docHUOLTOUPSEERI
download 
Report Transcription
HUOLTOUPSEERI
HUOLTOUPSEERI Huoltoupseeriyhdistys r.y:n jäsenlehti 3 2010 BREAK THE HABIT batterydrink.com 2 Sotilashallinnollisen aikakauslehden perinteiden jatkaja Huoltoupseeriyhdistys r.y:n JÄSENLEHTI 3/2010 Päätoimittaja Ev evp Risto Gabrielsson Kalevi 109 B – 3 50104 Tartto, Viro [email protected] Toimittajat Everstiluutnantti Raimo Raivio PL 5, 15701 Lahti 0299 460 423 Hans Gabrielsson Lehmihaant. 7 A 2, 04300 Tuusula (09) 275 9369 [email protected] Ilmoitusmarkkinointi Juha Halminen Kielotie 47, 01350 VANTAA (09) 873 6944 [email protected] Huoltoupseeriyhdistys r.y. Valtuuskunta Pj Olli Happonen Vpj Harri Juhani Koponen Hallitus Pj ev Risto Kosonen Vpj kapt Caj Lövegren Evl res Matti Paasivaara Ltn res Hans Gabrielsson Maj Jari Virolainen Evl Timo Saarinen Evl Mauri Etelämäki Evl Mika Multanen Evl Timo Vilkko Maj Matti Sopanen Osoitteiden muutokset, jäsenmaksuja sekä jäsen-rekisteriä koskevat tiedustelut ja laskutusasiat pyydetään lähettämään KIRJALLISESTI osoitteella Huoltoupseeriyhdistys r.y. /co Tarja Takala Sepäntie 15 A 04300 TUUSULA tai sähköpostilla [email protected] Kokousasiat, jäsenhakemukset ja aluetoimintaa koskevat tukipyynnöt Sihteeri Maj Matti Sopanen PE/LOGOS PL 919, 00131 HELSINKI [email protected] Kansikuva: Afganistan ISSN 0355-2586 AO-PAINO 2009 Teollisuuskatu 9, 50130 Mikkeli, puhelin (015) 151 111 Tässä numerossa: Pääkirjoitus............................................................................... 3 Näkökulmia huoltovarmauudesta............................................. 4 Toimitusketju venyy ja paukkuu............................................... 6–10 RFID-teknologia puolustusvoimien tarpeisiin........................... 12–15 Vilho Wäiniön Huoltoupseerisäätiö........................................... 16 MILLOG 2010 Symposium....................................................... 18–19 Uudistettu puolustusvoimien kuljettajakoulutus....................... 20–21 Huoltoupseeri ry:n kevätkokous............................................... 22–26 Siirto Mikkeliin – onnenpotku perheellemme.......................... 28 Syksyn huippumatka itäiseen Viroon........................................ 29 Sattumia – Huoltoupseerit perehtyivät suursataman toimintaan................................................................................ 30 3 Puheenjohtajan kynästä Huoltomies Huoltomies, tuo etulinjan taistelijoiden halveksima ja inhoama takalinjojen töpinämies, joka nuukuuttaan ja laiskuuttaan pitää muut kurjuudessa ja puutteessa. Puutetta on kaikesta; saappaista, varaosista, herneistä, ampumatarvikkeista ja majoitustiloista. Kaikki on huoltomiesten syytä. Pääosa sodistakin on hävitty, koska huoltomiesten johtamat kuljetukset eivät ole saaneet täydennyksiä perille. ”Naapurista meni keittiömies – piruko se sieltä, meiltä se olisi pitänyt” on Tuntemattoman Sotilaan yksi monista kuolemattomista kohdista ja kuvastaa hyvin perinteistä käsitystä huoltomiehistä. Huoltomiestä, huoltoupseeria, kuvataan laiskaksi, isomahaiseksi, punakkanaamaiseksi, mutta hyvä tuuliseksi isäntämieheksi. Etulinjassa tai joukoissa häntä näkee harvoin, mutta sitä vastoin esikunnissa, huoltopaikoilla ja varastoilla sitäkin useammin. Yleisen käsityksen mukaan hänellä on hyvät suhteet kauppiaisiin ja tehtailijoihin jopa siinä laajuudessa, että omakin liiketoiminta sujuu mukavasti…eläkettä varten tai pahanpäivän varalle. Tämän päivän käsityksen mukaan huoltomiehiä on liikaa tai heillä on ainakin liian hyvät hommat ja palkat. Koko joukko näkemyksiä jotka yhä edelleenkin aina sopivan tilaisuuden tullen liitetään huoltoon ja huoltomiehiin. Edellä olevat käsitykset istuvat edelleenkin varsin lujassa, vaikka huolto, hienommin sanottuna logistiikka, on tullut yhä tärkeämmäksi. Tähän voi löytää monia syitä. Kansainväliset operaatiot ja tekninen kalusto ovat selvästi lisänneet huollon merkitystä. Vaatimukset huollolle ovat kasvaneet. Enää ei riitä laiha hernesoppa ja kuluneet saappaat. Helikopterit, taisteluvaunut, ohjus-, aseja johtamisjärjestelmät vaativat sekä käyttäjiltä ja tukevilta huoltomiehiltä saumatonta yhteistyötä. Huoltoupseereiden tulee olla kentällä – siellä missä tuettavat. Palvelujen hankita operaatioihin ja kotimaan joukkojen tueksi vaatii sopimusosaamista ja kokonaislogistiikan ymmärtämistä. Kustannustietous ja ymmärrys resurssien rajallisuudesta pakottavat operaatikot kuuntelemaan huoltoupseereita entistä tarkempaa, jotta rahat ja henkilöstö riittäisi. Kehittämissuunnitelmissa tulee ottaa huomioon mahdollisuudet ylläpitää teknisiä järjestelmiä vuosikymmeniä myös huollollisesti. Hankkeissa tulee olla suunniteltuna varastointi, toimitilat ja kunnossapito varaosineen. On sanottu, että huollosta on tullut niin vaativaa ja tärkeää, ettei 4 sitä voi uskoa huoltomiehille. Vanhat väittämät nousevat esille, koska on hyväksyttävä että huoltomiesten tulee olla mukana jo operaatioiden alkuvaiheissa. Ja viisaat komentajat niin tekevätkin. Kuka siten on oikea huoltoupseeri? Sekö joka on käynyt esimerkiksi huoltoupseerikurssin tai huollon reserviupseerikurssin? Vai sekö, joka on huollon tehtävissä pitkän kokemuksensa perusteella? Onko sekin huoltoupseeri, joka on luonut uransa materiaalihankinnoissa ja tullut muusta aselajista? Sanoisin, että tätä kaikkea. Huoltoupseerin tulee ensin täyttää samat vaatimukset kun muidenkin upseereiden kunnon ja osaamisen puolesta. Tämä lisäksi huoltoupseerin tulee osata ja haluta tehdä kaikkensa että komentajan tahto toteutuu. Parhaiten tahdon tottuminen tapahtuu osallistumalla tiiviisti operaation suunnitteluun ja etukäteisvalmisteluun. Tätä myös komentajat edellyttävät. Huolto, huoltomiehet tai huoltoupseerit eivät siis enää ole jokin erillinen toimintaa jarruttava tukitoimi ja henkilöstöryhmä, töpinä. Huoltomies on välttämätön osa joukkoa, jonka tukea arvostetaan. Arvostus tulee kuitenkin hankkia --- joka päivä. ILMOITUS Kehitysapu on kuollut – kauan eläköön kehitysapu Yliluutnantti Tommi Myyryläinen palvelee yksikön päällikkönä Kuljetuspatterissa Tykistöprikaatissa. Artikkeli pohjautuu Supply Chain Management for Development Aid – kurssiin, jonka lähiopetusjakso oli Winnipegissä Kanadassa 12.-18.07.2010. Kurssille osallistumisen mahdollisti everstiluutnantti Wilho Väiniön huoltoupseerisäätiöltä saatu apuraha. Kehitysapu herättää mielipiteitä puolesta ja vastaan. Otsikon mukaisesti toisten mielestä sen aika on ohi, toiset pitävät sitä välttämättömänä. Kehitysavun käsite on laaja ja sitä voidaan jakaa monella eri tavalla. Tällä hetkellä neljäsosa maailman ihmisistä elää äärimmäisessä köyhyydessä, joten aihetta ei voi sivuttaa pelkällä olan kohautuksella. Kehitysavun perimmäisenä tavoitteena on tukea kehittyvää maata pärjäämään omillaan. Vakuutusyhtiö Sammon hallituksen puheenjohtaja Björn Wahlroos kyseenalaisti nykyisen kehitysapujärjestelmän elokuussa toteamalla: ”Olemme 50 vuotta heittäneet rahaa Kankkulan kaivoon. Ehkä hissukseen voisi alkaa myöntää, että tälläkään keisarilla ei ole vaatteita.” Hän perusteli väitettään viittaamalla sambialaissyntyisen naisekonomisti Dambisa Moyon bestsellerkirjaan Dead aid. Moyon kritisoi erittäin voimakkaasti kehitysavun mielekkyyttä vastaan. Kirja ilmestyi 2009, jolloin se aiheutti maailmalla voimakasta keskustelua puolesta ja vastaan. Avustusjärjestöjen toimintaa voidaan jakaa hätä- ja kehitysapuun. Hätäavulla pyritään auttamaan katastrofin uhreja antamalla lyhytaikaista ja välitöntä apua, jotta he selviävät katastrofin jälkeisestä ajasta. Toimintaympäristö on sekava ja avuntarvitsijoita tulee hetkessä paljon, esimerkkinä Pakistanin tämänhetkiset tulvat. Vastaavasti kehi- 6 tysapu on pitkäjänteistä toimintaa, jossa tilanne saattaa jatkua vuosikymmeniä. Sillä pyritään tukemaan yhteisön omavaraisuutta ja vakautusta luomalla luotettava kuljetusjärjestelmä, terveydenhuolto, elintarvikkeiden saanti sekä asuinolot. Kehitysapua on kolmen laista: Kahdenvälinen, monikeskeinen tai ei-valtiollisen organisaation (NGO) apu. Kahdenvälisessä avussa antaja ja vastaanottaja on valtio. Tämä muodostaa suurimman osan annetusta avusta, joka oli 80 miljardia euroa vuonna 2009. Monikeskeisessä avussa valtio tukee kehitysapua tekevän organisaation toimintaa, esimerkiksi YK:n alaisia järjestöjä, Maailmanpankkia tai Euroopan komissiota. Rahallisesti tämä oli noin 30 miljardia euroa vuonna 2009. Kolmannessa vaihtoehdossa rikkaista maista osoitettu apu kohdistuu kehitysmaihin NGO:n kautta. Virallisten tilastojen kautta tämän arvo oli hieman alle 2 miljardia euroa, mutta siinä ei ole huomioitu yksityisiä lahjoittajia. Kehitysapu konkretisoituu yleensä raha- tai materiaaliavuksi. Hyvä esimerkki kehitysavusta on toisen maail- mansodan jälkeinen Marshall-apu, jota Yhdysvallat tarjosi sodan runtelemalle Euroopalle. Kyseinen apu toi toivottua tulosta ja Eurooppa alkoi nousta taloudellisesta katastrofista. Tämä on luultavasti ollut länsimaille ohjenuorana, kun kehitysapua on alettu toimittamaan kehitysmaille mm. Afrikkaan. Kehitysavun toteumaa on seurattu vuodesta 1970 alkaen. Kehitysapuun osoitettu raha on noussut suhteessa hitaammin kuin BKT. Jos rikkaat maat olisivat sitoutuneet antamaan kehitysapuun 0,7 prosenttia BKT:stä, avun määrä olisi tänä päivänä kaksinkertainen nykyiseen verrattuna. Vielä käynnissä oleva rahoituskriisi on leikannut entisestään kehitysavun määrää, koska valtioiden BKT on laskenut. Samalla yksityiset lahjoitukset ovat hetkellisesti vähentyneet. Tämä aiheuttaa sen, että avun piirissä olevien ihmisten tilanne on kurjistunut entisestään. Rahoituksen heilahtelut tekevät kehitysavun suunnittelusta erittäin vaikeaa. Avustusjärjestöt ovat jopa pakotettuja keskeyttämään meneillään olevia projekteja aiheuttaen tuhansien ihmisten jäämisen ilman kriittistä apua. Samaan aikaan suurten Euroopan Unioni käyttää vuosittain 50 miljardia euroa kehitysapuun, joka on 0,4 prosenttia bruttokansantulosta (BKT). EU pyrkii nostamaan lähivuosina kehitysavun määrää 0,56 prosenttiin BKT:stä. Vastaavasti Taloudellisen yhteistyön ja kehityksen järjestö OECD:n 22 jäsenmaata ovat luvanneet nostaa kehitysavun määrän 0,7 prosenttiin BKT:stä.Tähän määrään ovat yltäneet vasta viisi maata. Yhdysvaltojen osalta lukua vääristää se, että monet yksityiset ihmiset tukevat lahjoituksilla suoraan avustusjärjestöjä ja siten ne eivät näy valtion virallisissa tilastoissa. Kuva © 21st Century Aid: Recognizing success and tackling failure, 137 Oxfam Briefing Paper, 20th May 2010 puoliseen avustustyöntekijään, joka tulee toisesta kulttuurista, puhuu tulkin välityksellä ja pukeutuu eri lailla. Myös sopimusten hallinta paikallisilla markkinoilla on haasteellista. Kirjallisen sopimuksen sitovuus kumppaniin tai alihankkijaan on vaihtelevaa. Kumppani ei välttämättä kykene vastaamaan odotuksiin mutta muita vaihtoehtoja ei edes ole välttämättä tarjolla jolloin ollaan umpikujassa. Kehitysavun toimitusketjun riskien hallinta Kehitysavun toimitusketjun hallinnassa korruptio on erittäin vakava ongelma. Materiaali lastataan satamassa junaan ja se kuljetetaan rautateitse ja kuorma-autolla muutaman Kehitysavun toteuma vuosina 1970-2009. Kuva © 21st Century Aid: Recognizing success and tackling failure, 137 vuorokauden ajan tuhannen kilometrin päähän Oxfam Briefing Paper, 20th May 2010 sisämaahan. Kun lasti on perillä muutaman välilastauksen ja rajatarkastuksen viljantuottajamaiden ongelmat meneil- män paikallisen hankinnan puolesta. Toi- jälkeen, on siitä saattanut hävitä yli puolään olevan satokauden kanssa mm. mitusketjulle nämä aiheuttavat erilaisia let. Logistikon pitääkin tarkkaan suunniKanadassa ja Venäjällä nostavat ruoan vaatimuksia ja haasteita. tella ja varmistaa, että asiattomat eivät hintaa ja osaltaan pahentavat kehitys- Aikarasitus on suuri haaste globaa- pääse käsiksi tavaraan sen kuljetuksen leilta markkinoilta hankitulle kehitys- aikana ja valtion rajojen ylittämiseen liitmaiden tilannetta entisestään. avulle. Esimerkiksi viljan kuljettaminen tyvät muodollisuudet ovat tiedossa. maatilalta Pohjois-Amerikasta Afrik- Kun kehitysapu saadaan toimitettua Yhdistyneiden Kansakuntien kaan saattaa kestää useita kuukausia. kohteeseen, on vaihtelevia tapoja jakaa vuosituhattavoitteet: 1. Äärimmäisen nälän ja köyhyyden Sen kuljettaminen monilla eri tavoilla sitä tarvitsijoille. Joissakin tapauksissa (esimerkiksi maantie-rautatie-merireit- kehitysapua tulee antaa ilmaiseksi ilman poistaminen ti-rautatie-maantie) ja pitkät etäisyydet mitään vastineita. Toisissa tapauksissa 2. Ulottaa peruskoulutus kaikille 3. Edistää sukupuolten tasa-arvoa ja kasvattavat luonnollisesti sen lopullis- paikalliset pitää sitouttaa kantamaan ta hintaa. Toisin sanoen globaaleilta vastuu jaetusta avusta. Esimerkkinä parantaa naisten asemaa markkinoilta ostettu vilja saattaa olla eräällä pakolaisleirillä avustusjärjestöt 4. Vähentää lapsikuolleisuutta halvempaa kuin paikallisesti tuotettu. antoivat viljelijöille ilmaiseksi vesipump5. Parantaa odottavien äitien terveyttä 6. Taistella aidsia, malariaa ja muita Kun siihen lisätään logistiset kustan- puja viljan kastelua vartein. Toisaalla nukset, lopullinen hinta saattaa nousta eräs avustusjärjestö myi viljelijöille vetauteja vastaan kymmeniä prosentteja. Pitkät toimitus- sipumppuja puolella hinnalla niiden ar7. Taata ympäristön kestävä kehitys 8. Luoda globaali kumppanuus kehityk- matkat ovat myös alttiimpia viivästyk- vosta (viljelijöille tosin kerrottiin, että sille, jolloin tuhannet ihmiset voivat kyseessä on kokonaishinta). Ilmaiseksi seen jäädä viikoiksi ilman kriittistä ruoka- antaneet järjestöt kritisoivat kovin saLähde: United Nations Development apua. Kun globaaleilta markkinoilta noin hintaa perivää järjestöä riistosta. Programme: Reducing disaster risk - a ostetaan esimerkiksi ruoka-apua, on Myöhemmin tuli ennakkovaroitus, että challenge for development. Global re- otettava huomioon paikalliset ruokai- joki on tulvimassa seuraavan vuorokaulutottumukset ja ainakin koulutettava den aikana. Ne viljelijät, jotka joutuivat port 2004. uuden ruokalajikkeen käyttö. Ihmiset maksamaan pumpusta, keräsivät ne Yhdistyneiden Kansakuntien vuosituhat- eivät välttämättä ymmärrä, että mais- talteen ennen tulvaa. Ilmaisen pumpun tavoitteet, joiden avulla pyritään ratkai- sia voi olla myös eriväristä tai he ei- saaneiden viljelijöiden kohdalla ne jäivät semaan maailman suuret kehitysongel- vät osaa valmistaa ruokaa valmiiksi tulvaveden vietäväksi. Hetkeä myöhemmat. Maailmanpankin mukaan äärim- halkaistusta herneestä, koska ovat tot- min pumppunsa menettäneet vaativat taas ilmaista pumppua avustusjärjestöilmäisessä köyhyydessä (alle eurolla päi- tuneet sokeriherneeseen. vässä) elää neljäsosa ihmisistä. Heidän Paikallisesti hankitun kehitysavun tä, jolloin järjestöjen oli niitä jaettava. määrä pyritään puolittamaan vuoteen puolesta puhuu odotusajan lyhentymi- Sama toistui ja kustannukset ilmaiseksi nen (kuukausista päiviin) ja paikallisen annettujen pumppujen kohdalla monin2015 mennessä. kaupankäynnin elvyttäminen. Paikalli- kertaistuivat alkuperäiseen budjetointiin sessa hankinnassa on tasapainoiltava verrattuna. Kehitysapua globaaleilta vai sen kanssa, ettei vääristellä hintakilpaipaikallisilta markkinoilta? lua, jolloin paikallisilla ei ole varaa ostaa Sotilaiden tehtävä on taata Kehitysapua voidaan hankkia usealla eri materiaalia saati sitä ei edes riitä pai- kehitysavun jakelun turvallisuus tavalla: maailmanlaajuisilta, alueellisilta kallisille. Paikallisesti hankitun kehitystai paikallisilta markkinoilta. 1990-luvulta avun haasteena on ostajan luottamuk- Avustusjärjestöillä on yleensä jopa vuoalkaen globalisaatio oli hallitseva trendi. sen saavuttaminen paikallisella tasolla. sikymmenien kokemus kehitysaputoiViime aikoina on kirjoitettu myös enem- Paikalliset eivät välttämättä luota ulko- minnasta samalla alueella, jolloin he 7 tietävät parhaiten paikallisten tarpeet ja toimintatavat. Uuden toimijan saapuessa alueelle, esimerkiksi ulkomaisten asevoimien tai uuden avustusjärjestön, on yhteistyötä tehtävä, ettei jokainen käy vuorollaan kysymässä kylän vanhimmalta kaivojen tarvetta. Kokonaisuuden kannalta sotilaiden rooli kehitysavussa on pieni. Sotilaiden osallistuminen kehitysapuun tulee kyseeseen, jos alueella on turvallisuusongelmia. Silloinkin koulutusta vastaava tehtävä on turvallisuuden takaaminen. Joissakin tapauksissa sotilaat kuitenkin tekevät melkein samaa työtä kuin avustusjärjestöt mm. osallistumalla kaivojen rakentamiseen ja paikallisen infrastruktuurin kunnostamiseen. Toisaalta operaatioalueella kehitysavun parissa työskentelevät sotilaat harjaantuvat avustustoiminnan organisoinnissa ja pystyvät hyödyntämään kokemuksiaan sovelletuin osin nopeasti tapahtuvissa katastrofeissa. Kehitysavun tulevaisuudesta tarvitaan arvokeskustelua – eläköön vai kuolkoon? YK:n vuosituhattavoitteiden saavuttaminen etenee hitaasti. Pääsääntöisesti avustusjärjestöt tekevät hyvää ja ammattitaitoista työtä apua tarvitsevien ihmisten hyväksi, jotta päästään lähemmäs vuosituhattavoitteita. Toivottavasti sen lopullinen saavuttaminen ei ole kuitenkaan utopiaa. Valitettavasti kehitysapu ei saa mediassa niin paljoa näkyvyyttä kun nopeasti tapahtuvat luonnon aiheuttamat katastrofit. Silti miljoonat ihmiset tarvitsevat sitä joka päivä, vuosien ajan. Toimiva kehitysapu vaatii pitkäjänteistä suunnittelua. Lyhytjänteiset päätökset vaikuttavat miljoonien ihmisten päivittäiseen toimeentuloon ja selviämiseen. Paikallisen ja globaalin hankinnan osalta on tunnistettava niiden kokonaisvaikutukset ja tasapainoiltava hyötyjen ja haittojen kanssa. Sampo-pankin konserninjohtaja herätti Suomessa keskustelun nykyisen kehitysavun mielekkyydestä. Länsimaissa kysymys on erittäin kiperä. Kuka haluaisi myöntää, että on toiminut väärin 50 vuoden ajan, lisännyt miljoonien ihmisten kurjuutta ja käyttänyt siihen suuria määriä rahaa? Ehkä oikeaa vastausta ei löydä ääripäistä. Toivottavasti keskustelu jatkuu asiallisena ja toimintaa saadaan kehitettyä. Kehitysavun tulisi olla tilapäisratkaisu, joka tähtää siihen, että ihmiset ja kehittyvä yhteiskunta 1/2 s mainos 8 oppivat pärjäämään omillaan. Heitä ei tule saattaa riippuvaiseksi kehitysavusta. Erään sanonnan mukaan ihmisille ei tule antaa kalaa vaan heidät pitää opettaa kalastamaan. Lisätietoa aiheesta ja käytetyistä lähteistä saa kirjoittajalta osoitteesta [email protected] Logistiikan monet kasvot – sotilaslogistiikka, liiketoiminnan logistiikka ja humanitaarinen logistiikka kohtasivat TkT Sari Uusipaavalniemi työskentelee logistiikan tutkijana Hämeen Rykmentin Huoltokoulun Tutkimus- ja kehittämisosastolla. Hän on työskennellyt aiemmin mm. erilaisissa tuotantotalouden ja logistiikan alan tutkimus- ja opetustehtävissä Oulun yliopistolla. Sotilassektori ei ole enää eristyksissä muusta yhteiskunnasta eikä se voi sanella sääntöjä. Maailma monimutkaistuu ja toiminnan aikajänteet lyhenevät. Kaikkea logistiikan suunnittelua ja logistiikkajärjestelmän rakentamista ei voida tehdä itse, mutta joitakin palveluita ei ole kuitenkaan saatavilla siviilisektoriltakaan. Toisaalta toimintaympäristöt sotilas- ja siviilisektorilla eroavat toisistaan. Myös yhteiskunta on muuttunut. Omavaraisuus on vähentynyt, pienet kaupat ja tehtaat ovat keskittyneet suuriksi yksiköiksi ja siviilirakenne on haavoittuvampi ja alttiimpi vihollisen iskuille nykyään kuin ennen. Muutokset taloudessa, yhteiskunnassa ja infrastruktuurissa heijastuvat logistiikan suorituskykyyn. Julkiset toimijat vastaavat yhdessä tästä suorituskyvystä ja heidän tulisi yhdistää tutkimusvoimansa. Kumppanuudet, teollisuus, talous ja politiikka heijastuvat Puolus- tusvoimien logistiikkaan sekä normaaliettä poikkeusoloissa. Sotilaslogistiikka tukeutuu nykyään myös siviiliyhteiskunnan toimijoihin. Erityisesti strategisen ja operatiivisen tason logistiikassa siviilikomponentin merkitys korostuu. Kaikkia resursseja ei kuitenkaan tulisi yrittää saada käyttöön siviiliyhteiskunnalta, sillä siviilijärjestelmässä ei ole paljon ylimääräistä pelivaraa, joten se häiriintyy helposti. Kansallisten resurssien kapasiteettirajoitukset on siis tiedettävä. Tutkimus auttaa tulevaisuuden ennustamisessa. Tutkimuksen avulla pysytään askel edellä kehityksessä ja saadaan lisää aikaa reagoida muutoksiin. Tämä on erityisen tärkeää esim. logistiikkapalveluissa, jotka ovat hyvin riippuvaisia kaupallisista järjestelmistä ja infrastruktuurista. Tutkimuksen tiedonkeruun on oltava jatkuva prosessi. Tutkimustietoa tarvitaan menneestä, nykytilasta ja tulevaisuudesta. Sotilaslogistiikkaan voidaan Sotatieteiden päivät järjestettiin 25.-26.5.2010 jo kuudetta kertaa Maanpuolustuskorkeakoululla Santahaminassa. Tapahtuman teemana oli tällä kertaa verkostoituneet suorituskyvyt. Sotatalouden ja huollon sessiossa lähestyttiin aihetta eri logistiikan näkökulmista (liiketoiminnan logistiikka, sotilaslogistiikka ja humanitaarinen logistiikka) pohtien näkökulmien ominaispiirteitä, eroja ja yhtäläisyyksiä sekä eri näkökulmia edustavien toimijoiden yhteistyötä logistiikassa. Logistiikan tutkimus ennakoi muutosta Tutkimusjohtaja Mika Helsingius Hämeen Rykmentin Huoltokoulun Tutkimus- ja kehittämisosastolta kertoi logistiikan tutkimuksesta Puolustusvoimissa. Tarvetta sotilaslogistiikan tutkimukselle on, sillä sotilaslogistiikka on muuttunut. Siviilikomponentin merkitys sotilaslogistiikassa korostuu nykypäivänä erityisesti strategisella ja operatiivisella tasolla. 9 ottaa mallia muualta, mutta tällöin on huomioitava toimintaympäristöjen erot. Jos ratkaisumalleja haetaan teollisuudesta, on huomioitava erot logistiikkajärjestelmän tehokkuuteen ja robustisuuteen liittyen. Mikäli ratkaisumalleja haetaan suurten maiden asevoimien toiminnasta, tulee huomioida mittakaavaerot. Suuremman maan asevoimien ratkaisuja ei välttämättä voi skaalata pienemmälle maalle sopiviksi. Toimintatapamalleihin ja lähdeaineistoon on siis suhtauduttava riittävän kriittisesti. Sotilaslogistiikka painottaa logistisen järjestelmän luotettavuutta poikkeusolosuhteissa. Business-logistiikka taas tähtää tehokkuuteen, kustannussäästöihin ja prosessien virtaviivaistamiseen. Parhaisiin tuloksiin päästään, kun ymmärretään molempia ajattelumaailmoja. Sotilaslogistiikan tutkimusta tarvitaan business-logistiikan rinnalla, sillä sotilaslogistiikan suunnittelussa on omat haasteensa. Projektit ovat laajoja ja monimutkaisia ja monet ideat toteutetaan operatiivisessa järjestelmässä ehkä vasta vuosien päästä. Konfliktien luonne vaihtelee ja vaikuttaa pitkän tähtäimen suunnitteluun logistiikan osalta. Siviilisektorin muutokset heijastuvat myös sotilassektorille. Siviilisektori on veturi logistiikan ja liiketoiminnan kehittämisessä. Sotilaalliset, taloudelliset ja poliittiset reunaehdot ja tavoitteet tulisi saada tasapainoon logistiikan kehittämisessä. Sotilaslogistiikka joukkojen tukena Everstiluutnantti Per Skoglund ja everstiluutnantti Vesa Autere valottivat sotilaslogistiikan roolia sotatieteissä ja kertoivat sotilaslogistiikan kehityksestä. Sotilaslogistiikka nähdään nykyään omana osa-alueenaan. Sotilaslogistiikka on poikkitieteellinen tutkimusala ja vaikea määritellä johonkin tiettyyn tieteenalaan kuuluvaksi. Logistiikalla on liittymäkohtia mm. strategiaan ja taktiikkaan sotatieteissä. Sotilaslogistiikassa ongelmana on yhtenäisen teorian puute. Näkökulmat voivat vaihdella toiminnallisesta ja teknisestä luonnontieteelliseen. Teorioita tutkimukseen lainataan ja yhdistellään muilta tieteenaloilta ja lähestymistapa voi olla kvantitatiivinen tai kvalitatiivinen. Sotilaslogistiikkaa tarvitaan turvallisuusuhkien, kriisien ja sotien ennaltaehkäisyyn. Perinteinen sodankäynti ei enää riitä, vaan on kyettävä analysoimaan nykyisiä ja tulevia turvallisuusuhkia. Kylmän sodan loppuminen ja ensimmäisen Persianlahden sodan tulokset herättivät kiinnostuksen sotilaslogistiikan kehittämiseen. Mallit tulevat nykyään usein business-logistiikasta. Nykyisin joukkojen ylläpidossa sovellettavat logistiikkaperiaatteet nojaavat enemmän toimitusketjuihin ja tehokkaisiin jakelurakenteisiin kuin varmuusvarastoihin. Kaupallisiin toimijoihin ja sopimuskumppaneihin tukeudutaan yhä enemmän. Ollaan siis entistä riippuvaisempia muiden toimijoiden nopeudesta ja täsmällisyydestä. Sotilaallisten toimitusketjujen toimijoita 10 Sotilaslogistiikalla on rajapintoja strategiaan ja taktiikkaan. ovat puolustusteollisuus (usein ensisijaisia sopimuskumppaneita), yksityiset sotilaalliset yritykset (”sotavyöhykkeillä”), vähittäiskauppa (kulutushyödykkeiden toimitus) sekä yksityiset yritykset, jotka toimittavat tavaraa sotilasalueille. Kansainvälisissä operaatioissa logistiikalla luodaan edellytykset toimintayksiköille, tuetaan yhteiskunnan jälleenrakentamista ja tarjotaan hätäapua kärsiville ihmisille. Kirjallisuudessa monissa sotilaslogistiikan määrittelyissä on ytimenä joukkojen varusteluun liittyvien materiaali- ja palveluvirtojen ja kunnossapitovirran hallinta, Jotkut liittävät logistiikan strategiaan ja myös joukkojen liikuttelu yhdistetään vahvasti logistiikan käsitteeseen. Ainakin hankinta, jakelu ja kuljetukset erottuvat määritelmissä logistiikan toimintoina. Sotilaslogistiikka laajasti määriteltynä tarkoittaa kaikkien tarvittavien näkökulmien suunnittelua ja integrointia tukemaan joko käytössä tai tukikohdassa olevien joukkojen operationaalista suorituskykyä ja joukkojen varustusta valmiuden, luotettavuuden ja tehokkuuden varmistamiseksi. Puolustusvoimissa logistiikka on sotatieteiden osa-alue, jota soveltamalla turvataan puolustusvoimien materiaalinen valmius ja henkilöstön fyysinen ja henkinen suorituskyky sekä osaltaan ylläpidetään yhteiskunnalle elintärkeitä toimintoja kaikissa turvallisuustilanteissa Suomessa sekä monikansallisessa ympäristössä. Sotilaallisen ja business-logistiikan tavoitteet poikkeavat toisistaan: Businesslogistiikka toimii ”juuri oikeaan aikaan”periaatteella, mutta sotilaslogistiikka usein ”kaiken varalta”- periaatteella. Business-logistiikan tarkoituksena on edistää kilpailukykyä ja tavoitteena on tuottaa voittoa. Sotilaslogistiikassa luodaan, liikutellaan ja ylläpidetään sotilaallisia joukkoja päämääränä poliittisten tai yhteiskunnallisten intressien täyttäminen. Humanitaarinen logistiikka pyrkii lievittämään hädänalaisten ihmisten kärsimyksiä ja vastaamaan poliittisiin ja yhteiskunnallisiin tarpeisiin. Humanitaarisessa ja sotilaslogistiikassa on joitakin yhtäläisyyksiä, sillä kumpikaan niistä ei esimerkiksi tavoittele voittoa ja toimintamalleja sovelletaan business-logistiikan toimintatavoista. Business-logistiikassa fokuksena kustannukset ja asiakaspalvelu Professori Lauri Ojala Turun Kauppakorkeakoulusta käsitteli logistiikkaa liiketoiminnan (teollisuuden ja kaupan) näkökulmasta. Liiketoiminnan logistiikka on prosessi, jossa suunnitellaan, toteutetaan ja valvotaan sisäisesti ja ulkoisesti tehokkaasti tavaroiden, palveluiden ja informaation virtaamista eteen- ja taaksepäin niiden alkulähteestä lopulliseen kulutuspisteeseen tarkoituksena täyttää asiakasvaatimukset. Valmistuksen ja kaupan alalla on keskityttävä toimitusten hallinnan sekä toimitusten varmistamisen laatu- ja kustannusvaikutuksiin. Esimerkiksi vähittäismyynnissä 70-80 % kustannuksista sitoutuu myytävien tavaroiden ostohintaan ja kilpailu perustuu liikkeiden sijaintiin, logistiikan ja hankinnan tehokkuuteen sekä saavutettaviin mittakaavaetuihin. Logistiikkaselvityksen (2009) mukaan logistiikka tuo Suomessa kilpailuetua etenkin suurille ja keskisuurille yrityksille ja vaikuttaa asiakaspalvelun tasoon sekä yritysten kannattavuuteen. Erot logistiikan toimintaedellytyksissä EteläSuomen ja muun Suomen välillä ovat lisääntyneet. McKinseyn (2008) maailmanlaajuisen toimitusketjututkimuksen perusteella tärkeimmät strategiset päämäärät toimitusketjussa ovat kustannusten vähentäminen ja asiakaspalvelun pa- Toimitusketjun dynamiikkaa on erityisen hankala hallita, kun toimintaympäristö kansainvälistyy. Toimitusketjun epävarmuuden pääsyitä ovat tavarantoimitukset (viivästykset, virheelliset toimitukset), organisaatioiden sisäiset prosessit (saanto ja käyttöaste), sekä kysynnän vaihtelut. Huonosti hoidetut tavarantoimitukset ja sisäiset prosessit johtavat tuotannon viiveisiin täydentää jakeluvarastoa. Kysynnän vaihtelu taas johtaa varastotason nousuun ja mahdollisiin jälkitoimituksiin. Kansainvälistä vertailukohtaa logistiikan suorituskyvystä antaa Maailmanpankin logistiikan suorituskykyindeksi vuodelta 2010. Suorituskyvyn osa-alueita tutkimuksessa olivat tullimenettelyt, logistiikan infrastruktuuri, kansainväliset kuljetukset, logistiikan osaaminen, seuranta ja jäljitys sekä toimitustäsmällisyys. Tutkimus kartoitti logistiikan suorituskykyä 155 eri maassa ja Suomi sijoittui kokonaisvertailussa sijalle 15. (Lisätietoja: http://www.worldbank.org/lpi) Humanitaarinen logistiikka ja asevoimat yhteistyössä Professori Lauri Ojala kuvailemassa logistiikkapalvelutoimialaa. rantaminen. Kustannusten alentaminen koetaan vaikeammaksi kuin tuotteen laadun ja asiakaspalvelun parantaminen. Toimitusketjujen monimutkaisuus lisääntyy ja enemmistö yrityksistä kokee toimitusketjuun liittyvän riskin lisääntyneen viimeisen viiden vuoden aikana joko hieman tai merkittävästi. Suomen logistiikkaselvityksessä merkittävimpiä sisäisiä kehitystarpeita olivat myös kustannusten leikkaaminen ja asiakaspalvelun parantaminen. Kaikki yritykset (valmistava teollisuus, rakennusala, kaupan ala ja logistiikkapalvelut) kokivat suurimpina logistiikan ulkoisina uhkina kysynnän laimenemisen ja kustannusten kasvun. Erilaiset tuotevariaatiot lisäävät monimutkaisuutta ja kasvattavat yritysten kustannuksia nopeasti ja huomaamatta mm. varastotasojen, asiakkaan palvelutason, koulutuksen, tuotesuunnittelun ja muutosten muodossa. Logistiikkapalveluiden toimiala on heterogeeninen ja markkinarakenne vaihtelee. Suuri osa palveluista on pitkälti kilpailtuja peruspalveluita, joita tuotetaan pienellä katteella. Alalla vallitsee ostajan markkinat. Jotkut palvelut, esim. varastointi, ovat pääomavaltaisia. Korkean voittomarginaalin segmenteille tulee perinteisen logistiikka-alan ulkopuolisia, uusia toimijoita. Markkinoiden keskittyminen alalla on nopeaa, kuten esim. konttiliikenteen, sopimusliikenteen ja lentoyhtiöiden osalta on tapahtunut. Esimerkiksi konttiliikenteen keskittymät satamissa ovat Itä-Aasiassa ja Kiinassa. Logistiikkapalveluiden tarjoajat joutuvatkin asemoimaan palvelunsa. Räätälöityjen palveluiden tuottaminen on kallista, mutta voittomarginaali suurempi ja asiakassuhteet pitkäkestoisempia. Yksinkertaisempien standardi- tai rutiinipalveluiden tuottaminen on edullisempaa, mutta asiakassuhteet löyhempiä ja voittomarginaali pienempi. Tuotannon kuljetusintensiteetti laskee, kun lisäarvo-sisältö tuotteessa kasvaa. Tällöin logististen toimintojen yhteensopivuus ja muut kustannukset ovat merkittävämmässä roolissa kuin kuljetukset ja niiden kustannukset. Suomessa teollisuuden kuljetusintensiteetti oli vuonna 2007 enää alle puolet vuoden 1995 intensiteetistä. Eroja teollisuudenalojen välillä on: perinteisten metsä- ja metalliteollisuuden kuljetusintensiteetti on suurempi kuin teknologiateollisuuden. Itämeren alueella logistiikan ulkoistamisessa ollaan siirtymässä monimutkaisempiin ja räätälöidympiin logistiikan palveluratkaisuihin (LogOn Baltic 2007). Eniten on ulkoistettu helpoiten ulkoistettavia kuljetuksiin liittyviä toimintoja. Muut toiminnot yritykset tuottavat pääosin itse. Kuljetustoimintoja ulkoistetaan enemmän alueilla, joilla on suuri bruttokansantuote ja kypsempää teollisuutta. Logistiikka on pidemmälle kehittynyt niissä Itämeren valtioissa, joissa tulotaso on suurempi. (LogOn Baltic 2007) Kapteeni Tommi Myyryläinen ja HUMLOG-instituutin johtaja Gyöngyi Kovács käsittelivät esityksessään humanitaarista logistiikkaa ja asevoimien roolia siinä. Logistiset operaatiot ovat kriittisessä roolissa, kun toimitetaan hätäapua katastrofien uhreille. Noin 80 % humanitaaristen avun kustannuksista on logistiikkakustannuksia. Kansainvälisellä tasolla on humanitaarisen apuun liittyen perustettu erilaisia klustereita ja verkostoja. Globaalia logistiikkaklusteria johtaa WFP (World Food Programme). UNHRD (United Nations Humanitarian Response Depot) on WFP:n verkosto, joka pystyy toimittamaan hätäaputarvikkeita maailmanlaajuisesti 1-2 vuorokauden sisällä. YK:n Relief Web tarjoaa informaatiota humanitaarisen avun parissa toimiville. HLA (Humanitarian Logistics Association) on logistiikan ammattilaisille tarkoitettu yhdistys, joka pyrkii tehostamaan humanitaarista logistiikkaa edistämällä organisaatioiden välistä oppimista ja yhteistyötä. YK:n rauhanturvaoperaatioita on meneillään ympäri maailmaa, samoin NATOn operaatioita ja tehtäviä. EU:lla on meneillään muutamia tehtäviä, joissa asevoimat ovat mukana ja kymmenkunta siviilitehtävää. Kansallisella tasolla Suomessa on varauduttu esimerkiksi sikainfluenssan mahdollisesti aiheuttamaan kriisiin. Puolustusvoimat oli taannoin apuna mm. Nokian vesikriisissä vastaten vedenjakelusta. (Lisätietoja mm. www.humanitanianlogistics.org, www.reliefweb.int, www.unhrd.org ja www.logcluster.org/about/logistics-cluster/) Katastrofien ja kuolevaisuuden todennäköisyydestä on tutkimustietoa, jonka pohjalta voidaan ennakoida, millä alueella ja minkä tyyppinen katastrofi on todennäköinen. Katastrofien ihmisiin kohdistuvan vaikutusten osalta trendi on, että katastrofeilla on vähemmän kuolonuhreja, mutta yhä enemmän ih- 11 rin ymmärtäminen lisääntyy yhteistyön kautta. Asevoimilta on myös opittu hyviä avustuskäytäntöjä, kuten ilmapudotukset. Haittana on, että yhteistyö voi kyseenalaistaa puolueettomuuden. On myös varottava operaation muuttumista poliittiseksi kysymykseksi. Sotilashenkilöstön vaihtuvuus on suurta. Jotkut järjestöt myös kieltäytyvät tekemästä yhteistyötä asevoimien kanssa säilyttääkseen puolueettomuutensa. Hätäavun jakelussa on aina tehtävä päätöksiä priorisoinnin suhteen, nopeuden ja luotettavuuden välillä sekä pyrittävä estämään mahdolliset hätäavun väärinkäytökset. Asevoimat voivat olla merkittävä tekijä hätäavussa, koska niiden käytössä on merkittävä logistinen kapasiteetti, ne pystyvät parantamaan turvallisuutta ja tekemään yhteistyötä avustusjärjestöjen kanssa. Tutkimustiedon avulla voidaan ennakoida katastrofien todennäköisyyttä ja tyyppiä. misiä, joihin katastrofi vaikuttaa. Taloudelliset vaikutukset näkyvät infrastruktuurin tuhoutumisena ja toimitusketjun häiriintymisenä. Lisäksi tulevat vielä humanitaarisen avun kustannukset. Katastrofit voivat olla luonnonkatastrofeja (esim. hurrikaani, kuivuus) tai ihmisten aiheuttamia (esim. terroristi-isku, pakolaiskriisi). Ne voivat puhjeta nopeasti (esim. maanjäristys, tornado) tai hitaasti (esim. köyhyys, nälänhätä). Monimutkaisessa hätätilanteessa on samanaikaisesti hoidettavana luonnonkatastrofi ja aseellinen konflikti. Näihin kuuluu esim. Haitin maanjäristys. Haitin maanjäristyksessä USA:n asevoimilla oli merkittävä rooli katastrofiavussa. Haasteita oli avun koordinoinnissa, kun satama ei ollut käytössä ja lentokentällä oli kapasiteettirajoituksensa, jotka tekivät siitä pullonkaulan. Oli vaikea ennakoida, paljonko materiaalia tarvittiin minnekin. Asevoimat myös oppivat osallistuessaan kriisiapuun. Esimerkiksi USA halusi olla mukana avun organisoinnissa Haitiin, koska samalla asevoimat hyötyivät mm. saadessaan käytännön kokemusta hätäavusta ja hätäkirurgiasta. Rauhan aikana ja katastrofiin varautuessa humanitaariset ja sotilaalliset toimitusketjut uinuvat ja ovat sisäisesti tehokkaita. Sodan tai hätä-avun tullessa ajankohtaiseksi toimitusketjujen täytyy aktivoitua ja muuttua ketteriksi ja ulkoisesti tehokkaiksi. Sotilaallisen ja humanitaarisen logistiikan toimintamallit eroavat toisistaan resurssien hallinnan osalta. Sotilaslogistiikassa on käytössä suhteellisen runsaasti fyysisiä resursseja, koska on varauduttu yllättäviin tilanteisiin. Resurssit ovat omassa omistuksessa ja sijaitsevat joko alkuperämaassa tai liittolaisten tukikohdissa. Humanitaarisessa logistiikassa omista materiaaleista on pulaa ja on keskityttävä toimittajasuhteiden hoitamiseen (esim. toimittajat täydentävät varastoja, kapasiteettivaraukset) ja resurssipoolien käyttöön. Resurssit pyritään sijoittamaan lähelle katastrofiherkkiä alueita. Sotilaallinen malli korostaa ihmispääoman ke- 12 hittämisessä omaa sisäistä koulutustaan ja painopiste on toimintamallin tuntemisessa. Humanitaarinen malli taas pyrkii kartoittamaan saatavilla olevaa henkilöstöä muista organisaatioista ja hankkii työntekijöitä ulkoisista lähteistä painottaen paikallistuntemusta. Organisaation näkökulmasta asevoimien toiminta pohjautuu käskytykseen ja kontrollointiin, painopiste on hierarkiassa, prosessit on luokiteltu tarkasti ja yhteenliittyvyys muiden järjestelmien kanssa on rajoitettua. Humanitaarisessa mallissa taas rakenne on tapauskohtainen, toimintaa ohjaavat yhteiset standardit ja koordinointi tapahtuu yhdessä muiden toimijoiden kanssa. Kylmän sodan jälkeen asevoimat ovat omien alueiden puolustamisen lisäksi alkaneet osallistua myös kriisinhallintaan tai monimutkaisten hätätilanteiden hallintaan. Päätös asevoimien käyttämisestä kriisinhallinnassa on vaikea periaatteellisista, eettisistä ja poliittisista syistä. Joskus asevoimia on kuitenkin pakko käyttää logistisista tai turvallisuussyistä. Asevoimien ja siviilien yhteistyötä koskien on tehty useita ohjeistuksia ja määritelmiä, esim. NATOn CIMIC, YK:n CMcoord ja kansainvälisen punaisen ristin CIMIR. Esim. OCHA Oslon linjaus ohjeistaa asevoimien käyttöä katastrofiavussa ja IASC taas siviilien ja asevoimien yhteistyötä. Geneven sopimuksen mukaan miehittäjä huolehtii miehittämänsä alueen ihmisistä määriteltyjen humanitaaristen periaatteiden mukaisesti. Toimijoita humanitaarisessa logistiikassa on paljon: on kansallisia, kansainvälisiä ja kapinallisia asevoimia ja niiden lisäksi erilaisia avustusjärjestöjä on jopa 30000. Yhteistyö siviilien ja asevoimien välillä onkin valmisteltava hyvin etukäteen. Siviilien ja sotilaiden yhteistyön etu on tehokkuus, kun käytössä on sotilaalliset resurssit ja avustusjärjestöjen humanitaarinen tietämys. Asevoimien käyttö parantaa myös avustustyöntekijöiden turvallisuutta ja informaation jakamista toimijoiden kesken. Organisaatiokulttuu- Teollisuuden ja asevoimien yhteistyötä tiivistettävä Komentaja Jukka Anteroinen Maanpuolustuskorkeakoululta käsitteli esityksessään kansallisen yhteistyön kehittämistä puolustusvoimien ja teollisuuden kesken systeemisen lähestymistavan avulla. Trendinä Euroopassa on yhdistää teknologiset ja teolliset työpanokset (EDTIBstrategia: European Defence Technological and Industrial Base). Kansallinen puolustukseen liittyvä tutkimus- ja kehitystyö on silti edelleen perusteltua huoltovarmuuden takaamiseksi, kansalliseksi strategiseksi vakuudeksi ja kansallisen teollisuuden kilpailukyvyn tukemiseksi. Puolustuslaitoksen ja teollisuuden yhteistyömekanismeja on neljä: teknologiaohjelmat, teollinen vastakauppa, puolustuksen osaamiskeskukset sekä immateriaalioikeudet. Yhteistyömekanismeja ei nykyisellään hallita kokonaisuutena. Mahdolliset vuorovaikutussuhteet eri mekanismien välillä ovat hämärän peitossa. Tällainen sirpaleinen lähestymistapa yhteistyöhön ei anna parasta mahdollista vastinetta rahalle ja asettaa riskejä suorituskyvyn ja kilpailukyvyn luomiselle ja ylläpidolle. Anteroisen kehittämismalli yhdistää neljä eri yhteistyömekanismia (teknologiaohjelmat, teollinen vastakauppa, immateriaalioikeudet ja puolustuksen osaamiskeskukset) neljästä eri kehittämisnäkökulmasta: suorituskyky, kilpailukyky, taloudellinen näkökulma ja johtaminen. Teknologiaohjelmissa (technology programme) testataan määrättyjen teknologioiden toteutettavuutta sotilassektorilla. Ohjelmat eivät kuitenkaan tuota valmiita lopputuotteita tai palveluita eivätkä näin suoria liiketoimintamahdollisuuksia. Teknologiaohjelmia ei välttämättä jatketa prototyyppien kehittämisellä ja niissä tuotettua tietoa on vaikea ylläpitää. Teollinen vastakauppa (industrial participation) tarkoittaa, että ulkomailta tehtävissä sotilaallisissa hankinnoissa ostava maa vaatii teollisuudelleen vastavuoroisia työtilauksia investoinnin arvon palauttamiseksi maahan. Tehty sijoitus ei silti välttämättä palaudu huoltovarmuuden kehittämiseen, koska teollisuus ei ole Yhteistyön kehittäminen teollisuuden ja asevoimien välillä edellyttää kokonaisvaltaista toimintamallia. tarpeeksi osaavaa ja kilpailukykyistä. Puolustuksen osaamiskeskukset (defence centres of excellence) pyrkivät tarjoamaan optimaalisen ympäristön kriittisten teknologioiden muuntamiseksi osaamiseksi, tuotteiksi ja palveluiksi. Toistaiseksi keskusten perustamiselle ei ole olemassa konkreettista pohjaa eikä niitä ole perustettu, vaikka puolustusteollinen strategia sitä vaatisi. Puolustusvoimissa tehtyjen innovaatioiden immateriaalioikeudet (immaterial property rights) säilyvät puolustusvoimilla. Muutosta asiaan ei ole saatu, vaikka puolustusteollinen strategia sitä vaatii. Nykyisiin sirpaloituneisiin yhteistyöohjelmiin liittyy useita riskejä. Osaamisen kannalta huoltovarmuutta ei voida taata. Ei ole kotimaista panostusta suorituskykyjen kehittämiseen. Kilpailukyky kärsii, kun osaamisen kriittistä massaa ei saavuteta suurten vastakauppatilausten toimittamiseksi. Teollisuudella ei ole riittävää osaamista vastakauppaan liittyvien tuotteiden tai töiden toimittamiseen. Teknologiaohjelma ei yksin kannusta yrityksiä sijoittamaan rahojaan tarvittaville osaamisalueille. Rahoituksen ongelmana on, että sijoitetut julkiset varat eivät palaudu puolustuksen suorituskykyjen kehittämiseen. Teknologiaohjelmiin sijoitetut rahat ovat pois materiaalihankinnoista. Materiaalin elinjakson kustannukset eivät säily kotimaassa, koska kotimainen teollisuus ei osallistu järjestelmien ylläpitoon. Immateriaalioikeus-kannustimet eivät tuota konkreettista voittoa puolustusvoimille. Teknologiaohjelmien ja teollisen vastakaupan johtaminen on tehotonta, koska mukana on monia osapuolia. Puolustuksen osaamiskeskukset, teknologiaohjelmat ja vastakauppa lisäävät työtaakkaa, mutta eivät tuota konkreettisia tuloksia. Systeemisessä toimintamallissa osaamiskeskukset tulisi kehittää yhtenäiselle pohjalle. Teknologiaohjelmat ja teollinen vastakauppa tulisi linkittää toisiinsa. Osaamiskeskuksilla voidaan mahdollistaa kriittisen osaamismassan syntyminen. Ne toimivat yhdyskäytävinä neuvoteltaessa vastakaupoista ja yhteenliittyminä liiketoimissa. Osaamiskeskukset tulisi kohdentaa strategisille osaamisalueille ja perustaa teknologiaohjelmien aikana. Aiempaa tietoa kansallisista osaamiskeskuksista tulisi hyödyntää puolustuksen osaamiskeskuksia perustettaessa. Teknologiaohjelmien ja teollisen vastakaupan tulisi pääosin keskittyä samoille strategisille osaamisalueille. Sotilaallinen suorituskyky toimisi lähtökohtana, mutta teollisuus olisi mukana alusta asti. Osaamisalueilla tarkoitetaan laajoja ja pitkäkestoisia osaamisen portfolioita. Painopiste olisi alueilla, jotka työllistäisivät teollisuutta myös järjestelmien operatiivisessa käytössä. Yritysten tulisi linkittää yhdessä määritellyt teknologiaohjelmat omiin strategioihinsa. Teknologiaohjelmat vahvistaisivat kansallista yhteistyötä ja teollinen vastakauppa taas kehittäisi kansainvälistä yhteistyötä. Immateriaalioikeudet tulisi luovuttaa teollisuudelle teknologiaohjelmien aikana. Mallissa puolustuslaitoksen tulisi sitoutua pitkällä tähtäimellä toimintaan, määritellä selvästi periaatteet ja toiminnot, määritellä strategiset osaamisalueet, järjestää rahoitusta ja immateriaalioikeuksien luovutus sekä viedä teollisen vastakaupan vaatimukset orgaanisesti hankintaohjelmiin. Teollisuuden tulisi investoida itse teknologiaohjelmiin ja perustaa ja ylläpitää puolustuksen osaamiskeskuksia yhtenäisin strategioin ja liiketoimintasuunnitelmin. Yhteistoimin- tamalli eliminoisi nykyisen toimintatavan riskejä. Suorituskyvyn osalta tarvittava kilpailukyky saadaan teknologiaohjelmien ja kriittinen massa osaamiskeskusten kautta, jotta voidaan tarjota ja voittaa tilauksia vastakauppakytköksin huoltovarmuuden saavuttamiseksi. Teollisuus kykenee toimittamaan kilpailukykyisiä ja alajärjestelmätason vastakaupan ratkaisupaketteja osaamiskeskusten kautta hyödyntäen teknologiaohjelmissa saatua osaamista. Osaaminen ja siten myös kilpailukyky kehittyvät yhteistyömallin myötä. Kriittinen massa ja alajärjestelmätason kilpailukyky saavutetaan kriittisille osaamisalueille perustettavien osaamiskeskusten kautta. Teknologiaohjelmat tarjoavat vaaditun osaamisen, jotta voidaan toimia teollisen vastakaupan toimittajana ja teollinen vastakauppa itsessään tuottaa liiketoiminta-alustan yritysten kannustamiseksi mukaan teknologiaohjelmiin ja osaamiskeskuksiin. Linkki teollisen vastakaupan, osaamiskeskusten ja immateriaalioikeuksien välillä kannustaa teollisuutta sijoittamaan omaa T&K-rahaa tärkeille osaamisalueille. Rahoituksen osalta kotimaisen teollisuuden kilpailukyky mahdollistaa vastakaupan kohdentamisen sotatarvikkeisiin. Kilpailukykyä puolestaan edesauttavat teknologiaohjelmat, jotka organisoidaan osaamiskeskuksiksi. Teknologiaohjelmiin liittyvät sijoitukset palautuvat rojalteina, kun osaava paikallinen teollisuus myy teknologiaohjelmien kautta kehitettyjä tuotteita ulkomaille. Järjestelmän elinjakson kustannukset säilyvät kotimaassa kansallisen teollisuuden toimittamien vastakauppapakettien kautta. Teknologiaohjelmat ja immateriaalioikeudet edistävät kilpailukykyä. Immateriaalioikeuksiin sijoitetut varat palautuvat rojalteina, kun paikallinen teollisuus myy teknologiaohjelmien kautta kehitettyjä tuotteita ulkomaille. Puolustusvoimat voi hyödyntää kehitettyjä tuotteita myös muiden asiakkaiden kanssa käyttämällä laajoja immateriaalioikeuksiaan. Yhteistyömallin myötä johtaminen tehostuu ja saavutetaan konkreettisempia tuloksia. Systeemisessä lähestymistavassa osaamiskeskukset muodostavat yhden selkeän rajapinnan sekä teolliseen vastakauppaan että teknologiaohjelmiin, mikä hyödyttää sekä ulkomaista teollisuutta että Puolustusvoimia ja tuottaa konkreettisia tuloksia, kuten huoltovarmuuden saavuttaminen ja kilpailukyvyn kehittyminen. 13 Artikkelisarja: ”Toimitusketju venyy ja paukkuu” Naton sotilaallisella muutosprosessilla pyritään muodostamaan tiivis ja verkottunut systeemi, jossa moduulit ja järjestelmät ovat yhteistoimintakykyisiä. Keskeinen haaste on yhteensopivuuden lisääminen ja samalla erikoisosaamisen kehittäminen. Tähän liittyy välivaiheena Prahan huippukokouksessa sovittu osallistujamaiden resurssien integrointi, mikä tukee joukkojen nopeaa siirrettävyyttä tarvittaessa tuhansien kilometrien päähän Euroopasta. Esimerkiksi NRF – joukkojen on kyettävä aloittamaan toimintansa muutaman viikon kuluessa päätöksestä. Tämä on mittava haaste joukkojen keskittämisen lisäksi myös lääkintähuollolle. Artikkelisarjassa toimitusten haasteita käsitellään huoltotaktiikasta tuttujen yleisten periaatteiden näkökulmista. Tässä artikkelissa kuvataan lääkintähuollon koulutuksen haasteita. Majuri Janne Rautiainen Kirjoittaja palvelee Länsi-Suomen Sotilasläänin Esikunnassa. Artikkeli mukailee hänen Yleisesikuntaupseerikurssi 54:llä tekemäänsä nopean toiminnan konseptin huoltoa ja Naton transformaatiota käsittelevän tutkimuksen käsiteosuutta. Tutkimuksessa puretaan toimitusja evakuointiketjun problematiikkaa huollon yleisten periaatteiden näkökulmista. Majuri Janne Rautiainen on palvellut ISAF –operaatiossa Afganistanissa ja EUFOR Altheassa Bosnia-Hertsegovinassa. Kapteeni Sami Friberg Kapteeni Sami Friberg palvelee Sotilaslääketieteen Keskuksessa koulutuspäällikkönä. Majuri Janne Rautiainen palvelee Länsi-Suomen Sotilasläänin Esikunnassa. Lääkintähuollolla on oltava sama maastoliikkuvuus ja suoja kuin tuettavalla joukolla. 14 Evakuointiketju perustuu osaamiseen ja riittävään kapasiteettiin ”Tulevat kriisinhallintaoperaatiot toteutetaan todennäköisesti yhä vaikeammissa toimintaympäristöissä, joissa isäntämaatuki saattaa puuttua kokonaan ja kaluston kuluminen on nopeaa.” Ote vuoden 2009 Valtioneuvoston puolustuspoliittisesta selonteosta ”Vaikeammissa toimintaympäristöissä” lääkintähuollon on toimittava varmasti ja ripeästi. Rauhanturvaajilla on oikeus parhaaseen mahdolliseen hoitoon. Joukkoja ei voi lähettää tehtäviinsä, jos lääkintähuollon suorituskykyyn ei voida luottaa. Olosuhteet ovat haastavat, mutta kompromisseja ei voi tehdä potilaan kustannuksella. Toisaalta on kyettävä erottelemaan kriittiset hoito- ja evakuointitarpeet vähemmän kiireellisistä. Tässä artikkelissa pohditaan, millaisia osaamistarpeita toimintaympäristö voisi asettaa lääkintähuollolle. Evakuointiketjussa tarvittava osaaminen on suunniteltava kokonaisuutena Varmuus korostuu myös lääkintähuollossa Ensihoidon ja evakuoinnin riittävä suorituskyky on perusvaatimus joukon lähettämiselle vaativiin kriisinhallintatehtäviin. Kyvyn rakentaminen on keskeinen osa suorituskyvyn rakentamista ja joukon valmistautumista. Tukitarve on määritettävä huolellisesti kustannuksista välittämättä. Oleellista on varmuus. Vaihtoehtoisten toimintamahdollisuuksien jatkuva arviointi lisää joustavuutta ja täydentää perusjärjestelyjä. Suorituskyvyn mitoittaminen, toimintojen vakiointi ja tukitarpeen määrittely vaatii tarkkaa suunnittelua. Koulutuksella varmistetaan ketjun toiminta. Koulutuksen on sisällettävä taistelijakohtainen ensiapukoulutus, lääkintähuollon ammattilaisille kohdennettu ensihoitopaketti ja kaikille johtajille suunniteltu evakuointijärjestelyihin perehtyminen. Erityisesti joukkueen taistelukoulutuksessa on luotava edellytyksen potilaan hoitamiselle ja evakuoinnille jopa tulen alla. ”Varmuus tarkoittaa sellaisten lääkintähuollon perusjärjestelyjen luomista, että tuettaville joukoille voidaan taata niiden tarvitsema huolto kaikissa olosuhteissa. Perusjärjestelyt luodaan jo alun alkaen yksinkertaisiksi, toimiviksi ja realistisiksi, koska niiden muuttaminen on hidasta. Erityistä huomiota kiinnitetään evaku- oinnin varmistamiseen ja suojaamiseen siten, että olosuhteiden ja vastustajan toiminnan vaikutus saadaan minimoitua, ja samalla toimintavaihtoehtojen määrä maksimoitua.” Lääkintähuollon toimintaedellytysten arviointi vaatii kokemusta, koulutusta ja yhteistoimintaa Lääkintähuoltohenkilöstön on analysoitava toimintaympäristöä tiiviissä yhteistoiminnassa muiden toimialojen ja joukkojen kesken. Vaativien kriisinhallintatehtävien lääkintähuollon suunnittelussa olisi hyödyllistä käyttää kokeneita huoltopäällikköjä toimintamahdollisuuksien analysointityöhön. Tarvitaan lääkintätiedustelua ja ennakkoluulotonta yhteistyötä vähän joka suuntaan. Mahdollisuusperustainen ajattelu korostuu operaation suunnitteluvaiheessa. Se mahdollistaa vaihtoehtojen arvioinnin monesta eri näkökulmasta. Toimintaedellytyksiä on kartoitettava myös maastontiedustelulla. Lääkintähenkilöstön olisikin hyödyllistä osallistua toimintaympäristön tiedustelumatkoihin jo suunnittelun alkuvaiheessa. Tukitarpeen määrittely ohjaa ensihoito- ja evakuointikyvyn suunnittelua Suunnitteluprosessissa tukitarpeen laskeminen painottuu komentajan, huoltopäällikön ja lääkintähuollon johtajan suunnitteluperusteiden määrittämiseen. Tilannekuva omista toimintamahdollisuuksista on oltava kirkas. Komentaja vastaa turvallisuudesta, joten joukon toimintamahdollisuuksia rajoittavat tekijät on tunnettava jo suunnitteluperusteita määritettäessä. Aikaa on usein vähän, joten huoltopäällikkö ja lääkintähuollon johtaja tarvitsevat tukea. Esimerkiksi Sotilaslääketieteen Keskuksen ylläpitämän asiantuntijaverkoston hyödyntäminen mahdollistaa eri alojen erityisosaamisen ja laajan työkokemuksen hyödyntämisen. lin tuottamisessa. Hämeen Rykmentillä ja Porin Prikaatilla on keskeinen rooli koordinoida informaation keräämistä ja ylläpitämistä. Erityisesti kriisinhallintajoukkojen laatimat raportit tulisi olla nykyistä laajemmin ja systemaattisemmin huollon suunnittelun tukena. Omaehtoiseen perehtymiseen ja harjoitusten järjestämiseen löytyy runsaasti aineistoa. Esimerkiksi kyseinen kohtuullisen kattava ja selkeä opas löytyy Internetistä PV:n sivuilta ja lukemista riittää. Myös huollon tietopankista löytyy suunnitteluperusteita. Lääkintähuollon johtajan on osattava suunnitteluprosessit Jo suunnittelun alkuvaiheessa lääkintähenkilöstön on markkinoitava ammattitaitoaan. Markkinointi on ajoitettava oikeaan kohtaan prosessia, jotta rajoittavia tekijöitä ilmenisi mahdollisimman vähän prosessin edetessä. Kriisinhallintajoukkojen komentajien ja operaatiosekä tiedustelupäälliköiden on vastaavasti oltava korostuneen kiinnostuneita lääkintähuollon toimintaedellytyksistä erityisesti prosessin alkuvaiheessa. Huollon tietopankki hyötykäyttöön Osaamisen painopiste on suunnitteluperusteiden määrittämisvaiheessa Suunnittelun tueksi olisi hyödyllistä kerryttää analysoitua aineistoa esimerkiksi huollon tietopankkiin, josta oleellisimmat havainnot voidaan nostaa operatiiviseen suunnitelmaan päätöksenteon tueksi ja hyödyntää suorituskyvyn rakentamisessa. Sotilaslääketieteen Keskus, sotakoulut ja joukko-osastot ovat avainasemassa riittävän luotettavan materiaa- Erityisesti on hallittava operatiivisten suunnitteluperusteiden määrittäminen, mikä mahdollistaa keskittymisen suunnitelmien sisällön tuottamiseen ja toimeenpanoon. Esimerkiksi huoltotarpeen ja osaamisen analysointi korostuu suunnitteluperusteiden määrittämisvaiheessa. Sen jälkeen voidaan siirtyä mm. joukkojen, järjestelmien ja keinojen suunnitteluun. 15 Harjoittelu ja testaus ovat tervettä kritiikkiä Laskelmien ja analyysien realistisuutta on punnittava jatkuvasti. Mahdollisimman pian kirjoituspöydän ääressä syntyneet arviot tulisi testata käytännössä. Toimintatapoja on hiottava kokemusten karttuessa ja suunnittelun edetessä. Jo harjoitteluvaiheessa kokemuksia on syytä kirjata muistiin. Harjoitusten tulisi tuottaa realistisia evakuointitapauksia, joiden avulla ketjuja voidaan testata. Parhaimmat kokemukset voidaan virallistaa (esim. SOP), mikä mahdollistaa systemaattisen harjoittelun jatkossa. Riittävä kapasiteetti on evakuointikyvyn perusedellytys Tasapainoinen evakuointiketju Lääkintähuollon kokonaiskapasiteetista ei kannata tinkiä. Henkilöstö-, materiaali-, aika- ja osaamisresurssit on pystyttävä suunnittelemaan riittäväksi ja tasapainoiseksi. Myös reserviä on varattava, koska evakuointiketjun on oltava myös joustava. Hoito ei saa tarpeettomasti viivästyä resurssien puutteesta johtuen. Kokoavan evakuointiketjun solmukohdissa on oltava kyky vastata potilassumiin. Nykyisissä yksikkötyypeissä tämä vaatimus on huomioitu. Joukkojen organisaatioiden varaan rakennettu evakuointiketju on osoittautunut SANDIS –simulaatioissa riittäväksi (tietyissä tapauksissa), kun ketjua kuormitetaan kuvaamalla tyypillisiä ISAF -operaatiossa vuoden 2002 jälkeisten tapahtumien haavoittumismääriä ja laatua. Muuttujina olivat mm. triage –luokka ja olosuhteet. Toisaalta harjoiteltuja perusjärjestelyjä ei ole tarkoituksenmukaista muuttaa heppoisin perustein. On muistettava, että evakuoitavia voi tulla lisää. Toisin sanoen hoidossa ei päästä parhaaseen mahdolliseen hoitoon heti tapahtumapaikalta alkaen, jos liikkuvaa lääkintäreserviä ei ole runsaasti. aloittaa leikkaustasoinen hoito usein lähellä tapahtumapaikkaa. Potilas on kyettävä stabiloimaan siten, että hän kestää evakuointimatkan rasitukset ja yllättävät kuljetusten viivästymiset. Huoltovarmuus on huomioitu suomalaisten joukkojen organisaatioissa ja käyttöperiaatteissa Operaatiotukikohta voi joutua eristyksiin Suomalaiset poikkeusolojen organisaatiot ja evakuointiketjut on suunniteltu ratkaisutaisteluihin ja äärimmäisiin olosuhteisiin kotimaassa. Huoltojoukkomme on mitoitettu hetkellisiin suuriin evakuointimääriin. Lääkintähuollon on oltava suuren volyymin vaikutuksesta suhteellisen kaavamaista huoltovarmuuden näkökulmasta. Toisaalta potilaiden hoitokyky maastossa on rajallista. Potilaat on varauduttu stabiloimaan esim. leikkaamalla verraten myöhään ketjussa. Siihen on painavat perusteet, mutta ketjua voidaan virittää kriisinhallintatehtäviin kohdentamalla osaamista tilanteen vaatimalla tavalla. Kriisinhallintatehtäviä ajatellen lääkintähuollon suorituskyky (määrä) on jo huomioitu organisaatioissamme, kunhan osaaminen jakautuu tarkoituksenmukaisesti ja riittävän etupainotteisesti. Evakuointiketju on yhtä heikko, kuin sen heikoin lenkki Myös vaativissa kriisinhallinnan olosuhteissa lääkintähuollon kapasiteetin on oltava pahimman skenaarion mukaan mitoitettu, vaikka kaikkia tappioita vältetään viimeiseen asti. Kriisinhallintaolosuhteissa hätäkirurginen osaaminen ja välineet on saatava tarvittaessa ”eteen”. Kriisinhallintaolosuhteissa pitkät evakuointietäisyydet ja/tai –ajat vaativat kyvyn Joukon on varauduttava myös siihen, että olosuhteet estävät evakuoinnin jatkohoitoon kokonaan jopa viikoksi. Esimerkiksi muta ja huono lentosää sekä uhkataso voivat estää kokonaan sekä maa- että ilmakuljetukset operaatiotukikohtaan. Siitä syystä vaativissa tehtävissä operaatiotukikohdassa on oltava kyky vähintään Role 1+ tason hoitoon. Hoitavan lääkärin on kyettävä lisäksi konsultoimaan hoitotoimenpiteistä johtamisjärjestelmän kautta. Kriittiset lääkintämateriaalin täydennykset on kyettävä toimittamaan ilmapudotuksin. Osaajat ja kalusto on kyettävä keskittämään nopeasti operaatiotukikohtaan Edellä mainituista syistä operaatiotukikohdassa on oltava paras osaaminen ja sinne on voitava keskittää tarvittaessa lääkintähuollon reservit. Tietyissä tilanteissa potilaan evakuointia voi olla järkevämpi odottaa seuraavan varman ja kokonaisuuden kannalta turvallisen kuljetuksen järjestymistä. Joustavuus lisää evakuointivarmuutta ”Joustavuudella ymmärretään varautumista äkillisiin tilanteen muutoksiin, mikä edellyttää vaihtoehtoisia huollon järjestelyjä ja reservin varaamista. Reserviksi varataan materiaalia, palveluita, huoltojoukkoja ja osaamista. Erityisesti leikkauskyvyn, kriittisen lääkintämateriaalin, verituotteiden ja evakuointiajoneuvojen tarve korostuu. Joustavuutta lisää myös organisaation mitoittaminen riittävän suorituskykyiseksi suurimman tukitarpeen mukaiseksi, mikä mahdollistaa joustavien toimintamallien harjoittelun. Joustavuus edellyttää tarvittaessa myös kykyä improvisointiin. Joukkojen on maantieteellisestä sijainnista, huoltovastuusta, organisaatiotasosta ja kansallisuudesta huolimatta tarvittaessa tuettava. Riittävä yhteensopivuus ja yhteistoimintakyky ovat perusedellytys joustavalle toiminnalle.” Valmiutta ja vaihtoehtoja – huoltopäällikön johdolla täydennetään toimintaedellytyksiä Toimintaympäristön analyysi korostuu lääkintähenkilöstön koulutuksessa. Lääkintätiedustelulla kartoitetaan esimerkiksi tarttuvien tautien tilannetta operaatioalueella. Se vaatii säännöllistä yhteydenpitoa paikallisväestöön. 16 Valmiuden ylläpito vaatii työrauhan keskittyä pintatilanteeseen ja kykyä seurata keskeytyksettä perusjärjestelyjen toimivuutta. Toisaalta samalla on syytä kartoittaa täydentäviä ja varmentavia toimintamahdollisuuksia, jotka voivat tietyissä tilanteissa nopeuttaa evakuointia. Operaation aikana huoltopäällikkö ohjaa mahdollisuusperustaista ajattelua. Hän kehittää tilannekuvaa täydentävis- kertaisilla ja selkeillä järjestelmillä on parhaat mahdollisuudet toimia. Yksinkertaiset järjestelmät luovat edellytykset määrätietoiselle johtamiselle, koulutukselle ja soveltamiselle. Lääkintähuollon johtosuhteet ja toimintamallit tulee säilyttää yksinkertaisina ja niitä pitää muuttaa vain pakottavista syistä kuten yllättävästä ja luotettavasta mahdollisuudesta.” Aikavaatimukset ohjaavat evakuointijärjestelyjen suunnittelua Yhteistoimintakyvyn rakentaminen edellyttää määrätietoista yhteydenpitoa naapureihin ja kumppaneihin sekä muihin yhteistoimintaosapuoliin. Kattavaan tilannekuvaan sisältyy yhteistoimintaosapuolien keskinäiset mahdollisuudet tukea toisiaan lääkintähuollossa. Parhaat käytännöt on varminta virallistaa sopimuksilla. Yhteistoimintaneuvotteluissa voidaan sopia myös resurssien yhdistämisestä ja alueiden käytöstä. tä toimintamahdollisuuksista. Erityisesti yhteistoiminta naapurien ja kumppanien kanssa korostuu. Suuremmissa joukoissa esikuntien myös tilanne- ja suunnitteluosat keskittyvät eri aikajänteisiin, mikä mahdollistaa myös lääkintähuollon operatiivisen suunnittelun, toimeenpanon suunnittelun ja välittömän johtamistoiminnan. Perusjärjestelyt vaativat tiukkaa johtamista ja tarkan tilannekuvan toiminnan vaiheesta Lääkintähuollon johtaja vastaa valmiudesta ja evakuointien johtamisesta. Hän ylläpitää tilannekuvaa ”virallisen” evakuointikyvyn kehittymisestä. Kriisinhallintatehtävissä varmuus on perusedellytys, mutta nopeutta haetaan joustavuudesta. Huoltopäällikkö joutuu lääkintähuoltoa mitoittaessaan puntaroimaan varmuutta, joustavuutta ja todennäköisyyksiä. Huoltopäällikön on ennen kaikkea varauduttava osaamisen sekä evakuointikapasiteetin kohdentamiseen ennakoivasti oikeaan kohtaan ketjua. Lääkintähuollon johtaja voi tarkentaa ketjun yksityiskohtia evakuoinnin aikana. Oleellista lääkintähuollon johtamisessa on, että yleisjohtajien, huoltopäällikön ja lääkärien yhteistoiminta on tavoitteellista ja avointa. Kukaan ei saisi tehdä muutoksia miettimättä kokonaisuutta ja vallitsevaa tilannetta. Kaukana kotoa puhalletaan yhteen hiileen – vaativissa ja vaihtelevissa kriisinhallinnan olosuhteissa tarvitaan jokaisen täysipainoinen työpanos ”Toimettomia huoltomiehiä” ei näy erityksissä toimivassa joukossa Onneksi ensihoidon erityisosaamista tarvitaan harvoin, mikä mahdollistaa lääkintähenkilöstön osallistumisen muihin töihin. Osaamista on ensisijaisesti järkevää käyttää lääkintämateriaalin täydennysten järjestelyissä, ensiapukoulutuksessa ja lääkintätiedustelussa. Kun toimialakohtaiset tehtävät on tehty, niin työvoima-apua voidaan hyödyntää muissa tehtävissä. Se edellyttää riittävien lisenssien kuten ajolupien yms. kouluttamisen jo ennen operaatiota. Joustava ristiinkoulutus kehittää joukon toimintakykyä Lääkintähuollon kokonaiskapasiteettia tarvitaan yllättävien potilasruuhkien purkamiseen. Valmius on kyettävä ylläpitämään ympäri vuorokauden useita kuukausia. Toisaalta huoltohenkilöstön ylikapasiteetti heikentää kriisinhallintajoukon operatiivista liikkuvuutta, minkä takia huoltohenkilöstön koulutuksen tulisi sisältää rauhaturvaajan perustaitoja. Esimerkiksi kuljettajia, viestipäivystäjiä ja rukkastyövoimaa ei ole koskaan liikaa. Samalla on varmistettava, että lääkintähuollon valmius ja vireys eivät kärsi liikaa. Koulutuksessa tulisi varata riittävästi aikaa oto -tehtäviin, ja samalla varmistaa yhteen hiileen puhaltaminen asennetasolla. Yksinkertainen on kaunista myös lääkintähuollossa ”Huollon yleisjärjestelyt toteutetaan mahdollisimman yksinkertaisesti ja yksiselitteisesti. Vaikeissa oloissa yksin- Hengenvaarassa olevat potilaat on saatava lääkäritasoiseen hoitoon vähintään tunnissa (10 +1 +2). Lisäksi mahdollisimman aikaisessa vaiheessa on kyettävä tekemään luotettava tai oikeansuuntainen diagnoosi. Usein pelkkä luokittelu evakuointitavan mukaan ei riitä. Tarvittaessa ensihoitokapasiteettia on vahvennettava leikkauskykyisillä liikkuvilla ryhmillä (esimerkiksi FST, Forward Surgical Team). Myös kaluston on mahdollistettava potilaan taistelunaikainen evakuointi ja lääkintämateriaalin sekä verituotteiden asianmukainen varastointi. FST -konsepti lisää joustavuutta Konseptia voisi verrata esimerkiksi monille vanhemmille lukijoille tuttuun pataljoonan kevyeen joukkosidontapaikkaan. FST:n toimintamalli ja varustus on tarkoituksenmukaista räätälöidä olosuhteita vastaavaksi. Esimerkiksi FST:n maastoliikkuvuus on oltava vähintään yhtä hyvä, kuin tuettavalla joukolla. Esimerkiksi maastohenkilöauton perävaunuun rakennettu kevyt ja puhdas leikkaustila mahdollistaa liikkumisen kapeilla teillä, joille esimerkiksi miehistönkuljetusajoneuvo ei siirry. Joissain tilanteissa taas vaunun maastoliikkuvuudesta ja suojasta on enemmän hyötyä. FST:llä on oltava myös kyky hyödyntää ilmakuljetuksia. Kriisinhallintatehtävissä tasajako on lääkintähuoltotaktiikkaa, ja keskittäminen taistelutekniikkaa ”Lääkintähuollon suorituskyvyt on keskitettävä ajallisesti ja paikallisesti. Riittävän suuri ja kattava kokonaiskapasiteetti on turvattava. Toimintoja on yhdistettävä joustavasti. Lääkintähuollon resurssit keskitetään tehtävien toteuttamisen ja toimintakyvyn säilyttämisen kannalta kriittisiin tukitarpeisiin. Huollon painopiste luodaan materiaalin, palvelujen ja osaamisen suuntaamisella ja huoltojoukkojen käytöllä. Huollon painopiste on luotava uhanalaisimpaan suuntaan, mutta samalla on kyettävä reagoimaan yllättäviin tilanteisiin. Toiminta on suunniteltava siten, että kriittisen lääkintämateriaalin ja kiireellisen evakuoinnin järjestelyt kattavat kaikki alajohtoportaat. Jatkohoidon painopiste on luotava päätukikohdan suorituskykyjen varaan.” 17 missä on riittävät toimintaedellytykset. Perusperiaatteena joukkoihin tasataan niiden oma lääkintähenkilöstö. Erilliseen suuntaan annetaan tueksi ensihoito- ja evakuointikykyä, painopisteeseen leikkauskykyä ja operaatiotukikohtaan lääkintäreservi. Jatkohoito keskitetään päätukikohtaan. Koulutuksessa testataan evakuointiketjun toimivuutta. Koulutustilanteiden palaute on tärkeää myös toimialueella. Nykyaikaiset multimedialaitteet tarjoavat runsaasti mahdollisuuksia välittömän palautteen antamiseen myös maastossa. Evakuoinnissa yksinkertaisilla, vakioiduilla ja harjoitelluilla perusjärjestelyillä on parhaat mahdollisuudet toimia Jokaisen rauhanturvaajan on osattava evakuointiketjun rakenne (ensiapu CASEVAC ja/tai MEDEVAC – jatkohoito) ja oma rooli ketjussa. Se mahdollistaa määrätietoisen toiminnan ja yhteisen pohjan tilanteen vaatimille muutoksille. Perusjärjestelyjä ja kokonaiskapasiteettia täydennetään varaamalla esimerkiksi leikkauskykyisiä lääkintäryhmiä reserviin (esim. FST). Lääkintäkyvyllä voidaan vahventaa esimerkiksi eristyksissä olevaa joukkoa tai painopistettä. Lääkintähuolto keskitetään usein sinne, Evakuointiketjun perusjärjestelyt luovat rungon, mutta johtajat on koulutettava suunnittelemaan tarkennukset tilanteen vaatimalla tavalla. Koulutuksessa tulisi käyttää runsaasti case -tarkasteluja ja etenkin niihin perustuvia harjoituksia. Muutokset perusjärjestelyihin on pyrittävä harjoittelemaan. Toistokoulutuksella hiotaan toimintatavat sellaiseksi, että niillä on edellytykset toimia vaihtelevissa olosuhteissa. Riittävä harjoittelu mahdollistaa huollon keskittämisen tilanteen vaatimalla tavalla. Rekrytointi ja osaamisen kohdentaminen ovat avainasemassa, kun rakennetaan evakuointiketjua Perusammattitaito mahdollistaa soveltamisen Osaamisvaatimukset on oltava tiedossa, kun rekrytoidaan henkilöstöä kriisinhallintatehtäviin. Kaikkeen ei voi varautua etukäteen, mikä asettaa kovat vaatimukset osaamiselle. Henkilösijoituksilla on ratkaiseva merkitys evakuointiketjussa. Tutkinnon ja työkokemuksen perusteella henkilöt on sijoitettava oikeaan kohtaan ketjua. Henkilöiden soveltuminen erilaisiin tehtäviin on harkittava tapauskohtaisesti. Osaaminen on kyettävä kohdentamaan kokonaisuutta palvelevalla tavalla. Sotilaslääketieteen Keskuksella on keskeinen rooli henkilöstön rekrytoinnin tukemisessa. Parhaimmillaan SOTLK voi huomioida kriisinhallintakokemuksen myös kotimaassa joukkojen jatkosijoitusten ja henkilösijoitusten ohjaamisessa. ”Combat nurse” Joukkueissa ja erillisissä ryhmissä tarvitaan ensihoidon osaajia (”combat nurse”). Kyseessä on rauhaturvaaja, jolla ei ole varsinaista lääkintähenkilön statusta. Toisaalta nk. combat nurse:n ammattitaito, toimeenpanokyky ja työvälineet mahdollistavat välittömien hoitotoimenpiteiden aloittamisen heti tapahtumapaikalla. Ensihoidon osaajien käyttö parantaa evakuointivarmuutta, mutta ei korvaa organisaatioon sijoitettua varsinaista lääkintähenkilöstöä. Kuten aiemmin todettiin, niin riittävä kokonaiskapasiteetti ja huoltoreservi tekevät ketjusta varman ja joustavan. Combat nurse:n sijoittaminen joukkueisiin ja erillisiin ryhmiin täydentää järjestelmää ja nopeuttaa ensihoidon aloittamista, mutta ei kasvata tarpeettomasti organisaatiota. Tilaa partioajoneuvoissa ei ole koskaan liikaa. Potilaan kannalta merkitystä, onko hoidon aloittavalla henkilöllä kansainvälisten sopimusten turvaava status. Haasteena konseptissa on löytää vaativaan tehtävään soveltuvia osaajia. Ensiapu ja CASEVAC Ensiaputaitojen harjoittelu kuuluu rauhaturvaajan perustaitoihin. CASEVAC (Casualty Evacuation) vaatii tilanneymmärrystä ja ennalta sovittuja toimintamalleja sekä runsaasti harjoittelua. Rauhanturvaajan ensiaputaidot ja CASEVAC –kyky on joukon vastuulla. Joukon on varauduttava myös voimankäyttöön mahdollisten haavoittuneiden ensihoidon ja evakuoinnin turvaamiseksi. Lääkintähenkilöstön on siis osallistuttava joukkokohtaiseen harjoitteluun, koska todellinen yhteistoimintakyky perustuu tekemällä oppimiseen. Mahdollisessa väijytystilanteessa ei ole aikaa keskustella ratkaisuvaihtoehdoista. Ensiapu- ja CASEVAC -koulutukseen on varattava useita päiviä aikaa kotimaassa. Koulutusta on jatkettava operaatioalueella. ”Termiä ”CASEVAC” (engl. Casualty Evacuation) käytetään, kun puhutaan evakuoinnista tilapäisvälineillä tai menetelmillä. Usein kyseessä on välitön taistelukosketus tai uhka joutua taisteluun, jolloin kiire tai arvio kokonaisturvallisuudesta sanelee toimintamallin. Useimmiten CASEVAC toteutetaan joukon omalla ajoneuvolla lähimmälle MEDEVAC – tasoiselle helikopterin laskeutumispaikalle, yhteyspisteelle tai lähimpään hoitopaikkaan. MEDEVAC:ssa korostuu varmuus ja yksinkertaisuus. CASEVAC:ssa esille nousee ripeys, joustavuus sekä kyky ennakoida tilanteet.” Ensihoidon harjoittelu kuuluu rauhaturvaajan arkeen. 18 Ensiapua ja evakuointia on harjoiteltava jo ennen operaatioalueelle menoa. Tilanteenmukainen harjoitteluympäristö lisäisi koulutuksen systemaattisuutta. Operaation aikana taitoja ylläpidetään pää- ja operaatiotukikohdissa sekä tarvittaessa myös maastossa. Lääkintäsimulaattorin lisäksi Suomeen tarvitaan CASEVAC –ratoja, joissa joukkokohtaiset taidot voidaan hioa riittävälle tasolle. Operaatioalueella päätukikohtiin olisi tarpeellista rakentaa keskitetty koulutusympäristö kouluttajineen. Koulutusympäristö vetovastuu voisi kuulua esimerkiksi lääkintähuollon Role Specialist –valtiolle ja täydentää esimerkiksi miinaturvallisuusrataa. “NATO:ssa termi ”MEDEVAC” (engl. Medical Evacuation) viittaa sairaankuljetukseen, joka perustuu etukäteen sovittuihin toimintamalleihin. Kalusto on varattu erityisesti lääkintähuoltoa varten. Esimerkiksi Afganistanissa MEDEVAC toteutetaan usein lääkintähelikopterilla tai maakuljetuksena ambulanssilla. MEDEVAC – järjestelyt pyritään standardoimaan.” MEDEVAC Osallistujavaltioiden on järjestettävä luotettavat MEDEVAC –perusjärjestelyt. MEDEVAC –kyky joko otetaan mukaan ja/tai varmistetaan sopimuksin. Sopimuksen mukaisten toimintamallien soveltuvuus on testattava. Ennen operaatiota on varmistuttava, että järjestely on paras mahdollinen suomalaisten rauhanturvaajien evakuointiin ja kriittisen lääkintämateriaalin sekä verituotteiden täydentämiseen. Myös operaation aikana MEDEVAC –yhteistoimintaa on harjoiteltava säännöllisesti. Erityisen tarkasti on osattava tarkastaa huolto- ja johtamisjärjestelmien yhteensopivuus. Joukoille on koulutettava lisäksi MEDEVAC:n suojaaminen ja yhteistoimintajärjestelyt. Lääkintähenkilöstön on tunnistettava joka hetki mahdolliset katkokset MEDEVAC -kyvyssä ja tiedotettava ongelmista johtajille. MEDEVAC ja CASEVAC tukevat toisiaan Kyseessä on mahdollisimman saumaton ketju, jossa tilanne sanelee tarkan prosessin. Mahdollisuuksien mukaan toimintaan perusjärjestelyjen mukaisesti, koska se on useimmille tuttu menettelytapa. Käytännössä rajapinta on haaste, koska tilannetietoisuudessa ja yhteistoimintakyvyssä on usein puutteita. Suomessa usein käytetään termiä ”evakuointi”, kun potilasta siirretään ja hoidetaan siirron aikana. Evakuointiketjulla tarkoitetaan usein potilaan ensiapua, ensihoitoa, stabilointia ja siirtämistä ketjun kaikissa vaiheissa aina jatkohoitoon asti. Tarvittaessa termistä muodostetaan selventävä yhdyssana. Esimerkiksi ”po- tilasevakuointia” käytetään korostamaan lääkintähuoltoa, jos samassa yhteydessä puhutaan ajoneuvojen evakuoinnista. Lääkintähenkilöstön koulutuksessa tulisikin harjoitella myös diagnoosin tarkentamista ja hoitovastuun siirtämistä evakuoinnin aikana. Käsitteiden ja toimintatapojen vakiointi sekä harjoittelu lisäävät nopeutta, varmuutta ja joustavuutta Vakiointi mahdollistaa delegoinnin Evakuointiketjussa pyritään mahdollisimman vakioituihin hoitomuotoihin aina taistelijaparista jatkohoitoon. Se mahdollistaa joukon systemaattisen koulutuksen, helpottaa henkilöiden kohdentamista tehtäviin ja hoitotoimenpiteiden oikeuksien määrittämistä. Taistelijoille on oltava selvää, mitä hoitotoimenpiteitä saa tehdä paikan päällä. Vakioidut menetelmät mahdollistavat osaamisen kohdentamisen tarpeen mukaisesti. Hoitovastuu voi olla vakio, mutta päätösvaltaa on annettava sinne, missä tilannekuva on tarkin ja tarve akuutein. Esimerkiksi potilaan siirtämisestä tai kanyylin käytöstä päättäminen on tarvittaessa delegoitava riittävän alas organisaatiossa. Vakioidut toimintatavat antavat yhteisen pohjan muutoksille. Evakuointia johtavan lääkärin on helpompi käskeä tilanteen vaatimasta poikkeamisesta ketjun perusjärjestelyistä. Toimintatavat tulisi kirjata SOP –asiakirjoihin (Standing Operating Procedure), joissa on määritelty perustaistelumenetelmiä. Evakuointiketju on suunniteltava etukäteen kuhunkin tilanteeseen sopivaksi. Se parantaa ennakointikykyä. Evakuointijärjestelyjen tulisi liittyä joukolle annettaviin erilliskäskyihin. Toimintamallien ja ohjeistuksen on oltava yksinkertaista ja mahdollisimman yksiselitteitä. Väärinkäsitykset voivat viivyttää evakuointia. Yksiselitteiset vakioidut termit lisäävät varmuutta. Esimerkiksi kieliongelmat saattavat aiheuttaa potilaan menehtymisen, jos hoitoon pääsyn tarpeellisuutta tai aikaisempia toimenpiteitä ei ymmärretä oikein. Harjoittelu vähentää väärinkäsityksiä ja tuo termeille konkreettisen sisällön. Osaaminen ja vakiointi luovat edellytykset soveltamiselle. Sotilaslääketieteen Keskus kokoaa asiantuntijat rotaatiokoulutuksen tueksi Asiantuntijaverkoston ja kokemuksen hyödyntäminen rotaatiokoulutuksessa Maavoimat (Porin Prikaati) vastaa joukkojen rotaatiokoulutuksen kokonaisuudesta. Sotilaslääketieteen Keskus tukee rotaatiokoulutusta järjestämällä toimialakohtaisen yhteiskoulutuksen lääkintähenkilöstölle. Koulutustilaisuudessa annetaan riittävät valmiudet omaehtoiseen perehtymiseen ja joukkokohtaiseen harjoitteluun. Sotilaslääketieteen Keskus hyödyntää asiantuntijaverkostoa koulutuksessaan. Lisäksi kriisinhallintajoukko tukee koulutusta lähettämällä kouluttajan kertomaan tuoreimmat uutiset toimintaympäristöstä. Asiantuntijat ovat oman alansa kärkiosaajia. Toisaalta toimialakohtaista koulutusaikaa on rajallisesti, joten opetus on räätälöitävä täsmällisesti kohderyhmän tarpeisiin. Siviiliosaaminen on avainasemassa, koska koulutusaikaa on rajallisesti. Esimerkiksi ISAF –operaatioon valmistava lääkintähenkilöstön toimialakohtainen yhteiskoulutus kestää nykyään viisi arkipäivää. Sen lisäksi joukkokohtaisessa rotaatiokoulutuksessa on 2-3 päivää toimialakohtaista harjoittelua. Loppu jää toimialueelle nk. perehdyttämiskoulutuksen ja jatkuvan harjoittelun varaan. Suhteellisen lyhyt koulutus vaatii rautaisen työkokemuksen siviiliammatista, joten nykyisillä tuntimäärillä rekrytoinnin onnistuminen on avainasemassa. Lisäksi korostuvat vertaistuki kollegojen kesken sekä omaehtoinen perehtyminen toimialueen erityispiirteisiin. Osaamisen kartoittaminen auttaa evakuointiketjun suunnittelussa. Koulutuksen yhteydessä on mahdollisuus kartoittaa osaaminen, mikä luo perustan tarkemmille sijoituksille ja koulutustarpeille toimialueella. Painopiste ensihoidon ammattilaisten sijoittamisesta on edessä ja kiireettömän lääkintähuollon erityisosaajilla operaatiotukikohdissa. Alla luettelossa on esimerkki aihepiireistä, joita tarkoin valitut asiantuntijat kouluttavat nykyään operaatioon lähtevälle lääkintähenkilöstölle Sotilaslääketieteen Keskuksessa. Esimerkki toimialakohtaisesta lääkintähenkilöstön yhteiskoulutuksen opetusaiheista TOIMIALUEEN ERITYISPIIRTEET, LÄÄKINTÄTIEDUSTELU – Sotilaan toimintakyky ja sairaudet kriisinhallintajoukoissa – Tartuntataudit – Trooppiset taudit – Kriisinhallintajoukkojen terveysriskit – Työ- ja toimintakyky kuumassa – Kokemuksia toimialueelta (esim. sairaanhoitajana Afganistanissa) – Ajankohtaista kriisinhallinnasta – Tarttuvat eläintaudit ENSIHOITO, EVAKUOINTI JA MAHDOLLISET/TYYPILLISET VAMMAT – Urheilu- ja rasitusvammat – Ensihoito, simulaattoriharjoitus (ilmateiden hallinta, I.V. + IO-EZ, hätätilapotilaan tutkiminen ja sidonta sekä tukeminen) – Hätätilapotilaan kohtaaminen ja SMART TAG ensihoitokortti – TC3 (verenvuodon tyrehdyttäminen, nesteensiirto ja ilmateiden hallinta) – Paineilmarinta – Vakuutusasiat ja kriisiryhmä 19 – Kallovammat räjähdeiskuissa ja niiden jälkiseuranta – Vakavasti Loukkaantuneen evakuointi Suomeen – Taistelustressi, psyykkiset oireet ja niiden hoito NORMIT, HALLINNOLLISET ASIAT JA TERVEYDENHUOLTO – Kriisinhallintajoukkojen lääkintää ohjaava lainsäädäntö – Kansainväliset sopimukset ja lääkintähenkilöstön asema kansainvälisissä operaatioissa – Kriisinhallintajoukkojen lääkintää ohjaavat Puolustusvoimien normit ja toimenpideohjeet – Kriisinhallintahenkilöstön rokotukset – Sotilastapaturmien ja palvelussairauksien korvaaminen ohjeistus lääkintähenkilöstölle – Toiminta rauhanturvaajan kuolematapauksessa ja evakuointijärjestelyt HUOLTOTAKTIIKKA JA TUETTAVAN JOUKON TOIMINTATAVAT – Suojelulääkinnän perusteet – Hammassairaudet ja uhrintunnistus – Toiminta helikopterin kanssa (MEDEVAC) – Kenttähygienia ROTAATIOKOULUTUKSESSA LISÄKSI ESIMERKIKSI: – CASEVAC – MEDEVAC –järjestelyt – Ensiapu ja ensihoidon joukkokohtainen harjoittelu – Joukolle varattujen ensihoitovälineiden käytön harjoittelu – Ajoneuvojen (ml. evakuointi-) taktinen käyttö ja lupa-asiat – Johtamisjärjestelmän käyttö lääkintähuollossa – Yhteistoimintakyky – Yksittäisen rauhanturvaajan ja joukon perustaidot (kuten turvallisuuteen ja toimintaan liittyvät asiat) Lääkintähuollon johtajan on valvottava koulutustavoitteiden saavuttamista kotiutumiseen asti Koulutusaiheita on paljon ja aikaa suhteellisen vähän. Koulutus on oppitunti- ja tietoiskupainotteista, joten johdannon jälkeen lääkintähenkilöstön on jatkettava omaehtoista perehtymistä. Lääkintähuollon johtajan on valvottava, että koulutus jatkuu tavoitteellisesti. Julkisista lähteistä löytyy lukuisia ”lessons learned” tai after action report” (vast.) julkaisuja, joiden avulla teoriaa voidaan peilata aikaisempiin kokemuksiin. Evakuointiketju koulutetaan palanen kerrallaan, mutta testataan kokonaisuutena. Painopiste toimialakohtaisessa yhteiskoulutuksessa tulisi olla MEDEVEC –järjestelyissä. CASEVEAC –mahdollisuudet on tarkoituksenmukaisinta kouluttaa joukkokohtaisessa rotaatio- ja perehdyttämiskoulutuksessa. Yksinkertaisilla ja vakioiduilla toimintamalleil- 20 la on parhaimmat edellytykset toimia myös vaikeissa olosuhteissa, kun koulutuksessa varauduttu muuttuviin olosuhteisiin ja yllättäviin tilanteisiin. Vaativissa ja vaihtelevissa kriisinhallinnan olosuhteissa lähtökohtaisesti vain harjoitellut toimintamallit ovat toteuttamiskelpoisia. Evakuointiketjun hallinta on huollon ydintoimintaa ja kriisinhallintajoukon taktiikkaa Evakuointiketjujen rakentaminen on aikaa vievää työtä, koska kyse on joukkojen ja järjestelmien kehittämisestä. Kansainvälisissä tehtävissä tarvittavien huollon suorituskykyjen tulisi liittyä tiiviisti kansallisen puolustuksen kehittämiseen aika-, henkilö- ja taloudellisten resurssien säästämiseksi. Esimerkiksi RFID –toiminnallisuuden käyttöönotto, huoltojoukkojen tuottaminen (ml. materiaalin hankinnat) ja osaamisen kartuttaminen on jatkuvaa kehittämistyötä. Huollon kehittäminen vaativiin tehtäviin on kulttuurin muokkaamista ja ankaraa harjoittelua. Resurssien rajallisuus huomioiden tavoitetilaan ei päästä hetkessä. Lopuksi Harjoittelu, harjoittelu ja harjoittelu. Evakuointia on harjoiteltava runsaasti ja säännöllisesti. Erityisesti ensihoitokykyä ja evakuoinnin johtamista on harjoiteltava varasuunnitelmineen. Rajapinnat on testattava lääkintähenkilöstön ja tuettavien joukkojen välillä sekä hoitavien organisaatioiden kesken. Evakuointijärjestelyt ovat kiinteä osa käskyjä ja valmistautumista tehtäviin. Harjoittelun on oltava jatkuvaa. Harjoitteluun on kytkettävä koko evakuointiketju. Toimintatavat on vakioitava. Tavoitteena on ”konsepti 2+10+10”. Se tarkoittaa, että kahdessa minuutissa taistelijapari on kyennyt antamaan ensiavun ja kymmenessä minuutissa ensihoidon ammattilainen (kuten ”combat nurse”) on aloittanut tarvittaessa stabiloinnin. Siitä kymmenessä minuutissa on kyettävä aloittamaan leikkaus tai muu operaatio, mikä mahdollistaa potilaan siirtämisen maitse tai ilmakuljetuksella jatkohoitoon. Enimmäisaika lääkäritasoiseen leikkaushoitoon pääsyyn on tunti. Se on kova vaatimus ja asettaa rajoitteita joukon toimintasäteelle ja taktiikalle. Minimivaatimuksena kriisinhallintaolosuhteissa voidaan pitää kotimaan varomääräysten mukaisia evakuointiaika- ja hoitovaatimuksia, minkä mukaan hoitokapasiteetti tulisi mitoittaa. Täydentämällä järjestelmää eteentyönnetyllä lääkintäosaamisella ja varaamalla huoltoreservi pyritään saavuttamaan ”2+10+10 –konsepti”, joka parantaa selviämisprosenttia merkittävästi. Aikamääriä tuijotettaessa on muistettava, että laadukas hoito on oleellista, ei niinkään paikka ja vauhti. Kansalliset lääkintähuollon resurssit on keskitettävä taistelutekniselle tasol- le. Jatkohoito tulisi sopia sellaisen valtion kanssa, jolla on siihen todellinen kyky. Sekä kapasiteetin että osaamisen painopiste tulisi olla perusyksiköissä. Kokonaiskapasiteetin on mahdollistettava monipotilastilanteet. Samalla lääkintäreservin varaamisella lisätään joustavuutta. Osaaminen on voitava kohdentaa nopeasti hoidon aloittamisen kannalta tarkoituksenmukaiseen paikkaan. FST -konseptin soveltuvuutta on tutkittava lisää. Operaatiotukikohdassa on oltava vähintään Role 1+ tason ensihoitoasema. Osaaminen ja kapasiteetin riittävyys ovat kriittisiä menestystekijöitä koko ketjussa. Reunaehtona on evakuointiajoneuvojen maastoliikkuvuus ja paras mahdollinen kenttäolosuhteisiin soveltuva lääkintämateriaalin käyttö. Helikopterikuljetukset ovat ensisijainen kuljetustapa jatkohoitoon, kun toimitaan kaukana päätukikohdasta. Ilman helikopterievakuointimahdollisuutta pataljoonalla ei ole toimintaedellytyksiä päätukikohdan ulkopuolella. Helikopterikuljetukset on varmennettava maakuljetuksilla. Evakuointiketjussa koetut yllätykset ovat harvoin positiivisia, joten harjoitteluun ei voi varata koskaan liikaa aikaa. Toimialapäällikkökurssi 8 – logistiikkalinja Teksti: komentajakapteeni Vesa Aalto kaisempien kurssien palautteesta sekä muista kurssille määritellyistä tarpeista ja vaatimuksista. Opiskelijoilla on mahdollisuus vaikuttaa opetussisältöihin tuottamalla omiin henkilökohtaisiin tavoitteisiin sitoen HOPS:n kautta opetussisällölle tarpeita. Kurssin johtaja ohjaa opetusta antavia asiantuntijoita mahdollisuuksien mukaan opiskelijoiden antamien opetussisältöjen tarpeiden mukaisesti. Kurssin päätavoitteet: Artikkelin kirjoittaja työskentelee Hämeen Rykmentin Huoltokoulun Tutkimus- ja Kehittämisosaston johtajana Toimialapäällikkökurssit kuuluvat Maanpuolustuskorkeakoulun täydennyskoulutustarjontaan. Logistiikkalinjan opinnot on suunnattu yli 15 vuotta logistiikan parissa työskennelleille upseereille, erikoisupseereille ja siviileille. Kurssilla annetaan valmiuksia toimia toimialajohtajana alueellisessa ja sitä ylemmissä esikunnissa. Toimialapäällikkökurssi järjestettiin logistiikan osalta kahdeksannen kerran. Linjalla oli syventämässä logistiikan osaamista seitsemän opiskelijaa. Logistiikkalinjan opetuksen järjestelyistä vastasi Huoltokoulu. Kurssin johtajana toimi Korkeakouluosaston johtaja majuri Jari Virolainen. Kurssi toteutettiin aikaisempaan tapaan verkkotuetun monimuotoopetuksen keinoin. Kurssi päättyi elokuussa 2010. Perusopintokehys pohjalla oppimistarpeeseen Logistiikka-alan opintojen tavoitteina on, että opiskelijat – ymmärtävät logistiikka-alan tehtävät ja merkityksen puolustushallinnossa, puolustusvoimien johtamisessa ja strategisessa suunnittelussa, – tuntevat logistiikka-alan ja siihen liittyvät kehittämisohjelmat ja niiden tärkeimmät hankkeet, – tuntevat perusteet logistiikka-alan ja huollon toimialajohtajan tehtävistä keskus- ja aluehallintotason esikunnissa sekä huoltorykmentin esikunnassa, – tuntevat perusteet maavoimien huollon järjestelyistä, – tietävät perusteet puolustushaaran huollon järjestelyistä ja – harjaantuvat huoltorykmentti tasalla sodan ajan huollon esikuntatehtävissä. Tutkimus osana oppimista Oppimistavoitteiden tueksi opiskelijat sitoutettiin tutkimaan logistiikan kehittämisohjelman tarpeisiin määritettyjä ai- Toimialapäällikkökurssi 8:n palkitut. healueita. Kurssilaiset tuottivat kolmesta aihealueesta tutkimusraportit. Raporttien sisältö käsittelee seuraavia aihealueita: – HNS-tuen järjestelyt Suomessa – Yhtymän huoltopataljoonan räjähtävän materiaalin täydennysjoukkojen kehittäminen – Ilmavoimien valvontajärjestelmän kunnossapidon kehittäminen Kurssin johtajan apuna ja tutkimustoiminnan ohjaajana toimi komentajakapteeni Vesa Aalto. Huoltoupseerilehdessä tullaan julkaisemaan em. raporteista artikkelisarja siten, että tässä lehdessä käsitellään yhtymän räjähtävän materiaalin täydennysten kehittämistä. Seuraavien kahden lehden aiheina on HNS-tuen järjestelyitä tarkastellut tutkimus. Kurssin johdon puolesta haluan kiittää opiskelijoita aktiivisesta osallistumisesta opetukseen sekä kaikkien tutkimusryhmien laatimista erinomaisista tutkimusraporteista. Toimialapäällikkökurssin opintojen perusajatuksena on opiskella perusopintokehyksessä, joka on muotoutunut ai- Kurssin valitsema huoltoveli. Toimialapäällikkökurssi 8:n kurssilaiset. 21 Joustavuuden lisääminen huoltojoukoissa Taustaa Huoltokoulu kehittää tutkimustoiminnallaan huollon joukkoja määritettyjä suorituskykyvaatimuksia vastaavaksi. Toimialapäällikkökurssi 8 logistiikkalinjalla opiskellut tutkimusryhmä selvitti täydennysjärjestelmän luomista moduuliperiaatteisesti. Tässä artikkelissa on esitetty keskeisiä ajatuksia täydennysjärjestelmän kehittämisen mahdollisuuksista tulevaisuudessa. Joukkojen moduuliperusteisuus Logistiikassa käytetään yleisesti joustavaa ja tarpeeseen perustuvaa suorituskykyä. Esimerkkinä keskitetyt terminaalityyppiset varastot, joihin toimitetaan materiaali ennustetun kulutuksen mukaisesti. Varsinaisesti varastotiloja tarvitaan kohtuullisen vähän, jolloin täydennysten hallinta voidaan hoitaa keskitetysti ja kuljetuksiin käytettävää kalustoa voidaan käyttää joustavasti tarpeen mukaan. Toki tällaisen toiminnallisuuden toteutus ja luominen vaatii hyvää tilannekuvaa tarpeesta, verkostoitunutta logistiikkaorganisaatiota ja yhteentoimivaa tilaus – toimitusketjun hallintaa. Logistiikkajoukkojen osalta tavoitetilassa voisi pohtia siirtymistä ”tehtävätaktiikkaan” . Periaatteena olisi se, että kaikkea ei ole kaikilla, vaan keskitetyn hallinnan keinoin jaetaan suorituskykyä tarvitsijalle. Laaditun tutkimuksen kohteeksi valittiin täydennys- ja kuljetusjärjestelmä siten, että eri tasoilla toimiva täydennys- tai kuljetusjoukko olisi orgaanisesti samanlainen ja varustettu yhteentoimivalla kalustolla. Tarkastelukohteeksi lisättiin mahdollisuus vaihtokelpoiseen organisaatiorakenteeseen, jossa haluttu joukko voitaisiin vaihtaa sellaisenaan tuettavalle asiakkaalle. Tavoitteena olisi muodostaa ja ylläpitää mahdollisimman suorituskykyinen ja tehtävään soveltuva kokonaisuus ja samalla luoda taistelukestävyyttä. Kaluston yhteensopivuuden tarkastelu Toimitusketju -ajattelun mukaisesti käytettävän kuljetuskaluston tulisi olla yhteensopivaa läpi koko toimitusketjun tai halutun toimitusketjun osan. Näin vähennettäisiin tarpeita välikuormauksille ja saavutettaisiin nopeampi läpimenoaika sekä varmistettaisiin kaluston yhteensopivuus. Esimerkiksi samanlaisten konttien käyttäminen läpi koko toimitusketjun, erikseen rajatulla alueella tai joukoissa voisi tuoda etuja toimituksille. 22 Kuvassa on esitetty vaihtokorilaitteen toimintaperiaate. Esimerkkinä on raskas maastokuorma- auto (Sisu E11T 8x8), joka on toimittamassa vienti tai noutoperiaatteella tuettavan haluamaa materiaalia siirtolavalla. Toimituksia tai noutoja toteutetaan tarvittaessa 24 tuntia vuorokaudessa. Henkilöstön koulutuksen kehittäminen Moduulirakenteisuus helpottaa joukkojen kouluttamista, koska kaikilla tasoilla moduulit toimivat saman toimintaperiaatteen mukaisesti. Vivahteita tuottaa ainoastaan erilainen täydennettävä materiaali ja eri materiaalinimikkeet. Nämä ovat kuitenkin suhteellisen helposti jatko- ja täydennyskoulutuksella opetettavissa kyseisien moduuleiden henki- löstölle. Näin ainakin on mahdollisuus standardoida yhteiset koulutusvaatimukset ja sillä yhtenäistetään koko täydennysjärjestelmän toimintaperiaatteet. Täydennysjärjestelmä Lähtökohtana TAPK8:n tutkimustyössä oli luoda moduuliperusteinen täydennysjärjestelmä, jossa perusmoduuli on samanlainen täydennysjärjestelmän eri tasoilla. Tutkimuksen tavoitteena oli yh- alla olevassa kuvassa esitetty täydennysryhmä. Perusmoduulin toiminta perustuu koukkunostin järjestelmään, jossa vaihtokoreissa siirretään materiaalia 24/7 periaatteella. Näin ollen ajoneuvotarve täydennysjärjestelmässä vähenee ja sillä voidaan mahdollisesti saavuttaa kustannussäästöjä. Toimintaperiaate on kuten siviilikuljetusyrityksillä, jokaiseen ajoneuvoon varataan tarpeen mukaan kuljettajia, jotka toteuttavat saamiaan kuljetustehtäviä tarvittaessa vuorokauden ympäri. Lisäkuljettajat tukevat myös maastouttamisessa ja tarvittaessa kuljetusten suojaamisessa ja navigoinnissa. Alla olevassa kuvassa on esitetty perinteinen organisaatiomalli täydennysryhmästä. Jatkossa voisi pohtia, että jokaisella vaihtokorilla ei ole omaa ajoneuvoa, vaan yhdellä ajoneuvolla vastataan jopa viiden–kuuden vaihtokorin liikuttelusta vuorokauden aikana. Näin ollen kuvassa harmaalla kuvatut ajoneuvot voidaan kohdentaa muihin tarpeisiin. Siirryttäessä vaihtokorijärjestelmään mahdollistaa se vaihtokorien siirtelyn siviilikalustolla tai SA-ajoneuvoilla. Normaali- ja poikkeusolojen logistiikkajärjestelmässä on toimintoja tehostettava ja kustannuksia minimoitava aivan kuten siviililogistiikassa. Yksi mahdollisuus tulevaisuudessa voisi olla esitetty moduuliperiaatteisuus. tenäistää täydennysjärjestelmän toimintaperiaatteita ja parantaa taistelukestävyyttä. Lisäksi pyrittiin selkiyttämään koulutusjärjestelmää standardisoidulla moduulirakenteisuudella. Alla olevassa kuvassa on esitetty täydennysjärjestelmän perusrakenne. Perusmoduulina toimii ryhmä, joka on identtinen kaikilla tasoilla. Täydennysjärjestelmä sisältää orgaanisia täydennysryhmiä (mustat) sekä tehtävällä alistettuja täydennysjoukkoja (vihreät). Tavoitteena on tuottaa suorituskykyperusteinen täydennysjärjestelmä, jossa organisaatiolle kohdennetaan joukot tehtävän tarpeen ja vaatimusten mukaisesti. Tämän tavoitteena on estää päällekkäisten suorituskykyjen esiintyminen organisaatiossa. Menetetty taistelukestävyys korvataan moduulirakenteisuudella, eli eri tasojen tuhoutuneita moduuleja voidaan korvata joustavasti tasolta toiselle. Perusmoduulina voisi olla esimerkiksi Kirjoittajat: Majuri Jari Virolainen Komkapt Vesa Aalto TAPK 8 tutkimusryhmä (Insmaj Tauriainen, maj Hellberg, maj Hurskainen, maj Aikio) HUOLTOUPSEERIYHDISTYS RY:N SYYSKOKOUS 11.10.2010 Tampereella Millog Oy:n tiloissa (Hatanpään valtatie 30) klo 17.00 alkaen. Kokouksessa käsitellään sääntöjen 11 §:n mukaiset asiat sekä kuullaan esitelmä kunnossapidon strategisesta kumppanuudesta. Kokouksen jälkeen iltapala. Tervetuloa! Vierailun järjestämiseksi yllä mainitussa kiinteistössä, tarvitaan ilmoittautumiset osallistumisesta kokoukseen. Ilmoittautumisena tarvitaan nimi, työnantaja, tehtävä, ja ne lähetetään sihteerille 1.10.2010 mennessä [email protected] tai majuri Matti Sopanen, PELOGOS, PL 919, 00131 Helsinki. 23 Artikkelisarja Divisioonan huollon johtaminen Tämä artikkeli pohjautuu kirjoittajan pro gradu – tutkielmaan: ”6. Divisioonan huollon johtaminen Lapin sodassa 1944–1945” sekä em. pro graduun liittyneeseen arkistotutkimukseen divisioonan huollon johtamisesta jatkosodan aikana. Artikkeli on kaksiosainen. Tässä ensimmäisessä osassa tarkastellaan suomalaisen divisioonan huollon johtamista 1941– 1945. Tarkastelun ytimen muodostaa divisioonan huoltopäällikön toimintakentän, tehtävien sekä toiminnan vaikuttavuuden tarkastelu. Artikkelin toisessa osassa käsitellään divisioonan huollon suunnitteluprosessia sekä huollon johtamista huoltopäällikön näkökulmasta. On luontevaa aloittaa tämä artikkeli keskeisten huoltoon liittyvien käsitteiden merkitysten määrittelyllä, siten kuin ne käsitettiin sotavuosina 1941–1945. Lukija voinee löytää niistä paljon yhtymäkohtia nykypäivän huoltoon liittyvään käsitteistöön. Yliluutnantti Markus Lahti palvelee osastoesiupseerina Etelä-Suomen Sotilasläänin Esikunnassa. Kirjoittaja valmistelee väitöskirjaa aiheesta ”Lapin sodan huolto 1944– 1945”. Keskeiset käsitteet Huollolla tarkoitettiin kokonaisuutta, jonka tarkoituksena oli pitää joukot niiden tarvitsemien välineiden ja tarvikkeiden osalta taistelukelpoisina kaikissa sodan vaiheissa ja toiminnoissa. Huollon tehtävänä oli edelleen antaa sairaille ja haavoittuneille hoitoa ja näin antaa joukoille niiltä osin toimintavapaus. Huolto oli jaettu kolmeen toiminnalliseen kokonaisuuteen: ylläpitävään, täydentävään ja evakuoivaan huoltoon. Ylläpitävä ja täydentävä huolto tähtäsivät joukkojen varustamiseen oikeaaikaisesti oikeilla varusteilla, välineillä sekä tarvittavalla henkilöstöllä. Evakuoivan huollon toimenpitein joukot tuli vapauttaa oikea-aikaisesti haavoittuneista, toimintakyvyttömistä eläimistä, vahingoittuneesta materiaalista tai sotasaaliista. Huolto oli lisäksi jaoteltu seuraaviin huoltolajeihin: taisteluväline-, talous-, lääkintä-, eläinlääkintä-, pioneeri-, viesti-, kaasusuojelu-, kuljetusvälinehuoltoon sekä kenttäpostiliikenteeseen. Divisioonan huoltojoukot eli huoltomuodostelmat olivat yleensä komppani- 24 an tai joukkueen vahvuisia osastoja jotka kuuluivat kiinteästi divisioonan organisaatioon. Divisioonan huoltomuodostelmat jaettiin yleisesti varasto- ja korjausmuodostelmiin, lääkintä- ja eläinlääkintämuodostelmiin sekä kuljetus- ja liikennemuodostelmiin. Divisioonan huoltomuodostelmat perustivat huoltolaitoksia tai toimivat kuljetus-, liikenne- tai korjausmuodostelmina. Divisioonaan kuului yleensä huoltomuodostelmia kuten: autokomppania, ampumatarvikevarastokomppania, autonkorjaamo, polttoaine-osasto, kuormastokorjaamo, lääkintä-komppania, kenttäsairaala, eläinlääkintäkomppania, kenttäpostikonttori, elintarvikevarastokomppania sekä vaatetuskomppania. Divisioonan huoltomuodostelmien perustamia huoltopaikkoja kutsuttiin täydennyspaikoiksi. Huollon vastuujakoa ja johtamista varten sotatoimialueet jaettiin yleensä erillisiin huoltoalueisiin. Huoltoalue oli yleensä sama kuin divisioonan sotatoimialue. Divisioonan huoltomuodostelmat ryhmitettiin yleensä samalle alueelle tai paikkakunnalle pääasiassa divisioonan vastuualueen rajojen sisäpuolelle, joskus tilanteen vaatiessa tiiviiseenkin ryhmitykseen. Huoltojoukkoja pyrittiin ryhmittämään usein myös tilanteen niin salliessa erittäin lähelle etulinjaa. Tällöin voitiin alajohtoportaiden huoltokuljetukset järjestää helposti myös hevosvetoisilla ajoneuvoilla eivätkä huoltoetäisyydet muodostuneet pitkiksi. Huollon toimintavarmuutta pyrittiin edelleen parantamaan ryhmittämällä huoltomuodostelmia myös syvyyssuunnassa, jolloin huoltojärjestelmä pystyisi edelleen toimimaan, vaikka etummaiset huoltomuodostelmat eivät pystyisikään toimimaan vihollisen toiminnan vuoksi. Näitä divisioonan huoltomuodostelmien ryhmitysalueita kutsuttiin huolto-keskuksiksi. Divisioonan huoltokeskukset nimettiin usein numeroilla tai toiminta-alueen tai paikkakunnan nimen mukaan. Huollon johtamisella tarkoitettiin huollon kokonaisvaltaista johtamista. Huollon johtaminen oli jaettu huollon taktilliseen ja teknilliseen johtamiseen. Taktillisella johtamisella tarkoitettiin huollon suorituskyvyn sopeuttamista taktillisen tilanteen edellyttämällä tavalla. Taktilliseen johtamiseen kuului mm. huoltojoukkojen ryhmittäminen, niiden toiminnan laajuuden sekä toiminta-ajan käskeminen. Huollon teknillinen johtaminen piti sisällään mm. ne toimenpiteet ja käskyt, joilla ohjattiin kunkin huoltolajin teknillistä suoritusta, kuten sitä miten varastointi on järjestettävä tai miten ja missä haavoittuneet kulloinkin hoidetaan. Divisioonan esikunta huollon johtamisympäristönä Divisioonan esikuntaan (DE) kuului divisioonan komentaja, esikuntapäällikkö, divisioonan tykistökomentaja (joka oli usein divisioonan tykistörykmentin komentaja), pioneerikomentaja, viestikomentaja ja kaasusuojelukomentaja. Esikuntaan kuului edelleen sen kolme osastoa sekä aselajikomentajien aselajitoimistot. Osasto 1. oli DE:n komentoosasto, osasto 2. oli operatiivinen osasto ja osasto 3. oli huolto-osasto. Divisioonan esikunnan päätehtävänä oli hankkia ja muokata divisioonan komentajan päätöksenteossa ja johtamisessa tarvittava tieto ja aineisto sekä laatia komentajan päätösten perusteella käskyjä ja toiminta-ohjeita. Esikuntatyöskentelylle oli asetettu selkeät tehtävät ja tavoitteet. Esikunnan tärkeimpänä tehtävänä oli saattaa komentajan päätökset joukkojen tietoon käskyinä ja toimintaohjeina niin että divisioona toimisi kokonaisuudessaan yhden tahdon ts. komentajan tahdon mukaisella tavalla. Esikunnan tuli myös osaltaan valvoa käskyjen ja ohjeiden täytäntöönpanoa. Esikunnalta edellytettiin myös kykyä työskennellä ja suoriutua nopeasti kaikista tehtävistä riippumatta ulkoisista olosuhteista. Divisioonan esikunnan sisäisessä työskentelyssä pyrittiin ottamaan kaikkien ajatukset ja mielipiteet huomioon suunnittelun ja toiminnan aikana. Tie- toa pyrittiin myös jakamaan aktiivisesti esikunnan sisällä mm. siten että kaikki tärkeät tiedot jaettiin koko esikunnan henkilöstölle myös kirjallisena. Kaikki tärkeät asiat ja erilliskäskyt saatettiin asiakirjajakelulla kaikille esikunnan osastoille ja aselajikomentajille. Jotta esikunnan työskentely olisi tehokasta tuli DE:n kaikkien eri osien välillä olla hyvät tapaamis- tai viestiyhteydet. Tämä oli osaltaan syynä siihen, että esikunnan siirtyminen uuteen toimipaikkaan aloitettiin pääsääntöisesti vain kahdesta syystä. Tärkein syy esikunnan siirrolle oli poikkeuksetta hyvien johtamisyhteyksien ylläpito divisioonan alajohtoportaisiin. Esikuntaa siirrettiin myös mikäli esikunnalle ei voitu taata häiriöttömiä työskentelyolosuhteita esim. vihollisen toiminnasta johtuen. Esikunnan siirto tuli aina tiedustella ja valmistella huolellisesti etukäteen toimitiloja ja huonejakoa myöten. Keskeisiä valmisteltavia kokonaisuuksia olivat myös esikunnan viestiyhteyksien valmistelu tärkeää opasviitoitusta unohtamatta. Sopivimpia sijaintipaikkoja katsottiin olevan virasto- ja liikehuoneistot sekä tehdasrakennukset. Esikuntien siirrot toteutettiin yleensä kahdessa portaassa. Ensimmäisessä portaassa tuli olla ainakin kaikki divisioonan sota- toimien johtamisen kannalta oleelliset esikunnan henkilöt. Esikuntapäällikön johtamistoiminnasta Divisioonan esikuntaa johti komentajan alaisena divisioonan esikuntapäällikkö. Yhteinen nimittäjä esikuntapäälliköiden johtamistoiminnalle olivat päivittäiset puhuttelut esikunnan osastopäälliköille sekä aselajikomentajille. Divisioonan komentajatkin olivat usein läsnä esikuntapäällikön puhutteluissa. Esikuntapäällikön puhutteluissa käskettiin yleensä yhteiskäskynä vallitseva vihollis- ja 25 yleistilanne, alajohtoportaiden nykyiset ja tulevat tehtävät. Esikuntapäällikkö välitti puhutteluissa myös divisioonan komentajan käskyjä asianosaisille, mikäli komentaja oli estynyt osallistumasta puhutteluun. Huoltopäällikölle ja aselajikomentajille käskettiin puhutteluissa edelleen heidän erikoisaloihinsa liittyviä tehtäviä kuten divisioonalle tehdyistä tai tulevista joukkojen alistuksista tai alistusten päättymisistä. Alistuksiin liittyi usein käsky huoltopäällikölle divisioonan huoltovastuusta alistettuun joukkoon liittyen. Säätietoja ja käytettävän huoltotiestön kuntoa käsiteltiin myös tarvittaessa. Esikuntapäällikön johtamistoiminta ei rajoittunut vain esikunnan puhutteluihin. Jos esikuntapäällikkö oli estynyt antamaan käskyjä tai tehtäviä henkilökohtaisesti käytettiin tiedon välittämiseen usein myös upseeri-kuriireita. Esikuntapäällikkö käski ja johti itse lähes aina myös kaikki DE:n siirtoihin liittyvät valmistelut sekä itse siirtymisen. Hän käski uuden esikunnan tiedustelun ja valmistelun yleensä esikunnan komendantille tai esikuntakomppanian päällikölle. Divisioonan komentaja ja esikuntapäällikkö osallistuivat usein maastontiedusteluihin usein myös itse, mikäli tehtävät sen sallivat eikä divisioonalla ollut välitöntä taistelu-kosketusta. Esikuntapäällikkö tarkasti pääsääntöisesti aina itse maastontiedustelun tulokset: Hän hyväksyi tai muutti laadittua ja hänelle esiteltyä suunnitelmaa. Itse siirtyminen toteutettiin pääsääntöisesti portaittain esikuntapäällikön käskemänä ajan-kohtana hänen hyväksymäänsä uuteen sijaintiin ja ryhmitykseen. Divisioonan huollon johtosuhteet Divisioonan kokoonpano oli niin laajaalainen ja monitahoinen, ettei komentajaltakaan voitu edellyttää kaikkien aselajien tai huoltolajien täydellistä hallintaa sekä johtamista. Divisioonan komentajalta edellytettiin huollon osalta taktillisen ja teknillisen suorituskyvyn ymmärrystä niin, että hän pystyi käskemään divisioonan kokonaistoimintaan liittyvät huollon tehtävät. Divisioonan esikuntapäällikkö vastasi divisioonan huollon johtamisesta. Hän käski yleensä komentajan päätöksen perusteella huoltopäällikölle kaikki tarpeelliset käskyt huollollisten tehtävien suunnittelua, valmistelua ja toimeenpanoa varten. Esikuntapäällikkö huolehti erityisesti huollon osalta myös siitä, että huoltopäälliköllä ja huoltolajien johtajilla oli jatkuvasti riittävät tiedot tehokkaan työskentelyn varmistamiseksi. Esikuntapäällikkö allekirjoitti kaikki huoltokäskyt ja erikoismääräykset sekä varmensi tarvittaessa kaikki huoltotaktilliset erilliskäskyt. Esikuntapäällikkö vastuulla oli myös kaikkien tuotettujen asiakirjojen sisällön ja muotoseikkojen oikeellisuus. Esikuntapäällikkö vastasi myös kaikkien divisioonan esikunnasta lähtevien käskyjen ml. huollon käskyjen oikea-aikaisesta toimittamisesta vas- 26 taanottajille. Esikuntapäällikön vastuulla oli myös divisioonan huoltotilanteen seuranta. Esikuntapäällikön tuli valvoa ja varmistua siitä, että huoltopäällikkö pysyi jatkuvasti ajan tasalla divisioonan vallitsevasta huoltotilanteesta. Huoltopäällikön rooli ja tehtävät Huollon suunnittelu ja käytännön suoritteiden tehokas johtaminen edellyttivät huollon suunnittelun ja johtamisen olevan keskitetyt divisioonan huoltopäällikölle. Vain tällä tavoin pystyttiin divisioonan huolto liittämään taktilliseen kokonaistilanteeseen komentajan päätöksen ja taistelujoukkojen edellyttämällä tavalla. Huollon lopullisten suunnitelmien edellytettiin olevan yhden miehen eli huoltopäällikön päätöksiä. Huollon taktillista johtamista varten oli divisioonassa huoltopäällikkö. Hänen keskeisin tehtävänsä oli suunnitella ja yhdistää sekä johtaa kaikkien huoltolajien taktillinen toiminta yhdeksi divisioonan komentajan päätöksen ja tavoitteiden mukaiseksi kokonaisuudeksi. Huoltopäällikön roolia ja merkitystä korosti myös se, että divisioonan komentajan ajan ei katsottu riittävän divisioonan huollon välittömään johtamiseen ja valvontaan. Komentajan tuli antaa huollolle sen yleiset ohjeet, koska hänen tuli omassa johtamistoiminnassaan keskittyä divisioonan operatiiviseen ja taktilliseen suunnitteluun sekä johtamiseen. Huoltopäällikön yhtenä tärkeimpänä tehtävänä olikin tukea divisioonan komentajaa hänen päätöksenteossaan antamalla hänelle tietoa vallitsevasta huoltotilanteesta sekä mahdollisista huollollisista rajoituksista tai mahdollisuuksista. Esikunnan osastojen tehtävät huollon suunnittelussa ja johtamisessa Divisioonan esikuntaan kuului kiinteästi sen osastot 1–3. Osasto 1 oli divisioonan esikunnan komento-osasto, osasto 2 oli DE:n operatiivinen osasto ja osasto 3 oli DE:n huolto-osasto. Komento-osaston huoltoon liittyvät tehtävät olivat mm. kaikkien virkasanomien ja tiedotusten vastaanotto ja jakelu kaikille esikunnan toimistoille, divisioonan kaikkien yksiköiden vahvuustilanteen ylläpito sekä vahvuustaulukoiden laadinta, kaikkien divisioonan joukkojen esikuntien sijoituspaikkatietojen ylläpito sekä divisioonan kaikkien joukkojen tilanteen ja toimintakunnon seuranta. Komento-osasto huolehti edelleen henkilöstötäydennyksistä, kenttäpostikonttorin toiminnasta sekä postin jakelusta joukoille. Se huolehti myös kaikesta turvallisuuteen, vartiointiin ja lähettitoimintaan liittyvästä suunnittelusta sekä valvonnasta. Tehtäviin kuului em. lisäksi esikunnan lähettipalveluiden sekä karttapalveluiden järjestäminen. Divisioonan esikunnan operatiivinen osasto oli erittäin tärkeässä asemassa divisioonan huollon kannalta. Operatiivisen osaston päätehtäviä olivat operaatioiden valmistelu ja suunnittelu sekä aloitteiden tekeminen divisioonan operaatioihin liittyen esimerkiksi joukkojen siirroista. Operatiivinen osasto laati divisioonan sotatoimikäskyt ja se valvoi osaltaan niiden täytäntöönpanoa. Osaston tuli työskennellä kiinteässä yhteistyössä esikunnan kaikkien osastojen sekä aselajikomentajien kanssa antamalla heille tietoa mm. operaatioiden kulusta. Operatiivisen osaston tärkein tehtävä huollon näkökulmasta oli jatkuva tilanteen seuranta ja tilanteen välittäminen huoltopäällikölle ja huoltoosastolle. Osasto ylläpiti myös DE:n tilannekarttoja sekä yhteyksiä naapurijoukkoihin. Operatiiviselle osastolle oli käsketty myös jatkuva lääkintähuoltoon liittyvä tehtävä. Osaston tuli arvioida ja tiedottaa huolto-osastolle todennäköiset tappiot operaatioiden aikana. Divisioonan huollon kannalta oli esikunnan osastoista tärkein sen huoltoosasto (osasto 3) ja siihen kuuluneet toimistot IV–VIII. Huolto-osasto laati kaikki divisioonan huoltotaktilliset yhteiskäskyt ja huoltokäskyt. Huoltoosasto laati myös huollon suunnitteluun ja johtamiseen liittyviä esityksiä mm. huoltomuodostelmien ja -laitosten, huoltoon liittyvien viestiyhteyksien sekä kaasu- ja ilmasuojelun järjestelyistä. Huoltopäällikkö toimi huolto-osaston osastopäällikkönä. Huolto-osaston tärkeimpinä tehtävinä olivat huoltopäällikön johtamistoiminnan kannalta niiden aktiivinen osallistuminen huollon suunnitteluun ja johtamiseen. Kaikilta toimistoilta edellytettiin osaltaan jatkuvaa huoltotilanteen arviointia sekä osallistuimista huoltosuunnitelman laadintaan ja kehittämiseen oman toimialansa osalta. Toimistojen tuli laatia esityksiä huoltopäällikölle huoltomuodostelmien ryhmittämisestä sekä avustaa ja osallistua huoltotaktillisten käskyjen, huolto-käskyjen ja huoltoerikoismääräysten laadintaan. Huoltolajijohtajat sekä aselajikomentajat olivat esitelleet asioita taktillisten kysymysten ulkopuolelta suoraan divisioonan komentajalle aina 21.7.1944 asti. Päämaja määräsi tällöin että huoltopäällikkö esittelee komentajille kaikissa johtoportaissa myös kaikki pioneerien sekä taisteluväline- ja viestimateriaalin porrastusta ja huoltopaikkojen sekä varastojen sijoitusta koskevat asiat. Huolto-osaston toimistot IV–VIII laativat myös materiaalitilanneilmoituksia sekä toteuttivat materiaalitilauksia huoltopäällikön ja huoltolajijohtajien käskyjen perusteella. Toimistojen tehtäviin kuului olennaisesti myös esikuntapäällikön pitäminen jatkuvasti tietoisena vallitsevasta huoltotilanteesta edustamiensa huoltolajien osalta. Tieliikenne ja kuljetukset Divisioonan tieliikennettä ja kuljetuksia johti huoltopäällikkö usein itse yleisen huolto- ja kuljetustoimiston IV avustamana. Toimistoon IV kuului hallinnollisesti myös divisioonan kenttäpostista vastaava kenttäpostimestari. Toimiston IV tehtäviin kuului tärkeimpinä divisioo- nan huoltopäällikön avustaminen kuljetusten ja liikennejärjestelyjen suunnittelussa sekä kuljetus- ja liikennekäskyjen laadinta. Tieliikenteeseen kuului tieverkon tiedustelu, käytön suunnittelu, korjaaminen ja rakentaminen. Huoltopäällikön tehtävänä oli myös laatia esityksiä divisioonan komentajalle tai esikuntapäällikölle huollon tarvitsemien teiden kunnostamisesta tai lisärakentamisista. Hyväksyttyjen tienrakennus- ja parannustöiden toteutuksesta vastasi pioneerikomentaja. Kuljetuksiin kuului edelleen divisioonan liikennesuunnitelman laadinta ja käskeminen, liikenteenohjaus, teiden vartiointi sekä kuljetuksiin liittyvät ilma- ja kaasusuojelutoimenpiteet. Huoltopäällikkö suunnitteli ja johti usein itse kaikki divisioonan kuljetukset sekä valvoi kuljetusmuodostelmien toimintaa. Huoltopäällikkö jakoi divisioonan kuljetusvoimat vahvistetun huoltosuunnitelman perusteella yleensä kuljetustehtävien kiireellisyyden mukaan. Divisioonan kuljetuksista laadittiin huoltopäällikön johdolla erillinen liikennesuunnitelma kuljetusten johtamisen apuvälineeksi. Liikennesuunnitelma laadittiin yleensä taulukkomuotoon. Siitä kävi ilmi mm. kuljetusten tärkeysjärjestys sekä se, missä ja milloin eri kuljetusmuodostelmien on liikuttava, mitä materiaalia kuljetetaan, missä sivutukset toteutetaan, missä ovat lepopaikat, mihin liikennepartiot sijoitetaan ja mitä henkilöstöä liikennejärjestelyjen toteuttamiseen on käytössä. Kuljetusvälinehuolto Huoltopäällikkö huolehti ja valvoi divisioonan polttoainetäydennyksiä, kuormastovälineiden ja moottoriajoneuvojen kunnossapitoa sekä täydentämisestä kuljetusvälinehuoltotoimiston V avulla. Erityinen kuormastoupseeri huolehti kuormastovaraston, kuormastokorjaamon, autokorjaamon sekä polttoainetäydennyspaikkojen perustamisesta huoltopäällikön käskyjen mukaisesti. Taloushuolto Taloushuoltoa divisioonassa johti divisioonan intendentti huoltopäällikön käskyjen ja vaatimusten mukaisesti. Taloushuoltoon kuului elintarvike-, rehu-, vaatetus- ja toimistotarvikehuolto sekä kassapalvelu. Divisioonan intendentillä oli apunaan huolto-osaston taloustoimisto VI. Taloustoimistoon VI kuului intendentin lisäksi taloustoimiston päällikkönä toiminut apulaisintendentti, toimistoupseeri, rahastonhoitaja, tilitysupseeri, tilitysaliupseeri sekä talousaliupseeri. Lääkintähuolto Divisioonan lääkintähuollon järjestelyjen suunnittelusta ja johtamisesta vastasi divisioonan lääkäri huoltopäällikön käskyjen ja ohjeiden mukaan. Lääkäri oli divisioonan komentajan suora alainen komentoasioissa, huoltopäällikön alainen huoltotaktillisissa asioissa ja AK:n lääkärin alainen lääkinnällisissä asioissa. Tärkeimmät huoltopäällikön kanssa suunniteltavat lääkintään liittyvät kokonaisuudet olivat kaikki divisioonan omien lääkintähuoltomuodostelmien käyttöön sekä taistelujaotukseen ja ryhmittämiseen liittyvät asiat. Divisioonan lääkäri oli myös divisioonan kaikkien divisioonan alajohtoportaiden eli rykmenttien, kenttätykistöpatteristojen sekä divisioonan johdossa olevien lääkintäjoukkojen suora esimies. Hän käski mm. miten ja minne alajohtoportaat evakuoivat haavoittuneensa ja täydentävät lääkintämateriaalia. Divisioonan lääkärillä oli apunaan lääkintätoimisto VII. Lääkintätoimiston VII toimistoupseeri ja toimistoaliupseeri avustivat divisioonan lääkäriä lääkintähuollon suunnittelussa ja johtamisessa. Eläinlääkintähuolto Divisioonaan eläinlääkäri suunnitteli ja johti divisioonaan kuuluvien hevosten yleistä terveydenhoitoa sekä sairaiden ja haavoittuneiden hevosten hoitoa sekä evakuointijärjestelyjä. Eläinlääkintähuoltoon kuului olennaisella tavalla myös eläinlääkintämateriaalihuolto ja materiaalitäydennykset, kengitys, eläintäydennykset sekä elintarvikkeiden eläinlääkinnälliset tarkastukset. Divisioonan eläinlääkäriä avustivat apulaiseläinlääkäri ja eläinlääkintätoimisto VIII. Huoltopäällikkö käski ja antoi suoria ohjeita eläinlääkärille hevosten hoito- ja kokoamispaikkojen sijainneista, siirroista ja toiminta-ajoista sekä hevospotilaiden evakuoinneista. rikomentaja vastasi pioneerihuollosta apunaan DE:n pioneeritoimisto, jossa hänellä oli apunaan 2–3 upseeria. Pioneerikomentaja oli kaikkien pioneeri- ja pioneerihuoltomuodostelmien suoranainen esimies. Viestikomentaja vastasi viestihuollosta apunaan DE:n viestitoimisto ja hän oli samalla divisioonan viestijoukkojen suoranainen esimies. Kaasusuojeluhuollosta vastasi kaasusuojelukomentaja, joka oli samalla kaasusuojelumuodostelmien suoranainen esimies. Taisteluvälinehuoltoa johti divisioonan tykistökomentaja. Hänellä oli apunaan komentamansa divisioonan tykistörykmentin esikunnan taisteluvälinetoimisto. Tykistökomentaja johti kaikkia divisioonan taisteluvälinehuoltomuodostelmia. Artikkeli perustuu pääosin Kansallisarkiston Sörnäisten toimipisteen arkistolähteisiin, yleisesikunnan esikuntaoppaaseen vuodelta 1940 sekä yleisesikunnan Kenttäohjesääntö III:een vuodelta 1934. Kirjoittaja ottaa mielellään vastaan palautetta artikkelista sekä antaa lisätietoa aiheesta ja lähteistä osoitteessa [email protected] Artikkelin seuraavassa osassa tarkastellaan divisioonan huollon suunnittelu- ja johtamisprosessia 1941–1945 divisioonan huoltopäällikön näkökulmasta. Kaatuneiden huolto Kaatuneiden huollon johtovastuu divisioonassa kuului divisioonan sotilaspastorille. Hän vastasi kaatuneiden kokoamispaikan perustamisesta, hän osallistui sielunhoitoon ja johti divisioonassa tehtävää hengellistä työtä. Aselajikomentajat huoltolajijohtajina Aselajikomentajat osallistuivat divisioonan huollon suunnitteluun ja johtamiseen toimimalla omien aselajinsa ylimpinä huoltolajijohtajina divisioonassa. Heidän tärkein tehtävänsä huoltolajijohtajina oli omien huoltolajiensa huoltoteknillinen johtaminen. He johtivat mm. oman alansa tarvikkeiden ja välineiden täydennyksiä sekä evakuointia. He toimivat tiiviissä yhteistyössä huoltopäällikön kanssa, jotta heidän johtamiensa huoltolajien kuljetukset pystyttäisiin järjestämään mahdollisimman tehokkaasti. Aselajikomentajien tuli myös avustaa huoltopäällikköä ja tehdä aktiivisesti esityksiä huoltomuodostelmien ryhmitysalueista. Aselajikomentajien ja huoltopäällikön tehokas yhteistoiminta olikin aivan välttämätöntä divisioonan huollon johtamisen ja huollon käytännön toteutuksen kannalta. Aselajikomentajien huollon johtovastuut oli jaettu seuraavasti: pionee- 27 1/1 ilmoitus 28 Elinkeinoelämän logistiikkaharjoitus 2010 Lahdessa Maavoimien Esikunnan Huoltoosasto järjesti elinkeinoelämän logistiikkaharjoituksen Hämeen Rykmentissä Lahdessa 17.9.2010. Harjoituksen johtajana toimi eversti Risto Kosonen ja järjestelyistä vastasi insinöörimajuri Ilkka Vaak. Harjoituksen tavoitteena oli perehdyttää osallistujat puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän ja maavoimien huoltojärjestelmän toimintaan ja suunnittelun nykytilaan. Lisäksi tarkoituksena oli perehdyttää osallistujat elinkeinoelämän logistiikan erilaisiin toteutusvaihtoehtoihin ja varautumiseen. Huollon tarkastaja eversti Risto Kosonen avasi vapaaehtoisen harjoituksen ja esitteli puolustusvoimien logistiikkajärjestelmää. Logistiikkajärjestelmässä elinkeinoelämällä ja kumppaneilla on yhä keskeisempi rooli. Järjestelmää kehitetään toimialoittain rakentamalla vaatimusten mukaista logistiikan suorituskykyä. Maavoimien huoltojärjestelmä tukee kaikkien puolustushaarojen toimintaa. Insinöörimajuri Ilkka Vaak oli rakentanut päivän agenda siten, että huollon Eversti Risto Kosonen perehdytti osallistujat puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän suunnittelun nykytilaan. Keslog Oy:n toimitusjohtaja Mika Salmijärvi esitteli Keskon ruokatavarakaupan logistiikkajärjestelmää. Keskolla on kahdeksassa maassa 2000 kauppaa ja noin 56 miljoonaa asiakasta. toimialoilta saatiin kattavat elinkeinoelämän asiantuntija-alustukset, joiden perusteella käytiin vilkasta ja mielenkiin- toista keskustelua painottuen elinkeinoelämän ja teollisuuden valmiuteen ja logistiikan eri toimintatapoihin. 29 Seminaariin oli kutsuttu henkilöitä niin elinkeinoelämän kuin puolustusvoimienkin piiristä. Oy Schenker East Ab:n johtaja Ilkka Tirkkonen kertoi Venäjän logistiikan kehitysnäkymistä ja mahdollisuuksista ja haasteista Venäjällä. Keski-Venäjälle, joka pinta-alaltaan on vain 4% koko maasta on keskittynyt 26% Venäjän väestöstä ja sen BKT osuus on 31,5%. VV-Auto Group Oy:n huoltopäällikkö Juho Vallivaara esitteli varaosalogistiikkaa, jossa yrityksellä on 6000 alihankkijatoimittajaa. Juho Vallivaara valaisi kuulijoita myös tulevaisuuden polttoaineissa. 30 Kyösti Orre Logistiikkayritysten liitto ry:stä kertoi sähköisestä toiminnanohjauksesta ja kuljetussuoritusten varaamisesta. Sähköinen tilaus- ja toimitusketjun ohjaus on laajasti käytössä Skandinaviassa, esimerkiksi Ruotsissa sähköinen tilaus pakettiliikenteessä kattaa 95-98% kaikista toiminnoista. Johtaja Veli-Pekka Kuparinen HVK:n infrastruktuuriosastolta piti ajatuksia herättävän esityksen tiedonsiirto ja tietojärjestelmien varmistamisesta. Kokeneimmankin konkarin on tänä vuonna yllättänyt sään ääri-ilmiöt puhumattakaan Islannin tulivuoren purkausten vaikutuksista koko Euroopassa. Pasi Alho kommentoi elintarvikehuollon kuljetusten toteutusta kenttähuoltojoukoille. Huoltokoulun johtaja vaihtui Kuvat: Merja Hämäläinen Everstiluutnantti Mauri Etelämäki aloitti Huoltokoulun johtajana 18.6.2010. Hän otti tehtävät vastaan everstiluutnantti Unto Usvasalolta, joka siirtyi logistiikan opiskelijaksi Iso-Britanniaan. Ennen nykyistä tehtäväänsä everstiluutnantti Mauri Etelämäki työskenteli Maanpuolustuskorkeakoululla huollon pääopettajana. Puheessaan Huoltokoulun uusi johtaja totesi muun muassa: ”Ensimmäinen kosketukseni Huoltokouluun – oikeammin sen edeltäjään Huoltokoulutuskeskukseen – oli kaksitoista vuotta sitten. Esiupseerikurssin opintoihin liittyen olin valinnut huollon syventävät opinnot. Syksyllä 1998 ja seuraavan vuoden keväänä olin muiden vastaavan valinnan tehneiden kurssitoverieni kanssa perehtymässä huollon kenttään ja huoltotaktiikkaan. Saamamme opetus oli hyvin korkeatasoista. Erityisesti jäi mieleen opettajien ammattitaito ja vapautunut, kannustava oppimisilmapiiri. Puolustusvoimissa huollon ja logistiikan asema ja arvostus ovat kohonneet merkittävästi. Tämä perustuu tehtyyn työhön ja näyttöihin. Vuosikymmenien tauon jälkeen huollon palkattu henkilöstö on selkeämmin ottanut vastuun huollon joukkotuotannosta. Kenttähuoltojoukkojen materiaalisen suorituskyvyn kehittämiseen panostetaan ja joukkoosastoihin saadaan koulutuksen ja valmiuden edellyttämää kuljetusten, kunnossapidon, täydennysten, lääkintähuollon ja huoltopalvelujen sotavarustusta. Loppumetreillä kyse on silti joukkojen ja palkatun henkilöstön osaamisesta ja asenteesta. Huollossa on osattava paitsi omat toimialakohtaiset erityistaidot, myös oman toiminnan liittyminen ja liittäminen tuettavan joukon taistelutekniikkaan ja taktiikkaan. Tässä kaikessa Huoltokoululla on ratkaiseva rooli. Koulu on maavoimien toiseksi suurin palkatun henkilöstön osaamisen tuottaja, heti Maasotakoulun jälkeen. Koulu tuottaa puolustusvoimallista osaamista yli puolustushaararajojen ja myös Rajavartiolaitokselle. Puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän kumppanit, kuten MILLOG, tukeutuvat myös koulun kurssitarjontaan.” Huoltokoulu on toiminut Lahdessa vuodesta 2006 alkaen. Tällöin yhdistettiin Lahden varuskunnassa Hennalassa jo vuodesta 1968 toiminut Huoltokoulutuskeskus ja vuonna 1996 perustettu Tekninen Koulutuskeskus. Huoltokoulu vaalii Viipurissa vuonna 1927 perustetun Kuormastopataljoonan ja Helsingissä Suomenlinnassa vuonna 1919 perustetun Aseseppäkoulun sekä niiden seuraajien perinteitä. Lippuvartio liikkeellä. Kutsuvieraita. Eversti Hannu Alén, rouva Hanna Etelämäki, eversti Viljo Holopainen, eversti Risto Kosonen, eversti Timo Kakkola, everstiluutnantti Jussi-Petri Hirvonen ja everstiluutnantti Petri Lammi. Hämeen Rykmentin komentaja eversti Hannu Alén kiitti everstiluutnantti Unto Usvasaloa hyvin tehdystä työstä Huoltokoulun johtajana. 31 ”Rajallisista resursseista huolimatta Huoltokoulun tulee jatkossakin olla mukana puolustusvoimien logistiikkajärjestelmän tutkimuksessa ja kehittämisessä sekä kehittää erinomaiseksi todettua koulutustamme edelleen”, totesi everstiluutnantti Mauri Etelämäki. Everstiluutnantti Unto Usvasalo kiitti Huoltokoulun henkilöstöä ansiokkaasta tehdystä. Everstiluutnantti Unto Usvasalo opiskelee Defence College of Management and Technology’ssa (MsC-tutkinto) Iso-Britanniassa 2010–2011. Everstiluutnantti Mauri Etelämäki vastaanotti Huoltokoulun ristin. Huollon suorituskykyä tarkastamassa. 32 Länsi-Suomen aluetilaisuus Hämeenlinnassa Maavoimien huolto esittelyssä Huoltoupseeriyhdistyksen Länsi-Suomen aluetilaisuus 13.9.2010 Hämeenlinnassa keräsi pienen, mutta aktiivisen yleisön kuulemaan tietoiskua maavoimien huollon järjestelyistä. Länsi-Suomen Huoltorykmentin komentaja eversti Timo Kakkola korosti tilaisuuden avaussanoissaan joukkonsa keskeistä roolia osana maavoimien huoltojärjestelmää ja muistutti, että huoltorykmenttien tehtäväkenttä on nyt olennaisesti monipuolisempi verrattuna siihen, mitä maanpuolustusalueiden esikuntien huolto-osastot aikaisemmin hoitivat. Maavoimien huoltojärjestelmän esitellyt rykmentin esikuntapäällikkö everstiluutnantti Teemu Ruuskanen kuvasi vuoden 2008 alusta toimintansa käynnistäneiden johtoportaiden ja huoltorykmenttien roolit siten, että Maavoimien Esikunta vastaa huollon järjestelyistä, Materiaalilaitoksen Esikunta johtaa toimintaa ja huoltorykmentit toteuttavat käytännön toimet. Huoltorykmenttien toiminnassa pääprosessit ovat materiaalisen suorituskyvyn hallinta ja maavoimien huollon järjestelyt. Länsi-Suomen Huoltorykmentin osalta suorituskyvyn hallinta sisältää järjestelmäkeskuksen vastuulla olevat Materiaalilaitoksen Esikunnan määrittämät elektroniikka- ja ajoneuvokalustojen järjestelmävastuut sekä Talousvarikon vastuulla olevat vaatetuksen, kenttämajoituksen ja -muonituskaluston sekä vesihuoltojärjestelmien vastuut. Huollon järjestelyt kattavat kaikkien huollon toimialojen – täydennysten, kuljetuksien, kunnossapidon ja lääkintähuollon sekä huoltopalvelujen toiminnot. Huoltorykmentit muodostavat palveluverkon Huoltojärjestelmän palvelumallin mukaisesti tuettaville joukoille on käsketty oma vastuuhuoltorykmentti, johon kukin joukko tukeutuu. Keskenään verkottuneet huoltorykmentit muodostavat palveluverkon, joka tuottavat tarvittavat palvelut ja osoittavat ne suoraan tilaajille. – Huollon järjestelyt mahdollistavat sen, että tuettavat joukot voivat keskit- Huoltojärjestelmä herätti keskustelua. Timo Kakkola, Heikki Heikkonen ja Markku Heinonen vaihtoivat ajatuksia. tyä päätehtäväänsä joukkotuotantoon, painotti Ruuskanen. Toiminta on järjestetty ja organisoitu poikkeusolojen toimintaa vastaavaksi jo joukkojen normaaliolojen huoltoa toteutettaessa. Ulkopuolisten kumppanien ja toimittajien kanssa poikkeusolojen vaatimukset on huomioitu sopimuksissa. Vaikka huoltorykmenteillä on samat perustehtävät, niiden toiminnan laajuudessa ja monipuolisuudessa on huomattavia eroja. – Millä mittarilla tahansa Länsi-Suomen Huoltorykmentti on suurin - esimerkiksi tuettavien joukkojen, budjetin ja henkilöstön määrän perusteella. Rykmentti on myös puolustusvoimien suurin siviilimateriaalin ostaja 37 prosentin hankintailmoitusosuudellaan, kuvaili Teemu Ruuskanen mittakaavaa. Työuran ja aktiivisten reservivuosien lähes 100 kertausharjoitusvuorokauden kokemuksella Heikkosella oli näkökulmaa huollon järjestelyihin. – Jos huolto toimii, kukaan ei kiinnitä siihen huomiota. Mutta ruohonjuuritason taistelijallekin on tärkeä tieto, että huoltoa varten on organisaatio olemassa. Teksti ja kuva: Antti Kymäläinen Tilaisuuden anti tyydytti Yli 20 vuotta Huoltoupseeriyhdistyksen toiminnassa mukana ollut Heikki Heikkonen tuli tapaamiseen saadakseen kuvan nykyisten huoltorykmenttien toiminnasta. Tilaisuuden jälkeen pitkänlinjan reservin huoltoupseeri totesi olevansa tyytyväinen saamaansa tietopakettiin. 33 Taipaleenjoki -ooppera Ilmajoella 17.6.2010 Talvisotaa käytiin 105 päivää Suomen itärajalla. Neuvostoliiton piti vallata Suomi kahdessa viikossa. Etenemisen päälinjat olivat Karjalan Länsi-kannaksella, ja etenemissuuntana Helsinki ja Etelä-Suomi. Toisena tavoitteena oli katkaista Suomi Oulun korkeudelta. Taipaleen puolustuslohkolta oli tarkoituksena edetä suomalaisjoukkojen selustaan ja sitä kautta ehtiä tukemaan em. joukkoja. Taipale kesti. Suomen puolustus perustui maavoimiin; jalkaväkeen ja tykistöön. Maavoimat olivat mallia Cajander. Tykistön aseistuksena oli vanhanaikaisia lyhytkantoisia, mutta tarkasti ampuvia tykkejä, joihin oli vain niukasti kranaatteja. Linnoitustyöt olivat keskeneräisiä. Esimerkiksi Taipaleessa hiekkaan kaivetut taisteluhaudat jouduttiin öisin lapioimaan auki päivän tykistötulen jälkeen. Komppanian päällikkö Yrjö Jylhä oli Taipaleessa 36-vuotias reservin luutnantti. Hän oli ehdottoman vastuuntuntoinen upseeri, mutta samalla herkkä runoilija. Jylhä eli koko Talvisodan ajan äärimmäisessä ristiriitatilanteessa rintamavastuun ja miestappioiden välissä. Silti hän esimiehenä oli ulospäin täysin pelkäämätön, kovakuntoinen, ehdottoman oikeudenmukainen ja pidetty. Hän oli ehdoton auktoriteetti. Yrjö Jylhälle ehdotettiin jatkosodan aikana Mannerheim-ristiä Talvisodan ansioista, mutta jälkikäteen se ei onnistunut. Jalkaväenkenraali Erik Heinrichs arvosti korkealle Taipaleen sankaria. Yrjö Jylhä on Kiirastuli-teoksessaan kuvannut Taipaleen järkyttävät tositapahtumat niukkasanaisen tiiviiksi ja riipaiseviksi kertomuksiksi. Vähillä sanoilla aikaansaatu tuska ja tunnelma on mestarillista. Libreton kirjoittaja, reservin luutnantti Panu Rajala, oli ottanut haasteekseen kuvata Talvisodan Taipaletta tavanomaista laajemmassa perspektiivissä. Hän yritti tuoda mukaan neuvostoliittolaisen näkökulman sotakirjeenvaihtaja Jevgeni Dolmatovskin Taipaleenjoki-runon sekä parin joukkokohtauksenmuodossa. Jylhän vaimon iloinen seuraelämä kotirintamalla oli vielä huonosti sopivana lisäelementtinä tässä sekahedelmäkeitossa. Panu Rajala kuvasi esityksen alussa Yrjö Jylhän haavoittumisen ja vei hänet tämän jälkeen oopperan loppuun asti ontuvana, raihnaisena ja henkisestikin haavoittuneena upseerina. Jylhä haavoittui kylkeen 7.12. Haavoittuminen oli lievä, ja hän palasi komppaniaansa joulun jälkeen. Hän oli 34 fyysisesti ja henkisesti koko sodan ajan teräkunnossa. Roolihahmo vääristi Jylhän todellisen persoonan eikä tehnyt oikeutta Taipaleen taistelijoille. Rajalan tapa käsitellä Talvisotaa jätti Taipaleenjoen taisteluiden ja Yrjö Jylhän todellisen merkityksen taka-alalle. Tavoite oli tekijälleen liian kunnianhímoinen. Libreton virheitä olisi oopperan ohjaaja Tuomas Parkkinen voinut vielä paikata. Parkkinen on nelikymppinen ohjaaja, jonka erityisosaamiseksi mainitaan suuret syvälliset aiheet, joita hän lähestyy satiirisen komedian ja verbaaliakrobatian keinoin. Satiiri on tyylikeino, jossa käsitellään aihetta niin, että se näyttää naurettavalta. Jylhän verbaalitasolle Parkkisen ei kannata yrittääkään. Mikä syy Parkkisella oli yrittää tehdä erinomaisesta upseerista ja loistavasta runoilijasta naurettava. Mitä komedian aineksia Taipaleenjoen itsenäisyystaisteluun sisältyi. Ontuva komppanianpäällikkö, jonka pukeutuminen roikkuvine vöineen, avoimina repsottavine kauluksineen ja liehuvine mantteleineen oli täydellinen vastakohta pedantin Yrjö Jylhän pukeutumiselle. Tykistökeskityksissä Jylhä harvoin maastoutui, nyt hän meni maihin ensimmäisenä. Esimiehiään Jylhä katseli samalta tasalta silmiin, oopperassa hän käyttäytyi kuin kadettikoulusta tullut vänrikki. Ohjaajalla pitää olla kokonaisuus käsissään. Ohjaajan tulee nivoa oopperan osa-alueet joustavasti eteneväksi nautittavaksi kokonaisuudeksi. Taipale-ooppera oli kuin kokoelma erillisiä esseitä, joista punainen lanka puuttui. Talvisodan Taipaleen ansiot ja merkitys oli katsojan itse kaivettava omasta arkistostaan. Satiiri on vaativa tyylilaji. Satiiri ei ole rienaamista. Tällaisena se ei sopinut Ilmajoelle. Ilkka Kuusisto oli säveltänyt oopperaan melodisen ja koskettavan musiikin. Siinä välittyy kokemusperäinen suomalaisten syvimpien tuntojen ymmärrys. Yrjö Jylhän runot istuivat hyvin sävellyksiin ja sopivat suuhun. Duetot ja aariat olivat korkeatasoisia. Juha Kotilaisen baritoni oli komean miehekäs Yrjö Jylhä roolissa. Kotilainen tulkitsi laulaen Jylhän tekstejä loistavasti, mutta roolihahmossaan hän olisi voinut olla komppanian päällikkö. Jyrki Antilan Dolmatovski lauloi huikean hienosti oman roolinsa. Hänen sotakirjeenvaihtajan ”paraatipukunsa” oli melkoinen kontrasti suomalaisen rintamamiehen taisteluasuun verrattuna – symboliikkaa kai. Jylhän ja Dolmatovskin ”kaksintaistelu” naapurirakennusten katoilta oli musiikillisesti oivallinen, vaikkakin antoi Dolmatovskille ansiotonta arvonnousua mestarirunoilijan siivellä. Helena Juntusen Kirsti oli laulullisesti erinomainen. Hän suoriutui hyvin roolisuorituksestaan, vaikka rooli sinänsä sopi sotanäyttämölle huonosti. Muut laulajat suoriutuivat rooleistaan erinomaisesti. Erikseen on mainittava kuoron osuus. Kuoro tuo aina mahtavuutta oopperaesityksiin. Ilmajoella oopperan kuoro toimi musiikillisena tukirakenteena joukkokohtauksissa ja varsinkin loppukohtauksessa. Katsomoon kuoron sointi kuulosti hyvältä, akustiikka ulkona ei ole sisätilojen veroista. Orkesteri soitti hyvin Mikk Murdveen johdolla. Pukusuunnittelija Leena Rintala onnistui puvustamisessa. Kirstin seurueesta olen jo mielipiteeni sanonut. Ilmajoen Ooppera-Areena sijaitsee Kyrönjoen rannalla. Areena on katettu ja siellä on tilaa tuhannelle katsojalle. Taipaleenjoki-oopperalle ei Suomesta parempaa esityspaikkaa löydy. Antti Kortesniemen lavastus toi talvisen Taipaleenjoen kesäisen Kyrönjoen rannalle. Valkeaksi maalatut rakennukset, valkeat taisteluhautojen rakenteet ja valkea maasto auttoivat katsojaa eläytymään tulossa olevaan Talvisotaan. Ooppera oli kokonaisuudessaan kokemisen arvoinen. Yleisöstä lähes kaikki palkitsivat esityksen aplodein seisaalleen nousten. Lempäälässä 21.6.2010 Seppo Laalo 35 Huoltoupseeri PL 5 15701 Lahti
