EXAMENSARBETE

Transcription

EXAMENSARBETE

EXAMENSARBETE
Materialhantering, Lean och den
Industriella Byggprocessen
En fallstudie av materialhanteringen genom byggprocessen och hur ett
förbättringsarbete med Lean som förändringsstrategi verkat över tid hos
Moelven Byggmodul AB i Sandsjöfors.
Emma Enevold
2015
Civilingenjörsexamen
Arkitektur
Luleå tekniska universitet
Institutionen för samhällsbyggnad och naturresurser
Materialhantering, Lean och den
Industriella Byggprocessen
En fallstudie av materialhanteringen genom byggprocessen och hur ett
förbättringsarbete med Lean som förändringsstrategi verkat över tid hos
Moelven Byggmodul AB i Sandsjöfors.
Emma Enevold
Umeå, januari 2015
Handledare:
2014: Helena Lidelöw
2010: Erik Söderholm & John Meiling
Luleå Tekniska Universitet
MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN
FÖRORD
FÖRORD
Den här studien är ett examensarbete om 30 hp på Civilingenjörsprogrammet för Arkitektur med
inriktning mot Byggande, vid Luleå Tekniska Universitet. Strax efter att jag påbörjat arbetet med
studien insjuknade min pappa i den sjukdom som inom ett år skulle få honom att lämna livet så
som vi känner det. Det, och en rad andra omständigheter, gjorde att den påbörjade studien blev
liggande oavslutad medan jag begav mig ut i arbetslivet och verkligheten. Först hösten 2014 fann
jag det utrymme jag behövde för att kunna avsluta studien. Då såg jag också möjligheten att
använda tiden som förflutit till studiens fördel.
Allra först vill jag tacka alla på Moelven ByggModul i Sandsjöfors, ingen nämnd, ingen glömd,
som öppnat dörrarna och som ställt upp och låtit sig bli intervjuade – med engagemang och
inlevelse. Tack, utan er hade jag inte haft ett ord att presentera!
Nästa tack går till mina handledare under studiens första del, Erik Söderholm och John Meiling,
som stöttat och bollat idéer under arbetets första del. Ett stort tack till er båda!
Vidare vill jag tacka Helena Lidelöw, min handledare under arbetets senare del. Jag är djupt
imponerad av din kompetens, dina skarpa ögon och din förmåga att kärnfullt och strukturerat
förmedla synpunkter. Du har lyft och lugnat mig när jag tappat tron på mig själv och processen.
Dessutom har du tagit dig tid för mig som jag misstänker att du egentligen inte har. Jag är dig
oändligt tacksam!
Ett stort tack till Jenny, min Allrakäraste Systeryster, som bollat idéer under arbetets gång och
som hjälpt till med textbearbetning. Tack för allt!
Slutligen vill jag tacka Urban, som stått ut med att jag skrivit mig igenom nätterna under tiden jag
avslutade rapporten. Du är min kärlek och mitt samvete. Tack för att du omutligt står fast.
Emma Enevold
Umeå, januari 2014
I
II
SAMMANFATTNING
SAMMANFATTNING
Det pågår ett intensivt utvecklingsarbete inom byggsektorn, för att komma tillrätta med problem
som resursslöseri i byggandet och dålig produktivitetstillväxt jämfört med övrig
tillverkningsindustri. Det industriella byggandet ligger i gränslandet mellan traditionellt
byggande och tillverkningsindustri och försöker närma sig lösningar för vissa av de konstaterade
problem som finns inom byggsektorn, bland annat genom anammande av de produktionsmetoder
som varit drivande i utvecklingen inom tillverkningsindustrin, exempelvis Lean Production.
Fallföretaget i den här studien, Moelven ByggModul AB i Sandsjöfors (Moelven), har lång
erfarenhet av industriellt byggande och hade 2010 börjat införa vissa Lean-verktyg i sin
produktionsprocess. Den här studien inducerades av Moelvens önskemål att kartlägga och
problematisera sitt system för materialhantering, för att bättre kunna organisera sina
materialflöden till montageplatsen. Studiens syfte är att beskriva problembilden för Moelvens
materialhantering och utvärdera hur förbättringsåtgärderna, baserade på en Lean
förbättringsstrategi, inverkat på problembilden över tid.
Studien genomfördes som en kvalitativ fallstudie i två delar, vars första del utfördes under 2010
och andra del under hösten 2014. Genom observationer, intervjuer och litteraturstudier
inhämtades material för att kartlägga och analysera Moelvens materialhantering genom
byggprocessen vid de två tidpunkterna. I analysen sätts det empiriska materialet i relation till
studiens teoretiska referensram, industriellt byggande och Lean Production, för att utvärdera
verkningarna av Moelvens förbättringsarbete över tid.
Studiens första del resulterade i en kartläggning av materialhanteringen genom byggprocessens
huvudprocesser och en problemsammanställning med ett antal idéer och lösningsförslag, vilka
delgavs Moelven. Den andra undersökningsomgången visade att företaget inte använder sig av
fler specifika Lean-verktyg än de som redan implementerats 2010. Det går däremot att se en
märkbar förbättring i problembilden. Förbättringsåtgärdernas effekt utvärderas dels utifrån de åtta
huvudområden som enligt Lessing (2006) karakteriserar en stark industriell byggprocess, dels
utifrån ett Leant perspektiv.
III
Slutanalysen landar i att den positiva utvecklingen av Moelvens materialhantering har skett tack
vare ett kontinuerligt förbättringsarbete, med ett antal riktade förbättringsåtgärder inom olika
delar av byggprocessens huvud- och delprocesser. Den huvudprocess i Moelvens byggprocess
som fortfarande behöver integreras bättre i de redan vidtagna åtgärderna, och som har störst
förbättringspotential, är inköpsprocessen. Utvecklingsarbetet har inte genomförts under etiketten
Lean Production, men studiens analys visar att åtgärdernas karaktär och processen för deras
genomförande gör att utvecklingsarbetet ändå sorterar in under en Lean förbättringsstrategi,
genom en verksamhetsanpassning av konceptet.
Studien fyller sin funktion i Moelvens arbete med ständiga förbättringar och i företagets
systematiska problemlösningsstrategi, PDCA-cykeln, då resultaten i sina olika delar lämnar
bidrag i både planerings- och utvärderingsfasen. Utöver nulägesanalyser och utvärdering av
införda förbättringsåtgärder lämnas ett antal förslag på vidareutveckling av de genomförda
åtgärderna. Dessa visar även på möjlig fortsatt bearbetning och analys av det insamlade
materialet.
Inom ämnesområdet Lean är studiens bidrag begränsat. Studien sällar sig till skaran som dragit
slutsatsen att implementering av enskilda Lean-verktyg visserligen kan innebära temporära
effekthöjningar eller lokala förbättringar inom processen. Skall en positiv utveckling utifrån ett
helhetsperspektiv över tid kunna förväntas, bör dock Lean anammas som konceptuell,
verksamhetsanpassad utvecklingsstrategi. Lean Production medför därvid processen för det
kontinuerliga arbetet med ständiga förbättringar som anses leda till framgång.
Till industriellt byggande som branschgren lämnar studien två uppdrag. Det första är att arbeta
vidare kring den något trubbiga formuleringen maximerad förtillverkningsgrad som enligt
Lessing (2006) ska eftersträvas i den industriella byggprocessen. Studien föreslår specifikt att
arbete läggs på att ta fram sätt att bestämma vad som är rätt förtillverkningsgrad, och anser att
hundraprocentig färdigställandegrad av planerad förtillverkningsgrad bör utgöra målbilden, i
meningen att inga kompletteringar, utöver de i förväg inplanerade, tillkommer på
montageplatsen. Det industriella byggandets andra uppgift är att se över formuleringarna i
standardavtalen som används, i syfte att bättre anpassa dem till de snabba förloppen i den
industriella byggprocessen.
IV
ABSTRACT
ABSTRACT
Large development efforts are undertaken in the construction sector, aiming to correct key
problems including waste of resources in the construction process and, in comparison with other
manufacturing industries, its poor increase in productivity. At the boundary between traditional
construction and manufacturing industry, industrial construction attempts to address some of the
identified problems in the construction sector by embracing production methods that have been
leading the development of manufacturing industry, such as Lean Production.
The subject of this case study, Moelven ByggModul AB in Sandsjöfors (Moelven), has extensive
experience in industrial construction. In 2010 the company started to introduce several Lean tools
in the production. As a means to identify and problematize its systems for material handling, this
study was initiated by Moelven in order to achieve an improved organization of the material
flows to the installation site. The study aims to describe the material handling issues and, based
on a Lean improvement strategy, evaluate the impact of the improvement actions on the problem
scenario over time.
The study was conducted as a qualitative case study in two parts, of which the first was carried
out in 2010 and the second in the autumn of 2014. Through observation, interviews and literature
studies data were collected to map and analyze the material handling of Moelven throughout the
construction process at the two time points, respectively. The empirical data were analyzed
within the study's theoretical framework, in regard to the concepts of industrial construction and
lean production, to evaluate the effects of Moelven’s improvement strategies over time.
The study's first part resulted in mapping the material handling throughout the main processes of
the building process, and a problem definition accompanied by a number of ideas and solutions,
which were provided Moelven. The second part showed that the company has not extended the
use of specific Lean tools to other than those already implemented in 2010. However, noticeable
improvement can be observed from the first part of the study to the second. The impact of the
process improvement is evaluated with respect to the eight main areas that, according to Lessing
(2006), characterize a strong industrial construction process, as well as from a Lean perspective.
V
The report finally concludes that the positive outcome of the process improvement of Moelven’s
material handling is due to continuous improvement work, comprising several targeted measures
in various parts of the main and sub-processes within the construction process. Notably, the
purchasing process, one of the main processes within Moelven construction process, still suffers
from lack of integration with the improvement actions. This is also the main process which has
the greatest potential for improvement. The process improvement has not been conducted under
the label of Lean Production, but the study's analysis shows that the character of the measures
taken and their implementation indeed allows for being categorized as a Lean improvement
strategy, however through a business-specific adaptation of the concept.
The study serves its function as a part of Moelven’s continuous process improvement and
contributes to the Plan-phase as well as the Check-phase in the company’s systematic problem
solving strategy, i.e. the PDCA-cycle. In addition to situation assessments and evaluation of
introduced improvement actions, a number of suggestions for further development of the
implemented actions are provided. These also point to viable further processing and analysis of
the collected material.
The contribution of the study to the subject of Lean as such, is limited. The study concurs with
the commonly drawn conclusion that the implementation of individual Lean tools can indeed
provide temporary increase in productivity or local improvements within the process. However,
to bring prospects of overall positive development in the long run, Lean should be applied as an
over-all conceptual development strategy, adapted to the particular company and its activities.
Lean Production such utilized carries the continuous process improvement efforts considered to
bring success.
The study assigns two missions to industrial construction as a branch of industry. First, to
continue working with the somewhat vague formulation maximized degree of prefabrication,
which according to Lessing (2006) should be sought in the industrial construction process.
Specifically, the study suggests developing ways to determine the right degree of prefabrication,
and then aiming for full completion of the planned degree of prefabrication, in the sense that no
additions, other than those pre-planned, will be made at the assembly site. Secondly, the industry
ought to revise the wording of the standard contracts employed in order to adjust them to the
quick pace of the industrial construction process.
VI
VII
FÖRKORTNINGAR OCH BEGREPPSFÖRKLARINGAR
ABT 06
Allmänna Bestämmelser för Totalentreprenader, standardavtal som
normalt åberopas i kontrakten vid entreprenader där entreprenören står för
projektering.
ADT
Mjukvara för att framställa ritningar, med möjlighet till 3D-renderingar,
utvecklad av AutoCAD.
APD-plan
Arbetsplatsdisposition. Ett obligatoriskt dokument i projektplanen, som
visar hur entreprenören planerar att disponera byggarbetsplatsen under
byggtiden.
BBR
Boverkets Byggregler, gäller både när man uppför och ändrar en
byggnad.
ICT
Information and Communication Technology, brukar översättas
Informations- och Kommunikationsteknik.
IMVP
Insternational Motor Vehicle Program. Det forskningsprojekt som står
bakom utvecklingen av Lean Production.
Kv. Påskdagen
Ett av MBAB:s byggprojekt under 2010: Nybyggnad av äldreboende.
LWE
Lean Wood Engineering, utvecklingsprojekt för forskning inom
industriellt byggande och trämanufaktur
LTU
Luleå Tekniska Universitet
MA
Materialadministration MBAB
Moelven
Avser tillverkningsenheten Moelven ByggModul AB i Sandsjöfors,
inklusive tillhörande montageverksamhet. Moelven utgör den här studiens
fallföretag.
VIII
Revit
Mjukvara för att framställa ritningar och modeller, utvecklad av
AutoCAD.
Standardavtal
Ett generaliserat avtal som har tagits av representanter från både beställaroch entreprenörssidan, avsedd att fördela riskerna lika mellan parterna.
Tidskritiska material
Konstruktionsdelar och artiklar med lång leveranstid, för vilka
beställningar och inköp därför måste göras i ett mycket tidigt skede av
byggprocessen.
TPS
Toyota Production System. Produktionssystem utvecklat vid Toyota
Motors som i många avseenden stått modell under utvecklingen av Lean
Production.
Teknikområden
Ritningar och beskrivningar delas ofta upp i teknikområden. Vanligast är
A (arkitektritningar), K (konstruktionsritningar), El (el-ritningar) och
VVS eller VS (ritningar för vatten och sanitet eller värme, ventilation och
sanitet).
VS och VVS
VS (värme och sanitet) och VVS (värme, ventilation och sanitet),
benämning på teknikområde inom byggbranschen. Teknikområdena
Värme, Ventilation och Sanitet inordnas allt oftare som skilda
teknikområden, i takt med att installationsanläggningarna för exempelvis
ventilation och uppvärmningssystem blivit alltmer avancerade. Begreppen
VVS och VS används dock fortfarande som samlingsbegrepp för dessa
installationer och system.
IX
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1.
2.
INLEDNING
1
1.1.
Bakgrund
1
1.2.
Syfte
3
1.3.
Fokus och avgränsningar
3
1.4.
Frågeställningar
3
1.5.
Disposition
4
TEORETISK REFERENSRAM
5
2.1 Industriellt Byggande – en definition
5
2.2 Lean
9
3. METOD
X
VIII
19
3.1 Angreppssätt
20
3.2 Datainsamlingsmetoder i teorin och praktiskt genomförande
22
3.3 Analysmetoder
28
3.4. Kvalitetsmått i forskningsprocessen
32
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
4. EMPIRI
34
4.1 Moelven – en presentation av fallföretaget
34
4.2 Nulägesbeskrivning 2010
36
60
5. ANALYS
90
5.1. Empiribaserade problem
90
5.2. Teoribaserad problemanalys
102
5.3. Analys av Lean som förbättringsstrategi
117
6. DISKUSSION
123
6.1 Studiens betydelse för Moelven
124
6.2 Studiens betydelse för industriellt byggande
124
6.3 Studiens betydelse för Lean Production
125
6.4 Förslag till fortsatt arbete
125
REFERENSLISTA
BILAGA A
Exempel flödesschema från iTid Tarinfo AB
BILAGA B
Numerisk sammanställning av orsakskategoriernas viktning för Ishikawadiagram
127
XI
XII
KAPITEL 1. INLEDNING
1. INLEDNING
Det här kapitlet beskriver studiens bakgrund; hur det industriella byggandet, med sin uppenbara
lämplighet för en Lean produktionsfilosofi, ses som presumtiv lösningsbärare för många av
byggbranschens problem. Därpå presenteras, helt kort, ett utvecklingsprojekt för industriellt
byggande, valt fallföretag och den här studiens uppdrag.
1.1. Bakgrund
Kontexten till valt undersökningsområde utgörs av den omfattande problembild som tidigare
beskrivit byggsektorn. Det pågår ett intensivt förbättringsarbete hos många av byggbranschens
entreprenadföretag. Bortsett från varierande uppgifter om storleksordningen av slöseriet och de
kostnader de ger upphov till, är nämligen den gemensamma slutsatsen att slöseriet inom
byggandet är omfattande och att det finns en stor förbättringspotential (Saukkoriippi m.fl, 2005),
för vilken Lean som produktionsfilosofi kan spela en viktig roll.
Lean Production och dess anfader, Toyota Production System, är en förändringsstrategi och
produktionsfilosofi med rötter i japan och bilindustrin, som fått mycket uppmärksamhet och stor
spridning inom – och bortom – tillverkningsindustrin. Produktionsfilosofin och dess verktyg är
framtagna för och anpassade efter tillverkningsindustrin i sin renaste form. Industriellt byggande
ligger i gränslandet mellan tillverkningsindustri och traditionellt byggande. Fabrikstillverkningen
av element eller moduler, utgör produktionslinor med repetitiva, industrialiserade processer. De
industrialiserade processerna möjliggör en större kontroll och bättre överblick, jämfört med det
traditionella byggandet. En processägare från idé till färdig byggnad samt stabila
leverantörsrelationer är två andra likheter som industriellt byggande har med
tillverkningsindustrin (Lessing, 2006; Höök, 2008). I dessa likheter ligger också den uppenbara
lämpligheten för Lean som förbättringsstrategi för det industriella byggandet.
Det senaste decenniet är det många, knutna till byggbranschen och dess utveckling, som sneglat
på framgångssagorna stämplade med ”Toyota Production System” och ”Lean Production” och
1
försökt översätta konceptet och produktionsmetoderna till något som kan appliceras på
byggprocessen. Ett av initiativen i den här andan är Lean Wood Engineering (LWE), ett
utvecklingsprojekt för forskning inom industriellt byggande och trämanufaktur, som löpte under
åren 2007-2013. LWE handlade om affärsdriven teknik- och produktutveckling, där forskare från
universiteten i Luleå, Lund och Linköping samarbetade med forskare från företag inom trä- och
byggindustrin. Grunden för det här examensarbetet lades i samarbete med två doktorander, Erik
Söderholm och John Meiling, som under 2010 arbetade inom LWE vid Luleå Tekniska
Universitet.
Under våren 2010, i samband med det här examensarbetets första datainsamlingsomgång,
genomfördes flera studiebesök hos ett antal företag, med olika grad av industrialiserad
byggprocess. Dessa studiebesök bidrog med information om hur problemen med bland annat
materialhanteringen kunde se ut i olika skeden av byggprocessen och visade även prov på hur
olika Lean-verktyg börjat implementeras inom industriellt byggande. Lean kan ses som en
verkstad med flera verktygslådor, innehållande en mängd olika verktyg, som på ett eller annat
sätt syftar till att eliminera slöseri och effektivisera produktionen. En del företag väljer att införa
delar av konceptet genom att utforma en egen verktygslåda, som passar just deras
produktionssätt, eller använder ett enskilt verktyg för att adressera ett specifikt problem. Andra
anammar filosofin och arbetssättet genom att följa grundprinciperna i Lean och skapar egna
verktyg för att nå perfektion. Beroende på exempelvis typ av slutprodukt, valt produktionssätt,
fabrikens fysiska utformning och vilka som var de presumtiva kunderna, hade olika typer av
Lean-verktyg och metoder valts ut för att effektivisera tillverknings- och byggprocessen hos de
företag som besöktes.
Moelven Byggmodul AB i Sandsjöfors (Moelven) har fått stå modell för det industriella
byggandet, som fallföretag, i det här examensarbetet. Företaget har varit delaktigt i LWE och
hade vid tidpunkten för den första datainsamlingen redan påbörjat ett förbättringsarbete med
verktyg som ligger inom Lean. En studie genomförd på Moelven, utförd av Sara Holmlund,
beskriver företagets projekteringsprocess som den såg ut 2008. I sin rapport föreslog Holmlund
(2008) ett antal områden där fokus för förbättringsarbetet borde ligga, avseende
projekteringsprocessen. Hon förordade bland annat ett mer strukturerat arbetssätt, definierade
rutiner för informationshantering, utbildning för ett gemensamt arbetssätt, dokumentation av
byggsystemet samt att strategier inom företaget måste kommuniceras bättre för att undvika
interna konflikter.
Moelven ville få en tydligare bild av materialhanteringen genom sin byggprocess och de problem
som uppstår på montageplats, orsakade av brister i materialhanteringen. Där startade den här
kartläggningen av hur deras materialhantering, och informationsflödena kring denna, fungerade
genom byggprocessen. Resultaten från den första datainsamlingsomgången delgavs företaget och
har funnits tillgängliga genom deras förbättringsarbete, som pågått kontinuerligt i alla delar av
verksamheten, fram till den andra datainsamlingen och kartläggningen 2014.
Nu har drygt fyra år passerat och det är dags att avsluta det här examensarbetet, med en
uppföljning och utvärdering av hur Moelvens materialhantering ser ut idag och hur införandet av
Lean, som verktyg eller koncept, slagit ut över tid.
2
KAPITEL 1. INLEDNING
1.2. Syfte
Den här studien beskriver Moelvens byggprocess och system för materialhantering, så som det
såg ut 2010 och så som det ser ut idag, drygt fyra år senare. Syftet är att utvärdera hur införda
Lean-verktyg verkat över tid, att identifiera vilka problem som lösts tack vare dessa och att titta
på vilka problem som kvarstår.
1.3. Fokus och avgränsningar
Att studera industriellt byggande ger en fördelaktig utgångspunkt i strävan att försöka identifiera
problem och möjliga lösningar. Hittills har dock insatserna för att utveckla industriellt byggande
till övervägande del lagts på det som sker inne i fabriken. Tanken med det här arbetet är att inte
avgränsa eller koncentrera kartläggningen till produktionslinan inne i fabriken, utan att titta på
hela processen, från sälj till montageplats, att se på problemen i ett större perspektiv. Att hålla ett
helhetsperspektiv ligger i linje med en lean produktionsfilosofi, som är en del av den teoretiska
bakgrunden. Det motiveras även av det faktum att en ändring eller åtgärd tidigt i byggprocessen
kan förväntas ge större effekt till en mycket lägre att kostnad, jämfört med en ändring eller åtgärd
sent i processen (Gallstad & Ögård, 1999).
Arbetet begränsas till att studera ett utvalt fallföretag som får stå som representant för det
industriella byggandet, med Lean som förbättringsstrategi. Studien avgränsar sig också till att
undersöka verksamheten som är knuten till en specifik tillverkningsenhet inom den aktuella
koncernen, det vill säga verksamheten hos Moelven i Sandsjöfors och monteringsverksamheten
som är knuten till deras enhet.
Fallföretaget har studerats och problemen angripits utifrån ett helhetsperspektiv på
byggprocessen, med fokus på materialhantering och informationsöverföring. Arbetet angriper
inte frågeställningarna utifrån den renodlade och klassiska teorin kring logistik och
materialadministration och har inte heller haft det explicita syftet att kunna ge direkta resultat, i
form av exempelvis omedelbart ökande avkastning.
Arbetsinsatserna har koncentrerats till kartläggningen av Moelvens byggprocess och
materialhantering då och nu, samt studerat verkningarna av att använda Lean som
förbättrinsstrategi, med industriellt byggande som teoretisk referensram.
1.4. Frågeställningar
Genom att besvara frågeställningarna ska examensarbetets syfte uppnås. Nedan är
forskningsfrågorna uppställda.
1. Hur såg material- och informationsflödet i Moelvens industriella byggprocess ut då,
2010?
2. Hur ser material- och informationsflödet i Moelvens industriella byggprocess ut idag,
2014?
3. Vilka Lean-verktyg använder Moelven i sin byggprocess och på vilket sätt har Lean som
koncept eller filosofi bidragit till att lösa de problem som identifierades 2010?
3
1.5. Disposition
Detta första kapitel är en inledning som ger en bakgrund till valt undersökningsområde och
presenterar studiens syfte och frågeställningar.
I kapitel två återfinns teori och något utvecklad bakgrund, vilka är utgångspunkt för analysen
enligt valda metoder.
Det tredje kapitlet beskriver metoden, hur studien genomförts, knutet till befintlig
vetenskapsteori.
Kapitel fyra redovisar de insamlade empiriska data som sedan resultat och slutsatser grundar sig
på. Kapitlet beskriver fallföretaget som ingått i studien, sammanfattar insamlad data med
processkartor och nulägesbeskrivningar för 2010 och 2014 och redogör för företagets
förbättringsarbete.
Det femte kapitlet, analyskapitlet, börjar med en empiribaserad problemsammanställning över de
problem som identifierats 2010 respektive 2014. Därpå följande avsnitt knyter ihop den teoretiska
referensramen och metoden med de empiriska resultaten. Kapitlet innefattar en analys av hur
företagets byggprocess och materialhantering förändrats och vilken effekt införandet av Leanverktyg haft över tid. I analysen besvaras de två första frågeställningarna, utifrån beskrivet syfte.
I kapitel sex förs en diskussion kring studiens relevans; dess betydelse för fallföretaget, för
industriellt byggande och för Lean. Här ges också förslag på fortsatt arbete.
Längst bak i rapporten återfinns en lista över de källor som den här studien refererar till.
I bilagorna återfinns exempel på processkartor upprättade av iTid Tarinfo AB, som användes som
stöd vid de inledande intervjuerna. Där återfinns även en numerisk sammanställning av
viktningen av Ishikawadiagrammet.
4
KAPITEL 2. TEORETISK REFERENSRAM
2. TEORETISK
REFERENSRAM
Den teoretiska bas som arbetet stöder sig på och analyseras mot, utgörs av två konceptuella ben.
Det ena benet är det industriella byggandet som koncept för byggproduktion och det andra benet
är lean som koncept för utvecklingsstrategi. Det ena benet utgår från Jerker Lessings (2006)
definition av industriellt byggande och de åtta huvudområden som, enligt Lessing, tillsammans
bildar konceptet industriellt byggande. Det andra benet utgörs av Lean som konceptuell
utvecklingsstrategi, genom Lean Production och dess förlaga Toyota Production System (TPS).
Det här avsnittet beskriver och förklarar ett antal viktiga och vanliga termer, begrepp och verktyg
inom Lean Production, för att till slut landa i några specifika problemlösningsmetoder och
analysverktyg.
2.1 Industriellt Byggande – en definition
Idén om ett industrialiserat byggande har funnits länge. Under 1930-talet utvecklade och
tillverkade den franske konstruktören och byggmaterialproducenten Jean Prouvé
monteringsfärdiga element i stål och formpressad plåt (www.ne.se, Jean Prouvé) och
bostadsbristen i efterkrigstidens Europa under 1950-talet gjorde att jakten på industrialiserade
produktionsmetoder inleddes på allvar. I Sverige uppmuntrades rationalisering av det
konventionella byggandet och industrialisering av produktionsmetoderna i och med att
miljonprogrammet antogs i mitten av 1960-talet, där system för elementbyggda flerbostadshus
introducerades. Ungefär 15 % av lägenheterna uppfördes med förtillverkade stomkonstruktioner
(Adler & Thiberg, 2005). De tekniska problem som förknippas med dessa första försök till ett
moderniserat produktionssätt, ihop med politiska åtgärder och den kritiska debatt som följde efter
miljonprogrammet (www.ne.se, Miljonprogrammet), gjorde dock att hela idén om ett
industrialiserat byggande under 1980-talet i princip helt övergavs.
5
På senare tid har det industrialiserade byggandet som koncept börjat vinna mark igen. Idag finns
det många etablerade aktörer som konkurrerar på byggmarknaden inom branschgrenen
industriellt byggande. Flera av Sveriges största byggföretag har arbetat med koncept inom
industrialiserat byggande och det finns ett antal väletablerade företag som specialiserat sig enbart
på industriellt byggande. Ett av dem är Moelven Byggmodul AB. Genom bland annat ett
kundorienterat synsätt och utveckling av olika tekniska byggsystem försöker de här företagen
lösa de problem som tidigare varit det industrialiserade byggandets stötestenar.
I sin licentiatuppsats, Industrialised House-Building – Concept and Processes, besvarar Lessing
(2006) frågan vad som karakteriserar industriellt bostadsbyggande. Lessing menar att fokus
måste flyttas från det traditionella projektinriktade tanke- och arbetssättet, till att bli mer
processinriktat. Hans definition för industriellt byggande, som även är den definition som den här
studien anammar, lyder:
”Industriellt bostadsbyggande innebär en välutvecklad byggprocess med
en organisation som anpassats för effektiv styrning, beredning och kontroll
av ingående aktiviteter, flöden, resurser och resultat, där högförädlade
komponenter används i syfte att maximera kundvärdet.”
(Lessing, 2006)
Vidare formulerar han åtta huvudområden, som tillsammans bildar konceptet industriellt
byggande:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
Planering och kontroll av processer
Utvecklade tekniska system
Förtillverkning av byggdelar
Långsiktiga relationer mellan aktörer
Logistik integrerat i byggprocessen
Utvecklat kundfokus
Användande av informationsoch kommunikationsteknologi
Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring
I kommande stycken beskrivs de åtta huvudområdena i tur och ordning.
i.
Det första huvudområdet enligt Lessings indelning, är planering och kontroll av processer. Alla
faser i byggprocessen måste planeras noggrant och utformningen ska vara fastlagd innan några
produktionsarbeten påbörjas. Planering och kontroll krävs för att minimera fel och icke
värdeskapande aktiviteter samt för att skapa ett jämnt arbetsflöde, tre saker som även är
grundläggande inom Lean-teori, som behandlas i nästa avsnitt.
Nyckeltal är en sorts mät- och styrverktyg som, rätt använda, är till stor nytta vid planering och
kontroll av processer. Möjligheten till mätning och kontroll genom nyckeltal behandlas vidare
inom det åttonde huvudområdet.
För att få kontinuitet i processerna krävs tydliga roller för processoch projektledning, en tydlig
processägare. Det här gäller alla huvud- och delprocesser samt byggprocessen i stort. Process-
6
och projektledning underlättas av välutvecklade tekniska system och strukturerade
planeringsmetoder (Lessing, 2006).
ii.
Det andra huvudområdet enligt Lessings (2006) indelning, är utveckling av tekniska system. I det
tekniska systemet tas lösningar för byggnadens alla delar fram och förfinas i separata
produktutvecklingsprocesser, vilket skapar förutsättningar för kvalitetssäkring och kontinuerliga
förbättringar i byggsystemet. Erfarenheterna från lösningarnas användning i projekten återförs in
i systemet och är på så sätt en del av de kontinuerliga förbättringsarbetet. Även det här området
syftar till att minimera fel och brister.
iii.
Byggdelarna förtillverkas under förhållanden som är optimerade sett utifrån miljö och
arbetsmiljö, med hjälp av anpassade verktyg och hjälpmedel. Här poängterar Lessing att
förtillverkningsgraden ska maximeras, för att minimera antalet arbetsmoment på
byggarbetsplatsen.
iv.
Långsiktiga relationer
Det fjärde huvudområdet, långsiktiga relationer, syftar till att skapa en gemensam grund för
samarbete. Det kan handla om att få kompabilitet mellan system för exempelvis gränssnitt,
standarder, kvalitet och ekonomi och att utveckla en samsyn gällande kultur och utveckla
varandras organisationer. Fördelen med långsiktiga relationer eller återkommande
samarbetspartners är att uppstarttiden för ett projekt kortas ned i och med att det finns en
organisation och struktur som kan starta upp arbetet utan startsträcka (Lessing, 2006).
v.
Nästa område är logistik, som måste integreras i byggprocessen. Materialflödena till och från
produktionsenheten samt till och från byggarbetsplatsen måste koordineras, för att få ett anpassat
flöde av komponenter, material och arbete genom produktionen. Lessing (2006) förespråkar här
JIT (Just-In-Time), ett logistikbegrepp inom Lean, som förklaras närmare under avsnittet 2.2.
Lean nedan. För att få en fungerande logistik krävs det enligt Lessing samarbete och
välfungerande kommunikation mellan alla aktörer i logistikkedjan.
vi.
Utvecklat kundfokus
Utvecklat kundfokus är det sjätte huvudområdet enligt Lessings (2006) uppdelning och innebär
att den industriella byggprocessen ska skräddarsys för att kunna leverera det kunden efterfrågar.
Kundens behov och prioriteringar bör kartläggas genom systematiska undersökningar och ligga
till grund för hur byggprocessen utformas. Alla aktiviteter i byggprocessen ska ha som syfte att
höja värdet på slutprodukten, utifrån ett kundperspektiv, vilket även detta sammanfaller med en
Lean produktionsfilosofi. Olika system och koncept tas sedan fram utifrån behov och
prioriteringar hos de målgrupper och marknadssegment som företaget kunnat identifiera på
marknaden. Eftersom det industriella byggandet ligger i gränszonen mellan tillverkningsindustri
och traditionellt byggande, gäller det att hitta en bra balans och gemensamma nämnare mellan
kundfokus och projektfokus å ena sidan och system och processfokus å andra sidan.
7
vii.
Användandet av informationsoch kommunikationsteknologi
Användandet av informationsoch kommunikationsteknologi är en viktig del av den
industrialiserade byggprocessen. För att få effektiva processer krävs det att informationen är
lättillgänglig och tillförlitlig. Moderna ICT-verktyg (Information and Communication
Technology) möjliggör effektiv och säker hantering av ändringar och uppdateringar, vilket är
nödvändigt genom hela byggprocessen och även vid arbetet med tekniska plattformar.
Efter en jämförelse av IT-system inom övrig tillverkningsindustri konstaterar även Johnsson m.fl.
(2006), att utveckling av ett företags informationsstruktur är viktigt för att kunna hantera en
industriell produktion. I sin rapport pekar de på att de industriella byggföretagen ofta saknar en
strategi för hantering av projekt och produktutveckling som överskrider avdelningsgränserna och
har en överblick för helheten. För att motverka detta och för att främja erfarenhetsåterföring och
produktutveckling, förordar de system som är databasbaserade i stället för projektbaserade.
viii.
Det åttonde och sista huvudområdet som Lessing (2006) presenterar är systematisk mätning och
erfarenhetsåterföring. Det här innebär att erfarenheter från specifika projekt tas tillvara genom
mätningar och uppföljningar, som efter analys och bearbetning utgör input vid vidareutveckling
av produkter och processer. Utvecklingsarbetet ska bedrivas som samarbete mellan personal från
olika delar av organisationen för att främja diversitet hos idéer och förslag och skapa lösningar
med helhetsperspektiv. Det här arbetssättet stöds av grundidéerna i en Lean produktionsfilosofi.
Som nämndes i underavsnittet för det första huvudområdet, planering och kontroll av processer,
kan nyckeltal användas som ett mät- och styrverktyg till exempel vid systematisk mätning och
erfarenhetsåterföring. Nyckeltalen kan användas vid jämförelser mellan olika projekt och
produktionsmetoder eller som en del i projekt- och processtyrningen under alla skeden i en
byggnads livscykel. Traditionellt har nyckeltal inom byggbranschens produktion i huvudsak
handlat om ackord, i syfte att reglera yrkesarbetarnas lön i enlighet med deras arbetsprestation.
Då anger nyckeltalen i huvudsak utfört arbete per tidsenhet, till exempel hur många kvadratmeter
vägg som kläs med gips på en timme, för att grundlön ska erhållas och hur mycket mer som krävs
för att en prestationsbaserad bonus ska utbetalas. Utöver ackord används finansiella nyckeltal i
ekonomistyrningen, men i övrigt har framtagandet av nyckeltal för byggandet dröjt, för såväl det
traditionella som det industriella byggandet.
2008 påbörjade SP Träteknik ett arbete med att definiera nyckeltal och deras tillämpning inom
industriellt byggande (Stehn m.fl, 2008). Det som poängteras i det här arbetet är att det behövs
nyckeltal som värderar teknik- och metodval i produktionen för att styra även mot
kvalitetsmässiga mål och inte bara ser till finansiella storheter.
För att skapa en stark industrialiserad process måste alla de åtta huvudområdena vara väl
utvecklade. Lessing har tagit fram ett analysverktyg för att bestämma industrialiseringsgraden
utifrån dessa åtta huvudområden (Lessing, 2006). Det analysverktyget kommer dock inte att
användas i det här arbetet, varför det heller inte beskrivs inte närmare här.
De här åtta huvudområdena inom industriellt byggande tangerar på många sätt en Lean
produktionsfilosofi, som nästa avsnitt handlar om.
8
2.2 Lean
Nedan beskrivs Lean, i syfte att förmedla den teoretiska grunden för studie och analys, där
produktionsprocessen belyses ur ett helhetsperspektiv. Avsnittet börjar med en historisk
bakgrund, där kopplingen till tillverkningsindustrin är tydlig: Därpå följer beskrivningen av Lean
som koncept, med hjälp av det så kallade TPS- eller Lean-huset (figur 2.1). Beskrivningen
innefattar även en presentation av några verktyg som är vanliga inom Lean Production.
2.2.1 Historisk bakgrund
Lean Production utvecklades vid Massachusetts Institute of Technology (MIT) under ett
gigantiskt forskningsprojekt kallat International Motor Vehicle Program (IMVP).
Produktionsfilosofin kan spåras tillbaka ända till massproduktionens och löpande bandets födelse
under Henry Fords storhetstid, då marknaden var i det närmaste omättlig och det fanns få eller
inga krav på personlig utformning eller avancerad extrautrustning (Womack & Jones, 1990).
För att tackla den ekonomiska krisen som följde på den ekonomiska depressionen under 1930talet och andra världskriget strax efteråt, började japanska tekniker vid Toyota arbeta fram ett nytt
produktionssystem, Toyota Production System (TPS). Huvudmännen för utvecklingen var
Saikichi Toyoda, hans son Kiichiro Toyoda och ingenjören Taiichi Ohno. Den framgång TPS
nådde uppmärksammades dock först långt senare.
Oljekrisen på 1970-talet slog hårt mot den västerländska bilindustrin, som fortfarande agerade
enligt massproduktionens principer och de västerländska industrierna blev till slut tvungna att
inse att de blivit omsprungna av de asiatiska aktörerna. Det föddes en önskan att veta vad som låg
bakom framgångarna.
Forskningsprojektet IMVP involverade inte bara bilindustrin utan även regeringar från flera
nationer, som oroade sig för sina biltillverkningsindustrier och deras fortsatta utveckling. Snart
hade projektet knutit till sig ett stort antal forskare, nationer och industrier. Målet var att hitta
nyckeln till den Japanska bilindustrins framgångssaga och anpassa den till västerländsk
tillverkningsindustri och marknad i fråga om såväl produktionsfilosofi som synsätt och
företagskultur. TPS fick i många avseenden stå modell under utvecklingen av det nya
produktionssystemet och Womack och IMPV myntade uttrycket ”Lean Production” (Womack &
Jones, 1990).
I kommande underavsnitt beskrivs Lean, med avstamp i Toyota Production System (TPS).
2.2.2 Toyota Production System (TPS) och Lean Production
TPS brukar förklaras med hjälp av ett TPS-hus, som däremot gestaltas på olika sätt. TPS-huset i
figur 2.1 illustrerar TPS och Lean Production som de tolkas och används i det här arbetet.
Terminologin förklaras i kommande stycken. I slutet av avsnittet återfinns även Ordlista för Lean
Production, som samlar och ger kortfattade förklaringar för de termer som förekommer i
rapporten.
TPS-husets tak: Målet är perfektion
Målet med är TPS, såväl som för Lean Production, är perfektion i alla avseenden; högsta kvalitet
och minimerade ledtider till lägsta kostnad, i processer utan slöseri. Det här brukar illustreras som
9
taket i TPS-huset (figur 2.1). Perfektion innebär att utvecklingen inte stannar då det är
“tillräckligt” bra, utan att det alltid finns utrymme för förbättringar och att förbättringsarbetet är
ständigt pågående och fortgående (Womack & Jones, 1990). En del i perfektionen är
standardiserade och stabila processer, där det inte förekommer något slöseri.
Det här strävar man efter genom ständiga förbättringar, Kaizen, som har en central plats i TPShuset och Lean som produktionsfilosofi. Kaizen förklaras närmare längre ned i avsnittet. Målet,
att uppnå perfektion, vilar på de två grundpelarna Just-In-Time (JIT) och Jidoka. Följande
underavsnitt kommer att behandla dem båda, i tur och ordning,
Mål
Målet är perfektion:
Högsta kvalitet, lägsta kostnader, kortast ledtider, inget slöseri
Människor och
lagarbete
Just In Time
Rätt sak, på rätt
plats, i rätt mängd
vid rätt tidpunkt
Act
Jidoka
Plan
Kaizen
Intelligent
automation:
Rätt kvalitet direkt,
problemlösning
Ständiga Förbättringar
Verktyg:
- Kanban
Check
Do
Muda
Verktyg:
- 5S
- 5 Varför?
- Ishikawadiagram
Filosofin – The Toyota Way
Figur 2.1. TPS-huset, framtaget utifrån olika TPS- och Lean-hus, för att illustrera hur TPS och Lean tolkas i
den här studien.
TPS-husets första grundpelare: Just In Time
Just-In-Time (JIT) anger de logistiska grunderna i produktionssystemet och bygger på ett
dragande system med kontinuerligt flöde genom alla processer (Just-In-Time, www.toyotaforklifts.se).
10
Vid ett dragande produktionssystem (pull-system) är produktionen behovsbaserad, i den
meningen att produktionen inte startar förrän ett behov signalerats längre ned i produktionsflödet
(Womack & Jones, 1990). Ett jämnt flöde minimerar lagerhållningen och gör att exakt den
efterfrågade mängden tillverkas och snabbt flyter igenom produktionen. Det kontinuerliga flödet
som krävs för JIT är detsamma som Heijunka, att ”jämna ut flödet”.
Heijunka, är motsatsen till massproduktionsprincipen, där stora volymer av en enskild produkt
produceras, utan större koppling till hur efterfrågan ser ut. Heijunka syftar i stället till att ge ett
kontinuerligt, smidigt och effektivt flöde, genom att processerna utformas så att det enkelt ska gå
att ställa om och balansera produktionen mellan olika typer av volymer eller enheter, allt utifrån
faktiskt behov och genomsnittlig kundefterfrågan (Womack & Jones, 1990).
För att få ett jämnt och kontinuerligt flöde krävs korta ställtider och välavvägd takttid, det vill
säga en välanpassad tidplanering av produktionen, vilket inom Lean Production benämns som
takttid. Takttiden avgör flödeshastigheten genom processerna och styrs av kundefterfrågan. Målet
är att synkronisera arbetscykeln med efterfrågan, för att undvika över- och underproduktion.
Takttiden och Heijunka säkerställer att processen är smidig, kontinuerlig och mätbar (Just-InTime, www.toyota-forklifts.se).
Kanban – ordersystemet i JIT
Ett viktigt verktyg inom JIT, är Kanban vars syfte är att koordinera flödet av komponenter i
tillverkningskedjan (Womack & Jones, 1990). Kanban är ett enkelt och visuellt redskap som
signalerar behovet av komponenter uppåt i flödet, som en sorts order av artiklar från föregående
processteg, baserat på det faktiska behovet, ofta i form av ett kort Ett flöde som styrs med hjälp
av Kanban grundar sig därmed på en dragande princip. Produktionen påbörjas inte innan det finns
ett behov, det vill säga innan ett Kanban-kort signalerar produktionsstart. Med hjälp av Kanban
säkerställs leveransen av exakt rätt sak, i exakt rätt mängd, vid exakt rätt tidpunkt, till exakt rätt
plats, det vill säga Just-In-Time.
TPS-husets andra grundpelare: Jidoka
Jidoka kan översättas som ”intelligent automation” eller ”aoutonoma processer”(Jidoka,
www.toyota-forklifts.se), vilket kortfattat innebär att välanpassade maskiner ersätter och frigör
mänskliga resurser i produktionen. När mänskliga resurser frigörs, kan man ta vara på den
tänkande människans förmåga att lösa problem eller investera den resursen i en annan
värdeskapande process.
Jidoka är tätt förknippat med felsäkring och kvalitet. En viktig del i Jidoka är att en process ska
stoppas då ett problem upptäcks, för att undvika att fel byggs in. Målet är att aldrig producera en
felaktig produkt. Maskiner ska vara konstruerade så att de automatiskt stannar när en
produktionsserie är färdig eller då ett fel eller problem uppstår. På samma sätt har alla som
arbetar i produktionen rätt – och skyldighet – att stoppa produktionen så fort ett fel eller problem
upptäcks, vilket innebär att alla också har ansvar för utvecklingsarbetet. Inställningen är att fel
betraktas som en möjlighet till lärande (The Toyota Way, www.toyota.se). Det här är knyter an
till Kaizen, ständiga förbättringar, som tas upp längre ned i avsnittet.
Ett annat sätt att kvalitetssäkra är visuell ledning och produktion, samt det som avses med termen
Poka-Yoke, som innebär felsäkring. Att TPS eftersträvar en visuell styrning och visuell
produktion betyder att fel inte ska kunna gå obemärkta förbi, utan att avvikelser enkelt ska gå att
11
upptäcka av medarbetarna och också omedelbart meddelas till ledningen. Det finns en rad
verktyg som hjälp vid visuell styrning och produktion, men de kommer inte att tas upp i det här
arbetet. Poka-Yoke verkar genom åtgärder som automatiska kontroller, varningssignaler eller
praktiska lösningar som förebygger misstag, förhindras fel eller återupprepning av misstag i
produktionen. Ett sätt att arbeta med Poka-Yoke är att anordna med en välorganiserad arbetsplats.
Ett verktyg för att uppnå detta är 5S.
När ett fel upptäckts är det viktigt att hitta grundorsaken, att bota sjukdomen och inte bara
behandla symtomet. Ett gå till botten med problem är en viktig del i grundpelaren Jidoka. Två av
verktygen som kan användas i arbetet med att hitta grundorsaken till ett problem är 5Varför? och
Ishikawadiagram.
Nedan beskrivs de tre verktygen 5Varför?, Ishikawadiagram och 5S, verktyg som brukar
användas för att få bärighet i TPS-husets andra grundpelare (se figur 2.1).
5Varför? – ett verktyg för att hitta problemorsaken
För att de förbättringsåtgärder som utförs ska göra nytta krävs det noggrann utvärdering före
genomförande. Det här verktyget är enkelt men effektivt i det avseendet. När ett fel eller problem
påträffas ställs frågan ”Varför?” i fem nivåer, för att följa orsakssambanden mot problemets källa.
Det kan exempelvis se ut så här:
Problem:
De levererade fönstren är större än måtten angivna på ritning
och kan inte monteras.
Varför? Nivå 1:
För att måtten var fel i beställningen.
Varför? Nivå 2:
För att a) måtten reviderades efter att ordern gått iväg och
b) projektören glömde att informera inköparen om revideringen.
Varför? Nivå 3:
För att a) kundens önskemål inkom efter beställningsdatumet
och b) revideringar distribueras inte automatiskt till inköparen.
Varför? Nivå 4:
För att a) sista datum för kundval ligger efter sista
beställningsdag för fönstren och b) det saknas rutiner för hur
revideringar distribueras ut till stödfunktionerna.
Varför? Nivå 5:
För att a) stoppdatumen i avtalet mot kunden inte är
synkroniserade mot leveranstiden för fönstren.
Här upptäcks ett problem ute på montageplatsen, men vi måste ställa oss frågor som tar oss långt
tillbaka i byggprocessen för att hitta och åtgärda orsakerna till problemet. Om de kreativa
montörerna bara löser problemet på plats och ser till att göra öppningen större för att få
fönsterbågarna på plats, kommer problemet att kunna upprepas igen och igen. I det här fallet kan
problemet lösas dels genom att förbättra rutinerna för hur revideringar hanteras och distribueras,
och dels genom att stopptider för kundval synkroniseras mot leveranstiden för fönstren. Genom
att använda sig av 5Varför? på det här sättet, utvärderas nyttan med en planerad
förbättringsåtgärd (Kaizen, www.toyota-forklifts.se). Båda dessa åtgärder bör tänkas igenom och
utvärderas noga, så att förbättringen adresserar det verkliga problemet.
12
Ishikawadiagram – ett verktyg för att hitta problemorsaken
Ishikawadiagram (figur 2.2), som även går under benämningen fiskbensdiagram eller orsakverkandiagram, är ett analysverktyg som med fördel kan användas vid systematisk
problemlösning. Verktygets huvudsakliga del i förändrings- och förbättringsarbetet är att
identifiera och bena upp orsakerna till ett specifikt problem. Idén är att hitta grundorsaken till
problemen i stället för att hitta en lösning som bara lindrar symtomet. Ishikawadiagrammet
grupperar ett problems orsaker under huvudrubriker och ger på så sätt en överskådlig illustration
av vad det är som orsakar ett problem. Verktyget kan dessutom visa på var det finns kluster av
problemorsaker, ifall någon problemorsak är återkommande och ifall det finns något ben som är
överrepresenterat som problemorsak.
Arbetsgången följer nedanstående punkter:
1. Identifiera problemet som ska analyseras.
2. Formulera problemet som en fråga, och placera den i fiskens huvud.
3. Resten av fiskbenet utgörs av ryggraden; en lång, horisontell linje från
huvudet, från vilken det utgår vertikala ben är problemets huvudorsaker.
Huvudorsakerna ges passande rubriker, som kan väljas fritt utifrån aktuell
situation, eller utifrån en tidigare använd modell exempelvis enligt 7M:
Material, Miljö, Människa, Maskin, Management, Mätning och Metod.
4. Brainstorma kring tänkbara orsaker och för in dessa som förgreningar under
rubrikerna med de bestämda huvudorsakerna. Fortsätt att göra förgreningar på
de orsaksben som kommer fram, gärna genom att fortsätta fråga ”varför?”.
5. Tolkningen av diagrammet kan göras på olika sätt, beroende på syftet med
diagrammet: genom att intressanta orsaker markeras, genom viktning och
sammanvägning av orsakerna, eller genom att studera problemens fördelning
över kategorierna. Härifrån kan man fortsätta arbetet med att brainstorma
kring möjliga förbättringsåtgärder.
Maskin
Människa
Miljö
Materia
Problem
(verkan)
Metod
Mätning
Management
Figur 2.2. Exempel på hur ett Ishikawadiagram kan se ut, med rubriker enligt 7M.
13
Det är viktigt att inte förutsätta att Ishikawadiagrammet per automatik levererar problemets
grundorsak. Diagrammet är endast ett verktyg i arbetet att hitta grundorsaken och därför måste
resultatet naturligtvis granskas kritiskt.
5S – ett verktyg för en välorganiserad arbetsplats
5S är ett verktyg som innebär fem regler, som införs och utförs stegvis, i strävan att få en
välorganiserad arbetsplats (Petersson m.fl, 2009). Syftet är att minimera alla typer av slöseri. De
fem S:en kommer från japanskans Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu och Shitsuke, vilka kan över
översättas till:
1.
2.
3.
4.
5.
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Sortera
Strukturera
Städa
Standardisera
Självdisciplin
I det första steget, Seiri, sorteras det som inte används och inte är nödvändigt för processen eller
arbetsmomentet bort. I nästa steg, Seiton, struktureras det som återstår efter sorteringen. Varje
sak får en egen plats som bestäms utifrån hur ofta den används och arbetsplatsergonomi. Steget
Seiso innebär att arbetsområdet städas och rengörs så att avvikelser, till exempel små droppar på
grund av en oljeläcka, tydligt syns. Det fjärde steget, Seiketsu, innebär att det som utförts i de tre
tidigare stegen standardiseras. I det femte och sista steget, Shitsuke, innebär översättningen
”självdisciplin” att det som genomförts och uppnåtts inte bara ska upprätthållas, utan att arbetet
med att genomföra de fem stegen hela tiden ska fortgå och förbättras, i strävan mot perfektion.
Inuti TPS-huset
Centralt i TPS-huset är Människor och lagarbete, Muda – eliminering av slöseri och Kaizen, vilka
behandlas i tur och ordning nedan.
Människor och lagarbete
Rubriken Människor och lagarbete som även återfinns strax under TPS-husets tak (figur 2.1),
poängterar att produktionssystemets framgång bygger på den enskilda individens och arbetslagets
engagemang och förmåga att ifrågasätta processen, i stället för att bara arbeta som maskiner. För
att de tänkande människornas arbetsinsatser ska lösa problem, som hjälper till att styra mot
perfektion, krävs det för det första att det finns gemensamma, tydligt formulerade mål och för det
andra, att de som ska lösa problemen har rätt utbildning för att klara sin uppgift.
Problemlösningen handlar om att eliminera slöseri genom ständiga förbättringar, vilket följande
två avsnitt handlar om.
Muda – eliminering av slöseri
Muda är den term inom Lean som innebär eliminering av slöseri. En av grundarna av TPS,
Taiichi Ohno, definierade sju typer av slöseri (Ohno, 1988), som senare kompletterats med en
åttonde av Liker (2004):
1. Väntan
2. Rörelse
3. Lager
14
4.
5.
6.
7.
8.
Omarbete
Överarbete
Transporter
Överproduktion
Outnyttjad kreativitet
Lean och de verktyg som brukar hänföras till Lean, syftar alla till att eliminera slöseri som det
definierats ovan. Elimineringen av slöseri inom TPS och Lean Production handlar om att skapa
effektiva processer, som alla skapar ett ökat kundvärde (Womack & Jones, 1990). Alla aktiviteter
som inte tillför värde för kunden är slöseri. Det här är centralt inom både TPS och Lean
Production, och därför återfinns också Muda inuti TPS-huset (figur 2.1). Arbetet med att
eliminera slöseri innebär ett oupphörligt arbete genom ständiga förbättringar, vilket nästa avsnitt
handlar om.
Kaizen - Sikta mot målet genom ständiga förbättringar
I ett Leant produktionssystem, uppbyggt så som det beskrivs av TPS-husets olika delar, sker
strävan mot perfektion genom ständiga förbättringar, Kaizen (figur 2.1). Det är dock viktigt att
förbättringarna sker på ett strukturerat sätt för att utvecklingsarbetet ska vara effektivt.
Utvecklingsarbetet innebär en kontinuerlig förändringsprocess, genom systematisk
problemlösning, i syfte att minimera alla typer av slöseri, så som de definierats i ovanstående
stycke.
Gemba och Genchi Genbutsu är två termer, som inom Lean Production översätts och tolkas som
”gå dit där det händer” (The Toyota Way, www.toyota.se, 2014-12-20). Innebörden är en
ledningsprincip, som går ut på att problem i första hand ska lösas där de har identifierats.
Problem i produktion ska alltså inte lösas från ett skrivbord, utan på plats ute på fabriksgolvet
(Ohno, 1988). Problemlösning och förbättringsarbete som utförs i enlighet med Lean Production,
utgår alltid från människan och innebär ett lagarbete. Lösningarna bör arbetas fram gemensamt,
tillsammans med dem som upplevt problemet och som även ska implementera lösningen.
Som redan nämnts är problemet inte löst förrän källan till problemet har hittats och åtgärdats.
Den säkraste vägen att hitta lösningar som adresserar grundorsaken är att lösa problemen på ett
strukturerat sätt. Det här kallas systematisk problemlösning och ett verktyg för detta beskrivs i
kommande stycke.
2.2.3 PDCA och systematisk problemlösning.
Plan-Do-Check-Act (PDCA), kan översättas till Planera-Genomföra-Utvärdera-Förbättra och är
en metod för systematisk problemlösning. Metodens faser och steg har ingen enhetlig beskrivning
utan finns beskriven på många olika sätt. Det här arbetet utgår från Söderholms (2010)
beskrivning av PDCA.
15
Plan
Studera och kartlägg nuläget och utveckla
förbättringar.
Do
Genomför förbättringsåtgärderna.
Check
Undersök och mät effekten av genomförda
förändringar.
Act
Act
Check
Plan
Do
Standardisera och etablera.
Figur 2.3. Plan-Do-Check-Act (PDCA)-cykeln
(återfinns även inuti TPS-huset, figur 2.1).
Problemlösning som inte genomförs på ett systematiserat sätt tenderar att ha för bråttom till
problemets lösning och handling. Det här misstaget gör att kartläggningen av nuläget och
problemidentifieringen blir bristfällig, med risk för att man varken hittar det verkliga problemet
eller att den framtagna lösningen adresserar något verkligt problem. PDCA-cykeln har sin största
tyngdpunkt i den första fasen och dess cykliska karaktär poängterar kontinuiteten; att
problemlösningen och förbättringarna är delar av en ständigt pågående cykel med återkommande
faser.
Under ett utvecklingsarbete som genomförs med hjälp av systematisk problemlösning är det
processen, arbetssättet och det som händer under arbetets gång, som utgör framgången i
konceptet. En lärande organisation där medarbetarna har ett lärande tankesätt och arbetar i
lärande processer utgör de bästa grundförutsättningarna för att ständiga förbättringar är just
ständiga och inte temporära. (Söderholm, 2010). Här kan återigen vikten av en processägare
betonas, för att inte förbättringsarbetet som process ska avstanna.
Oavsett vilka förändringar som ska göras måste deras roll i det stora hela beaktas. (Ohno, 1998)
Vikten av att på det sättet hela tiden se till helheten är också en av grundstenarna i det här arbetet.
Enligt Womack & Jones (1990) var det genom att fastna vid det som hände på fabriksgolvet som
man tidigare hade misslyckats med att förstå industrin. De insåg vikten av att se till helheten, hela
systemet och anlitade experter och forskare inom alla tänkbara ämnesområden och funktioner i
bilindustriernas organisation; stödjande, tillverkande, ledande och styrande funktioner. Det gäller
alltså att titta bortom det som händer i den enskilda processen och se till hela systemet.
Grunden i TPS-huset: The Toyota Way
TPS-husets två grundpelare, JIT och Jidoka, samt det som sker inuti TPS-huset, vilar på det som
utgör grunden i TPS och Lean Production, sättet att tänka och arbeta, själva grundfilosofin: ”The
Toyota Way” (se figur 2.1).
Filosofin bakom Lean Production innebär att framgången inte sitter i verktygen eller de olika
enskilda begreppen. Det är helheten, sättet att tänka och varje enskild, tänkande, medarbetare och
hens engagemang som skapar framgången. Engagemang skapar nämligen ansvarstagande, som
gör att processen går bra, vilket i sin tur ökar både moral och kvalitet.
TPS som produktionsfilosofi existerar nämligen inte bara ute på fabriksgolvet, hos de
tillverkande enheterna, utan det är något som genomsyrar hela företaget (Womack &
16
Jones, 1990). Det här behöver dock inte innebära att alla tänkbara Lean-verktyg måste
implementeras i verksamheten för att produktionen ska bli Lean. Filosofin innebär snarare att ha
rätt inställning och att välja de verktyg som bäst adresserar de problem som den aktuella
verksamheten lider av. Att Lean Production kan anpassas, utifrån företagets verksamhet och
situation, leder oss in på nästa avsnitt.
2.2.5 Lean bortom Lean Production
Namnet Lean Production antyder att det handlar om produktion, men Lean används inte längre
endast inom tillverkande enheter. Womack & Jones (1990) förutsåg också tidigt att Lean skulle
kunna appliceras, på alla typer av verksamheter och att det skulle spridas över hela världen. I sin
förlängning kan Lean sägas vara en heltäckande produktionsfilosofi, där fokus ligger på
förhållningssättet men som även består av en samling metoder och verktyg (Petersson m.fl,
2009). Begreppen Lean Thinking och Lean Construction är två anpassningar av Lean Production,
som utvecklats i syfte att möjliggöra spridning av Lean bortom tillverkningsindustrin. Det här
arbetet går dock inte djupare in på att förklara dessa begrepp.
2.2.6 Ordlista för Lean Production
5S
Även kallat Fem S eller Cando. Från japanskans Sieri, Seiton, Seiso,
Seiketsu och Shitsuke, vilka kan över översättas Sortera, Strukturera,
Städa, Standardisera, Självdisciplin. Fem regler för att få en
välorganiserad arbetsplats i syfte att minimera slöseri.
5Varför?
Verktyg för att hitta grundorsaken till ett problem, genom att ställa
frågan ”Varför?” fem gånger.
Gemba
”Gå dit och se efter”. Gemba översätts som lokal plats eller ursprung.
Go Gemba betyder inom Lean att man ska att man ska gå till platsen där
verksamheten bedrivs för att identifiera problem genom att se med egna
ögon och ta reda på fakta.
Genchi
Genbutsu
Ledningsprincip som bygger på Go Gemba, som säger att problem i
företrädesvis ska lösas där de identifierats och att problemlösning på
annan plats ska undvikas i så stor utsträckning som möjligt.
Heijunka
Är grunden i Just-In-Time-processer. Heijunka innebär att jämna ut
produktionsflödet genom finjusterade processer, där det lätt går att ställa
om och balansera produktionen för att möta aktuellt behov.
Ishikawadiagram Verktyg för att kartlägga och hitta ett problems grundorsak. Kallas även
orsak-verkandiagram.
Jidoka
Betyder intelligent automation, vilket kortfattat innebär att välanpassade
maskiner ersätter och frigör mänskliga resurser i tillverkningen
Just In Time
(JIT)
Anger de logistiska grunderna inom lean och bygger på ett dragande
system med kontinuerligt flöde genom alla processer. Det innebär
17
exempelvis att endast nödvändig kvantitet levereras, vid rätt tid och till
rätt plats.
Kaizen
Ständiga förändringar (eng: Continuous Improvement), innebär ständiga
förändringar till det bättre. Oftast i lagarbete. Utgångspunkten är att
ingen process är perfekt, att det alltid finns utrymme för förbättringar.
Kanban
Ett enkelt och visuellt redskap, som signalerar behovet av komponenter
uppåt i flödet. Produktionen påbörjas inte innan det finns ett behov, det
vill säga innan ett Kanban-kort signalerar produktionsstart. Ett flöde
som styrs med hjälp av Kanban grundar sig därmed på en dragande
princip.
Muda
PDCA
Eliminering av de åtta typerna av slöseri, (se Slöseri).
Står för Plan-Do-Check-Act och är en metod för systematisk
problemlösning som kan användas vid arbetet med ständiga
förbättringar (Kaizen).
Poka-Yoke
Felsäkring. Genom automatiska kontroller och varningssignaler
förhindras misstag eller återupprepning av fel i produktionen.
Inom Lean Production brukar man prata om åtta typer av slöseri. De sju
första definierades av en av grundarna av Lean Production, Taiichi
Ohno. Den åttonde har senare lagts till av Liker (2004):
Slöseri
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Väntan
Rörelse
Lager
Omarbete
Överarbete
Transporter
Överproduktion
Outnyttjad kreativitet
Ständiga
förbättringar
se Kaizen
Takttid
Tidplanering av produktionen, som avgör flödeshastigheten genom
processerna och synkroniseras mot kundefterfrågan för att undvika överoch underproduktion
PDCA
Plan-Do-Check-Act, en metod för systematisk problemlösning.
Pokayoke
Förebygg att det blir fel, säkra att det blir rätt.
(Förlagor: Ordlista Lean Production, www.leanproductions.se; The Toyota Way, www.toyota.se
och Toyota Production System, www.toyota-global.com.)
18
KAPITEL 3. METOD
3. METOD
Den här studien har utförts som en fallstudie, genomförd i två omgångar, av ett valt fallföretag.
Under den första delen av undersökningen, som utfördes 2010, fokuserades arbetet mot att först
skapa en bild av nuläget, en kartläggning av materialhanteringen och informationsvägarna hos det
valda fallföretaget, Moelven, för att sedan gå vidare med att problematisera och analysera den
bilden. Materialet från den första datainsamlingsomgången innefattade bland annat processkartor
för 2010 och ett utkast till nulägesbeskrivning och problemsammanställning, som även
inkluderade de lösningsförslag, tankar och idéer som antecknades under arbetet med att renskriva
intervjuer och sammanställa indata. Materialet delgavs företaget och har funnits tillgängligt i
deras utvecklingsarbete sedan 2010. Det här måste förutsättas ha påverkat deras
utvecklingsarbete, vilket också utfallet i den andra undersökningsomgången pekar mot.
Under den andra delen av undersökningen, som utfördes 2014, gjordes i princip samma sak som
vid den första omgången, fast i ett annat och mer riktat format, i och med att utgångsläget var
känt i större utsträckning än inför den första datainsamlingsomgången. En annan skillnad mellan
de båda datainsamlingsomgångarna var att intervjuerna genomfördes som telefonintervjuer 2014.
Under intervjuerna 2014 noterades förändringar och avvikelser utifrån de processkartor och
intervjuresultat som erhållits 2010. Dessa förändringar och avvikelser fördes sedan in i
kartläggningen för att skapa en aktuell bild av företagets materialhantering. Därefter följde
problematisering och analys på liknande sätt som vid den första undersökningen.
Efter de båda datainsamlingsomgångarna skedde uppföljningar för att verifiera resultaten, 2010
genom intervjuer och genomgång av processer med intervjuobjekten och 2014 genom
uppföljning av tidigare problem. Efter respektive datainsamlingsomgång har en nulägesanalys
genomförts. Den slutliga analysomgången genomfördes efter slutförandet av den andra
nulägesanalysen.
Det här kapitlet beskriver detaljerna för hur ovanstående moment har lagts upp och genomförts
samt redogör för bakomliggande vetenskapsteori för studien. Kapitlets första avsnitt behandlar
studiens vetenskapliga angreppssätt. Därefter beskrivs valda datainsamlingsmetoder och det
praktiska tillvägagångssättet, för att avslutas med att behandla studiens analysmetod.
19
3.1 Angreppssätt
Kommande avsnitt anger studiens angreppssätt utifrån befintlig vetenskapsteori. Avsnittet
redogör för studiens forskningsansats, vetenskapliga ansats, vetenskaplig metod och
undersökningsmetod, i nämnd ordning.
3.1.1 Forskningsansats
Forskningsansatsen anger vilken typ av forsknings som bedrivits och vilket synsätt som använts.
Anderson & Borgbrant (1998) tar upp fyra olika typer av forskningsansatser inom
byggforskningen; förändringsinriktad, utvärderande, teori- och modellutvecklande samt
utprövande forskning.
Nedan sammanställs forskningstyperna och forskningsprocessens utformning för respektive typ
(tabell 3.1), utifrån Andersson & Borgbrants förlaga (1998) .
Tabell 3.1: Forskningstyp och forskningsprocessens utformning, (efter Andersson & Borgbrant, 1998).
Moment i forskningsprocessen
Forskningsfrågan
Metodval
Datainsamling och analys
Metod för
Analys och
datainsamling
tolkning
Resultat och presentationsform
Resultat
Presentationsform
Förändring
(Många
parametrar)
Åtgärder
Vad ska förändras
och hur ska detta
ske
Intressentmedverkan
Fallstudier inom
organisationer
och arbetsplatser
Dialog
Öppna och
bundna frågor
Återföring
Fördjupad
datainsamling
Ökad kunskap om
förändrings-processer,
generellt och i det
specifika fallet
Arbetsmaterial
Seminarier
Utvärdering
(Många
parametrar)
Kartläggning
Vad karaktäriserar
studieobjektet
Utredningar
Undersökningar
Enkät och
intervju
Kvantitativ och
kvalitativ data
Beskrivningar av
delar och helheter
Orsakssamband
Ökad kunskap om det
studerade fenomenet,
i relation till uttalade
mål och avsikter
Interna och
externa rapporter
Teori- och
modellutveckling
(Få parametrar)
Kunskapsbildning
Utveckling av nya
teorier och
modeller
Expert- och
specialiststudier
Källstudier
Litteratur
Noggrannhet
Användningsområde
Systematisk
dokumentation av
utarbetade begrepp,
teorier och modeller
Artiklar och
modeller
presenterade i
artiklar
Utprövning
(Mycket få
parametrar)
Hypotesbildning
Vad karaktäriserar
en specifik
funktion
Laboratorieundersökningar
Experiment
Mätningar
Simuleringar
Empiri
Hypotesprövning
Modellbyggnad
Fakta om ett objekt
och dess egenskaper,
med undersökta
variablers värde och
storhet
Vetenskapliga
artiklar
Forskningstyp
Förändringsinriktad forskning syftar till att studera eller utveckla processer inom byggprocessen.
Den bedrivs ofta nära aktörerna, i deras verksamhet.
Utvärderande forskning syftar till att utvärdera processer, produkter eller funktioner i något skede
av byggprocessen. Forskning av den här typen ger en objektiv beskrivning av det som studerats
och analyserar utifrån denna behovet av förändring och möjligheterna till förbättring.
20
KAPITEL 3. METOD
Teori- och modellutvecklande forskning är teoribildande, med syftet att öka kunskapen inom ofta
starkt avgränsade områden. Resultaten riktar sig främst till forskare inom specialområden.
Utprövande forskning är experimentell och utprövande och utförs ofta i laboratoriemiljöer. Den
här typen av forskning syftar till att undersöka och förklara exempelvis funktionen hos enskilda
material eller komponenter.
Den här studien har haft en utvärderande forskningsansats. De tre forskningsfrågorna tar alla
avstamp i en utvärderande ansats, de två första genom kartläggningar av hur materialhanteringen
hanteras genom byggprocessen och den tredje då den utvärderar företagets strategi för
förbättringsarbete. I och med att den första studieomgångens resultat och lösningsförslag delgavs
fallföretaget 2010 och kunde inarbetas i deras förbättringsarbete, har den här studiens delresultat
sannolikt legat till grund för vissa förändringar hos fallföretaget. Att utvärderande forskning kan
initiera forskning med en förändringsinriktad ansats är också något som Anderson & Borgbrant
(1998) nämner, men i den förändringsinriktade insatserna har i det här fallet legat internt hos
företaget. Det som däremot tagits i beaktande under resultatbearbetning och analys är att utfallet
för den senare delen av arbetet sannolikt, har påverkats av resultaten från den första delen.
3.1.2 Vetenskaplig ansats
Den vetenskapliga ansatsen anger hur teori och verklighet relateras till varandra i
forskningsarbetet. Patel & Davidsson (2003) tar upp och beskriver tre vanliga begrepp, som
förklarar hur en forskare kan arbeta med att relatera teori och verklighet till varandra. De tre
begreppen är deduktion, induktion och abduktion.
En deduktiv ansats innebär att slutsatser om enskilda fall dras utifrån allmänna principer och
befintliga teorier. Genom att utgångspunkten är i befintlig teori, förutsätts att forskarens
objektivitet stärks, samtidigt som risken är att viktiga upptäckter missas, om de teoretiska
ramarna satts för snävt.
En induktiv ansats börjar från motsatt håll och försöker formulera mer allmängiltiga och
generaliserande teorier utifrån det som upptäckts i enskilda, studerade fallet. Här drivs arbetet på
ett mer förutsättningslöst sätt för att inte skapa tidiga begränsningar.
Abduktion kan sägas vara en kombination av ovanstående ansatser, som sker i flera steg. Liksom
vid en induktiv ansats formuleras ett hypotetiskt mönster utifrån det enskilda fallet. Teorin prövas
sedan mot nya fall genom en deduktiv ansats i nästa steg. Fördelen med det här arbetssättet är att
det inte låser forskaren i så hög grad. Risken är förstås fortfarande att tidigare erfarenheter och
personliga åsikter gör att studieobjektet inte väljs objektivt och att resultaten kanske inte heller
tolkas förutsättningslöst.
Det här arbetet har haft en i huvudsak deduktiv ansats, där empirin som inhämtats från
fallföretaget, förklaras och analyseras mot en vald teoretisk referensram.
3.1.3 Vetenskaplig metod
Vetenskapsteorin skiljer mellan olika metodiska angreppssätt, med utgångspunkt i vilken typ av
data som undersöks. Inom samhällsvetenskapen pratar man ofta om kvalitativa och kvantitativa
metoder. Metodvalet bör göras utifrån den frågeställning som undersöks (Holme & Solvang,
1997). De särskiljer metoderna enligt följande:
21
Kvalitativa metoder används i första hand för att få en djupare förståelse för ett fenomen eller ett
studerat problem, samt för att beskriva fenomenets eller problemets sammanhang med dess
kontext. Kvalitativa metoder innebär en lägre grad av formalisering jämfört med kvantitativa
metoder.
Kvantitativa metoder används främst för att pröva den generella giltigheten hos informationen.
Kvantitativa metoder är mer formaliserade och strukturerade än kvalitativa metoder. De
kvantitativa metoderna präglas generellt mer av att forskaren kontrollerar metoden, eftersom
forskaren bestämmer vilka svar som är möjliga i större utsträckning. Statistiska mätmetoder
spelar en stor roll vid analysen av kvantitativ information.
För att kunna besvara de tre forskningsfrågorna i den här studien och för att kunna fylla studiens
syfte, krävdes en djup förståelse av det som studerades. Därför har metoderna i den här studien
främst haft ett kvalitativt angreppssätt i både för datainsamling och analys. Under
datainsamlingen har kvalitativa intervjuer och observationer vid platsbesök tillämpats och
analysen har till stor del handlat om kvalitativ textbearbetning i form av analyser av renskrivna
intervjuanteckningar.
3.1.4 Undersökningsmetod
Vid studier med en utvärderande forskningsansats utgörs undersökningsmetoderna enligt
Andersson & Borgbrant (1998) företrädesvis av utredningar och undersökningar (se figur 3.1.).
Patel & Davidsson (2003) beskriver fallstudien som en undersökning som görs på en individ eller
en mindre, avgränsad grupp. Med ”fall” avses då en individ, en grupp individer, en organisation
eller en situation. Fallstudien utgår från ett helhetsperspektiv och försöker ge så heltäckande
information som möjligt. De menar vidare att fallstudier ofta används då man vill studera
processer och förändringar.
I den här studien utgörs undersökningen av en fallstudie av Moelvens tillverkande enhet i
Sandsjöfors, med tillhörande monteringsverksamhet. Studien lämpar sig väl som en fallstudie, då
besvarandet av studiens forskningsfrågor innebär att kartlägga processer och studera
förändringar. Fallstudien kartlägger Moelvens materialhantering genom byggprocessen ur ett
helhetsperspektiv. Fallstudien har även en longitudinell aspekt, då den följt en och samma enhet,
hos samma företag och genomfört datainsamlingar vid två separata tillfällen under en period av
drygt fyra år, för att utvärdera hur Lean som förbättringsstrategi verkar över tid hos ett industriellt
byggföretag.
3.2 Datainsamlingsmetoder i teorin och praktiskt genomförande
Med utgångspunkten i en utvärderande forskningsansats används, enligt (Andersson &
Borgbrant, (1998), med fördel datainsamlingsmetoder i form av såväl enkäter och intervjuer, som
kvantitativa och kvalitativa data (se figur 3.1.). Patel & Davidsson (2003) instämmer i
uppfattningen om att en fallstudie ofta använder sig av flera olika datainsamlingsmetoder, för att
få en så fyllig bild av det aktuella fallet som möjligt.
Den här studien sammanfaller väl med ovanstående i fråga om datainsamlingens diversitet. För
att få en så rik och heltäckande kartläggning som möjligt av fallföretagets materialhantering
genom byggprocessen, har den empiriska datainsamlingen utförts genom flera olika metoder.
22
KAPITEL 3. METOD
Det här gäller särskilt under den första undersökningsomgången, då utgångspunkten var okänd i
större utsträckning än vid den andra undersökningsomgången. I tabell 3.2 sammanfattas de
datainsamlingsmetoder som använts.
Tabell 3 2. Sammanfattning av de datainsamlingsmetoder som använts i studien.
Typ
Datainsamlingsmetoder
Källa
2010
2014
Observationer
Fabrik
Montageplats
1 st
2 st
-
Intervjuer
Platschef (montageledare)
Hantverkare/montörer
Arbetsledare fabrik
Emballering och packning
Säljavdelning
2 st
6 st
2 st
1 st
1 st
1 st
1 st
1 st
Projektering
Inköp
Kalkyl/tidplanering
Produktion (driftledare, projektledare)
1 st
1 st
1 st
2 st
1 st
1 st
1 st
1 st
Insamling av övrigt
material
Plocklistor/kompletteringar
Lastningslistor
Utlastningslistor
Materialberedningslistor
Ja
Ja
Ja
Ja
-
Litteraturstudie
Böcker, rapporter, artiklar och
utredningar, tidigare utförda studier
vid Moelven, elektroniska källor.
Ja
Ja
De tre första kategorierna i tabellen, observationer, intervjuer och insamling av övrigt material, är
det som ligger till grund för den här studiens empiri. För övrig metod och teori har materialet
inhämtats från litteraturstudier av tryckt facklitteratur, vetenskapliga rapporter och elektroniska
källor. Nedan följer en redogörelse för var och en av de datainsamlingsmetoder som använts i den
här studien.
3.2.1 Observationer vid platsbesök
När det gäller observationer som datainsamlingsmetoden görs det huvudsakliga valet mellan
öppna och dolda observationer (Holme & Solvang, 1997). Vid öppna observationer är de
observerade deltagarna införstådda med att de studeras och har accepterat observatören. Det här
bygger på att det finns en tillit från de observerades sida. Vid dolda observationer känner inte
23
deltagarna till att de är föremål för observationer, antingen för att ingen direkt kontakt tas, eller
för att observatören interagerar med gruppen utifrån förespeglingen att hen tillhör gruppen och så
att säga gör observationerna inifrån. Det sistnämnda tillvägagångssättet kräver ofta lång
förberedelsetid för att observatören ska lyckas ta sig in i gruppen. Dolda observationer kan
dessutom innebära problem av etisk natur.
Under observationerna som ingick i den här studien var observationerna öppna. Valet var enkelt,
då det var det enda praktiskt genomförbara alternativet. De observerade deltagarnas tillit eller
acceptansen vanns främst tack vare de personer jag gjorde platsbesöken tillsammans med, Erik
Söderholm och John Meiling. De hade redan en etablerad relation med många personer på
företaget och forskningsprojektet de arbetade inom var sanktionerat av företagsledningen. Som
en del av den grupp som utförde platsbesöken accepterades jag och det arbete jag utförde utan
ifrågasättanden.
Vid platsbesöken som under 2010 genomfördes på fabriken och montageplatser gjordes främst
visuella observerades av hur material förvarades och hanterades. Vid platsbesöken utfördes även
några av intervjuerna, av hantverkare, arbetsledare, arbetsledare och montageledare. Intervjun
som datainsamlingsmetod behandlas närmare i kommande avsnitt. Observationerna utgjorde inte
den huvudsakliga datainsamlingsmetoden, men fungerade som ett viktigt stöd vid analysen av
övriga insamlade data. Dessutom utgjorde platsbesöken och observationerna en bra förberedelse
inför planeringen och utförandet av intervjuerna, vilket sammanfaller med Patel & Davidssons
(2003) rekommendationer för hur den kvalitativa intervjun kan förberedas.
3.2.2 Intervju som datainsamlingsmetod
När det kommer till forskningsintervjun som datainsamlingsmetod finns det ett antal olika
begreppspar som anger ytterligheter i fråga om målsättning med och utformning av intervjun.
Starrin & Renck delar in forskningsintervjuerna i två huvudsakliga typer; kvalitativa och
kvantitativa intervjuer (Svensson & Starrin, 1996). Den kvalitativa intervjun används för att
upptäcka, kartlägga och utforska nya eller relativt okända företeelser och egenskaper, medan den
kvantitativa intervjun i större utsträckning syftar till att undersöka ett mer eller mindre känt
fenomen djupare, genom att kvantifiera eller se samband mellan på förhand identifierade
företeelser. Det här stämmer väl överens med den angivna distinktionen mellan kvalitativa och
kvantitativa vetenskapliga metoder som togs upp tidigare i det här kapitlet.
Karaktären hos forskningsfrågorna i den här studien, med syfte att kartlägga fallföretagets
arbetssätt och utvärdera dess utvecklingsstrategi, gjorde att valet föll på kvalitativa
intervjumetoder.
Forskningsintervjuns struktureringsgrad och standardiseringsgrad är två aspekter att ta i
beaktande, när det gäller intervjun som datainsamlingsmetod. Struktureringsgraden avser hur fritt
frågorna kan tolkas och vilka svar som är möjliga. En strukturerad intervju innehåller frågor med
förutbestämda svarsalternativ, medan en ostrukturerad intervju lämnar maximalt utrymme för
intervjuobjektet att formulera egna svar (Patel & Davidsson, 2003). Standardiseringsgraden
avser frågornas utformning och inbördes ordning. En standardiserad intervju innehåller
förutbestämda frågor, som ställs i en viss ordning, medan frågorna i en intervju med låg
standardiseringsgrad formuleras under intervjun, i den ordning som är lämpar sig bäst i
situationen (Patel & Davidsson, 2003). Den kvalitativa intervjun använder sig sällan av
24
KAPITEL 3. METOD
standardiserade frågeformulär, för att undvika för stor styrning från forskarens sida (Holme &
Solvang, 1997).
I den här studien var intervjuerna helt ostrukturerade. Det fanns med andra ord inga
förutbestämda svarsalternativ på de frågor som ställdes.
När det kommer till standardiseringsgrad skiljde sig struktureringsgraden åt något mellan de två
datainsamlingsomgångarna. Under den första datainsamlingsomgången, 2010, var intervjuernas
syfte att fånga upp en så bred och nyanserad bild som möjligt. Under den andra
datainsamlingsomgången, 2014, fanns det redan ett underlag i och med resultatet från den första
datainsamlingsomgången och kartläggningen handlade i det läget till stor del om att fastställa
läget i relation till utgångsläget, det vill säga att kartlägga förändringarna som skett sedan 2010.
Detta i syfte att kunna utvärdera Lean som förbättringsstrategi. Med anledning av ovanstående
var intervjuernas struktureringsgrad särskilt låg i den första datainsamlingsomgången, för att få
en något högre struktureringsgrad inför den andra datainsamlingsomgången.
Enligt Starrin & Renck (Svensson & Starrin, 1996) uppfattas intervjuaren i den kvalitativa
intervjutraditionen som medskapare till intervjuns resultat. Intervjusituationen vid den
ostrukturerade, kvalitativa intervjun, innebär en interaktion mellan intervjuare och intervjuobjekt,
där man som forskare måste vara medveten om att man har inverkan på intervjuobjektet och
därmed också resultatet av datainsamlingen. Det här bör has i åtanke såväl vid genomförandet av
intervjuerna, som vid bearbetning och analys av insamlade data.
3.2.3. Intervjuernas genomförande
För att täcka in fallföretagets hela byggprocess intervjuades nyckelpersoner för varje funktion
och avdelning längs hela byggprocessen. Datainsamlingen är vidare indelad i två omgångar, en
som utfördes under våren 2010 och en som utfördes hösten 2014, vilket ger tidsperspektivet i
utvärderingen av Lean som förbättringsstrategi över tid.
Den första datainsamlingsomgången utfördes i anslutning till platsbesöken som gjordes vid den
tillverkande enheten i Sandsjöfors samt vid montageplatserna för projekten Tegeludden och
Vinthundsgatan i Stockholm. Den tillverkande enheten i Sandsjöfors besöktes vid två olika
tillfällen, första gången i början av april 2010 och den andra gången i mitten av maj samma år.
Inför den första, inledande intervjuomgången 2010 formulerades bara tre, ostrukturerade frågor:
1. Vilka arbetsuppgifter har du som (säljare/projektör/inköpare/platschef…)?
2. Vilka problem upplever du i ditt arbete?
3. Har du några idéer eller förslag för att lösa dessa problem?
De här tre frågorna ställdes inte som raka frågor utan utgjorde snarare teman som intervjun rörde
sig kring. Intervjuerna styrdes alltså i väldigt liten grad av mig som intervjuare, och tilläts i stället
att ta riktning utifrån vad som framkom. När den första intervjufrågan besvarades påbörjades
arbetet med att, tillsammans med intervjuobjekten, upprätta processkartor för huvudprocesserna
inom byggprocessen, upphandlingsprocessen, projekteringsprocessen, inköpsprocessen,
produktionsprocessen i fabrik och montageprocessen. Processkartorna är en schematisk
beskrivning av de aktiviteter som är viktiga för materialhanteringen i respektive huvudprocess.
Resultaten för aktiviteterna, i form av exempelvis materiallistor och tidplaner, markeras också i
25
processkartorna. Arbetet med att upprätta processkartor beskrivs utförligare längre fram i det här
kapitlet, under avsnitt 3.3.1 Nulägesanalys.
Under den andra datainsamlingsomgången fanns inte möjlighet att utföra intervjuerna på plats i
Sandsjöfors. I stället genomfördes intervjuerna via telefon. Nyckelpersonerna för samma
funktioner och avdelningar som under 2010 kontaktades, och i första hand söktes även samma
personer som intervjuades under föregående undersökningsomgång. De flesta personer som
intervjuades under den här andra omgången intervjuades även 2010.
Den första kontakten med intervjuobjekten togs i syfte att återupprätta kontakten och boka in en
tid för intervju. I det här skedet skickads även en presentation av mig och den här studien, samt
en redogörelse för vad intervjufrågorna skulle behandla, via e-mail. Till det mailet bifogades även
processkartorna som upprättats 2010, för respektive funktion, för att förbereda intervjuobjekten
inför intervjutillfället.
Inför intervjuerna 2014 förbereddes följande punkter inför intervjuerna:
1. Inledning och avstämning av det allmänna läget (”Hur går det för Moelven i
Sandsjöfors?”)
2. Gemensam genomgång av processkartorna från 2010, där förändringar noteras.
3. Fråga: Vilka problem upplever du som (säljare/projektör/driftchef/platschef etc.) i ditt
arbete? Har du några idéer på lösningar?
4. Fråga: Vilka Lean-verktyg använder du/ni?
5. Uppföljning av de problem som fångades upp vid intervjuerna 2010. (Vilka problem
kvarstår? Vad har förändrats? Hur?).
De tre första punkterna motsvarar punkterna i den första datainsamlingsomgången.
Den fjärde punkten lades till i syfte att ta reda på vilka Lean-verktyg som införts och hur de
använts, för att kunna bestämma deras roll i de förändringar som ägt rum.
Inför den femte punkten hade jag förberett listor som sammanställde de problem som identifierats
för respektive funktion eller avdelning under datainsamlingsomgången 2010. Dessa listor gicks
igenom med representanterna för respektive avdelning eller funktion, för att fånga upp vilka
problem som kvarstod sedan 2010, vilka som åtgärdats, och vad intervjuobjektet ansåg ligga
bakom förändringen.
Tidsåtgången för telefonintervjuerna hade uppskattas till ungefär 30-45 minuter, men tog längre
tid, ca 1-1,5 timme, tack vare intervjuobjektens engagemang och angelägenhet att ge uttömmande
svar på frågorna.
En av målsättningarna vid de inledande kontakterna var att skapa ett förtroende som skulle
underlätta det fortsatta arbetet. Jag ville skapa en avslappnad atmosfär och en upplevelse av ett
personligt samtal, med utrymme för fria associationer och möjligheter att uppge såväl problem
och svårigheter, som tankar och idéer på möjliga lösningar. Intervjuerna flöt väldigt lätt, både
2010 och 2014, vilket delvis kan bero på att intervjuobjekten sedan tidigare har erfarenhet av att
bli intervjuade kring och reflektera över sitt arbete.
26
KAPITEL 3. METOD
Under alla intervjuer fördes minnesanteckningar, som renskrevs snarast efter genomförd intervju,
senast samma kväll som intervjun genomförts. I samband med renskrivningen nedtecknades även
mina egna tankar och idéer, som uppkommit under eller efter intervjuerna.
3.2.4 Insamling av övrigt material
Utöver observationer och intervjuer samlades även en hel del annat material in. Inför
platsbesöken utfördes studiebesök vid andra företag som riktat in sig på industrialiserat byggande
och vid tillverkningsindustrier som anammat en Lean produktionsfilosofi. Hos ett av företagen
inom industriell träbyggnad utfördes en liten mätning, för att kontrollera hur stor del av
kompletteringarna på montageplatsen som var oplanerade. Den visade på att fem av sju
kompletteringar möjligen hade kunnat utföras redan i fabrikerna, vilket tolkades som att det fanns
förbättringspotential på det området. Det här var något som fanns i åtanke vid observationer och
intervjuer under platsbesöken hos Moelven.
Vid platsbesöken hos Moelven samlades en stor mängd material in i form av olika listor och
planer; packningslistor, utlastningslistor, materialspecar, med mera. De här listorna och planerna
spelar en nyckelroll i företagets materialhantering. Den här typen av material skulle kunna
användas för att göra kvantitativa mätningar, men det har inte utförts under den här studien.
Under en tidigare undersökning av Moelvens projekteringsprocess, utförd av ITid Tarinfo AB,
skapades bland annat i schematiska flödesscheman, som visade aktiviteterna i företagets olika
funktioner, vilka datorstöd som användes, samt vad aktiviteterna resluterade i, i form av
dokument eller handlingar (se exempel Bilaga 1). Dessa flödesscheman erhölls i form av Visiofiler. Flödesscheman användes som stöd under förberedelserna för de första intervjuerna, då den
här studiens kartläggning av Moelvens materialhantering genom byggprocess påbörjades.
3.2.5 Litteraturstudie
Svensson & Starrin (1996) för en diskussion kring litteraturstudiens roll och omfattning i
forskningsprocessen. Litteraturstudier krävs för att inhämta nödvändiga förkunskaper inför
studiens genomförande. Litteraturstudien hjälper även forskaren att sätta sin studie i ett
vetenskapligt sammanhang, att inhämta den kunskap som krävs för att kunna föra ett högre
resonemang och att kunna tolka sina resultat mot tidigare genomförda forskningsinsatser.
Litteraturstudien är också till för att forskaren ska se vad som redan gjorts på området i syfte att
slippa uppfinna hjulet på nytt. En risk med alltför överdrivna litteraturstudier är dock att
forskaren blir låst vid tidigare tolkningar inte vågar tänka utanför ramarna, eller gör sina
tolkningar utifrån förutfattade meningar. De avslutar sitt resonemang med att föreslå att det
kanske är den kritiska hållningen som är avgörande. Min slutsats är att den kritiska hållningen
bör finnas med både vid inhämtandet av kunskap, under litteraturstudien, och i det analyserande
och teoribildande forskningsarbetet.
Litteraturstudien har baserat sig på böcker, artiklar, rapporter och utredningar inom
ämnesområdena som krävts för studiens innehåll och genomförande. Ämnena har främst varit
industriellt byggande, byggprocessen, Toyota Production System, Lean Production,
vetenskapsteori, kvalitets-, förbättrings- och förändringsarbete, IT-stöd i byggandet och
rapportskrivning.
27
Litteraturstudien har utgjort en kontinuerlig process genom hela studiens genomförande. Den
första delen i litteraturstudien genomfördes inför den första datainsamlingsomgången, för att
inhämta nödvändiga förkunskaper. Sedan har litteraturstudien fortsatt med fördjupning inom
ämnesområdena för studiens teoretiska referensram samt inom vetenskapsteori för att underbygga
bearbetning och analys av det empiriska materialet. I kommande kapitel redogörs för vilka
analysmetoder som använts i studien.
3.3 Analysmetoder
I analysen läggs empirin mot den teoretiska referensramen. Det här avsnittet beskriver de
analysmetoder som används i studien: nulägesanalys, Ishikawadiagram och kvalitativ textanalys.
I samband med beskrivningen av metoderna redogörs även för hur metoderna tillämpas i den här
studien.
3.3.1. Nulägesanalys
Nulägesanalysen är en analysmetod som ofta används för att fastställa utgångsläget för
exempelvis ett företag. Hur en nulägesanalys läggs upp och genomförs beror på vad som studeras
och i vilket syfte. Ett vanligt verktyg i nulägesanalysen är SWOT-analysen, som är ett verktyg för
att kartlägga företagets interna och externa hot och möjligheter. Nulägesanalysen i den här
studien använder sig inte av SWOT-analysen som verktyg, utan koncentrerar sig främst på att
beskriva och problematisera fallföretagets interna nuläge avseende materialhanteringen.
Nulägesanalysen sker mot studiens teoretiska referensram, Lean och industriellt byggande, som
de presenterats under kapitel 2 Teoretisk referensram, och utförs i följande steg:
1. Upprättande av processkartor för byggprocessens huvudprocesser: upphandling,
projektering, inköp, produktion och montage. Processkartorna redovisas i kapitel 4.
Empiri.
2. Nulägesbeskrivning av huvudprocesserna, redovisas i form av beskrivande text. I kapitel
4. Empiri.
3. Problematisering av nuläget, genom textbearbetning av nulägesbeskrivningen, vilket
resulterar i avsnittet Empiribaserade problem, som redovisas i början av kapitel 5. Analys.
Steg 1: Upprättande av processkartor
Processkartorna beskriver inte uteslutande materialhanteringen. Även om studien har sin
tyngdpunkt i materialhanteringen och söker förbättringar för materialhanteringen, både i
produktion och ute på montageplats, så är beskrivningarna av övriga processer inom företaget
och de föregående skedena i byggprocessen relevanta. Helhetsperspektivet är viktigt dels för att
skeendena ska kunna sättas in i ett sammanhang, dels för att det ska vara möjligt att följa
problemens orsakssamband uppströms i byggprocessen. Helhetsperspektivet knyter an till den
Leana filosofin, som utgör en del av studiens teoretiska referensram.
Vid den inledande intervjuomgången 2010 gick jag tillsammans med intervjuobjekten igenom
materialhanteringen, och informationsvägarna kring denna, genom företagets byggprocess. Till
stöd användes skisser som jag upprättat utifrån flödesscheman för funktionernas aktiviteter som
redan 2007 upprättats av iTid Tarinfo AB (se exempel i bilaga 1). Utifrån vad som framkom vid
de inledande intervjuerna upprättade jag nya schematiska processkisser över materialhanteringen
och informationsflödena kring dessa. I det här arbetet sammanvägdes det som framkommit vid
28
KAPITEL 3. METOD
samtalen med det som observerats vid platsbesöken. Därefter utfördes uppföljning med de
intervjuade representanterna för huvudprocesserna, där de handritade processkisserna som
upprättats utifrån de inledande intervjuerna gicks igenom och stämdes av. Att presentera de första
utkasten för intervjupersonerna i form av handritade skisser var ett medvetet val, för att inte ge
sken av att redan ha fastställt kartläggningen, utan i stället inbjuda till diskussion. Efter eventuella
justeringar under de uppföljande samtalen upprättades så processkartorna för 2010.
Vid den andra datainsamlingsomgången delgavs intervjuobjekten processkartorna från 2010,
vilka sedan gicks igenom gemensamt under telefonintervjun. Förändringar och avvikelser som
skett sedan 2010 noterades och fördes sedan in på processkartorna för 2014. De uppdaterade
processkartorna sändes över till intervjuobjekten för översyn och eventuella kommentarer, innan
de slutligen betraktades som färdiga. Processkartorna presenteras under kapitel 4 Empiri.
Steg 2: Nulägesbeskrivning av huvudprocesserna
Nulägesbeskrivningarna av huvudprocesserna baserar sig på och sammanfattar studiens
empiriska data. Nulägesbeskrivningarna är utformade så att de även redovisar de tankar och idéer
som framkom under bearbetningen av materialet. Nulägesbeskrivningarna redovisas i kapitel 4.
Empiri.
Steg 3: Problematisering av nuläget
I det här analyssteget bearbetas och analyseras de beskrivande texterna i nulägesbeskrivningarna
för 2010 och 2014, i syfte att göra en problemsammanställning för de två tidpunkterna. En del av
bearbetningen i det här analyssteget utgörs av att texterna tolkas så att även implicit information
medtagits för att komplettera problemsammanställningen. I kommande steg analyseras de
problem som identifierats genom problemsammanställningarna ytterligare, med hjälp av
Ishikawadiagrammet som analysverktyg.
3.3.2. Ishikawadiagram
I den här studien används Ishikawadiagrammet för att kategorisera de problem som sammanställs
i nulägesanalysen, det första analyssteget. Problemen i problemsammanställningarna behandlas
alltså som orsaker till det som i det här analyssteget ses som huvudproblemet: fallföretagets
problem i materialhanteringen. Dessa orsaker kommer dock även fortsättningsvis att kallas
problem. I detta andra analyssteg kategoriserar och visualiserar Ishikawadiagrammet
problembilden genom att dela in problemen under huvudrubriker enligt Lessings (2006) åtta
huvudområden för industriellt byggande, så som de som beskrivs i kapitel 2. Teoretisk
referensram. De åtta huvudrubrikerna är:
1. Planering och kontroll av processer
2. Utvecklade tekniska system
3. Förtillverkning av byggdelar
4. Långsiktiga relationer mellan aktörer
5. Logistik integrerat i byggprocessen
6. Utvecklat kundfokus
7. Användande av informationsoch kommunikationsteknologi
8. Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring
29
I den här studien används Ishikawadiagrammet för att se problemens fördelning över de olika
rubrikerna, det vill säga upptäcka eventuella kluster av problem och kontrollera ifall det finns
någon kategori som är överrepresenterad. Vidare utnyttjas Ishikawadiagrammets förmåga att
visualisera problembilden för att studiens resultat ska kunna presenteras på ett överskådligt sätt.
Ishikawadiagrammet och dess hur det generellt används återfinns i kapitel 2. Teoretisk
referensram.
I den här studien har orsakskategorierna för varje problem viktats, utifrån tre parametrar:
1. Hur allvarligt problemet är, det vill säga hur stora konsekvenser problemet har för
materialhanteringen. Det här ger en utgångsvikt på 1-3 poäng.
2. Hur stor del i problemet som den aktuella problemorsaken har. Om ett problem
exempelvis har sorterats in under flera olika orsakskategorier, kan de olika
orsakskategorierna ges ett viktavdrag om orsakskategorins bidrag till problemets
orsak eller åtgärdande kan antas vara låg jämfört med övriga orsakskategorier.
3. Viktningen tar även hänsyn till om det finns något pågående förbättringsarbete för
att åtgärda problemet. Ett påbörjat förbättringsarbete, som förväntas åtgärda eller
förbättra problemet, ger ett avdrag från utgångsvikten.
Exempel:
Svårigheter med att färdigställa säljmaterialet i tid för att inköpssidan
ska få underlag för inköp, beställningar, upphandlingar.
Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Utvecklade
tekniska system (1).
Det här problemet ses som allvarligt, då det ger följdverkningar långt
ned i produktionsflödet, och ges utgångsvikt 3. Orsakskategorin
Planering och kontroll av processer ses som huvudorsak och får inget
viktavdrag (står kvar på vikten 3). Orsakskategorin Utvecklade tekniska
system ses som en delorsak med lägre inverkan och får därför ett
viktavdrag (och har nu vikten 2). Ett påbörjat förbättringsarbete med
beskedtidplan och framtagande av en gemensam säljplattform ger de
båda orsakskategorierna ett poängs viktavdrag vardera. Planering och
kontroll av processer får slutligen vikten 2 och Utvecklade tekniska
system vikten 1, som anges i parentes efter respektive orsakskategori.
3.3.3. Kvalitativ textanalys
Enligt Patel och Davidsson (2003) är det, inför en studies slutliga analys, viktigt att dokumentera
de tankar och idéer som dyker upp under all bearbetning av det insamlade materialet. Eftersom
den här studien löpt över så lång tid har det varit än viktigare med de minnesanteckningar som
förts under arbetets gång. Inför studiens slutliga analys har allt textmaterial gåtts igenom,
bearbetas och analyseras flera gånger om.
Texttolkning och textanalys är att betrakta som en sorts kvalitativ analys. Det finns olika typer av
textanalys och vad valet faller på är beroende på vilken typ av text som ska analyseras och vilket
som är analysens syfte. Det är dessutom ofta aktuellt med en kombination av olika typer av
textanalys Holme & Solvang (1997). Det här avsnittet behandlar dels två former av textanalys,
30
KAPITEL 3. METOD
som de beskrivs av Holme & Solvang (1997) samt två huvudtyper av textanalys så som Svensson
& Starrin (1996) identifierar dem.
Holme & Solvang (1997) tar upp två huvudsakliga former av textanalys i kvalitativa studier,
delanalys och helhetsanalys.
Delanalysen utgår ifrån att de utskrivna intervjutexterna innehåller påståenden som om sådant
som är mer eller mindre knutet till det som studien undersöker. De enskilda påstående kan
kategoriseras eller beskrivas i tabellform och sedan utförs delanalysen genom att de enskilda
påstående tolkas utifrån valda kategorier. I den här studien utgör analysen med hjälp av
Ishikawadiagram en slags av delanalys, där problemen med materialhanteringen, som
identifierats i intervjutexterna, kategoriseras. I och med kategoriseringen erhålls även en sorts
kvantifiering av hur påståendena fördelar sig (Holme & Solvang, 1997).
I helhetsanalysen ser man till helheten i den insamlade informationen i den mening att
intervjuerna får en mening först när de sätts in i sitt sammanhang. Här väljer man ut och
bearbetar vissa teman eller problemområden, medan övriga aspekter lämnas därhän. Holme &
Solvang (1997) beskriver hur helhetsanalysen utförs i tre faser. I den första fasen väljs tema eller
problemområde ut. Valet kan exempelvis baseras på att man vill jämföra det empiriska materialet
med den teoretiska referensramen, för att på så sätt få den teoretiska uppfattningen bekräftad,
eller tvingas omformulera den. I den andra fasen formuleras frågeställningarna som analysen ska
arbeta med. I den tredje fasen går man tillbaka till materialet och gör en systematisk analys av de
delar som berör frågeställningen. Den här fasen är som att lägga ett pussel, där det gäller att
återfinna alla de delar som hjälper till att skapa helheten, och placera dem på rätt plats.
Den här studien använder helhetsanalysen för besvara den tredje forskningsfrågan. Det valda
temat är Lean som förbättringsstrategi och frågeställningen återfinns i studiens tredje
forskningsfråga; ”på vilket sätt har Lean som koncept eller filosofi bidragit till att lösa de
problem som identifierades 2010?”. I den tredje fasens systematiska analys har materialet gåtts
igenom för att upptäcka och tolka sambanden mellan den sammantagna problembilden och
Moelvens förbättringsarbete, baserat på Lean. Förändringarna som skett i Moelvens processer
från 2010 års kartläggning till 2014 års kartläggning studerades, dels genom att titta på hur
processkartorna förändrats och dels genom att jämföra problemlistorna från 2010 med
problemlistorna från 2014. Det här ställdes sedan mot vilka förbättringsåtgärder som vidtagits,
med fokus på Lean i syfte att utvärdera Lean som förbättringsstrategi.
Vidare identifierar Svensson & Starrin (1996) två huvudtyper av textanalys: innehållslig och
formell textanalys.
Den innehållsliga textanalysen kan delas in olika undertyper. En av dem är
argumentationsanalysen, som är den analystyp som ligger närmast den analystyp den här studien
anammar, framförallt i besvarandet av den tredje forskningsfrågan. Vid argumentationsanalysen
förs en argumentation kring en uppställd tes. Syftet med argumentationsanalysen är att försöka ta
reda på vilka argument som är rimliga och förnuftiga att tro på, att kunna bedöma de skäl som ges
för en ståndpunkt (Svensson & Starrin, 1996). Helhets- och delanalysen, som behandlats ovan,
kan ses som två typer av argumentationsanalys.
Den formella analysen kan sägas behandla textens uppbyggnad, ordens och begreppens innebörd,
meningars logik och grammatik. En typ av formell textanalys är den semantiska tolkningen,
31
grundad på textens lingvistiska mening, en analystyp som är aktuell vid all textanalys
(Svensson& Starrin, 1996). I den här studien står tolkningen av intervjuobjektens utsagor för den
semantiska delen av textanalysen. Den börjar redan vid nedteckningen av minnesanteckningar
och renskrivningen av dessa (Patel & Davidsson, 2003) och fortgår genom alla omgångar av
tolkningar och bearbetning av texten i och med att innebörden av alla ord och begrepp i utsagorna
antas eller förutsätts ha en viss betydelse eller mening. Den semantiska tolkningen görs utifrån
min egen referensram, som dels bygger på den här studiens teoretiska referensram och dels
bygger på mina personliga erfarenheter från arbete med projektledning inom traditionell
byggproduktion. Det som kan fastställas är att man bör vara medveten om att det vid
kommunikation mellan två personer med olika referensramar lätt kan ske feltolkningar av språket
i sig och att det här kan vara en källa till fel. Den här typen av felkällor kan minimeras genom
validering, genom exempelvis återkoppling från intervjuobjekten som genomförts i den här
studien. Validitetsbegreppet behandlas vidare i kommande avsnitt. I övrigt är det inte den
formella typen av textanalys som använts som analysverktyg i genomförandet av den här studien.
3.4. Kvalitetsmått i forskningsprocessen
Validitet och reliabilitet är båda centrala kvalitetsbegrepp avseende tillvägagångssättet för
datainsamling och analys av data. Reliabilitetsbegreppet har främst sin plats i kvantitativa studier,
där reliabilitet i en mätning innebär att en upprepad mätning av ett konstant objekt ska ge samma
resultat (Svensson & Starrin, 1996). I kvalitativa studier omfattar kvalitetsbegreppet inte bara
datainsamling och analys, utan snarare hela forskningsprocessen (Patel & Davidsson, 2003).
Vidare anser de att validitetsbegreppet och reliabilitetsbegreppet närmar sig varandra i kvalitativa
studier, så att reliabilitetsbegreppet ryms inom validitetsbegreppet i den kvalitativa
forskningstraditionens vidare bemärkelse. Svensson & Starrin (1996) behandlar också relationen
mellan validitet och reliabilitet i kvalitativa studier. De anser att validiteten är överordnad
reliabiliteten i avseendet att god validitet medför god reliabilitet, medan en god reliabilitet inte
kan garantera en god validitet. De här två ståndpunkterna, pekar på att validitetsbegreppet är det
viktigare kvalitetsmåttet i en kvalitativ studie i den meningen att studiens reliabilitet är
underordnad, alternativt inrymd i, dess validitet. Därmed kommer begreppet reliabilitet inte att
behandlas vidare. I stället koncentrerar jag mig på att avhandla validitetsbegreppet.
3.4.2. Validitet i kvalitativa studier
Begreppet validitet avser hur väl man mäter det som avsåg mätas; hur giltiga resultaten är, med
avseende på studiens syfte. Bedömningen görs utifrån en eller flera av följande aspekter:
-
undersökningsupplägg
datainsamlingsmetoder
analysmetoder
resultat
(Svensson & Starrin, 1996)
Svensson & Starrin (1996) behandlar tre praktiska tillvägagångssätt för att pröva en studies
validitet är validering genom triangulering, validering genom återkoppling från informanterna
och validering genom konsensus bland experter. Den här studien har använt sig av de två
förstnämnda tillvägagångssätten.
32
KAPITEL 3. METOD
Validering genom triangulering innebär att enskilda metoders felkällor balanseras genom
användandet av flera olika metoder (Svensson & Starrin, 1996; Patel & Davidsson, 2003). I den
här studien erhålls datatriangulering i och med att flera olika metoder och källor använts
parallellt med varandra vid insamlingen av empiriska data. Valideringsgraden genom
datatrianguleringen är större under den första datainsamlingsomgången, där uppgifter som
erhållna vid intervju kan ställas mot den information som observationer och övrigt material
uppvisar. Vid den andra datainsamlingsomgången utförs datainsamlingen bara genom intervjuer,
men de genomförs å andra sidan med många olika informanter, så att uppgifterna kan trianguleras
mellan de olika intervjuobjektens utsagor. Vidare erhålls triangulering av metoder i och med att
materialet analyseras med hjälp av flera analysmetoder, där en metods styrka kan väga upp för
svagheterna i en annan metod. Analysmetoderna nulägesanalys, Ishikawadiagram och kvalitativ
textanalys kompletterar så att säga varandra, genom att angripa insamlade data från olika
perspektiv och ge resultat av olika slag. Textanalysens styrka är till exempel att den ger resultatet
större djup och bredd, medan dess svaghet är att materialet under arbetets gång kan växa sig så
stort att det blir svårt att överblicka. De visuella metoderna, Ishikawadiagrammet och
framställandet av processkartor, är ganska begränsande vad gäller djup och bredd, eftersom
mängden detaljer måste begränsas i ett sådant utförande. Ishikawadiagrammets styrka är å andra
sidan att det sorterar och visualiserar resultaten ta vare kategoriseringen och den visuella
framställningen. Slutligen erhålls en validering genom teoretisk triangulering, i och med att den
teoretiska referensramen för den här studien har sin utgångspunkt i två olika ben, industriellt
byggande och Lean. Det här gör att forskaren närmar sig insamlade data utifrån flera perspektiv,
som kan jämföras mot varandra. Det som bör has i åtanke är att de olika typerna av triangulering
inte med säkerhet garanterar att studien ger den ”objektiva sanningen”. Däremot erhålls en
djupare och bredare analys, och därmed en djupare förståelse av fenomenet i fråga, än endast en
metod anväds (Svensson & Starrin, 1996).
Det andra tillvägagångssättet, validering genom återkoppling från informanterna, innebär att
kontrollera ifall informanterna instämmer med forskarens tolkningar och slutsatser (Svensson &
Starrin, 1996). Den här strategin för validering användes vid genomförandet av
processkartläggningen samt vid den andra datainsamlingsomgången, i och med avstämningen av
hur problembilden förändrats från 2010 till 2014.
Ytterligare några faktorer stärker studiens tillförlitlighet. En faktor är att det till stor del är samma
personer som medverkar under intervjuerna vid båda datainsamlingsomgångarna och att det
dessutom är samma person som genomför datainsamlingen och analysen för de båda
undersökningsomgångarna. En annan faktor är att tillgången till en stor mängd primärdata
underlättar analysarbetet och gör jämförelsen mellan de två nulägena, 2010 respektive 2014, mer
tillförlitliga.
Slutsatsen är att studien kan tillskrivas en god validitet i genomförande och analys i och med
triangulering i både datainsamlingsmetoder och analysmetoder, genom återkoppling från
informanter, tack vare tillgången till stora mängder primärdata samt genom kontinuiteten i
tillvägagångssättet.
33
4. EMPIRI
I det här kapitlet redogörs för insamlade data om fallföretaget. Kapitlet inleds med en
presentation av företaget. Därpå följer nulägesbeskrivningen av företagets materialhantering
genom byggprocessen, uppdelad i två block. Det första blocket beskriver företagets position då
studien inleddes, Nulägesbeskrivning 2010, och det andra blocket beskriver hur det ser ut idag,
Nulägesbeskrivning 2014.
4.1 Moelven – en presentation av fallföretaget
Koncernen Moelven Industrier ASA är en stor leverantör av träbaserade byggvaror i
Skandinavien. De tillhandahåller tjänster och produkter inom de tre huvudsegmenten
förädlingsindustri, handel och byggverksamhet. Verksamhetsidén är att dess tre divisioner Moelven Timber, Moelven Wood och Moelven Byggsystem tillsammans ska tillgodose
marknadens behov genom hela värdekedjan, från skog till färdig byggnad.
Moelven Industrier ASA
Timber
Wood
Byggsystem
Limträ
Byggmoduler
Bygginredning
Elektrotjänster
Figur 4.1. Moelvenkoncernens uppbyggnad (www.moelven.com).
Alla grenarna av koncernen; Timber, Wood och Byggsystem, finns representerade i Sverige.
Moelven ByggModul AB, som bildades 1997, tillhör divisionen Moelven Byggsystem (figur
4.1.). Moelven ByggModul AB är en etablerad aktör på den svenska marknaden för industriellt
34
KAPITEL 4. EMPIRI
byggande. De är i huvudsak inriktade på bostäder, kontor och servicebyggnader. Försäljningen
koncentreras i tre arbetslag med olika inriktning, som utgår från tre olika orter:



Projektbyggda modulbyggnader (skolor förskolor, kontor och gruppbostäder) – Torsby
Bostäder och studentbostäder – Stockholm
Bodar och tillbehör – Kil
Tillverkningen fördelas på de fyra produktionsenheterna i Sverige, lokaliserade i Kil, Säffle,
Torsby och Sandsjöfors. Moelvenkoncernen förvärvade de fyra produktionsenheterna under
slutet av 1990-talet och början av 2000-talet, men på samtliga fyra orter har verksamheten har
funnits i över 50 år. Anläggningen i Sandsjöfors, som är den äldsta, startade redan 1950.
Alla enheterna framställer industriellt tillverkade byggmoduler i trä, men har specialiserat sig på
olika typer av projekt, kunder och produkter. Enheten i Kil är specialiserad på bodar och i Säffle
produceras i huvudsak stora modulserier med upprepningskaraktär. I Torsby ligger fokus på
objektsmarknaden och produktionen sker i huvudsak för skolor, kontor och servicebyggnader.
Produktionsenheten Sandsjöfors, den enhet som utgör fallföretag i den här studien, bygger i
huvudsak flerbostadshus, äldreboenden, förskolor och skolor. Denna enhet har en viss
specialisering mot större projekt, framförallt avseende bostadshus och studentbostäder.
Produktionsenheten i Sandsjöfors är väldigt flexibel och kan egentligen producera alla typer av
industriella byggprojekt. Flexibiliteten innebär att tillverkningen inte är låst till vissa mått eller
inredningar och att möjligheterna till kundanpassning och kundval stor. Produktionsenheten i
Sandsjöfors är på så sätt den enhet som kan sägas vara minst bunden till en standardiserad
utformning. Även om fabrikens utformning och produktionsupplägget medger möjlighet att
tillverka det mesta, försöker man enligt driftchefen ha vissa lösningar och delar standardiserade
för att underlätta produktionen, till exempel lösningar för golvblock eller balkar. De
standardiserade lösningarna är början på ett tekniskt system (jämför Lessings andra
huvudområde, som beskrivs i avsnitt 2.1 Industriellt byggande – en definition.)
Korta byggtider utgör den främsta konkurrensfördelen för Moelven, jämfört med traditionellt
byggande. De korta byggtiderna uppnås tack vare Moelvens produktionssätt, med industrialiserad
tillverkning av element och volymer, förlagd inomhus. De färdiga enheterna levereras till
byggarbetsplatsen som en komplett byggsats i moduler, där allt monteras ihop. En hög
förtillverkningsgrad i fabrik medför ett lågt personalbehov ute på montageplatsen, jämfört med
traditionellt byggande (fördelarna med en hög förtillverkningsgrad beskrivs ovan, i avsnitt 2.1.
Industriellt byggande – en definition). Den färdiga byggnaden går sedan att demontera och flytta,
enkelt och till en relativt låg kostnad, vilket innebär att byggsystemet har en inbyggd flexibilitet.
Det industriella produktionssättet innebär goda förutsättningar för att optimera processer, vilket i
sin tur medför korta byggtider. Moelven uppger själva att de producerar bostadsprojekt med
halverad byggtid jämfört med traditionellt byggande (Byggsystem – Moelven,
www.moelven.com).
I och med sitt industriella produktionssätt ser Moelven möjligheten att använda sig av
förbättringsstrategier som varit framgångsrika inom övrig tillverkningsindustri. Hur Moelven
arbetar med att införa Lean Production i sin verksamhet kommer att beskrivas i kommande
avsnitt.
35
Nulägesbeskrivningen för 2010 är upprättad dels utifrån studiebesök vid produktionsenheten i
Sandsjöfors och vid montageplatser, dels utifrån de intervjuer som genomförts med anställda hos
Moelven. Nulägesbeskrivningen börjar med en presentation av pågående förbättringsarbete.
Därefter fortsätter nulägesbeskrivningen med en beskrivning av varje huvudprocess, som
presenteras tillsammans med tillhörande processkarta.
Nulägesbeskrivningarnas indelning har gjorts efter huvudprocesserna i fallföretagets byggprocess
(figur 4.2.): Upphandlingsprocessen (Sälj), Projekteringsprocessen, Inköpsprocessen,
Produktionsprocessen i fabrik och Montageprocessen.
Upphandling
Projektering
Inköp
Produktion
Montage
Figur 4.2. Huvudprocesserna i Moelvens byggprocess som processkartor och nulägesbeskrivningar kartlägger.
Huvudprocesserna följer i princip byggprocessens olika skeden. I verkligheten har inte
huvudprocesserna någon tydlig kronologisk avgränsning utan de pågår till stor del parallellt med
varandra. Det sker även kontinuerlig utväxling av information mellan processerna och
aktiviteterna inom dessa.
Här kan nämnas att inköpsprocessen egentligen är att betrakta som en stödprocess i
byggprocessen, men den har i det här arbetet getts samma status som övriga huvudprocesser på
grund av dess betydelse för materialhanteringen. Förutom dessa huvudprocesser har ytterligare
några processkartor tagits fram, för delprocesser inom inköps- och produktionsprocesserna.
Processkartorna visar huvud- och delprocessernas viktigaste aktiviteter, med avseende på
materialhanteringen, samt aktiviteternas resultat i form av handlingar, exempelvis listor, som är
informationsbärande för materialhanteringen och materialflödena genom byggprocessen. Vidare
har kartor upprättats som beskriver hur de viktigaste listorna tas fram och används, som verktyg i
materialhanteringen genom hela byggprocessen. Nedan följer en förteckning över de
processkartor som tagits fram:
Huvudprocesser
Delprocesser i inköpsprocessen
Upphandlingsprocessen
Projekteringsprocessen
Inköpsprocessen
Produktion
Montageplats
Inköps- och ordergången
Beredning och inköp av övrigt material
Listor
Materialspecifikationer stommaterial
Lastningslista och montageplan
Plocklistor
36
KAPITEL 4. EMPIRI
Materialspecifikationer (fortsättningsvis benämnda materialspecar), utgör underlag för
materialberedning och inköp. Materialberedningslistor används vid arbetsstationerna i
linjetillverkningen. Plocklistor är förteckningar över material som ska byggas in i modulerna,
utvändigt eller invändigt. Lastningslistorna anger leverans- och montageordningen för moduler
och kompletterande material. Plocklistor och lastningslistor används av i stort sett all
produktionsoch montagepersonal.
Nedan följer nulägesbeskrivningar av materialhanteringen genom Moelvens byggprocess.
Nulägesbeskrivningarna är en objektiv redovisning av insamlade data i form av beskrivande text.
Infällt i texten återfinns textrutor med rubriken ”Tolkning”. Textrutorna innehåller subjektiva
idéer och tolkningar, kopplade till den objektiva beskrivningen, som uppkommit under tiden
texten författats.
4.2.1. Pågående förbättringsarbete 2010
Vid tiden för den första undersökningsomgången genomfördes, våren 2010, pågick redan ett
ganska omfattande förbättringsarbete på Moelven i Sandsjöfors, vilket sammanfattas i kommande
stycken.
Reklamationer och lösningar
En heltidsanställd vid produktionsenheten i Sandsjöfors arbetar enbart med inkomna
reklamationer och att hitta lösningar för att reducera dessa.
Lean i linjeproduktion
Företaget har redan en viss erfarenhet av Lean som förbättringsstrategi. Vid
komponenttillverkningen har Lean redan använts i fyra år och i linjetillverkningen i Sandsjöfors
har implementeringen av vissa Lean-verktyg startat, såsom införandet av 5S samt ett Kanbansystem med visuella beställningspunkter för lagervaror i produktion.
Visma – ett gemensamt produktionssystem
Produktionssystemet Visma är ett inarbetat verktyg, som används av de flesta personer inom
Moelvens olika funktioner, hela vägen från upphandling till montage. Visma tillhandahåller
upphandlingsverktyg som stöd i upphandlingsprocessen. Vidare upprättar
projekteringspersonalen materialspecifikationer och inköparna sköter beredning, inköpsplanering
med beställningspunkter och avrop i Visma. I Visma skapas även listor såsom materialspecar,
materialberedningslistor, plocklistor och lastningslistor. Visma finns tillgängligt för all personal
via den gemensamma servern. En brist med Visma är att det inte är helt kompatibelt med annan
viktig mjukvara. Det går exempelvis inte att importera listor till Visma, direkt från CAD. I många
fall måste materialet för de olika specifikationerna matas in manuellt.
Ett standardiserat byggsystem och säljkoncept
Arbetet med att ta fram ett standardiserat byggsystem och säljkoncept har precis påbörjats.
Strandat utvecklingsprojekt: Förstärkt länk mellan inköps- och projekteringsprocessen
Fram till 2009 skötte två personer inköp och beredning. Det inleddes ett utvecklingsarbete, där en
inköpare ägnade sig främst åt beredning samtidigt som han fungerade som en förstärkt länk
mellan projektering och inköp. Utvecklingsarbetet avbröts på grund av nedskärningarna som
följde på det ansträngda konjunkturläget under 2008.
37
4.2.2 Upphandlingsprocessen 2010
Bygglovshandlingar
Fasadritningar
Förfrågningsunderlag,
A-handlingar
Säljaren
kalkylerar
projektet
översiktligt
Anbudsförfrågan
Arkitekten jobbar
med fasad och
planlösning
Budgetkalkyl
Tidplan
Kvalitetsplan
Upplagsritning
Säljare gör
bedömning
offert ja/nej
Översiktlig
tidsplanering och
kvalitetsplan
Indelning av
objektet i
volymer
Figur 4.3. Processkarta över Upphandlingsprocessen 2010
Anbudshandlingar
Kontrakt
Inlämning av
anbud
Teknisk
beskrivning
Kontroll
dimensioner och
installationsval
38
Ansökan om
bygglov
Beslut av
byggherre
KAPITEL 4. EMPIRI
Under upphandlingsprocessen läggs ramarna för projektet. I och med att kontraktet är påskrivet
och bygglov erhållits är många av projektets förutsättningar låsta. Förutom de viktiga tidsmässiga
och ekonomiska ramarna fastslås vissa grundförutsättningar för de olika processerna i projektets
materialhantering. Det är viktigt att under upphandlingsprocessen välja rätt projekt, så att
objekten går att tillverka enligt Moelvens industriella arbetssätt.
I processkartan över upphandlingsprocessen 2010 (figur 4.3) visar de blå blockpilarna viktiga
aktiviteter och de vita boxarna anger vilka dokument aktiviteterna resulterar i. Aktiviteterna och
deras resultat påverkar materialhanteringen och informationsflödena kring materialhanteringen.
Upphandlingsprocessen startar med en anbudsförfrågan. Alla följande aktiviteter, där anbudsoch bygglovshandlingar tas fram, syftar till att sluta ett kontrakt med kunden. Därefter lämnar
säljgruppen över projektet till den projektledare som utses för projektet, och som sedan följer
projektet genom hela byggprocessen. Förutom säljgruppens insatser kräver många av
aktiviteterna i upphandlingsprocessen stöd från konstruktörer, arkitekter, tidplanerare,
produktionsledning och inköpare. Stödet från andra processer krävs i upprättandet av både
anbudshandlingar och bygglovshandlingar.
Tidiga beslut och tidskritiska material
Under upphandlingsskedet bör beslut tas om vissa konstruktionsdelar och artiklar med lång
leveranstid, så kallade tidskritiska material, som exempelvis utformning och fabrikat av trappor,
hissar och fönster. De material, komponenter och installationer som väljs måste vara kompatibla
med varandra och klara de krav som ställs på konstruktionen, såsom brand-, ljud-, och
hållfasthetskrav. De tidiga beslut som tas angående material, till exempel fabrikat, specifika
materialval och val av underentreprenörer, avgörs dels av utbudet hos Moelvens
avtalsleverantörer och dels av säljares, kalkylatorers och projektörers erfarenheter, baserade på
tidigare utförda projekt.
De förslag som läggs fram för kunden utgår från tidigare projekt och det som säljarna uppfattar
som standard. Vad diskussionerna med kunden i huvudsak rör sig kring varierar med typ av kund
och objektets kommande användningsområden. När det gäller bostäder för familjeboenden är det
normalt ytskikt, inredningsdetaljer och annan synlig utformning som diskuteras. För objekt som
produceras med allmännyttan som kund, exempelvis äldreboenden, formuleras det önskade
slutresultatet i större utsträckning i form av funktionskrav. Professionella och återkommande
beställare upplevs i regel vara enklare att hantera än förstagångskunder och icke professionella,
med mindre kunskaper om den industriella byggprocessen.
Det industriella produktionssättet innebär en total projekttid som är väsentligt mycket kortare än
vid traditionellt byggande. Även om skillnaden i tid är störst under produktionsfasen så har
produktionssättet inverkan även på tidigare skeden. Ett industriellt produktionssätt ställer bland
annat höga krav på att beslut fattas och besked lämnas i tid. Alla som är inblandade i
upphandlingsprocessen är alltså beroende
av att kunder och externa konsulter lämnar
Tolkning
besked i tid samt att
informationsöverföringen mellan de interna
funktionerna fungerar. Ovan nämnda beslut
Upplevd överbelastning och tidsbrist kan även tolkas
som att det förekommer slöseri, att processerna inte är
och besked kommer i verkligheten ofta för
effektiva och att energi läggs på fel saker.
sent. Detta upplevs som ett stort problem,
inte bara av säljarna utan av alla funktioner
39
och personer som ligger nedströms i byggprocessen och som är beroende av dessa besked, direkt
eller indirekt. Problemet bottnar till viss del i de externa aktörernas bristande kunskap om och
förståelse för den industriella byggprocessen, men den huvudsakliga orsaken anges vara brister i
den interna informationsöverföringen mellan funktioner och processer. Grunden till problemet
sägs ligga i överbelastning och tidsbrist.
Beskrivning av produkten
Det viktigaste under upphandlingsskedet, förutom tidiga beslut och snabba besked, är att säljarna
är överens med projekteringsoch produktionsavdelningarna om vad de faktiskt kan erbjuda
kunden. Det här är avgörande redan i de två första processtegen, där man väljer ut
förfrågningsunderlag att räkna på och där säljaren gör bedömningen ifall anbud ska lämnas eller
inte. Det råder oenigheter kring beskrivningarna. Beroende på vem som tillfrågas, en säljare, en
inköpare eller en projektör, är uppfattningarna olika av vad de ska innehålla, och hur de ska
utformas.
Tolkning
Besluten som fattas av säljare, kalkylatorer och projektörer i upphandlingsskedet baseras på erfarenheter från
tidigare projekt. Om det inte kommer några signaler från produktions- eller montageprocessen om att något
fungerat dåligt kan samma fel begås igen. Detsamma gäller naturligtvis för sådant som visat sig vara
framgångsrikt och fungera bra, men ändå inte följer med in i nästa projekt. Erfarenhetsåterföringen mellan
funktionerna är avgörande för att produktutvecklingen ska fungera. Under samtalen framgick att
erfarenhetsåterföringen inte är någon systematiserad aktivitet utan är helt beroende av att personer tar
individuella initiativ till återkoppling. Avsaknaden av systematisk erfarenhetsåterföring innebär också att ny
kunskap inte dokumenteras.
Det krävs gemensamma referensramar för vad kunden kan erbjudas och vad som faktiskt är lönsamt och
rationellt att producera. Det behöver finnas en uttalad standard, där också avvikelserna från standard går att
prissätta. Ett tydligt formulerat och dokumenterat byggsystem är en av dellösningarna. I grunden innebär det
strategiska vägval ända upp på företagsledningsnivå. Vilka är produkter erbjuder man och till vilken marknad?
Ett val som redan gjorts är gränsdragningen vid mark- och grundläggningsarbeten, som enligt tydliga direktiv
alltid läggs ut på entreprenad.
Meningsskiljaktigheterna kring beskrivningarnas utformning och innehåll kan vara ett reellt problem eller ett
uttryck för andra sorters missnöje. Oavsett vilket är det värt att ta på allvar och bör undersökas närmare.
Beskrivningarnas utformning och innehåll kan vara en del av den gemensamma standarden och utgöra en del
av beskrivningen av byggsystemet.
Bygglovsprocessen
Många beslut måste vara klara till bygglovsansökan. För att upprätta bygglovshandlingar behöver
upphandlingsprocessen stöd från projekteringsgruppen. Bygglovshandlingarna måste exempelvis
innehålla fasadritningar som visar fönsterstorlekar och dörrar. Även planlösningar, som visar
storleken på byggytan, måste finnas med (se figur 4.3). Bygglovshanteringen inte fungerar fullt ut
hos Moelven. Anledningen uppges vara för lite tid och resurser, då framförallt
projekteringsgruppen upplevs vara underbemannad.
40
KAPITEL 4. EMPIRI
4.2.3. Projekteringsprocessen 2010
Produktionstidplan till
produktionspärm
Tidplanering
av tillverkning i
fabrik
Överlämning
av projekt från
säljare till
projektledare
Anbudshandlingar
Leveransplan
Tidplanering
av montage,
montageordning
bestäms
Montageplan till
produktionspärm
Projekttidplan
Aktivitet gemensam
med inköpsprocessen
(jämför figur 4.6)
Inköpsplan
Beredning och
inköp av tidskritiskt material
el, VVS, bygg
Tidplanering
av byggprojekt
Framtagning av
projektspecifik
kvalitetsplan (m.
projektplan)
Rumsbeskrivningar
Ritningar
Avstämningsmöte
med kund
Preliminära
rumsbeskrivningar
Kvalitetsplan
Konstruktionsritningar
Materialval
Hållfasthetsberäkning
Handlingar upprättas, förfinas och färdigställs successivt
Ritningar
Projektering Bygg
in-house
Produktionspärmar
Ritningar
”Färdiga”
ritningar
Ritningar
Projektering El
in-house
Detalj- och
blockritningar
Projekteringssamordning
Ritningar
Beredning och
inköp av övrigt
material
Sammanställning
Checklista
Listor
Godsmottagning
Projektering VVS
in-house
Aktiviteter gemensamma med inköpsprocessen
(jämför figur 4.6)
Figur 4.4. Processkarta över Projekteringsprocessen 2010.
41
I processkartan över projekteringsprocessen 2010 (figur 4.4) visar de blå blockpilarna viktiga
aktiviteter och de vita boxarna anger vilka dokument aktiviteterna resulterar i.
Projekteringsprocessen startar med en projektöverlämning från säljaren till projektledaren, vilket
sker formellt vid ett startmöte. Överlämningen beskrivs schematiskt i figur 4.5 nedan.
Överlämning av
projekthandlingar och
dokument,
Startmöte/
överlämningsmöte
Frågor från
produktion och
projektering går
till kund genom
projektledaren
PROJEKTERING
Figur 4.5. Överlämning av projekt från sälj till projektchef. Även om projektet är överlämnat är det
mycket vanligt att projektering eller produktion återkommer med frågor.
Överlämning från säljare till projektledare
De handlingar och beskrivningar som upprättats eller påbörjats under upphandlingsskedet
överlämnas i det skick de för närvarande befinner sig. Vid överlämningen (figur 4.5) är det lätt att
information tappas på vägen, när kundens krav ska överföras från kund, till projektgrupp via
säljgruppen. Efter projektöverlämningen vid startmötet följer ett utdraget moment med frågor
från produktion och projekteringsgrupp, som strikt sett borde vara ett helt onödigt steg i
processen, men som finns i realiteten och som kan sträcka sig över en stor del av projekteringsoch inköpsprocessen.
Tolkning
Kommunikationen kring produkten och kraven på denna sker utifrån olika referensramar. Kunden har en
bild som hen försöker beskriva till säljaren. Säljaren uppfattar kunden beskrivning utifrån sina erfarenheter
och försöker förmedla sin bild till projekteringsgruppen, som tolkar budskapet ytterligare en gång. Åt andra
hållet är det projektörer eller produktionspersonal som försöker förmedla ett budskap till sälj, som tolkar
det och försöker översätta bilden till kunden, som i sin tur tolkar bilden utifrån sin referensram. Att
vidarebefordra information i flera led blir en viskningslek med stor risk för fel och missförstånd.
Produktionspersonalens och projekteringsgruppens frågor till säljgruppen kan ses som ett direkt resultat
av det ovan nämnda missnöjet kring de handlingar som lämnas över, en bygglovshandlingsprocess som
inte fungerar samt bristande kommunikation och samordning mellan funktionerna. Bristerna i
kommunikationen kan ligga i att det finns en uppsättning olika referensramar hos de olika funktionerna,
bristande förståelse för andra funktioners arbetsuppgifter och avsaknaden av ett gemensamt
referenssystem, som till exempel en bestämd standard eller ett tydligt byggsystem. Bristerna i
kommunikationen kan också vara en manifestation av att man lägger ned energi på fel saker, det vill säga
slöseri.
42
KAPITEL 4. EMPIRI
Projektplanering
De handlingar som lämnas över till projektledaren är grundplåten för det fortsatta arbetet med
tidplanering, framtagande av projektspecifik kvalitetsplan och projektplan samt
hållfasthetsberäkningar. Framtagning av ritningar, tidplanering och inköpsplanering är
delprocesser som är beroende av och pågår parallellt med varandra. Det betyder att
kommunikationen och informationsutbytet mellan de här processtegen måste fungera.
Tidplanerna för produktion i fabrik och för montage upprättas av en tidplanerare, i samarbete
med de ansvariga för respektive huvudprocess.
När säljgruppen överlämnar de littererade
planritningarna till projektchefen, beräknar projektchefen
tidsåtgången i samarbete med arbetsledarna (aktiviteter
för tidplanering i figur 4.4). Att ritningar är littererade
innebär att de är försedda med beteckningssystem som
följer Svensk Standard, exempelvis SS-EN ISO 4157-1
(Svensk Standard, 1998). Projektchef och arbetsledare
går tillsammans igenom ritningarna för att kontrollera
om projektet fungerar för Moelvens tillverkningssätt, det
vill säga om projektet passar för volymproduktion eller
om anpassningar måste göras. Under det senaste
projektet har även produktionspersonal från
arbetsstationerna i linjeproduktionen deltagit i
ritningsgenomgångarna. Produktionspersonalens
medverkan har gjort att fler fel kunnat upptäckas i tid
och rättas till redan på ritningsstadiet.
Tolkning
Att produktionspersonalen involveras
är bra, men att kontrollera om
projektet passar Moelvens produktionssätt först efter att projektet är i
hamn, är för sent. Det borde långt
göras tidigare.
De flesta kundval måste vara klara för
att produktionsoch montageplanering ska kunna utföras med
tillförlitligt resultat.
Redan i det här skedet upprättas också en leveransplan. Vid leveransplaneringen bestäms hur
modulerna ska transporteras och i vilken ordning de ska monteras. I det här skedet anger
leveransplanen en preliminär montageordning för modulerna. Montageordningen måste tidigt tas
med i projektplaneringen eftersom montageordningen påverkar tillverkningsordningen.
Leveransplanen upprättas av inköparen i samråd med ansvariga för tidplanering,
produktionsplanering och montage. Ingångsdata för leveransplanen är APD-planen, den
översiktliga tidplanen och beläggningsgraden på produktionsenheterna (APD-planen avhandlas
närmare i avsnitt 4.2.6. Montageprocessen 2010). Leveransplanen justeras i samband med att
ritningar och tidplaner förfinas och färdigställs.
Utifrån hur produktionsavdelningens beläggning och kapacitet ser ut och objektets komplexitet,
görs en avvägning av hur stor del av produktionen som kan göras i den egna fabriken. Den
produktion som inte kan utföras i den egna fabriken kan antingen läggas över på någon av
Moelvens andra produktionsenheter på andra orter och eller läggas ut på entreprenad. Den här
avvägningen avgör hur mycket material som ska beredas och kapas på plats och hur mycket som
ska beställas färdigt. Andelen material som kapas och bereds på plats har ökat, vilket har minskat
felprocenten hos berett material. En minskad felprocent innebär en vinst både ekonomiskt och
tidsmässigt, trots att en ökad mängd egen beredning tar mer personalresurser i anspråk, för både
planering och genomförande av beredningen.
43
Hållfasthetsberäkning
Hållfasthetsberäkningar (se figur 4.4) utförs av externa konsulter. Problemen med externa
konsulter är likartade de problem som Moelven har i kommunikationen med redan kunder, som
nämnts i avsnitt 4.2.2. Upphandlingsprocessen 2010. Externa aktörer, som konsulter och kunder,
har generellt dålig kunskap om den industriella byggprocessen. De saknar förståelse för kraven
på snabba beslut och tidiga besked samt vikten av att fattade beslut får stå fast.
Förutom hållfasthetsberäkningarna sköts projekteringen in-house. Under flera intervjuer
påtalades brister i projekteringen hos de färdiga ritningarna (handlingarna) och samordningen
mellan dessa. Bristerna i samordningen gäller dels samordningen mellan extern och intern
projektering för el och VVS, dels om samordningen mellan projekteringen för och ritningarna på
bygg, el och VVS. Hela vägen från inköpköpsplanering, genom produktion och fram till när
kompletteringarna pågår ute på montageplatsen, är den bristande samordningen kännbar.
Materialval och färdigställande av handlingar
Under projekteringsprocessen ska alla handlingar som krävs för produktionsstart färdigställas.
Arbetet med att ta fram rumsbeskrivningar och göra materialval är moment som är mycket
viktiga för materialhanteringen. Indatans kvalitet avgör kvaliteten på resultaten (de vita boxarna i
processkartan över projekteringsprocessen 2010, figur 4.4). Från den här punkten accelererar
omfattningen av fel och omtag ifall inte de besked som fåtts av kund och konsulter är tillförlitliga
och står fast. Varje ändring innebär att arbete måste göras om. Konsekvenserna av en ändring blir
allt mer omfattande ju senare ändringen kommer i projekteringsprocessen.
Många materialval fastställs av kundens önskemål, begränsas av förutsättningarna i
konstruktionen eller styrs av befintliga leverantörsavtal. Gällande materialvalen finns utrymme
för optimering. Svårigheterna med att göra rätt materialval under projekteringsprocessen beror till
stor del på bristande kommunikation och erfarenhetsåterföring mellan olika avdelningar och
funktioner. I de fall det finns möjlighet att styra materialvalen finns inte alltid rätt information
tillgänglig. Åsikter och synpunkter från produktionsoch montageprocessen förs sällan hela
vägen tillbaka till dem som gör valen i upphandlings- eller projekteringsprocessen
Beredning och inköp av tidskritiskt material och avstämningsmöte med kund
Redan under projekteringsprocessen måste en inköpsplan för projektet upprättas. Att göra inköp
baserade på osäkra eller felaktiga uppgifter innebär onödiga merkostnader och risk för
förseningar. Under intervjuerna framkom att enormt mycket av det arbete som lagts ned fram till
den här tidpunkten måste göras om efter avstämningsmötet. Därför borde avstämningsmötet med
kunden (sista aktiviteten i figur 4.4) genomföras före processteget beredning och inköp av
tidskritiskt material. En orsak som gör det svårare att åtgärda denna punkt är, enligt
reklamationsansvarig på Moelven,
att kunden enligt standardavtalen
Tolkning
måste få skälig tid på sig att
granska handlingar innan de
Tiden som styrs av standardavtalens formuleringar måste givetvis
godkänns. Den diffusa
tas med i tidplaneringen, som en ledtid i projekteringsprocessen.
tidsangivelsen brukar i praktiken
Ett förslag är att man undersöker om den här granskningstiden
innebära ungefär fyra veckor,
kan kortas ned, gärna angivet i avtalet med kunden.
vilket är lång tid i den industriella
byggprocessen.
44
KAPITEL 4. EMPIRI
4.2.4. Inköpsprocessen
Inköpsprocessen är starkt påverkad av projekteringsprocessen. Därför har processkartan för
inköpsprocessen 2010 (figur 4.6) stora likheter med processkartan för projekteringsprocessen
2010 (figur 4.4). De två efterföljande processkartorna visar inköpsprocessens delprocesser:
Moelvens inköps- och ordergång (figur 4.7) och beredning och inköp av övrigt material (figur
4.8).
Det är inköpsfunktionen som upprättar och bearbetar de flesta listor som är centrala i
materialhanteringen. När ritningarna för objektet börjar vara klara och projektplaneringen är mer
detaljerad brukar montagechefen gå in och göra justeringar i lastningslistan (även kallad
leveransplan eller montageordning). Vid något tillfälle har det planerats leveranser till så sent
som klockan nio på kvällen, och då ska modulen hinna monteras och tätas innan montörerna kan
sluta för dagen. Sena modulleveranser resulterar i långa arbetspass och skapar stress i arbetet,
vilket utgör risker både ur arbetsmiljösynpunkt och ur kvalitetssynpunkt.
Inköpsplanering och beredning
Inköpsplaneringen görs utifrån och materialspecifikationer (illustreras både i figur 4.4 och 4.8).
Från inköpsplanen hämtas sedan beställningspunkter vid inköp och avrop (se figur 4.7). För att
göra inköpsplaneringen krävs beskrivningar och ritningar som är så detaljerade att objektets
utseende är klart i huvuddrag. Ändringar i ritningar eller i materialspecar måste föras över
manuellt till Visma och inköpsplaneringen, för att materialen ska kunna beställas och levereras i
tid. Ofta missas något steg: projektörerna glömmer att informera om ritningsrevideringar eller
anser att ändringen är så liten att det inte borde ha någon betydelse, eller att det sker misstag vid
överföringarna in i Visma. Det besvärligaste för alla inblandade är när uppgifter ändras från
kunden eller konsulter.
Beredning och inköp av övrigt material 2010
Beredning och inköp av övrigt material är ett av processtegen i Inköpsprocessen 2010, som
plockats ut för att öka upplösningen i det här processteget (figur 4.8). Den visar också hur några
av de viktiga listorna skapas och formas.
I verkligheten sker ofta köp innan materialberedningen gjorts och så läggs det in i
materialberedningslistan i efterhand.
För El och VVS upprättas inga materialspecar. De går själva längs produktionslinan och mängdar
material för inköp. El i Sandsjöfors vet inte vad de ska köpa in för material då gränsdragningen
kring vem som köper in objektspecifikt material respektive material till lager är oklar. Samma
sorts oklarheter finns det när det gäller konsulter och UE.
Samarbete med leverantörer
Det är svårt att få fasta leveranstider från leverantörerna. Konjunkturläget är en styrande faktor
för i vilken utsträckning det går att förhandla sig fram till överenskommelser med leverantörer.
Från produktionsprocessen i fabrik, som beskrivs i kommande avsnitt, finns önskemål om att få
material levererat modulvis direkt från leverantörerna, för exempelvis kök och inredning till
toaletter.
45
Beredning och
inköp av tidskritiskt material
el, VVS, bygg
Projektering Bygg
in-house
Inköpsplan
Ritningar
Ritningar
Ritningar
”Färdiga”
ritningar
Detalj- och
blockritningar
Beredning och
inköp av övrigt
material
Ritningar
Listor
Sammanställning
Godsmottagning
Produktionspärmar
Checklista
46
Projektering El
in-house
Projektering VVS
in-house
Figur 4.6. Processkarta över Inköpsprocessen 2010. Inköpsprocessen följer i stora delar stegen i
projekteringsprocessen 2010 (jämför figur 4.4).
KAPITEL 4. EMPIRI
Materialberedning
och inköpsplanering
Beredda specar
i Visma
Välja ut artiklar
för inköpsorder i
beredningen i
Visma (enligt tider
i inköpsplanen)
Justerade
specar i Visma
Kontinuerliga
inköp av material
som hör till lagerstandard
Justering av
leveranstider
i Visma
I PRODUKTION
Lagerhantering
Hålla koll på
lagernivåer, uppdatera lagerstatus i Visma
Order till
leverantör
Materialleverans
Godkännande/icke
godkännande av
beställningsförslag
Orderbekräftelse från
leverantören
Beställningsförslag i
Visma (genereras
automatiskt) med fast
beställningsmängd
Godsmottagning
Återrapportering i
Visma om
vad som
levererats
Restat
material
förs in
manuellt i
Visma
Uppdaterade
specar i
Visma
Fakturakontroll
Figur 4.7. Processkarta Inköps- och Ordergång 2010
47
Ritningar och beskrivningar som är så
färdiga att objektets
utseende är klart i
huvuddrag.
Material mängdas, specas o
förs manuellt
in i Visma
Inköpsplanering
Produktionsplan
och tidplaner
Skapande av listor
som används i
produktion och på
montageplats
Inköpsplan
(ett levande
dokument!)
Inköp
Plocklista
Lösmateriallista
till truckförare/
Materiallistor till
truckförare och
arbetsstationer
Leveranser,
mottagning
Lagring
Kompletterad
plocklista
Produktion.
Distribution av
material till
arbetsstationer
Komplettering
av plocklista.
48
Överlämning
av projekt
från Sälj till
projektledare
Produktionsplanering och
översiktlig
tidplanering
Dessa planer bearbetas och
förfinas kontinuerligt. De
utgör indata i inköpsplaneringen tillsammans
med resultat från beredning
och projektering.
Figur 4.8. Processkarta Beredning och inköp av
övrigt material 2010.
KAPITEL 4. EMPIRI
4.2.5. Produktionsprocessen i fabrik 2010
Färdigt uppdelade
efter respektive
arbetsstation
Kapning och
beredning
Uttag av
materialberedningslistor ur
Visma
Överlämning
av projekt till
produktion
Uttag av
material
från lager
Materialuttag
registreras i Visma
av truckförarna
Distribution av
material från lager
till arbetsstationer
Distribution av
egenberett
Produktion
komponenter
Produktion
linjetillverkning
Materialspec till
arbetsstationer
och truckförare
Komplettering
av plocklista
Färdig
modul
Uttag av
Visma
Överlämningen sker dock oftast
Plocklista överlämnas till
montage
långt efter att volymerna är på
plats. På montageplats används
Kompletterad
plocklista
listorna då man inte hittar
Alternativt:
Emballering
Obearbetad plocklista
plockas ut från Visma av
montageledaren
något.
Ibland tas moduler
tillbaka in i
produktion för
Lastning av
moduler och
utvändigt
material
kompletteringar
Planering
av montage
På dessa finns inte
Transport till
montageplats
kompletteringar och
noteringar från
emballagepersonalen med.
Utvändigt material tas
ut från lager och packas
utifrån plocklista för
utvändigt material
Lastning sker enligt:
- Lastningslista upprättad av
Leveransplanering
Montagepärm
transportplanering
inköpare, ihop med
montageledare
- Tidplaner
- APD-plan
Figur 4.9. Processkarta över Produktionsprocessen i fabrik 2010.
49
Tolkning
I stället för att anställa fler truckförare kan
problemen med materialdistribution till
arbetsstationerna minskas genom bättre
planering och effektivisering av truckförarnas
arbete. Hänsyn måste tas till materialleveranser och lastning av moduler. Genom
planering och styrning kan truckförarna få en
jämnare beläggning.
Avvägningen mellan att köpa färdigberett
material och bereda själv kan ses från två håll.
Den ena synvinkeln innebär en önskan om att i
huvudsak sätta ihop färdigt bearbetade
material och produkter. Det här skulle bland
annat minska resursbehovet vid produktionsplaneringen. I så fall måste leverantörerna
kunna garantera väldigt små avvikelser på
materialet. Kvaliteten måste alltså höjas på
tillhandahållet material. Att bearbeta och
bereda material på plats ställer å andra sidan
högre krav på produktionsplaneringen och tar
mer resurser i anspråk under beredningsskedet, men innebär å andra sidan att
processen och resultatet i ännu större utsträckning ägs av företaget självt. Var ribban
ska läggas är ett strategiskt ställningstagande.
Processkartan över produktionskartan (figur 4.9)
illustrerar materialhanteringen i
produktionsprocessen.
Distribution av material till arbetsstationerna
Aktiviteten distributionen av material till
arbetsstationerna fungerar inte fullt ut (se figur
4.9). Orsaken uppges vara underbemanning på
truckförarsidan. Det kan komma en
materialleverans som behöver lossas på samma
gång som moduler ska lastas för transport,
samtidigt som det krävs påfyllning av material på
arbetsstationerna i linjetillverkningen.
Fysisk beredning och bearbetning av material
Enligt produktionschefen har erfarenhet visat att
det i många fall lönar sig att bearbeta material på
plats. Att exempelvis köpa virke i färdigkapade
längder innebär i teorin mindre arbete och mindre
spill, men skapar i verkligheten både omtag och
större spillmängder då virkeslängderna många
gånger visat sig vara några centimeter för korta.
Den ökade andelen egen beredning av material
uppges ha minskat felprocenten. En annan orsak
till den ökade graden av egen beredning är att
ritningarna ofta inte är klara i tid för att beställa
materialet färdigberett.
Tolkning
Komponenttillverkningen har arbetat med lean i ungefär fyra
år, vilket också gett resultat. Linjeproduktionen har precis bara
börjat utforska det konceptet och har även mycket större
problem med flödet. Det finns planer på att utveckla
processerna så att aktiviteterna sker på fasta punkter på linan
istället för att låta dem flyta nästan okontrollerat längs linan
som de gör idag
Det blir lättare att mäta
aktiviteternas produktionstakt
om de sker vid fasta punkter.
Då blir det även lättare att
takta in produktionen för att
skapa ett jämnt flöde.
Plock och emballering
Den sista arbetsstationen på produktionslinan är plock och emballering (sista aktiviteten i figur
4.9). Material enligt plocklistan för invändigt material läggs in i modulen. Modulen avsynas för
att kontrollera att allt är enligt ritning. Ifall något kvarstår plockas material för detta ihop och
läggs in i modulen för komplettering på montageplats, varvid plocklistan kompletteras manuellt.
Vanligtvis ligger plocklistorna kvar i ofullständig form i Visma, där montagechefen sedan kan
hämta ut dem, medan de manuellt kompletterade listorna oftast blir kvar i en pärm vid
arbetsstationen. Endast i undantagsfall förs kompletteringarna in i Visma.
50
KAPITEL 4. EMPIRI
Packning av
materialcontainer
i Sandsjöfors
Lossning av
moduler och
material på
montageplats
Lev/UE av mobilkran
kontaktas för besök
på montageplats och
genomgång för
bedömning av
förutsättningar.
4.2.6. Montageprocessen 2010
Montage av
volymer
Lagring av material
inom arbetsplatsen
Transport och
uppställning på
montageplats,
enligt APD-plan.
Tätning
Transport av
material inom
arbetsplatsen
Kompletteringar,
färdigställande
Materialleveranser
och uttag av material
hos lokala leverantörer
Saknat material pga:
- brister i hanteringen av
lagrat material
- planeringsmissar och ej
kompletta listor
Städ och
bortforsling av
material
Dokumentation,
besiktningar,
överlämning
Figur 4.10. Processkarta över Montageprocessen 2010.
51
Processkartan för montageprocessen (figur 4.10) illustrerar hur materialhanteringen fungerar i
montageprocessen 2010. Montaget sker på i princip samma villkor som ett traditionellt
byggprojekt, med skillnaden att modulerna är känsligare för fuktexponering i och med att de har
en så pass stor andel inbyggda material. Den ökade känsligheten innebär att montaget och
tätningen måste ske enligt ett montageschema som medger ett bra dagsavslut och tätning.
Leverantörer för transporter och lyft
Sopcontainrar och lastbilar till frakten av moduler och material från produktionsenheten till
montageplatsen hyrs av ett externt transportföretag. Transportföretaget anlitar i sin tur en
mobilkransleverantör för mobilkranar till volymmontaget. Moelvens platsledning kontaktar själva
mobilkransleverantören för besök på montageplatsen och genomgång av uppställningsplats. Inga
särskilda synpunkter framfördes angående transportföretag eller mobilkransleverantörer.
Lagring och transporter inom arbetsplatsen
Material som ska monteras invändigt på montageplats, levereras huvudsakligen i modulerna, och
då företrädesvis den volym det ska monteras i. Enligt montageledaren fungerar det här
förhållandevis bra, men i de fall det är mycket kompletteringar blir det trångt och material skadas.
Montageledaren anger att det här sättet ändå är att föredra framför att lägga materialet någon
annanstans, med resultatet att mer tid går åt till att söka
rätt på och transportera materialet. Ett önskemål material
företrädesvis läggs in på färdiga golv, för att hålla nere
Tolkning
antalet nödvändiga flyttningar.
Material som anländer till montageplatsen separat, lastas
av och förvaras där det för närvarande finns plats på
montageplatsen. Det saknas standardiserad planering o
samordning för hanteringen av material för utvändiga
kompletteringar. Det här gör att det går åt mycket tid till
att söka efter, flytta på och bära runt material.
Det sker mycket transporter av material inom
arbetsplatsen. Det flyttas och bärs, fram och tillbaka, i
onödigt stor utsträckning. Vid projekt med många
våningsplan är det än viktigare med bra planering.
Skapa rutiner för hur packning,
leverans och lagring av utvändigt
material ska planeras och genomföras. Planering och samordning
måste ske på ett standardiserat sätt.
En idé är att ge modultillhörighet
eller annan identitetsmärkning även
till utvändigt material
APD-planen
APD-planen upprättas innan grundläggningsarbetena ute på
byggarbetsplatsen påbörjas och är en viktig del av
planeringen för byggarbetsplatslogistiken. Den arbetas fram
utifrån områdets situationsplan och övriga förutsättningar
för det specifika projektet. Bland annat uppställningsplatser
för bodar, materialupplag och mobilkran ska finnas med.
Beroende på tillgången till maskiner på plats, som truckar,
byggtraktor och liknande, måste även detta tas med i
planeringen, för materialtransport inom arbetsplatsen. APDplanen ska upprättas av platschefen själv eller tillsammans
med projektchefen. Utvecklingen har dock gått mot att det
oftast är platschefen som gör den.
52
Tolkning
En väl genomtänkt APD-plan och
att noggrann planering för hur
materialet ska lagras och hanteras
på arbetsplatsen efter att det
levererats är viktigt. Planeringen av
materialhanteringen på montageplatsen bör göras ihop med övrig
planering för montage.
KAPITEL 4. EMPIRI
Planering av interna leveranser
Montagechefen tittar på förutsättningarna och lägger
modulleveransplanen, den blivande lastningslistan.
Därefter kan lastningslistan justeras utifrån eventuella
önskemål och påpekanden från montageledaren.
Leveranserna av moduler fungerar ändå inte alltid som de
ska och bland annat leveransplaneringen kan förbättras.
Som nämndes i avsnitt 4.2.4 Inköpsprocessen 2010,
händer det att modulleveranser har förlagts utanför
ordinarie arbetstid. Förutom arbetsmiljörisker i form av
långa arbetspass och stress innebär de långa
arbetsdagarna merkostnader i form av övertidsersättning.
För att undvika detta är vissa montageledare inne i Visma
och ändrar på till exempel leveranstider i
lastningslistorna.
Tolkning
Lastningslistorna är långt ifrån
perfekta då de tas i bruk, särskilt
för de montageledare eller platschefer som inte själva går in i
Visma och anpassar lastningslistorna. Det här är något som bör
åtgärdas. Kan lastbilarna planeras
bättre?
Material som saknas och kompletterande inköp
Ofta saknas det material, vilket måste åtgärdas med kompletterande inköp lokalt eller med extra
leveranser från någon av produktionsenheterna. Problemen med saknat material upplevs vara
störst med leveranserna från produktionsenheterna i Värmland.
Tolkning
Att material saknas är ett problem i sig. Att det sedan är större problem med leveranserna från
produktionsenheterna Värmland än den egna produktionsenheten kan handla om dålig samordning och
kommunikation mellan produktionsenheterna. Även de egna rutinerna måste skärpas upp.
Kompletterande material till montageplatsen köper
montageledaren in på numret för
tillverkningsobjektet (TO-nummer) och ett
Vismanummer. På så sätt registreras inköpet på rätt
kostnadsställe i projektekonomin. Materialet
levereras sedan till produktionsenheten och uttaget
kan ske på två olika sätt. Antingen mailar
montageledaren en lista på vad som saknas och så
plockar personal i Sandsjöfors ihop det och lägger det
i hens fack för uthämtning då hen kommer till
Sandsjöfors. Det andra alternativet är att
montageledaren själv hämtar ut materialet då hen är i
Sandsjöfors och själv noterar uttaget i Visma. Den
här hanteringen gäller små saker som går att frakta i
firmabilen.
Tolkning
Kompletterande inköp är något man
ganska enkelt borde kunna mäta i
efterhand, med hjälp av TO-nr och
Vismanummer. Hur stora kostnader rör
det sig om? Hur många procent av
totala materialmängden köps in i
efterhand? Hur mycket köps in av
lokala leverantörer?
_______________________________
Samordningen och planeringen av
leveranser från externa leverantörer
behöver förbättras.
53
Leveranserna från externa leverantörer anges fungera dåligt.
De externa leverantörerna har liten förståelse för det
industriella produktionssättet.
Material till underentreprenörer
Enligt uppgifter från underentreprenörer på montageplatsen
fungerar tillhandahållandet av material från Moelven ändå
bra. Normalt finns det material, även om levererad mängd är
utan större marginaler. Om något skadats eller saknas
kontaktar underentreprenören montageledaren, som köper in
nytt material eller ser till att det ordnas på något annat sätt.
Tolkning
Genomgångar och tydlig
överlämning i alla led är
viktigt! Hade det funnits
en standard (“såhär gör
vi normalt”) så skulle
man veta vad som är
viktigt att nämna vid
överlämningen!
Kommunikation mellan funktioner och avdelningar
Kommunikation och information mellan montageplatserna
och produktionsenheten kan förbättras. För närvarande sker
kommunikation och informationsutbyte på fredagar, då montageledaren är i Sandsjöfors.
Däremellan har man telefonkontakt för att lösa frågor under tiden saker ritas.
Bristande kommunikation mellan olika funktioner i byggprocessen leder till fel och omtag. Om
det exempelvis monteras taklister i fabriken där det inte ska vara taklister måste dessa rivas ned
på plats, väggarna spacklas och målas om.
Erfarenhetsåterföring
Montagepersonalen upplever att det inte finns tid för erfarenhetsåterföring. Det är ont om tid att
hinna förbereda sig på kommande projekt och än mindre tid finns för gemensam utvärdering av
tidigare projekt.
54
KAPITEL 4. EMPIRI
4.2.7. Listor i materialhanteringen 2010
Listor som tas upp i det här avsnittet upprättas i projekteringsskedet och är viktiga vid inköp, för
materialhanteringen i produktionen, vid tillverkningen inne i fabriken, på montageplatsen eller
däremellan. Benämningarna på listorna varierar, både mellan de olika datainsamlingsomgångarna
och mellan olika intervjuobjekt:



Materialspec eller Produktionslista och Materialberedningslista
Plocklista eller Utlastningslista, för invändigt och utvändigt löst material
Lastningslista, Lastningsplan eller Montageordning
Nedan används termerna materialspec och materialberedningslista, plocklista samt lastningslista.
Materialspec och materialberedningslista
Materialspecar är listor med material för de olika arbetsstationerna i komponent- eller
linjetillverkningen. Figur 4.11 visar hur materialspecar skapas och används. En sorts materialspec
kallas för materialberedningsspec och är till för den kapning och beredning av material som ska
göras i fabriken, för att förse den egna linjetillverkningen med material (resultatboxen för
materialspec och materialberedningsspec är gulmarkerad i figur 4.11).
Plocklista
Plocklistorna upprättas av projekteringen ihop med inköparen och sammanställer löst material till
utlastning och packning. Man använder en plocklista för utvändigt material och en för invändigt
material. Utvändigt material används för utvändiga kompletteringar, till exempel balkongräcken
och material för utvändiga modulskarvar. Invändigt material är material som ska monteras
invändigt i modulerna. Ibland slås plocklistorna samman så att utvändigt och invändigt material
läggs in på samma lista. Processkartan i figur 4.12 illustrerar skapande och användande av
plocklistor. De två första gulmarkerade resultatboxarna visar de upprättade plocklistorna för
invändigt respektive utvändigt material. Den tredje gulmarkerade resultatboxen i figur 4.12
illustrerar plocklistan för invändigt material efter att kompletterande kommentarer lagts till under
produktionsprocessen i fabrik.
Plocklistorna är tänkta att lämnas över från produktionsprocessen till montagepersonalen. Det här
fungerar inte fullt ut. För det mesta överlämnas inte listorna förrän kompletteringsarbetena på
montageplatsen redan varit igång i flera veckor.
Invändigt material läggs in i respektive modul, företrädesvis av den sista personen på
produktionslinan, som även kompletterar plocklistorna efter avsyning av vad som är gjort i
modulen, innan emballering. När det gäller plocklistorna för invändigt material har det visat sig
att systemet inte fungerar fullt ut. Plocklistorna är aldrig fullständiga när modulen kommer till
packning och emballering. Den sista personen på linan kompletterar listorna för invändigt
material själv, genom att inspektera modulerna och se vad som saknas. Han efterlyser ett sätt att
få kompletta listor genom att till exempel bara kryssa för i Visma, det som inte lagts in eller
monterats, för att kunna dra ut en komplett plocklista. I stället lägger han till och kompletterar
listorna manuellt. Han påpekar att det är svårt att få med allt; för det mesta är det ändå något som
saknas, trots ett ambitiöst och noggrant arbete. Det gäller framförallt det som inte hunnit göras på
linan och som inte finns med på plocklistorna, det vill säga de ”oplanerade” kompletteringarna.
Är inte ordinarie personal på plats så blir det dessutom ännu mer som fattas.
55
Tolkning
Inspektionerna av modulerna görs inte med hjälp av någon mall eller rutin, utan endast utifrån de ofullständiga
plocklistorna och personlig erfarenhet. Det saknas ett systematiserat och felsäkert arbetssätt och kvaliteten
och resultatet sitter i personen. Går det att bocka av så att killarna som gör jobbet på linan bockar av vad som
gjorts? I en perfekt värld skulle all planerad förtillverkning faktiskt utföras på linan och endast det material som
i material-specen är markerat som ”montage” skulle behöva läggas in. En hundra-procentig färdigsällandegrad
från fabrik.
Ett exemplar av plocklistan för invändigt material borde läggas in i eller tejpas upp på respektive modul och
ett exemplar borde finnas hos montage-ledaren, för förvaring tillsammans med övriga handlingar och
dokument som överlämnas till montage. Dessutom borde listan finnas tillgänglig i sitt fullständiga (än så länge
kompletterade) utförande i Visma, så att alla som har tillgång till servern kan plocka ut listan vid behov.
Utvändigt material plockar lagerförmannen ihop i högar enligt listans uppdelning, utifrån
eventuella önskemål från platschefen. Det utvändiga materialet lastas sedan separat på lastbilen
enligt den lastningslista som inköparen gjort vid planeringen av leveranserna till montageplats.
Det utvändiga materialet finns det i dagsläget ingen heltäckande lösning för. Så länge
montageledaren kommer ihåg att lämna synpunkter på lastningslistan och önskemål om hur
plocklistan ska utformas, fungerar det någorlunda bra. Det utvändiga materialet måste hanteras på
olika sätt beroende på det aktuella objektets egenskaper, förutsättningarna på arbetsplatsen,
möjligheter till transport med hjälp av truck eller
byggtraktor och så vidare, men idag finns ingen
fast punkt i planeringen för hanteringen av
utvändigt material.
Tolkning
Vissa platschefer brukar be om att få det
utvändiga materialet sorterat i olika högar och
försöker på så sätt styra materialleveranserna i
någon mån. Övriga platschefer och arbetsledare
styr inte det utvändiga materialet på det här sättet
alls.
Genom att lyfta fram logistikplaneringen
minskar risken för onödiga transporter
inom arbetsplatsen. Logistikplanering
innebär exempelvis att skapa rutiner för
hur exempelvis listor ska se ut, lägga ner
energi vid APD-planeringen och upprättandet att plocklistor,
Arbetssättet att låta montagechefen
hjälpa till att sortera det utvändiga
materialet och styra leveranserna bör
utvecklas ytterligare och göras till rutin.
56
KAPITEL 4. EMPIRI
Framtagning av
ritning
Ritningar
(i CAD)
Materialtabell
(skapas i CAD)
Export till Excel
och plotning av
listor + ritning
Mängdning
Materialspec
förs in manuellt
i Visma
MATERIALSPEC &
MATERIALBEREDNINGSLISTA
(objektsspecifikt
material)
Övriga listor
Produktionsplanering
och produktion
Inköpsplanering
och inköp
Figur 4.11. Processkarta över skapande och användande av
Materialspec 2010
57
Beställning
av material
Skapa
plocklista i
Visma
Inköp
kontrollerar att
allt material är
beställt.
Överlämning
av lista till
produktion
Invändigt material
läggs in i moduler
och komplettering
av plocklista
Packning av
utvändigt
material
Leverans till
fabrik
KOMPLETTERAD
PLOCKLISTA
INVÄNDIGT
MATERIAL
Emballering
Leverans till
montageplats
Lastning och
transport till
montageplats
58
PLOCKLISTA
INVÄNDIGT
MATERIAL
PLOCKLISTA
UTVÄNDIGT
MATERIAL
Kompletterande
beställning
Figur 4.12. Processkarta över skapande och användande av
Plocklista 2010.
KAPITEL 4. EMPIRI
Lastningslista
Lastningslistan, även kallad lastningsplan eller montageordning, är en lista för montageprocessen.
Modulerna lastas och levereras utifrån lastningslistan och således monteras även modulerna i den
ordning som listan anger och leveranserna sker. Lastningslistan upprättas utifrån APD-planen,
tdiplaner samt plocklistan för utvändigt material. Processkartan i figur 4.13 illustrerar hur
lastningslistan skapas och används. Resultatboxen för lastningslistan har gulmarkerats i figuren.
Montageplanering
APD-plan
Tidplaner
Plocklista
utvändigt
material
LASTNINGSLISTA
Lastning av moduler
och paket med
utvändigt material
Transport till
montageplats
Figur 4.13. Processkarta över skapande och användande av Lastningslistor 2010.
59
Nulägesbeskrivningen för 2014 har upprättats utifrån intervjuer med nyckelpersoner i
huvudprocesserna. Avsnittet följer samma kronologiska ordning som nulägesbeskrivningen för
2010. Det börjar med att ange och förklara viktiga förbättringsåtgärder som fallföretaget arbetat
med sedan 2010. Därefter följer presentationen av nuläget för år 2014 i beskrivande text,
tillsammans med processkartor som uppdaterats enligt de förändringar som skett.
Konjunkturen har vänt och under de drygt fyra år som gått sedan den förra undersökningen och
Moelven har ökat sin försäljnings- och produktionsvolym.
”Det är jättestor skillnad i det allmänna läget jämfört med 2010. Då hade
alla beslutsvånda och ingen tordes göra något alls. Det var som ett svart
hål!”
Projektör, Moelven.
Man har en bra orderstock med många projekt och produktionsenheten i Sandsjöfors beräknas ha
full beläggning ända fram till semestern 2015. Även om många projekt är anpassade till det egna
tillverkningssättet med volymproduktion är man fortfarande hänvisad till den befintliga
marknaden och får ta det som erbjuds. Allt passar inte för volymproduktion och därför byggs inte
alla projekt i moduler utan man ägnar sig till viss del även åt elementproduktion.
4.3.1 Pågående förbättringsarbete 2014
Sedan den första undersökningsomgången genomfördes för drygt fyra år sedan, har det
genomförts många små förändringar och förbättringar på Moelven i Sandsjöfors. Det har tillsatts
två personer, stationerade i Värmland, som enbart jobbar med utvecklings- och
förbättringsarbete.
Som nämndes i inledningen, avsnitt 1.1. Bakgrund, var Moelven redan 2010 involverade som ett
av företagen i utvecklings- och forskningsprojektet LWE. Inom ramen för LWE tillsattes två
personer på Moelvens verksamhet och utvecklingsarbete.
Ett standardiserat byggsystem och säljkoncept
En hel del arbete har lagts på framtagandet av en teknisk säljplattform. Till dags dato har
projekteringsavdelningen tagit fram standardbeskrivningar i två olika versioner för
försäljningsområdena Äldreboenden och Bostäder, som används i anbudsskedet, kalkylskedet och
under tidig projektering. Tack vare standardbeskrivningarna finns det en uttalad standard att utgå
ifrån vid energibalansberäkningar, och kontroller mot ljud- och brandskyddskrav enligt BBR.
Standardbeskrivningarna för Bostäder är anpassade för bostadsrätter, villor och studentbostäder,
dock inte för exempelvis flyktingförläggningar. I dagsläget omfattar standardbeskrivningarna
teknikområdena konstruktion (K) och el (El). De innefattar tekniska beskrivningar,
rumsbeskrivningar och standarddetaljer, som visar lösningar för exempelvis
bjälklagsuppbyggnad, vägguppbyggnad och takuppbyggnad.
Projekteringsavdelningen arbetar med att ta fram fler standardbeskrivningar, anpassade för andra
försäljnings- och teknikområden. Det pågår framtagande för vatten och sanitet (VS) och därefter
60
KAPITEL 4. EMPIRI
finns planer på att göra samma sak för ventilation (Vent). I framtiden kommer
standardbeskrivningar att arbetas fram på liknande sätt även för försäljningsområdet lokaler, som
anpassas för skolor, kontor och liknande.
Optimeringsgrupp
Det har tillsatts en optimeringsgrupp, som kan ses som ett direkt svar på de problem som
beskrevs för materialval i projekteringsprocessen 2010 och problemen med att man åtog sig fel
sorts projekt (se avsnitt 4.2.3. Projekteringsprocessen 2010). Optimeringsgruppen fungerar
dessutom som ett forum för erfarenhetsåterföring, tack vare gruppens sammansättning
(problemen med erfarenhetsåterföring tas upp i avsnitt 4.2.6. Montageprocessen 2010).
Optimeringsgruppen är sammansatt av representanter från de olika avdelningarna sälj/kalkyl,
inköp, teknik/projektering, tillverkning/produktion och montage, samt Moelvens VD, som har
utslagsgivande röst och vetorätt. Därigenom finns alla huvudprocesserna representerade i
Optimeringsgruppen. I och med gruppens sammansättning eftersträvas en så rättvisande
bedömning som möjligt, sett ur såväl ekonomiska, tekniska som beläggningsmässiga perspektiv.
Optimeringsgruppen verkar i säljskedet och har som uppgift att bedöma ett projekts potentiella
lönsamhet samt att avgöra ifall det lämpar sig för, eller kan anpassas till, produktionsenhetens
volymproduktion.
Om projektet bedöms vara lönsamt och är
förenligt med produktionsenhetens
produktionssätt lämnas projektet över till en
projektledare. De projekt som inte kan
anpassas till den egna volymproduktionen,
eller inte kan antas på grund av full
beläggning, vidarebefordras ibland till andra
produktionsenheter, för exempelvis
elementproduktion. De projekt som inte kan
anpassas eller inte anses lönsamma släpps helt
i detta processteg.
Beskedtidplan
Tolkning
Optimeringsgruppen erbjuder en god
lösning på problemet att ta fel sorts projekt.
I och med att alla funktioner och skeden i
byggprocessen är representerade så får alla
komma med sina åsikter huruvida det är
lämpligt för den egna volymproduktionen
eller inte. Det här överbygger även det
problem jag såg 2010, med att man inte har
förståelse för varandras arbetsuppgifter
eller arbetssätt. Optimeringsgruppen utgör
en kontaktyta för de olika delprocesserna i
byggprocessen, ett forum där kommunikation och erfarenhetsutbyte kan ske.
När det gäller att få besked i tid, särskilt från
kunder och externa konsulter, arbetar man
idag med en beskedtidplan, där stoppdatum för
besked och beslut sätts in. Tidplanen bygger
främst på projekteringens behov och
stoppdatumen är baserade på när projektering behöver ha olika besked. Projektörernas behov av
att få besked vid en viss tidpunkt avgörs i sin tur givetvis av hur mycket tid de behöver för sitt
arbete, men styrs även av leveranstider och av när beredning, komponenttillverkning och avrop
för linjetillverkning måste börja, för att projektstarten ska kunna ske i tid. Beskedtidplanen får
enligt projektörerna gärna ha lite inbyggd slack.
Målet med beskedtidplanen är att projektering ska kunna leverera underlag för produktion i tid
för produktionsstart.
61
Byggprocessoptimering (BPO) och Lean i linjeproduktion
Den generella uppfattningen bland intervjupersonerna är att det inte finns någon som driver Lean
som utvecklingsstrategi, åtminstone inte i de delar av verksamheten som ligger utanför fabriken,
det vill säga kontorsavdelning och montageplatser. Det här är en sanning med modifikation.
Många av förbättringsåtgärderna ligger i linje med en Lean produktionsfilosofi, även om inte
implementeringen skett under den etiketten. I stället drivs förbättringsarbetet, sedan ungefär två
år tillbaka, under samlingsnamnet byggprocessoptimering (BPO). Driftchefen i tillverkningen
kallar BPO för ”Lean Light”, vilket kan översättas som ”en verksamhetsanpassad
förbättringsstrategi med Lean som förlaga”, då BPO är ett koncept som företagets
kvalitetsavdelning utvecklat, som följer en Lean produktionsfilosofi. Än så länge är det främst i
produktionsprocessen som BPO drivs aktivt. Eftersom det är i linjeproduktion som arbetssättet
har störst likheter med övrig industriell tillverkning, där Lean som förbättringsstrategi är vanligt,
är det naturligt att Lean som förbättringsstrategi också varit mest uttalad här.
De anställda är delaktiga i förbättringsarbetet och har god insikt i implementerade och planerade
åtgärder och verktyg för de delar som berör deras egen dagliga verksamhet. De har i många fall
även kännedom om det förbättringsarbete som pågår
i övriga delar av företaget. De flesta är däremot
Tolkning
omedvetna om BPO som samlingsnamn och
helhetsgrepp för förbättringsarbetet, eller dess
koppling till Lean Production.
BPO innebär en verksamhetsanpassad
I fabriken lever 5S och det implementerade
Kanbansystemet kvar i ett relativt oförändrat
tillstånd. Den största enskilda förändringen som
kommit ur arbetet med BPO de omfattande
förändringarna av produktionslinans utformning som
man planerar genomföra under 2015.
Ombyggnationerna förväntas medföra stora
förbättringar för aktiviteternas mätbarhet och linans
produktivitet. Planerna sträcker sig ända upp på
strategisk nivå och företagsledningen har avsatt
medel för de planerade ombyggnationerna i fabriken.
verktygslåda, ett definierat arbetssätt samt
utgör en del av Moelvens förbättringsstrategi. Utvecklingsarbetet inom BPO går
ut på ständiga förbättringar, i enlighet med
en Lean filosofi. BPO kan även utnyttjas för
att skapa ett gemensamt språk och en
samsyn kring utvecklingsarbetet. Sett ur ett
helhetsperspektiv kan det också användas i
upp-byggnaden av företagskulturen kring
de strategier man väljer för sitt utvecklingsarbete (jfr Höök, 2008).
Smartsheet, ett gemensamt system för erfarenhetsåterföring
I början av 2013 initierades Smartsheet, ett gemensamt, molnbaserat verktyg för inrapportering
och arkivering av fel och problem. I SmartSheet skrivs upptäckta fel och problem in och om
felkällan är känd anges även den. Alla problem i SmartSheet är aktiva tills en långsiktig lösning
hittats. Det är endast den utvecklingsansvarige, Moelvens kvalitetschef, som har behörighet att
släcka ett fel eller problem slutgiltigt.
SmartSheet är tänkt att fungera som ett verktyg för erfarenhetsåterföring och i förlängningen även
en kunskapsdatabas, då alla problem och deras lösningar samlas på ett ställe, tillgängligt för alla
via den gemensamma servern. Än så länge används SmartSheet bara i montageprocessen, medan
övriga huvud- och delprocesser tar del av vilka fel eller problem som adresserats till dem.
Användningen av verktyget fungerade mycket bra direkt efter uppstarten, men sedan har
disciplinen fallit något och SmartSheet används inte längre aktivt av alla.
62
KAPITEL 4. EMPIRI
Reklamationer och lösningar
Arbetet med att ta emot och bearbeta reklamationer, som tidigare sköttes från enheten i
Sandsjöfors (se avsnitt 4.2.1. Pågående förbättringsarbete 2010), är idag en central funktion,
stationerad vid en av produktionsenheterna i Värmland.
Förestående ombyggnationer av fabrikslayouten
I januari 2015 planeras starten för ombyggnationer i fabriken, som kommer att innebära stora
förändringar i fabrikslayouten. Tillverkningen följer idag två linor, med komponentberedning i
mitten. Efter ombyggnationerna kommer det bara finnas en U-formad lina, vilket kommer att ge
varje modul mer tid på linan. Aktiviteterna i produktionsprocessen har gått från att tidigare vara
helt ostrukturerade, där alla gör sitt, var som helst på linan, till att ske i arbetslag, som går in i en
modul och färdigställer innan de går vidare till nästa modul. Aktiviteterna sker dock fortfarande
inte vid fasta punkter längs linan. Det här kommer också att förändras med den nya
fabrikslayouten.
Ny mjukvara för projektering utreds
Planer finns på att införa ny mjukvara för projekteringen, Revit. Idag använder Moelven ADT
(AutoCad), men det programmet uppges vara dåligt underhållet. I ADT byggs objektet upp av en
mängd ritningar, som är fristående i förhållande tillvarandra. Vid en revidering måste projektören
själv hålla reda på att ändringen utförs på alla vyer, det vill säga de sektioner, planer och detaljer
som berörs av revideringen. I Revit utgör alla vyer representationer av 3D-modellen. Varje
ändring görs direkt i modellen och genomförs på så sätt automatiskt i alla andra visningsvyer
(Revit, www.autodesk.com). Utredningar pågår för klargöra om programmet är lämpligt och
uppfyller behoven hos Moelven. Programmet kan eliminera en del av de risker som revideringar
innebär, tack vare sin uppbyggnad.
63
4.3.2. Upphandlingsprocessen 2014
Konjunkturuppgången sedan den tidigare undersökningsomgången har gjort att försäljningen ökat
markant. 2010 arbetade en säljare på deltid med försäljning av större bostadsprojekt, det vill säga
den typ av projekt som produktionsenheten i Sandsjöfors i huvudsak ägnar sig åt. Sedan dess har
säljfunktionen förstärkts med två nya byggnadsingenjörer. I och med att orderstocken och
verksamheten vuxit, har även kostnaderna ökat. Här upplever säljarna att företaget inte riktigt
hunnit genomföra effektiviseringar i samma takt som tillväxten skett. Det pågår fortfarande både
utbildning av och kunskapsöverföring till de utökade personalresurserna, samtidigt som arbetet
med att utveckla den tekniska säljplattformen fortgår.
En annan konsekvens av den ökade försäljningsvolymen är att arbetssättet alltmer gått mot att
låta den externa arkitekt som kunden knutit till sig fortsätta arbeta i projektet, i samarbete med de
egna projektörerna. Att det finns positiva sidoeffekter med att behålla kundens arkitekt är något
som uppmärksammats av både säljare och projektörer. Ett välbekant och erkänt arkitektnamn
fungerar som smörjmedel både i samarbetet med kunden och i kommunens bygglovshantering,
som går både snabbare och smidigare om en känd arkitekt står bakom projektet med sitt namn.
Optimeringsgruppens funktion i upphandlingsprocessen
Under dagens upphandlingsprocess är det inte längre säljaren som ensam, eller tillsammans med
VD, gör bedömningen om ett projekt är genomförbart och lönsamt. Det görs istället av
optimeringsgruppen, vilket beskrevs i föregående avsnitt, 4.3.1. Pågående förbättringsarbete
2014. Optimeringsgruppens arbete gör att urvalet av vilka projekt som ska gå vidare till
anbudsräkning sker på ett strukturerat sätt och att beslutet fattas på bättre grunder än tidigare. Att
alla potentiella projekt måste passera genom optimeringsgruppens bedömning illustreras även i
figur 4.14 nedan (jfr figur 4.3 ovan). Optimeringsgruppens sammansättning gör att
upphandlingsprocessen tillförs värdefull erfarenhetsåterföring från senare processer.
Förprojektering och tidig projektering under upphandlingsprocessen
Säljarna uppger att projektens projekteringsprocess startar mycket tidigare i byggprocessen idag
än de gjorde för fyra år sedan. 2010 startade projekteringen för det mesta tidigast cirka tolv
veckor innan produktionsstart, vilket gjorde att många frågor inte hanns med eller gicks igenom i
tid. Nu kommer projektörerna in i projekten tidigare, ofta redan innan Optimeringsgruppen fattat
beslutet ifall Moelven ska vara med i anbudslämningen. Under förprojekteringen och påföljande
tidig projektering scannas förfrågningsunderlaget av för att fånga upp frågor kring exempelvis
brandskyddsbeskrivningar, ljudkrav, fjärrvärmeanslutning, el- och VA-försörjning, så att de
hinner behandlas och beslut fattas i ett tidigare skede. I och med den tidiga projekteringen sker
det mer kommunikation med kunden före kontraktsskrivningen än det gjorde tidigare.
Den tidiga projekteringen i upphandlingsskedet går ut på att göra systemval i fråga om
ventilation, värme, styr- och reglerteknik strax innan anbudet lämnas, för att i så stor utsträckning
som möjligt låsa projektet i sådana frågor. Även kritiska materialval, till exempel fönster och
dörrar, görs i möjligaste mån redan här. Att tekniska beskrivningar och rumsbeskrivningar kan tas
fram utifrån de framarbetade standardbeskrivningarna underlättar naturligtvis både säljarnas och
projektörernas arbete. Hur avvikelser från standarder ska prissättas är något som däremot
fortfarande inte är helt självklart.
64
KAPITEL 4. EMPIRI
Fasadritningar
Planlösningar
Arkitekten jobbar med
fasad och planlösning
Budgetkalkyl
Förfrågningsunderlag,
A-handlingar
Säljaren kalkylerar
projektet
översiktligt
Grov tidplan
Anbuds-förfrågan
Upplagsritning
Översiktlig tidsplanering
Optimeringsgrupp gör
bedömning
offert ja/nej
Säljgruppens
kalkylresurs
förfinar kalkylen
Frågor och svar mot
kund
Indelning av
objektet i volymer
Tidig projektering
Teknisk beskrivning
Rumsbeskrivning
Startmöte
Anbudshandlingar
Kontrakt
Inlämning av
anbud
Beslut av
byggherre
Projekthandlingar och dokument
överlämnas till projektledare, i befintligt
skick.
BYGGLOVSPROCESSEN
- pågår parallellt med upphandlingsprocessen
Bygglovshandlingar
Upprättande av bygglovshandlingar
Ansökan om
bygglov
Figur 4.14. Processkarta över upphandlingsprocessen 2014.
65
Teknisk säljplattform
Framtagandet av en teknisk säljplattform utgör ett bra hjälpmedel i säljprocessen, vid samtal
och under förhandlingar med kunder. Den har också underlättat samsynen om vad som är
standard, mellan de olika avdelningarna.
Bygglovsprocessen
Det som också skiljer dagens upphandlingsprocess från hur den såg ut tidigare, är att
bygglovsprocessen delvis lyfts ut ur upphandlingsprocessen och nu pågår parallellt med
anbudsförfarandet och projekteringen. I mindre projekt har det blivit allt vanligare att
kontrakten är villkorade med att bygglov erhålls. I sådana fall är det är vanligt att
bygglovsansökan lämnas in först efter att affären är klar eller i stort sett klar. Det här gör att
projekt kan förskjutas i tid om bygglovsförfarandet drar ut på tiden eller om det kommer in
överklaganden. Förändringarna i rutinerna kring bygglovshanteringen har åskådliggjorts i
figur 4.14, genom att den bygglovsprocessen lyfts ut och tydligare markerats som en egen
process i processkartan för 2014, jämfört med hur upphandlingsprocessen beskrivs för 2010
(se figur 4.3).
Säljaren engagerad även efter projektöverlämning
Efter att avtal skrivits och startmötet genomförts har ansvaret för att driva projektet vidare gått
över från säljaren till projektledaren, men säljaren fortsätter, på samma sätt som för fyra år
sedan, att vara delaktig i projektet även efter att det lämnats över, genom att svara på frågor
från efterföljande processer (figur 4.15).
Överlämning av
projekthandlingar och
dokument,
Startmöte/
överlämningsmöte
Frågor från
produktion och
projektering går
till kund genom
projektledaren
PROJEKTERING
Figur 4.15. Överlämning av projekt från sälj till projektchef.
Erfarenhetsåterföring i upphandlingsprocessen
Erfarenhetsåterföringen fungerar bättre än den gjorde 2010. Utöver den inverkan införandet
av optimeringsgruppen haft, kan förbättringarna i erfarenhetsåterföringen från senare
processer i tillskrivas en stärkt projektledarroll i alla projekt. Det har lagts stort fokus på
projektledarna och projektledarrollen. Projektledarens funktion är att agera som spindeln i
nätet i projekten genom att förmedla information nedströms i byggprocessen och återkopplar
med erfarenhetsåterföring tillbaka till upphandlingsprocessen. I kommunikationen med
aktörer från andra processer identifierar projektledaren problem som kan eller brukar
uppkomma i projekten och arbetar förebyggande med dessa. Tidigare bands resurser upp med
att lösa samma problem i varje projekt. Förbättrad erfarenhetsåterföring och den stärkta
projektledarrollen har resulterat i att resurserna i stället kan användas för att lösa nya problem
och problem som är svåra att förutse.
66
KAPITEL 4. EMPIRI
4.3.3. Projekteringsprocessen 2014
En hel del har hänt under de senaste fyra åren. Två viktiga ändringar som syns i processkartan
(figur 4.16) är optimeringsgruppen, där projekteringsprocessens representant i
optimeringsgruppen hjälper säljarna att avgöra om ett projekt är genomförbart och lämpligt
för volymproduktion. Vidare har avstämningsmötena med kunden tidigarelagts och sker idag
mycket tidigare under projekteringsprocessen än de gjorde tidigare.
Projekteringsgruppens situation
Enligt projektörerna själva är deras situation något bättre än den var kring 2010, då de tappat
kompetens och resurser på grund av nedskärningar. I dagsläget uppges det inte att de är
underbemannade eller överbelastade, även om det är svårt att få en jämn arbetsbelastning.
Uppgifter från Inköp signalerar dock att projektörerna fortfarande är ganska hårt ansatta och
har en hög arbetsbelastning. Underlagen för materialberedningslistor och materialspecar, som
Inköp behöver för att kunna påbörja materialberedning och inköp, måste lämnas över från
Projektering i tid, för att inköpsprocessen ska fungera rationellt och ekonomiskt effektivt.
Dessa underlag kommer ofta sent.
Tidig projektering och förprojektering
Projektörerna kommer in tidigare i projektet, ibland är de delaktiga redan under
förprojektering, inför anbudsinlämnandet. Förprojekteringen kan handla om att utreda
tillgänglighetsfrågor eller att kontrollera om det finns utrymme för schakter. Kunden vill ofta
att grundplaner finns färdiga redan innan projektet sålts. Detsamma gäller laster och
sektionsritningar, som brukar beräknas och tas fram.
Under den tidiga projekteringen, som utförs medan projektet fortfarande är i säljskedet, stängs
valmöjligheter och uppgifter fastställs, i syfte att tillhandahålla uppgifter för kommande
processer och bakomvarande aktörer i organisationen. Att projektörerna kommer in tidigare i
byggprocessen har gjort att underlagen som lämnas över till projektledaren är mer
genomarbetade idag än de var för några år sedan. I och med detta upplever projektörerna
också att projektöverlämningen till fungerar bättre idag än den gjorde tidigare.
Samarbete med externa arkitekter
Liksom säljarna påpekar projektörerna att mycket av deras arbete underlättas om de kan
utföra det i samverkan med kända arkitekter. Genom att samarbeta med en ansedd arkitekt,
gärna den som kunden redan knutit till sig, upplever projektörerna att kunderna får större
förtroende för deras arbete och att dessutom bygglovsprocesser och liknande, blir enklare och
går fortare. I samarbetet med externa arkitekter tar projektörerna ofta fram underlag och
riktningar som sedan diskuteras och eventuellt omarbetas tillsammans med arkitekten.
Standardbeskrivningar och utveckling av nya
koncept och idéer
Säljarna jobbar fram tekniska beskrivningar
ihop med rumsbeskrivningar, som sedan ligger
till grund för projekteringen. Mycket av det
underlag som lämnas till kunden tas fram
utifrån standardritningar och beskrivningar som
arbetats fram de senaste åren.
Standardbeskrivningarna gör att projekteringen
kan komma igång fortare idag än den gjorde
tidigare.
Tolkning
Framtagandet och användandet av
standardritningar är helt rätt även sett ur
ett Leant perspektiv. Standardritningarna
utgör ramar som främjar ett standardiserat
förfarande, ökar samsynen samt minskar
tidsåtgången för både upphandlings- och
projekteringsprocessen Dessutom minskar
risken för misstag.
67
Tidplanering
av tillverkning i fabrik
Projektledare utses
Tidplanering
av montage,
montageordning
bestäms
Huvudtidplan
Säljare tar in
förslag på projekt
Anbudshandlingar
Optimeringsgrupp
bestämmer om
projektet lämpar sig för
volymproduktion
Förprojektering
Beskedtidplan
Framtagning av
huvudtidplan
Rumsbeskrivning
Avstämningsmöte med kund,
materialval
Upphandling
Figur 4.16. Processkarta över Projekteringsprocessen 2014.
68
Tidig projektering
Färdiga
ritningar
Tidplanering
av byggprojekt
Kvalitetsplan
Handlingar förfinas
och färdigställs
Konstruktionsritningar
Underlag och
tidiga
handlingar
Förprojektering
Projektledare
ansvarar för att ta in
besked från kund
enligt beskedtidplan
Projekttidplan
Framtagning av
projektspecifik
kvalitetsplan (m.
projektplan)
Tidig projektering
med hjälp av framtagna
standardbeskrivningar
Produktionstidplan till
produktionspärm
Hållfasthetsberäkningar
Projektering
Sena ändringar och revideringar
KAPITEL 4. EMPIRI
Allt som ligger utanför de färdiga standardbeskrivningarna måste fortfarande utredas, men i
och med att arbetet med att ta fram standardbeskrivningar för fler försäljningskategorier och
teknikområden fortskrider, kommer säljunderlaget att bli mer fullständigt och mängden
utredningar kan förhoppningsvis minska. Utvecklingschefen, samt två från projekteringen ska
sköta arbetet med att utvärdera nya koncept och idéer. Det finns tyvärr ingen särskild tid
avsatt för detta, utan det måste ske inom den ordinarie arbetstiden, parallellt med de dagliga
arbetsuppgifterna. Det gör att utvecklingsarbetet ofta får stå tillbaka till förmån för andra
måsten, när projektörernas tid inte räcker till.
Småskaliga tester vid
produktutveckling saknas
Problemet som angavs 2010, att
projektörerna på grund av tidspress
tvingas acceptera första bästa möjliga
lösning, kvarstår. Det krävs snabba
beslut, vilket gör att utredningar måste
utföras parallellt med
projekteringsarbetet. Moelvens
projektörer ser gärna att utredningar
och produktutveckling ligger någon
annanstans, förslagsvis i en
stödfunktion.
Tolkning
Att lyfta ut produktutveckling och problemlösning ur
övrig verksamhet enligt projektörernas förlag ligger inte
i linje med ett Leant arbetssätt. Genomförda utredningar
borde däremot utmynna i tester i mindre skala, som
utvärderas innan en ny lösning sätts i fullskalig
produktion. En projektör hos Moelven refererar till att
andra aktörer inom industriellt byggande, där arbetet
med att ta fram och utvärdera prototyper tillåts ta
månader och år, innan implementering sker i full skala.
Utökat samarbete mellan projektering och projektledare
Projektörernas arbete bedrivs i en mix av processoch projektorientering. I varje projekt utses
en ansvarig projektör, som arbetar nära projektledaren. Ansvarig projektör sköter den
huvudsakliga kommunikationen mellan projekteringsgruppen och projektledaren när det
gäller tekniska frågor. Projektledaren har det övergripande ansvaret för projektet, samordnar
olika processer och aktiviteter och ser till att projektet drivs framåt. Projektledaren driver
också fram beslut och inhämtar besked som projektörerna behöver från kunden, enligt
stopptiderna i beskedtidplanen. Beskedtidplanen infördes för att tillgodose projektörernas
behov, men dess syfte är att underlag för produktion ska vara klara i tid till produktionsstart.
Beskedtidplanen och externa aktörers oförståelse för Moelvens byggprocess
2010 påpekade många av intervjuobjekten att externa aktörer hade svårt att förstå den snabba
industrialiserade byggprocessen. Införandet av den beskedtidplanen är en hjälp i bemötandet
av detta problem. Det är projektledarna som ansvarar för att inhämta besked från kunderna,
enligt stopptiderna i beskedtidplanen. För att Projektering ska kunna lämna över underlag för
inköp krävs det att kundval och andra besked lämnas enligt stopptiderna i beskedstidplanen.
Tolkning
För att få bukt med sena besked och ändringar bör man arbeta med skrivningarna i kontraktet redan under
kontraktsskedet. Gör eventuellt avsteg från ABT eller skriv in att besked och ändringar måste levereras i
enlighet med beslutstidplanen, att stopptider måste respekteras osv. Överträdelser kan beläggas med viten
eller bestämda ersättningar. Mot professionella beställare (näringsidkare) borde det här förfarandet
fungera, dock kanske inte mot enskilda konsumenter, som har ett större skydd i tvingande bestämmelser i
konsumentköplagen. Utred med hjälp av en jurist med specialisering inom entreprenadjuridik.
69
Återkommande kunder har lite större förståelse för hur viktigt det är med snabba besked, men
engångskunder är fortfarande svåra att hantera. Uteblivna besked eller sena ändringar kan
försena hela projektet. Nya kunder bjuds ofta in till studiebesök på produktionsenheten, för att
de ska få se hur långt produktionsprocessen redan kommit i fabriken, då
grundläggningsarbetena ute på byggarbetsplatsen bara precis har börjat.
Trots att arbete läggs ned på att försöka förmedla vikten av snabba beslut, kan det vara svårt
att jobba in förfarandet med stopptider med kunderna. Det är dessutom svårt att prissätta
ändringar eller överskridna stopptider. Ändringar och sena besked är flödeshämmande, men
det dominerande standardavtalet, ABT06, motverkar möjligheten att stänga val och fastlägga
beslut i tid genom att hålla öppet för kundens granskning och ändringar.
Projektering in-house
2010 skedde den mesta statiken, hållfasthetsberäkningarna, av externa konsulter. Det fanns
inte möjlighet att anställa en statiker på heltid i Sandsjöfors. Idag har Moelven statiker inhouse, som även jobbar mot enheterna i Torsby och Kil. När det gäller konstruktörsresurserna
pågår kompetensöverlämning från en mycket erfaren statiker till en yngre förmåga. Lösningen
att dela statiker mellan flera produktionsenheter har löst problemet med att inte kunna
sysselsätta en heltidsanställd. Genom att ha statiker in-house har man eliminerat risken att inte
få underlag i tid från externa konsulter, som har bristande förståelse för den snabba
produktionsprocessen.
Ritningssamordningen mellan de olika teknikområdena, A, K, El och VVS, kan fortfarande
förbättras åtskilligt (Henrik Almén, platschef). Ett problem som påtalades 2010 var bristerna i
samordningen mellan extern och intern projektering för teknikområdena el och VVS. Idag
sker den mesta projekteringen för El och VVS in-house, vilket torde minimera den här typen
av samordningsmissar.
Att Moelven nu själva äger nästan hela projekteringsprocessen, är också i linje med
definitionen för industriellt byggande (Lessing, 2006). Enda avsteget från utvecklingen i den
här riktningen är det utökade samarbetet med externa arkitekter, som nämnts tidigare. Det här
har dock andra värden, i och med underlättat samarbete med kunder och smidigare
bygglovsprocesser.
Sena ändringar från kund och revideringar
Sena ändringar från kund och revideringar
generellt, är det största problemet i
projekteringsprocessen, enligt projektörerna
själva. När projekteringen ska igång måste
ramarna vara klara och viktiga beslut fattade.
Risken för fel ökar vid ändringar och
revideringar. Det gäller inte bara för
projektörernas eget arbete vid omtag utan ökar
även risken för fel och misstag i
inköpsprocessen och i produktion. Vid
revideringar är inte arbetssättet likadant som
vid projektering i första omgången och det är
lätt att inte revideringen får med alla
parametrar som ändringen påverkar.
70
Tolkning
Införandet av Revit kan eventuellt hjälpa till
som en dellösning problem med revideringshanteringen. Tack vare programmets
uppbyggnad sker ändringen direkt i
modellen och alla tillhörande visningsvyer
revideras automatiskt. Det är dock viktigt att
säkerställa att revideringen följer med i
kommande processer; inköps-, produktionsoch montageprocessen. Och eftersträva
perfektion, det vill säga noll revideringar
efter att ritningen färdigställts och släppts
till nästa processteg. Tills det tillståndet är
uppnått måste det finnas rutiner för att
undvika onödiga fel och misstag och dyra
konsekvenser på grund av revideringar.
KAPITEL 4. EMPIRI
Idag finns det rutiner för hur revideringar hanteras. Innan
Projektering lämnar över ritningarna till Produktion görs en
avstämning med arbetsledningen, där det kontrolleras ifall
ritningarna duger som bygghandlingar eller om det krävs en
revidering innan handlingarna stämplas om. Ritningarna gås
sedan igenom med respektive arbetsstation och så görs eventuellt
ännu en revidering innan produktionen startar. Revideringarna
kan handla små detaljer, till exempel mått som saknas, men även
om större revideringar. Ibland har det projekterats en ny lösning
som fungerar bra i teorin men som inte fungerar i verkligheten.
Då måste en ny konstruktionslösning tas fram. Vid stora
revideringar måste ofta både den fysiska materialberedningen
och vissa inköp göras om.
Tolkning
Det är bland annat
konsekvenserna vid
revideringar som föranleder förslaget att
nya lösningar testas i
mindre skala innan
de förs ut i fullskalig
produktion.
Erfarenhetsåterföring i projekteringsprocessen
Det sker en kontinuerlig dialog mellan projekteringsgruppen och personal från Produktion och
Montage. Den här typen av erfarenhetsåterföring, där synpunkter och kommentarer inhämtas
och lämnas mellan yrkeskategorierna, sker spontant och på initiativ från båda håll. Det verkar
inte finnas uttalade rutiner för detta, men arbetssättet verkar i dagsläget vara så inarbetat att det
ändå fungerar, åtminstone i en sådan utsträckning att de inblandade aktörerna tycker att
kommunikationen är god och fungerar bra.
Införandet av Smartsheet innebär att det är på väg att byggas upp en kunskapsdatabas att
inhämta råd och lösningar ifrån. Det är något som kan vara till stor hjälp i den framtida
projekteringsprocessen, om verktyget används och utnyttjas fullt ut. Det innebär
dokumenterad erfarenhetsåterföring, vars resultat utgör en del i det tekniska byggsystemet.
Projektörerna jobbar med gemensamma, standardiserade egenkontroller och checklistor. Vid
projektavslutsmötet, som projektledaren kallar till efter varje avslutat projekt, sker
erfarenhetsåterföring där nya erfarenheter förs in i checklistorna och egenkontrollerna. På det
sättet är de levande dokument, baserade på tidigare erfarenheter, som projektanpassas utifrån
unika omständigheter i varje aktuellt projekt.
Tolkning
Även Optimeringsgruppen blir, förutom en rådande instans innan beslut fattas huruvida ett projekt är
lämpligt eller inte, ett forum för erfarenhetsåterföring. Det är dessutom gränsöverskridande med avseende
på funktioner, avdelningar, skeden i byggprocessen och geografiska avstånd. Det här initiativet har
potential att lösa många problem. De problem som projekteringsprocessen hade kring felaktiga materialval
2010, torde till viss del kunna lösas i Optimeringsgruppen. Det är dock viktigt att se till att det som kommer
ur Optimeringsgruppens aktiviteter dokumenteras. Nya idéer måste nedtecknas, implementeras, testas
och utvärderas och resultaten återföras till optimerings-gruppen
71
4.3.4. Inköpsprocessen 2014
En tidigarelagd projektering påverkar, eller åtminstone borde påverka, inköpsprocessen.
Därför representeras det utökade arbetet med tidig projektering och under upphandlings- och
projekteringsprocessen 2014 av ett nytt processteg även i processkartan för inköpsprocessen
2014 (figur 4.17, jfr inköpsprocessen 2010 i figur 4.6 ). De utdragna processtegsblocken för
beredning och inköp av material (figur 4.17) åskådliggör hur de här aktiviteterna sker
parallellt med projekteringen och är beroende av ett informationsflöde från
projekteringsgruppen. De streckade pilarna illustrerar hur omtag sker av beredning och inköp,
vid ändringar i form av nya kundval och reviderade handlingar.
Nämnas kan också att inköp och administrationen av avtal med leverantörer samordnas
mellan produktionsenheterna. 2010 sköttes samordningen av den tidigare chefen för
materialadministration (MA) i Torsby, vars nuvarande befattning har ändrats till Inköpschef
med andra arbetsuppgifter. Idag sköts samordningen av produktionsenheternas inköp av en
central samordningsfunktion, dock fortfarande förlagd i Torsby.
Internrekryterad inköpare
Övriga förändringar i processkartan för inköpsprocessen (figur 4.17) kan till viss del bero på
att den tidigare inköparen gått i pension varvid en ny inköpare övertog arbetsuppgifterna
under hösten 2013. Arbetssättet och arbetsuppgifterna i inköpsprocessen är likartade jämfört
med 2010, men vissa förutsättningar är nya. Den nuvarande inköparen i Sandsjöfors arbetade
tidigare som lagerförman i fabriken, och har därmed tagit värdefulla kunskaper, om hur
produktionsprocessen fungerar och vilka behov som finns i fabriken, med sig in i
inköpsprocessen. Den nuvarande lagerförmannen, som håller på att bytas ut, kontrollerar
lagernivåer och uppdaterar lagerstatus i Visma. Inköp av lagervaror sker kontinuerligt utifrån
automatiskt genererade beställningsförslag i Visma. Hanteringen av lagermaterial och fysiska
hanteringen av material uppges fungera bra.
Visma för beredning och inköp av material
Inköparnas arbete utgår helt ifrån Visma, där inköpsplaner med beställningspunkter upprättas
och alla listor genereras. Så länge saldona i Visma stämmer fungerar allt bra.
Tidigare upprättades inga materialspecar för El och VVS, vilket delvis förändrats. Sandsjöfors
har en elprojektör in-house, som arbetar i Visma. Han upprättar materialspecar, bereder och
gör inköp i Visma. För VVS görs det ingen beredning i Visma. Beställningen sköts däremot i
Visma och utförs av VVS själva. Vidare tar tas det ut material efter behov under monteringen.
Förutom det objektsspecifika materialet finns det även en hel del lagermaterial, även för El
och VVS. Varje dag gör inköparen beställningsförslag för alla tre teknikområdena, El, VVS
och Bygg, och skickar beställningar för lagermaterial. Det här uppges fungera mycket bra.
Materialberedning för Bygg sker genom Visma. Underlag för materialberedningslistan lämnas
över från Projektering till Inköp, där beredaren för in artiklarna i Visma manuellt. Inköparen
upprättar en inköpsplan, utifrån vilken inköp och avrop sker. Ändringar, som att
tillverkningsort ändras, eller att aktiviteter i huvudtidplanen byter plats, innebär stora
konsekvenser för nästan alla i produktionskedjan, även för Inköp. Det som ändras måste ligga
väldigt långt fram i tiden för att alla ska hinna ställa om utan att det medför alltför stora
konsekvenser. Moelven i Sandsjöfors har i dagsläget beräknad beläggning fram till semestern
nästa år, med planerad tillverkning och produktion (Lars Sörsjö, Projektör).
72
KAPITEL 4. EMPIRI
K-ritningar
Projektering Bygg inhouse
Första version
av Materialspec
i Visma
Tidig projektering och
förprojektering
”Färdiga”
ritningar
El-ritningar
Projektering El
in-house
Produktionspärmar
Ritningar
Detalj- och
blockritningar
Sammanställning
r
Projektering VVS
in-house
VVS-ritningar
Checklista
Listor
Beredning och inköp
av tidskritiskt material
Godsmottagning
Beredning och inköp av övrigt material
I verkligheten jagas beslut fram
och man trycker ut de första handlingarna
för fort, vilket gör att det blir många
ändringar i efterhand, som i sin tur resulterar
i omtag i inköpsprocessen. Redan utförda
beställningar måste avbokas och göras om,
inköpsplan måste ändras och det blir svårt att
få fram tidskritiskt material i tid.
Figur 4.2. Processkarta över Inköpsprocessen 2014.
73
Inköps- och ordergången 2014
Processkartan för inköps- och ordergången (figur 4.18) är i princip oförändrad sedan 2010,
men även här har förutsättningarna förändrats något. Tidigare sköttes större delen av både
beredning och inköp av samma person, inköparen. Idag har funktionerna specialiserats så att
MA-ansvarige sköter all beredning och inköparen sköter inköp. I stort sett allt material ska
föras in och beredas i Visma, vilket fungerar bättre idag än för fyra år sedan. Att
verksamheten vuxit sedan 2010 torde vara en bidragande orsak till ett behov av både utökade
personalresurser och specialisering av funktioner inom inköpsprocessen.
Förbättringsåtgärdernas genomslag
Förbättringarna som gjorts i sälj- och projekteringsprocessen, avseende framtagna
standardbeskrivningar, optimeringsgruppens arbete, förprojektering och tidig projektering, har
inte lyckats lösa problemen i inköpsprocessen. Inköparna får fortfarande inte underlag för
beredning, i form av materialspecar, från projektering i tid för att hinna med att göra inköp.
Ibland kommer underlagen först då det är sex veckor kvar till produktionsstart, vilket är för
sent för att hinna göra inköp av tidskritiska material.
Införande av beskedtidplanen har inte heller haft samma positiva inverkan för
inköpsprocessen som för projekteringsprocessen. Att beslut fattas och besked kommer in i
god tid är i sig bra, men det är viktigt att det är rätt beslut och att beskeden står fast. Vid
ändringar och revideringar stämmer inte de ursprungliga materialspecarna, där kanske
tidskritiska material angivits och redan hunnit beställas. När underlagen för inköp ändras
måste inköpsprocessen göras om. Redan beställt material måste avbeställas och göras om. I de
fall material redan hunnit tillverkas eller levereras står man med ytterligare kostnader för
material som inte längre behövs. Man anger
att leverantörerna i många fall är
återkommande och att man har goda
Tolkning
relationer med dessa och de anstränger sig
för att tillmötesgå Moelvens behov,
I dagsläget sätts tiderna i första hand för att
exempelvis genom delleveranser vid långa
projektering ska hinna få fram underlag i tid för
ledtider av tidskritiskt material.
produktionsstart. Inköpsprocessen bör beaktas i
Färdigberett material vs egen beredning
högre grad och bör få påverka tidplanen, så att
stopptiderna i beskedtidplanerna sätt även
utifrån förutsättningarna i inköpsprocessen.
Både säljare och projektörer måste vara
medvetna om vilka lösningar som är möjliga att
projektera och kan erbjudas kunden, inom givna
tidsramar.
Avvägningen gällande inköp av färdigberett
material kontra egen fysisk beredning har
gått mot att Moelven bereder mer och mer
material själva. Leverantörerna vill sälja
stora kvantiteter av färre sorter för att kunna
erbjuda lägre priser. I och med att
marknaden ser ut så har man på Moelven
anpassat sig till detta genom att utföra mer och mer av beredningen själva. Förutom en
marknadsanpassning innebär det att man äger sina processer i högre grad, vilket ligger i linje
med definitionen av industriellt byggande (Lessing 2006).
74
KAPITEL 4. EMPIRI
Materialberedning
och inköpsplanering
Beredda specar
i Visma
Välja ut artiklar
för inköpsorder
i beredningen i
Visma (utifrån
tider i inköpsplaneringen)
Justerade
specar i Visma
Kontinuerliga
inköp av material
som hör till lagerstandard
Justering av
leveranstider
i Visma
I PRODUKTION
Lagerhantering
Hålla koll på
lagernivåer, uppdatera lagerstatus i Visma
Order till
leverantör
Materialleverans
Godkännande/icke
godkännande av
beställningsförslag
Orderbekräftelse från
leverantören
Beställningsförslag i
Visma (genereras
automatiskt) med fast
beställningsmängd
Godsmottagning
Återrapportering i
Visma om
vad som
levererats
Restat
material
förs in
manuellt i
Visma
Uppdaterade
specar i
Visma
Fakturakontroll
Figur 4.18. Processkarta över inköps- och ordergång 2014.
75
Beredning och inköp av övrigt material 2014
Beredning och inköp av övrigt material (åskådliggjord med processkarta i figur 4.19 nedan) är
en delprocess i inköpsprocessen (figur 4.17). Som nämnts tidigare i det här avsnittet, under
rubriken Inköps- och ordergången 2014, har beredningen särskilts från inköpsfunktionen så
att en beredare arbetar på heltid med upprättande av materialspecar och beredning, medan
inköparens funktion renodlats. I och med att ansvaret för beredningen är samlat hos en person,
som sköter beredningen av allt material som köps in via Sandsjöfors, fungerar det här
processteget bättre än för fyra år sedan. Uppdelningen har gjort att beredningen tydliggjorts i
byggprocessen och fått höjd status. Representanter från både inköps- och
projekteringsprocesserna menar att förändringen är positiv och att uppdelningen mellan MAansvarig och inköpare har gjort att både beredning och inköp fungerar bättre.
76
KAPITEL 4. EMPIRI
Överlämning
av projekt
från Sälj till
projektledare
Produktionsplan
och tidplaner
Inköpsplanering
Material mängdas, specas o
förs manuellt
in i Visma
Ritningar och beskrivningar som är så
färdiga att objektets
utseende är klart i
huvuddrag.
Produktionsplanering och
översiktlig
tidplanering
Inköp
Skapande av listor
som används i
produktion och på
montageplats
Inköpsplan
(ett levande
dokument!)
Produktionsplaner och
tidplaner bearbetas och
förfinas kontinuerligt. De
ger indata i inköpsplaneringen tillsammans
med resultat från beredning
och projektering.
Plocklista
Lösmateriallista till
truckförare och
lagerförman
Materiallistor till
truckförare och
arbetsstationer
Leveranser,
mottagning
Lagring
Produktion.
Distribution av
material till
arbetsstationer
Komplettering
av plocklista.
Kompletterad
plocklista
77
Figur 4.19. Processkarta över Beredning och
inköp av övrigt material 2014.
4.3.5. Produktionsprocessen i fabrik 2014
Processkartan för produktion (figur 4.20) har inte genomgått några stora förändringar. Det
innebär inte att produktion fungerar precis som tidigare. Det är inte processtegen i sig som
förändrats utan snarare hur aktiviteterna utförs.
Förbättrade rutiner för ritningsrevideringar
Som nämndes i avsnittet 4.2.3. Projekteringsprocessen 2010, finns det idag tydliga rutiner för
hur revideringar hanteras och distribueras. En av arbetsledarna i fabriken är kontaktperson
mot projekteringsgruppen. Reviderade ritningar lämnas över till kontaktpersonen och ett
informationsmail angående revideringen skickas till alla berörda. De nya rutinerna gör att
distribution av och informationshantering kring revideringar avsevärt förbättrats sedan 2010.
Rutinerna bygger på att alla känner till vem som är kontaktperson för revideringar, men också
vem som är ansvarig projektör på ett projekt. Ansvarig projektör håller ihop projektet och är
den som kontaktas vid frågor, för att lämna synpunkter, för att ange tidplanering, för att ge
kommentarer och för att få information.
Kommunikationen mellan aktörerna i produktionsprocessen och projekteringsprocessen har
över lag blivit bättre under de senaste åren. Ibland kommer projektörerna ut i fabriken eller så
går produktionsledningen in på kontoret för att lämna idéer och synpunkter. På startmötena
inför nya projekt är driftchefen för fabriken med. Vid startmötena lyfts frågor i förebyggande
syfte, för att hitta lösningar innan problem uppstår ute i produktionsprocessen.
Fysisk beredning och bearbetning av material
Tidigare köptes en större andel färdigberett material
in, som då uppgavs ha betydande brister gällande
måttoleranser. 2010 hade utvecklingen börjat gå mot
att man utförde mer egen beredning. Idag utgörs
inköpen av stommaterial i hög grad av större partier
standardmaterial, som sedan bereds vid någon av
produktionsenheterna. Förutom den
beredningsstation som finns i den egna fabriken i
Sandsjöfors har beredningsavdelningen i Säffle
byggts ut och levererar mycket material även till
Sandsjöfors. Det är en modern anläggning och det
finns inga signaler på att det skulle vara problem
med måttoleranserna på materialet från den egna
beredningen. Däremot kvarstår samma problem som
tidigare när det kommer till ändringar och
revideringar i handlingar. Om material redan hunnit
kapas och beredas när en revidering sker är risken
stor att mycket beredning måste göras om.
Tolkning
Att bereda eget material, som en
välplanerad stödprocess till produktionsprocessen, kan vara kostnadseffektivt om det säkerställer att
materialet håller sig inom angivna
toleranser och beredningsprocessen
kan vara så effektiv att slöseri kan
elimineras på den linan. Den egna
beredningen får ses som en intern
materialleverantör. Kostnaderna för
omtag och fel får då ställas mot
kostnaderna för den egna beredningen, inklusive planering.
Distribution av material till arbetsstationerna
Problemen när det gäller upplevd underbemanning på truckförarsidan kvarstår. Idag anges det
att underbemanningen handlar om möjligtvis en halvtid. Driftchefen uppger att problemet
delvis kommer att lösas genom rekrytering av en beredare med truckförarkort, som får dela
sin tid mellan beredning och att stärka upp som truckförare, bland annat vid lastning av
moduler.
78
KAPITEL 4. EMPIRI
Färdigt uppdelade
efter respektive
arbetsstation
Överlämning
av projekt till
produktion
Distribution av
Kapning och
beredning
Uttag av
Visma
Uttag av
material
från lager
Materialuttag
registreras i Visma
av truckförarena
Distribution av
egenberett
Produktion
komponenter
Produktion
linjetillverkning
Materialspec till
arbetsstationer
och truckförare
Plocklista kompletterad vid
plock- och emballering
hämtas ut från Visma av
montageledaren
Komplettering
av plocklista
”Färdig ”
volym
Uttag av
Visma
Komplett
plocklista i Visma
Emballering
Viss dubbelbokföring sker under
Produktionen är fortfarande inte
kompletteringen av plocklistorna
dragande, utan modulerna trycks
vid plock- och emballering.
fram genom produktionen av
Lastning av
moduler och
utvändigt
material
bakomvarande moduler. Ibland sker
kompletteringar innan lastning,
medan modulen står ute på gården.
Transport till
montageplats
Utvändigt material tas
ut från lager och packas
utifrån plocklista för
utvändigt material
Planering
av montage
Lastning sker enligt:
Leveransplanering
Montagepärm
transportplanering
- Lastningslista upprättad av
inköpare, ihop med
montageledare
- tidplaner
- APD-plan
Figur 4.20. Processkarta över Produktionsprocessen i fabrik 2014.
79
Vidare handlar problemen kring materialdistribution till arbetsstationer och upplevd
underbemanning på truckförarsidan om bristande samsyn gällande prioriteringar. Ett
produktionsstopp på grund av materialbrist i linjetillverkningen är kostsammare än att en
leverantör debiterar kostnader för väntetid vid lossning. Det behövs styrning, planering och
effektivisering, inte bara av materialdistributionen till arbetsstationerna, utan av all logistik
och materialhantering i produktion.
Förbättringsarbetet som påbörjats i fabriken 2010, med införandet av leanverktygen 5S och ett
Kanban-system för lagervaror står kvar på ungefär samma ställe som för fyra år sedan. Med
hjälp av 5S upprätthålls ordning och reda och Kanban-systemet upplevs som ett bra verktyg,
som även skulle kunna utveckla ytterligare.
Eftersom linjeproduktionen i fabriken har störst likheter med traditionell tillverkningsindustri
är det naturligt att det är fabriken som står för den mest uttalade och medvetna användningen
av Lean som förbättringsstrategi och även specifika verktyg. En del av utvecklings- och
förbättringsarbete enligt BPO sker vid regelbundna träffar i arbetsgrupper, indelade efter
arbetsstationer. Det här arbetssättet har bland annat resulterat i den föreslagna fabrikslayouten
som kommer att börja genomföras efter årsskiftet. Vissa förbättringar har gjorts i själva
arbetsgången. Tidigare flöt alla aktiviteter fritt längs linan i den bemärkelsen att alla gick runt
och utförde sitt arbete var för sig. Idag man arbetar i lag. Ett lag går in i en modul och
färdigställer det som ska göras, till exempel sätter in
kök, listar, monterar fönsterbänkar och så vidare, tills
Tolkning
det är klart. Då går laget till nästa modul. Idag har man
beredning mitt på golvet och två produktionslinor som
Driftchefen för produktion, med
först går åt ett håll för att sedan vända och gå tillbaka.
utbildning inom Lean Production,
Den nuvarande fabriksutformningen gör att
beskriver BPO som ”Lean Light”.
produktionen kräver ganska mycket styrning. Genom
Fördelen med att ge företagets
ombyggnationerna planerar man att styra flödet i
förbättringsarbete ett eget namn
fabriken på ett annat sätt. I stället för de två linorna man
är att man inom företaget får en
har idag vill man ha en enda bana, formad som ett U.
samsyn kring förbättringsarbetet;
vilka metoder och verktyg som
Produktionslinans förändrade utformning eftersträvar
ingår i den egna verktygslådan.
mer tid på linan för varje modul och bättre överblick på
arbetsmomenten när aktiviteterna får fasta platser på
linan. På det här sättet vill man göra det lättare att takta
in flödet.
80
KAPITEL 4. EMPIRI
4.3.6. Montageprocessen 2014
Skillnaderna mellan 2010 års processkarta (figur 4.10) och 2014 års processkarta för
montageprocessen (figur 4.21) är inte så stora. En synlig förändring är att containern för
förbrukningsmaterial för Bygg, som tidigare packades i Sandsjöfors, nu har lagts ut på
entreprenad. Därigenom kan byggarbetsplatsens försörjning av förbrukningsmaterial styras
med hjälp av leverantörsavtal: packning, transport, uppställning, inventering och påfyllning av
containern utförs kontinuerligt av leverantören, enligt avtal. Den andra förändringen i
processkartan är tillägget att det finns planer för att liknande container för
förbrukningsmaterial för VVS. Det finns inte någon leverantör som erbjuder den typen av
tjänst idag, och därför kommer den containern att utgå från Sandsjöfors och skötas på samma
sätt som man tidigare hanterade containern för förbrukningsmaterial för Bygg.
Bemanning och rekrytering inom montageprocessen
Sedan 2010 har en omorganisation av montagegrupperna genomförts för att hantera ojämn
beläggning av montagepersonalen. Under 2011 slogs Sandsjöfors montagegrupp (10-11 man)
ihop med Torsbys montagegrupp (6-7 man). Den ökade produktionsvolymen och det ökade
antalet projekt har krävt nyrekrytering av montagepersonal. Idag omfattar den sammanslagna
montagegruppen totalt cirka 40 man och det finns behov av ytterligare tio montörer. Ett stort
problemen med bemanning och rekrytering är ojämn beläggning av montagegrupperna.
Beläggningen kan variera ganska kraftigt, beroende på vilken typ av projekt som tillverkas
vid produktionsenheterna. Tre av Moelven Byggmoduls produktionsenheter tillverkar objekt
som den sammanslagna montagegruppen monterar. Den fjärde produktionsenheten, som
främst producerar hyrmoduler, har en egen montagegrupp. Beläggningen för den stora
montagegruppen kan gå ned även om alla produktionsenheterna producerar för fullt, om
produktionen exempelvis enbart utgörs av hyrmoduler. Vid hög beläggning hyrs extern
montagepersonal in tillfälligt, för att klara topparna.
Svårigheterna att få tag på platsledningspersonal, platschefer och arbetsledare, är ett annat
stort problem i montageprocessen. Platscheferna är tjänstemän och arbetar inte ute i
produktion. Deras uppgift är i stället att planera montaget med alla transporter och att sköta
kontakten med underentreprenörer och leverantörer. Det är svårt att rekrytera platschefer med
tidigare erfarenhet från montage vid industriellt byggande. Moelven gör en hel del
internrekrytering, där personal från de egna leden uppgraderas till arbetsledare och
platschefer.
Både montagesamordnare och platschefer signalerar att platschefsfunktionen är mycket
underbemannad. I dagsläget finns det fem platschefer, medan behovet bedöms vara ungefär
det dubbla.
Tolkning
En kraftig underbemanning inom platschefsfunktionen innebär en mycket hård arbetsbelastning för de
befintliga platscheferna. Om tillgängliga resurser bara kan tillgodose 50% av behovet måste det rimligen
innebära stora risker kopplade till styrningen och ledningen av projekten, vilket i sin tur torde ge negativa
konsekvenser inom alla områden som en platschef ansvarar för. Projektets måluppfyllelse avseende
ekonomi, kvalitet, miljö och arbetsmiljö kan misstänkas bli lidande på grund av bristande styrning. Vidare kan
även erfarenhetsåterföringen inom organisationen och arbetet med ständiga förbättringar förutsättas bli
bortprioriterat vid för hög arbetsbelastning.
81
APD-planen
Platschefen upprättar APD-planen och söker nödvändiga tillstånd. I arbetet med att planera
den kommande montageplatsen gör platschefen en ordentlig genomgång av området och lär
känna potentiella möjligheter och begränsningar. I det här skedet avsätts alltid en
uppställningsyta på byggarbetsplatsen för förvaring av material. Efter upprättandet är det
ovanligt att APD-planen över huvud taget uppdaterats. Den utnyttjas således fortfarande inte
aktivt som ett verktyg i planering och styrning av materialhanteringen på montageplatsen.
Planering av interna leveranser
Leveranserna till montageplatsen har fortfarande stora brister. Fortfarande förekommer det att
mängderna inte stämmer, att moduler och material är skadade, att material läggs in i fel
modul, att det saknas material och att färdigställandegraden på levererade moduler varierar.
Leveranserna från Sandsjöfors fungerar fortfarande bäst, jämfört med leveranserna från övriga
produktionsenheter.
Material som saknas och kompletterande inköp
Saknat material utgör ett stort problem inom montageprocessen, ett problem som kvarstår
sedan 2010. Materialspecen är sällan komplett, vilket i sin tur gör att leveranserna av
montagematerial sällan är kompletta. Det pågår ett aktivt arbete med att förbättra utförandet
av materialspecen. Man försöker höja materialspecens status, så att alla aktörer inom
Moelvens byggprocess förstår hur viktig den är.
Material till underentreprenörer
Det sker en dialog mellan montageprocessen, komponentproduktionen i Värmland och
underentreprenörer. Det har arbetats fram fungerande lösningar för samordning, exempelvis
att ventilationskanaler lyfts in på vinden innan taket läggs på, i samråd med
ventilationsleverantören. I dialogen med underentreprenörerna planeras det för att leveranser
ska ske vid rätt tid. Vid tidplaneringen görs exempelvis avstämningar så att även
underentreprenörernas material kommer in vid rätt tidpunkt och på rätt plats.
Vissa underentreprenörer har svårt att förstå det industriella byggsättet och vikten av att lämna
besked i god tid. Därför är det lättare med återkommande aktörer. Leverantören av
ventilationssystem är en återkommande leverantör och underentreprenör, där samarbetet
uppges fungera mycket bra.
Kommunikation mellan funktioner och avdelningar
Det förekommer att ett objekt tillverkas och levereras till montageplatsen av två olika
produktionsenheter. Ett av de allvarligare problemen i montageprocessen är då det
förekommer skillnader i modulerna beroende på vilken produktionsenhet som tillverkat
modulen. Den här typen av problem är av stor betydelse då det under intervjuerna framkom
att det är känt även bland återkommande kunder. Problemet med bristande synkronisering av
kan hänföras till kommunikationsbrister mellan funktioner och avdelningar.
Aktörer inom montageprocessen påpekade vikten av att inte lämna över ofärdiga produkter.
Med produkter avses i det här fallet både ritningar (överlämnad produkt från
projekteringsprocessen) och moduler (överlämnad produkt från produktionsprocessen i
fabrik). I de fall det under produktionsprocessen tillkommit kompletteringar för
montageprocessen, utöver de planerade, är det viktigt att montageledningen blir
uppmärksammade om detta i ett tidigt skede. Denna information krävs för att kunna justera
tid- och resursplanering med hänsyn till de tillkommande aktiviteterna.
82
KAPITEL 4. EMPIRI
Kommunikationen olika funktioner och avdelningar inom produktionseneheten har förbättrats
avsevärt under de senaste åren. Montageledningen har i princip daglig kontakt med
projektering och fabrik. Kommunikationen sker inte enligt några särskilda rutiner, utan
kontakten sker spontant och man lyfter de frågor som behövs.
Kommunikationen mellan projekteringsgruppen och produktionsledningen och
montageledning är mycket viktig och kan fortsätta att utvecklas ytterligare.
Problemet med projekterade lösningar som inte fungerar i praktiken kvarstår till viss del.
Problemet avhjälps delvis genom att montagepersonal vistas i fabriken och ger åsikter och
förslag på förbättringar utifrån sina erfarenheter från montageprocessen.
Det är framförallt två verktyg som har haft effekt på rutinerna för erfarenhetsåterföring:
SmartSheet och slutmöten. SmartSheet beskrivs ovan, i avsnitt 4.3.1. Pågående
förbättringsarbete 2014. Slutmöten hålls efter avslutat projekt. Till slutmötena bjuds
representanter från alla delprocesser in: montage, produktion, projektering, inköp och
upphandling. Projektledaren kallar till och håller i mötet, där han sammanfattar projektet, går
igenom positiva och negativa erfarenheter från projektet, samt går igenom rapporteringen i
SmartSheet. SmartSheet har framförallt använts till att uppmärksamma projekteringsgruppen
om och åtgärda projekteringsmissar som orsakar merarbete i montageprocessen.
Sammanfattande om materialhanteringen i Montageprocessen 2014
Under intervjuerna framträdde en bild av att materialhanteringen under de senaste åren
förbättrats på många områden, även om en stor förbättringspotential kvarstår. SmartSheet,
beskrivet i avsnitt 4.3.1 Pågående förbättringsarbete 2014, är ett kraftfullt verktyg om
användandet sköts disciplinerat. Erfarenhetsåterföringen och kommunikationen över processoch funktionsgränser har över lag blivit bättre, även om det inte sköts på ett standardiserat sätt
än. De förbättrade rutinerna kring upprättandet och användningen av olika materiallistor har
också en positiv inverkan. För projekt- och platsledningen innebär arbetet med att upprätta
och justera listorna en inläsning av projektet samt utgör ett utmärkt tillfälle för planering av
materialhanteringen. Varje justering och komplettering av listorna gör dessutom att listorna
utgör en mer komplett och korrekt informationskälla.
Det finns några saker som bör poängteras, som fortfarande utgör problem för
montageprocessen. Den första är att platscheferna har en stor arbetsbörda, vilket innebär både
en kvalitetsrisk och en arbetsmiljörisk. Den andra är att färdigställandegraden på modulerna
som kommer från fabrik fortfarande är ojämn och att det därför blir många kompletteringar
utöver de som är nödvändiga. Slutligen upptas fortfarande en stor del av montagepersonalens
arbetstid av omtag eller åt att lösa problem på plats, som borde varit lösta redan på
projekteringsstadiet.
83
Lev/UE av mobilkran
kontaktas för besök på
montageplats och
genomgång för bedömning
av förutsättningar.
Montage av volymer
Tätning
Lossning av
moduler och
material på
montageplats
Kompletteringar,
färdigställande
Lagring av material
inom arbetsplatsen
Materialcontainer med
förbrukningsmaterial för
bygg levereras av avtalsleverantör och ställs upp
enligt APD-plan.
Inventering och påfyllning
av förbrukningsmaterial i
materialcontainern för bygg
sköts kontinuerligt av
leverantören.
Packning av
materialcontainer för
el och VVS i
Sandsjöfors
Transport och
uppställning på
montageplats, enligt
APD-plan.
Städ och bortforsling
av material
Transport av
material inom
arbetsplatsen
Materialleveranser
och uttag av material hos
lokala leverantörer
Ersätter material som
saknas på grund av:
- brister i hanteringen av
lagrat material
- planeringsmissar och ej
kompletta listor
Figur 4.21. Processkarta över Montageprocessen 2014.
84
Dokumentation,
besiktningar,
överlämning
KAPITEL 4. EMPIRI
4.3.7. Listor i materialhanteringen 2014
Moelven arbetar med samma typer av listor som för fyra år sedan (se avsnitt 4.2.7 Listor i
materialhanteringen 2010).
Redan i materialberedningslistorna i Visma sorteras materialet så att rätt material ska hamna i rätt
modul. Invändigt och utvändigt material märks på olika sätt i listorna och både indelning och
anvisningar kan se olika ut från projekt till projekt. Processteget i sig, det vill säga att listorna
märks med anvisningar, återkommer däremot i alla projekt. Det som fortfarande inte har någon
heltäckande lösning är hanteringen av skrymmande material eller stora kvantiteter av material
och utrustning, som inte kan packas i modulerna på ett rationellt sätt. Det här löses på olika sätt
från projekt till projekt.
Något som gjorts till rutin sedan 2010 och nu verkar vara ett standardiserat förfarande, är att
platscheferna går in i de beredda listorna i Visma och gör märkningar och hänvisningar. Det här
gäller allt material, både utvändigt och invändigt för plock och komplettering, men framförallt för
lastningslistan (även kallad montagemateriallista och montageplan). Tidigare utfördes det här
processteget bara i undantagsfall, särskilt för utvändigt material, och hängde på individuellt
initiativtagande från platscheferna. Att processteget gjorts till en fast rutin innebär att listornas
potential som informationsbärare och planeringsverktyg utnyttjas i mycket högre grad än tidigare.
Listorna delas upp enligt produktionsetapperna i tidplanen och platschefen skriver in anvisningar
för när och vart materialposterna ska levereras. Det här arbetssättet uppskattas av både inköpare
och montagepersonal. Enligt platscheferna finns det även en fungerande dialog med personalen
som sköter packning och lastning. Om något i listorna eller anvisningarna verkar konstigt vid
packning och lastning tar personalen vid fabriken
kontakt med ansvarig platschef och kontrollerar
Tolkning
uppgifterna. Även inköparen, med insikt i hur
enhetens produktion fungerar, brukar skriva in
Det är bra att tillgängligheten till Visma
kommentarer och hänvisningar till hjälp för
gjorts tillgängligt genom datorstationer
tillverknings- och montagepersonalen.
ute på fabriksgolvet. Det skulle kunna
göras ännu mer tillgängligt, exempelvis
genom handdatorer som då helt får
ersätta pappersversionen och eventuell
dubbelbokföring listans kompletteringar.
Vissa problem kvarstår avseende listorna.
Fortfarande förekommer det att ändringar av listan
inte förs in direkt i Visma, exempelvis
kompletteringar av plocklistorna vid plock och
emballering, med risk att en felaktig version av
listan distribueras till Montage. Problemorsaken
anges främst vara tidsbrist. Det sker dock en viss dubbelbokföring av listorna i de fall personalen
skriver ut listor att föra anteckningar och kommentarer i, innan ändringarna förs in i Visma.
Materialtabeller för stommaterial och övrigt material upprättas, som tidigare, i
projekteringsprocessen och lämnas över till inköpsprocessen för beredning och inköp.
Inköpsplanering och inköp utförs med hjälp av materialspecarna för stommaterial, tillsammans
med övriga listor.
85
Underlagen för upprättande av listor kommer ofta sent från upphandlings- och
projekteringsprocessen. När listorna upprättats ligger de tillgängliga i Visma, på den
gemensamma servern, och alla som använder dem kan göra anteckningar, kommentarer och
hänvisningar, till hjälp för senare skeden och aktörer i byggprocessen. I figurerna som visar hur
listorna upprättas och används markeras aktuell lista med
Materialspec och materialberedningslista
Upprättandet av materialspecar och materialberedningslistor går till på samma sätt som 2010.
Figur 4.22 visar en processkarta över hur materialspecar och materialberedningslistor upprättas
och används 2014 (jämför motsvarande processkarta för 2010, figur 4.11). Genom märkningar
och anvisningar i materialspecarna, anges vilka artiklar som ska direkt till montage, vad som ska
in i produktion, samt var, vilken modul eller på vilket våningsplan, det ska läggas in för montage
på montageplatsen.
Plocklista
Idag hanteras sällan ofullständiga listor, utan i princip alla kompletteringar och kommentarer som
tillkommer på listans väg från projektering, via inköp, till produktion och montage, läggs in
direkt i Visma. Längs linan läggs material för kompletteringar in vid arbetsstationerna av Bygg,
VS och El. Vid slutstationen på produktionslinan sker fortfarande en genomgång och syn av
modulen och monterat material, samt material för planerade kompletteringar läggs in. Skillnaden
från 2010 är att alla kommentarer och anvisningar som görs i produktion skrivs in direkt i Visma
på datorstationerna som finns uppställda på fabriksgolvet. På det sättet är det alltid den senaste
versionen av varje lista som ligger tillgänglig på servern och kan plockas ut vid behov.
Processkartan för plocklistans skapande och användande återfinns i figur 4.23 nedan.
Lastningslista
Utöver de benämningar som anges i avsnitt 4.2.7. Listor i materialhanteringen 2010 har
lastningslistan fått ytterligare en benämning sedan 2010: Montagemateriallista.
Utifrån den montageplanering som gjorts med hjälp av APD-plan, tidplaner och övriga listor,
skapas lastningslistan och montageplanen (figur 4.24). Tillsammans utgör lastningslistan och
montageplanen detaljplaneringen för leveranserna av färdiga moduler till montageplatsen.
Planeringens detaljeringsgrad är hög och leveranserna planeras så de ska anlända inom några
minuter från angivet klockslag.
86
KAPITEL 4. EMPIRI
Framtagning av
ritning
Ritningar
(i CAD)
Materialtabell
(skapas i CAD)
Export till Excel
och plotning av
listor + ritning
Mängdning
(objektsspecifikt
material)
MATERIALSPEC &
MATERIALBEREDNINGSLISTA
Platschefen skriver in
kommentarer och hänvisningar
i materialspec och övriga listor,
för att styra när, vart och hur
materialleveranserna till
montageplatsen ska ske.
Materialspec
förs manuellt
in i Visma av
beredare
Övriga listor
Produktionsplanering
och produktion
Inköpsplanering
och inköp
Figur 4.22. Processkiss över skapande och
användande av Materialspecar 2014.
87
Skapa
plocklista i
Visma
PLOCKLISTA
INVÄNDIGT
MATERIAL
Inköp
kontrollerar
att allt
material är
beställt.
Överlämning
av lista till
produktion
Invändigt material
läggs in i moduler
och plocklistan
kompletteras
direkt i Visma.
Packning av
utvändigt
material
KOMPLETTERAD
PLOCKLISTA
INVÄNDIGT
MATERIAL
Leverans till
fabrik
Emballerin
g
Lastning och
transport till
montageplat
s
Leverans till
montageplats
88
Materialet i sorteras
och märks i listan, så
rätt material hamnar i
rätt modul. Utförs av
Inköp i samarbete
med Produktion och
Montage.
Beställnin
g av
material
PLOCKLISTA
UTVÄNDIGT
MATERIAL
Kompletterande
beställning
Figur 4.23. Processkarta för Plocklistornas framtagande och användning 2014.
KAPITEL 4. EMPIRI
Montageplanering
Platschefen skriver in
kommentarer och hänvisningar
i materialspec och övriga listor,
för att styra när, vart och hur
materialleveranserna till
montageplatsen ska ske.
APD-plan
Tidplaner
Plocklista
utvändigt
material
LASTNINGSLISTA &
MONTAGEPLAN
Lastning av moduler och
paket med utvändigt
material
Transport till
montageplats
Figur 4.24. Processkarta över Lastningslistans framtagande och användning 2014.
89
5. ANALYS
I enlighet med den holistiska grundsynen i en Lean produktionsfilosofi utgår det här arbetet från
byggprocessen som helhet, dyker ned i detaljerna, för att sedan komma tillbaka till helheten igen.
Genom hela studien har filosofin varit, att de problem som identifieras kan orsakas av något
annat, någon annanstans i helheten. Utifrån den filosofin har det empiriska materialet bearbetats
med valda analysmetoder. Kapitel 3. Metod, redogör för analysmetoderna och deras tillämpning i
den här studien.
Analyskapitlet börjar med avsnittet Empiribaserade problem, där resultaten av de tre stegen i
nulägesanalysen för 2010 respektive 2014 presenteras.
Därefter följer avsnittet Teoribaserad problemanalys, som behandlar problembilden sedd genom
teoretiska glasögon. Här fortsätter analysen med kategorisering och visualisering av de
empiribaserade problemen, med hjälp av Ishikawadiagram, följd av en diskussion kring
förändringarna i problembilden, från 2010 till 2014, knuten till den teoretiska referensramen och
då främst det första benet, industriellt byggande.
Kapitlet avslutas med avsnittet Analys av Lean som förbättringsstrategi. Här analyseras vilken
roll Lean har haft i fallföretagets förbättringsarbete. I det här avsnittet ligger tyngdpunkten i den
teoretiska referensramens andra ben: Lean.
De två första avsnitten, Empiribaserade problem och Teoribaserad problemanalys besvarar,
tillsammans med empirikapitlets processkartor och nulägesbeskrivningar, de två första
forskningsfrågorna. Det tredje och sista avsnittet, Analys av Lean som förbättringsstrategi,
besvarar studiens tredje forskningsfråga.
5.1. Empiribaserade problem
Det här avsnittet utgör det första steget i analysen av det empiriska materialet, då det
sammanställer och sorterar problemen som kunnat identifieras genom de beskrivande texterna i
föregående kapitel. Problemen har uttolkats utifrån texter och observationer, och tar även hänsyn
90
KAPITEL 5. ANALYS
till implicit information i insamlade data. Problemen som identifierades 2010 och följdes upp
2014, delas här upp och presenteras i underrubrikerna Problemsammanställning Övriga
funktioner och Problemsammanställning Montageplats. Under Problemsammanställning övriga
funktioner redovisas de problem som identifierats under de delar av byggprocessen som sker vid
produktionsenheten i Sandsjöfors. Under rubriken Problemsammanställning Montage sorterar de
problem som identifierats vid montageplatserna. Problemen presenteras numrerade och märkta
med orsakskategori, utifrån vilken eller vilka huvudkategorier de sorteras in under. Detta kommer
sedan att användas i det följande analyssteget, problemens inordnande i Ishikawadiagrammet.
Orsakskategorierna följer det industriella byggandets åtta huvudområden enligt Lessings (2006)
indelning.
Problemsammanställningen för 2010, med tillhörande idéer och lösningsförslag, har funnits
tillgängligt för företaget under tiden fram till den andra undersökningsomgången.
5.1.1. Problemsammanställning Övriga Processer 2010-2014
Nedan följer en sammanställning av de problem som, utifrån empirin för 2010, identifierats i
följande huvudprocesser: upphandlingsprocessen, projekteringsprocessen, inköpsprocessen och
produktionsprocessen i fabrik. Varje problem har sorterats in under en eller flera
orsakskategorier, som viktats utifrån hur allvarliga konsekvenser problemet har, med viktavdrag
ifall det finns en pågående förbättringsåtgärd som adresserar det aktuella problemet.
Upphandlingsprocessen 2010-2014
1.
Gemensamma standarder saknas (ingen teknisk säljplattform klar).
2010: Orsakskategori: Utvecklade tekniska system (3)
2014: Orsakskategori: Utvecklade tekniska system (2)
2.
Brister i överlämningen från upphandlingsprocessen till projekteringsoch inköp/kalkylprocesser.
2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Användande av
informationsoch kommunikationsteknologi (1)
3.
Otillräcklig och individbunden erfarenhetsåterföring.
2010: Orsakskategori: Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (3),
Användande av informationsoch kommunikationsteknologi (2)
2014: Orsakskategori: Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (2),
Användande av informationsoch kommunikationsteknologi (1)
4.
Under konjunktursvackan tvingades man ta projekt som inte riktigt passade
produktionssättet.
2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2)
91
Projekteringsprocessen 2010-2014
5.
Svårigheter med att färdigställa säljmaterialet i tid för att inköpssidan ska få underlag
för inköp, beställningar, upphandlingar.
2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Utvecklade tekniska
system (2)
system (2)
6.
Felaktiga uppgifter ute i produktion och montage leder till omtag.
system (1), Användande av informationsoch kommunikationsteknologi (2)
7.
För sena uppgifter både från projektering och till projektering. Detta stoppar upp
produktionsflödet och spränger lager.
8.
Tappad kompetens på grund av nedskärningar under konjunktursvackan.
9.
Det finns inte tid att testa och utvärdera alternativa lösningar utan ”första bästa” får
duga.
system (1), Utvecklat kundfokus (2), Systematisk resultatmätning och
erfarenhetsåterföring (2)
system (1), Utvecklat kundfokus (2), Systematisk resultatmätning och
10. Det finns inte tid till framförhållning. Problemen läggs på hög och det är ett ständigt
jagande.
11. Externa aktörer har inte förståelse för de snabba händelseförloppen i industriellt
byggande. Besked från kunder och konsulter erhålls inte i tid och kunder kommer med
sena ändringar.
2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Utvecklat kundfokus
(1), Användande av informationsoch kommunikationsteknologi (1)
2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Utvecklat kundfokus
(1), Användande av informationsoch kommunikationsteknologi (1)
12. Revideringar innebär mycket merarbete och bäddar för fel och misstag.
92
KAPITEL 5. ANALYS
informationsoch kommunikationsteknologi (1), Systematisk resultatmätning och
13. Ändringar som görs under projekteringen hänger inte med in i Visma automatiskt utan
måste vidarebefordras till inköparen, som sedan gör ändringarna manuellt. Det blir lätt
missar, som kan bli kostsamma.
2010: Orsakskategori: Användande av informationsoch kommunikationsteknologi (1)
14. CAD och Visma är inte kompatibla system.
2014: Orsakskategori: Användande av informationsoch kommunikationteknologi (1)
Inköpsprocessen 2010-2014
15. Alla material för inköp kommer inte in i Visma utan upprättas i Excellistor. Det här
gäller utlastningslistan, för material på som inte finns i någon komponent utan är något
som används på byggplats, till exempel balkongräcken.
16. Utlastningslistan är alltid sen från projektering.
Produktionsprocessen i fabrik 2010-2014
17. Avvägningar mellan att köpa färdigberett och att bereda själva. (Färdigköpt ihop med
sen revidering gör att det måste göras om. Mycket egen beredning kräver planering
och tar tid från övrig produktion).
2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Förtillverkning av
byggdelar (1), Logistik integrerat i byggprocessen (1)
18. Svårigheter att veta att ett material är rätt och fungerar. Man hinner inte göra test i
mindre skala för att se att mått och installationer stämmer.
2010: Orsakskategori: Utvecklade tekniska system (3), Utvecklat kundfokus (3),
Användande av informationsoch kommunikationsteknologi (1), Systematisk
resultatmätning och erfarenhetsåterföring (3)
2014: Orsakskategori: Utvecklade tekniska system (2), Utvecklat kundfokus (3),
Användande av informationsoch kommunikationsteknologi (0), Systematisk
93
19. Ändringar som gjorts vid projekteringen vidarebefordras inte alltid, vilket får
konsekvenser senare i byggprocessen.
2010: Orsakskategori: Användande av informationsoch kommunikationsteknologi
(2), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (3)
2014: Orsakskategori: Användande av informationsoch kommunikationsteknologi
(1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (2)
20. Kittningen av utvändigt material görs inte som rutin (testades under 2010 på Järvaprojektet, i ett samarbete mellan produktionsenheterna i Säffle och Sandsjöfors).
2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Logistik integrerat i
byggprocessen (3), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (1)
byggprocessen (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (1)
21. Det saknas mätverktyg i och för produktion. Produktionshastigheten mäts i antal
moduler per dag, vilket är ett för trubbigt mätetal.
2010: Orsakskategori: Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (3)
2014: Orsakskategori: Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (3)
Övrigt 2010-2014
22. Konjunkturkänslighet.
2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Långsiktiga relationer
mellan aktörer (1)
mellan aktörer (1)
23. Förbättringsarbete rinner ut i sanden.
Exempel: en inköpare skulle jobba mot projekteringsgruppen
som förstärkt länk mellan kalkyl/inköp och projektering.
Konjunktursvackan och medföljande nedskärningar gjorde att
det inte blev av.
2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Systematisk
24. Kommunikationen mellan beredning, sälj och inköp är individbunden.
94
KAPITEL 5. ANALYS
5.1.2. Problemsammanställning Montageprocessen 2010-2014
Problem som inte löses direkt, vid sin källa, ackumuleras genom byggprocessen för att slutligen
bli synliga under montageprocessen. Här kan inte problemen längre lämnas vidare, utan allt
arbete måste utföras och alla problem måste åtgärdas innan entreprenaden godkänns. Detta är en
av anledningarna till att problemlistan för montageplats är den avgjort mest omfattande.
Problemen för Montage har sammanställts på samma sätt som för övriga avdelningar och
funktioner.
Invändigt material 2010-2014
25. När det krävs mycket kompletteringar i en modul blir det trångt på grund av allt
material som är inlagt i modulen för montering och material skadas.
26. Material flyttas runt, ibland flera gånger. Det här gäller framförallt det material som
lagts in på ofärdiga golv.
2010: Orsakskategori: Förtillverkning av byggdelar (1), Logistik integrerat i
byggprocessen (3), Användande av informationsoch kommunikationsteknologi (1)
2014: Orsakskategori: Förtillverkning av byggdelar (1), Logistik integrerat i
27. I den sista modulen läggs det material som inte kommit med rätt modul tidigare. Det
blir väldigt trångt i denna modul och materialet kan ligga långt från sin slutdestination.
byggdelar (1), Logistik integrerat i byggprocessen (3), Användande av informationsoch kommunikationsteknologi (2)
byggdelar (1), Logistik integrerat i byggprocessen (2), Användande av informationsoch kommunikationsteknologi (1)
28. Plocklistorna är inte kompletta och används inte heller på det sätt de är avsedda att
användas. Varken listans utformning eller rutinen för hur den tas fram och används är
optimala. Kvaliteten och kunskapen sitter till stor del hos individen, inte i processen.
29. Paket med kakel och klinker ligger inte alltid i sin modul (paket av det här slaget är
tunga och kan vara svåra att transportera inom arbetsplatsen och mellan våningsplan).
2010: Orsakskategori: Logistik integrerat i byggprocessen (1)
2014: Orsakskategori: Logistik integrerat i byggprocessen (0)
95
30. Vikten för extra material inlastat i modulen är inte medräknad, till exempel paket med
kakel och klinker. Det här kan ställa till problem då modulerna lyfts på plats med
mobilkran, särskilt om utligget är stort.
byggprocessen (1)
byggprocessen (0)
Utvändigt material 2010-2014
Problemen med hanteringen av det utvändiga materialet kan sammanfattas i en punkt, som dock
är omfattande:
31. Det saknas fasta rutiner för hur utvändigt material ska hanteras. Hur väl planering och
hantering fungerar är personbundet, ej processbundet (bygger på individuella insatser
från enskilda platschefer). Mitt förslag är att rutiner för utvändigt material minst
omfattar planering och genomförande av:
 Identitetsmärkning av allt material
 Packning och lastning från leverantör och produktionsenhet
 Styrning av transport och leveranser
 Lossning och lagring på montageplats, för att minimera tidsåtgången för att
söka efter och transportera material inom arbetsplatsen
 Transporter inom arbetsplatsen
mellan aktörer (1), Logistik integrerat i byggprocessen (3), Användande av
informationsoch kommunikationsteknologi (2).
informationsoch kommunikationsteknologi (1).
Leveranser 2010-2014
32. Leveranserna med material från externa leverantörer och med komponenter eller
material från produktionsenheterna i Värmland fungerar dåligt.
33. Leveranserna av moduler fungerar inte alltid. Brister i planeringen skapar onödiga
transporter inom arbetsplatsen och övertidsarbete vid för sena leveranser.
byggprocessen (3)
96
KAPITEL 5. ANALYS
byggprocessen (1)
34. Dagliga lokala inköp kostar tid och pengar!
byggprocessen (2)
byggprocessen (2)
APD-plan 2010-2014
APD-planen upprättas oftast av projektchefen, innan grundläggningsarbetena påbörjas. Man utgår
från situationsplan på området, hur huset ser ut, förutsättningarna och ser till att bodar,
materialplatser uppställningsplatser, kranplatser etc. finns inritade. Materialtransporter inom
arbetsplatsen är också beroende på om man vet att det finns tillgång till truck eller byggtraktor på
plats. APD-planen är ett bra verktyg vid planeringen av hur och när utvändigt material ska
levereras, lagras och transporteras inom arbetsplatsen.
35. Möjligheten till planering av hur material ska levereras och lagras med hjälp av APDplan utnyttjas inte fullt ut.
36. Tid förloras på grund av väntetid vid hissar, transportsträckor osv. För att minimera
det här slöseriet bör allt material levereras så nära sin slutdestination som möjligt.
2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1) Logistik integrerat i
byggprocessen (2)
2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1) Logistik integrerat i
byggprocessen (1)
37. När utvändigt material levereras förvaras det där det finns plats. Det här borde
planeras noga, bland annat med hjälp av APD-plan.
byggprocessen (2)
byggprocessen (1)
Listor 2010-2014
38. Plocklistorna för invändigt material är inte kompletta, överlämnas inte ihop med det
material som levereras till montageplatsen och utnyttjas inte fullt ut så som de
används idag. Eftersom listorna finns på servern har alla tillgång till dem. Utnyttja
det!
97
39. På servern finns plocklistor i Visma som inte är kompletterade med de tillägg och
kommentarer som görs vid arbetsstationen plock och emballering.
40. Lastningslistorna är inte optimala. Leveransplaneringen för moduler och utvändigt
material kan bli bättre och bör göras i samråd med berörd platschef.
41. På montageplats laddas obearbetade, ofullständiga och ej uppdaterade listor ned från
servern. Detta berör både materialspec (material som ska monteras på plats) och
packlistor.
Brister i handlingar 2010-2014
42. Teori och praktik, ritning och verklighet stämmer inte alltid med varandra. Lösning
idag: Material bara kapas färdigt om man vet att det är rätt längder, resten kapas på
plats.
system (1), Förtillverkning av byggdelar (1), Systematisk resultatmätning och
system (1), Förtillverkning av byggdelar (1), Systematisk resultatmätning och
43. Ibland är inte detaljer på ritningar klara då invändiga kompletteringar ska starta i
linjeproduktionen.
Exempel: Det är inte fastställt om en modul ska utföras med
eller utan taklister, eller att brandtätningarnas utseende och
utförande är oklar.
Lösning idag: LPP, omtag.
system (2)
system (1)
98
KAPITEL 5. ANALYS
44. Hus projekteras med lösningar som inte fungerar i praktiken. Lösning idag: LPP,
omtag.
system (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (1)
system (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (1)
45. Dålig samordning mellan ritningar.
Exempel: Hål för ventilationstrummor är fel; överkaklade, för
små eller felplacerade.
Lösning idag: LPP, omtag.
46. Numrering av moduler på ritning fungerar dåligt. (Det är viktigt att ge varje modul en
egen identitet, gärna med anknytning till våning, lägenhetsnummer och placering.
Identitetsnumreringen måste vara unik, konsekvent och finnas på både modul och
ritning.)
47. Ritningar är inte klara i tid, vilket omöjliggör planering för senare skeden.
system (1)
system (1)
48. Projekteringsmissar orsakar merarbete (till exempel ojämna tak).
system (1), Användande av informationsoch kommunikationsteknologi (1),
Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (2)
system (1), Användande av informationsoch kommunikationsteknologi (1),
Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (1)
Kommunikation med övriga funktioner 2010-2014
49. Bristande kommunikation mellan olika funktioner i byggprocessen leder till fel och
omtag.
99
50. Det finns ingen tid för erfarenhetsåterföring. Det avsätts med andra ord ingen tid.
Material som saknas 2010-2014
51. Det saknas ofta material, som måste kompletteras genom lokala inköp eller med extra
leveranser från någon av produktionsenheterna. Problemen med material som saknas
är störst för hus som tillverkats i och levereras från någon av produktionsenheterna i
Värmland, men är vanligt förekommande även för det som producerats i Sandsjöfors.
Enligt montageledarna blir det i princip ett kompletterande, lokalt inköp eller en extra
leverans per dag då tillverkningen skett i Värmland. Motsvarande siffra då
tillverkningen skett i Sandsjöfors uppskattas till en gång i veckan. (Av det här dras
slutsatsen att enheterna i Värmland har en viss utvecklingspotential. Alla
produktionsenheterna bör dra nytta av varandra och samordna utvecklingen och
förbättringsarbetet.)
Övrigt 2010-2014
52. Kundvalen är inte klara då materialet ska monteras, exempelvis ytskikt.
system (1), Logistik integrerat i byggprocessen (1), Utvecklat kundfokus (2)
system (1), Logistik integrerat i byggprocessen (1), Utvecklat kundfokus (2)
53. Montörerna och underentreprenörerna anser att det bör finnas lite extra av allt material
som levereras, vilket det inte alltid gör. Att leverera ”lite extra av allt” strider dock
mot logistiksystemet i Lean Production, Just-In-Time.
Exempel: Egentillverkad ventilation. Montörerna på plats
måste själva anpassa böjar och avslutningar, vilket ofta
innebär att delar inte passar eller att material tar slut. Det här
är resultat av projekteringsmissar, misstag under
linjetillverkningen samt brister i materialhanteringen, med
skadat och saknat material.
100
KAPITEL 5. ANALYS
54. LPP (Löses På Plats) generellt, på grund av: Den här typen av lösningar bör helst inte
förekomma alls. LPP kan strikt sett uteslutande härledas till misstag och fel under
tidigare skeden. Således finns även lösningarna att hämta i tidigare skeden, under
upphandling, projektering, inköp och vid all sorts planering och styrning av dessa.
a) Fel och misstag vid planering
Exempel: Kortlingar saknas i öppningar vid lyftöglor eller
öppningar för lyftöglor sitter på fel ställen. (Detaljer för detta
bör helst finnas med redan som standarddetaljer i
projekteringsprocessen.)
b) Fel och misstag i produktion
Exempel 1: Taktassar saknas. 2014-09-23: Löses under
projekteringen ifall de saknas på ritning, löses under
produktionsplaneringen ifall de fanns på ritning men av
någon anledning inte gjordes under produktion.
c) Fel och misstag under projektering. Sådant som inte blivit klart under
projekteringen och som det inte finns ritningar på måste lösas på plats.
Exempel: Utrymmet ovanför köksinredningen.
Installationsutrymmet måste sättas igen, men måste gå att
komma åt. Normalt döljs en öppningsbar lucka bakom lister.
Då köket projekterats utan taklist list krävs en ny lösning,
som borde tas fram redan vid projekteringen. Det här ska
lösas på projekteringsstadiet, vilket dock kräver fungerande
erfarenhetsåterföring och att kundvalen sker i tid.
2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Utvecklade
tekniska system (1), Förtillverkning av byggdelar (2), Användande av
2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Utvecklade
tekniska system (0), Förtillverkning av byggdelar (2), Användande av
101
5.2. Teoribaserad problemanalys
Sett enbart till antalet problem är det inte någon markant skillnad mellan
problemsammanställningarna för 2010 respektive 2014. I det här avsnittet åskådliggörs
problembilden, och deras fördelning över rubrikerna, för nulägena 2010 och 2014 med hjälp av
Ishikawadiagram.
Det har kommit till stånd en del positiva förändringar, samtidigt som många problem kvarstår.
Rent generellt kan det konstateras att de positiva verkningarna av förbättringsarbetet märks
tydligast i de tidigare processerna, det vill säga upphandlingsprocessen och
projekteringsprocessen. Inköpsprocessen avviker dock från den trenden: antalet problem
identifierade i inköpsprocessen har ökat märkbart sedan 2010. Det här behöver inte nödvändigtvis
betyda att läget har försämrats, utan kan även ha sin orsak i att det inte är samma personer som
intervjuats för inköpsprocessen under de båda intervjuomgångarna. För de senare processerna
kvarstår många problem, men några av de åtgärder som nyligen påbörjats eller är nära
förestående kan förväntas ha stor positiv effekt på de senare skedena i byggprocessen. Man måste
komma ihåg att problem, fel och misstag ackumuleras under byggprocessen, för att bli allra mest
synliga och kännbara under montageskedet. Genom att lösa problem under tidiga huvudprocesser
kan det förväntas ge ett positivt resultat även för senare huvudprocesser.
I kommande avsnitt kommer förändringarna som skett från 2010 till 2014 att analyseras vidare.
5.2.1. Ishikawadiagram
Huvudproblemet i Ishikawadiagrammen har identifierats som Problem med materialhanteringen
för både 2010 och 2014. I problemsammanställningarna ovan har information för analysen med
hjälp av Ishikawadiagram bifogats: problemens identitetsnummer, problemens orsakskategorier,
samt orsakskategoriernas vikt. Hur viktningen utförts finns beskrivet i metodkapitlet. Viktningen
har illustrerats med olika nyanser: vikten 3 har getts färgen svart, vikten 1 och 2 en mörkgrå
nyans och vikten 0 ljusgrå. Därigenom går det tydligt att se en förändring till det bättre, mellan
problembilden för 2010 (bild 5.1) jämfört med 2014 (bild 5.2).
102
KAPITEL 5. ANALYS
Ishikawadiagram problembild 2010
1. Planering och kontroll av
processer
008.
002 004.
001.
009.
006.
. 012.
007
005.
020..
037.
022.
017.
050.
018.
010. 011.
031.
036.
051.
023.
025. 016.
049.
033. 040.
024.
034.
052.
027.
044.
035.
043.
041.
047.
030.
054.
032. 042.
053.
038.
046.
045.
048.
006.
005.
009.
042.
4. Långsiktiga relationer mellan
aktörer
025.
022.
031.
017. 027.
026. 042.
040.
045.
048.
044.
047.
052.
054.
054.
043.
032.
Vad orsakar problemen i
materialhanteringen?
052.
037.
033.
051.
032.
028.
034.
031. 029.
030.
026.
036.
027.
025.
017.
020.
035.
5. Logistik integrerat i
byggprocessen
045.
038.
042.
039.
026.
013.
052.
009.
018.
027.
011.
006.
002.
018.
024.
011.
019.
003.
014.
012.
032.
015.
040.
041.
048.
054.
051.
031.
049.
7. Användande av informationsoch kommunikationsteknologi
054.
028.
046.
035.
023.
048.
012.
019. 021.
050.
009.
003. 018.
049.
8. Systematisk resultatmätning
och erfarenhetsåterföring
Figur 5.1. Problembild: Materialhanteringen 2010, åskådliggjord med hjälp av ett Ishikawadiagram.
103
Ishikawadiagram problembild 2014
1. Planering och kontroll av
processer
008.
002 004.
001.
009.
006.
. 012.
007
005.
020..
037.
022.
017.
050.
018.
010. 011.
031.
036.
051.
023.
025. 016.
049.
033. 040.
024.
034.
053.
052.
027.
044.
035.
043.
041.
047.
030.
054.
032. 042.
006.
005.
009.
042.
4. Långsiktiga relationer mellan
aktörer
025.
022.
031.
017. 027.
026. 042.
040.
048.
047.
052.
054.
043.
032.
045.
044.
038.
054.
045.
046.
048.
053.
Vad orsakar problemen i
materialhanteringen?
052. 053.
037.
051.
033.
032.
028.
034.
031. 029.
030.
026.
036.
027.
025.
017.
020.
035.
5. Logistik integrerat i
byggprocessen
045.
038.
042.
039.
026.
013.
052.
009.
018.
027.
011.
006.
002.
018.
024.
011.
019.
003.
014.
012.
032.
015.
040.
041.
048.
054.
051.
049.
7. Användande av informationsoch kommunikationsteknologi
Figur 5.2. Problembild: Materialhanteringen 2014, åskådliggjord med hjälp av ett Ishikawadiagram.
104
031.
028.
046.
035.
054.
023.
048.
049. 012.
019. 021.
050.
009.
003. 018.
8. Systematisk resultatmätning
och erfarenhetsåterföring
KAPITEL 5. ANALYS
5.2.2. Förändringar i problembilden 2010-2014
Materialet från datainsamlingsomgången som genomfördes 2010, och
problemsammanställningen med lösningsförslag som kom ur den, har funnits tillgängligt i
Moelvens utvecklingsarbete under tiden fram till den andra undersökningsomgången. Det kan
därför förutsättas att företaget har använt sig av materialet i sitt förbättringsarbete, och att ett
antal av de problem som identifierades borde ha funnit sin lösning. Efter en viktning av
problemen, som utförs enligt beskrivningen under avsnitt 3.2.2. Ishikawadiagram, så framträder
däremot tydlig skillnad mellan de båda diagrammen. Ett flertal av de problem som identifierades
2010 har adresserats med hjälp av de förbättringsåtgärder som företaget arbetat med sedan dess.
Det här avsnittet är uppbyggt utifrån de åtta huvudområdena för en stark, industriell byggprocess
(Lessings, 2006), tillika de huvudrubriker som använts vid kategoriseringen i
Ishikawadiagrammen:
1. Planering och kontroll av processer
4. Långsiktiga relationer mellan aktörer
5. Logistik integrerat i byggprocessen
7. Användande av informationsoch kommunikationsteknologi
8. Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring
Process- och projektstyrningen, är det område som får allra flest träffar vid problemens
orsakskategorisering, både 2010 och 2014. Vid den uppföljande undersökningen är dock andelen
problem med vikten tre avsevärt mycket lägre (jämför orsakskategori 1 i figur 5.1 och figur 5.2).
Förutom noggrann planering tar Lessing (2006) upp vikten av att produktionen inte ska starta
förrän utformningen är fastlagd. Att produktionen tillåts starta innan projektering och planering
fastlagts tillräckligt sammanfattar flera av problemen med processoch projektstyrningen hos
Moelven. En för tidig produktionsstart har konsekvenser i hela kedjan i form av felackumulering
och ett ojämnt arbetsflöde. Att starta produktion för tidigt är egentligen bara en omformulering av
problemet med att inte lyckas färdigställa säljmaterial i tid för inköp eller att inte hinna upprätta
ritningar i tid för produktionsstart. Följdproblemen är revideringar inklusive åtföljande merarbete
för projekteringsgruppen, omtag i inköpsprocessen, förseningar i produktion på grund av omtag
och material som inte hinner levereras i tid. Det ökar i sin tur antalet kompletteringar i
montageprocessen, antalet lokala inköp och mängden problem som måste lösas på plats.
Sena ändringar och revideringar innebär alltså fortfarande ett problem, som påverkar alla led efter
upphandlingsprocessen. För projektörerna är det svårt att säkerställa att ändringen gjorts fullt ut,
att alla parametrar tagits i beaktning, så att inga fel eller oönskade konsekvenser smyger sig in vid
revideringen. För inköp innebär de flesta ändringar ofta omtag och gör det svårt att få fram
tidskritiskt material i tid. Redan inköpt och berett material kan bli oanvändbart och måste lagras
eller kasseras. För produktion kan sena ändringar och revideringar innebära omtag eller att mer
arbete måste lämnas som kompletteringar till montage. För montage innebär det mer material att
105
hantera på byggarbetsplatsen och fler arbetsmoment, med risk för att personalresurserna blir
knappa och att tidplaneringen inte håller.
I syfte att minimera antalet sena ändringar från kunder går det att ytterligare förbättra kundernas
insikt i det industriella, snabba, produktionsförloppet och vikten av snabba beslut och besked. Det
är säljarnas uppgift att redan i upphandlingsskedet sätta upp ramarna för hur projektet ska drivas,
genom att påverka så att underlag för projektering finns tillgängligt tidigare, så att processerna för
projektering och inköp ges mer tid för sina aktiviteter.
Samarbetet mellan projekteringsoch upphandlingsprocesserna under förprojektering och tidig
projektering, har hjälpt projekteringsgruppen att komma in i projekten tidigare. Tyvärr har inte
inköpsprocessen samma nytta av den tidiga projekteringen. Upphandlingsprocessen har
fortfarande svårigheter med att färdigställa säljmaterialet i tid för att inköpsprocessen ska få
underlag för att hinna göra inköp, beställningar och upphandlingar.
Brister i tidhållning, och då framförallt att få korrekta materialspecar från projekteringsprocessen
i tid, upplevs som det i särklass största problemet inom inköpsprocessen. Försenade
materialspecar gör att inköpsberedningen inte kan sätta igång i tid och då fungerar inte
inköpsprocessen. För inköpsprocessen räcker alltså inte de åtgärder som gjorts, där man under
upphandlings- och projekteringsprocessen försöker fastställa systemlösningar, stänga kundval
tidigare och få klart med besked från kunder i tid. Möjligtvis hinner projekteringen producera
ritningar i tid för planerad produktionsstart i fabrik, men beredning och inköp måste ske långt
mycket tidigare än så.
Inköparna uppfattar det som att säljarna inte stänger beslutsmöjligheterna mot kunden och
därmed fastställs inte heller underlagen för projektering och inköp i tid. För inköpsfunktionen är
det fortfarande många frågeställningar kvar när säljarna är klara och lämnar vidare projektet till
projekteringsprocessen och projektledare. Det här är i grunden samma problem som antyddes
2010, i formuleringen att det bollades frågor mellan projektörer, säljare, inköpare och produktion,
långt efter att projektet lämnats över till projektledaren.
Planering och kontroll av processerna krävs för att minimera fel och icke värdeskapande
aktiviteter samt för att skapa ett jämnt arbetsflöde (Lessing, 2006). Jag vill förtydliga det genom
att säga att optimering av processer och minimering av slöseri sparar tid eller frigör tid till andra,
värdeskapande aktiviteter, men att det är också viktigt att göra rätt prioriteringar – att avsätta tid
för erfarenhetsåterföring och att skapa utrymme för utvecklingsarbete. Flera av de problemen
som kvarstår sedan 2010, med stora konsekvenser för materialhanteringen, har aspekter av
tidsbrist och felaktiga prioriteringar. Att lösa den här typen av problem är en ledningsfråga på
både strategisk och operativ nivå.
Problembilden kan verka omfattande, men Moelven har utfört ett antal välriktade
förbättringsåtgärder. Viktningen visar också att det hänt en hel del under de fyra år som passerat
sedan den första problemsammanställningen.
Det har gjorts en rad förbättringsåtgärder som adresserar problemen som sorterats in under den
här huvudrubriken, som stärker de faktorer som enligt Lessing (2006) stödjer utvecklingen av det
här huvudområdet. Tillsättandet av en ansvarig projektör i varje projekt, som arbetar nära
projektledaren, är ett sätt att stärka och tydliggöra rollen för processoch projektledning.
Projektering in-house, strategiska satsningar för kompetensutveckling av projekteringsgruppen
106
KAPITEL 5. ANALYS
och framtagande av standardbeskrivningar stödjer utvecklingen av företagets byggtekniska
system. Som stöd för planering och styrning av processerna: har de inrättat Optimeringsgruppen,
tidigarelagt återkoppling mot kund i upphandlingsprocessen, inrättat rutiner kring hur
revideringar hanteras, förbättrat styrningen och användandet av de olika listorna i
materialhanteringen samt och börjat använda beskedtidplaner.
Hos Moelven skapades beskedtidplanen främst för att ge projekteringsprocessen ett verktyg att
påverka när beslut och besked lämnas till projekteringsgruppen. Syftet var att förbättra
möjligheterna att få fram färdiga ritningar i tid för produktionsstart. Beskedtidplanen underlättar
förloppet i projekteringsprocessen genom att stödja kommunikationen mellan projektörer, säljare,
projektpersonal och kunder. Det här snabbar på beslutsprocesser och ger projektörerna ett bättre
utgångsläge i kampen om att hinna ta fram ritningar och beskrivningar i tid för produktionsstart.
Beskedtidplanen skulle dessutom kunna utvecklas ytterligare. Inköpsprocessen behöver mer tid
för att kunna göra bra upphandlingar och få fram rätt material i tid.
Både produktionsoch montageprocessen är beroende av att material beställs och levereras i tid
för att produktionsflödet inte ska stanna upp. Att projekteringsprocessen kan ta fram ritningar i
tid för produktionsstart betyder inte så mycket ifall inte inköpen kunnat göras i tid. Om det inte
finns material tillgängligt för att starta produktionen, eller ens hinner komma i tid för att
färdigställa modulerna innan de lämnar fabriken, har den snabba industriella processen sprungit
förbi sig själv. Den tid som försöker vinnas genom att starta produktionen i (för-)tid förloras i
monteringsskedet.
För att öka beskedtidplanens effekt och genomslagskraft bör den även ges en juridisk status.
Genom att ta in beskedtidplanen i kontraktshandlingarna ges den en större tyngd gentemot
kunden, med möjlighet att utkräva ersättning ifall inte överenskommelserna fullgörs.
Beskedtidplanens betydelse måste dessutom kommuniceras väldigt tydligt ut till kunden, så att
alla parter förstår dess funktion och även konsekvenserna ifall den inte hålls. På det här sättet kan
möjligen antalet sena ändringar, och revideringar till följd av dessa, minskas.
Genom att vara noggrann vid upprättandet av beskedtidplanen och säkerställa att även parametrar
som är viktiga för inköpsprocessen tas med, samt genom att integrera den i
kontraktshandlingarna, får den fler positiva effekter längre nedströms i byggprocessen.
Moelven har ett tacksamt utgångsläge för förändringsarbete i och med det industriella
produktionssättet. Moelven äger hela byggprocessen och har därför möjlighet att kontrollera,
påverka och förändra i alla led, på ett sätt som aktörer inom traditionellt byggande inte alltid har
möjlighet till.
Det tekniska systemet har en svår uppgift att uträtta. Det ska vara så väldefinierat att det
underlättar processerna vid projektering och produktion, samtidigt som kraven på flexibilitet är
stora, för att klara projektanpassning och möjliggöra kundval.
Förutom att skapa förutsättningar för kvalitetssäkring och kontinuerliga förbättringar (Lessing,
2006) underlättar ett väldefinierat byggsystem också arbetet under byggprocessens alla delar.
Under upphandlingsprocessen utgör ett väldokumenterat och välformulerat tekniskt system en
teknisk säljplattform, som dels kan utgöra ett verktyg i kommunikationen med kunderna och dels
107
underlättar vid kalkylarbetet. Ju mer väldefinierat och tydligt systemet är, desto lättare är det att
prissätta avvikelser ifrån standard.
Moelven har kommit ganska långt i sitt arbete med att ta fram och definiera ett byggtekniskt
system och en teknisk säljplattform. Arbetet med att ta fram standardbeskrivningar och
typritningar har påbörjats och de fortsätter med att vidareutveckla systemet mot fler teknik- och
försäljningsområden. Valet att ta fram standardbeskrivningar anpassade för olika
försäljningsområden stärker företagets kundfokus. Sammanfattningsvis kan sägas att Moelven
har satt igång ett bra utvecklingsarbete på det här området, även om det fortfarande finns en del
att arbeta med.
Utvecklingsarbetet bör ske utifrån ett helhetsperspektiv, över hela byggprocessen och över
avdelningsgränserna. Ett förslag är att ta med parametrar i standardbeskrivningarna som gagnar
även senare processer. För inköpsprocessen kan det handla om att i ännu högre grad definiera
tidskritiska material och fastställa standard i fråga om komponenter och installationer, så att vissa
kundval kan stängas tidigare, i syfte att underlätta för och tidigarelägga inköpsplanering och
upphandlingar. Det här skulle även kunna möjliggöra prissättning av sena ändringar och besked
från kundens sida, vilka i så fall bör skrivas in redan i kontraktet.
För projekteringsprocessen innebär det tekniska systemet hos Moelven även en ritningsdatabas,
där tidigare lösningar kan hämtas och användas som underlag, för att snabba upp
projekteringsprocessen. Precis som Lessing (2006) anger innebär det tekniska systemet också en
kvalitetssäkring ifall de lösningar som tillförs är noggrant testade och utvärderade. Det här kräver
dock en strukturerad och välfungerande erfarenhetsåterföring i alla delar av byggprocessen.
Erfarenhetsåterföring behandlas vidare längre ned i avsnittet, under det åttonde huvudområdet,
Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring.
En av de grundläggande skillnaderna mellan industriellt och traditionellt byggande är att mycket
av arbetet färdigställs i fabrik. Vid byggande inomhus kan produktionsförhållandena kontrolleras
i mycket högre grad än vid traditionellt byggande. Däri ligger en stor del av det industriella
byggandets styrka.
Platsbesöken på montageplatserna 2010 visade på stora mängder material och en uppenbar
svårighet att få det levererat till rätt plats inom arbetsplatsen. Det här väckte frågan ifall allt
arbete som utfördes verkligen var planerade kompletteringar som var nödvändiga att göra ute på
montageplats. Intervjuerna visade sedan att många kompletteringar hade kunnat utföras redan
inne på fabriken. De intervjuobjekt som arbetar i eller nära montageprocessen vittnar om att
modulerna som anländer till montageplats kan ha en hög förtillverkningsgrad i början av
projektet, men att den ofta sjunker, eller åtminstone varierar, under tiden projektet fortskrider. De
första modulerna i en serie kan ha en väldigt hög förtillverkningsgrad, medan det hänt att de sista
modulerna i vissa fall bara är ett skal, där en väldigt stor del av invändigt färdigställande lämnats
som kompletteringar på montageplatsen. En varierande förtillverkningsgrad här är dessutom ett
problem som till stor del kvarstår fyra år senare.
Att arbete och material lämnas som kompletteringar till montageplats istället för att utföras i
linjeproduktionen inne i fabriken har många orsaker och de flesta problem som identifierats i
montageprocesessen kan härledas tillbaka till tidigare skeden i byggprocessen. Efter att ha
108
KAPITEL 5. ANALYS
sammanställt intervjuerna blev det tydligt att alla misstag, problem och fel som skett under
tidigare processer, men inte åtgärdats där utan bara släppts vidare, måste tas om hand och
åtgärdas under montageprocessen. Det här gör att montageprocessen får fler aktiviteter och
arbetsmoment att utföra, som inte är medtagna vid tidplanering och resurssättning. Förutom att
den ökade arbetsmängden skapar stora svårigheter för montagepersonalen att uppfylla
tidsmässiga och ekonomiska mål, innebär det förhöjda risker ur både kvalitets- och
arbetsmiljösynpunkt. Vidare sänks industrialiseringsgraden, det vill säga: det som är kärnan i
Moelvens verksamhetsidé och ska ligga till grund för produktionsmetodens konkurrensfördelar,
försämras. Att släppa igenom fel i processerna, utan att stoppa flödet och åtgärda dem direkt,
ligger således inte i linje med varken Jidoka i en Lean produktionsfilosofi eller hjälper till att
skapa en stark industriell byggprocess.
I och med att en modul lämnar fabriken förloras mycket av möjligheten till styrning och kontroll
av produktionsprocessen och fördelarna med att ha alla moduler öppna och tillgängliga i
markplan. Att lämna arbetsmoment som extra kompletteringar på montageplatsen för att försöka
vinna tid på produktionslinan, riskerar att skapa större tidsförluster i slutänden och gör det
dessutom svårare att säkerställa kvaliteten på slutprodukten. Ett arbetsmoment tar i regel längre
tid att utföra ute på byggarbetsplatsen än inne i fabriken, där miljön är tillrättalagd, tillgången till
material är god samt anpassade verktyg och maskiner finns tillgängliga. Vidare måste material
för tillkommande kompletteringar gå igenom fler moment innan det byggts in. Det ska packas
och skrivas in på materiallistor innan modulen lämnar fabriken. Efter transport till arbetsplatsen
sker lossning, eventuell mellanlagring och ibland flera omflyttningar och transporter inom
arbetsplatsen, innan det slutligen monteras in. De tillkommande arbetsmomenten är inte
medtagna i några kalkyler eller tidplaner utan utförs utöver montagelagets planerade
arbetsmoment. Sett ur ett helhetsperspektiv är således strategin att försöka vinna tid genom att
släppa igenom ofärdiga moduler inte rationell. Det blir mindre uppenbart varför ett projekt
försenas och därmed också svårt att sätta in åtgärder där de faktiskt behövs, eftersom det på ytan
ser ut som att det är montageprocessen som spränger tidplaner och kalkyler. Att regelmässigt
sätta in mer resurser i montageprocessen för att kunna hantera tillkommande kompletteringar
lindrar möjligtvis symtomet, men adresserar inte problemets kärna eller ursprung.
Lessing (2006) menar att en så hög grad av förtillverkning som möjligt ska eftersträvas. Utifrån
resonemanget kring tillkommande kompletteringar ovan, skulle jag dock vilja lägga till att inte
enbart hög förtillverkningsgrad är viktig, utan att en fastställd förtillverkningsgrad är lika viktig,
om inte viktigare.
Förtillvekningsgraden kan sättas till allt mellan noll och hundra procent, en siffra som i
verkligheten optimeras utifrån det specifika objektets egenskaper, den tillverkande enhetens
förutsättningar och olika yttre förutsättningar. Det absolut viktigaste är att den planerade
förtillvekningsgraden faktiskt upprätthålls. Jag har valt att kalla den verkliga
förtillverkningsgraden i relation till den planerade förtillverkningsgraden för färdigställandegrad.
Färdigställandegraden på en modul är hundra procent när inga kompletteringar, utöver de i förväg
inplanerade, tillkommer på byggarbetsplatsen.
Att ha en hundraprocentig färdigställandegrad krävs för att det efterkommande monterings- och
kompletteringsarbetet över huvud taget ska vara möjligt att planera och kontrollera. Planering och
kontroll av processerna är i sin tur det första huvudområdet för en stark industriell process.
(Lessing, 2006).
109
Hittills kan alltså konstateras att hos Moelven är varken förtillverkningsgraden maximerad eller
färdigställandegraden hundraprocentig, i meningen att den planerade förtillverkningsgraden inte
upprätthålls. Den planerade förändringen i den fysiska fabrikslayouten förväntas dock kunna ge
positiva resultat för modulernas färdigställandegrad, dels genom mer tid på linan för varje modul
och dels genom ökade möjligheter till mätning och kontroll. Vikten av nyckeltal för att kunna
mäta måluppfyllelse diskuteras vidare under rubriken Systematisk resultatmätning och
erfarenhetsåterföring.
Få av de identifierade problemen sorterar under den här rubriken, dessutom är de lågt viktade.
Problemen rör verksamhetens konjunkturkänslighet, problem med leveranser från externa
leverantörer, samt utgör en del i de brister som finns i logistiken för utvändigt material till
montageplatserna.
Konjunkturer är svåra att vända, men den egna verksamhetens konjunkturkänslighet är något som
bör ställas för genom strategiska ställningstaganden och åtgärder. Här sorterar långsiktiga
relationer mellan aktörer in som en möjlig del i konjunkturkänslighetens lindring. Här avses
exempelvis återkommande samarbeten med konsulter, underentreprenörer, leverantörer och även
kunder. Den här studien går dock inte närmare in på området konjunkturkänslighet.
När det kommer till problemen med leveranser från externa leverantörer handlar det till stor del
om leverantörernas svårigheter att förstå det industriella produktionssättet, och dess mål att
detaljstyra materialleveranser. Moelven eftersträvar kittade leveranser, som levereras enligt JustIn-Time. Det här arbetssättet uppskattas inte av alla leverantörer, men är något som Moelven i
större utsträckning bör ställa högre krav på. Att knyta leverantörer till sig genom avtal och
långsiktiga samarbeten, för att på så sätt kunna styra både leveranserna till tillverkningsenheten
och till montageplatserna, kan ge stora vinster i materialhanteringen. Att arbeta enligt JIT är inte
längre en nymodighet, och att ställa sådana krav på en leverantör är inte alls orimligt.
Under intervjuerna uppgavs att leverantörerna generellt är måna om att försöka lösa problem
tillsammans med Moelven, exempelvis kring sena beställningar av tidskritiskt material. Med
serviceinriktade leverantörer handlar det största arbetet om att definiera önskemål och krav. Alla
aktörer i upphandlings-, projekteringsoch inköpsprocessen bör till exempel vara helt överens om
vad som är tidskritiska material. För att upprätta samarbete kring hur material packas, lastas och
levereras måste behoven definieras och önskemålen formuleras. Det här är en del av
logistiklösningen för hur det utvändiga materialet till montageplatserna ska hanteras.
Även om problemen som sorterar under den här rubriken inte har getts en hög viktning är det
ändå värt att notera att de kvarstår och att möjligheten till lösningar genom långsiktiga
samarbeten med externa aktörer finns att tillgå i högre grad.
Slutligen bör den positiva följdverkningen som kommit ur utökade samarbeten med externa
arkitekter nämnas: en smidigare bygglovsprocess. Problemet med kärvande bygglovsprocesser
har synligen lindrats och därför bör positiva samarbeten med välrenommerade arkitekter befästas.
Genom långsiktiga relationer uppnås ytterligare positiva effekter i form av samsyn gällande
kultur och kompatibla system och kortare uppstarttider (Lessing 2006)
110
KAPITEL 5. ANALYS
Det här är en viktig rubrik utifrån hypotesen att industriellt byggande är en presumtiv
lösningsbärare för många av byggbranschens problem. Lagring, transport och övrig hantering till
och inom montageplatsen är aktiviteter som har stora likheter med den traditionella
byggarbetsplatsen.
Kartläggningen från 2010 visade att material- och informationsflödet genom byggprocessen hade
flera tydliga brister. Lessing (2006) förordar god kommunikation och bra informationsvägar för
att få en fungerande logistik inom byggprocessen. I och med det fysiska glappet mellan
tillverkningsstället och montageplatsen försvåras informationsutbytet mellan de tidigare delarna
av byggprocessen och montageprocessen. I kommunikationsbristerna uppstår problemen med
materialförsörjningen och till viss del även den bristande materialhanteringen på plats.
Hos Moelven fanns det 2010 för få kontaktytor där processer kunde dela information med och ha
nödvändigt erfarenhetsutbyte med varandra. Verktygen de hade för att styra logistiken, främst i
form av listor, utnyttjades inte heller effektivt.
Några välriktade insatser gett väldigt stort utslag inom området logistik. Kommunikationen
mellan olika processteg har förbättrats avsevärt och rutinerna kring hur listorna upprättas,
hanteras och används har stärkts. Den förbättrade kommunikationen ligger i att det finns fler
kontaktpunkter mellan huvudprocesserna, vilket dessutom gett den positiva effekten att även de
spontana initiativen till kommunikation mellan delprocesser och yrkeskategorier har ökat. Två
specifika åtgärder som förbättrat antalet beröringspunkter är Optimeringsgruppen och initiativet
att låta montörer gå med i linjetillverkningen för att lämna förslag på lösningar och förbättringar
inom produktionsprocessen. SmartSheet, som främst använts inom montageprocessen, är också
ett verktyg som skapar initiativ till kommunikation och för huvudprocesserna närmare varandra.
De förbättrade rutinerna kring hur listorna upprättas, hanteras och används ligger i
självdisciplinen, att alla enskilda individer tar ett större personligt ansvar idag. Rent generellt
utnyttjas listornas potential i större utsträckning än tidigare. Platscheferna hanterar och utnyttjar
lastningslistorna på ett rutinmässigt sätt och för en bra dialog kring listorna med de som hanterar
materialet, till exempel med produktionspersonalen som lägger in material i modulerna och med
truckförarna som lastar materialet.
Den nya inköparens erfarenheter från linjeproduktionen är en styrka när det gäller hanteringen av
listorna. Det är inte längre bara lagersaldon som uppdateras och materialuttag som noteras i
Visma genom datorstationerna som finns utplacerade i fabriken. Materialspecarna delas upp och
materialposterna ges hänvisningar. Genom att allt skrivs in direkt i Visma, vid respektive
arbetsstation, inklusive anteckningar från Plock och emballage, är plocklistorna alltid
uppdaterade och den senaste versionen ligger på Visma i sitt fullständiga utförande. Det som kan
få systemet att fallera är ifall steget att göra noteringar och hänvisningar i Visma prioriteras bort
vid tidsbrist. Det är viktigt att poängtera för alla som hanterar listorna, hur viktigt det är att
listorna på servern hålls uppdaterade med anteckningar och hänvisningar i Visma. Om disciplinen
upprätthålls är listorna är ett väldigt bra verktyg för att överbrygga det fysiska glappet mellan
produktionsenhet och montageplats och få logistiken mellan dem att fungera med ett effektivt
informationsutbyte.
111
Endast två problem med vikt tre kvarstår, vilka båda återfinns i montageprocessen: att material
flyttas runt, ibland flera gånger, och att det fortfarande sker en stor mängd lokala inköp. De här
problemens källa ligger främst i tidigare huvudprocesser. Problemet med att material måste
flyttas beror delvis på att de stora kvantiteterna material. Med en hög förtillverkningsgrad och
hundraprocentig färdigställandegrad skulle mängden material på montageplatserna kunna
minskas. Den stora mängden lokala inköp kan härledas tillbaka till misstag i
projekteringsprocessen, försenade inköp, fel i produktion och brister i planeringen över lag.
Inköpsprocessen är en central del av logistiken och materialhanteringen. Utifrån
intervjumaterialet 2014 framstår det som att framförallt inköpsprocessen i högre grad skulle
behöva inarbetas som en del i övriga huvudprocesser.
Utvecklat kundfokus
Det här huvudområdet säger att kundens behov och prioriteringar måste kartläggas på ett
systematiskt sätt och att det som framkommer ska ligga till grund för hur byggprocessen utformas
(Lessing, 2006). Ett utvecklat kundfokus innefattar systematisk produktutveckling för att möta
kundernas behov och att skapa ett ökat kundvärde i alla processer och aktiviteter. Att skapa ett
ökat kundvärde i alla processer och aktiviteter, är i grunden detsamma som Muda står för inom en
Lean produktionsfilosofi: eliminering av slöseri, vilket ger även det här huvudområdet en tydlig
ingång till en Lean produktionsfilosofi.
I problemsammanställningen för 2010 formuleras de två allvarligaste problemen under den här
orsakskategorin i termer om att det för det första inte finns tid att prova fram nya lösningar, utan
att ”första bästa” som verkar kunna fungera får duga och för det andra, att nya lösningar eller
koncept inte testas i liten skala innan de förs ut i fullskalig produktion. De här två problemen
pekar tillsammans mot allvarliga brister i företagets systematiska produktutveckling.
I problemsammanställningen för 2014 har problemen en getts en lägre vikt på grund av en enda
orsak: det pågående arbetet med att ta fram standardbeskrivningar och en teknisk säljplattform.
Framtagandet av standardbeskrivningar innebär nämligen en form av produktutveckling i sig, och
valet att anpassa olika uppsättningar av standardbeskrivningar för olika försäljningsområden
stärker företagets kundfokus.
Det har påbörjats en till arbetsprocess som har potential att flytta fram företagets position inom
det här huvudområdet. Arbetsprocessen innebär att två projektörer tillsammans med
utvecklingsansvarige utvärderar nya lösningar och koncept. Idén är mycket bra i syfte att stärka
kundfokuset, men utvecklingsprocessen har avstannat då det inte avsätts någon tid för
utvecklingsarbetet, utan det förväntas ske parallellt med projektörernas ordinarie arbetsuppgifter.
Konjunkturuppgången och den ökade orderstocken är har gjort att projektörernas arbetsbelastning
ökat och utvecklingsarbetet prioriteras bort till förmån för mer brådskande arbetsuppgifter. För att
omsätta den goda idén om ett utvecklingsarbete till ett verkligt utvecklingsarbete måste tid
avsättas och processen aktivt drivas framåt. Att tvingas prioritera bort utvecklingsarbete
motarbetar strävan mot att skapa högre kundvärde i alla processer.
Sammanfattningsvis kan sägas att även inom det här huvudområdet har företaget flyttat fram sina
positioner något, tack vare arbetet med att ta fram standardbeskrivningar. Det finns även potential
i idén om att låta projektörerna utvärdera nya koncept. Moelven har dock en hel del arbete
framför sig för att utveckla kundfokuset i alla sina processer.
112
KAPITEL 5. ANALYS
ITC-verktygen är en viktig del av och ett stöd i den industrialiserade processen (Lessing, 2006).
Det är dock viktigt att poängtera att det inte är ITC-verktygen i sig som är avgörande för att skapa
starka processer. Framgången på det här området är beroende av att verktygen är väl anpassade
till användningsområdet, hur rutinerna kring användandet av verktygen ser ut och att processerna
i övrigt är välutvecklade, för att helheten ska fungera.
Rutinerna kring ICT-verktygens användande är ett av de områden som har förbättrats allra mest
hos Moelven, sett till förändringen som skett i den sammantagna problembilden från 2010 till
2014. Viktningen av problemorsakerna har reducerats tack vare välriktade förbättringsåtgärder,
men jag börjar med att nämna något om de kvarstående problemen.
ADT (AutoCad) och Visma utgör två viktiga delar i Moelvens ITC-system. Problemet med
ofullständig kompabilitet mellan dessa kvarstår. Materiallistorna måste fortfarande både upprättas
och ändras manuellt, vilket innebär en stor risk för fel och misstag, framförallt vid revideringar.
Ett eventuellt byte av mjukvara för projektering från ADT till Revit är fortfarande i
utredningsstadiet. Hur väl Revit fungerar tillsammans med Visma undersöks inte i den här
studien.
Användandet av Revit, kan däremot innebära möjligheter till flera andra förbättringar. Ett byte
från ADT till Revit medger utökade möjligheter till byggande av virtuella modeller, där stora
mängder information kan kopplas till byggdelarna, såsom ekonomiska kalkyler och tidplaner för
produktion och montage. I modellerna underlättas även samordning och kontroll av ritningar
mellan teknikområden, så att krockar och fel lättare kan upptäckas redan på projekteringsstadiet.
Modellerna kan dessutom med fördel användas som stöd i kommunikationen med kunden.
Slutligen kan vissa av de problem som finns kring revideringar elimineras i och med
programmets uppbyggnad, där ändringar i någon vy automatiskt vidarebefordras till övriga vyer,
eftersom varje vy är en representation av modellen.
Visma var ett inarbetat verktyg redan 2010. Mycket information om ett projekt lagras i och
kommuniceras genom Visma. Förutom att inköpsplanering, beredning och inköp utförs i Visma
så skapas och hanteras även alla de listor, som är viktiga genom byggprocessen, i Visma.
Förbättringarna i hur listorna hanteras är avhängigt ett effektivt användande av Visma som bärare
av information och även hur informationen paketeras. Sedan 2010 har användandet av listorna
förfinats i många avseenden, och så länge alla aktörer som behöver eller påverkar informationen
disciplinerat utför alla nödvändiga uppdateringar i Visma, så fungerar Visma som en bra
informationsbärare mellan huvudprocesser och yrkeskategorier. Det problem som kvarstår kring
Visma är att ändringar och tillägg i listor ibland inte förs in i Visma. Ett förslag är att detta görs
direkt vid arbetsstationerna, vid datorstationer för aktiviteter som sker vid en fast punkt på linan,
eller ännu hellre, med hjälp av till exempel handdatorer. För att motverka problem med
ouppdaterade listor handlar det mest om att göra det lättare att göra rätt än att göra fel, och här
sitter kanske lösningen till större del i att göra hårdvaran mer lättillgänglig.
Johnsson m.fl. (2006) förordar den här typen av IT-lösningar, som stödjer strategier för
projektstyrning och produktutveckling, som är databasbaserade och som verkar över
avdelningsgränser, för att främja erfarenhetsåterföring och produktutveckling. Även SmartSheet
och även Revit ansluter väl till den här idén. SmartSheet är ett ICT-verktyg, men eftersom dess
113
användningsområde är förankrat inom området för erfarenhetsåterföring beskrivs effekterna av
verktygets införande närmare under nästa rubrik.
En sammanfattning av de positiva förändringarna är att Moelven har flyttat fram sina positioner
markant inom det här huvudområdet i och med den förbättrade hanteringen av listor,
administrerade genom Visma, samt genom införandet av SmartSheet.
Den här rubriken är en mycket viktig del av utvecklingsarbetet. Den systematiska
resultatmätningen utvärderar nuvarande metoder och skapar ingångsvärden för det fortsatta
utvecklingsarbetet. Det måste även finnas ett fastställt utgångsläge och väl formulerade och
mätbara mål. Utan systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring går det inte att säga ifall
förbättringsåtgärderna innebär förbättringar eller bara utgör onödigt merarbete.
Rubriken har delats upp i två delar. Den första hanterar den systematiska resultatmätningen och
den andra behandlar den systematiska erfarenhetsåterföringen.
Systematisk resultatmätning och nyckeltal
Ett förslag är att ta fram bättre mätetal för produktivitet och måluppfyllelse inom företaget. För
ett företag är det mål som är överordnat alla andra mål alltid långsiktig överlevnad och
lönsamhet. Men för att uppnå det räcker det inte att titta på sista resultatraden och se hur hög ett
projekts täckningsgrad varit. Någon har sagt ”Man får det man mäter” vilket stämmer väldigt bra
även här. Att det uppstår fel i produktion och att det förloras tid på linan i fabrik märks inte om
modulerna fortsätter att tryckas ut trots att de inte är färdiga. Men, felet är inte åtgärdat bara för
att modulen står emballerad, färdig att lastas. Däremot blir det tydligt vid montaget, där mängden
material ökar, antalet arbetsmoment och aktiviteter blir större och flödet stannar av.
Om företagets produktionsprocess ska analyseras utifrån hur industrialiserad den är, så är
förtillverkningsgraden en viktig parameter. Sett ur ett internt perspektiv är däremot
färdigställandegraden viktigare. Mätning av färdigställandegraden hjälper linjetillverkningen ätt
styra mot uppställda mål i form produktionstakt, men även förtillverkningsgrad. Även för
efterkommande process, montageprocessen, är färdigställandegraden intressant. Därför är
mätning av färdigställandegrad enligt mig viktigare för att mäta den interna måluppfyllelsen än
att mäta förtillverkningsgraden. Den är dessutom enklare att mäta. Möjliga sätt att kontrollera
färdigställandegraden är att exempelvis jämföra utförda aktiviteter i fabrik och på montageplats
mot hänvisningar i materialspecar och plocklistor samt mot inrapporterade fel i SmartSheet. För
att undvika suboptimering behöver målen avseende produktionstakt och färdigställandegrad
kompletteras med kvalitetsmål. Att bygga fort men fel ger inte ökat kundvärde. Kvaliteten är
svårare att mäta, men några enkla fingervisningar fås genom att mäta antal punkter i
besiktningsprotokoll eller genom sammanställningar av inkomna reklamationer. Den här typen av
indirekta mätmetoder kan mäta förändringar på lång sikt och är en bra komplettering till de
direkta mätmetoderna i produktionsprocessen.
Lessing (2006) förordar att erfarenheter från specifika projekt ska tas tillvara och utgöra input vid
vidareutveckling av produkter och processer. Ett problem som kvarstår sedan 2010 är att det
fortfarande saknas produktutveckling med tester i mindre skala, där nya lösningar implementeras
114
KAPITEL 5. ANALYS
i fullskalig produktion först efter omsorgsfulla utvärderingar. SmartSheet, som började
implementeras i januari 2013, är ett verktyg med mycket stor potential som informationsoch
kommunikationsbärare när det gäller problemlösning, produktutveckling och
erfarenhetsåterföring. Applikationen fungerar som rapporteringssystem för problem och fel, en
kunskapsdatabas för tidigare åtgärdade fel och som ett verktyg för att kategorisera, systematisera
och analysera felen i arbetet med att ta fram långsiktiga lösningar. Endast kvalitetschefen har
behörighet att släcka ett problem eller fel inlagt i SmartSheet, efter att en lösning testats,
utvärderats och godkänts som en långsiktig lösning. På det sättet är SmartSheet också ett bra
verktyg i arbetet med ständiga förbättringar. Utmaningen är att upprätthålla disciplinen med
inrapportering av fel och brister, samt att systemet kontinuerligt underhålls så att informationen
och kunskaperna alltid är uppdaterade, det vill säga att informationen är tillförlitlig.
Som erfarenhetsåterföringen fungerar idag når återkopplingen inte alltid hela vägen tillbaka från
montageprocessen till upphandlingsprocessen. Direktkontakt är ofta positivt, exempelvis genom
att låta montörer hjälpa till med sina erfarenheter i upphandlingen och låta säljare komma ut till
montageplatserna i syfte att förstå montaget bättre. Det här sammanfaller med det Lessing (2006)
säger, om att utvecklingsarbetet helst ska bedrivas med personal från olika delar av
organisationen för att främja diversitet hos idéer och förslag och skapa lösningar med
helhetsperspektiv. I det här avseendet är Optimeringsgruppen ett mycket bra forum för
erfarenhetsåterföring. Den samlar personal från alla skeden i byggprocessen, och projekt sållas ut
genom att hänsyn tas till den samlade erfarenheten inom gruppen. Ett annat positivt exempel är
initiativet att låta montörer gå med i linjetillverkningen och lämna sina synpunkter och förslag.
Ett tredje forum för erfarenhetsåterföring är projektgenomgångarna som avslutar vissa projekt.
Alla kontaktytor av det här slaget är positiva och ska försöka utökas till någonting mer än bara
engångsföreteelser.
För att få kontinuitet i erfarenhetsåterföringen måste den stödjas uppifrån, av både den strategiska
och den operativa ledningen, och resurser måste avsättas för både erfarenhetsåterföring och
produktutveckling – för varje individ. Allt utvecklingsarbete måste ses som delprocesser i
byggprocessen. Utvecklingsprocessen måste, liksom alla andra processer, ha en ägare för att vara
effektiv. Utan ägare är risken mycket stor att förbättringsarbetet prioriteras bort och processen
avstannar. Att bara sätta igång en rad förbättringsåtgärder utan att fullfölja arbetet ger ingen
utveckling. Alla åtgärder måste följas hela vägen genom PDCA-cykeln för att ett kontinuerligt
utvecklingsarbete med ständiga förbättringar ska uppnås. Utifrån de intervjuer som genomförts
får jag uppfattningen att förändringsprocesserna och utvecklingsarbetet inte alltid har en egen
processägare, som driver arbetet framåt. Ett exempel är det strandade utvecklingsprojektet, en
förstärkt länk mellan inköps- och projekteringsprocessen, som avbröts under
konjunkturnedgången 2009 (projektet beskrivs kortfattat under rubriken Pågående
förbättringsarbete för 2010, i kapitel 3 Empiri). Projektet har inte återupptagits.
Här vill jag lämna ett till förslag. Om ett pågående förbättringsarbete måste avbrytas, sätt upp en
tidplan för när och hur det ska tas upp igen. Vid intervjuerna framkom förslaget att lägga
utvecklingsarbetet i en stödfunktion, men att helt lyfta ut förbättringsarbetet till en egen funktion
strider mot ett Leant arbetssätt. Utvecklingsarbetet bör även fortsättningsvis ske i arbetslagen, där
förändringarna ska genomföras. Det som däremot behövs är att resurser, både särskilt avsatt tid
och ekonomiska medel, för utvecklingsarbete och produktutveckling.
115
Delarna och helheten
Sett till de här olika delarna var för sig har Moelven goda förutsättningar för att fortsätta bygga en
stark industriell byggprocess enligt Lessings (2006) definition och uppdelning av industriellt
byggande som koncept. I och med förbättringsarbetet som utförts de senaste åren har positionerna
flyttats fram inom många av processerna. Inköpsprocessen är den process där
förbättringspotentialen är särskilt stor just nu, och åtgärder som stöttar inköpsprocessen kommer
troligen att ge stort utslag nedströms i byggprocessen. Det som är särskilt positivt är att
problemens omfattning har minskat för montageprocessen under tiden mellan 2010 och 2014. Av
det här dras slutsatsen att det förbättringsarbete som utförs faktiskt har effekt, särskilt utifrån den
antagna hypotesen att problemen ackumuleras under byggprocessen.
När delarna byggts och gjorts starka måste de optimeras för att fungera tillsammans. Det som
fortfarande saknas hos Moelven är att fullt ut koppla ihop delarna till en fungerande och
sammanhängande helhet. Lessing (2006) beskriver delarna som krävs för att nå framgång med en
industriell byggprocess medan den Leana produktionsfilosofin bidrar med att knyta ihop delarna
till en helhet. Om BPO används på ett riktat sätt, har det goda möjligheter att utgöra det som
sammanför delarna. BPO har potential att skapa samsyn för förbättringsarbetet inom företaget
och rätt använt har det också förutsättningar att ta ett helhetsgrepp om byggprocessen. Teorin
kring industrialisering pratar mycket om delprocesser och att bryta helheten i mindre och mer
hanterbara delar. Även Lean arbetar i detaljerna, men rätt utnyttjad kan en Lean
produktionsfilosofi ta företaget hela vägen tillbaka till helhetsperspektivet. En förbättringsstrategi
med det här arbetssättet ger en byggprocess där starka delar arbetar mot ett gemensamt mål. I
kommande kapitel fortsätter analysen av Moelvens förbättringsarbete med Lean som
förbättringsstrategi.
116
KAPITEL 5. ANALYS
5.3. Analys av Lean som förbättringsstrategi
I den här avslutande delen av analyskapitlet ställs förändringarna i problembilden mot den
teoretiska referensramens andra ben, Lean, för att besvara den tredje forskningsfrågan: Vilka
Lean-verktyg använder Moelven i sin byggprocess och på vilket sätt har Lean som koncept eller
filosofi bidragit till att lösa de problem som identifierades 2010?
Mål
Målet är perfektion:
Högsta kvalitet, lägsta kostnader, kortast ledtider, inget slöseri
Människor och
lagarbete
Just In Time
Rätt sak, på rätt
plats, i rätt mängd
vid rätt tidpunkt
Act
Jidoka
Plan
Kaizen
Intelligent
automation:
Rätt kvalitet direkt,
problemlösning
Ständiga Förbättringar
Verktyg:
- Kanban
Check
Do
Muda
Verktyg:
- 5S
- 5 Varför?
- Ishikawadiagram
Filosofin – The Toyota Way
Figur 5.3. TPS-huset, som illustrerar hur Lean tolkas i den här studien.
5.3.1. Lean-verktyg i byggprocessen
2010 hade Moelven intentioner att införa Lean i sin verksamhet. I komponenttillverkningen hade
man kommit en bit på väg och även i linjeproduktion hade man börjat införa några Lean-verktyg.
Kanbansystemet för lagervaror och 5S i fabriken var implementerat vid den första
datainsamlingsomgången. Avseende enskilda traditionella Lean-verktyg står Moelven kvar på
ungefär samma ställe som för fyra år sedan. De arbetar fortfarande enligt 5S och Kanbansystemet
lever kvar. Vid intervjuerna 2014 anser inga av intervjuobjekten utanför produktionsprocessen i
fabrik att de använder Lean-verktyg i sitt arbete. Ett par av dem vet inte ens vad Lean betyder.
117
Trots detta går det går fortfarande att placera in Moelvens förbättringsarbete inom Lean. Även
om verktygen som används har getts andra namn, handlar det fortfarande om ständiga
förbättringar med långsiktiga lösningar som adresserar problemens ursprungskälla och inte bara
symtomen. I nästa avsnitt fortsätter analysen av Lean som förbättringsstrategi, utöver de enskilda
verktygen.
5.3.2. En Lean förbättringsstrategi löser Moelvens problem
Det här avsnittet är uppbyggt utifrån min tolkning av TPS-huset (figur 5.1). Stycke för stycke
beskrivs hur Moelvens förbättringsarbete är knutet till respektive del av TPS-huset.
Målet är perfektion
En Lean produktionsfilosofi strävar mot perfektion. En perfekt materialhantering uppnås enbart
om byggprocessens alla huvud- och delprocesser bidrar till att skapa de perfekta
förutsättningarna.
Moelvens har kommit ganska långt i sitt arbete med att stärka sitt industriella arbetssätt i enlighet
med de åtta huvudområdena som Lessing (2006) identifierat för i industriellt byggande som
koncept. När delarna är starka är det viktigt att också arbeta för att sammanfoga delarna till en
perfekt helhet. Varje utförd åtgärd måste syfta till att stärka helheten.
Första grundpelaren: Just-In-Time
Just-In-Time handlar om att ha rätt sak, i rätt mängd, på rätt plats, vid rätt tidpunkt. Kanban är ett
verktyg för JIT, som företaget redan använt länge för lagervaror inom produktionsprocessen med
gott resultat. Förbättringarna av hur listorna hanteras och används är också en åtgärd på bred
front, med positiva resultat, som kan läggas in under den första grundpelaren.
I övrigt är det mycket som vittnar om att den här grundpelaren behöver stärkas hos Moelven.
Tidsbristen, som alla intervjuobjekt påtalade, vittnar om att det finns en obalans. Tittar man
exempelvis på Moelvens problem med färdigställandegrad ur ett Leant perspektiv kan man
uttrycka det som att den ena grundpelaren, Just-In-Time, saknas eller åtminstone är kraftigt
stympad. I dagsläget är inte Moelvens produktion i fabrik något dragande produktionssystem i sin
helhet och det dragande systemet är grundläggande för Just-In-Time. Även om det andra benet,
Jidoka, fungerar, så haltar produktionen ifall inte material- och komponentflödet taktas in i
produktionen. Det krävs ett dragande system, där en modul absolut inte får släppas från fabriken
innan den är färdig, på grund av att bakomvarande moduler trycker på. Genom att behålla
modulen i fabriken och stoppa produktionen där, hålls felen och misstagen kvar där de
fortfarande är lätta att kontrollera. Det här kräver dock beslut och investeringar från ledningen, ett
aktivt och målinriktat arbete och engagemang från alla aktörer inom alla berörda processer. De
planerade ombyggnationerna för en ny fabrikslayout är definitivt ett initiativ av det här slaget.
Den nya fabrikslayouten har potential att lösa flera problem. Den skapar mer tid åt aktiviteterna
på linan, som utförs vid fasta stationer, vilket underlättar möjligheten att mäta och följa upp
resultat. Effekten torde bli ett jämnare produktionsflöde, som bygger på ett dragande system. Om
produktionsprocessen kan takta in sitt flöde och hålla en jämn förtillverkningsgrad kommer
många av problemen i montageprocessen att lösas.
Lean kan med fördel användas som utvecklingsstrategi i högre utsträckning även i andra delar av
byggprocessen än i produktionen. Upphandlingsprocessen och projekteringsprocessen måste
118
KAPITEL 5. ANALYS
leverera indata till inköpsprocessen Just-In-Time. De föreslagna förbättringarna av
beskedtidplanen kan vara ett verktyg i det här. Det kan vara värt att fundera på beskedtidplanens
utformning i termer av ett Kanban-kort för att få besked i tid till inköps- och
projekteringsprocessen.
Andra grundpelaren: Jidoka
Problemlösning, felsäkring och kvalitet är viktiga delar i Jidoka. Flera av de implementerade
förbättringsåtgärderna adresserar de här tre områdena.
I upphandlingsprocessen utgör för det första Optimeringsgruppen en felsäkring mot att Moelven
ska åta sig fel projekt. Den tekniska säljplattformen och standardbeskrivningarna hjälper också
till att felsäkra försäljningsprocessen gentemot kunden. Även för projekteringsprocessen utgör de
framtagna standardbeskrivningarna och -ritningarna en kvalitets- och felsäkring.
När SmartSheet används som en kunskapsdatabas, uppbyggd av tidigare erfarenheter, är den ett
verktyg som hjälper till att hålla uppe kvaliteteten i alla delar av byggprocessen. Viktigt är dock
att verktyget används disciplinerat.
BPO i produktionsprocessen är definitivt en Lean problemlösningsfunktion, som enligt
intervjupersonerna löser många problem på ett bra sätt. BPO har dessutom varit med och arbetat
fram utseendet på den nya fabrikslayouten. I fallet med ombyggnationerna av fabriken är både
själva problemlösningsprocessen – och resultatet av den – Leana.
Slutligen är 5S, ett verktyg för att organisera och effektivisera arbetsplatsen, väl inarbetat i
Moelvens produktionsprocess. Alla de förbättringsåtgärder som tagits upp ovan har alltså hjälpt
till att stärka Moelvens Jidoka, den andra grundpelaren i Lean-huset.
Det finns alltid utrymme för förbättringar, så även när det gäller Jidoka och att göra Moelvens
processer mer Leana. Både upphandlings- och projekteringsprocessen kan bli hjälpta av
införandet av Revit. Upphandlingsprocessen kan i större utsträckning utnyttja modeller för att
felsäkra sin kommunikation med kunden. I projekteringsprocessen utgör programmets
uppbyggnad en felsäkring i och med att ändringar automatiskt överförs till alla vyer.
Den nya fabrikslayouten förväntas ge en bättre överblick av produktionen, med möjlighet till
visuell ledning i större utsträckning. I Lean och TPS är en viktig del av utvecklingsarbetet att
stoppa produktionen när ett fel upptäcks. Det framkom inga signaler om att det här verktyget
används under produktionen hos Moelven och definitivt inte ute på montageplatserna.
Produktionsstopp är kostsamma och därför är den generella inställningen, åtminstone inom
traditionellt byggande, att produktionen aldrig får avstanna. Ett förslag är att våga använda sig av
det här verktyget under produktionsprocessen, i stället för att trycka ut moduler med inbyggda fel
eller moduler som inte upprätthåller hundraprocentig färdigställandegrad och skapar oplanerat
merarbete i montageprocessen.
Människor och lagarbete
Moelven är bra på människor och lagarbete. Både platsbesök och intervjuer vittnar om att
personalen i alla huvud- och delprocesser otroligt engagerade. De är dessutom vana vid att både
ifrågasätta processen och att lösa problem i lag. Engagemang, kritiskt tänkande och förmåga till
problemlösning och samarbete är viktiga komponenter i en Lean förbättringsstrategi.
119
Människorna som jobbar hos Moelven har vid det här laget stor erfarenhet av olika typer av
utvecklingsprojekt och förbättringsåtgärder och de har fått många bra verktyg för att kunna lösa
problem.
Många av de förbättringsåtgärder som införts utgör verktyg och problemlösningsmetoder som
bygger på problemlösning i team. Optimeringsgruppen och utvecklingsarbetet inom ramen för
BPO är två exempel på problemlösning i lag som genererar bra lösningar. Teorin för den här
rubriken anger att människorna behöver tydligt formulerade mål och rätt utbildning för att klara
sin uppgift att ifrågasätta processer och lösa problem. Den här studien har inte undersökt
kompetensnivån hos medarbetarna. Det som däremot kan konstateras är att det måste formuleras
tydliga mål, som kan följas upp genom effektiva mätmetoder. Både produktionsprocessen och
montageprocessen behöver välformulerade mål och effektiva nyckeltal att styra mot. Här har
Moelven en viktig uppgift att lösa.
Muda
Muda innebär effektivisering av processer. Liksom i ovanstående stycke är välanpassade
nyckeltal och mätverktyg viktiga för att effektivt kunna arbeta med eliminering av slöseri.
Arbetet med ständiga förbättringar ska verka för att eliminera slöseri i alla dess former, med
målet att öka kundvärdet i alla aktiviteter.
Optimeringsgruppen hjälper hela byggprocessen genom att säkerställa att Moelven åtar sig
projekt som är anpassade för deras produktionssätt. På det här sättet läggs företagets resurser på
den typ av projekt som deras processer genomför mest effektivt.
Ett återkommande problem, som omnämns av intervjupersonerna i alla huvud- och delprocesser,
är en upplevd tidsbrist. Tidsbrist är ett tecken på slöseri och därför kan den till viss del också
åtgärdas genom Muda, eliminering av slöseri. Lösningen på tidsbristen ligger alltså inte
nödvändigtvis i att tillföra mer tid, utan i att aktiviteterna och arbetsmomenten utförs effektivare,
smartare. Den nya utformningen av linjeproduktionen har mycket stor potential att kunna minska
slöseriet inom produktionsprocessen. Ett minskat slöseri i produktionsprocessen kan förväntas ge
bättre förutsättningar för montageprocessen och höjer även kvaliteten på slutprodukten.
Kaizen
Det är lätt att göra misstaget att försöka implementera de enskilda verktygen som blivit populära
inom Lean Production, utan att ha helhetssynen. Det krävs nämligen både tid och engagemang
för att införa Lean och det är dessutom ett arbete som aldrig blir färdigt, utan är ständigt
pågående. Ständiga förbättringar innebär, precis som det låter, ett ständigt arbete med att förbättra
verksamheten och dess delar. Arbetet med ständiga förbättringar kan och bör ses som en egen
process, som krävs för att få en effektiv byggprocess.
Alla de genomförda och planerade förbättringsåtgärderna som den här studien beskriver är en del
av Kaizen, Moelvens arbete med ständiga förbättringar. Under den här rubriken vill jag trycka
mer på själva arbetsprocessen för problemlösning och utvecklingsarbete än på de enskilda
åtgärderna, för lösningarna och framgången ligger i arbetsprocessen.
Liksom Lessing (2006), konstaterar den Leana produktionsfilosofin att förbättringarna måste ske
på ett strukturerat sätt för att utvecklingsarbetet ska vara effektivt. Moelven har ett medvetet sätt
att angripa problem. Problemen identifieras och löses systematiskt, med hjälp av verktyg som
120
KAPITEL 5. ANALYS
PDCA, SmartSheet, 5Varför? och Ishikawadiagram. Problemlösningen utförs till stor del i lag, av
dem som ska utföra lösningarna och inte i någon stödfunktion. Forum som sammanför
yrkeskategorier från flera olika avdelningar skapar fler kontaktpunkter mellan huvudprocesserna
inom byggprocessen ger många fördelar: idéer med diversitet, en förbättrad kommunikation,
erfarenhetsåterföring och kunskapsutbyte samt ökad förståelse för varandras arbete och problem.
Moelvens arbetsprocess i utvecklingsarbetet sker därmed helt enligt en Lean filosofi.
Under den här rubriken jag vill poängtera att disciplinen måste upprätthållas så att inte satsningar
på nya verktyg eller åtgärder rinner ut i sanden. Mellan de två lägena, 2010 och 2014, har det
konstaterats ett antal förbättringar i olika delar av materialhanteringen genom byggprocessen. För
att upprätthålla progress i förbättringsarbetet och uppnå den eftersträvade effekten av
implementerade verktyg och metoder – för att det ska handla om ständiga förbättringar och inte
bara temporära effekthöjningar – är det viktigt att varje förbättringsåtgärd ses som en process, där
alla steg i PDCA-cykeln måste genomföras. Processen måste ges ett mål, ha en processägare och
aktivt drivas framåt.
Filosofin
Lean handlar inte om att ha en mängd verktyg med japanska namn. Lean handlar om att ha rätt
inställning, om engagemang och om ansvarstagande. Det handlar om att välja rätt verktyg utifrån
det problem man har för handen. Dessutom måste filosofin genomsyra hela företaget från
fabriksgolvet till högsta ledningen. Där är jag återigen tillbaka till helheten, som är grunden i den
Leana filosofin.
Sett till helheten har Moelven gjort framsteg. Under intervjuerna märktes en tydlig
attitydförändring inom alla huvudprocesser. Det fanns en större förståelse för andra huvud- och
delprocessers arbetssätt och problem jämfört med 2010. Den här förbättringen kan tillskrivas de
verktyg och åtgärder som sammanför representanter för flera olika huvud- eller delprocesser och
yrkeskategorier. Optimeringsgruppen, utvecklingsarbetet inom BPO i produktion, tidig
projektering och förprojektering, montörer i produktion för problemlösning, samt
projektgenomgångarna efter avslutat projekt är exempel på den här typen av kontaktytor.
Moelven använder sig av en rad verktyg som ansluter väl till en Lean filosofi. De utför även ett
förbättringsarbete som grundar sig på systematisk problemlösning och ständiga förbättringar,
vilket är centralt inom Lean. Verktygen och förbättringsåtgärderna har tillsammans åstadkommit
tydliga förbättringar i Moelvens problembild, så som den gestaltas i den här studien. Det har
dessutom skett en generell attitydförändring hos medarbetarna inom företaget, som visar på en
inställning och ett sätt att tänka som sammanfaller med en Lean filosofi. De här tre sakerna
tillsammans gör att jag drar slutsatsen att Lean, som koncept och filosofi, har bidragit till att lösa
eller lindra flera av de problem som identifierades 2010.
121
122
KAPITEL 6. DISKUSSION
6. DISKUSSION
Kartläggningen, problematiseringen och analysen av Moelvens materialhantering genom
byggprocessen, visar att Lean som utvecklingsstrategi hjälpt företaget till en positiv
förändring av problembilden mellan 2010 och 2014.
Den här studien fokuserar på det aktuella fallföretaget: deras materialhantering och
informationsflödena genom byggprocessen, de problem som identifierats under
kartläggningen och möjliga lösningar av dessa. Varje identifierat problem och lösningsförslag
utgör en liten detalj av helheten. Helhetsperspektivet har värnats genom hela studien, genom
att se varje litet problem i sin kontext, att se varje delprocess som en del av hela
byggprocessen och i förlängningen, att se fallföretaget som representant för industriellt
byggande som branschgren, i strävan att ge studiens resultat ett värde bortom det enskilda
företagets framsteg.
Efter fastställandet att Lean har en plats i det specifika fallföretagets utvecklingsarbete vill jag
därför peka på hur studiens resultat kan generaliseras till att gälla analogt för industriellt
byggande, samt ringa in dess relevans för Lean Production.
Diskussionen kring studiens relevans och generaliserbarhet förs i tre avsnitt. I det första
avsnittet avhandlas studiens betydelse för det aktuella fallföretaget, Moelven ByggModul AB
i Sandsjöfors. I det andra avsnittet diskuteras studiens generaliserbarhet och relevans för
industrialiserat byggande som branschgren. Det tredje avsnittet diskuterar studiens betydelse
för Lean, i betydelsen av Lean som förbättringsstrategi inom industriellt byggande. Kapitlet
avslutas med förslag till fortsatt arbete.
123
6.1 Studiens betydelse för Moelven
Den här studien har en plats i Moelvens arbete med ständiga förbättringar och systematiska
problemlösning och kan i det hänseende placeras in i PDCA-cykeln. Studien gör ett drygt
varv genom PDCA-cykeln. Kartläggningen av Moelvens nuläge år 2010 utgjorde en Plan-fas i
och med problematiseringen av nuläget. Arbetet renderade i en problemsammanställning med
en rad tankar och lösningsförslag, som överlämnades till Moelven. Under de år som följt fram
till den andra undersökningsomgången, har Moelven
kontinuerligt arbetat med ständiga förbättringar. De
Act
Plan
idéer och lösningsförslag som använts i
förbättringsarbetet har genomgått Do-fasen vid
implementeringen. Avseende vissa problem har
Moelven möjligen hunnit med flera varv genom
PDCA-cykeln i sitt eget förbättringsarbete.
Den andra undersökningsomgången resulterade i en
Check
Do
problemsammanställning för 2014, som jämförs med,
den föregående problemsammanställningen.
Kvarstående problem konstateras och implementerade Figur 2.3. Plan-Do-Check-Act (PDCA)-cykeln
(PDCA förklaras I kapitel 2. Teoretisk
lösningar diskuteras, vilket innebär arbete inom
referensram).
Check-fasen. Den nya kartläggningen,
problematiseringen av nuläget 2014 med tillhörande
idéer och lösningsförslag, innebär en ny Plan-fas i PDCA-cykeln.
Det empiriska materialet i den här studien är omfattande och går att analysera ytterligare. Med
andra ord har Moelven möjlighet att bearbeta de data som studien presenterar på fler sätt, med
andra anaylsmetoder, och på så sätt få ut mer indata att basera sitt fortsatta utvecklingsarbete
på. Några förslag till fortsatt arbete av det här slaget lämnas i avsnitt 6.4. Förslag till fortsatt
arbete.
6.2 Studiens betydelse för industriellt byggande
Generaliserbarheten för en fallstudies resultat beror på hur det aktuella fallet har valts. Om
fallet har valts slumpmässigt ur en viss urvalsgrupp kan resultatens giltighet diskuteras utifrån
den aktuella urvalsgruppen (Patel & Davidsson, 2003). Här utgörs urvalsgruppen av
byggföretag vars byggprocess har en relativt hög industrialiseringsgrad. Studien kartlägger
materialhanteringen genom att titta på huvud- och delprocesserna som den industriella
byggprocessen generellt är uppbyggd av. Resultatens generaliserbarhet diskuteras därför
främst för byggföretag med en industrialiserad byggprocess.
Det som studien något överraskande pekar på, är att montageprocessen inom industriellt
byggande kan vara svårare att planera än ett traditionellt byggprojekt. I det traditionella
byggprojektet är det känt vad som ska uträttas på byggarbetsplatsen och inom projektet. Hela
projektet genomförs på plats, med en bestämd mängd resurser. Om projektet sväller finns
möjlighet att begära ytterligare ersättning från beställaren. En montageprocess vid
volymbyggnation borde bara bestå i att montera ihop moduler samt att uträtta en minimal
mängd, på förhand kända, kompletteringar. På grund av fel, misstag och problem tidigare i
byggprocessen kan dock svällningen i arbetsmängd bli väldigt stor, med väldigt lite tid för
omställning och reviderade planer och med mycket begränsad möjlighet att begära ersättning
från beställaren. Studiens viktigaste slutsats för det industriella byggandets räkning, är att det
inte bara är en hög förtillverkningsgrad som är eftersträvansvärd inom det industriella
byggandet, utan att det är ännu viktigare att upprätthålla den fastställda
124
KAPITEL 6. DISKUSSION
förtillverkningsgraden, vad den än har satts till. Den här studien benämner det
hundraprocentig färdigställandegrad i fabrik, med innebörden att inga kompletteringar
tillkommer på byggarbetsplatsen, utöver de i förväg inplanerade.
Genom analysen utifrån de två benen sammanför studien konceptet industriellt byggande med
Lean som förbättringsstrategi, och visar att industriellt byggande som koncept och Lean som
förbättringsstrategi har tydliga beröringspunkter. Vidare visar analysen på att det inte är de
enskilda verktygen i sig som utgör framgången i förbättringsarbetet, utan att framgången
bygger på en Lean filosofi som utgångspunkt för allt utvecklingsarbete, vilket diskuteras
under nästa rubrik.
6.3 Studiens betydelse för Lean Production
Lean har definitivt har en roll som utvecklingsstrategi inom industriellt byggande, hos
Moelven i form av ett strukturerat och målmedvetet utvecklingsarbete, som baserar sig på
ständiga förbättringar genom systematisk problemlösning. Utformningen av BPO och andra
implementerade verktyg för förbättringar sammanfaller tydligt med en Lean filosofi. Genom
sitt utvecklingsarbete visar studien hur Moelvens anpassningar i verktygslådan för
förbättringar, utifrån den aktuella problembilden och den specifika verksamhetens
förutsättningar och mål, skapar märkbara förbättringar i materialhanteringen under de olika
huvud- och delprocesserna.
Den generiska slutsatsen är att ett industriellt företags implementering av enskilda Leanverktyg inte garanterar framgång. Genom att däremot verksamhetsanpassa konceptet och
utveckla sin egen förbättringsstrategi, med egna verktyg och metoder, har Lean definitivt en
roll som framgångskoncept inom industriellt byggande. Genom att kommunicera ut
förbättringsarbetet i hela organisationen definieras den gemensamma verktygslådan och
samsyn skapas kring strategier i pågående och kommande förbättringsarbete. En gemensam
metod och ett gemensamt språk stärker helheten.
En Lean förbättringsstrategi innebär en arbetsprocess med ständiga förbättringar genom
systematisk problemlösning. Framgången ligger i arbetsprocessen, medarbetarnas inställning,
engagemang och sätt att tänka. Verktygslådan för utvecklingsarbetet ska väljas utifrån den
aktuella situationen, problemens karaktär och verksamheten sett ur helhetsperspektiv,
naturligtvis med ökat kundvärde som mål.
Den här studien sällar sig således till skaran som utvidgar begreppet Lean Production till att
inte bara benämna en produktionsstrategi som innefattar en rad verktyg med japanska namn. I
stället står Lean för en filosofi som går att applicera i ett företags alla delar, som övergripande
utvecklingsstrategi vid ett kontinuerligt förbättringsarbete.
6.4 Förslag till fortsatt arbete
För Moelvens finns det möjligheter till fortsätt arbete genom fler och djupare analyser av
materialet i den här studien. Ishikawadiagrammet kan ges andra huvudrubriker och de
identifierade problemen kan struktureras om eller delas in i olika orsaksnivåer. Ett annat
förslag är att välja ut ett problemområde som analyseras djupare, exempelvis med hjälp av
analysmetoden 5Varför?. Om några år kan ytterligare en uppföljning göras, med en ny
nulägesanalys och jämförelse mot de problem som identifierats för 2014. Ett sätt att mäta
byggprocessen kvalitativt är att bestämma industrialiseringsgraden med hjälp av
Lessings (2006) analysverktyg. Fortsatt arbete av det här slaget ger ännu ett
125
utvärderingsverktyg samt en indikation på vilka delar man bör koncentrera resurserna på i sitt
fortsatta förbättringsarbete.
Egentligen utgör varje identifierat problem möjligheter till fortsatt arbete, men det finns några
områden som jag själv tycker står ut lite extra och har stor förbättringspotential. Det första
området är inköpsprocessen, där antalet identifierade problem faktiskt ökade från 2010 till
2014. Det ökade antalet problem och det faktum att problem i inköpsprocessen ger allvarliga
konsekvenser för materialhanteringen nedströms i byggprocessen, gör att inköpsprocessen är
ett intressant område för utökad analys och riktade förbättringsåtgärder. Källan till problemen
som identifierats i inköpsprocessen ägs inte bara av inköpsprocessen, utan har till stor del sin
källa på andra ställen i eller utanför organisationen, eller i andra delar av byggprocessen.
Hittas källan till problemen finns mycket att vinna, i inköpsprocessen, men framförallt i
produktionsoch montageprocessen.
Det andra området med förbättringspotential är produktionsprocessen i fabrik. De förestående
förändringarna i fabrikslayouten skapar helt nya möjligheter till mätning och uppföljning. Jag
hoppas det här tillfället tas för att skapa effektivare mätmetoder för produktionsprocessen, att
man arbetar på att takta in produktionsflödet och stärker TPS-husets första grundpelare, JustIn-Time. En klok människa sa en gång ”Man får det man mäter”. Därför måste först
målbilden bestämmas, innan nyckeltal och mätverktyg väljs ut för att styra mot det uppställda
målet. Något som inte utförts i den här studien, men som skulle kunna ge värdefull
information för det fortsatta utvecklingsarbetet, är att utföra värdeflödesanalyser i både
produktionsprocessen och övriga huvudprocesser, för att ta reda på vilka aktiviteter som är
direkt värdeskapande, vilka som är indirekt värdeskapande och vilka som inte skapar något
värde alls och därmed innebär ett rent slöseri.
Det tredje området handlar om svårigheterna med att stänga kundval i tid, som även torde
vara ett problem som återfinns hos fler företag inom det industriella byggandet. Den del av
problemet som grundar sig på hur skrivningarna i standardavtalen är formulerade borde gå att
lösa. För det industriella byggandet är därför ett förslag till fortsatt arbete att titta på hur
skrivningarna i standardavtalen skulle kunna anpassas till den industriella byggprocessens
snabba förlopp.
Något som också skulle kunna analyseras ytterligare är förhållandet mellan maximerad
förtillverkningsgrad och det som jag kallar hundraprocentig färdigställandegrad. Det
industrialiserade byggandets mål formulerat som ”maximerad förtillverkningsgrad” är otydlig
(jfr Lessing, 2006). Förtillverkning i för hög grad innebär att montagepersonalen måste utföra
rivning och omarbete på montageplatsen. En för låg förtillverkningsgrad innebär en rad
negativa konsekvenser: tappad kontroll i tillverkningsprocessen, en ökad mängd material som
ska transporteras till och hanteras inom montageplatsen och en ökad arbetsbörda för
montagepersonalen för att nämna några. En förtillverkningsgrad som inte upprätthålls enligt
plan ger samma negativa konsekvenser som en låg förtillverkningsgrad, samt att det dessutom
ger platsledningen en omöjlig uppgift när det kommer till projektplanering och -styrning. I
stället är det viktig att hitta rätt förtillverkningsgrad tidigt i projektet, och sedan se till att den
planerade förtillverkningsgraden verkligen hålls. Hur rätt förtillverkningsgrad ska bestämmas,
och sedan genomförs och upprätthålls på bästa sätt, är något som skulle kunna studeras
ytterligare och formuleras.
Med detta lämnar jag med varm hand över stafettpinnen till Moelven och deras nästa Do-fas i
utvecklingsarbetet, samt till övriga hugade forskare inom områdena materialhantering,
industriellt byggande och Lean.
126
REFERENSLISTA
REFERENSLISTA
Adler, Peter och Thiberg, Sven. (2005). Bygga industrialiserat. Svensk Byggtjänst,
Stockholm. ISBN 9789173330855.
Andersson, Niclas och Borgbrant, Jan. (1998). Byggforskning – processer och
vetenskaplighet. Forskningsrapport 1998:11, Luleå Tekniska Universitet, Luleå.
Holme, Idar Magne och Solvang, Bernt Krohn, m.fl. (1997). Forskningsmetodik. Om
kvalitativa och kvantitativa metoder. 2 uppl. Studentlitteratur, Lund. ISBN 91-44-00211-4.
Höök, Matilda. (2008). Lean Culture in Inustrialized Housing – a study of Timber Volume
Element Prefabrication. Rapport 2008:21, Luleå Tekniska Universitet, Luleå.
Johnsson, Helena; Persson, Stefan; Malmgren, Linus; Tarandi, Väiniö och Bremme, Jesper.
(2006). IT-stöd för industriellt byggande i trä. Teknisk rapport 2006:19, Luleå Tekniska
Universitet, Luleå.
Liker, Jeffrey. (2004). The Toyota Way. 14 Management Principles from the World’s Greatest
Manufacturer. McGraw-Hill, New York, USA. ISBN 0071392319.
Meiling, John. (2010). Continuous Improvement and Experience Feedback in off-site
Construction. Luleå Tekniska Universitet, Luleå. ISBN: 978-91-7439-180-0
Ohno, Taiichi. (1988.) Toyota Production System – Beyond Large-Scale Production.
Productivity Press, Cambridge, Massachusetts, USA. ISBN 0915299143.
Patel, Runa & Davidson, Bo. (2003). Forskningsmetodikens grunder. 3. uppl.
Studentlitteratur, Lund.. ISBN 91-44-02288-3
Petersson, Per; Johansson, Ola; Broman, Martin; Blücher, Dan; Alsterman, Henrik. (2009).
Lean: gör avvikelser till framgång. Part Development, Bromma. ISBN 9789163327964.
Saukkoriipi, Lasse; Josephson, Per-Erik. (2005). Slöseri i byggprojekt. Behov av förändrat
synsätt. FoU-Väst Rapport 0507. Sveriges Byggindustrier, Göteborg.
Stehn, Lars; Rask, Lars-Olov; Nygren, Ingemar och Östman, Birgit. (2008). Byggandet av
flervåningshus i trä. Luleå Tekniska Universitet, Luleå.
Svensk Standard SIS (Swedish Standards Institute). (1998). Byggritningar Beteckningssystem - Del 1. SIS Förlag AB, Stockholm. SS-EN ISO 4157-1:1998.
Svensson, Per-Gunnar och Starrin, Bengt. Kvalitativa studier i teori och praktik.
Studentlitteratur, Lund. ISBN 91-44-39851-4.
Söderholm, Erik. (2010). Applicability of Continuous Improvements in Industrialised
Construction Design Process. Luleå Tekniska Universitet, Luleå. ISBN 978-91-7439-086-5.
Womack, James; Jones, Daniel och Roos, Daniel. (1990). The Machine that Changed the
World. Rawson Associates, New York, USA. ISBN 978-0743299794.
Ögård, Leif och Gallstad, Ivan. (1999). Total inre effektivitet, hur projektarbete leder till ökad
snabbhet, flexibilitet och effektivitet, Konsultförlaget, Uppsala. ISBN 9170051720.
127
Elektroniska källor
Byggsystem – Moelven, www.moelven.com. URL: http://www.moelven.com/se/OmMoelven/Divisioner/Byggsystemer/, hämtad 2014-10-15.
Jidoka, www.toyota-forklifts.se. URL: http://www.toyota-forklifts.se/Sv/company/ToyotaProduction-System/Jidoka/Pages/default.aspx, hämtad 2014-12-20.
Just-In-Time, www.toyota-forklifts.se. URL: http://www.toyotaforklifts.se/Sv/company/Toyota-Production-System/Just-in-time/Pages/default.aspx, hämtad
2014-12-15.
Kaizen, www.toyota-forklifts.se. URL: http://www.toyota-forklifts.se/Sv/company/ToyotaProduction-System/Kaizen/Pages/default.aspx, hämtad 2014-12-15.
Nationalencyklopedin: Jean Prouvé, www.ne.se. URL:
http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/jean-prouve, hämtad 2014-12-25.
Nationalencyklopedin: Miljonprogrammet, www.ne.se. URL:
http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/miljonprogrammet, hämtad 2014-12-25.
Nationalencyklopedin: Semantik, www.ne.se. URL:
http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/semantik, hämtad 2014-12-30.
Ordlista Lean Production. www.leanproduction.se. URL:
http://www.leanproductions.se/index.php/sv/lean-produktion-ordlista.html, hämtad 2014-1112.
Revit, www.autodesk.se. URL: http://knowledge.autodesk.com/support/revit-products, hämtad
2014-11-12.
The Toyota Way, www.toyota.se. URL: http://www.toyota.se/om-toyota/foretaget/the-toyotaway.json, hämtad 2014-12-20.
Toyota Production System, www.toyota-global.com. URL: http://www.toyotaglobal.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/
128
REFERENSLISTA
Muntliga källor
Arbetsledare (2010), Moelven.
Driftchef produktion (2010), Moelven.
Driftchef produktion (2014), Moelven.
Entreprenadingenjör (2010), MA, beredning (2014), Moelven.
Inköpare (2010), Moelven.
Lagerförman (2010), inköpare (2014), Moelven.
Montagesamordnare (2014), Moelven.
Packning och emballage (2010), Moelven.
Platschef (2014), Moelven.
Platschef (2010), montör (2014), Moelven.
Projektör (2010), Moelven.
Projektör (2010, 2014), Moelven.
Säljchef (2010, 2014), Moelven.
Tidplanerare (2010), Moelven.
129
130
Bilaga A
BILAGA A
Exempel på utseendet hos de flödesscheman som iTid Tarinfo AB upprättade 2007.
1
Bilaga B
BILAGA B
Sammanställning av viktning av orsakskategorier i Ishikawadiagrammen.
Problemsammanställning 2010
Problemsammanställning 2014
Problem övriga processer 2010
Problem övriga processer 2010
Orsakskategori, viktad 1-3
Problemnr
1 2 3 4 5 6
1
3
2
2
7
8 Summa
1
3
2
3
Problemnr
1 2 3 4 5 6
3
1
2
3
2
1
5
3
7
8 Summa
2
1
1
2
2
3
4
2
2
4
1
1
5
3 2
5
5
3 2
5
6
2 1
5
6
1 1
7
3
3
7
2
2
8
1
1
8
0
0
9
3 1
8
9
3 1
2
10
1
3
11
1
4
12
2
10
2
11
1
12
2
2
2
1
2
1
1
1
1
2
3
2
8
1
1
1
1
3
1
4
13
1
1
13
1
1
14
1
1
14
1
1
15
1
1
15
1
1
3
16
2
4
17
1
2
16
3
17
2
18
3
1
1
3
19
20
3
1
3
10
18
2
3
5
19
1
7
20
3
3
21
2
22
1
5
23
2
3
24
1
3
21
22
1
23
2
24
2
Summa:
(14 st vikt 3)
1
3
1
40 4 1 1 4 6 14 19
89
Summa:
2
0
0
1
3
1
0
2
7
1
2
3
1
3
3
3
1
1
2
3
5
1
2
27 4 0 1 1 6 10 16
65
(5 st vikt 3)
1
Problem motageprocessen 2010
Problem motageprocessen 2010
Problemnr
1
25
2
3
26
27
2
28
2
3 4
5 6
3
1
1
3
1
29
7
8 Summa
1
2 3 4
2
3
0
1
2
0
3
1
2
2
7
2
1
4
7
25
1
5
26
3
2
8
27
2
3
1
6
28
1
1
1
29
1
2
30
0
5 6
7
8 Summa
5
1
1
0
0
30
1
31
3
1
3
2
9
31
1
1
1
1
4
32
1
1
2
1
5
32
1
0
1
1
3
33
2
3
5
33
1
1
2
34
3
2
5
34
3
2
5
35
1
2
4
35
1
2
36
1
2
3
36
1
2
3
37
1
2
3
37
1
1
2
38
2
2
4
38
1
2
2
39
1
4
40
0
2
3
41
1
2
6
42
2
1 1
5
43
2
1
5
44
3
1
2
5
45
1
1
1
2
46
0
4
47
2
1
1
39
2
1
40
1
41
1
42
2
1
43
3
2
44
3
1
45
2
1
46
1
47
3
1
48
2
1
49
2
50
2
51
3
52
3
53
1
54
3
1
2
1
54
9
9 2 33 2 25
Summa:
1
1
1
Totalt 2010:
1
2
1
1
1
2
1
2
2
6
5
1
3
0
0
3
48
2
1
1
4
49
2
3
5
50
2
6
51
3
1 2
7
52
2
1
3
53
0
0
1
8
54
3
0 2
8
142
Summa:
4
1
6
2
1
3
2
1
1
1
1
(16 st vikt 3)
2
Problemnr
1
1
1
1
5
1
0
3
2
4
2
6
1 2
6
0
0
1
0
6
7 8 1 20 2 18
4
100
67 11 8 2 21 8 28 20
165
40
(5 st vikt 3)
94 13 10 3 37 8 39 27
231
Totalt 2010:
Bilaga B
Orsakskategorier
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Utvecklat kundfokus
Viktning
1. Hur allvarligt problemet är, det vill säga hur stora konsekvenser problemet har för
materialhanteringen. Det här ger en utgångsvikt på 1-3 poäng.
2. Hur stor del i problemet som den aktuella problemorsaken har. Om ett problem exempelvis
har sorterats in under flera olika orsakskategorier, kan de olika orsakskategorierna ges ett
viktavdrag om orsakskategorins bidrag till problemets orsak eller åtgärdande kan antas vara
låg jämfört med övriga orsakskategorier.
3. Viktningen tar även hänsyn till om det finns något pågående förbättringsarbete för att åtgärda
problemet. Ett påbörjat förbättringsarbete, som förväntas åtgärda eller förbättra problemet,
ger ett avdrag från utgångsvikten.
3

EXAMENSARBETE

Transcription

Similar documents

Skoldialogen LEAN i förskolan och skolan-PDF

Kontroll av brandskydd i byggprocessen

02 DynaMate dec (Page 1) - DynaMate Industrial Services AB

LEAN i skolan.pdf - Håkan Jönsson Konsult AB

Yrkeshögskoleutbildning Processutvecklare LEAN, 220 Yh

Lean 23 oktober - TEK Kompetenscentrum