriär uppåt i chefstrappan.
Många yngre ratar också
allt hänger ihop.
chefskarriären eftersom man
”Det är ju självklart lättare att
tycker att det tar för mycket
framstå som en attraktiv arbetsgi- ”De arbetssökande som du tackat nej till under
tid och kraft – man är helt
vare om man har ett starkt varulågkonjunkturen – eller de som fått gå när tiderna
enkelt inte villig att satsa
märke, men det behöver ju inte
varit kärva – är precis samma människor som du
allt på karriären i lika hög
betyda att man är en bra arbetsgiutsträckning som för tio år
vare”.
kommer att få jaga under de kommande åren.”
sedan. Kraven på chefen är
Varumärken och företag
tuffare i dag, och många vill
med starka profiler och värden
kan också innebära risker. Den yttre bilden stämmer inte alltid hellre satsa på familj, något som kan vara svårt att matcha med
överens med den inre. Har man inte täckning för alla vackra ord, den ständiga tillgänglighet och hårda arbetsbelastning som vänså är risken stor att man blir avslöjad. Medarbetarna är de som tar en högre chef.
Men det betyder också att näringslivet riskerar att stå inför en
vet.
”I en rekrytering handlar det om att ’synka’ ihop grundläggande facet- än mer akut chefsbrist om ett antal år när den utskällda jätteter av företaget med motsvarande egenskaper hos den tilltänkta medar- proppen Orvar försvunnit ut ur näringslivskretsloppet. I Ledarbetaren” fortsätter hon. ”Givetvis måste funktioner och roller i det nas chefsbarometer uppgav till exempel så många som 72 prolediga jobbet stämma med den sökandes meriter och kompetenser, men cent att man inte önskade en högre chefsbefattning än den man
företagets verksamhet måste också stämma överens med kandidatens hade i dag. Att säkerställa en god försörjning på nya chefsämnen
karriärmål, liksom företagets kultur med den sökandes personlighet. Vi är därför en av employer brandingarbetets största utmaningar.
Sophie Tham på Synk menar också att den yngre generationen
kallar det här triple match och har en systematisk process för att matcha
i högre grad söker en chef än ett företag, vilket ställer till proihop på alla tre områdena.”
Det vanligaste felet i rekryteringsannonser är just att inte lyfta blem när personalomsättningen är hög. Man är lojal mot den närfram vad företaget kan erbjuda den sökande, eftersom man har maste chefen, och inte mot företaget. Ännu en utmaning för
fullt sjå att hinna med att plita ner alla krav som företaget ställer. employer branding.
De allmänna förväntningarna på arbetsplatsen har också förEfter att ha radat upp hur längre företaget funnits på marknaden
och hur stor omsättningen är och vilka kompetens- och erfaren- ändrats – och kommer att fortsätta förändras – särskilt med
hetskrav som ställs (samt eventuellt även lönevillkor) kanske tanke på den åttiotalistgeneration som nu är på väg in; en samling
man dristar sig till att lägga till en rad med ”Vi erbjuder goda individualister med helt andra värderingar än de tidigare generationerna. Semester och utvecklingsmöjligheter är det som lockutvecklingsmöjligheter för rätt person”. Kanske det ja.
Precis som i all marknadsföring måste erbjudandet vara tyd- ar, snarare än dubbelarbete, obefintligt privatliv och ekonomiska
ligt. Idealt sett bör nästan halva annonsen bestå av företagets belöningar – i vart fall om man ska tro undersökningarna. De nya
generationerna arbetstagare vill ha friare anställningsformer och
erbjudande, anser Sophie:
”80% hänger på rätt medarbetare, och om man rekryterar fel blir det möjlighet att arbeta mera i projekt och glidande roller.
De klassiska arbetsgivarefrågorna kommer med andra ord att
dyrt. Förlorad arbetstid, förlorade intäkter, förlorad tid – listan kan
göras lång. Och om felrekryteringen dessutom beror på att den sökande komma i skymundan för helt nya frågeställningar. Dessa har delfått en felaktig bild av företaget, då står i förlängningen även företagets vis skymts under lågkonjunkturen. Men
de kommer att bli tydliga och drabba
anseende på spel.”
En av orsakerna till att så få redogör för vad man har att erbju- många företag skoningslöst när det
da som arbetsgivare beror nog på att man faktiskt inte vet, tror vänder.
Sophie. Det enda sättet att få reda på det är ju att fråga de som
Tina Arwidson är projektledare
verkligen har erfarenheten: medarbetarna. ”Man kan fråga de som
och skribent på Intellecta Communication.
lyckats till exempel, för det är ofta de som trivs bra. Det kan ju hända att
man får obehagliga svar, men det måste man vara beredd att ta tag i för
annars blir det bara minuspoäng”, säger hon.
47
Närhet, pålitlighet och resultat
Brand book för WM-data/
Logica innehållande
värderingar, strategier för
ansvarsfullt företagande,
verksamhet, varumärke,
m.m. Gick ut till alla
medarbetare. Gjorde
denna under tre års tid.
Relationsexpert?
Hjälpte WM-data/Logicas
HR-avdelning med
Employer Brandingstrategier, trycksaker samt t.ex. platsannonser,
som denna kampanj
(följande 3 sid).
En bra konsult på WM-data förstår sig på teknik.
Men ännu viktigare är en förståelse för andra människor.
Vi behöver ännu fler relationsexperter.
Är du beredd? På www.wmdata.se kan du
läsa om andra som redan tagit steget !
Branschstjärna?
En bra konsult på WM-data förstår sig på teknik,
men ännu viktigare är ditt unika branschkunnande.
Vi behöver ännu fler stjärnor.
Är du beredd? På www.wmdata.se kan du läsa om andra som redan tagit steget !
WM-data ingår i LogicaCMG-koncernen, en ledande internationell leverantör av it-lösningar. Koncernen har
40 000 medarbetare i 41 länder. LogicaCMG strävar efter att stödja sina kunder i att bygga och behålla en
ledande position med hjälp av LogicaCMG:s djupa branschkunskap och dokumenterade leveransförmåga.
Bolaget tillhandahåller verksamhetskompetens, systemintegration samt outsourcing av it och affärsprocesser
inom branscher som telecom, finans, energi och utilities, industri, handel, transport och offentlig sektor. I Norden
har bolaget cirka 9 000 medarbetare och är verksamt under varumärket ”WM-data a LogicaCMG company”.
Mångkonstnär?
På WM-data gillar vi mångsidighet. Särskilt bred IT-kunskap
i kombination med en förståelse för kundens verksamhet.
Vi behöver fler utvecklingssugna mångkonstnärer.
Är du beredd? På www.wmdata.se kan du läsa om andra som redan tagit steget !
WM-data ingår i LogicaCMG-koncernen, en ledande internationell leverantör av it-lösningar. Koncernen har
40 000 medarbetare i 41 länder. LogicaCMG strävar efter att stödja sina kunder i att bygga och behålla en
ledande position med hjälp av LogicaCMG:s djupa branschkunskap och dokumenterade leveransförmåga.
Bolaget tillhandahåller verksamhetskompetens, systemintegration samt outsourcing av it och affärsprocesser
inom branscher som telecom, finans, energi och utilities, industri, handel, transport och offentlig sektor. I Norden
har bolaget cirka 9 000 medarbetare och är verksamt under varumärket ”WM-data a LogicaCMG company”.
Branschstjärnor !
En bra konsult på WM-data förstår teknik, men ännu viktigare är en förståelse för kundens
affär och verksamhet. Genom LogicaCMG är vi nu en internationell koncern, och inom vår
branschsatsning kompletterar vi flera tusen verksamhetsfokuserade konsulter med
y tterligare några hundra. Vi behöver bli ännu fler branschstjärnor.
Public & Healthcare
Retail & Logistics
En djup förståelse för de villkor som gäller inom offentlig sektor är en förutsättning
för våra konsulter. Våra kunder är de största vårdgivarna, kommunerna och
myndigheterna i landet, och det vi gör påverkar i slutänden både din och vår
vardag. Vår drivkraft är att åstadkomma en bättre vård och omsorg i Norden,
exempelvis genom hälsoinformatik, it-arkitektur och verksamhetsutveckling. Vi
hjälper även kommuner, myndigheter och verk till effektivare processer för att
kunna möta de förändringar som offentlig sektor står inför.
Våra affärssystemlösningar inom Retail & Logistics är anpassade för att möta
behoven inom två högföränderliga branscher, vilket kräver såväl erfarenhet som
verksamhetskunnande. Supply Chain Management, Warehouse Management
och lösningar för point of sale kopplade till affärssystem, baserade på t.ex.
Microsoft Dynamics, SAP eller Oracle, det är några av de sätt som vi utvecklar
och stärker våra handels-, tjänste- och logistikkunders verksamhet på.
Telecom
Industrial & Utilities
Vi erbjuder it-lösningar och processer som effektiviserar och utvecklar våra
kunders verksamhet inom den svenska basindustrin samt inom de största
svenska energi-, vatten- och renhållningsbolagen. Våra industrikunder finns
inom fordons-, flyg-, försvars- och tillverkningsindustrin, samt inom den expansiva skogs-, massa-, pappers- och stålindustrin. Genom ett djupt bransch
kunnande och system såsom egna produkter och SAP, samt processer som
exempelvis Business Process Outsourcing, Supply Chain Management, Product
Lifecycle Management och eftermarknadslösningar, erbjuder vi våra kunder en
ökad konkurrenskraft.
Inom Telecom förser vi telekomoperatörer världen över med effektiva telekomlösningar. Vi är ledande på Business Support Systems med lösningar för Billing,
Customer Relationship Management, Content och Media, och vårt mål är att
göra våra kunder konkurrenskraftiga – till fördel för deras kunder.
Financial Services
Inom Financial Services erbjuder vi nischade lösningar för kort, betalningar, Retail
Banking, liv- och sakförsäkring samt Treasury & Asset Management. Vi bistår
våra kunder genom hela processen – från verksamhetsanalys, igenom utvecklingskedjan och fram till implementering av processer och systemlösningar.
Eftersom den nordiska finansbranschen befinner sig på en globaliserad marknad
är vi självfallet även väl insatta i regelverk som SOX, SEPA och Solvens II.
Information om våra lediga tjänster hittar du på www.wmdata.se
WM-data ingår i LogicaCMG-koncernen, en ledande internationell leverantör av it-lösningar. Koncernen har, inklusive WM-data,
40 000 medarbetare i 41 länder. Vi stödjer våra kunder i att bygga och behålla en ledande position med hjälp av vår djupa branschkunskap och dokumenterade leveransförmåga. Vi tillhandahåller verksamhetskompetens, systemintegration samt outsourcing av it
och affärsprocesser inom branscher som telekom, finans, energi/utilities, industri, handel, transport och offentlig sektor. I Norden är
vi cirka 9 000 medarbetare och är verksamma under varumärket ”WM-data a LogicaCMG company”.
Employer Branding-/medarbetartexter
från Axel Johnson Internationals
årsredovisningar.
We have a true passion for business, respect for people
and a constant quest for customer value.
20
People development
Finding the right skills to
cope with the future
As the competition on the labour market grows tougher, securing the best talents is getting increasingly more important. We need to find new ways to attract, develop and keep high-performers in
the company and we will achieve this by applying a professional and structured people development
strategy.
We want our employees to reach their full potential and, at the same time, to contribute by improving
the productivity, profitability and efficiency of the organisation. Within Axel Johnson International, we
have a wealth of highly competent and ambitious employees, devoted to doing a good job with the
customer’s best interest at heart.
The employees we want to attract are those who share our values, who thrive in a business focused on
putting the customer first – and who can see the big picture, beyond their own areas of responsibility.
Developing our employees
An important challenge for Axel Johnson International in the coming years is to manage the
approaching generation shift. As many of our leaders retire, there is an urgent need to identify the
next generation of leaders. In order to attract and keep talented young leaders and other key
employees, we must constantly strive to enhance our employer brand. We have initiated a development programme to meet this challenge.
Four key areas are pinpointed. The first area focuses on resources and skills planning. This includes
identifying key employees, structuring succession planning, evaluating leader profiles and continuing to develop and follow up on the newly initiated trainee programme. The second area is about
developing performance and competence. Our leaders need to know where we are going, to know
how to get there – and which requirements are needed. We have analysed and identified a leadership profile to form the base of our leader development programme. The third area is about developing career paths and creating an active, attractive internal job market.
The fourth and last area is about ensuring employee motivation. Our employees are very important
to us and we constantly strive to offer favourable conditions, allowing our employees to perform at
their very best, to evolve and to thrive. Key tools in this area are our regular employee satisfaction
surveys and performance reviews.
Ultimately, these measures will help to reinforce business values and increase profitability. Our leaders
will get the necessary means to guide and encourage their employees towards our common goals.
In our entrepreneurial culture, we understand and appreciate the fact that our leaders and our
employees come from different starting points. In fact, this is one of the success factors in our business and we embrace the diversity.
21
People development
Our culture: The X-factor
The way we do business and the way we treat people, customers and colleagues alike, is our main
differentiator. Entrepreneurship and respect for people are the key characteristics. That we are “good
to work with”, far-sighted and we make things happen, characterise all our operations.
We have a passion for business. That requires action and initiatives from everyone. Decision-making
is a swift process. In our group things happen without everyone waiting for instructions. In our view,
most problems are business opportunities.
Long-term perspectives and perseverance is very strong. Financially healthy, we can stick to longterm commitments. Simultaneously we embrace change. In fact, in our expertise areas we want to
drive change.
Not everyone thrives in a business culture like ours. We look for the people who do, because we
know they have the potential to provide outstanding results.
Axel Johnson International is all about making a difference. It is about
offering the best service to the customers, being the best partner for
the suppliers and supporting your colleagues.
14
Working at Axel Johnson International involves making your own decisions and having a lot of independence. You are empowered to find
the means to get the job done, which also means a big responsibility.
People development
Finding the right people
Contributing to making Axel Johnson International
an appealing employer that can keep and attract
skilled people is the most important task of the
new Head of Human Resources. Meet Anki Kling.
Coming from a background of 20 years working for
the airline company SAS, Anki Kling has vast experience
from a broad range of fields – primarily within change
management, communication and people development.
Finally, who is the perfect X-man or X-woman?
“Oh, there is no such thing. We believe in different personalities, cultures and a rich manifold. The difference
is the X factor! We want individuals who can strive towards the same goals from different starting points,
and develop the business. To achieve that, we offer
empowerment and freedom of action, and connected
to that – an equally high degree of responsibility,” Anki
concludes.
“My task is to support our business, today and tomorrow. Human Resources must always be grounded on
the challenges and goals of the business operation.
The needs are to build the team and ultimately boost
sales,” Anki Kling explains.
The new function has a delicate role in balancing a
strong leadership with the decentralised and entrepreneurial culture which is so vital in Axel Johnson
International.
“The high degree of empowerment we give all our
employees is fundamental, and it is crucial to find the
right level of management control. The managers
need to feel that my ideas and tools support their
businesses. The whole Group is very interesting, with
its traditions and long-term business perspective typ
ical of the family company. It feels real and genuine.
This entrepreneurially driven culture was one of the
things that attracted me in the first place, and you
need to maintain and support it – not suppress it with
rules and regulations,” Anki continues.
New methods and ideas for competence sharing within
and between the companies of the Group are currently
being unfolded, as a part of the new people development strategy.
“We need to identify what kind of leaders we need in
the future, and make sure we have the means to train
those leaders. This will also make Axel Johnson Inter
national more attractive, internally as well as externally.
Young people joining the company today are searching
for interesting careers and personal development, and
we have a lot to offer. Our values and our culture are
very attractive to the right kind of employee.”
19
The world is our playing field
In September 2010, the new trainee programme for
our next generation of leaders was launched. The pro
gramme runs for 13 months and combines challenging
practical work with theoretical sessions.
A trainee appointment is a privileged way to obtain an
insider perspective on a variety of work fields, to learn
how the organisation works and to gain understand
ing of the business and Axel Johnson International’s
corporate culture. In addition, the programme pro
vides a unique opportunity for networking.
Our international structure, combined with the
strength of being a part of the Axel Johnson group,
offers vast opportunities to work cross-functionally –
as well as internationally – and the trainees we are
looking for are generalists rather than specialists. For
the individual, a well-executed trainee programme
will greatly improve her or his chances of finding an
interesting position. From our perspective, the trainee
programme allows us to identify talented young indi
viduals who can take on a future leading role.
The first group has seven trainees, each with a Master
of Science degree in Industrial Management or Busi
ness with a focus on marketing and sales.
“The direction suited me perfectly, since I wanted to
work close to – as well as being part of – the sales function in an organisation, which is more or less the heart
of Axel Johnson International,” says Frida Kilany, a
trainee at AxFlow.
The programme highlights the wealth of career and
personal development possibilities and offers trainees
the chance to grasp the bigger picture by learning
about different areas and products. The programme
advertisement stressed other important aspects of the
scheme: an entrepreneurial spirit, a strong focus on
the individual, independence, significant responsibil
ities and “on the job training”. And the trainees are not
disappointed.
“The programme has lived up to my expectations and
even exceeded them. I actually thought our work
would be a bit more directed, but it is really all up to
you to solve the task, to learn and explore the company
– with help, of course, from your supervisor and your
mentor. And although this is challenging, it is also
what makes it fun! There are scheduled training sessions too, which is good. But you can never learn as
much as you do ‘out on the field’,” says Frida.
All trainees are given an individual marketing project
to “make happen” during the year. The projects range
from marketing campaigns or surveys – to exploring
new marketing opportunities and the launching of
new products.
“In addition, we are involved in day-to-day work
tasks, ranging from home page updates, visiting customers and attending industry fairs – to being part of
group-wide projects. One aspect all areas share is the
flat organisation, which opens up a high degree of
freedom. Everyone is very open and friendly: they
trust and encourage you to follow your instincts and
take your own decisions. The only limit is how much
you can squeeze into your day,” Frida laughs.
Other valuable aspects of the programme include the
broad perspectives, the belief that the people truly are
the company and the networking opportunities. Then,
of course, there are also the challenges.
“Most of us have felt that trying to learn everything
about these highly specialised industries and products has been the biggest challenge. And in my case,
working with Eastern Europe – when you do not speak
the languages – is also a challenge, but a positive one.
You just need to work closer with the local organisations,” Frida adds.
While Axel Johnson was both well known and well
respected, none of the trainees knew much about Axel
Johnson International. But, after reading more about
its long history and broad business range, they all felt
they’d made the right choice.
“The entrepreneurial profile and the focus on sales
attracted me. It was clear that you would have to take
on lots of responsibility and challenges and that you
had to be very energetic, and that is what I prefer. You
are thrown out into the real world – and that’s how you
learn,” Frida concludes.
Martin Hedberg (AxIndustries), Annika Joos (AxIndustries), Michael
Westin (AxImage), Klara Gustafsson (AxLoad), Frida Kilany (AxFlow),
Camilla Penttilä (AxImage) and Tobias Töpel (AxLoad).
Aktd hr trt`kkx rddm `r sgd kd`rs bnmsqnudqrh`k `mc lnrs mdtsq`k
bnkntq , oqnaàkx sgd qd`rnm vgx rn l`mx ltkshm`shnm`k bnqonq`,
shnmr trd hs hm sgdhq knfnr- Ats aktd hr `krn sgd bnkntq ne sgd rd`r
`mc sgd rjhdr `mc hr nesdm trdc sn bnmudx eddkhmfr ne g`qlnmx+
sq`mpthkhsx `mc bnnkmdrr- Rn+ hsÓr mn bnhmbhcdmbd sg`s l`mx ro`r
`mc gd`ksg hmrshstshnmr trd aktd `r sgdhq oqdcnlhm`ms bnkntq enq
ansg cdbnq`shnm `mc `cudqshrhmfXdkknv hr rnldvg`s sgd noonrhsd ne aktd+ nesdm odqbdhudc `r
gùhmf dmdqfhrhmf `mc uhs`khrhmf pt`khshdr- Xdkknv bnmmnsdr rtm `mc
rhfm`kr rtlldq+ khfgs `mc gòohmdrr: hm l`mx @rh`m btkstqdr hs hr `m
hlodqh`k bnkntq+ b`qqxhmf sgd r`ld u`ktdr `r otqokd hm sgd vdrsOtqokd+ dkrdvgdqd+ hr trdc sn rxlankhrd rohqhst`khsx `mc lxrshbhrl:
hs hr `krn sgd bnkntq ne lntqmhmf enq vhcnvr hm Sg`hk`mcAnsg xdkknv `mc fqddm vdqd trdc sn rxlankhrd sgd cduhk ctqhmf
sgd Lhcckd @fdr `mc fqddm hr ` bnkntq vhsg lhwdc rxlankhb u`ktdrVghkd b`qqxhmf mdf`shud bnmmns`shnmr rtbg `r id`kntrx+ hs hr `krn sgd
bnkntq ne m`stqd+ rxlankhrhmf roqhmf+ fq`rr+ d`qsg `mc nsgdq od`bdetk
sghmfr- Sgdqdenqd+ fqddm hr sgntfgs sn gùd ` qdk`whmf deedbs vgdm
trdc hm hmsdqhnq cdrhfmEhm`kkx+ nq`mfd hr rddm `r ` chuhmd bnkntq hm Atccghrs `mc Ghmct
bntmsqhdr+ rhfm`kkhmf g`qlnmx+ a`k`mbd `mc dmdqfx- Ats hs g`r lnqd
cheÜbtks bnmmns`shnmr hm bntmsqhdr vgdqd Oqnsdrs`msr 'rxlankhrdc
ax nq`mfd( `mc B`sgnkhbr 'fqddm( gùd ` ghrsnqx ne bnmÝhbsSn rtl toÈ o`xhmf snn ltbg `ssdmshnm sn `kk `rodbsr ne sgd
rxlankhb k`mft`fd ne bnkntqr hr odqgòr mns qdbnlldmcàkdHm e`bs+ hs b`m ad cnvmqhfgs bnmetrhmf Sgd hlonqs`ms sghmf sn
qdldladq sgntfg hr sg`s bnkntq needqr ` rhlokd ats dwbhshmf v`x
sn dmg`mbd xntq gnld+ xntq khed `mc xntqrdke Rn itrs fn enq hs
Lhw nq l`sbg Akdmc `kk ne sgdrd bnkntqr hmsn nmd fhf`mshb uhaq`ms
dwoknrhnm nq bgnnrd itrs nmd nq svn ne xntq odqrnm`k eùntqhsdr
sn l`jd xnt ` gòohdq odqrnm■
Exempel på
medarbetaravsnitt jag
skrivit för Rezidor
Hotel Groups
årsredovisningar på
följande 9 sid.
O@QJ HMM O@HMSHMF SGD SNVM
O`qj Hmm
mm adkhdudr
a
hm `cchmf bnkntq sn sgdhq gnsdkr- Hm e`bs+ hs cndrmÓs rsno `s
Sgd
sg`s- SgdxÓqd
o`hmshmf sgd vgnkd bhshdr+ hmbktchmf sgd `hq ànud sgdl Î vhsg
ok`mdr+
`mc `tsnlnahkdr `kk b`qqxhmf sgd aqhfgs qdc+ xdkknv+ fqddm `mc
r+ sq`hmr
sq
aktd bnkntq
bnkn rbgdld qdÝdbshmf lhc,l`qjds etm-
43
QDYHCNQ KHED
It’s more fun to say yes. Everyone knows that – especially the employees at
the Rezidor Hotel Group. But what are the implications of an entire organisation of
some 26,000 employees wholeheartedly embracing the Yes I Can! philosophy?
We asked Beathe-Jeanette Lunde, Senior Vice President People Development and also
a member of the Rezidor Executive Committee, to explain the philosophy of
“Yes I Can!” and growing everyone to her or his utmost potential.
QDYHCNQ KHED
44
SGD L@FHB NE XDR
Sgd intqmdx snv`qcr sgd o`rrhnm`sd odnokd atrh,
mdrr ne snc`x rs`qsdc `kqd`cx svdkud xd`qr `fn
vgdm Qdyhcnq+ sgdm b`kkdc R@R Hmsdqm`shnm`k Gn,
sdkr+ k`tmbgdc vg`s fqdv hmsn sgd Atrhmdrr Rbgnnk?
Qdyhcnq `mc hmsqnctbdc sgd ghfgkx rtbbdrretk Xdr H
B`m oqnfq`lld- @ksgntfg nqhfhm`kkx ` B`qkrnm hm,
mnu`shnm+ sgd Qdyhcnqh`mr Î `r sgdx khjd sn ad b`kkdc
Î gùd s`jdm hs etkkx sn sgdhq gd`qsrHm 1//4+ Qdyhcnq bdkdaq`sdc sgd 0/sg `mmhudq,
r`qx ne sgd Xdr H B`m oqnfq`lld `mc cdbhcdc sn
qduhdv sgd ld`mhmf- @ qd,k`tmbg v`r qnkkdc nts+
khmjdc sn rodbhÜb fn`kr qdf`qchmf dloknxdd+ ftdrs
`mc nvmdq r`shre`bshnmSgd qdrtks> @ rsqhjhmf mdv `v`qdmdrr ne sgd
sqtd onvdq ne ` Xdr H B`m `sshstcd Î vghbg hr adhmf
bnmshmtntrkx cdudknodc hm sgd dudqxc`x `bshuhshdr
ne lnqd sg`m 15+/// Qdyhcnqh`mr- @mc hm 1//6+
sghr rtbbdrretk intqmdx v`r bqnvmdc vhsg qdv`qcr
enq ansg Q`chrrnm R@R `mc O`qj Hmm hm sgd 1//6
Dtqnod`m Ftdrs R`shre`bshnm HmcdwSgd l`fhb Xdr H B`m enqltk`
Sgd Xdr H B`m btrsnldq rdquhbd rsq`sdfx adf`m hsr
khed `r ` rsq`sdfx Î ` v`x sn fds sgd lhmcr `mc rntkr
ne sgd atrhmdrr sn sghmj hm ` rhlhk`q v`x ànts sgd
btrsnldq+ Ad`sgd,Id`mdssd Ktmcd sdkkr tr- Rhmbd
sgdm+ sgd rsq`sdfx g`r fqnvm sn adbnld ` bdmsq`k
ohkk`q ne gnv sgd nqf`mhr`shnm nodq`sdr- Sgd Xdr H
B`m oghknrnogx ne sgd Qdyhcnq Gnsdk Fqnto cdsdq,
45
QDYHCNQ KHED
lhmdr dudqxsghmf `mc enqlr sgd v`x `kk bnms`bs hr
l`cd vhsg rs`jdgnkcdqr vhsghm sgd fqnto+ hmbktchmf
ftdrsr+ dloknxddr `mc nvmdqr- Hs hr `m hmsdfq`k o`qs
ne sgd Qdyhcnq btkstqdÐXdr H B`m Ó g`r adbnld sgd bnlo`mx uhrhnm `mc hr
` rdquhbd dsghb vghbg odqld`sdr dudqx rhmfkd dkdldms
ne sgd atrhmdrr- Sgd Qdyhcnq Gnsdk FqntoÓr atrhmdrr
hr sn l`m`fd aq`mcr+ odnokd+ qdk`shnmrghor `mc nvm,
dqrÓ `rrdsr+ vghbg hs cndr bnmrhrsdmskx vhsg hmchuhct`k
Ý`hq- Sgqntfg ÒXdr H B`m Ó hs cdkhudqr lnqd sg`m itrs `
fqd`s btrsnldq dwodqhdmbdÑ+ r`xr Ad`sgd,Id`mdssd
KtmcdSgd rtbbdrr rsnqx g`r kd`c sn ansg Q`chrrnm
R@R `mc O`qj Hmm adhmf `v`qcdc hm sgd 1//6 Dt,
qnod`m Ftdrs R`shre`bshnm Hmcdw- Vgx gùd xnt
addm rn rtbbdrretk vgdqd nsgdq gnsdk bnlo`mhdr
gùd e`hkdc>
ÐSgd rtbbdrr rsnqx sg`s tmcdqohmr sgd Qdyhcnq
Gnsdk Fqnto chc mns gòodm ax `bbhcdms- Eqnl sgd
ntsrds+ sgdqd g`r addm ` bkd`q uhrhnm+ ` cdsdqlhmdc
rsq`sdfx+ rsqnmf kd`cdqrgho `mc ` bnllhsldms sn
pt`khsx- Ots sgdrd dkdldmsr hmsn `mx bnlo`mx `mc
sgd ntsbnld vhkk lnrs khjdkx kd`c sn rtbbdrr- Ats
sgd v`x sgdrd dkdldmsr `qd cdkhudqdc vhsghm sgd
Qdyhcnq Gnsdk Fqnto ld`mr sg`s hs oqnctbdr rnld,
sghmf pthsd dwbdoshnm`k-Ñ
Ehmchmf sgdrd sqtd Xdr H B`m `la`rr`cnqr hr sgd
qd`k bg`kkdmfd- Dudqx roqhmf `mc `tstlm+ gtmcqdcr
ne rstcdmsr `qd hmsdquhdvdc- Rstcdmsr nesdm rs`qs
Ad`sgd,Id`mdssd Ktmcd+ Rdmhnq Uhbd Oqdrhcdms ne Odnokd Cdudknoldms `mc
` ldladq ne sgd Qdyhcnq Dwdbtshud Bnllhssdd-
nts vhsg `m hmsdqmrgho+ `mc sgdm lnud nm sn ad etkk
shld dloknxdc ax sgd bnlo`mx- Ats gnv b`m xnt
sdkk vgn g`r hs>
ÐVd knnj enq fqd`s s`kdms `mc sq`hm rjhkkr vhsghm
d`bg cdo`qsldms- Dudqx mdv dloknxdd hr sq`hmdc hm
sgd ÒXdr H B`m Cdkhudqhmf sgd OqnlhrdÓ bntqrd vhsghm
svn lnmsgr ne dloknxldms- Vd rdkdbs mdv rsèe
trhmf snnkr vhsghm sgd Xdr H B`m eq`ldvnqj `mc sghr
dmàkdr l`m`fdqr sn hcdmshex sgd bnqqdbs sxod ne
odqrnm vgn vhkk dmg`mbd sgd aq`mc enq vghbg sgdx
vhkk dudmst`kkx vnqj-Ñ
Stqmhmf Xdr H B`m hmsn atrhmdrr `cu`ms`fdr
Sgd Xdr H B`m oghknrnogx hr mns nmkx ` v`x ne fhu,
hmf dwbdkkdms ftdrs rdquhbd- Hs `krn hloqnudr nsgdq
o`qsr ne sgd atrhmdrr+ drodbh`kkx vgdm hs bnldr sn
vhmmhmf mdv atrhmdrrÐVd gùd cdudknodc `mc rtrs`hmdc ` btrsnldq
rdquhbd btkstqd `mc rsq`sdfx sg`s dunkudc hmsn `
bnlo`mx uhrhnm- Hs hr dladccdc hm sgd atrhmdrr
`mc enqlr o`qs ne sgd btkstqd Î eqnl qdbqthsldms+
sgqntfg sq`hmhmf+ qdv`qc `mc qdbnfmhshnm- Hs hr trdc
`r ` l`qjds cheedqdmsh`snq `mc hr hmsdfq`k sn sgd
bnlo`mx vhmmhmf mdv atrhmdrr- Gnsdk nvmdqr `qd
r`shrÜdc sg`s Xdr H B`m l`jdr sgd btrsnldq dw,
odqhdmbd ` ldlnqàkd nmd+ `mc sgdx `qd bnmsdms
vhsg bnmshmthmf sn rhfm lnqd gnsdk bnmsq`bsr vhsg
sgd fqnto- Hmchuhct`k gnsdk ftdrsr mnshbd sgd che,
edqdmbd `mc rgnv ` vhkkhmfmdrr sn qdstqm- @ 0//$
Ftdrs R`shre`bshnm Ft`q`msdd athkcr bnmÜcdmbd hm
sgd aq`mc+ hm stqm athkchmf btrsnldq knx`ksx- Dl,
oknxddr `krn mnshbd sgd cheedqdmbd- Sgd Xdr H B`m
dsgnr hr `r qdkdu`ms adsvddm bnkkd`ftdr `r hs hr sn
btrsnldqr `mc nvmdqr+ `mc sgdqdenqd vnqjhmf `s
sgd Qdyhcnq Gnsdk Fqnto hr ` rodbh`k dwodqhdmbdRsèe jmnv sgdx vdqd rdkdbsdc ax l`m`fdqr trhmf
sgd Xdr H B`m oqhmbhokdr+ sgdx jmnv sg`s sgdhq b`qddq
b`m Ýntqhrg trhmf sgd r`ld oqhmbhokdr+ `mc dudqx
c`x+ sgqntfg hmsdq`bshnmr vhsg bnkkd`ftdr+ sgdx `qd
qdlhmcdc ne sgnrd oqhmbhokdr-Ñ
Svn hlonqs`ms `rodbsr ne sgd Xdr H B`m ogh,
knrnogx `qd dlonvdqldms `mc sqtrs hm dloknxddrHm vg`s v`x vntkc xnt r`x xnt vnqj cheedqdmskx
sg`m nsgdqr vhsg xntq dloknxddr>
ÐVgdm sgd 0//$ Ftdrs R`shre`bshnm Ft`q`msdd
lnctkd v`r hmsqnctbdc hm 0887+ hs v`r udqx ltbg
a`rdc nm fhuhmf ntq dloknxddr dlonvdqldms sn
s`jd ` cdbhrhnm hm eqnms ne sgd ftdrs- Dloknxddr vdqd
sq`hmdc sn l`jd sghmfr qhfgs nq sn hmunjd sgd ft`q`m,
sdd he mdbdrr`qx- L`m`fdldms v`r dmbntq`fdc sn
kds fn ne bnmsqnk `mc sn sqtrs sgdhq dloknxddrÓ cdbh,
rhnm l`jhmf- Sghr v`r ` ahf rsdo enq ntq l`m`fdqr
`mc `m dudm ahffdq rsdo enq ntq dloknxddrÑFqnvhmf dudqxnmd sn gdq nq
ghr tslnrs onsdmsh`k
@ btkstqd ne bqd`shuhsx+ etm `mc ` bnmrs`ms cdrhqd enq
etqsgdq cdudknoldms hr mns rnldsghmf sg`s bqd`sdr
Xdr H B`m g`r ad,
bnld sgd bnlo`mx
uhrhnm `mc hr ` rdq,
uhbd dsghb vghbg
odqld`sdr dudqx
rhmfkd dkdldms ne
sgd atrhmdrr-
”
➳
QDYHCNQ KHED
46
Power
The
YES!
of
Yes I Can! proves its case
‘Yes We Can’. This statement was powerful enough to win
the presidential election in the United States. Rezidor knew
the power of ‘Yes We Can’ decades ago – or rather “Yes I
Can!”, the service culture that has formed the foundation
of service excellence in the company.
Now, a definite link between the programme and actual working performance
has been established as a result of research carried out at the well-known and highly
respected Ecole Hôtelière de Lausanne in Switzerland.
The study concluded that the Yes I Can! service philosophy is as far from an empty
slogan as you can possibly get. It proves that the concept of Yes I Can! contributes fundamentally to a better service performance at both the individual and organisational
levels, which in turn has a strong positive impact on guest satisfaction. And a continuously high score on guest satisfaction is, as we all know, a pre-requisite for a healthy
bottom-line.
“We have always believed in “Yes I Can!” as a driver of people’s attitude and an instrument in achieving results. It is especially important to us that research now shows that
our long-held focus is right. We have always said that we hire by attitude and train for
2008 | Rezidor Annual Report 33
Yes I Can!
skills. It now turns out that attitude
can also be trained if you have the right
concept. It becomes, as we like to say
– a way of life”, comments Kurt Ritter,
President & CEO of Rezidor.
The result of the study was pre-
to the test and prove the beliefs that
we have ourselves held for a long time”,
says Beathe-Jeanette Lunde, Senior
Vice President People Development &
Radisson Blu Franchise Operations.
To establish the link between the Yes I
One of the unique features of our approach is that employees are not only
encouraged but also empowered to take control in guest service situations.
”I’m a combined top- and
bottom-liner, but in charge
of people development I’m
most of all a front-liner”,
says Beathe-Jeanette
Lunde. “We will have
neither a top-line nor a
bottom-line if we don’t
have the right people with
the right competence in
the right places.”
34 Rezidor Annual Report | 2008
sented at the internationally renowned
conference for the Hospitality Industry, EuroCHRIE 2008, hosted at The
Emirates Academy of Hospitality
Management in Dubai.
The research is based on data collected from 74 Rezidor properties, both
Park Inns and Radisson Blu hotels.
Survey questionnaires were sent out
and data was received from 2,413 frontline service employees, 2,520 supervisors and 464 Department Heads and
General Managers.
An interesting fact revealed in the
study was that the Yes I Can! philosophy also tends to ‘rub off’ surprisingly
quickly on newcomers. New employees
in the organisation are rapidly ‘infected’
with the Yes I Can! way of doing things.
Seeing one’s colleagues continuously
enacting Yes I Can! apparently makes
people want to work harder to achieve
the same good results.
“One of the unique features of our
approach is that employees are not only
encouraged but also empowered to
take control in guest service situations.
Everyone is a manager managing his or
her job and has to take the necessary
decisions to ensure that all guests are
satisfied. ‘Doing it right’ from the beginning is the basis of our approach. But
when things go wrong – and of course
they do sometimes, then it is important
to ‘Make it Right’, preferably with that
extra little margin – in other words to
‘Surprise and Delight!’. Yes I Can! is not
just another service concept, it is in fact
a way of living our culture. By participating in this study we wanted to put
Can! programme and the actual working performance of the employees, a
number of hypotheses were formulated
at both the individual and the collective
levels. As other research had long suggested, this study showed indisputably
that psychological empowerment is
positively related to job satisfaction and
performance at the individual level.
But it also proved that empowerment
practices at an organisational level are
also positively related to the collective
performance of service employees.
The culture of empowerment and
encouragement of employees to take
initiative plays a crucial role in the Yes
I Can! culture. Individuals are more
likely to take initiative in an organisation that favours independent decisionmaking and a degree of risk-taking,
and which is tolerant to errors. This
principle of supporting and rewarding those who take initiative ignites a
kind of chain reaction, where taking
initiative is perceived as being the normal operational mode in the company.
This perception will in turn inspire
employees to service behaviours that
go “above and beyond” their specific job
descriptions. Ultimately, it is the guests
that then enjoy the full benefits of this
heightened level of service.
“We continuously roll-out new and
energised versions of the Yes I Can!
programme in order to keep it alive and
evolving”, concludes Beathe-Jeanette
Lunde. “Now we have proof that investing and reinvesting in culture pays off
handsomely – for all stakeholders.”
Empowerment and Yes I Can! at the Heart of
People Development
Encouraging employees to take a more active role in business
development and the company in general becomes even more
important in tougher economic times. Catering for Rezidor’s over
30,000 employees in 55 countries could have presented something of a challenge in this respect, but Rezidor has found its way.
The new Living & Leading Responsible Business
Training (read more on page 47) is one attempt
to engage the employees. But in the long-term, a
clearly focussed people development strategy is
the full answer.
Rezidor offers plenty of different career paths and
means of bettering oneself. The ‘5 Step People
Development Programme’ is at the heart of this
strategy and ambitious employees can strive all
the way to the top, thanks to the Rezidor policy of
2008 | Rezidor Annual Report 35
Vinjett
”95% of our General Managers are promoted from within.”
‘recruiting from within’. The programme covers all employees by means of a basic training level, which includes the
mandatory New Hire Orientation, On-the-Job Skills, Yes
I Can! and Living Responsible Business training courses,
with the subsequent stages forming an increasingly more
advanced progression from supervisory training to the final
top executive training.
The Business School@Rezidor is an integrated part of
the 5 Step People Development Programme. In July 2008,
the 40th Business School was conducted at the Radisson Blu
Royal Hotel in Brussels, with a total of 230 delegates from
Europe, the Middle East and Africa.
The Business School@Rezidor offers a wide range of
courses including the STAR training programme, the
General Manager Certification Programme, business
planning based on the LOTS principles, and much more.
In 2008, the portfolio was supplemented by the new
Management Development Programme for the leaders of
tomorrow.
The aim of this new management programme is to
develop, train and prepare existing or newly recruited supervisors to become Department Heads. The programme is
initiated at the corporate level but runs locally at individual
hotels over the course of 18–24 months, in parallel to normal
daily operations.
The new programme is a key in attracting new talent
from the international hotel schools. The battle for talent is
still a great challenge, and purely during the next 12 months
36
Rezidor Annual Report
| 2008
Rezidor will need to acquire some 50 new General Managers and 500 Department Heads.
“One of the ways of ensuring that we stay ahead of the
competition is by welcoming students from renowned hotel
schools to conduct their internships with our company, and
to eventually return to Rezidor as employees. There are two
ways of entering into the company. Either through a conversion or as a direct entry from a hotel school”, continues
Beathe-Jeanette Lunde.
Another important tool is the Mentor–Mentee Programme, which is also designed to prepare talent for a future
General Manager role. The programme was launched in the
year 2000 to ensure that the inherent knowledge already
within the group is documented and passed on to future generations of General Managers. 95% of our General Managers
are promoted from within.
The Yes I Can! philosophy is of course the heart and soul
of people development, as well as of the company itself. At the
beginning of the year, an updated version of the Yes I Can!
training module called ‘The HEART of Radisson Blu’ was
rolled out. Its aim was to have all Radisson Blu employees retrained by the end of 2009.
“The previous Yes I Can! training module had formed the
basis of training within Radisson Blu for the past 6 years and
it was time for an update and the launch of a fresh version
of the programme to ensure that it is really aligned with the
brand and the people who work for the brand”, concludes Jan
Spooren, Director of People Development.
People development
A People Driven
Organisation S
The service industry is a people industry. We’ve
said it before, but it’s worth saying again because a
strong clear people development strategy is all the
more important in these challenging times, when
cost cutting measures are forcing us – along with
our competitors – to reduce our staffing levels.
22 REZIDOR CORPORATE PRESENTATION 2009
uccessful programmes and
courses like the Business
School@Rezidor, the Management Development Programme,
the Rezidor Learning Network, the
Mentor Mentee Programme, On-Job
Skills and Living & Leading Responsible Business are all crucial tools that
are helping us handle the downturn.
Our strong tradition of promoting
General Managers from within is
another important strength. But the
real key to our ongoing success is our
unique Yes I Can! philosophy: it’s the
life blood that runs through our veins.
The spectacular, empowering effects of our Yes I Can! service culture
were actually scientifically proven last
year by a research project conducted
at the École Hotelière de Lausanne in
Switzerland. Their findings showed
that our Yes I Can! ethos makes a
fundamental contribution to a better service performance at both the
individual and organisational levels,
resulting in increased guest satisfaction. At Rezidor, we see Yes I Can! as
a fundamental driver of our entire
business.
Our annual climate analysis, designed to measure our employees’
satisfaction and loyalty, remains
high and has actually increased since
last year: the figure rose from 85.1 in
2008 up to 85.8 in 2009. According
to the analysts, the main driver of this
loyalty factor is the fact that Rezidor
inspires and empowers its employees
to give their very best performance. In
the currently challenging climate, it
is essential that we take good care of
our employees – and that we continue
to inspire them. The way we handle
our employees through the crisis will
determine whether they choose to
stay with the company in the coming
upturn.
We need our loyal champions. They
are the main factor behind our equally high customer satisfaction score:
they’re doing an amazing job of deliv
ering top quality services, with fewer
resources and fewer colleagues. And
in times like these, quality measurements are more important than ever.
We are determined to enter the
coming upturn better resourced and
stronger than we were when we entered the downturn. This will only be
possible through a firm commitment
to our people development strategy.
yes I CaN!
Yes I Can! is the core service philosophy – and vision – of Rezidor.
More than just a slogan, Yes I Can! is
a way of life for all employees at the
hotels operated by the Group. Seven
hotel trainer workshops were held
during 2009 and ‘Yes I Can! – the
HEART of Radisson Blu’ training
materials were distributed to every
Radisson Blu property in August,
as a result of the re-branding. A new
e-learning course, Leading Yes I
Can! for Radisson Blu, was also introduced. Aimed at all Radisson Blu
managers and supervisors, it teaches
them how to use Yes I Can! on a daily
basis, both for themselves and for
their staff.
All Rezidor employees are empowered to make the right decisions to
ensure that all our guests are satisfied.
Doing it right from the beginning is
our natural approach. But if things go
wrong – which, of course, sometimes
happens – then Making it Right,
preferably with a little bit extra, is the
method we use to ensure that we fulfil
our other key service concept: 100%
Guest Satisfaction Guarantee.
5-sTeP PeoPLe
deveLoPMeNT
PRogRaMMe
Our 5-Step People Development Programme is at the heart of Rezidor’s
people development strategy. This
programme allows for every ambitious
employee to aim for the top, thanks to
our simple – but efficient – policy of recruiting from within. The programme
covers five levels of increasingly more
advanced training levels, including
the mandatory New Hire Orientation,
On-Job Skills, Yes I Can! and Living
Responsible Business.
MeNToR-MeNTee
PRogRaMMe
The success story of our promotion from within philosophy speaks
for itself. With 95% of our General
Managers promoted from within the
company, the vision has now become
a reality. In 2009, we saw 21 Mentees
appointed to their first time General
Manager assignment. This adds up to
25% of the General Manager appointments for the year. And, yet again,
more than 95% of our General Managers came from within the company.
56%
of the workforce are
male and 44% female
142
50%
different nationalities
of the workforce are
below 30 years old
BusINess sCHooL
@RezIdoR
The Business School@Rezidor is an
integrated part of the 5 Step People
Development Programme. During
2009, two successful Rezidor Business Schools were held in Dublin, Ireland, and Zurich, Switzerland. In addition to these bigger schools, several
Business School courses were also
organised independently in various
locations. In total, 500 participants
from over 30 countries were invited to
the leadership programme, now running since 1996. Four LOTS (Logical
Thinking System) workshops were
also held in 2009, giving 75 participants a deeper understanding of business planning within Rezidor and the
hotel management industry.
New e-LeaRNINg
NeTwoRK
The Rezidor Learning Network
(RLN) was launched in July 2009.
A learning management system, offering virtual tools, it aims to increase
Rezidor’s curriculum of on-line learning opportunities – both now and in
the future. All hotels that are owned,
REZIDOR CORPORATE PRESENTATION 2009
23
People development
leased or managed by Rezidor will automatically be signed up to the RLN
network, and our franchised hotels
are also very welcome to join. The
system already has more than 5,000
registered users.
Management
Development
ProgrammE
In 2009, our people development
strategy was boosted by the introduction of the new Management Development Programme (MDP) for the
leaders of tomorrow. The programme
offers exciting national and international opportunities. The MDP is
designed to develop, train and prepare existing Supervisors to become
Department Heads within two years.
The programme usually lasts for 24
months, and involves a real role from
day one. We have grown to become
one of the world’s leading hospitality
companies. And as we continue this
success story, we need to keep looking for and create new managers and
leaders – for today and tomorrow.
Responsible LIVING
Rezidor was one of the first hotel
companies in the world to implement
a dedicated Responsible Business pro-
gramme as early as the mid 1990s: we
were also one of the first to offer carbonoffsetting possibilities to guests. In
2009, we rolled out our ambitious new
training programme Living Responsible Business for all 35,000 Rezidorians. Along with the additional module
for Managers, Leading Responsible
Business, it encourages each employee
to adopt an earth-friendly approach in
every aspect of their daily lives.
911
international
internships
400
Nearly 400 internal
company transfers
From Bellboy to
General manager
in 9 years
Recruiting managers from within is not headline news at
Rezidor, with a 95% rate of internal promotions. Still, there is
no doubt that Jan Hanak is a real success story. Starting out
as bellboy at the Radisson Blu Alcron Hotel, Prague in 1998,
he was appointed General Manager at the Radisson Blu Hotel,
Belfast in October 2009.
The porter job seemed like the
perfect intermediary solution,
while Jan was studying finance
and economics at the University
in Prague. But right from the
beginning, he realised that the
hotel industry was something
special and his superiors quickly
spotted a greater potential in the
ambitious bellboy.
Half a year later, Jan was employed as Guest Service Representative – and the success story
continued. Between 1998 and
2009 he held positions including
Night Manager, Senior Service
Manager, Revenue Manager and
Executive Assistant Manager in
Prague and at the Radisson Blu
Portman Hotel, London.
“Working at Rezidor is hard
work, but fun! It’s great that
even employees holding lower
positions are empowered to take
their own decisions. For people
who are willing to develop and
progress – to really commit to
the company – there are fantastic
opportunities,” Jan says.
He tries to encourage his
employees as often as he can,
perhaps even more so consider-
24 REZIDOR CORPORATE PRESENTATION 2009
ing his own background. “If I see
a potential in someone, I show
him or her the vast possibilities. I train them, give them the
resources they need and show
them what opportunities they
really have. Initiative is also very
important if you want to work at
Rezidor. You can’t wait for people
to tell you what to do”.
“There are great development
and education possibilities at
Rezidor, with courses, internships, mentor programmes, etc.
I got to study hotel management
at the Cornell University in the
USA through the Per-Axel
Brommesson Scholarship
offered by Rezidor”.
16 People Management
REZIDOR FINANCIAL 07
It’s all about mastering the essentials of the hospitality business. The
36th Business School was held at Radisson SAS Golden Sands Resort,
Malta – with a group of dedicated “Yes I Can!” ambassadors.
Growing business
through growing people
The Rezidor Hotel Group, as one of the fastest growing hotel companies of the world, has a powerful brand
promise. And the unique service concept of Yes I Can! forms the very core of that promise. Yes I Can! focusses on optimising guest satisfaction – the key essential of every hotel business. But how does the company
get 26,000 Rezidorians across Europe, the Middle East and Africa, to genuinely embrace and enact this
philosophy every day and in everything they do?
In a people industry like
hospitality, both the product and the brand are recreated every day by the people
who deliver them. BeatheJeanette Lunde, Senior Vice
President of People Development & Radisson SAS
Franchise Operations is
also a member of the Executive Committee. We asked
her to tell us more about
people development and
the Rezidor philosophy of
growing business through
growing people.
“The frontline creates
the bottom line” explains
Lunde. “Success in the hotel
industry is all about having a
highly motivated workforce
who have learnt to listen to
the customer, exceeding
his or her expectations, so
they return and become advocates of our brands. Employees who feel engaged
and responsible and proud
of being a part of this company will constantly strive to
achieve more. We think that
engagement, commitment
and having fun, is the way to
profit. In that respect, we are
a bit unusual in our business
model! The key to successful people development is to
grow each and everyone to
her or his full potential. This
can either mean embarking
on a traditional ‘vertical’ career to a management position for example, or growing
towards pure excellence in a
specific profession or function, whether it’s up-front or
back office.”
“Yes I Can!” career
management
There are numerous ways of
measuring and planning career steps and encouraging
outstanding performance.
Centres of Excellence, a
5-Step Training Programme,
an “On Job Library”, a Business School, internships for
potential employees, Mentor Mentee Programme and
tool-boxes ensure that people
have the means to grow with
the company. But you need
to walk the talk as well and
the unique Yes I Can! hospitality has been a key differentiator in the journey towards
the “Best Mid and Upscale
Hotel Brand in Europe Of
The Year 2007”. Originally
a Carlson programme, Yes
I Can! was brought into the
company in 1995 and is now
the core culture of Rezidor.
“The Yes I Can! philosophy is very simple and powerful. It’s based on individual
empowerment to make decisions in every situation. It’s
based on the urge to continuously improve and al-
ways do your utmost to help
the customer. It’s based on
a healthy competitiveness
in our common striving to
both outperform the competition and to compete for internal awards. Above all, it’s
about a lot of common sense
and treating the customer or
your colleague like you yourself want to be treated and
respected. This method has
made us a leader in our industry”, continues Lunde.
An Employer
Branding veteran
Employment Branding is a
major talking point today.
And although Rezidor has
already been successfully promoting its employer brand for
the better part of the decade,
it has never officially been labelled as such. Already having received several awards
for Best Practise within the
Human Resources field, the
company is very well geared
to drive the success story even
further.
Rezidor has always done
a lot of branding and PR for
Human Resources. Since
1989, Rezidor has been
committed to using the
process commonly known
as LOTS®, an acronym for
Logical Thinking System.
The LOTS gives direction
to Corporate, Regional and
General Managers, Department Heads and Managers
in every area of their responsibilities, including budget,
business activities, results
reporting, planning, delegation and follow-up.
“Business planning using the LOTS process ensures conformity within
the company in terms of a
common purpose, objectives and strategies. It’s an
effective tool that actively
contributes to the hotel’s
Business Planning process
and it can also be easily used
to help with our everyday decision making. In 1992, we
also launched and branded
the Supervisory Leadership
Development programme
called S.T.A.R., which has
become one of our pillars
of basic leadership development. Since the launch of
the Business School in 1996,
all programmes have been
branded and communicated
with a view to either attracting new people to come and
work for us or to retaining
our existing talent”.
The Business School
@ Rezidor
In order to drive business
even further it is imperative to master the essentials.
And that’s the exact purpose
of the Business School@
Rezidor. The Business School
is a learning platform that
drives revenue, quality and
value. It encourages and
helps people to lead themselves and others, and also to
lead the business.
“The courses all have
impact on the business
objectives of guest satisfaction, employee satisfaction
and owner satisfaction. The
goal of all our training pro-
“The brand promise
is recreated every
day by the people
who deliver it”, says
Beathe-Jeanette
Lunde.
grammes has always been to
build a branded culture and
to enable employees to ‘live
the brand’ that they represent.
In recent years, we have
also seen an important
change in people’s selection criteria: they want to
work for a company who
also take social, ethical and
environmental, responsibility into consideration. Since
1996, we have more actively
engaged our leaders and employees in a number of goals
and activities. Our comprehensive Responsible Business programme has been in
place across all brands and
all regions for over six years
now. We have a companywide employee training programme and are about to roll
out a brand-new module this
year. We have handbooks, a
brochure, campaign material and individual hotel action plans. September is our
Responsible Business Action
Month and all hotels, as well
as the Corporate Office,
get involved in local activities to raise awareness and
money for World Childhood
Foundation or other good
causes”, concludes BeatheJeanette Lunde.
Inizio, rekryteringstidning
för ABB (Intellecta
Corporate)
Cut 68 million
A B B : S T I D N I N G T I L L D I G S O M V I L L S K A PA M Ö J L I G H E T E R
I N I Z I O A B B : S T I D N I N G T I L L D I G S O M V I L L S K A PA M Ö J L I G H E T E R
tons of CO2
and it’s amazing
what you save.
NR 6 HÖST 05/ VÅR 06
Surffeber
Tuffa traineer med maximalt flyt
80-talisterna
tar över
Checklista
inför första jobbet
Mattenördens
återkomst
Rivstart
© 2005 ABB
Advanced power and automation technologies that reduce emissions
and help protect the environment. Visit us at www.abb.com
på internationella
karriären
första jobbet
Kraven är hårda när Mr Trump väljer ut adepter i tv-serien
The Apprentice. Men du som söker jobb bör ställa krav tillbaka.
Ställ rätt krav på
första jobbet
Internationella karriärmöjligheter, bra chefer och kul kollegor. Och så
givetvis ett spännande, utvecklande jobb. Unga akademikers önskemål om första jobbet är många. Men hur hittar man rätt? Och hur är
det att jobba med specialister?
TEXT: TINA ARWIDSON FOTO: ANDREAS LUNDBERG, LARS FREDRIKSSON, KANAL5, ABB ILLUSTRATION: LISA LODERUS
inizio
11
första jobbet
Stort ansvar
på forskningsjobbet
Att lära sig nåt nytt varje dag och skapa unika lösningar. I forskningsintensiva miljöer finns möjligheten att arbeta med specialister. För Tobias
Samuelsson och Ann-Louis Söderman blev första jobbet ett lyft.
– Jag brinner för problemlösning ,
säger
Tobias Samuelsson, 27 år och utvecklingsingenjör på ABB:s robotenhet.
På Tobias avdelning på ABB dyker det
ständigt upp nya utmaningar, till exempel
om kundföretagens robotsystem trasslar eller
behöver nya funktioner. Det är då Tobias och
hans kolleger får uppdraget att fixa mjukvaran, ofta i samarbete med någon ABBenhet runt om i världen.
– Vi löser problem tillsammans här. Jag
stämmer av med kollegerna och lär mig av
dem.
För Tobias var jobbet på ABB ett naturligt
steg: han hade sommarjobbat på ABB före
sin examen och även jobbat inom produktionen efter gymnasiet.
– Det var tufft på arbetsmarknaden när jag
gick ut. Så jag utnyttjade de kontakter jag
hade, säger han.
Efter drygt två år börjar han bli riktigt varm
i kläderna, men han känner att han fortfarande lär sig mycket.
– Utvecklingsmöjligheterna är det viktigaste för mig. Och här får jag möjlighet att
lära mig nya saker hela tiden.
Även Tobias mer erfarne kollega Peter Eriks-
son lär sig nåt nytt varje dag – trots 20 år på
jobbet.
På Peters visitkort står det Company Senior
Specialist, vilket skvallrar om hans funktion:
specialistens. Peter arbetar med systemarkitektur.
– Det är lite som ett pussel, där många
bidrar med sina kunskaper och delar för att
utveckla ett system. Men sedan måste någon
se till att pusslet passar ihop och bildar en
helhet också, och det är mitt jobb.
Jobbet som specialist är oerhört stimule-
rande. Peter omger sig dagligen med kreativa
människor i en miljö där det är högt i tak och
där egna idéer är en del av jobbet.
Som på alla arbetsplatser är bra kollegor en
förutsättning för att få till givande samarbeten
och lösningar. På ABB tillkommer ytterligare
en dimension: att få arbeta med människor
vars kompetenser är i världsklass. Och detta
med hela världen som marknad.
– Om vi lyckas med vårt arbete, så vet vi
att det bara är vi i hela världen som har gjort
det, det är otroligt inspirerande, säger Peter
Eriksson.
På Statens Strålskyddsinstitut (SSI) är man
inte ensam i världen om sina kunskaper, men
väl i Sverige. SSI har till uppgift att bland
annat följa forskningen inom strålskydd och
informera allmänheten kring nya forskningsrön. För Ann-Louis Söderman, 29 år, blev
om första jobbet
»Huvudsaken är att man har en högskoleexamen, inom vilken gren spelar mindre roll.«
Hillevi Pettersson, 27, Deloitte & Touche i London, jobbar
med Enterprise Risk Management. Pluggat systemvetenskap och ekonomi.
För Hillevi var ett av kriterierna ett stort internationellt företag,
och London stod högt på önskelistan.
– Man behöver aldrig känna sig ensam som svensk,
det är runt 40 procent andra nationaliteter här i London och
svenskar har dessutom ett väldigt bra rykte, berättar Hillevi.
12 inizio
Redan på intervjun fick hon klart för sig att det fanns en bra
struktur för att ta hand om nyanställda. Hillevi fick börja träffa
kunder redan efter några veckor. Det viktigaste för henne är
annars en bra balans mellan jobb och fritid.
Som research inför intervjun rekommenderar hon främst chatforum eller jobbsajter. På engelska ”Dr Job” kan både anställda
och före detta anställda ge lite tips om företaget. Andra positiva
erfarenheter är till exempel att man i England verkar vara betydligt mindre låst vid utbildning.
– Huvudsaken är att man har en högskoleexamen, inom vilken
gren spelar mindre roll, förklarar hon.
Även om det var lite knöligt med alla online-ansökningar, så
blev Hillevi överraskad över hur pass lätt det gick att få jobb i
England.
första jobbet
– Att man ges möjlighet att specialisera sig är
enormt utvecklande, säger Ann-Louis Söderman,
utredare på Statens Strålskyddsinstitut.
Nya kreativa utmaningar varje dag. Tobias
Samuelsson och specialisten Peter Eriksson på
ABB:s robotenhet löser problemen tillsammans
när mjukvaran behöver utvecklas.
»Utvecklingsmöjligheterna är det viktigaste för
mig. Och här får jag möjlighet att lära mig nya
saker hela tiden.«
Tobias Samuelsson
jobbet som utredare på SSI ett lyckokast:
– Att man ges möjlighet till att specialisera
sig är enormt utvecklande. Dessutom är det
guld att jobba med alla dessa erfarna personer. Det finns en enorm kunskapsbank här.
Arbetskulturen på SSI är en slags bland-
ning mellan forskningskulturen, med hög
kreativitetsnivå och lite mindre strikta ramar,
och en vetenskaplig tillsynsmyndighet, som
är lite mer formell och väldigt korrekt.
Ett annat positivt inslag enligt Ann-Louis
är chanserna att byta uppgifter lite längre
Daniel Eckes, 27, applikationskonsult på Oracle.
Högskoleingenjör inom IT/Affärssystem.
Som konsult har Daniel i princip väskan som sitt kontor, vilket
passar honom utmärkt.
– Det blir periodvis ett tätt umgänge med projektkollegorna,
särskilt om man sitter ute hos kunden i någon svensk småstad,
berättar Daniel.
Arbetskamrater är viktiga, även om stimulerande arbetsuppgifter och utvecklingsmöjligheter kommer snäppet före.
– Det är viktigt att inse att man kan göra väldigt mycket
själv för att trivas, och att kollegorna inte behöver vara som en
själv. Det kan snarare vara bättre om de är helt annorlunda,
säger han.
fram om man skulle vilja; man kan utvecklas
vidare och ändå stanna kvar inom myndigheten. Hon beskriver sitt jobb som flexibelt
men samtidigt väldigt ansvarskrävande, en
kombination som hon gillar. Och att jobba
tillsammans med erfarna kolleger ger väldigt
mycket.
– Jag skulle vilja säga till nyutexaminerade
att inte vara rädda för arbetsplatser med
många äldre, det finns massor av saker att
lära sig. Dessutom har de många bra kontakter och de vet vad allting handlar om, säger
Ann-Louis Söderman.
På första jobbet handlar det i hög utsträckning om att våga be
om hjälp, enligt Daniel.
– På ett sätt börjar man om från början, man får inte vara rädd
för att fråga, flera gånger om det behövs – annars utvecklas man
inte. En bra och inspirerande chef är viktig för utvecklingen och
kan hjälpa en att se sin del i helheten; han eller hon får alla i
teamet att tycka att de är viktiga.
»Man får inte vara rädd för att fråga, flera
gånger om det behövs – annars utvecklas
man inte.«
inizio 13
första jobbet
Utvecklingsmöjligheterna är viktigast för dem
som söker sitt första jobb. Det menar Christina
Bleiken, rekryterare på dataföretaget IDG.
Utveckling
går före allt
Precis som företagen måste försäkra sig om
att rekrytera rätt person bör man som
sökande försäkra sig om att inte bli negativt
överraskad. Kolla upp företaget
innan du tackar ja (se checklista
intill). Men för det mesta handlar det trots allt om att få det
där första jobbet, och genom det
jobbet kan man sedan öka
det egna marknadsvärdet.
Utvecklingspotentialen är det
överlägset viktigaste för kandidaternas val, det är det som gör att man kommer några steg längre varje gång. Det
trumfar betydligt högre än de klassiskt
mjuka värdena, eftersom såväl stämning som
kollegor kan skifta snabbt med en ny chef.
Sedan tar det också ett tag innan man förstår
sig på en arbetskultur, förmågan att bedöma
den kommer faktiskt med lite yrkeserfarenhet, menar Christina.
På första intervjun behöver man inte gå ner
på detaljnivå, utan då handlar det om att
skapa sig en bild av företaget och uppgifterna
och ge en intresseväckande och rättvisande
bild av sig själv. Anställningsvillkor, semester
och företagets soliditet är alla saker som kommer i nästa steg.
om första jobbet
»Det är en miljö där man har chansen att lära
sig väldigt mycket.«
Niklas Olsson, 27, systemadministratör på
”Wireless@KTH”, KTH. Pluggat till dataingenjör.
Som systemadministratör är Niklas ganska ensam som ickeforskare på sin avdelning på KTH, men det upplever han bara
som inspirerande.
– Det är en miljö där man har chansen att lära sig väldigt
mycket. De som jobbar här är ju alla experter på sitt område
och dessutom oftast väldigt allmänbildade, berättar Niklas.
14 inizio
En institution är en lite annorlunda arbetsplats: alla arbetar med
skilda frågor och på det sättet finns det inget uttalat gemensamt mål. Bland Niklas kollegor finns forskare, administratörer
och IT-personal och – inte minst – en bra chef.
– När chefen, det vill säga professorn, är nyfiken och vill lära
sig mer så smittar det av sig på andra. Och så är det viktigt att
det finns en respekt, på ett bra sätt, eftersom en chef inte bara
ska inspirera utan även guida, menar Niklas.
Utvecklande uppgifter ligger i toppen för Niklas, samt att det
han gör har någon betydelse.
första jobbet
✓
✓
12
✓
u
d
n
a
n
n
i
steg ckar ja
ta
✓
✓
✓
✓
✓
✓
✓
Du har klarat intervjun och ligger
först på tur för att få jobbet.
Men ska du verkligen tacka ja.
Kolla vår checklista innan.
Anna Ekwall, 30, controller på läkemedelsbolaget
Fresenius Kabi. Pluggat till civilekonom.
Anna jobbar främst med ekonomiuppföljning och är rapporteringsansvarig gentemot ägarna i Tyskland, vilket medför ett
stort ansvar.
– Det är nya utmaningar hela tiden och man måste själv se
till att hålla sig uppdaterad på vad som händer i företaget,
säger hon.
Innan hon fick sitt nuvarande jobb var Anna konsult hos
Poolia, och bemanningsföretag kan vara en utmärkt väg in i
karriären, menar Anna.
– Man lär känna många människor och skapar nya kontakter,
och framför allt ger det erfarenhet. Anna föredrar ett stort före-
✓
✓
Vad kan företaget erbjuda, hur kan det utveckla min kompetens? Visa att du är nyfiken
och ta reda på vad som förväntas av dig!
Vem kommer att vara min närmaste chef,
vilken bakgrund har han/hon? Vilka övriga
ska du arbeta med?
Hur ser ålders- och könsstrukturen ut bland
de anställda på din avdelning?
Vilka visioner har företaget? Hur ser utvecklingen ut för företaget på lite längre sikt?
Finns det något program för att introducera
nyanställda?
Hur ser organisationen ut?
Platt eller mer hierarkisk?
Hur skulle en medarbetare
beskriva arbetskulturen?
Om du är en efterträdare, varför slutade
personen som hade tjänsten?
Hur är det med övertidsersättning?
Är det ett internationellt arbete, ingår resor
i tjänsten? Om ja, hur mycket?
Finns det förmåner som väger upp en lägre
lön som träningskort, pension, utbildning,
lunch, extra semesterdagar, etc.?
Är företaget privatägt, börsnoterat eller
medarbetarägt? Hur är företagets finansiella
ställning?
tag som Fresenius Kabi, även om mindre också har sina fördelar.
– Det kan vara lite trögare i stora företag men det är tryggare
och det finns färdiga strukturer för allting.
Hon jobbade på Spray mitt under IT-hypen och det är en miljö
hon inte vill uppleva igen.
– Positiv konkurrens är bra, men där var alla i samma ålder
och konkurrerade om samma positioner. Om man kompletterar
varandra och samarbetar kommer man så mycket längre, säger
Anna.
»Det är gott om nya utmaningar hela tiden
och man måste själv hålla sig uppdaterad.«
inizio 15
TEXT: TINA ARWIDSON
FOTO: ANDREAS LUNDBERG
Alice Frykberg fick nya perspektiv i
arbetet efter mötena med ABB:s egen
karriärcoach Christer Dahlberg.
Nytändning i karriären
Kört fast i karriären? Lugn, det finns hjälp att få. För bara ett halvår sen ville Alice
Frykberg byta jobb, men allt vände efter fyra möten hos ABB:s egen karriärplanerare
Christer Dahlberg. Karriärcoachning har blivit en ny het trend på arbetsmarknaden.
40 inizio
ABB0562_Inizio_7_2006.indd 40
06-09-05 13.27.46
Fyra tips från karriärcoachen
Var ärlig. Många försöker lura
både sina arbetsgivare och sig
själva genom att till exempel skapa ett cv som utgår ifrån den man
vill vara. Risken är bara att man
förr eller senare inser att man har
ett jobb som inte alls passar en.
Skicka inte in ett cv utan att höra
dig för vad företaget egentligen
söker. Vari ligger tyngdpunkten
och utmaningarna i jobbet?
Bli bättre på att berätta för andra
vad du är bra på . Ingen kommer
att veta hur bra du är om du inte
säger det. Berätta vad du varit
mest nöjd med i ditt jobb och
när du verkligen lyckats bra med
något – även för andra än chefen.
Fundera på vilken form du vill ha
på jobbet. Vill du själv kunna styra
ditt arbete och din tid eller vill du
ha fasta ramar och mer styrning?
Vad hade hon gjort för aktiva val för att hamna
där? Vilka drivkrafter hade hon egentligen?
Vad var det hon var särskilt bra på?
När Alice först sökte sig till karriärplaneringen trodde hon att förändringen skulle
bestå i att söka ett annat jobb, men så blev det
inte. Det mest negativa i hennes nuläge var att
det kändes som att hon bara halkat med i olika
omorganisationer utan att aktivt ha valt det
själv. Men efter att ha funderat igenom sina val
kom hon fram till att det faktiskt inte stämde.
– Det kändes väldigt skönt att inse att jag
faktiskt påverkat min egen situation. Jag kände
att jag inte var beredd att byta jobb nu. Någon
gång senare kanske, men jag har inte alls lika
bråttom att nå dit, säger hon.
Alice fick lägga upp en handlingsplan och
skriva ett personligt kontrakt på vad hon ville
ändra på, och vad konsekvenserna av det skulle bli. En sån här process fungerar bara om deltagaren är helt ärlig. För Alice kändes det också
skönt att gå till någon hon inte haft en relation
till i arbetet tidigare, och även att ingenting
från mötena dokumenterades. Tystnadsplikt
var en självklarhet.
Karriärcoachen Christer Dahlberg har jobbat på ABB ända sedan 1984 i många olika roller. Hans breda bakgrund gjorde att Alice
kände att han kunde relatera till allt hon sa,
hon behövde aldrig filtrera informationen.
För Alice ledde rådgivningen till att hon
kunde känna sig mycket lugnare. Tidigare ägnade hon mycket energi på att fundera över sin
roll, men nu kan hon fokusera helt på jobbet.
– Jag fick bekräftelse på att jag är på rätt område, sälj och marknadsföring. Det var viktigt
eftersom det är det jag är intresserad av. Och
att få hjälp med att vässa till cv:t var ju också
väldigt bra.
Vare sig du
arbetat ett par år efter examen eller varit på
samma jobb i 15 år kan frågorna dyka upp. Att
karriärcoachning blivit så hett beror på ett
antal faktorer, enligt Jörgen Kihlgren, en av två
delägare i företaget Verto med coachning och
karriärplanering som specialitet. Dels har
arbetsmarknaden i Sverige blivit betydligt mer
internationaliserad med ökat utländskt ägande
i många företag. Det leder till ett rakare och
tuffare arbetsklimat, vilket har banat väg för
Karriärrådgivning ligger i tiden.
började på ABB för
tio år sedan och har trivts med sitt jobb hela
tiden. Men efter en mammaledighet 2004
kände hon plötsligt att hon kommit lite på
efterkälken med vem hon var i organisationen.
Hon hörde talas om ABB:s karriärplanerare
Christer Dahlberg via en före detta kollega och
blev intresserad. Processen kräver oftast runt
fem till sju tillfällen. Alice fick börja med att
tänka igenom sin situation:
34-åriga Alice Frykberg
fenomen som karriärcoachning som länge har
varit en integrerad del av yrkeslivet i till exempel Amerika. Det är inte längre fult att ta hjälp
i sin karriär. En annan faktor kan vara att det
finns ett stort glapp mellan det som näringslivet efterfrågar och det som universitet och
högskolor lär ut.
Jörgen Kihlgrens arbetsmodell i karriärcoachningen består av tre grundpelare: människan, marknaden och mötet. Individen står i
centrum med alla sina egenskaper, kompetenser och drivkrafter. Marknaden glöms lätt bort
men det är ju själva spelplanen där allt händer.
Mötet slutligen handlar mycket om att paketera sitt budskap rätt, eller kort sagt om ”personal branding”. För det gäller att definiera
sitt varumärke och förpacka innehållet på ett
sätt som attraherar målgruppen, dock utan att
ljuga. Att säga att man är en flexibel och stresstålig person utan att kunna backa upp det med
konkreta exempel är till exempel meningslöst.
Att fundera igenom varför man trivs eller inte
trivs med vissa arbetsuppgifter är en annan
viktig bit. Det kanske finns en möjlighet att få
in mer av det man gillar i sitt jobb, eller i ett
annat jobb.
Karriär betyder inte heller alltid ett kliv
uppåt som många tänker sig. De klassiska så
kallade linjära karriärerna där man klättrar
uppåt är en sorts karriär, men det finns många
som i stället föredrar specialistkarriärer.
104 000 anställda får
personlig ledarutbildning
Alla behöver träna sig i ledarskap – om
inte annat för att kunna leda sig själv och
ta större ansvar i det egna arbetet. Det är
bakgrunden till ABB:s storsatsning på
personligt ledarskap, Leadership Challenge Program (LCP).
Samtliga 104 000 anställda på ABB
världen över ska gå tredagarskursen, där
teori och praktik varvas. Kursen tar bland
annat upp kulturförändringar, personligt
ansvar och hur man engagerar varandra.
I Sverige håller ABB en kurs i veckan för
att hinna med att utbilda alla.
Målet med programmet är ökad öppenhet, bättre kommunikation och förbättrade relationer inom hela företaget. Och i
slutändan bättre resultat för företaget.
inizio 41
ABB0562_Inizio_7_2006.indd 41
06-09-05 13.27.51
Logicas (då WM-data)
kundtidning Inblick
Artikel om det personliga
varumärket för Intellectas
egen kundtidning,
Corporate Intelligence.

Högt spel på kompetensmarknaden

Transcription

Similar documents

Karlstads Kommun

Är du redo för nästa generation?

Life science industry

Fishing in Nybro area

MASS Charger Batteriladdare

Employer branding och organisationskultur

Employer Branding: Attrahera, rekrytera och behålla rätt personal

Solrosor eller Salix på förorenad mark

Process Control

Study abroad presentation - Teknisk