Lektion 2 Ekstern analyse

Lektion 2 - Ekstern Strategi (Kap 2, 8.2, 8.3)
PESTEL, PORTERS FIVE FORCES, STRATEGISK LÆRRED (Strategy Canvas), PORTERS DIAMOND, PORTERS CHANGING PATTERNS OF (IN) COMPETIT
Layers of the business environment
The Macro Environment
Industry or Sector
Megatrends
Globalisering
PESTEL
Porters diamond
Competitors
The Organisation
Porters 5 forces
Cyclus of competition
Strategiske grupper
Markeds segmenter
Kritiske sucess faktorer
Det næste lag heder
Industri eller en sector. I
dette lag kan man benytte
Porters 5 kræfter eller
cycles of competition
Det mest generelle lag kaldes for Macro miljøet. Det er nødvendigt
at forstå hvorledes forandringer i macro laget ofte får indflydelse
på organisationen. Som start kan man benytte PESTEL modellen
for at identificere fremtidige trends inden for: Politisk, economical,
social, technology, environment and legal. (PESTEL behandler en
række ting i den eksterne strategi.
Der er indsat et afsnit om Globalisering, fordi den selvfølgelig får
betydning for macro miljøet. Her introduceres også Porters
Diamond som forklare hvorfor nogle nationer er bedre i stand til at
konkurrere end andre og hvorfor nogle industrier inden for nogle
lande er bedre til at konkurrere end andre.
Dernæst kan det hjælpe at fremstille Scenarios af forskellige
mulige fremtidige situationer. Dette hjælper manageres til at være
rustet til forskellige scenarios.
Man kan benytte Strategic Group til at
afdække såvel direkte som indirekte
konkurrenter.
Endelig er kundeforventninger forskellige og
vi skal se på markeds segmenter og
kritiske succes faktorer.
Mega Trends
Trends som er universelle og som påvirker alle brancher
The MACRO-ENVIRONMENT
PESTEL benyttes til at se på fremtidige indflydelse fra omgivelserne. Bemærk listen kan hurtig blive lang.
Det gælder om at begrænse og udvælge ”Key” drivers. (Hjælper med den eksterne strategi)
PESTEL
Scenarios
Scenarios are detalied and plausible views of how the
business environment of an organisation might develop in the
future based on key drivers for change about which there is a
high level of uncertainty
Fremgangsmåde:
Første skridt i opbygning af nogle mulige scenarier er at
identificere High-Impact, High uncertanity i omgivelserne.
Andet skridt er at identificere fremtidige muligheder vha.
nogle faktorer:
Hurtige eller målbare forandringer
Gunstige eller ugunstige ændringer
Vækst og forøgelse eller stabilisering
Sluttelig som skridt 3 opbyg forskellige scenarier.
Macro Environment (Globalisering)
Globalisering – en global strategi
International strategy should be underpinned by careful diagnosis of
the strength and direction of trends in particular markets.
Globalisering
Internettet eller den globale
kommunikation har haft stor
indflydelse på markedet.
Man er næsten blevet
globale kunder og mange
organisationer benytter sig
også af en global
distributions kanal. Dette
Market
skaber selvfølgelig nye
Globalisation
muligheder for at udvide
markedet.
• Trade policies
• Technical standards
• Host governement policies
Globalisation of
Government
Policies
Disse globale muligheder
forøger selvfølgelig
ligeledes den globale
konkurrence.
Organisationen sætter pres
på andre og udsættes selv
for pres. Fordi det er mere
gennemskueligt
An important step in
determining an
internationalisation
strategy is a realistic
assessment of the true
scope for
internationalisation in the
particular industry
Global
Strategies
Globalisation of
Competition
For det første kan man
drage fordel af en større
mere ensartet produktion,
med leverancer fra
”Low”cust leverandører
• Similar customer needs over hele verdenen. Man
• Global customers
skal ikke producere alt selv.
• Transferable marketing
Dernæst er nogle lande
bedre til noget end andre
lande. Dette kan også
gælde for arbejdskraft.
Responce Centre i Indien,
eller produktions
omkostninger i eks. Polen.
Cost
Globalisation
• Scale economies
• Country- specific differences
• Favourable logistics
• Interdependence between countries
• Competitors’global strategies
Disse globale muligheder
forøger selvfølgelig
ligeledes den globale
konkurrence.
Organisationen sætter pres
på andre og udsættes selv
for pres. Fordi det er mere
gennemskueligt
G. Yip: Total Global Strategy
Macro Environment (Porter’s Diamond)
Nationale fordele
Porters Diamond siger at der er nogle lande eller industrier som har en
medfødt, naturlig, arvelig eller rodfæstet årsager til at netop de er mere
konkurrencedygtige.
The factors of produktion
Factor Conditions
Konkurrencefordele
nationalt kan overføres som
fordele internationalt
Eksempel
I Japan eller Sverige er det
svært at fyre medarbejdere.
Derfor er brugen af robotter
blomstret op i f.eks
bilindustrien
Firm Strategy, Structure and rivalry
Nationale konkurrence og rivalisering
kan føre til en international fordel.
Tyskerne har eks. Vis været gode til
at have en stram styring, faste
processer og er derved blevet i stand
til at skabe pålidelige og teknisk
fremragende produkter.
National Advantages
Firm strategy,
Structure and
rivalry
excellence in design, engineering
Demand
Conditions
Factor
Conditions
Home Demand Conditions
Høje krav til en industri i et land kan skabe en
konkurrence mæssig fordel. F.eks. Japanske
kunders krav til elektroniske varer skaber en
global dominans.
Hjemmemarked
Automation due to labor laws
Linguistic Capabilities
Related and
Supporting
Industries
Leather industry, leather machinery
Related and supporting
Industri: Hvis man F.eks.
bliver god til at bearbejde
skind kan det også være
man bliver bedst til at
producere læder maskiner.
(Italien)
Michael Porter: The Competitive Advantage of Nations
En industri er en gruppe af firmaer som producere det
samme produkt eller produkter som kan substituere
hinanden.
Det er her vigtigt at huske på at der inden for visse sektorer
sker en konvergens eller overlap. Konvergens kan ske
enten i produkter, i kunder eller i distributionskanaler
(Eksempel PC eller TV)
Lad os derfor se på begrebet konkurrence lidt nærmere. Det
gælder jo om at have en konkurrent fordel eller i en sektor
at have en fordel i form af ressourcer. Til dette formål
benytter vi Porters 5 forces framework som kan benyttes til
at finde kilderne til en konkurrence i en industri eller sektor.
Industries and Sectors (Brancheanalyse – Porters five forces)
For at få overblik over konkurrencesituationen har virksomheden behov for at analysere den branche, som virksomheden befinder sig i. Den mest udbredte
brancheanalysemodel er Porters five-forces model, idet modellen indeholder fem kræfter, som tilsammen danner overblikket over konkurrencestrukturen i en branche.
Analysemodellen dækker en branche – ikke en enkelt virksomheds konkurrencesituation. Det er vigtigt, at branchen afgrænses både produktmæssigt og geografisk.
The five forces fastlægger priser,
omkostninger og de nødvendige
investeringer i en branche :
Købers forhandlingsstyrke har
indflydelse på hvilken pris
virksomheden kan kræve,
omkostninger og investeringer fordi
powerful købere forventer bekostelig
service.
Leverandørens
forhandlingsstyrke bestemmer
priserne på rå materiale og andre
inputs.
Potentielle konkurrenter(trussel
fra nye udbydere) placerer en
grænse på priser og former
investeringen, der er krævet for at
hindre nye konkurrencedeltagere.
Udbydere af substituerende
produkter(trussel fra
substituerende produkter) har
indflydelse på hvilken pris
virksomheden kan kræve.
Konkurrencesituationen for
virksomheden og andre
nuværende udbydere medfører at
intensiteten af rivalisering influerer
på priser såvel som omkostninger
ved at konkurrer på områderne
produkt udvikling, reklame og
salgskræfter.
Det undersøges, om der indkøbes
standardiserede eller differentierede
produkter i branchen. Antallet og
størrelsen på leverandørerne
undersøges. Jo færre og jo større
leverandører der er, jo bedre vil
leverandørernes forhandlingsstyrke
være.
Sælgers kræfter:
Koncentration af sælgere.
Få udbydere af en bestemt vare.
Skifte omkostninger er høje
Impact of inputs on cost/
differentiation
Sælgere konkurrere direkte med
køberne.
F.eks. hvis HP begyndte at
konkurrere direkte med forhandlerne
om kunderne. Ofte fordi man ikke får
den nødvendige margin. (Kaldes:
Forward integration)
Det er ikke nok blot at liste disse kræfter, man skal
også gør op hvilken betydning de har.
Hertil kan man bruge følgende sætninger:
Er nogle industrier mere attraktive end andre.
Dvs. der mulighed for høj profit. Dette kunne være
rigtigt hvis man er inde og entry er svær, supplyer
and buyer har ringe indflydelse og rivalisering er lav.
Hvad er de underliggende kræfter i macro
environment som driver de kompetitive kræfter.
F.eks. er de lave software timelønne både en
mulighed og en trussel for Europa & USA. Det er
derfor nødvendigt at sammenholde de 5 kræfter med
en PESTEL analyse.
Vil kræfterne ændre sig ? hvis ja hvornår ?
Hvordan står konkurrenterne (stærke og svage
sider)
Hvad kan manager gøre for at styrke de
kompetive kræfter. Kan man gøre det svære at
komme ind , kan man gøre kan gøre noget for at
mindske rivaliseringen / konkurrencen.
Her analyseres adgangsbarrierer til branchen, der
skal overvindes af nye virksomheder, som ønsker at
etablere sig i branchen. Det kan være
stordriftsfordele, kapital, mærkevarer eller patent,
som de nuværende udbydere besidder, hvorfor det
kan være svært at trænge ind i branchen.
- Økonomi af skalering (Kan man skalere yderligere)
- Har de kapital til at overkomme forhindringerne
- Har de tilgang til supply / distribution eller Channel
kanalerne
- Er der en kunde loyalitet eller en supply loyalitet
- Har de den fornødne ekspertise
-Kan de svare igen på en gengældelse
- Findes der nogle lovmæssige forhindringer eller
regeringsmæssige handlinger som kan
besværliggøre entry
-Har vi nogen ”differentiators”
Competative rivaler
er rivaler som har samme produkter og services og
har samme kundegruppe. HP, DELL
Der er flere faktorer som afgør graden af konkurrence
i en industri eller sektor.
Konkurrenter i balance / samme størrelse.
Her vil den ene måske forsøge at slå den anden ud.
Ofte er der dog en eller to store og så en række
små som dukker sig for ikke at tiltrække de
stores opmærksomhed.
Industri ”growth rate”
man kan vokse i et voksende marked, men man kan
kun vokse i et stagnerende eller stabilt marked ved at
”hugge” markedsandel.
Høje faste udgifter.
Skaber ofte lave marginer og priskrige. Ofte er det
bekosteligt at hæve produktionen hvorfor dette kun
sker i trin. Når dette så sker er der overproduktion i
markedet et stykke tid.
Høje Exit omkostninger.
F.eks. bundet mange penge op i et specialiseret
produktionsmiljø som ikke kan sælges umiddelbart.
Forskelle eller differentiators.
Her er det vigtigt at skelne mellem
producentmarkedet og konsumentmarkedet.
Substituering reducerer efterspørgslen på en
bestemt vare. Substituering kan tage
forskellige former:
Produkt for produkt substituering.
Dette kunne f.eks være e-mail som overtage
traditionel brevforsendelser med
postvæsenet
Substituering af behov.
F.eks substutuering af diskman med mp3
afspillere.
General Substituering. Man taler om at
forskellige produkter kæmper om pladsen
når der skal købes noget. Man har ikke råd
til det hele, hvad køber man så.
Købers kræfter:
Koncentration af købere.
Mange købere køber samme vare og vil derfor
”shop” omkring for at få den billigst.
Udgifterne til at skifte er lave og med lille
risiko. Der forefindes måske ikke kontrakter eller
lignende og e.handel gør det muligt at shoppe
forskellige steder uden risiko.
Udbyder bliver opkøbt af køber. Køber
overtager udbyderen eller starter egen produktion
af udbyders varer. (kaldes: backward integration)
Industries and Sectors (The life cycle of a Business)
Condition will change overtime – therefore five forces
need to be reviewed in every stage
Market
Size
Typical five
forces
text
Low rivalry:
High
differentiation.
Innovation key
Low rivalry:
High growth and weak
buyers, but low entry
barriers.
Growth ability key.
Increasing
rivalry:
Slower growth
and some exits.
Managerial and
financial strength
key
Stronger buyers:
Low growth and
standard products, but
higher entry barriers
Market share and cost
key
Extreme rivalry:
Typically many
exits and price
competition
Cost and
commitment key
Competitors and markets ()
SBU Definition
Strategisk gruppe
er en organisation
med en industri med
enslydende
karakteristika,
strategi og
konkurrerer på
samme måde
A strategic business unit is part of an organisation for which there is
a distinct external market for goods or services that is different from
Another SBU.
An SBU has:
A distinct set of products
A distinct set of markets
A distinct set of competitors
Market segment:
En gruppe kunder
med samme behov
men som er
An Accountable Management
forskellige fra andre
Profit & Loss responsibility
kunders behov i
andre dele af
markedet
CSF – Critical success factors
Det er vigtigt for at kunne lave en strategi at man forstår kundernes behov. Der kan være flere
behov så det er vigtigt at kunne evaluere hvilke behov som er væsentlige eller kritiske. Kritiske
succes factors (CSF) er de egenskaber som er specielt vigtige for en gruppe af kunder og defor
med til at outperform en konkurrent. Ud over selve produktet kunne dette være: Omdømme, ry,
after sales service, delivery reliability,
Alt sammen set igennem vores stratetiske kunders øjne.