new public management faglighed og ledelse i forandring

Annette Kamp, Center for Arbejdslivsforskning
Roskilde Uni ersitet
Roskilde Universitet
NEW PUBLIC MANAGEMENT
FAGLIGHED OG LEDELSE I FORANDRING
oversigt
 Om NPM som filosofi for modernisering af det o e t ge
det offentlige
 Standardisering som styringsredskab
S d di i i
d k b
 Ny ledelse baseret på selvledelse
I praksis
I praksis
 Ledere og medarbejdere skal arbejde i disse modsætningsfulde styringsprincipper og omsætte det til praksis
 Hvad virker? Social kapital, kerneopgaven, tillidsledelse Hvad er NPM – mere principielt?
Nedbryd bureaukratierne!
For en mere effektiv offentlig
Service. Sikk h d f Sikkerhed for ens service til borgerne
i il b
Markedet som forbillede
Økonomisk Filosofi
 Principal‐agent teori. Agenten udnytter sit Principal agent teori. Agenten udnytter sit vidensoverskud.  Egennytte som rationale.
 Styring skal centraliseres  Mistillid til professionerne
Markedsøkonomiske Principper At skabe et indre (og ydre) marked
( gy )
 Opdeling i små enheder styret med mål og kontrakter.  Etablering af markedsrelationer. Standardisering og tællelighed er nødvendig.
 Borgeren som kunde. Markeder har kunder. p
g g
g
Kunder har præferencer og valg. Det frie valg. Nye ledelsesprincipper
Nye ledelsesprincipper
Inspiration fra HRM
Professionalisering af ledelsen
 Topledelse definerer værdierne
 Ledelsen samles som strategisk gruppe
 Fra direkte kontrol og overvågning til facilitering
F di kt k t l å i til f ilit i
Værdibaseret ledelse, Kompetenceudvikling, Værdibaseret ledelse
Kompetenceudvikling teambaseret arbejde og selvledelse
Vægt på committment, loyalitet, ansvarlighed og fleksibilitet udviklingsparathed i forhold til organisationen.
organisationen
Hvad betyder det for y
faglighed og ledelse
To styringsmekanismer
 Standardisering
 Selvledelse
.. Men i realiteten er der mange forskellige styringsprincipper i spil y g p
pp
p
Ex NPM i Sundhedssektoren
Ex. NPM i Sundhedssektoren
 Opdeling i økonomisk selvstændige enheder
 LEAN til ’trimning’ af arbejdsprocessen
 DRG (Diagnose Relateret Gruppering) takster g
pp
g
som basis for en økonomi baseret på produceret sundhedsydelse.
y
 Kvalitetsstyring og kvalitetskontrakter. Ministeriet definerer ydelsernes kvalitet og stiller institutionerne til regnskab
 Ventetidsgarantier og privatisering
 Pakkeforløb og standardisering
g
g
”Sygeplejersker og læger som papirnussere”
 Resultatkontrakter og kvalitetsproceduerer skaber dokumentationsarbejde.
skaber dokumentationsarbejde
 Hvad bruges dokumentationen til? Gennemsigtighed, sikkerhed, kontrol?
 Hvordan fungerer systemet? dobbeltarbejde og systemsvigt
Standardisering i Standardisering
i
psykiatrien
 Standardisering af forløb, metoder, Standardisering af forløb metoder tidsforbrug (LEAN og pakker)
 Standarder forskyder målet, Vi ser og Sta da de o s yde å et, se og
prioriterer det vi måler
” Vi er snart blevet en Vi er snart blevet en
diagnosefabrik ”
”Det bliver diagnosen frem for barnet. Altså: Hvor mange D t bli di
f
f b
t Alt å H diagnoser har vi stillet i den her uge? Fordi det var det, der udløste betalingen og så var der penge i kassen Og det er udløste betalingen, og så var der penge i kassen. Og det er næsten det, der også er ved at ske lidt. Vi snakker meget om, g y
g
g
hvor mange ydelser har vi lavet, hvor mange undersøgelser har vi laver, fordi det bonner ud. Altså, undersøgelser bliver jo diagnoser, og diagnoser udløser penge. Så min frygt er lidt, at vi begynder at miste det humanistiske perspektiv.. barnet og i b
d t i t d t h
i ti k kti b
t familien bliver mere og mere et nummer i rækken”. Psykolog i børnepsykiatrien
Standardiserede metoder
Standardiserede metoder
 tests og diagnostik får forrang som metoder
 Og det medfører at nogle faggrupper får
g
g
gg
større status end
andre
Tværfagligheden udfordres
Tværfagligheden udfordres
”vi bliver mere og mere monofaglige”
 Fagligheden forandres
 Samarbejdet og rollefordelingen mellem psykologer, læger sygeplejersker og psy
o oge , æge sygep eje s e og
pædagoger i psykiatrien forandres
 Det emotionelle arbejde bliver usynligt og dermed ofte devalueret
Standardisering‐ one size fits all
 Eksempel: Sygeplejerskens samtaleskema
Standardisering skaber sammenlignelighed, g
g g
,
gennemsigtighed og koordination på tværs
Faglighed som kompleksitetsreduktion.  Styringsprincip: den faglige bedømmelse (peers) ‐
(p
) Det faglige ethos
g g
Worst scenario – Taylorisering.
 Et angreb på fagligheden ‐
Et angreb på fagligheden Forsimpling og ensliggørelse af arbejdet, tab af kreativitet og innovation
i
i
 Opgaver som virker meningsløse
pg
g
Best scenario – kompleksitets reduktion, skaber k
l k i
d ki k b overskuelighed
‘Påvirkning’
af roller og relationer
 Hvad er balancen?
Mellem god forsimpling og frustrerende instrumentalisering
 Hvordan påvirkes fagligheder og o da på es ag g ede og
tværfaglighed
Nye ledelsesmetoder
Nye ledelsesmetoder
”Lederne skal mestre tillidsfulde og involverende processer så medarbejdernr trives og føler sig inddragede og ansvarliggjorte. Samtidig er der brug for ledere der kan lede Samtidig er der brug for ledere, der kan lede forandringsprocesser og skabe mening motivation og tryghed i en hverdag, der hele ti ti t h d i h d d h l tiden forandrer sig og stiller nye krav” (KL 2014)
Hånd i hånd
Hånd i hånd
 Hårde og bløde ledelsesmetoder sameksisterer
 Ny ledelse skal understøtte medarbejdernes ansvarlighed, motivation og nytænkning samtidig med at arbejdet er underlagt standardisering
g
Hjemmeplejen‐ at forene de t
to principper
i i
”Det sværeste for dem (sosu‐hjælperne) er at tage ansvar for arbejdet Vi er så låst fast i det tage ansvar for arbejdet. Vi er så låst fast i det med regler og normer, og regler fratager ansvar”. (sygeplejerske, leder i hjemmeplejen)
ansvar
(sygeplejerske leder i hjemmeplejen)
Fokus på social kapital :Fælles frokoster, Fokus på ‘social kapital’ :Fælles frokoster
teatertur, julekurv
På Kollisionskurs med faglighed?
Faglighed handler om  et vidensmonopol
 Faglig etik
 at udøve faglig dømmekraft
NPM erstatter faglig etik med markedslogik på d den ene side ‐
id indskrænker dømmekraften fx i d k
k d
k f f via standardisering. På den anden side opfordrer den HRM inspireret selvledelse til udfoldelse af dømmekraft??
Offentlige organisationer g
g
som Soft bureaucracies
 Central og direkte styring sammen med selvledelse selvledelse.  Lipsky 1980: Street level bureaucrats skal håndtere modsætningerne i systemet.
 .. Og det skal lederne også
Og det skal lederne også
Ansvarlig ulydighed
Ansvarlig ulydighed
 At bøje og fortolke regler og standarder så de bedre matcher fx den praktiske logik
 At gøre det som er ‘nødvendigt’. g
g
 hemmelige tjenester (Karlsson, Vabø)
 Selvintensivering (Rasmussen) Praksislogik, faglig logik og økonomisk logik
Nye initiativer
Nye initiativer
 Fokus på kerneopgaven
 En kommentar til målforskydning og dokumentationsbyrde
 Social kapital og tillidsledelse
 At anerkende og bruge faglighederne innovativt og risikere at undvære kontrol
Public sector ethos
Public sector ethos
 Public sector ethos er central for den offentlige sektors funktion. Ansvarlig ulydighed som dominerende paradigme?  John Clarke peger på problemer med at ffremtidens offentlige etik. Han spørger retorisk: tid ff tli tik H t i k Hvad er egentlig offentligt ved den offentlige sektor`? kt `?  Med andre ord, Hvad vil vi med at gøre noget offentligt? Vi er nødt til på ny at definere de værdier som knytter sig til offentlig produktion