VI HAR FIRMAAFTALE MED FITNESS WORLD

Lektion 3 – Intern Strategi (Kap. 3)
Porters generiske strategier, The discipline of market leaders, value chain, value network, benchmarking.
Diagnose af den strategiske capabilitet
Competitive advantage is ressources and competences that are
valuable to customers and difficult to imitate
Value Chain
Porters five forces
Branche Analyse
Cost Drivers
Illustration af
virksomhedens interne
forhold
Analyse af
SWOT
Porter’s five forces ->
brancheanalyse,
konkurrencestrukturen i
branchen
Dernæst generisk strategi->2
mulige konkurrence fordele,
lave omkostninger eller
differentiation, hvilken strategi
er bedst i forhold til branchen
(se på porter)
Strategic Capability
Strategic capability are the
resources and competences of
an organisation needed for it to
survive and succed
(Generisk) konkurrence
strategi
Ressourcer og
kompetencer
Ressourcer og kompetencer – foundations of startegic capability
Hvis et firma skal opnå en konkurrencemæssig fordel over andre, kan de
gøre det, fordi de har egenskaber, som de andre ikke har eller har svært
ved at få. Disse fordele kan være ressourcer som et firma har.
Vi skal derfor se på ressourcerne også kaldet et ”ressource based view”.
Fig.:Strategisk egenskaber og
konkurrencefordele
Ressourcer er vigtige, men
hvorledes et firma benytter
disse er mindst lige så
vigtigt.
Kompetencer betyder de
aktiviteter og processer
hvorved en organisation
anvender sine ressourcer.
Thredsholds ressourcer er de ressourcer som skal til for
at møde kundens minimums krav.
Thredsholds kompetencer er ligeledes de kompetencer
som er absolut minimum for at understøtte en strategi.
Thredsholds vil konstant ændre sig (ofte stige) over tid blot
for at organisationen kan bibeholde dens ”pladsen” i
markedet, hvorfor thredsholds (ressourcer og
kompetencer) konstant må revideres.
Tangible (håndgribelige) ressourcer: Fysiske assets en
organisation har, bygninger, arbejdskræfter og økonomi.
Typisk inddeling af et firmaets ressourcer:
Thredsholds egenskaber er
de egenskaber som er absolut
nødvendige for et firma at
eksistere i et marked. Uden
dem ville de dø.
Capabilities for competetive
advantage er altså ikke alene
hvilke ressourcer en
organisation har, men lige så
meget hvordan de anvender
dem til at opnå en konkurrence
mæssig fordel.. Værdien af en
strategisk egenskab
(capability) = Afhænger af
værdien for kunden.
Unikke ressourcer er
de ressourcer som er
kritiske for at
understøtte en
konkurrence mæssig
fordel og som
konkurrenten ikke kan
kopiere. Et bibliotek har
sjældne bøger etc. For
en service organisation
kan det være bestemte
mennesker som ved
meget.
Core kompetences
betyder de aktiviteter og
processer hvorved man
anvender ressourcer på
for at opnå en konkurrence
mæssig fordel som en
konkurrent ikke kan kopier
eller opnå.
Man skal have de
nødvendige ressourcer og
kompetencer for at kunne
tage sig af økonomien /
omkostningerne.
·
Fysiske ressourcer. Her vil forfatningen af disse ressourcer
være afgørende. Hvor gamle de er, i hvilken stand de er og
hvilken kapacitet de har.
·
Financielle ressourcer: Kapital, debitorer og kreditorer,
suppliers af penge (Banker, shareholders)
·
Human ressources: Antal og mix (Demografisk profil af
menneskene i organisationen). Hvor dygtige er de, har de
megen viden etc. I viden baseret virksomheder så som
konsulenthuse er mennesker den mest værdifulde
ressource.
·
Intellektuel Kapital: Patenter, brand, forretnings systemer,
kunde databaser.
Intangible ressourcer:
information, ry, viden
Cost Efficiency – A key Strategic capability
Man skal have styr på omkostningerne (ikke kun prisen) dels fordi
kunderne ikke vil betale hvad som helst for produkt egenskaber og
fordi det ofte er nødvendigt at kunne underbyde en konkurrent.
Lige som strategier hele tiden skal udvikles / vedligeholdes skal ressourcer og kompetencer der er nødvendige for
vedvarende at bibeholde en konkurrence mæsig fordel vedligeholdes / udvikles.
Robuste (holdbare) Det er vigtigt at såvel ressourcerne som egenskaberne er ”robuste”. Ressourcerne skal forankres i
robuste processer etc. For at gøre dem holdbare.
Robusthed og risikoen for at konkurrenterne imiterer
Kompleksitet:
linke aktiviteter (interne og eksterne)
sammen i processer, der giver kundeværdi
(lean og f.eks. Service Operation management)
Culture og historik: Tveægget svær
Economies of scale: F.eks. man får stordrift fordele ved at producere
mange stumper. Man kunne også have det største distributør net.
Ambiquity: Eksempelvis software
Supply costs: F.eks. man ligger tæt ved råvarerne
Paradigmeskifte: Produkt og servicesubstitution
Produktions automatisering – eks. tegnefilm
Product / process Design: Så lean som muligt. Dette kunne eks.
Også være at kunne fylde alle fly sæderne fordi man jo ikke kan
gemme på tomme sæder, til næste afgang.
Dynamik – evne til at forny og genopfinde sig selv – for at møde ændrede behov
Experience: Det viser sig at erfaring altid vil resultere i lavere
omkostninger fordi man har gjort ting før og lært. Man snakker ligefrem
om en erfarings kurve.
Kompleksitet:
Interne:
Core kompetencer er mest sandsynligt et sammensat sæt af processer og aktiviteter som sammen skaber værdi for kunden.
Det kan være inden i organisationen eller mellem organisationen og kunden eller distributørerne. Svære at kopiere selv om
man fik den udspecificeret.
Eksterne:
Ekstern sammenbinding af kompetencer er også vigtig idet det gør det umuligt eller svært for konkurrenterne at trænge ind.
Man refererer nogle gange til begrebet ”co-specialisering”
Udefinerbare eller uskrevne metoder / processer sker mellem aktiviteter som det mest naturlige. Er ikke al tid fuldt forstået af
ledelsen, men eksistere i en form for taget for givet sammenbinding. Er dannet over tid og er svære at imitere for
konkurrenterne.
Almindelig flertydighed giver sig ofte til kende på den måde at det er svært for konkurrenterne at se hvilken proces som giver
hvilken virkning og derfor svær at kopiere.
Generelle betragtninger om omkostninger
COST DRIVERS
Det er mange gange nødvendigt at vokse, hvis ikke
- gør konkurrenten det, og får derved fordelene.
Pris pr. enhed skal fortsætte med at falde år efter år.
First movers fordele er vigtige
Bibeholde fordele ved hjælp af erfaring er meget
svær.
Omkostningerne skal hele tiden drives ned.
Ikke Holdbar!!! (burde nok skrives om)
Produkter som kan blive udsat for substitution ( e-mail og brevomdeling)
Ledere og medarbejdere har opbygget en bestemt måde at administrere forskellige systemer. Ved at benytte andre metoder
kan man ”substituere” den gamle proces.
Dynamiske egenskaber er firmaets evne til at udvikle og forandre kompetencer for således, at kunne tilfredsstille behov i et
hurtigt foranderligt miljø.
Organisationens viden. Er den indsamlede og distribuerede erfaring via systemer, rutiner og aktiviteter på tværs i
organisationen.
Infrastruktur: Kvalitets kontrol, informations administration,
4.Det er lige så vigtigt at forstå hvor organisationen er i
værdi netværket. Hvor i netværket der skabes værdi og
hvor der skabes omkostninger.
Værdikæden er en illustration af virksomheden interne forhold
1. Virksomhedens generiske strategi er virksomhedens overordnede
der bygger på virksomhedens konkurrencemæssige fordele.
strategi,
Før man kan analysere en virksomheds generisk strategi (også kaldet
konkurrencestrategi eller overordnet strategi), skal markedet og
konkurrencemæssig fordele defineres. Den generiske strategi bestemmes blandt
andet ud fra dem. Den konkurrencemæssige fordel kan fastlægges ud fra en
værdikædeanalyse.
2. Hvis et firma skal opnå en konkurrence mæssig fordel er det vigtigt at
forstå hvordan værdierne skabes eller tabes. En værdikædeanalyse er en
analyse af virksomhedens interne forhold. Virksomhedens værdikæde
består af en række aktiviteter, idet virksomheden fx omdanner råvarer,
komponenter og serviceydelser til produkter, der tilsammen skaber værdi for
kunden. De konkurrencemæssige fordele opstår i de stærke led i
værdikæden, hvor virksomheden skaber mest værdi for kunden.
The Value System
Supplier
Value Chain
Den generiske strategi skal
gennemsyre alle aktiviteter
i virksomheden. De
generiske strategier kaldes
også for
konkurrencestrategier.
Channel
Value Chain
Customer
Value Chain
Organisation’s
Value Chain
Profit pools er de steder i værdi netværket hvor der skabes profit.
Der er selvfølgelig steder i værdikæden som er mere profit
skabende end andre.
Make or Buy:
Hvor kan det betale sig eks. at outsource ?
Best Partners:
Hvilke partnere i værdi netværket er de bedste og mest
betydningsfulde. Kunne man evt. Udbygge forbindelsen med
disse.
Værdi netværket kan brydes ned i værdi kæden for et givent
produkt men også ned i et aktivitets diagram som viser de
enkelte aktiviteter.
vi jo kigger på kompetencer og ressourcer
3.Ifølge Porter kan en virksomhed opnå konkurrencemæssige fordele i forhold til
konkurrerende virksomheder på markedet to måder:
I de primære aktiviteter
omdanner virksomheden
et input af råvarer,
komponenter og
serviceydelser til
produkter, der
markedsføres og sælges.
Alle de support
aktiviteter som
hjælper de
primære aktiviteter
til at blive effektive
og tilstrækkelige.
·
Enten kan virksomheden tilbyde et unikt produkt, der adskiller sig fra
konkurrerende produkter på markedet ved at have særlige egenskaber, der
er svære at efterligne, fx design, bedre kvalitet eller bedre service.
Virksomheden forsøger via produktudvikling, branding, promotion eller
service at skabe loyale kunder, der vil betale ekstra for de lidt dyrere
produkter. En sådan virksomhed vil typisk være stærk i værdikædeleddene
produktudvikling og marketing.
·
Eller virksomheden kan søge at minimere omkostningerne, så
virksomheden kan udvikle, producere og sælge et produkt til samme eller
lavere pris end konkurrenterne. Den konkurrencemæssige fordel bygger på
stordriftsfordele, da virksomheden kan gøre store indkøb, opretholde en stor
produktion og distribuere effektivt. En sådan virksomhed vil typisk være
stærk i værdikædeleddene logistik og produktion.
Virksomheden opnår dermed en konkurrencemæssig fordel enten gennem et
unikt produkt eller gennem lave omkostninger.
Generic/Competitive strategy Virksomheden skal vælge en af de fire generiske strategier som sin overordnet strategi, der skal gennemsyre alle aktiviteter i
virksomheden, så de konkurrencemæssige fordele kan opretholdes og styrkes i forhold ti branchen (brug porter). Hvis virksomhedens
strategi ikke er klar, risikerer virksomheden at blive fanget i midten (”stuck in the middle”) og fremstå med en uklar profil om at ville det
hele uden at opnå noget af det.
Differentieringsstrategi
Cost Leadership
A firm sets out to become The low-cost producer i branchen. Kan ikke ignorere basis af differentiation.
Hvis produktet ikke bemærkes som tilsvarende/accepteres af køber, tvinges cl til at sænke prisen under
konkurrenternes for at opnå salg. Dette kan slette den økonomiske vinding af den gode cost position
Differentiation
A firm seek to be unique in its industry along some dimensions that are widely valued by buyers. Seek
særdeles god pris. Kan ikke ignorerer cost position fordi dens premium prise vil slettes af markant dårlig
cost position.
Fokus
Rest on the choice of a snævert område i en branche.
- Cost focus exploits differences in cost behavior in some segments
- Differentiation focus exploits the special needs of buyers in certain segments
Virksomheden henvender sig til flere målgrupper med et unikt produkt, der har
særlige egenskaber eller en bedre kvalitet, eller virksomheden tilbyder bedre service
sammenlignet med konkurrerende virksomheder.
Firms that succeed have the following internal strengths:
- Access to leading scientific research
- highly skilled and creative product development team
- strong sales team with the ability to successfully communicate the perceived
strengths of the products
Omkostningslederstrategi
- corporate reputation for quality and innovation
Virksomheden kan udvikle, producere og sælge et produkt til lave omkostninger og
kan derfor tilbyde produktet til lav pris til flere målgrupper.
Firms that succed have the following internal strengths:
- Access to the capital required to make a significant investment in production assets;
this investment represents a barrier to entry that many firms may not overcome.
- Skill in designing products for efficient manufacturing, for example having a small
component count to shorten the assembly process
- High level of expertise in manufacturing process engineering
- Efficient distribution channels
Omkostningsfokusstrategi
Virksomheden kan producere til lave
omkostninger og kan derfor tilbyde en
snæver målgruppe et produkt til en lav
pris.
Firms that succeed in a focus
strategy are able to tailor a broad
range of product developmnet
strengths to a relatively narrow
market segment that they know
very well
Fokuseret differentieringsstrategi
Virksomheden henvender sig til en
snæver målgruppe med et unikt
produkt, der har særlige egenskaber
eller en bedre kvalitet, eller
virksomheden tilbyder bedre service
sammenlignet med konkurrerende
virksomheder.
A firm should not necessarily pursue the more lucrative oppertunities. Rather, it may have a better change developing a competitive advantage by identifying a fit between
the firms strengths and upcoming oppertunities
Strengths
A firms strengths are its resources and capabilities
that can be used as a basis for developing a
competitive advantage.
Ekxamples:
- patenter
- strong brand names
- good reputation among customers
- cost advantages from proprietary know-how
- Exclusive access to high grade natural resources
- favorable access to distribution networks
Oppertunities
The external enviromental analysis may reveal certain new
oppertunities for profit and growth. Some examples of such
oppertunities include:
- An unfulfilled customer need
- arrival of new tchnologies
- Loosening of regulations
- removal of international trade barriers
Weaknesses
The absence of certain strengths may be viewed as
a weakness. For example, each of the following may
be considered weaknesses:
- lack of patent protection
- a weak brand name
- poor reputation among customers
- high cost structure
- lack of access to the best natural resources
- lack of access to key distribution channels
Threats
Changes in the external environmental also may present threats
to the firm.
Some examples of such threats include:
- Shifts in consumer tastes away from the firs products
- new regulations
- increased trade barriers
Treacy, Michael and Wiersema - konkurrencemæssigfordel
Dette er et supplement til Porter's generiske strategier. Hvis I tager faget "Business IT Alignment" benytter Weill & Ross denne synsvinkel. Weill & Ross
er dem, som er meget kendte for IT Governance.
Treacy, Michael and Wiersema, Fred The Discipline of Market Leaders. HarperCollins, 1995
Forfatterne argumenterer for at man strategisk skal vælge én ud af tre mulige strategier eller discipliner, som de kalder dem:
·
Operational Excellence
·
Product Leadership
·
Customer Intimacy
Tanken er lidt den samme som for Michael Porter's generiske strategier. Man skal vælge én, men man må dog samtididigt ikke ignorere de to andre. Man
kan på den andens side heller ikke sige, at man behersker dem alle tre, så er man ifølge forfatterne kun middelmådig, men kan aldrig blive markedsleder.
Operational Excellence
Virksomheder med fokus på operational excellence, er virksomheder som optimerer de interne processer. De ønsker så vidt muligt at levere
standardiserede produkter på en standardiseret måde. Varianter ødelægger de top tunede processer. Forfatterne nævner Wal Mart, som jo er ganske
kendt for deres logistik processer. McDonalds, som jo i mange år var kendt for at en Big Mac var nøjagtig den samme i hele verden. Der fandtes ligefrem
et økonomisk “Big Mac” index, som blev benyttet til at vurdere købekraften i forskellige lande. Det er lettere når man har et fælles standardiseret produkt.
McDonald er dog også et eksempel på at man ikke kan ignorere de to andre discipliner. De er nu begyndt at levere specielle produkter til specifikke
kundesegmenter. I Danmark kan man se Danske Bank, som en virksomhed med fokus på operational excellence.
Product Leadership
Denne disciplin har fokus på produktet, en konstant produkt innovation er fokus for disse virksomheder. Enten helt nye produkter eller væsentlige
forbedringer af produkter. Det fordrer at fokus på udviklingshastighed, evne til at opfange nye signaler, enten fra kunder eller fra den teknologiske
udvikling. Forfatterne påpeger naturligt det vigtige i at tiltrække og fastholde talenter. Denne type mennesker er ofte meget anti bureaukratiske og dette
kan støde mod en anden af forfatternes observationer, nemlig at innovation også er en proces, som skal følges. For at løse dette opstiller forfatterne tre
principper, som bør følges:
Princip #1
Hold folk på sporet ved at opdele udviklingsprojekterne i så små stykker, at interessen stadig kan fastholdes hos de deltagende.
Princip #2
Skab nogle udviklingsorienterede afdelinger, som ikke undertrykkes af den øvrige organisation. Der skal være et vist frirum for innovation kan finde sted.
Princip #3
Læg vægt på procedurer, der hvor det virkelig betyder noget. Det er ofte sidst i udviklingsforløbet, hvor produktion, salg m.v. skal forberedes.
De nye produkter skal også sælges, så derfor er der ligeledes fokus på nye salgskanaler, på kundeoplevelser og på bytte og reklamationsmuligheder.
Ikke mindst skal der lægges vægt på forberedelsen af markedet. Helt nye innovative produkter kendes ikke af markedet og det skal derfor opdrages.
Customer Intimacy
Firmaer, som forfølger en customer intimacy strategi har normalt hverken de billigste eller mest innovative produkter. De har derimod et dybtgående
kendskab til hver enkelt kundes forretning og arbejder målbevidst på at skabe værditilvækst i kundens forretning.
Firmaet vil ofte ikke sælge det enkelt produkt, men en vifte af produkter, rådgivning, uddannelse, holden-i-hånden m.v. Forfatterne beskriver det således:
De tre vigtigste leverancer for en customer intimacy virksomhed er Løsninger, Løsninger og Løsninger.
Forfatterne nævner IBM gennem 1970 og 1980 som kunne levere en komplet pakke af IT udstyr, fremragende uddannelse, service og rådgivning.
Produkterne i sig selv var ikke altid de mest avancerede og prisen var heller ikke speciel lav. IBM arbejdede fokuseret på at forstå kunden forretning og
rådgive om IT i denne sammenhæng. Det betød at IBM havde tætte bånd til sine kunder på allevniveauer, fra direktion til teknikere. Så fik IBM en nedtur,
som ifølge forfatterne skyldes at IBM holdt statisk fast i sin “pakke”, selv om kundernes behov ændrede sig.
Mange virksomheder har forsøgt sig med en customer intimacy disciplin.
Produktet inklusive tilhørende services skal matche den individuelle kunde. Virksomheden gør meget for at forstå den enkelte kunder og yder gerne en
personaliseret service.
The Strategy Clock - konkurrencemæssigfordel
Denne påstand blev som sagt senere udbygget af Bowmand og D’Aveni som sagde at en organisation kun opnår en konkurrence mæssig fordel hvis de giver kunderne
hvad de ønsker bedre eller mere effektivt end konkurrenterne. Ud af dette kom ”the stratetic clock)
Behov/Risiko
1: No ”Frills”
Likely to be segment specific. Her kan
nævnes Easy Jet med Lav Service og også
lave priser
2: Low price
Risko f price war and low margins, need to be
cost leader
3: Hybrid
Low cust base and reinvestment in low price
and differentiation
Eksempel IKEA – Kvalitet til billig priser
4: Differentiation
A: Without Price premium
B: With Price premium
5: Focused differentiation
Preceived added value by users, yielding (Eftergivende)
marked share benefits (Japanske biler i 90’erne – flere
features end europæiske biler)
Preceive added value sufficient to bear price premium
Perceiving added value to a particular
segment, warranting (retfærdiggør) price
premium
Toyota’s Lexus model – køb bil på features
ikke pris.
6: Increased price / standard value
Higher margin. If competitor do not follow –
risk of losing market share
7: Increased price / low value
Only feasible in monopoly situation
8: Low value / standard price
Loss of market share
Benchmarking
Benchmarking
Firmaer må hele tiden sammenligne deres egen konkurrence evne i
forhold til konkurrenterne.
Historisk Benchmarking
Sammenlign det nuværende med sidste års ydevene.
Industri Sector Benchmarking
Sammenlign inden for et industri segment. % af markedsandel
Best in class benchmarking
Forsøger at sammenligne en organisation med ”best in class” hvor
det så må forekomme.
Afslutning:
Såvel de eksterne capabilities som de interne capabilities kan
sammenfattes i an analyse af Strength, weakneses, opportunities and
threads (SWOT) analyse