the HR Guide here

Transcription

the HR Guide here

HÅ
– En praktisk tilgang til virksomhedens vigtigste ressource
OFFSHORE HR GUIDE
G
O
B
D
N
Håndbog Offshore HR Guide
En praktisk tilgang til arbejdet i eller etablering
af virksomhedens personaleafdeling i den lille
eller mellemstore offshorevirksomhed.
Juni 2010 (revideret 30. juli 2010)
Forfatter: Palle Isaksen
Godkendt af: Projektkoordinator
Marianne Tølbøll, Offshore Center Danmark
Synopsis
Med afsæt i den lille eller mellemstore virksomhed,
giver håndbogen korte, beskrivende anvisninger og
eksempler på håndteringen af de mest almindelige
opgaver, der vedrører personalearbejdet i offshorevirksomheden. Opgaverne varetages ofte af en
medarbejder med andre ansvarsområder, hvorfor
en let tilgang til dette brede område har været ønsket
af virksomhederne i sektoren. I tillæg til denne håndbog, findes en række praktiske eksempler og skabeloner på Offshore Center Danmark hjemmeside
www.offshorecenter.dk
Udgiver
Offshore Center Danmark
Niels Bohrs Vej 6
6700 Esbjerg
Telefon 36 97 36 70
www.offshorecenter.dk
Ophavsretten for "Håndbog Offshore HR Guide"
ligger hos Offshore Center Danmark og centrets
medlemmer.
Alle rettigheder forbeholdt.
Oplysninger indeholdt i dette dokument er ejet
af ovennævnte parter og er udleveret uden ansvar for fejl eller udeladelser.
Denne bog må, helt eller delvis, anvendes bredt,
så længe bogen angives som kilde hertil.
2
Offshore - HR Guide
HÅNDBOG
Offshore HR Guide
Bogen er udarbejdet som en del af projektet
"Fokus på dansk offshore - udvikling af menneskelige
ressourcer". Projektet er finansieret af EU Socialfonden,
Syddansk Vækstfora og Offshoresektoren.
Bogen kan anvendes i sin helhed som en guide for den nye
personalemedarbejder, eller delvis når nye opgaver skal løses.
Bogen kan tillige løbende anvendes som opslagsværk,
til støtte og inspiration.
Bogen er en praktisk tilgang til opgaverne i personaleafdelingen, og giver således direkte anvisninger og eksempler
på, hvorledes de mest almindelige opgaver kan håndteres.
Juni 2010
DEN EUROPÆISKE UNION
Den Europæiske Socialfond
Vi investerer i din fremtid
Offshore - HR Guide
3
4
Offshore - HR Guide
1. Forord
Hvem er denne bog skrevet til?
Offshore HR Guiden
Denne guide er skrevet for at udvikle og styrke virksomhedernes
”personaleafdeling”. Bogen er rettet mod virksomhedernes dagligt
ansvarlige personalemedarbejder. Den person, der - som en del af et
bredere arbejdsområde, eller som fuldtids på dette arbejdsområde,
- udgør ”vores personaleafdeling”.
I den helt lille virksomhed er det virksomhedens ejer eller ansatte direktør eller leder. I en lidt større virksomhed kan det være en sekretær,
en regnskabschef eller anden medarbejder, som også bruger nogle
timer ugentligt på at være ”personaleafdelingen”.
Det er karakteristisk for disse virksomheder, at de er skabt og udviklet
af mennesker, som brænder for at være dygtige inden for et fagligt
område. Uanset om dette faglige område er at være maler, rådgivende ingeniør, eller underleverandør inden for bearbejdning af stål,
så er det i langt de fleste tilfælde nogle mennesker, som finder deres
fagområde spændende og udfordrende. De har normalt ikke en uddannelse inden for personaleledelse eller personaleadministration.
Det område, som på moderne businessdansk kaldes HR = Human
Ressources.
Den første medarbejder i virksomheden
Den dag, hvor der ansættes den første medarbejder som lønmodtager, bliver virksomhedens leder arbejdsgiver. Samtidig indtræder ansvaret for at foretage en lang række gøremål, som i princippet gør, at lederen burde vide alt om HR.
Der findes rigtig mange love og regler om forholdet mellem lønmodtager og arbejdsgiver. Mange af disse love og retningslinier er udarbejdet for at sikre, at medarbejderen har nogle ansættelsesforhold,
som man i Danmark finder rimelige. De er udarbejdet ud fra den for-
”Personaleafdelingen i den mindre SMV’er er en funktion, som
ofte varetages på deltid – som et af flere ansvarsområder – hvor
den ansvarlige har sin faglige ekspertise og interesse på et helt
andet område. Derfor har vi skrevet denne guide til hjælp og
inspiration”
udsætning, at en lønmodtager og en arbejdsgiver har modsat rettede interesser og er på konfliktkurs, og med det udgangspunkt, at
lønmodtageren er den svage part med behov for beskyttelse.
I praksis er det heldigvis sådan, at samarbejdet glider godt og problemløst i langt de fleste virksomheder. Først når en af parterne
”træder ved siden af” opstår behovet for at sætte sig grundigt ind i
reglerne. Er der et klart brud på reglerne, så gælder der ingen undskyldninger om, at man ikke kendte reglerne. I andre love er der skabt
plads og rummelighed til, at man inden for virksomheden kan beslutte, hvordan man vil gøre. Her er det en god idé at have en personalepolitik på området: ”Sådan gør vi her hos os”!
At drive virksomhed med succes er også at rekruttere de rigtige medarbejdere og at kunne holde på sine dygtige medarbejdere. At skabe
trivsel og udvikling i virksomheden.
Personaleledelse er personalepolitik i praksis
Det er en ledelsesopgave at få mennesker til at fungere godt sammen. En ledelsesopgave, hvor man må vise interesse for sine medarbejdere – ligesom man forventer, at de interesserer sig for virksomheden. I en verden med konkurrence er det en ledelsesopgave at
arbejde med fastholdelse og udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at virksomheden som helhed udvikler sig.
Offshore - HR Guide
5
Der er ikke skrevet love og regler om denne ledelsesopgave – om
motivation, om at få medarbejderne til at være loyale, engagerede og
ansvarsbevidste. Hvordan vi samarbejder og taler sammen. Her er
det, at personalepolitikken udtrykker, hvad vi som ledelse kan og vil
i forhold til medarbejderne. Her er det ledelsens holdning og menneskesyn, som viser de værdier, de står for. Personalepolitik kan være
faste regler og procedurer, men indeholder også mere bløde og motiverende mål, hvor det er samspillet, samarbejdet, kommunikationen
og den gensidige tillid til hinanden, som fører til det gode resultat.
Stor tak til
I Offshore HR Guiden vil vi give en vejledning til – en guideline – hvordan man i virksomheden kan arbejde med HR. Inspirere til hvordan
man kan gøre, og hvad det omfatter. Give et overblik over, hvordan
man aktivt kan anvende HR til at styrke virksomhedens forretningsmæssige grundlag og udvikling. At skabe værdi og resultater. HR kan
ses på bundlinien.
HR- og HSEQ Manager Alice Pedersen
Q-STAR A/S
I bogens udformning og valg af emner har vi især rettet blikket mod
små og mellemstore virksomheder – SMV’er. Desuden vil vi give et
bud på, hvilke særlige forhold, der gør sig gældende, når man som
virksomhed arbejder inden for offshoresektoren.
Til dig, som for første gang skal arbejde som HR-medarbejder, håber
vi bogen vil være en god starthjælp. En hjælp til konkrete løsninger, en
hjælp til at få overblik og inspiration – men især at få dybde og forståelse for, hvordan arbejdet med HR skaber resultater og værdi.
HR Manager Marianne Furbo
MacArtney A/S
HSEQ-Assistant Marie Ægidius
Ocean Team Scandinavia A/S
Direktionssekretær/projektleder Daniela Laursen
JobInVest
Aut. arbejdsmiljørådgiver Conny Berggreen
ARBEJDSMILJØEksperten
Projektkoordinator Marianne Tølbøll
Desuden har projektingeniør Allan Christensen, AC Consult og projektingeniør Dion Dahl Hansen, Offshore Center Danmark bidraget
med belysning af de mange tekniske og sikkerhedsmæssige forhold, som præger offshoresektoren.
Uden deres engagerede indsats og faglige input ville resultatet ikke
være opnået. Tak for det.
Bogens tilblivelse
Bogens sprogbrug om ordet han
Bogen er udarbejdet som en del af projektet ”Fokus på dansk offshore – Udvikling af menneskelige ressourcer” under Offshore Center Danmark. Projektet er finansieret af EU Socialfonden, Syddansk
Vækstfora og bidrag fra offshoresektoren.
I bogen anvendes af og til ordet ”han” i stedet for lederen, medarbejderen eller lønmodtageren. Ordet skal forstås i juridisk betydning
som en person, der kan være såvel en mand som en kvinde.
Offshore HR Guiden kan derfor frit benyttes og kopieres til eget brug,
men ikke til videresalg eller kommercielle formål. Dog skal eventuelt
brug af bogen angives med henvisning til bogen som kilde.
Bagerst i bogen findes en ordliste, hvor de mest almindelige offshorerelaterede ord er forklaret. Det kan være en god hjælp under
læsningen at slå ukendte ord op.
Bogen er rettet mod offshoresektoren
Grønne ord
For at sikre bogen en særlig offshore-vinkel har en referencegruppe
med HR-erfaringer fra forskellige typer og størrelse virksomheder
inden for sektoren givet deres praktiske indfaldsvinkel til bogens indhold og disponering.
I bogen anvender vi grønne ord. Det henviser til, at der på Offshore
Center Danmarks website www.offshorecenter.dk kan findes et bilag eller eksempel.
Ordliste bag i bogen
God læselyst
De har deltaget i at kommentere og give konstruktive input til den
endelige formulering. De har bidraget med praktiske eksempler på,
hvordan de gør i deres virksomhed. De har øst af deres erfaringer
fra den periode, hvor de var nye i jobbet som ”vores personaleafdeling”.
6
Offshore - HR Guide
Palle Isaksen
PISA Job & Management
Foråret 2010
Indholdsfortegnelse
1. Forord
5
Hvem er denne bog skrevet til?
5
5
5
6
6
6
6
6
6
Indholdsfortegnelse
7
10
Medarbejderkompetencer offshore
Fokus på HSEQ
Fokus på dokumentation
At være en offshoreoperatør
Sikkerhed, sikkerhed, sikkerhed
HSEQ
At være offshoreleverandør
Forudsætningerne for at være offshorevirksomhed
Kvalitetsstyring og certificering
Prækvalificering
Risikovurdering
Risk Management og personaleledelse - HSEQ
Dokumentation og registrering
Instruktioner og procedurer
Tæt-på ulykkers rapportering
Medarbejderne er ledelsens ansvar
Distanceledelse
Medarbejderne og deres kompetencer er ledelsens ansvar
10
10
10
10
10
11
11
11
12
12
12
12
13
13
13
13
3. Hvad er personaleafdelingens opgaver?
14
Hvilken rolle og opgaver?
Hvad vil vi med en personaleafdeling? Strategiske opgaver
Den proaktive personaleafdeling
Personaleafdelingen som konsulent
Personaleafdelingen som beslutningstager
Personaleafdelingens opgaver
14
14
14
14
14
15
4. Personalepolitikken
16
Vor vision som arbejdsplads
Vor mission i personaleafdelingen
Andre personalepolitikker
Regler – eller en politik
Politikker, regler – i personalehåndbogen
Personaleafdelingens mission
18
Arbejdsmarkedets væsentligste love og regler
Offshore HR Guiden
Den første medarbejder i virksomheden
Personaleledelse er personalepolitik i praksis
Bogens tilblivelse
Bogen er rettet mod offshoresektoren
Stor tak til Bogens sprogbrug om ordet han
Ordliste bag i bogen
Grønne ord
2. At være offshore virksomhed
5. HR & jura
16
17
17
17
Funktionærer
Faglærte og ufaglærte
Kendskab til love og overenskomster
Uden overenskomst
De vigtigste love
Ansvarsfraskrivelse
18
18
18
19
19
19
6. Rekruttering
20
Rekruttering af nye medarbejdere er en
af virksomhedens vigtigste opgaver
Rekruttering er en specialistopgave for personaleafdelingen
Overvejelser før en ansættelse
Find den rigtige person
En ansættelsespolitik
Medarbejder- og organisationsudviklingsformålet
Rekruttering – hvad indeholder det?
Udarbejdelse af jobprofil
Udarbejdelse af kompetenceprofil
Kompetenceprofiler inden for offshore
Personprofiler
Individer og grupper
Persontypemodel (efter Adizes )
Personlighedstest og andre test
Formålet med test
Hvordan finder vi ansøgerne? – Rekrutteringskanaler
Jobannoncer
Diskrimination
Eksterne rekrutteringskonsulenter
Headhuntere
Behandling af ansøgere og interviews
Interviews og spørgeteknikker
Eksamensbeviser og anbefalinger – referencelister
Helbredsoplysninger, straffeattest, ansøgningsskema m.v.
2. samtale – rundvisning o.s.v.
Ansættelseskontrakten
Afslag
Employer Branding
Andre ansættelser
Etiske holdninger
20
20
21
21
21
22
22
23
23
23
24
24
25
25
25
26
26
26
26
27
27
28
28
28
28
28
29
29
7. Ansættelsesbeviser
30
Minimumskravet til ansættelsesaftalen
Alle væsentlige vilkår skal være med i aftalen
Ansættelsesbevis Minimumskrav iflg. ansættelsesbevisloven
Funktionærkontrakter
120-dages-reglen i Funktionærloven
Jobklausuler
Tavshedspligt
Kompetence-CV i offshore
Kontrakter og projekter
Arbejde i udlandet – udstationering
Offshore - HR Guide
30
30
30
30
31
31
31
31
31
7
8. Introduktion af nye medarbejdere
32
En god start er en halv sejr
Den sociale integration skaber samarbejde
Medarbejderen er klar til opgaverne fra dag 1 Introduktion af nye medarbejdere
Før tiltrædelsen
Den første dag
Hvad skal en ny medarbejder have udleveret?
Medarbejderen introduceres også for:
Introduktion til det faglige
Introduktion til det sociale
Introduktion til HSEQ og sikkerhed
Udarbejd et individuelt introduktionsprogram
3-måneders-samtale
Et eksempel fra den virkelige verden
32
32
32
32
32
33
34
34
34
34
34
34
9. Introduktion til jobbet offshore
36
Et job i et tæt miljø
Et job med samarbejde og hensyn
Et job med fokus på sikkerhed og sundhed
Introduktion til jobbet offshore
Fast turnus eller servicearbejde
Sikkerhedskursus
Helbredsattest
Check in procedure i lufthavnen
Check-in ved første udrejse
Medic, HLO, Heliguard…….
Bagage
Tøj og sko
Alkoholtest
Hjemrejse
Ankomst til installationen
Indkvartering ombord
Forplejning - kiosk
Beboelsesområdet - fritiden
Rygezoner
Hjemsendelse – bortvisning
Sygdom – Medic
Sikkerheds- og redningsøvelser
Kontakt med familien
Arbejde og pauser
Arbejdstøj – sikkerhedsudstyr
Work Permit – Toolbox Meeting – OSP
Risikovurdering
Arbejdssedler – Jobkort
Egen dokumentation
Egen jobrapportering
36
36
36
36
36
37
37
37
38
38
38
38
39
39
39
39
39
39
40
40
40
40
40
40
40
41
41
10. Personaleudvikling
42
Medarbejdernes faglige og personlige udvikling
Ledelse, samarbejde og kommunikation En arbejdsplads i bevægelse
Personaleudvikling og kompetenceudvikling
Job-træning og job-rotation
8
Offshore - HR Guide
42
42
42
42
Selvstyrende teams
SMED – Kaizen – 5S - Kanban
LEAN
Interne kurser og udviklingsprojekter
Eksterne kurser
Uddannelse i fritiden
Uddannelsesplanlægning
MUS-samtalens handlingsplan
Identificering af kompetencegab
Information, kommunikation
Talentpleje
42
43
43
44
44
44
44
44
45
45
45
11. MUS-samtaler
46
Medarbejderudviklingssamtalen
MUS-samtalens formål
Strategi – Vision – Værdier
Klæd mellemlederen på til samtalen
Klæd medarbejderen på til samtalen
Opfølgning på sidste års samtale
Den gode samtale
Det faglige og personlige udviklingsbehov Udviklingsplanen – det kommende års mål
MUS-samtalens planlægning
MUS-samtalen er ikke
Personaleafdeling informeres
MUS-samtalen og medarbejder-evaluering
46
46
46
46
46
47
48
48
48
48
48
49
12. Personalefastholdelse
50
Skabe motivation, engagement og ansvarsfølelse
Fokus på ”vores arbejdsplads”
Hold fast på medarbejderne
Mål med fastholdelsesaktiviteterne
Motivation – at gøre en forskel
Ledelsens anerkendelse som motivation
Kommunikation og information
Ledelsesværdier – etik og moral
8 timer med trivsel
Medarbejderundersøgelser
Kollegaevaluering
Den daglige tone og adfærd på jobbet
Mobning, chikane, konflikter
Konflikter og tabuer
Distancearbejde – distanceledelse
Den sociale tilknytning
Familien og den sociale tilknytning
Medarbejderens ve og vel – sundhed
Sygefraværssamtaler
Arbejdsmiljø og sikkerhed
Arbejdsmiljø og sikkerhed i offshorebranchen
Personalegoder som konkurrenceparameter
Pension
Fri bil
Fri telefon og internet
Andre personalegoder
Individuelle eller kollektive personalegoder
50
50
50
50
51
51
51
52
52
52
52
52
52
53
53
53
53
54
54
54
54
54
55
55
55
13. Ansættelsesforhold
56
Løn og gager
Fravær – sygdom – orlov - ferie
Begrænsninger i ansættelsen En ansættelsesaftale – noget for noget
Funktionærer
Timelønnede – overenskomstansatte
Lønforhandling – lønfastsættelse
Offshoreløn
Tidsregistrering
Fraværsregistrering
Ferie planlægning
Feriefridage
Fridage
Sygdom og sygefraværssamtaler
Barsel og graviditet
Oversigt over Barselsorloven
Varslingsfrister
Tavshedspligt
Ytringsfrihed – pressekontakt
Facebook – iT-politik
Mobiltelefon – private samtaler
Adgangskontrol – overvågning
Gaver – bestikkelse
Helbredsattest - straffeattest
Kompetence-CV – udlevering af persondata
Personaleregistrering og stamdata
56
56
56
56
56
57
57
57
58
58
58
58
58
58
59
59
59
59
59
59
60
60
60
61
14. Personalehåndbogen
62
Stikordsregister
70
Ordliste
78
Webkilder
80
Bilag – Grønne ord
82
Offshore sikkerhedshåndbogen
Formål og indhold
Hvad er formålet med en personalehåndbog?
Den elektroniske personalehåndbog
Markedsføring af virksomheden
Gældende regler og love for ansættelsen
Den praktiske personalehåndbog
Hvad omtales i personalehåndbogen?
Forslag til personalehåndbogens indhold
Idé-katalog til indhold
Offshore sikkerhedshåndbogen – Safety Manual
62
62
62
62
63
63
63
64
64
15. Fratrædelser - opsigelser
66
Gode medarbejdere har vi kun til låns i en periode
En værdig afsked
Medarbejders egen opsigelse
Medarbejderen fratræder på grund af
alder eller sygdom (seniorpolitik)
Medarbejderen opsiges
Massefyringer – større afskedigelser
Gravide, tillids- og sikkerhedsrepræsentanter
Fritstilling af medarbejdere
Bortvisning
Fratrædelsessamtale
Sidste dag på jobbet
66
66
67
67
68
68
68
68
69
Offshore - HR Guide
9
2. At være offshore virksomhed
Medarbejderkompetencer offshore
Fokus på HSEQ
"Når du kender og forstår dit forretningsområde, så kan du sætte
kravene til din personalepolitik og udviklingen af de rigtige kompetencer hos dine medarbejdere. Forretningen er ikke bedre
end dine medarbejderes viden og knowhow"
Fokus på dokumentation
At være en offshoreoperatør
Offshoresektoren er et forretningsområde, som er præget af få, store
operatører, som har koncessionerne og helt eller delvis ejer offshoreinstallationerne.
Operatørerne står først og fremmest for management. Ledelse og
styring. Da de er de direkte ansvarlige over for den lovgivning, der regulerer olieudvindingen, sikkerheden for medarbejderne blandt meget andet, sætter de kravene til de mange samarbejdspartnere og
underleverandører, som de har et forretningsmæssigt samarbejde
med. Det er operatørerne, som har det sikkerhedsmæssige ansvar
for, at alle aktiviteter på en offshoreinstallation gennemføres uden
uheld og skader på teknik og mennesker.
Offshore er en branche med ekstremt høje investeringer og driftsomkostninger. Det er en branche med høj risiko, hvor uheld og katastrofer kan få store menneskelige, miljømæssige og økonomiske
konsekvenser.
Operatørernes ansvar over for lovgiverne og det høje omkostningsniveau betyder, at der stilles store krav til underleverandørerne. At de
kan gøres ansvarlige. Af samme grund må underleverandørernes
forsikringsforhold være i orden lige som det fordrer en vis økonomisk
styrke.
Sikkerhed, sikkerhed, sikkerhed
Det er såvel i lovgivning som i hverdagen for hver enkelt person –
uanset jobindhold og titel – at der er fokus på sikkerheden og en
holdning, hvor der konstant skal vurderes: Er der en risiko ved det,
jeg gør nu? Er der en risiko ved det, jeg ser nu? – og som bør påtales
eller rapporteres.
Bekendtgørelse nr. 688 fra 20061 foreskriver en række krav til arbejdspladsen om forebyggelse af skader. Det er også her, der fastsættes regler for Medic samt anmeldelse af ulykker med personskader samt de såkaldte Tæt-På-ulykker’s registrering og anmeldelser.
HSEQ
I sektoren arbejdes der med HSEQ – Health, Security, Environment,
Quality – som det helt dominerende fokusområde i alle handlinger
og beslutninger. Med høje krav til kvalitet i alle facetter skabes der
sikkerhed for, at alt er under kontrol og løses så sikkert som menneskeligt muligt.
En god og sikker kvalitetsstyring indeholder også en omfattende og
struktureret dokumentation. Omhu i alle forberedelser og i planlægningen. Omhu i valg af teknik, løsninger, materialer, mennesker, metoder, systemer, samarbejdspartnere. På alle områder er tillid godt
– men det er ikke nok med tillid. Det skal være en dokumenteret tillid,
hvor test og afprøvning er gennemført. Hvor alternative muligheder
og løsninger er vurderet. Kan det gøres bedre og mere sikkert?
At være offshoreleverandør
Målet er nul uheld. Ingen personer må komme til skade.
De forretningsmæssige krav som leverandør i offshoresektoren og
en strategi om at blive en del af sektoren, betyder således, man skal
opfylde disse kontante krav til sikkerhed og et højt fagligt og teknisk
niveau. Det er medarbejdere og ledelse – det er menneskene i virksomheden – som i deres adfærd, holdninger, uddannelser, knowhow, erfaringer o.s.v. udgør virksomhedens kompetence, der kvalificerer til at være udvalgt som leverandør.
Ingen tekniske uheld må forekomme, da følgerne i værste fald kan
være katastrofale. En tabt skruetrækker eller en tabt møtrik kan udløse en gnist. Er der en gaskoncentration, som kan antændes af en
gnist, er ulykken en realitet.
Materialer er ikke forkerte eller af dårlig kvalitet. Det er mennesker,
som har valgt et forkert materiale og ikke har gjort det nødvendige,
for at dokumentere og sikre, at det valgte materiale kan anvendes til
det ønskede formål.
Ingen olie eller gas – eller affald af nogen art – skal være uden kontrol.
En offshorekatastrofe kan få vidtfavnende miljømæssige omkostninger, hvis der sker et stort olieudslip.
I mange katastrofer og ulykker kan en nærmere analyse ofte
pege på, at årsagen er en menneskelig fejl. En manglende kontrol. En manglende koncentration og opmærksomhed. En manglende viden og indsigt, som førte til forkerte valg og beslutninger.
Manglende systemer.
Det er et helt dominerende kendetegn for offshoresektoren, at sikkerhed fylder meget i alt, hvad der foregår. Frygten for den store katastrofe – som der har været nogle få af rundt om i verden gennem
årene – sætter dagsordenen.
10
Offshore - HR Guide
Kvalitetsstyring og løbende forbedringer af faste procedurer i alle faser er fundamentet i at være leverandør inden for offshore. Kan en
virksomhed ikke dokumentere sin kompetence på et tilstrækkeligt
højt niveau, er der en anden, som får ordren. Er niveauet ikke højt nok
eller dokumenteret godt nok, er man uden for sektoren.
Forudsætningerne for at være offshorevirksomhed
Helt enkelt er kravet, at virksomhedens ejer eller ledelse 100% er
indstillet på, at de vil være en anerkendt offshore virksomhed. Har
man ikke dette strategiske mål og den vision – så lav noget andet!
I offshore er der ikke plads til halve løsninger. Det er ikke en sektor,
hvor man driver nebensgeschäft og henter lidt omsætning, når der er
lavsæson i den branche, man har som hovedforretningsområde.
Kvalitetsstyring og certificering
Det er ikke et krav, at man har en bestemt certificering. Men det er
nødvendigt at have et veldokumenteret kvalitetsstyringssystem. Det
er meget nemmere, når man over for andre i sektoren bruger de systemer, som er anerkendte som gode systemer. Det er en styrke at
være certificeret. At uvildige har gennemgået og blåstemplet det.
Inden for offshore dominerer disse 3 standarder:
ISO - International Standardization Organization2
CEN – Committée Européen de Normalisation3
API - American Petroleum Institute4
ISO-systemet er i Danmark velkendt og basis for den standard, som
der bl.a. tages udgangspunkt i i lovgivningen som ”Dansk Standard”.
Der findes flere standarder udviklet til forskellige områder som f.eks.:
• DS/EN ISO 9000-serien
• DS/EN ISO 14000-serien
• DS/OHSAS 18000-serien
• ISO 29000
Kvalitetsstyring
Miljøstyring
Sundhed og sikkerhed
Kvalitet inden for Offshore
Kvalitetsstyring omfatter en redegørelse for
• Ledelsens ansvarsområder
• Dokument- og datastyring
• Styring af udvikling og konstruktion
• Produktionsidentifikation og sporbarhed
• Intern kvalitetsaudit
• Inspektion af afprøvning ved tredjepart
• Processtyring af it-systemer og metoder
• Styring af fejl og fejlleverancer
• Indkøbsstyring
• Serviceydelser og serviceniveau
• Planlægning af uddannelse og efteruddannelse
For at understege den bevågenhed, som sikkerhed og kvalitet har
i sektoren, så har de store operatører i vid udstrækning deres egne
skærpede krav, som man som leverandør også skal overholde som
en del af den kontraktlige forpligtelse.
Prækvalificering
Offshore er en international sektor. Derfor er ovennævnte API-standard en væsentlig standard, når der samarbejdes med virksomheder
med tilknytning til USA.
Som offshorevirksomhed i Danmark er hovedaktiviteten for de fleste Nordsøen, som i det væsentligste er aktiviteter opdelt på dansk,
norsk og engelsk sokkel.
Vejen ind i offshore går bedst og nemmest ved at blive prækvalificeret, hvor opfyldelse af kravene fra især
• Achilles5
• NORSOK6
er en god vej ind i offshore. Achilles er en medlemsorganisation og et
netværk af anerkendte offshorevirksomheder. I Norge er det ofte et
krav, at man er medlem af Achilles for at få lov at byde på kontrakter
– eller blive indbudt til at byde.
Medlemskab og godkendelse indeholder hos Achilles:
• Have implementeret et kvalitetsstyringssystem, som ISOserien eller tilsvarende standarder
• Sælge i eget navn
• Indberette finansielle nøgletal
• Have betalt pålagte skatter og ydelser
• Have fulgt de lovmæssige krav til udsendelse af sidste års
årsrapport og årsregnskaber til de relevante myndigheder
• Må ikke være i konkursbegæring eller på anden være under
offentlig administration
• Tilbyde produkter og/eller serviceydelser, der
offentliggøres som en del af et kvalificeringssystem
på kvalificeringstidspunktet
• Udfylde og sende et kvalificerings-ansøgningsskema bestående af det internetbaserede Achilles spørgeskema og standarderklæringerne AQ1 og AQ2
• Vedlægge en kopi af det nyeste certifikat:
Certificate of Incorporation
• Have betalt det årlige kvalificeringsbidrag
Ansøger godkendes i en audit, hvor HSE-systemet vejer tungt. Kvalifikationen skal fornys efter 12 måneder.
NORSOK’s standarder er udviklet af Norwegian Petroleum Industry.
Ved arbejde på norsk sokkel er de gældende.
1 - www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=120513
2 - www.ds.dk
3 - www.cen.eu/cen/pages/default.aspx
4 - www.api.org/Standards/
5 - www.achilles.com
6 - www.standard.no
Offshore - HR Guide
11
ALARP
Acceptable
Not acceptable
ALARP Region
Risk Management og personaleledelse - HSEQ
Consequence Class
1
2
3
4
5
5
Frequence
HAZOP (HAZard and Operability study) er en tilsvarende analyse på
den daglige drift ud fra spørgsmålene: ”Hvad er konsekvensen, hvis
f.eks. en pumpe eller andet teknisk udstyr udsættes for ekstreme eller uventede forhold eller bliver defekt og stopper?”
4
3
2
1
Det er et helt grundlæggende krav, at en virksomhed, der har medarbejdere offshore, har fokus på HSEQ. Klare holdninger, retningslinier,
beskrevne procedurer o.s.v..
Men det er ingenting værd, hvis det kun er ord på papiret og viden
hos ledelsen eller i den tekniske afdeling. Det er en viden og holdninger, som skal implementeres hos hver enkelt medarbejder og gennemsyre virksomheden såvel onshore som ved dem, der sendes
offshore for at løse en opgave.
I en høj-risiko-sektor som offshore, er risikovurdering et nøgleområde. Kendskabet til at foretage risikovurderinger og dokumentere er
en del af de mange krav, en leverandør til offshoresektoren vil møde.
Medarbejdernes kompetencer er mere end blot at være fagligt dygtige medarbejdere. De skal være selvstændige. De skal være ansvarsbevidste. De skal kunne følge de instruktioner og de procedurer, som udleveres til dem. De skal forstå, at offshore arbejder man
sammen og ud fra de aftaler og instruktioner, som man har en skriftlig
tilladelse til. Det – og kun det – og kun som beskrevet.
Det er en medarbejderkompetence, som skal findes i virksomheden,
at opbygge og fastholde procedurer og dokumentationer, som viser,
at en opgave kan løses med lavest tænkelige risiko i alle faser.
Offshore er det dumt ikke at spørge, hvis man er i tvivl. Offshore er det
dumt at tro, at noget er tilladt, selvom det ikke er beskrevet. Offshore
spørger man og får accept – skriftligt.
Indenfor Risk Management anvendes begrebet ALARP
As
L ow
As
Reasonably
Practical
Dokumentation og registrering
Risikovurdering
ALARP er en analysemetode til at fastlægge, hvilket sikkerhedsniveau, som skal anvendes i løsningen af en opgave. At finde det niveau, hvor en opgave eller handling kan gennemføres enklest og
billigst uden at gå på kompromis med sikkerheden.
Som offshoreleverandør er kravene til dokumentation og registrering
store og præcise.
Eksempel:
En leverandør bliver kontaktet for at dokumentere, hvad testtrykket
var på den ½” ventil, som udskiftedes på turbine XX-XXX for 2 måneder siden.
Det forventes, at leverandøren kan fremvise testcertifikat med stempler og underskrifter samt rapport fra den pågældende tekniker med
serienummer, signatur o.s.v.
Begreber som HAZID og HAZOP vil man også kunne forvente at
møde inden for risikovurdering. Det kan være et krav, at man gennemfører og dokumenterer en HAZID eller at man deltager i en HAZID-proces.
Er den interne registrering ikke i orden, vil det være svært at finde
tilbage til den konkrete opgave for at se, hvad der blev foretaget og
af hvem.
HAZID (HAZard IDentification Study) er en analysemetode, som
anvendes inden for design og konstruktion, hvor man gennem en
kritisk ”hvad, hvis nu …..” vurdering gennemgår alle de eventuelle
hændelser, som fantasien forestiller sig, at en konstruktion kan blive
udsat for.
Som offshorevirksomhed og –medarbejder vil det være helt nødvendigt at forstå og arbejde ud fra en arbejdssystematik, som er præget
af meget præcise beskrivelser af de arbejdsopgaver, kontrol og risikovurdering ved arbejdet samt at overholde de instruktioner og
procedurer, som er gældende for den pågældende opgave.
På trods heraf kan der ved udførelsen af en opgave vise sig, at de
forudsætninger, som er specificeret for opgaven, ikke holder stik,
hvorfor følgende arbejdsmodel med fordel anvendes:
En HAZID på World Trade Center med forudsigelse af, at bygningen
kunne rammes af et eller flere fly, kunne have sikret, at bygningen ikke
kollapsede den 11. september 2001 (hvis det teknisk var muligt at
tilpasse konstruktionen til en sådan hændelse).
12
Offshore - HR Guide
Instruktioner og procedurer
”I ”Håndbog for små og mellemstore virksomheder, der vil fokusere på offshorebranchen”, som er udgivet af Offshore Center
Danmark, og i de kurser, som de udbyder, kan nye virksomheder
udbygge deres viden om at være i offshore.”
Hvad er aftalt?
Hvad finder jeg?
Hvad laver jeg?
Hvad efterlader jeg?
Gennemgå arbejdsinstruktionen
nøje og vurder, om alle relevante
oplysninger er beskrevet og
specificeret godt nok.
Før arbejdet påbegyndes
kontrolleres det, om stedet og
situationen er som beskrevet
og forudsat for aftalen.
Arbejdet udføres med løbende
kontrol af, at de i instruktionen
anførte forhold overholdes.
En præcis og detaljeret
dokumentation til arbejdsstedet
og til eget brug udføres.
Procedurer og instruktioner findes i mange udformninger, som har
det fælles, at de beskriver formål, omfang og ansvar for arbejdet.
Arbejdsproceduren følger typisk en check – udfør – check – kvittér –
rapportér fremgangsmåde.
Tæt-på ulykkers rapportering
Begrebet Tæt-på (engelsk: Near Miss) indgår i den daglige registrering. De fleste håndværkere på land prøver at tabe værktøjet eller en
genstand uden større tanker, end at nu må han 4 trin ned af stigen
og samle op. Offshore tænker man: Hvad kunne der være sket, hvis
den havde ramt en person? Hvis det havde udløst en gnist? Hvis den
ramte en kontakt, som startede eller slukkede et eller andet?
Det er en standardprocedure og lovkrav, at sådanne Tæt-På hændelser rapporteres til den sikkerhedsansvarlige, så en eventuel sikkerhedsprocedure ændres. Eksempel: Det er ikke nok at afbryde for
el på kontakten. Ledningen skal helt ud af stikket.
NCR (Non Conformance Report) er en afvigelsesrapport ud fra observationer, hvor hændelser afviger fra det beskrevne. Det kan være
i en ankomstkontrol af materialer, som har fået en transportskade
eller ikke er emballeret som foreskrevet. Det kan være ”en rød spand”
som konstateres at være ”en blå spand”.
Det kan også være en observation af en underleverandør, som evalueres med en NCR. ”Elektrikeren efterlod 3 stk. ca. 1 cm lange ledningsisolering på gulvet efter udskiftning af kontakt”.
LTI (Lost Time Incident) er en rapportering om tab af arbejdstid ud
fra en hændelse. Typisk en personskade, som betyder, at personen
straks eller senere risikerer at være ude af stand til at arbejde i kort
eller længere tid. Det er en rapportering, hvor man indsamler viden
om det, der sker, og som kan føre til en forebyggende instruktion og
fremtidige personskader undgås.
Det er også en registrering som grundlag for at se de langsigtede
virkninger af skader, som umiddelbart virker harmløse, men som
over flere års påvirkning kan vise sig at være væsentlige. Dermed skal
disse skader også registreres på medarbejderens personaleblad i
personaleafdelingen.
LTI-registreringssystemet vægtes i øvrigt ret tungt i godkendelsen
hos Achilles og NORSOK.
Medarbejderne er ledelsens ansvar
Det er ledelsens ansvar, at virksomhedens medarbejdere har de
rigtige forudsætninger for at løse opgaver offshore.
At de:
• har den nødvendige faglige viden
• lever op til strenge krav til arbejdsmetoder, systematik og orden
• er bevidste om holdningen til sikkerhed
• ved, hvad de gør
• forstår at arbejde ud fra instruktioner og procedurer
• forstår instruktioner m.v. på engelsk eller dansk i skrift eller tale
• forstår offshoresproget. D.v.s. forkortelser, fagudtryk, engelske
udtryk o.s.v.
Distanceledelse
Som leder i en offshorevirksomhed udføres der distanceledelse. Lederen kan som normalt ikke selv være offshore til at instruere og følge
op på sine medarbejdere. De skal være oplært og instrueret hjemmefra.
Den direkte personaleledelse varetages af installationens ledelse. De
forventer, at udsendte medarbejdere holder sig til de aftaler og begrænsninger, som er ombord.
Undersøgelser viser, at unge på arbejdsmarkedet er udsat for flere
ulykker end ældre. Det er ikke kun fordi de er unge. Det er også
fordi de er uerfarne. De forstår ikke i tilstrækkelig grad den givne
instruktion. Kommunikationen er flaskehalsen og begrænsningen i
at forstå. Kommunikation er en ledelsesopgave. At sikre, at medarbejderne forstår.
Offshore er en arbejdsplads af speciel karakter. Arbejdsvilkårene er
anderledes. Risikoen er anderledes. Det er et internationalt miljø med
mange fagudtryk, forkortelser, engelske udtryk for såvel teknik som
personer og deres funktioner. Kommunikation og information offshore er et specielt sprog.
Det er strategisk kompetenceudvikling at løfte virksomhedens medarbejdere til det niveau, hvor de er i stand til at leve op til den forretningsmæssige strategi og vision – at være en anerkendt offshorevirksomhed.
Medarbejderne og deres
kompetencer er ledelsens ansvar
Det er personaleafdelingens opgave at bidrage til, at den investering i
medarbejderne er en holdbar og forretningsmæssigt god investering.
Offshore - HR Guide
13
3. Hvad er personaleafdelingens opgaver?
Hvilken rolle og opgaver?
Hvad vil vi med en personaleafdeling?
Strategiske opgaver
Personaleafdelingen må formulere en strategiplan for sit område. En
strategi, som matcher virksomhedens forretningsmæssige strategi.
Herunder udformning af en personalepolitik og andre politikker.
Har virksomheden formuleret sin ”Vision – Mission – Værdier”, er det
et stærkt fundament, som kan indpasses i personalepolitikken og
som ledetråd for afdelingens opgaver. Den forretningsmæssige strategi kan kun nås, hvis de rigtige mennesker eller de rigtige kompetencer er til stede i virksomheden samt at samarbejdet i virksomheden
fungerer, hvilket stiller krav til en HR-strategi.
Et tæt samarbejde med og accept fra den øverste ledelse i virksomheden skaber de bedste forudsætninger for, at personaleafdelingen
løser sine opgaver, så der er en klar sammenhæng mellem det, ledelsen siger og det man gør.
Den proaktive personaleafdeling
Den proaktive – eller forudseende – personaleafdeling arbejder ud
fra holdningen, at det er bedre at forebygge end at helbrede. Den
tager fat i opgaver, som støtter og guider virksomheden i den rigtige
retning, inden der opstår problemer.
Det er lige fra at løse konkrete opgaver til at rådgive og supportere
de mellemledere, som står med den daglige personaleledelse. Mellemledernes succeskriterier er typisk af faglig art, hvor de har deres
interesse og fokus på at nå de opgaver og de mål, som er deres
ansvar. Selv om de er fuldt bevidste om, at de ikke kan gennemføre
det uden afdelingens medarbejdere, virker det til tider som om de har
glemt det. Personaleafdelingen kan være initiativtager til at bringe
mellemlederens indsigt og forståelse i overensstemmelse med virksomhedens og ledelsens værdier og holdninger. Det gælder både i
kommunikation, dialog og samarbejde, som skaber motivation, engagement og ejerskab til jobbet, samt at give indsigt i, hvilke rammer
i love, overenskomster og lignende, som må respekteres.
Den proaktive personaleafdeling er synlig, opsøgende og undersøgende. Det kan indeholde medarbejder- og trivselsundersøgelser
med spørgeskemaer - eller i den mindre virksomhed, med mange
hyppige samtaler med ledere og medarbejdere, så personaleafdelingen har fingeren på pulsen.
14
Offshore - HR Guide
”Personaleafdelingens mål og opgaver er forretning lige som alle
andre afdelinger. Har HR-arbejdet ikke et forretningsmæssigt fokus og formål, hvorfor skal man så have en personaleafdeling?”
”Menneskene i virksomheden er dens vigtigste ressource.
Uden mennesker starter maskinerne ikke. Uden mennesker ingen mål, ingen kreativitet og ingen beslutningskraft.
- Uden mennesker står det hele stille”
I nogle virksomheder er holdningen, at det er lederen med den direkte
personaleledelse, som har personaleansvaret. Personaleafdelingen
fungerer som en konsulentfunktion, der servicerer lederne. De kan
vælge at løse opgaverne selv, vælge eksterne samarbejdspartnere
eller vælge deres egen personaleafdeling til at løse konkrete opgaver.
Som personalekonsulent er opgaverne mere praktiske og løsningsorienterede ud fra aktuelle behov. Det kan betyde, at personaleafdelingen kommer til at arbejde med opgaver, som burde være løst.
Personaleafdelingen opleves dermed som om den altid er et skridt
bagefter.
Da personaleafdelingen breder sig ud over hele organisationen, hvor
mellemledere har ansvar og i hverdagen leder medarbejderne, må
personaleafdelingen kunne delegere ansvar og skabe samarbejde
med alle ledere. Lige som en kvalitetsafdeling fastsætter nogle mål
og rammer, må personaleafdelingen skabe sådanne rammer og
holdninger.
I konkrete sager og hvor der er svigt, har personaleafdelingen vetoret og pligt til at skride ind. En så stærk position indebærer naturligvis
en ledelsesmæssig styrke og overblik som personalechef.
I den mindre virksomhed vil der normalt ikke være en personalechef.
Her er det direktøren, som er den egentlige personalechef. Typisk
har en produktionsvirksomhed over 200 ansatte, inden der ansættes en personalechef. I virksomheder med mange funktionærer og
især med mange højt uddannede medarbejdere advokater, biotek,
rådgivende ingeniører, IT, og lignende er der en personalechef i flere
virksomheder i størrelsen 50-100 ansatte.
På trods af ovennævnte forskelle i personaleafdelingens muligheder
for at præge virksomheden, vil opgaverne ofte have hovedvægt på
følgende:
Strategier og mål
• overordnede politikker
Tiltrækning af nye medarbejdere
• rekruttering
• ansættelseskontrakter
• introduktion af nye
Personaleafvikling
• fratrædelser
• opsigelser
Personaleudvikling
• uddannelsesaktiviteter
• udvikling af samarbejdet
• kommunikation
• MUS-samtaler
• forfremmelser
Personalefastholdelse
• løn og gager
• overenskomstforhandlinger
• personalegoder
• talentpleje
• sikring af ordnede forhold
• sundhed, sikkerhed, arbejdsmiljø
Personaleadministration
• diverse registreringer
• planlægningsaktiviteter
• personalehåndbog
• regler og begrænsninger
Personaleafdelingens hovedopgave er at skabe de rigtige rammer
for virksomhedens vigtigste ressource.
Offshore - HR Guide
15
4. Personalepolitikken
Vor vision som arbejdsplads
Vor mission i personaleafdelingen
Personalepolitikkens formål
På samme måde som virksomheden har en forretningsmæssig vision og flere målsætninger, som er en ledetråd for beslutninger og
handlekraft i en operativ hverdag, har personalepolitikken også sit
budskab og mål inden for disse rammer.
Personalepolitikken er den overordnede politik, som suppleres af
flere andre politikker på specifikke områder. Det kan være en rygepolitik, en seniorpolitik o.s.v..
Personalepolitikken udtrykker de værdier og de holdninger, som
samarbejdet mellem ledere og medarbejdere bæres af og som bidrager til den virksomhedskultur, som vi har en vision om at skabe og
udvikle som vor arbejdsplads og virksomhed.
En personalepolitik kunne f.eks. være formuleret således:
Med vor personalepolitik ønsker vi:
• en arbejdsplads med en professionel kultur, hvor vi i mødet
med kunder, leverandører og andre samarbejdspartnere opleves som en professionel, seriøs og troværdig samarbejdspartner – fordi det er sådan vi er og sådan vi gør
• at skabe en arbejdsplads, hvor den enkelte medarbejder i vort
fællesskab kan udvikle sig selv og sin medindflydelse på sit eget
job og hverdag samt møde faglige og personlige udfordringer
• gennem åbenhed, kommunikation, information og deling af vor
fælles viden, at flest mulige medarbejdere finder sine egne muligheder for at bidrage til udvikling af vor virksomhed
• gennem samarbejde og dialog at skabe gensidig tillid, forståelse og respekt for at udvikle et samarbejde båret af troværdighed og ærlighed
• en menneskelig arbejdsplads, hvor vi står sammen i medgang
og modgang, respekterer forskellighed og individualisme, udviser tolerance samt med adgang til at bekymre sig om dit velbefindende og din trivsel hos os
• at gøre os fortjent til at have dig som en kollega og medarbejder,
der beriger vor virksomhed og vort fællesskab, og belønne dig
ud fra dit individuelle bidrag
• en virksomhedskultur med etik, moral og respekt for de aftaler
og den lovgivning, som udgør en ramme om vort virke
16
Offshore - HR Guide
”Personalepolitikken er hvad vi lover og hvad vi gør. Det er værdier og holdninger til mennesker, medarbejdere og samarbejde.
Det er mulighedernes åbne dør – og alligevel med grænser.”
Personalepolitikken er ikke kun ledelsens håndslag på, hvordan de
ønsker at skabe rammerne for en god arbejdsplads, men også rammerne for, hvad der forventes af medarbejderne. Det er både mulighedernes åbne dør – og alligevel med grænser for det mulige.
Andre personalepolitikker
På tilsvarende vis kan der udformes personalepolitikker på andre områder. Enten som en målsætning eller en præcisering af,
hvordan man i en given situation forholder sig med mulige konsekvenser.
Eksempler:
Fratrædelsespolitik
Vi tror på, at en ansættelse hos os består så længe, vi har noget
at tilbyde hinanden og har behov for hinanden. Kommer der en
dag, hvor vore veje må skilles – uanset om det er på vores eller
dit initiativ – vil vi gerne tage afsked på en god måde og sige dig
tak for samarbejdet. Det sker i en fratrædelsessamtale med din
nærmeste leder, hvor du har mulighed for at fortælle, hvordan du
har oplevet os som arbejdsplads.
Misbrugspolitik
Hos os drikker vi ikke alkohol eller indtager narkotiske stoffer i
arbejdstiden. Vi møder heller ikke på arbejde under påvirkning
heraf. Vi er en ikke-ryger virksomhed, hvor der er indrettet særlige
områder, som er de eneste steder, hvor der må ryges.
Overtrædes vor misbrugspolitik må du påregne, at din ansættelse vil blive opsagt og i grove tilfælde blive bortvist med øjeblikkelig ophør af ansættelsesforholdet og dermed også lønudbetalingen.
I samvær med gæster eller på besøg hos gæster, kan man nyde
alkohol i moderat omfang. Det bør tilrettelægges således, at man
ikke efterfølgende har behov for at genoptage arbejdet denne
dag.
Har du et fravær på grund af problemer med misbrug vil vi sammen kunne drøfte mulige initiativer til at forbedre denne situation
og tage initiativ til en samtale herom.
Regler – eller en politik
En politik er normalt udtryk for en holdning eller værdier, som den
enkelte arbejdsplads har mulighed for at udforme og agere ud fra.
I ovennævnte misbrugspolitik er der således både en holdning til
misbrug – og klare regler for de konsekvenser, der er ved en overtrædelse.
Regler er som ofte begrundet i særlige forhold, som man har fundet
det nødvendigt at gøre meget præcise. Det kan eksempelvis være
krav, som omgivelserne stiller til virksomheden, som f.eks. hvordan
man sygemelder sig og efterfølgende raskmelder sig, hvis man skal
have sygedagpenge. Men det kan også være et ønske om at skabe
en ensartet og måske administrativ forenkling, der gør, at det er hensigtsmæssigt at præcisere klare regler.
Politikker, regler – i personalehåndbogen
Har virksomheden en personalehåndbog, er det jo et rigtig godt
sted at få kommunikeret sådanne budskaber til medarbejderne og
især til de nye medarbejdere.
I mere juridisk forstand bør der i ansættelsesbeviser være anført,
at der i personalehåndbogen er indeholdt politikker og regler, som
sætter rammer for din ansættelse og dermed er en del af ansættelsesaftalen, og personalehåndbogen skal naturligvis udleveres til
medarbejderen.
Da regler og begrænsninger hos mange opleves som negativt og en
personlig indskrænkning af deres muligheder, kan de virke demotiverende, hvis man ikke forstår, hvorfor de angivne regler er der. Det
anbefales, at personaleafdelingen gør det klart, hvad der er formålet
og værdien (fordelene) ved en regel eller vejledning, så flertallet kan
se, at det er en god og fornuftig regel.
Personaleafdelingens mission er en beskrivelse af, hvad afdelingen
skal – og dermed også, hvad den ikke skal. Hvilke opgaver og mål,
som er dens kernekompetence ud fra spørgsmålet: Hvad vil vi med
personaleafdelingen – som er behandlet i kapitel 3.
Nogle af personaleafdelingens begrænsninger er de mange love,
regler og aftaler, som behandles i kapitel 5 om HR & Jura.
Offshore - HR Guide
17
5. HR & jura
Arbejdsmarkedets
væsentligste love og regler
Arbejdsmarkedets overenskomster
”Personaleafdelingens mål og opgaver skabes inden for rammerne af mange love og regler, som sætter grænser og åbner
muligheder. Den gode personalepolitik videreudvikler mulighederne og respekterer grænserne.”
Faglærte og ufaglærte
Det danske arbejdsmarked er præget af en omfattende lovgivning,
som en arbejdsgiver og personaleafdelingen må acceptere som en
del af vilkårene ved at drive virksomhed i Danmark.
Funktionærer
For funktionærer er Funktionærloven1 grundlaget for at fastlægge,
hvem der er funktionær, da dette er defineret i loven ud fra de arbejdsfunktioner og den betroede stilling, som en person har.
§ 1. Ved funktionærer forstås i denne lov følgende personer:
a)
b)
c)
d)
Handels- og kontormedhjælpere, beskæftiget ved køb eller salg,
ved kontorarbejde eller dermed ligestillet lagerekspedition.
Personer, hvis arbejde består i teknisk eller klinisk bistandsydelse
af ikke-håndværks- eller -fabriksmæssig art, og andre medhjælpere, som udfører et arbejde, der kan sidestilles hermed.
Personer, hvis arbejde udelukkende eller i det væsentlige består
i på arbejdsgiverens vegne at lede eller føre tilsyn med udførelsen
af andres arbejde.
Personer, hvis arbejde overvejende er af den
under a) og b) angivne art.
Stk. 2. Det er en betingelse for lovens anvendelse, at den pågældende beskæftiges af vedkommende arbejdsgiver gennemsnitlig
mere end 8 timer ugentlig, og at han indtager en tjenestestilling, således at han er undergivet arbejdsgiverens instruktioner.
18
Offshore - HR Guide
For faglærte og ufaglærte er der ikke en tilsvarende lov. Her er det arbejdsmarkedets parter – d.v.s. fagforeninger og arbejdsgiverforeninger - som gennem mere end 100 år via overenskomstforhandlinger
har etableret et regelsæt, som regulerer de ansættelsesvilkår, pligter
og rettigheder, der gælder for deres ansættelse.
Denne gruppe benævnes ofte ”de timelønnede”, da deres ansættelsesforhold normalt er kendetegnet ved, at de i modsætning til funktionærer får
• Løn efter arbejdstid
• Overtidsbetaling
• Ikke løn under ferie
• Ikke løn under sygdom
• Ikke lovbestemte opsigelsesvarsler
Indenfor de forskellige fagforbund og brancher er der indbygget de
særlige aftaler, som har betydning for dem og deres arbejdes særlige
karakter.
Kendskab til love og overenskomster
Ovennævnte 2 hovedområder dækker det store flertal af lønmodtagere. Der er over årene skabt et relativt harmonisk og ensartet
arbejdsmarked, hvorved der i hverdagen i de fleste virksomheder
arbejdes ganske problemløst med at ansætte, afskedige, holde ferie,
samarbejde o.s.v. uden behov for at være eksperter inden for lovgivningen eller overenskomstforholdene.
Personaleafdelingen vil dog ofte være den afdeling, hvor man henvender sig, hvis der er tvivl om, hvordan reglerne er. Derfor er det aktuelt som personaleafdeling at have en klar fornemmelse for, hvornår
det er vigtigt at være præcis og regelret i sine aftaler og sin måde at
gennemføre sin personalepolitik i praksis.
Uden overenskomst
I en virksomhed kan man sagtens fungere uden at være medlem af
en arbejdsgiverforening. Dermed er man ikke forpligtet af overenskomster, men Funktionærloven, Ferieloven, Ansættelsesbevisloven
+ mange andre love gælder også her. Dermed kan man principielt udarbejde sine ansættelsesaftaler om løn, overtidsbetaling og mange
andre forhold ud fra sine behov og det, man kan blive enige om med
sin ansatte smed, uden at skele til overenskomsten for smede.
En virksomhed behøver ikke at være ret stor, inden man finder det
hensigtsmæssigt og rationelt, at man har nogenlunde ens ansættelsesforhold for sine medarbejdere. Da mange af dem er vant til at
arbejde i virksomheder, hvor overenskomsten er gældende, kan det
være en let løsning, hvis man lægger sig tæt op ad overenskomsten
og kun på få områder vælger at fastholde sine egne specielle aftaler.
De vigtigste love
Nogle af de love, som man bør være opmærksom på og have
et grundlæggende overblik over er:
• Ansættelsesbevisloven
• Arbejdsmiljøloven
• Ferieloven
• Forskelsbehandlingsloven
• Funktionærloven
• Jobklausulloven
• Ligebehandlingsloven
• Ligelønsloven
• Markedsføringsloven
• Masseafskedigelsesloven
• Persondataloven
• Sygedagpengeloven
For virksomheder inden for offshore kan
det også være relevant at være orienteret om:
• Offshoresikkerhedsloven
• Sømandsloven
Disse love kan eksempelvis findes på internettet under www.retsinformation.dk. Desuden vil det være muligt at finde artikler og andet
uddybende materiale om lovgivningen på nettet til hverdagsbrug og
orientering. Om det aktuelle behov for en præcis forståelse og fortolkning af loven er af en sådan karakter, at juridiske eksperter bør
konsulteres, må vurderes i det konkrete tilfælde.
Der findes organisationer og netværk, hvor den mest almene juridiske rådgivning kan indhentes. Der findes erfa-grupper, som kan give
et netværk af HR-kolleger, som man kan drøfte aktuelle opgaver og
problemstillinger med som kollegial erfaringsudveksling. Der findes
tillige en del kurser for medarbejderen i personaleafdelingen eller HR
konsulenten.
Arbejdsgiverorganisationerne vil som regel have en juridisk afdeling
og stor ekspertise inden for jura og overenskomstområdet, man som
medlem kan benytte sig af. Her kan man indhente råd af såvel generel
karakter som en vurdering af helt konkrete problemer.
Ansvarsfraskrivelse
Denne HR Guide er en vejledende beskrivelse med henblik på at
give praktiske anvisninger og oplæg til konkrete værktøjer, som en
virksomhed kan gøre brug af.
På Offshore Center Danmarks hjemmeside vil disse værktøjer og
forslag til praktiske løsninger kunne ses og kopieres med tilpasning til
eget brug. Vi gør opmærksom på, at:
• disse forslag ikke har været under juridisk vurdering, lige som
lovgivning kan være ændret.
• vi ikke kan påtage os et juridisk ansvar for brugen af disse
værktøjer.
I teksten er det markeret med grøn tekst, hvor der er forslag at finde
– eksempel: Personprofil.
1 - Se www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=30207
Offshore - HR Guide
19
6. Rekruttering
Rekruttering af nye medarbejdere er en
af virksomhedens vigtigste opgaver
Rekruttering er en specialistopgave
for personaleafdelingen
”Ansættelsen af de rigtige medarbejdere er forskellen på fiasko
og succes.”
Ved at lave en ”kopi-ansættelse”, hvor man bruger annoncen og stillingsbeskrivelsen, som blev brugt for 5 år siden, får man jo en løsning,
som var behovet for 5 år siden! Er det også behovet i dag?
Overvejelser før en ansættelse
Find den rigtige person
Et godt resultat kræver et godt forarbejde. Når der opstår et akut
problem med organisationens kapacitet og behov for flere ressourcer eller genbesættelse af en fratrådt stilling, er der behov for både
at tænke operationelt og strategisk. Hvad er behovet på kort sigt og
på langt sigt?
Det høje omkostningsniveau for løn og oplæring i Danmark øger behovet for grundighed i rekrutteringsopgaven. Til et job offshore vil der
være omkostninger til sikkerhedskursus, produkttræning og HSEQforståelse med oplæring i de dokumentations- og registreringsopgaver, som er knyttet til et job offshore.
Før en rekruttering igangsættes, kan man stille spørgsmålet:
At arbejde offshore stiller særlige krav til personligheden. Evnen til at
fungere i et job i et tæt miljø med en arbejdsperiode på 14 dage á 12
timer. Der er behov for at finde en person, som passer til jobbet og
virksomheden på alle måder.
Er der et alternativ? Hvordan passer det ind i virksomhedens langsigtede udvikling?
I stedet for en spontan her-og-nu ansættelse skal en nyansættelse
ses som en investering i fremtiden. Der er behov for at få dækket både
det akutte behov samt at vurdere indholdet og kravene til kompetencer i jobbet om 2-5 år. Specielt ved ansættelsen af nøglemedarbejdere, som skal give et væsentligt bidrag til virksomhedens fremtid
og udvikling, f.eks. ved at besidde en faglig knowhow og ekspertise,
som ønskes tilført virksomheden. Eller ved ansættelsen af ledere,
som kan gennemføre forandringer og nyudvikling.
Enhver ændring i organisationen rummer muligheder for at skabe ny
dynamik og en ny situation - at udvikle sig. Kunder og konkurrenter
udvikler sig dagligt - den udvikling skal matches. Ved at skabe et godt
beslutningsforum til drøftelse af behovet for en nyansættelse, skabes der en dynamisk virksomhed og der ansættes til det fremtidige
behov.
Der er både menneskelige omkostninger og økonomisk tab for virksomheden, når ansættelsen slår fejl. Er forarbejdet og overvejelserne
for forhastet, bliver løsningen forkert. Er jobindholdet vurderet godt
nok? Er man gået for hurtigt efter den nemme løsning uden at vurdere
alle sider af personen – såvel det faglige som personligheden? Valgte
man den første ansøger og ansatte ham ud fra et enkelt interview,
hvor man begejstres – eller imponeres af – hans erfaringer og kompetencer? Så har man jo reelt kun brugt få timer og metodikker på
at lære ham at kende. Efter nogen tids ansættelse og samarbejde
erfarer man måske, at han er meget anderledes end ved det første
møde.
ALTERNATIVE MULIGHEDER
DET STRATEGISKE VALG
Er behovet for flere hænder, at man ansætter flere hænder?
Eller er det tidspunktet for at investere i teknologi, IT, større og hurtigere maskiner o.s.v..
investere i mennesker eller teknologi
Hvilke opgaver, skal vi som virksomhed selv kunne løse? Skal vi trække opgaver ind
i huset – eller lægge opgaver ud af huset til en underleverandør eller samarbejdspartner?
in-source eller out-source
Kan vi ændre på vores organisation og vore arbejdsmetoder?
optimere – rationalisere
Er der opgaver i jobbet, som kan omplaceres til nogle andre medarbejdere,
som derved kan blive motiveret af en udvikling og vækst i deres job?
medarbejder-/organisationsudvikling
intern rekruttering
Lav et grundigt ”jobeftersyn”. Har jobbet opgaver, som ikke skaber værdi?
Er der nye opgaver, som i fremtiden skal prioriteres op?
LEAN og fremtidens krav
Er vort knowhow i orden? Skal vi styrke virksomhedens viden-niveau?
hænder eller viden
20
Offshore - HR Guide
En ansættelsespolitik
I ansættelsespolitikken fastsættes de principper og procedurer, som
man følger, hver gang der er behov for at ansætte nye medarbejdere,
så der skabes kvalitet og sikre løsninger.
Ansættelsespolitikken har typisk 3 formål:
• den sikrer en god rekrutteringsproces og skaber åbenhed og
vejledning til, hvordan man griber sagen an
• den har et medarbejder- og organisationsudviklingsformål
• den sikrer, at alle ansøgere får en professionel behandling og et
indtryk af en seriøs virksomhed
Øvelse gør mester. Når man altid lader personaleafdelingen lede
rekrutteringsprocessen følger man samme holdning til arbejdets
udførelse, som når der udskiftes en komponent offshore. Opgaverne
er beskrevet, arbejdsproceduren defineret, alle involverede kender
deres opgave. Det er personaleafdelingen, som sørger for eventuel
annoncering og at alle ansøgere bliver behandlet på en bestemt
måde. Det sikrer, at alle ansøgere får en positiv oplevelse af deres
måske første kontakt med virksomheden, således at der efterlades
et positivt indtryk.
Personaleafdelingen har rollen som ”den erfarne og indsigtsfulde”.
Den opbygger en erfaring og ekspertise i at gennemføre ansættelser,
interviews, personvurderinger, o.s.v. En form for konsulent for afdelingslederne. Personaleafdelingen kvalitetssikrer ansættelsesprocessen og de mange andre praktiske forhold, som hører med.
I vurderingen af ansøgere er det en styrke at være flere om vurderingen, lige som det er vigtigt, at der er bred opbakning til den valgte
kandidat. Nogle anvender et ”bedstefar-princip”, hvor 2 niveauer i
organisationen deltager i det endelige valg.
Eksempel:
Der skal ansættes en regnskabsassistent. Regnskabschefen og
personaleafdelingen gennemfører de første interviews og vurderer
kandidaterne.
også opmærksom på sin interesse for stillingen. I skuffelse over ikke
at få stillingen risikerer man, at medarbejderen mister troen på sine
fremtidsmuligheder i virksomheden og søger væk.
De ambitiøse medarbejdere, som har talent, vilje og potentiale til
større ansvar, større selvstændighed og er parate til at yde meget
for at gøre karriere, skal plejes. Mulighederne for at udvikle sådanne
medarbejdere gennem interne jobskift skaber motivation for den enkelte og dynamik for virksomheden. Vi taler både om forfremmelser
og om jobrokader til andre arbejdsområder, som øger medarbejderens samlede kompetencer og erfaringer. Dermed skabes større indsigt, mere fleksibilitet og bedre overblik for medarbejderen, som kan
dække et bredere arbejdsfelt.
Organisationen udvikles ved, at andre medarbejdere får mulighed for
at varetage et job eller en opgave. Vi mennesker er ”vane-dyr”. Vi gør
som vi plejer. Vi finder vor egen måde – det som den enkelte synes er
effektivt og skaber de resultater og løsninger, som er accepteret som
gode og fuldt tilfredsstillende. En ny vil ofte udvikle sin egen arbejdsrytme ud fra sine erfaringer. Den erfarne medarbejder har måske stirret sig blind på, hvordan jobbet kan varetages, mens nye øjne ser nye
muligheder. Opgaver, som tidligere var vigtige, giver ikke mere værdi
for virksomheden, men ændres til en rutine. Nye øjne undres og ser
den effektiviseringsmulighed.
Chefer, der forfremmes, fortsætter med nogle af de gamle opgaver:
”Jeg laver det på 10 minutter – det vil tage timer at oplære min medarbejder”. Ja – men opgaven er at være chef, have overblik, få sin
afdeling til at fungere – ikke at være begravet i 10-minutters-opgaver.
Tro ikke, at man er den eneste, som kan. Giv andre mulighed for at
prøve – det udvikler organisation og medarbejdere.
Som leder må man investere i fremtiden. Det er en investering at
oplære sine medarbejdere. Det er vigtigt at skabe den rigtige balance mellem, hvordan man rutinemæssigt, sikkert og effektivt løser
opgaverne og plejer den daglige drift - og hvordan man udvikler jobs,
afdelinger eller hele virksomheden.
Inden det endelige valg af kandidat involveres en eventuel økonomidirektør eller virksomhedens leder også. Dermed skabes der opbakning for det valg, som personaleafdeling og regnskabschefen anbefaler. Derved sikrer man, at flere er medansvarlige for valget og bakker
op om den nye medarbejder. Forlader regnskabschefen virksomheden kort efter, har regnskabsassistenten fortsat en opbakning. Det er
ikke bare en af regnskabschefens uheldige beslutninger. Princippet
sikrer også, at unge eller uerfarne ledere i deres første ansættelser
bliver ”kigget over skulderen” af en mere erfaren chef.
Mulighederne for interne forfremmelser og jobskift er oplagte at have
for øje ved enhver nyansættelse. Går en chef på pension kan en
kæde af mindre og større omfordelinger af opgaver og ansvar ende
med, at rekrutteringsbehovet er at ansætte en ny lærling eller en nyuddannet ingeniør. Og en række medarbejdere fik ny inspiration og
ansvar i deres hverdag.
Medarbejder- og organisationsudviklingsformålet
Rekruttering – hvad indeholder det?
Mange virksomheder har mistet en god medarbejder, fordi de blev
forbigået til en ledig stilling. Medarbejderen følte sig kvalificeret og
havde opbygget forventninger om at få jobbet tilbudt. Gjorde måske
Når beslutningen om en nyansættelse er truffet, kan opgaveløsningen gå i gang. Det er en opgave med en række af opgaver, som
igangsættes. Det indeholder:
I større virksomheder indeholder ansættelsespolitikken ofte, at jobbet skal opslås ledigt internt før en ekstern annoncering.
Offshore - HR Guide
21
Fastlægge jobbets indhold
Jobprofil med primære og sekundære opgaver og ansvar
Succeskriterier og resultater – udviklingen i jobbet
Organisatorisk placering
Fastlægge kompetencer
Kompetenceprofil – de faglige krav
Personprofil. Personlighed - persontype
Uddannelseskrav, erfaring og andre kvalifikationer
Ansættelsesforhold m.v.
Ansættelsesforhold, lønniveau
Ønsket tiltrædelsestidspunkt
Andre relevante forhold knyttet til ansættelsen
Rekrutteringsmetode
Hvordan finder vi ansøgerne?
Intern eller ekstern rekruttering?
Hvem deltager i rekrutteringsopgaven?
Introduktion af ny medarbejder
Information og kommunikation før tiltrædelse
Den første dag og tid
Opfølgningsaktiviteter
Udarbejdelse af jobprofil
Det helt centrale er at fastlægge jobbets indhold. For nogle jobs kan
der gives en ret veldefineret liste over opgaver, som er lagt ind i det
aktuelle job og beskrives i en jobprofil.
I andre jobs, som favner bredere eller er inden for noget helt nyt for
virksomheden, må jobindholdet beskrives mere overordnet som et
ansvarsområde eller nogle mål og visioner med den aktuelle stilling.
En god beskrivelse af jobbet i form af en stillingsbeskrivelse gør det
nemmere at vælge og prioritere, når man i den direkte dialog med
ansøgere skal vælge. Hvis man ikke ved, hvad man søger, er det
svært at vælge den rigtige.
Jobprofilen er også en afgrænsning af jobbet til andre medarbejderes ansvar og opgaver. Ved at involverede berørte personer internt i
denne fase, får man aftalt og præciseret jobbet, og man undgår en
modstand eller konflikt, som skaber uro og modstand i organisationen. Andre skal måske også have deres stillingsbeskrivelse tilrettet.
En nyansættelse indeholder forventninger til, hvordan en ny medarbejder kan indgå i arbejdet og måske være ansvarlig for, at bestemte
mål opfyldes. Det er en god idé, at der i jobprofilen beskrives de
succeskriterier, som den nye medarbejder bedømmes på efter en
vis ansættelsestid.
Eksempler på succeskriterier
• Han skal være dygtig til CNC-programmering, så vi bedre udnytter den nye maskine
• Han skal øge antallet af kunder og vor omsætning på Sjælland
med 10% inden 12 månedder.
• Han skal være ansvarlig for, at projektet bliver færdigt til tiden,
så vi undgår dagbøder
• Han skal rejse 120 dage om året
Med præcise mål har man et klart budskab til den nye medarbejder
på, hvordan vi bliver tilfredse med ham og hans indsats. Han kender
de forventninger, som han bliver målt på.
Udarbejdelse af kompetenceprofil
Med kompetenceprofil menes en beskrivelse af de faglige erfaringer og kvalifikationer, som vurderes som vigtige, for at varetage jobbet og opfylde de succes-kriterier, som der er fastsat.
Kompetence er evnen til at klare en opgave. Kompetence kan opbygges gennem uddannelse og løsning af lignende opgaver tidligere.
Ofte vil høj uddannelse betyde, at der ikke er behov for så mange års
erfaring – eller omvendt; at mangel på uddannelse kan erstattes af
opnået praktisk erfaring hvilket jo reelt er udtryk for, at det er lært via
jobtræning på arbejdspladsen i stedet for ved undervisning.
Er det et svært og kompliceret job, kan vurderingen være ”over 10 års
erfaring” eller man beskriver det med ”alder ca. 35-50 år”. I mindre
krævende jobs er ”erfaring med lignende opgaver” et tilstrækkeligt
krav til erfaring.
22
Offshore - HR Guide
Kompetenceprofilen indeholder kravene til medarbejderens uddannelse. Der kan være specielle kurser, som er vigtige. Måske skal han
have eller kunne opnå en autorisation eller certificering som grundlag
for at varetage specifikke opgaver i jobbet. I et internationalt job er
der krav til sprog i skrift og tale. Selv i jobs, som normalt varetages
af ufaglærte, vil der ofte være behov for basale færdigheder som
at kunne læse og bruge IT. En ufaglært offshoremedarbejder skal
kunne forstå en del engelske udtryk. Der kan være behov for at gennemgå et e-learningprogram om sikkerhed. Læsning, forståelse for
samt brugererfaring med IT er nødvendige kompetencer.
Hvor mennesker arbejder sammen, er det af afgørende betydning,
udover den nødvendige faglige indsigt til at løse opgaven, så skal de
menneskelige faktorer også være på plads. Fungerer samarbejdet
ikke, kan selv de dygtigste ikke få det til at virke.
I udarbejdelse af kompetenceprofilen kan det være aktuelt at beskrive både de ønskede krav og nogle minimumskrav. Hvad håber vi
på, og hvad kan vi nøjes med, hvis det ønskede ikke er opnåeligt?
Det er både den enkeltes personlighed og evnen til at bidrage til samarbejdet i et team eller arbejdsgruppe, som skaber det rigtige samspil
med de andre i gruppen. I nyansættelser kan der være ønske om at
få en bestemt persontype ind i gruppen, som kan supplere og skabe
bedre samarbejde og bedre resultater.
Kompetenceprofiler inden for offshore
Medarbejdere, som skal arbejde offshore, skal opfylde krav til sikkerhedsbestemmelser og de arbejdsforhold, som gælder offshore.
Her er kompetenceprofilen en del af en løbende registrering af de
krævede kurser og certifikater, helbredsattest, fornyelsesdatoer
(inklusivkopier af certifikaterne) en del af virksomhedens præcise registrering af kompetencer.
For offshoreleverandører er kompetenceprofiler et aktivt værktøj til
at skabe overblik over, hvilke medarbejdere, som kan løse de forskellige opgaver.
Personprofiler
Personprofilen udtrykker de krav til personlighed (personlige kompetencer), som vurderes nødvendige for at varetage et job. Dels som
en generel persontype, dels på mere specifikke områder i forhold til
de konkrete opgaver, som er indeholdt i jobprofilen eller i forhold til et
vigtigt samarbejde internt i organisation eller eksternt.
Det er velkendt, at teams og arbejdsgruppers præstationer og effektivitet er under stor indflydelse af, hvordan de menneskeligt har
det med hinanden. Fungerer samarbejdet, har man en accepteret
omgangstone, er planlægning og holdning til orden og kvalitet fælles,
o.s.v.. Et det et team, som føler fælles ansvar og er parate til at støtte
hinanden – eller er det en gruppe individualister, som helst passer
deres eget og synes, at aktiviteter uden for team’et er vigtigere. Det
er vigtigt i en ansættelse at finde personen med den rigtige personlighed. De, som trives med kendte metoder og accepterer, at hverdagen indeholder mange rutinemæssige opgaver, som giver dem
tryghed og sikkerhed for, at de kender og kan løse opgaven godt, vil
ikke fungere særligt godt i et job, hvor der hele tiden sker noget nyt,
nye metoder, nye krav, og man får opgaver, som man ikke har prøvet
før. Modsat vil personer, der har behov for nye udfordringer og at
prøve sine grænser og evner af, ikke trives i et job med for mange
rutiner og en forudsigelig hverdag. De vil synes, at jobbet er kedeligt
med for få udfordringer.
Personlighed er noget af det vanskeligste at vurdere – og samtidig
en vigtig del af det at fungere godt på jobbet. Både for at personen
trives i jobbet – men også for at samarbejdet fungerer i samspillet
med andre.
Individer og grupper
Hver person har sin egen personlighed. Psykologer og adfærdsforskere har delte meninger om, hvorvidt personligheden kan ændre
sig. Nogle mener, at personligheden dannes i barndommen og stort
set ikke ændrer sig. Andre at personligheden kan udvikle sig over tid
ud fra de impulser, oplevelser og erfaringer, som man møder på livets
landevej.
Unge mennesker, som kommer ud på arbejdsmarkedet, påvirkes af
de nye erfaringer, som de møder her, i modsætning til deres erfaringer
fra skoler og andre undervisningssteder. Yngre personer er ofte mere
temperamentsfulde og mere idealistiske, mens man i slutningen af
arbejdslivet ofte er mere afrundet og pragmatisk. Har man i job eller
privatliv mange internationale relationer, hvor man møder forskellige
kulturer, vil det også sætte sine spor.
Det er svært at ændre på personligheden, så den tilpasses virksomheden og kollegerne. De faglige kompetencer kan man hurtigere
rette op på.
Der er lavet mange undersøgelser og måder at beskrive persontyper
på. En af disse er en model med 4 grundtyper, hvor man antager, at
de alle har lidt af alle typer i sig, men ofte med et af disse karaktertræk
som dominerende.
1 - mere www.mag-net.dk/a_type.htm
Offshore - HR Guide
23
I en rekruttering er det relevant at se på et jobs indhold af opgaver
og holde det op mod disse 4 persontyper. Hvilke områder af jobbet
matcher til hvilken type? Det viser sig ofte, at man er tilbøjelig til at ansætte medarbejdere, der er lige som sig selv. De har samme mening
og samme holdning og er nemme at blive enige med.
Peter
Resultatet ender med:
• en økonomiafdeling, hvor alle er A’er, som er tilfredse med at
holde fast i det, som de altid har gjort og undgå udvikling.
Anders
Erik
• I produktionen er alle P’er og har travlt med at producere det
forkerte i store mængder og undgå eksperimenter med nye
produkter, nye materialer – med mindre de så kan producere
endnu mere.
• I udviklingsafdelingen og marketingafdelingen afprøver de den
ene nye mulighed efter den anden, men lige som de er ved at
have fundet den rigtige løsning, kommer der en ny idé.
Ib
Persontypemodel (efter Adizes )
I udvikling af teams og afdelinger, er det gavnligt og ideelt, at alle 4
persontyper er repræsenteret.
• Erik (Entrepreneuren)
– udvikler og ser på fremtiden. Strategier. Hvor bevæger vi os
hen? Hvordan forbereder vi os på det? Nogen som gerne vil
prøve noget nyt og eksperimentere for at finde nye og bedre
løsninger.
• Ib (Integratoren)
– skaber sammenhold, team-spirit, at vi er et hold af mennesker, som vil være noget for hinanden og det er mere end bare
en arbejdsplads. Det er glæde, tilfredshed og trivsel.
• Peter (Producenten)
– skaber effektivitet og sikrer, at vi holder det, som vi lover og til
rette tid. At der bliver prioriteret og truffet beslutninger. En, som
kan skære igennem og skubber vognen fremad. Vi har travlt og
skal i gang.
• Anders (Administratoren)
– forbereder og skaber rammerne og kontrollerer, at vi er på
rette spor. Planlægger og organiserer. At vi gør tingene rigtigt
og holder os inden for love og regler. At vi rapporterer afvigelser
og undgår fejl. Få detaljerne med.
24
Offshore - HR Guide
• I kundeservice er alle I’er for ”kunden har altid ret - vi er her for
kundernes skyld og de må ikke blive utilfredse”. Alle reklamationer godtages. Og alle er aktive i personaleforeningen.
Fungerer en afdeling ikke, kan der være behov for at tilføre den persontype, som kan supplere de ”mangler” i personlighed, som gør, at
afdelingen ikke fungerer. Det får et projekt til at lykkes, fordi både det
faglige samspil, det menneskelige samspil og de rette planlægningsog styringssystemer er til stede, samt der er en ledelse, som kan og
vil træffe beslutninger og skabe enighed og opbakning herom.
Personlighedstest og andre test
Ud fra sine egne erfaringer og kendskab til andre mennesker vil man
ofte kunne genkende ovennævnte persontyper i større eller mindre
grad hos en ansøger. Hos andre er det mix af personlighedstræk hos
personen sværere at genkende. For at skabe større sikkerhed i sin
vurdering af ansøgerens personlighed er brugen af personlighedstest ret udbredt.
Der findes et stort antal test, som kan anvendes. Flertallet er bygget
op og udviklet af psykologer og folk med stor indsigt i adfærdsteori.
Det er næsten de samme psykologiske grundteorier, som alle personlighedstest bygger på. Forskellen i testene er mere det grafiske
udtryk, som anvendes til at præsentere resultatet. Der bruges forskellige ord, som overskrift på et personlighedstræk. Desuden er der
forskelle i det antal personlighedstræk, som man anvender – normalt
12 – 24.
Anvendelsen af personlighedstest er et godt værktøj, når det bruges
med fornuft. Mange anbefaler at bruge det som et samtaleværktøj
og ikke som en sikker facitliste. Et værktøj, som viser nogle træk,
som er mere markante end andre. Man må så vurdere, om det er
til fordel for kandidaten, eller det er negativt i forhold til det konkrete
job. Det kan være en alarmklokke, som peger på et forhold, som i
flere tidligere jobs har betydet, at den pågældende ikke er faldet til
og er fratrådt igen efter kort tid – af egen vilje eller efter opfordring.
Det vil en referenceudtalelse med direkte spørgsmål om dette træk
ofte kunne løfte sløret for.
Det antages, at 50-70% af alle jobs besættes uden at blive annonceret. Vi vil dog alligevel se på denne metode.
Der bruges også andre test af mange forskellige typer. Er stavning og
gode skriftlige formuleringsevner vigtigt, er ansøgningen jo den første
praktiske prøve. Tager man en ansøger, som er svejser, med ud og
se på noget aktuelt arbejde, som er lavet og måske ikke helt i orden,
vil man kunne få ham til at vurdere dette arbejde. Hvis han synes, at
det er ”dygtigt håndværk” og man i sin virksomhed har den modsatte
opfattelse, er der nok et problem med den fælles opfattelse af ”godt
håndværk” og ”kvalitet”. Alternativt kan man lade manden lave nogle
forskellige svejseprøver.
En jobannonce har til formål at skabe kontakt til kvalificerede ansøgere. Hverken ansøger eller virksomhed har en interesse i ansøgninger, som er skudt helt forbi, fordi annoncen sender et forkert budskab
og bliver misforstået. Hellere få 10 gode ansøgninger end 100 ukvalificerede.
Sådanne praktiske prøver anvendes i flere versioner, hvor man ud fra
en konkret opgave foretager en konkret vurdering. Sådanne tests
kan også bruges til at vise evnen til at beslutte og prioritere med
en såkaldt indbakke-test eller ved at lade ansøgeren vurdere nogle
cases.
Formålet med test
Brugen af test er at anvende et professionelt værktøj til at træffe bedre
beslutninger, at lave bedre ansættelser og skabe en større sikkerhed
for, at man vælger den bedste kandidat. Formålet med en test er at
undgå en fejlansættelse.
Det er ærgerligt og tit dyrt at ansætte den forkerte medarbejder, fordi
det viser sig, at han fagligt eller menneskeligt ikke fungerer i jobbet.
Men det er også et nederlag for den, som efter kort tids ansættelse
må opsiges igen. Det er god etik og ansættelsespolitik, at der er fokus på at undgå fejlansættelser.
Test kan i øvrigt også bruges i andre samtaler – f.eks. MUS-samtaler.
Eller som et værktøj til at forstå, hvordan man bedre kommunikerer
med og leder en bestemt persontype. Kan også bruges til at sammensætte en projektgruppe, så gruppen får den optimale sammensætning.
Hvordan finder vi ansøgerne? – Rekrutteringskanaler
Der er mange veje til at komme i kontakt med ansøgere. Annoncer
i aviser, fagblade, medlemsblade og på internettet. Opslag på uddannelsessteder. Radio-spot. Ja selv store plakater på trafikerede
steder, i busser o.s.v. er set. Desuden er virksomhedens hjemmeside
jo oplagt.
Desuden findes der ofte i virksomheden uopfordrede ansøgninger.
Har man etableret et system til at arkivere og systematisere disse, kan
der være kandidater, som allerede har en ansøgning liggende. Vær
dog opmærksom på, at disse kun må gemmes så længe det er relevant (f.eks. 6 måneder) og kun mod forudgående aftale med kandidaten, jf. Persondataloven. Mund-til-mund metoden, hvor medarbejderne lader det rygtes til deres netværk og tidligere kolleger giver også
resultater. Ja ofte henter en chef en af sine tidligere medarbejdere fra
det sted, hvor han arbejdede før. Det er en person, som han kender og
er sikker på kan det faglige. Han ved, at de kan samarbejde.
Jobannoncer
Annoncen skal vise et spændende og attraktivt job med mulighed
for et længere ansættelsesforløb. Den skal sælge jobbet – uden at
oversælge og skabe forventninger, som ikke kan honoreres og er ude
af pagt med virkeligheden.
Jobannoncer læses af mange andre end de, som vil søge jobbet.
Den har en markedsføringsværdi og skaber en interesse for virksomheden. Den bidrager til at udbrede virksomhedens image – både
som arbejdsplads og som virksomhed generelt. Læseren bør derfor
forvente, at formuleringerne er mere positive end virkeligheden. Vi
skriver f.eks.
Vi søger en ny
PRODUKTIONSCHEF
som kommer til at stå i spidsen for en målrettet udviklingsproces, som led i vor fortsatte vækst ….
i stedet for at skrive, at vi har fyret produktionschefen, fordi kvaliteten
ikke var i orden, produktionsudstyret nedslidt, personaleomsætningen for høj, leveringstiden en tilfældighed o.s.v. - og der nu skal nye
boller på suppen.
Annoncelæsere er utroligt målrettede og fokuserer på det, som interesserer dem selv. En sælger læser ikke annoncer inden for andre
jobtyper end salg. Det er derfor vigtigt at fange ansøgerens interesse,
og her er den fremhævede stillingsbetegnelse vigtig som blikfang.
Specielt i avisannoncer, hvor øjet glider hen over siden for at fange
noget spændende. En annonce til en timelønnet skal ikke være
stor og prangende – den kan skræmme målgruppen fra at søge.
Det er derfor vigtigt at kommunikere i det rigtige sprog og med den
rigtige appel til den type, som man vil i kontakt med. Anders, Peter, Erik og Ib tiltrækkes af forskellige jobtyper og med hver deres
forventninger til jobbet. Unge begejstres med andre budskaber end
de erfarne. De højt uddannede har andre forventninger og et andet
sprog end de faglærte. De læser i øvrigt også tit nogle andre aviser og
fagtidsskrifter, så også i valg af medie er det vigtigt at tænke på, hvem
man skal have kontakt med.
Begejstringen for et job skabes også af stillingsbetegnelsen. Kontorassistent eller salgsassistent lyder ikke helt så flot og spændende
som Intern Kundesupporter, Key Account Assistant eller Salgskoordinator.
Offshore - HR Guide
25
Internet-annoncer fungerer på en anden måde. Her er det ofte søgeord, som bringer internet-surferen frem til annoncen. Det kan
være stillingsbetegnelsen, uddannelsen, eller andre ord, som skaber
sammenhæng mellem ansøger og jobannonce. Derfor er internetannoncer ofte med flere synonymer for det samme job, så flere finder
annoncen. F.eks. kan der i vor produktionschef-annonce stå
…en erfaring som logistikchef, fabrikschef eller teknisk chef… en uddannelse som P-ingeniør, maskinmester, HD i logistik eller ligende.
For HR- medarbejderen er det en god idé at deltage i et kursus eller
arrangementer afholdt af jobannonceudbyderne om, hvordan man
udformer og formulerer sig i jobannoncer. Et samarbejde med virksomhedens marketingafdeling om en fast skabelon for annoncens
grafiske layout er også relevant. Jobannoncen bør i sit budskab om
virksomheden og eventuelle farver og illustrationer have sammenhæng med virksomhedens samlede markedsføring.
Diskrimination
Der er også regler for indholdet i annoncer, som ikke må være diskriminerende jf. Forskelsbehandlingsloven2.
skab til de virksomheder, kandidaten har været ansat i. En sådan
indsigt giver en bedre vurdering af ansøgers udsagn og forståelse for,
hvad der siges og hvad der udelades.
Rekrutteringskonsulenter arbejder især med de mest krævende opgaver og de for virksomheden vigtigste jobs. I den enkelte virksomhed ansætter de forhåbentlig ikke en teknisk chef hvert 2. eller 3. år
– hvorimod en rekrutteringskonsulent måske ansætter flere hvert år.
Det kan derfor være sund fornuft at samarbejde med et rekrutteringsfirma til de krævende opgaver. Vi lader jo heller ikke den praktiserende
læge foretage komplicerede lårbens- eller hjerteoperationer. Det er
specialafdelingerne på sygehuset, vi som patienter foretrækker at
blive opereret af.
Men det kan også være et spørgsmål om kapacitet til at løse opgaven.
En rekrutteringsopgave er ofte en afgrænset opgave at outsource,
hvis den interne HR-afdeling har begrænset tid. Rekrutteringsbureauerne har ofte deres eget netværk og registreringer af kandidater,
som kan supplere en annoncering.
Headhuntere
§ 1. Ved forskelsbehandling forstås i denne lov enhver direkte eller
indirekte forskelsbehandling på grund af race, hudfarve, religion eller tro, politisk anskuelse, seksuel orientering, alder, handicap eller
national, social eller etnisk oprindelse.
I situationer, hvor man er yderst kritisk og gerne vil tale med de allerbedste kandidater, kan man ikke forvente, at de er aktivt jobsøgende
og interesserer sig for jobannoncer. Her må der et mere direkte initiativ til – en direkte henvendelse.
I Ligebehandlingsloven3 er der regler for, ar der ikke må diskrimineres
på grund af køn, hvorfor der i annoncer ikke må søges medarbejdere
af et bestemt køn. Der er også begrænsninger for, hvilke personoplysninger man må afkræve af ansøgerne – og derfor ikke må spørge
om i et interview eller et eventuelt ansøgningsskema, hvor en række
standardoplysninger bedes besvaret.
Det kan også være begrundet i en konkurrencesituation, hvor et nyt
forretningsområde skal startes. Her ønsker man ikke, at konkurrenterne får det at vide, så af diskretionsårsager benyttes en headhunter.
En virksomhed, som ikke viser den fornødne etik og forståelse for
diskriminationsreglerne, må påregne, at der vil være ansøgere, som
reagerer med en negativ vurdering af virksomhedens ledelse, holdninger og personalepolitik.
På den gratis jobportal www.jobnet.dk bliver annoncerne kontrolleret for brud på disse, inden de gives fri.
Eksterne rekrutteringskonsulenter
Øvelse gør mester. Gennemførelse af mange rekrutteringsopgaver
giver erfaring og rutine i at interviewe og vurdere ansøgere. Herunder
også at mestre spørgeteknikker, der får ansøgeren til at slappe af og
fortælle løs i stedet for at aflevere indøvede svar, hvor sandheden har
fået en lille drejning. Eller der kun fortælles den pæneste halvdel af
historien.
Rekrutteringskonsulenter er specialister på deres felt. Ofte har de
mødt andre ansøgere fra samme virksomhed eller har et andet kend-
26
Offshore - HR Guide
Den helt store forskel i rekrutteringen baseret på annoncering og
brugen af headhuntere er, at annoncering er et udbud af et job og
ansøgere, som byder ind på jobbet. Det kan sammenlignes med en
indkøbsopgave. Flere vil gerne have dette job og virksomheden vælger fra, så kun den bedste er tilbage og tilbydes jobbet. Ansøgerne
forsøger at sælge sig bedst muligt.
Ved headhunting er rollerne modsat. Her er det virksomheden, som
forsøger at sælge sig til ansøgeren og overbevise ham om, at et jobskifte vil være godt. Er han meget tilfreds med sit nuværende job
og ansættelsesforhold, er han kritisk og skal overbevises om, at et
jobskifte vil være en fordel for ham. Her er det kandidaten, som har
indkøber-holdningen, hvor han fravælger det dårligste tilbud.
Behandling af ansøgere og interviews
Med en sikker procedure for håndteringen af ansøgerne oplever de,
at det er en seriøs virksomhed, de søger hos. Det skaber motivation
hos den nye medarbejder allerede før ansættelsen.
Ansøgninger modtages
Registrere ansøgningerne
Bekræfte modtagelsen
Hvornår kan de forvente at høre nærmere
Udvælgelse og 1. interview
Indkalde og afholde 1. samtale – eventuelt sammen med afdelingslederen
Få kopier af anbefalinger og eksamensbeviser
Få eventuelt supplerende ansøgningsskema besvaret
2. interview, test, referencer
Ny samtale med de bedste ansøgere.
Personlighedstest m.v. og indhente referencer
Rundvisning på virksomheden – eventuelt andre deltagere i samtalen
Valg af kandidat kontrakt
Udvælge spidskandidaten og tilbyde ham jobbet
Forhandling og fastsættelse af ansættelsesvilkårene
Udarbejde og underskrive ansættelseskontrakt
Afslag til alle ansøgere
Afslag til alle ansøgere – skriftligt og med tak for interessen
Mundtligt afslag til kandidater i 2. runde med begrundelse
Eventuelt dække ansøgers omkostninger
Interviews og spørgeteknikker
I samtaler med ansøgere er det målet at opnå et kendskab til ansøgeren, så man kan vurdere ham i forhold til jobindholdet, ansvaret, både
de krævende og de mere daglige opgaver – ja, alt det, som man har
med i sin job-, kompetence- og personprofil.
Målet med et interview er at få et beslutningsgrundlag. Er det en kvalificeret kandidat, man har mødt? Hvis man ikke spørger, kan man ikke
forvente at få svar. Hvis man ikke kommer ind på et emne, står det
uoplyst efter mødet. Det er således mødelederens ansvar, at mødet
bliver af god kvalitet ved en god forberedelse. Det kan være en fordel
at anvende et interviewskema. Det kan også være nyttigt at have et
evalueringsskema til sine observationer og indtryk, som udfyldes
straks efter interviewet.
Ansøgeren vil gerne bevise, at han er den rigtige til jobbet og sælge
sig selv. Virksomheden møder lidt mere kritisk, da de har flere ansøgere at vælge blandt – de har en indkøber-holdning. En jobsamtale
opfattes af mange ansøgere som en form for eksamen, hvor de er
nervøse. Som interviewer kan det være aktuelt at få en sådan nervøsitet dæmpet for at få et mere reelt og dagligdags billede af ansøgeren, ved at starte samtalen med at tale om mere almene emner og
noget, hvor ansøgeren føler sig på sikker grund.
Mødet er en samtale. Det er kommunikation mellem mennesker. Det
er starten på en ansættelse. Den gode samtale indeholder derfor
en respekt for ansøgeren, så det ikke udvikler sig til noget, der mere
ligner et politiforhør eller et bombardement af spørgsmål. Gennem
uddannelse og træning af forskellige spørgeteknikker kan HR-medarbejdere udvikle deres interviews med ansøgere til at få et bedre
beslutningsgrundlag – og bedre ansættelser. Træning og øvelse udvikler – man bliver bedre med tiden.
Et af de vigtigste indtryk at få i et interview, er indtrykket af ansøgers
troværdighed. I en ansættelse er tilliden mellem leder og medarbejder den grundpille, som kommunikation og et godt samarbejde hviler
på. Lyver ansøgeren eller undlader at svare på konkrete spørgsmål,
er det et tillidsbrud.
Eksamensbeviser og anbefalinger – referencelister
Det er et temperamentsspørgsmål, hvor grundig man ønsker at være
omkring eksamensbeviser. Fakta er, at rigtig mange ansøgere ikke
bliver bedt om at dokumentere, at de faktisk har bestået den eksamen, som de skriver. En ansøger studerede på Århus Teknikum
1990-94 og havde haft jobs med titel af ingeniør, men det viste sig, at
eksamen ikke var afsluttet.
Ofte er det vigtigere at få en kopi af anbefalinger eller en referenceliste
med personer, hvor man kan få andres vurdering af en ansøger. Da
anbefalinger kun indeholder den positive side af sandheden, er det
vigtigt at se på, hvad der ikke står noget om og spørge ind til disse
forhold.
Indhentning af referencer er som anbefalinger. Man udtaler sig helst
positivt. Det er nødvendigt at spørge konkret og direkte, så man får
bekræftet sit eget indtryk af ansøgeren, eller får afkræftet nogle tvivlsspørgsmål. Er ansøgeren blevet opsagt fra et tidligere job, begrundet
i en konkret konflkt, kan det betyde en noget negativ referenceudtalelse om ansgeren. Men konflikten behøver ikke nødvendigvis at blive
overført til et nyt ansættelsesforhold.
I den endelige vurdering må man danne sit eget indtryk og stole på
sin egen dømmekraft.
Offshore - HR Guide
27
Helbredsoplysninger,
straffeattest, ansøgningsskema m.v.
Flere virksomheder anvender et ansøgningsskema, hvor ansøger
oplyser om en række forhold – typisk mere objektive forhold og facts,
således at man i samtalen kan koncentrere sig om ansøgers kvalifikationer og erfaringer i stedet for 15 spørgsmål om kørekort, dato for
sidste sikkerhedskursus og lign.
Til offshorejobs er der lovkrav om en helbredsattest, men er der ikke
et sådant krav, er det ikke tilladt at kræve en helbredsattest eller
spørge generelt til helbredsforhold, hvis det ikke er direkte jobrelevant. I funktionærloven er der dog regler om ansøgers fortielse af
relevante helbredsoplysninger, så ansøgere med f.eks. kroniske sygdomme har en oplysningspligt.
Det er blevet mere udbredt at spørge om straffeattest – og hvis man
skal arbejde med børn og unge en børneattest, der er en straffeattest, som kun indeholder overtrædelser vedr. bestemte sædelighedsforbrydelser mod børn. I stedet for at få en sådan attest kan man
i et ansøgningsskema anmode om en såkaldt Tro og love erklæring
på spørgsmålet: Vil din straffeattest være blank, hvis vi anmoder om
en sådan? Ja - Nej.
2. samtale – rundvisning o.s.v.
De bedste ansøgere vil man gerne møde igen inden en endelig beslutning. I ansættelsespolitikken kan det være bestemt, at man anvender
det tidligere nævnte bedstefar-princip, eller man inddrager kolleger i
ansættelsen. Der kan være særlige grunde til, at den nye medarbejder
møder sine nye kolleger, så der skabes accept fra disse på forhånd.
Ofte er 1. samtale en sorterings-samtale med flere kandidater med
det mål at indkredse de 2-4 bedste, som man foretager en dybere
vurdering af. Nogle virksomheder tester alle ansøgere i 1. runde – andre koncentrerer deres tid på de 2-4 bedste.
I denne fase af rekrutteringsprocessen bliver samtalen normalt mere
præget af, at ansøgeren har et stærkere grundlag for at stille spørgsmål og ønsker om mere information om virksomheden og dens
produkter, organisationens opbygning og de fremtidige kolleger. En
rundvisning i virksomheden kan være en naturlig del af mødet.
Selv om man allerede under 1. samtale har drøftet ansættelsesforhold og lønniveau, var det nok mere for at afprøve, om man på disse
forhold var på samme niveau, så der er grundlag for en ansættelse. I
2. samtale vil der ventuelt kunne komme en mere præcis og endelig
accept af de ansættelsesforhold, som gælder for jobbet. Om det er
en forhandling eller et tilbud fra virksomheden, som ikke er til diskussion, afhænger af det aktuelle job og virksomhedens holdninger til
individuelle aflønninger.
Som medansvarlig for ansættelser må man indse, at man sjældent
møder den perfekte kandidat. Man får opfyldt sine ønsker i en vis
grad eller bedst muligt. I nogle situationer må man dog træffe afgørelsen, at ingen er gode nok og se på andre måder for at finde den
nødvendige kvalitet i kompetence.
Ansættelseskontrakten
Rekrutteringsprocessen afsluttes med en endelig aftale om alle de
forhold, som skal gælde for ansættelsen. Det er et lovkrav, at der skal
udarbejdes ansættelsesbevis for alle ansættelser med en varighed
på over 1 måned og mere end 8 timers arbejde pr. uge. Se mere i
kapitlet om ansættelsesbeviser.
Afslag
Ofte er flere kandidater kvalificeret til jobbet – eller til andre jobs - men
må have et afslag, når den bedste er valgt. Ansøgere respekterer, at
de har tabt i ærlig kamp. At de er fravalgt ud fra en saglig og professionel vurdering og en seriøs behandling. Hører de derimod ingenting
fra en virksomhed, kan de blive i tvivl om virksomhedens seriøsitet.
Vil man efterlade et godt indtryk, vil en opringning eller et meget individuelt formuleret brev eller en mail med en begrundelse for afslaget,
blive opfattet som noget positivt trods det negative resultat: Du fik
ikke jobbet. Det gælder især de, som har været til samtale, hvorimod
andre ansøgere bedre kan acceptere afslag med en mere generel
begrundelse som ”… vi har udvalgt nogle andre ansøgere, som vi
vurderer, har en bedre baggrund end dig til netop dette job.”
Afslaget kan indeholde formuleringer, der lægger op til at søge igen
en anden gang. Virksomheden kan også tilbyde at gemme ansøgningen i x mdr. for det tilfælde, at et nyt ansættelsesbehov skulle opstå.
I ansættelsespolitikken kan der også være bestemt, at virksomheden dækker ansøgers omkostninger ved at komme til interviews,
som så må afregnes.
Employer Branding
Virksomhedens annoncer og kommunikation med ansøgere inklusiv afslag bidrager til at skabe et image som en god arbejdsplads.
Virksomheden har en interesse i at kunne tiltrække den ønskede
arbejdskraft – især for virksomheder i stærk vækst kan det være af
afgørende betydning. Som offshore virksomhed kan et employer
brand være at fremstå som
• En højteknologisk virksomhed
• En sikker arbejdsplads
• En miljøbevidst arbejdsplads
• En fremtid med rejser og en international karriere
4 - www.ijobnu.dk
5 - www.gammel.sckk.dk/db/filarkiv/1126/DanfossSeniorpolitik.pdf
28
Offshore - HR Guide
Mange virksomheder har på hjemmesiden et særligt område, hvor
man præsenterer sig som arbejdsplads med virksomhedens visioner, værdier, fremtidsmuligheder og personalepolitik. Herunder muligheden for at søge uopfordret – og naturligvis se de ledige stillinger,
som virksomheden har lige her og nu.
Andre mere konkrete aktiviteter under overskriften employer
branding kan nævnes
• relationer til erhvervsskoler
• virksomhedsbesøg for grupper, som kunne
være potentielle medarbejdere
• beskæftige praktikanter i en kort periode og lære dem at
kende, uden at der er en længerevarende forpligtelse.
• tilbyde studerende til at skrive projektopgaver om et
emne eller projekt i virksomheden
• deltagelse i aktiviteter og kontaktmøder på uddannelsessteder
• sponsoraktiviteter over for idrætsklubber o.s.v.
• åbent hus arrangementer
Trods mange stærke initiativer er det værd at notere, at de bedste
ambassadører for virksomheden gerne skulle være alle de nuværende medarbejdere. Deres private og professionelle netværk, som
gerne må opleve, at de er glade og stolte over deres arbejdsplads.
Andre ansættelser
I en personaleafdeling vil der også kunne være behov for at skulle
ansætte medarbejdere til midlertidige stillinger eller til mere specielle
stillinger:
• Vikarer – er typisk en midlertidig ansat, der vikarierer for en
medarbejder der er på barsel, børnepasningsorlov, plejeorlov
eller lignende. Mange virksomheder foretager denne type ansættelser, da tidshorisonten på et halvt til halvandet år ofte er
tilstrækkeligt til, at vikaren kan opnå rutine i opgaveløsningen.
En vikar kan også være ansat hos vikarbureauet, og ikke egentligt ansatte i virksomheden. Skal en vikar fungere godt, er der
behov for et godt samarbejde med de faste medarbejdere. Det
er ikke motiverende at føle sig uden for.
• Projektansættelser – hvor der ansættes til at gennemføre et
bestemt projekt. Det kan f.eks. være en byggeleder, som er ansat til at lede en byggeplads til byggeriet er slut om eksempelvis
6 måneder. I ansættelseskontrakten aftales, at man fratræder,
når projektet er afsluttet. Ofte aftales der en fratrædelsesbonus,
som sikrer, at projektlederen bliver i jobbet til opgaven er afsluttet.
• Lærlinge/elever – ansættes under særlige vilkår, som er ret
stramt fastlagt, da sådanne unge ikke har de samme forudsætninger som voksne til selv at aftale deres ansættelsesvilkår.
Vær opmærksom på, at en lærling som udgangspunkt ikke må
arbejde offshore. Voksenlærlinge over 25 år – en ordning der
administreres af Jobcentrene – se www.jobnet.dk og søg på
voksenlærling. Vær opmærksom på, at voksenlærlinge er reguleret af en pulje-ordning, man kan altså ikke være sikker på at få
dækning for meromkostningen ved en voksenlærling, men skal
søge om det.
• Trainees – eller turnus-jobs – er særlige stillinger, som ofte
henvender sig til nyuddannede med højere uddannelser, hvor
de tilbydes ansættelser, hvor de får en vis oplæring og mulighed
for at afprøve deres evner og interesser inden for flere afdelinger
i virksomheden i en typisk 2-årig periode gennem arbejdet med
projekter og konkrete opgaver
• Ungarbejdere og børn – der er særlige regler for unge under
18 år og unge under 15 år – og regler for, at børn overhovedet
ikke må arbejde eller kun med bestemte opgavetyper og få
timer dagligt
• Flexjobs og handicapjobs4 – Kan og vil din virksomhed beskæftige medarbejdere, som har svært ved at klare et normalt
job på fuld tid eller med en del fravær? Nogle virksomheder
vælger at lade det være en del af en social profil. En virksomhed
som Grundfos har en aktiv politik på dette område, mens andre
har en politik om at skabe mulighed for denne slags ansættelse, hvis det er en af virksomhedens afsatte der får dette behov af den ene eller anden årsag.
• Seniorjobs – har virksomheden en politik, hvor man søger at
fastholde medarbejdere, som gerne vil udskyde overgang til
efterløn/pension – eller som efter en sygeperiode, uheld og andet gerne vil arbejde, men har svært ved at klare et fuldtidsjob.
Danfoss har en seniorpolitik5 og især offentlige virksomheder
har ordninger for medarbejdere over 60 år.
• Direktører – her skelnes mellem direktører for en afdeling eller
datterselskab, som ikke er anmeldt som direktør hos Erhvervsog Selskabsstyrelsen som virksomhedens direktion. De vil
være underlagt Funktionærloven på trods af titlen direktør. Er
man registreret i selskabsstyrelsen er man arbejdsgiver. Så
gælder Funktionærloven, Ferieloven og andre love, som er
udarbejdet for lønmodtagere, ikke for denne ansættelse, med
mindre det er aftalt i ansættelseskontrakten. Derfor er de fleste
direktørkontrakter udarbejdet af advokater.
Etiske holdninger
Det er god ansættelsespolitik at have klare etiske retningslinier med
respekt for ansøgerne.
Det indebærer bl.a.
• Kontakt aldrig ansøgers nuværende
arbejdsplads uden det udtrykkeligt er aftalt
• Behandl ansøgeren, som du selv ønsker at blive behandlet
• Ansøgere får altid en personlig tilbagemelding på test
• Anmod om tilladelse til at indhente reference
hos de oplyste personer
• Vær fortrolig med ansøgers oplysninger og om hvem,
der har søgt
• Diskretion er professionelt arbejde
Offshore - HR Guide
29
7. Ansættelsesbeviser
Minimumskravet til ansættelsesaftalen
Alle væsentlige vilkår
skal være med i aftalen
Ansættelsesbevis
Virksomheden er forpligtet til at udforme en ansættelseskontrakt
(ansættelsesbevis), hvor der i Ansættelsesbevisloven1 er fastsat følgende minimumskrav til indholdet.
Minimumskrav iflg. ansættelsesbevisloven
”Det er god personalepolitik at have klare aftaler med sine medarbejdere. En god ansættelseskontrakt indeholder alle væsentlige aftaler, eventuelt som bilag og udleveres. Alle ændringer
udarbejdes skriftligt – eventuelt ved opdatering af ansættelseskontrakten”
Ansættelsesbevisloven gælder for stort set alle medarbejdere, hvis
ansættelsesforhold har en varighed på mere end 1 måned, og hvis
gennemsnitlige ugentlige arbejdstid overstiger 8 timer. Ansættelseskontrakten skal indeholde oplysninger om alle væsentlige vilkår for
ansættelsesforholdet.
1. Arbejdsgiverens og lønmodtagerens navn
og adresse.
Oplysningspligten er opfyldt, hvis der i ansættelseskontrakten henvises til love, bekendtgørelser eller kollektiv overenskomst, der gælder
for de pågældende forhold.
2.
Arbejdsstedets beliggenhed eller i mangel af et fast
arbejdssted eller et sted, hvor arbejdet hovedsagelig
udføres, oplysning om, at lønmodtageren er beskæftiget på forskellige steder, og om hovedsæde eller
arbejdsgiverens adresse.
Det er ikke tilstrækkelig at skrive at ”ansættelsen er i henhold til Funktionærloven eller ”den i pkt. 10 anførte overenskomst” – det skal
f.eks. fremgå i pkt. 7 ”Opsigelse er i henhold til Funktionærlovens
alm. bestemmelser” eller ”Opsigelse er i henhold til bestemmelserne
i overenskomsten anført i pkt. 10”.
3.
Beskrivelse af arbejdet eller angivelse af lønmodtagerens titel, rang, stilling eller jobkategori.
4.
Ansættelsesforholdets begyndelsestidspunkt.
5.
Ansættelsesforholdets forventede varighed, hvor
der ikke er tale om tidsubestemt ansættelse.
Inden for de arbejdsområder, som er omfattet af overenskomster
mellem Arbejdsgiverforeninger og Lønmodtager-organisationer er
der normalt udarbejdet et anbefalet ansættelsesbevis for timelønnede. Desuden findes sådanne flere steder tilgængelige på internettet med kommentarer, domsafgørelser, bødesatser ved manglende
eller upræcise aftaler.
6.
Lønmodtagerens rettigheder med hensyn til betalt
ferie, herunder om der udbetales løn under ferie.
7. Varigheden af lønmodtagerens og arbejdsgiverens
opsigelsesvarsler eller reglerne herom.
8.
Den gældende eller aftalte løn, som lønmodtageren
har ret til ved ansættelsesforholdets påbegyndelse,
og tillæg og andre løndele, der ikke er indeholdt
heri, f.eks. pensionsbidrag og eventuel kost og
logi. Endvidere skal der oplyses om lønnens
udbetalingsterminer.
9.
Den normale daglige eller ugentlige arbejdstid.
10.
Angivelse af, hvilke kollektive overenskomster eller
aftaler der regulerer arbejdsforholdet. Hvis der er
tale om overenskomster eller aftaler indgået af
pater uden for virksomheden, skal det endvidere
oplyses, hvem disse parter er.
30
Offshore - HR Guide
Det anbefales at sætte sig godt ind i dette område. Ansættelsesbevisloven er et udtryk for, at der politisk var et ønske om at minimere
antallet af konflikter og domstolsafgørelser herom ved at skabe rammer for og pligt til at få sine ansættelsesaftaler i orden. Hvis kravet om
ansættelseskontrakt (-bevis) ikke opfyldes eller er mangelfuld, er der
mulighed for, at der kan gives en godtgørelse på op til 20 ugers løn
som kompensation til medarbejderen.
Det er god personalepolitik, at der er præcision og klarhed i aftalen
med medarbejderne. Enhver ændring i ansættelsesaftalen skal desuden være skriftlig.
Funktionærkontrakter
Funktionærloven angiver udtrykkeligt, at enhver aftale, som er til
ugunst for funktionæren, er ugyldig. Så selv om begge parter er enige
om et aftalepunkt, som sætter funktionæren ringere end lovens krav,
vil den være ugyldig. Dermed kan funktionæren til enhver tid fortryde
og rejse et krav.
120-dages-reglen i Funktionærloven
Her skal der gøres opmærksom på, at Funktionærlovens pgf. 5, stk.
2 – normalt kaldt 120-dages-reglen – udtrykkeligt skal være nævnt i
ansættelseskontrakten, hvis man ønsker at gøre brug af denne.
Anvendelsen af 120-dages-reglen betyder, at der skal være en klar
registrering af fraværet. Når medarbejderen har været fraværende i
120 dage inden for 12 måneder, kan funktionæren opsiges med et
varsel på 1 måned, hvis medarbejderen fortsat er syg. Her er skrappe
regler for, at man reagerer straks efter, de 120 dage er nået.
Eksempel på en ansættelseskontrakt for funktionærer kan ses på
Offshore Center Danmarks hjemmeside.
Dermed er der krav om at udlevere personlige oplysninger om sine
medarbejdere i form af et kompetence-CV. For ikke at overtræde
persondataloven, vil det være god personalepolitik og god etik, at det
fremgår af ansættelsesbeviset, at arbejdsgiver har ret til at udlevere
sådanne personlige oplysninger til andre, som medarbejderen ikke
informeres om i hvert enkelt tilfælde, hvorved arbejdsgiver har den
ansattes underskrift på, at det er aftalt.
Jobklausuler
Medarbejderen kan formentlig sætte begrænsninger på, hvilke oplysninger der må fremgå, hvorfor en konkret godkendelse heraf og
udlevering af kopi til medarbejderen vil være det mest korrekte. Informationer om CPR-nr., civilstand, adresse m.v. er personfølsomme
oplysninger, som ikke er relevante i forhold til en vurdering af en persons faglige kompetencer.
Job- og konkurrenceklausuler har også været genstand for en del
tvister mellem arbejdsgivere og medarbejdere, hvilket har givet anledning til ny lov om jobklausuler i 2008.
Funktionærloven §18 angiver, at sådanne klausuler kan indgås for
funktionærer med ”en særlig betroet stilling”. En sådan begrænsning i medarbejderes adgang til jobs eller erhvervsevne er kun gyldig,
når medarbejderen får en kompensation på min. 50% af sin løn på
fratrædelsestidspunktet i den periode, som begrænsningen gælder.
Klausulen kan kun gøres gældende, hvis den er aftalt skriftligt.
Lovgivningen fra 2008 udbreder i princippet reglerne i funktionærloven til at omfatte alle medarbejdere. Den omfatter også de forhold,
hvor 2 eller flere arbejdsgivere aftaler, at de ikke må ansætte hinandens medarbejdere. Det er en væsentlig begrænsning for medarbejderen, som skal oplyses skriftligt i den enkelte medarbejders
ansættelsesbevis.
Samtidig er det relevant at kende aftalelovens3 §38, som kort siger,
at aftalen ikke er bindende for medarbejderen, ”hvis han opsiges eller afskediges uden at have givet rimelig anledning dertil” eller hvis
arbejdsgiveren ikke opfylder sin kompensationsforpligtelse. Aftalelovens §36 siger endvidere, at en aftale som er urimelig eller i strid med
redelig handlemåde kan tilsidesættes eller ændres.
Tavshedspligt
Markedsføringslovens4 §19 sætter begrænsninger for, hvilke informationer og forretningshemmeligheder, en medarbejder må give videre til 3. mand eller selv udnytte. Dette har især fået betydning efter
et jobskifte, hvor en fratrådt medarbejder har udnyttet sin viden i et
nyt job om kundeaftaler, tekniske forhold o.s.v.
Det er derfor relevant, at de ansatte i ansættelseskontrakter – eller i
opsigelsen - gøres opmærksom på, at der er en sådan tavshedspligt,
som også gælder efter ansættelsens udløb.
Kompetence-CV i offshore
Inden for offshoresektoren er dokumentation af sine kompetencer
et udbredt fænomen. Lige som materialer og tekniske komponenter
skal dokumenteres med testcertifikat og –dato m.v. er der også behov for at dokumentere, at de medarbejdere, som skal varetage en
opgave har tilstrækkeligt relevante kompetencer. Ved tilbudsgivning
og i andre situationer, er det en del af dokumentationen, at såvel teknik som menneskelige ressourcer er dokumenteret.
Kontrakter og projekter
Der kan være eksempler på, at medarbejdere sættes på opgaver i
henhold til konkrete opgaver eller projekter, hvor ordregiver fastsætter nogle krav, som en leverandør skal garantere. I det omfang, det
sætter krav til medarbejderne ud over den ansættelsesaftale, som
er gældende, kan det være aktuelt at skrive et tillæg til aftalen for det
pågældende projekt eller for arbejdet for den pågældende operatør.
Arbejde i udlandet – udstationering
For medarbejdere, som sendes til norsk eller engelsk område, kan der
være behov for at orientere sig om lovgivningen der. Er det opgaver
uden for EU kan der være mange forhold, som er helt anderledes end i
Danmark, som det er vigtigt, at medarbejderen er indforstået med.
Der kan være både skattemæssige og forsikringsforhold og spørgsmål om, hvor der skal betales for social sikring og om medarbejderen
f.eks. fortsat kan være under danske regler ved arbejde i udlandet.
På Sikringsstyrelsens hjemmeside www.dss.dk kan der søges mere
viden. Herunder reglerne for blanket E 101, som dokumenterer om
medarbejderens sociale sikring er i arbejdslandet eller i bopælslandet.
Der er nye regler fra maj 2010, som giver mulighed for fortsat at være
under dansk social sikring ved arbejde i udlandet ud over 12 måneder.
Udstationering for lange perioder – over 1 år - og som måske også
indbefatter familie kræver en særlig opmærksomhed, hvor det anbefales at indhente rådgivning fra eksperter på området. Det er centralt at være opmærksom på, at et stort antal udstationeringer er
problemfyldte, fordi ægtefælle eller børn ikke trives i det nye land,
og medarbejderen af den årsag ønsker at afbryde udstationeringen.
Den udstationerede kan bringes i den situation, hvor han må vælge
mellem job og familie.
Offshore - HR Guide
31
8. Introduktion af nye medarbejdere
En god start er en halv sejr
Den sociale integration skaber samarbejde
Medarbejderen er
klar til opgaverne fra dag 1
Introduktion af nye medarbejdere
Formålet med introduktionen er at gøre en ny medarbejder velfungerende hurtigst muligt. Det opnås ved at få alle de mange små praktiske ting på plads, så de ikke skaber usikkerhed, forstyrrer og blokerer for de mange nye indtryk og konkret viden, som der er behov for
at tilegne sig på en ny arbejdsplads.
Det er også at få etableret det interne netværk – at lære sine kolleger
og samarbejdsrelationer at kende. Der kan også være et eksternt
netværk, som der er behov for hurtigt at blive introduceret til. Oplevelsen af, at man føler sig velkommen og får etableret de personlige
relationer, er af stor betydning.
Dernæst er der alle de faglige forhold i jobbet, opgaverne, forhold om
IT eller anden teknologi, sikkerhed m.v.
Før tiltrædelsen
Det er motiverende allerede før starten at modtage et velkomstbrev og et introduktionsprogram og i det hele taget at modtage
informationer omkring sin nye arbejdsplads. Herunder den interne
information med foto og en kort præsentation, som er udsendt nogle
dage før, at den nye kollega starter, således at han ved, hvor meget
alle de nye kolleger allerede ved. Før tiltrædelsen tages der hånd om
forberedelserne til den første dag, således at det fungerer fra dag 1.
Manglen på en arbejdsplads og manglen på IT eller bare password til
IT blokerer og skaber en følelse af at være hjemløs.
Introduktionsprogrammet for den første tid udsendes sammen med
en information om, hvad medarbejderen bedes medbringe som
skattekort, lønkontooplysninger, eventuel påklædning m.v.
Den første dag
Funktionærers arbejdsplads er normalt et skrivebord, en stol, en
PC’er, en telefon, en lampe, reoler o.s.v. En buket på bordet er et
godt signal - og måske med anmodning om at tage blomsterne med
hjem efter den første arbejdsdag – måske som gave til ægtefællen.
Bruges der navneskilte eller visitkort, kan det jo lige så godt være klar
den første dag.
Det er god forberedelse, som motiverer, når alle de værktøjer og informationer, som den nye medarbejder skal bruge i sin hverdag, ligger klar fra den første dag i jobbet. Medarbejderen er helt sikkert klar
fra dag 1.
32
Offshore - HR Guide
”Oplevelsen af at være velkommen og at møde positive og
hjælpsomme nye kolleger, giver et hurtigt afsæt. Den sociale integration er en forudsætning for at fungere fagligt og at kunne
præstere.”
Medarbejdere på et lager, i et værksted eller i en produktion har også
behov for at blive godt modtaget og få deres nye arbejdsplads i orden. Sikkerhedsudstyr, arbejdstøj, omklædningsforhold, værktøj og
hjælpemidler, o.s.v.
Hvad skal en ny medarbejder have udleveret?
Afhængigt af jobbet kan en checkliste over det, som en ny
medarbejder typisk har brug for ved starten, indeholde:
• Personalehåndbog
• Sikkerhedshåndbog
• Nøgler til døre/porte
• Garderobeskabsnøgle
• Kode til alarmsystem og eventuelt adgangskort
• Arbejdstøj, sikkerhedsfodtøj, hjelm, handsker
• Åndedrætsværn beskyttelsesbriller og andet sikkerhedsudstyr
• Mobiltelefon, head-set, strømforsyning
• Bærbar PC, evt. printer, skærm
• IT password og andet IT
• Evt. personligt værktøj og udstyr
• Telefon og mail-liste inklusiv eget nr. og egen mailadresse
• Betalingskort
• Rejseforsikringskort
• Visitkort
• Nøgler m.v. til firmabil
• Brobizz
Mange virksomheder har et nøglekvitteringsskema, hvor man beskriver de udleverede nøgler og andet udstyr, som en registrering af,
hvad der er udleveret.
Det er medarbejderens daglige leder, som tager imod den første dag.
Medarbejderen må ikke overlades til sig selv den første dag. Har lederen ikke mulighed for selv at være der hele tiden, sættes andre
personer på opgaven.
Start den første dag med en præsentationsrunde i afdelingen. Evt.
fælles kaffebord. Så er alle samlet, og præsentationen af den nye
medarbejder kan ske over for alle på én gang. Det kan være en fordel,
at der udpeges en mentor eller fadder, som er med til at hjælpe den
nye kollega i gang. Det kan være en kollega, som tager ham med i
kantinen og er til rådighed om hverdagens små formelle og uformelle
forhold. Det kan med fordel være en anden end den, som står for det
mere faglige indhold af introduktionen. Så er der allerede 2 kolleger,
som han hurtigt kommer tæt på.
Medarbejderen introduceres også for:
• Rundvisning og hilser eventuelt på direktøren
• God information om virksomhedens historie, udvikling og
facts om virksomheden og dens produkter
• Hvordan arbejder vi her, hvad er vigtigt for os, hvad arbejder
vi med, og hvor er vi på vej hen (værdier, kultur,
forretningsområder, mål og visioner)
• Gennemgang af, hvad medarbejderen skal arbejde med i
sit job. Både det daglige og det, som man på sigt vil blive
involveret i. Prioriteringer og eventuelt deadlines
• Hvilket ansvar og hvilken selvstændighed, han har.
Hvad afgør medarbejderen selv. Hvornår tages andre
med på råd
• Hvem der skal samarbejdes med både internt og eksternt.
Møde de vigtigste og blive præsenteret. Eventuelt mødes med
tillids- og sikkerhedsrepræsentant
• Hvilken oplæring han vil få inklusiv deltagelse i møder,
kurser, e-learning m.v.
• Få en introduktion til virksomhedens IT-systemer og
tekniske eller administrative systemer
• Praktiske regler og krav om kvalitet, tidsregistrering, kalender,
kørselsregnskab, og andre rutiner, traditioner, regler, og forretningsgange. Hvad gør vi, hvad gør vi ikke, hvordan gør vi det
• Løn- og personaleregistrering. Forsikringer, pension,
personalegoder og den slags
Offshore - HR Guide
33
3-måneders-samtale
Den nye medarbejder får den første tid så mange informationer, at
han ikke kan huske det hele. Hjælp ham ved, at noget er sat på tryk
og gerne med billeder af personer eller illustrationer. Det gør hverdagen nemmere, når man kan huske navnene på sine kolleger. Det er
rart at have en kollega som mentor, som man kan spørge, hvis man
ikke synes, at man vil spørge chefen.
Introduktion til det faglige
Det kan være en fordel, at introduktionen løber over nogen tid. Der er
grænser for, hvor meget man kan lære på kort tid, og der er behov for
at arbejde konkret med noget af det, så det er afprøvet og velkendt.
En veksling mellem introduktion og konkrete arbejdsopgaver og en
aftale om, hvem man skal spørge, når man går i stå eller bliver i tvivl.
Introduktion til det sociale
En hurtig indføring i de sociale og mere uformelle netværk skaber
tryghed. Det sociale kan også indeholde en introduktion til virksomhedskulturen inklusiv hvordan virksomhedens værdier og holdninger
kommer til udtryk.
Introduktion til HSEQ og sikkerhed
Inden for offshore må nye medarbejdere, der ikke tidligere har været
i sektoren, have en særlig introduktion til branchens særlige struktur
og især det vigtige HSEQ-område. I bogen her anbefaler vi, at der
laves en særlig sikkerhedshåndbog som supplement til personalehåndbogen.
For medarbejdere, som skal arbejde offshore på en installation, er
der behov for en særlig grundig introduktion, som behandles i kapitel
9 her i bogen.
Udarbejd et individuelt introduktionsprogram
Man kan med fordel udforme et individuelt introduktionsprogram,
hvor der dels er et generelt indhold, som er fælles for alle, dels et indhold, som lavet lige præcis til det job, som denne nye medarbejder
har behov for og skal sættes ind i.
Programmet kan eventuelt tilpasses den pågældende person og
hans læringsstil. Lærer man bedst ved at se, røre eller gøre? Noget
kan læses eller klares med at få det at vide. Andet skal man afprøve
ved at gøre det og selv have det i hænderne eller ved sidemandsoplæring. En medarbejder kan være dygtig og værdifuld ved arbejdets
udførelse, men bogligt svag. IT og sprog kan for ham være svært,
hvorfor han behøver hjælp til at gennemgå et e-learningkursus om
sikkerhed offshore.
Afslut introduktionsperioden med en opfølgningssamtale. Fik det
den ønskede effekt? Skal noget gøres igen eller gentages om nogle
uger. Er der informationer, som savnes, nu hvor den nye medarbejder
har mulighed for at have et bedre overblik over situationen ud fra sin
nye indsigt.
34
Offshore - HR Guide
En del virksomheder har indført en 3-måneders-samtale, hvor leder
og medarbejder foretager en opfølgning på den første tid i virksomheden. Det er både en faglig samtale om arbejdets praktiske forhold,
men også om medarbejderen føler sig tilpas i jobbet og i virksomheden.
Desuden de forhold han som ny undres over – det kan være både på
den positive og negative side. Har han nogle gode erfaringer med sig,
som med fordel kan introduceres i vores virksomhed? Er der nogle
problemområder, som der skal tages hånd om? Er der fysiske forhold, der kan ændres på eller afhjælpes? Har medarbejderen oplevet
en modstand, som har besværliggjort at få overblik over sit nye job og
falde til? Endelig kan samtalen være en afklaring af en fornemmelse
hos lederen om, at han måske ikke alligevel har fundet den rigtige
medarbejder til jobbet. Mange ansættelser indeholder en prøvetid på
3 måneder, og skal man som virkomhed gøre brug af muligheden for
at afskedige en medarbejder inden prøvetidens udløb, skylder man
naturligvis både medarbejderen og virksomheden, at man bruger
den fornødne tid og ressourcer på at vurdere situationen tilstrækkeligt, inden en sådan afgørelse bliver endelig.
Et eksempel fra den virkelige verden
En arbejdsleder startede den første dag med 10. min. samtale med
sin chef, som var produktionschef. Han blev bedt om selv at gå ned i
afdelingen, hvor den leder, som han skulle afløse, ville tage imod ham
og give ham den nødvendige information og introduktion, inden han
skulle overtage en anden afdeling.
Oplæringen varede mindre end 2 dage og var aldeles uforberedt.
Hans forgænger var noget utilfreds med at være forflyttet internt.
I løbet af den første uge talte arbejdslederen med produktionschefen
under ½ time – de fleste gange i kantinen eller en kort snak mellem
nogle møder. Uge 2 forløb tilsvarende.
Herefter gik arbejdslederen ind til sin chef og meddelte, at han ikke
ønskede at være i en virksomhed, hvor man følte sig så lidt velkommen og så meget overset.
Produktionschefen havde helt overset, at den, som skulle hjælpe en
ny medarbejder til en succesrig start, var stærk modstander af nyansættelsen. Chefen viste ikke selv spor interesse for, om medarbejder
eller afdeling fungerede. Så i stedet for en motiverende velkomst blev
introduktionsoplevelsen: Du er ikke velkommen her!
Offshore - HR Guide
35
9. Introduktion til jobbet offshore
Et job i et tæt miljø
Et job med samarbejde og hensyn
Et job med fokus på sikkerhed og sundhed
Introduktion til jobbet offshore
For den virksomhed, som skal have medarbejdere ansat til at udføre
opgaver offshore, er der behov for at give disse medarbejdere en
grundig introduktion til opholdet, arbejdet og fritiden offshore.
Forinden og efter introduktionen er det aktuelt at få en fælles vurdering af, om det er en arbejdsplads og livsform, som passer til medarbejderen. Kan han trives med dette? Kan familien acceptere det? Det
tætte miljø, hvor man er sammen med de samme mennesker på job
og i fritid, levner ikke de samme muligheder for at være sig selv, som
i et job på land, hvor man efter arbejdstid tager hjem til sig selv og sin
familie. Fritidsaktiviteterne er mere begrænsede end på land.
”Offshorejobbet er tæt integration af arbejde og fritid, hvor sikkerhedsreglerne også gælder i fritiden. Det er arbejdskollegerne,
som man deler fritid og beboelse med. 24 timer i døgnet – 14
dage i træk.”
reparationer, nyinstallationer, serviceeftersyn o.s.v. De er på installationen kortest mulig tid, da der er grænser for, hvor mange der kan og
må være ombord. Det kan være opgaver, som kan løses på få timer
og klares på 1 dag. Det kan være større vedligeholdelsesprojekter eller udskiftning af tekniske installationer, som kan gennemføres samtidig med normal drift eller kortvarige driftsstop, men som strækker
sig over uger eller måneder.
For alle, som skal offshore, er der behov for en særlig og omfattende
introduktion. Dels det praktiske vedrørende transport og ankomst til
en installation, hvor alle ombordværendes adfærd er underlagt klare
krav til adfærd og sikkerhed. Den montør, som er offshore 1 dag,
skal også kunne reddes og reagere optimalt, hvis katastrofealarmen
lyder.
Sikkerhedskursus
Som medarbejder får man ikke adgang uden et sikkerhedskursus1.
Arbejdspladsen er en stålkonstruktion, hvor man arbejder højt over
havet og færdes i et åbent miljø. Transport frem og tilbage er med
helikopter. Højdesyge og flyskræk eller tendens til kraftig søsyge (i tilfælde af evakuering i redningsbåde) bør give anledning til at genoverveje, om det er det rigtige job. Der er brand- og redningsøvelser, som
sikrer, at man gør det rigtige, hvis det en dag er alvor. Skaber det en
frygtsituation eller angst for at være ombord? Det kræver en vis robusthed fysisk og psykisk at arbejde offshore.
De fleste operatører har udarbejdet informationsmateriale og instruktioner til de, som skal offshore – enten som trykt materiale, som film
eller som e-learning. Det er en del af et job offshore, at man kan og vil
sætte sig ind i disse forhold.
Som arbejdsgiver må man være opmærksom på, at der kan være
medarbejdere, som skal have ekstra hjælp til at sætte sig ind i dette
– de er måske bogligt svage, har problemer med de mange engelske
udtryk eller med IT ved e-learning. Husk kommunikation og instruktion er, når modtageren har forstået sig informationen eller instruktionen. Så der kan være gode medarbejdere, som bare har behov for en
anden form for indlæringsmetode eller –hjælp.
Introduktion til jobbet offshore samt samtaler med ansøgere kan tage
udgangspunkt i nedenstående:
Fast turnus eller servicearbejde
Arbejdsrytmen på en offshoreinstallation er typisk 2 uger offshore og
2-4 uger hjemme, hvis man er i fast turnus. D.v.s. for det personale,
som hører til den faste besætning – uanset om man er ansat hos
operatøren eller på en kontrakt med en underleverandør.
Desuden er der folk, som arbejder offshore med serviceopgaver som
36
Offshore - HR Guide
Der er 2 væsentlige udbydere af disse kurser:
• Basic Offshore Safety Course incl. HUET – www.falcknutec.
dk
• Extended Basic Safety Training – www.safetyservices.svitzer.com
Der udstedes et certifikat for deltagelse i kursus, som gælder i 4 år,
hvorefter det skal fornys.
Sikkerhedskursus indeholder brandkursus, brandbekæmpelse,
søredning, redning fra helikopter, førstehjælp og adfærdssikkerhed.
Den enkelte operatør kan have sine egne krav om en mere omfattende uddannelse med f. eks. røgdykning. På engelsk og på norsk
sokkel kan der også være andre krav.
Helbredsattest
Uden en offshore helbredsattest, som normalt udstedes af egen
læge, får man ikke adgang. De enkelte operatører har aftaler med
egne læger, som endeligt godkender de modtagne helbredsattester.
Helbredsattesten skal ligeledes fornys. Operatørerne har forskellige
krav til, hvor ofte de skal fornys – normalt efter 2-4 år. Hver gang den
fornys, sendes den til registrering hos operatøren.
Da sikkerhedscertifikat og helbredsattest skal være opdateret og fornyes, er det en oplagt opgave for virksomhedens personaleafdeling
at have et sikkert overvågningssystem heraf, således at kursus bestilles i god tid og indpasses i arbejdsplanen.
1 - www.retsinformation.w0.dk/Forms/R0710.aspx?id=22572
Hvad
Hvor
Aktivitet
Passageren husker
1. Udrejse
Olieselskabets
kontor.
Esbjerg Lufthavn
Registrering af personlige data og.
kontaktdata på pårørende.
Udløbsdato på survivalkursus
og helbredsattest registreres.
Udstedelse af ID-bevis til
helikopter-check-in
Fotografering
Certifikater for survivalkursus og
helbredsattest indsendt forinden.
Kom min. 1 time før
Sæt tid af til parkering
Medbring ID med billede (pas/kørekort)
Normal udrejse
Esbjerg Lufthavn
Check-in skranken
Check-in min 45 min. før
Indvejning bagage + person
Medicin i specialpose + registrering
Boarding card udleveres
Helikopter ID-bevis og certifikater
Husk max-kravet til bagage
Store lukkede sko
Ingen lighter
Afgangshallen
Boarding ca. 30 min. før afgang.
Eventuelt alkoholtest
Scanning bagage + person
Vise helikopter ID-bevis
Aflevere boarding card
Selv bære bagagen
Ingen alkohol eller euforiserende stoffer
Få medicinposen lagt i din bagage
Kun bog eller avis som håndbagage
Afgangshallen
Se sikkerhedsfilm om helikopterflyvning
Registrering af nr. på redningsdragt
+ destination
Iføre sig redningsdragt og
termo-inderdragt - findes i afgangshallen
Afgangshallen
Redningsvest + ørepropper udleveres
Vises ud til helikopter
Følg instruktioner fra filmen
Tag redningsvesten på
Helikopter
Fastspænding i helikopter + afgang
Høreværn påbudt
Ring besked til anvist nr. i lufthavn
+ til arbejdsgivers vagttelefon
Risiko for selv at skulle betale mistet billet
Forsinket ankomst
til lufthavn
Check in procedure i lufthavnen
Medic, HLO, Heliguard…….
Transport ud til offshoreinstallationen foregår med helikopter, hvor
der er en særlig check-in procedure, som i det væsentligste følger
nedenstående skematiske oversigt.
Offshore anvendes en lang række forkortelser for de forskellige medarbejderes stillinger, som det kan være nyttigt at kende.
Check-in ved første udrejse
Ved første udrejse skal der bruges ekstra tid til check-in, da der skal
udstedes et særligt check-in ID-bevis til brug ved fremtidige rejser
med helikopter. Husk, der skal fremvises ID-bevis med billede (pas/
kørekort). Helikopter-ID-beviset – internationalt kaldt Heli-ticket forsynes med et billede, som tages i lufthavnen, og det indeholder
et nummer, som fremover anvendes i forbindelse med flyvning og
indkvartering.
Forud for første udrejse skal certifikat for sikkerhedskursus og helbredsattest være tilsendt den operatør, som man skal ud og arbejde
for, som registrerer disse og deres udløbsdatoer. Helikopter-ID-beviset vil ved check-in afsløre, om disse udløbsdatoer er overskredet,
og vedkommende vil i givet fald blive afvist. Hver operatør har sin
egen registrering og dermed sit eget system med helikopter-ID-bevis
og nr., som det er nødvendigt at kende og følge.
Den første gang kan man med fordel medbringe en ordliste
over udtryk og forkortelser, som anvendes offshore.
• Medic – sygeplejerske
• HLO – Helikopter Landing Officer. Har ansvaret på helikopterdækket offshore (og ofte andre administrative opgaver)
• Heliguards – personale på helikopterdækket
• PA-anlæg – Public Announcement.
Højtaleranlæg til meddelelser, som alle skal høre
Bagage
Der er stramme regler for, hvor meget bagage, der må medbringes.
Ingen poser eller løse genstande som håndbagage. På første tur kan
ekstra bagage aftales i forvejen, da der skal medbringes arbejdstøj,
som både vejer og fylder.
Medicin afleveres ved check-in. Ved ankomst offshore informeres
Medic om medarbejderens medicin, så Medic har en registrering på
medicintype og -forbrug.
Offshore - HR Guide
37
Tøj og sko
Både arbejdstøj og fritidstøj medbringes. Ved rejse frem og tilbage
skal redningsdragtens stoffødder kunne være i skoene – derfor store
sko. Fodtøj skal være lukket i hælen – ikke tøfler eller træsko.
Tag praktisk, robust tøj med. Afslappet fritidstøj og motionstøj til brug
i motionsrummet. Der er gratis fællesvask ombord, som dog kan
medføre afsmitning. Alt tøj skal være forsynet med navn og ID-nr.
Håndklæder og sengelinned udleveres ombord
Alkoholtest
I afgangshallen kan der gennemføres alkohol-test. Der er forbud
mod at medbringe alkohol og euforiserende stoffer. Her er der kun 2
muligheder: Udrejse godkendt eller udrejse afvist.
Hjemrejse
Hjemrejsetidspunkt og check-in fremgår af opslag dagen før hjemrejsen. Men dårligt vejr og andet kan ændre på planen. HLO’en oplyser det præcise tidspunkt over PA-anlægget på hjemrejsedagen.
Der er samme regler for bagage som ved udrejse.
38
Offshore - HR Guide
Skal medarbejderen tilbage til samme installation senere, kan tøj og
private genstande opbevares ombord i en køjesæk med hængelås.
Køjesækken forsynes med navn og ID-nr. Skulle der ske ændringer
af planerne, så medarbejderen skal et andet sted, vil køjesækken
kunne sendes med helikopteren til det nye arbejdssted.
Beskidt og olieret tøj kan selvantænde – og må ikke pakkes ned og
efterlades ombord. Anvises der et skab til opbevaring, skal nøglen
forblive ombord.
Ankomst til installationen
Ved ankomst er det vigtigt at følge de adfærdsregler, som blev vist på
helikopter-filmen i lufthavnen og kontakte HLO’en. Heli-guards tager
bagagen ud, men passagerne bærer det selv med sig som anvist af
HLO’en, der står for den videre instruktion.
Hold fast i gelænderet – en af de vigtige hovedregler ved færdsel
offshore er at holde fast i gelænderet med den ene hånd, når man
bevæger sig på trapperne, så man er forberedt på et kraftigt vindstød
eller andet, som kan gå ud over balancen. Bagage i den ene hånd,
den anden hånd på gelænderet.
Der udleveres livbådskort eller mønstringskort (som man altid
skal have på sig) med følgende oplysninger:
• Navn
• Kammer/seng
• Redningsbåd nr.
• Alternativ redningsbåd nr.
• Oversigt med redningsbådenes placering
• Alarmsignaler
• Instruktion ved nødsituationer/alarm
Herefter er der sikkerhedsinstruktion (evt. som film) med information
om installationens indretning, inden der er rundvisning. Det er ofte
radiooperatøren eller Medic, så man møder disse personer. Kammer
anvises, og bagage sættes på plads. Redningsdragten hænges på
plads i kammeret – klar til brug ved hjemrejsen. Herefter er det den
foresatte, som tager sig af den videre instruktion.
Indkvartering ombord
Der er normalt tale om 2-mands kamre. Det er vigtigt at holde orden
og vise hensyn, så der ikke skabes unødige spændinger. I muligt omfang arrangeres det, så de har modsatte vagter. Hermed har den ene
fred til at sove og kan være sig selv på kammeret, mens den anden
arbejder. Aftaler og information om, hvornår man står op kan være
praktisk for at kunne tage hensyn til hinanden.
I kammeret er der skab til tøj samt aflåseligt skab/skuffe til personlige
ejendele. Arbejdstøj og arbejdsfodtøj samt omklædning hertil foregår i separate områder.
Kamrene rengøres af stewardesser dagligt. Håndklæder skiftes efter
behov. Sengetøj (køjetøj) skiftes efter 1 uge.
Tøjvask varetages ombord af såvel privat tøj som arbejdstøj af stewardesserne. Vigtigt at mærke sit tøj med navn og nr.
Forplejning - kiosk
Der er en dutymesse, som benyttes i arbejdstiden. Her må man færdes indendørs i arbejdstøj og –sko. Dutymessen er åben 24 timer i
døgnet, hvor man kan forsyne sig med mad og drikke i pauserne.
I messen serveres hovedmåltiderne. Her er der begrænset åbningstid, og af pladshensyn kan der være arrangeret ”spisehold”.
I begge messer er der selvafrydning – og dermed selvjustits til at
holde en høj standard på denne del af sin arbejdsplads.
Desuden er der en kiosk, hvor man kan købe personlige fornødenheder som tandbørste, sæbe, slik, sodavand og tobak. Det er toldfrie
varer, som ikke må tages med i land. Der kan betales med dankort
her.
Beboelsesområdet - fritiden
Det er en vigtig del af arbejdet offshore, at man kan trives i sin fritid og
derfor selv bidrager aktivt til, at beboelses- og fritidsområder fungerer godt. Tag hensyn til andre. Hold støjniveauet nede, så der er ro til
dem, som skal sove.
Der er etableret fritidsrum med forskellige aktivitetsmuligheder, som bl.a. kan være
• Film- og TV-rum
• Læserum med bøger
• Motionsrum med sauna og solarium
• Områder til kortspil, dart og billard
• PC'ere med internet
• Adgang til gratis telefon til at ringe hjem
Herudover arrangeres der fællesaktiviteter og andet, som kan give
adspredelse og skille dagene fra hinanden.
Personligt elektronisk udstyr skal godkendes, da det indeholder batterier, som kan afgive en gnist, hvis det skal anvendes uden for beboelsen. Fotografering ombord kan kræve særlig tilladelse forinden
afhængig af operatørens regler for dette.
Beboelses- og fritidsområdet tilstræbes at holdes adskilt fra de farlige aktiviteter, så livet her kan være mere frit.
Rygezoner
Der er rygezoner, hvor også tændstikker må anvendes. Uden for rygezonerne er al rygning og brug af tændstikker forbudt. Mange steder ombord er der røgdetektorer, som kan udløses ved røg. Overtrædelse af rygereglerne vil typisk medføre øjeblikkelig hjemsendelse.
Hjemsendelse – bortvisning
Flere virksomheder har for at indskærpe vigtigheden af sikkerhedsreglerne indført i deres personalepolitik, at hjemsendelse for brud
på sikkerhedsreglerne er for egen regning. Herudover kan hjemsendelse indebære karantæne fra operatøren for den pågældende person i kortere eller længere tid. Samme konsekvens kan afvisning i
lufthavnen få.
Som arbejdsgiver kan det også medføre, at operatøren i sin NCR
påpeger, at leverandørens medarbejdere har en adfærd, som sætter
spørgsmål ved den instruktion, som de har fået. Det kan betyde, at
man som leverandør bliver udelukket fra nye opgaver eller blive mødt
med skærpede krav fremover.
Sygdom – Medic
På installationer med mere end 30 personer2 skal der altid være en
offshore Medic med en special-uddannelse til jobbet ombord. Det er
Medic, som tager sig af spørgsmål om og behandling af sygdom og
2 - www.retsinformation.w0.dk/Forms/R0710.aspx?id=22572
Offshore - HR Guide
som har kontakt til læger i land ved alvorlige situationer.
39
Work Permit – Toolbox Meeting – OSP
Har en person kroniske sygdomme eller et medicinforbrug, skal
Medic informeres herom. Medic har en fast konsultationstid og kan
uden for sin vagt alarmeres. Hos Medic kan ofte købes læbepomader, hudcreme og solcreme, da luften kan være en hård belastning
for huden. Desuden normal håndkøbsmedicin.
Ved vedligeholdelses- og konstruktionsopgaver skal der for hver
opgave udarbejdes en Work Permit – d.v.s. en arbejdstilladelse,
som er skriftlig og underskrevet af den ansvarlige. Den udløber ved
vagtskiftet og er dermed en personlig tilladelse, som sikrer, at den
pågældende er instrueret.
Medic har desuden et antal førstehjælpere med et udvidet førstehjælperkursus til assistance.
For at koordinere opgaver og aktiviteter, som flere er involveret i, afholdes Toolbox Meetings – d.v.s. et møde, hvor det aftales, hvem
der gør hvad og der gøres opmærksom på de risikoforhold, der kan
være.
Sikkerheds- og redningsøvelser
Ombord vil der blive givet grundige instruktioner om alle sikkerhedsmæssige forhold og der gennemføres løbende tests af alarmer. Der
afholdes løbende redningsøvelser. Formålet er at sikre, at alle ombord præcis ved, hvad de skal ved alarmering, men også at man får
kendskab til, hvordan man alarmerer og de forskellige alarmsystemers virkemåde. Da mange alarmer er automatiske, er de vigtige at
kende, så man i sit arbejde ikke kommer til at udløse en alarm.
Som led i disse øvelser gives der en grundig instruktion i installationens opbygning og risikozoner, så man kan finde rundt og forstå
de instruktioner, der gives. Selv om der er anvist en redningsbåd på
mønstringskortet, kan adgangen til denne være spærret af ild eller
gasudslip, hvorfor alternativ redningsbåd er angivet.
Kontakt med familien
Der kan ringes til og fra platformen, så medarbejdere kan informeres
om, hvordan de kan træffes og efterlade en huskeseddel hjemme
hos familien. Der kan også sendes post, som bringes med helikopteren.
Arbejde og pauser
For medarbejdere i fast turnus må der påregnes 12 timers vagter med
1 spisepause på 30 minutter. samt 2 korte pauser på 15 minutter.
OSP = Operating Safety Procedure er de beskrevne procedurer,
der gælder for de forskellige opgaver og områder. Med disse er der
checklister, som f.eks. at en alarm midlertidigt skal frakobles ved reparationsarbejde.
Risikovurdering
Det er også vigtigt i introduktionen af sine medarbejdere til jobs offshore, at der instrueres om deres aktive rolle i risikovurdering. At de
reagerer, hver gang de konstaterer en risiko og dermed bidrager til
at hæve sikkerhedsniveauet. Alle Tæt-På-hændelser (Near Miss)
indberettes.
Energistyrelsen har fastsat krav til operatørernes registreringer og
indberetninger om Tæt-På-hændelser ligesom der er krav om anmeldelse af ulykker, hvor personer kommer til skade.
Ombord arbejdes der med 2 former for risikovurderinger: et risikovurderingskort udarbejdet af arbejdslederen ud fra en analyse af det
arbejde, som skal igangsættes – og et risikovurderingskort , som de
involverede medarbejdere bruger løbende under arbejdets udførelse
ud fra den aktuelle situation.
Arbejdssedler – Jobkort
Der er forskellige vagter, som tidsmæssigt er forskudt for hinanden.
I en periode på 14 dage må det påregnes, at der sker ændringer
i vagterne ud fra drifts- og bemandingsmæssige forhold. I tilfælde
af sygdom eller tekniske forhold kan der være behov for, at vagten
forlænges.
Har man medarbejdere offshore, er det installationens ledere, som
har den direkte arbejdsledelse og opfølgning. Det er således aktuelt at instruere sine medarbejdere i, hvordan de skal få udfyldt de
job- eller arbejdssedler, som bruges i samarbejdet med den konkrete
operatør.
Arbejdstøj – sikkerhedsudstyr
Dels skal det jo sikre, at medarbejderen får den løn og overtidsbetaling, som han er berettiget til. Dels skal det sikre, at man som virksomhed får betaling for de timer, som der er præsteret. Uden en underskrevet bekræftelse fra operatøren på, at der er arbejdet i xx timer på
opgaven eller en vagt har været y timer længere end normalt, vil der
nemt kunne opstå en tvist om timeforbrug og faktura.
Uden for beboelsen skal følgende anvendes:
• Sikkerhedshjelm
• Sikkerhedsbriller
• Sikkerhedssko
• Høreværn medbringes/bruges
• Handsker
Herudover er der specielt beskyttelsesudstyr afhængigt af de opgaver, som man varetager og de opgaver, som udføres.
Der findes talrige advarselstavler og sikkerhedsinstruktioner, som
skal følges.
40
Offshore - HR Guide
I kontrakten med operatøren kan der være indgået specielle aftaler,
som betyder, at man må udarbejde en skriftlig aftale med de medarbejdere, som udsendes til opgaven, hvis der er forhold, som er
anderledes end deres generelle ansættelsesforhold aftalt i deres ansættelsesbevis eller en lokalaftale.
Egen dokumentation
Leverandører, som løbende arbejder for en operatør, og f.eks. installerer eller udskifter programmer eller mindre komponenter, bør etablere sit eget interne dokumentationssystem. Et system, hvor man
hurtigt kan finde frem til, hvordan man efterlod det sidst og hvilke
komponenter eller hvilken software, der er installeret.
Egen jobrapportering
Det kan også være aktuelt, at medarbejdere, som kommer hjem fra
servicejobs offshore, rapporterer om forløbet og samarbejdet med
operatørens ledere. Har der været mindre uoverensstemmelser i
samarbejdet eller andet, kan det være værdifuldt at drøfte inden næste gang – eller måske overveje, om man kan sende en anden person
ud næste gang.
Offshore - HR Guide
41
10. Personaleudvikling
Medarbejdernes faglige og
personlige udvikling
Ledelse, samarbejde og kommunikation
En arbejdsplads i bevægelse
Hver eneste dag er anderledes end den foregående. Ny teknologi,
nye metoder, nye systemer udvikles og nye behov opstår. Et stort antal medarbejdere er fleksible og parate til at møde disse udfordringer.
For dem er det en vigtig del af deres faglige og personlige identitet og
trivsel i et job, at der er mulighed for en faglig og personlig udvikling.
Personaleudvikling er mere end kursusaktiviteter og udvikling af den
enkelte medarbejder. Det er også udvikling af samarbejdet og metoder, som er med til at udvikle det enkelte menneske. Som skaber
muligheden for at udvikle sig.
Information, kommunikation, dialog, videndeling og mødet med nye
krav og nye udfordringer gør det muligt at udvikle en arbejdsplads til
at gå nye veje og bryde grænserne.
”Virksomheder er i bevægelse – i medspil og modspil med kunder, leverandører og konkurrenter – mod nye opgaver. Ledelse
og medarbejdere møder denne udfordring ved at udvikle egne
kompetencer og samarbejdet.”
Job-træning og job-rotation
Sidemandsoplæring har været praktiseret i årevis som oplæring af
nye medarbejdere, lærlinge og elever. Det kan styrkes gennem systematiske programmer, hvor der skabes overblik og mål for, hvad
oplæringen skal indeholde. På nogle områder kan der suppleres
med eksterne kurser.
En betydelig faglig udvikling sker i det daglige arbejde i løsning af de
opgaver, som er indeholdt i jobbet. Jobrotation skaber den fleksibilitet, der sikrer, at afdelingen kan løse opgaverne uden at være afhængig af den enkelte person. Det udvikler medarbejderne og øger deres
kompetencer. Det udvikler at skulle løse opgaven, når man står alene
med opgaven og ikke lige kan spørge kollegaen: Hvordan er det, du
plejer at gøre?
Job-rotation er mere end at undgå ensidigt arbejde. Det er både
faglig udvikling og at udvikle fleksible medarbejdere, som kan dække
flere pladser, som gør virksomheden mindre sårbar ved sygdom, ferieafvikling og andet fravær.
Personaleudvikling og kompetenceudvikling
Kompetence kan beskrives som:
• Den rette kombination af viden, færdigheder og adfærd, der
sætter medarbejderen, gruppen eller organisationen i stand til
at løse opgaver rigtigt.
Virksomhedens behov er at få løst opgaver og blive bedre til dette.
Sættes en person på en opgave, er det, fordi vi har tillid til, at han kan
løse opgaven – og mindre om han er ingeniør eller smed. Lever det
færdige resultat op til vore krav, er opgaven løst tilfredsstillende.
Løses opgaven ikke tilfredsstillende, må vi skabe forudsætninger for
dette, ved at igangsætte en personaleudvikling, som skaber de rette
kompetencer.
Kompetence indeholder
• Viden – uddannelse, erfaring, informationsniveau,
praktisk og teoretisk
• Færdigheder – evner, kunnen, talent, handling,
• Adfærd – systematik, ledelse, kommunikation samarbejde
• Personlighed - holdninger, værdier, normer, forandringsbehov
En opkvalificering kan være at tilføre konkret viden og uddannelse,
eller at bearbejde holdninger og personligheden til at se og vurdere
opgavens løsningsmuligheder, eller at udvikle de færdigheder og den
adfærd, som der er behov for.
Alt i alt er det at udvikle på det personlige, det faglige og metodemæssig og samarbejdet med andre.
42
Offshore - HR Guide
Job-rotation – eller job-rokader – hvor 2 medarbejdere bytter job i en
periode, eller hvor en kæde af medarbejdere får lejlighed til at arbejde
i en anden afdeling eller en anden arbejdsgruppe med nogle andre
kolleger, er ikke kun en faglig, men også en personlig udvikling.
De fleste mennesker oplever, når de skifter til et nyt arbejde, at de
får et stærkere engagement og motivation i denne periode. Lysten
til at bevise, at man kan og dur til noget, er ofte lidt større, når man
er ny i en gruppe. Det skaber en indre spænding, som nogen har
det fantastisk godt med og bevidst søger. Som personaleafdeling er
opgaven at skabe mulighederne inden for virksomhedens rammer i
stedet for, at disse udviklingshungrende medarbejdere søger væk fra
virksomheden.
Selvstyrende teams
Udvikling af arbejdsgrupper eller teams til at arbejde som selvstyrende teams, der selv får ansvaret for at foretage de nødvendige interne rokeringer og løse opgaverne, når der er behov for at klare en
presset situation, skaber ansvar og sammenhold, men også behovet
og lysten til at udvikle sine kompetencer.
Det ændrer også ledelsesopgaven til en mere coachende ledelse,
hvor lederopgaven er at støtte et team i at kunne selv. Lederopgaven
bliver at sørge for rammerne og de hjælpemidler, som gør dem effektive og selvkørende, i modsætning til at planlægge og beslutte,
hvordan opgaverne løses. Via dialog og eventuel brug af tavle-møder
arbejdes der med de idéer, som opstår i gruppen til at forbedre grup-
pens arbejdsvilkår.
SMED – Kaizen – 5S - Kanban
Lige såvel som et skifte til et nyt jobområde giver en kompetenceudvikling, så giver arbejde og erfaringer med andre produktionsprincipper en kompetenceudvikling.
SMED er et værktøj til hurtige omstilling af maskiner fra en produktion
til en anden. SMED kommer fra engelsk og betyder "Single Minute
Exchange of Die". Ved at se på, hvorfor arbejdsgrupper på forskellige
skift havde forskellige rutiner og metoder – og dermed ikke var lige
hurtige – ved omstillinger, er der udviklet en systematik til at analysere
og optimere sådanne omstillinger.
Principperne fra SMED blev især udviklet af Toyota-bilfabrikkerne, som også indførte begreber som
• Kanban til lagerstyring
• Kaizen til løbende forbedringer
• 5S - sorter og smid væk
- system i tingene
- systematisk rengøring og vedligehold
- standardisering af arbejdsgange
- selvdisciplin
samt andre modeller, hvor ledelse og medarbejdere sammen skabte
løbende forbedringer i produktionen.
LEAN
Det førte til udviklingen af LEAN-principperne. LEAN-tankegangen
baseres på, at aktiviteter skal skabe værdi og det er muligt at reducere aktiviteter, som ikke er værdiskabende. Dermed optimeres de
handlinger, som foregår i en produktion, administration og i mange
andre sammenhænge. Det kan endda anvendes i mere private sammenhænge til at skabe bedre overblik og prioritering af sin tid, således at stress kan forebygges.
Disse metoder har normalt et optimeringsformål, men det skaber
også en personaleudvikling hos medarbejdere og ledere som en
vedvarende effekt og holdning til at skabe forandringer og udvikling
på alle fronter.
Den bevidsthed og fokus, som arbejdet med metodeforandringer i
produktion, IT-projekter eller samarbejdsformer i en periode indeholder, er måske det vigtigste set som en personaleudviklingsaktivitet.
Interne kurser og udviklingsprojekter
Fordelen ved interne kurser og udviklingsprojekter er, at det er en
større gruppe af medarbejdere, som arbejder med de samme problemstillinger og løsningsmodeller. Dermed giver det en bedre udnyttelse, da flere forstår, hvorfor det er en god idé at afprøve nye
Offshore - HR Guide
43
tanker og metoder. Der skabes et sammenhold og fællesskab – et
ejerskab.
udviklingsaktiviteter kontra eksterne kurser.
Er det muligt at gennemføre interne undervisnings- og forandringsprojekter med brug af interne undervisere, er det en aktiv udvikling af
medarbejdere. Det er ofte en bedre indlæringsøvelse at skulle undervise andre, end det er, selv at være på kursus.
Måling af kursuskvalitet er en kompleks opgave. En kort rapport, evt.
suppleret med et skema med nogle grundlæggende spørgsmål, eller
et evalueringsmøde med medarbejderen, kan måske give basis for
at frasortere de dårligste kursusudbydere eller opprioritere dem, som
man får gode evalueringer på.
Eksterne kurser
MUS-samtalens handlingsplan
Der findes et utal af eksterne kurser, som kan anvendes i en personaleudvikling. Problemet med eksterne kurser er, at en kursusdeltager
ofte står alene med den viden, som er bragt hjem til virksomheden.
Han skal evne at begejstre andre for at afprøve det, og dernæst evne
at gennemføre det. Investering i uddannelser og eksterne kurser
skulle gerne kunne måles i virksomheden med en effekt. Erfaringer
peger på, at hvis flere deltager i samme kursus, øges muligheden for,
at det tillærte implementeres i virksomheden.
En årlig medarbejdersamtale (en Medarbejder-Udviklings-Samtale
- eller MUS-samtale) indeholder normalt som en del af konklusionen
på samtalen en handlingsplan for det kommende år (læs mere i kapitel 11 om MUS-samtaler).
Mange typer indlæringsformål klares bedst på eksterne kurser. Det
er der, man har den pågældende viden og ekspertise. Uanset om
det er indlæring af sprog, et nyt IT-system, CNC-programmering,
nye el-tekniske regler og love, er eksterne kurser en væsentlig faglig
udviklingsmetode, som de fleste virksomheder anvender.
Mange medarbejdere deltager i kurser i fritiden. De vil udbygge deres
viden og skabe sig mulighed for at kunne vokse i jobbet og måske
opnå forfremmelser. Andre har erkendt, at da de havde alderen til
at gå i skole, var motivation og forståelse for indlæringsbehovet der
ikke. Eller den var skubbet stærkt i baggrunden af f.eks. håndbold
eller andre aktiviteter.
I mange virksomheder ses der positivt på medarbejdernes uddannelse i fritiden, og de støtter dette ved at betale undervisningsmaterialer og eventuel kursusafgift. Måske giver de frihed med løn til en
eventuel eksamen, som ligger i den normale arbejdstid. Er det et HDstudium, vil virksomheden kunne kombinere en projektopgave med
et internt behov for at få belyst et område, således at medarbejderen
får lagt en del af studiet ind i sin normale arbejdstid.
De fleste ledere og personaleafdelinger vil møde den udfordring, at
medarbejdere gerne vil have virksomheden til at dække et kursus
eller aftenskoleforløb, som det kan være svært at se virksomhedens
gavn af. Det kunne f.eks. være et kursus i italiensk. Ofte vil der derfor
i uddannelsespolitikken være behov for at afsætte klare retningslinier
for dette.
Personaleafdelingens rolle indenfor medarbejderuddannelse kan
være at opnå et samlet overblik over virksomhedens aktiviteter på
området. Desuden at undersøge og vurdere alternative kursusudbydere, herunder mulighederne for at gennemføre det som interne
44
Offshore - HR Guide
MUS-samtalernes handlingsplaner for alle medarbejderne indeholder dermed ønsker og planer for medarbejdernes udviklingsaktiviteter for det kommende år. Lige fra ønsker om at arbejde i en anden afdeling, komme på nedsat tid, deltage i et kursus eller blive dygtigere
inden for et område. En systematisk bearbejdning af disse planer kan
give et input til personaleafdelingen som grundlag for at iværksætte
og koordinere aktiviteter, som støtter dette.
En mere proaktiv udvikling kan skabes ved, at man inden gennemfø-
relsen af de individuelle MUS-samtaler, udvikler tilbud om bestemte
kurser og interne udviklingsprogrammer, som en del af et klart udviklingsmål for virksomheden.
Identificering af kompetencegab
Kompetencegab er forskellen mellem de kompetencer, som virksomheden har nu, og det behov for kompetencer, som den ser i
fremtiden, for at kunne realisere den forretningsmæssige strategi.
Gennem en analyse og vurdering af medarbejderes kompetencer
kan man for hver medarbejder - eller for udvalgte nøglepersoner –
belyse dette gab og igangsætte en målrettet udviklingsplan sammen
med medarbejderne.
Ud fra en stillingsbeskrivelse, hvor de forskellige opgaver fremgår,
kan man vurdere kompetenceniveauet nu og anføre sin målsætning
for det fremtidige kompetenceniveau.
En sådan plan vil med en forventet vækst i virksomheden indeholde
tilførsel af kompetencer via rekruttering.
somheden. Hvilke konkrete aktiviteter, der igangsættes og berører
forskellige afdelinger og medarbejdere i fremtiden.
Udvikling af den samlede organisation med hensyn til samarbejde,
ledelsesstruktur og systemer bidrager sammen med individuelle opkvalificeringer til den samlede kompetencevækst.
Talentpleje
Kan virksomheden identificere talenter, som den håber på bliver centrale nøglepersoner med potentiale til at være ledere, projektledere
o.s.v., kan der være behov for at pleje disse talenter for at bevare dem
i virksomheden.
Ved at inddrage dem i projekter, strategiarbejde, udviklingsforsøg og
hyppige jobskift med stigende ansvar kan deres udvikling forceres.
Gennem tidlige forfremmelser og ansvar med en mentor, der som
den erfarne leder kan coache og vejlede dem, kan de udvikles i et
tempo, hvor de får rum til at fejle og lære af deres erfaringer.
Information, kommunikation
Et vigtigt bidrag til personaleudvikling er information og kommunikationen mellem ledelse, mellemledere og medarbejdere. At der
skabes indsigt og forståelse for, hvad der sker andre steder i virk-
Offshore - HR Guide
45
11. MUS-samtaler
Medarbejderudviklingssamtalen
MUS-samtalens formål
Forudsætningerne for en god MUS-samtale er, at der er et
klart billede af formålet med samtalen:
Mfor medarbejder. Det er en samtale med og om medarbejderen.
Ufor udvikling. Det er en samtale om fremtiden. På udviklingen
i jobbet og hos medarbejderen.
Sfor samtale – d.v.s. dialog.
Det skal desuden være klart, at for virksomheden er det også et planlægningsmøde, hvor samtalen er en dialog om samspillet mellem
virksomhedens udvikling og planer for det kommende år og den betydning, det får for medarbejderen. En information og dialog, hvor
medarbejder og leder i fællesskab taler om og vurderer, hvordan en
fremtidig udvikling påvirker medarbejderen og hans job.
Strategi – Vision – Værdier
For den enkelte medarbejder, som koncentrerer sig om sit daglige
job og opgaver, kan strategi – vision – værdier være abstrakte begreber, som ikke er særlig klare. Er strategien og værdierne overhovedet
synlige i virksomheden? I den lille virksomhed er de måske slet ikke
skrevet ned. De er der som tanker og holdninger hos ejeren. De styrer
de beslutninger og den ledelse, som han - måske endda lidt ubevidst
- udfører i praksis.
MUS-samtalens succes er afhængig af, at samtalens indhold har
betydning for medarbejderen. At den handler om en fremtid, som er
synlig og aktuel og påvirker medarbejderens hverdag. Det er en del
af samtalen at give medarbejderen den nødvendige viden til at give
samtalen det indhold, som han kan genkende i sin hverdag.
Det er lederens opgave at gøre virksomhedens mål synlige. Lederen
må fremhæve de konsekvenser og forandringer, som må forventes i
den afdeling eller det område, som medarbejderen arbejder i.
Klæd mellemlederen på til samtalen
Da heller ikke alle ledere har overblik over dette, kan det gøre hans
samtaler vanskelige. Det må anbefales, at MUS-samtalerne tilrettelægges sådan, at toplederne først har MUS-samtaler med deres
mellemledere, som derefter taler med deres medarbejdere. Alternativt holdes der forberedelsesmøder med mellemlederne, hvor det
tydeliggøres, hvilken udvikling og hvilke forandringer, som forventes i
det kommende år og i de enkelte afdelinger.
Som alle andre møder er en god forberedelse vejen til et godt møde.
Det gælder især MUS-samtaler.
46
Offshore - HR Guide
”MUS-samtalen er en årlig dialog omkring opgaver, mål og planer for den enkelte medarbejder – set i forhold til virksomhedens
værdier og forretningsplan - med fokus på de aktuelle opgaver
og mål for det kommende år.”
Klæd medarbejderen på til samtalen
Medarbejderens forberedelse er lige så vigtig, hvis mødet skal være
en dialog – et planlægningsmøde, hvor der ses fremad og på de store
linier i medarbejderens job i det kommende år.
Et godt informationsmateriale og oplæg med et forberedelsesskema
til en MUS-samtale, som kan udleveres til medarbejderen, kan give
medarbejderen den ønskede tryghed og åbenhed, som ellers vil
kunne blokere for medarbejderens bidrag. Få talt ud om eventuelle
blokeringer i god tid, hvis en medarbejder ser på MUS-samtalen med
frygt og nervøsitet.
Da indholdet af en MUS-samtale kan være væsentligt forskelligt, om
der er tale om en medarbejder med høj uddannelse og selvstændighed eller en medarbejder med et mere rutinepræget og driftsbetonet
job som faglært eller ufaglært eller en funktionær på assistentniveau.
Vi har derfor valgt at vise et forberedelsesskema for timelønnede
og et forberedelsesskema for højt uddannede, som man kan
vælge imellem.
Opfølgning på sidste års samtale
Det er naturligt, at MUS-samtalen indeholder en opfølgning på sidste
års samtale. At gøre status og se på, hvor vi står her og nu. Hvad lykkedes, og hvad nåede vi ikke?
Er der mål fra sidste års samtale, som ikke blev nået, må de revurderes. Er de fortsat aktuelle? Skal de justeres ud fra de erfaringer, som
er gjort? Måske skal der aftales andre veje mod målet end de, som
ikke virkede sidste år.
Den gode samtale
Den gode MUS-samtale er, når lederen klart informerer om, hvad der
er formålet med samtalen.
En god samtale indeholder flere lag:
• Virksomhedens udvikling og behov
• Afdelingens opgaver og forandringsbehov
• Påvirkningen på medarbejdernes job
• Betydning for medarbejderens faglige og personlige udvikling
• Medarbejderens rammer for at udfylde jobbet – samarbejde,
ledelsen og dens support, de fysiske rammer og udstyr
MUS-samtaler gennemføres mindst 1 gang årligt mellem medarbejder og nærmeste overordnede.
Det er en samtale - en dialog – som er fremadrettet med fokus på
opgaverne og jobbet i det kommende år. Erfaringer og muligheder
vurderes.
Nu
Fremtiden
Virksomhedens fremtid og mål.
Afdelingens og dit jobs fremtid.
Hvilke muligheder og krav
giver det for dig og dit job?
Dit job – opgaverne. Værktøjer,
fysiske rammer, systemer.
Plan for ændringer i jobbet.
Din trivsel og job-tilfredshed.
Jobbets sociale indhold.
Hvordan vi konkret forbedrer
din trivsel og jobtilfredshed?
Din karriere – hvor står du nu?
– hvor er du på vej hen?
Aktiviteter, som styrker din karriere
og ønsker på længere sigt.
Mødet afsluttes med en handlingsplan eller udviklingsplan, som kan
betegnes som en kontrakt mellem leder og medarbejder. De aftaler,
hvilke mål og aktiviteter, som de sammen vil nå i det kommende år.
Offshore - HR Guide
47
Det faglige og personlige udviklingsbehov
Medarbejderens ønsker til en faglig og personlig udvikling kan gå
videre end til det behov, som ligger indenfor afdelingen eller jobbet.
Kontrakten for det kommende år kan indeholde konkrete behov for
udviklingen af medarbejderens kompetencer i form af jobrotation,
kursusaktiviteter eller medindflydelse på investeringer.
• Hvor er medarbejderen nu i forhold til at håndtere
aktuelle udfordringer og forandringer?
• Hvad er de langsigtede læringsmål?
– baseret på medarbejderens drømme og ambitioner?
• Hvad skal ny viden eller nye kompetencer bruges til?
I hvilke opgaver kan det anvendes?
• Hvilke konkrete opgaver vil udvikle de
nye kompetencer hos medarbejderen?
• Hvordan understøttes det af leder, team og organisationen?
Udviklingsplanen – det kommende års mål
Udviklingsplanen er med til at give indflydelse, arbejdsglæde og et
job, som man trives med - at skabe perspektiv for udviklingen.
For nogle er tilfredshed en stabilitet i opgaver, hvor medarbejderen
har et sikkert overblik over og kendskab til sine opgaver. For andre er
tilfredshed, at opgaverne og ansvaret forandrer sig og stiller store udfordringer om faglig og/måske personlig udvikling. Nogle trives godt
med et jobindhold, hvor man især har relationer internt. Andre ønsker
en mere udadvendt og ekstern kontaktflade. Udviklingsplanen må
afveje sådanne hensyn, så et mis-match mellem medarbejderens
ønsker og evner og jobindholdet undgås.
I en udviklingsplan er der en igangsætning, hvor de 3 H’er drøftes
og beskrives
• Hvad skal gøres?
• Hvem er ansvarlig?
• Hvornår skal det gøres?
Begge parter bør føle ansvar for, at der sker en opfølgning på den aftalte udviklingsplan. Er der forudsætninger, som skal opfyldes, er det
vigtigt at justere planen i løbet af året, hvis forudsætningerne brister
og aftalte aktiviteter udskydes eller annulleres.
Faste opfølgningsmøder kan med fordel aftales til hver 4. måned.
48
Offshore - HR Guide
MUS-samtalens planlægning
Som et praktisk eksempel på, hvordan man planlægger og strukturerer de årlige MUS-samtaler, kan det gøres således:
• Det er direktøren, som har ansvaret for, at samtalerne planlægges og gennemføres.
• Samtalerne gennemføres i perioden april-juni.
• En mødeplan udsendes mindst 3 uger før
MUS-samtalens gennemførelse.
• Sammen med mødeplanen får medarbejderen
et forberedelsesskema.
• Leder og medarbejder kan udvælge hovedområder,
som de ønsker at samtalen skal dreje sig om.
• Ca. 1 uge før samtalen udveksler man sine ønsker til samtalens
indhold, som dermed udgør en dagsorden for mødet.
• Der afsættes 1½ time til samtalen. Efter behov kan der
aftales supplerende møde til færdiggørelse af samtalen.
• Samtalen foregår et sted uden forstyrrelser i en atmosfære,
hvor man kan koncentrere sig fuldt ud herom.
MUS-samtalen er ikke
• en lønforhandling
• et møde om dagligdagens små problemer eller en aktuel situation, som man ikke har fået afklaret
• en syltekrukke, hvori man gemmer emner, som burde være
klaret i dagligdagen
• et uforpligtende møde, som bare skal overstås
• et forum til irettesættelser eller advarsler
Er der behov for stærke negative tilbagemeldinger, som berører den
gensidige tillid til hinanden og sætter spørgsmål ved, om samarbejdet kan fortsætte, bør en sådan negativ evaluering gennemføres ved
en anden form for samtale, hvor dette er eneste punkt på dagsordenen.
Personaleafdeling informeres
Er det relevant at informere personaleafdelingen, aftales det i udviklingsplanen.
Det kan være ønsker om forfremmelser, overgang til andre opgaver,
uddannelsesbehov eller forventet orlov. En samtale med personaleafdelingen herom kan blive aktuel.
MUS-samtalen og medarbejder-evaluering
Vi har behov for anerkendelse og den tryghed, der er ved at få fortalt, at der er tilfredshed med ens præstationer, samarbejdsevner,
resultater og løsninger på de opgaver og det ansvar, som indgår i
ens job.
Er der noget, som ikke fungerer tilfredsstillende, må man tale om
mulighederne for at rette op på det. Med en konstruktiv indfaldsvinkel kan negative tilbagemeldinger gøres til en opgave, hvor der er
muligheder for forbedringer og sættes nye mål, i stedet for at være
et problem.
Ros - ris – ros. Tal om den positive vurdering af medarbejderen først.
Det giver tryghed og åbenhed i samtalen. Dermed åbnes banen for
at tale om de forhold, som ikke er tilfredsstillende og få aftalt de forbedringer, som skal opnås. Slut af med ros og positive forventninger
til fremtiden, så medarbejderen er klar til at nå det aftalte.
Det kan være vanskeligt for lederen at tackle, hvis medarbejderen
har store ambitioner og tro på egne fortræffeligheder, som lederen er
uenig i. Her kan lederen involvere personaleafdelingen og eventuelt
andre, så flere er med til at vurdere, om medarbejderen har urealistiske forventninger, eller det er lederen, som overser potentialet
hos medarbejderen. Kan det afprøves i nogle konkrete opgaver? En
åben og ærlig tilbagemelding om en forskellig vurdering af mulighederne bør under alle omstændigheder gennemføres.
Offshore - HR Guide
49
12. Personalefastholdelse
Skabe motivation,
engagement og ansvarsfølelse
Fokus på ”vores arbejdsplads”
Det danske arbejdsmarked er præget af en omfattende lovgivning,
som arbejdsgiveren og personaleafdelingen må acceptere som en
del af vilkårene ved at drive virksomhed i Danmark.
Hold fast på medarbejderne
Den moderne virksomhed er en kompleks affære. Med rette mand
på rette sted og tid optimeres virksomhedens daglige drift og resultaterne kommer i hus.
Nyansættelser og oplæring af nye medarbejdere er en investering i
fremtiden, og målet er en holdbar investering. En investering, som
giver afkast gennem et længerevarende ansættelsesforhold.
Ved at finde den rette balance mellem etablerede og nye medarbejdere fastholdes balancen mellem effektiv drift og nytænkning. For
stor en personaleomsætning og udskiftning af medarbejderne flytter
fokus til optimering af den interne organisation og daglig problemløsning, og væk fra optimering af produkter, ydelser og kunderelationer.
Et godt og bevidst udbud af personaleaktiviteter og goder ud over
den aftalte løn sikrer ikke bare fastholdelsen, men også, at der er
tale om medarbejdere, som er glade ved og stolte af deres arbejdsplads.
”Kommunikation er viden. Den binder os sammen i et fællesskab. Den udvikler vore værdier og vor egenart som virksomhed.
Vores virksomhedskultur.”
”Følelsen af at være en vigtig del af virksomheden skaber motivation og engagement – samt stolthed.”
”Det er motiverede, engagerede medarbejdere, der føler ansvar
for jobbet og virksomheden, som skaber resultaterne. Bytteforholdet skal være i orden – ellers arbejder de hos konkurrenten.”
Mål med fastholdelsesaktiviteterne
Et aktivt arbejde med at skabe den gode arbejdsplads har
mange formål:
• Få bedre medarbejdere i hverdagen
• Udvikle og bevare motivation og engagement
• Employerbranding
• Gøre medarbejderne til ambassadører i tiltrækningen af nye
• Udvikle korpsånd og teamspirit
• Øge trivsel og arbejdsglæde
• Opnå bedre resultater
• Reducere fravær, sygdom og stress
• Udvikle belønningssystemer
• Frigøre energi til brug i jobbet
• Skabe nytænkning, innovation og udvikling
• Give bedre mellemledere
• Hæve informationsniveauet
• Styrke samarbejdet med en god tone på jobbet
• Aktiv personalepolitik forebygger problemer
Motivation – at gøre en forskel
Maslows behovspsykologi bygger på, at mennesket bevæger sig fra
de basale behov for at eksistere op mod pyramidens top – mod livets
mening. Når et grundlæggende behov er opfyldt, stræber vi efter et
højere behov.
Dette er anerkendt af de fleste, og dermed at løn efter kort tid ikke
længere er tilstrækkeligt til at motivere og skabe det engagement,
som motiverer medarbejderne til at gøre en forskel og nå et lidt højere
niveau.
Er målet at øge motivationen, er det behovet for øget selvværd og
øget selvaktualisering, som skal påvirkes.
At gøre en forskel, er netop et udtryk for at være et unikt menneske,
som realiserer sig selv. En person, som præsterer og søger indflydelse samt er parat til at tage ansvar.
Ledelsens anerkendelse som motivation
Anerkendelse og at blive lagt mærke til er en motiverende faktor.
Ledelsens aktive og synlige ledelse, kommunikation og opmærksomhed omkring den enkelte medarbejder er således stærke motivationsfaktorer.
Det er en synlig og motiverende oplevelse at få tildelt ansvar, at få
indflydelse, at blive spurgt til råds og bruge sin faglige og personlige
kompetence. Det skaber selvtillid og selvagtelse at se, at der i den
endelige løsning er et aftryk og hensyn, som kan henføres hertil.
50
Offshore - HR Guide
Maslows behovspyramide
Mål
Selvaktualiseringsbehov
Selvværdsbehov
Sociale behov
Behov for sikkerhed
Livets mening og formål - fremtidsdrømme
Realisere sig selv, sit talent og potentiale.
Selvudvikling og kreativitet. Gøre en forskel
Behov for at være et unikt menneske. Præstation,
ansvar, indflydelse, egobehov, selvtillid, selvagtelse
Basale behov for at tilhøre en gruppe, føle tilknytning
og indgå venskaber, modtage og give kærlighed.
Basale behov for social og økonomisk tryghed i familien
og samfundet. Herunder løn, bolig, forsikringer o.s.v..
Fysiske behov
Basale behov for at leve føde, vand, beskyttelse.
Kilde: bearbejdet ud fra: http://neft.dk/maslowsbehovspyramide.jpg – http://www.psykosyntese.dk/image/476.jpg
Kommunikation og information
En stærk og bevidst ledelse med brug af information og kommunikation i en åben og dialogbaseret ledelse giver medarbejderne oplevelsen af at være med i virksomhedens udvikling og få mulighed for
at gøre en forskel.
Som leder er vejen til målet nemmest, når man har sine medarbejdere
med sig. Der skal skabes fælles mål i både virksomhed og i de mindre
teams. Et fællesskab og en teamspirit, hvor alle kan se målet og er
med i et tempo, som er realistisk. Uden medarbejdernes accept og
opbakning er ledelsens ambitioner på gyngende grund.
Det er et aktivt HR-værktøj at have fokus på den interne information. At udsende nyhedsbreve, at kommunikere på opslagstavler, at
holde såvel formelle møder som uformelle samtaler – Management
by walking around – og sørge for, at medarbejderen hele tiden er opdateret med de aktiviteter, som sker i hverdagen. At blive informeret
om ordreindgangen, gæster i huset, nye kunder, nye produkter, markedsføringsaktiviteter, økonomiske informationer og meget mere.
Det er en del af at føle sig som en betroet og anerkendt medarbejder,
der har betydning for virksomhedens fremtid.
Kommunikation er mere end ord. Det er adfærd. Det er kropssprog
og en sammenhæng i de signaler, som sendes i kommunikationen
såvel internt som eksternt. Der er ikke sammenhæng i budskabet,
hvis ledelsen betoner, at sikkerheden skal være i top, hvis medarbejdernes sikkerhedsudstyr er forældet og mangelfuldt vedligeholdt.
Ledelsesværdier – etik og moral
8 timer med trivsel
Det er gennem dialog og kommunikation at ledelsen implementerer
sine holdninger, sin etik og moral. Når ledelsen gør, som den siger, og
holder det, den lover, vises vejen.
Skal medarbejderne opleve 8 timer med trivsel hver eneste dag på
jobbet? Det er en udfordring, som kun kan nås gennem et konstruktivt samspil med medarbejderne. Det er jo dem, som skal trives! Det
er dem, som er virksomhedens vigtigste ressource.
Er ledelsen lukket og tilbageholdende, er det tilfældigheder, som udvikler virksomhedskulturen. Er ledelsen i offensiven, sætter den sit
præg på at udvikle den kultur, som man ønsker.
Ytringsfrihed, respekten for andre mennesker, tolerancen og en åben
debat, hvor der findes gode spørgsmål og forhåbentlig ikke dumme
svar. Gennem åben debat stimuleres kreativiteten og den idérigdom,
som medarbejderne kan tilføre virksomheden som gode idéer.
Troværdig ledelse er noget, man gør sig fortjent til gennem handling,
ikke ord. Troværdig og ordholden ledelse mødes med respekt, som
de fleste medarbejdere gengælder med en mere ærlig indsats.
For offshoremedarbejdere er ledelsesudfordringen endda 24 timer
med trivsel. Måske endda også i nogen udstrækning at være opmærksom på trivslen i de 2-4 uger, hvor medarbejderen har fri, så
han reelt er klar, når en ny vagt starter.
MUS-samtaler og andre samtaler er med til at give et billede af, om
trivslen og jobtilfredsheden er, hvor den skal være.
Offshore - HR Guide
51
Den moderne tids sygdom er jo stress. De stadigt stigende krav til at
være på toppen, at præstere og synliggøre sig selv og sine præstationer skaber et psykisk pres, som ikke alle kan holde fast i. Når forventningerne til egne evner skuffes, sættes psyken under pres. Der
er da også stigende opmærksomhed på det psykiske arbejdsmiljø i
arbejdsplads vurderinger (APV) og andre sammenhænge.
I større virksomheder kan man gennemføre medarbejderundersøgelser og spørge medarbejderne om en række faktorer i et spørgeskema, hvor antallet af medarbejdere og besvarelser giver den
ønskede anonymitet. I den mindre virksomhed vil man ofte have en
god fornemmelse af, hvem der står for hvilke holdninger. Her kan velforberedte samtaler ofte give samme informationsværdi i en måling
af trivselstemperaturen og det fysiske og psykiske arbejdsmiljø.
Med et sikkert billede af, hvordan trivslen er, kan der reageres og
sættes fokus på de områder, hvor den halter. Er der problemer i det
fysiske eller psykiske arbejdsmiljø, som lever i det skjulte, må det frem
i lyset, og der må skabes handling.
Kollegaevaluering
Godt humør, samarbejde, information, videndeling, opbakning,
hjælpsomhed og flere andre forhold bidrager til at skabe trivsel mellem kolleger. Er der opbakning hos medarbejderne for at give hinanden en kollegial feedback, kan sådanne trivselsfremmende aktiviteter bidrage til at give medarbejderne en øjenåbner for, hvordan
de selv bidrager til at skabe trivsel. At 8 timer med trivsel ikke er en
naturlig ting, men det kræver en indsats af flere end ledelsen.
Er der udviklet et arbejdsmiljø, som er stærkt konkurrencepræget
med store krav fra ledelsen eller fra kollegerne for at holde deadlines,
indtjene bonus eller akkorder? Er der skabt et arbejdsmiljø, hvor de
svageste føler sig presset ud i et arbejdstempo eller tid, som de fysisk
og psykisk ikke kan være med i? Der er eksempler på brancher, som
har svært ved at fastholde lærlinge, da virksomhedskulturen over for
yngste mand er så barsk, at det mere ligner psykisk terror.
Hvor tiltrækkende virker sådanne forhold på nye medarbejdere? Er
det forhold, som medarbejderne kan forventes at fortælle om i deres
netværk med stolthed, når de skal fremhæve deres arbejdsplads?
Konflikter og tabuer
Når mennesker er sammen, viser al erfaring, at konflikter opstår. Det
er ikke virksomhedens ansvar at blande sig i alle konflikter, store som
små. Mindre konflikter er en del af en modningsproces, hvor forskellige holdninger afprøves og finder sit niveau.
Skaber konflikten derimod dybe grøfter og negativ indvirkning på
samarbejdet og den daglige drift, er det en ledelsesopgave at gribe
ind. Klare holdninger kan løse nogle af den type konflikter. I andre
konflikter kan en form for mægling eller mediation – evt. i samarbejde
med eksterne, neutrale konfliktløsere være en løsning.
Nogle konflikter kan forebygges gennem politikker om forhold, som begrænser f.eks.:
• Politisk agitation på arbejdspladsen
• Diskrimination ud fra race, religion, køn
• Chikane på grund af seksuel observans
Den daglige tone og adfærd på jobbet
Distancearbejde – distanceledelse
Udvikling af en virksomhedskultur, som skaber trivsel, styrkes af ledelsens engagement og nærvær. Klare holdninger og omhu med,
hvordan vi kommunikerer med hinanden.
De elektroniske muligheder for at arbejde hjemmefra er et gode for
medarbejderne, som gør det muligt at tiltrække medarbejdere fra et
større geografisk område. Det skaber en fleksibilitet, som giver nuværende medarbejdere en frihed til at skabe en bedre sammenhæng
mellem job, fritid og familieliv.
Det er her, man får fat i grænserne for, hvor fri og uforfærdet en omgangstone, der kan accepteres på arbejdspladsen.
Et gammelt ordsprog siger: ”Som mester, så sine svende.”
Mobning, chikane, konflikter
Hvad der er uskyldigt drilleri og sjov for den stærke og mundrappe
medarbejder, kan være mobning og chikane for den mindre stærke,
som har svært ved at sige fra.
En vis intern konkurrence mellem medarbejderne kan være værdifuldt, når der kappes om at være bedst og kvalificere sig til lidt mere
ved næste lønforhandling eller synliggøre egen indsats. Udvikler det
sig til en kultur af vindere og tabere, klike-dannelser eller et forkert
samarbejde mellem afdelingerne, som ødelægger et konstruktivt
samarbejde, må der gribes ind.
52
Offshore - HR Guide
Såvel i offshoresektoren som i andre sektorer er det udbredt, at medarbejdere arbejder uden for virksomhedens faste adresse. Det kan
være langturschauffører, servicemontører eller sælgere, som kører
ud fra bopælen og varetager et distrikt der, eller offshoremedarbejdere, som i uger eller måneder arbejder på en offshoreinstallation
eller et sted i udlandet.
En virksomhed opdelt i flere geografisk opdelte afdelinger, endda
selv om der kun er kort afstand, vil opleve, at der nemt udvikles klare
forskelle i kulturen og tilknytningen, hvis det ikke bearbejdes aktivt.
En sådan distance til kolleger og ledelsen udvikler ikke samme tilknytning til virksomheden. Den uformelle snak i kantinen eller en pause er
ikke en del af deres hverdag. Korte informationsmøder bliver oftest
uden deres deltagelse. Deres bidrag til at udvikle virksomhedskulturen er vanskelig, når de fysisk ikke er der.
Der er behov for, at der af såvel personaleafdeling som nærmeste
leder arbejdes bevidst på fastholdelse af sådanne medarbejdere. At
der arbejdes med, at de oplever, at de er en del af virksomheden. En
sådan distanceledelse kan styrkes ved at udnytte de elektroniske
medier på en aktiv måde. Både ved løbende at informere på mail
samt ved at udnytte, at det i dag er enkelt at holde møder med brug af
et web-kamera. Det virker langt mere personligt end en telefonsamtale, når mimik og kropssprog også bliver en del af samtalen.
Der er gode muligheder for at skabe en stærkere social
tilknytning via sociale arrangementer som f. eks.
Udviklingen af distanceledelse er en disciplin, som er markant anderledes end en normal ledelse, hvor der er en nærhed til medarbejderne. Har en virksomhed gennemført betydelige investeringer
i opbygning af stærke faglige kompetencer via interne og eksterne
kurser, opbygget produktviden og evner til selvstændig problemløsning ude hos kunder, er fastholdelsesaktiviteter på medarbejderen
af stor værdi.
Den sociale tilknytning kan styrkes gennem en holdning i personalepolitikken. En ledelsesholdning om, at man som virksomhed vil interessere sig for, og have ret til at bekymre sig og føle ansvar for, sine
medarbejdere.
Den sociale tilknytning
Den sociale tilknytning til en virksomhed er en del af at være stolt af sin
arbejdsplads. At jobbet er mere end bare arbejde. Det er ledelsens
opgave at give sin offshoremedarbejder med privat bopæl langt fra
virksomheden mulighed for at knytte sig stærkere til virksomheden.
Ugentlige nyhedsbreve, personaleblad, hyppige aktiviteter og tilbud,
hvor der er mulighed for at møde kollegerne og ledelsen.
Blandt mulighederne for at
udbygge den sociale tilknytning kan nævnes:
• Firmaidræt
• Kunstforening
• Filmklub
• Teambuildingaktiviteter
• Indretning af klubrum med billard og andet
• Eget fitnescenter
• Firmaorkester
• Julefrokost
• Sommerfest
• Teater- og musikarrangementer
• Børne- eller familiedag med aktiviteter, leg, konkurrencer
• Åbent hus arrangementer
Medarbejderens ve og vel – sundhed
Det kan konkret komme til udtryk i form af en misbrugspolitik, hvor
virksomheden har en positiv holdning til at støtte medarbejdere, som
har behov for at komme ud af et misbrug.
Andre forhold, som der kan skabes en åbenhed for at tage op
i sin personalepleje og fastholdelsespolitik, er adgangen til at
drøfte forhold, der påvirker medarbejderen negativt - f.eks.:
• Fedme
• Misbrug
• Psykiske problemer
• Familiemæssige konflikter og problemer
• Andre helbredsproblemer
• Økonomiske problemer
• Mangelfuld personlig hygiejne
• Ordblindhed
• Kriminalitet
Uanset om det er en reel bekymring for en kollega eller medarbejder,
må det være et tilbud, så man ikke overskrider medarbejderens personlige grænser.
Indenfor offshore er medarbejderne ofte spredt mere geografisk end
i den traditionelle virksomhed, hvilket stiller særlige krav til at skabe
fællesskab og social tilknytning. At finde aktiviteter, som er attraktive
at samles om og deltage i de uger, hvor man har fri.
For at bearbejde disse tabutabubelagte forhold kan aftaler med eksterne specialister og henvisning hertil, være en løsningsmodel for at
få en neutral rådgiver til at drøfte disse meget personlige emner.
Ved at opbygge et socialt fællesskab i fritiden, hvor der er mulighed
for at dele en fælles hobby og andre interesser, skabes der en situation, hvor et jobskifte også er at forlade et samvær i fritiden.
Den personlige interesse og bekymring om medarbejdernes ve og vel
kommer også til udtryk i gennemførelse af sygefraværssamtaler med
medarbejdere, som har et længerevarende eller hyppigt fravær.
Familien og den sociale tilknytning
Fraværet kan jo være et symptom på, at medarbejderen ikke trives,
oplever chikane eller mobning eller er på vej ud i en stressbetinget
sygeperiode. Gribes der ikke ind i tide med mulige tiltag, kan det være
en værdifuld medarbejder, som man er ved at miste.
Mange vil gerne dele deres jobtilfredshed med familien og give dem
lejlighed til at hilse på de kolleger, som man er sammen med på jobbet. Sætte ansigt på den Michael eller Pernille, som man fortæller
om jævnligt
1 - www.ams.dk/Reformer-og-indsatser/Indsatser/Sygefravaersguide.aspx
2 - www.arbejdsmiljoviden.dk/Fakta_om_arbejdsmiljo.aspxArbejdsmiljø
Offshore - HR Guide
53
At sygefraværssamtalerne primo 2010 er blevet et lovkrav er en anden vinkel. Naturligvis er det en bekymring for, om en medarbejder
er på vej ud i en langvarig sygdom. Men intentionen er måske mere
at undgå, at medarbejderen glider helt ud af arbejdsmarkedet og
dermed ender som en offentlig omkostning.
Personalegoder som konkurrenceparameter
På Arbejdsmarkedsstyrelsens hjemmeside1 kan man finde pjecer og
yderligere oplysninger om, hvordan man kan gennemføre sygefraværssamtaler. Herunder begrænsninger i, hvad man må spørge om,
så man ikke krænker det personlige privatliv.
Konkurrencen om arbejdskraften indeholder naturligvis et element
i form af den tilbudte løn. Værdien af de andre personalegoder kan
for den enkelte medarbejder vurderes forskelligt ud fra hans brug og
behov.
Arbejdsmiljø og sikkerhed
Grundlæggende er der en række forhold, som er så normale i en virksomhed, at det er ”et must”, at virksomheden har disse tilbud, hvis
man er i en situation med konkurrence om arbejdskraft.
Virksomheden er pålagt en række krav i lovgivningen indenfor arbejdsmiljø og sikkerhed, som den gode arbejdsplads tager seriøst
og overholder.
Det forhindrer dog ikke, at man går videre end lovens krav. Et personalegode, som indeholder adgang til behandling hos en massør,
kiropraktor eller fysioterapeut kan være en aktiv forebyggelse mod
sygdom og fravær, hvis medarbejderen tilskyndes til, eller har økonomiske fordele af, at benytte et tilbud via virksomheden.
Etablering af sikkerhedsudvalg gælder for virksomheder med mere
end 20 ansatte. Det betyder jo ikke, at der ikke er sikkerhedsforhold
at tage sig af i mindre virksomheder. Det er fortsat arbejdsgiverens
ansvar, hvis der sker en arbejdsulykke, i værste fald med dødelig
udgang eller varige men.
God personalepolitik er at forebygge og sammen med medarbejderne sikre, at det ikke er med livet som indsats, at man møder på
arbejde.
Det er et lovkrav, at der i introduktion af nye medarbejdere indgår
instruktion omkring arbejdsmiljø og sikkerhed.
Såvel lovgivning som mange erfaringer og pjecer om arbejdsmiljø og
sikkerhed kan findes på hjemmesiden hos Videncenter for Arbejdsmiljø2 .
Arbejdsmiljø og sikkerhed i offshorebranchen
De fleste ansatte i offshoresektoren arbejder efter de normale regler
for arbejdsmiljø og sikkerhed, da de arbejder onshore med offshoreopgaver.
Er man offshore, vil der være en særlig lovgivning, som ligger under
Energistyrelsen og som i daglig tale kaldes Offshoresikkerhedsloven,
der sætter kravene til arbejdsmiljø og sikkerhed.
Bekendtgørelse nr. 688 fra 20063 foreskriver en række krav til arbejdspladsen om forebyggelse af skader. Det er også her, der fastsættes regler for Medic samt anmeldelse af ulykker med personskader samt de såkaldte Tæt-På-ulykkers registrering og anmeldelser.
Se mere i kapitel 2. At være offshorevirksomhed, og kapitel 9. Introduktion til jobbet offshore.
54
Offshore - HR Guide
I fastholdelsen af medarbejdere må man forvente, at medarbejderne
holder sig orienteret om, hvad der tilbydes på andre arbejdspladser.
I årene 2005-2008, hvor det var svært at tiltrække den ønskede arbejdskraft, blev der sat ekstra fokus på at fastholde medarbejdere.
De fysiske rammer, omklædningsforhold, arbejdstøj for de personalegrupper, hvor det er normen, adgang til gratis kaffe/te eller sodavand . Det er forhold, som er så forventede, at man næsten kun
lægger mærke til det, hvis de ikke er der eller er mangelfulde. Indenfor
offshore er sikkerhedsudstyr en vigtig del, hvor medarbejdernes tilfredshed øges ved, at de tilbydes det nyeste og bedste.
Pension
Det er normalt, at en virksomhed tilbyder en form for pensionsbidrag
oven i den aftalte løn. Tidligere var det et personalegode, men med
overenskomsternes aftaler om obligatoriske pensionsordninger er
det i dag en nødvendighed at tilbyde, hvis man konkurrerer om arbejdskraften, og man står udenfor overenskomstområdet.
Med et højere pensionsbidrag end de normale satser kan der fortsat
tilbydes medarbejderen et gode, som er med til at fastholde ham.
Fri bil
Der er især 2 holdninger, som præger virksomhedernes politik om,
hvorvidt medarbejdere kan få fri bil som en del af sin lønpakke.
Den ene er holdningen, at der skal være et kørselsbehov i jobbet af
en vis betydning, således at dette begrunder det. Der vil typisk være
tale om et årligt kørselsbehov over et vist antal kilometer 5-10.000
kilometer årligt. Er der ikke et sådant kørselsbehov, ønsker virksomheden ikke at investere i en bil til den pågældende medarbejder.
Den anden er, at det er et personalegode, som ydes til især ledende
medarbejdere som et tilbud, mod at de til gengæld får en reduktion i deres årsgage på f.eks. 15% af bilens anskaffelsessum. D.v.s.
en lønnedgang på kr. 60.000,- p.a. ved en anskaffelsessum på kr.
400.000,-.
Fri telefon og internet
Fri telefon er et mere udbredt personalegode
En del medarbejdere, såvel administrativt personale som teknikere,
der via en PC kan koble sig ind på kunders tekniske systemer og lave
fejlfinding og ofte reparere fejl uden at behøve fysisk at besøge kunden, vil gerne have mulighed for af og til at kunne arbejde hjemmefra.
Det kan også være et krav fra virksomheden, at de har en sådan mulighed i forbindelse med aften- eller weekendvagter. I den forbindelse
betaler arbejdsgiver for en internetopkobling på privatadressen, som
naturligvis også kan benyttes privat.
Dette udløser en mediebeskatning, med mindre det kun anvendes
arbejdsmæssigt. Der er mulighed for at blive fritaget for denne ved
en mediebeskatningsaftale i form af en Tro- og Love erklæring om,
at mobiltelefon og/eller internetopkobling alene er til arbejdsmæssigt
brug.
Personlige personalegoder:
• Aviser
• Bilkaution
• Bonusaftaler
• Fagblade
• Fri bil
• Fri telefon
• Frisør
• Internet-opkobling
• Konkurrencer
• Medlemskab af foreninger og klubber
• PC-ordning
• Rengøring i hjemmet
• Seniorordninger
• Tøjrens
• Repræsentationstøj
Andre personalegoder
Individuelle eller kollektive personalegoder
Omfanget af personalegoder er stort.
Eksempler på personalegoder er
Mennesker er forskellige og har forskellige behov. Undersøgelser har
vist, at der også er behovsforskelle ud fra alder. At unge medarbejdere har andre forventninger til goder end ældre medarbejdere.
Kollektive personalegoder:
• Adgang til brug af værksteder
• Anvendelse af firmaets lokaler til familiefester
• Arbejdstidsnedsættelse for seniorer
• Bedre løn og forhold under orlov og barsel
• Betalt frokost
• Brug af firmaets biler
• Brug af firmaets værktøj og udstyr
• Feriehuse
• Flekstidsordning
• Forsikringsaftaler
• Fridage ved mærkedage
• Frit valg af årligt kursus
• Frugtordninger
• Gaver ved mærkedage
• Gruppelivsforsikringer
• Indkøbsordninger
• Jubilæer – gaver og sammenkomst
• Julegaver
• Kantineforhold
• Medarbejderaktier
• Morgenbrød
• Motionsrum
• Mulighed for køb af aftensmad i virksomhedens kantine
• Personalerabat på firmaets produkter
• Rabatordninger
• Revisorbistand
I de seneste årtier har der været en stigende tendens til, at der i samfundet, og især hos den yngre generation, er et stærkere behov for at
realisere sig selv og dyrke det individualistiske særpræg. Ønsket om
at være unik og ikke bare gøre en forskel.
Generationerne født i 1940’erne og 50’erne er mere kollektivt og
solidarisk indstillet.
Denne forskel rejser spørgsmålet, om god personalepolitik går i retning af, at personalegoder er en udbudspakke, hvor den enkelte kan
udvælge netop de goder, som har værdi og understøtter hans individuelle behov.
En ”pakke” kan være 12% pension, fri bil, abonnement til fitnesscentret, hvorimod øvrige goder fravælges. Kollegaen vælger en anden sammensætning.
For virksomheden stiller det kravet om, at den opgør sine omkostninger ved hvert enkelt tilbudt personalegode, således at der tilbydes en
bruttogage inklusiv værdien af goder, som kan sammensættes individuelt. Dermed vælger medarbejderen selv, om lønnen skal være en
høj pengeløn uden goder eller mange goder og en lavere pengeløn.
I dag er de fleste goder udbudt ud fra holdninger om retfærdighed og
ensartethed, og ofte som goder, der kommer oven i en aftalt løn.
Offshore - HR Guide
55
13. Ansættelsesforhold
Løn og gager
Fravær – sygdom – orlov - ferie
Begrænsninger i ansættelsen
En ansættelsesaftale – noget for noget
Med ansættelsen af medarbejdere udarbejdes et ansættelsesbevis, hvor to parter bekræfter, at de har en aftale.
Helt forenklet er det en aftale, hvor
• medarbejderen forpligter sig til en arbejdsydelse
af et vist omfang
• arbejdsgiveren forpligter sig til en modydelse
i form af løn og andre tillæg.
De har således aftalt, at medarbejderen kommer på arbejdspladsen,
og arbejdsgiveren kan regne med dette, når han forpligter sig over for
kunder om at servicere og levere produkter og ydelser.
I en sådan aftale er lønnen for mange den vigtigste del af ansættelsesaftalen. De mange situationer, hvor medarbejderen ikke kan
møde af forskellige grunde, bruges der sjældent meget tid på ved
indgåelse af aftalen.
Funktionærer
Funktionærer får løn under sygdom og ferie. For ledere og mange andre med en betydelig selvstændighed og ansvar er aftalen typisk en
”Jobløn” – d.v.s. en fast månedsløn, uanset om de arbejder 37 eller
50 timer pr. uge. Det giver som regel også en vis frihed til at tilrettelægge sin arbejdstid individuelt. En form for uformel flekstid. De bliver
ikke målt på, hvor mange timer, de bruger, men på resultaterne af deres arbejdsindsats. For mange er det sådan, at en opgave ikke løses,
hvis de ikke gør det – og det er deres ansvar og deres opgave.
For funktionærer på assistentniveau er der normalt mere fokus på, at
medarbejderen har den aftalte arbejdstid pr. uge og enten afspadserer eller får overtidsbetaling.
Heller ikke funktionærer er berettiget til løn, hvis de ikke møder på arbejde. Er det snestorm eller andre ydre forhold, som forhindrer medarbejderen i at nå frem til arbejdspladsen, har arbejdsgiver ikke pligt
til at betale løn. Det samme gælder, hvis funktionæren ikke har lyst til
at møde op og bare bliver væk. Her skelnes mellem lovligt forfald, og
56
Offshore - HR Guide
”Ansættelsen er en gensidig forpligtende aftale. Begge parter
forventes at holde deres del af aftalen, men de har ikke altid
fælles mål og interesse. Og aftalen indeholder meget mere end
bare løn og arbejdstid. ”
om udeblivelse, som er et brud på aftalen, som er opsigelsesgrund.
Funktionærloven giver de juridiske regler. I praksis er det personalepolitikken og det gode samarbejde, som i den konkrete situation
afgør, om man finder en løsning, eller står stejlt på de juridiske formalia. En konkret vurdering fra situation til situation og fra medarbejder
til medarbejder.
Timelønnede – overenskomstansatte
For timelønnede under overenskomst er der klare aftaler i overenskomsten for, i hvilke situationer, de skal have løn og forskellige tillæg.
Her er der tradition for en tidsregistrering, således at der udbetales
løn for de timer, som er præsteret, og en større accept af, at man ikke
får løn, når man ikke arbejder, f.eks. har fået fri en ½ dag. Men også at
overtid betales med en højere sats end normale timer.
Da overenskomsterne er udarbejdet indenfor forskellige faggrupper,
er løn- og arbejdstidsaftalerne tilpasset det konkrete fagområde.
Køkkenpersonale må nødvendigvis også arbejde i weekends, da
plejehjemsbeboere skal have mad alle ugens 7 dage. En virksomhed
med mange forskellige faggrupper må derfor være opmærksom på,
at der er forskellige aftaler og tillæg, som skal administreres.
Virksomheder uden overenskomst må selv udforme sine regler og
sine tillæg.
Industriens Overenskomst 2007-2010, som omfatter den største
gruppe medarbejdere inden for et overenskomstområde, fylder 275
sider eksklusiv indholdsfortegnelse og stikordsregister. Dette giver et
indtryk af, at løn- og ansættelsesvilkår er et bredt emne med mange
aftaleområder.
De fleste virksomheder har desuden lokalaftaler, hvor der er aftalt de
specifikke tilpasninger, som passer til deres virksomhed, produktion,
ydelser o.s.v..
Lønforhandling – lønfastsættelse
Da lønnen betyder meget for de fleste medarbejdere, er lønforhandling og lønstigninger af stor interesse for medarbejderne. Det er derfor et vigtigt punkt for virksomhedens ledelse og personaleafdeling at
tage hånd om denne del af ansættelsesforholdet.
Med klare regler og aftaler skabes der ro om dette punkt, og der er
koncentration om at udføre opgaverne. Det er derfor vigtigt, at der
er en lønpolitik og klare holdninger til, hvordan man med passende
mellemrum regulerer lønnen. Uanset om det er for funktionærer eller
for timelønnede. Har man ved ansættelsen informeret klart om, hvordan det foregår, har man forebygget megen utilfredshed herom, som
påvirker motivation og engagement.
Fastsættelsen af lønnen er en forhandling, hvor der er modsat rettede interesser. Der er behov for at finde et niveau, hvor begge parter
er tilfredse. For arbejdsgiveren kan der være hensyn til andre medarbejdere med tilsvarende job og løn, som en ny medarbejder skal på
niveau med – eller måske ligge lidt under i en startperiode.
Både løn til timelønnede og gager til funktionærer er tilpasset forhold
ud over arbejdets indhold og arbejdstiden som f.eks. geografiske og
branchemæssige forskelle. En smed på et mindre landbrugsmaskinværksted vil have en anden løn end en smed i en offshorevirksomhed
eller på en stor industrivirksomhed. En smed i Hovedstadsområdet
får en anden timeløn end i Esbjerg eller i Nordjylland.
For den mindre og stabile virksomhed, som kun ansætter nye 1-2
gange om året eller sjældnere, kan det være svært at kende lønniveauet.
Det er nyttigt at etablere netværk med kolleger, hvor man kan udveksle informationer om lønniveau og –reguleringer. Målet er, at man
har et lønniveau, hvor man kan fastholde sine medarbejdere, men
ikke betaler så høje lønninger, at det går ud over konkurrenceevnen.
Men også gennem ansættelsessamtaler med ansøgere kan man via
et større antal samtaler få en klar fornemmelse af, hvor lønniveauet er
i lokalområdet via deres lønforventninger.
Der er også individuelle faktorer, som er bestemmende for lønnen.
Hvordan kan 2 virksomheder indenfor samme faggruppe, som er
naboer til hinanden, have en lønforskel for faglærte på 10 kr./time?
Det kan være en virksomhedskultur, der kan være andre goder omkring arbejdstøj, kantine, bonussystemer eller at produkter og tekniske udstyr er forskelligt. Eller at det er en lille og en stor virksomhed.
En dygtig og motiverende ledelse kan således spare på timelønnen.
Det er også udtryk for, at medarbejderne har en prioritering. Nogen
accepterer mindre gode vilkår, hvis lønnen er høj, andre prioriterer
arbejdets indhold og accepterer en dårligere løn.
Offshoreløn
Der er tradition for, at der ydes tillæg for ulemper ved forskellige former for arbejde. Såvel smudstillæg som skifteholdstillæg er en ulempebetaling. Offshore arbejdes der hovedsageligt i det, der kaldes 2/3
skift – d.v.s. 2 uger ude på installationen og 3 uger fri (kan være 2-4
uger fri). Der arbejdes 12 timer pr. døgn i 14 dage, d.v.s. 168 timer.
Uanset om det er tirsdag eller søndag. Det kan også være 6/9, 14/14
eller anden skæv rotation.
Løn-modellen er i hovedtræk:
• Fast timeløn efter anciennitetssats
• Offshoretillæg
• Tillæg for lør-, søn- og helligdage
• Tillæg for arbejde over 12 t pr. dag
kr.xxx,kr. xx,kr. xx,kr. xx,-
Herudover betales der tillæg for arbejde ud over de 168 t/periode
samt ved tilkald i hjemmeperioden. Tillæg kan være aftalt i en lokalaftale som %-tillæg eller som faste timetillæg i kroner.
Arbejdstiden regnes i nogle virksomheder fra mødetid i lufthavnen til
ankomst i lufthavn. Rejsetid kan aflønnes til separat sats. Ved eventuel ventetid ud over normal rejsetid kan der aftales en lønsats for
dette, ligesom eventuel betaling for transport til lufthavn og parkering
m.v. kan blive dækket. Kost og logi kan aftales individuelt, men er
som hovedregel gratis.
Totalt set bliver den gennemsnitlige timeløn markant over lønnen i
en industrivirksomhed, hvilket er tiltrækkende på trods af en række
ulemper og de specielle forhold ombord på en offshoreinstallation,
som behandles i et separat afsnit. Hjemmetiden kan således betrages som afspadsering.
Tidsregistrering
Arbejdet offshore er for leverandører af services eller nyinstallationer baseret på kontrakter mellem arbejdsgiver og operatøren. De
særlige sikkerhedsforhold offshore giver anledning til, at der kan
opstå ventetid begrundet i sikkerhedsforhold. Desuden kan medarbejderne under arbejdet komme ud for, at de forudsætninger, som
arbejdet blev igangsat efter, viser sig at være anderledes, hvorved
det totalt kan afvige betydeligt, hvor lang tid en opgave kan vare. Der
er eksempler på, at en reparatør har ventet i flere dage – eller må afvente, at en manglende reservedel kommer fra land, inden en mindre
opgave kan udføres.
Det specielle er, at på installationen er det operatørens ledere og
sikkerhedsfolk, som har den fulde ledelse. Ingen opgaver må igangsættes uden en skriftlig tilladelse (Work Permit) med skriftlige instruktioner om udførelsen. Enhver ændring skal ligeledes godkendes skriftligt.
Da arbejdsgiveren ikke kan være ombord til at kontrollere hverken
arbejdet eller tidsforbruget, er det montørens opgave at sikre, at han
får kvittering for sit tidsforbrug på de opgaver, som han udfører. Endvidere at udføre al krævet dokumentation på arbejdet. På den ene
side kræver det stor selvstændighed, men samtidig også, at man
kan acceptere, at der er faste procedurer og sikkerhedskrav, som er
ufravigelige, som skal accepteres. At arbejde offshore er et job med
flere chefer.
Tidsregistreringen offshore er arbejdsgivers dokumentation for fakturering til operatøren.
En løbende registrering af fravær hos medarbejdere har flere
formål.
For en funktionær, som er omfattet af 120-dags-reglen, kan arbejdsgiver kun anvende denne regel, hvis der er en præcis dokumentation
for fraværet og registrering heraf, således at der reageres umiddelbart efter de 120 dages fravær. Især hvis der er tale om et fravær med
mange kortere sygeperioder, kan en opgørelse af antallet af dage
kræve opmærksomhed.
Offshore - HR Guide
57
Sygedagpengeloven1 giver ret til dagpenge under sygdom. Udbetaler arbejdsgiveren løn under sygdom, kan arbejdsgiver få refusion
efter nærmere regler. Her er det sygedagpengelovens bestemmelser, som sætter stramme regler for, hvordan en arbejdsgiver skal registrere sygdom og håndtere sygemelding fra medarbejderne.
Private arbejdsgivere har ifølge loven mulighed for at forsikre sig, således at de får refusion af dagpenge fra 2. fraværsdag (§ 55).
Reglerne for sygemelding og ret til sygedagpenge kræver rettidig
anmeldelse samt præcis udfyldelse af en sygemeldingsblanket og
efterfølgende raskmeldingsblanket. Følger man ikke de gældende
frister herom, kan retten til refusion af sygedagpenge tabes.
Fraværsregistrering kan også anvendes som en temperaturmåler på
medarbejdernes trivsel. Et stort fravær peger mod trivselsproblemer,
som det økonomisk kan være en fordel at bearbejde målrettet.
Fraværsregistrering omfatter også fravær på grund af ferie, feriefridage, barns sygdom, o.s.v., som kan indebære, at medarbejderen
skal trækkes i løn for de feriedage, som endnu ikke er optjent, samt
at der ikke sker et bevidst eller utilsigtet misbrug.
og nytår eller dagen efter Kr. Himmelfartsdag, som en del af en samlet
virksomhedslukning. Disse feriedage skal arbejdsgiveren meddele
senest 1 måned før. Det kan fremgå af personalehåndbogen.
Er medarbejderen sygemeldt på det tidspunkt, hvor en planlagt ferie
starter, udsættes ferien. Formålet med ferie er et rekreativt sigte, som
ikke kan opnås, når man er syg.
Opsagte funktionærer kan kræves at afholde ferie i opsigelsesperioden, hvis deres opsigelsesvarsel er mere end 3 måneder. Fritstillede
medarbejdere med mere end 3 måneders opsigelse afholder uden
særlig aftale ferie i fritstillingsperioden.
Feriefridage
De fleste virksomheder har indført, at medarbejderne har ret til 5 feriefridage pr. år. Nogle virksomheder kræver en optjeningsperiode
på eller 12 måneder, inden denne ret træder i kraft. Dette aftales i
ansættelseskontrakten eller ved henvisning til overenskomst herom.
Feriefridage har således ikke noget med Ferieloven at gøre.
Fridage
Da ikke alle medarbejdere husker at registrere afholdte feriedage, vil
en registrering heraf være en god service over for medarbejderne,
således at de kan få oplyst, hvor mange dage de endnu ikke har
afholdt.
Indenfor overenskomsterne er 24. december, 1. maj og 5. juni normalt hele fridage. For funktionærer er 1. maj ikke en fridag og 5. juni
traditionelt fridag fra kl. 12.00, men der er ikke noget i Funktionærloven herom. Det er normer ud fra overenskomster med de fagforbund, hvor funktionærer er organiseret.
Ferie planlægning
Sygdom og sygefraværssamtaler
Af hensyn til virksomhedens dagligdag kan der være behov for, at
der er et vist minimum af medarbejdere på arbejdspladsen. Dermed
kan det være nødvendigt at have en ferieplanlægning, som sikrer
nødvendig bemanding.
Fra januar 2010 er der indført nye regler om virksomheders forpligtelser til at afholde sygefraværssamtaler med medarbejderne for at
imødegå langvarigt sygefravær og risiko for, at medarbejderen glider
helt ud af arbejdsmarkedet. Pjece om Sygefraværssamtaler kan findes på www.ams.dk.
I følge Ferieloven2 har medarbejderen ret til at afholde hovedferien på
15 dage samlet i sommerperioden, mens de øvrige 10 feriedage, som
hovedregel skal afholdes i sammenhæng med minimum 5 dage. Dog
kan arbejdsgiveren bestemme, at der afholdes ferie, f.eks. mellem jul
Barsel og graviditet
Reglerne om disse forhold kan findes på enten www.familiestyrelsen.dk eller Arbejdsmarkedsstyrelsens hjemmeside www.ams.dk.
Oversigt over Barselsorloven
Graviditetsorlov
Barselsorlov
efter fødsel
Barselsorlov
efter fødsel
Barselsorlov
efter fødsel
Moderen
Moderen
Faderen
Fælles
Normal
4 uger før fødsel
14 +32 uger
2 + 32 uger
0
v/8 ugers forlængelse
4 uger før fødsel
14 + 40 uger
2 + 40 uger
100 uger
4 uger før fødsel
14 + 46 uger
2 +46 uger
112 uger
Dagpenge antal uger
4 uger
14 uger
2 uger
32 uger
52 uger
4 uger
14 uger
2 uger
40 uger *)
60 uger
4 uger
14 uger
2 uger
46 uger *)
66 uger
Samlet
84 uger
*) med nedsat dagpengesats svarende til 32 uger
58
Offshore - HR Guide
Varslingsfrister
Senest 3 måneder før forventet fødselstidspunkt har man pligt til at
meddele arbejdsgiveren, hvornår barselsorloven forventes at begynde.
Senest 8 uger efter fødslen skal kvinden oplyse arbejdsgiveren om,
hvornår hun forventer at genoptage arbejdet. Hvis forældrene ønsker
at dele de 32 uger af barselorloven med dagpenge, skal de inden 8
uger efter fødslen orientere arbejdsgiverne om fordelingen.
Manden har pligt til at underrette arbejdsgiveren om, hvornår han
ønsker at holde sin 2 ugers fædreorlov, senest 4 uger inden orloven
begynder.
Senest 8 uger efter fødslen skal manden oplyse sin arbejdsgiver om,
hvis han har tænkt sig at bruge sin ret til fravær fra arbejdet i op til 32
uger. Det gælder også, hvis han starter sit fravær umiddelbart efter
sin 2 ugers fædreorlov.
I følge funktionærloven har funktionærer ret til halv løn fra 4 uger før
fødslen til 14 uger efter fødslen. Udgør halv løn mindre end dagpengesatsen, kan der opnås supplerende dagpenge. Den øvrige
orlovsperiode er således uden løn, men med ret til dagpenge i op til
32 uger.
De fleste overenskomster indeholder tilsvarende regler om løn fra 4
uger til 14 uger efter fødslen samt betaling af 2 ugers fædreorlov.
Tavshedspligt
I henhold til Markedsføringsloven3 §19 har medarbejdere tavshedspligt om de erhvervshemmeligheder og tekniske forhold, som de bliver bekendt med hos deres arbejdsgiver. Det gælder også hos de
virksomheder, som de arbejder hos som led i deres job. Det gælder
således også for de forhold, som gælder på en offshoreinstallation.
En del virksomheder har en passus i deres ansættelsesbeviser, hvor
de gør opmærksom på en sådan tavshedspligt, som også gælder
efter ansættelsen er ophørt, for at fortælle medarbejderen, at der er
en lovgivning herom.
Ytringsfrihed – pressekontakt
De fleste mener, at ytringsfriheden er en vigtig personlig frihed i Danmark. En åben og fri debat kan være værdifuld for virksomheden,
dens udvikling og innovative fremgang. Det er en styrke at kunne
afprøve synspunkter og muligheder.
I forhold til virksomhedens omgivelser kan der dog være behov for,
at virksomheder præciserer over for medarbejderne, at de ikke må
udtale sig om virksomhedens forhold til alle og enhver. Virksomheder
ønsker ofte at opbygge et image og at profilere sig med værdier og
holdninger. Er en medarbejder uenig heri og skaber en debat i det
off-entlige rum via læserbreve og udtalelser til pressen er det en illoyal
optræden, eller en tanketorsk, hvis det er ubevidst.
Det anbefales, at der i personalehåndbogen fremhæves, at udtalelser
til pressen om virksomhedens forhold alene varetages af ledelsen.
Er virksomheden børsnoteret, vil der normalt være klare regler herom
for alle medarbejdere, da en overtrædelse af børsreglerne straffes
med store bøder. Så en mindre offshorevirksomhed ejet af et børsnoteret selskab i USA eller andet land bør være opmærksom på dette.
Facebook – iT-politik
Moderne IT skaber næsten uanede muligheder, som det er værdifuldt at kunne udnytte. Informationer kan hentes og anvendes til
både at øge viden og øge effektivitet for den enkelte medarbejder. Vi
kommunikerer med hinanden og sender informationer.
Det skaber dog også mulighed for misbrug eller forkert brug. En
kommunikation med en tidligere kollega via Facebook kan være en
arbejdsrelevant faglig erfaringsudveksling eller noget privat. Er en
kommunikation om at mødes i biografen, eller lørdagsfrokost, en
privat eller jobrelateret kommunikation? Er det vedligeholdelse af et
fagligt netværk i fritiden?
En del virksomheder har en IT-politik, hvor de helt har forbudt brugen af Facebook, Twitter, LinkedIn og lignende sociale netværk for at
undgå, at medarbejdere bruger arbejdstid til privat kommunikation.
Andre får via dialog præciseret, at medarbejderen skal passe sit job,
og private mails, telefonsamtaler og sociale netværk ikke er accepteret, når det er privat hyggesnak.
Virksomheden bør kommunikere sin holdning og politik ud på dette
område. Foretages der i IT-systemet automatisk log af alle mails og
stikprøvekontrol heraf, skal det være kommunikeret ud i personalehåndbogen. Medarbejderne skal informeres om, at private mails vil
blive læst.
Tilsvarende vedrørende kontrol af, hvilke internetsider, som medarbejderne logger sig ind på.
Mobiltelefon – private samtaler
Det kan sikkerhedsmæssigt være uforsvarligt at blive forstyrret af en
telefon med tab af koncentration. Dette kan betyde, at der er forskellige regler for den medarbejder, som passer en maskine, og den, som
sidder på et kontor, hvor der næppe er noget sikkerhedsmæssigt
problem i en kort opringning fra et barn eller i at læse en kort privat
SMS-besked.
Når en virksomhed på grund af tyveri og hærværk etablerer skrappe
begrænsninger med hegn, porte, låse og overvågningskameraer, er
det jo sund fornuft. Forsikringspræmien falder måske.
1- www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=30746
2 - www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=30062.
Offshore - HR Guide
59
Det stiller dog krav til medarbejderes adfærd. Det har ingen værdi
med gode låsesystemer, hvis medarbejderne glemmer at låse. Er der
tale om elektroniske nøglekort med registrering af, hvem der åbner
og lukker en dør, vil der være en registrering af, hvornår en medarbejder har passeret en dør eller port.
Offshore er der fra Energistyrelsen5 defineret, at der af sikkerhedsmæssige hensyn skal indhentes en offshore-helbredsattest. Fornyelse af helbredsattesten er afhængig af den enkelte operatørs krav
efter 2-4 år. Den udarbejdes af egen læge på en særlig formular, hvorved lægen holder sig til de helbredsoplysninger, som er relevante for
at arbejde offshore.
Der er mennesker, som føler en sådan registrering via nøglekort og
overvågningskameraer som et indgreb i deres personlige frihed. Derfor er en klar information til medarbejderne om sådanne overvågninger en nødvendighed, så de forstår fornuften, men også, at det er en
del af ansættelsesaftalen at acceptere dette.
Det er ikke lovligt som et generelt krav at forlange en helbredsattest af
alle medarbejdere. Kun de, som skal arbejde offshore, eller hvor der
er en arbejdsbetinget grund.
Tilsvarende gælder indhentning af straffeattest eller børneattest. Kun
for de personer, som der er en klar grund til at indhente sådanne oplysninger om, må man sætte krav herom.
Ud fra den enkelte virksomheds situation må man vurdere, hvordan
man forholder sig til, at medarbejderne modtager gaver eller invitationer til arrangementer i ind- og udland. Hvor er grænsen mellem
en positiv gestus i form af en gave til få hundrede kroner til jul, til
fødselsdagen, som ”tak for godt samarbejde” og at købe sig til en
goodwill?
Flere virksomheder har indført en politik om, at alle sådanne gaver
fra samarbejdspartnere går i en fælles pulje, som der trækkes lod
om. Derved brydes den direkte relation mellem giver og modtager,
og alle medarbejdere i virksomheden får andel i disse gaver. Både
indkøbsassistenten og indkøbschefen har jo en rolle i samarbejdet
med en stor leverandør.
En konsekvent praksis for at forhindre medarbejderen i at blive mistænkt for at modtage bestikkelse eller yde særlige fordele til samarbejdspartnere er i ansættelseskontrakten at forbyde modtagelsen
af gaver.
En sådan politik kan også føre til overvejelser om, i hvilket omfang
man selv skal give gaver. Hvordan opfattes det hos modtageren?
Helbredsattest - straffeattest
Persondataloven4 sætter rammer for, i hvilket omfang man må registrere personfølsomme oplysninger. Den giver begrænsninger for,
hvordan man må videregive oplysninger om personer. Det gennemgående træk er, at der skal være en klar begrundelse for at registrere
data om en person.
Loven giver personen, som er registreret, ret til at se de informationer,
som er registreret og forlange dem slettet, hvis de ikke anvendes
mere. Videregivelse af personlige oplysninger til andre må kun ske,
hvis der er en udtrykkelig skriftlig accept af dette fra personen.
Kompetence-CV – udlevering af persondata
Indenfor offshorearbejde er det normalt, at virksomheden i tilbud eller
prækvalifikation skal dokumentere, at den kan løse opgaven. At den
har de nødvendige kompetencer og den nødvendige kapacitet. Det
er normalt, at dette sker ved at vedlægge et kompetence-CV på de
medarbejdere, som skal udføre opgaven, i et tilbud og som en del af
en kontrakt med en operatør.
Det må derfor være naturligt, at en sådan udlevering af persondata,
skal godkendes af medarbejderen, og dette aftales i ansættelseskontrakten.
Et sådant kompetence-CV udformes derfor ud fra sit formål – at
dokumentere, at den pågældende medarbejder har en teoretisk og
praktisk erfaring til at løse opgaven. Personlige forhold omkring familie, børn og CPR-nr. hører ikke med. Fødselsår kan indeholde en information om erfaring – men er der årstal på, hvornår medarbejderen
har deltaget i projekter og opgaver, vil det være den periode af hans
karriere, der dokumenterer hans faglige kompetencer, så fødselsår
er unødvendigt.
Da virksomheden skal udbetale løn og tilbageholde skat og mange
andre forhold, er informationer om CPR-nr., navn, adresse og bankforbindelse den klare begrundelse for en sådan registrering.
Men oplysninger om sygdomme og andre private forhold o.s.v. må
ikke registreres, med mindre der er en objektiv begrundelse. Bageren
må spørge, om ansøgeren har mel-allergi men ikke spørge, om han
har sygdomme, der påvirker arbejdet.
4 - www.datatilsynet.dk/lovgivning/persondataloven/
60
Offshore - HR Guide
Personaleregistrering og stamdata
Indenfor offshore er behovet for registrering af
personaledata større end i andre virksomheder.
Hele HSEQ-systemet indeholder behov for
registrering af udløbsdatoer på helbredsattest
og survivalkursus samt krav om registrering af
de arbejdsulykker, som den ansatte har været
udsat for – også på uheld, som i andre sektorer
anses for at være bagatelagtige uheld.
Offshorearbejde er på en høj-risiko-arbejdsplads, hvor medarbejderne flyves til og fra
arbejdet. Selv om ulykker med alvorlige kvæstelser eller dødsfald er ekstremt lavt, er det
standardprocedure, at virksomheden har en
registrering af, hvem der er nærmeste pårørende og kontaktdata på disse i tilfælde af et
alvorligt uheld.
Offshore - HR Guide
61
14. Personalehåndbogen
Offshore sikkerhedshåndbogen
Formål og indhold
Hvad er formålet med en personalehåndbog
Der kan være en række forskellige grunde til, at man ønsker at udvikle
sin egen personalehåndbog.
Det kan f.eks. være:
• At samle vigtige informationer til nye medarbejdere
• Udarbejde en oversigt over politikker, regler og love,
som er gældende for alle ansatte
• At få en oversigt over de mål og rammer, som
er indeholdt i virksomhedens personalepolitikker
• At informere om ledelsens mål og holdninger til medarbejderne
• At markedsføre virksomheden som arbejdsplads
Da indholdet af en personalehåndbog kan blive særdeles omfattende, er der risiko for, at den ikke bliver brugt, hvis den er for omfattende. Det vil også gøre vedligeholdelsen til en tidskrævende opgave.
Den elektroniske personalehåndbog
Der er behov for at afveje fordele og ulemper. Har man mulighed for
at udforme en samlet oversigt over alle forhold elektronisk, som alle
medarbejdere kan få adgang til, har man samtidig forbedret mulighederne for at vedligeholde personalehåndbogen, og hele tiden at
holde den opdateret.
Det giver samtidig mulighed for at henvise til links med de lovgivningsbestemte forhold eller pjecer, som er udgivet af offentlige myndigheder, om f.eks. sygefraværssamtaler , barselsorlov , raskmelding ved
sygdom og Ligestillingsloven.
Med en omfattende indholdsfortegnelse vil den kunne anvendes
som et opslagsværk.
Markedsføring af virksomheden
Er målet at tiltrække nye medarbejdere, er indholdet skarpt målrettet
de spørgsmål, en mulig ny medarbejder interesserer sig for.
Det kan være ledelsens holdninger og visioner om virksomhedens
udvikling og medarbejdernes indflydelse på denne udvikling. Den
overordnede personalepolitik.
Der kan fremhæves nogle af de personalegoder og karrigeremuligheder, som virksomheden tilbyder. Dette kan suppleres med billeder fra virksomheden, som viser glade og motiverede medarbejdere
– enten i arbejdssituationer eller ved brugen af de personalegoder,
som tilbydes.
62
Offshore - HR Guide
”En offshorevirksomhed har brug for både en personalehåndbog og en sikkerhedshåndbog for arbejdet offshore. Det er et
ledelsesværktøj, som sikrer at væsentlige informationer til medarbejderne gives og fastholdes. En sikker information.”
En personalehåndbog med dette formål vil ofte være suppleret af
informationer på virksomhedens hjemmeside, hvor der eventuelt
er mulighed for at se ledige stillinger eller at sende en uopfordret
ansøgning. Måske er der mulighed for at selv at registrere sig i en
ansøgerdatabase.
Gældende regler og love for ansættelsen
Personalehåndbogen kan også være et ønske om at informere alle
medarbejdere om gældende regler og love. Dermed bliver den i højere grad et tillæg til medarbejderens ansættelsesbevis.
Formålet kan være, at man gerne vil hjælpe medarbejderne til at
kende gældende regler og love. Ofte er disse love begrundet i en
beskyttelse af medarbejderne, og de rettigheder og den beskyttelse
vil man gerne informere medarbejdere og mellemledere om, så man
følger reglerne i hverdagen.
Mange regler og love er skrevet i et svært forståeligt sprog, som skal
sikre, at det juridisk er meget præcist afgrænset. Der kan efterfølgende være afsagt konkrete domme eller udarbejdet uddybende
vejledninger, så forståelsen af loven kræver mere end bare lovteksten. Formålet i personalehåndbogen er at beskrive loven i et sprog,
som passer til hverdagen i virksomheden. At sætte fokus på hovedformålet og hovedreglerne.
Især kommuner og offentlige virksomheder er mere opmærksomme
på, at de driver virksomheden efter reglerne. En offentlig myndighed,
som skal kontrollere og har tilsyn med, at borgere og virksomheder
følger reglerne, lægger stor vægt på, at de selv går foran med et godt
eksempel. At de har orden i eget hus og deres medarbejdere heller
ikke i fritiden bryder de regler, som de har som arbejdsområde.
En privat virksomhed kan have gjort en stor indsats for at markedsføre sig som en veldrevet arbejdsplads og opnået et image som rollemodel for andre i sektoren. Dette image kan lide stor skade, hvis en
af virksomhedens medarbejdere ”dummer sig”, uanset om det er på
jobbet eller i fritiden. Visse medier synes, at det er en god nyhedshistorie at fortælle, men for virksomheden har det en negativ effekt.
Offshoresektoren er kendetegnet ved, at der er få, store operatører
og mange underleverandører. Samtidig er sektoren under skærpet
lovgivning om især sikkerhed, som gør sektoren mere lovreguleret
end andre. Dermed er der behov for i højere grad end i andre sektorer
at skærpe opmærksomheden på regler og love.
Den praktiske personalehåndbog
De fleste personalehåndbøger er lavet, fordi man gerne vil give nyansatte en god start i virksomheden.
Målet er at svare på mange forhold, som det er praktisk at kunne
slå op igen, den dag man har brug for det.
• Hvad gør jeg, hvis jeg bliver syg? Hvilket nr. ringer jeg til?
• Hvordan skal jeg forholde mig, hvis jeg bliver gravid?
• Hvilke regler gælder der for arbejdstøj og sikkerhedsudstyr?
• Har jeg mon fri på min 50 års fødselsdag?
• Kan man låne en af firmaets biler, hvis man skal flytte?
• Får man rabat ved køb af firmaets produkter?
I den praktiske personalehåndbog, som er rettet mod især nyansatte, vil der ofte være en velkomst fra virksomhedens ledelse som
en slags forord. Herunder ”…. at vi gerne vil give dig en god start som
medarbejder … ”.
Desuden er den udarbejdet for at sikre, at alle får den samme information. At undgå, at vigtige informationer bliver glemt i en travl
hverdag. Også ledere er nye og uerfarne på et tidspunkt, så det er et
ledelsesværktøj fra topledelsen eller personaleafdelingen, som gør
en mellemleder bedre i stand til at give sin nye medarbejder de rigtige
informationer.
Nye medarbejdere får i de første dage og uger utrolig mange nye indtryk. Personer, som man skal lære at kende, sikkerhedsinstruktioner,
nye rutiner og praktiske gøremål. Personalehåndbogens mange informationer kan man så efter nogen tid selv fordybe sig i, når hjernen
er klar til det.
Hvad omtales i personalehåndbogen?
En virksomhed er i bevægelse. Ny lovgivning kommer til. Såvel internt
som eksternt sker der noget. Flere af oplysningerne i en personalehåndbog vil efter kort tid være ændret. Den trykte personalehåndbog
vil dermed efter kort tid indeholde forældede oplysninger. Jo mere
omfattende, jo mere forældes. På trods heraf er der fortsat mange,
som foretrækker den trykte personalehåndbog.
Når man udvælger de emner, som skal omtales i personalehåndbogen, bør man være opmærksom på forældelsesproblemet. Måske
skal et emne ikke beskrives i detaljer, men i stedet henvises der til
opslag på opslagstavler. Eller til at kontakte en bestemt person efterfulgt af internt telefonnummer og mailadresse. Så sikrer man, at det
er den seneste nye information, som anvendes.
Gør informationen så kortfattet som muligt. Tag kun de mest nødvendige informationer med i personalehåndbogen. Jo flere oplysninger,
jo større sandsynlighed er der for, at noget bliver overset.
Det kan derfor være fornuftigt at udarbejde flere mindre personalehåndbøger end en stor. Indenfor offshoresektoren er sikkerhed så
vigtig en faktor, at flere virksomheder har udarbejdet en helt speciel
håndbog alene om dette emne. Dermed giver man medarbejderne
et signal om, at det er et vigtigt område, når der skrives en bog alene
om sikkerhed.
Trykkes bogen i et lommeformat med en kalender i, er der større
sandsynlighed for, at medarbejderen bruger den dagligt. Husk at udlevere nye kalendere hvert år.
Livet på en offshorearbejdsplads med 14 dage ude er specielt, da
også fritiden er offshore, hvorfor en særlig håndbog om arbejdet offshore er relevant.
Forslag til personalehåndbogens indhold
Personalehåndbogens indhold kunne følge denne grove
indholdsfortegnelse, som kan tilpasses den enkelte virksomheds
behov og ønsker:
• Virksomheden - dens historie, ledelse og organisation
• Mål og holdninger – vision, strategi, personalepolitik,
forretningen
• Fakta om virksomheden - antal ansatte, produkter,
adresse, koncernforhold, økonomi
• Ny medarbejder – introduktion, den første tid,
registreringer, oplæring, 3 måneders samtale
• Politikker – misbrug, arbejdsmiljø, omgangstone,
sundhed, tavshedsregler, rygning, etik/moral, chikane,
udlevering af kompetence-CV
• Ansættelsesforhold – funktionærlov, overenskomst, personalesamtaler, seniorpolitik, lønforhandling, intern rekruttering,
opsigelsespolitik, fratrædelsessamtaler, prøvetid, rekruttering,
lærlinge/elever, skiftehold, vagter
• Fravær – inklusiv ferie, sygdom, orlov, frihed, feriefridag,
omsorgsdage, barns sygdom, lægebesøg
• Lønadm. – lønsedler, timesedler, skat, overtid, flekstid,
afspadsering, sygedagpenge, kørselsgodtgørelse, pension
• Personalegoder – arbejdstøj, biler, tlf., fester, kantine, kaffe/
te, frugt, mærkedage, personaleforening, gruppelivsforsikring,
familien
• Samarbejde og udvikling – møder, MUS, uddannelse,
kurser, Samarbejdsudvalg
• Sikkerhed – APV, Sikkerhedsudvalg, arbejdsulykker, HSEQregistrering, LTI-registrering, alarmering, brand, tyveri, aflåsning, adgangskontrol, værnemidler
• Information og kommunikation – personaleblad,
opslagstavler, nyhedsbreve, hjemmeside, idé-kasse, debat
• Praktiske forhold – personlige ejendele, påklædning,
hygiejne, bad/omklædning, parkering, intern post, pauser,
brug af it og internet, Facebook og Twitter, private telefonsamtaler, tekniske forhold, overvågning
• Rejser - rejser/billetbestilling, hotel, taxa, billeje, påklædning/
opførsel, repræsentation, kreditkort, visum, vaccinationer,
valuta, rejseforsikring
• Når du er offshore – certifikater, særlige regler og aflønningsforhold, kontaktdata, du er vor ambassadør.
Offshore - HR Guide
63
Idé-katalog til indhold
Som bilag er der et mere omfattende idé-katalog til personalehåndbogens indhold – eller stikordsregister. Derfor er der i listen
synonymer for de samme udtryk eller gentagelser i anden alfabetisk
orden, så listen kan anvendes som opslagsliste, for at finde det, som
man søger svar på.
Offshore sikkerhedshåndbogen – Safety Manual
Da sikkerhed er så central en del af hverdagen indenfor offshore, er
en speciel sikkerhedshåndbog nyttig for virksomhedens medarbejdere. Den kan måske danne grundlag for en særlig grundig gennemgang som led i et introduktionsprogram.
Mange virksomheder er underleverandører med installation eller services til de store offshoreoperatører. Det betyder, at når virksomhedens medarbejdere arbejder offshore, er de reelt på en anden virksomheds arbejdsplads end deres egen. Dette stiller særlige krav og
en særlig opmærksomhed på, at man kender de generelle regler
samt i høj grad er indstillet på at respektere og følge de instruktioner,
som gælder på den installation, hvor man befinder sig.
I en sådan Safety Manual kan der også være en ordliste med de
mange specialudtryk, som anvendes offshore. Måske bogen skal
være med mange illustrationer og billeder af forholdene offshore om
de farer, advarsler og fornuftig adfærd o.s.v., som medarbejderne
møder i hverdagen offshore. Med et godt billedmateriale, eller eventuelt i en munter tegneserieform, giver man både et visuelt og et
tekstmæssigt indhold, som øger forståelsen og værdien af bogens
indhold.
Formålet er jo at gøre arbejdsdagen sikker for medarbejderne og
nedbringe risikoen for uheld, så det er en vigtig kommunikation og
bevidstgørelse. Nogen er bedre til at huske billeder end ord.
64
Offshore - HR Guide
Offshore - HR Guide
65
15. Fratrædelser - opsigelser
Gode medarbejdere har
vi kun til låns i en periode
En værdig afsked
Enhver virksomhed kommer i en situation, hvor der tages afsked
med en medarbejder.
Personaleafdelingen må forholde sig til følgende:
• Information til øvrige medarbejdere herom samt
andre aktiviteter rettet mod dem
• Hvilke kortsigtede og langsigtede aktiviteter skal igangsættes?
• Kan medarbejderen fortsætte i jobbet
– eller skal han fristilles?
• Fratrædelsessamtale
• Aktiviteter ved fratrædelsen
”Fyringer er ikke en målsætning – men det sker alligevel. Der er
ikke garanti for, at virksomhed og medarbejder til evig tid har fælles mål og fælles interesse i samarbejdet og ansættelsen. Nogle
ægteskaber er mere holdbare end andre.”
Sammen med afdelingsleder og eventuelt andre ser personaleafdelingen på mulighederne og eventuelt særlige problemer i situationen.
Hvor hurtigt må der reageres? Er det en kriselignende situation? Kan
medarbejderen fortsætte med sit job uændret frem til fratrædelsesdagen? Hvordan opsamles eventuel knowhow fra medarbejderen
inden fratrædelsen? Til hvem overdrages opgaverne? Interne og
eksterne muligheder vurderes.
I større virksomheder er det en del af personaleafdelingens opgave
at have ”kronprinse”. D.v.s. at man systematisk har et beredskab
for en sådan situation. Hvem kan afløse hvem på nøglepositioner i
virksomheden? Det kan også være eksterne kandidater, som man
rekrutterer, og allerede kender.
Fratrædelser kan være mere eller mindre dramatiske. Er det medarbejderen selv, der opsiger sin stilling, eller er det en fyring? Er der tale
om et større antal opsigelser, er det en mere speciel situation, som
kræver en særlig handlingsplan for gennemførelsen?
Som virksomhed bør man få medarbejderens opsigelse skriftligt
og kvittere for modtagelsen.
Der er 5 situationer som baggrund for fratrædelser:
Her vil det oftere være en mere forudsigelig situation. Har man en
seniorpolitik kan den lyde: ”Når du som medarbejder fylder 59 år,
inviteres du til en seniorsamtale, hvor vi taler om, hvilke tanker du har
om din fremtid.”
• Medarbejderens egen opsigelse for at søge andre udfordringer
• Medarbejderens fratrædelse på grund af alder og sygdom
• Medarbejderens opsigelse på grund af medarbejderens forhold
• Medarbejderens opsigelse på grund af mangel på arbejde –
herunder sæsonudsving
• Medarbejderens opsigelse på grund af omstrukturering,
nedlæggelse eller flytning af arbejdet
Medarbejders egen opsigelse
Opsiger en medarbejder sit job kan det have flere årsager. Medarbejderen kan have fået et bedre tilbud fra anden side, hvor såvel arbejdsopgaver, ansvar og ansættelsesforhold er nye og tiltrækkende.
Mange skifter job for at få ny inspiration og ny motivation. Det har man
glæde af, når man selv rekrutterer, og det rammes man af, når man
mister en medarbejder.
Da medarbejderen ofte står med en underskrevet ansættelsesaftale,
inden han opsiger sit job, vil det næppe være aktuelt at give ham andre og bedre vilkår for at blive. Løbet er i langt de fleste tilfælde kørt.
Den nye situation må kommunikeres til de øvrige medarbejdere hurtigst muligt, således som man normalt klarer interne informationer.
De nærmeste kolleger kan have behov for en mundtlig information
og et møde, hvor man får skabt ro og tryghed om situationen med en
handlingsplan. Hvad gør vi, når han fratræder? Involvér medarbejderne i afdelingen, så de bakker op om at klare en presset periode. Er
der et eksternt kommunikationsbehov?
66
Offshore - HR Guide
Medarbejderen fratræder
på grund af alder eller sygdom (seniorpolitik)
Er målet efterløn som 60-årig kan virksomheden tilrettelægge fremtiden ud fra det. Er ønsket at fortsætte mange år endnu, er samtalebehovet næppe aktuelt. Det primære er, at det er en almindelig del
af ansættelsen, at man kan drøfte en sådan forudsigelig situation og
skabe en smidig overgangsperiode.
Det er jo en planlægningsaktivitet. Er det vanskeligt at rekruttere nye,
kan der i seniorpolitikken skabes rammer, som gør det attraktivt for
medarbejdere at blive i jobbet længere. Enten på deltid eller med en
accepteret reduktion i ansvar eller andet, som stresser og belaster
medarbejderen. Især indenfor det offentlige har man begrebet aldersreduktion; d.v.s. medarbejdere over typisk 60 år får nedsat deres ugentlige arbejdstid. Målet er at fastholde medarbejderen i jobbet
nogle år endnu.
Principielt må man ikke ”forringe funktionærens vilkår” og overføre
funktionæren til andet arbejde end han er ansat til. I praksis vil det
næppe have betydning, med mindre man som virksomhed pålægger funktionæren ændringer, som han er imod.
Medarbejderen opsiges
Massefyringer – større afskedigelser
Samarbejdet med en medarbejder kan udvikle sig i en skæv retning,
som får virksomheden til at afbryde samarbejdet og opsige medarbejderen. Regler om ”usaglig” opsigelse er ikke lovbestemt, men
udviklet i en domspraksis, hvor bevisbyrden ensidigt er pålagt arbejdsgiveren. Det kan derfor være nødvendigt at give skriftlige advarsler om de forhold, som man er utilfreds med, inden man skrider
til opsigelse. Ved usaglig opsigelse vil der typisk være tale om en
godtgørelse.
For virksomheder med over 20 ansatte er der lovgivet om den situation, hvor virksomheden afskediger mere end 10 medarbejdere
indenfor en 30 dages periode (Lov om kollektive afskedigelser1).
I praksis er det i Danmark betydeligt lettere at opsige medarbejdere
end i udlandet. Det skal nok ses i lyset af, at det sociale sikkerhedsnet
i Danmark i højere grad varetages af det offentlige, hvorimod det i
udlandet i højere grad er pålagt arbejdsgiveren.
Opsigelse som følge af arbejdsmangel eller andre forhold begrundet
i virksomhedens drift, er derimod en helt legal begrundelse, der også
er accepteret hos medarbejderne. Begrundelsen ”omstrukturering”
af arbejdet bruges ofte i opsigelser. Men ansættes der umiddelbart
efter en anden person i samme stilling, synes det reelle indhold i
denne ”omstrukturering” ret tvivlsom. I tilfælde af en sag herom vil det
være en svær bevisbyrde at løfte.
Som personaleafdeling er det centrale at holde sig til sin personalepolitik og især, at man gør, som man siger og lover. Det er et spørgsmål
om ledelsesmæssig troværdighed. Opsigelser af en medarbejder
kan skabe en dårlig stemning og uro i virksomheden. Al sympatien
kan samles om den opsagte, hvis hele medarbejdergruppen synes,
at det er usagligt eller i konflikt med de holdninger, som man forventer af ledelsen. I gentagne tilfælde med den konsekvens, at en personaleflugt igangsættes. Men troværdigheden er også, at ledelsen
reagerer og fyrer, når en medarbejder klart overskrider grænser, som
de øvrige medarbejdere opfatter som overskredet.
En god kommunikation om en opsigelse er derfor på sin plads, selv
om der også kan være individuelle hensyn til den opsagte, som må
respekteres. Kommunikationen bidrager til at fastholde alle de andre
medarbejderes motivation og engagement samt loyalitet hos virksomheden.
Netop opsigelser har været genstand for mange retsafgørelser, faglig
voldgift, mæglinger mellem arbejdsmarkedets parter og forlig med
involvering af advokater, hvis en opsigelse er den ultimative afslutning
på at løse en konflikt, som ikke kunne opnås ved samarbejde og i fællesskab. Herefter bliver holdningen nemt, at man ensidigt holder på
sin ret og den beskyttelse, som lønmodtagere har. Personaleafdelingen kan bidrage til at minimere sådanne konflikter ved at sikre, at de
formelle retningslinier følges.
En opsigelse for timelønnede medarbejdere og en opsigelse for
funktionærer har forskellig udformning på grund af opsigelsesvarslerne. Desuden kan der være særlige ansættelsesforhold for funktionærer, som der skal tages stilling til i opsigelsen som f.eks. aftaler om
forlænget opsigelsesvarsel, bonusordninger, bil, telefon, fritstillelse
o.s.v..
Antallet af afskedigelser kontra virksomhedens størrelse er
således:
1. Mindst 10 i virksomheder med i 21-100 ansatte.
2. Mindst 10% medarbejdere i virksomheder med i 100-299 ansatte
3. Mindst 30 i virksomheder med mindst 300 ansatte
Ved den type kollektive opsigelser har arbejdsgiver en forhandlingspligt med medarbejderne, som også får et længere opsigelsesvarsel. Desuden skal der inden for fastlagte frister ske orientering til
det lokale Arbejdsmarkedsråd eller Jobcenter. Formålet med disse
forhandlinger og indberetningen er, at der kan iværksættes forhold,
som minimerer følgerne af afskedigelserne og iværksættes aktiviteter, som kan opkvalificere og bidrage til, at de opsagte hurtigere
kommer i nyt job.
Større afskedigelser er næsten altid begrundet i manglende beskæftigelse, men kan også være i forbindelse med udflytning af en virksomhed til udlandet eller fusion med en anden virksomhed.
Personaleafdelingen kan bidrage i en
sådan større personalereduktion med følgende:
• Koordinere med en fast plan for, hvem, hvordan og
hvornår afskedigelserne gennemføres
• Sikre, at de ledere, som skal gennemføre opsigelsessamtalerne
med medarbejderne, er velforberedte og kan tackle opgaven
• Udarbejde opsigelserne og eventuel. anden information til de
opsagte om rettigheder, aktiviteter og eventuelt psykologhjælp
• Sikre en god kommunikation om situationen og
betydningen for dem, som fortsat er ansat
• Eventuelt tilbyde hjælp til de opsagte ved udarbejdelse
af ansøgninger og kompetenceprofiler
• Teste medarbejdere, som måske ikke har prøvet det før
• Etablere ekstern hjælp til kurser og rådgivning om
dels jobsøgningen, dels opkvalificering
• Virksomheden kan vælge at afsætte
et beløb til efteruddannelse
• Undgå at begge ægtefæller opsiges for at minimere
påvirkningen på deres privatøkonomiske forhold
• Gennemføre aktiviteter i de enkelte afdelinger, som
får perioden fra opsigelsen til fratræden til at fungere godt
• Overdragelse af arbejdsopgaver til andre
• Undgå, at de opsagte føler sig ”sat udenfor” i
samarbejde, kommunikation og sociale sammenhænge
• Normalisere afdelingens dagligdag og gøre det bedst muligt
”positivt”
Offshore - HR Guide
67
Opsigelser er en følelsesladet situation, hvorfor det kan være en fordel at involvere eksterne i rådgivning og hjælp til de opsagte, hvis
tilliden til ledere og personaleafdeling er væk. Eller fordi, man kender
hinanden for godt, og det derfor bliver for personligt. Der findes flere
virksomheder, som har erfaringer med sådanne opgaver, lige som
fagforeningerne ofte står parate til at støtte deres medlemmer med
aktiviteter.
En uventet opsigelse er mere end blot ubehaget ved, at man er opsagt og står med en følelse af at være vraget. Det kan være en privatøkonomi, som er stram, så frygten for at ikke at kunne betale for
hus, bil, børnehave o.s.v. eksploderer. En coach eller anden samtalepartner kan yde krisehjælp og skabe overblik over medarbejderens
usikre situation.
Der er stærk fokus på de opsagte, men der er normalt et langt større
antal, som forbliver i virksomheden som et stærkt fundament for
fremtiden. Husk, at deres engagement, loyalitet og motivation er virksomhedens fremtid. Har opsigelse af deres kolleger skabt utryghed
og frygt for flere opsigelser, må det bearbejdes og minimeres.
Gravide, tillids- og sikkerhedsrepræsentanter
Disse er særligt beskyttede medarbejdere , som er omfattet af særlige opsigelsesbestemmelser, som kræver særlig opmærksomhed,
hvis man overvejer at opsige disse. Her må man i det konkrete tilfælde vurdere reglerne og domspraksis.
Fritstilling af medarbejdere
Det er muligt at anmode medarbejderen om med kort varsel at fratræde sin stilling og i opsigelsesperioden ikke at være på arbejde, når
blot medarbejderen får sin løn m.v. som hidtil.
Der kan være flere grunde til at fritstille en medarbejder:
• En leder har et ansvar, som arbejdsgiverens repræsentant,
ud fra en tillid, som reelt er væk ved opsigelsen
• Medarbejderen har eksterne relationer, som straks ønskes
overført til andre. Det er en væsentlig ændring af jobbet
• Medarbejderen vurderes til at skabe uro og demotivation
• Arbejdsmængden er så lav, at opgaverne kan
varetages af de øvrige
• Når en medarbejder fritstilles, bør det klart fremgå af
opsigelsen;
• at virksomheden vil have mulighed for at bevare en vis adgang til fortsat at gøre brug af hans arbejdskraft og viden
• at forbeholde sig ret til at modregne i hans løn, hvis han
tiltræder nyt job inden opsigelsesvarslet er udløbet
• fastsætte, at der i opsigelsesperioden afvikles ferie
efter nærmere regler herom
Der kan være forhold omkring fri bil og fri telefon og PC, som afhængig af ansættelseskontrakten kan være at opfatte som en gageandel.
Det kan også være et værktøj til at udføre jobbet på samme måde
som et skrivebord eller en maskine. Der kan være andre personale-
68
Offshore - HR Guide
goder og eventuelle bonusandele, som der skal tages konkret stilling
til, hvis det ikke fremgår af ansættelseskontrakten eller en intern politik for det pågældende område.
Bortvisning
I grove tilfælde af overtrædelse af sine forpligtelser kan det blive aktuelt at bortvise en medarbejder. En bortvisning indebærer, at virksomheden kan stoppe lønudbetalingen straks.
En bortvisning skal dog ske umiddelbart efter, at man har konstateret den overtrædelse, som er grundlaget. Dog kan få dage til at undersøge sagen nærmere godtages. Tager det længere tid, kan man
eventuel suspendere medarbejderen med besked om, at man påtænker en bortvisning.
En væsentlig misligholdelse som grundlag for bortvisning kan
være, at medarbejderen:
• uberettiget undlader at møde på arbejde på første arbejdsdag
• uberettiget udebliver fra arbejde
• har modtaget en advarsel, hvoraf det fremgår, at gentagelse af en
handling medfører bortvisning, og nu gentages handlingen igen
• begår tyveri fra arbejdspladsen
• udøver vold eller trusler herom på arbejdspladsen
• markant overtræder sine beføjelser
• optræder illoyalt
• begår alvorlige fejl
• arbejder for en konkurrent uden samtykke fra sin arbejdsgiver
De normalt klare regler om rygeforbud og forbud mod alkohol og
euforiserende stoffer, som findes indenfor offshore, er helt klart i kategorien ”alvorlige fejl”. Fremgår det direkte af misbrugspolitikken,
at det er bortvisningsgrund og der vil blive gjort krav om erstatning til
dækning af hjemsendelsesudgifter (fradrag i lønnen), er man på den
sikre side.
Som en del af sin personalepolitik kan virksomheden have faste holdninger til at tilbyde medarbejderen en fratrædelsessamtale.
Formålet er at skabe rum for en værdig afsked med medarbejderen
samt at indhente informationer om, hvorfor medarbejderen fratræder. Hvad der eventuelt kunne gøres anderledes eller burde forbedres.
Specielt er det relevant, hvis en virksomhed har svært ved at fastholde sine medarbejdere, at se på, om der er oversete forhold som
begrundelse for dette. Det er en samtale om gode og negative sider
af jobbet, virksomheden, samt hvordan forholdet til nærmeste leder
har været.
Om det er personaleafdelingen eller lederen, som gennemfører fratrædelsessamtalen, eller eventuelt begge hver for sig – er op til den
enkelte virksomhed.
Sidste dag på jobbet
Uanset årsagen til, at medarbejderen fratræder, bliver der en sidste
dag på jobbet, hvor nøgler og andet afleveres, brug eventuelt et nøglekvitteringsskema.
Både medarbejder og kolleger kan have lyst til at sige farvel og tak.
Virksomheden kan ligeledes have lyst til at skabe en værdig afsked,
hvor det er vigtigt, at lederen har en central rolle. Der er naturligt fra
medarbejderens side forskel på lysten til at deltage i et sådant arrangement, om det er medarbejderens egen opsigelse eller virksomhedens opsigelse. I en fratrædelsespolitik kan det være et tilbud til
medarbejderen at vælge et lidt mere officielt arrangement eller en
mere diskret afsked.
Blomster og gaver fra virksomhed og kolleger kan gøre det til en god
og minderig dag, som skaber positive tanker om en god tid hos virksomheden og efterlade indtrykket af en ”god arbejdsplads”.
Offshore - HR Guide
69
Stikordsregister
120-dages-reglen
3 mdr.s samtale
S
A
Achilles
Adfærdsforskere
Adfærdskrav offshore
Adgangskort
Administratoren
Advarsler – skriftlig
Affald
Afskedsgave
Afslag ansøgere
Afspadsering
Aftaleloven § 38 og 36
Alarmsignaler offshore
ALARP
Aldersreduktion arbejdstid
Alkoholtest
Anbefalinger
Anerkendelse
Angst
Ankomst offshore
Annonce layout
Annoncer – avis, internet
Ansvarsfraskrivelse
Ansvarsfølelse
Ansættelsesaftalens pligter
Ansættelsesbevis
Ansættelsesbevis
Ansættelsesbevis
Ansættelsesbevisloven
Ansættelsesforhold
Ansættelsesforhold
Ansættelseskontrakt
Ansættelsespolitik
Ansættelsesproces
Ansøgere
Ansøgers oplysningspligt
Ansøgers troværdighed
Ansøgningsskema
API
APV
AQ1 og AQ
Arbejde i udlandet
Arbejdsglæde
Arbejdsgrupper
Arbejdsmarkedsråd
Arbejdsmiljø
Arbejdsmiljø offhore
Arbejdsmiljøloven
Arbejdssedler
70
Offshore - HR Guide
30
32
42
10
21
36
57
32
22
66
10
67
24
56
30
36
10
66
36
23
46
36
36
23
22
18
50
56
16, 24, 30
24
30
18
56
24
36
20
20
23
23
23
23
10
50
10
30
46
21
67
51
51
18
37
Arbejdssted
Arbejdstid
Arbejdstid offshore
Arbejdstid offshore
Arbejdstidsnedsættelse for seniorer
Arbejdstidssedler offshore
Arbejdstøj
Arbejdsulykke
At gøre en forskel
Aviser – gratis
B
Bad
Bagage
Barns sygedag
Barsel
Barselsorlov – varsling
Beboelsesområdet
Bedstefar-princip
Bestikkelse
Bilkaution
Blå ord
Blå ord - bilag
Bogens anvendelse
Bogens tilblivelse
30
30
36
37
52
56
52
51
50
52
52
36
56
56
56
56
20
57
52
5
Bilag
5
5
Bogligt svage
Bogligt svage
Bonusaftaler
Bortvisning
Bortvisning
Brandøvelser offshore
Brobizz
Børnearbejde
Børneattest
Børneattest
Børnedag
Børsnoterede virksomheder
32
36
52
16
36
36
32
24
57
23
51
57
C
CEN
Certificate of Incorporation
Certificering
Check-in helikopter
Checkliste ved introduktion
Chikane
Coach
Coachende ledelse
10
10
10
36
32
50
42
42
D
Dansk Standard
Debat
Den første dag
Dialogbaseret ledelse
10
50
32
50
Direktørkontrakt
Diskrimination i annoncer
istancearbejde
Distanceledelse
Distanceledelse
Dokumentation
Dokumentation Dokumentere medarbejderes kompetence
30
Dutymesse
24
21
51
51
10
10
37
36
E
E 5
Eksamensbeviser
Eksterne kurser
Eksterne kurser
E-learning
Elektronisk udstyr
Elektroniske medier
Elektroniske nøglekort
Elever
Employer Branding
Energistyrelsen
Engagement
Ensidigt arbejde
Entrepreneuren
Environment
Erfaringsudveksling
Etik
Etik ved rekruttering
Euforiserende stoffer
Evakuering
Evalueringsskema
30
23
42
42
36
36
51
57
24
24
51
50
42
22
10
18
50
24
36
36
23
F
Facebook
Fadder
Fagblade
Faglig udvikling
Fagligt udviklingsbehov
Faglærte
Fagtidsskrifter
Falcknutech.dk
Familieaktiviteter
Familiedag
Familiekonflikter
Fast turnus
Fastholdelsespolitik
Fedme
Fejlansættelse
Fejlansættelse
Ferie
Ferie – jul og nytår
Ferie – syg før start
57
32
52
42
46
18
22
36
51
51
51
36
51
51
20
22
56
56
56
Ferie – varsling
Ferie betaling
Ferie i opsigelsesperiode
Feriefridage
Feriefridage
Feriefridage – optjening
Feriehuse
Ferieloven
Ferielukning
Ferieplanlægning
Ferieregistrering
Film
Film og TV rum
Filmklub
Firmaidræt
Fitnes
Fleksible medarbejdere
Flekstidsordning
Flexjobs
Flyskræk
Forandringsprojekter
Forfremmelse
Fornyelse certifikater
Forplejning offshore
Forsikring
Forsikringsaftaler
Forskelsbehandlingsloven
Forskelsbehandlingsloven
Fotografering
Fratrædelser
Fratrædelsesaktiviteter
Fratrædelsesbonus
Fratrædelsespolitik
Fratrædelsessamtaler
Fravær
Fravær – ferie m.v.
Fravær - hyppigt
Fravær – lovligt forfald
Fravær – længerevarende
Fravær – misligholdelse
Fravær 120-dages-regel
Fraværsregistrering som temperaturmåler
Fri bil
Fridage
Fridage – 1. maj m.fl.
Frihed uden løn
Frisør
Fritid offshore
Fritid offshore
Fritstilling
Fritstilling
Frokost betalt
Offshore - HR Guide
56
30
56
56
56
56
52
18
56
56
56
36
36
51
51
51
42
52
24
36
42
20
36
36
10
52
18
23
36
66
66
24
16
68
66
56
56
51
56
51
56
56
56
56
52
52
56
56
52
36
36
66
67
52
71
Frugtordning
Funktionærbegrebet
Funktionærloven
Fysioterapeut
Fysiske rammer
Fædreorlov
Fælles mål
Fællesvask
52
18
18
51
52
56
50
36
G
Gager
Gaver ved mærkedage
Gode idéer
Graviditet
Grundlovsdag
Gruppelivsordninger
56
57
52
50
59
56
52
H
Han = M/K
Handicapjobs
HAZID
HAZOP
Head hunter
Health
Helbredsattest
Helbredsattest
Helbredsoplysninger
Helbredsoplysninger
Helbredsproblemer
Heliguard
Helikopter transport
Helikopter-ticket
Hjemrejse
Hjemsendelse
HLO
Hold fast i gelænder
HR og jura
HR-strategi
HSEQ
HUET
Hygiejne
Højdesyge
Håndkøbsmedicin
5
24
10
10
23
10
57
56
23
23
52
38
36
36
36
36
36
36
18
4
10
36
51
36
36
I
ID-bevis helikopter
Illoyal optræden
Indbakke-test
Indkvartering offshore
Indkøbsordninger
Industriens Overenskomst
Information
Information
36
57
22
36
52
38
42
42
72
Offshore - HR Guide
Information
In-source
Integratoren
Intern rekruttering
Interne kurser
Internet
Internet-annoncer
Internet-opkobling
Interview-evaluering
Interviews
Introduktion nye medarbejdere
8.1
Introduktion offshore
Introduktionsprogram
ISO
IT – overvågning
IT-politik
50
20
22
20
42
36
22
52
23
23
50
32
10
57
57
J
Job, fritid, familieliv
Jobannoncens blikfang
Jobannoncens sprog
Jobannoncer
Jobklausuler
Jobklausulloven
Jobløn
Jobnet.dk
Jobprofil
Jobrapportering
Jobrokade
Jobrokader
Jobrotation
Jobtilfredshed
Jobtræning
Jubilæer
Juleaftensdag
Julefrokost
Julegaver
Juridisk rådgivning
51
22
22
22
30
18
56
23
22
37
20
42
49
46
42
52
38
38
52
19
K
Kaffe/te
Kaizen
Kammer/seng
Kanban
Kantineforhold
Katastrofe
Kilder og litteratur
Kiosk
Kiropraktor
Klikedannelser
Klubrum
Kollega-evaluering
Kollektive afskedigelser
52
42
36
42
52
10
Bilag
36
52
50
51
50
67
Kommunikation
Kommunikation
Kommunikation
Kommunikation og adfærd
Kompensation jobklausul
Kompetence – hvad er det
Kompetence-CV
Kompetence-CV
Kompetencegab
Kompetenceprofil
Kompetenceudvikling
Konflikter
Konkurrence om arbejdskraften
Konkurrencer
Kopi-ansættelse
Kopiering fra bogen
Kr. Himmelfartsdag
Kriminalitet
Kroniske sygdomme
Kronprinse
Kunstforening
Kursus – frit valg
Kursusevaluering
Kvalitetsstyring
Kørekort
Kørselsregnskab
42
42
50
50
30
21
57
30
42
21
42
50
52
52
20
5
56
57
23
66
56
57
42
10
23
32
L
LEAN
Ledelsesværdier
Leverandør til offshore
Ligebehandlingsloven
Ligebehandlingsloven
Ligelønsloven
LinkedIn
Livbådskort
Lost Time Incident
Lovligt forfald
LTI
Læringsstil
Lærlinge
Læserum
Løn
Løn af firmaets udstyr, m.v.
Løn offshore
Løn under barselsorlov
Lønfastsættelse
Lønforhandling
Lønforhandling
Lønkontooplysning
Lønpolitik
Lønregistrering
Lønregulering
Løntillæg
42
50
10
18
23
18
57
36
10
56
10
32
24
36
56
52
56
56
38
56
24
32
56
56
56
56
Løntræk ved fravær
Lønudbetalingsterminer
Låse 56
30
57
M
Management by walking around
Markedsføringsloven
Markedsføringsloven § 1360
Maslow
Masseafskedigelsesloven
Massefyringer
Massør
Medarbejderaktier
Medarbejderens ve og vel
Medarbejder-evaluering
Medarbejderudvikling
Medarbejderudviklingssamtale
Medic
Medic
Medicinforbrug
Medindflydelse
Medlemsskaber
Menneskelige fejl
Mentor
Mentor
Metodeforandring Misbrugspolitik
Misbrugspolitik
Mission
Mobiltelefon – privat brug
Mobning
Modstand mod nyansatte
Moral
Morgenbrød
Motionsrum
Motivation
MUS er ikke
MUS forberedelse
MUS handlingsplan
MUS opfølgning
MUS opfølgningsmøde
MUS planlægning
MUS udviklingsplan
Musik
Musikarrangement
MUS-samtaler
Mærkedage
Mærkning af tøj
Mønstringskort
Måling uddannelseskvalitet
50
18
50
18
67
51
52
51
46
20
46
52
51
36
36
46
52
10
42
32
42
51
16
11
57
50
32
50
52
36
50
46
46
42
46
46
46
46
51
51
46
52
36
36
42
N
Offshore - HR Guide
73
Navneskilte
NCR
Near Miss
Netværk
Neutrale rådgivere
Non Conformance Report
NORSOK
Norwegian Petroleum Industry
Nyansættelse
Nyhedsbreve
Nøglekvittering
Nøglekvitteringsskema
Nøglemedarbejdere
Nøgler
32
10
10
23
51
10
10
10
20
50
32
68
20
57
O
Offshorehelbredsattest
Offshorejobbet
Offshoreløn
Offshoresikkerhedsloven
Offshoresikkerhedsloven
Offshoresproget
Omklædningsforhold
Operation Safety Procedure Operatører
Opfølgningssamtale introduktion
Opkvalificering
Opsigelse – begrundelse
Opsigelse – gravide
Opsigelse – kommunikation
Opsigelse – omstrukturering
Opsigelse - tillidsfolk
Opsigelse – usaglig
Opsigelser
Opsigelser – ekstern hjælp
Opsigelser – forhandling
Opsigelsesvarsler
Opslagstavler
Ordblinde
Ordholden ledelse
Ordliste
Orlov
OSP
Out-source
Overenskomst
Overenskomst – faggrupper
Overenskomst Industriens
Overenskomster
Overtidsbetaling
Overvægtige
Overvågning medarbejdere
Overvågningskameraer
57
36
56
51
18
10
52
37
10
32
46
66
67
66
66
67
66
66
66
66
30
50
51
50
5
56
37
20
30
56
56
18
56
51
57
57
P
74
Offshore - HR Guide
PA-anlæg
Palle Isaksen – www.pisa.dk
PC-ordning
Pension
Personaleafdelingen
Personalechef
Personalefastholdelse
Personalegode
Personalegoder frit valg
Personalehåndbog
Personalehåndbog
Personalehåndbog – idé-katalog
Personalehåndbogens formål Personalehåndbogens indhold
Personalepleje
Personalepolitik
Personalepolitik
Personalerabat
Personaleregistrering
Personaleregistreringer
Personaleudvikling
Persondata udlevering
Persondataloven
Persondataloven
Persondataloven
Personfølsomme oplysninger
Personfølsomme oplysninger
Personlig hygiejne
Personlig udvikling
Personlige grænser
Personlige kompetencer
Personlighed
Personlighedstest
Personligt udviklingsbehov
Personprofil
Personskade
Persontype
Politisk agitation
Praktikanter
Pressekontakt
Private mails
Private netværk
Private telefonsamtaler
Proaktiv personaleafdeling
Producenten
Produkter og ydelser
Produktionsprincipper
Projektansættelser
Prækvalificering
Psykisk terror
36
5
52
52
11
11
11
17
11
11
50
51
52
62
17
62
62
62
51
5
16
52
32
57
42
57
57
18
30
57
30
51
42
51
21
21
22
46
21
10
21
51
10
57
57
57
57
11
22
32
42
10
10
50
Psykiske arbejdsmiljø
Psykiske problemer
Påklædning
50
51
32
Q
Quality
10
R
Race
Raskmelding
Redningsbåd
Redningsdragt
Redningsøvelser
Redningsøvelser offshore½
Referenceliste
Referenceudtalelse
Registrering
Rejseforsikringskort
Rekruttering
Rekrutteringskanaler
Rekrutteringskonsulenter
Rekrutteringsproces
Religion
Rengøring kammer
Respekt for andre
Ret til bekymring
Retsinformation
Revisorbistand
Risikovurdering
Risikovurdering af arbejdet
Risikovurderingskort
Risk Management
Rundvisning
Rygepolitik
Rygezoner
51
56
36
36
36
36
23
22
10
32
20
22
23
20
51
36
50
51
18
52
10
37
37
10
32
17
36
S
Safety Maual
Safety Training
Samtaleværktøj
Sauna
Se, røre, gøre
Security
Seksuel observans
Selvaktualisering
Selvstyrende teams
Selvstændiges sygeforsikring
Selvværd
Sengetøj offshore
Seniorjobs
Seniorordning
Seniorpolitik
Seniorsamtale
Servicearbejde offshore
62
36
22
36
32
10
51
50
42
56
50
36
10
52
66
66
36
Sidemandsoplæring
Sidemandsoplæring
Sidste arbejdsdag
Sikkerhed
Sikkerhed offshore
Sikkerhed og sundhed
Sikkerhedscertifikat
Sikkerhedshåndbog
Sikkerhedshåndbog
Sikkerhedshåndbog
Sikkerhedsinstruktion
Sikkerhedskursus
Sikkerhedsrepræsentant
Sikkerhedsudstyr offshore
Sikkerhedsudstyr som personalegode
Sikkerhedsudvalg
Sikringsstyrelsen
Skattekort
SMED
Social integration
Social sikring ved arbejde i udlandet
Sociale netværk
Sociale tilknytning til arbejdspladsen
Solarie
Sommerferien
Sommerfest
Sponsoraktiviteter
Spørgeteknikker
Stillingsbeskrivelse
Stillingsbetegnelse
Straffeattest
Straffeattest
Straffeattest
Strategi
Stress
Studerende
Succeskriterier
Succeskriterier
Sundhed
Sygdom
Sygdom offshore
Sygdomme – registrering af
Sygedagpenge – refusion
Sygedagpengeloven
Sygeløn
Sygemelding
Synlig ledelse
Særlig betroet stilling
Søge-ord
Sømandsloven
Søsyge
42
32
68
51
36
36
36
62
62
32
36
36
32
37
52
51
30
32
42
32
30
57
51
36
56
51
10
23
20
23
57
57
23
46
50
10
11
21
51
56
36
57
56
18
51
56
56
50
30
23
18
36
T
Offshore - HR Guide
75
Tabuer
Talentpleje
Tavle-møder
Tavshedspligt
Tavshedspligt
Teambuilding
Teams
Teaterarrangement
Telefon
Test
Tidsregistrering Tidsregistrering offshore
Tillidsrepræsentant
Tiltrækning ansøgere
Timelønnede
Tolerance
Tone og adfærd på jobbet
Toolbox Meeting
Traditioner
Trainees
Trivsel
Trivsel
Trivselstemperaturen
Tro og love erklæring
Troværdig ledelse
Tryghed
Turnus-jobs
Twitter
Tæt-på
Tæt-på rapportering
Tæt-på-rapportering
Tøj og sko
Tøjrens
50
42
42
57
30
51
21
51
36
22
56
56
32
10
18
50
50
37
32
10
46
50
50
23
50
46
10
57
10
10
51
36
52
U
Uddannelsespolitik
Udstationering
Udvælgelsesproces
Ufaglærte
Ugyldighed funktionærer
Undervisningsprojekter
Ungarbejdere
Uopfordrede ansøgninger
42
42
42
30
23
18
30
42
10
22
V
Vagter offshore
Velkomstbrev
Ventetid offshore
Videndeling
Vikarer
Virksomhedskultur
Virksomhedskultur
37
32
56
42
50
50
16
76
Offshore - HR Guide
Vision
Vision
Visitkort
Voksenlærlinge
Værdier
Værdig afsked
Værdiskabende aktiviteter
Væsentlig misligholdelse
Væsentlige ansættelsesvilkår
46
11
32
10
46
68
42
68
30
W
WEB-møder
Work Permit
Work Permit
51
56
37
Y
Ytringsfrihed
Ytringsfrihed – Pressekontakt
50
57
Ø
Økonomiske problemer
51
Å
Åbent hus
51
Offshore - HR Guide
77
Ordliste
ALARP
As Low As Reasonably Practible. En tilgang til risikovurdering,
hvor man vurderer frekvensen og konsekvens af en ulykke. D.v.s. at
man tillader en vis hyppighed at ulykker med lav konsekvens, som
eksempelvis at slå sig over fingeren med en hammer, hvorimod alvorligere uheld forsøges imødegået med alle mulige tiltag.
APV
ArbejdsPladsVurdering. Vurdering af miljømæssige forhold omkring arbejdspladsen.
Deck Foreman
Dækformand. Ansvarlig for arbejdet på dækket inkluderende logistik, kranføreruddannelse, kranførerkvalifikationer, vedlighold af udstyr. Instruerer roustabouts og malerteams. Ansvarlig for certifikation
og vedlighold af løftegrej.
Derrick Man/Hand
Den anvarlige for „mudderet” - eller det hjælpemedium, man bruger
i forbindelse med boring af brønde. Positionen kan også indebære
håndtering af de lange borerør oppe i boretårnet.
HLO
Helicopter Landing Officer: Ansvarlig for helikopteroperationen
offshore. HLO‘en er ikke kun uddannet i de basale funktioner i forbindelse med helicopteroperation, men også brandbekæmpelse,
redning, radio operation, håndtering af farligt gods og vejrobservation. Sikkerheden for alle personer, der rejser til og fra installationen
påhviler HLO‘en i transitten fra helikopteren til venterummet. HLO‘en
leder et team, som ofte udgøres af den normale besætning med tital
af HDA‘ere (Helideck Assistants). HDA‘en er trænet i passager- og
fragt håndtering, helikopter operation, brandbekæmpelse og redning.
Leadhand
Leadhand er også en floorhand - oftest den nederste i hirakiet. Arbejder ofte i det område, der refereres til som „ormehullet” og det meget
lidt flatterende engelske udtryk „worm” stammer herfra.
LTI
Lost Time Incident. En ulykke, der forhindrer, at arbejde bliver fuldført eller forårsager forsinkelser. Registreringen vil typisk omfatte en
detaljeret beskrivelse af skaden med konsekvenser, umiddelbar behandling o.s.v..
Driller
Chef på riggen. Ansvarlig for kontrollen af riggens maskineri under
boring og de fleste andre operationer.
Floorhand
En Floorhand arbejder typisk med tænger i forbindelse med håndtering af borerør. Traditionelt blev borerør låst ved at kaste en kæde
omkring. Dette anses i dag for at være farlig adfærd. Nogle roughnecks er uenige i det, men der findes i dag sikre værktøjer til erstatning for denne gamle praksis.
HAZID
HAZard IDentification. En granskning af designet i forhold til „hvadnu-hvis”-scenarier. En HAZID kan give anledning til designændringer
og ligger typisk i projektforløbet, hvor designet ikke ligger fast. En
HAZIP foretages oftest med en gruppe, der er sammensat således,
at så mange discipliner som muligt er repræsenteret.
HAZOP
HAZardous OPerability. En HAZOP er en granskning af de operationelle forhold omkring et projekt. Granskningen tager som regel
udgangspunkt i tænkte scenarier som „Der er ikke noget…”, „Der
kommer for meget…”, „Der er for lidt…” o.s.v.. Scenarierne beskrives med konsekvenser og forholdsregler m.m. Gruppen sammensættes så bredt som muligt. Designet ligger mere eller mindre fast,
når HAZOP‘en afholdes.
78
Offshore - HR Guide
Medic
Medic‘en er ansvarlig for alt sundhedsrelateret - inkluderende medicin. Nogle Medics er også radiooperatører og/eller sikkerhedsofficerer. Medic‘en bliver nogle gange refereret til som Offshore Medic,
Offshore Paramedics eller Medical Technicians.
Motor Man/Hand
Den ansvarlige for vedligehold af forskellige motorer, pumper, vandog damp-forsyningslinjer og andet af riggens maskineri. På mindre
hold kan Motor Man også udfylde rollen som Chainhand.
MTC
Medical Treatment Case. Betegnelse for en situation, der kræver
medicinsk behandling.
Mud
Mudder/boremudder. Betegnelse for det medium, der bruges under
boring af brønde. „Mudderet” har flere funktioner. Bl.a. køling af borekronen, transport af borespåner, forhindre borehullet i at kollapse og
forhindre et ukontrolleret flow af reservoirfluid (blow out).
Mud Engineer
Den formelle betegnelse er Drilling Fluids Engineer, men bliver ofte
refereret til som Mud Man. Ansvaret er at sikre, at „mudderet” har
de optimale egenskaber. Mud Engineer kan dække over en længerevarende uddannelse eller over joberfaring på rigge - måske mere
end 10 år - suppleret med målrettet efteruddannelse og træning på
„Mud School” og/eller sidemandsoplæring af en erfaren Senior Mud
Engineer.
Mud Logger
En Mud Logger i en moderne drilling operation er en medarbejder,
der bestemmer positionen af hydrocarboner i forhold til dybde, identificerer stentypen i borehullet, overvåger naturgas i boremudderet
og trækker logs til brug for geologerne.
MUS
MedarbejderUdviklingsSamtale. Halv- eller helårlig medarbejdersamtale. Strukturen i samtalen er ofte bygget op omkring Siden
Sidst - I Dag - Til Næste Samtale.
NCR
Non Conformance Record eller afvigelsesrapport. Skema til registrering af afvigelser. Anvendes typisk til modtagekontrol, men nogle
virksomheder vælger at bruge NCR til at registrere alle typer afvigelser. F.eks. fejlarkivering, fejlplaceret værktøj o.s.v.
OIM
Offshore Installation Manager (Platformchef): Ansvarlig for produktion og vedligehold på installationen. Hovedfunktioner er ledelse,
planlægning og personaleledelse.
Supervisor
En supervisor overvåger, at installations- og konstruktionsaktiviteter
møder kvalitets- og sikkerhedskrav. Det kan bl.a. inkludere: Rørarbejde, struktur, maling/coating, HotWorks som svejsning, skæring
m.m. Stilladsarbejde og arbejder i højden. Kran- og løfte-operationer, prækommissionering o.s.v.
Tool Pusher
Også kaldet Night Pusher/Tour Pusher: Chef for alle teams på lokationen. Tool Pusheren kan være periodevis til stede på riggen under
kritiske operationer i modsætning til det øvrige personale, der typisk
arbejder på 8/12 timers skift.
Work Permit
Abejdstilladelse, der omfatter langt de fleste jobs på en installation.
Workpermits styres centralt og løber typisk ét skift og skal således
fornyes ved påbegyndelse af et nyt skift. Principielt bør intet arbejde
påbegyndes uden at det er checket eller oprettet i forhold til „Work
Permit”-systemet.
Permit Coordinator
Ansvarlig for Work Permits for jobs, der udføres på installationen.
Sikrer og kontrollerer, at installationen og aktiviteter udføres i overensstemmelse med gældende HSE-regler og regler for sikker udførelse af arbejde med hensyn til instruktioner og procedurer. Deltager i
risikovurdering of KickOff-møder. Indsamler og gennemser samtlige
Wok Permits før det daglige møde for at sikre overensstemmelse
med procedure, vurderer interferens mellem aktiviteter, udfører indledningsvis inspektion på arbejdsområder efter behov, Inspicerer
arbejdsområder for at følge op på fremdrift af aktiviteterne og spore
enhver ændring, der ikke er taget højde for i Work Permit‘en.
Roughneck
Også kaldet ruffneck, der er en betegnelse for en uuddannet eller
lettere uddannet arbejder i en række industrier. I særdeleshed er det
den officielle betegnelse for en funktion på en olierig. Opgaverne for
en roughneck kan inkludere alt vedrørende samling og håndtering af
borerør i borehullet. Roughnecken er den person, der udfører forefaldende arbejde på en rig.
Roustabout
Udfører typisk forefaldende arbejde, der ikke kræver særlige kvalifikationer. Nordamerikanske roustabouts udfører typisk kun arbejde,
der kræver lidt uddannelse eller træning. Efter at have samlet erfaring
kan de påtage sig komplicerede og somme tider risikofyldte funktioner. De fleste roustabouts avancerer til roughnecks i løbet af nogle
måneder.
RWC
Restricted Work Case. Betegnelse for en situation, hvor en person
bliver skadet i det omfang, at han bliver anvist til at udføre andet eller
mindre krævende arbejde.
Offshore - HR Guide
79
Webkilder
Anette Kjærgaard
Etiske retningslinjer ved personvurdering
–Test af timelønnede ved rekruttering
Personalechefen 3 – 2007
http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=32252&subj
ectGuid=853&show_related=1
Annette Duch Gronemann
– Word of Mouth – dine medarbejdere skaber dit Employer brand
Personalechefen 4 - 2008
Annette Viborg Lund
– PID - Mission impossible – eller?
Gunni F. H. Mikkelsen
– Styring af Teambuilding – Børsens forlag 1999 1. udgave
Hanne Simonsen og Steen Hjorth-Larsen
– Funktionærloven 12. udgave – DA Forlag
Heidi Juul Sørensen
– Employer branding – findes de ultimative magnetfelter?
Ansættelseskontrakt
Dansk Metal – Industriens Overenskomst 2007–2010
Helle Thostrup Pedersen
– advokatfuldmægtig - DET BETALER SIG AT GØRE SIG UMAGE...
Den gode ansættelseskontrakt - Personalechefen 2 – 2006
http://www.danskmetal.dk/Loen%20og%20arbejdsforhold/Ansaettelseskontrakt.aspx
Birgit Bruun Christensen
– Mus – Nyt liv i MUS-samtalen
Magasinet Arbejdsmiljø - Bladnummer: 12, Årgang: 2007
Ichak Adizes
– Lederens Faldgruber - Børsens Forlag 1979
www.arbejdsmiljoviden.dk/Aktuelt/Magasinet_Arbejdsmiljo/Magasinoversigt/2007/12/Fokus__Mus____Nyt_liv_i_MUS_samtalen.aspx
Camilla Vang Simonsen og Rasmus Bagger
– Forandringsledelse vs. Fremskridtsledelse
Fratrædelsesinterview – Af PID – HR-værktøj
Ichak Adizes
– Virksomhedens kredsløb
– diagnose og terapi Børsens Forlag 1989 1. udgave
Jens-Peter Østerby og Michael Møller
– Anerkendelse og værdsættelse
betaler sig Ledelse i Udvikling nr. 4 – 2008
http://jobudvikleren.dk/pages/webside.asp?articleGuid=3938&subje
ctGuid=856&show_related=1
Jette Sønderskov Christensen
– Forretningsorienteret HR-arkitektur Børsens Ledelseshåndbøger
– Human Ressource Management (uddrag) Marts 2009
Energistyrelsens vejledning om sikkerhedsuddannelse
i forbindelse med arbejde på offshoreanlæg
Kenneth Mikkelsen
– Ledelse kan kurere sygefravær - Ledelse i Udvikling nr. 5 – 2008
http://www.ens.dk/da-DK/UndergrundOgForsyning/Olie_og_gas/
Sikkerhed_og_sundhed/regler/osl/vejledninger/Documents/
V2009_11d%20Sikkerhedsuddannelser_rev5.pdf
Energistyrelsens vejledning om bekendtgørelse
om registrering og anmeldelse af arbejdsskader
m.v. i medfør af offshoresikkerhedsloven
Kim Martin Nielsen og Lone Christensen
– MUS med mening - en vitalisering – Ledelse i Udvikling nr. 2 – 2010
(Bekendtgørelse nr. 644 af 25. juni 2008)
www.ens.dk
80
Offshore - HR Guide
Lene Court-Payen,
Kira Brøndholt Johnson og Mette Klingsted
– Jura og HR - DJØF 2010 1. udgave
Louise Martine Lindbo
PID - HR-værktøj
–Kommunikation et must i en
krisetid Personalechefen 1 – 2009
– Ansættelsesinterviewet – Fra udgivelsen: Optimal personalerekruttering
Maja Loua Haslebo
– Erhvervspsykolog, Rekruttering og indkøring af nye medarbejdere
– fokus på moralske rettigheder og forpligtelser
– Ledelse i Udvikling nr. 5 – 2009
Martin Søegaard
– Fastholdelse af medarbejdere
– en struktureret proces - Personalechefen 5 – 2008
PID - HR-værktøj
– Kontrakter generelt (22 kb.)
http://jobudvikleren.dk/pages/portalsubject.asp?subjectguid=645
&ToolsDownload=1
PID - HR-værktøj
– Introduktion Fra udgivelsen: Optimal personalerekruttering
PID – Jobudvikleren
– Rekrutteringspolitik m.fl.
http://jobudvikleren.dk/pages/portal.asp?subgroupguid=1435&subm
enuid=2812
Martin Søegaard Nielsen
– Virksomheder ved ikke nok om, hvorfor medarbejdere siger op
– Ledelse i Udvikling nr. 2 – 08
– Fastholdelses- og udviklingspolitik
enuid=2817
Mette Nørlem. cand.jur.
– Den perfekte chef scorer Ledelse i Udvikling nr. 4 – 2008
– Fratrædelsespolitik
enuid=2831
Nancy Lohmann
– HR på agendaen – I mellemstore danske virksomheder
– Personalechefen 6 – 2009
Retsinformation
– Diverse love og citater fra love
– Håndbog for små og mellemstore virksomheder,
der vil fokusere på offshorebranchen 2009
– Kortlægning af behov og udfordringer
vedr. menneskelige ressourcer Maj 2008
Overenskomst vedr. cateringfunktionen
om bord på de flytbare borerigge på dansk
kontinentalsokkelområde 2007-2010
Mellem Universal Sodexho, 3F og
Dansk sø-restaurations forening (DSRF)
Personalehåndbogen NDI 2007/2008
www.e-pages.dk/flexone/32/12
https://www.retsinformation.dk/
Steen Bosebjerg
– Employer branding – abstrakt sund fornuft?
Personalechefen 4 - 2009
http://jobudvikleren.dk/pages/portalsubject.asp?subjectguid=3073&
ArticleDownload=1
Steen Hildebrandt, Professor, Ph.D.
– Det må gerne være sjovt – Personalechefen 6 - 2009
Steen Hildebrand Professor, Ph.D.
– Menneske før system – Personalechefen 4 – 2009
Søren Hansen
– Employer/Employee Branding
– Virksomheds- og medarbejderprofilering
http://www.promacon.dk/pdf/employee_branding.pdf
Offshore - HR Guide
81
Bilag – Grønne ord
Søren Hansen
– Tiltræk de rigtige medarbejdere – og fasthold dem
Theresa Blegvad, talent manager
– Positiv, anerkendende og værdibaseret adfærd
Ledelse i Udvikling nr. 1 – 2009
Trine Teglhus og Thor Jensen
– Efter efteruddannelse – Kloge Åge tilbage på pinden
Ledelse i Udvikling nr. 3-09
Undervisningsmateriale fra kursus om HR Udannelse
– projektet Fokus på Dansk Offshore HR Håndbog
udarbejdet af Robert Cederkof samt JobInVest – september/oktober 2009
Vibeke B. Didriksen, HR-strategist
– HR i små og mellemstore virksomheder – Hvad er det, og hvordan
fungerer det? Personalechefen 6 - 2009
Anonyme kilder
Flere virksomheder har venligst stillet
kopier til rådighed af deres interne HR-materialer.
Kilderne ønsker at være anonyme. Materialet er som inspiration og
et billede af, hvordan man i deres virksomhed arbejder med det.
Desuden er der indhentet oplysninger og facts i samtaler med en
række forskellige personer til validering af oplysninger og spørgsmål
om konkrete emner.
82
Offshore - HR Guide
Oversigt over de bilag, som kan findes på www.offshorecenter.dk
Annonce, funktionær
Annonce, timelønnet
Ansættelsesbevis, timelønnet
Ansættelseskontrakt, funktionær
Ansøgningsskema
APV
Evalueringsskema (interviews)
HAZID
HAZOP
Introduktionsprogram
Jobprofil
Kompetence-CV
Kompetencegab
Kompetenceprofil
Kompetenceregistrering
LTI
Multimediebeskatningsaftale
MUS-samtale forberedelsesskema 1
MUS-samtale forberedelsesskema 2
MUS-samtale udviklingsplan
NCR
Nøglekvitteringsskema
Opsigelse, funktionær
Opsigelse, timelønnet
Opsigelse, medarbejderens
Ordliste
Personalehåndbog idé-katalog
Personalehåndbog indhold
Personprofil
Procedurer – instruktioner
Rekrutteringsprocessen
Tæt-På
Velkomstbrev
Work Permit

the HR Guide here

Transcription

Similar documents

Arbejdet byder på mange facetter

Artiklen bragt af JyskeMedier kan læses her.

Læs mere om Klosterfabrikken

Indhold 1 Gråt guld kan koste dyrt — men behøver ikke at

Tjekliste - Lønguiden.dk

værdikædeanalyse - Oxford Research

Hent PDF med artikler om, hvordan du holder gode samtaler her.

Nyhedsbrev - MAQS Law Firm

Nygaard & Oxenbøll

Redegørelse af 24. oktober 2013