Curriculum vitae
Transcription
Curriculum vitae
AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 WWW.AXCEL.DK AXCELFUTURE – ARBEJDER FOR ET BEDRE INVESTERINGSKLIMA I DANMARK 24 2 AXCEL I HOVEDTRÆK AXCELS VIRKSOMHEDER – STRATEGI OG NØGLETAL 12 28 HOVED- OG NØGLETAL FOR AXCELS FONDE – ÅRSRESULTAT 2012 YDERLIGERE INFORMATION OM AXCEL 32 40 AXCELS INVESTORER AXCELS FONDE 36 34 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 BESTYRELSESARBEJDET I AXCEL SKABER VÆRDI BESTYRELSE LEDELSESSTRUKTUR I AXCEL-EJEDE 18 VIRKSOMHEDER AXCEL LEDELSE AXCELS INVESTERINGSRESULTAT AXCELS LEDELSE OG INDUSTRIAL BOARDS 6 38 NYHEDER FORORD 10 4 AXCEL BAKKER OP OM GLOBAL COMPACT 14 WWW.AXCEL.DK TILSLUTTET GLOBAL COMPACT 2O12 3 AT VOKSE I ET EUROPA, DER STAGNERER Perioden med lav vækst i Europa, herunder Danmark, ser ud til at fortsætte et stykke tid endnu. I Danmark har politikerne gjort et stort arbejde med Vækstpakken, som forhåbentlig kan sætte gang i investeringerne igen, men vi er naturligvis fortsat afhængige af udviklingen i den globale økonomi, navnlig hos vores nærmeste samhandelspartnere. Derfor er arbejdet med at gøre Danmark mere konkurrencedygtigt i forhold til at bevare arbejdspladser og tiltrække kapital fra udlandet langt fra slut. På den baggrund bakker vi op om de politiske sigi det danske samfund. Det være sig på erhvervsområdet, herunder erhvervskatten, skoleområdet og arbejdsmarkedsområdet. Axcel vil også fremover gennem Axcelfuture engagere sig i denne diskussion, som vi anser for helt afgørende for Danmarks fremtid. I løbet af 2012 er aktiekurserne steget overalt i den vestlige verden. Det er ikke nødvendigvis et sundhedstegn. Der er tre årsager til de store stigninger: For det første er den værste frygt for gældskrisen og euroen løjet af. For det andet går det udmærket i mange – navnlig større – virksomheder, og for det tredje betyder den lave rente, at investorerne er tvunget over i aktier for overhovedet at kunne få et afkast af deres kapital. Fortsætter denne udvikling, vil det på et tidspunkt også smitte af på de unoterede aktier, men ser man på de fundamentale mekanismer bag stigningerne, skal man nok ikke glæde sig for tidligt. Vi mangler fortsat at se en real vækst i økonomien, der kan trække beskæftigelsen op, så den indenlandske efterspørgsel stiger. Sker det, er der grund til at skrue forventningerne til fremtiden i vejret. Afslutningvis vil jeg gerne takke Bent Pedersen og Hanne B. Sørensen, der begge stopper i Axcels bestyrelse, for veludført arbejde. Bent Pedersen, der stopper på grund af alder, er en af Axcels “founding fathers”, og han har i høj grad bidraget til at skabe fundamentet bag Axcels gode afkast siden starten i 1994. At vi desværre også må sige farvel til Hanne B. Sørensen efter kun godt to år i Axcels bestyrelse skyldes, at A.P. Møller - Mærsk-koncernen kun tillader, at dens medarbejdere sidder i én ekstern bestyrelse, og da Hanne B. Sørensen har fået plads i bestyrelsen hos den tyske børsnoterede byggekoncern Hochtief, har hun som konsekvens heraf desværre måttet trække sig fra bestyrelsen i Axcel. Vi ønsker både Hanne og Bent det bedste for fremtiden. NIELS B. CHRISTIANSEN BESTYRELSESFORMAND cel et betydeligt negativt investeringsresultat, men i år er vi tilbage på sporet med et positivt investeringsresultat på 2,4 mia. kr. Det skyldes i høj grad den positive udvikling i PANDORA, der nu ser ud til at være igennem den udmeldte turnaround. Samtidig med det positive investeringsresultat har Axcel formået at holde et højt aktivitetsniveau med en række frasalg og opkøb, der resultater. 4 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 WWW.AXCEL.DK 5 AXCELS INVESTERINGSRESULTAT FOR 2O12 BLEV PÅ 2,4 MIA. KR. Axcels investeringsresultat blev også i 2012 kraftigt påvirket af kursudviklingen i PANDORA, af sine investeringsaktiviteter på 2,4 mia. kr. to nye danske investeringer – Mita-Teknik og EXHAUSTO – samt frasalg af Royal Copenhagen og Georg Jensen, som fandt sted i slutningen af 2012, og som betyder, at Axcels investorer vil modtage et provenu på 650 mio. kr. De to frasalg betyder desuden, at Axcel nu har solgt de sidste virksomheder i Royal Scandinavia, og at Axcel kom ud af investeringen med et positivt resultat. Med købet af svenske Netel, der fandt sted i starten af 2013, har Axcels seneste fond, Axcel IV, nu gennemført fem investeringer. Det forventes, at Axcel IV i alt vil foretage 10-12 investeringer. Axcel IV har ligeledes i starten af 2013 frasolgt Cimbria med et højt afkast efter knap to års ejerskab. Axcels seneste transaktion er indgåelsen af partnerskabet med JYSK om IDdesign (IDEmøbler og ILVA), hvorved JYSK overtager 80% af ejerskabet. Transaktionen afventer kun konkurrencemyndighedernes godkendelse. Axcel har bakket op om IDdesign gennem en svær periode med lav indenlandsk efterspørgsel og har dermed medvirket til, at virksomheden i dag har opnået driftsmæssig balance. Partnerskabet med JYSK vil komme både kunder og medarbejdere til gode. Axcels resultat forventes også i 2013 at blive påvirket af kursudviklingen i PANDORA. Et udsving på 10 kurspoint vil således ændre resultatet med ca. 340 mio. kr. Axcel har indtil nu udbetalt 12,7 mia. kr. til investorerne, og de 14 selskaber og aktieposten i PANDORA, som Axcel ejede pr. 31.12.2012, havde en bogført værdi på 6 mia. kr.* Aktivt ejerskab – værdiskabelse Et regnskab for en kapitalfond er et øjebliksbillede, der ikke giver et fuldstændigt billede af afkastet i fondene, da dette først kan gøres endeligt op, når alle virksomhederne i de enkelte fonde er solgt. Virksomhederne i en fond værdisættes løbende til en markedsværdi baseret på udviklingen i indtjeningsmultipler på sammenlignelige børsnoterede virksomheder. Den plan for værdiskabelse, som virksomheden og Axcel arbejder oder. Når man skal vurdere, hvordan en fond klarer sig, er det derfor særligt vigtigt at se på den værdiskabelse i form af operationelle forbedringer, der gennemføres i virksomhederne. Undersøgelser viser, at kapitalfonde er gode til at gennemføre operationelle forbedringer i virksomheder. Men det er også afdækket, at * Kursen på PANDORA-aktien var ved redaktionens afslutning (22. maj) 200, og ultimo 2012 var kursen 125. AXCELS INVESTERINGSRESULTATER – 5-ÅRS-OVERSIGT AXCELS INDBETALINGER OG UDBETALINGER (MIO. KR.) 2012 2011 2010 2009 2008 AXCEL I -126 1 - 13 2 AXCEL II -95 43 -1 -49 -132 AXCEL III 2.274 -6.971 11.588 1.889 517 AXCEL IV 390 I ALT 2.443 -6.927 11.587 1.853 386 (MIO. KR.) pr. 31.12.12 AXCEL I AXCEL II AXCEL III AXCEL IV I ALT INVESTERET KAPITAL 1.336 1.988 2.562 712 6.598 UDBETALT TIL INVESTORERNE 2.107 3.365** 7.240 0 12.712 VÆRDISÆTNING AF VIRKSOMHEDER 0 24 4.830 1.102 5.956 TILBAGEVÆRENDE VIRKSOMHEDER 1 2 7 4 14 ** Inkl. provenu fra salg af Royal Scandinavia. 6 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 ”For ydermere at sikre et internationalt perspektiv i Axcels investeringer blev der i 2012 indgået et strategisk samarbejde mellem Axcel og det kinesiske børsnoterede investeringsselskab Fosun.” fondens såkaldte vintageår, dvs. det år, fonden er rejst, har betydning for afkastet. Opkøb er således ikke et mål i sig selv, for hvis en virksomhed købes til en for høj pris, vil selv ikke nok så mange operationelle forbedringer kunne sikre et fornuftigt afkast. Axcel har på den baggrund ønsket at sætte fokus på, hvilke strategier danske og svenske virksomheder kan arbejde ud fra, når de skal agere i et Europa præget af stagnation. Hvilke nicher og markeder skal de dyrke? Det er blandt emnerne ved Axcel Company Day i maj 2013. Norden fortsat attraktiv som investeringsområde I 2012 blev der samlet set i Danmark og Sverige foretaget lidt færre virksomhedshandler af kapitalfonde end året før. Året var fortsat præget af økonomisk usikkerhed på grund af gældskrisen og problemerne i eurozonen, men det ser ud, som om markedet er ved at vænne sig til makroøkonomisk usikkerhed som værende et basisvilkår. Axcel har snart 20-års-jubilæum Axcel startede sit virke i Danmark i 1994 og er derfra vokset ind i Sverige. Som en mid-market-fond dækker Axcel i dag omkring 70% af det nordiske M&A-marked. Axcels platformsinvesteringer foretages i enten Danmark eller Sverige, fordi det er nødvendigt med en betydelig lokal viden om virksomheden og dens marked, før man investerer. Men også international erfaring er påkrævet, for hovedparten af de virksomheder, som Axcel investerer i, er internationalt orienteret. Norden har traditionelt været meget attraktiv at investere i for kapitalfonde. Det skyldes en effektiv infrastruktur, en høj grad af transpaveluddannet arbejdsstyrke. Desuden er mange virksomheder internationalt orienteret, hvilket i de seneste år har været særlig væsentligt på grund af lav efterspørgsel på hjemmemarkederne. På den anden side er omkostningerne ved at drive forretning temmelig høje på grund af vores skattesystem og deraf følgende omkostningstunge lønstruktur. Axcel har i de forløbne år foretaget mere end 50 større tilkøb til sine virksomheder, og hovedparten af disse har bidraget til øget global tilstedeværelse. Senest har svenske Driconeq, der er markedsførende specialist inden for boreudstyr, erhvervet en australsk virksomhed, og året før blev der investeret i en virksomhed i Sydafrika. Et godt eksempel på Axcels nordiske strategi er investeringen i Nor- Det er en medvirkende årsag til, at vi har set en temmelig radikal forandring af den nordiske og navnlig danske industrisektor i løbet af de seneste 10 år, hvilket også har afspejlet sig i Axcels investeringer. Det stiller nye krav til Axcels kompetencer og evne til at forudse udviklingen. Det er imidlertid fortsat en væsentlig del af forretningsplanen ved mange virksomhedskøb at reducere omkostningerne, så virksomhederne kan blive mere konkurrencedygtige. Det gør det naturligt at udlægge hele eller dele af produktionen til lavtlønslande som Kina, Tjekkiet, Polen og endda Tyskland. Det er de sociale omkostninger ved den nordiske velfærdsmodel. Udlægning af produktion til lavtlønslande er med til at skabe vækst i disse lande. Omvendt er lande som Danmark tvunget ind i en omstilling af økonomien, og udlægning af produktionen er med til at reducere den private beskæftigelse i Danmark. Lavere beskæftigelse dæmper væksten og bidrager også til at fastholde ledigheden på et forholdsvis højt niveau. Det er en udvikling, som vi ser mange steder i Europa. Noget kunne tyde på, at lav vækst er et basisvilkår, som Europa må leve med i en del år fremover. WWW.AXCEL.DK ningsvirksomhed grundlagt ved hjælp af “carve-outs” fra større børsdansk CEO, har solide markedspositioner i hele Norden og er nu også på vej ind i Belgien. En af fordelene ved at sprede investeringerne internationalt er, at man gang til markeder, der vokser hurtigere end i Norden. Axcel vil derfor også fremover navnlig investere i virksomheder med internationalt potentiale. For ydermere at sikre et internationalt perspektiv i Axcels investeringer blev der i 2012 indgået et strategisk samarbejde mellem Axcel og det kinesiske børsnoterede investeringsselskab Fosun. Mange nordiske virksomheder har produktion i Kina, og samtidig er det kinesiske marked et af de hurtigst voksende forbrugsmarkeder globalt, og det gør det relevant for Axcel at have en kompetent partner i Kina. Omvendt kan Fosun qua samarbejdet med Axcel få adgang til det nordiske M&A-marked, som Fosun, på linje med andre internationale investorer, opfatter som attraktivt. 7 Tænker kapitalfonde kort- eller langsigtet? I slutningen af 2012 solgte Axcel Cimbria – verdens førende producent af maskiner til håndtering af korn og såsæd – for godt 1 mia. kr. I løbet af de knap to år, Axcel nåede at eje virksomheden, voksede omsætningen med over 50%. Og indtjeningen blev mere end fordoblet i perioden fra 55 mio. kr. til 130 mio. kr. Da Cimbria udviklede sig bedre og hurtigere end forventet, var det muligt for Axcel at give stafetten videre efter et kort, men intensivt ejerskab. Men Cimbria er undtagelsen, der bekræfter reglen, for den gennemsnitlige ejertid for en Axcel-ejet virksomhed er mellem fem og seks år, og samme mønster gør sig gældende hos Axcels konkurrenter i Danmark og udlandet. Kapitalfonde bliver fra tid til anden udfordret i den offentlige debat med spørgsmål vedrørende ejerskabets længde. Er det i virkeligheden kortsigtet investeringsvirksomhed at drive en kapitalfond? Og bidrager kapitalfonde overhovedet til at gøre virksomhederne sunde og stærke? Historien om Royal Copenhagen er et godt eksempel på, at kapitalfonde ikke tænker kortsigtet. Royal Copenhagen havde betydelige udfordringer, da Axcel købte virksomheden tillige med Georg Jensen og en række andre virksomheder i Royal Scandinavia tilbage i 2001. Siden har Axcel haft en lang og til tider udfordrende rejse med både Royal Copenhagen og Georg Jensen, som for begges vedkommende sluttede ved udgangen af 2012. Royal Copenhagen blev solgt til en som Rørstrand, Iittala og danske Rådvad. Det lykkedes at vende udviklingen i Royal Copenhagen, da vi troede på virksomhedens grundlæggende værdier og brand. Virksomheden var i stand til at kombinere strukturelle omlægninger i produktionen og derved reducere omkostningerne, samtidig med at den havde skarpt fokus på innovation og produktfornyelse rettet mod en yngre og breThailand, og da en ny ledelse introducerede Mix & Match-strategien, der gør det muligt at kombinere forskellige stel, bakkede Axcel op, selv om det krævede betydelige investeringer og mod at revitalisere såvel brand som produktsortiment. Men det lagde grunden til den imponerende vækst i indtjeningen, som virksomheden har haft de seneste år. Royal Copenhagen risikerede at dø med sine kunder, men takket være en innovativ tilgang appellerer virksomheden i dag til alle generationer og er blandt de bedst indtjenende i sin industri. Også Georg Jensen er i dag en sund forretning og i gode hænder – men det er en anden historie. Innovation og nytænkning skal imidlertid eksekveres med omtanke og særligt med fokus på virksomhedens kernekunder. Det viser erbl.a. på baggrund af selskabets innovative tilgang og produkternes brede internationale appel. Med de såkaldte charms kan kunderne sammensætte et personligt armbånd til en overkommelig pris, hvilket har vist sig meget attraktivt i forhold til en bred kreds af forbrugere overalt i verden. Selskabet forsøgte imidlertid at udvide sortimentet med andre og dyrere produkter – og blev straffet for det. Produkterne var ganske enkelt uden for kundernes segment pris- og designmæssigt, og samtidig var eksekveringen af selskabets strategi mangelfuld. Det er der rettet op på i dag, hvor selskabet fokuserer på sine stærke 8 ”Bestyrelserne i Axcels virksomheder spiller en afgørende rolle for, at der kan skabes mere værdifulde virksomheder. Bestyrelsesmedlemmerne er med til at fastlægge virksomhedernes strategi og overordnede mål.” sider, som i høj grad er det oprindelige charmskoncept. Dermed er PANDORA tilbage på rette spor, og produktudviklingen tager tydeligere afsæt i de eksisterende kunder. Axcel er fortsat en betydende aktionær i selskabet og har via sine to bestyrelsesposter stadig et væsentligt engagement i virksomheden og dens udvikling. Axcel bruger sine bestyrelser aktivt Bestyrelserne i Axcels virksomheder spiller en afgørende rolle for, at der kan skabes mere værdifulde virksomheder. Bestyrelsesmedlemmerne er med til at fastlægge virksomhedernes strategi og overordnede mål, monitorere virksomhedernes præstationer og sikre, at de rette kompetencer og ressourcer er til stede, for at målene kan indfries. Endvidere er det bestyrelsens opgave at sikre, at der en en effektiv risikostyring, og ofte bistår bestyrelsen ved rekrutteringsopgaver. Det er et spændende og vigtigt arbejde, og Axcel lægger stor vægt på opbygget et stort netværk af erhvervsfolk, som bidrager til værdiskabelsen i Axcels virksomheder. For at tydeliggøre, hvad arbejdet handler om og betyder for værdiskabelsen, har vi valgt at gøre bestyrelsesarbejdet i Axcel til årets tema. Ud over en mere overordnet beskrivelse af arbejdet i vores bestyrelser har vi gennemført interviews med tre af vores bestyrelsesformænd og en partner fra Axcel. Læs mere herom længere inde i årsskriftet. Axcel og samfundsansvar Axcel tilsluttede sig i 2010 UN Global Compact som verdens førende initiativ for virksomheders samfundsansvar. Axcel har den politik, at Axcels virksomheder inden for et års ejerskab skal være tilsluttet Global Compact. Axcel ønsker dermed at give sine virksomheder en yderligere forretningsmæssig fordel, samtidig med at Axcel sikrer, at investorerne kan vide sig sikre på, at en investering i Axcel også er en investering i virksomheder med en ansvarlig forretningsadfærd. somheder, men har vist sig mindre velegnet på fondsniveau. Derfor vil Axcel nu tilslutte sig UNPRI, som er en ordning, der er målrettet investeringsenheder. Axcel lever allerede op til hovedparten af kravene i UNPRI og vil derfor kunne tilslutte sig i løbet af 2013. AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 Netop disse spørgsmål er nu ved at blive et varmt politisk emne i Danmark, og det er baggrunden for, at Axcelfuture i januar samlede en lang række aktører fra forskellige dele af det danske samfund, herunder ledende ministre, administrerende direktører og repræsentanter for fagbevægelsen. Axcelfuture skal tilvejebringe mere viden om investeringsklimaet i Danmark og komme med forslag til, hvordan man kan forbedre rammerne for investeringer i Danmark. Senere i dette årsskrift kan du læse mere om vores konkrete handlinger på CSR-området i vores Communication on Progress (COP). Danmarks investeringsklima er udfordret på længere sigt Med de betydelige ændringer i industrisektoren, vi har set i 00’erne, har der hos Axcel og blandt investorer været bekymringer om det langsigtede investeringsklima i Danmark, som giver sig udslag i, at virksomhederne ikke investerer tilstrækkeligt. Det er fair at sige, at vi har en vigtig udfordring i at sikre vores velfærd og samtidig bevare konkurrenceevnen i vores virksomheder. Derfor har Axcelfuture bl.a. haft fokus på det danske skattesystem – ikke med henblik på at mindske skatteprovenuet, men snarere ved at komme med forslag til, hvordan skattesystemet i højere grad kan understøtte vores virksomheder frem for det modsatte. er i den forbindelse et skridt på vejen mod et bedre investeringsklima. Lavere selskabsskatter og energiafgifter kombineret med fortsat løntilbageholdenhed er en nødvendig forudsætning for mere konkurrencedygtige virksomheder i Danmark. Axcelfuture vil vedblive med at sætte fokus på investeringsklimaet i Danmark, for vi har fortsat betydelige udfordringer i forhold til at fastholde og videreudvikle vækst og velfærd i Danmark. Axcelfuture vil derfor også i 2014 forsøge at samle en bred kreds af beslutningstagere for at drøfte vigtige spørgsmål om investeringsklimaet i Danmark. I øjeblikket holder Danmarks store virksomheder hånden under dansk økonomi og jobskabelsen. De har rigeligt med likviditet og kunne godt investere mere i Danmark, men det sker i stigende grad i udlandet. De mindre og mellemstore industrivirksomheder, der kunne være fundamentet for nye job i Danmark, har det til gengæld ikke nær så produktion ud af Danmark for at forblive konkurrencedygtige. Det videre perspektiv er, at vi alle bliver fattigere, fordi produktiviteten falder, når virksomhedernes kapitalapparat nedslides i Danmark. Det tvinger både arbejdslønninger og investeringsafkast ned før eller siden. Axcelfuture, der er en tænketank sponseret af Axcel, har beregnet, at der i industrien alene er et investeringsgab på ikke mindre end 50 mia. kr. Det svarer til, hvad der skal investeres i maskiner og udstyr, for at virksomhederne på længere sigt kan opretholde og udvikle deres produktivitet. En stor del af dette investeringsgab skyldes dårlige konjunkturer, men også høje danske lønninger har i en periode gjort det mere attraktivt at investere i udlandet end i Danmark. På det seneste har arbejdsmarkedets parter dog aftalt at holde lønningerne i ro, så en del af den tabte konkurrenceevne genvindes. Men meget tyder på, at en betydelig del af problemet i Danmark er strukturelt, og at investeringerne i Danmark ikke kommer tilbage på sporet, selv om lønningerne holdes i ro, og de internationale konjunkturer skulle vende. Det er bekymrende, fordi de manglende investeringer betyder, at danske virksomheder ikke vokser hurtigt nok. Vi CHRISTIAN FRIGAST MANAGING PARTNER WWW.AXCEL.DK 9 AXCEL SÆLGER CIMBRIA GEORG JENSEN OG ROYAL COPENHAGEN SOLGT NOVEMBER/DECEMBER 2012 Axcel investerede i 2001 i Royal Scandinavia, som dengang var et konglomerat af designvirksomheder, herunder Royal Copenhagen og Georg Jensen. I 2012 blev Royal Copenhagen og Georg Jensen solgt som de sidste virksomheder i konglomeratet, og dermed er historien om Royal Scandinavia rundet af. somhed Fiskars og Georg Jensen af den globale kapitalfond Investcorp. JANUAR 2013 Efter knap to års succesrigt ejerskab solgte Axcel Cimbria for Cimbria er en af verdens førende producenter af udstyr og hele proceslinjer til forarbejdning, håndtering og opbevaring af korn og såsæd i Europa. Under Axcels ejerskab har Cimbria gennemført opkøb og gennemgået en række operationelle forbedringer af driften, der har ført til vækst både i salg og indtjening. PANDORA TILBAGE PÅ SPORET AXCEL I PARTNERSKAB MED VKR OM EXHAUSTO DECEMBER 2012 Axcel skal drive den fremtidige udvikling af EXHAUSTO – en førende producent af løsninger til mekanisk ventilation til byggesektoren. VKR Holding fastholder et betydeligt medejerskab, og målet er at accelerere virksomhedens fortsatte udvikling og indtjening – både organisk og via akkvisitioner. EXHAUSTO blev grundlagt i 1957 og har i dag en omsætning på ca. 490 mio. kr. og 300 medarbejdere. Produktionen sker i Langeskov på Fyn og i Flå i Norge. 10 FEBRUAR 2013 PANDORAs årsregnskab viste, at selskabet er ved at komme tilbage på sporet oven på nedjusteringen d. 2. august 2011. PANDORAs 2012-regnskab viste en omsætning på 6,7 mia. kr. og en EBITDA-margin på knap 25%, og dermed er 18 måneders turnaround ved at være tilendebragt. En betydelig del af succesen kan tilskrives det arbejde, som Marcello Bottoli indledte som ny interim-CEO i august 2011, og som Bjørn Gulden dygtigt har videreført, siden han tiltrådte som CEO i foråret 2012. Resultaterne fra 1. kvartal 2013 har bekræftet den positive udvikling. AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 PARTNERSKAB MED JYSK OM IDDESIGN MARTS 2013 AXCEL I KINESISK SAMARBEJDE Axcel er indgået i et partnerskab med JYSK om IDdesign (der består af IDEmøbler og ILVA), hvorved JYSK overtager 80% af aktierne, mens Axcel beholder resten. Axcel har bakket op om IDdesign gennem en svær periode med lav indenlandsk efterspørgsel og har dermed medvirket til, at virksomheden i dag har opnået driftsmæssig balance. Partnerskabet med JYSK vil komme både kunder og medarbejdere til gode. JUNI 2012 besøg i Danmark, blev der samtidig indgået en lang række bilaterale aftaler mellem de to lande. En af dem var det strategiske samarbejde mellem Axcel og det kinesiske investeringsselskab Fosun. Mange nordiske virksomheder har produktion i Kina, og samtidig er det kinesiske marked et af de hurtigst voksende globalt; det gør det relevant for Axcel at have en kompetent partner i Kina. Omvendt kan Fosun qua samarbejdet med Axcel få adgang til det nordiske M&A-marked, som Fosun, på linje med andre internationale investorer, opfatter som attraktivt. AXCEL INVESTERER I NETEL AFHOLDER KONFERENCE JANUAR 2013 JANUAR 2013 Axcel investerede i januar 2013 i Netel, der er en ledende skandinavisk aktør inden for opbygning og services af mobil- og fastnet til telekommunikation. Netel planlægger, projekterer, konstruerer og vedligeholder telenetværk til bl.a. teleoperatører, netejere og ejendomsselskaber. Netel har en omsætning på ca. 450 mio. SEK og ca. 110 ansatte på 10 kontorer i Sverige og Norge. WWW.AXCEL.DK Axcelfuture afholdt den 18. januar 2013 en konference om investeringsklimaet i Danmark med deltagelse af en række ministre, topledere og organisationsfolk. Op til mødet havde deltagerne modtaget baggrundsnotater og en sammenfatning af analyserne, og endelig blev der fremlagt 18 forslag, der på forskellig vis kan bidrage til et bedre investeringsklima og dermed bevare Danmarks status som produktionsland. Axcelfuture er undervejs blevet bistået på analysesiden af Copenhagen Economics og vil i det kommende år arbejde videre med investeringstemaet. 11 AXCEL I HOVEDTRÆK De følgende illustrationer viser, under hvilke betingelser Axcel arbejder, hvilke selskaber Axcel har investeret i, hvem der købte selskaberne, og hvor længe Axcel har ejet sine selskaber. 70 DANMARK 65 25 22 SVERIGE 60 54 50 20 46 41 38 40 41 40 36 30 30 15 12 34 28 27 26 22 20 14 13 15 15 10 5 5 10 0 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 UOPFORDREDE HENVENDELSER AXCELS DANSKE OG SVENSKE VIRKSOMHEDSOPKØB Axcels segment er opgjort som handler, hvor en kapitalfond er involveret, og hvor den opkøbte virksomhed har en omsætning på over 100 mio. kr. Axcels virksomhedsopkøb genereres i høj grad fra Axcels netværk, men også via uopfordrede henvendelser og gennem investeringsbanker og rådgivere. Råstofudvinding: 7% % SERVICE DETAILHANDEL 90 35% 31% FREMSTILLING RÅSTOFUDVINDING Service: 20% Fremstilling: 67% 70 60 50 INVESTERINGSBANK DANSKE OG SVENSKE VIRKSOMHEDSHANDLER INDEN FOR AXCELS SEGMENT 100 80 AXCELS NETVÆRK 27% 24% 40 Detailhandel: 7% 30 20 31% 44% 7% 1% DANMARK SVERIGE 10 0 12 DANSK OG SVENSK INDUSTRISTRUKTUR AXCELS VIRKSOMHEDER FORDELT PÅ SEKTORER Den danske og svenske industristruktur er nogenlunde ens, dog har Sverige en overvægt af fremstillingsvirksomheder, hvor den danske industristruktur er mere ligeligt fordelt mellem service, detailhandel og fremstilling. Axcel har hovedsagelig købt virksomheder inden for fremstilling og service. AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 2013: 13% 1998: 7% >225: 10 2000: 7% <75: 11 2012: 7% 2004: 7% 2011: 7% 2006: 7% 2009: 7% 150-225: 4 2007: 27% 2008: 13% 75-150: 14 AXCELS EKSISTERENDE INVESTERINGER FORDELT EFTER INVESTERINGSÅR AXCELS INVESTERINGER EFTER STØRRELSE (EGENKAPITAL I MIO. KR.) Hovedparten af Axcels eksisterende virksomheder er købt efter 2006. Axcel investerer i mellemstore danske og svenske af Axcels egenkapitalinvestering. <3 år: 3 <1 år: 3 >7 år: 6 >6 år: 6 3-4 år: 4 2-3 år: 1 6-7 år: 3 4-5 år: 2 4-5 år: 3 5-6 år: 5 5-6 år: 3 EKSISTERENDE VIRKSOMHEDER – HVOR LÆNGE DE HAR VÆRET I AXCELS EJERSKAB EXITS – HVOR LANG TID AXCEL EJEDE VIRKSOMHEDERNE Hovedparten af de nuværende Axcel-virksomheder har været ejet i mindre end seks år. Axcel har afhændet i alt 24 virksomheder, hvoraf hovedparten har været ejet i mindst fem år (ekskl. PANDORA, som blev børsnoteret 5. oktober 2010). Andet: 3 Fokus på kerneområder: 15% Kapitalfond: 3 Organisk vækst: 33% Restrukturering: 6% Afnotering: 6 Familie: 21 Industriel: 6 Opkøb (buy and build): 46% AXCELS STRATEGIER FOR VÆRDISKABELSE (EFTER VÆRDI AF INVESTERING) HVEM AXCEL KØBTE VIRKSOMHEDERNE AF Axcel har primært købt virksomheder af familier. Næsten halvdelen af Axcels investeringer er såkaldte buy and build, dvs. investeringscases, hvor værdien skabes gennem organisk vækst samt gennem opkøb og realisering af synergier. WWW.AXCEL.DK 13 AXCEL BAKKER OP OM GLOBAL COMPACT Axcel er sammen med vores virksomheder tilsluttet UN Global Compact. Dermed har Axcel forpligtet sig til at arbejde efter Global Compacts 10 principper for bæredygtighed på såvel fondsniveau som i de virksomheder, vi ejer. Axcel tilsluttede sig Global Compact i 2010, og i løbet af 2011 kom Axcels virksomheder også med. Axcel investerer løbende i nye virksomheder, og herefter har disse selskaber en periode på ca. 1 år til at tilpasse procedurer og herefter tilslutte sig Global Compact. Axcel støtter dermed FN’s bestræbelser på, at regeringer, civilsam10 principper for ansvarlig forretningsadfærd inden for områderne menneskerettigheder, arbejdsmiljø, miljø og antikorruption. Axcel har gradvist udviklet CSR-politikker ud fra vores syn på Corporate Governance, hvilket inkluderer dialog med interessenter samt transparens i forhold til kommunikation og rapportering. Axcel har i 2013 opdateret sine politikker på Corporate Governance-området, således at CSR nu indgår eksplicit som et element, bestyrelserne i Axcel-ejede virksomheder aktivt skal forholde sig til. Axcel har derudover følgende procedurer hvad angår ansvarlig virksomhedsdrift: kunne placere Axcel i sociale, etiske eller miljømæssige dilemmaer. Axcel arbejder desuden for, at vores selskaber: med opkøb. nalt accepterede principper. tilslutte sig Global Compact. til disse. bl.a. gennem Axcels CSR-netværk, og ved at Axcel er i løbende dialog med sine selskaber. ventninger hvad angår supply chain management og code of conduct. munication on Progress) en gang årligt. tion til CSR. Axcel stræber efter at investere i virksomheder, der også agerer antil vores selskaber. Men Axcel ønsker også at bidrage til samfundsudviklingen i almindelighed. Derfor arbejder Axcel for, at Axcels selskaber bidrager til deres lokalmiljø og samfundsudviklingen der, hvor det også giver forretningsmæssig mening. 14 Axcel ønsker, at selskaberne selv anerkender, at CSR-arbejdet kan skabe værdi. Gennemførelse af et CSR-program skal i den forbindelse være baseret på en individuel vurdering af kritiske fokusområder, og de skal herefter sættes i relation til, hvor mange ressourcer selskabet har til rådighed. AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 AXCELFUTURE AXCEL OG UNPRI Axcels investeringsmedarbejdere har ud af beskattede midler dannet Axcelfuture, som har til formål at understøtte investeringsmiljøet i Danmark til gavn for vækst og beskæftigelse. Axcelfuture har 25-30 mio. kr. til rådighed – afhængigt af, hvad Axcel III vil kunne sælge den resterende del af sine aktiver for. I bestyrelsen for Axcelfuture sidder repræsentanter for Axcels investeringsmedarbejdere samt Peter Schütze, Lars Munch og Hanne B. Sørensen*. Global Compact, som Axcel tilsluttede sig i 2010, er særdeles velegnet til virksomheder, men knap så velegnet på fondsniveau. Samtidig er der blandt institutionelle investorer et ønske om at opnå sikkerhed for, at investeringer i unoterede aktier kan gennemføres i sikker forvisning om, at principperne for ansvarlig investering efterleves. På den baggrund har Axcel besluttet fremover at følge FN’s principper for ansvarlig investering. Disse principper omtales normalt som UNPRI. Axcel vil tilslutte sig UNPRI i løbet af 2013. * Hanne B. Sørensen er udtrådt af bestyrelserne for Axcels fonde på den ordinære generalforsamling i 2013. Hun udtræder derfor også af Axcelfutures bestyrelse. I løbet af 2012 har Axcel gennemført følgende CSR-relaterede initiativer: Axcels selskaber og Global Compact Axcel har løbende fulgt selskabernes arbejde og er kommet med forslag til forbedringer. Flere selskaber har allerede udgivet deres første COP, og alle selskaber vil være tilsluttet Global Compact i løbet af første halvdel af 2013. selskaber, hvor der har været holdt oplæg af eksterne eksperter, og hvor selskaberne har kunnet trække på hinandens erfaringer. tilsluttet Global Compact, og Netel er i gang med at forberede sig herpå. Der kan læses mere om CSR-arbejdet i vores svenske selskaber på de følgende sider. GLOBAL COMPACT-STATUS FOR AXCEL-EJEDE VIRKSOMHEDER PR. 1.5. 2013 BALL GROUP BB ELECTRONICS DRICONEQ GLOBAL COMPACT-STATUS GLOBAL COMPACT-PRINCIPPER TILSLUTTET GLOBAL COMPACT UDGIVET COP MENNESKERETTIGHEDER ARBEJDSTAGERRETTIGHEDER MILJØ t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t t ANTIKORRUPTION EXHAUSTO* IDDESIGN JB EDUCATION JUNCKERS LGT t t t t t MITA-TEKNIK* NETEL* NOA NOA NORDIC WATERPROOFING PANDORA TMK VPG t t t t t t t t * SELSKABET HAR 12 MÅNEDER TIL AT TILSLUTTE SIG GLOBAL COMPACT. Som det fremgår af ovenstående oversigt, har hovedparten af Axcels selskaber aktivt forholdt sig til elementerne i Global Compact. De af Axcels selskaber, der rapporterer for anden gang, har i henhold til intentionerne i Global Compact gjort fremskridt i forhold til året før. WWW.AXCEL.DK 15 TILSLUTTET GLOBAL COMPACT 2O12 NORDIC WATERPROOFING membraner til tag- og miljøbyggeri. Produkterne forlænger bygningernes levetid og bidrager således til bæredygtige løsninger for gang bygger på bæredygtig rentabilitet. en fast del af det daglige arbejde i virksomheden. Medarbejdernes sundhed og sikkerhed prioriteres højt – med gode resultater til følge. - siden 2012. Virksomheden har indført et nyt adfærdskodeks for at tydeliggøre sine etiske retningslinjer inden for områder som mil- nerede væsentlige nøgletal og målbare bæredygtighedsmål på koncernniveau. sig på at være en åben og gennemsigtig virksomhed og med enkle og klare rapporteringsveje, som gør det muligt hurtigt at opdage eventuelle afvigelser fra adfærdskodekset. TILSLUTTET GLOBAL COMPACT 2O11 JB EDUCATION JB Education drives af den overbevisning, at et dynamisk samfund har brug for mennesker, som ikke er bange for at tage udfordringer op og udvikle nye kundskaber. Viden om bæredygtighed er et vigtigt led i at kunne møde fremtidens udfordringer, og JB Education arbejder med dette emne i elevprojekter på sine skoler. JB Education har været medlem af UN Global Compact siden 2011 og har tilsluttet sig FN’s internationale principper for ansvarlig forretningsadfærd. I 2012 påbegyndte JB Education en gennemgang af sine leverandører, og fremover vil denne gennemgang også omfatte bæredygtighedsaspekter. 16 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 TILSLUTTET GLOBAL COMPACT 2O12 DRICONEQ Minedriften står over for en miljømæssig omstilling. For at sikre en bæredygtig råvareforsyning på verdensplan er det nødvendigt at reducere miljøbelastningen. I 2012 gjorde Driconeq en meget stor indsats for at befæste sin gode markedsposition gennem et forretningsdrevet bæredygtighedsprogram med mål og nøgletal. Driconeqs langsigtede markedsposition bygger på virksomhedens ter. Produktudvikling og miljøaspekter er i fokus. Et aktuelt eksempel er investeringen i et rensningsanlæg for skærevæsker, som giver væsentlige miljøfordele i form af forbedret ressourceudnyttelse og mindre affald. De deraf følgende omkostningsbesparelser vil blive investeret i nye bæredygtige løsninger. Driconeq Sverige Driconeq har en nultolerancepolitik hvad angår arbejdsskader og udfører et stort forebyggende arbejde. I 2012 havde Driconeq ingen produktionsstop som følge af arbejdsskader. Driconeq har indført et nyt adfærdskodeks for at tydeliggøre virksomhedens etiske retningslinjer over for kunder, medarbejdere og leverandører. TILSLUTTET GLOBAL COMPACT 2O12 LGT LOGISTICS I 2012 foretog LGT en omfattende gennemgang af det eksistetiske bæredygtighedsaspekter og påbegyndte arbejdet med at de- På medarbejdersiden har sundhed og sikkerhed høj prioritet. Kompetenceudvikling er et andet væsentligt område, hvor LGT har gjort en vellykket indsats. Medarbejdernes kompetencer og erfaring er et vigtigt led i virksomhedens udvikling. LGT vil gennem sit bæredygtighedsarbejde øge værdien for kunet fortsat højt engagement blandt medarbejderne. Et væsentligt emne på klimaområdet for LGT er at reducere miljøbelastningen fra transport. LGT lægger stor vægt på løbende at udvikle logistikken for møbeltransporter i samarbejde med kunderne og tilbyde smidige logistikløsninger, som gavner både økonomien og miljøet. WWW.AXCEL.DK 17 BESTYRELSESARBEJDET I AXCEL SKABER VÆRDI Corporate Governance i kapitalfonde som Axcel er anderledes end i andre selskaber. Axcel er som medejer mere involveret i virksomhedens beslutningsprocesser, end man ser under andre ejerformer. FAKTA OM AXCELS BESTYRELSESMEDLEMMER FORHOLDET MELLEM BESTYRELSEN, LEDELSEN OG AXCEL Antal virksomheder pr. 31.12.2012 (inkl. PANDORA) 15 Antal bestyrelsesmedlemmer 56 Antal kvinder Gennemsnitlig tid i bestyrelsen 6 4,4 år BESTYRELSE Som aktiv investor anmoder vi uafhængige, professionelle bestyrelsesmedlemmer om at deltage i bestyrelsesarbejdet. De får til opgave at overvåge og fremskynde udviklingen af vores virksomheder og bidrager med deres erhvervs- og ledelsesmæssige erfaring og deres knowhow. Bestyrelsens rolle er at sætte den strategiske retning, at overvåge og forbedre resultaterne og at sikre, at virksomheden ledes på en ansvarlig måde. LEDELSESSTRUKTUR I AXCEL-EJEDE VIRKSOMHEDER der eventuelt kan baseres på aktier eller warrants. Dermed sikres, at bestyrelsesmedlemmerne har samme interesser som ejeren, nemlig at skabe værdi i virksomheden. AXCEL LEDELSE Det er af afgørende betydning, at bestyrelsen er sammensat på en sådan måde, at den kan varetage sine ledelsesmæssige opgaver, herunder virksomhedens strategiske opgaver, på en effektiv og fremadrettet måde, og at den fungerer Ledelsesstruktur i Axcel-ejede virksomheder Axcels bidrag til de virksomheder, vi investerer i, er ikke kun økonomisk. Vi er altid repræsenteret i bestyrelsen i de virksomheder, vi ejer, og fungerer som sparringspartnere og som en ressource for ledelsen. Vi bidrager også med funktionel ekspertise, f.eks. i forbindelse med siering, personalerelaterede spørgsmål samt strategisk planlægning. I alle vores virksomheder er bestyrelsen ansvarlig for den overordnede ledelse, og det er bestyrelsen, der træffer beslutningerne. Bestyrelsens rolle er at overvåge og fremskynde virksomhedens udvikling, mens den daglige ledelse varetages af virksomhedens direktion. 18 Vi tror på, at en løbende dialog med ledelsen er afgørende for værdiskabelsen, og vi bruger aktivt samarbejdet mellem den administrerende direktør, bestyrelsesformanden (som agerer på vegne af bestyrelsen) og den ansvarlige Axcel-partner i betyrelsen som middel til at sikre en effektiv kommunikation og beslutningsproces. Værdiskabelse i Axcels virksomheder Bestyrelsens primære opgave er at fastsætte mål for virksomheden og følge op på disse samt sikre optimering af driften. Derudover bør bestyrelsen – samlet og på individuelt plan – fungere som sparringspartner for ledelsen. AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 Bestyrelsen skal følge driften tæt og evaluere ledelsens resultater. Bestyrelsen skal også overveje nedsættelsen af relevante komiteer med henblik på at effektivisere sit arbejde. Bestyrelsen bør sikre, at der indføres en incitamentsordning for ledelsen i samarbejde med Axcel med henblik på at sikre både lang- og kortsigtet værdiskabelse. risikostyring Som følge af Axcels mellemsigtede investeringshorisont drives bestyrelsernes initiativer af en “sense of urgency”, så der skabes konkrete resultater på både kort og langt sigt. Fra opkøbstidspunktet til exit forventes bestyrelsen at have fokus på at maksimere værdien af forretningen gennem organisk vækst og/eller vækst gennem opkøb samt foretage ændringer i strategien, hvis dette viser sig nødvendigt. Virksomhedens overordnede strategi udvikles altid i samarbejde mellem bestyrelsen, ledelsen og Axcel, således at der sikres gensidig opbakning til strategien. Bestyrelsen bør ligeledes sikre, at virksomheden er tilstrækkeligt forberedt til en due diligence-proces forud for en exit, samt at den følger gældende lovgivning med hensyn til bestyrelsesansvar mv. Axcel indgår i en løbende dialog med ledelsen og yder støtte i forbindelse med større strategiske projekter. Axcel påtager sig et særligt ansvar med hensyn til brug af bedste praksis i forbindelse med Bestyrelsens opgaver og ansvar Bestyrelsen er ansvarlig for den overordnede ledelse af virksomheden, herunder overvågning af direktionens arbejde og udvikling og fastlæggelse af passende strategier. Axcels mål er at sikre, at bestyrelsen kan fokusere på relevante initiativer og handlingspunkter baseret på fakta. Derudover påtager Axcel linger og større tilkøb til allerede eksisterende investeringer. Bestyrelsen skal: CORPORATE GOVERNANCE I DEN KAPITALFONDSEJEDE VIRKSOMHED ER NOGET ANDET Lars Nørby Johansen blev i 1998 adm. direktør i Falcks Redningskorps og blev senere koncernchef for Group 4 Falck og Group Falck Securicor, hvorfra han fratrådte i 2005. Han blev siden bestyrelsesformand i Falck A/S efter en opsplitning af Group 4 Securicor og Falck. I 2006 blev han bestyrelsesformand i det Axcel-ejede selskab Georg Jensen og senere også formand for William Demant Holding og CAT Invest, ligesom han sidder i en række andre bestyrelser. Han er desuden formand for Danmarks Vækstråd. I 2002 var han formand for udvalget, der stod bag rapporten Corporate Governance i Danmark – anbefalinger for god selskabsledelse i Danmark på opdrag fra Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. Hvad er Lars Nørby Johansens syn på Corporate Governance i kapitalfonde i forhold til andre virksomheder? Corporate Governance startede i 1990’erne som et oprør fra aktionærer, der følte sig magtesløse over for konsekvenserne af et spredt ejerskab. Hvem bestemmer, hvis aktionærerne af forskellige årsager ikke kan enes om, hvordan ejerskabet skal udøves? Det var nødvendigt at tænke nyt, hvis isen skulle brydes. Derfor var Corporate Governance et oprør nedefra. Det blev forstærket af, at en række institutionelle investorer – som eksempelvis den store californiske pensionskasse CalPERS – ønskede at udøve et mere aktivt ejerskab, navnlig når der var behov for det, f.eks. fordi WWW.AXCEL.DK 19 ledelsen ikke leverede ordentlige resultater, eller fordi aktionærerne ikke blev behandlet ens. De institutionelle kommer på banen Da først de tunge institutionelle investorer kom på banen, var vejen øges i selskaber med spredt ejerskab. Hidtil havde det været muligt for ejerne at gemme sig bag manglende kommunikation, og derudover fandtes der ingen retningslinjer for bestyrelsens sammensætning, og det kunne i sidste instans betyde, at ledelsen i et selskab eller en uigennemskuelig gruppe af aktionærer kunne opnå en form for domine- De to grundlæggende principper i den første Corporate Governancebølge var for det første, at bestyrelsens medlemmer burde være uafhængige i forhold til CEO’en – for derigennem at kunne kontrollere denne og forhindre, at en alt for almægtig CEO kunne handle i modstrid med aktionærernes interesser, ultimativt køre selskabet i sænk. Dernæst skulle der være en højere grad af transparens, så det blev muligt at gennemskue, hvad der foregik i selskabet – altså en form for kontrolmekanisme. sempel herpå er investorernes krav om bedre risikostyring. Ved at virksomhederne rapporterer bedre om risici, kan man som investor af afkast og risiko. Ud fra et samfundsmæssigt synspunkt har det den positive sideeffekt, at der i teorien kommer færre uønskede udsving i virksomhedernes økonomiske nøgletal. Det er i særlig grad afgørende Behovet for Corporate Governance var navnlig stort i den angelsaksiske verden, hvor mange virksomheder har et enstrenget ledelsessystem, hvor bestyrelse og ledelse ikke er uafhængige af hinanden – i modsætning til Danmark, hvor den tostrengede struktur efterhånden er altdominerende. Navnlig skandalesagerne om Nordisk Fjer og ØK tilbage i 1990’erne udryddede den sidste rest af den enstrengede struktur blandt større børsnoterede selskaber i Danmark. Corporate Governance griber om sig Behovet for mere regulering af selskaber blev forstærket af bl.a. Enron- og Worldcom-skandalerne i 2002, der eroderede tilliden til det vigtige amerikanske aktiemarked og banede vejen for den såkaldte Sarbanes-Oxley-lov, der bl.a. strammede oplysningskravene betydeligt og forstærkede det ansvar, man har som bestyrelsesmedlem og daglig ledelse i en børsnoteret virksomhed. I større eller mindre omfang bredte principperne fra Sarbanes-Oxley sig til andre lande, herunder Danmark. Der har således hele tiden ligget et samspil mellem soft law i form af frivillige anbefalinger og så egentlig hard law. Mere herom senere. storer gik højt op i, og derfor var det vanskeligt at tiltrække kapital, hvis ikke også Danmark kom med på vognen. Vi kunne dog ikke blot kopiere de udenlandske retningslinjer, for i den kontinentale del af Europa, herunder Danmark, har vi et bredere syn på Corporate Governance end i den angelsaksiske verden. Ud over aktionærerne lægger vi jo også vægt på hensynet til de ansatte og det omkringliggende samfund mv. 20 På den baggrund bad Erhvervsministeriet i 2001 mig og en række andre erhvervsfolk om at udarbejde retningslinjer for Corporate Governance med udgangspunkt i de særlige danske forhold, som også omfatter mange erhvervsdrivende fonde, A- og B-aktiestrukturer mv. Jeg tror, Erhvervsministeriet dengang var klar over, at frivillighed var den bedste vej at gå i forhold til egentlig lovgivning. Når jeg ser tilbage på arbejdet, og hvad der kom ud af det, kan der ikke være tvivl om, at Corporate Governance-anbefalingerne har haft stor værdi, for også i Danmark har de ført til, at aktionærerne i dag har meget bedre forudsætninger for at vurdere udviklingen i de børsnoterede selskaber. Det er nok en del af forklaringen på, at kapitalfondsmodellen vandt frem i 2000-tallet, for med de mange nye krav blev det også dyrere at være børsnoteret. Det store gennembrud for private equity kom dog på grund af den meget billige likviditet, der opstod i markedet i midten af 2000-tallet, og som medførte en bølge af afnoteringer og kapitalfondsopkøb af børsnoterede selskaber. Alene af den grund synes jeg, det er positivt, at en kapitalfond som Axcel opstiller sine egne retningslinjer for Corporate Governance – også selv om det typisk er familieejede virksomheder, Axcel investerer i. Kapitalfonde har en anden ledelsesmodel Corporate Governance i en kapitalfondsejet virksomhed er noget helt andet end i den børsnoterede virksomhed. Kontrol og risikostyring ligger jo i fonden, og derfor skal bestyrelsesmedlemmerne kompetencemæssigt kunne matche ledelsen med et overblik, der ligger klart over det operationelle niveau, hvis det overhovedet skal give mening, at de sidder der. Bestyrelsesformandens rolle er i den forbindelse helt særlig. Han eller hun er bindeled mellem ledelsen og fonden, men på ejerens præmisser, og derfor tror jeg også, det er en god ide, at bestyrelsesformanden rekrutteres eksternt. Dels kan kapitalfonden få tilført afgørende strategiske ressourcer, og derudover kan formanden fungere som lynafleder, når og hvis der opstår gnidninger i samarbejdet. Det er klart, at kapitalfonden som ejer selv har sat den overordnede strategiske retning for selskabet, men undervejs opstår der jo altid uventede situationer, og det er i høj grad her, at bestyrelsen og formanden kommer ind i billedet. Soft law eller hard law? Corporate Governance er i udgangspunktet soft law, mens SarbanesOxley og AIFM er hard law. Og selv om industrien gennem lobbyarsom når parterne i industrien selv bliver enige om et sæt anbefalinger. Lovgivning er kun nødvendig, hvis parterne i industrien ikke selv kan blive enige om rammerne eller ikke formår at motivere virksomhederne til at følge anbefalingerne. Den situation synes jeg ikke, vi er i i Europa og navnlig ikke i Danmark. Når man ser helt overordnet på kapitalfonde, synes jeg, det er imponerende, hvad der er gjort for at skabe ordnede forhold i branchen. I hed og transparens i DVCA-regi, og derfor mener jeg også, at AIFMdirektivet, som nu skal regulere de såkaldte alternative investeringer, er et meget vidtgående skridt at tage over for kapitalfonde i et land som Danmark. AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 KAPITALFONDE HAR BRUG FOR LEDELSESKRAFT Ole Steen Andersen har en lang bestyrelseskarriere bag sig i bl.a. Sanistål og BB Electronics. Han er tidligere CFO i Danfoss og er i dag formand for DVCA – brancheforeningen for venture- og kapitalfonde. Hvordan bruger kapitalfonde deres bestyrelser? Kapitalfonde bruger deres bestyrelser til at udvikle deres virksomheder ved at få tilført de kompetencer, som de måske ikke selv har. I kapitalfonden har man ofte meget fokus på passivsiden i virksomheden, mens den daglige ledelse varetager aktivsiden. Bestyrelsen kan bidrage med vigtig industriel erfaring og dermed være en vigtig sparringspartner for kapitalfonden. Det tror jeg er afgørende i mange situationer. Hvorfor er det attraktivt at sidde i en kapitalfondsejet virksomheds bestyrelse? Kapitalfonde ønsker at træffe de rigtige beslutninger hurtigt, og dermed bliver arbejdet i bestyrelsen også interessant, fordi der hele tiden er strategiske spørgsmål oppe og vende. Alle sten bliver vendt for at skabe værdi. Derudover er der yderst sjældent skjulte dagsordener, og det er en væsentlig styrke ved kapitalfondsmodellen. I den familieejede virksomhed kan eksternt valgte bestyrelsesmedlemmer have det sværere, fordi der kan opstå irrationelle beslutningsgange, som kan undergrave værdiskabelsen. I bestyrelsen er der et tæt samarbejde mellem den investeringsansvarlige fra kapitalfonden, bestyrelsesformanden og den administrerende direktør. Hvordan påvirker dette samarbejde det almindelige bestyrelsesarbejde? Som bestyrelsesformand er man bindeleddet mellem ledelsen og ejeren, og derfor er et godt samarbejde en nødvendig forudsætning for, at bestyrelsen kan fungere. Bestyrelsen har formelt et kontrolansvar, men kapitalfonden monitorerer økonomien tæt, og det skaber rum for, at bestyrelsen kan bruge mere tid på strategi og udvikling. Det kræver blot, at de enkelte medlemmer byder sig proaktivt til. Men normalt er det også den type personer, der sidder i bestyrelserne, så derfor er møderne altid udbytterige. Hvilken rolle spiller bestyrelsen i den mellemstore virksomhed sammenlignet med den større virksomhed? Min erfaring er, at størrelsen på virksomheden ikke har den store betydning i forhold til bestyrelsens arbejdsopgaver. I de helt store virki den mellemstore virksomhed, men derudover er opgaverne meget ens. Derimod er arbejdet i de mindre virksomheder anderledes, fordi bestyrelsen mere praktisk orienteret i sine arbejdsopgaver. Ejerformen er nok mere afgørende end størrelsen på virksomheden. WWW.AXCEL.DK Hvad tæller mest i bestyrelsesarbejdet: generel ledelseserfaring eller For at kunne bidrage i en bestyrelse skal man have overordnet ledelseserfaring, integritet og strategisk overblik. Det er bestemt ikke uden betydning med brancheerfaring; med min egen baggrund fra industrien vil jeg mene, at jeg kan dække industrivirksomheder bredt, mens jeg næppe vil kunne gøre tilsvarende gavn inden for detail- eller farmavirksomhed. Man taler tit om, at kapitalfonde er kortsigtede og kun tænker på exit. Er det rigtigt? Rejsen med en kapitalfond varer ikke evigt. En eller anden dag kommer der en ny ejer, ellers har kapitalfonden ikke løst sin opgave. Det ved alle, når man går ind i arbejdet, og derfor er det ikke noget, der optager os bestyrelsesmedlemmer i det daglige. Ejerhorisonten gør dog kapitalfonden lidt mere utålmodig, hvilket resulterer i, at kapitalfonden er hurtigere til at eksekvere i forhold til andre ejerformer. Hvordan har bestyrelsesarbejdet udviklet sig i løbet af din bestyrelseskarriere? Noget af det mest markante, jeg har oplevet, er de hårde markedsvilkår, som mange mellemstore virksomheder oplever. Tit er de underleverandører til de større virksomheder og presser i stigende omfang deres udfordringer ned igennem leverandørkæden, så regningen ender hos os. Vi ser længere kredittider og kundebevægelser, som vi ikke så tidligere. Derfor bliver vi som bestyrelse ofte involveret i afgørende strategiske diskussioner, hvor der træffes hårde beslutninger for at rette op. Men det er også en stor personlig udfordring, som jeg sætter pris på. 21 BESTYRELSEN UDFORDRER OS Holger C. Hansen er ud over at være CEO i Nordic Waterproofing også formand for Junckers Industrier. Begge selskaber er som bekendt ejet af Axcel, og derfor var det oplagt at tale med Holger C. Hansen om hans syn på bestyrelsesarbejdet set fra ”hver sin side af bordet”. Bestyrelsen udfordrer os og er med til at sikre, at vi har gang i de rigtige aktiviteter. Bestyrelsen vurderer også, om vi kører med den rigtige hastighed, og det er en vigtig funktion, fordi sådan et input udefra kan bruges til at vurdere, om vi kører i en anden kadance end andre steder. Selv om en stor del af kontrolopgaven ligger hos Axcel, er det ikke desto mindre min opfattelse, at vores bestyrelse også tager denne del af bestyrelsesarbejdet seriøst. Det er faktisk betryggende at få et in- eller ej. Er det anderledes at rapportere til en kapitalfondsejet virksomheds bestyrelse end en familieejet virksomheds? Ejerperspektivet i familieejede virksomheder kan i nogle tilfælde betyde, at bestyrelsen ikke har så meget magt som i kapitalfondsejede virksomheder, da ejerne kan have særinteresser, som vanskeliggør rigtigt bestyrelsesarbejde. Det er baggrunden for, at nogle familieejede virksomheder har vanskeligt ved at få bestyrelsesarbejdet til at fungere ordentligt. Kapitalfondsejede virksomheder har typisk fuldstændig sammenfaldende interesser med deres ejere, da dele af bestyrelsen oftest har været med helt fra start. Mange gange har de været med til at lave business-casen sammen med ejeren inden opkøbet. I hårde tider er man som bestyrelse nødt til at rykke tættere på virksomheden og indgå i en tæt dialog med ledelsen. Og det er vigtigt, at der er tillid mellem ledelse og bestyrelse, især bestyrelsesformanden, så der skabes en åben dialog om muligheder og tiltag. Samtidig skal bestyrelsen give ledelsen det fulde ansvar for den daglige eksekvering i form af et manøvrerum inden for aftalte rammer. omgange. Som ledelse kan det nogle gange være svært at se, hvordan man kan tilpasse sig yderligere. Bestyrelsen får dermed en rolle i at sikre, at ledelsen hele tiden har øjnene åbne for nye tiltag. Hvordan har Axcel bidraget til bestyrelsesarbejdet? når man er ejet af en kapitalfond, er det min erfaring, at det er en del lettere – det kræver blot, at man har den rette vækststrategi eller opkøbsmulighed. Her er det vigtigt at have Axcel med hele vejen. Ydermere bevirker den korte tidshorisont, at kapitalfondsejede virksomheder har travlt og nok er mere risikovillige, end den familieejede virksomhed typisk vil være. Jeg tror, hastighed i eksekveringen kan være med til at give den kapitalfondsejede virksomhed en konkurrencemæssig fordel. Derudover synes jeg, at man i Axcel er god til at sætte den strategiske retning og kan videregive inspiration fra andre porteføljeselskabers udfordringer og tiltag. op. Hvad har bestyrelsens rolle været i forhold til direktionens? Det er, at der ikke er langt mellem ide, beslutning og handling i en kapitalfondsejet virksomhed. Dels fordi beslutningsprocesserne normalt er upolitiske og uden særinteresser, og dels fordi man med den begrænsede tidsperiode automatisk får skabt en “sense of urgency”. Det betyder ikke, at man ikke også tænker langsigtet – nærmest tværtimod, da fremtidige potentielle købere jo primært køber ind på baggrund af selskabernes overordnede strategi. Tilkøbene har stort set ligget inden for den strategi, som Axcel og dele af bestyrelsen var med til at udarbejde sammen med ledelsen inden næsten simultant med den oprindelige investering. Ved de øvrige opkøb har bestyrelsen været gode sparringspartnere og har deltaget i den efterfølgende implementering og opfølgning på bestyrelsesmøderne. Du sidder i Junckers’ bestyrelse. Hvordan ser du bestyrelsens rolle i en virksomhed, der går igennem hårde tider sammenlignet med virksomheder, hvor alt kører efter planen? 22 Hvad er det, der gør bestyrelsesarbejdet særligt interessant i den kapitalfondsejede virksomhed? Derudover er det typisk meget synligt i kapitalfondsejede selskaber, om man som ledelse, bestyrelse og ejere har skabt værdi, da der jo både er en købspris og en salgspris på virksomheden inden for en overskuelig periode. Det gør faktisk arbejdet meget inspirerende. AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 PARTNEREN: BESTYRELSESMEDLEMMERNES KOMPETENCER ER BLEVET ENDNU VIGTIGERE Nikolaj Vejlsgaard er partner i Axcel og har siddet i en række bestyrelser i Axcel-ejede selskaber, herunder Royal Copenhagen og Georg Jensen. Han er i dag medlem af bestyrelsen i PANDORA og Junckers Industrier. Hvordan ser Nikolaj Vejlsgaard på bestyrelsesarbejdet i Axcel? Hvordan rekrutterer Axcel sine bestyrelsesmedlemmer? Vi har et bredt netværk, som gør det muligt for os at vælge mellem en bred kreds af erhvervsledere, når vi skal sammensætte vores bestyrelser. Vi bruger også headhuntere, men det er i mere specielle situationer, eksempelvis hvis vi skal rekruttere udenlandske bestyrelsesmedlemmer. Mange af de personer, der sidder i vores bestyrelser, kender vi fra tidligere, enten fra direktioner i selskaber, vi har ejet, eller fra vores bestyrelser. Hvilken rolle har bestyrelsen i den kapitalfondsejede virksomhed? Det afgørende er – som i andre bestyrelser – sparring med og udfordring af ledelsen. Desuden følger vi løbende selskabets målsætninger, og derudover skal vi sikre, at alle de relevante ressourcer og kompetencer er til rådighed, for at virksomheden kan nå sine mål. Måske kan arbejdet som bestyrelsesmedlem – og måske særligt som formand – til tider være mere intenst og tidskrævende end ved andre ejerformer. Der bliver stillet krav til bestyrelsesmedlemmer på linje med direktion og ejere. Omvendt forventer vi også, at bestyrelsesmedlemmerne stiller krav til os som kapitalfond om, hvordan de bedst muligt involveres i bestyrelsens arbejde. Du har deltaget ved børsnoteringen af en Axcel-ejet virksomhed – menlignet med Georg Jensen? Alene det, at en børsnoteret virksomhed lever under andre lovgivningskrav, spiller en rolle; der er en række formelle forhold, oplysningsforpligtelser mv., som skal opfyldes og overholdes, og det påvirker i en vis grad bestyrelsens arbejde. Det er ikke bedre eller dårligere – bare anderledes. Man kan på nogle punkter risikere at hensyn. Men man skal bare huske, at disse hensyn er helt rimelige, når ejerkredsen er spredt, og hvor ingen er så tæt på, som en 100% ejer ville være. repræsentanten får afstemt roller og ansvar på linje med bestyrelse og direktion. Det gælder i øvrigt også det indbyrdes samarbejde mellem bestyrelsens medlemmer. Der er kommet mere fokus på bestyrelsens rolle som overordnet ansvarlig for virksomheden. Det betyder, at medlemmernes kompetencer bliver endnu vigtigere; hvordan passer det enkelte medlem ind, både hvad angår udvikling af og kontrol med virksomheden? Det betyder også, at bestyrelsen ikke længere er en statisk størrelse. Naturligvis skal bestyrelsen have betydelig kontinuitet, men det er også vigtigt, at bestyrelsens sammensætning udvikler sig i takt med virksomheden. Den erfaring og indsigt, der er brug for under f.eks. en turnaround, kan være anderledes, end når den er gennemført, og virksomheden skal til at vokse igen. Derfor arbejder vi også aktivt med at se på, at bestyrelsen er sammensat hensigtsmæssigt. Bestyrelserne er i de senere år blevet mere internationalt sammensat. Hvad har det betydet? Det øgede internationale islæt betyder navnlig, at vores “danske” vaner og “sådan er det-opfattelser” bliver udfordret, hvilket er ekstremt sundt. Jeg vil mene, at virksomheder, der har betydelig aktivitet uden for Danmark, bør have udenlandske bestyrelsesmedlemmer, men selv for virksomheder, der primært er aktive på hjemmemarkedet, bør man overveje muligheden. Hvordan er det at sidde som partner og repræsentere ejeren i bestyrelsen sammenlignet med de øvrige bestyrelsesmedlemmer? Er man man som repræsentant for ejeren ikke lader sin holdning skinne for tydeligt igennem? Nej, for hvis vi de facto opførte os som bestyrelsesformænd og var enevældige, ville det være nærmest umuligt at tiltrække de rigtige eksterne bestyrelseskompetencer. De personer, vi engagerer, er travle mennesker, og de ville ikke påtage sig opgaven, hvis det var ren staffage. Derfor er det også vigtigt, at bestyrelsesformanden og ejer- WWW.AXCEL.DK 23 AXCELFUTURE ARBEJDER FOR ET BEDRE INVESTERINGSKLIMA I DANMARK Axcel besluttede i 2011 at etablere Axcelfuture, som skal arbejde for et bedre investeringsklima i Danmark gennem analyser og forslag. investeringer ned. Ligeledes har tabet af konkurrenceevne som følge af internationalt set høje lønstigninger frem til afslutningen af boblen bidraget til svagere erhvervsinvesteringer i Danmark. Danske lønninger er siden da steget mindre end i udlandet, og det giver håb om, at det over tid igen kan gøres attraktivt at investere i danske arbejdspladser. Gennem mere end 10 år har Danmark oplevet en svag udvikling i erhvervsinvesteringerne, som har svækket jobskabelsen, produktiviteten og virksomhedernes konkurrenceevne. Nettoinvesteringerne har været negative i mere end tre år, og erhvervsinvesteringerne er ikke – i modsætning til i landene omkring os – kommet i gang igen. Vi har således opbygget et investeringsgab på 50 mia. kr. alene i industrien, og mange job er gået tabt som konsekvens heraf. I øjeblikket holder Danmarks store virksomheder hånden under dansk økonomi og jobskabelsen. De har rigelig kapital og kunne sagtens investere mere i Danmark, men gør det hellere i udlandet. De mindre og mellemstore industrivirksomheder, der kunne være fundamentet Axcelfuture og andres analyser viser, at svag vækst på de udenlandske markeder og efterveerne fra den danske private og offentlige forbrugs- og boligboble, der brast i 2008, har trukket private erhvervs- 400 GAB PÅ 50 MIA. KR. IFT. HISTORISK TREND 350 300 250 DEKOMPONERING AF ÅRSAGER TIL INVESTERINGSGABET Fald i efterspørgsel 200 10-15 mia. kr. 150 Fald i lønkonkurren - 100 10-15 mia. kr. 50 0 -50 1992 93 94 95 96 97 98 99 2000 01 AKKUMULEREDE SAMLEDE INVESTERINGER Kilde: 24 02 03 04 05 TRENDLINJE 1992-2012 06 07 08 09 2010 11 NETTOINVESTERINGER Struktuelle problemer 20-30 mia. kr. Investeringsgab i alt 50 mia. kr. 12 Copenhagen Economics pba. Danmarks Statistiks Nationalregnskab. AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 Den 18. januar 2013 afholdt Axcelfuture en konference om investeringsklimaet i Danmark med deltagelse af en række ministre, topledere og organisationsfolk. Op til mødet havde deltagerne fået tilsendt baggrundsnotater om investeringsklimaet og en sammenfatning af analyserne, og der blev fremlagt 18 forslag, der på forskellig vis kan bidrage til et bedre investeringsklima. Efterfølgende har Axcelfuture overleveret et ekstrakt af forslagene til regeringen som et indspil til den vækstplan, som for nye job i Danmark, har det til gengæld ikke nær så godt. De er Danmark for at forblive konkurrencedygtige. nærtliggende lande som Sverige og Tyskland. Det er uholdbart. Det er i høj grad den mere traditionelle produktion, der lægges ud til lande, hvor der produceres lige så godt som i Danmark, blot billigere. Hvis ikke udviklingen vendes, tyder alt på, at Danmark mister yderligere 60-100.000 arbejdspladser frem mod 2020 oven i de 65.000 arbejdspladser, som industrien allerede tabte i perioden 2008-2010. Axcelfutures analyser peger på, at de manglende investeringer i Danmark ikke kun skyldes krisen, de høje lønninger og den aktuelle lavkonjunktur. En række andre forhold af strukturel karakter har gradvist gjort investeringsvilkårene i Danmark ringere end i landene omkring os. Udenlandske investeringer går uden om Danmark, og fang, de burde. Udfordringen er nu at få lagt en langsigtet strategi for genopretning af vækstvilkårene for den private sektor. Det kan stadig være attraktivt WWW.AXCEL.DK at investere i Danmark, men virksomhederne er blevet mere mobile, og vilkårene i landene omkring os er blevet forbedret i en takt, vi ikke har kunnet følge. Det forhold skal ændres, og det skal kunne betale sig at investere i at oprette og fastholde job i den private sektor i Danmark. Kun derigennem sikres et langsigtet grundlag for vedvarende og velbetalte job i Danmark og et højt beskatningsgrundlag. Regeringens plan for at styrke virksomhedernes konkurrenceevne – Vækstplan.dk, som der i løbet af foråret 2013 er fundet bred politisk opbakning til – er i den forbindelse et godt første skridt. Navnlig er sænkningen af selskabsskatterne og en række øvrige skatter og afgifter et særdeles positivt skridt i retning af en mere holdbar økonomi. Det er afgørende for Danmark, at vi som et lille land ikke skiller os for meget ud i forhold til andre lande, hvis vi ønsker at tiltrække investeringer. Men på trods af de politiske initiativer er vi langtfra i mål. Der er endnu ikke fundet svar på, hvordan mindre og mellemstore danske virksomheder kan blive bedre kapitaliseret, selv om meget tyder på, at netop dette spørgsmål i afgørende grad er nøglen til øget vækst i Danmark. Derudover er det nødvendigt at følge udviklingen i erhvervsinvesteringerne meget tæt. 25 STYRK DET DANSKE ERHVERVSSKATTESYSTEM Skat på virksomheder og ejere øger kravet til indtjeningen og reducerer dermed investeringerne. Spørgsmålet er, hvor stor denne effekt er, og hvordan det danske skattesystem i den sammenhæng placerer sig internationalt. Vi ved fra analyser, at: lande, og at følsomheden er voksende. Sammenlignes Danmark med andre lande, fremgår det, at: lande, men den seneste lettelse er faktisk den første, som erhvervslivet ikke selv har betalt gennem et bredere skattegrundlag. investeringer for de største selskaber med adgang til internationale kapitalmarkeder og med en meget international ejerkreds. at den ligger på niveau med en skatteyder, der betaler topskat. skyldes ikke mindst, at målt pr. investeret krone er det (for) dyrt for række sammenlignelige lande, ikke mindst Tyskland, mens lavindkomstgrupper beskattes lempeligere. investeringer i mindre virksomheder. Samtidig vil en høj beskatning af ejeren – af løn og afkast fra virksomheden – reducere tilskyndelsen til at skabe egen virksomhed givet den højere risiko, det indebærer. På den baggrund foreslår Axcelfuture, at regeringen bevarer fokus på at skabe et sammenhængende erhvervsskattesystem, der navnlig tilgodeser ejerlederes muligheder for at udvikle deres virksomheder. Bjarne Corydon talte om regeringens syn på Axcelfutures forslag. Lars Rebien udtrykte bekymring om, hvorvidt vi kan bevare beskæftigelsen i industrien i Danmark. Fagbevægelsen var også repræsenteret på mødet. Her 3F’s formand, Poul Erik Skov Christensen. I alt 27 repræsentanter fra regeringen, fagbevægelsen, organisationerne og virksomheder var til stede den 18. januar. 26 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 ”Hvis ikke vi havde outsourcet vores produktion, ville prisen på en tallerken være mere end dobbelt så høj som ellers, hvis vi skulle fastholde vores avance. Det vil kunderne ikke betale.” Mads Ryder, Direktør, Royal Copenhagen Indfør en nordisk model for kapitalbeskatning Axcelfuture har foreslået at indføre en såkaldt nordisk model for kapitalbeskatning, som består i at sænke selskabsskatten, hvilket regeringen nu gennemfører. Herudover har Axcelfuture også foreslået en lavere kapitalindkomstbeskatning kombineret med en værnsregel, så kapitalindkomst ikke konverteres til lønindkomst; dette er der dog ikke stemning for politisk på nuværende tidspunkt. De positive effekter heraf vil være betydelige – både hvad angår niveauet for investeringer og realløn. Baseret overvejende på internationale studier vurderes det, at de to elementer alene kan give en samlet varig effekt på de årlige danske investeringer på mellem 2 og 5 mia. kr.; i nogle undersøgelser er effekten betydeligt større. Den allerede besluttede sænkelse af selskabsskatten efterfulgt af de øvrige reformer, som regeringen har gennemført, vil styrke investeringsklimaet her og nu. Investeringerne vil vokse, før de faktiske tiltag er slået igennem på satser og provenuer, og der er således en betydelig signaleffekt. særlig gunstigt med den nuværende forholdsvis høje ledighed. Tilsvarende vil en højere produktivitet fra et større kapitalapparat føre til en hurtigere genopretning af konkurrenceevnen og dermed også højere markedsandele for danske virksomheder på eksportmarkederne og i Danmark. Axcelfutures forslag vil i højere grad præmiere aktive investeringer frem for især boligforbrug og vil skabe større incitamenter til risikovillige investeringer i private, konkurrenceudsatte virksomheder. Det vil øge investeringer fra både danske og internationale investorer i dansk erhvervsliv. dynamiske virkninger. Samlet set vil pakken således styrke investeringerne og dermed bevare Danmarks status som produktionsland. Den vil desuden øge reallønnen og have en rimelig fordelingspolitisk AXCELFUTURE OG FREMTIDEN Axcelfuture vil også i den kommende periode fastholde et skarpt fokus på investeringsklimaet i Danmark. Axcelfuture ønsker at afdække institutionelle og lovgivningsmæssige rammer for tilgang af risikovillig (egen)kapital til dansk erhvervsliv – særligt vækstlaget af virksomhederne. Et af fokusområderne var ønsket om at opnå en sammenhængende erhvervsbeskatning, hvilket da også var en af hovedkonklusionerne ved Axcelfutures konference den 18. januar 2013 samt ved de forudgående – og efterfølgende – drøftelser, som Axcelfuture har afholdt med fagforeninger, interesseorganisationer, centrale økonomiske ministerier, erhvervsfolk og den akademiske verden. WWW.AXCEL.DK Axcelfuture vil også afdække rammerne for den private opsparing i Danmark, der jo for en stor dels vedkommende er placeret i bolig og pension. Hvad er årsagen hertil, og hvad betyder det for mulighederne for at tilføre egenkapital til unoterede aktieselskaber? Svaret på dette spørgsmål kan forhåbentlig give en større indsigt i, hvad der skal til for at opnå vækst i Danmark. 27 AXCELS VIRKSOMHEDER – STRATEGI OG NØGLETAL HVORDAN SÅ DET UD I AXCELS SELSKABER I 2012? HVAD LAVER SELSKABERNE, OG HVAD VAR UDVIKLINGSSTRATEGIEN? DET KAN DER LÆSES MERE OM I FØLGENDE OVERSIGT. SE NØGLETAL FOR VIRKSOMHEDERNE PÅ DE EFTERFØLGENDE SIDER. 28 BALL GROUP Ball Group designer, udvikler og markedsfører modetøj til kvinder i to segmenter: plusstørrelser (størrelse 42-56) og standardstørrelser (størrelse 36-42). I plusstørrelsessegmentet (curvy fashion) har Ball Group sit eget butikskoncept, der markedsføres under navnet Zizzi, og fører mærker som Zizzi, Zizzi Jeans og Zay og i standardstørrelse mærkerne Culture og Pulz. UDVIKLINGSSTRATEGI BB ELECTRONICS BB Electronics er en af Skandinaviens førende servicevirksomheder inden for elektronikproduktion. Virksomheden tilbyder serviceydelser inden for sourcing, design for manufacturing, produktion, test, box build, systemintegration, distribution og after sales service. BB Electronics’ produkter bliver anvendt inden for en lang række brancher som telekommunikation, IT, medikoteknik, industri, transport mv. UDVIKLINGSSTRATEGI Udbygge virksomhedens markedsposition og forbedre konkurrenceevnen ved at fokusere på kvalitet, pris, leveringsevne og serviceniveau. DRICONEQ Driconeq er en globalt ledende producent af borerør og boreudstyr, der anvendes til minedrift, til byggeindustrien og til grundvands- og jordvarmeboringer (geologiske boringer). Driconeq sælger sine produkter, der er anerkendt i hele branchen for deres høje kvalitet, via distributører, borerigproducenter og forretningspartnere over hele verden. UDVIKLINGSSTRATEGI Udvikling af markedspositionen ved at styrke salgsorgani- EXHAUSTO EXHAUSTO er en førende producent af løsninger til mekanisk ventilation til bl.a. boliger, kontorer, skoler og institutioner og er markedsleder i Danmark og Norge med voksende positioner i Tyskland og Sverige. UDVIKLINGSSTRATEGI Axcel vil videreudvikle selskabets nuværende markedsposition gennem øget penetration af både nuværende og nye kunder, produkter og markeder, samtidig med at virksomhedens høje produkt- og servicekvalitet opretholdes. IDDESIGN IDdesign er en af Danmarks førende detailhandlere inden for møbler og boligindretning. IDdesign driver detailhandel under tre navne og koncepter: IDEmøbler med 31 egne og fem samhandlende bolighuse i Danmark, ILVA med syv egne bolighuse i Danmark og Sverige og en franchisebutik på Island samt IDdesign med 23 franchisebutikker i Mellemøsten, Syd- og Østeuropa. UDVIKLINGSSTRATEGI Forbedre lønsomheden ved fortsat optimering af drift og salg samt fortsat ekspansion. JB EDUCATION JB Education har drevet private gymnasieskoler siden 1999. Skolerne drives som private friskoler og er lokaliseret 30 forskellige steder i Sverige. Skolerne har ca. 10.000 elever i alderen 16-19 år. Ud over gymnasieskoler driver JB Education også grundskoler og voksenuddannelser. UDVIKLINGSSTRATEGI Det er JB Educations mål at være det foretrukne valg for svenske elever, deres forældre og lærere. Axcels strategi indebærer fokus på forbedring af uddannelseskvaliteten, hvilket både skal sikre en øget tilstrømning af elever og være med til at øge trivslen – og dermed fuldførelsesprocenten på uddannelserne. relser er målet at konsolidere positionen i Norden og på sigt at etablere sig på udvalgte europæiske markeder. I segmentet for standardstørrelser har Ball Group med succes etableret nye mærker rettet mod uafhængige multibrandbutikker. AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 JUNCKERS Junckers er en af Europas førende virksomheder inden for produktion, markedsføring, salg og distribution af massive trægulve samt lak og olie til trægulve. Produktsortimentet hos Junckers kan overordnet opdeles i massive parket- og plankegulve, lamelgulve samt lak og olie til behandling af trægulve. UDVIKLINGSSTRATEGI Det er Axcels mål at styrke Junckers’ nuværende markedsposition inden for trægulve af høj kvalitet samt inden for lak og olie. Det sker ved at fokusere på massive trægulvsløsninger til både kommercielle og private segmenter samt sportssegmentet. LGT LGT er en af Europas førende transportører af møbler og andre større varer, primært for møbelforretninger og møbelproducenter. Virksomheden, der har en ledende position på det nordiske marked, tilbyder services inden for distribution, opbevaring og ordrebehandling. UDVIKLINGSSTRATEGI I samarbejde med LGT’s ledelse er målet at skabe vækst gennem udvidelse af virksomhedens serviceudbud og geo- MITA-TEKNIK Mita-Teknik er en verdensledende producent af styringskoncepter til vindmølleindustrien og andre industrier. MitaTeknik tilbyder et unikt styringskoncept til vindmølleindustrien, som kan tilpasses den enkelte kundes behov, og som dækker kontrol, styring og overvågning af enkeltkomponenter, vindmøller og hele vindmølleparker. UDVIKLINGSSTRATEGI Axcels målsætning er at videreudvikle selskabets nuværende globale markedsposition som underleverandør af styringssystemer til vindmølleindustrien og andre relevante industrier. Udviklingen skal ske gennem øget penetration af både nuværende og nye kunder, produkter og markeder, samtidig med at virksomhedens høje produkt- og servicekvalitet opretholdes. NETEL Netel er en førende udbyder inden for fast og mobil teleinfrastruktur, rådgivning, konstruktion og tilhørende service og vedligeholdelse. Serviceydelserne strækker sig over hele værdikæden inden for telenetværk, fra erhvervelse, opførelse, planlægning, gravearbejde og mastekonstruktion til installation af udstyr og kabler.Virksomheden har 10 kontorer i Sverige og Norge. UDVIKLINGSSTRATEGI Axcels ambition er at udvikle forretningen gennem opkøb og organisk tilvækst samt ved at forfølge operationelle forbedringsmuligheder. NOA NOA Noa Noa er et internationalt brand inden for modetøj til kvinder og børn. Noa Noas tøj sælges til modebevidste kvinder under mærket Noa Noa og til piger i alderen 0-12 år under mærket Noa Noa miniature. Begge mærker er kendetegnet ved at have en feminin og boheme-inspireret stil og ligge i et rimeligt prisleje. UDVIKLINGSSTRATEGI Axcel ønsker at fortsætte Noa Noas internatioale ekspansion. Det skal bl.a. ske via øget penetration af nuværende europæiske markeder. Desuden har Noa Noa valgt en mulitichannel-distribution via brandede konceptbutikker, der omfatter både franchise- og egne detailbutikker samt salg til multibrand-butikker. NORDIC WATERPROOFING UDVIKLINGSSTRATEGI Axcels målsætning er at skabe en ledende nordeuropæisk aktør inden for tagdækning. Det indebærer integration af de dækning i Sverige, Danmark og Finland. Virksomheden er en innovativ producent af bitumen- og polymerbaserede produkter til tætte og vandafvisende elementer til byggeriet. Virksomhedens produkter og services sælges under veletablerede varemærker som Mataki, Trebolit, Phønix Tag, Hetag Tagmaterialer, Elastoseal og Kerabit. WWW.AXCEL.DK teter i Norden. TCM GROUP TCM Group producerer køkkener, badeværelser og garderobeskabe under bl.a. mærkerne Svane Køkkenet og Tvis Køkkener. UDVIKLINGSSTRATEGI Organisk vækst via en fortsat udbygning af kæderne i Danmark og især det øvrige Norden – samt fokus på at udvikle branchens bedste og mest effektive værdikæde fra produktion til salg i butikkerne. VITAL PETFOOD GROUP Vital Petfood Group består af to forretningsområder: Vital Petfood-divisionen, som producerer og sælger vildtfugleprodukter samt fuldkostfoder til hunde og katte, og Best Friend-divisionen, som markedsfører og sælger forskelligt udstyr og foderprodukter til kæledyr. Kunderne omfatter de største detailhandelskæder i Norden. UDVIKLINGSSTRATEGI Axcels strategi er at videreudvikle Vital Petfood og Best Friend til at blive markedsledere inden for deres respektive områder. PANDORA PANDORA designer, fremstiller og markedsfører håndforarbejdede og moderne smykker fremstillet af ædle materialer og til tilgængelige priser. PANDORAs smykker sælges i over 65 lande fordelt på seks kontinenter via mere end 10.000 forhandlere, herunder mere end 800 PANDORAbrandede konceptbutikker. PANDORA er et børsnoteret selskab, og vi henviser til www.pandora-group.com. 29 AXCELS VIRKSOMHEDER OMSÆTNING (MIO. KR.) EBITDA (MIO. KR.) NIBD* (MIO. KR.) SKAT** (MIO. KR.) ANTAL MEDARBEJDERE INVESTERINGSÅR INVESTERINGS- VIRKSOMHEDENS ANSVARLIG HJEMSTED 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 659 613 54 65 85 125 9 13 335 319 2007 JØRGEN LINDHOLM LAU BILLUND DANMARK 583 704 12 67 57 74 5 9 666 696 1998 SØREN LINDBERG HORSENS DANMARK 264 272 46 74 212 138 6 14 167 81 2007 CASPER LYKKE PEDERSEN SUNNE SVERIGE N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 2013 CASPER LYKKE PEDERSEN LANGESKOV DANMARK 1.6472 1.6602 -492 -832 2182 3812 12 -492 8522 9502 2007 SØREN LINDBERG SABROE DANMARK 1.378 1.399 2008 VILHELM SUNDSTRÖM JÖNKÖPING SVERIGE 1 1 1.326 1.400 2 92 302 435 12 -14 436 450 -11 -1 183 187 1 2 364 393 2004 NIKOLAJ VEJLSGAARD KØGE DANMARK 6803 6833 463 643 1593 1713 63 93 2873 2863 2009 VILHELM SUNDSTRÖM TIBRO SVERIGE N/A N/A 382 N/A 2432 N/A 92 N/A 2172 N/A 2012 SØREN LINDBERG RØDKÆRSBRO DANMARK N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 2013 LARS ÖSTERBERG STOCKHOLM SVERIGE 470 537 204 28 636 620 3 7 311 333 2007 LARS CORDT KVISTGÅRD DANMARK 1.672 1.5595 108 1045 421 468 -7 -16 666 623 2011 VILHELM SUNDSTRÖM HÖGANÄS SVERIGE 1 ® 1 1 30 378 319 31 26 70 106 7 3 301 263 2006 PER CHRISTENSEN HOLSTEBRO DANMARK 590 625 40 56 367 399 7 17 214 236 2000 PER CHRISTENSEN HASSELAGER DANMARK AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 BØRSNOTERET SELSKAB FRASOLGTE SELSKABER OMSÆTNING (MIO. KR.) EBITDA (MIO. KR.) NIBD* (MIO. KR.) SKAT** (MIO. KR.) ANTAL MEDARBEJDERE 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 6.652 6.658 1.658 2.281 -183 209 277 332 OMSÆTNING (MIO. KR.) EBITDA (MIO. KR.) NIBD* (MIO. KR.) SKAT** (MIO. KR.) 2012 INVESTERINGSÅR INVESTERINGS- VIRKSOMHEDENS ANSVARLIG HJEMSTED 2011 5.753 5.186 ANTAL MEDARBEJDERE 2008 INVESTERINGSÅR NIKOLAJ VEJLSGAARD GLOSTRUP DANMARK INVESTERINGS- VIRKSOMHEDENS ANSVARLIG HJEMSTED 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 2012 2011 1.0542 8632 1402 982 2632 2592 332 202 7442 6832 2011 PER CHRISTENSEN THISTED DANMARK 9906 914 N/A 61 N/A N/A7 N/A 3 N/A 1.195 2001 NIKOLAJ VEJLSGAARD FREDERIKSBERG DANMARK 5308 492 858 62 N/A N/A7 -128 -1 6828 2001 NIKOLAJ VEJLSGAARD GLOSTRUP DANMARK 707 * NIBD er en forkortelse for Net Interest Bearing Debt (nettorentebærende gæld). ** Skat svarer til den udgiftsførte skat i selskabernes resultatopgørelse. 1 Beløb i SEK. 2 Regnskabsår 2011/2012 og 2010/2011. 3 Tallene er pr. 31.12.2012 og ikke revideret, da regnskabsåret først slutter 30.4.2013. 4 Justeret for restruktureringsomkostninger. 5 Omsætningen og EBITDA for 2011 er baseret på 12 måneder i forhold til regnskabet, som er baseret på 11 måneder, da vi overtog selskabet pr. 31.1.2011. 6 Selskabet er solgt før afslutning af regnskabsåret, og 2012-omsætningen er derfor estimeret. 7 Samlet NIBD i Royal Scandinavia (Georg Jensen og Royal Copenhagen) var 323 mio. kr. i 2011. 8 Selskabet er solgt pr. 31.12.2012, og tallene er opgjort proforma på baggrund af foreliggende materiale på overdragelsesdagen. WWW.AXCEL.DK 31 HOVED- OG NØGLETAL FOR AXCELS FONDE godt 2,4 mia. kr. Det er primært udviklingen i aktiekursen af PANDORA, der har trukket resultatet op i 2012, men Axcels investeringer i Axcel IV har også bidraget med et investeringsresultat på hen mod 400 mio. kr. Modsat har de tre tilbageværende investeringer i Axcel I og II bidraget negativt med omkring 220 mio. kr. Axcels fonde leverede i 2012 et afkast på 47% og har over en treårig periode leveret et investeringsresultat på 7,1 mia. kr. PANDORAs aktiekurs er i 2012 steget fra 54 primo januar til 124,5 ultimo december. I 2013 er kursen steget yderligere, og inklusive akkumulerede udbytter ligger kursen igen over udbudskursen på 210. Axcel IV har med resultatet i 2012 opnået en god start. Cimbria blev derfor opskrevet til salgsværdien ultimo året. Axcel IV leverede i 2012 et afkast på 56% af den investerede kapital. Axcel II har ultimo 2012 og primo 2013 afhændet sine investeringer i Royal Copenhagen og Georg Jensen. Investeringerne er afhændet til den bogførte værdi ved indgangen til 2012, og frasalgene har derfor ikke påvirket årets resultat. I Axcel I og II er de tilbageværende tre investeringer nedskrevet som følge af svære markedsvilkår for virksomhederne. (MIO. KR.) Resultat af investeringsaktivitet Andre driftsindtægter Bruttoresultat Andre eksterne omkostninger Resultat af primær drift Finansielle poster Resultat før skat Skat af årets resultat Årets resultat Axcel I 2012 2011 Axcel II 2012 2011 Den samlede markedsværdi af Axcels investeringer udgør pr. 31. december 2012 6 mia. kr. mod lidt over 4 mia. kr. året før. Denne værdi er et udtryk for, hvad værdien af Axcels virksomheder samt den betydelige aktiepost i PANDORA kan opgøres til ud fra en markedsmæssig betragtning. Axcels investering i PANDORA er værdiansat til børskursen på balancedagen, mens markedsværdien af de unoterede aktier er fastsat på baggrund af udviklingen i virksomhedernes indtjening og gæld sammenholdt med udviklingen i indtjeningsmultipler for relativt sammenlignelige børsnoterede virksomheder. Til trods for at værdiansættelsen af Axcels investeringer tager udgangspunkt i så markedsbaserede værdiansættelsesmetoder som muligt, er opgørelsen af værdierne forbundet med stor usikkerhed, og det er først, når investeringerne afhændes, at Axcels resultater reelt kan gøres op. Nedenfor er gengivet et uddrag af fondenes resultatopgørelser og balancer for de seneste to regnskabsår. Axcel I og Axcel II udarbejder som aktieselskaber egne årsrapporter, mens Axcel III og IV er kommanditselskaber og dermed ikke pligtige til at udarbejde årsrapport. Axcel har imidlertid valgt også at udarbejde årsrapport for både Axcel III og IV. Årsrapporterne for alle Axcels fonde kan rekvireres ved henvendelse til Axcel. Axcel III 2012 2011 Axcel IV 2012 2011* Samlet 2012 2011 -126,1 12,7 -113,4 -13,2 -126,6 0,0 -126,6 0,0 -126,6 1,0 13,0 14,0 -13,6 0,4 0,2 0,6 0,0 0,6 -95,2 0,2 -95,0 -25,0 -120,0 0,0 -120,0 0,0 -120,0 43,3 0,3 43,6 -26,1 17,5 0,2 17,7 0,4 18,1 2.274,6 0,0 2.274,6 -34,1 2.240,5 0,0 2.240,5 0,0 2.240,5 -6.972,2 0,0 -6.972,2 -45,2 -7.017,4 0,0 -7.017,4 0,0 -7.017,4 389,6 0,0 389,6 -74,9 314,7 0,0 314,7 0,0 314,7 0,0 0,0 0,0 -108,9 -108,9 0,0 -108,9 0,0 -108,9 2.442,9 12,9 2.455,8 -147,2 2.308,6 0,0 2.308,6 0,0 2.308,6 -6.927,9 13,3 -6.914,6 -193,8 -7.108,4 0,4 -7.108,0 0,4 -7.107,6 Markedsværdi af Axcels invest. Andre aktiver Aktiver i alt 0,1 37,5 37,6 109,4 25,0 134,4 24,3 672,3 696,6 716,3 52,5 768,8 4.829,6 42,9 4.872,5 2.688,8 42,8 2.731,6 1.101,8 0,2 1.102,0 562,7 0,3 563,0 5.955,8 752,9 6.708,7 4.077,2 120,6 4.197,8 Egenkapital Anden gæld Passiver i alt 7,6 30,0 37,6 134,3 0,1 134,4 647,3 49,3 696,6 754,4 14,4 768,8 4.869,7 2,8 4.872,5 2.721,7 9,9 2.731,6 1.101,5 0,5 1.102,0 545,1 17,9 563,0 6.626,1 82,6 6.708,7 4.155,5 42,3 4.197,8 * Omfatter 18 måneder (perioden 1.7.2010-31.12.2011). 32 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 WWW.AXCEL.DK 33 AXCELS FONDE AXCEL INDUSTRIINVESTOR 34 AXCEL II Opstartsår Fondens status 1995 Investeringsperiode udløbet Opstartsår Fondens status 2000 Investeringsperiode udløbet Antal investeringer Antal frasolgte investeringer Fondens kapitaltilsagn Juridisk struktur Gennemsnitlig ejerperiode 14 13 1,1 mia. kr. Aktieselskab 6,6 år Antal investeringer Antal frasolgte investeringer Fondens kapitaltilsagn Juridisk struktur Gennemsnitlig ejerperiode 9 7 2,5 mia. kr. Aktieselskab 6,8 år Investeringer Købt Solgt Investeringer Købt Solgt Everton Smith 1995 1997 Tvilum Scanbirk Føvling GraphX Rationel Vinduer Svenska Fönster Kwintet LOGSTOR Bekaert Handling Group Laundry Systems group Thygesen Textile Group KILROY travels International BB Electronics 1996 1997 1997 1998 2000 1999 1999 1997 1998 1998 1998 1998 2000 2002 2003 2003 2003 2005 2006 2006 2006 2006 2006 Glud & Marstrand NetTest Aalborg Industries Vest-Wood Icopal Elipse Royal Scandinavia Vital Petfood Group Junckers 2001 2002 2000 2002 2000 2004 2001 2000 2004 2005 2005 2005 2006 2007 2010 2012/2013 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 AXCEL III AXCEL IV Opstartsår Fondens status 2005 Investeringsperiode udløbet Antal investeringer Antal frasolgte investeringer Fondens kapitaltilsagn Juridisk struktur Gennemsnitlig ejerperiode 11 3 3,0 mia. kr. Kommanditselskab 5 år Investeringer Købt EskoArtwork Netcompany HusCompagniet TCM Group Ball Group Noa Noa Driconeq IDdesign PANDORA JB Education LGT 2005 2006 2007 2006 2007 2007 2007 2007 2008 2008 2009 WWW.AXCEL.DK Opstartsår Fondens status 2010 Investerer aktivt Antal investeringer Antal frasolgte investeringer Fondens kapitaltilsagn Juridisk struktur Gennemsnitlig ejerperiode 5 1 3,6 mia. kr. Kommanditselskab 1 år Solgt Investeringer Købt Solgt 2011 2011 2011 Cimbria 2011 2013 Mita-Teknik EXHAUSTO Netel 2012 2012 2013 Børsnoteret 35 AXCELS INVESTORER Bag Axcel står en lang række danske og internationale investorer med bred tilknytning til inressourcer, som er nødvendige for udviklingen af de virksomheder, der investeres i. Government sponsored funds: 11% Resten af verden: Nordamerika: 6% 3% Pensionskasser og livsforsikring: 39% Industri og fonde: 24% Europa: 12% Andre nordiske: 12% Danmark: 67% Fund-of-Funds og Asset Managers: 15% 36 Banker: 11% AXCEL IV INVESTORER EFTER TYPE AXCEL IV INVESTORER EFTER REGION Investorerne har samlet givet kapitaltilsagn Axcel har primært danske investorer, som især vejer tungt i de to første fonde og mindre i den seneste fond, Axcel IV, hvor over 30% af investeringstilsagnene kommer fra udenlandske investorer. AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 BANKER PENSIONSKASSER OG LIVSFORSIKRING INDUSTRI OG FONDE A/S af 3. juni 1986 GSA Invest Investeringsselskabet af 30.4.1992 Investeringsselskabet Elkær Invest A/S FUND-OF-FUNDS, ASSET MANAGERS OG GOVERNMENT SPONSORED FUNDS Passion for Private Markets Kuwait Investment Authority Enkelte investorer er ikke med i oversigten. Enkelte investorer er ikke med i oversigten. WWW.AXCEL.DK 37 AXCELS LEDELSE OG INDUSTRIAL BOARDS PARTNERE BESTYRELSE/ INDUSTRIAL BOARD* CHRISTIAN FRIGAST SØREN LINDBERG NIKOLAJ VEJLSGAARD PER CHRISTENSEN VILHELM SUNDSTRÖM CASPER LYKKE PEDERSEN LARS ÖSTERBERG LARS THOMASSEN NIELS B. CHRISTIANSEN FORMAND PETER DAMGAARD JENSEN LARS JOHANSEN JENS W. MOBERG PETER SCHÜTZE LARS MUNCH METTE VESTERGAARD * Bent Pedersen og Hanne B. Sørensen fratrådte på generalforsamlingen i foråret 2013. INDUSTRIAL BOARD SVERIGE LARS WESTERBERG FORMAND BENGT LEJSVED ARNE BERNROTH MATS NORDLANDER LOTTA LUNDÉN 38 AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12 LEDELSE Christian Frigast er cand.polit. og har været Managing Partner i Axcel siden selskabets start i 1994. Forud herfor har Christian Frigast været ansat i Incentive A/S (1993-94), Unibank A/S, Merchant Bank (1990-92) og Unibank (1973-90). Christian Frigast er bl.a. medlem af bestyrelsen i PANDORA, Peter Schütze Peter Schütze var indtil 2011 adm. direktør for Nordea og er i dag bestyrelsesformand for CBS og DSB. Peter Schütze sidder endvidere i bestyrelsen for Simcorp (næstformand) og Nordea Fonden. Søren Lindberg er cand.merc. og tiltrådte hos Axcel i 1996. Tidligere har Søren Lindberg været ansat i EuroNordic Corporate Finance (1994-96) og PwC (1989-94). Søren Lindberg er medlem af bestyrelsen i BB Electronics, IDdesign og Lithium Balance. Lars Munch Lars Munch er adm. direktør i JP/Politikens Hus. Han er desuden formand for bestyrelsen i Louisiana og medlem af bestyrelsen i BRF-kredit, WWF Verdensnaturfonden, SOS-Børnebyerne (næstformand), Europa Nostra, WANIFRA og Danske Dagblades Forening. Nikolaj Vejlsgaard er cand.merc. og tiltrådte hos Axcel i 1998. Før det var Nikolaj Vejlsgaard ansat i Superfos Koncernen (1996-98). Nikolaj Vejlsgaard er medlem af bestyrelsen i Junckers, PANDORA og IP Holding A/S. Per Christensen er cand.oecon. og tiltrådte hos Axcel i 2000. Per Christensen var tidligere ansat i Maersk Medical (A.P. Møller Gruppen, 1996-2000), og før det var Per Christensen konsulent hos McKinsey & Co. (1992-96). Per Christensen er medlem af bestyrelsen i TCM Group og Vital Petfood Group. Mette Vestergaard Mette Vestergaard er adm. direktør i Mannaz A/S, som er en global virksomhed specialiseret i leder- og kompetenceudvikling. Mette Vestergaard har tidligere arbejdet i Novozymes og Accenture. Mette Vestergaard sidder i bestyrelsen i DEA, Danida Fellowship Center, SFI (Statens Forsknings Institut) og DI Region Hovedstaden. Mette Vestergaard er desuden medlem af DI’s Produktivitetspanel. Bent Pedersen og Hanne B. Sørensen fratrådte på generalforsamlingen i foråret 2013. Vilhelm Sundström er M.Sc. (Economics) og tiltrådte hos Axcel i 2006. Vilhelm Sundström var tidligere Director hos Merrill Lynch International i London, hvor han havde ansvaret for M&A-aktiviteterne i Norden. Før det har Vilhelm Sundström bl.a. arbejdet hos D. Carnegie AB (2002-05), Morgan Stanley (1995-97 + 1999-2002) og Nordic Capital (1997-99).Vilhelm Sundström er ansvarlig for Axcels kontor i Stockholm. Vilhelm Sundström er medrelsesobservatør i Driconeq. Casper Lykke Pedersen er cand.merc. og tiltrådte hos Axcel i 2005. Tidligere har Casper Lykke Pedersen været ansat i Deutsche Bank, London (2001-05), og Axcel (1998-2001). Casper Lykke Pedersen er medlem af bestyrelsen i Driconeq og EXHAUSTO. Lars Österberg er civilingeniør fra KTH i Stockholm og civiløkonom fra Handelshøjskolen i Stockholm og har desuden studeret ved Graduate School of Business i Chicago. Tidligere har Lars Österberg været partner i den svenske kapitalfond Triton (2001-11), Keystone Advisers (2000-01), McKinsey (1999-2000) og Goldman Sachs (1997-99). Lars Österberg er medlem af bestyrelsen i Netel. Lars Thomassen er cand.merc. og tiltrådte hos Axcel i 2002. Tidligere har Lars Thomassen være ansat i GN Store Nord Koncernen (1994-2002) og ISS (1989-94). Lars Thomassen er overordnet ansvarlig for Axcels økonomifunktioner, fund management og investor relations. Lars Thomassen er bestyrelsesmedlem i Capidea. BESTYRELSE / INDUSTRIAL BOARD Niels B. Christiansen – Formand CEO i Danfoss, som er en af Danmarks største privatejede virksomheder med en omsætning på over 34 mia. kr. og ca. 23.000 ansatte på verdensplan. Niels B. Christiansen sidder i en række bestyrelser, bl.a. Danske Bank (næstformand) og William Demant Holding. INDUSTRIAL BOARD SVERIGE Lars Westerberg – Formand Tidligere direktør i Autoliv Inc, verdensledende leverandør af sikkerhedsudstyr til bilproducenter med en omsætning på ca. 8,3 mia. USD og 48.000 ansatte fordelt på 80 produktionsenheder i 29 lande. Lars Westerberg bestrider en række bestyrelsesposter, bl.a. i Volvo AB, Meda AB, Stena AB, SSAB, Sandvik og Husqvarna (formand). Derudover er Lars Westerberg bindeleddet til Axcels danske Industrial Board. Bengt Lejsved Nordic Partner i CMi, bestyrelsesformand for Mentoring International. Tidligere President for Europa, Mellemøsten og Afrika i Heidrick&Struggles og Vice Chairman og Executive Director i Heidrick&Struggles International. Arne Bernroth Bestyrelsesformand i JB Education. Tidligere viceadministrerende direktør og regionsdirektør for Nordeas aktiviteter i Sydsverige. Tidligere Senior Vice President i Skandia Sverige og Executive Vice President i Skandia International. Mats Nordlander Mats Nordlander er Executive Vice President i Stora Enso. Mats Nordlander er endvidere næstformand for Swedish Forest Industries Federation og bestyrelsesmedlem i Industrikraft. Lotta Lundén Bestyrelsesmedlem i bl.a. Bergendahl & Son, Lammhults Design Group, ledende stillinger i IKEA og har også været adm. direktør i Guldfynd. Peter Damgaard Jensen Adm. direktør i PKA, som administrerer arbejdsmarkedspensioner for otte selvstændige pensionskasser med over 200.000 medlemmer. Peter Damgaard Jensen er endvidere bl.a. bestyrelsesmedlem i Forca (næstformand) og Maj Invest Holding (næstformand). Lars Johansen Tidligere adm. direktør i FIH, Danmarks førende erhvervs- og investeringsbank og Danmarks sjette største pengeinstitut. Lars Johansen sidder bl.a. i bestyrelsen i Victoria Properties. Jens W. Moberg Tidligere CEO i Alectia og Better Place Danmark. Jens W. Moberg er formand for bestyrelsen i Grundfos og Post Nord. WWW.AXCEL.DK 39 YDERLIGERE INFORMATION OM AXCEL vores virksomheder osv., ligesom de seneste regnskaber kan downloades her. Yderligere information kan fås ved henvendelse til: CFO Lars Thomassen Telefon: 33 36 69 99 E-mail: [email protected] Senior Communication Advisor Joachim Sperling Telefon: 33 36 69 99 E-mail: [email protected] Axcel Management A/S Sankt Annæ Plads 10 1250 København K Danmark Axcel Management AB Strandvägen 5B, 5tr. 114 51 Stockholm Sverige Telefon: 33 36 69 99 Telefax: 33 36 69 98 E-mail: [email protected] www.axcel.dk Telefon: (+46) 8 44 253 90 Telefax: (+46) 8 44 253 91 E-mail: [email protected] www.axcel.se Redaktion Joachim Sperling, Senior Communication Advisor Louise Parsholt Beck, Investor Relations Manager 40 Design Klaus Wilhardt Illustration/omslag Mads Berg Foto Per Morten Abrahamsen og Klaus Wilhardt Satskorrektur Borella projects AXCEL ÅRSSKRIFT 2O12