Ledarskap och team Ledarens olika roller Projektledarens

Ledarens olika roller
Interpersonella roller
Ledarskap och team
[email protected]
Projektledarens uppgifter
Se till att projektmål uppfylls
Planera och organisera projektet
Delegera och följa upp aktiviteter
Lösa problem och konflikter
Påverka och få saker gjorda
Kallar till och leder tex projektmöte
Kommunicerar engagerar motiverar
Föra att vara projektedare krävs:
Strukturkompetens:
Förmåga att använda dig av verktyg,
modeller i ditt arbete. Strukturera
andras arbete. Ansvar för planering och
organisation
Relationskompetens:
Förmåga att förstå,
stötta,inspirera.kommunicera på
övetygande sätt.att skapa och vårda bra
relationer
Galjonsfigur
Anförare
Förbindelseled
Informationsroll
Övervakare
Informationsförmedlare
talesman
Beslutsroller
Entreprenör
Krislösare
Resursfördelare
Förhandlare
Vilka roller passar
för PL? Vilka
typer av PL finns
det?
Kopplat till projektfaser..
Förstudie och start: att stimulera
kreativitet
Genomförande: att driva på
Avslut: att reflektera
PL skall hantera:
-intressenter
-projektets livscykel
-prestationerna
Ledarstilar (fokus på personlighet).. Exempel
på en typisk “handboks teori” Enl.
Adizes
Ytterligheter i ledarstil
P---: ensamvargen (produceraren)
-A--: byråkraten (administratör)
--E-:tändhatten (entreprenör)
---I: den överanpassade (integrering)
----: liket i lasten
PAEI: läroböckens ideala bild
1
Six Traits Corresponding to
Leadership
Ledare och ”egenskaper”
fem faktors modellen (McCraes och Costas):
Kategoriserat ord/egenskper till en lista med
fem begrepp som sedan kan ”mätas”
Emotionell stabilitet
Extraversion
Öppenhet
Vänlighet
samvetsgrannhet
Knowledge
of the
Business
Drive
Motivation
to Lead
Honesty and
Integrity
Cognitive
Ability
Self-confidence
3-8
Management Implications
Har i praktiken visat sig svårt att bevisa tydliga
samband mellan egenskaper och framgång som
ledare eller frekvens av ledare med specifika
egenskaper….
Men vi kan se att vissa faktorer är mer frekventa
bland ledare…tex att de är långa, att det är vita, mer
förmögna och oftare män …☺…hmm kanske inte så
användbart…..det finns alltså mkt som kan vara
kulturellt och socialt betingat och kanske inte alls
bevisa att man är bättre eller att det är bra
egenskaper.
Nej man har i forskningen stället valt att fokusera på
beteende och situationer……
Cognitive ability is probably the least
trainable of the six traits
Drive is fairly constant over time but can
change
3-9
Blake & Moutoun’
Moutoun’s Managerial/
Leadership Grid Model
Concern for people
High
-Fokus på beteende
1,9 Country
club –gemyt
ledarskap
9,9
Team
5,5
Middle-ofthe-road
kommunikation
Impoverished utarmat 1,1
Task
9,1
Low
Low
High
I denna modell kan urskiljas två olika ”välkända” typer:
den a) hänsynstagande ledaren och den b)
strukturbyggande ledaren
a) Tar hänsyn till medarbetares behov, känslor etc
b) uppgiftsinriktad, övervakning, kontroll etc
Modellen antyder att man måste ha speciella
kvalifikationer som ledare och idealt vara
fokuserad både på produktion och person….vilket
inte alltid stämmer
Concern for production
2
Situationsanpassat ledarskap
enl Hersey och Blanchard
Teori om hur ledaren bör anpassa sig
efter medarbetares kompetens,
uppgiftsmognad och motivation.
Ledaren har alltså flera stilar!
(I fallet PL: Kräver att projektledaren har förmåga att observera,
föra samtal , instruera,motivera ge feedback leda möten samt
färdighet i projektmetodik)
Medarbetarnas
uppgiftsmognad
Forts.
1.
2.
3.
4.
Forts.
Låg kompetens men engageradbehöver direktiv
Låg kompetens och omotiverad –
behöver direktiv och engagemang
Hög kompetens men omitiverad eller i
behov av feedback –behöver
engangemang
Högkompetens och motiverad, kan
jobba självständigt : -klarar sig själv
Anpassad Ledarstil
Intruerande- hög uppgiftsorientering
Entusiasmerande- hög
relationsorientering-hög
uppgiftsorientering
Deltagande– hög relationsorientering
Delegerande– både låg
uppgiftsorientering och låg
relationsorientering
Några vanliga
ledarstilsbeskrivningar
Ledaren beter sig alltså annorlunda från
situation till situation och leder olika
individer på olika sätt….och är
framgångsrik just därför!
Hur blir man en bra ledare
Den transaktionella ledaren
Den transformella / karismatiska
Den utvecklande, visionära,
(förändringsagenten)
3
Att utvecklas som ledare:
Erfarenhets spiral
Självinsikt
Grundläggande för att vara en bra ledare är
självinsikt!
Jag vet vem jag är
-hur andra ser på mig
-vet hur andra påverkas av mitt beteende
-vet hur jag blir påverkad av andras
beteende
Sträva efter en stor arena (se sid 209), dvs ett
öppet “jag”. GE och SÖK feedback
Hur påverkar värderingar
ledarskap?
forts.
Värderingar påverkar vilka uppgifter/data som
ledare tar hänsyn till/utvärderar och hur de
definierar problem.
Värderingar påverkar ofta ledares uppfattning om
individuella och organisationella framgångar
Värderingar hjälper en ledare att skilja rätt från fel
och att skilja mellan etiskt och oetiskt beteende
McGraw-Hill/Irwin
6-21
© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Ledare har en tendens att tycka om de med
liknnande värderingar och ogilla de med med
andra värderingar
Det är dock viktigt att ledare även omger sig
med personer som har andra värderingar och
uppfattningar än en själv! (tänk på risken med
ja sägare bl.a)
Ledare är mer motiverade att agera i linje med
sina värderingar och lägger mest tid på
aktiviteter som ligger i linje med dessa
värderingar
McGraw-Hill/Irwin
6-22
© 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
To Train or Not to Train
A leader may perform well in one situation
but not in another
If we want to improve leadership
performance, we can either change the
leader by training, or we can change
his/hers leadership situation
A leader’s performance depends not only on
the personality, but also on the
organizational factors that determine the
leader’s control and influence
Ledarskap är en process –
en relation mellan ledaremedarbetare och kontext
Allt beror alltså inte på ledaren
8-23
4
Team
Grupper, grupprocesser, team
Anneli Linde
grupp?
Skillnaden mellan en grupp och ett team
….enkelt utryckt ..en grupp är bara en
samling individer med ngt som håller
dem samman…ett team är en formell
grupp som medvetet arbetar
tillsammans för att uppfylla ett
mål….den nybildade gruppen eftersträvar att
bli ett team…..i fortsättningen är det denna sorts grupp
(team) som menas när det står grupp eller team
För –och nackdelar med arbete
och lösa problem i team/grupp
Mer information och kunskap
Flera åsikter och infallsvinklar
Ökad förståelse..genom medverkan i beslutet genom
gruppen
Ökad acceptans…..beslut som tas av en grupp, problem
som löses av en grupp möter lättare acceptans
lättare att implementera lösningar
.
Olika och kanske motverkande mål
Tar länge tid –planering och
koordinering behövs
Social press att komma överens
Risk att få dominerar
Oklar ansvarsfördelning
Gruppens utvecklingsstadier
Processen från en samling individer till en
sammanhållen grupp, enl Tuckman:
Forming: testar varandra
Storming: konflikter om roller
Norming: gruppnormer bildas, roller tar
form
Performing: konflikter minskar, roller
tydliga, fokus på uppgiften
Adjourning, avslut
Creation of group
Getting to know each other
Developing expectations
(-polite and somewhat insecure)
5
This stage is characterized of different opinions,
discussions, and small or large conflicts
Establishing boundaries
Defining group-structure
Who will lead. Who get the power, who get
the control. Who has specific knowledge….
How will conflicts be settled…problem
solving…
This is a first stage of the definition of some
of the basic roles ín a group
This is a phase where all ancillary
components are cleared away –
now the group can focus on the
task. The tasks are solved
independently. Every one knows
what to do. Everyone feels safe
and it is easy to relate to each
other
FIRO relaterad modell: grupputvuckling
från individperspektiv
Gemyt
Rollsökning
Kontroll
Tillhöra
Samhörighet
Idyll
Agree as a group to rules and limits, and
acceptable behavior
Defining what the task is, Agree upon the
goals in more detail
Clarifying official /agreed roles ,Determine
who will complete what parts
Establish how influence/discipline will operate
The key-word is cooperation
…what happened in your project group during this stage? Or have you
reach this stage yet?
-Ending and separation: when the goals are achieved. (when
for example a project ends)
-When this stage enters the group is often at its peak- the
performance is good, and everyone is pleased (or at least
accept) with the situation.
-The separation could be painful and Strong feelings is not
unusual.
It is important with formal ending of group assignments and with
recognitions of well accomplished work.
Tillhörafasen
Tillhörafasen
Tillhörafasen
Tillhörafasen
•Dra
sig undan
undan och
och vara
vara tyst
tyst
•Dra sig
•Prata
för mycket
mycket eller
eller vara
vara överdrivet
överdrivet öppen
öppen
•Prata för
•Berättar
”fiske-historier”
•Berättar ”fiske-historier”
•Artiga
•Artiga mot
mot varandra
varandra
•Tar
upp få
få eller
eller inga
inga allvarliga
allvarliga konflikter
konflikter
•Tar upp
•Försöker
avläsa
och tolka
tolka ickeverbala
ickeverbala och
och
•Försöker avläsa och
symboliska
signaler
symboliska signaler
•Ovillig
att visa
visa eller
eller prata
prata om
om sina
sina ”dolda
”dolda motiv”
motiv”
•Ovillig att
•Kräver
•Kräver ordning
ordning och
och struktur
struktur
•Visar
behov av
av att
att bli
bli accepterad
accepterad
•Visar stort
stort behov
•Vill
och
får
jag
vara
med
?
•Vill och får jag vara med ?
•Visar
•Visar stort
stort beroende
beroende av
av ledaren
ledaren
6
Rollsökningsfasen
Rollsökningsfasen
•Konflikternas frekvens och intensitet ökar
•Formar undergrupper och visar mindre gruppkänsla
•Försöker övertyga andra om ”rätt” åsikt
•Visar oberoende och opåverkbarhet
•Försöker ta eller undvika ledarskapet
med hjälp av andra
•Ger varandra feedback som ofta är attackerande
•Ifrågasätter den formella ledaren
•Vem är ledaren ? Hur stort inflytande har de ?
•Vilket ansvar får jag ?
•Konflikt- kvinnligt/manligt- bekämpa- samarbetablottlägga
Vi känsla och trygghet ökar
Idealisering av gruppen och
gruppens medlemmar
Social funktion går före produktion
Olikheter, konflikter och otillfredställelse förnekas
Fnissigt, glammigt och ”familjärt”
Riklig kommunikation om ofarliga saker
Samhörighetsfasen
Samhörighetsfasen
Känsla av frälsning
Vila efter tung arbetsuppgift eller
konflikt i gruppen
Vi mot dem –gentemot omgivningen
God kommunikation internt
The FIRO-B® Model
“Fundamental Interpersonal Relations Orientation “
It is based on Three basic interpersonal needs
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Känna tillit i gruppen
Kunna uttrycka både positiva och negativa känslor
Bilda par utan att gruppen störs
Konflikter hanteras allt eftersom de uppstår
Synergi
Konsensuslösningar
Öppet delge varandra känslor, åsikter och feedback
Försvara gruppidentitet intern och externt
Förlorar ibland fokus på uppgiften
Fattar beslut genom diskussioner som uppmuntrar
motsättningar
• Utvecklar varandras idéer
The FIRO-B® Model
….However it is not simply the need but what you
do with it. There are two types of need:
Need to be a part of the group –
Inclusion
Need to be in control of the situation and others –
Control
Need to be liked and feel close to others –
Affection
Those you show to others, that can be
observed by people watching you –
expressed
Those that you are aware of but typically do
not show - Need to be in control of the
situation and others –
wanted
7
Scoring, is done by…
where…
Putting the data into a matrix with the need
across the top and the expressed vs. wanted
on the side.
Inclusion
Control
Affection
expressed
eI
eC
eA
wanted
wI
wC
wA
Groups Evolve Through Particular
Stages Along the Dimensions of:
Inclusion — Control — Affection
Inclusion — early formation stage
• Where do I fit in?
• Do I want to be in or out?
• How committed will I become?
• How committed is our leader?
Control — mid-development
• Competition for leadership.
• What is the method for decision making?
• How will power be distributed?
Affection
How close shall I get if the group exists over long period of time?
• Low = I do this or respond this way
occasionally and selectively.
• Medium = I do this or respond this
way usually and with many people.
• High =
I do this or respond this
way very frequently and with almost
everyone.
Projektledaren och FIRO
Tillhörandefasen
Projektledaren hjälper gruppen genom att styra, peka på
mål och ge en tydlig ansvarsfördelning.
Rollsökningsfasen
Projektledaren agerar som handledare och stöttar
gruppen. Planering delegeras till medarbetare.
Samhörighetsfasen
Projektledaren ska undvika att detaljstyra utan stå tillbaka
och delegera ansvar.
Olika roller som bildar ett team
Meridith Belbins teamroller
Roller i ett team
coordinator
Shaper
Plant
Monitor –evaluator
Recourse investigator
Implementer
Teamworker
Finisher
Specialist
In an ideal team all this roles are present. Roles could
changes over time and in a small group a person could
maintain more than one role dependent on the situation
and the stage in for example a project.
8
coordinator
shaper
Characteristics
Characteristics
Calm, self-confident, controlled
Contribute to the group
Presides and coordinate, good at
working through others
Highly strung, dominant , extrovert
Contribute to the group
Passionate about the task, good at
arousing others and spurring to action
+ optimist, organizational skills
- average intellect or creativity ability
+ challenges inertia, irritable, dynamic
- impatient, argumentative
plant
Monitor-evaluator
Characteristics
Characteristics:
Individualist, introvert, imaginative
Contribute to the group
Prudent, unemotional, unbiased
An innovative person full of imaginations and
ideas
+ intellectual, creative thinker, unorthodox
- disregards practice or procedures. Doesn´t
take account of reality
Contribute to the group:
Resource investigator
implementer
Characteristics
Characteristics
Popular, sociable, extrovert, relaxed
Contribute to the group
Good for networking and making contacts
outside the team
+good social skills, communicative
-not an originator of ideas, can easily lose
interest
Anlaysis projects and spots possible flaws,
keep the plant in check
+ discreet, high intellect, rational, analytical
- uninspiring “a job-worth”. Tactless
trustworthy, efficient, practical
Contribute to the group
Transforms plans into action, often performs
tasks other may considers boring
+ administrator, systematic, conscientious,
- Not a leader, inflexible
9
Teamworker
finisher
Characteristics
Characteristics
Supportive, sensitive, diplomatic
Contribute to the group
Maintain team spirit and helps reduce
conflicts. Often only notice when absent
Conscientious, thorough, anxious
Contribute to the group
Ensure the team concentrate on the
necessary tasks to achieve deadlines. Not
always popular ☺
+shows concerns for others, teamplayer
- indecisive in a crisis
+ perfectionist, pay attention to detail
- worries over small details
specialist
Threats to group effectivness
Characteristics
Independent, single-minded
Contribute to the group
Provides knowledge and skills when
needed
Inappropriate conformity; groupthink
Related to members needs for acceptance
Social loafing
Tied to ambiguous responsibility
+ dedicated
- protective of expertise.
Symptoms of Groupthink
Group members rationalize any resistance to
their assumptions
Members pressure any doubters to support
the alternative favored by the majority
Doubters keep silent about misgivings and
minimize their importance
Group interprets members’ silence as a “yes”
vote for the majority
Variables Influencing Groupthink
Group’s cohesiveness
Leader’s behavior
Insulation from outsiders
Time pressures
Failure to follow methodical decisionmaking procedures
10
Social loafing
The tendency for individuals to exert less
effort when working in a group than when
working individually
(interesting to notice is that social loafing
doesn´t seem to occur as often when
members expect their output to be measured.
It also differ between cultures)
Beroende
Roll stress (Handy, 1993:68ff)
Symptom:
irritation
låg moral/ självförtroende /tillit till
organisation
svårt kommunicera
Hantering:
Förnekelse: skrattar bort problemet
Tillbakadragelse: lämnar organisationen
Rationalisering: lär sig leva med det
FLYKT
•Ledaren aktiv, andra passiva
•Låg aktivitet, ökar när gruppen vill undvika
krav. Aktiviteter riktade mot någon eller något.
•Kreativitet saknas. Deltagarna tanklösa och
förvirrade – vill att ledaren ska styra och
bestämma.
•Kreativitet sparsam och möts med
undanflykter. Urspårning genom dagdrömmar,
misströstan och undflyende.
•Konflikter förnekas och hänskjuts till ledaren
•Ofta besvikelse. Konflikter är ovanliga, allt
som upplevs som krav undviks.
KAMP
• Hög aktivitet med alla involverade där
aktiviteten är riktad mot något eller någon.
•Nya idéer missförstås och betraktas som
orealistiska. Urspårningar vanliga och man
kan inte skilja på sak och person.
•Hög grad av öppen aggression - ingen
solidaritet. Konflikt löses genom kamp där
starkast vinner.
PARBILDNING
•Ett par i gruppen aktiva,
andra passiva och lyssnande.
•Hög kreativitet,
så länge det inte handlar om uppgiften.
Urspårningar är ofta lekfulla och ”flirtiga”.
•Varm, lekfull och flirtig stämning, men under ytan
finns svartsjuka. Konflikter tillåts inte att komma upp
till ytan.
11
Making groups more effective
Effective leadership that facilitate the group
process….
Implementing ant maintaining all roles in a
group.
Teambuilding activities.
Be aware of and discuss risks (group think
and social loafing)
Productive meetings (have formal
procedures)
Konflikter och dess hantering
Syn på Konflikter
Beteenden
Konfliktsynsyn
•Konflikter är naturligt mellan människor
•
-
Tillintetgörande
konflikt
•Normalt
Hot och ultimatum
Bestämda verbala attacker
•Konflikter är ofta berikande
Öppet ifrågasätta eller utmana andra
•Konflikter är oundvikliga
Konflikthantering i FIRO
•Tillhöra –
Knyter handen i fickan
Ledaren avgör
•Rollsökning –
Söker konfrontation
Ledaren ointressant
•Samhörighet -
Aktiv problemlösning
med respekt för varandra
Öppna ansträngningar som syftar
till att tillintetgöra den andra sidan.
Aggressiva fysiska attacker
•Kan och skall hanteras tidigt
Konfliktsyn leder ofta till
harmoni
B
e
t
e
e
n
d
e
n
Ingen
konflikt
Mindre meningsskiljaktighet och missförstånd
/s. 396
/s. 403
Productive Conflict
Value of Conflicts:
Stimulus for creativity
Forces us to evaluate and access issues
Stimulate new and creative solutions
Bring relationships up to date by addressing
underlying problems
Analyze goals and effective means of achieving
them
12
Konflikthanterings metoder
Att kämpa eller tvinga
Behov
Talar ej om sin egen
uppfattning, skjuter upp
konflikt
Att undvika
Önskat resultat
Får som jag vill
Ingen förlorar,
ingen vinner
Att kompromissa
Att anpassa
Uppnå egna mål på den
andres bekostnad
Strävan efter förståelse
Uppfyller andras behov,
betonar gemensamma intressen
Att samarbeta
Andra får som dom vill
Vinna - Förlora
Kortsiktigt
fokus
Likheter och olikheter diskuteras,
kreativa lösningar, kallas ofta för
ett vinna-vinna sätt
Förlora - Vinna
Vinna - Vinna
Kortsiktigt
fokus
Långsiktigt
fokus
Tillfredsställelse
/s. 402
v
a
r
s
m
e
k
a
n
i
s
m
e
r
Acceptabla sätt för individen att hantera
en inre konflikt och undvika ångest.
/s. 408
Fördjupa en konflikt
•Jag sätter en etikett
•Jag generaliserar
Rationalisering
Bortträngning
Sublimering
Projicering
Identifiering
Förskjutning
Kompensering
Regression
Underlätta en konflikt
•Definiera det VERKLIGA problemet
•Håll dig till fakta
•LYSSNA
•Målklarhet / Entydighet
•Kontrollera antaganden
•Jag hänvisar till ovidkommande
saker/trappar upp konflikten
•Jag hänvisar till tredje person
•Jag gör antaganden
Guidlines för
konflikthantering
Förstå motpartens situation
Ha en plan och en konkret strategi
Börja med ett för motparten positivt
förslag -tillmötesgåeende
Fokusera på problemet inte på personer
och personligheter
Se till att upprätthålla en rationell
målinriktad tankebild
13
Fokusera inte på de initiella
förslagen/ståndpunkterna se dem som en
start
Sträva mot en vinn-vinn situation
Skapa ett klimat av förtroende
Insistera på att använda objektiva kriterier
Var öppen för hjälp från tredje part
Anpassa dig till kulturella skillnader
14