Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen”

”Det enda säkra är att vi inte
kommer att följa planen”
En kvalitativ studie av tillämpningen av kriskommunikationsteorier för att
skydda anseendet
”The only thing we know for sure is that we’re not going to stick to the plan”
A qualitative study of the use of crisis communication theories in order to
save face
Anders Molin och Hanna Olsson
Fakulteten för humaniora och samhällsvetenskap Medie-­‐ och kommunikationsvetenskap 15 hp Examinator: Elizabeth van Couvering 7 januari 2015 Förord
Ett stort tack till alla respondenter, som gjort denna studie möjlig. Ert engagemang har spridit ljus över vår höst! Likaså har lunchgruppen gjort, med
den nya energi som vi tillsammans samlat över våra möten. Ett extra tack vill
vi rikta till Peter Olsson och Anna-Carin Molin för ert stöd och språkliga
vägledning under arbetet.
Denna uppsats är författad av Anders Molin och Hanna Olsson. Merparten av
texten är skriven av Hanna men vi har varit lika delaktiga genom hela uppsatsprocessen. Vi bär därför lika ansvar för dess innehåll och upplägg.
Anders Molin & Hanna Olsson
Karlstad 6 januari 2015
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson Abstract
The value of a good reputation for organizations is increasing today as
consumers and citizens become more aware of brands. If a crisis hits an
organization, there is now more to lose than before concerning reputation.
Therefore the organization’s communication strategies must be developed to
sustain the organization’s reputation during and after a crisis.
In the field of crisis communication there are two distinguished theories
which concern what an organization with help from crisis communication
should do to undergo a crisis without losing its reputation. These theories are
image repair theory and situational crisis communication theory (SCCT).
They both offer guidelines and course of actions for a preserved reputation,
the latter with a list of scenarios of crises tied to every given strategy the
theory proposes. The purpose of this study is to shine light on the application
of the theories among communicators in both public and private organizations. This is investigated by focusing partly on how communicators reason
about focusing on the organization’s reputation in crisis communication,
partly on how they feel about implementing the strategies tied to scenarios
image repair theory and situational crisis communication theory advocate.
To examine the question at issue, we have performed a series of interviews
where our group of respondents consists of ten communicators working in
public and private organizations. With every respondent we have had a long
talk and tried to dig deep into how crisis communication plans are designed
as well as how crisis communication is practiced.
The conclusion of this study is that the basic ideas that image repair theory
and situational crisis communication theory are based upon are well implemented among Swedish communicators. However, the strategies recommended by the theories are completely rejected by the communicators.
Instead they say that openness is the best way to a preserved reputation, not
specific strategies tied to scenarios. The communicators think that such a
course of action would do more harm than good for the reputation of the
organization during a crisis. No crisis looks like another and therefore it is
impossible to foresee how crisis communication should be designed.
Keywords: reputation, crisis communication, image, interview, image repair
theory, SCCT
II
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson Sammanfattning
Vikten av ett gott anseende ökar mer och mer idag när konsumenter och
medborgare blir mer och mer varumärkesmedvetna. Detta medför att om en
organisation drabbas av en kris finns det nu mer att förlora än tidigare vad
gäller anseende. Därför måste också organisationens kommunikationsstrategier följa med i utvecklingen och vara kapabla att upprätthålla anseendet
under och efter en kris.
På området kriskommunikation finns det två framstående teorier som berör
hur en organisation med hjälp av kriskommunikation ska göra för att genomgå en kris utan att förlora anseende. Dessa teorier är image repair theory och situational crisis communication theory (SCCT). De erbjuder båda
riktlinjer och tillvägagångssätt för ett bevarat anseende, den senare med en
lista över krisscenarion knutna till varje given strategi teorin förespråkar.
Syftet för denna studie är att belysa hur tillämpningen av teorierna ser ut
bland kommunikatörer i offentlig och privat verksamhet. Detta utreds dels
genom att se på hur kommunikatörer resonerar kring att i kriskommunikation
fokusera på organisationens anseende, dels på vad de tycker om att implementera de strategier knutna till scenarion image repair theory och situational crisis communication förespråkar. För att undersöka
ovanstående frågeställning har vi använt oss av kvalitativ samtalsintervju, där
vår respondentgrupp består av tio kommunikatörer inom offentlig och privat
verksamhet som har kriskommunikation som ansvarsområde inom respektive
organisation. Med varje respondent har vi haft långa samtal och försökt att gå
på djupet med hur kriskommunikationsplaner utformas samt hur kriskommunikation i praktiken utövas.
Slutsatsen för denna studie är att grundidéerna som image repair theory och situational crisis communication theory bygger på är väl implementerade bland svenska kommunikatörers arbetssätt. Men de strategier som
förespråkas av teorierna ratas fullständigt av kommunikatörerna. I stället
hävdar de att öppenhet är den bästa vägen till bevarat anseende, inte specifika
strategier knutna till scenarion. Ett sådant tillvägagångssätt menar kommunikatörerna skulle göra mer skada än nytta för organisationens anseende under
kris. Ingen kris är den andra lik och det är därför omöjligt att förutse hur
kriskommunikation ska se ut.
Nyckelord: anseende, kriskommunikation, image, intervju, image repair
theory, SCCT
III
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson Innehållsförteckning
1 INLEDNING ..................................................................................................................... 1 1.1 SYFTE ........................................................................................................................... 2 1.2 FRÅGESTÄLLNING ......................................................................................................... 2 1.3 DEFINITIONER ............................................................................................................... 2 1.3.1 Organisation ........................................................................................................ 2 1.3.2 Intressent ............................................................................................................. 3 1.3.3 Kommunikatör..................................................................................................... 3 1.3.4 Kriskommunikationsplan .................................................................................... 3 1.3.5 Anseende ............................................................................................................. 3 2 BAKGRUND ..................................................................................................................... 4 2.1 KRIS .............................................................................................................................. 4 2.1.1 Krisens livscykel ................................................................................................. 5 2.2 LAGEN OM EXTRAORDINÄRA HÄNDELSER .................................................................... 5 2.3 KRISKOMMUNIKATION ................................................................................................. 6 2.3.1 Form och innehåll ................................................................................................ 6 2.4 REPUTATION MANAGEMENT ......................................................................................... 7 3 TEORI ................................................................................................................................ 8 3.1 IMAGE REPAIR THEORY ................................................................................................. 8 3.1.1 Kritik ................................................................................................................. 10 3.2 SITUATIONAL CRISIS COMMUNICATION THEORY (SCCT) ........................................... 11 3.2.1 Kritik ................................................................................................................. 13 3.3 PRAKTISKA EXEMPEL .................................................................................................. 14 3.4 TEORIERNAS APPLICERING I DENNA STUDIE................................................................ 15 4 METOD............................................................................................................................ 16 4.1 SAMTALSINTERVJU ..................................................................................................... 16 4.1.1 Urval .................................................................................................................. 17 4.1.2 Utformning ........................................................................................................ 18 IV
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 4.1.3 Tillvägagångssätt ............................................................................................... 20 4.1.4 Relation till respondenterna ............................................................................... 21 4.1.5 Validitet och reliabilitet ..................................................................................... 22 5 RESULTAT ..................................................................................................................... 25 5.1 FOKUSERING PÅ ORGANISATIONENS ANSEENDE I EN KRIS .......................................... 25 5.1.1 Öppenhet alltid bättre än förnekelse .................................................................. 26 5.1.2 Kriskommunikation i ovan organisation ........................................................... 27 5.1.3 Moraliska aspekter ............................................................................................ 27 5.1.4 Upplevda skillnader mellan offentlig och privat verksamhet ........................... 28 5.2 IMPLEMENTERING AV STRATEGIER FÖR IMAGE REPAIR THEORY OCH SCCT I
KRISKOMMUNIKATIONSPLANER ............................................................................................ 29 5.2.1 Kommunikationsplanen som stöd snarare än riktlinje ...................................... 30 5.2.2 Behovet av kriskommunikationsplan ................................................................ 30 5.2.3 Risker med strategier knutna till scenarion ....................................................... 30 5.3 SAMMANFATTNING ..................................................................................................... 31 5.3.1 Fokusering på organisationens anseende i en kris............................................. 31 5.3.2 Implementering av strategier för image repair theory och SCCT i
kriskommunikationsplaner ............................................................................................. 32 6 ANALYS OCH DISKUSSION ...................................................................................... 33 6.1 FOKUSERING PÅ ORGANISATIONENS ANSEENDE I EN KRIS .......................................... 33 6.1.1 Bevarande av anseende genom instructing och adjusting information ............. 34 6.1.2 Fokus på form snarare än innehåll .................................................................... 35 6.1.3 Motstånd mot förnekelsestrategier .................................................................... 35 6.2 IMPLEMENTERING AV STRATEGIER FÖR IMAGE REPAIR THEORY OCH SCCT I
KRISKOMMUNIKATIONSPLANER ............................................................................................ 37 6.2.1 Kriskommunikationsplan ingen garanti för lyckad kommunikation ................. 37 6.2.2 Kommunikatörens mandat att kommunicera .................................................... 38 6.2.3 Inget stöd för situational crisis communication theory ..................................... 39 6.3 STUDIENS BEGRÄNSNINGAR OCH SVAGHETER ............................................................ 40 7 SLUTSATS OCH FRAMTIDA FORSKNING ............................................................ 42 7.1 SKILLNAD I ORGANISATIONSKULTUR MELLAN OFFENTLIG OCH PRIVAT VERKSAMHET42 V
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 7.1.1 Studier av offentlig organisation ....................................................................... 42 7.1.2 Studier av privat organisation............................................................................ 43 7.1.3 Studier av ideell organisation ............................................................................ 43 7.2 KOMMUNIKATÖRENS ROLL I ORGANISATIONEN .......................................................... 43 7.3 KULTURELLA SKILLNADER SOM PÅVERKANSFAKTOR ................................................ 44 7.4 SLUTSATS FÖR FRAMTIDA FORSKNING ........................................................................ 44 8 IMPLIKATIONER FÖR SAMHÄLLET OCH YRKESLIV ..................................... 46 9 REFERENSER ................................................................................................................ 47 10 BILAGOR ........................................................................................................................ 54 VI
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 1 INLEDNING
Terrorattackerna den elfte september. Oljeutsläppet i mexikanska golfen. SJ
och snökaoset. Storbranden i Västmanland. Kärnkraftsolyckan i Fukushima.
Finanskrisen. Bostadskrisen. Regeringskrisen. Kriser – stora och små, nationella och internationella – verkar hagla över oss. ”Företag är, som det verkar,
på en ’evig kollisionskurs’ med världen i stort” (Griffin, 2007, s. 5). I takt
med den teknologiska utvecklingen och nyhetsmediernas ständigt växande
plattformar, rapporteras, analyseras och kritiseras också dessa händelser som
aldrig förr. En Google-sökning på crisis communication leder idag till 1 200
000 träffar, ett talande bevis på det explosionsartade intresse för krishantering
och kriskommunikation som formats de senaste årtiondena.
Men den klassiska kriskommunikationens främsta funktioner, som att tillhandahålla information till allmänheten, klargöra risker samt meddela drabbade om evakuering (Seeger & Griffin Padgett, 2010), har med åren fått
ytterligare en dimension: reputation management. För när krisen klingat av,
journalisterna rest hem och världens blickar riktats åt ett annat håll, vad finns
då kvar? I värsta fall bara en nedsmutsad image och ett skamfilat rykte. I
syfte att undvika sådana situationer har just vård av anseende, reputation
management, blivit en allt viktigare del av organisationers dagliga arbete och
krishantering. Griffin (2007) rapporterar att vård av anseende blivit så vida
erkänt att arbetsområdet numera tilldelas ansvariga chefer i större organisationer. Reputation management är ett oupphörligt arbete vars inverkan blir
extra tydlig i krissituationer. Ett gott rykte kan, enligt Coombs (2007b),
fungera som en buffert för den skada av organisationens anseende som krisen
ökar risken för.
Två kriskommunikationsteorier som inkorporerat tankarna om reputation
management är image repair theory och situational crisis communication
theory (SCCT). Sedan 90-talet har de utgjort de mest inflytelserika riktningarna inom kriskommunikationsforskningen. Strategierna för bevarat anseende
de båda teorierna förespråkar, har sedan dess nötts och blötts i en lång rad
artiklar och fallstudier där deras existens i organisationers faktiska kriskommunikation kunnat bevisas (Avery, Lariscy, Kim, & Hocke, 2010). I den här
studien tas ett helt annat grepp på tillämpningen av teorierna än efterkonstruktion och analys av organisationers kriskommunikation. Hur resonerar
kommunikatörerna – de som ansvarar för kriskommunikationen – kring
reputation management i kris? Finns det skillnader i tillämpningen av image
repair theory och SCCT mellan offentlig och privat verksamhet? Och är
strategierna för teorierna så användbara som de utger sig för att vara?
1
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 1.1 Syfte
Syftet med denna studie är att belysa hur tillämpningen av kriskommunikationsteorierna image repair theory och situational crisis communication
theory ser ut bland kommunikatörer i offentlig och privat verksamhet.
1.2 Frågeställning
Hur förhåller sig svenska kommunikatörer till råden och anvisningarna som
ges i image repair theory och situational crisis communication theory?
!
!
Hur resonerar kommunikatörer kring att i kriskommunikationen fokusera på att bevara organisationens anseende?
Hur resonerar kommunikatörer kring att implementera de strategier
knutna till scenarion som image repair theory och situational crisis
communication theory förespråkar?
1.3 Definitioner
I enlighet med Backmans (2008) rekommendationer definieras nedan ett
antal begrepp som är av betydelse för förståelsen av studien. De utvalda
orden har definierats av två anledningar: antingen för att de riskerar att vara
okända av läsare som saknar förförståelse i ämnet eller för att ordet i fråga
kan stå för olika betydelser.
1.3.1 Organisation
Termen organisation är mycket väl förekommande i denna studie. Enligt
Nationalencyklopedin menas med ordet ”en planmässig samverkan mellan
individer och grupper med gemensamma intressen” (Nationalencyklopedin,
2014c). För vår studie räcker dock inte förklaringar av detta slag, då de
negligerar det kommunikativa perspektivet. Heide et al. föreslår istället
följande definition:
En organisation är ett socialt kollektiv där interaktion och kommunikation mellan organisationsmedlemmarna är grunden för verksamheten som vanligtvis innebär gemensamt och koordinerat arbete för att uppnå ett uttalat mål (2012, s. 38).
Inom begreppet organisation faller, enligt författarna, också struktur, både
fysisk och social, och kultur. Den senare är uppbyggd av de normer, värderingar och verklighetsuppfattningar organisationsmedlemmarna utvecklar när
de interagerar. Organisationer framställs som ett brett begrepp, applicerbart i
allt från fabriker till ideella föreningar (Heide et al., 2012). Både de privata
och offentliga verksamheter som tas upp i intervjustudien faller alltså inom
ramen för termen organisation.
2
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 1.3.2 Intressent
Parter som har direkta eller indirekta relationer till organisationen kallas
intressent. En intressent kan exempelvis vara ägare, medlemmar, anställda,
kunder och media (Sveriges Kommunikatörer, 2014). Enligt Nationalencyklopedin både påverkas intressenten av företagets åtgärder och kan själv
påverka dem (2014a).
1.3.3 Kommunikatör
En kommunikatör arbetar med kommunikativa lösningar. Det kan handla om
intern kommunikation med organisationens anställda och extern kommunikation, med exempelvis kunder, beslutsfattare eller medier. Kommunikatörer
finns i både privat och offentlig sektor, vilket kan medföra mycket varierande
arbetsuppgifter. När en organisation utsätts för en kris, är det ofta kommunikatören som sköter kontakten med intressenterna (Arbetsförmedlingen,
2013).
1.3.4 Kriskommunikationsplan
I kriskommunikationsplanen planläggs organisationens kommunikativa
åtgärder i en kris. Larsson (2001) skriver att planen bland annat ska innehålla
målet för kommunikationen, vilka intressenter denna kan tänkas rikta sig till,
hur informationsarbetet ska organiseras samt hur mediekontakterna ska
bedrivas. En kriskommunikationsplan kan antingen vara fristående eller
fungera som en del i en större krisberedskapsplan. Oavsett form är det viktigt
att relationen mellan dessa dokument eller delar tydliggörs (Seeger, 2006).
1.3.5 Anseende
De texter som fungerat som ramverk för denna studie är i mycket hög utsträckning engelskspråkiga, vilket innebär att vi för att göra texten mer
förståelig för svenska läsare tvingats översätta vissa termer. Ett exempel på
detta är ordet anseende, som här fungerar som översättning för image respektive reputation – båda frekvent använda termer i de teorier studien bygger på
(se exempel Benoit, 2014; Coombs, 2007a). Att översätta två, till synes, olika
engelska ord till ett gemensamt svenskt ord har en fullkomligt rimlig förklaring: reputation översätts på svenska till anseende (Nordstedts svenskengelska ordbok, 2014) medan image visserligen existerar i svenska språket
men är synonymt med just anseende (Svenska akademiens ordlista, 2014).
3
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 2 BAKGRUND
I detta kapitel ges en bakgrund till kriskommunikation med bland annat de
olika definitioner som ligger inom begreppet kris, hur en kris är uppbyggd
samt de nationella riktlinjer som finns för kriskommunikation. En förklaring
till reputation management, läran om vård av anseende, presenteras dessutom. I kapitlet får du som läsare en djupare förståelse för forskningsfältet som
omger denna studie och teorierna den bygger på.
2.1 Kris
Försök till definition av en kris har gjorts av en rad olika forskare (Bloch,
2014). Att försöken ännu inte resulterat i en övergripande tillämplig förklaring, beror enligt Seeger & Sellnow (2013) just på krisens naturliga oförutsägbarhet. De båda menar dock att diskussionerna bidrar till utvecklingen på
området.
Ordet kris härstammar från grekiskans krisis, som på svenska kan översättas
till avgörande (Nationalencyklopedin, 2014b). Ordet användes också inom
latinet, där det fick betydelsen vändpunkt för sjukdom eller klimax. Etymologiska förklaringar som dessa synliggör den ambivalens som ligger inbyggt i
ordet. Idag kan därför begreppet kris stå för hot eller fara men samtidigt
antyda en vändpunkt eller möjlighet (Bloch, 2014). Seeger, Sellnow & Ulmer
(2003) skriver att “kriser är källor till djupgående mänsklig förlust, tragedi
och vånda och är också de påskyndande faktorerna i radikal, hastig och ofta
positiv social förändring” (s. 3). Vidare urskiljer dessa tre forskare en rad
egenskaper för en kris. De menar att krisen uppkommer som en följd av en
oväntad händelse, att den hotar högprioriterade mål och värden samt pågår en
begränsad tid vilket ger organisationen en snäv tidsram att vidta åtgärder i
syfte att stävja krisen (Seeger et al., 2003). Coombs (2007a) utvecklar dessa
tankar genom att inkludera frågan om allmänhetens uppfattning om vad som
är en kris. Han skriver därför att en kris är ”förnimmelsen av en oväntad
händelse som hotar viktiga förväntningar hos intressenter och allvarligt kan
inverka på en organisations utförande och generera negativa följder”
(Coombs, 2007a, s. 2-3). Uppfattar människor situationen som en kris, är den
också det.
Krisbegreppet blir således mycket brett och behandlar allt från arbetsplatsolyckor till förtroendekriser och rena naturkatastrofer (Seeger & Sellnow,
2013). Konflikter, störningar och olyckor behöver inte nödvändigtvis vara
detsamma som kris men kan enligt Bloch (2014) mycket väl utgöra element i
krisen. Lättare är det, menar hon, att skilja mellan kris och katastrof. Medan
4
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson krisen karaktäriseras av dess ambivalenta utfall, innebär en katastrof något
otvetydigt negativt. Katastrofen fungerar i många fall som den utlösande
händelse som leder till en kris (Bloch, 2014), det Seeger et al. (2003) kallar
trigger-händelse. Därefter följer flera olika stadier i det som krishanteringslitteraturen beskriver som krisens livscykel, det vill säga krisens händelseförlopp.
2.1.1 Krisens livscykel
Flera olika ansatser har sedan 1980-talet gjorts för att definiera stadier i
krisens livscykel (se exempelvis Fink, 1986; Mitroff, 1994). Inte sällan
citerad är Coombs three-stage approach, där han utskiljer tre makrosteg i
krisens livscykel: pre-kris, kris och post-kris (2007a, s. 17). Pre-kris äger,
som namnet skvallrar om, rum innan den utlösande händelsen för krisen.
Under detta stadium ska organisationsmedlemmarna enligt Coombs ”vara
proaktiva och vidta alla tänkbara åtgärder för att förhindra en kris” (2007a, s.
18). Nästa steg, kris, inleds med en utlösande händelse och tar slut när krisen
anses vara avslutad. I detta steg svarar organisationen på händelsen, både
genom att behandla den som något skilt från det vardagliga arbetet men också
genom att konkret agera och kommunicera. I det avslutande steget, post-kris,
vidtas åtgärder för att göra organisationen bättre förberedd inför nästa kris.
Här ses också till att organisationens goda anseende är intakt hos dess intressenter och att krisen faktiskt är över på alla plan (Coombs, 2007a). All tid
som inte upptas av en kris eller efterföljande arbete för denna är således prekris. Falkheimer och Heide skriver att ”denna förståelse ger en mer holistisk
syn på kris och uppmärksammar faktumet att både kris och ’business-asusual’ är normala delar av en organisations livscykel” (2006, s. 182).
2.2 Lagen om extraordinära händelser
I den svenska lagboken finns kommuner och landstings ansvar inför och vid
kriser reglerat. Istället för kris används ordet extraordinär händelse, vilket
innebär en händelse som ”avviker från det normala, innebär en allvarlig
störning eller överhängande risk för en allvarlig störning i viktiga samhällsfunktioner och kräver skyndsamma insatser av en kommun eller ett landsting” (SFS 2006:544, 4 §). Lagen förordar bland annat att kommuner och
landsting ska göra risk- och sårbarhetsanalyser, varje ny mandatperiod
sammanställa en plan för organisationens hantering av extraordinär händelse
(SFS 2006:544, 1 §) samt ansvara för att både förtroendevalda och anställda
får den krisövning som krävs (SFS 2006:544, 8 §). Det fastställs också i
lagen att varje kommun har ett så kallat geografiskt områdesansvar, vilket
innebär att kommunen ska samordna planerings- och förberedelsearbete,
5
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson krishanteringsåtgärder samt information till allmänheten (SFS 2006:544, 7 §).
Utöver detta ska enligt lagen varje kommun och landsting ha en krisledningsnämnd. Denna nämnd har befogenhet att i händelse av kris överta delar
eller hela ansvaret annan nämnd vanligen har, detta för att kunna fatta snabba
beslut i nödsituation. När krisen är över tar kommun- eller landstingsstyrelse/fullmäktige beslut om krisledningsnämndens upphörande (SFS
2006:544, 6 §).
2.3 Kriskommunikation
Att hantera en kris, oavsett om den är extern - det vill säga drabbar människor och samhället i stort – eller intern, kräver insatser utöver det vanliga.
Organisationer och enskilda människor behöver samarbeta, något kommunikation i många fall är ett viktigt verktyg för (Seeger & Sellnow, 2013).
Kriskommunikation kan följaktligen vara något som sker mellan två individer, likaväl som från myndighet till medborgare eller företag till kunder
(Falkheimer & Heide, 2006). I följande delar av denna studie fokuserar vi på
de två senare. En organisations arbete med kriskommunikation har en lång
rad syften, allt från att i prekris-fasen göra organisationen uppmärksam på
risker, via att i kris-fasen förse drabbade med information, till att under postkrisen främja återuppbyggnad och förnyelse (Seeger & Griffin Padgett,
2010). Som tidigare beskrivits styrs en kris ofta av snålt tilltagna tidsramar,
vilket naturligtvis inkräktar på utrymmet för utformning av budskapet,
krisresponsen. Problem kan också uppkomma när kommunikationen vänder
sig till en blandad publik med olika bakgrund, kultur och tidigare erfarenheter
av liknande situationer. Att till detta addera ny teknologi och det faktum att
varje kris inte är den andra lik (Seeger & Sellnow, 2013), gör att kriskommunikation innebär ”unika utmaningar” (Coombs, 2007a, s. 127).
2.3.1 Form och innehåll
Kriskommunikation i definition av utformning av budskap, består av två
delar: form och innehåll. Representerad i krishanteringslitteraturen mer än
något annat ämne är form, som behandlar egenskaper för hur krisresponsen
ska se ut (Coombs, 2007a). Denna forskning har oftast resulterat i listor med
rekommendationer över hur krisresponsen ska och inte ska se ut. Det tre mest
frekventa rekommendationerna är att vara snabb, konsekvent och öppen
(Coombs, 2006). Vad som sägs i kriskommunikationen är fokus för forskningen om innehåll. Förutom att ta upp hur krisresponsen ska utformas för att
förse organisationens intressenter med information om hur de fysiskt kan
skydda sig under en kris och emotionellt stöd till de drabbade, menar
6
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson Coombs (2007a) att vård av anseende, reputation management, är en viktig
del av innehåll.
2.4 Reputation management
”All kommunikation influerar i viss uträckning deltagares och åskådares
uppfattningar om organisationen och dess aktiviteter, och påverkar således
organisationens image, varumärke och anseende” (Van Riel & Fombrun,
2007, s. 13). Ett gott anseende fungerar som en kvalitetsstämpel till kunder,
leverantörer, partners och investerare och kan således generera stora ekonomiska vinningar för en organisation. Reputation management handlar om att
förvalta anseendet (Cravens & Oliver, 2006) och har sedan 1980-talets mitt
varit en fråga för företagsledningar (Gotsi & Wilson, 2001). Idag influerar
reputation management hanteringen av frågor på allra högsta nivå. Trots att
frågan om positivt eller negativt rykte inte är någon exakt vetenskap, hävdar
Griffin att ”du ska veta vad folk tänker om dig, och du ska tänka, tala och
agera med den kunskapen i beaktande” (2007, s. 12).
När Benoits image repair theory och Coombs situational crisis communication theory publicerades, trädde idéerna bakom reputation management också
in i kriskommunikationslitteraturen. Coombs (2007a) skriver att en undermålig krishantering hindrar en organisation från att leva upp till människors
förväntan, vilket leder till att organisationens anseende skadas. Eftersom
kriser fått mer och mer utrymme i mediebevakningen, är en organisations
anseende det första som drabbas i en krissituation (Bloch, 2014). Ett anseende som är gott innan en kris, kan trots misslyckad krishantering återhämta
sig snabbare och tål på så sätt mer skada (Alsop, 2006).
7
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 3 TEORI
I detta teorikapitel beskrivs de två teorier studien utgår från, image repair
theory och situational crisis communication theory (SCCT). Kapitlet inleds
med en beskrivning av de båda teorierna, inkluderat kritik, för att sedan ge en
rad praktiska exempel på dess applicering fram tills nu. Avslutningsvis
förklaras hur teorierna är användbara för denna studie och på vilket sätt
denna studie bidrar till den fortsatta forskningen på området.
3.1 Image repair theory
Image repair theory utgår från tesen att upprätthållande av anseende är en av
de mest centrala aspekterna i en organisations kommunikation (Seeger &
Griffin Padgett, 2010). William Benoit, teoribildningens grundare och
främste företrädare, skriver att ”vi önskar inte bara en sund bild av oss själva
utan vill att andra ska tänka fördelaktigt om oss likaså” (Benoit, 2014, s. IX).
1995 presenterade Benoit sin forskning i den av forskare på området välciterade boken Accounts, excuses and apologies. Han vidareutvecklade senare
sina tankar i artikeln Image repair discourse and crisis communication
(1997). Sedan dess har ursprungsverket uppdaterats ett flertal gånger, senast
2014. Seeger & Griffin Padgett hävdar att image repair-teorin sedan dess
tillkomst ”kommit väldigt nära att fungera som en allmän modell för postkris-kommunikation” (2010, s. 132).
Enligt Benoit (1997) kan en organisation i kris använda sig av fem olika
strategier; förnekelse, undvikande av ansvarstagande, minskande av händelsens anstötlighet, korrigerande handling samt förödmjukelse. I den ordning
de presenteras, kan strategierna ses som en stigande skala från förnekande till
totalt ansvarstagande för krisen. Strategierna har i vissa fall retoriska varianter, för vilka Benoit redogör och ger exempel på. En organisation som använder sig av förnekelse kan antingen totalt dementera organisationens ansvar i
krisen eller försöka skylla den uppkomna situationen på annan part. För
undvikande av ansvarstagande kan en organisation hävda att krisen uppkommit på grund av annan parts handling, brist på information, att händelsen
berodde på en olyckshändelse eller att organisationen handlat med gott
uppsåt. Den tredje strategin, minskande av händelsens anstötlighet, presenterar Benoit sex varianter för, vilka alla handlar om att försöka få organisationen att framstå i bättre dager. De två första, som i engelsk terminologi kallas
bolstering och minimization, är mycket vanliga och beskriver hur en organisation kan stärka allmänhetens positiva associationer gentemot organisationen respektive försöka minimera dess negativa känslor rörande det uppmärk8
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson sammande felsteget. Den organisation som nyttjar strategins tredje variant
försöker genom användning av andra ord skilja felsteget från ”liknande men
mer förargelseväckande handlingar” (Benoit, 1997, s. 181). En organisation
utnyttjar variant fyra när den genom andra ord och annan inramning försöker
omvärdera allmänhetens bild av agerandet. Attack av anklagaren är strategins
variant nummer fem medan den sjätte handlar om att erbjuda krisens offer
kompensation. Med strategin korrigerande handling lovar den krisdrabbade
organisationen att, om det är möjligt, lösa det uppkomna problemet eller
förebygga uppkomsten av liknande problem i framtiden. Förödmjukelse, den
strategi där organisationen tar fullt ansvar för krisen, innebär att dess företrädare erkänner felet och ber intressenter och allmänhet om förlåtelse. I följande tabell listas de strategier för bevarande av anseende i en kris image
repair theory identifierar.
TABELL 1. Strategier för image repair (Benoit, 2014)
FÖRNEKELSE
Simple denial
Organisationen förnekar anklagelserna.
Shift the blame
Organisationen skyller den uppkomna händelsen på annan part.
UNDVIKANDE AV ANSVARSTAGANDE
Provocation
Organisationen försvarar sitt ansvar för den uppkomna krisen
genom att säga att dess beteende var ett skäligt svar på annan
parts provocerande handlingar.
Defeasibility
Organisationen skyller krisens uppkomst på brist på information
om eller kontroll över situationen.
Accident
Organisationen hävdar att krisen beror på en olycka.
Good intentions
Organisationen hävdar att dess handlande föregicks av goda
intentioner.
MINSKANDE AV HÄNDELSENS ANSTÖTLIGHET
Bolstering
Organisationen försöker stärka allmänhetens positiva associationer genom att påminna publiken om tidigare goda handlingar
eller goda anseende.
Minimization
Organisationen försöker mildra de negativa känslorna associerade med organisationens olaga handling.
Differentiation
Organisationen särskiljer dess handlingar från liknande men
mer allvarliga sådana.
9
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson Transcendence
Organisationen sätter sitt handlande i en mer gynnsam kontext.
Attack accuser
Organisationen angriper den/de som beskyllt organisationen för
krisen.
Compensation
Organisationen kompenserar krisens offer.
KORRIGERANDE
HANDLING
Organisationen lovar att korrigera problemet genom att återställa situationen till dess tidigare skick och/eller att lova att
förebygga uppkomsten av liknande situationer.
FÖRÖDMJUKELSE
Organisationen erkänner ansvar för krisen och ber om ursäkt.
Benoit framhåller att frågan om ansvarstagande för en kris mycket väl kan stå
i konflikt med önskan att undvika rättsliga följder och att organisationen i så
fall måste ”bestämma om det är viktigast att återupprätta dess anseende eller
undvika rättsliga följder” (1997, ss. 183-184). Image repair theory uppmanar
dock till erkännande av ansvar om anklagelserna mot organisationen stämmer. Framkommer sanningen i ett senare skede kan förnekelse av rättfärdiga
anklagelser leda till kraftigt försämrat rykte för organisationen. Vidare ska
klarläggas att val av strategi beror på situationen och den publik kommunikationen vänder sig till. Olika kriser kräver, enligt Benoit (1997), olika
tillvägagångssätt för att uppnå målet om bevarat anseende.
3.1.1 Kritik
Benoits teori om image repair, eller image restoration som den från början
benämndes, har inte besparats kritik. År 2000, fem år efter att teorin först
publicerades, sammanfattade Judith P. Burns och Michael S. Bruner sina
tankar i artikeln Revisiting the theory of image restoration strategies. Med
utgångspunkten att teorin ”kan förtydligas, förfinas och utvecklas för att göra
den ännu mer användbar i en stor mängd scenarion” (Burns & Bruner, 2000,
s. 28), kritiserar artikelförfattarna Benoit för såväl språkliga formuleringar
som teorins faktiska uppbyggnad. Ett överhängande problem ser de i Benoits
till synes linjära bild av image restoration, som teorin kallades då, där processen reduceras till ett ”stimulus-respons-förlopp” (Burns & Bruner, 2000, s.
30). En organisation attackeras för dess inblandning i en kris, organisationen
vidtar åtgärder för image restoration och omvärldens bild av organisationen
återgår till den tidigare. Burns & Bruner hävdar att en organisations anseende
är mycket mer mångfacetterad än så och föreslår därför att ordet ”restoration”
i teorins namn bör bytas ut mot ”recreating” eller liknande. På så sätt skulle
det flexibla varumärket kunna inkorporeras i teorin. Ett annat problem Burns
& Bruner noterar är, med deras egna ord, teorins brist på ”publikperspektiv”
10
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson (2000, s. 23). Med detta menas att Benoits image restoration innehåller fullt
utvecklade strategier för hur organisationen kan agera för att behålla sitt
anseende men att mer fokus bör läggas på hur agerandet tas emot av intressenterna. Exempelvis borde strategin ”korrigerande handling” utvidgas från
bara löftet om detta från organisationens sida till att även inkludera den
korrigerande handlingen i sig själv (Burns & Bruner, 2000).
Benoit fick redan samma år tillfälle att svara på kritiken i artikeln Another
visit to the theory of image restoration strategies (2000). Trots ett vidmakthållande av teorins ursprungliga namn i artikelns titel skriver Benoit att han
numera föredrar termen image repair strategies eftersom det tidigare namnet,
i enlighet med Burns & Bruners kritik, ”kan antyda att ens anseende har
återställts till dess tidigare tillstånd” (Benoit, 2000, s. 40). 2014 skriver
Benoit att teorin ”inte önskar antyda att fullständigt återställande alltid är
möjligt eller det enda önskvärda utfallet” (Benoit, 2014, s. X). Burns &
Bruners anmärkning om teorins bristande publikperspektiv bemöts av Benoit
med försvar. På sin sida har han en rad citat från de för image repair-teorin
grundläggande publikationerna från 1995 respektive 1997, där publikens roll
för organisationens anseende och vikten av att rikta kriskommunikationen
mot multipla publiker mycket riktigt accentueras. Benoit (2000) avslutar
artikeln med att instämma i Burns & Bruners (2000, s. 37) önskan om mer
forskning på området.
3.2 Situational crisis communication theory (SCCT)
Allt en organisation säger och gör under och efter en kris påverkar dess
anseende (Coombs, 2007). Runt det antagandet är situational crisis communication theory (SCCT), en utveckling av tidigare beskrivna image repair
theory, uppbyggd. Olika typer av krissituationer kräver olika typer av agerande från den drabbade organisationens sida, varför SCCT söker sammanställa dessa situationer och koppla dem samman med lämpligt kommunikativt
agerande. Sådant agerande kallas inom forskningsfältet för krisrespons
(Coombs, 2006). Vägledande för val av krisrespons är en sammanvägning av
organisationens faktiska ansvar för den uppkomna krisen, dess eventuella
erfarenheter av tidigare kriser samt hur relationen till intressenter sett ut.
Upplevt ansvar för krisen, tidigare historia av kriser och/eller sämre relation
till intressenter indikerar att organisationen behöver använda sig av en kraftigare krisresponsstrategi för att undvika försämrat anseende (Coombs, 2007b).
SCCT-forskningen har etablerat tre så kallade kluster för bestämmande av
organisatoriskt ansvar. I det första klustret, offerklustret, är organisationen
offer för exempelvis våld på arbetsplatsen eller naturkatastrofer. Organisa-
11
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson tionen har då inget eller bara visst ansvar för den uppkomna krisen. I olycksklustret ryms händelser som skett utan negativ avsikt eller anses vara okontrollerbara för organisationen, så som tekniska fel. Vid sådana kriser är
organisationens ansvar minimalt. I det tredje och sista klustret, det förhinderbara klustret, är det organisatoriska ansvaret mycket stort. Exempel på
sådana händelser är fel som uppstått på grund av mänskliga fel (Coombs,
2007b).
Väl vald krisresponsstrategi med utgångspunkt från passande kluster, tidigare
erfarenheter av kriser samt bild av relationen till intressenter, kan enligt
Coombs också förebygga intressenters eventuella förändrade beteende
gentemot organisationen efter en kris. Ju sämre anseende en organisation har,
desto större är risken att intressenterna avstår från att exempelvis köpa
produkter eller tjänster av organisationen. Krisresponsstrategier kan enligt
SCCT organiseras i fyra grupper som beskriver den krisdrabbade organisationens retorik; förnekelse, förminskande, återuppbyggande eller stödjande
(Coombs, 2007a). I följande tabell listas de strategier för bevarande av
anseende i en kris SCCT identifierar.
TABELL 2. Strategier för SCCT (Coombs, 2007a)
FÖRNEKELSE
Attacking the
accuser
Organisationen angriper den/de som beskyllt organisationen för krisen.
Denial
Organisationen förnekar krisen.
Scapegoating
Organisationen beskyller annan part för krisen.
FÖRMINSKANDE
Excusing
Organisationen försöker mildra organisationens ansvar för krisen genom
att exempelvis förneka avsikt att göra skada eller att hävda att organisationen inte hade någon kontroll över händelserna som ledde till krisen.
Justification
Organisationen försöker mildra den uppfattade skadan krisen orsakat
genom att exempelvis förneka allvarligare skador eller genom att säga att
krisens offer fick vad de förtjänade.
ÅTERUPPBYGGANDE
Compensation
Organisationen erbjuder pengar eller andra gåvor till krisens offer.
Apology
Organisationen tar fullt ansvar för krisen och ber offentligt om förlåtelse.
STÖDJANDE
12
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson Reminding
Organisationen påminner intressenter om dess tidigare goda arbete.
Ingratiation
Organisationen lovordar intressenter.
Victimage
Organisationen förklarar hur den också är ett offer för krisen.
Innan någon av de i SCCT listade krisresponsstrategierna kan tas i bruk,
måste dock krisens offer förses med information om hur krisen kan komma
att påverka dem och hur de kan göra för att skydda sig från krisens verkningar. Detta element i krishanteringen kallas inom teoribildningen för instructing
responses och är, trots bristande bevis för dess betydelse för organisationens
anseende, en essentiell del av SCCT (Coombs, 2006). Även det som benämns
adjusting information, där både information om vad organisationen gör för
att minska krisens skadeverkningar och uttryck av medlidande för de drabbade ingår, är enligt Coombs en viktig del av teorin. Adjusting information
minskar krisens negativa effekter (Coombs, 2007b).
3.2.1 Kritik
Den största kritiken som riktats mot situational crisis communication theory
handlar om ovan förklarade resonemang kring instructing och adjusting
information. Kim & Sung (2014) fann i en experimentell studie att för skapandet av gott rykte genom en kris, var åtgärder inom ramen för reputation
management varken bättre eller sämre än basal information så som instructing information. När fokus alltmer riktas mot vård av anseende, riskerar
just denna grundläggande information till krisens intressenter negligeras.
Artikelförfattarna ställer sig också, med bakgrund av den utförda studien,
tveksamma till det direkta sambandet mellan upplevelse av ansvar för en
enskild kris och ett försämrat organisatoriskt rykte. De menar att den processen är mer komplex än så (Kim & Sung, 2014).
SCCT erkänner visserligen indelande information - instructing information som värdefull men behandlar ändå ämnet separat då en positiv inverkan på
organisationens rykte enligt Coombs (2006) inte kunnat styrkas. Bland denna
forskning märks bland annat Coombs (1999) experimentella studie rörande
vikten av just instructing information men även organisationers eventuella
uttryck av medlidande för krisens offer, det vill säga adjusting information.
Studiedeltagarna blev presenterade för en kris, i detta fall en explosion med
efterföljande utsläpp av kloringas med spridning till omgivande områden.
Med fysiska skador för anställda, evakuering av omkringboende och stängning av fabriken under en tid, var krisen noga utvald för att tilltala studiedeltagarnas behov av både information och medlidande från den ansvariga
13
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson organisationens sida. Fyra krisresponser med varierande grad av just instructing information och adjusting information erbjöds studiedeltagarna för
att senare kunna mäta hur valet av varje krisrespons påverkade intressenternas uppfattning av den krisdrabbade organisationen, det vill säga dess anseende. Resultatet kom att ge ytterligare stöd för vikten av organisationens
uttryck för medlidande, adjusting information, gentemot krisens offer men
underströk också att instructing information inte har någon som helst inverkan på organisationens rykte. Det enda tillfället då denna information påverkade ryktet positivt, var när krisresponsen inte innehöll något uttryck för
medlidande. Coombs noterade dessutom överraskande att en stor mängd
instructing information till och med kan ha negativ betydelse för ryktet, då
intressenterna uppfattar detta som ett tecken på att krisen kunnat förhindras
(Coombs, 1999).
3.3 Praktiska exempel
Strategier från de ovan listade forskningsfälten har inkluderats i en lång rad
fallstudier (se exempelvis Benoit & Hanczor, 1994; Coombs & Schmidt,
2000; Zhang & Benoit, 2004) i syfte att analysera krisdrabbade organisationers agerande. I förlängningen bidrar också observationer från dessa fallstudier
till den organisering av krissituationer med givna krisresponsstrategier SCCTforskningen efterfrågar.
En nyligen publicerad fallstudie, med utgångspunkt från teorierna om image
repair och SCCT, är Mairead McCoys (2014) analys av Northern Ireland
Waters kritiserade kommunikativa hantering av en väderbetingad vattenkris
under nyåret 2011-2012. Till följd av det hårda vädret, befann sig NI Water
under krisförloppets början i det SCCT-forskningen kallar offerklustret men
när den efterföljande vattenkrisen visade sig varit möjlig att förhindra,
hamnade organisationen i det uppsåtliga klustret. På grund av detta använde
sig, enligt McCoys observationer, NI Water av flera krisresponser: förnekelse, korrigerande handling och förödmjukelse, det senare i form av inte
mindre än tre ursäkter. Enligt McCoy överskuggades dock dessa handlingar
av företagets ”enträgna försök att flytta skulden till kunderna och förnekande
av ansvar för aspekter av krisen” (2014, s. 115). Överraskande nog var den
allmänna opinionen om NI Waters anseende ändå oförändrat efter krisen.
Gällande appliceringen av image repair theory och SCCT på detta specifika
fall, skriver McCoy att en kris av denna art, med flera stadier och kluster,
kanske erfordrar en förändring av SCCT. Ett önskemål är att krisresponsstrategierna ska kunna fungera för en kombination av kristyper (McCoy, 2014).
14
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson Att para ihop krissituationer med krisresponsstrategier är också ett genomgående tema i litteraturöversikter och experimentella studier på området
(Claeys, Cauberghe, & Vyncke, 2010; Jeong, 2009; Kim, Avery, & Lariscy,
2009). Ett försök att mäta effektiviteten av Benoits krisresponsstrategier
resulterade i flera slutsatser. Respondentgruppen, bestående av yrkesarbetande kommunikatörer och kommunikatörsstudenter, rankade oberoende av
om krisen var ett resultat av en olycka, illegal aktivitet inom organisationen
eller en fråga om produktsäkerhet, korrigerade handling och förödmjukelse
som bästa strategier. Strategier för förnekelse sågs genomgående som minst
effektiva strategier, ”likaväl som minst etisk och trolig att rekommendera”
(Ferguson et al., 2012).
Den stora mängden forskning, både i form av fallstudier, litteraturöversikter
och experimentella studier på området gör det omöjligt att, i alla fall inom
ramen för denna litteraturstudie, hitta några egentliga genomgående teman
rörande forskningens resultat. Kim, Avery & Lariscys (2009) analys av 51
artiklar i ämnet, publicerade mellan 1991 och 2009, kan dock ge vissa svar.
Mest analyserade var kriser i det förhinderbara klustret, det vill säga kriser
med hög grad av ansvar. Bland dessa var förödmjukelse den oftast nyttjade
krisresponsstrategin. Övergripande för samtliga analyserade artiklar var efter
bolstering - att lyfta fram organisationens goda sidor för att överskugga
krisens negativa - förnekelse mest välanvänd. Kriser i offerklustret och
olycksklustret hanterades, trots SCCT:s föreskrifter, mycket sällan med hjälp
av förnekelse-strategier (Kim et al., 2009).
3.4 Teoriernas applicering i denna studie
Som framgått ovan, har image repair theory och situational crisis communiction theory sedan dess tillkomst främst använts för att analysera individers
och organisationers kommunikation vid utvalda kriser. Erfarenheterna från
dessa fallstudier har använts för att problematisera, utveckla och förbättra de
strategier teoribildningarna förespråkar. Både image repair theory och
situational crisis communiction theory tillhandahåller lättförståeliga riktlinjer
för hur krisresponser bör se ut för varje given typ av kris (Benoit, 2014;
Coombs, 2007a), vilka i teorin enkelt borde kunna appliceras på kriskommunikatörens planlagda arbete. Det forskningen saknar är om, och i så fall hur,
denna applicering förekommer. Har teorierna en större funktion än de analysmallar för fallstudier de fungerar som idag? För att besvara denna fråga
fungerar image repair theory och situational crisis communiction theory här
som referenspunkt för hur kriskommunikation - i synnerhet i krisens aktiva
och efterföljande delar - kan bedrivas.
15
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 4 METOD
I enlighet med vårt syfte att analysera tankarna och resonemangen som ligger
bakom kriskommunikationen för olika organisationer krävs en metod som
kan hjälpa oss att gå in på djupet bland kommunikatörer. En kvantitativ
studie skulle hjälpa oss att med enkelhet nå ut till många kommunikatörer
och med ett slumpmässigt urval hade det varit ett säkrare sätt att dra generella
slutsatser för hela branschen (Larsson, 2010). En kvantitativ metod är också
bäst för att få fram generella attityder eller beteende hos en grupp (Larsson,
2010), i detta fall kommunikatörer. Men eftersom vi, som beskrivet ovan, var
ute efter att gå djupt in i tankar så bestämde vi oss för att en kvalitativ samtalsintervju var den metod som passade bäst för vår studie.
4.1 Samtalsintervju
”Om man vill veta hur människor uppfattar sin värld och sitt liv, varför inte
prata med dem?” (Kvale & Brinkmann, 2014, s. 15).
Citatet från Kvale & Brinkmann beskriver bra varför vi valde att använda oss
av kvalitativ samtalsintervju. Vi ville veta hur kommunikatörer uppfattar sin
bransch och sin arbetsroll i en kris, så varför inte prata med dem? I vår
undersökning var det viktigt att kunna gå in på djupet i kommunikatörers
tankar och resonemang, för att ge oss en förståelse i tankarna och teorierna
som ligger bakom kriskommunikationsplaner och andra krisförberedande
dokument. Vi diskuterade kring att genomföra fokusgruppintervju men då
vårt syfte är att undersöka bruket av teorierna SCCT samt image repair
theory, vilka brukas för att skydda organisationens anseende, var vi rädda för
att respondenterna inte skulle våga vara öppna inför en större grupp personer.
Att tvingas dela med sig av känslig information framför andra människor är
en negativ aspekt av användningen av fokusgrupp (Larsson, 2010). Vi ansåg
att anonymitet för våra respondenter var ofrånkomligt för det essentiella i att
våra respondenter skulle kunna vara öppna mot oss. Genomförandet av en
fokusgrupp skulle kunna öppna möjligheter för respondenterna att driva sig
själva längre i sina tankar om vi lyckades skapa en bra samtalsatmosfär och
flera kommunikatörer delade med sig av åsikter. Men vi ansåg att risken för
att respondenterna inte skulle våga öppna sig och avslöja hur de arbetade på
den nivån vi ville var överhängande under en fokusgruppintervju. Med dessa
aspekter i åtanke valde vi samtalsintervju.
Det finns naturligtvis en hel del kritik som riktats emot användandet av
kvalitativ samtalsintervju. Kvale & Brinkmann (2014) har en lista med
argument som ofta kan höras bland motståndare. Bland annat kan det vara att
16
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson en kvalitativ intervju inte är objektiv utan bygger på ledande frågor. Intervjun
kan då kritiseras för att inte vara tillförlitlig. I intervjuerna som utförts för att
bygga denna studie har vi exempelvis valt att inte definiera ordet kris för våra
respondenter, detta i syfte att låta dem resonera kring begreppet utifrån sina
referensramar. Kvale & Brinkmann (2014) säger också att ett annat argument
mot användandet av intervju kan vara att en intervju inte är en vetenskaplig
metod då den är för personberoende, vilket innebär att alla respondenter
kanske inte är tillräckligt insatta för att göra uttalanden som kan lägga grunden för vetenskapliga riktlinjer. Ett av de mest udda argumenten Kvale &
Brinkmann (2014) presenterar emot kvalitativ samtalsintervju är att det inte
är en kvantitativ metod, utan en kvalitativ metod. Det kan tyckas vara en
självklarhet men det som menas är att det kan vara svårt att dra generella
slutsatser vid användning av kvalitativ samtalsintervju. En annan aspekt som
enligt Kvale & Brinkmann (2014) en intervjuare måste ha i åtanke när det
gäller genomförandet av forskningsintervjuer är att vara opartisk. Visst kan
det låta svårt och att det enligt vissa forskare kan vara väldigt svårt att gå in i
en intervju opartisk eftersom det alltid finns förutfattade meningar och teorier
innan intervjun genomförs. Men det här kan en intervjuare i hög grad undvika genom att låta respondenten tala till punkt och få gott om utrymme till
att utrycka sina egna tankar och resonemang utan intervjuarens avbrott.
Självklart är också frågorna ledande och styrande och kan påverka att intervjun blir mer partisk men det är också något nödvändigt ont då vi utan
ledande frågor inte kan få svar på syftet till studien. Men som sagt, om
respondenten tillåts tala till punkt och resonera fritt utan att intervjuarens
egna åsikter eller tankar kommer i vägen kan detta motarbetas.
4.1.1 Urval
När det kommer till urval av intervjurespondenter finns det flera olika metoder att använda sig av. Sättet vi använt oss av kallas variationsurval vilket
ger oss den bredd inom området vi ville uppnå (Larsson, 2010). För att uppnå
just denna bredd bestämde vi ett kriterium våra respondenter måste uppnå.
För det första måste de arbeta som kommunikatör eller informatör med någon
form av ansvar inom organisationens kriskommunikation. Detta var ett
självklart kriterium då teorierna vi utgår ifrån gäller just kriskommunikation
och respondenten därför behöver vara insatt i ämnet. Däremot valde vi att
inte ha praktiska erfarenheter av att bedriva kriskommunikation som ett
kriterium, detta för att kunna uppmärksamma ifall det fanns skillnader på hur
kriskommunikation planerades av kommunikatörer med eller utan erfarenhet
av genomförandet. Förutom detta kriterium hade vi även som mål att få en
jämn fördelning mellan kön samt en bred spridning av åldrar. Vi ansåg också
17
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson att en jämn fördelning mellan privata och offentliga verksamheter var en
viktig aspekt, då kriskommunikation förekommer i båda verksamhetsformerna.
Nästa steg i processen var att leta upp tio respondenter som passade de mål vi
satt upp. Till att börja med sökte vi upp ett överskott av organisationer på
internet där vi på hemsidan kunde se om en kommunikationsavdelning fanns
och även vem som var ansvarig för avdelningen. När vi hade plockat ut ett
antal organisationer som kunde bli respondenter började vi med att sålla bort
de som på grund av tid och budget låg utanför det geografiska område vi
hade möjlighet att röra oss inom. När det var gjort ringde vi till de olika
organisationerna och bockade således av vilken typ av organisation det var
och vilket kön kommunikatören hade. Till slut så hade vi kommit upp i tio
respondenter, sex manliga och fyra kvinnliga respektive fem privata och fem
offentliga organisationer. Variationen med sex stycken män och fyra stycken
kvinnor uppfyllde enligt oss vårt mål om jämn fördelning. Variation med
ålder lyckades väldigt bra och vi har fått tag på nyexaminerade kommunikatörer med endast ett par års erfarenheter till kommunikatörer som är inne på
de sista åren inför pension. Uppsökandet av respondenter gick förvånansvärt
smidigt eftersom många var väldigt hjälpsamma och gärna ställde upp. Mot
slutet blev det dock lite krångligt då vi blev mer och mer knutna till kriterierna av kön och offentlig eller privat verksamhet för att uppnå jämn fördelning.
Men även om målet var fem mot fem inom både kön och verksamhetsform så
är vi mycket nöjda med det resultat vi fick fram. För en närmare beskrivning
av respondenterna se tabell 4. En stor överraskning var hur smidigt det gick
för oss att få en geografisk spridning på våra intervjuer, vi lämnade Karlstadsområdet och Värmland vid två tillfällen för att genomföra flertalet
intervjuer.
4.1.2 Utformning
I enlighet med de tips som ges av Anne Ryen (2004) har vi i som en förberedelse till studien genomfört både en kvantitativ och en kvalitativ innehållsanalys av ett antal kriskommunikationsplaner, krisberedskapsplaner med mera.
Den kvantitativa innehållsanalysen utfördes på 20 enheter från offentliga
organisationer medan den kvalitativa bestod av en grundligare analys av
endast en kriskommunikationsplan. Det vi sökte efter var ord respektive
implicita diskurser med koppling till image repair theory och SCCT. Ingen av
innehållsanalyserna visade spår av detta. Dessa analyser samt våra kunskaper
om teorierna som presenteras i teorikapitlet har varit vår utgångspunkt när vi
formulerat vår intervjumall (se bilaga 1). Intervjumallen är utformad enligt en
semi-struktur eftersom vi ville resonera med kommunikatörer kring deras
18
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson tankesätt och åsikter angående kriskommunikation (Larsson, 2010). Semistruktur gav oss också en större möjlighet att följa upp det som respondenten
säger samt förflytta oss mellan frågorna och ämnena som mallen är uppdelad
i när det passade bra för samtalet (Larsson, 2010).
I den första delen av intervjumallen fokuserar vi på respondentens bakgrund
och nuvarande arbetssituation samt tidigare erfarenheter av krishantering.
Den här delen kan vara av stor vikt för oss i resultatanalysen för att skapa en
bild av hur olika erfarenheter kan göra att kommunikatörer får olika bilder av
krishantering. Del två av mallen berör kriskommunikationsplaner. Här lägger
vi fokus på att reda ut hur organisationens kriskommunikation och förberedelser inför kriser ser ut idag. Här skaffar vi oss förståelse för hur kommunikatören kommer att arbeta ifall det skulle bli skarpt läge och vilket stöd en
kommunikatör kan söka i kriskommunikationsplanen samt hur mycket
inflytande respektive kommunikatör haft i utvecklingen av en sådan. Tredje
delen handlar om strategier och i den delen fokuserar frågorna på vilka olika
typer av strategier som kan användas vid olika typer av kriser och vilka av
dessa strategier som är förberedda i kriskommunikationsplanen. I denna del
börjar våra lite mer djupgående frågor komma och vi försöker få respondenterna att tänka kring våra resonemang som är kopplade till teorierna SCCT
och image repair theory. Fjärde och sista delen av intervjumallen berör
anseende. Som vi går igenom i teorikapitlet handlar SCCT och image repair
theory till stor del om hur varumärket eller anseendet bevaras genom en kris.
I sista delen av intervjun har vi därför valt att fokusera på just detta för att
skaffa en uppfattning om hur kommunikatörer gör för att bevara sin organisations varumärke genom kriser.
För att försäkra oss om att intervjumallen skulle ge oss tillräckligt med data
och att frågorna skulle locka respondenten in på rätt spår valde vi att genomföra en provintervju. Med en provintervju fick vi en bra möjlighet att se om
vi hade överflödiga frågor eller om vi berörde områden som krävde mer
utförliga frågor. I enlighet med Dalens (2008) rekommendationer hade vi
tagit till rejält med tid för provintervjun och respondenten var väl införstådd
med att det var ett test och kunde därför också ge oss hjälpsamma kommentarer efter intervjun. Vi ville att provintervjun skulle bli så lik någon av de
andra intervjuerna som möjligt och sökte därför upp Sofia Nordström som
jobbar hos Karlstad studentkår som kommunikatör och har kriskommunikation som ansvarsområde. Sofia var alltså någon som hade passat bra in på
våra respondentkriterier. Med den hjälp vi fick av Sofia och att vi fick praktisk erfarenhet av vår intervjumall, kunde vi bygga upp mallen på ett effektivare sätt. Att genomföra en provintervju stärkte också vårt självförtroende
inför de första intervjuerna med den utvalda respondentgruppen. Provinter19
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson vjun gav oss också tillfälle att få prova vår inspelningsutrustning, så att vi
kunde kontrollera att allt fungerade och ljudkvalitén blev tillräckligt bra för
att transkribera intervjuerna. Efter provintervjun valde vi att göra vissa
mindre ändringar i intervjumallen. Dessa ändringar rörde omformulering och
omstrukturering av frågor samt en bättre uppdelning av frågorna mellan oss
som intervjuare.
4.1.3 Tillvägagångssätt
Trots att tiden och budgeten gav oss litet spelrum så lyckades vi uppfylla
målen vi hade om att alla intervjuer skulle genomföras öga mot öga, få en
stor geografisk spridning och att båda forskarna skulle närvara. Under intervjuerna har vi lyckats få igång ett engagerat samtal och respondenterna fick i
många fall tänka ett steg längre för att ge svar. På grund av våra förebyggande analyser, grundlig genomgång av teorierna och en inövad intervjumall
lyckades vi skapa en bra samtalsliknande stämning under intervjuerna och vi
kunde bekvämt växla mellan olika delar av mallen när tillfälle gavs. Förberedelserna hjälpte oss också att ställa vidare följdfrågor på det som framkom,
vilket lockade kommunikatörerna ännu längre in i sitt resonemang. Intervjuerna pågick under 45-90 minuter och tillsammans med transkribering tog
varje intervju ungefär en arbetsdag. Intervjuerna spelades in av oss samt
följdes upp med egna anteckningar. När det kom till transkribering valde vi
att dela på intervjuerna och genomföra dataanalysen på fem intervjuer var.
Trots de råd som finns om att transkriberingen kan skilja sig mellan två
forskare (Larsson, 2010) ansåg vi att det inte fanns tid inom ramen för cuppsatsen att vi båda skulle transkribera alla tio intervjuer.
När transkriberingen var genomförd återstod det att kategorisera den insamlade data vi fått (Ryen, 2004). Då gick vi tillväga så att vi identifierade de
mest relevanta frågorna från intervjumallen och plockade ut den informationen, detta för att sålla bort frågor som inte är relevanta för syftet. Detta var till
exempel bakgrundsfrågor. I nästa steg formulerade vi fyra rubriker som gav
ett brett perspektiv av vårt syfte och sorterade den utvalda informationen
efter dessa. Till sist organiserade vi de utvalda svaren efter de underfrågor
som ställs i frågeställningen.
Eftersom alla våra respondenter har utlovats anonymitet har vi sammanställt
en tabell som visar vilken form av organisation respektive respondent företräder och övrig information vi anser är relevant för läsaren. När det kommer
till storleken på organisationen en respondent representerar har vi valt att dela
upp dem i tre storlekar liten, medel och stor. Uppdelningen är beräknad
utefter hur många anställda varje organisation har och ser ut som följande.
20
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson TABELL 3. Organisationsstorlek
ANTAL ANSTÄLLDA
STORLEK
<500
Liten
501-1500
Medel
>1501
Stor
TABELL 4. Information om respondenter
RESPONDENTER
ORGANISATIONSFORM
ORGANISATIONSSTORLEK
BENÄMNING I
TEXT
KÖN
R1
Privat
Medel
R1PM
Man
R2
Offentlig
Liten
R2OL
Man
R3
Privat
Liten
R3PL
Kvinna
R4
Offentlig
Stor
R4OS
Man
R5
Offentlig
Medel
R5OM
Kvinna
R6
Offentlig
Stor
R6OS
Kvinna
R7
Offentlig
Liten
R7OL
Man
R8
Privat
Liten
R8PL
Man
R9
Privat
Medel
R9PM
Kvinna
R10
Privat
Medel
R10PM
Man
För att det ska bli lättare för våra läsare att koppla vem av våra respondenter vi refererar till
har vi gett alla en unik benämning som kommer att användas hädanefter. Exempel på en så
benämning är R5OM. Där står R för respondent, 5 för vilken respondent, O för en offentlig
verksamt respektive P för privat, och M står för medelstor organisation respektive L för liten
och S för stor. Alltså är respondent 5 kommunikatör i en offentlig verksamhet av medelstorlek.
4.1.4 Relation till respondenterna
Som tidigare beskrivet har svaren respondenterna gett i intervjustudien
anonymiserats. Med detta menas att svaren inte kan härledas till bestämd
individ – endast organisationsform, organisationsstorlek och kön har tagits
med i resultatredovisningen. Andra identifikationsfaktorer lämnar inte forskargruppen, en konfidentialitet vi kunnat lova respondenterna för studien.
Detta löfte har varit grundläggande för respondenten att känna ett förtroende
21
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson för oss som forskare och öppet kunnat dela med sig av sina erfarenheter
(Larsson, 2010). Reaktionen på löftet om anonymitet har varierat från respondent till respondent, vissa har med löftet om anonymitet motiverat sin
förmåga att ge ärliga svar medan andra menade att anonymiteten inte skulle
ha någon inverkan på deras svar. Det vore att bryta löftet om anonymitet
gentemot studiens respondenter att överlämna identifierande uppgifter till
andra forskare som exempelvis vill genomföra en utvidgad forskning med
just denna studies respondenter som forskningsobjekt. Vetenskapsrådet
(2011) menar dock på att anonymiserade svar innebär att kontroll av uppgifterna kan bli mycket svårt, både för examinator och för andra forskare som
vill fördjupa sig i vårt material.
Som forskare har det varit viktigt för oss att under hela intervjustudien ha en
professionell relation till respondenterna. Vi valde att inte vara alltför personliga med respondenterna då vi befarade att detta skulle leda till vinkling av
deras svar. Att som forskare vara mer personlig med respondenterna hade
också stridit mot Vetenskapsrådets (2011) krav på neutral hållning till forskningsobjektet. För att skapa ett gott samtalsklimat och en positiv relation till
respondenterna var vi också noga med att inte vara nedlåtande eller dömande
under intervjuerna. Att diktera om hur kriskommunikation enligt oss ska
bedrivas eller anseende bevaras hade utan tvekan inverkat negativt på intervjuerna och likaså de forskningsetiska aspekterna.
I vissa fall kunde vi uppleva en viss underlägsenhet gentemot respondenten
på grund av vår bristande praktiska kunskap inom området. I de intervjuer
när det inträffade föll vi ändå tillbaka på goda teoretiska kunskaper framförallt inom de teorier vi baserat arbetet på. Detta ledde enligt oss inte till några
andra problem än att vi för stunden blev något överraskade när till exempel
en erfaren kommunikatör motstrider en uppfattning vi trodde var självklar.
Men vi samlade oss fort och för respondenten upplevdes nog inte mycket
annat än en kort tids tvekande från vår sida.
4.1.5 Validitet och reliabilitet
Denna studies styrka är respondentgruppen. Med lika många representanter
från offentlig som privat verksamhet, skild storlek på organisationerna,
relativ jämvikt mellan antal män respektive kvinnor och viss geografisk
spridning har risken för ensidighet i respondenternas svar kunnat minimeras
så långt det går för en studie i denna skala. Att respondentgruppen haft olika
grad av erfarenhet från kriskommunikation har också bidragit positivt till
studiens reliabilitet. Genom respondenternas varierande erfarenheter har vi, i
linje med studiens syfte att belysa kommunikatörers tillämpning av ovan
22
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson beskrivna teorier, kunnat komma närmare den enskilde kommunikatörens
resonemang. Hade respondentgruppen istället bestått av personer med expertkunskaper inom kriskommunikation, något som måste ses som ovanligt
för den ordinäre kommunikatören, hade vi inte kunnat hävda studiens validitet utifrån syftesformuleringen. Att av de tio intervjuer som ligger till grund
för just denna studie göra generaliseringar för hela Sveriges samlade kommunikatörskår med ansvar för kriskommunikation, undviker vi dock. För
detta skulle enligt Larsson (2010) exempelvis krävas en större respondentgrupp. Nämnde författare skriver å andra sidan att “en tumregel är att man
avslutar sitt intervjuarbete när det inte framkommer något nytt från de tillkommande respondenterna” (Larsson, 2010, s. 77), något vi upplevde under
denna studies sista intervjuer. Ur denna synvinkel skulle vi således kunna
hävda att materialet är tillräckligt omfattade.
Avgörande för studiens validitet är också hur djupt intervjufrågorna lyckats
tränga in i respondenternas respektive “syn och bevekelsegrunder” (Larsson,
2010, s. 77). Hur djupt intervjufrågorna hade förmågan att gräva kan påverkas av exempelvis arbetsplatsnormer och yrkesnormer (Larsson, 2010).
Eftersom vi inte ville att respondentens svar skulle styras av varken det ena
eller det andra, det vill säga varken av organisationens värderingar eller den
rådande bilden bland kommunikatörer om hur just kriskommunikation ska
bedrivas, lade vi stor vikt vid att försäkra respondenterna om deras anonymitet i studien. Detta gjordes både innan och under respektive intervju. Med
vetskap om anonymiserade svar hade respondenterna också möjlighet att tala
mer fritt utan oro för att riskera positionen inom organisationen (DiCicco‐
Bloom & Crabtree, 2006). Frågor vi på förhand gissade skulle vara kontroversiella rörde de strategier image repair theory och SCCT förespråkar för
bevarande av anseende genom en kris. För studiens validitet krävdes att
respondenterna var tillräckligt bekväma i situationen för att resonera kring
dessa frågeställningar, något som också underlättades av anonymiteten
(Larsson, 2010).
En annan styrka, men också svaghet, för denna studie är det medvetna valet
att själva inte definiera ordet kris. Vad som räknas som en kris finns det, som
tidigare utforskat i denna uppsats, en oändlig mängd svar på. Krisdefinitionen
skiljer sig dessutom från organisation till organisation, vilket var anledningen
till att en begreppsförklaring på förhand inte bestämdes. Utan detta hade
respondenten i intervjusituationen möjlighet att utifrån sina erfarenheter i den
specifika organisationen, och faktumet att arbeta offentligt eller privat,
resonera kring kriser och kriskommunikation. Med den stora bredd av organisationer respondenterna företrädde, framträdde dock vitt skilda definitioner
av krisbegreppet. Under vissa intervjuer tedde sig respondentens krisdefini23
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson tion så pass skild från de som ges i kriskommunikationslitteraturen att frågorna i intervjumanualen blev omständliga att ställa. Som framgår i teorikapitlet behandlar image repair theory såväl som SCCT endast strategier för hur
organisationens anseende bevaras först när detta angripits under en kris
(Benoit, 2014; Coombs, 2007a). För att kunna knyta respondenternas svar till
teorierna och på så sätt nå validitet för undersökningen, behövde vi ibland
styra samtalet i riktning mot de aspekter av kris Benoit och Coombs behandlar.
Vid dessa tillfällen var det, som Larsson (2010) förespråkar, värdefullt att ha
vissa förkunskaper om den aktuella organisationen. På så sätt kunde vi i
intervjusituationen utforma exempel tagna ur den specifika organisationskontexten och vidga respondentens perspektiv. Denna typ av styrning av samtalet
är dock inte utan nackdelar. Enligt Larsson kan agerandet påverka samtalet
“så att personen undviker vissa aspekter eller känner sig nödd att säga saker
som han/hon egentligen inte menar” (Larsson, 2010, s. 74). Jämfört med
alternativet att tvingas stryka resultaten från de intervjuer där beskrivna
situation uppstod, resonerade vi så att den lilla styrning som förekom från vår
sida var nödvändig för att kunna garantera studiens validitet - att vi undersökte det syftes- och frågeformuleringen statuerade. I den övervägande delen
av intervjuerna var dock detta inget problem utan kom naturligt för både oss
och respondent.
För att sammanfatta denna diskussion vill vi hävda att studien, tack vare den
väl sammansatta respondentgruppen och tonvikten på anonymitet, bär spår av
både reliabilitet och validitet utifrån uppställda syftes- och frågeformuleringar. Med hänsyn till att det åtminstone krävs ett trettiotal intervjuer utöver de
tio som genomförts för denna studie (Larsson, 2010), bedömer vi dock att
intervjumaterialet inte är tillräckligt tätt för att möjliggöra slutsatser i en
större skala.
24
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 5 RESULTAT
Med utgångspunkt i studiens syftes- och frågeformulering presenteras nedan
resultatet av intervjustudien. Vi har för presentationen valt att fokusera på de
två underfrågorna definierade i frågeställningen:
!
!
Hur resonerar kommunikatörer kring att i kriskommunikationen fokusera på att bevara kommunikationens anseende?
Hur resonerar kommunikatörer kring att implementera de strategier
knutna till scenarion som image repair theory och situational crisis
communication theory förespråkar?
Med dessa i åtanke har vi lyckats skönja vissa mönster i intervjumaterialet,
vilka ordnats som underrubriker i förhållande till respektive fråga.
5.1 Fokusering på organisationens anseende i en kris
Frågan om att i kriskommunikation agera utifrån vad som gynnar organisationens anseende är, som beskrivet i teoriavsnittet, ett omdebatterat ämne
som mött en del kritik. Bland respondenterna i denna intervjustudie fanns
dock inga tvivel om att organisationens anseende står högt på agendan i
vardagligt kommunikationsarbete såväl som i kriskommunikation.
Ja, självklart, lika självklart som vi tar betalt för varorna när man säljer något. Egentligen så ska jag säga att jag är inget annat än en säljare - vi säljer en idé. - R10PM
Om man har ett varumärke som folk har en idé om, som man vårdar, då måste det ju
även synas i krislägena. - R3PL
Tankegången fanns också representerad bland respondenterna i offentlig
verksamhet. “Alltid”, “självklart” och “naturligtvis” blev flera gånger svaret
på vår fråga om respondenten aktivt tänker på organisationens anseende i
kriskommunikation. Från vissa håll möttes frågan dock med viss skepsis. I
följande citat utvecklar en respondent i offentlig verksamhet varför bevarande av anseende som uppsatt mål i kriskommunikation inte fungerar i
dennes organisation.
Ja, dels för att man inte är van och som jag sa - det hänger ju ihop med att man är i en
monopolställning. Det är inte det som är på agendan, man kopplar inte ihop de bitarna, det gäller att sköta sitt uppdrag. Och med den typen av människor som jobbar i en
sådan här organisation, det finns de som inte ens vill ta ordet varumärke i sin mun, det
är inte ett fint ord för alla (skratt). Så det tror jag ligger väldigt långt bort. - R6OS
I privat verksamhet blir resonemanget annat.
Det är företaget vi lever på, vi vill ju inte svärta ner vårt varumärke i onödan. Det är
ju bara osedvanligt dumt, så tänker nog alla. Man vill ju rädda, liksom, sitt anseende,
sitt varumärke, sin verksamhet. - R9PM
25
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 5.1.1 Öppenhet alltid bättre än förnekelse
Hur bevarar då en organisation sitt anseende genom en kris? Nyckelordet
bland respondenterna, både i offentlig och privat verksamhet, är öppenhet.
För att behålla vårt varumärke så bör vi vara så öppna och ärliga som möjligt och försöka åtgärda problemet, det är väl det jag kommer rekommendera mina kollegor till
att göra. Åtgärda problem, var öppna, be om ursäkt, vissa saker kan man inte bara,
gjort är gjort. Och då är det lika bra att stå för det. Är det ute så är det. - R9PM
Vi är öppna, vi jobbar för våra medborgare. Så för vår del handlar det ju aldrig om att
dölja några saker. - R5OM
Att aktivt dölja eller förneka eventuellt ansvar för uppkommen kris är något
samtliga respondenter säger sig ta avstånd ifrån. En sådan handling uppdagas
förr eller senare, vilket då skulle ha förödande konsekvenser för organisationens anseende. Flera respondenters uppfattning var ordagrant att strategier
som innebär att organisationens ansvar döljs eller förnekas inte accepteras
idag. Därför bör kriskommunikationen sträva efter öppenhet. Graden av detta
i fråga om ansvar skiljer sig dock mellan respondenter i offentlig respektive
privat verksamhet, där den senare kan tänka sig att dölja vissa händelser.
Nej, aldrig ljuga, allt du berättar ska vara sant men du behöver inte berätta allt som är
sant, det kan ju finnas olika skäl till. Om det till exempel händer en olycka här som en
medarbetare har skapat kan man ju hålla tyst om det gör att skydda den medarbetaren.
Och det handlar ju inte om att luras eller något utan det kan ju vara att man inte berättar för att det skulle skada om man gjorde det. - R8PL
Från en annan respondent i privat verksamhet lät det så här på frågan om total
öppenhet.
Ja men alltså, så här är det. Skulle det vara så att vi har kommit på att det här har hänt,
det här är inte bra, vi har brutit mot några regler eller någonting men risken att allmänhet/media ska komma på det är 0,1 procent, ja, det är inte som att jag slår upp ett
pressmeddelande jättestort och skriver att det här har hänt och det här har vi gjort.
Utan då kör vi väl på en stund till då, och röjer undan och städar upp och gör rätt för
oss. Det är ju ingenting jag basunerar ut, att nu har vi gjort fel igen så. Men är det
någonting som är jäkligt uppenbart, att det här kommer man inte att kunna mörka, ja,
då är det kanske lika bra att förmildra det hela i inledande skede direkt. - R9PM
Det denna respondent belyser är frågan om proaktivitet, något som i de flesta
intervjuer pekas ut som en värdefull del av öppenhet i kriskommunikation.
Genom att organisationen själv uppmärksammar att ett fel begåtts eller en
olycka skett innan nyheten nått media, kan krisen förmildras eller till och
med avstyras.
26
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 5.1.2 Kriskommunikation i ovan organisation
Att ha organisationens anseende i åtanke vid kriskommunikation må vara ett
utbrett arbetssätt bland kommunikatörer men i en kris, speciellt stora sådana,
flyttas enligt respondenterna resurserna ofta om inom organisationen. Situationer som dessa togs i störst utsträckning upp av respondenter från offentlig
verksamhet. Omorganisationen vid en kris får till följd att anställda som
annars inte jobbar med kommunikation får i uppgift att sköta denna syssla
tillsammans med den/de ordinarie kommunikatören/kommunikatörerna. Det
kan handla om tjänstemän med andra befattningar eller beslutsfattare som i
sin maktposition tvingas gå ut och göra uttalanden, vilket kan vålla problem.
Jag är ju ändå van att tänka kommunikation, alltså hur ska vi nå ut med det här. De
jag jobbar med i en krissituation är ju inte vana att tänka så. - R5OM
Jag tror dessutom att det är svårt att vi försöker trots allt leva efter någon likhetsprincip att det du gör i vardagen ska du också göra i en kris men sanningen är ju att vi
plockar in folk i den här analysgruppen som är jävligt duktiga människor men de jobbar ju inte med sådana frågor dagligen. - R4OS
I lägen som dessa har, enligt flera respondenter, kommunikatören ett stort
ansvar för hela krishanteringen. I två intervjuer använder respondenterna
benämningen djävulens advokat om sin roll - att hela tiden ifrågasätta beslut
utifrån en kommunikativ synvinkel med organisationens anseende i beaktande. Kommunikatören som strateg nämns också som ett viktigt ansvarsområde när många människor kommunicerar med allmänheten.
Men hela tiden måste då kommunikatören, tycker jag, ta den här strategiska rollen tidigt och känna sitt ansvar. Och stödja omgivningen, framför allt närmaste chefer och
uppåt i verksamheten. Och här inom kommunal verksamhet, då måste du veta skillnad
på vadet och huret, politikerna och tjänstemännen. Och politikerna vill gärna gå ut
och uttala sig. - R7OL
Hur blir då en ovan kriskommunikationsorganisation mer rutinerad? Genom
att öva, menar respondentgruppen. Kunskapen behöver ta sig utanför planer
och dokument.
Vi är väldigt duktiga på att göra policys, dokument, planer och, du vet, organisationsscheman med pilar till höger och vänster och det är bra, det kanske behövs. Men jag
tror i ett sådant här arbete att det är mycket bättre att man övar. Och att man bär med
sig någon slags förkroppsligad kunskap. - R4OS
5.1.3 Moraliska aspekter
Med bakgrund i den kritik strategierna i image repair theory och SCCT fått
om att de skulle förespråka en skiftning i fokus från de drabbades bästa till
vad som är bäst för organisationens anseende, ställdes under intervjuerna
27
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson frågan till respondenterna om tankesättets eventuella moraliska aspekter. Det
framkom under denna fråga att det respondenterna refererade till som strategi
för att bevara organisationens anseende var, som tidigare nämnt, att i kriskommunikationen fokusera på öppenhet. Med den utgångspunkten såg
mycket få av respondenterna några etiska eller moraliska dilemman med
tankesättet.
Det funkar ju aldrig att försöka dölja någonting. Så det ser jag egentligen inga etiska,
moraliska problem i, utan det handlar ju om att då måste ju vi ta ansvaret. - R5OM
Att aktivt beakta organisationens anseende som en del av kriskommunikationsarbetet utesluter inte att krishanteringen i form av exempelvis stöd och
hjälp till drabbade behöver gå om intet.
Du kan ju inte bara tänka på varumärket, du måste ju tänka på människan och de anställda och hela omgivningen. Alltså det är ett helhetstänk, du kan inte fokusera på
bara en del utan du måste ha helhetstänket med dig hela tiden, så klart. Och skulle du
hjälpa till att svärta ner hela varumärket och hela företaget går i stöpet och vad händer
då med de anställda? Allting har ju effekter. Orsak och verkan. Väldigt enkelt samband. Du vill ju inte att de anställda ska vara arbetslösa för att vi schabblar till det, för
att vi inte tänker på varumärket. - R9PM
Den moraliska aspekten av frågan kan enligt en respondent istället handla om
fall då du som kommunikatör tvingas kommunicera något en högre beslutsfattare bestämt, något som många gånger ligger i yrkets natur. Respondenten
menar att sådana fall, då dina värderingar ställs mot ledningens beslut, är
något varje kommunikatör bör tänka på.
Nu är ju ändå detta en transparent organisation med offentlighetsprincipen jag har att
effektivisera och kommunicera politiskt fattade beslut, så någonstans får man ju lita
på det ändå men rent moraliskt: vad skulle hända om någon i en krissituation säger till
mig att “det där går du fan inte ut med”? - R4OS
Således fungerar en fokusering på anseende i kriskommunikationsarbete när
kommunikatören själv definierar vad som skulle gynna organisationen. När
beslutsfattare med en annan uppfattning av vad som stärker anseendet blir
inblandade i kriskommunikationen, kan kommunikatören tvingas kommunicera något hen inte känner sig bekväm i.
5.1.4 Upplevda skillnader mellan offentlig och privat verksamhet
Även om alla respondenter säger sig ha organisationens anseende i bakhuvudet vid kriskommunikation, varierar graderna av detta. Den övervägande
delen respondenter från offentlig verksamhet kunde identifiera stora skillnader i tankesätt och förutsättningar mellan just offentlig och privat verksamhet.
28
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson En kund har ju rätt att gå någon annanstans. Våra kunder har inte rätt att gå någon annanstans, eller de har inte möjlighet att gå annanstans rättare sagt. Så ja, det är en väldig skillnad tror jag. Och kriskommunikation på den privata sidan handlar mer om att
behandla kriser för företagets räkning. Någon har sagt någonting, någon chef har gjort
någonting, det har framkommit något de gjort i media så och sen ska man hantera
detta för att just rädda anseendet och förtroendet för ekonomiska skäl. En myndighet
ska inte och behöver inte göra det. - R2OL
De har ett behov av att tysta ner och vi har ett maniskt behov av att berätta. - R4OS
Likt citatet ovan, kunde flera respondenter identifiera fall där fokus på
anseende gått för långt i kriskommunikationen. Den övervägande delen
uttalanden av denna art gjordes av respondenter i offentlig verksamhet
rörande privata företags kriskommunikation.
Vore jag kommunikatör på en industri, och jag hade ett utsläpp av någon form av kemikalie, så tänker jag för mycket varumärke och för lite händelse. Där har jag ett antal
exempel, där man likt strutsen vägrar uttala sig. Då tänker man bara marknadsandelar
och varumärke. Man tänker alltså inte vad betyder det om fjorton dagar, då kanske det
slår tillbaka på både marknadsandelar och på varumärke. - R7OL
Denna upplevda skillnad var inte tillnärmelsevis lika framträdande bland
svaren från respondenter i privat verksamhet.
Det är lika. När det gäller offentligt, då är det medborgarnas förtroende det ytterst
handlar om, värna om vår demokrati, om att vi betalar skatt, att vi tror på våra tjänstemän och politiker, det är jättejättejätteviktigt [...] I en krissituation har det ju väldigt
stor betydelse att vi litar på dem, att de vet vad som är bäst för oss. Men i ett privat företag, det beror ju på hur stort företaget är. Ja, hur känt det är. - R3PL
Oavsett om privata verksamheter faktiskt använder mer förnekelsestrategier,
står det klart att ett tankesätt kring anseende är djupt rotat bland samtliga
kommunikatörer i intervjustudien. I privat verksamhet är det en självklar del
att vårda varumärket men resonemanget får också mer och mer fäste i offentlig verksamhet.
Det är klart att man vi vill ju göra ett lika bra jobb som om vi hade jobbat privat, man
vill ju göra ett lika bra jobb och tycka att det här är ju en bra verksamhet trots att det
bedrivs med skattemedel. - R6OS
5.2 Implementering av strategier för image repair theory och
SCCT i kriskommunikationsplaner
En stor del av frågorna som berördes under intervjustudien handlade om
möjligheterna att på förhand knyta krisresponser till förutbestämda scenarion,
så som Coombs (2007b) implikerar. Många gånger tog diskussionen sats från
vad en kriskommunikationsplan ska innehålla för att senare landa i frågan om
förutbestämda scenarier och strategier.
29
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 5.2.1 Kommunikationsplanen som stöd snarare än riktlinje
Genomgående för respondenternas resonemang om kriskommunikationsplanens användningsområde är att de ser den som ett stöd i kommunikationsarbetet snarare än en plan de till punkt och pricka måste följa.
Det är bra att ha något att stödja sig på, för blir du tillräckligt stressad så är det inte
alls säkert att hjärnan funkar som den ska. Alla har ju varit i stressituationer när man
inte riktigt vet hur var det jag tänkte nu, vad ska jag göra? Alla reagerar ju olika på
stress, för det är ju inte bara jag som har hand om den här planen. - R9PM
Man kan ju säga så här, det enda vi vet med säkerhet, det är att vi inte kommer agera
så som det står i planen. För att det går inte att förutse allting. Men planen är ju ändå
en viljeriktning, dit ska vi liksom och sen får man börja där och försöka ta sig dit,
hitta vägen. - R5OM
5.2.2 Behovet av kriskommunikationsplan
Bland respondenterna fanns också de som ifrågasatte behovet av en kriskommunikationsplan. Detta resonemang motiverades med att den policy
organisationen har för kommunikation i vardagen inte har någon anledning
att se annorlunda ut i en krissituation.
Jag tycker att det är som i allt annat kommunikationsarbete, man måste ha koll på sina
målgrupper, man måste ha koll på sina kanaler och man måste verkligen fundera på
ordningsföljd – vem ska får reda på vad hur. - R3PL
En lättöverskådlig kriskommunikationsplan och erfarenhet från tidigare
kriser pekas istället ut som värdefulla verktyg för en organisation i kris.
Vi har handlingsplaner, vi har verksamhetsplaner, vi har så förbaskat mycket dokument som ingen läser. Det måste vara enkelt! Mycket bygger egentligen på, ja återigen, ha koll på dina nätverk, vet dina olika roller, sen att det är funktionsbaserat, så att
man inte faller i fällan, och det har man gjort ett antal gånger. Visst, jag har mycket
erfarenhet, jag har varit med om mycket, men jag kanske säger nej, att jag inte kan
komma en dag, då måste jag ha byggt upp en organisation som står på stadiga ben
med funktioner, inte personer. - R7OL
Är man professionell och har man krisledningsförmåga… Och nätverk… Så tror jag
man har goda förutsättningar att hantera det. Men det här är ju ändå stolparna i staketet, om vi säger att man behöver det här för att gå tillbaka på jorden, tänk på det här.
Så det här är ju jätteviktigt. Men jag tror att vetskapen om att vi har den här betyder
mer än att jag går och tittar i den. - R1PM
5.2.3 Risker med strategier knutna till scenarion
Att planlägga hur och var kriskommunikationen ska ske är, enligt respondentgruppen, viktigare än att på förhand precisera vad som ska sägas i respektive kris. Trots att det ses som en god idé att skapa sig en uppfattning om
30
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson vilka typer av kriser som kan drabba organisationen menar samtliga respondenter att det är riskabelt att, som i SCCT, knyta kriskommunikationsstrategier till förutbestämda scenarier.
Ibland kan det vara svårt att sätta rubriker på allt, för det här är ju faran i en krisplan
om den är för detaljerad - om det inte finns en rubrik för just den krisen du kommer
hamna i när du kommer ut i arbetslivet, då är det risk för att du blir alldeles för handfallen om det är för detaljerat. - R10PM
Det kan vara så mycket olika saker. Du kan ju spåna kring ett par olika scenarion, nej,
du får nog hålla fast med vad är syftet och vad ska kommunikationen bidra med för
har du det i ryggen, då går det nog snabbare att formulera de där budskapen. - R8PL
Vi vill ju ha en hyfsat transparent verksamhet, så då vill vi gå ut med det som har hänt
och inte sitta med förinprogrammerade svar. Det känns inte vidare seriöst och det kan
uppfattas som mindre seriöst. Att ha liksom någon som sitter och läser innantill från
ett inprogrammerat papper som är skrivet två år innan själva händelsen, det känns inte
riktigt bra. - R9PM
En respondent lyfte fram en annan dimension av faran i att specificera krisresponser knutna till situation.
När jag har suttit på utbildningar med bara kommunikatörer, då har vi kunnat bli väldigt, väldigt osams om ett scenario och säga vad vi ska gå ut med. För jag skulle säga
att “jag skulle gå ut med det här” och en annan skulle säga “jag skulle gå ut med något helt annat”. Så att det finns ju inget rätt eller fel, allting är ju en tolkningsfråga.
Vad tycker jag att det är rimligt att gå ut med? Så det är nog det stora, det svåra. R5OM
5.3 Sammanfattning
Med stöd i resultatet av intervjustudien presenterat sammanfattas nedan de
viktigaste mönstren för respondenternas resonemang.
5.3.1 Fokusering på organisationens anseende i en kris
!
!
!
!
Organisationens anseende är av hög prioritet för kommunikatörer i
vardagen såväl som i kris.
Att behålla organisationens anseende genom en kris är starkt korrelerat med att kommunicera öppenhet. Med öppenhet följer proaktivitet,
att kommunicera eventuell skada organisationen åsamkat någon eller
något, innan media uppmärksammar ärendet.
Förnekelse av ansvar eller döljande av information är direkt skadligt
för organisationens anseende.
En organisation som är ovan vid kriskommunikation kan få till följd
att anseendet påverkas negativt. För att förebygga detta är det viktigt
31
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” !
!
Anders Molin och Hanna Olsson att kommunikatören tar sitt ansvar som ifrågasättare av kommunikativa beslut och initierar krisövningar för anställda.
Att fokusera på organisationens anseende medför inga moraliska betänkligheter och utesluter inte att kriskommunikation exempelvis i
form av stöttning av de drabbade av krisen utesluts.
Kommunikatörer i offentlig verksamhet upplever att privata verksamheter i alltför hög grad tar hänsyn till organisationens anseende i sin
kriskommunikation. Bland kommunikatörer i privat verksamhet råder
uppfattningen att de varken fokuserar mer eller mindre på anseende
än vad som görs i offentlig verksamhet.
5.3.2 Implementering av strategier för image repair theory och
SCCT i kriskommunikationsplaner
!
!
!
!
Kriskommunikationsplanen bör vara lättöverskådlig och ses som ett
stöd i kommunikationsarbetet snarare än utgöra riktlinjer för detta.
Behovet av en kriskommunikationsplan kan ifrågasättas, då kommunikationsstrategierna inte bör skilja sig från de organisationen tillämpar i vardagen.
Fokus i en kriskommunikationsplan bör, som idag, ligga på hur och
var kriskommunikationen ska bedrivas snarare än vad som ska sägas.
Att i en kriskommunikationsplan knyta kriskommunikationsstrategier
till förutbestämda scenarier riskerar göra kommunikatören handfallen
vid situationer som inte specificerats i en sådan lista.
32
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 6 ANALYS OCH DISKUSSION
Under denna rubrik kopplas studiens resultat från föregående kapitel samman
med undersökningens teoretiska ramverk. Syftet för studien, att belysa hur
tillämpningen av kriskommunikationsteorierna image repair theory och
situational crisis communication theory ser ut i verkligheten, är vägledande
för diskussionen. Resultatet presenteras och diskuteras utifrån underfrågorna
i frågeställningen. Samtliga slutsatser från resultatkapitlets sammanfattning
kommer att beröras men tonvikten ligger på intervjustudiens huvudresultat:
!
!
Svenska kriskommunikatörer agerar med organisationens anseende i
åtanke vid kriskommunikation.
Kriskommunikationsstrategier bör inte på förhand sammankopplas
med bestämda scenarion.
Nedan tolkas, diskuteras och förklaras således resultaten. En diskussion förs
också kring resultatens konsekvenser, relation till andra studier samt huruvida
studiens metod eventuellt kan ha inverkan på resultaten.
6.1 Fokusering på organisationens anseende i en kris
”Att upprätthålla ett fördelaktigt anseende är ett viktigt mål i kriskommunikation” (Benoit, 2014, s. 16). Detta antagande är, vid sidan om kommunikation som en målinriktad aktivitet, grundläggande för Benoits (2014) image
repair theory. Denna studies resultat stöder det antagandet. Tanken är utbredd bland offentligt såväl som privat anställda kommunikatörer, något som
överraskade oss då litteraturen för image repair theory och situational crisis
communication theory främst analyserat privata organisationers kriskommunikation och åtgärder för bevarande av anseende (se exempelvis Meng,
2010). Hur mycket vikt som läggs vid organisationens anseende skiljer sig
dock åt - i alla fall om vi lyssnar till kommunikatörerna själva. Det verkar
som om det i offentlig verksamhet finns en bild av att företag fokuserar
alltför mycket på organisationens anseende eller varumärke. Den här fokuseringen menar de offentliga kommunikatörerna påverkar kriskommunikationsarbetet så till den vida grad att de inte drar sig från att dölja eller förneka
händelser som kan ha negativ inverkan på omvärldens uppfattning av företaget. Och visst kan ett förlorat anseende för en privat verksamhet få förödande
konsekvenser - som en kommunikatör i en sådan organisation pekar på kan
anseendet påverka omvärldens vilja att köpa företaget produkter eller tjänster
vilket i slutändan kan leda till företagets undergång, något som stöds av
Coombs (2007b). Å andra sidan bör en offentlig verksamhet vara minst lika
intresserad av ett gott anseende, då monopolställningen lätt kan hotas av en
förtroendekris i ett Sverige under ständig politisk skiftning. Ingen av de
33
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson offentligt anställda kommunikatörerna i denna studie tillskrev dock den egna
organisationen alltför stort fokus på anseende i kriskommunikation och inte
heller gjorde de privat anställda detta. De menade att vikten vid anseende var
lika, oavsett statlig eller privat ägare. Benoit skriver i förordet till sin
Accounts, excuses and apologies (2014) att “ideella och vinstdrivande företag, såväl som statliga organisationer, vanligtvis föredrar att andra tänker gott
om dem” (s. IX). Likaså menar Coombs (2007b) att SCCT är tillämpbar i en
stor variation av organisationer, inte bara de med vinstintresse. Därmed kan
vi med denna studie bevisa att tankegångarna som ligger till grund för de
båda teorierna är väl implementerade i kommunikatörers praktiska arbete.
Deras tydliga fokus på strategier strikt förbundna att endast bevara anseendet
verkar dock mötas med en aning motstånd, mest från offentligt håll. Då de
har ett större ansvarstagande för kriser i samhället i enlighet med Lagen om
extraordinära händelser (SFS 2006:544, ) är en teori om detta motstånd att
kriskommunikation inom dessa organisationer oftast fungerar som ett medel
för att nå målet om information och stöd till de drabbade - inte att återställa
ett förlorat anseende.
6.1.1 Bevarande av anseende genom instructing och adjusting
information
Endast en kommunikatör i offentlig verksamhet uttryckte viss skepsis för
bevarande av anseende som ett uttalat mål i kriskommunikation. Respondenten menade att organisationens monopolställning och huvudansvaret gentemot medborgarna hindrar organisationen att i tid av kris tänka i banor som
anseende och varumärke. Det är viktigare att förse de som drabbats av krisen
med information och stöttning. Resonemanget knyter an till den kritik som
riktats mot SCCT om att fokus på anseende i kriskommunikation får till följd
att instructing och adjusting information – inledande information och stöttande budskap – till krisens offer riskerar att negligeras (Kim & Sung, 2014).
Teorins skapare säger själv att ”det vore oansvarigt att inleda kriskommunikationen genom att fokusera på organisationens anseende” (Coombs, 2007a,
s. 165). Till skillnad från forskningen inom image repair theory och situational crisis communication theory och kritiken mot dess slutsatser, ser dock
inte kommunikatörerna i denna intervjustudie fokusering på anseende som
någon avskild aktivitet. Organisationens anseende är en viktig del av kommunikatörsarbetet i vardagen såväl som i kris. Coombs (2007b) rekommendationer om att åtgärder för att bevara organisationens anseende ska ske först
efter att intressenternas behov av instructing och adjusting information
kunnat tillgodoses, är alltså inget respondentgruppen tillämpar. För dem har
god, respektive dålig, instructing och adjusting information inverkan på
34
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson anseendet. Att instructing information skulle ha betydelse för organisationens
anseende motsäger Coombs (2006) slutsatser.
6.1.2 Fokus på form snarare än innehåll
För att bevara anseendet genom en kris pekar respondentgruppen på att hela
kommunikationen måste genomsyras av öppenhet. I kriskommunikation
ligger hos svenska kriskommunikatörer således fokus på hur meddelandet är
formulerat snarare än vad som sägs i det, det vill säga på form snarare än
innehåll (Coombs, 2006). Då varken image repair theory eller situational
crisis communication theory behandlar form utan bara innehåll, kan inte
respondentgruppens åsikter i frågan härledas till denna studies teoretiska
ramverk. Trots att det i intervjuerna lades stor vikt vid att komma underfund
med respondenternas tankar kring innehåll, landade samtalet inte sällan vid
frågan om form istället. Det verkar bland kommunikatörerna i studien finnas
en motvilja att likt Benoits (2014) och Coombs (2007a) rekommendationer
på förhand precisera vilka krisresponser som är lämpliga för given krissituation. Detta resonemang kan ha att göra med det breda krisbegreppet som
användes i denna studie. Flera respondenter vittnade om den stora variationen
av kriser som kan drabba deras respektive organisation. Intervjuerna kom
således att behandla kriser i form av allt från vattenläckor till arbetsplatsolyckor och förtroendekriser. Med denna breda flora av händelser som kan
kräva kriskommunikation, menade en övervägande del av respondenterna att
det är omöjligt att i enlighet med Benoits (2014) och Coombs (2007b) föreskrifter förbereda krisresponsen. Hade intervjufrågorna istället med utgångspunkt från en specifik kristyp behandlat de exakta strategier som tas upp
inom teoribildningarna, hade kanske respondenternas svar rört innehåll
snarare än form. Å andra sidan är kanske kriskommunikationsarbete beroende
av att endast ramar för hur detta ska bedrivas sätts upp.
6.1.3 Motstånd mot förnekelsestrategier
Med utgångspunkten att bevarat anseende genom en kris nås genom öppenhet, blir för respondenterna således den ovan diskuterade kritik SCCT mött
irrelevant. De enda moraliska aspekterna av fokusering på anseende respondenterna identifierar handlar om fall då någon annans uppfattning om detta
innebär förnekelse eller förmörkande av uppgifter. Att handla på detta sätt är
något samtliga respondenter tar avstånd från. En organisation som förnekar
ansvar för en kris de själva gett upphov till skadar enligt denna studies
resultat direkt organisationens anseende. Strategin förnekelse, som enligt
Coombs har till uppgift att “försöka ta bort all koppling mellan organisationen och krisen” (Coombs, 2007b, s. 171) menar alltså respondentgruppen att
35
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson de inte under några omständigheter skulle tillämpa. Denna inställning stämmer väl överens med Fergusons et. al. (2012) studie refererad till i teorikapitlet om kommunikatörers och kommunikatörsstudenters uppfattning om
mest respektive minst effektiva kriskommunikationsstrategi. Detta resultat ter
sig märkligt med tanke på att just förnekelse är en av de mest välanvända
strategierna bland organisationer som tvingats försvara sitt anseende (Kim et
al., 2009).
Hur kan då förnekelse vara en så vida spridd kriskommunikationsstrategi när
den förkastas på ovan beskrivna sätt av kommunikatörskåren? För att få svar
på den frågan måste vi lämna diskussionen om image repair theory och
SCCT för en stund och istället se till andra parametrar. En förklaring kan
ligga i definitionen av förnekelse. I just denna studie utgick vi från Benoits
(2014) beskrivning av den variant av strategin han kallar simple denial, att
förneka anklagelserna. För denna begreppsförklaring tas ingen hänsyn till om
organisationen som utför image repair bär ansvar för krisen eller inte. När
utomstående som inte är insatta i Benoits teori, så som respondentgruppen för
denna studie eller de kommunikatörer och kommunikatörsstudenter som
ingick i Fergusons et. al. (2012) undersökning, presenteras för strategin är det
möjligt att de värderar förnekelse från synvinkeln att organisationen bär
ansvar för krisen. I denna bemärkelse appliceras naturligtvis en negativ klang
till strategin. Ändrar vi förutsättningarna för frågeställningen och istället
lägger vikt vid att organisationen inte bär ansvar för den uppkomna krisen, är
det möjligt att respondenternas inställning till förnekelse-strategin varit av
annan art. Oberoende av denna eventuella metodproblematik, finns det
onekligen en dissonans mellan den faktiska användningen av förnekelse och
kriskommunikatörers inställning till strategin. Flera respondenter i denna
studie hänvisade till den misstänksamhet de menar att omvärlden under
senare år utvecklat gentemot strategier som denna. Att rymma från ansvaret
och vägra svara på frågor sågs av dessa respondenter som något omodernt
utan förankring i det rådande klimatet med den informationsmängd grävande
journalister med hjälp av dagens teknologi snabbt kan få tillgång till och
distribuera lika fort. Den mängd forskningsartiklar Kim et. al. (2009) grundar
sin slutsats om att förnekelse-strategierna är en av kriskommunikationens
vanligaste på, är daterade mellan 1991 och 2009 och står således möjligen
utanför den utveckling av samhällsklimatet respondenterna i vår studie pekar
på. Då denna studies syfte är att belysa kommunikatörers tillämpning av
image repair theory och situational crisis communication theory genom att ta
del av deras resonemang kring dessa och inte undersöka specifika fall, kan
den här studien inte ge något svar på om förnekelse-strategier faktiskt minskat på senare år.
36
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 6.2 Implementering av strategier för image repair theory och
SCCT i kriskommunikationsplaner
Att image repair theory och situational crisis communication theory ska
kunna tillämpas praktiskt i kriskommunikation är en uttalad del av teorierna.
“SCCT:s empiriska forskning tillhandahåller en uppsättning riktlinjer för hur
krishanterare kan använda krisresponsstrategier för att skydda ett anseende
från krisens skadeverkan” skriver Coombs (2007b, s. 163). Det är med detta
uttalande i ryggen vi kan undersöka om framför allt SCCT:s idéer om strategier knutna till förutbestämda scenarion är, eller kan bli, implementerade i
kriskommunikationsplaner. Grundläggande för denna frågeställning är på
vilket sätt och i vilken grad dessa planer används i kriskommunikationsarbetet. Idag är kriskommunikationsplanen en löst hållen ram fri för tolkningar
av den anställde, kommunikatör som icke kommunikatör (Larsson, 2001) och
alltså långt från den lista på specifika krisresponsstrategier Coombs (2007b)
önskar. Det är något respondenterna i denna studie är nöjda med. De erkänner
kriskommunikationsplanen som ett stöd eller checklista att luta sig mot när
krisen ställer arbetet på sin spets men menar att erfarenheter och övning är ett
bättre underlag i bestämmandet av strategi. SCCT:s rekommendation om
bestämmande av krisresponsstrategi utifrån frågan om ansvar för krisen,
organisationens historia av kriser samt tidigare anseende hos intressenterna
(Coombs, 2007b) konkurreras således ut mot kommunikatörens egna erfarenheter av vad som passar bäst för situationen.
6.2.1 Kriskommunikationsplan
kommunikation
ingen
garanti
för
lyckad
Hos vissa av kommunikatörerna i intervjustudien tedde sig en kriskommunikationsplan utan mening. De menade att riktlinjerna för organisationens
kommunikation inte ska vara annan än den som bedrivs i vardagen, varför en
kriskommunikationsplan blir onödig. Denna åsikt står i klar kontrast till den
traditionella synen på lyckad kriskommunikation som resultatet av förekomsten och användningen av en kriskommunikationsplan (Marra, 1998). Det
finns dock forskare som likt respondenterna i denna intervjustudie ifrågasätter funktionen av kriskommunikationsplanen. Marra (1998) menar att receptet för god kriskommunikation ligger i organisationens kommunikationskultur. Utan en väl implementerad filosofi i organisationen kring kommunikation kommer kriskommunikationsplanen, hur tillämpbar den än är, högst
troligt inte att fungera. En kriskommunikationsplan är dömd att fallera om
“de tekniska strategier planen innehåller motsäger den dominerande och
accepterade filosofin” (Marra, 1998, s. 465). Målet är således att organisationens medlemmar ska kunna kommunicera i en kris utan att behöva använda
37
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson kriskommunikationsplanen. Marra (1998) framhåller dock att motsatsen, en
stark men stängd organisatorisk kommunikationskultur, kan fungera motverkande gentemot en kriskommunikationsplans fördelar. Utan en i organisationen väl implementerad och öppen idé om hur kommunikationen, i vardag
såväl som kris, ska bedrivas finns det alltså implikationer från både Marra
och respondentgruppen om kriskommunikationsplanens otillräcklighet. Även
Coombs (2007a) menar att en krisplan, av honom benämnd krishanteringsplan, riskerar förse kommunikatören med en falsk trygghet inför en kris.
Kommunikatören bör vara medveten om att planen för det första representerar en generell riktlinje vars strategier måste anpassas till respektive kris, för
det andra är ett levande dokument och för det tredje är av litet värde “om den
inte är testad och övad i simulationer och övningar” (Coombs, 2007a, s. 96).
Dessa slutsatser bör vara tillämpbara även för kriskommunikationsplaner och
stämmer då väl överens med denna intervjustudies resultat.
6.2.2 Kommunikatörens mandat att kommunicera
Att bestämma vad som ska kommuniceras är inte alltid upp till kommunikatören, utan kan i många fall styras av riktlinjer från högre beslutsfattare så
som företagsstyrelser i privat verksamhet och politiskt valda i offentligt dito.
I den här studien pekar flera respondenter på att skillnaderna i vana att
kommunicera inom organisationen liksom arbetssättet att hela tiden kommunicera utifrån beslut fattade på högre ort, kan resultera i att valda kriskommunikationsstrategier kan inverka negativt på organisationens anseende.
Svaret på vilka strategier som fungerar bäst för given krissituation och
dessutom har bäst följder för organisationens anseende verkar skilja sig från
person till person. Det kan således finnas en konflikt mellan vilka strategier
kommunikatören tycker gagnar organisationens anseende i en kris och vad
högre beslutsfattare anser. Konflikten lyfter frågan om kommunikatörens roll
i organisationen och dennes inflytande på de vägledande beslut som fattas.
Vilken makt har egentligen kommunikatören över kommunikationen? Diskussionen är viktig då kommunikation och PR av allmänheten traditionellt
ses som ”en publicitetsaktivitet i bästa fall och i sämsta fall ett koncept som
omfattar allt som är manipulativt och propagandalikt” (Flodin, 2003, s. 246).
Existerar denna syn på kommunikatörens roll inom organisationen kan han
eller hon få svårigheter att utföra sitt jobb, att ”utveckla varumärket, bygga
relationer och nå uppsatta mål” (Arbetsförmedlingen, 2013). Eftersom
kriskommunikation, i alla fall enligt respondenter i denna studie, styrs av
samma principer och mål som den vardagliga kommunikationen, får dessa
svårigheter att utföra jobbet naturligtvis också inverkan på kriskommunikationen.
38
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson För en lyckad kriskommunikation är kommunikatören enligt Marra (1998)
beroende av mandat för detta i organisationen. Respondenter i denna intervjustudie stämmer in i denna tanke när de pekar på kommunikatörens roll i
för att öva organisationens kommunikationsförmåga i kris. Mandatet att
kommunicera ger också kommunikatören utrymme att i egenskap av expert
på området bedöma vilka kommunikationsstrategier som är lämpliga i kris.
Kommunikationsautonomi, som Marra benämner mandatet, kan således
“bedöma goda kriskommunikationsaktiviteter bättre än förekomsten eller
frånvaron av en kriskommunikationsplan” (1998, s. 467). Att på detta sätt lita
till kommunikatörens egen förmåga att välja kriskommunikationsstrategi
utifrån den specifika situationen är i linje med respondentgruppens åsikter.
Coombs uppsättning av riktlinjer för kriskommunikation utan hänsyn till den
ansvarige kommunikatörens erfarenheter, är följaktligen inte tillämpade i
verklighetens kommunikationsarbete. Inte heller finns det en önskan om ett
sådant arbetssätt.
6.2.3 Inget stöd för situational crisis communication theory
På frågan om kriskommunikationsstrategier, i exempelvis kriskommunikationsplaner, bör knytas till förutbestämda scenarion så som Coombs föreslår
för SCCT, gav respondenterna i denna intervjustudie ett rungande nej. Samtliga respondenter menade att organisationen med en sådan förberedelse
förlorar mer än vad den vinner. Med alltför detaljerade planer riskerar organisationen att stå handfallen vid minsta lilla förändring i verklighetens version
av det förväntade scenariot och anseendet förloras hos allmänheten när
representanter läser upp förprogrammerade svar. Grundidén bakom situational crisis communication theory, att agera för anseendet genom att knyta
strategi till förutbestämd situation, är följaktligen varken tillämpad eller
önskvärd bland de kommunikatörer som har till uppdrag att kommunicera i
kris. Teorins brist på empiriska stöd har tidigare påpekats av bland annat
Benoit (2014), en åsikt som får stöd i denna studie. SCCT har således inte
testats i verkligheten, utan har tagits fram genom experimentella studier
(Coombs, 2007b). För att vara den uppsättning riktlinjer med direkta implikationer och förhållningssätt för kommunikatörer SCCT utger sig att fungera
som, hade Coombs behövt förankra sina tankar utanför den akademiska
världen. Med denna studies resultat som stöd, kan det föreslås att kommunikatörer med sina individuella tankar och erfarenheter bör ha tilldelats en
större roll i rekommendationernas uppbyggnad. Tankarna kring vilka aktiviteter som bäst främjar organisationens anseende må vara väl utbredda bland
yrkesverksamma kommunikatörer medan strategierna för dessa, framtagna i
39
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson image repair theory och situational crisis communication theory, saknar
förankring i det praktiska kriskommunikationsarbetet.
6.3 Studiens begränsningar och svagheter
Denna studie, som belyser kommunikatörers resonemang kring image repair
theory och situational crisis communication theory, är oss veterligen den
första av sitt slag i Sverige. Tidigare verk som berört teorierna har huvudsakligen varit i form av fallstudier i c-uppsatser och liknande arbeten. Denna
studie har därför inte kunnat bygga vidare på tidigare forskning, vilket varit
en utmaning framförallt då studiens resultat skulle knytas till de nämnda
teorierna. Det har varit nödvändigt att inkorporera andra forskares infallsvinklar för att ta till vara på de tendenser som kunde urskiljas i respondentgruppens svar, vilket breddar perspektiven men gör vår forskning mindre avgränsad.
Studiens största svaghet är annars den form den är stöpt i. Som c-uppsats har
vi haft begränsat med tid att utföra våra observationer på, vilket naturligtvis
inverkar på dess resultat. Med fler respondenter och längre intervjuer hade
mer djup i resultatet kunnat nås och våra slutsatser blivit mer giltiga. Ett sätt
att uppnå detta djup är att genomföra fler intervjuer med samma person
(Ryen, 2004). Med detta tillvägagångssätt hade vi i uppföljande intervjuer
kunnat fokusera mer på de utmärkande delarna för studien: fokusering på
anseende i kriskommunikation respektive implementering av strategier för
image repair theory och situational crisis communication theory i kriskommunikationsplaner, och således kunnat uppnå högre validitet. Nu tilläts dessa
delar bara ta upp en begränsad del av varje intervju och trots att underlaget
blev tillräckligt starkt för att bygga slutsatser på, så hade det varit önskvärt
med mer tid till resonemang kring dessa frågor. Ifall vi kunnat återkomma till
samma respondent vid fler tillfällen hade det även gett respondenten tid att
resonera och bearbeta de tankar och frågor vi möjligtvis kunnat väckt hos
respondenten. Detta hade kunnat resultera i mer genomarbetade och välformulerade svar (Ryen, 2004). I fler och längre intervjuer hade det också
funnits möjlighet att presentera respondenterna för större delar av teorierna
samt att avgränsa det medvetet odefinierade krisbegreppet som användes för
intervjuerna. Ett exempel på hur vi hade kunnat gå tillväga för att få respondenterna att tydligare förstå våra teorier är att använda sig av så kallad respondentvalidering. Med detta menas att vi ger respondenterna ett utkast av
teorierna (Larsson, 2010) vilket de hade kunnat läsa igenom mellan första
intervjun till den andra. Vid det tillfället hade de varit bättre införstådda med
vad studien baseras på (Larsson, 2010). Detta hade underlättat processen att
knyta respondenternas svar till Benoits och Coombs teorier. Å andra sidan
40
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson möjliggjorde det odefinierade krisbegreppet och det faktum att respondenterna inte på förhand kände till teorierna en ärlig respons till de implikationer
från teorierna som togs fasta på i intervjufrågorna. Eftersom denna studie,
som nämnt i inledningen till detta stycke, är den första i sitt slag på området
var det nödvändigt att förfarandet skedde på detta sätt.
Att vi bestämt oss för att slå ihop både image och reputation till det svenska
ordet anseende är ytterligare en faktor som kan påverka analysen av vår
studie. I Nationalencyklopedins nätupplaga skrivs att image kan ses som
något mer ytligt som en organisation kan bygga upp snabbt för att hjälpa dem
spegla den bild av sig de själva vill skapa. Reputation däremot är mer djupgående och baseras på ett i många fall långt arbete av en organisation för att
byggas upp och som organisationen kan falla tillbaka på om till exempel
dess image försvagas. Här spelar organisationens värdegrunder, trovärdighet
och agerande in i uppbyggandet eller nedbrytningen (Nationalencyklopedin,
2015). Att inte göra en distinktion mellan image och reputation kan ha
resulterat i att respondenterna tolkat termen anseende olika, antingen som
den kortsiktiga eller långsiktiga bilden av varumärket. Det kan i så fall ha
påverkat respondenternas svar och i slutändan anknytningen till teorierna
studien grundas på. Å andra sidan behandlas image i image repair theory och
reputation i situational crisis communication theory vilket innebär att det
teoretiska ramverket täcker båda förklaringarna av ordet anseende. Anledningen till att vi valde att använda ordet anseende som presentabelt för de
båda begreppen är som nämnt i definitionerna att på svenska är de båda
synonymer till varandra. Forskningsfrågorna och syftet vi har arbetat efter
står inte och faller med att vi valde att lägga ihop begreppen till ett och
samma eftersom vi vill undersöka om och hur organisationer arbetade med de
båda. Därför använde vi ordet anseende som ett sätt att smalna av våra
forskningsfrågor. Trots det kan vi i efterhand se vissa öppningar som hade
varit intressanta att gå vidare med där en särskiljning på de bägge begreppen
hade varit nödvändig.
41
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 7 SLUTSATS OCH FRAMTIDA FORSKNING
För att dra slutsatser av resultatet och diskussionen kring detta, bör vi åter
rikta uppmärksamheten mot studiens syfte och frågeställning. Då dessa
behandlar den praktiska tillämpningen av kriskommunikationsteorierna
image repair theory och situational crisis communication theory (SCCT) kan
för denna studie två generella slutsatser dras:
!
!
Image repair theorys och situational crisis communication theorys
grundidé om organisationens anseende som en viktig aspekt av kriskommunikation är väl implementerad bland svenska kommunikatörer.
De strategier image repair theory och situational crisis communication theory förespråkar för bevarande av organisationens anseende genom en kris är inte tillämpbara för svenska kommunikatörer.
Med detta sagt kan vi inte uttala oss om vilket arbetssätt som ger det bästa
resultatet. Vår studie visar på hur kommunikatörer resonerar kring ämnet
kriskommunikation med mål att undersöka om dessa teorier används. Det är
ingen undersökning för att utreda vilket arbetssätt som är bättre än det andra.
Vi kan inte heller säga någonting om ifall de arbetssätt som respondenterna i
denna studie förespråkar är de mest effektiva för att uppnå positivt resultat.
Med detta sagt, ger studiens resultat upphov till ett antal frågor som kan ligga
till grund för framtida forskning.
7.1 Skillnad i organisationskultur mellan offentlig och privat
verksamhet
Kan det tänkas finnas några skillnader i organisationskulturen mellan offentlig och privat verksamhet som påverkar hur respektive organisationsform
förhåller sig till frågan om kris och anseende? Vissa tendenser till sådana
skillnader kan ses i denna studie men för vidare undersökning krävs en större
respondentgrupp. I en sådan forskning bör alltså tydligare hänsyn tas till
begreppet organisationskultur vid sidan om de för denna studie använda
teorierna.
7.1.1 Studier av offentlig organisation
Som indikerat i denna studie, finns i vissa delar av offentlig verksamhet ett
visst motstånd att tänka i begrepp som anseende och varumärke, speciellt i
kriskommunikation. Detta motstånd kan hänga samman med en traditionell
bild av att den offentliga organisationen i och med sin monopolställning inte
behöver lyfta fram sitt varumärke i syfte att konkurrera. Men inom det här
området finns det stora variationer mellan olika offentliga verksamheter och
42
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson hur mycket fokus respektive verksamhet lägger på sitt varumärke. Därför
krävs mer ingående forskning på just offentliga organisationer och hur de
ställer sig till anseende under en kris i en alltmer varumärkesfokuserad värld.
Vad har de för möjligheter att konkurrera med privata verksamheter om
respektive monopol hotas? Denna fråga har också påverkan för hur kriskommunikationen ser ut då, som en av respondenterna i denna studie säger, ett
varumärke som organisationen vårdar också bör synas i krislägena.
7.1.2 Studier av privat organisation
En liknande djupgående studie, fast av privata verksamheter istället, är också
ett ämne för framtida forskning. Här finns flera intressanta aspekter att titta
närmare på. En sak kan vara att undersöka hur långt just privata verksamheter
kan sträcka sig för att bevara anseendet. Trots att representanterna från dessa
organisationer förnekade det, fanns bland kommunikatörerna i offentlig
verksamhet en samstämmig bild av att privata verksamheter har en tendens
att dölja och förneka händelser för att rädda sitt anseende i en kris. Hur väl
överensstämmer denna bild med verkligheten? Döljer och förnekar privata
verksamheter i större utsträckning än offentliga eller är det, som flera respondenter i studien vittnar om, en icke accepterad strategi i dagens kriskommunikation?
7.1.3 Studier av ideell organisation
Då SCCT enligt Coombs (2007b) även är applicerbart i ideella organisationers kriskommunikation bör också dessa organisationers syn på anseende i
kriskommunikation undersökas. Vilken vikt har ett välrenommerat anseende
för organisationer som varken drivs av skatter eller har vinstintresse? Vilka
strategier står en sådan organisation till buds i lägen av kriskommunikation möter Benoits och Coombs riktlinjer lika stort motstånd som bland kommunikatörer i offentlig och privat verksamhet?
7.2 Kommunikatörens roll i organisationen
En mycket viktig framtida forskningsfråga sträcker sig bortom kriskommunikationsfältet och de båda teorier denna studie är byggd kring. Frågan handlar
om kommunikatören och dennes förutsättningar att fatta kommunikativa
beslut i organisationen, något respondenter i denna studie menar är nödvändigt för en lyckad kommunikation i vardag såväl som i kris. Kommunikatörer
styrs, som beskrivet i diskussionskapitlet, i de flesta fall av beslutsfattare på
högre nivå så som styrelsegrupper eller politiker. Deras uppfattningar om
organisationens bästa och kommunikativa åtgärder för detta stämmer kanske
43
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson inte alltid överens med kommunikatörens val av strategier. I en politiskt styrd
organisation kan exempelvis ett parti komma till makten och genomsyra
beslutsfattandet så till den grad att kommunikatören tvingas kommunicera
något hen inte känner sig bekväm i. Att beslut med kommunikativa aspekter
fattas på högre nivå än kommunikatören är något som är och kommer att vara
en verklighet för lång tid framöver men Marra (1998) menar att en omformulering av kommunikatörens roll i organisationen kan lösa problemet. I egenskap av expert på just kommunikation framhåller hon att kommunikatören
bör ha mandatet att fatta kommunikativa beslut för organisationen. Men vad
händer om företagets bästa och den mandatförsedde kommunikatörens åsikter
går isär? Med större mandat till kommunikatören får, med stöd av denna
studie, också frågor om anseende mer utrymme vilket kan ha påverkan på
hela organisationens verksamhet och prioriteringar. Tjänar en organisation på
att det mandat Marra (1998) föreslår? Kan en organisation fungera på det
sättet att kommunikatören kan agera utan beslutsfattarnas samtycke? Eller är
svaret att chefer bör inneha en kommunikativ utbildning? Och för att knyta
frågeställningen till denna studies ämne – vem bär egentligen det yttersta
ansvaret för organisationens anseende?
7.3 Kulturella skillnader som påverkansfaktor
Som synes i framställningen av studiens slutsatser tidigare i detta kapitel, har
vi valt att poängtera att resultaten gäller för svenska kommunikatörer. Då de
båda teorier undersökningen grundar sig i är av amerikanskt ursprung och
således framtagna med utgångspunkt i amerikanska organisationsförhållanden, kan det tänkas att kulturella skillnader mellan USA och Sverige påverkat
resultaten och slutsatserna för studien. Taylor förutspådde i början av detta
millenium att “en av de svåraste utmaningarna för public relations på den
globala marknaden kommer att vara på kriskommunikationsområdet” (2000,
s. 278). Likt en multinationell organisations kriskommunikation är dömd att
misslyckas om organisationen inte förstår de kulturella normerna i landet den
kommunicerar i (Taylor, 2000), är det inte omöjligt att detsamma gäller för
kriskommunikationsteorier. Trots Coombs (2007b) vidmakthållande att
SCCT är tillämpbar i alla organisationer, offentlig som privat, är den ett
resultat av amerikanska förhållanden inom dessa typer av organisationer, inte
svenska. I framtida forskning på området bör dessa eventuella kulturella
skillnader i hur kriskommunikation bedrivs ta i beaktning.
7.4 Slutsats för framtida forskning
Då denna studie representerar grundstenen inom ett ännu outforskat område
finns det stora möjligheter för efterföljande forskning att med utgångspunkt i
44
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson våra slutsatser gräva djupare i frågan om anseendefokus i kriskommunikation
och kommunikatörers resonemang kring detta. Fler svenska studier med
intervju av kommunikatörer som metod kan bredda förståelsen av image
repair theory och SCCT till att inte bara behandla fallstudier utan dessutom
utveckla teorierna så att de når den tillämpbara formen dess grundare önskar(Benoit, 2014; Coombs, 2007b).
45
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 8 IMPLIKATIONER FÖR SAMHÄLLET OCH
YRKESLIV
Då denna studies ämne och de teorier den behandlar endast rör en liten grupp
människor, de yrkesarbetande kriskommunikatörerna, kommer dess resultat
inte få någon inverkan på samhället i stort. Att det fokus på anseende som
bevisligen letat sig in i svenska kommunikatörers kriskommunikation skulle
flytta blickpunkten från de drabbade i krisen till ytliga frågor så som organisationens varumärke, är ett påstående respondenterna i denna studie tillbakavisar. Tvärtom menar de att detta fokus skärper organisationen i deras kommunikation. Litar vi till respondenternas utsago bör alltså samhället inte
oroas av detta skifte till en kriskommunikation influerad av grundtankarna
kring image repair theory och situational crisis communication theory. Att
fokuseringen på anseende skulle resultera i att fler handlingar döljs eller
förnekas är något respondenterna menar inte accepteras i dagens samhällsklimat. Istället är enligt denna studie öppenhet och proaktivitet viktigare
verktyg i kriskommunikation och strategier som används i hög utsträckning.
Allt för den krisdrabbades bästa.
Om denna studie har få implikationer för samhället, har den desto fler för
yrkeslivet. Den mest banbrytande slutsats som kan dras av vår undersökning
är SCCT:s lösa relevans för svenska kommunikatörer. Flera respondenter
menade till och med att knytandet av strategier med förutbestämda scenarion
rent av är en riskabel arbetsmetod. Det finns en fara i att bara handla utifrån
en lista och vara låst vid den. Minsta förändring i situationen som skiljer sig
från scenariot kan få kommunikatören och hela organisationen att stå handfallen i en kris. Den enda kritik som fram till denna studies publicering
framkommit mot SCCT består som tidigare nämnt av att det är etiskt fel att
fokusera på varumärket genom en kris. Men vår slutsats om att det arbetssätt
SCCT förespråkar avråds ifrån av samtliga respondenter tyder på att SCCT i
praktiken inte fungerar. Organisationer om funderar kring att implementera
tankarna för SCCT i sitt kriskommunikationsarbete, avråds med stöd av
denna studies resultat från detta. Därmed inte sagt att ett fokus på anseende i
kriskommunikation, så om både image repair theory och SCCT förespråkar,
innebär skada för organisationen eller konkurrerar ut den viktiga information
som i en kris ska kommuniceras ut till de drabbade. Genom öppenhet och
proaktivitet bevaras anseendet i vardagen såväl som i kris.
46
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 9 REFERENSER
References
Alsop, R. J. (2006). The 18 immutable laws of corporate reputation: Creating,
protecting and repairing your most valuable asset. London: Kogan Page
Publishers.
Arbetsförmedlingen. (2013). Informatör/kommunikatör. Retrieved from
http://www.arbetsformedlingen.se/For-arbetsgivare/Hittamedarbetare/Rekryteringstips/Yrken-AO.html?sv.url=12.6ce34027120299daa868000126146&url=1119789672/Yrken
/YrkesBeskrivning.aspx?iYrkeId=175
Avery, E. J., Lariscy, R. W., Kim, S., & Hocke, T. (2010). A quantitative review of
crisis communication research in public relations from 1991 to 2009. Public
Relations Review, 36(2), 190-192.
Backman, J. (2008). Rapporter och uppsatser. Lund: Studentlitteratur.
Benoit, W. L. (2000). Another visit to the theory of image restoration strategies.
Communication Quarterly, 48(1), 40-43.
Benoit, W. L. (2014). Accounts, excuses, and apologies: Image repair theory and
research (Second ed.). Albany, NY: State University of New York Press.
Benoit, W. L. (1997). Image repair discourse and crisis communication. Public
Relations Review, 23(2), 177.
Benoit, W. L., & Hanczor, R. S. (1994). The tonya harding controversy: An analysis
of image restoration strategies. Communication Quarterly, 42(4), 416-433.
47
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson Bloch, O. (2014). Corporate identity and crisis response strategies: Challenges and
opportunities of communication in times of crisis (Doktorsavhandling).
doi:10.1007/978-3-658-06222-4
Burns, J. P., & Bruner, M. S. (2000). Revisiting the theory of image restoration
strategies. Communication Quarterly, 48(1), 27-39.
Claeys, A., Cauberghe, V., & Vyncke, P. (2010). Restoring reputations in times of
crisis: An experimental study of the situational crisis communication theory
and the moderating effects of locus of control. Public Relations Review, 36(3),
256-262.
Coombs, T. (1999). Information and compassion in crisis responses: A test of their
effects. Journal of Public Relations Research, 11(2), 125-142.
Coombs, T. (2006). Crisis management: A communicative approach. In C. Botan, &
V. Hazleton (Eds.), Public relations theory II (pp. 149-174). Mahwah, NJ:
Lawrence Erlbaum Associates.
Coombs, T. (2007a). Ongoing crisis communication: Planning, managing and
responding. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Coombs, T. (2007b). Protecting organization reputations during a crisis: The development and application of situational crisis communication theory. Corporate
Reputation Review, 10(3), 163-176.
Coombs, T., & Schmidt, L. (2000). An empirical analysis of image restoration:
Texaco's racism crisis. Journal of Public Relations Research, 12(2), 163-178.
48
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson Cravens, K. S., & Oliver, E. G. (2006). Employees: The key link to corporate
reputation management. Business Horizons, 49(4), 293-302.
doi:http://dx.doi.org.bibproxy.kau.se:2048/10.1016/j.bushor.2005.10.006
Dalen, M. (2008). Intervju som metod. Lund: Gleerups.
DiCicco‐Bloom, B., & Crabtree, B. F. (2006). The qualitative research interview.
Medical Education, 40(4), 314-321.
Falkheimer, J., & Heide, M. (2006). Multicultural crisis communication: Towards a
social constructionist perspective. Journal of Contingencies & Crisis Management, 14(4), 180-189. doi:10.1111/j.1468-5973.2006.00494.x
Ferguson, D. P., Chandler, R. C., Haigh, M. M., Dardis, F., Lehman-Wilzig, S.,
Seletzky, M., . . . Tsetsura, K. (2012). Rehabilitating your organization’s
image: Public relations professionals’ perceptions of the effectiveness and ethicality of image repair strategies in crisis situations. Public Relations Journal,
6(1)
Fink, S. (1986). Crisis management: Planning for the unevitable. New York:
AMACOM.
Flodin, B. (2003). Public relations in sweden: A strong presence increasing in
importance. In K. Sriramesh, & D. Vercic (Eds.), The global public relations
handbook: Theory, research, and practice (pp. 244-256). Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
Gotsi, M., & Wilson, A. (2001). Corporate reputation management: “living the
brand”. Management Decision, 39(2), 99-104.
49
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson Griffin, A. (2007). New strategies for reputation management: Gaining control of
issues, crises & corporate social responsibility. London: Kogan Page
Publishers.
Heide, M., Johansson, C., & Simonsson, C. (2012). Kommunikation i organisationer
(2 uppl ed.). Stockholm: Liber.
Jeong, S. (2009). Public's responses to an oil spill accident: A test of the attribution
theory and situational crisis communication theory. Public Relations Review,
35(3), 307-309.
Kim, S., & Sung, K. H. (2014). Revisiting the effectiveness of base crisis response
strategies in comparison of reputation management crisis responses. Journal of
Public Relations Research, 26(1), 62-78.
Kim, S., Avery, E. J., & Lariscy, R. W. (2009). Are crisis communicators practicing
what we preach?: An evaluation of crisis response strategy analyzed in public
relations research from 1991 to 2009. Public Relations Review, 35(4), 446-448.
doi:http://dx.doi.org.bibproxy.kau.se:2048/10.1016/j.pubrev.2009.08.002
Kvale, S., & Brinkmann, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun (3:rd ed.).
Lund: Studentlitteratur.
Larsson, L. (2001). Tillämpad kommunikationsvetenskap. Lund: Studentlitteratur.
Larsson, L. (2010). Intervjuer. In M. Ekström, & L. Larsson (Eds.), Metoder i
kommunikationsvetenskap (pp. 53-86). Lund: Studentlitteratur.
50
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson Marra, F. J. (1998). Crisis communication plans: Poor predictors of excellent crisis
public relations. Public Relations Review, 24(4), 461-474.
doi:http://dx.doi.org/10.1016/S0363-8111(99)80111-8
McCoy, M. (2014). Reputational threat and image repair strategies: Northern ireland
water’s crisis communication in a freeze/thaw incident. Journal of Nonprofit &
Public Sector Marketing, 26(2), 99-126. doi:10.1080/10495142.2013.872508
Meng, J. (2010). SK-II china and its skin cream scandal: An extended analysis of the
image restoration strategies in a non-western setting. Public Relations Review,
36(1), 66-69. doi:10.1016/j.pubrev.2009.10.004
Mitroff, I. I. (1994). Crisis management and environmentalism: A natural fit.
California Management Review, 36(2), 101-113.
Nationalencyklopedin. (2014a). Intressent. Retrieved from
http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/intressent
Nationalencyklopedin. (2014b). Kris. Retrieved from
www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/kris
Nationalencyklopedin. (2014c). Organisation. Retrieved from
http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/organisation-(2-term)
Nationalencyklopedin. (2015). Image. Retrieved from
http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/image-(2-ek)
Nordstedts svensk-engelska ordbok. (2014). Reputation. Retrieved from
http://www.ord.se/oversattning/engelska/?s=reputation&l=ENGSVE
51
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson Ryen, A. (2004). Kvalitativ intervju - från vetenskapsteori till fältstudier. Malmö:
Liber.
Seeger, M. W. (2006). Best practices in crisis communication: An expert panel
process. Journal of Applied Communication Research, 34(3), 232-244.
Seeger, M. W., & Griffin Padgett, D. R. (2010). From image restoration to renewal:
Approaches to understanding postcrisis communication. The Review of Communication, 10(2), 127-141.
Seeger, M. W., Sellnow, T. L., & Ulmer, R. R. (2003). Communication and organizational crisis Greenwood Publishing Group.
Seeger, M. W., & Sellnow, T. L. (2013). Foundations in communication theory :
Theorizing crisis communication. Somerset, NJ, USA: John Wiley & Sons.
SFS 2006:544. Lag om kommuners och landstings åtgärder inför och vid extraordinära händelser i fredstid och höjd beredskap. Stockholm: Försvarsdepartementet.
Svenska akademiens ordlista. (2014). Image. Retrieved from
http://www.svenskaakademien.se/svenska_spraket/svenska_akademiens_ordlist
a/saol_pa_natet/ordlista
Sveriges Kommunikatörer. (2014). Definition. Retrieved from
http://www.sverigeskommunikatorer.se/Forskning--Fakta/Yrket/Definitioner/
Taylor, M. (2000). Cultural variance as a challenge to global public relations: A case
study of the coca-cola scare in europe. Public Relations Review, 26(3), 277293. doi:http://dx.doi.org/10.1016/S0363-8111(00)00048-5
52
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson Van Riel, C. B., & Fombrun, C. J. (2007). Essentials of corporate communication:
Implementing practices for effective reputation management. Oxon: Routledge.
Vetenskapsrådet. (2011). God forskningssed. Stockholm: Vetenskaprådet.
Zhang, J., & Benoit, W. L. (2004). Message strategies of saudi arabia’s image
restoration campaign after 9/11. Public Relations Review, 30(2), 161-167.
53
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson 10 BILAGOR
Bilaga 1
Intervjumall
BAKGRUND
Berätta lite kort om ditt nuvarande jobb och arbetsuppgifter.
Hur ser er organisation ut? Hur många är ni som jobbar på kommunikationsavdelningen? Hur många är ni som jobbar i hela organisationen?
Hur ser din bakgrund ut?
!
!
Tidigare arbetserfarenheter?
Utbildning?
Hur ser dina tidigare erfarenheter av kriskommunikation ut?
Vad har du för roll inom er kriskommunikation?
Vad skulle du definiera som en kris för din organisation?
Har din organisation genomgått någon kris?
Lärdomar av det?
Vilka utmaningar kan du se med kommunikation under en kris?
KRISKOMMUNIKATIONSPLANER
Har du varit med och utvecklat en kriskommunikationsplan?
!
!
Hur ser utvecklingen av en sådan ut?
Vad var din roll i den uppgiften?
Hur ofta uppdaterar ni er kriskommunikationsplan?
Vad ingår i er kriskommunikationsplan?
På vilket sätt skulle du använda kriskommunikationsplanen i “skarpt läge”?
Känner du att er kriskommunikationsplan ger dig det stöd du behöver inför
kriskommunikation?
Inför vårt uppsatsskrivande har vi analyserat kriskommunikationsplaner och
liknande, då la vi märke till att det läggs mycket fokus på hur och var kom-
54
”Det enda säkra är att vi inte kommer att följa planen” Anders Molin och Hanna Olsson munikation bedrivs. T.ex.: var ärliga, snabba tydliga på Twitter och Facebook. Men det läggs inget fokus på vad som faktiskt ska sägas med ”ärlighet på Facebook”. Det ger varje kommunikatör stort utrymme att själv tolka
vad som ska informeras. Hur resonerar du kring det?
!
Tror du att det är möjligt att i en kriskommunikationsplan precisera
vad som ska sägas i kriskommunikationen?
STRATEGIER
Skulle du säga att ni använder olika typer av kriskommunikation beroende på
vilken typ av kris det handlar om?
!
!
Varför/varför inte?
På vilket sätt använder ni olika typer av kommunikation?
Använder du dig av olika typer av kriskommunikation beroende på om din
organisation är källan till krisen eller inte?
Om det fanns en lista för hur kriskommunikationen skulle kunna se ut beroende på vilken typ av kris det rör sig om - vad tror du om det?
!
!
Skulle det vara användbart?
Är det möjligt att framställa samt jobba efter en sådan lista?
Tror du att er kriskommunikation skiljer sig från en offentlig/privat verksamhet?
ANSEENDE
Hur tror du en kris kan påverka ert anseende?
Är anseende hos kunder/medborgare något du tänker på när du kriskommunicerar?
!
I så fall hur?
Vad kan du kommunikativt göra för att bibehålla ett gott anseende under en
kris?
Är det etiskt rätt att fokusera på organisationens anseende i kriskommunikation?
55