Deloitten sidosryhmälehti The Point, terveydenhuoltoalan

.
The Point
Deloitten sidosryhmälehti
Terveydenhuoltoalan teemanumero
Syksy 2011
Mistä seuraavat innovaatiot?
Seoksia terveydenhuoltoalan
uudistamiseen
Sitra vauhdittaa
yhteistyötä
Taltioni-palvelun
kehittämisessä
Mobiili on päivän sana
Terveydenhuollon
kansainväliset trendit
Lääkärikeskus uudisti
strategiansa yhdessä
asiakkaiden kanssa
Oppia ikä kaikki
Kela panostaa osaamisen
jatkumoon
Pohjola Terveys katsoo
työhyvinvoinnin pintaa
syvemmälle
Innovatiivisuutta
terveydenhuoltoon
Suomalaisia on perinteisesti pidetty keksijäkansana, niin hyvässä kuin
pahassa. Ei ole asiaa, jota suomalainen insinööri ei osaisi suunnitella
ja Suomessa onkin myönnetty patentteja per capita viidenneksi eniten
maailmassa. Innovaatioiden kaupallistamisessa emme kuitenkaan ole
olleet yhtä hyviä. Ehkäpä asiaan vaikuttaa liian insinöörimäinen lähestyminen, jossa uusia keksintöjä ja ratkaisuja ei suunnitella asiakkaan
tarpeita ymmärtäen?
Innovaatiot voidaan jaotella teknologisiin innovaatioihin, palveluinnovaatioihin ja niin sanottuihin mullistaviin innovaatioihin. Teknologisilla
innovaatioilla on ollut suuri merkitys lääketieteen ja terveydenhuollon
kehittymisessä. Monella potilaalla on kokemusta esimerkiksi Wilhelm
Röntgenin tutkimustyön perinnöstä osana hoitoprosessiaan.
Viime aikoina keskustelua ovat hallinneet terveydenhuollon tietojärjestelmät ja niiden kangerteleva kehitystyö. Ei voi välttyä vaikutelmalta,
että kehitystyössä on unohdettu niin terveydenhuollon ammattilainen
käyttäjänä ja asiakkaana, kuin kansalainen viimekätisenä kohderyhmänä. Virkistävä esimerkki uudentyyppisestä asiakaslähtöisestä terveydenhuollon tietojärjestelmähankkeesta on tässä lehdessä kuvattu
Taltioni-hanke, jossa pyritään voimaannuttamaan kansalainen huolehtimaan paremmin omasta terveydestään, omilla ehdoillaan.
Palvelujen kehittämisen osalta on erityisesti kuntasektorilla keskitytty
olemassa olevien prosessien määrittelyyn ja kuvaamiseen. Tärkeää
työtä sekin, mutta välillä olisi hedelmällistä miettiä puhtaalta pöydältä,
miten asiakkaiden tarpeisiin pystytään aidosti vastaamaan parhaiten.
Maailmalla on lukuisia esimerkkejä terveydenhuolto-organisaatioista,
joissa perinteinen erikoisaloihin pohjautuva, tuotantolähtöinen organisaatio on rakennettu täysin uudelleen asiakkaan tarpeiden pohjalta.
Eräs näistä on diabeteksen hoitoon keskittyvän Joslin Diabetes Centerin
moniammatillinen organisoituminen potilaan vaivojen ympärille. Yksi
oiva työväline asiakaslähtöisemmän toiminnan kehittämiseen on
uutisosiossa käsiteltävä Lean-menetelmä, jolla pyritään eliminoimaan tai
minimoimaan kaikki asiakkaalle lisäarvoa tuottamaton tekeminen.
Mullistavat innovaatiot synnyttävät uusia toimijoita, palveluita tai
tuotteita, jotka muuttavat toimintakentän nopeasti tarjoamalla tuotteita
ja palveluita ”alipalvelluille” asiakkaille. Viime vuosien mullistavista
innovaatioista ovat esimerkkejä digikamerat, MP3-soittimet ja tablettitietokoneet. Suomessa terveydenhuoltokentälläkin on nähty ensimmäisiä merkkejä mullistavien innovaatioiden syntymisestä. Perinteiset
terveydenhuollon toimijat ovat laajentaneet tonttiaan uusille palvelualueille ja vastaavasti alalle on syntynyt toimijoita erilaisilla arvolupauksilla.
Mahdollisista mullistajista esittelemme muun muassa Pohjola Terveyden
rantautumista uutena toimijana alalle.
Suomalainen terveydenhuoltosektori on kohtaamassa merkittäviä
haasteita väestön ikääntymisen, terveydenhuollon ammattilaisten
eläköitymisen ja kiristyvän taloudellisen tilanteen myötä. Haasteisiin
ei vastata pelkästään olemassa olevia prosesseja tehostamalla vaan
toimialan on pystyttävä luomaan uudenlaisia toimintamalleja ja
palveluja. Me Deloitten terveydenhuoltosektorin asiantuntijat olemme
aktiivisesti asiakkaidemme tukena näiden muutosten suunnittelussa ja
toteutuksessa. Innovatiivisella otteella, perinteitä kunnioittaen.
Lauri Salmivalli
Terveydenhuollon toimialavetäjä, Deloitte
Deloitten sidosryhmälehti The Point, terveydenhuoltoalan teemanumero, syksy 2011
Päätoimittaja: Lauri Byckling
Toimitustiimi: Emmi Autio, Lauri Byckling, Elina Jääskeläinen, Anna Kuusela, Riitta Oinonen, Lauri Salmivalli
Ulkoasu: Carita Teerioja
Sisältö: Emmi Autio, Elina Jääskeläinen
Painopaikka: Libris, Helsinki
Palaute ja osoitteenmuutokset: Emmi Autio, puh. 050 537 1983, [email protected]
2
Sisältö
4
8
Suomalainen Taltioni-palvelu syntyy yhteistyöllä
Tuomas Teuri, Sitra
4
Terveydenhuollon tulevaisuus on mobiili
Paul H. Keckley, Deloitte Center for Health Solutions
7
Lääkärikeskus uudisti strategiansa
Katse tulevaisuuteen asiakkaan silmin
Tero Silvola, Lääkärikeskus
8
Oppia ikä kaikki
Kelassa panostetaan osaamisen jatkumoon
Arja Marisa ja Mirja Kuokkala, Kela
10
Työhyvinvoinnin pintaa syvemmälle
Veli-Matti Qvintus, Pohjola Terveys
12
Uutiset14
Asiakaslähtöisyyttä terveydenhuoltoon
10
Terveysmarkkina sähköistyy
Lean vie lähemmäksi potilasta
Deloitte maailman suurin terveydenhuollon asiantuntija
12
3
Suomalainen Taltioni-palvelu
syntyy yhteistyöllä
Valtakunnallisessa Taltioni-palvelua edistävässä hankkeessa kootaan terveysja hyvinvointipalveluita sekä eri toimijoiden tarjoamia tietoja helpommin
kansalaisten saataville. Laajalla yhteistyöllä luodaan uusia työkaluja
ennakoivaan terveydenhoitoon.
R
akenteilla oleva Taltioni-palvelu on yksittäiselle
henkilölle tarkoitettu tietopankki, jossa hän pystyy
sähköisesti säilyttämään, hyödyntämään ja jakamaan
omaan terveyteensä ja hyvinvointiinsa liittyvää tietoa.
”Taltioni-palvelua edistävässä hankkeessa rakennetaan ekosysteemiä, jossa laaja tietovarasto on perusta. Sen päälle yksityiset
ja julkiset toimijat muodostavat tietovarastoa hyödyntäviä palveluita,
jotka voivat olla toimijoiden peruspalveluita tai tiettyyn käyttäjätarpeeseen
suunnattuja palveluita”, kertoo hanketta johtava Tuomas Teuri Sitran
Kuntaohjelmasta.
Palvelulla halutaan kattaa niin sairaudenhoidon, terveyden edistämisen kuin
hyvinvoinninkin eri ulottuvuudet. Yksittäisen henkilön terveys- ja hyvinvointitiedot ovat nykytilanteessa erittäin hajallaan eri toimijoilla ja järjestelmissä.
Taltioni-palvelu mahdollistaa tiedon kokoamisen hyödynnettäväksi käyttäjälle, joka saa myös yhdistettyä toisiaan täydentävien palveluiden tiedot.
”Käyttäjänäkökulmasta ei ole olennaista, kuuluuko palvelu julkiseen vai
yksityiseen terveydenhuoltoon tai mikä organisaatio sen tuottaa. Pääasia
on toimiva kokonaisuus.”
Taltionin tarjoamalla omahoitoalueella tyypillinen palvelu liittyy esimerkiksi
kroonisten sairauksien hallintaan.
”Kattavan tietovaraston tuella voidaan saada aikaan myös uudenlaisia
palveluita, joissa kohtaavat esimerkiksi tähän asti erillään toteutetut
diabeetikon verensokerin seuranta, lenkkipäiväkirja ja ravitsemuspäiväkirja.
Palveluntarjoajat kokoavan ekosysteemin avulla voi syntyä laajempia tietokokonaisuuksia ja niiden kautta parempia palvelukokonaisuuksia.”
Avoimesti mutta turvallisesti
Taltionissa tähdätään kansalliseen ratkaisuun. Alusta asti mukaan on pyritty
saamaan sekä julkisen että yksityisen sektorin toimijoita. Miten Taltionin
ekosysteemin on tarkoitus rakentua?
4
”Mallissa palveluntuottajat muodostavat yhdessä osuuskunnan, johon voi
liittyä jäseneksi taho, joka haluaa tuottaa sähköisiä terveys- ja hyvinvointipalveluita alustaa hyödyntäen. Sitoutuminen yhteisiin pelisääntöihin tuo
turvaa. Terveystietojen on pysyttävä ehdottomasti turvallisesti tallessa”,
sanoo Teuri.
”Rajapinnat on kuitenkin tarkoituksenmukaista pitää sen verran avoimina,
että Taltioniin on helppo lähteä kehittämään erilaisia palveluita. Näin se
toimii innovaatioalustana.”
Teuri korostaa, että alustan tietojen hyödyntäminen tarkoittaa rajapinnan
hyödyntämistä. Kaikki Taltioniin tallennettu tieto on kyseisen yksilön
omistamaa, on sen sitten tuottanut terveydenhuollon ammattilainen,
henkilö itse tai tämän läheinen.
”Taltioniin rekisteröitynyt voi etsiä itselleen hyödyllisiä palveluita, ja palveluntarjoajat voivat ehdottaa omiaan. Omien tietojen antaminen tietyn palvelun
käyttöön tai siirto palvelusta toiseen on kuitenkin aina henkilökohtainen
päätös.”
Parempi tieto taskussa kuin hajallaan
Itse tietovarasto on vain mahdollistaja. Taltionin hyödyn ja suosion ratkaisee
se, kuinka hyviä palveluita tietovaraston päälle kehitetään. Laadukkailla
mobiilipalveluilla terveys- ja hyvinvointitieto saadaan suomalaisten taskuihin.
Käytön helppous nousee kriittiseksi – paljon on kiinni yksilön omasta
aktiivisuudesta.
”Esimerkiksi henkilön rokotustiedot tai laboratoriotulokset olisi periaatteessa
yksinkertaista koota, mikä auttaisi omaseurantaa. Tietyt palvelut voidaan
Taltionin kautta kytkeä virallisen terveydenhuollon järjestelmiin, joista
ammattilaiset voivat siirtää tietoja yksilölle säilytettäväksi ja hyödynnettäväksi. Myös sähköinen asiointi helpottuu.”
Osan tiedoista voisi itse syöttää yksinkertaisten käyttöliittymien kautta.
Monissa terveydenhuollon palveluissa vaadittavat esitiedot voisi halutessaan
toimittaa yhtenäisemmin ja kattavammin Taltionin kautta. Mahdollisuus
tietojen sähköiseen välitykseen madaltaisi nykyisiä terveydenhuollon
raja-aitoja.
”Kun alustaratkaisu tehdään kansainvälisillä standardeilla, innovatiivisia
palveluja kehittäneille suomalaisille yrityksille on tarjolla globaalit markkinat.
Suurempi mittakaava mahdollistaa heille myös erikoistumisen. Samalla
voimme tuoda meidän ekosysteemiimme maailmalta parhaat innovaatiot,
joista suomalaiset sitten hyötyvät.”
Hyvinvoinnista ja vapaa-ajaltakin löytyy sovellusmahdollisuuksia.
”Kuntosalit vaihtuvat tarjouksien mukaan. Jos kuntoilutietoja pystyttäisiin
keskitetysti tallentamaan, syntyisi pidempiä aikasarjoja. Nämä mahdollistaisivat kehittyneempiä palveluita”, Teuri kuvailee.
Kaikki Taltionin tiedot pidetään kuitenkin konesaleissa ja servereillä, joiden
tunnistautumisjärjestelmä vastaa täysin Suomen tietosuojavaatimuksia.
Käytännössä tunnistautuminen voisi toimia esimerkiksi pankkitunnuksilla.
Taltioniin tuodaan myös suomalainen terveydenhuollon sanasto, lääketietokanta sekä mittayksiköt.
Tilauksessa terveempi kansalainen
Sitrassa nähdään, että terveydenhuoltojärjestelmässä yksilön pitää ottaa
enemmän vastuuta omasta terveydestään. Tämä ei onnistu ilman toimivia
sähköisiä omahoitopalveluita.
”Terveempi kansalainen olisi se paras tuottavuus. Yhteiskunnallisesti tärkein
asia tässä on luoda hyviä työkaluja, joiden avulla voidaan siirtää painopistettä ennaltaehkäisevän, proaktiivisen terveydenhuollon suuntaan.”
Keksintönä verkko- tai mobiilit omahoitopalvelut eivät ole uutuus.
Käynnissä on yksin julkisella sektorilla kymmeniä hankkeita, joiden kohteena
ovat tietyn kunnan, sairaanhoitopiirin tai yrityksen asiakkaat.
”Uskomme, että Taltionin avulla nopeutamme käyttäjälähtöisten, vaikuttavien työkalujen kehitystä. Uusien työkalujen on myös mahdollista levitä
laajemmalle kuin yksittäisissä hankkeissa”, toteaa Teuri.
Olemassa olevia hankkeita ei silti olla korvaamassa. Niistä jokaisella on
selkeä tarkoitus, mutta osuuskuntaan liittyminen ja Taltioni-alustan hyödyntäminen voi tehostaa palveluiden kehitystä.
Pitkäjänteinen yhteistyö tuottaa tulosta
Nykymuodossaan hanketta on valmisteltu jo 1,5 vuotta. Toimivan
konseptin kehittämiseen on otettu mukaan kaikki kiinnostuneet. Sitra on
toiminut katalyyttinä keskustelussa parhaasta yhteistyömuodosta.
”On kriittistä saada julkiset ja yksityiset toimijat keskustelemaan yhdessä.
Kaltaisemme neutraalin osapuolen vahvuus on juuri laaja-alaisen yhteistyön
mahdollistaminen”, Tuomas Teuri kertoo.
Kehitysprosessissa on ollut mukana toisiaan täydentäviä julkisia tahoja – eri
kuntien edustajia, sairaanhoitopiirien edustajia ja muita toimijoita – sekä
yksityisiä terveydenhuollon toimijoita, IT-yrityksiä ja mahdollisia palveluntuottajia kuten vakuutusyhtiöitä ja laitevalmistajia.
Verkoston laajuus ja erilaiset intressit ovat aina haaste. Sitran ratkaisut
yhteisen tahtotilan löytämiseen ovat avoimuus ja aktiivinen osallistaminen.
”Pyrimme luomaan win-win-tilanteen. Jatkuvan osallistamisen tavoite on,
että toimijoiden kynnys liittyä mukaan tai vähintään seurata hanketta olisi
mahdollisimman matala.”
"Sitran tehtävänä on Suomen hyvinvoinnin
ja taloudellisen kasvun edistäminen, joten
olemme tällä hankkeella kyllä ihan Sitran
tarkoituksen ytimessä."
Tuomas Teuri
5
Valmisteluvaiheessa työskentelytapoina ovat olleet muun muassa avoimet
workshopit. Mukana on ollut 30–50 eri toimijaa keskustelemassa ja vetäjinä
myös Deloitten asiantuntijoita. Lisäksi aiheesta on toteutettu esitutkimuksia.
Materiaalit ovat julkisesti saatavilla.
Taltionin kehitys- ja käyttöönottovaiheessa myös loppukäyttäjät halutaan
mukaan ajoissa. Uuden palvelun kanssa hyödynnetään palvelusetelihankkeessa jo testattuja keinoja.
”Palvelusetelin Facebook-sivulla on noin 40 000 fania, mikä on Suomen
mittakaavassa paljon. Sosiaalisen median käytöstä tämäntyyppisten isojen
muutosten jalkauttamisessa onkin hyvät kokemukset.”
Kansainvälinen kiinnostus vauhdittaa
Suomen hankkeesta uudenlaisen tekevät julkisen ja yksityisen sektorin
yhteistyön mittakaava sekä ekosysteemin suunniteltu osuuskuntarakenne.
”Nämä ovat ainutlaatuisia. Uskomme, että ne voivat luoda mittavaa uutta
liiketoimintaa ja Suomelle edelläkävijyyttä. Hankkeemme ja ekosysteemimallimme ovat herättäneet myös kansainvälistä kiinnostusta”, toteaa Teuri.
Yhdysvalloissa Taltionin mahdollistama palvelumarkkina on jo pitkälle kehittynyt. Hankkeita on käynnissä myös useissa Euroopan maissa. Maailmalta
on tuotu oppeja loppukäyttäjien arvostamista palveluista.
Taltionissa seuraavat askeleet ovat teknisen alustan rakentaminen ja muut
ekosysteemiin liittyvät toimet, kuten osuuskunnan perustaminen. Taltionin
pitäisi avautua 2012, mihin mennessä Sitran johdolla innostetaan ensimmäiset käyttäjäryhmät mukaan hyödyntämään palveluita.
Sitran Kuntaohjelma vauhdittaa kehitystä muutaman vuoden ajan, jolloin
ekosysteemissä pitäisi olla jo pysyvä toimintamalli.
”Osuuskunta ottaa vastuun kokonaisuudesta ja varmistaa jatkossa, että
on riittävä määrä palveluntarjoajia ja loppukäyttäjiä. Niin palvelut voivat
edelleen kehittyä.”
Miten Taltionin menestystä sitten mitataan? Vaikuttavuusarviointi ja käyttäjätavoitteiden täyttyminen antavat suuntaa. Tärkein mittari on yksilön
Taltionin palveluista kokema hyöty – aina pitäisi löytyä houkuttelevia
palveluita.
Sitra rakentaa huomisen menestyvää Suomea
”Suomessa palvelukehittäminen on ollut turhankin vakavaa. Jos joku
kehittää vaikka pelin, joka saa suomalaiset liikkumaan, se sopisi erinomaisesti tähän ekosysteemiin”, sanoo Teuri.
Suomen itsenäisyyden juhlarahasto Sitra on julkisoikeudellinen rahasto, joka ennakoi yhteiskunnan muutosvoimia ja
niiden vaikutuksia suomalaisiin. Samalla etsitään käytännön
tekemisellä uusia toimintamalleja ja vauhditetaan kestävään
hyvinvointiin tähtäävää liiketoimintaa.
”Tietysti pitää pystyä mittaamaan, syntyykö sähköisiin hyvinvointi- ja
terveyspalveluihin kannattavaa liiketoimintaa. Sitran tehtävänä on Suomen
hyvinvoinnin ja taloudellisen kasvun edistäminen, joten olemme tällä hankkeella kyllä ihan Sitran tarkoituksen ytimessä.”
Sitran Kuntaohjelma pyrkii mahdollistamaan kuntalaisille
entistä parempaa palvelua sekä lisää valinnanvapautta ja
vaikutusmahdollisuuksia. Kuntaohjelmassa Taltioni-palvelua
edistetään Terveystaltio-hankkeella.
6
Terveydenhuollon tulevaisuus on mobiili
Tohtori Paul H. Keckley toimii Deloitte Center for
Health Solutions -tutkimusyksikön johtajana
Yhdysvalloissa. Hänellä on 30 vuoden kokemus terveydenhuollon tutkimuksesta niin yksityisellä sektorilla kuin
akateemisessa maailmassa. Kysyimme, mitä terveydenhuoltoalan horisontissa näkyy.
Mitkä ovat globaalisti terveydenhuoltosektorin
tärkeimmät teknologian käyttöön – erityisesti
mobiiliteknologioihin ja sosiaaliseen mediaan –
liittyvät trendit?
Kolme maailmanlaajuista trendiä kiihdyttää teknologioiden käyttöä terveydenhuollossa:
Kuluttajien lisääntyvä halu päästä käsiksi omiin terveystietoihinsa ja olla yhteydessä terveyspalvelujen tarjoajiin;
Viranomaisten pyrkimykset kouluttaa hoitavia lääkäreitä
informaatioteknologian hyödyntämisessä diagnoosien
tarkkuuden ja hoitosuunnitelmien parantamiseksi;
Kliinikkojen lisääntyvä, maiden rajat ylittävä yhteistyö
parhaita hoitokäytäntöjä koskevien tieteellisten tutkimusten arvioinnissa ja jakamisessa.
Miten arvioisit terveystaltioiden (Personal Health
Record, PHR) nykytilannetta ja maailmanlaajuisia
tulevaisuudennäkymiä?
Terveystaltioiden käyttöönotto ja hyödyntäminen on
informaatiolähtöisen terveydenhuollon keskeinen osa.
Taltiot yleistyvät jatkuvasti edistyneemmissä terveydenhuoltojärjestelmissä ja tarjoavat loistavan keinon hallita
kroonisia sairauksia. Terveystaltioiden laajempaa
hyödyntämistä rajoittaa joissakin maissa terveydenhuollon ammattilaisten muutosvastarinta tiedon jakamiselle. Muutamissa maissa henkilökohtaisen terveystiedon
hyödyntämisen hidasteena on teknisten standardien
puuttuminen, joka vaikeuttaa tiedon yhteismitallista
tallentamista, siirtämistä ja hyödyntämistä.
Millaisia palveluinnovaatioita odotat syntyvän
globaalissa terveydenhuollossa tulevaisuudessa?
Terveystietoihin liittyvien teknologiasovellusten alueella
lupaavimmat edistysaskeleet tapahtuvat mobiiliteknologiassa. Teknologiasta on apua elintoimintojen ja terveystietojen seurannassa ja kliinisten päätösten tukena, kun
mobiililaitteiden kautta voidaan esimerkiksi lähettää
terveydenhuollon ammattilaiselle sairauteen liittyviä
seurantatietoja, varoittaa kuluttajaa kohonneesta
riskistä, sekä osallistaa kuluttajia vahvemmin
omahoidossa.
Toinen yhtä merkittävä innovaatio on lääketieteellisten
tietopankkien kehittyminen ja niiden käytön laajeneminen. Kuluttajat ja terveydenhuollon ammattilaiset
voivat syöttää erilaisia terveystietoja tietopankkeihin,
joiden pohjalta ne tuottavat algoritmien avulla ratkaisuehdotuksia ja neuvoja lääkäreille ja potilaille.
Deloitten laaja terveydenhuoltoasiantuntijoiden
verkosto tukee asiakkaita erilaissa haasteissa ympäri
maailmaa. Millaista lisäarvoa asiantuntijanäkemys
tuo asiakkaille?
Paul H. Keckley
Tuomme jokaiseen toimeksiantoon monipuolisista
alansa erityisosaajista koostuvan tiimin. Esimerkiksi
teknologiauudistusten suunnittelussa ja käytännön
toteutuksessa huomioidaan sekä toiminnalliset että
strategiset haasteet, asiakas selviää hankkeen läpiviennistä pienemmillä kustannuksilla ja riskeillä.
Deloitte Center for Health Solutions tuottaa
tutkimustietoa terveydenhuollon trendeistä eri
kehitysvaiheissa olevissa hoitojärjestelmissä.
Tutkimukset keskittyvät kolmeen pääteemaan:
terveydenhuoltojärjestelmien uudistamiseen,
järjestelmien rakenteisiin ja toimivuuteen vaikuttaviin kumouksellisiin innovaatioihin (disruptive
innovations) sekä kuluttajien rooliin
terveydenhuoltopalveluissa.
Esimerkkejä viimeaikaisista tutkimusaiheista ovat
muun muassa terveysturismi, terveyskioskit,
räätälöityjen lääkehoitojen hyödyntäminen,
potilaan itsenäisen pärjäämisen tukeminen,
terveydenhuollon rahoitusmallit, sekä kuluttajien
asenteet ja tarpeet eri markkinoilla.
7
Lääkärikeskuksen toimitusjohtaja Tero Silvola (oik.) ja professori Sakari Orava Turussa.
Lääkärikeskus uudisti strategiansa
Katse tulevaisuuteen asiakkaan silmin
Lähes viisikymmenvuotias Lääkärikeskus nojaa perinteisiin arvoihin ja korkeatasoiseen
terveyspalveluiden tarjontaan. Edelleen kotimaisena perheyhtiönä toimivan konsernin
toimintatavoissa on kuitenkin tehty viimeisen vuoden aikana merkittäviä uudistuksia.
Yhdessä asiakkaiden kanssa rakennetulla strategialla haetaan niin kasvua kuin
pitkäjänteistä ja aktiivista asiakassuhteenhoitoa.
Y
htiön ytimenä ovat monipuoliset lääkäripalvelut,
mutta strategiana on panostaa laaja-alaisesti myös
terveyden ja hyvinvoinnin edistämiseen. Asiakkaina
ovat niin työterveyspalveluita tarvitsevat yritykset
kuin yksityispotilaatkin. Monipuolisen asiakaskunnan
haitarissa on potilaita vauvasta vaariin.
Pari vuotta Lääkärikeskusta luotsannut toimitusjohtaja Tero Silvola
korostaa uuden toimintamallin taustalla potilasta kokonaisuutena.
”Perinteisesti terveydenhoitopalveluita tarjoavat yritykset keskittyvät
siihen, miten usein toimipisteen ovi käy ja kuinka useasti asiakasta
palvellaan. Me mietimme asiakkuutta kokonaisuutena ja sairauksien
hoitamisen lisäksi olemme läsnä asiakkaidemme arjessa terveyden
ja hyvinvoinnin tukijana. Sitten keskitymme siihen, mitä itse lääkärin
vastaanotolla tapahtuu ja jälkikäteen seuraamme, miten potilaan toipuminen edistyy ja mitä hänelle kuuluu jatkossa. Suhteemme ei rajoitu
vain käyntiin toimipisteessämme”, Silvola tähdentää.
Uutta toimintamallia varten analysoitiin ihanteellisen lääkärikeskuksen
toimintaa asiakkaan silmin.
”Muutos lähti liikkeelle asiakkaidemme odotuksista. Teimme vajaa
vuosi sitten asiakkaillemme kyselyn ihanteellisista terveyspalveluista.
Tutkimuksessa kävi ilmi, että perusarvot laadun ja osaamisen suhteen
ovat edelleen tärkeitä ja niiden täytyy olla kunnossa."
8
Sekä yksityis- että yritysasiakkailta tuli yhdenmukaisia attribuutteja
ihanteellisesta keskuksesta. Lääkärikeskuksessa huipputason palvelu
edellyttää muutakin kuin perusarvojen täyttymistä. Aktiivisuus, sujuvuus,
joustavuus, avoimuus, ennaltaehkäisy sekä ystävällinen, konstailematon
palvelu toistuivat vastaajien toiveissa.
Asiakkaiden odotukset sysäsivät liikkeelle uuden ajattelutavan ja uuden
strategian rakennustyö aloitettiin.
Kärrynpyörällä ympäri
Ajatusmallin muutos joustavaan ja ennakoivaan terveys- ja hyvinvointipalveluja tarjoavaan lääkärikeskukseen uudistaa toimintamalleja.
Uudenlainen toimintamalli asettaa vaatimuksia niin henkilöstölle,
tietojärjestelmille, toimitiloille kuin palvelukokemuksellekin. Uudistus
näkyy muun muassa uusina kiinteistötarpeina ja tietojärjestelmien kehittämisenä. Tavoitteeksi asetettu markkinajohtajuus valituilla alueilla sekä
terveydenhuollon houkuttelevimman palvelubrändin asema vaativat
yritykseltä paljon, mutta asiakas on edelleen keskiössä.
”Meille oli tärkeää, ettei strategia lähtenyt sisältä. Kaikessa toiminnassa
korostuvat lääketiede ja laadukas terveydenhuolto, mutta substanssialalla toimiessa myös mielipidevaikuttajia on paljon. Kun ulkoapäin oli
saatu maalitaulu kiinni, pystyimme kuvaamaan päämäärän sisäisesti
sekä laadullisesti että numeerisesti.”
Vaikka lähtökohtana oli asiakkaiden kuuleminen, myös omistajien
asettamat tavoitteet merkitsivät. Perheyhtiössä tarkasteluajanjakso on
kuitenkin pidempi kuin esimerkiksi pääomasijoittajista
koostuvassa yhtiössä. Toimialan huippuasiantuntijat ovat
tottuneet ajattelemaan rationaalisesti ja tavoite nähtiin
yhtiössä selkeästi, mutta prosessissa ei silti voitu oikoa.
”Muutosprosessiin on varattava tarpeeksi aikaa
niin johdolle kuin eri alojen asiantuntijoillekin.
Tavoitteenamme ei ole olla suurin vaan toimialan arvostetuin terveydenhuoltopalvelujen tuottaja vuonna 2015.
Haluamme olla kasvuyritys valitsemillamme painopistealueilla”, toimitusjohtaja kiteyttää.
Strategian jalkauttamiseen aikaa
Strategiatyön yksi kulmakivi on sen jalkauttaminen koko
yrityksen toimintatavaksi.
”Tällä toimialalla lisäarvo ei synny koneista ja laitteista
vaan eri alojen huippuosaajista, lääkäreistä ja hoitajista”,
Silvola muistuttaa.
Strategian jalkautus nähtiinkin tärkeänä solmukohtana.
”Uusi strategia vaikuttaa kaikkeen toimintaan – palvelutuotantoon, henkilöstöstrategiaan, myyntiorganisaatioon, tietohallintostrategiaan ja -järjestelmiin. Uusi
toimintatapa vaatii ihmisiltä ymmärrystä siitä, miten
asioita tehdään uudella tavalla. Ja erityisesti se vaatii
paljon johdolta ja esimiehiltä”, Silvola täsmentää.
Merkittävässä asemassa jalkautustyössä ovat erilaiset
hankkeet ja niiden vetäjät, jotka vievät uutta strategiaa
eteenpäin. Silvolan mukaan työ vaatii paljon etenkin
johdolta ja esimiehiltä. Työn aikana tunnistettiin tarpeita
myös uusien osaamisten ja kyvykkyyksien kehittämiseen.
Esimerkiksi johdon ja esimiesten tulee samanaikaisesti
keskittyä jatkuvan toiminnan sekä kehittämishankkeiden
johtamiseen strategisten tavoitteiden näkökulmasta
sekä toteuttaa uudenlaisia toimintamalleja yhdessä
henkilöstön kanssa. Samalla tulisi varmistaa tarvittava
osaaminen sekä työkalut toiminnan tueksi.
”Meillä rytminvaihdos näkyy myös muutoksina johtoryhmässä. On tärkeää, että johto heijastaa samoja
arvoja kuin mitä yritys haluaa olla tavoitevuonna. Meillä
on matala organisaatio ja päätökset syntyvät lähellä
potilasta.”
Karsintavoimaa ulkopuolelta
Deloitten asiantuntijat olivat mukana tukemassa
Lääkärikeskuksen johtoa strategian jalkauttamisessa.
”Uudenlaisen strategian toimeenpano ja sen vaatimien
muutosten läpivienti vaatii organisaation johdolta
sekä intoa että sitkeyttä”, Deloitten toimeksiannosta
vastannut partneri Lauri Byckling sanoo.
”Tarvitaan myös rohkeutta kajota yrityksen toiminnan
kaikkiin tasoihin, eli tehdä toimintatapojen, organisoinnin, osaamisen, työkalujen, mittareiden ja johtamisen yhtäaikaista kehittämistä. Lääkärikeskuksen
johtoryhmä oli hyvin sisäistänyt nämä seikat.”
”Kumppanilla oli iso merkitys jalkautustyössä”, Silvola
toteaa. ”Ulkopuolinen asiantuntija tuo osaamista uusien
asioiden kehittämiseen valituilla painopistealueilla ja
selkeyttä valintoihin. Itse työtä tehtäessä sitä helposti
ylilatautuu ja haluaisi keskittyä moneen asiaan.”
”Meidän tehtävänämme oli ymmärtää mihin haluamme
päästä ja mitä toimenpiteitä se vaatii. Strategia on
kuitenkin valintojen tekemistä. On päätettävä, mistä
luopuu, ja mitä lähtee kehittämään. Ulkopuolisen katse
tuo karsintavoimaa. Jotain pitää jättää tekemättä, jotta
toinen asia mahdollistuu”, Silvola jatkaa.
Silvola kiitteleekin Deloitten laajaa kokemusta
jalkautustyössä.
”Deloittella oli runsaasti valmiita, kansainvälisiä malleja,
joita saatoimme yhdessä nopeasti jalostaa aina kyseiseen
tarpeeseen sopivaksi.”
Tero Silvola
Lääkärikeskus
pähkinänkuoressa
Lääkärikeskuksen tarina alkoi
vuonna 1966, jolloin perustettiin Helsingin Lääkärikeskus
J. Aho & Kumpp. Ky. H.
Nykyään Lääkärikeskus on
yksi Suomen suurimpia yksityisiä lääkärikeskusketjuja,
johon kuuluu kattava verkosto
toimipisteitä ja yrityksiä.
Lääkärikeskus on edelleen
kotimainen perheyhtiö. Sen
palveluksessa on noin 700
lääkäriä ja noin 400 muuta
asiantuntijaa.
Kahdeksan askelta strategian jalkautukseen
Uuden strategian onnistunut jalkautus organisaatioon on pitkäjänteinen prosessi.
Siihen kuuluu kahdeksan tärkeää askelta:
1. Luo ymmärrys muutoksen tärkeydestä
6. Saavuta nopeita tuloksia
2. Rakenna muutosta ohjaava tiimi
7. Säilytä vauhti ja muutosvoima
3. Luo selkeä kuva tavoitteista
8. Tee muutoksesta pysyvä
4. Viesti ja sitouta
Lisätietoja Deloitten konsultointipalveluista:
Lauri Byckling, Partner, puh. 040 513 2226,
[email protected]
5. Mahdollista muutos ja uusi toimintatapa
Lauri Byckling
9
Oppia ikä kaikki
Kelassa panostetaan osaamisen jatkumoon
Mirja Kuokkala (vas.) ja Arja Marisa
Kelassa puhaltaa positiivinen henki, kun tulee puhe henkilöstön osaamisen kehittämisestä. Noin 6000 henkilöä työllistävä
Kansaneläkelaitos on kirjannut arvoikseen muun muassa sanat
osaava, yhteistyökykyinen ja uudistuva.
Uusi pääjohtaja Liisa Hyssälä keräsi työnsä alkajaisiksi jokaiselta kelalaiselta ajatuksia organisaation kehittämistarpeista. Kehittämisajatukset
eivät jääneet Kelassa johtotason lukemattomiin mappeihin vaan pääjohtaja on nostanut henkilöstön palautteista säännöllisesti käsittelyynsä eri
teemoja. Yksi teemoista oli osaamisen kehittäminen ja siitä juontuva
Kehu-hanke, jonka tavoitteena on tehdä Kelasta huipputyöpaikka.
Hankkeessa vahvistetaan johtamistaitoja, esimies-alaistaitoja sekä hyvää
organisointikykyä.
Yksi systemaattisesti kehitettävä kohde on ollut iän ottaminen
huomioon kaikessa toiminnassa ja mentorointi, jossa kokenut asiantuntija tukee henkilöä, joka haluaa syventää omaa osaamistaan.
”Hankkeessa on lähdetty siitä, että Kela on hyvä työpaikka eri-ikäisille
henkilöille. Ikäjohtamista ei tarkastella vain eläkeiän näkökulmasta vaan
lähtökohtana on, että ikä otettaisiin aina huomioon”, kertoo Kelan
henkilöstöosastolla työskentelevä koulutussuunnittelija Arja Marisa.
Kela on tyypillisesti pitkien työsuhteiden työpaikka ja muiden perinteisten suomalaisorganisaatioiden tapaan eläköitymishaasteen edessä.
”Meille tulee paljon uusia työntekijöitä ja iäkkäämpiä siirtyy eläkkeelle.
Nyt on hyvä ajankohta miettiä, miten vuosien kokemus ja osaaminen
säilytetään ja miten sitä siirretään uudelle työntekijälle”, Marisa jatkaa.
Panostuksia poistumaan
Kelassa on huomioitu henkilöstön vaihtumisen tuoma dynamiikka.
Työhön perehdyttäminen ja työhönopastus ovat toimineet jo hyvin
systemaattisesti SAP-pohjaisessa järjestelmässä. Samoin työhön liittyvät
osaamisvaatimukset ja -tavoitteet ovat tärkeitä esimiesten työvälineitä.
Kehityskeskusteluissa taas arvioidaan osaamisen kehittämisvaiheita ja
-vajeita. Mentorointi on uusi väline henkilöstöjohtamisen paletissa.
10
Kelassa on määritetty, että mentorointi on tapa siirtää kokemusta,
arvoja, asenteita ja tietoja järjestelmällisesti yhteiseen käyttöön. Se
nähdään myös jatkumona hyvälle perehdyttämiselle ja työnopastukselle.
”Tietyissä rooleissa, esimerkiksi strategista osaamista vaativissa tehtävissä, mentorointia voidaan käyttää jo alkuvaiheen perehdytyksessä.
Usein henkilö käy ensin työnopastus- ja perehdytysjärjestelmät vaiheittain läpi ja voi sen jälkeen hakeutua mentorointiohjelmaan”, Marisa
sanoo.
Mentoroinnin tarkoituksena on kehittää tapoja, jotka palvelevat organisaation ydintehtävää ja tavoitteita. Ohjelma on kaikkien kelalaisten
käytettävissä toimialasta tai tasosta riippumatta.
”Vaikka mentorointia on kokeiltu jo aiemminkin, viime keväänä
käynnistimme mentorointiohjelman koko organisaatiotasolla. Ensi
keväänä katsomme, mihin olemme päässeet ja keräämme palautteet ja
kehitysideat.”
Mentorointitoiminta on tavoitteellista ja työstä tehdään aina kirjallinen
sopimus. Esimiesten tehtävänä on arvioida, että osaamistavoitteet
kohtaavat ja sitä täydentävä mentori-aktoripari löytävät toisensa.
”Tyypillistä mentoriparia ei voi määrittää. Useimmiten aktorit etsivät itse
mahdollisia mentoreita ja ehdottavat näitä esimiehilleen. On tärkeää,
että mentorointi edistää organisaation tavoitteiden täyttymistä eikä ole
ydinliiketoiminnasta irrallista.”
Hyötyä monella tasolla
Kelassa mentoroinnista haetaan hyötyä erityisesti osaamisen ja toimintatapojen siirtymiseen.
”Kokeneiden kelalaisten hiljaisen tiedon hyödyntäminen on avainasemassa. Olisi vahinko, jos tietotaito ei tulisi monipuolisesti organisaation
käyttöön”, Marisa toteaa.
”Mentorin antamaa panosta ei mikään muu rakenne organisaatiossa
pysty turvaamaan. Se on arvo-osaamista, vastuuosaamista eli strategisesti tärkeiden alueiden korostamista ja tiedon jakamista eteenpäin.”
Kelassa mentorointiin on valikoitunut henkilöitä, joilla on kokemuksen
lisäksi myös uudistava ote työhön sekä kyky välittää syvää ammatillista
osaamista. Sellaista oppia ei teoriakirjoista ole saatavilla.
”Kyse ei ole tiedon valuttamisesta vaan dialogista. Hyvä mentorointisuhde vaatii molemmilta vuorovaikutustaitoja, jotta on kyky oppia ja
omaksua vuorovaikutuksen kautta.”
Deloitten henkilöstöjohtamisen konsultit olivat Kelan mukana rakentamassa mentorointiin yhdenmukaista menettelyä ja valmennusta.
”Deloitte on ollut meille hyvä kumppani. Ulkopuolisen osaajan hyvät
näkökulmat ovat auttaneet näkemään, miten mentoroinnin tulisi olla
koko ajan kehittyvä prosessi. Myös haasteita osaa arvioida erilaisesta
tulokulmasta. Meillähän oli jo aiemmin mentorointia käytössä, mutta
vasta yhteistyössä siitä rakennettiin yhtenäinen koulutuspaketti.”
Mentoroinnista rohkeutta ja energiaa
Henkilöstötyön asiantuntija Arja Marisa siirtyi Kelassa
uuteen toimintakulttuuriin, kun tehtävä Lounais-Suomen
aluekeskuksessa vaihtui Kela-tason koulutussuunnittelijan
työhön. Vaikka Marisa on pitkän linjan kelalainen,
tehtävän vaihtuessa hän päätti hakeutua mentorointiohjelmaan. Tavoitteena oli saada apua kulttuurimuutokseen
ja uutta, syvempää näkökulmaa omaan työhön.
”Uudessa kulttuurissa toimiminen aiheuttaa osaamishaasteen. Energiaa menee siihen, että hahmottaa
kulttuurierot sen välillä, mistä on tullut ja mihin on
mennyt. Mentorointi on nopeuttanut muutosprosessia ja
antanut rohkeutta omaan työhön”, Arja Marisa kertoo
mentorointisuhteestaan.
Aktorina toimiva Marisa näkeekin, että uudistuvassa
toimintaympäristössä mentoroinnin hyöty on suuri,
vaikka organisaatio on tuttu.
”Mentorointisuhde toimii hyvin, kun on paljon organisaatiomuutoksia ja erilaisia kehittämishankkeita. Energiaa
vapautuu taas omaan ydintekemiseen, kun pystyy
hakemaan vahvistusta ajatuksilleen.”
Muutostilanteessa mentorin tulisi olla siitä yksiköstä,
johon aktori siirtyy. Marisa löysi mentorinsa Kelan
henkilöstöosaston johdosta, suunnittelupäällikkö Mirja
Kuokkalasta. Esimiehet katsoivat mentorointisuhteen
täydentävän organisaation tavoitteita ja pari aloitti
yhteiset keskustelut viime keväänä. Nyt on käynnissä jo
viides tapaamiskerta.
”Olin hyvin otettu, kun minua pyydettiin mentoriksi. Se
on osoitus, että on tehnyt työurallaan oikeita asioita
oikein toimintatavoin, joita halutaan jakaa vielä syvemmin
muiden käyttöön”, Mirja Kuokkala toteaa.
Ensi vuonna eläkkeelle jäävällä yli 30 vuotta Kelassa
työskennelleellä Kuokkalalla on tällä hetkellä kaksi
mentoroitavaa.
”Minulla on ollut mahdollisuus olla mukana kehittämässä
montaa asiaa mielenkiintoisen urani aikana. Henkilöstö
on meille tärkeä, sillä ihmiset tekevät työn Kelassa. Siksi
tämä on erittäin hyvä tapa siirtää tietoa”, Kuokkala
jatkaa.
Sekä aktori että mentori ovat sitä mieltä, että mentorointi
sopii hyvin henkilölle, joka on ollut pidempään organisaatiossa, mutta haluaa vaihtaa tehtäviään tai kehittää
osaamistaan.
”Näkisin, että mentorointia tulisi vielä laajentaa meillä.
Esimiehillä on keskeinen rooli miettiä, kenen osaamista
haluavat jakaa koko organisaation hyödyksi”, Kuokkala
muistuttaa.
Arja Marisan ja Mirja Kuokkalan mentorointi jatkuu
pitkälle kevääseen. Yhdeksän tapaamista on jaksotettu
niin, että alussa kirjatut tavoitteet ja asiat käydään
vuoden aikana läpi. Aktorin tehtävänä on valmistella
tapaamiset ja toimia aktiivisena osapuolena.
Molemmilla kelalaisilla on mentoroinnista hyviä
kokemuksia.
”Kirjallinen mentorointisopimus on ollut hyvä muodollisuus. Yhtenäisen koulutuksen kautta kaikki ovat ymmärtäneet oikein, mistä on kyse. Samalla korjaantui käsitys,
että mentorointi olisi erittäin aikaavievää. Kyllä tässä
luodaan myös arvostuksen tunnetta ja sitä, että saa jakaa
omaa innostuneisuuttaan”, Kuokkala kiteyttää.
Mentoroinnin onnistumisen kulmakivet
Lisätietoja mentoroinnin hyödyntämisestä osana
henkilöstön kehittämistä ja työhyvinvointia:
Katariina Suomi, puh. 0400 471 016,
[email protected]
•  Luottamuksellinen ja
toista arvostava
mentorointisuhde
•  Luottamuksellisuus
myös mentoroinnin
päätyttyä
•  Mentorointiin
sitoutuminen
mentorointikaudeksi:
•  ajan käyttö
•  kokemuksen ja
osaamisen
jakaminen
•  Mentorointikeskustelujen
avoimuus perustuu
•  kahdenväliseen
tasavertaisuuteen
•  molemminpuolisee
n rehellisyyteen
Luottamus
Sitoutuminen
Avoimuus
•  Mentoroinnille
asetetaan aktorin
työvalmiuksien
kehittämiseen liittyvä
tavoite
•  Mentorointia
arvioidaan suhteessa
tavoitteisiin
•  Yhteisten
pelisääntöjen
laatiminen ja niiden
kunnioittaminen
varmistavat
mentoroinnin
onnistumisen
Tavoitteellisuus
Yhteinen
sopiminen
11
Työhyvinvoinnin pintaa
syvemmälle
Suomen suurin finanssiryhmittymä
OP-Pohjola on viime vuosien aikana
laajentanut toimintaansa perinteisten
alueiden ulkopuolelle. Uutta
liiketoimintaa haetaan muun muassa
hyvinvointiin liittyvistä palveluista.
P
ohjola Vakuutuksessa hyvinvointiin liittyvät teemat olivat
esillä jo ennen kuin yhtiöstä tuli osa OP-Pohjola-ryhmää,
mutta hyvinvointiliiketoiminnan rakentaminen alkoi systemaattisesti muutama vuosi sitten. Uudentyyppinen liiketoiminta tuo uusia näkökulmia perinteiseen toimialaan.
”Uusien toimintojen luonnollinen etäisyys perusliiketoimintaamme ei ole
pitkä ja yhteistyömahdollisuuksia löytyy helposti. Maailman mittakaavassa
vakuutusyhtiön astuminen terveys- ja hyvinvointipalveluiden tuottajaksi ei
ole ainutlaatuista”, kertoo vuoden 2011 alussa työhyvinvoinnin markkinoille tulleen Pohjola Terveys Oy:n toimitusjohtaja Veli-Matti Qvintus.
”Perinteisesti ensin sattuu jotain, sitten hoidetaan. Prosessimme ovat siinä
jo monelta osin erinomaisia, oli kyse työtapaturmasta tai sairastumisesta.
Nyt ajatus on käännetty ennakointiin ja tapaturmien vähentämiseen, jotta
ihmiset pysyisivät pidempään terveinä.”
Pohjola on ollut jo pitkään yritysten työhyvinvoinnin arjessa vakuuttamisen kautta. Vakuuttamalla vaikutusmahdollisuudet ovat kuitenkin
rajalliset.
”Suomessa sairauspoissaolot organisaatioissa ovat keskimäärin 4-6 %.
Siitä työtapaturmien osuus on 10 %:n luokkaa. Yrityksen kokonaisvaltaisessa henkilöriskienhallinnassa lakisääteisen tapaturmavakuutuksen
vaikutusalue on siis vain jäävuoren huippu.”
Haasteena on löytää tavat vaikuttaa työhyvinvoinnin pinnan alle.
Tytär vauhdittaa uutta toimintaa
Kokonaisvaltaiselle ajattelutavalle on työhyvinvoinnin mittavassa markkinassa tilausta, johon uusi tytäryhtiö vastaa. Pureutumalla organisaatiotasolla työhyvinvoinnin strategiaan ja johtamiseen sekä toisaalta kunkin
yksilön työkykyyn päästään käsiksi henkilöstöriskien kokonaisuuteen.
”Haluamme tuoda työhyvinvoinnin strategisesti johdettavaksi yrityksissä, jolloin siihen pystytään vaikuttamaan. Suurimmat piilevät kustannukset liittyvät toimintamalleihin, prosesseihin, johtamisen käytäntöihin
sekä yksilön työkyvyn haasteisiin. Haemme keinoja, joilla yritys pystyy
tekemään tulosta työhyvinvoinnilla”, Qvintus sanoo.
Uuden liiketoiminnan käynnistäminen vaatii tuoretta näkökulmaa.
Keväällä 2011 osaajajoukkoa laajennettiin kerralla, kun Pohjola Terveys
teki merkittävän panostuksen ostamalla työhyvinvoinnin palveluyritys
Excentan.
”Yrityskaupassa meille siirtyi uutta täydentävää osaamista, mikä toi
lisävauhtia etenemiseemme. Mukana seurasi tietysti myös pitkiä asiakassuhteita ja hyviä referenssiyrityksiä”, valottaa Qvintus.
12
Pohjola Terveys tekee henkilöriskien
kokonaisuutta näkyväksi
Pohjola Terveys Oy on Pohjola Vakuutuksen tytäryhtiö ja osa
OP-Pohjola-ryhmää. Yritys auttaa eri alojen asiakkaitaan työhyvinvoinnin kokonaisvaltaisessa kehittämisessä. Palvelut kattavat
esimerkiksi organisaatioiden työhyvinvoinnin nykytilan analysoinnin,
sen johtamisen ja kehittämisen sekä esimiesten osaamisen ja yksilön
työkyvyn tukemisen muun muassa valmentamisen avulla. Pohjola
Terveyden toimintaa ohjaava ajatus on ”Tulosta työhyvinvoinnilla”.
Veli-Matti Qvintus
”Excenta oli aloittanut enemmän yksilön työkyvyn edistämisen kautta ja
liikkunut sitten organisaatioiden työhyvinvoinnin johtamiseen, kun taas
Pohjola Terveyden fokus oli puhtaasti johtamispuolella.”
Henkilöstön nykyinen osaamiskirjo kattaa esimerkiksi työeläkevakuuttamisen, työterveyshuollon, yritysten henkilöstötoiminnot, liikunta- ja
lääketieteellisen näkökulman sekä työpsykologian. Lisätukea tuovat
myös yhteistyömahdollisuudet emoyhtiö Pohjolan organisaatioiden sekä
Ilmarisen kanssa.
Strategisuudessa parantamisen varaa
Suomalaisessa työeläkemaksukäytännössä varhaiseläköitymisten
kustannukset konkretisoituvat suorimmin isojen yritysten tulokseen.
Suuryrityksissä onkin ollut pakko herätä työhyvinvointiasioihin.
Silti Pohjolan nyttemmin omistaman Excentan jo kolmannen kerran
peräkkäin Työterveyslaitoksen kanssa toteuttama "Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa" -tutkimus kertoo karua kieltä. Vain noin
15 % suomalaisista organisaatioista johtaa työhyvinvointiaan strategisesti
siten, että pohditaan tavoitteita, mittareita ja käytännön toteutusta.
Qvintus toteaakin, että Suomessa riittää tekemistä.
”Työhyvinvoinnin kustannustekijät ja mahdollisuudet on otettava haltuun
johdettavaksi kokonaisuudeksi. Muuten riskinä on, että tekeminen on
enemmän yksittäistä temppuvalikoimaa, keppijumppaa ja tyky-päivää sen
sijaan, että lähdettäisiin systemaattisesti edistämään asioita.”
Julkinen keskustelu jaksamisesta ja työurista käy kiivaana. Qvintus viittaa
Työterveyslaitoksen Guy Ahosen arvioon, että työpahoinvoinnin vuosittaiset kustannukset Suomessa ovat jopa yli 20 miljardia euroa.
”Ihmiset saattavat samanlaisilla terveydentiloilla olla eläkkeellä tai töissä.
Ratkaisut työurien pidentämiseksi tehdään vahvasti arjessa työpaikoilla.”
Potentiaalia löytyy esimerkiksi sähköisten kanavien tuomisessa vahvemmin
perusterveydenhuoltoon, mikä voisi nopeuttaa ja tehostaa toimintaa sekä
säästää kustannuksia. Kansainvälisistä konsepteista hän mainitsee asiakkaiden tarpeita uudella tavalla huomioivat terveyskioskit.
”Pohjola on jo mukana palveluseteleiden kehityksessä. Tuomme
uutta osaamista potilastietojen välittämisestä ja maksamisen prosesseista. Aina kannattaa hakea laajempaa näkökulmaa ja mallia, joka
palvelee asiakasta hyvin, tuo palvelua paremmin saataville, ja toimii
kustannustehokkaammin.”
Oman uuden liiketoiminnan suunnittelussa Pohjolan tukena on ollut
Deloitte. Kumppani tarjoaa neutraalia ulkopuolista näkemystä omaa
kehittämistyötä täydentämään.
”Asiantuntijanäkökulma auttaa, kun katsotaan kauas ja halutaan
ymmärtää, mihin voisi mennä. Toiminnan rakentamisvaiheessa kaikkea
tarpeellista osaamista ei usein omasta organisaatiosta löydy”, Veli-Matti
Qvintus sanoo.
Deloitten asiantuntijoille työ on ollut antoisaa.
”Työskentely Pohjola Terveyden kanssa on meille hieno mahdollisuus
tarjota vahvaa terveydenhuoltoalan osaamistamme OP-Pohjola-ryhmän
käyttöön. Samalla olemme saaneet lisäkokemusta dynamiikasta, joka
liittyy kansainvälisten mallien soveltamiseen Suomen markkinoilla”, kertoo
Pohjolan asiakkuudesta Deloittella vastaava partneri Ilkka Huikko.
Haasteet vaativat uskallusta
Tulevaisuudessa Pohjola Terveydessä pysytään vahvasti mukana terveys- ja
hyvinvointisektoreiden uudistumisessa. Palvelukehitys jatkuu muuttuviin
asiakastarpeisiin vastaamiseksi.
”Emme halua olla työhyvinvointimarkkinassa perässähiihtäjä vaan muokkaamassa sitä. Mielenkiintoisia mahdollisuuksia löytyy koko ajan.”
”Työhyvinvointi on siinä mielessä kiinnostavaa liiketoimintaa, että kun
asiat tehdään oikein – johdetaan toimintaa systemaattisesti ja tuetaan
yksilön työkykyä – tässä on oikeastaan pelkkiä voittajia. Niin yksilö, yritys
kuin yhteiskuntakin hyötyvät. Se on erinomainen lähtökohta tehdä
asioita.”
Qvintus mainitsee Suomen huoltosuhteen heikkenevän Euroopan
nopeinta vauhtia. Kustannusten nousu onkin vääjäämätöntä, joten
terveydenhuollon ja hyvinvoinnin järjestämisessä ja rahoittamisessa on
edessä merkittäviä haasteita.
Ratkaisuja laajan näkemyksen turvin
Veli-Matti Qvintus rohkaisee terveydenhuolto- ja hyvinvointialan toimijoita
tarkastelemaan rohkeasti vaihtoehtoja perinteisille rakenteille ja toimintamalleille. Suomalaiseen terveydenhuoltoon on tarjolla uusia menestysaineksia sekä muilta toimialoilta että ulkomailta.
”Useana vuonna terveydenhuollon menojen kasvu on ollut 6-7 % vuositasolla, mikä jatkuessaan sellaisenaan tuplaisi terveydenhuollon kustannukset alle 20 vuodessa. Keskustelu siitä, voiko julkisen sektorin osuus
nykyisestä noin 16 miljardin terveydenhuoltopotista olla jatkossa 75 %
kuten nyt, on vielä lapsenkengissä”, hän sanoo.
13
Uutiset
Terveysmarkkina sähköistyy
Mobiilipalveluista on jo pitkään ennustettu terveydenhuoltomarkkinoiden mullistajaa erityisesti
itsehoidon osalta. Suomessa on pääosin keskitytty kansallisten järjestelmien suunnitteluun, mutta
kansalaisiin eli varsinaisiin loppukäyttäjiin niillä ei ole tähän mennessä ollut suurta vaikutusta.
Haasteita uusien palveluiden kehittämiseen Suomessa luovat esimerkiksi lainsäädäntö ja korkeat
tietosuojavaatimukset, sekä taloudellisesta näkökulmasta markkinoiden pienuus. Palveluiden
kehittäminen onkin Suomessa nykyisin vielä pirstoutunut monille eri tahoille, mikä on hankaloittanut kokonaisvaltaista kehitystyötä. Yleisimpien kansantautien itsehoitoon, muun muassa
diabeteksen seurantaan, tarkoitetuille palveluille olisi meilläkin tarvetta.
Tulevaisuudessa palveluita tullaan kehittämään enemmän ekosysteemien suuntaan, jolloin
kootaan useita eri palveluita laajemmiksi kokonaisuuksiksi ja yhtenäisemmiksi palvelukonsepteiksi.
Palveluita on mahdollista koota esimerkiksi rakenteilla olevaan kansalliseen Taltioni-palveluun,
josta kerrotaan tämän lehden sivuilla 4-6.
Terveydenhuollon mobiilipalveluita käsitellään esimerkiksi Deloitten tutkimuksessa Shaping a
connected healthcare market – How telecom operators can enable mobile health care.
Asiakaslähtöisyyttä terveydenhuoltoon
Terveydenhuollon organisaatioissa tuotantolähtöinen järjestäytyminen on vielä yleistä, mutta asiakaslähtöiset toimintatavat leviävät
vauhdilla. Hyvän, laadukkaan palvelun tuottaminen nopeasti ja tehokkaasti on keskeinen tavoite terveydenhuollossakin.
Erittäin tärkeää on suunnitella palveluiden tuotantorakenne huolellisesti. Tähän liittyviä pohdintoja ovat muun muassa missä palveluita tarjotaan ja kuka niitä tarjoaa. Edelleen voitaisiin kehittää esimerkiksi hoitajan ja lääkärin välistä työnjakoa ja potilaan voimaannuttamista. Palvelurakenteen uudistamismahdollisuuksiin vaikuttavat myös henkilöstön muutosvalmius sekä organisaatiokulttuuri.
”Asiakkaiden jo lisääntynyt valinnanvapaus kasvaa tulevaisuudessa yhä enemmän lainsäädännön muutosten myötä.
Organisaatioiden tulisikin valmistautua kohtaamaan tulevaisuudessa entistä paremmin informoituja ja omista oikeuksistaan tietoisia
asiakkaita”, taustoittaa Deloitten terveydenhuollon toimialavetäjä Lauri Salmivalli.
Pelkän asiakaskokemuksen arviointikaan ei riitä, vaan asiakaslähtöisyyden pitäisi korostua myös palveluiden tuotantotavoissa: Onko
asiakkaalla helppo ja nopea pääsy palveluihin? Voidaanko fyysisen vastaanoton ohella hyödyntää sähköisiä itsepalveluita? Myös
varhaiseen havaitsemiseen ja ennaltaehkäisyyn tulisi panostaa entistäkin enemmän. Mitä aikaisemmin potilaan vaivat huomataan,
sitä edullisemmaksi hoito tulee yhteiskunnalle.
”Yksityisellä sektorilla asiakaslähtöisten toimintatapojen kehittämiseen ja tehokkuuden parantamiseen on panostettu systemaattisesti jo vuosia. Myös julkisella sektorilla tehokkaampien ja asiakaslähtöisempien toimintamallien kehittäminen on suurista potilasvirroista huolimatta saanut lisää painoarvoa."
Deloitten asiantuntijat tukevat asiakkaita muun muassa asiakaslähtöisemmän organisaatiorakenteen suunnittelussa, palveluiden ja
prosessien kehittämisessä sekä sähköisten palvelujen kehittämisessä.
14
Lean vie lähemmäksi potilasta
Terveydenhuoltoalalla on viime vuosina kiinnostuttu toimintatavoista, joiden
avulla voidaan tehostaa operatiivista toimintaa. Lisäksi tavoitteena on usein
parantaa hoidon laatua sekä palvelun tehokkuutta kestävällä tavalla.
Yhtenä ratkaisumuotona operatiivisen toiminnan kehittämiseen ovat Lean- ja
Six Sigma -toimintatavat, joita voidaan hyödyntää tehokkaasti myös terveydenhuoltoalalla. Deloitten selvitys Lean in health care: Taking a patient-centred
approach esittelee Lean-periaatteiden ja työkalujen soveltamista terveydenhuollon operatiivisessa toiminnassa. Tarkastelussa huomioidaan toimialan
haastavat ominaispiirteet, kuten monimutkaiset hoitoprosessit. Oikein käytettynä Lean-metodologia tarjoaa organisaatioille mahdollisuuden tehostaa
prosessejaan kertaheitolla ja vähentää tyhjäkäyntiä.
Deloitte avustaa suomalaisia terveydenhuollon asiakkaita Lean Six Sigma -kysymyksissä niin julkisella kuin yksityisellä terveydenhuoltosektorilla.
Deloitte maailman suurin terveydenhuollon asiantuntija
Riippumaton tutkimusyritys Kennedy arvioi Deloitten Healthcare Consulting Marketplace 2010–2013 -tutkimuksessa maailman suurimmaksi
terveydenhuollon konsulttiyritykseksi.
”Organisaatiomme osaaminen on todettu vahvaksi kaikilla lääketeollisuuden ja terveydenhuollon alueilla. Deloitten taloudellisen, teknisen ja toimialaosaamisen yhdistävä palvelutarjonta mahdollistaa hyvinkin laajoihin ja monimutkaisiin toimeksiantoihin vastaamisen”, toteaa Deloitten julkisen
sektorin ja terveydenhuollon palveluista vastaava partneri Lauri Byckling.
Alan asiakkaita tuetaan strategioiden, johtamisen, organisaatioiden, prosessien ja IT-ratkaisujen kehittämisessä. Lisäksi tarjoamme laajan valikoiman
tilintarkastuksen, sisäisen tarkastuksen, verotuksen, riskienhallinnan ja taloudellisen neuvonnan palveluita terveydenhuoltoalan tarpeisiin räätälöitynä. Tietohallinnon kehittämisessä olemme luotettava ja toimittajariippumaton kumppani.
”Asiantuntijamme seuraavat tiiviisti toimialan kehityssuuntia. Toimeksiannoissa hyödynnämme sekä Deloitten omaa toimialatutkimusta että kattavaa
kansainvälistä kokemusta. Kauttamme asiakkaiden käytössä on saumattomasti markkinoiden laajin palvelutarjonta.”
Lisätietoja terveydenhuoltoalan aiheista ja palveluista:
Lauri Byckling, puh. 040 513 2226, [email protected]
Lauri Salmivalli, puh. 050 533 1434, [email protected]
Lue lisää osoitteesta www.deloitte.fi
15
Deloitte
Deloitte on johtavia tilintarkastuksen, johdon konsultoinnin, verotuksen, riskienhallinnan ja yritysjärjestelyjen asiantuntijaorganisaatioita kansainvälisesti ja Suomessa. Palveluksessamme on noin 182 000 asiantuntijaa yli 150 maassa.
Suomessa meitä on yli 400 osaajaa 7 toimistossa ympäri Suomen.
Maailmanlaajuisesti olemme suurin terveydenhuoltoalan johdon asiantuntijapalveluyritys. Terveydenhuollon toimialaryhmämme koostuu alan erityispiirteet ja toimintaympäristön tuntevista asiantuntijoista, jotka toimivat läheisessä
yhteistyössä muun osaajaverkostomme kanssa Suomessa ja kansainvälisesti. Tarjoamme asiakkaidemme käyttöön
maailman johtavan terveydenhuollon konsultointiosaamisen.
www.deloitte.fi
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member
firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal
structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms.
© 2011 Deloitte & Touche Oy, Group of Companies.