Tulevaisuuden kuntakuvat pdf

Tulevaisuuden kuntakuvat
Tässä kehittämisaloitteessa kuvataan mahdollisia tulevaisuuden suuntia pienille kunnille, keskikokoisille
kunnille ja kaupungeille.
Tulevaisuuden kuntakuvat ovat syntyneet osana USO Uuden sukupolven organisaatiot ja johtaminen
2015–2016 -verkostoprojektia. Projektin yhtenä keskeisenä teemana on erilaisten kuntien rooli tulevaisuudessa. Tulevaisuuden kuntakuvat toteutettiin 30 osallistujakunnan ja -kaupungin poliittisen- ja ammatillisen
johdon luovana prosessina. Kuntakuvien aineisto syntyi seminaari- ja työpajatyöskentelyprosessina, jota
on ohjannut Suomen Kuntaliiton ja FCG:n asiantuntijat sekä Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulun
tutkijat. Analyysityön johtajana ovat toimineet Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulun professori Arto
Haveri ja yliopistonlehtori Jenni Airaksinen.
Tulevaisuuden kuntakuvat julkaistiin piirrosvideoina kesäkuussa 2015. Prosessiin aikana syntynyt laaja aineisto tiivistettiin kolmeen noin kahden minuutin mittaiseen piirrosvideoon. Piirrosvideoilla haluttiin kokeilla
uudenlaista, tiivistä ja nopeaa esitystapaa. Tämä julkaisun tavoitteena on syventää ja kuvata tarkemmin
tulevaisuuden kuntakuvia.
Tulevaisuuden kuntakuvia olivat luomassa USO-verkostokunnat: Forssa, Hausjärvi, Hollola, Juva, Jyväskylä, Järvenpää, Kannus, Kemijärvi, Kerava, Kokkola, Kouvola, Kuopio, Kuusamo, Lahti, Laitila, Lapua, Loppi,
Loviisa, Nurmijärvi, Pudasjärvi, Rauma, Rautavaara, Riihimäki, Rovaniemi, Salo, Somero, Taivassalo, Utajärvi,
Vantaa ja Ylöjärvi.
Tulevaisuuden kuntakuvien piirrosvideot ovat katsottavissa osoitteessa www.kunnat.net/kuntakuvat.
Lisätietoa USO-verkostoprojektin toiminnasta osoitteessa www.kunnat.net/uso.
Kirjoittaja: Anni Vainionpää
Kuvat: Tussitaikurit Oy
ISBN 978-952-293-322-5 (pdf)
Suomen Kuntaliitto
Toinen linja 14, 00530 Helsinki
© Suomen Kuntaliitto
Puh. 09 7711
Helsinki 2015
www.kunnat.net
Sisältö
1Johdanto
4
2 Miten tulevaisuuden kuntakuvat syntyivät?
2.1 Lähtökohdat tulevaisuuden kuntakuvatyölle
2.2 Työskentely ja aineisto
6
6
6
3
3.1
3.2
3.3
3.4
Millainen on pieni kunta tulevaisuudessa?
Reunakunta
Verkostokunta
Ohut kunta
Erikoistunut kunta
9
10
11
12
13
4
4.1
4.2
4.3
4.4
Miltä keskikokoisen kunnan tulevaisuus näyttää?
Kuntakeskus ja reuna-alueet
Pulska palvelukunta
Ohut kunta
Uusi juureva kunta
15
16
17
18
19
5
5.1
5.2
5.3
5.4
Millainen on tulevaisuuden kaupunki?
Vahvuuksiinsa nojautuva elinkeinokaupunki
Kokeileva kaupunki
Perinteinen palvelukaupunki
Asiakaslähtöinen kaupunki
21
22
23
24
25
6Lopuksi
27
7
27
Lähteet ja muuta materiaalia
1Johdanto
Kuntien tulevaisuus on monin tavoin avoin ja sen roolit
ovat muuttumassa. Kuntien tulevaisuuteen vaikuttavat yhä nopeammin nousevat globaalit trendit, jotka
muuttavat kuntalaisten ja yhteisöjen tarpeita ja käyttäytymistä. Samalla on huomioitava, että kunta myös
luo itse tulevaisuuttaan: se muokkaa itse toiminnoillaan
ja valinnoillaan toimintaympäristöään ja sen kehitystä.
Tulevaisuuden tutkimuksen yksi peruslähtökohta onkin
se, että tulevaisuus ei ole ennalta määrätty.
Vaikka muutoksesta ja turbulenssista puhuminen
on muodostunut jo melkein kliseeksi, on huomioitava
myös, että kaikki asiat eivät muutu ajan kulusta huolimatta. Esimerkiksi ihmisten perustarpeet ovat monilta
perustavanlaatuisilta osiltaan pysyneet aikojemme
alusta samoina.
Suomalaisten hyvinvointi on lisääntynyt, mutta
hyvinvointi- ja terveyserot ovat kasvaneet. Sosiaali- ja
terveydenhuollon palvelurakenneuudistuksen tarkoituksena on turvata ihmisille koko maassa yhdenvertaiset
palvelut. Vaativaa erityisosaamista ja suuria investointeja edellyttävät palvelut halutaan keskittää kokoamalla
palvelujen järjestämisvastuu kuntia laajemmille alueille.
Hallitusohjelmassa linjattu malli sosiaali- ja terveyspalvelujen itsehallintoalueista tulee toteutuessaan
muuttamaan perustavanlaatuisesti kunnan roolia ja
tehtäviä yhteiskunnassamme. Kuntien rooli tulee kuitenkin säilymään sote-uudistuksen jälkeenkin vahvana.
Esimerkiksi kuntien rooli elinvoimapolitiikassa tulee
todennäköisesti voimistumaan merkittävästi. Tärkeää
on käydä keskustelua ja valmistelua uudesta kuntakäsityksestä yhteistyössä kuntien ja valtion kanssa keskustelua.
Rakenteellisilla muutoksilla, kuten kunta- ja palvelurakenteella, on merkittävää vaikutusta pidemmällä
aikavälillä, mutta kuntatalouden lähitulevaisuuden kohtalon ratkaisee talous- ja työllisyyskehitys. Talouskehitys
4
on jatkunut Suomessa heikkona jo useiden vuosien
ajan, eikä odotetusta talouskäänteestä ole vielä merkkejä. Kauppa- ja vaihtotaseemme ovat yhä negatiivisia
ja työttömyys on lisääntynyt. Heikko talouskehitys on
hidastanut kuntien verotulojen kasvua ja lisännyt kuntien menopaineita. Kuntatalous on suurien haasteiden
edessä.
Hallituksen sitoutuminen kuntien tehtävien ja velvoitteiden keventämiseen ja valtion pidättäytyminen
valtionosuusleikkauksista antavat kunnille mahdollisuuden tasapainottaa vaikeaa taloudellista tilannettaan
tulevina vuosina. Samalla hallitusohjelmassa linjattu
kokeilukulttuurin edistäminen mahdollistaa paikallisesti yhä tuottavampien ja vaikuttavampien ratkaisujen
tekemistä.
Kuntien roolia ja tulevaisuutta on perinteisesti
tarkasteltu ylhäältä alaspäin tutkijoiden ja erilaisten
työryhmien toimesta. Itsehallinnollisena yksikkönä kunnat ovat kuitenkin merkittäviä toimijoita suomalaisessa
yhteiskunnassa ja on tärkeää, että kuntien tulevaisuutta
jäsennetään myös kunnista käsin. Tähän tarpeeseen
vastaamaan käynnistettiin tulevaisuuden kuntakuva
-työ.
Tässä raportissa esiteltäviä Tulevaisuuden kuntakuvia voidaan hyödyntää kuntien tulevaisuudesta
käytävän yleisen keskustelun herätteenä paikallisesti,
alueellisesti ja valtakunnallisesti. Ne toimivat työkaluna
kuntien tulevaisuustyölle sekä epävarmaan ja ei-ennustettavaan tulevaisuuteen varautumisessa. Tulevaisuuden kuntakuvia voidaan käyttää myös kuntien strategisten keskustelujen pohjana.
Tulevaisuuden kuntakuvissa kuvataan kolmen eri
kuntaryhmän, pienten kuntien, keskikokoisten kuntien
ja kaupunkien mahdollisia tulevaisuuksia kunnan ja sen
johtamisen sekä kuntalaisten muuttuvista rooleista
käsin.
3 303
kuukauttakuntaa
4
kuntakokoluokkaa
150+60+
osallistavaaosallistujaa skenaariolakanaa
työpajaa
133 11
keskeistä teemaa
pääluokkaa
tulevaisuuden
kuntakuvaa
Kuva 1 Tulevaisuuden kuntakuvien tunnusluvut
5
2 Miten tulevaisuuden kuntakuvat
syntyivät?
2.1 Lähtökohdat tulevaisuuden
kuntakuvatyölle
Tulevaisuuden kuntakuvissa kuntaa tarkastellaan
kaksisuuntaisena toimijana suhteessa toimintaympäristöön, sen muihin toimijoihin ja ilmiöihin. Yhtäältä kunta
sopeuttaa toimintaansa suhteessa ympäristönsä muutoksiin, mutta toisaalta kunta myös muokkaa omalla
toiminnallaan ja valinnoillaan toimintaympäristöään ja
sen kehitystä.
Perinteisessä skenaariotyössä pohditaan laajojen
megatrendien muutossuuntia ja niiden yhtäaikaisia
vaikutuksia suhteessa käsiteltävään toimijaan tai aiheeseen. Skenaariot saattavat monesti olla deterministisiä
ja jäädä liian abstraktille tasolle. Tulevaisuuden kuntakuvissa haluttiin luoda kiinteä yhteys arjen muutosilmiöihin sekä siihen, mitä vaikutuksia ilmiöillä voi olla
kunnan organisointiin ja johtamiseen.
Skenaariotyössä ei sitouduta vain yhteen tiettyyn tulevaisuuden suuntaan, vaan luodaan useampi
mahdollinen tulevaisuus. Tulevaisuuden kuntakuvissa
jokaiselle kuntaryhmälle luotiin neljä mahdollista tulevaisuuden suuntaa.
Kuntakuvia tehtäessä ei lukkiuduttu tiettyyn aikajänteeseen, vaan puhuttiin yleisesti tulevaisuudesta.
Tämä valinta näkyy kuntakuvissa siinä, että jotkut niistä
näyttäytyvät hyvin jo tätä hetkeä ja lähitulevaisuutta kuvaavina tulevaisuuksina ja jotkut taas selkeästi
pidemmälle tulevaisuuteen katsovina. Kuntakuvia ei ole
myöskään tehty tiukasti asukaslukuperusteisesti, vaan
rajaus on pidetty yleisemmällä tasolla pienissä kunnissa, keskikokoisissa kunnissa sekä kaupungeissa.
Kuntakuvien aineistot ovat syntyneet kuntaryhmien
omana työskentelynä, mutta ne sisältävät keskenään
myös yhtäläisyyksiä kunnan kokoluokkaan katsomatta.
Keskeisin rikasta aineistoa yhdistävä tekijä eri kuntaryhmien aineistossa oli selvästi esille noussut kuntien ja
kuntalaisten omaehtoinen kehittämispotentiaali.
6
2.2 Työskentely ja aineisto
Kuntakuvien pohjana toimivaa aineistoa on työstetty
USO-verkostoprojektin seminaareissa ja työpajoissa
keväällä 2015, yhdessä osallistujakuntien luottamushenkilö- ja viranhaltijajohdon edustajien kanssa. USOverkostoprojektissa osallistujakunnat on jaettu kolmeen
vertaisryhmään, eli ”KuntaVertaiset”-ryhmiin. Kuntakuvat syntyivät näiden vertaisryhmien pohjalta, pienille
kunnille, keskikokoisille kunnille ja kaupungeille.
Työ alkoi yhteisessä seminaarissa maaliskuussa
2015, jolloin seminaariosallistujat pohtivat kuntien
tulevaisuuteen liittyviä keskeisimpiä muutosilmiöitä ja
niiden mahdollisia kehityssuuntia. Muutosilmiöt oli jaoteltu kolmeen yläluokkaan: resurssit, uuden luominen ja
vuorovaikutus. Jokainen ryhmä käsitteli kolme keskeisimmäksi näkemäänsä muutosilmiötä. Lopputuloksena
syntyi yli 60 ”skenaariolakanaa”, eli yli 60 käsiteltyä
muutosilmiötä.
Aineisto koostui skenaariolakanoista, joiden sisältämää tekstiaineistoa täydennettiin ryhmien mukana
työskennelleiden fasilitaattoreiden muistioilla keskusteluista. Tämä aineistokokonaisuus käsiteltiin kuntaryhmittäin sisällönanalyysin periaatteita noudattaen.
Aineistosta luotiin pelkistetyt ilmaukset, joista etsittiin eroja ja yhtäläisyyksiä. Samaan teemaan liittyviä
sisältöjä tiivistettiin ja nimettiin uudelleen sekä tulkittiin
yhteydessä toisiinsa. Analyysin avulla aineisto pilkottiin
teemoiksi, jotka tiivistettiin käsitteiksi ja järjestettiin
uudenlaisiksi kokonaisuuksiksi. Tällä tavoin kuntatoimijoiden tuottamasta rikkaasta materiaalista rakennettiin
tiivistetty kuvaus, jonka sisältämät elementit muodostavat tulevaisuuden kuntakuvien keskeiset sisällöt.
KuntaVertaiset-seminaareissa esiteltiin kolmelle eri
kuntakokoryhmälle tehdyt nelikentät ja tekstimuotoiset tulevaisuuden kuntakuvat. Aineiston työstämistä
jatkettiin, kun osallistujat pohtivat oman kuntaryhmänsä
kuntakuvien hallintasuhteita, johtamista ja rakenteita.
1. Kuntien työpajatyöskentely yhteisessä seminaarissa
Näkemykset keskeisimmistä muutosilmiöistä
Analyysi Tampereen
yliopisto
Kuntaliiton ja FCG:n
projektiryhmä
3/2015
2. KuntaVertaiset-ryhmien työpajat:
Hallintasuhteet, johtaminen ja rakenteet
Analyysi Tampereen
yliopisto
Kuntaliiton ja FCG:n
projektiryhmä
4-5/2015
3. Kuntakuvien viimeistely ja raportointi
Piirrosvideot (6/2015) ja raportti (9/2015)
Kuva 2 Kuntakuvatyöskentely
Resurssit
•Väestö (rakenne, määrä
ja muuttoliike)
•Työllisyys
•Ympäristö
•Yhdyskuntarakenne
•Elinkeinot
•Kuntarakenne
•Aluepolitiikka
•Talous
•Kunnan tehtävät
Uudenluominen
•Paikalliset erityispiirteet
•Uudistumiskyky
•Sääntely
•Osaaminen
•Toimintakulttuuri
•Yrittäjyys
•Innovatiivisuus
•Kuntalaisten aktiivisuus
•Muutosvauhti
•Teknologia ja keksinnöt
Vuorovaikutus
•Menetelmät ja kanavat
•Osallisuus
•Pirstoutuminen
•Liikenne ja liikkuminen
•Suhteet sidosryhmiin
•Kansalaisyhteiskunta
•Yhteisöllisyys ja vastuu
muista
Kuva 3 Muutosilmiöt
7
Talouskehitys
Sääntely
Työllisyys
Teknologia
Elinvoimapohja /
Elinkelpoisuus
Liikenne ja liikkuminen
Ympäristö ja
yhdyskuntarakenne
Aktiivisuus
Yhdyskuntaja aluerakenne
Väestö
Erityispiirteiden hyödyntäminen
Demokratian uusi käyttöliittymä
Yhteisöllisyys
Uudistumisen
orientaatio ja
resurssit
Toiminnan uudet muodot
Uudistumiskyky
Skenaariot
Pelkistetyt ilmaukset
Pääluokat
Kuva 4 Aineiston analyysi
Salon kaupungin tulevaisuus rakentuu yhteistyöllä
Vuonna 2009 kymmenen kunnan kuntaliitoksesta syntynyt
uusi Salo tunnettiin valtakunnallisesti erityisesti menestyneenä ja hyvinvoivana kännykkäkaupunkina. Kaupungin
elinkeinorakenne nojasi vahvasti suomalaisen huipputuotteen, Nokia-brändin ympärille. Kaupungin palvelurakenne oli
mitoitettu vastaamaan kasvaviin tarpeisiin ja palvelutaso oli
valtakunnallisestikin tarkasteltuna korkea.
Kaupungin omalta organisaatiolta edellytetään tulevaisuudessakin joustavuutta ja ketteryyttä. Perinteisen palvelutehtävän
rinnalle on yhä vahvemmin nostettava kaupungin elinvoimasta
huolehtiminen. Palvelurakenteen monipuolisuuden turvaamiseksi kaupungin on vahvistettava kumppanuutta yksityisen ja
kolmannen sektorin toimijoiden kanssa. Asukkaiden valinnanvapaus edistää myös kaupungin imagoa.
Saloa kuluneiden vuosien aikana ravistellut aggressiivinen rakennemuutos, menetetyt työpaikat ja vähentyneet veroeurot
ovat haastaneet kaupungin toden teolla miettimään olemassaolon oikeutustaan ja toisaalta olemassaolonsa raameja.
Salossa ei ole jääty tuleen makaamaan, vaan kaupungin uutta
suuntaa on rakennettu yhteistyössä eri toimijoiden kesken
salolaisiin ja salolaisten vahvuuksiin uskoen.
Talouden kestävyydestä huolehtimisen ohella ja palvelurakenteen tarkoituksenmukaistamisen rinnalla meillä on oltava
rohkeutta kehittää toimintaympäristöämme – satsata kaupunkimme vetovoimatekijöihin. Johtamiselta edellytetään tulevina vuosina visionäärisyyttä ja pitkäjänteisyyttä. Muutoksen
tekeminen vaatii innostamista, sitouttamista ja osallisuuden
vahvistamista.
Tulevaisuuden salolaiset menestystarinat luodaan, kun toimintaympäristö on kokeileva ja mahdollistava – olemassa olevan
osaamisen profiloiminen ja valjastaminen uusien innovaatioiden synnyttämiseen on koko kaupungille uusi mahdollisuus.
Elinkeinorakenteen monipuolisuus ja vahva työllisyys turvaavat koko kaupungin hyvinvoinnin. Teknologia- ja teollisuusosaamisen lisäksi Salo on merkittävä maatalouskaupunki.
Laaja palveluyritysten kirjo tuo oman merkittävän lisänsä
matkailukaupungin imagoon.
Kun kaupunkilaisten osallisuutta vahvistetaan uusin toimintatavoin ja vaikuttamiskanavin, on sitoutuminen omaan kotipaikkakuntaan yhä vahvempaa. Asukkaidensa näköinen Salo on kilpailukykyinen ja dynaaminen kaupunki myös tulevaisuudessa.
8
Annika Viitanen
kaupunginhallituksen puheenjohtaja
Salon kaupunki
3 Millainen on pieni kunta
tulevaisuudessa?
Pienten kuntien tulevaisuuden kuntakuvat rakentuvat
nelikentän ympärille, jonka kaksi ulottuvuutta nousi
keskeisesti kuntien tuottamasta aineistosta. Ensimmäinen ulottuvuuksista tarkastelee kehittämisaspektia.
Vasemmalla kehittäminen on ulkoapäin ohjattua ja
oikealla omaehtoista, jolloin kunta ammentaa omista
vahvuuksistaan ja voimavaroistaan.
Toinen ulottuvuuksista tarkastelee kuntalaista.
Ylhäällä nelikentässä kuntalainen nähdään rakenteellisena hallintakysymyksenä, esimerkiksi tietyn ikäisenä
tai tiettyyn paikkaan sijoittuvana väestönä. Alhaalla
kuntalainen nähdään aktiivisena toimijana ja voimavarana kunnalle.
Kuntalainen nähdään
rakenteellisena
hallintakysymyksenä
Kuntakuva 1
Kuntakuva 2
Reunakunta
Verkostokunta
Omaehtoinen
kehitys
Ulkoaohjattu
kehitys
Kuntakuva 3
Kuntakuva 4
Ohut kunta
Erikoistunut kunta
Kuntalainen nähdään
voimavarana
Kuva 5 Pienten kuntien nelikenttä
9
3.1 Reunakunta
Reunakunta kuvaa tulevaisuutta, jossa kaupungistuminen megatrendinä on hyväksytty ja kehittämisessä sopeudutaan väestön keskittymiseen. Yhä suurempi osa
väestöstä asuu kuntakeskuksissa ja kaupunkiseuduilla.
Reunakunnat näivettyvät, kun koulutuksen ja työn
perässä muutetaan pois paikkakunnalta. Reunakunnan
väestö on vanhusvoittoista ja väkiluku laskeva.
Julkiset palvelut ovat pääsääntöisesti suurempien
toimijoiden kuten valtion ja suurien kaupunkiseutujen
harteilla. Palvelujen sisältöä ja niiden laatua säännellään, muttei niiden saavutettavuutta. Tämä tarkoittaa
sitä, että julkisia palveluja on tarjolla, mutta niitä ei
enää tarvitse järjestää tasaisesti koko maassa, vaan
tiettyjen palvelujen osalta keskittyminen vauhdittuu.
Laadukkaita palveluita saadakseen kuntalaisen on haettava palvelut suuremmilta kaupunkiseuduilta. Reunakunnan alueella järjestetään vielä osa peruspalveluista,
mutta palvelujen järjestämistapoina korostuvat entistä
enemmän mobiili-, etä- ja itsepalvelut.
Kunnan tehtävänä on pyrkiä säilyttämään julkiset
ja yksityiset palvelut sekä työpaikat supistuvan kehityksen tilanteessa. Kunta pyrkii pysymään itsenäisenä
kuntana, mutta enenevässä määrin toiminnot ovat
siirtyneet kaupunkiseuduille, joille on keskittynyt myös
vastuu työllisyydestä ja taloudesta. Kunnassa pyritään
pitämään kiinni alueella säilyneistä palveluista ja työ10
paikoista ja varmistamaan niiden toimintaedellytykset
jatkossakin. Kunta ei toiminnallaan kuitenkaan erityisesti pyri houkuttelemaan tai edistämään uusien yritysten
tai palvelujen syntymistä alueelleen.
Kuntakuvassa riskinä tunnistetaan se, että yksinäisyys kasvaa ja yhteisöllisyys vähenee. Palvelujen keskityttyä kaupunkiseuduille kuntalaisten arkiset kohtaamispaikat ovat radikaalisti vähentyneet. Asiat hoidetaan
entistä enemmän kaupunkiseuduilla tai kotoa käsin itse.
Yhteisöllisyys korostuu enää lähinnä paikallisyhteisön
elinolojen suojelussa, jonka puolesta kuntalaiset aktivoituvat toimimaan yhdessä.
Kunnan johtaminen on managerialistista ja ammattimaista. Rönsyt on leikattu pois, lautakuntien määrää
on supistettu ja kunnan oma organisaatio on pyritty
pitämään mahdollisimman ketteränä. Päätöksenteko on
osittain hajautunut myös ylikunnallisiin organisaatioihin.
Ammatillinen johtaminen keskittyy pitkälti kunnanjohtajalle, jonka työssä korostuu toiminnoista kiinnipitäminen ja kumppanuuksien hoitaminen.
Reunakunnan keskeisiä kumppaneita ovat julkisia
palveluita järjestävät ylikunnalliset organisaatiot sekä
yksityiset yritykset etenkin teknologian ja logistiikan
osalta. Pitkien etäisyyksien sekä mobiili-, etä- ja itsepalvelujen suuren määrän vuoksi yhteistyö teknologia- ja
logistiikkayritysten kanssa on olennaista.
3.2 Verkostokunta
Verkostokunnassa kuntasektori vastaa edelleen laajasti
palveluista. Selvitäkseen lakisääteisten tehtävien järjestämisestä, palvelut kunnissa järjestetään ylikunnallisin
palvelurakentein tai kuntien yhteisten viranhaltijoiden
voimin. Palvelujen järjestämisessä tehdään yhteistyötä myös yritysten ja kolmannen sektorin toimijoiden
kanssa.
Verkostokunnan strateginen johtaminen ja koordinointi voi olla haastavaa erilaisiin yhteistyörakenteisiin
hajaantuneiden tehtävien vuoksi. Kunnan perustehtävänä korostuu verkostoissa toimiminen ja sitä kautta
kunnan toimintojen ohjaaminen. Erilaiset hallintatavat
kunnissa ovat mahdollisia ja kunnat erilaistuvat keskenään käytäntöjen osalta riippuen siitä, millaisiin verkostoihin kunta osallistuu.
Kunta säilyy edelleen hallintoyksikkönä, mutta sen
johtaminen on pirstoutunut yhä laajemmalle erilaisiin
verkostoihin ja hallintasuhteisiin. Johtamisen tärkein
tehtävä on luoda verkostoja ja ylläpitää niitä. Johtamisessa korostuvat omistajaohjaus, vuorovaikutussuhteisiin panostaminen ja luottamuksen rakentaminen.
Kunnan toiminta on yhä enemmän vuorovaikuttamista
myös oman organisaation ulkopuolella, verkostoissa,
toimielimissä ja myös yritysten ja kolmannen sektorin
toimijoiden kanssa.
Verkostokunta vaatii sekä kunnanjohtajalta että
luottamushenkilöiltä laaja-alaista kykyä hallita kunnan
toimintoja verkostomaisena kokonaisuutena. Verkostokunnan johtamisessa pormestarimalli ja valiokuntamalli ovat mahdollisia. Mallit tukevat verkostokunnan
ominaispiirteitä, jossa verkostoissa vaikuttaminen on
olennaisinta ja kunnan tehtävistä suuri osa järjestetään
ylikunnallisissa organisaatioissa.
Hajaantunut palvelukenttä vaatii kunnan organisaatiossa avointa tiedonkulkua ja viestintää. Sekä luottamushenkilöiden että viranhaltijoiden tulee olla tietoisia
eri verkostoissa käydystä keskustelusta ja päätöksistä.
Onnistunut verkostokunnan johtaminen vaatii poliittisen ja ammatillisen johdon saumatonta yhteistyötä ja
avointa tiedolla operoimista. Riskinä kuntakuvassa tunnistetaan se, että verkostoihin hajaantuneet tehtävät ja
verkostojen suuri määrä johtavat vaikeuksiin toiminnan
ohjaamisessa ja johtamisessa.
Koska palvelut järjestetään ylikunnallisesti tai niiden
tuottamisesta vastaavat muut toimijat, kunnan tulee
kyetä ohjaamaan erilaisia palveluntuottajia. Kun palvelujen tuottaminen tapahtuu etäällä kunnan omasta
organisaatiosta, kunnan tehtävissä omistajaohjaus,
tilaamisosaaminen ja tulosten ja vaikutusten arviointi
korostuvat. Selkeiden tavoitteiden asettaminen sekä
erilaisten mittareiden ja moninaisten arviointimenettelyjen käyttäminen auttavat kuntaa tässä työssä. Mahdollinen kuntien yhteisten viranhaltijoiden työpanoksen
käyttäminen edellyttää luottamusta, selkeää työnjakoa
ja sopimuksista kiinnipitämistä kuntien välillä.
11
3.3 Ohut kunta
Ohuessa kunnassa julkinen valta pyrkii ratkaisemaan
julkisen talouden ongelmat vetäytymällä vähintään
osittain hyvinvoinnin ylläpitämisestä. Tällaisessa tilanteessa kunta ei enää totutulla tavalla kykene vastaamaan kuntalaisten kasvavaan palvelutarpeeseen, koska
hyvinvointiin käytettävissä olevat resurssit on määritelty olennaisesti pienemmiksi. Tällöin yhteisöjen vastuu
yksilöiden ja yhteisöjen hyvinvoinnista ja huolenpidosta
kasvaa. Kunnan tehtävänä on toimia yhteisöjen alustana sekä tukea ja mahdollistaa yhteisöjen edellytyksiä
toimia.
Ohuen kunnan organisaatio pidetään mahdollisimman kevyenä. Johtamisjärjestelmässä kunnanjohtajan
korvaa pormestari ja perinteisen valtuuston tilalla
valitaan vaaleilla kuntaneuvosto. Kuntaneuvosto ei ole
kokoonpanoltaan täysin poliittisesti valittu, vaan myös
muut kuin poliittiiset ryhmät asettavat kuntaneuvoston
vaaleihin ehdokkaita. Esimerkiksi harrastusjärjestöt, ikäryhmät tai kylät voivat asettaa omia ehdokkaitaan.
Kunnan olennaisimpiin kumppaneihin kuuluvat
järjestöt, yritykset, kyläyhteisöt ja kuntalaiset. Vapaaehtoistoiminta on tärkeässä roolissa kunnan asukkaiden
hyvinvoinnin ylläpitämisessä. Mm. urheiluseurat ja kulttuurijärjestöt järjestävät hyvinvointia tukevia palveluita
12
kunnassa. Johtamisen keskeisenä tehtävänä on on
luoda yhteisöllisyydelle ja yhdistyksille mahdollisuuksia
toimia. Johtamisessa korostuu yritysten, kuntalaisten ja
järjestöjen aktivointi toimimaan yhteisön hyväksi. Johtaminen on luonteeltaan koordinoivaa ja kannustavaa.
Yksilön oman vastuun ja yhteiskunnan vastuun raja
on siirtynyt enemmän kohti yksilöä ja yksilöitä ympäröiviä yhteisöjä. Kunta luo edellytykset oman vastuun
ottamiseen ja kuntalaisen roolissa asukkaan ja yhteisön
osana toimijan roolit vahvistuvat palvelujen tarvitsijan
roolin sijasta. Myös yhteisön merkitys korostuu. Huolenpito laajenee oman perhepiirin ulkopuolelle kattamaan
myös naapuruston ja asuinalueen.
Eriarvoisuus alueiden ja kuntalaisten välillä lisääntyy.
Alueiden välillä saattaa olla suuriakin eroja yhteisöllisyydessä. Tietyssä kunnanosassa tai kylässä saattaa
olla paljon aktiivisia toimijoita, kun taas toisaalla vastuunottajia ei löydy tai heitä on vain vähän. Parhaimmillaan kunnissa yhteisöllisyys lisääntyy ja kuntalaiset
ovat aktiivisia osallistujia ja toimijoita, jotka kykenevät
yhdessä pitämään huolta niistä, jotka sitä tarvitsevat.
Yhteisöjen toiminta on joustavaa ja nopeasti palvelutarpeisiin mukautuvaa. Huonoimmassa tapauksessa aktiiviset yksilöt väsyvät ja avuntarvitsijat jäävät heitteille.
3.4 Erikoistunut kunta
Erikoistunut kunta on kuntakuva, jonka syntyä edeltää
tilanne, jossa valtion sääntelyä on merkittävin osin
purettu ja yhdenvertaisuuden tavoitteesta osittain
luovuttu, jotta kunnat voivat aidosti erilaistua. Kun
ylhäältä tulevaa sääntelyä vähennetään, kunnan oma
tekeminen lisääntyy. Syntuu uudenlaisia, erikoistuneita
ja hyvinkin erilaisia kuntia. Erikoistunut kunta voi löytää
vahvuutensa esimerkiksi paikallisista erityispiirteistään.
Kunta voi profiloitua tietyn kulttuurinalan kunnaksi tai
sen leimallisuus voi juontua kunnan historiasta tai perinteisistä elinkeinoista.
Erikoistumisalan lisäksi kunnat erilaistuvat myös
talouden, palvelujen ja osallisuuden osalta. Tietyissä palveluissa kunnalla säilyy edelleen lakisääteinen
velvollisuus toimia palvelun järjestäjänä, mutta enenevässä määrin kunnan itsensä päätettäväksi jää mitä
palveluita se kuntalaisilleen järjestää ja miten. Kunnalla
on vapaammat kädet kohdistaa varoja sinne missä se
kokee niistä eniten olevan hyötyä.
Erikoistunut kunta on aidosti kuntalaislähtöinen. Se
vaatii kuntalaisilta osallistumista, mutta kunnan päätettäväksi jää miten se järjestää kuntalaisten osallistumisen ja saa parhaiten kuntalaisten äänen kuuluviin.
Erikoistunut kunta tarvitsee taakseen vahvan tuen
kuntalaisilta, joten osallistumismahdollisuuksien täytyy
olla monipuolisia ja laajasti kuntalaisia tavoittavia. Parhaimmillaan kuntalaiset ideoivat ja luovat uutta omassa
kotikunnassaan.
Johtaminen ja kunnan organisaatio perustuvat
paikallisiin erityispiirteisiin. Toimitusjohtajan tyyppinen
kunnanjohtaja tuntee kunnan erikoistumisalan hyvin.
Johtamisessa korostuu professiojohtaminen ja kunnan
erikoistumisalan tuntemus. Johtamisessa kunta on
ikäänkuin keksittävä uudelleen. Perinteinen tapa johtaa
kuntaa ei enää päde, kun kunnat erilaistuvat usealla
osa-alueella.
Tällaisessa tilanteessa, kunnat joutuvat myös ratkaisemaan paikallisesti isoja yhteiskunnallisia kysymyksiä.
Paikallinen strategia, päätöksenteko ja harkinta nousevat tärkeään asemaan erikoistuneessa kunnassa. Ajassa
muuttuminen on erikoistuneen kunnan yksi keskeinen
piirre. Luottamushenkilöiden rooli on tärkeä, sillä he
tekevät päätökset kunnan toiminnan suunnasta. Luottamushenkilöiltä edellytetään sitoutumista ja valmiutta
tehdä strategisia valintoja. Suuren vastuun myötä johtavat luottamushenkilöt toimivat vähintään osa-aikaisesti.
Kunta ei kuitenkaan toimi vain luottamushenkilöiden
päätösten varassa, vaan paikallisyhteisön tuki valitulle
strategialle on olennaista.
Myös kunnan kumppanuussuhteet määrittyvät sen
erikoistumisalan ja perustehtävän kautta. Kunta voi
järjestää palvelujaan yhdessä toisten kuntien kanssa.
Yhteistyötä palvelujen järjestämisessä tehdään vahvasti
myös kunnan erikoistumisalaa tukevan yritystoiminnan
kanssa.
13
Kunnan visio ohjaa tulevaisuuteen Utajärvellä
Kun pohdin Utajärven tulevaisuutta, lähden liikkeelle
kunnan visiosta: Utajärvi luo edellytyksiä onnelliselle
elämälle.
Kun neljää kuntakuvaa katsellaan visio-näkökulmasta
lähtien, voidaan tulla siihen tulokseen, että Reunakunta-vaihtoehto on uhkakuva Utajärven kunnan kannalta
katsottuna. Voidaan kyllä myös todeta, että kehitystrendi vuosien varrella on kulkenut kohti tätä vaihtoehtoa. Mikä on sitten mahdollisuus-vaihtoehto, mielestäni
se on meidän tapauksessamme Verkostokunta.
Verkostomaisesti toimivassa kunnassa korostuu johtaminen ja johtajuus. Johtamisen lähtökohtana ovat
kunnan arvot, jotka Utajärven tapauksessa ovat luottamus, kehittämismyönteisyys, asiakaslähtöisyys, laatu
ja tehokkuus, kestävä kehitys. Luottamus on edellytys
tuloksekkaalle yhteistyölle ja verkostoissa toimimiselle.
Johtaminen on Utajärvellä jo nyt määritelty osana
kunnan laatujärjestelmää yhtenä ydinprosesseista. Johtamisprosessissa on määritelty kunnan hallinto (lautakuntien tilalle ovat tulleet valmistelevat toimikunnat),
tarkistaminen, valvonta ja asiakaspalautteen huomioiminen (vuotuiset johdonkatselmukset). Jatkossa tulee
14
kehittää yhä enemmän vaikuttavuuden ja tuloksellisuuden arviointia.
Kunnan tulevassa tehtäväkentässä korostuu yhä enemmän kunnan rooli alueen elinvoiman kehittäjänä sekä
kuntalaisten hyvinvoinnin edistäjänä. Utajärven kunnanvaltuusto teki 150-vuotisjuhlaistunnossaan päätökset, joista toinen koskee pk-yrittäjyyden kehittämistä ja
toinen kuntalaisten hyvinvoinnin ja onnellisuuden edistämistä. Ensin mainitussa valtuusto antoi palvelulupauksen yrittäjille, nykyisille ja tuleville, joka pitää sisällään
kuvaukset mm. kunnan päätöksenteosta (joustava ja
nopea), kehittäjäverkostosta (kolmitasoinen, fyysinen
ja digitaalinen) sekä yrittäjäystävällisestä ilmapiiristä
(avoin ja vuorovaikutteinen).
Jälkimmäisessä palvelulupauksessa, joka annettiin kuntalaisille, kiinnitetään ydinhuomio kuntalaisten osallisuuteen ja yhteisöllisyyteen. Kuntalaiset ja vapaa-ajan
asukkaat nähdään vahvana resurssina ja kunta ihmisten
yhteisönä.
Kyösti Juujärvi
kunnanjohtaja
Utajärven kunta
4 Miltä keskikokoisen kunnan
tulevaisuus näyttää?
Keskikokoisten kuntien tulevaisuuden kuntakuvat
rakentuvat nelikentän ympärille, jonka kaksi ulottuvuutta nousi keskeisesti kuntien tuottamasta aineistosta.
Ensimmäinen ulottuvuuksista tarkastelee kehitystä
aluepoliittisesti. Vasemmalla kehitystä tapahtuu vain
kasvuseuduilla ja oikealla kehitystä tapahtuu koko
maassa.
Toinen ulottuvuuksista tarkastelee kuntalaista. Ylhäällä nelikentässä kuntalainen nähdään rakenteellisena hallintakysymyksenä, esimerkiksi tietyn ikäisenä tai
tiettyyn paikkaan sijoittuvana väestönä. Alhaalla kuntalainen nähdään voimavarana, aktiivisena toimijana.
Kuntalainen nähdään
rakenteellisena
hallintakysymyksenä
Kuntakuva 1
Kuntakeskus ja reuna‐alueet
Kuntakuva 2
Pulska palvelukunta
Kehitystä tapahtuu
vain
kasvuseuduilla
Kehitystä
tapahtuu koko
maassa
Kuntakuva 3
Kuntakuva 4
Ohut kunta
Uusi juureva kunta
Kuntalainen nähdään
voimavarana
Kuva 6 Keskikokoisten kuntien nelikenttä
15
4.1 Kuntakeskus ja reuna-alueet
Kuntakeskus ja reuna-alueet on tulevaisuuden kuntakuva, jossa väestön keskittymiselle on antauduttu ja kaupungistuminen hyväksytään. Valtion aluepolitiikka tukee
kehitystä, jossa maan väestö keskittyy yhä enemmän
kuntakeskuksiin ja kasvuseuduille, kun taas kuntien
reuna-alueet ja syrjäseudut näivettyvät.
Elinvoiman ylläpitäminen korostuu kunnan perustehtävänä. Elinvoimaisuus on alueellisesti rajoittunut
tarkoittamaan kuitenkin lähinnä kuntakeskusta ja sen
välittömiä kehysalueita. Toiminnot on keskitetty kuntakeskukseen, jolla on vastuu myös seudun työllisyydestä
ja taloudesta. Reuna-alueilla on jonkin verran työpaikkoja, mutta suurin osa reuna-alueiden asukkaista
matkustaa työn perässä kuntakeskukseen. Kunta pyrkii
houkuttelemaan kuntakeskukseen uusia yrityksiä ja
toimijoita tarjoamalla näille toimitiloja ja tontteja.
Palvelujen sisältöä ja niiden laatua säännellään,
mutta ei palvelujen saavutettavuutta. Tämä tarkoittaa
sitä, että laadukkaita palveluja on saatavilla kuntakeskuksessa, mutta reuna-alueilla niiden tarjoaminen ei
ole pakollista. Ero kuntakeskuksessa ja reuna-alueilla
asuvien palvelujen välillä kasvaa. Kuntakeskuksessa julkiset palvelut on pyritty kokoamaan saman katon alle.
16
Laaja-alaiset palvelut on tuotu kuntalaisten luonnollisiin
asiointipaikkoihin, joissa samassa tilassa yhdistyvät niin
julkiset kuin kaupalliset palvelut. Reuna-alueille pyritään
edelleen järjestämään osa palveluista, mutta järjestämisessä korostuvat mobiili-, etä- ja itsepalvelut.
Ihmisten yksinäisyys kasvaa kuntakeskuksen reunaalueilla ja yhteisöllisyys on vähäistä. Väestöä asuu vain
harvassa ja palvelujen keskityttyä kuntakeskukseen ei
reuna-alueilla enää ole luontaisia kohtaamispaikkoja.
Kunnan haasteena onkin kuntakeskuksen ja reunaalueiden asukkaiden välisen kuilun kasvaminen sekä
elinvoiman ylläpitäminen.
Kunnan johtamisessa korostuu toiminnan koordinointi ja ohjaus sekä kuntakeskuksen ja reuna-alueiden
välisen vastakkainasettelun vähentäminen. Luottamushenkilöitä edellytetään vahvaa poliittista johtajuutta ja
yhteistyösuhteiden hallintaa. Kunnan suhteissa etenkin
alueen muut kunnat ovat tärkeässä roolissa. Myös
palvelujen tuottajat, kehitysyhtiöt ja koulutusorganisaatiot ovat kunnan keskeisiä kumppaneita. Kehittämisessä etenkin teknologian ja logistiikan innovaatiot ovat
kunnalle tärkeitä pitkien etäisyyksien sekä mobiili- ja
etäpalvelujen vuoksi.
4.2 Pulska palvelukunta
Pulskan palvelukunnan tärkein tehtävä määrittyy palvelujen kautta. Kuntasektori vastaa edelleen palveluista ja
kunnan palvelurooli on korostunut yli muiden. Palvelujen järjestämisessä kunnat tekevät yhteistyötä toisten
kuntien kanssa tai synnyttävät palveluille suurempia
väestöpohjia kuntaliitoksin. Pulskan palvelukunnan
voidaan sanoa olevan tuttu ja turvallinen, sillä sen rooli
palvelun järjestäjänä ja monesti myös tuottajana on
hyvin perinteinen.
Suhtautuminen väestökehitykseen on reaktiivista.
Kaupungistuminen jatkuu ja sen lieveilmiöitä yritetään
hallita ja kehitystä yritetään hidastaa. Elämän edellytykset koko maassa ovat kuitenkin mahdollisia ja ne
halutaan tarjota jatkossakin.
Sääntely rajoittaa kuntien itsehallintoa ja kunnat järjestävät palvelut edelleen hyvin organisaatiolähtöisesti.
Kuntalainen nähdään ensisijaisesti palvelujen käyttäjänä ja hallinnon kohteena. Kuntalaisella ei ole aktiivista
osallistujan roolia kunnassa, vaan rooli palvelujen tarvit-
sijana korostuu. Kuntalaiset käyttävät ahkerasti kunnallisia palveluja ja ovat tottuneet runsaisiin palveluihin.
Tämä luo kunnalle paineen säilyttää jo olemassa olevat
palvelut ja tuoda niiden rinnalle myös uusia. Pelkona
onkin palvelutarpeiden ja kustannusten hallitsematon
kasvu sekä saneerauskyvyttömyys.
Pulska palvelukunta edellyttää talouskasvua. Kunnan tarjoama runsas palvelupaletti vaatii vastaparikseen
myös runsaan rahallisen panostuksen. Taantuvan talouden tilassa myös pulska palvelukunta joutuisi karsimaan
palveluistaan tai nostamaan verotustaan.
Kunnan organisaatio on perinteinen, jakautuen
sektoreihin ja lautakuntiin. Kunnan johtamisessa
henkilöstöjohtaminen ja asiantuntijuus painottuvat.
Ylikunnallisesti järjestettävät palvelut vaativat johtajalta
yhteistyökykyä verkostoissa toimimiseen. Luottamushenkilöiden tehtävänä on määritellä palvelujen strategiset suuntaviivat, joiden mukaan palvelut kuntalaisille
järjestetään.
17
4.3 Ohut kunta
Ohut kunta toistuu samanlaisena sekä pienten kuntien
että keskikokoisten kuntien tulevaisuuden kuntakuvissa. Samanlaiset muutosilmiöt ja sisällöt nousivat esiin
molempien ryhmien aineistosta, joten kuntakuvat oli
perusteltua tuoda mukaan molempien kuntaryhmien
mahdollisiksi tulevaisuuden vaihtoehdoiksi.
Lue kuvaus ohuesta kunnasta luvusta 3.3.
18
4.4 Uusi juureva kunta
Kunnat erikoistuvat ja profiloituvat omien erityispiirteidensä, vahvuuksiensa ja sijaintinsa mukaisesti. Sääntelyä on purettu ja yhdenvertaisuuden tavoittelusta on
luovuttu, jotta pystytään aidosti luomaan erilaisia kuntia. Kunnat vastaavat paikallisesti ympäristö-, elinkeinoja työllisyyspolitiikastaan sekä erilaistuvat elinkeinojen,
talouden, palvelujen ja osallisuuden osalta. Paikallisesti
ratkotaan isoja yhteiskunnallisia kysymyksiä. Elinvoima- ja hyvinvointikysymyksiin kiinnitetään huomiota ja
niiden eteen tehdään töitä. Pirullisiin ongelmiin pyritään
vaikuttamaan yhteistyössä kuntalaisten kanssa ja löytämään niihin yhteisesti hyväksytyt ratkaisukeinot.
Uusi juureva kunta pohjautuu paikalliseen strategiaan, päätöksentekoon ja harkintaan. Toisin sanoen, kunnalla on vahvasti omassa päätäntävallassaan millaisen
roolin ja toimintatavat se itselleen ottaa ja millaiseksi se
määrittelee oman perustehtävänsä. Syntyy uudenlaisia,
erikoistuneita kuntia. Kunta voi tulla tunnetuksi esim.
kulttuurikuntana, kotiseutukuntana tai palvelumuotoiluun panostavana kuntana.
Kunnan johtaminen perustuu paikallisesti valittuun
strategiaan. Johtamisessa olennaista on uudistumisky-
ky, paikallisyhteisön tuki ja legitimiteetin hakeminen
valitulle suunnalle. Kunta saa oikeutuksen toiminnalleen
kuntalaisiltaan ja siksi kuntalaisten aktivointi ja osallistaminen on tärkeää. Kunnan olennaisimmat kumppanit
määrittyvät myös näiden strategisten valintojen myötä.
Toiminnan uhkaksi voi muodostua rakenteiden jäykistyminen, sillä erikoistunut kunta edellyttää joustavuutta
niin päätöksenteolta kuin johtamiselta.
Uusi juureva kunta on aidosti kuntalaislähtöinen.
Demokratia ja osallistuminen ovat kunnan toiminnassa
tärkeitä. Osallistava budjetointi, asukasdemokratia ja
asiakasraadit tukevat perinteisiä osallistumisen muotoja. Yhteisön osaamispotentiaalia hyödynnetään, kun
innovaatioita tuotetaan yhdessä kuntalaisten kanssa.
Kunta tukee myös kuntalaisten mahdollisuutta kehittää
omaehtoisesti innovaatioita ja ratkaisuja.
Erikoistunut kunta on ajassa muuttuva. Paikallisella päätöksenteolla on runsaasti painoarvoa kunnan
kehityssuunnassa. Luottamushenkilöiden ja poliittisen
päätöksenteon rooli korostuu. Muuttuvat valtasuhteet
kuntapolitiikassa voivat muokata kunnan tulevaisuuden
suuntaa, joskus radikaalistikin.
19
Ylöjärven tulevaisuus kuntakuviin peilaten
Ylöjärven kaupungin osalta Pulska palvelukunta ja
Kuntakeskus ja reuna-alueet ovat ne kuntakuvat, jotka
toteutuisivat, mikäli kuntasektoriin ei kohdistuisi suuria
rakenteellisia muutoksia.
Pulska palvelukunta on monella tavalla lähellä hyvät
palvelut tarjoavan Ylöjärven nykyistä toimintaa. Mikäli
taloustilanne sallisi, kaupunki kehittyisi tähän suuntaan. Kuntalaisille tarjottaisiin vielä laadukkaammat ja
kattavat lakisääteiset palvelut ja niiden päälle ei-lakisääteisiä, mutta tarkoituksenmukaisia palveluita.
Ylöjärvi pinta-alaltaan laajana, kaksi kuntaliitostaajamaa sisältävänä kaupunkina, omaa rakenteelliset
edellytykset Kuntakeskus- ja reuna-alueet -kuntakuvan
toteutumiselle vallitsevassa taloustilanteessa. Keskustaajaman rakentuminen yhteen Tampereen kanssa
tulevina vuosina tukee tätä kehitystä. Palvelujen
kehittämisessä tulisi panostaa etä- ja mobiilipalveluihin
reuna-alueiden palvelukysyntään vastaamiseksi. Tämä
kehitystyö hyödyntäisi myös muuta palvelutuotantoa.
Poliittisessa päätöksenteossa tulisi löytää yleisesti
hyväksytty linja tilanteen hallintaan, jotta ristiriitaa
keskuksen ja reuna-alueiden välillä ei syntyisi.
20
Ohut kunta edellyttäisi Ylöjärvellä luonnollisesti suuria
muutoksia, ulkoista painetta ja poliittisia linjauksia. Aktiivinen järjestö- ja muu vapaaehtoistoiminta kuitenkin
toimisivat pohjaedellytyksinä ohuen kunnan menestymiselle, samoin jo nyt toiminnassa olevat ei-lakisääteiset toimielimet ja yhteistyökokoonpanot kuten
asukaslautakunta ja neuvostot. Ylöjärven laaja pinta-ala
ja selkeä jako keskukseen ja reuna-alueisiin muodostavat kuitenkin suuren eriarvoistumisriskin, jos joillakin
alueilla ei löydy riittävästi aktiivisia toimijoita.
Juureva kunta olisi ideaalimalli Ylöjärven osalta. Kehitys
kohti Juurevaa kuntaa ei tapahdu yksittäisillä suurilla
päätöksillä, vaan strategisilla linjauksilla ja määrätietoisella toiminnalla. Askeleita tähän suuntaan on
menneinä vuosina Ylöjärvellä otettu, mm. elinvoima-,
elinkeino- ja kaupunkisuunnitteluprosesseja kehittämällä. Ylöjärvi ei kuitenkaan ole erityisen erikoistunut kunta
vaan pikemminkin aktiivinen ja yhteistyöhakuinen
toimija kaikilla osa-alueilla valtakunnan kakkoskasvuseudulla.
Riku Siren
kehitysjohtaja
Ylöjärven kaupunki
5 Millainen on tulevaisuuden
kaupunki?
Kaupunkien tulevaisuuden kuntakuvat rakentuvat
nelikentän ympärille, jonka kaksi ulottuvuutta nousi
keskeisesti kuntien tuottamasta aineistosta. Ensimmäinen ulottuvuuksista tarkastelee uudistumisen kulttuuria.
Vasemmalla uudistuminen on reaktiivista, varovaista ja
pala palalta tapahtuvaa uudistamista. Oikealla uudistuminen on proaktiivista, otetaan suuriakin harppauksia ja
edetään tietoisesti oman toimintamallin mukaisesti.
Toinen ulottuvuuksista tarkastelee kaupunkilaista.
Ylhäällä nelikentässä kaupunkilaiset nähdään kasvun
ja kehityksen moottoreina, voimavarana kaupungille.
Alhaalla kaupunkilaiset nähdään puhtaasti julkisten
palvelujen tarvitsijoina ja käyttäjinä.
Kaupunkilaiset kasvun ja
kehityksen moottoreina
Kuntakuva 1
Reaktiivinen
uudistumisen
kulttuuri
Kuntakuva 2
Vahvuuksiinsa nojautuva elinkeinokaupunki
Kokeileva kaupunki
Kuntakuva 3
Kuntakuva 4
Perinteinen palvelukaupunki
Asiakaslähtöinen kaupunki
Proaktiivinen
uudistumisen
kulttuuri
Kaupunkilaiset palvelun
tarvitsijoina
Kuva 7 Kaupunkien nelikenttä
21
5.1 Vahvuuksiinsa nojautuva
elinkeinokaupunki
Vahvuuksiinsa nojaavan elinkeinokaupungin perustehtävänä on elinkeinojen toimintaedellytysten turvaaminen ja uusien elinkeinojen synnyttäminen. Kaupunki
profiloituu elinkeinotoiminnassa tiettyjen toimialojen
keskittymien ja sen vetureiden kautta. Kaupungin
toiminnan ydin on enemmän tulo- kuin menopuolella.
Vahvan elinkeinotoiminnan kautta saadaan varoja myös
palvelujen tuottamiseen ja infran kehittämiseen.
Kaupunki huolehtii palvelujen järjestämisestä melko
perinteisin tavoin, uudistuksia erityisesti tavoittelematta. Palveluillaan kaupunki pyrkii tukemaan myös elinkeinoelämää. Esimerkiksi järjestämällä eri kieliryhmiä
kouluihin, kaupunki pyrkii huolehtimaan ammattitaitoisen työvoiman saannista. Elinkeinopainotuksen takia
on tärkeää huolehtia myös infrasta ja muista yritysten
toimintaympäristöön välittömästi vaikuttavista asioista.
Kaupunki panostaa jo olemassa olevien kumppanuuksien vahvistamiseen ja aktiiviseen kumppaneiden
hakemiseen. Erityisesti yritysyhteistyö on tärkeää,
mutta myös suhteet oppilaitoksiin, tutkimukseen ja valtionhallinnon organisaatioihin ovat merkittäviä. Paikallisten oppilaitosten kanssa tuetaan työvoiman saamista
yritysten tarpeisiin. Elinkeinokaupungissa ylläpidetään
myös kansainvälisiä suhteita yritystoiminnan kannalta
tärkeimpien maiden ja kaupunkien kanssa. Tärkeitä
kumppaneita ovat myös ulkopuolista rahoitusta tarjoa22
vat tahot sekä saavutettavuuteen, kuten raideliikenteeseen, valtateihin ja lentoliikenteeseen, liittyvät tahot.
Elinkeinokaupunki tarvitsee vahvan johdon ja johtajan, jolla on laajat valtuudet toimia kunnan äänenä
ja jolla on luottamus takanaan. Johtajalta edellytetään
elinkeinojohtamisen taitoja ja elinkeinopolitiikka onkin
tiukasti kaupunginjohtajan vastuulla. Henkilökohtaiset
ja luottamukselliset suhteet toimijoihin korostuvat, sillä
yritysten toimintaedellytyksiin on kyettävä tarjoamaan
vakaa ja ennustettava kunnallinen päätöksenteko.
Kaupungissa on perinteinen toimialaorganisaatio ja
luottamushenkilöorganisaatio lautakuntineen. Kaupungissa voi toimia myös erillinen toimielin, kuten elinkeinojaosto tai -lautakunta, jolla olisi suuremmat valtuudet
toimia elinkeinopolitiikan edistämiseksi. Myös luottamushenkilöjohdolta edellytetään yrityselämän riittävää
asiantuntemusta ja osaamista.
Kunnan toimintaa tarkastellaan usein yritysten
toimintaedellytysten näkökulmasta. Haasteisiin pyritään
vastaamaan pienten muutosten kautta, eikä riskialttiita
kokeiluja erityisemmin tueta. Perinteisen elinkeinokaupungin keskeinen vahvuus on selkeään ja suoraviivaiseen strategiaan perustuva toimintamalli, joka antaa
perustan kehittämiselle ja identiteetille sekä parhaimmillaan tuottaa runsaasti resursseja palvelutuotantoon.
Riskinä on elinkeinorakenteen yksipuolistuminen ja
haavoittuvuus.
5.2 Kokeileva kaupunki
Kokeilevan kaupungin perustehtävässä korostuu
demokratiarooli ja sen myötä kaupunkilaisten osallistumismahdollisuuksien ja osallisuuden edistäminen.
Kaupunkilaiset nähdään voimavarana sekä palvelujen
että kehittämisen näkökulmasta. Kaupunki tarjoaa
kasvualustoja uusille yhteisöllisille aktiviteeteille sekä
pyrkii uusiin toimintatapoihin palvelujen järjestämisessä.
Kaupungissa on käytössä monia erilaisia osallisuuden
muotoja. Alhaalta ylöspäin tapahtuva ”bottom up” -kehittäminen ja teknologia tukevat osallisuuden kehittämistä.
Kaupungin visiossa korostuu rohkeus ja kokeilevuus.
Kokeileva kaupunki on verkostokaupunki, joka toimii
aluekehittäjänä ja paikallisen elinvoiman edistäjänä.
Kaupungin rooli palveluissa ja elinkeinokehittämisessä
on mahdollistava ja fasilitoiva. Tämä tarkoittaa esimerkiksi uusien avausten ja kokeilujen mahdollistamista
työpaikoille, perinteisten toimintatapojen kyseenalaistamista ja murtamista sekä innovatiivisten toimintaympäristöjen rakentamista. Toiminnassaan kaupunki tarjoaa
ideoille kasvualustoja ja kurottautuu voimakkaasti
kansalaisyhteiskuntaan ja uusiin elinkeinoihin.
Kokeileva kaupunki on ihmisten, yhteisöjen ja
verkostojen kaupunki. Hallintasuhteissa ja kumppanuuksissa korostuvat oppilaitokset ja korkeakoulut, kokeilukumppanit sekä kolmas sektori ja alueelliset toimijat.
Kuntalaisryhmien ja kuntalaisten kautta toteutetaan demokraattista osallisuutta. Tarpeellisia ovat myös kuntien
omat ns. ”trendibongarit”, jotka aistivat kuntalaisten
toiveita ja tulevaisuuden trendejä.
Viranhaltijoiden rooli on fasilitoiva ja koordinoiva.
Kaupunki ohjaa yhteisöjään resursseilla ja aktivoimalla,
mutta ei käyttämällä suoraa ohjausta. Resursseja pyritään kohdentamaan innovatiivisella ja rohkealla tavalla.
Kokeilemisen kautta jokaiselle kunnalle syntyy omanlainen organisaatio sen mukaan mikä toimii paikallisiin
tarpeisiin vastaamisessa. Yksi mahdollinen järjestäytymistapa voi olla esimerkiksi, että toimijat jakaantuvat
virkoihin valittuihin, vaaleilla valittuihin sekä arvottuihin
toimijoihin. Myös kiertävä johtajuus on mahdollinen.
Organisaation johtamisen periaate hallinnon ja
palvelujen osalta on yhdessä ajattelu, yhdessä tekeminen ja yhdessä luominen. Johtaminen on sallivaa ja
ennakkoluulotonta. Johtamisessa ja päätöksenteossa
vaaditaan riskiensietokykyä ja ratkaisukeskeisyyttä.
Toiminnassa korostuu jatkuva ei-mekaanisiin mittareihin
perustuva arviointi, pitkän aikavälin tuloksiin perustuva
ja riskejä sietävä palkitsemisjärjestelmä sekä tarvittavien korjausliikkeiden tekeminen.
Kokeilevalla kaupungilla on edelläkävijän maine,
joka luo perustan vahvalle itsetunnolle ja omaleimaiselle kulttuurille. Uudistumiskyky edesauttaa selviytymistä
nopeissa ja vaikeissakin yhteiskunnallisissa muutoksissa. Heikkoutena on kokeilujen ja edelläkävijyyden
vaatimat resurssit ja väistämättömät epäonnistumiset,
jotka voivat konkretisoitua suurina tappioina.
23
5.3 Perinteinen palvelukaupunki
Perinteisen palvelukaupungin perustehtävänä on
tuottaa kaupunkilaisille laadukkaita peruspalveluita eri
toimialoilla. Kaupungilla on laajat palvelut, jotka se tuottaa pääosin itse. Näihin kuuluu sekä lakisääteisiä että
kunnan itselleen ottamia tehtäviä eri toimialoilla.
Kaupungin tärkeimpiä kumppaneita ovat palveluita tuottavat kuntayhtymät, naapurikunnat sekä
osakkuusyhteisöt. Myös yksityiset palvelun tuottajat,
verrokkikunnat ja ulkopuoliset asiantuntijat ovat hallintasuhteiden kannalta tärkeitä. Kehittäminen perustuu
professiotietoon, aiempaan kokemukseen, valtakunnallisiin suosituksiin ja normeihin sekä varovaiseen sopeutumiseen palvelukysynnän muutoksiin.
Perinteisen palvelukaupungin organisaatio ja johtaminen ovat hierarkiaan ja toimialojen tarkkoihin rajoihin
perustuvia. Kaupungin johtamisjärjestelmä on hyvin perinteinen. Siihen kuuluu kaupunginjohtaja esikuntineen
ja useita lautakuntia sekä luottamushenkilöedustus
kuntayhtymissä. Toiminta on viranhaltijavetoista, joten
viranhaltijoiden osaaminen on toiminnan kannalta keskeistä, heidän työtään arvostetaan ja kaupunki panostaa rekrytointeihin. Tilaaja-tuottajamalli on mahdollinen
joissakin perinteisissä palvelukaupungeissa. Palvelustrategia on tärkeässä roolissa ja siihen kytkeytyy palve24
lujen mittarit ja arviointi esimerkiksi tasapainotetulla
tuloksellisuusarviointimallilla. Palvelustrategian (tavoitteet, mittarit ja arviointi) hyväksyminen on luottamushenkilöiden tärkein tehtävä.
Palvelujen tasalaatuisuuden ja tehokkuuden varmistaminen omassa toiminnassa on tärkeä osa johtamista.
Johtaminen palvelukaupungissa on pitkälti organisaation johtamista, se ei niinkään kurotu yhteisön tasolle
tai ulkoisiin hallintasuhteisiin. Kuntalainen nähdään
ensisijaisesti palvelujen käyttäjänä ja uusi kuntalainen
tarkoittaa aina uutta palvelutarvetta. Kuntalaiset osallistuvat lähes yksinomaan vain äänestämällä vaaleissa.
Äänestämistä voivat täydentää kuntalaiskyselyt ja asukasneuvostot kuten vanhusneuvosto, vammaisneuvosto
sekä nuorisovaltuusto.
Perinteinen palvelukaupunki tarjoaa asukkailleen
vakaan ja turvallisen elinympäristön ja on erityisen hyvä
asuinympäristö niille, jotka näkevät roolinsa ensisijaisesti omistajan ja veronmaksajan, ei niinkään aktiivisen
osallistujan roolissa. Yrityksille perinteinen palvelukaupunki voi näyttäytyä vähemmän houkuttelevana
toimintaympäristönä. Perustehtävän ylläpitäminen voi
lisäksi osoittautua hyvin vaikeaksi julkisen talouden
heikentyessä.
5.4 Asiakaslähtöinen kaupunki
Asiakaslähtöinen kaupunki on pohjimmiltaan palvelujärjestelmä. Kaupungin ensisijainen tehtävä on toimia
palvelujen järjestäjänä. Palvelujen järjestämisessä
pyritään asiakaslähtöisyyteen ja asiakkaalle halutaan
tarjota valinnanvapaus palveluissa. Kaupunki ei tyydy
palvelujen järjestämisessä normien edellyttämään minimiin tai keskivertokysynnän tyydyttämiseen vaan se
pyrkii huolehtimaan palvelutehtävästään muita kuntia
laadukkaammalla tavalla. Tämä tarkoittaa esimerkiksi
erityispalvelujen ja yksilöllisten palvelujen räätälöintiä.
Asiakastarpeen tunnistaminen, asiakkuuksien hallinta
sekä palveluverkon ja monituottajamallin hallinta määrittävät palvelujen järjestämistä.
Asiakaslähtöisen kaupungin tärkeimpiä kumppaneita ovat kehittäjäkumppanit, palvelujen tuottajat,
palvelumuotoilijat, yritykset, yhteisöt, kolmas sektori ja
asiakas. Kaupunkilaista ei nähdä niinkään asukkaan tai
kuntalaisen roolissa, vaan asiakkaana, jonka tarpeisiin
kaupunki pyrkii palveluitaan kehittämään ja tarjoamaan.
Johtamisjärjestelmässä palvelujen asiakaslähtöisyys
muodostaa perustan myös organisoitumiselle. Organisaatio on joustava, asiakastarpeita aistiva ja nopeasti
muutoksiin reagoiva. Pormestarimalli, elinkaarimalli,
asiakasraadit ja aluetoimikunnat sopivat hyvin asiakaslähtöiseen kaupunkiin. Kaupungin kannalta on tärkeää
vaalia suhdetta asiakkaan ja kaupungin välillä. Palvelujärjestelmässä suositaan esimerkiksi yhden luukun
periaatetta, sähköisiä kanavia ja palveluseteleitä.
Johtamisessa näkyy osallistavan budjetoinnin kaltaiset toimintamallit, alueelliset toimielimet ja asiakastiedon kerääminen, analysointi ja hyödyntäminen.
Johtaminen on vuorovaikutteista, avointa ja osallistavaa,
asiakkuuksien johtamista.
Asiakaslähtöinen kaupunki on parhaimmillaan
kustannustehokas, dynaaminen, innostava ja asukkaidensa aktiivisuutta tukeva. Sille voi rakentua myös
hyvä ulkoinen maine, jolla on merkitystä uudenlaisen
yritystoiminnan – erityisesti palveluyritysten toiminnan
– sijoittumisessa ja syntymisessä. Riskinä voi olla palvelutarpeiden loputon lisääntyminen ja ajassa tapahtuva
vaihtelu.
25
Lahti – Katu-uskottavaa kaupunkia rakentamassa?
Tulevaisuuden kuntakuvien eri ulottuvuuksissa kuntalaiset nähdään joko passiivisina palvelujen vastaanottajina tai aktiivisena voimavarana. Toisaalta kunnan
uudistuminen tapahtuu joko harppauksin tai varovasti
tulipaloja sammutellen. Ovatko jotkut kuntakuvat
kuitenkin haluttavampia kuin toiset ja miltä tulevaisuus
Lahdessa näyttäisi esitetyissä kuntakuvissa?
Valtakunnallisten sote-järjestelyjen myötä Lahden kaupunki on kehittynyt vahvuuksiin nojaavaksi elinkeinokaupungiksi, joka turvaa kuntalaisten sivistyspalvelut
sekä panostaa vahvasti monipuolisen elinkeinoelämän
edistämiseen. Lahti on taas tunnettu yrittäjien kaupunki. Elinkeinotoiminnan ohjaus on vahvasti kaupungin
käsissä ja kaupunkilaisten osaamista ja elinkeinotoimintaa kehitetään tiiviissä yhteistyössä. Haasteena Lahdelle on osaamiseen perustuvan yritystoiminnan vaatiman
korkeakoulutuksen takaaminen.
Kokeilevassa Lahden kaupungissa kuntalaisten, oppilaitosten ja yritysten myönteinen pöhinä täyttää kaupungin ja kaupunki tarjoaa tiloja sekä kohtaamisia. Kaupunki mahdollistaa omaehtoisen toiminnan. Nyt tarvitaan
avoimia ja rohkaisevia virkamiehiä, jotka uskaltavat
myös epäonnistua. Mutta miten käy niiden jotka eivät
jaksa pöhistä ja osallistua?
Perinteinen palvelukaupunki muistuttaa ehkä eniten
nykyistä Lahden kaupunkia ja mikäli jatkamme entiseen tapaan, se on myös tulevaisuuskuvista todennäköisin. Palvelukaupunki tuottaa kattavat palvelut itse,
mutta koska palveluiden tuottamiseen tarvitaan jatkuvasti enemmän verotuloja, on jokainen vuosi taloudellista tasapainoilua. Onko meillä tähän varaa?
26
Asiakaslähtöisessä Lahden kaupungissa asiakas löytää
monipuoliset palvelut yhdestä pisteestä, fyysisesti
ja virtuaalisesti. Sieltä asiakas löytää apua kaikkiin
tietotarpeisiin, kirjallisuuteen, vapaa-aikaan, opintoihin
ja saa yhteyden tarvitsemaansa asiantuntijaan kaupungilta. Sähköiset palvelut ovat helppokäyttöisiä ja
asiakastietoja yhdistelemällä pystytään kohdistamaan
kuntalaisille juuri heidän tarvitsemiaan palveluita.
Lahden kaupunki ja Nastola kunta yhdistyvät vuoden
2016 alusta uudeksi Lahden kaupungiksi. Uuden kaupungin strategiatyö on vasta aluillaan, mutta yhdistymissopimuksessa on linjattu yhdistymisen strategisia
tavoitteita. Tavoitteet korostavat nykyistä tehokkaamman elinkeinopolitiikan ja edunvalvonnan toteuttamista eli vahvan elinkeinokaupungin statusta. Toisaalta
tavoitteissa näkyy vahvana asukkaiden osallistumisen
ja vaikuttamisen lisääminen uusien vaikuttamiskanavien kautta. Asukaslähtöistä kaupunkia toteutetaan
esimerkiksi Nastolan aluejohtokunnan kautta. Uuden
Lahden kaupungin tavoitteena on siis poimia kuvattujen kuntakuvien parhaita ja uuden kaupungin tilanteeseen sopivia puolia.
Paljon on vielä avoimia kysymyksiä: Olemmeko valmiita uudessa Lahden kaupungissa ottamaan myös
riskejä ja kokeilemaan? Kuinka toteutamme kestävää
kehitystä parhaiten? Ja ennen kaikkea mihin meillä on
tulevaisuudessa varaa?
Sari Alm, tutkimuspäällikkö ja
Sirkku Huisko, strategiapäällikkö
Lahden kaupunki
6Lopuksi
Tulevaisuuden kuntakuvat ja aineisto syntyivät keväällä
2015, ennen uuden hallitusohjelman valmistumista.
Työtä tehdessä ei ollut varmuutta siitä, miten sosiaalija terveydenhuollon uudistamisen toteuttamista tullaan
esittämään. Tämä näkyy aineistossa mm. siten, että
sote-palvelujen järjestäminen nähdään osassa kuntakuvista edelleen kunnan lakisääteisenä tehtävänä.
Prosessin aikana syntynyt aineisto antaa perusteellista uutta tietoa tulevaisuuden kunnan roolista kuntien
näkökulmasta, joten sitä olisi hyödyllistä käyttää kuntien rooliin vaikuttavissa valtakunnallisissa keskusteluissa
ja toimenpiteissä. Rikasta aineistoa tullaan hyödyntämään myös mahdollisissa jatkotutkimuksissa.
Edellä kuvatut tulevaisuuden kuntakuvat ovat syntyneet kuntien tuottaman runsaan aineiston ja analyysityön pohjalta. Niitä ei ole laadittu siitä näkökulmasta,
että jokin kuntakuva olisi toivottavampi tai todennäköisempi tulevaisuuden suunta kuin toinen. Kuitenkin,
kuntakuvien piirteiden vuoksi toiset saattavat kuitenkin
vaikuttaa todennäköisemmiltä kuin toiset ja jotkut toivottavimmilta tulevaisuuden suunnilta kuin toiset.
Kuntakuvien tarkoitus on toimia keskustelun
avaajana tulevaisuuteen. Niitä voidaan käyttää kunnan strategiaprosessissa, kun arvioidaan kunnan roolin
muuttumista toimintaympäristön ja sote-uudistuksen
vaikutuksesta. Ne tarjoavat myös ajattelumallin, jossa
kunnalla itsellään on mahdollisuus vaikuttaa oman
tulevaisuutensa suuntaan, sillä tulevaisuus ei ole vain
ylhäältä ohjattu tai ennalta määrätty. Jokaisessa kuntakuvassa on ominaisuuksia ja aineksia menestyvään tulevaisuuden kuntaan. Ehkä paras tulevaisuuden kunnan
resepti löytyykin yhdistelemällä näiden kuntakuvien
ominaisuuksia, oman kunnan vahvuuksia ja erityispiirteitä sekä tekemisen meininkiä.
Tulevaisuus on tekemisen kysymys.
7 Lähteet ja muuta materiaalia
Airaksinen Jenni, Haveri Arto, Jäntti Anni & Härkönen
Helena (2015) Miten kuntien rooli muuttuu sosiaali- ja
terveydenhuollon palvelujen siirtyessä maakunnalliselle
vastuulle? Pirkanmaan liitto.
Koski Arto (2015) Tahto ja tekeminen ratkaisevat tulevaisuuden. Blogikirjoitus. http://www.kunnat.net/fi/
tietopankit/kolumnit/blogi/2015/Sivut/koski-tahto-jatekeminen-tulevaisuudessa.aspx
Haveri Arto, Airaksinen Jenni & Jäntti Anni (2015) Kun­
tien tulevaisuus – miten kunnallishallintoa tulisi kehittää? Pirkanmaan liitto.
Ojakoski Maria (toim.) (2014) Voimmeko palvella? Kohti
vuotta 2024. Helsinki: Suomen Kuntaliitto.
Haveri Arto & Airaksinen Jenni (2015) Sääntelyn purkaminen mahdollistaa kunnille uudenlaisen vapauden
toimia. Kunta.tv-haastattelu USO-verkostotapahtumassa
9.6.2015. http://www.kunta.tv/web/kuntaliitto1/
uso?assetId=596093#items
Wilenius Markku (2014) Globaali kehitys vaikuttaa paikalliseen päätöksentekoon. Kunta.tv-haastattelu USOverkostotapahtumassa 10.12.2014. http://www.kunta.
tv/web/kuntaliitto1/uso?assetId=514282#items
27
Suomen Kuntaliitto
Toinen linja 14, 00530 Helsinki
Puhelin 09 7711
[email protected]
www.kunnat.net
ISBN 978-952-293-322-5 (pdf)
Helsinki 2015