Laajennettu abstrakti

Työelämän tutkimuspävät 5.–6.11.2015
Työryhmä: Henkilöstöjohtaminen: toimijat, työhyvinvointi ja tuloksellisuus
Riitta Forstren-Astikainen
Lappeenrannan tekn. yliopisto
[email protected]
Pia Heilmann
Lappeenrannan tekn. yliopisto
[email protected]
Yrityskaupan unohdettu osapuoli
Avainsanat: yrityskauppa, osaaminen, yrityskulttuuri, oppiva organisaatio
1. Johdanto
1.1 Tutkimuksen taustaa, teoreettinen viitekehys ja tutkimuskysymykset
Liiketoiminnan kehittymisen ja yritysten kasvun yksi instrumentti on yrityskauppa. Se on
elinkeinoelämän näkökulmasta tärkeä strateginen työväline, joka mahdollistaa
epäorgaanisen kasvun eli kasvun yritysjärjestelyillä. Kasvun tavoitteena on yleensä halu
saavuttaa suuremmat liiketoiminnan resurssit tai vallata kilpailijan hallitsema
markkinaosuus, asiakassuhteet tai jakelutie. Yrityskaupan taustalla on siis yleensä
taloudellinen peruste, mutta sen saavuttamiseksi uuden, kaupan pohjalta muodostetun
yrityksen tulee pystyä toimimaan integroituneesti ja löytää yhdistymisen edut niin, että
kauppa voidaan arvioida kannattavaksi. Organisaatioiden yhdistymisvaiheen
läpivieminen on yksi ratkaisevista tekijöistä siinä, toteutuvatko yrityskaupalle asetetut
tavoitteet (Olie 1994; Marks 1997).
Strategia, resurssit ja yrityskaupan motiivit vaikuttavat oleellisesti onnistuneeseen
yrityskaupan haltuunottoon ja integraatioon. Kasvuyritysten yrityskaupoilla on neljä
keskeistä motivaatiotekijää: 1) yritysten välisten synergiaetujen hyödyntäminen, 2)
uusien myynti- ja markkinointikanavien saavuttaminen, 3) uusien asiakkuuksien
hankkiminen sekä 4) tuote- tai palveluvalikoiman laajentaminen (Tall, 2014). Näistä
tekijöistä ensimmäiseen eli yritysten välisten synergiaetujen hyödyntämiseen liittyy
eniten riskitekijöitä, koska taustalla vaikuttaa molempien yritysten henkilöstö, yksittäiset
työntekijät, heidän osaamisensa ja motivaationsa sekä muutoksensietokyky.
Riskiarvioinnissa painopiste on ostettavassa yrityksessä, koska siinä muutokset
heijastuvat eniten.
Suomessa yrityskauppoihin liittyviä ilmiöitä on tutkittu suhteellisen vähän.
Pääsääntöisesti tutkimus on keskittynyt itse yrityskauppaprosessiin tai joihinkin siihen
liittyviin vaiheisiin kuten yrityksen taloudellisen arvon määrityksiin ja painopisteenä on
ollut pitkälti ostajan näkökulma. Sen sijaan vähälle huomiolle on jäänyt ostetun yrityksen
henkilöstön kokemukset, tunnelmat ja käyttäytymismallit uuden omistajan ottaessa ohjat
käsiinsä. Integroitavan organisaation osaamisen ja oppimisen arviointi, säilyttäminen,
vahvistaminen ja kasvattaminen, vallitsevat kriittiset menestystekijät sekä yrityskulttuurin
integraation vaikutukset työyhteisön motivaatioon ovat merkityksellisiä tekijöitä
yrityskaupan onnistumista arvioitaessa. Todellisuus on kuitenkin se, että ostetun
yrityksen henkilöstö on usein yrityskaupan unohdettu osapuoli.
Tutkimuksen teoreettinen viitekehys liittyy organisaatiokulttuuriin, yksilö- että
organisaatiotason osaamiseen sekä holistisen osaamiskäsityksen näkökulmaan.
Tutkimus pyrkii löytämään vastaukset seuraaviin kysymyksiin: 1) miten ostetun yrityksen
henkilöstö määrittelee oman osaamisensa suhteessa uuteen, integroitumassa olevaan
yrityskulttuuriin, 2) millainen on osaamisen ja tiedon kulun suhde integraatioprosessissa?
1
1.2 Yrityskauppa liiketaloudellisena instrumenttina
Yrityskauppa on aina monimutkainen, monitasoinen ja monivaiheinen ilmiö (Meglio &
Risberg 2010). Haspeslagh & Jemison (1991, 120) esittävät, että mikään ei ole koskaan
samanlaista yrityskaupan jälkeen: muutokset pelin säännöissä koskettavat kaikkia
osapuolia. Yrityskauppa ei myöskään koskaan ole riskitön tai vaaraton. Usein ostaja
yrittää sopeuttaa ostetun liiketoiminnan omaan rakenteeseensa liian nopeasti eikä
huomioi ostetun kohteen menestystekijöitä sekä erilaista yrityskulttuuria (Anderson,
Havila & Salmi 2001). Ostetun yrityksen liikeidea voi vahingoittua tai keskeiset osaajat
lähtevät yrityksestä. Tärkeäksi oletetut asiakassuhteet sekä muut kilpailukykyyn
vaikuttavat tekijät kuten avainhenkilöt, yrityksen arvot sekä vallitseva yrityskulttuuri eivät
välttämättä siirry mukana. Osa yrityskauppaan liittyvistä vaikutuksista voidaan arvioida
ennalta, mutta negatiiviset vaikutukset voivat yllättää perinpohjaisesti ja jopa
lamaannuttavasti.
Koska yrityskauppa johtaa kahden tai useamman organisaation yhdistymiseen, niin
Vaaran (1992) mukaan ensinnäkin organisatorisilla tekijöillä kuten yrityskulttuuri-, kokoja ikäeroilla on iso merkitys. Toiseksi yritysten liiketoiminta-alueiden samankaltaisuus tai
erilaisuus, ostettavan yrityksen taloudellinen tila sekä ostavan yrityksen kokemus
yritysostoista vaikuttavat ostoprosessin onnistumiseen. Kolmanneksi kyky osata johtaa
muutosta vaikuttaa positiivisesti.
1.3 Organisaatioiden integroinnin kriittisiä tekijöitä
Kahden tai useamman yrityskulttuurin sulautuminen, integraatio, merkitsee eri rutiinien
ja toimintatapojen yhdistämistä. Viestinnän näkökulmasta työntekijät voivat kokea
vaikeaksi tulkita viestejä ja ohjeistuksia samaan tapaan kuin ne on tarkoitettu (Risberg,
1999). Haspeslagh & Jemison (1991) esittävät kolme syytä onnistuneen integraation
esteiksi: 1) determinismi; ostava yritys pysyy alkuperäisissä suunnitelmissa silloinkin,
kun yrityskaupan olosuhteet ovat muuttuneet, 2) hyötyjen häviäminen (value
destruction); esimerkiksi palkkaussysteemin muutos yritysoston myötä epäsuotuisaksi
tai työntekijöiden urakehityksen katkeaminen sekä 3) johtajuustyhjiö; johtajat eivät osaa
viestiä henkilöstölle uuden syntyneen yrityksen tavoitteita ja strategiaa, tai johtajien rooli
keskittyy vain kaupan solmimiseen, jonka jälkeen muut tehtävät tulevat vievät huomion
pois varsinaisesta integraatiosta (Risberg 1999, 42.)
Lähes puolet yrityskaupoista epäonnistuu ja toisaalta toivottuja synergiaetuja ei
välttämättä synny (Quirke, 2000.) Yrityskulttuurin ja viestinnän merkityksen vähättely
sekä muutosjohtamisen osaamisen puute ovat merkittäviä syitä epäonnistumisiin. Usein
ostettavan yrityksen organisaatio on uskollinen vanhalle yritykselle ja sen
toimintamalleille. Näin tapahtuu, mikäli organisaatiokulttuurien eroja ei huomioida eikä
havaita, että yksilöiden ja organisaation tavoitteet saattavat uudessa tilanteessa poiketa
toisistaan. (Balmer & Dinnie 1999.)
Fuusio-syndrooma (Merger syndrome) ilmiönä kuvaa johtajien stressireaktioita ja tapaa
johtaa yritysostotilannetta ”kriisi-otteella”, sekä eri yrityskulttuurien törmäystä
integroidussa organisaatiossa (Marks, 1997). Syndrooma näyttäytyy organisaatiossa
siten, että työntekijät uppoutuvat työtehtäviensä sijasta pohtimaan integraation
merkitystä heille. Pohdinnat ovat usein sekoitus sekä todellisuudesta että omista
kuvitelmista. Tällöin syntyy hedelmällinen tila kauhukuville. Uuden ja poikkeuksellisen
tilanteen luoma stressi voi ilmetä työntekijöiden lisääntyneinä poissaoloina, yleisenä
työhyvinvoinnin laskuna sekä työuupumuksena (Marks, 1997).
Mikäli uusi omistaja suhtautuu vallitsevaan tilanteeseen kuin kriisiin, muuttuu viestintä
yleensä muodolliseksi. Tilanne saattaa jopa ajautua vastakkain asetteluun ”me vastaan
2
te”, ja integroituvia organisaatioita aletaan vertailla toisiinsa; omaa puolustetaan ja toista
vastaan hyökätään. (Marks, 1997.)
1.4. Voimavarana osaamisen kokonaisvaltainen tunnistaminen
Yrityskauppaa suunniteltaessa on aina arvioitava sitä, millaista osaamista syntyy
uudessa integraatiossa. Tuoko kauppa mukanaan jotain uutta erityisosaamista vai
vahvistaako se jo olemassa olevaa osaamista? Tällöin keskeisiä kysymyksiä ovat 1)
miten tarvittava osaaminen saadaan joko siirtymään tai säilymään omistajanvaihdoksen
myötä, 2) löytyykö avaintyöntekijöiden tilalle helposti uutta osaamista, mikäli
työsuhteissa tapahtuu muutoksia sekä 3) miten varmistetaan vahvan kilpailu- ja
arvotekijän eli ylivoimaisen osaamisen säilyminen yrityksessä omistajuuden vaihduttua
(Rantanen, 2013).
Osaaminen käsitteenä on varsin epämääräinen ja hankalasti määriteltävissä (Baker ym,
1997; Robotham & Jubb, 1996). Se voidaan määritellä kyvyksi tai kyvykkyydeksi
(Boyatzis 2008) ja yksilöiden osaaminen kaikeksi tiedoksi ja taidoksi, jonka työntekijät
tuovat mukanaan organisaatioon ja jota he työssään käyttävät (Ståhle & Grönroos 1999,
73). Ongelmana osaamisen käsitteen määrittelyssä on se, että termi voi tarkoittaa
yksilön hallitsemia tietoja, taitoja tai osaamista, joka näkyy toiminnassa. Kuitenkin
henkilöllä voi olla sellaista osaamista, jota hän ei jostain syystä käytä (Nordhaug &
Grönhaug, 1994).
Kokonaisvaltainen (holistinen) osaamiskäsitys laajentaa osaamisen käsitteen kenttää ja
osallistaa siihen mukaan laajemman osaamisen tarkastelun, missä näkyvät tietojen ja
taitojen (know-how) lisäksi persoonaan ja vuorovaikutukseen liittyvä osaaminen
sisältäen erityisesti arvion asenteista, kokemuksista ja kontekstista (Cheetham &
Chivers, 1998). Holistinen osaamiskäsitys mahdollistaa kokonaisvaltaisen osaamisen
kentän tarkastelun ja luo pohjaa systemaattiselle arviolle siitä, mitä kaikkia osatekijöitä
tulisi osaamisen arvioinnissa tarkastella.
1.5 Oppiva organisaatio
Jos organisaatio oppii yksilön, ryhmän ja organisaation tasolla, niin että se saavuttaa
oppimisprosessien avulla entistä parempia tuloksia, se on oppiva organisaatio. Oppivan
organisaation käsite liittyy yhteisölliseen oppimiseen. Sillä ymmärretään organisaation
toiminnan jatkuvan kehittämisen ja virittämisen prosessia, jossa organisaatio oppii
yksilöiden kautta (Otala, 1996).
Örtenbladin (2001) mukaan oppiva organisaatio viittaa pääasiassa siihen, että yksilöt
oppivat ja organisaatio entiteettinä oppii. Oppiva organisaatio muodostaa oppimista
tukevan ympäristön, joka on samalla oppimisen kohde (Viitala, 2002; Koski, 2007).
Tunnusomaista oppivalle organisaatiolle on usein matala hierarkia, osaamisen
strateginen näkökulma suhteessa organisaation tavoitteisiin. Keskeisiä asioita ovat mm.
osallistaminen, kyseenalaistaminen, toiminnan jatkuva korjaaminen, tiedonvälitys,
järjestelmällinen ajattelu, tiimityö ja delegointi (Argyris & Schön, 1996).
Otalan mukaan organisaation oppiminen on enemmän kuin yksilöiden oppiminen, eli se
on organisaation kykyä liittää yksilöiden oppiminen yhteen yhteisten tavoitteiden
saavuttamiseksi. Tässä liittimenä toimii usein ryhmien oppiminen. Organisaation
oppimisella ei kuitenkaan ymmärretä täsmälleen samaa kuin oppivalla organisaatiolla,
mutta se on kuitenkin välttämätön osa oppivaa organisaatiota. Organisaation oppiminen
kuvaa sitä, miten organisaatio oppii sekä millaisia taitoja ja prosesseja se käyttää uuden
tiedon tuottamiseen ja jalostamiseen. Oppiva organisaatio käsittelee niitä työyhteisössä
käytettäviä järjestelmiä, toimintaperiaatteita ja organisaation piirteitä, jotka
3
mahdollistavat organisaation oppimisen (Pedler, Burgoyne & Boydell 1991; Senge,
1990).
2. Tutkimusmetodologia
Tutkimus toteutettiin suomalaisessa pk-yrityksessä, jonka kasvustrategiana oli samalla
toimialalla ja kilpailukentällä toimivat yritykset. Tutkimuskohteena oli neljä ostettua ja
ostajayritykseen integroitua yritystä eri puolella Suomea. Ostaneen yrityksen
toimitusjohtaja valitsi tutkimuskohteeksi yritykset siten, että yritysostosta oli kulunut
enintään kolme vuotta. Kahden yrityksen kohdalla yritysostojen jälkeinen integrointivaihe
oli sujunut kohtalaisesti ja kahden ostokohteen kohdalla oli ilmennyt runsaasti ongelmia.
Tutkijalle ei paljastettu kyseisiä valintakriteerejä.
Tutkimus oli luonteeltaan kvalitatiivinen tutkimus, jolle on tyypillistä kokonaisvaltainen
tiedon hankinta: tutkimusaineisto kootaan aidoissa tilanteissa, ja kohdejoukko valitaan
tarkoituksenmukaisesti satunnaisotantaa käyttämättä. Tutkimusmetodina käytettiin sekä
yksilö- että ryhmähaastatteluja. Ensimmäisessä vaiheessa haastateltiin ostaneen
yrityksen toimitusjohtaja ja henkilöstöpäällikkö. Seuraavaksi haastateltiin tutkimukseen
valitun ostetun yrityksen paikallispäällikkö ja kolmannessa vaiheessa toteutettiin
ryhmähaastattelu tutkimukseen valikoituneiden yritysten koko henkilöstölle. Haastateltavina oli yhteensä 25 henkilöä.
Tutkimusdata analysoitiin siten, että teemojen muodostamisessa käytettiin ensin
litteroitujen tekstien koodausta. Koodien avulla teemoiksi hahmotettiin ja ryhmiteltiin
sellaiset aiheet, jotka toistuvat aineistossa muodossa tai toisessa.
3. Keskeiset tulokset
Tutkimukseen liittyneet yrityskaupat eivät olleet riskittömiä tai onnistuneita Osa
yrityskauppaan liittyvistä vaikutuksista oli voitu ostajatahon puolelta arvioida
ennakoivasti, mutta negatiiviset vaikutukset yllättivät kaikki tahot lähes lamaannuttavasti:
muutos tuntui etenkin ostettavan yrityksen henkilöstöstä vaikealta. Kuten Haspeslagh &
Jemison (1991, 20) toteavat, niin jotain aina muuttuu, vaikka alkuun muutokset olisivat
maltillisia.
Ostajayritys yritti sopeuttaa ostetun liiketoiminnan omaan rakenteeseensa sekä
vallitsevaan yrityskulttuuriin liian nopeasti ja läpinäkymättömästi, eikä huomioinut
ostetun kohteen olemassa olleita menestystekijöitä kuten ostetun henkilöstön
osaamisen tasoa, motivaatiotekijöitä sekä mahdollisesti erilaista yrityskulttuuria.
Oppivan organisaation näkökulmasta (Otala, 1996; Viitala, 2002; Koski, 2007) toiminnan
kehittäminen katkesi ja oppimista tukeva ympäristö muuttui epämääräiseksi ja
tunnistamattomaksi. Lisäksi ongelmia aiheutti se, että myyjätaho, käytännössä ostetun
yrityksen omistaja ja johtaja, jäi usein kaupan mukana yritykseen yksikön päälliköksi.
Sen sijaan, että kyseisen henkilön olisi tullut edustaa uutta omistajatahoa, hän jatkoi
oman omistajuusaikakautensa vakiintunutta toimintatapaa ja yrityskulttuuria, eikä
osannut toimia objektiivisesti ja lojaalisti uutta omistajaa kohtaan. Entinen omistaja sai
henkilöstön puolelleen tavallaan puolustamaan vallitsevaa olotilaa ja syntyi miltei
sodankäyntiin verrattava ilmiö, missä ostetun yrityksen koko henkilöstö asettui
vastarintaan entisen johtajan selustassa. Balmer & Dinnien (1999) mukaan ostavan
yrityksen sokeus ja välinpitämättömyys erilaisen yrityskulttuurin olemassaololle
synnyttää kyseisen ilmiön, koska kummankin organisaation tavoitteet ovat erilaiset.
Viestinnän ja tiedonkulun näkökulmasta kyseinen tilanne aiheutti paljon myös
tulkintaongelmia ja haastoi yksittäiset työntekijät arvioimaan omaa osaamistaan
vääristyneen tiedon kautta (Risberg, 1999). Quirken (2000) mukaan viestinnän
merkityksen vähättely onkin eräs merkittävä syy yrityskaupan epäonnistumiseen.
4
Osa ostettujen yritysten henkilöstöstä ikään kuin menetti välittömästi yrityskaupan
julkistamisen jälkeen osaamisensa, taantui sekä koki hylkäämisen tunnetta. Tämän
seurauksena he alkoivat vaatia työtehtäviin liittyvää ns. vierihoitoa eli jonkinlaista
perehdytystä osaamisalueisiinsa eli työtehtävien toiminnallisen tekemisen oikeellisuuden varmistamista ostajayrityksen taholta. Lisäksi vaatimuksina oli mahdollisuus saada
yksikkökohtaista opastusta, ohjeistusta ja neuvontaa intrassa olleen tietopankin sijaan,
sekä avointa tiedon kulkua ja jakamista. Mainitut toimenpiteet vaikuttivat olleen edellytys
omakohtaisen osaamiskokemuksen sekä arvostuksen palauttamiseksi. Tilannetta voi
analysoida ns. fuusio-syndrooman kautta (Marks, 1997), eli työntekijät alkoivat pohtia
oman osaamisensa tasoa suhteessa uuden omistajan mahdollisiin oletuksiin, jolloin
huomio keskittyi oletettuihin kuvitelmiin varsinaisten työtehtävien sijaan. Kilpailukykyyn
vaikuttavat tekijät kuten avainhenkilöt, yrityksen arvot sekä vallitseva yrityskulttuuri eivät
välttämättä siirtyneet mukana motivaation puuttuessa. Cheetham & Chivers (1998)
laajentavat osaamisalueen funktioita kohti yksilön arvomaailmaa, asennetta,
itseluottamusta, motivaatiota sekä lukuisia metataitoja, jotka ilmenevät usein
poikkeuksellisissa tilanteissa. Tällaisia metataitoja ovat esimerkiksi joustavuus,
stressinsietokyky, sitoutuneisuus, ongelmanratkaisukyky sekä muutoksensietokyky.
Etenkin motivaatio sekä muutoksensieto hävisivät osin ostetun henkilöstön keskuudessa
ja tilanne loi aiheetonta epäluottamusta työntekijöissä.
4. Johtopäätökset
Avainhenkilöiden sitouttaminen sekä ostetun yrityksen henkilöstön osaamisen
arvostaminen tulisi varmistaa yrityskaupan huolellisella toteuttamistavalla, hallitulla ja
inhimillisen ”herkällä” haltuunotolla sekä liiketoimintojen järkevällä ja sujuvalla
integroinnilla. Etenkin osaamisen arvostuksen osoittaminen tulisi varmistaa riittävän
pitkällä ajanjaksolla, jotta positiivinen motivaatio vahvistuu ja mahdollinen
muutosvastarinta väistyy. Aika on kriittinen tekijä henkilöstön sopeutumisen kannalta.
Olisi myös tarkkaan harkittava sitä, onko tarvetta sille, että yrityksen myynyt henkilö jää
uuteen yritykseen. Riskin minimoimiseksi hiljainen tieto ja osaaminen tulisi hankkia
jollain muulla tavalla ennen varsinaista yrityskauppaa.
Kirjallisuus
Anderson, H., Havila, V. & Salmi, A. (2001) Can you buy a business relationship?: On
the importance of customer and supplier relationships in acquisitions. Industrial
Marketing Management 30 (7), 575–586.
Argyris C. & Schön D. A. (1996) Organizational Learning II. Theory, Method, and
Practice. Addison-Wesley Publishing Company.
Baker, J.C., Mapes, J., New, C.C., & Szwejczewski, M. (1997) "A hierarchical model of
business competence", Integrated Manufacturing Systems 8 (5), 265–272.
Balmer, J. & Dinnie, K. (1999) Corporate identity and corporate communications: the
antidote to merger madness. Corporate Communications: An International Journal 4
(4), 182–192.
Boyatzis, R.E. (2008) Competencies in the 21st century. Journal of Management
Development 27 (1), 5–12.
Cheetham G. & Chivers G. (1998) The Reflective (and Competent) Practitioner: A Model
of Professional Competence which Seeks to Harmonise the Reflective Practitioner
and Competence-Based Approaches. Journal of European Industrial Training. 22 (7),
267–276.
Haspeslagh, P. & Jemison, D. (1991) Managing acquisitions: Creating value through
corporate renewal. New York: Free Press.
Koski P. (2007) Työ ja oppiminen rengastehtaassa. Organisatorinen oppiminen sekä sitä
edistävät ja ehkäisevät tekijät teollisessa oppimisympärisössä. Akateeminen
väitöskirja. Tampereen yliopisto. Tampereen Yliopistopaino Oy. Juvenes Print.
5
Marks, M. L. (1997) Consulting in mergers and acquisitions: Interventions spawned by
recent trends. Journal of Organizational Change Management 10 (3), 267–279.
Meglio, O. & Risberg, A. (2010) Mergers and Acquisitions: Time for a Methodological
Rejuvenation of the Field? Scandinavian Journal of Management 26 (1), 87–95.
Nordhaug, O. & Grønhaug, K. (1994) Competences as resources in firms. The
International Journal of Human Resource Management 5 (1), 89–106.
Olie, R. (1994) Shades of Culture and Institutions in International Mergers. Organization
studies15 (3), 381.
Otala, L (1996) Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. Porvoo, WS Bookwell.
Pedler M., Burgoyne J. & Boydell T. (1991) The Learning Company. A Strategy for
Sustainable Development. McGraw-Hill Book Company.
Quirke, B. (2000) Fusionen. Vortrag anlässlich des GPRA-Forums “Interne
Kommunikation in Change-Prozessen”. Saatavilla www-muodossa: >URL:
www.prforum.de/online/p2001105.htm > 10.10.2015.
Rantanen, J. (2013) Arvonmääritys yrityskaupassa. Saarijärvi, Saarijärven Offset Oy.
Risberg, A. (1999) Ambiguities thereafter: an interpretive approach to acquisitions. Lund
University. Lund studies in economics and management 46, The institute of economic
research.
Robotham, D., & Jubb, R. (1996) Competences: measuring the immeasurable.
Management Development Review, 9 (25).
Senge P. M. (1990) The Fifth Discipline. The Art & Practice of the Learning Organization.
New York, Dobleday.
Ståhle, P. & Grönroos, M. (1999) Knowledge Management – tietopääoma yrityksen
kilpailutekijänä. 2. painos. Porvoo: WSOY.
Tall, J. (2014) Yrityskauppa ja strateginen uudistuminen. Acta Wasaensia 305,
akateeminen väitöskirja. Universitas Wasaensis.
Vaara, E. (1992) Mergers and aquisitions between Finland and Sweden 1981–1991. An
analysis of success in four cases. Helsingin kauppakorkeakoulun julkaisuja D-164.
Viitala R. (2002) Osaamisen johtaminen esimiestyössä. Acta Wasaensia 109.
Akateeminen väitöskirja. Universitas Wasaensis.
Örtenblad A. (2001) On Differences between Organizational Learning and Learning
Organization. The Learning Organization 8, pp. 125–133.
6