Artikel 1 - Intet bliver nogensinde det samme som før

Artikel 1 i artikel-serien: Ledelse i kompleksitet og kaos
Af Sandra Greve, Lektor, ErhvervsAkademiet Lillebælt og
Henrik Schalech, Underviser, Tietgen, november 2015
Intet bliver nogensinde det samme som før
Det er efterhånden en hverdagserfaring, at verden bliver mere og mere
kompleks. Mere åbnet op og med en større forbundenhed. Vi bombarderes med
informationer og valgmuligheder. Væsentlige bidrag til kompleksiteten er især
øget globalisering og fremherskende digitalisering, men også en højere grad af
individualisering i samfundet. Institutioner, organisationer og virksomheder står
over for krævende brugere og forbrugere, der ikke kan imødekommes med én
bestemt strategi. Finanskrisen gjorde også noget ved os i forhold til den måde, vi
tænker om ledelse, beslutningsprocesser og strategi. Og vi italesætter i langt
højere grad den usikkerhed, som vi må lære at forholde os til og agere i.
Kriser og katastrofer opleves ligeledes i en form og omfang, som ikke er set før.
Naturkatastrofer, terror og tragiske ulykker. Tsunami, 9/11, og endda i lille
Danmark, som f.eks. Roskilde Festivalulykken i 2000, Muhammed-krisen i 2006
og Præstø kæntringsulykken i 2011. Og i vores naboland Norge: bilbomben i
regeringskvarteret og Utøya-massakren i 2011. Alle var situationer, som vi ikke
havde fantasi til at forestille os, og med helt ufattelige og ubærlige konsekvenser.
Men er der kommet mere kompleksitet, eller er det blot blevet mere tydeligt?
Forandringer, kriser og katastrofer har altid været der, men det virker som om,
at erkendelsen af det er blevet større. Den mentale udfordring er i hvert fald
markant, idet forandringer sker hyppigere, i et stadigt højere tempo og med
potentielt store konsekvenser til følge. Og også i forskningens verden rettes der
større og større opmærksomhed mod komplekse og kaotiske kontekster.
Uanset, så er de fleste af os i dag enige om, at uventede begivenheder mere er
reglen end undtagelsen, og at konstante forandringer er et vilkår, som vi må
acceptere og forholde os til. Hvad der opleves som værende nyt for det enkelte
individ, team eller organisation er derimod forskelligt, akkurat som vi har
forskellige grænser i forhold til, hvornår noget opleves som værende usikkert.
Men vi er pressede, fordi krav og tempo øges. Beslutningsprocesserne bliver
kortere og kortere og vi oplever oftere at vore planer ikke holder, handlingerne
må redefineres og disse ændringer skal hele tiden give mening for
medarbejderne. Den nye lynhurtige og komplekse virkelighed stiller derfor nye
krav til den måde, som vi leder, kommunikerer og organiserer os på.
Netop af den grund giver det god mening at videreudvikle ledelses-begrebet. Den
mere traditionelle og almene definition på ledelse går i retning af at lede, fordele
og motivere et antal af medarbejdere. Men hvad er ledelse i dag? Er det at have
en cheftitel med ingen eller få selvledende medarbejdere under sig? Er det at
være den medarbejder, der mobiliserer kræfter på tværs af organisationen,
igangsætter og får folk til at arbejde med? Eller er det specialisten, der dagligt
træffer væsentlige strategiske beslutninger i samråd med topledelsen? Svaret er
hverken umiddelbart eller enkelt. Det er komplekst og afhænger af konteksten.
Når strategi flyder mod det operationelle
Når begrebet ledelse dukker op, er det svært at komme uden om søsterbegrebet
strategi. I hvert fald hvis ledelse skal have en meningsfuld retning. Ledelse uden
strategi vil minde om billedet af en hovedløs høne, der farer forvildet rundt. Vi
må have en retning, men det er ikke ligegyldigt i hvilken retning, vi bevæger os.
Det giver ikke længere mening at topledelsen udelukkende arbejder med 10-års
eller 5-års strategi planer, som vi gjorde i 80érne og 90érne. Vi ved jo knap nok,
hvad morgendagen bringer. Strategien får derfor samtidig en mere taktisk og
operationel karakter, og bliver til en mere kortsigtet strategi, der hurtigt skal
kunne ændres inden for rammerne af den mere langsigtede strategi.
Vi må derfor arbejde med strategi på nye måder. Ledelse og strategisk tænkning
får en mere og mere operationel karakter. Se figur herunder.
Figur 1. Strategi flyder mod det operationelle. Greve, S. (2011) 1
Uanset om det er et kort- eller langsigtet fokus, er det vigtigt at strategi giver
mening, før vi kan handle selvstændigt på den. Men ofte er strategien udstukket
fra den øverste ledelse, og det kan for medarbejderne være svært at finde
mening i noget, som man ikke har været en del af. Det er et stort arbejde at
oversætte strategi til handling, og at sørge for, at alle forstår det på præcis
samme måde. Men i takt med at tempoet øges har vi ofte ikke tiden til det. Og da
tingene hurtigt ændrer sig, må vi ofte ændre kurs, inden den planlagte ændring
er udført.
Vi kan med fordel, og for at minde os selv om, at strategien først bliver til
virkelighed, når den bliver ført ud i praksis, vende et traditionelt
organisationsdiagram på hovedet. Det siger noget om vigtigheden af, at
strategien skal give mening for dem, der skal føre den ud i praksis.
Se figur på næste side.
Greve, S. (2011; 51). “Towards an understanding of how to enhance sensemaking in organizational strategic
change”, Henley Business School.
1
Figur 2: Hvor i organisationen bliver strategien til virkelighed? Greve, S. (2011) 2
Menneskelige mekanismer får derfor stadig større betydning i det strategiske
arbejde, da det er i den daglige adfærd hos medarbejderne, at strategien bliver til
virkelighed. I takt med at det operationelle rum bliver større, stilles der større
krav til medarbejderne i retning af selvledelse og selvorganisering. Lederen har
fortsat ansvaret for at sikre, at der er en vis retning og rammer, hvori menings-
skabelsen kan udfolde sig, således, at den enkelte medarbejder kan finde sin
egen mening med den udstukne strategi i det daglige arbejde. Se figur herunder.
Figur 3: fra det ukendte til meningsdannelse og handling. Greve, S. (2011) 3
Greve, S. (2011; 52). “Towards an understanding of how to enhance sensemaking in organizational strategic
change”, Henley Business School.
3 Fortolket efter Weick, K. E. (1995): Sensemaking in Organiztions, Sage, Thousand Oaks.
2
Sensemaking – meningsskabelse – er en kognitiv mekanisme, der træder i kraft i
menneskehjernen, når vi møder noget nyt og ukendt. Vi standser op og tænker:
Hvad skete der lige der? Hvorfor sagde hun det? Og hvis det vigtigt nok for os, vil
vi søge efter en mening, til vi finder en eller anden plausibel forklaring eller
noget, som vi kan forholde os til. Derefter kan vi fortsætte med det, som vi var i
gang med, da vi blev forstyrret, eller vi kan handle på det nye, vi har forstået.
Sensemaking-mekanismen er uhyre vigtig at forstå, hvis man arbejder med
mennesker, der skal flytte sig eller performe. Og det skal vi jo, for tiden er knap,
ressourcerne ligeså og jo hurtigere vi handler, og jo bedre vi performer, jo mere
kommer det positivt til udtryk på bundlinjen. Tænk sig, hvis vi som ledere var i
stand til at mindske usikkerhed og stimulere meningsskabelsen, således at
målrettet og strategisk handling blev fremmet med øget performance til følge.
Hvis vi for alvor skal have folk til at flytte sig, skal det give mening. For hvad er
det første der sker, når vi møder noget, vi ikke forstår? Det ser vi på nu.
Mødet med hutelihut
Der er skrevet mange managementbøger om, hvornår vi skal gå til højre, til
venstre og om, hvornår vi skal hoppe og springe for livet på den brændende
platform. Disse bud har bestemt sin berettigelse i visse situationer og i andre
situationer er det noget andet, der skal til.
Prøv at forestille dig en gruppe personer der bliver bedt om at udføre tre simple
kommandoer, stående og på stedet i en vilkårlig rækkefølge med forskellige
kombinationer af de tre kommandoer:
1. Højre
2. Venstre
3. Hop
Kommandoen ”højre” defineres i dette tilfælde at dreje højre om (det kunne
f.eks. også have betydet at løfte højre arm, eller at stå på højre ben). Når
kommandoen ”højre” er defineret, giver det god mening at kommandoen
”venstre” betyder det modsatte, altså at dreje venstre om. Kommandoen ”hop” er
mere klar og giver derfor sjældent problemer.
Forestil dig så, at følgende kommandoer udstikkes til forsamlingen:
•
•
•
•
•
•
Højre
Venstre
Højre – venstre
Venstre – højre – hop
Hop – hop – højre – venstre
Højre – venstre – hop – højre – højre - hop
Kompleksiteten bliver stadig stigende, tempoet øges og pludselig udstikkes en
fjerde og ukendt kommando:
4. Hutelihut
Hvordan tror du, at folk reagerer? Vores erfaring fra foredrag og undervisning,
hvor denne øvelse har været brugt er, at ca. 90 % står helt stille. De resterende
10 % reagerer ved at gentage ordet ”hutelihut” eller ved bare at gøre ét eller
andet med kroppen. De improviserer. Det leder os til spørgsmålet: Hvordan kan
vi blive bedre rustet til at møde hutelihut? Det vil vi undersøge i de følgende
artikler, der løbende vil blive mere og mere konkrete ift. opmærksomheds-
punkter, adfærd og værktøjer i praksis i en kompleks eller kaotisk kontekst.
Domænet afgør strategien
Der er stor forskel på om vi skal agere i en kontekst, hvor der er tydelig årsag og
virkning, eller om vi skal agere i en kontekst, hvor denne årsag og virkning ikke
er tydelig og i bedste fald kun kan ses retrospektivt. Jo større mængde input og
variable, man skal forholde sig til, jo større foranderlighed og forbundenhed, des
vaskeligere bliver det at planlægge og lede. Professor og konsulent David
Snowden har udviklet et koncept ”The Cynefin Framework” 4, der giver en rigtig
god basisforståelse for hvor vigtig konteksten er samt hvor forskellig adfærd og
strategi, de forskellige kontekster kræver. Cynefin 5 beskrives her overordnet.
Når domænet er orden, kompleksitet eller kaos
Cynefin kan anvendes som en ramme til at forstå de situationer vi som ledere
kan befinde os i. Modellen er ikke tænkt som en kategorisk model, hvor man på
forhånd kan vælge at placere sig i en given kategori, og så handle ud fra dette.
I Cynefin er der tre helt overordnede domæner:
-
-
Et system baseret på orden, hvor der hersker klar årsag og virkning
Et system hvor årsag og virkning ikke er tydelig, men hvor mønstre og
tendenser kan ses retrospektivt: det komplekse
Et system hvor orden er totalt ophævet: det kaotiske
Disse tre overordnede domæner deles i fire typer af kontekster. Domænet for
orden deles i to: hhv. det simple og det komplicerede. Det simple er de
situationer, hvor alt er ligetil, mens det komplicerede kræver analyse først.
Cynefin er en sensemaking- og beslutningsmodel og er derfor ikke tegnet som en
matrix og kategoriseringsmodel med en x- og en y-akse. Modellen er
tredimensionel, hvilket er afbilledet med en lille flap eller kløft nederst i
modellen, ligesom der ingen akser er. Se Cynefin på næste side.
Snowden, D. J. & Boone, M. E. (2005). A Leader´s Framework for Decision Making, Harvard Business
Review, November 2007.
5 Cynefin er et walisisk ord og udtales [ki-ne-vin] og betyder levested – der, hvor vi er
4
KOMPLEKST
Ikke orden
Eksperimenter
Find mening
Reager
KOMPLICERET
KAOTISK
Handl
Find mening
Reager
Det ukendte
Find mening
Analyser
Reager
SIMPELT
Find mening
Kategoriser
Reager
Orden
Figur 4: The Cynefin framework. Kilde: Snowden, D. (2005). Egen oversættelse.
”Orden” og ”ikke orden” skal ikke forstås som akser, men som karakteristika
koblet til de forskellige kontekster. ”Ikke orden” bruges om det kaotiske og
komplekse og er ikke det samme som ”uorden”. I det komplekse og kaotiske
hersker der en vis grad af underliggende orden, men vi kan ikke gennemskue
det, for det er orden på en anden måde og dannet ud fra andre præmisser, end
hvad vi kender. Orden og ikke orden skal derfor ikke forstås som noget, der er
godt eller skidt. Det handler ikke om at vi skal væk fra ikke orden og hen imod
orden. Det handler om, at vi skal vælge de rigtige løsninger i den givne kontekst.
I midten er der ”det ukendte”, der er et underliggende felt, der ligger og lurer
under overfladen på de fire kontekster. Det er her, hvor vi havner i noget, som vi
ikke kan forstå og bliver forvirrede. Det er det værste sted at være, eftersom vi
ingen forudsætning har for at vide, hvilke ledelsesmæssige tiltag vi kan tage.
I en ledelsessammenhæng kan man diskutere om det handler om at undgå det
kaotiske område, som her ses som en overgangsfase. Uanset dette, bør ledelse
også kunne udøves i det komplekse og kaotiske. Kløften mellem det simple og
kaotiske skal minde os om, at hvis overser signaler, fordi vi tror, at situationen er
enkel, kan disse signaler akkumulere og pludselig falder vi ud over kanten. En
krise er opstået og helbredelsen kan være langvarig, vanskelig og koste dyrt.
Hver kontekst har sine karakteristika og kræver forskellige handlingsstrategier.
Når konteksten er simpel
I den simple kontekst er der tydelig årsag og virkning, at det virker helt
indlysende hvad der bør gøres; der er én rigtig måde at gøre tingene på. Vi har
mødt det mange gange før og behøver ikke tænke yderligere over det. Det er en
rutineopgave for den der udfører den, og der er en stor grad af forudsigelighed.
Strategien bliver i dette tilfælde: find mening - kategoriser - reager
Eksempel: Du kommer kørende mod et lyskryds og skal dreje til højre. På vej ind i
krydset opdager du at vejen til højre er spærret af en væltet lastbil. Du vælger at
fortsætte ligeud, og finder en ny rute.
Det simple er, når en bestemt handlig har et bestemt udfald – når vi gør som vi
har planlagt, og der sker det, vi har planlagt. Og det vil gentage sig igen og igen.
Når vi oplever situationer i denne kontekst, vil oplevelsen passe ind i en bestemt
kategori og ramme, og vi vil handle derefter. Procedurer, rutiner,
arbejdsbeskrivelser og lignende befinder sig ofte her.
Når konteksten er kompliceret
I den komplicerede kontekst er der, ligesom i den simple kontekst, tydelig årsag
og virkning, men her kræves analyser, inden der træffes beslutning om hvad der
er bedst at gøre. Det er kompliceret, men en ekspert inden for det givne område,
kan godt løse det. Gennem analysearbejde er der en vis grad af forudsigelighed.
Strategien bliver her: find mening – analyser – reager.
Eksempel: Du kommer kørende mod et vejkryds uden lysregulering. Der er
krydsende trafik og også en del cyklister; to cyklister kører i den forkerte side af
vejen. Du indsamler information ved at vurdere om der er højre eller ubetinget
vigepligt; du vurderer de øvrige trafikanters placering, retning og hastighed, og du
træffer et valg: Skal jeg stoppe eller skal jeg fortsætte?
Det komplicerede er, når vi, for at nå frem til et mål, kan vælge mellem flere veje.
Vi oplever hvad der sker, men må analysere oplevelsen for at finde den
sammenhæng den passer bedst i, vel vidende at den vil passe i flere
sammenhænge. Resultatet af vores handling vil bestemmes af den sammenhæng
hvori vi placerer oplevelsen. Der er stadig en høj grad af orden, da vi, på
baggrund af analyser, kan forudse resultatet. Budgetter, handleplaner, strategier
og lignende udarbejdes ofte i denne kategori.
Når konteksten er kompleks
I den komplekse kontekst er der ingen tydelig årsag og virkning. Der er ingen
forudsigelse, men dog et forholdsvist stabilt miljø. Først, når man ser tilbage på
historien kan der muligvis danne sig et mønster, der er mange ubekendte og
ingen rigtige løsninger. Her må vi derfor prøve med små og adskillige
eksperimenter ad gangen, for derigennem at blive klogere på kompleksiteten.
Strategien er her: eksperimenter – find mening – reager.
Eksempel: Du kommer kørende mod et vejkryds, hvor lysreguleringen er ude af
drift. Tre biler holder underligt placeret i krydset og spærrer det meste af vejen.
Desuden går der en masse fulde festivaldeltagere midt på vej og cykelsti. Du prøver
dig frem. Du bakker stille og roligt, for ikke at ramme festivaldeltagerne, og
forsøger at komme uden om bilerne, der spærrer vejen ved at køre delvist op på
cykelstien. Du kører meget langsomt og kun ganske lidt af gangen, før du stopper
og orienterer dig hele vejen rundt, bakker lidt og prøver så forsigtigt igen.
Eksperimenter skal i denne sammenhæng forstås, som små løbende
eksperimenter, hvor vi forsigtigt prøver os frem, men ikke mere end at vi stadig
har kontrol over situationen. Da vi ikke på forhånd kan analysere os frem til en
hensigtsmæssig valgmulighed, må vi prøve os frem, fornemme resultatet af vore
forsøg og vælge en handling. Vi prøver os ikke frem i blinde, men træffer nogle
bevidste valg om hvordan og hvad der skal afprøves – og ikke afprøves. Da vi her
afprøver, eller handler, inden for nogle forud definerede rammer, vil der
automatisk opstå en form for orden, inden for disse rammer. Men ikke en orden
vi kan forudse. Der opstår en form for selvorganisering på baggrund af
afgrænsningen. Mange innovative processer befinder sig i det komplekse felt.
Når konteksten er kaotisk
I den kaotiske kontekst er der ingen lineær kausalitet. Der er derimod masser af
årsager og masser af virkninger. Men der er ingen forudsigelse midt i et yderst
ustabilt miljø og der er ingen tid til at tænke sig om.
Strategien er her: handl – find mening – reager.
Eksempel: Du kører over for grønt lys i et lyskryds, og i samme øjeblik kører en bus
over for rødt med retning direkte imod dig. Instinktivt reagerer du ved at forsøge
at undvige, og ender i grøften. Buschaufføren forsøger ligeledes at undvige, men
begynder at slingre og bussen vælter. Der er 60 skolebørn i bussen. Du har din kone
med i bilen, der skriger højt og dine to børn på bagsædet græder hjerteskærende.
Jo mere kaotisk, desto vigtigere er det at reagere hurtigt på ”hutelihut”, og desto
mindre rustede er vi ofte til det. For vi har sandsynligvis aldrig mødt det før og
konteksten kan skifte fra sekund til sekund og pludselig kræve noget andet.
Det vigtige her er, at vi handler. At vi gør noget. I dette domæne er enhver
handlig bedre end ingen handling. Her er ikke tid til eller mulighed for, at
analysere. Dette må vi vente med indtil situationen atter er under kontrol.
Oversigt over domæner, strategier, farsignaler og reaktioner
De fire konteksters karakteristika er summet op i tabel 1 herunder og udvidet
med forslag til hvad lederen bør være opmærksom på og reagere på.
Tabel 1: En leders oversigt over de fire kontekster, faresignaler og mulige reaktioner på disse 6.
Kontekst
Karakteristika
Strategi
Fare signaler
Simpel
- Gentagne
mønstre og
vedvarende
handlinger
- Tydelig årsag
og virkning
- De rigtige svar
eksisterer
Kompliceret
- Ekspertviden er
nødvendig
- Årsag og
virkning kan
findes, men ikke
umiddelbart af
alle og der kan
være flere
mulige svar
Forstå – kategoriser
– handl
- Sikr at de
nødvendige processer
og systemer fungerer
- Uddeleger
- Kommuniker klart og
tydeligt
- Erkend at der ikke er
brug for megen
kommunikation
- Fakta baseret ledelse
Forstå-analyserhandl
- Skab et panel af
eksperter
- Lyt til og anerkend
modstridende råd
- Fakta baseret ledelse
- Selvtilfredshed
- Magelighed
- Behov for at
reducere noget
komplekst til noget
simpelt
- Ikke modtagelig for
ny viden
- Fastholde bedst
praksis, hvis
konteksten skifter
Eksperimenterforstå-handl
- Skab miljøer og
eksperimenter, der
tillader mønstre at
opstå
- Øg niveauet af
interaktion og
kommunikation
- Anvend metoder, der
kan hjælpe med at
generere idéer:
- Sæt forhindringer og
udfordringer op
- Stimuler
tiltrækkende
fixpunkter
- Tilskynd til uenighed
og forskellighed
- Sæt rammerne og
overvåg tendenserne
- Fristelsen til at
falde tilbage til gamle
vaner
- Kommando og
styringskontrol
- Fristelsen til at lede
efter fakta i stedet
for at lade mønstre
opstå
- Ønske om at
fremskynde en
løsning på problemet
eller at udnytte
mulighederne
Kompleks
6
- Uforudsigelighed
- Ingen rigtige
svar, men
emergerende
mønstre og
tendenser
- Mange
konkurrerende
idéer
- Behov for
kreativ og
innovativ tilgang
- Eksperten er
fikseret på egne eller
tidligere løsninger
- Analyse lammelse
- Ekspertpaneler, der
lukker sig om sig selv
- Synspunkter fra
ikke eksperter
udelukkes
Reaktion på
faresignaler
- Skab
kommunikationskan
aler, der udfordrer
det traditionelle
- Vær der, men udøv
ikke mikroledelse
- Antag ikke at
tingene er simple
- Anerkend både
værdien og
begrænsninger ved
bedst praksis
- Opmuntr eksterne
og interne
interessenter til at
udfordre ekspert
udtalelser
- Brug metoder, der
hjælper med at
tænke uden for det
kendte
- Vær tålmodig og
skab rum til
refleksion
- Brug tilgange, der
fremmer interaktion,
så mønstre kan opstå
Snowden, D. (2007): A Leaders framework for decision making, HBR. Egen oversættelse.
Kaotisk
- Høj turbulens
- Ingen tydelig
årsag og effekt,
så det giver
ingen mening at
lede efter de
rigtige svar
- Mange
beslutninger at
tage
- Ingen tid til at
tænke sig om
- Høj spænding
- Ledelse baseret med
fokus på mønstre og
tendenser
Handl-forstå-reager
- Gør det, der virker,
fremfor at søge efter
det ”rigtige svar”
- Tag øjeblikkeligt
kommando og kontrol
over situationen
- Giv klar og direkte
kommunikation
- Ledelse baseret på
mønstre og tendenser
-Anvender
kommando og
kontrol tilgang
længere og mere end
hvad der er
nødvendigt
-Lederen opnår kultstatus og følges
blindt
-Muligheder for
innovation ses ikke
-Kaos midskes ikke
- Opret mekanismer,
som f.eks. teams, der
arbejder parallent,
for at udnytte
mulighederne, som et
kaotisk miljø giver
-Opfordr fagpersoner
til at udfordre dit
synspunkt, når krisen
er aftaget
- Arbejd med at flytte
situationen fra
kaotisk til kompleks.
I det komplekse er der visse ”bindinger” - tvingende omstændigheder,
betingelser eller begrænsninger. Noget, der hænger sammen, og som sikrer en
orden. Der er noget, det giver bedre mening end andet og derfor noget, som vi
ofte ubevidst selvorganiserer efter. Det er imidlertid en orden, som aldrig kan
regnes ud på forhånd, men som kun kan ses retrospektivt. Disse ”bindinger” er
ikke til stede i det kaotiske, hvorfor det netop bliver kaotisk.
En leders muligheder for at agere i det komplekse hænger derfor tæt sammen
med hans/hendes evne til at bruge netop disse ”bindinger” – sammenholdt med
det selvorganiserende princip, som i øvrigt intet har at gøre med at lade
tilfældigheder råde eller en venten på at en orden skabes af sig selv. Og ligesådan
i det kaotisk, hvor det handler om evnen til at implementere disse ”bindinger”.
Det er svært at navigere i den nye lynhurtige virkelighed, og vi har ikke altid
værktøjer og modeller til det. Det vanskelige, og for mange intimiderende er, at
værktøjet i det komplekse og kaotiske i langt højere grad bliver dig selv. Netop
derfor er det vigtigt at have viden om, hvad der sker med os selv og andre i
mødet med ”hutelihut” – i mødet med det ukendte.
Udfordringerne bliver bl.a. at udvikle teamorganiseringer, der sikrer hurtig og
effektiv handling, og en kultur der er rustet til mødet med det ukendte. En kultur
hvor sensemaking fremmes, blokeringer og tilbagefald mindskes, og hvor
performance øges. Sensemaking ser vi nærmere på i den næste artikel:
”Det skal give mening hvis vi skal flytte os”.