Organisationskultur og ledelse” Projektopgave forår 2015 Hans

Transcription

”Organisationskultur og ledelse”
Projektopgave forår 2015
Hans Hjerrild og Dag Njaa Isene,
STUDIE: MPO, RUC, 2.SEMINAR, JUNI 2015
1
Organisationskultur og ledelse
Indhold
1.
1.1.
Organisationskultur og ledelse .......................................................................................................... 4
Indledning ...................................................................................................................................... 4
2.
Problemformulering .......................................................................................................................... 5
3.
Teoriafsnit .......................................................................................................................................... 6
3.1.
Valg af teori/brug af teori .............................................................................................................. 6
3.2.
Schein – Organisationskultur og ledelse........................................................................................ 6
3.2.1.
Hvad er kultur? .............................................................................................................................. 6
3.2.2.
Arbejdet med bevidstgørelse af kultur .......................................................................................... 7
3.3.
Bions grupper ................................................................................................................................ 9
3.3.1.
Afhængighedsgruppen .................................................................................................................. 9
3.3.2.
Kamp/flugt gruppen ...................................................................................................................... 9
3.3.3.
Pardannelsesgruppen .................................................................................................................... 9
3.3.4.
Arbejdsgruppen ........................................................................................................................... 10
3.3.5.
Lederens/ledelsens rolle ............................................................................................................. 10
3.4.
Ledelsens autoritet ...................................................................................................................... 10
3.5.
Goffman ....................................................................................................................................... 11
4.
Metode og case ............................................................................................................................... 12
4.1.
Valg af metode............................................................................................................................. 12
4.2.
Valg af cases................................................................................................................................. 13
5.
Indsamling af empiri ........................................................................................................................ 14
5.1.
Indsamlingsmetode ..................................................................................................................... 14
5.1.1.
Tegninger ..................................................................................................................................... 14
5.1.2.
Interviews .................................................................................................................................... 14
5.1.3.
Observationer og samtaler med medarbejdere .......................................................................... 15
5.1.4.
Opsamling på indsamlingsmetode .............................................................................................. 15
5.1.5.
Disposition til præsentation af empiri ......................................................................................... 15
5.2
Præsentation af Landsbyen Sølund ................................................................................................. 15
5.2.1.
Møde med Susanne, pædagog .................................................................................................... 16
5.2.2.
Møde med Anne, leder ................................................................................................................ 17
2
5.2.3.
Møde med Kirsten, pædagog ...................................................................................................... 19
5.2.4.
Øvrige observationer fra dagen på Sølund .................................................................................. 20
5.3.
Præsentation af Enghaven........................................................................................................... 21
5.3.1.
Møde med Lone, leder ................................................................................................................ 21
5.3.2.
Møde med Lene, pædagog .......................................................................................................... 23
5.3.3.
Møde med Jette, pædagog.......................................................................................................... 24
5.3.4.
Øvrige observationer fra dagen på Enghaven ............................................................................. 25
6.
Analyse ............................................................................................................................................ 25
Hvad kendetegner organisationskulturen inden for institutionerne Enghaven og Landsbyen Sølund?
Hvordan oplever medarbejderne det? Hvordan oplever ledelsen det? ................................................... 25
Hvilke psykologiske dynamikker er der i samspillet mellem medarbejderne og ledelsen? ...................... 28
Hvilken rolle spiller ledelsen i udviklingen af organisationskulturen? ...................................................... 30
Hvordan påvirker organisationskulturen ledelsens/den enkelte leders måde at bedrive ledelse på? .... 31
7.
Konklusion ....................................................................................................................................... 32
8.
Diskussion/Perspektivering ............................................................................................................. 32
8.1
Ledelsens rolle i at forme kulturen.................................................................................................. 32
9.
Metodekritik .................................................................................................................................... 33
9.1.
Hvordan har vores metode fungeret? ......................................................................................... 33
9.2.
Observationer .............................................................................................................................. 33
9.3.
Brug af tegninger ......................................................................................................................... 34
9.4.
Interviews .................................................................................................................................... 34
Litteraturliste: .................................................................................................................................................. 35
Bilag .............................................................................................................. Fejl! Bogmærke er ikke defineret.
Bilag 1 Hans’ forforståelse af området og institutionerne ..................... Fejl! Bogmærke er ikke defineret.
Bilag 2 Dags forforståelse af området og institutionerne ..................... Fejl! Bogmærke er ikke defineret.
Bilag 3 Landsbyen Sølund ....................................................................... Fejl! Bogmærke er ikke defineret.
Bilag 4 Enghaven .................................................................................... Fejl! Bogmærke er ikke defineret.
Bilag 5 Tegning som undersøgelsesmetode - ramme ............................ Fejl! Bogmærke er ikke defineret.
3
1. Organisationskultur og ledelse
1.1.Indledning
Inden for organisationspsykologien har institutioners kultur og ledelse vist sig som værende særligt
betydningsfulde områder for arbejdspladsens trivsel og faglige udvikling. Men hvad er kultur, og hvordan
spiller ledelsen ind på det? Yiannis Gabriel definerer ordet kultur således:
“Etymologically, the word “culture” derives from cultivation. Its roots are truly in the soil, in nature. And yet
culture I a uniquely human creation, it is the result of human work applied on nature’s resources. Just as
agriculture works on the natural landscape, tames it and humanizes it, culture works on human beings
themselves turning them from physical, animal beings into members of societies1”
Så når vi, forsøger at ændre kulturen på arbejdspladsen arbejder vi med noget menneskeskabt – der bygger
på et fundament af naturlighed. I vores optik hvor trivslen er et produkt af kulturen på arbejdspladsen,
bliver det væsentligt at se på ledelsen og dens rolle i kulturen på arbejdspladsen. Værdierne i en
organisation vil også påvirke organisationskulturen, og dermed være med til at definere størrelsen på
ledelsesrummet. Ledelsens opgave er at gennemføre en opgave ved hjælp af og gennem andre personer.
Det vil sige at ledelse er at få en organiseret gruppe til at formulere og arbejde hen imod opfyldelsen af
bestemte mål. Ledelsens succes bliver afhængig af evnen til at sikre målopfyldelse. Den påvirkning der
foregår, kan udføres af alle i en gruppe, derved vil ledelse kunne bedrives af flere end den formelle leder.
Ledelse kommer således også til at handle om autoritet. Som MPO studerende med forskellige
uddannelser, arbejds- og livserfaringer, har vi begge været personligt og fagligt motiveret at beskæftige os
med organisationskultur og ledelse. Vi er optaget af vort studie i organisationspsykologi, med
psykoanalysens teorier og begreber som baggrundstæppe. Vi har derfor i vores teorivalg søgt teoretikere,
der arbejder med aspekter inden for det psykoanalytiske område i deres forståelse af
organisationskulturen. Det er vores antagelse, at de historier, som dyrkes og udvikles på en arbejdsplads, vil
have stor betydning for organisationskulturen, og for ledelsen af institutionerne. Med afsæt i Scheins teori
om organisationskultur og ledelse, Bions teori om grundantagelser og følelser i grupper, og Goffmans teori
om teateragtige træk i institutionel adfærd vil vi søge at belyse, hvordan en organisationskultur bliver
skabt, og hvordan den udvikles bevidst og ubevidst, og hvordan de forskellige teorier belyser de mange
elementer i denne skabelse – og komme med bud på, hvordan ledelsen påvirker og påvirkes af
organisationskulturen på arbejdspladsen. Denne opgave vil rette søgelyset mod organisationskulturen i
specialområdet; oplevelser, fortællinger og observationer fra vores case på institutionerne Enghaven og
Sølund.
1
Yiannes Gabriel, 2004, s. 166
4
2. Problemformulering
På baggrund af ovenstående indledning har vi defineret et undersøgelsesområde, hvor vi ønsker at
analysere organisationskulturen og ledelsens rolle i udviklingen af denne. Vores problemformulering
formuleres således:
Hvordan påvirker og påvirkes ledelsen af organisationskulturen inden for hhv. psykiatrien og
voksenhandicap området?
Til at besvare vores problemformulering har vi udarbejdet en række arbejdsspørgsmål.




Hvad kendetegner organisationskulturen inden for institutionerne Enghaven og Landsbyen Sølund?
o Hvordan oplever medarbejderne det?
o Hvordan oplever ledelsen det?
Hvilke psykologiske dynamikker er der i samspillet mellem medarbejderne og ledelsen?
Hvilken rolle spiller ledelsen i udviklingen af organisationskulturen?
Hvordan påvirker organisationskulturen ledelsens/den enkelte leders måde at bedrive ledelse på?
5
3. Teoriafsnit
3.1.Valg af teori/brug af teori
Vi har valgt at fokusere på hovedteoretikerne Edgar Schein, Wilfred Bion og Erving Goffman, fordi vi mener
at kunne se en sammenhæng mellem disse tre teoretikere i beskrivelse af ledelse og organisationskultur.
Vi anvender Scheins perspektiver på kulturforståelse og hans tre forskellige begreber på analyseniveauet:
artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser. Schein mener, at kulturen i organisationer består af
forskellige niveauer, hvor artefakter er øverste niveau af synlighed, skueværdier det mellemste niveau og
de grundlæggende antagelser er nederste niveau.
Ifølge Goffman kan man betragte hverdagens sociale møder med andre mennesker, som et teater2. Ved at
benytte teatrets terminologi, beskriver Goffman deltagerne i et socialt møde som rolleindehavere i færd
med, at håndtere det indtryk de efterlader hos publikum. Formålet med aktørernes skuespil hos Goffman
er såvel at opretholde den mest fordelagtige selvpræsentation og beskytte sig selv, som at beskytte det
øvrige publikum og dermed situationen mod sammenbrud. Bions teori om grupper kan kaste lys over
kulturen i virksomhederne. Med afsæt i besøgene på Enghaven og Sølund og vores efterfølgende analyser
af besøgene samt vores observationer, vil det umiddelbart være Bions grundantagelsestilstande Scheins
kulturmodel og Goffmans teater-metaforer, vi vil tage afsat i til at besvare vores problemformulering.
3.2. Schein – Organisationskultur og ledelse
3.2.1.
Hvad er kultur?
Det kan være relevant at spørge, hvorfor det i det hele taget er nødvendigt at arbejde med begrebet kultur.
Schein har en række begrundelser for dette. Ifølge Schein bliver kultur brugt til at beskrive det klima og den
praksis, som organisationer udvikler mht behandling af mennesker eller til at referere til de såkaldte
skueværdier og organisationens erklærede værdi. Man taler om en god kultur eller den rigtige kultur. Det
bliver her en ledelsesopgave at udvikle den rette kultur, der skaber en så effektiv organisation som muligt.
Kulturbegrebet kan være med til at forklare de bagvedliggende grunde til hvorfor medlemmer af en gruppe
kan modarbejde eller udvise ineffektivitet i lange perioder. For at forstå de grunde kræver det at man
arbejder med og forstår de dynamikker, der er med til at skabe kulturen. Kulturbegrebet kan være med til
at forklare, hvorfor forskellige grupper af mennesker eller organisationer kan være så forskellige, og hvorfor
det er så vanskeligt at forandre dem.
Denne viden vil også være nødvendig for lederen/ledelsen for at definere ledelsesopgaven, hvis man
ønsker at bibeholde, udvikle eller skabe en kultur. Schein skriver ”Organisationskultur skabes delvist af
ledere, og en af de vigtigste ledelsesopgaver er at skabe, lede og undertiden endog nedbryde
kultur.”3Relationen mellem kultur og ledelse beskrives af Schein som følgende: ”Hverken kultur eller ledelse
kan ved nærmere undersøgelse forstås isoleret. I virkeligheden kan man postulere, at det eneste virkeligt
vigtige, som ledere gør, er at skabe og lede kultur, og at lederes enestående talent er deres evne til at
arbejde med og forstå kultur. Ønsker man at skelne ledelse fra chefskab (management, o.a.) eller
2
3
Lading, 2010, s. 348
Schein, 1994, s. 13
6
administration, kan man postulere, at ledere skaber og forandrer kulturer, mens chefer (managers, o.a.) og
administratorer lever i dem.”4
Ledelsen får i det perspektiv den centrale rolle i arbejdet med at vedligeholde, udvikle og ikke mindst
ændre kulturen, hvis den er blevet dårlig. Det er ikke fordi kulturen alene er bestemt af ledelsen. Den er
udviklet i en større gruppeproces og er meget stabil og lidt påvirkelig. 5 Ud fra Schein er der to afgørende
grunde til at arbejde med kulturbegrebet frem for begreber som normer, værdier, adfærdsmønstre etc. Det
handler om, at kultur tilfører to centrale elementer til fællesskabet om noget. Det ene er strukturel
stabilitet – det vidner om at kultur er noget dybere liggende og stabilt. Når det er dybere liggende bliver det
mindre synligt og mere ubevidst. Det andet af de elementer er ifølge Schein, en strukturering eller
integration af elementerne til et større paradigme eller psykologisk helhedsbillede, som sammenknytter de
forskellige elementer, og som befinder sig på et dybereliggende niveau. Forudsætningen for kultur er, at
ritualer, normer, klima, værdier og adfærd bindes sammen til et hele. Denne strukturering eller integration
er kernen i, hvad Schein forstår som kultur.
Schein arbejder videre med gruppens rolle i definitionen af kultur. Gruppens samlede fælles læring,
dækkende den adfærdsmæssige, emotionelle og kognitive læring er i spil. Og hvis der skal finde en fælles
læring sted, må der være et fælles forløb og fælles erfaring til stede – hvilket igen kræver en nogenlunde
stabilitet af medlemmer i gruppen. I selve kulturdannelsen vil en eller flere af gruppens medlemmer tage
en lederrolle og foreslå et handlingsforløb. Hvis dette handlingsforløb fremstår som en succes gentagne
gange i forhold til gruppens overlevelse og/eller interne integration (der giver mulighed for den daglige
funktionsduelighed og evne til tilpasning), vil det blive taget for givet. De antagelser, der ligger til grund for
handlingen, vil med tiden ikke blive draget i tvivl eller diskuteret. Disse bagvedliggende antagelser vil
efterhånden fremstå som fælles grundlæggende antagelser. Og når en gruppe efterhånden har en
tilstrækkelig stor fælles historie til at udvikle et sådan sæt fælles antagelser, vil gruppen have en kultur. Når
gruppens fælles antagelser er blevet taget for givet og ikke længere er til diskussion, vil de fungere i det
ubevidste. De bliver en del af gruppen og er med til at differentiere gruppen fra andre. De vil blive
værdiladede og fortæller den gode historie. Når Schein bruger begrebet ”antagelser” fremfor begrebet
”værdier” hænger det sammen med, at han ser værdier som noget, der kan forhandles om. Man kan være
enige eller uenige i værdier, hvorimod grundlæggende antagelser tages for givet og ikke er til forhandling i
samme grad. Så hvis man ikke er enig i gruppens grundlæggende antagelser, optages man ikke i gruppen.
Schein definerer kultur på følgende måde: ”Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen
lærte sig medens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har
fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som
den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer.”6
3.2.2.
Arbejdet med bevidstgørelse af kultur
Schein belyser kulturbegrebet ud fra tre analyseniveauer. Når han bruger udtrykket niveau referer det til,
om det er synligt for analytikeren/observatøren.
4
Schein, 1994, s. 14
Schein, 1994, s. 14
6
Schein, 1994, s. 20
5
7
Figur 1 Kulturniveauer – Scheins model 7
Artefakter
(symptomer)
Synlige organisatoriske strukturer og processer
Skueværdier
(synlige værdier)
Strategier, mål og filosofier
(synlige begrundelser)
Grundlæggende
underliggende
antagelser
Ubevidste ”tages for givet” anskuelser, opfattelser, tanker og følelser
(ultimativ kilde til værdier og handling)
Artefakter
Øverst og synligt for observatøren findes artefakterne. Det er alt det man ser, hører og føler, når man
møder en ny gruppe. Det omhandler de fysiske omgivelser, sprog, teknologi etc. – det vil sige alt det, der
omhandler gruppens omgivelser. Derudover omhandler artefakter også gruppen stil såsom påklædning,
titaleform, følelsesmæssige udfoldelser, myter, historier om organisationen, offentlige
værditilkendegivelser, observerbare ritualer, ceremonier, gruppens synlige adfærd etc. Artefakterne er
synligt for observatøren, men det kan være meget vanskeligt at tyde, hvad de betyder for gruppen, eller om
det afspejler underliggende antagelser. Schein påpeger, at det kan være farligt at forsøge at konkludere på
dybereliggende antagelser ud fra artefakterne alene, fordi observatørens fortolkninger vil blive projektioner
ud fra observatørens egne følelser og reaktioner.
Skueværdier
Næste niveau i Scheins model er skueværdierne. Gruppen vil, når den står over for et problem eller en
udfordring, søge en løsning. Denne løsning vil evt. komme fra en leder. Hvis løsningen viser sig at være en
succes, vil løsningen opfattes som en værdi, som vil sætte gang i en transformationsproces, hvor løsningen i
første omgang transformeres til en fælles værdi. Hvis løsningen fortsætter med at være en succes, kan den
transformeres til en grundlæggende antagelse. Gruppen vil glemme usikkerheden og ikke stille spørgsmål
til den valgte handling, men se det som det eneste rigtige.
Grundlæggende antagelser
Scheins tredje niveau er grundlæggende antagelser. Har en løsning på et problem vist sig som en succes
flere gange bliver løsningen efterhånden taget for givet. Gruppen udvikler en ide, der i starten kun er
underbygget af en fornemmelse eller værdi, men den bliver efterhånden mere og mere betragtet som en
realitet. Gruppen opfatter den valgte løsning som den eneste rigtige. Det vil sige, at gruppens
7
Schein, 1994, s.24
8
grundlæggende antagelser kun findes i små variationer. Hvis de grundlæggende antagelser er meget stærkt
forankret i gruppen, vil enhver adfærd, der baseres sig på en anden opfattelse, blive opfattet som
uforståeligt og vil blive afvist af gruppen. De grundlæggende antagelser styrer adfærden og fortæller
gruppen, hvordan den skal tænke, opfatte og forholde sig følelsesmæssige til tingene. De grundlæggende
antagelser er ikke til diskussion, og de bliver heller ikke udfordret af gruppens medlemmer. De er derfor
også meget vanskelige at ændre. At skabe nye grundlæggende antagelser kræver derfor, at gruppen skal
være villig til at genoplive og efterprøve nogle af dem – med den konsekvens at de skal ændres. En sådan
ny læring kræver en destabilisering af gruppens ellers stabile struktur, som igen sender gruppen ud i en
utryg og angstpræget periode, indtil de nye grundlæggende antagelser er blevet taget for givet og blevet
gruppens nye ”rigtige verden”.
3.3.
Bions grupper
Når vi vælger Bion skyldes det at han koncentrerer sig om at beskrive følelser og dynamik i grupper. Bions
begreber kan anvendes til at forklare de psykodynamiske processer, der foregår i grupper. Bions teori om
grupper kan kaste lys over kulturen i organisationer. Bion deler alle individer i en gruppe op i to
undergrupperinger, hhv en bevidst arbejdsgruppe, der bruger sin energi på hovedopgaven, som gruppen er
sat sammen for at løse, og en ubevidst grundantagelsesgruppe, der modarbejder hovedopgaven. Disse to
grupper eksisterer parallelt med hinanden. Ifølge Bion er en gruppe, der fungerer godt i forhold til
hovedopgaven, en arbejdsgruppe, men den kan blive til en grundantagelsesgruppe, hvis den taber opgaven
af syne. Grundantagelsesgruppen opstår som en forsvarsmekanisme ”Grundantagelsesgruppen etableres
via forsvarsmekanismer mod forskellige truende fantasier om verdenen.”8Der indgår tre former for
grundantagelsesgrupper i Bions teorier,hhv. en afhængighedsgruppe (af en stærk leder), en kamp/flugt
gruppe og en pardannelsesgruppe (hvor et par producerer den ideelle løsning). De opstår ubevidst i
gruppen på baggrund af en følelse af angst.
3.3.1.
Afhængighedsgruppen
Afhængighedsgruppen har et ubevidst ønske om at finde en leder, som gruppen kan gøre sig afhængig af.
Det skal være en leder, der kan tage kontrol og er beslutsom. Lederen anses for at være en messias, der har
kapacitet til at løse opgaver også de umulige. ”I afhængighedsgruppen lyder den fælles ubevidste
grundantagelse, at opgaven bliver løst, hvis vi bare gør, som lederen siger, subsidiært: at vi ingen vegne
kommer uden vores leder.”9
3.3.2.
Kamp/flugt gruppen
I kamp/flugt gruppen eksisterer der en fjende, som enten skal angribes eller flygtes fra. Gruppesolidariteten
er stærk, og gruppens forsvarsmekanismer er kamp eller flugt. Gruppementaliteten vil være præget af had,
stædighed, orden, mistænksomhed, rivalisering og en ide om, at gruppen styrkes af udefrakommende
angreb. Fjenden lokaliseres som regel uden for gruppen, men der kan også udpeges en indre fjende (i
gruppen), og her afgør lederen, om kamp eller flugt skal vælges som strategi.
3.3.3.
Pardannelsesgruppen
Pardannelsesgruppen ser positivt på fremtiden, og gruppen samler sig med det formål at danne et par, der
kan føde en leder (en ide eller et svar), som kan løse problemer. Gruppen skal på den måde frembringe en
8
9
Aase Lading, 2010, s. 105
Steen Visholm, 2004, s. 42
9
frelser, der skal skabe nyt liv og løse alle hidtidige problemer10. Men for at bevare dette håb om en frelser
går det aldrig i opfyldelse. Bion skriver: ”Kun ved at forblive et håb, kan håbet blive ved.”11
3.3.4.
Arbejdsgruppen
Som kontrast til grundantagelsesgrupperne står arbejdsgruppen. Det er gruppen, der mødes med et klart
og bevidst formål og som skal løse en defineret opgave. Åse Lading beskriver arbejdsgruppen således:
”Modsat grundantagelsesgruppen repræsenterer arbejdsgruppen en oplevelsesmåde, der er karakteristisk
for den depressive position. Det kan umiddelbart lyde som en ubehagelig tilstand, men den beskrives af Bion
(efter Klein) som moden og rummelig.”12
3.3.5.
Lederens/ledelsens rolle
Bion beskæftiger sig også med ledelse og lederen. I sine terapeutiske grupper valgte han at arbejde med at
lade gruppen udfolde sig frit og uden struktur. Det gav ham mulighed for at studere de ubevidste processer
i gruppen – de grundlæggende antagelser. Og i disse grundlæggende antagelser findes en leder. Bion
udtrykker det således: ”Alle grundlæggende antagelser indebærer eksistensen af en leder.”13 Han skriver
videre: ”Denne leder behøver ikke at være identisk med nogen af gruppens medlemmer; det behøver slet
ikke at være en person, men kan være en ide eller et ubesjælet objekt.”14Det vil sige, at i
grundantagelsestilstanden kan det dreje sig om en accept af bestemte ideer, ideologier, pædagogik eller
lignede. I arbejdsgruppen kan ledelse ses som gruppens retning, eller det mål den arbejder efter. Ledelsen
kan ligge hos den, som formelt er lederen af gruppen, men det kan også være en uformel leder, der har
taget rollen og bedriver uformel ledelse. I grundantagelsestilstanden vil afhængigheden af ledelse opleves
stærkest.
3.4.
Ledelsens autoritet
Når vi arbejder med organisationskultur og ledelsens påvirkning af den, vil det være naturligt at se
nærmere på ledelse og autoriteten af denne. Det bringer os over i en nærmere beskrivelse af, hvad det
betyder, om man er formel eller uformel leder. Til at belyse dette bruger vi de antagelser, som Steen
Visholm kommer med i sin artikel ”Autoritetsrelationen15”. Heri skriver han: ”Grundlæggende drejer det sig
imidlertid om retten til at befale og pligten til at adlyde.”16 Autoritet handler således om relationer – der er
én der bestemmer, og én der følger. Den der bestemmer (den der har autoriteten) tager også ansvaret for
de handlinger, der sættes i værk. I relationen ligger også et ”retsforhold, der legimiterer relationen og
afgrænser autoritetens gyldighedsområde”17. For at være leder kræver det, at man autoriseres til det. Her
taler Visholm om at have autoritet og at være en autoritet. Den, der har autoritet, har fået det i kraft af sin
rolle i organisationen. Det kan altså bindes op på den ledelsesrolle, man har i organisationen. Man er
blevet autoriseret via sin organisation og autorisationen kommer ovenfra. Hvis man er en autoritet, er det
noget man er i kraft af sin person, såsom personlige træk, viden, erfaringer, evner etc. Det vil sige, man er
autoriseret ud fra, hvem man er, og det er ikke bundet op i rollen. Autorisationen kommer nedenfra. Hvis
10
Kristi Anderson, 2004, s. 244
W. R.Bion, 2001, s. 133
12
Åse Lading, 2010, s. 104
13
W. R.Bion, 2001, s. 136
14
Ibid, s. 136
15
Steen Visholm, 2004, s. 84 - 108
16
Ibid, s. 84
17
Ibid, s. 84-85
11
10
en leder skal fungere godt, må vedkommende have begge former for autoritet. Men det er også nødvendigt
med en indre autoritet. Lederen er også nødt til at autorisere sig selv. Så når vi arbejder med
organisationskulturen, og hvordan ledelsen spiller ind på den, bliver det yderst relevant at se på, hvordan
ledelsen har følgeskab af de ansatte, om den er autoriseret, eller om der er ansatte, som er autoriseret af
deres kollegaer.
3.5.
Goffman
”Når et individ kommer i selskab med andre, forsøger de sædvanligvis at få information om vedkommende
eller bringe den information i spil, som de allerede besidder18.” Goffman bruger teatret som et redskab til at
forstå, hvordan mennesker handler, og hvorfor de gør det. Han analyserer social samhandling, som var det
et skuespil, og han låner begreber fra dramaturgien så som replik, optræden, rolle mv. Formålet med
aktørernes skuespil hos Goffman er både at opretholde den mest fordelagtige selvpræsentation, og at
beskytte sig selv og det øvrige publikum og dermed situationen mod sammenbrud. En af
grundpræmisserne er, at vi mennesker kan agere både optrædende og publikum. Hos Goffman smelter
teater-terminologien sammen med hans teori om normernes og dermed samfundets funktionsmåde19.
Frontstage er det sted, hvor forestillingen finder sted – det er her de optrædende spiller deres roller, og der
er publikum på. De optrædende retter sin optræden ind efter de normer og standarder, der tilsyneladende
gælder for området. Aktørerne har interesse i at formidle et bestemt indtryk af sig selv over for publikum,
og særlige egenskaber ved personen fremhæves og understreges, mens andre egenskaber, der
underminerer aktørens ønskede selvpræsentation, nedtones eller undertrykkes. Goffman mener, at de
egenskaber, der nedtones eller undertrykkes, nødvendigvis vil dukke op i andre sammenhænge – netop
backstage, som også er stedet, hvor man forbereder sin optræden. Her er aktørerne ude af syne for
publikums blik og bedømmelse. ”Backstage fungerer som en psykisk aflastning af det pres, som
konformiteten lægger ned over personerne i deres stiliserede offentlige performance20”.
Goffman beskriver både individ og gruppe/hold i sine metaforer. Han ser en klar drejning af loyalitet til
holdet og organisationen ved overgangen fra individ til hold: ”Når vi går fra enmandshold til større hold,
ændrer den virkelighed, som holdet forsvarer, karakter. I stedet for en fyldig definition på situationen kan
virkeligheden blive reduceret til en tynd partilinje, og man kan ikke forvente, at linjen passer alle
medlemmer af holdet lige godt21.” Goffmans undersøgelsesfelt er overvejende den orden og struktur, der
kendetegner flygtige og kortvarige møder mellem mennesker, som i øvrigt kender de almindelige
spilleregler i social interaktion. Der er således i Goffmans optik andre forudsætninger for at opretholde
kontrol og spille rollen hensigtsmæssigt. I relation til vores undersøgelsesfelt vil personalets interaktion
med brugerne bestå i langvarige kontinuerlige relationer og en del af brugerne har på grund af deres
nedsatte psykiske funktionsevne ikke kendskab til de almindelige sociale regler og dermed brug for først at
lære disse.
Goffman har i sine observationsstudier primært beskæftiget sig med den brede befolkningsgruppe og
dermed bygget sine begreber og antagelser ud fra en anden sammensætning, end den der er på Sølund og
Enghaven, som er vores felt for dataindsamling. Det betyder, at forudsætningerne for den
18
Goffman, 2014,s.53
Ibid
20
Åse Lading, 2010, side 348
21
Ibid, s. 123
19
11
samhandlingsorden, vi iagttager, er anderledes. Goffman har dog foretaget studier af den ”totale
institution”, hvor han gennem feltarbejde på et psykiatrisk hospital, når frem til, at når personer indlægges
gennemgår de en proces, hvor deres civile liv krænkes og trues gennem frarøvelse af
voksenselvbestemmelse.
Goffman er optaget af samhandling og af at grupper og hold kan udvise samarbejde for at fremstille en
bestemt virkelighed. ”Jeg har anført at nogle af deltagerne i mange samhandlingskulisser arbejder sammen
som et hold eller er afhængige af dette samarbejde for at kunne opretholde en bestemt definition på
situationen22.”Goffman angiver, at reglerne påvirker individet på to forskellige måder – direkte ved
moralske forpligtigelser, der viser, hvordan individet bør opføre sig og indirekte som forventninger, der
handler om, hvordan man er moralsk forpligtiget til at opføre sig over for hinanden. Reglerne har derfor en
gensidig karakter. I Goffmans optik skaber efterlevelse af adfærdsregler mennesker – ved at opføre sig i
overensstemmelse med bestemte regler og vedligeholde dem, bidrager vi samtidig til at skabe et bestemt
billede af os selv. Man kan stille spørgsmålstegn ved, om det er nødvendigt, at interaktioner er ritualiserede
i en sådan grad. Vi opfatter ritualer som delvis bevidste og delvis ubevidste vaner, der kører på rygmarven,
og vi kan ikke komme fri af dem. Dette kan illustrere en kultur.
4. Metode og case
Da vi mener, at det psykoanalytiske kan bruges til at forstå, de gruppepsykologiske forhold, der opstår, når
flere mennesker skal arbejde sammen om at skabe en kultur.Vi er bevidste om, at vi, med den tid vi har til
rådighed, ikke kan lave en gennemgribende analyse af organisationskulturen på begge arbejdspladser, men
vi vil med baggrund i vores teori og vores valgte metode komme med en række bud på dele af kulturen i de
valgte organisationer.
4.1.
Valg af metode
Med socioanalytiske observationsmetoder forsøger vi at forstå kulturen og ledelsens rolle på Enghaven og
Sølund fra personalets hverdag ud fra deres tegninger af denne og deres egne perspektiver. De indhentede
tegninger og narrativer har vi senere fortolket i et forsøg på at forstå deres kultur og deres ubevidste
udtryk. Interviewformen har nærmet sig en almindelig samtale, men dog med et professionelt formål. . Vi
har ladet os inspirere af Susan Longs observationsmetoder, som beskrives i bogen ”Socioanalytic
methods”23. ”We can say the unconciousness is like the world wide web (www). It is a network of thoughts,
symbols, or signifiers, able to give rise to many feelings, impulses, and images and, importantly, able to give
rise to meaning.”24Vi anvender derfor også refleksion som en del af vores empiriske metodeopbygning.
James Kranz beskriver i Susan Longs bog ”Socioanalytic methods”, hvordan refleksion kan anvendes i
arbejdet med socioanalytiske observationsmetoder. Han skriver, at alle socioanalytiske metoder har en ting
til fælles nemlig at skabe rum for refleksioner. Han hævder, at refleksioner i forbindelse med
arbejdskulturanalyser udvider forståelse og viden i dette felt. James Kranz påstår, at delte refleksioner er
den socioanalytiske vej til at forstå arbejdskulturer. ”Socioanalysis, however, adds a particular dimension to
22
Ibid, s.128
Susan Long, 2013
24
Susan Long, 2013, kapitel 1, s.8
23
12
understanding culture because it builds on the systems psycodynamic tradition that understands the
organisational world from perspective of the “seam” between system theory and psychodynamics.”25
Susan Long anbefaler, at instruktionerne til den interviewede skal være præcise og korte. Da interview som
metode er en kompleks disciplin, der kræver erfaring at mestre, er det essentielt at have en klar retning
som udgangspunkt. ”Socioanalythis is psychoanalysis linked to systems thinking in order to explore
individuals (as social animals), groups, organisations, and society26.”Ved at anvende tegninger som
observationsmetode, fanger man fantasien og giver liv til arbejdsånden. Tegninger giver, til forskel fra
verbale ytringer, adgang til ubevidst materiale og muliggør en undersøgelse af dette. Når vi accepterer
tegning som en metode til at undersøge ikke kun det ubevidste, men også til at snakke om og reflektere
over det usagte, det som ikke kan beskrives med ord, så har vi at gøre med et meget kraftfyldt og på
samme tid enkelt værktøj, som kan hjælpe os til at forstå, hvordan vi kan skabe nye muligheder for det
enkelte individ og dynamik i grupper.
Et fænomen kan fremstå ganske anderledes afhængigt af, hvor nært eller fjernt man er fra det. Oplevelser
påvirkes i høj grad af, hvorvidt man sanser med syn, smag, hørelse eller lugtesans i forskellige
konstellationer. Når vi som nysgerrige MPO-studerende træder ind i miljøer, som vi undersøger, kommer
behovet for at stille sig selv nogle spørgsmål, når der analyseres på indtryk og information. Det har derfor
været vigtigt for os at være opmærksomme på egne forventninger til de situationer, vi har skullet
observere, og senere tolke. I samspil mellem institutionens iboende kultur, den interviewede, interviewer
og observatør skaber de indsamlede informationer forskellige narrativer, som komplimenterer hinanden
med forskellige perspektiver, der kan sammendrages til vores konklusioner på oplevelserne.
4.2.
Valg af cases
Baggrunden for at vi valgte Sølund var at Hans i et tidligere job har lavet en opgave for Sølund. Det var
tydeligt, at det var en arbejdsplads med en stærk kultur. En kultur der bunder i en stærk ledelse og
pædagogik. Det var efter Hans’ oplevelse et sted, medarbejderne var stolte over og glade for at arbejde
ved. Det var efter Hans’ vurdering også et sted, der ved, hvad der er rigtigt, og hvad der er forkert – det var
derfor udfordrende at komme som konsulent med en metode de følte, de kunne bruge (se bilag 1). At
Enghaven blev valgt skyldes, at vi ønskede en yderligere institution, og det skulle være med et andet
ejerforhold end kommunalt. Med dette ønske tog vi kontakt til ”Selveje Danmark”27 som hjalp os med at
finde en case mere. Vi har begge erfaringer både som medarbejdere og som konsulenter inden for
psykiatrien- og voksenhandicapområdet og har derfor kendt til de ledelse og arbejdsmiljøproblemstillinger
der kan være inden for disse områder. Vi har besøgt de to institutioner to gange hver. Et indledende besøg
hvor vi talte med de to ledelsesrepræsentanter. Vi hørte historien om stederne, og hvordan de to ledere
hver i sær opfattede deres arbejdsplads og det arbejde, de udfører. Tiden til interviews blev ikke helt ens –
vi havde lidt længere tid på Sølund pr. interview end på Enghaven. Det blev det muliges kunst – hvad der
kunne lade sig gøre i forhold til deres job og dagsprogram for stederne.
25
Ibid, kapitel 2, s. 24
Ibid kapitel 1, s. 4
27
http://selveje.dk/
26
13
5. Indsamling af empiri
Vi præsenterer vores to cases hver for sig, men ud fra den sammen struktur, da besøgene var struktureret
på samme måde.
5.1.
Indsamlingsmetode
Konkret blev empirien indhentet i følgende tredelte måde/proces.
 Tegninger samt forklaring af tegninger
 Interviews
 Observationer og samtaler med ansatte.
5.1.1.
Tegninger
Hver interviewperson blev bedt om at tegne to tegninger. Opgaven for tegningen lød ”Illustrer to
situationer, som du synes, udtrykker kulturen på din arbejdsplads”. Vores intention for interviewene var at
tilbyde brede rammer, så besvarelserne kunne ”rumme alt”, men alligevel sikre at det kom til at handle om
kulturen på arbejdspladsen. Vi har med vilje ikke defineret begrebet ”kultur” for de interviewede igen med
den hensigt, at de ikke skulle styres af vores tilgang. At vi bad om to tegninger skyldes bl.a., at vi mente, det
var det, de kunne nå at tegne inden for den givne tid. Én tegning synes vi som udgangspunkt var for lidt, da
vi ønskede af få så meget empiri ud af vores interviewpersoner som muligt inden for den givne tid. Efter at
interviewpersonerne havde tegnet fik, de mulighed for at forklare deres tegninger. Vores rolle var at være
undrende og spørgende. Vi spurgte fx ”er din leder med?” ”Hvem er det?”
5.1.2.
Interviews
Vi havde udarbejdet en spørgeramme med fem temaer, som vi mente, var relevante. Vi foretog
interviewene med udgangspunkt i tegningerne. Temaerne var:
 Arbejdets indflydelse på privatlivet – og omvendt
 Lederens/ledelsens rolle
 Værdierne
 Kollegaer – samarbejde
 Hvordan påvirker det at arbejde med jeres målgruppe28?
Til hvert tema var der en række spørgsmål, som vi stillede, så de passede ind i vores dialog. Som eksempel
på spørgsmål inden for et tema er.
1 Arbejdets indflydelse på privatlivet – og omvendt
a) Fylder arbejdet når du kommer hjem? – hvorfor /hvorfor ikke?
b) Hvis ja – Hvordan fylder det?
c) Fylder privatlivet på arbejdet? – hvorfor/hvorfor ikke?
d) Hvis ja – hvad betyder det for kulturen?
Vi delte opgaven, så den ene interviewede, og den anden tog noter. Nedenstående opsamlinger er lavet ud
fra vores noter.
28
Spørgerammen findes i bilag 5
14
5.1.3.
Observationer og samtaler med medarbejdere
Et sidste vigtigt element i vores empiriindsamling var observationer. Her oplevede vi medarbejderne i
udførelsen af deres arbejde. I forbindelse med vores observationer kom vi til at tale med flere
medarbejdere om deres arbejde.
5.1.4.
Opsamling på indsamlingsmetode
Med denne tredelte empiriindsamling har vi søgt efter at få bevidste og ubevidste dynamikker i spil til brug
for besvarelse af vores problemformulering. Ved at bruge netop tegninger, blev de muligt for os også at
indsamle fortællinger eller narrativer. Tegninger som narrativer giver os mulighed for at se, hvordan
personer vælger at fremstille organisationskulturen, sig selv, deres forhold til ledelsen og organisationen
som helhed. Vi har alle en selektiv opmærksomhed, som fokuserer på noget frem for noget andet, og det,
vi får øje på, er i høj grad påvirket af, hvem vi er, og hvad vi forventer eller ønsker at se i en given situation.
Disse forhold har vi forsøgt at tage højde for i vores observationer og i vores indsamling af data.Vi har
tilstræbt os en åben og fordomsfri tilgang til den kultur, som vi undersøgte. Det har vi bl.a. gjort ved at
skrive vores forudgående forståelser af området ned, så vi på den måde er blevet mere bevidste om egne
”fordomme” i vores tilgang til opgaven og selve analysearbejdet.
5.1.5.
Disposition til præsentation af empiri
Vores præsentation af empirien er bygget op på følgende måde:



5.2
Præsentation af institutionen
Møde med ”interviewperson”
o kopi af tegninger
o tegners forklaring til tegninger
o vores opfattelse af tegninger
o opsamling på interviewet
o vores observationer under mødet
Generelle observationer
Præsentation af Landsbyen Sølund
Landsbyen Sølund, som er ejet af Skanderborg kommune, er et hjem for cirka 232 voksne med betydeligt
og varigt nedsat psykisk og/eller fysisk funktionsniveau. Der er over 730 ansatte fordelt over 14 boenheder,
og 7 afdelinger. De tager udgangspunkt i det enkelte menneske og arbejder for at skabe godt liv for den
enkelte ud fra dennes forudsætninger. ”Vi ønsker at give hver enkelt beboer et meningsgivende og
betydningsfuldt liv. Vi tilstræber et højt kvalificeret niveau for opgaveløsning, og vi arbejder med flerfaglige
indsatser gennem kompetenceudvikling og formidling af viden for at:
 tilgodese det enkelte menneskes støttebehov og udviklingsmuligheder
 samarbejde med netværket omkring mennesket og i det omgivende samfund.”
Værdigrundlag
”Landsbyen Sølund hviler sin opgavevaretagelse på Skanderborg Kommunes grundlæggende værdier om:


Åbenhed
Mod
15




Fællesskab
Mangfoldighed
Engagement
Ordentlighed
I det professionelle møde med den enkelte beboer i Landsbyen Sølund formes vi af det menneskesyn og den
pædagogiske forståelse, som ligger i filosofien Gentle Teaching. Gentle Teaching er en filosofisk tilgang til
det pædagogiske arbejde, hvor den professionelle omsorgsperson begynder med sig selv med at reflektere
over sin egen evne til at udvise nænsomhed, varme og være kærlig uden betingelser. Mennesker skal støttes
- ikke tilpasses. Kærlighedsbegrebet er i spil ud fra perspektiver som næstekærlighed, moderkærlighed og
den professionelle kærlighed, hvor man hjælper et andet menneske til at hjælpe sig selv”.29
5.2.1.
Møde med Susanne, pædagog
Illustration1
Hvad forestiller tegningerne?
Tegning 1 symboliserer, i følge Susanne, det familieagtige.
Én stor familie rundt om et bord. Blomster på bordet. Et
glas rødvin – kun til beboerne. ”Da jeg startede på Sølund,
var det helt almindeligt, at vi fik et glas rødvin og en
cigaret.”” Beboerne agerer som søskende. Jeg elsker mit
arbejde. Vi er 10 ansatte i hvert hus. Familiefølelsen er
vigtig”.
Tegning 2 hedder UD AT REJSE. ”Vi er 8 beboere og 4
pædagoger af sted. Vi tager tit til udlandet. Men vi har små
og store ture til ind- og udland. 8 dages ture. Vi afholder
også forårsfest, julefest for pårørende”.
Vores opfattelse af tegningerne
Tegning 1: Kulturen på Sølund ikke er delt op. De ser det som et hele med både medarbejdere og beboere.
Rødvin. Tæt miljø. Feminin kultur. Kun glade mennesker. Søndagsmiddag i storfamilien. Der er ingen
kønsforskelle i tegningen. Tegning 2: Feriesituation. Her er ingen angstDet er nærmest Susannes familie.
Hun er gift med jobbet. At rejse er en højtidsstund.
Opsamling af interview
Arbejdets indflydelse på privatlivet – og omvendt
Susanne fortæller, at hun bor alene, og at hun ikke tager arbejdet med hjem. ”Vi er gode til de 3 P’er”. Om
pædagogik, siger hun, at de er gode til GT (Gentle Teaching) i huset. ”GT kan jo både være en drink og stå
for ganske tydeligt”. ”Jeg bekymrer mig ikke om mit arbejde. Jeg snakker med en kollega eller med
Flemming, hvis det er noget, der driller. Der er ikke så meget snak over kopimaskinen. Arbejdsmiljøet er
meget godt, men nu er jeg nok irriterende positiv.”
”Ledelsen er jo primært Flemming, men også Keld. Der er ingenting jeg ikke vil gå til min leder med. ” Jeg
har faktisk haft en oplevelse hvor jeg kontaktede Anne, fra den øverste ledelse. ”Susanne fortæller at den
29
http://www.solund.dk/
16
øverste ledelse har drøn travlt. Hun ser dem ikke. Men det kommer et nyhedsbrev fra dem 1 gang om
måneden, det læser hun. ”Der er hul igennem.”
Værdierne
”Det er beboerne vi er ansat her for.Der er mange forskellige kulturer her i huset. Det ligger til
omsorgsfaget”. ”Jeg taler jo ikke ens til mine kolleger. Det handler jo om autencitet. Jeg må være den jeg
er”.”I dette job har man personen, hjertet og maven i spil”.
Kollegaer – samarbejde
”Der er plads til uenighed. Jeg har en kollega – vi har røget sammen nogle gange— Vi bliver aldrig
bedstevenner”. Susanne fortæller om en episode, som ligger et par år tilbage. Der var en kollega, som kom i
konflikt med en beboer. Håndteringen af konflikten var Susanne uenig i. Hun mente at kollegaen anvendte
sin magt over for beboeren.
Arbejdets påvirkning
”Vi er en familie på godt og ondt”. ”Der har også været nogle vanskeligheder omkring en beboer, som har
Tourette. Han skal jo også have lov til at være her”
Vores observationer fra mødet med Susanne
Hans´ observationer
Vi går op til Susanne. Dem vi møder på på vejen hilser og smiler. Susanne fisker efter hvem jeg er – jeg
tænker, hun kan huske mig fra et tidligere projekt. Jeg fortæller kort at jeg har været der før.
Hun er meget positiv og fortæller meget – og vil gerne tegne. Hun er glad og stolt over at arbejde på
Sølund. Hun er nem at få til at fortælle, og jeg tænker, hun er meget åben.
Dags observationer
5.2 Susanne starter mødet med at forklare for os at hun er klar til at hjælpe os med opgaven. Vi forsikrer,
at vi nok skal sørge for, at tegninger og interview bliver anonymiseret. ”Det er ikke noget som er
anonymt med mig”, udtaler hun. Da hun bliver spurgt om hun vil tegne to forskellige tegninger, svarer
hun: ”Skal jeg tegne? Flemming (hendes afdelingsleder) kommer til at høre for, at han har lavet denne
aftale”.”Jeg er jo pædagog, så jeg skal bruge mange
farver”. Hun fortæller, mens hun tegner. Hun fortæller
om forholdet mellem arbejde, ledelse, konflikt, og om at
tage arbejdet med hjem. Susanne taler meget, hun
snakker om autencitet. Afslutningsvis udtrykker Susanne:
”Jeg elsker mit arbejde”.
5.2.2.
Møde med Anne, leder
Illustration 2
Tegning 1 viser, ifølge Anne, de ansatte, der står hånd i
hånd i et fællesskab om at løse opgaven – kerneopgaven.
Kerneopgaven er tegnet som en slags puslespil.
Kerneopgaven er at give det enkelte menneske det hele
liv. Og der er mange puslespil. Der er 235 beboere, hvor
hver beboer er et puslespil. Det er derfor nødvendigt, at
der er et godt fællesskab med et godt samarbejde.
Tegning 2 er tættere på kerneopgaven –
relationspædagogik. Det forestiller den enkelte pædagog
– tæt på den enkelte beboer. De står og holder hinanden.
17
Det er på mikro planet, den tætte relation mellem pædagog og beboer.
Tegningerne er relateret til hendes arbejde. Her er ingen følelser i spil. Det er velovervejet. Ingen
privatperson her. Tætte relationer. Beboeren er et puslespil. Beboeren er et objekt. Samhørighed.
Tegningen illustrerer det, vi kan læse om Sølund på hjemmesiden. Ikke individ-orienteret.
Opsamling interview
Anne tager arbejde med hjem. Det fylder, når hun laver andre ting, som fx når hun lægger kartofler, så kan
hun tænke over en problematik på arbejde. Arbejdet er med hende – hun reflekterer mange andre steder
end på Sølund. Men hun mener ikke, det gør sig gældende omvendt. Hun tager normalt ikke, det der sker
hjemme, med på arbejde. Hun er klar på sin rolle og mener også, at det derfor er nemmere for hende at
holde privatlivet adskilt fra Sølund. Det kan være mere vanskeligt for pædagogerne.
”Vi (ledelsen) har ambitioner i Landsbyen Sølund”. Anne fortæller, at hun spiller en rolle, og hun er
opmærksom på sin rolle i det. Hun forsøger derfor også at være tydelig i sin ledelse. Opgaven og løsningen
af den fylder meget. Derfor skal de hele tiden være tro mod den og diskutere den. Anne er bevidst om
kulturen og om at følge den. Hun er med i den øverste ledelse og hendes rolle er at klæde de lokale ledere
på. Kulturen er bundet i visionen/missionen, og Anne definerer kulturen på følgende måde: ”Kultur er den
måde vi agerer på – sætter rammerne for hinanden”.
Værdierne
”Værdierne er dem fra Skanderborg Kommune”. Men de er ikke de eneste – ledergruppen definerer også,
hvad der er i spil af værdier. Og de definerer hvad det så betyder for Sølund. ”Hvad betyder ordentlighed?
Hvordan gør vi det – det er det vigtigste” ”Grundlæggende skal vi være ordentlige, som kollegaer og over for
beboerne. Og kulturen er så, det vi gør, så det hænger sammen med værdierne”. Anne understreger, ”kultur
er hvordan vi agerer”. Anne agerer igennem lederne, og hendes rolle er at skabe rammerne og fjerne
forhindringerne, så lederne kan sikre en god hver dag for de ansatte, som igen kan skabe en god hverdag
for beboerne. ”Beboerne er i centrum, og derfor er ordenlighed primært for dem – og det bliver derfor også
vigtigt for medarbejderne”. Anne påvirkes i sin dagligdag af at høre og lytte og tage det ind. Så hun påvirkes
på mange niveauer. ”Der er mange ”grønne”30 mennesker på Sølund. Det skal bruges, men det er også
nødvendigt at rammesætte. Sølund skal kunne rumme følelser både hos ansatte og beboere. Det er derfor
også nødvendigt at lægge strategier for at nå målene (det ligger ikke naturligt for grønne mennesker)”.
Kollegaer - samarbejde
”Jeg har en klar forventning om at vi gør vores bedste.”Man skal kunne sparre med hinanden”. Hun
forventer gode teams, der fungerer med hinanden om at løse opgaven.
Pædagogers arbejdsredskab er dem selv, så man bruger sig selv i det daglige arbejde.
Vores observationer fra mødet med Anne
Hans’ observationer
Vi møder Anne, der kommer ud fra frokost. Hun er helt frisk på at lave tegninger og går i gang med det
samme. Det går hurtigt. Hun er en leder, som ikke sætter følelserne i spil. Da vi er færdige viser Anne os vej
til det sidste sted.
30
Grøn står for gode relationer og hjælpsomhed
18
Dags observationer
Vi bliver sendt op på Annes kontor. Der går 5 minutter, så kommer hun. Hun kigger på uret, og er meget
opsat på at komme i gang. Hun vil gerne tegne to tegninger til os. Anne fortæller, at hun brænder for
Sølund som institution, og hun er meget optaget af ledelse. Hun udstråler, at hun er tryg i sin rolle. Jeg
observerer, at hun har et meget levende kropssprog, mens hun fortæller, og hun har en glød i sine øjne.
5.2.3.
Møde med Kirsten, pædagog
Illustration nr. 3
Kirsten fortæller, at hun har været meget i gennem de
sidste 2 år. Hun siger også, at hun ikke kan tegne.
Hun spørger om, vi kan starte med de spørgsmål, vi
har med. ”Det er noget af en opgave at skulle tegne.
Det er svært at tegne” Men efter lidt betænkningstid
tegner hun, men hun nøjes med at tegne én tegning.
”Tegningen viser kommunikationskulturen ved
boenheden.” forklarer Kirsten. ”Her bliver vi ikke taget
seriøst. Vi bliver ikke anerkendt. Tegningen viser leder
af boenheden, som overvåger os andre medarbejdere. Vor faglighed er i spil. Der er ingen rød tråd her, og vi
har brug for at tale sammen. Lederen kan ikke skabe den røde tråd. Det er en halvstresset kultur her hos os.
Vi er 8 medarbejdere, som render forvirret rundt.”
Hun har tegnet en arbejdsplads, hvor det ikke er sjovt at være. Lederen er større end de andre. Ingen
ansigter på nogen af menneskerne. Det er koldt og upersonligt. Big Brother is watching you. En
medarbejdergruppe, som er truet, og som bliver tromlet, de er alle udtryksløse. Lederen har hænder på
tegningen. De andre har ikke. ”Den nye” i gruppen er uden fødder – hvorfor det? Beboerne er fraværende
på tegningen. Det er også en tegning, som illustrerer eksklusion og inklusion. Du kommer ikke ind i
gruppen, hvis du er uenig. Hvor er topledelsen i historien og tegningen?
Opsamling af interview
Kirsten forklarer, at hun tager arbejdet med hjem. ”Lederen påvirker vores kultur”. Kirsten er fortvivlet over
situationen. ”Hvordan kan jeg trænge igennem uden at blive jagtet?” ”Vi føler os forfulgt af vores leder her
på boenheden. Der er en anspændt stemning”.
”Jeg har været her i 11 år og har haft forskellige ledere. Da jeg startet havde vi en leder som sagde til os, at
vi vidste bedst. Hun stolede 100 % på, at det vi gjorde, var det bedste. Den forrige leder var heller ikke så
god. Nu er hun leder af Snoezelhuset. Den nye leder skal jo også lære at være leder,” forklarer Kirsten.
”Måske er det bedre om 3 måneder. Lederen kan ikke lide personalefester. Der går rygter om, at vores leder
har et godt forhold til den øverste ledelse. Vi kan bare indordne os.” Hans spørger Kirsten: ”Hvad med
ledelsen? Har den nogen positiv påvirkning?” Kirsten svarer: ”Nej, det har den ikke”.
Værdierne
”Det er 3-4 år siden vi arbejdet med vores værdier. Der er ingen tvivl om at vi gør vores bedste for
beboerne”. ”Vi er gode til at respektere forskelligheder. Vi er gode til at hjælpe hinanden. Grundværdierne
er integreret. Men vi bliver presset og mangler overskud”.
19
”Vi havde en ny kollega, han stoppede. Han blev afskediget. Vi skulle altid rydde op efter ham. Han ville
også diskutere vores pædagogik. Vi har en gammel gruppe og 2 nye kollegaer. Nu er vi 4 kvinder og 3 mænd
her. Der er meget sladder i krogene her. Vi siger det ikke ved personalemøderne. Lederen sladrer om andre
kolleger”.
”Vi bruger os selv”, forklarer Kirsten. ”Som medarbejdere bliver vi valgt til eller fra af beboerne. Lederen
lader os ikke være pædagoger.”
Vores observationer fra mødet med Kirsten
Da Kirsten finder ud af, hvad vi skal, spørger hun, om vi skal finde et lokale med mere ro. Vi låner en
borgers hjem og går i gang – hun er synligt utryg vi taler meget om anonymitet – hun er bange for, hvad der
kommer ud. Hun er utryg ved sin leder – i talesætter den frygt hvad der kan ske, hvis lederen hører hendes
udsagn og ikke bryder sig om det, hun vil sige. Så bliver vi afbrudt og skal finde et nyt lokale, da beboeren
kommer hjem. Vi finder en anden lejlighed at sidde i. Igen taler vi om anonymitet. Hun er meget tydeligt
utryg. Jeg starter op og beder hende tegne – her bliver hun igen angst (eller mere angst), men hun laver en
tegning, som tydeligt viser hendes frustration på arbejde. Jeg mærker hendes angst og siger, at en tegning
også er nok. Det får hende til at virke lidt lettet. Vi taler meget om utrygheden og forandringer. Jeg sidder
og fyldes med tanker om, hvorfor hun ikke selv kan se, at gruppen også er et problem – er forundret over,
at kollegaer, der er ansat på 2. år stadigvæk omtales som de nye. Deres leder er en tidligere kollega – hun
er ikke god, og der har været andre ledere, som heller ikke gjorde det godt. Deres leder kører på dem. Jeg
sidder og tænker på Bions grundantagelsesgrupper – kamp/flugt og pardannelser. Jeg vil gerne
kommentere og måske lede hendes tanker hen i en anden retning. Jeg tror, det lykkes ikke at gøre det. Jeg
er også presset af hendes angst og utryghed. Det er svært at være der, så angst som hun er.
Dags observationer
Hans går i gang med at instruere Kirsten om tegningerne og interviewet. Kirsten vil nu, at vi skal skifte
mødelokale, og vi går ind på værelset til en kvindelig beboer. Her forsætter Hans med at forklare og
instruere. Der går et par minutter, så bliver vi gjort opmærksom på, at beboeren, som bor på værelset, nu
er på vej hjem. Vi skifter derfor hurtig lokale for tredje gang, denne gang kommer vi over til et værelse, som
tilhører en mandlig beboer. Her hænger der en pornokalender på væggen. Hans fortsætter samtalen med
Kirsten. Hun er hele tiden på vagt. Hun kigger skiftevis på os begge. Det er som om, hun tænker: ”Kan jeg
stole på jer? Må jeg sige det hele?” Jeg får en tanke om, at hun måske er en ”kontrolfreak.” Hun ligner en
meget presset pige. Hun ønsker fortrolighed og anonymitet.
5.2.4.
Øvrige observationer fra dagen på Sølund
Vi kommer til Snoezelhuset. Da vi kommer ind, møder vi Gitte. Hun er meget i mødekommende og flirter
nærmest med os. Hun taler meget og præsenterer os for huset. Hun er meget stolt over stedet og over at
vise det frem. Hun byder på kaffe. Jeg finder ud af, at vi skal have skoene af – man må ikke have sko på
indenfor. Gitte laver hurtigt en introduktion og viser os, hvordan Snoezelhuset virker. Hun får os
præsenteret for nogle af gæsterne. Vi kommer med ind i et rum, hvor en pædagog forklarer, hvad der skal
ske i rummet. Deres beboere kan ikke få ro, derfor får de sanseoplevelser med musik gennem ”sengen”
(der skaber vibrationer), og de har kugledyner over sig. Det er det eneste tidspunkt, hvor de har ro, mens
de er vågne – Pædagogerne ligger ved siden af dem. Vi bliver sendt uden for døren, da vi vil forstyrre
seancen, når beboerne ligger ned. Vi bliver inviteret ind i cafeen og bliver introduceret til den virtuelle
kirke.Der kommer en medarbejder ind, som har været ude og cykle med en beboer. Hun fortæller, at hun
20
er lærer – den sidste på Sølund. Jeg tænker, hun føler sig klemt på sin faglighed, da hun taler en del om det.
Men hun virker stolt og glad for at arbejde på Sølund.
Dags observationer
Gitte fra Snoezelhuset er tydeligvis brændende engageret. På mig virker det som hun nærmest har noget
religiøst over sit engagement. Gitte har en insisterende kommunikationsstil, den kan nærmest virke
flirtende. Hun taler meget, der er mange navne, hun refererer til, som hun ikke husker. Hun giver os hurtig
en introduktion til farve-psykologi. Vores samtale bliver afbrudt af, at der kommer en ny gæst. Gitte ønsker
den nye gæst velkommen, så vender hun tilbage til os. Hun henvender sig til nogle af Sølunds pædagoger,
og hun arrangerer så, vi kan komme ind i de forskellige sanserum i Snoezelhuset. Vi kommer ind i det
virtuelle kirkerum og arbejdsrum. Jeg tænker, at mødet med Gitte, påvirker mig stærkere end mødet med
fænomenet Snoezelhuset. Jeg tænker, at det vil være mennesket Gitte, jeg husker fra besøget og ikke alle
de flotte sanseinstallationer, som Snoezelhuset indeholder.
5.3. Præsentation af Enghaven
Enghaven er et boog behandlingstilbud efter §107 i Serviceloven til voksne mennesker med forskellige
psykiatriske problemstillinger. Det ejes og drives af OK-Fonden. Centret er normeret til i alt 93
socialpsykiatriske døgnpladser. Der er cirka 145 fuldtidsansatte tilknyttet i tværfaglige teams og flere huse.
På selve Enghaven er der ca. 70 ansatte. Enghaven tilbyder rammer, som giver beboerne mulighed for at
deltage aktivt i eget liv, og den enkelte beboer støttes til at få en struktureret hverdag ud fra den enkeltes
ønsker og behov. Enghaven tager udgangspunkt i den systemiske tankegang og miljøterapi, hvor fra al
anden behandling udspringer.
Værdigrundlaget
”Værdigrundlag: På OK-Centret Enghaven skal alle kunne føle sig værdsat og indgå i et fællesskab, hvor vi
møder hinanden med respekt og ligeværdighed, såvel brugere som medarbejdere. Der arbejdes ud fra en
Recovery orienteret tilgang: Medarbejderne tager udgangspunkt i den enkeltes ønsker, behov, livshistorie
og livsopfattelse. Derved ønsker vi at opretholde håb og drømme og støtte brugerne i at skabe en fremtid
ud fra egne præmisser. Vores mål er at højne livskvaliteten og skabe en hverdag med mening og indhold”31.
5.3.1.Møde med Lone, leder
Illustration nr. 4 Tegning 1 viser, i følge Lone, alle
Enghavens medarbejdere samlet til et fælles
infomøde, hvor Lone og souschefen? fortæller om,
hvordan det går på Enghaven. Tegningen er et
konkret møde efter påske, hvor ledelsen kom med
en tilbagemelding på et besøg, de har haft af det
Sociale Tilsyn. Besøget var nærved at ende med, at
de var kommet under skærpet tilsyn. Det Sociale
Tilsyn havde sat spørgsmålstegn ved deres
behandlingsstrategi. Det Sociale Tilsyn mente at de
foretog mange overgreb på deres beboere – bl.a.
når de kom ind i beboernes lejligheder. Det havde
rystet Lone. Hun havde brugt meget tid på at læse
jura og havde tilbagevist Tilsynets påstand bl.a.
ved at godtgøre, at deres beboere ikke er omfattet
af de regler, som det Sociale Tilsyn havde taget
31
http://www.ok-enghaven.dk/om-os/vaerdigrundlag
21
udgangspunkt i. Så mødet på tegningen var startet op med tilbagemeldingen (den negative historie) og var
sluttet af med de gode og positive historier. Der er mange glade røde munde på tegningen. ”Sådan gør vi
det ved ethvert møde. De positive historier fylder meget. Det er en del af vores kultur. De positive historier
giver energien i arbejdet, og er med til at skabe overskuddet og lysten til udviklingen. Vores kultur gør, at vi
møder fremmede med åbenhed og lyst til at fortælle historier”. Det var også sådan, de havde mødt Ida fra
det Sociale Tilsyn. ”Ida var bare dum. Hun var ikke klog nok”. Det er den historie, som Lone fortæller om
den tilsynsførende fra det Sociale Tilsyn). De møder folk med tillid, og det gjorde de også med Ida. ”Det gør
vi ikke næste gang”. Lone er med til at skabe en positiv påvirkning – de positive historier. Og hun
understreger, at institutionen er ledet af ledelsen. ”Den systemiske ledelse skal kunne mærkes i døren”.
”Dialogen, udtrykt i tegningen, er rigtig vigtigt, og det gælder begge veje (op og ned), og det skaber
tryghed, at de ansatte ved hvad der sker. Og alle ved, hvad der sker.”
Tegning 2 forestiller en situation på Hansted Kloster. Den forestiller det åbne rum, hvor der er en tipi,
fodbold og skoven. Det er beboere, medarbejdere og leder, der er afbilledet på tegningen. Lone er med i
aktiviteterne. ”Det er nødvendigt for mig at være der. Det giver tillid i organisationen, og det giver mig
energi og glæde at være med ude i organisationen.” Det giver hende mere overskud til arbejdet. Hendes
tegning er et billede på kreativiteten (og den gode historie) i organisationen. Hun finder også sin kreativitet
der i ”marken”. Billedet er for Lone en illustration af ”fødekæden til det kreative”.
Tegning 1: De er glade, står ved en tavle. De smiler. Overlevelse? Informerer medarbejderne. Fortæller
historier. Gode og dårlige. Det Sociale Tilsyn. Skaber rammer fra ledelsens side.
Tegning 2: Fodbold, tipi. Grønne træer. Solen skinner. Farver og liv. Glade mennesker— alle er med. Lone er
selv med. Ingen forskel på beboere og medarbejdere. Alle har røde læber. Samhørighed. Positive historier.
Vores observationer fra mødet med Lone
Vi finder selv op til Lones kontor. Mødebordet er fuldt af ansøgninger. Der er mange. De skal have besat en
række stillinger. Jeg foreslår, vi hjælper – det joker vi lidt med. Vi snakker lidt om, hvad der er sket siden
sidst. Lone vil gerne tegne – hun er vant til det. Har prøvet det på en efteruddannelse, hun har taget. Hun
går straks i gang. Hun laver hurtigt to tegninger. Da hun fortæller om den første, kan jeg mærke, hun er
presset. De har haft Tilsynet på besøg, og de var ved at komme under skærpet tilsyn. Det var kommet som
et mindre chok og var uforståeligt. Hun havde brugt meget tid
på at udrede og tilbagevise det. Det var løst. Men det fyldte
meget hos hende. Hun virkede presset af det. Jeg tænker, at
hendes historie om Enghaven har fået et lille knæk, men jeg er
alligevel lidt imponeret over, hvor åben hun er omkring det.
Men jeg tænker, at det jo også er hendes historie hun
fortæller.
Dags observationer
Lone virker tryg, og hun genkender os fra sidste gang, vi så
hende. Hendes bord er dækket af ansøgninger. Lone er glad og
smiler. Jeg går i gang med samtalen og stiller hende opgaven
med at tegne to tegninger som illustrerer
organisationskulturen på stedet. Nu bruger hun tid på at tænke
sig om. ”Jeg er jo uddannet psykoterapeut, så jeg vil gerne
tegne, ” siger hun. Hun tegner to tegninger.
Illustration nr. 5
22
5.3.2.
Møde med Lene, pædagog
Tegningen forestiller et stort og gammelt træ. Det har dybe rødder. Jeg har været her i 15 år. Træet har en
bred stamme. Vi har en stor faglighed”
Stammen er tyk. Et træ der ikke kan vælte. Nogle grene er grønne. Der er farver på. Reklame for Enghaven.
Hun ”sælger” sin arbejdsplads. Associationer til en troldeverden. Eventyrstemning. Fyrtøjet. Heksen bor i
træet. Hun går ind i det sorte hul på grenen. Tegningen fylder hele arket. Solen går ned over Enghaven. Nu
bliver der mørkt og koldt – (tilsyns-trussel).
Opsamling af interview med Lene
”Jeg tager ikke arbejdet med hjem, ikke en skid”, siger Lene. ” Jeg ser mig selv som midt på træet på
tegningen. Jeg er optaget af at skelne mellem Privat, Personlig, og Professionel. Men der er ikke så stor
forskel”.
”Lene fortæller, at der ikke er begrænsninger her. ”Jeg kan tænke ud af boksen,” siger Lene. Ledelsen fylder
ikke ret meget i min dagligdag”, forklarer hun. Lone er en ”joker”. Jeg bruger hende ikke i min dagligdag, så
bruger jeg min afdelingsleder”.
Værdierne
”For mig matcher stedets værdier med mine egne. Alt kan lykkes her. Her er ingen begrænsninger.”
”Jeg er måske knap så firkantet derhjemme, som jeg er her. Brugerne forstår ikke sarkasme.”
Vores observationer fra mødet med Lene
Jeg genkender hende, som en vi sagde hej til, da vi ventede på at komme i gang. Hun er ok med at tegne. Vi
sidder ved et sofabord. Efter kort tid flytter hun over til et skrivebord bag mig. Jeg kan høre, hun tegner og
tegner. Dag og jeg er efterladt ved sofabordet. Hun bliver ved og ved med at tegne. Jeg så, inden hun
flyttede sig, at hun fyldte hele papiret ud med en tegning. Jeg rejser mig og går hen til hende med et papir
mere. Jeg ser, hun tegner og bruger masser af farver. Hun bliver ved – jeg bliver lidt presset af, at jeg synes
hun bruger for meget tid. Til sidst afbryder jeg hende og beder hende slutte af. Hun har nået en tegning.
Jeg føler mig godt tilpas. For at følge samtalen laver jeg om på rækkefølgen. Jeg føler mig bedre tilpas med
rollen end på Sølund. Jeg tænker, at det er fordi, jeg er blevet tryggere ved det.
Dags observationer
Lene virker meget seriøs. Hun vil gerne tegne. Hun bruger alle farverne. Efter et stykke tid, flytter Lene sig
væk fra os, og over til et andet bord. Hun giver sig til at tegne videre. Jeg oplever, at intensitet i rummet
falder. Hans og jeg slapper mere af. Vi flytter begge fokus fra hende til andre ting. ”Jeg kommer i tanker om
mere og mere”, forklarer hun. Hans stopper hende, og fortæller, at vi kan nøjes med 1 tegning. Jeg tænker,
at når ledelsen vælger vores interviewobjekter ud til os, så er det en styret version af virkeligheden og
kulturen i organisationen, som vi bliver præsenteret for.
23
5.3.3.
Møde med Jette, pædagog
Tegning 1 forestiller en flok medarbejdere, der løfter – de løfter i flok, der er plads til, at man kan ligge ned.
De andre løfter alligevel. Tegning 2 forestiller liv, omsorg, kærlighed og livsglæde.
Illustration nr.6
Medarbejderne løfter i flok. Omsorg. Kollektiv ånd. En
skadet medarbejder bliver løftet. Har hun tegnet sig
selv? Gruppekultur på afdelingen, hvor nogle
medarbejdere føler sig uden for gruppen.
Opsamling af interview med Jette
Arbejde indflydelse på privatlivet – og omvendt
Jette er blevet bedre til ikke at tage arbejdet med
hjem. Men det var nødvendigt for hende at søge væk i
en periode. Hun var ude at arbejde et andet sted. Hun
var blevet ”fanget i en beboer”. Hun er blevet bedre til
at sige: ”det er ikke mit ansvar, det er beboerens eget
ansvar”. Men Jette oplever, at det er ”hele Jette”, der
er med på arbejde. Der er selvfølgelig private områder,
der ikke er med. Men kollegaer ved, hvad der sker,
men også beboerne ved meget. Det er det hele
menneske Jette, der er på arbejde.
Ledelsen fylder meget. Der var en voldsom oplevelse fornylig, hvor Jette oplevede stor opmærksomhed fra
ledelsen. Men Lone og Anette (øverste ledelse) fylder ikke meget – ”Lone fylder slet ikke. Hun passer på
huset og skaber rammerne. Anette fylder lidt mere”
Værdierne
Fælleskab - også som tegningen viser. Og denne værdi kommer klart fra ledelsen. De skaber rammer for
fællesskabet. Blandet andet blev der holdt en fest med overnatning på Hindsgavl Slot for alle
medarbejderne for 2 år siden. Omsorg – det er her den systemiske tankegang træder igennem.
At de løfter i flok og hjælper dem, der ligger ned, hænger også sammen med hendes forventninger – de
tager vare på hinanden, og hjælper hinanden. De kan snakke sammen om det – og det er ok at sige fra.
Denne italesættelse er også en af værdierne i huset. De ser hinanden meget uden for arbejdet (ca. 20 – 22
ansatte)
Vi bliver påvirket og vi påvirker hinanden gensidigt. Vi ser det enkelte menneske – og giver det enkelte
menneske den individuelle behandling. Men beboerne påvirker også – da en beboer kom til at fylde for
meget skyldtes det, at det var en pige på hendes datters alder – det påvirkede hende meget. De kommer
også til at lære beboerne at kende, da de i gennemsnit bor på afdelingen i 2 år, før de sluses ud igen.
Observationer fra mødet med Jette
Da vi kommer ind i kantinen, rejser en kvinde og præsenterer sig – hun er den næste, vi skal interviewe.
Efter frokosten går vi i gang. Hun er lidt skeptisk ved at skulle tegne. Hun taler meget. Hun er glad for sit
24
arbejde. Hun kender Sølund. Det er sjovt at høre hendes oplevelse om stedet, selvom det er mange år
siden, hun var der.
Dags observationer
Jette smiler og griner meget. Hun virker glad og imødekommende. Hun tegner én tegning, som er to-delt.
Jette ser, at brugere, medarbejdere og ledere løfter og løftes i flok. ”Dette oplever jeg som unikt her på
Enghaven”, siger Jette. Jeg får den tanke, at jeg finder det irriterende, at alle de medarbejdere, vi har
snakket med på Enghaven, er så ”pæne”.
5.3.4.
Øvrige observationer fra dagen på Enghaven
Musikterapeuten henter os. Han hilser pænt. Vi følges over i lokalet, hvor vi skal observere. Der venter en
ung mand, som gerne vil være rockmusiker. Han sidder og spiller noget musik, han selv har lavet.
Vi bliver placeret i den ene ende af lokalet. Torben starter med at snakke lidt med Denni. Denni får ro i
hovedet af at spille. De går i gang med at jamme. De spiller Dennis’ nummer. Torben snakker meget med
ham og udfordrer ham lidt. Det virker hyggeligt – de bytter instrument. De giver den gas på guitar og
trommer. Denni smutter, og vi taler med Torben. Han er glad for arbejdet – han fortæller, om hvordan han
arbejder, hvad hans baggrund er. Han fortæller også, om hvordan han er kommet til Enghaven. Han virker
glad for jobbet – han er glad for rammerne. De skal have en ny bas – det er ikke noget problem. Det er
nemt at få nye instrumenter.
Dags observationer
Vi mødes med musikterapeut Torben. Han virker meget engageret. Det er lidt som om, Torben undrer sig
over vores interesse for musikterapi. Vi observerer Torben spille sammen med en beboer. Det er en ung
mand på 20 år. Han virker usikker, men han udtrykker, at han gerne vil være musiker. De to spiller sammen,
og de ”jammer”. Drengen har lavet nogle ”guitar-rif”, som han spiller for Torben. Torben bruger meget tid
på at forklare os, hvad han laver. Han er meget engageret.
6. Analyse
Vi har sat os for i vores problemformulering at undersøge, hvordan ledelsen påvirker og påvirkes af
organisationskulturen på institutionerne Landsbyen Sølund og Enghaven. Dette gør vi ved at besvare vores
arbejdsspørgsmål, lægge de forskellige teoretiske perspektiver ind over vores indsamlede observationer,
interviews og tegninger, samt ud fra egne refleksioner og tolkninger.
Hvad kendetegner organisationskulturen inden for institutionerne Enghaven og
Landsbyen Sølund? Hvordan oplever medarbejderne det? Hvordan oplever
ledelsen det?
Enghaven har en systemisk tilgang til beboerne og til pårørende, kolleger og besøgende. Kulturen
kendetegnes ved at være åben og tillidsfuld. Hver enkelt medarbejder oplever, at der er rum for at byde ind
med sig selv og sin faglighed.
Ved vores besøg hos Enghaven blev vi opmærksomme på, hvordan narrativer om institutionen fylder i
organisationskulturen. Lone (lederen) fortæller bl.a. om besøg fra det Sociale Tilsyn, og om hvordan ledelse
og medarbejdere tackler truslen på bedste vis. Lone illustrerer kulturen på Enghaven ved at tegne og
fortælle om det efterfølgende møde med alle medarbejderne og ledelsen, hvor resultatet fra tilsynsbesøget
er på dagsordenen. Hun fortæller os, at hun har sørget for at forklare den tilsynsførende Ida, at Enghavens
beboere ikke var omfattet af det regelværk, den tilsynsførende tog udgangspunkt i. ”Ida var bare dum”,
25
forklarer Lone. Dette udsagn tolker vi som et forsvar mod at reflektere over egen praksis og en manglende
interesse for, hvordan Enghaven kan opleves. Her er Scheins grundlæggende antagelser i spil. Den valgte
løsning (Enghavens ledelse og medarbejderes opfattelse af, hvordan man skal tænke, opfatte og forholde)
er den eneste rigtige, og andre opfattelser tolkes som uforståelige, og afvises af gruppen. Man kan også
tolke Lones reaktion på den tilsynsførende Idas handling som Goffmans frontstage-perspektiv.
Narrativer om Sølund fylder også her i organisationskulturen. Vi lytter til narrativer om et stærkt ”familie”fællesskab, oplevelsesrige rejser, om tilfredse pårørende og stolte medarbejdere som bl.a. Susanne
udtrykker det i sin tegning.
Medarbejderne på Sølund har en faglig stolthed, og vi får indtryk af, at arbejdet med mennesker med
psykisk udviklingshæmning indebærer en moralsk forpligtigelse over for beboere, pårørende og samfundet
i øvrigt. Vi observerer, at Sølund er en åben arbejdsplads, hvor der er plads til forskellige personligheder.
Hos Sølund vægter medarbejderne faglighed højt, de udviser rummelighed, og de fokuserer på
kerneopgaven med at have beboeren i fokus.
Fællesskabstanken er hyppigt omtalt, og vi mener at kunne observere, at den er med til at præge
organisationskulturen på Sølund.
Landsbyen Sølund ligger i et naturskønt område, institutionen omtaler sig som en landsby. De gør meget ud
af, at de er en landsby, underforstået at det er en mindre enhed (et samfund), hvor alle kender alle, og alle
hjælper hinanden. ”Landsbyen” er en artefakt, og de bruger den som en beskrivelse på fællesskabet ud fra
en positiv vinkel
Derudover bliver vi optaget af stoltheden over Snoezelhuset. Vi modtager mange informationer om husets
funktionalitet. Snoezelhuset ved Sølund ser vi som en artefakt; her er det nyeste inden for teknologi,
sproglige begreber i form af farvernes psykologi og virtuelt kirkerum, observerbare ritualer ved
modtagelsen i Snoezelhuset man skal tage skoene af, og man skal være stille, ceremonier i form af daglige
besøg af beboere i kreativitetscafeen og daglige besøg af gæster udefra. Aktiviteterne i og omkring
Snoezelhuset og den medfølgende opmærksomhed det giver, vil i Goffmans optik vise et
frontstageperspektiv af organisationskulturen ved Sølund. Derudover oplever vi det også klart som et
artefakt. Dette, mener vi, er med til at forstærke de mange narrativer om Sølund som en helt særlig
institution. Et andet artefakt på Sølund er historien. Den beretter om en organisation med mange
udviklingstidsepoker fra tanken om at de psykisk udviklingshæmmede beboere i 30’erne og 40´erne skulle
skjules fra samfundet, til op gennem 70’erne og 80’erne hvor de skulle klare sig selv og integreres i
samfundet, til at de i dag skal bo i særlige bo-enheder i en landsby. Her bliver det enkelte menneske mødt,
hvor det er, og beboerne oplever at være en del af et fællesskab, hvor de modtager sansestimuli, respekt,
omsorg og faglige rammer.
Musikfestivalen Smukfest foregår på Landsbyen Sølunds område. Her samarbejder institutionen på flere
niveauer med festivalen, og dermed kan pårørende og medarbejdere modtage fribilletter til
musikfestivalen. I forhold til Scheins beskrivelse af skueværdierne, er denne type samarbejde med til at
pleje institutionens ønskede helhedsindtryk.
I vores møde med Jette fra Enghaven, illustrerer hun kulturen ved at tegne, hvordan medarbejdere hjælper
hinanden og beboerne. Hun forklarer, at hun tegner en skadet medarbejder, som bliver løftet af sine
26
kolleger. Jette fortæller os, at hun har tegnet sig selv fra dengang, hun var sygemeldt. Hun havde brug for
omsorg og forståelse fra sine kolleger for at vende tilbage til arbejdet. Narrativet om at på Enghaven løfter
medarbejderne i flok vil i Scheins terminologi være en skueværdi i form af en løsning på et problem som
transformeres til en fælles grundantagelse. Vi genfinder Enghavens reelle værdi i tegningen (og som det
tyder på er ved at transformere sig til en grundlæggende antagelse – hvis det ikke er sket allerede) ”På OKcentret Enghaven skal alle kunne føle sig værdsat og indgå i et fællesskab, hvor vi møder hinanden med
respekt og ligeværdighed, såvel brugere som medarbejdere”32.
I forhold til Scheins omtale af skueværdierne er de med til at pleje institutionens ønskede helhedsindtryk.
Schein skriver at gruppen vil, når den står over for et problem eller udfordring, søge en løsning. Denne
løsning vil evt. komme fra en leder. I Enghavens tilfælde har en udfordring været omstillingen op igennem
årene. Enghaven er gået fra at være en institution for plejetrængende som skulle lukkes, til at være et boog behandlingstilbud for mennesker med psykiske lidelser. Schein anskuer grundlæggende antagelser som
kulturens kerne. De grundlæggende antagelser er gruppens psykologiske verdensbillede opbygget gennem
fælles læring, og de fungerer som en psykologisk forsvarsmekanisme, der skaber tryghed i gruppen. I
Enghaven ser vi den systemiske tænkning som en grundlæggende antagelse. Den styrer adfærden og
fortæller gruppen, hvordan de skal tænke, opfatte og forholde sig følelsesmæssigt til tingene. Den er ikke til
diskussion og bliver derved ej heller udfordret af gruppens medlemmer. Hvis de grundlæggende antagelser
er meget stærkt forankret i gruppen, vil enhver adfærd, der baseres sig på en anden opfattelse, blive
opfattet som uforståelig og dermed blive afvist af gruppen.
I de fleste af vores interviews hører vi narrativer, som bygger op omkring en fælles forståelse af høj
faglighed, gode værdier og beboeren i fokus. Lene fra Enghaven fortæller om kreative kolleger og om høj
faglighed. Lene har en enorm detaljerigdom på sin illustration af kulturen ved Enghaven. Hun illustrerer
værdierne, tværfagligheden, retning, arbejdsglæde, samarbejde, liv og vækst. Her vil vi mene, at vi møder
en deltager af en arbejdsgruppe (Bion), som er i gang med at illustrere skueværdier og grundlæggende
underliggende antagelser (Schein) og et frontstage-perspektiv (Goffman). Vi observerer også, at vi bliver
mødt med opmærksomme hilsner, smil og imødekommenhed fra de ansatte. Observationer der indikerer
arbejdsgrupper. Denne arbejdsgruppetilstand, kan vi se, er gennemgående i den empiri vi har indsamlet
ved Enghaven og mange af stederne ved Landsbyen Sølund.
Landsbyen Sølund, dens ledelse og medarbejderne anvender Gentle Teaching som en pædagogisk tilgang i
arbejdet med beboerne og deres pårørende. Denne tilgang er med til at præge organisationskulturen, da
den sigter mod at udvikle ligeværdige personlige relationer mellem beboere og personale. Denne
forankring og overbevisning om, at den pædagogiske tilgang er den absolutte eneste, endegyldige løsning
på deres tilgang til arbejdet, kan vi som udenforstående stille os undrende overfor. Vi oplever at blive mødt
af medarbejdere og leder med en holdning om, at Gentle Teaching er en slags bibel for dem alle sammen.
Det er som om, de har en overbevisning om at ved at tro på denne tilgang, har de fundet nøglen til deres
arbejde. Schein beskriver artefakter i en organisationskultur, som det man ser, hører og føler, når man
møder en ny gruppe. Vi tolker medarbejdernes og ledelsens nærmest religiøse tiltro til Gentle Teaching
som en artefakt. Vi ser det også som en grundlæggende antagelse. Gentle Teaching er en løsning for
gruppen, som umiddelbart giver resultater og opleves som en succes. Gruppen stiller ikke spørgsmål til
32
Enghavens værdigrundlag; www.ok-enghaven.dk/om-os/vaerdigrundlag
27
denne pædagogiske tilgang, men de ser det som det eneste rigtige. Sølunds medarbejdere og ledelse vil i
udgangspunktet befinde sig på et arbejdsgruppe-niveau, da denne tilgang jo sætter beboeren i fokus. Men,
vi vil også anfægte at grundantagelsesgruppen opstår som en forsvarsmekanisme mod andre pædagogiske
tilgange. Og her vil afhængighedsgruppen være i spil, da den fælles ubevidste grundantagelse vil være at
opgaven bliver løst, hvis vi bare gør som lederen siger/Gentle Teaching tilgangen fortæller os.
Ved at anvende Goffmans perspektiver på udvikling af organisationskulturen på Sølund, bliver vi
opmærksomme på, at mange af signalerne illustrerer en bevidst bevægelse mod et frontstage-perspektiv.
Vi hører narrativer om positive oplevelser, om det gode fællesskab, og vi ser tegninger med smilende
mennesker, som rejser og spiser sammen, og en beboer og en medarbejder som holder hænder.
Det er tydeligt i mødet med Helle på Sølund. Hendes tegninger og udtalelser kan klart tolkes som en
frontstage illustration af organisationskulturen. En tegning med udelukkende smilende mennesker,
beboere, pårørende og medarbejdere sammen omkring et festdækket bord, og den anden tegning som
illustrerer beboere og medarbejdere på udenlandsrejse, hvor de uden pauser er sammen nat og dag. ”Vi
har ingen pauser, når vi er ude og rejser, det har vi heller ikke i det daglige”, siger Helle, senere udtaler hun:
”Beboerne agerer som søskende. Jeg elsker mit arbejde!”. Helle er tydelig i gang med at overbevise os om at
Sølund er en fantastisk institution. Helle sætter også perspektiverne omkring backstage i spil, når hun
udtaler: ”Det er ingenting som er anonymt ved mig.” Historien og dets pædagogiske ståsted fylder meget
hos Sølund og Enghaven, og det er med til at forme deres organisationskultur. Begge institutioner har
narrativer, som kendetegnes ved, at de indeholder elementer om en lang kamp for overlevelse, en opgave
om at overbevise omverdenen om deres berettigelse og en selvopfattelse af at de har den korrekte etiske
og pædagogiske tilgang til beboerne og de pårørende.
Ud fra den betragtning kan vi konkludere, at organisationskulturen i Enghaven og Sølund er tungt etableret,
og at både ledelse og medarbejdere oplever, at de spiller en afgørende rolle i at opretholde status og
retning i udvikling af organisationskulturen blandt andet gennem brug af narrativer.
Hvilke psykologiske dynamikker er der i samspillet mellem medarbejderne og
ledelsen?
Ledelsen ved Enghaven er meget synlig, og det kan virke som om, der er en familiefølelse hos dem, en
familie med en meget stærk ”moderfigur” (Lone) og med mange ”børn”(medarbejderne og beboerne).
Moderen indgyder tillid, lederskab og respekt hos børnene. Vi oplever følelsen for organisationen Enghaven
bliver stærkere, når organisationen står over for en trussel om mulig igangsættelse af tilsyn. Her står moder
og børn sammen mod en ydre fjende. Billedet med familien er også til stede ved den rundvisning på
Enghaven, som Lone giver os ved det første besøg. Lone stopper op og snakker med alle beboere og
medarbejdere, vi møder på vores vej. De virker alle glade for at se hende og snakke med hende. Alle de
medarbejdere, vi har talt med ved Enghaven, omtaler Lone som en god leder. Vi observerer, at
medarbejderne ved Enghaven har stor tillid til ledelsen, de blander sig ikke i Lones afgørelser, og man kan
få et indtryk af, at ledelsen har ret i alt. Men den øverste leder fylder alligevel ikke meget. Hun er ikke en
leder, som blander sig i dagligdagens trivialiteter. På samme vis henvender medarbejderne ved Enghaven
sig ikke til øverste leder, hvis de står over for mindre udfordringer, i sådanne tilfælde, er det
afdelingslederen, de henvender sig til.
28
Når vi anvender Goffmans perspektiver på udvikling af organisationskulturen på Enghaven, kan vi spore en
vekselbrug af hans to begreber backstage og frontstage. Ud fra et frontstage perspektiv fremstår Enghaven
som en meget dynamisk og etisk bevidst/korrekt institution, der er meget professionel i sin faglige
imødekommenhed over for såvel beboere som besøgende. I et backstage perspektiv arbejder
medarbejderne og ledelsen med dilemmaet omkring, hvordan man kan undgå at tage arbejdet med hjem.
Goffman var opmærksom på, at der bag den tilsyneladende velordnede hverdagsrutine, lå en potentiel fare
for sammenbrud og forstyrrelse. Ved vores interviews spurgte vi om medarbejderne tog arbejdet med
hjem. Her observerede vi, at for Jette på Enghaven var dette et særligt opmærksomhedspunkt. I en periode
var Jette sygemeldt fra jobbet, da hun havde oplevet at være ”fanget i en beboer”. Vi får her et indblik i
backstage perspektivet, og de dilemmaer, der opstår, når ledelse og organisation ikke har øje for begge
perspektiver.
Ved samtalen med pædagog Kirsten på Sølund tolker vi, at hun drager de grundlæggende antagelser i tvivl.
Hun giver udtryk for, at de har en svag leder på boenheden, og at den øverste ledelse ikke hjælper med at
løse problemerne. Hun udtrykker også, at hendes kolleger på boenheden ved hvordan de skal arbejde på
bedste vis. Vi får et indtryk af, at de på denne boenhed arrangerer ritualer, hvor de snakker sammen om
ledelsen i grupper af 2 og 3 medarbejdere. Der er ved (måske er det sket) at opstå en subkultur, hvor den
formelle leder ikke er autoriseret af medarbejderne.
Schein beskriver, at når en gruppe har en tilstrækkelig stor fælles historie til at udvikle et sæt fælles
antagelser, vil gruppen have en kultur. Denne fælles historie vil blive en del af gruppen, og den vil være
med til at differentiere gruppen fra andre. Her adskiller gruppen sig fra de øvrige, vi mødte på Sølund. Hvis
vi med Bions perspektiv anskuer boenheden, hvor Kirsten arbejder, vil vi umiddelbart mene, at der ikke er
tale om en arbejdsgruppe, men derimod en ubevidst grundantagelsesgruppe, som modarbejder
hovedopgaven. Hovedopgaven på Sølund er at beboeren skal i fokus. I empiriindsamlingen mødet med
Kirsten fremgår det eksplicit, at Kirstens gruppe ikke evner at lægge fokus (nok) på efter hovedopgaven.
Af Kirstens tegning fremgår det, at hun mistrives i arbejdsmiljøet. Hun har tegnet sin afdelingsleder som
stor og dominerende og beskriver hende som kontrollerende og uden tillid til sine medarbejdere. Kirsten
oplever lederen som truende over for hende og de andre kollegaer. Vores analyse peger på, en betragtning
medarbejdergruppen som en kamp/flugt-gruppe, der har skabt en fælles ydre fjende i form af deres leder.
De befinder sig i en fjendtlig omverden og søger en stærk leder. Der er også en mulighed for at
boenhedens medarbejdere ved Sølund kan bevæge sig til afhængighedsniveau. Deres oplevelser er at være
afhængige af en ledelse, som tillægges magt og ansvar. Lederen kan, ifølge Bion, tillægges magiske evner,
mens medlemmerne lægger ansvaret fra sig og diskvalificerer sig selv. Deres evne til selvstændig tænkning
forsvinder. Ledelse er også meget i spil. Det kan meget vel være at Kirsten er den uformelle leder ved
boenheden, og at hun bliver autoriseret som leder i kraft af sin person. Ud fra vores refleksioner efter
mødet med Kirsten kan vi være i tvivl om, om hun ønsker at autorisere sig selv som leder.
Fra Visholms perspektiv omkring autoriteter kan vi læse om formel og uformel ledelse. Hvis man er en
autoritet, er det noget man er i kraft af sin person, og autorisationen vil komme nedenfra. Dette kan være i
spil ved boenheden, hvor Kirsten arbejder. Men det vil unægtelig skabe udfordringer i forhold til den
formelle ledelse. Der er flere psykologiske dynamikker i spil ved de to institutioner; vi finder blandt andet
familedynamikker, autoritetsrelationer, samarbejdsdynamikker, skabelse af de positive historiefortællinger
over tid, identitetsskabelse og forsvarsmekanismer.
29
Vores hovedindtryk af Sølund og Enghaven som arbejdsplads ud fra Bions perspektiv, efterlader os med
konklusionen om, at dette er institutioner, hvor organisationskulturen i bred udstrækning befinder sig på et
arbejdsgruppeniveau, hvor de følger hovedopgaven, nemlig at sætte beboeren i fokus. Samtidig ser vi, at
det er så store arbejdspladser, at der kan være subkulturer – som vi så på Sølund.
Hvilken rolle spiller ledelsen i udviklingen af organisationskulturen?
Scheins tredje niveau er grundlæggende antagelser. Hvis en løsning på et problem har vist sig som en
succes flere gange, bliver løsningen efterhånden taget for givet. I Enghavens tilfælde, hvor de for 25 år
siden stod over for en reel trussel om lukning, var den nye (og nuværende leders) løsning på samme tid at:


ændre målgruppen af beboere/patienter
højne fagligheden hos medarbejderne
De af medarbejderne, som ikke ønskede denne omstilling, blev tilbudt fratrædelsesordninger. Lederen ved
Enghaven fortalte os i den første samtale, at de i dag kun har 1 sygehjælper tilbage fra den tid, hvor hun
startede som leder. I løbet af årene har Enghaven således udviklet sig til at blive en institution med en
medarbejdergruppe med højere uddannelsesniveau ens sygehjælpere. Medarbejderne ved Enghaven stoler
blindt på deres øverste leder og forventer, at hun kan forvalte magt og ansvar på vegne af den enkelte. Det
ses tydeligt i illustrationen af træet, hvor stammen og rødderne er ledelsen. Det vækker lidt bekymring hos
os, om de er ved at nærme sig en afhængighedsgruppe, hvor de er afhængige af en ledelse, som tillægges
magt og ansvar. Lederen kan tillægges magiske evner, mens medlemmerne lægger ansvaret fra sig og
diskvalificerer sig selv. Således forsvinder deres evne til selvstændig tænkning (Bion).
Ifølge Goffman er der en klar drejning af loyalitet i gruppen og organisationen ved overgangen fra individ til
gruppe. Den tydelige leder på Enghaven arbejder nærmest udelukkende med institutionens frontstage
perspektiv, og hun bliver også omtalt i et interview som ”udenrigsminister”. Hendes markante stil kan
bevirke, at medarbejderne vil identificere hende som sidestillet med institutionen Enghaven (leder =
Enghaven). Umiddelbart er det en rolle, hun gerne påtager sig, fordi det for hende hænger sammen med
forståelsen af synlig ledelse. Scenedeltagernes opgave i det sociale liv er ifølge Goffman at beskytte og
opretholde scenen og dermed beskytte det, den enkelte deltager præsenterer. Umiddelbart viser vores
observationer, at både leder og medarbejder arbejder hårdt for at løse denne opgave. Det viser også,
hvordan organisationskulturen påvirker den enkelte leders måde at bedrive ledelse på.
Backstage-perspektivet på Sølund opleves tydelig i mødet med Kirsten. Dette møde skiller sig ud fra de
andre møder ved hendes narrativer om arbejdspladsen og afdelingslederen, hendes tegninger og vores
øvrige observationer. Kirsten fortæller om en organisationskultur præget af mistillid, svag ledelse og
utilfredse medarbejdere. Det meste af mødet med Kirsten foregår på en mandlig beboers værelse, hvor
vasketøjet ligger fremme, og hvor der hænger en pornografisk kalender på væggen. Kirsten vil i Goffmans
optik befinde sig i et dilemma, hvor hun på den ene side både ønsker at være loyal over for arbejdspladsen
(frontstage), og på den anden side mistrives hun og ønsker ændringer (backstage). Goffman betragter
roller som både begrænsende og mulighedsskabende for det enkelte individ og den igangværende
situation. Han anskuer rollen som socialiseringens grundlæggende del.
Goffmans rollebegreb indeholder en skelnen mellem forskellige former for forhold til de roller, som man
enten spiller eller tildeles: ”Rolleforpligtigelse og rolletilknytning”. Betegnelsen ”rolleforpligtigelse” henviser
30
fx til roller, man spiller, fordi man er nødt til det, og fordi rollen er tildelt en. Rolletilknytning henviser til de
roller man ønsker at spille. Her har vi også en antagelse om, at Kirstens leder ser sig nødsaget til at spille
rollen som kontrollerende leder, samtidig med at hun hellere vil spille rollen som kollega (som hun har
været tidligere). Hun ønsker måske på et frontstage perspektiv, at påtage sig rollen som leder, men hun ser
ved et backstage perspektiv at der følger mange ubehageligheder med rollen. I et andet møde med en
medarbejder i Snoezelhuset, får vi indblik i at vedkommende er den sidste af sin faggruppe(lærere) som er
tilbage på Sølund. De andre fra samme faggruppe har ikke oplevet, at de hørte til på Sølund. Dette indtryk
tolker vi som backstage perspektiver af organisationskulturen.
Ledelsen spiller en central rolle i udviklingen af organisationskulturen ved Enghaven og Sølund. Begge
ledere vi møder er meget bevidste om egen rolle og påvirkningskraft i forhold til udvikling og skabelse af en
bestemt organisationskultur. Lederen af Sølund viser ved sin illustration af organisationskulturen at hendes
ønske om at påvirke omgivelserne er stærkt. De definerer begge to deres tunge faglighed som en vigtig
faktor. De er begge optaget af organisationernes værdier, og de har også det tilfælles, at de er gode
formidlere af narrativer om institutionerne.
Hvordan påvirker organisationskulturen ledelsens/den enkelte leders måde at
bedrive ledelse på?
Der er på begge arbejdspladser skabt en organisationskultur, som er med til at rammesætte hvad ledelsen
kan. De to ledere er i højere grad med til at definere ledelsen på de to arbejdspladser. Samtidig har de også
igennem deres ansættelser været med til at skabe de grundlæggende antagelser, som
organisationskulturen bygger på. Det gør sig især gældende for Lone, som har været på Enghaven i 25 år og
har været med til at ændre organisationen til det, den er i dag. Hun er meget kontant i sin udmelding ”den
systemiske ledelse skal kunne mærkes i døren”. Det er en ledelsesstil hun har indført, men den skaber klare
rammer for de ledere, der er kommet til siden. Anne taler om, at hun er med i den øverste ledelse, og det
er hendes rolle at klæde de lokale ledere på. Men de er underlagt de grundlæggende antagelser, som de
selv har været med til at skabe. Så hvis de vil ændre noget, skal de være meget bevidste om det og sikre, at
det sker i en proces, hvor deres ledere (og medarbejdere) kan følge med – de skal ikke udfordre gruppen
eksistens. Begge vores ledere virkede, som vi ser dem, tilfredse og glade for deres arbejde, så
konkluderende er de overordnet tilfredse med den organisationskultur, de selv har været med til at skabe
og er en del af. De virkede begge til at have autoriteten i både oppefra (i rollen) og nedefra – samtidig
virkede de også til at have autoriseret dem selv i forhold Visholms autoritetsrelation. Hvis vi havde spurgt 1.
linjelederen, kunne svaret givetvis have set anderledes ud. Kirstens leder fra Sølund, ville givetvis have
været presset. Hun var ikke autoriseret nedefra og kunne derfor have svært ved at drive ledelse. Vi har også
tidligere skrevet, at boenheden i Bions definition var en kamp/flugt gruppe – og kampen var mod hende.
”Vi føler os jaget af vores leder” som Kirsten udtrykte det. Den subkultur der er fremherskende her, vil gøre
det vanskeligt at bedrive ledelse.
Den øverste ledelse har spillet en stor rolle i udformningen af organisationskulturen og er en del af den. Det
betyder, at de ikke udfordres af organisationskulturen, der hvor den fungerer i deres dagligdag. Anne kan
komme til at skulle gøre noget i forhold til kulturen i Kirstens boenhed. Der vil skulle ændres på nogle
grundlæggende antagelser i den nærmeste fremtid, hvis gruppen skal blive en arbejdsgruppe igen.
Arbejdet med voksenhandicappede og psykiske syge mennesker, kalder på etiske elementer hos de ansatte
ved de to institutioner. Dette betyder, at deres kultur har brug for at bygge klare rammer. Denne
31
rammebygning bliver derfor en naturlig del af ledelsesopgaven for de to ledere. Vi oplever, at denne
væsentlige del af organisationskulturen er med til at forme de to lederes tydelige formidling af pædagogisk
retning og værdier til medarbejderne.
7. Konklusion
Vores problemformulering lyder: ”Hvordan påvirker og påvirkes ledelsen af organisationskulturen inden for
hhv. psykiatrien og voksenhandicapområdet?”
Institutionernes historie og deres pædagogiske ståsted former Enghaven og Sølunds organisationskultur.
Ledelse og medarbejdere oplever, at de spiller en afgørende rolle i at påvirke organisationskulturen. De to
institutioner har begge en organisationskultur, som i bred udstrækning befinder sig på et
arbejdsgruppeniveau. Begge ledere vi møder er meget bevidste om egen rolle og påvirkningskraft i forhold
til udvikling og skabelse af en bestemt organisationskultur.
8. Diskussion/Perspektivering
Vores motivation for at lave dette projekt var at finde ud af, hvordan ledelsens rolle er i
organisationskulturen med den tanke, at en bevidst ledelse kan arbejde med kulturen og hvad det
indebære af betydning for arbejdspladsen. Det har ligeledes været motivationen at give en viden om,
hvordan ledelsen kan arbejde med kulturen som en ledelsesopgave. Men hvorfor er det så vigtigt at tale
kultur på arbejdspladserne? Vores mange års erfaring som konsulenter, hvor vi fornemmede en god kultur,
var arbejdspladser, der fungerede bedre med hensyn til trivsel, produktivitet etc. Vi har en antagelse om, at
kulturen spiller sammen med trivslen. På de arbejdspladspladser, hvor der er god trivsel, vil der også kunne
opleves en god og stærk kultur. Det er klart en faktor, som arbejdspladserne skal gøres bekendt med, og
som bør virke motiverende for den enkelte leder. Det rejser et centralt spørgsmål om, hvad man kan gøre?
8.1 Ledelsens rolle i at forme kulturen
Man har som leder (og som nye medlemmer af en arbejdsplads) en rolle at spille ved at komme med nye
overbevisninger, værdier og antagelser. Som vi har set i vores to cases (og teori), har ledelsen indflydelse
på, hvordan kulturen er på arbejdspladsen. Og i vores to cases var det tydeligt, at ledelsen har været
understøttende for en stærk kultur med rod i en stærk faglig profil. Vores påstand vil være, at ledere kan
bruge en faglig profil til at forme kulturen. Det vil være en tilgang, hvor man kan være tydelig i, hvad man
ønsker når man ansætter. Lederen skal selvfølgelig være en rollemodel og vise den rigtige vej i ord og
handlinger. Ledelsen kan bruge en bestemt faglig retning som ledesnor som vores to cases har gjort til at
skabe og forme organisationskulturen. For at bruge en faglig tilgang bør/skal man arbejde med at definere
kerneopgaven. Hvad er kerneopgaven? Et centralt spørgsmål som der ikke vil være enighed om på mange
arbejdspladser. Et sådan arbejde med at definere kerneopgaven vil være med til at gøre den enkelte
medarbejders daglige arbejde nemmere – man vil med en stærk faglig profil og en klart defineret opgave
være bedre rustet til eget arbejde. I forbindelse med faglighed er det nødvendigt at sørge for, at folk bliver
klædt på at imødekomme fagligheden.
Ligesom faglighed kan også en arbejdsplads’ værdier være med til at sætte og forme en kultur. Som fx i
eksemplet på Enghaven, hvor der er en værdi om fællesskab. Det er en værdi, som vi betragter som en
grundlæggende antagelse i analysen. Værdien er italesat og gennem handlinger blevet bevist som
”bæredygtig”. På den måde kan værdier besluttet af ledelse være med til at forme kulturen. Samtidig må
32
de besluttede værdier ikke falde helt ved siden af i forhold til de ansatte, da de i så fald vil kunne vende
værdierne ryggen og fornægte dem – reagere med angst mod forandringen. Der vil være nogle
psykodynamiske processer på spil, som man skal kunne håndtere. Det er derfor vigtigt, at lederen tager
udgangspunkt i ”hvor man er” og igangsætter en proces derfra. Det vil ud fra vores perspektiv kræve, at
man som ledelse bliver meget bevidst om sine mål, og hvordan man ønsker kulturen på arbejdsplads. Den
bevidsthed vil sammen med klarhed og handlinger, der følger op, gradvist kunne være med at udvikle eller
ændre en kultur. Det tager tid at arbejde med kulturen. Hvis det er i en stor organisation vil det også kræve
at man arbejder med flere kulturer og de modsætninger, der kan være der. Som leder skal man altså kunne
integrere flere kulturer, da der vil kunne findes flere subkulturer i organisationen.
En bevidst tilgang til at arbejde med kulturer kræver efter vores mening kompetencer og ressourcer. I de
tilfælde hvor arbejdspladserne er så små, at de ikke har kompetencer og ressourcer, er det en opgave, som
de kan søge hjælp til at få iværksat. Men konsulenter ude fra kan ikke ændre kulturen – de kan hjælpe
ledelsen til at forstå kompleksiteten i at arbejde med kulturen og hjælpe med at lave en proces. En proces
som ledelsen skal styre. Hvis en arbejdsplads kaster sig over at udvikle deres kultur og det lykkes – kan det
bane vejen for en god arbejdsplads med trivsel og fokus på kerneopgaven og fagligheden.
9. Metodekritik
9.1.
Hvordan har vores metode fungeret?
Vores metode har givet os et svar på problemformuleringen, men der har også været udfordringer under
vejs. Vi har arbejdet ud fra en hermeneutisk vinkel, hvor vi har fået informationer via vores observationer,
tegninger og interviews, som har gjort det muligt at analysere, som vi tolket på for igen at få nye
informationer og så fremdeles. Overordnet set har vores metode givet os et datagrundlag som har gjort det
muligt at analysere organisationskulturen på de to institutioner. Vi er klar over, at en altomfattende
undersøgelse af organisationskulturen vil kræve en større og mere gennemgribende undersøgelse, end den
vi har kunnet foretage i indeværende projekt. Men vi er overbevidst om, at vi med metoden har fået lavet
nogle ”nedslag” i kulturen, og at vi derved har fået en viden, der er kvalificeret til at kunne komme med et
svar på problemformuleringen. Vi er også klar over, at der på så store arbejdspladser vil kunne findes flere
grundlæggende antagelser, end dem vi har fundet. Vi er ligeledes klar over, at der vil kunne findes mange
subkulturer på begge institutioner. Om vores metode har kunnet fungere har været afhængig af, hvordan vi
som konsulenter møder interviewpersonerne. Vi er begge tillidsvækkende og er gode til at møde de folk, vi
arbejder med. Vi har i dette undersøgende arbejde formået at skabe et tillidsfyldt rum, såledels at de
personer, vi har talt med, har været forholdsvis åbne.
9.2.Observationer
Vores brug af observationer har været en vigtig del af vores empiri. Ved at anvende observationerne, har vi
fået en god oplevelse af, hvordan stemningen var i de forskellige miljøer. Vi har ligeledes fået en oplevelse
af de artefakter, der er på begge institutioner. Artefakterne er svære at tolke på, men vores samtaler med
de ansatte både i interviews, og når vi har mødt dem rundt på institutionerne har været med til at definere
de grundlæggende antagelser. Vi valgte efter hvert besøg at skrive vores observationer ned. Det har været
med til at skærpe vores observationer og skabt refleksioner.
33
9.3.Brug af tegninger
Vi har ikke før prøvet at bruge tegninger som empiri. Det viste sig vanskeligt på flere punkter. For det første
er det vanskeligt at tolke tegningerne. Hvad er grænsen, for hvornår man overtolker, og hvornår er det
banaliteter, man tolker. Vi er i processen blevet klar over denne udfordring. Vi brugte også tegninger med
tanke på at vi ville komme mere i dybden psykodynamisk end ved et almindeligt interview. Det gjorde vi
nok også men vi blev klar over, at selv en tegning kan styres. Her tænker vi på lederen fra Enghaven. Hun
var bevidst om, at hendes tegning skulle ligge op af hendes historie om Enghaven. Så tegningen var en
narrativ i forlængelse, af hvordan hun ellers fortæller historien om Enghaven.
En anden udfordring vi oplevede var, at vi især på Sølund ikke brugte tegningen nok i forbindelse med
interviewet. Vi kom ikke nok ned i tegningen. Denne udfordring var vi opmærksomme på ved vores besøg
på Enghaven. Her var vi klart bedre til at holde fokus på tegningen i interviewet. En tredje udfordring, vi
oplevede, var at to af personerne ikke fik lavet mere end en tegning. Den ene var alt for grundig og brugte
for meget tid på den til trods for, at vi forsøgte at få hende til at dæmpe ambitionsniveauet. Den anden var
angst både i forhold til at mødes med os og tale om de udfordringer, hun så i relation til sit arbejde. Det var
meget svært for hende at tegne, alligevel var hendes tegning en af dem, vi fik mest ud af.
Men til trods for vores udfordringer og i lyset af den læring, vi har fået, er vi begge indstillet på at bruge
tegninger som en undersøgelsesmetode igen. Men vi er også af den overbevisning, at det er en metode,
som ikke kan bruges i alle brancher. Det kræver, at undersøgelsespersonerne er med på at ”lade sig
udstille” med deres tegninger.
9.4.
Interviews
Vi er begge vant til at gennemføre interviews og har været trygge ved den del af vores empiri. Vi blev dog
udfordret på tid. Vi har ikke fået tildelt den samme tid til alle de seks interviews. Vi burde have fået lavet
faste aftaler om, hvordan rammerne for vores interviews skulle være. Endelig mener vi, at de temaer, vi
havde bygget vores spørgeramme op over, fungerede.
34
Litteraturliste:
Anderson, Kristi (2004): ”Personaletræning i refleksionsgruppen” in: Heinskov & Visholm. Psykodynamisk
organisationspsykologi, Hans Reitzels Forlag 2004
Bion, W.R. 1993: ”Studiet af intra-gruppe spændinger-Den terapeutiske gruppes opgave”
I: Erfaringer i grupper, Hans Reitzels Forlag, 1993, s.17-30.
Bion, W.R. 1961: Erfaringer i grupper, Hans Reitzels Forlag, 2010.
Bion, W.R. 1967: A Theory of thinking In: Second Thoughts. London. Karnac. s.110-119
I: Erfaringer i grupper, Hans Reitzels Forlag, 1993, s.17-30.
Christensen, Gerd 2014: ”Psykologiens Videnskabsteori, en introduktion”
Goffman, E. 2004, ”Rolledistance” In: Erving Goffman. Social samhandling og mikrosociologi. En
tekstsamling. København: Hans Reitzel.s.194-218.
Goffman, E. 2014, ”Hverdagslivets Rollespil”. Frederiksberg C: Samfundslitteratur.
Steen Visholm (2004:) ”organisationspsykologi og psykodynamisk systemteori ” In: Heinskov & Visholm.
Psykodynamisk organisationspsykologi, Hans Reitzels Forlag 2004
Heinskou og Visholm: Psykodynamisk Organisationspsykologi, På arbejde under overfladen, Hans Reitzels
Forlag (2004)
Heinskou og Visholm: Psykodynamisk Organisationspsykologi ll, På mere arbejde under overfladerne, Hans
Reitzels Forlag (2004)
Jacobsen, M. H. og Kristiansen, S. (2002): ”Erving Goffman – Sociologien om det elementære livs sociale
former”, Hans Reitzels Forlag, s. 10-18, 34-61, 62-116, 166-202
Lading, Å. H., 2010:”Individualitet og fællesskab i den større gruppe - Pædagogisk Råd i gymnasieskolen
som eksempel”. In: Lading & Jørgensen (red.) Grupper – om kollektivets bevidste og ubevidste dynamikker.
København: Frydenlund. s.339-350
Long, Susan 2013:”Socioanalythic Methods, Discovering the hidden in organisations and social systems”
London, Karnac
Schein Edgar H., Organisationskultur og ledelse, Forlaget Valmuen, 1994
Gabriel, Yiannis, Organizations in depth, SAGE Publications, 2004
35
Bilag
Bilag 1 Hans Hjerrilds forforståelse af området og institutionerne
Sølund
Min interesse for at bruge Sølund som case, kommer fra det kendskab, jeg fik til organisationen, da jeg
lavede projekt hos dem om ulykkesanalyser, mens jeg var ansat hos Alectia. Jeg blev meget optaget af
arbejdspladsen, og den ånd eller kultur jeg oplevede på Sølund.
Det jeg oplevede, var medarbejdere, som var meget dedikerede – og som efter min menig i nogen
sammenhænge også overskred deres grænser. Jeg husker en medarbejder, der synes det var lidt for meget
med kys og kram, samt siden på skødet. Hun følte at hendes grænser blev overtrådt, samtidig med at hun
oplevede det som en normal ting på arbejdspladsen.
Jeg oplevede også en meget stærk kultur, hvor jeg som ekstern konsulent skulle undersøge arbejdsulykker
– som oftest var forsaget af udad reagerende beboere. De ulykker jeg undersøgte oplevede de implicerede
medarbejdere som skamfuldhed. De havde ikke levet op til forventningerne. De var ikke dygtige nok, og det
var derfor at de var blevet overfaldet. Jeg oplevede som konsulent at beboernes ”interesser” (det er hele
mennesker) stod over de ansattes sikkerhed. Jeg oplevede en ansat, der var blevet overfaldet, blev sendt
ud og køre umiddelbart med den beboer som havde overfaldet hende, fordi køreture virkede så
beroligende på beboeren.
Jeg oplevede også en arbejdsplads, hvor mange af de ansatte som jeg talte med, var meget glæde for at
arbejde der. Der var en stor stolthed over at arbejde på Sølund. Det var et meningsfuldt arbejde og de følte
de gjorde et godt stykke arbejde. Der blev fortalt mange historier, der bekræftede dem i det. jeg hørte også
udtryk som ”det var en rigtig Sølund frokost” eller ”det var typisk Sølund”. Så der var en stærk Sølund
identitet. Den øverste ledelse/leder var i denne identitet nærværende. Den daværende øverste leder var
markant og havde, som jeg oplevede det, klart været med til at skabe den stærke kultur hvor beboerne
opleves som ligestillede mennesker. Et menneskesyn som var meget klart og tydeligt. Sidst men ikke
mindst oplevede jeg også som konsulent at jeg ikke skulle fortælle dem noget – heller ikke om
ulykkesforebyggelse. Den analysemetode vi kom med var for ”lineær” – de havde en meget mere
”cirkulær” tilgang. Det skabte nogle udfordringer i starten.
Men det var denne tydelige og italesat kultur, der gjorde jeg synes stedet var meget spændende og jeg
straks tænkte på Sølund da vi talte om at lave projekt om organisationskultur. Det var gennem mit tidligere
samarbejde med den pædagogiske leder vi har fået kontakt Sølund.
Enghaven
Enghaven havde jeg ikke meget viden om. Måden vi fik kontakt til dem var gennem en af mine venner, der
er direktør i brancheforeningen ”Selveje Danmark”. Jeg udtrykte overfor ham et ønske om finde en privat
36
ejet institution inden for voksen specialområdet og den skulle gerne ligge i det midtjyske. Han foreslog
Enghaven der ejes af OK fonden. Jeg havde en forventning om at Enghaven også var en institution med
voksne med fysisk og psykiske handicap. Det var det så ikke – det var en institution inden for psykiatrien.
Mit forhåndskendskab til området (kort)
Udover min opgave på Sølund har jeg været ansat som dagligsikkerhedsleder/arbejdsmiljøkonsulent i
Silkeborg kommune hvor jeg rådgav og besøgte kommunes institutioner, herunder kommunens
institutioner inden for specialområdet. Jeg har undervist mange pædagoger og sosu’er på den lovpligtige
arbejdsmiljøuddannelse og suppleringsuddannelser inden for det psykiske arbejdsmiljø. Før Silkeborg
kommune arbejdede jeg som ansat i Ledernes Hovedorganisation med ledelse og ledere. Så via min
ansættelse der har jeg fået en viden og erkendelse af ledelsens vigtighed for kulturen og udviklingen af
denne.
37
Bilag 2 Dags Isenes forforståelse af området og institutionerne
Projektopgave organisationskultur og ledelse
Den forudgående forståelse, der gør det muligt for os at forstå organisationskulturen ved de aktuelle
institutioner, kunne forholde os til ledelse, og kunne anvende vore observationer.
Jeg befinder mig indenfor en horisont af forståelser af begrebet og kulturen ved disse institutioner. Fra mit
arbejdsliv kan jeg trække på erfaringer fra arbejde ved tilsvarende institutioner, og jeg havde i min
gymnasietid ønsker om at uddanne mig til socialpædagog. Af tidligere uddannelser har jeg en bachelor i
pædagogik, en skuespilleruddannelse og en ICC Coach Uddannelse. Disse uddannelser gør at jeg faglig kan
relatere til hvilke dynamikker der er i spil ved institutionerne.
De sidste 2 ½ år har jeg haft min daglige praksis som chefkonsulent hos konsulenthuset CUBION. Jeg har
været konsulent i mere end 20 år, primært arbejder jeg med udvikling af ledere, medarbejdere og
organisationer. Jeg er optaget af organisationskulturen i og kulturudtryk på et generelt niveau. Jeg er
naturlig nysgerrig på menneskets ressourcer og formåen.
Jeg har i disse 20 år beskæftiget mig med ledelse og har selv udøvet ledelse i forskellige organisationer. Jeg
er qua min skuespillerbaggrund optaget af kultur og arbejdet med at tilrettelægge for kunst og kulturelle
udtryk.
Da jeg altid har været optaget af at arbejde med mennesker, forstå mennesker, udvikle andre og mig selv,
er jeg overbevist, om at denne opgave vil være med til at give ny indsigt, og dermed styrke min faglige og
personlige udvikling.
38
Bilag 3 Landsbyen Sølund
Landsbyen Sølund er et hjem for cirka 232 voksne mennesker med betydelig og varigt nedsat psykisk og
fysisk funktionsniveau.
De tager udgangspunkt i det enkelte menneske og arbejder for at skabe godt liv for den enkelte ud fra
dennes forudsætninger. Landsbyen Sølund skriver på deres hjemmeside.:
”Vi ønsker at give hver enkelt beboer et meningsgivende og betydningsfuldt liv. Vi tilstræber et højt
kvalificeret niveau for opgaveløsning, og vi arbejder med flerfaglige indsatser gennem kompetenceudvikling
og formidling af viden for at:


tilgodese det enkelte menneskes støttebehov og udviklingsmuligheder
samarbejder med netværket omkring mennesket og i det omgivende samfund”
Udover botilbud er der også dagtilbud i Aktivitetscenteret for både beboere i Landsbyen Sølund, beboere
fra andre bosteder samt hjemmeboende. Aktivitetscenteret tilbyder blandt andet:











cafédrift i Beboernes Hus
IKT
kreative aktiviteter
madlavning
svømning
ridning
udflugter
snoezelaktiviteter
udeliv
musik
drama
Historie
Landsbyen Sølund er en gammelgård og de ældste bygninger er de gamle beboelse- og avlsbygninger. I
1935 blev det indviet som Aandsvageanstalten Sølund. Det var en traditionel anstalt som behandlede
beboerne som tiden og lovgivningen foreskrev. ”Åndsvage” skulle helst gemmes væk – de skulle ikke være i
samfundet blandt de almindelige. Sølund fulgte med samfundsudviklingen og ændrede syn på beboerne
samtidig med lovgivning og den generelle opfattelse ændrede sig. Man gik mere og mere over til en
normaliseringstankegang. Og med serviceloven fra 1998 og afskaffelse af institutionsbegrebet blev der i
lovgivningen skabt rammer for at den handicappede skulle tildeles individuelle serviceydelser tilpasset den
enkeltes situation og behov.
Til at underbygge den lovgivningsmæssig ramme (tog) tager Sølund udgangspunkt i Gentle Teaching.
“Landsbyen Sølunds” værdigrundlag er en godt 20-årig relations-pædagogisk filosofi og metode, Gentle
Teaching (GT). GT er en måde at opfatte og betragte andre mennesker på – et menneskesyn. GT hviler på at
skabe tryghed og sikkerhed hos den udviklingshæmmede og målet er at skabe en følelse af samhørighed og
fællesskab. Det essentielle i GT er interaktion (gensidig påvirkning) mellem omsorgsgiveren og beboeren,
dvs. at lære beboeren, at menneskeligt nærvær er trygt, rart og et udgangspunkt for at blive værdsat og
39
elsket. Den ægte samhørighed er, ifølge GT, en forudsætning for værdsættelse og for at man kan føle sig
tryg og elsket. Beboeren skal føle sig “elsket” og herved opleve at føle sig anerkendt og accepteret i et trygt
socialt fællesskab, hvor alle har en vigtig rolle.
Organisation
Sølund er i dag ejet af Skanderborg Kommune. (de startede i 1935 med at være en kommunalt ejet
institution, derefter statslig ejet, senere ejet af amtet for ved kommunalreformen at overgå til Skanderborg
Kommune). Der er over 730 ansatte fordelt over 14 boenheder, aktivitetscenter, STU, Videnscenter
Skanderborg Sølund (ViSS.dk), et Sundhedsteam og tværgående funktioner (Teknisk afdeling,
Administration, Rengøring og Køkkendrift).
Den øverste ledelse
Landsbyen Sølund har et øverste ledelsesteam som består af landsbyleder (kontraktholder med
Skanderborg Kommune), vicelandsbyleder, en pædagogisk teamleder og en TAP leder (teknik,
Administration og Service Personale). Til at understøtte øverste ledelse i sit arbejde er der en
ledelsessekretær og en budget- og analysekonsulent.
Boenheder, aktivitetscenter og STU
Der er 14 boenheder i landsbyen Sølund, hvortil der hører 14 separate ledelsesteams, som består af leder
og stedfortræder. Herudover er der en leder for STU- og Aktivitetscenteret.
ViSS.dk
ViSS.dk udfører udredning, vejledning, rådgivning, kurser og uddannelse. Landsbyen Sølunds kontrakt med
VISO løses af medarbejderne, der er ansat i ViSS.dk. Denne opgave og salg af ydelser uden for landsbyen er
fundamentet for ViSS.dk. De samme medarbejdere udfører opgaver internt i Landsbyen Sølund. Denne
konstruktion er til gensidig berigelse ved kompetenceudvikling og udvikling af landsbyens opgave og
udviklingen af ydelser ved ViSS.dk. Videnscenter Skanderborg Sølund (ViSS) består af en leder og 10
tilknyttede konsulenter
Sundhedsteam
Sundhedsteamet består af en ledende sygepleje, døgndækket sygepleje, fysioterapeuter, en psykiater og en
huslæge, som er regionsansat.
TAP
TAP området er de tværgående servicefunktioner såsom Teknisk Afdeling, Administration, Rengøring og
Køkkendrift. Disse understøtter ledelsen og boenhederne med praktiske opgaver.
40
Bilag 4 Enghaven
Enghaven er et boog behandlingstilbud efter §107 i Serviceloven til voksne mennesker med forskellige
psykiatriske problemstillinger. Centret er normeret til i alt 93 socialpsykiatriske døgnpladser fordelt på:






56 pladser på Enghaven
23 pladser på Hansted Kloster
14 pladser i afdelingen Ravnebjerg.
1 aflastnings-/test plads
Aktivitets- og samværstilbud (§104 ydelse)
Beskyttet beskæftigelse (§103 ydelse)
Enghaven tilbyder rammer, som giver beboerne mulighed for at deltage aktivt i eget liv, og den enkelte
beboer støttes til at få en struktureret hverdag ud fra den enkeltes ønsker og behov.
Enghaven tager udgangspunkt i den systemiske tankegang og miljøterapi , hvorudfra al anden behandling
udspringer. Derudover er Enghaven inspireret af Fountain House33 modellens tanker: At arbejde er en stærk
identitetsskabende faktor for mennesker og at retten hertil er fundamental.
Enghaven tilbyder derfor en række aktivitets- og arbejdstilbud.
Inden for aktivtetstilbud kan det vær:








Naturvejledning
Fitness
Svømning
Badminton
Fodbold
Billedkunst
Glasværksted
Musik undervisning og band
Man kan vælge mellem følgende arbejdsfunktioner:





Genbrugsbutikken
IT og Computer vedligeholdelse
Bil vedligeholdelse
Chauffør
Cykelværksted
33 Fountain House har som grundide at give de psykisk syge meningsfyldte aktiviteter eller arbejdsopgaver, der kan
lære dem nogle færdigheder, så de måske kan blive helt eller delvist selvforsørgende. Der er fokus på det enkelte
menneskes ressourcer og muligheder i stedet for deres sygdom/handicap.
41








Pedelgruppen
Kolonihavegruppen
Rengøring og vaskeri
Køkken
Blomsterbinding til huset
Kunst til huset
Træværksted
m.m.
Med baggrund i disse tilbud søger Enghaven gerne efter personale der har flere kompetencer og de bliver
uddannet i systemisk teori.
Historie
Enghavens bygninger er opført i 1975 og fungerede som et selvejende specialplejehjem med
driftsoverenskomst med Gedved kommune. I slut firserne blev centerleder Lone Lundsgård ansat til at
lukke plejehjemmet. Hun fik dog vendt udviklingen og skabte et plejehjem for ældre psykiatriske patienter.
Men Gedved kommune ønskede stadigvæk ikke at forlænge driftsoverenskomsten og derfor søgte man nye
ejere. Det endte med at OK-Fonden købte plejehjemmet. Centerleder Lone Lundsgård omdannede op
gennem 90’erne hjemmet til et boog behandlingssted for yngre og midaldrende psykiatriske patienter.
Historien viser en organisation der har udviklet og ændret sig løbende – det er også det signal de sender på
deres hjemmeside. De skriver blandt andet på hjemmesiden om deres behandlingstilbud:
”Det er kendetegnende for Enghaven, at behandlingstilbudene hele tiden er under fornyelse, så de er på
niveau med den nyeste faglige udvikling. Det kan kun lade sig gøre, fordi medarbejderne løbende
efteruddannes og modtager personlig supervision hver ottende uge. Det er i øvrigt typisk for
medarbejderne på Enghaven, at de tilsammen dækker et meget bredt, fagligt spektrum, der blandt andet
omfatter social- og sundhedsassistenter, sygeplejersker, musikpædagoger, musikterapeuter, psykolog,
fysioterapeuter, skolelærere, akademikere, håndværkere, ergoterapeuter og HK'ere. I tilgift til deres egen
uddannelse har alle medarbejdere modtaget en etårig efteruddannelse i systemisk teori og metode.”
Organisation
Enghaven ejes og drives af OK-Fonden og ledes af Centerleder Lone Lundsgaard. Der er cirka 145
fuldtidsansatte tilknyttet OK-Centret Enghaven i tværfaglige teams.
Enghaven har en forholdsvis flad organisation. Ledergruppen består udover Centerleder af Souschef
afdelingslederne fra Trinbrættet, Hansted Kloster, Vendepunktet, Ravnebjerget og Tankegangen.
De fem forskellige afdelinger der er på Enghaven varetager alle forskellige opgaver og retter sig mod
forskellige målgrupper.
Tankegangen
Tankegangen er en afdeling for voksne, 25-65 år. Målgruppen er mennesker med psykisk sårbarhed i et
bredt spektrum af diagnoser og problemstillinger som har brug for særlig støtte og vejledning i hverdagen.
42
Trinbrættet
Trinbrættet er en afdeling for unge sindslidende, 18-31 år. Målgruppen er mennesker med
personlighedsforstyrrelser, spiseforstyrrelser, selvskadende adfærd, ADHD, OCD, debuterende skizofreni,
misbrugsproblematik og andre relaterede problemstillinger.
Vendepunktet
Vendepunktet er et særligt tilpasset boog behandlingstilbud. Speciale i behandling af voksne med
personlighedsforstyrrelse, spiseforstyrrelse, selvskadende adfærd og ADHD vanskeligheder med særligt
behov for forudsigelighed og struktur.
Ravnebjerg
Ravnebjerg er en mindre selvstændigt beliggende afdeling for voksne med sindslidelser. Man skal kunne
klare sig uden natpersonale.
Hansted kloster
Hansted Kloster er en selvstændigt beliggende afdeling. Målgruppen er mennesker med psykiatriske
lidelser evt. kombineret med en misbrugsproblematik.
43
Bilag 5 Tegning som undersøgelsesmetode - ramme
Kontrakt med den interviewede
Kort præsentation af projektet
Hvad er rammen for interview
Tid
Vi starter med at sætte en tidramme for interviewet. (Hermed mit forslag)
Præsentation 5 min.
Tegning max 10 min
Samtale 40 min
Opsamling på samtale 5 min
Formål
Formålet er tosidet. Det skal:
1) Skaffe viden og forståelse om hvordan kulturen på arbejdspladsen er og hvordan gruppen fungerer
samt hvordan ledelsen bevidst og ubevidst påvirker kulturen.’
2) give os viden i vores læringsforløb hvor vi også undersøger os selv og de metoder vi bruger i
forbindelse med empiriindsamlingen.
Noter
Vi deler opgaven. Den ene interviewer og den anden tager noter uden indblanding i dialogen. Vi vil derfor
bruge vores noter til opsamlingen på interviewet. Vi vil dog gerne også optage samtalen, så vi kan bruge det
i forbindelse med tvivl om konkrete svar. Men det kræver accept af personen. Det vil blive slettet så snart
vi har skrevet vores opsamling. Interviewet vil også fremstå som anonymt i rapporten.
Tavshedspligt
Vi laver det anonymt med dem vi aftaler det med
Til tegningen
farver – ok
metaforer - ok
ikke bogstaver
ikke diagrammer
44
Skal afklares - Må vi bruge tegningerne i rapporten?
Ramme for tegning
Illustrer to situationer som du synes udtrykker kulturen på din arbejdsplads
Udleveres til den interviewede
45
Temaer til interview/opsamling på tegning
I forbindelse med interviewet/opsamlingen på tegningerne skal vi igennem følgende temaer.
1 Arbejdets indflydelse på privatlivet – og omvendt
e)
f)
g)
h)
Fylder arbejdet når du kommer hjem? – hvorfor /hvorfor ikke?
Hvis ja -Hvordan fylder det?
Fylder privatlivet på arbejde? – hvorfor/hvorfor ikke?
Hvis ja – hvad betyder det for kulturen?
2 Lederens/ledelsens rolle
a)
b)
c)
d)
Hvordan ser du lederens/ledelsens rolle i jeres kultur?
Er ledelsens tydelig i kulturen (og udviklingen af den)? - hvorfor/hvorfor ikke?
Hvordan ser du øverste ledelses rolle?
Hvordan ser du nærmeste leders rolle?
3 Værdierne
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Hvilke værdier beskriver din arbejdsplads?
Hvorfor – kom gerne med eksemplar
Synes du det er de rigtige værdier? – hvorfor/ hvorfor ikke?
Er kulturens styrende for værdierne (eller omvendt)? ( Dag -Giver det mening at spørge om?)
Kender du arbejdspladsens officielle værdier?
Arbejdspladsens pædagogik – hvad betyder det for kulturen?
4) Kollegaer - samarbejde
a) Hvad forventer du at dine kollager?
b) Kender de dine forventninger?
c) Hvad forventer de af dig – Ved du det?
5 Arbejdets påvirkning
a) Pædagogen/omsorgsarbejderen som arbejdsredskab – hvad betyder det for kulturen?
46
Arbejdsproces for Dag og Hans
Spørgsmål stilles
Svar gives – evt dialog om svaret
Hele tiden være observant på hvad sker der i rummet/refleksioner
Vigtigt at vi efter hver observation/interview hver skriver tre linjer over hvilke tanker, følelser og fantasi det
giver umiddelbart efter interviewet/observationen.
47
48

Organisationskultur og ledelse” Projektopgave forår 2015 Hans

Transcription

Similar documents

JAMSESSION - Tisvilde Højskole

Vision - Liv, Lyst og Læring

Ny forening for yngre voldgiftsjurister

STU Sølund - Landsbyen Sølund

Sensommerhøjskolen 2014

KLIK HER - Ældrecentret Enghaven - Ringkøbing