Leadership in action

...om personlig kompetenceudvikling: Produktinformation
Leadership
in action
Nyt koncept for lederudvikling tager fat, hvor det virkelig rykker:
I hverdagen!
Af Niels Sørensen, freelancejournalist
Hvorfor foregår ledelsesudvikling ikke der,
hvor ledelse finder sted, nemlig i dagligdagen?
Det spørgsmål stillede Jesper Kløve sig, da
han som direktør for Novo Nordisk Device
Research and Development (DRD) overvejede, hvordan han bedst kunne videreudvikle
divisionens ledere og ledelseskultur.
I samarbejde med sin HR Partner, Mette Nørr
Gantzhorn, og partner Henrik Kongsbak fra
ledelses- og rådgivningsvirksomheden Resonans udviklede de et lederprogram, der gik
ud på at udvikle lederne i deres dagligdag i
stedet for at sende dem af sted på lederudviklings- eller coaching-aktiviteter.
Som fluen på væggen
For at afprøve ideen i praksis blev Jesper
Kløve fulgt af Henrik Kongsbak i fire dage,
hvor ledelseskonsulenten var med i alle ledelsesaktiviteter.
”Som en flue på væggen kunne jeg observere undervejs og umiddelbart efter give direkte feedback på, hvordan Jesper virkede,
og hvordan medarbejderne reagerede på
hans ledelse,” siger Henrik Kongsbak.
For Jesper Kløve var resultatet klart:
”Jeg oplevede, at den tætte og direkte coaching var ti gange mere effektiv end traditionel coaching. Og jeg var overbevist om, at
det nye koncept ville have samme effekt på
alle ledere og kunne løfte det generelle niveau af ledelse markant.”
44
HR guide
Nr. 3 Oktober 2012
www.pid.dk
”Det er de blinde pletter,
der er ens udviklingspotentiale; især når man har
fokus på det, der virker i den konkrete ledelsespraksis,
og gør mere af det.”
Pia Palm, ledelseskonsulent og associeret partner, Resonans
”Det særlige er, at ledelsesudviklingen foregår i
lederens dagligdag. Ved
traditionelle lederkurser
og coaching er det lederens egen opgave at tage
det lærte med hjem og
omsætte det i praksis. Her
går vi den anden vej og
tager konsulenten med på
arbejde og lader praksis
være hele udgangspunktet,” siger Henrik Kongsbak, partner, Resonans.
...om organisations- og lederudvikling: Produktinformation
Leadership in Action
Konceptet fik navnet Leadership in Action, og
42 erfarne ledere i Novo Nordisk DRD blev i syv
dage fulgt af en coach fra Resonans. Både når
de ledte møder, holdt medarbejdersamtaler, blev
involveret i ad hoc ledelsessituationer eller arbejdede alene ved skrivebordet.
”Det er i hverdagen, at lederens kompetencer
virkelig sættes på prøve. Derfor er lederens hverdag også det bedste udgangspunkt for lederudvikling,” siger ledelseskonsulent Pia Palm, der er
associeret partner i Resonans og var projektleder
i forløbet.
”Jeg oplevede, at den tætte og direkte coaching var ti gange mere effektiv
end traditionel coaching,” siger Jesper Kløve, direktør, Novo Nordisk DRD.
Det, som coachene observerede, dannede
grundlag for coaching-samtaler og blev perspektiveret i forhold til lederens fokusområder og det,
som lederen ønskede at opnå i de situationer,
som han eller hun lige havde optrådt i.
”Ofte var det i mikro-adfærden, at mange ledere
fandt stor værdi i feedbacken, som f.eks. nuancer
i måden at stille spørgsmål på, timingen i at præsentere budskaber eller måden at bruge pauser
på,” siger Henrik Kongsbak.
Direkte feedback
”I almindelig coaching tager man udgangspunkt
i lederens egen opfattelse af problemstillingen.
Fidusen er her, at coachen selv har oplevet den
samme situation som lederen, og læringspoten-
”Til kompetente ledere i
kommuner, offentlige og globale virksomheder vil Leadership in Action kunne give
et boost, som de ikke kan få
andre steder. De komplekse
ledelsessystemer
kræver
nemlig, at konsulenterne er
i stand til at koble både den
personlige lederudvikling og
forretningsudviklingen sammen,” siger Pia Palm, ledelseskonsulent og associeret
partner, Resonans.
tialet i coaching-samtalen er derfor
meget større,” siger Jesper Kløve og
uddyber:
”Efter et teammøde, for eksempel,
sætter du dig umiddelbart efter med
din coach og reflekterer. Du siger
måske: 'Jeg oplevede det sådan og
sådan', men fordi coachen selv var til
stede, kan han eller hun tilføje: 'Jamen
lagde du så også mærke til…?' Eller
coachen kan pege på noget, der var
rigtig godt og sige: 'Prøv lige at give
lidt mere af det, næste gang du starter
et møde op'. Og 20 minutter efter kan
lederen gå ind til næste møde, prøve
det af og igen få respons på virkningen. Det er det 'loop', der virker.”
Øjet kan ikke se sig selv
I det tætte parløb viste der sig efterhånden en række mønstre og blinde pletter, som det blev muligt at drøfte.
”Som erfarne iagttagere hjalp vi med
at sætte ord eller observationer på,
så lederen efterfølgende kunne spejle
sig og se: Hvordan virker jeg på andre
mennesker? Hvordan ser det ud udefra? Og hvordan er sammenhængen
HR guide
Nr. 3 Oktober 2012
www.pid.dk
>>
45
...om organisations- og lederudvikling: Produktinformation
Pia Palm, Resonans, Jesper Kløve, Novo Nordisk DRD og Henrik Kongsbak, Resonans.
>>
mellem det, jeg gerne vil kommunikere, og
det, der bliver opfattet?” forklarer Pia Palm.
På den måde blev lederen hjulpet til både
at erkende sine styrker og at blive klar over
ting, som virkede modsat intentionen.
”Det kan f.eks. være en leder, der opfatter
sig selv som meget spørgende og coachende, men som i realiteten altid præsenterer
løsninger pakket ind som spørgsmål, som
f.eks. 'ville det så være en ide at gøre sådan og sådan?'. Eller en leder, som gerne
vil være nærværende, men som ikke kan
lade være at tjekke mail under møder,” siger Pia Palm og tilføjer, at lederne ofte fik
en aha-oplevelse, når blinde pletter i deres
ledelsespraksis blev afdækket.
”Resultatet var en meget direkte indsigt,
som førte til en hurtigere erkendelse og
større motivation til at ændre adfærd og
derved til en direkte udvidelse af sit ledelsesrepertoire. Det er dér, der virkelig sker
lederudvikling. Men det forudsætter naturligvis en grundlæggende fortrolighed mellem coach og leder, og derfor var det også
en klar forudsætning, at der ikke var noget
af det, vi oplevede med lederne, der skulle
rapporteres videre,” pointerer Pia Palm.
46
HR guide
Nr. 3 Oktober 2012
Styrkebaseret tilgang
Coachingen i Leadership in Action tager altid et positivt udgangspunkt og
er hele tiden styrkefokuseret.
”Det vil sige, at vi kigger efter det, der
virker, og sætter lys på det,” siger Pia
Palm.
Hun forklarer, at konsulenterne i hverdagssituationerne ser meget mere,
der virker, end lederen selv får øje
på, og at rigtig mange ledere efterfølgende fortalte, at det, de fik mest ud
af, var at blive opmærksom på det, de
gjorde godt.
”Det havde ingen fortalt dem før. Men
ved at blive klar over det, følte de sig
mere sikre og hjemme i deres lederrolle, og det gjorde dem mere åbne
for også at arbejde med deres svage
sider. Mange oplevede at finde nye
ressourcer hos sig selv og mærkede
deres potentiale direkte. Og med det
samme kunne de omsætte det, fordilederen efter coachingen gik direkte
ud i hverdagen og oplevede, at det
rent faktisk virkede.”
Resultater
”Vi havde allerede været igennem en
intensiv fase med forskellige lederud-
www.pid.dk
viklingstiltag, inden vi gik i gang med
dette program. Det betyder, at vores
ledere var vant til at få og give feedback, hvilket jo netop er grundlaget
for Leadership in Action-programmet.
Derfor mente vi også, at den meget
tætte, direkte feedback ville være optimal til at rykke vores ledere op i næste level af indlæringskurven. Og det
var de! For efterfølgende kan vi se, at
vores ledere er blevet markant bedre
til at drive processer, involvere medarbejdere og holde fokus, hvilket også
viser sig på bundlinjen: Vi har aldrig
performet bedre, end vi gør nu,” lyder
vurderingen fra direktør Jesper Kløve
i Novo Nordisk DRD.
I Resonans peger man på flere årsager til, at konceptet har båret frugt.
Blandt andet den tætte relation mellem coach og leder i et langvarigt
forløb, opbakning fra virksomhedens
øverste ledelse, og at opgaven er
blevet løst af meget erfarne konsulenter, der er i stand til at koble lederudvikling med forretningsforståelse.
”Leadership in Action har hjulpet os
til at forstå, hvordan man selv på excellent lederniveau stadig kan blive
bedre.”