prosessien kehittäminen kuntien teknisellä sektorilla

Matti Toivonen & Tiina Ramstedt-Sen & Ari-Veikko Anttiroiko
PROSESSIEN KEHITTÄMINEN
KUNTIEN TEKNISELLÄ SEKTORILLA
KUPERA-hankkeen raportti
Tampereen yliopisto
Johtamiskorkeakoulu
Tampere 2011
SISÄLLYSLUETTELO
1.
2.
3.
Kuntien prosessit tarkastelun kohteena .........................................................4
1.1. Kuntien toimintaprosessit ..........................................................................5
1.2. Prosessityypit ............................................................................................7
1.3. Julkisen sektorin prosessien tarkoitus ........................................................9
Toiminnan kehittäminen prosessikeskeisesti ...............................................10
2.1. Yksikkö- ja tehtäväkeskeisen toiminnan ongelmat ...................................10
2.2. Prosessikeskeinen ajattelu ja toiminnan kehittäminen ..............................11
2.3. Prosessien kehittäminen...........................................................................13
2.3.1. Prosessin kehittämisen tavoitteet..................................................13
2.3.2. Kehittämisen laajuus....................................................................14
2.3.3. Reengineering eli toimintaprosessien uudelleensuunnittelu ..........15
2.3.4. Prosessien tehostaminen ja parantaminen.....................................16
2.4. Prosessin kehittämisen vaiheet.................................................................16
2.5. Alkusysäys prosessien kehittämiselle.......................................................19
2.6. Kehitettävän prosessin valinta .................................................................20
2.6.1. Ongelmalliset prosessit ................................................................20
2.6.2. Erityisen tärkeät prosessit............................................................. 22
2.6.3. Soveltuvat prosessit .....................................................................22
Prosessien tunnistaminen ja kuvaaminen ....................................................23
3.1. Asiakkaiden ja muiden sidosryhmien vaatimukset ...................................23
3.2. Prosessien kuvaaminen............................................................................25
3.2.1. Kuvaamisen tarkoitus ja tarkkuus.................................................26
3.2.2. Kuvaamiseen tarvittavat tiedot .....................................................27
3.2.3. Kuvaamisen ja kuvauksen mallintamisen hyödyt .........................27
3.2.4. Prosessin kuvaamisen tasot ja vaiheet ..........................................28
3.3. Prosessikokonaisuuksien ja -vaiheiden tunnistaminen..............................29
3.3.1. Prosessien tunnistamismenetelmät ...............................................30
3.3.2. Prosessikartta ja toimintamalli .....................................................32
3.4. Yksittäisen prosessin kuvaaminen............................................................33
3.4.1. Karkea prosessikuvaus.................................................................34
3.4.2. Yksityiskohtainen prosessikuvaus ................................................35
3.4.3. Graafisten kuvausten merkintätavat..............................................37
3.4.4. Mallinnusmenetelmät ja -tiimit ....................................................38
3.4.5. Mallinnusprosessin onnistuminen ................................................39
3.4.6. Prosessimallinnuksen julkaiseminen ja siitä viestiminen ..............40
3.5. Kehitettävän prosessin analysointi ja kehittämiskohteiden valitseminen...40
3.5.1. Prosessin uudelleensuunnittelu.....................................................40
3.5.2. Prosessien parantaminen ..............................................................41
3.5.3. Benchmarking..............................................................................41
3.5.4. Prosessien simulointi ...................................................................42
3.5.5. Yleiset prosessien heikkouksien syyt............................................43
4. Prosessin rakenteen uudistaminen ...............................................................44
4.1. Tavoiteprosessin suunnittelu....................................................................44
4.2. Prosessin rakenteen uudistamismahdollisuuksia.......................................45
4.2.1. Prosessin vaiheiden yhdistäminen ................................................46
4.2.2. Prosessin vaiheiden järjestyksen määrittäminen ...........................47
4.2.3. Prosessien eri versioiden suunnittelu ............................................47
4.2.4. Vaiheiden suorittajien ja suorituspaikkojen valinta.......................47
4.2.5. Tarkastus- ja valvontavaiheiden vähentäminen.............................49
4.2.6. Yhteydet ympäristöön eli ulkoisiin sidosryhmiin..........................49
4.2.7. Toimintojen samanaikainen hajauttaminen ja keskittäminen ........49
4.3. Prosessi-innovaatiot julkisella sektorilla ..................................................52
4.3.1. Julkisen sektorin innovaatioiden erityispiirteitä ............................52
4.3.2. Innovaatioprosessin vaiheet .........................................................53
4.3.3. Innovatiivisuuden esteitä..............................................................54
4.3.4. Innovaatiotoiminnan virikkeet...................................................... 54
4.3.5. Innovaatiotoiminnan tavoitteet ja hyödyt......................................55
4.3.6. Julkinen sektori innovaatioiden kehittäjänä ..................................55
4.3.7. Prosessi-innovaatioiden erityisluonne julkisella sektorilla ............56
5. Tietojärjestelmät prosessien kehittämisen tukena.......................................59
5.1. Integrated Management System (IMS).....................................................59
5.2. Tietojärjestelmät ja prosessien kehittäminen kaupungeissa ......................59
6. Uusien prosessien arviointi ja käyttöönotto .................................................63
6.1. Prosessin tunnusluvut ..............................................................................65
6.1.1. Prosessimittarit ............................................................................65
6.1.2. Vaikuttavuus................................................................................67
6.1.3. Tuloksellisuus..............................................................................67
6.2. Uusien toimintatapojen käyttöönoton haasteet .........................................68
7. Loppusanat....................................................................................................70
Lähteet...................................................................................................................72
4
1. Kuntien prosessit tarkastelun kohteena
Kunnallishallinnon kehitys on ollut vahvan rakenne- ja ohjelmakeskeistä aina modernin kunnallishallinnon syntyvaiheista lähtien, mikä on jättänyt hallinto- ja palveluprosessit vaille niiden
ansaitsemaa huomiota. Sinänsä ”rakenneuudistukset” ovat toki tarpeellisia, mutta niiden rinnalla huomiota tulisi kiinnittää myös niihin toimintaprosesseihin, joiden tuloksena syntyvät niin
poliittiset päätökset kuin hallinnolliset toimet ja julkiset palvelutkin. Julkisjohtamisen osalta
prosessit tulivat mielenkiinnon kohteeksi yhä enemmän varsinkin 1980-luvulta lähtien, kun
huomio alkoi siirtyä panoksista tuloksiin (mm. tulosjohtaminen). Erityisen radikaalia hallinnon
remonttia tulosjohtaminen ja siihen liittyvät kehittämisideat eivät saaneet aikaan. Merkittävämmin koko julkisen sektorin kenttään vaikutti markkina- ja asiakasohjautuvuutta ja yritysmäistä johtamisotetta korostava uusi julkisjohtaminen, joka on ollut jo muutaman vuosikymmenen ajan kaikkein ”innovatiivisin” johtamisoppi julkisella sektorilla. Senkään osalta huomio
ei ole kiinnittynyt erityisen vahvasti prosessien uudistamiseen. Nimenomaan prosessiajattelun
asteittaiseen vahvistumiseen ovat vaikuttaneet sellaiset hallinnon sisäiset muutostekijät kuin
laatuajattelu, tuottavuusajattelu, palvelukeskusuudistus sekä tulosohjauksen riittämättömyys
(Wennberg 2006). Prosessiajattelu on tavallaan siis poliittisesti painottunutta rakennekeskeistä
lähestymistapaa täydentävä näkökulma, joka pyrkii hallinnon virtaviivaistamisen kautta vahvistamaan julkisen sektorin tehokkuutta, vaikuttavuutta ja toimintakykyä.
Prosessien uudistamisesta alettiin keskustella muutama vuosikymmen sitten prosessijohtamisen
ja palveluja koskevien kehittämisideoiden rantauduttua Suomeen. Ne levisivät kunnallishallintoon kuitenkin verrattain hitaasti. Tästä kokonaisuudesta varsinkin tuotteistaminen näyttää
muodostuneen sellaiseksi palvelujohtamisen osa-alueeksi, joka on lisännyt prosessien merkitystä toiminnan kehittämisessä. Myös ydin- ja tukiprosessien kuvaamisesta on tullut yhä yleisemmin käytetty kehittämisen väline eri toimialoilla (esim. Julkisen hallinnon tietohallinnon neuvottelukunta JUHTA julkaisi prosessien kuvaamista käsittelevän JHS 152 –suosituksen vuoden
2002 lopulla). Uuden sykäyksen tälle keskustelulle näyttää antaneen innovaatiokeskustelu, joka
alkoi voimistua kuntien kehittämisessä 2000-luvun jälkipuoliskolla. Sen yksi osa-alue on inkrementaaliset ja radikaalit prosessi-innovaatiot. (Anttiroiko 2009)
Prosessit liittyvät aina niihin rakenteisiin, joiden puitteissa niitä toteutetaan. Prosessien kehittämisessä ajaudutaan helposti tilanteeseen, jossa rakenneratkaisujen odotetaan automaattisesti
uudistavan myös prosesseja. Näin ei kuitenkaan ole. Prosessien uudistaminen on vaativa prosessi, joka edellyttää onnistuakseen vahvaa johtajuutta ja sitoutuneisuutta. Se on periaatteessa
jatkuvaa kehittämistä, jonka avulla voidaan parantaa organisaation uudistumiskykyä ja muutosherkkyyttä. Se edellyttää myös mahdollisimman täsmällisiä kuvauksia ja suoritemittausta, jotta
5
kehittämistyö perustuisi mutu-tuntuman sijaan mahdollisimman yksiselitteisiin tunnuslukuihin.
(JHS 152 2008.)
Miksi prosesseja sitten tulisi uudistaa? Yleisesti prosessien uudistamisella tähdätään toiminnan
tehostamiseen, palvelun laadun parantamiseen, ongelmatilanteiden hallintaan sekä kustannussäästöjen aikaansaamiseen. Käytännön tasolla tämä tarkoittaa mm. asioiden uudenlaista keskittämistä, päällekkäisten työvaiheiden poistamista tai rinnakkaisvaiheiden lisäämistä läpimenoajan nopeuttamiseksi. Usein halutaan myös lisätä prosessin mitattavuutta, vähentää tarvetta moniportaiseen kontrolliin sekä parantaa prosessin luotettavuutta. Käytännössä prosessien
kehittäminen johtaa usein myös uusien työtiimien muodostamiseen tai uuteen tapaan organisoida prosessit (JHS 152 2008). Radikaalit prosessi-innovaatiot uudistavat perusteellisesti prosessien lähtökohtia ja toteutustapoja ja voivat joskus johtaa myös ”luovaan tuhoon” eli vanhentuneiden prosessien korvaamiseen kokonaan uusilla.
Valotamme tässä raportissa prosessien parantamisen, uudistamisen ja kehittämisen kysymyksiä
perinteisen prosessijohtamisen kannalta. Tarkastelu kohdistuu ensisijaisesti kuntien teknisen
sektorin prosesseihin. Raportti on laadittu KUPERA-hankkeessa. KUPERA on suurimpien
suomalaiskaupunkien teknisen sektorin edustajien muodostaman KEHTO-konsortion hanke,
joka käynnistettiin syksyllä 2009 ja joka päättyy muodollisesti vuoden 2012 puolivälissä. Hanketta on rahoittanut kaupunkien lisäksi Tekes. Sen toteuttavat kaksi tutkimuslaitosta, Aalto yliopiston BIT Tutkimuskeskus ja Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulu. Tämä prosessiinnovaatioiden edistämistä taustoittava raportti kuuluu Tampereen yliopiston tutkimusosioon.
Raportin käsikirjoituksen on kirjoittanut tutkija DI Matti Toivonen ja sen ovat viimeistelleet
sisällön ja muotoseikkojen osalta tutkija Tiina Ramstedt-Sen ja dosentti Ari-Veikko Anttiroiko.
1.1.
Kuntien toimintaprosessit
Kuntien tehtävänä on tuottaa laaja määrän erilaisia palveluita. Nämä syntyvät eri toimintaprosessien tuloksena. Toimintaprosessi on sarja ihmisten tai koneiden suorittamia koordinoituja
toimintoja, joihin organisaatio käyttää resursseja tarkoituksena saada aikaan tiettyjä tuloksia.
Toimintojen järjestys ja toimintojen suorittajien tehokkuus määrittää liiketoimintaprosessin
toimivuuden. Jokaisen organisaation tavoitteena on saada aikaan tuotantoprosessi, joka on tuloksellinen ja koostuu vain tarpeellisista toiminnoista. (Juric & Pant 2008) Prosessien tarkoitus
on luoda asiakkaalle lisäarvoa. Tämä tapahtuu siten, että asiakkaalta tulee prosessiin syötteitä,
joihin prosessissa resurssien avulla tuotetaan lisäarvoa. Tuloksena saadaan tuotos (kuvio 1.1).
Tuotokset voivat olla esimerkiksi tuotteita, ratkaisuja tai palvelukokemuksia. Tapahtumaketjut
voivat olla monimutkaisia tai yksinkertaisia, mutta ne alkavat aina asiakkaasta ja päättyvät asiakkaaseen. (Martinsuo & Blomqvist 2010)
6
Kuvio 1.1. Prosessin yksinkertaistettu malli (vuokaavio). (Martinsuo ym. 2010)
Kunnan sidosryhmille arvoa tuottava toiminta voidaan esittää yleisellä ydinprosessin mallilla.
Prosessin vaiheet ja sen aiheuttamat muutokset systeemiin ja ympäristöön tulevat tässä tapauksessa parhaiten esille kohdekaaviossa, jossa esitetään järjestelmän, systeemin ja ympäristön tilat
eri aikoina sekä niitä yhdistävät prosessin vaiheet (dynaamiset yhteydet), joissa muutetaan järjestelmän tilaa. Kuntien prosesseihin kuuluu neljä vaihetta: Analysointi, suunnittelu eli innovointi, toteutus ja arviointi. (Kuvio 1.2) (Karimaa 2001)
A = Asiakkaat ja muut sidosryhmät (ympäristö, kohde) T = Kuntaorganisaatio. Tuottaja- toimittaja (systeemi)
Kuvio 1.2. Yleinen prosessimalli. (Karimaa 2001)
Koko prosessin alussa (tila 1) asiakkaalla on tiettyjä vaatimuksia, ongelmia ja odotuksia kuntaorganisaatiota kohtaan. Analyysivaiheessa kuntaorganisaatio pyrkii selvittämään näitä sekä
ymmärtämään niiden taustalla olevia syitä. Asiakkaan lisäksi myös muilla sidosryhmillä, kuten
esimerkiksi kunnan jäsenillä, yhteiskunnan muilla toimijoilla ja organisaation henkilökunnalla,
voi olla vaatimuksia, jotka on otettava huomioon. Tarkoituksena on sellaisten ongelmien määrittäminen, joiden ratkaiseminen kuuluu kuntaorganisaatiolle. Ongelma saadaan määritettyä,
kun verrataan vaatimuksia nykyiseen tilanteeseen. Vielä ennen kuin ongelmaan haetaan ratkaisua, selvitetään mahdollisesti asiakkaan kanssa, mistä kyseessä olevat ongelmat johtuvat. Sen
jälkeen voidaan sopia asiasta esimerkiksi kirjallisesti, jolloin vaiheen tuotoksena on sopimus
ongelman ratkaisemisesta (tila 2). (Karimaa 2001)
7
Suunnitteluvaiheessa tuottaja suunnittelee vaatimusten ja ongelman logiikan pohjalta tuotteen
tai palvelun, joka ratkaisee sidosryhmän ongelman. Ratkaisuun kuuluu sekä tuotteen että tuotantotavan suunnittelu. Suunnittelun tuotoksena on tuote ja tuotantomalli, joka voi olla esimerkiksi kadun rakennesuunnitelmia ja rakennusselityksiä (tila 3). Toteutusvaiheessa valmistetaan
suunniteltu tuote esimerkiksi tilaajan ja tuottajan välisen sopimuksen mukaisesti ja arviointivaiheessa arvioidaan tunnuslukujen avulla sekä tuotetta (toimivuus, vaikuttavuus) että prosessia
(suoritusaika, tuottavuus). (Karimaa 2001)
1.2.
Prosessityypit
Toimintaprosessit voidaan jaotella tuotanto- ja palveluprosesseihin. Tuotantoprosessissa luodaan uusia kohteita arvojen ja tarpeiden pohjalta. Esimerkiksi kadunrakentamisessa luodaan
katualue tyydyttämään liikkumisen ja ehkä myös ihmisten kanssakäymisen ja oleskelun tarpeita. Katu on olemassa siis siksi, että ihmiset voivat käyttää sitä toteuttaessaan omia prosessejaan.
(Karimaa 2001)
Palveluprosessi eli palvelutapahtumien ketju muuttaa palvelun tuottajan panokset tuotoksiksi.
Palveluprosessin kohdejärjestelmä (laite, ihminen, organisaatio, kadut) on olemassa, joten sitä
ei tarvitse suunnitella prosessissa. Palveluprosessin toteutuminen edellyttää kohdejärjestelmän
mukanaoloa sekä vuorovaikutusta palvelun toimittajan ja asiakkaan välillä, mutta ei välttämättä
asiakkaan läsnäoloa palvelun toimituksen aikana. Asiakkaalla on tärkeä rooli palvelun ominaisuuksien ja lopputuloksen vaatimusten määrittelyssä ja lisäksi asiakas voi olla myös osallistua
palvelun tuottamiseen ja palvelun kehittämiseen. Palvelujen laatu riippuu siitä kuinka hyvin
palvelu vastaa tarpeita ja mikä on palvelun vaikuttavuus suhteessa palvelun tuottamisen aiheuttamiin kustannuksiin. Esimerkiksi aurausprosessin tarkoitus on muuttaa kohteen eli kadun tilaa
paremmin liikennöitäväksi. Toisaalta myös kadunrakentaminen on osa prosessia, jolla kehitetään kaupungin rakennettua ympäristöä eli olemassa olevaa järjestelmää ja siten myös kadunrakentaminen on eräänlainen palveluprosessi. (Wennberg 2006, Kyttälä 2010)
Palveluprosessissa voi palvelun tuotanto, toimitus ja kulutus tapahtua samanaikaisesti silloin,
kun asiakas on osallinen palveluprosessiin (opetus, hoito). Tällöin puhutaan palvelun tuotantoja kulutusprosessista. Palvelu voi kohdistua myös asiakkaan ympäristöön muuttaen tätä asiakkaan kannalta paremmaksi. (Karimaa 2001)
Earl (1994) on jaotellut toimintaprosessit neljään eri tyyppiin prosessin abstraktioasteen eli prosessien monimutkaisuuden ja havainnollisuuden sekä arvoketjun tavoitteen mukaan (kuvio 1.3).
Arvoketjun tavoite voi olla primäärinen, jolloin asiakkaana on organisaation ulkopuolinen taho
ja tai sekundäärinen, jolloin prosessilla tuotetaan arvoa sisäisille asiakkaille. (Leinikka 2005)
8
Kuvio 1.3. Prosessien jaottelu. (Earl 1994)
Ydinprosessit palvelevat ulkoista asiakasta eli tuottavat suoraan arvoa ulkoiselle asiakkaalle.
Ydinprosessi määrittää organisaation tarpeellisuuden ja on näin ollen olennainen organisaation
toiminnalle. Tyypillisesti ydinprosesseja ovat esimerkiksi tuotteen valmistusprosessi eli tilaustoimitusprosessi tehtaassa (tilauksesta laskun maksamiseen), tuotekehitysprosessi (tuotekonseptista tuotekuvaukseen), lämmöntuotanto voimalaitoksessa, opetus koulussa, lainaustoiminta kirjastossa sekä potilaan tutkiminen ja hoito lääkäripalvelussa. (Leinikka 2005)
Tukiprosessit ovat ydinprosesseja tukevia ja mahdollistavat ydinprosessien toiminnan organisaation sisällä tuottamatta välittömästi arvoa ulkoiselle asiakkaalle. Toisin sanoen tukiprosesseilla on vain yrityksen sisäisiä asiakkaita. (hallinnolliset toiminnot, kuten henkilöstöhallinto,
osaamisen kehittäminen ja toiminnan kehittäminen.) Organisaation tukiprosessi voi olla toisen
organisaation, esimerkiksi tukipalveluja tarjoavan yrityksen, ydinprosessi. (Leinikka 2005)
Verkostoprosessista on kyse silloin kun tuotteen tai palvelun tuottamisessa on mukana toimijoita eri organisaatioista ja/tai yrityksistä (yhteistyökumppaneita, toimittajia, alihankkijoita) sekä
lisäksi ulkopuolinen yhteinen asiakas, jolle viimekädessä arvoa tuotetaan. Prosessit leikkaavat
siis usean organisaation rajoja. Tyypillisesti tämä on tilanne esimerkiksi rakennushankkeessa
tai muussa kertaluontoisessa projektissa. Verkostoprosessin hallinta on moniammatillisen verkostotyön hallinnointia. Yhteisten toimintaprosessien käyttö verkostoprosessissa ja useiden organisaatioiden prosessien integroiminen voisi soveltua verkostoprosessien hallintaan, mutta se
on ollut käytännössä vähäistä. (Leinikka 2005)
Verkostoprosessiin osallistuvien organisaatioiden välillä on vastavuoroisia suhteita, kytköksiä
ja keskinäisiä riippuvuuksia, jotka ovat myös edellytyksenä verkostosuhteen muodostumiselle.
Osallistujia kytkee yhteen esimerkiksi työn toteuttaminen yhteisen aikataulun puitteissa, joista
sovitaan yhdessä eri alojen työntekijöiden kesken. Toimiminen vastavuoroisesti verkostossa
myös hyödyttää (kerryttää lisäarvoa) sekä verkostoprosessia että jokaista toimijaa, joten on
kannattavaa pyrkiä aktiivisesti vuorovaikutukseen muiden osallistujien kanssa. Esimerkiksi tiedon jakaminen organisaatioiden kesken, toisen työn arvostaminen, oman työn vaiheistus ja ai-
9
kataulun huomioiminen auttavat verkostoprosessia toimimaan yhtenäisesti. Verkostoprosessin
toiminta on parhaimmillaan kuin yhden organisaation toimintaa. (Leinikka 2005)
Verkostolla tulisi olla yhteisesti sovitut arvot, ajattelutapa ja asiakaslähtöiset päämäärät. Siksi
sellaisien organisaatioiden valinta, jotka sopivat hyvin yhteen on ensiarvoisen tärkeää. Verkostoprosessin dynaaminen luonne edellyttää toimijoilta myös nopeaa päätöksentekokykyä, ymmärrystä prosessinkehityksestä ja yhteisen edun ajattelukykyä. Verkostoprosessin haasteena
ovat yritysten välisten prosessien koordinointi ja päätöksen teon ajoitus prosessin oikeaan vaiheeseen, jotta vältytään turhien tehtävien teolta, päällekkäisyyksiltä ja odottelulta. Prosessin
tavoitteet voivat poiketa yksittäisen organisaation tavoitteista. Samoin eri organisaatioilla saattaa olla ristiriitaisia tavoitteita ja yhteisten tavoitteiden asettaminen voi olla vaikeaa, esimerkiksi jos osapuolet ovat toistensa kilpailijoita markkinoilla. Lisäksi, koska hierarkiaan ja asemaan
perustuvia valtasuhteita ei ole, saattaa eri organisaatioiden johtaminen olla haasteellista. Prosessilla tulee olla kuitenkin omistaja, jolla on kokonaisvastuu prosessin tuotoksesta. Edellä
mainittuja ongelmatilanteita varten tulee organisaatiossa kehittää myös verkostojohtamisen taitoja. Johtamisprosesseilla pyritään toiminnan suunnitelmallisuuteen, organisointiin sekä jatkuvaan seurantaan. Usein esimerkiksi rakennusprojektissa pääurakoitsija on niin sanottu ”ydinyritys”, jolle lankeaa luontevasti prosessin omistajan rooli. Ydinyritys valitsee tällöin verkoston
toimijat niiden tuottaman lisäarvon mukaan, ja sillä on myös vahva suhde tuotteen loppukäyttäjään. (Leinikka 2005)
1.3.
Julkisen sektorin prosessien tarkoitus
Julkisen sektorin organisaatioiden tehtävänä on tuottaa toiminnallaan mahdollisimman paljon
julkista arvoa, mikä tarkoittaa kansalaisten saamaa kokonaishyötyä julkisista palveluista. Julkisen sektorin toiminnan päämääränä on siis tuottaa julkisilla varoilla (input) tehokkaasti eli
mahdollisimman vähäisien resurssien käytöllä mahdollisimman laadukkaita palveluja (output).
Laadukkaat palvelut tarkoittavat tuotteita, jotka ovat tarkoituksenmukaisia vastaten mahdollisimman hyvin asiakkaiden ja muiden sidosryhmien vaatimuksiin. Asiakkaiden vaatimukset
kohdistuvat ongelmien, kuten terveyshaittojen ja onnettomuuksien esiintyvyyteen tai elinoloihin kuten asumisen, työssä käymisen, hoidon ja virkistäytymisen mahdollisuuksiin. Lisäksi
palveluilla voi olla yhteiskunnallisia vaikutuksia. Palvelujen vaikutukset yhdessä auttavat säilyttämään luottamuksen ja legitimiteetin julkisen sektorin toimintaa kohtaan. (Lovio & Kivisaari 2010, Karimaa 2001)
Ydinprosessit ovat organisaation keinoja tavoitteiden saavuttamiseen ja tarkoituksenmukaisten
palvelujen tuottamiseen. Vastaavasti, koska palvelujen tuottaminen tapahtuu käytännössä prosesseissa, on prosessien kehittämisen tavoitteena parantaa palvelujen tarkoituksen mukaisuutta
suhteessa resurssien käyttöön. Tarkoituksenmukaisuus tarkoittaa myös sellaisien tuotteita, jotka
ovat riittäviä tyydyttämään asiakkaiden ja muiden sidosryhmien vaatimuksia, joten prosessin
parantaminen tarkoittaa myös turhan laadun karsimista tuotteesta ja resurssipanosten vähentämistä. (Karimaa 2001)
10
2. Toiminnan kehittäminen prosessikeskeisesti
Prosessikeskeinen toiminnan kehittäminen tarkoittaa organisaation tuloksellisuuden parantamista tarkastelemalla toimintaa prosessien muodostamina kokonaisuuksina sekä tekemällä prosessiin muutoksia, jotka lisäävät asiakkaille ja muille sidosryhmille tuotettujen palvelujen arvoa
suhteessa käytettyihin panoksiin. Prosessien parantaminen edellyttää, että organisaatio omaksuu prosessimaisen ajattelu- ja toimintatavan, tunnistaa organisaation tehtävien mukaiset prosessit ja ryhtyy sen jälkeen kehittämään niitä kokonaisvaltaisesti.
2.1.
Yksikkö- ja tehtäväkeskeisen toiminnan ongelmat
Toimintaa ja tehtäviä on kunnissa perinteisesti ajateltu funktionaalisten yksiköiden ja yksittäisten työtehtävien mukaisesti. Nämä toimintaperiaatteet ja niiden mukaiset prosessit perustuvat
yrityksien malleihin, jotka olivat menestyksekkäitä nykytilanteeseen verrattuna toisenlaisissa
olosuhteissa. Aiemmin vallinnut vakaa kasvu, pula tuotteista ja kilpailun vähäisyys suosivat
massatuotantoa, jossa valikoimat olivat pieniä (esimerkiksi erilaiset kadut tai luvanhakutapaukset) ja valmistusmäärät suuria. Kasvun olosuhteissa voitiin tuotantoa lisätä vuosittain kiinnittämättä huomiota toiminnan tehokkuuteen, eikä tuotteiden ja palveluiden laadullekaan asetettu
suuria vaatimuksia. Millaiset kadut ja asuinalueet olivat parempia kuin ei mitään. (Hammer,
Champy & Mela 1994)
Massatuotannossa prosessit ositetaan yksinkertaisiin tehtäviin, joita suorittavat niihin erikoistuneet työntekijät. Tämän jälkeen samanlaista työtä tekevistä ihmisistä muodostetaan vastuullisia
yksiköitä (esimerkiksi hankinta tai puhtaanapitoyksiköitä). Seurauksena on yksilö- ja yksikkökeskeiseen ajattelu- ja toimintatapa, jossa arvioidaan yksilöiden ja yksiköiden toimintaa sekä
optimoidaan yksikön vastuulla olevien prosessin vaiheita. Samalla, kun ei nähdä eikä hallita
niitä asiakkaalta asiakkaalle ulottuvia ydinprosesseja, joissa arvoa tuottava toiminta tapahtuu,
voi koko prosessin tuloksellisuus heikentyä. Keskittyessään hoitamaan oman osastonsa tehtäviä
voi hämärtyä koko toiminnan tarkoitus eli sopivan tuotteen toimittaminen asiakkaalle. (Hammer ym. 1994) Esimerkiksi, vaikka vedenpuhdistuslaitokset ja niiden puhdistusmenetelmät olisivat kuinka tehokkaita ja nykyaikaisia tahansa, on asiakkaan prosessista saama hyöty vähäinen, jos vesi putkistorikkojen takia jää tulematta käyttöpaikalle asti.
Yksinkertaisista tehtävistä rakentuu monimutkaisia prosesseja, jolloin eri tehtäviä yhteen sovittamaan ja tehtävien suorittamista valvomaan tarvitaan tarkkoja sääntöjä sekä erilaisia osastojen
esimiehiä, tarkastajia ja valvojia ja heitä ohjaamaan edelleen ylempää henkilöstöä. Tällaisen
hierarkkisen järjestelmän muodostuttua esimiehet tekevät työtä koskevat päätökset työntekijöiden puolesta, joten työntekijöillä on vastuuta vain ylöspäin omassa osastossa, jolloin heidän
huomionsa kiinnittyy esimiesten tyytyväisyyteen. (Hammer ym. 1994)
11
Tilanteessa, jossa prosessiin osallistuvat työntekijät toimivat hajallaan eri osastoilla vastaten
vain omasta tehtävästään, on yhteistyö prosessin eri vaiheiden välillä vähäistä. Tällöin ongelmia syntyy toimintojen ”väleihin” eli kohtiin, joissa tehtävän suoritus, tieto tai materiaali siirtyy
osastolta toiselle. Tällöin puhutaan prosessien vaiheiden yhteensovituksesta ja niiden koordinointiongelmista. Perinteisessä organisaatiokaaviossa näitä toimintovaiheiden rajapintoja ei
ole lainkaan kuvattu, eikä niitä siis sen perusteella johda kukaan. (Lulli-Seppälä 2003)
Asiakkaiden vaatimusten koventuessa tarvitaan yhä räätälöidympiä ja laadukkaampia tuotteita
sekä mahdollisuuksia käsitellä erilaisia poikkeustapauksia. Tämä on johtanut organisaatioiden
tehtävien määrän ja vaihtelevuuden kasvuun, jolloin palvelujen tuottamisen kokonaisprosessit
ovat tulleet yhä monimutkaisemmiksi. Monimutkaisista prosesseista seuraa yhä enemmän virheitä, koska monet tahot käsittelevät samaa asiaa. Virheiden takia tehtävän siirtyminen vaiheesta toiseen kestää kauemmin, minkä seurauksena koko prosessi hidastuu sekä yleiskulut ja tuotteiden tuotantokustannukset kasvavat. Aiemmin nämä kustannukset ja viiveet eivät olleet ongelmia, koska kustannukset voitiin siirtää asiakkaiden (esim. veronmaksajien) maksettavaksi,
eikä asiakkailla ollut muuta mahdollisuutta kuin hyväksyä viiveet tai jäädä ilman palvelua.
Työtehtävien lisääntyessä yksiköissä tarvitaan myös yhä enemmän valvojia, pomoja, suunnittelijoita ja henkilöstöasioista vastaavia henkilöitä työntekijöitä kohden kuin aiemmin, mikä johtaa
siis lisäarvoa tuottamattoman työn suhteelliseen lisääntymiseen. (Hammer ym. 1994)
Palvelujen ja toimintaympäristön monimutkaistuessa tarvitaan uudenlaisia toimintatapoja ja
vaihtoehtoja. Hierarkkiset organisaatiorakenteet kuitenkin tukahduttavat organisaatiossa piilevän innovatiivisuuden ja luovuuden, sillä työntekijöillä ei ole riittävästi valtuuksia tehdä omia
ratkaisuja ja päätöksiä, vaan ongelmien ratkaisemiseksi kehitetty idea on hyväksytettävä aina
ylemmällä tasolla. (Hammer ym. 1994)
Perussyy toiminnan ongelmiin (ja prosessien kehittämiselle) ovat siis muutokset ympäristössä
eli aiemmat massamarkkinat ja jatkuva kasvu ovat korvautuneet yksilöllisillä asiakkaiden ja
muiden sidosryhmien vaatimuksilla ja jatkuvilla muutoksilla markkinoilla (kysynnän vaihteluilla). Kun vaatimukset ovat muuttuneet, ovat myös organisaatioiden päämäärät ja niiden mukaiset tehtävät muuttuneet ja siten myös prosesseja on uudistettava myös kuntasektorilla. (Hammer ym.1994)
2.2.
Prosessikeskeinen ajattelu ja toiminnan kehittäminen
Organisaatio tai organisaatiot yhdessä voivat pyrkiä välttämään yksikkö- ja yksilökeskeisyyden
aiheuttamia ongelmia ja toteuttamaan strategiaansa kehittämällä toimintaansa prosessikeskeisesti. Prosessikeskeisessä toiminnan kehittämisessä tunnistetaan ja asetetaan kehittämisen kohteeksi yksiköiden ja organisaatioiden rajat horisontaalisesti ylittävät, asiakkaalta asiakkaalle
ulottuvat toimintaprosessit ja niiden muodostamat kokonaisuudet. Kehittämisen lähtökohtana
ovat asiakkaiden tarpeet ja niiden tyydyttäminen, mikä tulee korostetusti prosessilähtöisessä
tarkastelussa esille. Itse prosessien uudistamisessa keskitytään asiakkaalle lisäarvoa tuottavaan
12
toimintaan. Asiakaskeskeinen prosessiajattelu kirkastaa siten ajatuksen, että asiakkaan maksuhalukkuutta määrittävät tuotteen ominaisuudet eikä niinkään tuotteen valmistukseen käytetyt
resurssit. Prosessikeskeinen ajattelutapa soveltuu varsinkin sellaisen toiminnan kehittämiseen,
jossa on pysyviä ja toistuvia tehtäviä ja vaiheita ja joita voidaan mallintaa. (Hannus 1994; Stenvall & Airaksinen 2009)
Horisontaalinen toimintojen ketjun mukainen tarkastelunäkökulma mahdollistaa erityishuomion kiinnittämisen vaiheiden ja prosessien väleihin eli niin sanottuihin rajapintoihin. Nämä ovat
yleensä ne kriittiset kohdat, joista prosessien onnistuminen riippuu. Rajapintojen tunnistaminen
tuo esille peräkkäisten osaprosessien tai vaiheiden tuotos-panos yhteyden, jolloin pystytään
ymmärtämään paremmin esimerkiksi sitä, mitä laatuvaatimuksia eri vaiheiden tuotoksille on
asetettava, että seuraavan vaiheen toiminta ei häiriinny. (Lulli-Seppälä 2003; Karimaa 2001)
Toiminnan tarkastelu prosesseittain havainnollistaa myös eri puolilla organisaatiota ja organisaation ulkopuolella olevien henkilöiden osallistumista palvelun toteuttamiseen, jolloin voidaan
kehittää näiden välisiä yhteyksiä. Yhteyksien ja yhteistyön parantamiseksi samassa prosessissa
työskentelevistä työntekijöistä muodostetaan tiimejä, jotka ovat läheisessä ja jatkuvassa yhteydessä toisiinsa esimerkiksi toimimalla samoissa tiloissa tai hyödyntämällä parannettuja tietojärjestelmiä. Tiimien jäsenille asetetaan myös yhteiset prosessin tarkoituksen mukaiset tavoitteet
entisten yksikköjen tavoitteiden sijaan. Kun tarkastelun ja kehittämisen kohde muuttuu yksiköistä prosesseihin, on myös vastuiden jako muutettava yksikkökohtaisesta vastuusta vastuuseen prosessien toimivuudesta. Kokonaisvastuu prosessista tarkoittaa tämän jälkeen vastuuta
koko prosessin lisäksi myös eri vaiheiden tai osaprosessien yhteyksistä.
13
Taulukko 2.1. Organisaatio- ja prosessikeskeisen ajattelutavan vertailu. (Paakkanen 2006)
ORGANISAATIOKESKEINEN
PROSESSIKESKEINEN AJATTELU
AJATTELU
Keskitytään organisaation sisäiseen Tarkastellaan tuotteen valmistukseen liittyviä tehtehtävänjakoon
täviä ja toimintoja kokonaisuutena
Määritellään kunkin työntekijän tehtä- Rajataan kunkin organisaation tehtävät niin, että
vät
kaikki valmistukseen kuuluvat tehtävät on osoitettu jollekin (organisaatiolle)
Mietitään mitä tehtäviä työntekijä te- Mietitään onko toimintojen ketjussa turhia toiminkee turhaan tai jättää tekemättä
toja
Toimitaan yksilöinä jolloin jopa samaan organisaatioon kuuluvat voivat
kilpailla keskenään
Keskitytään arvioimaan ja valvomaan
yksilön suorituksia, yksilöiden ammattitaitoa, motivaatiota, virheiden tekemistä
Asiantuntijat määrittävät työn jäljen ja
tuotteen laadun esimerkiksi laatuvaatimus normien tai kunnianhimonsa
pohjalta.
Nähdään työntekijän panos ja työn laatu vakio ominaisuutena johon ei juurikaan voida vaikuttaa.
Työntekijä hankkii tietoa ja taitoa esimerkiksi yrityksen ja erehdyksen kautta
Toimitaan (otetaan vastuu) tiiminä. Tuetaan ja pyritään kehittämään yhteistoimintaa ”porukassa”.
Nähdään työntekijät toisiaan täydentävinä.
Keskitytään arvioimaan prosessien toimivuutta eli
toimintojen järkevyyttä, päällekkäisyyttä, tehtävien jakoa ja tiimien ydinosaamisalueita.
Määritellään tuotteiden laatu ja laadun täyttyminen asiakkaan kanssa yhteistyössä.
Pyritään määrittämään työtehtävät niin, että työntekijät ovat motivoituneita kehittämään osaamista.
Organisaatio luo hyvät olosuhteet tiedon luomiselle ja jakamiselle.
2.3.
Prosessien kehittäminen
2.3.1.
Prosessin kehittämisen tavoitteet
Prosessin kokonaisvaltaisessa kehittämisessä pyritään optimoimaan ydinprosessit, osaprosessit
ja toimenpiteet niin, että prosessi kokonaisuudessaan toimisi paremmin tuottaen tarkoituksenmukaisia tuotteita tai palveluja. Toisin sanoen uudistamisen tavoitteena on toiminnan tuloksellisuuden ja vaikuttavuuden parantaminen.
Tuloksellisuus on sitä parempi mitä paremmin organisaatio täyttää päämäärien mukaan asetetut
tavoitteet. Kuntaorganisaation päämäärät pohjautuvat vaatimuksiin, joita lainsäädäntö, kuntayhteisö poliittisten päättäjien välityksellä ja yksittäiset kuntalaiset asettavat. Pohjimmiltaan nämä
14
vaatimukset ovat asiakkaiden tai oikeammin asiakas- ja sidosryhmien arvoja (asioita, joita he
arvostavat). Kun päämäärät on tiedostettu, voidaan arvioida ja parantaa toiminnan tuloksellisuutta näiden päämäärien pohjalta asetettujen tavoitteiden suhteen (ns. päämääräsuuntautunut
tuloksellisuus). Koska kuntaorganisaatioiden resurssit ovat rajallisia ja kaikkia vaatimuksia ei
voida toteuttaa, vaatimukset on asetettava tärkeysjärjestykseen. Tämän jälkeen prosesseja on
muutettava tärkeimpien vaatimusten edellyttämällä tavalla, jotta kuntayhteisön saama arvo organisaation toiminnasta olisi mahdollisimman suuri. (Karimaa 2001; Martinsuo ym. 2010)
Prosessien kehittämisen tavoitteet kohdistetaan prosessien toimintaan yksiköiden toiminnan
sijaan. Tavoitteiden toteutumista arvioidaan valitsemalla mittarit ja mitattavat ominaisuudet
siten, että saadut tunnusluvut kuvaavat mahdollisimman hyvin resurssien käytön lisäksi sitä,
miten prosessien tuotokset vastaavat asiakkaan tarpeisiin. Tällaisia ominaisuuksia ovat esimerkiksi asiakastyytyväisyys, käsittelyaika, tuotteen tarkoituksenmukaisuus eri asiakasryhmien
kannalta, saatavuus ja oikea-aikaisuus. (Martinsuo ym. 2010; Lulli-Seppälä 2003)
2.3.2.
Kehittämisen laajuus
Prosessien kehittämisen laajuus riippuu vaatimuksista, joita organisaatio asettaa kehitystyölle.
Kunnissa kehittämisen kohteena voivat olla kaikki organisaation prosessit tai uudistettavat prosessit voivat liittyä organisatorisesti esimerkiksi usean kunnan yhteisten palvelujen järjestämiseen. Usein uudistukset koskevat kuitenkin vain tiettyä osaprosessia tai prosessien uudistamista
tapahtuu esimerkiksi jatkuvan kehittämisen myötä, käsittäen vain tietyn prosessin yksittäisiä
toimenpiteitä. (Martinsuo ym. 2010; JHS 2008)
Organisaatio voi pyrkiä parantamaan tuloksellisuuttaan tekemällä olemassa oleviin prosesseihin
radikaaleja uudistuksia (prosessien uudelleensuunnittelu eli reengineering), mikä voi merkitä
siirtymistä prosessimaiseen toimintatapaan tai kokonaan uuden prosessin luomista. Esimerkiksi
organisaatioiden yhdistämisessä voidaan käydä lävitse perusteellinen reengineering-prosessi,
jolloin uudelleen arvioidaan organisaation toimintaa ja kehitetään uusia prosesseja. Myös uusi
teknologia saattaa mahdollistaa kokonaan uusien toimintatapojen eli prosessien käyttöönoton.
Tämän ansiosta organisaatio voi esimerkiksi toimittaa tuotteen tai palvelun asiakkaalle uudella
tavalla. Prosesseja voidaan myös uudistaa tekemällä prosesseihin inkrementaalisia eli vähittäisiä parannuksia. Prosessin vähittäisten muutosten taustalla voi olla systemaattinen kehitystyö,
jossa mittausten avulla seurataan ja analysoidaan prosesseja jatkuvasti ja käydään parannusehdotuksia läpi säännöllisin väliajoin. Lisäksi prosessin parannuksia voi tapahtua pienimuotoisesti
suoraan toiminnassa ”kentällä”. (Martinsuo ym. 2010)
Koska prosessien parantaminen on kokonaisuuksien optimointia, prosessien kehittämistyö pitäisi toteuttaa aina vähintään ydinprosesseittain, ottaen tarkasteltavaksi koko toimintojen ketju
asiakkaan tarpeista asiakkaan tarpeiden tyydyttämiseen. Kehitystyön laajetessa prosessien parantaminen voi käsittää aina suurempia kokonaisuuksia kuten tiettyyn kohteeseen tai kohdetyyppiin kohdistuvien prosessien ketjuja. Prosessin ketjujen kehittämisessä voidaan pyrkiä esimerkiksi koordinoimaan eri organisaatioiden tai yksiköiden prosessit toisiinsa paremmin sopiviksi. Esimerkiksi katujen osalta voidaan tarkastella prosessiketjua alkaen kadun suunnittelusta
15
tai jopa maankäytön suunnittelusta aina katujen puhdistukseen ja kunnostukseen, jolloin suunnitteluvaiheessa voidaan välttää puhtaanapidon kannalta ongelmallisia ratkaisuja. Menestyksekäs kokonaisvaltainen kehitystyö edellyttää kuitenkin, että palvelukokonaisuuksien mukaiset
prosessit ja niiden riippuvuudet tunnetaan hyvin. (Karimaa 2001)
2.3.3.
Reengineering eli toimintaprosessien uudelleensuunnittelu
Reengineering eli prosessien uudelleensuunnittelun käsite tarkoittaa hanketta ja siinä käytettäviä menetelmiä, joilla organisaatio muuttaa toimintamalliaan perinteisestä työn osittelusta ja
funktionaalisesta organisaatiomallista kokonaan uuteen prosessimaiseen toimintaan. Renegineeringissä aloitetaan siis puhtaalta pöydältä niin toimintaperiaatteiden kuin toimintaprosessienkin suhteen. Kaikki suunnitellaan alusta alkaen uudelleen. (Hammer ym. 1994)
Reengineeringissä arvioidaan toimintaa perusteellisesti lähtien asiakkaista ja toiminnan tarkoituksesta ja pyritään selvittämään ovatko toiminta ja toiminnan vaikutukset asiakkaiden vaatimusten mukaisia. Toimintaa pyritään ymmärtämään hahmottamalla asiakkaalta asiakkaalle
ulottuvat prosessit ja tunnistamalla organisaatiossa vallitsevat säännöt, jotka määrittelevät prosessien rakennetta. Vanhanaikaiset tai virheelliset säännöt hylätään ja niiden tilalle etsitään uusia toimintaperiaatteita. Samoin nykyiset toimintamallit kyseenalaistetaan ja prosessit suunnitellaan uudelleen välittämättä aiemmasta prosessin rakenteesta ja organisaatiorajoista. Koska
prosessien uudelleensuunnittelussa ei ole sitouduttu vanhoihin malleihin ja sääntöihin, voidaan
esimerkiksi tietotekniikkaa hyväksi käyttäen löytää radikaalisti uudenlaisia työtapoja ja prosessi-innovaatioita. Esimerkiksi aiemmin on saatettu ajatella, että rakennusluvan hakija ei voi käsitellä itse hakemustaan, mutta tietotekniikan ja sopivien ohjelmien avulla tämäkin näkemys saattaa muuttua. Säännön muuttuminen muuttaa samalla radikaalisti luvanhakuprosessin mallia.
(Hammer ym. 1994)
Toimintaprosessin uudelleensuunnittelun tavoitteeksi asetetaan merkittävät parannukset organisaation toiminnassa, mikä tarkoittaa parhaassa tapauksessa useiden kymmenien prosenttien parannusta mitattuna keskeisillä nykyaikaisilla suoritusmittareilla, joita ovat toiminnan kustannukset, tuotteiden tai palvelujen laatu ja prosessin nopeus. (Hammer ym. 1994)
Puhdas määritelmän mukainen reengineering-hanke on tarpeellinen vain organisaatioille, joissa
tarvitaan todella suuria muutoksia. Tällainen tilanne voi olla esimerkiksi organisaatiossa, jossa
ole käytetty hyväksi uuden teknologian ja varsinkin tieto- ja viestintäteknologian mahdollisuuksia. Prosesseista on saattanut muodostua monimutkaisia erilaisten papereiden edestakaiseen siirtoon liittyvien hallinnollisten käytäntöjen takia. Viimeisimmän tekniikan käyttöön oton
lisäksi uudet toimintatavat voivat liittyä esimerkiksi eri organisaatioiden väliseen tehtävien jakoon. Tehdään työt siellä, missä ne on järkevintä tehdä. Ja vaikka organisaation ei tarvitsisikaan muuttaa kokonaan toimintaperiaatteitaan ja prosessejaan, on silti kaikessa prosessien uudistamissa hyödyllistä toimia reengineering-periaatteiden mukaisesti eli lähteä liikkeelle perustavaa laatua olevista kysymyksistä, kyseenalaistaa organisaation nykyinen toiminta ja kehitellä
uusia tapoja toimia. (Hammer ym. 1994)
16
2.3.4.
Prosessien tehostaminen ja parantaminen
Prosessien parantaminen perustuu systemaattisesti ja jatkuvasti kerättävään prosessin palautetietoon, jota käytetään tuloksellisuuden arvioimiseen ja toimintojen parantamiseen. Toiminnan
systemaattista seuraamista ja arvioinnin apuna käytetään suorituskykyä kuvaavia mittareita,
kuten läpimenoaikaa tai prosessin tuottavuutta. Prosessien kehittämisessä kiinnitetään erityishuomiota dokumentointiin, tietojärjestelmiin ja tuotantovaiheisiin, joita automatisoidaan ja vakioidaan moduuleiksi mahdollisuuksien mukaan esimerkiksi määrittelemällä tarkoin toimintaan
liittyvät työtehtävät. (Martinsuo ym. 2010) Prosessin sujuvuutta pyritään parantamaan huolehtimalla siitä, että prosessin jokainen vaihe tulee tehdyksi niin laadukkaasti, että seuraavan vaiheen toiminta ei häiriinny (Lulli-Seppälä 2003).
2.4.
Prosessin kehittämisen vaiheet
Vaikka prosessin kehittämistavat, laajuus ja sisältö ovat hyvin erilaisia eri tapauksissa, voidaan
niissä siitä huolimatta tunnistaa samankaltaisia perusvaiheita (kuvio 2.1). (Martinsuo ym. 2010)
Kuvio 2.1. Prosessien kehittämisprosessi. (Martinsuo ym. 2010)
Prosessikehittämisen vaiheet:
1. Kehittämistarpeen havaitseminen, alkusysäys prosessin kehittämiselle
2. Nykyprosessin tunnistaminen ja kuvaaminen
3. Nykyprosessin analysointi
4. Tavoiteprosessien suunnittelu ja kuvaaminen
5. Prosessin käyttöönotto ja arviointi
6. Prosessin jatkuva tehostaminen
17
Kehitysprosessi voi saada alkusysäyksen, kun toimintatavoissa havaitaan kehitystarpeita. Alkusysäys prosessien uudistamiseen voi tulla myös uudesta ideasta tai innovaatiosta, jonka käyttöönotolla nähdään olevan tuloksellisuutta parantava vaikutus. Alkusysäyksen mukaan kehitysprosessi ei ala aina kehitysprosessin rajaamisella vaan voi alkaa esimerkiksi innovaation käyttöönoton myötä prosessin uudelleen määrittelyllä. Prosessien kehittäminen tulisi olla jatkuva
prosessi, jossa aina uudelleen mietitään, mitkä prosessit tarvitsevat parannuksia.(Martinsuo ym.
2010)
Prosessikehitystyön aluksi on määritettävä organisaation päämäärät eli se mitä organisaatio
tuottaa ja mitä asiakkaan ongelmia se pyrkii tuotteillaan ratkaisemaan. Asiakkaan ongelmien
selvittämiseksi on tunnettava asiakkaiden ja muiden sidosryhmien tarpeet ja vaatimukset. Toiminnan päämäärien ja prosessin tuotosten määrittäminen selkeästi on ratkaisevan tärkeää, jotta
voidaan arvioida noudattaako toiminta (prosessi) organisaation strategiaa. (Juric ym. 2008)
Seuraavaksi on tunnistettava organisaation keskeiset prosessit ja valittava prosessit, joita kehitystyö koskee. Kehitettävien prosessien tunnistamiseksi hahmotellaan organisaation toimintaa
ja kerätään tietoa prosessikokonaisuuden määrittämiseksi (prosessikartta). Kehitystyön painopisteet tulisi rajata yrityksen päämäärien perusteella. (Martinsuo ym. 2010)
Kun kehitettävä prosessi on tunnistettu, prosessista kootaan kokemusperäistä ja dokumentoitua
tietoa ja prosessi ja sen vaiheet kuvataan esimerkiksi havainnollisin kaavioin sekä niihin kytkettyjen sanallisten kuvauksien avulla. Tiedon keruu voi käsittää esimerkiksi haastatteluja, ryhmätyötä, tietokantojen analyysiä aiemmista suoritustiedoista, prosessin havainnointia, prosessin
mallintamista simulaationa, jne. Jos kyseessä on uuden prosessin kehittely, voidaan tietoja
hankkia siitä, miten prosessilta odotettua tuotosta ja lisäarvoa on tuotettu aikaisemmin tai miten
ko. prosessi on toteutettu muissa organisaatioissa. (Martinsuo ym. 2010)
Prosessin uudelleen määrittämistä varten arvioidaan prosessin toimivuutta, sen heikkouksia ja
vahvuuksia sekä mahdollisesti analysoidaan prosessin kuvauksen avulla yksityiskohtaisesti
prosessin rakennetta kehitettävien kohteiden löytämiseksi. Arvioinnissa voidaan käyttää prosessin suorituskykyä kuvaavien mittausten tuloksia, joita verrataan toiminnan päämäärien mukaisiin tavoitteisiin tai toisen organisaation vastaaviin tuloksiin. Analysoinnin perusteella saadaan selville prosessin uudistettavat alueet kuten prosessien osa-alueet, aliprosessit, prosessien
väliset kytkökset, prosessien organisointi ja resursointi. (Martinsuo ym. 2010) Jos kyse on prosessin uudelleensuunnittelusta, analysointi voi olla myös pikemmin prosessin tarkoituksenmukaisuuden ymmärtämistä kuin yksityiskohtaista eri vaiheiden analyysia. Tällöin pyritään ymmärtämään asiakkaan tarpeet ja se, vastaako toiminta näihin tarpeisiin. (Hammer ym. 1994)
Kehitettävien kohteiden selvittyä niitä kehitetään tai suunnitellaan uudelleen. Tässä vaiheessa
kuvataan päämäärien mukaisten tavoiteprosessien rakenne eli toiminnot, joilla täytetään asiakkaiden ja sidosryhmien tarpeet ja odotukset. Koko prosessin tai koko prosessiarkkitehtuurin
uudelleen määrittelyn ollessa kyseessä lähdetään liikkeelle asiakkaan odotuksista ja tarpeista,
joiden mukaan määritellään tarjottavat tuotokset ja niiden tuottamiseen tarvittava tavoiteproses-
18
si, johon kuuluvat myös palautteisiin ja prosessin mittaamiseen liittyvät toiminnot. (Martinsuo
ym. 2010) Prosessin rakenne kannattaa aluksi suunnitella mahdollisimman sujuvaksi välittämättä nykyisin käytössä olevasta osaamisesta, teknologiasta ja tietojärjestelmistä, jotka asettaisivat innovointia rajoittavia sääntöjä ja olettamuksia. Jos nykyiset järjestelmät ja osaaminen
ovat riittäviä myös uudistetussa prosessin mallissa, saattaa prosessin rakenteeseen olla tarpeellista tehdä vain vähäisiä muutoksia tai vain tehostaa vaiheiden toimintaa. (Hammer ym. 1994;
Moisio & Ritola 2005)
Prosessin rakenne määrittää työtehtävät ja edelleen tarvittavat resurssit, joilla nämä työtehtävät
voidaan hoitaa. Prosessien rakenteen ja työtehtävien perusteella muodostetaan johtamis- ja mittausjärjestelmät, jotka vaikuttavat organisaatiossa vallitseviin arvoihin, uskomuksiin ja oletuksiin. Oletusten ja vaatimusten muuttuminen puolestaan voi edelleen vaikuttaa siihen, että prosessia kehitetään paremmin niitä vastaaviksi. Prosessien muuttuminen vaikuttaa siis laajasti koko organisaatioon (Kuvio 2.2).
Kuvio 2.2. Prosessin kehittämisen alkusysäys ja vaikutukset organisaation toimintaan. (Vrt.
Hammer ym. 1994)
Ennen uudistetun prosessin laajamittaista käyttöönottoa, sitä kannattaa kokeilla mallinnetuissa
tai todellisissa olosuhteissa. Pilotoinnin avulla voidaan tukea prosessin toteutumista, tarkkailla
uudistetun prosessin tuottavuutta ja hyötyjä sekä arvioida ratkaiseeko uusi malli vanhassa toimintatavassa olleita ongelmia. Pilotointivaiheessa on mahdollisuus tehdä kustannuksia säästäen
muutoksia ja korjauksia prosessiin. (Martinsuo ym. 2010)
19
Prosessin käyttöönoton myötä korvataan vanhan prosessin mukaiset toimintatavat, ohjeet ja rutiinit uusilla. Siten prosessiin osallistuva henkilöstö ja sidosryhmät voivat tarvita uuteen prosessiin liittyvää opastusta ja koulutusta. Tarvetta voi olla myös esimerkiksi mittaus- ja seurantajärjestelmien sekä tietojärjestelmien päivittämiselle. (Martinsuo ym. 2010)
Prosessin käyttöönottoon liittyvien toimenpiteiden jälkeen organisaation tulee toteuttaa päämäärätietoisesti koko asiakkaalta asiakkaalle -ketju. Prosessin toteutuksen aikana sitä tulee valvoa ja siitä tulee kerätä systemaattisesti palautetietoa, jota voidaan käyttää apuna prosessin jatkuvaan kehittämiseen. Prosessin toteutuksessa on myös tärkeää, että sen ohjaus- ja johtamisvastuu eli vastuu prosessin resursseista, toteutusolosuhteista ja suorituskyvystä on selkeästi määritelty. (Martinsuo ym. 2010)
2.5.
Alkusysäys prosessien kehittämiselle
Organisaatioiden kannattaa ryhtyä parantamaan toimintatapojaan eli prosessejaan, jos toiminnan tulokset eivät vastaa organisaation tavoitteita. Aiemmin hyvin menestyneiden organisaatioiden vaikeudet johtuvat yleensä muutoksista ympäristössä ja organisaatioiden prosessien kyvyttömyydestä toimia muuttuneissa olosuhteissa. Muutoksia voivat olla muutokset asiakkaiden
vaatimuksissa, kilpailutilanteessa tai lainsäädännössä. Prosessien heikkoudet voivat johtaa viiveisiin, materiaalihävikkeihin, sekaannuksiin sekä työntekijöiden stressaantumiseen, jotka edelleen aiheuttavat ylimääräisiä kuluja, sairauspoissaoloja, tehokkuuden laskua ja asiakkaiden tyytymättömyyttä. Organisaatiot saattavat kuitenkin olla hyvin erilaisessa tilanteessa ja niiden vaikeudet saattavat olla hyvin erilaisia.
Prosessien kehittämisen alkusysäys ei ole aina jokin kriisi. Kyse voi olla myös ennakoivasta
toiminnasta, jossa varaudutaan muutoksiin, jotka liittyvät esimerkiksi uusiin kilpailijoihin, lainsäädäntöön, asiakkaiden vaatimuksiin tai yleiseen taloudelliseen tilanteeseen. Prosessien kehittämiseen saatetaan siis ryhtyä myös organisaatiossa, joilla menee hyvin. Näillä organisaatioilla
saattaa olla pyrkimyksenä parantaa vaikuttavuuttaan toimimalla vielä paremmin asiakkaiden
vaatimusten mukaisesti. Tällöin parannuksia tehdään yleensä pienin prosessimuutoksin.
(Hammer ym. 1994)
Prosessien kehittäminen auttaa myös organisaatioita, joissa on parannettu kustannustehokkuutta, mutta tehostamisesta huolimatta ei ole saavutettu toivottuja tuloksia. Sen sijaan tuloksena on
ollut tuotosten laadun ja vaikuttavuuden laskua ja asiakastyytymättömyyden lisääntymistä,
koska tehostamisen lähtökohtana eivät ole olleet asiakkaiden vaan organisaation tarpeet. Organisaatiossa ei ole myöskään ymmärretty ongelmien johtuvan pohjimmiltaan ydinprosesseihin,
kuten asiakaspalvelutoimintaan tai palvelun tuottamiseen, vaikuttavista rakenteellisista ongelmista. (Hammer ym. 1994)
Prosessien kehittämisen alkusysäyksen voi antaa myös kilpailijoiden esimerkki. Kilpailevat yritykset tai toiset kunnat ovat saattaneet prosessien kuvaamisen ja kehittämisen myötä ottaa käyt-
20
töön yhdenmukaisia työtapoja ja uusimpia tietojärjestelmiä, jotka ovat yksinkertaistaneet ja nopeuttaneet heidän prosessejaan muuttaneet toiminnan joustavammaksi. (Hammer ym. 1994)
2.6.
Kehitettävän prosessin valinta
Kehittämisen kohteina ovat ensisijaisesti strategian toteutumisen kannalta tärkeimmät palveluprosessit eli ydinprosessit sekä yleisesti toistuvat tukiprosessit. Kehitettäväksi kannattaa ottaa
yksi prosessi kerrallaan. (Karimaa 2001)
Kehitettäväksi voidaan valita periaatteessa kolmenlaisia prosesseja (Hammer ym. 1994):
1. Prosessit, joissa on vikoja tai ongelmia.
2. Prosessit, joilla on suuri vaikutus asiakkaisiin.
3. Prosessit, jotka soveltuvat parhaiten kehitettäväksi.
2.6.1.
Ongelmalliset prosessit
Kehittämisen kohteen valinnassa kannattaa aluksi tarkastella prosesseja, joissa jo tiedetään olevan ongelmia. Merkkejä ongelmista on kaikkialla ja lisäksi prosessin viallisuus on pääteltävissä
prosessin tuloksista. Selvästi vikaa on sellaisessa prosessissa, jonka tulokset ovat aina vain kauempana tavoitteesta ja prosessit, joissa tehdään päällekkäistä työtä. Tällaista voi olla esimerkiksi tietyn kadun kohdan kaivaminen auki useaan kertaan lyhyen ajanjakson aikana. Tällöin organisaatioiden prosessien koordinoinnissa on vikaa. Tieto ei kulje organisaatioiden välillä, vaikka
niillä on selvästi samoja vaiheita omissa prosesseissaan. Tyypillinen prosessien heikkous saattaa olla myös hakemuksen tiettyjen kohtien käsittely useaan kertaan eri organisaatioissa.
(Hammer ym. 1994)
Niin ikään prosessin viallisuudesta kertoo organisaatioyksiköiden välinen laaja tiedon vaihto,
jolloin tietoa on paljon käsiteltävänä ja samoja asioita kirjataan useaan kertaan. Tiedon siirto
voi olla laajaa, koska siirretään varmuuden vuoksi erilaista tietoa yksiköiden välillä. Työntekijät käyttävät silloin paljon aikaa tutustuessaan tietoon ja arvioidessaan, onko se hänelle tarpeellista. Laaja tietojen vaihto voi ilmetä myös eri organisaatioiden välillä kulkevina keskeneräisinä
suunnitelmina ja raportteina. Tietoa voidaan lähettää monelle henkilöille, vaikka asiaa käsitteleekin lopulta vain yksi henkilö. Syynä laajaan tiedonvaihtoon on osastojen keinotekoinen
eriyttäminen, joten ongelma voidaan ratkaista liittämällä prosessin osat yhteen. Esimerkiksi, jos
viher- ja katusuunnittelijoiden välillä on laajaa tiedonvaihtoa tai ainakin tarvetta siihen, pitäisikö heidän toimia samassa yksikössä tai tiimissä? (Hammer ym. 1994)
Ongelmana saattaa olla edelleen turhan suuret varastot ja muut omaisuuserät. Organisaatioilla
on usein pyrkimys ajoittaa hankinnat niiden käytön mukaan, mutta niillä ei ole aina tietoa milloin mitäkin materiaaleja tai tarvikkeita tarvitaan. Kyse on myös muustakin kuin materiaaleista
ja tavaroista. Varmuusvarastoja voidaan pitää myös työntekijöistä, työstä ja tiedosta. Tietoa va-
21
rastoidaan palvelimille, muistitikuille ja tietokoneille ja jossain vaiheessa tiedostoja on niin paljon, että oleellisen tai tarpeellisen tiedon haku käy mahdottomaksi. Jos organisaation toimenkuvaan ei kuulu materiaalin varastointi, ei sillä silloin pitäisi olla suuria varastoja hallussaan. Ratkaisu suurien varastojen ongelmaan on turhista varastoista luopuminen esimerkiksi poistamalla
vallitseva epävarmuus suunnittelun ja ennakoinnin avulla. Kumppaneiden kanssa voidaan laatia
yhteisiä töitä koskevia suunnitelmia ja aikatauluja, mikä tulee näkyä myös näissä yhteisissä
prosesseissa erillisenä suunnitteluvaiheena. (Hammer ym. 1994)
Oire viallisesta prosessista on runsas valvonnan ja tarkastusten ja yleensäkin arvoa tuottamattoman työn suuri osuus palvelujen tuotannossa. Pääsääntöisesti kaikki työ, jolla ei ole asiakkaalle merkitystä on arvoa tuottamatonta työtä. Tarkastuksia tietysti tarvitaan, mutta kyse on
näiden osuudesta toiminnassa. Esimerkiksi organisaation sisäinen valvonta ja tarkastus kuten
työajan tarkkailu, työajan ilmoittaminen ajaa organisaation etua tarkoituksenaan esimerkiksi
tuottaa tietoa palkanmaksua ja suunnitelmia varten, mutta myös varmistaa, ettei työntekijä käytä työpanostaan väärin. Prosessissa voi olla myös tarkastaja, jonka tehtävä on hyväksyä ja varmistaa kunkin vaiheen tuotoksen kelvollisuus seuraavan vaiheen syötteeksi. Tarkastaja tai valvoja voi arvioida työntekijän työtehoa ja kyvykkyyttä tehtäväänsä näiden tarkastusten avulla.
Syynä valvonnan ja tarkastuksien lisääntymiseen on pohjimmiltaan työn pirstaleisuus. (Hammer ym. 1994)
Arvoa tuottamatonta on myös työ, joka tehdään toistamiseen. Sen lisäksi, että väärin tehty vaihe joudutaan toistamaan, on vielä pahempaa, jos useita vaiheita joudutaan tekemään uudestaan
siitä syystä, ettei virheitä ole havaittu ajoissa. Syy tähän on prosessin rakenteessa. Toisin sanoen prosessi on ositeltu niin, etteivät eri vaiheet ole kenenkään hallinnassa, ei työntekijän eikä
tiimin. Näin ollen vaiheiden tuotoksista ei anneta palautettakaan prosessin aikana. (Hammer
ym. 1994)
Monimutkaiset prosessit, joihin sisältyy poikkeus- ja erityistapauksia, ovat yleensä ongelmallisia. Uudet prosessit ovat usein yksinkertaisia, mutta ajan myötä nekin monimutkaistuvat, koska
uusien tilanteiden myötä tulee esille ongelmia, joiden ratkaisemiseksi prosessiin lisätään uusia
sääntöjä, arviointivaiheita tai poikkeustapausten käsittelyosuuksia. Prosessin monipuolistuessa
siihen tulee yhä enemmän erilaisten tapausten käsittelyyn liittyviä toimenpiteitä. Monimutkaisuus johtuu usein totutusta standardoimisesta eli pyrkimyksestä hoitaa kaikki tapaukset yhden
prosessimallin puitteissa. Prosessiin muodostuu tällöin useita toimintoja ja päätöksentekovaiheita, joita sovelletaan kaikkiin tapauksiin, riippumatta niiden erityisluonteesta. Monimutkaisten prosessien ongelma voidaan ratkaista korvaamalla vanha monimutkainen prosessi useilla
sujuvilla ja suoraviivaisilla prosesseilla. Eri tapausten käsittely voidaan järkeistää määrittämällä
päätöksentekovaihe heti prosessin alkuun ja organisoimalla eri tapaukset omiin osaprosesseihinsa. (Hammer ym. 1994)
Oireet ongelmista voivat olla kuitenkin hyvin moninaisia ja harhaanjohtavia. Tietyssä vaiheessa
olevat viat eivät välttämättä näy juuri tämän vaiheen toimintahäiriönä, vaan voivat aiheuttaa
häiriöitä jossain toisessa vaiheessa, mikä puolestaan ilmenee toiminnan tuloksissa. Häiriö voi
22
ilmetä vaikkapa rakennuksella vääränä rakenteena, mutta tätä suunnitteluongelmaa ei välttämättä havaita rakennusvaiheessa. (Hammer ym. 1994)
2.6.2.
Erityisen tärkeät prosessit
Toinen uudistettavan prosessin valintakriteeri on prosessin tärkeys. Prosessin tärkeyttä voidaan
arvioida sen asiakkaalle kohdistuvien vaikutuksien mukaan. Toisin sanoen prosessit ovat tärkeitä, jos niiden tuotokset ovat asiakkaalle tärkeitä. Asiakkaat eivät kuitenkaan itse voi arvioida
itse prosessien tärkeyttä, koska he näkevät usein vain prosessin tuotoksen. Asiakkaan näkökulmasta asfaltointiprosessissa asfalttibetonin levitys ja pinnan muotoilu saattaa vaikuttaa ratkaisevan tärkeältä vaiheelta, vaikka asfalttibetonin ja kuljetustoiminnan yhteystyön saumattomuus
on kriittinen koko asfaltoinnin onnistumisen kannalta. Onkin siis selvitettävä, mitä tuotoksen
ominaisuuksia asiakas arvostaa eniten: tuotteen toimituksen täsmällisyyttä, tuotteen ominaisuuksia, palvelun laatua, kustannuksia jne. Sen jälkeen etsitään prosessit ja niiden vaiheet, jotka
vaikuttavat eniten näihin ominaisuuksiin. Käytännössä tietoa näistä arvostuksista saadaan käyttämällä asiakkaita tietolähteenä esimerkiksi asiakaskyselyiden avulla. (Hammer ym.1994)
2.6.3.
Soveltuvat prosessit
Kehitettävän prosessin valinnassa voidaan huomioida myös prosessien soveltuvuus uudistettavaksi, mikä liittyy kehittämishankkeen onnistumismahdollisuuksiin. Laajan prosessin onnistumisen mahdollisuudet ovat pienemmät kuin suppeamman prosessin, koska mukana on tällöin
enemmän ihmisiä ja useampia organisaatioita johtajineen ja menettelytapoineen. Toisaalta laaja
prosessi vaikuttaa laajemmin ja sen kehittämisellä voidaan saavuttaa suurempia hyötyjä. Toinen
onnistumiseen vaikuttava tekijä on kustannukset, joita kehityshanke aiheuttaa. Jos prosessin
uudistaminen vaatia suuria investointeja kuten tietojärjestelmiä, hanke kohtaa enemmän vastustusta verrattuna vähäisiä investointeja vaativiin hankkeisiin. Prosessin valinnassa on otettava
huomioon lisäksi saatavilla olevan kehittämistiimin vahvuus. Samoin kehittämistiimin saama
tuki ja mahdollisuudet omistautua prosessityöhön sekä prosessin työntekijöiden sitoutuminen
prosessin kehittämiseen vaikuttavat siihen, mikä prosessi kannattaa valita kehitystyön kohteeksi. (Hammer ym. 1994)
On myös olemassa muita tapoja arvioida prosesseja ja niiden kehittämisen tarvetta. Valintavaiheessa voidaan esimerkiksi kysyä, mikä on prosessin kilpailukyky tai onko tietyn prosessin
saavuttama tulos heikko verrattuna kilpailijoihin. Lisäksi voidaan arvioida, pystyisikö prosessin
tulosta parantamaan esimerkiksi tehostamalla ja suuntaamalla resursseja eri tavalla radikaalien
muutosten sijaan tai onko prosessi jo itsessään vanhentunut. (Hammer ym. 1994)
23
3. Prosessien tunnistaminen ja kuvaaminen
Kehitettävän prosessin valinnan jälkeen on määriteltävä, ketkä ovat palvelun asiakkaita ja tunnistettava heidän vaatimuksensa palvelun suhteen. Samoin on ymmärrettävä, kehitettävän prosessin toiminnallinen puoli eli mitä prosessissa tehdään ja miksi näin tehdään.
3.1.
Asiakkaiden ja muiden sidosryhmien vaatimukset
Julkiset palveluprosessit luovat arvoa asiakkaille ja muille sidosryhmille ja laajemmin koko yhteiskunnalle. Asiakas voi olla monessa roolissa: asiakas valitsee ja vastaanottaa palvelun, maksaa siitä ja käyttää sitä. Samoin asiakkaan vaatimukset tai prosessit määräävät palvelujen tarkoituksen. Julkisissa palveluissa asiakkaan roolit ovat usein eri tahoilla, koska käyttäjät eivät
päätä palvelun tarjonnasta eivätkä suoraan maksa palveluista vaan palvelujen kustannukset voidaan kattaa kokonaan tai osittain verovaroin. Viimekädessä palvelujen kehittämisen kannalta
tärkeimmät huomioitavat asiakkaat ovat yhtäältä palvelujen käyttäjät ja toisaalta ne, jotka suoraan tai välillisesti maksavat palvelusta. (Tuominen 2005, Karimaa 2001)
Toimintaprosessien kehittämisellä pyritään parantamaan organisaation tuloksellisuutta ja siten
toteuttamaan toiminnan päämääriä ja tarkoitusta, jotka juontuvat viimekädessä asiakkaiden vaatimuksista ja tarpeista. (Juric ym. 2008) Siten prosessien kehittäminen edellyttää asiakkaan ja
muiden sidosryhmien tavoitteiden ja ongelmien tuntemista. Toisin sanoen olisi ymmärrettävä
mihin asiakkaan prosesseihin tuotokset liittyvät ja miten asiakas käyttää ja hyötyy kunnan tuottamasta palvelusta tai tuotoksesta omassa prosessissaan. Palvelutuotteiden lisäksi asiakkaan
tavoitteet ja odotukset voivat liittyä siihen, miten hän osallistuu itse palveluprosessiin. (Hammer ym. 1994)
Prosessien kehittämisessä on tiedostettava ja otettava huomioon erilaisia tarpeita edustavat
asiakas- tai käyttäjäryhmät. Lisäksi on myös muita sidosryhmiä, kuten asukkaat ja intressiryhmien edustajat sekä viranomaiset, joilla on erilaisia vaatimuksia. Näin ollen erilaisten tarpeiden
huomioiminen kunnallisten toimintaprosessien suunnittelussa ja kehittämisessä voi tilanteesta
riippuen olla hyvinkin haasteellista. (Karimaa 2001)
Kunnat eivät voi täysin omavaltaisesti suunnitella palvelujaan. Yhteiskunnallisesti tärkeiden
kuntayhteisön vaatimusten ja päämäärien, kuten liikkumisen mahdollisuuksien ja puhtaan veden saannin, täyttämiseksi on laadittu kunnallisia palveluja koskevia säädöksiä. Viime kädessä
lainsäädännössä ilmaistaan kunnan velvollisuudet ja vaatimukset peruspalvelujen järjestämiselle. Kuntien toimintaa säädellään myös kansallisien ja kansainvälisien standardien avulla. Esimerkiksi ympäristölupa-asioissa naapureilla, naapurikunnilla, maakunnan liitoilla ja luonnonsuojelujärjestöillä on laillinen oikeus vaikuttaa ympäristölupien myöntämiseen ja siten heidän
24
vaatimuksensa tulee näkyä myös ympäristölupatoiminnan päämäärissä ja edelleen ympäristölupaprosessin vaiheittaisessa rakenteessa ja tuotoksissa.
Sen lisäksi että kunnan palvelu liittyy käyttäjän prosessiin, sillä voi olla yhteys myös kunnan
palveluja tuottavien kumppaneiden prosesseihin. Siten myös kunnan yhteistyökumppaneiden
vaatimukset on otettava huomioon prosesseja uudistaessa. Yhteistyökumppanina katuja hoitavan yrityksen vaatimuksena voi olla esimerkiksi kadun pysäköinnin järjestäminen niin, että lumen auraus olisi mahdollista tavanomaisin menetelmin. (Karimaa 2001)
Käyttäjäryhmillä on erilaisia tarpeita ja vaatimuksia yleensä enemmän kuin mihin on mahdollista vastata. Siten on tunnistettava ne ryhmät ja tarpeet, jotka ovat palvelun kannalta keskeisiä
ja ensisijaisia ja asetettava ne tärkeysjärjestykseen. Ensisijaisena tavoitteena on tuottaa mahdollisimman suurta hyötyä palvelun tarvitsijoille olemassa olevilla resursseilla. Esimerkiksi katujen rakennus- ja ylläpitoprosessien perustehtäviksi voidaan määritellä liikenneväylien tuottaminen asukkaille, pääsyn tarjoaminen kiinteistöille ja tilan tarjoaminen yhdyskuntatekniikan palveluille. Lisäksi katu voi palvella elinkeinoelämää ja erilaisia katutoimintoja. Kadunpidon perustehtävä ja sen kokonaistaloudellisuus ovat kuitenkin ykkösasia ja ne voivat olla ristiriidassa
yksittäisten käyttäjien tarpeiden kanssa. (Myllylä & Perälä & Perälä 2008)
Eri ryhmien tarpeet voivat olla asia-, alue- tai kohdekohtaisia tai ajallisesti vaihtuvia. Esimerkiksi katujen ylläpitoprosessien osalta voidaan tarkastella erikseen katuja ja kevyen liikenteen
väyliä, joiden eri kohdissa voidaan ensisijaiseen asemaan asettaa koululaiset, työssäkäyvät,
elinkeinoelämän kuljetukset tai joukkoliikennematkustajat. Käyttäjinä voi olla myös erityisryhmiä kuten vanhuksia, liikkumis- ja toimintarajoitteisia, jotka on otettava erityisryhminä
huomioon. Tärkeysjärjestykseen vaikuttaa se, mitä asioita kunnassa tai sen osa-alueella pyritään edistämään. Onko tavoitteena rauhoittaa asuinalueita, parantaa joukkoliikenteen sujuvuutta
vai esimerkiksi parantaa koululaisten turvallisuutta? Kyse on siis kunnallispoliittisista valinnoista. (Myllylä ym. 2008)
Asiakastarpeista saadaan parhaiten tietoa olemalla jatkuvassa ja läheisessä yhteydessä palvelujen tarvitsijoihin. Tarpeiden ymmärtäminen on kuitenkin eri asia kuin se, mitä asiakkaat sanovat haluavansa, joten on ensi sijassa keskityttävä keräämään tietoa siitä, ratkaisevatko palvelut
heidän omassa toiminnassaan olevia ongelmia. Yhteydenpito ja tiedon keruu voidaan toteuttaa
esimerkiksi asiakaskyselyillä ja tyytyväisyystutkimuksilla, järjestämällä kuulemis- tai keskustelutilaisuuksia tai kehittämällä järjestelmiä, joilla asukkaat ja elinkeinoelämä voivat tehdä aloitteita ja antaa palautetta palvelusta. Asiakkaat voidaan myös ottaa mukaan itse palvelusuunnitelmien laadintaan, mikä on myös keino selvittää erilaisten ryhmien tarpeita. Yhteydenpidon
lisäksi käyttäjien tarpeita voi tulla esille prosessin toteuttajien havaintojen kautta sekä erialojen
kirjallisuudesta ja selvityksistä. Asiakastarpeiden selvittäminen on tärkeä palveluprosessin osa,
jota tulee myös jatkuvasti kehittää. Kehittäminen voi tarkoittaa vaikkapa uusien ja systemaattisien vuorovaikutusvälineiden suunnittelua tai keskustelufoorumeiden perustamista (Myllylä
ym. 2008) Asiakastarpeita ei tarvitse kuitenkaan aina erikseen selvitellä. Esimerkiksi rakennus-
25
prosessia suunniteltaessa käyttäjien tarpeiden selvittäminen ja huomioon ottaminen kuuluu periaatteessa rakennuttajan tai tilaajan ja suunnittelijoiden ammattitaitoon. (RT-ohjekortti 1989)
3.2.
Prosessien kuvaaminen
Prosessien kuvaaminen on keino edistää toiminnan päämäärien saavuttamista ja tavoitteiden
toteutumista. Prosessin kuvaamisen kuten prosessien kehittämisenkin tarkoitus ja tavoite tulisi
noudattaa strategiaa eli liittyä kunnallispoliittisiin pyrkimyksiin. Prosessien kuvaamiseen voi
sisältyä sekä prosessien muodostaman kokonaisuuden tunnistamista ja kuvaamista esimerkiksi
prosessikartan muodossa että yksittäisten prosessien arvoa lisäävään toiminnan kuvaamista.
(Martinsuo ym. 2010)
Prosessien tunnistaminen koostuu keskeisimpien tavoitteiden, asiakkaiden, toimintojen ja suoritteiden määrittämisestä. Prosessien kuvaamisella tarkoitetaan lisäarvoa tuottavien tehtävien
sekä niihin kytkeytyvien tieto- ja materiaalivirtojen tunnistamista, dokumentointia ja havainnollistamista. (JHS 152 2008) Prosessin kuvaaminen voi olla nykyisen toiminnan eli nykytilan kuvaamista tai osa uuden tai parannetun prosessin suunnittelua, jolloin kyseessä on tavoitetilan
kuvaaminen. Tavoiteprosessi määritellään täyttämään prosessille asetetut tulokselliset tavoitteet. Prosessin kuvaaminen soveltuu vain samanlaisena toistuvan toiminnan kehittämiseen,
mutta kuvaamista voidaan soveltaa myös kertaluonteisen projektin hallintaan. (Martinsuo ym.
2010)
Prosessimallintamisella tarkoitetaan prosessin kuvaamisen työvälinettä, jolla pyritään havainnollisten käsitteiden sekä niihin liitettyjen tärkeimpien ominaisuustietojen avulla kuvaamaan
prosessin kulkua, toimintoja ja toimintojen välisiä suhteita (Isoaho, Hämäläinen, Nummela &
Peltoniemi 2005). Prosessien (mallin) kuvaukset koostuvat toisiaan täydentävistä prosessin perustiedoista, prosessimallintamisen tuloksena saaduista mallien kaavioista tai muista graafisista
esityksistä sekä kaaviota selittävistä sanallisista kuvauksista. Kuvaamisen tuloksena syntyy
prosessin malli, joka käsittää prosessin toiminnan kannalta oleelliset toiminnot ja tietoa vain
sen verran, kuin on välttämätöntä prosessin kulun ymmärtämiseksi. Malli voi olla siten hyvin
suurpiirteinen tai yksityiskohtainen, sen mukaan, mitkä ovat prosessin vaatimukset (JHS 152
2008)
Esimerkkejä Rovaniemeltä
Rovaniemen kaupungin teknisellä palveluosastolla on toteutettu prosessien kuvaamista. Maanhankinnan ja jalostuksen pääprosessit on kuvattu ja kuvauksissa on siirrytty tarkastelemaan maankäytön osaprosesseja.
Samassa yhteydessä on tehty karkeat kuvauksen myös yhdyskuntatekniikan suunnitteluttamisen ja rakennuttamisen osalta. Nykyisten prosessien kuvaamisen ohella maankäytön osalta on laadittu myös tavoiteprosessien kuvausta. Prosesseja seurataan laajalla mittaristolla, johon sisältyy muun muassa asukastyytyväisyyden, kumppanuuksien toimivuuden, palvelutason, strategianmukaisuuden, työyhteisön hyvinvoinnin,
prosessin keston ja henkilöstön osaamisen mittareita. Prosessi-innovaatioita ei juuri ole otettu käyttöön.
Kuitenkin prosessikehittämisen ansiosta maankäytön sektori on organisoitu uudelleen.
(Lähde: Olli Peuraniemi, kaupungininsinööri, Tekninen palveluosasto/yhdyskuntatekniikka)
26
3.2.1.
Kuvaamisen tarkoitus ja tarkkuus
Prosessin kuvauksella on oltava aina jokin konkreettinen tarkoitus, koska esimerkiksi nykytilanteen kuvaus itsessään vain viestittää prosessin toiminnasta ja sen luonteesta. Yleensä prosessien kuvaaminen liittyy organisaation prosessien muodostaman kokonaisuuden uudistamiseen
tai esimerkiksi palvelujen tuotteistamiseen. Prosessien uudistamishankkeen yhteydessä saatetaan muodostaa prosessijohtamisajattelun mukainen uusi organisaatio, jolla hallitaan prosesseja. Prosesseille nimetään tässä yhteydessä ns. prosessinomistajat (henkilö tai ryhmä), jotka vastaavat koko prosessin toiminnasta myös poikkihallinnollisesti. (Hannus 1994)
Mikäli nykytilanteen kuvauksen avulla prosessia pyritään jatkuvasti parantamaan, nykyisen
prosessin kuvauksen tarkkuus tulisi määrittää sellaiseksi, että on mahdollista tunnistaa prosessin parannettavat kohdat kuten prosessin kriittiset toiminnot (pullonkaulat yms.) ja päätökset.
Prosessien uudelleen suunnittelussa riittää nykytilanteen karkea kuvaaminen eli prosessiin kuuluvien osaprosessien tunnistaminen ja rajaaminen, koska vanhat toiminnot ja toimenpiteet korvataan tarvittavassa laajuudessa uusilla. Vasta uudistettu prosessi kuvataan tarkasti. (JHS 152
2008, Martinsuo ym. 2010)
Prosessien kuvaamisen tarkkuus riippuu myös prosessien sisällöstä ja tehtävien laadusta. Sellaisia vaiheita, joissa on paljon epävarmuutta ja vaihtelua sisältäviä toimintoja, ei kannata kuvata
yksityiskohtaisesti. Tällaisten tehtävien hallinta kuuluu työntekijän ammattitaitoon. Esimerkiksi
konsulttipalveluprosessin prosessien vaiheiden järjestystä, riippuvuussuhteita, välttämättömiä
tukiprosesseja ja asiakkaan tarpeita kulloisissakin tilanteissa ei tunneta. Prosessin malli tulisi
olla tarkkuudeltaan sellainen, että sitä on käytännössä mahdollista toteuttaa toistuvasti. (Martinsuo ym. 2010)
Sen sijaan prosesseja, joissa toistuvat samat vaiheet samansisältöisinä, voidaan kuvata yksityiskohtaisesti. Varsinkin kriittisiä turvallisuuteen vaikuttavia prosesseja tulee tarkastella yksityiskohtaisella tasolla, jotta toteutusvaiheessa ei kulu aikaa toimintojen suunnitteluun. Prosesseihin
liittyvät tehtävät on täten myös ohjeistettava tarkoin. (Martinsuo ym. 2010) Prosessin kehittämistä silmällä pitäen prosessit on kuvattava riittävän tarkasti eli tehtävät ja kriittiset osa-alueet
on tunnettava hyvin, koska prosessin heikot kohdat piilevät usein yksityiskohdissa. (Juric ym.
2008)
Nykytilanteen mallintamisessa on tärkeää heti aluksi lähteä kartoittamaan todellista tilannetta
ideaalitilanteen sijaan, jolloin saadaan realististen kuva prosessista. Jotta mallintamisen tarpeellisuutta ja hyötyjä voitaisiin arvioida, tulisi prosessin alussa määrittää mallintamisen mitattavissa olevat tavoitteet. Tavoite voi olla esimerkiksi kattavan tietojärjestelmän luominen tai prosessin tehokkuuden parantaminen. On kuitenkin tärkeää, ettei tyydytä pelkästään korkean tason
yleistavoitteisiin, vaan pyritään määrittämään organisaation tavoitteet mahdollisimman tarkasti.
Tällöin määritetään yksiselitteisesti ne prosessit, joiden tietoprosessien kehittämistä ja it-tukea
hanke koskee tai ne prosessit, joiden tehokkuutta halutaan parantaa. (Juric ym. 2008)
27
3.2.2.
Kuvaamiseen tarvittavat tiedot
Ennen prosessin mallin uudistamista tarvitaan monenlaista tietoa organisaation toiminnasta.
Prosessitiedot eli nykyisiin prosesseihin sisältyvät asiat voidaan jakaa esimerkiksi työn kulkua
kuvaaviin, päätöksentekoa ohjaaviin, tiedonkulkuun liittyviin, sosiaaliseen rakenteeseen ja kokonaisuuden hallintaan liittyviin tietoihin. Työn kulkua kuvaaviin tietoihin kuuluvat tiedot prosessin resursseista, prosessin tuotoksista, toiminnoista ja niiden ajoituksesta, järjestyksestä, aikataulusta ja riippuvuussuhteista sekä toimijoista ja niiden tehtävistä. Päätöksentekoa ohjaaviin
tietoihin kuuluvat vastuisiin, vastuuhenkilöihin ja päätöksenteon ohjaukseen ja ajoitukseen liittyvät tiedot. Suurimmat prosessiin liittyvät päätökset tekee prosessin omistaja, joka on käytännössä usein toiminnan tuloksesta vastuussa oleva yksikkö. Prosessissa on yleensä monia muitakin rooleja, joiden vastuunkantajille on delegoitu päätöksentekoa prosessin eri vaiheissa. Päätöksentekoa ohjaavat prosessista saatavat tiedot sekä erilaiset muodolliset säännöt ja normit ja
myös kokemuksen myötä muodostuneet käytännöt. Päätöksentekoon liittyy myös palautteen
käsittely, joka voi muuttaa päätösten sisältöä ja ajoitusta. (Leinikka 2005)
Tiedonkulusta on tärkeä ymmärtää, miten prosessin päätöksissä ja muussa toiminnassa tuotettavia asiakirjoja välitetään, miten tietoa hankintaan, ketkä ovat tiedon levittämisestä vastaavia
henkilöitä, miten tietoa käytetään hyväksi prosessin toiminnassa ja miten tietoa tallennetaan
organisaatiossa. Prosessissa kulkee myös dokumentoimatonta käytännön osaamiseen liittyvää
hiljaista tietoa, jota olisi myös syytä prosessin kuvaamisen yhteydessä tallentaa. (Leinikka
2005)
Prosessin kehittämisessä voidaan kiinnittää huomiota myös prosessin tekijöiden sosiaaliseen
rakenteeseen. Sosiaaliseen rakenteeseen liittyvä tieto selittää prosessissa toimijoiden lähtökohtia kuten ammattitaustaa, asemaa, ammattitaitoa, kulttuuritaustaa, ajattelutapoja ja arvoja. Nämä voivat vastata kysymyksiin esimerkiksi ihmissuhteiden toimivuudesta, henkilöiden motivoitumisesta, odotuksista ja tavoitteista. Sosiaalista rakennetta kuvaa myös tieto siitä, miten ilmapiiriä pyritään ylläpitämään toiminnassa ja kuinka toimijoita motivoidaan, tuetaan ja palkitaan
toimimaan yhteisten päämäärien ja tavoitteiden saavuttamiseksi. Eri toimijat saattavat ajatella
prosessin tavoitteista eri tavalla riippuen heidän asemastaan prosessissa. (Leinikka 2005)
Prosessien kuvauksessa voidaan määrittää lisäksi prosessin kokonaishallintaan liittyvää tietoa,
joka auttaa ymmärtämään prosessia dynaamisena systeeminä, jota toimijoiden keskinäiset ja
ulkoiset vuorovaikutukset sekä prosessin toiminnat muuttavat. Nämä tiedot voivat koskea esimerkiksi toimijoiden vuorovaikutuksen, poikkeustilanteiden tai odotettavissa olevien muutosten vaikutusta kokonaisuuteen. Tiedot voivat myös selittää miten toimijoiden taidot ja kokemukset tukevat prosessin kokonaisuuden ymmärtämistä ja muiden huomioonottamista. (Leinikka 2005)
3.2.3.
Kuvaamisen ja kuvauksen mallintamisen hyödyt
Prosessin kuvaaminen lisää prosessin omistajien, prosessin analysoijien ja kaikkien prosessin
toimijoiden ymmärrystä toiminnasta ja sen päämääristä. Mallintamalla prosesseja työn kulku
28
tulee läpinäkyväksi, jolloin saadaan selkeä kuva toimintojen järjestyksestä ja niiden riippuvuussuhteista. Havainnollisuus helpottaa prosessin hallintaa ja prosessin analysoimista ja kehittämistä paremmaksi. (Juric ym. 2008)
Mallinnetun prosessin osia analysoimalla ja asiakkaan tarpeita tai kehitysideoita tiedustelemalla
voidaan mahdollisesti karsia turhia prosessin osia ja/tai lisätä tarvittavia osia prosessiin tai lisätä kokonaan uusia prosesseja palvelutuotantoon. Samoin asiakkaan kokemia epäkohtia voidaan
pyrkiä poistamaan esimerkiksi kohdentamalla resursseja uudelleen tai määrittelemällä prosessin
toimintoja uudelleen. (Juric ym. 2008)
Mallinnuksen avulla voidaan määrittää prosessien tuotokset ja niiden julkinen arvo ja havainnollistaa asiakkaalle arvoa tuottavan toiminnan osuutta prosessissa. Malli voi antaa myös kuvan
tarvittavista resursseista ja niiden käyttäjistä, mikä auttaa optimoimaan resurssien käyttöä. (Juric ym. 2008)
Yksityiskohtaisen työn kulun mallintamisen avulla on mahdollista täsmentää toimijoiden tehtäviä ja työnjakoa prosessissa. Varsinkin silloin kun palvelun tuottamisessa on mukana monta
toimijaa, tehtävien jakaminen ja rajaaminen voi olla haastavaa. Jos prosessin toimijat tai sidosryhmät eivät ymmärrä paikkaansa prosessissa, häiriintyy toiminta etenkin prosessien siirtymäkohdissa ja rajapinnoissa heikentäen koko prosessin suorituskykyä. Prosessimalleja voidaan
käyttää apuna myös uusien työntekijöiden ohjauksessa (Juric ym. 2008)
Tietojen kulun mallintaminen auttaa tunnistamaan mahdolliset prosessin toiminnalle tarpeettomat, lisäarvoa tuottamattomat, asiakirjojen kulkureitit ja asiakirjat. Mallintamisen keinoin voidaan selkiyttää myös laatuvaatimuksia, kuten säännösten soveltamista tai standardien käyttöä,
ja siten parantaa niiden omaksumista ja hyödyntämistä organisaatiossa. (Juric ym. 2008)
3.2.4.
Prosessin kuvaamisen tasot ja vaiheet
Organisaation tuloksellisuuden parantaminen prosessien kautta edellyttää keskeisten kehitettävien prosessien tunnistamista. Prosessien tunnistamisen jälkeen prosesseista kerätään tietoa,
jotta kehitettävän prosessin asema organisaatiossa tulisi selväksi ja sen kulku voitaisiin kuvata
yksityiskohdiltaan eritasoisina kuvauksina. (Juric ym. 2008) Prosessikuvauksen tuloksena luodaan prosessikokonaisuuksien ja yksittäisten prosessien graafiset mallit sekä näihin malleihin
liittyvät sanalliset selitykset (esimerkiksi prosessikortit, vaihekortit jne.) toimintojen sisällöstä.
Kuvaukset voidaan jaotella esimerkiksi seuraavasti (JHS 152 2008; Martinsuo ym. 2010):
1. Prosessikartta ja toimintamallikuvaus antavat yleiskäsityksen organisaation kaikista pääprosesseista ja niiden avulla voidaan ymmärtää organisaation prosessien rakenne. (Juric ym.
2008) Pääprosessit muodostuvat yksittäisistä peräkkäin tai samanaikaisesti suoritettavista
prosesseista ja työtehtävistä. Pääprosessit voivat olla myös useampien prosessien muodostamia prosessiketjuja. Nämä kokonaisuudet eli pääprosessit voidaan kuvata prosessikartalla.
(Martinsuo ym. 2010; Hannus 1994)
29
2. Prosessin karkea kuvaus koskee prosessin lisäarvoa tuottavan toiminnan kuvaamista prosessi-, osaprosessi- tai vaihetasolla. Karkeassa kuvauksessa esitetään vain ylimmän prosessitason toimintoja. (Martinsuo ym. 2010)
3. Prosessin yksityiskohtaisessa kuvauksessa määritellään prosessin toiminta tehtävä- ja
toimenpidetasolla. Yksityiskohtaisen kuvauksen tarkkuus riippuu kuvauksen kohteesta ja
tarpeesta. Siinä voidaan määritellä tarkasti toimenpiteiden suorittaminen. Prosessin havainnollistamiseen voidaan yksityiskohtaisessa kuvauksessa käyttää esimerkiksi työnkulku- tai
prosessikaavioita. (Martinsuo ym. 2010)
3.3.
Prosessikokonaisuuksien ja -vaiheiden tunnistaminen
Prosessin kuvaamisen aluksi rajataan kehitysprojekti eli tunnistetaan muutoksen kohteena olevat prosessit (JHS 152 2008). Ennen kuin tarkastellaan kehitettävän yksittäisen prosessin toimintoja ja niiden rakennetta, on hyvä tuntea prosessin asema organisaation toimintakokonaisuudessa. Prosessin aseman hahmottamiseksi on tunnistettava organisaation pääprosessit tai
prosessikokonaisuudet sekä niiden keskinäiset riippuvuudet. Lisäksi on syytä hahmottaa organisaation keskeisten prosessien liitynnät laajempiin arvoketjuihin. Kuntien prosessit muodostavat hierarkkisen järjestelmän, joiden eri tasoilla voidaan tunnistaa prosesseja tai prosessiryhmiä. Samaan ryhmään kuuluvilla prosesseilla on samat tavoitteet, pyrkimykset tai päämäärät
sekä samat toiminnan kohteet. (Kuvio 3.1.). (Karimaa 2001)
Prosessien hierarkian ylimmällä tasolla ovat kuntaorganisaation pääprosessit, joita ovat esimerkiksi sosiaali- ja terveystoimen, sivistystoimen ja teknisen sektorin ydinprosessit. Teknisen
toimen prosessiin kuuluvat ne osaprosessit, joiden toimenpiteet kohdistuvat ympäristöön ja sen
rakenteisiin pyrkimyksenä taata toimiva elinympäristö. Kunnan teknisen toimen ydinprosessi
on voitu nimetä esimerkiksi yhdyskunnan ja ympäristön tai kaupunkiympäristön kehittämisen
prosessiksi. Toisella tasolla voidaan tunnistaa kuntateknisen toimintaan kuuluvia prosesseja
kuten yhdyskuntatekniikan ja suunnittelun prosessi, johon kuuluvat ne osaprosessit, joiden tehtävänä on esimerkiksi katujen suunnittelu, rakentaminen ja kunnossapito. Edelleen nämä prosessit jakaantuvat alaryhmiin, kunnes lopulta ollaan yksittäisen prosessin (esimerkiksi lumen
auraus) tasolla, joka koostuu toisistaan välittömästi riippuvista vaiheista. Prosessien tunnistamiseen voi siis kuulua siis kaikkea kunnan ydinprosessien hahmottamisesta aina yksittäisen prosessin toimintojen tunnistamiseen. Tässä työssä keskitytään lähinnä alempien tasojen prosessien ja osaprosessien sekä vaiheiden tunnistamiseen. (Karimaa 2001)
30
Kuvio 3.1. Sastamalan prosessihierarkiat. Teknisen ja ympäristösektorin prosessit. (Sastamalan
kaupunki 2011)
3.3.1.
Prosessien tunnistamismenetelmät
Keskeisten prosessien tunnistamiseksi määritetään ensin todellinen toimintaympäristö, sidosryhmät ja asiakkaat sekä organisaation toiminnan tarkoitus eli se mitä lisäarvoa prosessit tuottavat (tuotos) ulkoisille asiakkaille ja muille sidosryhmille. Tunnistuksen tuloksena saatu kokonaisuus voidaan kuvata erilaisten prosessikarttojen muodossa. Prosessit voidaan kuvata hierarkkisena rakenteena, prosessiryhminä, arvoketjuna tai osaprosessien ketjuna. Kuvaustapa
riippuu kuvauskohteena olevien ryhmien tai prosessien tasosta. (Martinsuo ym. 2010)
Organisaation prosessit voidaan tunnistaa neljällä eri tavalla (Moisio ym. 2005):
Toimintaperusteinen tunnistaminen. (Kokonaiskuvamenetelmä)
Sidosryhmien tarvelähtöinen tunnistaminen (Sidosryhmämenetelmä)
Organisaation päämäärä- ja tavoitelähtöinen tunnistaminen
Asiakkaan prosessiperusteinen tunnistaminen
Toimintaperusteinen tunnistaminen lähtee liikkeelle organisaation toimintaympäristön kuvaamisella, joka voidaan tehdä esimerkiksi seinätaulutekniikalla seinään kiinnitettävien eriväristen
lappujen avulla. Seinätauluun määritetään aluksi organisaation rajapinnat, eli toiminnalliset yhteydet ulkoisiin sidosryhmiin, sekä sidosryhmät, kuten kumppanit ja asiakkaat. Lisäksi tauluun
täydennetään organisaation tarjoamat palvelut sekä prosessit, joilla ne saadaan aikaan. Eri toi-
31
mintojen joukosta (kokonaiskuvasta) on sitten mahdollista värillisiä lappuja ryhmittelemällä
muodostaa kohdetyypeittäin prosesseja, joissa on näkyvillä myös eri sidosryhmien osallisuudet.
(Moisio ym. 2005)
Sidosryhmien tarvelähtöisessä tunnistamisessa määritetään aluksi organisaation sidosryhmät ja
selvitetään, mitä odotuksia ja vaatimuksia sidosryhmillä on. Sidosryhmien tarpeet puolestaan
edellyttävät tiettyjä palveluja ja tuotteita, joiden laadun tai ominaisuuksien suhteen heillä on
vaatimuksia. Näiden palvelujen ja niihin kohdistuvien vaatimusten perusteella voidaan lopuksi
tunnistaa ne organisaation prosessit tai toiminnot, jotka täyttävät nämä vaatimukset. (Moisio
ym. 2005)
Eri sidosryhmillä on erityyppisiä vaatimuksia. Asiakkaat vaativat ongelmiinsa ratkaisua, esimerkiksi tiettyä palvelua oikea-aikaisesti toteutettuna. Yhteistyökumppanit edellyttävät yhteistyön jatkuvuutta ja selkeitä sopimuksia ja toimintatapoja. Henkilöstö haluaa turvallisia työoloja,
kohtuullista palkkaa, haastavaa ja palkitsevaa työtä sekä hyvää työilmapiiriä. Nämä kaikki
huomioiden voidaan tunnistaa eri prosessit, joita tarvitaan asiakkaan vaatimusten täyttämiseksi.
Esimerkiksi, jos asiakkaan vaatimuksena on saada pysyvästi hyväkuntoisia viheralueita, tarvitaan tämän toteuttamiseksi viheralueiden suunnittelua, rakentamista tai rakennuttamista sekä
näiden alueiden ylläpitoa. Näiden pääprosessien lisäksi voidaan tunnistaa osaprosesseja ja vaiheita, kuten kumppanien välisten sopimusten teko, palvelun suorittaminen ja ohjeistaminen
niin, että tuloksena on ratkaisu, joka tyydyttää asiakasta ja on mielekäs työntekijälle. Sidosryhmälähtöisellä tunnistamismenetelmällä on siis mahdollista jo prosessin tunnistamisvaiheessa
havaita puutteita prosessin rakenteessa ja vaiheiden sisällössä (Kuvio 3.2.). (Moisio ym. 2005)
Kuvio 3.2. Kadun ja viheralueiden rakentamisen ja ylläpidon prosessien hierarkia. (Moisio ym.
2005)
Liikkeelle voidaan lähteä myös organisaation strategiasta ja päämääristä. Tässä tapauksessa ensin tulisi kirkastaa ajatus organisaation olemassaolon tarkoituksesta eli mitä tehtävää ollaan toteuttamassa (missio). Tehtävä voi olla esimerkiksi liikkumismahdollisuuksien turvaaminen kaduilla. Seuraavaksi selvitetään tai asetetaan organisaation päämäärät kyseisen tehtävän hoitamiselle ja myös itse organisaation kehitykselle. Näiden tavoitteiden pohjalta määritetään ne pro-
32
sessit, joita tarvitaan mission ja päämäärien täyttämiseksi. Prosessit ja niiden vaiheet tulevat
tunnistetuksi vastaavasti kuin, jos niitä tarkastellaan sidosryhmälähtöisesti. Tämä onkin odotettavaa, sillä organisaation päämäärien tulee olla samansuuntaisia sidosryhmien vaatimusten
kanssa. Näin siis asiakkaan, joka haluaa hyvin hoidetut viheralueet, lisäksi myös organisaation
tavoitteena on luoda arvostetut viheralueet, jotka parantavat kaupunkilaisten viihtyvyyttä. (Moisio ym. 2005)
Lähtökohtana prosessien tunnistamisessa voi olla myös asiakkaan prosessi, joihin organisaation
toiminta liittyy. Asiakkaan prosesseista tunnistetaan ensin niiden päävaiheet ja vaiheet, joihin
tarvitaan organisaation tuotoksia. Esimerkiksi rakentajan prosessissa päävaiheet ovat käyttötarkoituksen määritys, rakennussuunnitelmien teko, rakennuksen valmistuminen ja hankkeen arviointi. Ennen rakentamista tarvitaan rakennuslupa, joten lupaprosessi liittyy rakennussuunnitelmien ja rakentamisen välivaiheeseen. Seuraavaksi on mietittävä, mitä lisäarvoa tuotamme
asiakkaalle ja muille sidosryhmille. Rakennusluvan tapauksessa lisäarvona on kuntayhteisön
kannalta oikeudenmukaisuuden ja paloturvallisuuden toteutuminen, rakentajan kannalta yleisen
hyväksyttävyyden saaminen (rakennuslupa) ja naapurien kannalta asumisolosuhteiden säilyminen. Kun nämä arvot ovat selvillä, on tunnistettavissa ne toiminnot, joita on suoritettava ennen
kuin päästään luvan myöntämisen vaiheeseen ja rakentajan prosessien jatkumiseen. Vastaavasti
voidaan tunnistaa rakentajan prosessista lähtien kaavoituksen, tontin mittaamisen, vesi- ja viemärijärjestelmään liittymisen ja rakennustarkastuksen prosessit. (Moisio ym. 2005)
3.3.2.
Prosessikartta ja toimintamalli
Prosessien tunnistamista ja hallintaa varten on kehitetty erilaisia prosessien kuvaamisen työkaluja, kuten prosessikartta, toimintamalli sekä arvoketju. Prosessikartan tarkoituksena on helpottaa organisaatiossa olevien toimintakokonaisuuksien hahmottamista. Prosessikartalla kuvataan
organisaation tai yksikön vastuulla olevan prosessitason kriittiset pääprosessit. Pääprosesseja
ovat ydinprosessit, jotka toteuttavat organisaation tehtäviä ja lisäävät eniten arvoa asiakkaalle
sekä tärkeimmät tukiprosessit. Prosessikarttaan voidaan kuvata myös mahdollinen organisaatioja toimintarakenne. Prosessikarttaan merkitään myös kunkin prosessin lisäarvoa tuottavat tehtävät, ja lisäksi jokaisesta prosessista määritetään suorat asiakkaat, prosessin kytkeytyminen
laajempaan arvoketjuun, prosessin tuottama lisäarvo sekä prosessin tarvitsemat resurssit ja tuki.
(Martinsuo ym. 2010) Prosessikartalla voidaan esittää myös toimintaprosessien suhteet ja niiden yhtymäkohdat eli yhteistyövaiheet. Yleensä prosessit eivät ole eristettyjä vaan niillä on liittymiä muihin prosesseihin. Jos prosessit muuttuvat, prosessikartta päivitetään uudelleen tunnistetuilla prosesseilla. (Juric ym. 2008)
Organisaation toiminta voidaan esittää myös toimintamallina, joka käsittää toimintamallikaavion sekä sitä täydentävät tekstidokumentit. Toimintamallissa kuvataan toimintaa tarkemmin
kuin prosessikartalla: ydinprosessin jakautuminen osaprosesseiksi eli prosessihierarkia, liittymät asiakkaan prosesseihin, osaprosessien tuotteet, osaprosessien tavoitteet, mittarit ja menestystekijät. (JHS 152 2008)
33
Arvoketjun tai arvoverkoston hahmottamiseksi tunnistetaan toiminnan kannalta keskeiset asiakkaat ja yhteistyökumppanit (Kuvio 3.3.) (Martinsuo ym. 2010).
Kuvio 3.3. Kadunrakennusprosessi arvoketjun osana (Martinsuo ym. 2010).
Prosessien kokonaisuuteen kytkeytyneiden sidokset saattavat muodostaa myös arvoverkoston,
jos liiketoiminta on verkostoitunutta. Tällöin prosessiin liittyy useita asiakkaita, asiakasryhmiä
ja alihankkijoita tai toisaalta prosessilla saattaa olla useita yhteistyökumppaneita kuten kilpailijoita, viranomaisia ja kumppaneita. (Martinsuo ym. 2010) Toiminnan päämäärien ja prosessin
tuotosten määrittäminen selkeästi on ratkaisevan tärkeää, jotta voidaan arvioida noudattaako
toiminta organisaation strategiaa. (Juric ym. 2008)
3.4.
Yksittäisen prosessin kuvaaminen
Yksittäisen prosessien kuvaamisella tarkoitetaan lisäarvoa tuottavien tehtävien sekä niihin kytkeytyvien tieto- ja materiaalivirtojen kuvaamista. Prosessin nykytila voidaan kuvata alusta loppuun vaihejärjestyksessä. Nykytilanteen kuvauksesta voi tulla kaoottinen, epämääräinen ja vaikea, koska prosessin kaikkia tehtäviä ei välttämättä ole ihanteellisesti toteutettu ja tuotoksissakin voi olla parantamisen varaa. Heikkouksista huolimatta prosessin nykytila tulisi kuvata todellisuutta vastaavaksi, mikä auttaa löytämään paremmin prosessissa olevat kehittämiskohteet.
(Martinsuo ym. 2010)
Yksityiskohtaisen tavoiteprosessin kuvaaminen tehdään prosessin rakenteen uudistamisen mukaan. Yleensä se kannattaa tehdä lopusta alkuun, jolloin määritellään ensin lopputuotos eli miten täytetään asiakastarpeet, sen jälkeen tuotosta edeltävä työt ja tehtävät sekä niihin liittyvät
roolit ja muut edellä kuvatut asiat jne. Tavoiteprosessi kuvataan mahdollisimman yksinkertaisena ja toteuttamiskelpoisena ja nykytilannetta kuvaavan prosessin ylimääräiset tehtävät, resurssit ja järjestelmät poistetaan. Tavoiteprosessin kehittämiseen tulisi liittää prosessikatselmus,
jossa arvioidaan vastaako toteutus asetettuja tavoitteita, vaatimuksia ja organisaation päämääriä
sekä onko tehtävien toteutukset hyvien käytäntöjen mukaisia. (Martinsuo ym. 2010)
Prosessien kuvaukset voidaan niiden tarkkuuden mukaan jaotella useaan eri luokkaan vain pääpiirteittäisen tiedon sisältävistä kuvauksista, kuvauksiin joissa ohjeistetaan tai määrätään tarkoin eri tehtävien ja toimenpiteiden tekeminen. Seuraavassa tehdään jaottelu pelkästään kahteen eri luokkaan, karkeaan ja yksityiskohtaiseen kuvaukseen. Oleellinen ero näiden kuvaustapojen välillä on, että karkeassa kuvauksessa kuvataan prosessien ja niiden osaprosessien ominaisuuksia kun taas yksityiskohtaisessa kuvauksessa mennään yksittäisten toimintojen tasolle.
(Martinsuo ym. 2010)
34
3.4.1.
Karkea prosessikuvaus
Prosessin karkeassa kuvauksessa rajataan ensin koko yksittäinen (ydin)prosessi tunnistamalla
prosessin alku- ja loppukohdat eli syötteet ja tuotokset sekä prosessin rajapinnat, lisäarvo ja
osatehtävät sekä resurssit (Kuvio 3.4). (Martinsuo ym. 2010)
Kuvio 3.4. Ydinprosessin rajaaminen (Martinsuo ym. 2010).
Seuraavaksi tunnistetaan prosessin osaprosessit tai vaiheet eli lisäarvoa tuottavat tehtävät, keskeiset päätökset, vaihekohtaiset syötteet ja tuotokset sekä prosessin rajapinnat, resurssit ja järjestelmien tuki. Prosessin karkea kuvaus voidaan havainnollistaa kaaviolla (Kuvio 3.5.) ja lisäksi kaavioon voidaan kytkeä olennainen tieto vaiheiden tai osaprosessien ja päätösten sisällöstä. Prosessikuvaus tarkentuu siis prosessin tunnistamisesta ja rajaamisesta vaihe- tai osaprosessitasolle. Karkean kuvauksen tasoja voi olla useita organisaation tehtävien laajuudesta riippuen. Esimerkiksi ”perheiden tukeminen” -prosessi voidaan jakaa karkeasti päivähoito-, lääkäripalvelu-, koulupalveluprosesseihin jne. ja päivähoito edelleen päivähoidon hakemisprosessiin
ja päivähoitoprosessiin. (Martinsuo ym. 2010)
Kuvio 3.5. Ydinprosessin karkea kuvaus: vaiheet ja vaiheiden pääsisällöt. (Martinsuo ym.
2010)
35
3.4.2.
Yksityiskohtainen prosessikuvaus
Yksityiskohtaisia kuvauksia tarvitaan erityisesti kriittisten prosessien toteuttamiseksi, jolloin on
tarvetta kuvata karkean kuvauksen asiat yksityiskohtaisemmin ja kohdentaa tehtäville niiden
vaatimat resurssit. Yksityiskohtaisessa kuvauksessa määritellään prosessin toiminnot ja tehtävät, niiden suoritusjärjestys, keskinäinen riippuvuus ja ajallinen eteneminen. Tehtävät yhdistetään tehtävärooleihin, mikä tarkoittaa tehtävien suorittamisessa tarvittavien taitojen, tietojen,
osaamisen ja välineiden arvioimista sekä vastuun ja päätöksenteon jakamista prosessin eri suorittajille. Tehtävien keskinäinen riippuvuus ilmenee vaiheiden välillä kulkevina materiaali- ja
tietovirtoina, joita voidaan havainnollistaa graafisesti. Yksityiskohtainen kuvaus voidaan sen
tarkkuuden mukaan nimetä esimerkiksi prosessinkulun kuvaukseksi tai työnkulun kuvaukseksi,
jotka esitetään esimerkiksi yksityiskohtaisina vuokaaviokuvauksina ja niihin kytkettyinä toimintatapaohjeistuksina. (Martinsuo ym. 2010; Hannus 1994)
Yksityiskohtaisen prosessikaavion toiminnot voivat mahdollisesti jakautua edelleen useisiin
toimintoihin riippuen kunkin tason monimutkaisuudesta. Toimintojen pilkkominen tehdään yksittäisen toimijan näkökulmasta käsin eli toimintoa ei jaeta erillisiin toimenpiteisiin enempää
kuin tehtävän ymmärtäminen vaatii. Toisaalta prosessissa olevien ongelmien havaitseminen
edellyttää usein prosessien pilkkomista osiin niin kauan kunnes ollaan yksittäisten tehtävien
tasolla, koska ongelmat ovat usein yksityiskohdissa. (Juric ym. 2008)
Kriittiset prosessit kuten toiminta hätätilan sattuessa, on syytä toteuttaa aina samalla tavalla,
joten on perusteltua kuvata tällaiset prosessit hyvin yksityiskohtaisesti ja välittää prosessin toteuttajille yhdenmukaiset tiedot (esimerkiksi toimintaohjeet) prosessista. Jos prosessissa on paljon epävarmuutta tai sen toteuttaminen vaihtelee tilanteen mukaan, kuvauksen ei tarvitse olla
kovin tarkka. Tällöin riittää esimerkiksi vaihekohtaiset tehtävälistaukset kustakin prosessin vaiheesta. (Martinsuo ym. 2010)
Prosessinkulusta tulee tunnistaa erikseen prosessin toiminnot, jotka liittyvät tavanomaiseen
toimintaan sekä mahdolliset poikkeustilanteet, jotka voivat keskeyttää tai hidastaa tavanomaisen prosessin kulkua. Tavoiteprosessin kuvauksessa kannattaa siis määritellä optimaalinen prosessinkulku ja sen yhteydessä päättää ja kuvata miten poikkeukset käsitellään prosessissa.
Poikkeustilanteet voidaan kuvata erillisenä lisätoimintokaaviona, joka liitetään optimaaliseen
prosessikuvaukseen. Lisätoimintokaaviossa esitetään miten poikkeustilanne hoidetaan ja kuka
sen hoitaa sekä miten prosessi jatkuu kun poikkeustilanne on hoidettu. (Juric ym. 2008)
Toimijoiden ja toimintaryhmien tehtävät, asemat ja suhteet prosessissa voidaan esittää myös
erillisinä kaavioina. Rooleja ja suhteita esittävä kaavio ei ole hierarkkinen arvojärjestelmän kuvaus, kuten organisaatiokaavio vaan se esittää eräänlaisen verkkokaavion muodossa prosessin
toimijoiden välisiä suhteita. Suhteen muoto voi olla esimerkiksi ryhmään osallistuminen, valvonta, viestintä tai korvaavuus. (Juric ym. 2008)
36
Yksityiskohtaisessa kuvauksessa ja prosessimallissa voidaan näyttää myös asiakirjojen kulku.
Kuvauksessa esitetään mitä asiakirjoja tarvitaan kussakin prosessissa ja mitä dokumentteja kukin prosessi luo. Nämä käsittävät nimenomaisesti kyseiseen prosessin tarvittavat dokumentit
sekä yleisessä käytössä olevat dokumentit kuten standardit, säännökset, sisäiset ohjeet, jne. (Juric ym. 2008)
Yksityiskohtaiseen prosessikuvaukseen on olemassa eri kuvaustapoja variaatioineen. Neljä
yleistä tapaa ovat:
1) vuokaavio (kuvio 3.6.),
2) tehtävämatriisi (kuvio 3.7.),
3) ns. uimaratakaavio (kuvio 3.8.)
4) prosessin tekstimuotoinen ohjeistaminen.
Yksityiskohtaisessa prosessikaaviossa toiminnat esitetään yleensä ns. uimaradoilla, joilla ilmaistaan prosessiin liittyviä tiettyjä tehtäviä hoitavia rooleja. Tällöin siis tietyn roolin uimaradalle kohdistettu toiminto kuuluu ko. roolin vastuulle. (Juric ym. 2008)
Lisäksi prosessikuvauksia voidaan havainnollistaa esimerkiksi tietojärjestelmiin liittyvinä prosessikuvauksina, lean-ajattelun mukaisena arvovirran mallintamisena (value stream mapping) ja
organisaatioiden omilla kuvaustavoilla (Martinsuo ym. 2010).
Kuvio 3.6. Vuokaavio (Martinsuo ym. 2010).
37
Kuvio 3.7. Tehtävämatriisi (Martinsuo ym. 2010).
Kuvio 3.8. Uimaratakaavio (Martinsuo ym. 2010).
3.4.3.
Graafisten kuvausten merkintätavat
Prosessien graafisien kuvauksien kuten diagrammien, tehtävämatriisien ja vuokaavioiden merkintätavat poikkeavat toisistaan eri sovelluksissa. Niissä käytetään erilaisia merkintöjä ja symboleita kuvaamaan prosessin kulkua, prosessin kulkuun liittyviä vaiheita ja vaiheisiin liittyvää
tietoa. (Juric ym. 2008) Julkisen hallinnon tietohallinnon neuvottelukunta on päätynyt suosittelemaan OMG:n (Object Management Group) BPMN-järjestelmän (Business Process Modeling
Notation) mukaista symbolien käyttöä julkisen hallinnon prosessien mallinnuksessa. Tämän
järjestelmän mukaisesti symbolein merkittävät prosessin kulun kohteet voidaan jakaa toimintoihin, tapahtumiin ja valintoihin. Toiminnot voivat olla esimerkiksi tehtäviä tai prosessiin liittyviä alaprosesseja. Tapahtumilla tarkoitetaan tehtäviä alkuun laukaisevia, keskeyttäviä tai lopettavia tapahtumia tai tuloksia. Eri toimintojen liittymistä yhteen kuvataan virtasymboleilla,
38
joilla voidaan kuvata tehtäväjärjestystä, informaation kulkua ja yhteistyösuhteita. Prosessiin
liittyvien organisaatioiden tai roolien kuvaamiseen voidaan käyttää ns. uimaratoja, joilla erotetaan roolien tehtävät toisistaan. Prosessin kuvaukseen voidaan ottaa myös ns. artefakteja, jotka
eivät suoraan vaikuta prosessin kulkuun, mutta joilla kuvataan tehtävien suorittamista ja vaadittavaa tuotteen laatua, mitä tietoja voidaan käyttää esimerkiksi prosessin analysoinnissa hyväksi.
Esimerkki prosessikaaviosta kuviossa 3.9. (JHS 152 2008, Juric ym. 2008)
Kuvio 3.9. Osa kadunrakentamisen prosessikaaviosta. Tampere. (Semanteri Oy 2008)
Koska kunnissa yhteistyö ylittää organisaatio- ja toimialarajat, on hyödyllistä, jos prosessit kuvataan yhdenmukaisella tavalla. Prosessien kehittämisen kannalta kannattaa käyttää kuvaustapaa, jota ymmärretään organisaation ja toiminnan kehittämisen eri tasoilla (analyytikot, prosessin omistajat, teknisten järjestelmien kehittäjät). Yhteisen kuvaustavan ja kielen käyttäminen eri
kuntien prosessien kuvaamisessa mahdollistaa toimintamallien luotettavan vertailun myös kuntien välillä. Kuvaustavan valinnan lisäksi on tärkeää, että kuvaukset vastaavat kuvausprosessille
asetettuja tavoitteita ja että kuvauksissa esitetään tarpeelliset asiat selkeästi ja johdonmukaisesti. (JHS 152 2008)
3.4.4.
Mallinnusmenetelmät ja -tiimit
Prosessin kuvaamiseen on olemassa monia mallinnusmenetelmiä ja tietoteknisiä sovelluksia,
jotka helpottavat prosessikaavioiden piirtämistä ja simulointia ja sisältävät lisäksi muita visualisointitapoja. Usein prosessin kehittämisvaiheessa on hyödyllisempää esimerkiksi kaavioiden
piirtäminen käsin tai korttien tai post-it-lappujen levittäminen isommille pinnoille havainnollistamaan prosessin toimintaa. Prosessin toimintaa voidaan myös simuloida prosessiin kuuluvien
osapuolten kesken ilman IT-sovelluksen käyttöä. (Martinsuo ym. 2010)
Edellytyksenä luotettavan ja todellisuutta hyvin kuvaavan prosessimallin tekemiselle on kaikkien asiaankuuluvien tietojen kokoaminen nykyisistä prosesseista. Prosessiin liittyvää tietoa on
erityisesti prosessin valvojilla tai esimiehillä. Usein kuitenkin prosessin tehtävien suorittajilla
eli työntekijöillä on sellaista kokemusperäistä tietoa prosessin todellisesta toiminnasta, jota
esimiehillä ei ole. Tiedon keräämiseksi voidaan järjestää yhteisiä prosessikatselmuksia tai työ-
39
pajoja, joissa saadaan useampia todenmukaisia näkökulmia prosessin toiminnasta ja voidaan
hahmottaa paremmin prosessissa olevia ongelmia. Työpajat ovat hyviä keinoja myös kehittämistarpeiden tunnistamisessa ja priorisoinnissa sekä arvioitaessa uudistetun prosessin hyvyyttä.
Lisäksi tällaiset yhteiset työpajat sitouttavat henkilökuntaa prosessin kehittämiseen ja uudelleen
määritetyn prosessin käyttöönottoon. (Juric ym. 2008; Martinsuo ym. 2010)
Mallinnustiimin suuruutta ja koostumusta suunniteltaessa on otettava huomioon, miten suuri on
mallintamiseen tarvittava työpanos, jos prosesseja on paljon. Mallinnuksessa ja sitä varten tehtävässä analyysivaiheessa tarvitaan monipuolista osaamista. Luonnollisesti mallinnusprosessiin
tulee osallistua henkilöitä, joilla on hyvä tietämys käsiteltävänä olevasta prosessista sekä lisäksi
vähintään yksi henkilö, jolla on riittävästi tietoa mallinnuksesta. Mallinnustietämyksen lisäksi
osaaminen ko. tehtäväalueesta on tärkeää, jotta tiedon siirto todelliseen prosessiin onnistuisi.
Lisäksi prosessien parantamisen kannalta on hyödyllistä, jos mallinnustiimiin kuuluu henkilöitä, joilla on näkemystä prosessin kehittämisestä ja optimoinnista, jotka ovat tietoisia resurssien
rajallisuudesta ja jotka ovat idearikkaita. Mallinnus tiimiin voisi siten kuulua esimerkiksi prosessin omistaja, prosessin omistajaa avustavia henkilöitä samalta osastolta, prosessin laatuvastaava, IT alan edustaja ja ulkopuolinen konsultti. (Juric ym. 2008)
3.4.5.
Mallinnusprosessin onnistuminen
Mallinnustapaa ja mallinnusprosessin laajuutta valittaessa olisi kiinnitettävä huomiota seuraaviin seikkoihin luotettavuuden ja hyödyllisyyden saavuttamiseksi (Juric ym. 2008):
o Merkintöjen selkeys ja yhteneväisyys. Selkeä prosessiaskeleiden kuvaustapa.
o Oikeellisuus. Mallinnuksessa ovat mukana kaikki asiaankuuluvat toiminnot, päätökset, tapahtumat, asiakirjat ja muut elementit. Oikea prosessin kulku, poikkeuksien käsittely jne.
Myös elementeistä tulisi käyttää oikeita nimiä ja merkintöjä.
o Kuvauksen rajaus. Kuvataan vain ongelman alueeseen kuuluvat prosessit. Mukaan otetaan
vain ne artefaktit, jotka ovat relevantteja sen prosessin ja ongelma-alueen kannalta jota
olemme käsittelemässä (parantamassa tai kehittämässä)
o Mallintamisen kustannukset ja hyödyt. Mallintamisella tulisi saavuttaa mitattavia hyötyjä enemmän kuin siitä aiheutuu kustannuksia. Yleensä 80 % hyödyistä johtuu toimenpiteistä joiden määrä on 20 % ja päinvastoin. Siksi on tärkeää määrittää mallintamisen tarkkuus
ja lopettamispiste tarkoin ja oikein.
o Käytettävyys. Mallin tulisi olla hyödyllinen ja ymmärrettävä, muuten se on arvoton. Toimintaprosessit voivat olla monimutkaisia. Jotta kuvauksista olisi hyötyä, prosessit tulisi
pilkkoa riittävän pieniin osiin ja kuvaustasoihin. Samalla tulisi säilyttää kuvauksen ymmärrettävyys. Yleensä yksinkertaiset mallit ovat selkeämpiä kuin monimutkaiset mallit.
o Standardit. Mallintamisessa voi toisinaan käyttää valmiita tyyppimalleja ja suositeltuja
mallinnustapoja, jotka ovat esimerkiksi tietyllä alalla yhtenäisiä.
o Integroituvuus. Eri näkökulmista tehdyt prosessi kuvaukset tulisi pystyä yhdistämään.
Yhdistetty malli voi paljastaa kaikki prosessin piirteet. Olisi hyvä myös laatia prosessikaavio, jossa kaikki prosessit ja niiden suhteet on esitetty.
40
3.4.6.
Prosessimallinnuksen julkaiseminen ja siitä viestiminen
Prosessin mallinnukseen kuuluva tärkeä osa on mallista viestittäminen kaikille asiaan liittyville
tahoille, kuten kuntakonsernille, yksikön hallinnolle, valvojille, työntekijöille, laatuvastaaville.
Prosessimalli toimii eräänlaisena työohjeena, mutta sen avulla voidaan myös paremmin ymmärtää, mitä organisaatiossa tapahtuu. (Juric ym. 2008) Viestittämällä prosessimallista voidaan
prosessista saada palautetta ja kehittää sitä edelleen. Mallia voidaan käyttää apuna myös parannettaessa tuotoksen tai toiminnan laatua. Siitä voidaan saada myös ideoita prosessin parantamiseen ja optimointiin. Prosessien kuvaaminen voi olla ensi askel prosessien jatkuvaan kehittämiseen. (Juric ym. 2008)
3.5. Kehitettävän prosessin analysointi ja kehittämiskohteiden
valitseminen
3.5.1.
Prosessin uudelleensuunnittelu
Prosessin uudelleensuunnittelun yhteydessä tarkoitus on prosessia arvioimalla kerätä tietoa vain
sen verran, että voidaan muodostaa kokonaiskuva ja näkemys toiminnasta ja suunnitella uusi
prosessi ottaen huomioon nykyprosessin menestystekijät ja heikkoudet. Aluksi olisi tärkeää
määrittää toiminnan päämäärät selkeästi ja arvioida niitä suhteessa prosessin tuotoksiin, jotta
voitaisiin arvioida noudattaako toiminta organisaation strategiaa. (Juric ym. 2008) Toiminnan
ymmärtämiseksi selvitetään, miksi toimitaan tietyllä tavalla eikä käytetä mahdollisia vaihtoehtoisia menetelmiä. Rajoittaako esimerkiksi jonkin tekniikan puuttuminen toimintaa vai ovatko
toimintatavat seurausta lainsäädännön vaatimuksista?
Prosessin toimintakyvyn tai tehokkuuden arviointia varten prosessista kerätään mittaustietoa ja
muodostetaan tunnuslukuja, joita verrataan esimerkiksi suositusarvoihin, tutkimustuloksiin tai
benchmarkingin yhteydessä toisen organisaation tunnuslukuihin. Prosessista pyritään myös löytämään ne ratkaisevat tekijät, joista prosessin tehokkuus riippuu ja mikä on toiminnan menestyksen kannalta ratkaisevan tärkeää. Tällaisia tekijöitä saattavat olla esimerkiksi aurauskaluston
kunto, henkilöstön ammattitaito tai tietoliikenneyhteyksien toimivuus tai kaikki nämä yhdessä.
Prosessia ei kuitenkaan analysoida vaihe vaiheelta ja selvitetä, miten niissä toimitaan, vaan
huomio kiinnittyy lähinnä siihen, tehdäänkö prosessissa ylipäätään oikeita asioita. (Hammer
ym. 1994) Kokonaiskuvan muodostumisen myötä esille tulevat organisaation toiminnan taustalla olevat säännöt ja periaatteet. Periaatteena saattaa olla esimerkiksi, että työntekijät saavat
toimintaohjeensa aina yksiköiden johdolta, tai että veden hintaa ei voi korottaa. Vanhat periaatteet saattavat kuitenkin perustua teknologiaan sekä asiakkaiden ja organisaatioiden tavoitteisiin
ja vaatimuksiin liittyviin olettamuksiin, jotka eivät enää pidä paikkaansa.
41
3.5.2.
Prosessien parantaminen
Prosessin parantamishankkeen yhteydessä tehtävän analysoinnin tarkoituksena on selvittää sellaiset prosessin ongelmalliset vaiheet ja niihin liittyvät toiminnot tai toimintojen väliset yhteydet, joissa on ongelmia ja joita pitäisi siten parantaa. Prosessin kehittämiskohteiden selvittämiseksi prosessin mittareista voidaan saada lähtötietoja, joiden perusteella tehdään päätelmiä prosessista ja sen tilasta. Konkreettinen ja yksityiskohtainen kehittämiskohteiden tunnistaminen
edellyttää kuitenkin vaihe vaiheelta tehtävää analysointia esimerkiksi yksityiskohtaisen kuvauksen ja kaavioiden avulla. Kussakin vaiheessa tulisi kiinnittää huomiota arvoa luovaan toimintaan ja erottaa se muusta toiminnasta, jolloin havaitaan parhaiten arvon luomisessa esiintyvät
pulmakohdat. Tärkeintä prosessin parantamisen yhteydessä on selvittää, tehdäänkö oikeita asioita eli tehdäänkö niitä asioita, jotka hyödyttävät asiakkaita ja muita sidosryhmiä. Toiseksi tulisi selvittää niitä keinoja eli tuotantotapoja, joilla tuotoksia saadaan aikaan eli tehdäänkö asioita
oikein. (Martinsuo ym. 2010)
Analysoinnin avulla havaitaan prosessin ongelmia sekä tunnistaan ongelmiin johtavia syitä ja
niitä prosessin vaiheita, joissa näitä ongelmia syntyy. Analysointi selvittää myös prosessin ratkaisevat tai kriittiset kohdat, joita ovat prosessin onnistumiseen tai tehokkuuteen eniten vaikuttavat vaiheet tai vaiheet, joissa on suurimmat mahdollisuudet epäonnistua. (Martinsuo ym.
2010)
3.5.3.
Benchmarking
Toiminnan tuloksellisuuden ja tehokkuuden arviointiin ja parantamiseen voidaan käyttää myös
benchmarkkausta eli benchmarkingia, jolla tarkoitetaan oman ja muiden organisaatioiden toiminnan tunnuslukujen ja käytäntöjen vertailua sekä parempien toimintatapojen jäljittelyä. Vertailua tehdään vaihtamalla usein hyvin luottamuksellisia tietoja ja kokemuksia yritysten tai organisaatioiden välillä. Mikäli oman organisaation ja benchmarking-kohteen suorituskykyjen
välillä havaitaan merkittäviä eroja, pyritään selvittämään mahdolliset syyt eroavaisuuksiin. Soveltuvia osia havaituista paremmista toimintatavoista voidaan käyttää oman tuotannon kehittämisessä. (Leinikka 2005)
Benchmarkkausta voidaan tehdä samanlaista toimintaa harjoittavien organisaatioiden välillä,
jolloin voidaan saada selville, mitkä ovat parhaat omalla alalla käytetyt menetelmät. Vertailuja oppimiskohteena voidaan myös käyttää parhaita tietyn prosessin, kuten hankinnan, toteuttajia
välittämästä toimialasta. Tällaiset kohteet saattavat olla vieläkin hyödyllisempiä, jos saatuja
malleja on mahdollista toteuttaa omassa toiminnassa. Esimerkiksi kunnat voisivat vertailla
oman osaamisen siirtämisen prosessia vastaaviin rakennusalan yritysten prosesseihin tai kuntien hankintaprosesseja voitaisiin verrata esimerkiksi tukkuliikkeiden hankintaprosesseihin.
(Hammer ym. 1994)
42
Benchmarking voidaan toteuttaa neljällä tavalla: (Leinikka 2005)
Sisäinen benchmarking: Vastaavien toimintaprosessien vertailua saman organisaation sisällä eri yksiköissä.
Kilpailija benchmarking: Toimintaprosessien vertailu oman ja kilpailijan organisaation eli
samaa palvelua tuottavien organisaatioiden välillä.
Toiminnallinen benchmarking: Prosessien (yleensä ydinprosessien) vertailua oman ja
”huippuyritysten” tai alan parhaiden palveluntuottajien välillä. Tällöin vertailtavana voi olla
samantyyppisen toimialan edustaja.
Geneerinen benchmarking: Oman organisaation ydinprosesseja verrataan mahdollisiin
parhaisiin käytäntöihin eli toimintatapoihin samankaltaisissa ydinprosesseissa. Näitä parhaita käytäntöjä voi olla käytössä eri toimialoilla.
3.5.4.
Prosessien simulointi
Prosessin simuloinnilla voidaan tarkoittaa esimerkiksi prosessien suorituskyvyn mittaamista
tietokoneen avulla tai simulointipeliä tietokoneperusteisessa ympäristössä. Mutta yleisimmin
prosessin simuloinnilla tarkoitetaan keskustelevaa prosessin läpikäyntiä yhdessä prosessiin
osallistuvien osapuolten tai avainhenkilöiden kanssa. Tämänkaltaiseen simulointiin on kehitetty
useita tietokoneavusteisia menetelmiä kuten SimLabTM – prosessisimulointimenetelmä. (Leinikka 2005) Prosessisimuloinnin avulla pyritään luomaan osallistujille kokonaiskuva prosessista ja vahvistaa prosessimallia. Prosessia läpikäymällä jaetaan, yhdistetään ja sisäistetään toimijoiden osaamistietoa eli hiljaista tietoa. Esille voi tulla uusia prosessi-innovaatioita ja muutosehdotuksia, joita läpikäymällä voidaan arvioida miten muutokset vaikuttaisivat kokonaisuuteen
ja onko niillä edellytyksiä toimia käytännössä. Simuloinnilla voidaan myös tunnistaa prosessien
pullonkaulat ja arvioida prosessissa kuluvia resursseja. (Juric ym. 2008)
Simulointia varten on kerättävä tietoja tarkasteltavista prosessista. Tietoja, joita tarvitaan simulointia varten, ovat esimerkiksi tiettynä aikana aloitettavien prosessien määrä, prosessien jakautuminen eri päiville, viikoille tai kuukausille, tehtävien suorittamiseen kuluva aika, käytettävien
resurssien määrät ja tiedot päätöksenteosta prosessissa. Täsmällisten tai keskimääräisten kulutus- tai muiden arvojen saaminen voi olla vaikeaa, esimerkiksi jos tehtävien kesto vaihtelee tilanteen mukaan. Työntekijät eivät myöskään usein seuraa kuhunkin tehtävään kuluvia yksittäisiä tai keskimääräisiä aikoja. Lisäksi tehtävien suorittamisen aikana saatetaan hoitaa muitakin
tehtäviä kuten vastata puheluihin tai viesteihin tai palvella asiakkaita ko. tehtävän ulkopuolella.
(Juric ym. 2008)
Hyvä simulointiohjelma mahdollistaa eri tehtävissä toimivien työntekijöiden, ei vain analyytikkojen, mukanaolon prosessin kehittämisessä. Ohjelmalla saadut tulokset tulisi esittää helposti
ymmärrettävässä muodossa. Graafinen animaatio voi antaa kuvan siitä, kuinka prosessi toimii
ja visualisointi voi myös paljastaa pullonkaulat ja muut mahdolliset ongelmat prosessissa. Hyvä
43
ohjelma mahdollistaa myös ns. ”mitä jos” -tapahtuman analysoinnin ja tuen johtopäätösten teolle. (Juric ym. 2008)
3.5.5.
Yleiset prosessien heikkouksien syyt
Analysoinnin tuloksena esille nousevat prosessin heikkouksien syyt voidaan jakaa kolmeen
keskeiseen osa-alueeseen (Martinsuo ym. 2010):
1. Investoidaan puutteellisesti eli aliresursoidaan arvoa luovaa toimintaa, mikä johtaa prosessissa pullonkauloihin, toisten vaiheiden resurssien vajaakäyttöön ja koko prosessin tuottavuuden heikentymiseen. Aliresursointi voi olla seurausta organisaatioasetelmasta, jossa
prosessiin osallisena olevat eri yksiköt kilpailevat samoista resursseista. Kokonaisuuden
hallinnan puuttuessa vaarana on prosessin osaoptimointi: tiettyyn vaiheeseen painotetut investoinnit heikentävät koko prosessin toimintaa.
2. Tuhlataan resursseja eli yliresursoidaan, mikä ilmenee esimerkiksi materiaalien hävikkinä
ja turhina henkilötyövoiman odotusaikoina. Tuhlaaminen heikentää prosessin suorituskykyä
ja prosessista saatuja hyötyjä suhteessa panoksiin.
3. Tehdään prosessin käyttöön liittyviä virhevalintoja, mikä tarkoittaa sitä, että prosessia
kohdennetaan väärin suhteessa organisaation tavoitteisiin ja toimintaan. Nämä virhevalinnat
voivat johtua strategisista päätöksistä, jotka johtavat siihen, että prosessia ei käytetä siellä,
missä olisi eniten tarvetta, mikä näkyy prosessin vaikuttavuuden heikkenemisenä.
Koska prosessin malli määrittää toiminnan, johtamistavat ja tarvittavat resurssit, johtuvat prosessin heikkoudet pohjimmiltaan viallisesta mallista tai sen väärästä toteuttamistavasta. Sekä
aliresursointi, resurssien tuhlaus että prosessin kohdentaminen väärin saattavat johtua väärin
kohdistetusta mittausjärjestelmästä ja prosessia kokonaisuutena heikosti valituista mittauskohteista. Toimintaa saatetaan arvioida esimerkiksi vaihe- ja yksikkökohtaisilla tunnusluvuilla.
Tuhlauksen syynä saattavat olla turhat toimenpiteet ja väärin valitut resurssit (esimerkiksi laitteet tai osaaminen). Aliresursoinnin syynä voi olla prosessin vaiheiden heikko tiedonvaihto.
Virhevalintojen taustalla voi olla heikkoudet tietyn vaiheen panoksissa. Esimerkiksi, jos aurauskohteisiin liittyvän päätöksenteon perustana (panoksena) on heikko tieto siitä, mihin hoitoluokkaan eri kadut kuuluvat, kohdennetaan aurausprosessi väistämättä väärin.
44
4. Prosessin rakenteen uudistaminen
4.1.
Tavoiteprosessin suunnittelu
Prosessin kehittämiseen kuuluu olennaisena osana prosessin rakenteen uudistaminen. Kehittäminen ei siis tarkoita toiminnan tehostamista vaiheita tai toimenpiteitä nopeuttamalla nykyisen
prosessin mallin puitteissa. Rakenteen uudistamisen lähtökohtana on käsitys nykyisestä toiminnasta ja prosessin rakenteesta sekä ymmärrys asiakkaiden tarpeista. Prosessin kuvausta hyväksikäyttäen on tunnistettu prosessin heikot kohdat sekä prosessin kriittiset vaiheet ja tekijät. Mittaustietojen ja tunnuslukujen avulla on selvitetty toiminnan heikkoudet ja vahvuudet (esimerkiksi asiakastyytyväisyys tai henkilöstön resurssien riittämättömyys) sekä prosessin suorituskyky. Ymmärretään myös mihin ajatuksiin tai oletuksiin toimintatavat perustuvat ja miksi ylipäänsä on toimittu tietyllä tavalla. Näiden lähtötietojen pohjalta pyritään uudistamaan prosessin
rakennetta eli mallia niin, että sitä toteuttamalla tavoiteltava tulos saadaan entistä paremmin
aikaan. Rakenteen uudistaminen tarkoittaa kuntien tapauksessa suunnitteluun, hankintaan, valmistukseen, tiedotukseen ja toimitukseen liittyvien tehtäväkokonaisuuksien suunnittelua. Uudet
toimintatavat saattavat edellyttää resursseilta uudenlaisia ominaisuuksia ja voivat muuttaa resurssipanosten käyttöä sekä toimijoiden rooleja prosessissa. (Hammer ym.1994)
Lähtökohtien ja mahdollisuuksien mukaan nykyinen prosessin malli korvataan kokonaan uudella prosessilla (reengineering) tai tehdään toimintaan muutoksia käyttäen pohjana nykyisen prosessin mallia (prosessin parantaminen). Jos lähdetään puhtaalta pöydältä, prosessin vaiheet,
toiminnot ja niiden keskinäinen järjestys suunnitellaan alusta alkaen välittämättä nykyisen toiminnan rajoituksista. Tällöin prosessien uudistaminen voi tuoda tullessaan radikaalisti uudenlaisia toimintatapoja eli prosessi-innovaatioita.
Toimintatapojen suunnittelun tuloksena on uudistetun tavoiteprosessin malli esitettynä havainnollisten kaavioiden ja niihin liitettyjen sanallisten selitysten avulla. Prosessin malli voi lisäksi
olla osa uutta tuotantoteknistä suunnitelmaa tai uuden tyyppistä projektisuunnitelmaa, jossa esitetään prosessin kuvausten lisäksi prosessin tavoitteet ja mittaussuunnitelma. (Karimaa 2001)
Prosessin mallintamisen käyttöä ja hyötyjä prosessien toteutustavan suunnittelussa ja prosessin
yksityiskohtaista kuvaamista on selostettu edellisissä luvuissa.
Prosessin uudelleensuunnittelussa toteutustavan suunnittelu lähtee liikkeelle tavoiteltavista prosessin tuotoksista sekä toteutusmahdollisuuksista, jotka määrittävät ne tehtävät, joita palvelun
tuottaminen edellyttää. Tehtävät ositellaan karkeasti järkeviin, toiminnoista koostuviin vaiheisiin. Lisäksi määritellään näiden vaiheiden suoritusjärjestys. Yksi vaihe suoritetaan yhdessä
paikassa, samoilla resursseilla ja vaiheen sisältämät toiminnot tehdään yhtäjaksoisesti. Yhtäjaksoisuus tarkoittaa sitä, että tietty vaihe ei voi ottaa uusia tapauksia käsiteltäväksi ennen kuin
45
edellinen tapaus on käsitelty. Vaiheen määritelmä käsittää siis tiedon myös toimipaikasta ja tarvittavista resursseista. Seuraavaksi määritellään vaiheisiin liittyvät toiminnot. Toiminto pitäisi
määritellä niin tarkasti, että voidaan tunnistaa kunkin toiminnon oleelliset kustannustekijät eli
resurssipanosten käyttö. Toiminnolla on ”hintalappu”, joka saadaan esimerkiksi tuotteistuksen
tuloksena. Tällaisia toimintoja ovat esimerkiksi asfaltointi, viheralueen istutus tai auraus. Edelleen toiminnot voidaan jaotella toimenpiteiksi, joita on yleensä useita eri vaihtoehtoja. Esimerkkinä mainittakoon hoitotoimenpiteet, ajan varaus puhelimitse, mullan levitys koneella/käsin jne. (Karimaa 2001)
Vaiheiden ja toimenpiteiden selvittyä, niihin liitetään tarvittavat roolit, jotka kuvaavat tehtävissä tarvittavia henkilöstövoimavarojen ominaisuuksia, kuten asiantuntemus, koulutus, osaaminen jne. Samoin on määriteltävä tehtävien väliset yhteydet ja riippuvuussuhteet niin, että edellisen vaiheen tuotokset käyvät mahdollisimman hyvin seuraavan vaiheen panoksiksi. Riippuvuus
ilmenee toimintojen välisinä materiaali- ja tietovirtoina. (Martinsuo ym. 2010)
Kunnallisten palveluprosessien lähtö- ja tavoitetilaa on usein vaikea määrittää ja mitata, joten
myös toimenpiteisiin liittyvien menetelmien kehittäminen ja vertailu saattaa olla vaikeaa. Tämä
johtuu varsinkin siitä, että on otettava huomioon monia tarpeita, muutoksia ja vaikutuksia. Esimerkiksi aurauksen lähtötilanteet vaihtelevat, joten on vaikea määrittää tarkasti eri tilanteisiin
soveltuvia toimenpiteitä. Näin ollen prosessin toimenpiteisiin liittyviä menetelmiä ei kannata
useinkaan kuvata yksityiskohtaisesti prosessimalliin, vaan menetelmien soveltaminen perustuu
työntekijöiden kokemukseen ja ammattitaitoon. (Karimaa 2001)
4.2.
Prosessin rakenteen uudistamismahdollisuuksia
Prosessin rakenteen uudistamisen perusperiaatteena on vähentää asiakkaalle arvoa tuottamattomia toimintoja ja tehostaa arvoa tuottavia toimintoja, jolloin toiminnan tuloksellisuus ja vaikuttavuus kasvaa (Karimaa 2001). Perinteisesti organisaatioiden työtehtävät ovat olleet vanhan
teollisen prosessin mallin mukaisesti yksinkertaisia ja prosessit monimutkaisia. Nykyaikaisessa
toiminnassa, jossa vaaditaan laatua, palvelua, joustavuutta ja kustannustehokkuutta, tämän kaltaiset prosessit johtavat lisäarvoa tuottamattoman työn lisääntymiseen ja prosessin vaiheiden
välien pitkittymiseen. (Hammer ym. 1994) Prosesseista on pyrittävä kehittämään mahdollisimman suoraviivaisia ja yksinkertaisia. Samoin on syytä panostaa siihen, mikä tuottaa organisaation päämäärän mukaisia tuotoksia eli keskittyä ydinosaamiseen. (Martinsuo ym. 2010)
Prosessin rakenteen yksinkertaistamiseen on monen tyyppisiä ratkaisuja, joista seuraavassa
käydään läpi niitä, joiden on havaittu parantavan tuloksellisuutta useissa organisaatioissa. Erityishuomiota kiinnitetään myös tiedon siirtoon ja tallentamiseen, tietojärjestelmiin ja tietokantoihin, jotka ovat usein prosessin uudistamisen edellytyksenä. Samoin keskitytään sellaisiin
tuotantovaiheisiin, joita on mahdollista automatisoida tai vakioida esimerkiksi kuvaamalla tarkoin eri tapauksiin liittyvät vaihtoehtoiset toiminnot eli moduulit. Moduulien käyttö ja toimintojen määrittäminen voi parantaa tuotteiden tasalaatuisuutta ja tehostaa toimintaa ja kustannuslaskennan toteuttamista. (Martinsuo ym. 2010) Prosessin rakenteen uudistamisessa työvaiheita
46
poistuu tai vaiheiden sisältö muuttuu, joten muuttuminen tuo muutoksia myös työtehtäviin,
joissa vaaditaan yhä monipuolisempia taitoja sekä yhä parempaa tietotekniikan osaamista.(Hammer ym. 1994)
Prosessin kehittämisen kohteena ovat myös vaiheiden välit eli siirtymiset vaiheista toiseen,
koska siirtymisessä asia tai tilanne ei asiakkaan kannalta muutu eikä mene eteenpäin. Jotta siirtyminen seuraavaan vaiheeseen olisi mahdollinen, tulisi edellisen vaiheen tuotoksien sopia seuraavan vaiheen panoksiksi. Myös itse siirtymisvaiheen kesto tulisi määrittää sopivaksi. Esimerkiksi kadun auraustuloksen tulisi olla sopiva polanteiden poiston kannalta ja samoin olisi oltava
tieto aurauksesta, jotta vaiheiden väli ei muodostuisi liian pitkäksi. (Karimaa 2001)
4.2.1.
Prosessin vaiheiden yhdistäminen
Prosesseja voidaan tehdä sujuvammaksi yhdistämällä aiemmin usean henkilön, yksikön tai yhteistyökumppanin tekemiä vaiheita yhdeksi tiimin tai työntekijän tekemäksi vaiheeksi. Kun
useat vaiheet yhdistetään, vähenevät välikäsien ja vaiheiden välien määrä, mikä puolestaan vähentää prosessissa syntyvien virheiden määrää ja nopeuttaa asian eteenpäin viemistä. Yhdistettynä yhteen vaiheeseen on nämä aiemmin erilliset tehtävät suoritettava yhtäjaksoisesti alusta
loppuun, joten asia ei jää ”makaamaan” vaiheiden välille. Yhtäjaksoinen yhden työntekijän hoitama tehtävä vähentää myös väärinkäsityksiä, joita syntyy siirryttäessä vaiheesta toiseen, jos
vaiheiden suorittajilla ei ole selkeitä ohjeita tapauksittain tehtävistä toimenpiteistä eri vaiheissa.
Esimerkiksi jos hakemuksen käsittelyyn osallistuu useita henkilöitä eikä heidän osuutta käsittelyssä ole tarkasti määritelty, voi hakemuksen päätökseen jäädä puutteita ja virheitä, jotka huomataan vasta lopullisessa versiossa, jolloin joudutaan palaamaan takaisin edellisiin vaiheisiin.
Seurauksena tästä on tehottomuutta, käsittelyaikojen pidentymistä ja lisääntyviä kustannuksia,
jotka johtavat edelleen tyytymättömiin asiakkaisiin. (Hammer ym. 1994)
Joissain tapauksissa voi olla mahdollista myös yhdistää aiemmin eri yksiköissä toimineet henkilöt yhdeksi tiimiksi hoitamaan tiettyä ”asiakkaalta asiakkaalle” -prosessia yhdestä paikasta.
Näin voidaan selkeyttää työnjakoa työntekijöiden kesken ja sopia vaikka tapauksittain kunkin
tiimin jäsenen hoitamista tehtävistä. Yhteydenpito on tiimin sisällä helppoa ja virheisiin voidaan tarttua välittömästi. Tiimien perustaminen edellyttää, että tiimillä on käytössään kaikki
prosessin suorittamiseen tarvittavat resurssit kuten taidot ja välineet sekä valtuudet päättää itsenäisesti prosessiin liittyvistä asioista, kuten hankinnoista. Näin ollen tiimille voidaan myös yhteisesti antaa vastuu toiminnan tuloksista, mikä lisää työntekijöiden innovatiivisuutta etsiä tapoja parantaa toimintaa ja vähentää prosessin kustannuksia. (Hammer ym. 1994)
Työtehtävien yhdistely yhden henkilön tai tiimien hoitamiksi prosesseiksi edellyttää työntekijöiltä itseohjautuvuutta sekä kykyä hallita prosesseja ja tehdä niihin liittyviä päätöksiä. Vaiheiden yhdistäminen tiimien tehtäväksi saattaa kuitenkin vähentää prosessin läpikulkua ja kustannuksia merkittävästi tiiviin yhteistyön, valvonnan tarpeen, virheiden määrän vähentymisen ja
väärinkäsityksien myötä. (Hammer ym. 1994)
47
4.2.2.
Prosessin vaiheiden järjestyksen määrittäminen
Prosessien uudistamisessa kannattaa myös arvioida, suoritetaanko prosessin vaiheet tai osaprosessit luontevassa järjestyksessä, ja olisiko mahdollista suorittaa eri vaiheita samanaikaisesti
rinnakkain. Kyse on siis siitä, tarvitaanko täydellisen valmista ensimmäisen vaiheen tuotosta
seuraavan vaiheen aloittamisessa. Ensimmäisen vaiheen tiettyjen toimintojen tuotokset voivat
riittää aloittamaan muita prosessin vaiheita. Prosessin vaiheiden suorittaminen rinnakkain luonnollisesti lyhentää prosessin kestoa. Lisäksi, kun vaiheita tehdään samanaikaisesti, voidaan saada välitöntä tietoa eri vaiheiden virheistä tai huonoista menettelytavoista. Tämä vähentää virheitä ja uudelleen tekemisen tarvetta seuraavissa prosessin vaiheissa. (Hammer ym. 1994)
4.2.3.
Prosessien eri versioiden suunnittelu
Organisaatio saattaa tiettyä palvelua tuottaakseen suunnitella eri kohteille tai käyttäjäryhmille
omanlaisensa räätälöidyn ratkaisumallin tai suunnitelman, esimerkiksi katutilan tai koulun.
Mallin toteutuksen lopputuloksena on ainutlaatuisia ratkaisuja, joiden kustannukset ovat kuitenkin korkeita. Kustannuksia voitaisiin alentaa korvaamalla ainutlaatuiset prosessit muutamalla standardiprosessilla, jotka tuottavat kukin aivan erilaisen lopputuloksen. Prosessista voisi
olla myös perusrunko, tietyn perustuotteen tuottamiseksi ja lisäksi useita eri moduuleita (osaprosesseja), joita voitaisiin liittää perusratkaisuun. Tällainen perustapaus-moduuli ajattelu voisi
sopia vaikkapa koulu- tai päiväkotirakentamiseen. Yksinkertaistettujen ja lukumäärältään rajoitettujen prosessimoduulien käyttö vähentäisi suunnittelutyötä ja lisäisi projektien sujuvuutta ja
osaamista eri projektien läpiviemisessä. (Hammer ym. 1994)
Toisaalta organisaatio voi pyrkiä tietyllä prosessin mallilla tuottamaan useaa erilaista versiota
tietystä palvelusta, esimerkiksi rakennusluvasta. Tällöin prosessi muodostuu turhan raskaaksi,
koska kaikki tapaukset - sekä tavanomaiset että poikkeustapaukset - käyvät läpi samalla tavalla
prosessin vaiheet. Ratkaisuna näihin ongelmiin on monimutkaisen prosessin mallin korvaaminen muutamalla mallin yksinkertaisella versiolla, joissa kussakin käsitellään vain siihen sopivat
tapaukset. Prosessit voidaan muodostaa esimerkiksi erilaisten tapausten mukaan. Prosessin alkuun asetetaan valintavaihe, jossa päätetään, mikä prosessin malli sopii tiettyyn tapaukseen ja
sen jälkeen asian käsittely jatkuu prosessissa, joka tuottaa tarkoituksenmukaisen ratkaisun kuhunkin ongelmaan. Esimerkiksi rakennuslupaprosessissa voitaisiin vähäisiä muutoksia koskevat tapaukset sijoittaa omaan prosessiinsa, jopa omaan osastoonsa, joka hoitaa näitä tapauksia,
ja suuremmat rakennushankkeet vuorostaan omaan prosessiinsa. (Hammer ym. 1994)
4.2.4.
Vaiheiden suorittajien ja suorituspaikkojen valinta
Nykyisin tietotekniikan ansiosta on mahdollista valita toimintojen suorituspaikat ja suorittajat
tarkoituksenmukaisesti. Tämä voi tarkoittaa organisaation sisäistä toimintojen keskittämistä ja
hajauttamista, toimintojen ulkoistamista tai niiden palauttamista oman organisaation hoidettavaksi. Toisin sanoen prosesseja voidaan uudistaa myös siirtämällä vaiheita ja toimintoja organisaatio tai yksikkörajojen yli. (Hammer ym. 1994)
48
Prosessin toiminta voi parantua hajauttamalla eli siirtämällä keskitettyjä toimintoja eri alojen
yksiköille (Kuvio 4.1). Kun aiemmin esimerkiksi on ollut erillisiä tietohallinto-, hankinta-, valvonta-, mittaus-, ja suunnitteluyksiköitä, joita katujen ylläpitoyksikkö on käyttänyt omassa rakennusprosessissaan, voidaan uudessa prosessissa ottaa näiden yksiköiden tehtäviä oman yksikön tai tiimin tehtäviksi. (Hammer ym. 1994)
Kuvio 4.1. Keskitettyjen toimintojen siirto yksiköille (Hammer ym. 1994).
Toimintojen hajauttamisella voidaan välttyä virheiltä, joita keskitetyt toiminnot aiheuttavat. Jos
ylläpitotiimin hankintoja hoidetaan erillisestä hankintaosastosta käsin, on ylläpitotiimin ilmoitettava haluamansa tarvikkeet hankintaosastolle, joka tilaa ne toimittajalta. Toimittaja toimittaa
tarvikkeet ylläpitotiimille, joka ottaa ne käyttöön. (Hammer ym. 1994) Joissain tapauksissa tällainen menettely voi olla kuitenkin turhan kankea.
Toisinaan tietyn prosessin tai prosessiketjun vaiheet kannattaa keskittää yhdelle yksikölle (Kuvio 4.2), koska usean organisaation tai yksikön suorittamissa prosesseissa saattaa kulua paljon
resursseja niiden työn tulosten yhteensovittamiseen. Jos tietyn alueen aurauksen, polanteiden
poiston ja lumen poisviennin tekevät eri organisaatiot, on niiden soviteltava yhteen aikatauluja
ja suunnitelmia, eikä silti sekaannuksilta voida välttyä. Niinpä katujen kaikki ylläpitotyöt onkin
keskitetty yleensä alueittain yhdelle organisaatiolle, jolloin alueen katuihin kohdistuvien prosessien ja prosessin vaiheiden keskittäminen poistaa sidokset ja yhteensovittamisen tarpeet ja
toiminnasta tulee suoraviivaisempaa. Samalla tavalla prosesseja on mahdollista yksinkertaistaa
myös ottamalla asiakkaiden aikaisemmin suorittamia tehtäviä oman organisaation hoidettavaksi. Esimerkiksi useissa kaupungeissa aurataan ennen asukkaille kuuluvia alueita kunnan toimesta, mikä on helpottanut ja selkeyttänyt aurausprosessia sekä tuonut säästöä resurssipanosten kokonaiskulutuksessa. (Hammer ym. 1994)
Kuvio 4.2. Toimintojen keskittäminen yhdelle organisaatiolle (Hammer ym. 1994).
49
Toisaalta tiettyjä tehtäviä tai vaiheita voidaan antaa asiakkaille tai ulkoisille toimijoille, jos se
on osaamisen ja kustannusten kannalta järkevää. Tietotekniikan kehittymisen myötä voidaan
yhä enemmän siirtää prosessien vaiheita asiakkaille eli sinne missä tehtävät pystytään vähäisimmin resurssipanoksin tekemään. Esimerkiksi vesilaitoksen asiakkaat voivat itse ilmoittaa
vedenkulutuksen internetin välityksellä. Myös suuri osa kunnille lähetettävistä hakemuksista ja
ilmoituksista on mahdollista tehdä sähköisten lomakkeiden avulla. (Hammer ym. 1994)
4.2.5.
Tarkastus- ja valvontavaiheiden vähentäminen
Aiemmin oli jo esillä useita arvoa tuottamattomia toimenpiteitä, joita tulisi vähentää prosessissa
(esimerkiksi virheiden korjailu, tulosten yhteensovittaminen, monimutkaisten prosessien käyttö
vastoin tarkoitustaan, siirtymiset paikasta toiseen, sekaannusten hoitaminen). Myöskään tehtävien ja tuotosten valvonta, mittaaminen ja arviointi eivät tuo suoraan hyötyä asiakkaille. Niinpä
onkin pyrittävä minimoimaan valvontaan ja mittaamiseen käytettyä aikaa. Toiminnan ajattelu
prosesseina, vaiheiden yhdistely, prosessitiimit ja kiinteät yhteydet vaiheiden välillä luovat
mahdollisuuden keskittää mittaamista prosessien tuotoksiin ja prosessin kokonaisuuteen. Keskittäminen vähentää vaiheiden ja työntekijöiden valvontaa ja arviointia ja siten arvoa lisäämätöntä työtä. Nämä kokonaisuutta mittaavat järjestelmät eivät välttämättä havaitse tietyn vaiheen
tuottavuuden kehittymistä, mutta ne havaitsevat prosessin toiminnassa tapahtuvien muutosten
vaikutuksen tuotoksiin ja asiakkaiden tyytyväisyyteen. Siten esimerkiksi asfaltointiprosessissa
ei kannata mitata asfaltin levityksen sujuvuutta, vaan keskittää toiminnan arviointi lopputulokseen eli asfaltoidun kohteen ja koko prosessin arviointiin, tilauksesta laskun lähettämiseen.
(Hammer ym. 1994)
4.2.6.
Yhteydet ympäristöön eli ulkoisiin sidosryhmiin
Kuntien teknisen peruspalvelujen hoidosta vastaavilla organisaatioilla saattaa olla monia tehtäviä ja monimutkaisia prosesseja sekä eri toimintoja hajallaan. Tällaisten organisaatioiden on
mahdotonta koota yhdelle tiimille kaikkia tehtäviä, eikä silloin myöskään ole järkevää järjestää
yhteydenpitojärjestelmää asiakkaiden ja jokaisen tiimin välillä, vaan on parempi keskittää yhteydenpito yhteen paikkaan, esimerkiksi asiakaspalvelupisteeseen. Asiakaspalvelu vastaa asiakkaan kyselyihin ja pyrkii ratkaisemaan hänen ongelmansa tarvitsematta ohjata asiakkaita suorittaviin tiimeihin tai yksiköihin. Tällainen toiminta edellyttää, että asiakaspalveluhenkilöillä on
käytössään prosessissa työskentelevien tietojärjestelmät ja mahdollisuus esittää kysymyksiä ja
pyyntöjä prosesseissa työskenteleville ihmisille. (Hammer ym. 1994)
4.2.7.
Toimintojen samanaikainen hajauttaminen ja keskittäminen
Yksittäiseen toimintoon tai prosessiin on myös mahdollista liittää sekä keskittämisen että hajauttamisen elementtejä. Tietotekniikan avulla voidaan muodostaa tavallaan itsenäisiä (hajautettuja) kentällä toimivia tiimejä, joilla on kuitenkin yhteys yksikön keskukseen tietojärjestelmien
välityksellä, jos tiimeillä on käytettävissä esimerkiksi kannettavat tietokoneet ja langattomat
yhteydet organisaation yhteiseen tietokantaan. Tiimit saavat tietokannoista tehtävien suorittamiseen tarvittavia tietoja ja voivat samalla viestittää toiminnastaan tietojärjestelmien välityksellä keskusyksikölle. Keskusyksikkö puolestaan voi laatia tiimejä koskevia ohjeita ja rajoituksia
50
joiden puitteissa tiimit voivat tehdä päätöksiä. Toimintoja suoritetaan siis ikään kuin yhdessä
keskusyksikön kanssa. Tällaisella menettelyllä vältetään byrokratiaa ja tiedot kulkevat ajantasaisesti riippumatta siitä, missä tiimit tai työntekijät ovat työskentelemässä. Tietojen kulkeminen sähköisesti mahdollistaa myös prosessien entistä paremman mittaamisen ja arvioinnin.
(Kuvio 4.3) (Hammer ym. 1994)
Kuvio 4.3. Toimintojen hallinta tietojärjestelmien avulla (Hammer ym. 1994).
Edellä kuvatulla tavalla voidaan käyttää hyväksi keskittämisen ja hajauttamisen tuomia etuja
esimerkiksi hankinnassa (Kuvio 4.4). Organisaatioon kuuluu itsenäisesti toimivia yksiköitä,
jotka tilaavat tarvitsemiansa tarvikkeita tai materiaaleja suoraan toimittajalta. Organisaatiossa
toimii kuitenkin erillinen hankintaosasto, joka kerää yksiköistä tietoja tilauksista ja tilaussuunnitelmista ja näiden perusteella sopii toimittajan kanssa yksiköiden yhteisten suurempien erien
ostoista ja hinnoista, jolloin voidaan saada paljousalennuksia. Samalla voidaan kerätä tietoja
yksiköiden toiminnasta ja arvioida niiden menestymistä. Keskitetyn sopimisen tuomien mittakaavaetujen lisäksi yksiköiden itsenäisyys ja päätäntävalta motivoi yksiköitä toimimaan mahdollisimman tuloksellisesti. (Hammer ym. 1994)
51
Kuvio 4.4. Samanaikainen keskittämisen ja hajauttaminen hankinnassa (Hammer ym. 1994).
Usein ongelmia ja työn päällekkäisyyttä aiheutuu siitä, että eri yksiköt tai organisaatiot kohdistavat samoja toimintoja omien suunnitelmiensa mukaan eri aikaan samaan kohteeseen. Näin
esimerkiksi katujen korjauksista, vesijohtojen saneerauksista ja sähkölaitoksen töistä vastaavat
organisaatiot saattavat järjestää katujen kaivuutöitä toisistaan tietämättä. Turhan työn välttämiseksi voidaan ottaa käyttöön organisaatioille yhteinen tietokanta (Kuvio 4.5), johon jokainen
yksikkö syöttää kohteita koskevia tietoja ja jota kukin yksikkö voi käyttää suunnittelussaan
apuna. Prosessin (projektin) toteutuessa osapuolet voivat koordinoida prosessejaan ja toteuttaa
yhteiset vaiheet molempia hyödyttävällä tavalla. (Hammer ym. 1994)
Kuvio 4.5. Toimintojen päällekkäisyyksien välttäminen (Hammer ym. 1994).
52
Kun kehittämisen painopistettä siirretään ydinprosessien sijaan ns. hallinnollisten tukipalvelujen kehittämiseen, toimintatavat/prosessit voivat kehittyä sysäyksittäin pakottavien tilanteiden,
kuten rahoituskriisien, myötä (revoluutio). Muuttuneiden toimintatapojen myötä myös vanhat
virastot ym. rakenteet murenevat vähitellen. Kun toimintaa johdetaan prosesseittain ja kiinnitetään huomio niiden toimintaan, saattaa virasto- tai osastojakojen merkitys vähitellen vähentyä
kunnes ne tulevat tarpeettomiksi (rakenteiden rapautuminen evoluution kautta). (Wennberg
2006)
4.3.
Prosessi-innovaatiot julkisella sektorilla
Prosessin kehittämisen yksi osa-alue on prosessin uudistaminen. Tämä innovaatioprosessi voidaan toteuttaa erillisenä hankkeena, kun tunnetaan jo hyvin toiminnan päämäärät ja asiakkaat.
Uudistamisen tuloksena syntyy uusia palvelujen tuottamiseen liittyviä toimintaketjuja eli prosessi-innovaatioita. Tällaisia voivat olla esimerkiksi älykkäät järjestelmät, jotka vähentävät
valvonnan tarvetta ja helpottavat esimerkiksi laskutusta. Prosessi-innovaatioiden lisäksi julkisen sektorin innovaatio voi olla tuote- tai palveluinnovaatio, jossa hyödynnetään uutta teknologiaa, uusia materiaaleja tai komponentteja, tai se voi olla organisatorinen uudistus, jolla muutetaan tehtävien jakoa. (Valovirta & Hyvönen 2009)
Valtio- ja kuntasektorin kehittämistä ovat vieneet tähän asti eteenpäin ensisijaisesti hallinnon
tehostamisen paineet sekä palvelujen laadun kehittämisen tavoitteet. Innovaatiot ja niiden syntyminen ovat liittyneet enemmän yrityssektoriin ja korkean teknologian teollisuuteen kuin julkisen sektorin toimintaan. Julkinen sektori on perinteisesti ollut yrityksissä tehtyjen innovaatioiden omaksuja sekä toisaalta niiden rahoittaja. Kuntien taloudelliset paineet ovat kuitenkin
lisänneet kuntien halua innovaatioiden edistämiskeinojen kehittämiseen ja myös oman innovaatiotoiminnan lisäämiseen. Kuntien rooli on siis muuttumassa innovaatioiden omaksujasta innovaatiotoiminnan kehittäjäksi. Palvelujen käyttäjät odottavatkin julkisilta palveluilta yhä enemmän laadukkaampia, mutkikkaampia ja pitkälle kehitettyjä ratkaisuja, jotka ovat samalla helppokäyttöisiä. (Kallio 2010) Toistaiseksi kuntasektorilla innovaatioiden kehitystyö on toteutettu
yleensä erillisissä hankkeissa, joilla on heikko kytkentä kuntien ydinprosesseihin. (Kallio 2010)
4.3.1.
Julkisen sektorin innovaatioiden erityispiirteitä
Julkisen ja yksityisen sektorin innovaatiossa ja innovaatiotoiminnassa on selvä eroavaisuuksia.
Julkisella sektorilla innovaatioiden diffuusio eli leviäminen tapahtuu eri tavoin kuin yksityisellä
sektorilla. Yrityksissä innovaatioita suojataan usein salassapidolla, patenteilla ja muilla vastaavilla keinoilla, kun taas julkisella sektorilla innovaatioiden tulisi olla yhteistä omaisuutta. Tästä
huolimatta innovaatioiden leviäminen voi olla hidasta. (Lovio ym. 2010) Tämä siksi, että julkinen sektori on pääasiallisesti palveluiden tuottaja, jonka ei tarvitse kilpailla markkinoilla ja
pyrkiä voiton maksimoimiseen. Kilpailutilanteen puuttumista on pidetty syynä siihen, ettei julkisella sektorilla ole merkittäviä kannusteita kehittää toimintaansa innovatiivisesti. Tähän liittyy sekin innovaatiotoiminnan piirre, että innovatiivisuuden vahvistuminen lisää samalla riskejä, joita julkisella sektorilla on perinteisesti pyritty välttämään. (Koch & Hauknes 2005, 17)
53
Koch ym. (2005) esittävät artikkelissaan julkisen ja yksityisen sektorin innovaatiotoiminnan
eroavaisuuksiksi myös sen, että julkisella sektorilla toimintaan vaikuttavat merkittävästi myös
hierarkkisen hallintoketjun muiden tasojen päätökset. Myös politiikan rooli on luonnollisesti
suurempi julkisen sektorin toiminnassa kuin yksityisellä sektorilla. Voidaan myös nähdä, että
julkisen sektorin innovaatioilla on suurempi arvo yhteiskunnallisten ongelmien ratkomisessa
kuin yksityisen sektorin innovaatioilla. (Koch ym. 2005, 19; Murray, Caulier-Grice & Mulgan
2010)
Teknisen sektorin prosessi-innovaatioiden erityispiirteitä tai toimivuuden edellytyksiä (Valovirta ym. 2009):
Ratkaisujen pitää täyttää useiden toimijoiden ja käyttäjien odotuksia sekä lainsäädännön
asettamia vaatimuksia, jotka eivät kaikilta osin ole helposti yhteen sovitettavia.
Julkisten palvelujen järjestämisessä on trendinä muutos kohti markkina- ja kumppanuusperusteisia palveluita eli julkisten palvelujen markkinat avautuvat yrityksille ja
kolmannelle sektorille, mikä lisää innovaatioteeman ajankohtaisuutta palvelujen tuottamisessa. Julkisen sektorin tehtävät liittyvät tällöin yhä enemmän sääntelyyn ja tilaamiseen.
Standardoidut yhteensopivat tekniset järjestelmät saattavat asettaa innovaatiotoiminnalle rajoituksia ja huomattavia hidasteita, esimerkkinä jätehuollon vakiintuneet järjestelmät, kuten keräilyastiat, ajoneuvot, vastaanotto jne.
Suuret innovaatioiden aikaansaamat rakenteelliset muutosmahdollisuudet saattavat
kohdata vastustusta isojen toimijoiden taholta jos muutokset eivät perustu olemassa
oleviin rakenteisiin.
4.3.2.
Innovaatioprosessin vaiheet
Julkisen sektorin innovaatioprosessissa voidaan katsoa olevan neljä vaihetta (Valovirta ym.
2009):
1)
2)
3)
4)
Mahdollisuuksien luominen
Ideointi ja prototyyppien muodostaminen
Toistaminen ja levittäminen
Analyysi ja oppiminen
Innovaatioprosessissa vaiheet etenevät todellisuudessa yleensä rinnakkain. Innovaatiot syntyvät
suurelta osin eri toimijoiden välisen vuorovaikutuksen tuloksena. Innovaatioiden syntyä ei voi
yleensä selittää yhdellä tekijällä, kuten kysynnällä tai teknologisilla mahdollisuuksilla, vaan ne
syntyvät ja kehittyvät usean tekijän yhteisvaikutuksen tuloksena (Ks. Anttiroiko 2009). Esimerkiksi tutkimuksesta ja markkinoilta tuleva palaute muokkaa innovaatiota vuorovaikutteisesti ja asiakkaat ja toimittajat ovat tärkeimmät yksittäiset innovaatioiden alulle panevat tahot.
(Valovirta ym. 2009)
54
4.3.3.
Innovatiivisuuden esteitä
Yksi innovaatiotoiminnan yleisimmistä ongelmista on se, ettei organisaation henkilökuntaa
osata hyödyntää toiminnassa. Henkilökunnan jäseniä ei pyydetä jakamaan näkemyksiään ja
ideoitaan. Pahimmassa tapauksessa heidän esittämänsä ideat tyrmätään keskijohdossa liian radikaaleina tai arvottomina. (Jeston & Nelis 2006) Tämä heikentää väistämättä mahdollisuuksia
lisätä innovatiivisuutta koko organisaatiossa. On toivottavaa, että innovaatioprosessissa organisaation jokainen jäsen voi olla aktiivisesti mukana, jolloin innovaatioiden syntyyn tai kehittämiseen voidaan vaikuttaa organisaation eri tasoilla. Siksi olisi tärkeää luoda ympäristö, joka
rohkaisee kaikkia ideoimaan ja jakamaan ideoitaan organisaatiossa. Organisaatiossa tulisi pyrkiä kohti luottamusta herättävää ilmapiiriä, jossa kunnioitetaan toisia ja mielipiteitä arvioidaan
riippumatta siitä, mikä on esittäjän asema organisaatiossa. Tällaisessa ilmapiirissä työntekijät
voivat luottaa siihen, että esitettäviin ideoihin suhtaudutaan asiallisesti. Innovatiivisuutta lisää
myös työntekijöiden työn järjestämiseen liittyvien vaikutusmahdollisuuksien ja määräysvallan
lisääminen. (Jeston & Nelis 2006)
Toisinaan prosessia ja siihen liittyviä toimijoita kohdellaan kuin pyhiä esineitä. Tehokkuudesta
tai vaikuttavuudesta ei haluta keskustella avoimen kriittisesti. Jos esimiehet katselevat ongelmia
sivusta eivätkä puutu ongelman varsinaisiin syihin, johtaa se siihen, että hoidetaan vain ongelman seurauksia. Usein tällaisissa organisaatioissa innovaatiot rajoittuvat teknologisiin uudistuksiin, kun sen sijaan pitäisi puuttua tuotantoprosessiin. (Jeston & Nelis 2006) Esimiehet saattavat nähdä prosessit mustan laatikon kaltaisena epämääräisenä koneistona, jonka rakennetta ja
toimintaa ei tunneta, mutta jotka kuitenkin tuottavat tuloksia. Prosesseista saatetaan ajatella,
että ne voisivat ehkä toimia tehokkaammin tai tuottaa parempaa laatua, mutta sen toimivuutta ei
haluta mitata tai analysoida eikä prosessia haluta muuttaa sen pelossa, että aiheutetaan peruuttamatonta vahinkoa prosessille. (Jeston & Nelis 2006)
4.3.4.
Innovaatiotoiminnan virikkeet
Kuntien kuin myös yksityisen sektorin infra-alan t&k-toiminnan eli tutkimus- ja kehittämistoiminnan (engl. Research & Development, R&D) virikkeet voivat olla markkinalähtöisiä. Tällöin
tuotteiden ja palvelujen uudistuksilla pyritään tyydyttämään paremmin asiakkaiden tarpeita.
Uudistamisen taustalla voi olla myös uhka siitä, että nykyisillä tuotteilla ja palveluilla epäonnistumisen riskit ovat liian suuria. (esimerkiksi tehottomat toimintatavat tai vanhentunut tekniikka). (Valovirta ym. 2009)
Innovaatiotoiminnan virikkeet voivat olla lähtöisin myös kunnan toimintapolitiikasta. Kunnassa
saatetaan arvioida, ettei nykyinen palvelutoiminta ole riittävää turvaamaan energiatarvetta tai
vesihuoltoa, vastaamaan ikääntyvän väestön palvelutarpeisiin tai edistämään talouden uudistumista, jolloin tarvitaan esimerkiksi uusia tehokkaita palvelutuotannon muotoja tai uusia kunnallisia palveluja. (Valovirta ym. 2009)
Innovaatioiden tarve voi tulla esiin myös tarkastelemalla asioita asiakaslähtöisesti: Mitä minä
asiakkaana haluaisin tehtävän eri tavalla? Olenko tyytyväinen nykyiseen palveluun tai tuottee-
55
seen? Virikkeitä oman toiminnan kehittämiseen voi saada myös muiden organisaatioiden käyttämistä innovatiivisista ideoista (benchmarking). Radikaalejakin ideoita kannattaa harkita ja
analysoida ennen kuin hylkää ne. (Juric ym. 2008) Käytännön tasolla innovaatioille onkin tarve
usein silloin, kun asiat tehdään vanhalla totutulla tavalla eli prosesseja ei pyritä muuttamaan
vain koska ”aina on toimittu näin”. Prosessien kuvaamisen ja optimoinnin myötä voidaan tunnistaa nykyisen toimintaprosessin kipukohdat ja heikkoudet, mikä voi auttaa näkemään muutostarpeet ja kannustaa innovatiivisuuteen.
4.3.5.
Innovaatiotoiminnan tavoitteet ja hyödyt
Onnistuneista innovaatioista tai innovaatiotoiminnan tuloksista voidaan katsoa olevan kolmenlaisia hyötyjä (Valovirta & Hyvönen 2010):
1) Toiminnan tehokkuuden parantaminen.
2) Palveluiden laadun parantaminen.
3) Uudenlaisten palvelutarpeiden tyydyttäminen, ongelmien ratkaisu tai mahdollisuuksien
luominen.
Innovoinnilla tähdätään näin ollen palvelujen tuotannon tehokkuuden lisäämiseen (tuottavuus),
parannettujen palvelujen luomiseen (laatu) sekä palvelujen kohdistamisen parantamiseen (asemointi), minkä seurauksena palvelujen vaikuttavuus lisääntyy. Lisäksi todelliset innovaatiot
lisäävät toiminnan synnyttämää julkista arvoa (public value), joka tarkoittaa palvelujen vaikuttavuuden lisääntymistä. (Lovio ym. 2010)
4.3.6.
Julkinen sektori innovaatioiden kehittäjänä
Julkisen sektorin innovaatiotoiminnalla on kaksi hyvin erilaista kohdealuetta, joita voidaan
luonnehtia julkisen sektorin innovaatiotoiminnan sisäiseksi ja ulkoiseksi ulottuvuudeksi. Julkisen sektorin innovaatiotoiminnan ”ulkoinen” ulottuvuus eli välillinen innovaatiotoiminta korostaa julkisten organisaatioiden roolia yksityisen sektorin innovaatiotoiminnan tukijana. Julkisella sektorilla on ollut perinteisesti merkittävä rooli nimenomaan yritysten innovaatiotoiminnan tukemisessa ja tätä toimintaa tukevien innovaatiojärjestelmien ja -ympäristöjen kehittämisessä. Julkisen sektorin innovaatiotoiminnan ”sisäinen” ulottuvuus viittaa niihin toimintoihin,
joita toteutetaan julkisten organisaatioiden oman innovatiivisuuden ja innovaatiotoiminnan tukemiseksi. Tällä toimintakentällä innovaatioita tarkastellaan julkisten organisaatioiden tehtävien, toimintojen ja niihin liittyvien vuorovaikutussuhteiden kannalta. (Anttiroiko 2009)
Miten julkinen sektori voi edistää innovatiivisten ratkaisujen syntymistä? Valovirran ja Hyvösen (2009) mukaan julkisen sektorin toimijat voivat lisätä innovatiivisuutta seuraavilla tavoilla:
Merkittävänä ostajana ja rahoittajana julkinen sektori luo kysyntää innovatiivisille palveluille, ratkaisuille ja toimintamalleille.
Julkisen sektori määrittää säätelijänä, palvelujen rahoittajana ja tilaajana hyvinkin pitkälti
toimintaympäristön, jossa innovaatiotoimintaa harjoitetaan.
56
Julkinen sektori voi uusien liiketoimintamahdollisuuksien luojana ja/tai omalla toimintapolitiikallaan antaa virikkeitä tutkimus ja kehitystoiminnalle. Markkinoiden avautuminen luo
kilpailua ja voi edistää uusien innovaatioiden syntymistä.
Tuotannon kehittämiseen ja innovointiin panostaminen edellyttää yleensä toiminnan jatkuvuutta ja monistettavuutta. Siten yksittäisen hankkeen toteutuksen yhteydessä motiiveja innovaatioiden kehittämiseen ei ole, ellei tilaaja vaadi riittävästi esimerkiksi tuotteen laadulta.
Kilpailuttamisella voidaan edistää innovaatioiden syntymistä jos tilattavan kohteen laatukriteereille annetaan riittävän suuri painoarvo. Kilpailuttamisessa voidaan myös soveltaa uusia
malleja (esimerkiksi neuvottelumenettely) ja kytkeä t&k-rahoitusta tarvittaessa hankintaprosessiin. Kun tilausten kohteena olevaa tuotetta ei määritellä yksityiskohtaisesti vaan
esimerkiksi asetetaan kilpailun kohteeksi ratkaistava ongelma, voidaan tuotekehitysvastuuta
siirtää tilaajilta tuottajille.
4.3.7.
Prosessi-innovaatioiden erityisluonne julkisella sektorilla
Prosessi-innovaatiot muodostavat yhden osan innovaatioiden kentässä. Kuntasektorin innovaatiotyypit voidaan ryhmitellä neljään luokkaan (Anttiroiko 2009):
o Institutionaaliset innovaatiot: merkittävät uudet institutionaaliset järjestelyt, joilla on
vaikutusta keskeisten yhteiskunnallisten instituutioiden asemaan ja toimintaan, yhteisöllisiin rakenteisiin, yhteiskuntasuhteisiin ja markkinoiden toimintaan.
o Organisaatioinnovaatiot: merkittävät uudet järjestelyt ja rakenteet, joilla vaikutetaan
jonkin toiminnallisen kokonaisuuden organisoitumiseen tai organisaatioiden yhteistyötai vaihtosuhteisiin.
o Prosessi-innovaatiot: merkittävät uudet toiminnalliset menettelyt ja toimintokokonaisuudet, joilla hallinta-, johtamis-, hallinto-, palvelu- ja kehittämisprosesseja muotoillaan
uudelleen.
o Teknologiset innovaatiot: merkittävät uudet välineet ja menetelmät, joita voidaan hyödyntää organisaatioiden toiminnassa.
Prosessi-innovaatiot ovat yleisesti viemässä jäykistä tuottajaorientoituneista prosesseista kohti
joustavampia ja asiakaslähtöisempiä yhteistoiminnallisia prosesseja (ks. kuntien järjestelmistä
ja prosesseista esim. Karimaa 2001). Prosessi-innovaatiot ovat kuitenkin osa monimutkaista
kenttää, jossa eritasoiset ja eriluonteiset innovaatiot vaikuttavat toisiinsa, yhtäältä antaen kehittämisimpulsseja ja toisaalta asettaen myös rajoittavia ehtoja toisilleen. Kyseessä on siis eri innovaatiotyyppien yhteyksiä muovaava välineistä ja prosesseista rakenteisiin etenevä ”mahdollistava” vaikutusketju (esim. sosiaalisen median hyödyntämisen kautta rakentuva uusi kuntakonsepti) ja vastaavasti rakenteista prosesseihin ja välineisiin etenevä ”ehdollistava” vaikutusketju (esim. EU-direktiivien vaikutus kilpailuttamiskäytäntöjen uudistamiseen). (Anttiroiko
2009)
57
Teknologiset
innovaatiot
Prosessiinnovaatiot
Organisaatioinnovaatiot
Suljetut
järjestelmät
Byrokraattiset
prosessit
Hierarkkiset
rakenteet
Uudet välineet
ja menetelmät
Avoimet
järjestelmät
Uudistetut
prosessit
Asiakaslähtöiset
prosessit
Institutionaaliset
innovaatiot
Valtiokeskeisyys
Uudet organisaatiorakenteet
Yhteistyö- ja
kilpailuperusteiset rakenteet
Uudistetut
yhteiskuntarakenteet
Verkostoyhteiskunta
Kuntien innovaatiotoiminnan yleiset kehityssuunnat eri
innovaatiotyyppien mukaisesti ryhmiteltynä
Kuvio 4.6. Prosessi-innovaatiot innovaatiotyyppien kentässä. (Anttiroiko 2009)
Julkisen sektorin uudistamisessa painopiste on ollut selvästi institutionaalisissa ja rakenteellisissa ratkaisuissa, joilla vaikutetaan esimerkiksi kuntarakenteeseen (kuntien lukumäärä, keskikoko, väestöpohja jne.), kunta-valtio-suhteeseen tai palveluja koskeviin organisointiratkaisuihin. Prosessi-innovaatioiden aikaansaamisessa näkökulma on huomattavasti lähempänä tavoitteellista toimintaa, sen vaiheita ja sen yhteyksiä, joiden uudelleenjärjestely on prosessien kehittämisen ja uudistamisen ydinaluetta. Prosessi-innovaatiot korostavat tavanomaisesta prosessien
kehittämisestä poiketen pyrkimystä uusien ratkaisujen, uusien menettelytapojen, uusien arvoketjujen ja -verkostojen ja myös uusien prosessien synnyttämiseen. Tavanomaisten rationalisointi- ja tehostamisnäkökulmien sijaan se edellyttää koko toimintaprosessin uudelleenkäsitteellistämistä, minkä pohjalta on mahdollista päästä radikaaleihin prosessi-innovaatioihin.
Prosessi-innovaatioiden aikaansaamisessa kunta voi hyödyntää erilaisia luovuustekniikoita ja
innovaatiotoimintaa edistäviä fasilitointimekanismeja (Anttiroiko & Kuoppala 2011). Tässä
mielessä innovaatioita korostava lähestymistapa on hiukan toisenlainen kuin insinööritieteellinen lähestymistapa prosessien parantamiseen ja kehittämiseen. Toisaalta niiden välille on tarpeetontakin tehdä liian tiukkaa eroa, koska niillä on selviä yhtymäkohtia. Esimerkiksi osa innovaatiotoiminnan fasilitointimekanismeista on aivan perinteistä tiedonkulun järjestämistä ja edistää siten pääasiassa inkrementaalisten innovaatioiden (parannusten) aikaansaamista, kun taas
kommunikatiivisemmat menetelmät ovat yleisempiä silloin kun kyseessä on radikaalien uudistusvaihtoehtojen pohdinta. Näitä fasilitointimekanismeja havainnollistaa seuraava kuvio.
58
Rakenteet tukevat akuutteja
parantamistoimenpiteitä: ydinprosessina faktapohjaisen tiedon
ja tietämyksen lisääminen
Sääntely
ja ohjeet
Säännöllinen
palaute
PIENET
KÄYTÄNTÖJÄ
UUDISTAVAT
PARANNUKSET
Palveludesign
Rakenteet tukevat radikaaleja
uudistusprosesseja: ydinprosessina
kommunikatiivisuuden ja yhteisymmärryksen lisääminen
Innovaatio- Innovaatio- Innovaatioprojektit
asiamies
yksikkö
Aivoriihi
Innovaatiofoorumit
TOIMINAN
PERUSTAN
RADIKAALI
UUDISTAMINEN
Kuvio 4.7. Innovaatiotoiminnan fasilitointimekanismeja. (Anttiroiko & Kuoppala 2011; vrt.
Daft & Lengel 1986, 561.)
Innovaatiotoiminnan ääripäässä on yhtäältä vähäisiä parannuksia ja tavanomaista kehittämistoimintaa edistävä toiminta ja toisaalta radikaalit toiminnan perusteita uudistavat innovaatiot.
Molemmilla on oma roolinsa prosessi-innovaatioiden aikaansaamisessa. Prosessiinnovaatioiden edistämisen kannalta paradigmaattisia kehittämisen välineitä ovat palveludesign
(palvelumuotoilu), palveluinnovaatiolaboratoriot, yhteissuunnittelu, innovaatioprojektit ja vastaavat päämääräsuuntautuneet toiminnalliset prosessit, joissa on mahdollista hakea uusia ratkaisuja yksilökohtaisen vuorovaikutuksen tai pienryhmätyöskentelyn avulla. Palvelumuotoilu on
laadun, tuottajan ja asiakkaan vuorovaikutuksen ja käyttökokemuksen parantamiseen tähtäävää
palvelun peruskomponenttien suunnittelua ja organisointia. Se on pääosin luonteeltaan palvelujen inkrementaalista parantamista, mutta voi tietysti synnyttää parhaimmillaan myös radikaaleja
palveluinnovaatioita. (Ks. Hautamäki & Oksanen 2011.)
Varsinkin radikaalimpien vaihtoehtojen etsinnässä tarvitaan vuorovaikutteisempia foorumeita
ja menetelmiä, jollaisia ovat esimerkiksi aivoriihet, paneelit ja vastaavat innovointitilaisuudet,
joilla pyritään yleensä etsimään radikaalisti uudenlaisia ajattelutapoja, malleja ja ratkaisuja kuntien ongelmiin ja haasteisiin. Niin ikään vuorovaikutteisuutta ja ideointia korostavia fasilitointimuotoja ovat erilaiset laaja-alaiset innovaatiofoorumit, joissa tehdään yhteistyötä joko kunnan
hallinnonalojen kesken tai sidosryhmien kanssa. Esimerkiksi Mikkelin vuonna 2009 toteutettu
Edelläkävijäkunta Living Lab -pilotti ilmentää tällaista ikään kuin ”ulkoistettua” innovaatiofoorumia, jonka avulla pyrittiin palvelujen käyttäjälähtöiseen kehittämiseen. Mukana olivat alueen
julkisen sektorin, elinkeinoelämän, tutkimuksen ja käyttäjien (kuntalaiset, palveluiden käyttäjät,
työntekijät ja vapaa-ajan viettäjät) edustajat. Tällaiset prosessit auttavat hahmottamaan palvelujen tuotanto- ja kulutusprosesseja eri käyttäjäryhmien kannalta, mikä puolestaan voi antaa eväitä myös prosessien uudistamiseen. (Anttiroiko & Kuoppala 2011.)
59
5. Tietojärjestelmät prosessien kehittämisen tukena
Prosessien kehittämisen tukena voidaan käyttää erilaisia tietojärjestelmiä. Nämä toimivat apuvälineenä hyvin monenlaisissa prosessien kehittämisen vaiheissa. Yksi hyvin yleisesti käytössä
oleva tietojärjestelmä on integroitu johtamisjärjestelmä eli Integrated Management System
(IMS).
5.1.
Integrated Management System (IMS)
IMS on selainpohjainen ohjelmisto sähköisen laadunhallinta-, toiminta- tai johtamisjärjestelmän kehitysalustaksi. IMS-toimintajärjestelmä mahdollistaa kattavan ja integroidun toiminnan
johtamisen sekä seurannan. Toimintajärjestelmän rakentaminen lähtee liikkeelle toiminnan ja
laadun kehittämisestä ja se soveltuu prosessikaavioiden kuvaamiseen, prosessien kehittämiseen
ja prosessien johtamiseen. Toimintajärjestelmän ansiosta työntekijöiden on helpompi olla ajan
tasalla siitä, mitkä ovat organisaation työnkulut ja miten asioita tehdään. IMS kokoaa toimintajärjestelmän kuvauksen, ohjeet, tiedot, palautteet ja mittarit samaan paikkaan ohjauksen ja päätöksenteon tueksi. Toimintajärjestelmän keskeisimmät toiminnallisuudet ovat prosessien kuvaaminen, asiakirjojen hallinta, palautteen käsittely, tulosten mittaaminen, käsikirjojen koostaminen ja viestintä. (IMS 2011)
IMS-toimintajärjestelmää käytetään apuna prosessien kuvaamisessa. Kuvaukset käsittävät kokonaisuutta kuvaavat prosessikartat sekä prosessihierarkiakaaviot ja niin sanotulla kolmisivutekniikalla kuvatut prosessit. Kolmisivutekniikan ensimmäisellä sivulla kerrotaan yhteenvetotiedot prosesseista (omistaja, prosessin tarkoitus, asiakkaat jne.), toisella sivulla esitetään prosessi uimaratakaavion muodossa ja kolmannella sivulla kuvataan erikseen kaavion vaiheet: vastuut, keskeiset toimenpiteet, ohjaavat tiedot, tuotokset eli syntyvät tiedot, muutokset kohteessa
jne. Lisäksi prosessikaavioihin voidaan linkittää mittarit, joiden avulla prosessin toimivuutta
arvioidaan. (Toimintajärjestelmän sisältö 2010)
5.2.
Tietojärjestelmät ja prosessien kehittäminen kaupungeissa
Monet suomalaiskaupungit ovat tehneet jo vuosia työtä tietojärjestelmien hyödyntämiseksi prosessien kehittämisessä. Yksi tunnetuimpia esimerkkejä tällä saralla on Lahden kaupunki. Lahti
on Suomen kahdeksanneksi suurin kaupunki reilulla 101 000 asukkaalla. Kaupungissa on meneillään monia innovatiivisia kehittämishankkeita liittyen mm. keskustan kehittämiseen, asukkaiden energiasäästökoulutukseen ja ympäristönsuojeluun. Lahden kaupungin tuottavuusohjelman 2009 pohjalta on luotu oman tuotannon vähentämissuunnitelma. Lisäksi on huomattu, että
viranhaltioiden tilaajaosaamista tulee vahvistaa. Myös prosessien kehittäminen on ollut merkittävässä roolissa, sillä Lahteen on perustettu erityinen prosessien kuvaamisen työryhmä. Idea
60
prosessityöhön ja työryhmän perustamiseen lähti ns. ”Kärkihankkeesta”, jossa Lahden kaupunki oli mukana 19 muun kaupungin kanssa.
Kaupungin tekninen sektori on tehnyt prosessien kehitystyötä jo pitkään. Prosessityö on sisältänyt prosessien tunnistamista sekä niiden sanallista kuvausta. Lisäksi prosessimaista työtapaa
on siirretty eteenpäin organisoitumiseen lisäämällä tiimityöskentelyä. Sosiaali- ja terveystoimessa prosessityötä on tehty laajasti ja sektorin prosessit on kokonaisuudessaan kuvattu. Prosessikuvausten myötä sosiaali- ja terveystoimessa kyettiin tuomaan esille arvoa tuottavan työajan määrä suhteessa koko työaikaan. Kuvauksen ansiosta tätä suhdetta on pystytty sen jälkeen
parantamaan. (Kokkonen 2011)
Elokuussa 2010 Lahden kaupungissa päätettiin prosessityötä varten ottaa käyttöön IMS (Integrated Management System) -toimintajärjestelmä, jonka avulla kaupungin kaikki systeemit ja
prosessit voidaan integroida samaan järjestelmäkehikkoon. Tällöin kaikkien kunnan organisaatioiden prosesseja pystytään hallinnoimaan paremmin. Samalla hakeuduttiin prosessiyhteistyöhön Jyväskylän ja Kouvolan kanssa, joilla molemmilla on myös käytössään IMS-järjestelmä.
Yhteistyön puitteissa kaupungit ovat tutustuneet toistensa prosessityöhön, sen organisointiin,
välineisiin, välineiden käyttöön sekä prosessikuvauksiin. Lisäksi Hollolan kanssa on tehty tiivistä yhteistyötä prosessien kehittämisessä. (Kokkonen 2011)
Lahden kaupungin teknisellä sektorilla IMS:n käyttöönotto tapahtui kesällä 2011, jolloin suurin
osa teknisen ja ympäristöalan pääprosesseista oli kuvattuna järjestelmään. Järjestelmän käyttöönoton alkuvaiheessa tavoitteena oli löytää IMS-ohjelmiston monista käyttömahdollisuuksista oman toiminnan kannalta sopivin käyttöratkaisu. Lisäksi tarkoitus on luoda ohjeistus järjestelmän käytöstä eri sisällön alueisiin liittyen ja varmistaa järjestelmän käyttöönotto tuotannossa.
Onnistumisen suurimpana uhkatekijänä koettiin hankkeeseen osallistuvien henkilöiden ajan
riittävyys muiden työkiireiden vuoksi. (IMS-käyttöönottosuunnitelma 2010)
Lahden kaupungin prosessityön tavoitteena on saada dokumentoidut prosessikuvaukset, joiden
avulla prosesseja pystytään kehittämään asiakaslähtöisemmiksi. Prosessityön edetessä ongelmaksi on noussut se, miten mittaaminen tulisi tehdä, jotta se kuvaisi osuvasti prosessien laatua
ja hyvyyttä, kuten nopeutta, oikea-aikaisuutta, tuotosten tarkoituksenmukaisuutta jne. Mittausvälineinä Lahdessa on käytetty mm. vuosittaista työhyvinvointikyselyä, asiakasraatia, testiasiakkaita, kunnan yksiköiden omia kyselyitä ja nettipalautejärjestelmää. (Kokkonen 2011)
Syksyllä 2011 Lahdessa on lisäksi alkanut hanke, jonka tavoitteena on nostaa asiakas eli käyttäjä palvelujen arvioijaksi ja kehittäjäksi. Kaupungin strategian mukaisesti hankkeella pyritään
lisäämään kuntalaisten vaikutusmahdollisuuksia. Käytännössä hankkeen tarkoitus on palveluiden käyttäjien oman vastuun ja omatoimisuuden vahvistaminen palvelujen käytössä sekä lisätä
kuntalaisten ottamista mukaan palvelujen ja ympäristön kehittämiseen. Tavoitteena on, että asiakkaiden osallistuminen lisää palvelujen laatua ja palveluntarjontaa asiakkaiden tarpeiden pohjalta. Hankkeessa ovat mukana myös poliittiset päättäjät, viranhaltijajohto ja palvelujen suunnittelusta vastaavat henkilöt, jotka mm. arvioivat käytössä olevia asiakkaiden osallistumisen
61
muotoja. Hankkeen alkuvaiheessa selvitetään käytössä olevat asiakkaiden osallistumisen muodot, jotka kuvataan IMS-järjestelmän avulla. Kuvauksilla pyritään saamaan tietoa mm. palautteen keräämisjärjestelmistä ja palautteen käsittelystä. Lisäksi selvitetään, miten asiakkaat osallistuvat palvelujen kehittämiseen ja mikä on asiakkaan rooli palvelujen kilpailuttamistilanteessa
ja ulkoistettujen palveluiden arvioinnissa. Hankeen on tarkoitus valmistua tammikuussa 2012.
(Kokkonen 2011)
IMS-toimintajärjestelmän käyttö prosessien kehittämisen apuvälineenä nousi esille myös Oulun, Jyväskylän ja Helsingin kaupungin osalta teknisen sektorin prosessikehittämistä käsittelevissä kyselyissä kesäkuussa 2011.
Jyväskylä
IMS:n kolmisivutekniikka on ollut käytössä myös Jyväskylän kaupungin yhdyskuntatekniikan organisaatiossa.
Jyväskylän kaupungissa on ollut meneillään organisaatiouudistus, jonka puitteissa myös ylätason prosesseja on
kehitetty. Prosessit on kuvattu kaavioin IMS-kolmisivutekniikan avulla. Prosessikehittämisessä nykyprosesseja
on kuvattu ainoastaan karkealla tasolla, sillä kehittämistyössä on keskitytty lähinnä tavoiteprosessien kuvaamiseen. Koska tavoiteprosessien mallintaminen on vielä kesken, ei ole vielä kyetty arvioimaan, onko organisaatiossa tarvetta prosessien parantamiselle. Prosesseja arvioidaan asiakastyytyväisyyden mittareilla. Tuotannon
prosessien tehostamiselle on asetettu vuosittaiset säästötavoitteet. Prosessi-innovaatioita ei ole otettu käyttöön.
Tuula Smolander, Katupäällikkö, Jyväskylän kaupunki, Kaupunkirakennepalvelut, yhdyskuntatekniikka
Oulu
Oulun kaupungin palvelutuotannon laatu- ja toimintajärjestelmä rakennettiin vuosina 2009-2010. Prosessijärjestelmä sertifioitiin ja siirrettiin teknisesti uuteen ympäristöön, IMS-järjestelmään. Tämän jälkeen on hyödynnetty
IMS-kolmisivutekniikkaa prosessikuvausten tekemisessä. Prosessiketjuja arvioidaan erityisesti asiakaspalvelun
näkökulmasta. Laatu- ja toimintajärjestelmän viitekehyksenä käytetään EFQM-laadunhallintajärjestelmän mukaista rakennetta. Prosesseja arvioidaan vuosittain kahdentoista mittarin avulla. Prosessien kehittämiselle on
asetettu 2,5 %:n tehostamistavoite.
Matti Matinheikki, Johtaja, Oulun kaupunki, Tekninen keskus
Helsinki
Helsingin kaupungilla prosessien kehittämistyötä tehdään niin tilaajan kuin tuottajan osalta. Tilaajalla KPO:lla
(katu- ja puisto-osasto) prosessit on kuvattu ja Staralla, Helsingin kaupungin palvelutuottajalla, kuvaustyö oli
kyselyhetkellä käynnissä. KPO:lla prosesseja on kuvattu IMS-toimintajärjestelmää apuna käyttäen ja järjestelmä tulee mahdollisesti käyttöön myös Staralla. Kuvaksia on tehty erityisesti nykyprosessien osalta. Ongelmana
kuitenkin on, että prosessien seurantamittaristo puuttuu lähes täysin. Prosessien kehitystarve arvioidaan auditoinneissa ja kehittämispäätökset tehdään sen jälkeen johdon katselmuksissa KPO:lla. Staralla auditointeja ei
ole tehty. KPO:lla on asetettu tuottavuustavoitteita rakennuttamiselle ja teettämiselle. Prosessi-innovaatioita ei
juuri ole otettu käyttöön. Prosessikehityksen ansiosta prosessit ovat virtaviivaistuneet ja ainakin osa päällekkäisistä tehtävistä on poistunut. Pikkuhiljaa ”talon tavat” alkavat vakiintua, vaikka yhteisten käytäntöjen ja toimintamallien saaminen kaikkien käyttöön on todella haastavaa.
Reijo Järvinen, HKR, Katu- ja puisto-osasto
Kaikkien edellä mainittujen kaupunkien teknisillä sektoreilla on havaittu toimintaympäristössä
tapahtuneet merkittävät muutokset viime vuosina. Juuri tällaiset muutokset ovat alkysysäys
prosessien kehittämiselle. Prosessikeskeisyys tarkoittaa kuitenkin ajattelun ja toiminnan tarkas-
62
telun muuttumista merkittävällä tavalla. Kun aiemmin keskityttiin kustannustehokkuuteen, tulisi nyt painottaa myös toiminnan nopeutta ja joustavuutta. Samoin myös henkilökohtaisten tavoitteiden asettamisen sijaan olisikin korostettava organisaation ja tiimien toiminnan kehittämistä. Lisäksi asiakkaiden ja palveluntarjoajien roolit ovat muuttuneet yhä enemmän yhteistyökumppaneiksi, joiden kanssa prosesseja kehitetään. Suurin ajattelutavan muutos koskee kuitenkin toimintaketjujen hahmottamista aikaisempien organisaatioyksiköiden rajat ylittävänä prosessina. Tämä tarkoittaa käytännössä työn kokonaisvaltaista uudelleen suunnittelua. (LulliSeppälä 2003)
63
6. Uusien prosessien arviointi ja käyttöönotto
Ennen tavoiteprosessin varsinaista käyttöönottoa, kannattaa sitä kokeilla eli pilotoida rajatuissa
ja tuetuissa olosuhteissa. Pilotoinnissa voidaan testata pienemmässä mittakaavassa esimerkiksi
materiaalivirran tai ihmisten keskinäisen tietovirran toimivuutta. Viestinnän toimivuuden testausta voidaan kutsua myös simulaatiopeliksi. Jos prosessit ovat monimutkaisia, pilotointi ei ole
aina mahdollista. Tällöin prosessimallin toimivuutta ja tuloksellisuutta voidaan arvioida prosessiin osallistuvien ja muiden asiantuntijoiden näkemysten perusteella. Tärkeintä on kiinnittää
huomio prosessin epäkohtiin, kehitystarpeisiin ja siihen, onko prosessi ylipään toteuttamiskelpoinen. Pilotointi ja testauskierros voi tuoda esille prosessin parannustarpeet ja mahdolliset parannustoimenpiteet, joiden toteuttamisen jälkeen prosessi voidaan ottaa laajamittaisesti käyttöön. (Martinsuo ym. 2010)
Uudelleen määritellyn prosessin käyttöönotto tarkoittaa vanhan prosessin mukaisten toimintatapojen, ohjeiden ja rutiinien korvaamista uusilla. Prosessin toteuttaminen laajamittaisesti voi
siten edellyttää prosessiin osallistuvan henkilöstön ja sidosryhmien (asiakkaat, alihankkijat
ym.) koulutusta ja opastusta muuttuneiden roolien selkiyttämiseksi. Samoin prosessin toteuttaminen voi vaatia mittaus- ja seurantajärjestelmien sovittamista uuteen toimintamalliin sekä prosessin ja muiden järjestelmien tai toiminnan välisten kytkentöjen ja rajapintojen uudistamista.
Prosessin tehokas toteuttaminen edellyttää sitä, että prosessin käyttöönottoa tukee organisaation
koko toimintamalli ja johtamisjärjestelmä ja, että prosessista viestitään yhdenmukaisesti kehitystyön jälkeen. Lopullisesti prosessi on käyttöönotettu kun organisaatio ja asiakas toteuttavat
kyseistä prosessia. (Martinsuo ym. 2010)
Käyttöönottovaiheessa voidaan tarvita:
tiedotuskampanjaa
koulutusohjelmaa eri henkilöstöryhmille
prosessiohjeistusta kohdennettuna eri tahoille,
IT-järjestelmämuutoksia
muutoksia yrityksen esittelymateriaaleihin ja verkkosivuille
mahdolliset muutokset myös muissa prosessissa (riippuen rajapinnoista).
Uudistetun prosessin käyttöönoton jälkeen tulisi arvioida prosessin uusien menetelmien soveltamisen astetta, projektin onnistumista ja saavutettavia etuja. Saavuttaakseen tavoitteensa organisaation kannattaa (a) asettaa päämäärien kanssa linjassa olevia tavoitteita prosessin laatua kuvaaville tunnusluvuille kuten tuloksellisuudelle, (b) mitata ja analysoida prosessista saatavia
palautteita (palautetietoja) ja (c) kehittää prosessia edelleen palautetiedon avulla. Kaiken seu-
64
raamisen ja arvioimisen pohjana kannattaa ylläpitää järjestelmää, jolla kerätään palautetietoa
prosessista. Mittaaminen ja hyvän mittariston käyttö paljastaa organisaation menestystekijät ja
heikkoudet. (Martinsuo ym. 2010)
Mittaus- ja seurantajärjestelmä edistää prosessin ohjausta ja jatkuvaa parantamista, mutta mittaustietoja tarvitaan myös, jos tulee tarvetta uudistaa prosessia aikaisempaa perusteellisemmin.
Prosessien uudistamisen yhteydessä mittaustietoja tarvitaan esimerkiksi nykyprosessin tilan
arvioimiseen ja kehitettävien kohteiden tunnistamiseen sekä uudistetun prosessin arvioimiseen.
Mittaamisen tavoitteena on saada tietoa prosessin kokonaisoptimointia varten. Tästä syystä mittauskohteet tulisi valita niin, että mittauksista saatavat tiedot kuvaavat ensisijaisesti koko prosessia tai prosessien ketjua eikä niinkään erillisiä vaiheita. Jos mittauskohteet on valittu huonosti tai mittausjärjestelmä on puutteellinen, saattaa vaarana olla esimerkiksi prosessin osaoptimointi ja resurssien kohdentaminen väärin. (Karimaa 2001)
Mitattavat ominaisuudet valitaan asiakkaiden ja muiden sidosryhmien sekä organisaation vaatimusten tai päämäärien perusteella. Mittauksilla tulisi selvittää prosessin eri tekijöihin liittyviä
ominaisuuksia sekä tuotosten ja vastaavien tekijöiden, vaikutuksia asiakkaan toimintaan, resursseihin ja ympäristöön. Prosessin tekijöitä ovat syötteet, panokset, prosessin toiminta sekä
tuotokset ja niiden ominaisuuksia esimerkiksi panosten ja tuotosten määrä ja laatu, prosessin
kesto sekä asiakkaiden tyytyväisyys. (Kuvio 6.1) Vertaamalla mitattuja ominaisuuksia ja vaikutuksia kuvaavia arvoja vaatimusten mukaisiin arvoihin (päämääriin) tai niistä johdettuihin tavoitearvoihin (kriteerit), saadaan tunnuslukuja kuten vaikuttavuus, suorituskyky ja tuloksellisuus. Tunnusluvut ovat määrättyjä prosessimittareita, kuten ovat myös sellaiset prosessin tekijöihin liittyvät ominaisuudet, jotka kuvaavat prosessin laatua eli ”vaatimuksenmukaisuutta”.
(Karimaa 2001)
Kuvio 6.1. Mitattavat kohteet ja ominaisuudet (Karimaa 2001).
65
Esimerkki 1.
Asiakkaan vaatimus: Katujen auraus ennen kello seitsemää.
Mittausvaihe: Välittömästi aurauksen jälkeen
Mitattava tekijä ja sen ominaisuus: Tuotos eli kadun tila aurattu/ei aurattu kello seitsemän.
Prosessia kuvaava tunnusluku: Auraamattomien katujen määrä seitsemän jälkeen verrattuna
tavoitteeseen.
Esimerkki 2.
Yhteiskunnan vaatimus: Onnettomuuksien vähentäminen hiekoitusta parantamalla.
Mitattava ominaisuus: Onnettomuuksien määrä.
Tunnusluku: Vaikuttavuus: onnettomuuksien määrien suhde ennen ja jälkeen toiminnan muutosta
Prosessin parantaminen ja tavoitteiden toteutumisen todentaminen edellyttää saatujen mittaustulosten seuraamista sekä ennen että jälkeen tehtyjen toimenpiteiden. Esimerkiksi, jos tavoitteena on hakemuksen käsittelyaikojen lyhentäminen, mitataan mihin aikaa kuluu, analysoidaan
saatuja mittaustuloksia ja tunnistetaan ja poistetaan mahdolliset pullonkaulat, jonka jälkeen mittaamista jatketaan uudistetussa prosessissa. Uudistetun prosessin käyttöönoton jälkeen tulisi
arvioida myös prosessin uusien menetelmien soveltamisen astetta, projektin onnistumista ja
saavutettavia etuja. (Martinsuo ym. 2010)
Prosessien mittaaminen voi edistää myös henkilöstön halukkuutta prosessien kehittämiseen ja
tehostamiseen, jos tavoitteisiin kytketään kannusteita (palkitsemisjärjestelmä) ja prosessia mitataan tarkoituksenmukaisesti. Tämä tarkoittaa sekä tavoitteellisten että mittausten tuloksena saatujen tunnuslukujen ilmaisua selkeinä numeroarvoina. (Martinsuo ym. 2010)
Mittausjärjestelmän tulisi olla yksinkertainen ja ymmärrettävä ja sen tulisi antaa selkeä kuva
toiminnan kehittämiskohdista. Hyvä mittausjärjestelmä on tehokas ja vaivaton (automaattinen)
eli järjestelmä ei itsessään aiheuta suuria kustannuksia organisaatiolle. Kun järjestelmä on kytketty organisaation strategiaan ja tavoitteisiin, saadaan mittaamisen avulla tietoa, joka on strategian toteuttamisen kannalta olennaista. (Martinsuo ym. 2010; Karimaa 2001)
6.1.
Prosessin tunnusluvut
Prosessin tunnusluvut ovat prosessin tai sen tulosten ominaisuuksien arvoja, joihin liittyy määrätty mitta-asteikko. Prosessin tunnusluvut ovat näin ollen mittareita, joiden avulla voidaan arvioida prosessin ja sen parantamisen hyötyjä ja haittoja. (Karimaa 2001)
6.1.1.
Prosessimittarit
Prosessimittarit ilmaisevat prosessin suorituskykyä, jolla tarkoitetaan prosessin kykyä toimia
tarkoituksenmukaisella tavalla. Suorituskyvyn mittaamiseen voi kuulua sekä syötteiden ja tuotoksien että itse prosessin toimivuuden mittaamista. Suorituskyvyn mittaamisessa ei arvioida
66
esimerkiksi tuotosten aikaansaamia muutoksia ympäristössä tai asiakkaiden toiminnassa, vaan
keskitytään siihen, mitä prosessi kuluttaa, tuottaa ja miten se toimii. (Veini 2011)
Suorituskyvyn mittaamisessa on syytä käyttää prosessimittareita, jotka voivat paljastaa todellisia ongelmia prosessin toiminnassa. Tuotoksiin liittyviä mittareita voidaan käyttää apuna, kun
tehdään päätelmiä prosessin tilasta, mutta mittarit eivät anna ajantasaista tietoa prosessin toiminnasta. Esimerkiksi vuosittain aurattujen katujen määrät eivät yksistään kerro prosessin toiminnasta. Syötteiden mittaaminen voi paljastaa esimerkiksi hukan määrää prosessissa, mutta
sillä ei edistetä prosessin optimointia sen toteutuksen aikana. Prosessin kehittämisen kannalta
olisikin tärkeää edellisten lisäksi mitata itse prosessin toimivuutta, esimerkiksi aikataulun osumatarkkuutta, jolloin voidaan saada viitteitä prosessin kehitettävistä kohteista. Pelkkä mittaustiedon kerääminen ei kuitenkaan riitä vaan olisi oltava jokin vertailu- tai tavoitetaso, johon tuloksia verrataan. Esimerkiksi tehokkuuden arviointia helpottaa jos on olemassa kehitettävää
prosessia vastaavia standardiprosesseja tai suosituksia (esimerkiksi parhaat käytännöt), jotka
liittyvät prosessin toimintoihin. Taulukossa 6.1 on lueteltu prosesseihin liittyviä mittareita.
(Martinsuo ym. 2010)
Taulukko 6.1. Prosessimittareita (Martinsuo ym. 2010).
Yksi keskeisimpiä prosessimittareita on tuottavuus, jolla ilmaistaan toiminnan tehokkuutta. Sillä tarkoitetaan tuotettujen palvelujen tai pääomien määrän (esimerkiksi katujen aurauksen ja
puhdistuksen määrä) suhdetta tuottamisessa käytettyjen resurssipanosten (työaika, koneiden
käyttö, pääomat jne.) määrään. Tuottavuudella on eri laskennallisia muotoja, kuten kokonaistuottavuus, työn tuottavuus tai pääoman tuottavuus. Tuottavuutta on usein käytetty mittarina
prosessin parantamisen yhteydessä, mutta tuottavuus voi kuvata huonosti esimerkiksi prosessin
suorituskykyä tai prosessin kehittämisestä saatujen hyötyjen suhdetta vastaaviin haittoihin. Tämä johtuu siitä, että tuottavuuden laskennassa tietyt tuotetut palvelut (suoritteet) oletetaan tasa-
67
laatuisiksi ja niitä mitataan välittämättä tapauskohtaisista ominaisuuksista tai laatueroista. Suoritteiksi voidaan laskea esimerkiksi aurausmäärät tietyllä alueella välittämättä toimenpiteiden
oikea-aikaisuudesta. Tuottavuusluku ei myöskään kerro eri palvelujen aiheuttamista vaikutuksista palvelun kohteeseen tai niiden käyttäjiin, koska eri suoritteet yhteismitallistetaan niille annettujen rahallisten arvojen perusteella. Toisin sanoen prosessikokonaisuus, joka tuottaa hinnaltaan tai määrältään vähemmän palveluita voi aikaansaada enemmän hyötyjä kuin enemmän
tuottava prosessi. Näin ollen myöskään prosessien laatua ei voida vertailla pelkästään tuottavuuslukujen perusteella. (Lumijärvi 2006)
6.1.2.
Vaikuttavuus
Prosessin kehittämisen tulokset eivät selviä pelkästään prosessin toimivuuden tai sujuvuuden
avulla. Niiden lisäksi on määritettävä tunnuslukuja, jotka ilmaisevat prosessin vaikutuksia eri
näkökulmista. Prosessimittareita laajemmin prosessin kehittämisen vaikutusta prosessin parantumiseen ilmaisee vaikuttavuus. Vaikuttavuus on prosessin tunnusluku, joka tarkoittaa toteutuneiden vaikutusten suhdetta tavoitteena oleviin vaikutuksiin. Toteutuneiden vaikutusten mittaamisen ja vertailun tuloksena saadaan vertailukelpoisia vaikuttavuuslukuja. Vaikutuksilla
voidaan tarkoittaa joko muutoksia prosessin kohteessa (esimerkiksi kadun tila aurauksen jälkeen) tai laajemmin muutoksia myös kohteen yhteyksissä, tuotantojärjestelmässä ja tuotantojärjestelmän yhteyksissä. Kohteen yhteydet tarkoittavat järjestelmää, johon kohde liittyy (esimerkiksi katuverkko) sekä kohteen ympäristöä. Tuotantojärjestelmä puolestaan käsittää tuotannon
resurssit (työaika koneet ja materiaalit) ja toimintamallit (prosessin mallit). Tuotantojärjestelmän ympäristön keskeisimpiä osia ovat asiakkaat ja heidän prosessinsa. (Karimaa 2001)
Muutoksia kohteessa voidaan mitata suoraan kohteesta (esimerkiksi aurattujen katujen osuus
tiettynä ajankohtana) tai niitä voidaan mitata kohteen käytön perusteella esimerkiksi mielipidekyselyn avulla. Ympäristössä tapahtuneita muutoksia voidaan mitata samoin suoraan ympäristöstä tai muutoksia voidaan arvioida ympäristömuutoksista johtuvien hyötyjen perusteella.
Esimerkiksi kadun puhtaanapidon prosessin aiheuttamia ympäristömuutoksia voivat olla ilman
hiukkaspitoisuuden lasku tai omaisuuden likaantumisen vähentyminen. Muutokset asiakkaan
prosesseissa voivat näkyä esimerkiksi ruuhkien, matka-ajan ja onnettomuuksien vähentymisenä.
6.1.3.
Tuloksellisuus
Tuloksellisuus kertoo kokonaisvaltaisesti ja tasapainoisesti muutosten vaikutuksista. Kunnallisen palvelutoiminnan tuloksellisuus koostuu kuntatyönantajien suosituksen (KT:n yleiskirje A
23/1989) mukaan neljästä eri osa-alueesta: vaikuttavuudesta, asiakaspalvelun laadusta, prosessin taloudellisuudesta ja sujuvuudesta sekä henkilöstön toimintakyvystä. Tuloksellisuus on
eräänlainen tasapainoisen mittariston sovellus, joka ottaa huomioon kaikki tärkeimmät organisaation menestymiseen vaikuttavat näkökulmat: henkilöstön ja muut resurssit, prosessien toimivuuden, asiakkaat ja talouden. (Lumijärvi 2006)
68
Tasapainoisen mittariston eri aspekteilla on syy-seuraus-suhteita (Kuvio 6.2), jotka kytkevät ne
toisiinsa. Prosessit tuotteineen määrittelevät resurssien tarpeen ja ratkaisevat toiminnan vaikuttavuuden ja asiakaspalvelun laadun, mutta toisaalta prosessien toiminta edellyttää aikaansaavaa
henkilöstöä, jolla on osaamista ja käytössään riittävät tukijärjestelmät ja välineet suoriutua prosessin edellyttämistä tehtävistä. Siten tuloksellisuuden eri osa-alueiden muutosten perusteella
voidaan tehdä päätelmiä muutoksiin johtavista syistä. Eri osa-alueisiin liittyviä mittareita on
lueteltu taulukossa 6.2. (Karimaa 2001)
Kuvio 6.2. Muutoksen osa-alueiden keskinäisyhteydet (Karimaa 2001).
Taulukko 6.2. Tuloksellisuuteen liittyvät mittarit (Karimaa 2001).
Henkilöstön
toimintakyky
Resurssit:
Prosessin
sujuvuus
prosessin kesto
koneet ja laitteet
läpäisyaika
tietojärjestelmät
virheiden määrä
Prosessin
taloudellisuus
Asiakaspalvelun
laatu
tuottavuus
Asiakasnäkökulma:
resurssihukan
määrä
asiakastyytyväisyys
jonotusaika
luottamus organisaatioon
Henkiset ominaisuudet:
osaaminen
Tuotteen laatu:
motivaatio
tyytyväisyys
käyttökelpoisuus
tuotteen fyysiset ominaisuudet
pysyvyys
6.2.
Uusien toimintatapojen käyttöönoton haasteet
Suurin innovaatioihin kuten uudistettuihin prosesseihinkin liittyvä haaste on niiden todellinen
käyttöönotto. Usein organisaatiot eivät ole saavuttaneet odotettuja hyötyjä innovaatiosta pääasiassa kolmesta syystä: Innovaatioiden käyttöönotto ei tue organisaation strategiaa, uudistukset ovat liian pieniä ja hajanaisia tai prosessi-innovaatioprosessia ei kyetä hallitsemaan kunnolla. (Jeston & Nelis 2006)
69
Menestyneet organisaatiot ovat ottaneet käyttöön vain sellaisia toimintatapoja, jotka tukevat
organisaation strategiaa. Monet organisaatiot eivät sen sijaan seuraa strategian asettamia suuntaviivoja eivätkä silloin luo strategiaa tukevia toimintaprosesseja. Tällöin asiakkailta saatu palaute ja tuotteet lopulta osoittavat strategian vastaisuuden. Innovaatioiden käyttöönotossa tulisi
siis varmistaa, että toimintaperiaatteet ja ydinprosessit sopivat yhteen ja vahvistavat toisiaan.
(Jeston & Nelis 2006)
Innovaatioiden hyödyt voivat jäädä vähäisiksi, jos organisaatio ottaa käyttöönsä vain pieniä
toiminnanmuutoksia tai menettelytapoja, jotka hajaantuvat useisiin erillisiin uudistuksiin samassa prosessissa. Organisaatiossa saatetaan esimerkiksi ottaa käyttöön erillisiä tekniikoita,
jotka eivät sovi keskenään yhteen. (Jeston & Nelis 2006)
Todellinen prosessien uudistamien vaatii prosessinhallintaa ja monenlaisia taitoja. Innovaatioiden käyttöönotto voi epäonnistua, jos prosessia ei hallita kunnolla. Prosessien uudistaminen voi
edellyttää liiketoimintaosaamista, prosessiajattelun osaamista, IT-alan erityisasiantuntemusta,
henkilöresurssien johtamista, projektin hallinta taitoja ja omistajuuden hallintaa. Monet organisaatiot ryhtyvät prosessien uudistamiseen myös ilman selvää päämäärää, jolloin innovaatioilla
ei onnistuta parantamaan toimintaa. Varsinkin liiketoimintaprosessin hallinta on uudistushankkeen läpiviemisessä tärkeää. (Jeston & Nelis 2006)
Kaikki innovaatioiden käyttöönoton haasteet liittyvät prosessien hallintaan. Siten hallinnon täytyy olla sekä avoin prosessi-innovaatioille että sen täytyy aktiivisesti rohkaista innovaatioihin.
Toisin sanoen organisaatio voi ottaa huomioon innovaatioiden mahdollisuudet, kun tehdään
visioita ja strategisia tulevaisuuden suunnitelmia. Toimintaa voidaan ehkä muuttaa tai laajentaa
innovaatioiden avulla. (Jeston & Nelis 2006)
70
7. Loppusanat
Prosessien parantaminen, kehittäminen ja uudistaminen muodostavat tärkeän osa-alueen kuntien kehittämis- ja innovaatiotoiminnassa. Huomion kiinnittäminen prosesseihin auttaa hahmottamaan nimenomaan sitä usein monimutkaista ja vaikeasti hahmotettavaa osaa kuntien toiminnassa, joka vaikuttaa päätösten toimeenpanon ja palvelujen jakelun kautta kuntien kykyyn toteuttaa yhteiskunnallisesti tärkeää palvelutehtäväänsä.
Kuntien palveluprosesseissa on kysymys toisiinsa liittyvien toimintojen sarjasta, joiden tehtävänä on tuottaa haluttuja tuloksia. Esimerkiksi lumenauraus koostuu toiminnoista, joiden tuloksena voidaan helpottaa kuntalaisten liikkumista talvisaikaan. Vesihuollon prosessit taas tuottavat parhaimmillaan puhdasta vettä turvallisesti ja luotettavasti vesihuollon asiakkaille. Tekninen sektori koostuu tämäntyyppisistä prosesseista ja niiden tuloksena syntyvistä palveluista tai
tuotteista ja niiden vaikutuksista loppukäyttäjään ja viime kädessä koko yhteiskuntaan. Palveluprosessien kehittämisen perimmäinen pyrkimys on lisätä tehokkuutta ja vaikuttavuutta ja parantaa palvelun laatua, jolloin kuntien käytössä olevat resurssit saadaan optimaaliseen käyttöön
julkisen arvon tai hyödyn (public value) maksimoimiseksi. Jos kuntien hallinto- ja palvelutuotantojärjestelmän rakennetta ja palvelujen sisältöjä koskevat politiikkaratkaisut ovat keskeisimpiä kuntia koskevia strategisia ratkaisuja, prosessien kehittäminen parantaa vastaavasti niiden
puitteissa tapahtuvan palvelutoiminnan laatua, kustannus-tehokkuutta ja kustannusvaikuttavuutta. Näitä kaikkia johtamisen tasoja ja kehittämisen osa-alueita tarvitaan parhaan
mahdollisen lopputuloksen aikaansaamiseksi. Prosessien kehittämisellä on siten tärkeä rooli
kuntien kehittämistoiminnan kokonaisuudessa.
Prosessissa syöte muuntuu tuotokseksi. Kuntasektorin prosesseista – päätöksenteko-, hallinto-,
palvelu- ja kehittämisprosessit – palveluprosesseilla on keskeinen rooli. Näiden prosessien kehittämistä on laiminlyöty jossain määrin sen vuoksi, että näkökulma hallinnon ja palvelujen kehittämiseen on perinteisesti ollut rakenne-, organisaatio- ja tuottajakeskeinen. Edellä esitetty
kuvaus toiminnan prosessikeskeisestä kehittämisestä avaa tärkeän näkökulman kuntien toiminnan uudistamiseen. Tätä näkökulmaa voidaan toteuttaa eriasteisesti riippuen siitä, kuinka suuriin ongelmiin haetaan vastausta ja kuinka radikaaleja ratkaisuvaihtoehtoja ollaan kulloinkin
etsimässä. Samoin näkökulmaa määrittää se, minkä laajuisesta prosessista on kyse: kohteena
voi olla jonkin toiminnallisen kokonaisuuden osa, jonkin yksikön ydinprosessi tai koko toimialan arvoverkoston prosessien tarkastelu. Mitä kapeammin rajattua kohdetta ollaan uudistamassa, sitä inkrementaalisemmasta uudistusprosessista on pääsääntöisesti kyse.
Prosessien parantaminen tähtää pienimuotoiseen, asteittaiseen tai jonkin erityispiirteen huomioonottavaan uudistamiseen, jolloin prosessin perusosat pysyvät pitkälti muuttumattomina. Esi-
71
merkiksi prosesseja nopeuttava Rapid Process Improvement (RPI) tähtää työ- ja palveluprosessien läpivirtausajan ja samalla asiakkaiden odotusaikojen lyhentämiseen (tämän menetelmän
soveltamisesta tunnettu tapaus on Georgian osavaltio Yhdysvalloista, jonka Faster, Friendlier,
Easier –palvelu-uudistusohjelma on ollut 2000-luvulla yksi kaikkein kunnianhimoisimpia julkisen palvelun uudistusohjelmia Yhdysvalloissa). Myös hallinnon uudistamisessa hallinnon yksinkertaistaminen (administrative simplification) on hiukan samantapainen kehittämiskonsepti.
Tällaiset parantamishankkeet ovat usein lyhytkestoisia ja tavoiteasettelultaan selkeitä.
Prosessien kehittäminen voidaan ymmärtää yläkäsitteenä, mutta sillä on yleensä myös oma erityinen merkityksensä palvelujen kehittämisen alueella. Se on monipuolista, usein koulutuksellisesti orientoitunutta toimintaa organisaation prosessien kehittämiseksi. Siihen voidaan sisällyttää sellaisia perusasioita kuin julkisen arvon ja julkisen palvelun arvopohjan vahvistaminen,
palveluhenkilöstön koulutus, palvelukapasiteetin vahvistaminen ja palvelutoimintaa tukevien
uusien tietojärjestelmien käyttöönotto. Se muistuttaa organisaation kehittämisen saralla joiltain
osin esimerkiksi Organizational Development (OD) –lähestymistapaa, jossa käytännönläheisen
kehittämistyön ja koulutuksen avulla pyritään luomaan uutta arvoperustaa organisaatiomuutoksen läpiviemiseksi. Palvelujen kehittäminen on käytännössä jatkuvaa kehittämistä, vaikka sitä
voidaan niin halutessa myös hankkeistaa tai teemoittaa halutulla tavalla.
Edellisiin verrattuna radikaalimpi prosessien uudistamisen muoto on ns. radikaali prosessiinnovaatio, joka pyrkii prosessien tehtävien ja muotojen uudelleenmäärittelyn kautta avaamaan
kokonaan uusia näköaloja prosessien uudistamisen mahdollisuuksiin. Organisaatiotutkimuksessa vastaavaa ajattelutapaa heijastaa esimerkiksi uudelleenarviointi tai reengineering –ajattelu.
Tällaiset uudistusprosessit edellyttävät paljon vuorovaikutusta ja ne herättävät miltei aina organisaatioissa suuria tunteita, koska perustavanlaatuiset muutokset merkitsevät usein myös muutoksia tehtävien jakoon, toiminnan organisointiin ja miehitykseen. Tällaisia prosesseja ovat
käytännössä myös ulkoistamisprosessit, joissa oma in-house-tuotanto korvataan kilpailutetulla
tuotannolla. Tuottaja saattaa olla tällöin esimerkiksi seudulla toimiva yksityinen yritys tai kansainvälinen palvelun tarjoaja. Tällöin myös prosessien uudistamisen vastuu siirtyy ulkoistetun
palvelun tuottajalle ja kunnalle jäävät lähinnä tilaajatehtävät ja -vastuut.
Tällaisen kolmijaon – palvelujen parantaminen, kehittäminen ja radikaali uudistaminen – näkökulmasta olemme tämän raportin alkuosassa keskittyneet toimintaprosessien kehittämisen ja
sen menetelmien ja välineiden kuvaamiseen. Näitä menetelmiä ovat prosessien kehittämisen
lähtökohtien hahmottaminen, prosessien kuvaaminen sekä prosessin rakenteen uudistaminen.
Tämän lisäksi tarkastelimme lyhyesti myös prosessi-innovaatioihin liittyviä kysymyksiä, joissa
näkökulma on hiukan radikaalimpi (luku 4.3.). Lopuksi tarkastelimme vielä lyhyesti prosessien
kehittämisen teknisiä välineitä (tietojärjestelmät) ja arviointia (tunnusluvut). Näin rakennetun
kokonaisuuden tehtävänä on toimia virikkeenä kuntien teknisen sektorin prosessien uudistajille,
joiden suuri haaste on käytännönläheisen prosessien kehittämisen kytkeminen koko kunnan rakenteelliseen ja strategiseen kehittämiseen.
72
LÄHTEET
Anttiroiko, A.-V. 2009. Innovaatiot muutoksen lähteenä. Kuntien innovaatiotoiminta kunnallishallinnon muutoksen suuntaajana. Kunnallistieteellinen aikakauskirja 3 – 2009, 276-295.
Anttiroiko, A.-V. & Kuoppala, K. 2011. Innovaatiotoiminnan organisointi kunnissa. Kunnallistieteellinen aikakauskirja 3/11, 266-280.
Daft, Richard L. & Lengel, Robert H. 1986. Organizational Information Requirements, Media
Richness and Structural Design. Management Science, 32, 554-571.
Earl, M. 1994. The new and the old of business process redesign. Journal of Strategic Information Systems. Vol. 3, no. 1, 5-22.
Hammer, S., Champy, J. & Mela, E. 1994. Reengineering: toiminnan uudelleenrakentaminen.
Helsinki: Oy Rastor AB.
Hannus, J. 1994. Prosessijohtaminen. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino OY.
Hautamäki, A. & Oksanen, K. (toim.) 2011. Yliopisto palveluinnovaatioiden kehittäjänä. Jyväskylä: Jyväskylän yliopistopaino.
IMS 2011. Osoitteessa [www.ims.fi]. Viitattu 26.10.2011.
IMS-käyttöönottosuunnitelma 2010. Lahden tekninen ja ympäristötoimiala ja hallinto. Julkaisematon.
Isoaho, S., Hämäläinen, T., Nummela, E. & Peltoniemi, M. 2005. Jätehuollon käsite- ja tietomalli, versio 1. Tampereen teknillinen yliopisto, TTY Materiaalivirtatutkimusryhmä. Osoitteessa [https://www.tut.fi/units/ymp/bio/reports/mfrg/]. Viitattu 26.10.2011.
Jeston, J. & Nelis, J. 2006. Process Innovation. BPTtrends, July 2006. Osoitteessa
[http://www.bptrends.com/publicationfiles/07-06-col-innovation-jeston-nelis.pdf].
Viitattu
28.11.2011.
JHS 152. 2008. Prosessien kuvaaminen, Versio: 28.3.2008. JUHTA - Julkisen hallinnon tietohallinnon
neuvottelukunta.
Osoitteessa
[http://docs.jhs-suositukset.fi/jhssuositukset/JHS152/JHS152.html]. Viitattu 1.6.2011.
Juric, M. B. & Pant, K. 2008. Business Process modeling. BPEL SOA Web Services Oracle.
Osoitteessa [http://www.packtpub.com/article/business-process-modeling-bpmn-aris-soa]. Viitattu 1.6.2011.
73
Kallio, O. 2010. Teknisten palvelujen tuotteistaminen. Kuopion, Hämeenlinnan ja Kouvolan
tuotteistamisprosessien alkuvaiheen kartoitus. Tampereen yliopisto, yhdyskuntatieteiden laitos.
Karimaa, E. 2001. Osaaminen on malleissa. Helsinki: Kuntaliitto.
Koch, P. & Hauknes, J. 2005. On innovation in the public sector. Publin Report No. D20.
Kokkonen, P. 2011. Tutkimus- ja kehittämispäällikkö, Lahden tekninen ja ympäristötoimiala.
Haastattelu 29.6.2011.
Kyttälä, H. 2010. Palveluprosessin kuvaaminen ja kehittäminen Case: Länsi-Uudenmaan Yrityshautomo Oy. Opinnäytetyö. Lohja: Laurea-ammattikorkeakoulu.
Leinikka, L. 2005. Prosessitieto verkottuneissa projekteissa. Tapaustutkimus rakennusteollisuudesta. Diplomityö. Espoo: Teknilllinen Korkeakoulu, tietotekniikan osasto.
Lovio, R. & Kivisaari, S. 2010. Julkisen sektorin innovaatiot ja innovaatiotoiminta. Katsaus
kansainväliseen kirjallisuuteen. Helsinki, VTT tiedotteita 2540.
Lulli-Seppälä, M. 2003. Prosessijohtaminen. Osoitteessa [http://kehittaminen.turkuamk.fi/mlullise/OpetusF/Johop/OPPIMATERIAALIA/PROSESSIJOHT/ProsessijohtK2003.pdf]. Viitattu
26.10.2011.
Lumijärvi, I. 2006. Tuottavuutta vai tuloksellisuutta. Paikallis- ja aluehallintopäivät. Oulu.
Martinsuo, M. & Blomqvist, M. 2010. Prosessien mallintaminen osana toiminnan kehittämistä.
Tampere. Tampereen teknillinen yliopisto, teknistaloudellinen tiedekunta.
Moisio, J. & Ritola, O. 2005. Qualitas; Prosessien tunnistaminen 1; Fennica OY. Osoitteessa
[http://www.ims.fi/sites/default/files/Prosessien_tunnistaminen..pdf]. Viitattu 26.10.2011.
Murray, R., Caulier-Grice, J. & Mulgan, G. 2010. The open book of social innovation. The
Young Foundation.
Myllylä, M., Perälä, M. & Perälä, M. 2008. Katujen ja kevyen liikenteen väylien ylläpitosuunnitelman ohje. Helsinki: Kuntaliitto.
Paakkanen, E. 2006. Prosessien mallintaminen. SerAPI-hanke Kuopion yliopisto. Osoitteessa
[www.uku.fi/tike/his/serapi/esitykset/060907-EP-Prosessien_mallintaminen-l.ppt].
Viitattu
26.10.2011.
RT-ohjekortti. 1989. Talonrakennushankkeen kulku, RT-10-10387. Rakennustietosäätiö.
74
Sastamalan kaupunki. 2011. Prosessirakenne. Osoitteessa [http://www.sastamalankaupunki.fi/sastamala/liitetiedostot/editori_materiaali/2255.pdf]. Viitattu 26.10.2011.
Semanteri Oy. 2008. Toiminnanohjauksen järjestäminen, Kaupunkiympäristön kehittäminen
(Tampere). Loppuraportti 5.12.2008.
Stenvall, J. & Airaksinen, J. 2009. Manse mallillaan, verkkojulkaisu, Acta nro 211. Kuntaliitto.
Osoitteessa
[http://www.tampere.fi/material/attachments/m/5lUhitEs0/Manse_mallillaanraportti2009.pdf]. Viitattu 26.10.2011.
Toimintajärjestelmän sisältö. 2010. Kuvaus toimintajärjestelmän käyttöönotosta Lahden kaupungissa. Julkaisematon.
Tuominen, R. 2005. Tuotteistaminen ja sisäinen kustannuslaskenta päivähoidossa Tampereen
kaupunkiseudulla. 3.11.2003 – 31.1.2005 Loppuraportti. Tampere: Tampereen kaupunkiseudun
aluekeskusohjelma.
Valovirta, V. & Hyvönen, J. 2009. Julkisen sektorin innovaatiot ja innovaatiotoiminta, Esiselvitys sektoritutkimuksen neuvottelukunnalle, 11-2009. Espoo, Sektoritutkimuksen neuvottelukunta.
Valovirta, V. & Hyvönen, J (toim). 2010. Julkisen sektorin innovaatiotoiminta- Pub I hankkeen
väliraportti, 5-2010. Espoo, Sektoritutkimuksen neuvottelukunta.
Veini, M. 2011. Laadunhallinnan lyhyt oppimäärä. Osoitteessa [http://www.veini.net/index.html]. Viitattu 1.6.2011.
Wennberg, M. 2006. Prosessijohtamisesta malli julkishallintoon. Esitelmä 11.5.2006, Stakes.