klik her for at downloade PDF-filen.

Transcription

Design af værktøj til distanceledelse
Bachelorprojekt ved Danmarks Tekniske Universitet
Indhold
Indhold .............................................................................................................. 1
Forord ............................................................................................................... 2
Læsevejledning ................................................................................................. 3
Abstract............................................................................................................. 4
1
Indledende del .......................................................................................... 5
1.1 Introduktion ........................................................................................... 5
1.2 Metode ................................................................................................... 9
1.3 Afgrænsning ........................................................................................ 14
1.4 Situationsbestemte analyse .................................................................. 18
2
Fase 1: Analyse af teori og empiri .......................................................... 21
2.1 Kodning af indsamlede empiri ............................................................ 22
2.2 Sammenholdning af teori og empiri .................................................... 23
2.3 Identificerede problemstillinger .......................................................... 30
2.4 De overordnede problemstillingsområder ......................................... 34
2.5 Konklusion på analyse (Fase 1) ........................................................... 36
2.6 Vurdering af analyse............................................................................ 37
3
Fase 2: Idegernereing ............................................................................. 41
3.1 Idegenereringsmetoder ........................................................................ 42
3.2 Grundspecifikation .............................................................................. 43
4
Fase 3: Design- og konceptudvikling ..................................................... 46
4.1 Konceptudvikling ................................................................................ 47
4.2 Specificering af spillet ......................................................................... 48
4.3 Præsentation af spilleregler til Challenge the Distance ...................... 49
4.4 Fremstilling af mockup........................................................................ 53
4.5 Test og feedback .................................................................................. 54
5
Afsluttende fase ...................................................................................... 55
5.1 Vurdering af distancespillet ................................................................. 55
5.2 Metodisk vurdering af fase 2 og 3 ....................................................... 57
5.3 Konklusion .......................................................................................... 58
6
Perspektivering af spil og refleksion af projektforløb ............................ 60
6.1 Perspektivering i forhold til videre arbejde ........................................ 60
6.2 Refleksion over projektforløb.............................................................. 62
7
Kilder ...................................................................................................... 63
Side 1
Forord
Denne rapport er udarbejdet på baggrund af bachelorprojektet Design af
værktøj til distanceledelse. Projektforløbet har forløbet fra den 2. februar til
den 8. juni med forsvars dato den 15. juni 2015. Bachelorprojektet er vores
afsluttende opgave på bacheloruddannelsen, Design og Innovation på
Danmarks Tekniske Universitet.
Projektet tog udgangspunkt i udvalgt teori, der blev sammenholdt med
indsamlet empiri i en systematisk analyse, der havde til formål at identificere
problemstillinger inden for distanceledelse. På baggrund af analysen og
indsigten i distanceledelse, udviklede og designede vi et
undervisningsværktøj, som hjælp til distanceledere ved forbedring af deres
distanceledelse.
Projektarbejdet er foregået i samarbejde med Management instituttet på
Danmarks Tekniske Universitet og under vejledning af professor Christine
Ipsen og post-doc Signe Poulsen. Derfor stor tak til dem for sparring og
vejledning igennem hele projektforløbet.
Igennem projektarbejdet er der blevet indsamlet empiri fra erhvervslivet. Den
empiriske data fra erhvervslivet har gjort opgaven virkelighedsnær og givet
opgaven relevans. Derfor ønsker vi at takke vores samarbejdspartnere og
deres virksomheder:
Anonym virksomhed A & B
Finn Milling Christensen, Haldor Topsøe A/S
John Gøtze, NNIT A/S
Kjeld Aabo, MAN Diesel & Turbo
Vi sætter stor pris på den sparring, der har været mulig med eksterne aktører,
som bidrog til vores projekt. Derfor tak for samarbejdet til:
Anne Birgitte Lindholm, Praxis consult
Helle Søndergaard, Lederne
Det designede værktøj til distanceledelse skal ikke betragtes som et
fuldstændigt færdigt produkt, men vil kunne blive forbedret og færdiggjort i
et videre arbejde.
Vi beder læseren orientere sig i læsevejledningen.
Andreas Aabo
S123208
Louise Nygård
S110407
Side 2
Læsevejledning
Denne opgave består af tre dele:
1) Bachelorrapport, der indeholder redegørelser, analyser og
vurderinger i tekstmæssig form
2) Bilagsrapport, der indeholder udarbejdede illustrationer og
figurer, som understøtter bachelorrapporten samt de 2
individuelle refleksionsrapporter.
3) Mockup'en af værktøjet ”Challenge the Distance”
Vi anbefaler læseren at have bilagsrapporten ved hånden, når
bachelorrapporten læses og slår op i den efterhånden, som der løbende
henvises til bilag i form af illustrationer og figurer i bilagsrapporten. Alle
illustrationer og figurer har vi udarbejdet selv medmindre andet er angivet.
Ikke alment kendte metoder, modeller og begreber bliver forklaret
efterhånden, som de bliver introduceret i rapporten.
Vi anbefaler læseren at afprøve spillet ”Challenge the Distance” for bedre at
kunne forstå koncept-idéen.
Vi ønsker læseren god læselyst.
Side 3
Abstract
In our global community, companies often spread over long distances.
Corporate departments are scattered across the country's borders where
different working cultures and time zones challenge performance.
The leaders in charge of performance in such teams face a huge challenge.
Distance management has been described as “trying to be a leader with your
hands tied behind your back while you’re wearing a paper back over your
head. You cannot see, hear or speak face to face with those you are supposed
to be leading and you are not close enough to lend them a hand." (M. Fisher
& M. D. Fisher, side x, linje: 15).
Motivation
Larger organisations are facing huge challenges regarding distance
management. This bachelor thesis examines this exiting subject. The
motivation for doing this bachelor thesis is based on the excitement of the
challenge and the chance to contribute to organisational performance.
Problem statement
The purpose of this bachelor thesis is to identify the main issues in distance
management and from this design an educational tool for improving distance
management.
Approach
The approach to solve our problem statement, has been divided in three
phases: a data acquisition phase, a design phase and a product development
phase. The phases have given the project direction and a determination by
ending with a milestone, a milestone being a deadline for the phase’s loose
ends. In addition to the milestones and phases a status report was made for
each counselor meeting (see annex 1.2.2) and an overall Gantt chart (see
annex 1.2.3).
Results
The bachelor thesis identified a number of different issues, which was
categorized in to three central problem areas; internal conflicts, rumors and
isolation. The central problem areas were the foundation of the board game
“Challenge the Distance” as an educational tool.
The board game “Challenge the Distance” should be played by distance
managers, where the players play together as a team to deal with the issues
facing distance management. Players are confronted with distance
management issues and is being educated by discussion, reflection and
sharing of experiences. Players can only win if they work together as a team
and are knowledge sharing.
Side 4
1
Indledende del
Denne indledende del har til formål at introducere bachelorprojektet. Først en
redegørelse af formål, problemformulering samt introduktion af emne og
fremgangsmåde. Herefter uddybes metode og den afgrænsning, vi har
foretaget i projektet. Den indledende del bliver afsluttet med en
situationsbestemt analyse af projektets involverede aktører (interessenter).
1.1 Introduktion
Udviklingen af distanceledelse har spredt sig fra topledelse-niveau til alle de
organisatoriske hierarkier, og projekter er ikke længere limiteret af
landegrænser og tidszoner, men kan nu løbe tværs over kloden. Distancen
giver ledelse en ny dimension på udfordringer og muligheder, som lederen
enten kan vælge at udnytte eller fejle på. En undersøgelse foretaget af Gallup
viser, at mere end 80% af alle ledere er i mere eller mindre grad konfronteret
med distanceledelse samt at 40% af disse ledere oplever, at deres teams ikke
opnår top performance1. Flere virksomheder giver udtryk for, at
distanceledelse også er en voksende udfordring, og ledere mangler vejledning
og redskaber til at håndtere de problemstillinger, som de og deres
medarbejdere oplever.
1.1.1 Formål
Formålet med dette bachelorprojekt er at identificere
hovedproblemstillingerne ved distanceledelse og ud fra dette designe et
undervisningsværktøj til forbedring af en til flere af de identificerede
problemstillinger og dermed hjælpe lederen til forbedret distanceledelse.
1.1.2 Motivation
Større organisationer står over for enorme udfordringer med hensyn til
distanceledelse. I dette bachelorprojekt undersøger vi dette spændende emne.
Vores motivation for bachelorprojektet er baseret på interesse,
uddannelsesmæssige mål og spændingen af muligheden for at bidrage til
organisationens præstationer.
1.1.3 Problemformulering
I denne bacheloropgave ønsker vi at undersøge, hvilke problemstillinger
distancelederen og distancemedarbejderen oplever til daglig. Vi vil herefter
tage udgangspunkt i de overordnede problemstillingsområder med blik på at
1
01/06-2015 kl. 9.20: http://helwegpedersen.dk/distanceledelse-vokser-men-hvordan-sikrer-man-sig-blive-en-goddistanceleder/
Side 5
designe et værktøj, der kan hjælpe distanceledere med at forbedre deres
distanceledelse. På baggrund af ovenstående har vi udarbejdet følgende
problemformulering:
Hvad er de identificerede problemstillinger og de overordnede
problemstillingsområder i distanceledelse, som opleves af
leder og medarbejder? Hvordan kan disse komme til udtryk og
reflekteres gennem et undervisningsværktøjet? Og hvordan
kan værktøjet udformes så det forbedrer distanceledelse?
1.1.3.1
Undersøgelsesspørgsmål
For vi kan svare på vores problemformulering, har vi udarbejdet
nedenstående undersøgelsesspørgsmål, som understøtter arbejdet hen mod
besvarelsen af problemformuleringen:



Hvilke problemstillinger ved distanceledelse kan identificeres ud fra den
indsamlede teori og empiri? Hvordan sorteres og kategoriseres de mange
input omkring problemstillinger i distanceledelse?
Hvordan kan en idegenereringsproces se ud, udfoldelse af
løsningsrummet samt designprocessen? Hvilke løsninger ses som mulige
indenfor undervisningsværktøjer til distanceledelse?
Hvordan forbedrer det designede værktøj distanceledelse?
1.1.4 Fremgangsmåde
Projektforløbet blev inddelt i tre faser. Den udarbejdede analyse af teori og
empiri i første fase danner grundlag for designet af et undervisningsværktøj til
distanceledelse. Teorien består af udvalgt materiale, som er to litteraturbøger
af Anne Birgitte Lindholm samt Kimber Fisher and Mareen Duncan Fisher.
Materialet er udvalgt i samarbejde med projektets vejledere, og udvælgelsen
er sket på baggrund af en vurdering af en passende afgrænsning til
bachelorprojektet. Desuden har videnskabelige artikler suppleret vores
forståelse af emnet. Den empiriske dataindsamling er foretaget med semistrukturerede interviews af en leder og tre af lederens medarbejder i to
forskellige virksomheder. Foruden dette er der foretaget tre interviews i tre
andre virksomheder kaldet repræsentative interviews. Processen i fase 2
indledes med forskellige idegeneringsmetoder af Nigel Cross, hvor efter
grundspecifikationer og kriterier gør det muligt at udvælge mest potentielle
idéer og løsningsforslag til den efterfølgende design-fase, fase 3. Her
overvejes relevans, effektivitet og afspejling af analysen, der definerer det
endelige design af undervisningsværktøjet til distanceledelse. De anvendte
metoder er metoder, vi har tilegnet i løbet af vores uddannelse på Danmarks
Tekniske Universitet og i løbet af dette bachelorprojekt.
Side 6
1.1.5 Rapportens opbygning
Rapporten er udarbejdet på baggrund af det arbejde, der har været på
bachelorprojektforløbet. Nedenstående figur har til formål at give overblik
over fremgangsmåden i projektet og dermed indholdet i denne rapport:
Undersøgelsesspørgsmål
Metode
Afgrænsning
Analyse
Vurdering af analyse
•Forundersøgelser på området
•Udarbejdelse af problemformulering
•Redegørelse af anvendt fremgangsmåde
•Redegørelse af anvendte videnskablige metoder i
•Kerneområdet afgrænses og definieres
•Udvælgelse af relevant teori på området
•Teori og empiri sammenholdes i analyse ved brug af
kodningsværktøj
•Ved metode- og kildekritik vurderes analysen med henblik
på brugbarheden af analysens resultater
Design- og konceptudvikling
•Foretagelse af idegenering og inspirationssøgning,
•Koncept-idéen samt produktspecifikation fastlægges
Brugerinddragelse
•Ved brugertest med underviser afklares blandt andet
værktøjets relevans og anvendelighed
Vurdering af løsning
Perspektivering
•Vurdering af det designede værktøj som løsning
•Værktøjet som delsvar på problemformulering
•Perspektivering i forhold til realisering af værktøjet
•Selvevaluering af projektforløbet
Side 7
1.1.6 Læringsmål
Vi har formuleret problemformulering på en måde, så vi igennem denne
opgave kan demonstrere, at vi behersker alle trin af Bloom's taksonomier ved
brug af videnskabelige metoder.
Vi har i sigte at opfylde alle læringsmål gennem denne opgave.
Læringsmålene er defineret i samarbejde mellem Danmarks Tekniske
Universitet og vores vejledere, Christine Ipsen og Signe Poulsen, og er som
følger:






Kan arbejde selvstændigt og er i stand til at strukturere et større arbejde,
herunder overholde tidsplaner og at organisere og planlægge arbejdet.
Kan sammenfatte og tolke teknisk information og behersker teknisk
problemløsning gennem projektarbejde.
Er i stand til at arbejde med alle faser i et projekt, herunder udarbejdelse
af forslag, løsning og dokumentation.
Er i stand til selvstændigt at tilegne sig ny viden om distanceledelse og er
desuden i stand til at forholde sig kritisk til tilegnet viden (teoretisk og
empirisk) samt udføre relevant og kritisk informationssøgning og på den
baggrund finde de rette metoder, til at belyse den aktuelle problemstilling.
Kan formidle teknisk information, teori og resultater skriftligt,
visuelt/grafisk og mundtligt.
Omsætte empiriske data til design og udvikling af en relevant løsning for
distanceledere.
Side 8
1.2 Metode
Det følgende afsnit omhandler de metoder, som vi har brugt i løbet af
bachelorprojektet. Vi vil gennemgå de anvendte metoder i kronologisk
rækkefølge ved fase 1, 2 og 3. Her diskuteres brugen af dem samt metodens
bidrag til vores bachelorprojekt. Først vi vil gennemgå vores fremgangsmåde
samt tilgang til projektet.
1.2.1 Konvergerende/Divergerende proces
Overordnet set har projektet været inddelt i tre faser, en dataindsamlings/analyse-fase, en idégeneringsfase samt en designfase. Faserne har til formål
at gøre projektet retningsorienteret ved et divergerende og konvergerende
udviklingsforløb, der ses illustreret i bilag 1.2.1. I de divergerende
delprocesser blev henholdsvis viden, løsningsrummet og koncepter åbnet op
og metodisk udforsket, hvorimod i den konvergerende del af forløbet blev
disse metodisk systematiseret og afgrænset. I fase 1 var hovedformålet at
identificere problemstillinger inden for distanceledelse og ved en
divergerende proces undersøgtes disse. Konvergeringen i fase 1 gik ud på at
analysere og afgrænse problemstillingerne til overordnede
problemstillingsområder. I fase 2 gik divergeringen ud på at skabe idéer ud
fra at løse problemformulering om et undervisningsværktøj, der kan udtrykke
de overordnede problemstillingsområder (fra fase 1), den konvergerende del
af fase 2 omhandlede at vurdere og vælge en løsning til videre arbejde. Den
divergerende del af fase 3 handlede om at undersøge mulige koncept-idéer.
Den konvergerende del af fase 3 omhandlede udvælgelsen af en relevant
løsning samt at udarbejde en mock-up af værktøjet.
Hver fase blev afsluttet ved en milepæl, hvor alle løse ender bliver redegjort
for og afsluttet. I forbindelse med hvert vejledermøde udarbejdede vi en
status rapport (se bilag 1.2.2) og et samlet Gantt kort (se bilag 1.2.3) over
projektets fremgang.
1.2.1.1 Situationsbestemt analyse ("interessentanalyse")
I den indledende fase har vi analyseret det sociotekniske aspekt af vores
bachelorprojekt og distanceledelse for at opnå en bedre forståelse og mere
konkret definition af konteksten, som kunne hjælpe os i vores arbejde.
Distanceledelse befinder sig på flere aktørverdner2, aktørverdner forstås
aktører der har fællestræk eller fælles interesser og mål. Analyse af
aktørverdnerne giver tilsammen et forholdsvist fyldestgørende billede af
projektets empiriske kerneområde. Desuden ved at vi foretog en analyse af
2
Callon, M. 1986b, "Some elements of a sociology of translation", The science studies reader, , pp. 67
Side 9
udviklingsarenaen3 for at identificere vores egen rolle på arenaen, opnåede vi
en bedre forståelse for vores projektarbejdes kontekst og dets omgivelser.
1.2.2 Metoder anvendt i Fase 1: Analyse af teori og
empiri
Bachelorprojektet blev indledt ved at bruge Kruger's informationsstrategi4 til
at indsamle data om distanceledelse ved at læse udvalgt teori og indsamle
empiri. Dette sammenholdtes i en senere analyse, som belyste de overordnede
problemstillinger og dannede ramme for videreudviklingen af designet og det
tilhørende løsningsrum i de efterfølgende faser.
1.2.2.1
Teori som analyseredskab til brug på empiri
Den udvalgte teori om distanceledelse ("Lederskab på distancen" af Anne
Birgitte Lindholm samt "Distance manager" af K. Fisher & M. D. Fisher,
uddybes i afsnit 1.3 Afgrænsning) brugte vi til at danne grundlag for vores
viden om distanceledelse. Derudover blev teorien anvendt som
analyseredskab til brug på empirien for at sammenholde kendt teori med ny
empiri. Vi udvalgte systematisk temaer/problemstillinger, der optrådte
hyppigt og fremstod som vigtige i teorien, til kodningsord i analysen, hvilket
uddybes i afsnittet 1.2.2.5 Systematisk analyse ved kodning.
1.2.2.2
Follow the actor5
I vores fastlæggelse af udviklingsarenaen blev vi opmærksomme på
undervisere i distanceledelse som relevante aktører for vores projekt. Derfor
deltog vi i et kursus forbeholdt distanceledere, som blev faciliteteret af
forfatteren, til den tidligere nævnte bog ”Lederskab på distancen”, Anne
Birgitte Lindholm. Dette bidrog til forståelsen af hvordan
distancelederundervisning forgår og har været essentielt for udviklingen af et
undervisningsværktøj.
1.2.2.3
Interview som kvalitativ metode
Personlige interviews valgte vi som kvalitativ metode, da det gav os
muligheden for at spørge ind til forholdet mellem distanceleder og
distancemedarbejder. Dette havde også den fordel, at personen, som blev
interviewet, kunne reflektere over sin egen situation og sine handlinger og
kom med "ufiltrede" svar.
Vi ville have fortrukket også at kunne foretage kontekstuelle interviews
(Follow the actor) af medarbejdere og ledere. Dette ville dog være svært at
3
Callon, M. 1986b, "Some elements of a sociology of translation", The science studies reader
Conceiving product ideas in an initial and uncertain design situation, Hansen & Andreasen, 2006
5
01/06-2015 kl 12:44 https://cseweb.ucsd.edu/~goguen/courses/268D/5.html
4
Side 10
observere distanceledelse, uden at det ville blive opsat, derfor valgte vi at lave
to former for interviews, systematiske interviews og repræsentative
interviews, der begge var semi-struktureret. De systematiske interviews blev
foretaget, inden for samme organisation for at give empirien dybde, med tre
medarbejdere under samme leder, som også blev interviewet. Repræsentative
interviews blev afholdt, for at vi kunne danne os et overordnet og bredt
billede af de udfordringer distanceledere og -medarbejdere står overfor.
Derfor foretog vi disse interviews med en medarbejder eller leder fra tre
forskellige ingeniørvirksomheder, som hver er i meget forskellige brancher
og har forskellige lokationer med forskellige udfordringer og specialer. Dette
blev gjort for at få det mest realistiske billede af, hvordan den generelle
situation så ud, da et relevant undervisningsværktøj gerne skulle målrettes en
bred gruppe af virksomheder. Formålet med at lave både systematiske
interviews og repræsentative interviews er for at danne saglighed således at
problemstillingerne, der identificeres, ikke er dannet fra enkeltpersonernes
viden, da viden er betinget i en given kultur på et givent tidspunkt,
forudsættes det at viden er bestemt af sociale faktorer6, hvilket vi forsøger at
mindske ved dette. De repræsentative interviews samt interviews i
Virksomhed A blev foretaget og transskriberet af os selv, mens interviews i
Virksomhed B blev foretaget af vores vejledere.
1.2.2.4
Spørgeguide: semi-strukturerede interviews
Vi valgte at bruge en spørgeguide udarbejdet af vores vejledere Christine
Ipsen og Signe Poulsen i forbindelse med deres forskningsprojekt inden for
samme emne. Ved vores brug af spørgeguiden gjorde det vores interviews
semi-strukturerede. Spørgeguiden ses i bilag 1.2.4 blev valgt for at skabe en
gensidig empirideling af transskriberede interviews. Derfor indgår interviews
fra Virksomheden B i vores empirisamling, der samlet bruges til en
systematisk kodning, som skal behjælpe identificeringen af problemstillinger.
1.2.2.5
Systematisk analyse ved kodning
I forbindelse med bachelorprojektet tilegnede vi os et nyt redskab til at
foretage systematisk analyse, nemlig kodning i det digitale program Atlas.it.
Med dette redskab fik vi overblik over den store datamængde (interviews) og
var i stand til at kategorisere empirien, der hjalp os i høj grad til at kunne
foretage en systematisk analyse af teorien og den indsamlede empiri og
identificere problemstillinger i distanceledelse.
6
S. B. Wenneberg, Socialkonstruktivisme som videnskabsteori, 2. udgave, 2002. 36-37
Side 11
1.2.2.6
Mindmapping og udvælgelsesmetode
For at skabe overblik over de identificerede problemstillingerne blev de opsat
i et mindmap, som også bidrog til vores forståelse af sammenhænge mellem
dem. Ydermere var vi i stand til at definere, hvilke problemstillinger der var
illustreret i teori og genkendt i empirien samt de nye problemstillinger, som
empirien indikerede. Vi opstillede to kriterier med formål at opnå indblik i
hvilke problemstillinger var de mest centrale for at skabe et fokus og en
retning for designet af værktøjet, da vi mente et værktøj, der forsøger at favne
for bredt, har stor risiko for at mislykkes. De to udarbejdede kriterier var:
1) Vigtighed: At problemstillingen skulle have stor betydning for enten
medarbejderen eller lederen.
2) Hyppighed: At problemstillingen var blevet udtrykt af flere personer i
løbet af vores empiri fase og kan derfor betegnes som tilhørende en
bred målgruppe.
1.2.3 Metoder anvendt i Fase 2: Idegenerering
I dette afsnit vil vi kun diskutere valget af metoderne i fase 2, da vi senere i
rapporten vil beskrive hver idegeneringsmetode. Idégenereringen forløb over
to sessioner.
1.2.3.1
Idegeneeringsmetoder
Vi brugte metoden Brain pool til at starte på løsningsrummet, da metoden har
en god tendens til at få deltagerne til at illustrere alle de forskellige idéer, man
har haft tanker om. Negativ Brainstorm og Randomness Wikipedia blev valgt
til at gennemføres forholdstvist efter Brainpool for at få skabt en ny vinkel på
allerede fremskaffede idéer og med henblik på ny idegenerering. 14 dage
efter første idegereringssession lavede vi anden session, her valgte vi at bruge
Brain pool igen, 2-5-3 og sparring med nogle medstuderende. Dette gjorde vi
for at få de nye idéer frem, som kunne have opstået i løbet af de 14 dage,
udfolde eksisterende idéer samt at få nye øjne på løsningsrummet.
1.2.3.2
Grundspecifikation som udvælgelsesmetode
Vi opstillede en grundspecifikation7 for at vurdere idéer og udvælge de mest
egnede til videre arbejde. En grundspecifikation er en liste af specifikationer
eller kriterier, som et design skal eller bør overholde. Dette bidrog til at sikre,
at den endelige løsning var rettet mod formålet.
7
E. Tjalve, Systematic Design of Industrial Products, side 97
Side 12
1.2.4 Metoder anvendt i Fase 3: Design- og
konceptudvikling
I fase 3 benyttede vi metoder vi var bekendt med i forvejen for at designe og
konceptudvikle den valgte idé fra fase 2.
1.2.4.1
Produktspecifikationsmetode
I forbindelse med designet af værktøjet opsøgte vi relevant aktør i form af
spillebrætsforretningen Faraos Cigarer (Lyngby) for at tilegne os viden fra
eksperter og søge inspiration til specifikationerne af værktøjet. Vi benyttede
os af V-modellen8, som ofte er brugt til softwareudvikling. Denne
produktspecifikationsmetode bidrog til at forelægge nødvendige funktioner
for at opnå det ønskede formål, hvorfra vi lettere kunne fastlægge design.
1.2.4.2
Mockup
Vi har fremstillet en mockup til formål at illustrere det overordnede grafiske
design af undervisningsværktøjet samt det spiltekniske. På denne måde kunne
vi teste løsningen med undervisere i distanceledelse og i et videre arbejde
med distanceledere. Mockup'en bidrog til vores arbejde ved, vi lettere kunne
kommunikere koncept-idéen til andre.
1.2.4.3
Brugertest og sparring
For at opnå en relevans i undervisningsværktøjet inddrog vi en relevant aktør,
underviseren Anne Birgitte Lindholm, som sparringspartner. Da vi mener,
værktøjet kan indgå som et naturligt element i hendes kursus og/eller kurset
kan bruges til at kanalisere værktøjet til distanceledere. Vi foretog en test med
Anne Birgitte Lindholm, som var meget givende til indblikket i, hvilke
præferencer der til et undervisningsværktøj samt distanceledernes tilgang til
undervisning.
8
2/6-2015 kl: 8:40 https://sites.google.com/site/sureshdevang/v-model-software-development-
Side 13
1.3 Afgrænsning
I forrige afsnit blev der redegjort for metoderne brugt i løbet af
bachelorprojektet. I forlængelse af dette blev den følgende afgræsning
nødvendig for at klargøre projektets rammer og sikre projektets dybde.
1.3.1 Emneafgrænsning
1.3.1.1
Valg af kerneområde
Bachelorprojektet afgrænses efter formålet at designe et
undervisningsværktøj, som kan anvendes inden for distanceledelse. Med
distanceledelse mener vi ledelse over fysisk distance, hvor ledelse er en
proces for at gennemføre en aktivitet gennem andre personer9. Den udvalgte
teori (Anne Birgitte Lindholm, side 20) definerer oplevede distance som
bestående af tre elementer: operationel distance, fysisk distance og
affinitetsdistance, se udarbejdet figur i bilag 1.3.1. Bachelorprojektet har ikke
fokus i hele den oplevede distance, men har kerneområde i den fysiske
distance. Dette kerneområde er essentielt for den valgte tilgang til teori og
empiri, der er blevet indsamlet. Dog kommer den operationelle distance og
affinitetsdistancen til udtryk igennem deres interaktion med den fysiske
distance og vil derfor stadig være en del af emnet, men vi vil ikke betragte det
i en separat kontekst, da den fysiske afstand mellem leder og medarbejder er
en betingelse for den distanceledelse, vi omtaler og behandler i denne opgave.
En fysisk distance, mellem medarbejder og leder, afgrænser vi denne opgave
til at være, at parterne til hverdag ikke befinder sig i samme fysiske bygning,
og ikke ser hinanden fysisk dagligt. Det vil sige, kerneområdet i vores opgave
behandler distanceledelse, hvor den fysiske (geografiske) distance mellem
leder og medarbejder er til stede og at ordet distanceledelse bruges som et
synonym til virtuelledelse.
1.3.1.2
Definition af forbedring af distanceledelse
Ved forbedret distanceledelse (jf. problemformulering i afsnit 1.1) mener vi,
at distancelederen kan forbedre sin ledelse på sådan en måde, at det gavner
hans/hendes arbejde som leder og dermed øger distancemedarbejdernes
trivsel og performance og som følge har en positiv effekt på organisationen.
9
01/06-2015 kl 9:45; http://ordnet.dk/ddo/ordbog?query=ledelse
Side 14
1.3.2 Teoriafgrænsning
1.3.2.1
Valg af teori
I projektets begyndelse begrænsede vi mængden af teori, der inddrages i
vores bachelorprojekt i samarbejde med vores vejledere. Formålet med dette
er at simplificere projektet til et passende omfang. Teorierne, der inddrages,
er af Anne Birgitte Lindholm ved bogen ”Lederskab på distancen” samt ”The
Distance Manager” af Kimball Fisher og Mareen Duncan Fisher. Teorien fra
Lederskab på distancen er udvalgt, da den kan give indblik i, hvordan
distanceledelse bliver udfordret i danske virksomheder, samt hvilke
eksisterende anbefalinger der er til disse. K. Fisher og M.D. Fisher's teori
giver indblik i, hvordan distanceledelse udfordres i udenlandske, især
amerikanske, virksomheder, og hvad en distanceleder bør gøre og undgå. Ved
en sammenholdning af begge teorier opnår vi et bredere og internationalt
billede af den teori, der allerede findes på området, distanceledelse. Det skal
nævnes, at den tilegnede viden om eksisterende teori også er suppleret af
uafhængige artikler, hvilket har været med til at give os en større samlet
forståelse af distanceledelse, som har bidraget til vores fordybelse i den
udvalgte teori. Vi vil kort præsentere de to udvalgte teorier i de følgende
afsnit.
1.3.2.1.1 Lederskab på distancen af Anne Birgitte Lindholm
Lederskab på distancen tager udgangspunkt i det Anne Brigitte Lindholm
kalder lederskabshjulet (se bilag 1.3.2). Lederskabshjulet består af 15 dele,
hvor de første dele omhandler, at distancelederen skal kende sin rolle blandt
de omgivelser, som lederen og afdelingen opererer inden for. Anne Birgitte
Lindholm forklarer herefter megafoneffekten, som skal forstås ved (side 23)
”... alle budskaber forstørres pga. distancen, og kan noget tolkes negativt
eller kritisk så bliver det det." Herefter sættes fokus på medarbejderne,
vigtigheden af den personlige relation til dem, og hvordan lederen forholder
sig en psykologisk kontrakt. Anne Birgitte Lindholm beskriver denne blandt
andet ved de løfter, medarbejdere oplever som eksempeltvist belønning og
forfremmelse for den leverede indsats, loyalitet og kompetencer. Herefter
bliver der lagt fokus på, hvordan distancelederen skal vælge fokusområder
samt målstyring, Anne Birgitte Lindholm forklarer, at lederen bør være
resultatorienteret og ikke alt for procesorienteret, organisationen bør have
nogle guidelines. Lederskab på distancen har givet os en god grundforståelse
for emnet.
Side 15
1.3.2.1.2
The distance manager af Kimball Fisher og Mareen
Duncan Fisher
Bogen The distance manager er inddelt i fire afsnit. Først et forklaringsafsnit
omhandlende, hvad distanceledelse er, indledt med en beskrivelse af ”The
boundary Manager Focus Areas”. Modellen forklarer hvilke aktører, som
afdelinger i mere eller mindre grad skal forholde sig til. K. Fisher og M. D.
Fisher mener, distance kan deles op i tre dimensioner: tid, sted og kultur ( se
bilag 1.3.3). Holdningen til distanceledelse er, at lederne kan”… only choose
to do it well or do it poorly.” (K. Fisher & M. D. Fisher, side x, linje: 35)
Derefter beskrives de kompetencer, som en distanceleder bør have og de
hyppigste fejl, som en distanceleder begår, eksempeltvist ikke fastlægger
roller og ansvarsområder klart for medarbejderne. Et emne, K. Fisher og M.
D. Fisher lægger stor vægt på i forhold til Anne Birgitte Lindholm er
vigtigheden af at mødes ved start-ups af teams. Her forklares, hvordan det er
afgørende at have en god start-up periode, hvor medarbejderne og lederen
møder hinanden og lærer hinanden at kende, for det videre samarbejde over
distancen. Efterfølgende forklarer K. Fisher og M. D. Fisher, hvordan man
bedst praktiserer distanceledelse med afsluttende eksempler.
1.3.3 Empiriafgrænsning
1.3.3.1
Valg af samarbejdspartnere
Vores empiri-indsamling er afgrænset til udvalgte virksomheder, der er
lokaliseret og har hovedsæde i Danmark, som alle er mellemstore til store
virksomheder i følge EU's definition10. To anonyme virksomheder har hver
stillet med fire ansatte, og tre virksomheder har stillet med en ansat hver til
interviews, som alle er danske distanceledere og/eller distancemedarbejdere.
1.3.3.2
Virksomheder og personer til systematiske
interviews
Virksomhed A er en stor rådgivende ingeniørvirksomhed, som gerne ville
samarbejde med os i forbindelse med vores bachelorprojekt, da flere af deres
ledere arbejder på distancen, som følge af deres branche. Vi foretog
systematiske interviews af én leder og tre tilhørende medarbejdere i en
relevant afdeling, hvor lederen til daglig sidder i Københavnsområdet mens
medarbejderne sidder ved forskellige lokationer i Danmark. Denne afdeling
var interessant, da den var en ny sammensat afdeling med ny afdelingsleder.
Fælles for de interviewede medarbejdere var, at de alle havde været ansat i
organisationen længe (mere end syv år) og derfor havde vænnet sig til
udfordringer ved distanceledelse.
10
01/06-2015, kl. 09.41: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/DA/TXT/?uri=URISERV:n26001
Side 16
Virksomhed B var en anden samarbejdspartner, som bidrog til vores projekt.
Virksomhed B er en mindre rådgivende virksomhed, og de interviewede
medarbejdere var primært placeret hos kunden, satellitvirksomheden, mens
lederen til daglig var på hovedkontoret, deraf den fysiske distance.
Virksomhed B blev der foretaget interviews af én leder og tre medarbejdere
af vores vejledere, Christine Ipsen og Signe Poulsen. Det vil sige, at den
empiri har vi ikke selv indsamlet, og vi har anvendt den ligeledes i vores egen
udarbejdet analyse.
1.3.3.3
Virksomheder og personer til repræsentative
interviews
For at opnå en bred indsigt i distanceledelse foretog vi repræsentative
interviews ved at interviewe tre forskellige ingeniørvirksomheder. ITvirksomheden NNIT har en matrixstruktur, og distancelederen, John, havde
medarbejdere siddende forskellige steder i Europa og Asien samt havde input
til, hvordan distancen leverede positive elementer til performance.
Katalysatorvirksomheden, Haldor Topsoe, har også en matrixstruktur, hvor
distancemedarbejderen, Finn, placeret i Indien, refererede til sin danske leder
i Danmark og var samtidig leder af indiske medarbejdere på lokationen. Han
kunne fortælle om den kulturelle dimension af global distanceledelse.
Containerskibsmotorproducenten, MAN Turbo & Diesel, har en
pyramidestruktur, hvor den interviewede distancemedarbejder, Kjeld, kunne
give os et billede af den ensomhed og isolation, der kan opstå ved at blive
distancemedarbejder. Vi har udarbejdet en profiloptegnelser af
virksomhederne til repræsentative interviews se bilag 1.3.4.
Side 17
1.4 Situationsbestemte analyse
Formålet med dette afsnit er at illustrere den analyse, vi foretog for at opnå en
forståelse af vores rolle og vores omgivelsers roller i dette bachelorprojekt. Vi
analyserede dette ved en situationsbestemt analyse11 ved hjælp af
socioteknisk videnskabsteori12 tilegnet fra kursus 42062, 42011 og 42021 på
Danmarks Tekniske Universitet. Dele af denne analyse er anvendt i
forbindelse med kurset 42062 Arenaer og Koncepter. Denne analyse berigede
os med en stor indsigt i det arbejde, vi skulle til at foretage, og hvad andre
interessenter og aktører forventede af os, og hvilken interesse de har i
projektet.
Tilgangen til at lave en situationsbestemt analyse kommer til udtryk i form af
to kortlægninger. Først kortlægges bachelorprojektets udviklingsarena13 via et
Situational map14 i form af interessant analyse, herefter kortlægges
udviklingsarenaen for forholdet mellem distanceleder og medarbejder via et
Social worlds/Arena's map15.
1.4.1 Analyse af vores position via et Situational map
Inden for projektets aktørnetværk16 optræder en række aktører og objekter,
som ses illustreret i bilag 1.4.1. Ved nærmere analyse har vi identificeret
kontroverser17, hvor kontroverser forstås som en tilstand mellem to aktører
med modstridende mål. Vi identificerede blandt andet, at DTU har et mål om,
at resultatet af bacheloropgaven bliver, at vi som studerende udvikler vores
faglige og metodiske kompetencer samt tilegner os nye. Mens vores andre
samarbejdspartnere (Virksomhederne) har fokus på undervisningsværktøjet
som resultat og som færdigt anvendeligt produkt. Kontroversen er indirekte
og handler om for os at afstemme egne og andres forventninger.
Vi er til en vis grad afhængige af virksomheders deltagelse, på grund af den
indsamlede empiri og kontinuerlige sparring, hvilket også er et stort værdiskabende element i vores bachelorprojekt. I forbindelse med kontakten til
relevante virksomheder var Nnit en af dem, der fortalte, at deres egen HRafdeling bruger ressourcer på at imødekomme de udfordringer der er ved
f.eks. distanceledelse. På den måde kommer HR-afdelinger til at optræde som
en konkurrent i vores bachelorprojekt. Hvilket egentlig er et paradoks18, da
11
Situational Analysis, Adele E. Clarke, University of San Francisco, SAGE Publications. Chapter 3.
Jørgensen, Ulrik: I teknologiens laboratorium, 2. udgave, 2009.
13
14
15
16
Jørgensen, Ulrik: I teknologiens laboratorium, 2. udgave, Polyteknisk forlag, 2009
17
Public Understanding of Science, Diving in Magma: how to explore controversies with actor network theory
18
Situational Analysis, Adele E. Clarke, University of San Francisco, SAGE Publications. Chapter 3
12
Side 18
det samtidig kan være en samarbejdspartner i projektet og vores indgang til
virksomheden. Det samme er gældende for Anne Birgitte Lindholm som
aktør, en samarbejdspartner og kanal til relevante ledere og samtidigt en
konkurrent, da hun udbyder en alternativ løsning i form af en bog.
1.4.2 Analyse af udviklingsarena Social worlds map
Udviklingsarenaen for distanceledelse har en tidsmæssigt dimension, for da
kommunikationsmidler og kommercielle transportmuligheder ikke var
udviklet, havde virksomheder en begrænset størrelse, men i løbet af den
industrielle revolution blev verden mindre og mulighederne for
stordriftsfordele samt flere-lokations-afdelinger skabt, og deri fandt
distanceledelse sin fødsel. Distanceledelse var her reserveret for topledelsen,
da datidens organisationer oftest var opdelt via pyramidestruktur, og hvor
afdelinger arbejdede forholdsvist uafhængigt af moder-koncernen og
kommunikationen hovedsageligt foregik via. breve og senere ved telefon. I
90'erne blev verden endnu mindre ved domesticeringen af e-mails og internet,
det gav muligheden for at tværgående projekter og distanceledelse kunne
muliggøres, dog ikke nok til at blive domesticeret. Domesticeringen af
distanceledelse i alle organisatoriske hierarkier skete først sket i løbet af det
sidste årti hvor kommunikationsprogrammer så som Skype, Lync er kommet
til og organisationer er gået over til at bruge matrix-stuktur, som er hvor
funktionerne er samlet på forskellige lokationer, mens tværgående projekter
løber tværgående mellem de forskellige lokationer19.
Udviklingsarenaen for distanceledelse, som ses illustreret i bilag 1.4.2, bliver
opdelt i to overordnede aktørverdner, distance-leder og –medarbejder. Den
geografiske placering er her i hovedfokus, dette leder over til eventuelle
udfordringer inde for tidszoner, kultur og dele af det nederste trin i Mashlow's
behovspyramide20. Medarbejderens aktørverden deles op i virksomhed
eksterne og virksomhed interne aktør verden. I hovedaktørverdenen
”Marked” har aktørerne fællestrækket, at der findes en distancemedarbejder
og en distanceleder, som er afhængig af hinandens performance og er
geografisk adskilt. Aktører i denne aktørverden står overfor mange forskellige
udfordringer, situationer og kontroverser.
I den anden hovedaktørverden ”Uddannelse af DL” dominerer aktørerne
konsulenter og virksomheders HR-afdelinger. De har fællestrækket, at de
underviser distanceledere/-medarbejdere inden for distanceledelse, og
grænseobjekterne, de bruger, er værktøjer såsom bøger, foredrag og kurser.
Udbuddet af værktøjer til distanceledelse er derved begrænset på trods af en
overordnet forespørgsel fra både konsulenterne samt virksomhederne uden
19
20
Jacobsen, D. I & Thorsvik J.: Hvordan organisationer fungerer, 3 udgave, 2013, side 92
01/06-2015, 13:45:http://www.denstoredanske.dk/Krop,_psyke_og_sundhed/Psykologi/Psykologer/Abraham_Maslow
Side 19
specifikke krav til udformningen af et undervisningsværktøj. Vores
undervisningsværktøj kommer til at optræde, som et nyt objekt på
udviklingsarenaen, hvilket resulterer i, at nye relationer opstår og eksisterende
ændres. Konsulenter, HR-afdelinger og distanceledere danner forhåbentligt en
relation til vores værktøj. Det kan afhænge af succesen af realiseringen af
produktet. De nye relationer på udviklingsarenaen til vores
undervisningsværktøj kan understøtte eksisterende relationer til
konkurrerende objekter og aktører i aktørverden "Uddannelse af DL. Nu hvor
vores position på udviklingsarenaen er klargjort, har vi opnået en forståelse
for konteksten og andre aktører (interessenter) og vil påbegynde den egentlige
analyse af distanceledelse. Her anvendes den indsamlede empiri, som er fra
aktører (virksomheder) på udviklingsarenaen, sammen med den udvalgte
teori.
Side 20
2 Fase 1: Analyse af teori og
empiri
I fase 1 af projektet undersøger vi og besvarer den første del af
problemformuleringen:
"Hvad er de identificerede problemstillinger og de overordnede
problemstillingsområder i distanceledelse, som opleves af leder og
medarbejder?"
Dette gjorde vi ved at tage udgangspunkt i den udvalgte teori og
sammenholde den med indsamlet empiri. Den indsamlede empiri kommer af
kvalitative interviews af distanceledere og - medarbejdere. Analysen blev
foretaget struktureret ved brug af det digitale kodningsværktøj Atlas.it på de
systematiske interviews fra Virksomhed A og Virksomhed B sammenholdt
med teorien (jf. afsnit 1.3 Afgrænsning). Empirien fra repræsentative
interviews (Nnit, Haldor Topsøe og MAN & Turbo Diesel) anvendte vi som
supplerende data til, at identificere problemstillinger, der opleves ved
distanceledelse. Fase 1 afsluttes med en udvælgelse af problemstillinger og
efterfølgende en kategorisering for, at identificere de hyppigste og største
problemstillinger, der kan dækkes af overordnede problemstillingsområder.
Disse kan senere udtrykkes og reflekteres gennem undervisningsværktøjet. Vi
strukturerede analysen på følgende måde:
Analysestruktur:






Udvælgelse af kodningsord på baggrund af teori
Kode interviews i Atlas.it ud fra kodningsord
Sammenholde teori med empiri
Identificering af problemstillinger
Analyse af identificerede problemstillinger: hvad er de overordnede
problemstillingsområder?
Vurdering og refleksion af analyse ved metode- og kildekritik
Side 21
2.1 Kodning af indsamlede empiri
Dette afsnittets formål introducere kodningen som ligger til baggrund for den
følgende analyse.
På baggrund af de systematiske interviews i Virksomhed A og Virksomhed B
fra den indsamlede empiri udarbejdede vi en kodning i programmet Atlas.it.
Dette værktøj hjalp os til at belyse og kategorisere de input og udtalelser, vi
fik under interviewsessionerne. Desuden gav denne kategorisering et bedre
overblik over den oplevede vigtighed af omtalte problemstillinger, samt hvor
hyppigt de nævnes blandt de interviewede aktører.
For at skabe et større overblik over, hvor empirien kommer fra, har vi
udarbejdet korte profiloptegnelser af de interviewede personer. For
Virksomhed A og Virksomhed B (de systematiske interviews) forefindes
profiloptegnelserne i henholdsvis bilag 2.1.1-2.1.2, samt interviews i
transskriberet form findes på vedlagte cd-rom (bilag 2.1.3)
Profiloptegnelserne af interviewede personer fra Nnit, Haldor Topsøe og
MAN Turbo Diesel (repræsentative interviews) findes som tidligere nævnt i
bilag 1.3.4. Lydfilerne findes på vedlagte cd-rom (bilag 2.1.3).
2.1.1 Kodningsord
På baggrund af indsamlet teori er der udvalgt nedenstående kodningsord for
lettere at kunne kategorisere empirien i forhold til teorien. Formålet er at
kunne identificere hvilke elementer fra teorien, vi kan genkende i empirien,
og hvilke elementer, der er nye i forhold til den udvalgte teori. Vi har udvalgt
kodningsordene på baggrund af det som Anne Birgitte Lindholm og K. Fisher
og M. D. Fisher lægger mest vægt på. De vil sige de nøgleord, der optræder
hyppigst i teorien, og som forfatterne udpeger som de mest centrale emner i
forhold til udfordringer ved distanceledelse.
Kodningsord givet fra teorien er:





Relationer
Social
kapital
Isolation
Tillhørsf
orhold
Tillid
Relationer
Isolation
Performance
Face-to-face møder
Under kodningen af især Virksomhed B opstod der et yderligere kodningsord,
da problemstillingen Medarbejderens selvopfattelse og tilhørsforhold blev
omtalt gentagne gange, og vi syntes at være relevant for distanceledelse. Dog
ville vi efterfølgende have, ønsket at udfolde dette område og betragtet det,
som en kodningsfamilie med nogle underliggende kodningsord.
Side 22
Vi har også kodet efter kategorien Lederstil for at danne karakteristika over
den gode og mindre gode distanceledelse, forstået på den måde, hvordan
distancelederen agerer og hvilke foretagender, der virker bedre end andre
baseret på udtalelser i interviews (empirien).
Kommunikation
Faceto-face
møder
Isolation
2.1.2 Sammenhænge mellem kodningsord
Leders
til
Lederens
rolle
Perfor
mance
Tillid
Vi så tydeligt, at der var sammenhæng mellem de forskellige kodningsord,
hvilket også viste sig i selve kodning, hvor flere udtalelser blev tillagt mere
end ét kodningsord. For et bedre overblik over de indbyrdes sammenhænge
mellem kodningsordene kategoriserede vi dem i kodningsfamilier, som er
illustreret i bilag 2.1.4.
2.2 Sammenholdning af teori og empiri
I dette afsnit sammenholdes teorien med resultaterne fra kodningen af
empirien. Formålet er at efterfølgende være i stand til at identificere
problemstillinger i distanceledelse, som delsvar på problemformuleringen.
Resultaterne af kodningen kommer ved en kategorisering af udtalelser fra
systematiske interviews og er kategoriseret efter de udvalgte kodningsord for
lettere at kunne sammenholde teori og empiri. Herefter er de kodede
udtalelser fra de systematiske interviews illustreret i figurer i form af mindmaps, som ses i bilag 2.2.1-2.2.7. Nogle udtalelser er fremhævet i denne
analyse, men der henvises til bilagene for at se det understøttende indhold til
hvert af kodningsordene. Hvert bilag er tilknyttet et enkelt kodningsord, og
faktorer som distanceledere og -medarbejdere tilknytter problemstillinger
inden for distanceledelse. For at holde virksomheder og deres ansatte
anonyme er deres navne erstattet med Virksomhed A, hvor Leder A og
Medarbejder A1, A2 og A3 er interviewet. Det samme er gældende for
Virksomhed B. Derfor er nogle ord i udtalelserne erstattet med disse
pseudonymer, og når det er tilfældet, vil det være angivet ved ikke er været
formateret med kursiv.
2.2.1 Tillid
I følge K. Fisher og M. D. Fisher (side 92) vil det gå ud over medarbejderes
og dermed virksomhedens produktivitet, hvis tilliden blandt ledere og deres
medarbejdere ikke er til stede:
"... without trust, productivity suffers as teammembers play
ploitics, spend time covering themselves and being compliant
to dictates that they know are counterproductive, instead of
working on real work issues that affect customers."
Side 23
K. Fisher og M. D. Fisher mener, at tilliden skal være gensidig mellem leder
og medarbejder, og tillid er afgørende for performance.
Derved ser vi en stor lighed mellem de to teorier, vi tager udgangspunkt i
samt i den indhentede empiri. Dette tyder på, at tillid er helt centralt, uanset
kontinent og medarbejderens distanceplacering.
Som Anne Birgitte Lindholm (side 39 og 44) også beskriver, er det vigtigt at
opbygge relationen og tilliden, som afhænger af en række faktorer, for at
opnå et godt samarbejde mellem leder og medarbejder.
Når relationen er stærk mellem medarbejder og leder, skabes der et stærkt
tillidsbånd. Medarbejder A1 har kendt sin leder (Leder A) længe og anser det
ikke, som et problem eller en udfordring at ringe til lederen, når det er
nødvendigt og arbejdspresset er for stort. Denne medarbejder samt kollegaen
Medarbejder A2 udtaler dog begge, at det nok ikke er så nemt for
medarbejderen at kontakte lederen, hvis partnerne ikke kender hinanden så
godt. Det er vigtigt, de føler, de kan kontakte lederen, for lederen kan "ikke
kigge over skrivebordet" (udtalelse fra Leder A) og se, hvordan
medarbejderen har det, som blandt andet Medarbejder A2 fortæller:
"jeg tror det er mere svært for ham end det er for mig fordi jeg
kan sige til hvis der er noget, men det er selvfølgelig svært for
Leder A at se på Sjælland hvis man er ved at koge over og der
ikke er nogen af ens kollegaer, der ligesom piber om det, det
er selvfølgelig svært, så opdager de det som regel måske først
for sent"
Virksomheden B har distancemedarbejdere placeret i længere perioder hos
deres kunder, kundernes virksomhed vi i det følgende afsnit blive betegnet
som en satellitvirksomhed. Vi erfarede ud fra den tidligere nævnte empiri, at
når man som medarbejder er ude i satellit-virksomheden, har man ofte ikke
den samme tillid til sin leder i moderselskabet. Empirien giver udtryk for at
tillid mellem leder og medarbejder er vigtig, hvilket understøtter teorien. Dog
tyder det på, at lederen anser det som mere vigtig end medarbejderen.
Muligvis kan det skyldes lederens behov for kontrol, eller lederen ønsker at
vide, hvad de kan gøre for at øge medarbejderens trivsel og performance,
hvilket de kun finder ud af gennem tillid.
2.2.2 Relationer
Vi ser, at Anne Birgitte Lindholm (side 44,87) kommer ind på, at manglende
relationer mellem leder og medarbejder kan gå ud over performance og
trivsel, da hun omtaler relationer til andre som et menneskeligt behov. Der
gives udtryk for at ved kendskab til kollegaer og leder øges samarbejdsevnen,
Side 24
og det er muligt at opnå bedre vidensdeling. De kan desuden opnå bedre
performance, da den faglige sparring bliver mere "tilgængelig", jo stærkere
relationen er.
Empirien understøtter teorien med eksemplet, hvor Medarbejder A1 fortæller,
hun fik relationer til kollegaer i Norge under et firmaarrangement, og
efterfølgende kom til at samarbejde med kollegaerne i Norge, og der var en
gensidig gevinst ved samarbejdet og vidensdelingen.
Medarbejder A2 mener, at relationen mellem leder og medarbejder bliver især
styrket, når man har et samarbejde med sin leder, hvilket er sjældent, da leder
oftest blot uddelegere opgaverne til medarbejderne.
"Og der hvor jeg har lært Leder A bedst at kende har været i
de her perioder, hvor han egentlig ikke har været min
nærmeste leder, men vi har arbejdet sammen om nogle ting."
Der tegnes et billede af i empirien, at de medarbejdere som siger mest fra
overfor lederen, er de som har kendt lederen i en længere årrække. Det tyder
også på, at jo stærkere relationen er mellem leder og medarbejder eller
medarbejderne indbyrdes, jo bedre kan de to parter udnyttet hinandens viden
og ressourcer til (deres og) organisationens fordel. Medarbejder A2 mener,
man bør styrke relationen på den indirekte måde:
"Det handler mere om at man lære hinanden at kende igennem
nogle andre ting end man bare sætter sig ned og siger nu skal
vi lærer hinanden at kende, fordi det gør man ikke. Det
handler lidt om at lære hinanden at kende på en lidt indirekte
måde, tror jeg."
Det ses også i empirien, at distanceledere er afhængige af, medarbejderne
taler åbent om deres trivsel, da lederen ikke er til stede og der ikke kan
observere det.
Leder A fra Virksomhed A fortæller:
"jeg kan ikke se hvordan mine medarbejdere har det over
telefonen"
Empirien understøtter teorien omkring vigtigheden af relationer på en
arbejdsplads for at udnytte og få optimal ud af organisationens ressourcer,
samtidig har det sociale aspekt en væsentlig betydning, da de relationerne er
med til at sørge for medarbejderes trivsel.
2.2.3 Isolation
I følge K. Fisher og M. D. Fisher er isolation et element, man skal undgå for
at opnå forbedret trivsel og giver en række råd til at undgå disse. K. Fisher og
M. D. Fisher (side 97) fortæller også, at det kræver en medarbejder med
Side 25
kompetencerne i orden, både på det faglige og på det personlige plan.
Isolationen kan føre til ensomhed og måske være stressfremkaldende og går
ud og medarbejderens trivsel på arbejdspladen21. Desuden kan det fjerne
medarbejdernes fokus fra at løse sine opgaver. Dermed kan isolationen
hæmme medarbejderens performance.
Som vi kan tolke ud fra interviews skal man være forberedt på forskellige
modtagelser af ens nye kollegaer i satellitvirksomheden. Det opleves, at der
kan ske isolation på to forskellige måder: social og faglig.
2.2.3.1
Social isolation
Vi ser tydeligt ud fra kodningen, at den sociale inddragelse af medarbejderen
på lokationen er vigtigt, hvis en distancemedarbejderen er placeret der i
længere perioder. Det handler om at blive inviteret med til frokost og til
sociale aktiviteter, ellers går det ud over motivationen.
Medarbejder B1 fra Virksomhed B udtaler:
"er man ikke så meget en del af gruppen, så kunne jeg godt
forestille mig, at man blev.. man følte sig alene. Og det ville
formentlig være stressfremkaldende, i hvert fald for nogen"
2.2.3.2
Faglig isolation
Nogle interviewede medarbejdere fra Virksomhed B oplever,
satellitvirksomheden anser medarbejderen som ekstern medarbejder og
bestræber sig derfor ikke på at stille med ikke de nødvendige fysiske
redskaber og informationer til rådighed. For eksempel udtaler en medarbejder
fra Virksomhed B, at vedkommende ikke altid bliver inviteret med til
møderne, hvilket gør, at han ikke får de nødvendige og brugbare
informationer, hvilket hæmmer hans performance.
I Virksomhed A, hvor medarbejderne er placeret i en underafdeling på
distancen, er det mere det ikke at omgås hovedorganisationen i hverdagen,
som kan give en fornemmelse af isolation fra fællesskabet. Medarbejder A1
fra Virksomhed A fortæller:
"Når man kun sidder ti-stykker, så tror jeg ikke man føler man
er en del af det hele. Hvis man sidder der eneste dag og ikke
kommer nogen stedet, så føler mere man nok bare at man er et
lille lokalt kontor"
Her ses igen ligheder til teorien omkring temaet isolation. Det er nyt i
empirien i forhold til teorien, at distancemedarbejderen oplever, at de fysiske
21
02/06-2015, kl. 14:15: https://www.ventilen.dk/om-ensomhed/unges-trivsel/stress-og-ensomhed-gar-hand-i-/
Side 26
rammer som redskaber og værktøjer hos satellitvirksomheden ikke er til
rådighed og dermed bremser distancemedarbejderens performance.
Vi mener, at Anne Birgitte Lindholm har en pointe, der er relevant at tilføje i
forhold til isolation: der kan opstår subkulturer i de isolerede afdelinger på
distancen, og det er derfor især vigtigt, at distancelederen er opmærksom på,
at organisationens fælles vision ikke bliver drejet eller nedprioriteret i den
isolerede afdeling.
2.2.4 Performance
K. Fisher og M.D. Fisher (side 59) fortæller om performance, og at lederen
bør være resultatorienteret og ikke procesorienteret for at give
distancemedarbejderen råderum til at løse sine opgaver. Dette understøtter de
foretaget interviews, se bilaget 2.2.7 for udtalelser bag kodningsordet
Lederstil.
Medarbejderne kan performe bedst, hvis værktøjer og redskaber er
tilgængelige, som tidligere omtalt, og desuden også når fokus ikke bliver på
den sociale accept, men når den er implicit. Herzbergs trivselsteori22
understøtter dette, da han beskriver, at motivationsfaktorer og
hygiejnefaktorer skal være på plads for at medarbejderen bedst muligt kan
blive motiveret og performe.
Medarbejder B1 fra Virksomhed B:
"man kommer jo, og så forsøger man at performe indenfor de
rammer, som kunden nu har sat op, men det jeg siger, er, at
jeg synes, at man performer bedre, hvis man trives bedre ude
hos kunden. Og jeg synes, at man trives bedre, hvis man bliver
behandlet .. ikke nødvendigvis ligeværdigt, men at.. med
respekt og som en del af det team, man nu indgår i."
Performance
Trivsel
Medarbejderne i Virksomhed B udtrykte, det handler lige så meget om
accepten fra satellitvirksomheden samt den sociale accept fra kollegaer for
medarbejderen trives og kan performe optimalt. Se udarbejdet illustration i
bilag 2.2.8.
2.2.5 Face-to-face møder
K. Fisher og M. D. Fisher (side 119) mener, det er nødvendigt med face-toface møder for at opretholde en ensrettet vision og retning i organisationen.
K. Fisher og M. D. Fisher sætter fokus på, at et face-to-face møde ved teamstart-up er essentielt for et godt arbejde over distancen (side 23), hvilket ikke
afspejles særligt i empirien.
22
17/03-2015, kl. 10.31: http://net2change.dk/frederick-herzberg-motivationsfaktorer/
Side 27
Medarbejder A1 fra Virksomhed A fortæller omkring større sammenkomster i
organisationen og teamdage:
"det er godt givet ud. Det giver sådan en boost for mange, at
man kan se hvor mange man er, at man trækker i samme
retning. En gang imellem kan man godt synes nogle ting er
træls og irriterende, det er sådan et stort firma og bliver nemt
sådan lidt stats-agtigt, når det bliver sådan et stort firma. Når
man så ligesom er sammen og kan høre om hinandens
successer, så kan man ligesom lidt igen,for man lige sådan et
boost"
Performance
Face-toFace møder
Relationer
Det udtrykkes fra flere, at en samtale over telefon eller endda Skype/Lynk
med ansigt på, stadig ikke er det samme som at stå ansigt til ansigt overfor
hinanden. At mødes fysisk giver en fornemmelse af fælles retning og fælles
vision, som påvirker performance. Se udarbejdet illustration i bilag 2.2.8.
Leder A fra Virksomhed A:
"man kan se i øjnene om folk er stressede om de har det godt
eller skidt har noget at lave, man kan mærke når man er der
på de enkelte kontorer hvordan stemningen hvordan kører det
der er sådan en hel vibe det kan man heller ikke mærke over
en telefon. Så mange af tingene kan man klare over internettet
og telefonen, men der er også meget man ikke kan"
Medarbejder A1's udtalelser og særligt den om en "boost-fornemmelse" ved
afdelingens arrangementer understøtter K. Fisher og M. D. Fisher's teori om
vigtigheden af face-to-face møder for godt samarbejde. De interviewede
medarbejdere fortæller også, at de spørgsmål de har til lederen først opstår,
når de ser hinanden. Desuden udtrykkes det, at ideer og løsninger særligt
kommer frem, når man står overfor en kollega, her opstår den faglige sparring
og vidensdeling bedst muligt.
Vi tolker at face-to-face møder øger medarbejdernes samarbejde og
vidensdeling og dermed performance og kan ikke undlades eller erstattes af
andet kommunikationsmedie, da intet andet medie kan formidle lige så rig
information23.
2.2.6 Medarbejderens selvopfattelse og tilhørsforhold
Medarbejderens selvopfattelse og tilhørsforhold var et kodningsord, der
opstod under kodningen. Det vil sige, at den udvalgte teori ikke har det som
en centralt tema, og derfor kan dette betragtes som nyt tema, der kan supplere
teorien om distanceledelses udfordringer og problemstillinger.
23
Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, 2013, udgave 3, side 256.
Side 28
Ud fra empirien tyder det på, at distancemedarbejderen skal være af en
bestemt karakter, da det kan være en udfordring at blive en del af det team, de
skal indgå i, hos satellitvirksomheden. Karakteristika for medarbejderen er
delvist også et emne K. Fisher og M.D. Fisher kommer ind på (side 97), se
afsnit Isolation. Medarbejderne oplever at blive udsat for lidt af hver. Vi
erfarer ud fra interviews, at det er svært for medarbejderen at hente hjælp hos
distancelederen.
Medarbejder B3 udtaler:
"... så trives jeg i hvert fald bedst med, når man fornemmer, at
man er en del af den enhed, man nu arbejder for. Så kan det
godt være, at det er en opgave, der tager 3 måneder, men
alligevel så bliver det en fordel"
Der er delte meninger omkring tilhørsforhold til moderselskabet blandt de
interviewede fra Virksomhed B. Det er altså meget individuelt og afhængigt
af forholdet til nærmeste leder.
2.2.7 Delkonklusion I
Det ses, at mange udfordringer og problematikker går igen i empiri og teori,
mens andre umiddelbart ikke gør. Nogle forhold, som ses opfyldt på
distancen for at undgå, at der opstår problematikker, er forhold, som man
også ser opfyldt, når der ikke tales om distanceledelse. For eksempel, at
relationer, social accept og tillid hænger sammen med trivsel, og at trivsel er
grundsten for god performance. Disse sammenhænge mellem kodningsord
har vi illustreret i bilag 2.2.8.
Vi har på baggrund af denne analyse kunne klargøre, hvilke problemstillinger
og udfordringer i distanceledelse, som allerede er udpeget (teorien), hvilke
der ses gentaget i empirien, og hvilke der tilføjer nyt til vores viden omkring
distanceledelse. Vi kan bruge dette til at identificere problemstillinger.
Side 29
2.3 Identificerede problemstillinger
Kodning samt analysen af den indsamlede empiri bidrog meget til vores
indsigt i emnet distanceledelse. På denne baggrund kunne vi identificere
problemstillinger i distanceledelse. Se bilag 2.3.1 for overblik over de
problemstillinger, der fra teorien blev genkendt i empirien og de, vi fandt som
nye i forhold til den udvalgte teori, hvilket er indikeret med farvekoder.
Vi har identificeret følgende problemstillinger i empirien sammenholdt med
teorien:
Usikkerhed: Lederen på distancen kan ikke se, hvordan medarbejderen har
det, og det er svært over at tolke over telefon, hvis medarbejderen ikke siger
det direkte. Lederen A mener, det er et problem, at de ikke altid kan træde til
ved konflikter, fordi de først hører om dem for sent.
Informationsflow: Nogle informationer bliver skåret fra, ofte ubevidst, af
nogle i hovedafdelingen og i forhold til dem i en underafdelingen. Desuden
fortæller medarbejdere fra Virksomhed A, at de nogle gange får
informationerne først af utraditionelle kanaler, som f.eks. "at kunne høre
nogle råbe forende af lokalet" (Medarbejder A1).
Opgave-overlevering: Der gives udtryk for, fra lederen, at opgavers formål
let kan misforstås, fordi forklaringer ofte kommer i mails. Misforståelser
koster tid og kan resultere i interne konflikter.
Kommunikationen mellem medarbejder og leder: Medarbejderne oplever
at det er dem, der tager kontakt, hvis der skal tages kontakt. I Virksomhed B
er det rutiner fra lederens side for kontakt til satellitvirksomheden/kunden og
medarbejderen, der gør, at de har lederen og medarbejderen har kontakt med
en vis frekvens. Hyppigheden af kontakt har ofte sammenhæng med
relationen mellem leder og medarbejder for hvor ofte medarbejderen ringer.
Face-to-face møder: Møder er ofte virtuelle, og der er svært at have tovejskommunikation, og også på grund af de ofte mange deltagere. Derfor bliver
det ofte envejs-kommunikation fra lederens side af. Medarbejderne i
Virksomhed A giver udtryk for dette ikke sker på samme måde, når det er
face-to-face-møder. Face-to-face-møder er derfor vigtige, her får de sociale
og faglige aspekter lov til at udfolde sig. Idégenerering og kreativ udfoldelse
og faglig sparring foregår bedre face-to-face. Desuden oplever medarbejderen
det svært at tage telefonen og ringe for at tale om, hvordan det går (trivsel og
evt. stress). Medarbejderne foretrækker at tage snakken, når de ses med
Side 30
lederen, så der kan gå længere tid før medarbejderen på distancen hiver fat i
lederen i forhold til medarbejderen, der fysisk er placeret på samme kontor.
Tavs feedback: Medarbejderen føler, at der er risiko for at komme ud af et
sidespor, når man ikke er tæt på sine kollegaer og hovedafdelingen.
Kultur: Kultur kan skabe udfordringer, både når der tales om over
landegrænser, men også når der opstår subkulturer intern i organisationen.
Medarbejdere oplever, når de kommer til satellit-virksomheder, at det kan
være svært at tilpasse sig kulturen, da kan være svært at opnå social accept og
blive inviteret med til firmafester eller informations- og orienteringsmøder. I
underafdelinger kan der skabes subkulturer, som danner egen dagsorden, hvor
det kan risikeres at afvige fra organisationen overordnede mål og visioner.
Tidszoner: Det kan være svært at kommunikere på tværs af tidszoner, det
skal til dels planlægges.
Ensomhed/Isolation: Medarbejderen kan føle sig isoleret fra organisationen,
føle sig glemt og udelukket fra faglige og sociale aktiviteter og sparring. En
hel afdeling kan også føle sig isoleret.
Ude af øje, ude af sind: Medarbejderen oplever at blive glemt, når de sidder
på distancen. De skal selv holde sig til og sørge for at gøre opmærksomme på
sig selv.
Faglig sparring: Medarbejderen på distance mangler til tider faglig sparring
fra andre kollegaer, den opstår ikke uplanlagt over virtuelle medier, men
kræver at mødes face-to-face.
Relationer: Når medarbejdere sidder på distance kan de opleve at føle
manglende kontakt til kollegaer og leder og føler sig ensomme og isoleret.
For eksempel for medarbejderne i Virksomhed B er det meget vigtig at opnå
relationer til kollegaerne i satellitvirksomheden, når de især er der for en
længere periode. Dette er for at opnå relationer, som et menneskelig behov
(Anne Birgitte Lindholm, side 44,84) og opnå anerkendelse, som også
Maslov' behovs pyramide24 indikerer som grundlæggende for motivation,
som har påvirkning på performance.
24
Side 31
Uformel snak: "Viden delt på Kaffemaskine-basis"25, som Finn Milling
Christensen, Haldor Topsøe A/S, omtaler den uformelle snak, som man kan
gå glip af, når man sidder i en afdeling væk fra moderafdelingen. Det ses, at
nogle medarbejdere har følelsen af de går glip af viden og informationer
igennem den uformelle snak ved kaffemaskinen, på gangen eller andre steder,
som man kun har face-to-face. Og derfor ikke er noget der foregår på
distancen, og det er udfordrende på den måde, at medarbejdere og ledere
imellem ikke opnår samme relation og dermed tillid og trolighed hos
hinanden.
Samhørighed: Nogle medarbejder føler sig isoleret og derfor som en mindre
betydelig del af organisation (f.eks. blot som et low-cost-vedhæng til
moderafdelingen26) og performer mindre godt. Der er brug for at styrke
sammenholdet for bedre samarbejde mellem afdelingerne for at udnytte
organisationens ressourcer fuldt ud.
Tilhørsforhold: Medarbejderen i satellitvirksomheden opholder sig mere i
satellitvirksomheden og kan derfor føle sig tvedelt-tilhørsforhold i forhold til
moderselskabet, og derfor ikke føler sig "hjemme" nogen steder. Ved en
meget isoleret afdeling kan medarbejdere opleve et meget lille tilhørsforhold
til hovedorganisationen, som er problematisk i forhold til en ens retning, mål
og visioner.
Accept (af satellit): Det er vigtigt for medarbejderens trivsel og performance
at blive accepteret af satellitvirksomhedens medarbejdere. Medarbejdere fra
Virksomhed B oplever, at det fysiske rammer ikke bliver stillet til rådighed i
nogle tilfælde, og at de ikke opnår sociale relationer i satellit f.eks. pga.
misundelse af lønniveau.
25
26
Finn Milling Christensen, Haldor Topsøe A/S, minuttal 19:27 i lydfilen i bilag 2.1.3.
Finn Milling Christensen, Haldor Topsøe A/S, minuttal 16:23 i lydfilen i bilag 2.1.3.
Side 32
2.3.1 Delkonklusion II
Vi har analyseret, at flere af problemstillingerne er overlappende og
sammenhængende, som for eksempel Uformel snak og Relationer, da
medarbejderne netop opbygger relationer til hinanden og lederen ved at have
uformelle snakke og kun i mindre grad ved planlagte, formelle møder.
Problemstillingerne, her primært Usikkerhed, Informationsflow og
Kommunikation kan opstå på grund af kommunikationsmæssige uklarheder
og organisationens vaner, blandt andet kommunikationsveje og lederens
tilgængelighed og synlighed. Ved mangel på kommunikation kan det
resultere i konflikter og ved manglende information kan det resulterer i
rygter, da det kan skabe en utryghed og usikkerhed hos medarbejderen27.
Ved problemstillingerne, primært Relationer, Isolation og Faglig sparring,
danner der sig et billede af, at ikke kun lederens synlighed har en væsentlig en
rolle for medarbejderens følelse af isolation, men også kollegaernes
tilgængelighed og synlighed. Medarbejderens følelse af samhørighed og
fællesskab er afgørende for mange medarbejderes trivsel28, dette understøttes
af organisationsteori. Desuden brugen og valg af kommunikationsmedier kan
være afgørende for at undgå misforståelser og evt. konflikter.
At medarbejdere og afdelinger bliver i mindre eller højere grad isoleret eller
har oplevelsen af det, kan resultere i subkulturer i afdelinger. Her er der risiko
for, at der dannes "egne"/lokale visioner, som overskygger organisationens
fælles visioner og mål29. Det kan blive en stor udfordring for at opnå optimal
samarbejde og performance i organisation, og derfor bør lederen forbygge
isolation.
På baggrund af den indsamlede teori og organisationsteori erfarede vi, at
fælles for de identificerede problemstillinger er, at man kan øge
medarbejderens trivsel ved løse problemstillinger i fællesskab ved
samarbejde og vidensdeling.
27
29
28
Side 33
2.4 De overordnede
problemstillingsområder
Formålet med dette afsnit er at identificere de overordnede
problemstillingsområder ud fra de mest centrale identificerede
problemstillinger. Problemstillingsområderne skal danne ramme og fokus for
vores videre arbejde med designet af et undervisningsværktøjet, der skal
hjælpe distanceledere.
Vi mente, det ikke var muligt at løse alle de identificerede problemstillinger i
distanceledelse på én og samme tid, og derfor var det nødvendigt at udvælge
et fokus i de mest centrale problemstillinger, der skal kan dækkes af
overordnede problemstillingsområder. Vi mener, at hvis vi forsøger at ramme
for bredt et spektre og kan vi risikere, at løsningen ikke får nogen effekt.
Derfor foretog vi en udvælgelsesproces. Dette foregik ved at vurdere
problemstillingerne ud fra to faktorer:
a) Den oplevede vigtighed af problemstillingen som medarbejdere og
ledere gav udtryk for i interviews
b) Hyppigheden af den givet problemstilling bliver omtalt af
medarbejdere og ledere i interviews
På denne måde vurderede vi de enkelte problemstillinger både ud fra
kvalitativt synsvinkel (a) og en kvantitativt synsvinkel (b), og dette
tydeliggjorde for os hvilke identificerede problemstillinger, der var de
centrale.
Vi opstillede et koordinatsystem, som ses i bilag 2.4.1, hvor vigtigheden er ud
af x-aksen, og hyppigheden er ud af y-aksen. Det nederste felt til venstre i
koordinatsystemet er placering for de problemstillinger, som er nævnt færrest
gange, og som aktørerne ikke anser som særlig vigtige. Mens det øverste,
højre felt var placering for de problemstillinger, som betragtes som vigtige og
er omtalt ofte af de interviewede aktører. Derfor var det disse vi definerede
som de mest centrale og derfor valgte at lægge vores fokus omkring disse
problemstillinger, som kan beskrives med overordnede
problemstillingsområder, da der er sammenhænge mellem dem.
De mest centrale problemstillinger er identificeret ved hjælp af
koordinatsystemet (uprioriteret rækkefølge):
o Tavs feedback: Distancemedarbejderen mangler løbende tavs feedback
for at holde retning og fokus på mål.
o Usikkerhed: Lederen på distancen ved ikke, hvordan medarbejderen har
det.
Side 34
o Faglig sparring: Distancemedarbejderen oplever manglende faglig
sparring til at kunne løse sine opgaver, og derfor hæmmer performance.
o Relationer: Distancemedarbejderen oplever manglende relationer til
kollegaer i andre interne afdelinger eller i satellit-virksomheder.
o Ensomhed/Isolation: Distancemedarbejder oplever følelsen af isolation
ved ikke at opnå social accept i satellitvirksomheden eller føle sig som en
mindre vigtig del af organisationen.
Ovenstående problemstillinger har fællestræk og sammenhænge, og derfor
var vi i stand til at dække disse med tre ordnede problemstillingsområder,
som vi ville have som fokus i designarbejdet af værktøjet for at bedst muligt
kunne hjælpe distanceledelse. Vi har illustreret de centrale problemstillingers
sammenhænge til de tre overordnede problemstillinger, som ses den
udarbejdede figur i bilag 2.4.2.
De tre overordnede problemstillingsområder er:



Rygter
o Usikkerhed og utryghed kan skabe mistillid og
forvrængede forestillinger af realiteterne.
o Medarbejderen kan danne forvrængede forestillinger af
sin egen position og dens betydning i organisationen.
Interne konflikter
o Ved ingen løbende kommunikation, er der risiko for
modstridende visioner.
o Ved beskeden kommunikation kan der opstå
misforståelser.
o Der kan opstå modstridende opfattelser af mål, f.eks.
ved forskellige subkulturer i afdelinger.
o Beskedne relationer kan resultere i flere misforståelser
Isolation
o Relationer til leder og kollegaer er nødvendig for
medarbejderens trivsel og performance.
o Kan opstå ved manglende accept, både social og faglig,
og dermed hæmme performance.
o Risiko for isolerede afdelinger og medarbejdere, der
glemmes og glemmer organisationens fælles retning.
Se bilag 2.4.2, der har til formål at give overblik over, hvordan
problemstillingerne er forbundet til de overordnede problemstillingsområder.
Vi erfarede ud fra analysen, at fælles for problemstillingsområderne er, at de
kan løses eller undgås ved samarbejde, fællesskab, kommunikation og
vidensdeling.
Side 35
Vores løsning til undervisningsværktøj skal have til fokus at illustrere de
overordnede problemstillingsområder, der er identificeret inden for
distanceledelse. Idégenereringen i fase 2 tager derfor udgangspunkt i dette, og
vil vi senere vurdere idéerne og mulig udformning ud fra dette.
2.5 Konklusion på analyse (Fase 1)
På baggrund af analysen (jf. delkonklusioner i afsnit 2.2 og 2.3) kan vi
konkludere, at der er forskelle og ligheder mellem de den danske litteraturteori (Anne Birgitte Lindholms Lederskab på distancen) og den udenlandske
litteratur-teori (K. Fisher og M. D. Fisher's The Distance Manager). Vi kan
også konkludere, at der er ligheder med den indsamlede empiri (interviews)
og samtidigt bidrager empirien med nye vinkler på problemstillinger, der
optræder i sammenhæng med distanceledelse. Vi erkender, at
problemstillinger i distanceledelse opleves på mange forskellige måder af
både ledere og medarbejdere, og distanceledelse føres på mange forskellige
måder. Vi oplever, at det kan skyldes varians af branche, virksomheds
størrelse samt organisationsstruktur og -kultur. Vi kan ydermere konkludere,
at relationen mellem leder og medarbejder er essentiel, da andre
problemstillinger netop kan opstå ved mangel på samme. Her i blandt
manglende tillid, samhørig og sparring samt ensomhed og usikkerhed på
hinanden.
De mest centrale problemstillinger blev identificeret ud fra kriterier om, hvor
hyppigt det oplevedes af de interviewede aktører samt aktørernes oplevede
vigtighed af problemstillingen. Herefter var det muligt for os at definere de
mest centrale problemstillinger i tre overordnede problemstillingsområder:
rygter, interne konflikter og isolation. Områderne dækker hver især over
flere identificerede problemstillinger og indeholder temaer fra kendt
organisationsteori30 som kommunikation (-veje, -medier), subkulturer samt
trivsel og performance. Og på baggrund af analysen af problemstillingerne i
distanceledelsen, analyserede og vurderede vi i sammenhold med teorien, at
ovenstående kan løses, særligt med samarbejde.
30
Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer, Hans Reitzels Forlag, 2013, 3. udgave
Side 36
2.6 Vurdering af analyse
Dette afsnit har til formål at gøre opmærksom på, de refleksioner og
vurderinger, vi, som studerende har gjort på vores eget arbejdet. Vi har
forholdt os kritisk både til vores materiale, fremgangsmåde og metode og
overvejet, hvad der kan gøres anderledes til næste gang eller i et videre
arbejde, for eksempel ved en mere dybdegående analyse på området
distanceledelse.
2.6.1 Metodekritik
2.6.1.1
Mere empiri
Der er udvalgt få virksomheder og medarbejdere, som skulle deltage i dette
projekt, derfor er vi klar over, at vi ikke kan identificere alle problemstillinger
indenfor distanceledelse, da de medvirkende virksomheder ikke kan
repræsentere et så differentieret marked og heterogent emne. Ved at have
indsamlet empiri fra flere virksomheder havde vi fået et større syn på
problemstillinger og fået be- eller afkræftet om identificerede centrale
problemstillinger virkelig er de, som er mest centrale.
Vi oplevede forskel på de interviewede aktører, kan blandt andet skyldes
forskellen i konstellationen af distancen. I Virksomhed A var medarbejderne
placeret i underafdelinger i Jylland, og lederen var placeret i moderafdelingen
på Sjælland. Mens medarbejderne i Virksomhed B arbejdede som konsulenter
ude i satellitvirksomheder, og lederen var fast i moderafdelingen. Dette
fremmede nogle forskellige problemstillinger hos hver af virksomhederne,
hvilket gav et indtryk af, at distanceledere og distancemedarbejdere oplever
forskellige problemstillinger og har subjektive holdninger til det, hvilket
stemmer overens med at mange forskellige brancher og virksomhedskulturer
konfronteres med distanceledelse.
De to interviewede virksomheder A og B er primært lokaliseret og udfører
opgaver inden for de danske grænser. I NNIT, Haldor Topsøe og Man Turbo
Diesel var der mere fokus på kultur over landegrænser og tidszoner, hvilket
ikke havde nogen særlig betydning i Virksomhed A og B. Kodningen er
foretaget på de to sidstnævnte, og dermed tager analysen udgangspunkt i
empirien i disse, hvilket betyder at kultur over landegrænser, tidszoner og
forskellige nationaliteter ikke bliver berørt særligt i analysen i denne rapport,
ikke at sige dette ikke også er vigtigt område. Derfor i et videre arbejde og en
mere dybdegående analyse bør/kan man skelne mellem hvilken slags
distance, som virksomheder opererer over. Der er stor forskel i hvor lederens
medarbejder er placeret: i underafdelinger i Danmark, i satellit-virksomheder
eller i underafdelinger i udland, og tydeliggøre og eventuelt kategorisere
Side 37
problemstillinger inden for hver af disse kategorier, se overblik af figur i bilag
2.6.1.
For at opnå dybde i vores empiri-undersøgelser benyttede vi os af
dybdegående interviews som kvalitativ metode, hvor der blev foretaget både
systematiske interviews og repræsentative interviews, som alle var
semistruktureret. Ved anvendelse af repræsentative interviews opnåede vi et
overblik over distanceledelse samt indblik i differentiering af distanceledelse.
De systematiske interviews berigede empiri-indsamlingen med dybde.
Nogle af de systematiske interviews blev foretaget over telefon. Et kritisk
aspekt af dette er, at hvis vi havde foretaget dem ansigt-til-ansigt, ville vi
kunne have opnået bedre indsigt i, hvordan en udtalelse var ladet og graden af
den, som kunne have været relevant som bidrag til udvælgelsesprocessen i
afsnit 2.4 om problemstillingernes oplevede vigtighed. Desuden vil det have
været interessant at systematisk interviewe ledere på forskellige operative
niveauer.
2.6.1.2
Bredere teoriinddragelse
Som sagt, opererer Virksomhed A og B primært i Danmark. Vi erfarede, at
teorien fra K. Fisher og M. D. Fisher også var brugbar her, trods det
udenlandske forfatterskab.
Vi oplevede, at elementer i teorierne gik igen, hvilket sandsynligvis kan
forklares med, at Anne Birgitte Lindholm anvender K. Fisher og M. D. Fisher
som kilde i sit materiale. I en mere dybdegående analyse vil vi inddrage flere
teorier for at opnå et bredere spektre, hvilket kan bestå af nyere artikler, da
der endnu ikke findes meget teori på området, hvilket også kan være årsag til
gentagelser i den udvalgte teori til vores bachelorprojekt.
Ved at vi deltog på Anne Birgitte Lindholms kursus, blev vi muligvis præget
mere i retning af hendes teori end K. Fisher og M.D. Fisher's teori, det er dog
ikke noget, vi mener, ses i analysen og derfor formoder, at prægningen ikke
haft nogen særlig betydning.
2.6.1.3
Objektive interview-spørgsmål
Selvom vi forsøgte at følge den udarbejdede spørgeguide af Christine Ipsen
og Signe Poulsen, da blev interview-spørgsmål sandsynligvis præget af
personlige forestillinger og forventninger alligevel. Dette er særligt gældende
for de foretaget repræsentative interviews i Nnit, Haldor Topsøe og Man
Turbo Diesel, som fungerede som supplerende empiri og derfor har det
formodentlig ikke haft nogen større betydning for analysen.
Nogle interviews-spørgsmål blev muligvis formuleret og stillet meget ledende
og afveg fra spørgeguiden. Dog havde det den fordel, at det til tider ledte den
interviewede person på nogle tanker, der førte interviewet ind på nogle
områder omkring distanceledelse, som vi ellers ikke ville have berørt.
Side 38
Desuden var der stor forskel på interviews's længde, hvor vi kunne have
foretaget interviews mere ensartet.
For at forberede aktørerne til interviews, da kunne vi have sendt den brugte
spørgeguide ud til aktørerne forinden. På den måde ville de have haft
mulighed for at forberede sig på svar og have lettere ved at komme med
eksempler på situationer, hvor distanceledelse udfordres. Ulempen er dog, at
da ville vi ikke have opnået de samme impulsive svar, som vi fik ved ikke at
afsende spørgeguiden inden interviewet.
2.6.2 Kildekritik
2.6.2.1
Empiri - Interviews
De interviewede medarbejdere i Virksomhed A sad i samme type stilling,
hvilket gør, at vi muligvis har opnået et mindre varieret billede af
distanceledelse end, hvis medarbejderne havde siddet i forskellige positioner.
Forinden interviews blev foretaget havde vi en beskeden relation til de
interviewede personer i Nnit, Haldor Topsøe og Man Turbo Diesel.
2.6.2.2
Anne Birgitte Lindholm: Lederskab på
Distancen
Anne Birgitte Lindholm baserer sin teori på egne erfaringer som tidligere
distanceleder, interviews af danske distanceledere samt litteratur i form af
bøger, artikler, interviews og hjemmesider. En bog, der er anvendt som kilde,
er K. Fisher og M. D. Fisher's The Distance Manager, hvilket efterfølgende
har givet os anledning til at antage, at nogle problemstillinger kan, for os,
have fremstået som særlige vigtige og hyppige i teorien, uden at have været
det.
Anne Birgitte Lindholm indleder med at skelne mellem tre forskellige
distancer, hvor den ene er den fysiske distance, som er den distanceledelse, vi
behandler i vores opgave. Anne Birgitte Lindholm skelner ikke videre mellem
de tre i sin litteratur, derfor tog vi ikke hensyn til dette i vores brug af hendes
teori.
2.6.2.3
K. Fisher og M. D. Fisher: The Distance
Manager
Teorien i The Distance Manager afspejler, at forfatterne bag er amerikanske.
K. Fisher og M.D. Fisher anvender cases fra erhvervslivet som grundlag for
deres teori. Virksomhederne, som er repræsenteret som cases, er umiddelbart
meget store internationale organisationer. Dette har ledet os til den bekymring
om teoriens relevans for vores projekt, som tager udgangspunkt i de danske
Side 39
distanceledere, der er ansat i virksomheder, hvilke er mellemstore til store
virksomheder (i følge EU's definition31) lokaliseret i Danmark, der dog ikke
kan sammenlignes med størrelsen på de virksomheder, som K. Fisher og M.
D. Fisher præsenterer i casene. Der kan være forskelle i organisationerne,
som leder til forskellig distanceledelse og dermed forskellige
problemstillinger. Det afspejledes også i vores analyse (afsnit 2.2-2.4), hvor
vi identificerede hvilke problemstillinger, der var nye i empirien i forhold til
teorien og omvendt. Fordelen ved dette har været, at vi i vores analyse, er
kommet godt rundt om flere forskellig størrelse virksomheder. En anden
årsag til det muligvis svære sammenligningsgrundlag er, at
organisationsstrukturer og organisationskulturer i amerikanske virksomheder
kan afvige fra de danske, muligvis mere traditionstro og autoritetsbundne32.
Disse afvigelser i forhold til den empiri, vi havde indsamlet, havde vi ikke
umiddelbart taget højde for under analysen. For at konkretisere analysen og
opnå en større dybde vil vi næste gang have fokus på virksomheders størrelse
og forhold. Analysen i denne opgave har opnået en bredere og overordnet
indsigt i forskellige virksomheders oplevede problemstillinger ved
distanceledelse.
31
32
01/06-2015, kl. 09.41: http://eur-lex.europa.eu/legal-content/DA/TXT/?uri=URISERV:n26001
Jacobsen, D.I. og Thorsvik, J.: Hvordan organisationer fungerer, 2013, 3. udgave, kapitel 5
Side 40
3 Fase 2: Idegernereing
I fase 1 blev første del af bachelorprojektets problemformulering besvaret
omhandlende, hvilke problemstillinger vi identificerede er i distanceledelse
og hvilke overordnede problemstillingsområder, det kan beskrives med.
Den næste fase tager udgangspunkt i den næste del af problemformuleringen:
” Hvordan kan disse komme til udtryk og reflekteres gennem et
undervisningsværktøjet?"
Måden den næste del af problemformuleringen blev løst på var ved at åbne
løsningsrummet for mulige værktøjer, der kan udtrykke
problemstillingsområderne, dette blev gjort ved idegenerering. De mange
ideer blev herefter sorteret og vurderet ved hjælp af en grundspecifikation, og
et enkelt løsningsforslag blev udvalgt til videre arbejde.
Side 41
3.1 Idegenereringsmetoder
Denne proces udspringer fra en hypotese om, at den bedste løsning findes,
hvor mange forskellige idéer, både realistiske og urealistiske, identificeres. 33
Vi benyttede forskellige metoder til idegenerering med inspiration fra Nigel
Cross's bog "Engineering Design Methods"34. I løbet af denne fase er har vi
dannet mellem 50 og 70 forskellige løsningsidéer til vores
problemformulering. Vi vil i det følgende afsnit kort forklare nogle af de
metoder, der var mest givende for vores idégeneeringsproces.
3.1.1.1
Brain pool writing35
Brain pool writing er en metode til idegenerering. Metoden blev udført tre
gange ved, at et ur blev stillet til mellem 30 og 45 min. I løbet af denne
tidsperiode skulle vi som deltagere tænke over de problemstillinger, vi har
observeret i empirien og teorien og komme op med en løsninger til værktøjer.
Idéerne blev herefter nedskrevet eller illustreret på forskellige små stykker
papir, som blev lagt i midten og dannede den såkaldte ”Brain-pool”. Under
øvelsen blev al kommunikation indstillet, og hvis en deltager løb tør for idéer,
måtte personen tage en af de allerede nedskrevet idéer og bruge det som
inspiration til mere idegenrering. Efter øvelsen blev idéerne kategoriseret
inden for områderne:
 Værktøj som bruges mellem leder og medarbejder
 Værktøj til leder
 Systematisering
 Værktøj til træning af leder eller medarbejder
 Andet
Brain pool gav ideer, som kan ses på bilag 3.1.1. Disse ideer havde forskellig
relevans og effektivitet, som der blev vurderet på senere.
3.1.1.2
Randomness Wikipedia
Randomness Wikipedia er en øvelse, hvor vi, som deltagerne, brugte
hjemmesiden Wikipedia og dens tilfældighedes-generator og landede på en
tilfældig side, som man idegenerere ud fra. Eksempeltvist landede vi under
øvelsen på siden ”Nedsparingslån”, hvor kom vi op med én ide om en
forventningsafstemning i form af, at medarbejderen laver en liste over det
arbejde og handlinger, han mener er vigtigst for hans arbejde, det samme gør
distancelederen og ud fra dette kan en samtale om performance startes. I bilag
3.1.2 ses billeder fra processen.
33
01/06-2015: http://www.ted.com/talks/shimpei_takahashi_play_this_game_to_come_up _with_original_ideas#t282810
34
Cross, Nigel: Engineering Design Methods - Strategies for Product Design, 2000, Willy, 4. udgave
35
25/05-2015, kl. 10.29: http://www.wofie.aau.dk/process-and-guidemap/day1-uniqify/brain-pool-writing/
Side 42
3.1.1.3
Negativ Brainstorming
Negativ Brainstorming36 tager udgangspunkt i en tankegang om det en
løsningen ikke må indeholde. Dette er for at finde egentlige idéer til
løsninger. I vores tilfælde bruget vi tankgangen omkring ” Hvordan kan vi
gøre så vi får det dårligste distanceleder – medarbejder forhold?”. Da så ”de
dårlige” forslag var dannet, omsatte vi dem til gode forslag og løsninger for at
undgå disse dårlige elementer. Ved denne metode fik vi umiddelbart ikke
skabt nogle helt nye idéer. Dog fik vi skabt en debat omkring vigtigheden af
de forskellige elementer i distanceledelse. Se billeder fra processen i bilag
3.1.3.
3.1.1.4
2-3-5: Idégenerering på idéer
For at tage idéerne et skridt videre idégenerede vi på hinandens idéer i et
bestemt antal minutter, metoden kaldes blandt andet 2-3-5. Dette udløste
nogle nye vinkler på idéerne. Desuden benyttede vi sparring med nogle
medstuderende, som gav en frisk vinkel på idéerne og stillede spørgsmål til
problemstillingerne, som udløste nye tilgangsvinkler for mulige løsninger, se
bilag 3.1.4.
3.2 Grundspecifikation
Efter idegenereringsprocessen var det skabt mellem 50 – 70 idéer. Vi
behandlede disse ved at vurdere dem i forhold til deres potentiale til at
udtrykke og reflektere en eller flere af de identificerede overordnede
problemstillingsområde, som tidligere nævnt var:
 Rygter
 Interne konflikter
 Isolation
Vi kategoriserede de idéer, der havde potentiale, og de, der ikke havde, blev
kasseret. Dette resulterede i 13 løsningsforslag, som præsenteres i bilag 3.2.1.
For at vurdere de 13 løsningsforslag, opstillede vi en grundspecifikation (GS)
for at sætte os selv i retning af en realiserbar idé.
Grundspecifikationen indeholdt følgende kriterier:



36
Implementering: hvor vidt løsningen vil kunne blive implementeret i
virksomheder uden større tiltag eller ændringer i organisation eller
fysiske omgivelser
Effektivitet: hvor vidt løsningen vil have en virkning og dets
effektivitet
Realistisk udførsel: hvor vidt løsningen vil være realistisk at udføre,
om ansatte vil tage løsningen til sig
24/03-2015, kl. 14.29: http://innovationsguiden.dk/ideer/ideskabelse/negativ-brainstorm
Side 43


Opbakning fra teori: hvor vidt at teorien har argumenter og råd på
dette område til løsningen ville virke. Vi lader os understøtte af, hvad
Anne Birgitte Lindholm og K. Fisher og M. D. Fisher allerede har
fundet ud af.
Økonomisk udgift: hvor store implemterings-omkostninger og driftomkostninger vil være ved indførsel eller brug af løsningen for en
virksomhed
Hvert løsningsforslag blev kvantitativt vurderet i forhold til ovenstående
kriterier ved tildeling af en score mellem 1-5. Se bilag 3.2.2. De fire
løsningsforslag, som opnåede højeste score arbejdede vi videre med, og de
var: film, spil, mappe og "speed-dating".
3.2.1.1
Kvalitativ udvælgelse
I arbejdet med de fire løsningsforslag foretog vi en kvalitativ udvælgelse ved
at vurdere dem kvalitativ i forhold til nedenstående spørgsmål, vi stillede os
selv:



Hvordan kan de to løsningsfaktorer samarbejde og vidensdeling samt
de overordnede problemstillingsområder kan demonstreres eller
illustreres ved brug af værktøjet?
Hvordan kan vi illustrere og undervise inden for de overordnede
problemstillingsområder med værktøjet?
Hvordan er indlæringseffektiviteten og relevansen for distanceledere?
Dette var med henblik på at vurdere vores løsningsforslags potentiale som
undervisningsværktøj, der kan løse vores problemformulering.
Vi gjorde følgende overvejelser ud fra ovenstående vurderingsspørgsmål:



Film som undervisningsværktøj inden for distanceledelse: Ved en film
som løsning er brugerens aktive deltagelse og interaktion med andre
meget begrænset. Problemstillingerne vil umiddelbart godt kunne
illustreres på en måde, der er lærerig for distancelederen, for eksempel
kan der bruges ironi. Dog vil det være tidskrævende at tilegne os
kompetencer inden for film-produktion.
Spil som undervisningsværktøj inden for distanceledelse: Ved
brugerens aktive deltagelse opnår brugeren sandsynligvis bedre
indlæring, hvilket er en fordel ved løsningsforslaget om et spil som
værktøj. Problemstillingerne kan enten fremstå som de er, for
eksempel i spørgsmål udfordrer de spillerne (distancelederne), eller
problemstillingerne kan optræde som elementer i spillet, hvor der
både er mulighed for konkurrence og sammenhold.
Mappe som undervisningsværktøj. Mappen skulle udformes som et
katalog omkring forskellige øvelser inden for træning af
Side 44

distanceledelse. Mappen ville sandsynligvis bruges af mange brancher
og derfor mange distanceledere. Med et indhold af en række øvelser,
sættes brugerens aktive indlæring i gang. Øvelser kan foregå med
andre men også individuelt.
"Speed-dating", en øvelse som undervisningsværktøj. Øvelsen kunne
laves med forskellige distancemedarbejdere og ledere. Øvelsen kan
være en del af løsningsforslaget Mappen, for eksempel være en af de
anbefalede øvelser. Vi vurderer, at trods brugerne aktive deltagelse og
interaktion med hinanden, kan øvelse fremstå som
grænseoverskridende for nogen, og derfor vil "Speed-dating" kun vil
have en begrænset effekt.
På baggrund af vores subjektive overvejelser udvalgte vi det løsningsforslag,
som vi mente, levede bedst muligt op til de kriterier, vi havde fremsat samt
vores problemformulering. Derfor valgte vi løsningsforslaget spil som
værktøj, som vi ville, i den efterfølgende fase, konceptualisere og
designudvikle.
Side 45
4 Fase 3: Design- og
konceptudvikling
Efter valget af løsningsforslaget spil som værktøj anså vi det som gavnligt at
igen divergere løsningsrummet. Den følgende fase omhandler denne
divergering, hvor vi undersøger forskellige kooperative spiltyper, hvor vi på
baggrund af analysen valgte at lade designet tage udgangspunkt i et "epidemispil". Dette førte til otte mulige koncepter af distanceledelsesspil. Vi
udarbejdede designet således de overordnede problemstillingsområder kunne
udtrykkes i spillet. I dette afsnit findes også en forklaring af spillet i form af
spilleregler. Denne fase svarer bachelorprojektets sidste del af
problemformuleringen: ”Hvordan kan disse problemstillingsområder komme
til udtryk og udformes gennem et undervisningsværktøj? Og hvordan kan
værktøjet udformes, så det forbedrer distanceledelse?”.
Side 46
4.1 Konceptudvikling
Dette afsnit omhandler, at vi efter forrige fase, hvor valgte vi at arbejde videre
med et spil som undervisningsværktøj, anså det som nødvendigt at åbne
løsningsrummet for at undersøge de mange typer af spil. Kriterierne for vores
valg tog udgangspunkt i resultaterne fra analysen samt hvordan der opnås
optimal indlæring.
4.1.1 Kooperative spiltyper
For at får en basal forståelse for brætspil-markedet tog vi ned i spillebutikken
Faraos Cigarer, Lyngby. Besøget gav os en idé om, hvilke elementer et spil er
opbygget af. Eksempelvis, tilfældighedselement for at øge spænding og
variation i spil, måder at tabe og vinde, samt belønninger til spillerne. Vores
analyse i fase 1 viste at samarbejde er essentielt for at løse problemstillinger i
distanceledelse, derfor valgte vi at undersøge kooperative brætspil nærmere.
Ifølge vores undersøgelser37 findes der tre hovedtyper af kooperative spil:
1. Alle mod brættet: Spillerne kæmper sammen som team mod brættet,
her findes spil som:
a. Red submarine som er et spil hvor spillerne skal samarbejde
for at overleve en sunket ubåd.
b. Pandemic som er et epidemispil hvor en virus er sluppet løs og
hvor spillerne skal rejse verden rundt for at nedkæmpe
sygdommen.
2. Alle mod én spiller: Fungerer på den måde, at én kendt/valgt spiller
agerer modstanderen overfor de andre spillere og har oftest rigtig gode
fordele i forhold til de andre spillere. Her findes spil som:
a. Descemt: Jurneys in the Dark er et spil hvor en spiller tager
rollen som ”overlord” og skal bekæmpes af de andre.
3. Alle mod forræderen: Er en spiltype, hvor en ukendt spiller spiller
forræder og skal prøve at sabotere de andres arbejde, uden de ved
hvem står bag. Her er spil så som:
a. Battlestar Galactica er et spil, hvor alle spillere skal arbejde
sammen om at rede menneskeheden, dog er der en til flere
personer som i hemmelighed arbejder imod teamet.
4.1.2 Konceptualisering (definering af konceptet)
På baggrund af vores undersøgelser af kooperative spiltyper foretog vi endnu
en session med idegenerering, og vi valgte igen at bruge metoden brain-pool
writing, som er forklaret i afsnit 3.1. Ud fra anvendelse af metoden skabte vi
otte forskellige spilkoncepter, som ses i bilag 4.1.1. Vi valgte og definerede
konceptet ud fra spilkonceptets evne til at:

37
Illustrere på en god måde distanceledelsens overordnede
problemstillingsområder (identificeret i analysen, fase 1).
De ansatte hos Faraos Cigarer samt http://boardgamegeek.com/geeklist/38501/best-co-operative-games
Side 47




Lægge op til debat omkring de voksende problemstillingsområder.
Skabe muligheden for samarbejde.
Være udfordrende og underholdende at spille.
Miniminere risikoen for at fokus flyttes fra distanceledelse og læring
til spillet alene.
Ud fra overstående definerede vi konceptet "Challenge the Distance”. Her var
idéen at skabe diskussion og indlæring ved, at spillerne samarbejder om at
nedkæmpe problemstillingerne, ligesom man i spillet Pandemic nedkæmper
sygdomme. For ikke at blive for inspireret af spillet Pandemic valgte vi ikke
at spille det men brugte elementer, vi kendte, fra det. Det følgende afsnit
kommer til at handle om specificering og design af spillet Challenge the
Distance.
4.2 Specificering af spillet
For at få specificeret spillereglerne til Challenge the Distance brugte vi
elementer fra V-modellen38. V-modellen er en udviklingsmodel brugt mest til
softwareudvikling, og vi valgte derfor at lave nogle justeringer den, så den
ville fungere i en designkontekst. Vores V-model ses illustreret i bilag 4.2.1,
som er udarbejdet på baggrund af skabelonen af modellen, der ses 4.2.2. Vmodellen starter med at fremstille ”the concept of operations”, som er idéen
med at skabe software, vi bruger derfor dette i en designkontekst som
koncept-idéen.
Koncept-idéen kan beskrives ved hjælp af den todimensionelle tankegang39:

Idéen i konceptet er et fysisk brætspil og derigennem lægge en
platform for diskussion, hvor ”leg” og diskussion om distancelederens
hovedproblemstillinger bruges til vidensdeling og aktiv indlæring.
Overordnet er idéen med konceptet at forbedre distanceledelse. I analysen
så vi at der var flere aktører, konceptet skaber værdi for. Derfor har vi
inddelt ideen med op i følgende:



38
39
Ideen med for distancelederen er at blive opmærksom på vores
identificerede centrale problemstillinger samt arbejde med
distanceledelse på afstand og skabe debat om deres egen oplevelse af
distanceledelse samt at bearbejde løsningsforslag med de andre
spillere.
Ideen med for facilitator er at undervise på en underholdende og
kreativ måde.
Ideen med for distancemedarbejderen er bearbejde nye indførte
løsningsforslag af lederen i organisation, der kan fremme
medarbejderens trivsel.
02/6-2015 kl.: 8:40: https://sites.google.com/site/sureshdevang/v-model-software-developmentHansen, C. T. & Andersen, M. M., 2003 A proposal for an enhanced design concept understanding, side 3-4
Side 48
Ved brug af V-modellen bearbejdede vi herefter de generelle
designspecifikationer, som blev skabt på baggrund af analysen, som vist på
illustrationen i bilag 4.2.1. Ud fra de generelle designspecifikationer fastlagde
vi spillerreglerne ud fra V-modellens cyklus: teste, lave revideringer, teste
igen, lave revideringer igen og så fremdeles. Vi forsatte til, vi var tilfredse
med det niveau, spillets regler levede op til de generelle design
specifikationer. Den resterende del af V-modellen bliver først aktuel i det
videre arbejde.
Spillereglerne til Challenge the Distance vil i det næste afsnit blive
præsenteret, det er ikke nødvendigt at læse spillereglerne for at forstå resten
af rapporten.
4.3 Præsentation af spilleregler til
Challenge the Distance
I dette afsnit vil vi gennemgå spillereglerne40 undervisningsværktøjet
Challenge the Distance. Vi anbefaler, at læseren på det her tidspunkt afprøver
spillet ved at spille det.
I brætspillet Challenge the Distance, er I ansatte i en global virksomhed med
medarbejder i en række større byer, som står overfor tre typiske
problemstillinger distancemedarbejdere oplever. I – Spillerne – skal rejse
verden over for sammen, at løse problemstillingerne inden de tager overhånd
og spreder sig til andre destinationer. I Challenge the Distance spiller I
sammen, alle spillere, mod målet om at nedkæmpe problemstillingerne, og
derved vinde spillet.
40
Spilleregels folder til CHALLANGE THE DISTANCE
Side 49
4.3.1 Setup





Pladser den sorte sprednings brik på nullet under ”ANTAL
SPREDNINGER” i venstre side af spillepladen.
De tre tofarvede problemstillingsbrik placeres med den sorte side op
på symbolet over teksten ” LØSTE PROBLEMSTILLINGER”
nederst midtfor på spillepladen.
Alle spillere vælger ét persona kort og placere dens tilhørende
farvede spillerbrik i København. (SITE MANAGER og
RESSOURCE ANSVARLIG skal vælges)
De hemmelige missionskort blandes og alle spillere trækker et kort.
Destinationskortene blandes og lægges, på deres plads i det nederste
højre hjørne på pladen, hvorefter hver spiller trækker 2 kort og placere
det givne antal problemstillingsbrikker på destinationerne. Hvorefter
spillet kan startes.
Side 50
4.3.2 Turforløb
Den Ressourceansvarlige-spiller starter, herefter går turen mod urets retning.
Når det er spillerens tur skal spilleren:
1. Bruge op til 6 valgfrie actions.
2. Tække to destinationskort.
3. Diskuter i 3 minutter (ét time glas) med de andre spillerne, hvordan I
vil takle problemstillingerne givet på kortet.
4. Placere antallet af problemstillingerne på destinationen.
5. Tjekke for spredninger.
4.3.3 Actions
Hver spiller starter sin tur med at bruge op til 6 actions, man må gerne vælge
at bruge samme action flere gange samt vælge ikke at bruge nogen actions,
der er 6 forskellige actions
1. Ryk spillerbrik – Spilleren kan vælge at flytte sin spillerbrik til en
anden destination som er forbundet med en pil til den nuværende
destination.
2. Udryd én problemstilling. – hvis spilleren står på en destination, der
har én til flere problemstillinger, kan personen fjerne én
problemstilling.
3. Tag et destinations kort fra en medspiller, hvis to medspillere står
på samme felt kan spilleren tage et destinationskort fra en medspiller,
hvis medspilleren giver lov til det.
4. Giv et kort til en medspiller, hvis to medspillere står på samme felt
kan spilleren give et destinationskort til en medspiller, hvis
medspilleren giver lov til det.
5. Brug missionskort. Missionskortene, indeholder en mission omkring
et debatemne og en tilhørende holdning som personen skal diskutere
ud fra. Diskussionen varer i 6 minutter (2 timeglas), og koster
spilleren 6 actions, herefter må man dog fjerne alle
problemstillingerne fra en valgfri destination.
6. Brug sær-egenskab. Hver persona har en særegenskab som
hovedsageligt har en pris i form af et antal ensfarvede
destinationskort.
4.3.4 Personaer's sær-egenskaber
Projektlederen har den sær-egenskab, at spilleren kan få én actions, ved at
discarte 2 destinationskort med ens problemstilling.
Styregruppeleder har den sær-egenskab, at efter spilleren har brugt sine
actions, må personen tage 3 destinationskort op i stedet for 2 og discarte ét
valgfrit af dem. På den måde kan spilleren vælge hvilke destinationer, som
remmes af problemstillingerne.
Side 51
Personaleansvarlig har den sær-egenskab, at spilleren kan fjerne 3
problemstillinger fra spillerens destination ved at discarte 2 destinationskort
med ens problemstilling.
Projektejer har den sær-egenskab, at spilleren kan rejse 3 destinationer på én
action ved at discarte 2 destinationskort med ens problemstilling.
Sitemanagerens har den særegenskab at spilleren kan skabe rammerne for en
workshop på spillerens destination, hvis destinationen er problemstillingsfrit.
Rammerne for en workshop skabes ved at discarte 3 destinationskort med ens
problemstilling. Når rammerne for en workshop er lavet placeres en
workshopbrik på destinationen, og herefter kan destinationen ikke længere
opleve problemstillinger og et trukket destinationskort med den pågældende
destination, beholdes uden at skabe problemstillinger.
Ressourceansvarlig har den sær-egenskab at hvis spilleren er placeret på en
destination med en workshop kan den ressourceansvarlige løse
problemstillingen ved at discarte 4 destinationskort med den problemstillig
som hærger i området. Når problemstillingen er løst vendes den tilhørende
tofarvede problemstillingsbrik. Problemstillingen er dog stadig aktiv og kan
stadig skabe spredninger.
4.3.5 Træk kort
Efter spilleren har brugt sine actions, skal spilleren tække 2 destinationskort,
som hver indeholder en destination og et antal problemstillinger.
4.3.5.1.1 Diskuter problemstilling
Spilleren vælger nu en af problemstillingerne, som står på
destinationskortene, og derefter diskutere spillerne i 3 minutter (ét time glas)
om, hvordan de vil håndtere problemstillingen.
4.3.5.1.2 Placer problemstillingsbrikker
Antallet af problemstillinger som er på de 2 destinationskort placeres nu ved
de pågældende destinationer.
4.3.5.1.3 Tjek for spredning
Hvis der i løbet af spillerens tur er blevet gjort så en destination har 4 eller
flere problemstillinger opstår en spredning. Ved en spredning placeres en
problemstilling brik på alle de destinationer, som er forbundet med en direkte
pil, og den sorte spredningsbrik rykkes et trin ned. En spredning kan ikke
starte en anden spredning.
Side 52
4.3.5.1.4 Missionskortene
Missionskortene, er skabt for at skabe debat omkring distanceledelse, og
indeholder en mission omkring et debatemne hvor man får tildelt hen
holdning som skal diskuteres. Diskussionen varer i 6 minutter (2 timeglas),
må man fjerne alle problemstillingerne fra én destination, dog uden at røbe
hvad éns mission har været.
4.3.5.1.5 Hvordan man vinder/taber spillet
Man vinder spillet ved at den Ressourceansvarlige løser alle
problemstillinger.
Man taber hvis spredningsbrikken når ned på Game Over symbolet på
skalaen i venstre side af spillepladen.
4.4 Fremstilling af mockup
En mockup41 er en tidlig model skabt til at vise forskellige features ved et
produkt. Formålet med vores mockup var at vise det overordnede visuelle
design, spillefunktionerne samt det diskussionsgivende element. Ved
afleveringen af denne eksamensrapport er også vedlagt en mockup af
undervisningsspillet Challenge the Distance.
Mockup'en var nødt til at fungere som spil med muligheden for at spille det
for vi kunne få det optimale ud af mockup'en til tests og demonstrationer af
konceptet. Da metoderne til udarbejdelsen ikke har hovedfokus i vores
opgave vil vi meget kort redegøre for produktionen af de fysiske elementer,
der indgår i spillet:


41
42
Destinationskort, persona-kort, missionskort samt spillepladen blev
designet i det grafiske program illustrator og printet/plottet på papir af
forskellig fotokvalitet og papirtykkelse.
Problemstillingsbrikker, workshopbrikker samt persona-brikker blev
designet i illustrator, konverteret til en PDF-fil, som blev omdannet til
en G-kode i programmet Coraldraw og laserskåret42 i 3 mm
akrylpladder af forskellig farve.
28/05-2015, kl. 15.16: http://da.wikipedia.org/wiki/Mockup
Egen produktion i Skylab, Danmarks Tekniske Universitet
Side 53
4.5 Test og feedback
Efter udarbejdelsen af mockup var vi i stand til at foretage tests af
undervisningsværktøjet med henblik på at lave yderligere forbedringer.
Vi arrangerede et møde med distanceleder-underviseren Anne Birgitte
Lindholm for at præsentere vores mock-up, da aktørinddragelse kan være
essentielt for at opnå og designe et brugbart produkt med relevant værdi.
Anne Birgitte Lindholm var positiv over for spillet og mente, at det har
potentiale som undervisningsværktøj og spillet kan lægge gode rammer for
indlæring via diskussion, samarbejde og vidensdeling, hvilket er kernen af
vores produkt. Under feedback-sessionen kom Anne Birgitte Lindholm med
forslag til forbedringer, og vi kom selv med nye idéer, som vi diskuterede i
fællesskab. De tre hovedpunkter, vi anser som mest vigtige forbedringer at
foretage, er:



Mere positivt ladet spil: mere belønning af spillernes indsats
Større inkorporering af diskussionerne (mission- og destinationskort) i
spillet
Øge simplificering af spilleregler
Vi implementerede disse elementer til forbedringer i værktøjet, i bilag 4.5.1
ses de konkrete ændringer vi foretog i designet af spillet.
Testen var meget givende og hjalp os til bedre at kunne forstå konteksten,
som vi forstiller os spillet skal bruges i, nemlig i undervisningssammenhæng.
Desuden større indsigt i brugerperspektivet i form af undervisere, hvilket
hjælper os til optimere spillet til dets formål. Vi mener, at der kan foretages
flere brugertests og forbedringer ved spillet, hvilket vi har perspektiveret over
i afsnittet 6.1.Videre arbejde.
Side 54
5 Afsluttende fase
Det næste afsnit kommer til omhandler vores vurdering af, hvordan værktøjet
Challenge the Distance kan forbedre distanceledelse i reference til
problemformuleringens sidste del.
I denne fase har vi også foretaget en vurdering af metoderne brugt igennem
bachelorprojektets fase 2 og 3, da fase 1 allerede er vurderet (jf. afsnit 2.6).
Fasen afsluttes af en konklusion, hvor vi konkret besvarer
problemformuleringen.
5.1 Vurdering af distancespillet
I dette afsnit vil vi vurdere distancespillet som løsning til et
undervisningsværktøj. Dette gør vi ved at foretage redegørelse af de
værdiskabende elementer, spillet er baseret på, som er hvad vi fandt ud af
analysen, samt forholde os til vores problemformulering for at vurdere om,
distancespillet er en relevant løsning for distanceledere (jf. læringsmål i afsnit
1.1).
5.1.1.1
Værdiskabende elementer
Distanceledelsesteori og -kontekst af spillet er lavet over de over ordnede
problemstillingsområder, som blev identificeret i analysen. Dette bliver
konkretiseret ved at spillerne skal samarbejde igennem spillet, diskutere ved
vidensdeling og "løse" de overordnede problemstillinger.
De overordnede problemstillingsområder bliver udtrykt i spillet igennem
fysiske brikker samt diskuteret igennem destinationskortene samt
missionskortene:


Destinationskortene: distanceledere tager udgangspunkt i valgfri givet
case inden for en af de overordnede problemstillingsområder (jf. afsnit
2.4). Inden for et tidsinterval skal distancelederne benytte sig af
vidensdeling til at bearbejde erfaringer og eventuelle løsningsforslag .
Missionskortene: Identificerede centrale problemstillinger (jf. afsnit
2.4) udtrykkes i disse kort, hvor distancelederen kan vælge at tage
problemstillingen op til diskussion, når det f.eks. er strategisk godt i
forhold til spilteamets samarbejde om at løse problemstillingerne i
spillet. Diskussionen, som missionskortene lægger op til, tager
udspring i en delvis prokation, hvor distancelederen påtager sig den
radikale holdning, som kortet angiver indenfor en af de centrale
problemstillinger. Tidsrammen for denne diskussion er længere end de
forrige.
Side 55
Destinationskortene og missionskortene beriger spillet med et vigtigt
diskussions- og vidensdelings-element. I analysen fandt ud af, at
problemstillingerne som distanceledere møder er af meget forskellige i
karakter, dette gjorde for designet af værktøjet, at problemstillinger på
diskussionskortene er generaliseret. Vi forventer og håber på, at
distancelederne bruger co-creation og tager deres egne erfaringer med i
diskussionen i spillet.
Spillet illustrerer et andet vigtigt element, nemlig samarbejde, ved at være et
kooperativt spil. Løsningen på problemstillinger i distanceledelse skal nemlig
findes ved samarbejde, som vores analyse afklarede.
5.1.1.2
Distancespillets tre dimensioner
Konteksten af undervisning af distanceledelse kan ikke stå alene i en
beskrivelse af spillet, da det består af 3 dimensioner: Distanceledelse, Spil &
leg og Undervisningsværktøj, som ses af illustrationen i bilag 5.1.1.
Dimensionerne har hver værdier, som beriger konceptet forskelligt.
Distancespillet skal placeres sig i midten af de tre for at kunne skabe mest
værdi for distancelederen i konteksten.
5.1.1.3
Relevant løsning
Idéen med konceptet er som tidligere nævnt, at distancelederen bliver bevidst
om de overordnede problemstillingsområder (vi identificerede i analysen) og
skabe diskussion om og vidensdeling af deres egen oplevelse af
distanceledelse samt at bearbejde løsningsforslag i samarbejde med de andre
spillere, og koncept-idéen har derfor elementer af co-creation43. Vi får lederne
til aktivt at forholde sig til distanceledelse, som øger indlæring44 ved at
opbygge spillet på en 3-delt-model, som ses illustreret i bilag 5.1.2. Ved
denne udformning af undervisningsværktøjet hjælpes distanceledere til at
kunne efterfølgende forbedre deres distanceledelse.
På baggrund af ovenstående redegørelse og vurdering af konceptets
værdiskabelse for distanceledere, mener vi, distancespillet at kan betragtes
som en relevant løsning for distanceledere.
43
44
29/05-2015, kl. 15.28: http://da.wikipedia.org/wiki/Co-creation
04/06-2015, kl. 10.40: http://www.dr.dk/DR2/VidenOm/Temaer/Hjernen/20070206161006.htm
Side 56
5.2 Metodisk vurdering af fase 2 og 3
Vi har forholdt os kritisk til de metoder, vi har anvendt i vores
bachelorprojekt, og vi vil i dette afsnit diskutere og vurdere metoderne.
Desuden har vi overvejet om, vi kunne anvende andre metoder for at optimere
arbejdet og projektforløbet. I afsnit 2.6 foretog vi en vurdering af fase 1,
derfor vil vi i dette afsnit kun foretage en vurdering af metoderne, vi har
anvendt i fase 2 og fase 3.
5.2.1 FASE 2: Idegenerering
Idéprocessen er en meget åben proces, og der findes meget litteratur og
mange mere eller mindre kendte metoder på området. Vi valgte ved
idegenereringen at benytte os af metoder fra Nigel Cross's Design
Engineering Methods45, da det var metoder, vi var bekendt med i forvejen.
Metoderne i idegeneringen kan varieres meget, derfor er det oplagt at afprøve
flere metoder for at udforske løsningsrummet nærmere. Den kvantitative
udvælgelsesmetode samt grundspecifikation nedbrød vores favorisering af
idéerne, da det var med til at fremme nogle idéer, som vi ikke havde haft
særligt fokus på. Den kvalitative udvælgelsesmetode blev sandsynligvis
præget af vores subjektive holdning til idéerne, og dog ved at holde dem op
mod en række kriterier (grundspecifikation), gav det mulighed for at få
overblik over idéerne med mest potentiale. I denne proces forsøgte vi ikke at
lade os præge af, at i den indledende fase til projektet, at samarbejdspartnere
udviste stor interesse for undervisningsværktøjet som et spil.
Ved et tættere samarbejde med vores partnere kunne vi løbende have fået
større indblik i idéernes relevans som undervisningsværktøj. Udfordringen
her har været, at virksomheder ofte ønsker at bruge minimal tid på noget, de
ikke ved om, har en gevinst for dem.
5.2.2 FASE 3: Design- og konceptudvikling
I vores inspirationssøgende proces opsøgte vi Fagros's Cigarer, hjemmesider
samt professor, Philip Cash, på DTU, som har arbejdet med spil. Det ville
have været oplagt at opsøge flere relevante aktører for at opnå et større
indblik i mulighederne på området inden for spil. Desuden en dybere
markedsundersøgelse af eksisterende produkter på markedet anser vi, som
havde været relevant for designudviklingen af vores undervisningsspil. Vi
valgte at lave lidt om på V-modellen, så den passede bedre på vores
designarbejde, men beholdt dens element i at lægge vægt på test og redesign.
45
Cross, Nigel: Engineering Design Methods - Strategies for Product Design, 2000, Willy, 4. udgave
Side 57
V-modellen er som tidligere nævnt en model brugt til softwareudvikling.
Grunden til at modellen fungerede godt til spiludviklingen er, at i software
handler udvikling om at skrive en kode og teste den. I software er tests let at
foretage, da det ofte bare er at trykke på en knap, og med designspillet kunne
vi teste spillet ved at spille det. Hvis koden ikke virker laves koden om,
hvilket heller ikke tager så lang tid, det samme gælder for ændringer af spille
reglerne.
Vi har anvendt brugertest med underviser Anne Birgitte Lindholm, da vores
løsning til undervisningsværktøj til distanceledere er på et mockup stadie.
Dette var en meget givende metode for os, da hun har erfaring med
undervisning af distanceledere, og derfor fik vi også en meget givende
diskussion under brugertesten. Vi mener, vi kan optimere vores løsning
yderligere ved at foretage flere brugertests. Det har dog ikke været muligt for
at os at nå i dette projektforløb, men i et videre arbejde ser vi det som en
meget givende aktivitet for at opnå større relevans og effekt for
distanceledere. Det kan anses som kritisk, at vi har tildelt Anne Birgitte
Lindholm to roller (sparringspartner og teorigrundlag), da værktøjet muligvis
bliver præget ensformigt i en bestemt subjektiv retning i stedet for at blive
alsidigt og anvendeligt for flere undervisere i distanceledelse.
Ved benyttelse og vurdering af disse metoder vurderer vi, at vi formår vi at
besvare problemformuleringen (jf. afsnit 1.1).
5.3 Konklusion
Hovedformålet med dette afsnit er, at vi vil helt konkret konkludere på
faserne, som har udmundet i svarene til problemformuleringen.
Delspørgsmålene fra problemformuleringen bliver i det følgende afsnit og
besvaret individuelt.
Hvad er de identificerede problemstillinger og de centrale
problemstillingsområder i distanceledelse, som opleves af leder og
medarbejder?
Ud fra det empiriske og teoretiske arbejde har vi identificeret en del
problemstillinger som er illustreret i bilag 2.3.1. Problemstillingerne er
beskrevet i forskellig grad inden for teorien, så som at accept, hvor
distancemedarbejderens manglende relationer til satellitvirksomheden især
for Virksomhed B i beskrevet i nogen grad i teorien og relationer til kollegaer
og leder er meget beskrevet. Der er også problemstillinger, som ikke er
beskrevet særligt i teorien, så som usikkerhed, hvor lederen ikke ved, hvordan
distancemedarbejder har det. På baggrund af teorien og empirien har vi i
analysen konkluderet, at der findes tre overordnede problemstillingsområder:
Side 58
rygter, interne konflikter og isolation. Analysen tegnede billede af, at disse
problemstillinger kan løses med ved samarbejde, fællesskab, kommunikation
og vidensdeling.
Hvordan kan disse overordnede problemstillingsområder komme til udtryk og
reflekteres gennem et undervisningsværktøj?
De overordnede problemstillingsområder kan komme til udtryk og reflekteres
gennem undervisnningsværktøjet som spil, Challenge the Distance. De
overordnede problemstillingsområder udtrykkes som et gennemgående tema
igennem spillet, hvor problemstillinger optræder som et voksende element,
der distanceledernes modstander. Distanceledere skal (i spillet) løse
problemstillingerne i distanceledelse ved at samarbejde og "rejse rundt" på
pladen til "afdelinger" og arrangere tre ”workshops” for at vinde spillet.
Hvordan kan dette værktøjet udformes, så det forbedrer
distanceledelse?
Værktøjet Challenge the Distance er udformet som et brætspil og er tiltænkt
at fungere i forlængelse af distanceledelsesundervisning, eksempeltvist som
indslag på et kursus. Spillet forbedrer distanceledelse ved at skabe
vidensdeling, refleksion og diskussion gennem scenarier inden for de tre
overordnede problemstillingsområder. Distanceledere, som spiller Challenge
the Distance vil blive udfordret på deres holdninger og taklinger af deres egne
udfordringer på distancen. Distancelederen lærer aktivt af andres erfaringer
og løsningsmetoder gennem diskussion og vidensdeling med de andre
distanceledere i spillet. Distancelederen kan perspektivere til sin egen
situation og forbedre sin distanceledelse.
Side 59
6 Perspektivering af spil og
refleksion af projektforløb
Efter vi har vurderet spillet Challenge the Distance samt konkluderet at den
sammen med vores rapport svarer på opgavens problemformulering, har vi
efterfølgende foretaget en perspektivering af spillet i forhold til det videre
arbejde samt reflektere over projektforløbet.
Perspektiveringen i forhold til det videre arbejde af spillet, omhandler hvilke
skridt der skal til tages i forhold realiseringen af Challenge the Distance på
markedet som undervisningsværktøj.
6.1 Perspektivering i forhold til videre
arbejde
Vi har besluttet, at vi vil efter bachelorprojektets arbejde videre med
undervisningsværktøjet Challenge the Distance til distanceledelse. For at
vores mockup kan blive til et rigtigt produkt, er der nogle elementer, som bør
ændres. Det følgende afsnit kommer til at handle om de muligheder,
forbedringer og skridt, som vi kan tage, hvis produktet skal blive en realitet.
For en mere dybdegående analyse og vurdering af realiseringen af produktet,
har vi anvendt Framework-teorien46 til at beskue koncept-idéen fra de 8
dimensioner. Framework-teorien er en metode, som vi brugte til at analysere
og vurdere realiseringen af et konceptet. Dele af denne analyse er anvendt i
forbindelse med kursus 42062 Arenaer og Koncepter på Danmarks Tekniske
Universitet. De 8 analyseret dimensioner ses illustreret i bilag 6.1.1.
Strategy: Distancespillet tager udgangspunkt i en blue ocean strategi47, da det
er et produkt på et nyt delmarked, kaldet undervisningsspil til distanceledelse.
Vi ser følgende tre mulige strategier for realisering af produktet:



46
47
Sælge koncept: Sælge koncept-idéen til en spildesign-virksomhed ,
som Workz eller lignende, som kan videreudvikle på konceptet.
Sælge produkt: Færdigudvikle og sælge produktet til HR-afdelinger i
virksomheder og kursusholdere, som bruger det i forbindelse med
undervisningen af distanceledere.
Facilitator-strategi: Faciliteter spillet selv ved at vi agere som
undervisere ved at komme rundt på kurser og undervise igennem
spillet.
Hansen C.T. & Andersen M.M, 2005, One the content of a product idea, pp. 5
Jacobsen D. I. & Thorsvik J., Hvordan organisationer fungerer, 3. udgave, pp. 44
Side 60
Business: Challenge the Distance vil komme til at være på et lille voksende
marked. Brugen af distanceledelse48 forventes at vokse og derved vil behovet
for vores produkt vokse.
Need: Vi vurderer, at behovet i markedet er forholdsvist stort, og da ikke
mange konkurrerende produkter er lignende endnu, er vores håb, at Challenge
the Distance vil blive taget godt imod hos brugerne.
User: Brugerne af Challenge the Distance kan deles op i to grupper, spillerne
og underviserne. Spillerne er distancelederne, som spillet skal skabe værdi
for, ved de konfronteres med de identificerede problemstillinger fra analysen.
Den anden gruppe af brugere kan betragtes som undervisere i distanceledelse,
som enten selv kan facilitetere spillesessionen, eller hvis vi bruger facilitatorstrategien, så kan vi.
Technology: Teknologien brætspil er en let genkendelig teknologi, som skal
sætte rammerne for diskussionen og den aktive indlæring, værktøjet lægger
op til.
Product: Produktet er spillet, men hvis vi følger facilitator-strategien kan
produktet også anses som en symbiose mellem os og spillet.
Task: I det videre arbejde bliver opgaven i første omgang at sørge for, at
spillerne reflekterer og diskuterer undervejs i spillet. Dette kan gøres via tests
i de virksomheder, som allerede har været involveret i projektet. Afhængigt af
hvilken realiseringsstrategi, der vælges, vil der herefter blive et arbejde i
enten at finde kunder, som vil købe konceptet eller lave videre arbejde og
sælge distancespillet ved at kontakte HR-afdelinger samt konsulenter.
Goal specification: Måler er at forbedre distanceledelse ved hjælp af
diskussion, vidensdeling og refleksion og dermed indlæring via
distancespillet. Vi forventer, at konceptet har nået en vis detaljering til, at det
kan anvendes af distanceledere efter bachelorafslutningen. Vi bør fastlægge
en forretningsplan og klare mål for, hvad der skal og kan opnås. Desuden
lægge klare aftaler med eventuelle samarbejdspartnere.
Vi mener, det vil være interessant at arbejde videre på distancespillet, da vi
tror, det har potentiale.
48
02/06-2015 kl 10:28 http://helwegpedersen.dk/author/henrik/
Side 61
6.2 Refleksion over projektforløb
Ved bachelorprojektets begyndelse udarbejdede vi en detaljeret aktivitetsplan
i form af Gantt kort for projektforløbet inddelt i de tre faser, denne ses i bilag
6.2.1. Løbende igennem projektet blev der blevet udarbejdet statusrapporter.
Den seneste ses i nedenstående figur og illustrerer projektforløbet samt
repræsenterer vores reviderede projektplan, da det planlagte og faktiske
projektforløb kan læses her af.
Hver linje repræsentere elementer af status af projektforløbet.
-
Blå linje viser det forventede og planlagte arbejdsforløb.
Rød linje viser vores vurdering af hvor færdige, vi har været med de
forskellige opgaver (fremdrift i procent)
Grøn linje viser mængden af timer brugt på projektet.
Ved projektforløbets afslutning har vi mundtligt i fællesskab diskuteret og
reflekteret over projektforløbet. I bilag 6.2.2 og bilag 6.2.3 ses vores
individuelle refleksionsrapporter/selvevalueringer for bachelorprojektets
forløb.
Side 62
7 Kilder
7.1.1 Primær kilder
Lindholm, Anne Birgitte: Lederskab på distancen, 2012, L&R Business, 1.
udgave
Fisher, Kimber & Fisher, Marueen Duncan: The Distance manager, 2001,
McGrawHill
Strukturerede interviews: de anonyme Virksomheder A og B
Repræsentative interviews: Nnit, Haldor Topsøe og Man Turbo Diesel
7.1.2 Sekundær Kilder
Cross, Nigel: Engineering Design Methods - Strategies for Product Design,
Willy, 2000, 4. udgave
Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan: Hvordan organisationer fungerer,
Hans Reitzels Forlag, 2013, 3. udgave
E. Tjalve, Systematic Design of Industrial Products, Institute for Product
Development, 2003
Jørgensen, Ulrik: I teknologiens laboratorium, Polyteknisk Forlag, 2009, 2.
udgave
7.1.3 Tertiære kilder
7.1.3.1
Artikler
Hansen C.T. & Andersen M.M: One the content of a product idea, 2005
Hansen, C. T. & Andersen, M. M.: A proposal for an enhanced design
concept understanding, 2003
Clarke, Adele E.: Doing Situational Maps and Analysis, University of San
Francisco, SAGE Publications. Chapter 3. 2005
Venturini, Tommaso: Diving in Magma: How to explore controversies with
actor network theory, Public Understanding of Science, 2010
Callon, M: Some elements of a sociology of translation, 1986, The science
studies reader
Hansen & Andreasen: Conceiving product ideas in an initial and uncertain
design situation, 2006
S. B. Wenneberg, Socialkonstruktivisme som videnskabsteori, 2002, 2. udg.
7.1.3.2
Hjemmesider
17/03-2015, kl. 10.31: http://net2change.dk/frederick-herzbergmotivationsfaktorer/
Side 63
24/03-2015, kl. 14.29: http://innovationsguiden.dk/ideer/ideskabelse/negativbrainstorm
http://www.dr.dk/DR2/VidenOm/Temaer/Hjernen/20070206161006.htm
15/04-2015, kl. 12.55: https://sites.google.com/site/sureshdevang/v-modelsoftware-development27/05-2015, kl. 08.57: http://boardgamegeek.com/geeklist/38501/best-cooperative-games
27/05-2015, kl. 08.57: http://boardgamegeek.com/geeklist/38501/best-cooperative-games
01/06-2015, kl. 09.41: http://eur-lex.europa.eu/legalcontent/DA/TXT/?uri=URISERV:n26001
25/05-2015, kl. 10.29: http://www.wofie.aau.dk/process-and-guidemap/day1uniqify/brain-pool-writing/
28/05-2015, kl. 15.16: http://da.wikipedia.org/wiki/Mockup
01/06-2015, kl. 09.37:
http://www.ted.com/talks/shimpei_takahashi_play_this_game_to_come_up_
with_original_ideas#t-282810
01/06-2015, kl. 09.35: http://eur-lex.europa.eu/legalcontent/DA/TXT/?uri=URISERV:n26001
01/06-2015 kl. 9:20, http://helwegpedersen.dk/distanceledelse-vokser-menhvordan-sikrer-man-sig-blive-en-god-distanceleder/
01/06-2015, kl. 12:44: https://cseweb.ucsd.edu/~goguen/courses/268D/5.html
01/06-2015 kl 9:45; http://ordnet.dk/ddo/ordbog?query=ledelse
http://eur-lex.europa.eu/legal-content/DA/TXT/?uri=URISERV:n26001
01/06-2015, kl. 13:45:
http://www.denstoredanske.dk/Krop,_psyke_og_sundhed/Psykologi/Psykolog
er/Abraham_Maslow
02/6-2015 kl.: 8:40 https://sites.google.com/site/sureshdevang/v-modelsoftware-development02/06-2015, kl. 14:15: https://www.ventilen.dk/om-ensomhed/ungestrivsel/stress-og-ensomhed-gar-hand-i-/
02/06-2015 kl. 10:28 http://helwegpedersen.dk/author/henrik/
04/06-2015, kl. 10.40:
http://www.dr.dk/DR2/VidenOm/Temaer/Hjernen/20070206161006.htm
7.1.3.3
Andet
De ansatte hos Fagros Cigarer, Kongens Lyngby
Philip Cash, DTU Professor
Side 64

klik her for at downloade PDF-filen.

Transcription

Similar documents

Information til virksomheden om praktik på

At være censor på et bachelorprojekt

DIStrIKtSCHEF

Denne studieordning er udarbejdet i henhold til

Jeg hedder Thora Bentsen og er en del af den nye lærerstab på Gl

Forslag til beboermøde september 2015 - Sundby

Bachelor opgave