Referat af Hovedbestyrelsesmøde FLO mandag den 30. maj 2011 I

Transcription

Jan Stentoft Arlbjørn
Teit Lüthje
Ole Stegmann Mikkelsen
Jakob Schlichter
Lisa Thoms
13:02
Danske
producenters
udflytning
og hjemtagning
af produktion
DANSKE PRODUCENTERS UDFLYTNING
OG HJEMTAGNING AF PRODUKTION
ISSN: 2246-0608
ISBN: 978-87-91070-86-0
Design og layout: hegnet.dk
Oplag: 500 stk.
Tryk: Frederiksberg Bogtrykkeri A/S
Finansieret af Kraks Fond
Udgivet i samarbejde med Kraks Fond Byforskning
© 2013 Kraks Fond Byforskning og forfatterne
Kraks Fond Byforskning
Ved Stranden 16
1061 København K
[email protected]
www.kraksfondbyforskning.dk
Undersøgelsen er gennemført af forskere fra:
Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse
Syddansk Universitet
Engstien 1
6000 Kolding
Kraks Fond Byforsknings publikationer kan frit
citeres med tydelig angivelse af kilden. Skrifter, der
omtaler, anmelder, henviser til eller gengiver Kraks
Fond Byforsknings publikationer, bedes sendt til
forskningsenheden.
HVAD SKAL VI
I FREMTIDEN LEVE AF
I DANMARK?
DANSKE PRODUCENTERS UDFLYTNING OG HJEMTAGNING AF PRODUKTION
INDHOLD
1
Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2
Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3
Formål med undersøgelsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
4
Metode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.1 Kvalitativ del . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.2 Kvantitativ del . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.2.1Bias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.3 Facts om de deltagende virksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
5
Nøglebegreber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.1Omkostningsbegreber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.2 Udlægning og hjemtagning af produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
5.2.1 Motiver til udlægning af produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
5.2.2 Problemer knyttet til udlægning af produktion samt mulige strategier til løsning heraf . . . . . . . . 23
5.2.3 Teoretiske bidrag om drivkræfter for udlægning og hjemtagning af produktion . . . . . . . . . . . . . . . . 24
5.2.3.1 Drivkræfter for outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
5.2.3.2 Drivkræfter for insourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
5.2.3.3 Drivkræfter for offshoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
5.2.3.4 Drivkræfter for backshoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.2.4 Mulige produktivitetsforbedringer ved automatiseringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.2.5 Den økonomiske udviklings indvirkning på motivet for at lægge produktion ud . . . . . . . . . . . . . . . . 30
5.3Værdikædesmilet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5.4 Oversigt over den globale fordeling af produktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
6
Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
6.1 Destinationer for outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
6.2 Vigtigste drivkræfter for outsourcingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
6.3 Væsentligste barrierer for outsourcingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.4 Opnået effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6.4.1Omkostningsbesparelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6.4.2Kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
6.4.3Fleksibilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
6.4.4Leveringsevne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
6.5 Sandsynlighed for insourcing til Danmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
6.6 Sandsynlighed for insourcing til datterselskab i et andet land . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
6.7Automatisering
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
6.8 Konsekvenser for beskæftigelsen i Danmark af outsourcingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
2
INDHOLD
7
Insourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
7.1 Lokaliteter hvorfra der insources til Danmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
7.2 Vigtigste drivkræfter for insourcingen til Danmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
7.3 Væsentligste barrierer for insourcingen til Danmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
7.4 Opnået effekt af insourcingen til Danmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
7.4.2Kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
7.4.3Fleksibilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
7.4.4Leveringsevne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
7.5 Konsekvenser for beskæftigelsen i Danmark af insourcingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
8
Offshoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
8.1 Destinationer for offshoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
8.2 Vigtigste drivkræfter for offshoringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
8.3 Væsentligste barrierer for offshoringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
8.4 Opnået effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
8.4.2Kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
8.4.3Fleksibilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
8.4.4Leveringsevne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
8.5 Sandsynligheden for backshoring til Danmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
8.6 Sandsynlighed for hjemtagning til datterselskab i et andet land . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
8.7 Konsekvenser for beskæftigelsen i Danmark af offshoringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
9
Backshoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
9.1 Lokaliteter hvorfra der backshores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
9.2 Vigtigste drivkræfter for backshoringen til Danmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
9.3 Væsentligste barrierer for backshoringen til Danmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
9.4 Opnået effekt af backshoringen til Danmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
9.4.2Kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
9.4.3Fleksibilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
9.4.4Leveringsevne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
9.5 Konsekvenser for beskæftigelsen i Danmark af backshoringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
10
Konklusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
10.1 Danske producenters brug af globaliseringsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
10.2 Drivkræfter og barrierer for globaliseringsstrategierne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
10.3 Centrale karakteristika for vellykkede globaliseringsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
11
Perspektivering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
12
Litteraturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
13
Stikordsregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
INDHOLD
3
1 FORORD
HVAD SKAL VI I FREMTIDEN LEVE AF I DANMARK?
Dette spørgsmål er gennem de seneste år blevet stillet
et utal af gange af erhvervsfolk, politikere, forskere og
ikke mindst ganske almindelige samfundsborgere. Siden
finanskrisens indtog i 2008 er spørgsmålet blevet stillet
med stigende intensitet, ikke mindst i takt med at flere
og flere danske produktionsarbejdspladser forsvinder ud
af landet. Nogle svar har gået i retning af, at vi skal leve
af at udvikle nye produkter og serviceydelser, hvor innovation, design og kvalitet er nøgleord. Vores kernekompetence skal for alvor ligge i de tidlige faser med konceptog produktudvikling samt prototype produktion. Dog er
en udfordrende vinkel på denne løsningsmodel, at der
næppe overlades mange chancer i dette kapløb, idet bl.a.
kinesere og indere også er ved at mestre disse kompetencer. En anden tendens er en erkendelse af, at det fortsat
kan betale sig at producere i Danmark bl.a. ved øget brug
af automatisering. Andre former for produktion kan være
protype og indkøring af storskala produktion.
Flere virksomheder har også flyttet produktion til lavtlønslande baseret på beslutninger, der alene var baseret
på lønforskelle. Såvel praksis som forskning har dog vist,
at en del af disse virksomheder har truffet beslutninger,
som ikke har bidraget til øget konkurrencekraft for virksomhederne. Man har f.eks. ikke taget højde for en lang
række indirekte omkostninger, der er forbundet med at
lægge produktion ud. Dette har fået en række virksom
heder til at trække produktionen hjem igen.
Denne forskningsrapport søger at kaste fornyet lys
over udflytning og hjemtagning af produktion i et dansk
perspektiv. Rapporten er baseret på en omfattende spørgeskemaundersøgelse i danske produktionsvirksomheder.
Den nuværende debat synes at være for unuanceret og
4
FORORD
ender oftest i en diskussion om lønforskelle, produktivitet og rammebetingelser for dansk erhvervsliv. Dernæst
er det ofte praksis fra erhvervslivets sværvægtere, der
trækkes frem som eksempler. Den danske erhvervsstruktur består imidlertid i overvejende grad af små og mellemstore virksomheder (SMV). Ud fra et SMV perspektiv
synes rapportens problemstillinger at være underbelyst.
Et særligt bidrag i nærværende rapport er netop, hvordan
SMV ser på rapportens problemstillinger. Det overordnede formål med rapporten er at give et indspark til
debatten og en nuancering af samme.
Som et led i konstruktionen af spørgeskemaet er der
indledningsvist gennemført et kvalitativt studie af
16 danske virksomheders praksis med udflytning og
hjemtagning af produktion. Tak til de personer, der har
stillet op til interview og til cand.merc. Kristian Bøgelund
Hansen og cand.merc. Esben Kristoffersen for indsatsen
med at indsamle og bearbejde dette casestudie materiale. Rapporten indeholder bl.a. en række citater fra dette
arbejde. Ligeledes rettes der en tak til direktør Søren
Vammen, Dansk Indkøbs- og Logistik Forum for værdifuld sparring i undersøgelsens første fase. En række
studerende ved Syddansk Universitet i Kolding har
”
Vi kan i Danmark godt give folk 200 kr. i timen og være konkurrencedygtige.
Vi får meget mere ud af det enkelte individ. Der er selvfølgelig en faktorforskel,
når de kun får 30 kr. i timen, men hvis vi kigger på effektiviteten og medregner
de indirekte produktionsomkostninger, så er der måske ligevægt.
Så man skal hele møllen rundt og forstå, at det ikke bare er, at jeg giver,
hvad der svarer til 30 kr. derude og 200 kr. herhjemme. Alle kan regne ud,
at der er en forskel, men det er alt det, der ligger ind i mellem, som gør en forskel.
Morten Andersen, fabrikschef, GN Resound.
”
SEPTEMBER 2013
fungeret som phonere, som har gjort det muligt at nå ud
til de mange respondenter.¹
Endelig rettes der en stor tak til Kraks Fond Byforskning,
som har ydet økonomisk støtte til at realisere projektet.
Det har været et tæt og inspirerende parløb mellem
Fonden og forfatterne gennem hele processen. Vi håber,
rapporten kan give inspiration og refleksion til fremtidige
overvejelser om produktion og dens rolle i Danmark.
Jan Stentoft Arlbjørn, Teit Lüthje,
Ole Stegmann Mikkelsen, Jakob Schlichter
& Lisa Thoms
Institut for Entreprenørskab & Relationsledelse
Syddansk Universitet, Kolding.
1
Der rettes en stor tak til Camilla Hyldahl Grøn, Andreas Harboe, Christoffer Nielsen, Malene Christensen,
Dorthe Jensen, Christa Lorenzen, Sebastian Bløcher Nielsen, Stefan Strandby Lindskov, Klaus Jørgensen,
Pernille Bryhl, Alexander Bundgaard, Camilla Marie Hahn Jespersen og Mette Pedersen.
FORORD
5
2 RESUMÉ
Gennem de seneste årtier har vi været vidner til en
betydelig acceleration af globaliseret samhandel. Dette
har presset danske virksomheder til at fokusere endnu
mere på produktivitetsforbedringer og omkostningsreduktioner samt lokal markedstilstedeværelse. Dette
bliver både udfoldet gennem etablering af fabrikker rundt
omkring i verden samt gennem globale sourcing initiativer bl.a. i lavtlønslande. I den senere tid er vi dog blevet
præsenteret for en række cases, der beretter om danske
virksomheder, der i første omgang enten har outsourcet
eller offshoret produktion, men som nu flytter produktion hjem til Danmark igen. Forskning omkring denne
problemstilling er begyndt at finde fodfæste, men til
dato er den primært baseret på empiriske data udenfor
Danmark. Der er således mangel på forskningsbaseret
viden omkring udflytning og hjemtagning af produktion
belyst i en dansk kontekst.
Formålet med denne forskningsrapport er at bidrage
til at mindske gabet af viden omkring udflytning og
hjemtagning af produktion og skabe forskningsbaseret viden om omfanget af outsourcing, insourcing,
offshoring og backshoring af produktion blandt danske
produktionsvirksomheder. Rapporten kaster nyt lys
over re-lokalisering og repræsentation af produktion i et dansk perspektiv baseret på en omfattende
spørgeskemaundersøgelse gennemført blandt danske
produktionsvirksomheder. I alt har 843 virksomheder
responderet. Den samlede undersøgelse anses som unik
i forhold til tidligere studier ved, at der er opnået en høj
besvarelsesprocent; der sondres eksplicit mellem forskellige globaliseringsstrategier; der analyseres hvorvidt
praksis adskiller sig omkring problemstillingen afhængig
af virksomhedsstørrelse, og endelig har undersøgelsen
også et specifikt fokus på, i hvilket omfang produktion
er på vej tilbage til dansk jord.
6
RESUMÉ
OUTSOURCING OG INSOURCING
23,7 % af de virksomheder, der har deltaget i den samlede
undersøgelse, har outsourcet produktion indenfor de
seneste 5 år. Den produktion, der er outsourcet fra
Danmark, er primært flyttet til andre EU lande og Kina.
De primære drivkræfter for outsourcing af produktion er
at opnå omkostningsreduktioner gennem lavere lønninger
og produktivitetsforskelle. Dertil kommer utilfredshed
med rammebetingelser i Danmark og at opnå større
fleksibilitet. Outsourcing, baseret på strategisk fokus på
kerneområder, synes ikke at stå højt på agendaen. Dette
indikerer, sammen med de nævnte drivkræfter, at beslutninger om at outsource produktion primært er drevet af
kortsigtede muligheder for omkostningsbesparelser. 27 %
af de små virksomheder rapporterer, at de har outsourcet
produktion for at undgå investeringer i nyt udstyr. De primære udfordringer forbundet med outsourcing centrerer
sig om et utilstrækkeligt produktionsgrundlag; manglende
færdigheder hos produktionsmedarbejdere på de steder,
hvor der er outsourcet til; sprogvanskeligheder og knaphed på kvalificerede leverandører at vælge blandt.
Hovedparten af de virksomheder, der har outsourcet produktionen indenfor de seneste 5 år, rapporterer, at de har
fået forventningerne indfriet til omkostningsreduktioner.
Der er mere blandede opfattelser med hensyn til indfrielse
af forventningerne til de ønskede niveauer for kvalitet,
fleksibilitet og leveringsevne.
De ovenstående forhold stemmer overens med de primære
drivkræfter til at insource produktion, hvilket respondenterne angiver til at være mangel på kvalitet; for lange leadtimes og en stigende brug af automation i Danmark. Dertil
kommer et større fokus på kerneområder samt vigtigheden
af at have produktion knyttet tæt til produktudvikling.
Insourcing af produktion er også forbundet med en række
udfordringer. Respondenterne svarer, at de barrierer, de
har oplevet, primært er rettet mod mangel på ressourcer
(økonomiske, tidsmæssige og menneskelige) samt det
faktum, at insourcing processen skulle hastes igennem.
18 % af de virksomheder, der har outsourcet produktion
fra Danmark over de sidste 5 år, indikerer, at det er meget
sandsynligt eller sandsynligt, at denne produktion vil blive insourcet til Danmark. Modsat finder 60 % af virksomhederne dette usandsynligt eller meget usandsynligt. Ca.
20 % af virksomhederne er i tvivl om, at dette vil ske.
Knap halvdelen af alle respondenterne indikerer, at en
øget grad af automatisering kan bidrage til at fastholde
produktion i Danmark.
OFFSHORING OG BACKSHORING
9 % af de 843 respondenter har indenfor de seneste 5 år
offshoret produktion. Den primære drivkraft for at off
shore produktion er ligesom ved outsourcing at udnytte
løn- og produktivitetsforskelle. Derefter kommer nærhed
til markedet; for at undgå investeringer i nyt udstyr samt
opnåelse af stordriftsfordele, som væsentlige drivkræfter.
Udfordringer forbundet med offshoring er relateret til et
utilstrækkeligt produktionsgrundlag; for dårlig kvalitet og
sprogvanskeligheder. Dertil kommer mangel på kompetencer hos produktionsmedarbejderne på destinationer,
hvor der offshores til samt mangel på ledelsesmæssige
kompetencer både i drift og implementering.
På spørgsmålet om, hvorvidt de forventede resultater
af offshoringen er blevet indfriet, synes der ikke at være
klare svar. Mellem 49-57 %, af respondenterne indikerer,
at de har fået indfriet forventningerne med hensyn til
omkostningsreduktioner, forbedret kvalitet, fleksibilitet
og leveringsevne, mens resten svarer, at dette kun er
indfriet i nogen grad, i lav grad eller slet ikke. Der er dog
forskelle at spore i disse opfattelser, når data analyseres
på tværs af eksempelvis virksomhedsstørrelse.
Kun 2 % af de samlede respondenter svarer, at de har
gennemført backshoring af produktion til Danmark
indenfor de seneste 5 år. Det relativt spinkle datagrundlag sætter sine begrænsninger for analyserne i denne
gruppe. Blandt de virksomheder, der dog har praktiseret
det, er backshoringen primært sket fra andre EU lande.
De primære drivkræfter har været løn- og produktivitetsforskelle i Danmarks favør; at kvaliteten ikke har været
god nok samt, at lead-time er blevet for lang. Af udfordringer for backshoring nævnes især, at beslutningen
skulle hastes igennem samt at beslutningsgrundlaget
var mangelfuldt. Forventningerne til omkostningsbesparelser er indfriet i varierende grad blandt backshoring
virksomhederne. 47 % har fået indfriet forventningerne,
mens 29 % har opnået dette i nogen grad. Omvendt er
forventningerne til kvalitet, overordnet set, opfyldt. Kun
én virksomhed har kun i mindre grad eller slet ikke fået
opfyldt forventningerne.
Mindre end 9 % af de virksomheder, der har offshoret
produktion, mener, at det er sandsynligt eller meget
sandsynligt, at dette backshores igen. 79 % indikerer, at
dette er usandsynligt eller meget usandsynligt.
På trods af de lovende fordele og erfaringer med at flytte
produktion tilbage til Danmark, svarer respondenterne
ligeledes, at andelen af virksomhedernes produktion i
Danmark forventes at falde over de kommende 5 år, som
den også er gjort fra 5 år siden og frem til i dag. Virksomhedernes produktion forventes at stige i andre EU lande
og i Kina.
RESUMÉ
7
3 FORMÅL MED
UNDERSØGELSEN
Den hårde globale konkurrence tvinger mange danske
virksomheder til at tænke nyt og bl.a. overveje, om produktion fortsat skal finde sted i Danmark. I takt med den
stigende globalisering har lokaliseringen af produktionen
således ændret sig markant gennem de seneste årtier.
Produkter produceres ofte i ét land, hvorpå de videresendes på tværs af flere landegrænser og kontinenter
til viderebearbejdning, montage, emballering, lagring
og salg. Drivkræfter for globaliseringen er bl.a. omkostningsreduktion, forbedret reaktionsevne, reducerede
lead-times og forbedret produktkvalitet og fleksibilitet.
Hvad vi i Danmark i fremtiden skal leve af, hvis produktion flyttes fra Danmark, har optaget en stadig større
plads i den danske samfundsdebat gennem de seneste 10
år. Der har været flere udmeldinger om, at vi skal lægge
produktionsopgaver ud, mens vi så skal koncentrere os
om udviklingsopgaver. Men traditionelle lavtlønslande,
som Kina og Indien, begynder at kunne håndtere sådanne
opgaver, hvorved fundamentet for vor velstand og
velfærd bliver sat under endnu større pres. Men hvad
skal vi så leve af? Andre knap så dystre udmeldinger spår
en fortsat produktion i Danmark, fordi virksomheders
udviklingsafdelinger er afhængige af dialog og inspiration
fra et kørende produktionsapparat. Der er med andre ord
flere mulige løsningsrum i spil for udfordringerne. Det
grundlæggende perspektiv i denne rapport er således
heller ikke, at spørgsmålet om produktion i Danmark eller
ej, er et ”enten/eller”. Det er derimod et ”både/og” i en
dynamisk proces, som også afspejles i det arbejde, som
FORSYN 2021 har fremlagt (se faktaboks).
Virksomheder og interesseorganisationer giver ofte
forskellige udmeldinger om den konkrete praksis med at
flytte produktion fra Danmark. Senest har der været
skrevet en del om, at danske virksomheder tager
produktion tilbage igen. Der er mange udmeldinger og
8
FORMÅL MED UNDERSØGELSEN
FAKTA OM FORSYN 2021
I 2012 arbejdede en gruppe supply chain specialister med at opstille en vision for fremtidens
forsyningskæder. Dette arbejde er udgivet i
et FORSYN 2021 med støtte fra Post Nord.
Visionen for danske værdikæder er: ”Danske
virksomheder og forsyningskæder er globalt førende i designet af samarbejdende og
effektive forretningsnetværk, som sætter nye
standarder for fremtidens forretningsmodeller” (FORSYN 2021, p. 6). Budskabet er, at det
er vigtigt at anlægge et dynamisk perspektiv
på globale forsyningskæder og dermed se
udflytning og hjemtagning af produktion som
dynamiske størrelser.
holdninger om dette emne, men få konkrete undersøgelser, baseret på konkrete data. Den øgede globalisering
gennem de seneste årtier har betinget, at virksomhed
erne kan sælge på et betydeligt større marked end
tidligere. Dette har ført til en øget global arbejdsdeling af
bl.a. produktionen, hvor virksomhederne lægger nogle af
sine delproduktioner ud til andre lande og leverandører,
for derved at kunne fokusere på kernekompetencerne.
Imidlertid har en del virksomheder erkendt, at der er
problemer forbundet med at lægge produktion ud. Dette
forhold gør sig især gældende for de virksomheder, der
primært har søgt at opnå omkostningsbesparelser. De
opståede problemer har ført til, at vi har set, at standardproduktion enten flyttes videre til andre lavlønslande eller trækkes hjem til Danmark, hvor automatisering
kan være en løsningsmodel. Omvendt ses også, at
produktion lægges ud til de lande, hvor efterspørgslen
Den hårde globale
konkurrence tvinger mange
danske virksomheder til at tænke
nyt og bl.a. overveje, om produktion
fortsat skal finde sted i Danmark
efter virksomhedens produkter blomstrer, herunder bl.a.
til BRIK-landene². Dette indikerer, at nærhed til markedet er ved at blive en central faktor. BRIK-landende har
fået stor opmærksomhed som både produktionssted
som følge af lavere lønomkostninger, men også pga. høj
vækst og nye markeder for virksomheders produkter.
Men danske virksomheder skal også være opmærksomme på, hvad der betegnes N-11 (next eleven) landene
(Bangladesh, Indonesien, Sydkorea, Pakistan, Filippinerne, Vietnam, Mexico, Tyrkiet, Egypten, Iran og Nigeria),
som af Goldman Sachs investeringsbank er vurderet til
at blive de næste kraftigt voksende økonomier i det 21.
århundrede (Udenrigsministeriet, 2011).
I Danmark er det små og mellemstore virksomheder
(SMV’ere), der dominerer forretningslandskabet, når vi
måler på antallet af virksomheder. Der findes ikke nogen
entydig og accepteret definition af SMV (Storey, 1994).
Europakommissionen definerer SMV som virksomheder
med færre end 250 ansatte og højst 50 millioner EURO i
omsætning eller en balance på højst 43 millioner EURO.
Ud fra denne definition udgøres den danske erhvervsstruktur målt i antal virksomheder i overvejende grad af
SMV. Analyser viser, at SMV udgør 99 % i forhold til de
stores andel på 0,6 %; de står for godt 37 % af beskæftigelsen; de skaber 55 % af den samlede omsætning og
står for godt 36 % af eksporten (Nielsen & Jensen, 2012).
Med den store andel af SMV, i den danske erhvervsstruktur, er det centralt, at få belyst udflytning og hjemtagning
af produktion i en kontekst af SMV. I forhold til store
virksomheder har SMV en række særkender, der har indflydelse på, hvordan de håndterer denne rapports centrale
problemstillinger. Alene på grund af deres størrelse er specielt ressourcetilgængelighed i forhold til denne rapports
problemstillinger en udfordring. I forhold til store virksom-
10
heder kan særlige karakteristika ved SMV sammenfattes
til (Arlbjørn et al., 2009; Pedersen & Arlbjørn, 2011):
́́
En lavere grad af formelle systemer
́́
Uformel og ad hoc information
́́
Større ressourceknaphed
́́
Flere ledelsesroller på samme tid
́́
ar typisk en ejer, der er involveret i driften af
H
virksomheden
́́
Ejeren i virksomheden initierer den strategiske
udvikling
́́
Mangler ofte uddannet personale
́́
Større fleksibilitet og omstillingsparathed
́́
Lav reaktionsevne på radikale forandringer på trods
af større fleksibilitet
En dansk undersøgelse konkluderer, at udflytning af
produktion til udlandet er mest udbredt blandt industrivirksomheder med tekstilindustrien i spidsen (Økonomi- og Erhvervsministeriet, 2008). Over halvdelen af de
adspurgte virksomheder indenfor tekstilindustrien har
flyttet aktiviteter til udlandet i perioden 2001-2006,
hvilket reelt betyder, at næsten al tekstilproduktion nu
er udflyttet. Efter tekstil følger jern- og metalindustrien
samt møbelindustrien, hvor henholdsvis knap 40 % og
godt 30 % af virksomhederne har flyttet aktiviteter. Der
er altså tale om en omfattende bevægelse. Ikke mindst
når det tages i betragtning, at aktiviteter, der er udflyttet før 2001, ikke er medtaget her.
Uanset om det drejer sig om outsourcing eller offshoring,
gør den øgede globalisering udflytning af produktion til
lavtlønnede områder relevant for virksomheder af alle
størrelser (Kinkel & Maloca, 2009). Men, med muligheden
2
BRIK landene består af Brasilien, Rusland, Indien og Kina.
”
Netop omstillingsevne er noget vi danskere skal passe godt på, for det er den, der sikrer os,
at vi kommer videre. Franskmændene har ikke denne evne, og derfor er det en langt større
katastrofe for dem, når noget flytter ud. Virksomheder flytter altså også ud af Frankrig.
Klaus Rasmussen, cheføkonom, Dansk Industri
”
for at nedbringe omkostninger ved at flytte produktion
følger en lang række risici. Kinkel & Maloca (2009) fandt
yderligere, i en tysk kontekst, at mellem hver fjerde og
hver sjette virksomhed, som har offshoret deres produktion, flytter tilbage til hjemlandet indenfor de første 4 år.
Typisk er manglende fleksibilitet og kvalitetsproblemer
årsagerne til den såkaldte backshoring. Fælles for mange
af de fejlslagne forsøg på udflytning er, at virksomhed
erne i lokaliseringsprocessen ikke tillægger faktorer af
kvalitativ karakter nok opmærksomhed.
Baseret på tyske data, fandt Kinkel (2012), at siden den
globale økonomiske krise slog igennem, er antallet af
virksomheder, som flytter deres aktiviteter udenlands
faldet betydeligt, mens niveauet af virksomheder, som
flytter aktiviteter tilbage til hjemlandet eller nærmiljøet,
har ligget stabilt. De fjerntliggende destinationer for
udflytning i Asien er blevet mere attraktive end tættere
beliggende destinationer i Østeuropa. Især eksportintensive virksomheder har haft tendens til at flytte virksomheder hjem og koncentrere deres produktionskapacitet
for derved at opnå højere kapacitetsudnyttelse.
I dagspressen, fra interesseorganisationer og industrien,
er der spredte meldinger om, at produktion, der ellers er
outsourcet eller offshoret, nu insources eller backshores
igen bl.a. som følge af forringet kvalitet, mere kompliceret planlægning, lokal lønudvikling og forlængede
leveringstider, men der synes ikke at eksistere forskningsbaseret viden om det.
PROJEKTET SØGER AT GIVE SVAR PÅ
FØLGENDE OVERORDNEDE SPØRGSMÅL:
1. I hvilket omfang anvender danske
produktionsvirksomheder globaliseringsstrategierne outsourcing, insourcing,
offshoring og backshoring?
2. Hvad er drivkræfter og barrierer for
globaliseringsstrategierne?
3. Hvad er de centrale karakteristika for
vellykkede globaliseringsstrategier?
Overordnet set er det rapportens samlede hovedformål
at levere en deskriptiv analyse gennem en besvarelse
af ovenstående spørgsmål. Det betyder, at der i mindre
grad vil ske konkrete fortolkninger af de resultater, der er
opnået.
De særlige karakteristika ved denne undersøgelser er, at
den er baseret på et stort antal respondenter (samlet set
843 virksomheder); den foretager en specifik sondring
mellem forskellige globaliseringsstrategier (outsourcing,
insourcing, offshoring og backshoring); den har også
fokus på hvilke produktionsopgaver, der vender tilbage
til Danmark, og den bringer analyser ind med henblik på
at vurdere, om virksomhedsstørrelse spiller ind på den
konkrete praksis.
Dette projekt har derfor til formål at medvirke til at
lukke dette hul ved at skabe forskningsbaseret viden om
insourcing og outsourcing, offshoring og backshoring af
produktion i dansk industri med fokus på såvel store som
små- og mellemstore virksomheder.
11
4 METODE
4.1 // KVALITATIV DEL
Udarbejdelsen af denne undersøgelse er sket ved brug
af såvel kvalitativ som kvantitativ metode. Projektet
startede først med at gennemføre 16 case studier med
virksomheder, der har erfaring med de 4 globaliserings
strategier (outsourcing, insourcing, offshoring og
backshoring), som er fokus i undersøgelsen herunder
interview med Dansk Metal, Dansk Industri og tidligere
Erhvervs- og vækstminister Ole Sohn. Dette arbejde er
dokumenteret i Hansen & Kristoffersen (2012). Formålet med at gennemføre case studierne var at indsamle
relevant viden til brug for konstruktion af 4 kvantitative
spørgeskemaundersøgelser.
målgruppen med henblik på at sikre, at spørgsmålene,
der er stillet, er til at forstå.
Den konkrete udvælgelse af virksomheder er sket på
baggrund af et opslag i virksomhedsdatabasen ”Navne og
numre erhverv” den 2. januar 2013 på fremstillingsvirksomheder ud fra følgende kriterier:
4.2 // KVANTITATIV DEL
På baggrund af teoristudier og de gennemførte case
studier blev der konstrueret 4 spørgeskemaer dækkende
outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring. Spørgeskemaerne blev testet af 2 personer, der repræsenterer
́́
>5 antal ansatte pr. p nummer.
́́
Fravalg af reklamebeskyttede
́́
Hovedselskaber
́́
Virksomheder med telefon
́́
Fravalg af holdingselskaber
́́
Normal drift
Dette opslag førte til en bruttoliste på 4.317 virksomheder.
Danmarks Statistik blev efterfølgende kontaktet for at få
listen af virksomheder bekræftet, så der var mulighed for
Tabel 4.1 // Kontaktede virksomheder og svarprocenter
12
ANSATTE
NETTOPOPULATION
HAR SVARET
HAR IKKE SVARET
SVARPROCENT
5-49
2.862
664
2.198
23,2 %
50-100
387
101
286
26,1 %
> 100
323
78
245
24,1 %
I alt
3.572
843
2.729
23,6 %
METODE
at spore yderligere oplysninger om virksomhederne. Listen
blev reduceret med 239 bagere, så antallet af virksomheder nu var på 4.078. Ud af de 4.078 virksomheder er 506
ikke en del af populationen ved enten at være:
́́
Virksomheden var fejlregistreret under branche og var
ikke en produktionsvirksomhed
́́
Gået konkurs/lukket
́́
Havde ikke et fungerende telefonnummer oplyst
Nettopopulationen udgøres således af 3.572 virksomheder, hvilket fremgår tabel 4.1.
Som det fremgår af tabel 4.1 er virksomhederne inddelt i
forskellige grupper rent størrelsesmæssigt målt på antal
medarbejdere (samlet funktionærer og timelønnede).
I denne undersøgelse arbejdes der med følgende definitioner af små virksomheder, mellemstore virksomheder og
store virksomheder:
́́
5-49 ansatte = Små virksomheder
́́
50-100 = Mellemstore virksomheder
́́
>100 = Store virksomheder
været at udarbejde en så dækkende undersøgelse som
muligt. Således er alle virksomheder i målgruppen forsøgt kontaktet. 13 studentermedhjælpere har kontaktet
de 3.572 virksomheder. De studerende blev først orienteret om undersøgelsens baggrund, formål og indhold
og blev herefter forsynet med en brødtekst til hjælp,
når de skulle ringe ud til virksomhederne. I kontakten til
virksomhederne blev der bedt om, at blive stillet videre
til den overordnende ansvarlige for produktion i virksomheden. Hvis den kontaktede person ønskede at deltage i
undersøgelsen, blev der sendt et link til vedkommende til
elektronisk udfyldning af spørgeskemaerne i Survey Xact.
Der er sket opfølgning på de virksomheder, der i første
omgang havde sagt ja til at deltage, men som ikke fik
besvaret spørgsmålene i første omgang. Denne opfølgningsproces var med til at øge svarprocenten.
Hele populationen er valgt som stikprøve, da ønsket har
METODE
13
Figur 4.2 // Varetypeproduktion
Figur 4.1 // Type produktion
18 %
22 %
18 %
6%
76 %
Hovedsageligt ordreproducerende
Hovedsageligt lagerproducerende
Ligeligt ordre- og lagerproducerende
4.2.1 // BIAS
Korrektheden i svarene på spørgsmålene skal ses i
forhold til de adspurgte personer. Da det er den produktionsansvarlige, der har svaret på spørgsmålene, har
denne ofte direkte fokus på den produktionstekniske
vinkel frem for en personaleetisk del. En anden potentiel fejlkilde kan være, at virksomhederne kan have
gennemført flere outsourcinger, insourcinger, offshoringer og backshoringer med hver deres succes. I sådanne
tilfælde må det antages, at respondenterne har givet
udtryk for det generelle billede af virksomhedens
konkrete praksis. Yderligere kan der over de seneste 5
år have fundet organisationsændringer sted, således at
de personer, som har gennemført tiltag, som undersøgelsen vedrører, enten ikke er i virksomheden mere eller
er flyttet til en anden organisatorisk enhed, hvilket gør,
at den, der udfylder spørgeskemaet, mangler konkret
detailviden.
4.3 // FACTS OM DE DELTAGENDE VIRKSOMHEDER
Blandt de 843 respondenter i undersøgelsen er hovedparten (76 %, jf. figur 4.1) hovedsageligt ordreproducerende
virksomheder, 6 % er hovedsageligt lagerproducerende,
mens 18 % er både ordre- og lagerproducerende.
14
METODE
60 %
Hovedsageligt standardvarer
Hovedsageligt kundetilpassede varer
Ligeligt af både standardvarer og
kundetilpassede varer
Som de fremgår af figur 4.2, producerer hovedparten
af respondenterne kundetilpassede varer (60 %). 22 %
af respondenterne producerer både standardvarer og
kundetilpassede produkter, mens 18 % alene producerer
standardvarer.
Der er flest deltagende virksomheder fra jern- og metal
industrien jf. figur 4.3. Herefter maskinindustrien, øvrig
industri og elektronikindustrien.
De 843 respondenter på de 4 undersøgelser om praksis
med outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring
fordeler sig på de 5 danske regioner som vist i tabel 4.2.
Ud af de 843 respondenter er 140 (16,6 %) fra Region
Hovedstaden, 275 (32,6 %) er fra Region Midtjylland, 105
(12,5 %) er fra Region Nordjylland, 93 (11 %) er fra region
Sjælland og 230 (27,2 %) er fra region Syddanmark. Region Midtjylland og Region Syddanmark er overrepræsenteret i undersøgelserne målt i antallet af respondenter, idet
mere en 50 % af besvarelserne om den konkrete praksis
i de 4 delundersøgelser kommer fra virksomheder fra
disse 2 regioner til sammen. Region Sjælland og Region
Nordjylland er sammenholdt med de øvrige regioner
underrepræsenteret.
Figur 4.3 // Respondenternes fordeling på brancher
250
197
200
140
130
150
93
100
66
55
35
50
34
29
27
26
11
Ste
n
i
Tra
n
-, l
e
sp o
r- o
r tm
idd
elin
du
s tr
ind
ust
r
Træ
las
ind
gg
i
i
ust
r
i
sin
dn
ing
klæ
Tek
s
til-
og
be
Ele
du
s tr
i
du
s tr
on
ikin
k tr
ind
ust
r
mi
sk
Ke
las
t
ind
ust
r
i
i
i
gp
Gu
mm
ob
gt
-o
Fø
de
-, d
r
ikk
e
i- o
v ar
ak s
rafi
gg
-o
Pa
ein
ind
ust
r
sk
t al
ind
pir
nJ er
du
s tr
i
i
ust
r
i
me
og
sk i
nin
du
s tr
Ma
Øv
rig
e
0
Tabel 4.2 // Respondenternes fordeling efter de danske regioner i de fire delundersøgelser
OUTSOURCING
INSOURCING
OFFSHORING
BACKSHORING
JA
NEJ
JA
NEJ
JA
NEJ
JA
NEJ
Region Hovedstaden
39
101
14
126
18
122
6
134
Region Midtjylland
68
207
35
240
26
249
5
270
Region Nordjylland
18
87
8
97
9
96
3
102
Region Sjælland
21
72
10
83
10
83
0
93
Region Syddanmark
54
176
20
210
14
216
4
226
Antal respondenter ud
af samlede besvarelser
200
643
87
756
77
766
18
825
PROCENT
23,7 %
10,3 %
9,1 %
2,1 %
METODE
15
5 NØGLEBEGREBER
Dette hovedafsnit har til formål at redegøre for centrale
begreber, der anvendes i rapporten. Det første delafsnit
beskriver to centrale omkostningsbegreber. Det andet
delafsnit diskuterer begreberne omkring udlægning og
hjemtagning af virksomhedernes produktion. I det tredje
og sidste delafsnit løftes rapportens problemstilling ud i
en værdikædebetragtning.
5.1 // OMKOSTNINGSBEGREBER
Omkostningsanalyser spiller en central rolle i beslutningssituationer omkring, hvor produktionsopgaver konkret
skal udføres. I sådanne analyser er det vigtigt at skelne
TOTALE OMKOSTNINGER
I analyser relateret til udflytning af produktion er
det vigtigt, at der anlægges en totalomkostningsbetragtning som grundlag for beslutningerne.
Tidligere praksis har været domineret af lønforskelle.
Hvis beslutninger alene baseres på lønforskelle
kan fordelen hurtigt udhules, idet der ofte løber en
række indirekte omkostninger på. Et vigtigt element
er her eksempelvis den lead-time, der opstår ved at
materialer, komponenter og/eller færdigvarer nu
skal transporteres fra f.eks. Kina til Danmark. Der
kan ofte være tale om 8 ugers transport.
For at imødekomme den usikkerhed, der er ved
levering af varer med en transporttid på 8 uger,
viser praksis, at der bygges sikkerhedslagre op, med
ekstra omkostninger til følge. Opbygning af lagre
øger derudover risikoen for ukurans, som kan føre til
ekstra omkostninger til kassation og/eller prisnedslag for at komme af med varerne.
16
NØGLEBEGREBER
mellem direkte og indirekte omkostninger. Direkte omkostninger er omkostninger, der med sikkerhed kan henføres direkte til et specifikt aktivitetselement i værdikæden, f.eks. den enkelte produktionsordre (direkte løn og
direkte materialer) og transport. Indirekte omkostninger
er derimod omkostninger, der ikke kan relateres direkte
til enkelte specifikke aktiviteter i værdiskabelsen. De
direkte omkostninger volder sjældent de store problemer.
Det gør de indirekte omkostninger derimod. Indirekte
omkostninger forbruges såvel i produktion (også kaldet
manufacturing overheads (MOH)) som i salg og administration (også kaldet for Selling, General & Administration
Direkte omkostninger er omkostninger, der er relateret direkte til den specifikke aktivitet i værdien,
f.eks. den enkelte produktionsordre (direkte løn og
direkte materialer) og transport.
Indirekte omkostninger er omkostninger, der ikke
direkte er relateret til de enkelte aktiviteter i værdikæden. Eksempler på indirekte omkostninger er:
́́
Administrativ support
́́
Promotion
́́
Før og eftersalgsservice
́́
Fabriksledelse
́́
Afskrivninger på udstyr
́́
Vedligeholdelsesomkostninger
́́
Kvalitetskontrol
́́
Varemodtagelse
́́
Indkøb
”
Der er så meget, der spiller ind på totalomkostningerne ved at flytte til
sådan nogle steder, at det er teori at forestille sig, at det er nok at kigge på faktorpriser.
Der er prisen på papiret, og så er der prisen i praksis.
Steen Winkler, Senior Vice President, Martin Professional
”
Costs (SG&A)). De kaldes også for kapacitetsomkostninger eller faste omkostninger. Et specielt kendetegn
ved disse omkostninger er, at de er svære at henføre
specifikt til de aktiviteter, der forårsager dem (Cooper
& Kaplan, 1992). Omkostningsbesparelser har en direkte
positiv effekt på virksomheders bundlinje. De indirekte
omkostninger udgør en stadig større andel af de samlede
omkostninger. En drivkraft for dette er den stigende globale konkurrence, som presser virksomheder til at udvikle
flere specialdesignede og kundetilpassede produkter
med en større andel af indirekte omkostninger som f.eks.
produktudvikling og supportfunktioner (Cooper & Kaplan,
1991). En anden drivkraft er videnssamfundet, der stiller
krav om højere videnkompetence, hvor omkostningerne
kan være svære at henføre til specifikke produkter.
I forbindelse med gennemførelse af omkostningsanalyser er det essentielt at se på de totale omkostninger,
og ikke kun de umiddelbart synlige og nemt identificerbare omkostninger såsom faktorpriser, transport
osv. I forbindelse med udflytning af produktion ændrer
virksomhedens omkostningsstruktur sig typisk. Virksomhedens processer ændrer sig ligeledes og kan medføre
omkostninger, som ikke var identificeret i analyserne. Det
kan eksempelvis være omkostninger i forbindelse med
et øget koordineringsbehov, ledelsesmæssig styring eller
kvalitetskontrol.
Stadigt flere virksomheder anvender derfor totalomkostningsmodeller for at sikrer, at de kommer tættere på de
reelle omkostninger, før der træffes beslutninger.
5.2 // UDLÆGNING OG HJEMTAGNING AF PRODUKTION
I debatten om udlægning og hjemtagning af produktion
synes der at mangle præcision om de begreber, der
anvendes. Generelt bruges outsourcing som et bredt
samlebegreb for det at flytte produktion ud af Danmark. Det er ikke helt korrekt at omtale alt udflytning
som outsourcing. Udlægningen af produktion kan ske
til eksterne samarbejdspartnere, dvs. underleverandører, hvilket betegnes outsourcing, eller ved etablering
af datterselskaber i de pågældende værtslande, hvilket
betegnes offshoring. Beslutninger om outsourcing sker
typisk på baggrund af Make or Buy analyser, hvor fokus
er rettet på, hvad der er virksomhedens kernekompetencer (Arlbjørn et al., 2008). Logikken er her, at det, der
udgør kernekompetencer, skal bibeholdes, mens øvrige
aktiviteter/opgaver er kandidater til at blive outsourcet.
Kernekompetencer indeholder organisatorisk læring omkring, hvordan produktionsfærdigheder skal koordineres,
og hvorledes teknologiske innovationer bliver integreret
(Prahalad & Hamel, 1990). Beslutningen om at outsource
forskellige dele af en produktion bunder ofte i en klassisk
Make or Buy analyse. Venkatesan (1992) beskriver, hvordan en sådan beslutning bedst muligt tages, og hvilke
faktorer man bør tage i betragtning, når man vælger at
outsource dele af ens produktion. Venkatesan (1992) er
af den opfattelse, at mange virksomheder fejler i deres
sourcing strategi, fordi de ikke træffer beslutningerne
på det rigtige grundlag. Han beskriver, hvordan mange
virksomheder vælger at outsource de dele af produktionen, som er svære at producere, og således vælger at
beholde den nemme del af produktionen i virksomheden.
Venkatesan (1992) foreslår, at man frem for at kigge på
sværhedsgraden af produktion, i stedet bør fokusere på
virksomhedens kernekompetencer, når en beslutning
vedrørende outsourcing skal træffes. Virksomheder bør
gruppere deres forskellige produkter efter deres strategiske vigtighed, samt hvor gode virksomheden er til at
producere disse. De produktgrupper, som ikke har en høj
strategisk vigtighed, og som virksomheden ikke er blandt
de bedste til at producere, bør outsources hurtigst muligt.
NØGLEBEGREBER
17
Virksomheden bør fokusere på de produktgrupper, som
er strategisk vigtige, og hvor virksomheden er blandt de
bedste producenter.
Forskelle i graden af tilstedeværelse i landene og
dermed udnyttelse af stordriftsfordele spiller ind på
tilsvarende vis.
Trækkes produktionen tilbage fra underleverandører til
virksomheden, er der tale om insourcing. Dette er ikke
ensbetydende med, at produktionen trækkes tilbage
til hjemlandet, men blot at produktionen igen finder
sted indenfor virksomhedens rammer. Tilbagetrækning
af produktion fra datterselskaber i udlandet betegnes
backshoring.
Nærhed til markedet, dvs. til de endelige aftagere af
produktet, er også en central parameter, og er betinget
af den økonomiske udvikling i de pågældende lande, jf.
nedenfor. I denne sammenhæng kan der være yderligere fordele knyttet til sparede transportomkostninger
samt undgåelse af importbegrænsninger så som told
og kvoter, såfremt det endelige produkt skal sælges
videre i det land, hvor produktionen finder sted. Det kan
også have betydning, at der er flere komponenter eller
halvfabrikata at vælge imellem, så man kan finde den
variant, der bedst opfylder de ideelle krav. Endelig kan der
være fordele forbundet med at være geografisk tæt på
andre lignende virksomheder. Man kan f.eks. samarbejde i netværk og derved få lettere og billigere adgang til
infrastruktur og service.
5.2.1 // MOTIVER TIL UDLÆGNING AF PRODUKTION
Beslutninger om udflytning fra Danmark, hjemtagning
af produktion til Danmark eller fastholdelse af produktion i Danmark bør ske på baggrund af grundige
analyser. Såfremt sådanne analyser viser, at det ikke
er fordelagtigt at lægge produktionen ud til et andet
land, finder produktionen selvsagt sted i Danmark, og
globaliseringen kommer alene til udtryk ved eksport af
det færdige produkt. Hvis det omvendt er fordelagtigt
at lægge produktionen i et andet land, er der flere forhold, man skal have for øje. Sagt på en anden måde, der
er fordele og ulemper, lige meget hvad man beslutter
sig for, og det er følgelig vigtigt at sætte disse op mod
hinanden.
Det traditionelle motiv for udlægning af produktion
er udnyttelsen af lønforskelle lande imellem, hvor
arbejdskraftintensive dele af produktionen lokaliseres
i arbejdskraftrige lande, mens kapitalintensive dele af
produktionen lokaliseres i kapitalrige lande. På lignende
vis kan produktivitetsforskelle landene imellem sætte
rammen for udlægning af produktion. Derved fordeles produktionen i overensstemmelse med landenes
faktorudrustning, hvorved der er tale om udnyttelse af
komparative fordele i de enkelte delproduktioner.
18
NØGLEBEGREBER
Heroverfor skal sættes forhold, der skal tages højde for
ved udlægning af produktion, og som kan virke hæmmende på fordelene. Såfremt det endelige produkt skal
sendes videre til andre lande, skal de heraf afledte transportomkostninger inkluderes i de samlede omkostninger.
Desuden skal der tages højde for importbegrænsninger
i de lande, varen skal sælges i. Så afhængig af problemstillingen kan både transportomkostninger og importbegrænsninger ses som enten en fordel eller ulempe.
Man skal også være opmærksom på forskelle i sprog,
kultur (forretnings- og arbejdskultur m.m.), lovgivning,
forretningstraditioner og ideologi. Endelig kan forhold
som korruption og bureaukrati også virke negativt på
fordelene ved udlægning af produktion.
Som nævnt indledningsvist er der to alternative måder
at udlægge produktion på. Udlægningen kan tage form
af enten outsourcing, hvor produktionen uddelegeres til
en udenlandsk underleverandør gennem f.eks. licens, eller
offshoring, hvor produktionen etableres i et datterselskab i det pågældende værtsland.
BEGREBSAFKLARING
I denne rapport arbejdes der med følgende definitioner af udlægning og hjemtagning af produktion:
Udland
Danmark
OUTSOURCING
Betyder udflytning af aktiviteter/opgaver fra Danmark så de fremadrettet
varetages af en tredjepart under deres ejerskab, ledelse og kontrol.
INSOURCING
Betyder hjemtagning af aktiviteter/opgaver til Danmark, som oprindeligt blev
varetaget af danske producenter, men som er blevet lagt ud til en tredjeparts
ejerskab, ledelse og kontrol.
OFFSHORING
Betyder udflytning af aktiviteter/opgaver fra Danmark til et andet land, men hvor
ejerskab, ledelse og kontrol bibeholdes.
BACKSHORING
Betyder hjemtagning af aktiviteter/opgaver til Danmark fra et andet land, men
hvor ejerskab, ledelse og kontrol bibeholdes. Principielt kan der godt være tale om
backshoring til et andet land end Danmark (fx flytning af produktion fra egen fabrik
i Kina til egen fabrik i Polen).
NØGLEBEGREBER
19
nødvendigt at offshore, såfremt der ikke eksisterer et velfungerende marked. Baggrunden for offshoring er derfor,
at virksomheden søger at beskytte den generede viden og
ikke vil miste den via markedet. Det vil sige, at overførslen
af den genererede viden via virksomhedsinterne kanaler
omgår markedsmekanismen og giver derved virksom
heden en konkurrencemæssig fordel. Endelig bliver der
ved en international fordeling af produktionen mulighed
for blandt andet at gennemføre prisdifferentiering.
EKSEMPLER PÅ LOKALISERINGSFORDELE
́́
Løn- og/eller produktivitetsforskelle,
dvs. forskelle i enhedslønomkostninger
́́
Produktion tæt på / i markedet
́́
Kunden har flyttet produktionen til stedet
́́
Underleverandør/produktvariant,
der bedre passer ind i produktionen
́́
Udnyttelse af stordriftsfordele
́́
Sparede transportomkostninger eller
omvendt større transportomkostninger ved
reimport
́́
Håndtere handelshindringer (f.eks. told,
importkvote og tekniske handelshindringer)
́́
Infrastruktur
́́
Sprog
́́
Kultur
́́
Politiske system
́́
Bureaukrati
́́
Korruption
́́
Klyngedannelse
Alternativet til offshoring er som tidligere nævnt outsourcing, og der er flere forhold, der kan danne baggrund
for valg af outsourcing. Der kan være tale om en standardproduktion, hvor underleverandøren nemt kan varetage produktionen, og hvor der ingen fare er for imitering.
Det kan også være, at man har etableret kontakt til en
bestemt underleverandør, der har den fornødne indsigt
og erfaring. Desuden kan valget skyldes, at man ønsker
at se tiden an for at finde ud af, om der er et potentiale
for offshoring. Endelig kan det være, at man vælger
outsourcing, fordi man ganske enkelt ikke har finansiel
mulighed for andet.
Valget mellem outsourcing og offshoring kan have indflydelse på graden af såvel kontrol som styring og ledelse
og derved udnyttelsen af fordelene ved udlægning af
produktion. Og de heraf afledte erfaringer kan skærpe
virksomhedens konkurrencemæssige position. Der er
følgelig 3 muligheder at vælge imellem ved globalisering:
1) Eksport, 2) Outsourcing samt 3) Offshoring.
Kilde: Arlbjørn & Lüthje (2011)
Fordelene ved offshoring tager afsæt i, at det er uhensigtsmæssigt at eksportere eller outsource, idet dette kan
indebære en risiko for f.eks. imitering af produktet eller
en mindre kontrol med markedet. Endvidere kan det være
Disse muligheder er gengivet i figur 5.1, der illustrerer
de tanker, en virksomhed bør gøre sig ved udlægning af
produktion.
Figur 5.1 // Et tankesæt omkring udlægning af produktion
Eksport
Nej
Outsourcing
Hvad er
vi gode til?
Er der fordele
ved at lægge
produktionen ud?
Ja
Hvordan skal
produktionen
lægges ud?
Offshoring
20
NØGLEBEGREBER
Valget mellem outsourcing og offshoring
kan have indflydelse på graden af
såvel kontrol som styring og ledelse
og derved udnyttelsen af fordelene ved
udlægning af produktion
”
Problemet for mange danske virksomheder er, at deres medarbejdere har
en eller anden form for rutine, som de lægger ned over dokumentationsmaterialet.
Den know-how kan man ikke forvente at medarbejderne har, når man flytter produktion.
Det lyder som ’logik for burhøns’, men jeg oplever, at det alligevel overrasker mange.
Carl Trock, CEO, MEFA
”
Det er centralt, at virksomheden er bevidst om dens
kompetencer og styrkemæssige position, og hvad det
er, den kan byde ind med i den globale sammenhæng. I
forlængelse heraf kan eksempelvis dele af produktionen
med fordel lægges ud til andre lande, men man skal i
denne sammenhæng også have fokus på de ulemper og
risici, der er forbundet hermed. Og omvendt har valget af
måden, man udlægger produktion på, betydning for valget af det land, man vælger at lægge produktionen i. Er
man eksempelvis nødt til at vælge outsourcing, kan det
være en fordel at vælge et land, der er karakteriseret ved
et tillidsvækkende forretningsmiljø med en minimal risiko
for imitering og svigt af aftaler, også selvom lønomkostningerne ikke er så lave, som i andre lande.
5.2.2 // PROBLEMER KNYTTET TIL UDLÆGNING
AF PRODUKTION SAMT MULIGE STRATEGIER TIL
LØSNING HERAF
Som det er fremhævet i det tidligere afsnit, bør man ved
udlægning af produktion have fokus på de ulemper, der
kan opstå. Praksis har vist, at en del virksomheder har
erkendt, at der kan opstå problemer. Især de virksomheder, der har lagt produktion ud blot for at opnå lavere
lønomkostninger, er stødt på problemer. Således har
eksempelvis den økonomiske vækst i Kina betinget lønstigninger på omkring 20 % om året, hvilket har reduceret
de omkostningsmæssige fordele ved at lægge produktion
i landet.
Ud over reduktion i de omkostningsmæssige fordele
er der ved udlægning af produktion opstået problemer
knyttet til ringere produktkvalitet, manglende infrastruktur, mindre kontrol og styring samt mere besværlige
arbejdsgange. Det har også vist sig, at der i udlandet ofte
er en mindre arbejdsmoral, selvstændighed, initiativlyst
og loyalitet blandt medarbejdere end i Danmark. Dertil
kommer, at det danske arbejdsmarked er karakteriseret
ved at være mere fleksibelt end andre steder i verdenen.
Endvidere har flere virksomheder erfaret, at ”skjult
viden”/”tavs viden”, dvs. et erfaringsgrundlag, der er
opbygget gennem mange års arbejde, ikke bare lige kan
overføres til andre arbejdere, men tager tid at indlære
(se f.eks. Arlbjørn & Lüthje, 2012). Endelig har sproglige
og kulturelle barrierer samt mangelfuld kommunikation
skabt problemer.
trækkes hjem og bliver her i højere og højere grad
genstand for automatisering bl.a. ved anvendelse af
robotter. Den første strategi, hvor produktionen flyttes
videre til et andet fjernt beliggende lavtlønsland, finder
eksempelvis sted ved, at virksomheder flytter produktion fra Kina til Vietnam. Senest er lande i Afrika for alvor
kommet i fokus. I dette tilfælde vil man på sigt opleve
lønstigninger svarende til erfaringerne i Kina. En nyere og
anderledes tendens omfatter de to andre strategier, hvor
man i stedet enten koncentrerer produktionen i Europa
f.eks. i Tjekkiet eller Polen, eller trækker produktionen
hjem til Danmark.
Ved at trække produktionen hjem opnås desuden en
kortere reaktionstid, hvis der pludselig sker ændringer
på eksempelvis markedet, og det kan blive lettere at
foretage kontrol og at produktudvikle. Endvidere opnås
et stabilt flow i produktionen samt en bedre styring af
forædlingskæden, og man får en mere simpel opbygning
af hele organisationsstrukturen. Alt dette er især vigtigt,
hvis man hele tiden udvikler nye produkter, har mange
varetyper eller producerer få enheder af hver varetype.
Endelig kan man ved samling af produktionen på færre
lokaliteter opnå bedre muligheder for at udnytte stordriftsfordele.
En faktor, der har betydning for, at nogle virksomheder
trækker produktionen hjem til Danmark, er, at der har
fundet effektivisering og teknologiløft sted i landet.
Dette sammen med bl.a. en kort reaktionstid og forbedret
adgang til kontrol og styring, jf. ovenfor, kompenserer for,
at de indenlandske lønninger stadig er over eksempelvis
de tjekkiske. Man skal selvsagt kun tage den produktion
hjem, man har kompetence til at varetage, og man skal
overveje, hvad der skal investeres i af produktionsmidler.
Ansættelse af de rigtige medarbejdere er selvfølgelig
også en nødvendig forudsætning og her er såvel faglige
kvalifikationer som personlighed central.
Når produktionen trækkes væk fra et land, benytter
virksomheder sig typisk af en af følgende 3 strategier:
1) Produktionen flyttes videre til et andet fjernt beliggende lavlønsland, 2) Produktionen samles i et europæisk
lavtlønsland tæt på hjemlandet, eller 3) Produktionen
NØGLEBEGREBER
23
5.2.3 // TEORETISKE BIDRAG OM DRIVKRÆFTER FOR
UDLÆGNING OG HJEMTAGNING AF PRODUKTION
I litteraturen er der behandlet en række forskellige drivkræfter for henholdsvis outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring. Dette delafsnit har til formål at skabe
et overblik over disse drivkræfter.
5.2.3.1 // DRIVKRÆFTER FOR OUTSOURCING
Omkostninger er den overvejende motivation for outsourcing over tid (Freytag & Mikkelsen, 2007). Alligevel oplever
virksomheder, at forventningerne til besparelser ofte
ikke holder stik (Jennings, 2002), og nogle virksomheder
oplever endda, at deres omkostninger stiger som følge
af outsourcing (Embleton & Wright, 1998). Et studie af
konsulentvirksomheden Deloitte fra 2005 viste, at 70 %
af respondenterne havde direkte negative erfaringer med
outsourcing, hvor deres forventninger ikke blev indfriet,
samt at 25 % bragte tidligere outsourcet service inhouse
igen (Mucisko & Lum, 2005). I tabel 5.1 er en række af
drivkræfterne for outsourcing opstillet.
Et andet hovedmotiv for at outsource er mere strategisk
og handler om virksomhedens kernekompetencer. Det
handler om, at virksomhederne kontinuerligt bør overveje
deres positionering i netværket og identificere, hvor de kan
gøre en forskel og dermed definere sine kernekompetencer
(Freytag & Mikkelsen, 2007). Af andre vægtige grunde til
outsourcing kan nævnes ønsket om adgang til eksterne
ressourcer og kompetencer, samt et ønske om ikke at skulle
investere i eksempelvis nyt produktionsudstyr.
5.2.3.2 // DRIVKRÆFTER FOR INSOURCING
Drivkræfter for at insource produktion har, til sammenligning med drivkræfterne for outsourcing af produktion,
ikke fået meget akademisk spalteplads (Drauz, 2013).
Enkelte studier, som inddrager drivkræfter mod outsourcing, som dermed kan opfattes som drivkræfter for
insourcing, herunder tab af know-how, kan dog findes
(Drauz, 2013). Yderligere er uudnyttet intern kapacitet et
motiv som nævnes (Simon, 2009; Drauz, 2013), ligesom
uforudsete omkostninger ved outsourcing også anføres
Tabel 5.1 // Drivkræfter for outsourcing identificeret i litteraturen
DRIVKRÆFTER
REFERENCER
Reduktion af (drifts-)omkostninger
McFarlan & Nolan (1995), Barthélemy & Geyer
(2000), Kremic et al. (2006), Sharma & Loh (2009),
Lonsdale & Cox (2000), Drauz (2013)
Fokus på kernekompetencer
Quinn & Hilmer (1994), Saunders et al. (1997), Arnold
(2000), Kakabadse & Kakabadse (2002), Lonsdale &
Cox (2000)
Reduceret kapitalinvestering
McFarlan & Nolan (1995),
Kakabadse & Kakabadse (2002)
Adgang til eksterne kompetencer og kvalitet
Quinn & Hilmer (1994), McFarlan & Nolan (1995),
Kakabadse & Kakabadse (2002), Drauz (2013)
Transformere faste omkostninger til variable
Alexander & Young (1996), Lonsdale & Cox (2000)
Genopnå kontrol over interne afdelinger
Alexander & Young (1996)
Forbedret omkostningsmålinger
Barthélemy & Geyer (2001)
Forbedret time to market
Lonsdale & Cox (2000)
Kapacitetsudnyttelse
Drauz (2013)
Kilde: Delvist adapteret efter Quélin & Duhamel (2003) samt Drauz (2013)
24
NØGLEBEGREBER
som en drivkræft for insourcing (Jennings, 2002; Kremic
et al., 2006; Bergin et al., 2001; Drauz 2013). Tabel 5.2
angiver en række drivkræfter til at insource produktion.
5.2.3.3 // DRIVKRÆFTER FOR OFFSHORING
Diskussionen omkring virksomhedernes flytning af produktion, til andre steder end hjemmebasen, er ikke en ny
diskussion, og har været undersøgt såvel teoretisk som
empirisk i nogen tid (Kinkel, 2012). En række drivkræfter
for udlægning af produktion gennem offshoring er listet
i tabel 5.3.
Især adgangen til lave lønninger i den nye lokation er
en vigtig drivkræft for beslutningen om at flytte eller
Tabel 5.2 // Drivkræfter for insourcing identificeret i litteraturen
DRIVKRÆFTER
REFERENCER
Udnyttelse af kapacitet/skalafordele
Drauz (2013)
Tab af know-how/vital viden
Hoecht & Trott (2006), Lonsdale & Cox (1998),
Kakabadse & Kakabadse (2000), Drauz (2013),
Uforudsete omkostninger ved outsourcing
Jennings (2002), Kremic et al. (2006),
Bergin et al. (2011), Drauz (2013)
Ændring i strategi
Richardson (1996)
Tabel 5.3 // Drivkræfter for offshoring identificeret i litteraturen
DRIVKRÆFTER
REFERENCER
Reduktion af lønomkostninger
Ettlie & Sethuraman (2002), Egger & Egger (2003),
Kinkel et al. (2007), Kinkel & Maloca (2009), Javalgi
et al. (2009), Lampel & Bhalla (2010), Kinkel (2012)
Adgang til nye markeder
Kinkel et al. (2007), Kinkel & Maloca (2009)
Nærhed til nøglekunder
Kinkel & Maloca (2009)
Adgang til ressourcer og/eller kapacitet
Kinkel & Maloca (2009), Javalgi et al. (2009), Kinkel
& Maloca (2009), Roza et al. (2011), Kinkel (2012)
Adgang til bedre uddannede medarbejdere
Manning et al. (2008), Javalgi et al. (2009),
Hutzschenreuter et al. (2011)
Adgang til (ny) viden/teknologi
Kinkel (2012)
Skattefordele/subsidier
Kinkel & Maloca (2009), Kinkel (2012)
Øget efficiens/skalafordele
Jabbour (2010)
NØGLEBEGREBER
25
Især manglende
indfrielse af forventede
omkostningsbesparelser
angives som motiv
for backshoring
starte ny produktion op i den nye lokation (Kinkel, 2012),
ligesom tilstedeværelsen i markedet er et vigtigt motiv.
Yderligere kan nævnes adgang til ressourcer, viden og
teknologi samt specifikke medarbejderkompetencer.
5.2.3.4 // DRIVKRÆFTER FOR BACKSHORING
Backshoring, af tidligere offshoret produktion, er ikke så
ukendt et fænomen som ofte antaget (Kinkel & Maloca,
2009). I deres undersøgelse af tyske virksomheder
estimerer Kinkel & Maloca (2009), at mellem 1/6 og 1/4 af
virksomhederne, der har foretaget offshoring, foretager
en backshoring igen. En række drivkræfter for backshoring er angivet tabel 5.4
Især manglende indfrielse af forventede omkostningsbesparelser angives som motiv for backshoring. Lønningerne for kinesiske medarbejdere er over de sidste 5
år ligeledes steget med 20 % eller mere om året (Shih,
2013). Sammenholdt med de øgede koordinerings- og
overvågningsomkostninger, mindskes omkostningsfordelen ved offshoring.
Tabel 5.4 // Drivkræfter for backshoring identificeret i litteraturen
DRIVKRÆFTER
REFERENCER
Øgede lokale lønomkostninger
Ritter & Sternfels (2004), Leibl et al. (2009),
McCarthy & Anagnostou (2004), Kinkel & Maloca
(2009), Platts & Song (2010), Kinkel (2012)
Kvalitet
Kinkel & Maloca (2009), Kinkel (2012)
Tab af (operativ) fleksibilitet
Kinkel & Maloca (2009), Ferreira & Prokopets (2009),
Ritter & Sternfels (2004), Kinkel (2012)
Uindfriede besparelser (f.eks. grundet inflation,
transportomkostninger, høj medarbejder
udskiftning etc.)
McCarthy & Anagnostou (2004), Kinkel & Maloca
(2009), Shiry et al. (2009), Leibl et al. (2011)
Øgede koordinerings- og overvågningsomkostninger
Meijboom & Vos (1997), Kinkel & Maloca (2009),
Kinkel (2012)
Tilgængelighed af kvalificerede medarbejdere
Couto et al. (2008), Kinkel & Maloca (2009),
Shiry et al. (2009), Leibl et al. (2011), Kinkel (2012)
Lavere vækstforventninger til markedet,
hvortil der skete offshoring
Kinkel (2012)
Andre risici (politiske risici, kurs risici, osv.)
Leibl et al. (2011)
NØGLEBEGREBER
27
5.2.4 // MULIGE PRODUKTIVITETSFORBEDRINGER
VED AUTOMATISERINGER
Den teknologiske udvikling, der har fundet sted i Danmark gennem de seneste år, er bl.a. kommet til udtryk
ved, at robotteknologien er løftet markant. Alene prisen
på en robot er faldet til en fjerdel gennem de sidste 5
år (Ugebrevet A4, 25. april 2012). Desuden er robotter
langt mere fleksible, hurtigere at programmere og kan
anvendes til langt flere opgaver end tidligere. Eksempelvis har virksomheden T. Rex trukket produktionen hjem
til Danmark for at udnytte den automatisering, der har
fundet sted. Af andre eksempler kan nævnes to odenseanske virksomheder, der forsyner tyske bilproducenter
med robotter. Firmaet Scape Technologies står for en
softwareløsning, der får robotter til at genkende, opsamle og placere elementer, mens firmaet Universal Robots
forsyner BMW med en robotarm i produktionen (Fyens
Stiftstidende, 9. marts 2012).
hvilken betydning automation har for fremstillingssektoren. Automation måles som antallet af industrirobotter
pr. million arbejdstimer. Kromann et al. (2011) belyser bl.a.
virkningen på produktivitet og beskæftigelse indenfor de
enkelte brancher, såfremt de analyserede lande indførte
et automationsniveau på niveau med det land, der er
mest automatiseret indenfor den pågældende branche.
Dette betyder imidlertid, at analysen ikke tager højde
for fremtidige teknologiske løft, hvorved resultaterne
kan være undervurderede. Virkningen på produktiviteten
for udvalgte lande, såfremt automationen er på niveau
med mest automatiserede land, er gengivet i tabel 5.5.
Produktivitetsændringen for det mest automatiserede
land er selvsagt 0,0 %, og det pågældende land er anført
i kolonnen ”Bedste”.
Men der er endnu større fordele i vente ved i endnu højere
grad at udnytte de muligheder, der er for teknologiløft
og automatiseringer. Kromann et al. (2011) har set på,
De brancher, Danmark i dag er førende indenfor med hensyn til automation, ses at være metal- og maskinindustrien, tekstil, læder og beklædning samt træ og trævarer,
mens eksempelvis Tyskland er førende indenfor transportmiddelindustrien, Japan er førende indenfor elektronisk udstyr, og Italien er førende indenfor kemisk industri.
Tabel 5.5 // Produktivitetsgevinst ved at følge det mest automatiserede land
BEDSTE
JAPAN
TYSKLAND
UK
FRANKRIG
ITALIEN
Fødevarer m.m.
Finland
13,7 %
8,7 %
13,7 %
11,4 %
11,7 %
Tekstiler, lædervarer
Danmark
9,7 %
8,8 %
9,7 %
9,3 %
9,6 %
Træ, trævarer m.m.
Danmark
21,5 %
1,2 %
21,0 %
20,4 %
19,8 %
Papir, trykkeri m.m.
Finland
2,1 %
1,8 %
2,8 %
2,0 %
2,3 %
Kemisk industri
Italien
13,0 %
12,2 %
29,4 %
22,2 %
0,0 %
Glas, beton m.m.
Tyskland
8,2 %
0,0 %
9,6 %
6,7 %
7,2 %
Metal, maskinindustri
Danmark
5,5 %
5,1 %
11,7 %
8,7 %
6,2 %
Elektronisk udstyr
Japan
0,0 %
16,8 %
24,2 %
22,5 %
22,2 %
Transportmiddelindustri
Tyskland
15,9 %
0,0 %
76,3 %
28,5 %
8,1 %
Andet
Japan
0,0 %
27,9 %
41,3 %
40,0 %
39,3 %
8,1 %
8,0 %
22,3 %
15,4 %
10,5 %
Samlet
28
NØGLEBEGREBER
”
Vi kan, grundet øget automatisering, producere stort set lige så billigt i Danmark som i Kina.
Ligeledes betyder produktion i Danmark, at vi kan opnå en højere fleksibilitet,
og endeligt kan vi ved produktion i Danmark mindske en stor del af transporttiden
og derved reducere lagerbindingerne betydeligt.
Nikolaj Kold, Logistics Manager, Micro Matic
”
Det helt centrale budskab i tabel 5.5 er, at produktiviteten
i den danske fremstillingssektor kan øges med ca. 15 %,
såfremt der anvendes den samme automation som i de
lande, der er nået længst i denne sammenhæng. Dette
gør sig især gældende for transportmiddelindustrien men
også for kemisk industri og elektronisk udstyr.
beskæftigelsen. Kromann et al. (2011) vurderer, at automationen lige nu og her vil betinge et fald i beskæftigelsen på 7 %, mens beskæftigelsen på længere sigt vil stige
med 5 % grundet den forbedrede konkurrenceevne. Der er
typisk tale om et mindre behov for ufaglært arbejdskraft
samt et øget behov for faglært arbejdskraft og ingeniører.
Anvendelsen af robotter, og den heraf afledte øgede
produktivitet, kan have to modsatrettede effekter på
At der kan være tale om en undervurdering af de mulige
produktivitetsgevinster ved automatisering i Danmark,
jf. ovenfor, underbygges af, at det ifølge Ugebrevet A4
(25. april 2012) skønnes, at hele 90 % af brancherne vil
kunne automatiseres indenfor de næste 25 år. I en anden undersøgelse viste det sig, at 95 ud af 213 virksomheder har installeret robotter, og at lidt over halvdelen
af de resterende virksomheder vil investere i robotter i
løbet af de kommende år (Ugebrevet A4, 18. juni 2012).
Blandt de virksomheder, der har installeret robotter,
har 84 % oplevet, at robotterne har forbedret deres
konkurrenceevne.
SPANIEN
SVERIGE
FINLAND
DANMARK
11,2 %
7,1 %
0,0 %
7,4 %
9,5 %
9,7 %
8,6 %
0,0 %
18,7 %
17,4 %
19,7 %
0,0 %
2,5 %
2,5 %
0,0 %
1,9 %
24,3 %
19,6 %
10,2 %
20,7 %
7,7 %
8,5 %
6,8 %
4,0 %
8,7 %
1,0 %
3,7 %
0,0 %
22,3 %
20,3 %
13,9 %
16,8 %
36,0 %
65,8 %
80,2 %
81,4 %
38,8 %
39,3 %
39,0 %
39,6 %
16,3 %
15,7 %
14,9 %
15,2 %
Kilde: Kromann et al. (2011)
NØGLEBEGREBER
29
5.2.5 // DEN ØKONOMISKE UDVIKLINGS INDVIRKNING
PÅ MOTIVET FOR AT LÆGGE PRODUKTION UD
I takt med den øgede samhandel og de øgede investeringer i de udviklingslande, produktionen lægges i, øges
den økonomiske vækst i disse lande kraftigere end i
de industrialiserede lande. Dette har konsekvenser for
såvel udviklingslandenes produktionsside som efterspørgselsside og dermed for fordelene ved at placere
produktion i disse lande. Landenes faktorudrustning
bliver mere kapitalintensiv samt bliver løftet op på et
højere teknologisk niveau, og uddannelsesniveauet
øges, hvorved produktionen bliver mere avanceret.
Knyttet hertil vil lønningerne stige, hvilket også er
baggrunden for, jf. ovenfor, at de omkostningsmæssige
fordele ved at lægge produktionen ud reduceres over
tid. Dette betyder, at landene rent produktionsmæssigt
i højere og højere grad kommer til at ligne de industrialiserede lande. I takt med de stigende lønninger og det
højere uddannelsesniveau vil efterspørgslen også blive
løftet og rettet mod differentierede produkter på et højere kvalitetsniveau, heriblandt produkter hvor danske
virksomheder står stærkt.
30
NØGLEBEGREBER
Ovennævnte betragtninger omkring fordelene ved at
lægge produktionen til eksempelvis Kina gælder derfor
ikke i samme udstrækning for de virksomheder, der lægger
produktion ud af hensyn til nærhed til markedet - så det
afhænger af motivet for at lægge produktion ud. Vigtigheden af nærhed til det kinesiske marked er øget i takt
med, at den kinesiske vækst har betinget en højere levestandard og dermed en større efterspørgsel efter mere
avancerede produkter, hvor vestlige virksomheder skal
satse. Den kinesiske middel- og overklasse efterspørger i
stor stil vestlige brands og dette indenfor såvel transportmidler, tøj, tasker, fødevarer og vin. Det samme forhold gør
sig gældende indenfor eksempelvis vindmølleindustrien. I
takt med den hastigt voksende kinesiske middelklasse kan
der også opstå et marked for danske varer, der så og sige
er ”tilstrækkeligt gode” med henblik på at kunne afsættes
til en pris, den kinesiske middelklasse har råd til. Dette er
en god strategi at vælge for at få en fod indenfor på et
hastigt voksende marked, dvs. for at være på forkant med
udviklingen. Sammen med denne forbrugsudvikling følger
typisk også livsstilssygdomme, hvorved salget af farmaceutiske produkter også er i hastig vækst.
Den kinesiske
middel- og overklasse
efterspørger i stor stil
vestlige brands og
dette indenfor såvel
transportmidler, tøj,
tasker, fødevarer og vin
NØGLEBEGREBER
31
Figur 5.2 // Værdikædesmilet
HØJ
Værditilvækst
Forskning / produktarkitektur
Branding
Marketing
Produktudvikling
Pilotproduktion
Salg
Logistik
Ramp-up produktion
LAV
Storskala produktion
Værdikæde
INPUT
PRODUKTION
OUTPUT
Kilde: Baseret efter Mudambi (2007)
5.3 // VÆRDIKÆDESMILET
Udflytning af produktionsopgaver bliver ofte begrundet
ud fra, at virksomheder har fokus på kerneaktiviteter,
mens ikke-kerneaktiviteter kan overlades til eksterne parter. Der sker med denne specialisering en større finopdeling
af virksomhedens værdikædeaktiviteter. Denne finopdeling af aktiviteterne betyder en større grad af koordination
mellem de forskellige aktører i værdikæden. Finopdelingen
giver yderligere en række forskellige valgmuligheder for
konkret at designe værdikæden (Contractor et al., 2010).
Virksomhedens interne værdikæde kan illustreres som et
”værdikædesmil” (se figur 5.2). Værdikæden med input,
produktion og output er afbilledet på X-aksen. Y-aksen
viser værdikædeaktivitetens vurderede relative værditilvækst til det færdige produkt. Det er således antagelsen i
værdikædesmilet, at aktiviteter med forskning/produktarkitektur og branding giver en højere værditilvækst til
produktet end den fysiske produktion gør.
32
NØGLEBEGREBER
Budskabet i figur 5.2 er, at det ikke er alle aktiviteter, der
har det samme værdiskabende potentiale. Aktiviteter
som er standardiseret og rutineprægede vil typisk være
dem, som den globale konkurrence samler sig om. Det
kan her være vanskeligst at skabe ekstra værdi i sådanne
aktiviteter. Eksempler på sådanne aktiviteter er storskala
produktion og andre arbejdsintensive aktiviteter. Her er
der mange udbydere ikke mindst fra lavtlønslande som
Kina, Vietnam og Indien. De aktiviteter, som omvendt
har det største værdiskabende potentiale, er aktiviteter
som forskning, design, marketing og branding. Sådanne
aktiviteter har typisk et stort situationsbestemt videnindhold, og som er vanskelige at standardisere og lægge
ind i rutiner (Arlbjørn et al., 2011). Denne problemstilling
er illustreret i figur 5.2 ved at de mest værdiskabende
aktiviteter typisk finder sted i starten og slutningen af
værdikæden, mens de mere standardiserede og arbejdskraft-intensive aktiviteter i midten af værdikæden kan
”
Vi tror stadigvæk på, at der er mulighed for
produktion i Danmark, men det er ikke
masseproduktion vi skal satse på, men derimod
nicheproduktion og innovativ produktion.
Det er produkter med kort levetid,
og hvor omstillingshastigheden er vigtig.
Allan Lyngsø Madsen, Dansk Metal
”
anses som mindre værdiskabende. Denne opdeling af
værdikæden bygger på en antagelse om, at aktiviteten
isoleret set skal skabe mere værdi end en tilsvarende
ydelse købt eksternt. Ofte er det dog få aktiviteter, der vil
kunne bestå denne cost/benefit analyse isoleret set, da
værdien ofte skal findes i aktiviteternes sammenhæng
og gensidige understøtning. En følge af dette er, at danske virksomheder kan vælge at udflytte de midterste dele
af værdikæden til lavtlønslande for i stedet at fokusere
deres aktiviteter i Danmark på de kreative og værdiskabende aktiviteter i starten og slutningen af værdikæden
(Arlbjørn et al., 2011). En sådan praksis er ikke problemfri.
Samspillet mellem produktion og f.eks. produktudvikling
kan gå tabt og med tiden udhule nye udviklingskompetencer og dermed svække konkurrenceevnen.
NØGLEBEGREBER
33
Tabel 5.6 // Antal respondenter på de 4 delundersøgelser fordelt efter virksomhedsstørrelse
ANSATTE
OUTSOURCING
INSOURCING
OFFSHORING
BACKSHORING
5-49
132
53
38
7
50-100
36
20
16
5
> 100
32
14
23
6
I ALT
200
87
77
18
Note: Samme virksomhed kan indgå i alle 4 analyser, hvis de har haft praksis med dette
5.4 // OVERSIGT OVER DEN GLOBALE FORDELING
AF PRODUKTIONEN
I det følgende gives der er et kort overblik over denne
rapports fire delundersøgelser, dvs. danske virksom
heders praksis med outsourcing, insourcing, offshoring
og backshoring. Som det fremgår af tabel 5.6, har 200
virksomheder indenfor de seneste 5 år outsourcet produktion. 87 virksomheder har insourcet produktion til
Danmark. 77 har gennemført offshoring af produktion
og 18 har backshoret produktion til Danmark.
Respondenterne er blevet bedt om at vurdere udviklingen
af den geografiske fordeling af produktionsopgaver. Som
det fremgår af figur 5.3 har respondenterne i gennemsnit
34
NØGLEBEGREBER
vurderet, at 89 % af virksomhedens samlede produktionsopgaver for 5 år siden lå i Danmark, mens 6 % lå i EU
og 2 % lå i Kina. Denne fordeling er ændret frem til i dag,
hvor den gennemsnitlige andel af produktion i Danmark
er faldet til 84 %, mens den i EU er steget til 9 % og i
Kina til 3 %.
Det fremgår ligeledes af figur 5.3, at denne tendens
vil være mere udtalt om 5 år, hvor 78 % af de samlede
produktionsopgaver vurderes at ligge i Danmark, 13 % i
EU og 4 % i Kina. Der er ikke forskel i disse bevægelser på
tværs af virksomhedsstørrelser.
Figur 5.3 // Bevægelse i produktion
5 år siden
Nu
Om 5 år
Danmark
78 %
6%
9%
EU
Øvrige Europa
uden for EU
13 %
1%
1%
1%
2%
3%
4%
Kina
Øvrige Asien
1%
1%
2%
Øvrige verden
1%
2%
2%
Andet
89 %
84 %
0%
0%
1%
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Note: Figuren illustrerer den gennemsnitlige andel af produktionen, der finder sted fordelt geografisk.
NØGLEBEGREBER
35
6 OUTSOURCING
Dette kapitel har specielt fokus på behandlingen af svar
fra de 200 virksomheder (24 % af respondenterne), der
indenfor de seneste 5 år har outsourcet produktion fra
Danmark. De 200 virksomheder er fordelt på forskellige
brancher, der fremgår af figur 6.1. Desuden fremgår det,
hvor stor en del af virksomhederne, der indenfor hver branche har outsourcet produktion indenfor de seneste 5 år.
Det ses af figur 6.1, at der er forskelle i branchernes brug
af outsourcing. Størstedelen af respondenterne hører til
jern- og metalindustrien (197 ud af 843, svarende til 23
%). I denne branche har ca. 16 % (31 ud af 197) outsourcet
indenfor de seneste 5 år. Især i maskin- og elektronik
industrierne er anvendt outsourcet, hvor ca. 33 % i
begge industrier (henholdsvis 46 ud af 140 og 31 ud af 93
respondenter) tilkendegiver, at de indenfor de seneste 5
år har outsourcet. Ligeledes har 17 % af respondenterne
indenfor papir- og grafisk industri outsourcet indenfor de
Figur 6.1 // Branche krydset med om virksomheden indenfor de sidste 5 år har outsourcet produktion
Ja
Nej
5
6
4
Træindustri
22
7
Sten-, ler- og glasindustri
27
9
Tekstil- og beklædningsindustri
20
31
Elektronikindustri
62
6
Kemisk industri
21
Gummi- og plastindustri
8
47
Føde-, drikke- og tobaksvareindustri
9
57
Papir- og grafisk industri
6
29
Jern- og metalindustri
31
166
46
Maskinindustri
38
Øvrige
0%
10 %
92
20 %
Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger.
36
OUTSOURCING
94
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 % 100 %
Figur 6.2 // Praksis med outsourcing indenfor de seneste 5 år fordelt efter virksomhedsstørrelse
Ja
Nej
Store
virksomheder
32
Mellemstore
virksomheder
46
36
Små
virksomheder
65
132
0%
10 %
532
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
seneste 5 år. Omkring 14 % har outsourcet produktion indenfor henholdsvis føde-, drikke-, og tobaksvareindustrien og gummi- og plastindustrien. De resterende brancher
gør også brug af outsourcing, i varierende omfang, men
det er vigtigt at bemærke, at de udgør en mindre del af
det samlede antal respondenter.
Af figur 6.2 ses det, at virksomhedsstørrelse spiller
en rolle for om virksomhederne vælger at anvende
outsourcing. Således tilkendegiver ca. 20 % af de små
virksomheder, at de indenfor de seneste 5 år har outsourcet, mens andelen er 36 % hos de mellemstore og
41 % hos de store virksomheder. Med andre
ord indikerer denne undersøgelse, at jo
større virksomheden er, jo større er
sandsynligheden for, at outsourcing
anvendes som instrument.
Der kan være en række forskellige bevæggrunde til, at
danske virksomheder vælger at outsource produktionsopgaver. Respondenterne er derfor blevet bedt om at
angive op til 5 bevæggrunde, der har ført til outsourcing
af produktion.
Figur 6.3 // Bevæggrunde til outsourcing fordelt efter produkternes standardiseringsgrad
Standardiserede produkter
Både/og
Kundetilpassede produkter
79 %
84 %
87 %
Løn- og/eller
produktivitetsforskelle
32 %
34 %
27 %
Ikke konkurrencedygtige
rammebetingelser i Danmark
26 %
Øget fleksibilitet
33 %
29 %
24 %
17 %
20 %
For at have fokus
på kerneområder
For at undgå investeringer
i nyt udstyr
22 %
23 %
Underleverandør/produktvariant,
16 %
16 %
8%
10 %
11 %
Risikospredning
3%
Krav fra kunde(r) /
flytter med kunde(r)
10 %
13 %
8%
10 %
5%
Andet
11 %
7%
7%
0%
2%
0%
0%
38
OUTSOURCING
26 %
11 %
16 %
16 %
Produktion tæt på /
i markedet
Bedre håndtering
af handelsbetingelser
29 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 % 100 %
Figur 6.4 // Outsourcede produkter fordelt efter virksomhedsstørrelse
Standardiserede produkter (126)
Kundetilpassede produkter (39)
Store
virksomheder (32)
24
Mellemstore
virksomheder (36)
27
Små
virksomheder (131)
3
10 %
20 %
30 %
5
5
75
0%
Både/og (34)
31
40 %
50 %
60 %
70 %
4
25
80 %
90 %
100 %
Note: Ét ”ved ikke” svar er fjernet fra små virksomheder, hvorfor det samlede antal giver 199. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger.
Som det ses af figur 6.3 er det løn- og/eller produktivitets
forskelle, som er hovedbevæggrunden for outsourcing af
produktion. Dette motiv gør sig i højere grad gældende, jo
mere kundetilpassede produkterne er. De efterfølgende
bevæggrunde, for outsourcing, er angivet til at være ”ikke
konkurrencedygtige rammebetingelser i Danmark”, ”for
at øge fleksibiliteten”, ”for at undgå investeringer i nyt
udstyr” og for at anvende en underleverandør og/eller en
produktvariant, der vil kunne passe bedre ind i produktionen. Med øget fleksibilitet kan menes, at man, ved at
lægge produktionen ud til en tredje part, i højere grad kan
pålægge krav til f.eks. ændrede specifikationer og leveringstider end, hvad der ville være muligt indenfor egen
organisation. Med ikke konkurrencedygtige rammebetingelser i Danmark menes forhold som skatter, afgifter,
administrativ offentlig indrapportering og vanskeligheder
ved at fremskaffe risikovillig kapital til investeringsformål. Virksomheder vælger også at outsource for at
undgå investeringer i nyt udstyr. Dette hænger sammen
med den føromtalte faktor omkring rammebetingelser.
Specielt små og mellemstore virksomheder har indenfor
de seneste år haft problemer med at skaffe kapital til
investeringsformål (Danmarks Statistik, 2010), hvilket
kan have fået virksomhederne til i stedet at lægge produktionen ud.
Som det fremgår af figur 6.4 er det hovedsageligt standardiserede produkter, der outsources. Dog fremgår det,
at dette er mindre udtalt blandt de små virksomheder
(57 % mod 75 % for de øvrige virksomhedstørrelser). Én
mulig forklaring kan være, at jo større virksomheder er,
jo flere ressourcer kan der anvendes til at specialisere
virksomhedens produktion og standardisere produkter
og emner, som dermed kan modnes til at blive produceret af en tredje part. Små virksomheder har ikke samme
ressourcepulje, men de er fortsat presset til at minimere
omkostninger, hvorfor også kundetilpassede produkter,
som ofte kræver mere koordination og informationsudveksling, lægges ud af de små virksomheder. En anden
mulig forklaring er, at større virksomheder i højere grad
fokuserer på kerneområder og dermed lægger standardiserede produkter ud.
6.1 // DESTINATIONER FOR OUTSOURCING
Outsourcing af produktionsproduktionsopgaver kan ske
til såvel danske som udenlandske underleverandører. For
at opnå en dybere forståelse af udlægning af produktion, er respondenterne derfor bedt om at angive, hvortil
i verden produktionsopgaverne er outsourcet. Det ses
af figur 6.5, at hovedparten af produktionsopgaverne
er outsourcet til EU med i alt 133 virksomheder (fordelt
med 26 store, 23 mellemstore og 84 små virksomheder).
Derefter følger Kina som destination med 75 virksomheder (fordelt med 9 store, 12 mellemstore og 54 små
virksomheder). Sammenholdes outsourcing til Kina med
outsourcing til EU er det relativt mere udtalt blandt små
virksomheder at outsource til Kina. En forklaring på dette
kan være, at de små virksomheder, i højere grad end de
store virksomheder, er presset rent økonomisk og forventer at kunne opnå en højere besparelser ved at outsource
til Kina, fremfor til nærområdet.
Sammenholdes outsourcing til Kina med outsourcing
til Europa udenfor EU ses ligeledes, at det er en anelse
mere udtalt blandt små og mellemstore virksomheder at
outsource til Kina. Én ting er, om virksomhedernes størrelse har indflydelse på, om der outsources eller ej. En
anden faktor, som kan forventes at have indflydelse på
destinationen for outsourcing, er produktionsopgavens
kompleksitet. Respondenternes svar på produktionsopgavens kompleksitet fremgår af figur 6.6.
Som det fremgår af figur 6.6 er det, ikke overraskende, i
højere grad de simple produktionsopgaver, der outsources, i forhold til de mere komplekse produktionsopgaver.
Det ses også, at det i højere grad er Kina, de simple
produktionsopgaver outsources til udenfor Danmark.
Tallene underbygger, at udlægning af produktion til Kina
indtil nu i højere grad har haft baggrund i ønsket om
lønomkostningsbesparelser. Outsourcing af produktion
til EU består i mindre grad af komplekse produktions
opgaver (25 ud af 133).
En yderligere faktor, som kan forventes at have indflydelse på destinationen for outsourcing, er produktets standardiseringsgrad. Svarende herfor fremgår af figur 6.7.
Som det er nævnt tidligere, er det i højere grad simple
produktionsopgaver, der er blevet outsourcet til Kina.
Produktet kan være både standardiserede eller kundetilpassede. Som det fremgår af figur 6.7 er det overvejende
standardiserede produkter, der outsources. Kundetilpassede produkter kan være mere komplicerede at lægge
ud, idet der ofte er mere information og koordination
forbundet med disse varetyper.
Figur 6.5 // Lokaliteter for outsourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse
Store virksomheder
Danmark
4
5
Øvrige EU
23
4
Kina
1
0%
19
12
4
Resten af verden
84
4
9
Øvrige Asien
Små virksomheder
28
26
Øvrige Europa
uden for EU
Mellemstore virksomheder
54
5
12
1
10 %
20 %
6
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
Note: Det har været muligt at angive flere destinationer. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger.
40
OUTSOURCING
80 %
90 %
100 %
Figur 6.6 // Lokaliteter for outsourcing fordelt efter produktionsopgavernes kompleksitet
Simpel produktionsopgave
Danmark
Kompleks produktionsopgave
19
Øvrige EU
8
56
Øvrige Europa
uden for EU
10
14
8
Resten af verden
10 %
23
4
2
0%
52
7
38
Øvrige Asien
9
25
10
Kina
Både/og
9
2
20 %
30 %
40 %
3
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Note: Det har været muligt at angive flere destinationer. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger.
Figur 6.7 // Lokaliteter for outsourcing fordelt efter produktets standardiseringsgrad
Hovedsagligt standardiserede produkter
Hovedsagligt kundetilpassede produkter
Danmark
Både/og
19
10
Øvrige EU
84
Øvrige Europa
uden for EU
7
26
23
20
Kina
5
48
Øvrige Asien
11
14
Resten af verden
10 %
20 %
30 %
16
2
4
0%
2
5
1
40 %
50 %
60 %
2
70 %
80 %
90 %
100 %
OUTSOURCING
41
6.2 // VIGTIGSTE DRIVKRÆFTER FOR OUTSOURCINGEN
Som behandlet tidligere i afsnit 5.2.1, er der i litteraturen
identificeret en række bevæggrunde for outsourcing. Det
har derfor været ønsket, at identificere disse i en dansk
kontekst. Respondenternes svar fremgår af figur 6.8.
Bevæggrunde for at outsource produktion er analyseret
med speciel fokus på, hvorvidt virksomhedsstørrelse
spiller ind på motiverne. Som det fremgår af figur 6.8,
er den vigtigste bevæggrund for outsourcing opnåelse
af løn- og/eller produktivitetsforskelle. Uanset virksomhedsstørrelse er dette angivet som den vigtigste årsag
til outsourcing. For de små virksomheder er de næst
vigtigste årsager henholdsvis øget fleksibilitet; ikke
konkurrencedygtige rammebetingelser samt undgåelse af investeringer i nyt udstyr. Netop dette forhold
er markant mere udbredt blandt de små virksomheder.
42
OUTSOURCING
For de mellemstore virksomheder er øget fleksibilitet;
produktion tæt på / i markedet; ikke konkurrencedygtige
rammebetingelser; fokus på kerneområder og undgåelse
af investeringer i nyt udstyr vægtet næsten lige. For de
store virksomheder gør det samme billede sig gældende,
dog med en relativ større vægtning på øget fleksibilitet;
ikke konkurrencedygtige rammebetingelser samt fokus
på kerneområder. Respondenterne er blevet givet mulighed for selv at angive andre årsager til outsourcing, end
de i figur 6.8 viste, og i det følgende listes et udpluk:
́́
Mangel på arbejdskraft i Danmark
́́
Slippe for administrativt bøvl i Danmark
́́
Mangel på kapacitet i Danmark
́́
Lavere råvarepriser
́́
Dansk underleverandør lukkede
Figur 6.8 // Bevæggrunde til outsourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse
Store virksomheder
Løn- og/eller
78 %
Ikke konkurrencedygtige
rammebetingelser i Danmark
22 %
Øget fleksibilitet
19 %
19 %
17 %
For at undgå
investeringer i nyt udstyr
For at have fokus
på kerneområder
17 %
19 %
89 %
97 %
28 %
33 %
31 %
32 %
27 %
28 %
19 %
11 %
19 %
Underleverandør / produktvariant,
13 %
17 %
15 %
Produktion tæt på /
i markedet
6%
Krav fra kunde(r) /
Risikospredning
3%
Andet
3%
11 %
11 %
13 %
11 %
9%
8%
6%
6%
7%
Bedre håndtering
af handelsbetingelser
Små virksomheder
0%
0%
1%
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 % 100 %
Figur 6.9 // Barrierer for outsourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse
Store virksomheder
Små virksomheder
53 %
Produktionsgrundlag har
ikke været tilfredsstillende
42 %
37 %
Manglende kompetencer blandt
produktionsmedarbejdere hos den
virksomhed der er outsourcet til
31 %
28 %
21 %
22 %
Sprogvanskeligheder med ansatte på
stedet hvor der er outsourcet til
25 %
23 %
28 %
Der har været for få kvalificerede
leverandører at vælge imellem
17 %
15 %
6%
Outsourcing processen
skulle hastes igennem
17 %
15 %
16 %
14 %
14 %
Manglende ledelseskompetence hos den
virksomhed, der er outsourcet til
13 %
Manglende ledelsesmæssig kompetence
hos virksomheden til at lede processen
17 %
9%
9%
14 %
Der er ikke tildelt ressourcer nok
9%
3%
17 %
Vi føler, vi taber kompetencer
9%
9%
11 %
9%
Stor intern modstand i Danmark
13 %
6%
7%
Manglende kulturforståelse hos os
6%
3%
Andet
9%
6%
Mangel på information/kommunikation
I virksomheden om outsourcingen
14 %
5%
Mangel på et ordentligt
beslutningsgrundlag for at
gennemføre outsourcingen
3%
6%
6%
6%
3%
4%
Mangel på topledelsens opmærksomhed
Infrastruktur har ikke været udbygget
nok det sted, hvor der er outsourcet til
Korruption på det sted,
hvor der er outsourcet til
Det politiske system er ustabilt
9%
0%
3%
6%
0%
2%
0%
0%
2%
0%
44
OUTSOURCING
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
6.3 // VÆSENTLIGSTE BARRIERER
FOR OUTSOURCINGEN
Det at outsource produktion fører ikke kun positive ting
med sig. En del virksomheder har erkendt, at der i kølvandet på den gennemførte outsourcing er opstået en række
problemer og udfordringer. Figur 6.9 viser de væsentligste barrierer respondenter i denne delundersøgelse er
stødt ind i.
Uanset virksomhedstørrelse ses det, at den væsentligste
udfordring for outsourcing har været, at produktionsgrundlaget ikke har været tilfredsstillende (f.eks. tegninger og styklister). Dette gælder over halvdelen af de store
virksomheder, godt 40 % blandt de mellemstore og hos
37 % blandt de små virksomheder. Samlet set viser data
i denne delundersøgelse at en større andel af respondenterne ikke selv, i detaljer, har kendt de produkter eller processer, der er blevet outsourcet. For inspiration til denne
problemstilling kan der henvises til Schlichter et al. (2011).
En anden væsentlig barriere er mangel på kompetencer
samt sprogvanskeligheder blandt ansatte i den virksomhed, der er outsourcet til. Dertil kommer problemer med
at finde kvalificerede leverandører, samt at outsourcing
processen i nogle tilfælde skulle hastes igennem. Generelt
er der ikke en nævneværdig forskel på de angivne barrierer
for de forskellige virksomhedsstørrelser. Dog synes det i
højere grad at være et problem for store virksomheder at
finde kvalificerede leverandører, og små og mellemstore
virksomheder har i højere grad haft problemer med, at
outsourcing processen har skullet hastes igennem.
Figur 6.10 // Barrierer for outsourcing fordelt efter produktets standardiseringsgrad
Både/og
39 %
37 %
45 %
virksomhed der er outsourcet til
24 %
26 %
22 %
26 %
26 %
stedet hvor der er outsourcet til
17 %
15 %
16 %
Der har været for få kvalificerede
22 %
15 %
13 %
12 %
Outsourcing processen
13 %
virksomhed, der er outsourcet til
16 %
16%
11 %
5%
16 %
8%
5%
17 %
10 %
8%
Vi føler, vi taber kompetencer
10 %
10 %
11 %
9%
6%
13 %
7%
8%
Andet
5%
Mangel på information/kommunikation
I virksomheden om outsourcingen
5%
9%
7%
7%
gennemføre outsourcingen
3%
8%
9%
2%
0%
10 %
3%
Infrastruktur har ikke været udbygget
nok det sted, hvor der er outsourcet til
5%
3%
2%
3%
3%
2%
0%
0%
0%
46
OUTSOURCING
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
Når barrierer for outsourcing analyseres i forhold produktets standardiseringsgrad ses et lignende billede som
for barrierer fordelt efter virksomhedsstørrelser (jf. figur
6.10). Ud fra figur 6.10 ses det således, at den væsentligste
barriere igen er, at produktionsgrundlaget ikke har været
tilfredsstillende. Ligeledes ses det, at barriererne omhandlende sprogvanskeligheder med ansatte på stedet, hvor
der er outsourcet til, samt manglende kompetencer hos
produktionsmedarbejderne hos den virksomhed, der er
outsourcet til, er vægtet som væsentlige på tværs af produkters standardiseringsgrad. Virksomheder, der producerer kundetilpassende varer, adskiller sig lidt ved, at 16 %
ligeledes har tilkendegivet, at manglende ledelsesmæssig
kompetence hos virksomheden til at lede processen, har
været en barriere i forhold til det at outsource. Sammenfattende viser analyserne om barriererne ved outsourcing
(figur 6.9 og 6.10), at hverken virksomhedsstørrelse eller
produktets standardiseringsgrad har nævneværdig indflydelse på karakteren af de problemstillinger, der kan opstå
ved outsourcing af produktion. Respondenterne har haft
mulighed for selv at angive andre årsager til barrierer ved
outsourcing og i det følgende listes et udpluk af disse:
́́
Kulturforskelle
́́
Minimumskvantum
́́
Banker turde ikke støtte i tide
́́
Tidsforskel
́́
Mangelfulde leverancer på grund af fejl
6.4 // OPNÅET EFFEKT
I dette afsnit belyses respondenternes opfattelser af de
opnåede effekter ved outsourcing. Fokus er rettet mod
omkostninger, kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne.
6.4.1 // OMKOSTNINGSBESPARELSER
Respondenterne er blevet bedt om at vurdere, i hvilken
grad den specifikke outsourcing har indfriet de ønskede
mål til omkostningsbesparelser. Det ses af figur 6.11,
at for store virksomheder har 72 % enten i meget høj
grad eller i høj grad opnået den ønskede omkostningsbesparelse. For de små og mellemstore virksomheder,
er det tilsvarende tal på 64 %. Sammenholdes disse tal
med drivkræfterne for at lægge produktion ud, hvor
den væsentligste bevæggrund blev angivet som løn- og
produktivitetsforskelle, er det således kun 2 ud af 3, der
får denne del indfriet.
Figur 6.11 // Indfrielse af omkostningsbesparelse fordelt efter virksomhedsstørrelse
I meget høj / høj grad
I nogen grad
Store
virksomheder
I mindre grad / slet ikke
Ved ikke
23
Mellemstore
virksomheder
23
Små
virksomheder
84
0%
10 %
20 %
30 %
6
3
11
2
29
40 %
50 %
60 %
70 %
11
80 %
90 %
7
100 %
OUTSOURCING
47
En anden vinkel at lægge ned over opfyldelse af ønsket om
omkostningsbesparelser, er at se på opfyldelsen i forhold
til produktets standardiseringsgrad. Respondenternes svar
herom fremgår af figur 6.12.
Af figur 6.12 fremgår det, at af de virksomheder, der overvejende producerer kundetilpassede varer, angiver 61 %, at
de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået de forventede omkostningsbesparelser. Det tilsvarende tal for de
virksomheder, der overvejende producerer standardvarer,
er på 66 %. For virksomheder, der har en relativ ligelig
produktion af henholdsvis kundetilpassede varer og standardvarer tilkendegiver 72 %, at de enten i meget høj grad
eller i høj grad har opnået de forventede omkostningsbesparelser. Sammenfattende viser denne delanalyse, at
produktets standardiseringsgrad ikke synes afgørende for
indfrielsen af mål om omkostningsreduktioner.
6.4.2 // KVALITET
Respondenterne er blevet bedt om at tage stilling til,
hvorvidt forventninger til produktkvalitet er blevet ind
friet. Som det fremgår af figur 6.13, er det knap halvdelen
af respondenterne, der mener, at dette er sket i meget
høj grad eller i høj grad.
Det er overraskende, at 44 % af de store virksomheder
svarer i nogen grad, og 9 % svarer i mindre grad. Ligeledes er det overraskende, at 33 % af de mellemstore virksomheder og 31 % af de små virksomheder svarer i nogen
grad. 25 % af de mellemstore virksomheder og 15 % af
de små virksomheder svarer i mindre grad eller slet ikke.
Med andre ord har lige godt halvdelen af respondenterne
i denne delundersøgelse ikke fået indfriet de ønskede
kvalitetskrav til produkterne.
Figur 6.12 // Indfrielse af omkostningsbesparelser fordelt efter produktets standardiseringsgrad
Kundetilpassede
produkter
I nogen grad
63
Standardiserede
produkter
25
Både/og
29
7
7
6
42
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
Ved ikke
70 %
10
3
80 %
90 %
4
3
100 %
Figur 6.13 // Indfrielse af forventninger til kvalitet fordelt efter virksomhedsstørrelse
Store
virksomheder
I nogen grad
15
Mellemstore
virksomheder
14
15
Små
virksomheder
10 %
20 %
3
12
65
0%
Ved ikke
9
41
30 %
40 %
50 %
60 %
19
70 %
80 %
90 %
6
100 %
48
OUTSOURCING
Kun knap halvdelen
af respondenterne
mener at de i høj grad
har fået indfriet deres
forventninger til
produktkvalitet
Analyser af respondenternes svar på, hvorvidt mål for
produktkvalitet er blevet indfriet gennem outsourcing,
holdt op mod produktets standardiseringsgrad, viser et
tilsvarende billede som fordelt efter virksomhedsstørrelse. Respondenternes svar fremgår af figur 6.14.
Det ses af figur 6.14, at, uanset produktets standardiseringsgrad, så angiver kun ca. halvdelen af respondenterne, at de enten i meget høj grad eller i høj grad, har
opnået det forventede kvalitetsniveau ved at outsource.
For virksomheder, der hovedsageligt producerer kundetilpassede varer, fremgår det, at 32 % kun i nogen grad har
opnået det forventede kvalitetsniveau, mens 17 % svarer
i mindre grad eller slet ikke. For de virksomheder, der
producerer standardvarer ses det, at 29 % tilkendegiver,
at de kun i nogen grad har opnået det forventede kvalitetsniveau, mens at 21 % angav, at de i mindre grad eller
slet ikke fik indfriet forventningerne. For virksomheder,
der har relativt ligelig produktion af standard og kundetilpassede varer fremgår det, at 40 % i nogen grad så den
forventede effekt indfriet, mens at 10 % i mindre grad
eller slet ikke oplevede dette ske. 3 % ved ikke, hvilken
effekt der er opnået.
6.4.3 // FLEKSIBILITET
Som nævnt tidligere har én af bevæggrundene for at lægge produktion ud været for at opnå øget fleksibilitet (se
figur f.eks. 6.8). Det er derfor interessant at vide, om de
ønskede fleksibilitetseffekter er indfriet i forhold til den
outsourcing, som er foretaget. Respondenternes svar i
relation til virksomhedsstørrelse fremgår af figur 6.15.
Indfrielse af forventninger til fleksibilitet er kun sket i
meget høj grad eller i høj grad for 47 % af de store og
mellemstore virksomheder og blot for 40 % af de små
virksomheder. Inddrages de virksomheder, som har fået
indfriet forventningerne i nogen grad, svinger andelen
af virksomheder, der har fået indfriet forventningerne i
nogen grad, eller mere, dog mellem 75 % og godt 81 %.
Det er interessant, at en relativ stor andel (mellem 16 %
for store virksomheder og 25 % for mellemstore virksomheder) kun i mindre grad eller slet ikke har fået indfriet
forventningerne til fleksibilitet ved outsourcing.
Som det fremgår af figur 6.16 ses det igen, at standardiseringsgraden ikke synes at have nævneværdig betydning for indfrielse af den ønskede fleksibilitet. Blandt
de virksomheder, der overvejende producerer kundetilpassede produkter, oplever størstedelen således, at de
enten i høj grad (42 %) eller i nogen grad (33 %) opnår
den ønskede fleksibilitet. Samtidig ses det, at 22 % kun i
mindre grad oplever den ønskede fleksibilitet ved at outsource. For virksomhederne, der overvejende producerer
standardvarer, tilkendegiver 42 %, at de kun i nogen grad
og 21 % kun i mindre grad eller slet ikke har opnået den
ønskede effekt af outsourcing. Omkring 37 % oplever, at
de i meget høj grad eller i høj grad, har opnået de ønskede
resultater. I forhold til de virksomheder, der relativt ligeligt producerer både standard og kundetilpassede varer,
fremkommer det, at 48 % i meget høj grad eller i høj grad
oplever, at den ønskede fleksibilitet ved at outsource er
indfriet. 33 % svarer i nogen grad, og 16 % svarer i mindre
grad eller slet ikke.
Figur 6.14 // Indfrielse af forventninger til kvalitet fordelt efter produktets standardiseringsgrad
Kundetilpassede
produkter
I nogen grad
49
Standardiserede
produkter
19
Både/og
33
17
11
8
27
0%
10 %
20 %
Ved ikke
23
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
4
6
80 %
90 %
2
100 %
Figur 6.15 // Indfrielse af forventninger til fleksibilitet fordelt efter virksomhedsstørrelse
Store
virksomheder
15
Mellemstore
virksomheder
17
Små
virksomheder
I nogen grad
11
10 %
5
10
53
0%
Ved ikke
9
48
20 %
30 %
40 %
50 %
1
26
60 %
70 %
80 %
4
90 %
100 %
Figur 6.16 // Indfrielse af forventninger til fleksibilitet fordelt efter produktets standardiseringsgrad
Kundetilpassede
produkter
I nogen grad
43
Standardiserede
produkter
34
14
Både/og
10 %
20 %
23
16
28
0%
Ved ikke
8
19
30 %
40 %
50 %
60 %
3
9
70 %
80 %
90 %
2
100 %
OUTSOURCING
51
6.4.4 // LEVERINGSEVNE
Outsourcing af produktion betyder, at man i højere grad
bliver afhængig af underleverandørernes leveringsevne.
Ligger leverandøren i lang afstand fra kunden, øges
udfordringen tilsvarende. Ikke mindst hvis leverandøren
er beliggende på et andet kontinent. Respondenterne
er blevet bedt om at vurdere, hvorvidt virksomhederne,
ved outsourcing til underleverandører, har fået indfriet
forventningerne vedrørende leveringsevne.
Det ses af figur 6.17, at dette kun er gældende for godt
40 % af virksomhederne på tværs af virksomhedsstørrelser.
Med andre ord indikerer hovedparten af respondenterne, at
de kun i nogen grad, eller i mindre grad, har fået indfriet forventningerne. Dette peger på, at afstandsproblematikken
er et centralt problemområde ved outsourcing. En anden
forklaring på den relativt lave indfrielse af forventninger
kan være manglende forberedelse jf. tidligere svar om
barrierer. En tredje forklaring kan også være mangel på
overholdelse af aftaler.
Som det fremgår af figur 6.18, er indfrielse af forventninger til leveringsevne på samme niveau, som figur
6.17 ovenfor, ligegyldigt graden af produktets standardisering. Dog er der lidt flere (47 %), som overvejende
producerer standardiserede produkter, der i høj grad eller
i meget høj grad har fået indfriet forventningerne til leveringsevne. En mulig forklaring kan være, at jo højere grad
af kundetilpassede produkter, man producerer, jo mere
overvågende er man også ud i forsyningskæden.
Figur 6.17 // Indfrielse af forventninger til leveringsevne fordelt efter virksomhedsstørrelse
Store
virksomheder
I nogen grad
14
Mellemstore
virksomheder
15
Små
virksomheder
54
0%
10 %
Ved ikke
12
5
1
15
6
48
20 %
30 %
40 %
50 %
24
60 %
70 %
80 %
5
90 %
100 %
Figur 6.18 // Indfrielse af forventninger til leveringsevne fordelt efter produktets standardiseringsgrad
Kundetilpassede
produkter
I nogen grad
41
Standardiserede
produkter
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
3
7
25
OUTSOURCING
22
13
24
0%
Ved ikke
37
18
Både/og
52
6
70 %
80 %
90 %
3
100 %
”
Man kan sagtens få produceret et givent sted, men det kræver en vis stab af medarbejdere
på samme niveau rent kvalitetsmæssigt og som har samme forståelse for, hvad det vil sige at
levere til tiden. Siger vi i morgen, så gør vi det i morgen og ikke om 14 dage.
Jo længere øst du kommer, jo mere diffust bliver begrebet ’i morgen’.
Jef Jefsen, direktør, Herning Pengeskabsfabrik
”
6.5 // SANDSYNLIGHED FOR INSOURCING
TIL DANMARK
Som det er beskrevet i det foregående er der mange drivkræfter og fordele ved outsourcing. Men som det også
fremgår, er der ligeledes en del udfordringer og problemstillinger forbundet med at outsource produktion. Det er
derfor interessant at undersøge, om det er sandsynligt,
at noget af det, som er outsourcet, evt. vil blive insourcet
igen. Dette interessante spørgsmål behandles i indeværende delafsnit.
Som det fremgår af figur 6.19, angiver omkring 60 %
uanset virksomhedsstørrelse, at det er usandsynligt eller
meget usandsynligt at det, der én gang er outsourcet,
senere vil blive insourcet til Danmark. Virksomhedens
størrelse har ikke betydning for dette. Omvendt finder
ca. hver 5. virksomhed (18 %), der har outsourcet
indenfor de seneste 5 år, det sandsynligt eller meget
sandsynligt, at det igen bliver insourcet til Danmark.
Et tilsvarende billede gør sig gældende for tvivlerne.
Disse tal kan være udtryk for en erkendelse af, at de
problemer, der har været ved outsourcing, som påpeget
ovenfor, er begyndt at slå igennem i virksomhedernes
globaliseringsstrategi.
Figur 6.19 // Sandsynligheden for insourcing til Danmark fordelt efter virksomhedsstørrelse
Hverken/eller
Ved ikke
Meget usandsynligt / usandsynligt
Meget sandsynligt / sandsynligt
63 %
Store
virksomheder (32)
16 %
22 %
0%
61%
Mellemstore
virksomheder (36)
19 %
17 %
3%
60 %
Små
virksomheder (131)
18 %
18 %
5%
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
Note: Ét ”ved ikke” svar er fjernet fra små virksomheder, hvorfor det samlede antal giver 199.
OUTSOURCING
53
Figur 6.20 // Sandsynligheden for insourcing til Danmark fordelt efter produktets standardiseringsgrad
Hverken/eller
Ved ikke
55 %
23 %
Kundetilpassede
produkter (103)
16 %
6%
66 %
16 %
18 %
Standardiserede
produkter (38)
0%
66 %
10 %
Både/og (58)
22 %
2%
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
Figur 6.21 // Sandsynligheden for insourcing til andet land fordelt efter virksomhedsstørrelse
Hverken/eller
Ved ikke
56 %
Store
virksomheder (32)
9%
16 %
19 %
47 %
Mellemstore
virksomheder (36)
17 %
17 %
19 %
41 %
16 %
14 %
Små
virksomheder (131)
29 %
0%
10 %
20 %
30 %
54
OUTSOURCING
40 %
50 %
60 %
virksomheder svarer 16-17 %, at det er sandsynligt eller
meget sandsynligt, at der insources til et andet land end
Danmark, mens det tilsvarende gælder for 9 % af de store
virksomheder.
Som det fremgår af figur 6.20, er det i højere grad de
kundetilpassede produkter, der kan forventes, at blive
insourcet til Danmark igen. 23 % er af denne opfattelse.
En forklaring på dette kan være, at der er behov for mere
koordination og informationsudveksling ved kundetilpassede produkter.
Som det fremgår af figur 6.22, har produktets standardiseringsgrad ikke en signifikant betydning for, om der
insources til et datterselskab i et andet land end Danmark.
For virksomheder, der overvejende producerer kundetilpassede varer, svarer 43 % af respondenterne, at det enten er
meget usandsynlig eller usandsynligt at produktionen vil
blive insourcet til datterselskaber. 14 % har tilkendegivet,
at det enten er sandsynligt eller meget sandsynligt at
dette kommer til at ske. For virksomhederne, der producerer standardvarer, har ca. 45 % svaret, at det enten er
meget usandsynlig eller usandsynligt, at produktionen vil
blive insourcet til datterselskaber. 16 % har tilkendegivet,
at det enten er sandsynligt eller meget sandsynligt, at
dette kommer til at ske. For virksomhederne, der ligeligt
producerer kundetilpassede og standardvarer, svarer 49 %
af respondenterne, at det enten er meget usandsynlig eller
usandsynligt, at produktionen vil blive insourcet til datterselskaber. 16 % har tilkendegivet, at det enten er sandsynligt eller meget sandsynligt, at dette kommer til at ske.
6.6 // SANDSYNLIGHED FOR INSOURCING TIL
DATTERSELSKAB I ET ANDET LAND
En beslutning om insourcing af produktion, aktiviteter
eller processer, medfører ikke nødvendigvis at produktionen, aktiviteterne eller processerne indlemmes i den
danske del af virksomheden. Globaliseringen har ført til,
at virksomheder i dag producerer globalt. Således kan en
beslutning om insourcing medføre, at der insources til et
datterselskab i et andet land end Danmark. Figur 6.21 viser
respondenternes svar på dette spørgsmål.
For de store virksomheder ses det, at 56 % svarer, at det
er meget usandsynlig eller usandsynlig at produktion
insources til et datterselskab i et andet land end Danmark.
Det tilsvarende tal er noget lavere ved små virksomheder (41 %), mens den ved mellemstore virksomheder er
47 %. Det ses samtidigt, at for de små og mellemstore
Figur 6.22 // Sandsynligheden for insourcing til andet land fordelt efter produktets standardiseringsgrad
Hverken/eller
Ved ikke
43 %
14 %
16 %
Kundetilpassede
produkter (103)
28 %
45 %
16 %
Standardiserede
produkter (38)
13 %
26 %
48 %
17 %
Både/og (58)
14 %
21 %
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
OUTSOURCING
55
6.7 // AUTOMATISERING
En del af den insourcede produktion er genstand for automatisering. Desuden er der også en del virksomheder, der
vælger at automatisere produktionen frem for at lægge
den ud. Det er derfor fundet interessant at undersøge,
hvorvidt automatisering er med til at fastholde produk
tion i Danmark.
Af figur 6.23 ses det, at 56 % af de store virksomheder
finder, at automatisering enten i meget høj grad eller i høj
Figur 6.23 // Fastholdelse af produktion i Danmark fordelt efter virksomhedsstørrelse
I lav / meget lav grad
Hverken/eller
Ved ikke
56 %
22 %
Store
virksomheder (32)
16 %
6%
42 %
Mellemstore
virksomheder (36)
28 %
25 %
6%
47 %
30 %
Små
virksomheder (131)
16 %
7%
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
Figur 6.24 // Fastholdelse af produktion i Danmark fordelt efter produktets standardiseringsgrad
I lav / meget lav grad
Hverken/eller
Ved ikke
44 %
29 %
Kundetilpassede
produkter
20 %
7%
47 %
24 %
Standardiserede
produkter
21 %
8%
55 %
29 %
Både/og
10 %
5%
0%
56
OUTSOURCING
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
grad er med til at fastholde produktion i Danmark.
Blandt de mellemstore virksomheder er det tilsvarende
tal, at 42 % i høj grad eller i meget høj grad finder, at
automatisering er med til at fastholde produktion i Danmark. I kategorien små virksomheder tilkendegiver 47 %,
at automatisering i høj grad eller i meget høj grad, er med
til at fastholde produktion i Danmark. Automatisering
som en måde at fastholde produktion i Danmark er således et gennemgående træk uanset virksomhedsstørrelse.
Blandt de virksomheder, som hovedsageligt producerer
kundetilpassede varer, ses det, at 44 % i meget høj grad
eller i høj grad mener, at automatisering er med til at
fastholde produktion i Danmark (se figur 6.24). 47 % af
de virksomheder, der producerer standardvarer, mener
ligeledes i meget høj grad eller i høj grad, at automatisering er med til at fastholde produktion i Danmark.
Produktets standardiseringsgrad synes således ikke at
have betydning for muligheden for at fastholde produk
tion i Danmark gennem automatisering.
6.8 // KONSEKVENSER FOR BESKÆFTIGELSEN
I DANMARK AF OUTSOURCINGEN
Outsourcing af produktion fra Danmark til udlandet
har haft stor opmærksomhed gennem de seneste år,
idet det har ført til tab af arbejdspladser i Danmark.
Respondenterne er derfor blevet spurgt om, hvorvidt
den gennemførte outsourcing har afstedkommet tab af
arbejdspladser. Som det fremgår af figur 6.25 har ca. 42
% af virksomhederne svaret, at outsourcing har medført
afskedigelser i Danmark. For store virksomheder drejer
det sig om 44 %, for de mellemstore er det 58 % og
endelig 37 % for de små virksomheder. Der synes med
andre ord ikke at kunne spores en sammenhæng mellem
størrelse og konsekvens for beskæftigelsen ved outsourcing af produktion.
Produktets standardiseringsgrad synes heller ikke at
have en afgørende indflydelse på andelen af virksomheder, hvor der er sket afskedigelser i forbindelse med
outsourcing jf. figur 6.26.
Figur 6.25 // Afskedigelse af medarbejdere i Danmark som følge af outsourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse
Ja
Nej
Store
virksomheder
14
Mellemstore
virksomheder
18
21
Små
virksomheder
15
49
0%
10 %
82
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Figur 6.26 // Afskedigelse af medarbejdere i Danmark som følge af outsourcing fordelt efter produktets standardiseringsgrad
Ja
Nej
Kundetilpassede
produkter
43
Standardiserede
produkter
60
17
Både/og
21
24
0%
10 %
20 %
34
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
OUTSOURCING
57
7 INSOURCING
I det følgende afsnit er der fokus på de 87 virksomheder,
der indenfor de seneste 5 år har gennemført en insourcing af produktion til Danmark. De 87 virksomheder
udgør godt 10 % af samtlige respondenterne. Virksomhedernes fordeling på brancher er vist i figur 7.1.
De brancher, der er mest i øjenfaldende, er henholdsvis elektronikindustri og maskinindustri. Også i denne
delundersøgelse er det vigtigt at bemærke, at nogle
brancher udgør en mindre del af det samlede antal
respondenter.
Fordelingen af virksomheder efter virksomhedsstørrelse
er vist i figur 7.2. Der fremgår her, at 53 af virksomhederne er små, 20 er mellemstore og 14 er store virksomheder.
Som det kan ses af figur 7.2, synes gruppen af små
virksomheder at have en mindre tilbøjelighed til at
Figur 7.1 // Branche krydset med om der indenfor de seneste 5 år er gennemført insourcing til Danmark
Ja
Nej
Træindustri
3
1
25
4
75
1
26
4
27
18
Elektronikindustri
30
2
Kemisk industri
8
51
2
64
2
33
13
184
Maskinindustri
19
121
Øvrige
18
112
0%
10 %
20 %
58
INSOURCING
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 % 100 %
insource end de to andre grupper. Det ses, at 8 % af de
små virksomheder har insourcet produktion. 7 % svarer,
at de har insourcet til Danmark, mens 1 % svarer, at de
har insourcet til et produktionssted i et andet land. 20 %
af respondenterne fra gruppen af mellemstore virksomheder tilkendegiver, at de har insourcet produktion til
virksomheden indenfor de seneste 5 år. Her tilkendegiver 18 %, at de har insourcet til Danmark, mens 2 % har
insourcet til et produktionssted i et andet land indenfor
virksomheden. Endelig har 18 % af de store virksomheder
indenfor de seneste 5 år insourcet produktion. Her har
15 % insourcet til Danmark, mens 3 % har insourcet til et
produktionssted i et andet land indenfor virksomheden.
Fordelingen af de virksomheder, der har insourcet
produktion, er opgjort efter virksomhedsstørrelse og
hovedvirksomhedstype (produktets standardiseringsgrad), fremgår af figur 7.3. Blandt de små virksomheder
er der næsten en ligelig fordeling af standardiserede og
kundetilpassede produkter. I gruppen af mellemstore og
store virksomheder er det overvejende producenter af
standardiserede produkter, der har insourcet.
Figur 7.2 // Praksis med insourcing indenfor de seneste 5 år fordelt efter virksomhedsstørrelse
Nej
Ja
Store
virksomheder
14
Mellemstore
virksomheder
64
20
Små
virksomheder
81
53
0%
611
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Figur 7.3 // Insourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse og produktkarakteristik
Store
virksomheder
9
Mellemstore
virksomheder
13
Små
virksomheder
4
3
18
0%
10 %
20 %
Både/og
4
25
30 %
40 %
50 %
60 %
1
9
70 %
80 %
90 %
100 %
INSOURCING
59
7.1 // LOKALITETER HVORFRA DER INSOURCES
TIL DANMARK
I forbindelse med virksomhedernes insourcing, er det
interessant at vide, hvorfra der insources. Respondenterne er derfor blevet bedt om at svare på, fra hvilke
geografiske områder produktionen er insourcet (se
figur 7.4).
Det fremgår, at der er en overvægt af virksomheder,
der har insourcet produktion fra andre EU lande end
Danmark efterfulgt af Kina. I begge tilfælde er det især
små virksomheder, der har insourcet produktion fra disse
destinationer. 19 respondenter svarer også, at insourcing
er sket fra leverandører i Danmark.
I nærværende delundersøgelse er karakteren af de produktionsopgaver, der er insourcet blevet undersøgt. Der
er sondret mellem relativt simple produktionsopgaver
overfor relativt komplekse produktionsopgaver. Generelt
betragtet viser figur 7.5, at der er en ret ligelig fordeling
af produktionsopgavernes kompleksitet af det, som er
insourcet. Undersøgelsen viser således, at det ikke kun
er komplekse produktionsopgaver, der tages hjem men
også mere simple opgaver.
En anden sondring er sket ved at inddele det, som er
insourcet, efter graden af standardisering (standardiserede og kundetilpassede produkter). Som det fremgår
af figur 7.6, er der generelt en ligelig fordeling blandt
produkternes standardiseringsgrad fordelt på de forskellige geografiske områder på nær Kina og det øvrige
Asien. Fra disse områder er det en overvægt af kundetilpassede produkter, der er insourcet. Dette kan skyldes,
at produktion af kundetilpassede produkter ofte kræver
mere koordination. De store afstande til Kina og det
øvrige Asien kan have betydet meget rejseaktivitet
frem og tilbage, som kan forsinke processerne og påføre
ekstra omkostninger.
Figur 7.4 // Lokaliteter hvorfra der insources fordelt efter virksomhedsstørrelse
Store virksomheder
Danmark
3
Øvrige EU
12
12
26
1
9
Kina
5
Øvrige Asien
1
Resten af verden
6
14
1
3
2
0%
Små virksomheder
4
6
Øvrige Europa
uden for EU
10 %
20 %
1
30 %
40 %
50 %
2
60 %
Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Flere markeringer har været mulig.
60
INSOURCING
70 %
80 %
90 %
100 %
Figur 7.5 // Lokaliteter hvorfra der insources fordelt efter produktionsopgavernes kompleksitet
Danmark
7
Øvrige EU
6
12
Øvrige Europa
uden for EU
Både/og
6
17
1
15
3
Kina
6
9
6
Øvrige Asien
10
3
Resten af verden
1
1
0%
1
3
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Note: Flere markeringer har været mulig.
Figur 7.6 // Lokaliteter hvorfra der insources fordelt efter produktets standardiseringsgrad
5
Danmark
8
Øvrige EU
13
Øvrige Europa
uden for EU
3
Kina
5
Øvrige Asien
1
Resten af verden
6
18
13
5
2
16
4
4
2
0%
10 %
Både/og
20 %
2
30 %
40 %
50 %
60 %
1
70 %
80 %
90 %
100 %
Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Flere markeringer har været mulig.
INSOURCING
61
7.2 // VIGTIGSTE DRIVKRÆFTER FOR
INSOURCINGEN TIL DANMARK
Respondenterne er blevet bedt om at angive bevæggrunde for at insource produktion. Figur 7.7 rangerer de
angivne bevæggrunde fordelt efter, om virksomhederne
hovedsageligt producerer standardvarer, kundetilpassede varer eller en ligelig fordeling af begge varetyper. Den
samme analyse er også foretaget efter virksomhedsstørrelse, hvilket gav et lignende resultat som vist i figur 7.7.
Som det fremgår af figur 7.7 er problemstillinger med
kvaliteten den mest udbredte bevæggrund for at insource produktion. Dette er gældende for kundetilpassede
produkttyper samt både/og. Der kan være flere årsager
Figur 7.7 // Bevæggrunde til insourcing fordelt efter produktets standardiseringsgrad
50 %
50 %
52 %
Kvaliteten var ikke god nok
41 %
Lead-time var for lang
23 %
22 %
30 %
26 %
Det var vigtigt for os
at have produktionen tæt på af
hensyn til produktudvikling
15 %
17 %
9%
Andet
20 %
8%
Krav fra kunde(r)
4%
(f.eks. tegninger og styklister)
10 %
16 %
16 %
5%
4%
9%
0%
0%
27 %
20 %
17 %
11 %
Lave løn- og/eller
INSOURCING
40 %
23 %
For at have fokus
på kerneområder
62
60 %
26 %
Øget grad af
automatisering i Danmark
Vi har følt vi tabte kompetencer
ved at have det lagt ude hos
eksterne leverandører
Både/og
10 %
15 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
til dette. På den ene side kan det være, at specifikationer
og dokumentation ikke har været tilstrækkeligt, da det
blev outsourcet. Med et sådant udgangspunkt kan det
være svært for en 3. part at levere den ønskede kvalitet.
Der kan være tavs viden ved produktionen, som gør, at
det er vanskeligt at løfte det specifikke produkt til det
ønskede niveau ved outsourcingen. På den anden side,
kan specifikationer og dokumentation faktisk have været
tilstrækkeligt, men den pågældende leverandør, som
produktet er outsourcet til har ikke kunnet løfte opgaven. Der kan med andre ord være tale om udfordringer i
virksomhedens leverandørudvælgelsesproces. Dernæst
følger problemstillinger med for lang lead-time. Hvis
afstanden er stor til den underleverandør, som produktionen i første omgang er outsourcet til, kan det føre
til længere transporttider. En tredje bevæggrund for at
insource produktion, er en øget grad af automatisering i
Danmark. Det peger på, at automatisering kan være en
medvirkende faktor til at bevare produktionsarbejdspladser i Danmark. Om robotterne kører i Danmark eller i Kina
spiller som udgangspunkt ingen rolle for effektiviteten.
Hvis outputtet af den konkrete produktion skal bruges i
Danmark eller nærmarkeder til Danmark, kan der opnås
den yderligere fordel, at produkterne ikke skal planlægges og transporteres på måske store afstande. Samtidigt
medfører en øget automatisering, at andelen af den manuelle arbejdstid mindskes i slutproduktets koststruktur.
En fjerde bevæggrund for insourcing anføres til at være
ønsket om at have fokus på kerneområder. Det vidner
om, at man i første omgang har outsourcet kernekompetenceområder måske på grund af en manglende bevidsthed om, hvad der reelt er virksomhedens kernekompetencer. En make or buy analyse kan have synliggjort, hvad
der er virksomhedens kerneområder, hvorfor sådanne
områder nu insources igen for at blive beskyttet. En
femte bevæggrund for at insource produktion er ønsket
om at have produktionen tæt på produktudviklingsafdelingen. For nogle virksomheder er det således vigtigt at
have produktudvikling og produktion tæt forbundet til
gensidig sparing (jf. værdikædesmilet i afsnit 5.3). Populært sagt kan man sige, at frasen ”en kok har brug for et
køkken” har haft betydning for disse virksomheder.
INSOURCING
63
7.3 // VÆSENTLIGSTE BARRIERER FOR
INSOURCINGEN TIL DANMARK
Som tidligere nævnt kan det at insource produktion til
Danmark være forbundet med en række problemstillinger. Respondenterne er derfor blevet bedt om at tage
stilling til en række angivne barrierer/udfordringer for
insourcing af produktion til Danmark. Svarerne på dette
spørgsmål er vist i figur 7.8 fordelt efter virksomhedsstørrelse. En tilsvarende analyse er foretaget, hvor
barriererne er fordelt efter produkternes standardiseringsgrad, hvilket gav et tilsvarende billede som vist i
figur 7.8.
64
INSOURCING
Som det fremgår af figur 7.8 angiver ca. 32 % af de små
virksomheder, at den dominerende barriere var, at der
ikke blev tildelt ressourcer nok i forbindelse insourcingen. Manglende ressourcer er angivet som en barriere
for 20 % af de mellemstore virksomheder og for 21 %
af de store virksomheder. Ikke overaskende ses der, at
være en sammenhæng mellem virksomhedstørrelse
og allokeringen af ressourcer til insourcing projekter. Jo
mindre virksomheden er, jo færre ressourcer er der, alt
andet lige, til at allokere til specielle projekter. Kategorien ”andet” er den type barriere, som har fået næst flest
markeringer. Respondenterne havde her mulighed for at
Figur 7.8 // Barrierer for insourcing til Danmark fordelt efter virksomhedsstørrelse
Store virksomheder
21 %
20 %
(man-power, økonomi)
21 %
Andet
Insourcing processen
15 %
gennemføre insourcingen
7%
Manglende ledelsesmæssig
kompetence hos os
til at lede processen
Manglende ledelseskompetence
hos os
Mangel på topledelsens
opmærksomhed
17 %
9%
6%
3%
4%
7%
0%
0%
0%
29 %
14 %
0%
0%
0%
25 %
26 %
14 %
5%
0%
1%
32 %
15 %
8%
Manglende interne kompetencer
blandt produktionsmedarbejdere
hos os
Mangel på information/
kommunikation i virksomheden
om insourcingen
Små virksomheder
5%
skrive, hvad ”andet” kunne dækker over. Respondenterne
har her angivet barrierer som:
́́
At få flyttet værktøjerne og opretholde produktion
samtidig
́́
Den høje lønudgift i Danmark
́́
At finde rette kvalificerede leverandører
́́
Køb af maskiner
10 %
15 %
20 %
25 %
30 %
35 %
denne barriere, mens henholdsvis 15 % og 17 % angiver
dette for de mellemstore og små virksomheder. Det er
interessant, at især store virksomheder oplever dette
som en barriere, idet de, alt andet lige, har en større
ressourcepulje.
En tredje barrier ved insourcing er, at processen skulle
hastes igennem. En barriere som også var højt på listen
ved outsourcing. 29 % af de store virksomheder angiver
INSOURCING
65
7.4 // OPNÅET EFFEKT AF INSOURCINGEN
TIL DANMARK
I det følgende belyses respondenternes opfattelser af
de opnåede effekter af insourcing til Danmark. Fokus er
igen rettet mod omkostninger, kvalitet, fleksibilitet og
leveringsevne.
44 % af de samlede respondenter svarer, at de i meget
høj grad eller i høj grad har fået indfriet de forventede
omkostningsbesparelser ved insourcing. 49 % svarer, at
dette kun i nogen grad, i mindre grad eller slet ikke er
blevet indfriet. Som det fremgår af figur 7.9, synes der at
være en sammenhæng mellem virksomhedsstørrelse og
indfrielse af forventninger, idet omkostningsbesparelserne
i højere grad er blevet indfriet for de store virksomheder
i forhold til de mellemstore og små virksomheder. En
forklaring på dette kan være, at de store virksomheder
har haft flere ressourcer til at projektstyre og følge op
på processen økonomisk i forhold til de små virksom
heder. Dette ligger i god tråd med ressourcediskussionen
i foregående afsnit, hvor netop den omvendte tendens
viste sig.
Forventninger til omkostningsbesparelser er også analyseret ud fra, hvilke produkter virksomheden hovedsageligt producerer (produktets standardiseringsgrad) som
vist i figur 7.10. For virksomheder, der hovedsageligt er
karakteriseret ved, at producere kundetilpassede varer
svarer ca. 30 % af respondenterne, at de enten i meget
Figur 7.9 // Indfrielse af forventede omkostningsbesparelser fordelt efter virksomhedsstørrelse
I nogen grad
Store
virksomheder
9
Mellemstore
virksomheder
2
11
Små
virksomheder
10 %
20 %
2
2
18
0%
40 %
1
6
14
30 %
Ved ikke
1
17
50 %
60 %
70 %
4
80 %
90 %
100 %
Figur 7.10 // Indfrielse af forventede omkostningsbesparelser fordelt efter produktets standardiseringsgrad
Kundetilpassede
produkter
I nogen grad
13
13
Standardiserede
produkter
10 %
20 %
30 %
INSOURCING
3
1
13
0%
Ved ikke
15
12
Både/og
66
7
4
40 %
50 %
60 %
3
70 %
80 %
3
90 %
100 %
høj grad eller i høj grad har opnået de ønskede omkostningsbesparelser ved insourcing. Samtidig svarer 30 %
i nogen grad og 34 %, at de kun i mindre grad eller slet
ikke har opnået de ønskede omkostningsbesparelser. For
virksomheder, der er karakteriseret ved hovedsageligt at
producere standardvarer fremgår det, at 60 % i meget
høj grad eller i høj grad, har opnået de ønskede omkostningsbesparelser. Kun 5 % svarer i nogen grad, mens
35 % svarer, at de i mindre grad eller slet ikke har opnået
de ønskede omkostningsbesparelser. For virksomheder,
der er karakteriseret ved en relativt ligelig produktion af
henholdsvis kundetilpassede og standardvarer, svarer
56 % af respondenterne, at de enten i meget høj grad
eller i høj grad har opnået de ønskede omkostningsbesparelser. 17 % tilkendegav, at de i nogen grad har opnået de
ønskede besparelser, mens 13 % svarer, at de kun i mindre
grad eller slet ikke har opnået den ønskede effekt.
7.4.2 // KVALITET
Langt den væsentligste drivkraft for at insource er
angivet til at være, at kvaliteten ikke var god nok. Der er
derfor interessant at undersøge, om forventningerne til
kvalitet er blevet indfriet ved insourcing. Respondenterne
er derfor blevet bedt om at vurdere, hvorvidt forventningerne til den ønskede kvalitet, som følge af insourcing,
er blevet indfriet. Generelt betragtet er der en opfattelse
af, at det ønskede kvalitetsniveau er blevet indfriet, idet
ikke mindre end 74 % svarer, at dette i høj grad eller i
meget høj grad er sket.
Dette er gældende for 86 % af de store virksomheder,
90 % af de mellemstore virksomheder og 64 % af de små
virksomhede. For store virksomheder ses det yderligere,
at kun 7 % svarer, at de kun i nogen grad ikke har opnået
den ønskede effekt, mens at 7 % svarer ved ikke. For mellemstore virksomheder svarer kun 5 %, at de kun i nogen
grad opnåede den ønskede effekt, mens 5 % svarer ved
ikke. For små virksomheder har 34 % af respondenterne
tilkendegivet, at de i nogen grad har opnået det ønskede
kvalitetsniveau, mens at 2 % har svaret ved ikke. Ingen af
respondenterne har svaret, at de kun i mindre grad eller
slet ikke har fået indfriet den ønskede kvalitet. De små
virksomheder har i mindre grad fået indfriet forventningerne end de to øvrige grupper. Dette kan skyldes
de begrænsede ressourcer, disse virksomheder ofte er i
besiddelse af til implementering og opfølgning på projekter, der ikke er umiddelbart driftsorientererede. Dette
er i tråd med den tidligere diskussion omkring indfrielse
af besparelser, samt at de små virksomheder oftere
udtrykker manglende ressourcer som en barriere for
insourcing. Sammenfattende må det dog konkluderes,
at virksomhederne har fået indfriet den ønskede kvalitet
ved insourcing.
Uanset virksomhedens størrelse fremgår det af figur 7.11,
at virksomhederne enten i meget høj grad eller i høj grad
har opnået det ønskede kvalitetsniveau ved at insource.
I nogen grad
Store
virksomheder
Ved ikke
12
Mellemstore
virksomheder
1
18
Små
virksomheder
1
34
0%
10 %
20 %
30 %
1
18
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
1
1
90 %
100 %
INSOURCING
67
kvalitetsniveau. Kun 2 angiver, at de i kun nogen grad
har opnået det ønskede kvalitetsniveau via insourcing.
Endelig svarer 19 virksomheder, svarende til knap 83 %,
der er karakteriseret ved en ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede og standardvarer, at de i meget
høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau ved insourcing. 2 tilkendegav i nogen grad, og 2
ved ikke om den ønskede effekt er opnået.
Forventninger til kvalitetsniveau er ligeledes analyseret
ud fra, hvilke produkter virksomheden hovedsageligt
producerer (produktets standardiseringsgrad), som vist i
figur 7.12.
For virksomheder, der er karakteriseret ved hovedsageligt at producere kundetilpassede produkter, svarer 27
respondenter, svarende til godt 61 %, at de i meget høj
grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau (jf. figur 7.12). 16 tilkendegiver, at de kun i nogen
grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau, mens at en
enkelt virksomhed ikke ved det. For virksomheder, der
primært er karakteriseret ved at producere standardvarer, svarer 18 respondenter, svarende til 90 %, at de i
meget høj grad eller i høj grad har opnået det ønskede
På spørgsmålet om, hvorvidt insourcingen har ført til
den ønskede fleksibilitet, svarer hele 79 % af de 87
respondenter, at dette i meget høj grad eller i høj grad
er tilfældet (se figur 7.13). Blandt de store virksomheder
tilkendegiver godt 71 % af respondenterne, at de i meget
Kundetilpassede
produkter
I nogen grad
27
Ved ikke
16
Standardiserede
produkter
1
18
Både/og
2
19
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
2
50 %
60 %
70 %
80 %
2
90 %
100 %
I nogen grad
Store
virksomheder
10
2
1
19
Små
virksomheder
1
40
0%
10 %
20 %
30 %
INSOURCING
Ved ikke
1
Mellemstore
virksomheder
68
40 %
12
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
1
100 %
”
Det er ikke kun kvaliteten, det er også fleksibiliteten, og at vi kan levere hurtigere.
Finder vi ud af, at der er noget vi gerne vil have lavet om er dette umuligt.
Enten er der allerede en container på vej hjem, eller også producerer de allerede noget derude.
Så der går et halvt år før vi kan få noget lavet om.
Lars Barkholt, direktør, Norwell
”
ønskede effekt på fleksibiliteten. Blandt de virksomheder, der er karakteriseret ved hovedsageligt at producere
standardvarer tilkendegiver hele 95 %, at de enten i
meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede
fleksibilitet ved at insource, mens 5 % tilkendegiver, at
de i mindre grad eller slet ikke har opnået den ønskede
fleksibilitet. For virksomheder, der er kendetegnet ved en
relativt ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede
varer og standardvarer, tilkendegiver knap 74 %, at de i
meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede
fleksibilitet ved at insource. 13 % svarer, at dette i nogen
grad er opnået og 4 %, at det kun i mindre grad eller slet
ikke er opnået.
høj grad eller i høj grad har opnået den øgede fleksibilitet
ved insourcing. 7 % svarer i nogen grad og 14 % svarer,
at de i mindre grad eller slet ikke har opnået den ønskede
fleksibilitet ved at insource. For mellemstore virksomheder svarer hele 95 %, at de i meget høj grad eller i høj grad
har opnået den øgede fleksibilitet ved insourcing. For små
virksomheder tilkendegiver godt 75 %, at de i meget høj
grad eller i høj grad har opnået den øgede fleksibilitet ved
at insource. Dog er der i denne gruppe godt 22 %, der kun
i nogen grad har oplevet den ønskede effekt i forhold til
fleksibiliteten.
75 % af respondenterne fra gruppen af virksomheder,
der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere
kundetilpassede produkter svarer, at de enten i meget
høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne
til fleksibiliteten ved at insource (se figur 7.14). Godt 22 %
tilkendegiver, at de kun i nogen grad har opnået den
I nogen grad
Kundetilpassede
produkter
Ved ikke
33
Standardiserede
produkter
10
1
19
Både/og
1
17
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
3
50 %
60 %
70 %
80 %
1
90 %
2
100 %
INSOURCING
69
I nogen grad
Store
virksomheder
Ved ikke
10
3
Mellemstore
virksomheder
1
19
Små
virksomheder
1
42
0%
10 %
20 %
30 %
10
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
1
90 %
100 %
I nogen grad
Kundetilpassede
produkter
Ved ikke
34
9
Standardiserede
produkter
1
19
Både/og
1
18
0%
10 %
20 %
30 %
3
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
2
90 %
100 %
På spørgsmålet om, hvorvidt insourcingen har haft en
effekt på virksomhedens leveringsevne, svarer 82 %
af de 87 respondenter, at forventningerne til leverings
evnen i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet
(se figur 7.15). For store virksomheder ses det, at godt
71 % i meget høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede levringsevne ved at insource. Godt 21 % svarer, at
de i nogen grad har oplevet de ønskede resultater, mens
7 % af de store virksomheder ikke ved, om de har opnået
nogen effekt på leveringevnen. For mellemstore virksomheder svarer hele 95 % af denne gruppe af respondenter, at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået
den ønskede leveringsevne ved at insource produktion.
5 % svarer ved ikke. For de små virksomheder svarer
godt 79 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har
opnået den ønskede effekt på levringsevnen ved at
insource. Knap 19 % svarer, at dette er opfyldt i nogen
grad. Det er interessant, at indfrielsen af forventningerne
70
INSOURCING
ligger så relativt højt også for de små virksomheder ikke
mindst set i lyset af, at indfrielsen af forventningerne til
leveringsevnen, ved outsourcing (afsnit 6.4.4), i høj grad
eller i meget høj grad ligger så relativt lavt som 42 %.
Forventninger til leveringsevnen er også analyseret ud
fra produktets standardiseringsgrad. Dette fremgår af
figur 7.16. For virksomheder, der primært kan karakteriseres ved at producere kundetilpassede varer, svarer godt
77 % af respondenterne, at de i meget høj grad eller i høj
grad har oplevet den ønskede levringsevne ved at insource (se figur 7.15). 20 % svarer, at dette er sket i nogen
grad. Hele 95 % af respondenterne fra virksomheder, der
primært er karakteriseret ved at producere standard
varer, tilkendegiver, at de i meget høj grad eller i høj grad
har opnået den ønskede effekt på leveringsevnen ved at
insource. 5 % svarer ved ikke. For virksomheder, der er
karakteriseret ved en ligelig produktion af kundetilpassede varer og standardvarer, ses det, at godt 78 % i meget
Figur 7.17 // Ansættelse af medarbejdere i Danmark som følge af insourcing fordelt efter virksomhedsstørrelse
Ja
Nej
Store
virksomheder
9
Mellemstore
virksomheder
5
7
Små
virksomheder
13
14
0%
39
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Figur 7.18 // Ansættelse af medarbejdere i Danmark som følge af insourcing fordelt efter produktets standardiseringsgrad
Ja
Kundetilpassede
produkter
Nej
9
35
Standardiserede
produkter
14
Både/og
6
7
0%
10 %
16
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
høj grad eller i høj grad har opnået den ønskede leveringsevne ved at insource. 13 % har i nogen grad oplevet en
effekt, mens 9 % ikke ved, om der er opnået en effekt.
I DANMARK AF INSOURCINGEN
Respondenterne er blevet bedt om at vurdere, hvorvidt
deres insourcing af produktion til Danmark har haft
nogen effekt på beskæftigelsen. For store virksomheder
tilkendegiver 9 ud af 14 virksomheder (godt 64 %), at
insourcingen har ført til ansættelse af medarbejdere i
Danmark (se figur 7.17). For mellemstore virksomheder
svarer 7 ud af 20 (35 %), at insourcingen har ført til ansættelse af medarbejdere. Blandt de små virksomheder
svarer 14 ud af 39 (godt 26 %), at insourcingen har ført til
nye ansættelser i Danmark. Disse svar, givet gruppernes
forskellige størrelser indikerer, at jo større virksomheden
er, jo større er sandsynligheden for at insourcingen skaber
arbejdspladser i Danmark.
For virksomheder, der hovedsageligt producerer kundetilpassede varer, svarer 9 ud af 44 (godt 20 %), at insourcingen har ført til ansættelse af medarbejdere i Danmark
(se figur 7.18). For virksomheder, der hovedsageligt producerer standardvarer svarer 14 ud af 20 respondenter
(70 %), at insourcingen har ført til ansættelse af medarbejdere i Danmark. Endelig for gruppen af virksomheder,
der producerer både kundetilpassede varer og standardvarer, angiver 7 ud af 23 (godt 30 %), at insourcingen
har ført til ansættelse af medarbejdere i Danmark. Med
forbehold for den skæve fordeling af respondenter i de
3 kategorier indikerer dette, at jo mere standardiserede
varer, der produceres, jo større er sandsynligheden for at
insourcingen skaber øget beskæftigelse i Danmark.
Med andre ord indikerer denne delundersøgelse, at jo
større virksomheden er, og jo mere standardiserede produkter virksomheden afsætter, jo større er sandsynlig
heden for, at en insourcing medfører øget beskæftigelse.
INSOURCING
71
8 OFFSHORING
Dette kapitel behandler svarerne fra de virksomheder,
der indenfor de seneste 5 år har gennemført offshoring
af produktion fra Danmark til udlandet. Der er i alt opnået
77 besvarelser på denne delundersøgelse. 2 virksomheder
har angivet, at de har gennemført offshoring af produktion til Danmark, hvilket strider mod definitionen af offshoring i denne rapport, hvorfor besvarelserne fra disse 2
virksomheder er fjernet fra datamaterialet. Analyserne
om offshoring bygger således på 75 besvarelser, hvor produktion indenfor de seneste 5 år er offshoret til udlandet.
De 75 virksomheder fordeler sig på de brancher, som vist
i figur 8.1. Indenfor den kemiske industri, har 5 virksom
heder offshoret indenfor de seneste 5 år (svarende til
19 % indenfor branchen). Indenfor maskinindustrien, har
Figur 8.1 // Branche krydset med om virksomheden indenfor de sidste 5 år har offshoret produktion
Ja
Nej
1
10
Træindustri
2
24
3
31
2
27
9
Elektronikindustri
5
Kemisk industri
52
2
64
5
22
3
84
30
12
185
19
Maskinindustri
121
12
Øvrige
0%
118
10 %
20 %
72
OFFSHORING
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 % 100 %
19 virksomheder (svarende til 14 %) offshoret produktion
indenfor de seneste 5 år. Indenfor den papir- og grafiske
industri er det 5 virksomheder, som har offshoret (14 %),
mens det indenfor elektronikindustrien er knap 10 %, som
har offshoret indenfor de seneste 5 år. På samme niveau
ligger sten-, ler- og glasindustrien. For den største gruppe, jern- og metalindustrien, har 12 virksomheder (svarende til 6 % af respondenterne indenfor branchen) offshoret
produktion. Derefter følger gruppen ”øvrige” med 12
virksomheder (svarende til 9 % indenfor kategorien).
Af de 75 virksomheder, der i denne undersøgelser har
offshoret produktion indenfor de seneste 5 år, er de 36
små virksomheder, 16 er mellemstore og 23 er store virksomheder (se figur 8.2). Af fordelingen af respondenterne
indenfor de 3 grupper af virksomhedsstørrelser, ses en
sammenhæng mellem størrelse og anvendelsen af off
shoring, hvor offshoring praksis er mest udbredt blandt
store virksomheder. Af de store virksomheder har knap
30 % således offshoret indenfor de seneste 5 år, mens
dette kun gælder for godt 5 % af de små virksomheder.
Andelen af mellemstore virksomheder, som har gennemført denne praksis indenfor de seneste 5 år, ligger næsten
midt i mellem de store og små virksomheder med 16 %.
I figur 8.3. vises fordelingen af offshoret produktion
fordelt på virksomhedsstørrelse og den overordnede type
af produkter, der produceres af virksomhederne (henholdsvis standardiserede og kundetilpassede produkter).
Samlet set er det 40 ud af 75 virksomheder, svarende til
53 %, der har offshoret produktion, som producerer standardiserede produkter. 15 af de 23 store virksomheder,
dvs. godt 65 %, producerer standardvarer. Dette tal er for
de mellemstore virksomheder 9 ud af 16, altså godt 56 %,
Figur 8.2 // Praksis med offshoring indenfor de seneste 5 år fordelt efter virksomhedsstørrelse
Nej
Ja
Store
virksomheder
23
Mellemstore
virksomheder
Små
virksomheder
55
16
85
36
0%
626
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Note: Ét ”ved ikke” svar er fjernet fra små virksomheder. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger.
Figur 8.3 // Offshored produktion fordelt efter virksomhedsstørrelse
Standardiserede produkter (40)
Store
virksomheder (23)
Kundetilpassede produkter (17)
15
Mellemstore
virksomheder (16)
3
9
Små
virksomheder (36)
10 %
20 %
5
3
16
0%
Både/og (18)
4
11
30 %
40 %
50 %
60 %
9
70 %
80 %
90 %
100 %
Note: Ét ”ved ikke” svar er fjernet fra små virksomheder. De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger.
OFFSHORING
73
Herudover tilkendegiver 7, at de har offshoret produktion
til Kina, svarende til 30 %, og 3 til det øvrige Asien. For
mellemstore virksomheder svarer 11 ud af 16 respondenter, svarende til 69 %, at produktion er blevet offshoret til
EU. 3 respondenter, svarende til 19 % angiver, at produktionen er offshoret til Kina. For små virksomheder svarer
25 ud af 36 af respondenterne, dvs. 69 %, at produktionen er offshoret til EU. 19 % af de små virksomheder, der
har offshoret indenfor de seneste 5 år, svarer, at de har
offshoret til Kina og 17 % til det øvrige Asien. Som det
fremgår af figur 8.4 er især EU den primære destination
for offshoring, hvor 50 ud af 75, dvs. 67 %, har offshoret
hertil. Derefter følger Kina med 17 virksomheder (23 %)
og det øvrige Asien med 9 virksomheder, hvilket svarer til
12 %. Der synes ikke at være nogen signifikant forskel på
denne praksis på tværs af virksomhedsstørrelse, på nær,
at Kina som destination er mere udtalt blandt de store
virksomheder.
og 16 ud af 36, svarende til godt 44 %, for små virksomheder. Der er således en mindre overvægt at producenter
af standardvarer, der benytter offshoring, mens producenter af kundetilpassede varer også benytter offshoring
som globaliseringsstrategi med i alt 17 ud af 75, svarende
til knap 23 %.
Af figur 8.2 og 8.3 ses en sammenhæng mellem virksomhedens størrelse, typen af producent og offshoring.
Jo større virksomheden er, jo større er sandsynligheden
for at anvende offshoring. Det samme billede gjorde sig
gældende omkring outsourcing, dvs. jo større virksomheden er, jo mere globalt orienteret bliver den med hensyn
til produktion. Samtidigt ses en sammenhæng omkring,
at jo større virksomhed, som har offshoret, jo større er
sandsynligheden for, at virksomheden er producent af
standardvarer.
8.1 // DESTINATIONER FOR OFFSHORING
I forbindelse med at danske virksomheder flytter produktion til andre lande, er det interessant at få indsigt i,
hvilke lande det drejer sig om. Respondenterne er derfor
blevet spurgt om, hvilke lande/regioner, de har offshoret
til indenfor de seneste 5 år.
Som det fremgår af figur 8.5 er de produktionsopgaver,
der er offshoret til EU, overvejende simple produktionsopgaver med 21 ud af 50, dvs. 42 %, og ”både/og” produktionsopgaver med 19 ud af 50, hvilket svarer til 38 %.
Produktionsopgaver, der offshores til Kina, er en blanding
af såvel simple som komplekse opgaver.
For store virksomheder tilkendegiver respondenterne,
at disse primært har offshoret produktion til EU. Dette
gælder således for 14 ud af 23 store virksomheder (61 %).
Figur 8.6 viser destination for offshoring fordelt efter
de varetyper, virksomheden hovedsageligt producerer
Figur 8.4 // Lokaliteter for offshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse
Store virksomheder (23)
14
EU
Mellemstore virksomheder (16)
Små virksomheder (36)
11
Europa
(udenfor EU)
25
2
Kina
7
Øvrige Asien
3
7
3
Resten af verden
6
2
0%
10 %
3
20 %
8
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Bemærk, at det samlede antal overstiger 75, idet flere markeringer er tilladt.
74
OFFSHORING
100 %
og kundetilpassede varer. De virksomheder, der har
offshoret til Kina, består hovedsagligt af producenter
af kundepassede varer (47 %) efterfulgt af producenter,
der producerer både kundetilpassede varer og standardvarer (35 %).
(henholdsvis standardvarer og kundetilpassede varer).
For den produktion, der er offshoret til EU ses det,
at 58 % af denne er fra virksomheder, der producerer
kundetilpassede varer, 18 % er producenter af standardvarer, og 24 % er producenter af både standardvarer
Figur 8.5 // Lokaliteter for offshoring fordelt efter produktionsopgavens kompleksitet
21
EU
Både/og
10
Europa
(udenfor EU)
19
1
Kina
1
5
4
Øvrige Asien
8
4
Resten af verden
1
3
0%
10 %
4
3
20 %
30 %
7
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Figur 8.6 // Lokaliteter for offshoring fordelt efter produktets standardiseringsgrad
29
EU
Europa
(udenfor EU)
Både/og
9
12
1
Kina
1
8
Øvrige Asien
3
6
5
Resten af verden
3
5
0%
10 %
20 %
2
30 %
40 %
1
6
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
OFFSHORING
75
Figur 8.7 // Bevæggrunde til offshoring fordelt efter produkternes standardiseringsgrad
72 %
Løn- og/eller
81 %
33 %
33 %
For at undgå investeringer
i nyt udstyr i Danmark
13 %
27 %
13 %
13 %
14 %
For at opnå bedre
kontrol og styring
7%
5%
13 %
8%
Bedre håndtering af
handelshindringer
13 %
10 %
3%
Adgang til
komplementær teknologi
13 %
5%
5%
0%
0%
10 %
5%
7%
3%
0%
0%
0%
OFFSHORING
20 %
24 %
5%
Adgang til materialer
76
19 %
13 %
For at have fokus på
kerneområder i Danmark
For at opnå bedre kvalitet
43 %
15 %
13 %
14 %
Krav fra kunde(r) /
For at beskytte produktion/viden
87 %
21 %
10 %
Andet
Både/og
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 % 100 %
8.2 // VIGTIGSTE DRIVKRÆFTER FOR OFFSHORINGEN
Respondenterne i delundersøgelsen om offshoring er
blevet spurgt om, hvad der konkret har drevet deres
offshoring af produktion. Resultaterne af disse svar
fremgår af figur 8.7. Her er svarerne krydset med, om
producenterne hovedsagligt producerer standardvarer
eller kundetilpassede varer. Der er også foretaget en
analyse af bevæggrunde krydset med virksomhedsstørrelse, hvilket gav det samme billede som er illustreret i
figur 8.7. Der er ingen signifikante forskelle i de enkelte
bevæggrunde for offshoring af produktion opgjort efter
virksomhedsstørrelse.
Det ses af figur 8.7, at den primære bevæggrund for at
offshore produktion er løn- og produktivitetsforskelle.
For virksomheder, der hovedsageligt er karakteriseret
ved overvejende at producere kundetilpassede varer,
tilkendegiver 72 % således, at den primære grund til at
offshore produktion har været løn- og/eller produktivitetsforskelle. Samme billede er gældende for virksomheder, der hovedsageligt er karakteriseret ved at
producere standardvarer. Her tilkendegiver hele 87 % den
samme primære årsag. Ligeledes tilkendegiver ca. 81 %
af de virksomheder, der har en relativ ligelig produktion
mellem kundetilpassede og standardvarer, at dette har
været den primære årsag til at offshore produktion.
Den næsthøjest rangerende bevæggrund er, at have
produktion tæt på/i markedet, eksempelvis af logistiske årsager eller for bedre at kunne forstå og servicere
markedet. Den tredjehøjeste rangerende bevæggrund
er ønsket om, at undgå investeringer i nyt udstyr.
Herefter følger udnyttelse af stordriftsfordele og krav
fra kunde(r)/flytter med kunde(r). Respondenterne har
haft mulighed for at angive andre årsager til offshoring
end de, som var opstillet i spørgeskemaet. Her er nævnt
forhold som:
́́
Undgåelse af konkrete krav og påbud fra arbejds
tilsynet, som ville kræve en millioninvestering i
automatiseringsudstyr
́́
Opnåelse af lavere beskatning og et generelt lavere
omkostningsniveau
́́
En større imødekommenhed fra offentlige systemer
́́
For at slippe ud af grebet af fagforeninger og
urealistiske krav
OFFSHORING
77
Figur 8.8 // Barrierer for offshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse
Store virksomheder
Små virksomheder
26 %
44 %
Kvaliteten har ikke været tilfredsstillende
31 %
48 %
31 %
28 %
26 %
25 %
stedet hvor der er offshoret til
22 %
virksomhed der er offshoret til
26 %
13 %
17 %
26 %
25 %
6%
26 %
25 %
6%
26 %
6%
Mangel på integreret
produktionsplanlægningssystem
11 %
22 %
0%
14 %
13 %
6%
Vi føler, vi taber kompetencer i Danmark
14 %
9%
6%
8%
Offshoring processen
gennemføre offshoringen
9%
13 %
6%
13 %
6%
6%
Infrastruktur har ikke været udbygget nok
det sted, hvor der er offshoret til
13 %
0%
8%
0%
6%
Andet
14 %
4%
Mangel på information/kommunikation i
virksomheden om offshoringen
19 %
3%
0%
virksomhed, der er offshoret til
hvor der er offshoret til
19 %
0%
0%
0%
8%
4%
0%
3%
0%
0%
3%
0%
78
OFFSHORING
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
”
Det afgørende for os er, at produktionen er, hvor markedet er.
Vores kunder er repræsenteret world-wide, og vi kan ikke forsyne Caterpillar i USA
med produktion i Danmark. Det er ikke muligt.
Det hele vil forsvinde i logistik- og transportomkostninger.
Jesper Rasmussen, Operations Director, Dinex A/S
”
8.3 // VÆSENTLIGSTE BARRIERER
FOR OFFSHORINGEN
Som det gælder for outsourcing, knytter der sig til offshoring en række udfordringer og barrierer. Respondenterne
har haft lejlighed til at pege på op til 5 væsentlige barrierer, som de har oplevet i forbindelse med offshoring. Samlet set svarer respondenterne i denne undersøgelse, at
den væsentligste barriere for gennemførelse af offshoring
har været, at kvaliteten ikke har været tilfredsstillende jf.
figur 8.8. Selvom produktionen er gennemført under egen
ledelse og kontrol, har det skabt udfordringer at sikre det
rette kvalitetsniveau. Der kan være flere årsager til, at
man har erfaret problemstillinger med kvaliteten såsom
arbejdskraftens kompetencer, produktionsgrundlagets
beskaffenhed og kvaliteten af råvarer. Denne undersøgelse har ikke data, som giver mulighed for at undersøge
dette dybere.
virksomheder og 25 % af de mellemstore virksomheder
angiver sprogvanskeligheder som en barriere. 17 % af de
små virksomheder og 13 % af de mellemstore virksomheder oplever problemer med kompetenceniveauet blandt
produktionsmedarbejderne i det land, der er offshoret
til. Ses der på det samlede billede af resultaterne af de
angivne barrierer, vurderes de væsentligste forskelle i
svar fra de store virksomheder til de mellemstore og små
virksomheder at være begrundet i et forskelligt ressource
setup. Under andre barrierer er nævnt forhold som:
́́
Langsommelig og besværlig godkendelsesproces
hos myndigheder
́́
Forøgede logistiske udfordringer
́́
Pengeinstitutter der er bange for at støtte projektet
Som det fremgår af figur 8.8 er det specielt de små og
mellemstore virksomheder, der har oplevet problemstillinger med, at kvaliteten ikke har været tilfredsstillende.
En forklaring på dette kan være, at disse virksomheder
til sammenligning med de store virksomheder har færre
ressourcer til det forberedende arbejde for offshoringen.
Den næsthøjest rangerende barriere er, at produktionsgrundlaget ikke har været tilfredsstillende. Hhv. 28 %
og 31 % af de små og mellemstore virksomheder angiver
dette som en barriere, mens dette er gældende for 48 %
af de store virksomheder. Igen synes de store virksomheder at have mulighed for at foretage et bedre forberedende arbejde, men på trods af dette er der en stor andel
store virksomheder, der angiver det som en barriere. De
efterfølgende barrierer knytter sig til medarbejderne i det
pågældende land, hvor offshoringen er sket til, og drejer
sig om henholdsvis sprogvanskeligheder og kompetencer blandt produktionsmedarbejderne. 22 % af de små
OFFSHORING
79
”
Langt hen ad vejen har det været vores tegningsmateriale,
der ikke har været godt nok til at kunne offshore produktion.
Tegningerne har simpelthen ikke været gode nok,
for de litauiske medarbejdere laver udelukkende det, der står på tegningerne.
Søren Maarssø, COO, Tresu Group
”
8.4 // OPNÅET EFFEKT
I dette afsnit behandles respondenternes opfattelser af
de opnåede effekter ved at offshore produktion. Fokus
er rettet mod omkostninger, kvalitet, fleksibilitet og
leveringsevne.
små virksomheder i højere grad end de store har fået
forventninger indfriet.
Respondenterne er blevet bedt om at tage stilling til,
hvorvidt den konkrete offshoring har haft nogen om
kostningsmæssig effekt. Samlet set vurderer godt 57 %,
at de i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet
forventningerne til omkostningsbesparelser. Nedbrydes
dette på virksomhedsstørrelse ses det, at knap 48 % af
de store virksomheder, knap 44 % af de mellemstore og
knap 70 % af de små virksomheder, i meget høj grad eller
i høj grad har fået indfriet forventningerne til omkostningsbesparelser (se figur 8.9). Svarerne indikerer, at de
Forventninger til omkostningsbesparelser er også analyseret ud fra, hvilke type produkter virksomheden hovedsageligt producerer (produktets standardiseringsgrad). Figur
8.10 viser respondenternes indfrielse af forventningen til
omkostningsbesparelser fordelt efter, om virksomheden
hovedsageligt producerer standardvarer eller kundetilpassede varer. 66 % af producenterne af hovedsageligt kundetilpassede varer svarer, at de i meget høj grad eller i høj grad
har fået indfriet forventningerne om omkostningsbesparelser. For producenter af hovedsageligt standardiserede varer
er dette svar 47 %, og for producenter at både standardvarer og kundetilpassede varer er det 48 %. Samlet set svarer
28 %, at omkostningsbesparelserne i nogen grad er blevet
indfriet, mens knap 11 % svarer i mindre grad/slet ikke.
Figur 8.9 // Indfrielse af forventninger til omkostningsbesparelser fordelt efter virksomhedsstørrelse
Store
virksomheder
I nogen grad
11
Mellemstore
virksomheder
9
7
20 %
30 %
7
40 %
50 %
1
4
25
10 %
2
5
Små
virksomheder
0%
Ved ikke
60 %
70 %
2
80 %
2
90 %
100 %
Figur 8.10 // Indfrielse af forventninger til omkostningsbesparelser fordelt efter produktets standardiseringsgrad
I nogen grad
Kundetilpassede
produkter
26
Standardiserede
produkter
10
7
Både/og
10 %
20 %
2
4
10
0%
Ved ikke
3
7
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
1
1
3
1
90 %
100 %
OFFSHORING
81
8.4.2 // KVALITET
Deltagerne i undersøgelsen om offshoring er også blevet
bedt om at vurdere, i hvilket omfang forventningerne til
kvalitetsniveauet er blevet indfriet ved offshoring. Overordnet svarer godt 49 %, at dette i meget høj grad eller i
høj grad er blevet indfriet. 28 % svarer i nogen grad, mens
godt 18 % svarer i mindre grad/slet ikke. Nedbrydes svarerne på virksomhedsstørrelse fremgår det af figur 8.11,
at godt 39 % af de store virksomheder mener, de i meget
høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne
til kvalitet, mens disse tal for de mellemstore og små
virksomheder er henholdsvis godt 56 % og knap 53 %.
Forventninger til kvalitet er også analyseret ud fra
produktets standardiseringsgrad. Dette fremgår af figur
8.12. Knap 62 % af respondenterne, der producerer kundetilpassede produkter, svarer, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne til kvalitet.
For producenter af standardiserede produkter er dette
svar godt 36 %, mens det er godt 46 % for producenter,
der producerer begge varetyper.
På spørgsmålet, om hvorvidt forventningerne til fleksibilitet er blevet indfriet, svarer 52 % af de samlede 75
virksomheder, at dette er sket i meget høj grad eller i høj
grad. De små virksomheder oplever i højere grad, at dette
er tilfældet sammenlignet med de mellemstore og store
virksomheder jf. figur 8.13. Knap 64 % af de små virksomheder svarer, at dette er tilfældet, mens det tilsvarende
Store
virksomheder
I nogen grad
9
Mellemstore
virksomheder
10
9
Små
virksomheder
10 %
20 %
3
2
19
0%
Ved ikke
5
9
30 %
40 %
50 %
60 %
1
6
70 %
80 %
2
90 %
100 %
Kundetilpassede
produkter
I nogen grad
24
Standardiserede
produkter
4
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
1
1
9
OFFSHORING
6
5
8
0%
Ved ikke
8
5
Både/og
82
80 %
3
1
90 %
100 %
meget høj grad eller i høj grad mener, at forventningerne
til fleksibiliteten er blevet indfriet gennem offshoring.
For virksomheder, som producerer relativt ligeligt af både
kundetilpassede og standardvarer, svarer ca. 43 %,
at de har fået indfriet forventningerne. For producenter
af standardvarer er det kun ca. 27 %, som svarer, at de
i meget høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne. Samtidigt er det især producenterne af
standardvarer, som angiver, at de i mindre grad eller slet
ikke har fået indfriet forventningerne til fleksibilitet ved
at offshore produktion (40 %).
tal er knap 44 % for de mellemstore virksomheder og
godt 39 % for de store virksomheder. Svarerne indikerer, at det generelt set er de mindre virksomheder, der
oplever den største grad af indfrielse af forventningerne
til fleksibilitet ved offshoring.
Forventninger til fleksibilitet kan også analyseres ud
fra produktets standardiseringsgrad. Dette fremgår af
figur 8.14.
Som det fremgår af figur 8.14 ses en sammenhæng mellem, hvilken type af produkter virksomheden producerer
og virksomhedens indfrielse af forventninger til fleksibilitet. Således angiver godt 66 % af respondenterne, der
overvejende producerer kundetilpassede varer, at de i
Store
virksomheder
I nogen grad
9
Mellemstore
virksomheder
9
7
Små
virksomheder
4
4
10 %
20 %
30 %
1
5
40 %
50 %
1
4
23
0%
Ved ikke
60 %
6
70 %
80 %
2
90 %
100 %
I nogen grad
Kundetilpassede
produkter
26
Standardiserede
produkter
4
Både/og
6
4
10 %
20 %
5
6
9
0%
Ved ikke
1
8
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
2
80 %
3
1
90 %
100 %
OFFSHORING
83
Godt 49 % af respondenterne mener overordnet set,
at forventninger til leveringsevne er blevet indfriet. En
tredjedel af de 75 virksomheder svarer, at forventninger til
leveringevnen i nogen grad er blevet opfyldt. Virksomhedernes indfrielse af forventninger til leveringsevnen opdelt
efter virksomhedsstørrelse fremgår af figur 8.15. Som
det fremgår, er der en lignende sammenhæng, som for
fleksibilitetsforventningerne i foregående afsnit, mellem
størrelse og indfrielse af forventninger. Igen er det således
specielt de små virksomheder, der angiver, at forventningerne til leveringsevnen er blevet indfriet i meget høj grad
eller i høj grad, svarende til 61 %, mens det tilsvarende tal
for store virksomheder kun er på godt 30 %.
Som det gælder for indfrielsen af forventninger til
fleksibilitet, er det igen især virksomheder, der er karakteriseret ved at producere kundetilpassede produkter,
som har fået indfriet forventningerne til leveringsevne
ved offshoring. For denne virksomhedstype svarer godt
67 % således, at de i meget høj grad eller i høj grad har
opnået den ønskede leveringsevne (se figur 8.16). Knap
18 % tilkendegiver, at de i nogen grad har opnået dette,
og knap 13 % at de i mindre grad eller slet ikke har opnået
den ønskede leveringsevne. For virksomheder, der hoved
sageligt er karakteriseret ved at producere standardvarer, er det en langt mindre andel, som har opnået den
ønskede leveringsevne. Af denne gruppe tilkendegiver
godt 33 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har
opnået den ønskede levringsevne. 40 % svarer i nogen
grad. For virksomheder, der er karakteriseret ved at have
en relativt ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede og standardvarer, fremgår det, at godt 28 % af
denne gruppe i meget høj grad eller i høj grad har opnået
den ønskede leveringsevne ved offshoringen. Godt 57 %
svarer, at de i nogen grad har opnået den ønskede effekt,
mens knap 10 % svarer, at det kun er i mindre grad eller
slet ikke, at de har opnået den ønskede leveringsevne.
Store
virksomheder
I nogen grad
7
12
Mellemstore
virksomheder
3
8
Små
virksomheder
10 %
20 %
1
6
22
0%
Ved ikke
2
7
30 %
40 %
50 %
60 %
5
70 %
80 %
2
90 %
100 %
I nogen grad
Kundetilpassede
produkter
26
Standardiserede
produkter
6
6
0%
10 %
5
3
12
20 %
30 %
OFFSHORING
Ved ikke
7
5
Både/og
84
40 %
50 %
60 %
1
2
70 %
80 %
1
90 %
1
100 %
Godt 49 % af
respondenterne
mener overordnet
set, at forventninger
til leveringsevne er
blevet indfriet
8.5 // SANDSYNLIGHEDEN FOR BACKSHORING
TIL DANMARK
I en tid, der er præget af diskussioner om udflytning
af produktionspladser fra Danmark, er det af interesse
at spørge ind til, hvorledes respondenterne vurderer
sandsynligheden for, at den produktion, der er offshoret, bliver backshoret til Danmark igen og dermed er
bidragsyder til skabelse af arbejdspladser. Samlet svarer
knap 79 % af de 75 respondenter i denne undersøgelse,
at det er meget usandsynligt eller usandsynligt, at dette
vil ske. Offshoring som globaliseringsstrategi, med de
investeringer det kræver, vurderes således at være mere
langsigtede løsninger bl.a. jf. den tidlige nævnte drivkraft
om at være tæt på markedet. I det følgende belyses
sandsynligheden for virksomheders backshoring indenfor
de seneste 5 år. I figur 8.17 er denne sandsynlighed
fordelt efter virksomhedsstørrelse. Det ses, at der ikke
er signifikante forskelle i denne opfattelse på tværs af
de 3 grupper af virksomhedsstørrelser. Omvendt finder
godt 13 % af virksomhederne det sandsynligt eller meget
sandsynligt, at produktionen backshores igen. Det ses
dog af figur 8.17, at dette især er gældende for de små
og mellemstore virksomheder, med henholdsvis 17 % og
19 %. Det er således især de store virksomheder, som
forventer, at den produktion, som er blevet offshoret,
forbliver offshoret.
geligt er karakteriseret ved produktion af kundetilpassede
varer, svarer næsten 77 %, at det er meget usandsynligt
eller usandsynligt, at den offshorede produktion vil blive
backshoret til Danmark igen. Knap 18 % svarer, at det er
meget sandsynligt eller sandsynligt. For virksomheder,
der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere
standardvarer, fremgår det, at godt 93 % af denne gruppe af respondenter tilkendegiver, at det henholdsvis vil
være meget usandsynligt eller usandsynligt, at den off
shorede produktion vil blive backshoret til Danmark igen.
For virksomheder, der er karakteriseret ved en relativt
ligelig produktion af kundetilpassede og standardvarer,
svarer godt 71 %, at det vil være meget usandsynligt
eller usandsynligt, at den offshorede produktion bliver
backshoret til Danmark igen. Dog fremgår det af figuren,
at der, alt andet lige, synes at være en sammenhæng
mellem standardiseringsgrad og sandsynligheden for
backshoring af produktion. Således angiver 18 % af virksomhederne med overvejende produktion af kundetilpassede produkter, at det vil være meget sandsynligt eller
sandsynligt at offshoret produktion vil blive backshoret
til Danmark igen. Det samme tal for virksomhederne,
som karakteriseres som både/og producenter, er på 14 %,
mens ingen af de overvejende producenter af standardprodukter angiver, at dette vil ske.
8.6 // SANDSYNLIGHED FOR HJEMTAGNING
TIL DATTERSELSKAB I ET ANDET LAND
Respondenterne er også blevet bedt om at vurdere,
hvad sandsynligheden er for, at den produktion, der er
Foruden størrelse er forventninger til backshoring analyseret ud fra produktets standardiseringsgrad. Af figur
8.18. fremgår det, at blandt de virksomheder, der hovedsa-
Figur 8.17 // Sandsynligheden for backshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse
13 %
4%
81 %
0%
19 %
75 %
Små
virksomheder
8%
17 %
0%
86
OFFSHORING
Meget sandsynligt/sandsynligt
83 %
Store
virksomheder
Mellemstore
virksomheder
Hverken/eller
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
finder omkring 25 %, at det er meget sandsynligt eller
sandsynligt, at det vil ske. Samtidigt er 20 % af virksomhederne ikke i stand til, at sige om det vil ske eller ej.
Der er mere blandede opfattelser blandt de mellemstore
og små virksomheder.
offshoret, senere bliver hjemtaget men til et andet land
end Danmark. Overordnet betragtet svarer godt 45 %,
at dette er meget usandsynligt eller usandsynligt, at
det vil ske. Det er specielt de store virksomheder, der er
af denne opfattelse jf. figur 6.19 (se side 53). Omvendt
Figur 8.18 // Sandsynligheden for backshoring fordelt efter produktets standardiseringsgrad
Hverken/eller
77 %
Kundetilpassede
produkter
Standardiserede
produkter
5%
18 %
93 %
7%
0%
71 %
Både/og
14 %
14 %
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Figur 8.19 // Sandsynligheden for backshoring til et andet land fordelt efter virksomhedsstørrelse
Ved ikke
Hverken/eller
65 %
13 %
Store
virksomheder
22 %
0%
38%
Mellemstore
virksomheder
19 %
31 %
13 %
36 %
Små
virksomheder
25 %
25 %
14 %
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
OFFSHORING
70 %
87
Når sandsynligheden for backshoring til et andet land end
Danmark holdes op mod, om virksomheden hovedsageligt
producerer standardvarer eller kundetilpassede varer, fås
et andet billede end set i lyset af virksomhedsstørrelse.
Disse data fremgår af figur 8.20. Mest markant er det, at
18 % af de virksomheder, der producerer kundetilpassede
varer tilkendegiver, at det er meget sandsynligt eller
sandsynligt, at produktionen backshores til et andet land
end Danmark. Det kan både være drevet af nærhed til
markeder, f.eks. fordi kunder flytter, eller fordi lønfordelene reduceres, således der flyttes til nye områder med
lavere lønninger.
I DANMARK AF OFFSHORINGEN
Lidt under halvdelen, svarende til godt 49 %, af de virksomheder, der har offshoret produktion, har oplevet, at
88
OFFSHORING
denne praksis har ført til afskedigelse af medarbejdere i
Danmark. Som det fremgår af figur 8.21, er dette mere
udtalt for de store og mellemstore virksomheder end for
de små virksomheder.
Af figur 8.22 fremgår det, at det især er i virksomheder,
der er karakteriseret ved hovedsageligt, at producere
standardvarer, at offshoringen har ført til afskedigelse af
medarbejdere i Danmark (60 %). For virksomheder, der er
karakteriseret ved hovedsageligt at producere kundetilpassede produkter, svarer 20 ud af 39 virksomheder,
dvs. godt 51 %, at offshoringen har ført til afskedigelse
af medarbejdere i Danmark. Endelig svarer 8 ud af 21
virksomheder, svarende til 38 %, der har en relativt
ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede og
standardvarer, at offshoringen har ført til afskedigelse
af medarbejdere i Danmark.
Figur 8.20 // Sandsynligheden for backshoring til et andet land fordelt efter produktets standardiseringsgrad
77 %
Kundetilpassede
produkter
Standardiserede
produkter
Hverken/eller
5%
18 %
93 %
7%
0%
71 %
Både/og
14 %
14 %
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Figur 8.21 // Afskedigelse af medarbejdere i Danmark som følge af offshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse
Ja
Nej
Store
virksomheder
13
10
Mellemstore
virksomheder
9
7
Små
virksomheder
15
0%
10 %
21
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Figur 8.22 // Afskedigelse af medarbejdere i Danmark som følge af offshoring fordelt efter produktets standardiseringsgrad
Ja
Nej
Kundetilpassede
produkter
20
Standardiserede
produkter
19
9
Både/og
6
8
0%
10 %
20 %
13
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
OFFSHORING
89
9 BACKSHORING
Denne del af undersøgelsen har fokus på de virksomheder, som indenfor de seneste 5 år har gennemført en
backshoring af produktionen til Danmark. Det er meget
vigtigt at notere sig, at datamaterialet i denne sidste
delundersøgelse er relativt spinkelt, idet det alene
baserer sig på 17 besvarelser. I alt er der modtaget 18
besvarelser, men idet 1 respondent har markeret, at der
var sket backshoring fra Danmark, og dette strider mod
den anvendte definition, er denne virksomhed taget
ud af de samlede analyser. Datagrundlaget for dette
afsnit er således relativt spinkelt, og de konklusioner,
der drages, skal læses med dette forbehold. Datamaterialet fordeler sig på forskellige brancher som vist i figur
9.1. Der er 4 virksomheder indenfor maskinindustrien,
Figur 9.1 // Branche krydset med om der indenfor de seneste 5 år er gennemført backshoring til Danmark
Ja
Nej
11
Træindustri
26
1
Elektronikindustri
33
2
27
3
Kemisk industri
90
2
25
55
66
1
34
2
194
Maskinindustri
4
136
Øvrige
2
128
0%
10 %
20 %
90
BACKSHORING
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 % 100 %
3 virksomheder fra elektronikindustrien, 2 virksomheder fra jern- og metalindustrien, 2 virksomheder fra
tekstil- og beklædningsindustrien, 2 virksomheder fra
den kemiske industri, 2 virksomheder fra øvrig industri,
1 virksomhed fra papir- og grafisk industri, og 1 virksomhed indenfor sten-, ler-, og glasindustrien.
De 17 virksomheder, der har backshoret indenfor de
seneste 5 år og som har deltaget i denne undersøgelser,
fordeler sig med 5 store virksomheder, 5 mellemstore
virksomheder og 7 små virksomheder, som vist i figur 9.2.
1 af de store virksomheder producerer overvejende kundetilpassede varer, 3 producerer overvejende standardvarer
mens 1 producerer begge varetyper jf. figur 9.3. Hos de
mellemstore virksomheder fordeler respondenterne sig
med 3 virksomheder, der producerer kundetilpassede
produkter og 2 virksomheder, der producerer kundetilpassede varer. Endelig er fordelingen på de små virksomheder
således, at 4 producerer kundetilpassede produkter, 2
producerer overvejende standardprodukter, mens 1 producerer både kundetilpassede og standardiserede produkter.
På trods af at datamaterialet er relativt spinkelt, synes der
at være en sammenhæng mellem størrelse af virksomhed
og andelen af virksomheder, som foretager backshoring.
Figur 9.2 // Praksis med backshoring indenfor de seneste 5 år fordelt efter virksomhedsstørrelse
Nej
Ja
Store
virksomheder
5
Mellemstore
virksomheder
Små
virksomheder
72
5
96
7
0%
657
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Figur 9.3 // Backshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse
Store
virksomheder (5)
1
Både/og
3
Mellemstore
virksomheder (5)
1
3
Små
virksomheder (7)
2
4
0%
10 %
20 %
30 %
2
40 %
50 %
60 %
70 %
1
80 %
90 %
100 %
BACKSHORING
91
9.1 // LOKALITETER HVORFRA DER BACKSHORES
Dette afsnit har til formål at belyse fra hvilke geografiske områder, der er foretaget backshoring. For alle virksomhedsgrupperne gælder det, at virksomhederne især
har backshoret fra EU til Danmark (68 % af backshoring).
Ifølge figur 9.4 tilkendegiver 4 ud af 6 respondenter
fra de store virksomheder, at produktionen primært er
backshoret fra EU til Danmark. Herudover angiver 1 respondent, at produktionen er backshoret fra det øvrige
Europa uden for EU og 1 respondent tilkendegiver, at
produktionen er backshoret fra Kina. For de mellemstore virksomheder tilkendegiver 5 ud af 6 respondenter,
at produktionen er backshoret fra EU til Danmark.
1 respondent angiver, at produktionen er backshoret fra
Kina. For små virksomheder svarer respondenterne, at
produktion primært er backshoret fra EU. 1 respondent
angiver, at de har backshoret fra det øvrige Europa uden
for EU, samt 1 enkelt respondent, at der er backshoret fra Kina. 1 respondent tilkendegiver, at man har
backshoret fra det øvrige Asien.
Som det fremgår af figur 9.5 er der ingen reel forskel
på typen af produktionsopgaver, som backshores,
idet både simple og komplekse produktionsopgaver
backshores fra EU, det øvrige Europa udenfor EU og
Kina.
Figur 9.4 // Lokaliteter hvorfra der backshores fordelt efter virksomhedsstørrelse
Store virksomheder
EU
4
Små virksomheder
5
Øvrige Europa
(udenfor EU)
4
1
Kina
1
1
1
Øvrige Asien
1
1
Resten af verden
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
Note: De absolutte tal er medtaget indenfor de respektive grupperinger. Flere markeringer tilladt.
92
BACKSHORING
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Data er ligeledes analyseret ud fra produktets standardiseringsgrad, hvilket fremgår af figur 9.6.
For virksomheder, der hovedsageligt er karakteriseret
ved at producere kundetilpassede varer, tilkendegiver
5 ud af 9 respondenter, at de har backshoret fra EU
til Danmark. 3 virksomheder angiver, at produktionen
er backshoret fra Kina, mens 1 respondent svarer, at
produktion er backshoret fra det øvrige Europa uden for
EU. For virksomheder, der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere standardvarer, svarer 6 ud af 8
virksomheder, at de har backshoret produktion fra EU.
Herudover svarer 1 virksomhed, at de har backshoret fra
de øvrige Europa (udenfor EU), og 1 virksomhed angiver,
at produktionen er backshoret fra det øvrige Asien. De 2
virksomheder, der har en ligelig produktion af både standard og kundetilpassede varer, svarer, at produktionen er
backshoret fra EU.
Figur 9.5 // Lokaliteter hvorfra der backshores fordelt efter produktionsopgavens kompleksitet
EU
4
Både/og
5
Øvrige Europa
(udenfor EU)
4
1
Kina
1
1
1
Øvrige Asien
1
1
Resten af verden
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Figur 9.6 // Lokaliteter hvorfra der backshores fordelt efter produktets standardiseringsgrad
EU
6
Øvrige Europa
(udenfor EU)
Både/og
5
2
1
1
Kina
3
Øvrige Asien
1
Resten af verden
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
BACKSHORING
93
9.2 // VIGTIGSTE DRIVKRÆFTER FOR
BACKSHORINGEN TIL DANMARK
Respondenterne er blevet bedt om at angive, hvad der
har været de op til de 5 mest centrale bevæggrunde for
at backshore produktion til Danmark. Som det fremgår af
figur 9.7 svarer hele 50 % af producenterne af kundetil-
passede produkter, at backsourcing er forårsaget af lønog produktivitetsforskelle. Sammenholdes dette med bevæggrunden om, at kvaliteten ikke var tilfredsstillende,
som er nummer to bevæggrund, kan man have oplevet
at have brugt ekstra ressourcer på at få det produceret i
det pågældende land. Hvis kvaliteten er bedre i Danmark,
Figur 9.7 // Bevæggrunde til backshoring fordelt efter produkternes standardiseringsgrad
Løn- og/eller
0%
Det var vigtigt for os at
have produktionen tæt på
af hensyn til produktudvikling
25 %
For at have fokus
på kerneområder
25 %
0%
0%
Krav fra kunde(r)
13 %
14 %
Vi har mistet effektivisering
0%
0%
0%
50 %
14 %
0%
0%
14 %
0%
Note: Bemærk at antallet af respondenter kun er på 17.
BACKSHORING
25 %
14 %
0%
0%
94
29 %
25 %
0%
0%
13 %
14 %
50 %
43 %
0%
Vi har tabt overblik og styring
Muligheder for automatisering
43 %
25 %
14 %
Både/og
50 %
14 %
Andet
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
9.3 // VÆSENTLIGSTE BARRIERER FOR
BACKSHORINGEN TIL DANMARK
Det at gennemføre en backshoring er ikke nødvendigvis
helt problemfrit. Respondenterne er derfor blevet bedt
om at markere op til 5 væsentlige barrierer, som de har
oplevet i forbindelse den konkrete backshoring, de har
gennemført. Som det fremgår af figur 9.8 svarer 60 %
af de store virksomheder, at en væsentlig barriere har
været, at beslutningen skulle hastes igennem, mens 14 %
af de små virksomheder har angivet denne barriere. Ingen
af de mellemstore virksomheder har markeret dette. Det
er interessant, at det især er de store virksomheder, som
angiver denne barriere.
kan det måske retfærdiggøre et højere lønniveau, fordi
man i højere grad får produceret det, der ønskes til de
forkalkulerede omkostninger og evt. lavere totalomkostninger. Andre bevæggrunde er også fremhævet af respondenterne, men der er ikke givet input i det felt, hvor
respondenterne havde lejlighed til at skrive dette. 43 %
af respondenterne, der producerer standardvarer angiver,
at kvaliteten ikke var god nok, mens det var tilfældet for
25 % af producenter af kundetilpassede varer. Endelig
svarer 25 % af producenterne af kundetilpassede varer,
at en bevæggrund for backshoring har været, at det var
vigtigt for dem, at have produktionen tæt på af hensyn
til produktudvikling.
Figur 9.8 // Barrierer for backshoring til Danmark fordelt efter virksomhedsstørrelse
Store virksomheder
Backshoring processen skulle
hastes igennem
gennemføre backshoringen
60 %
0%
14 %
0%
29 %
20 %
Andet
0%
Mangel på information/
kommunikation i virksomheden
om backshoringen
0%
0%
Manglende ledelsesmæssig
kompetence hos virksomheden til
at lede processen
0%
0%
0%
Mangel på topledelsens
opmærksomhed
0%
0%
0%
Manglende
ledelseskompetence hos os
0%
0%
0%
0%
40 %
40 %
29 %
20 %
14 %
14 %
Manglende interne
kompetencer blandt
produktionsmedarbejdere hos os
Små virksomheder
20 %
20 %
14 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
Note: Bemærk at antallet af respondenter kun er på 17.
BACKSHORING
95
Det kan indikere, at der, trods størrelsen og de hermed
tilgængelige ressourcer, er potentiale for forbedringer
af de konkrete beslutninger om lokalisering af produktion ud fra en mere strategisk tilgang. Herudover svarer
de store virksomheder, at de væsentligste barrierer
har været, at der ikke var tildelt nok ressourcer samt
manglende interne kompetencer blandt produktionsmedarbejderne hos os. For de mellemstore virksomheder
ses det, at 40 % af gruppen af respondenter tilkendegiver, at den væsentligste barriere har været mangel
på et ordentligt beslutningsgrundlag at gennemføre
backshoringen på, mens ingen af de store virksomheder angiver dette som en barriere. Herudover svarer
respondenterne, at mangel på information/kommunikation i virksomheden om backshoringen samt andet,
har været væsentlige barrierer for backshoringen. 29 %
af de små virksomheder angiver mangel på et ordentligt
beslutningsgrundlag for at gennemføre backshoringen
samt andet som væsentlige barrierer ved backshoringen.
Herudover tilkendegiver respondenterne, at processen
skulle hastes igennem, at der ikke var tildelt ressourcer
nok, mangel på information/kommunikation i virksomheden om backshoringen samt manglende interne
kompetencer blandt produktionsmedarbejdere hos dem
selv. Der tegner sig samlet set et billede af, at især små
og mellemstore virksomheder har udfordringer med at
levere et tilstrækkeligt beslutningsgrundlag; at opnå
den rette mængde information og kommunikation og
mangel på ressourcer.
9.4 // OPNÅET EFFEKT AF BACKSHORINGEN
TIL DANMARK
De 17 respondenter i denne delundersøgelse om back
shoring af produktion til Danmark er blevet bedt om at
vurdere, hvorledes forventningerne til backshoringen er
indfriet på følgende 4 performanceområder: 1) Omkostningsbesparelser, 2) Kvalitet, 3) Fleksibilitet og 4) Leveringsevne. I de følgende 4 delafsnit behandles svarerne
på disse spørgsmål.
Som det fremgår af figur 9.9, har godt 47 % af virksomhederne fået indfriet forventningerne til omkostningsbesparelser i meget høj grad eller i høj grad, mens godt
29 % har opnået dette i nogen grad. Knap 18 % har kun i
mindre grad eller slet ikke fået indfriet forventningerne,
mens knap 6 % ikke ved det.
Fordelt efter virksomhedsstørrelse viser figur 9.9, at der
er 2 store virksomheder, der i meget høj grad eller i høj
grad har fået indfriet forventningerne til omkostningsbesparelser ved backshoringen, mens 2 andre virksomheder
svarer i nogen grad. De typer af omkostninger, der kan
være opnået reduktion af, vil typisk være de indirekte
omkostninger, som er behandlet i kapitel 5. For mellemstore virksomheder tilkendegiver 3 ud af 5 respondenter, at de i høj grad eller i meget høj grad har opnået de
ønskede omkostningsbesparelser ved at backshore, mens
2 respondenter svarer, at de i nogen grad har opnået de
ønskede omkostningsbesparelser. For de små virksomheder tilkendegiver 3 ud af 7 respondenter, at de i høj grad
har opnået de ønskede omkostningsbesparelser ved at
backshore. De resterende respondenter fordeler sig ved,
at de i nogen grad, i mindre grad samt ved ikke, om de
ønskede omkostningsbesparelser er opnået. En forklaring
kan være, at beslutningen er hastet igennem, og der har
været mangel på ressourcer til at lave et gennemarbejdet
beslutningsgrundlag.
Figur 9.9 // Indfrielse af forventninger til omkostningsbesparelser fordelt efter virksomhedsstørrelse
Store
virksomheder
I nogen grad
2
2
3
0%
10 %
20 %
1
30 %
BACKSHORING
1
3
Små
virksomheder
Ved ikke
2
Mellemstore
virksomheder
96
40 %
50 %
2
60 %
70 %
1
80 %
90 %
100 %
Figur 9.10 // Indfrielse af forventninger til omkostningsbesparelser fordelt efter produktets standardiseringsgrad
Kundetilpassede
produkter
I nogen grad
4
Standardiserede
produkter
1
2
3
Både/og
10 %
1
3
1
1
0%
Ved ikke
20 %
1
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
I nogen grad
Store
virksomheder
5
Mellemstore
virksomheder
3
Små
virksomheder
2
6
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
1
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
For de virksomheder, der hovedsageligt er karakteriseret
ved at producere kundetilpassede varer, tilkendegiver 4 ud
af 8 respondenter, at de i høj grad har opnået de ønskede
omkostningsbesparelser ved at backshore. 1 respondent
svarer, at de i nogen grad har opnået de ønskede resultater. Herudover tilkendegiver 2 respondenter, at de i lav
grad eller slet ikke har opnået de ønskede omkostningsbesparelser ved at backshore. For producenter af standardiserede varer, svarer 3 ud af 7 respondenter, at de kun i
nogen grad har opnået de ønskede omkostningsbesparelser ved at backshore. 3 tilkendegiver, at de i meget høj
grad eller i høj grad har opnået de ønskede resultater.
9.4.2 // KVALITET
En af de største udfordringer ved offshoring er fastholdelse af kvalitet (se figur 8.8). Samtidigt er en af de
vægtigste bevæggrunde for backshoring tidligere angivet
at være kvalitetsproblemer. Det er derfor af interesse at
spørge ind til virksomhedernes indfrielse af forventninger til kvaliteten ved backshoring. Af figur 9.11 fremgår
det tydeligt, at virksomhederne generelt set har fået
indfriet disse forventninger. Kun 1 virksomhed angiver,
at de i mindre grad eller slet ikke har opnået den ønskede
kvalitet ved backshoring. Blandt respondenterne af de
store virksomheder tilkendegiver alle, at de i meget høj
grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau ved at backshore produktion til Danmark. For de
mellemstore virksomheder fordeler det sig med 3, der
svarer i meget høj grad eller i høj grad og 2, der svarer i
nogen grad. For de små virksomheder ses det, at størstedelen tilkendegiver, at de enten i meget høj grad eller i høj
grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau, mens at 1
respondent tilkendegiver, at det kun er sket i mindre grad
eller slet ikke.
BACKSHORING
97
Virksomhederne har overordnet set fået indfriet forventningerne til fleksibilitet ved backshoring. Af figur 9.13
fremgår det således, at 12 ud af 17 virksomheder i meget
høj grad eller i høj grad har fået indfriet forventningerne,
mens de resterende respondenter i nogen grad har fået
indfriet forventningerne.
Det samme billede tegner sig, når opdelingen af virksomheder sker efter, hvorvidt der produceres kundetilpassede
varer eller standardvarer. Dette fremgår af figur 9.12.
Blandt de virksomheder, der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere kundetilpassede varer, tilkendegiver
således 6 ud af 8 respondenter, at de enten i meget høj
grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau ved at backshore. 1 respondent tilkendegiver, at de
kun i nogen grad har opnået dette, og 1 respondent svarer
i mindre grad eller slet ikke. For virksomheder, der hovedsageligt er karakteriseret ved at producere standardvarer,
svarer 6 ud af 7 respondenter, at de enten i meget høj
grad eller i høj grad har opnået det ønskede kvalitetsniveau ved at backshore. En respondent tilkendegiver, at
dette kun i nogen grad er tilfældet. Blandt de virksomheder, der er karakteriseret ved en ligelig produktion af både
kundetilpassede varer og standardvarer fremgår det, at
respondenterne i meget høj grad eller høj grad har opnået
det ønskede kvalitetsniveau ved at backshore produktion.
Analyseres på virksomhedsstørrelse ses det, at det især
er de store virksomheder, der har fået indfriet forventningerne. 4 ud af de 5 store virksomheder angiver således,
at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået en større
fleksibilitet ved backshoring af produktionen. 1 respondent tilkendegiver, at dette kun i nogen grad har været
tilfældet. Blandt de mellemstore virksomheder fremgår
det, at 3 respondenter i meget høj grad eller i høj grad har
opnået den ønskede fleksibilitet, mens 2 respondenter
svarer, at de i nogen grad har opnået den ønskede fleksibilitet ved at backshore produktion.
I nogen grad
Kundetilpassede
produkter
6
1
Standardiserede
produkter
1
6
Både/og
1
2
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
I nogen grad
Store
virksomheder
4
Mellemstore
virksomheder
3
Små
virksomheder
10 %
20 %
30 %
BACKSHORING
2
5
0%
98
1
2
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Virksomhederne har
overordnet set fået
indfriet forventningerne
til fleksibilitet
ved backshoring
ønskede fleksibilitet ved at backshore produktion. For
virksomheder, der er karakteriseret ved hovedsageligt at
producere standardvarer fremgår det, at 4 ud af 7 respondenter i meget høj grad eller i høj grad har opnået den
ønskede fleksibilitet ved backshoringen. 3 respondenter
tilkendegiver, at de i nogen grad har opnået den ønskede
fleksibilitet. For virksomheder, der er karakteriseret ved
en relativ ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede varer og standardvarer, svarer respondenterne, at
de enten i meget høj grad eller i høj grad har opnået den
ønskede fleksibilitet ved at backshore produktion.
Blandt de små virksomheder fremgår det, at 5 respondenter svarer, at de i meget høj grad eller i høj grad er
blevet mere fleksible, mens 2 respondenter svarer, at
dette kun i nogen grad er tilfældet.
Ud af de virksomheder, der hovedsageligt er kendetegnet
ved at producere kundetilpassede produkter, svarer 6 ud
af 8 af virksomhederne i undersøgelsen, at de i meget høj
grad eller i høj grad har opnået den ønskede fleksibilitet
ved backshoring af produktion til Danmark. 2 respondenter tilkendegiver, at de kun i nogen grad har opnået den
I nogen grad
Kundetilpassede
produkter
6
Standardiserede
produkter
4
3
Både/og
2
0%
10 %
20 %
30 %
100
BACKSHORING
2
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Respondenterne er ligeledes blevet bedt om at vurdere,
hvorledes den konkrete backshoring af produktion har
påvirket virksomhedens leveringsevne. Som det fremgår
af figur 9.15, svarer 13 ud af 17 virksomheder, at dette i
meget høj grad eller i høj grad er indfriet, mens de resterende respondenter angiver, at forventningerne i nogen
grad er indfriet.
Analyseres på virksomhedsstørrelse svarer alle de store
virksomheder, at forventningerne til leveringsevnen i
meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet. For de
mellemstore virksomheder svarer 3 ud af 5, at forventningerne til leveringsevnen i meget høj grad eller i høj er blevet
indfriet, mens 2 svarer i nogen grad. 5 ud af 7 små virksomheder svarer, at leveringsevnen i meget høj grad eller i høj
grad er blevet forbedret, mens 2 svarer i nogen grad.
For virksomheder, der er karakteriseret ved at producere
kundetilpassede varer, svarer 5 ud af 8 respondenter,
at de i meget høj grad eller i høj grad har opnået den
ønskede leveringsevne ved at backshore (se figur 9.16).
3 virksomheder svarer, at dette er sket i nogen grad.
Blandt respondenterne af virksomheder, der er karakteriseret ved hovedsageligt at producere standardvarer,
fremgår det, at 6 ud af 7 respondenter i meget høj grad
eller i høj grad har opnået den ønskede leveringsevne ved
at backshore. 1 respondent tilkendegiver, at de kun i nogen grad har opnået den ønskede leveringsevne. Endelig
viser figur 9.16, at de virksomheder, der er karakteriseret
ved en ligelig produktion af henholdsvis kundetilpassede
varer og standardvarer i meget høj grad eller i høj grad
har opnået den ønskede leveringsevne ved at backshore
produktion.
I nogen grad
Store
virksomheder
5
Mellemstore
virksomheder
3
2
Små
virksomheder
5
0%
10 %
20 %
30 %
2
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Kundetilpassede
produkter
I nogen grad
5
Standardiserede
produkter
3
6
Både/og
1
2
0%
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
BACKSHORING
101
I DANMARK AF BACKSHORINGEN
Respondenterne i denne undersøgelse er blevet spurgt
om, hvorvidt backshoringen af produktion til Danmark har
ført til ansættelse af flere medarbejdere i Danmark. Som
det fremgår af figur 9.17, svarer 8 ud af 17 virksomheder,
at backshoring har ført til ansættelser i Danmark. Selv om
det kunne synes som om, at store virksomheder i højere
grad øger beskæftigelsen, som følge af backshoring, er
datagrundlaget ikke umiddelbart tilstrækkeligt til at
drage konklusioner. Overordnet set er der således ikke
forskel på tværs af de 3 grupper af virksomhedsstørrelser.
Figur 9.18 viser, at der heller ikke at være nogen bestemt
virksomhedstype, der øger beskæftigelsen i virksomheden ved at backshore produktion til Danmark. Det er sket
for producenter af både kundetilpassede varer, standardvarer og de, som producerer begge varetyper, og datagrundlaget er ikke umiddelbart tilstrækkeligt til at drage
konklusioner.
Figur 9.17 // Ansættelse af medarbejdere i Danmark som følge af backshoring fordelt efter virksomhedsstørrelse
Ja
Nej
Store
virksomheder
3
Mellemstore
virksomheder
2
2
Små
virksomheder
3
3
0%
10 %
4
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Figur 9.18 // Ansættelse af medarbejdere i Danmark som følge af backshoring fordelt efter produktets standardiseringsgrad
Ja
Nej
Kundetilpassede
produkter
3
5
Standardiserede
produkter
4
Både/og
1
0%
10 %
20 %
1
30 %
102
BACKSHORING
3
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
10 KONKLUSION
Denne forskningsrapport handler om danske producenters udflytning og hjemtagning af produktion. Den samlede rapport består af fire delundersøgelser omhandlende
globaliseringsstrategier afledt af outsourcing, insourcing,
offshoring og backshoring af produktion fra og til Danmark. Der er specielt fire forhold, som gør den samlede
undersøgelse unik. For det første, er der opnået et stort
antal respondenter; i alt 843 virksomheder. For det andet
skelner undersøgelserne specifikt mellem de forskellige
typer af globaliseringsstrategier (f.eks. outsourcing og
offshoring). For det tredje er to af delundersøgelserne dedikeret til at se på konkret hjemtagning af produktion til
Danmark i en tid, der ellers har været domineret af et fokus på udflytning af produktion fra Danmark. Endelig har
den samlede undersøgelse et specielt fokus på virksomhedsstørrelse med henblik på at afdække om praksis med
de fire globaliseringsstrategier er forskellig afhængig af
virksomhedsstørrelse og produkternes standardiseringsgrad. Små virksomheder defineres i denne undersøgelse
til virksomheder med 5 til 49 ansatte, mellemstore til
SPECIFIKT SØGER DEN SAMLEDE
FORSKNINGSRAPPORT AT KASTE NYT
LYS OVER FØLGENDE SPØRGSMÅL:
1. I hvilket omfang anvender danske
produktionsvirksomheder globaliseringsstrategierne outsourcing, insourcing,
offshoring og backshoring?
2. Hvad er drivkræfter og barrierer for
globaliseringsstrategierne?
3. Hvad er de centrale karakteristika for
vellykkede globaliseringsstrategier?
104
KONKLUSION
virksomheder med 50 til 100 ansatte og store til virksomheder med mere end 100 ansatte.
Den samlede undersøgelse er gennemført som en
spørgeskemaundersøgelse, hvor 3.572 produktionsvirksomheder med mere end 5 ansatte er blevet kontaktet.
Samlet set har 843 virksomheder svaret, hvilket giver en
svarprocent på 23,6 %.
10.1 // DANSKE PRODUCENTERS BRUG
AF GLOBALISERINGSSTRATEGIER
Som nævnt består denne rapport af fire delundersøgelser, der har haft fokus på danske producenters brug af
outsourcing, insourcing, offshoring og backshoring. Som
det fremgår af tabel 10.1 har 200 virksomheder (ca. 24
%) i populationen outsourcet indenfor de seneste 5 år,
87 virksomheder (godt 10 %) har insourcet produktion
til Danmark indenfor de seneste 5 år, 75 virksomheder
(ca. 9 %) har offshoret produktion fra Danmark og 17
virksomheder (2 %) har backshoret produktion til Danmark indenfor den samme tidsperiode.
Som det fremgår af tabel 10.1 har en stor del af respondenterne erfaring med outsourcing af produktion. I alt
har 200 virksomheder, ud af 843 (ca. hver fjerde respondent), indenfor de seneste 5 år outsourcet produktion.
132 af respondenterne er små virksomheder, 36 er
mellemstore virksomheder og 32 er store virksomheder.
Relativt set, i forhold til gruppernes størrelse, svarer
det til, at ca. 20 % af de små virksomheder, ca. 36 % af
de mellemstore virksomheder og godt 41 % af de store
virksomheder har outsourcet indenfor de seneste 5 år.
Der ses således en sammenhæng mellem virksomhedsstørrelse og anvendelsen af outsourcing. De produkt
typer, der er outsourcet, er hovedsageligt standardvarer,
og det er primært sket til lande indenfor EU samt til Kina.
Disse svar er ens uanset virksomhedsstørrelse. 42 % af
de virksomheder, der har outsourcet produktion svarer, at
det har ført til afskedigelser af medarbejdere i Danmark.
Knap hver femte virksomhede svarer, at det er meget
sandsynligt eller sandsynligt, at det, som er outsourcet,
senere bliver insourcet.
87 virksomheder, hvilket svarer til godt 10 % af respondenterne, har indenfor de seneste 5 år insourcet produktion. 43 af disse virksomheder havde inden da outsourcet
produktion indenfor de seneste 5 år. Med andre ord,
21,5 % af de virksomheder, der indenfor de seneste 5 år
har outsourcet produktion, har således allerede trukket
produktion tilbage til Danmark igen indenfor den samme
5 årige periode. De 87 respondenter, der har insourcet fordeler sig med 53 små virksomheder, 20 mellemstore og 14
store virksomheder. Relativt set, i forhold til gruppernes
størrelse, svarer det til, at ca. 8 % af de små virksomheder, ca. 20 % af de mellemstore virksomheder og ca.
18 % af de store virksomheder har insourcet indenfor de
seneste 5 år. Det er således især mellemstore og store
virksomheder, som anvender insourcing som strategi.
Det, der er insourcet, er hovedsageligt standardiserede
produkter for de store og mellemstore virksomheders
vedkommende, mens det hovedsageligt er kundetilpassede produkter for de små virksomheder. Der insources
Lokaliteter til/fra
Produkttyper
Antal respondenter
Tabel 10.1 // Omfang af brug af globaliseringsstrategier
OUTSOURCING
INSOURCING
OFFSHORING
BACKSHORING
200 virksomheder
(132 små, 36 mellemstore og 32 store)
87 virksomheder
(53 små, 20 mellemstore og 14 store)
75 virksomheder
(36 små, 16 mellem
store og 23 store)
17 virksomheder
(5 små, 5 mellemstore
og 7 store)
Hovedsageligt
standardiserede
produkter, der
outsources
(ens uanset
virksomhedsstørrelse)
Hovedsageligt standardiserede produkter for
de store og mellemstore virksomheder,
der insources, men
hovedsageligt kunde
tilpassede for de små
Lille overvægt af
standardiserede
produkter
(ens uanset
Ligeligt fordelt af
standardiserede og
kundetilpassede
produkter
Der outsources hovedsageligt til EU og Kina
(ens uanset
Der insources hovedsageligt fra EU og Kina
(ens uanset
Der offshores hoved
sageligt til EU og Kina
(ens uanset
Der backshores
hovedsageligt fra EU
(ens uanset
KONKLUSION
105
hovedsageligt fra EU lande og fra Kina, hvilket er ens
for de tre grupper af virksomhedsstørrelser. Ca. 35 % af
respondenterne svarer, at den konkrete insourcing har
ført til ansættelse af nye medarbejdere i Danmark.
75 virksomheder, eller knap 9 % af de samlede respondenter, har erfaring med offshoring af produktion fra
Danmark. De fordeler sig med 36 små virksomheder, 16
mellemstore og 23 store virksomheder. Relativt set, i
forhold til gruppernes størrelse, svarer det til, at godt
5 % af de små virksomheder, ca. 16 % af de mellemstore
virksomheder og knap 30 % af de store virksomheder
har outsourcet indenfor de seneste 5 år. Der ses således
en sammenhæng mellem anvendelse af offshoring som
globaliseringsstrategi og størrelse. Der er tale om en
lille overvægt af standardiserede produkter, som er ens
uanset virksomhedsstørrelse. Der offshores hovedsageligt til EU lande og til Kina, hvilket også er bredt gældende på tværs af de tre grupper af virksomhedsstørrelser.
Ca. 50 % af respondenterne angiver, at offshoringen
af produktion fra Danmark har ført til afskedigelser af
medarbejdere i Danmark.
Den fjerde delundersøgelse om backshoring indeholder
kun 17 virksomheder (5 små, 5 mellemstore og 7 store).
Det lave antal respondenter betyder, at der skal tages et
vist forbehold for at generalisere på baggrund af disse
resultater. Det er dog valgt at medtage disse svar i den
samlede rapport, idet der til dato er meget begrænset
empirisk data på dette område. Det, der backshores, er
en ligelig fordeling af standardiserede og kundetilpassede produkter. Der sker hovedsagelig backshoring fra EU
lande, hvilket er ens uanset virksomhedsstørrelse. Godt
47 % svarer, at backshoringen har ført til nye ansættelser
af medarbejdere i Danmark.
106
KONKLUSION
Denne rapport består af fire
delundersøgelser, der har haft
fokus på danske producenters
brug af outsourcing, insourcing,
offshoring og backshoring
Tabel 10.2 // De 5 højest rangerede drivkræfter og barrierer for globaliseringsstrategierne
Primære barrierer
Primære drivkræfter
OUTSOURCING
́́
Løn- og/eller produktivitetsforskelle
́́
́́
Ikke konkurrencedygtige rammebetingelser i
Danmark
́́
́́
Øget brug af automatisering i Danmark
́́
Øget fleksibilitet
́́
For at have fokus på kerneområder
́́
́́
́́
For at undgå investeringer i nyt udstyr i
Danmark
Vigtigt at have produktion tæt på af hensyn til
produktudvikling
́́
roduktionsgrundlag har ikke været
P
tilfredsstillende
́́
(man-power, økonomi)
́́
virksomhed der outsourcet til
́́
Insourcing processen skulle hastes igennem
́́
Mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag for
at gennemføre insourcingen
́́
Sprogvanskeligheder med ansatte på stedet
́́
Manglende interne kompetencer blandt
́́
Der har været for få kvalificererede
́́
virksomheden om insourcing
́́
Outsourcing processen skulle hastes igennem
10.2 // DRIVKRÆFTER OG BARRIERER FOR
GLOBALISERINGSSTRATEGIERNE
Respondenterne i de fire undersøgelser er blevet bedt om
at vurdere, hvad der har været de primære drivkræfter, og
hvad de har oplevet som barrierer ved deres praksis med de
enkelte globaliseringsstrategier. Respondenterne er blevet
bedt om at angive op til 5 drivkræfter og barrierer. De mest
udbredte drivkræfter og barrierer er listet i tabel 10.2.
Det ses af tabel 10.2 at de mest udbredte drivkræfter for
outsourcing er løn- og/eller produktivitetsforskelle; ikke
konkurrencedygtige rammebetingelser i Danmark; for at
opnå øget fleksibilitet; for at have fokus på kerneområder og for at undgå investeringer i nyt udstyr i Danmark.
Opfattelsen af disse drivkræfter er ens for de tre grupper
af virksomhedsstørrelser. Ca. halvdelen af de virksomheder, der har outsourcet indenfor de seneste 5 år, mener,
at en øget grad af automatisering kan være med til at
108
INSOURCING
KONKLUSION
fastholde produktion i Danmark. Dette kan ses i sammenhæng med, at ca. 18 % tilkendegiver, at det er meget
sandsynligt eller sandsynligt, at produktionen kommer
hjem igen. Et tilsvarende niveau tegner sig for tvivlerne.
Disse tal kan være udtryk for, at de problemer, der er påpeget i forhold til outsourcing, er begyndt at slå igennem
i virksomhedernes globaliseringsstrategi. En øget grad af
automatisering har ligeledes været en af de primære drivkræfter for de virksomheder, der har insourcet produktion
over de seneste 5 år. Automatisering kan således være en
medvirkende faktor til at bevare produktion i Danmark.
Dette skal ses i forhold til, at der er forskel på små og
store virksomheder, hvor specielt små virksomheder outsourcer for at undgå investeringer i nyt udstyr. Dette kan
igen ses i sammenhæng med, at virksomhederne også
tilkendegav, at rammebetingelserne ikke er konkurrencedygtige nok i Danmark. Øvrige drivkræfter for insourcing, udover øget grad af automatisering i Danmark, er
Primære barrierer
Primære drivkræfter
OFFSHORING
BACKSHORING
́́
́́
́́
́́
́́
For at undgå investeringer i nyt udstyr i
Danmark
́́
́́
́́
Vigtigt at have produktion tæt på af hensyn
til produktudvikling
́́
Krav fra kunde(r) / flytte med kunde(r)
́́
́́
Kvaliteten har ikke været tilfredsstillende
́́
Processen skulle hastes igennem
́́
Produktionsgrundlaget har ikke været
tilfredsstillende
́́
Mangel på et ordentligt beslutningsgrundlag
for at gennemføre backshoringen
́́
Sprogvanskeligheder med ansatte på stedet
hvor der er offshoret til
́́
Der er ikke tilldelt ressourcer nok
́́
́́
produktionsmedarbejdere hvor der er
offshoret til
virksomheden om backshoringen
́́
Manglende interne kompetencer blandt
́́
Manglende ledelsesmæssig kompetence hos
os til at lede processen
forhold som dårlig produktkvalitet, lang lead-time, fokus
på kerneområder og for at have produktionen tæt ved
produktudvikling.
Af tabel 10.2 fremgår desuden, at en væsentlig drivkraft
for offshoring af produktion også er løn- og/eller produktivitetsforskelle, men produktion tæt på/i markedet
angives ligeledes som en central drivkraft. Sammenholdes offshoring med outsourcing er det ikke alene
økonomi og/eller produktivitet, der driver offshoring,
men også den fysiske tilstedeværelse i markedet. Dette
kan være afledt af krav fra en eller flere kunder eller et
erkendt behov for nærhed til markedet. Andre væsentlige
drivkræfter for offshoring er for at undgå investeringer i
nyt udstyr i Danmark og udnyttelse af stordriftsfordele.
Der synes ikke at være væsentlige forskelle i drivkræfter
afhængig af virksomhedsstørrelse. Det er interessant,
at respondenterne angiver, at løn- og/eller produktivi-
tetsforskelle ligeledes er en væsentlig drivkraft for at
backshore produktion til Danmark. Ses dette i sammenhæng med andre drivkræfter, som manglende kvalitet og
for lang lead-time, kan det indikere, at nok kan lønforskellen isoleret set være stor, men inddrages en række
andre direkte og indirekte omkostninger i regnestykket,
kan bundlinjen komme til at se noget anderledes ud end
først antaget. Et fokus på de totale omkostninger ved
offshoring er med andre ord vigtigt. Også ved backshoring angives ønsket om, at have produktion tæt på
produktudvikling som en væsentlig drivkraft. Heller ikke
her er der nogen nævneværdig forskel på svar afhængig
af virksomhedsstørrelse.
Det, at gennemføre outsourcingsprocesser af produktion
fra Danmark, er ikke uden udfordringer. Som det kan ses
af tabel 10.2 angives et ikke tilfredsstillende produktionsgrundlag som den væsentligste barriere for outsourcingen.
KONKLUSION
109
Dette følges op af manglende kompetencer blandt
produktionsmedarbejdere hos den virksomhed, der er
outsourcet til samt sprogvanskeligheder med ansatte på
stedet, hvor der outsources til. Endelig nævnes forhold
såsom, at der har været for få kvalificererede leverandører
at vælge imellem, og at outsourcing processen skulle has
tes igennem som værende centrale barrierer. Barriererne
er således en blanding af interne og eksterne forhold ved
outsourcing. De adskiller sig således fra de mest centrale
barrierer ved insourcing af produktion, som alle primært
er internt rettede. Her angives forhold som manglende
ressourcer; forhastede processer; manglende beslutningsgrundlag og interne kompetencer blandt egne produktionsmedarbejdere. Generelt er der ikke en nævneværdig
forskel på de angivne barrierer for de forskellige virksomhedsstørrelser i forhold til outsourcing. Dog synes det i
højere grad at være et problem for store virksomheder
at finde kvalificerede leverandører. Små og mellemstore
virksomheder har i højere grad haft problemer med at outsourcing processen skullet hastes igennem. For insourcing
er det især i forhold til tildeling af ressourcer, at der kan
ses en forskel. Her er de små virksomheder især ramt, men
barrieren er ligeledes angivet som den væsentligste for
de to andre virksomhedsstørrelser. De store virksomheder
oplever i højere grad end de to andre grupper, at insourcing
processen skulle hastes igennem. Samtidigt er det især
de mellemstore virksomheder, der oplever et manglende
beslutningsgrundlag.
For offshoring er de væsentligste barrierer angivet til at
være manglende produktkvalitet, og at produktionsgrundlaget ikke har været tilfredsstillende. Det er sandsynligt,
at disse to forhold hænger sammen således, at jo ringere
produktionsgrundlaget er, jo sværere er det at opnå den
kvalitet, som forventes. Som ved outsourcing angives
også sprogvanskeligheder samt manglende kompetencer
hos ansatte at være barrierer. Endelig er der angivet en
indadrettet barriere omkring manglende ledelsesmæssig
kompetence til at lede offshoring processen. For backshoring er alle de listede barrierer rettet mod interne forhold
i virksomheden. De centrale barrierer er her forhastede
beslutningsprocesser; manglende kvalitet i beslutningsgrundlaget; mangel på ressourcer, samt mangel på information og kommunikation. Det er især de små og mellemstore virksomheder, der oplever problematikken omkring,
at kvaliteten ikke er tilfredsstillende efter offshoring. Det
samme gør sig gældende for problemstillingerne omkring
mangelfuldt produktionsgrundlag og sprogvanskeligheder.
En forklaring på dette kan være, at de, i sammenligning
med store virksomheder, ikke har de samme ressourcer til
det forberedende arbejde for offshoring.
110
KONKLUSION
10.3 // CENTRALE KARAKTERISTIKA FOR
VELLYKKEDE GLOBALISERINGSSTRATEGIER
Denne forskningsrapport har belyst en række forhold for
både at flytte produktion ud og hjem til Danmark. Udflytning og hjemtagning af produktion er ikke nødvendigvis
et ”enten/eller”. Det er i ligeså høj grad et ”både/og”.
Det er ikke nødvendigvis al produktion, der skal lægges
ud, og fordi det er lagt ud, betyder det ikke, at det ikke
kan komme tilbage til Danmark igen. Det er en dynamisk
proces. Et fællestræk ved de fire delundersøgelser er, at
der peges på, at interne forhold kunne være bedre i forhold til processerne omkring udvikling og gennemførelse
af globaliseringsstrategierne. Det at adressere og skabe
bevidsthed om de tidligere listede barrierer i tabel 10.2
er således et naturligt udgangspunkt for at sikre succes
med den valgte globaliseringsstrategi. Som virksomhed
bør man således sikre en tilstrækkelig forberedelse, og få
afklaret en række spørgsmål. Hvorledes indgår produktion som en strategisk faktor for virksomheden? Hvilken
forandringstakt og dynamik er virksomhedens produkter
og serviceydelser underlagt? Er der styr på de helt basale
processer i egen virksomhed? Er beslutninger baseret på
et tilstrækkeligt grundlag, der både indeholder direkte og
indirekte omkostninger? Er der styrings- og ledelsesmæssige menneskelige ressourcer til at drive processen, og er
det de rette, der anvendes? Sådanne spørgsmål er vigtige
at kunne besvare inden, man kaster sig ud i at føre de
enkelte globaliseringsstrategier ud i livet. En anden
tilgang, til at fokusere på succes med de enkelte globaliseringsstrategier, er at skabe bevidsthed om, hvorledes
de enkelte strategier påvirker performanceområder som
omkostninger, kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne.
Som det fremgår af tabellerne 10.3 til 10.6 herunder, viser
de fire delundersøgelser, at disse performanceområder
påvirkes forskelligt både på tværs af strategierne og
indenfor de enkelte strategier.
Som det fremgår af tabel 10.3 svarer 65 % af respondenterne i outsourcing delundersøgelsen, at forventninger
til omkostningsbesparelser i meget høj grad eller i høj
grad er blevet indfriet. Der synes ikke at være den store
forskel på tværs af de tre virksomhedsgrupper, idet dette
tal er 64 % for de små virksomheder, 64 % for de mellemstore og 72 % for de store virksomheder. En forklaring
på, at store virksomheder ligger højere end de to andre
grupper kan være, at de store virksomheder oftest har
adgang til ressourcer til opfølgning på projekter. Billedet
ser tilsvarende ud, hvad angår kvalitet om end på et
lavere niveau af indfrielse. Samlet set svarer 48 %, at
forventningerne til kvaliteten i meget høj grad eller i høj
grad er blevet indfriet, mens 34 % svarer i nogen grad.
Tabel 10.3 // Indfrielse af performance mål ved outsourcing
FORVENTNINGER TIL
OMKOSTNINGSBESPARELSERER
ER BLEVET INDFRIET
I MEGET HØJ GRAD
ELLER I HØJ GRAD
I NOGEN GRAD
Samlet
65 %
23 %
Små virksomheder
64 %
22 %
64 %
31 %
Store virksomheder
72 %
19 %
I MEGET HØJ GRAD
ELLER I HØJ GRAD
I NOGEN GRAD
Samlet
48 %
34 %
Små virksomheder
50 %
31 %
42 %
33 %
Store virksomheder
47 %
44 %
I MEGET HØJ GRAD
ELLER I HØJ GRAD
I NOGEN GRAD
Samlet
43 %
35 %
Små virksomheder
40 %
37 %
47 %
28 %
Store virksomheder
47 %
34 %
I MEGET HØJ GRAD
ELLER I HØJ GRAD
I NOGEN GRAD
Samlet
42 %
38 %
Små virksomheder
41 %
37 %
42 %
42 %
Store virksomheder
44 %
38 %
FORVENTNINGER TIL KVALITET
ER BLEVET INDFRIET
FORVENTNINGER TIL FLEKSIBILITET
ER BLEVET INDFRIET
FORVENTNINGER TIL LEVERINGSEVNE
ER BLEVET INDFRIET
KONKLUSION
111
Forventningerne til fleksibilitet er generelt set i meget høj
grad eller i høj grad blevet indfriet for 43 % af respondenterne, mens 35 % svarer i nogen grad. Hvad angår leveringsevnen svarer 42 %, at forventningerne hertil i meget
høj grad eller høj grad er blevet indfriet, mens 38 % svarer
i nogen grad. Sammenfattende kan man sige om forventningerne til performance målene, at forventningerne især
er blevet indfriet ved omkostningsreduktion, mens det er
mere blandet for kvalitet, fleksibilitet og leveringsevne.
I insourcing delen af undersøgelsen svarer 44 % af alle
respondenter, at forventninger til omkostningsbesparelser i meget høj grad eller i høj grad er blevet indfriet (se
tabel 10.4). Det er specielt de store virksomheder med 64
%, der har oplevet dette. Der ses en sammenhæng mellem virksomhedsstørrelse og indfrielsen af forventninger
til omkostningsbesparelser. 74 % af alle respondenterne
har i meget høj grad eller i høj grad fået indfriet forventningerne til kvalitet. Igen spiller virksomhedsstørrelse en
rolle, idet det specielt er de mellemstore og store virksomheder, der har fået disse forventninger indfriet. 34 %
af de små virksomheder svarer i nogen grad. Samlet set
svarer 79 %, at de i meget høj grad eller i høj grad har fået
forventningerne til fleksibilitet indfriet. Blandt de mellemstore virksomheder er dette tal helt oppe på 95 %. Et
lignende billede tegner sig for indfrielse af forventninger
til leveringsevne. Her svarer 82 % af respondenterne, at
de i meget høj grad eller i høj grad har fået forventningerne til leveringsevnen indfriet. Igen er det de mellemstore
virksomheder, der synes at have fået dette mest indfriet,
idet hele 95 % af denne virksomhedsgruppe svarer, at det
er sket, i meget høj grad eller i høj grad.
Tabel 10.4 // Indfrielse af performance mål ved insourcing
FORVENTNINGER TIL
ER BLEVET INDFRIET
I MEGET HØJ GRAD
ELLER I HØJ GRAD
I NOGEN GRAD
Samlet
44 %
21 %
Små virksomheder
34 %
26 %
55 %
10 %
Store virksomheder
64 %
14 %
I MEGET HØJ GRAD
ELLER I HØJ GRAD
I NOGEN GRAD
Samlet
74 %
23 %
Små virksomheder
64 %
34 %
90 %
5%
Store virksomheder
86 %
7%
I MEGET HØJ GRAD
ELLER I HØJ GRAD
I NOGEN GRAD
Samlet
79 %
15 %
Små virksomheder
75 %
23 %
95 %
0%
Store virksomheder
71 %
7%
I MEGET HØJ GRAD
ELLER I HØJ GRAD
I NOGEN GRAD
Samlet
82 %
15 %
Små virksomheder
79 %
19 %
95 %
0%
Store virksomheder
71 %
21 %
ER BLEVET INDFRIET
ER BLEVET INDFRIET
ER BLEVET INDFRIET
KONKLUSION
113
Af tabel 10.5 (se side 116) kan det ses, at 57 % af respondenterne i offshoring delen af undersøgelsen svarer, at
de i meget høj grad eller i høj grad har fået forventningerne til omkostningsbesparelser indfriet. Det er specielt
de små virksomheder, der oplever dette med 69 %.
Henholdsvis 39 % og 31 % af de store og mellemstore
virksomheder svarer ”i nogen grad” på dette spørgsmål.
Samlet set svarer 49 % af respondenterne at de i meget
høj grad eller i høj grad har fået forventningerne til kvalitet indfriet. De store virksomheder har fået dette indfriet
mindst. Her svarer hele 43 %, at dette kun i nogen grad
er blevet indfriet. 52 % af de samlede respondenter er af
den opfattelse, at forventningerne til fleksibilitet i meget
høj grad eller i høj grad er blevet indfriet. Dette er mest
sket blandt de små virksomheder og mindst ved de store
virksomheder. Blandt de store virksomheder svarer 39 %
i nogen grad. Angående leveringsevne svarer 49 % af de
samlede respondenter, at dette er i meget høj grad eller i
høj grad er blevet indfriet. De små virksomheder oplever
dette mest, idet hele 61 % her markerer i meget høj
grad eller i høj grad. Kun 30 % af de store virksomheder
svarer her i meget høj grad eller i høj grad og 52 % svarer
i nogen grad.
Som tidligere nævnt, er data omkring virksomhedernes
anvendelse og erfaring med backshoring begrænset,
hvorfor der skal tages et vist forbehold for at generalisere
på baggrund af disse resultater. 47 % af respondenterne
i undersøgelsen om backshoring svarer, jf. tabel 10.6 (se
side 117), at de i meget høj grad eller i høj grad har fået
forventningerne indfriet til omkostningsbesparelser,
mens 29 % svarer i nogen grad. Hele 82 % svarer, at
forventningerne til kvalitet i meget høj grad eller i høj
grad er blevet indfriet. Dette er specielt sket for de små
og de store virksomheder. Samlet set svarer 71 % af
respondenterne, at de i meget høj grad eller i høj grad har
fået forventningerne til fleksibilitet indfriet. Det er især
sket blandt de store virksomheder. 76 % af de samlede
respondenter svarer, at de i meget høj grad eller i høj grad
har fået forventningerne indfriet til leveringsevne. Dette
er specielt sket blandt de store virksomheder, hvor 100 %
svarer i meget høj grad eller i høj grad.
114
KONKLUSION
Det er ikke
nødvendigvis
al produktion, der
skal lægges ud,
og fordi det er
lagt ud, betyder
det ikke, at det ikke
kan komme tilbage
til Danmark igen.
Det er en dynamisk
proces.
Tabel 10.5 // Indfrielse af performance mål ved offshoring
FORVENTNINGER TIL
ER BLEVET INDFRIET
I MEGET HØJ GRAD
ELLER I HØJ GRAD
I NOGEN GRAD
Samlet
57 %
28 %
Små virksomheder
69 %
19 %
44 %
31 %
Store virksomheder
48 %
39 %
I MEGET HØJ GRAD
ELLER I HØJ GRAD
I NOGEN GRAD
Samlet
49 %
28 %
Små virksomheder
53 %
25 %
56 %
13 %
Store virksomheder
39 %
43 %
I MEGET HØJ GRAD
ELLER I HØJ GRAD
I NOGEN GRAD
Samlet
52 %
24 %
Små virksomheder
64 %
14 %
44 %
25 %
Store virksomheder
39 %
39 %
I MEGET HØJ GRAD
ELLER I HØJ GRAD
I NOGEN GRAD
Samlet
49 %
33 %
Små virksomheder
61 %
19 %
50 %
38 %
Store virksomheder
30 %
52 %
ER BLEVET INDFRIET
ER BLEVET INDFRIET
ER BLEVET INDFRIET
116
KONKLUSION
Tabel 10.6 // Indfrielse af performance mål ved backshoring
FORVENTNINGER TIL
ER BLEVET INDFRIET
I MEGET HØJ GRAD
ELLER I HØJ GRAD
I NOGEN GRAD
Samlet
47 %
29 %
Små virksomheder
43 %
14 %
60 %
40 %
Store virksomheder
40 %
40 %
I MEGET HØJ GRAD
ELLER I HØJ GRAD
I NOGEN GRAD
Samlet
82 %
12 %
Små virksomheder
86 %
0%
60 %
40 %
Store virksomheder
100 %
0%
I MEGET HØJ GRAD
ELLER I HØJ GRAD
I NOGEN GRAD
Samlet
71 %
29 %
Små virksomheder
71 %
29 %
60 %
40 %
Store virksomheder
80 %
20 %
I MEGET HØJ GRAD
ELLER I HØJ GRAD
I NOGEN GRAD
Samlet
76 %
24 %
Små virksomheder
71 %
29 %
60 %
40 %
Store virksomheder
100 %
0%
ER BLEVET INDFRIET
ER BLEVET INDFRIET
ER BLEVET INDFRIET
KONKLUSION
117
11 PERSPEKTIVERING
Denne forskningsrapport har fokus på et af de vigtigste
spørgsmål omkring Danmarks fremtid, nemlig; hvad skal
vi egentlig leve af, hvis produktionsarbejdspladserne
fortsat forsvinder fra dansk jord? Der er analyseret på
bevægelser i produktion henholdsvis ud af landet i form af
outsourcing og offshoring og ind i landet i form af insourcing og backshoring. Dette afsluttende afsnit forsøger at
sætte perspektiv på rapportens overordnede konklusioner
og pege på områder, som der bør udforskes nærmere i den
kommende fremtid. I det følgende sættes der fokus på
følgende 5 temaer: 1) Fremtidens konkurrenceparameter
handler om dynamisk design og innovation af forsyningskæder, 2) Automatisering, 3) Danish by Design – Danmark
som væksthus, 4) Større fokus på strategisk ledelse og
kompetenceudvikling, og 5) Evnen til at balancere drift og
udvikling af virksomheden på samme tid. De 5 temaer skal
ikke opfattes som isolerede temaer, men bør sammentænkes og udfoldes i en samklang i et større fællesskab.
FREMTIDENS KONKURRENCEPARAMETER
HANDLER OM DYNAMISK DESIGN OG INNOVATION
AF FORSYNINGSKÆDER
Denne forskningsrapport har fokus på bevægelser i flytning af produktion såvel ud af landet som ind i landet.
Globaliseringen af samhandlen har betydet, at danske virksomheder er under øget konkurrencepres fra udenlandske
producenter, specielt fra producenter lokaliseret i såkaldte
lavtlønslande. I rapporten er identificeret en vis begyndende dynamik i virksomhedernes globaliseringsstrategier.
Det grundlæggende budskab i dette tema er derfor, at
lokalisering og outsourcing/offshoring af produktion bør
ske ud fra et dynamisk perspektiv, og det, at designe og
innovere virksomheders forsyningskæder, bør udvikles og
udgøre en central kernekompetence for yderligere konkurrencekraft. Verden er i bevægelse og informationer flyder
hurtigere og længere ud end nogensinde før. Det betyder
118
PERSPEKTIVERING
også, at de steder, hvor der i dag kan opnås omkostningsfordele, gennem lavere lønninger, over tid vil opleve
pres for mere velstand og velfærd, og dermed pres på
lønninger. Dette kan føre til, at man som virksomhed, hvis
man konstant jagter et lønmotiv, er tvunget til at flytte
produktionen til nye områder med endnu lavere lønninger.
Men, som rapporten viser, er det ikke kun lønninger, der
driver denne dynamiske udvikling. Det er i lige så høj grad
andre omkostninger, samt ikke mindst nærhed til kunder
og markeder, som også løbende ændre sig. Budskabet er
derfor, at der er behov for, at virksomheder anlægger et
dynamisk perspektiv på at bedrive produktion, herunder
at se produktion som en aktiv spiller med forskellige
roller (Johansen et al., 2010). Der sker løbende innovation
i alle led af virksomhedens værdikæder (Munksgaard &
Arlbjørn, 2011), og derfor bør der sættes ind på at skabe
en parathed til at overvåge, designe og implementere nye
muligheder i virksomheders globale forsyningskæder. Man
kan udtrykke det gennem tre B’er: Bygge, Bruge og Bryde
forsyningskæder. Der er med andre ord et stigende behov
for supply chain arkitekter (FORSYN 2021).
AUTOMATISERING ER EN VIGTIG KILDE TIL AT
FASTHOLDE PRODUKTION I DANMARK
Data fra denne undersøgelse peger på muligheder for at
fastholde produktion i Danmark gennem automatisering.
Et tema, der i fremtiden kunne dyrkes mere, er, at flytte
fokus for muligheder for automatisering fra et virksomhedsperspektiv til i højere grad at se på, hvilke muligheder
danske virksomheder har for at skabe konkurrencemæssige fordele ved at anlægge et holistisk forsyningskæde
perspektiv på automatisering. Størstedelen af dansk
erhvervsliv består af små og mellemstore virksomheder,
og budskabet i dette tema er, at der bør sættes ressourcer af i de enkelte virksomheder til ikke alene se på, hvordan automatisering kan hjælpe indenfor de eksisterende
Fremtidens
konkurrenceparameter
handler om dynamisk
design og innovation af
forsyningskæder
produktionsmæssige rammer, men i højere grad også på,
hvilke muligheder automatisering giver små og mellemstore virksomheder ved at skabe unikke løsninger til
kunder i et forsyningskædeperspektiv. Som eksempel kan
nævnes en dansk underleverandør til offshore vindmølleindustrien, der, i samarbejde med en stor dansk vindmølleproducent, har udviklet serieproduktion af emner
til havvindmøller via automatisering af deres produktion
(Arlbjørn & Paulraj, 2013).
DANISH BY DESIGN – DANMARK SOM VÆKSTHUS
Et tredje tema, som i fremtiden kan undersøges nærmere,
er at se på skabelse af arbejdspladser ud fra en branding
tilgang af Danmark under et slogan som f.eks. Danish by
Design. Dette tema bygger videre på fremtidsbillederne af
dansk produktion (Johansen et al., 2010). Danmark er en
lille åben økonomi, som befolkningsmæssigt er på størrelse med Hamborg og omegn. Vi er ikke med i Euroen, men
vores økonomi er alligevel bundet stærkt op på den. Selvom vi ikke er en stor nation målt på antallet af indbyggere,
er vi velkendte i den internationale forretningsverden. Det
skyldes ikke mindst danske virksomhedsklenodier som
LEGO, B&O, Danisco, Novo Nordisk, Carlsberg, Danfoss og
Grundfos, som står for høj kvalitet ikke kun produktmæssigt men også forretningsmæssigt. Dansk erhvervsliv står
på en lang kulturarv og er generelt baseret på veluddannede medarbejdere, der i vid udstrækning har lært at tænke
selv og gennem uddannelsessystemet er opøvet i at
samarbejde med andre i kreativ problemløsning. Den flade
danske ledelsesstruktur gør, at vi som danskere gerne vil
tage ansvar for det arbejde, der skal udføres. Sådanne
kompetencer er værdifulde på det globale marked. En
måske kættersk tanke kunne være, at skabe rammerne i
Danmark, og dermed mulighederne for, at blive en global
inkubator for nye forretningsmodeller. Man kunne skabe
slagkraftige væksthusmiljøer i Danmark for udvikling
af nye virksomheder og forretningsmodeller og i højere
grad anskue produktionsopgaven som de første dele af
værdikædesmilet (jf. figur 5.2) med produktudvikling og
pilotproduktion. Et sådant tema kræver både politisk og
forretningsmæssig mod, hvilket også er i tråd med et af
budskaberne fra FORSYN 2021. Yderligere input hertil kan
også komme fra forskellige konfigurationsmodeller af
dansk produktion (se Johansen et al., 2013).
STØRRE FOKUS PÅ STRATEGISK LEDELSE
OG KOMPETENCEUDVIKLING
Et fjerde tema, der vurderes at kunne bibringe danske
virksomheder større konkurrencekraft, er at stimulere
dansk erhvervsliv til at bruge flere ressourcer på strategisk ledelse og kompetenceudvikling af medarbejdere. Vi
har tidligere rost den danske ledelsesmodel, men vi skal
passe på ikke at lade os lulle i søvn. Vi skal konstant være
beredte og løbende sørge for at holde kompetencer opdateret. Med Danmarks størrelse og med erhvervsmæssige
virksomhedsaktiviteter spredt over hele kloden spås fremtiden for mange danskere i de kommende generationer,
at de får verden som arbejdsplads. Der er således behov
for at sætte ind med ressourcer, der fokuserer på evnen
til at tænke virksomhedsstrategisk og til løbende at skrue
forretningsmodeller sammen og tilpasse dem. Der er behov for kompetencer, der sikrer, at beslutningsgrundlaget
for globale virksomhedsaktiviteter står på solide fundamenter. Endelig er der behov for kompetenceopbygning i
design, drift og opbrydning af globale forsyningskæder og
i sprog og kulturforståelse.
EVNEN TIL AT BALANCERE DRIFT OG UDVIKLING
AF VIRKSOMHEDEN PÅ SAMME TID
Et femte tema, som vurderes at kunne hjælpe til med at
skabe øget konkurrencekraft for danske virksomheder,
er at skabe en langt større bevidsthed på virksomheders
ressourceforbrug på henholdsvis drift og udvikling. I teoretiske termer er dette benævnt ambidexterity. Begrebet
dækker over evnen til at kunne bruge højre og venstre
hånd lige godt (March, 1991). I organisatoriske sammenhænge henfører det til evnen til både at kunne exploite
(drifte) og explore (udvikle) virksomheden på samme tid.
En virksomhed, der udelukkende fokuserer på drift, vil
typisk blive fanget i sub-optimeringer med tab af effekter
for helheden. Modsat vil virksomheder, der bruger mange
ressourcer på udvikling, kunne opleve manglende resultater. Der kommer for mange ideer på bordet, men der
mangler konkret handling. Begge fænomener er selvforstærkende. Man kan blive fanget i egen succes med enten
den ene eller den anden tilgang. For meget drift kan lede
virksomheder ind i kompetencefælden, fordi der alene
satses på brugen af eksisterende kompetencer. For
meget udvikling kan lede virksomheder ind i lærings
fælden, hvor der mangler payback på de ressourcer, der
er brugt på at udvikle.
regulering). For det andet kræver det, at ledere skal evne
at handle på baggrund af disse muligheder og trusler.
Virksomhedsledere skal være parate til at håndtere såvel
muligheder som trusler. Ifølge O´Reilly III & Tushman (2011)
er der større sandsynlighed for implementering af
ambidexterity, hvis følgende 5 betingelser er opfyldt:
1. En overbevisende strategisk hensigtserklæring som slår til lyd for vigtigheden af
både drift og forretningsmæssig udvikling.
2. En tydeliggørelse af en fælles vision og
værdier, som giver en fælles identitet på
tværs af de enheder, der har fokus på drift
og forretningsmæssig udvikling.
3. Et senior team, som eksplicit ejer enhedernes strategier af drift og udvikling; der
skal skabes et fælles belønningssystem; og
strategien skal kommunikeres tydeligt.
4. Adskilte men afstemte organisatoriske
arkitekturer (forretningsmodeller, struktur, incitamenter, målinger og kultur) for
de driftsmæssige og udviklingsmæssige
enheder og målrettet integration på både
senior og taktiske niveauer for på en passende måde at kunne løfte organisatoriske
aktiver.
5. Evnen hos ledelsen til at kunne tolerere og
løse spændinger som følge af manglende
koordination mellem drifts- og udviklingsopgaver.
De første 2 betingelser er oftest ikke det vanskeligste
arbejde for ledelsen. Det er derimod betingelse 3 til 5. De
handler nemlig om strategisk eksekvering og kræver ofte
svære valg vedrørende ressourceallokering, lederadfærd
og sammensætning af ledelsesteamet. Endelig er det
vigtigt, at der eksisterer en villighed hos ledelsen til at
forpligte ressourcer til udviklingsprojekter for at kunne
etablere adskilte strukturelle enheder for drift og forretningsmæssig udvikling.
Ambidexterity kræver, at ledere udfører to kritiske opgaver.
For det første kræver det, at ledere er i stand til løbende
at observere ændringer i konkurrencemiljøet (som f.eks.
skift i teknologi, konkurrence, kundeportefølje og offentlig
PERSPEKTIVERING
121
12 LITTERATURLISTE
Alexander, M. & Young, D. (1996), “Outsourcing: Where's
the value?”, Long Range Planning, Vol. 29, No. 5, pp.
728–730.
Arnold, U. (2000), “New dimensions of outsourcing: A
combination of transaction cost economics and the core
competence concept”, European Journal of Purchasing and
Supply Management, Vol. 6, No. 1, pp. 23–39.
Arlbjørn, J.S. & Paulraj A. (2013), “Special topic forum
on innovation in business networks from a supply chain
perspective: Current status and opportunities for future
research”, Journal of Supply Chain Management, Vol. 49,
No. 4.
Arlbjørn, J.S. & Lüthje, T. (2012), “Global operations
and their interaction with supply chain performance”,
Industrial Management & Data Systems, Vol. 112, No. 7, pp.
1044-1064.
Arlbjørn, J.S., Wæhrens, B.W., Johansen, J. & Pedersen,
T. (2011), ”Produktion i Danmark eller udflytning af
produktion: Nye roller og ledelsesmæssige udfordringer”,
Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 76, No. 2, pp. 7-23.
Arlbjørn, J.S. & Lüthje, T. (2011), ”Globalisering af
produktion har store konsekvenser for forsyningskæden”,
Erhvervsmagasinet SCM, Vol. 38, No. 12, pp. 24-26.
Arlbjørn, J.S., Damgaard, T. & Haug, A. (2009), “Key
success factors for ICT-system implementation in
SME’s”, i: Vervest, P.H.M., van Liere, D.W. & Zheng, L.
(eds.), The Network Experience: New Value from Smart
Business Networks, Springer-Verlag, Heidelberg, pp. 249266.
122
LITTERATURLISTE
Arlbjørn, J.S., Kragh-Schmidt, K. & Mikkelsen, O.S. (2008),
“Make or buy analyse – en systematisk og struktureret
fremgangsmåde”, Supply Chain Innovation, Børsen
Ledelseshåndbøger.
Aron, R. & Singh, J. (2005), “Getting offshoring right”,
Harvard Business Review, Vol. 83, No. 12, pp. 135-147.
Barthélemy, J. (2003), “The seven deadly sins of
outsourcing”, The Academy of Management Executive,
Vol. 17. No. 2, pp. 87-98.
Barthélemy, J., & Geyer, D. (2000), “IT outsourcing:
Findings from an empirical survey in France and
Germany”, European Management Journal, Vol. 19, No 2,
pp. 195–202.
Bergin, P. R., Feenstra, R. C., & Hanson, G. H. (2011),
“Volatility due to offshoring: Theory and evidence”,
Journal of International Economics, Vol. 85, No. 2, pp.
163–173.
Contractor, F., Kumar, V., Kundu, S. & Pedersen T. (2010),
“Reconceptualizing the firm in a world of outsourcing
and offshoring: The organizational and geographical
relocation of high-value company functions”, Journal of
Management Studies, Vol. 47, No. 8, pp. 1417-1433.
Cooper, R. & Kaplan, R. (1992), “Activity-based systems:
Measuring the cost of resource usage”, Accounting
Horizons, Vol. 6, No. 3, pp. 1-12.
Cooper, R. & Kaplan, R. (1991), “Profit priorities from
activity-based costing”, Harvard Business Review, Vol. 69,
No. 3, pp. 130-135.
Couto, V., Divakaran, A. & Mani, M. (2008), “Is
backshoring the new offshoring?”, Leading Ideas
Strategy+business, Booz & co., October, http://www.
strategy- business.com/article/li00098?_ref=http://
purchasingtransformation.ibxeurope.com/category/bestcost-country-sourcing/page/2/ (tilgået den 30. juni 2013)
Danmarks Statistik (2010), Små og mellemstore
virksomheders adgang til finansiering, temapublikation
2010:1.
Danmarks Statistik (2012a), Innovation i erhvervslivet, Nyt
fra Danmarks Statistik, No. 94, 27 februar.
Danmarks Statistik (2012b), Hver fjerde virksomhed
arbejder aktivt med design, Nyt fra Danmarks Statistik,
No. 160, 26 marts.
Dansk Industri (2012), Sådan ligger landet,
Globaliseringsredegørelse 2012.
Drauz, R. (2013), ”Re-insourcing as a manufacturingstrategic option during a crisis - cases from the
automobile industry”, Journal of Business Research, Article
in Press, http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.01.004
Egger, H. & Egger, P. (2006), “International outsourcing
and the productivity of low-skilled labour in the EU”,
Economic Inquiry, Vol. 44, No. 1, pp. 98-108.
Egger, H. & Egger, P. (2003), “Outsourcing and skillspecific employment in a small economy: Austria after
the fall of the Iron Curtain”, Oxford Economic Papers, Vol.
55, No. 4, pp. 625-43.
Embleton, P.R. & Wright, P.C. (1998), “A practical guide to
successful outsourcing “, Empowerment in Organizations,
Vol. 6, No. 3, pp. 94-106.
Ettlie, J.E. & Sethuraman, K. (2002), “Locus of supply and
global manufacturing”, International Journal of Operations
& Production Management, Vol. 22, No. 3, pp. 349-70.
Ferreira, J. & Prokopets, L. (2009), “Does off-shoring still
make sense?”, Supply Chain Management Review, Vol. 13,
No. 1, pp. 20-27.
FORSYN 2021 (2012), FORSYN2021 – Tænketank om
Fremtidens Forsyningskæde, Post Danmark Logistik A/S,
http://www.postdanmark.dk/da/forsyn-2021/Sider/
forsyn-2021.aspx, (tilgået den 1. juli 2013)
Freytag, P.V. & Mikkelsen, O.S. (2007), ”Sourcing from
outside - six managerial challenges”, Journal of Business
and Industrial Marketing, Vol. 22, No. 3, pp. 187-195.
Hansen, K.B. & Kristoffersen, E. (2012),
Lokaliseringsstrategier – et casestudie af 16 danske
virksomheder, Kandidatafhandling fra Institut for
Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk
Universitet.
Hoecht, A. & Trott, P. (2006), ”Outsourcing, information
leakage and the risk of losing technology based
competencies”, European Business Review, Vol. 18, No. 5,
pp. 395–412.
Hutzschenreuter, T., Lewin, A. & Dresel, S. (2011),
“Governance modes for offshoring activities: A
comparison of US and German firms”, International
Business Review, Vol. 20, No. 3, pp. 291-313.
Jabbour, L. (2010), “Offshoring and firm performance:
Evidence from French manufacturing industry”, The
World Economy, Vol. 20, No. 3, pp. 291-313.
Javalgi, R., Dixit, A. & Scherer, R. (2009), “Outsourcing to
emerging markets: Theoretical perspectives and policy
implications”, Journal of International Management, Vol.
15, No. 2, pp. 156-168.
Jennings, D. (2002), “Strategic sourcing: Benefits,
problems and a contextual model”, Management Decision,
Vol. 40, No. 1, pp. 26-34.
Johansen, J., Madsen, O., Jensen, H.V. & Vestergaard, A.
(2010), Produktion 2025: Fem fremtidsbilleder for danske
produktionsvirksomheder, Center for Industriel Produktion
og Institut for Mekanik og Produktion, Aalborg
Universitet.
Johansen, J, Wæhrens, B.V. & Slepniov, D. (2013),
Dansk produktion i globale værdikæder – ni
konfigurationsmodeller, Aalborg Universitetsforlag,
Aalborg Ø.
Kakabadse, A. & Kakabadse, N. (2002), “Trends in
outsourcing”, European Management Journal, Vol. 20, No.
2, pp. 189–198.
Kakabadse, N., & Kakabadse, A. (2000), “Critical review
– outsourcing: A paradigm shift”, Journal of Management
Development, Vol. 19, No. 8, pp. 670–728.
LITTERATURLISTE
123
Kinkel, S. (2012), ”Trends in production relocation and
backshoring activities: Changing patterns in the course
of the global economic crisis”, International Journal of
Operations & Production Management, Vol. 32, No. 6, pp.
696-720.
Kinkel, S. & Maloca, S. (2009), “Drivers and antecedents
of manufacturing offshoring and backshoring - A
German perspective”, Journal of Purchasing & Supply
Management, Vol. 15, No. 3, pp. 154-165.
Kinkel, S., Lay, G. & Maloca, S. (2007), “Development,
motives and employment effects of manufacturing
offshoring of German SMEs”, International Journal of
Entrepreneurship and Small Business, Vol. 4, No. 3, pp.
256-76.
Kremic, T., Tukel, O.I., & Rom, W.O. (2006), “Outsourcing
decision support: A survey of benefits, risks, and decision
factors”, Supply Chain Management: An International
Journal, Vol. 11, No. 6, pp. 467–482.
Kromann, L., Skaksen, J.R. & Sørensen, A. (2011),
“Automation, labor productivity and employment – a
cross country comparison”, Working Paper, CEBR,
Copenhagen Business School.
Lampel, J. & Bhalla, A. (2010), “Living with offshoring: The
impact of offshoring on the evolution of organisational
configurations”, Journal of World Business, Vol. 46, No. 3,
pp. 346-358.
Leibl, P., Nischler, C., Morefield, R. & Pfeiffer, R. (2009),
“An analysis of offshoring manufacturing to reduce
costs”, Journal of Business and Behavioural Sciences, Vol.
21, No. 1.
Leibl, P., Morefield, R. & Pfeiffer, R. (2011), “A study of
effects of back-shoring in the EU”, Journal of Business and
Behavioural Sciences, Vol.23, No. 2, pp. 72-79.
Lonsdale, C. & Cox, A. (1998), Outsourcing: A business
guide to risk management tools and techniques, Boston,
Earlsgate Press.
Lonsdale, C. & Cox, A. (2000), “The historical
development of outsourcing: The latest fad?”, Industrial
Management & Data Systems, Vol. 100, No. 9, pp.
444–450.
124
LITTERATURLISTE
Manning, S., Massini, S. & Lewin, A. (2008), “A dynamic
perspective on next-generation offshoring: The global
sourcing of science and engineering talent”, Academy of
Management Perspectives, Vol. 22, No. 3, pp. 35-54.
March, J.G. (1991), ”Exploration and exploitation in
organizational learning”, Organization Science, Vol. 2, No.
1, pp. 71-87.
McCarthy, I. & Anagnostou, A. (2004), “The impact of
outsourcing on the transaction costs and boundaries
of manufacturing”, International Journal of Production
Economics, Vol. 88, No. 1, pp. 61-71.
McFarlan, F.W. & Nolan, R.L. (1995), “How to manage an
IT outsourcing alliance”, Sloan Management Review, Vol.
36, No. 2, pp. 9–23.
Meijboom, B. & Vos, B. (1997), “International
manufacturing and location decisions: Balancing
configuration and co-ordination aspects”, International
Journal of Operations & Production Management, Vol. 17,
No. 8, pp. 790-805.
Mucisko, D. & Lum, E. (2005), Outsourcing Falling from
Favor with World’s Largest Organizations, Deloitte
Consulting study reveals, Deloitte Consulting LLP Report,
April.
Mudambi, R. (2007), “Offshoring: Economic geography
and the multinational firm”, Journal of International
Business Studies, Vol. 38, No. 1, p. 206.
Munksgaard, K.B. & Arlbjørn, J.S. (2011), “Supply
chain innovation”, Supply Chain Innovation, Børsen
Ledelseshåndbøger.
Nielsen, M.S. & Jensen K.W. (2012), “Små og mellemstore
virksomheder i tal – 2010”, i: Freytag, P.V., Klyver,
K. & Nielsen, S.L. (red.), Årsrapport 2012 - Center for
Entreprenørskab og Småvirksomhedsforskning, CESFO,
Syddansk Universitet, Kolding, pp. 71-88.
O’Reilly III, C.A. & Tushman, M.L. (2011), ”Organizational
ambidexterity in action: How managers explore and
exploit”, California Management Review, Vol. 53, No. 4,
pp. 5-22.
Pisano, G.P. & Shih, W.C. (2009), “Restoring American
competitiveness”, Harvard Business Review, Vol. 87, No.
7/8, pp. 114-125.
Pedersen, S.G. & Arlbjørn, J.S. (2011), “Implementering af
strategi”, Ledelse & Erhvervsøkonomi, Vol. 76, No. 3, pp.
35-56.
Platts, K.W. & Song, N. (2010), “Overseas sourcing
decisions - The total cost of sourcing from China”, Supply
Chain Management: An International Journal, Vol. 15, No.
4, pp. 320-331.
Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990), “The core competence
of the corporation”, Harvard Business Review, Vol. 68, No.
3, pp. 79-91.
Quélin, B., & Duhamel, R. (2003), “Bringing together
strategic outsourcing and corporate strategy:
Outsourcing motives and risks”, European Management
Journal, Vol. 21, No. 5, pp. 647–661.
Storey, D.J. (1994), Understanding the Small Business
Sector, International Thomson Business Press, London.
Venkatesan, R. (1992), “Strategic sourcing: To make or
not to make”, Harvard Business Review, Vol. 70, No. 6, pp.
98-107.
Udenrigsministeriet (2011), Eksportfokus nr. 1, http://
www.netpublikationer.dk/um/10957/html/chapter05.
htm
Økonomi- og Erhvervsministeriet (2008), Danske
virksomheders outsourcing, økonomisk tema, nr. 6, juni
2008, København K.
Quinn, J.B. & Hilmer, F.G. (1994), “Strategic outsourcing”,
Sloan Management Review, Vol. 35, No. 4, pp. 43-55.
Richardson, J. (1996), “Vertical integration and rapid
response in fashion apparel”, Organization Science, Vol. 7,
No. 4, pp. 400-412.
Ritter, C. & Sternfels, R.A. (2004), “When offshore
manufacturing doesn’t make sense”, The McKinsey
Quarterly, No. 4, pp. 124-127.
Roza, M., Van den Bosch, F. & Volberda, H. (2011),
“Offshoring strategy: Motives, functions, locations, and
governance modes of small, medium-sized and large
firms”, International Business Review, Vol. 20, No. 3, pp.
314-323.
Schlichter, J., Arlbjørn, J.S., Haug, A. & Zachariassen,
F. (2011), En analyse af stamdatakvaliteten i danske
produktionsvirksomheder, projekt støttet af Industriens
Fond, Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse,
Syddansk Universitet.
Sharma, A. & Loh, P. (2009), “Emerging trends in sourcing
of business services”, Business Process Management
Journal, Vol. 15, No. 2, pp. 149–165.
Shih, W. (2013), “The Resurgence of Manufacturing in
America”, Inside Supply Management, June/July, 2013,
pp.30-33.
Shiry, D., Morrison, T. & Izzo, T. (2009), “Bring
Manufacturing Jobs Home!”, Deloitte Debates
LITTERATURLISTE
125
13 STIKORDSREGISTER
A
Afskedigelser: 57, 105, 106
Aktiviteter: 10, 11, 16, 17, 19, 32, 33, 55
Ambidexterity: 121, 124
Arbejdskraft: 29, 32, 42
Automation: 6, 28, 29
Automatisering: 4, 7, 8, 23, 28, 29, 56, 57, 62, 63, 94, 108,
118, 120
B
Backshoring: 6, 7, 11, 12, 14, 18, 19, 24, 26, 27, 34, 86, 87,
88, 90, 91, 92, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 104,
106, 107, 109, 110, 114, 117, 118, 123, 124
Barrierer: 7, 11, 23, 45, 47, 52, 64, 65, 79, 95, 96, 104, 108,
109, 110
Beskæftigelse: 28, 71
Beslutningsprocesser: 110
BMW: 28
Branche: 13, 28, 36
BRIK: 10
Bureaukrati: 18
D
Danish by Design: 118, 120
Dansk Indkøbs- og Logistik Forum: 4
Dansk Industri: 11
Dansk Metal: 12, 33
Datterselskaber: 17, 18, 55
Destinationer: 7, 11, 40, 41, 60
Dinex A/S: 79
Direkte omkostninger: 16
Drivkræfter: 6, 7, 11, 24, 25, 27, 42, 53, 62, 77, 94, 104, 108,
109
E
Effekt: 17, 47, 50, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 81, 84, 96
Eksport: 20
Exploite: 121
Explore: 121, 124
126
STIKORDSREGISTER
F
Faste omkostninger: 17, 24
Fleksibilitet: 6, 7, 8, 10, 11, 27, 29, 38, 39, 42, 43, 47, 50, 51,
66, 68, 69, 81, 82, 83, 84, 98, 99, 100, 108, 110, 111, 112,
113, 114, 116, 117
FORSYN 2021: 8, 118, 120, 123
Forsyningskæde: 123
G
Global: 6, 8, 120, 123, 124
Globalisering: 122
Globaliseringsstrategier: 6, 11, 12, 104, 105, 108, 110, 118
GN Resound: 5
H
Handelshindringer: 20, 76
Herning Pengeskabsfabrik: 53
Hjemtagning: 4, 6, 8, 10, 16, 17, 18, 19, 24, 86, 104, 110
I
Indirekte omkostninger: 4, 16, 17, 96, 109, 110
Industri: 11, 14, 15, 28, 29, 36, 58, 72, 73, 90, 91
Information: 10, 44, 46, 65, 78, 95, 96, 108, 110, 123
Infrastruktur: 18, 23
Innovation: 4, 118, 119, 122, 124
Input: 32
Insourcing: 6, 7, 11, 12, 14, 18, 24, 25, 34, 53, 54, 55, 58, 59,
60, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 71, 104, 105, 106, 107,
108, 110, 112, 113, 118, 123
K
Kapital: 39
Kerneaktiviteter: 32
Kernekompetencer: 17, 24, 63
Know-how: 22, 24, 25
Kommunikation: 23, 44, 46, 65, 78, 95, 96, 108, 110
Kompetencer: 4, 7, 23, 24, 44, 45, 46, 47, 62, 65, 78, 79,
95, 96, 108, 110, 120, 121
Konfigurationsmodeller: 120, 123
Konkurrence: 8, 9, 17, 32, 121
Konkurrenceevne: 29
Konkurrencekraft: 4, 118, 121
Konkurrenceparameter: 118, 119
Kontrol: 19, 20, 21, 23, 24, 76, 79
Kraks Fond Byforskning: 5, 130
Kultur: 18, 121
Kundetilpassede varer: 14, 48, 50, 55, 57, 62, 66, 69, 70,
71, 74, 75, 77, 81, 83, 86, 88, 91, 93, 95, 97, 98, 100, 101, 102
Kvalitet: 27, 48, 67, 82, 96, 97
L
Lagerproducerende: 14
Lavtlønslande: 4, 6, 8, 32, 33, 118
Ledelse: 19, 20, 21, 79, 118, 121
Ledelsesstruktur: 120
Lederadfærd: 121
Leverandør: 63
Levering: 16
Lønomkostninger: 10, 23, 25, 27
M
Make or Buy: 17
Markeder: 10, 25, 88, 118
Martin Professional: 17
MEFA: 22
Micro Matic: 29
N
N-11: 10
Norwell: 69
O
Offshoring: 6, 7, 10, 11, 12, 14, 17, 18, 20, 21, 24, 25, 27, 34,
72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 81, 82, 83, 84, 89, 97, 104,
106, 107, 109, 110, 114, 116, 118, 122, 123, 124
Omkostninger: 4, 11, 16, 17, 18, 24, 25, 39, 47, 60, 66, 81,
95, 96, 109, 110, 118
Omkostningsbegreber: 16
Omkostningsbesparelser: 17, 47, 66, 81, 96
omkostningsreduktioner: 6, 7, 48
Ordre: 14
Output: 32
Outsourcing: 6, 7, 10, 11, 12, 14, 17, 18, 20, 21, 23, 24, 25, 34,
36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 50, 52, 53,
54, 56, 57, 65, 70, 74, 79, 104, 107, 108, 109, 110, 111, 118,
122, 123, 124, 125
P
Performance: 111, 112, 113, 116, 117, 122, 123
Produktionsopgaver: 8, 11, 16, 32, 34, 37, 40, 60, 74, 92
Produktionsvirksomheder: 4, 6, 11, 104, 123, 125
Produktivitet: 4, 28, 29, 109
Produktkvalitet: 8, 23, 48, 49, 50, 109, 110
R
Rammebetingelser: 4, 6, 38, 39, 42, 43, 108
Ressourceallokering: 121
Ressourcer: 7, 24, 25, 27, 39, 44, 46, 64, 65, 66, 67, 78, 79,
94, 95, 96, 108, 110, 118, 121
Risici: 11, 23, 27
Robotter: 23, 28, 29
S
Scape Technologies: 28
SMV: 4, 10
Standardisering: 52, 60
Standardvarer: 14, 48, 50, 55, 57, 62, 67, 68, 69, 70, 71, 73,
74, 75, 77, 81, 83, 84, 86, 88, 91, 93, 95, 98, 100, 101, 102,
104
Stordriftsfordele: 7, 18, 20, 23, 38, 43, 76, 77, 108, 109
Strategier: 23, 110, 121
Strategiske: 10, 17
Supply Chain Management: 122, 123, 124, 125
T
Teknologi: 25, 27, 76, 121
Totalomkostninger: 95
Tresu Group: 80
T. Rex: 28
U
Udflytning: 4, 6, 8, 10, 11, 16, 17, 18, 19, 86, 104, 122
Udlægning: 16, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 40
Udviklingskompetencer: 33
Udviklingslande: 30
Underleverandør: 20, 38, 43
Universal Robots: 28
V
Viden: 6, 11, 12, 20, 23, 25, 27, 63, 76
Videnssamfundet: 17
Værdikæde: 32
Værdikædebetragtning: 16
Værdikædesmilet: 32
STIKORDSREGISTER
127
DET ER VIGTIGT AT VI UDNYTTER
VORES KREATIVITET I DANMARK,
SÅ VI SIKRER, AT VI ER PÅ
FORKANT MED UDVIKLINGEN
Kraks Fond Byforskning
Telefon: 53 57 10 61
E-mail: [email protected]
www.kraksfondbyforskning.dk
Institut for Entreprenørskab
og Relationsledelse
Syddansk Universitet, Kolding
Telefon: 65 50 13 64
www.sdu.dk/ier

Referat af Hovedbestyrelsesmøde FLO mandag den 30. maj 2011 I

Transcription

Similar documents

en mulighed for Danmark?

Outsourcing - Tilmeldingen til Sikkerhed og Revision

kapitel 1 - Forlaget Andersen

Udfordringer og overvejelser i forbindelse med IT

Projektleder til Benify

Præsentation af NetDesign A/S