Palveluliiketoiminnan kehittäminen - leka

Palveluliiketoiminnan kehittäminen - leka

Palveluliiketoiminnan
kehittäminen
tuoteorientoituneessa
teollisuuden yrityksessä
Palveluliiketoimintaseminaari 23.5.2013
Projekti-insinööri Jukka Ohvanainen
Esityksen sisältö:
1.
Teollisuuden palveluliiketoiminta ja palvelut
2.
Tuoteorientoituneen yrityksen
muutospolku
3.
Menestystekijät - keskustelu?
Teollisuuden
palveluliiketoiminta ja palvelut
Teollisuuden palveluliiketoiminta
• Yksi teollisuuden
potentiaalisimmista
kasvusuunnista ja
muutostrendeistä
• Muutostrendi tuotteista kohti
palveluja ja
ratkaisuliiketoimintaa
”Liiketoimintaa, jossa
palvelu muodostaa
arvonluonnin perustan”
– tai ainakin merkittävän
osan siitä
(Tekes 2010)
• Väärin toteutettuna
riskialtista; monet yritykset
ovat epäonnistuneet
(Mukailtu Tukker 2004)
Teollisuuden palvelut
”Palvelut, jotka tukevat asiakkaan
teollista arvonluontiprosessia tai
teollista tuotetta” (Tekes 2010)
SSP = tuotetta tukevat palvelut (esim. varaosat)
SSCP = asiakkaan prosesseja tukevat palvelut (esim. ennakoiva kunnossapito)
SSCB = asiakkaan liiketoimintaa tukevat palvelut (esim. konsultointi tai rahoitus)
Palveluliiketoiminnan potentiaali
•
Ulkoistamistrendi avaa uusia
mahdollisuuksia
•
Palveluissa kate on keskimäärin
suurempi
•
Tasaisempi tulovirta
•
Palveluja on vaikeampi kopioida
= kilpailuetu on syvemmällä
•
Asiakaslojaalius ja -tyytyväisyys
kasvaa
(Edvardsson 2010)
Palveluliiketoiminnassa on myös riskejä – se
ei sovi automaattisesti kaikille
•
Palvelujen aineettomuus tekee
niiden luomisesta ja
hallitsemisesta haastavaa
•
Kokemus- ja osaamisvajeet
•
Motivaatio-ongelmat /
investointihalukkuus
•
Resurssirajoitteet; vaara ajautua
kahden liiketoiminnan loukkuun
•
Kulttuuriristiriidat
•
Aikatekijät…
(Gebauer et al. 2005)
Tuoteorientoituneen yrityksen
muutospolku
Iteratiivinen ”prosessi”:
Jatkuva
kehittäminen
(1) Strateginen päätös
palveluliiketoiminnan
potentiaalin
kartoittamisesta
(5)
Muutostoimenpiteet:
organisaatio,
kulttuuri, henkilöstö,
asiakasrajapinta…
(2)
Kartoitusmenetelmät,
konseptointi ja
pilotointi
Onko polulla
eteneminen
kannattavaa?
Tutkimusten / kokemusten
mukaan ”muutospolun”
kulkeminen vie + 5 v.
(yleistys)
(4) Liiketoimintojen
sulauttaminen
(3) Palvelustrategian
määrittely /
terävöittäminen
NSD-prosessien
jatkaminen
(Mukailtu Edvardsson 2010., Ohvanainen 2012, s. 94)
Palvelustrategiat – eurooppalaiset
valmistusyritykset
Myynnin
jälkeisten
palvelujen
toimittajat
Varaosat, huolto,
tarkastukset,
tukilinja ja
peruskoulutus
Paras palvelujen
kannattavuus
Asiakastuen
toimittajat
Kattava ennaltaehkäisevä
kunnossapito,
edistyneempi
koulutus, prosessioptimointi…
Parempi kokonaiskannattavuus vrt.
edellinen
Kehittäjäkumppanit
Ulkoistamiskumppanit
(100 % palvelu)
Suunnittelu-,
kehittämis- ja
konstruktio-palvelut
tuotteiden lisäksi
Toiminnalliset
palvelut, joilla
otetaan
kokonaisvastuu
asiakkaan riskeistä
ja prosesseista
Paras kokonaiskannattavuus ja
asiakastyytyväisyys
Kannattavuus
keskitasoa, mutta
asiakaslojaalius
paras
(Gebauer et al. 2008., Gebauer 2008)
Liiketoimintojen sulauttaminen
•
Väite: Valmistusyrityksen strategiat, logiikka ja kulttuuri eivät sellaisenaan sovi
palveluihin -Ojasalo 2008
•
Liiketoiminnat yhteen vai erikseen?
–
–
•
Organisatoriset järjestelyt
Resurssien allokointi
”Kahden ytimen” toiminta-ajatus:
–
–
–
–
Ollaan sekä tuote- että palveluorientoitunut
Tärkeää kehittää palveluja tukevia teknologioita – ovat edelleen liiketoiminnan perusta
Tuotteiden parempi räätälöityvyys ja asiakkaiden osallistuminen tuotteiden suunnitteluun
Tapauskohtaisten ratkaisujen räätälöinti
= Ratkaisuliiketoiminta
(Ojasalo 2008., Grönroos 2007)
Muutostoimenpiteet: organisatoriset
vaihtoehdot – konfiguraatio?
SSP ja SSCP
-palvelut
SSCB
-palvelut
(Koottu mukaillen Kowalkowski et al. 2011., Raddats & Burton
2011., Turunen & Toivonen 2011)
Muutostoimenpiteet: organisatoriset
järjestelyt palvelustrategioittain
Myynnin jälkeisten
palvelujen
toimittajat
*Myynnin jälkeisillä palveluilla
oma tulosyksikkönsä yhteisen
tuoteyksikön sisällä
*Palvelu- ja tuotetoiminnot
jakavat yhteiset resurssit
*Globaali palveluinfrastruktuuri
perustuu agentteihin
Asiakastuen
toimittajat
*Erillinen palveludivisioona
*Ei jaettuja resursseja
päivittäisessä toiminnassa
*Infrastruktuuri käsittää
globaalit palveluyksiköt
Kehittäjäkumppanit
*Erilliset T&K-tiimit
yhdistettynä sisäiseen
asiantuntijatiedon
siirtoverkostoon
*Keskitetty globaali
palveluinfrastruktuuri: T&Ktiimi sijaitsee pääkonttorilla
(Yleistyksiä eurooppalaisista
yrityksistä: Gebauer et al.
2008)
Muutostoimenpiteet: kulttuurin
kehittäminen
• Oikotietä onneen ei taida olla? Kokemuksia?
• Osallistaminen = sitoutuminen
Johdon
(kaikki tasot)
sitouttaminen
Avaintekijöiden identifiointi
Syy-seuraussuhteiden
luominen
Sisäiset auditoinnit +
Markkinatutkimukset
Missä, miten, mitä ja
miksi jotain tapahtuu?
Ristiriidat?
Tulosten ja risti-riitojen
läpikäyminen
Käyttäytymisen
muuttaminen
Uudet toiminta-mallit,
Standardit,
Vastuut,
Koulutus…
(Mukaillen Ojasalo 2008)
Palveluliiketoiminnan jatkokehittäminen –
Otammeko lisäaskeleita?
(Korhonen et al. 2011)
Lisätietoja:
• ”Palveluliiketoiminnan kehittäminen
tuoteorientoituneessa teollisuuden yrityksessä”
– Diplomityö 2012, Jukka Ohvanainen
https://leka-hanke.wikispaces.com/file/view/Diplomity%C3%B6++Jukka+Ohvanainen.pdf
Kehittämisen
menestystekijät –
keskustelu?
Yhteystiedot
Jukka Ohvanainen
Projekti-insinööri, DI
LEKA-hanke/Savonia-amk
p. 044 785 6264, [email protected]