Eksempel på procesbeskrivelse for effektiviseringsforløb

Et værktøj til den effektivitetsbevidste værestedsleder ‐ inspireret af Lean 1. Formål og tænkning 2. Procesbeskrivelse – et to‐dagesforløb med forberedelse og opfølgning 3. Hjælperedskaber 1.
Formål og tænkning Den effektivitetsbevidste driftsleder har altid opmærksomhed rettet mod: ‐
‐
gør vi det rigtige på den rigtige måde leverer værestedet mest mulig nytteværdi for brugere og andre kunder på den mest ressource‐
effektive måde. Formål og effektiviseringsindsats på det enkelte værested 



Det er en forventning, at alle ledere forsøger at arbejde så effektivt som muligt på værestedet. De konkrete udfordringer, som får en leder til at sætte gang i en effektiviseringsindsats kan have rod i mange forskellige ting: noget kulturelt, økonomi, brugergruppen, personalet eller noget helt femte. Og udfordringerne skal adresseres forskelligt. Effektiviseringsindsatsen starter med, at lederen, evt. i samspil med en konsulent, fastlægger for‐
mål med og succeskriterier for effektiviseringsindsatsen. Den konkrete form – antal dage, aktiviteter, deltagere – fastlægges. 2.
Procesbeskrivelse – et to‐dagesforløb 



Forberedelse o Fastlægge formål og succeskriterier ‐ hvad vil vi have løst o Evt. lave tidsstudie ‐ hvad bruger vi tid på og hvor meget To dage, evt. med konsulent o Dag 1:  Afdække problemkompleks ved samtaler  Beskrive problemkompleks (hypoteser)  Give bud på løsninger (overordnet) o Dag 2:  Analyse sammen  Er problemkomplekset genkendeligt?  Nuancering – flere forklaringer, flere problemer  Drøfte løsningsforslag  Planlægge handling  Indsnævring: hvilke problemer vil vi gøre noget ved  Konkretisering: hvad vil vi gøre, hvornår og hvem skal involveres Action! o Værestedsleder arbejder med implementering af de løsninger, der er valgt Opfølgningsbesøg o Evt. i forbindelse med almindelig, tilbagevendende samtale med nærmeste leder Overvejelser 



Skal værestedslederen køre processen selv eller med konsulent udefra? Kan værestedslederne evt. hjælpe hinanden? Hvor meget skal frivillige, medarbejdere og bestyrelse involveres o Fordele og ulemper?  Bestyrelsen involveres typisk ikke direkte, men orienteres af lederen  Frivillige og medarbejdere er vigtige når nye arbejdsvaner skal implementeres. Men overvej, hvordan problemer og løsninger præsenteres for dem. Hvordan sikre, at det hænger sammen med ting, man i øvrigt har gang i på værestedet o Eks. kobling til strategiseminar, MU‐samtaler, akkrediteringsarbejde o Opfølgning og fastholdelse ved jævnlige samtaler med nærmeste leder 2 3.
Hjælperedskaber Forberedelse Tidsstudie kan være nyttigt for nogen. Man kan vælge at lave tidsopgørelse for ens egen tid og/eller udvalg‐
te medarbejdere. Gerne over nogle dage. Dato: Brugt tid på Samvær med enkelt bruger Minutter Sagsbehandling enkelt bruger Samvær med flere brugere Frivillige (samvær, instruktion, vejledning) Medarbejdere (samtale, instruktion, vejledning…) Mødevirksomhed i huset Samarbejdspartnere Administration, bogholderi Strategi og ledelse (ved skrivebordet) Kontakter ude af huset (kommune, netværk, foredrag…) Andet Problemafdækning Gennemførelse af en række interview ‐
‐
‐
‐
Med brugere (gerne brugere med forskellige typer behov, hvis det er aktuelt, evt. i mindre grupper) Med medarbejdere (evt. i en lille gruppe) Med frivillige (gerne i gruppe) Med leder/ledelse Interviewguide til ledelse, medarbejdere og frivillige (doseres efter behov): ‐
‐
‐
‐
Hvad er de største udfordringer for jer? Hvad laver I, og hvilken nytte har det for hvem? Evt. konkretisering og opdeling af opgaver i hovedgrupper Opsamling og opsummering – hvad er så de største udfordringer? Spørgsmål til brugere: ‐
‐
‐
Hvad er vigtigst for dig, når du kommer på værestedet? Hvad vil du gerne kunne få hjælp til her på stedet? Hvad oplever du, at medarbejdere og frivillige bruger deres tid på? 3 Præsentation, drøftelse, analyse af problemkompleks og mulige løsninger Grundlæggende tænkning Den grundlæggende tænkning (værdier) indkredses efter interview. De er styrende for både problemer og løsninger. På billedet nedenfor står den grundlæggende tænkning på lilla ark. Problemer Input samles i hovedtemaer og hovedproblemer: Problem 1: ”Vi får ikke gjort ting færdige” Årsag : Vi har en kultur, som tillader forstyrrelser hele tiden – skyldes det kultur, ledelse, økonomi, personale, frivillige, struktur, brugere? Alle problemer – 8‐12 stk. – præsenteres, før I drøfter løsninger. På billedet er problemerne beskrevet på de lyserøde ark. Løsninger For hvert problem præsenteres et første bud på en løsning. De drøftes ét ad gangen. Hver løsning beskrives både med en løsning (I eksemplet ovenfor om ”Vi får ikke gjort ting færdige” knytter sig nogle mulige løsninger: Vi skal have mere struktureret mødetid og ”fredet tid”, så forstyrrelser undgås), en gevinst (hvad får vi ud af det i forhold til problemet) og tab (hvad taber vi evt. af anden værdi). På billedet er løsningerne præsenteret på de grønne ark. 4