Årsplan for 8. klasse i biologi, 2012/2013
Transcription
Årsplan for 8. klasse i biologi, 2012/2013
BYGGEØKONOMUDDANNELSEN TIDS- OG RESSOURCEPLANLÆGNING 2013-2014 LENE NEPPER LARSEN PROJECT DIRECTOR ARKITEKT MAA RIBA RAMBØLL DANMARK A/S DAGENS DEL 1 INTRODUKTION Introduktion til emnet og detailprogram for dagen • Præsentationsrunde • Pen Picture • Kursisternes forståelse af eget kompetence- og ambitionsniveau inden for emnet ”Tids- og ressourceplanlægning”. • Jeres forudgående besvarelser af det digitale spørgeskema har dannet grundlag for tilrettelæggelse af dagens undervisning/ dialog. • Besvarelserne forventes endvidere at være jeres fokuseringsgrundlag - i dag og fremover. 2 DAGENS DEL 2 TEORI Fokusområder som grundlag for tilrettelæggelse af dagen • Overordnet gennemgang af tids- og ressourcebegreber i såvel historisk som praktisk anvendelig kontekst. • Værktøjskasse (som en Byggeøkonom skal kende til) samt forankring ift. aftalegrundlag (ABR 89) og ydelsesbeskrivelser. • Tankesæt/begreber Tidsplaner, Lean filosofi, Visual planning, Work Breakdown Structure (WBS), Milestone Planning (MP), Decision Gates (DG) mv. • Best Practice Front loading, kommunikation, engagement & buy-in, ansvar (bevare og uddelegere), deadlines, håndtering af What-ifs, det muliges kunst mv. • Digitale værktøjer ATR, Excel, MS Project mv. 3 1 DAGENS DEL 3 PRAKSIS/CASES/TESTS/WRAP-UP Tids- og Ressourceplanlægning i praksis • Case studies ”hands-on” gennemgang af forskellige cases på ”virkelige” projekter. Fokusområder: ”Applied theory” og ”Lessons learned”. • Øvelser Test dig selv. Dialog og feedback i plenum • Action Plan Afdækning af i hvilken grad den enkelte kursist har opnået yderligere forståelse for emnet, samt i hvilket omfang hun/ han vurderer sit fremadrettede behov for sparring, videndeling og dygtiggørelse. 4 DAG 05 PROGRAM Del 2 TEORI Del 1 INTRO TID KL 09:00-16:00 EMNE HVEM? KAFFE 09:00 - 09:05 Velkomst/ Introduktion til dagens program 09:05 – 09:15 Pen picture/ SurveyMonkey LNL LNL/ Alle 09:15 – 09:30 Fokusområder i tilrettelæggelsen af DAG 05 LNL 09:30 - 10:45 Tids- og ressourceplanlægning, Teori/begreber LNL K A F F E-/ T E L E F O N P A U S E 11:00 – 12:00 Tids- og ressourceplanlægning, Teori/begreber fortsat LNL Del 3 PRAKSIS F R O K O S T-/ T E L E F O N P A U S E 13:00 – 13:30 Cases LNL 13:30 – 14:15 Test-dig selv øvelse / Opsamling i plenum Alle/ LNL K A F F E-/ T E L E F O N P A U S E 14:45 – 15:30 Test-dig selv øvelse / Opsamling i plenum Alle/ LNL 15:30 - 16:00 Øvelse “Action Plan”/ Wrap-up Alle/ LNL 5 DEL 1 INTRODUKTION 6 2 7 “PEN PICTURE” 8 ÅRGANG 2013-2014 ÉN MÅDE AT BETRAGTE JER PÅ … 9 3 PROFILER UDDANNELSE 2013/ 2014 2012/ 2013 KØBENHAVN 2013/2014 AARHUS 2012/2013 KØBENHAVN 2012/2013 13% 13% 22% 26% 4% 8% 42% 9% 54% 29% 37% 43% Arkitekt Arkitekt Arkitekt Bygningskonstruktør Bygningskonstruktør Bygningskonstruktør Ingeniør Ingeniør Ingeniør Andet/ ikke oplyst Andet/ ikke oplyst Andet/ ikke oplyst 10 PROFILER ANSÆTTELSESFORHOLD KØBENHAVN 2013/2014 10% 33% 57% Privat sektor Offentlig sektor Andet 11 PROFILER ANCIENNITET KØBENHAVN 2013/2014 14% 0% 28% 29% 29% 0-5 år 5-10 år 10-15 år 15-20 år 20+ år 12 4 DEN FÆLLES UDFORDRING … 13 HVILKE BYGGEKLODSER HAR DU BRUG FOR? 14 HVAD FORVENTER DU AT FÅ UD AF DAG 5? = 7 TEMAER 1. Aftaleforhold Gerne fokus på økonomi og jura, generelle hhv. særlige faldgruber, aftalegrundlag, forstå rådgiverens behov, tidsplanlægning ift. udbud. 2. Viden/Forståelse større teoretisk, bedre forståelse, tilegne praktisk/ teoretisk viden, som kan bruges i "virkeligheden”/hverdagen, opnå større sikkerhed, påvirke egen organisation/eget fokus. 3. Kompetencer forbedre/løfte mit niveau, blive bedre, styrke/ skærpe eks. niveau, blive klædt bedre på. 4. Værktøjer/Metoder kendskab, forbedret brug af kendte/enkle/gode, brugbare i en travl hverdag, bedre brug af/ supplement til eks./nyeste viden, stort basiskendskab haves, overblik over anvendelige, nye metoder, blive udfordret, lære nye/andre måder at gribe emnet an på, ’værktøjskasse’ for tidsplanlægning, måske udarbejde et eksempel på en tidsplan, mere dybdegående der opstår ofte mange ’hvordan og hvis nu’er’. 5. Styringsværktøj lære at bruge tidsplanlægning, teori og dialog om styring af ikke statiske projekter, navigation med tidsplaner og ressourceplaner, der aldrig holder/ altid ændrer sig. 6. Programmer nye enkle, der kan hjælpe i ens arbejde, cyklogrammer 7. Praktisk anvendelse sagsstyring, projekteringsledelse, skabe endnu bedre proces, Case baseret, lære hvordan man gør/burde gøre, forskellige planlægningsmetoder /tidsplan-typologier, overblik over muligt/bedst at vælge til det enkelte projekts type og omfang, plan med sideløbende processer for mange interessenter, alm. MS-project bygge-tidsplan fungerer ikke, da der ofte skal knyttes ord/forklaringer til, ikke nødvendigvis ’afhængigheden’ der er afgørende, er for specifik, mere overordnet, bedre overblik ift. opgaver i hverdagen, belys/diskuter hvordan man gør en tidsplan brugbar/levende, følge processen løbende, hensigtsmæssig brug af de involverede 15 5 Uddannelsens kompetenceområder Byggeøkonomuddannelsen er tværfaglig med hovedvægten på byggejuridiske forhold, økonomi og ledelse. Målet for undervisningen er, at tværfagligheden giver deltagerne færdigheder og forståelse for helheden i byggeriet. Deltagerne har efter endt uddannelse således et bedre overblik over byggeriets forskellige faser og opnår derved større sikkerhed i det daglige arbejde. Uddannelsen er både teoretisk og praktisk funderet. Den praktiske del sigter på, at de deltagerne skal kunne overføre undervisningen til deres igangværende arbejdsopgaver. Uddannelsens centrale temaer er: • • • • Byggejuridiske forhold – ansvar, aftaler og rettigheder Bygherrerådgivning Kvalitet – miljøstyring Projektudvikling og -styring 16 UDDANNELSENS 3 BEN 17 UNDERVISNINGSPROGRAM 01 Program Dag Område Emne Underviser 1. dag Ledelse Introduktion Ledelse og organisation DBØ & AA Mikkel Flod Storgaard 2. dag Ledelse Ledelse organisation og konfliktstile Mikkel Flod Storgaard 3. dag Økonomi Økonomi overblik / intro Overordnet virksomhedsøkonomi Ken L. Bechmann 4. dag Projekt Strukturering og styring Mogens Bruun Jepsen 5. dag Projekt Tid og ressource-planlægning Lene Nepper Larsen 6. dag Projekt Udbudsformer Michael Jacobsen 7. dag Projekt Vurdering af tilbud Michael Jacobsen 8. dag Jura Jura, Generelt Hans Lykke Hansen 9. dag Jura Jura, ABR 89 m.m. Hans Lykke Hansen 10. dag Projekt Bygherrerådgivning Lene Nepper Larsen 11. dag Projekt Kvalitetsstyring Mogens Bruun Jepsen 12. dag Økonomi Totaløkonomi Ken L. Bechmann 13. dag Økonomi Risokoanalyse og successiv kalkulation Ken L. Bechmann 14. dag Økonomi Successiv kalkulation Ken L. Bechmann 18 6 UNDERVISNINGSPROGRAM 02 15. dag Jura Jura, Regler og aftaleindgåelse Hans Lykke Hansen 16. dag Jura Jura, AB 92 m.m. Hans Lykke Hansen 17. dag Jura Jura forsikringsforhold i byggeriet Hans Lykke Hansen 18. dag Projekt Sikkerhed og sundhed i byggeriet 19. dag Projekt IKT / Digitalisering / BIM m.m. 20. dag Økonomi WORKSHOP 21. dag Økonomi Budgettering / Forsikringer 22. dag Projekt Projektering Udførelsen Mogens Bruun Jepsen 23. dag Projekt Livscyklus + Totaløkonomi Henrik Sørensen 24. dag Projekt Bæredygtighed og DGMB Henrik Sørensen 25. dag Projekt F&M, D&V - Økonomi Flemming Wulff Hansen Spørgetime Hans Lykke Hansen Afsluttende prøve Kursusledelsen ? Marcis Lampe ? Budgettering og Byggeregnskab 26. dag ? 19 AMBITIONEN • At sikre den røde tråd • At undgå overlap • At sikre fortsat høj kvalitet • At sikre fælles forståelse for kompetenceniveau - EFTER endt uddannelse 20 VIDENSNIVEAU VED AFSLUTNING 14 Antal undervisningsdage STATUS – ved slut 12 12 10 8 6 6 5 4 2 2 0 ledelse økonomi jura projektstyring 21 7 VIDENSNIVEAU/ OPFYLDELSE AF MÅL (DAG 10) STATUS – start DAG 10 6 STATUS - efter DAG 10 Antal undervisningsdage 6 5 5 5 4 4 4 3 2 Antal undervisningsdage 3 2 2 2 1 1 2 1 0 2 1 0 22 VIDENSNIVEAU/ OPFYLDELSE AF MÅL (DAG 5) STATUS – start DAG 5 6 STATUS - efter DAG 5 Antal undervisningsdage 6 5 5 4 4 3 2 1 0 Antal undervisningsdage 3 2 2 1 1 1 0 2 2 1 0 0 23 Vidnesbyrd/citat fra hjemmesiden ”Uddannelsen styrker generalistfærdighederne. Den giver som bekendt ikke specialviden; men øger navigationsmulighederne, når opgaverne skal løses. Uddannelsen styrker ens viden om, hvad man ikke ved og hvor man kan finde viden. De studerende lærer at tænke i helheder i arbejdsprocesserne” ~ I løbet af uddannelsen bliver vi præsenteret for en masse cases, som bliver diskuteret og som er med til at give en bredere forståelse for hele branchen i og med at deltagerne på uddannelsen kommer fra alle områder i byggebranchen. Denne tværfaglighed er en styrke, som man også senere hen kan drage nytte af. Uddannelsen har desuden efterfølgende givet mig en faglig selvtillid og vished om at de ting, jeg analyserer mig frem til i en sag, er korrekte.” 24 8 KOMPETENCE-TRAPPEN Ekspert Ubevidst Kompetence du ved ikke, hvordan du præcis har tilegnet dig det, du kan. Bevidst Kompetence du ved, hvordan du gør; men du skal koncentrere dig for at gøre det. Bevidst Inkompetence du ved, hvad det er, du ikke ved/kan. Ubevidst Inkompetence ting, som du ikke ved, at du ikke ved. 25 GRUNDVILKÅR 26 TIDS- OG RESSOURCEPLANLÆGNING GRUNDLÆGGENDE BEGREBER/TEORI I 27 9 tid: er et fundamentalt begreb i vor erkendelse. kan ikke umiddelbart defineres eksplicit, et vilkår, det deler med andre fundamentale begreber såsom længde og bevægelse. Trods manglen på en definition formår vi i de fleste erkendelses-situationer at anvende begrebet tid på en entydig, korrekt måde jf. en ofte citeret passage fra Augustins Bekendelser (bog 11, kap.14) fra omkring år 400: "Hvad er tid? Hvis ingen spørger mig herom, ved jeg det. Men hvis jeg vil forklare det for nogen, ved jeg det ikke." DEN STORE DANSKE – Gyldendals åbne Encyklopædi 28 BEGREBER OM TID Tiden • er kostbar • er penge • kan snegle sig af sted/fare af sted • noget kan tage en evig tid • man kan glemme tiden • man kan ikke skrue tiden tilbage • Tiden er ustandselig. Hele tiden bliver nutidens enkelte øjeblik fortid og æder sig ind på fremtiden • Findes øjeblikket i det hele taget, eller findes der blot noget før og efter? eller er det omvendt …? • alt nedbrydes af tidens tand • tiden rinder ud, som sandet i timeglasset Tolkning af tid • cyklisk, som genkommende begivenheder/ evig genkomst • lineært, som et historisk forløb, eller • som en spiral, der bevæger sig opad, med stadigt større indsigt til følge. 29 Tidens gang, som enhver elementært fornemmer i kroppen, er her anskueliggjort i et svensk almuemaleri, en dalmålning fra 1812, der viser menneskets alder fra vugge til grav. Alderstrappen er forsiret med den karakteristiskeblomsterranke, kurbits. 30 10 TIDSMÅLING Gennem historien er tid på jorden blevet målt ved at studere solens bevægelse på himlen. Et år er den tid, det tager jorden at foretage en tur rundt om solen. Året inddeles i døgn Der går ca. 365,25 døgn på 1 år. Det kvarte døgn fordeles på en "skuddag" hvert fjerde år. Døgnet inddeles i 24 timer á 60 minutter á 60 sekunder 31 ressource: af fr. ressource, af ældre fr. ressourdre genrejse sig, af lat. resurgere, re- + surgere hæve, løfte, rejse sig, af sub- + regere styre, lede), hjælpekilde; hjælpemiddel (især økonomisk); erhvervskilde; energi- el. kraftkilde DEN STORE DANSKE – Gyldendals åbne Encyklopædi 32 RESSOURCER I HISTORISK KONTEKST … Storken i Kornmarken En sommer, da kornet stod højt på marken, havde molboerne fået besøg af en stork. Den havde fået den grimme vane at spankulere frem og tilbage på deres mark for at fange frøer. Og det var jo en slem historie, for molboerne var meget bange for, at den skulle trampe alt kornet ned på marken. De talte længe sammen frem og tilbage om, hvordan de skulle få den jaget bort. Til sidst blev de enige om, at hyrden skulle gå ind i kornet og drive storken ud. Men lige da han stod og skulle gå ind i kornet, opdagede de, at han havde sådan nogle store og brede fødder, og så blev de bange for, at han skulle træde mere korn ned end storken. Dér stod de så. Endelig fik en af dem en god idé! Han foreslog, at man skulle bære hyrden ind på marken, så kunne han da ikke træde kornet ned. Det syntes de alle var et godt råd. De gik derfor hen og løftede markleddet af og satte hyrden op på det, og så bar otte mand ham ind i kornet, for at han kunne jage storken ud. På den måde trådte hyrden ikke spor korn ned med sine store fødder … 33 11 HVOR MANGE SKAL DER EGENTLIG TIL AT GRAVE EN GRØFT? Spørgsmål • Hvis 2 mand er 1 dag om at grave 1 grøft? • Hvor længe er 4 mand så om at grave 1 grøft? • Hvor mange grøfter kan 4 mand grave på 1 dag? 34 DET HISTORISKE PERSPEKTIV ... 1960'erne I dag Projektstyring i moderne form startede for få årtier siden, da virksomheder/ organisationer opdagede fordelen ved at organisere arbejdet i/ omkring projekter. Projektstyringens grundlæggende regel er projekttrekanten Projektstyringen udvikler sig yderligere i takt med erkendelsen af vigtigheden af, at medarbejdere • Kommunikerer • Samarbejder • Integrerer arbejde på tværs af afdelinger/ stillinger/ hele brancher. • Tid • Pris • Kvalitet Justeres ét element, påvirkes de to andre. Med andre ord: justeres projektets grundvilkår – eksempelvis forkortelse af tidsplanen, kan det forøge omkostningerne og reducere kvaliteten. Note: Symbol populariseret af Harold Kerzner i det skelsættende arbejde Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 35 PROJEKTTREKANTEN THE TRIPLE CONSTRAINTS MODEL I BALANCE UDE AF BALANCE Kvalitet Kvalitet CC C a b=a A Pris A B c=a a b B A Tid Pris B c Tid 36 12 GANTT-DIAGRAMMETS FADER Henry Gantt (1861–1919) studerede rækkefølgen af arbejdshandlinger og udviklede Gantt-diagrammet: Projektopgaverne vises til venstre og varigheden i vandrette bjælker til højre Hos firmaet Frederick W. Taylor undersøgte han, hvordan videnskabelige ledelsesprincipper kunne anvendes i stålindustrien og introducerede tankesættet: at arbejde mere effektivt i stedet for at arbejde hårdere og længere. 37 BOTTOM-UP & TOP-DOWN Virksomheders overlevelse og trivsel, forudsætter at alle funktionelle dele arbejder sammen mod specifikke mål eller projekter. Planlægning fra toppen og ned • holistisk beslutningstagning i forhold til organisatonens projektportefølje • data-mining (afkodning af mønstre og strukturer) for at gøre processer mere transparente og effektive. Det er Projektlederens ansvar at • lede/ styre/ sammensætte teams samt • sikre integration og kommunikation Der findes to grundformer inden for planlægning: • Bottom-Up/ fra bunden og op • Top Down/ fra toppen og ned Planlægning fra bunden og op • enklere projektdesign • optimeret projektcyklus • effektivt samarbejde • engagement og beslutningstagning = behændig/ fleksibel projektstyring 38 TYPISK WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE milepæl Work Packages Work Package XX Work Package YY Work Package ZZ Develop XX Develop YY Develop ZZ Produce XX Produce YY Produce ZZ1 Hand Over XX Hand Over YY Produce ZZ2 Activities Produce ZZ3 Hand over ZZ 39 13 RAMBØLL PROJECT MANAGEMENT MODEL DG DG CREATION + INITIATION DG PLANNING DG ADD TEXT DGP DG DG DG DG EXECUTION DGP PROJECT CLOSING ADD TEXT DGP ADD TEXT DGP ADD TEXT DGP ADD TEXT DGP BENEFIT REALISATION DGP DG: DECISION GATE DGP: DECISION GATE PACKAGE VÆRKTØJSKASSEN 41 ABR 89 Almindelige Bestemmelser for Teknisk Rådgivning og Bistand Det fælles grundlag for aftaler om rådgivning … … regulerer forholdet mellem klient og rådgiver … Rådgiver … den, der påtager sig løsning af en given opgave Klient (bygherre) … den, der antager rådgiveren til løsning af opgaven ref: ABR 89, 1.0.2 42 14 ”Rådgiveren” … er sin klients tillidsmand … … varetager dennes interesser i det omfang disse ikke strider imod kravene i hans professionelle standard … … er forpligtet til at iagttage diskretion, med hensyn til særlige forhold og forretningshemmeligheder, inden for klientens virksomhed, som han måtte få kendskab til … ref: ABR 89, 1.1 43 ”Klienten” … foretager kontraktretslig gennemgang af de af rådgiveren udarbejdede udkast til udbudsgrundlag, accepter, entrepriseaftaler mv. … … skal udpege en person, der er bemyndiget til at disponere på hans vegne i forhold til rådgiverne … ref: ABR 89, 1.2 44 Aftalegrundlag • En kontrakt mellem Bygherre og Rådgiver vil normalt tage udgangspunkt i ABR 89. • Aftalen beskriver, hvordan projektet forløber fra start til slut, dvs. • Omfang og honorarform • Grundlag (økonomisk, organisationsform (nøglepersoner) beslutninger, leverancer mv.) • Tidsplan og betalingsplan • Bestemmelserne i ABR 89 er ikke lovpligtige og gælder altså ikke automatisk. • Fravigelse er kun gældende, hvis det klart angives på hvilke punkter, den fraviges. 45 15 §§ REFERENCEMATERIALE Publikation ABR 89, Almindelige Bestemmelser for Teknisk Rådgivning og Bistand ABR 89, General Conditions for Consulting Services Ydelsesbeskrivelser for Byggeri og Planlægning – 2012 Description of Services - Building & Planning – 2012 Ydelsesbeskrivelse - Bygherrerådgivning, December 2003 Description of Services - Client Consultancy, December 2003 Ydelsesbeskrivelse – Bygherrerådgivning, Høringsudgave 2013 Høringsnotat Udkast til ydelsesbeskrivelsen Udkast til vejledning Bygherrerådgivning 46 YDELSESBESKRIVELSER (DE AKTUELLE) 47 YDELSESBESKRIVELSER (DE AKTUELLE) YB Bygherrerådgivning 2003 YBR Byggeri & Planlægning 2012 • er i fuld gang med at blive revideret. • Revisionen tager især udgangspunkt i • der foreligger et høringsudkast, til FRI/DA medlemmers kommentering senest 17. sep 2013 • en opdatering af IKT-aspektet (jf. 2.2 IKT ledelse) • At Praktiserende Landskabsarkitekters Råd • forventes færdig ultimo 2013 (PLR) er opløst pr. 31. december 2011. • egentlig er det ikke selve YBrevisionen, som er tidskrævende; men der kommer: Hovedparten af PLR’s medlemmer er optaget som medlemmer i DANSKE ARK. • en vejledning • et såkaldt inspirationskatalog bl.a. med formuleringsforslag på især ”Andre Ydelser”. 48 16 YDELSESBESKRIVELSERNE I OVERSKRIFTER YB BHR 2003 YBR 2012 0. Bygherrerådgiverens rolle 0. Rådgiverens rolle 1. Bygherrerådgivning ved byggeri 1. Indledende rådgivning i fag-, stor,- eller hovedentreprise 2. Bygherrerådgivning ved byggeri i totalentreprise 3. Bygherrerådgivning ved byggeri i partnering 4. Lejerrådgivning 5. Investorrådgivning 6. Andre ydelser 2. Rådgivning i forbindelse med projekteringsledelse 3. Rådgivning i forbindelse med projektering 4. Rådgivning i forbindelse med udførelse 5. Rådgivning i driftsfasen 6. Rådgivning i forbindelse med inventar og udstyr 7. Rådgivning i forbindelse med planlægning 8. Andre ydelser 9. Ordliste 49 YDELSESBESKRIVELSERNE I OVERSKRIFTER YB BHR 2013 - Høringsudgave YBR 2012 0. Bygherrerådgiverens rolle 0. Rådgiverens rolle 1. Indledende rådgivning 1. Indledende rådgivning 2. Bygherrerådgivning ved byggeri i fag-, stor,- eller hovedentreprise 3. Bygherrerådgivning ved byggeri i totalentreprise 4. Lejerrådgivning 5. Investorrådgivning 6. Teknisk bestillerrådgivning – OPP 2. Rådgivning i forbindelse med projekteringsledelse 3. Rådgivning i forbindelse med projektering 4. Rådgivning i forbindelse med udførelse 5. Rådgivning i driftsfasen 6. Rådgivning i forbindelse med inventar og udstyr 7. Andre ydelser 7. Rådgivning i forbindelse med planlægning 8. Ordliste 8. Andre ydelser 9. Ordliste 50 FORSKELLIGE ROLLER FORSKELLIGE INTERESSER Typiske Rådgiver-roller Typiske Bygherre-roller • Projektleder • Bygherre privat • Projekterinsgleder • Bygherre offentlig • IKT-ledelse • Bygherrerådgiver • Team-medlem • Ressourceperson 51 17 BYGGEPROJEKTERS FASEOPDELING ABR 89 og byggebranchen har en “fælles” fortolkning af, hvordan et byggeprojekt opdeles i faser, nemlig: • Programfasen • Forslagsfasen • Projekteringsfasen • Udførelsesfasen • Brugsfasen 52 YBR 2012 - PROJEKTERINGSFASERNE 2.1. Projekteringsledelse: Projekteringslederen varetager kontakten mellem klient og rådgivere, herunder evt. projekterende leverandører og entreprenører 2.2 IKT ledelse: IKT lederen forestår koordineringen af det digitale samarbejde mellem rådgiverne, projekterende leverandører og entreprenører, klient og eventuelle myndigheder. 1.1 Idéoplæg … den første bearbejdning af klientens tanker og idéer med henblik på en beslutning om opgavens realisering 1.2 Byggeprogram … en koordineret sammenfatning af klientens krav og ønsker til byggeriet 3.1 Disposi tionsforslag … et motiveret forslag til opgavens løsning på grundlag af et godkendt Byggeprogram 3.2 Projektforslag … en bearbejdelse af det godkendte Dispositionsforslag i en sådan grad, at alle de for projektet afgørende beslutninger er truffet og indgår i forslaget. 3.3 Forprojekt/ Myndighedsprojekt 3.4 Hovedprojekt … en viderebearbejdning 3.5 Projektopfølgning af det godkendte Projektforslag i et sådant omfang, at det kan … fastlægger opgaven entydigt og med en sådan danne grundlag for myndighedsgodkendelse detaljering, at det kan danne grundlag for endelig afklaring af byggetilladelsens betingelser samt for udbud, kontrahering og udførelse Projektopfølgning skal bidrage til, at udførelsen følger projektets intentioner. 4.1 Byggeledelse 4.2 Fagtilsyn Byggelederen styrer byggeriets samlede tidsog kvalitetsmæssige samt økonomiske forløb. Fagtilsyn forestår den kvantitative og kvalitative kontrol i form af stikprøvevis tilsyn. 1 3 4 Indledende rådgivning Rådgivning ifm. Projektering Rådgivning ifm. udførelse 53 YBR 2012 TIDSBEGREBET 1. INDLEDENDE RÅDGIVNING 1. Indledende rådgivning 1.1 IDÉOPLÆG 1.2 BYGGEPROGRAM 1.1.3 Tid Idéoplægget kan indeholde en tidsramme for opgavens løsning, herunder specielt kritiske tidspunkter i det videre forløb f.eks. tidsfrister for tilsagn om grunderhvervelse mv. 1.2.3 Tid I byggeprogrammet indgår en vurdering af opgavens tidsmæssige rammer for projektering og udførelse, herunder faseforløb, myndighedsbehandling, hensyn til arbejdsmiljølovgivningen, godkendelser mv. 1.1.7 Klienten … aktiv deltagelse, beslutninger mv. … 1.2.7 Klienten … at der er rimelig tid til projektering, udbud og udførelse … 54 18 YBR 2012 TIDSBEGREBET 2. PROJEKTERINGSLEDELSE 2. Rådgivning ifm. projekteringsledelse 2.1 PROJEKTERINGSLEDELSE 2.2 IKT LEDELSE 2.1.2 Tid Projekteringslederen udarbejder projekteringstidsplan i samarbejde med rådgiverne, sørger for eventuelle revisioner og påser, at projekteringstidsplanen bliver fulgt. 2.2.2 Tid IKT lederen deltager i udarbejdelse af projekteringstidsplan, herunder fastlæggelse af tidspunkter for udveksling og aflevering af digitale data. Projekteringslederen udarbejder udbudstidsplan i samarbejde med rådgiverne. 2.1.6 Klienten … sikrer forpligtelser ift. IKT … 2.1.6 Klienten … diverse godkendelser, HSE samt forsikringer … 55 YBR 2012 TIDSBEGREBET 3. PROJEKTERING 3. Rådgivning ifm. projektering 3.1 DISPOSITIONSFORSLAG 3.2 PROJEKTFORSLAG 3.1.3 Tid I samarbejde med projekteringslederen bidrager rådgiveren til udarbejdelse af tidsplan for projektering, udbud og udførelse. 3.2.3 Tid I samarbejde med projekteringslederen bidrager rådgiveren til ajourføring af tidsplan for projektering, udbud og udførelse. 3.3 FOR-/MYNDIGHEDSPROJEKT 3.4 HOVEDPROJEKT 3.3.3 Tid I samarbejde med projekteringslederen bidrager rådgiveren til ajourføring af tidsplan for projektering, udbud og udførelse. 3.4.3 Tid I samarbejde med projekteringslederen bidrager rådgiveren til udarbejdelse af udbudsgrundlagets tidsplan for arbejdets udførelse med angivelse af de enkelte entreprisers start- og sluttidspunkt samt eventuelle sanktionsbærende tidspunkter. 3.5 PROJEKTOPFØLGNING 3.5.3 Tid Der ydes fagtilsynet bistand i forbindelse med tidsmæssige konsekvenser af eventuelle projektpræciseringer og eventuelt supplerende projektering. 56 YBR 2012 TIDSBEGREBET 4. UDFØRELSE 4. Rådgvining i forbindelse med udførelse 4.1 BYGGELEDELSE 4.2 FAGTILSYN 4.1.2 Tid Byggelederen bistår projekteringslederen ved udarbejdelse af udbudstidsplan. 4.2.3 Tid Fagtilsynet bistår byggelederen med udarbejdelse og ajourføring af tidsplan for udførelsen. Byggelederen styrer byggeriets samlede tidsmæssige forløb og dokumentationen heraf. Fagtilsynet udarbejder staderapporter. Byggelederen udarbejder og ajourfører tidsplaner i samarbejde med fagtilsynet og de udførende på grundlag af udbudstidsplanen. Byggelederen registrerer arbejdets stade på grundlag af oplysninger fra fagtilsyn og registrerer vejrlig og spilddage. Byggelederen udfærdiger rapporter til klient og til projekterende rådgivere om byggeriets tidsmæssige forløb og foranlediger i samarbejde med fagtilsyn, at de tidsmæssige konsekvenser af ændringer under byggeriets udførelse aftales med de involverede parter. 57 19 TIDS- OG RESSOURCEPLANLÆGNING GRUNDLÆGGENDE BEGREBER/TEORI II 58 VÆRKTØJSKASSE TANKESÆT/ BEGREBER LEAN Grundstenen i Lean er, at arbejde med løbende forbedringer (Kaizen på japansk). Løbende forbedringer handler om, at ingen proces er perfekt og derfor kan den forbedres. 60 20 MUDA – DE 7 FORMER FOR SPILD LEAN = at man i alle processer og arbejdsopgaver kun udfører hvad der har værdi for kunden. For at synliggøre spildet anvender 7 spildtyper: 1. Overproduktion – producere mere end næste operation er klar til 2. Transport – transport af varer eller materialer 3. Ventetid – i forbindelse med eks. maskintid 4. Overforædling – gøre produktet bedre end nødvendigt 5. Lager – lager beholdninger i og uden for produktion 6. Defekt – herunder også genbearbejdning 7. Bevægelse – af mennesker – arme og ben De 7 spildtyper kan dog være svære at arbejde med i administration, da de udspringer fra produktion. Derfor kan en tilretning være nødvendig. I Danmark anvendes typisk en 8. spildtype omkring uudnyttet viden hos medarbejderne. 61 CENTRALE "LEAN"-BEGREBER Værdiskabende tid Cyklustid Gennemløbstid • Den tid der bruges på forædling af produktet, som kunden betragter værdiskabende, og er grunden til at kunden vælger det produkt frem for et andet = de operationer, kunden er indstillet på at betale for. • Tiden for et produkt gennemløber en proces, målt ved observation = den tid, det tager en operatør/ automat/ robot at gennemløbe alle arbejdsfunktioner før disse gentages. • Den tid det tager for et produkt at bevæge sig gennem en hel proces/værdikæde. • Ikke værdiskabende tid: transport, funktioner og egenskaber som kunden ikke kommer til at benytte, kontrol, reparationer mm. • Tiden omfatter alle tider i forbindelse med håndtering og ventetider. • Om der vælges en proces, værdikæde eller produktets livscyklus afhænger af værdikædetegningen • Begrebet "Nødvendig, men ikke værdiskabende tid" om processer der ikke er værdiskabende, men er nødvendige for at den værdiskabende proces kan foregå 62 Værdiskabende tid < Cyklustid < Gennemløbstid DE FEM S’ER 5S 5S handler om organisering af arbejdspladsen. Med 5S skabes en synlig og struktureret arbejdsplads. Fordele ved 5S er mange – effektivitet, arbejdsmiljø, ergonomi. De 5 S'er står for (japansk = dansk): • Seiri = • Seiton = Sortér System i tingene • Seiso = Systematisk rengøring • Seiketsu = Standardiser • Shitsuke= Selvdisciplin 63 21 PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING En kaptajn, der deltager i et Ocean Race, skal vide, hvor skibet befinder sig ift. den fatslagte kurs = baseline projektledelsesplan I et projekt har du ikke en GPS, så der er behov for andre metoder til at overvåge og styre dit projekt. Disse metoder skal sikre, at du altid kender • status på alle nøgleelementer • afvigelser fra den godkendte projektledelsesplan • aktioner, som skal tages, såfremt afvigelserne ikke er acceptable 64 PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING Hvorfor skal man bruge det? • 9 kontrolområder For at kontrollere et projekt er det en god ide at anvende integrerede overvågnings- og kontrolprocedurer. • 9 internationalt anerkendte fokusområder (PMBOK udgivet af the Project Management Institute (PMI) Tid/milepæle Interessenter Krav/ behov/ ændringer Cost/ benefit PROCES Leverandører Risici Kvalitet Teammedlemmer 65 PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING Best practice/ God praksis • Nøglen til succes er, at projektlederen med jævne mellemrum tager en tur i helikopeteren • Man opnår herved et holistisk , eller populært sagt: 360 °overblik • For de 9 kontrolområder vil vi se på projektledelsens baseline plan i form af “God praksis” 66 22 PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING 1. Interessenter God praksis En interessentanalyse er et aktivt dokument, der beskriver de forskellige personer og/ eller organisationer, der påvirkes af eller kan påvirke dit projekt. Husk at udvikle en kommunikations- og informationsplan, der beskriver planlagte: • • • • Hvem? Hvad? Hvornår? Hvordan? 67 KOMMUNIKATIONSPLAN Type Objective of Communication Medium Frequency Audience Owner Deliverable Steering Committee Meeting High level strategic discussions and decisions • Face-to-Face Projec t Sponsor Project Sponsor Agenda • Virtual As per standard schedule Kickoff Meeting Agree scope and organisation • Virtual Once Projec t Sponsor Project Manager Agenda Project Team Minutes Stakeholders Project Team Minutes Review project objectives and management approach. Weekly Project Team Project Manager Agenda • Face to Face As Needed Project Technical Staff Technical Lead Agenda Report on the status of the project to management. • Face to Face Monthly PMO Project Manager Report the status of the project including activities, progress, costs and issues. • Email Monthly Projec t Sponsor Project Manager Project Team Meetings Review status of the project with the team. • Face to Face Technical Design Meetings Discuss and develop technical design solutions for the project. Project Status Meetings Project Status Reports • Conference Call • Conference Call Project Team Minutes Minutes Project Status Report Stakeholders PMO 68 PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING 2. Cost/benefit God praksis Gennemførelse af et projekt bør kun ske på baggrund af en forretningsmæssig beslutning, hvor de • En følsomhedsanalyse ift. projektets succeskriterier er et godt styrings- og måleværktøj • Kvalitative og • Kvantitative forhold vurderes på baggrund af en ROI (Return on Investment) • Projektejeren/ styregruppen har ansvar for benefits • Projektlederen har ansvar for cost 69 23 RETURN ON INVESTMENT CUMULATIVE PROFIT BEFORE TAX ROI – as planned ROI - implement early € 4.000.000 € 4.000.000 € 3.500.000 € 3.500.000 € 3.000.000 € 3.000.000 € 2.500.000 € 2.500.000 € 2.000.000 € 2.000.000 € 1.500.000 € 1.500.000 € 1.000.000 € 1.000.000 € 500.000 € 500.000 Break even €0 € -500.000 €0 € -1.000.000 € -500.000 € -1.500.000 Break even € -1.000.000 Project Y 2011 Y 2012 Y 2013 Y 2014 total Project Y 2011 Y 2012 Y 2013 Y 2014 total ROI (Cumulative PBT) ROI (Cumulative PBT) 70 RETURN ON INVESTMENT DATA SETS Scenario – as planned Project total Y 2011 Scenario – implement early Y 2012 Project total Y 2013 Y 2011 Y 2012 Y 2013 C ost - total € 650.000 € 150.000 € 250.000 € 250.000 C ost - total € 650.000 € 250.000 € 250.000 € 150.000 Project cost/Internal resources € 250.000 € 50.000 € 100.000 € 100.000 Project cost/Internal resources € 250.000 € 100.000 € 100.000 € 50.000 Project cost/External resources € 275.000 € 100.000 € 100.000 € 75.000 C ommunication/ Marketing € 125.000 € 50.000 € 50.000 € 25.000 Project cost/External resources € 275.000 € 75.000 € 100.000 € 100.000 C ommunication/ Marketing € 125.000 € 25.000 € 50.000 € 50.000 €0 €0 € 2.000.000 € 3.000.000 Sales (Savings) €0 € 1.300.000 € 2.000.000 € 1.700.000 € 2.750.000 Profit Before Tax (PBT) € -650.000 € 1.050.000 € 1.750.000 € 1.550.000 € 950.000 € 3.700.000 ROI (C umulative PBT) € -650.000 Sales (Savings) Profit Before Tax (PBT) € -650.000 € -150.000 ROI (C umulative PBT) € -650.000 € -800.000 € 1.750.000 € 400.000 € 2.150.000 € 3.700.000 71 PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING 3. Leverandører God praksis Leverandører er altid entusiastiske, empatiske, forsikrende, professionelle osv. i starten. Derfor er det nødvendigt at projektlederen sikrer: • Baggrundscheck af referencer Syretesten sker, når leverancen skal falde. • En god kontrakt • Kontrol af dine leverandører på samme måde som du kontrollerer dine egne leverancer. • Spørg leverandøren, hvad han har brug for fra dig for at få sin leverance på skinner. 72 24 PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING 4. Team-medlemmer God praksis Lige som for projektets overordnede tidsplan skal hvert team-medlem have sin egen plan med de ting de er med i/ ansvarlige for, nemlig: • Interview hver enkelt i starten (arbejdsform, -metoder, motivation, evner, kompetencer mv.) • Hold projektmøder jævnligt – om tid – forbrugt og til færdiggørelse • Aktiviteter • Milepæle • Introducer alternative aktiviteter/ team building • Tag stilling til konflikthåndtering Det skal være skægt, udviklende og interessant at være med på DIT projekt. 73 PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING 5. Kvalitet God praksis En kvalitetsstyringsplan skal beskrive kvalitetsproces og –procedurer samt kvalitetsniveau Gør dig selv den tjeneste at dokumentere og håndtere forventninger for at kunne agere ift. afvigelser. Der er 4 slags kvalitet • Proceskvalitet • Produktkvalitet • Indfrielse af behov • Værdibaseret kvalitet En simpel logbog kan være et godt redskab. Projektets samlede kvalitet er en kombination af disse 74 PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING • Risici er ikke statiske, derfor må risikoregisteret opdateres jævnligt. High Metode: Brainstorming, hvor projektteamet og interessenter identificerer hændelser, der kan have indflydelse på projektet – negativt og positivt. Probability • Medium High High Medium God praksis Alle seriøse projektledere bør gennemføre en risikoanalyse for at identificere de potentielle risici, der kan påvirke prokjektet. Low Medium High Low 6. Risici Low Low Medium Medium High Low Consequence 75 25 RISIKOREGISTER 76 PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING 7. Krav, behov og ændringer God praksis Tekniske og funktionelle krav er et omfattende emne. I byggeprojekter ofte udtrykt i et Byggeprogram. HUSK AT: Ændringer altid opstår i dynamiske projekter. En metode, som sikrer, at kundens krav imødekommes på en målbar måde er (SMART)-tankegangen: Implementer en sammenhængende håndtering af ændringer, hvor det på forhånd er aftalt, hvordan de • Registreres • Specifikke • Evalueres • Målbare • Prissættes • Acceptable • Prioriteres • Realistiske • Besluttes • Tidsbestemte 77 Specifikke Målbare Acceptable Realistiske Tidsbestemte PROJEKTTREKANTEN OG T OBJECTIVES BALANCERET U-BALANCERET Kvalitet Kvalitet T ? CC a b=a A Pris A T C B c=a a b B A Tid T Pris ? B c Tid ? 78 26 PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING 8. Tid og milepæle God praksis en tidsplan har Husk altid at ”fryse” den godkendte plan (baseline), så projektdata kan sammenlignes og evalueres senere. • Faser • Aktiviteter • Afhængigheder • Milepæle Der skal skabes grafisk overblik over størrelse/kompleksitet. Planen opdateres ved hver statusdato, med mindst 3 vigtige parametre: • arbejde afsluttet (%) • anslået til færdiggørelse • godkendte milepæle - kan gøres ved hjælp af de fleste projektledelsesværktøjer og sammenlignet med den oprindelige plan, giver det god forståelse af den faktiske fremdrift (men ikke hvad der forårsager eventuelle afvigelser). Det står i logbogen…! 79 PROJEKTOVERVÅGNING OG -STYRING 9. Proces God praksis Er den indgangsvinkel, som anvendes i projektgennemførelsen Udarbejd en projekthåndbog, der beskriver flow af projektfaser, herunder • Struktur, metode og model • Projekt-start • Roller og ansvar • Planlægning • Prioritering og koordinering af kontrolområder og proceselementer • Udførelse • Kontrol Mv. afhængigt af det aktuelle projekt. • Afslutning • 80 VÆRKTØJSKASSE DIGITALE VÆRKTØJER 27 PROJEKTSTYRING Papir og pen …? - og/ eller PC med Office-pakken, hvor Microsoft Excel og Microsoft Project er de værktøjer, som oftest finder anvendelse til styring af komplekse projekter, der består af mere end en enkelt serie med opgaver. Brown paper-metoden …? 82 EXCEL VERSUS PROJECT MS Excel MS Project • Regnearksprogram til oprettelse af tabeller og til at beregne og analysere data. • Projektstyringsprogram til oprettelse af GANTT- ressourcediagrammer osv. • I Excel kan man: oprette tabeller, som kan beregne summen af numeriske værdier, udskrive tabeller og overskuelige grafer. • Den bedste måde at lære programmet at kende er at starte med at bruge det til at udføre almindelige opgaver til projektstyring. • Dette ligger dog uden for denne dags undervisning; men at lære, hvordan Microsoft Project bruges, er for mange lig med at skulle lære grundlæggende projektstyring – hvilket er dét, vi beskæftiger os med i dag. 83 CYKLOGRAM LOKATIONSBASERET PLANLÆGNING Hvad er et CYKLOGRAM? Hvorfor bruger man det? En grafisk beskrivelse af produktionsforløb mht. tid og sted samt netplanlægning og flydende produktion, herunder: Cyklogram-/ eller Lokationsbaseret planlægning giver bedre overblik over byggeprocessen og et jævnere flow. • samlebåndsmetode til byggepladsen • indlæring/ gentagelseseffektens indflydelse på tid • overvågning/ registrering af det faktiske forløb af arbejdet • Alle lokationer er med. Man kan se, hvor alle de udførende er, hvilke opgaver, de løser på hvilke tidspunkter = det minimerer spildtid. • De udførende har selv været med til at tidsestimere fra lokation til lokation = herved opstår ejerskab og huller i tidsplanen undgås . 84 28 CYKLOGRAM 85 TIDSPLAN OPTIMERET OG VIST I CYKLOGRAM 86 Program til cyklogramplanlægning kan downloades her gratis i 30 dage http://www.vicosoftware.com 87 29 DEL 3 PRAKSIS/CASES 88 CASE 1 EN KOMPLEKS BRUGERPROCES HOVEDTIDSPLAN A M J J A S O N D J F MA M J J A S ON D J F MA M J J A S ON D J F MA M J J A S ON D J F MA M J J A S ON D Phase 1 Phase 2 Principles Detail/Physical move Phase 3 F ollow-up SEG 1 A&B Detailindretning F ysisk flytning O pfølgning APV, PIE SEG 1 C&D SEG 4 Detailindretning F ysisk flytning O pfølgning APV, PIE Phase 2 Fase 2 seneste dato for igangsætning Den Indre Gade Detailindretning F ysisk flytning O pfølgning APV, PIE Detailindretning F ysisk flytning O pfølgning APV, PIE Detailindretning F ysisk flytning O pfølgning APV, PIE Godkendt detailplan Indflytning afsluttet SEG 2 Phase 1 Overdragelse til TR SEG 3 Endelig placering af skillevægge 2003 2004 2005 2006 2007 90 30 INDRETNINGSFORLØB - SEG1 O N D J F MA M J J AS ON D J F MAM J J A SO ND J F MAM J J A SO ND J F MAM J J A SO ND Fløj A & B Kick-off Indretningsprogrammering Overdragelse til TR1 Indretningsprojektering Skillevægge endelig placering Detailindretning Fløj C & D Afdunstning/ Indflytning Kick-off Ibrugtagning Indretningsprogrammering Overdragelse til TR1 Indretningsprojektering Skillevægge endelig placering 2003 2004 2006 2005 91 HÅNDTERING AF ØNSKER/ ÆNDRINGER EN ”GO” ELLER “NO GO” PROCES 92 UFO? GODKENDELSE VURDERING Udgift? Besparelse? Afsluttende møde med brugere …. UFO? Godkendt Design basis DETAILDESIGN FÆRDIGT Udgift? Besparelse? Nice or Need PD evaluering –yderligere aktion …? Nice or Need Møde med grupper/ ledelse Go/No Go eller alternativer? KOST EVALUERING ? Q&A EMNER DER SKAL UNDERSØGES Nice or Need PROGRAM Sign-off Nice or Need Møde med ledelse – Go/No Go? ØNSKER/ IDEER SEKVENS 93 31 CASE 2 EN MØDE-/ARBEJDSPLAN MED MANGE INTERESSENTER/ MULTINATIONALT TEAM MØDEFORA Bygherre Design/Projekt Rammebetingelser Externe forhold Søsterprojekter Bygherremøde (BHM) Myndighedskoordineringsmøde Risikomøde (RM) Udbudsbetingelser (UM) Metropolzonen Myndighedsfroum C Myndighedsforum A Tidsplanmøde (TM) Myndighedsforum B Økonomimøde (ØM) Fagligt forum Z Fagligt forum Y Fagligt forum X Designmøde (DM) Kulturruten Projekt xx Projekt yy Projekt zz 95 MØDESEKVENS – PRINCIP Måned 01 Måned 02 U01 U02 U03 U04 D M D M D M D M U05 U06 U07 U08 Bygherremøde (hver 1-2 uge) Design/Projekt (hver uge + undermøder) Rammebetingelser (hver 2. uge) Eksterne forhold (hver 4. uge + ad-hoc) Søsterprojekter (iht. Aftale) D M D M D M Ø M T M Ø M T M Ø M T M Ø M T M R M U M R M U M R M U M R M U M M K D M D M M K D M D M D M D M D M D M D M 96 32 EN MØDEPLAN I EXCEL … SKABER OVERBLIK –IKKE OPERATIONALITET 97 test (eng., via oldfr. fra lat. testu(m) 'lerskål' pga. anvendelse af skåle ved undersøgelse af mineralers art og lødighed), statistisk test, procedure til at vurdere, om data er i overensstemmelse med en fremsat hypotese. DEN STORE DANSKE – Gyldendals åbne Encyclopedi 98 TEST DIG SELV 1 ATR FOR EN PORTEFØLJESTRATEGI 99 33 TEST DIG SELV 1 PORTEFØLJESTRATEGI - SUCCESKRITERIER Define acceptance criteria Check acceptance criteria Project Purpose (success criteria) Operation hand over Projektbeskrivelse • YE2012: deadline for €XM besparelsesmål • YE2013: deadline for €YM besparelsesmål • Beslutning senest I M6 og implementeringsplan M10 • At optimere/ sætte nye standarder for anvendelse af eks. og fremtidige lejemål. • At skabe optimale rammer for medarbejdere – inden for projektets muligheder. • At skabe et "walk the talk" projekt/ showcase og Bedste praksis for andre forretningsenheder. 100 TEST DIG SELV 1 BASELINE CREATION/ INITIATION M1 - M2 • XX: C lient Project Brief • XX: Project Kick-off meeting • XX: C onsultant’s Process Plan (V01) with initial milestones, meetings and projects • XX: Meeting set-up etc. (weekly status meetings) PLANNING M2 – M6 DATA VERIFICATION • XX: Data extraction (…) • XX: DRAFT Communication Plan (…) • XX: FINAL C ommunication Plan (…) • XX: FINAL C ommunication Plan (…) • XX: Revised Process Plan (…) AS-IS Analysis • XX: Interview key persons (…) • XX: Data analysis (…) • XX: Sign-off (…) TO-BE Scenario • XX: Needs analysis/ Recommendations based on Rolling Financial Forecast YE2012 (…) • XX: Define/Agree prioritisations (…) • XX: Sign-off (project parameters/ objectives, scope, organisation, timeline, budget etc.) (…) EXECUTION M6 – M10 DESIGN DEVELOPMENT • XX: services according to Description of services (B&P) –based on approved scenario in previous phases. (…) PROJECT CLOSING TBD • XX: Post Occupancy Evaluation Study (POE) • XX: This activity should be performed minimum 3 months post Move-in DESIGN CONCEPT • XX: Preparation/presentation of Design C oncept w/ general arrangement, space plan, colours, finishes etc. (…) • XX: Sign off (Project consolidation, FF&E (reuse/new , fit-out, installations, systems etc.), project time line and project budget (…) DETAILED DESIGN/TENDER • XX: C onstruction documents (…) • XX: Building Permit (…) • XX: Tender/Evaluation/Contract (…) • XX: FF&E specification/selection/ order (…) • XX: Sign off (…) CONSTRUCTION PERIOD • XX: Logistics Plan (…) • XX: Move-out (…) • XX: FF&E Ordering/ Installation (…) • XX: Move-in (…) 101 UDARBEJD ATR – HUSK AT OPGAVEN TILDELES TIL “MEST FORDELAGTIGE” 102 34 TEST DIG SELV 2 FRONTLOADING OG VISUAL PLANNING 103 FRONT LOADING TEST DIG SELV DE 200 SPØRGSMÅL: HVAD? HVORFOR? HVORDAN? 104 105 35 106 HVAD SKAL VI VIDE FOR AT KUNNE TAGE DEN BEDSTE BESLUTNING ID Emne 0 Projektinformation 0.1 0.2 0.3 … … … 1 Generelt 1.1 1.2 1.3 … … … 2 Teknisk område 1 2.1 2.2 2.3 … … … 3 Teknisk område 2 3.1 3.2 3.3 … … … 4 Teknisk område 3 4.1 4.2 4.3 … … … Bemærkning/ svar Aktion Deadline 107 Høj FRONT LOADING HASTENDE OG VIGTIGHED Tilføj tekst HASTER IKKE VIGTIG HASTER OG VIGTIG Hastende Tilføj tekst HASTER IKKE VIGTIG Tilføj tekst Lav HASTER IKKE IKKE VIGTIG Lav Vigtighed Høj 36 VISUAL PLANNING TEST DIG SELV 2 109 110 TEAM/UGE VISUAL PLANNING Opdateret Dato/initialer Uge 1 Uge 2 Uge 3 Uge 4 Uge 5 Uge 6 Uge 7 Uge 8 Kunde PROJEKTDATA Navn Kunde Projektnr. Projektleder Disciplin 1 TEAM Projektejer Projektleder Deltagere OVERORDNET TIDSPLAN Reference Disciplin 2 Disciplin 3 Disciplin 4 Disciplin 5 37 112 HVAD SKAL DU BRUGE BYGGEØKONOMUDDANNELSEN TIL? 1. Kompetenceløft Dygtigere bygherre/ projektleder/ projekteringsleder/ bygherrerådgiver/ sparringspartner 2. Grundlæggende økonomi, jura, projekt- og risikostyring 3. Værktøjer og deres anvendelse 4. Effektivitet/ personlig og på projektniveau 5. Personlig udvikling/ attraktiv partner 6. Netværk 113 HERFRA ER DET DIG SELV, DER SÆTTER DINE MÅL ... Komfortzonen Læringszonen Farezonen 114 38 ACTION PLAN SurveyMonkey-Link udsendes på undervisningsdagen Svar med det samme –eller senest den 2013/09/30. 115 … LET’S BE CAREFUL OUT THERE … 116 39