Introduktion til styrkebaseret ledelse

Introduktion til styrkebaseret ledelse
Ledere, der fokuserer på og fremelsker egne, medarbejdernes og
organisationens styrker, er med til at skabe resultater på både den økonomiske
og den menneskelige bundlinje. Det viser forskningen bag tilgangen
”styrkebaseret ledelse”, der ifølge denne artikels forfattere rummer et stort og
for mange virksomheder uudforsket potentiale. Få et indblik i, hvad der menes
med styrkebaseret ledelse, hvad forskningen viser, og hvordan du kommer i
gang med at bedrive ledelse med fokus på styrker.
Af Pernille Hippe Brun, cand.psych.aut. og specialist i arbejds- og
organisationspsykologi, og Mikkel Ejsing, cand.psych.aut.
Da ledelsesdisciplinens grand old man Peter Drucker i et interview på sine ældre
dage blev spurgt om, hvad han mente, lederskabets største opgave var, udtalte han:
”At samle vores styrker på en måde, der gør vores svagheder ubetydelige.” (1)
Og det er netop det, styrkebaseret ledelse handler om. At lederen lægger alle sine
kræfter i at samle organisationens, egne og medarbejdernes styrker – på en måde,
så svaghederne bliver ubetydeliggjort. Det essentielle her er, at styrkebaseret ledelse
ikke handler om at ignorere svaghederne – men derimod om at håndtere dem.
For at kunne det, skal man kende organisationens, sine egne og kollegernes styrker
og svagheder. Første skridt i forhold til at bedrive styrkebaseret ledelse er dermed at
kortlægge styrkerne og svaghederne, næste skridt at forstørre styrkerne samt
håndtere svaghederne, så det får mindre betydning.
Inden vi kaster os over en nærmere beskrivelse af konkrete måder at bedrive
styrkebaseret ledelse, så lad os se nærmere på, hvorfra inspirationen til denne
ledelsestilgang er kommet.
Den styrkebaserede ledelses opblomstring
Peter Drucker var tidligt ude med at gøre opmærksom på, at det at lægge fokus på
styrker er godt for trivsel, engagement og ikke mindst bundlinjen i en organisation.
Faktisk nævner han allerede i sin første bog fra 1955 vigtigheden af, at lederen
fokuserer på medarbejdernes styrker, hvilket følgende citat vidner om:
Resonans A/S / Hauser Plads 32, 2 / 1127 København K / T +45 33775050 / [email protected] / www.resonans.dk
"A man should never be appointed to a managerial position if his vision focuses on
people’s weaknesses rather than on their strengths. The man who always knows
what people cannot do, but never sees what they can do, will undermine the spirit of
the organisation.” (2)
Det har imidlertid vist sig lettere sagt end gjort at bede ledere om at fokusere på,
hvad medarbejderne kan, frem for på, hvad de ikke kan. Det ligger så dybt i os
mennesker at fokusere på fejl og mangler, fordi det engang sikrede os vores
overlevelse, at vi lagde mærke til disse ting. Opdagede vi det, der ikke fungerede (i
os selv, hos andre, i det vi byggede og foretog os) – så kunne vi rette ind og
overleve. Tilbøjeligheden til at fokusere på fejl og mangler stammer altså fra vores
tidlige ur-alder, hvor vi som mennesker overlevede ved at ”rette, opdage og tage
højde for farer, fejl og problemer” (3).
I dag lever vi imidlertid under nogle helt andre forudsætninger. Moderne individer kan
godt overleve, at der er fejl visse steder. Vi kan også udvikle os ved at fokusere på
fejl. Det interessante er imidlertid, at det har vist sig, at vi udvikler os endnu mere ved
at fokusere på det, der fungerer (4). Det har vores hjerner bare ikke opdaget, hvorfor
vi må tvinge os selv til aktivt at lægge mærke til, hvad der går godt, hvad der
fungerer, hvor vores styrker er.
Grunden til, at det kan være en god idé at tvinge os selv til at ændre fokus, er ganske
enkel: forskningen viser nemlig, at det kan betale sig. Men det fandt man først ud af i
løbet af 80'erne og 90'erne, hvilket kan være en af forklaringerne på, at der skulle gå
så mange år, fra Peter Drucker første gang fremsatte sin teori og sine tanker om
betydningen af at arbejde styrkebaseret, til tankegangen for alvor vandt indpas. Først
med Gallup-instituttets omfattende forskning inden for engagement og performance,
der vandt frem i 90'erne, kom der for alvor fokus på tilgangen. Og at tilgangen blev
konceptualiseret og dermed let at gå til kan i høj grad tilskrives Marcus Buckingham.
Marcus Buckingham var tilknyttet Gallup-instituttet og var med til at interviewe mange
af de high-performance ledere, man satte sig for at studere, for at finde ud af, hvad
det var de gjorde og kunne, som år efter år resulterede i ekstra-ordinære resultater.
Der blev også lavet kvalitative studier. Resultaterne fra studierne var entydige (5):
Der, hvor den højeste resultatskabelse forekommer kombineret med den højeste
Resonans A/S / Hauser Plads 32, 2 / 1127 København K / T +45 33775050 / [email protected] / www.resonans.dk
grad af trivsel, medarbejdertilfredshed og engagement, er dér, hvor lederne
interesserer sig for og støtter medarbejderne i at bringe deres styrker i spil.
Det viser sig blandt andet ved, at ledere med fokus på styrker oplever:








lavere medarbejderomsætninger
højere salgsrater
bedre produktivitet
bedre kundeloyalitet
øget individuel performance og engagement
bedre teamsamarbejde
større åbenhed i forhold til forandringer og
generelt øget arbejdsglæde
Da Marcus Buckingham i løbet af 90'erne og starten af dette århundrede sammen
med Gallup-instituttet gjorde sig disse opdagelser, gik han i gang med at skrive en
lang række bøger om, hvordan man som individ kan opdage og få bragt sine egne
styrker i spil og håndteret svaghederne, samt hvordan organisationer og ledere
konkret kan arbejde styrkebaseret (6). Det var her, man for alvor kunne begynde at
tale om, at den styrkebaserede ledelsestilgang var født.
Det er sidenhen blevet langt mere udbredt at arbejde styrkebaseret, end det var før
1990. Men vi oplever som konsulenter stadig mange organisationer, der primært
arbejder fejlfokuseret og med ”svaghedsudvikling” frem for løsnings- og
styrkeorienteret. Hvilket er en skam, når nu der rent faktisk er belæg for, at det kan
betale sig først og fremmest at lægge sit fokus på styrker og muligheder.
Den styrkebaserede ledelsesfilosofi
Når man gennemgår litteratur og teori om den styrkebaserede tilgang, springer det i
øjnene, at der er nogle helt klare filosofiske grundantagelser bag tilgangen. Her vil vi
fremhæve et par af dem, der fokuserer på lederens egen måde at håndtere sig selv.
Ledelse indad kan vi kalde det.
Resonans A/S / Hauser Plads 32, 2 / 1127 København K / T +45 33775050 / [email protected] / www.resonans.dk
Et par overskrifter fra den styrkebaserede ledelsesfilosofi
1. Led efter, kast lys på og lær af det, du ønsker at se mere af
2. Brug mest tid på at udvikle styrkeområderne
3. Acceptér, hvem du er – og vær autentisk
4. Skab bevidst en positiv sindsstemning hos dig selv og andre
Disse standpunkter er afgørende for lederens mind-set, hvis han/hun vil arbejde styrkebaseret. Og
med mind-set menes, hvordan lederen tænker om de ting, som foregår rundt omkring vedkommende i
den daglige ledelses-praksis. Tænker lederen, at det er vigtigst at udvikle sig der, hvor man er svag,
eller at det er vigtigst at udvikle sig der, hvor man er stærk? Tænker lederen over sin sindstilstand og
de signaler vedkommende sender ud i verden?
At tænke styrkebaseret er ikke noget, man bare gør eller ikke gør. Det er noget, der grundlæggende
skal arbejdes med hele tiden, hævder Marcus Buckingham (7). Det er nemlig afgørende for, hvordan
man møder medarbejderne, og hvad der lægges fokus på i det daglige. Med hensyn til at møde
medarbejderen, så handler det inden for den styrkebaserede tilgang om det samme, som der er fokus
på inden for retninger som for eksempel Appreciative Inquiry (AI) (8) og Positiv Psykologi (9), nemlig
at man grundlæggende forsøger at fremelske og dyrke succes-historier for at oparbejde organisatorisk
og individuelt selvværd.
Det handler om Pygmælion-effekten (10) – at møde sine medarbejdere og verden med en tilpas
tillidsfuld og opmuntrende tilgang, således at medarbejderen får lyst til og tror på, at det kan lade sig
gøre og vil medføre gode resultater at beskæftige sig med det, han/hun er sat i verden for at
beskæftige sig med.
Resonans A/S / Hauser Plads 32, 2 / 1127 København K / T +45 33775050 / [email protected] / www.resonans.dk
Den styrkebaserede tilgang adskiller sig imidlertid fra retninger som AI og Positiv Psykologi ved at
have suverænt fokus på at fremelske styrkerne OG håndtere svaghederne. Feedback, både den
positive og negative, er her altafgørende. Hvis man ikke jævnligt får feedback, kan man ikke
kortlægge og tryk-teste sine egne styrker og svagheder. Derfor er dét aktivt at efterspørge og også
give feedback, en central del af den styrkebaserede tilgang.
Sidst, men ikke mindst, vil vi her fremhæve det perspektiv, at den styrkebaserede leder først og
fremmest er sig selv. Inden for den styrkebaserede tilgang arbejder man ud fra idéen om, at vi som
mennesker bliver til mere og mere af det, vi allerede er. Når vi udvikler os i en positiv retning, så er
det, fordi vi lærer at bruge vores styrker bedre eller håndtere svaghederne. Vi udvikler os ikke til at
blive en anden. Vi er den, vi er – og må lære at få det bedste ud af det. Og så er det jo så heldigt, at vi
ikke skal kunne alt. Vi er omgivet af mennesker i de organisationer, vi arbejder i, der har andre styrker
end os. Andres styrker kan kompensere for vores svagheder, og vi kan kompensere for deres. På den
måde er tankegangen, at vi ikke hver især skal kunne alt, men at vi sammen kan mere end hver for
sig. Det er således en central del af den styrkebaserede leders arbejde at kunne sammensætte og
udvikle komplementære team – og se sig selv indgå i et.
Styrkebaseret ledelse – i praksis
Vi vil nu give vores bud på, hvordan du kan komme i gang med at arbejde styrkebaseret som leder.
1. Sæt dig grundigt ind i den styrkebaserede ledelsesfilosofi
Som nævnt ovenfor er det vigtigt, at du kender til den styrkebaserede ledelsesfilosofi, hvis du vil
arbejde styrkebaseret. Derfor vil vi anbefale dig at læse noget mere om tilgangen og tale med andre
ledere, der har bedrevet styrkebaseret ledelse i et stykke tid allerede, inden du kaster dig over det helt
konkrete styrkebaserede ledelsesarbejde (11).
2. Kortlægning af styrker og svagheder
Det næste, du kan gøre, er at arbejde med at kortlægge dine egne styrker og svagheder. Det, at have
prøvet denne proces af selv først, er altafgørende i forhold til at kunne guide og støtte medarbejderne i
at gøre det samme på et senere tidspunkt.
Der er mange måder, du kan kortlægge dine styrker og svagheder. Du kan for eksempel tage en test
(for eksempel Strengthsfinder-testen af Tom Rath (12)) eller føre dagbog (13). Dagbogsmetoden er
mere konkret end test-metoden. Du kortlægger dine styrker og svagheder via dagbogsmetoden ved at
notere dig dit energiniveau over en 14 dages periode. Du skal notere dig, i hvilke aktiviteter du er fyldt
med energi, og i hvilke aktiviteter du føler dig drænet. Du skal være så konkret som muligt, det vil sige
helt ned til for eksempel, hvornår du på et møde følte dig drænet for energi – hvad der skete lige der.
Resonans A/S / Hauser Plads 32, 2 / 1127 København K / T +45 33775050 / [email protected] / www.resonans.dk
Efter 14 dage vil du opdage, at der er dannet et mønster, som fortæller dig noget om, i hvilke
situationer du er fyldt med energi, og i hvilke du er drænet. I de situationer, hvor du er fyldt med
energi, kommer dine styrker i spil. Hvad er det konkret, du gør i disse situationer? Og når du er
drænet, så har du fat i dine svagheder. Hvad er det, der dræner dig?
Når først styrkerne og svaghederne er kortlagt, kan du begynde at arbejde mere konkret med at få
bragt styrkerne i spil og håndteret svaghederne. Du kan stille dig selv en række spørgsmål så som:
Hvis dette virkelig er min styrke, hvordan kan jeg så sørge for at få bragt den endnu mere i spil? Hvem
kan jeg eventuel supplere med min styrke? Hvordan kan jeg lære mere om det område, hvor jeg er
stærk, så jeg kan udvikle mig endnu mere her?
Og:
Hvis dette virkelig er min svaghed, hvem kan jeg så bede om hjælp i de situationer, hvor jeg føler mig
svag? Er der nogle, der kan overtage disse arbejdsområder? Og hvis jeg ikke kan undgå at komme i
disse svagheds-situationer, hvad kan jeg så gøre for at håndtere svagheden, så den ikke bliver en
hæmsko for mig og andre?
Det vil være en kæmpe fordel, hvis du kan få dine lederkolleger eller et ledernetværk med på at
arbejde med at kortlægge styrkerne og svaghederne og finde måder at fremelske styrkerne og
håndtere svaghederne. Både fordi du, som tidligere nævnt, har brug for feedback i processen, og fordi
dine lederkolleger sandsynligvis vil have nogle gode idéer til, hvad du kan gøre for at bringe styrkerne
endnu mere i spil og håndtere svaghederne. Måske viser det sig endda, at de kan være lige nogle af
dem, der skal gøre noget af det, du er svag til, og omvendt?
Når du har arbejdet med at bringe dine egne styrker i spil og håndteret svaghederne over et stykke tid,
kan du med fordel lave en proces med dine medarbejdere, hvor de også får kortlagt og henholdsvis
fremelsket styrkerne og håndteret svaghederne. I team-processen kan du bede medarbejderne
interviewe hinanden, på samme måde som du måske selv indgik i en proces med dine egne
lederkolleger.
3. Læg et styrkemindset ind i din personaleledelse
Det sidste, vi vil nævne her, som du konkret kan gøre for at komme i gang med at arbejde
styrkebaseret, er at begynde at anskue de dagligdags personaleledelsesmæssige udfordringer, du
står over for hver dag som leder med styrkebriller på.
Resonans A/S / Hauser Plads 32, 2 / 1127 København K / T +45 33775050 / [email protected] / www.resonans.dk
Når du for eksempel taler med en medarbejder, der for tiden klarer sig dårligere på arbejde, så kan du
spørge til denne medarbejders styrker og gå i dialog med vedkommende om, hvorvidt han/hun kan
bringe en af sine styrker i spil, som vil gøre, at arbejdet løses bedre. Eller du kan indlede det næste
møde med at spørge til, hvilke styrker medarbejderne mener skal i spil for at løse en given opgave.
Det handler om i alle de dagligdagsudfordringer, man møder som leder, at tænke på, hvilke styrker
personen, teamet eller organisationen har, og hvilke svagheder der skal håndteres. I nævnte
rækkefølge - hvilket er vigtigt. I mødet med den lavt-performende medarbejder skal vi huske på, at det
falder os let og naturligt at tænke i fejl og mangler: hvad har vedkommende ikke gjort godt nok, hvilke
skader er sket. Det skal vi ikke anstrenge os for at komme i tanke om, for det bringer sjældent
fremdrift. Det er ren damage-control, der i bedste fald kan bringe os fra minus fem til minus tre. Hvis vi
vil udvikling og læring, så handler det her helt konkret om at ”tvinge” sin hjerne til at lede efter, hvilke
styrker der kan bringes i spil hos den enkelte, så vi kan komme videre, og hvad der eventuelt
fremadrettet skal til for at undgå en lignende situation eller for, at personen/organisationen udvikler sig
i en ønsket retning. Og her er det ikke sikkert, at vi finder svarene ved at dykke ned i årsagen til, at
noget tidligere gik galt. Eller for den sags skyld i årsagen til, at noget tidligere er lykkedes. Her må vi
tænke i, hvad fremtiden kalder på, at den enkelte, teamet og organisationen gør. Det kan nemlig
være, det er noget helt nyt og uafprøvet.
Afrunding
Hvis du giver dig i kast med ovenstående, så er du med til at sætte skub i en bevægelse, der
naturligvis allerede er i gang, men som endnu langtfra er udbredt nok til, at vi virkelig kan se en effekt
af det i organisationslivet og samfundet generelt. Vi glæder os til den dag, det bliver reglen snarere
end undtagelsen, at der på gangene i danske organisationer tales om, hvad medarbejdernes styrker
er, hvor de kan bidrage, hvordan man kan kompensere for hinandens svagheder, hvor der ligger
styrker og muligheder i organisationen. Dér, hvor det allerede forekommer, har det nemlig, som nævnt
allerede andetsteds i artiklen, medført langt bedre performance, men også – hvad måske er endnu
vigtigere – langt bedre trivsel.
Noter og litteratur:
1. Drucker, P.: The Essential Drucker. HarperBusiness, 2001
2. Drucker, P.: The Practice of Management. HarperBusiness, 1955.
Resonans A/S / Hauser Plads 32, 2 / 1127 København K / T +45 33775050 / [email protected] / www.resonans.dk
3. Ud over de biologiske forudsætninger spiller vores opdragelse også ind. Gennem vores
skolegang i det danske skolesystem har vi lært at være kritiske og problemløsende – og
derved fokusere på fejl og mangler.
4. Linley, A.: From average to A+. Capp Press, 2008.
5. Clifton, D. & Harter, O.: Investing in strengths. Berret-Koehler Publishers, 2003.
6. Find information, filmklip, bøger oa. om Marcus Buckingham og hans arbejde på hans
hjemmeside: http://www.tmbc.com/
7. Buckingham, M.: The one thing you need to know… about great managing, great leading and
sustained individual success. Free Press, 2005.
8. For en hurtig indføring i A.I., se artiklen ”Tanker fra et hyttefad” skrevet af Henrik Kongsbak,
som bl.a. kan printes fra denne hjemmeside: www.resonans.dk
9. For en god indføring i Positiv Psykologi, se f.eks. bogen: Positiv Psykologi på arbejde” skrevet
af Stine Reintoft, Lene Flensborg og Thomas Gedde Højland.
10. For et nærmere indblik i, hvad der menes med Pygmælion-effekten, se artiklen af Rosenthal,
R. & Jacobson, L.: Pygmælion in the classroom fra 1968.
11. Hippe Brun, P. & Ejsing, M.: Styrkebaseret Ledelse. Dansk Psykologisk Forlag, 2010.
12. Rath, T.: Strengthfinders 2.0. Gallup Press, 2007
13. Buckingham, M.: Go Put Your Strengths to work. Free Press, 2006.
Resonans A/S / Hauser Plads 32, 2 / 1127 København K / T +45 33775050 / [email protected] / www.resonans.dk