docfulltext
download 
Report Transcription
fulltext
Alexander Polleryd En fallstudie om en IT-process inom landstinget i Värmland Ett föråldrat IT-system kräver verksamhetsförändring An case study about a IT-process in landstinget in Varmland An out of date IT-system require reform of business Informatik C-uppsats Termin: Handledare: Vårterminen 2015 Lennart Molin Abstract Organisationsförändring behövs för att bevara hög effektivitet i organisationer när omvärlden förändras. För större organisationer behövs en tydlig avgränsning arbetas fram innan organisationsförändringsarbetet startar. Landstinget i Värmland behöver utföra organisationsförändringar på grund av ett föråldrat IT-system som används i verksamheten. En målgruppsanalys har genomförts av IT-systemet vilket resulterade i tre målgrupper. Intervjuer med personer ur de tre målgrupperna har genomförts vilket resulterade i data som användes till att analysera och svara på rapportens två forskningsfrågor. Rapportens slutsats visar på vikten av positiv inställning hos medarbetare vid organisationsförändringsarbete, vikten av att organisationsförändringsmetoder är verksamhetsövergripande samt hur IT som kommunikationshjälpmedel kan förbättras. Innehållsförteckning 1 Inledning............................................................................................................................................1 1.1 Problemområde .........................................................................................................................1 1.2 Syfte och forskningsfrågor ........................................................................................................3 1.3 Målgrupp ...................................................................................................................................3 1.4 Avgränsning ..............................................................................................................................3 1.5 Etiska överväganden..................................................................................................................3 2 Teori ..................................................................................................................................................5 2.1 Organisationslära.......................................................................................................................5 2.2 Organisationsförändring............................................................................................................7 2.3 Organisationsförändring i sjukvården .....................................................................................10 2.4 Processorientering....................................................................................................................11 2.5 TQM-filosofin..........................................................................................................................12 2.6 Lean-filosofin...........................................................................................................................14 2.7 Mål...........................................................................................................................................15 2.8 Målgrupper...............................................................................................................................17 3 Metod...............................................................................................................................................18 3.1 Val av ämne..............................................................................................................................18 3.2 Vetenskapligt angreppssätt.......................................................................................................18 3.3 Undersökningsupplägg............................................................................................................18 3.4 Insamling av data.....................................................................................................................19 3.5 Målgruppsanalys......................................................................................................................20 3.6 Analysmetod............................................................................................................................23 3.7 Resultat av målgruppsanalys ..................................................................................................24 3.8 Genomförandet........................................................................................................................25 3.9 Resultat av datainsamling........................................................................................................26 4 Analys..............................................................................................................................................28 4.1 Forskningsfråga 1: Hur kan IT underlätta förändringsarbete inom landstinget i Värmland?..28 4.2 Forskningsfråga 2: Vilka metoder och processer är viktiga att belysa vid förändringsarbete inom landstinget i Värmland?........................................................................................................29 5 Slutsatser..........................................................................................................................................32 Källförteckning..................................................................................................................................34 Skriftliga källor ............................................................................................................................34 Muntliga källor.............................................................................................................................36 Bilagor...............................................................................................................................................37 Bilaga 1 Intervjufrågor..................................................................................................................37 Bilaga 2 Intervju: Respondent 1...................................................................................................39 Bilaga 3 Intervju: Respondent 2...................................................................................................41 5.1 Bilaga 4 Intervju: Respondent 3..............................................................................................43 Bilaga 5 Intervju: Respondent 4...................................................................................................45 Bilaga 6 Intervju: Respondent 5...................................................................................................47 Bilaga 7 Intervju: Respondent 6...................................................................................................49 Figurförteckning Figur1. Målinriktad och samordnad organisation.................................................................................5 Figur2. Organisationsförändring..........................................................................................................7 Figur3. En medarbetares reaktion på förändring..................................................................................8 Figur4. De viktigaste delarna i TQM-filosofin...................................................................................13 Figur5. Målgrupper.............................................................................................................................17 Figur6. Målgrupper för IT-system, bilbokning...................................................................................24 1 Inledning Kapitlet inleds med att ge läsaren en bild av problemområdet som är avgränsning av förändringsarbete inom större organisationer samt syftet med uppsatsen. Detta följs av en presentation av uppsatsens målgrupp samt uppsatsens avgränsning. 1.1 Problemområde Ständig utveckling i omvärlden skapar nya förutsättningar för organisationer. För att en organisation ska bevara hög effektivitet krävs ständig vidareutveckling av organisationens processer. Organisationer ökar ofta komplexiteten som en reaktion på att förändringar sker i omvärlden. Risken finns att organisationens flexibilitet motverkas samt att organisationens kärnverksamhet glöms bort i organisationens komplexa struktur (Rentzhog 1998). För långsiktig effektivitet i en organisation krävs förmåga att utveckla, förnya och förändra. Alla förändringar leder inte till förbättringar men för att en förbättring ska ske krävs ofta en förändring. I en organisation är det viktigt att i tid upptäcka att en förändring behövs (Bruzelius & Skärvad 2011). Organisationsförändring och utvecklingsarbete är en uppgift för alla medarbetare i en organisation. Organisationsledare har viktiga uppgifter att samordna och styra organisationen för att uppnå hög effektivitet och nå de mål som är uppsatta (Bruzelius & Skärvad 2011). Genom att förskjuta uppmärksamhet från färdiga resultat (produkter och tjänster) kan fokus läggas på processer. Processer är de aktivitetskedjor i en organisation som formar resultatet. Ändras processen i en organisation kommer resultatet att ändras (Rentzhog 1998). Studier i USA visar att det de senaste 20 åren har skett en jämn övergång från tillverkningsorganisationer till serviceorganisationer i landet (Shaffie et al. 2012). Sjukvården är en serviceorganisation som har en stor komplex målgrupp. I sjukvården möts personer med olika bakgrunder, kulturella skillnader och olika värderingar. Det har de senaste åren blivit vanligare att personer med annan bakgrund än den medicinska har trätt in på ledande positioner i sjukvården, vilket förändrar ledningsstrukturen (Källberg 2013). Värdet i sjukvård i mått som service, kvalitet och kostnad jämförs med sjukvård runt om i världen. Global konkurrens inom sjukvård är idag en självklarhet, inte minst med kommunikationshjälpmedel som internet. För att öka vinster behövs metoder som reducerar kostnader. Dagens organisationer behöver kunna tillverka eller utföra den bästa servicen de kan, på så liten yta som möjligt, med så liten investering som möjligt, med så få medarbetare som möjligt och med så få fel som möjligt. Inom sjukvården har kostnader reducerats genom att exempelvis antalet medarbetare har minskats, vilket inte är en hållbar strategi. Sjukvården behöver använda sig av effektivare sjukvårdsmodeller för att arbetet ska kunna utföras framgångsrikt. Med de förändringar och de ökade kostnaderna som alltid finns inom sjukvården tycks lean-filosofin vara det enda alternativet för att sjukvårdsorganisationer ska överleva (Kerpchar 1 et al. 2014). Ett problem med organisationsförändringar där processer undersöks och förändras är att det kan vara svårt att bestämma vilka processer som behöver utvecklas och hur omfattande förändringar som behöver genomföras. Förändringsarbetet i organisationer kräver en bra avgränsning för att omfattningen av arbetet ska bli optimalt. Uppsatsens ämne är att titta närmare på hur avgränsning av förändringsarbetets omfattning arbetas fram på ett bra tillvägagångssätt. Processen att överföra information mellan avsändare och mottagare är kommunikation. Kommunikation kan utföras skriftligt, muntligt, visuellt eller elektroniskt. Effektiv kommunikation i en organisation kan öka produktivitet och bidra till snabbare problemlösning. Snabbare varning av potentiella problem, starkare beslutsfattning, baserat på trovärdig information och ett större engagemang av anställda kan också bli ett resultat av effektiv kommunikation (Bovée & Thill 2012). Demografin förändras för Sverige och andra västländer med en allt äldre befolkning. Kraven på sjukvården blir högre från samhällets sida och från en allt äldre generation med högre förväntningar på sjukvården än tidigare. Den medicinska utvecklingen gör att möjligheten till bättre vård ökar för varje år. En utmaning för den svenska sjukvården är att möta nya krav och nya möjligheter med en rimlig kostnadsökning (Källberg 2013). Många medarbetare inom sjukvården säger sig vara trötta på förändringar som en effekt av det konstant hårda trycket på effektivitet och upplevelsen av att många förändringsinitiativ har varit misslyckade. Sjukvården har som andra branscher olika filosofier, metoder och verktyg till hjälpmedel vid verksamhetsförändring. Business Process Reengineering (BPR) och Total Quality Management (TQM) har varit väl använda metoder vid verksamhetsförändring i sjukvården. Lean är en filosofi som idag används i stor utsträckning inom flera sjukvårdsorganisationer (Källberg 2013). Att arbeta utifrån lean-filosofin handlar om att ständigt identifiera och eliminera onödigt arbete och etablera ett effektivt arbetsflöde inom hela organisationen (Kerpchar et al. 2014). Landstinget i Värmland använder ett internt IT-system för att boka leasingbilar i organisationen. ITsystemet är utdömt av organisationen och en organisationsförändring inom närmsta året är beslutat av organisationsledningen. Innan organisationsförändringar kan starta står organisationsledningen inför beslut angående omfattning och avgränsning av de kommande förändringarna i verksamheten. Beslut angående omfattning och avgränsning av förändringsarbete blir särskilt svårt inom komplexa organisationer som inom ett landsting. 2 1.2 Syfte och forskningsfrågor Syftet med rapporten är att undersöka hur en större organisation som behöver utföra verksamhetsförändring undersöker vilka processer som bör ingå i förändringsarbetet samt hur förändringsarbetets omfattning avgränsas på bästa sätt. För att besvara rapportens syfte bryts syftet ner i två forskningsfrågor. 1. Hur kan IT underlätta förändringsarbete inom landstinget i Värmland? 2. Vilka metoder och processer är viktiga att belysa vid förändringsarbete inom landstinget i Värmland? 1.3 Målgrupp Målgruppen för rapporten är först och främst landstinget i Värmland. Uppsatsen kan också vara av intresse för andra landsting eller större organisationer inför verksamhetsförändringsarbete. 1.4 Avgränsning Författaren har valt att fokusera på ett specifikt föråldrat IT-system som används för bilbokning inom landstinget i Värmland. IT-systemet är sammankopplat med andra IT-system och är en mindre process i ett större sammanhang. IT-miljön inom landstinget i Värmland är mycket komplex vilket motiverar till att avgränsa arbetet till det specifika IT-systemet och IT-systemets användare. 1.5 Etiska överväganden Det är viktigt att presentera alla resultat som stödjer respektive inte stödjer undersökningens frågeställning. Det är oetiskt att endast presentera de resultat som stödjer undersökarens egen åsikt (Forsberg & Wengström 2008). Vetenskapsrådet (2002) har tagit fram ett individskyddskrav som konkretiserats till fyra huvudkrav vid humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. De fyra huvudkraven är: Informationskravet – forskaren ska informera de respondenter som lämnar uppgifter om deras uppgift i projektet samt de villkor som gäller för deras deltagande. Respondenterna ska också informeras om att deltagandet i projektet är frivilligt och att de när som helst kan avbryta sin medverkan. Samtyckeskravet – respondenter som lämnar uppgifter ska själva bestämma över sin medverkan. Konfidentialitetskravet – uppgifter om respondenterna i projektet ska ges största möjliga konfidentialitet. Obehöriga ska inte kunna ta del av de uppgifter respondenterna lämnat. 3 Nyttjandekravet – de uppgifter respondenterna lämnar till projektet ska endast användas till forskningens ändamål. 4 2 Teori I teorikapitlet presenteras områden processorientering och målgrupper. som organisationslära, organisationsförändring, 2.1 Organisationslära Organisationslära är ett begrepp som benämner den samlade kunskapen om organisationer. Vi lever idag i ett organisationssamhälle där vi dagligen kommer i kontakt med organisationer, exempelvis sjukhus, skolor, föreningar och företag. En formell organisation brukar definieras som ett antal individer som utför olika arbetsuppgifter (arbetsfördelning och specialisering) på ett samordnat sätt (samordning, styrning och ledarskap) för att uppnå vissa mål. Grundidén med organisationer är att samarbete mellan individer kan göra att mål uppnås snabbare och effektivare än genom individuella ansträngningar. Många uppgifter som organisationer idag löser skulle aldrig kunna lösas utan ett organiserat samarbete (Bruzelius & Skärvad 2011). Figur 1 nedan visar arbetsflödet och vikten av att en organisation är både målinriktad och samordnad. Figur 1. Målinriktad och samordnad organisation. Källa: Bruzelius & Skärvad 2011, bearbetad av författaren. I organisationer finns en eller flera personer som har till uppgift att rikta beslut och handlingar mot organisationens mål genom att styra och samordna arbetet. En organisation som är effektivt målinriktad och effektivt samordnad blir välstyrd och kan uppnå hög effektivitet. Vikten av ledarskap i organisationer är hög. Organisationsledare har viktiga uppgifter att samordna och styra 5 organisationen (Bruzelius & Skärvad 2011). Historiskt sett har alla avdelningar i organisationer arbetat självständigt. Information som ska finnas på flera avdelningar i organisationen har skickats mellan avdelningar och behandlats på varje avdelning (Hederstierna Montén 2003). Internet tillhandahåller information, underhållning och kommunikation. Återkoppling är när kommunikation repeteras. Vid användning av telefonen talar en person för att sedan vänta på återkoppling. Internet bygger på återkoppling, det gör internet till ett kraftfullt verktyg att använda vid kommunikation. Internet har under de senaste åren blivit ett ännu kraftigare kommunikationsverktyg. Idag finns möjligheten att använda internet på många fler elektronikenheter än enbart på en dator (Cleveland 2010). Elektronisk kommunikation är livsavgörande för vissa organisationer medan vissa branscher inte prioriterar elektronisk kommunikation. Organisationer som satsar på elektronisk kommunikation menar att de branscher som prioriterar bort elektronisk kommunikation inte kommer att vara konkurrenskraftiga i framtiden (Hederstierna Montén 2003). Organisationer är skapade för att uppnå mål. Syftet med en organisation är att skapa värde åt de som skapat organisationen samt för den som har intresse i organisationen, organisationens intressenter. När en organisation har hög effektivitet tillgodoses det krav på värde, inom givna ramar och förutsättningar, som intressenterna av organisationen har. Nya förutsättningar skapar nya utmaningar för organisationer. En organisationsform som idag är ändamålsenlig kan imorgon vara förlegad när organisationen möter nya utmaningar. För att en organisation ska bevara hög effektivitet krävs en ständig vidareutveckling av produkter, tjänster, resurser, processer och organisation (Bruzelius & Skärvad 2011). En organisation och organisationens intressenter har en utbytesrelation och befinner sig i ett beroendeförhållande till varandra. Intressenterna är beroende av att få sina behov tillfredsställda av organisationen samtidigt som organisationen är beroende av att intressenterna är villiga att medverka i organisationens verksamhet. Det är inte ovanligt att konflikter uppkommer mellan olika intressenter av en organisation då intressenternas krav och målet för deras medverkan i organisationen inte är förenliga med andra intressenter. Organisationsledare har i uppgift att finna en fungerande balans mellan de olika intressenterna av organisationen (Bruzelius & Skärvad 2011). När en organisation skapas sätts mål för organisationens verksamhet. De som skapar organisationen har makt att formulera organisationens mål. När organisationen är etablerad lämnas delar av, eller hela ansvaret över till organisationsledningen för att formulera organisationens mål. Organisationsledningen behöver ta hänsyn till alla intressenter när organisationens mål formuleras (Bruzelius & Skärvad 2011). 6 2.2 Organisationsförändring Ändrade kundkrav, stark konkurrens, teknologiska förändringar, förändrade värderingar och ekonomiers tilltagande globalisering skapar ett behov av förändringar i och av organisationer. Alla medarbetare i en organisation har en gemensam uppgift att upptäcka att förändring behövs och att utveckla förslag på, få acceptans för och genomföra förändringar för att förbättra organisationen. Detta är organisationsledarens viktigaste uppgift. För att något ska förbättras krävs ofta en förändring, men alla förändringar leder inte till förbättringar (Bruzelius & Skärvad 2011). I figur 2 nedan visas de viktigaste delar som ingår i en organisationsförändring. Figur 2. Organisationsförändring. Källa: Bruzelius & Skärvad, 2011, bearbetad av författaren. När förändringar sker i en organisation beror de på olika variabler. Varaktigheten av förändringen kan vara antingen tillfällig eller bestående för organisationen. Orsaken till att en förändring sker kan vara framtvingad utifrån eller så drivs förändringen fram av självinsikt. Omfattningen av en förändring kan variera stort från att endast förfina en mindre process, vilket påverkar en mindre del av organisationen till att en övergripande förändring sker som påverkar organisationen i sin helhet. Vad som ska förändras i organisationen kan variera från att affärsidén revideras och förändras till att en enskild process förändras. Vad det är som förändras påverkar förändringens omfattning (Bruzelius & Skärvad 2011). 7 Oavsett vad som ska förändras och omfattningen av förändringen möter förändringar nästan alltid någon form av motstånd. Motstånd till förändring kan vara både värdefull och problematisk. Förändringar skapar ofta en osäkerhet och en känsla av förlorad kontroll. Att reagera med motstånd till en förändring är ett naturligt och rimligt sätt när något är oväntat och avvikande, eller som bedöms vara orättvist. Organisationer riskerar att stöta på särskilt starkt motstånd mot förändringar när: förändringar är genomgripande och radikala. förändringar är oväntade och plötsliga. medarbetare upplever att de förlorar på förändringen. medarbetare har stark tilltro till det som ska förändras. förändringens bakgrund, skäl, syfte och innebörd är diffusa och oklara. medarbetare har negativa erfarenheter av tidigare förändringar (Bruzelius & Skärvad 2011). I figur 3 nedan visas hur en medarbetare kan gå genom fyra stadium vid en oväntad organisationsförändring: Figur 3. En medarbetares reaktion på en förändring. Källa: Bruzelius & Skärvad 2011, bearbetad av författaren. Medarbetare reagerar ofta i fyra steg då förändringar kommer oväntat och med en känsla av att de är påtvingade. I det första steget förnekar medarbetaren förändringen och undviker att se vad som händer i organisationen. I steg två går medarbetaren över till att reagera med motstånd till förändringen. I steg tre skapas insikt hos medarbetaren och möjligheter med förändringen upptäcks. I steg fyra accepterar medarbetaren förändringen och får i bästa fall ut något positivt och berikande av förändringen (Bruzelius & Skärvad 2011). 8 En organisations förändringskultur varierar stort. Vissa organisationer är vana vid förändringar medan andra organisationer är ovana vid förändringar och har bristande erfarenheter av förändringsarbete. En organisations förändringskultur påverkar hanteringen av förändringsarbete på olika sätt i olika verksamheter. Medarbetare i en organisation bedömer ofta förändringsidéer utifrån vilka konsekvenser förändringen kommer att innebära för sin egen makt, karriär och status i organisationen. Förändringsarbete stöds ofta av medarbetare som ser en förbättrad personlig position i organisationen som effekt av förändringen, samtidigt som medarbetare vars position hotas ofta motarbetar förändringsarbetet (Bruzelius & Skärvad 2011). Ledningen i en organisation har viktiga uppgifter i förändringsarbetet. Förändringsidéer behöver utarbetas och presenteras för medarbetare. Det är viktigt att förändringar sker vid rätt tidpunkt och att de genomförs på rätt sätt. Organisationsledningen behöver tänka på vissa risker med förändringsarbete: att fel förändring genomförs. att förändring genomförs utan tillräcklig insikt och förståelse. att förändringen som genomförs är för ytlig så att inga egentliga förändringar sker i verksamheten. att förändringar genomförs för ofta. att förändringen är otillräckligt kommunicerad i verksamheten (Bruzelius & Skärvad 2011). I förändringsarbete är det viktigt med flexibilitet. Att binda och låsa förändringsarbete till vissa resurser minskar flexibiliteten. En organisation som har förmågan att i tid upptäcka behovet av förändring, utveckla relevanta och meningsfulla förändringsidéer och genomföra förändringar på rätt sätt, vid rätt tidpunkt är förändringseffektiv (Bruzelius & Skärvad 2011). Medarbetare i organisationer utvecklar verksamheten genom att varje dag lära sig, var och en för sig och tillsammans. Det finns två grundläggande förutsättningar för att medarbetare ska lära sig i en organisation. Den första förutsättningen är att medarbetare erhåller återkoppling på det de presterar. Den andra förutsättningen är att medarbetare tillåts utforska och testa nya metoder och med andra ord tillåts att göra misstag (Bruzelius & Skärvad 2011). Hederstierna Montén (2003) beskriver att vid byte av affärssystem är det helt klart att kunskapsklyftan mellan organisationen och affärssystemleverantören ofta är orsak till att ett affärssystemsprojekt går snett. När ett affärssystem ska bytas behöver affärssystemsleverantören lära sig mer om organisationens verksamhet och organisationen behöver lära sig mer om det valda systemet. Organisationer som satsat mer på utbildningsfasen av ett nytt system har bättre chanser att klara av framtiden. Många organisationer som ska införa ett nytt IT-system menar att det måste anpassas efter verksamheten även om verksamheten många gånger skulle kunna anpassas efter ITsystemet. Är kunskapsnivån om det nya systemet låg är det omöjligt att förstå systemets funktioner 9 och möjligheter. Vid införandet av ett nytt IT-system i en organisation är det viktigt att ett aktivt beslut fattas angående om anpassningar på IT-systemet behöver göras eller om rutiner kan ses över och IT-systemets inbyggda mönster kan mötas. Införandearbete av ett nytt IT-system bör aldrig starta innan organisationens behov är matchat mot IT-systemets möjligheter (Hederstierna Montén 2003). 2.3 Organisationsförändring i sjukvården Källberg (2013) skriver om hur sjukvårdens historik påverkar synen på förändringsarbete. Förändringströtthet och skepticism till förändringsarbete grundas ofta i missnöje till tidigare förändringsarbeten. Hur aktörer i förändringsarbete reagerar, agerar och interagerar beror till stor del på förväntningarna på förändringen och förändringshistorik. De olika världar som finns inom sjukvården kan ha svårt att förstå varandra vilket kan skapa missförstånd och misstro. Förändringsarbeten inom sjukvården kan skapa misstanke om dolda agendor. Förändringsarbete skapar ofta misstankar om att syftet med förändringen är att spara pengar, oavsett vad förändringen sägs handla om. Källberg (2013) beskriver en situation inom svensk sjukvård där en sjukvårdsenhet tvingas till personalneddragning på grund av den tuffa ekonomiska situationen svensk sjukvård befinner sig i. Personalneddragningsprocessen förväntas bli ansträngande och jobbig för medarbetare och ledningspersoner. Personalneddragningsprocessen sköts med god kommunikation och tydlig planering vilket resulterar i att reaktioner på förändringen generellt var positiva, liksom interaktionen. Det ökade fokuset på ekonomi och produktion skapar en generell skepticism, framför allt från läkare inom svensk sjukvård. Att styra en sjukvårdsenhet med ekonomiska mätetal skapar många diskussioner och ibland upprörda reaktioner. Källberg (2013) fortsätter att beskriva hur en ombyggnation av läkarrummet skapat kraftfulla reaktioner vilket kan ses som en viktig symbolfråga. Det syns ett mönster i reaktioner med viss skepticism till förändringsarbete. Det framkommer också olikheter mellan förändringsarbeten som beror på hur förändringarna uppfattas, vem som kommunicerade och driver förändringarna och vilket perspektiv man själv tillhör. Det är intressant hur en personalneddragningsprocess som förväntades ge starka negativa reaktioner var besvärlig för de berörda, men gav inte starkast negativa reaktioner på själva processen. Vem som leder eller upplevs leda en förändringsprocess har stor betydelse för hur reaktionen blir bland medarbetare (Källberg 2013). Källberg (2013) skriver om hur förändringsprocesser och resultatet av förändring inom sjukvården har sjukvårdens olika världar och mål som största påverkansfaktorer. Sjukvårdens särdrag ligger till grund för hur medarbetare tolkar förändringar, synen på vem som leder förändringar, synen på vem som borde leda förändringar och de mål förändringar har. Förändringsledare har stora fördelar då de 10 lyckas skapa såväl kognitiv som emotionell tillit till andra aktörer i förändringsarbeten. Källberg (2013) beskriver tillit hos förändringsledaren som central för förändringsarbetens utveckling. 2.4 Processorientering Med processfokusering förskjuts uppmärksamheten från de färdiga resultaten och vem som gör vad och fokuserar istället på de aktivitetskedjor av processer som formar resultaten. Det är aktivitetskedjan av processer som skapar resultaten vilket innebär att det är processen som i första hand bör styras och ändras vid organisationsförändring. Så länge som processen ändras kommer också resultaten att variera. Kärnprocessen kan definieras på ett övergripande plan i organisationer som ett fåtal processer som tillsammans uppfyller organisationens syfte (Rentzhog 1998). Processtyrning och processförbättringsarbete har starka rötter i ingenjörskonsten. En process ses ofta som en standardiserad serie av upprepande aktiviteter. Processen ses som strukturerad och relativt statisk som ska hållas under kontroll samtidigt som processen optimeras. Inom kvalitetsområdet är syftet att processer skapar värde åt kunder. Genom processkartläggning skapas större förståelse för processer vilket är ett krav för att processer ska kunna optimeras och förbättras. Processer kan delas in i kärnprocesser och stödprocesser. Kärnprocesser är den uppsättning av processer som tillsammans uppfyller organisationens affärsidé. Med andra ord är organisationens kärnprocesser de processer som utgör organisationens kärnverksamhet. Stödprocesser är de processer som förser kärnprocesser med nödvändigt stöd men som inte direkt uppfyller organisationens affärsidé. Stödprocesser spelar ofta en avgörande roll för kärnprocesserna vilket avgör hur organisationens kärnverksamhet utförs. Processer kan också brytas ned i delprocesser i flera olika nivåer (Rentzhog 1998). Processorientering använder organisationer för att vara kundorienterade, flexibla och effektiva. Syftet med att fokusera på processorientering i organisationer kan vara att korta ledtider, förbättra kvaliteten i alla led i processer, arbeta i team, synliggöra kunder, skapa förståelse för processer, designa om processer och förändra organisationskulturen (Nilsson 2003). Det är viktigt att de som leder och de som äger en process i en organisation har utvecklat förståelse för processen. Rentzhog (1998) beskriver tre övergripande frågeställningar som processledare och processägare behöver ha utvecklat förståelse för: 1. Varför existerar processen? Uppdrag, kunder, kundvärdet processen skapar, övergripande processgränser, etc. 2. Hur fungerar processen? Inobjekt, leverantörer, delprocesser, stödprocesser, kundsamverkan, kritiska framgångsfaktorer, etc. 3. Hur förbättras processen? Återkoppling från kunder, mätetal, mål, förbättringsaktiviteter, etc. 11 Att skapa förståelse för en process inom en organisation behövs för att en helhetsförståelse för organisationen ska kunna utvecklas. Genom att skapa en helhetsförståelse inom en organisation underlättar förståelsen för medarbetarna vilket förstärker samarbetet mellan medarbetare då de har lättare att förstå varandras verksamheter (Rentzhog 1998). 2.5 TQM-filosofin TQM på engelska total quality management – filosofin menar att det är viktigt att sätta kunderna i centrum i organisationer. Med kunder menas inte enbart konsumenter och slutanvändare utan alla som organisationen vill skapa ett värde för. Kunder finns både utanför organisationen samt internt i organisationen. Alla aktiviteter i en organisation har kunder. TQM-filosofins grundläggande syfte är att förstå och betjäna kundernas verkliga behov. Enligt TQM-filosofin är det viktigt att basera beslut på fakta, istället för att gissa vad kunder vill ha, eller gissa varför ett problem har uppstått. TQMfilosofin menar att det alltid finns möjligheter att förbättra förmågan att tillfredsställa kundernas verkliga behov. I en organisation bör ständigt arbete ske med att förbättra verksamheten. Att ständigt tillfredsställa kundernas verkliga behov sker genom att organisationen arbetar med processer. Resultatet blir aldrig bättre än de processer som formar resultatet. För att en organisation ska kunna arbeta utifrån en lyckad TQM-strategi krävs att alla i organisationen tillåts att vara delaktiga. Ledningen i organisationen behöver i ord och handling visa sitt engagemang för kvalitetsutvecklingsarbete (Rentzhog 1998). I figur 4 nedan visas de delar som TQM-filosofin är uppbyggd av. 12 Figur 4. De viktigaste delarna i TQM-filosofin. Källa: Rentzhog, 1998, bearbetad av författaren. Många företag och organisationer upplever att konkurrensen blir allt hårdare. För att skapa konkurrensfördelar är det viktigt att förstå och tillfredsställa kundernas verkliga behov. Genom att ha en tydlig förståelse för vilka processer som skapar värde åt kunderna och att låta alla i organisationen vara delaktiga går det att skapa konkurrensfördelar. En risk med att inte ständigt värdera processerna i en organisation utifrån kundernas synvinkel är att processerna förändras till att passa de anställdas interna bekvämlighet (Rentzhog 1998). 13 2.6 Lean-filosofin Ries (2011) beskriver leans fem principer för att påbörja lean-arbete i organisationer: 1. Entreprenörer finns överallt. Att påbörja lean-arbete fungerar oavsett organisationens storlek och oavsett vilken bransch organisationen tillhör. 2. Entreprenörskap är ledarskap. Att påbörja lean-arbete kräver en ny typ av ledarskap i organisationer. Organisationsledningen behöver vara förberedd på en framtid av osäkerhet. 3. Bekräftad kunskapsökning. Att påbörja lean-arbete i en organisation ska inte bara generera mer pengar och fler produkter. Lean-arbete ska vara ett hjälpmedel till att bygga en hållbar och tålig organisation. Organisationskunskap kan bekräftas genom att vetenskapliga experiment genomförs. 4. Bygg-mät-lär. Det fundamentala med att påbörja lean-arbete är att förverkliga idéer för att mäta kunders gensvar och utifrån kunders gensvar och reaktion lära och skapa ökad kunskap i organisationen. 5. Innovationsredogörelse. För att lean-arbete ska förbättra organisationer krävs att organisationen kan mäta framsteg, sätta upp milstolpar och prioritera arbete på rätt sätt (Ries, 2011). Det är viktigt att veta att en organisation som ska börja arbeta utifrån lean-filosofin behöver genomgå organisationskulturella förändringar. Lean-filosofin medför ett nytt sätt att tänka, se och genomföra uppgifter i organisationer. Att ändra en organisations kultur kräver engagemang hos högsta ledningen för organisationen. Det är endast den person, eller de personer som har makt över alla medarbetare och över alla avdelningar inom organisationen som kan ändra organisationskulturen (Kerpchar et al. 2014). För att lean-filosofin ska vara lyckad inom en organisation är ledningens förpliktelse att inte skära ner på personal när arbetsprocesserna förbättras. Medarbetare vill inte arbeta för att eliminera sina egna arbeten. Organisationer som arbetar utifrån lean-filosofin ska alltid ha huvudfokus på organisationens kunder. Kundernas röster måste bli hörda i alla de processer som utförs i organisationen, samt kommunicerade till alla medarbetare i organisationen (Kerpchar et al. 2014). När begreppet lean nämns är det många som associerar begreppet med att skära ner på kostnader och skära ner på personal, vilket inte är en ogrundad oro. Att införa och börja arbeta utifrån leanfilosofin frigör medarbetare och skapar en större produktivitet. Är organisationen förutseende kan oron stillas genom att nyanställningar stoppas tillsammans med den naturliga avgången av medarbetare. De flesta sjukvårdsorganisationer börjar inte arbeta utifrån lean-filosofin med en önskan att kunna skära ner på medarbetare. Utifrån erfarenheter är det sällsynt att organisationer som förbättrar processerna skär ner på medarbetare (Kerpchar et al. 2014). 14 Bertholts (2010) menar att förbättringsarbete fokuserar på det mätbara istället för att fokusera på det som är viktigt och att beslutsfattare inom sjukvården okritiskt har köpt kostsamma lean-aktiviteter som ännu är ovaliderade inom sjukvården. På svenska sjukhus beordras medarbetare till återkommande resurskrävande lean-aktiviteter. De aktiviteter som utförs sker utan att det presenteras en kostnadsberäkning eller effektivitetsutvärdering för alla aktiviteter. Kostnadsberäkning och effektivitetsutvärdering är en självklarhet när nya medicinska metoder introduceras i sjukvården (Bertholts 2010). Över 90% av organisationer som försöker införa lean-filosofin misslyckas med att fullt ut införa och arbeta utifrån lean-filosofin. Sjukvårdsorganisationer eller sjukvårdsenheter som funderar på att införa lean-filosofin behöver därför noggrant tänka igenom den, planera införandet, få med rätt personer under införandeprocessen och inte visa tveksamhet (Kerpchar et al. 2014). Lean six sigma är en metod som är en sammankoppling av lean-filosofin och de tekniker som återfinns i six sigma. Lean six sigma är baserat på att organisationer har djup kunskap om organisationens interna processer för att ha möjlighet att erbjuda service och produkter med hög kvalitet. Lean six sigma baseras också på att organisationer har förståelse för kunders nuvarande förväntningar samt kunders framtida behov. Lean six sigma underlättar för organisationer att förändras från traditionella, funktionella organisationer till processtyrda organisationer. En processtyrd organisation skapar mer klarhet, konsekvens och kontroll över organisationens processer (Shaffie et al. 2012). 2.7 Mål En organisations mål, strategi och riktning för en period framåt i tiden ska finnas i en fungerande verksamhetsplan. Medarbetare har lättare att prioritera och fatta beslut i arbetet om de är insatta i organisationens verksamhetsplan. En annan viktig del i verksamhetsplanen är att en lämplig process har utformats för att nå organisationens mål. En organisation som saknar en väl fungerande verksamhetsplan riskerar att utvecklingsarbete som bedrivs i organisationen strävar åt olika riktningar (Rentzhog 1998). När kunskapsutveckling sker är arbetet alltid styrt av mål. Det är viktigt att den person eller den grupp av personer som tar fram ny kunskap tar fram relevant kunskap. Den nya kunskap som tas fram ska vara meningsfull givet det behov och det syfte som finns till ny kunskap. När ny kunskap tas fram är det viktigt att ställa frågor som: Vilken kunskap ska utvecklas? Varför ska den nya kunskapen utvecklas? Vad ska den nya kunskapen användas till? Vem ska använda den nya kunskapen? 15 Genom att analysera vilka målgrupper som finns till kunskapsutvecklingen kan kunskapsanvändare identifieras samt andra berörda intressenter kartläggas. Hur ny kunskap presenteras styrs av den målgrupp som presentationen vänder sig till. Det går att använda olika presentationsmetoder till olika målgrupper när ny kunskap presenteras (Goldkuhl 1998). 16 2.8 Målgrupper En målgrupp är en grupp användare av en process som har liknande förväntningar, krav och syften med processen. I en målgruppsanalys beskrivs grupperingarna av användare och används i utvecklingsfaser av processer. Det finns olika tekniker vid genomförandet av en målgruppsanalys (Ottersten & Berndtsson 2002). I denna uppsats används intervjuer och observationer som teknik för att genomföra en målgruppsanalys av användarna till ett IT-system. I figur 5 nedan visas hur en och samma process kan ha flera olika målgrupper. De olika målgrupperna har olika krav och behov av samma process. Figur 5. Målgrupper. Källa: Ottersten & Berndtsson, 2002, bearbetad av författaren. 17 3 Metod I metodkapitlet presenteras rapportens val av ämne samt det vetenskapliga angreppssätt som använts. Därefter beskrivs undersökningsupplägget följt av hur insamlingen av data har genomförts. I en undersökningsrapports metod görs val om undersökningens design. Metodkapitlet beskriver urvalsmetoder, datainsamlingsmetoder, genomförandet av datainsamling och analysmetoder (Forsberg & Wengström 2008). 3.1 Val av ämne Organisationer kan välja att genomföra verksamhetsförändring eller så kan organisationer på grund av olika faktorer tvingas till att utföra verksamhetsförändring. Denna rapport undersöker hur processorienterade metoder kan vara till nytta vid förstudier och till att avgränsa organisationsförändring inom större organisationer. Fallet som undersöks är ett föråldrat IT-system som används i landstinget i Värmland som är en mycket komplex organisation. IT-systemet stödjer en mindre process i den komplexa arbetsmiljön men skulle påverka verksamheten stort om ITsystemet inte fungerade problemfritt. 3.2 Vetenskapligt angreppssätt Användbarhet är ett mått på hur väl en produkt uppfyller användarens syfte med produkten. För att studera en produkts användbarhet sätts fokus på användningen av produkten. Det är viktigt att syftet med produkten är tydligt för att kunna utforma den på ett sätt som säkerställer användningskvalitet (Ottersten & Berndtsson 2002). En process går också att värdera utifrån användbarhet vilket underlättar när olika tillvägagångssätt av att utföra processen undersöks. I denna rapport läggs fokus på användbarheten av det IT-system som undersöks i landstinget i Värmland. En målgruppsanalys har genomförts för att komma fram till de målgrupper som på bästa sätt kan svara på hur användbarheten av IT-systemet bör se ut. Reliabilitet och validitet är mått på att det som undersöks är rätt företeelser samt att det undersöks på rätt sätt (Patel & Davidson 2011). Syftet med uppsatsen är brett och går att undersöka med flera olika tillvägagångssätt vilket har avgränsats med hjälp av två forskningsfrågor. De två forskningsfrågorna underlättar arbetets validitet så att rätt företeelser undersöks. Genom att en målgruppsanalys har genomförts kan reliabiliteten stärkas i arbetet så att forskningsfrågorna undersöks på rätt sätt. 3.3 Undersökningsupplägg Undersökningar kan utföras med hjälp av en mängd olika modeller och syftet med undersökningar 18 varierar. Deskriptiva undersökningar används när det finns kunskap inom området som undersöks. Undersökningen är då beskrivande och tidigare kunskap systematiseras med hjälp av modeller (Patel & Davidson 2011). I denna rapport sker en deskriptiv undersökning för att systematisera hur en process idag genomförs inom en större organisation. En modell som används till att systematisera den deskriptiva kunskapen är att redogöra för processens målgrupper. När en undersökning syftar till att ta fram ny kunskap på ett utforskande tillvägagångssätt, inom ett område där det finns kunskapsluckor är undersökningen explorativ (Patel & Davidson 2011). Denna rapport innehåller en explorativ undersökning där ny kunskap och nya metoder framkommer. Det finns ingen tidigare forskning som fokuserar på det arbete en större organisation behöver genomföra innan en organisationsförändring startar. Målgruppsanalys är en modell som används som redskap till att genomföra den explorativa undersökningen. Syftet med att använda en process kan variera mellan olika grupper. Målgruppsanalys används genom att dela in grupper av användare i målgrupper för att sedan undersöka de olika målgruppernas behov. En målgruppsanalys genomförs så tidigt som möjligt i ett projekt. Syftet med en målgruppsanalys är att processen som undersöks ska möta alla målgruppers behov (Ottersten & Berndtsson 2002). 3.4 Insamling av data Fallstudier används i undersökningar där så mycket information som möjligt samlas in i ett specifikt ”fall”, t ex en specifik process. Att enbart fokusera på en specifik process skapar möjligheten att studera processen på djupet. Fallstudier syftar till att studera processens naturliga tillvägagångssätt som är en del i ett större sammanhang. När en process studeras med hjälp av en fallstudie är det viktigt att minimera risker att störa processens naturliga tillvägagångssätt (Robson 2007). Fallet i denna rapport är ett föråldrat IT-system som stödjer leasingbilbokning inom landstinget i Värmland. Till likhet med andra metoder som används vid insamling av data finns det många olika metoder att använda då data samlas in med hjälp av kvalitativa intervjuer. I denna rapport kommer data att samlas in med hjälp av semistrukturerade intervjuer. I semistrukturerade intervjuer används teman som ska beröras under intervjun. Den som intervjuar behöver inte nödvändigtvis ställa intervjufrågorna i någon specifik ordning. Intervjupersonen har stor frihet att utforma svar på intervjufrågorna (Patel & Davidsson 2011). Intervjuerna genomfördes på respondenternas arbetsplats för att de skulle känna sig trygga i sin naturliga arbetsmiljö. Flera respondenter hade tillgång till det föråldrade IT-systemet och navigerade runt i systemet och visade på vad de tycker är positivt samt negativt med systemet. Ingen observatör medverkade under intervjuerna vilket kan göra att viss data missades att samlas in. 19 Det är ofta onödigt att samla in data om alla i en grupp. När den grupp undersökaren vill samla in information om är liten bör alla inkluderas. När gruppen är större är det ekonomiskt och effektivt att göra ett urval. Ett urval kan baseras på antingen slumpmässighet eller inte baseras på slumpmässighet (Forsberg & Wengström 2008). Data kommer att samlas in i denna undersökning med hjälp av en målgruppsanalys där ett urval har gjorts. Urvalet är inte baserat på slumpmässighet utan med hjälp av processägarna till IT-systemet, bilbokning. 3.5 Målgruppsanalys Målgruppsanalysen genomförs med fördel så tidigt som möjligt i ett förändringsprojekt. Syftet med att genomföra en målgruppsanalys är att samla in krav på en process från framtida potentiella användare och kunder (Ottersten & Berndtsson 2002). Enligt Merriam (1994) är det mottagarna, det vill säga målgrupperna, som avgör vilka områden det är som är viktiga att ha med och lägga tonvikt på under utvecklingsarbetet. Utvecklingsarbetet behöver anpassas efter målgrupper eftersom olika målgrupper har olika intressen av det färdiga resultatet. Att ha bestämt målgrupper tidigt i ett utvecklingsprojekt hjälper till att avgöra vilken vikt de olika delarna i projektet ska ha (Merriam 1994). En process som ska förändras behöver inte bara möta de krav och förväntningar som beslutsfattaren och/eller beställaren har ställt. Den förändrade processen behöver också möta de krav, förväntningar och behov som de olika målgrupperna av processen har. I målgruppsanalysen samlas information in om användarna och kunderna till en process. Informationen om användarnas och kundernas värderingar och förväntningar är lika viktig som information av ren fakta. Målgruppsanalysens tillvägagångssätt redogörs nedan enligt metoder beskrivna av Ottersten och Berndsson (2002). Risker med att hoppa över målgruppsanalysen eller genomföra en otillräcklig målgruppsanalys vid verksamhetsförändring är: att det blir för många krav på processen och att olika krav står i direkt konflikt till varandra. att det blir svårt att rangordna de krav som samlats in efter hur viktiga de är. att det blir svårt att genom intervjuer fånga målgruppernas verkliga behov. Genomförs en tillräcklig målgruppsanalys säkerställs att arbetet med verksamhetsförändringen inte baseras på antaganden och gissningar. Fördelar med att genomföra en tillräcklig målgruppsanalys är: att utvecklingsarbetet kan fokusera på de egenskaper som är viktigast för processens framgång. att det inte behöver diskuteras ”vad det är de vill ha” under utvecklingsarbetet. att det kan undvikas att skapa funktionalitet som ej behövs och som ej efterfrågas. att funktioner som används mer frekvent än andra funktioner blir enklare att använda och få 20 åtkomst till. att kostnaderna för processen minskar. Ottersten och Berndtsson (2002) menar att den viktigaste kunskapen om målgrupper finns hos målgrupperna själva. I början av ett förändringsprojekt kartläggs målgrupperna genom att analysera användningsmönstret av den process som ska skapas eller utvecklas. Målgrupperna beskrivs genom att ställa frågor om de framtida användarna av processen. Frågorna varierar beroende på vilken typ av process det är som ska skapas eller utvecklas. Områden som kan beröras vid kartläggning av målgrupper är: Kunskap – skiljer sig kunskapen om processen mellan olika framtida användare och mellan olika målgrupper? Erfarenhet – skiljer sig erfarenhet av processen mellan olika framtida användare och mellan olika målgrupper? Uppgifter – vilka uppgifter ska processen stödja och finns det skillnader mellan olika målgrupper i vilka uppgifter de kommer att utföra i processen? Användningsfrekvens – finns skillnader mellan målgrupper i hur ofta de kommer att utföra uppgifter i processen? Kommer vissa uppgifter i processen att genomföras mer frekvent? Ålder – vilka åldersgrupper kommer processens användare att ha? Kön – är något kön överrepresenterat? Värderingar – vad skulle få målgruppen att föredra denna process framför andra liknande processer? Kultur – finns det kulturella skillnader? Mål – vad är målgruppens syfte med processen? Miljö – i vilken fysisk miljö kommer uppgifter i processen att genomföras? Ett vanligt problem är att för många målgrupper definieras. Beställaren vill att processen ska passa så många som möjligt vilket skapar problem med konkurrerande krav och leder till att projektet blir mer kostsamt. Målgrupperna behöver prioriteras för att underlätta vid beslutsfattning gällande processens design samt underlätta att rätt prioriteringar tas under utvecklingsprojektets gång. Ett vanligt misstag är att dela in målgrupper enligt redan existerande organisatorisk indelning. Framtida användare av processen bör istället delas in i målgrupper efter egenskaper som vilka mål de har med processen, hur frekvent de kommer att använda processen och utifrån vilken vana de har att utföra uppgifter i liknande processer. Beställaren av utvecklingsprojektet bör ansvara för att finna lämpliga personer att intervjua i målgruppsanalysen. Ottersten och Berndtsson (2002) uppger att erfarenhetsmått är att man kommer mycket långt i målgruppsanalysen genom att intervjua 2 personer per målgrupp och att 2-3 timmar behövs per individ. 21 Då intervjuer och observationer ska genomföras i målgruppsanalysen sker det för bästa resultat i det sammanhang där processen i framtiden kommer att utföras. För att senare kunna utveckla processen för att få så hög användbarhet som möjligt är det viktigt att samla kunskap om alla faktorer som det behöver tas hänsyn till under projektets gång. Finns det tid och resurser till att använda två personer till intervjuer och observationer är det en fördel då en viktig diskussion kan genomföras efter att intervjuer och observationer är genomförda. Intervjuer och observationer har olika tillvägagångssätt beroende på processens egenskaper. En intervju/observation kan följa detta generella mönster: 1. Introduktion av dig själv och syftet med intervjun/observationen. Berätta att du vill se hur processen används för att stödja de mål och det syfte användaren har av processen. 2. Be användaren beskriva vilka uppgifter processen stödjer, hur frekvent användaren använder processen samt vilka effekter som uppstår då användaren gör fel. 3. Observera när användaren genomför uppgifter i processen. Lägg märke till om processen interagerar med andra system och processer. Ställ frågor om det användaren gör som du inte förstår. Fråga användaren vad som skulle göra att användaren trivdes bättre med att utföra uppgifter i processen. 4. Ställ frågor om uppgifter som utförs mindre frekvent i processen. 5. Ställ frågor om användarens upplevelse av att utföra uppgifter i processen. Vad är bra med processen och vad anses som svårt och betungande med den. 6. Tacka användaren för intervjun/observationen. Summera resultatet av intervjun/ observationen tillsammans med användaren och berätta återigen syftet med undersökningen. Fråga användaren om det är möjligt att återkomma med detaljfrågor om det skulle bli aktuellt. När intervjuer och observationer är genomförda så vägs den information som framkommit samman. Informationen beskrivs i en rapport där varje målgrupp är representerad. En generell rapport kan innehålla punkterna: Kännetecken – kunskap, erfarenhet, värderingar, förväntningar etc. Användningssituationen – när används processen? I vilken fysisk situation används processen? Använder andra processen samtidigt? Hur ser användarsituationen ut (stressnivå, svår, tråkig, spännande etc.)? Är användaren ensam när uppgifter i processen genomförs? Vilka krav ställer användarsituationen på processen? Uppgifter – vilka uppgifter och hur ofta genomför målgruppens individer uppgifter i processen? Hur utförs uppgifterna? Används några hjälpmedel när uppgifter i processen genomförs? Motivationsfaktorer – vad är målgruppens förväntningar och syften med processen? 22 3.6 Analysmetod När teorier produceras av forskare handlar det om att skapa så riktig kunskap om verkligheten som möjligt. Att relatera den information som samlats in mot teorin kan genomföras med olika metoder. Patel och Davidson (2011) beskriver deduktion, induktion och abduktion som tre metoder att relatera teori och insamlad information. Deduktion är den metod som används i denna rapport. Deduktion kännetecknas av att slutsatser om rapportens fall tas med hjälp av befintliga teorier. Då metoden induktion används skapas teorin utifrån fallet som undersöks och metoden abduktion kan förklaras som en kombination av deduktion och induktion (Patel & Davidson 2011). 23 3.7 Resultat av målgruppsanalys Ansvariga för IT-systemet bilbokning som används inom landstinget i Värmland för att boka och administrera leasingbilar har analyserat och tagit fram tre målgrupper som visas i figur 6 nedan. Metoden som har använts för att skapa de tre målgrupperna till IT-systemet, bilbokning är målgruppsanalys beskrivet av Ottersten och Berndtsson (2002). Figur 6. Målgrupper för processen IT-system, bilbokning. Källa: Författaren. Användare: Använder IT-systemet för att boka leasingbilar. Systemadministratörer: Använder IT-systemet när nya leasingbilar ska registreras och äldre leasingbilar ska avregistreras. Enhetschefer: Använder IT-systemet för att kontrollera att bokning och användning av leasingbilar sker enligt de regler som finns uppsatta. 24 3.8 Genomförandet Intervjuer med två personer från varje målgrupp har genomförts. Här visas en sammanställning av de respondenter som deltagit i den empiriska undersökning som genomförts i denna rapport. Tidsåtgången varade mellan 1 och 1 ½ timme per intervju. Intervjufrågorna samt sammanställningar av de 6 intervjuerna finns som bilagor. Författaren har under intervjuerna tagit hänsyn till individskyddskravet genom att ta hänsyn till informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet 2002). Namn Roll i bilbokningssystem Kön Datum Respondent 1 Systemadministratör Kvinna 15-04-02 Respondent 2 Användare Kvinna 15-04-13 Respondent 3 Enhetschef Kvinna 15-04-13 Respondent 4 Användare Man 15-04-13 Respondent 5 Enhetschef Kvinna 15-04-15 Respondent 6 Systemadministratör Man 15-04-23 25 3.9 Resultat av datainsamling Flera av de respondenter som intervjuats svarar att de är nöjda eller ganska nöjda med IT-systemet, bilbokning. Gemensamt för alla respondenter är att de har krav och önskemål på funktioner som det IT-system som används idag inte stödjer. Exempel på önskemål av IT-systemet, bilbokning är: Fler arbetsuppgifter skulle stödjas av IT-systemet. Idag sköts många arbetsuppgifter manuellt (respondent 1 och 5). IT-systemet skulle slås ihop med ett annat IT-system som stödjer lokalbokning inom organisationen och liknar IT-systemet, bilbokning (respondent 1). Medarbetare skulle ha tillgång till IT-systemet, bilbokning från andra ställen än via organisationens intranät, exempelvis via internet så att bokningar kan göras hemifrån (respondent 2). Fler och enklare kontroller borde finnas tillgängliga i IT-systemet, bilbokning (respondent 3 och 5). Medarbetare ska slippa köra fast vid användning av IT-systemet, bilbokning. Uppgifter som exempelvis koden för kostnadsmottagare borde automatiskt fyllas i när användaren uppgett namn eller personnummer (respondent 4). En kvittens bör skickas till berörd enhetschef när en leasingbil bokas men ej används för att minska onödiga bokningar (respondent 6). Flera av respondenterna tycker att IT som kommunikationshjälpmedel är positivt. De respondenter som använder sig av IT som kommunikationshjälpmedel berättar om problem som dåligt ljud och teknikproblem. Respondent 2 som förstått att IT som kommunikationshjälpmedel inte har fungerat problemfritt inom landstinget i Värmland berättar om hennes universitetsutbildning där videokonferenser används dagligen helt problemfritt. Fyra av de sex respondenterna har gått någon form av lean-utbildning som organisationen har ordnat. Respondenterna har olika åsikter om lean-filosofin och andra förändringsmetoder: Respondent 1 har gått lean-utbildning. Tillsammans med hennes medarbetare arbetar de med att förändra verksamheten, men följer ingen specifik metod. Respondent 2 har aldrig blivit erbjuden lean-utbildning av organisationen. På hennes klinik arbetar de med att förändra verksamheten först när ett problem har uppstått. När ett problem uppstått tillsätts en grupp för att lösa problemet. Respondent 3 har gått lean-utbildning och tyckte det lät bra, men att det inte går att genomföra rent praktiskt. Hon är mycket kritisk till lean-filosofin och andra förändringsmetoder som inte leder till förändringar utan istället rinner ut i sanden. Respondent 4 har inte gått lean-utbildning men har tagit del av lean-filosofin samt andra förändringsmetoder i sitt arbete. Han har samma erfarenheter av alla förändringsmetoder vilket är att det görs en stor satsning som sedan glöms bort. Han menar att de flesta 26 förändringsmetoder bygger på logiskt tänkande. Respondent 5 har gått flera lean-utbildningar och tycker att lean-filosofin är ett mycket vettigt sätt att arbeta efter. Hon menar att om alla enheter inom landstinget skulle arbeta efter lean-filosofin så skulle ett bra flyt i arbetet skapas. Hon menar att det krävs att alla medarbetare är insatta i lean-filosofin. Hon önskar att medarbetare fick mer utbildning i lean-filosofin. Respondent 6 har gått lean-utbildning och tycker att lean-filosofin är bra om den används på rätt ställe. För att implementera lean-filosofin i sjukvården krävs en anpassning av t ex mätetalen som är framtagna till förändringsarbeten inom industrin. 27 4 Analys I analyskapitlet analyseras den information som samlats in genom personliga intervjuer. Informationen ställs mot teorin i teorikapitlet och analyseras utifrån de två forskningsfrågorna. 4.1 Forskningsfråga 1: Hur kan IT underlätta förändringsarbete inom landstinget i Värmland? Figur 2 visar de viktigaste delarna vid en organisationsförändring. Förändringens varaktighet, orsak, omfattning och vad det är som förändras är de viktigaste variablerna att förstå inför ett organisationsförändringsarbete (Bruzelius & Skärvad 2011). När kunskapsutveckling sker i organisationer är arbetet alltid styrt av mål (Rentzhog 1998). Respondent 1 som arbetar som assistent berättar om hur hon arbetar i ett bilbokningssystem men att hon bara skickar fakturor och annat arbetsmaterial som rör ekonomi vidare till andra medarbetare och har ingen information om hur fakturorna och det andra arbetsmaterialet används av andra medarbetare på en annan enhet. Hederstierna Montén (2003) menar att historiskt sett har avdelningar i organisationer arbetat självständigt. Information har skickats mellan avdelningar och behandlats på varje avdelning. Cleveland (2010) beskriver hur internet är ett kraftfullt kommunikationsverktyg. Internet ger möjlighet att använda som kommunikationsverktyg på många fler elektronikenheter är enbart på datorer. Respondent 1 berättar om flera arbetsuppgifter som hon tillsammans med hennes medarbetare idag sköter helt manuellt. Respondenten tycker att det redan finns IT-system i verksamheten som skulle kunna användas som stöd till de arbetsuppgifter som idag sköts manuellt. Det är olika svar från respondenterna i frågan om de använt IT som kommunikationshjälpmedel. Det som är intressant är att alla sex respondenter ställer sig positiva till att använda IT som kommunikationshjälpmedel. Flera respondenter berättar om hur de haft problem med IT som kommunikationshjälpmedel. Respondent 4 berättar om hur det ofta är teknikproblem när videokonferenssystem ska användas i organisationen. För att komma igång med användandet av videokonferenssystem behövs hjälp. Han menar att IT-systemen som används till videokonferenser behöver bli mer användarvänliga. Respondent 3 har mer att önska av IT som kommunikationshjälpmedel. Hon berättar om ljudproblem vid användandet av tele- och video- konferenser. Hon berättar vidare om hur tidsbristen styr medarbetare i landstinget vilket tvingar dem att använda IT som kommunikationshjälpmedel istället för att resa och mötas. Hederstierna Montén (2003) menar att organisationer som prioriterar bort elektronisk kommunikation inte kommer att vara konkurrenskraftiga i framtiden. Flera av respondenterna som intervjuats menar att IT används för lite. Respondenterna berättar om 28 flera arbetsuppgifter som idag sköts manuellt och där önskan hos medarbetarna är att arbetsuppgifterna ska automatiseras och stödjas av nya eller befintliga IT-system. Respondent 1 berättar om studentlägenheter som idag administreras helt manuellt av henne och hennes medarbetare. Skulle ett IT-system stödja arbetsuppgifterna skulle bokare av studentlägenheterna själva kunna utföra uppgifter som t ex bokning. Respondent 1 fortsätter att beskriva hur hon arbetar i olika IT-system med liknande arbetsuppgifter. När det gäller bokningar av olika produkter inom organisationen används olika IT-system och till vissa produkter saknas helt IT-stöd. Figur 4 visar de delar som bygger upp TQM-filosofin, att arbeta med processer, basera beslut på fakta, att ständigt arbeta med förbättringar och låta alla medarbetare vara delaktiga. Dessa delar skapar en helhetsbild för organisationer vilket underlättar att sätta kunderna i centrum (Rentzhog 1998). 4.2 Forskningsfråga 2: Vilka metoder och processer är viktiga att belysa vid förändringsarbete inom landstinget i Värmland? Flera av de respondenter som har intervjuats berättar att bristen på samåkning vid utnyttjande av leasingbil är ett stort problem både ekonomiskt och ur miljöaspekt. Rentzhog (1998) beskriver hur förståelse för processer inom organisationen bidrar till att en helhetsförståelse för organisationen kan utvecklas. Utvecklas en helhetsförståelse för organisationen kan det förstärka medarbetarnas samarbetsförmåga (Rentzhog 1998). Källberg (2013) menar att tillit till förändringsledaren är centralt för förändringsarbetets utveckling. Lyckas förändringsledare skapa såväl kognitiv som emotionell tillit till andra aktörer i förändringsarbetet har stora fördelar skapats. Respondent 6 beskriver hur cheferna i landstinget förändrar organisationen och endast informerar medarbetare om förändringen utan att medarbetarna är delaktiga i själva organisationsförändringarna. Det kan minska tilliten hos förändringsledarna som går miste om de stora fördelar som skapas då såväl kognitiv som emotionell tillit stärks i organisationsförändringsarbeten. Respondent 6 berättar att han själv aldrig varit delaktig i något förändringsarbete. Medarbetare tvingas anpassa sig till den nya verksamheten utan att ha varit delaktiga i själva förändringsarbetet. Bruzelius och Skärvad (2011) beskriver hur förändringar oavsett syfte och omfattning nästan alltid möter någon form av motstånd. Figur 3 visar hur medarbetare kan gå genom fyra stadium vid oväntad organisationsförändring, förnekande, motstånd, insikt och acceptans. Respondent 5 berättar hur hon varit med om att motstånd från andra enheter har försvårat förändringsarbeten i organisationen. Respondenten tror själv att det är enklare att förändra ett företag än ett landsting på grund av dess komplexitet. Källberg (2013) beskriver förändringsprocesser som sköts med god kommunikation och tydlig planering vilket resulterar i att reaktionerna på förändringar generellt blir 29 positiva. Genom att förskjuta uppmärksamheten från det färdiga resultatet och vem som gör vad och istället fokusera på de aktivitetskedjor av processer som formar resultatet skapas processfokusering (Rentzhog, 1998). Mål kan uppfyllas snabbare och effektivare när ett samarbete mellan individer sker till skillnad mot individuella ansträngningar (Bruzelius & Skärvad 2011). Figur 1 visar vikten av att organisationer är såväl målinriktade som samordnade. Bruzelius och Skärvad (2011) beskriver också hur organisationer behöver en ständig vidareutveckling av produkter, tjänster, resurser, processer och organisation för att bevara hög effektivitet. Respondent 4 berättar att han tycker att den viktigaste drivkraften till förändringsarbete inom landstinget finns på golvet, bland medarbetarna. Lean-filosofin är ingen snabblösning utan ett 5-års-åtagande som aldrig tar slut. Att uttrycka leanfilosofin som ett projekt är fel, eftersom projekt har ett avslut (Kerpchar et al. 2014). Respondent 5 beskriver i intervjun att lean-filosofin är ett arbetssätt som aldrig bli färdigt samt att om alla enheter inom landstinget hade förståelse för, samt skulle arbeta utifrån lean-filosofin så skulle arbetet få ett bättre flyt. I intervjun med respondent 2 som arbetat inom landstinget i Värmland i 2 år framkommer att hon aldrig blivit erbjuden varken kurs, utbildning eller information angående leanfilosofin. Respondent 3 beskriver i intervjun hur lean-filosofin som alla andra förändringsmetoder skulle fungera om organisationer fortsatte med att arbeta med förändringsarbetet. Respondent 6 beskriver i intervjun hur han tycker att grundidén med lean-filosofin är bra, men för att implementera lean-filosofin i sjukvården krävs en anpassning eftersom sjukvården handlar om att arbeta med människor. Han beskriver också att det inte går att använda sig av samma mätetal som inom t ex industriarbete, där lean-filosofin har sitt ursprung från. Bertholts (2010) skriver en debattartikel i läkartidningen där han debatterar för att lean inte passar i sjukvården. Lean är skapat för industrin, inte sjukvården. Ries (2011) håller inte med utan menar att lean-arbete fungerar oavsett organisationens storlek och oavsett vilken bransch organisationen tillhör. Lean inom sjukvården lägger mer fokus på det som är mätbart istället för att fokusera på det som är viktigt. Medarbetare inom svensk sjukvård beordras till resurskrävande lean-aktiviteter utan att kostnadsberäkning eller effektivitetsutvärdering presenteras vilket är en självklarhet när nya medicinska metoder introduceras i sjukvården (Bertholts 2010). Enligt Ries (2011) krävs att organisationen kan mäta framsteg, sätta upp milstolpar och prioritera arbete på rätt sätt för att leanarbete ska förbättra organisationen. Under de intervjuer som genomförts är det delade meningar om hur resurskrävande lean-filosofin får vara inom den svenska sjukvården. Respondent 2 berättar om många arbetsuppgifter som ej känns relevanta för kärnverksamheten och om hur kliniken hon arbetar på får pengar för att utföra 30 vissa dokumentationsuppgifter vilket skapar dubbeljobb och känns onödiga. Respondent 3 berättar i intervjun hur hon blivit allergisk mot förändringsprojekt som inte leder någon vart utan bara rinner ut i sanden och kostar otroligt mycket pengar. Respondent 4 berättar i intervjun att han har samma erfarenheter av alla förändringsmetoder vilket är att det görs en jättesatsning som sedan glöms bort. Han tycker att de flesta förändringsmetoder bygger på logiskt tänkande och menar att de viktigaste förändringarna görs av specialiserade yrkespersoner i kärnverksamheten oavsett vilken metodik som används. Respondent 5 har en annan åsikt och berättar i intervjun hur hon önskar att medarbetare inom landstinget fick mer lean-utbildning samt mer vidareutbildning i lean-filosofin. Sjukvårdsorganisationer eller sjukvårdsenheter som funderar på att införa lean-filosofin behöver noga tänka igenom lean-filosofin, planera införandet, få med rätt personer under införandeprocessen och inte tveka. Över 90% av organisationer som försöker införa lean-filosofin misslyckas med att fullt ut införa och arbeta utifrån lean-filosofin (Kerpchar et al. 2014). 31 5 Slutsatser I slutsatskapitlet tas de slutsatser upp som tagits med hjälp av analysen på de två forskningsfrågorna. IT är ett kraftfullt kommunikationsverktyg som används i stor utsträckning i en komplex miljö som ett landsting. Intervjuerna med respondenterna visar dock att det finns mycket att arbeta med för att förbättra användandet av IT som kommunikationsverktyg. Medarbetare på landstinget i Värmland arbetar dagligen med arbetsuppgifter som helt saknar IT-stöd. Arbetsuppgifter som liknar varandra och skulle kunna stödjas av ett och samma IT-system är uppdelade i flera olika IT-system. Respondenterna har olika åsikter om varför IT som kommunikationshjälpmedel inte fungerar smärtfritt inom organisationen. Respondent 4 menar att IT-systemen som används behöver bli mer användarvänliga. Respondent 2 menar att IT-systemen troligen inte skiljer sig från universitets ITsystem som dagligen används som kommunikationshjälpmedel utan teknikproblem. Skillnaden kring IT-systemen kan vara hur frekvent IT-systemen används som kommunikationshjälpmedel. Universitetet som använder IT som kommunikationshjälpmedel mer frekvent än medarbetare inom landstinget har utvecklat en större förståelse och kunskap om IT-systemen vilket underlättar användandet. Respondent 3 uttrycker att medarbetare i landstinget tvingas använda sig av IT som kommunikationshjälpmedel på grund av tidsbrist. Att medarbetare tvingas använda en specifik metod är inte positivt. Landstinget skulle kunna ta hjälp av en organisation som t ex ett universitet som dagligen använder IT som kommunikationshjälpmedel för att ändra medarbetares inställning, från att känna sig tvingade att använda metoden till att föredra att använda sig av metoden IT som kommunikationshjälpmedel. Flera respondenter berättar om brister kring samåkning inom organisationen. Det kan peka på att samarbetet mellan medarbetare inte fungerar. Att samarbete mellan medarbetare inte fungerar kan tyda på att helhetsförståelsen för organisationen är bristfällig hos medarbetare. Samarbetsförmågan kan stärkas genom att en helhetsförståelse för organisationen skapas. Genom att medarbetare får förståelse för processerna i organisationen skapas förutsättningar att skapa en helhetsförståelse. Skapas en helhetsförståelse bland medarbetare i organisationen kan de viktigaste drivkrafterna användas i förändringsarbeten. Den viktigaste drivkraften finns enligt en respondent hos medarbetarna själva. Lean-filosofin återfinns på många enheter inom landstinget i Värmland. Alla respondenter har hört talas om lean-filosofin i sitt arbete och de flesta har gått någon form av lean-utbildning. Det är ändå bara en av de sex intervjuade respondenterna som arbetar utifrån lean-filosofin med 32 förändringsarbeten. Respondenten berättar att hon stött på problem när andra enheter ska involveras i förändringarna eftersom de inte arbetar utifrån lean-filosofin. I analyskapitlet framkommer tydligt hur tilliten till förändringsledare hos medarbetare påverkar resultatet av förändringsarbete i organisationer. Hos de intervjuade respondenterna framkommer att förändringsarbete i organisationen har missat grundläggande metoder för att förbättra möjligheterna till ett positivt förändringsarbete. Respondent 6 berättar om hur verksamheten förändras utan att medarbetare varit delaktiga samtidigt som respondent 4 klargör att den viktigaste drivkraften vid förändringsarbete finns på golvet, bland medarbetarna. Förändringsmetoder förväntas bli accepterade av medarbetare på landstinget utan att kostnadsberäkningar har genomförts och utan att medarbetare blir involverade i själva förändringsarbetet. För att en förändringsmetod som leanfilosofin ska fungera inom en liten organisation såväl som en komplex organisation som landstinget i Värmland krävs att hela organisationen tillämpar filosofin och arbetar utifrån de metoder som lean-filosofin är uppbyggd av. 33 Källförteckning Skriftliga källor Bovée, Courtland L. & Thill, John V. (2012). Business communication essentials. 5. ed. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall Bertholts, Eric (2010). Läkartidningen: organ för Sveriges läkarförbund, 23 (107). Stockholm: Sveriges läkarförbund Bruzelius, Lars H. & Skärvad, Per-Hugo (2011). Integrerad organisationslära. 10., uppl. Lund: Studentlitteratur Cleveland, Donald (2010). Seven wonders of communications, Minneapolis, MN: Twenty-First Century Books Eriksson, Lars Torsten (2009). Konstruktivt tänkande: hur kreativa och kritiska tankar blir konstruktiva handlingar. 1. uppl. Stockholm: Norstedt Forsberg, Christina & Wengström, Yvonne (2008). Att göra systematiska litteraturstudier: värdering, analys och presentation av omvårdnadsforskning. 2., [uppdaterade] utg. Stockholm: Natur & Kultur Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. (2002). Stockholm: Vetenskapsrådet Tillgänglig på Internet: http://www.cm.se/webbshop_vr/pdfer/etikreglerhs.pdf Goldkuhl, Göran (1998). Kunskapande. Linköping: Inst. för datavetenskap Hederstierna Montén, Maria (2003). Att byta affärssystem: samlade erfarenheter från några svenska företag. 1. uppl. Uppsala: Konsultförl./Uppsala Publ. House Hedman, Jonas, Nilsson, Fredrik & Westelius, Alf (red.) (2009). Temperaturen på affärssystem i Sverige. 1. uppl. Lund: Studentlitteratur Kerpchar, Joyce, Mayzell, MD, MBA, FACP, George & Protzman, Charles (2014).Leveraging Lean in Surgical Services [Elektronisk resurs]. Hoboken: Taylor and Francis 34 Källberg, Niklas (2013). Förändringsprocesser i sjukvården: en studie av aktörer på en röntgenavdelning och deras agerande. Diss. Stockholm : Handelshögskolan i Stockholm, 2013 Merriam, Sharan B. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur Nilsson, Göran (2003). Processorientering och styrning: regler, mål eller värderingar?. Diss. Stockholm: Handelshögskolan., 2003 Tillgänglig på Internet: http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:hhs:diva-570 Ottersten, Ingrid & Berndtsson, Johan (2002). Användbarhet i praktiken: praktiska handgrepp, grundbegrepp och tankemodeller. Lund: Studentlitteratur Patel, Runa & Davidson, Bo (2011). Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och rapportera en undersökning. 4., uppl. Lund: Studentlitteratur Rentzhog, Olof (1998). Processorientering: en grund för morgondagens organisationer. Lund: Studentlitteratur Ries, Eric (2011). The lean startup: how today's entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. 1st ed. New York: Crown Business Robson, Colin (2007). How to do a research project: a guide for undergraduate students. Malden, MA: Blackwell Pub. Shaffie, Sheila. & Shahbazi, Shahbaz (2012). The McGraw-Hill 36-hour course: lean six sigma. New York: McGraw-Hill 35 Muntliga källor Respondent 1, Karlstad, personlig intervju, 2015-04-02 Respondent 2, Karlstad, personlig intervju, 2015-04-13 Respondent 3, Hammarö, personlig intervju, 2015-04-13 Respondent 4, Hammarö, personlig intervju, 2015-04-13 Respondent 5, Karlstad, personlig intervju, 2015-04-15 Respondent 6, Karlstad, personlig intervju, 2015-04-23 36 Bilagor Bilaga 1 Intervjufrågor Startfråga 1. Hur länge har du arbetat inom organisationen? Vilken befattning har du i organisationen? Hur länge har du haft den befattningen? Användning av IT-systemet bilbokning 2. 3. 4. 5. Är du nöjd med bilbokningssystemet? Hur blev du upplärd på bilbokningssystemet? Hur använder du bilbokningssystemet? Hur frekvent använder du bilbokningssystemet och hur mycket tid ägnar du åt användning av systemet? 6. Vilken kunskap har du om bilbokningssystemet? 7. Vilka processer stödjer bilbokningssystemet som du har nytta av i ditt jobb? 8. Använder du något annat system samtidigt som du använder bilbokningssystemet? Problem med IT-systemet bilbokning 9. Vilka problem har du med bilbokningssystemet? 10. Vart återkopplar du när du har problem med bilbokningssystemet? 11. Vänder sig medarbetare till dig när de har problem med bilbokningssystemet? Framtida bilbokningssystem 12. Vilka krav har du på ett nytt bilbokningssystem? 13. Vilka önskemål har du på ett nytt bilbokningssystem? 14. Har du något förslag på ett framtida bilbokningssystem? Leasingbilar 15. Hur frekvent använder du dig av landstingets leasingbilar? 16. Hur ser du på användningen av landstingets leasingbilar? Är det bra som det är idag eller finns det något du skulle vilja ändra på? Miljö 17. Vad anser du om miljöfrågor och miljöarbete i landstinget i Värmland? 18. Bilanvändandet gick upp med nästan 13% från år 2013 till år 2014 i landstinget i Värmland, vad tror du anledningen är till denna ökning? Alternativ kommunikation till leasingbilar 19. Hur ser du på annan kommunikation än leasingbil i landstinget i Värmland? Kan du tänka 37 dig att välja buss, tåg, cykel etc. istället för leasingbil? 20. Tekniken blir bättre och många väljer videokonferenser istället för att resa och mötas, hur ställer du dig till att använda IT som ett kommunikationshjälpmedel? Organisationsförändring 21. Känner du till några förändringsmetoder inom landstinget i Värmland? 22. Har du gått lean-utbildning? Vad anser du om lean-filosofin? 23. Hur arbetar ni på er division med organisationsförändring? 38 Bilaga 2 Intervju: Respondent 1 Respondenten har arbetat inom landstinget i Värmland i 33 år. Hon har haft olika arbetsroller inom landstinget. De senaste 6 åren har respondenten arbetat som assistent på kundserviceenheten. Tidigare arbetade respondenten 12 år som arbetsledare för städ. Respondenten har arbetat i IT-systemet – bilbokning i 4 år. Hon blev upplärd i bilbokningssystemet av medarbetaren som tidigare hade hennes arbetsuppgifter. Upplärningen av bilbokningssystemet var mindre än en dag vilket respondenten uppfattar som för kort tid för att lära sig hela systemets funktionalitet. Idag arbetar respondenten varje dag i bilbokningssystemet. Arbetet i bilbokningssystemet blir stötvis under en arbetsdag men respondenten uppskattar att den sammanlagda arbetstiden i bilbokningssystemet är mellan 1 ½ – 2 timmar per arbetsdag. Respondenten berättar att hon har en person inom landstinget som hon ringer när hon har frågor om systemet eller när systemet inte fungerar som det ska. Respondentens reaktion på frågan om hon är nöjd med IT-systemet – bilbokning är direkt nekande. Hon berättar att bilbokningssystemet är ett enkelt system att använda, men att det finns många förbättringsmöjligheter. Respondenten berättar att det idag är många arbetsuppgifter som sköts delvis manuellt, eller helt manuellt som skulle kunna stödjas av bilbokningssystemet. Respondenten berättar om arbetsuppgifter som inte stöds i bilbokningssystemet vilket bland annat är att räkna ihop bensinkvitton från bensinkort, mätarställningen på alla bilar skrivs manuellt in i bilbokningssystemet och att ringa till Avis för att beställa dagleasingbil då alla landstingets leasingbilar är utlånade. Respondenten använder inget annat IT-system parallellt med bilbokningssystemet men hon berättar om att fakturor och ekonomi som rör leasingbilarna inom landstinget sköts i ett annat IT-system av andra medarbetare. Respondenten skickar bara fakturor och annat arbetsmaterial som rör ekonomi vidare till en annan enhet och vet inte hur detta arbetsmaterial hanteras. Respondenten berättar om 48 studentlägenheter som landstinget förmedlar till läkarstudenter som kommer på tjänstgöring i Karlstad. Respondenten och hennes kollegor sköter all bokning av dessa studentlägenheter vilket hon menar att studenterna själva skulle kunna göra. Alla arbetsuppgifter sköts helt manuellt utan stöd av något IT-system. Respondenten menar att bokningen av studentlägenheterna skulle kunna stödjas av bilbokningssystemet eller ett annat IT-system som är till för lokalbokning inom landstinget i Värmland. Respondenten som arbetar i både bilbokningssystemet och lokalbokningssystemet tycker att det skulle vara smidigare om de två ITsystemen blev ett enda IT-system. Respondenten berättar att det finns andra produkter som t ex cyklar och datorer som idag lånas ut inom landstinget men som inte stöds av något IT-system. Av det respondenten berättar tolkar jag att det hon önskar mest är att hennes arbetsuppgifter blir mer 39 samlade i ett IT-system samt att mindre uppgifter sköts manuellt. Respondenten lånar aldrig leasingbil själv av landstinget men hon är insatt i hur användningen ser ut. Hon berättar om att många leasingbilar åker med endast en person. Respondenten visar i bilbokningssystemet hur flera bilar är bokade för att åka från centralsjukhuset i Karlstad till samma destination, samma tid, istället för att samåkning sker. Respondenten berättar att det går att välja vid bokning av leasingbil om man kan tänkas samåka eller ej och att de flesta väljer att de ej kan samåka. Respondenten berättar vidare om medarbetare som inte är nöjda med de bilar de får när de bokar leasingbil och att de kräver att de ska få en ”finare” bil. Respondenten är säker på att ökningen av bilåkandet är för att personer i så stor utsträckning idag åker bil ensamma, men hon säger också att kollektivtrafiken måste bli smidigare för att medarbetare ska välja att åka kollektivt istället för att låna en leasingbil. Respondenten har gått en kurs i lean-spel. Respondenten och hennes medarbetare arbetar idag med verksamhetsförändring på deras enhet. Verksamhetsförändringen följer ingen specifik metod utan de har delat upp arbetsuppgifter mellan medarbetarna inom enheten. 40 Bilaga 3 Intervju: Respondent 2 Respondenten har arbetat inom landstinget i Värmland i 2 år som sjuksköterska på kvinnokliniken. Respondenten har aldrig använt IT-systemet – bilbokning. Respondenten har önskemål om att kunna använda bilbokningssystemet hemifrån för att boka leasingbil. Hon radar upp vissa egenskaper som hon tycker är viktigt med ett bilbokningssystem som att systemet är enkelt att använda, lättåtkomligt och att systemet är beskrivande av det som är rent praktiskt, vart man hämtar nyckel, vart man hämtar bilen och så vidare. Respondenten som aldrig har använt bilbokningssystemet eller använt sig av landstingets leasingbilar har ingen information alls om det rent praktiska. Respondenten berättar om att de har ett visst miljötänkande på hennes avdelning. Avdelningen använder sig i stor utsträckning av ekologiska matvaror. Hon fortsätter att berätta om att de försöker använda mindre papper och använda sig av datorer där de samlar information om patienter. Respondenten ser att det finns en skillnad mellan yngre och äldre vårdpersonal där de äldre oftare vill använda sig av papper och de yngre i större utsträckning använder sig av datorer. Respondenten berättar vidare att de sorterar glas, papper, plaster med mera på hennes avdelning. Respondenten berättar att hon vet vad lean-filosofin är och att hon hört personer prata om leanfilosofin på hennes arbetsplats. Själv har hon aldrig blivit erbjuden kurs eller utbildning i lean. Respondenten berättar att den verksamhetsförändring som utförs på kvinnokliniken bedrivs då det kommer fram problem, ofta när de har klinikmöte. Det tillsätts då en grupp som får i uppgift att arbeta med att lösa problemet och utveckla verksamheten. Respondenten berättar om att det utförs mycket uppgifter som ej känns relevanta för kärnverksamheten. Hon berättar om att kliniken får pengar för att utföra vissa dokumentationsuppgifter vilket kan skapa dubbeljobb och känns onödigt. Respondenten berättar att hon aldrig använt sig av IT som kommunikationshjälpmedel i sitt arbete, men har använt sig mycket av videokonferenser i sin utbildning. Hon tycker att videokonferenser är ett mycket bra sätt att använda IT som kommunikationshjälpmedel. Respondenten berättar att hon har förstått att video- och tele- konferenser inte har fungerat helt problemfritt i organisationen. Hon berättar om hur videokonferenser används i hennes universitetsutbildning dagligen och helt problemfritt. Respondenten tror att skillnaden mellan landstinget som organisation och universitetet som organisation är att universitetet använder sig av IT som kommunikationshjälpmedel i betydligt större omfattning. Medarbetare inom universitetets organisation behöver inte ha bättre kommunikationshjälpmedel än landstinget, men de använder kommunikationshjälpmedel mer 41 frekvent vilket har lett till en ökad kunskap och förståelse. 42 5.1 Bilaga 4 Intervju: Respondent 3 Respondenten har arbetat 19 år inom landstinget i Värmland. Hon arbetar sedan 2 ½ år tillbaka som chef för sjuksköterskorna på kirurgkliniken. Respondenten har använt bilbokningssystemet några få gånger och är nöjd med systemet eftersom hon inte hade några förväntningar på systemet. Respondenten fick ingen upplärning på bilbokningssystemet vilket gjorde att hon hade svårt att veta vart hon skulle komma in i bilbokningssystemet. Respondenten har aldrig varit inne i bilbokningssystemet för att kontrollera hennes anställdas bilåkande. Respondenten berättar om att de flesta på kirurgkliniken går till någon av sekreterarna när de ska boka leasingbil så genomför sekreteraren själva bilbokningen i bilbokningssystemet. Respondenten berättar att de åker mest tåg i jobbet. Leasingbil använder de sig av först och främst när de ska åka till mindre orter eller inom Värmland. När de ska till större städer tycker respondenten att det är osmidigt med leasingbil och de vänder sig till en resebyrå för att få hjälp med att boka tågbiljetter eller flygbiljetter. Respondenten har önskemål på bilbokningssystemet att man skulle kunna se vilken bil det är man bokar. Hon berättar om att det är dåliga kontroller av hur leasingbilar används inom landstinget och tycker att bilbokningssystemet skulle kunna begränsas på något sätt. Ett förslag respondenten har är att enbart vissa personer har tillgång till bilbokningssystemet. Respondenten berättar att kirurgkliniken har ett miljötänkande på vissa punkter. Kliniken källsorterar själva genom att gå ner till källaren. Respondenten berättar att det var enklare med källsorteringen förr då det fanns två personer som var ansvariga för källsorteringen och kom upp till avdelningarna och mottagningarna för att underlätta för vårdpersonalen. Respondenten berättar vidare om att matsalen på landstinget har mycket mat som är närproducerad och ekologisk. Hon berättar vidare om att de använder en stor del papper trots att de har tillgång till datorer på kliniken. Respondenten berättar om att de använder sig av videokonferenser samt telefonkonferenser men att det är dåligt ljud. Respondenten har mer att önska av kommunikation via IT. Hon berättar vidare att det är tiden som är styrande. Har de ont om tid tvingas de att välja video- eller telefon konferens istället för att resa och mötas. Respondenten berättar att hon känner till flera förändringsmetoder som använts inom landstinget. Exempel som hon ger är: lean-filosofin, sunt liv och bättre flyt i vården. Respondenten berättar att hon var på leanutbildning för flera år sedan och att hon tyckte det lät bra, men hon menar att det inte går att genomföra rent praktiskt i vården och är mycket kritisk till lean-filosofin. Respondenten berättar att hon varit med vid ett flertal tillfällen då verksamheten ska förändras men att inget stort förändras och sedan rinner allt ut i sanden. Hon berättar att hon blivit allergisk mot förändringsprojekt som inte leder någon vart utan bara rinner ut i sanden och kostar otroligt mycket 43 pengar. Respondenten är helt övertygad om att alla metoder skulle fungera om verksamheten fortlöpande arbetade med verksamhetsförändringsarbetet. Respondenten fortsätter att berätta om verksamhetsförändringar kirurgkliniken bedriver. Ett projekt som nyss har avslutats är att patologremisser till laboratoriet nu skickas digitalt. Ett projekt som nyss startat är att göra en plan för att starta ett gastrocentrum inom landstinget. Här har en grupp tillsats bestående av personal från kirurgmottagningen och kirurgavdelningarna samt läkare. Respondenten berättar att ansvaret för att verksamheten förändras och förbättras utifrån de krav som ställs på verksamheten ligger på klinikcheferna. Hon berättar också om att mycket utveckling sker som är landstingsövergripande. Medarbetarna på kirurgkliniken pratar mycket om dubbeldokumentation vilket skapar onödiga arbetsuppgifter men ändå sker en stor del av dubbeldokumentation i det dagliga arbetet. 44 Bilaga 5 Intervju: Respondent 4 Respondenten har arbetat 30 år inom landstinget i Värmland. Respondenten arbetar nu som överläkare på kirurgkliniken. Respondenten berättar att han använder sig av landstingets leasingbilar 5-6 gånger per år men att han endast bokar leasingbil själv 1 gång per år. Respondenten är hyfsat nöjd med bilbokningssystemet och jämför systemet med IT-systemet för lokalbokning. Respondenten har inte fått någon upplärning i bilbokningssystemet och har haft problem när han har använt systemet. Han berättar att man ska fylla i en sifferkod som representerar kostnadsmottagaren vilket han inte har haft i huvudet vilket har resulterat i att bokningen av leasingbil inte har gått att slutföra. Han berättar vidare att han fått be sekreterare om hjälp för att boka leasingbil i bilbokningssystemet. Respondenten menar att man ska slippa köra fast i ett bilbokningssystem och han ger förslag på att vissa uppgifter ska fyllas i automatiskt då man anger namn eller personnummer. Respondenten berättar också att han har haft problemet att ingen bil har funnits tillgänglig då han försökt boka en leasingbil. Respondenten berättar att bekvämligheten har en stor roll i valet av färdmedel. Är det längre resor brukar han åka tåg just för att det är mer bekvämt än att åka bil en längre sträcka. Respondenten berättar att han inte är insatt i landstingets miljöfrågor men att han vet att det har gjorts försök till miljöförbättringar inom landstinget som inte har varit succé. Han menar att landstinget har ambitioner men att det är svårt att genomföra miljöförbättringar av vikt i landstinget. På frågan om anledningen till det ökade bilåkandet i landstinget tror respondenten att det speglar den ökade mötesverksamheten som inte är direkt patientrelaterad. Respondenten menar att det som ligger utanför landstingets kärnverksamheten har tillåtits expandera på senare år. Respondenten berättar att han tycker att IT är ett väldigt bra kommunikationshjälpmedel som han använder sig av. Han menar att när han och medarbetare ska ha videokonferenser är det ofta teknikproblem vilket gör att det de flesta gånger krävs att de får hjälp att sätta igång videokonferenssystemet. Respondenten menar att videokonferenssystem måste bli mer användarvänliga. Att använda sig av videokonferenser menar han är en vinst av tid samt ett miljösparande. Respondenten berättar om flera förändringsmetoder som han tagit del av i landstinget som bland annat lean-filosofin, processarbete och lära för ledning. Respondenten har samma erfarenhet av alla förändringsmetoder vilket är att det görs en jättesatsning som sedan glöms bort samt att de flesta förändringsmetoder bygger på logiskt tänkande. Respondenten tror att den viktigaste utvecklingen görs av de specialiserade yrkespersonerna i kärnverksamheten. Vidare berättar respondenten om att det nationella nätverket av specialistföreningar är en mycket viktig del för att driva den medicinska 45 utvecklingen framåt. Respondenten menar att den viktigaste drivkraften finns på golvet inom landstinget oavsett vilken metodik som för tillfället används. 46 Bilaga 6 Intervju: Respondent 5 Respondenten har arbetat 38 år inom landstinget i Värmland. Respondenten har haft olika arbetsroller men arbetar sedan 2 år som enhetschef för patienttransportenheten samt med materialförsörjning. Respondenten berättar att hon inte bokat leasingbil via bilbokningssystemet många gånger men att hon har varit nöjd med bilbokningssystemet de gånger hon har bokat bil. Respondenten använder sig av leasingbil 3-4 gånger per år och då samåker hon med andra medarbetare. Respondenten har tidigare varit systemadministratör för bilbokningssystemet och fått upplärning i att använda bilbokningssystemet. Hon berättar vidare att det är dåligt med kontroller i systemet vilket kan göra att leasingbilarna används mer än det verkliga behovet för verksamheten inom landstinget. Idag kan man göra ett val i systemet om man kan tänka sig samåka när man lånar en leasingbil eller om man inte kan tänkta sig samåka. Respondenten tycker inte att detta skulle vara ett val i systemet utan att landstinget styr bilanvändandet mer åt samåkning. Respondenten berättar vidare om att hon i bilbokningssystemet sett hur många leasingbilar bokas men sedan inte används vilket skapar ett problem att leasingbilar är uppbokade men inte används. Andra problem respondenten berättar om är handhavandefel. Medarbetare som använt leasingbil glömmer att lämna tillbaka pärmar och bilnycklar eller tar fel pärm eller bil vilket kan skapa en dominoeffekt av problem för andra bilbokare. Andra handhavandefel respondenten upplevt är att medarbetare som använt en leasingbil inte tankar bilen innan leasingbilen lämnas tillbaka vilket skapar en irritation när nästa medarbetare hämtar ut en leasingbil som ej är tankad. Enligt respondenten så bryr sig medarbetare mindre när de inte ser vad det kostar. Hon berättar vidare om att verksamheten för drygt ett år sedan förändrades från köp och sälj till att interndebitering inte sker i lika stor utsträckning. Hon berättar om hur service ska vara en fri nyttighet inom verksamheten vilket gör att enheter får låna leasingbilar utan att bli debiterade för kostnaden och istället står serviceenhet för totalkostnaden för alla leasingbilar som används i landstinget. Respondenten berättar att vissa kontroller görs i efterhand i bilbokningssystemet som visar på enheter som sticker i höjden vad gäller användandet av leasingbilar. Medarbetare som genomför kontrollerna tar kontakt med berörda enheter för att undersöka vad ökningen av leasingbilarna beror på. Respondenten berättar om önskemål från hennes sida att bilanvändandet styrs mer åt samåkning samt att bilbokningssystemet blir ihopkopplat med dagleasingbilarna som idag ligger utanför bilbokningssystemet. Hon berättar vidare om att det är mycket administrativt arbete samt mycket manuellt arbete som berör leasingbilarna som skulle kunna effektiviseras. Respondenten tycker att miljöfrågor är mycket viktiga för landstinget i Värmland. Hon berättar om att landstinget har cyklar i garaget för utlåning vilket hon använt sig av vid flera tillfällen. Respondenten berättar vidare om en el-bil som köpts in till enheten för att spara på miljön. Det finns också en el-bil som används i bilpool som utlånas till medarbetare som ska åka kortare sträckor. 47 Respondenten berättar om att hon tänker på smidigheten, tiden och miljön när hon ska resa i arbetet. Respondenten berättar att hon alltid tycker att det är en fördel att vara på plats när ett möte ska ske men att det negativa är restiden. Hon har tidigare använt sig av både videokonferenser och telefonkonferenser vilket hon tyckte var bra men det hackade ibland. Respondenten berättar att hon varit delaktig i flera förändringsprojekt inom landstinget. Respondenten berättar om flera förändringsmetoder som hennes enhet arbetat efter, men att det kommit nya förändringsmetoder och att förändringsarbetet rinner ut i sanden när de nya förändringsmetoderna ska införas. Hon menar att när verksamheten ska förändras är det inte gjort i en handvändning utan det är viktigt att hålla i de förändringsmetoder som används. Hon ser tydligt en förändring att serviceenheten som hon tycker jobbat för sig själv tidigare arbetar mer och mer tillsammans med vården och vårdpersonalen. Respondentens mål med sitt arbete är att frigöra tid för vården och vårdpersonalen genom att medarbetare som är experter på service sköter de arbetsuppgifter som hör till service. Hon berättar om hur hennes servicepersonal i sommar kommer att bemanna vissa vårdavdelningar för att underlätta för vårdpersonalen med att frigöra tid så vårdpersonal kan ta ut semester. Respondenten har ett flertal lean-utbildningar och tycker att lean-filosofin är ett mycket vettigt sätt att arbeta efter. Hon menar att om alla enheter inom landstinget skulle arbeta efter lean-filosofin så skulle arbetet få ett bra flyt men att det kräver att alla medarbetare får en förståelse för leanfilosofin. Hon berättar också om att arbeta efter lean-filosofin är ett arbetssätt som aldrig blir färdigt. Respondenten berättar om att lean-filosofin har tillämpats i hennes enhet men att det är svårt eftersom landstinget har olika verksamheter. Att arbeta efter lean-filosofin bygger på att andra verksamheter nappar och själva tillämpar lean-filosofin. Respondenten har mött motstånd när andra enheter blir involverade som inte arbetar efter lean-filosofin. Respondenten menar att det är enklare att tillämpa lean-filosofin på ett företag än på ett landsting som är en komplex organisation med olika verksamheter. Respondenten berättar vidare om hur serviceenheter och vårdenheter skiljer sig i sitt helhetstänkande. Hon berättar om hur personer som sköter utbildning i lean har berättat för henne att de upplever att serviceenheter har ett mycket större helhetstänk än vårdenheter. Respondenten önskar att medarbetare i landstinget i Värmland fick mer lean-utbildning samt mer vidareutbildning i lean-filosofin. 48 Bilaga 7 Intervju: Respondent 6 Respondenten har arbetat 10 år inom landstinget i Värmland. Han har haft olika roller i organisationen och arbetar för tillfället som assistent inom serviceenheten. Respondenten blev upplärd i bilbokningssystemet av den medarbetare som hade hans position innan han tog över de arbetsuppgifterna. Han har också lärt sig mycket i bilbokningssystemet genom att själv sitta och navigera runt i systemet. Respondenten arbetar i IT-systemet bilbokning, mest i den delen av systemet som heter tjänstebilssystem. Arbetsuppgifterna som respondenten använder bilbokningssystem till att utföra är att lägga till nya bilar, ta bort gamla bilar, ta bilar ur tjänst, boka leasingbilar och plocka fram statistik ur bilbokningssystemet. Han är överlag nöjd med bilbokningssystemet men saknar vissa kontrollfunktioner. Respondenten berättar vidare om att många funktioner är inbyggda i bilbokningssystemet som att systemet säger ifrån när det är en bil som endast har 500 mil kvar till service, vilket han tycker är mycket bra. Det mer negativa som respondenten ser i bilbokningssystemet är att vem som helst kan boka leasingbil när som helst utan att leasingbilen ens blir använd. Han menar på att det kan vara så att bilbokningen är för enkel och smidig så att bilanvändandet ökar mer än nödvändigt. Respondenten skulle vilja se att en kvittens skickas ut till berörd enhetschef då en leasingbil blir bokad men ej använd. Respondenten vill också se att mer kontroller görs i bilbokningssystemet för att kartlägga hur bilanvändandet ser ut inom landstinget i Värmland. Respondenten skulle också önska att bilbokningssystemet tog uppgifter på bilbokarens syfte med resan. Skulle bilbokningssystemet ändras eller bytas ut har respondenten önskemål på att ett nytt bilbokningssystem är användarvänligt, lätt orienterat, funktionellt, anpassningsbart, att det minskar merarbete och att det är lätt att plocka ut statistik ur bilbokningssystemet. Respondenten använder sig inte själv av landstingets leasingbilar mer än ett par gånger per år utan berättar om en el-bil som serviceenheten har till förfogande för kortare resor inom närområdet. Respondenten tycker att det är dumt att använda sig av leasingbil när möjligheten till kollektivtrafik finns. Han har ett önskemål om att bilbokning skulle övergå från att bokaren bokar en leasingbil till att bokaren bokar en tjänsteresa. Detta skulle göra att kollektivtrafiken skulle kunna utnyttjas mer och att samåkning i leasingbilar skulle kunna öka mer vilket skulle vara bra ur miljöaspekten och kostnadsaspekten. Respondenten berättar om att det idag är ett val angående om man kan tänka sig samåka eller inte när man bokar leasingbil. Denna valmöjlighet tycker respondenten skulle försvinna eftersom samåkning ska ske när möjligheten finns. Respondenten tror att det ökade bilanvändandet inom landstinget i Värmland beror på olika faktorer som att vissa arbetssätt har förändrats, personal inom vissa enheter minskar samtidigt som vissa enheter har ökad verksamhet, det är väldigt lätt att idag boka en leasingbil samt att det är dåliga kontroller på användningen av leasingbil och till viss del att leasingbilar används till onödiga resor. 49 Respondenten tycker att video- och tele- konferenser är en bra lösning i vissa situationer istället för att resa och mötas. Han berättar om att han själv använt sig av telekonferens till administrativa möten vilket har fungerat mycket bra. Han berättar vidare om att han inte tror att video- och tele konferenser skulle vara lika bra när det t ex handlar om patientkontakt där det finns stora fördelar med det personliga mötet. Respondenten har gått leanutbildning men har inte varit delaktig i något förändringsarbete utan beskriver att cheferna har förändrat verksamheten. Medarbetare som han själv har blivit informerade om att verksamheten förändrats och har tvingats anpassa sig till den nya verksamheten utan att ha varit delaktiga i själva förändringsarbetet. Respondenten tycker att lean-filosofin är bra om den används på rätt ställe. Grundidén i lean-filosofin är bra, men för att implementera leanfilosofin i sjukvården krävs en anpassning eftersom sjukvården handlar om att arbeta med människor samt att det inte går att använda sig av samma mätetal som inom t ex industriarbete, därifrån lean-filosofin har sitt ursprung. 50
