Workshifting – borde vi jobba annorlunda?

Workshifting – borde vi jobba annorlunda?

 Workshifting – borde vi jobba annorlunda? Slutarbete i Västra Götalandsregionens Ledarskaps-­‐ST mars 2015 Erik Renvall 2 Inledning: Att välja ämne till slutseminariet för min ledarskaps-­‐ST har varit svårt. Att på något sätt knyta ihop säcken känns betydelsefullt. Jag sökte till Ledarskaps-­‐ST för att få möjlighet till att framförallt reflektera och få feedback på mina idéer kring ledarskap av personer som också är intresserade av hur sjukvården styrs och hur framtidens sjukvård kan se ut. Efter tre år med ledarskaps-­‐ST som en trogen följeslagare har jag fått insikter om ledar-­‐ och chefskapet och tagit del av konkreta arbetssätt. Jag har valt att fördjupa mig i hur en helt vanlig dag på jobbet på öron-­‐näs-­‐halsmottagningen i Borås kan se ut och reflekterar kring om det hade kunnat se annorlunda ut. Rapporten ska inte ses som en kritik av en specifik arbetsplats utan som en reflektion kring hur vi arbetar idag och om det finns något vi kan göra bättre. Jag gör det utifrån en case beskrivning i tre delar. Case, del I: Dagen börjar kl. 0745 med rapport från avgående jour kring natten och en kort dragning av de 7 patienterna som för tillfället vårdas på ÖNH. Tar en kopp kaffe, går in i signeringsrummet och kikar i facket. 8 journalkopior som remissvar och 2 brev att signera och ett benignt PAD-­‐svar där jag direkt försöker nå patienten genom att söka efter vederbörandes nummer på internet utan framgång, i journalen finns inga telefonnummer. Dikterar istället ett brev med det glädjande beskedet till patienten. Går igenom signeringskorgen i datajournalprogrammet och signerar de 8 journaler jag redan signerat för hand. Får inte heller missa att logga in i signeringskorgen i röntgenprogrammet, där fanns inga svar att signera. Begreppet Workshifting: Workshifting är enligt Wikipedia (20150225): ”… the ability of an employee of a company to work from outside of the office […] the employer will typically invest in equipment that can include: a laptop, WiFi card, smartphone (…). These people are often already Digital Nomads.” Enkelt översatt betyder det att de personer som är välbekanta med den digitala världen kan arbeta hemifrån. Det är inte det som åsyftas med begreppet workshifting i denna rapport. Som läkare kommer jag i relativt liten utsträckning kunna arbeta hemifrån och ser mig inte heller som en ”digital nomad”. Med begreppet Workshifting vill jag snarare belysa hur arbetsfördelningen mellan olika yrkesgrupper kan se ut och i förlängningen att rätt yrkesgrupp ska göra rätt sak. Är det då inte synd att kalla det för något som inte alls har att göra med vad det som menas när begreppet används inom sjukvårdsorganisation? Eftersom Work betyder arbete och shifting betyder växling torde vi kunna använda oss av begreppet arbetsväxling istället. Enligt myndigheten för vårdanalys är ett utvecklingsområde för en mer effektiv användning av läkarresursen att utveckla 3 arbetsfördelningen mellan olika yrkesgrupper (Almlöv 2013, 12). Andra yrkesgrupper, i synnerhet, medicinska sekreterare anser att de kan och borde överta vissa administrativa arbetsuppgifter från läkare (Almlöv 2013, 13). En växling av arbetsuppgifter helt enkelt. Denna arbetsväxling gäller flera yrkeskategorier inom hälso-­‐ och sjukvården men jag fokuserar på läkarens arbetssätt och hur onödigt och icke-­‐
värdeskapande arbete, sk muda, såsom att göra fel saker, leta efter saker eller att ett arbetsmoment utförs på fel kompetensnivå kan reduceras (Meland 2006, 15). I casets del I finns flera uppgifter som inte läkaren hade behövt utföra. Att signera både manuellt och digitalt är inget som krävs legalt men ändå görs. Journalhandlingen skapas i princip vid det ögonblick den dikteras (Högsta Förvaltningsdomstolens dom, mål nummer 5319-­‐12). Att det saknas relevanta kontaktuppgifter för en patient som är under utredning på kliniken borde inte förekomma. Att behöva logga in i flera digitala signeringskorgar, med all väntan som det innebär med inloggningar, för att upptäcka att det inte finns något att signera är onödigt. Att se till att administrationen kring patienten med telefonnummer fungerar och kontrollera om det föreligger osignerade röntgensvar skulle kunna utföras av medicinska sekreterare. Men i den organisationen jag jobbar i ligger inte ens läkarna och sekreterarna under samma verksamhetsområde vilket gör det svårt att delegera. (Bilaga 1-­‐organisationsskiss SÄS). Bristen på sjukvårdspersonal är känd, oavsett om det rör sig läkare eller sjuksköterskor. Landstingsrevisorerna i Stockholms Läns Landsting menar att organisationsproblem i form av att arbetsuppgifter som tidigare utfördes av undersköterskor idag utförs av sjuksköterskor bidrar till att man som arbetsgivare förlorar i attraktionskraft. Inte minst då sjuksköterskor är ett bristyrke (Fölster 2014, 51). Case, del II: Klockan är 0820 och jag går bort till mottagningsrummet för att starta datorn och få igång de olika programmen som krävs för att kunna genomföra mottagningen som börjar 0830 effektivt. Visar sig att programmet för hörselprov inte fungerar på den datorn jag ska använda. Där saknas också en remiss för en av patienterna. Ringer till sekretariatet men det är upptaget så jag går dit istället och ber om hjälp med detta. Väntar kvar och remissen visar sig vara så nyinkommen att de inte hunnit få in den i systemet. Ser i bokningssystemet att både första och andra patienten redan anmält sig i kassan. Går ut och ropar upp namnet i ett av väntrummen, inget svar varför jag går vidare till nästa och då reser sig en glad patient upp. Vi tar i hand och går in på mottagningsrummet. Patienten har problem med halsen. Börjar anamnesupptagning och tycker mig få god kontakt med patienten, vi går raskt in på själva undersökningen och just när jag ska stoppa in fiberendoskopet i patienten för att kunna bedöma stämbandens rörlighet öppnas dörren till mottagningsrummet och en undersköterska kommer in på rummet, glad i hågen och klämmer sig in emellan mig och patienten, varpå endoskopet givetvis åker ur patienten, tar noggrant i hand för att presentera sig och berömma patientens klädval. Statusinhämtningen fortgår och det visar sig att problemet är en svullnad på halsen som kommer och går och just nu finns där. Undersköterskan meddelar att det är stökigt i sköljen och går dit. Jag vill gå vidare och ta ett cellprov och får därför lämna patienten och gå och hämta provtagningsutrustningen som finns på en vagn i ett annat rum. På vagnen är det dessvärre tomt med blå kanyler och jag letar i några skåp innan jag finner dem. Väl 4 tillbaks hos patienten tar jag cellprov och stryker ut på objektsglas. Ger patienten lugnande besked, ett informationsblad där jag skriver i att patienten själv ska ringa och boka en uppföljning och säger adjö till patienten. Nu återstår att skriva persondata på objektsglasen, skriva in remissen för cellprovet och att diktera journalen. 20 minuter har gått. Hur ser det ut idag? År 2009 fanns det 33 400 läkare i Sverige jämfört med 60-­‐talet då det fanns runt 7 000 läkare (Almlöv 2013, 23). Med det i åtanke är det svårt att inte förundras av att läsa att vi har en stor läkarbrist i Sverige. Särskilt när jag ser mig själv och mina kollegor som gör saker på arbetstid som verkligen inte bidrar till att hjälpa patienter. I Sverige har vi idag 3,9 läkare per 1000 invånare jämfört med EU snittet på 3,4 (OECD 2014, 63). Enligt LEV (Långsiktig Efterfrågan på Välfärdtjänster: Hälso-­‐ och sjukvård samt äldreomsorg fram till 2050) anses 3,9 dock vara en relativt låg läkartäthet och antalet läkare behöver öka med 26-­‐28% fram till 2015. (Brouwers 2010, 24). Detta antar jag är beräknat på hur dagens läkare producerar sjukvård i Sverige. Antalet doktors konsultationer per capita är 2,9 per år vilket jämfört med EU snittet på 6,3 är lågt. Anledningar till detta skulle kunna vara att vi i Sverige dels har ersättningssystem som inte premierar fler besök dels att sjuksköterskor utför arbetsuppgifter som i andra länder läkarna gör (OECD 2014, 64). En invändning skulle kunna vara att det inte går att hålla hög kvalitet och samtidigt en hög produktionstakt. Men den invändningen slår Anell, Janlöv och Lyttkens (2013, 59) hål på då det inte föreligger någon konflikt mellan hög produktivitet d.v.s. att träffa många patienter per dag och hög kvalitet. 85 % av alla läkare i Sverige jobbar på sjukhus och träffar i snitt 1,9 patienter dagligen jämfört med inom primärvården där läkarna träffar 12,6 patienter per dag (Fölster 2014, 19-­‐20). Det finns inte något som talar för att de sjukhusanställda läkarna har en högre belastning inom slutenvården idag jämfört med tidigare. Antalet vårdtillfällen per år är cirka 1,6miljoner och har inte ökat sedan 1990 trots att befolkningen ökat med ca 1 miljon (Fölster 2014, 21). Av Sveriges alla offentlig anställda läkare utgör endast ca 10 % av primärvårds läkare. Det är en låg siffra jämfört med Tyskland, Frankrike och Holland där över 40 % av alla läkare arbetar som generalister (Fölster 2014, 22). Man kan också här dra paralleller till sjukgymnaster och det är visat att sjukgymnaster på sjukhus endast använder sin högsta kompetens i 49 % av tiden jämfört med vårdcentraler där 70 % använder sin högsta kompetens respektive privat vård där 85 % använder sin högsta kompetens under hela eller större delen av arbetstiden. (Almlöv 2013, 96). Att som i caset låta läkaren göra flera relativt tidskrävande arbetsuppgifter såsom att kontrollera att dagens remisser finns på plats, leta efter patienten, hämta hörselprov, gå efter provtagningsutrustning, leta efter rätt diagnoskoder och skriva rutin-­‐remisser ter sig inte särskilt effektivt. Läkaren är den högst medicinsk utbildade och dyraste resursen på mottagningen. Finns det uppgifter som någon kan utföra samtidigt som läkaren träffar patienten påskyndar det naturligtvis flödet av patienter på ett positivt sätt. Här handlar det inte om att eliminera uppgifter som inte skapar kundvärde utan att dela ut uppgifter som skapar kundvärde på annan personal. 5 Skulle jag kunna träffa fler patienter per dag – eller kanske mer intressant – skulle jag kunna träffa fler patienter per år? Som läkare – ST-­‐läkare i synnerhet – har jag ett stort behov av att möta så många patienter som möjligt för att bygga upp ett stort referensbibliotek. Det gäller såväl patienter på akutmottagningen och planerad remissmottagning som patienter i operationssalen eller på avdelningen. Ägnar jag en allt större del av min arbetstid med att göra sådant som förbättringsprojekt, ledarskapsutbildning, handledning, forskning, jourkompledighet mm blir såklart det antal patienter jag kommer hinna träffa under min ST betydligt färre, och därmed mitt referensbibliotek betydligt sämre. Två läkarstudenter har jämfört arbetsvardagen för ST-­‐läkare i kirurgi på två svenska och två brittiska sjukhus och visar att vi i Sverige ägnar 40 % av arbetsvardagen åt patientarbete medan man i England ägnar 66 % åt patientarbete. Att den genomsnittliga arbetstiden i England var 12,2 timmar jämfört med 8,2 i Sverige är en annan diskussion. (Arnholdt, Edvardsson, Jeppsson 2014). Listan på arbetsuppgifter som är tillkrånglade kan göras lång. Ta t.ex. sjukskrivningsprocessen. Ett barn som opereras med borttagande av sina halsmandlar behöver stanna hemma från skolan ibland upp till 2 veckor. Givetvis behöver barnets förälder vara hemma under denna period med. Då krävs ett mycket enkelt intyg där det med ett eller två ord framgår anledningen till att föräldern ska vara hemma samt under hur lång tid. Om däremot föräldern behöver vara hemma ett par veckor efter samma operation krävs en normal sjukskrivningsblankett som jämfört med intyget till ovan nämnda barn tar tio gånger så lång tid att fylla i. Väldigt sällan kommer dock dessa intyg i retur, även om de är väldigt slarvigt ifyllda, då försäkringskassan sannolikt känner till standardrutinen vid detta ingrepp. Om jag däremot ska sjukskriva en 60-­‐årig lärare som besväras av kraftig ostadighet och fått ”virus på balansnerven” får jag inte så sällan dessa intyg i retur. Det tar ca 6 veckor att återhämta sig från detta för en 60-­‐årig patient och att då behöva redogöra för aktuellt sjukdomsförlopp, patientens funktions-­‐ och aktivitetsnedsättning när diagnos och behandling sker på en klinik som är van att hantera dessa sjukdomstillstånd är, för att använda ett Lean-­‐begrepp, ett utmärkt exempel på muda och skapar inget extra värde för kunden. I en rapport från Ernst&Young (Bengtsson, 2013) uppskattas att arbetsuppgifter som någon annan än läkare kan göra är 4-­‐5 % av tiden. Enligt de läkare som deltog i workshopar uppskattades tiden mellan 5 och 25 %. Jag vill dock hävda att det snarare är i den övre delen av intervallet. Ett förenklat intyg borde kunna fyllas in av den medicinska sekreterare som skriver ut slutanteckningen, epikrisen, för vårdtillfället. 60 % av de medicinska sekreterarna anser att det finns uppgifter de kan göra men inte gör idag (Almlöv 2013, 66). Epikrisen är också ett exempel på hur tillkrånglat det administrativa kan vara. Om en patient genomgår en standardoperation som kräver ett till två dygns vård i efterförloppet och sedan skrivs ut utan komplikationer måste en slutanteckning utföras. I denna slutanteckning finns ingen information av värde för varken vårdpersonal eller patienten. Information kring patientens hälsotillstånd är redan dokumenterat i inskrivningsjournalen och hur operationen gått till i operationsberättelsen. Slutanteckningar för kortare vårdtillfällen som går enligt plan borde kunna avskaffas. En undersökning bland landets läkare som görs av Psykologiska institutionen vid Stockholms universitet, den s.k. Läkarenkäten, visar att endast 52 % av läkarna 2010 mot 72 % 1992 fick användning av sin högsta kompetens under hela eller större delen av sin arbetsdag (Almlöv 2013, 85). Det är då rimligt att antaga att en allt större mängd arbetsuppgifter idag utförs av läkare men egentligen skulle kunna utföras av annan personalkategori. I en enkätundersökning till medicinska sekreterare utrycker 6 nära hälften att andra yrkesgrupper utför arbetsuppgifter som normalt de medicinska sekreterarna skulle gjort. (Almlöv 2013, 91) Att administrationen inte utförs av specialister inom området såsom de medicinska sekreterarna gör den mindre effektiv (Almlöv 2013, 90). Enligt LEON-­‐principen, d.v.s. att ge vård på Lägsta Effektiva Omhändertagande Nivå, sätter man patientens behov i centrum och därefter aktivt söker efter lösningar för att nyttja vårdorganisationen och dess personella kompetens. Optimalt. Jag skulle gärna se att principen tillämpas i högre utsträckning. I samband med att en patient ska läggas in på sjukhus skrivs en inskrivningsanteckning av läkaren där det redogörs för patientens nuvarande och tidigare sjukdomar, aktuellt händelseförlopp samt det man funnit vid undersökning av patienten. Detta dokument utgör grunden för all fortsatt vård och behandling av patienten. Ofta förekommer det att den sjuksköterska som möter patienten på avdelningen också utför en egen skriftlig inskrivningsanteckning som visserligen har andra sökord i journalsystemet men ofta är väldigt lik läkarens. Vore det inte enklare att sjuksköterskan läser läkarens anteckning och vid behov skriver i de extra uppgifter som är nödvändiga för den fortsatta vården istället för att ägna tid åt onödig dubbeldokumentation? Särskilt i ljuset av att bristen på sjuksköterskor, som jag tidigare skrivit om, är påtaglig. Schemaläggning är en uppgift som kan utföras av andra än läkare. Som ny läkare är det dock en ovärderlig arbetsuppgift för att skapa sig en god inblick i organisationens komplexitet. Fördelen med att låta någon annan än läkare och även sjuksköterskor göra schemaläggningen är att samordningen mellan olika personalkategorier skulle kunna anpassas bättre än vad som sker idag. Att läkares och andra personalgruppers scheman inte samplaneras bättre tycker en majoritet av läkarna är märkligt(Norbäck 2009, 217). Att låta administrativa experter såsom medicinska sekreterare göra schemaläggning är en möjlighet. Jag anser dock att en läkare på kliniken kan ha en kontrollfunktion, men inte behöver ägna flera dagar per månad åt detta. Diagnoskodning är ett annat exempel på uppgift som de medicinska sekreterarna kan utföra, dessutom sannolikt bättre än läkarna. Detta sker redan inom vissa organisationer. Case, del III: Dags för nästa patient som dessvärre gått och satt sig i helt fel väntrum och jag hade därför missat henne vid min första vända med upprop vilket inte var så konstigt då hon varit där dagen innan och tagit ett hörselprov och därför trodde det var samma väntrum. Lite lätt försent är besöket igång men något hörselprov går inte att se då programmet inte fungerar på min dator. Ringer då ut till en sekreterare och ber de skriva ut en kopia på hörselprovet och går sedan ut och hämtar detta. Kommer fram att patientens nära bekant haft en hörselnedsättning som visat sig bero på en hjärntumör och att det är orsaken till att patienten söker idag. Hörselnedsättningen visar sig bero på att patienten har ett hörselbensavbrott. Förklarar ingående för patienten för att dämpa den cancerångest patienten byggt upp när dörren öppnas igen och samma undersköterska kommer tillbaks med famnen full av nydiskade instrument och precis som sist går fram till patienten och redigt skakar i hand. Försöker fånga upp tråden där vi var men det blir lite trevande och vi landar i att patienten behöver en operation. Diverse blanketter ska fyllas i, prover ska tas och då patienten har ett blåsljud på hjärtat behövs ultraljud på hjärtat beställas inför sövningen. Besöket drar ut på tiden och undersköterskan upplyser om att nästa patient 7 sitter och väntar utanför och visst är på dåligt humör. Förmiddagen förlöper i samma stil och när klockan är 12 har jag träffat 9 patienter. Borde vi jobba annorlunda? Svaret är kanske uppenbart när du kommit hit. Varför jobbar vi inte på ett mer effektivt sätt redan idag? Vi har ju, till viss del, arbetat på detta sätt förr! Föreligger målkonflikter mellan olika yrkesgrupper? Det tror inte jag. Att driva högt utbildad sjukvårdspersonal som man driver lågt utbildad industripersonal och försöka få dem att passa in i olika produktionslinjer och mäta allt som mätas kan tror jag inte är hur motivation skapas. I en verksamhet som fokuserar på de aspekter som går att mäta finns en stor risk att måtten hämmar eller rent av dödar professionaliteten (Lindgren 2008, 108). Självständighet, att kunna utveckla sin yrkeskompetens och mening i verksamheten beskriver Alide Chase, som är ansvarig för kvalitet och service på Kaiser Permanente, som motiverande faktorer för personalen (Fölster 2014, 132). På något sätt är mitt intryck av Lean Healthcare, på det sätt jag sett det tillämpas, att det är ett sätt för svaga chefer att genom mätningar visa på, ibland redan kända, fel och avvikelser inom organisationen och därigenom driva igenom strukturförändringar. Som chef borde man istället hantera enskilda individer som utgör bromsklossar och inte bidrar till något gott. Alide Chase menar också att en läkare som hon själv inte skulle vilja att någon i hennes familj behandlas av inte tillåts fortsätta. (Fölster 2014, 132). Att införa gemensamma strukturella förändringar över hela organisationen borde inte heller vara bra. En transplantationsklinik har exempelvis inte samma behov som en hudklinik. Det gäller att planera varje verksamhet utifrån dess unika behov. Inom några av USA´s mest framstående sjukvårdsorganisationer är det inte de organisatoriska aspekterna som lyfts fram (Fölster 2014, 132). Utvecklingsstaben på mitt sjukhus har utvecklats väldigt starkt och ökat antalet anställda ordentligt sedan jag började arbeta på sjukhuset. Jag har inte märkt av någon förbättring som drivits genom dem som påverkat mitt arbetssätt i en mer effektiv eller positiv riktning. Snarast det motsatta. I rapporten Empati och High tech (Ekholm 2012, 8) skriver man klarsynt att ”Väldigt mycket finns klart att implementera, med det kräver modiga ledare, dynamiska professioner och stödjande system. Lyckas vi industrialisera rutinverksamheten blir det resurser över till den nödvändiga empatin och till de sköra med mer komplexa problem.” Idag saknas en organisationsstruktur för att hantera dessa modiga ledare. Går det att ändra arbetssätt mellan olika personalkategorier när de i princip aldrig har samma person som närmsta chef? Det tror jag är väldigt svårt. Organisationen måste riggas så att personalens kompetens kan användas fullt ut. Att som på min arbetsplats låta enskilda personalgrupper tillhöra en helt annan verksamhet och därmed förhindra att min verksamhetsföreträdare direkt kan fördela arbetsuppgifter till medicinska sekreterare, som har en helt egen verksamhetsföreträdare, förhindrar till stor del en arbetsväxling. För att visa hur en arbetsväxling på min egen mottagning skulle kunna förändra produktiviteten har jag gjort ett räkneexempel. Jag bedömer att 25 % av det jag utför under ett patientbesök kan utföras av någon annan. Det motsvarar 5 minuter per patient. Istället för 20 minuter per patient går vi till 15 minuter per patient. Det var de facto så mottagningen såg ut för några år sedan, men pga. ökad belastning för läkarna 8 var det inte längre möjligt med 15 minuter per patient. Idag ser jag 9 patienter per halvdagsmottagning det ”sparas” då 45 minuter d.v.s. ytterligare 3 patientbesök kan utföras. Tänk er att fyra läkare arbetar parallellt hela dagen, då kan ytterligare 24 patienter undersökas dagligen. Den svindlande tanken att vi då skulle kunna klara oss på tre läkare, istället för fyra, som driver mottagning istället blir då alldeles uppenbar. Kan vi sedan extrapolera detta till även annan verksamhet såsom operation, avdelningsarbete mm så tror jag att Sveriges läkarbrist är ett minne blott! Något som ofta nämns när sjukvårdseffektivitet debatteras är läkarnas jour-­‐ och beredskapssystem. En Studie på Sundsvalls sjukhus visar att det inte är någon vinst att schemalägga läkare efter klockan 21 jämfört med dagens jour-­‐ och beredskapssystem (Bark 2010). Så länge behovet av läkares kompetens föreligger även på kvällar, nätter och helger har jag svårt att se ett bra alternativ till dagens system. Lyckas vi istället effektivisera vårt arbete dagtid kommer det inte heller vara ett problem att läkare med jämna mellanrum och styrt av verksamhetens behov är jourkompensationslediga. På en ortopedklinik har man sett att om jourkompensationen, istället för att som idag framförallt ”betalas” ut i ledig tid, betalas ut som lön kan samma sjukvårdsproduktion bibehållas med 17 % färre läkare. En mindre del av jourkompensationen behöver fortsatt ges i ledighet för att man ska få rimlig vila efter genomförda jourpass (Fölster 2014, 61). Med samma antal läkare som idag skulle då lönekostnaden blir avsevärt högre, men läkarbristen skulle bli betydligt mindre påtaglig. Det är svårt att låta bli att kommentera de IT-­‐system vi använder oss av idag, men jag har valt att inte nämna det i detta sammanhang då det skulle bli alltför omfattande. Vi behöver se över hela organisationsstrukturen på våra sjukhus för att kunna genomföra en effektivare och bättre sjukvård. Från mitt perspektiv, som ST-­‐läkare med ett brinnande intresse för medicinsk utveckling och chefskap, ter det sig alltför sällan som en god möjlighet att genom en chefstjänst kunna påverka hur arbetet bedrivs på min enhet. När det dessutom på mitt sjukhus idag, som enhets-­‐, sektions-­‐ eller läkarchef, är svårt att kombinera ett chefskap med klinisk tjänstgöring av värde trots att en del av chefsjobben är väldigt begränsade både vad gäller ansvar och befogenhet är det ett alternativ som framstår allt mindre lockande. Att som chef på en låg nivå inte ha förutsättningar för att delta i verksamheten är inte sunt. Chefsjobbet, liksom läkarjobbet, är fyllt av arbetsuppgifter som med fördel kan utföras av andra personer än den som är chef. Slutsats: Sjukvården ska varken leta efter läkare som vill bli chefer eller unga som vill bli chefer – sjukvården ska leta efter modiga personer och göra chefsjobben så attraktiva att vi vill ha dem! 9 Referenslista: 1. Almlöv, Sofia. 2013. Ur led är tiden. Rapport av Myndigheten för vårdanalys. Stockholm: Myndigheten för vårdanalys. 2. Anell, Anders, Janlöv, Nils och Lyttkens, Carl Hampus. 2014. Kan satsningar på primärvården öka produktiviteten i sjukvården? Ekonomisk Debatt. 41 (8): 50-­‐61 3. Arnholdt-­‐Olsson, Anja, Edvardsson, Johanna och Jeppsson, Bengt. 2014. Mer tid för patienten hos läkare i England. Läkartidningen. 2014; 111; CUWE) 4. Bark, Christer. 2010. Kritiken mot läkarnas arbetstider obefogad. Sjukhusläkaren. 2010. 5. Bengtsson, Mikaela, Berling, Ulrika, Daun, Liselott och Gavin, Hans. 2013. Analys av tidsanvändning. Göteborg: Rapport från Ernst&Young. 6. Brouwers. Lisa, Ekholm, Anders, Janlöv, Nils, Lindblom, Josepha och Mossler, Karin. 2010. Den ljusnande framtid är vård. Rapport från Socialdepartementet. Stockholm: LEV (Långsiktig Efterfrågan på Välfärdstjänster: Hälso-­‐ och sjukvård samt äldreomsorg fram till 2050). 7. Ekholm, Anders, Markovic, Drasko. 2012. Empati och high tech. Rapport från Socialdepartementet. Stockholm: LEV (Långsiktig Efterfrågan på Välfärdstjänster: Hälso-­‐ och sjukvård samt äldreomsorg fram till 2050). 8. Fölster, Stefan, Ohlsson, Stefan, Renstig, Monica, Wiigh, Lars. 2014. Den sjuka vården 2.0 – från nollvision till patientrevolution. Stockholm: Samhällsförlaget. 9. Lindgren, Lena. 2008. Utvärderingsmonstret. Lund: Studentlitteratur. 10. Meland, Gordon och Meland, Åsa. 2006. Kaizen – sakta ner och gör mer. Stockholm: 08-­‐Tryck. 11. Norbäck, Lars Erik, Targama, Axel. 2009. Det komplexa sjukhuset. Lund: Studentlitteratur. 12. OECD (2014), Health at a Glance: Europé 2014, OECD Publishing. http://dx.doi.org/10.1787/health_glance_eur-­‐2014-­‐en 10 Bilaga 1. Organisationsskiss Södra Älvsborgs Sjukhus Organisation
Sjukhusdirektör
Thomas Wallén
Ekonomistab
Ekonomichef
Anna-Karin Jernberg
HR-stab
Personalchef
Heidi Ström
Kommunikationsstab
Kommunikationschef
Maria Bohlin
Utvecklingsstab
Utvecklingschef
Peter Häyhänen
Biträdande
sjukhusdirektör
Kaarina Sundelin
Biträdande
sjukhusdirektör
Suzanne Guregård
•  Akutklinik
•  Anestesiklinik
•  Kirurgklinik
•  Klinik för hud/STD, infektion,
vårdhygien, ögon- och öron-näshalssjukdomar (HIVÖ)
•  Kvinnoklinik
•  Medicinklinik
•  Ortopedklinik
•  Barn- och ungdomsklinik
•  Barn- och ungdomspsykiatrisk klinik
•  Klinik för bild- och
laboratoriemedicin
•  Neuro- och
rehabiliteringsklinik
•  Vuxenpsykiatrisk klinik
•  Vårdadministrativ service
Chefläkare
Jerker Isacson
Lars Rex
Service
Servicechef
Martti Valkonen
•  Samordning Skene
•  Lokal- och
säkerhetsavdelning
•  Medicinsk informatik och teknik
•  SÄS hotell
•  Miljö
•  Regionservice Servicebeställningar
•  Utvecklingsprojekt lokaler
Södra Älvsborgs Sjukhus
11 Min Ledarskaps-­‐ST i korthet: • 30 HP inom verksamhetsstyrning och förbättringskunskap • Personlig utveckling genom kurserna The Human Element och The Next Level, mentorsträffar med Ann-­‐Mari Wennberg Larkö och grundläggande Assement. • Gruppdynamik genom kurserna Utvecklande ledarskap och Konflikthantering • Organisationslära genom möten och auskultationer med företrädare för Västra Götalandsregionen såsom Regiondirektören, Hälso-­‐ och sjukvårdsdirektören, Personaldirektören och Områdeschef. • Praktiskt ledarskap genom praktik som schemaläggare med återkoppling från min närmsta chef samt planerat och genomfört flertalet föreläsningar och ett större evenemang Västra Götalandsregionens ledarskaps-­‐ST har givit mig en fantastisk möjlighet till fördjupning inom området ledarskap. Jag har blivit betydligt mer ödmjuk inför de svårigheter och dilemman du som chef ställs inför samtidigt som jag är säker på att jag, även i framtiden, vill vara med och gå i bräschen för hur vi kan jobba bättre. Med en utvecklad förmåga till reflektion över mitt ledarskap hoppas jag kunna skapa en positiv kultur på arbetsplatsen genom mitt beteende.