docHär kan du läsa uppsatsen
download 
Report Transcription
Här kan du läsa uppsatsen
VT 2010 Sebastian Toro (820915) & Ervin Alić (871224) Kandidatuppsats – 2EB00E Linnéuniversitetet, Växjö 2010-08-16 Handledare: Frederic Bill Examinator: Richard Nakamura [STYRELSERUMMETS DOLDA PROCESSER] En fallstudie kring sociala processer i två familjeföretags styrelserum. Förord Då vi båda författare har ett stort intresse i styrelsearbete har hela denna resa ständigt varit intressant och lärorik. Med detta förord vill vi rikta ett stort tack till alla de personer som hjälpt och stöttat oss under genomförandet av denna studie. Vid Linnéuniversitetet vill vi rikta våra tack till vår handledare Frederic Bill och mentor Anders W. Johansson som med sina skarpa intellekt och visa kommentarer agerat som våra egna fyrvaktare på denna färd. Vi vill också rikta ett stort tack till våra studiekamrater som med välgjorda opponeringar och intressanta inlägg har gett oss många uppslag på vägen. Även examinatorn Richard Nakamura har varit en bra vägvisare vid seminarierna och inbringat oss förståelse i hur akademiska studier och rapporter bör genomföras. Men framförallt vill vi rikta ett stort tack till de personer som deltagit i undersökningen. NilsErik Persson på Styrelseakademin Sydost som hjälpt oss i letandet efter deltagande företag och som med sin sakkunskap varit ovärderlig i arbetet. De två företag, och de personer som deltagit i deras styrelsemöten, för att de släppt in oss i sina styrelserum och därav legat till grund för hela det här arbetet! Ett otroligt stort tack till er och vi hoppas att vi kunnat ge något tillbaka med denna uppsats. Ervin Alić & Sebastian Toro Abstract Family businesses are a major part of everyday life and the society of Sweden. The majority of existing companies and the companies that started are small family business, something seen in Gandemos (2000:6) study. Family businesses are defined by Anna Vikström, lecturer at Luleå University of Technology, as: "A company in which one or more members of one family owns the company, while one or more members of the family actively participates in managing the company's daily operations." The family is important in the company and the companies that are joint-stock-companies have statutory requirementes that they must have a board, and this board is obviously represented by family members. The people who are a part of the family controling a company can according to authors within corporate governence create problems and therefore such as Nielsen & Lekvall (2008) demand that boards are taking an external member to the board to get a better board and corporate governence. But is there really a difference in how the family business boards of directors work according to whether they include an external member or not? In our observational study, we found that there are advantages in having an external person to be a member of a board that is made up of families and individuals who have a previous relationship with each other. The external member influences on the social processes that exist within the group and this has an effect on how the board is working. Sammanfattning Familjeföretag är en stor del av vardagen och samhället i Sverige. Majoriteten av de existerande företagen och de företag som startas är små familjeföretag, något som ses Gandemos (2000:6) undersökning. Familjeföretag definieras av Anna Vikström, adjunkt vid Luleå Tekniska Universitet, som: ”Ett företag där en eller flera medlemmar av en familj äger företaget samtidigt som en eller flera medlemmar ur samma familj aktivt deltar i att leda företagets dagliga verksamhet.” Familjen är därmed viktig i företaget och de företag som är aktiebolag har krav på att det finns en styrelse, och i denna styrelse finns självklart familjemedlemmar representerade. Att personer som är del av en familj även ska styra ett företag kan enligt författare inom styrelsearbete skapa problem och därför efterfrågar exempelvis Nielsen & Lekvall (2008) att styrelser tar in en extern ledamot för att få ett bättre styrelsearbete. Men är det verkligen en skillnad i hur aktiva familjeföretagsstyrelser fungerar beroende på om de innehåller en extern ledamot? I vår observationsstudie har vi kommit fram till att det finns fördelar med att ha en extern ledamot i en styrelse som består av familjemedlemmar och personer som har en tidigare relation till varandra. Den externe ledamoten påverkar de sociala processerna som finns inom gruppen och detta ger effekt på hur styrelsearbetet fungerar. Innehållsförteckning 1.Inledning.................................................................................................................................. 1 1.1 Bakgrund .......................................................................................................................... 1 1.2 Problemdiskussion ........................................................................................................... 4 1.3 Problemformulering ......................................................................................................... 8 1.4 Syfte ................................................................................................................................. 8 1.5 Avgränsning ..................................................................................................................... 8 2. Metod ..................................................................................................................................... 8 2.1 Kvalitativ forskningsmetod .............................................................................................. 8 2.2 Fallstudier som forskningsstrategi ................................................................................... 9 2.3 Urval............................................................................................................................... 10 2.4 Datainsamling................................................................................................................. 10 2.4.1 Primär datainsamling, steg ett – observationer ....................................................... 10 2.4.2 Primär datainsamling, steg två – kvalitativa intervjuer........................................... 11 2.5 Tillförlitlighet och trovärdighet...................................................................................... 12 2.6 Källkritik ........................................................................................................................ 13 3. Teori ..................................................................................................................................... 14 3.1 De fyra företagsorganen ................................................................................................. 14 3.1.1 Bolagsstämma ......................................................................................................... 14 3.1.2 Styrelse .................................................................................................................... 14 3.1.3 Verkställande direktör (VD).................................................................................... 15 3.1.4 Revisor .................................................................................................................... 15 3.2 Familjeföretagets verklighet........................................................................................... 15 3.2.1 Familjeföretag ......................................................................................................... 15 3.2.2 Rollfördelningen i företaget .................................................................................... 16 3.3 Styrelsen ......................................................................................................................... 16 3.3.1 Styrelsens roll .......................................................................................................... 16 3.3.2 Styrelsemötet ........................................................................................................... 16 3.4 Styrelsens två huvudfunktioner...................................................................................... 17 3.4.1 Styrning ................................................................................................................... 17 3.4.2 Kontroll ................................................................................................................... 19 3.5 Grupper........................................................................................................................... 20 3.6 Gruppdynamik................................................................................................................ 21 3.7 Gruppkultur .................................................................................................................... 22 3.7.1 Grupprocess............................................................................................................. 22 3.7.2 Gruppstruktur .......................................................................................................... 22 3.8 Kommunikation.............................................................................................................. 23 3.9 Social responsivitet ........................................................................................................ 23 4. Empiri................................................................................................................................... 24 4.1 Observation av styrelsemöte (8/5) i AB Företaget......................................................... 24 4.2 Enkäter med styrelse i AB Företaget.............................................................................. 30 4.2.1 Ordföranden ............................................................................................................ 30 4.2.2 Ledamot (mamma) ................................................................................................. 31 4.2.3 Ledamot (anställd)................................................................................................... 33 4.3 Observationer av styrelsemöte (22/6) Pia & Rolf Förvaltnings AB .............................. 34 4.4 Enkäter med styrelse i Pia & Rolf Förvaltnings AB ...................................................... 41 4.4.1 Hans Mörée (extern ordförande) ............................................................................. 41 4.4.2 Frida Hansson (delägare/syster) .............................................................................. 42 4.4.3 Ola Hansson (delägare/bror/VD) ............................................................................ 43 4.4.4 Pär Hansson (delägare/bror).................................................................................... 44 5. Analys................................................................................................................................... 46 5.1 Styrelsearbete – Sociala processer ................................................................................. 46 5.2 AB Företaget .................................................................................................................. 48 5.3 Pia & Rolf Förvaltnings AB........................................................................................... 54 5.4 Jämförelse mellan AB Företaget och Pia & Rolf Förvaltnings AB ............................... 60 6. Slutsats ................................................................................................................................. 61 7. Författarnas reflektioner ....................................................................................................... 64 8. Tankar kring fortsatt forskning inom området ..................................................................... 65 9. Källförteckning..................................................................................................................... 67 1.Inledning 1.1 Bakgrund Enligt Statistiska centralbyrån startades det år 2008 cirka 58 000 nya företag i Sverige, en siffra som under de senaste sju åren är på stadig tillväxt. Cirka 14 000 av de företag som startades var enligt SCB (2009) i form av aktiebolag. I en undersökning gjord av NUTEK (www.tillväxtverket.se, 2010) där syftet var att få fram motiven bakom varför personer startar eget företag visade resultatet att de tre främsta drivkrafterna var: förverkligande av sina idéer och drömmar, att få arbeta självständigt, samt arbetslöshet. En viktig framgångsfaktor som ofta lyfts fram vid startande av företag är nätverk, i synnerhet det personliga nätverket som grundaren besitter. (Johannisson, 2005) Det personliga nätverket delas ofta in i två delar, dels det privata nätverket som innefattar familj, vänner, grannar och andra privata kontakter. Den andra delen är det professionella nätverket och innefattar arbetskamrater, medarbetare, chefer, kunder, leverantörer och liknande. I företagsstarten har familjen en synnerligen central roll både med idéer, aktiv hjälp men även som psykologiskt stöd, något som även SCB (2008:104) belyser i sin rapport, "Vad utmärker en framgångsrik entreprenör?". Som synes verkar familjen ha en framträdande roll vid nystart av företag i Sverige, något som även lyfts fram i en rapport av Bertil Gandemo på uppdrag av SCB (2000:6). I statistiken redovisar Gandemo (2000:6) antalet familjeföretag mellan åren 1985 och 1994. Undersökningen tar ej hänsyn till börsnoterade bolag, offentliga bolag eller utlandsägda bolag. Mellan åren 1985 och 1994 pendlade antal familjeföretag, av det totala antalet företag, mellan 94,4 % som lägst och 96,7 % som högst. Gandemo (2000:6) anser att det gör Sverige till ett land med väldigt hög andel familjeföretag. Familjeföretag har visat sig vara en svårdefinierad kategori av företag men vi fastnade för en definition gjord av Anna Vikström som är adjunkt vid institutionen för industriell ekonomi vid Luleå tekniska universitet. Definitionen lyder (Loop, 2006:7): ”Ett företag där en eller flera medlemmar av en familj äger företaget samtidigt som en eller flera medlemmar ur samma familj aktivt deltar i att leda företagets dagliga verksamhet.” Detta är en definition som väl sammanfattar de olika definitioner vi stött på hos andra författare och kommer vara den som följer oss i detta arbete då vi talar om familjeföretag. Som tidigare nämnt var det 2008 cirka 14 000 företag som startades som aktiebolag. Att starta ett aktiebolag ställer vissa lagstadgade krav, något som redogörs i aktiebolagslagen (ABL). 1 Bland annat anges vilka rättigheter och skyldigheter de olika bolagsorganen har, det vill säga bolagsstämman, styrelse, revisor och VD. Som vi tidigare nämnt är Aktiebolagslagen uppbyggd kring de fyra bolagsorganen: bolagsstämma, styrelse, verkställande direktör och revisor. Bolagsstämman är det forum där aktieägarna möts och fattar beslut om företaget de har andelar i. Bolagsstämman har en del specifika frågor som enbart får beslutas om på stämman, som exempelvis beslut om fusion, likvidation och att utse styrelse. Enligt aktiebolagslagen så har styrelsen fullständig beslutsrätt, undantaget de specifika frågor bolagsstämman tar beslut i. Men styrelsen har ingen egentlig nytta av att besluta i allt som rör företaget utan överlämnar större delen av detta till VD som sköter den operativa och dagliga verksamheten. (Nielsen och Lekvall, 2008) I 4 § ABL anges följande om vad en styrelses huvuduppgift är: ”Styrelsen svarar för bolagets organisation och förvaltningen av bolagets angelägenheter.” ”Styrelsen skall fortlöpande bedöma bolagets och, om bolaget är moderbolag i en koncern, koncernens ekonomiska situation.” ”Styrelsen skall se till att bolagets organisation är utformad så att bokföringen, medelsförvaltningen och bolagets ekonomiska förhållanden i övrigt kontrolleras på ett betryggande sätt.” ”Om vissa uppgifter delegeras till en eller flera av styrelsens ledamöter eller till andra, skall styrelsen handla med omsorg och fortlöpande kontrollera om delegationen kan upprätthållas.” Men vad är det styrelsen faktiskt ska göra, hur ser verkligheten ut? Nielsen och Lekvall (2008) lyfter fram två huvudfunktioner som styrelsen ska arbeta med. Den ena är att styra företaget och den andra att kontrollera, styrelsen skall arbeta strategiskt och lyfta blicken mot horisonten. Tidigt i vårat arbete pratade vi med Nils-Erik Persson som är verksamhetsledare för Styrelseakademin Sydost, där han tidigare även varit styrelseordförande. Han har genom sitt arbete som verksamhetsledare och styrelseledamot, men även genom personliga erfarenheter, stor kunskap och insyn i styrelsearbete och hur det fungerar i små och mellanstora familjeföretag. En styrelse i ett familjeföretag består vanligtvis av en förälder (pappan) och ett till två barn (söner) berättar Nils-Erik Persson. Detta är dock något som enbart finns på papper som ett nödvändigt ont eftersom inget riktigt styrelsearbete pågår i företaget, de möten de har är väldigt informella och slarviga. (Nils-Erik Persson, 2010) 2 Enligt Nils-Erik Persson finns det tydliga variationer mellan en bättre och sämre styrelse och det grundar sig främst i om de faktiskt arbetar aktivt inom styrelsen eller ej, samt om styrelsen innehåller externa ledamöter utan personlig koppling till ägarfamiljen. Den största skillnaden mellan en aktivt arbetande styrelse och en passiv styrelse är enligt Nils-Erik Persson att de passiva styrelserna i små företag inte har respekt för styrelsesammanträdena. I familjeföretag med ett mer aktivt styrelsearbete och med externa ledamöter förekommer det sällan att barn är med i styrelsen och styrelsearbetet är generellt sett bättre. Det Nils-Erik Persson tror krävs av familjeföretagsstyrelser för att fungera bättre är att de vågar dela med sig av makten över företaget och att de tror på andra människors kompetens. Externa ledamöter ger företaget och styrelsen nya infallsvinklar och kan stödja verksamheten på olika sätt. (Nils-Erik Persson, 2010) Nielsen och Lekvall (2008) gör skillnad på fyra olika typer av styrelser, av dessa anses två vara aktiva och två passiva. Den vanligaste formen av styrelser för små ägarledda företag är den passiva ägarstyrelsen. Styrelsen uppfyller egentligen inget mer syfte än det krav som ställs enligt aktiebolagslagen om en ordinarie styrelseledamot och en suppleant. I en sådan styrelse sitter ägaren ensam i styrelsen och har oftast en familjemedlem som suppleant. Den andra typen av passiv styrelse innehåller externa ledamöter och kallas för honnörsstyrelse. Anledningen till det är att dessa styrelser oftast bildades med lokala celebriteter eller liknande och de tillsattes som en form av hedersutnämnande och arbetar därför inte heller aktivt i styrelsen. Styrelsen finns helt enkelt på pappret med ”snygga” namn. De två olika typerna av aktiva styrelser, som Nielsen och Lekvall (2008) skriver om, är den aktiva ägarstyrelsen och den aktiva styrelsen med externa ledamöter. Den aktiva ägarstyrelsen utgörs av familjemedlemmar, delägare och vänner/bekanta. Styrelsen har en aktiv och stark roll i styrningen av företaget. Urvalet till dessa styrelser baseras mer på familjetillhörighet, delägarskap eller vänskap och inte på kompetensen hos ledamöterna. Den aktiva styrelsen med externa ledamöter består av en eller flera externa ledamöter. Den jobbar aktivt och professionellt och är en viktig del i företagets utveckling. I den helt ägarbesatta styrelsen är det svårt att få den nödvändiga strukturen och det fokus på övergripande frågor som ett gott styrelsearbete innebär på grund av styrelsemedlemmarnas relation till varandra samt dagliga arbete i företaget. Just externa ledamöter anses öka strukturen i styrelsearbetet och gör att styrelsen går mot ett självständigare styrorgan. Aktiva styrelser med ett fungerande och givande styrelsearbete kan således ha två skilda sammansättningar. Trots att de är 3 sammansatta på olika sätt och arbetar olikt varandra är de båda aktiva och bidrar till företaget enligt Nielsen och Lekvall (2008) men även enligt Nils-Erik Persson. 1.2 Problemdiskussion Gabrielle O’Donovan (2003) beskriver corporate governance, eller bolagsstyrning som ”…ett internt system som innefattar processer och människor som tillgodoser aktieägarna och andra intressenter genom att styra och kontrollera aktiviteterna i verksamheten med gott förstånd, objektivitet, ansvar och integritet. Sund företagsstyrning är beroende av den externa marknadens engagemang och lagstiftning samt en sund styrelsekultur som bevakar/skyddar strategier och processer.” Corporate governance som definitionen lyder handlar alltså främst om hur företaget styrs med fokus på de styrande organen i form av bolagsstämma (aktieägare), styrelsen, VD/ledningsgrupp och revisorer. Styrelsen anses i litteraturen (Tricker, 2009; Monks & Minow, 2008) spela en central roll i bolagsstyrningen. Det är deras ansvar att stödja organisationens strategi, utveckla en riktad politik, tillsätta, övervaka och belöna ledande befattningshavare samt att säkerställa ansvarighet i organisationen till sina ägare och myndigheter. Det brukar ibland talas om att det är denna del av bolagsstyrningen som syftar till ”att lyfta blicken mot horisonten”. I stora och publika företag går det mer och mer åt en struktur där ägarna främjar sig från direkt involvering i företag. Ägarna har representanter som ansvarar för ägarens del i bolaget. Monks & Minow (2008) argumenterar för just detta och påvisar en tydligare indelning mellan aktiva bolagsorgan (styrelse, VD) och inaktiva (ägare/bolagsstämma). En av de mest framstående teorierna om detta är agentteorin. I agentteorin försöker man reda ut de olika intressekonflikterna för att skapa en effektiv bolagsstyrning. Den ena parten är aktieägarna (principalerna) och den andra parten består av företagsledningen (agenterna), därav namnet på teorin. Blom, Stafsudd och Kärreman (2007) pekar på vissa grundläggande antaganden inom agentteorin. Ägaren och ledningen är inte densamma, aktieägarna vill ha maximal avkastning på sitt kapital och det är inte nödvändigtvis ett mål för företagsledningen. Teorierna har som synes pekat på hur en skiljd och tydligare rollfördelning mellan ägandet och företagsledning hjälper till att effektivisera företaget. Den diskussion vi fört ovan har även sina begränsningar. Många är de artiklar och böcker om små- och medelstora företag där det inte alltid är enkelt att se en klar skiljelinje mellan ägande och deltagandet i bolagsstyrningen. Bland annat skriver Bridge, O’Neill & Frank (2009) om 4 hur mindre företag ofta kan bli starkt knutna till en person. Personen är då ofta ägare, styrelseordförande och VD i ett. Detta gör att det i sådana företag ofta inte går att urskilja de olika delarna i bolagsstyrningen då de olika rollerna ofta överlappar och går in i varandra. Bolagsstyrningen blir beroende av personen som styr, och kommer präglas av dennes erfarenheter, tankar och idéer, det blir en personpräglad kultur på företaget. Vidare hävdar Bridge, O’Neill & Frank (2009) att beslutsprocessen i denna typ av företag ofta blir mindre formell och mer kopplad till personen, besluten tas snabbare men är mindre genomarbetade. Inom bolagsstyrningen talas det om tre former av beslut och kontroll; strategisk, administrativ och operativ. I stora företag som följer teorierna om corporate governance sker dessa beslut på tre olika nivåer i företaget och involvera olika personer i beslutsfattandet. I mindre företag däremot, där skiljelinjerna i bolagsstyrningen delvis suddas ut, hamnar dessa olika beslut ofta hos samma personer. Då skiljelinjer saknas eller är diffusa och alla beslut sker på samma nivå i företaget blir de också ofta väldigt likartade. Goffee & Scase (1985) menar att detta kan leda till snabbare beslut som kan gynna företaget, så det skall inte enbart ses som någonting negativt. Något annat som Bridge, O’Neill & Frank (2009) skriver om är den brist på objektivitet som ofta förekommer i dessa företag. Ägaren eller ägarna är ofta så djupt involverade i företaget att de identifierar sig med detsamma och därav får svårt att se på företaget och olika situationer på ett objektivt sätt. Detta är något som kan leda till en försämrad effektivitet för företaget då styrelsen agerar med skyglappar för ögonen. Som Monks & Minow (2008) skriver så är styrelsen av betydande vikt i bolagsstyrningen och den funktion i bolagsstyrningen som det är särskilt viktigt att hålla ifrån den operativa delen av företaget. Hur lyfter vi då den operativt inriktade styrelsen med en ägare och närstående till denna ägare som styrelseledamöter? Pekas det på några enkla framgångsrecept? Nielsen & Lekvall (2008) argumenterar av vikten av att införliva externa ledamöter i sitt styrelsearbete. De två saker dessa författare tydligast pekar på med införandet av externa ledamöter är just att styrelsearbetet lyfts upp till en mer övergripande och strategisk nivå samt att kompetensen inom styrelsen ökar. Denna uppfattning delas även av Nils-Erik på Styrelseakademin Sydost med tillägget att dessa styrelser även blir mer formella och uppgiftsorienterade. Flera artiklar har skrivits i ämnet, bland annat har Kärreman (1999) definierat tre olika typer av styrelseledamöter; oberoende ledamöter, arbetstagarrepresentant och direkta ägarrepresentanter. Den oberoende ledamoten är en extern kraft utan koppling till företaget som fått sitt uppdrag baserat på kompetens och erfarenhet. Arbetstagarrepresentanten har en 5 stark anknytning till företaget då han/hon jobbar i det men har inget ägande, sådana ledamöter kan vara bra att ha i en styrelse då de ger en god bild av den operativa verksamheten, däremot blir de ofta passiva i mer strategiska beslut och diskussioner. Ägarrepresentanter har ett direkt ägande i företaget och sitter i styrelsen baserat på sitt ägande. De upplevs ofta som hierarkiskt överordnade övriga styrelseledamöter. Styrelsen måste hitta en balans mellan att ha proaktiv styrning med reaktiv kontroll. Den styrande funktionen kan ses ur tre aspekter: strategi, genomförande och uppföljning. Vidare har den kontrollerande funktionen två aspekter: kontrollera väsentligheter och att reagera och agera i tid. Detta ställer krav på styrelsens sammansättning och arbetssätt. Styrelsen arbetar strategiskt främst genom att sätta upp såväl kortsiktiga som långsiktiga mål för företaget och besluta om hur, av vem och när dessa ska genomföras. Men för att se att besluten faktiskt genomförs och vad resultatet blir av genomförandet måste de följa upp besluten. Uppföljningen ger information om hur genomförandet gått till och vilka konsekvenser beslutet fick. Genom uppföljning av besluten kan styrelsen förbättra sin styrning och kontroll. Sedan måste styrelsen kontrollera att företaget sköts på ett bra sätt. Detta görs främst genom löpande kontroll över ekonomin på varje styrelsemöte men även genom en årlig kontroll över hur verksamheten och styrningsinstrumenten fungerar, exempelvis att rätt information fås fram och att arbetsmiljölagar följs. (Nielsen och Lekvall, 2008) Såväl Nils-Erik Persson från Styrelseakademien och författarna Nielsen och Lekvall (2008) poängterar att införseln av en eller flera externa ledamöter oftast syftar till att bredda styrelsens kompetens och förbättra styrelsearbetet. De menar att införandet av externa ledamöter kan öka strukturen och skiftar styrelsearbetet mot mer övergripande frågor. Trots att den ägarledda styrelsen, som vi betraktade i bakgrunden, är aktiv och arbetar för företaget på ett bra sätt så menar Nielsen och Lekvall (2008) att det finns ytterligare dimensioner i styrelsearbetet som kan förbättras. Detta genom som tidigare nämnt ta in externa ledamöter. Men vad mer exakt är det som sker i gruppen när en eller flera externa ledamöter förs in i gruppen? En grupp som styrelsen ändå är blir beroende av aktörerna inom gruppen, när medlemmar i en grupp byts ut ändras även gruppen då denna som sagt är beroende av sina medlemmar, vi talar här om sociala processer som gruppkultur och gruppdynamik. En grupp med fyra gamla vänner som skall lösa en uppgift borde väl rimligtvis sköta uppgiften på ett annorlunda sätt än en grupp sammansatt av fyra personer utan tidigare relationer? En styrelse består av en grupp människor, denna grupp måste arbeta tillsammans och kommunicera med varandra i sitt arbete med styrelsefrågor. Att det därför förekommer 6 mellanmänskliga interaktioner på olika plan, som vi väljer att kalla sociala processer, i styrelserummet är därför självklart. Det finns en rad olika beståndsdelar och områden som måste vägas in när man undersöker sociala processer inom grupper. Gruppkulturen är en av dessa och den består av två delar, grupprocesser och gruppstruktur, och kombinationen av dessa två skapar gruppens beteende, normer, värderingar etc. Grupprocessen är det som sker i gruppen, vad de olika personerna gör och konsekvenserna av deras handlingar gentemot varandra. Eftersom processerna inom gruppen är ständiga och varierande skiftar även gruppens karaktär. Hur gruppen är uppbyggd med roller, relationer, mål, ramar, makt, etc. är gruppstrukturen som avgör. Gruppstrukturen sätter förutsättningarna för grupprocesserna. (Nilsson, 1993) Detta gör att vi kan anta att exempelvis de två olika aktiva styrelsetyperna kommer att ha olika gruppkultur eftersom sammansättningen i styrelsen varierar och därmed gruppstrukturen, som i sin tur påverkar grupprocesserna och det som sker i styrelsearbetet. En stor del av en sådan grupps arbete handlar om individers samspel med varandra för att komma fram till ett resultat. Det sociala samspelet och processerna som sker i gruppen, det som många gånger kallas mjuka faktorer i styrelsearbetet, är ett område som det forskats väldigt lite om och därför saknas det relevant forskning inom området. Dessa, de sociala processerna, som ständigt sker i interaktionen mellan två eller fler människor, de mjuka faktorerna till skillnad från de hårda svart-vita siffrorna, är något som är viktigt att vara medveten om. Johan Asplund (1987) skriver om något han kallar ”social responsivitet”. Begreppet förklarar han såhär: ”Tänk er två personer, vilka är inbegripna i någon form av samvaro eller samspel eller samfärdsel. Vad den ena personen gör är ett gensvar på vad den andra personen nyss har gjort. Detta gensvar föranleder i sin tur ett gensvar från den andra personens sida, etc. Det är detta växelspel som jag vill beteckna som social responsivitet.” (Asplund, 1987, s.11) Kopplingen mellan social responsivitet och grupper är enligt Asplund (1987) den att genom att individen som tidigare hade en ohämmad social responsivitet nu som en del i gruppen måste anpassa sig efter gruppens normer och den sociala responsiviteten begränsas. En aktiv ägarstyrelse består oftast av personer i gruppen som sedan tidigare har en relation med varandra och dagligen arbetar i företaget, den sociala responsiviteten kan då sägas redan ha formats i ett sammanhang utanför styrelserummet och vid ett tidigare tillfälle. I en styrelse där det exempelvis förs in en eller flera externa styrelseledamöter kommer dessa personer in utan tidigare relationer och erfarenhet från de sittande personerna. Införandet av externa personer i en styrelse ruckar på den nuvarande gruppens ramverk och struktur och kommer således ha en 7 påverkan på individernas sociala responsivitet och i sin tur hur de arbetar som styrelse. Enligt teorin kan vi således anta att införandet av externa ledamöter kommer ändra förutsättningarna för styrelsegruppens arbete. Men hur ser egentligen dessa, de sociala processerna - det sociala samspelet mellan aktörer i gruppen, ut i styrelserummet och finns det några tydliga skillnader i dessa processer beroende på om det finns externa ledamöter i styrelsen eller inte? 1.3 Problemformulering Hur skiljer sig de sociala processerna hos aktiva familjeföretagsstyrelser beroende på externa ledamöters medverkan i styrelsen? 1.4 Syfte Att skapa förståelse för de sociala processerna i mindre familjeföretags styrelser med utgångspunkt i de två aktiva formerna av styrelser. 1.5 Avgränsning Vi har valt att avgränsa oss till små och medelstora företag då dessa enligt SCB utgör 99,4% av landets totala företag, undantaget enmansföretag. Vidare kommer vi enbart att titta på de två olika formerna av aktiva styrelser, en med enbart familjemedlemmar och delägare i styrelsen och en styrelse som har minst en extern ledamot. 2. Metod 2.1 Kvalitativ forskningsmetod Patel & Davidson (2003:14) definierar kvalitativ forskningsmetod som: ”Med kvalitativt inriktad forskning menar man forskning där datainsamlingen fokuserar på ’mjuka’ data, t.ex. i form av kvalitativa intervjuer och tolkande analyser, oftast verbala analysmetoder av textmaterial.” Patel & Davidson (2003) menar vidare att syftet med att använda en kvalitativ forskningsmetod är att skaffa en annan och djupare kunskap än den fragmatiserade kunskap som ofta erhålls vid användandet av kvantitativa metoder. Istället redovisas resultatet oftast med textmaterial, material som inhämtats vid undersökningar och intervjuer. Bryman & Bell 8 (2005) anser att det i kvalitativ forskningsmetod finns en hög flexibilitet, något som skapar möjligheter för ny information och ökad insikt under arbetets gång då forskaren inte är ”låst” i sina mallar. Förhoppningen med denna studie är att få full insyn och skapa en djupare förståelse för de sociala processerna i samband med styrelsearbetet på två familjeföretag. Med detta i åtanke anser vi att kvalitativ metod är bäst lämpad för att ge oss den information och de observationer som krävs för att besvara vår frågeställning och uppfylla syftet med rapporten. 2.2 Fallstudier som forskningsstrategi Fallstudier som forskningsstrategi syftar till att ge forskaren djupgående kunskaper om det som undersöks. De situationer Yin (2007) anser vara lämpliga för fallstudier är då frågeställningen baseras på en ”hur”-fråga, då kontroll av beteendet inte krävs och då fokus är på aktuella händelser. Det som kännetecknar fallstudier är att denna strategi fokuserar på en eller några få undersökningsenheter som sedan undersöks på djupet. Detta ger mer detaljerade och djupgående kunskaper än som fås vid exempelvis en survey-undersökning. Patel & Davidson (2003) säger att fallstudier fokuserar på framförallt sociala relationer och processer som pågår inom ramen för det eller de valda fall som undersöks. Ett fall kan enligt Patel & Davidson (2003) vara en individ, en grupp individer, en organisation eller en situation. Merriam (1994) skriver att vid fallstudier av kvalitativ art så ligger utgångspunkten mer åt insikt, upptäckt och tolkning istället för hypotesprövning. Denna metod fokuserar sig mer på företeelsen eller situationen genom att belysa samspelet mellan de faktorer som anses viktiga. Merriam (1994) menar att fallstudien är en process där målet är att analysera och förklara ett objekt i helhetsinriktade, komplexa och kvalitativa termer. Vi har till det här arbetet tagit fram två styrelser i två olika familjeföretag som vi skall undersöka. De valda styrelserna för fallstudien är valda utifrån det resonemang vi förde i problemdiskussionen och som kommer att beskrivas tydligare i nästa avsnitt. Då vi undersöker de sociala processerna i styrelsearbetet och jämför hur det ser ut i två olika styrelser, en med och en utan extern ledamot, anser vi att fallstudie är det bästa alternativet som tillvägagångssätt. Såsom teorin om fallstudier säger är denna form av metodstrategi väl lämpad när undersökaren söker insikt, upptäckt och tolkning i processer och sociala samspel. Då det är processen kring styrelsepersonernas sociala interaktioner och påverkan vi skall 9 undersöka anser vi att en jämförande fallstudie är det bästa sättet för oss att erhålla den information vi behöver. 2.3 Urval Då styrelsearbete i företag är något som ofta hemlighålls och vi i vår studie behöver delta under styrelsesammanträden för observation har vi valt att använda oss av ett bekvämlighetsurval. Bekvämlighetsurval är ungefär som det låter och görs av forskaren genom att använda sig av studieobjekt som råkar finnas tillgängliga för forskaren. Bekvämlighetsurval används ofta som urvalsstrategi vid pilotstudier för att göra en första test inom området men också då man får en unik möjlighet att samla in data från respondenter man vanligtvis inte skulle ha möjlighet till. (Bryman & Bell, 2005) Genom att använda oss av bekvämlighetsurval lyckades vi komma i kontakt med företag på ett mer personligt plan som ökade tilliten till oss för att således ge oss den access vi behövde för studien. Vi inledde det här arbetet med att intervjua Nils-Erik Persson som är verksamhetsledare för Styrelseakademin Sydost. Med sitt nätverk i regionen och stora erfarenhet av styrelsearbete hjälpte Nils-Erik Persson oss att komma i kontakt med två företag som möter kraven hos våra fallstyrelser. Vi fick dock, på grund av oväntade omständigheter, avhopp från det familjeföretag med extern ledamot i styrelsen. Vi tog därför hjälp av professor Anders W. Johansson, Linnéuniversitetet, som kunde förmedla kontakten till ett familjeföretag med extern ledamot som ställde upp i studien. Även i det fallet använde vi oss av bekvämlighetsurval för att kunna hänvisa till en gemensam källa för att öka tilliten och möjlighet för access till styrelsesammanträdet. 2.4 Datainsamling 2.4.1 Primär datainsamling, steg ett – observationer Bryman & Bell (2005) beskriver observationer som en metod för att få förstahandsinformation och få information som en informant antingen medvetet eller omedvetet skulle ha undanhållit vid en intervju. Observationer används ofta för att se processer, beteenden eller andra mönster i människors interaktion. Genom att göra en observation vill forskaren se objektens agerande i deras naturliga miljö. Bryman & Bell (2005) belyser att det finns olika sätt att se på observatörens roll i observationen. I schemat nedan visas Golds klassifikation av observatören i studien. 10 Engagemang Fullständig deltagare Distans Deltagare som observatör Observatör som deltagare Fullständig observatör Fig.1 Olika former av observationer (Bryman & Bell, 2005:217) Fullständigt deltagande: I dessa observationer är forskaren en fullvärdig medlem av gruppen som studeras. Vidare är forskarens roll inte känd för de övriga deltagarna. Deltagare som observatör: I dessa fall är forskaren, likt den fullständiga deltagaren, fullt delaktig i gruppen. Skillnaden här är att forskarens rätta natur är känd av övriga deltagare. Observatör som deltagare: I denna roll fungerar forskaren som intervjuare. Forskarens identitet är känd av deltagarna som observeras men forskaren har ingen aktiv roll i gruppen. Fullständig observatör: Forskaren samspelar i detta fall inte med personer som studeras. Deltagarna som observeras måste inte vara medvetna om att de observeras i dessa studier. Forskaren har ingen aktiv påverkan på miljön. I vår studie valde vi att agera som fullständiga observatörer, vår identitet och närvaro var kända av deltagarna på styrelsemötena vi närvarade på men vi hade en strikt iakttagande roll. Valet av denna observationsmetod baseras på att vi ville iaktta det sociala samspelet i gruppen, den sociala processen. Genom att vara fullständiga observatörer kunde vi iaktta de två grupperna i deras naturliga miljö med så liten påverkan på deltagarna som möjligt. Observationerna genomfördes med hjälp av papper och penna där vi skrev ner våra iakttagelser samt genom att vi videofilmade styrelsemötena för att kunna gå tillbaka och både se och höra mötet igen. Videofilmandet möjliggjorde att vi inte enbart kunde lyssna på mötet igen utan även se det och därigenom kunna se kroppsspråket hos deltagarna under mötena. 2.4.2 Primär datainsamling, steg två – kvalitativa intervjuer Bryman & Bell (2005) kategoriserar kvalitativa intervjuer i strukturerad, ostrukturerad samt semistrukturerad form. Vilken av dessa former som är mest lämpad för en studie är beroende av den grad av struktur forskaren vill åstadkomma. I den strukturerade formen av intervjuer är frågorna och ordningen i intervjuerna redan bestämd. En ostrukturerad intervju är däremot mer öppen, flexibel och situationsanpassad samt utan direkta frågor utan mer samtalsämnen inom teman. Den ostrukturerade intervjun är framförallt lämplig då forskaren inte har tillräckligt stor förkunskap om företeelsen för att ställa relevanta frågor till respondenterna. 11 Den semistrukturerade intervjun är likt den strukturerade förberedd med frågor men likt den ostrukturerade mer öppen och flexibel för exempelvis följdfrågor och att kunna låta respondenten sväva ut en aning för att få in mer information. Då vi använde oss av de kvalitativa intervjuerna som en uppföljning och fördjupning av det första steget i vilket gjort observationer har vi valt medelvägen. Denna form kallas semistrukturerad intervju. Anledningen till att genomföra semistrukturerade intervjuer beror på att vi under observationen fått insikt i företagens styrelsearbete och de sociala processerna mellan individerna men vi kunde inte genom enbart observation veta vad personerna upplevde och hur de uppfattade situationen. Tack vare observationerna och informationen vi fått därifrån samt den teori vi tog till oss kunde vi utforma områden och frågor för intervjuerna. Däremot är denna typ av intervju öppen nog för att respondenterna fritt kunde beskriva de olika processer och beteenden, de var del av och upplevde, på ett djupare och mer personligt sätt. Öppenhet i frågorna och svaren gav oss möjlighet för ytterligare fördjupning och sidospår under intervjuerna. I de intervjuer som genomfördes använde vi oss av en grundmall med frågor men var öppna för följdfrågor för att få så uttömmande svar som möjligt och därigenom minska risken för missuppfattningar och missad information. På grund av tidsbrist hos respondenterna gjordes dessa intervjuer via telefon. Något som kan lyftas fram som en negativ aspekt till skillnad från en personlig intervju där man som intervjuare kan se respondentens kroppsspråk och bättre bedöma hur intervjun flyter på. 2.5 Tillförlitlighet och trovärdighet Att till en studie använda sig av bekvämlighetsurval är inte optimalt enligt Bryman & Bell (2005) eftersom det blir svårt att generalisera resultaten då forskaren inte kan veta vilken population stickprovet är representativt för. Genom resultaten i vår studie kan vi därmed inte konstatera att exempelvis resultatet är detsamma för alla aktiva ägarstyrelser eller styrelser med externa ledamöter i mindre familjeföretag. Men bekvämlighetsurvalet är en väl fungerande urvalsstrategi för pilotstudier, med andra ord att göra en förundersökning inom ett visst område. Resultaten av sådana studier är svåra att generalisera men kan användas som en språngbräda och indikation inför framtida forskning inom. Något vi är medvetna om och som vi anser är tanken med vår studie, att ge förslag för framtida forskningsområden inom corporate governance. Anledningen till valet av just denna form av urval i vår uppsats beror på att det vi vill studera, alltså ett styrelsesammanträde är en ”stängd värld” där utomstående sällan eller aldrig släpps 12 in. Genom att använda oss av ett bekvämlighetsurval har vi med hjälp av egna och andras kontakter fått tag i styrelser där vi redan tidigare har en väg in. På så sätt har de tillfrågade styrelserna redan från början haft ett förtroende för oss, och vår uppgift har således kunnat utföras. En annan aspekt som kan påverka trovärdighet och tillförlitlighet i det här arbetet berör antalet styrelser som observeras samt antalet styrelsemöten vi kunnat delta på. Som forskare är vi väl medvetna om att det hade ökat styrkan i våra argument om vi kunnat delta på flera möten. Problematiken ligger i det faktum att styrelsemöten sker fyra till sex gånger per år och tidsramen för skrivandet av arbetet inte tillåter flera mötestillfällen. Vi har försökt styrka våra resultat genom att göra uppföljande intervjuer med de deltagande ledamöterna för att använda deras åsikter och tankar om sitt styrelsearbete i samband med våra observationer. Med de förutsättningar som givits oss och de två styrelser som valt att delta i vår undersökning känner vi trots allt att det resultat vi presenterar i det här arbetet ger en god inblick i hur de sociala aspekterna påverkar ett mindre familjeföretags styrelsearbete. 2.6 Källkritik Den teori vi valt att använda i arbetet är av sådan art att den används som kurslitteratur vid flera svenska högskolor och universitet. De områden som främst berörts är socialpsykologi och ekonomi. Då böckerna vi valt att använda är av sådan art att de används för undervisning på högre nivå anser vi dem vara fullgoda till det här arbetet. Den brist som kan förekomma är att vi i våra teorisökningar missat teorier som kunnat komplettera eller förstärka redan existerande. Men vi känner att vi haft både en sådan bredd och ett sådant djup i våra teoretiska sökningar att den teori vi genererat är representativ för de områden den berör. Boken av Nilsen & Lekvall är inte en akademisk bok i dess sanna bemärkelse. Boken har legat till stor grund för det här arbetet. Bokens värde ligger i att författarna och de personer som deltagit för att skapa boken har ett otroligt stort kunnande inom sitt område, styrelsearbete i svenska småföretag. Just den breda kompetens som deltagit i skrivandet av boken gör att vi känner oss säkra på att boken ger en verklig bild av styrelsearbetet och den teori kring styrelsearbete vi funnit har även givit stöd för många av de påståenden som boken framför. 13 De deltagande styrelserna kom till genom ett bekvämlighetsurval vilket inte kan anses vara optimalt när vi ska argumentera för hur väl dessa företag stämmer in på normen av de företag vi valt att undersöka. Däremot anser vi att då detta är något av en pilotstudie och styrelserummet ofta är ett väldigt svårt rum att få tillträde till så har just detta urval både möjliggjort studien men också gett oss två företag som vi känner väl nog kan representera den grupp av företag vi fokuserar på i studien. 3. Teori 3.1 De fyra företagsorganen I aktiebolagslagen (ABL) anges fyra stycken organ samt de skyldigheter och rättigheter dessa har och hur de skall stå i relation till varandra. De fyra organen är bolagsstämma, styrelse, VD samt revisor. Figuren nedan är hämtad ur Nielsen & Ekvall (2008) och visar en övergripande bild av hur dessa fyra organ än knutna till varandra. Fig.2 Bolagets fyra organ 3.1.1 Bolagsstämma Bolagsstämman är det forum där aktieägare träffas och fattar beslut, formellt är det endast på bolagsstämman som denna möjlighet finns. Det finns vissa specifika frågor som bolagsstämman ensam får besluta om, dessa är bland annat tillsättande och avsättande av styrelseledamöter, ändra bolagsordning, besluta om ansvarsfrihet för styrelse och VD, tillsätta eller avsätta revisor och besluta om fusioner. (Nielsen & Ekvall, 2008) 3.1.2 Styrelse Styrelsen får fatta beslut i alla frågor förutom de som åligger bolagsstämman. Aktiebolagslagen ger en styrelse alla de rättigheter som krävs för att styrelsen skall kunna 14 utföra sitt uppdrag. Men att göra detta hade krävt dagliga sammanträden för att hinna med. Istället utses då en VD som sköter den dagliga operativa driften av företaget. VD är den som jobbar i nuet medan styrelsens uppgift blir att lyfta blicken och se i ett längre perspektiv. (Nielsen & Ekvall, 2008) 3.1.3 Verkställande direktör (VD) Verkställande direktör (VD) är den person som sköter företagets dagliga verksamhet och skall ha en överlägsen detaljkunskap och överblick. Inom ramen för en VD-roll finns också en betydande beslutsrätt, då VD finns på plats på företaget dagligen och en styrelse i regel sammanträder fyra till sex gånger per år krävs det ibland att VD tar beslut även i styrelsefrågor när dessa beslut brådskar. En VD har en stark eller väldigt stark ställning på företaget, till stor del baserat på hur stark styrelsen i företaget är. (Nielsen & Ekvall, 2008) 3.1.4 Revisor Revisor väljs av bolagsstämman och är ansvarig gentemot flera olika aktörer, inte bara internt i företaget utan även mot externa intressen. Revisorn ser till att bolagsstämman får relevant och sann information av hur styrelse och VD sköter förvaltningen av företaget. Kreditgivare och leverantörer är två externa intressenter som revisorns jobb är viktigt för. Skall lån tas eller kredittider beslutas vill dessa parter veta att företaget kommer klara sina betalningar. Skatteverket är även det en viktig del, de vill vara säkra på att de löner, skatter och liknande som företaget betalat är riktiga. I mindre företag har även revisorn ofta en viktig roll som rådgivare, främst i ekonomiska frågor. (Nielsen & Ekvall, 2008) 3.2 Familjeföretagets verklighet 3.2.1 Familjeföretag Ett företag som helt eller till största delen kontrolleras av en familj kallas för ett familjeföretag. (www.ne.se) Anna Vikström som är adjunkt vid institutionen för industriell ekonomi vid Luleå tekniska universitet gjorde en definition av familjeföretag som vi valt att använda under det här arbetet då det väl sammanfattar övriga definitioner vi läst (Loop, 2006:7): ”Företag med en eller flera medlemmar av en familj äger företaget samtidigt som en eller flera medlemmar ur samma familj aktivt deltar i att leda företagets dagliga verksamhet.” 15 3.2.2 Rollfördelningen i företaget Rollfördelningen mellan ägare, styrelse och VD fördelas tydligt genom ABL. Men trots lagstiftningen kan verkligheten vara en annan, något som Brandinger (2004) påpekar i sin bok. Exempelvis brukar ett företag som ägs av ett fåtal starka kontrollägare se till att de har representanter i styrelsen och kontakter i företagsledningen som de vet har stort inflytande på företaget. Eller så kan det vara som så att om det enbart finns en ägare så är styrelsearbetet enbart en pappersformalitet där styrningen går direkt mellan ägare och ledning. Umgänget mellan de olika rollerna bör vara tydlig och regeln är att ägarna inte ska lägga sig i styrelsens arbete utan anser de att styrelsen inte gör ett bra jobb utifrån deras önskemål kan de alltid byta ut den. Detsamma gäller styrelsen och deras involvering i ledningsarbetet och VD:ns arbete på operativ nivå. Tycker inte styrelsen att han/hon sköter sig får de byta ut denne. Brandinger (2004) lyfter fram att i familjeägda företag kan en eller ett fåtal personer mer eller mindre inneha alla roller i form av ägare, styrelse och företagsledning. Lagstiftningen vare sig kan eller vill hindra detta. Men sannolikheten för att de olika delarna i sådana företag kan infektera varandra på grund av att det är ett fåtal involverade personer är stor. Sådana bolag har därför mycket att vinna på att sortera ägarfrågor, styrelsefrågor och operativa frågor i olika grupper och behandla dem var för sig för att få bättre kvalitet på arbetet och besluten. 3.3 Styrelsen 3.3.1 Styrelsens roll Monks & Minow (2004) pekar på två primära synsätt på en företagsstyrelses roll, dels den Anglosaxiska synen som anser att styrelsens roll är att maximera vinsten för ägarna. Med ägarna i detta fall menas de ägare som har majoriteten av aktierna i bolaget. Det andra synsättet är att styrelsen skall tillgodose alla aktieägare oavsett storlek på ägandeposten. Gemensamt för synen på styrelsens roll är dock att detta är det bolagsorgan som skall arbeta strategiskt, att lyfta blicken och se förbi den operativa aspekten av företaget. 3.3.2 Styrelsemötet Enligt Brandinger (2004) förutsätter ett effektivt styrelsearbete att mötet och möteshandlingarna är noggranna förberedda. Till det har VD:n och styrelseordföranden ansvaret att tillsammans ta fram en årsplan för när och var styrelsemötena ska hållas samt att förbereda material till mötena. Till mötet bör en föredragningslista göras och material tas fram för beslutsunderlag. Av föredragningslistan ska det framgå vilka ärenden som är informationspunkter och vilka som är beslutsärenden. Ett fullständigt styrelsematerial är 16 nödvändigt för att styrelsen ska kunna ta bra beslut. Tanken är att utifrån materialet ska ledamöterna kunna diskutera och använda sig av sina olika kompetenser och angreppsvinklar för att komma fram till beslut. Många styrelsemöten disponeras dock ej på det sättet utan istället går majoriteten av tiden åt till föredragningar från företagsledningen. Detta är självklart inte optimalt utan det material som skickas ut ska vara tillräckligt för ledamoten att bilda sig en uppfattning och genom en diskussion kunna ta ett beslut under själva mötet, det ska inte behövas föredras en gång till under mötet. Just till denna del av styrelsearbetet, styrelsemötet, har ordföranden en nyckelroll. Han/hon ska se till att mötet (under alla ärenden) håller sig till ämnet och styrelsefrågor inte svävar ut och blir operativa diskussioner. Ordföranden ska få ledamöterna att yttra sig och bidra under mötet samtidigt som han/hon ska vara beredd på att dämpa dem. Alla diskussioner som pågår under mötet bör avslutas av ordföranden när de inte tillför något nytt och han/hon ska sammanfatta det beslut styrelsen slutligen kom fram till. Ordföranden behöver också se till att det finns en bra tidsmässig balans mellan fri diskussion och mötesdisciplin. 3.4 Styrelsens två huvudfunktioner Styrelsen har enligt Nielsen & Lekvall (2008) två huvudfunktioner. Den ena är styrning som innefattar hur styrelsen arbetar med strategi, genomförande och uppföljning. Det andra är kontroll, det vill säga hur styrelsen kontrollerar väsentligheter och hur styrelsen beroende på situation reagerar och agerar med företaget i åtanke. Dessa två huvudfunktioner redovisas tydligare i nedan följande avsnitt. 3.4.1 Styrning Strategi Generellt sätt använder sig styrelser av att sätta mål och fördela resurser och befogenheter som arbetsmetod för att sedan följa upp resultaten. Medan VD är mer fokuserad på att direktstyra verksamheten arbetar styrelsen med att målstyra. Det gäller för styrelsen att arbeta med företagets verksamhet på ett övergripande och strategiskt plan. Varje ledamot ser på företagets omvärld och interna verksamhet med olika perspektiv. Beroende på omvärlden och perspektiv från ledamoten syns olika möjligheter och hot mot företaget. Samma sak gäller synen på den interna verksamheten. Styrelsen måste arbeta igenom all den information de tar in om företaget och besluta sig för vad de ska göra åt det. Finns det hot eller möjligheter för företaget gentemot konkurrenterna och vilka konsekvenser kan ett specifikt agerande leda till? Är produktionsavdelningen för liten och trög för att klara av de uppsatta mål som finns för 17 företagets tillväxt? Sådana frågor måste styrelsen diskutera och ta beslut om. (Nielsen & Lekvall, 2008) Styrelsen bör arbeta med både långsiktiga mål och närliggande mål. De långsiktiga målen som bör sträcka sig tre till fem år fram i tiden ska vara relativt generella men samtidigt ställa tydliga krav på företaget. De närliggande målen, som är för ett år, kan ha olika former. Det kan vara styrmål som ska vara mätbara och uppnåeliga men fortfarande en utmaning. Icke mätbara mål rör snarare processer inom eller kopplade till verksamheten och hur dessa ska utvecklas. Styrelsen kan även välja att istället för mål arbeta, eller komplettera målen med, restriktioner och begränsningar. Exempelvis genom att sätta en lägsta tillåtna nivå för kassalikviditeten. Vid målsättningen bör styrelsen arbeta utifrån företagets affärsidé, och det är genom utgångspunkten i affärsidén och de mål som sätts som styrelsen forma konkreta strategier för hur företaget ska gå tillväga och realisera affärsidén och nå målen. Strategin ska i korta lag beskriva vad som ska genomföras, vad det ska resultera i, hur det ska genomföras och vilka resurser som finns att tillgå. (Brandinger, 2004) Genomförande I ägarledda företag, så som mindre familjeföretag, är vägen från ett styrelsebeslut till genomförande kortare än ett större bolag med mer hierarkisk struktur. Eftersom det saknas mellannivåer leder företagaren själv de anställda och därav är direktstyrningen möjlig. Men när företaget börjar växa kommer mellanchefer att anställas för olika verksamhetsområden i företaget. I och med detta försvinner direktkontakten med den operativa delen av verksamheten och beslutet blir beroende på hur personer på de olika nivåerna tolkar beslutet och vilka deras handlingar blir. Hur ett beslut genomförs blir beroende av de länkar som finns mellan styrelsen och VD och i sin tur mellan VD och ledningen under honom. Genomslagskraften i verksamheten av ett styrelsebeslut beror på hur effektiva dessa kopplingar är och vad för system och arbetssätt de använder sig av vid genomförande. (Nielsen & Lekvall, 2008) Uppföljning För att ha bra balans i styrelsearbetet mellan styrning och kontroll krävs uppföljning. Genom att få återkoppling på de beslut som tagits av styrelsen kan de se vilka beslut som genomfördes och vilka som inte gjordes. De kan se vilka resultat beslutet åstadkom och vilka konsekvenser det resulterar i. Att styra utan att sedan veta vad som hände är meningslöst och uppföljning är därför viktigt i styrelsearbetet. Styrelsen fattar många beslut för verksamheten 18 men kan självklart inte i förväg veta vad de kommer leda till. Därför är det självklart att de även följer upp besluten. En annan anledning till varför styrelsen bör aktivt arbeta med uppföljning är för att kunna korrigera mindre lämpliga eller felaktiga beslut. (Nielsen & Lekvall, 2008) 3.4.2 Kontroll Kontrollera väsentligheter Att ha kontroll över företaget är en av styrelsens två huvudfunktioner, de ska se till att företaget sköts på ett bra sätt. Därför behöver styrelsen till att börja med ha kontroll över sitt eget kontrollarbete. Kontrollarbetet bör ske på ett systematiskt och planerat sätt. Styrelsen löpande kontroll av företaget är främst inriktad på ekonomi. De områden som styrelsen bör titta på är: resultaträkning, balansräkning, nyckeltal, likviditetsrapport, företagets affärsläge, VD-rapport och ”sura” kundfordringar (dvs. förfallen kundfordran). Denna kontroll sker löpande på varje styrelsesammanträde så att styrelsen kan se företagets utveckling och nuvarande situation. Utöver den löpande kontrollen bör en årlig kontrollgenomgång göras av styrelsen på ett enskilt möte. De olika områden som styrelsen bör gå igenom på den årliga kontrollen är: företagets ekonomiska redovisningssystem för att se till att informationen de får vid styrelsemötena är aktuell, korrekt, heltäckande och fokuserar på rätt områden. Vidare ska de gå igenom attestinstruktionerna, fysisk säkerhet, datasäkerhet, försäkringar, miljö, arbetsskydd, kompetensskydd och hur möjliga akuta händelser ska tas om hand, likt inbrott eller brand. (Nielsen & Lekvall, 2008) Reagera och agera Utifrån den kontroll och uppföljning som sker i styrelsen så ger det styrelsen möjlighet att kunna reagera och agera i tid när de upptäcker avvikelser i verksamheten. Eftersom en styrelse möts förhållandevis få gånger på ett år är det ännu viktigare att styrelsen kan reagera och agera i tid. Den tidshorisont närmast nuet som en styrelse kan titta på är den mellan två styrelsemöten som vanligtvis kan variera på mellan en till tre månader. Styrelsen måste kunna se fel och avvikelser i verksamheten utan att överreagera men samtidigt kunna vara beredda att ta ett beslut på styrelsemötet trots att den information de fått ta del av kanske kommer från en sekundär källa och därför inte alltid är fullständig. Det gäller för styrelsen att både våga låta ett mindre problem lösas av verksamheten själv och att våga reagera i tid och stoppa ett problem. För att ha bra kontroll och kunna styra företaget behöver styrelsen därför kunna ha ett system för hur de kan urskilja vad som är väsentligt eller ej samt arbeta med att försöka se 19 tidiga varningssignaler för att kunna ta initiativ till förändringar i tid. (Nielsen & Lekvall, 2008) 3.5 Grupper Svedberg (2007) definierar en formell grupp på följande vis: ”I en grupp samspelar medlemmarna (minst tre) för att nå ett mål eller utföra en uppgift.” Med formellt menar vi någonting som håller sig till vissa bestämda former. Enligt Svedberg (2007) har formella grupper oftast ett bestämt och uttalat syfte med regler, rutiner och ett formellt ledarskap. Personerna i dessa grupper har inte alltid valt det själva, i exempelvis organisationer finns projektgrupper, ledningsgrupper och styrelser, dessa är exempel på formellt bildade grupper. Svedberg (2007) kallar en grupp med tre till sex medlemmar för en liten grupp. I en formell liten grupp ses gruppen som en helhet, en sådan grupp har gestaltegenskaper och är något annat än summan av sina medlemmars egenskaper. Även Nilsson (1993) menar att formella grupper har gemensamma mål och uppgifter, de har också ett bestämt och uttalat syfte och har en opersonlig karaktär. Ledarskapet är oftast formellt, det vill säga finns det en eller flera utsedda ledare. Atherton (2009) menar att formella grupper är personalgrupper inom organisationer och professionella idrottslag. Någon har bestämt att en uppgift behöver göras, vilket i sin tur kräver någon form av organisation, en organisation som består av olika arbetsroller där enskilda rekryteras. Uppgiften är det viktiga, och allt annat, i synnerhet de personer och de roller de ockuperar kan ändras. Fig.3 Formell grupp startas med uppgiften. Informell grupp utgår från individen (Svedberg, 2007) 20 3.6 Gruppdynamik När vi diskuterar gruppdynamik menar vi den energi som uppstår i mötet mellan olika aktörer, alltså om det samspel som förekommer i relationerna mellan dessa människor. Svedberg (2007) skriver att i den lilla gruppen ställs individerna inför att ge plats åt andra men att samtidigt ta plats för egen räkning. Svedberg (2007) liknar här gruppen vid en marknadsplats där de enskilda medlemmarna söker en balanspunkt mellan att ge och ta samt mellan att vara aktiv eller passiv. Nilsson (1993) skriver att i gruppen där olika personer möts utvecklas en struktur i gruppen, det vill säga ett förhållandevis stabilt mönster av roller, relationer och relationer mellan gruppens medlemmar. Maltén (1992) beskriver fyra olika huvudkategorier av grupper. Dessa fyra är: Den slutna gruppen Den slutna gruppen karaktäriseras av en stark vi-känsla, medlemmarna tillfredsställer merparten av sina gruppbehov inom gruppen. Gruppen har en låg tolerans mot avvikare, isolerar sig från sin omvärld och är ofta ett hinder för sig själv i sin utveckling. Den devitaliserade gruppen Den devitaliserade gruppen karaktäriseras av att isolera sig, hårt försvar från yttre påverkan. Känslor och kontroversiella frågor är tabubelagda, alla resonemang hålls på en neutral nivå, ingen höjer rösten utan stämning känns avslagen och sövande. Det verkar inte finnas någon ambition till utveckling och förändring och gruppen har låg arbetsmotivation. Den splittrade gruppen Denna grupps karaktärsdrag är att gruppen saknar samhörighet. Gruppen har få gemensamma normer och regler, man arbetar var för sig utan samverkan. Det är svårt att samla gruppen, personalomsättningen är ofta hög och man verkar vara rädd för intimitet och samverkan. Den mogna eller flexibla gruppen Både Svedberg (2007) och Maltén (1992) beskriver detta som den optimala gruppen och dess karaktärsdrag sägs vara att den enskilde individen känner sig trygg och stabil och har därav lättare att skapa en samhörighet med resten av gruppen, i gruppen finns både tendenser till självständighet men också en strävan mot intimitet och samspel. Medlemmar som har kontakter utanför gruppen ses som resurspersoner, de hämtar ny kunskap och nya erfarenheter 21 till gruppen. Medlemmarna i gruppen bjuder på sina resurser och välkomnas att göra det. Gruppen utsätter med jämna mellanrum sig själv för kritisk granskning och utvärdering. Konferenser och möten ses som något positivt och konstruktivt och utvecklingsarbete ligger helt i linje med gruppkaraktären. 3.7 Gruppkultur Ridgeway (1983) menar att gruppkulturen är det typiska sättet för gruppen att vara och handla, och inbegriper grupprocess samt gruppstruktur. Gruppkulturen består enligt Nilsson (1993) av de kollektiva bilder medlemmarna har av sig själva, gemensamma kunskaper, delade erfarenheter, kollektiva vanor och värderingar. Nilsson (1993) menar att gruppen är en helhet bildad av individer och för att förstå den ena aspekten måste även kunskap finnas om den andra. Det går exempelvis inte att förstå människors beteende i gruppen om inte kunskap finns om gruppens normer och relationer. I de två nästkommande avsnitten skall vi bryta ner gruppkulturen i dess två delar, gruppstruktur samt grupprocess. 3.7.1 Grupprocess Nilsson (1993) skriver att grupprocessen är vad som sker i en grupp, vad de olika personerna gör, hur de beter sig och vilka konsekvenserna blir av medlemmarnas handlingar gentemot varandra. Mer konkret innebär processen hur personerna i gruppen ställer upp och konkretiserar mål, hur de utformar normer, hur de kommunicerar, hur problem och konflikter hanteras, hur beslut fattas och hur de uttrycker sina åsikter. Nilsson (1993) menar att processen i gruppen gör att denna ständigt skiftar i karaktär. 3.7.2 Gruppstruktur Nilsson (1993) beskriver gruppstrukturen som hur gruppen är uppbyggd med yttre ramar, mål och normer (när de väl är fastlagda), roller, relationer, ledarskap, makt och inflytande. Gruppstrukturen definieras främst som ett nätverk av roller och status. Vi kan likna gruppstrukturen vid ett manus för skådespelarna (gruppmedlemmarna) medan grupprocessen är själva utförandet på scen. Nilsson (1993) jämför gruppstrukturen vid ett schackspel. Schackbrädets rutmönster och regler för hur pjäserna får flyttas. Processen handlar om hur spelet utformas och vilka strategier spelarna använder sig av. 22 3.8 Kommunikation Ordet kommunikation kommer från latinets communicare och betyder att något blir gemensamt. Nilsson (1993) skriver att kommunikation är en samspelsprocess där man är både avsändare och mottagare samtidigt. Samspelet sker via många olika samtida kanaler, språk och tal, mimik, kroppsspråk, gester och kroppsrörelser. Nilsson (1993) menar att det finns tydliga skillnader mellan kommunikationen mellan två människor och den i en grupp. I en grupp måste personerna ta gruppens dynamik samt dess uppgifter, roller, relationer och historia med i beaktningen. Vidare menar Nilsson (1993) att grupper ofta har en formell ledare som ska styra och samordna gruppens arbete, gruppen utvecklar ett eget liv och själv är man bara en av delarna, personliga behov ska till viss del underordnas gruppens. I grupper finns det dessutom betydligt färre tillfällen att prata och desto fler att lyssna på. Ju större grupp desto mindre tid får varje individ av det totala samspelet. Nilsson (1993) påpekar att det finns flera nivåer i kommunikationen. Ett budskap har två nivåer, vad som sägs och hur det sägs. Vad som sägs är innehållet och är ofta av informationskaraktär. Hur är snarare en relationsfråga, vad man gör i förhållande till varandra. Nilsson (1993) menar att innehållsnivån, alltså vad-frågan, är ganska enkel att tolka. Däremot anser han att relationsnivån, hur-frågan, är betydligt mer svårtolkad då den är mer outtalad och diffus. Relationen mellan sändare och mottagare är således viktig för att få fram rätt betydelse i kommunikationen. 3.9 Social responsivitet Johan Asplund (1987) skriver om något han kallar ”social responsivitet”. Utgångspunkten för denna teori är att han anser människan av naturen vara sällskaplig och att hon har en så stark drift av social responsivitet och att besvara en annan människas beteende/handlingar/frågor att hon ofta ställer frågor bara för att få ett tillfälle att svara. Begreppet förklarar han såhär: ”Tänk er två personer, vilka är inbegripna i någon form av samvaro eller samspel eller samfärdsel. Vad den ena personen gör är ett gensvar på vad den andra personen nyss har gjort. Detta gensvar föranleder i sin tur ett gensvar från den andra personens sida, etc. Det är detta växelspel som jag vill beteckna som social responsivitet.” (Asplund, 1987, s. 11) Att vara socialt responsiv är i princip att på ett eller annat sätt svara på en annan människas närvaro eller existens. Motsatsen till detta är asocial responslöshet, det vill säga att inte svara på andras beteende/handlingar/frågor. 23 Asplund (1987) anser att människan är en sällskaplig varelse framför en gruppvarelse. Människan är socialt responsiv även utanför gruppsammanhang. ”Att vara socialt responsiv är i princip bara att på ett eller annat sätt svara på en annan människas närvaro eller existens.” skriver Asplund (1987, s. 205) för att förtydliga vad social responsivitet innebär. En grupp är något som på ett eller annat sätt påverkar den sociala responsiviteten hos dess medlemmar. Grupper anser han vara någonting som styr, formar och begränsar gruppmedlemmarnas sociala responsivitet. Gruppens normer om hur medlemmarna får vara socialt responsiva och asocialt responslösa utgår ifrån det syfte och mål som gruppen satt upp. Gruppens gemensamma mål inkräktar därmed på individens spontanitet och frihet och den gruppkultur som råder avgör för vilken social responsivitet som får förekomma inom gruppen. Gruppen är med andra ord prioriterad framför individen och dennes behov om social responsivitet. 4. Empiri Empirikapitlet är disponerat på ett sådant sätt att först följer information om företaget, sedan dagordningen för mötet och observationen med en avslutande sammanfattning. Därefter följer de personliga svaren på enkätfrågorna från de olika ledamöterna. Det första företaget i studien har lämnat önskemål om att få förbli anonyma, därför heter de AB Företaget. Som en följd av detta har vi anonymiserat företaget och styrelsemedlemmarna och istället kodat om deras namn till vilken roll eller befattning de har i styrelsen och företaget. Den andra styrelsen, Pia & Rolf Förvaltnings AB, har ej bett om anonymisering men har en punkt i dagordningen som de bett om att behandlas konfidentiellt då informationen som togs upp ansågs mycket känslig. De båda styrelserna hade även en adjungerad person närvarande vid mötet. Dessa personer ingår ej i studien då de ej är en bestående del av styrelsen utan är med på mötena vid behov, därav saknas deras enkätsvar. För AB Företaget uteblir även enkätsvaren från ledamot (webb) trots ihärdiga försök under en längre tid från vår sida att få kontakt med personen ifråga. 4.1 Observation av styrelsemöte (8/5) i AB Företaget AB Företaget startades 2006 och har sitt säte i Växjö. De har nio anställda och en omsättning på nästan 10 miljoner kronor. 24 Ordföranden är majoritetsägare med 75% och resterande 25% ägs av övriga styrelseledamöter. Från starten av företaget var ordföranden ensam ägare och var då även ensam styrelseledamot. Vid den tidpunkten hade de inte aktiva styrelsemöten. Hösten 2008 fick företaget ytterligare tre delägare och då påbörjades ett aktivt styrelsearbete som bestod av majoritetsägaren som ordförande samt de tre delägarna som ledamöter. Närvarande på mötet: Ordförande (ägare och VD), ledamot (anställd), ledamot (webb), adjungerad (anställd), och sekreterare under mötet var ledamot (mamma). Den inadjungerade anställde är med på styrelsemöten med jämna mellanrum, detta med motiveringen att många av frågorna som behandlas på styrelsemötena berör hans ansvarsområden och för att han då skall kunna ta del av informationen och besluten inom dessa områden får han sitta med. Dagordning 2010-05-08, AB Företaget §1 Utser en sekreterare för mötet §2 Föregående mötesprotokoll - Uppföljning föregående möte: - Rapportering så att allt från förra mötet är genomfört. §3 Mötesstruktur §4 Kvartalsrapport från bokföringen till styrelsen varje möte §5 Annonsförsäljning och försäljning av annan reklamplats för resp. stad/sport. §6 Kontrollstation och uppföljning mot 2010 års omsättningsmål. §7 Organisation/personal höst 2010. §8 Vem gör och ansvarar för vad. §9 Organisation/personal 2011: Två scenarion. § 10 Övriga frågor Ordföranden startar mötet och berättar kort om dagordningen och utgår sedan från den i mötet. Ordföranden lämnar över ordet till ledamot (anställd) som informerar kort om vad som hänt sen senaste mötet gällande beslut om att nyanställa en säljansvarig, varefter de övriga ledamöterna ställer några frågor som hon svarar på. Styrelsen fortsätter att diskutera samma fråga och faller in i små sidokonversationer inom samma område som dock inte är nödvändiga eller aktuella för just den specifika frågan. (Mötet avbryts kort pga. en dator som 25 gör oljud och diskussioner om datorer uppstår under en stund.) Ordföranden tar upp information om en ny produkt/tjänst som företaget kanske ska arbeta med som inte finns med på dagordningen. Han går snabbt vidare till nästa punkt på dagordningen som handlar om mötesstruktur. Han går då igenom olika möten som hålls och ska hållas inom företaget och har själv tagit fram en lista på olika möten som ska hållas och vem som ska ansvara för dem. Dokumentet godkändes efter att ordföranden lagt fram sin plädering för det och två andra ledamöter kort uttryckt sig positiva till det. Mötet går vidare med att ordföranden börjar tala om nästa punkt om ekonomisk kvartalsrapport som ska tas upp som stående punkt på varje styrelsemöte. Han avbryts ganska snabbt av ledamot (mamma) med en helt ny fråga gällande om en anställd i företaget. Detta leder till en kortare diskussion om den anställda personen och inget beslut tas egentligen om styrelsen till varje möte ska gå igenom en kvartalsrapport. Det är oklart om det enbart är en informationspunkt eller om de missade att ta ett beslut om det. Styrelsen bestämmer sig för att skjuta upp punkt fem i dagordningen till sist och tar sig an de andra punkterna först. Ordföranden går igenom de uppsatta målen för verksamheten för 2010 och vad de i nuläget lyckats uppnå, kopplar informationen om mål och nuvarande läge med företagets generella ekonomi och lönsamhet. Han avbryts kort av ledamot (mamma) som undrar om det ska föras till protokollet och ordföranden svarar lugnt att det inte behövs. Han fortsätter sedan prata om möjliga scenarion för hur läget kan utveckla sig och ledamöterna ställer en del frågor och kommer med lite input. Ordföranden börjar plötsligt prata om ett annat företag som de även äger och driver inom lokalvård och sedan bryter den adjungerade (anställd) in och frågar om en annan anställds arbetsuppgifter varpå ledamot (anställd) informerar om tanken med arbetsfördelningen. Ordföranden fortsätter därefter att prata om arbetsbelastningen verksamheten utsätts för vid ”högtryck” och om arbetsfördelningen som bör ske då. Styrelsen har alltså redan glidit in på punkt sju om organisationen. Under tiden ordföranden ska ta fram en organisationskarta på datorn för att visa övriga styrelsen hälls kaffe upp och den adjungerade (anställd) talar om organisationen. När ordföranden hittat kartan börjar han tala om framtida organisering, arbetsmodell och arbetsfördelning och hänvisar ibland till tidigare samtal med den adjungerade (anställd) och fortsätter att prata om detta ett tag utan avbrott eller inflikningar av övriga ledamöter. Efter att ledamot (anställd) tagit upp ett exempel om en ”checklista” som arbetsstöd tar ordföranden upp det som en idé för hela verksamheten och ber sekreteraren ledamot (mamma) att notera detta i protokollet och hör inte efter med resterande styrelse om deras åsikter i ämnet. Ordföranden börjar 26 återigen efter det tala om arbetsfördelningen under punkt åtta och informerar övriga ledamöter utan att fråga dem om deras åsikter eller att få spontan respons från dem. Ledamot (mamma) undrar om det ordföranden tagit upp ska föras till protokollet och kort efter det svävar diskussionerna iväg igen där ordföranden, ledamot (anställd) och adjungerad (anställd) pratar om andra anställdas arbetssätt ganska länge för att sedan börja prata om en specifik anställd och att denne bjuder på frallor till frukost. Ordföranden ger instruktioner till adjungerad (anställd) om hur han ska agera och ”får mandat” att agera chef mot en annan anställd som måste börja sättas på prov mer för att se om denne klarar av jobbet i framtiden. Ordföranden började prata om företagets ekonomi och att de växt organisationsmässigt väldigt snabbt under det senaste året och därför om lönsamheten och kostnader som kommer med tillväxten. Han betonade vikten av att fortsätta vara lönsamma trots att organisationen växer för att sedan gå in på sina arbetsuppgifter och projekt han håller i, exempelvis tittar han på möjligheter för expansion till nya marknader. Detta verkar dock inte finnas på dagordningen utan togs upp spontant av ordföranden. Adjungerad (anställd) frågar och lyfter fram möjligheter för att öka intäkterna under vårterminen genom nya produkter/tjänster för att undvika att majoriteten av intäkterna kommer in under hösten. Ledamot (mamma) avbryter och frågar om när sportlovsveckorna inträffar och får svar av adjungerad (anställd). Ordföranden börjar prata om nya produkter/tjänster och ledamot (anställd) lyfter fram sponsring som en bra intäktskälla och får gehör men snabbt faller diskussionerna tillbaka till nya produkter/tjänster. Efter cirka en timme tar de en paus och under pausen samtalar ordföranden och adjungerad (anställd) om olika möjliga intäktssätt. Efter pausen tas punkt fem upp där de först börjar prata om utskick av marknadsföringsmaterial till olika åldersgrupper och responsen på detta. Det verkar vara oklart för styrelsen om vad de siffror de diskuterar verkligen visar, om det är svarsfrekvensen eller anmälningar. Ledamot (anställd) informerar om marknadsföringsutskicket men relativt snabbt går diskussionerna över till diskussion om att sänka åldern på kundsegmentet med ett år och då även rikta om marknadsföringsutskicket. Ledamot (webb) trycker då specifikt på att i och med sänkningen till en lägre ålder skulle krävas en speciell pedagogik och mer resurser eftersom individer av den åldern kan vara långt ifrån varandra i utvecklingen trots att de är födda under samma år. Efter att ledamot (webb) lyft fram detta övergår diskussionerna mer mot ”produkt-/tjänsteutformning” och anpassning mot den nya lägre åldersgruppen. Där finns det en potentiell konflikt mellan den pedagogiska aspekten, som framförs av ledamot (webb) och ordföranden som ser möjligheterna att i och 27 med en ny åldersgrupp öka försäljningen, men den kommer aldrig upp till ytan. Diskussionen som förs är lugn och på inga som helst sätt negativt laddad, dock något krystad där ingen av dem två vill ge upp sina åsikter eller kompromissa med den andra. Ledamot (anställd) samt adjungerad (anställd) kommer med viss input och feedback utifrån sina perspektiv i företaget medan ledamot (mamma) sitter tyst under hela diskussionen. Efter en fortsättning av diskussionerna försöker ordföranden gå till beslut om att få igenom en sänkning av åldersgruppen utan att diskussionerna i styrelsen som helhet har gått mot en sådan åsikt. Därför blir det heller inget beslut utan diskussionerna går tillbaka. Mycket fokus ligger på ledamot (webb) och hans åsikter eftersom han själv har barn i den åldersgruppen för att se hur han som förälder skulle agera. Den underliggande osäkerheten och diskussionerna som går bland styrelsemedlemmarna säger att en sänkning av åldersgruppen skulle innebära en hel del problem i pedagogiska och ekonomiska resurser samt produktutformning. Men trots det återvänder ofta diskussionen till ordföranden som argumenterar för att testa på en sänkning av åldersgruppen. Det hela slutar med att styrelsen går till beslut om att testa att sänka åldersgruppen men att det ska göras en ”utredning” för hur det ska utformas och anpassas till verksamheten för att bli genomförbart på bästa sätt. Efter den långdragna diskussionen om åldersgrupperna börjar de prata om hur de ska bygga upp en säljorganisation i företaget där ledamot (anställd) informerar om hur detta är tänkt och vad som hittills skett innan ordföranden tar över och gör en ganska noggrann genomgång om vad som kan/ska säljas och hur. Många olika idéer lyfts fram och förslag på hur detta ska göras från ordföranden men utan att ta upp frågan med övriga ledamöter. Utan det är upp till ledamöterna själva att ta upp frågor eller åsikter gällande frågan som behandlas. Slutligen tar ordföranden tag i att göra ett schema och en ”att göra lista” tillsammans med övriga ledamöter för vad och när det ska göras för att bygga upp säljorganisationen. Mötet avslutas efter att schemat gjorts klart och tid för nästa möte beslutades inte då de inte kunde minnas eller hitta vad de beslutade om för mötestid när det togs upp på förra mötet. Sammanfattning av beteende- och kommunikationsobservation - Stämningen var god, informell och avslappnad genom hela mötet bland samtliga styrelsemedlemmar. Som grupp verkar de trivas med varandra. - Ordföranden styr mötet och ibland lite väl mycket. Sett över hela mötet pratar han överlägset mest, uppskattningsvis cirka 75 % av tiden. 28 - Ordförandens retorik och sätt att styra mötet samt sätt att ta upp frågorna är starkt fokuserat på att han informerar eller pläderar för resten av styrelsen om sitt synsätt eller sina förslag på hur en fråga bör lösas/beslutas. Han fördelar visserligen ordet till de personer som ska informera om vissa punkter under mötets gång men oftast börjar det med en utläggning från honom. Det är sällan ordföranden aktivt frågar och motiverar övriga ledamöter att komma med egna idéer, åsikter och feedback. Beslutspunkterna blir därför mer av informationspunkter där ordföranden som förberett sig väl ofta informerar och argumenterar för sina åsikter i början av varje ny punkt vilket leder till att ramen för frågan sätts omgående. Ordföranderollen blir mer av någon slags VD-roll där han informerar och beslutar själv, indirekt. - Oavsett fråga som tas upp i dagordningen så har de styrelsemedlemmarna sällan några större meningsskiljaktigheter och risken för konflikt är mycket liten då alla är relativt lugna och tillbakadragna. - Det sker ständigt små avbrott under diskussionerna och väldigt ofta svävas det iväg under diskussionerna till antingen ett nytt ämne eller så går de allt för djupt ner på detaljnivå i den operativa verksamheten. - Ledamot (mamma) var sekreterare under mötet och väldigt passiv under hela mötet och diskussionerna de hade. Verkar inte ha full insyn i verksamheten och avbryter och frågar därför en del, vare sig det är av betydelse eller meningslöst. - Ledamot (anställd) informerar om vissa punkter och har bra insyn i företaget och dess dagliga verksamhet. Kommer ibland med feedback och egna åsikter under mötet. - Ledamot (webb) är relativt extern i styrelsen och har god insikt i verksamheten samtidigt som han har ett mer övergripande perspektiv på företaget. Var inte så aktiv under mötet bortsett från den diskussion om ålderssänkningen där hans privata erfarenheter kom i fokus. - Adjungerad (anställd) informerar och svarar på frågor relativt mycket rörande hans del i företaget. Är lugn och tillbakadragen men tycker till ganska ofta, dock instämmande med ordförande och övriga ledamöter. - Flera frågor lämnades utan att ett formellt beslut togs. Sidospår skapades under en beslutspunkt och skenade iväg vilket ledde till att den ursprungliga frågan lämnades obeslutad eller ”luddigt” beslutad. 29 4.2 Enkäter med styrelse i AB Företaget 4.2.1 Ordföranden 1. Varför sitter du i denna styrelse? Eftersom jag är majoritetsägare. 2. Vilken är din roll? Har du en formell roll? Om inte, hur uppfattar du din roll? Ordförande. 3. Vad bidrar du med till styrelsen? Leder styrelsemötena och tror jag är den person som har störst kunskap om vårt företags verksamhet då jag är den som varit med hela vägen när företaget har utvecklats från start. 4. Vad har du för relation med övriga ledamöter? Två av ledamöterna är kollegor och vänner. Den tredje ledamoten är kollega och mor. 5. Hur upplever du ert styrelsearbete utifrån: - Mötesprocessen (förberedelse, arbete utifrån dagordning, diskussioner om beslut, tidsaspekt etc.) Jag är den som förbereder mötena och håller i dem. Dagordning skickas ut 1-2 veckor före möte. Vi följer upp föregående mötesbeslut och ser om de blivit verkställda. (Vilket de tyvärr inte alltid har och som jag ser som ett litet problem.) - Grupprocesser (konkretisering av mål, konflikthantering, stämning i gruppen, beteenden, etc.) Vi har givande diskussioner och ibland delade meningar. Men oftast kommer vi gemensamt fram till rätt väg att gå. Vi har ännu aldrig behövs rösta om vad vi ska göra utan alla har varit samstämmiga. - Gruppstruktur (normer, värderingar, roller, relationer, ledarskap, makt, inflytande, etc.) De som jobbar mest med det dagliga arbetet har störst makt. De har detta för att de vet mest om verksamheten och jobbar i den mest. Men kanske också för att de är största delägaren. - Kommunikation (vad sägs, hur sägs det, fördelning av ord, lyhördhet, kroppsspråk etc.) Vi har en ganska informell kommunikation. Man behöver exempelvis inte begära ordet, man tar det. (Åtminstone så länge vi endast är 4-5 på mötena.) 6. Hur tror du att de tidigare relationer du har till övriga ledamöter påverkar dig specifikt i styrelsearbetet? Någon specifik relation som har större betydelse på styrelsearbetet, hämmar eller förhöjer? Vi har hela tiden haft en yrkesmässig relation med varandra från start vi lärde känna varandra. Dock har jag själv och min mamma nu alltså också en yrkesrelation, som vi inte haft innan. 30 Det blir lite andra roller vid styrelsemötena än vid middagsbordet om man säger så. Jag är ledande vid styrelsebordet, men knappast vid middagsbordet med min mamma där. 7. Hur påverkar de olika relationerna styrelsen som helhet? Jag ser det som en styrka i ett så litet företag att vi både är vänner och medarbetare. Det stärker oss! 8. Anser du att du får utrymme vid diskussioner på styrelsemötena och möjlighet att uttala dig? Varför/varför inte? Ja, i och med att jag är ordförande. 9. Vad anser du är bra respektive dåligt i ert styrelsearbete, varför? Bra: Att vi är sammansvetsade och känner varandra bra och att det inte är så formellt. Dåligt: Att alla är väldigt inne i det vi gör. Ibland skulle vi behöva någon extern som kunde komma med helt nya vyer. 10. Vad skulle du vilja vore bättre i styrelsen och ert arbete? Eventuellt att vi tog in någon extern kraft som såg på vår verksamhet med lite fräscha ögon och med en erfarenhet och bakgrund som inte finns i styrelsen idag. 4.2.2 Ledamot (mamma) 1. Varför sitter du i denna styrelse? Jag är delägare i företaget. 2. Vilken är din roll? Har du en formell roll? Om inte, hur uppfattar du din roll? Jag har ingen formell roll. Vi alternerar som sekreterare. Jag finns med i diskussioner och beslut. 3. Vad bidrar du med till styrelsen? Eftersom jag är äldst har jag förhoppningsvis mer livserfarenhet. Jag försöker i våra diskussioner att se saker utifrån både företagets och våra kunders sida. 4. Vad har du för relation med övriga ledamöter? Två av ledamöterna är mina kollegor som jag träffar vid möten gällande företaget. Ordföranden är min son och vi har både en relation i företaget och en privat. 5. Hur och varför upplever du ert styrelsearbete utifrån: - Mötesprocessen (förberedelse, arbete utifrån dagordning, diskussioner om beslut, tidsaspekt etc.) 31 Det är alltid ordföranden som förbereder möten, sätter upp dagordning mm. Vi följer alltid dagordning, men det finns möjlighet att ta upp egna frågor. Eftersom vi är så få i styrelsen är våra diskussioner öppna och vi ventilerar ur många aspekter. Ibland hamnar vi i tidsnöd för att vi fastnar på någon punkt men det har vi blivit bättre på. - Grupprocesser (konkretisering av mål, konflikthantering, stämning i gruppen, beteenden, etc.) Vi har en öppen stämning i styrelsen och det har ännu inte varit några konflikter. - Gruppstruktur (normer, värderingar, roller, relationer, ledarskap, makt, inflytande, etc.) Jag är äldst i gruppen men jag upplever att vi, trots det, har lika normer och värderingar. - Kommunikation (vad sägs, hur sägs det, fördelning av ord, lyhördhet, kroppsspråk etc.) Jag upplever att vi alla lyssnar på varandra och har aldrig känt att vi varit oense i något beslut. Det sker ingen formell fördelning av ordet, det blir mer som att samtala. 6. Hur tror du att de tidigare relationer du har till övriga ledamöter påverkar dig specifikt i styrelsearbetet? Någon specifik relation som har större betydelse på styrelsearbetet, hämmar eller förhöjer? Jag är naturligtvis glad att min son erbjöd mig att bli delägare i företaget. Samtidigt tror jag att han litar på att jag är ärlig och säger min personliga åsikt i frågor om företaget. Jag är en person som vill tala om vad jag tycker och det vet han. Relationen till de andra två känns bra, förståndiga personer med fötterna på jorden. Ledamot (anställd) lägger ner ett stort arbete som chef. 7. Hur påverkar de olika relationerna styrelsen som helhet? Jag känner att det enbart är positiv påverkan. 8. Anser du att du får utrymme vid diskussioner på styrelsemötena och möjlighet att uttala dig? Varför/varför inte? Absolut får jag säga det jag vill. 9. Vad anser du är bra respektive dåligt i ert styrelsearbete, varför? Bra: Det är alltid bra förberett. Vi får ut dagordning i god tid. Det går lätt att ändra dag och tid om det skulle behövas. Dåligt: Att vi ibland ”fastnar” på någon punkt. 10. Vad skulle du vilja vore bättre i styrelsen och ert arbete? Vet ej. 32 4.2.3 Ledamot (anställd) 1. Varför sitter du i denna styrelse? Jag är anställd i företaget och även delägare samt ledamot i styrelsen. 2. Vilken är din roll? Har du en formell roll? Om inte, hur uppfattar du din roll? Min formella roll är ledamot, jag uppfattar dock den inte på något speciellt sätt. När vi har styrelsemöte är samtliga på samma ”nivå”. 3. Vad bidrar du med till styrelsen? Eftersom jag är heltidsanställd innebär det att jag dels rapporterar om mitt dagliga arbete till styrelsen samt att jag utför vissa uppgifter som styrelsen kommer fram till. Jag bidrar med mitt kunnande kring verksamhetens dagliga arbete. 4. Vad har du för relation med övriga ledamöter? (Skriv alla personer, sedan privat samt yrkesmässig relation) Samtliga har jag relationen till att vi arbetar tillsammans med det löpande arbetet i företaget. Privat träffas vi någon gång per månad. 5. Hur och upplever du ert styrelsearbete utifrån: - Mötesprocessen (förberedelse, arbete utifrån dagordning, diskussioner om beslut, tidsaspekt etc.) Dagordningen är alltid väl förberedd av ordförande Gustav Einarsson, diskussionerna är alltid intressanta och givande. - Grupprocesser (konkretisering av mål, konflikthantering, stämning i gruppen, beteenden, etc.) Då vi känner varandra väl uppstår sällan konflikter och stämningen är god i gruppen. - Gruppstruktur (normer, värderingar, roller, relationer, ledarskap, makt, inflytande, etc.) Jag uppfattar strukturen som att alla har samma makt och inflytande, dock utefter erfarenhet. De som har jobbat längst/mest har stor makt i frågor som han eller hon är insatt i. - Kommunikation (vad sägs, hur sägs det, fördelning av ord, lyhördhet, kroppsspråk etc.) Våra styrelsemötet präglas av en formell ton i form av dagordning etc. men är informell när vi diskuterar. 6. Hur tror du att de tidigare relationer du har till övriga ledamöter påverkar dig specifikt i styrelsearbetet? Någon specifik relation som har större betydelse på styrelsearbetet, hämmar eller förhöjer? Ingen har egentligen något direkt ”styrelsearbete” då vi alla arbetar dagligen eller veckovis i företaget, det som styrelsen beslutar blir en del av det vardagliga arbetet som vi ändå skulle ha utfört. 33 7. Hur påverkar de olika relationerna styrelsen som helhet? Jag har tyvärr inget svar på frågan. 8. Anser du att du får utrymme vid diskussioner på styrelsemötena och möjlighet att uttala dig? Varför/varför inte? Ja, som sagt jag arbetar dagligen i företaget och har mest insyn i verksamheten. 9. Vad anser du är bra respektive dåligt i ert styrelsearbete, varför? Åter igen, vårt styrelsearbete är inte så specifikt. Jag har svårt att uttala mig om nedan. 10. Vad skulle du vilja vore bättre i styrelsen och ert arbete? Jag är nöjd med det arbetet vi utför idag. 4.3 Observationer av styrelsemöte (22/6) Pia & Rolf Förvaltnings AB Familjeföretaget Pia & Rolf Förvaltnings AB ägs av de fyra syskonen Hansson; Ola, Pär, Linda och Frida, med lika stor procentandel. Pia & Rolf Förvaltnings AB är moderbolag till tre stycken dotterbolag: - Ljungby Hotell AB, stadshotellet Hotell Terraza som drivs av familjen sedan 1993 och har en omsättning på cirka 16 miljoner kronor och åtta helårsanställda. - Roddys Konditori AB, bageriet och konditoriet som köptes av moderbolaget 2004 och nu har en omsättning på cirka 13 miljoner kronor och har ungefär 17 helårsanställda. - POSJ Konsult AB, startades 2006 och ägs till 51% av Pia & Rolf Förvaltnings AB och 31% av Stefan Agneskog, samt 18% av den ene brodern i familjen, Ola Hansson. POSJ Konsult AB omsätter cirka 15 miljoner kronor och har 15 helårsanställda. POSJ Konsult AB ägnar sig åt restaurangverksamhet och driver stadshotellets restaurang samt Harrys i Ljungby. Utöver det äger POSJ Konsult AB i sin tur tre bolag: - Ljungby Restaurang AB som driver Harrys i Värnamo. - Ljungby Fria Gymnasium, med inriktning på Hotell- och restaurangutbildning. - Restaurang OWAS AB ägs endast av POSJ Konsult AB till 50% och driver Harrys i Karlskrona. Pia & Rolf förvaltning har bedrivit aktivt styrelsearbete tidigare men först år 2007 då föräldrarna helt lämnade företaget togs Hans Mörée in som extern ordförande som ett krav från föräldrarna i och med generationsskiftet. 34 Närvarande på mötet: Ordförande Hans Mörée (extern), ledamoten Ola Hansson (delägare/bror och VD), ledamoten Pär Hansson (delägare/bror) samt den adjungerade Stefan Agneskog (delägare), sekreterare under mötet var ledamoten Frida Hansson (delägare/syster). En syster, Linda Hansson (delägare/syster), närvarade ej på mötet på grund av resa men brukar annars vara närvarande och är ledamot i styrelsen. Den inadjungerade Stefan Agneskog är med på styrelsemötena eftersom han är delägare i en del företag som behandlas på styrelsemötena. Dagordning 2010-06-22 Plats: Hotell Terraza, Ljungby 1. Mötet öppnas 2. Val av sekreterare 3. Val av justerare 4. Föregående protokoll 12/12 5. Stefan närvarar för genomgång av POSJ Konsult, Ljungby Restaurang AB & Harrys Karlskrona 6. Ljungby Fria Gymnasium 7. Konfidentiell punkt på begäran av styrelsen 8. Genomgång av Ljungby Hotell AB & Roddys Konditori AB 9. Likviditetsanalys 10. Ägar- & Ledarfrågor 11. Övriga frågor 12. Nästa möte 13. Mötet avslutas Ordföranden Hans Mörée (extern) uppmanar till att mötet ska börja och sekreteraren Linda dekar ut föregående protokoll. Första punkten som tas upp är företaget POSJ Konsult AB där Stefan Agneskog (delägare) efter uppmaning av Ola Hansson (delägare/bror och VD) berättar om företagets nuvarande ekonomi och dess ekonomiska utveckling det senaste året. Han berättar kort om en analys de gjort och påpekar bristerna i verksamheten och hur läget i branschen ser ut just nu. De använder sig av material och diskuterar viss ekonomi gällande resultat och en felbokföring som han gått igenom med en revisor. Utifrån materialet som presenteras påpekar Stefan Agneskog (delägare) att omsättningen sjunkit en hel del men att inga besparningar gjorts på personal och andra kostnader. Ordföranden Hans Mörée (extern) 35 frågar Stefan Agneskog (delägare) om vilken av verksamheterna har bäst möjligheter varpå Stefan svarar. Ordföranden Hans Mörée (extern) frågar även om hurdan engagemangsnivån är gällande förvaltningen av de tre Harryspubarna och undrar om det är sämre i Ljungby än övriga platser på grund av att det är ”hemmaplan”. Stefan besvarar frågan med insikt i att de faktiskt har sämre engagemang eftersom Ola Hansson (delägare/bror och VD) är främst engagerad i Värnamo och Karlskrona och att han är avgörande i detta. Trots att det är ganska allvarliga ekonomiska termer som diskuteras är tonen på mötet bra och de har nära till skratt tillsammans. Flertalet gånger ställer ordföranden Hans Mörée (extern) frågor gällande POSJ Konsult AB’s verksamhet och ekonomi som Ola Hansson (delägare/bror och VD) och Stefan Agneskog (delägare) besvarar förklarande om hur de ska agera och vilka framtidsutsikterna är. Ordföranden Hans Mörée (extern) verkar inte vara fullt insatt i arbetet men har god förståelse för det och Ola Hansson (delägare/bror och VD) och Stefan Agneskog (delägare) får besvara frågorna eftersom de jobbar aktivt med de företagen och till viss del tvingas de reflektera över hur de ska driva företagen vidare. Diskussionerna har övergått från POSJ Konsult AB och stadshotellet till Ljungby Fria Gymnasium och Ola Hansson (delägare/bror och VD) frågar Stefan Agneskog (delägare) om hur han tror igångsättandet av gymnasiet kommer att fungera ekonomiskt för företaget, även ordföranden Hans Mörée (extern) frågar några frågor gällande hur arbetet utvecklat sig som både Ola Hansson (delägare/bror och VD) och Stefan Agneskog (delägare) besvarar. Ordföranden Hans Mörée (extern) tar efter diskussioner kring Ljungby Fria Gymnasium upp hur moderbolaget POSJ Konsult AB ska lyckas förbättra sin ekonomi och hur tidsaspekten ser ut för det, varpå Ola Hansson (delägare/bror och VD) och Stefan Agneskog (delägare) svarar gällande hur de ska arbeta vidare och vilka idéer som finns för de olika verksamheterna i POSJ Konsult AB där även Pär Hansson (delägare/bror) fyller på med åsikter och information. När diskussionerna går in på hur kostnader ska skäras ner och besparningar på stadshotellets restaurangverksamhet ska göras blir stämningen något mer krystad, dock utan att bli nedstämd eller hetsig, men allvaret kring situationen blir mer påtaglig. Ordföranden Hans Mörée frågar om de ska gå vidare i dagordningen eller om det finns mer inom ekonomin att gå igenom varpå de snabbt går igenom materialet. Frida Hansson (delägare/syster) har då en fråga gällande vissa bokförningar och fördelningen bland dem. Styrelsen går vidare till att diskutera Ljungby Restaurang AB som driver Harrys i Värnamo och företagets ekonomiska utveckling och de olika intäkterna och utgifterna som påverkats med utgångspunkt i materialet som Ola Hansson (delägare/bror och VD) presenterar. Ola 36 Hansson (delägare/bror och VD) fortsätter att prata om kommande evenemang de ska arrangera och konkurrenter samt kostnaderna för de satsningarna och marknadsföringen kring detta. Diskussionerna fortsätter i lugn och trevlig ton som den gjort under hela mötet. Ola Hansson (delägare/bror och VD) tar sedan vidare mötet och informerar om OWAS AB som driver Harrys i Karlskrona. Likt föregående diskussion lyfter han fram den ekonomiska utvecklingen. Den största tiden går åt att Ola Hansson (delägare/bror och VD) informerar om företaget och ordföranden Hans Mörée (extern) och till viss del Stefan Agneskog (delägare) bryter in med frågor eller information. De övriga två syskonen, Pär Hansson (delägare/bror) och Frida Hansson (delägare/syster), är inte så aktiva i diskussionerna men hänger med och lyssnar. Överlag är det inga avbrott i mötet och sällan någon som pratar bredvid mun på den personen som talar utan koncentrationen för mötet är hög men stämningen i gruppen är fortfarande lugn och avslappnad. Ola Hansson (delägare/bror och VD) fortsättar att informera om det ekonomiska läget för Harrys i Karlskrona och hur de arbetar med minskandet av kostnader och skulder samt den potentiella ökningen av intäkter och ordföranden Hans Mörée (extern) och brodern Pär Hansson (delägare/bror) sticker in med några frågor. Ibland faller de in i mindre viktiga diskussioner och analyser av ekonomin men alla är intresserade och de avklaras relativt snabbt. Exempelvis diskuterade de kort om vilka typer av markiser som puben Harrys i Karlskrona har och vad de kostade. Pär Hansson (delägare/bror) undrar gällande vem som sköter den administrativa delen och vilka företag som betalar detta varpå Ola Hansson (delägare/bror och VD) besvarar hans fråga om vem och hur det sköts. Efter ett tags diskuterande väljer Ola Hansson (delägare/bror och VD) att gå vidare till punkt sju på dagordningen (konfidentiell) där han informerar om möjligt framtidsscenario för en del av verksamheten som ingår i POSJ Konsult AB. Detta var främst en informationspunkt från Ola Hansson (delägare/bror och VD) som förklarade vilka framtida möjligheter som finns och övriga ledamöter kunde fråga ut honom gällande funderingar de hade i ärendet. Efter att Ola Hansson (delägare/bror och VD) förklarat läget och när i framtiden detta kan ske valde styrelsen att ta en kortare paus. Trots detta satt de flesta kvar i sammanträdesrummet och diskuterade de olika företagen. Efter pausen hoppade de vidare till övriga punkter på dagordningen eftersom Stefan Agneskog (delägare) som adjungerad skulle medverka på ytterligare en fråga gällande förhandlingar om hyresavtal för stadshotellet. Ola Hansson (delägare/bror och VD) gick igenom nuvarande hyreskontrakt och det förhandlingsförslag som finns med Ljungby kommuns fastighetsbolag. Ordföranden Hans Mörée (extern) samt Stefan Agneskog (delägare) är de som är mest intresserade och lyssnar på Ola Hansson 37 (delägare/bror och VD) och kommer med frågor, medan Pär Hansson (delägare/bror) och Frida Hansson (delägare/syster) inte är lika intresserade men lyssnar på samtalet. Ola Hansson (delägare/bror och VD) går sedan igenom punkt för punkt i avtalet om vad som han anser är godtagbart och vad som bör förhandlas om och Pär Hansson (delägare/bror) och Stefan Agneskog (delägare) frågar i och med detta om kostnader och fastigheten. Allt eftersom kommer det fler frågor från de olika ledamöterna till Ola Hansson (delägare/bror och VD) angående hyresavtalet. Diskussionerna kring hyresavtalet och fastigheten blir något långdragen och flera olika diskussioner gällande både större som mindre saker gällande ämnet tar fart, inklusive diskussioner inom ämnet men som styrelsen egentligen inte har att göra med. Det förekommer även några lättsammare humorfyllda ögonblick då mindre felsägningar och skämt förekommer av ledamöter. Stefan Agneskog (delägare) som inadjungerad är på väg att gå eftersom samtalsämnet börjar ta slut men än en gång faller de in i nya diskussioner gällande hyresavtalet i kombination med Ljungby Fria Gymnasium. När diskussionerna slutligen tar slut går Stefan Agneskog (delägare) och styrelsen tar en kortare paus. Efter pausen påbörjas diskussionerna kring Ljungby Hotell AB och Roddys Konditori AB där det återigen är Ola Hansson (delägare/bror och VD) som leder diskussionen med mycket information kring företagens ekonomiska läge och utveckling. Alla tre syskonen deltar aktivt i diskussionerna kring vilka förbättringsmöjligheter på intäktssidan som finns för Roddys Konditori AB. Ordföranden Hans Mörée (extern) frågar ut om konkurrenter och ger tips på hur de kan motverka vissa av dem. Mycket av diskussionerna handlar kring prissättning både för det egna företaget samt konkurrenterna. Efter det tar Ola Hansson (delägare/bror och VD) återigen taktpinnen och fortsätter att gå igenom den ekonomiska informationen kring företaget som finns. Återigen faller de in på kringdiskussioner rörande företaget, exempelvis gällande personal, kartongpriser och sortiment. Pär Hansson (delägare/bror) och Frida Hansson (delägare/syster) är dock mycket mer aktiva i diskussionerna och kring ledningssynpunkter gällande Roddys Konditori AB och även Ljungby Hotell AB. Ordföranden Hans Mörée (extern) för sedan diskussionerna vidare mot stadshotellet Terraza som tillhör Ljungby Hotell AB där Ola Hansson (delägare/bror och VD) håller i informationen gällande ekonomin och personal. Ordföranden Hans Mörée ställer följdfrågor gällande personalen och hur situationen ser ut där som Ola Hansson (delägare/bror och VD) besvarar tillsammans med Pär Hansson (delägare/bror). Mycket av diskussionerna som alla deltar i gällande hotellverksamheten flyter ut i diskussioner kring rådande lågkonjunktur och näringslivet i regionen som går dåligt och därmed påverkar hotellet. Återigen kommer de via det ekonomiska materialet in på 38 personalfrågor och Ola Hansson (delägare/bror och VD) ber sekreteraren Frida Hansson (delägare/syster) att föra till protokollet gällande en personalfråga. Mötet börjar rundas av och diskussionerna flyter allt längre bort och koncentrationen bland alla ledamöter är lägre. Vid flertal tillfällen diskuteras de olika företagen och deras personliga ekonomi som de får ut från företagen och ofta med en skämtsam ton. Syskonen pratar även en del om personalfrågor för Roddys Konditori AB och de två systrarnas arbete. Ordföranden Hans Mörée lyfter slutligen frågan om syskonens framtid i företagen, om hur de ser på den och vad de vill. Ola Hansson (delägare/bror och VD) uttrycker en önskan om att vilja söka nya utmaningar och få möjlighet att bli mer lönsam. Pär Hansson (delägare/bror) tycker att eftersom Ola Hansson (delägare/bror och VD) är mest engagerad i de tre Harrys pubarna som de äger skulle det inte vara hållbart att ha dem kvar om han försvinner. Pär Hansson (delägare/bror) känner även att det kanske är dags att inte sätta all sin tillit i att brodern Ola Hansson (delägare/bror och VD) utan att själv börja ta för sig mer. Frida Hansson (delägare/syster) tycker att det ibland är jobbigt att sitta och lyssna på styrelsemötena för allt som görs då hon mest är engagerad i Roddys Konditori AB och inte lika engagerad och ekonomiskt kunnig som Ola Hansson (delägare/bror och VD). Ola Hansson (delägare/bror och VD) tycker även att broder Pär Hansson (delägare/bror) har mer att ge inom hotellverksamheten. Ordföranden Hans Mörée (extern) försöker få syskonen att tänka framåt och se vilka alternativ de har med företagen i framtiden och att reflektera mer över vad de vill i sina liv och i företagen. Slutligen beslutar de sig för att avsluta mötet efter att diskussionerna kring framtiden blir alltför hypotetiska och svävande. Sammanfattning av beteende- och kommunikationsobservation - Under hela mötet är stämningen i styrelsen god och avslappnad. Alla styrelsemedlemmar är dock koncentrerade på mötet och det bryter sällan in diskussioner som inte har något med mötet att göra. - Ordföranden Hans Mörée (extern) har inte full insyn i de olika företagen och frågar därför ut resterande styrelse om detta. Något som tvingar dem att tänka till och föra fram information och argument om de olika företagen, deras ekonomi och hur de sköts. Han är den som slutligen sätter stopp för en diskussion som pågår för länge eller svävar ut för mycket. Han försöker även få syskonen att tänka på hur de förhåller sig till varandra och vad de vill åstadkomma med företagen. 39 - Den som är mest aktiv och pratar under mötet är Ola Hansson (delägare/bror och VD). Han påbörjar nästintill alla punkter med att informera om det företag som berörs och hur det står till med det. Det är också av naturlig ordning då att de flesta frågor som ställs om företagen är riktade mot honom i och med att han som VD är mest insatt i ledningsarbetet men även det operativa arbetet. - Diskussionerna under mötet är öppna och alla har möjlighet att uttrycka sig fritt. Det uppstår väldigt sällan någon slags konflikt. De utgår alltid ifrån väl förberett material gällande företagens ekonomi och kontrollerar den genom att se bakåt hur det tidigare varit samt att fråga ut varandra om vad som händer i de olika verksamheterna. Dock kan diskussionerna ibland bli något för detaljerade och på en lägre operativ nivå. - Styrelsen följer dagordningen till stora delar men hoppar ibland mellan några punkter för att diskussionerna är mer passande just då. De har nästan aldrig några oönskade avbrott av att exempelvis några pratar och stör eller att någon mitt i mötet måste göra något annat. - Det verkar som att styrelsen inte tar några tydliga beslut. Det diskuteras mycket och mycket information kommer fram om de olika företagen, men inte någon gång under mötet beslutades något formellt. Det var även endast en gång under mötet som sekreteraren bads att föra någon specifik diskussion till protokollet. - Stefan Agneskog (delägare) som var adjungerad är väldigt aktiv under de punkter som berör honom och diskuterar gärna med de övriga om hur företagen går och vad som kan förbättras. - Pär Hansson (delägare/bror) har inte full insikt i alla företag men god förståelse för dem. Han kommer ibland med frågor eller sticker in egna åsikter gällande ämnen som han intresserar sig i. Han verkar vara mest intresserad och engagerad i Roddys Konditori AB samt stadshotellet i Ljungby Hotell AB. - Frida Hansson (delägare/syster) var sekreterare på mötet och den som yttrade sig minst. Hon verkar inte alltid fullt intresserad av det som sägs på mötet men frågar ibland om de övriga företagen för att förstå bättre. Hon verkar ha full fokus på Roddys Konditori AB och känner till viss del skuld på grund av sitt bristande engagemang i övriga företag hon är delägare i. 40 4.4 Enkäter med styrelse i Pia & Rolf Förvaltnings AB 4.4.1 Hans Mörée (extern ordförande) 1. Varför sitter du i denna styrelse? Jag är med i styrelsen för att hjälpa ägarna/styrelseledamöterna/syskonen att hålla sig till sakfrågorna så professionellt som möjligt. 2. Vilken är din roll? Har du en formell roll? Om inte, hur uppfattar du din roll? Jag är någon sorts utomstående konsult. Men kan på grund av min läggning inte låta bli att försöka påverka när jag tror jag har kunskap. Självklart representerar jag ålder/erfarenhet tillsammans med de fyra unga. 3. Vad bidrar du med till styrelsen? Analys, saklighet och erfarenhet. Att styra undan eventuella syskonrelationer till förmån för professionalism. 4. Har du någon tidigare styrelseerfarenhet? (Ge exempel företag, förening, roll) Någon utbildning inom styrelsearbete, vilken? Jag sitter och har suttit i ett dussintal företagsstyrelser. Oftast i företag som just håller på med generationsskifte. Jag var tidigare anställd VD i några företag där jag då arbetat mot professionell styrelse. Jag har inte gått någon styrelsekurs. Jag har en MBA från Genève. 5. Vad har du för relation med övriga ledamöter? (Skriv alla personer, sedan vilken relation du har med dessa privat samt yrkesmässig) Ingen relation med någon förutom på styrelsemötena. 6. Hur upplever du ert styrelsearbete utifrån (motivera varför): - Mötesprocessen, grupprocesser, gruppstruktur, kommunikation Bra. Syftet med mötena är framförallt att alla fyra ska få möjlighet att komma till tals i olika frågor. Styrelsen har varit i gång i knappt två år. Självklart påverkas mötena mycket av att det är fyra syskon som utgör gruppen. Man har också uttalat mycket olika ambition med vad man vill uppnå med bolagen och för sig själv. Regelbundet tar förstås syskonrelationen över och konstruktiviteten är borta för en stund. Om VD långsiktigt ska känna sig motiverad behöver förstås styrelsen bli mer utmanande för honom. Om och när arbetet når dit vet jag inte. 7. Hur tror du att de tidigare relationer du har till övriga ledamöter påverkar dig specifikt i styrelsearbetet, mer fri eller mer hämmad? Jag har som tidigare nämnt ingen relation med övriga ledamöter. 8. Hur påverkar de olika relationerna styrelsen som helhet? 41 Mycket starkt. Fyra syskon med olika mål är självklart frustrerande men vi lyckas så långt hantera situationen. 9. Anser du att du får utrymme vid diskussioner på styrelsemötena och möjlighet att uttala dig? Varför/varför inte? Jag får allt utrymme jag önskar. 10. Vad anser du är bra respektive dåligt i ert styrelsearbete, varför? 11. Vad skulle du vilja vore bättre i styrelsen och ert arbete? Mer kravställande på VD. Den klassiska arbetsmetoden. Låt VD beskriva vad han vill göra, besluta att detta ska ske och när, protokollför och följ upp. 4.4.2 Frida Hansson (delägare/syster) 1. Varför sitter du i denna styrelse? För att jag är delägare 2. Vilken är din roll? Har du en formell roll? Om inte, hur uppfattar du din roll? Sekreterare och syster 3. Vad bidrar du med till styrelsen? Mina åsikter och min erfarenhet. 4. Vad har du för relation med övriga ledamöter? Två bröder, en syster, en delägare och vän, samt ordföranden som jag träffar på styrelsemötet och enbart har en professionell relation till. 5. Hur upplever du ert styrelsearbete utifrån (motivera varför): - Mötesprocessen, grupprocesser, gruppstruktur, kommunikation Ibland lite svårt att förstå vad som sägs, är inte lika erfaren av ekonomitermer som VD och ordföranden, blir ofta diskussioner dom två emellan. Har inte så mycket att tillföra då de andra är lite äldre och mer erfarna. Men om man inte förstår vad dom pratar om så brukar jag fråga och får då en förklaring. 6. Hur tror du att de tidigare relationer du har till övriga ledamöter påverkar dig specifikt i styrelsearbetet, mer fri eller mer hämmad? (Motivera varför) Någon specifik relation som har större betydelse på styrelsearbetet, hämmar eller förhöjer? Alla utom en är ju syskon, klart att det påverkar både positivt och negativt. Vi kan vara öppna mot varandra i vissa frågor och kanske inte vill diskutera andra frågor. Man vill ju absolut inte bli ovänner när man står varandra så nära i privatlivet. 7. Hur påverkar de olika relationerna styrelsen som helhet? 42 Blir ofta VD som styr oss andra lite, han vet mest så man lyssnar på honom, men när vi säger emot blir det ofta diskussioner som kan bli högljudda, därför är en extern ordförande där, han ser till att vi andra skärper oss. 8. Anser du att du får utrymme vid diskussioner på styrelsemötena och möjlighet att uttala dig? Varför/varför inte? Jag får det utrymme jag behöver. 9. Vad anser du är bra respektive dåligt i ert styrelsearbete, varför? 10. Vad skulle du vilja vore bättre i styrelsen och ert arbete? - 4.4.3 Ola Hansson (delägare/bror/VD) 1. Varför sitter du i denna styrelse? Delägare & utsedd VD. 2. Vilken är din roll? Har du en formell roll? Om inte, hur uppfattar du din roll? Som VD & ytterst ansvarig för flera av bolagen. Har gått en grundutbildning i styrelsearbete med Styrelseakademin. 3. Vad bidrar du med till styrelsen? Kommer väl förberedd med underlag, kalkyler m.m. Ger diskussionerna innehåll! 4. Vad har du för relation med övriga ledamöter? (Skriv alla personer, sedan vilken relation du har med dessa privat samt yrkesmässig) Pär – Tvillingbror, umgås mkt privat står mig närmast Frida – Lillasyster Mammaledig just nu Linda – Lillasyster, tjänstledig just nu (närvarade ej på mötet) Hans – Styrelseordförande samt mentor, kan ringa honom för att stöta och blöta vissa problem Stefan (adjungerad) – Partner i vissa bolag. Umgås även sporadiskt privat 5. Hur upplever du ert styrelsearbete utifrån (motivera varför): - Mötesprocessen (förberedelse, arbete utifrån dagordning, diskussioner om beslut, tidsaspekt etc.) Oftast jag som är mest förberedd, de andra tar det lite mer med en klackspark. Dagordningen är en agenda som används som stöd. Beslut tas underförstått många gånger. Vi röstar sällan. Mötena blir lite långa då vi har många bolag som ska avverkas. 43 - Grupprocesser (konkretisering av mål, konflikthantering, stämning i gruppen, beteenden, etc.) Öppen dialog, bra att ha med extern ordförande när vi kommer till konflikter - Gruppstruktur (normer, värderingar, roller, relationer, ledarskap, makt, inflytande, etc.) Ingen stor struktur, jag tar mycket plats i och med att jag ska redovisa mycket. Ordföranden skulle kunna styra mer men samtidigt blir det mer avslappnat när han mer informellt leder diskussionerna. - Kommunikation (vad sägs, hur sägs det, fördelning av ord, lyhördhet, kroppsspråk etc.) Jag pratar mycket, alla lyssnar. 6. Hur tror du att de tidigare relationer du har till övriga ledamöter påverkar dig specifikt i styrelsearbetet, mer fri eller mer hämmad? (Motivera varför) Någon specifik relation som har större betydelse på styrelsearbetet, hämmar eller förhöjer? Kan hämma en hel del då det är mina syskon jag delar styrelseuppdraget med, samtidigt kan närvaron av syskonen leda till att man vågar vara mer öppen i diskussioner eftersom man lättare kan ta en konflikt med ett syskon än en kollega. Jag har lättare att säga till min bror vad jag tycker exempelvis. 7. Hur påverkar de olika relationerna styrelsen som helhet? 8. Anser du att du får utrymme vid diskussioner på styrelsemötena och möjlighet att uttala dig? Varför/varför inte? Ja, då jag inte har problem med att säga vad jag tycker. 9. Vad anser du är bra respektive dåligt i ert styrelsearbete, varför? Bra: Öppna diskussioner, högt till tak. Dåligt: Lite för flummigt ibland, skulle önska mer konkreta beslut. 10. Vad skulle du vilja vore bättre i styrelsen och ert arbete? Att alla var mer förberedda, plus att ytterligare en extern ledamot hade nog inte varit fel! 4.4.4 Pär Hansson (delägare/bror) 1. Varför sitter du i denna styrelse? Som delägare och som syskon i familjeföretaget. 2. Vilken är din roll? Har du en formell roll? Om inte, hur uppfattar du din roll? Jag har nog en bromsande roll och är den som håller ihop syskonen. 3. Vad bidrar du med till styrelsen? 44 Ser klarsynt på saker och anser mig duktig på att förvalta och se lösningar. Har gått Styrelseakademins utbildning för att sitta i styrelse. 4. Vad har du för relation med övriga ledamöter? (Skriv alla personer, sedan vilken relation du har med dessa privat samt yrkesmässig) Syskon med alla utom Hans. 5. Hur upplever du ert styrelsearbete utifrån (motivera varför): - Mötesprocessen (förberedelse, arbete utifrån dagordning, diskussioner om beslut, tidsaspekt etc.) Sedan vi tog hjälp av en extern styrelseordförande så lyfte vi blicken och blev mer strukturerade. - Grupprocesser (konkretisering av mål, konflikthantering, stämning i gruppen, beteenden, etc.) Som syskon vet man vilken knapp man ska trycka på. - Gruppstruktur (normer, värderingar, roller, relationer, ledarskap, makt, inflytande, etc.) Ola är en drivande person. Linda är en mer bromsande person. Frida är likgiltig och bekväm. - Kommunikation (vad sägs, hur sägs det, fördelning av ord, lyhördhet, kroppsspråk etc.) 6. Hur tror du att de tidigare relationer du har till övriga ledamöter påverkar dig specifikt i styrelsearbetet, mer fri eller mer hämmad? (Motivera varför) Någon specifik relation som har större betydelse på styrelsearbetet, hämmar eller förhöjer? Att jag och Ola är med i verksamheterna på ett helt annat sätt än mina andra syskon gör att vi är mer delaktiga. 7. Hur påverkar de olika relationerna styrelsen som helhet? I det stora så är vi nog mer syskon än en styrelse men när vi har styrelsemöte finns rollerna som syskon med även i styrelserummet. 8. Anser du att du får utrymme vid diskussioner på styrelsemötena och möjlighet att uttala dig? Varför/varför inte? Ja, men jag kan känna att när det gäller siffror har jag inte samma koll som Ola och därför överlåter jag det kanske mer till honom än att själv prata om det. 9. Vad anser du är bra respektive dåligt i ert styrelsearbete, varför? Bra: Att vi tog in en extern styrelse ordförande. 45 Dåligt: Kanske skulle ha någon mer utifrån som har mer branschkunskap och som kan komma med nya erfarenheter. 10. Vad skulle du vilja vore bättre i styrelsen och ert arbete? Att vi ska jobba mer efter mål och en plan, att alla vet vad vi har för mål med företagen. 5. Analys Analyskapitlet börjar med ett kortare avsnitt (5.1) där de olika teorierna ställs mot varandra. Empirin till det här arbetet införskaffades i två omgångar på två olika företag. Efter att först ha deltagit vid ett styrelsesammanträde följdes detta upp med intervjuer med de deltagande ledamöterna. Anledningen till uppföljningen var att försöka stärka våra egna observationer med hjälp av ledamöternas egna tankar och åsikter samt att ge dem möjlighet att uttrycka sig fritt inom de områden vi undersöker. I avsnitt 5.2 och 5.3 i analysen ställs alltså de två styrelserna var för sig där empirin i observationen jämförs med empirin i enkätsvaren och detta i sin tur med teorin som tagits upp i arbetet. I avsnitt 5.4 sker jämförelser mellan de två olika styrelserna även här med teorikoppling. 5.1 Styrelsearbete – Sociala processer I inledningen av arbetet skrev vi om den stora andelen småföretag i Sverige och att många av dessa är familjeföretag. I dessa företag är familjen en viktig del av det nystartade företaget och de finns ofta representerade i styrelsen. Men hur det enligt teorier optimala styrelsearbetet bör gå till skiljer sig från verkligheten. Enligt Nielsen & Lekvall (2008) ska en styrelse kontrollera och styra företaget på en överskådlig nivå. Men enligt Nils-Erik Persson från Styrelseakademien Sydost fungerar det inte så och än värre är det när styrelsearbetet endast är en pappersformalitet och inget aktivt arbete bedrivs. Och i många fall kan det vara besvärligt att tillsammans med andra familjemedlemmar styra ett företag. Vi är trots allt alla människor med olika tankesätt, beteenden och värderingar. Hur väl stämmer de teorier om hur styrelsearbete bör fungera optimalt, tillsammans med teorier om sociala processer överens? Det gör de ganska väl faktiskt, allt hänger inte alltid samman men det finns många likheter. De olika författarna och teorier som vi tagit upp rörande styrelse och styrelsearbete är i stort sett samstämmiga. Såväl Monx & Minow (2004), Brandinger (2004), Bridge, O’Neill & Martin (2009) och Nielsen & Lekvall (2008) lyfter 46 fram att styrelser ska skötas på ett sådant sätt att de främst fokuserar på att följa de bestämmelser som finns i ABL med att styra och kontrollera företaget. Styrelsens arbete ska ske på ett övergripande plan och de anser att de olika rollerna i form av bolagsstämma, styrelse och VD inte ska inkräkta på varandras arbetsuppgifter och roller då det blir mer besvärligt att styra. De är även medvetna om att det finns olika former av styrelser och att beroende på om ägare finns representerade i styrelsen så påverkar det styrelsens arbete. Exempelvis lyfter både Brandinger (2004) och Bridge, O’Neill & Martin (2009) problematiken i att mindre företag ofta kan ha en person som har väldigt stor betydelse för företaget då denne innehar flera olika roller. Medan Monx & Minow (2004) och Nielsen & Lekvall (2008) nästan är identiska i vad styrelsens roll är; att arbeta strategiskt och systematiskt kontrollera verksamheten, samt att lyfta blicken och se förbi den operativa aspekten av företaget. De olika författarna har mer eller mindre likadan syn på hur styrelser ska arbeta på bästa möjliga sätt. Författarna som skriver om kategorin sociala processer behandlar inte lika tydligt samma område som de som skriver om styrelsearbete, men det finns en tydlig samhörighet i de olika subgrupperna under ämnet sociala processer. Svedberg (2007), Nilsson (1993) och Atherton (2009) beskriver alla formella grupper på ett liknande sätt; En formell grupp är enligt dem en sammansättning (av minst tre) personer som satts samman för att på ett organiserat sätt arbeta mot ett mål och med specifika uppgifter. Uppgiften är det viktiga, och allt annat, i synnerhet de personer och de roller de ockuperar kan ändras. Det Nilsson (1993) skriver om gruppdynamik och gruppkultur (grupprocesser och gruppstruktur) samt kommunikation, ligger självklart väldigt nära varandra och det finns en tydlig koppling mellan dessa områden. Exempelvis hur gruppdynamik är ett resultat av de grupprocesser som sker och att gruppstruktur skapas av gruppen och processerna inom gruppen och att det därigenom skapas en gruppkultur. Även det Asplund (1993) skriver om social responsivitet passar väl ihop med övriga teorier kring sociala processer trots att det kan vara något svårbegripligt. Social responsivitet hänger samman med kommunikation då det i stort sett handlar om att svara på en annan människas handlingar/beteende/frågor. Social responsivitet har dock även en tydlig del i grupper och hur människor, i och med att vara en del av en grupp, tvingas till att anpassa sin sociala responsivitet till nytta för gruppen som helhet utifrån det ramverk gruppen skapat genom struktur. Alltså går Nilssons (1993) och Asplunds (1987) tankar hand i hand. 47 Att teorierna kring styrelsearbete och sociala processer ska vara relativt nära varandra kan till en början kännas avlägset och läser man dem var för sig kan det kännas som att de är ännu mer distanserade. Vad har ett företagsekonomiskt ämne som styrelser med ett socialpsykologiskt som sociala processer att göra egentligen? Det är ganska enkelt. Styrelsen består av en grupp människor. Visserligen arbetar de främst med diverse ekonomiska och juridiska frågeställningar men för att de ska kunna jobba tillsammans krävs det att de kommunicerar och samspelar på olika sätt, och här kommer de sociala processerna in. Styrelseteorierna berör på olika sätt hur gruppen bör agera för att göra ett bra jobb och teorierna kring sociala processer kan förklara varför grupperna och människorna i dem fungerar som de gör. Exempelvis beskriver både Brandinger (2004) och Bridge, O’Neill & Martin (2009) om hur en person kan bli skaffa sig en väldigt viktig roll, för viktig till och med, i ett företag genom att den personen har flera olika avgörande positioner i företaget. På grund av detta blir gruppen och styrelsearbetet lidande menar de. Detta kan förklaras med Svedberg (2007) och Nilssons (1993) beskrivning av gruppdynamik, i och med att gruppen tvingas skapa sin egna karaktär genom grupprocesser utifrån varandras egenskaper och relationer. Då en person är särskilt viktig för företaget kommer troligtvis de övriga i gruppen att anpassa sig utefter dennes betydelse för företaget. De har trots allt en uppgift, att styra företaget på bästa sätt, och därför är sannolikheten större att de anpassar sig efter den viktiga personen istället för att ta en konflikt och försöka ha en rättvis fördelning av inflytande i styrelsen. Styrelsearbete och sociala processer hänger med andra ord ihop ganska tydligt om man väljer att se styrelsen som en grupp människor istället för de arbetsuppgifter och skyldigheter de har. 5.2 AB Företaget Alla styrelseledamöter sitter i styrelsen eftersom de är delägare i AB Företaget, två av dem, Ordföranden och ledamot (anställd) jobbar dagligen i företaget medan ledamot (webb) arbetar ibland med företagets hemsida och ledamot (mamma) inte arbetar alls med företaget. Genomgående så var stämningen under mötet bra, det var en informell och avslappnad atmosfär kring mötet och vi fick intrycket av att deltagarna trivdes ihop som grupp. Den avslappnade atmosfären och den vänskap som fanns mellan deltagarna bekräftas även i de uppföljande intervjuerna; ”Två av ledamöterna är kollegor och vänner. Den tredje är kollega och mor.” – Ordförande 48 ”Våra styrelsemöten präglas av en formell ton i form av dagordning etc. men är informella när vi diskuterar.” – Ledamot (anställd) Just den avslappnade atmosfären och de informella diskussionerna ledde många gånger till att olika diskussioner irrade bort sig på sidospår. Exempelvis tog en surrande dator upp dryga tio minuter av mötet och under flera punkter skenade diskussionen iväg till helt andra områden än den ursprungliga. Vid en av dessa punkter återkom aldrig diskussionen till den ursprungliga frågan och denna fråga lämnades således utan ett formellt beslut. Att styrelsemötet och frågorna som berörs där inte diskuteras ordentligt är inte bra för en styrelse. Att diskussionerna går ner på detaljnivå i verksamheten och inte handlar om vad styrelsen främst ska syssla med, kontroll och styrning, som Nielsen och Lekvall (2008) förespråkar, är inte heller bra. Brandinger (2004) menar att mycket av diskussionerna på styrelsemöten är onödiga och repetitioner på frågor som skickats ut till ledamöterna innan mötet med korrekt underlag. Han anser också att dagordningen ska vara väldisponerad och tydligt visa på vad som är en informationspunkt respektive beslutspunkt. Det material som skickas ut till ledamöterna ska enligt Brandinger (2004) vara tillräckligt för ledamöterna att fatta ett beslut på efter diskussion på mötet. Detta var något som inte styrelsen i AB Företaget skötte optimalt. Det framgår inte vilka punkter på dagordningen som är informations- och beslutspunkter och under mötet så fattades besluten ibland genom en snabb enighet men ibland var det oklart om beslut fattades och om det ens skulle tas ett beslut på berörd punkt. Ett exempel på oklarheterna i detta är att ledamot (mamma) som sekreterare vid några tillfällen var tvungen att fråga ordföranden om det som diskuterats skulle föras till protokollet eller ej. Det material som fanns tillgänglig för styrelseledamöterna under mötet rådde det viss förvirring om när de diskuterade en fråga gällande utskick av marknadsföringsmaterial. Utöver det så hade ordföranden en del material som han redovisade för styrelsen via dator under mötet. De övriga ledamöterna hade alltså inte tillgång till materialet innan mötet utan det var då de första gången kom i kontakt med det. Denna förvirring som råder för vissa delar av underlaget och att alla inte haft chansen att gå igenom materialet innan mötet hämmar tydligt styrelsen att fatta bra och tydliga beslut och att ha givande och inte för ivägsvävande diskussioner. Alltså visar detta på att Brandingers (2004) åsikter stämmer och att det finns förbättringsmöjligheter inom detta område för AB Företagets styrelse. Men förberedelserna och materialet för mötet är inte allt för att mötet ska bli bra enligt Brandinger (2004). Han lyfter även fram ordförandens roll som avgörande eftersom 49 ordföranden är den som ska lyfta diskussioner, fördela ordet, se till att styrelsen håller sig till dagordningen och avbryta diskussioner som inte leder till något. Här finns det brister i AB Företagets styrelse och hos ordföranden. Ordföranden är den som är aktiv med att informera om olika punkter och dra igång diskussioner och han försöker även att föra styrelsen framåt i dagordningen genom att avbryta eller sätta igång diskussioner. Men då han är så djupt rotad och starkt engagerad i företaget med tre viktiga roller har han ett stort intresse för verksamheten och fastnar själv i sådana diskussioner. Det är för lite struktur i mötesstrukturen helt enkelt och för lite ordfördelning av ordföranden. En fråga där våra observationer går emot vad ledamöterna svarade i sina intervjuer var kring hur de olika personerna ges plats under mötet. I vår observation uppskattade vi ut att ungefär 75 % av det som sades på mötet kom från ordföranden. Ordföranden var också den som helt drev mötet och diskussionerna och många gånger kändes det som att ordföranden pläderade för sin åsikt och försökte övertala övriga ledamöter att hålla med honom än att försöka skapa en diskussion. Just det faktum att vi såg en ordförande som var helt dominant på mötet går emot vad de övriga svarade; ”Absolut får jag säga det jag vill.” – Ledamot (mamma) ”Jag upplever att vi alla lyssnar på varandra och har aldrig känt att vi varit oense i något beslut. Det sker ingen formell fördelning av ordet, det blir mer som att samtala.” – Ledamot (mamma) ”Ja, som sagt jag arbetar dagligen i företaget och har mest insyn i verksamheten.” – Ledamot (anställd) Att skillnaden blir så stor i synen på att få plats i diskussionen, mellan våra observationer och de svar vi fick, kan ha sitt ursprung i att det är såhär det alltid fungerat och det faktum att ordföranden även är majoritetsägare och VD i företaget och således van att i det dagliga arbetet vara den som leder arbetet och tar besluten. En ordning som sedan omedvetet följer med in i styrelserummet. En annan aspekt kan även vara att då ordföranden introducerar nya punkter på dagordningen gör han detta på ett sätt som snarare är till för att informera och göra ett utlägg för sin egen ståndpunkt istället för att skapa en grund för diskussion kring punkten. Det bör dock tilläggas att han inte försöker kväva de andra och förhindra dem att komma till tals medvetet, men genom hans sätt att bete sig blir det ett indirekt resultat av hans retorik. Då inga diskussioner egentligen initieras utan det ofta håller sig till informativa samtal kan detta göra att de övriga ledamöterna känner sig få tillräckligt med plats eftersom det per definition 50 inte är en diskussion. Nilsson (1993) beskriver kommunikation som en samspelsprocess där en person är både avsändare och mottagare samtidigt. Men det finns skillnader mellan hur två personer kontra en grupp kommunicerar. I en grupp måste individerna ta hänsyn till gruppdynamiken i form av personers relationer, roller och historia. Här ser vi ännu ett exempel på hur deras tidigare relationer och maktförhållanden påverkar kommunikationen i styrelsearbetet. Ett citat som tyder på att ordföranden leder diskussionerna och inte förväntar sig fördela ordet formellt kommer från honom själv: ”Man behöver inte begära ordet, man tar det.” – Ordföranden Detta menar ordföranden är ett resultat av den gemenskap som de har inom styrelsen och den informella kommunikationen som förekommer på styrelsemötena. Att detta enbart kommer ur gruppens positiva egenskaper som ”gemenskap” och ”informella kommunikation” tror inte vi är hela sanningen. I och med att ordföranden är majoritetsägare och kan alltså med sin procentandel i företaget i praktiken avsätta hela styrelsen via en bolagsstämma är detta en symbol för den makt han har. Att han även är VD och den som har mest erfarenhet om företaget och som dagligen driver företaget framåt visar på den makt han har i form av kunskapskapital. Eftersom de övriga ledamöterna är medvetna om ordförandens olika roller och har relationer med de olika styrelsemedlemmarna utanför styrelserummet så tar de med samma förhållningssätt gentemot ordföranden in i styrelserummet. De trivs tillsammans men ordföranden har mer reell makt än de övriga. Ägarrepresentanter har ett direkt ägande i företaget och sitter i styrelsen baserat på sitt ägande. De upplevs ofta som hierarkiskt överordnade av övriga styrelseledamöter enligt Kärreman (1999). Även om alla ledamöter är delägare så är ordföranden överlägsen majoritetsägare och anses då enligt Kärreman överordnad de övriga ledamöterna. Detta styrs av den sociala responsivitet som Asplund (1987) beskriver. Personerna i styrelsen har redan en tidigare relation, och erfarenheter, med ordföranden och har i och med att han i alla lägen är högst upp i hierarkin som VD, ordförande och majoritetsägare, varit socialt responsiva mot honom utanför styrelserummet. I och med hans ställning begränsar han den sociala responsiviteten och de övriga ledamöterna kan inte bete sig fritt och spontant på grund av detta enligt Asplund (1987). Vi påstår inte att ordföranden gör detta medvetet och utövar någon form av mild diktatur. Vi har sett att de trivs tillsammans och respekterar varandra i styrelserummet och enligt enkätsvaren gör de även detta utanför, men det finns en mycket större respekt gentemot ordföranden och den makt han har än som kommer upp till ytan på grund av förhållandena utanför styrelserummet. 51 Gruppstrukturen sett till makt och ledarskap är till stora delar redan bestämd innan styrelsen samlas för ett möte. Och som Nilsson (1993) förklarar det är det gruppstrukturen, baserat på individers status, som sätter ramarna och normerna för hur gruppen får agera. Detta gäller även AB Företagets styrelse som vi observerat. Ledamot (anställd) svarar på frågan om gruppstruktur med att hon anser att alla har samma makt och inflytande, men säger samtidigt emot sig själv då hon påpekar att det är beroende på hur mycket erfarenhet, och hur länge man jobbat i företaget, som är avgörande för hur mycket makt personerna i styrelsen har. Då blir det väldigt tydligt att ordföranden, som startade företaget och drivit det hela tiden har mest erfarenhet, och därför även mest makt. En annan sak som var tydlig i vår observation var att de olika styrelsemedlemmarna inte har några större meningsskiljaktigheter, om det finns skillnader och ståndpunkter är dessa i regel så små att de kan negligeras. Det är en väldigt lugn och passiv atmosfär kring diskussionerna och diskussionerna blir oftast ett samtal där alla i stora delar håller med varandra istället för att komma med andra åsikter och idéer. Just det faktum att det är en lugn och passiv atmosfär och att det väldigt sällan/aldrig uppstår konflikter stöds av ledamöterna. ”Då vi känner varandra väl uppstår sällan konflikter och stämningen är god i gruppen.” – Ledamot (anställd) ”Vi har ännu aldrig behövt rösta om vad vi ska göra utan alla har varit samstämmiga.” – Ordföranden ”Vi har en öppen stämning i styrelsen och det har ännu inte varit några konflikter.” – Ledamot (mamma) Grupprocesserna som sker i styrelsen har alltså skapat gruppens karaktär. Nilsson (1993) förklarar att då det ständigt sker processer i gruppen så skiftar gruppen karaktär och att det är personernas beteenden och handlingar som skapar detta. Då alla personerna i styrelsen känner varandra, trivs med varandra och verkar vara trevliga människor har de tillsammans som grupp även skapat en viss gruppstruktur. Normen i styrelsen har alltså blivit att man undviker konflikter och att alla ska försöka komma överens när beslut ska tas. Detta måste ses som något positiv för AB Företaget att de vill komma överens om beslut och att de trivs tillsammans, samt för deras styrelsearbete. Men samtidigt så finns risken att bristen på konflikter gör att när det finns meningsskiljaktigheter så är gruppens norm att ”i vår styrelse har vi inga konflikter” varpå nödvändiga diskussioner kring konflikter för företaget uteblir. 52 Det vi kan se från AB Företagets styrelse i denna aspekt är att det i gruppdynamiken har bildats en gruppstruktur genom de grupprocesser som skett i styrelsen. Både vad gäller maktförhållandena, kommunikationen samt konflikthanteringen som diskuterats ovan. Svedberg (2007) och Nilsson (1993) menar att detta skett naturligt då de enskilda medlemmarna försöker skapa en balans mellan att ge och ta utifrån relationerna mellan gruppens medlemmar och de mönster av roller som finns. Men allt detta som skapats och finns inom gruppkulturen är inte positivt, och det finns en hel del förbättringsområden som vi tidigare lyft fram. Men hur ska de bli bättre? Ett första steg till förbättring för AB Företagets styrelse skulle egentligen enbart behöva innefatta att mötesprocessen förbättras genom att den struktureras tydligare och att ordföranden styr mötet bättre. Exempelvis påpekar Brandinger (2004) att det är fördelaktigt att ha tydligt underlag förberett till mötena, att ordföranden fördelar ordet på ett mer formellt sätt, engagerar hela styrelsen i diskussioner och att ordföranden bryter diskussioner för att undvika utsvävningar. Alla dessa punkter är något som inte fungerar optimalt för AB Företagets styrelse nu. Att ordföranden även ”rannsakar” sig själv och sina olika roller i företaget blir viktigt. Som vi sett har han tre mycket viktiga roller och alla är sammanknutna i varandra av naturliga orsaker. Han måste dock tänka igenom hur han ska förhålla sig till företaget och personerna beroende på vilken roll han har för att på ett bättre sätt kunna styra företaget. Som vi tidigare i inledningskapitlet lyft fram skriver Bridge, O’Neill & Martin (2009) om hur mindre företag ofta kan bli starkt knutna till en person. Personen är då ofta ägare, styrelseordförande och VD allt i ett. Detta gör att det i sådana företag ofta inte går att urskilja de olika delarna i bolagsstyrningen då de olika rollerna ofta överlappar och går in i varandra, och det är ungefär hur det ser ut i AB Företaget just nu. Det andra steget för AB Företaget att ytterligare förbättra styrelsearbetet skulle vara att ta in en extern ledamot i styrelsen som Nielsen & Lekvall (2008), Monx & Minow (2004) och Styrelseakademiens Nils-Erik Persson förespråkar. Dennes främsta uppgift blir att förändra gruppkulturen på ett sådant sätt att personerna får förhålla sig mer professionellt gentemot varandra och att den nu lilla sammansvetsade gruppen istället får ta hänsyn till en annan persons värderingar och erfarenheter. Utöver detta kan en kunnig extern ledamot lyfta styrelsearbetet till en mer övergripande nivå samt bidra med sin kompetens till styrelsearbetet. Enligt Nilsson (1993) skulle gruppstrukturen tvingas att skrivas om med de nya grupprocesserna som en ny person i gruppen skulle orsaka. Den sociala responsiviteten personerna emellan blir alltså rubbad och det informella i AB Företagets styrelse tvingas bli 53 mer objektivt och formellt enligt Asplund (1987). En annan anledning till varför en extern ledamot skulle förbättra AB Företagets styrelsearbete är att de i nuvarande läge alltför ofta hamnar i diskussioner på detaljnivå och frågor som snarare är ledningsfrågor än styrelsefrågor rörande strategi och kontroll som ledamot (anställd) påpekar i detta citat: ”… det som styrelsen beslutar blir en del av det vardagliga arbetet som vi ändå skulle ha utfört.” – Ledamot (anställd) Även ordföranden visar på förståelse för detta och uttrycker en viss önskan om det i enkätsvaret om hur deras styrelse skulle kunna förbättras. Den externe ledamoten skulle se på verksamheten med ett annorlunda perspektiv och förhoppningsvis tvinga styrelsen att ”lyfta blicken mot horisonten” som Monx & Minow (2004) samt Nielsen & Lekvall (2008) beskriver det. 5.3 Pia & Rolf Förvaltnings AB År 2007 lämnade föräldrarna Hansson över företaget Pia & Rolf Förvaltnings AB till sina barn. De fyra syskonen blev lika delägare till moderbolaget och fick alla en plats i styrelsen men på ett villkor, att en extern ledamot var ordförande i styrelsen. På det möte vi observerade närvarade dock inte ett av syskonen. Mötet börjar med att ordföranden Hans Mörée drar igång det och att sekreteraren Frida Hansson delar ut föregående protokoll till ledamöterna. Det börjar med att den adjungerade Stefan Agneskog informerar om en del av verksamheten på uppmaning från VD:n Ola Hansson. Ordföranden Hans Mörée var mycket aktiv med att ställa frågor till Stefan Agneskog och Ola Hansson gällande verksamheten och utgick ifrån det material de hade tillhanda för diskussionen av frågan. Genom hela mötet använder sig styrelsen av olika typer av material och underlag för de olika punkterna på dagordningen som tas upp. ”Ibland har jag lite svårt att förstå vad som sägs, eftersom jag är inte lika erfaren av ekonomitermer som VD och ordföranden, blir ofta diskussioner dom två emellan.” – Frida Hansson (delägare/syster) ”Oftast jag som är mest förberedd, de andra tar det lite mer med en klackspark. Dagordningen är en agenda som används som stöd.” – Ola Hansson (delägare/bror/VD) ”…när det gäller siffror har jag inte samma koll som Ola och därför överlåter jag det kanske mer till honom än att själv prata om det.” – Pär Hansson (delägare/bror) 54 Styrelsen använder sig som sagt av olika typer av material för diskussionen och ofta är det ekonomiskt underlag som diskuteras. Detta anser Brandinger (2004) vara avgörande för ett bra och effektivt styrelsearbete där beslut fattas på ett korrekt sätt. Nielsen & Lekvall (2008) lyfter även fram detta som en viktig del i hur en styrelse utför kontroll av företaget, en av huvuduppgifterna för styrelsen. Pia & Rolf Förvaltnings AB agerar med andra ord på ett bra sätt i de avseendena sett till teoriernas önskemål. Men uppenbarligen så är inte alla ledamöter fullt intresserade och kunniga för att använda sig av materialet. Både Pär Hansson och Frida Hansson lyfter fram i de svar de lämnar till enkäten att de inte är lika kompetenta inom det ekonomiska området och därför överlåter den delen till brodern och VD:n Ola Hansson. En brist som styrelsen har i det formella arbetet är att det inte tydligt framgår vad som är beslutspunkt och informationspunkt på dagordningen. Utöver detta registrerar vi inte att det fattas beslut på ett tydligt och formellt sätt under mötet. ”Beslut tas underförstått många gånger. Vi röstar sällan.” – Ola Hansson (delägare/bror/VD) Att besluten inte tas på ett tydligt sätt kan bero på att alla beslut som de kommer överens om ändå går till Ola Hansson i form av att han är VD och ansvarig för de flesta av verksamheterna och inte behöver förtydligas. Men det kan även vara så att styrelsen inte är tillräckligt tydliga om vad som ska ske i företaget i och med att de inte tar ett tydligt beslut. Ett förtydligande om vad för beslut tas är viktigt för att alla i styrelsen ska förstå vad som beslutats. Att de ska vara oense är dock inte något vi påstår. Tvärtom har de genom hela mötet en bra stämning och verkar vara vana vid varandras sällskap. När mötet dock fortsätter visar det sig ganska snabbt att det är VD:n Ola Hansson som är den drivande personen i företaget men även i styrelsen. Han är mycket aktiv med att informera om de olika verksamheterna och svara på övriga ledamöters och ordförandens frågor. Det är även han som ibland tar upp punkterna på dagordningen och fördelar ordet. Ola Hansson verkar vara en central del i företaget och detta stärks av svaren hans syskon lämnar. ”Jag pratar mycket, alla lyssnar.” – Ola Hansson (delägare/bror/VD) ”Att jag och Ola är med i verksamheterna på ett helt annat sätt än mina andra syskon gör att vi är mer delaktiga.” – Pär Hansson (delägare/bror) ”Blir ofta VD som styr oss andra lite, han vet mest så man lyssnar på honom…” – Frida Hansson (delägare/syster) 55 Brandinger (2004) lyfter fram att i familjeföretag kan en person mer eller mindre inneha alla roller i form av ägare, styrelse och företagsledning. Och sannolikheten för att de olika delarna i sådana företag kan infektera varandra på grund av att det är ett fåtal involverade personer är stor. Ola Hansson innehar alla dessa roller i företaget och utöver det är inte hans övriga syskon lika engagerade och drivna som han i företaget. De övriga syskonen är dock medvetna om Ola Hanssons centrala roll och har accepterat den, men de är inte rädda att uttrycka sig och konflikter syskonen emellan förekommer. De övriga arbetar mer på en operativ nivå och intresserar sig enbart för vissa delar av verksamheten. Pia & Rolf Förvaltnings AB blir därför, som Bridge, O’Neill & Martin (2009) förklarar, starkt knutna till en person. Styrelsen blir beroende av personen som styr och kommer präglas av dennes erfarenheter, tankar och idéer, det blir en personpräglad kultur på företaget. För att styrelseledamöterna ska kunna utvecklas krävs det att de får större ansvar och handlingsutrymme, det vill säga att fokuseringen på Ola Hansson släpps. I slutet på mötet diskuterade syskonen med ordföranden Hans Mörée om deras och företagets framtid där Ola Hansson uttryckte en önskan om att hitta nya utmaningar. Om så blir fallet och Ola Hansson lämnar företaget skulle detta bli betungande och svårt för övriga ledamöter att hantera då han är så djupt involverad i alla verksamheter som rör företaget och har så mycket kunskap om det. Att han i framtiden försvinner skulle sätta övriga ledamöter på prov och de skulle tvingas ta ställning till hur företaget ska skötas. I och med att de övriga syskonen uttrycker att de inte har fullt lika bra koll som VD:n Ola Hansson har, i de olika verksamheterna, kan detta orsaka problem för styrelsen i framtiden och tyder på att den styrelse som nu finns inte är fullt välmående då de är allt för beroende av Ola Hansson. Just nu sitter syskonen mest med i styrelsen för att bevaka sitt ägande i företaget grovt förklarat. Brodern Pär Hansson har dock uttryckt en viss vilja för att börja ta mer ansvar i företaget och inte enbart förlita sig på brodern Ola Hansson. Eftersom styrelsens ansvar enligt Monx & Minow (2004) är att se förbi den operativa aspekten av företaget och arbeta med strategi och kontroll kan det inte ses som optimalt styrelsearbete då en grupp är så beroende av en person. Syskonen och ordföranden verkar vara medvetna om att deras släktskap och relationer påverkar dem i styrelsearbetet och har uttryckt det såhär: ”Alla utom en är ju syskon, klart att det påverkar både positivt och negativt. Vi kan vara öppna mot varandra i vissa frågor och kanske inte vill diskutera andra frågor. Man vill ju absolut inte bli ovänner när man står varandra så nära i privatlivet.” – Frida Hansson (delägare/syster) 56 ”I det stora så är vi nog mer syskon än en styrelse men när vi har styrelsemöte finns rollerna som syskon med även i styrelserummet.” – Pär Hansson (delägare/bror) Med dessa citat kan vi utgå ifrån att de främst anser sig vara syskon och prioriterar den relationen än relationen som styrelseledamöter och det kan ses som mänskligt förståeligt. Syskonen verkar ändå vara bekväma med problematiken troligtvis tack vare att de har vant sig att hantera konflikter i styrelsen men även då de har ett stöd i den externe ordföranden Hans Mörée. Detta var förutsättningarna att de skulle få ta över företaget och leda styrelsearbetet. ”Kan hämma en hel del då det är mina syskon jag delar styrelseuppdraget med, samtidigt kan närvaron av syskonen leda till att man vågar vara mer öppen i diskussioner eftersom man lättare kan ta en konflikt med ett syskon än en kollega.” – Ola Hansson (delägare/bror/VD) ”Självklart påverkas mötena mycket av att det är fyra syskon som utgör gruppen./…/Regelbundet tar förstås syskonrelationen över och konstruktiviteten är borta för en stund.” – Hans Mörée (ordförande) Att syskonrelationerna påverkar dem så starkt är naturligt om man ser till de teorier rörande sociala processer. En formell grupp bilas för att de tillsammans ska nå ett visst mål och utföra vissa arbetsuppgifter. Uppgiften är det primära och därför får personerna i gruppen lägga personliga åsikter och beteende åt sidan för gruppens bästa enligt Nilsson (1993). Men syskonen Hansson var (självklart) syskon långt innan de blev styrelseledamöter. De var alltså inte en formell grupp utan har som syskon ursprung i en informell grupp som istället för att utgå från uppgiften när gruppkulturen ska skapas utgår ifrån individen och de olika roller som finns i gruppen enligt Svedberg (2007). Syskonen blir då i rollen som styrelsemedlemmar forcerade att ingå in en formell grupp där uppgiften ska sättas först och vad de själva har för bakgrund och åsikter och värderingar ska läggas åt sidan, något de inte var vana vid till en början. Detta får i sin tur effekt på hur gruppdynamiken och gruppkulturen blir. Den balanspunkt som medlemmarna i en formell grupp enligt Svedberg (2007) ska eftersträva sker troligtvis inte lika naturligt i en grupp med syskon med starka relationer till varandra. I styrelsen blir de tvungna att behandla varandra med samma respekt, och alla har lika stor ägandemakt i form av procentandel i företaget. Skillnaden mellan att vara storebror och lillasyster ska suddas ut i styrelserummet men att det verkligen sker är mindre sannolikt. Den sociala responsiviteten som Asplund (1987) skriver om blir begränsad i gruppen när de utgör en styrelse jämfört med den grupp som utgör en syskonskara där den sociala responsiviteten 57 är friare. I styrelserummet förväntar sig personerna att bli behandlade som styrelseledamöter och inte exempelvis ”som brodern som man retas med”. Situationen gällande att de fyra syskonens relationer påverkar styrelsearbetet är dock inte så allvarlig och påfrestande som den skulle kunna vara. Anledningen till detta är att styrelsen innehåller en extern ordförande. Ordföranden Hans Mörée har stor erfarenhet från att arbeta i ledande befattning och som styrelseledamot, ofta i företag som har generationsskiften. Han har med andra ord kunskap, erfarenhet och ett lugn som bör sprida sig vidare till övriga personer i styrelsen och påverka styrelsearbetet på ett positivt sätt. Han själv har sin roll i styrelsen klar: ”Jag är med i styrelsen för att hjälpa ägarna/styrelseledamöterna/syskonen att hålla sig till sakfrågorna så professionellt som möjligt.” – Hans Mörée (ordförande) Och syskonen verkar även vara nöjda med hur han agerar. På mötet så styr han inte för mycket utan han låter styrelsen själv föra sitt arbete framåt med VD:n Ola Hansson i spetsen. Men när han upplever att det är dags att bryta diskussionerna för att gå vidare till nästa punkt på dagordningen eller när dialogen är mer personlig än professionell avbryter han dem så som Brandinger (2004) förespråkar att en ordförande ska agera. Han är väldigt aktiv med att ställa frågor till de olika ledamöterna för att själv få reda på mer om företaget men även för att ledamöterna ska behöva tänka till och argumentera för de idéer och beslut de tagit. ”… ofta diskussioner som kan bli högljudda, därför är en extern ordförande där, han ser till att vi andra skärper oss.” – Frida Hansson (delägare/syster) ”… bra att ha med extern ordförande när vi kommer till konflikter.” – Ola Hansson (delägare/bror/VD) ”Sedan vi tog hjälp av en extern styrelseordförande så lyfte vi blicken och blev mer strukturerade.” – Pär Hansson (delägare/bror) ”Ingen relation med någon förutom på styrelsemötena.” – Hans Mörée (ordförande) Ordföranden Han Mörée har alltså ingen tidigare relation till någon av ledamöterna och den relation de nu har är visserligen varm men professionell. Syskonen är alla nöjda och bekväma med att ha Hans Mörée som ordförande. Hans Mörée har enligt Pär Hansson gjort att styrelsen har lyft blicken och arbetar på ett mer övergripande plan, precis det en extern ledamot ska åstadkomma i en styrelse enligt Nielsen & Lekvall (2008). Inte nog med att han 58 bidrar med kunskap och erfarenhet samt att han håller mötena strukturerade så är han den som reglerar och styr syskonrelationerna i styrelserummet. Syskonen upplever att de har en öppen dialog på styrelsemötena och att det till viss del underlättar att de alla är syskon. I och med att Hans Mörée närvarar på mötet och ”agerar ordningsvakt” vid behov blir det acceptabelt för syskonen att gå in i konflikter med varandra i styrelsen då ordföranden finns närvarande och kan avbryta diskussionen om han anser den olämplig och inte längre konstruktiv. Att syskonens relation blir mer lik en formell grupp istället för en informell är ett tydligt exempel på hur social responsivitet, som Asplund (1987) skriver om, kan begränsas i och med att en ny person tillkommer och att gruppen måste ändra sin gruppstruktur genom att ta hänsyn till en ny person med ett annat beteende och värderingar enligt de grupprocesser som sker som Nilsson (1993) förklarar. Den sociala responsiviteten syskonen emellan har formats under en längre tid men då Hans Mörée kliver in i bilden, samtidigt som de väljer att ge honom en maktroll i styrelsen, tvingas de att omvärdera situationen och gruppen de befinner sig i. På så sätt ändras gruppstrukturen genom de nya grupprocesser som sker och i slutändan även gruppdynamiken och gruppkulturen. Genom Hans Mörées deltagande i styrelsen har styrelsearbetet blivit bättre enligt syskonen. Både Pär och Ola Hansson uttrycker även en önskan om att möjligtvis ta in en ytterligare extern ledamot för att förbättra styrelsen med ett nytt perspektiv och mer branschkunskap. Men det finns fler förbättringsmöjligheter för styrelsen i Pia & Rolf Förvaltnings AB. Något som hämmar styrelsens arbete som helhet, och därför även företaget, är att det råder en otydlighet bland de olika syskonen om hur intresserade de är och villiga att engagera sig i företaget. Vi har berört området kort tidigare i avsnittet och förklarat att Ola Hansson som VD har en alldeles för viktig och påtaglig roll i styrelsen för att det ska vara bra enligt Brandinger (2004) då han innehar för många roller. De övriga syskonen är också engagerade i verksamheter i företaget men inte på samma sätt och på samma nivå. Pär Hansson verkar vara intresserad av två av dotterbolagen och har bra insyn i dem. Han har även funderingar på att börja ta ett större ansvar och lära sig mer om företaget för att kunna jobba mer med det. Frida Hansson är nästintill enbart intresserad av Roddys Konditori AB där hon även jobbar operativt. Hon beskrivs av brodern Pär Hansson som likgiltig och själv tycker hon att hon inte bidrar med lika mycket som de andra och känner därför till viss del skuld på grund av sitt bristande engagemang i övriga företag hon är delägare i. Det Nielsen & Lekvall (2008) lyfter fram som ett bra styrelsearbete är just att ha en aktiv styrelse. Hans Mörée lyfte frågan i slutet på mötet om vad syskonen anser om sin framtid och vad de vill med företagen. Detta tror vi är 59 viktigt att syskonen tänker igenom för att sedan kunna ta ett beslut i hur de vill bedriva styrelsearbetet. Alla må vara närvarande på mötena men det är främst VD:n Ola Hansson och ordföranden Hans Mörée samt den inadjungerade delägaren Stefan Agneskog som är mest aktiva hela mötet igenom. 5.4 Jämförelse mellan AB Företaget och Pia & Rolf Förvaltnings AB Trots att Pia & Rolf Förvaltnings AB har en mer infekterad styrelse sett till att relationerna mellan ledamöterna är mycket närmare och starkare varandra fungerar deras styrelsearbete bättre än AB Företaget sett till mötesprocessen och hur de beter sig som grupp. Att detta beror på den externa ordföranden tror vi ligger mycket nära sanningen. Genom sin närvaro i styrelsen påverkar han syskonens förhållningssätt till den ursprungliga informella gruppen och istället ser de gruppen på ett formellt sätt som en styrelse, och därigenom ändrar syskonen även förhållningssätt till varandra under styrelsemötena. Såväl Nielsen & Lekvall (2008) som Kärreman (1999) och Nils-Erik Persson från Styrelseakademien Sydost förespråkar att en extern ledamot ska tas in i en styrelse för att lyfta de frågor styrelsen arbetar med från operativ- eller ledningsnivå till styrelsenivå. Det handlar då om att kontrollera verksamheten och dess ekonomi samt att styra företaget mot en utveckling genom strategier, genomförande av dessa och uppföljning på dessa. Den förändring som en extern ledamot innebär för en styrelse rör inte enbart om att styrelsen ska arbeta mer övergripande utan även att införseln av en extern ledamot kan förbättra styrelsearbetet och öka strukturen i styrelsen enligt Nielsen & Lekvall (2008) och Nils-Erik Persson, Styrelseakademien Sydost. Det finns alltså en koppling mellan teorierna rörande införseln av externa ledamöter. Såväl styrelsearbetet som gruppens funktionalitet kan förbättras med en extern ledamot och i företaget Pia & Rolf Förvaltnings AB har det uppenbarligen varit lyckat. Båda företag sysslar med vad Nielsen & Lekvall (2008) kallar styrning (strategi, genomförande, uppföljning), exempelvis planerar AB Företaget för hur deras nationella verksamhet ska samordnas och hur de ska öka försäljningen och Pia & Rolf Förvaltnings AB lägger upp strategier för en ny verksamhet i form av ett frigymnasium, men det sistnämnda företaget arbetar mycket bättre med den andra delen av styrelsearbetet, nämligen kontrollen av företaget. De använder sig av mycket underlag till de olika frågor som diskuteras och mycket av detta är ekonomisk kontroll. Brandinger (2004) är den som tydligast förespråkar att 60 styrelser bör använda sig av förberett materiel för att besluten ska tas på bästa möjliga sätt och Nielsen & Lekvall (2008) är de som trycker på att styrelsens två primära uppgifter är att styra och kontrollera företaget, något Pia & Rolf Förvaltnings AB gör väl, dock ej fullt ut. AB Företaget sysslade under sitt styrelsemöte inte alls med någon kontroll av företagets ekonomi och verksamhet utan fokuserade på att planera inför framtiden och diskuterade mest strategier och genomförande. Även om det är en viktig del av styrningen enligt Nielsen & Lekvall (2008) så är det inte tillräckligt att enbart göra det för att driva ett framgångsrikt företag. Genom att inte arbeta med kontroll av företagets ekonomi och verksamhet bryter styrelsen mot ABL: ”Styrelsen skall fortlöpande bedöma bolagets och, om bolaget är moderbolag i en koncern, koncernens ekonomiska situation.” och lika illa är det att de kan missa förödande varningssignaler och misstag som skett i företaget som kan skada det allvarligt. Denna ekonomiska kontroll kan vara något som sker på ledningsnivå eller i den operativa delen av verksamheten hos AB Företaget och som vi inte känner till, men då ligger den uppenbarligen under fel persons/grupps ansvar och bör flyttas upp till styrelsen som ska företräda ägarna och sköta företaget på bästa möjliga sätt. En tydlig likhet som fanns de två företagen emellan är att de båda styrelsernas huvudfokus ligger på de personer som är VD i företaget. De är båda de drivande i respektive företag och sitter inne med mest kunskap om sitt företag. Därför är det även de som är de mest aktiva och informativa under styrelsemötet och övriga ledamöter får till viss del anpassa sig efter deras åsikter i och med den stora kunskap de besitter. Vi har tidigare i båda styrelserna tagit upp både Brandinger (2004) och Bridge, O’Neill & Martin (2009) och deras beskrivning om det mindre företaget och hur det ofta kan bli starkt knutet till en person som innehar flera viktiga roller i företaget. Att de två små företagen har var sin person som är så viktig är alltså relativt normalt, men inte optimalt. Styrelsen behöver vara aktiv med ledamöter som alla arbetar aktivt och bidrar på olika sätt för att företaget ska gå bra. Utöver det förhindrar detta scenario att andra personer får utrymme i styrelsen och att de skulle vilja och våga ta mer ansvar. 6. Slutsats Teorierna som vi använt inom styrelsearbete och sociala processer går, som tidigare förklarat i analysen, hand i hand och har bidragit till en ökad förståelse för hur styrelser fungerar och hur de agerar som grupp och varför. De olika teorierna är relativt samstämmiga och berör varandras områden. Hur ser skillnaderna ut i verkligheten då? Utifrån det empiriska material 61 vi samlat in via observationer och enkätintervjuer har vi kunnat se skillnader och likheter mellan de två aktiva familjeföretagsstyrelserna. Båda styrelser har en trivsam och bra stämning inom gruppen under sina styrelsemöten. De uppger även att de är bekväma med varandra via enkäterna. Under mötena är det tydligt att de båda styrelserna arbetar med den del av styrelsearbetet som Nielsen & Lekvall (2008) kallar för styrning, med antingen strategi, genomförande eller uppföljning. Dock skiljer sig styrelsearbetet under den andra huvudpunkten som Nielsen & Lekvall (2008) lyfter fram, nämligen kontroll av företaget. Pia & Rolf Förvaltnings AB arbetar tydligare med kontroll av företagets ekonomi och verksamhet. AB Företaget gör inte detta och de riskerar då inte enbart att bryta mot ABL utan även riskerar företagets välmående och framtid. Anledningen till varför detta primärt skiljer sig styrelserna emellan verkar vara att styrelsen hos Pia & Rolf Förvaltnings AB arbetar mycket tydligare och med förberett material till styrelsemötena och utgår ifrån ekonomiskt underlag i diskussionerna kring de olika verksamheter som finns inom företaget. Detta är något som enligt Brandinger (2004) är viktigt och som saknas hos AB Företaget. De använder visserligen av material till styrelsemötet men under mötet hade de inte någon ekonomisk genomgång gällande kontroll. Gemensamt för de båda styrelserna är att de båda brister i tydlighet i dagordning och diskussioner gällande om en punkt i dagordningen är en besluts- eller informationspunkt. Därför är det även sällan som det tas formella beslut i båda styrelser, istället diskuteras en fråga fram och tillbaka och sedan går man vidare till nästa punkt. Ett beslut kan ha vuxit fram och indirekt tagits under diskussionen i form av att det argumenteras fram och tillbaka men vilket beslutet är framgår inte hos någon av styrelserna, i synnerhet hos Pia & Rolf Förvaltnings AB som enligt Ola Hansson tar beslut ”underförstått”. Även om det finns en otydlighet i besluten så är Pia & Rolf Förvaltnings AB mycket mer effektiva och har en mer strukturerad mötesprocess än AB Företaget. Medan AB Företaget alltför ofta har diskussioner som lätt ”spårar ut” och leder in på små och mindre betydelsefulla diskussioner. Hur de båda styrelserna sköter sin mötesprocess beror enligt Brandinger (2004) till stor del på ordföranden i respektive styrelse. Ordföranden har stort ansvar för att föra styrelsearbetet framåt på ett bra och effektivt sätt och stimulera de olika ledamöterna i diskussionerna. Den externe ordföranden Hans Mörée i Pia & Rolf Förvaltnings AB är mycket erfaren inom styrelsearbetet och har inget direkt intresse i företaget förutom hans roll som ordförande och inga tidigare relationer med övriga ledamöter i styrelsen. Detta medan ordföranden i AB 62 Företaget både är VD och majoritetsägare i företaget utan större styrelseerfarenhet och har därför stort intresse i företaget och den som drivit det sedan starten. Denna skillnad märks ganska tydligt mellan de olika ordförandena och i deras styrelsearbete, även om Hans Mörée inte är så styrande i styrelsearbetet utan låter till stor del VD:n Ola Hansson leda styrelsemötet. Hans Mörée frågar övriga ledamöter om företaget och initierar diskussioner om företaget men kan även avbryta dem när han anser att de blir mindre viktiga. Ordföranden i AB Företaget leder istället styrelsemötet mycket mer och är den som pratar överlägset mest och informerar övriga ledamöter mer än att skapa diskussion. Denna skillnad i ordföranden för familjeföretagsstyrelserna visar sig vara en viktig del. Styrelsen med den externe ordföranden Hans Mörée är enligt observationer mycket mer effektiv och strukturerad i sitt arbete medan AB Företagets styrelse är något rörig och arbetet flyter inte på obehindrat. Detta kan i sin tur bero på relationerna personerna i gruppen har och hur de beter sig. Den externa ordföranden Hans Mörée är uppskattad av syskonen i Pia & Rolf Förvaltnings AB styrelse eftersom han enligt dem bidrar med kunskap och erfarenhet samt lyfter styrelsearbetet till en mer övergripande nivå som även Nielsen & Lekvall (2008) menar att en styrelse ska syssla med och en extern ledamot ska tillföra. Hans Mörée har även en tydlig roll i att som ordförande vara den som reglerar diskussionerna och möjliga konflikter som kan uppkomma mellan de olika syskonen i styrelsen. Att de fungerar som grupp beror på att den externa Hans Mörée är närvarande under styrelsemötena och på så sätt förändrar gruppkulturen. Styrelsen blir i syskonens ögon en mer formell grupp i och med Hans Mörées närvaro och de grupprocesser och gruppstrukturen, som Nilsson (1993) beskriver, blir annorlunda med en extern ordförande. Syskonrelationerna kommer i andra hand och istället är det styrelsens uppgift som är det primära. I AB Företaget är det just de tidigare relationerna och vilken roll personerna i styrelsen har som gör att styrelsen verkar mindre fungerande i och med att alla inte har samma inflytande även om de tror och anser sig ha det. Ordföranden som har en tydlig maktroll både som ordförande, majoritetsägare och VD förväntar sig att övriga ledamöter ska ta för sig när det krävs, men på grund av att de är medvetna om hans status formas en gruppstruktur som tydligt visar ordförandens överlägsenhet när det gäller makt och inflytande. Detta hämmar troligtvis styrelsearbetet och övriga ledamöters vilja att uttrycka sig fritt på styrelsemöten. En tydlig likhet mellan de båda styrelserna är att de båda har en person som har en mycket viktig och central roll i företaget. I Pia & Rolf Förvaltnings AB är det brodern Ola Hansson 63 som är mest aktiv och engagerad i företaget i och med sin roll som delägare, styrelseledamot och VD. Mycket av informationen går genom honom och han är den drivande i företaget. I AB Företaget är det den tidigare nämnda ordföranden som även är majoritetsägare och VD och den som startade företaget som har en otroligt viktig roll. Detta verkar dock vara något som är vanligt i mindre företag enligt Bridge, O’Neill & Martin (2009) och Brandinger (2004). Det är dock inte något som förespråkas av författarna utan något som kan ställa till problem inom företaget. För att summera slutsatsen och svara på frågan vi i början av uppsatsen ställer oss så kan man tydligt se att det både finns likheter och skillnader i de två familjeföretagsstyrelsernas styrelsearbete och sociala processer. Att en extern ledamot skulle ha en stor roll i skillnaderna som finns i de sociala processerna mellan företagen stämde. Den externe ledamoten rör om i gruppen och tvingar gruppen att ändras och i detta fall att bli mer formell och bättre fungerande. Medan den andra gruppen är mer hämmad i sitt styrelsearbete på grund av de tidigare relationer de har och den status ordföranden i styrelsen har. 7. Författarnas reflektioner Trots att de två styrelsernas affärsområden skiljer sig markant åt och att de är uppbyggda med olika typer av personer som har olika relationer med varandra så var det två aktiva och fungerande styrelser vi fick observera. Även om det finns en del brister i båda styrelser så var de båda ändå till en viss grad medvetna om att de kunde förbättra sitt styrelsearbete på olika sätt. Den insikten och förmågan att se kritisk på sitt eget arbete och grupp är något vi tror är avgörande för att en styrelse kommer att lyckas med styrningen av ett företag på ett framgångsrikt sätt. Trots att styrelserna var olika och fungerade olika så fanns det alltid något för oss att lära och att studera dem båda var lika intressant. Det finns mycket intressant att se och lära sig av i styrelserummen och vårt tillvägagångssätt genom direkta observationer av styrelsemöten är verkligen en intressant och givande metod. En av företagens likheter, de två centrala och drivande personerna, kan även vara olikheterna till varför respektive styrelse fungerar som den gör. Eftersom de är drivande i företagen och förbereder och till stora delar leder styrelsemötena kan skillnader i hur de är som personer och vilken kunskap och erfarenheter de har kan påverka i hur de styr mötesprocessen och vilket 64 förhållningssätt de har till övriga ledamöter. Exempelvis kan personerna vara dominerande i styrelsen på olika sätt. En av personerna kan vara otroligt kompetent och socialt begåvad medan den andre har ett stort fokus på sig själv och är introvert. Detta är en brist i vår studie då vi inte kunnat följa flera olika styrelser under flera möten. Nu var de två centrala personerna, ordföranden i AB Företaget och Ola Hansson i Pia & Rolf Förvaltnings AB inte alltför olika varandra i sin styrelseroll och som personer men det bör poängteras att deras personliga egenskaper, som till viss del avgör deras beteende i styrelserummet, kan påverka hur man ser på en välfungerande styrelse. Att de berörda styrelserna blev påverkade av oss som observatörer, då det var en för dem onaturlig situation på styrelsemötet, kan mycket väl vara möjlig. På grund av vår närvaro kan de ha blivit hämmade att agera normalt under mötet. Dock upplevde vi det på båda styrelsemötena att vi var välkomna och att de trots medvetenheten av vår närvaro inte la alltför stor vikt vid att vi observerade dem. En annan aspekt man kan se kritisk på för vår tidsmässigt korta studie är att styrelsen kanske hade ett annorlunda möte den gången när just vi närvarade. Genom att närvara på flera styrelsemöten så skulle vi kunna ha sett återkommande handlingar och beteenden och på så sätt kunna sätta ihop det till mönster som då troligtvis är regelbundet återkommande i styrelsens arbete. Även att personerna kanske blir hämmade att svara fullt ut och sanningsenligt på frågorna som ställdes i enkäten på grund av vetskapen om att övriga ledamöter kommer att få möjlighet att läsa uppsatsen senare är något som kan ha påverkat studien negativt. Att de känt av att de exempelvis inte vågat kritisera en aspekt i styrelsearbetet och i gruppen som de anser de övriga skulle ta illa vid sig av. 8. Tankar kring fortsatt forskning inom området I tidigare kapitel där vi reflekterar kritiskt kring vår studie kan man förstå att det därmed finns stora möjligheter att genomföra en både djupare och bredare studie inom området för att få fram en mer säker slutsats med högre trovärdighet. Att endast närvara på ett möte är inte optimalt då det mötet kanske enbart ska handla om den ekonomiska kontrollen av företaget. Bara för att styrelsen under mötet inte diskuterar styrning av företaget behöver det inte betyda att de gjort det på alla andra möten. Att allt fokus läggs på ett möte är med andra ord en risk i metoden då det mötet ska spegla ett helt styrelseår och hur styrelsen normalt fungerar och arbetar. Dock är tillvägagångssättet med observationer i styrelser något mycket intressant och 65 något som inte förekommer så ofta i studier rörande styrelsearbetet eftersom det är väldigt svårt att som utomstående få access till styrelserummet. Forskningen kring styrelser är även tunn inom området som vi undersökt, alltså sociala processer. Den socialpsykologiska aspekten i hur styrelser fungerar i sina grupprocesser och skapar gruppkultur utifrån gruppstrukturen och hur styrelsemedlemmarna förhåller sig till varandra. Denna aspekt är enligt oss minst lika viktig som det som teorier kring styrelser förespråkar med bolagsstyrning och kontroll. Hur människor fungerar i grupp när de har givna ramar för hur en styrelse fungerar är mycket intressant att observera. Att sedan jämföra familjeföretagsstyrelser där ena inte har en extern ledamot och den andra har en extern ordförande är minst lika intressant. Vi har i vår studie kunnat se att de båda styrelserna är aktiva och fungerande. Skillnaden på styrelserna är inte så stor och det finns en hel del likheter också. Dock är närvaron av den externa ledamoten tydlig både sett till hur styrelsen arbetar med styrning och kontroll av företaget men även sett till hur styrelsen fungerar som grupp. Av det vi sett och kommit fram till tror vi att det finns mer att hämta. Det skulle vara intressant att se om man på något sätt kan mäta effekten av att ha en extern ledamot i styrelsen och hur det skiljer sig från en styrelse utan externa personer närvarande, sett till både en positiv och negativ effekt. Att det finns en skillnad har vi sett med vår studie och troligtvis skulle även andra studier visa detta. Men frågan är om den externa ledamoten tillför en enorm förbättring i företaget och styrelsen bara för att han/hon är extern eller om de brister en styrelse utan extern ledamot uppvisar kan lösas genom att exempelvis styrelsen utbildas och sätter upp ett gemensamt regelverk för hur styrelsearbetet ska fungera. En extern ledamot kan förbättra en styrelse, som i vårt fall, men att en styrelse inte fungerar bättre bara för att den innehåller en extern ledamot känns tveksamt. Det finns med andra ord en hel rad aspekter att undersöka i styrelsearbete både sett till styrelsearbete och de sociala processer som inverkar på arbetet. 66 9. Källförteckning Aktiebolagslagen, (SFS 2005:551) Asplund, J., (1987), Det sociala livets elementära former, Bokförlaget Korpen: Göteborg Blom, M., Stafsudd, A. & Kärreman, M., (2007), “Corporate Governance” i Alvesson, M. & Sveningsson, S. (Eds.) Organisationer – Ledning och processer, Lund: Studentlitteratur. Bryman, A., & Bell, E., (2005), Företagsekonomiska forskningsmetoder, Liber Ekonomi: Malmö Brandinger, R., (2004), Det nya styrelsearbetet, Liber Ekonomi: Malmö Bridge, S., O’Neill, K. & Frank, M., (2009), Understanding enterprise: Entrepreneurship and small business, Palgrave Macmillan: Houndsmill Gandemo, B., (2000:6), Familjeföretag och familjeföretagande, Forum för småföratagsforskning Goffee, R. & Scase, R., (1985), Women in Charge, George Allen & Unwin: London. Johannisson, B., (2005), Entreprenörskapets väsen, Studentlitteratur: Lund Kärreman, M., (1999), Styrelseledamöters mandat – ansats till en teori om styrelsearbete i börsnoterade företag, Lund business Press, Lund Maltén, A., (1992), Grupputveckling inom skola och andra arbetsplatser, Studentlitteratur: Lund Merriam, S. B., (1994), Fallstudien som forskningsmetod, Studentlitteratur: Lund Monks, R. & Minow, N., (2008), Corporate Governance, John Wiley & Sons Ltd. Nielsen, T. & Lekvall, P., (2008), Styrelsearbete i små företag, Ekerlids förlag: Stockholm Nilsson, B., (1993), Individ och grupp – en introduktion till gruppsykologi, Studentlitteratur: Lund O’Donovan, G., (2003) A board culture of corporate governance, Corporate Governance International Journal, Vol 6, Issue 3 Patel, R. & Davidson, B., (2003), Forskningsmetodikens grunder, Studentlitteratur: Lund Ridgeway, C., (1983), The dynamics of small groups, St. Martin's Press: New York Statistiska Centralbyrån (SCB), (2009:5), Nyföretagandet i Sverige 2008 67 Statistiska Centralbyrån (SCB), (2008:104), Vad utmärker en framgångsrik entreprenör? Svedberg, L., (2007), Gruppsykologi, Studentlitteratur: Lund Tricker, B., (2009), Corporate Governance - principles, policies and practices, Oxford University Press Yin, R., (2007), Fallstudier: design och genomförande, Liber: Malmö Internet: Tillväxtverket http://www.tillvaxtverket.se/huvudmeny/faktaochstatistik/omforetagande/motivforforetagsstar t.4.21099e4211fdba8c87b800017022.html (2010-04-11) Europeiska kommissionen http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/business_environment/n26026_sv.htm (2010-04-22) Nationalencyklopedin http://ne.se/sve/familjef%C3%B6retag?i_h_word=familjef%C3%B6retag (2010-04-22) Statistiska Centralbyrån - http://www.scb.se Intervjuer: Nils-Erik Persson, verksamhetsledare Styrelseakademien Sydost, Växjö (2010-04-01) 68
