docLaurea ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi
download 
Report Transcription
Laurea ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi
Saara Lampelo • Sakari Kainulainen Juhani Turunen • Jarkko Viljanen • Anu Yanar Johanna Mattila • MarjaLiisa Saarilammi Laureaammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi KORKEAKOULUJEN ARVIOINTINEUVOSTON JULKAISUJA : ISBN 978-952-206-163-8 (painettu) ISBN 978-952-206-164-5 (pdf) ISSN 1457-3121 Julkaisija: Korkeakoulujen arviointineuvosto Kansi: Juha Ilonen Layout: Pikseri Julkaisupalvelut Tammerprint Oy Tampere 2010 Esipuhe Korkeakoulujen arviointineuvosto toteuttaa vuoteen 2011 mennessä kaikkien suomalaisten korkeakoulujen laadunvarmistusjärjestelmien auditoinnit. Keskeinen tavoite on tukea korkeakouluja niiden kehittäessä laadunvarmistusjärjestelmiään vastaamaan eurooppalaisen laadunvarmistuksen periaatteita1 ja osoittaa, että Suomessa toimii pätevä ja johdonmukainen kansallinen ja korkeakoulutasoinen laadunvarmistus. Auditointien yksi tavoite on siten myös vaikuttaa suomalaisten korkeakoulujen kilpailukykyyn globaaleilla koulutusmarkkinoilla. Kansallisena tavoitteena on koota ja välittää laadunvarmistuksen hyviä käytänteitä, edistää niiden leviämistä korkeakoululaitoksessa ja siten kehittää korkeakoulutusta kokonaisuudessaan. Laadunvarmistuksen auditoinnin lähtökohtana on suomalaiseen arviointikäytäntöön jo vahvaksi perinteeksi muodostunut kehittävä arviointi, minkä myös korkeakoulut itse ovat todenneet omaa toimintaansa ja autonomiaansa tukevaksi. Menetelmän perustana on luottamus korkeakoulun omaan vastuuseen toimintansa laadusta. Korkeakoulu päättää itse laadunvarmistusjärjestelmästään, auditoinnissa arvioidaan sen tarkoituksenmukaisuus: kattavuus, toimivuus ja vaikuttavuus. Auditointimallin kehittämisvaihe toteutettiin vuosina 2005–2007. Marraskuussa 2007 Korkeakoulujen arviointineuvosto julkaisi auditointikäsikirjan uuden laitoksen2, jossa on määritelty auditoinnin tavoitteet, kohteet, menetelmät, kriteerit ja seuraamukset. Käsikirja seuraa aikaisemman käsikirjan yleisiä periaatteita ja menettelytapoja, mutta siihen tehtiin joitakin tarkennuksia ja täsmentäviä muutoksia korkeakouluilta ja auditoijilta kerätyn palautteen sekä arviointineuvoston omien kokemusten perusteella. Palautetta kerätään myös jatkossa kaikilta auditointeihin osallistuneilta, ja noin kolmen vuoden kuluttua auditoinnista järjestetään auditoiduille korkeakouluille seuranta- ja kehittämisseminaari. Vuoden 2009 aikana aloitetettiin myös auditointien toisen kierroksen menetelmän kehittäminen. Korkeakouluilta saatujen palautteiden ja auditointiraporttien mukaan auditoinnit ovat selvästi vauhdittaneet laadunvarmistusjärjestelmien systemaattista kehittämistä ja menettelytapoja. Laadunvarmistus näyttää sekä tuottaneen 1 Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area. European Association for Quality Assurance in Higher Education. Helsinki: Multiprint. (http:/ /www.enqa.eu/pubs_esg.lasso) 2 Korkeakoulujen laadunvarmistusjärjestelmien auditointi. Auditointikäsikirja vuosille 2008– 2011. Korkeakoulujen arviointineuvoston julkaisuja 7:2007. välineitä korkeakoulujen sisäiseen johtamiseen että ohjanneen korkeakouluja kehittämään toimintojaan kokonaisuutena. Voidaan hyvin sanoa, että auditointiprosessit ja julkinen raportointi korkeakoulujen järjestelmistä ovat lisänneet ja syventäneet laatua koskevaa keskustelua ja korkeakoulujen sekä niiden sidosryhmien välistä vuorovaikutusta. Vastuu arviointitiedon hyödyntämisestä ja soveltamisesta on korkeakoululla itsellään, ja jo suoritetut auditoinnit osoittavat, että menetelmä toimii tuon vastuun täyttämistä edistävästi. Korkeakoulujen arviointineuvoston puolesta esitän parhaimmat kiitokset Laurea-ammattikorkeakoululle osallistumisesta auditointiin. Kiitokset myös auditointiryhmän jäsenille asiantuntevasta ja sitoutuneesta työstä. Riitta Pyykkö, professori Korkeakoulujen arviointineuvoston puheenjohtaja Sisällys Auditointiryhmä ________________________________________________________ Johdanto __________________________________________________________ Auditoinnin tavoitteet ______________________________________________ Auditoinnin kohteet ________________________________________________ Auditointiprosessi ___________________________________________________ Auditointisopimus __________________________________________________ Auditointiaineisto ___________________________________________________ Auditointivierailu ___________________________________________________ Auditointiraportin tuottaminen ja rakenne ____________________________ Laureaammattikorkeakoulu ja sen laadunvarmistusjärjestelmä __________ Organisaation rakenne ja hallinto ____________________________________ Tahtotila strategia ja arvot __________________________________________ Laadunvarmistusjärjestelmä ja sen osat _______________________________ Auditointitulokset __________________________________________________ Korkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän tavoitteiden toimintojen toimijoiden sekä vastuiden määrittely ja dokumentaatio ________________ Korkeakoulun perustoimintojen laadunvarmistuksen kattavuus ja vaikuttavuus ____________________________________________________ Tutkintotavoitteinen koulutus _________________________________ Tutkimus ja kehitystyö _______________________________________ Yhteiskunnallinen vuorovaikutus vaikuttavuus ja aluekehitystyö __ Tuki ja palvelutoiminnot ______________________________________ Henkilöstön rekrytointi ja kehittäminen _________________________ Laadunvarmistusjärjestelmän kytkeytyminen johtamiseen ja toiminnanohjaukseen _______________________________________________ Korkeakoulun henkilökunnan opiskelijoiden ja ulkoisten sidosryhmien osallistuminen laadunvarmistukseen _________________________________ Laadunvarmistusjärjestelmän tuottaman tiedon tarkoituksenmukaisuus ja saatavuus _______________________________________________________ Tiedon tarkoituksenmukaisuus ja saatavuus korkeakoulun sisällä __ Tiedon tarkoituksenmukaisuus ja saatavuus korkeakoulun ulkoisten sidosryhmien näkökulmasta ___________________________ Laadunvarmistusjärjestelmän toiminnan seuranta arviointi ja jatkuva kehittäminen ______________________________________________________ Laadunvarmistusjärjestelmän kokonaisuus ____________________________ Johtopäätökset ____________________________________________________ Laadunvarmistusjärjestelmän vahvuudet ja hyvät käytänteet ____________ Kehittämissuositukset ______________________________________________ Auditointiryhmän kokonaisarvio Laureaammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmästä _______________________________________ Korkeakoulujen arviointineuvoston päätös auditoinnin lopputuloksesta __ Liitteet : Auditointivierailun ohjelma _________________________________________ : Auditoinnissa käytettävät kriteerit ___________________________________ Auditointiryhmä Puheenjohtaja FT, dosentti Saara Lampelo työskentelee Turun ammattikorkeakoulun vararehtorina vastuualueenaan koulutuksen kehittäminen, arviointi ja kansainväliset asiat. Hän on aiemmin toiminut muun muassa apulaisprofessorina (Baylor College of Medicine, Texas), Kansanterveyslaitoksen GPL:n (Good Practice Laboratory) johtajana, Kuopion yliopiston koulutus- ja kehittämiskeskuksen johtajana, Mediapolis Oy:n ja sen tytäryhtiön lääketehdas Mediapolis GMP Oy:n toimitusjohtajana, amerikkalaisen Fibrogen Europe Oy:n toimitusjohtajana sekä Sitrassa strategisena suunnittelujohtajana. Lampelo on toiminut useissa kansallisissa ja kansainvälisissä koulutus- ja arviointitehtävissä. Hän on ollut mukana esimerkiksi Unkarin yliopistojen EU-valmiuksien ja projektien vaikuttavuuden arviointityön asiantuntijana ja loppuraportin laatijana (Maailman pankki), tutkimuksen kaupallistamisprosessin benchmarking- ja arviointihankkeessa Yhdysvalloissa ja bio- ja lääketieteen tekniikan osaamisen ennakointi- ja arviointihankkeessa (Oulun TE-keskus). Vuonna 2009 hän osallistui Diakonia-ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointiin. Lampelo on tohtorintutkinnon lisäksi suorittanut korkeakoulun pedagogiset opinnot, MBA-johtamiskoulutuksen ja Managing of External Relationship of the University (Lontoo). Saara Lampelolla on useita luottamustehtäviä kulttuurin, korkeakoulu- ja tutkimuslaitosten ja elinkeinoelämän alueilta sekä lukuisia kansainvälisiä julkaisuja sekä kotimaassa että ulkomailla. Varapuheenjohtaja PhD Anu Yanar toimii kehitysasiantuntijana Aalto-yliopiston Tutkimuksen ja opetuksen strategisessa tuessa sekä tutkijana Aalto Design Factoryssa. Asiantuntijaksi kasvua tukevaa oppimisympäristöä käsittelevän tutkimuksen lisäksi Yanar on mukana suunnittelemassa ja toteuttamassa Aalto-yliopistossa järjestettävää pedagogista koulutusta. Vuosina 2007–2009 Yanar oli mukana teknillisen korkeakoulutuksen kansallisen strategian laatineessa yhteistyöryhmässä yliopisto-opetuksen kehittämisen asiantuntijana. Yanar on ollut Helsingin yliopiston aineenopettajakoulutuksen kansainvälisen arviointipaneelin puheenjohtajana. Hän on osallistunut yliopistokoulutuksen laatuyksikkövalinnan valmistelutyöhön sekä ollut auditoijana Mikkelin ammattikorkeakoulun ja Helsingin yliopiston laadunvarmistusjärjestelmien auditoinneissa. Jäsenet YTT Sakari Kainulainen on väitellyt Kuopion yliopistosta ja on sosiaalipolitiikan dosentti Turun yliopistossa ja sosiologian dosentti Itä-Suomen yliopistossa hyvinvointitutkimuksen alueella. Hän on ollut toteuttamassa useita hyvinvointipalveluiden arviointeja. Tällä hetkellä hän työskentelee tutkimusjohtajana Diakonia-ammattikorkeakoulussa (Diak) vastuualueenaan TKI-toiminta. Hän on mukana Diakin laaturyhmässä. Hän on toiminut arvioitsijana KKA:n toteuttamissa ammattikorkeakouluja koskevissa arvioinneissa sekä laatuyksikkökriteerit laatineessa työryhmässä. Kainulainen toimi puheenjohtajana Pirkanmaan ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointiryhmässä vuonna 2005. VTM Juhani Turunen on työskennellyt Valtiovarainministeriössä hallinnollisena alivaltiosihteerinä vuodesta 1999 lähtien. Hänen tehtävänään alivaltiosihteerinä on johtaa ja yhteensovittaa muun muassa hallinnon kehittämistä ja valtion henkilöstöhallintoa sekä hallinnonalan virastojen tulosohjausta. Hänellä on laaja-alaista johtamisen ja kehittämistyön kokemusta myös kansainvälisesti. Viimeisin Turusen merkittävä kansainvälinen tehtävä oli osallistuminen asiantuntijana OECD:n toteuttamaan maa-arviointiin (Country Review) Irlannissa.Vuosina 1996–1999 Turunen toimi Euroopan komissiossa yksikön johtajana ja tätä ennen Vaasan kaupunginjohtajana. Hänet on nimitetty Vaasan yliopistossa hallintotieteiden kunniatohtoriksi vuonna 2006. Hoitotyön opiskelija Jarkko Viljanen Satakunnan ammattikorkeakoulusta opiskelee kolmatta vuotta tähtäimessään sairaanhoitajan tutkinto. Hän on kirjoittanut ylioppilaaksi Ulvilan lukiosta vuonna 2007.Viljanen toimii Satakunnan ammattikorkeakoulun Opetuksen arviointi- ja kehittämisneuvoston jäsenenä ja sisäisen hallituksen jäsenenä sekä opiskelijakunta SAMMAKKOssa hallituksen varapuheenjohtajana. Opiskeluidensa ohessa hän tekee osa-aikaisia tai lyhytkestoisia työrupeamia erilaisissa satakuntalaisissa terveysalan toimipisteissä. Sihteerit KTM Johanna Mattila on toiminut vuoden 2010 helmikuusta alkaen Korkeakoulujen arviointineuvoston sihteeristössä, jossa hän on työskennellyt erikoissuunnittelijana auditointiprojekteissa sekä teema-arvioinnissa. Hän on aiemmin toiminut yliopistosektorilla opintohallinnon ja opetuksen laadunvarmistuksen tehtävissä sekä opettajana ja tutkijana. FM, MuT Marja-Liisa Saarilammi on toiminut korkeakoulujen arviointineuvoston sihteeristössä vuodesta 2008, jossa hän vastaa pääsuunnittelijana yliopistosektorin arviointitoiminnasta. Hän on aiemmin toiminut muun muassa arviointihankkeissa tutkijana ja kouluttajana sekä kehittänyt itsearviointimenetelmiä. Johdanto Auditoinnin tavoitteet Korkeakoulukohtaisen laadunvarmistusjärjestelmän auditoinnin tavoitteena on – selvittää, mitä laadullisia tavoitteita korkeakoulu on toiminnalleen asettanut – arvioida, millaisilla prosesseilla ja menettelytavoilla korkeakoulu ylläpitää ja kehittää koulutuksen ja muun toiminnan laatua, ja – arvioida, toimiiko laadunvarmistus korkeakoulussa tarkoitetulla tavalla, tuottaako laadunvarmistusjärjestelmä toiminnan kehittämisen kannalta tarkoituksenmukaista tietoa ja johtaako se vaikuttaviin, laatua parantaviin kehittämistoimenpiteisiin. Auditoinnissa laadunvarmistusjärjestelmää arvioidaan suhteessa auditointikriteereihin, tuodaan esiin vahvuuksia ja hyviä käytänteitä sekä annetaan korkeakoululle kehittämissuosituksia laadunvarmistuksen kehittämiseksi. Auditoinnin kohteet Auditointi kohdistuu kahdelle tasolle: korkeakoulun laadunvarmistuksen kokonaisuuteen ja korkeakoulun perustehtävien laadunvarmistukseen. Auditoinnin kohteena on korkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmä, jonka jokainen korkeakoulu on kehittänyt omista lähtökohdistaan ja tavoitteidensa mukaisesti. Auditoinnissa arvioidaan laadunvarmistusjärjestelmän kattavuutta, toimivuutta, avoimuutta ja viestivyyttä, vaikuttavuutta sekä sitä, miten korkeakoulu seuraa, arvioi ja kehittää laadunvarmistusjärjestelmäänsä. Auditoinnin kohteina ovat: 1. Korkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän tavoitteiden, toimintojen, toimijoiden sekä vastuiden määrittely ja dokumentaatio 2. Korkeakoulun perustoimintojen laadunvarmistuksen kattavuus ja vaikuttavuus a) Tutkintotavoitteinen koulutus b) Tutkimus / tutkimus- ja kehitystyö / taiteellinen toiminta c) Yhteiskunnallinen vuorovaikutus, vaikuttavuus ja aluekehitystyö d) Tuki- ja palvelutoiminnot (muun muassa kirjasto- ja tietopalvelu, ura- ja rekrytointipalvelut sekä kansainväliset palvelut) e) Henkilöstön rekrytointi ja kehittäminen 3. Laadunvarmistusjärjestelmän kytkeytyminen johtamiseen ja toiminnanohjaukseen 4. Korkeakoulun henkilökunnan, opiskelijoiden ja ulkoisten sidosryhmien osallistuminen laadunvarmistukseen 5. Laadunvarmistusjärjestelmän tuottaman tiedon tarkoituksenmukaisuus ja saatavuus a) korkeakoulun sisällä b) korkeakoulun ulkoisten sidosryhmien näkökulmasta 6. Laadunvarmistusjärjestelmän toiminnan seuranta, arviointi ja jatkuva kehittäminen 7. Laadunvarmistusjärjestelmän kokonaisuus. Auditoinneissa käytetään kriteeristöä, joka on skaalattu neljälle eri laadunvarmistusjärjestelmän kehitysvaiheelle. Kriteeristö sisältää puuttuvan, alkavan, kehittyvän ja edistyneen laadunvarmistuksen luonnehdinnat kaikista auditoinnin kohteista (katso liite 2). Raportissa mainitaan auditointikohteittain (myös alakohteet 2 a–e ja 5 a–b) auditointiryhmän arviot laadunvarmistusjärjestelmän kehitysvaiheesta. Näiden arvioiden pohjalta auditointiryhmä esittää Korkeakoulujen arviointineuvostolle laadunvarmistusjärjestelmän auditoinnin hyväksymistä tai uusinta-auditointia. Auditointi kohdistuu niihin menettelytapoihin ja prosesseihin, joilla korkeakoulu ohjaa ja kehittää koulutuksen ja muun toiminnan laatua. Auditoinnissa ei oteta kantaa korkeakoulun päämääriin eikä toiminnan sisältöön tai tuloksiin sinänsä. Auditointiprosessi Auditointisopimus Korkeakoulujen arviointineuvosto ja Laurea-ammattikorkeakoulu sopivat auditoinnin toteuttamisesta yhteisessä neuvottelussa, jossa allekirjoitettiin auditointisopimus. Sopimuksessa määriteltiin auditointikohteiden lisäksi auditointiprosessin aikataulu, auditointiryhmän kotimaisuus ja siten auditoinnissa käytettävä kieli, auditointivierailun kesto, auditointikustannusten jakautuminen sekä korkeakoulun sitoutuminen uusinta-auditointiin, mikäli se ei läpäise auditointia hyväksyttävästi. Laurea-ammattikorkeakoulun sopimusneuvottelu pidettiin 7.5.2010. Auditointi sovittiin toteutettavaksi kotimaisen auditointiryhmän toimesta, suomen kielellä. Auditointiaineisto Auditointikäsikirjassa ohjeistetaan, että auditointiaineisto tulee koota siten, että se tarjoaa auditointiryhmälle riittävän tietoperustan ja näyttöjä korkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän ja perustehtävien laadunvarmistuksen kattavuuden, toimivuuden, vaikuttavuuden sekä avoimuuden ja viestivyyden arviointia varten. Aineiston avulla arvioitsijoiden tulee saada kuva korkeakoulun organisaatiosta, laadunvarmistusjärjestelmästä, sen suhteesta toiminnanohjausjärjestelmään sekä näyttöjä laadunvarmistusjärjestelmän toimivuudesta. Laurea-ammattikorkeakoulun toimittama auditoinnin perusaineisto oli seuraava: 1. Laurea-ammattikorkeakoulun organisaatio 2. Visiopohjainen johtaminen toiminnan ja laadunvarmistuksen perustana 3. Laurea-ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmä 4. Laadunvarmistusjärjestelmän dokumentaatio 5. Laadunvarmistusjärjestelmän kehityshistoria 6. Laurea-ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän SWOTanalyysi 7. Yhteenveto laadunvarmistusjärjestelmän perusteella havaituista keskeisistä kehittämiskohteista ja käynnistetyistä/toteutetuista toimenpiteistä. Yllä olevien lisäksi auditointiryhmällä oli pääsy korkeakoulun intranetsivuille, joiden tarjoama materiaali täydensi kirjallista aineistoa. Korkeakoulun valitsemien näyttöjen ja näytteiden tarkoituksena on todentaa laadunvarmistusjärjestelmän toimivuutta. Jokaisesta seitsemästä auditointikohteesta ja niiden alakohdista vaadittiin jokin näyte tai näyttö. Aineistosta tuli käydä ilmi, mikä näyttö liittyy mihinkin auditointikohteeseen. Laurea-ammattikorkeakoulun aineisto saapui auditointisopimuksessa todettuun määräpäivään 23.8.2010 mennessä ja se toimitettiin välittömästi edelleen auditointiryhmän jäsenille. Auditointiryhmä pyysi ja sai Laurea-ammattikorkeakoululta seuraavat lisäaineistot: 1. Auditointikohdekuvaukset 2. Yhteenveto auditointinäytteistä ja näytöistä 3. Laurea-ammattikorkeakoulun säännöt 4. Laurea-ammattikorkeakoulu Oy:n toimintasääntö 5. Kaikista opiskelijoille suunnatuista kyselyistä kysymyspohjat 6. Opiskelijamäärät, henkilökuntamäärät koulutusohjelmittain, paikallisyksiköittäin, linkitettynä kunkin yksikön profiiliin 7. Strategiadokumentit 8. Henkilöstön kehittämisohjelmat 9. Näyte viimeisimmistä alueneuvottelukuntien pöytäkirjoista 10. Näyte henkilöstöbarometristä 11. Strategian toteuttamissuunnitelma 2010–12, mikäli hallitus hyväksyisi sen ennen vierailua. Laurea-ammattikorkeakoulun laatupäällikkö Jaana Ignatius vieraili 8.9.2010 auditointiryhmän kokouksessa esittelemässä Laurea-ammattikorkeakoulun organisaatiota, laadunvarmistusjärjestelmää ja auditointiaineistoa. Auditointivierailu Auditointiryhmän puheenjohtaja, vararehtori Saara Lampelo ja auditointia Korkeakoulujen arviointineuvostossa koordinoiva erikoissuunnittelija Johanna Mattila vierailivat 8.9.2010 Laurea-ammattikorkeakoulun Leppävaaran yksikössä järjestetyssä auditoinnin informaatiotilaisuudessa, jossa keskusteltiin auditoinnin tavoitteista, kohteista, kriteereistä sekä käytännön toteutuksesta. Tilaisuudessa Laurea-ammattikorkeakoulun puheenvuorot pitivät rehtori Pentti Rauhala ja laatupäällikkö Jaana Ignatius. Tilaisuuden loppuosa oli järjestetty paneelin muotoon, jossa panelisteina toimivat Vantaan alueyksikön aluerehtori Jouni Koski, paikallisyksikön johtaja Riitta Pesonen, lehtori Seppo Koponen, informaatikko Erja Huovila, opiskelija Jari Blomqvist ja sidosryhmäkumppani Pekka Pokela. Yhteenvedon tilaisuudesta tuotti Espoon alueyksikön vs. aluerehtori Maarit Fränti. Varsinainen auditointivierailu järjestettiin 5.–7.10.2010 Laurean Leppävaaran yksikössä. Vierailun tavoitteena oli todentaa ja täydentää auditointiaineiston perusteella saatua kuvaa korkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmästä. Vierailun ohjelma (liite 1) laadittiin auditointikäsikirjassa kuvatun mallin mukaisesti. Ensimmäisen päivän tavoitteena oli saada kokonaiskuva korkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmästä. Tässä tarkoituksessa auditointiryhmä haastatteli Laurea-ammattikorkeakoulun ylintä johtoa, paikallisyksiköiden johtajia, opetushenkilökuntaa, TKI-toiminnoissa työskenteleviä henkilöitä, laatuvastaavia, hallinto- ja tukipalveluiden vastuuhenkilöitä, nuoriso- ja aikuisopiskelijoita sekä sidosryhmien edustajia. Toinen auditointipäivä kohdentui paikallisyksiköiden laadunvarmistuksen arviointiin ja sen aikana auditointiryhmä haastatteli kustakin paikallisyksiköstä opetushenkilökuntaa, TKI-toiminnoissa työskenteleviä henkilöitä sekä opiskelijoita. Kolmantena auditointipäivänä jatkettiin paikallisyksikköhaastatteluita ja tehtiin jokerikohteena kampuskävely. Auditointiryhmä jakaantui kolmeen osaan keskustellakseen Leppävaaran kampuksella paikalla olevien opiskelijoiden, opettajien sekä TKI-toiminnoissa työskentelevien henkilöiden kanssa vapaamuotoisemmin. Kolmantena päivänä toteutettiin myös ylimmän johdon loppuhaastattelu, johon osallistui lisäksi auditoinnin yhteyshenkilönä toiminut laatupäällikkö. Auditointiryhmä valitsi haastateltavia Laurea-ammattikorkeakoulun kaikista paikallisyksiköistä. Haastateltavia oli kolmena päivänä yhteensä 75 henkeä ja lisäksi jokerikohteena toteutetun Leppävaaran paikallisyksikön kampuskävelyn aikana tavatut ihmiset. Auditointiraportin tuottaminen ja rakenne Auditointiryhmä laati auditointiprosessissa kertyneen aineiston ja siitä tehdyn analyysin pohjalta raportin. Raportti tuotettiin yhdessä siten, että kaikkien ryhmän jäsenten erityisasiantuntemusta hyödynnettiin auditointikohteiden tarkastelussa. Auditointiryhmän jäsen, alivaltiosihteeri Juhani Turunen joutui vetäytymään auditointiprosessista juuri ennen auditointivierailua virkatehtäviensä muutoksen vuoksi. Juhani Turusen vastuulle kuuluneet auditointikohteet jaettiin ryhmän muiden jäsenten kesken yhteisen keskustelun päätöksenä. Juhani Turusen tuottamat alustavat tekstit sekä auditointivierailua varten suunnitellut kysymykset ovat toimineet analyysin pohjana. Auditoinnista Korkeakoulujen arviointineuvostossa vastannut suunnittelija vastasi raportin alkuosassa olevista auditointiprosessin, korkeakoulun ja sen laadunvarmistusjärjestelmän kuvauksista sekä raportin yhtenäisestä rakenteesta ja käsittelytavasta. Laurea-ammattikorkeakoululla oli mahdollisuus tarkistaa raportti asiatietojen osalta ennen sen julkaisemista. Laureaammattikorkeakoulu ja sen laadunvarmistusjärjestelmä Organisaation rakenne ja hallinto Luvussa 3 kuvataan Laurea-ammattikorkeakoulun (Laurea)3 organisaation rakenne, toiminta-ajatus ja laadunvarmistusjärjestelmä auditointiaineiston ja siinä käytetyn käsitteistön mukaisesti. Laurea on alueellinen asiantuntijaorganisaatio, joka on jaettu Espoon ja Vantaan alueyksiköihin. Toimintaa on seitsemässä paikallisyksikössä ja hallintoyksikössä metropolialueella. Laureassa on lähes 8000 opiskelijaa, joista noin 450 on ulkomaalaisia tutkinto-opiskelijoita. Ylempään ammattikorkeakoulututkintoon johtavassa koulutuksessa opiskelee noin 300 opiskelijaa. Päätoimista opetushenkilökuntaa Laureassa on noin 280 henkilöä ja muuta henkilöstä noin 200. Laurea toimii osakeyhtiömuotoisena (Laurea-ammattikorkeakoulu Oy) ja sen osakkaita ovat Espoon kaupunki, Hyvinkään kaupunki, Invalidiliitto ry, Kauniaisten kaupunki, Keski-Uudenmaan koulutuskuntayhtymä, Kirkkonummen kunta, Länsi-Uudenmaan ammattikoulutuskuntayhtymä, Porvoon kaupunki ja Vantaan kaupunki. Laurean organisaatio on kuvattu kuviossa 1. 3 Raportin luvuissa 3–5 käytetään Laurea-ammattikorkeakoulusta myös nimitystä Laurea. Kuvio Organisaation rakenne Laurean seitsemän paikallisyksikköä sijaitsevat Espoossa Leppävaarassa ja Otaniemessä, Vantaalla Tikkurilassa, Hyvinkäällä, Keravalla, Lohjalla ja Porvoossa. Laureassa on 10 suomenkielistä koulutusohjelmaa, joilta voi valmistua seuraaville aloille: fysioterapia, hoitotyö, hotelli- ja ravintola-alan liikkeenjohto, kauneudenhoitoala, liiketalous, palvelujen tuottaminen ja johtaminen, rikosseuraamusala, sosiaaliala, tietojenkäsittely ja turvallisuusala. Englanninkielisiä koulutusohjelmia ovat Social Services, Nursing, Tourism, Business Management, Business Information Technology (BIT) sekä Facility Management. Laureassa on 12 suomenkielistä ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon koulutusohjelmaa ja kaksi englanninkielistä ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon koulutusohjelmaa. Laurean linjajohdon muodostavat rehtori, alueyksiköitä johtavat aluerehtorit ja paikallisyksiköiden johtajat. Rehtori vastaa Laurean toiminnan tuloksellisuudesta ja asetettujen strategisten tavoitteiden toteutumisesta. Aluerehtorin vastuulla ovat alueyksikön strategisten tavoitteiden toteuttaminen, laadunvarmistus ja seudullinen yhteistyö. Paikallisyksikön johtaja vastaa tulosyksikön toiminnan johtamisesta, laadunvarmistuksesta, henkilöstön kehittämisestä ja sidosryhmäyhteistyöstä. Laurean johtoryhmään kuuluvat rehtorin kutsumina hallintojohtaja, kehittämisjohtaja ja aluerehtorit. Johtoryhmän tehtävänä on avustaa rehtoria Laurea-ammattikorkeakoulun johtamisessa ja kehittämisessä. Ammattikorkeakoulun laajan johtoryhmän puheenjohtajana toimii rehtori ja jäseninä johtoryhmän jäsenet, paikallisyksikköjen johtajat, rehtorin määrittelemät muut johtajat sekä kaksi henkilöstön ja kaksi opiskelijoiden valitsemaa jäsentä. Laajan johtoryhmän tehtävänä on valmistella erityisesti laadunvarmistukseen ja strategioiden laadintaan liittyviä kysymyksiä. Tahtotila strategia ja arvot Laurea kuvaa vuoden 2010 tahtotilaansa seuraavasti: Laurea on täysivaltainen ja kansainvälinen innovaatiotoiminnan ammattikorkeakoulu. Tätä täydentävän vuoden 2015 tahtotilan mukaan Laurea on kansainvälisesti tunnustettu tulevaisuuden osaamisen ja metropolikehityksen ammattikorkeakoulu. Laurean strategia 2010–2015 sekä pedagoginen strategia, tutkimus- ja kehitystyön strategia ja aluekehitysstrategia toteuttavat Laurean tahtotilaa ja antavat toiminnalle tavoitteet. Laurean strategiset valinnat – 1. 2. 3. Learning by Developing – tulevaisuuden osaamisen ja palveluinnovaatioiden tuottaminen sekä opiskelija- ja kasvuyrittäjyyden edistäminen, laajan metropolialueen kehittäminen ja kansainvälisesti tunnustettu ja tuloksellinen TKI-toiminta. Profiili 1) 2) 3) Palveluinnovaatiot ja arvoverkostot, kansainvälisesti tunnustettu ja tuloksellinen tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminta ja työelämän kehittämistä edistävä oppimisen sekä tutkimus- ja kehitystyön yhdistävä toimintamalli (Learning by Developing). Painoalat 1) 2) 3) 4) palveluliiketoiminta, hoitotyön asiantuntijuus ja kotona selviytyminen: yleinen sairaanhoitajakoulutus, turvallisuus ja yhteiskuntavastuu ja opiskelijayrittäjyys. Laureassa tehty keskeinen strateginen valinta on kytkeä toisiinsa ammattikorkeakoulun kolme tehtävää: opetus, tutkimus- ja kehittämistoiminta sekä aluekehitystehtävä. Tämä tarkoittaa Laureassa tehtävien kiinteää yhteyttä, jossa kaikilla opettajilla, muulla henkilökunnalla ja opiskelijoilla on mahdollisuus osallistua ammattikorkeakoulun kolmen tehtävän samanaikaiseen toteuttamiseen. Pedagogisen strategian (hyväksytty Laurean hallituksessa 8.6.2007) keskiössä on Laureassa kehitetty kehittämispohjaisen oppimisen toimintamalli (Learning by Developing, LbD), jolla pyritään mahdollistamaan tahtotilan saavuttaminen sekä strategian vieminen käytäntöön. Pedagoginen strategia pohjaa Laurean yhteiseen arvopohjaan: opiskelija- ja asiakaskeskeisyys, luotettavuus, yhteisöllisyys, avoimuus ja yhdessä tekeminen, sosiaalinen vastuullisuus sekä innovatiivisuus. Laurean strategian 2010–2015 luomisen yhteydessä toteutettiin arvojen kiteytys. Kiteytetyt arvot ovat yhteisöllisyys, sosiaalinen vastuullisuus ja luovuus. Learning by Developing -toimintamallin tavoitteena on tuottaa ammatillistiedollista osaamista, kontekstin ja sen ilmiöiden ymmärtämistä, tekemisen ja kehittämisen osaamista ja erilaisten tilanteiden hallintakykyä. T&k-strategiassaan (hyväksytty Laurean hallituksessa 3.12.2008) Laurea määrittelee tulevaisuuden osaamisen sisältävän suuntautumisen palveluinnovaatioihin ja arvoverkostoihin sekä kansainvälisesti tunnustetun ja tuloksellisen tutkimus- ja kehitystyön. T&k-strategian mukaan tulevaisuuden osaaminen on myös työelämän kehittämistä oppimisen sekä tutkimus- ja kehitystyön yhdistävällä pedagogisella toimintamallilla (LbD). Tutkimus ja kehitystyön strategisena haasteena Laurea pitää tavoitettaan nousta kansainvälisen tason tutkimus- ja kehitystyön tunnustetuksi toimijaksi. Laurean tutkimus- ja kehitystyö nojautuu avoimeen, alhaalta ylös virtaavaan tutkimus- ja kehittämisaihioiden ideointiin ja jalostumiseen. Aluekehitysstrategian (hyväksytty Laurean hallituksessa 7.12.2005) lähtökohtana ovat metropolialueen kehittämisstrategiat. Laurean aluekehitystyön keskeiset strategiset tavoitteet ovat 1) metropolisaatiokehityksen tukeminen, 2) klusterikehityksen vahvistaminen, 3) vaikuttavan innovaatiotoiminnan aikaan saaminen ja 4) kansainvälisyyden lisääminen aluekehitystyössä. Laadunvarmistusjärjestelmä ja sen osat Laurean laadunvarmistusjärjestelmässä (kuvio 2) ja laatutoiminnassa sovelletaan jatkuvan kehittämisen kehä -ajattelua: Plan – Do – Check – Act ja sitä pyritään toteuttamaan niin paikallisyksikkö-, alue- ja Laurea-tasoilla. Toiminnan kehittäminen on organisoitu Laurean, alueiden ja paikallisyksiköiden kehittämisryhmiin ja asiantuntijoiden työksi. Kuvio Laurean laadunvarmistusjärjestelmä Laurea on asettanut laadunvarmistusjärjestelmänsä tavoitteeksi – tukea tahtotilan saavuttamista ja jalkauttamista, – varmistaa kattavasti korkeakoulun koulutuksen ja muun toiminnan laatua, – tuottaa systemaattisesti laatuun liittyvää tietoa toiminnan kehittämiseksi, – edistää riittämättömän laadun tunnistamista, – yhtenäistää ja tehostaa toimintaa ja – vahvistaa toimijoiden osallistumista ja laatukulttuurin kehittymistä. Laadunvarmistusjärjestelmän kehittämisestä vastaa Laurean laatutoimijaverkosto. Laadunvarmistusjärjestelmää kehitetään vuosittaisin laadunvarmistusjärjestelmän itsearvioinnein ja FUAS-yhteistyökumppaneiden kanssa toteutettavin ristiinarvioinnein. FUAS-liittouma on Hämeen ammattikorkeakoulun, Lahden ammattikorkeakoulun ja Laurea-ammattikorkeakoulun yhteinen itsenäisten ammattikorkeakoulujen muodostama strateginen liittouma. Laurean ydinprosessi on kehittämispohjaisen oppimisen prosessi, joka jakaantuu ammattikorkeakoulun kolmen tehtävän mukaisesti. Ydinprosessin toimintaa tukevat seuraavat tukiprosessit: koulutusprosessi, strategia- ja johtamisprosessi sekä henkilöstöjohtamisprosessi. Laurean tahtotilan ja strategian toteutumista seurataan ja arvioidaan strategian toteuttamissuunnitelmassa määriteltyjen kriittisten menestystekijöiden ja niiden mittareiden tuottamien tulosten kautta. Systemaattista seurantaa on tehty vuodesta 2004 alkaen. Kauden 2010–2012 kriittiset menestystekijät ovat – kehittämispohjainen oppiminen, – tutkimus- ja kehitystyö ja innovaatiotoiminta sekä aluekehitystyö, – opintotehokkuus sekä – osaamisen, henkilöstön ja talouden johtaminen. Kriittisten menestystekijöiden mukaiset seuranta- ja arviointitulokset ovat kehittämisen lähtökohta. Laurea jakaa kehittämisen menetelmät kahteen osaan: strategiseen tai toiminnan kehittämiseen liittyvään kehitystyöhön. Strategisella kehittämisellä Laurea tarkoittaa strategioiden kehittämistyötä ja strategian vaikuttavuuden kehittämistä Laurea-tasolla. Toiminnan kehittämisellä taas tarkoitetaan pedagogista kehittämistä, TKI-kehittämistä, koulutuksen kehittämistä ja henkilöstön kehittämistä. Toimintaa johdetaan ja kehitetään läheisyysperiaatteella siinä toimintaympäristössä, jossa toiminta tapahtuu. Muita toiminnan kehittämisen keinoja Laurealla ovat sisäiset ja ulkoiset benchmarkingit, arvioinnit ja auditoinnit sekä kansainväliset arvioinnit. Auditointitulokset Korkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän tavoitteiden toimintojen toimijoiden sekä vastuiden määrittely ja dokumentaatio Laadunvarmistusjärjestelmän kokonaisuus tavoitteineen, toimintoineen ja päätoimijoineen on kuvattu kattavasti laatuportaalissa eli internetissä ja intranetin laadunvarmistussivustoilla, joilta se on avoimesti saatavilla. Toimijoiden vastuut on määritelty ja dokumentoitu konkreettisesti ja selkeästi toiminnoittain. Laadunvarmistuksen tavoitteet, prosessien tavoitteet sekä eri toiminnat vastaavat strategiassa asetettuihin tavoitteisiin. Näyttöjen mukaan laadunvarmistus on johtanut strategiaa toteuttaviin kehittämistoimenpiteisiin. Laadunvarmistus kytkeytyy oleellisesti strategisiin tavoitteisiin. Toimiva vastuunjako tehostaa erittäin hyvän dokumentoinnin kanssa laadunvarmistusta. Laadunvarmistusjärjestelmän tavoitteiden, toimijoiden sekä vastuiden määrittely ja dokumentaatio on kokonaisuudessaan edistyneessä vaiheessa. Laadunvarmistusjärjestelmän dokumentaatio Laurean laadunvarmistusjärjestelmän kokonaisuus on kuvattu laatukäsikirjassa, joka löytyy Laurean internet-sivuilta. Laatukäsikirjan ohessa laatusivustoilta löytyvät seuranta-, arviointi- ja kehittämistulokset. Opiskelijan laatukäsikirjaan on koottu opiskelijalle kohdennettu laadunvarmistusaineisto. Paikallisyksiköiden laadunvarmistustyö on kuvattu paikallisyksiöiden intranet-sivuilla, minkä lisäksi henkilöstön yhteinen levyasema sisältää laadunvarmistusjärjestelmän seuranta-, arviointi- ja palautetiedon perusaineiston. Laatukäsikirjassa kuvataan Laurean laadunvarmistusjärjestelmän osiot, kun taas verkkosivuilla tehdään näkyväksi toiminnan laadun kehittämiseksi tehty työ Laurea- ja paikallisyksikkötasoisesti. Laadunvarmistusjärjestelmä kuvaa Laurean toimintaprosessit, niiden seuranta- ja arviointikohteet sekä kehittämisen menetelmät ja toimintatavat. Laurean strategia vuosiksi 2010–2015 sekä sitä pohjustava vuosien 2007–2009 strategian toteuttamissuunnitelman loppuarviointi ovat dokumentoituina Laurean verkkosivuilla.Vuosille 2010–2012 on laadittu strategian toteuttamissuunnitelma, jossa kriittiset menestystekijät ja mittarit on määritetty tälle tavoitesopimuskaudelle. Auditointiaineiston ja haastattelujen perusteella laatukäsikirja toimii sekä laadunvarmistusta että kehittämistyötä tehostavana välineenä yhdessä muun laadunvarmistusaineiston kanssa. Aiemmin hajallaan ollut laadunvarmistusjärjestelmän tieto on koottu pääasiassa yhteen paikkaan Laurean laatukäsikirjaan laatusivustolle, ja sieltä löytyy kaikki oleellinen tieto dokumentoituna. Sinänsä ansiokkaasti koottu laadunvarmistukseen liittyvä aineisto on laaja, mikä tekee sen raskaaksi käsitellä. Lisäksi aineistoa on haastatteluiden mukaan edelleen useammassa paikassa. Laureassa on itsekin huomattu tarpeita keventää aineistoa sen käsiteltävyyden ja ohjaavuuden parantamiseksi ja dokumenttien löydettävyyden helpottamiseksi. Sekä auditointiaineisto että haastattelut osoittivat Laurean laatuportaalin olevan aidosti läpinäkyvä ja avoin. Auditointiaineisto ja haastattelut osoittivat, että laadunvarmistusaineiston läpinäkyvyys on lisännyt strategisten tavoitteiden mukaisten hyvien käytänteiden ja hankeideoiden hyödyntämistä ja levitettävyyttä koko Laureassa. Laadunvarmistusjärjestelmän tavoitteet ja niiden kytkeytyminen korkeakoulun strategisiin tavoitteisiin Laurean laadunvarmistusjärjestelmässä sovelletaan jatkuvan kehittämisen kehä -ajattelua. Laurean laadunvarmistusjärjestelmän tavoitteena on saada aikaan, ylläpitää ja edelleen kehittää laurealaista laatukulttuuria. Laurean laadunvarmistusjärjestelmälle on asetettu osatavoitteita, joilla aineistokuvauksen mukaan halutaan tukea strategisen tahtotilan ja tavoitteiden saavuttamista, varmistaa koulutuksen ja muun toiminnan laatu, tuottaa tietoa laatusyklikiertoon, yhtenäistää eri paikallisyksiköiden toimintaa ja vahvistaa laatukulttuurin kehittämistä koko Laureassa. Laurean toiminnan suunnittelua ohjaavat Laurean arvot ja tahtotila sekä niistä johdetut strategia ja osastrategiat. Koko laadunvarmistustoiminnan päämääräksi kuvataan Laurean tulevaisuuden tahtotilan saavuttaminen. Strategisten päämäärien saavuttamiseksi kriittiset menestystekijät sekä niiden mukaiset mittarit ja tavoitteet on määritelty aineistossa. Laureassa halutaan arvioida strategian kriittisten menestystekijöiden ja niiden mittariston tuottaman tiedon avulla saavutettuja tuloksia koko ammattikorkeakoulutasolla. Arvojen, tahtotilan ja strategioiden määrittäminen on toteutettu osana Laurean strategia- ja johtamisprosessia. Saavutettujen tulosten dokumentoitu mittaaminen kriittisten menestystekijöiden suhteen on konkreettinen näyttö laadunvarmistusjärjestelmän kytkeytymisestä korkeakoulun strategisten tavoitteiden mukaisten tulosten arviointiin. Vierailuhaastattelun mukaan Laurean kriittiset menestystekijät nojautuvat opetus- ja kulttuuriministeriön tuloksellisuusmittareihin. Auditointiaineistosta löytyvä jatkuvan kehittämisen kehän kuvaus käynnistyy toimintaympäristökuvauksesta ja Laurean valitsemasta strategisesta tahtotilasta olla kansainvälisesti tunnustettu tulevaisuuden osaamisen ja metropolikehityksen ammattikorkeakoulu. Kehän keskiössä kuvataan päämäärään tähtäävä strategia osastrategioineen. Kehän toiminnallisina vaiheina kuvataan suunnittelu, prosessien mukainen toiminta, toiminnanseuranta ja arviointi sekä valittujen kehittämistoimenpiteiden toteuttaminen. Laurea on koostanut prosessikohtaiset tavoitteet, seuranta- ja arviointimittarit ja niihin liittyvät kehittämiskohteet erittäin selkeästi. Kehittämisen kehäkuvauksessa ei ole kuvattu, miten ja millä menetelmillä yksittäisten kehittämistoimenpiteiden vaikuttavuutta seurataan ja arvioidaan. Kuvauksen dynaamisuutta saattaisi lisätä esimerkiksi spiraalimainen kierteisyys kehittämistulosten vaikuttavuusarvioinnin perusteella syntyvästä jatkokehityksestä. Haastattelujen perusteella auditointiryhmälle muodostui käsitys, että käytännön laadunvarmistustoimintojen vaikuttavuuden seuranta perustuu pääosin opiskelijapalautetietoihin. Haastattelun mukaan johtamisen näkökulmasta tärkeimpiä tulosten arvioinnin dokumentteja ovat toteutussuunnitelmien välija loppuarvioinnit, kriittisiin menestystekijöihin liittyvät AMKOTA-tilastotiedot sekä ulkoiset arvioinnit. Johdon haastattelujen mukaan laadunvarmistusjärjestelmä tehostaa strategisten tavoitteiden toteuttamista, jota arvioidaan systemaattisesti. Johdon näkemyksen mukaan kansalliset ja kansainväliset arvioinnit antavat tärkeää tietoa strategisten tavoitteiden mukaiseen johtamiseen. Paikallisyksiköiden johtamistyötä tukevat laatutakuu- ja huoltokirjat. Auditointiaineiston mukaan Laurean laadunvarmistus on perustunut vuodesta 2004 lähtien strategian toteuttamissuunnitelmiin ja niissä ilmaistuihin kriittisiin menestystekijöihin. Nykyisin toimiva laatuasiantuntijaverkosto on luotu vuosina 1996–1997 koulutettujen laatukonsulttien osaamisen pohjalle. Laurean laadunvarmistusjärjestelmän kuvataan perustuvan Laurean strategiaan 2010–2015. Strategian mukaan laadunvarmistusjärjestelmän keskeinen tehtävä on tukea strategioiden toteuttamista. Näyttöinä laadunvarmistuksen hyödyistä haastatteluissa esitettiin merkittävä TKI-toiminnan kasvu ja laadunvarmistuksen kehittämispohjaisen oppimisen toimintamallin sisäistyminen ydinprosessina kaikkeen toimintaan. Haastattelujen ja näyttöjen mukaan laadunvarmistusjärjestelmä on tehostanut eri paikallisyksiköiden hyvien käytänteiden tunnistamista ja levittämistä. Haastateltujen mukaan hankeideat ovat huoltokirjojen läpinäkyvyyden ansiosta levinneet ja lisänneet TKI-hankkeita. Laadunvarmistusjärjestelmän suhteellisen tuoreet laatutakuu- ja huoltokirjat muodostavat vierailuhaastattelun mukaan dynaamisen kokonaisuuden, joka tekee paikallisyksiköiden kehitystoiminnan läpinäkyväksi. Auditointiryhmän näkemyksen mukaan auditointiaineistossa on riittävästi näyttöä laadunvarmistuksen kytkeytymisestä korkeakoulun strategisiin tavoitteisiin suhteessa auditointikriteereihin. Vuoden 2008 johto teki katsauksen strategiseen johtamiseen, jossa arvioitiin Laurean strategista tahtotilaa toteuttavien toimenpiteiden tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta strategisten tavoitteiden toteuttamisessa. Strategian vaikuttavuuden arviointia on tehty osana laadunvarmistusta strategian 2007–2009 toteuttamissuunnitelman loppuarvioinnissa, jonka pohjalta on laadittu laadunvarmistuksen huoltokirja osana laatutakuuta ja koko laadunvarmistusta. Auditointiaineiston perusteella on näyttöä siitä, että Laurea hyödyntää ulkoisten arviointien tuloksia strategisten tavoitteiden mukaisessa johtamisessa. Sekä auditointiaineisto että haastattelut osoittavat, että strategisten tavoitteiden arviointikohteet liittyvät oleellisesti strategisen johtamisen tavoitteiden toteutumisen ja toiminnan laadun arviointiin. Vierailuhaastattelut osoittivat, että laadunvarmistusjärjestelmä on koettu tärkeäksi työkaluksi niin paikallisyksiköiden kuin koko Laurean strategisten tavoitteiden mukaisen toiminnan johtamisessa. Mittareiden ja palautejärjestelmien tuottamaa tietoa on dokumentoitu ja tiedon käyttämisestä tuloksekkaasti kehittämistyössä on näyttöä. Auditointiryhmän mielestä Laurean laadunvarmistusjärjestelmä on tehostanut korkeakoulun laadunvarmistusta. Laadunvarmistusjärjestelmän toiminnot toimijat ja vastuut Laatukäsikirjassa ja siihen liittyvässä laatusivustoaineistossa on selkeästi kuvattu kaikki laadunvarmistuksen toiminnot sekä määritelty eri toimijoiden vastuut. Prosessien ja menettelytapojen vastuut löytyvät laatusivuston prosessi- ja menettelytapakuvauksista. Auditointiaineiston mukaan jokaisella laurealaisella ja keskeisillä sidosryhmillä on määritellyt roolit ja tehtävät, jotka on kuvattu laatusivustoilla. Haastatellut olivat tietoisia omasta vastuustaan ja roolistaan laadunvarmistusjärjestelmässä. Laurean toiminnot on kuvattu neljänä toimintaprosessina. Strategisten tavoitteiden käytännön toimeenpano tapahtuu ydinprosessissa. Ydinprosessina kehittämispohjainen oppimisen prosessi toteuttaa aluekehitystehtävää, pedagogista tehtävää sekä tutkimus- ja kehitystehtävää. Kaikille prosesseille on nimetty vastuuhenkilöt, joiden tehtävänä on edistää prosessien toteuttamista ja kehittämistä yhteistyössä paikallisyksikön johtajan, henkilöstön, opiskelijoiden ja työelämäedustajien kanssa. Haastattelun mukaan paikallisyksiköiden johtajat vastaavat linjaorganisaatiossa ammattikorkeakoulun kolmen lakisääteisen tehtävän toimivuudesta ja laadusta. Ydinprosessin osaprosessien (aluekehitysprosessi, pedagoginen prosessi ja t&k-prosessi) vastuut, toiminnot, seuranta ja arviointi sekä kehittäminen ja työtä ohjaavat dokumentit on kuvattu auditointiaineistossa selkeästi. Kaikille prosesseille on kuvattu tavoitteet ja vastuuhenkilöt. Auditointiryhmän mielestä prosessikohtaisten tavoitteiden kuvaukset lisäävät prosessien tarkoituksenmukaista käyttöä ja konkretisoivat laadunvarmistusjärjestelmän merkitystä kriittisten menestystekijöillä mitattavien tulosten saavuttamisessa. Laurea-ammattikorkeakoulun hallitus hyväksyy laadunvalmistusjärjestelmän ja laatukäsikirjan ja Laurea Oy:n hallitus hyväksyy Laurean strategian. Laatupäällikkö toimii laatuasioiden esittelijänä hallituksessa. Laadunvarmistuksen operatiivisesta johdosta vastaa rehtori. Hän antaa koko Laurean laadunvarmistusjärjestelmää koskevat ohjeet.Yhtenäisen laatutakuun ylläpidosta koko Laurean tasolla vastaa rehtori ja johtamisjärjestelmän mukaan paikallisyksikön johtajat vastaavat paikallisyksiköiden laadunvarmistuksesta, johon oleellisesti liittyy laatutakuu- ja huoltokirjojen laadinta, ylläpito ja seuranta. Kehittämisjohtaja vastaa ammattikorkeakoulupedagogiikan, korkeakoulupalveluiden (kirjasto, hakutoimisto, tietopalvelut, keskitetyt korkeakoulupalvelut) lisäksi muun muassa laatu- ja arviointitoiminnan strategisten tavoitteitten mukaisesta kehittämisestä, suunnittelusta, koordinoinnista ja seurannasta. Laatupäällikkö toimii laatuasioiden esittelijänä hallituksessa, laajassa johtoryhmässä, järjestelmän kehittämisryhmässä ja aluejohtajistossa. Laadunvarmistusjärjestelmän kehittämisryhmän vastuulla on kehittää, seurata ja arvioida laadunvarmistuksen kokonaisuutta ja opiskelijapalautejärjestelmää. Se myös valmistelee käsiteltävät laatuasiat laajalle johtoryhmälle. Laajan johtoryhmän vastuulla on huolehtia laadunvarmistusjärjestelmän kytkeytymisestä strategiatyöhön ja johtamiseen, johtaa laadunvarmistustyötä sekä varmistaa sen tuottaman tiedon hyödyntäminen päätöksenteossa ja Laurean toiminnan kehittämisessä sekä valmistella laatupäällikön esityksestä laatuasiat hallitukselle. Laurean Espoon ja Vantaan alueyksiköiden toimintaa on seitsemässä paikallisyksikössä sekä hallintoyksikössä. Alueyksikköjohtajat, paikallisyksiköiden johtajat ja kehittämispäälliköt ovat vastuussa laadunvarmistusjärjestelmän toimivuuden varmistamisesta ja sen tuottaman tiedon hyödyntämistä kehittämistoiminnassa paikallisyksiköissä. Palautetiedon hyödyntäminen tapahtuu kehittämiskohteissa, jotka on dokumentoitu paikallisyksiköiden laatutakuu- ja huoltokirjoissa. Laatutakuu- ja huoltokirjojen käyttöönotto ja avoimuus on haastateltujen mukaan lisännyt hyvien käytänteiden levittämistä ja yhtenäistänyt eri paikallisyksiköiden käytänteitä. Laatutyövälineitä ovat kehittämisen kehän tarkistuslista sekä huolto- ja laatutakuukirja, jossa on kuvattu seuranta-, arviointi- ja palautetiedon dokumentointi, niiden käsittely ja vastuut. Aineiston ja haastattelujen mukaan Laurean huoltokirja toimii hyvin laatutoiminnassa tunnistettujen kehittämiskohteiden ja -toimenpiteiden dokumentoinnissa, vastuiden määrittelemisessä sekä seurannan toteutumisessa ja tulosten kuvaamisessa. Käytännön toimintaa tukevat ja edistävät tukipalvelut kuvataan Laurean palvelukuvauksessa laatusivustolla. Palvelukuvaus sisältää palveluiden esittelyn, toiminnot ja vastuut sekä niiden seuranta-, arviointi- ja kehittämismenetelmät. Auditointiaineistossa on kuvattu yhdentoista laaturyhmän tehtävät laatujärjestelmässä. Ryhmät muodostavat laatutoimijaverkoston, jonka toimijat vastuineen on kuvattu laatukäsikirjassa. Laaturyhmät ja koko laatutoimijaverkosto osallistuvat laadunvarmistusjärjestelmän kehittämiseen ja siitä viestimiseen, ja sisällöntuottajat päivittävät tietoa laatusivustoilla. Laadunvarmistuksen sisällönsyöttäjät on nimetty erikseen tuottamaan tietoa paikallisyksikön laadunvarmistusosion internetsivuille. Laatuasiantuntijat järjestävät benchmarking-tilaisuuksia ja tekevät laatutyötä näkyväksi. Haastattelujen perusteella benchmarking on lisännyt hyvien käytänteiden levittämistä koko Laureassa ja yhdenmukaistanut toimintaa. Suuri määrä laatutoimijoita ja eri ryhmiä ei haastattelujen mukaan vähennä toiminnan tehokkuutta, eikä eri ryhmien toiminnoissa ole nähty päällekkäisyyksiä. Sen sijaan suuri määrä laatutoimijoita takaa haastateltavien mukaan varahenkilöjärjestelmän. Auditointiryhmä havaitsi, että laatupäällikölle ei ole nimettyä varahenkilöä, mikä saattaa olla riskitekijä. Auditoijille tuli vaikutelma, että Laurea panostaa merkittävän määrän työresurssia yhteisölliseen laatutoimintaan, mitä voidaan pitää Laurean arvojen ilmentymänä. Toisaalta auditointiryhmälle nousi huoli siitä, että laadunvarmistusjärjestelmästä voi tulla itsetarkoitus, jos sitä innokkaasti kehittävä yhteisö ja sen tekemä työ irtoaa perustehtävien kustannuksella muusta toiminnasta erilliseksi. Laurea on itsekin havainnut tämäntyyppisen uhkan omassa SWOT-analyysissään. Laurean laadunvarmistus on kattavaa ja vastaa hyvin Laurean asettamiin strategisiin tavoitteisiin muodostaen yhdessä johtamisjärjestelmän kanssa Laurean toiminnanohjausjärjestelmän. Auditointiaineisto ja haastattelut osoittivat, että informaatiota on paljon ja vaikka kaikki on yhdistetty laadunvarmistusjärjestelmään, tietoa on edelleen useammassa paikassa. Sinänsä kattava ja ajantasainen aineisto osoittautui auditointiryhmälle työlääksi käsitellä. Dokumentaation kokonaismäärää kasvattaa osin se, että kukin paikallisyksikkö lisää laadunvarmistuksen aineistoon oman profiiliinsa mukaisia osia. Tämä on toisaalta linjassa Laurean johtamisjärjestelmän kanssa, joka antaa paikallisyksiköille vastuun ja vapauden määritellä oman profiilinsa ja toimintansa kannalta järkevän paikallisen laadunvarmistuksen toteutuksen ja tarkoituksenmukaisen dokumentaation. Auditointiryhmälle muodostui aineiston mukaan käsitys, että laadunvarmistusta tehdään yhdessä määriteltyjen ja tarkoituksenmukaisten, toimintaa kehittävien menetelmien ja toimintatapojen avulla. Auditointiryhmälle muodostui haastattelujen perusteella käsitys, että yhdessä luodut Laurean strategia ja valitut arvot sekä laadunvarmistusjärjestelmä antavat yhdessä selkeän laatutoimintakehyksen sallien yksikköjen profiilin mukaiset toiminnalliset vapaudet ja vastuut. Laurean laadunvarmistusjärjestelmän aineisto perehdytysmateriaalina vaatinee hyvää ohjausta ollakseen tehokas ja ohjaava uusille työntekijöille. Pitkään palvelleilta järjestelmä auttaa hahmottamaan Laurean kokonaisuutta ja sen strategisia tavoitteita. Yhteenveto ■ Laurean laadunvarmistusjärjestelmä on kuvattu Laurean laatukäsikirjassa. Koko laadunvarmistuksen aineisto on erittäin hyvin dokumentoitu Laurean laatuportaalissa. Kaikkien saatavissa oleva laadunvarmistusaineiston avoimuus ja läpinäkyvyys on lisännyt strategisten tavoitteiden mukaisten tulosten hyödyntämistä ja levitettävyyttä koko Laureassa. ■ Laadunvarmistusjärjestelmän tavoitteet osatavoitteineen, toiminnot, toimijat ja vastuut ovat selkeästi määritelty ja dokumentoitu. Kokonaisuus on erittäin toimiva ja tehostaa laadunvarmistusta. ■ Koko laadunvarmistustoiminnan päämääränä on Laurean tulevaisuuden tahtotilan saavuttaminen. Laadunvarmistus on kattavaa ja se vastaa hyvin Laurean asettamiin strategisiin tavoitteisiin. Laadunvarmistusjärjestelmä tukee strategisten tavoitteiden saavuttamista ja tehostaa laadunvarmistusta. Saavutettujen tulosten dokumentoitu mittaaminen kriittisten menestystekijöiden suhteen on konkreettinen näyttö laadunvarmistusjärjestelmän kytkeytymisestä korkeakoulun strategisten tavoitteiden mukaisten tulosten arviointiin. ■ Laurean ydintoimintojen prosessit on mallinnettu johdonmukaisesti ja kattavasti. Kaikille prosesseille on määritelty ja dokumentoitu tavoitteet sekä vastuuhenkilöt. Korkeakoululla on vahvaa näyttöä ydinprosessin kytkeytymisestä Laurean toimintaan. Osaprosessien tavoitteiden kuvaukset lisäävät prosessien ohjaavuutta ja konkretisoivat niiden merkitystä kriittisten menestystekijöillä mitattavien tulostan saavuttamiseksi. ■ Laadunvarmistusjärjestelmä on koko henkilöstön työkalusto. Laadunvarmistusjärjestelmän dokumentaatio on helpottanut käytännön työtä ja parantanut laadunvarmistusjärjestelmän toimivuutta. Laadunvarmistusjärjestelmän tuottaman tiedon hyödyntämisestä ja sen kautta syntyneen kehittämistoiminnan tuloksista on näyttöä. ■ Laadunvarmistusjärjestelmän uusimpina lisäyksinä kehittämisen kehän tarkistuslista sekä laatutakuu- ja huoltokirjat ovat parantaneet kehittämistoimintojen ja saavutettujen tulosten näkyvyyttä. Suhteellisen uudet laatutakuu- ja huoltokirjat eivät ole vielä levinneet kaikkien käyttöön. ■ Laadunvarmistuksen toimijoiden vastuut on dokumentoitu vastuunjakotaulukoihin ja prosessikuvauksiin. Laadunvarmistusjärjestelmän toimijoita on kaikissa paikallisyksiköissä, laaturyhmissä ja määritellyssä laatutoimijaverkostossa. ■ Suuri määrä laatutoimijoita muodostaa kattavan varahenkilöjärjestelmän. Toisaalta laatupäällikölle ei ole nimetty varahenkilöä, mikä voi olla riski. Vahvasti innostuneen ja aktiivisesti laatutyön parissa toimivan laatutoimijaverkoston kääntöpuolena voi olla laadunvarmistustyön irtoaminen erilliseksi toiminnakseen perustehtävien kustannuksella. ■ Laadunvarmistusjärjestelmään sisältyvän informaation määrä on suuri ja sitä on useassa paikassa. Suositeltavaa olisi tiedon järjestäminen nykyistä käyttäjälähtöisemmäksi ja ohjaavammaksi. Korkeakoulun perustoimintojen laadunvarmistuksen kattavuus ja vaikuttavuus Tutkintotavoitteinen koulutus Laurean laadunvarmistusjärjestelmä kattaa kaikki tutkintotavoitteisen koulutuksen toiminnot ja on linjassa strategiassa sille asetettujen tavoitteiden kanssa. Tutkintotavoitteisen koulutuksen toimintaa arvioidaan paljon ja useilla eri menetelmillä. Arviointien tuottaman tiedon hyödyntämisestä toiminnan kehittämisessä on selkeää ja jatkuvaa näyttöä. Laadunvarmistuskulttuuri edistää toiminnan kehittämistä ja tukee innovatiivisuutta. Opiskelijapalautejärjestelmä on pitkälle kehittynyt ja sen tuottamaa tietoa hyödynnetään paljon. Laadunvarmistusmenettelyt eivät tunnista riittämätöntä laatua joidenkin pedagogisen strategian painottamien laatutavoitteiden suhteen. Tutkintotavoitteisen koulutuksen laadunvarmistus on kokonaisuudessaan kehittyvässä vaiheessa. Tutkintotavoitteiselle koulutukselle asetetut tavoitteet Laurean tahtotilaan pohjautuvan koulutuksen tavoitteena on tuottaa tulevaisuusorientoitunutta osaamista, edistää opiskelijoiden työllistymistä sekä aikaan saada vaikuttavaa innovaatiotoimintaa. Laureassa on kehitetty ja otettu käyttöön kehittämispohjainen oppimisen toimintamalli (Learning by Developing, LbD), jossa toteutuu Laurean strategian mukaisesti ammattikorkeakoulun kolme tehtävää: opetus, tutkimus- ja kehittämistoiminta sekä aluekehitystehtävä. Kehittämispohjainen oppimisen prosessi on määritelty Laurean toiminnan ydinprosessiksi. Se sisältää pedagogisen prosessin lisäksi aluekehitysprosessien sekä tutkimus- ja kehitystyöprosessien laadunvarmistuksen. Osaprosesseihin liittyvät strategiset tavoitteet on kuvattu kuhunkin alueeseen liittyvässä strategiadokumentissa. Pedagogisessa strategiassa esitellään kehittämispohjaisen oppimisen toimintamallin taustaoletukset, oppimiskäsitys, opetussuunnitelman perusajatus, oppimisprosessin kuvaus, toimijoiden roolit sekä oppimisen ja osaamisen arvioinnin perusteet. LbD-malliin perustuvan koulutuksen tavoitteena on muun muassa opiskelijan ammatillistiedollisen osaamisen, kontekstin ja sen ilmiöiden ymmärtämisen sekä kehittämisosaamisen lisääntyminen. Koulutuksen suunnittelu ja opetussuunnitelmatyö Opintojen suunnittelun prosessiin kuuluu muun muassa opetussuunnitelmien laatiminen, opetuksen toteuttamissuunnitelman laatimisen ja opintojen laadukas toteuttaminen. Toimintojen vastuut ja toimijat on kuvattu Laurean laatuportaalissa. Suunnittelun tavoitteena on opiskelijan HOPSin mukainen opintojen etenemisen mahdollistaminen ja tutkintojen normiaikainen suorittaminen sekä vähäinen eroamisaste. Tavoitteiden toteutumista seurataan kriittisten menestystekijöiden mittaamisella. LbD-toimintamallin myötä on siirrytty osaamispohjaisiin opetussuunnitelmiin. Kaikille yhteisten kompetenssien opetus on nivottu sisään kunkin koulutusalan ammatillisiin opintoihin. Koulutusalakohtaiset kompetenssikuvaukset on laadittu hyvin perusteellisesti ja ne ovat linjassa Laurean pedagogisen strategian kanssa. Opetussuunnitelmatyön uudistamisen toteutusta seurataan kerran vuodessa tehtävien itsearviointien lisäksi ulkoisen arvioinnin, opiskelijapalautteiden tuottaman tiedon sekä opiskelijoille suunnatun kuormittavuuskyselyn avulla. Päätöksen opetussuunnitelman itsearviointikohteista tekee pedagogiikkaryhmä ja arvioinnin koulutusohjelmakohtaisesta toteutuksesta vastaavat paikallisyksiköiden johtajat. Opetussuunnitelmien yhtenäisyyden varmistamiseksi on laadittu opetussuunnitelmien kehittämisohjeet. Dokumentaatio ja haastattelut osoittivat, että opetussuunnitelmauudistusja kehittämistyö on toteutettu pitkäjänteisesti, linjassa strategisten tavoitteiden kanssa, palaute- ja arviointitietoa hyödyntäen sekä kaikkien keskeisten toimijoiden näkemykset huomioon ottaen. Opetussuunnitelmatyön selkeä ohjeistus ja jatkuva arviointi tukevat paikallisyksiköiden mahdollisuuksia profiloitua omien osaamisalueidensa ja toimintakulttuuriensa mukaisesti. Opettaminen ja ohjaus LbD-viitekehys näkyy konkreettisesti opetuksessa ja opiskelussa siten, että opiskelija suorittaa osan opinnoistaan osallistumalla kehittämishankkeisiin. Kehittämishankkeiden lähtökohtana ovat aidot työelämän kehittämis- ja ongelmatilanteet. Oppimisen tavoitteena on opiskelijan osaamistiedon rakentuminen sekä työskentelyn kohteeseen liittyvän uuden tiedon luominen. Kehittämispohjaisen oppimisen mallin mukaan perinteisen opettajajohtoisen opettamisen sijaan tavoitteena on kiinnittää erityistä huomiota oppimisen opiskelijakeskeiseen tukemiseen ja ohjaamiseen. Ohjaus perustuu jaetun asiantuntijuuden ja osallistuvan sekä osallistavan ohjauksen periaatteeseen. TKI-hankeprosesseihin osallistuvat opettajat, opiskelijat ja työelämäasiantuntijat. Ohjausta opiskelijoiden on määrä saada opettajien lisäksi myös työelämäkumppaneilta ja vertaisopiskelijoilta. Haastatteluissa kävi ilmi, että parhaimmillaan hankkeissa toteutuneet opinnot toteutuivat sekä opiskelijoiden oppimisen että motivoinnin kannalta tavoitteiden mukaisesti. Joissain hankkeissa opiskeluun ja oppimistavoitteisiin kuului se, että opiskelija hankki itse ulkopuolisen projektin. Menettelytapa on tarkoituksenmukainen varsinkin ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon osana. Muutamassa haastattelussa tuli esille, kuinka osa perustutkinnon opiskelijoiden hankkeissa suoritetuista opinnoista toteutuu sellaisissa itse hankituissa projekteissa, joissa sekä ohjaus että palautteen saaminen oli jäänyt ulkopuolisen työelämäkumppanin ohjaushalukkuuden ja -taitojen varaan. Opiskelijoilla ei ollut käytettävissä kirjallista ohjeistusta siihen, miten hankeyhteistyö järjestetään, oppimistavoitteet asetetaan tai mitä ohjausta ja palautetta hankkeessa voi hankekumppanilta odottaa. Opiskelijat kertoivat saaneensa opettajalta opiskelijan omaan kertomukseen tai raporttiin pohjautuvan arvosanan ilman, että opettaja olisi harjoittelun aikana tai sen loputtua yhteydessä hankekumppaniin. Johdolla ei näyttänyt olevan tietoa siitä, kuinka paljon opiskelijat tekevät tällaisia hankkeita. Arviointiryhmä totesi, että laadunvarmistusjärjestelmä ei tuota riittävästi tietoa hankkeissa tapahtuvan opiskelun kuormittavuudesta. Esimerkiksi opiskelijan hyvinvointikyselystä ei voi päätellä kuinka monta projektia tulee lukukaudessa opiskelijaa kohden, onko niitä samanaikaisesti liikaa ja ovatko ne riittävästi ohjattuja. Laadunvarmistus vaatii näiltä osin kehittämistä opiskelijan ohjaus-, palaute- ja arviointiprosessin kannalta tarkasteltuna. Pedagogisessa strategiassa huomio keskittyy TKI-hankkeiden avulla tapahtuvan opetuksen periaatteiden selvittämiseen. Haastatteluissa todettiin, että kaikki opetus osaltaan edistää hankkeissa tarvittavaa osaamista, tukee opiskelijan asiantuntijuuden kasvua ja on siten osa LbD-viitekehystä. Se, miten muun kuin hankepohjaisen opetuksen menetelmiä ja arviointia kehitetään linjassa LbD-mallin oppimiskäsityksen kanssa, ei käynyt ilmi dokumentaatiosta tai haastatteluista. Oppimisen ja osaamisen arviointi Pedagogisessa strategiassa painotetaan voimakkaasti, että LbD-toimintamallin osaamisen tuottamiseen liittyvät tavoitteet ja oppimisen arvioinnin menetelmät ovat linjassa toistensa kanssa. LbD-toimintamallin mukaan oppimista on mielekästä arvioida useasta eri näkökulmasta, eri menetelmillä ja eri tahojen toimesta. Arvioinnin tulee kohdistua osaamiseen eli kehittämishankkeen lopputuotteeseen ja sen vaikuttavuuteen sekä oppimiseen. Pedagogisessa strategiassa korostetaan itsearvioinnin vahvaa merkitystä LbD-mallin toteutumisessa. Itsearviointitaitoja on tarkoitus kehittää hankkeen eri vaiheissa. Keskeisenä menetelmänä toimii opiskelijan laatima portfolio. Arvioinnille asetetut tavoitteet ovat hyvin perusteltuja ja linjassa LbDmallin sisältämän oppimiskäsityksen ja strategisten tavoitteiden kanssa. Haastattelut osoittivat, että parhaimmillaan opiskelija saa osaamisestaan ja oppimisestaan palautetta opettajilta, työelämäedustajilta ja vertaisopiskelijoilta sekä reflektoi omaa oppimistaan erilaisilla itsearviointimenetelmillä. Muutamissa haastatteluissa tuli kuitenkin esiin se, että hankemuotoisessa opiskelussa opiskelijoiden oppimisen arvioinnissa oli vallalla hyvin paljon erilaisia käytänteitä, jotka eivät kaikilta osin vastanneet strategiassa asetettuja laatutavoitteita. Opiskelijoiden mukaan he eivät tee kaikilla kursseilla itsearviointia. Jotkut opiskelijat eivät olleet varmoja, mitä itsearvioinnilla tarkoitetaan. Haastattelut antoivat kuvan, että opiskelijat eivät yleensä aseta kursseilla omia oppimistavoitteita. Itsearviointi tapahtuu pelkästään suhteessa opettajan asettamiin tavoitteisiin. Asetelma ei ole aivan linjassa LbD-mallin opiskelijakeskeisen perusfilosofian kanssa. Sekä opettajat että opiskelijat toivat esille sen, että arvosanan antaminen tapahtuu pelkästään opettajan toimesta. Auditoijille heräsi kysymys, että miksi arvosanan antaminen tehdään perinteisen opettajakeskeisesti, kun kuitenkin osaamisen ja oppimisen arvioinnin tavoitteena on olla kumppanuuteen, osallistumiseen ja itsearviointiin pohjaavaa. Käytössä olevat laadunvarmistuksen menetelmät eivät näytä tunnistavan tätä ristiriitaa strategisten tavoitteiden ja toiminnan välillä. Laurean pedagogisessa strategiassa korostetaan voimakkaasti opiskelijan kasvamista asiantuntijaksi ja se on rakennettu opetussuunnitelmaan vaiheittain eteneväksi prosessiksi. Portfoliotyöskentely on runkona joillakin koulutusaloilla ammatillisen kehittymisen seuraamisen ja rakentamisen tukena. Haastatteluissa kävi ilmi, että se miten hyvin tuutor-opettajat tukevat opiske- lijoita tässä prosessissa, vaihtelee suuresti. Kaikilla opiskelijoilla ei myöskään ollut käytössä portfoliota, vaikka he sanoivatkin opettajien kannustavan sen tekemiseen. Portfolion tekemisen jättäminen opiskelijan oman motivaation ja itseohjautuvuuden varaan näytti johtavan siihen, että se jää helposti tekemättä. Haastatteluissa ei käynyt selvästi ilmi, että opettajilla olisi ollut yhteinen käsitys ja riittäviä työkaluja yksittäisten opiskelijoiden asiantuntijuuden kehittymisen seuraamiseen ja tukemiseen. Joillakin koulutusaloilla oman uran ja toiveiden pohtiminen HOPSin laatimisen avulla lähtee liikkeelle heti opintojen aloituslukukaudella, jolloin opiskelijat käyvät tuutor-opettajan kanssa keskustelun. Joillakin koulutusaloilla HOPS tehdään vasta toisena tai kolmantena vuotena, jolloin opiskelijat ensimmäistä kertaa pohtivat omia kiinnostuksen kohteitaan ja uransa suuntautumista. Haastatteluissa nousi esille se, että kaikki opiskelijat eivät saa opettajilta tukea HOPSin tekemiseen. Joillakin koulutusaloilla HOPSia käytetään vain kurssien valinnan ja suoritusjärjestyksen kirjaamiseen. HOPSin tekemisen kaikkia mahdollisuuksia ei ole käytetty siihen, että se tukisi pedagogisen strategian asettamia tavoitteita opiskelijan ammatillisen asiantuntijuuden kehittymisen seuraamisessa ja tukemisessa. Opiskelijapalaute opetuksen laadunvarmistuksessa Opiskelijapalautejärjestelmä kattaa koko opintopolun ja palautetta kerätään kaikilta tutkintoon johtavan koulutuksen opiskelijoilta. Erilaisia palautemuotoja ovat opintojen alkupalautekysely, opintojen loppuvaiheen palautekysely, hyvinvointikysely ja kansainvälisen liikkuvuuden palaute. Opintojaksoista, jotka koostuvat eri opettajien toteuttamista osista, kerätään opintojaksopalautetta. Laurean laadunvarmistusjärjestelmän kehittämisryhmä vastaa opiskelijapalautejärjestelmän sisällöstä, kehittämisestä ja yhtenäisyydestä. Paikallisyksiköiden johtajat ja palautevastuuhenkilöt vastaavat palautteenkeruun toteuttamisesta ja hyödyntämisestä. Opiskelijapalautejärjestelmästä on tehdään säännöllisesti itsearviointi, jonka pohjalta on määritellään kehittämiskohteet, kehittämistoimenpiteet, aikataulu ja vastuutaho. Opiskelijapalautetta käsitellään pääasiallisesti paikallisyksiköissä. Jokaisessa paikallisyksikössä palautevastuuhenkilö vastaa opiskelijapalautekyselyjen keräämisestä ja vastausten toimittamisesta opettajalle. Opiskelijapalautteiden arviointitulokset sekä palautteen esiin nostamat vahvuudet, kehittämiskohteet ja kehittämistoimenpiteet on kuvattu laatuportaalissa. Opettajat tulkitsevat opintojaksopalautteen ja tekevät suunnitelmat tarvittavista toimenpiteistä opetuksen kehittämisryhmissä. Opiskelijat toivat esille sen, että palautteen antamisella on selvästi merkitystä toiminnan kehittämisen kannalta. Opintojakso, joka koostuu monesta osasta ja eri opettajien osuuksista, koettiin kuitenkin monien opiskelijoiden taholta epämielekkääksi kokonaisuudeksi antaa palautetta. Osat saattoivat olla hyvin erilaisia ja epätasalaatuisia. Opintojakson alkupään osion arviointi saattaa myös ajallisesti olla liian kaukana menneisyydessä. Opiskelijat arvioivat näiden seikkojen olevan mahdollisena syynä paikoittain suhteellisen alhaiseen vastaamismotivaatioon. Vastausprosenttien alhaisuus on ongelma, jonka ratkaisemiseen tulisi Laureassa kiinnittää erityistä huomiota. Opintojaksopalautteen tulkinta ja kehittämiskohteiden valinnan tekeminen yhteisöllisesti on hyvä esimerkki laurealaisesta toimintakulttuurista ja laadunvarmistuksen käytänteistä. Useassa haastattelussa korostettiin sitä, että toimijat antoivat suurta painoarvoa opintojaksopalautteiden tuottamalle tiedolle, jonka katsottiin myös olevan riittävää, kattavaa ja luotettavaa tietoa sekä yksittäisistä opintojaksoista että kehittämistoimenpiteitä vaativista yleisemmistä ilmiöistä. Kokonaisuudessaan opiskelijapalautejärjestelmä on erittäin laaja ja tuottaa paljon tietoa kehittämisen pohjaksi. Sekä dokumentaatiossa että haastatteluissa tuli esille runsaasti näyttöä siitä, että kaikkea kerättyä palautetta tarkastellaan huolella ja hyödynnetään toiminnan kehittämisessä. Kaikki haastateltavat osoittivat olevansa kiinnostuneita ja sitoutuneita palautejärjestelmän käyttämiseen ja kehittämiseen. Dokumentaatiosta ja haastatteluista nousi kuitenkin esille muutamia opiskelijapalautejärjestelmään liittyviä ongelmia ja puutteita. Opiskelijapalautteessa on opiskelijan omaan työskentelyyn ja osaamisen kehittymiseen liittyviä kysymyksiä. Joissain kyselyissä huomio keskittyi kuitenkin liikaa itsearviointiin eikä kyselyn tuottama palautetieto silloin anna riittävästi tietoa opiskelijan kokemusten syntymiseen vaikuttavista syistä. Esimerkkinä tällaisesta on muun muassa harjoittelupalaute, jonka tuloksista ei käy ilmi, mikä opiskelijan kokemuksista perustui opiskelijan hyviin itseohjautuvuuden taitoihin ja mikä oli korkeakoulun ja harjoittelupaikan toimintatapojen merkitys kokemuksen syntymiselle. Sen enempää hyvä kuin huonokaan palaute ei anna luotettavaa tietoa toiminnan kehittämisen pohjaksi. Johto ei myöskään saa tietoa siitä, miten harjoittelu on opiskelijan näkökulmasta konkreettisesti järjestetty ja millä menetelmillä opiskelijan oppimista on tuettu. Joissakin kyselyissä on kysymyksiä, jotka tuottavat niin suhteellista tietoa, että vastauksia ei voi käyttää laadun arvioinnin pohjana. Esimerkkinä tällaisesta ovat muun muassa kysymykset ohjauksen ”riittävyydestä”. Annettuun vastaukseen vaikuttavat monien seikkojen ohessa opiskelijan itseohjautuvuuden taidot, koulutusalan kulttuurin erityispiirteet ja se, onko opiskelija orientoitunut suorittamaan kurssia vai kehittämään omaa asiantuntijuuttaan. Vastaukset kertovat lähinnä opiskelijoiden asiakastyytyväisyydestä, eivätkä siis tuota luotettavaa tietoa ohjaukselle asetettujen LbD-mallin mukaisten strategisten laatutavoitteiden toteutumisesta. Opiskelijapalautekyselyiden tarkastelun ja johdon haastattelun perusteella voidaan todeta, että opiskelijapalautejärjestelmä ei tuota kattavasti tietoa kaikista keskeisistä strategisten tavoitteiden toteutumista kuvaavista indikaattoreista. Opiskelijoiden itsearvioinnin, kokemusten ja opetuksen arvioinnin lisäksi johto tarvitsisi tietoa toiminnan konkreettisesta toteutuksesta opiskelijan näkökulmasta sekä opiskelijan kokemusten taustalla olevista syistä. Haastatteluiden mukaan opiskelijoilla näyttää olevan hyvin matala kynnys antaa suullista palautetta opettajille Laureassa. Auditointiryhmä ei kuitenkaan vierailunsa aikana löytänyt merkkejä siitä, että Laureassa olisi aktiivisessa käytössä varsinaista anonyymiä palautekanavaa opiskelijoille niin sanotun ad hoc -järjestelmän lopetettua toimintansa. Ryhmän huolestui tästä, koska opintojaksopalautteen antaminen tapahtuu aina viiveellä, eikä päivän polttavia huolenaiheita aina uskalleta välttämättä tuoda esiin kasvokkain. Ryhmä näkemyksen mukaan tähän pitäisi kiinnittää jatkossa huomiota, vaikka sitä ei haastatteluiden mukaan pidetty suurena ongelmana johdon tai opiskelijoiden näkökulmasta. Koulutuksen ja opetustoiminnan laadun arviointi ja kehittäminen Laurean tahtotilan ja strategian toteutumista arvioidaan vuosina 2010–2012 kriittisten menestystekijöiden avulla. Mittarit on laadittu koulutuksen osalta kahden pääotsikon alle: kehittämispohjainen oppiminen ja opintotehokkuus. Opetustoiminnan kehittämiselle asetetut tavoitteet ja painopisteet keskittyvät LbD-toimintamallin kehittämiseen ja toteutuksen laadulliseen parantamiseen. LbD-mallia on arvioitu mallin yleisen toimivuuden näkökulman lisäksi harjoittelun, palautetiedon hyödyntämisen ja innovaatiotoiminnan näkökulmista. Arviointimenetelminä ovat olleet sisäiset ja ulkoiset benchmarkingit, sisäiset auditoinnit sekä ulkoiset arvioinnit, joista mainittakoon Korkeakoulujen arviointineuvoston koulutuksen laatuyksikköarvioinnit ja kansainväliset LbD-arvioinnit. Vuonna 2009 tehdyn kansainvälisen jatkoarvioinnin pohjalta on laatuportaalissa määritelty 14 kehittämiskohdetta ja -suositusta sekä saman verran jo tehtyjä tai suunnitteilla olevia kehittämistoimenpiteitä. Toimintamallia kehitetään ansiokkaasti myös tutkimuksellisella otteella. Aiheeseen liittyvillä julkaisuilla ja artikkeleilla osallistutaan alan keskusteluun ja tehdään tunnetuksi Laurean kehittämistyötä niin kansallisesti kuin kansainvälisestikin. Jo muutaman vuoden on järjestetty aiheeseen liittyvä kansainvälinen LbD-konferenssi, joka on tuonut näkyvyyttä Laureassa kehitetylle pedagogiselle toimintamallille sekä antanut laurealaisille mahdollisuuden laajentaa osaamista oman toimintansa suhteen. Koulutuksen ja opetuksen arvioinnin ja kehittämisen kulttuuri on vahva ja sillä on pitkä historia. Toimintaa arvioidaan säännöllisin välein useilla erilaisilla menettelytavoilla. Arviointitiedon hyödyntämisestä opetuksen laadun parantamisessa on runsaasti näyttöä. Opetushenkilökunta kokee arvioinnit hyödyllisinä ja toimijat ovat sitoutuneita kehittämään opetusta arviointien tuottaman tiedon pohjalta. LbD-mallin edellyttämän uudenlaisen oppimis- ja opettamiskäsityksen sekä ohjausosaamisen vaativuuteen nähden erityisesti pitkäkestoisen koulutuksen tarjonta näyttää auditoijista vielä liian vähäiseltä. Yhteenveto ■ Learning by Developing -malli, sen arvioinnit ja kehittäminen sitouttaa opettajat kehittämään omaa toimintaansa Laurean yhteisen tavoitteen suuntaisesti. LbD-malli näkyy kautta linjan opetustoiminnan suunnittelussa, toteutuksessa, arvioinnissa ja kehittämisessä sekä koulutuksen johtamisessa. ■ Opetushenkilökunta on sitoutunut toiminnassaan Laurean keskeisiin arvoihin, erityisesti yhteisöllisyyteen. ■ Opetuksen arviointien tuottaman tiedon hyödyntäminen toiminnan kehittämisessä on juurtunut olennaiseksi osaksi toimintakulttuuria. Henkilökunta on sitoutunut ja motivoitunut osallistumaan arviointeihin ja hyödyntämään niiden tuottamaa tietoa. ■ Opiskelijapalautejärjestelmän kehittäminen järjestelmätasolla on pitkälle vietyä. Järjestelmän tuottamaa tietoa hyödynnetään laajasti ja hyödyntämisen vaikuttavuudesta on näyttöä opetuksen kehittämisessä opintojakso-, koulutusala- ja Laurea-tasolla. ■ Opiskelijapalautejärjestelmässä on muutamia heikkouksia. Se ei tuota opettajille ja johdolle riittävästi tietoa kaikista konkreettisista toimintatavoista ja käytänteistä, joilla on merkitystä strategisten tavoitteiden saavuttamisessa. ■ Laadunvarmistusjärjestelmä ei tuota kattavaa arviointi- ja palautetietoa pedagogiseen strategiaan kirjattujen oppimisen ja osaamisen palaute-, arviointi- ja itsearviointikäytänteille asetettujen tavoitteiden suhteen. ■ Laadunvarmistus ei tuota riittävästi tietoa hankepohjaisen toimintamallin kehittämistarpeista. ■ LbD-malli on opiskelijoille uusi, vaativa ja mahdollisesti ylikuormittava opiskelutapa. Järjestelmästä ei saada tällä hetkellä tietoa opiskelutavan kuormittavuudesta. ■ Kehittämispohjaisen oppimisen ohjauksen laadunvarmistus vaatii vielä kehittämistä. Järjestelmä ei etsi eikä tunnista tietoa, joka kertoisi ohjauksesta ja oppimisprosessista ja niiden tavoitteiden toteutumisesta. Tutkimus ja kehitystyö Laurean laadunvarmistusjärjestelmä kattaa tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan (TKI) keskeiset tehtävät ja on yhdenmukainen strategiassa määritettyjen tavoitteiden kanssa. Toimintaa ohjataan systemaattisesti ja arvioidaan suhteellisen monipuolisesti sidosryhmien näkemyksiä kuunnellen. Arviointien tuottaman tiedon hyödyntämisestä toiminnan kehittämisessä on näyttöä. Laadunvarmistuskulttuuri edistää toiminnan kehittämistä ja tukee innovatiivisuutta. Tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoimintaa ohjaavan yhtenäisen prosessin hallinnassa on vielä puutteita, jolloin horisontaalinen, yli paikallisyksikkörajojen toteutuva toiminta jää toistaiseksi vähäiseksi. Pienten hankkeiden nivoutuminen osaksi LbD-mallia on osin jäsentymätöntä. Tutkimusja kehitystyön laadunvarmistus on kokonaisuudessaan kehittyvässä vaiheessa. Laurea-ammattikorkeakoulu Oy:n toimintasääntö (23.8.2010) määrittää TKItoimintaa siten, että osakeyhtiön hallitus päättää Laurean strategioista, aluerehtorit päättävät alueneuvottelukunnan asioiden valmistelusta, paikallisyksikön johtaja päättää alle 20 000 euron hanketoiminnasta, projektipäällikkö vastaa hankkeen toiminnallisesta johtamisesta ja taloudesta sekä raportoinnista. Alueneuvottelukuntien tehtäväksi säädetään muun muassa esitysten teko tutkimus-, kehittämis- ja palvelutoiminnasta. Laurea-ammattikorkeakoulun säännöissä (17.6.2009) määritetään TKItoimintaa erityisesti osassa III Ammattikorkeakoulun sisäisen hallinnon perusteet. Siinä kehittämisjohtajan vastattavaksi asetetaan muun muassa laatu- ja arviointitoiminnan strategisten tavoitteiden mukainen kehittäminen ja päätettäväksi laatu- ja arviointitoiminnan käytännön toimintaohjeet. Liiketoiminnan johtaja käsittelee keksintöilmoitukset ja valmistelee innovaatioiden kaupallistamista koskevat sopimus- ja rahoitusasiat. Tutkimusjohtaja vastaa tutkimustoiminnan strategisten tavoitteiden mukaisesta kehittämisestä, suunnittelusta ja seurannasta, julkaisutoiminnasta sekä avustaa paikallisyksiköitä hankevalmistelussa. Tutkimusjohtaja valmistelee tutkimus- ja kehitystyön käyttösuunnitelman yhteisen TKI-rahoituksen osalta, myöntää tutkimusluvat ja päättää julkaisuista. Aluerehtori päättää alueyksikön TKI-toiminnasta. Paikallisyksikön johtaja vastaa muun muassa TKI-toiminnan johtamisesta, laadunvarmistuksesta, henkilöstön kehittämisestä ja ulkoisesta yhteistyöstä. Johdon katsauksessa on vuonna 2008 todettu hanketoiminnan vahvistuneen ja kansainvälistyneen, mutta sisäisen organisaation ja hankehallinnan prosessien jääneen jälkeen TKI-hankekannan volyymin ja vaativuuden kasvusta. Muun auditointiaineiston ja haastattelujen perusteella auditointiryhmä tuli tulokseen, että Laurea on muuttanut toimintatapojaan ja on edelleen kehittämässä sähköisiä järjestelmiä, jotka vastaavat esiin nostettuun haasteeseen. Auditointiaineiston mukaan tutkimus- ja kehitystyöprosessi on yksi kolmesta osaprosessista, joka osaltaan tuottaa kehittämispohjaisen oppimisen prosessin. Samalla se toteuttaa yhden ammattikorkeakoulun kolmesta tehtävästä. Tutkimus- ja kehitystyöprosessin tavoitteena on 1) tuottaa palveluinnovaatioita Laurean tutkimus- ja kehittämistoiminnan painoaloilla, joita ovat palveluliiketoiminta, turvallisuus ja yhteiskuntavastuu, hoitotyö ja kotona selviytyminen sekä opiskelijayrittäjyys. Prosessi myös 2) mahdollistaa uusien innovaatioiden syntymisen sekä 3) edistää osaamisen kaupallistamista ja hyödyntämistä. Auditointiaineiston mukaan prosessien omistajat ja paikallisyksikkökohtaiset prosessiasiantuntijat edistävät prosessien kehittämistä yhteistyössä paikallisyksiköiden johtajien, muun henkilöstön, opiskelijoiden ja työelämäedustajien kanssa. Prosessien tavoitteena on yhtenäistää laurealaista toimintaa. Laurean ydinprosessin t&k-osaprosessi sisältää kahdeksan toimintoa, jotka mukailevat ymmärrettävästi toimintojen etenemistä käytännössä: toimintaympäristödialogi ja kumppanuusverkoston luominen, hankkeen valmistelu, hankearviointi ja hankehakemuksen jättäminen, hankkeen asettaminen, hankkeen integrointi oppimisprosessiin (uuden osaamisen tuottaminen), hankeprosessin hallinta, osaamisen ja innovaatioiden hyödyntäminen sekä hankkeen vaikuttavuuden arviointi. T&k-osaprosessi vastaa auditointiryhmän mukaan Laurean keskeisiksi määrittämiä toimintoja ja lisää näin osaprosessin ymmärrettävyyttä ja toimivuutta. Auditointiaineiston mukaan t&k-osaprosessin omistajina toimii kaksi johtajaa alue- ja paikallisyksiköistä. Haastattelujen perusteella näyttää kuitenkin siltä, että t&k-osaprosessi ei muodosta Laureassa yhtä ohjaavaa prosessia, vaan toiminnot eriytyvät rakenteellisesti alueyksiköittäin.Vahvempi prosessin omistajan ohjaus mahdollistaisi nykyistä selkeämmän TKI-työn sisällöllisen, temaattisen kehittämisen ja erityisesti mahdollisuuden kanavoida koko TKI-henkilöstön innovatiivinen kehittäminen Laurea-tasolle. Auditointiryhmän mielestä voisi olla tarpeen pohtia, voisiko tutkimusjohtajan rooli t&k-osaprosessin ohjaajana olla vahvempi. Auditointivierailun perusteella henkilöstössä olisi potentiaalia ja intoa kehittää yhteisiä käytänteitä yli paikallisyksikkörajojen, mikäli tähän olisi rakenteessa mahdollisuuksia. Tähän tarkoitukseen voitaisiin perustaa esimerkiksi tavoitteellinen kehittämisryhmä. Prosessin seurantaa ja arviointia tehdään auditointiaineiston mukaan aika ajoin muuttuvia kriittisiä menestystekijöitä tarkastelemalla. Tällöin punnitaan perinteisten määrällisten mittareiden lisäksi muun muassa innovaatiokumppanuuksia, kansainvälistymistä, yrittäjyyttä, hankepohjaista oppimista ja kootaan arvioita sidosryhmiltä ja ulkopuolisista arvioinneista. Määrälliset mittarit noudattelevat pääsääntöisesti opetus- ja kulttuuriministeriön asettamia tulostavoitteita, jolloin Laurean omien strategisten sisältöteemojen arviointi jää helposti tarkastelun ulkopuolelle organisaation ylimmillä tasoilla. Ulkoiset arvioinnit ja sidosryhmäpalautteiden hyödyntäminen muodostavat kehittämistyön rungon ja ainekset. Vuosien aikana TKI-toimintaa on arvioitu useita kertoja erikseen ja osana LbD:n kehittämistyötä. Sidosryhmäpalautetta on kerätty erityisesti alueneuvottelukuntien välityksellä. Kansainvälistymiskehitystä on tukenut International Advisory Boardin työ. Kehittäminen on haastattelujen mukaan pohjautunut edellä esitettyihin lähteisiin ja tukenut Laurean TKI-toiminnan suuntaamista. Sidosryhmien osalta tietoa ei ole kuitenkaan systemaattisesti saatavissa muuten kuin edustuksellisten neuvottelukuntien kautta. Neuvottelukuntien kautta voi kuitenkin olla vaikeaa saada työelämän tarpeita näkyviin. Neuvottelukuntien toimintaan voi liittyä myös motivointiongelmia, kuten auditointiraportin seuraavassa luvussa esitellään. Neuvottelukuntien merkityksen ja roolin tai tehtävän terävöittäminen työelämän äänen kuulumisen parantamiseksi on auditointiryhmän näkemyksen mukaan mahdollinen kehittämiskohde. Samalla voisi myös pohtia, nousevatko strategisesti tärkeiden yhteiskunnan osa-alueiden tarpeet neuvottelukuntien kautta riittävästi esille. Auditointiaineiston mukaan TKI-toimintaan on rakennettu sisään järjestelmällisiä menetelmiä kehittää ideoista hankkeita ja joko näiden tuloksena tai itsenään keksintöjä ja kaupallisia patentteja. Laureassa on erillinen henkilö, liiketoimintajohtaja, jonka tehtävänä on tukea innovaatioiden kaupallistamista. Haastatteluiden mukaan Laurea näyttäytyy sidosryhmille erityisesti TKIyhteistyökumppanina, jolloin muun muassa innovaatioiden kaupallistaminen on keskeistä. Näkökulma saattaa kuitenkin hämärtää Laurean roolia korkeakouluna, joka pyrkii hankkeillaan tukemaan myös opiskelijoiden oppimistavoitteita. Hankkeiden asettamisvaiheessa varmistetaan jokaisen hankkeen keskeisten toimintojen laatu ja vastuut. Hankkeet arvioidaan pääosin määrällisin mittarein arvioimalla panosten ja tuotosten suhdetta tuloksiin ja pidemmän aikavälin vaikuttavuuteen.Yleisemmällä tasolla palautetta kootaan alueneuvottelukunnan kautta ja välittömällä palautteella työelämästä. Systemaattista Laurea-tason tiedonkeruuta ei haastatteluiden perusteella nähdä johdon tasolla tarpeelliseksi, mutta paikallisyksikkötason toimijoiden näkemys oli, että tällaisesta systematisoinnista olisi hyötyä. Yhteenveto ■ Alueneuvottelukunta ja International Advisory Board sekä toistuvat ulkopuoliset arvioinnit auttavat suuntaamaan TKI-toimintaa strategisesti tärkeille alueille. ■ Hankkeiden toimiva valmisteluprosessi varmistaa Laurean strategisesti tärkeiden hankkeiden laadun. ■ Opetuksen ja TKI-toiminnan kytkeytyminen toisiinsa on vielä kesken. Esimerkiksi sidosryhmien näkökulmasta perinteinen sektorijako opetuksen ja TKI-toiminnan välillä on edelleen voimissaan. ■ T&k-osaprosessi toimii, mutta haastatteluissa ilmeni, että prosessin omistajan rooli on epäselvä ja ohjauksessa on puutteita. Tämä vaikeuttaa TKI-toiminnan optimaalista vuorovaikutusta organisaation sisällä. Haastatteluaineiston ja haastattelujen mukaan tutkimusjohtajan vastuualue on suhteellisen vaatimaton vaikka koko ammattikorkeakoulun pääprosessi rakentuu kehittämistyön varaan. ■ Visiopohjainen johtamisjärjestelmä on tarkoituksella varsin väljä eikä juuri määrittele sisältöjä. Sidosryhmien haastatteluissa nousi kuitenkin esiin selkeä tarve pohtia myös TKI-toiminnan sisältöä ja etsiä Laurean kärjet ja tahtotila myös tästä näkökulmasta. ■ Neuvottelukuntien merkitys ja rooli tai tehtävä kaipaa terävöittämistä työelämän äänen kuulumisen parantamiseksi. Yhteiskunnallinen vuorovaikutus vaikuttavuus ja aluekehitystyö Laurean yhteiskunnallista vuorovaikutusta, vaikuttavuutta ja aluekehitystyötä koskeva laadunvarmistusjärjestelmä kattaa keskeiset toiminnot. Laurean toimintaa ohjaavaa tietoa kootaan sidosryhmiltä suhteellisen paljon. Kootun tiedon hyödyntämisestä toiminnan kehittämisessä on selkeää näyttöä. Laadunvarmistuskulttuuri edistää toiminnan kehittämistä, mutta arviointitiedot kootaan suppeasti. Laadunvarmistusmenettelyt tunnistavat tyydyttävästi riittämätöntä laatua aluekehityksessä.Yhteiskunnallisen vuorovaikutuksen, vaikuttavuuden ja aluekehitystyön laadunvarmistus on kokonaisuudessaan kehittyvässä vaiheessa. Laurean tahtotila 2015 on olla kansainvälisesti tunnustettu tulevaisuuden osaamisen ja metropolikehityksen ammattikorkeakoulu. Näin sen yhtenä keskeisenä tavoitteena on alueellisen kehityksen edistäminen. Laurean aluekehitysstrategia on vuodelta 2005. Laadunvarmistus toteutuu yhtäältä kehittämispohjaisen oppimisen prosessin osaprosessin, aluekehitysprosessin, ja toisaalta strategia- ja johtamisprosessin osaprosessin, vuorovaikutus sidosryhmien kanssa ja muutostarpeiden tunnistaminen -osaprosessien suhteen. Johdon katsauksessa vuonna 2008 todettiin, että innovaatioiden kaupallistaminen ei ollut toteutunut merkittävässä määrin ja että se on tuonut uusia haasteita muun muassa Laurean yritysyhteistyöhön ja aluekehitystä palvelevan kiinteistökehityksen hallintaan. Aluekehitysprosessilla parannetaan auditointiaineiston mukaan laajan metropolialueen kansainvälistä kilpailukykyä, ennakoidaan toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia ja tunnistetaan heikkoja signaaleja sekä kehitetään kumppanuuksia, rakennetaan verkostoja ja toimitaan verkostoissa. Vuorovaikutus sidosryhmien kanssa ja muutostarpeiden tunnistaminen -osaprosessin tavoitteena on tunnistaa globaalin ja alueellisen toimintaympäristön heikkoja signaaleja, ennakoida toimintaympäristön odotuksia ja muutostarpeita sekä johtaa Laureaa muutoksessa. Keskeinen Laurean viestinnän väylä sidosryhmien suuntaan on Kehittäjä-lehti, joka kertoo ajankohtaista tietoa paitsi Laureasta, myös ammattikorkeakoulukentästä yleisemminkin. Lehden keskeisinä toteuttajina toimivat opiskelijat. Aluekehitysprosessin seurantaa ja arviointia toteutetaan auditointiaineiston mukaan innovaatiokumppanuuksien sekä LbD-toimintamallin kehittämisen ja levittämisen suhteen muun muassa sidosryhmäpalautteen välityksellä. Vuorovaikutus sidosryhmien kanssa ja muutostarpeiden tunnistaminen -osaprosessia arvioidaan visiopohjaista johtamista ja sen vaikuttavuutta arvioimalla muun muassa sidosryhmäpalautteen välityksellä. Työelämäkumppaneilta kerätään palautetta pääosin harjoittelun yhteydessä ja hanketoiminnassa. Sidosryhmähaastattelussa nostettiin esiin alueen johdon ja työelämän toiveita ja odotuksia Laurean TKI-toimintaa kohtaan. Sidosryhmien edustajat antoivat hyvää palautetta yhteistyöstä niin opetuksen kehittämisessä kuin TKI-toiminnassa. Ryhmän arvioin mukaan kerättyjen sidosryhmäpalautteiden dokumentointi ei ole kuitenkaan Laureassa järjestelmällistä. Sen hyödyntämistä tai kehittämissuunnitelmia ole myöskään ole systemaattisesti dokumentoitu. Aluekehitysprosessia kehitetään alueneuvottelukuntatoiminnan, International Advisory Board -toiminnan välityksellä muun muassa hyödyntämällä sidosryhmäpalautetta. Vuorovaikutus sidosryhmien kanssa ja muutostarpeiden tunnistaminen -osaprosessia kehitetään strategioita ja niiden vaikuttavuutta parantamalla muun muassa sidosryhmäpalautetta hyödyntäen. Auditointiaineiston mukaan hankkeiden vaikutuksia ja vaikuttavuutta arvioidaan erillisen mallin mukaisesti ja tämä menetelmä ollaan ottamassa käyttöön uudessa hankkeiden sähköisessä hallinnointijärjestelmässä. Alumnitoiminnan organisointi on vielä käymisvaiheessa vaikkakin toimintaa on jo toteutettu vuosien ajan. Haastatteluiden perusteella se voisi toimia voimakkaampana väylänä uusien innovaatioiden esiin nostamiselle ja heikkojen merkkien havaitsemiseen työelämän suunnasta. Täydennyskoulutuksen ja avoimen ammattikorkeakoulun toimintojen organisointi on aineiston mukaan kytketty osaksi Laurean koulutusprosessia, joka mielletään kehittämispohjaisen oppimisen ydinprosessin tukiprosessiksi. Koulutusprosessin tavoitteena on hoitaa keskitetysti opiskelijahaun ja opintoasiainhallinnon palvelut. Tätä kautta täydennyskoulutus ja avoin ammattikorkeakoulutus ovat osa Laurean laadunvarmistusta. Käyttäjälähtöinen ajattelutapa on keskeistä LbD-mallissa. Auditointimateriaalin ja haastatteluiden mukaan alue- ja kansainvälinen neuvottelukunta tuovat ammattikorkeakouluun työelämäkentän ja kansainvälisen akateemisen maailman tarpeita ja uusia virtauksia. Suurten neuvottelukuntien mahdollisena haasteena on luonnollisesti niiden innovatiivisuuden ja herkkyyden ylläpitäminen sekä neuvottelukuntien aktiivisuuden vaaliminen. Auditointiaineiston mukaan alueneuvottelukuntien kokouksissa on yleensä läsnä vain suhteellisen pieni osa kutsutuista. Haastatteluissa nousi esiin niin sanottujen asiakkuuksien hallinnan sähköisten ohjelmien käytön ongelmallisuus. Näyttöjen mukaan sidosryhmätyöskentely on neuvottelukuntien kautta kehittänyt ja kansainvälistänyt Laurean toimintaa. Yhteenveto ■ Laurealainen ajattelu- ja toimintapa rakentuu vahvalle vuorovaikutukselle yhteiskunnan ja erityisesti yrityselämän kanssa. ■ Alueneuvottelukunta ja International Advisory Board auttavat suuntaamaan toimintaa sidosryhmien toivomille alueille. Neuvottelukunnat toimivat foorumeina Laurean ja päätöksentekijöiden ja työelämän vuoropuhelulle heitä yhdistävistä asioista. ■ Näyttöjen mukaan sidosryhmätyöskentely on neuvottelukuntien kautta kehittänyt ja kansainvälistänyt Laurean toimintaa strategisten tavoitteiden mukaisesti. Laureassa metropolialueen kansainvälistäminen on oleellinen osa yhteiskunnallista vuorovaikutusta. ■ Laurean strategiset tavoitteet rakentuvat alueiden kehittämissuunnitelmien pohjalle. ■ Työelämäkumppaneilta kerätään palautetta pääosin harjoittelun yhteydessä ja hanketoiminnassa. Kerättyjen sidosryhmäpalautteiden, niiden hyödyntämisen ja kehittämissuunnitelmien dokumentoinnin systemaattisuudessa on vielä parannettavaa. Tuki ja palvelutoiminnot Laurean laadunvarmistusjärjestelmä kattaa pääsääntöisesti kaikki tuki- ja palvelutoiminnot. Toimintaa arvioidaan keskeisiltä osin jatkuvan kehittämisen kehä -mallin mukaisesti. Arviointien tuottaman tiedon hyödyntämisestä toiminnan kehittämisessä on näyttöä. Laadunvarmistuskulttuuri edistää toiminnan kehittämistä ja tukee osin innovatiivisuutta. Keskeiset tuki- ja palvelutoimintojen tuottamat ohjeistukset ovat kattavia ja niitä on paljon. Tuki- ja palvelutoimintojen laadunvarmistus on kokonaisuudessaan kehittyvässä vaiheessa. Tuki- ja palvelutoimintojen tavoitteena on tukea ja edistää perustoiminnan toteuttamista. Tuki- ja palvelutoimintojen kokonaisuus käsittää seuraavat palvelut: hakutoimistopalvelut, opastuotantopalvelut, opintoasianhallinnon palvelut, ohjauspalvelut, opintososiaaliset palvelut, avoimet ammattikorkeakoulupalvelut, verkko-opiskelupalvelut, virtuaaliammattikorkeakoulupalvelut, kansainvälistymispalvelut, kirjasto- ja informaatiopalvelut, IT-palvelut, strategisen viestinnän ja markkinoin palvelut, julkaisupalvelut, tutkimus- ja kehitystyön palvelut, innovaatiopalvelut, talouspalvelut, kiinteistöpalvelut, lakiasiainpalvelut, tietotuotanto- ja tietopalvelut, laadunvarmistusjärjestelmäpalvelut, henkilöstöpalvelut ja opiskelijakunta LAUREAMKOn tarjoamat palvelut. Palvelukuvauksen tavoitteena on selkiyttää keskitettyjen palveluiden kokonaisuutta, tuoda esiin toimintojen ja toimijoiden välisiä rajapintoja, auttaa palvelujen hallintaa ja mahdollistaa palvelujen jatkuvan kehittämisen. Palvelukuvauksen vahvuudeksi voi nähdä sen systemaattisuuden ja vastuualueiden ja -henkilöiden nimeämisen. Kuvaus on kuitenkin varsin laaja ja sen helppokäyttöisyys lisäisi sen hyödynnettävyyttä. Palvelutoimintoja seurataan ja arvioidaan keskitetyn tukipalvelukyselyn ja palvelukohtaisten kohteiden suhteen. Vuoden 2009 tukipalvelukyselyn sisällön perusteella voidaan arvioida kyselyn kattavan laajasti koko tukipalvelukentän. Varsinainen palvelukuvaus sisältää myös muita palveluita, jotka jäävät tukipalvelukyselyn ulkopuolelle. Auditointiaineiston mukaan muun muassa Laurean kirjasto seuraa toimintaansa omilla tilastoillaan ja kansallisella kirjastokyselyllä. Tukipalvelukysely kohdennetaan henkilökunnalle, kolmannen ja myöhempien vuosien opiskelijoille sekä aikuisopiskelijoille. Tulokset esitetään intranetissä eritellen henkilöstön ja opiskelijoiden arviot erikseen. Kehittämisessä hyödynnetään etenkin keskitetyn tukipalvelukyselyn tuloksia ja käytetään palvelukohtaisia kehittämismenetelmiä. Auditointiaineiston ja haastatteluiden mukaan kyselyn tulokset käsitellään paikallisyksiköissä ja hallintoyksikössä sekä tuki- ja palvelutoimintojen alueellisissa seminaareissa. Seminaareissa käsitellään tuloksia myös palvelukohtaisesti työryhmätyöskentelyssä. Auditointiaineistoon liitetyt huoltokirjat osoittavat, että palautetietoja on hyödynnetty palveluiden kehittämistyössä. Auditointiaineiston perusteella voidaan todeta Laurean kirjaston seuraavan hyvin jatkuvan kehittämisen kehä -ajattelua. IT-palveluiden osalta vastaavaa systematiikkaa ei ollut yhtä selvästi nähtävissä. IT-palvelut toimivat asiakkaisiin päin niin sanottuna virka-aikana, ja yhteydenottopyyntöön on auditointiaineiston mukaan annettu ohjeet. IT-palvelut oli myös tuottanut suhteellisen runsaasti käyttökelpoisia ohjeita keskeisimpien järjestelmien käyttöön. Myöskään taloushallinnon palveluiden osalta ei ollut havaittavissa samaa systematiikkaa kuin kirjaston palveluissa. Taloushallinto ja yleishallinto ovat kuitenkin ohjeistaneet keskeiset toimenpiteet eri sidosryhmille Laurean intranetsivuilla. Kansainväliset toimintojen keskeiset ohjeistukset on löydettävissä laatuportaalista hyvin esimerkiksi kansainvälisen vaihto-opiskelun osalta. Intranet-sivuilla on huomattavan perusteelliset ohjeet niin opiskelijoille ja työntekijöille. Ohjeet edesauttavat vaihtoprosessin laadukkuutta. Haastatteluiden perusteella tuki- ja palvelutoiminnot toimivat tarkoituksenmukaisesti ja ne tukevat perustehtävien toteuttamista. Tuki- ja palvelutoimintoihin liittyvän palautetiedon keräämisellä ei ole vielä pitkiä perinteitä suhteessa Laurean koko laadunvarmistusjärjestelmän ikään. Näyttö kehittämisen kehän syklin toteutumisesta on näkyvin kirjaston toiminnassa. Auditointiryhmän näkemyksen mukaan Laurean tukipalvelut on järjestetty hyvin ja tarkoituksenmukaisesti ja niitä kehitetään keskeisiltä osiltaan työtä arvioiden ja sitä kehittäen. Tukipalveluiden laadunvarmistusjärjestelmä kattaa pääsääntöisesti kaikki Laurean tukipalvelutoiminnot. Keskeiset tukipalvelut on koottu yhteen Laurea-tasoisiksi palveluiksi ja paikallisyksiköiden keskinäiselle laadunvarmistustyölle on omat työryhmät. Yhteenveto ■ Palvelukuvaus koostaa hienosti yhteen yhteisten palveluiden kokonaisuuden ja vastuuhenkilöt. ■ Opiskelijoiden ja henkilöstön ohjeistukset ovat esimerkillisellä tasolla. ■ Tuki- ja palveluhenkilöstön omat kehittämispäivät korostavat tukipalveluiden merkitystä. ■ Kaikkien keskeisten palveluiden tulisi osoittaa jatkuvan kehittämisen kehä -mallin mukaista toimintatapaa. Hyvänä esimerkkinä voidaan pitää kirjaston laadunvarmistustoimintaa. Henkilöstön rekrytointi ja kehittäminen Laadunvarmistusmenettelyt tunnistavat henkilöstön työhyvinvoinnin osalta riittämättömän laadun tehokkaasti, ja tuloksiin reagoidaan nopeasti. Kehityskeskustelut yhdessä osaamiskartoituksen ja niiden tulosten yhteisöllisen käsittelyn kanssa hyödyttävät sekä henkilökunnan oman osaamisen ja työ kehittämistä, mutta myös laajemmin Laurean strategian mukaista henkilökunnan kehittämis- ja tukitoimenpiteiden organisointia. Laadunvarmistusjärjestelmä kattaa pääsääntöisesti rekrytoinnin ja henkilöstön kehittämisen perustoiminnot ja on tältä osin edistyneessä vaiheessa. Laurean henkilöstöjohtaminen pohjautuu henkilöstöohjelmaan. Päämääränä on hyvinvoiva henkilöstö, jolla on strategisiin tavoitteisiin nähden tarkoituksenmukaista osaamista. Henkilöstöjohtamisen prosessin osaprosessit ovat rekrytointi, työsuhteiden hoito, työhyvinvointi ja työsuojelu sekä osaamisen johtaminen. Osaprosesseille on määritelty tavoitteet, seurannan ja arvioinnin kohteet sekä kehittämistoimenpiteet. Laurean henkilöstöohjelmassa on esitetty henkilöstön rekrytoinnin periaatteet. Rekrytoinneissa otetaan huomioon työntekijän osaamisen lisäksi se, että rekrytoinnit pitkällä tähtäimellä vahvistavat Laurean strategisen ydinosaamisen kehittymistä tahtotilan ja valittujen painopistealueiden suunnassa. Työntekijöitä rekrytoidaan pääasiallisesti vakituisiin työsuhteisiin, minkä katsotaan lisäävän heidän sitoutumistaan ja motivaatiotaan. Toimintaperiaatteena on, että jokainen uusi työntekijä käy henkilökohtaisen keskustelun rehtorin kanssa ja osallistuu vuosittain järjestettävään tulokastilaisuuteen. Tämän lisäksi uudet työntekijät käyvät läpi henkilökohtaisen perehdyttämisohjelman ja saavat mentorointia kokeneemmilta kollegoilta. Laadunvarmistusjärjestelmän dokumentaatiota käytetään henkilöstön perehdyttämismateriaalina. Työterveyshuolto on selvittänyt säännöllisesti Voimavarat työssä -kartoituksella henkilökunnan jaksamista työssä. Työterveyslaitoksella kehitetyllä Parempi Työyhteisö -ilmapiirikyselyllä (ParTy) on selvitetty vuodesta 2009 lähtien henkilöstön hyvinvointia ja työyhteisön toimivuutta. Viimeisin kysely toi esille joitakin laurealaisen kulttuurin erityisiä vahvuuksia, kuten henkilökunnan sitoutumisen toiminnan kehittämiseen ja yleisen tunteen siitä, että omalla toiminnalla on merkitystä koko organisaation kehittymiselle. Kysely toi myös esille muutamia ongelmia työhyvinvoinnin suhteen. Kyselyn esille tuomiin kehittämistarpeisiin ja vakavimpiin ongelmiin johto tarttui voimakkaasti. Rehtori tiedotti koko henkilökunnalle tuloksista ja siitä, miten niiden pohjalta edetään. Kyselyn tuottaman tiedon pohjalta kaikkien esimiesten edellytettiin osallistuvan valmennukseen. ParTy-kyselyn tuloksia käsiteltiin myös paikallisyksikköjen kehittämispäivissä ja kesän kehittämisseminaarissa. Pian kyselyn jälkeen Laureassa otettiin käyttöön toimintaohje häirinnästä ja epä- asiallisesta kohtelusta. Kyselyn pohjalta myös iäkkäämpien työntekijöiden työhyvinvoinnin edistämiseksi tehtiin muun muassa päätös, että yli 55-vuotiaille työntekijöille myönnetään ylimääräisiä vapaapäiviä lukuvuosittain. Työhyvinvointiselvityksissä on tullut esille myös eri työntekijöiden osalle tulleen epätasaisen kuormittavuuden ongelma. Asiaan on puututtu ja työtehtäviä on jaettu uudelleen. Kehityskeskustelut ja osaamisen kehittäminen Henkilöstön osaamisen kehittämisen tavoitteet perustuvat Laurean strategisiin tavoitteisiin. Kaikki henkilöstön jäsenet käyvät oman esimiehensä kanssa vuosittain kehityskeskustelun, jossa sovitaan yhdessä vuoden työskentelyn päätavoitteet sekä oman kehittämisen tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi. Vuonna 2008 Laureaan hankittiin kehityskeskusteluiden tueksi sähköinen kehityskeskustelujärjestelmä. Järjestelmän hyötynä on kehityskeskusteluiden dokumentoituminen ja arkistointimahdollisuus. Laureassa on määritetty strategiset osaamistavoitteet ja yhteiset ydinosaamisalueet, jotka kytkeytyvät opetussuunnitelman yleisiin kompetensseihin. Opetushenkilöstö toteuttaa ydinosaamisalueiden osaamiskartoituksen itsearviointina. Osaamisalueiden kartoittamiseksi muun henkilöstön osalta on järjestetty työpajoja, joita on toteutettu ulkopuolisen konsultin tuella. Dokumentaatiossa on runsaasti näyttöä siitä, että osaamiskartoituksen tuloksia hyödynnetään koulutustarpeiden kartoittamisessa sekä henkilöstön osaamisen kehittämisessä ja syventämisessä strategisten tavoitteiden suunnassa. Paikallisyksikkötasolla kehityskeskustelujen tuloksia voidaan hyödyntää laajemmin esimerkiksi yksikön toiminnan kehittämisessä. Kehityskeskustelujärjestelmä ja osaamiskartoitus muodostavat yhdessä henkilöstön sähköisen kehittämisjärjestelmän. Haastattelujen perusteella henkilökunta kokee kehityskeskustelut hyödyllisinä sekä oman työn että koulutusalojen toiminnan kehittämisen kannalta. Vuosittain tehtävässä henkilöstön kehittämissuunnitelmassa on esitetty kaikkien koulutusten, mentorointien ja muiden osaamisen kehittämiseen liittyvien toimintojen tavoitteet, sisällöt ja aikataulut. Samassa dokumentissa on myös kehityskeskusteluohjeet. Koulutustarjonta on linjassa strategisten tavoitteiden ja painopisteiden kanssa. Haastatteluissa tuli esille se, että henkilökuntaa kannustetaan kehittämään osaamistaan. Esille tuli myös yleisenä asenteena henkilökunnan halukkuus tunnistaa oman osaamisen kehittämistarpeet, pyrkimys kehittyä osaajana sekä tunne siitä, että kyseisissä asioissa on mahdollisuus hakeutua koulutukseen. Osaamisen kehittämisen ja kouluttautumisen mahdollisuudet ovat Laureassa hyvät. Haastattelut osoittivat sen, että joissakin työtehtävissä työn kuormitus on niin suuri, että se estää työaikana kouluttautumisen tai muun oman osaamisen kehittämisen. LbD-mallin toteuttaminen opetuksen arjessa on edellyttänyt oppimiskäsityksen ja opetuskäytäntöjen muuttumista. Auditointiryhmä kiinnitti huomiota siihen, että LbD-mallin käytännön soveltamiseen liittyviä opettajien ja ohjaajien osaamisen kehittämismahdollisuuksia on vähän suhteessa malliin liittyvään kehittämistyöhön. Erityisesti pitkäkestoisen koulutuksen puuttuminen voi olla ongelma. Laureassa järjestetään vuosittain myös useita henkilöstön yhteisöllisiä kehittämistilaisuuksia. Yhteiset sekä alueelliset Laurea-päivät, tulevaisuus- ja kehittämisseminaarit ovat vuorovaikutteisia tilanteita, joissa kehitetään Laurean strategista toimintaa. Yhteisistä kehittämistilaisuuksista kerätään aina palautetta, jonka tulokset koostetaan ja laitetaan näkyville laatuportaaliin. Haastattelujen pohjalta muodostui sellainen kuva, että henkilökunta kokee Laurean toiminnan kehittämisen tärkeäksi ja yhteiseksi tehtäväksi. Yhteenveto ■ ParTy-työhyvinvointikyselyn tuloksien pohjalta tehdyt toimenpiteet osoittavat johdon ja organisaation sitoutumista henkilöstön hyvinvoinnin laadun varmistamiseen. ■ Uusien työntekijöiden perehdytys on suunniteltu huolellisesti ja se edistää tulokkaiden sitoutumista ja motivaatiota. ■ Kehityskeskustelujen ja osaamisen kartoittamisen dokumentointi, käsittely yhteisöllisillä foorumeilla ja koulutustarjonnan suuntaaminen niissä esille tulleisiin tarpeisiin osoittavat, että henkilökunnan osaamisen kehittämiseen ja sen laadunvarmistamiseen on kiinnitetty erityistä huomiota. ■ Koulutustarjontaa on paljon ja se on sisällöltään linjassa strategisten tavoitteiden ja painopisteiden kanssa. ■ LbD-mallin soveltamiseen liittyvän opettajien koulutustarjonnan vähäisyys ja lyhytkestoisuus näyttäytyy laadunvarmistuksen näkökulmasta mahdollisena ongelmana. Laadunvarmistusjärjestelmän kytkeytyminen johtamiseen ja toiminnanohjaukseen Laurean laadunvarmistusjärjestelmä muodostaa kiinteän osan toiminnanohjausta ja johtamisjärjestelmää. Visiopohjainen johtaminen yhdessä kattavan laadunvarmistusjärjestelmän kanssa luovat yhtenäisyyttä Laurean toimintakulttuuriin siten, että paikallisyksiköiden profiloituminen ja omiin erityispiirteisiin pohjautuva toimintakäytäntöjen kehittäminen on mahdollista. Johto on sitoutunut toiminnan ja laadunvarmistusmenettelytapojen kehittämiseen. Yhteisöllisesti tuotetut arvot ja tahtotila, joihin henkilökunta on sitoutunut, ovat osoituksena onnistuneesta osallistavasta johtamisesta. Arviointi- ja palautetiedon systemaattisesta hyödyntämisestä toiminnanohjauksessa, tulosten seurannassa ja kehittämisessä on selkää ja jatkuvaa näyttöä. Laadunvarmistusjärjestelmän kytkeytyminen johtamiseen ja toiminnanohjaukseen on edistyneessä vaiheessa. Toiminnanohjaus ja johtamisjärjestelmä Laurean strategiat, johtamisjärjestelmä ja laadunvarmistusjärjestelmä muodostavat Laurean toiminnanohjausjärjestelmän. Laurean johtaminen pohjaa valittuihin arvoihin, määriteltyyn tahtotilaan ja keskeiset prosessit kattavaan strategiatyöhön. Strategioiden kehittäminen ja uusiminen tapahtuu 3–5 vuoden välein. Strategian 2010–2015 laatiminen on tehty ja siihen kirjatut Laurean toimintaa ohjaavat arvot ja tahtotila on määritelty yhteisöllisen prosessin tuloksena. Johtajisto, henkilöstö sekä opiskelijakunta on sitoutettu Laurean kehityksen suuntaa ohjaavan strategian työstämiseen ja kommentointiin muun muassa erilaisten kehittämisseminaarien ja verkkokeskustelun avulla. Strategiatyö, tahtotilan ja arvojen muodostaminen sekä toiminnan kehittäminen on johdettu yhteisöllisiä toimintamenetelmiä käyttämällä. Haastatteluissa tuli esille se, että henkilökunta kokee voivansa osallistua ja että esille tuoduilla näkemyksillä on vaikutusta Laurean toiminnan kehittämiseen. Kehittämispohjaisen oppimisen malli (LbD) muodostaa visiopohjaisen johtamisen strategisen ajattelun ytimen. LbD-toimintamallin tavoitteena on nivoa yhteen ammattikorkeakoulun kolme tehtävää: opetus, TKI- ja aluekehitystehtävä. Johtamisvastuita ei tämän viitekehyksen mukaisesti ole jaettu paikallisyksiköissä eri henkilöille näiden tehtävien mukaan vaan kaikilla tasoilla kukin johtaja vastaa kustakin kolmesta tehtävästä. Yhteisöllinen toimintakulttuuri ja johtamiseen liittyvien vastuiden sijoittaminen mahdollisimman lähelle toimintaa tukevat johtamismallin onnistumista. Johtajat saavat tehtäviensä hoitamiseen myös asiantuntijatukea kehittämispäälliköiltä sekä tutkimusjohtajalta. Perustoimintojen yhteen kytkemiseen perustuva johtaminen kulkee filosofiana läpi johtamisjärjestelmän. Laurean linjajohdon muodostavat rehtori, alueyksiköitä johtavat aluerehtorit ja paikallisyksiköiden johtajat. Rehtori vastaa Laurean toiminnan tuloksellisuudesta ja asetettujen strategisten tavoitteiden toteutumisesta. Aluerehtorin vastuulla on alueyksikön strategisten tavoitteiden toteuttaminen, laadunvarmistus ja seudullinen yhteistyö. Paikallisyksikön johtaja vastaa tulosyksikön toiminnan johtamisesta, laadunvarmistuksesta, henkilöstön kehittämisestä ja sidosryhmäyhteistyöstä. Johdon tehtävät ja vastuut on määritelty dokumentaatiossa. Haastattelut osoittivat, että henkilökunnalla on käsitys organisaation eri tasojen johtajien rooleista. Laurean johtoryhmän tehtävä on tukea rehtoria johtamistyössä ja valmistella asiat osakeyhtiön hallitukseen. Johtoryhmän puheenjohtajana toimii rehtori ja jäseninä hallintojohtaja, kehittämisjohtaja ja aluerehtorit. Laajan johtoryhmän puheenjohtajana toimii rehtori ja jäseninä johtoryhmän jäsenet, paikallisyksikköjen johtajat, rehtorin määrittelemät muut johtajat sekä kaksi henkilöstön ja kaksi opiskelijoiden valitsemaa jäsentä. Sen tehtävä on tukea paikallisyksiköiden ja toimintojen johtamista sekä laadunvarmistusjärjestelmän kehittämistä. Laajan johtoryhmän vastuulla on huolehtia laadunvarmistusjärjestelmän kytkeytymisestä strategiatyöhön ja johtamiseen, johtaa laadunvarmistustyötä sekä varmistaa sen tuottaman tiedon hyödyntäminen päätöksenteossa ja Laurean toiminnan kehittämisessä sekä valmistella laatupäällikön esityksestä laatuasiat ammattikorkeakoulun hallitukselle. Laurea-ammattikorkeakoulun hallitus hyväksyy laadunvalmistusjärjestelmän kokonaisarkkitehtuurin ja laatukäsikirjan. Laurea Oy:n hallitus hyväksyy Laurean strategian. Dokumentaation ja haastattelujen perusteella voidaan sanoa, että laadunvarmistusjärjestelmä, sen päivittäminen ja kehittäminen muodostavat kiinteän osan toiminnanohjaus- ja johtamisjärjestelmää. Rehtori vastaa koko laadunvarmistusjärjestelmästä. Kehittämisjohtajan alaisuudessa laatupäällikkö systematisoi ja kehittää Laurean laadunvarmistusjärjestelmän kokonaisuutta. Laadunvarmistusjärjestelmän kehittämisryhmän vastuulla on kehittää, seurata ja arvioida laadunvarmistuksen kokonaisuutta ja opiskelijapalautejärjestelmää. Henkilöstöpalautekyselyn toteuttamisesta vastaa hallintoyksikkö. Laurean kehittämisjohtaja toimii asiantuntijana ylimmälle johdolle sekä kantaa kokonaisvastuun ammattikorkeakoulun opetustoiminnan pedagogisesta kehittämisestä. Auditointiryhmän näkemyksen mukaan vastuunjako kytkee laadunvarmistusjärjestelmän ja johtamisen toisiinsa. Alueneuvottelukunnat, International Advisory Board ja muut sidosryhmäedustajat tukevat johtoa Laurean toiminnan laadun kehittämisessä. Alueneuvottelukunnalta odotetaan kehittämistukea innovaatiojärjestelmään ja yhteiskunnalliseen päätöksentekoon. International Advisory Board -toiminnan tarkoitus on tukea Laurean vision mukaista johtamista ja kehittämistä. Auditointiryhmän näkemyksen mukaan on näyttöä siitä, että Laureassa hyödynnetään ulkoisten sidosryhmien esille nostamia näkemyksiä toiminnan johtamisessa ja kehittämisessä. Johto ja paikallisjohto käyvät säännöllisesti neuvotteluja opiskelijakunta LAUREAMKOn kanssa. Neuvotteluissa opiskelijoiden esiin nostamat asiat ja huolenaiheet kirjataan ylös ja seuraavassa tapaamisessa niiden seurauksena tapahtuneet kehittämistoimenpiteet käydään läpi. Opiskelijat korostivat haastatteluissa johdon kanssa käytävien keskustelujen hyödyllisyyttä ja vaikuttavuutta. Johtamisen käytännöt Visiopohjainen johtaminen tähtää toisaalta yhteisen laurealaisen toimintakulttuurin vahvistamiseen ja toisaalta paikallisyksiköiden erilaisten profiilien sekä toiminnan ominaispiirteiden takaamiseen. Henkilöstön sitouttaminen strategiatyöhön ja laadunvarmistuksen kehittämiseen on asetettu tavoitteeksi ja menetelminä on käytetty erilaisia yhteisöllisiä tapoja toimia. Foorumeita, joissa henkilökunta voi yhdessä johdon kanssa käydä keskusteluja on muun muassa Laurea-päivät, alueelliset kehittämispäivät ja paikallisyksikköjen kehittämispäivät. Yhteisiä kehittämisen foorumeita on auditointiryhmän mielestä paljon ja niitä muodostetaan aina tarpeen mukaan. Kehityskeskustelujärjestelmä sisältää myös sen, että keskusteluissa esille nousseita asioita käsitellään yhdessä koulutuksen kehittämisryhmissä. Johtamisen keskeisenä työkaluna on Laurean strategian toteuttamissuunnitelma, siinä kuvatut kriittiset menestystekijät ja niihin kytkeytyvien mittareiden tuottama seuranta- ja arviointitieto. Laurean internet-sivuilla on nähtävissä kriittisten menestystekijöiden mukaiset seuranta- ja arviointitulokset opetus- ja kulttuuriministeriön määrittämien tasokausien mukaan.Yksikkökohtaiset seuranta- ja arviointitulokset ovat paikallisyksiköiden intranet-sivuilla. Mittaamisen tuottamaa arviointitietoa hyödynnetään strategioiden vaikuttavuuden eli toiminnan tuloksen kehittämisessä. Kriittisten menestystekijöiden mittaamisen dokumentaatio on konkreettinen näyttö tavoitteellisesta työstä. Se muodostuu johtamisjärjestelmästä, laadunvarmistusjärjestelmästä ja kehittämisen kehän toiminnasta koko Laurean kattavana toiminnanohjausjärjestelmänä. Toteuttamissuunnitelmaan tehdään väli- ja loppuarvioinnit, joissa tarkastellaan kriittisten menestystekijöihin liittyvien tavoitteiden toteutumista. Arvioinnin tuloksia käsitellään Laurean johtoryhmässä, aluejohtajiston kanssa sekä tulevaisuus- ja kehittämisseminaareissa henkilöstön kanssa. Käsittelyn pohjalta määritellään kehittämiskohteet sekä niiden edellyttämät toimenpiteet Laurea-, alue- ja paikallisyksikkötasolla. Johdon haastattelussa tuotiin esille, että toteuttamissuunnitelma on keino sitoa Laurean tahtotila operatiiviseen toimintaan. Toteuttamissuunnitelmassa mainittujen tavoitteiden toteutumista on helppo seurata, kun väli- ja loppuarviointi on dokumentoitu samaan dokumenttiin. Laurea-tasolla toimintasuunnitelman pohjalta laaditaan laatutakuukirja, jossa on määritelty strategioiden, toiminnan ja laadunvarmistuksen kehittämismenettelyjen kohteet, ajankohdat, dokumentoinnin sijainti, Laurea-, alue- ja paikallisyksikkötason toimijat sekä henkilö tai taho, jolla on kokonaisvastuu toimenpiteestä. Haastatteluissa tuotiin esille se, että laatutakuukirja on luotu sille pohjalle, että tietyt minimikriteerit täyttyvät tavoitteiden osalta. Huoltokirjaan merkitään keskeisten kehittämiskohteiden ja -toimenpiteiden tarkempi kuvaus, vastuut, seuranta ja toteuma. Paikallisyksiköt tekevät vuosittain toimintasuunnitelmat, jotka ovat linjassa Laurean yhteisten visioiden ja strategioiden kanssa. Kunkin paikallisyksikön johto käy henkilökunnan kanssa yhteiset keskustelut toiminnan päämääristä ja siitä, miten yksikkö osaltaan toteuttaa Laurean toimintasuunnitelmaa. Toimintasuunnitelmaan kiteytetään paikallisyksikön profiili ja koulutusalakohtaiset tavoitteet, toimenpiteet ja seuranta. Dokumenttiin kirjataan myös laatutyölle asetetut tavoitteet, toiminnat ja seuranta. Paikallistasolla tehdään omat laatutakuu- ja huoltokirjat liittyen paikallistason toimintasuunnitelmiin. Niissä vastuutetaan ja aikataulutetaan paikallisyksikön toiminta prosessi- ja tehtäväkohtaisesti. Huoltokirjaa päivitetään jatkuvasti ja sen tarkoituksena on olla ajantasainen tietolähde niin paikallisyksikön toimijoille kuin yksikön johdolle. Huoltokirja tuli lähes kaikissa henkilökunnan haastatteluissa esille hyödyllisenä, dynaamisena, toimintaa jäsentävänä, kehittämistoimintaa ja saavutettuja tuloksia näkyväksi tekevänä menetelmänä. Toteuttamissuunnitelma muodostaa tahtotilaan ja strategisiin tavoitteisiin perustuvat raamit, joiden puitteissa voidaan antaa paikallisyksiköille mahdollisimman paljon niiden omiin profiileihin ja vahvuuksiin perustuvaa toimintavapautta. Laurean yhteinen ja sen kanssa linjassa oleva paikallisyksiköiden laadunvarmistusjärjestelmä luovat yhtenäisen, avoimen ja läpinäkyvän rakenteen ja toiminnan kehittämisen strategiset raamit. Kattavan laadunvarmistusjärjestelmän johdosta paikallisyksiköiden johtajille sekä muille toimijoille on voitu antaa laajasti toimintavapautta ja siihen liittyvää vastuuta. Sekä johdon että henkilökunnan haastatteluissa tuotiin tämä johtamisen tapa esille myönteisenä laurealaisuutta kuvaavana kulttuurisena piirteenä. Jokaisessa paikallisyksikössä tehdään sisäinen auditointi kerran vuodessa. Auditointikohteet määräytyvät ammattikorkeakoulun kehittämistavoitteista, ja prosessin suunnittelun, toteutuksen, raportoinnin ja arvioinnin tueksi on olemassa auditointikäsikirja. Haastattelut osoittivat, että henkilökunta koki sisäiset auditoinnit erittäin hyödyllisinä keinoina lisätä ymmärrystä oman toiminnan kehittämistarpeista sekä saada tietoa hyvistä käytänteistä. Johtamisen yhtenä huomionarvoisena ohjausmenetelmänä toimii kehittämispohjaisen oppimisen viitekehys, joka ohjaa erityisesti opetussuunnitelmatyötä, opetuksen suunnittelua ja kehittämistä. Haastattelut osoittivat, että henkilökunta on sisäistänyt LbD-mallin mukaisen ajattelutavan ja kehittää toimintaansa linjassa sen kanssa. Dokumentaatiossa on runsaasti näyttöä siitä, että johto hyödyntää laadunvarmistusjärjestelmän tuottamaa palaute- ja arviointitietoa toiminnan kehittämisen tarpeiden tunnistamiseksi. Johdon sitoutuminen ja johtamisen kehittäminen Laurean laadunvarmistusjärjestelmä on kiinteä osa johtamisjärjestelmää. Laurean ylin johto sekä alue- ja paikallisyksiköiden johto ovat hyvin sitoutuneita laadunvarmistusjärjestelmän kehittämiseen. Laadunvarmistusjärjestelmä ei ole ylhäältä alas johdettu vaan se on syntynyt pitkälti jo olemassa olevien käytänteiden kuvaamisesta ja siten kytkeytyy arjen toimintaan paikallisyksikkötasolla. Henkilökunnan haastattelut tukevat tätä näkemystä. Johto osallistuu aktiivisesti henkilökunnan kanssa käytäviin keskusteluihin ja yhteisöllisiin foorumeihin.Yhteisöllinen tapa keskustella asioista jo niiden valmisteluvaiheessa sitouttaa henkilökuntaa toimimaan linjassa yhteisten tavoitteiden kanssa, jolloin erillisiä ohjeistuksia, määräyksiä ja tavoitteiden ”jalkauttamisen” menetelmiä ei tarvita. Haastatteluissa tuli esille se, että henkilökunnalla on selkeä käsitys johdon tehtävistä, rooleista sekä sitoutumisesta toiminnan ja sitä tukevan laadunvarmistuksen kehittämiseen. Yhteinen tahtotila, arvot, yhteisölliset toimintatavat ja roolien selkeys mahdollistavat sen, että henkilökunta hahmottaa oman roolinsa Laurean toiminnan kokonaisuuden osana. Tätä haastatteluissa esille tullutta havaintoa tukevat myös ParTy-kyselyn tulokset. Osana johtajiston kehittämisohjelmaa on toteutettu johtamiskysely, jonka avulla henkilöstö on arvioinut johtajuutta. Kyselyn tulokset toimivat pohjana laurealaisen visiopohjaisen johtamisen kehittämiselle ja johtajiston kehittämisohjelmien sisältöjen suunnittelulle sekä johtajiston henkilökohtaisten johtamistaitojen kehittämiselle. Esimerkkinä tästä kehittämistoiminnasta voidaan pitää johtajiston Syväjohtaminen -valmennusohjelmaa, jonka vaikutuksia seurattiin kyselyin. Johtamista on arvioitu myös osana Vuoden 2009 Parempi työyhteisö (ParTy) -kyselyä. Strategia- ja johtamisprosessin vaikuttavuutta on arvioitu myös strategian toteuttamissuunnitelman (2007–2008) loppuarvioinnissa vuonna 2010. Arviointi kokonaisuudessaan löytyy laatuportaalista. Laadunvarmistusjärjestelmä tukee hyvin johdon mahdollisuutta seurata strategisten tavoitteiden toteutumista ja kehittämistoimenpiteiden vaikuttavuutta. Auditointiryhmän näkemyksen mukaan on runsaasti näyttöä siitä, että johto seuraa laadunvarmistusjärjestelmän tuottamaa tietoa ja reagoi esille tulleisiin laatupoikkeamiin muun muassa nostamalla yhteiseen keskusteluun asioita, perustamalla työryhmiä ratkomaan ongelmia, käyttämällä ulkopuolisia asiantuntijoita ja resursoimalla henkilökunnan kouluttamiseen. Arviointien kohteiden ja menetelmien valinnalla on myös selvästi havaittava toiminnan laadun kehittämistä ohjaava vaikutus. Haastatteluissa tuli esille se, että henkilökunta on hyvin sitoutunut osallistumaan erilaisiin arviointeihin ja kokee niiden tuottavan merkittävää hyötyä oman työn ja toiminnan kehittämiselle. Yhteenveto ■ Laadunvarmistusjärjestelmä kytkeytyy kiinteäksi osaksi korkeakoulun strategisia tavoitteita, johtamista ja toiminnanohjausta. ■ Yhteisöllisen toimintakulttuurin ja toimivan laadunvarmistusjärjestelmän ansiosta paikallisyksiköiden johtajille sekä muille toimijoille on voitu antaa laajasti toimintavapautta ja siihen liittyvää vastuuta. ■ Toiminnan laadun seurannassa käytetyt menetelmät palaute- ja arviointitiedon saamiseksi tukevat hyvin johdon mahdollisuutta seurata strategisten tavoitteiden toteutumista ja kehittämistoimenpiteiden vaikuttavuutta. ■ Henkilökunnalle ja opiskelijoille annetaan paljon mahdollisuuksia osallistua ja kannustetaan toiminnan kehittämiseen yhteisöllisillä tavoilla toimia sekä erilaisilla foorumeilla, joihin myös johto osallistuu. ■ Johto on sitoutunut toiminnan ja laadunvarmistusjärjestelmän kehittämiseen. Korkeakoulun henkilökunnan opiskelijoiden ja ulkoisten sidosryhmien osallistuminen laadunvarmistukseen Henkilökunnan, opiskelijoiden sekä ulkoisten sidosryhmien osallistumisella laadunvarmistukseen on Laureassa pitkät perinteet. Henkilöstö voi erilaisten kehittämispäivien sekä sisäisten auditointien avulla päästä vaikuttamaan Laurean laadunvarmistukseen. Opiskelijakunnalla on vahva rooli laadunvarmistusjärjestelmässä opiskelijoiden edustajana ja edunvalvojana. Opiskelijoilta myös kerätään palautetta aktiivisesti. Ulkoisilla sidosryhmillä on selkeä rooli Laurean laadunvarmistusjärjestelmässä. Korkeakoulun henkilökunnan, opiskelijoiden ja ulkoisten sidosryhmien osallistumisessa laadunvarmistukseen on edistyneen kehitysvaiheen piirteitä, mutta kokonaisuus on kehittyvässä vaiheessa. Henkilökunnan osallistuminen laadunvarmistukseen Laurealla on pitkät perinteet laadunvarmistusjärjestelmän käytöstä eri muodoissa: ensimmäisiä kehittämispäiviä on vietetty jo Vantaan väliaikaisen ammattikorkeakoulun aikana, vuodesta 1992 lähtien. Sisäisiä auditointeja on järjestetty aktiivisesti sekä koko henkilöstö on sitoutunut Laurean laadunvarmistukseen. Eri henkilöstöryhmät (opettajat, TKI-toiminnoissa työskentelevät henkilöt, tuki- ja palveluhenkilökunta, johto) osallistuvat Laurean laadunvarmistukseen monella tapaa: hyödyntämällä laadunvarmistusjärjestelmää omassa työssään, vastaamalla henkilöstöpalautekyselyyn, osallistumalla laadunvarmistusjärjestelmän kehittämiseen työryhmissä sekä osallistumalla vuorovaikutteisiin kehittämispäiviin ja kehittämisseminaareihin. Henkilökunnan toiminta ja kehittyminen pohjautuu Laurean prosesseihin. Kehittämispäivissä määritellään kehittämiskohteet. Apuna tässä käytetään tietoa, joka on saatu strategian välija loppuarvioinneista ja palautteista. Eri henkilöstöryhmät käyvät vuosittain esimiestensä kanssa kehityskeskustelun, joka tallennetaan sähköisesti. Kehityskeskustelussa sovitaan esimiehen kanssa tulevan vuoden päätavoitteet ja henkilökohtaisen osaamisen kehittämistavoitteet sekä keinot joiden avulla ne saavutetaan. Laurean strategiset tavoitteet vaikuttavat osaamisen kehittämisen suuntaan. Koko henkilöstö arvioi joka toinen vuosi järjestettävän kyselyn avulla työhyvinvointia. Kyselyn vastauksia on käytetty työhyvinvoinnin edistämiseksi sekä työyhteisön toimivuuden arviointiin. Kaikelta henkilökunnalta kysytään palautetta Laurean johdosta ja johtamistoiminnasta erityisten johtamiskyselyiden kautta. Tuloksia käytetään apuna johtajiston kehittämisohjelmien suunnittelussa. Tukipalvelukyselyn avulla koko Laurean henkilöstö arvioi palvelutoimintojen tilaa. Henkilöstöltä kysy- tään palautetta myös kehittämispäivistä ja seminaareista. Laurean henkilökunta osallistuu yhdessä LbD-mallin kehittämiseen erilaisten kehittämispäivien sekä opetussuunnitelmantyön puitteissa. Henkilöstön käytössä on huoltokirja, johon kirjataan havaittu laatupoikkeama sekä mitä toimenpiteitä sen korjaamiseksi on tehty ja mihin toimenpiteet ovat johtaneet. Auditointiryhmän haastattelemat henkilöstöryhmät pitivät huoltokirjaa hyvänä työkaluna ja sen käyttö kuuluu kiinteästi heidän työskentelyynsä. Paikallisyksiköissä toteutetaan kerran lukuvuodessa sisäinen auditointi, johon henkilöstö tuottaa materiaalin ja laatuasiantuntijat toimivat arvioijina. Sisäisillä auditoinneilla on pitkät perinteet. Hyviksi todettujen käytänteiden levittämiseen käytetään sisäistä benchmarkingia, jonka avulla hyvät käytänteet ovat levinneet eri paikallisyksiköille. Haastatteluiden mukaan henkilökunta pitää vaikuttamismahdollisuuksiaan Laurean sisällä hyvinä. Keskustelevaa ilmapiiriä pidetään Laureassa toimivana ja se onkin yksi henkilöstön tärkeimmistä mahdollisuuksista osallistua laadunvarmistukseen. Avoin ilmapiiri antaa mahdollisuuden palautteen antoon myös suoraan johdolle. Sisäisistä auditoinneista sekä kehittämispäivistä henkilöstöllä on hyvät kokemukset ja niitä pidetäänkin Laureassa hyvinä käytänteinä. Henkilökunta oli hyvin selvillä Laurean yhteisistä laadunvarmistuksen periaatteista sekä omasta roolistaan osana tätä kokonaisuutta. Haastattelujen perusteella henkilöstö näyttää olevan erittäin sitoutunut laadunvarmistukseen ja monet laadunvarmistuskäytänteet ovat jo muodostuneet osaksi jokapäiväistä toimintakulttuuria. Auditointiryhmä totesi haastatteluihin perustuen, että eri henkilöstöryhmien välisessä osallistumisessa ei ollut nähtävissä eroja, vaan laadunvarmistustyö koettiin yhteiseksi asiaksi. Henkilöstön roolia laadunvarmistuksessa on käsitelty ja arvioitu tarkemmin myös tämän raportin luvussa 4.2.5. Opiskelijoiden osallistuminen laadunvarmistukseen Laurea on tuottanut opiskelijoiden käyttöön ”Opiskelijan laatukäsikirjan”, josta selviää opiskelijan rooli laadunvarmistuksessa. Käsikirja painottaa voimakkaasti opiskelijan mahdollisuutta antaa palautetta ja sitä, että opiskelijan kokemukset ovat arvokkaita opetuksen laadun parantamisessa. Opiskelijan ensimmäinen kosketus laadunvarmistukseen syntyy Opiskelijan laatukäsikirjan avulla, joskin sen sisältöä voidaan auditointiryhmän näkemyksen mukaan kehittää opiskelijaa nykyistä puhuttelevammaksi. Laurealla on käytössään opiskelijapalautejärjestelmä, joka tuottaa paljon tietoa laadunvarmistuksen pohjaksi. Opiskelijapalautejärjestelmää tarkastellaan yksityiskohtaisemmin tämän raportin luvussa 4.2.1. Opiskelijapalautejärjestel- mään sisältyy useita eri kyselyitä, joilla opiskelija voi antaa palautetta muun muassa alku- ja loppuvaiheen opinnoista, kansainvälisestä liikkuvuudesta, harjoittelusta, hankepohjaisista kursseista sekä hyvinvointiin ja liittyvistä kysymyksistä. Kullekin teemalle on oma palautekysely sekä suomeksi että englanniksi. Kaikista opintojaksoista tehdään opintojaksopalautekysely. Palautekyselyt ohjaavat opiskelijaa arvioimaan myös omaa toimintaansa, oppimistaan ja sitoutumistaan opintoihin. Opiskelijat toivat haastatteluissa esille, että heillä on mahdollisuus antaa runsaasti palautetta ja että sillä on selvästi ollut vaikutusta opetuksen ja siihen liittyvien käytännön ratkaisujen kehittämiseen. Haastatteluissa ilmeni, että opintojaksopalautteen vastausprosentti oli jäänyt usein alhaiseksi. Ongelmaksi opiskelijat kokivat, että monesta eri opettajan toteuttamista osioista koostuvasta opintojaksosta on joskus hankala antaa palautetta osien erilaisuuden ja epätasalaatuisuuden johdosta. Opintojaksopalaute annetaan myös ajallisesti liian pitkän ajan kuluttua opintojakson alkupään osioista. Opiskelijat kokivat, että tämä vaikeuttaa palautteen antamista ja saattaa vähentää vastausmotivaatiota. Opetushenkilökunnan sekä johdon haastatteluissa tuli esille myös heidän aito kiinnostus ja sitoutuminen opiskelijoita saadun palautteen hyödyntämiseen. Haastatteluissa kuultujen opiskelijoiden ja opettajien mukaan opiskelijoilla on hyvät mahdollisuudet antaa palautetta myös suoraan opettajalle. Opettajat arvostavat ja ottavat mielellään vastaan epämuodollista suullista palautetta ja sitä usein myös käsitellään opettajien kehittämispalavereissa. Tätä suoraa palautetta ei dokumentoida. Niin sanotun anonyymin kirjallisen palautteen antamisen kanavaan tulisi ryhmän näkemyksen mukaan kiinnittää huomiota, jotta varmistetaan palautteen antaminen ja saaminen myös tilanteessa, jossa keskusteluyhteydet eivät toimi. Opiskelijat osallistuvat opetussuunnitelman kehittämiseen ja arviointiin sekä toimivat erilaisissa kehittämistyöryhmissä. Sisäisissä auditoinneissa opiskelijat toimivat molemmissa rooleissa. Lukuvuonna 2009–2010 opiskelijat toteuttivat laadunvarmistusjärjestelmän itsearvioinnin. Opiskelijakunta LAUREAMKOn jäsenten ja Laurean johdon välisiä tapaamisia järjestetään neljä kertaa vuodessa. Tapaamisissa käsitellyt asiat ja niiden pohjalta suunnitellut kehittämistoimenpiteet kirjataan Laurean laatuportaaliin. Paikallisyksiköissä opiskelijaedustajat tapaavat paikallisyksiköiden johtoa ja kehittämispäälliköitä säännöllisesti. Opiskelijat toivat haastatteluissa esille sen, että johto kuuntelee heidän ääntään ja että heidän esille nostamiensa kehittämistarpeiden pohjalta lähtee liikkeelle tarkoituksenmukaisia kehittämistoimenpiteitä. Opiskelijakunta LAUREAMKOn edustajia on myös useissa kehittämistyöryhmissä. LAUREAMKOlla on suuri merkitys opiskelijoiden äänen kuulumisessa Laureassa. Sidosryhmien osallistuminen laadunvarmistukseen Laurean sidosryhmät on määritelty alueellisiin, kansallisiin sekä kansainvälisiin vaikuttajiin, joilla on sidos tai kiinnostus Laureaa kohtaan. Auditointimateriaalissa Laurea mainitsee laadunvarmistuksen kannalta tärkeimmäksi strategisiksi sidosryhmiksi alueneuvottelukunnat sekä International Advisory Boardin. IAB:n toiminta on tarkoitettu tukemaan Laurean visiopohjaista johtamista sekä kehittämistä. Alueneuvottelukunnat tukevat kehittämistyötä lähentäen Laurean yhteyttä innovaatiojärjestelmään sekä yhteiskunnalliseen päätöksentekoon. Osakeyhtiön hallitus sekä Laurea-ammattikorkeakoulu sekä alueneuvottelukunnan edustajat tekevät yhteistyötä strategiatyössä, arvokeskustelussa sekä tahtotilan määrittämisessä. Osakeyhtiön hallitus päättää arvo-, tahtotila- ja strategiamuutoksista. Sidosryhmät osallistuvat Laurean eri prosesseihin kumppaneina muun muassa kehittämispohjaisen oppimisen prosessiin. Alumnitoimintaa on Laureassa ollut jo usean vuoden ajan ja sitä kehitetään jatkuvasti. Alumnit osallistuvat muun muassa laadun kehittämiseen erilaisissa hankkeissa ja työharjoitteluissa. Työelämänedustajat osallistuvat opetussuunnitelmatyöskentelyyn. Uusista opetussuunnitelmista pyydetään työelämältä sekä ulkopuolisilta asiantuntijoilta arvio. Koulutuksen kehittämisessä hyödynnetään palautetta, jota työelämänedustajat antavat opiskelijoiden toiminnasta muun muassa harjoitteluissa sekä erilaisissa hankkeissa. LbD-toimintamallin kehittämisessä on käytetty apuna kansainvälisiä arviointeja. Korkeakoulujen arviointineuvoston järjestämiin ulkopuolisiin arviointeihin Laurea on osallistunut aktiivisesti. Laurea tekee myös yhteistyötä Hämeen ammattikorkeakoulun sekä Lahden ammattikorkeakoulun kanssa kehittäessään laadunvarmistusjärjestelmiään. Yhteistyökorkeakouluista käytetään nimitystä kumppanuusammattikorkeakoulut (FUAS-liittouma), joiden kanssa tehtävän yhteistyön tarkoituksena on kehittää ja profiloitua elinkeinoelämän tarpeita vastaavaksi. Esimerkiksi sidosryhmiltä kerättävää harjoitteluja ja hankkeita koskevan palautteen tietoja voitaisiin nykyistä paremmin hyödyntää koostamalla ja dokumentoimalla niitä systemaattisesti. Tieto hyödyttäisi sekä sidosryhmiä että Laureaa itseään. Haastatteluiden perusteella on ilmennyt, että sidosryhmillä on hyvin kattavasti tietoa Laurean toiminnasta ja että niiden rooli laadunvarmistuksessa on selkeä. Sidosryhmät ovat hyvin perillä siitä, mitä mahdollisuuksia Laurea tarjoaa alueen työelämän kehittämiselle ja niillä on sekä halua että kiinnostusta vaikuttaa Laurean toiminnan kehittämiseen. Arviointiryhmän näkemyksen mukaan sidosryhmille on selkeää, mihin suuntaan Laureaa kehitetään ja miten. Henkilöstö ja opiskelijat ovat aktiivisesti mukana laadunvarmistustyössä. Tämä tuli selkeästi esille auditointiryhmälle vierailun aikana. Myös ulkoisten sidosryhmien rooli on selkeästi määritelty Laureassa, mikä helpottaa niiden osallistumista laadunvarmistustyöhön. Haastatteluiden mukaan sidosryhmät myös haluavat olla osana kehittämässä laadunvarmistusta sekä Laurean toimintaa. Yhteenveto ■ Henkilöstöllä on selkeä käsitys Laurean laadunvarmistusjärjestelmän toiminnasta ja tavoitteista sekä omasta roolistaan osana sitä. Laadunvarmistustyö on monilta osin muodostunut osaksi normaalia arjen toimintaa. ■ Opiskelijoiden ääni kuuluu ja sitä kuunnellaan hyvin Laurean sisällä. Palautejärjestelmän kautta opiskelijat voivat antaa runsaasti palautetta. Opiskelijakunta LAUREAMKOlla on selkeä ja kiinteä rooli Laurean laadunvarmistuksessa. ■ Opiskelijan näkökulmasta opintojaksopalautejärjestelmässä on kehittämisen varaa. Opiskelijoiden osallistumisintoa voitaisiin nostaa kohdentamalla kysymykset paremmin opintojaksosen eri osia koskeviksi sekä miettimällä, ovatko nykyiset palautteenannon ajankohdat tarkoituksenmukaisia. Niin sanotun anonyymin kirjallisen palautteen antamisen kanavaan tulisi kiinnittää huomiota, jotta varmistetaan palautteen antaminen ja saaminen myös tilanteessa, jossa keskusteluyhteydet eivät toimi. ■ Opiskelijan laatukäsikirjan sisältöä voisi kehittää monipuolisemmaksi. ■ Tärkeimmillä sidosryhmillä on mahdollisuus osallistua keskeisesti laadunvarmistustyöhön. Jotta sidosryhmiltä saatava ja kerättävä palaute saataisiin nykyistä paremmin hyödynnettyä, tulisi keräämisen menetelmiä ja palautteen dokumentointia systematisoida. Laadunvarmistusjärjestelmän tuottaman tiedon tarkoituksenmukaisuus ja saatavuus Tiedon tarkoituksenmukaisuus ja saatavuus korkeakoulun sisällä Laurealla on kattavasti dokumentoitu laadunvarmistusjärjestelmä, jossa on paljon tietoa. Tieto on suhteellisen helposti saatavilla. Laurean laadunvarmistusjärjestelmän tuottama tieto on tarkoituksenmukaista ja hyödyllistä sitä käyttäville sisäisille toimijoille. Laadunvarmistusta koskeva sisäinen viestintä on aktiivista, mutta sen suuntaaminen kohderyhmittäin vaatii kehittämistä. Laadunvarmistusjärjestelmän tuottaman tiedon tarkoituksenmukaisuus ja saatavuus korkeakoulun sisällä on kehittyvässä vaiheessa. Laurealla on käytössä jatkuvan kehittämisen kehän mukainen PDCA-toimintamalli. Laadunvarmistukseen liittyvät dokumentit ovat kattavasti esillä internetsivuilla ja intranetissä kehittämisen kehän logiikkaan noudatellen. PDCAsyklin vaiheet ovat seuraavat: – Plan (toiminnan suunnittelu) sisältää tietoa laadunvarmistuksen lähtökohdista: strategiat, arvot ja tahtotila. Kaikille Laurean toimijoille kuuluu laadun kehittäminen oman tehtävänsä mukaisesti. Laadunvarmistusjärjestelmän tiedon hyödyntämisen vastuut ovat kuvattuna intranetissä paikallisyksikkötasolla. – Do (toiminnan kuvaaminen prosesseina, prosessitieto) sisältää yhtenäiset prosessikuvaukset ydinprosessista sekä tukiprosesseista. Paikallisyksiköillä on mahdollisuus laajentaa prosessikuvauksia omilla kuvauksillaan. – Check (seuranta- ja arviointitieto) sisältää kriittiset menestystekijät, joiden pohjalta arvioidaan strategian toteutumista sekä kehittämisen ja toiminnan tuloksia. Arviointi tuotetaan yhdeksi dokumentiksi ”Laurean strategian toteuttamissuunnitelman väli- ja loppuarviointi”. Inkajärjestelmään on koottu henkilöstön antamat palautteet kehittämis- ja koulutustilaisuuksista, opiskelijapalautteet sekä tukipalvelupalautteet. Tähän osioon kuuluvat myös muut seuranta- ja arviointitiedot, joita saadaan LbD-toimintamalliin, t&k- ja aluekehitystyöhön, koulutusprosessin ja osaamisen johtamiseen liittyen. – Act (kehittämistieto) -tiedon pohjana käytetään check-vaiheessa saatuja tietoja. Osa tiedoista käsitellään Laurea-tasolla ja osa paikallisyksikkötasolla. Tulokset ovat dokumentoituina laadunvarmistussivuilla. Laurealla on käytössään varsin kattavat internetsivut, jonne on tallennettu runsaasti tietoa Laurean laadunvarmistusjärjestelmästä. Sivuilla oleva tieto on julkista ja näin ollen kaikkien saavutettavissa. Laurealla on myös käytössään intranet, jonne on pääsy vain erillisillä tunnuksilla (henkilöstö, opiskelijat ja IAB). Sinne on koottu muun muassa paikallisyksiköiden laadunvarmistusdokumentit. Auditointiryhmälle muodostui vahva käsitys siitä, että laadunvarmistusjärjestelmän tuottama tieto on helposti kaikkien saatavilla Laurean laatuportaalissa ja sitä on hyödynnetty käytännön työssä. Henkilöstön mukaan laadunvarmistussivuja on pääosin helppo käyttää ja ne ovat luonteva osa laadunvarmistusjärjestelmää. Eri toimijoiden tarpeet on huomioitu järjestelmässä hyvin. Auditointiryhmä kiinnitti huomiota siihen, että Laurean tuottama valtaisa määrä laatudokumenttejä on muodostunut käyttäjille ongelmalliseksi. Haastateltavien kertomukset vahvistivat ryhmän näkemyksen siitä, että oleellisimman tiedon löytäminen laajasta aineistosta voi olla työlästä. Laadunvarmistusjärjestelmän toiminnan keskeisimpien tulosten tiedottamisessa on kehittämisen varaa. Laatutakuu- ja huoltokirjat ovat hyvä esimerkki aktiivisesta tiedon levittämisestä ja tulosten viestinnästä. Sekä Laurean että opiskelijan laatukäsikirja ovat saatavilla myös painetussa muodossa. Kehittämistuloksia, seuranta- ja arviointituloksia ei ole saatavilla englanniksi, muuten dokumentit löytyvät sekä suomeksi että englanniksi. Laadunvarmistusjärjestelmän tuottamien tietojen pohjalta tehtyjen kehittämistoimenpiteiden kuvaukset ovat henkilöstön, opiskelijoiden ja sidosryhmien saatavilla laatuportaalissa. Kaikilla on mahdollisuus osallistua laadun kehittämiseen oman työnsä tai sidoksensa kautta. Yhteenveto ■ Laadunvarmistusjärjestelmän sisältämä tieto on runsasta ja se on helposti saatavilla henkilöstölle ja opiskelijoille. Sen tarkoituksenmukaisuudesta todisteena on sen laaja hyödyntäminen kehittämistoiminnoissa. ■ Tiedon järjestäminen laatuportaaliin jatkuvan kehittämisen kehän vaiheiden mukaisesti tukee laadunvarmistusjärjestelmän tuottaman tiedon saatavuutta. ■ Dokumentaation keventäminen Laurean intranetissä olisi suositeltavaa, koska tietoa on tällä hetkellä valtavasti saatavilla, ja oleellisimman tiedon löytäminen on vaikeaa. ■ Laadunvarmistusjärjestelmän toiminnan keskeisimpien tulosten tiedottamisessa on kehittämisen varaa. Tiedon tarkoituksenmukaisuus ja saatavuus korkeakoulun ulkoisten sidosryhmien näkökulmasta Ulkoiset sidosryhmät on määritelty ja niiden tiedontarpeet on tunnistettu ja otettu huomioon Laurean laadunvarmistusjärjestelmässä. Laadunvarmistusjärjestelmän tuottama tieto on dokumentoitu ja tärkeimpien sidosryhmien saatavilla. Dokumentaation suuri määrä ja kohdentamattomuus käyttäjän näkökulmasta tekevät tiedon löytämisen työlääksi. Laadunvarmistusjärjestelmän tuottaman tiedon saatavuus ulkoisten sidosryhmien näkökulmasta on Laureassa kehittyvässä vaiheessa. Laureassa on luotu sidosryhmäkartta, jossa sidosryhmät jaetaan ”strategisiin”, ”operatiivisiin” sekä ”satunnaisiin” sidosryhmiin. Toisaalta sidosryhmäläiset voidaan Laurean mukaan jakaa erilaisiin rooleihin: rahoittajiin (esimerkiksi opetus- ja kulttuuriministeriö), asiakkaisiin (esimerkiksi opiskelijat), kumppaneihin (esimerkiksi FUAS) sekä hallinnollisen ohjauksen edustajiin kuten ammattikorkeakoulun hallitus. Laadunvarmistusjärjestelmän keskeisimmät strategiset sidosryhmät ovat auditointiaineiston mukaan alueneuvottelukunnat sekä International Advisory Board eli kansainvälinen neuvottelukunta. Haastatteluiden ja intranetin mukaan Laurealla ei ole tällä hetkellä käytössä toimivaa sidosryhmärekisteriä, josta sidosryhmien edustajien tiedot olisivat helposti saatavilla. Laurean laadunvarmistusjärjestelmän on tarkoitus tuottaa kuvaavaa tietoa eri prosesseista, toimintaympäristöistä, tietoa toiminnan suunnittelun pohjaksi sekä toiminnan seuranta-, arviointi- ja kehittämistietoa. Auditointiaineiston mukaan tietojen tarkoituksenmukaisuus ja saatavuus on turvattu ainakin keskeisimmille sidosryhmäläisille, sille he osallistuvat kiinteästi strategian luomiseen, antavat palautetta harjoittelusta ja osallistuvat opetuksen kehittämiseen. Ulkoisten sidosryhmien edustajilla on pääsy Laurean laatuportaaliin, joka sisältää kattavasti tietoa laadunvarmistuksesta. Laurea julkaisee myös Kehittäjälehteä kaksi kertaa vuodessa. Lehti on osa TKI-toimintojen viestintää ja tarkoitettu varsinkin sidosryhmien tarpeisiin. Sidosryhmähaastatteluissa ilmeni, että TKI-toiminta oli heille tuttua ja haluttua yhteistyötä. Koska tietoa on laatuportaalissa todella paljon, auditointiryhmä arvioi, että varsinkin tottumattomalle käyttäjälle oleellisen tiedon löytäminen voi olla vaikeaa. Toisaalta juuri sidosryhmiä koskeva dokumentaation määrä on laatuportaalissa auditointiryhmän mielestä melko rajallista. Auditointiaineistosta ei löytynyt viittausta siihen, että sidosryhmien tiedon saatavuuteen liittyvistä tarpeista olisi tehty analyysiä. Auditointiryhmän näkemyksen mukaan Laurean laadunvarmistusjärjestelmän tiedon suuntaamisessa sidosryhmien tarpeiden mukaisesti on vielä kehitettävää. Kaiken kaikkiaan Laurea viestittää toiminnastaan kattavasti, mutta laadunvarmistuksen näkökulmasta tietoa joutuu etsimään. Koska sidosryhmät ovat keskeisessä osassa opetussuunnitelmatyössä ja mahdollistamassa LbD-mallin toteutumista, on erityisen tärkeää, että ne huomioidaan ja niille tuotetaan kohdennettua tietoa, josta sidosryhmäläiset hyötyvät. Auditointiaineistossa kerrotaan, että erilaisten sidosryhmäanalyysien avulla määritellään sidosryhmien tiedon tarve sekä tarkoituksenmukaisuus. Itse aineistossa näitä analyyseja ei ollut ryhmälle saatavilla. Auditointiryhmä suosittelee sidosryhmäpalautteen dokumentoinnin parantamista. Myös sidosryhmien antaman palautteen hyödyntämistä voitaisiin Laureassa tehdä vielä nykyistä läpinäkyvämmäksi, jotta palautteen vaikuttavuus näkyisi myös sidosryhmille selkeästi. Aineiston jäsentäminen kohderyhmittäin tai sidosryhmien roolin mukaisesti laatuportaaliin voisi helpottaa tiedon löytämistä ja parantaa sen käytettävyyttä. Yhteenveto ■ Tietoa on tarjolla sidosryhmien näkökulmasta suhteellisen runsaasti. ■ Sidosryhmäpalautteen dokumentoinnin tai sen hyödyntämisen dokumentoinnin näkyvyyttä tulisi parantaa. ■ Sidosryhmärekisterin käyttöönottoa tulisi harkita, jotta eri puolilla Laureaa työskentelevät ihmiset tietäisivät paremmin toistensa yhteyksistä. Rekisterillä voitaisiin parantaa hiljaisen tiedon levitettävyyttä. ■ Laadunvarmistusjärjestelmää koskevan tiedon viestintää tulisi kehittää valikoimalla ja kohdentamalla sidosryhmien tarpeiden mukaisesti. Laadunvarmistusjärjestelmän toiminnan seuranta arviointi ja jatkuva kehittäminen Laurea seuraa ja arvioi laadunvarmistusjärjestelmän toimintaa suunnitelmallisesti. Järjestelmän kehittäminen on systemaattista ja selkeästi dokumentoitua. Johto ja henkilöstö ovat laajalti tietoisia laadunvarmistusjärjestelmän toiminnasta. Johdon lisäksi muu henkilöstö ja opiskelijat ovat osallistuneet järjestelmän kehittämiseen. Laurea on tunnistanut SWOT-analyysin avulla järjestelmän kehittämiskohteita. Laadunvarmistusjärjestelmän tuottaman tiedon kautta nousseiden kehittämistoimintojen vaikuttavuudesta ja seurauksista ei ole tehty systemaattista dokumentaatiota. Laureassa ei ole vielä laajaa tietoisuutta laadunvarmistusjärjestelmän toiminnan vaikutuksista ja seurauksista. Laadunvarmistusjärjestelmän toiminnan seurannan, arvioinnin ja jatkuvan kehittämisen kokonaisuus on kehittyvässä vaiheessa. Järjestelmän toimivuus ja vaikuttavuus Laurealle laadunvarmistusjärjestelmä merkitsee menettelytapojen, prosessien ja järjestelmien kokonaisuutta, jonka avulla turvataan ja kehitetään Laurean toiminnan laatua. Laurean laadunvarmistuksen lähtökohtana ovat Laurean arvot ja tahtotila ja niistä johdettu strategia. Strategiasta löytyvät myös kriittisistä menestystekijöistä johdetut mittarit ja niiden merkitys Laurean laadunvarmistusjärjestelmän kehittämisessä. Arvojen tiivistäminen on tuotettu yhteisöllisessä johtajiston ja henkilöstön strategiatyöskentelyssä. Laurean arvoista yhteisöllisyys nousi vahvasti esille haastatteluissa, joiden mukaan myös laadunvarmistuksen tuottamat palautetiedot sekä kehittämiskohteet käsitellään yhteisöllisesti. Vierailun perusteella vaikuttaa siltä, että yhteisöllisyyden arvo lisää eri paikallisyksiköiden yhtenäistä ja vuorovaikutuksellista toimintaa sekä edistää laadunvarmistusjärjestelmän kehittämistä. Auditointiryhmän mielestä yhteisöllinen toiminta on vahvistanut yhteisen kokonaiskäsityksen muodostamista laadunvarmistuksen toiminnasta, mikä edesauttaa sen vaikutusten ja seurausten havaitsemista. Auditointiaineiston ja johdon haastattelun perusteella auditointiryhmä vakuuttui siitä, että Laurean laadunvarmistusjärjestelmä vastaa sille asetettuihin tavoitteisiin tukea Laurean strategisia tavoitteita ja toimintaa valitun tahtotilan saavuttamiseksi. Laurean laadunvarmistusjärjestelmän seuraamisesta, arvioinnista ja kehittämisestä vastaa laaja johtoryhmä. Se myös johtaa laadunvarmistusjärjestelmän kehittämistyötä. Sen vastuulla on varmistaa järjestelmän tuottaman tiedon systemaattinen hyödyntäminen kehittämisen eri tasoilla. Laadunvarmistusjärjestelmän kehittämisryhmän vastuulla on kehittää, seurata ja arvioida laadunvarmistuksen kokonaisuutta ja opiskelijapalautejärjestelmää. Laatupäällikön tehtävänä on systematisoida ja kehittää Laurean laadunvarmistusjärjestelmän kokonaisuutta sekä seurata sen toteuttamista. Laatupäällikön lisäksi laaturyhmät ja laatutoimijaverkosto osallistuvat laadunvarmistusjärjestelmän kehittämiseen ja siitä viestimiseen. Sisällöntuottajat päivittävät tietoa laatusivustoilla. Auditointiaineisto ja -vierailu loivat kuvan aidosti visiopohjaisesta johtamisesta, jossa valitut arvot, strategiset valinnat ja laadunvarmistusjärjestelmä muodostavat yhdessä toimivan laatusyklin. Niin Laurean väki kuin ulkoiset sidosryhmät olivat haastatteluiden perusteella hyvin perillä laadunvarmistustoiminnasta ja erittäin sitoutuneita laadunvarmistukseen sekä sen edelleen kehittämiseen Laurean strategian ja tahtotilan mukaisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Haastatelluista ryhmistä korkeakoulun johdolla on paras kokonaiskäsitys laadunvarmistusjärjestelmän toiminnasta. Haastatteluihin perustuen auditointiryhmän mielestä myös henkilöstöllä, opiskelijoilla ja sidosryhmien edustajilla on hyvä kokonaiskäsitys laadunvarmistusjärjestelmän tarkoituksesta ja toiminnasta ennen kaikkea omien tehtäviensä ja vastuidensa kautta. Toiminnallisten tavoitteiden saavuttamatta jääminen tunnistetaan laadunvarmistusjärjestelmän tuottaman palautetiedon avulla suhteellisen hyvin. Tärkeimpänä työkalustona laatupoikkeamien tunnistamisessa henkilöstö piti lukuisten opiskelijapalautekyselyjen palautetietoa. Johdolle tärkeinä tietolähteinä toimivat ulkoiset arvioinnit ja tietokannat erilaisten palautekyselyjen lisäksi. Kehittämistavoitteiden tärkeimpinä seurantatietolähteinä henkilöstö piti varsin uusia laatutakuu- ja huoltokirjakäytänteitä. Haastateltujen mukaan niistä saa tiedon palautejärjestelmän kautta tunnistetuista kehittämiskohteista, vastuista sekä tuloksista. Haastatellun henkilöstön mielestä laadunvarmistusjärjestelmän laatutakuukirja huoltokirjoineen muodostavat yhden oleellisen työkaluston, jolla voidaan seurata laatusyklin toteutumista. Huoltokirjaan dokumentoidaan palautejärjestelmän avulla havaitut kehittämiskohteet, vastuuhenkilöt ja aikataulutus. Uusi laatutakuu- ja huoltokirjakäytänne vaikuttaa jämäköittävän laatusyklin toteuttamista käytännön työssä. Haastatteluista tuli selville, että vastikään tehdyn laatujärjestelmän dokumentointiuudistuksen ansiosta vanhat asiakirjat siirtyvät arkistoon, kun niitä korvaavat uudet asiakirjat tallennetaan järjestelmään. Haastateltavien mukaan laadunvarmistusjärjestelmän kehittynyt dokumentaatio on merkittävästi helpottanut käytännön työtä ja parantanut laadunvarmistusjärjestelmän toimivuutta, kun viimeisimmät dokumenttiversiot ovat käytettävissä laatuportaalissa. Henkilöstön haastattelut osoittivat, että prosessit ovat kaikille selkeitä ja antavat toimintaa tukevat kehykset. Laadunvarmistusjärjestelmän koettiin selkeyttävän arjen työtä ja linjaavan riittävästi strategisten tavoitteiden mukaista toimintaa. Koettiin, että johto on antanut riittävät ”raamit” ja työkalut laadukkaaseen toimintaan, jossa sallitaan tilanteiden nopea hallinta ja oman järjen käyttö. Laadunvarmistusjärjestelmän seuranta arviointi ja kehittäminen Laurean strategian mukaan laadunvarmistusta tehdään toimintaa kehittävien, tarkoituksenmukaisten ja määriteltyjen menetelmien ja toimintatapojen avulla Laurean toiminnan eri tasoilla. Laurea on omassa SWOT-analyysissään nähnyt järjestelmänsä luomisen hyödyt ja tunnistanut sen kehittämiskohteita, mikä yhdessä järjestelmän systemaattisen päivittämisen kanssa osoittaa tietoisuutta jatkuvan ylläpidon tärkeydestä. Laurea on tunnistanut uhkaksi myös mahdollisen väsymisen laadunvarmistukseen. Uhan voisi välttää keskittämällä voimavaroja olemassa olevan laadunvarmistustiedon järjestelemiseen käyttäjä- lähtöisemmäksi ja ohjaavammaksi, mikä samalla keventäisi laatuportaalin käyttöä ja nopeuttaisi kulloinkin oleellisen tiedon löytämistä suuresta dokumenttimäärästä. Palautepohjaisen kehittämistoiminnan vaikutusten seuranta, arviointi ja jatkotoimenpiteet eivät ole täysin systemaattisesti ja näkyvästi dokumentoitu. Auditointiryhmälle muodostui käsitys, ettei kehittämistulosten vaikuttavuusseurannan menetelmiä oltu pitkälle vielä yksilöity eikä vaikuttavuuden seurannan aikajänteitä määritelty. Auditointiaineistossa ei ole koostetta, jossa kuvattaisiin laadunvarmistusjärjestelmän tiedon käynnistämä kehitystyö alkaen saadusta palautetiedosta, sen arvioinnista, syntyneestä kehittämistoimenpiteestä, vaikuttavuuden seurantamenetelmistä sekä seurannassa havaituista vaikuttavuuksista ja mahdollisista jatkokehittämistarpeista. Haastatteluissa ilmeni signaaleja tarpeesta yhtenäiseen koosteeseen, jolla voitaisiin seurata koko laatusyklin toimivuutta ja vaikuttavuutta ja sen loogista etenemistä käytännössä. Tulosten pitkäjänteiset vaikuttavuusseurantamenetelmät ja tulosten aikaansaamat seuraamukset ja vaikutukset voitaisiin tuoda paremmin esille jatkokehittämällä laatutakuu- ja huoltokirjatoimintaa kehittämistoimintojen vaikuttavuuden seuraamiseksi. Suositeltavaa olisi kerätä seurantatieto samaan paikkaan sen levittämiseksi laajempaan tietoisuuteen ja käyttöön. Haastattelut osoittivat, että vastikään tehty laatutakuu- ja huoltokirjojen käyttöönottouudistus on lisännyt laadunvarmistusjärjestelmän vaikuttavuutta ja kehittämistoiminnan seurantamahdollisuuksia. Nämä saattaisivat muodostaa hyvän pohjan seuraavalle kehittämisvaiheelle, jossa seuranta- ja vaikuttavuustiedot dokumentoitaisiin systemaattisesti näkyviin. Auditointiaineiston mukaan kaikki laurealaiset ja keskeiset ulkopuoliset sidosryhmät osallistuvat yhteisöllisesti laadunvarmistusjärjestelmän kehittämiseen. Laurean laadunvarmistusjärjestelmän arviointia ja kehittämistä tehdään itsearvioinnilla, ristiinarvioinnilla sekä ulkoisilla arvioinneilla. Aineiston mukaan Laurean opiskelijapalautejärjestelmä on Laurean keskeisin laadunvarmistusjärjestelmän kehittämisväline. Opiskelijapalautejärjestelmää kehitetään itsearvioinnin kautta. Aineiston perusteella opiskelijat osallistuvat itse laadunvarmistusjärjestelmän kehittämiseen pääosin vastaamalla palautekyselyihin. Opiskelijan laatukäsikirja on oivallinen tapa levittää laatutietoisuutta opiskelijoille. Jotta kirjaa myös luettaisiin laajemmin, sitä voisi kehittää yhdessä opiskelijoiden kanssa esimerkiksi kiteyttämällä opiskelijan oppimisprosessia tukevia osioita. Strategisten menestystekijöiden mittariston käyttö laadunvarmistuksen toiminnan arvioinnissa sekä laadunvarmistusjärjestelmän SWOT-analyysi ovat osoituksia Laurean tavoitteellisesta työstä kehittää laadunvarmistusjärjestelmää ja kehittämisen kehän toimintaa. Auditointiryhmä pitää laadunvarmistuksen seurannasta, arvioinnista ja kehittämisestä annettuja näyttöjä vakuuttavina. Yhteenveto ■ Laurean laadunvarmistusjärjestelmän kehitystyöllä on pitkät perinteet. Sen toiminnan jatkuvasta seurannasta, arvioinnista ja systemaattisesta kehittämisestä yhdessä johtamisjärjestelmän kanssa on vankkaa näyttöä. Johtamisjärjestelmän ja laadunvarmistusjärjestelmän kehittäminen tukevat toisiaan. ■ Visiopohjainen johtamisjärjestelmä yhdessä laadunvarmistusjärjestelmän kanssa antaa riittävät toimintakehykset yhtenäisen laadunvarmistuksen kehittämiseksi. ■ Yhteisöllisesti työstetyt Laurean arvot ja strategia sekä strategiaa tukeva laadunvarmistusjärjestelmä ovat vahvistaneet henkilöstön ja kokonaiskäsitystä korkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän toiminnasta. ■ Laadunvarmistusjärjestelmän uudet laatutakuu- ja huoltokirjakäytänteet muodostavat yhden oleellisen työkaluston, jolla voidaan seurata laatusyklin toteutumista. ■ Korkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän tuottaman tiedon hyödyntämisestä ja sen kautta syntyneen kehittämistoiminnan tuloksista on näyttöä, mutta kehittämistoiminnan tulosten vaikuttavuuksien seurantamenetelmät eivätkä tulosten vaikutukset ja seuraamukset ole laajalti tiedossa. ■ Opiskelijan laatukäsikirjaa voitaisiin jatkokehittää yhdessä opiskelijoiden kanssa konkretisoimalla opiskelijan oppimisen kannalta oleellisia laatuasioita. Laadunvarmistusjärjestelmän kokonaisuus Laurean laadunvarmistusjärjestelmää on kehitetty tiiviissä yhteydessä korkeakoulun johtamisjärjestelmän kanssa. Laadunvarmistusjärjestelmää on kehitetty luontaisena osana korkeakoulun eri yksiköiden toimintakulttuuria ja siten se on omaksuttu hyvin arjen työssä. Laadunvarmistusjärjestelmä kattaa kaikki korkeakoulun oleelliset toiminnat sisältämättä silti liian monia prosesseja. Laadunvarmistusjärjestelmä on laaja ja hyvin dokumentoitu, mutta käyttäjälähtöisyydessä voisi olla kehitettävää. Laadunvarmistusjärjestelmän vaikuttavuudesta toiminnan kehittämiseen on näyttöä, vaikkakin tulosten vaikuttavuuden seurantamenetelmissä ja seurausten viestinnässä on edelleen kehittämistä. Laadunvarmistuksen menettelytavat tukevat toiminnan kehittämistä. Laadunvarmistusjärjestelmä on kokonaisuudessaan kehittyvässä vaiheessa. Laadunvarmistusjärjestelmän kattavuus Auditointiaineisto osoittaa, että Laurean laadunvarmistusjärjestelmä on useiden vuosien systemaattisen kehittämistyön tuotos. Ensimmäiset opiskelijapalaute- ja kehityskeskustelujärjestelmät otettiin käyttöön vuonna 1992 ja vuonna 1996 luotiin laaturyhmätoiminta. Ensimmäinen laatukäsikirja ja opiskelijapalaute otettiin käyttöön vuonna 2001. Sekä laadunvarmistuksen että johtamisen perustana on Laurean strategia, jota on kehitetty vuodesta 2000 lähtien.Vuosille 2010–2015 laaditussa strategiassa avautuvat selkeästi strategian ydinperusteet ja -tavoitteet. Laurean strategia perustuu tahtotilaan, jonka määrittelyyn on johdon lisäksi osallistunut OY-hallitus ja ammattikorkeakoulun hallitus, henkilöstö sekä opiskelijakunta. Strategian kehittämistä ohjaavat eurooppalainen ja kansallinen innovaatiopolitiikka ja tulevaisuuden osaamistarpeet. Sisäisinä ohjaavina elementteinä ovat yhteisesti johtajiston ja henkilöstön työstämät Laurean arvot. Kehittämisen kehän ajatus kytkeytyy osaksi toimintojen kehittämistä ja yhteys ilmenee hyvin auditointiaineistosta sekä haastatteluista. Pitkäaikaisen työn tuloksena laadunvarmistusjärjestelmän vahvuutena on sen kattavuus, saatavuus ja laaja käyttöönotto, mikä ilmeni hyvin sekä aineistosta että haastatteluista. Heikkoutena SWOT-analyysissä korkeakoulu on havainnut, että dokumentoinnin yhdenmukaistaminen on kesken. Arvioitsijat havaitsivat keskeneräisyyden, sillä se aiheutti vaikeuksia hahmottaa laajaa kokonaisuutta ja löytää etsimäänsä tietoa osin päällekkäisestä aineistosta. Haastatteluissa ilmeni tarvetta aineiston keventämiseen ja informaation jäsentelyyn helppokäyttöisemmäksi ja ohjaavammaksi. Yhtenä heikkoutena SWOTanalyysissä oli todettu TKI-toiminnan laadunvarmistuksen systemaattisuuden keskeneräisyys. Arviointiryhmä vertasi ammattikorkeakoulujen tehtävien kehityshistoriaa, jossa TKI-toiminta on uusin tehtäväalue, mikä saattaa siten selittää keskeneräisyyttä suhteessa muutoin niin kattavaan kokonaisuuteen. Toisaalta johdon haastattelussa todettiin, että laadunvarmistusjärjestelmä on hyödyttänyt juuri TKI-toimintaa, mikä näkyy sen kasvuna. TKI-henkilöstö kertoi kuvaavasti, miten laadunvarmistusjärjestelmän avoimuuden ja tiedon saatavuuden kautta TKI-toimintaideat ovat levinneet ja konkretisoituneet eri paikallisyksiköiden väliseksikin toiminnaksi. Strategian mukaan laadunvarmistusjärjestelmän keskeinen tehtävä on tukea strategioiden toteuttamista. Laurean strategia, johtamisjärjestelmä ja laadunvarmistusjärjestelmä muodostavat yhdessä Laurean toiminnanohjausjärjestelmän. Aineisto ja haastattelut osoittavat, että laadunvarmistus- ja strategiatyö nivoutuvat vuorovaikutteiseksi ja toisiaan tukevaksi sekä kehittäväksi kokonaisuudeksi ja niiden kehityspolut ovat hyvin dokumentoituja. Osoituksena tiedon hyödyntämisestä strategisessa johtamisessa on muun muassa laadun kehittämisen ohjausvälineiden ja strategian toimintasuunnitelman päivittäminen laatusyklin tuottaman tiedon perusteella. Johdon haastattelun mukaan palautetieto on tärkein tietopohja strategisen toimintasuunnitelman laatimisessa. Auditointiaineiston ja johdon haastattelun perusteella auditointiryhmä vakuuttui siitä, että Laurean laadunvarmistusjärjestelmä vastaa sille asetettuihin tavoitteisiin tukea Laurean strategisia tavoitteita sekä suunnata toimintaa valitun tahtotilan tavoittamisessa. Auditointiryhmän mielestä johto on onnistunut tehtävässään viestiä koko toiminnanohjausjärjestelmän tarkoitus ja sen tuomat mahdollisuudet koko Laurealle. Auditointiaineistoon ja vierailuhaastatteluihin perustuen voidaan todeta, että laadunvarmistusjärjestelmän tuottaman tiedon analysointi on säännöllistä. Sitä käsitellään asetettujen menestystekijöiden mittariston mukaisesti saavutettuina tuloksina vuosittaisissa väli- ja loppuarvioinneissa. Strategioiden ja laadunvarmistuksen rajapintaan laaditun toteuttamissuunnitelman vuosittaisissa arviointituloksissa määritetään koko Laurean keskeiset kehittämiskohteet, jotka on koottu yhteen aineistoon. Arviointiaineiston mukaan on näyttöä siitä, että strategian menestystekijäarvioinnin tuloksia ja opiskelijapalautteita opetuksesta, ohjauksesta ja oppimisympäristöistä on hyödynnetty paikallisyksiköiden profiilien kehittämiseen ja profiilien mukaisten opetussuunnitelmien uudistamiseen. Haastatteluissa henkilöstö korosti opiskelijapalautteiden tärkeyttä toiminnan arvioinnissa sekä kehittämissuunnitelmia laadittaessa. Laadunvarmistusjärjestelmän systemaattisuutta ja kattavuutta kuvaa Laurean kehittämispohjaisen oppimisen ydinprosessi, joka sitoo osaprosessiensa avulla pedagogisen tehtävän, aluekehitystehtävän sekä TKI-tehtävän laadunvarmistusjärjestelmään. Kattaakseen kaikki korkeakoulun toiminnot laadunvarmistusjärjestelmään on lisätty ydinprosessia täydentävät tukiprosessit: koulutusprosessi, strategia- ja johtamisprosessi ja henkilöstöjohtamisprosessi. Näiden lisäksi on laadittu tuki- ja palvelutoimintojen palvelukuvaukset. Haastattelujen perusteella selveni, että kehittämispohjainen oppiminen on omaksuttu läpileikkaavaksi teemaksi Laurean opetuksessa, ja se yhdenmukaistaa koko Laurean toimintaa. Auditointiaineiston ja haastattelujen perusteella Laurean laadunvarmistusjärjestelmän prosessit kattavat hyvin koko Laurean toiminnan ja ne ovat tarkoituksenmukaisia. Laadunvarmistusjärjestelmä kattaa kaikki toimintakohteet suhteessa Laurean asettamiin laadunvarmistusjärjestelmän tavoitteisiin ja tuottaa systemaattista tietoa, jonka käytöstä on runsaasti näyttöä toiminnan kehittämisessä. Auditointiaineistossa on vankkaa näyttöä siitä, että laadunvarmistusjärjestelmä tukee Laurean strategista johtamista ja strategisten tavoitteiden toteuttamista. Haastattelujen mukaan laadunvarmistusjärjestelmä edistää riittä- mättömän laadun tunnistamista. Laadunvarmistuskulttuuri puolestaan edistää toiminnan kehittämistä ja tukee innovatiivisuutta. Laadunvarmistusjärjestelmän toimivuus ja vaikuttavuus Strategian toteuttamissuunnitelmassa on esitetty kriittiset menestystekijät ja niiden mittarit, jotka yhdessä muodostavat laadunvarmistusjärjestelmän seuranta- ja arviointikohteet. Haastattelujen mukaan järjestelmä tuo systemaattisuutta toiminnan kehittämiseen ja vaikuttavuuden seurantaan. Auditointiaineiston ja haastattelujen mukaan Laurean laadunvarmistusjärjestelmä on toimiva ja sitä pidetään dynaamisena. Koko järjestelmän toimivuutta kuvaavat palautetiedon arvioinnin ja itsearviointien perusteella tehdyt parannukset laadunvarmistusjärjestelmän rakenteessa, palaute- ja arviointitiedon keruun kohdentamisessa, tulosten hyödyntämisessä ja laadunvarmistusjärjestelmän viestivyydessä. Aineiston ja haastattelujen mukaan strategian toteuttamissuunnitelman laatimisessa ja päivittämisessä on hyödynnetty laadunvarmistuksella saatua palautetietoa. Haastatteluissa korostui laadunvarmistusjärjestelmästä saatavan tiedon avoimuus ja käyttökelpoisuus arjen työssä. Laurean laadunvarmistuksen yhtenäisyyttä kuvataan koko toimintaa yhdistävällä pedagogisella kehittämispohjaisen oppimisen toimintamallilla, Learning by Developing -ydinprosessilla. Laurean yhteiset prosessit on otettu käyttöön kaikissa paikallisyksiköissä. Niitä on kuitenkin laajennettu ja tarkennettu paikallisyksiköiden profiilien ja toimintakulttuurien mukaisiksi. Yksikkökohtaisten laajennusten ja tarkennusten tarkoituksena on haastattelujen mukaan ohjata paremmin yksikön jokapäiväistä arjen toimintaa. Yhteiset prosessien kuvaukset on tehty siten, että ne antavat toimintakehikot ja mahdollisuuden toimia yksiköissä oman profiilin mukaan joustavasti reagoiden arjen tilanteisiin. SWOT-analyysin mukaan laadunvarmistusjärjestelmä mahdollistaa laurealaisen laatukulttuurin kehittymistä luonnolliseksi osaksi arjen toimintaa ja yhdenmukaistaa toimintoja käytänteitä koko Laureassa. Haastattelujen perusteella laadunvarmistusjärjestelmä on osa arjen toimintaa koko Laureassa. Sidosryhmäpalautteet kerätään pääosin työelämältä opiskelijoiden harjoittelun yhteydessä ja hanketoiminnassa. Sidosryhmähaastattelussa tuotiin esille alueen johdon ja työelämän toiveita ja odotuksia Laurean TKI-toimintaan. Haastattelussa sidosryhmien edustajat kertoivat hyvää palautetta yhteistyöstä niin opetuksen kehittämisessä kuin TKI-toiminnassa. Kerättyjen sidosryhmäpalautteiden dokumentointi ei ole kuitenkaan Laureassa systemaattista, eikä sen hyödyntämistä tai kehittämissuunnitelmaa ole järjestelmällisesti dokumentoitu. Opiskelijoiden laatukäsikirjan mukaan opiskelijan tärkeimmäksi vaikutuskanavaksi vaikuttaisi muodostuvan opiskelijan palautejärjestelmä, jolla kerätään järjestelmällisesti opiskelijapalautetta.Vierailuhaastatteluissa kävi ilmi, että usein vastausprosentti jää alhaiseksi. Opiskelijoiden näkökulmasta kysymykset ovat joko liian laajoja tai niiden ajoitus tai kysymyskohteet eivät kohtaa opiskelijan tilannetta. Aineiston mukaan opiskelijoilta saadaan myös suoraa ja välitöntä palautetta, jota ei varsinaisesti dokumentoida. Vierailun aikana todettiin, että avointa kirjallisen palautteen antamisen kanavaa yksittäiselle opiskelijalle enää ei ole, kun ns. ad hoc -järjestelmä on lakkautettu. Auditoijille jäi käsitys, että kattavasta palautejärjestelmästä huolimatta, opiskelijoille ei ollut selkeää kuvaa, miten laatupoikkeama tunnistetaan ja mihin siitä viestitetään. Auditoijien näkemyksen mukaan opiskelijan kannalta tärkein kriittinen menetystekijä on opintotehokkuus ja palautteen annon mahdollisuus oikea-aikaisesti sekä tiedon saanti siitä, mihin korjaaviin toimiin palaute on johtanut. Tämä palautteen palaute vaikutti toimivan osittain. Arviointipalautetta hyödynnetään toimintakäytänteiden, opetussuunnitelmien ja oppimisympäristöjen kehittämisessä. Hyvänä näyttönä laadunvarmistusjärjestelmän vaikuttavuudesta ja toimivuudesta on sen tuottaman tiedon arvioinnin perusteella kehitetyt LbD-pohjaiset opintojaksot, uudistusten vaikuttavuuden itsearvioinnit, pedagogisten klinikoiden käynnistäminen ja yhteisen koulutuksen toteuttaminen. Laurean internetsivuilla on näyttöä laajan palautetiedon käytöstä kehittämiskohteiden tunnistamiseksi. Sen sijaan uudistusten, parannusten tai kehittämiskohteiden yksittäisiä vaikuttavuusodotuksia ja niiden vaikuttavuuden seurantamenetelmiä ja mahdollisia seurannan tuloksia ei ole yksittäisesti ja näkyvästi määritelty tai dokumentoitu. Kehittämispohjaisen oppimisen ydinprosessin kehittämistä on tehty dokumentoidusti ulkoisen ja sisäisen arviointipalautteen, tutkimuksen, henkilöstökoulutuksen, kansainvälisten arviointien ja oppimisympäristöjen itsearviointien pohjalta. LbD-toimintamallia on arvioitu kansainvälisten arviointien ja konferenssien yhteydessä. Haastattelujen mukaan LbD-toimintamallia kehitetään alueellisissa ja paikallisyksiköiden omissa kehittämisseminaareissa, sekä opiskelijapalautetulosten avulla. Paikallisyksiköissä paikallisyksikön johtajat toimivat pedagogisina johtajina ja vastaavat pedagogisesta kehittämisestä. Aineistossa kuvataan strategisten menestystekijöiden arviointitulosten kautta kehittämiskohteeksi tunnistetut TKI-hankehallinnan kehittäminen ja innovaatiopalveluiden järjestäminen. Auditointiaineiston mukaan samoin on käynnistetty TKI-pohjaisten oppimisympäristöjen kehittämistyö, joka on vielä selvästi keskeneräinen. Henkilöstön työhyvinvoinnin arviointituloksia aineiston ja haastattelujen mukaan on hyödynnetty työn kuormittavuutta vähentävien käytänteiden keittämisessä. Auditointiaineiston mukaan opintopsykologi- ja erityisopettajatoimintojen käynnistäminen perustui tukipalvelupalautetietoihin ja opiskelijoiden hyvinvointikyselyyn. Auditointiaineisto ja haastattelut osoittavat, että laadunvarmistusjärjestelmän tuottamaa tietoa on laajalti ja systemaattisesti hyödynnetty kaikkien oleellisten toimintojen kehittämisessä. Laadunvarmistusjärjestelmän avoimuutta on jatkuvasti kehitetty, mistä on näyttönä avoin laatuportaali, jatkuva uuden tiedon päivitys sekä erikseen opiskelijoille laadittu laatukäsikirja. Laadunvarmistusjärjestelmän jatkuvasta kehittämisestä uusimpina näyttönä ovat kehittämisen kehän tarkistuslista, laatutakuu- ja huoltokirjat. Haastateltujen mukaan niiden käyttöönotto on lisännyt tiedon levitystä ja laajentanut tiedon hyödyntämistä. Laadunvarmistuksen seurannasta, arvioinnista ja kehittämisestä on runsaasti näyttöä. Samoin laadunvarmistusjärjestelmän vaikuttavuudesta toiminnan kehittämiseen on systemaattista ja jatkuvaa näyttöä. Sen kytkös johtamisstrategiaan ja johtamisen kehittämiseen on ilmeinen. Internet-sivuilta löytyy lukuisia näyttöjä laadunvarmistusjärjestelmästä saadun tiedon hyödyntämisestä pedagogisessa kehittämisessä, TKI-toiminnan ja koulutuksen kehittämisessä, henkilöstön sekä tukipalvelujen kehittämisessä. Internet sivuilta löytyy tietoa hyvien käytänteiden jakamisesta, vaikkakin aineiston tieto oli niukkaa eikä antanut selkeää kuvaa koko korkeakoulutasolla käyttöönotetuista hyvistä käytänteistä tai niiden levittämisen perusteluista. Haastattelut vahvistivat, että LbD-malli on laadunvarmistuksen kautta levinnyt koko Laurean opetustoimintaan hyvänä käytänteenä. Hyvien käytänteiden jakamisen dokumentoinnin vähyys ja näkymättömyys saattaa johtua osin siitä, että toiminta tapahtuu fyysisesti etäällä sijaitsevissa yksiköistä. Laadunvarmistusjärjestelmän dynaamisuus Laadunvarmistusjärjestelmä on kuvattu jatkuvan kehittämisen kehän ajattelun mukaisesti. Kuvaus sisältää kaikki oleelliset kehittämiskehän elementit alkaen Laurean strategisesti valitusta tahtotilasta sen toteuttamisen strategioista toimintaprosesseihin ja edelleen seurannan ja arvioinnin kautta kehittämiseen menetelmineen ja toimintatapoineen. Dynamiikkaa saattaisi lisätä kuvaus kehittämistoimenpiteiden vaikuttavuusseurannasta ja -arvioinneista jatkokehittämisineen. Palautejärjestelmiin voisi lisätä kuvauksen järjestelmällisestä palautteenpalautteen annosta ja sen ajoituksesta ja kohdentamisesta. Tällöin dynamiikkaan liittyisi myös enemmän vuoropuhelua palautteen antajien ja kehittäjien kesken. Strategisen johtamisen ja laadunvarmistuksen keskinäinen toiminta vaikuttaa aktiiviselta ja vankasti toisiaan tukevalta ja kehittävältä. Laurealle ominainen visiopohjainen johtaminen on kaikkien haastateltavien mukaan laurealaisen kulttuurin kulmakivi. Se johtaa koko organisaation strategista ajattelua ja arvojen mukaista yhteisöllistä toimintaa arjen työssä. Haastateltavat pitivät hyvänä sitä, että johtamisjärjestelmä antaa riittävät toimintakehykset ja sallii erilaisia ja uudistuvia toteutustapoja. Haastatteluissa kuvattiin laurealaisen kulttuurin olevan dynaaminen, kehittävä ja kehittyvä muodostaen toiminannalle syklisen kokonaisuuden. Aineiston ja haastattelujen perusteella vaikuttaa siltä, että johtamis- ja laadunvarmistusjärjestelmän välinen vuoropuhelu toteutuu ja laadunvarmistus on elävä osa johtamista. Haastatteluissa nousi esiin näkemyksiä laadunvarmistusjärjestelmän jatkokehittämiseksi. Esille tuotiin muun muassa toiveita järjestelmän keventämisestä, informaation vähentämisestä ja tiedon luokittelusta käyttäjien työtehtävien tarpeiden mukaisesti. Useamman haastateltavan mielestä seuraava kehitysvaihe voisikin olla massiivisen aineiston keventäminen käyttäjäkohtaisemmaksi. Dokumentaation määrää kasvattaa osin samojen asioiden toisto eri dokumenteissa ja eri kansioissa. Haastattelussa ilmeni tarvetta löytää vaivattomammin omassa arjen työssä tarvittavat tärkeimmät dokumentit. Keventäminen ja jäsentely kohderyhmittäin saattaisi parantaa aineiston käyttökelpoisuutta myös työhön perehdyttämisessä. Yhteenveto ■ Pitkäaikaisen työn tuloksena laadunvarmistusjärjestelmän vahvuutena on sen kattavuus, saatavuus, läpinäkyvyys ja laaja käyttöönotto. Laadunvarmistusjärjestelmä on osa arjen toimintaa. ■ Laadunvarmistusjärjestelmä on dynaaminen osa johtamisjärjestelmää ja siten tukee vuorovaikutteisesti toiminnan kehittämistä strategisten tavoitteiden mukaisesti. ■ Johto on onnistunut visiopohjaisessa johtamisessaan yhdessä sitä tukevan laadunvarmistusjärjestelmän kanssa luomaan luottavaisen työyhteisön, jossa strategia ja arvot ohjaavat tavoitteellista toimintaa ja tukevat luovaa kehittämistoimintaa. ■ Laureassa laadunvarmistus on näkyvästi lisännyt hyvien käytänteiden ja yhteisten toimintatapojen levittämistä, mitä on edistänyt laurealaisen kulttuurin omaleimainen yhteisöllisen vuorovaikutteinen toiminta. ■ Laadunvarmistusjärjestelmä on osa laurealaista kulttuuria ja se on johtanut kehittämisen kehän omaksumiseen kaikilla organisaation tasoilla. Henkilöstö on osallistunut laadunvarmistustyöhön ja Laurea on vastuuttanut merkittävän joukon sen jatkuvaan kehittämiseen ja ylläpitoon. ■ Hyvin dokumentoidun laadunvarmistusjärjestelmän aineiston jatkuva päivittäminen lisää sen käytettävyyttä. Käytettävyyden jatkokehittämiseksi voisi tietoja koostaa käyttäjäprofiilien mukaisesti. Tämä nopeuttaisi pääsyä kulloinkin tarvittavaan tietoon. PDCA-syklin mukaisen kehittämistoiminnan systemaattinen lisääminen vaikuttavuustietoineen parantaisi vuorovaikutusta ja lisäisi hyvien käytänteiden leviämistä. ■ Opiskelijapalautteiden keräämistä ja käsittelyä on ansiokkaasti kehitetty ja saatua palautetietoa hyödynnetty. Opiskelijapalautteella on keskeinen merkitys laadunvarmistuksessa. Opiskelijapalautteen keräämisen ajoittamisen ja kyselyn sisältöjen kehittämistä kannattaisi suunnata vastaamaan paremmin sen keskeistä roolia laadunvarmistuksessa. Opiskelijoille annettavan vastapalautteen antoa voisi systematisoida ja lisätä sen näkyvyyttä. ■ Sidosryhmäpalautteiden dokumentointi ei ole systemaattista, eikä sen hyödyntämistä tai kehittämissuunnitelmaa ole järjestelmällisesti dokumentoitu. Johtopäätökset Laadunvarmistusjärjestelmän vahvuudet ja hyvät käytänteet Vahvuudet ■ Koko laadunvarmistuksen aineisto on erittäin hyvin dokumentoitu Laurean laatuportaalissa. Kaikkien saatavissa oleva laadunvarmistusaineiston avoimuus ja läpinäkyvyys on lisännyt strategisten tavoitteiden mukaisten tulosten hyödyntämistä ja levitettävyyttä koko Laureassa. ■ Pitkäaikaisen työn tuloksena laadunvarmistusjärjestelmän vahvuutena on sen kattavuus, saatavuus, läpinäkyvyys ja laaja käyttöönotto. Laadunvarmistusjärjestelmän tavoitteet osatavoitteineen, toiminnot, toimijat ja vastuut ovat selkeästi määritelty ja dokumentoitu. Kokonaisuus on erittäin toimiva ja tehostaa laadunvarmistusta. ■ Saavutettujen tulosten dokumentoitu mittaaminen suhteessa kriittisiin menestystekijöihin on konkreettinen näyttö laadunvarmistusjärjestelmän kytkeytymisestä korkeakoulun strategisten tavoitteiden mukaisten tulosten arviointiin. ■ Erilaisten arviointien tuottaman tiedon hyödyntäminen toiminnan kehittämisessä on juurtunut olennaiseksi osaksi toimintakulttuuria. Henkilökunta on sitoutunut ja motivoitunut osallistumaan arviointeihin ja hyödyntämään niiden tuottamaa tietoa. ■ Laadunvarmistuksen ydinprosessina kehittämispohjaisen oppimisen toimintamalli ohjaa kaikkea toimintaa. Kehittämispohjainen oppiminen toimii kaikkia kolmea perustehtävää yhtenäistävänä viitekehyksenä sekä luo hyvän pohjan toiminnan ja johtamisen kehittämiselle. Kehittämispohjaista oppimista on kehitetty ansiokkaasti. Opettajat ovat sitoutuneita sen toiminnan arviointiin ja kehittämiseen. ■ Laadunvarmistusjärjestelmä kytkeytyy kiinteäksi osaksi korkeakoulun strategisia tavoitteita, johtamista ja toiminnanohjausta. Laurean laadunvarmistus vastaa hyvin Laurean asettamiin strategisiin tavoitteisiin. Strategia, arvot ja laadunvarmistusjärjestelmä ohjaavat tavoitteellista toimintaa ja tukevat luovaa kehittämistoimintaa. Johto on sitoutunut toiminnan ja laadunvarmistusjärjestelmän kehittämiseen. ■ Yhteisöllisen toimintakulttuurin ja toimivan laadunvarmistusjärjestelmän ansiosta paikallisyksiköiden johtajille sekä muille toimijoille on voitu antaa laajasti toimintavapautta ja siihen liittyvää vastuuta. ■ Laadunvarmistusjärjestelmä on koko henkilöstön työkalusto. Hyvä dokumentaatio on helpottanut käytännön työtä ja parantanut laadunvarmistusjärjestelmän toimivuutta. Laadunvarmistusjärjestelmän tuottaman tiedon hyödyntämisestä ja sen kautta syntyneen kehittämistoiminnan tuloksista on näyttöä. Laadunvarmistusjärjestelmä on osa arjen toimintaa. ■ Vahva yhteiskunnallinen vuorovaikutus, alueneuvottelukunta ja International Advisory Board sekä toistuvat ulkopuoliset arvioinnit auttavat suuntaamaan Laurean toimintaa strategisesti tärkeille alueille. Hyvät käytänteet ■ Huoltokirjat ovat helppokäyttöisiä ja ne parantavat kehittämistoimintojen ja saavutettujen tulosten näkyvyyttä. ■ Palvelukuvaus koostaa yhteen yhteisten palveluiden kokonaisuuden ja vastuuhenkilöt. ■ Opiskelijoiden ja henkilöstön ohjeistukset ovat esimerkillisellä tasolla. ■ Kansainvälinen Learning by Developing -konferenssi ja siihen liittyvä kehittämispohjaisen oppimisen mallin toteuttamiseen liittyvä arviointityö tuovat toiminnalle näkyvyyttä sekä ulkopuolista näkemystä ja antavat opettajille mahdollisuuden kehittää osaamistaan. ■ Toistuvia sisäisiä ja ulkoisia arviointeja sekä henkilöstön kehittämispäiviä arvostetaan Laureassa ja niillä koetaan olevan merkitystä. Kehittämissuositukset ■ Kriittisinä menestystekijöinä ja erityisesti niiden mittareina listataan opetus- ja kulttuuriministeriön tulosmittareita. Toiminnan kehittämisen näkökulmasta voisi olla tarkoituksenmukaista määritellä omat tavoitteet konkreettisemmiksi osatavoitteiksi ja luoda niille yksityiskohtaisemmat seurantamittarit. ■ Laadunvarmistusjärjestelmään sisältyvän informaation määrä on suuri ja sitä on edelleen useassa paikassa. Suositeltavaa olisi tiedon järjestäminen nykyistä käyttäjälähtöisemmäksi ja ohjaavammaksi. Laadunvarmistusjärjestelmän käytettävyyden jatkokehittämiseksi tietoja voisi koostaa ja ryhmitellä käyttäjäprofiilien mukaisesti. Tämä nopeuttaisi pääsyä kulloinkin tarvittavaan tietoon. ■ Laadunvarmistus ei tuota täysin kattavasti tietoa kehittämispohjaisen oppimisen kehittämistarpeista opiskelijan ja oppimisen näkökulmasta tarkasteltuna. ■ Kehittämispohjaisen oppimisen ohjauksen laadunvarmistus vaatii vielä kehittämistä. Järjestelmä ei etsi eikä tunnista tietoa, joka kertoisi ohjauksesta ja oppimisprosessista. LbD-mallia on kehitetty pitkälle, mutta seuraavaksi painopiste olisi hyvä siirtää mallin puitteissa tapahtuvan käytännön opetus- ja ohjaustyön kehittämiselle. ■ Oppimisen arviointi ja arvioinnin kehittäminen on jäänyt jälkeen opetuksen LbD-mallin mukaisesta kehittämisestä ja on menetelmiltään opettajakeskeistä. Oppimisen ja osaamisen palaute-, arviointi- ja itsearviointikäytänteille asetettujen tavoitteiden suhteen laadunvarmistusta tulisi kehittää edelleen siten, että se tuottaisi paremmin tietoa pedagogisessa strategiassa asetettujen tavoitteiden osalta. ■ Auditointiryhmä suosittelee sinänsä kattavan opiskelijapalautejärjestelmän jatkokehittämistä siten, että sisältökysymykset ja ajoitus vastaisivat paremmin opiskeluarjen rytmiä.Vastapalautteen antamisen menettelyihin ja anonyymin kirjallisen palautekanavan kehittämiseen tulisi kiinnittää jatkossa huomiota. ■ Opiskelijan laatukäsikirjan sisältöä tulisi jatkokehittää yhdessä opiskelijoiden kanssa kiteyttämällä ja konkretisoimalla opiskelijan oppimisen kannalta oleellisia laatuasioita. ■ Sidosryhmäpalautteiden dokumentointi ei ole systemaattista, eikä sen hyödyntämistä tai kehittämissuunnitelmaa ole järjestelmällisesti dokumentoitu. Auditointiryhmä suosittelee sidosryhmäpalautteen systematisointia kokonaisuudessaan. ■ Arviointiryhmä suosittelee laadunvarmistusjärjestelmän vaikuttavuusseurannan systematisointia ja saavutettujen vaikutusten järjestelmällistä tiedottamista. Hyvänä pohjana voisi pitää vastikään luotuja laatutakuuja huoltokirjakäytänteitä. Auditointiryhmän kokonaisarvio Laurea ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmästä Edellä esitetyn perusteella auditointiryhmä toteaa, että Laurea-ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmä täyttää Korkeakoulujen arviointineuvoston asettamat kriteerit laadunvarmistusjärjestelmän kokonaisuudelle ja perustehtävien laadunvarmistukselle. Tällä perusteella auditointiryhmä esittää Korkeakoulujen arviointineuvostolle, että Laurea-ammattikorkeakoulu läpäisee auditoinnin hyväksytysti. Korkeakoulujen arviointineuvoston päätös auditoinnin lopputuloksesta Korkeakoulujen arviointineuvosto päätti kokouksessaan 16.12.2010 auditointiryhmän esitykseen ja auditointiraporttiin perustuen, että Laurea-ammattikorkeakoulu täyttää laadunvarmistusjärjestelmän kokonaisuudelle ja perustehtävien laadunvarmistukselle asetetut kriteerit. Auditointi on voimassa kuusi vuotta. LIITE: Auditointivierailun ohjelma Tiistai 8.30–9.00 9.00–10.00 10.15–11.15 11.30–12.30 12.30–13.30 13.30–14.30 14.45–15.45 16.00–17.00 17.30– Auditointiryhmän oma kokous Laureassa Haastattelu 1: Korkeakoulun johto ja laatupäällikkö Haastattelu 2: Paikallisyksiköiden johtajat Haastattelu 3: Opetushenkilökunta Lounas Haastattelu 4: Opiskelijat Haastattelu 5: Sidosryhmät Haastattelu 6: Tuki- ja palvelutoiminnot Auditointiryhmän kokous Keskiviikko 8.45–9.15 9.30–10.45 11.00–12.15 12.30–13.30 13.30–14.45 15.00–16.15 17.00– Auditointiryhmän kokous Laureassa Haastattelu 7: Yksikköhaastattelu, LEPPÄVAARA Haastattelu 8: Yksiköiden laatuvastaavat Lounas Haastattelu 9:Yksikköhaastattelu, OTANIEMI Haastattelu 10:Yksikköhaastattelu, TIKKURILA ja KERAVA Auditointiryhmän kokous Torstai 8.00–9.00 9.15–10.15 10.30–11.00 11.00–13.00 13.00–13.30 Haastattelu 11:Yksikköhaastattelu, PORVOO, LOHJA, HYVINKÄÄ Jokerikohde: Kampuskävely Leppävaarassa Haastattelu 12: Korkeakoulun johto ja laatupäällikkö Lounas ja auditointiryhmän kokous Palautetilaisuus johdolle ja laatupäällikölle 2 e) Henkilöstön rekrytointi ja kehittäminen 2 d) Tuki- ja palvelutoiminnot (mm. kirjasto- ja tietopalvelu, ura- ja rekrytointipalvelut sekä kansainväliset palvelut) 2 c) Yhteiskunnallinen vuorovaikutus, vaikuttavuus ja aluekehitystyö 2 b) Tutkimus/Tutkimus- ja kehitystyö, taiteellinen toiminta 2 a) Tutkintotavoitteinen koulutus 2. Korkeakoulun perustoimintojen laadunvarmistuksen kattavuus ja vaikuttavuus 1. Korkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän tavoitteiden, toimintojen, toimijoiden sekä vastuiden määrittely ja dokumentaatio KOHTEET Laadunvarmistuksen menettelytapojen avulla ei voida tunnistaa riittämätöntä laatua. Laadunvarmistusjärjestelmän tuottamaa tietoa ei hyödynnetä koulutuksen ja muun toiminnan laadunhallinnan ja kehittämisen välineenä. Korkeakoulun perustoiminnoissa ei ole laadunvarmistusta. Laadunvarmistusjärjestelmän tavoitteita, toimintoja, toimijoita ja vastuita ei ole määritelty eikä dokumentoitu. PUUTTUVA KRITEERIT Laadunvarmistus on saavutetun laatutason säilyttämiseen tähtäävää. Laadunvarmistuksen menettelytapojen avulla voidaan tyydyttävästi tunnistaa riittämätön laatu. Tiedon käyttö on satunnaista ja/ tai sen keruu on itsetarkoituksellista. Järjestelmä kattaa yksittäisiä korkeakoulun perustoimintoja. Tavoitteiden, toimintojen, toimijoiden ja vastuiden määrittely ja dokumentointi on puutteellista. Vastuunjako toimii osittain. ALKAVA LIITE : Auditoinnissa käytettävät kriteerit Laadunvarmistuksen menettelytavat edistävät toiminnan kehittämistä ja muutoksen aikaansaamista. Riittämättömän laadun tunnistaminen on tehokasta. Tietoa käytetään koulutuksen ja muun toiminnan laadunhallinnan ja kehittämisen välineenä. Suuri osa kerättävästä palautteesta hyödynnetään. Järjestelmä kattaa useita korkeakoulun perustoimintoja. Tavoitteet, toiminnot, toimijat ja vastuut ovat selkeästi ja konkreettisesti määriteltyjä ja dokumentoituja. Vastuunjako on toimiva. KEHITTYVÄ Uusien ideoiden syntymistä ja niiden toteuttamista tukeviin menettelytapoihin ja rakenteisiin on kiinnitetty erityistä huomiota. Toimintakulttuuri tukee innovatiivisuutta. Riittämätön laatu tunnistetaan tehokkaasti. Tiedon hyödyntäminen on systemaattista ja tiedon tuloksekkaasta käytöstä koulutuksen ja muun toiminnan kehittämisessä on selkeää ja jatkuvaa näyttöä. Laadunvarmistusjärjestelmä kattaa pääsääntöisesti kaikki korkeakoulun perustoiminnot. Dokumentointi ja vastuunjako ovat erittäin hyvin toimivia ja tehostavat laadunvarmistusta. EDISTYNYT 5 a) korkeakoulun sisällä Laadunvarmistusjärjestelmässä ei ole huomioitu korkeakoulun eri henkilöstöryhmiä ja opiskelijoita, eikä tietoa välitetä korkeakoulun sisällä. Korkeakoulun henkilökunta, opiskelijat ja ulkoiset sidosryhmät eivät osallistu laadunvarmistukseen. 4. Korkeakoulun henkilökunnan, opiskelijoiden ja ulkoisten sidosryhmien osallistuminen laadunvarmistukseen 5. Laadunvarmistusjärjestelmän tuottaman tiedon tarkoituksenmukaisuus ja saatavuus Laadunvarmistusta ei ole kytketty johtamiseen ja toiminnanohjaukseen. PUUTTUVA 3. Laadunvarmistusjärjestelmän kytkeytyminen johtamiseen ja toiminnanohjaukseen KOHTEET KRITEERIT Tietoa tuotetaan vailla suunnitelmallisuutta ja sitä välitetään satunnaisesti. Eri toimijoiden tiedontarpeita korkeakoulun sisällä ei ole riittävästi otettu huomioon. Jokin seuraavista toimijaryhmistä on laadunvarmistustoiminnan ulkopuolella: - opiskelijat - opettajat - tukipalvelujen edustajat - tutkijat - hallinto - johto - ulkoiset sidosryhmät Laadunvarmistusjärjestelmän yhteydet toiminnanohjaukseen, tulosten seurantaan ja kehittämiseen ovat puutteelliset. ALKAVA Järjestelmä tuottaa relevanttia tietoa korkeakoulun toimijoille ja järjestelmän tuottamat keskeiset tulokset ovat eri henkilöstöryhmien ja opiskelijoiden saatavilla. Edellä mainitut henkilöstöryhmät ja opiskelijat ovat järjestelmässä aktiivisesti mukana. Myös ulkoisilla sidosryhmillä on rooli laadundunvarmistusjärjestelmän toiminnassa. Järjestelmä on kytketty korkeakoulun toimintaan ja toiminnanohjaukseen. Laadunvarmistusjärjestelmän tuottamaa tietoa hyödynnetään kehittämisessä. Yhteyksistä toiminnan ohjaukseen, tulosten seurantaan ja kehittämiseen on näyttöä. KEHITTYVÄ Korkeakoululla on systemaattisia menettelytapoja eri henkilöstöryhmille suunnatun tiedon tuottamiseen ja analysointiin. Korkeakoulun laadunvarmistusta koskeva sisäinen viestintä on aktiivista. Eri henkilöstöryhmät ovat käytännössä erittäin sitoutuneita ja aktiivisia laadunvarmistustoiminnassa. Lisäksi ulkoiset sidosryhmät on mielekkäällä tavoin otettu mukaan arvioinnin toimijoiksi. Laadunvarmistus on luonteva osa korkeakoulun toimintaa ja toiminnanohjausta. Korkeakoulun johto on sitoutunut järjestelmään. Tiedon systemaattisesta hyödyntämisestä korkeakoulun toiminnanohjauksessa, tulosten seurannassa ja kehittämisessä on selkeää ja jatkuvaa näyttöä. EDISTYNYT Laadunvarmistusjärjestelmässä ei ole huomioitu korkeakoulun ulkoisten sidosryhmien näkökulmia, eikä tietoa välitetä ulkoisille sidosryhmille. Korkeakoululla ei ole käsitystä laadunvarmistusjärjestelmän toiminnasta, eikä sitä seurata tai kehitetä. Korkeakoulun toimintoihin sisältyy vain yksittäisiä ja toisistaan erillisiä laadunvarmistuksen menettelytapoja. 6. Laadunvarmistusjärjestelmän toiminnan seuranta, arviointi ja jatkuva kehittäminen 7. Laadunvarmistusjärjestelmän kokonaisuus PUUTTUVA 5 b) korkeakoulun ulkoisten sidosryhmien näkökulmista KOHTEET KRITEERIT Laadunvarmistuksen menettelytavat eivät muodosta toimivaa ja yhtenäistä järjestelmää. Laadunvarmistusjärjestelmän vaikuttavuudesta toiminnan kehittämiseen on vähän näyttöjä. Osaan korkeakoulun toiminnoista sisältyy laadunvarmistuksen menettelytapoja. Korkeakoululla on heikko kokonaiskäsitys laadunvarmistusjärjestelmän toiminnasta. Sen toimintaa ei juurikaan seurata, eikä kehittämisessä ole suunnitelmallisuutta. Ulkoisten sidosryhmien näkökulmia ei ole riittävästi otettu huomioon laadunvarmistusjärjestelmän suunnittelussa ja jatkuvassa kehittämimisessä. Tiedon välittäminen ulkoisille sidosryhmille on satunnaista. ALKAVA Laadunvarmistuksen menettelytavat muodostavat dynaamisen kokonaisuuden. Laadunvarmistusjärjestelmän vaikuttavuudesta toiminnan ketämiseen on systemaattista ja jatkuvaa näyttöä. Laadunvarmistusjärjestelmän vaikuttavuudesta toiminnan kehittämiseen on selkeää näyttöä. Laadunvarmistuksen menettelytavat muodostavat melko hyvin toimivan järjestelmärakenteen. Laadunvarmistusjärjestelmä kattaa kaikki korkeakoulun toiminnot. Korkeakoulu seuraa, arvioi ja kehittää systemaattisesti laadunvarmistusjärjestelmän toimintaa ja on laajalti tietoinen sen toiminnan erilaisista vaikutuksista ja seurauksista. Korkeakoulun laadunvarmistusta koskeva ulkoinen viestintä on aktiivista ja tietoa välitetään suunnatusti ja tarkoituksenmukaisesti ulkoisille sidosryhmille. EDISTYNYT Laadunvarmistus kattaa suuren osan korkeakoulun toiminnoista. Korkeakoulu seuraa laadunvarmistusjärjestelmän toimintaa ja sen kehittäminen on suunnitelmallista ja dokumentoitua. Ulkoiset sidosryhmät on määritelty ja niiden tiedontarpeet on otettu selvästi huomioon. Laadunvarmistusjärjestelmän toiminta ja keskeiset tulokset ovat tärkeimpien yhteistyökumppaneiden ja sidosryhmien saatavilla. KEHITTYVÄ TIIVISTELMÄ Julkaisija Korkeakoulujen arviointineuvosto Julkaisun nimi Laurea-ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Tekijät Saara Lampelo, Sakari Kainulainen, Juhani Turunen, Jarkko Viljanen, Anu Yanar, Johanna Mattila ja Marja-Liisa Saarilammi Tiivistelmä Korkeakoulujen arviointineuvoston toteuttaman Laurea-ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditoinnin tavoitteena oli 1) selvittää, mitä laadullisia tavoitteita korkeakoulu on toiminnalleen asettanut, 2) arvioida, millaisilla prosesseilla ja menettelytavoilla korkeakoulu ylläpitää ja kehittää koulutuksen ja muun toiminnan laatua, ja 3) arvioida, toimiiko laadunvarmistus korkeakoulussa tarkoitetulla tavalla, tuottaako laadunvarmistusjärjestelmä toiminnan kehittämisen kannalta tarkoituksenmukaista tietoa ja johtaako se vaikuttaviin, laatua parantaviin kehittämistoimenpiteisiin. Auditointi perustui Laurea-ammattikorkeakoulun (Laurea) ennalta toimittamaan auditointiaineistoon ja Espoossa 5.–7.10.2010 toteutettuun auditointivierailuun. Auditointiryhmä toteaa, että pitkäaikaisen työn tuloksena Laurean laadunvarmistusjärjestelmän vahvuutena on sen kattavuus, saatavuus, läpinäkyvyys ja laaja käyttöönotto. Laadunvarmistusjärjestelmän tavoitteet osatavoitteineen, toiminnot, toimijat ja vastuut ovat selkeästi määritelty ja dokumentoitu. Kokonaisuus on erittäin toimiva ja tehostaa laadunvarmistusta. Erilaisten arviointien tuottaman tiedon hyödyntäminen toiminnan kehittämisessä on juurtunut olennaiseksi osaksi toimintakulttuuria Laureassa. Henkilökunta on sitoutunut ja motivoitunut osallistumaan arviointeihin ja hyödyntämään niiden tuottamaa tietoa. Kehittämispohjainen oppiminen (Learning by Developing, LbD) toimii kaikkia kolmea perustehtävää yhtenäistävänä viitekehyksenä, johon opettajat ovat hyvin sitoutuneita. Strategia, arvot ja laadunvarmistusjärjestelmä ohjaavat tavoitteellista toimintaa ja tukevat luovaa kehittämistoimintaa. Johto on sitoutunut toiminnan ja laadunvarmistusjärjestelmän kehittämiseen. Yhteisöllisen toimintakulttuurin ja toimivan laadunvarmistusjärjestelmän ansiosta paikallisyksiköille on voitu antaa laajasti toimintavapautta ja vastuuta. Laadunvarmistusjärjestelmä on koko henkilöstön työkalusto ja osa arjen toimintaa. Vahva yhteiskunnallinen vuorovaikutus sekä toistuvat ulkopuoliset arvioinnit auttavat suuntaamaan Laurean toimintaa strategisesti tärkeille alueille. Hyvinä käytänteitä auditointiryhmä pitää Laureassa käytössä olevia huoltokirjoja ja palvelukuvauksia sekä aktiivista kehittämispäivä-perinnettä. Auditointiryhmä esittää Laurea-ammattikorkeakoululle mm. seuraavia kehittämissuosituksia: ■ Kriittisinä menestystekijöinä ja erityisesti niiden mittareina listataan opetus- ja kulttuuriministeriön tulosmittareita. Toiminnan kehittämisen näkökulmasta voisi olla tarkoituksenmukaista määritellä omat tavoitteet konkreettisemmiksi osatavoitteiksi ja luoda niille yksityiskohtaisemmat seurantamittarit. ■ Laadunvarmistusjärjestelmään sisältyvän informaation määrä on suuri ja sitä on edelleen useassa paikassa. Suositeltavaa olisi tiedon järjestäminen nykyistä käyttäjälähtöisemmäksi ja ohjaavammaksi. Laadunvarmistusjärjestelmän käytettävyyden jatkokehittämiseksi tietoja voisi koostaa ja ryhmitellä käyttäjäprofiilien mukaisesti. Tämä nopeuttaisi pääsyä kulloinkin tarvittavaan tietoon. ■ Kehittämispohjaisen oppimisen (LbD) ohjauksen laadunvarmistus vaatii vielä kehittämistä. Järjestelmä ei etsi eikä tunnista tietoa, joka kertoisi ohjauksesta ja oppimisprosessista. LbD-mallia on kehitetty pitkälle, mutta seuraavaksi painopiste olisi hyvä siirtää mallin puitteissa tapahtuvan käytännön opetus- ja ohjaustyön kehittämiselle. ■ Oppimisen arviointi ja arvioinnin kehittäminen on jäänyt jälkeen opetuksen LbD-mallin mukaisesta kehittämisestä ja on menetelmiltään opettajakeskeistä. Oppimisen ja osaamisen palaute-, arviointi- ja itsearviointikäytänteille asetettujen tavoitteiden suhteen laadunvarmistusta tulisi kehittää edelleen siten, että se tuottaisi paremmin tietoa pedagogisessa strategiassa asetettujen tavoitteiden osalta. ■ Auditointiryhmä suosittelee sinänsä kattavan opiskelijapalautejärjestelmän jatkokehittämistä siten, että sisältökysymykset ja ajoitus vastaisivat paremmin opiskeluarjen rytmiä.Vastapalautteen antamisen menettelyihin ja anonyymin kirjallisen palautekanavan kehittämiseen tulisi kiinnittää jatkossa huomiota. ■ Sidosryhmäpalautteiden dokumentointi ei ole systemaattista, eikä sen hyödyntämistä tai kehittämissuunnitelmaa ole järjestelmällisesti dokumentoitu. Auditointiryhmä suosittelee sidosryhmäpalautteen systematisointia kokonaisuudessaan. ■ Arviointiryhmä suosittelee laadunvarmistusjärjestelmän vaikuttavuusseurannan systematisointia ja saavutettujen vaikutusten järjestelmällistä tiedottamista. Hyvänä pohjana voisi pitää vastikään luotuja laatutakuu- ja huoltokirjakäytänteitä. Korkeakoulujen arviointineuvosto päätti kokouksessaan 16.12.2010 auditointiryhmän esitykseen ja auditointiraporttiin perustuen, että Laurea-ammattikorkeakoulu täyttää laadunvarmistusjärjestelmän kokonaisuudelle ja perustehtävien laadunvarmistukselle asetetut kriteerit. Auditointi on voimassa kuusi vuotta. Avainsanat Arviointi, auditointi, laadunvarmistus, laatu, korkeakoulut, ammattikorkeakoulu SAMMANDRAG Utgivare Rådet för utvärdering av högskolorna Publikation Laurea-ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi (Auditering av kvalitetssäkringssystemet vid Laurea yrkeshögskola) Författare Saara Lampelo, Sakari Kainulainen, Juhani Turunen, Jarkko Viljanen, Anu Yanar, Johanna Mattila och Marja-Liisa Saarilammi Abstrakt Målet för den auditering av kvalitetssäkringssystemet vid Laurea yrkeshögskola som Rådet för utvärdering av högskolorna genomförde var att 1) klarlägga vilka kvalitetskrav högskolan har ställt på sin verksamhet, 2) bedöma genom vilka processer och metoder högskolan upprätthåller och utvecklar kvaliteten på utbildningen och den övriga verksamheten och 3) bedöma om kvalitetssäkringen vid högskolan fungerar på avsett sätt, om dess kvalitetssäkringssystem frambringar ändamålsenlig information med tanke på utvecklingen av verksamheten och huruvida systemet ger upphov till effektiva, kvalitetshöjande utvecklingsåtgärder. Auditeringen grundade sig på det auditeringsmaterial som Laurea yrkeshögskola (Laurea) hade lämnat in på förhand och på ett auditeringsbesök i Espoo den 5–7 oktober 2010. Auditeringsgruppen konstaterar att ett resultat av ett långsiktigt arbete är att kvalitetssäkringssystemet vid Laurea YH är omfattande, tillgängligt, transparent och välinarbetat. Målen för kvalitetssäkringssystemet, inklusive delmålen, funktionerna, aktörerna och ansvarsområdena, är klart definierade och dokumenterade. Helheten är välfungerande och förbättrar kvalitetssäkringen. Hur den information som genereras genom olika utvärderingar tas tillvara i utvecklingen av verksamheten har integrerats i Laureas verksamhetskultur. Medarbetarna har engagemang och motivation för att delta i utvärderingarna och tillgodogöra sig informationen. Utvecklingsbaserat lärande (Learning by Developing, LbD) är den gemensamma ramen för de tre grundläggande uppgifterna och lärarna har omfattat detta mycket väl. Strategin, värderingarna och kvalitetssäkringssystemet styr den målinriktade verksamheten och stödjer de kreativa utvecklingsinsatserna. Ledningen har åtagit sig att utveckla verksamheten och kvalitetssäkringssystemet. Tack vare den samfällda verksamhetskulturen och det fungerande kvalitetssäkringssystemet har det varit möjligt att ge de lokala enheterna gott om handlingsfrihet och ansvar. Kvalitetssäkringssystemet är ett verktyg för hela personalen och en del av det dagliga arbetet.Välutvecklad växelverkan med samhället och återkommande externa utvärderingar bidrar till att Laureas verksamhet kan inriktas på strategiskt viktiga områden. Goda praxis är enligt auditeringsgruppen de serviceböcker och tjänstebeskrivningar som införts vid Laurea samt den aktiva traditionen av utvecklingsdagar. Auditeringsgruppen framlägger följande utvecklingsrekommendationer för Laurea yrkeshögskola: ■ Som kritiska framgångsfaktorer och speciellt indikatorer för dessa uppräknas Undervisnings- och kulturministeriets resultatmätare. Med tanke på utvecklingen av verksamheten kan det vara motiverat att formulera de egna målen som mer konkreta delmål och utarbeta mer detaljerade uppföljningsmätare för dessa. ■ Informationsvolymen i kvalitetssäkringssystemet är stor och informationen är fortfarande splittrad. Informationen bör med fördel organiseras på ett mer användarorienterat och styrande sätt. Med avseende på den fortsatta utvecklingen av kvalitetsäkringssystemets användbarhet kan det vara motiverat att sammanställa och gruppera informationen utifrån användarprofilerna. Detta skulle ge bättre åtkomst till den sökta informationen. ■ Kvalitetssäkringen av styrningen av utvecklingsbaserat lärande (LbD) kräver ytterligare arbete. Systemet tar varken fram eller identifierar information om styrningen och lärandeprocessen. LbD-modellen är redan välutvecklad, men härnäst är det skäl att fokusera på utvecklingen av den praktiska undervisningen och handledningen inom ramen för modellen. ■ Utvärderingen av lärandet och utvecklingen av utvärderingen har halkat efter utvecklingen av undervisningen enligt LbDmodellen och är till sin metodologi lärarfokuserad. Kvalitetssäkringen av målen för respons-, utvärderings- och självutvärderingsrutinerna med avseende på lärande och kompetens bör vidareutvecklas så att den kan ge bättre information gällande de mål som fastställts i den pedagogiska strategin. ■ Auditeringsgruppen rekommenderar att det i sig redan omfattande systemet för respons från studerande vidareutvecklas så att systemets innehåll och aktualitet bättre kan anpassas till studiernas rytm. Rutinerna för återkoppling till responsen och utvecklingen av en kanal för anonym skriftlig respons bör beaktas i framtiden. ■ Systematisk dokumentering saknas för både responsen från intressenter och användningen av och utvecklingsplanen för denna respons. Auditeringsgruppen rekommenderar en övergripande systematisering av intressenternas respons. ■ Auditeringsgruppen rekommenderar att högskolan systematiskt ska följa upp kvalitetssäkringssystemets effekter och informera om de erhållna effekterna. En god grund skulle kunna vara de nyligen skapade rutinerna för kvalitetsgaranti och serviceböcker. Utgående från auditeringsrapporten och på auditeringsgruppens framställan beslöt Rådet för utvärdering av högskolorna vid sitt möte 16.12.2010 att kvalitetssäkringssystemet vid yrkeshögskolan Laurea uppfyller de kriterier som har ställts upp för kvalitetssäkringssystemet som helhet och för kvalitetssäkringen av de grundläggande funktionerna. Auditeringen gäller i sex år. Nyckelord Utvärdering, auditering, kvalitetssäkring, kvalitet, högskolor, yrkeshögskola ABSTRACT Published by The Finnish Higher Education Evaluation Council FINHEEC Name of publication Laurea-ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi (Audit of the quality assurance system of Laurea University Applied Sciences) Authors Saara Lampelo, Sakari Kainulainen, Juhani Turunen, Jarkko Viljanen, Anu Yanar, Johanna Mattila and Marja-Liisa Saarilammi Abstract The purpose of the audit of the quality assurance (QA) system of Laurea University of Applied Sciences was 1) to establish the qualitative objectives set by the higher education institute for its own activities, 2) to evaluate what procedures and processes Laurea uses to maintain and develop the quality of its education and other activities, 3) to evaluate whether the higher education institute’s QA works as intended, whether the quality assurance system produces useful and relevant information for improving its operations and whether it results in effective development measures. The audit was based on the preliminary audit materials provided by Laurea University of Applied Sciences (Laurea) and an audit visit that took place in Espoo on 5–7 October 2010. The audit group states that as a result of long-term efforts, the strengths of Laurea’s QA system are its comprehensiveness, accessibility, transparency and extensive implementation. The objectives, including the sub-objectives, functions, actors and responsibilities of the qualitya assurance system are defined and documented in a clear manner. The system is very well organised and effective and promotes quality assurance. The utilisation of information produced by various evaluations in developing the activities has become an integral part of Laurea’s operating culture. The staff are committed and motivated to participate in evaluations and to utilise the information obtained through them. Learning by Developing (LbD) has been adopted as a framework which combines the three basic tasks and the teaching staff are highly committed to it. The strategy, values and QA system steer the goaloriented operations and support creative development activities. The management is committed to the development of the activities and the QA system of the higher education institute. Thanks to the communal operating culture and effective QA system, the local units have been entrusted with extensive freedom and responsibility. The QA system is a tool used by Laurea’s entire staff and forms part of their everyday activities. Strong societal interaction and regular external evaluations help Laurea steer its activities towards strategically important areas. The audit group indentified the implementation of the maintenance manual and service descriptions as well as the active tradition of development days as Laurea’s best practices. The audit team presents the following development recommendations to the Laurea University of Applied Sciences: ■ The Ministry of Education and Culture’s performance indicators are included as critical success factors and especially as their indicators. From the perspective of developing the activities, it might be appropriate to break down the higher education institute’s objectives into more concrete sub-objectives and to create more detailed indicators for their monitoring. ■ The amount of information included in the QA system is extensive and it is still located in a number of different places. It is recommended that the information be reorganised to be user friendly and informative. To serve the further development of the QA system’s usability, information could be collated and grouped according to user profiles. This would speed up access to the information required. ■ The quality assurance of the guidance on the LbD method still requires further development. The system does not search or identify information that would describe guidance activities or learning processes. The development of the LbD method is advanced but in the future, the focus should be placed on developing practical teaching and guidance work in which the method is applied. ■ The evaluation of learning and the development of evaluation has fallen behind the development of teaching based on the LbD method and is methodologically teacher-centred. In terms of the objectives set for feedback, evaluation and self-evaluation practices regarding learning and competences, the QA system should be further developed so that it produces more information on the achievement of the objectives set in the pedagogical strategy. ■ The audit group recommends that the student feedback system, which in itself is comprehensive, be further developed so that questions on the content and the timing of feedback collection better follow the rhythm of studies. The procedures for responding to feedback and the development of a channel for anonymous written feedback should be paid attention to in the future. ■ The documentation of stakeholder feedback is not systematic and neither its utilisation nor a development plan for it have been systematically documented. The audit group recommends that the processing of stakeholder feedback be made more systematic as a whole. ■ The evaluation group recommends that the monitoring of the effectiveness of the QA system be made more systematic and likewise the achieved impact be more systematically communicated. A good starting point for this is the recently created quality guarantee and the maintenance manual practices. In its meeting on 16 December 2010, FINHEEC decided, based on the proposal and report of the audit group, that the quality assurance system of the Laurea University of Applied Sciences meets the criteria set by FINHEEC for quality assurance systems as a whole and the quality assurance of its basic tasks. The audit certificate is valid for six years. Keywords Evaluation, auditing, quality assurance, quality, higher education institutions, University of Applied Sciences KORKEAKOULUJEN ARVIOINTINEUVOSTON JULKAISUJA PL 133, 00171 HELSINKI • Puh. 09-1607 6913 • Fax 09-1607 6911 • www.kka.fi 1:2000 2:2000 3:2000 4:2000 5:2000 6:2000 7:2000 8:2000 9:2000 10:2000 11:2000 12:2000 13:2000 14:2000 15:2000 16:2000 17:2000 18:2000 19:2000 20:2000 21:2000 1:2001 2:2001 3:2001 4:2001 5:2001 6:2001 7:2001 8:2001 9:2001 10:2001 11:2001 12:2001 Lehtinen, E., Kess, P., Ståhle, P. & Urponen, K.:Tampereen yliopiston opetuksen arviointi Cohen, B., Jung, K. & Valjakka,T.: From Academy of Fine Arts to University. Same name, wider ambitions Goddard, J., Moses, I.,Teichler, U.,Virtanen, I. & West, P.: External Engagement and Institutional Adjustment: An Evaluation of the University of Turku Almefelt, P., Kekäle,T., Malm, K., Miikkulainen, L. & Pehu-Voima, S.: Audit of Quality Work. Swedish Polytechnic, Finland Harlio, R., Harvey, L., Mansikkamäki. J., Miikkulainen, L. & Pehu-Voima, S.: Audit of Quality Work. Central Ostrobothnia Polytechnic Moitus, S. (toim.):Yliopistokoulutuksen laatuyksiköt 2001–2003 Liuhanen, A.-M. (toim.): Neljä aikuiskoulutuksen laatuyliopistoa 2001–2003 Hara,V. , Hyvönen, R. , Myers, D. & Kangasniemi, J. (Eds.): Evaluation of Education for the Information Industry Jussila, J. & Saari, S. (Eds.):Teacher Education as a Future-moulding Factor. International Evaluation of Teacher Education in Finnish Universities Lämsä, A. & Saari, S. (toim.): Portfoliosta koulutuksen kehittämiseen. Ammatillisen opettajankoulutuksen arviointi Korkeakoulujen arviointineuvoston toimintasuunnitelma 2000–2003 Finnish Higher Education Evaluation Council Action Plan for 2000–2003 Huttula,T. (toim.): Ammattikorkeakoulujen koulutuksen laatuyksiköt 2000 Gordon, C., Knodt, G., Lundin, R., Oger, O. & Shenton, G.: Hanken in European Comparison. EQUIS Evaluation Report Almefelt, P., Kekäle,T., Malm, K., Miikkulainen, L. & Kangasniemi, J.: Audit of Quality Work. Satakunta Polytechnic Kells, H.R., Lindqvist, O.V. & Premfors, R.: Follow-up Evaluation of the University of Vaasa. Challenges of a small regional university Mansikkamäki, J., Kekäle,T., Miikkulainen, L. , Stone, J.,Tolppi,V.-M. & Kangasniemi, J.: Audit of Quality Work. Tampere Polytechnic Baran, H., Gladrow,W. , Klaudy, K. , Locher, J. P. ,Toivakka, P. & Moitus, S.: Evaluation of Education and Research in Slavonic and Baltic Studies Harlio, R. , Kekäle,T. , Miikkulainen, L. & Kangasniemi, J.: Laatutyön auditointi. Kymenlaakson ammattikorkeakoulu Mansikkamäki, J., Kekäle,T., Kähkönen, J., Miikkulainen, L., Mäki, M. & Kangasniemi, J.: Laatutyön auditointi. Pohjois-Savon ammattikorkeakoulu Almefelt, P., Kantola, J., Kekäle,T., Papp, I., Manninen, J. & Karppanen,T.: Audit of Quality Work. South Carelia Polytechnic Valtonen, H.: Oppimisen arviointi Sibelius-Akatemiassa Laine, 1., Kilpinen, A., Lajunen, L., Pennanen, J., Stenius, M., Uronen, P. & Kekäle,T.: Maanpuolustuskorkeakoulun arviointi Vähäpassi, A. (toim.): Erikoistumisopintojen akkreditointi Baran, H., Gladrow,W. , Klaudy, K. , Locher, J. P. ,Toivakka, P. & Moitus, S.: |kspertiza obrazowaniq i nau^no-issledowatelxskoj raboty w oblasti slawistiki i baltistiki (Ekspertiza obrazovanija i nauc’´no-issledovatelskoj raboty v oblasti slavistiki i baltistiki) Kinnunen, J.: Korkeakoulujen alueellisen vaikuttavuuden arviointi. Kriteerejä vuorovaikutteisuuden arvottamiselle Löfström, E.: Benchmarking korkeakoulujen kieltenopetuksen kehittämisessä Kaartinen-Koutaniemi, M.: Korkeakouluopiskelijoiden harjoittelun kehittäminen. Helsingin yliopiston, Diakonia-ammattikorkeakoulun ja Lahden ammattikorkeakoulun benchmarking-projekti Huttula,T. (toim.): Ammattikorkeakoulujen aluekehitysvaikutuksen huippuyksiköt 2001 Welander, C. (red.): Den synliga yrkeshögskolan. Ålands yrkeshögskola. Valtonen, H.: Learning Assessment at the Sibelius Academy Ponkala, O. (toim.):Terveysalan korkeakoulutuksen arvioinnin seuranta Miettinen, A. & Pajarre, E.:Tuotantotalouden koulutuksen arvioinnin seuranta 13:2001 14:2001 15:2001 1:2002 2:2002 3:2002 4:2002 5:2002 6:2002 7:2002 8:2002 9:2002 10:2002 11:2002 12:2002 13:2002 14:2002 15:2002 16:2002 17:2002 18:2002 1:2003 2:2003 3:2003 4:2003 5:2003 6:2003 7:2003 Moitus, S., Huttu, K., Isohanni, I., Lerkkanen, J., Mielityinen, I.,Talvi, U., Uusi-Rauva, E. & Vuorinen, R.: Opintojen ohjauksen arviointi korkeakouluissa Fonselius, J., Hakala, M.K. & Holm, K. : Evaluation of Mechanical Engineering Education at Universities and Polytechnics Kekäle,T. (ed.): A Human Vision with Higher Education Perspective.Institutional Evaluation of the Humanistic Polytechnic Kantola, I. (toim.): Ammattikorkeakoulun jatkotutkinnon kokeilulupahakemusten arviointi Kallio, E.:Yksilöllisiä heijastuksia. Toimiiko yliopisto-opetuksen paikallinen itsearviointi? Raivola, R., Himberg,T., Lappalainen, A., Mustonen, K. & Varmola,T.: Monta tietä maisteriksi.Yliopistojen maisteriohjelmien arviointi Nurmela-Antikainen, M., Ropo, E., Sava, I. & Skinnari, S.: Kokonaisvaltainen opettajuus. Steinerpedagogisen opettajankoulutuksen arviointi Toikka, M. & Hakkarainen, S.: Opintojen ohjauksen benchmarking tekniikan alan koulutusohjelmissa. Kymenlaakson, Mikkelin ja Pohjois-Savon ammattikorkeakoulut Kess, P., Hulkko, K., Jussila, M., Kallio, U., Larsen, S. , Pohjolainen,T. & Seppälä, K.: Suomen avoin yliopisto. Avoimen yliopisto-opetuksen arviointiraportti Rantanen,T., Ellä, H., Engblom, L.-Å., Heinonen, J., Laaksovirta,T., Pohjanpalo, L., Rajamäki,T.& Woodman, J.: Evaluation of Media and Communication Studies in Higher Education in Finland Katajamäki, H., Artima, E., Hannelin, M., Kinnunen, J., Lyytinen, H. K., Oikari, A. & Tenhunen, M.-L.: Mahdollinen korkeakouluyhteisö. Lahden korkeakouluyksiköiden alueellisen vaikuttavuuden arviointi Kekäle,T. & Scheele, J.P:With care. Institutional Evaluation of the Diaconia Polytechnic Härkönen, A., Juntunen, K. & Pyykkönen, E.-L. : Kajaanin ammattikorkeakoulun yrityspalveluiden benchmarking Katajamäki, H. (toim.): Ammattikorkeakoulut alueidensa kehittäjinä.Näkökulmia ammattikorkeakoulujen aluekehitystehtävän toteutukseen Huttula,T. (toim.): Ammattikorkeakoulujen koulutuksen laatuyksiköt 2002–2003 Hämäläinen, K. & Kaartinen-Koutaniemi, M. (toim.): Benchmarking korkeakoulujen kehittämisvälineenä Ylipulli-Kairala, K. & Lohiniva,V. (eds.): Development of Supervised Practice in Nurse Education. Oulu and Rovaniemi Polytechnics Löfström, E., Kantelinen, R., Johnson, E., Huhta, M., Luoma, M., Nikko,T., Korhonen, A., Penttilä, J., Jakobsson, M. & Miikkulainen, L.: Ammattikorkeakoulun kieltenopetus tienhaarassa. Kieltenopetuksen arviointi Helsingin ja Keski-Pohjanmaan ammattikorkeakouluissa Davies, L., Hietala, H., Kolehmainen, S., Parjanen, M. & Welander, C.: Audit of Quality Work.Vaasa Polytechnic Sajavaara, K., Hakkarainen, K. , Henttonen, A., Niinistö, K., Pakkanen,T. , Piilonen, A.-R. & Moitus, S.: Yliopistojen opiskelijavalintojen arviointi Tuomi, O. & Pakkanen, P.:Towards Excellence in Teaching. Evaluation of the Quality of Education and the Degree Programmes in the University of Helsinki Sarja, A., Atkin, B. & Holm, K.: Evaluation of Civil Engineering Education at Universities and Polytechnics Ursin, J. (toim.):Viisi aikuiskoulutuksen laatuyliopistoa 2004–2006 Hietala, H., Hintsanen,V., Kekäle,T., Lehto, E., Manninen, H. & Meklin, P.: Arktiset haasteet ja mahdollisuudet. Rovaniemen ammattikorkeakoulun kokonaisarviointi Varis,T. & Saari, S. (Eds.): Knowledge Society in Progress – Evaluation of the Finnish Electronic Library – FinELib Parpala, A. & Seppälä, H. (toim.):Yliopistokoulutuksen laatuyksiköt 2004–2006 Kettunen, P., Carlsson, C., Hukka, M., Hyppänen,T., Lyytinen, K., Mehtälä, M., Rissanen, R., Suviranta, L. & Mustonen, K.: Suomalaista kilpailukykyä liiketoimintaosaamisella. Kauppatieteiden ja liiketalouden korkeakoulutuksen arviointi Kauppi, A. & Huttula,T. (toim.): Laatua ammattikorkeakouluihin 8:2003 9:2003 10:2003 11:2003 12:2003 13:2003 14:2003 15:2003 16:2003 17:2003 1:2004 2:2004 3:2004 4:2004 5:2004 6:2004 7:2004 8:2004 9:2004 10:2004 11:2004 1:2005 2:2005 3:2005 4:2005 5:2005 1:2006 2:2006 3:2006 Parjanen, M. : Amerikkalaisen opiskelija-arvioinnin soveltaminen suomalaiseen yliopistoon Sarala, U. & Seppälä, H.: (toim.): Hämeen ammattikorkeakoulun kokonaisarviointi Kelly‚ J., Bazsa, G. & Kladis, D.: Follow-up review of the Helsinki University of Technology Goddard, J., Asheim, B., Cronberg,T. & Virtanen, I.: Learning Regional Engagement. A Re-evaluation of the Third Role of Eastern Finland universities Impiö, 1., Laiho, U.-M., Mäki, M., Salminen, H., Ruoho, K.,Toikka, M. & Vartiainen, P.: Ammattikorkeakoulut aluekehittäjinä. Ammattikorkeakoulujen aluekehitysvaikutuksen huippuyksiköt 2003– 2004 Cavallé, C., de Leersnyder, J.-M.,Verhaegen, P. & Nataf, J.-G. : Follow-up review of the Helsinki School of Economics. An EQUIS re-accreditation Kantola, I. (toim.): Harjoittelun ja työelämäprojektien benchmarking Ala-Vähälä, T.: Hollannin peili. Ammattikorkeakoulujen master-tutkinnot ja laadunvarmistus Goddard, J.,Teichler, U.,Virtanen, I.,West, P. & Puukka, J.: Progressing external engagement. A reevaluation of the third role of the University of Turku Baran, H.,Toivakka, P. & Järvinen, J.: Slavistiikan ja baltologian koulutuksen ja tutkimuksen arvioinnin seuranta Kekäle,T., Heikkilä, J., Jaatinen, P., Myllys, H., Piilonen, A.-R., Savola, J.,Tynjälä, P. & Holm, K.: Ammattikorkeakoulujen jatkotutkintokokeilu. Käynnistysvaiheen arviointi Ekholm, L., Stenius, M., Huldin, H., Julkunen, I., Parkkonen, J., Löfström, E., Metsä, K.: NOVA ARCADA – Sammanhållning, decentralisering, gränsöverskridande. Helhetsutvärdering av Arcada – Nylands svenska yrkeshögskola 2003 Hautala, J.:Tietoteollisuusalan koulutuksen arvioinnin seuranta Rauhala, P., Karjalainen, A., Lämsä, A.-M., Valkonen, A., Vänskä, A. & Seppälä, H.: Strategiasta koulutuksen laatuun. Turun ammattikorkeakoulun kokonaisarviointi Murto, L., Rautniemi, L., Fredriksson, K., Ikonen, S., Mäntysaari, M., Niemi, L., Paldanius, K., Parkkinen, T., Tulva, T., Ylönen, F. & Saari, S.: Eettisyyttä, elastisuutta ja elämää. Yliopistojen sosiaalityön ja ammattikorkeakoulujen sosiaalialan arviointi yhteistyössä työelämän kanssa Ståhle, P., Hämäläinen, K., Laiho, K., Lietoila, A., Roiha, J., Weijo, U. & Seppälä, H.:Tehokas järjestelmä – elävä dialogi. Helian laatutyön auditointi Korkeakoulujen arviointineuvoston toimintakertomus 2000–2003 Luopajärvi,T., Hauta-aho, H., Karttunen, P., Markkula, M., Mutka, U. & Seppälä, H.: Perämerenkaaren ammattikorkeakoulu? Kemi-Tornion ammattikorkeakoulun kokonaisarviointi Moitus, S. & Seppälä, H.: Mitä hyötyä arvioinneista? Selvitys Korkeakoulujen arviointineuvoston 1997–2003 toteuttamien koulutusala-arviointien käytöstä Moitus, S. & Saari, S.: Menetelmistä kehittämiseen. Korkeakoulujen arviointineuvoston arviointimenetelmät vuosina 1996–2003 Pratt, J., Kekäle,T., Maassen, P., Papp, I., Perellon, J. & Uitti, M.: Equal, but Different – An Evaluation of the Postgraduate Studies and Degrees in Polytechnics – Final Report Niinikoski, S. (toim.): Benchmarking tutkintorakennetyön työkaluna Ala-Vähälä, T.: Korkeakoulutuksen ulkoisen laadunvarmistuksen järjestelmät Ranskassa Salminen, H. & Kajaste, M. (toim.): Laatua, innovatiivisuutta ja proaktiivisuutta. Ammattikorkeakoulujen koulutuksen laatuyksiköt 2005–2006 Korkeakoulujen laadunvarmistusjärjestelmien auditointi. Auditointikäsikirja vuosille 2005–2007 Auditering av högskolornas kvalitetssäkringssystem. Auditeringshandbok för åren 2005–2007 Dill, D.D., Mitra, S. K., Siggaard Jensen, H., Lehtinen, E., Mäkelä,T., Parpala, A., Pohjola, H., Ritter, M. A. & Saari, S.: PhD Training and the Knowledge-Based Society. An Evaluation of Doctoral Education in Finland Antikainen, E.-L., Honkonen, R., Matikka, O., Nieminen, P.,Yanar, A. & Moitus, S.: Mikkelin ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Kekäle,T., Ilolakso, A., Katajavuori, N.,Toikka, M. & Isoaho, K.: Kuopion yliopiston laadunvarmistusjärjestelmän auditointi 4:2006 5:2006 6:2006 7:2006 8:2006 9:2006 10:2006 11:2006 12:2006 13:2006 14:2006 15:2006 16:2006 17:2006 1:2007 2:2007 3:2007 4:2007 5:2007 6:2007 7:2007 8:2007 9:2007 10:2007 11:2007 1:2008 2:2008 Audits of Quality Assurance Systems of Finnish Higher Education Institutions. Audit Manual for 2005–2007 Rauhala, P., Kotila, H., Linko, L., Mulari, O., Rautonen, M. & Moitus, S.; Keski-Pohjanmaan ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Hämäläinen, K., Kantola, I., Marttinen, R., Meriläinen, M., Mäki, M. & Isoaho, K.: Jyväskylän ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Kekäläinen, H.: (toim.)Neljä aikuiskoulutuksen laatuyliopistoa 2007–2009 Yliopistokoulutuksen laatuyksiköt 2007–2009 Ojala, I. & Vartiainen, P.: Kolmen yliopiston opetuksen kehittämistoiminnan vaikuttavuus. Lapin yliopiston, Lappeenrannan teknillisen yliopiston ja Vaasan yliopiston opetuksen kehittämistoiminnan vaikuttavuuden benchmarking-arviointi Lappalainen, M. & Luoto, L.: Opetussuunnitelmaprosessit yliopistoissa Levänen, K.,Tervonen, S., Suhonen, M. & Stigell, L.: Verkko-opintojen mitoituksen arviointi Vuorela, P., Kallio, U., Pohjolainen,T., Sylvander,T. & Kajaste, M.; Avoimen yliopiston arvioinnin seurantaraportti Käyhkö, R., Hakamäki, S., Kananen, M., Kavonius,V., Pirhonen, J., Puusaari, P., Kajaste, M. & Holm, K.: Uudenlaista sankaruutta. Ammattikorkeakoulujen aluekehitysvaikutuksen huippuyksiköt 2006–2007 Malm, K., Lavonius, H., Nystén, P., Santavirta, N. & Cornér, S.: Auditering av Svenska yrkeshögskolans kvalitetssäkringssystem Papp, I., Carolan, D., Handal, G., Lindesjöö, E., Marttinen, R., Mustonen, V. & Isoaho, K.: Audit of the quality assurance system of Seinäjoki Polytechnic Alaniska, H. (toim.): Opiskelija opetuksen laadunarvioinnissa. Pyykkö, R., Keränen, P., Lahti, M., Mikkola, A., Paasonen, S. & Holm, K.: Media- ja viestintäalan seuranta Karppanen, E.,Tornikoski, E., Töytäri, R., Urponen, H., Uusitalo,T., Holm, K.: Lahden ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Liljander, J.-P., Heikkilä, J., Lappalainen, M., Nystén, P., Sulameri, T. & Kajaste, M.: Savonia-ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Wahlbin, C., Heikkilä, J., Hellberg, M., Lindroos, P., Nybom, J. & Cornér, S.: Auditering av Svenska handelshögskolans kvalitetssäkringssystem Jokinen,T., Malinen, H., Mäki, M., Nokela, J., Pakkanen, P. & Kekäläinen, H.: Tampereen teknillisen yliopiston laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Saari, S. (toim.): Korkeakouluopiskelija yhteiskunnallisena toimijana. Kansallinen benchmarkingarviointi Korkeakoulujen laadunvarmistusjärjestelmien auditointi. Uusinta-auditoinnin käsikirja 2007–2009 – Auditering av högskolornas kvalitetssäkringssystem. Handbok för förnyad auditering 2007–2009 – Audits of the quality assurance systems of higher education institutions. Manual for Re-Audits 2007–2009 Korkeakoulujen laadunvarmistusjärjestelmien auditointi. Auditointikäsikirja vuosille 2008–2011 Seppälä, K., Rinne, R. & Trapp, H. (eds.): Connecting Research and Client. Finnish Experience of Quality Enhancement in University Lifelong Learning Auditering av högskolornas kvalitetssäkringssystem. Auditeringshandbok för åren 2008–2011 Audits of Quality Assurance Systems of Finnish Higher Education Institutions. Audit Manual for 2008–2011 Toikka, M., Aarrevaara,T., Isotalo, J., Peltokangas, N., Raij, K., Hiltunen, K. & Holm, K.: Kajaanin ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Ståhle, P., Karppanen, E., Kiiskinen, N., Okkonen,T., Saxén, H., Uusi-Rauva, E., Holm, K.& Seppälä, H.: Teknillisen korkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Vuorio, E., Huttula,T., Kukkonen, J., Kurtakko, K., Malm, K., Mikkola, A., Mäki, M., Rekilä, E.,Yanar, A., Kekäläinen, H., Moitus, S. & Mustonen, K.: Helsingin yliopiston laadunvarmistusjärjestelmän auditointi 3:2008 4:2008 5:2008 6:2008 7:2008 8:2008 9:2008 10:2008 11:2008 1:2009 2:2009 3:2009 4:2009 5:2009 6:2009 7:2009 8:2009 9:2009 10:2009 11:2009 12:2009 13:2009 14:2009 15:2009 16:2009 17:2009 18:2009 Aaltonen, E., Anoschkin, E., Jäppinen, M., Kotiranta,T., Wrede, G. H. & Hiltunen, K.: Sosiaalityön ja sosiaalialan koulutuksen nykytila ja kehittämishaasteet – Yliopistojen sosiaalityön ja ammattikorkeakoulujen sosiaalialan koulutuksen seuranta-arviointi Leppisaari, I., Ihanainen, P., Nevgi, A., Taskila,V.-M.,Tuominen,T. & Saari, S.: Hyvässä kasvussa – Yhdessä kehittäen kohti ammattikorkeakoulujen laadukasta verkko-opetusta Hiltunen, K. & Kekäläinen, H.: Benchmarking korkeakoulujen laadunvarmistusjärjestelmien kehittämisessä – Laadunvarmistusjärjestelmien benchmarking-hankkeen loppuraportti Rauhala, P., Liljander, J.-P., Mulari, O. & Moitus, S.: Keski-Pohjanmaan ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän uusinta-auditointi Korkeakoulujen arviointineuvoston toimintasuunnitelma 2008–2009 Hintsanen,V., Höynälänmaa, M., Järvinen, M.-R., Karjalainen, A., Peltokangas, N. & Hiltunen, K.: Vaasan ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Rekilä, E., Heikkilä, J., Kääpä, P., Seppälä, M.,Virtanen,T., Öberg, J., Moitus, S. & Mustonen, K.:Tampereen yliopiston laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Luoma, M., Daniel, H.D., Kristensen, B., Pirttilä, A.,Vaisto, L.,Wahlén, S., Mustonen, K. & Seppälä, H.: Audit of the quality assurance system of Helsinki School of Economics Stenius, M. Ansala, L., Heino, J., Käyhkö, R., Lempa, H., Niemelä, J., Holm, K. & Seppälä, H.:Turun yliopiston laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Helander, E., Ahola, J., Huttunen, J., Lahtinen, M., Okko, P., Suomalainen, H., Virtanen, I., Holm, K. & Mustonen, K.: Lisää yhteistyötä alueiden parhaaksi.Yliopistokeskusten arviointi Saarela, M., Jaatinen, P., Juntunen, K., Kauppi, A., Otala, L., Taskila,V.-M., Holm, K. & Kajaste, M.: Ammattikorkeakoulujen koulutuksen laatuyksiköt 2008–2009 Hiltunen, K. (ed.): Centres of Excellence in Finnish University Education 2010–2012 Harmaakorpi, V., Furu, P.,Takala, M.,Tenhunen, M.-L., Westersund, C. & Holm, K.:Turun kauppakorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Pirttilä, A., Keränen, P., Pirnes, H.,Tiilikka, A.-M.,Virtanen, A. & Seppälä, H.:Tampereen ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Malinen, H., Hallikainen, J., Karttunen, P., Majander, M., Pudas, M. & Mustonen, K.: Satakunnan ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Suntioinen, S., Myller, E., Nieminen, P., Pohjolainen, S.,Wahlgrén, A., Kajaste, M. & Moitus, S.: Lappeenrannan teknillisen yliopiston laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Urponen, H., Kinnunen, J., Levä, K., Nieminen, R., Raij, K., Seppälä, M. & Hiltunen, K.: Jyväskylän yliopiston laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Papp, I., Lindesjöö, E.,Töytäri, R. & Seppälä, H.: Re-audit of the Quality Assurance System of the Seinäjoki University of Applied Sciences Kantola, I., Keto, U. & Nykänen, M: Avaimia arvioinnin tehokkaampaan hyödyntämiseen – Turun ja Mikkelin ammattikorkeakoulujen benchmarking Heikkilä, J., Lappalainen, M., Mulari, O. & Kajaste, M: Savonia-ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän uusinta-auditointi Hulkko, P., Virtanen, A., Lampelo, S.,Teckenberg,T.,Vieltojärvi, M., Saarilammi, M.-L. & Mustonen, K.: Diakonia-ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Hiltunen, A.-M, Uusitalo, E., Hietanen, O., Hyyryläinen,T., Kettunen, S. & Söderlund, S.: Dynaaminen laatunäkemys – kolmen yliopistoverkoston kehittävä vertaisarviointi Moitus, S.: Analyysi korkeakoulujen laadunvarmistusjärjestelmien auditointien tuloksista vuosilta 2005–2008 Järvinen, M.-R., Granö, P., Huhtamo, E., Kettunen, A., Laaksonen, E., Holm, K. & Holopainen, H.: Taideteollisen korkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Andersson, Ö., Cornér, S., Heikkilä, J., Huldin, H.,Lejonqvist, G.-B. & Lundin, K.: Auditering av kvalitetssäkringssystemet vid Högskolan på Åland Antikainen, E.-L., Eskelinen, H., Mäki, M., Nykänen, M.,Taskila, V.-M. & Mustonen, K.: Rovaniemen ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Aarrevaara,T., Toikka, M., Apajalahti, H., Huttula,T., Mäkilä, M., Kajaste, M. & Saarilammi, M.-L: Lapin yliopiston laadunvarmistusjärjestelmän auditointi 1:2010 2:2010 3:2010 4:2010 5:2010 6:2010 7:2010 8:2010 9:2010 10:2010 11:2010 12:2010 13:2010 14:2010 15:2010 16:2010 17:2010 Auvinen, P., Kauppi, A., Kotila, H., Loikkanen, A., Markus, A., Holm, K. & Kajaste, M.: Ammattikorkeakoulujen koulutuksen laatuyksiköt 2010–2012 Hintsanen,V., Luukka, M.-R.,Lounasmeri,T., Majander, M., Renvall, J., Holopainen, H. & Hiltunen, K.: Turun ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi External Review of Finnish Higher Education Evaluation Council. Self-evaluation report Lundqvist, R., Löfström, E., Hokkanen, A., Lindesjöö, E.,Westermarck, C.-M., Raaheim, A. & Lundin, K.: Auditering av kvalitetssäkringssystemet vid Åbo Akademi Korkeakoulujen arviointineuvoston toimintakertomus toimikaudelta 2008–2009 Okko, P., Pirttilä, A., Ansala, L., Immonen, H., Uusitalo,T. & Saarilammi, M.-L.: Oulun yliopiston laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Virtanen,T., Ahonen, H., Ahonen, H., Koski, P., Lähteenmäki, J. & Mustonen, K.:Teatterikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Korkeakoulujen arviointineuvoston toimintasuunnitelma 2010–2013 Rådet för utvärdering av högskolorna: Verksamhetsplan 2010–2013 Finnish Higher Education Evaluation Council: Plan of action 2010–2013 Karppanen, E., Kiiskinen, N., Urponen, H., Uusi-Rauva, E., Holm, K. & Mattila, J.:Teknillisen korkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän uusinta-auditointi Varmola,T., Granö, P., Hyvönen, U., Klemettinen,T., Lippus, U., Salo,T., Mattila, J., Seppälä, H.: SibeliusAkatemian laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Virtanen, A., Aaltonen, M., Markus, A., Oresto, J., Rytkönen, P. & Saarilammi, M.-L.: HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Lähdeniemi, M., Hulkko, P., Lappalainen, A., Mäkitalo, J., Suviranta, L. & Mustonen, K.: Kemi-Tornion ammattikorkeakoulun laadunvarmistusjärjestelmän auditointi Moitus, S.: Analysis on FINHEEC Audit Outcomes 2005–2008 Korkeakoulujen laatujärjestelmien auditointikäsikirja vuosiksi 2011–2017 Niemelä, J., Ahola, S., Blomqvist, C., Juusola, H., Karjalainen, M., Liljander, J.-P., Mielityinen, I., Oikarinen, K., Moitus, S. & Mattila, J.: Tutkinnonuudistuksen arviointi 2010
![Päätösjulkaisu [pdf] - Lapsen ja nuoren Hyvä Arki](http://s1.doczz.net/store/data/007006172_1-f7ba4f188278318bee3f04d552ef08aa-70x70.png "Päätösjulkaisu [pdf] - Lapsen ja nuoren Hyvä Arki")
