EXAMENSARBETE
Transcription
EXAMENSARBETE
EXAMENSARBETE Materialhantering, Lean och den Industriella Byggprocessen En fallstudie av materialhanteringen genom byggprocessen och hur ett förbättringsarbete med Lean som förändringsstrategi verkat över tid hos Moelven Byggmodul AB i Sandsjöfors. Emma Enevold 2015 Civilingenjörsexamen Arkitektur Luleå tekniska universitet Institutionen för samhällsbyggnad och naturresurser Materialhantering, Lean och den Industriella Byggprocessen En fallstudie av materialhanteringen genom byggprocessen och hur ett förbättringsarbete med Lean som förändringsstrategi verkat över tid hos Moelven Byggmodul AB i Sandsjöfors. Emma Enevold Umeå, januari 2015 Handledare: 2014: Helena Lidelöw 2010: Erik Söderholm & John Meiling Luleå Tekniska Universitet MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN FÖRORD FÖRORD Den här studien är ett examensarbete om 30 hp på Civilingenjörsprogrammet för Arkitektur med inriktning mot Byggande, vid Luleå Tekniska Universitet. Strax efter att jag påbörjat arbetet med studien insjuknade min pappa i den sjukdom som inom ett år skulle få honom att lämna livet så som vi känner det. Det, och en rad andra omständigheter, gjorde att den påbörjade studien blev liggande oavslutad medan jag begav mig ut i arbetslivet och verkligheten. Först hösten 2014 fann jag det utrymme jag behövde för att kunna avsluta studien. Då såg jag också möjligheten att använda tiden som förflutit till studiens fördel. Allra först vill jag tacka alla på Moelven ByggModul i Sandsjöfors, ingen nämnd, ingen glömd, som öppnat dörrarna och som ställt upp och låtit sig bli intervjuade – med engagemang och inlevelse. Tack, utan er hade jag inte haft ett ord att presentera! Nästa tack går till mina handledare under studiens första del, Erik Söderholm och John Meiling, som stöttat och bollat idéer under arbetets första del. Ett stort tack till er båda! Vidare vill jag tacka Helena Lidelöw, min handledare under arbetets senare del. Jag är djupt imponerad av din kompetens, dina skarpa ögon och din förmåga att kärnfullt och strukturerat förmedla synpunkter. Du har lyft och lugnat mig när jag tappat tron på mig själv och processen. Dessutom har du tagit dig tid för mig som jag misstänker att du egentligen inte har. Jag är dig oändligt tacksam! Ett stort tack till Jenny, min Allrakäraste Systeryster, som bollat idéer under arbetets gång och som hjälpt till med textbearbetning. Tack för allt! Slutligen vill jag tacka Urban, som stått ut med att jag skrivit mig igenom nätterna under tiden jag avslutade rapporten. Du är min kärlek och mitt samvete. Tack för att du omutligt står fast. Emma Enevold Umeå, januari 2014 I MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN II SAMMANFATTNING SAMMANFATTNING Det pågår ett intensivt utvecklingsarbete inom byggsektorn, för att komma tillrätta med problem som resursslöseri i byggandet och dålig produktivitetstillväxt jämfört med övrig tillverkningsindustri. Det industriella byggandet ligger i gränslandet mellan traditionellt byggande och tillverkningsindustri och försöker närma sig lösningar för vissa av de konstaterade problem som finns inom byggsektorn, bland annat genom anammande av de produktionsmetoder som varit drivande i utvecklingen inom tillverkningsindustrin, exempelvis Lean Production. Fallföretaget i den här studien, Moelven ByggModul AB i Sandsjöfors (Moelven), har lång erfarenhet av industriellt byggande och hade 2010 börjat införa vissa Lean-verktyg i sin produktionsprocess. Den här studien inducerades av Moelvens önskemål att kartlägga och problematisera sitt system för materialhantering, för att bättre kunna organisera sina materialflöden till montageplatsen. Studiens syfte är att beskriva problembilden för Moelvens materialhantering och utvärdera hur förbättringsåtgärderna, baserade på en Lean förbättringsstrategi, inverkat på problembilden över tid. Studien genomfördes som en kvalitativ fallstudie i två delar, vars första del utfördes under 2010 och andra del under hösten 2014. Genom observationer, intervjuer och litteraturstudier inhämtades material för att kartlägga och analysera Moelvens materialhantering genom byggprocessen vid de två tidpunkterna. I analysen sätts det empiriska materialet i relation till studiens teoretiska referensram, industriellt byggande och Lean Production, för att utvärdera verkningarna av Moelvens förbättringsarbete över tid. Studiens första del resulterade i en kartläggning av materialhanteringen genom byggprocessens huvudprocesser och en problemsammanställning med ett antal idéer och lösningsförslag, vilka delgavs Moelven. Den andra undersökningsomgången visade att företaget inte använder sig av fler specifika Lean-verktyg än de som redan implementerats 2010. Det går däremot att se en märkbar förbättring i problembilden. Förbättringsåtgärdernas effekt utvärderas dels utifrån de åtta huvudområden som enligt Lessing (2006) karakteriserar en stark industriell byggprocess, dels utifrån ett Leant perspektiv. III MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Slutanalysen landar i att den positiva utvecklingen av Moelvens materialhantering har skett tack vare ett kontinuerligt förbättringsarbete, med ett antal riktade förbättringsåtgärder inom olika delar av byggprocessens huvud- och delprocesser. Den huvudprocess i Moelvens byggprocess som fortfarande behöver integreras bättre i de redan vidtagna åtgärderna, och som har störst förbättringspotential, är inköpsprocessen. Utvecklingsarbetet har inte genomförts under etiketten Lean Production, men studiens analys visar att åtgärdernas karaktär och processen för deras genomförande gör att utvecklingsarbetet ändå sorterar in under en Lean förbättringsstrategi, genom en verksamhetsanpassning av konceptet. Studien fyller sin funktion i Moelvens arbete med ständiga förbättringar och i företagets systematiska problemlösningsstrategi, PDCA-cykeln, då resultaten i sina olika delar lämnar bidrag i både planerings- och utvärderingsfasen. Utöver nulägesanalyser och utvärdering av införda förbättringsåtgärder lämnas ett antal förslag på vidareutveckling av de genomförda åtgärderna. Dessa visar även på möjlig fortsatt bearbetning och analys av det insamlade materialet. Inom ämnesområdet Lean är studiens bidrag begränsat. Studien sällar sig till skaran som dragit slutsatsen att implementering av enskilda Lean-verktyg visserligen kan innebära temporära effekthöjningar eller lokala förbättringar inom processen. Skall en positiv utveckling utifrån ett helhetsperspektiv över tid kunna förväntas, bör dock Lean anammas som konceptuell, verksamhetsanpassad utvecklingsstrategi. Lean Production medför därvid processen för det kontinuerliga arbetet med ständiga förbättringar som anses leda till framgång. Till industriellt byggande som branschgren lämnar studien två uppdrag. Det första är att arbeta vidare kring den något trubbiga formuleringen maximerad förtillverkningsgrad som enligt Lessing (2006) ska eftersträvas i den industriella byggprocessen. Studien föreslår specifikt att arbete läggs på att ta fram sätt att bestämma vad som är rätt förtillverkningsgrad, och anser att hundraprocentig färdigställandegrad av planerad förtillverkningsgrad bör utgöra målbilden, i meningen att inga kompletteringar, utöver de i förväg inplanerade, tillkommer på montageplatsen. Det industriella byggandets andra uppgift är att se över formuleringarna i standardavtalen som används, i syfte att bättre anpassa dem till de snabba förloppen i den industriella byggprocessen. IV ABSTRACT ABSTRACT Large development efforts are undertaken in the construction sector, aiming to correct key problems including waste of resources in the construction process and, in comparison with other manufacturing industries, its poor increase in productivity. At the boundary between traditional construction and manufacturing industry, industrial construction attempts to address some of the identified problems in the construction sector by embracing production methods that have been leading the development of manufacturing industry, such as Lean Production. The subject of this case study, Moelven ByggModul AB in Sandsjöfors (Moelven), has extensive experience in industrial construction. In 2010 the company started to introduce several Lean tools in the production. As a means to identify and problematize its systems for material handling, this study was initiated by Moelven in order to achieve an improved organization of the material flows to the installation site. The study aims to describe the material handling issues and, based on a Lean improvement strategy, evaluate the impact of the improvement actions on the problem scenario over time. The study was conducted as a qualitative case study in two parts, of which the first was carried out in 2010 and the second in the autumn of 2014. Through observation, interviews and literature studies data were collected to map and analyze the material handling of Moelven throughout the construction process at the two time points, respectively. The empirical data were analyzed within the study's theoretical framework, in regard to the concepts of industrial construction and lean production, to evaluate the effects of Moelven’s improvement strategies over time. The study's first part resulted in mapping the material handling throughout the main processes of the building process, and a problem definition accompanied by a number of ideas and solutions, which were provided Moelven. The second part showed that the company has not extended the use of specific Lean tools to other than those already implemented in 2010. However, noticeable improvement can be observed from the first part of the study to the second. The impact of the process improvement is evaluated with respect to the eight main areas that, according to Lessing (2006), characterize a strong industrial construction process, as well as from a Lean perspective. V MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN The report finally concludes that the positive outcome of the process improvement of Moelven’s material handling is due to continuous improvement work, comprising several targeted measures in various parts of the main and sub-processes within the construction process. Notably, the purchasing process, one of the main processes within Moelven construction process, still suffers from lack of integration with the improvement actions. This is also the main process which has the greatest potential for improvement. The process improvement has not been conducted under the label of Lean Production, but the study's analysis shows that the character of the measures taken and their implementation indeed allows for being categorized as a Lean improvement strategy, however through a business-specific adaptation of the concept. The study serves its function as a part of Moelven’s continuous process improvement and contributes to the Plan-phase as well as the Check-phase in the company’s systematic problem solving strategy, i.e. the PDCA-cycle. In addition to situation assessments and evaluation of introduced improvement actions, a number of suggestions for further development of the implemented actions are provided. These also point to viable further processing and analysis of the collected material. The contribution of the study to the subject of Lean as such, is limited. The study concurs with the commonly drawn conclusion that the implementation of individual Lean tools can indeed provide temporary increase in productivity or local improvements within the process. However, to bring prospects of overall positive development in the long run, Lean should be applied as an over-all conceptual development strategy, adapted to the particular company and its activities. Lean Production such utilized carries the continuous process improvement efforts considered to bring success. The study assigns two missions to industrial construction as a branch of industry. First, to continue working with the somewhat vague formulation maximized degree of prefabrication, which according to Lessing (2006) should be sought in the industrial construction process. Specifically, the study suggests developing ways to determine the right degree of prefabrication, and then aiming for full completion of the planned degree of prefabrication, in the sense that no additions, other than those pre-planned, will be made at the assembly site. Secondly, the industry ought to revise the wording of the standard contracts employed in order to adjust them to the quick pace of the industrial construction process. VI VII MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN FÖRKORTNINGAR OCH BEGREPPSFÖRKLARINGAR ABT 06 Allmänna Bestämmelser för Totalentreprenader, standardavtal som normalt åberopas i kontrakten vid entreprenader där entreprenören står för projektering. ADT Mjukvara för att framställa ritningar, med möjlighet till 3D-renderingar, utvecklad av AutoCAD. APD-plan Arbetsplatsdisposition. Ett obligatoriskt dokument i projektplanen, som visar hur entreprenören planerar att disponera byggarbetsplatsen under byggtiden. BBR Boverkets Byggregler, gäller både när man uppför och ändrar en byggnad. ICT Information and Communication Technology, brukar översättas Informations- och Kommunikationsteknik. IMVP Insternational Motor Vehicle Program. Det forskningsprojekt som står bakom utvecklingen av Lean Production. Kv. Påskdagen Ett av MBAB:s byggprojekt under 2010: Nybyggnad av äldreboende. LWE Lean Wood Engineering, utvecklingsprojekt för forskning inom industriellt byggande och trämanufaktur LTU Luleå Tekniska Universitet MA Materialadministration MBAB Moelven Avser tillverkningsenheten Moelven ByggModul AB i Sandsjöfors, inklusive tillhörande montageverksamhet. Moelven utgör den här studiens fallföretag. VIII FÖRKORTNINGAR OCH BEGREPPSFÖRKLARINGAR Revit Mjukvara för att framställa ritningar och modeller, utvecklad av AutoCAD. Standardavtal Ett generaliserat avtal som har tagits av representanter från både beställaroch entreprenörssidan, avsedd att fördela riskerna lika mellan parterna. Tidskritiska material Konstruktionsdelar och artiklar med lång leveranstid, för vilka beställningar och inköp därför måste göras i ett mycket tidigt skede av byggprocessen. TPS Toyota Production System. Produktionssystem utvecklat vid Toyota Motors som i många avseenden stått modell under utvecklingen av Lean Production. Teknikområden Ritningar och beskrivningar delas ofta upp i teknikområden. Vanligast är A (arkitektritningar), K (konstruktionsritningar), El (el-ritningar) och VVS eller VS (ritningar för vatten och sanitet eller värme, ventilation och sanitet). VS och VVS VS (värme och sanitet) och VVS (värme, ventilation och sanitet), benämning på teknikområde inom byggbranschen. Teknikområdena Värme, Ventilation och Sanitet inordnas allt oftare som skilda teknikområden, i takt med att installationsanläggningarna för exempelvis ventilation och uppvärmningssystem blivit alltmer avancerade. Begreppen VVS och VS används dock fortfarande som samlingsbegrepp för dessa installationer och system. IX MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRKORTNINGAR OCH BEGREPPSFÖRKLARINGAR 1. 2. INLEDNING 1 1.1. Bakgrund 1 1.2. Syfte 3 1.3. Fokus och avgränsningar 3 1.4. Frågeställningar 3 1.5. Disposition 4 TEORETISK REFERENSRAM 5 2.1 Industriellt Byggande – en definition 5 2.2 Lean 9 3. METOD X VIII 19 3.1 Angreppssätt 20 3.2 Datainsamlingsmetoder i teorin och praktiskt genomförande 22 3.3 Analysmetoder 28 3.4. Kvalitetsmått i forskningsprocessen 32 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 4. EMPIRI 34 4.1 Moelven – en presentation av fallföretaget 34 4.2 Nulägesbeskrivning 2010 36 4.3 Nulägesbeskrivning 2014 60 5. ANALYS 90 5.1. Empiribaserade problem 90 5.2. Teoribaserad problemanalys 102 5.3. Analys av Lean som förbättringsstrategi 117 6. DISKUSSION 123 6.1 Studiens betydelse för Moelven 124 6.2 Studiens betydelse för industriellt byggande 124 6.3 Studiens betydelse för Lean Production 125 6.4 Förslag till fortsatt arbete 125 REFERENSLISTA BILAGA A Exempel flödesschema från iTid Tarinfo AB BILAGA B Numerisk sammanställning av orsakskategoriernas viktning för Ishikawadiagram 127 XI MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN XII KAPITEL 1. INLEDNING 1. INLEDNING Det här kapitlet beskriver studiens bakgrund; hur det industriella byggandet, med sin uppenbara lämplighet för en Lean produktionsfilosofi, ses som presumtiv lösningsbärare för många av byggbranschens problem. Därpå presenteras, helt kort, ett utvecklingsprojekt för industriellt byggande, valt fallföretag och den här studiens uppdrag. 1.1. Bakgrund Kontexten till valt undersökningsområde utgörs av den omfattande problembild som tidigare beskrivit byggsektorn. Det pågår ett intensivt förbättringsarbete hos många av byggbranschens entreprenadföretag. Bortsett från varierande uppgifter om storleksordningen av slöseriet och de kostnader de ger upphov till, är nämligen den gemensamma slutsatsen att slöseriet inom byggandet är omfattande och att det finns en stor förbättringspotential (Saukkoriippi m.fl, 2005), för vilken Lean som produktionsfilosofi kan spela en viktig roll. Lean Production och dess anfader, Toyota Production System, är en förändringsstrategi och produktionsfilosofi med rötter i japan och bilindustrin, som fått mycket uppmärksamhet och stor spridning inom – och bortom – tillverkningsindustrin. Produktionsfilosofin och dess verktyg är framtagna för och anpassade efter tillverkningsindustrin i sin renaste form. Industriellt byggande ligger i gränslandet mellan tillverkningsindustri och traditionellt byggande. Fabrikstillverkningen av element eller moduler, utgör produktionslinor med repetitiva, industrialiserade processer. De industrialiserade processerna möjliggör en större kontroll och bättre överblick, jämfört med det traditionella byggandet. En processägare från idé till färdig byggnad samt stabila leverantörsrelationer är två andra likheter som industriellt byggande har med tillverkningsindustrin (Lessing, 2006; Höök, 2008). I dessa likheter ligger också den uppenbara lämpligheten för Lean som förbättringsstrategi för det industriella byggandet. Det senaste decenniet är det många, knutna till byggbranschen och dess utveckling, som sneglat på framgångssagorna stämplade med ”Toyota Production System” och ”Lean Production” och 1 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN försökt översätta konceptet och produktionsmetoderna till något som kan appliceras på byggprocessen. Ett av initiativen i den här andan är Lean Wood Engineering (LWE), ett utvecklingsprojekt för forskning inom industriellt byggande och trämanufaktur, som löpte under åren 2007-2013. LWE handlade om affärsdriven teknik- och produktutveckling, där forskare från universiteten i Luleå, Lund och Linköping samarbetade med forskare från företag inom trä- och byggindustrin. Grunden för det här examensarbetet lades i samarbete med två doktorander, Erik Söderholm och John Meiling, som under 2010 arbetade inom LWE vid Luleå Tekniska Universitet. Under våren 2010, i samband med det här examensarbetets första datainsamlingsomgång, genomfördes flera studiebesök hos ett antal företag, med olika grad av industrialiserad byggprocess. Dessa studiebesök bidrog med information om hur problemen med bland annat materialhanteringen kunde se ut i olika skeden av byggprocessen och visade även prov på hur olika Lean-verktyg börjat implementeras inom industriellt byggande. Lean kan ses som en verkstad med flera verktygslådor, innehållande en mängd olika verktyg, som på ett eller annat sätt syftar till att eliminera slöseri och effektivisera produktionen. En del företag väljer att införa delar av konceptet genom att utforma en egen verktygslåda, som passar just deras produktionssätt, eller använder ett enskilt verktyg för att adressera ett specifikt problem. Andra anammar filosofin och arbetssättet genom att följa grundprinciperna i Lean och skapar egna verktyg för att nå perfektion. Beroende på exempelvis typ av slutprodukt, valt produktionssätt, fabrikens fysiska utformning och vilka som var de presumtiva kunderna, hade olika typer av Lean-verktyg och metoder valts ut för att effektivisera tillverknings- och byggprocessen hos de företag som besöktes. Moelven Byggmodul AB i Sandsjöfors (Moelven) har fått stå modell för det industriella byggandet, som fallföretag, i det här examensarbetet. Företaget har varit delaktigt i LWE och hade vid tidpunkten för den första datainsamlingen redan påbörjat ett förbättringsarbete med verktyg som ligger inom Lean. En studie genomförd på Moelven, utförd av Sara Holmlund, beskriver företagets projekteringsprocess som den såg ut 2008. I sin rapport föreslog Holmlund (2008) ett antal områden där fokus för förbättringsarbetet borde ligga, avseende projekteringsprocessen. Hon förordade bland annat ett mer strukturerat arbetssätt, definierade rutiner för informationshantering, utbildning för ett gemensamt arbetssätt, dokumentation av byggsystemet samt att strategier inom företaget måste kommuniceras bättre för att undvika interna konflikter. Moelven ville få en tydligare bild av materialhanteringen genom sin byggprocess och de problem som uppstår på montageplats, orsakade av brister i materialhanteringen. Där startade den här kartläggningen av hur deras materialhantering, och informationsflödena kring denna, fungerade genom byggprocessen. Resultaten från den första datainsamlingsomgången delgavs företaget och har funnits tillgängliga genom deras förbättringsarbete, som pågått kontinuerligt i alla delar av verksamheten, fram till den andra datainsamlingen och kartläggningen 2014. Nu har drygt fyra år passerat och det är dags att avsluta det här examensarbetet, med en uppföljning och utvärdering av hur Moelvens materialhantering ser ut idag och hur införandet av Lean, som verktyg eller koncept, slagit ut över tid. 2 KAPITEL 1. INLEDNING 1.2. Syfte Den här studien beskriver Moelvens byggprocess och system för materialhantering, så som det såg ut 2010 och så som det ser ut idag, drygt fyra år senare. Syftet är att utvärdera hur införda Lean-verktyg verkat över tid, att identifiera vilka problem som lösts tack vare dessa och att titta på vilka problem som kvarstår. 1.3. Fokus och avgränsningar Att studera industriellt byggande ger en fördelaktig utgångspunkt i strävan att försöka identifiera problem och möjliga lösningar. Hittills har dock insatserna för att utveckla industriellt byggande till övervägande del lagts på det som sker inne i fabriken. Tanken med det här arbetet är att inte avgränsa eller koncentrera kartläggningen till produktionslinan inne i fabriken, utan att titta på hela processen, från sälj till montageplats, att se på problemen i ett större perspektiv. Att hålla ett helhetsperspektiv ligger i linje med en lean produktionsfilosofi, som är en del av den teoretiska bakgrunden. Det motiveras även av det faktum att en ändring eller åtgärd tidigt i byggprocessen kan förväntas ge större effekt till en mycket lägre att kostnad, jämfört med en ändring eller åtgärd sent i processen (Gallstad & Ögård, 1999). Arbetet begränsas till att studera ett utvalt fallföretag som får stå som representant för det industriella byggandet, med Lean som förbättringsstrategi. Studien avgränsar sig också till att undersöka verksamheten som är knuten till en specifik tillverkningsenhet inom den aktuella koncernen, det vill säga verksamheten hos Moelven i Sandsjöfors och monteringsverksamheten som är knuten till deras enhet. Fallföretaget har studerats och problemen angripits utifrån ett helhetsperspektiv på byggprocessen, med fokus på materialhantering och informationsöverföring. Arbetet angriper inte frågeställningarna utifrån den renodlade och klassiska teorin kring logistik och materialadministration och har inte heller haft det explicita syftet att kunna ge direkta resultat, i form av exempelvis omedelbart ökande avkastning. Arbetsinsatserna har koncentrerats till kartläggningen av Moelvens byggprocess och materialhantering då och nu, samt studerat verkningarna av att använda Lean som förbättrinsstrategi, med industriellt byggande som teoretisk referensram. 1.4. Frågeställningar Genom att besvara frågeställningarna ska examensarbetets syfte uppnås. Nedan är forskningsfrågorna uppställda. 1. Hur såg material- och informationsflödet i Moelvens industriella byggprocess ut då, 2010? 2. Hur ser material- och informationsflödet i Moelvens industriella byggprocess ut idag, 2014? 3. Vilka Lean-verktyg använder Moelven i sin byggprocess och på vilket sätt har Lean som koncept eller filosofi bidragit till att lösa de problem som identifierades 2010? 3 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 1.5. Disposition Detta första kapitel är en inledning som ger en bakgrund till valt undersökningsområde och presenterar studiens syfte och frågeställningar. I kapitel två återfinns teori och något utvecklad bakgrund, vilka är utgångspunkt för analysen enligt valda metoder. Det tredje kapitlet beskriver metoden, hur studien genomförts, knutet till befintlig vetenskapsteori. Kapitel fyra redovisar de insamlade empiriska data som sedan resultat och slutsatser grundar sig på. Kapitlet beskriver fallföretaget som ingått i studien, sammanfattar insamlad data med processkartor och nulägesbeskrivningar för 2010 och 2014 och redogör för företagets förbättringsarbete. Det femte kapitlet, analyskapitlet, börjar med en empiribaserad problemsammanställning över de problem som identifierats 2010 respektive 2014. Därpå följande avsnitt knyter ihop den teoretiska referensramen och metoden med de empiriska resultaten. Kapitlet innefattar en analys av hur företagets byggprocess och materialhantering förändrats och vilken effekt införandet av Leanverktyg haft över tid. I analysen besvaras de två första frågeställningarna, utifrån beskrivet syfte. I kapitel sex förs en diskussion kring studiens relevans; dess betydelse för fallföretaget, för industriellt byggande och för Lean. Här ges också förslag på fortsatt arbete. Längst bak i rapporten återfinns en lista över de källor som den här studien refererar till. I bilagorna återfinns exempel på processkartor upprättade av iTid Tarinfo AB, som användes som stöd vid de inledande intervjuerna. Där återfinns även en numerisk sammanställning av viktningen av Ishikawadiagrammet. 4 KAPITEL 2. TEORETISK REFERENSRAM 2. TEORETISK REFERENSRAM Den teoretiska bas som arbetet stöder sig på och analyseras mot, utgörs av två konceptuella ben. Det ena benet är det industriella byggandet som koncept för byggproduktion och det andra benet är lean som koncept för utvecklingsstrategi. Det ena benet utgår från Jerker Lessings (2006) definition av industriellt byggande och de åtta huvudområden som, enligt Lessing, tillsammans bildar konceptet industriellt byggande. Det andra benet utgörs av Lean som konceptuell utvecklingsstrategi, genom Lean Production och dess förlaga Toyota Production System (TPS). Det här avsnittet beskriver och förklarar ett antal viktiga och vanliga termer, begrepp och verktyg inom Lean Production, för att till slut landa i några specifika problemlösningsmetoder och analysverktyg. 2.1 Industriellt Byggande – en definition Idén om ett industrialiserat byggande har funnits länge. Under 1930-talet utvecklade och tillverkade den franske konstruktören och byggmaterialproducenten Jean Prouvé monteringsfärdiga element i stål och formpressad plåt (www.ne.se, Jean Prouvé) och bostadsbristen i efterkrigstidens Europa under 1950-talet gjorde att jakten på industrialiserade produktionsmetoder inleddes på allvar. I Sverige uppmuntrades rationalisering av det konventionella byggandet och industrialisering av produktionsmetoderna i och med att miljonprogrammet antogs i mitten av 1960-talet, där system för elementbyggda flerbostadshus introducerades. Ungefär 15 % av lägenheterna uppfördes med förtillverkade stomkonstruktioner (Adler & Thiberg, 2005). De tekniska problem som förknippas med dessa första försök till ett moderniserat produktionssätt, ihop med politiska åtgärder och den kritiska debatt som följde efter miljonprogrammet (www.ne.se, Miljonprogrammet), gjorde dock att hela idén om ett industrialiserat byggande under 1980-talet i princip helt övergavs. 5 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN På senare tid har det industrialiserade byggandet som koncept börjat vinna mark igen. Idag finns det många etablerade aktörer som konkurrerar på byggmarknaden inom branschgrenen industriellt byggande. Flera av Sveriges största byggföretag har arbetat med koncept inom industrialiserat byggande och det finns ett antal väletablerade företag som specialiserat sig enbart på industriellt byggande. Ett av dem är Moelven Byggmodul AB. Genom bland annat ett kundorienterat synsätt och utveckling av olika tekniska byggsystem försöker de här företagen lösa de problem som tidigare varit det industrialiserade byggandets stötestenar. I sin licentiatuppsats, Industrialised House-Building – Concept and Processes, besvarar Lessing (2006) frågan vad som karakteriserar industriellt bostadsbyggande. Lessing menar att fokus måste flyttas från det traditionella projektinriktade tanke- och arbetssättet, till att bli mer processinriktat. Hans definition för industriellt byggande, som även är den definition som den här studien anammar, lyder: ”Industriellt bostadsbyggande innebär en välutvecklad byggprocess med en organisation som anpassats för effektiv styrning, beredning och kontroll av ingående aktiviteter, flöden, resurser och resultat, där högförädlade komponenter används i syfte att maximera kundvärdet.” (Lessing, 2006) Vidare formulerar han åtta huvudområden, som tillsammans bildar konceptet industriellt byggande: i. ii. iii. iv. v. vi. vii. viii. Planering och kontroll av processer Utvecklade tekniska system Förtillverkning av byggdelar Långsiktiga relationer mellan aktörer Logistik integrerat i byggprocessen Utvecklat kundfokus Användande av informations- och kommunikationsteknologi Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring I kommande stycken beskrivs de åtta huvudområdena i tur och ordning. i. Planering och kontroll av processer Det första huvudområdet enligt Lessings indelning, är planering och kontroll av processer. Alla faser i byggprocessen måste planeras noggrant och utformningen ska vara fastlagd innan några produktionsarbeten påbörjas. Planering och kontroll krävs för att minimera fel och icke värdeskapande aktiviteter samt för att skapa ett jämnt arbetsflöde, tre saker som även är grundläggande inom Lean-teori, som behandlas i nästa avsnitt. Nyckeltal är en sorts mät- och styrverktyg som, rätt använda, är till stor nytta vid planering och kontroll av processer. Möjligheten till mätning och kontroll genom nyckeltal behandlas vidare inom det åttonde huvudområdet. För att få kontinuitet i processerna krävs tydliga roller för process- och projektledning, en tydlig processägare. Det här gäller alla huvud- och delprocesser samt byggprocessen i stort. Process- 6 KAPITEL 2. TEORETISK REFERENSRAM och projektledning underlättas av välutvecklade tekniska system och strukturerade planeringsmetoder (Lessing, 2006). ii. Utvecklade tekniska system Det andra huvudområdet enligt Lessings (2006) indelning, är utveckling av tekniska system. I det tekniska systemet tas lösningar för byggnadens alla delar fram och förfinas i separata produktutvecklingsprocesser, vilket skapar förutsättningar för kvalitetssäkring och kontinuerliga förbättringar i byggsystemet. Erfarenheterna från lösningarnas användning i projekten återförs in i systemet och är på så sätt en del av de kontinuerliga förbättringsarbetet. Även det här området syftar till att minimera fel och brister. iii. Förtillverkning av byggdelar Byggdelarna förtillverkas under förhållanden som är optimerade sett utifrån miljö och arbetsmiljö, med hjälp av anpassade verktyg och hjälpmedel. Här poängterar Lessing att förtillverkningsgraden ska maximeras, för att minimera antalet arbetsmoment på byggarbetsplatsen. iv. Långsiktiga relationer Det fjärde huvudområdet, långsiktiga relationer, syftar till att skapa en gemensam grund för samarbete. Det kan handla om att få kompabilitet mellan system för exempelvis gränssnitt, standarder, kvalitet och ekonomi och att utveckla en samsyn gällande kultur och utveckla varandras organisationer. Fördelen med långsiktiga relationer eller återkommande samarbetspartners är att uppstarttiden för ett projekt kortas ned i och med att det finns en organisation och struktur som kan starta upp arbetet utan startsträcka (Lessing, 2006). v. Logistik integrerat i byggprocessen Nästa område är logistik, som måste integreras i byggprocessen. Materialflödena till och från produktionsenheten samt till och från byggarbetsplatsen måste koordineras, för att få ett anpassat flöde av komponenter, material och arbete genom produktionen. Lessing (2006) förespråkar här JIT (Just-In-Time), ett logistikbegrepp inom Lean, som förklaras närmare under avsnittet 2.2. Lean nedan. För att få en fungerande logistik krävs det enligt Lessing samarbete och välfungerande kommunikation mellan alla aktörer i logistikkedjan. vi. Utvecklat kundfokus Utvecklat kundfokus är det sjätte huvudområdet enligt Lessings (2006) uppdelning och innebär att den industriella byggprocessen ska skräddarsys för att kunna leverera det kunden efterfrågar. Kundens behov och prioriteringar bör kartläggas genom systematiska undersökningar och ligga till grund för hur byggprocessen utformas. Alla aktiviteter i byggprocessen ska ha som syfte att höja värdet på slutprodukten, utifrån ett kundperspektiv, vilket även detta sammanfaller med en Lean produktionsfilosofi. Olika system och koncept tas sedan fram utifrån behov och prioriteringar hos de målgrupper och marknadssegment som företaget kunnat identifiera på marknaden. Eftersom det industriella byggandet ligger i gränszonen mellan tillverkningsindustri och traditionellt byggande, gäller det att hitta en bra balans och gemensamma nämnare mellan kundfokus och projektfokus å ena sidan och system och processfokus å andra sidan. 7 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN vii. Användandet av informations- och kommunikationsteknologi Användandet av informations- och kommunikationsteknologi är en viktig del av den industrialiserade byggprocessen. För att få effektiva processer krävs det att informationen är lättillgänglig och tillförlitlig. Moderna ICT-verktyg (Information and Communication Technology) möjliggör effektiv och säker hantering av ändringar och uppdateringar, vilket är nödvändigt genom hela byggprocessen och även vid arbetet med tekniska plattformar. Efter en jämförelse av IT-system inom övrig tillverkningsindustri konstaterar även Johnsson m.fl. (2006), att utveckling av ett företags informationsstruktur är viktigt för att kunna hantera en industriell produktion. I sin rapport pekar de på att de industriella byggföretagen ofta saknar en strategi för hantering av projekt och produktutveckling som överskrider avdelningsgränserna och har en överblick för helheten. För att motverka detta och för att främja erfarenhetsåterföring och produktutveckling, förordar de system som är databasbaserade i stället för projektbaserade. viii. Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring Det åttonde och sista huvudområdet som Lessing (2006) presenterar är systematisk mätning och erfarenhetsåterföring. Det här innebär att erfarenheter från specifika projekt tas tillvara genom mätningar och uppföljningar, som efter analys och bearbetning utgör input vid vidareutveckling av produkter och processer. Utvecklingsarbetet ska bedrivas som samarbete mellan personal från olika delar av organisationen för att främja diversitet hos idéer och förslag och skapa lösningar med helhetsperspektiv. Det här arbetssättet stöds av grundidéerna i en Lean produktionsfilosofi. Som nämndes i underavsnittet för det första huvudområdet, planering och kontroll av processer, kan nyckeltal användas som ett mät- och styrverktyg till exempel vid systematisk mätning och erfarenhetsåterföring. Nyckeltalen kan användas vid jämförelser mellan olika projekt och produktionsmetoder eller som en del i projekt- och processtyrningen under alla skeden i en byggnads livscykel. Traditionellt har nyckeltal inom byggbranschens produktion i huvudsak handlat om ackord, i syfte att reglera yrkesarbetarnas lön i enlighet med deras arbetsprestation. Då anger nyckeltalen i huvudsak utfört arbete per tidsenhet, till exempel hur många kvadratmeter vägg som kläs med gips på en timme, för att grundlön ska erhållas och hur mycket mer som krävs för att en prestationsbaserad bonus ska utbetalas. Utöver ackord används finansiella nyckeltal i ekonomistyrningen, men i övrigt har framtagandet av nyckeltal för byggandet dröjt, för såväl det traditionella som det industriella byggandet. 2008 påbörjade SP Träteknik ett arbete med att definiera nyckeltal och deras tillämpning inom industriellt byggande (Stehn m.fl, 2008). Det som poängteras i det här arbetet är att det behövs nyckeltal som värderar teknik- och metodval i produktionen för att styra även mot kvalitetsmässiga mål och inte bara ser till finansiella storheter. För att skapa en stark industrialiserad process måste alla de åtta huvudområdena vara väl utvecklade. Lessing har tagit fram ett analysverktyg för att bestämma industrialiseringsgraden utifrån dessa åtta huvudområden (Lessing, 2006). Det analysverktyget kommer dock inte att användas i det här arbetet, varför det heller inte beskrivs inte närmare här. De här åtta huvudområdena inom industriellt byggande tangerar på många sätt en Lean produktionsfilosofi, som nästa avsnitt handlar om. 8 KAPITEL 2. TEORETISK REFERENSRAM 2.2 Lean Nedan beskrivs Lean, i syfte att förmedla den teoretiska grunden för studie och analys, där produktionsprocessen belyses ur ett helhetsperspektiv. Avsnittet börjar med en historisk bakgrund, där kopplingen till tillverkningsindustrin är tydlig: Därpå följer beskrivningen av Lean som koncept, med hjälp av det så kallade TPS- eller Lean-huset (figur 2.1). Beskrivningen innefattar även en presentation av några verktyg som är vanliga inom Lean Production. 2.2.1 Historisk bakgrund Lean Production utvecklades vid Massachusetts Institute of Technology (MIT) under ett gigantiskt forskningsprojekt kallat International Motor Vehicle Program (IMVP). Produktionsfilosofin kan spåras tillbaka ända till massproduktionens och löpande bandets födelse under Henry Fords storhetstid, då marknaden var i det närmaste omättlig och det fanns få eller inga krav på personlig utformning eller avancerad extrautrustning (Womack & Jones, 1990). För att tackla den ekonomiska krisen som följde på den ekonomiska depressionen under 1930talet och andra världskriget strax efteråt, började japanska tekniker vid Toyota arbeta fram ett nytt produktionssystem, Toyota Production System (TPS). Huvudmännen för utvecklingen var Saikichi Toyoda, hans son Kiichiro Toyoda och ingenjören Taiichi Ohno. Den framgång TPS nådde uppmärksammades dock först långt senare. Oljekrisen på 1970-talet slog hårt mot den västerländska bilindustrin, som fortfarande agerade enligt massproduktionens principer och de västerländska industrierna blev till slut tvungna att inse att de blivit omsprungna av de asiatiska aktörerna. Det föddes en önskan att veta vad som låg bakom framgångarna. Forskningsprojektet IMVP involverade inte bara bilindustrin utan även regeringar från flera nationer, som oroade sig för sina biltillverkningsindustrier och deras fortsatta utveckling. Snart hade projektet knutit till sig ett stort antal forskare, nationer och industrier. Målet var att hitta nyckeln till den Japanska bilindustrins framgångssaga och anpassa den till västerländsk tillverkningsindustri och marknad i fråga om såväl produktionsfilosofi som synsätt och företagskultur. TPS fick i många avseenden stå modell under utvecklingen av det nya produktionssystemet och Womack och IMPV myntade uttrycket ”Lean Production” (Womack & Jones, 1990). I kommande underavsnitt beskrivs Lean, med avstamp i Toyota Production System (TPS). 2.2.2 Toyota Production System (TPS) och Lean Production TPS brukar förklaras med hjälp av ett TPS-hus, som däremot gestaltas på olika sätt. TPS-huset i figur 2.1 illustrerar TPS och Lean Production som de tolkas och används i det här arbetet. Terminologin förklaras i kommande stycken. I slutet av avsnittet återfinns även Ordlista för Lean Production, som samlar och ger kortfattade förklaringar för de termer som förekommer i rapporten. TPS-husets tak: Målet är perfektion Målet med är TPS, såväl som för Lean Production, är perfektion i alla avseenden; högsta kvalitet och minimerade ledtider till lägsta kostnad, i processer utan slöseri. Det här brukar illustreras som 9 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN taket i TPS-huset (figur 2.1). Perfektion innebär att utvecklingen inte stannar då det är “tillräckligt” bra, utan att det alltid finns utrymme för förbättringar och att förbättringsarbetet är ständigt pågående och fortgående (Womack & Jones, 1990). En del i perfektionen är standardiserade och stabila processer, där det inte förekommer något slöseri. Det här strävar man efter genom ständiga förbättringar, Kaizen, som har en central plats i TPShuset och Lean som produktionsfilosofi. Kaizen förklaras närmare längre ned i avsnittet. Målet, att uppnå perfektion, vilar på de två grundpelarna Just-In-Time (JIT) och Jidoka. Följande underavsnitt kommer att behandla dem båda, i tur och ordning, Mål Målet är perfektion: Högsta kvalitet, lägsta kostnader, kortast ledtider, inget slöseri Människor och lagarbete Just In Time Rätt sak, på rätt plats, i rätt mängd vid rätt tidpunkt Act Jidoka Plan Kaizen Intelligent automation: Rätt kvalitet direkt, problemlösning Ständiga Förbättringar Verktyg: - Kanban Check Do Muda Verktyg: - 5S - 5 Varför? - Ishikawadiagram Filosofin – The Toyota Way Figur 2.1. TPS-huset, framtaget utifrån olika TPS- och Lean-hus, för att illustrera hur TPS och Lean tolkas i den här studien. TPS-husets första grundpelare: Just In Time Just-In-Time (JIT) anger de logistiska grunderna i produktionssystemet och bygger på ett dragande system med kontinuerligt flöde genom alla processer (Just-In-Time, www.toyotaforklifts.se). 10 KAPITEL 2. TEORETISK REFERENSRAM Vid ett dragande produktionssystem (pull-system) är produktionen behovsbaserad, i den meningen att produktionen inte startar förrän ett behov signalerats längre ned i produktionsflödet (Womack & Jones, 1990). Ett jämnt flöde minimerar lagerhållningen och gör att exakt den efterfrågade mängden tillverkas och snabbt flyter igenom produktionen. Det kontinuerliga flödet som krävs för JIT är detsamma som Heijunka, att ”jämna ut flödet”. Heijunka, är motsatsen till massproduktionsprincipen, där stora volymer av en enskild produkt produceras, utan större koppling till hur efterfrågan ser ut. Heijunka syftar i stället till att ge ett kontinuerligt, smidigt och effektivt flöde, genom att processerna utformas så att det enkelt ska gå att ställa om och balansera produktionen mellan olika typer av volymer eller enheter, allt utifrån faktiskt behov och genomsnittlig kundefterfrågan (Womack & Jones, 1990). För att få ett jämnt och kontinuerligt flöde krävs korta ställtider och välavvägd takttid, det vill säga en välanpassad tidplanering av produktionen, vilket inom Lean Production benämns som takttid. Takttiden avgör flödeshastigheten genom processerna och styrs av kundefterfrågan. Målet är att synkronisera arbetscykeln med efterfrågan, för att undvika över- och underproduktion. Takttiden och Heijunka säkerställer att processen är smidig, kontinuerlig och mätbar (Just-InTime, www.toyota-forklifts.se). Kanban – ordersystemet i JIT Ett viktigt verktyg inom JIT, är Kanban vars syfte är att koordinera flödet av komponenter i tillverkningskedjan (Womack & Jones, 1990). Kanban är ett enkelt och visuellt redskap som signalerar behovet av komponenter uppåt i flödet, som en sorts order av artiklar från föregående processteg, baserat på det faktiska behovet, ofta i form av ett kort Ett flöde som styrs med hjälp av Kanban grundar sig därmed på en dragande princip. Produktionen påbörjas inte innan det finns ett behov, det vill säga innan ett Kanban-kort signalerar produktionsstart. Med hjälp av Kanban säkerställs leveransen av exakt rätt sak, i exakt rätt mängd, vid exakt rätt tidpunkt, till exakt rätt plats, det vill säga Just-In-Time. TPS-husets andra grundpelare: Jidoka Jidoka kan översättas som ”intelligent automation” eller ”aoutonoma processer”(Jidoka, www.toyota-forklifts.se), vilket kortfattat innebär att välanpassade maskiner ersätter och frigör mänskliga resurser i produktionen. När mänskliga resurser frigörs, kan man ta vara på den tänkande människans förmåga att lösa problem eller investera den resursen i en annan värdeskapande process. Jidoka är tätt förknippat med felsäkring och kvalitet. En viktig del i Jidoka är att en process ska stoppas då ett problem upptäcks, för att undvika att fel byggs in. Målet är att aldrig producera en felaktig produkt. Maskiner ska vara konstruerade så att de automatiskt stannar när en produktionsserie är färdig eller då ett fel eller problem uppstår. På samma sätt har alla som arbetar i produktionen rätt – och skyldighet – att stoppa produktionen så fort ett fel eller problem upptäcks, vilket innebär att alla också har ansvar för utvecklingsarbetet. Inställningen är att fel betraktas som en möjlighet till lärande (The Toyota Way, www.toyota.se). Det här är knyter an till Kaizen, ständiga förbättringar, som tas upp längre ned i avsnittet. Ett annat sätt att kvalitetssäkra är visuell ledning och produktion, samt det som avses med termen Poka-Yoke, som innebär felsäkring. Att TPS eftersträvar en visuell styrning och visuell produktion betyder att fel inte ska kunna gå obemärkta förbi, utan att avvikelser enkelt ska gå att 11 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN upptäcka av medarbetarna och också omedelbart meddelas till ledningen. Det finns en rad verktyg som hjälp vid visuell styrning och produktion, men de kommer inte att tas upp i det här arbetet. Poka-Yoke verkar genom åtgärder som automatiska kontroller, varningssignaler eller praktiska lösningar som förebygger misstag, förhindras fel eller återupprepning av misstag i produktionen. Ett sätt att arbeta med Poka-Yoke är att anordna med en välorganiserad arbetsplats. Ett verktyg för att uppnå detta är 5S. När ett fel upptäckts är det viktigt att hitta grundorsaken, att bota sjukdomen och inte bara behandla symtomet. Ett gå till botten med problem är en viktig del i grundpelaren Jidoka. Två av verktygen som kan användas i arbetet med att hitta grundorsaken till ett problem är 5Varför? och Ishikawadiagram. Nedan beskrivs de tre verktygen 5Varför?, Ishikawadiagram och 5S, verktyg som brukar användas för att få bärighet i TPS-husets andra grundpelare (se figur 2.1). 5Varför? – ett verktyg för att hitta problemorsaken För att de förbättringsåtgärder som utförs ska göra nytta krävs det noggrann utvärdering före genomförande. Det här verktyget är enkelt men effektivt i det avseendet. När ett fel eller problem påträffas ställs frågan ”Varför?” i fem nivåer, för att följa orsakssambanden mot problemets källa. Det kan exempelvis se ut så här: Problem: De levererade fönstren är större än måtten angivna på ritning och kan inte monteras. Varför? Nivå 1: För att måtten var fel i beställningen. Varför? Nivå 2: För att a) måtten reviderades efter att ordern gått iväg och b) projektören glömde att informera inköparen om revideringen. Varför? Nivå 3: För att a) kundens önskemål inkom efter beställningsdatumet och b) revideringar distribueras inte automatiskt till inköparen. Varför? Nivå 4: För att a) sista datum för kundval ligger efter sista beställningsdag för fönstren och b) det saknas rutiner för hur revideringar distribueras ut till stödfunktionerna. Varför? Nivå 5: För att a) stoppdatumen i avtalet mot kunden inte är synkroniserade mot leveranstiden för fönstren. Här upptäcks ett problem ute på montageplatsen, men vi måste ställa oss frågor som tar oss långt tillbaka i byggprocessen för att hitta och åtgärda orsakerna till problemet. Om de kreativa montörerna bara löser problemet på plats och ser till att göra öppningen större för att få fönsterbågarna på plats, kommer problemet att kunna upprepas igen och igen. I det här fallet kan problemet lösas dels genom att förbättra rutinerna för hur revideringar hanteras och distribueras, och dels genom att stopptider för kundval synkroniseras mot leveranstiden för fönstren. Genom att använda sig av 5Varför? på det här sättet, utvärderas nyttan med en planerad förbättringsåtgärd (Kaizen, www.toyota-forklifts.se). Båda dessa åtgärder bör tänkas igenom och utvärderas noga, så att förbättringen adresserar det verkliga problemet. 12 KAPITEL 2. TEORETISK REFERENSRAM Ishikawadiagram – ett verktyg för att hitta problemorsaken Ishikawadiagram (figur 2.2), som även går under benämningen fiskbensdiagram eller orsakverkandiagram, är ett analysverktyg som med fördel kan användas vid systematisk problemlösning. Verktygets huvudsakliga del i förändrings- och förbättringsarbetet är att identifiera och bena upp orsakerna till ett specifikt problem. Idén är att hitta grundorsaken till problemen i stället för att hitta en lösning som bara lindrar symtomet. Ishikawadiagrammet grupperar ett problems orsaker under huvudrubriker och ger på så sätt en överskådlig illustration av vad det är som orsakar ett problem. Verktyget kan dessutom visa på var det finns kluster av problemorsaker, ifall någon problemorsak är återkommande och ifall det finns något ben som är överrepresenterat som problemorsak. Arbetsgången följer nedanstående punkter: 1. Identifiera problemet som ska analyseras. 2. Formulera problemet som en fråga, och placera den i fiskens huvud. 3. Resten av fiskbenet utgörs av ryggraden; en lång, horisontell linje från huvudet, från vilken det utgår vertikala ben är problemets huvudorsaker. Huvudorsakerna ges passande rubriker, som kan väljas fritt utifrån aktuell situation, eller utifrån en tidigare använd modell exempelvis enligt 7M: Material, Miljö, Människa, Maskin, Management, Mätning och Metod. 4. Brainstorma kring tänkbara orsaker och för in dessa som förgreningar under rubrikerna med de bestämda huvudorsakerna. Fortsätt att göra förgreningar på de orsaksben som kommer fram, gärna genom att fortsätta fråga ”varför?”. 5. Tolkningen av diagrammet kan göras på olika sätt, beroende på syftet med diagrammet: genom att intressanta orsaker markeras, genom viktning och sammanvägning av orsakerna, eller genom att studera problemens fördelning över kategorierna. Härifrån kan man fortsätta arbetet med att brainstorma kring möjliga förbättringsåtgärder. Maskin Människa Miljö Materia Problem (verkan) Metod Mätning Management Figur 2.2. Exempel på hur ett Ishikawadiagram kan se ut, med rubriker enligt 7M. 13 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Det är viktigt att inte förutsätta att Ishikawadiagrammet per automatik levererar problemets grundorsak. Diagrammet är endast ett verktyg i arbetet att hitta grundorsaken och därför måste resultatet naturligtvis granskas kritiskt. 5S – ett verktyg för en välorganiserad arbetsplats 5S är ett verktyg som innebär fem regler, som införs och utförs stegvis, i strävan att få en välorganiserad arbetsplats (Petersson m.fl, 2009). Syftet är att minimera alla typer av slöseri. De fem S:en kommer från japanskans Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu och Shitsuke, vilka kan över översättas till: 1. 2. 3. 4. 5. Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Sortera Strukturera Städa Standardisera Självdisciplin I det första steget, Seiri, sorteras det som inte används och inte är nödvändigt för processen eller arbetsmomentet bort. I nästa steg, Seiton, struktureras det som återstår efter sorteringen. Varje sak får en egen plats som bestäms utifrån hur ofta den används och arbetsplatsergonomi. Steget Seiso innebär att arbetsområdet städas och rengörs så att avvikelser, till exempel små droppar på grund av en oljeläcka, tydligt syns. Det fjärde steget, Seiketsu, innebär att det som utförts i de tre tidigare stegen standardiseras. I det femte och sista steget, Shitsuke, innebär översättningen ”självdisciplin” att det som genomförts och uppnåtts inte bara ska upprätthållas, utan att arbetet med att genomföra de fem stegen hela tiden ska fortgå och förbättras, i strävan mot perfektion. Inuti TPS-huset Centralt i TPS-huset är Människor och lagarbete, Muda – eliminering av slöseri och Kaizen, vilka behandlas i tur och ordning nedan. Människor och lagarbete Rubriken Människor och lagarbete som även återfinns strax under TPS-husets tak (figur 2.1), poängterar att produktionssystemets framgång bygger på den enskilda individens och arbetslagets engagemang och förmåga att ifrågasätta processen, i stället för att bara arbeta som maskiner. För att de tänkande människornas arbetsinsatser ska lösa problem, som hjälper till att styra mot perfektion, krävs det för det första att det finns gemensamma, tydligt formulerade mål och för det andra, att de som ska lösa problemen har rätt utbildning för att klara sin uppgift. Problemlösningen handlar om att eliminera slöseri genom ständiga förbättringar, vilket följande två avsnitt handlar om. Muda – eliminering av slöseri Muda är den term inom Lean som innebär eliminering av slöseri. En av grundarna av TPS, Taiichi Ohno, definierade sju typer av slöseri (Ohno, 1988), som senare kompletterats med en åttonde av Liker (2004): 1. Väntan 2. Rörelse 3. Lager 14 KAPITEL 2. TEORETISK REFERENSRAM 4. 5. 6. 7. 8. Omarbete Överarbete Transporter Överproduktion Outnyttjad kreativitet Lean och de verktyg som brukar hänföras till Lean, syftar alla till att eliminera slöseri som det definierats ovan. Elimineringen av slöseri inom TPS och Lean Production handlar om att skapa effektiva processer, som alla skapar ett ökat kundvärde (Womack & Jones, 1990). Alla aktiviteter som inte tillför värde för kunden är slöseri. Det här är centralt inom både TPS och Lean Production, och därför återfinns också Muda inuti TPS-huset (figur 2.1). Arbetet med att eliminera slöseri innebär ett oupphörligt arbete genom ständiga förbättringar, vilket nästa avsnitt handlar om. Kaizen - Sikta mot målet genom ständiga förbättringar I ett Leant produktionssystem, uppbyggt så som det beskrivs av TPS-husets olika delar, sker strävan mot perfektion genom ständiga förbättringar, Kaizen (figur 2.1). Det är dock viktigt att förbättringarna sker på ett strukturerat sätt för att utvecklingsarbetet ska vara effektivt. Utvecklingsarbetet innebär en kontinuerlig förändringsprocess, genom systematisk problemlösning, i syfte att minimera alla typer av slöseri, så som de definierats i ovanstående stycke. Gemba och Genchi Genbutsu är två termer, som inom Lean Production översätts och tolkas som ”gå dit där det händer” (The Toyota Way, www.toyota.se, 2014-12-20). Innebörden är en ledningsprincip, som går ut på att problem i första hand ska lösas där de har identifierats. Problem i produktion ska alltså inte lösas från ett skrivbord, utan på plats ute på fabriksgolvet (Ohno, 1988). Problemlösning och förbättringsarbete som utförs i enlighet med Lean Production, utgår alltid från människan och innebär ett lagarbete. Lösningarna bör arbetas fram gemensamt, tillsammans med dem som upplevt problemet och som även ska implementera lösningen. Som redan nämnts är problemet inte löst förrän källan till problemet har hittats och åtgärdats. Den säkraste vägen att hitta lösningar som adresserar grundorsaken är att lösa problemen på ett strukturerat sätt. Det här kallas systematisk problemlösning och ett verktyg för detta beskrivs i kommande stycke. 2.2.3 PDCA och systematisk problemlösning. Plan-Do-Check-Act (PDCA), kan översättas till Planera-Genomföra-Utvärdera-Förbättra och är en metod för systematisk problemlösning. Metodens faser och steg har ingen enhetlig beskrivning utan finns beskriven på många olika sätt. Det här arbetet utgår från Söderholms (2010) beskrivning av PDCA. 15 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Plan Studera och kartlägg nuläget och utveckla förbättringar. Do Genomför förbättringsåtgärderna. Check Undersök och mät effekten av genomförda förändringar. Act Act Check Plan Do Standardisera och etablera. Figur 2.3. Plan-Do-Check-Act (PDCA)-cykeln (återfinns även inuti TPS-huset, figur 2.1). Problemlösning som inte genomförs på ett systematiserat sätt tenderar att ha för bråttom till problemets lösning och handling. Det här misstaget gör att kartläggningen av nuläget och problemidentifieringen blir bristfällig, med risk för att man varken hittar det verkliga problemet eller att den framtagna lösningen adresserar något verkligt problem. PDCA-cykeln har sin största tyngdpunkt i den första fasen och dess cykliska karaktär poängterar kontinuiteten; att problemlösningen och förbättringarna är delar av en ständigt pågående cykel med återkommande faser. Under ett utvecklingsarbete som genomförs med hjälp av systematisk problemlösning är det processen, arbetssättet och det som händer under arbetets gång, som utgör framgången i konceptet. En lärande organisation där medarbetarna har ett lärande tankesätt och arbetar i lärande processer utgör de bästa grundförutsättningarna för att ständiga förbättringar är just ständiga och inte temporära. (Söderholm, 2010). Här kan återigen vikten av en processägare betonas, för att inte förbättringsarbetet som process ska avstanna. Oavsett vilka förändringar som ska göras måste deras roll i det stora hela beaktas. (Ohno, 1998) Vikten av att på det sättet hela tiden se till helheten är också en av grundstenarna i det här arbetet. Enligt Womack & Jones (1990) var det genom att fastna vid det som hände på fabriksgolvet som man tidigare hade misslyckats med att förstå industrin. De insåg vikten av att se till helheten, hela systemet och anlitade experter och forskare inom alla tänkbara ämnesområden och funktioner i bilindustriernas organisation; stödjande, tillverkande, ledande och styrande funktioner. Det gäller alltså att titta bortom det som händer i den enskilda processen och se till hela systemet. Grunden i TPS-huset: The Toyota Way TPS-husets två grundpelare, JIT och Jidoka, samt det som sker inuti TPS-huset, vilar på det som utgör grunden i TPS och Lean Production, sättet att tänka och arbeta, själva grundfilosofin: ”The Toyota Way” (se figur 2.1). Filosofin bakom Lean Production innebär att framgången inte sitter i verktygen eller de olika enskilda begreppen. Det är helheten, sättet att tänka och varje enskild, tänkande, medarbetare och hens engagemang som skapar framgången. Engagemang skapar nämligen ansvarstagande, som gör att processen går bra, vilket i sin tur ökar både moral och kvalitet. TPS som produktionsfilosofi existerar nämligen inte bara ute på fabriksgolvet, hos de tillverkande enheterna, utan det är något som genomsyrar hela företaget (Womack & 16 KAPITEL 2. TEORETISK REFERENSRAM Jones, 1990). Det här behöver dock inte innebära att alla tänkbara Lean-verktyg måste implementeras i verksamheten för att produktionen ska bli Lean. Filosofin innebär snarare att ha rätt inställning och att välja de verktyg som bäst adresserar de problem som den aktuella verksamheten lider av. Att Lean Production kan anpassas, utifrån företagets verksamhet och situation, leder oss in på nästa avsnitt. 2.2.5 Lean bortom Lean Production Namnet Lean Production antyder att det handlar om produktion, men Lean används inte längre endast inom tillverkande enheter. Womack & Jones (1990) förutsåg också tidigt att Lean skulle kunna appliceras, på alla typer av verksamheter och att det skulle spridas över hela världen. I sin förlängning kan Lean sägas vara en heltäckande produktionsfilosofi, där fokus ligger på förhållningssättet men som även består av en samling metoder och verktyg (Petersson m.fl, 2009). Begreppen Lean Thinking och Lean Construction är två anpassningar av Lean Production, som utvecklats i syfte att möjliggöra spridning av Lean bortom tillverkningsindustrin. Det här arbetet går dock inte djupare in på att förklara dessa begrepp. 2.2.6 Ordlista för Lean Production 5S Även kallat Fem S eller Cando. Från japanskans Sieri, Seiton, Seiso, Seiketsu och Shitsuke, vilka kan över översättas Sortera, Strukturera, Städa, Standardisera, Självdisciplin. Fem regler för att få en välorganiserad arbetsplats i syfte att minimera slöseri. 5Varför? Verktyg för att hitta grundorsaken till ett problem, genom att ställa frågan ”Varför?” fem gånger. Gemba ”Gå dit och se efter”. Gemba översätts som lokal plats eller ursprung. Go Gemba betyder inom Lean att man ska att man ska gå till platsen där verksamheten bedrivs för att identifiera problem genom att se med egna ögon och ta reda på fakta. Genchi Genbutsu Ledningsprincip som bygger på Go Gemba, som säger att problem i företrädesvis ska lösas där de identifierats och att problemlösning på annan plats ska undvikas i så stor utsträckning som möjligt. Heijunka Är grunden i Just-In-Time-processer. Heijunka innebär att jämna ut produktionsflödet genom finjusterade processer, där det lätt går att ställa om och balansera produktionen för att möta aktuellt behov. Ishikawadiagram Verktyg för att kartlägga och hitta ett problems grundorsak. Kallas även orsak-verkandiagram. Jidoka Betyder intelligent automation, vilket kortfattat innebär att välanpassade maskiner ersätter och frigör mänskliga resurser i tillverkningen Just In Time (JIT) Anger de logistiska grunderna inom lean och bygger på ett dragande system med kontinuerligt flöde genom alla processer. Det innebär 17 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN exempelvis att endast nödvändig kvantitet levereras, vid rätt tid och till rätt plats. Kaizen Ständiga förändringar (eng: Continuous Improvement), innebär ständiga förändringar till det bättre. Oftast i lagarbete. Utgångspunkten är att ingen process är perfekt, att det alltid finns utrymme för förbättringar. Kanban Ett enkelt och visuellt redskap, som signalerar behovet av komponenter uppåt i flödet. Produktionen påbörjas inte innan det finns ett behov, det vill säga innan ett Kanban-kort signalerar produktionsstart. Ett flöde som styrs med hjälp av Kanban grundar sig därmed på en dragande princip. Muda PDCA Eliminering av de åtta typerna av slöseri, (se Slöseri). Står för Plan-Do-Check-Act och är en metod för systematisk problemlösning som kan användas vid arbetet med ständiga förbättringar (Kaizen). Poka-Yoke Felsäkring. Genom automatiska kontroller och varningssignaler förhindras misstag eller återupprepning av fel i produktionen. Inom Lean Production brukar man prata om åtta typer av slöseri. De sju första definierades av en av grundarna av Lean Production, Taiichi Ohno. Den åttonde har senare lagts till av Liker (2004): Slöseri 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Väntan Rörelse Lager Omarbete Överarbete Transporter Överproduktion Outnyttjad kreativitet Ständiga förbättringar se Kaizen Takttid Tidplanering av produktionen, som avgör flödeshastigheten genom processerna och synkroniseras mot kundefterfrågan för att undvika överoch underproduktion PDCA Plan-Do-Check-Act, en metod för systematisk problemlösning. Pokayoke Förebygg att det blir fel, säkra att det blir rätt. (Förlagor: Ordlista Lean Production, www.leanproductions.se; The Toyota Way, www.toyota.se och Toyota Production System, www.toyota-global.com.) 18 KAPITEL 3. METOD 3. METOD Den här studien har utförts som en fallstudie, genomförd i två omgångar, av ett valt fallföretag. Under den första delen av undersökningen, som utfördes 2010, fokuserades arbetet mot att först skapa en bild av nuläget, en kartläggning av materialhanteringen och informationsvägarna hos det valda fallföretaget, Moelven, för att sedan gå vidare med att problematisera och analysera den bilden. Materialet från den första datainsamlingsomgången innefattade bland annat processkartor för 2010 och ett utkast till nulägesbeskrivning och problemsammanställning, som även inkluderade de lösningsförslag, tankar och idéer som antecknades under arbetet med att renskriva intervjuer och sammanställa indata. Materialet delgavs företaget och har funnits tillgängligt i deras utvecklingsarbete sedan 2010. Det här måste förutsättas ha påverkat deras utvecklingsarbete, vilket också utfallet i den andra undersökningsomgången pekar mot. Under den andra delen av undersökningen, som utfördes 2014, gjordes i princip samma sak som vid den första omgången, fast i ett annat och mer riktat format, i och med att utgångsläget var känt i större utsträckning än inför den första datainsamlingsomgången. En annan skillnad mellan de båda datainsamlingsomgångarna var att intervjuerna genomfördes som telefonintervjuer 2014. Under intervjuerna 2014 noterades förändringar och avvikelser utifrån de processkartor och intervjuresultat som erhållits 2010. Dessa förändringar och avvikelser fördes sedan in i kartläggningen för att skapa en aktuell bild av företagets materialhantering. Därefter följde problematisering och analys på liknande sätt som vid den första undersökningen. Efter de båda datainsamlingsomgångarna skedde uppföljningar för att verifiera resultaten, 2010 genom intervjuer och genomgång av processer med intervjuobjekten och 2014 genom uppföljning av tidigare problem. Efter respektive datainsamlingsomgång har en nulägesanalys genomförts. Den slutliga analysomgången genomfördes efter slutförandet av den andra nulägesanalysen. Det här kapitlet beskriver detaljerna för hur ovanstående moment har lagts upp och genomförts samt redogör för bakomliggande vetenskapsteori för studien. Kapitlets första avsnitt behandlar studiens vetenskapliga angreppssätt. Därefter beskrivs valda datainsamlingsmetoder och det praktiska tillvägagångssättet, för att avslutas med att behandla studiens analysmetod. 19 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 3.1 Angreppssätt Kommande avsnitt anger studiens angreppssätt utifrån befintlig vetenskapsteori. Avsnittet redogör för studiens forskningsansats, vetenskapliga ansats, vetenskaplig metod och undersökningsmetod, i nämnd ordning. 3.1.1 Forskningsansats Forskningsansatsen anger vilken typ av forsknings som bedrivits och vilket synsätt som använts. Anderson & Borgbrant (1998) tar upp fyra olika typer av forskningsansatser inom byggforskningen; förändringsinriktad, utvärderande, teori- och modellutvecklande samt utprövande forskning. Nedan sammanställs forskningstyperna och forskningsprocessens utformning för respektive typ (tabell 3.1), utifrån Andersson & Borgbrants förlaga (1998) . Tabell 3.1: Forskningstyp och forskningsprocessens utformning, (efter Andersson & Borgbrant, 1998). Moment i forskningsprocessen Forskningsfrågan Metodval Datainsamling och analys Metod för Analys och datainsamling tolkning Resultat och presentationsform Resultat Presentationsform Förändring (Många parametrar) Åtgärder Vad ska förändras och hur ska detta ske Intressentmedverkan Fallstudier inom organisationer och arbetsplatser Dialog Öppna och bundna frågor Återföring Fördjupad datainsamling Ökad kunskap om förändrings-processer, generellt och i det specifika fallet Arbetsmaterial Seminarier Utvärdering (Många parametrar) Kartläggning Vad karaktäriserar studieobjektet Utredningar Undersökningar Enkät och intervju Kvantitativ och kvalitativ data Beskrivningar av delar och helheter Orsakssamband Ökad kunskap om det studerade fenomenet, i relation till uttalade mål och avsikter Interna och externa rapporter Teori- och modellutveckling (Få parametrar) Kunskapsbildning Utveckling av nya teorier och modeller Expert- och specialiststudier Källstudier Litteratur Noggrannhet Användningsområde Systematisk dokumentation av utarbetade begrepp, teorier och modeller Artiklar och modeller presenterade i artiklar Utprövning (Mycket få parametrar) Hypotesbildning Vad karaktäriserar en specifik funktion Laboratorieundersökningar Experiment Mätningar Simuleringar Empiri Hypotesprövning Modellbyggnad Fakta om ett objekt och dess egenskaper, med undersökta variablers värde och storhet Vetenskapliga artiklar Forskningstyp Förändringsinriktad forskning syftar till att studera eller utveckla processer inom byggprocessen. Den bedrivs ofta nära aktörerna, i deras verksamhet. Utvärderande forskning syftar till att utvärdera processer, produkter eller funktioner i något skede av byggprocessen. Forskning av den här typen ger en objektiv beskrivning av det som studerats och analyserar utifrån denna behovet av förändring och möjligheterna till förbättring. 20 KAPITEL 3. METOD Teori- och modellutvecklande forskning är teoribildande, med syftet att öka kunskapen inom ofta starkt avgränsade områden. Resultaten riktar sig främst till forskare inom specialområden. Utprövande forskning är experimentell och utprövande och utförs ofta i laboratoriemiljöer. Den här typen av forskning syftar till att undersöka och förklara exempelvis funktionen hos enskilda material eller komponenter. Den här studien har haft en utvärderande forskningsansats. De tre forskningsfrågorna tar alla avstamp i en utvärderande ansats, de två första genom kartläggningar av hur materialhanteringen hanteras genom byggprocessen och den tredje då den utvärderar företagets strategi för förbättringsarbete. I och med att den första studieomgångens resultat och lösningsförslag delgavs fallföretaget 2010 och kunde inarbetas i deras förbättringsarbete, har den här studiens delresultat sannolikt legat till grund för vissa förändringar hos fallföretaget. Att utvärderande forskning kan initiera forskning med en förändringsinriktad ansats är också något som Anderson & Borgbrant (1998) nämner, men i den förändringsinriktade insatserna har i det här fallet legat internt hos företaget. Det som däremot tagits i beaktande under resultatbearbetning och analys är att utfallet för den senare delen av arbetet sannolikt, har påverkats av resultaten från den första delen. 3.1.2 Vetenskaplig ansats Den vetenskapliga ansatsen anger hur teori och verklighet relateras till varandra i forskningsarbetet. Patel & Davidsson (2003) tar upp och beskriver tre vanliga begrepp, som förklarar hur en forskare kan arbeta med att relatera teori och verklighet till varandra. De tre begreppen är deduktion, induktion och abduktion. En deduktiv ansats innebär att slutsatser om enskilda fall dras utifrån allmänna principer och befintliga teorier. Genom att utgångspunkten är i befintlig teori, förutsätts att forskarens objektivitet stärks, samtidigt som risken är att viktiga upptäckter missas, om de teoretiska ramarna satts för snävt. En induktiv ansats börjar från motsatt håll och försöker formulera mer allmängiltiga och generaliserande teorier utifrån det som upptäckts i enskilda, studerade fallet. Här drivs arbetet på ett mer förutsättningslöst sätt för att inte skapa tidiga begränsningar. Abduktion kan sägas vara en kombination av ovanstående ansatser, som sker i flera steg. Liksom vid en induktiv ansats formuleras ett hypotetiskt mönster utifrån det enskilda fallet. Teorin prövas sedan mot nya fall genom en deduktiv ansats i nästa steg. Fördelen med det här arbetssättet är att det inte låser forskaren i så hög grad. Risken är förstås fortfarande att tidigare erfarenheter och personliga åsikter gör att studieobjektet inte väljs objektivt och att resultaten kanske inte heller tolkas förutsättningslöst. Det här arbetet har haft en i huvudsak deduktiv ansats, där empirin som inhämtats från fallföretaget, förklaras och analyseras mot en vald teoretisk referensram. 3.1.3 Vetenskaplig metod Vetenskapsteorin skiljer mellan olika metodiska angreppssätt, med utgångspunkt i vilken typ av data som undersöks. Inom samhällsvetenskapen pratar man ofta om kvalitativa och kvantitativa metoder. Metodvalet bör göras utifrån den frågeställning som undersöks (Holme & Solvang, 1997). De särskiljer metoderna enligt följande: 21 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Kvalitativa metoder används i första hand för att få en djupare förståelse för ett fenomen eller ett studerat problem, samt för att beskriva fenomenets eller problemets sammanhang med dess kontext. Kvalitativa metoder innebär en lägre grad av formalisering jämfört med kvantitativa metoder. Kvantitativa metoder används främst för att pröva den generella giltigheten hos informationen. Kvantitativa metoder är mer formaliserade och strukturerade än kvalitativa metoder. De kvantitativa metoderna präglas generellt mer av att forskaren kontrollerar metoden, eftersom forskaren bestämmer vilka svar som är möjliga i större utsträckning. Statistiska mätmetoder spelar en stor roll vid analysen av kvantitativ information. För att kunna besvara de tre forskningsfrågorna i den här studien och för att kunna fylla studiens syfte, krävdes en djup förståelse av det som studerades. Därför har metoderna i den här studien främst haft ett kvalitativt angreppssätt i både för datainsamling och analys. Under datainsamlingen har kvalitativa intervjuer och observationer vid platsbesök tillämpats och analysen har till stor del handlat om kvalitativ textbearbetning i form av analyser av renskrivna intervjuanteckningar. 3.1.4 Undersökningsmetod Vid studier med en utvärderande forskningsansats utgörs undersökningsmetoderna enligt Andersson & Borgbrant (1998) företrädesvis av utredningar och undersökningar (se figur 3.1.). Patel & Davidsson (2003) beskriver fallstudien som en undersökning som görs på en individ eller en mindre, avgränsad grupp. Med ”fall” avses då en individ, en grupp individer, en organisation eller en situation. Fallstudien utgår från ett helhetsperspektiv och försöker ge så heltäckande information som möjligt. De menar vidare att fallstudier ofta används då man vill studera processer och förändringar. I den här studien utgörs undersökningen av en fallstudie av Moelvens tillverkande enhet i Sandsjöfors, med tillhörande monteringsverksamhet. Studien lämpar sig väl som en fallstudie, då besvarandet av studiens forskningsfrågor innebär att kartlägga processer och studera förändringar. Fallstudien kartlägger Moelvens materialhantering genom byggprocessen ur ett helhetsperspektiv. Fallstudien har även en longitudinell aspekt, då den följt en och samma enhet, hos samma företag och genomfört datainsamlingar vid två separata tillfällen under en period av drygt fyra år, för att utvärdera hur Lean som förbättringsstrategi verkar över tid hos ett industriellt byggföretag. 3.2 Datainsamlingsmetoder i teorin och praktiskt genomförande Med utgångspunkten i en utvärderande forskningsansats används, enligt (Andersson & Borgbrant, (1998), med fördel datainsamlingsmetoder i form av såväl enkäter och intervjuer, som kvantitativa och kvalitativa data (se figur 3.1.). Patel & Davidsson (2003) instämmer i uppfattningen om att en fallstudie ofta använder sig av flera olika datainsamlingsmetoder, för att få en så fyllig bild av det aktuella fallet som möjligt. Den här studien sammanfaller väl med ovanstående i fråga om datainsamlingens diversitet. För att få en så rik och heltäckande kartläggning som möjligt av fallföretagets materialhantering genom byggprocessen, har den empiriska datainsamlingen utförts genom flera olika metoder. 22 KAPITEL 3. METOD Det här gäller särskilt under den första undersökningsomgången, då utgångspunkten var okänd i större utsträckning än vid den andra undersökningsomgången. I tabell 3.2 sammanfattas de datainsamlingsmetoder som använts. Tabell 3 2. Sammanfattning av de datainsamlingsmetoder som använts i studien. Typ Datainsamlingsmetoder Källa 2010 2014 Observationer Fabrik Montageplats 1 st 2 st - Intervjuer Platschef (montageledare) Hantverkare/montörer Arbetsledare fabrik Emballering och packning Säljavdelning 2 st 6 st 2 st 1 st 1 st 1 st 1 st 1 st Projektering Inköp Kalkyl/tidplanering Produktion (driftledare, projektledare) 1 st 1 st 1 st 2 st 1 st 1 st 1 st 1 st Insamling av övrigt material Plocklistor/kompletteringar Lastningslistor Utlastningslistor Materialberedningslistor Ja Ja Ja Ja - Litteraturstudie Böcker, rapporter, artiklar och utredningar, tidigare utförda studier vid Moelven, elektroniska källor. Ja Ja De tre första kategorierna i tabellen, observationer, intervjuer och insamling av övrigt material, är det som ligger till grund för den här studiens empiri. För övrig metod och teori har materialet inhämtats från litteraturstudier av tryckt facklitteratur, vetenskapliga rapporter och elektroniska källor. Nedan följer en redogörelse för var och en av de datainsamlingsmetoder som använts i den här studien. 3.2.1 Observationer vid platsbesök När det gäller observationer som datainsamlingsmetoden görs det huvudsakliga valet mellan öppna och dolda observationer (Holme & Solvang, 1997). Vid öppna observationer är de observerade deltagarna införstådda med att de studeras och har accepterat observatören. Det här bygger på att det finns en tillit från de observerades sida. Vid dolda observationer känner inte 23 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN deltagarna till att de är föremål för observationer, antingen för att ingen direkt kontakt tas, eller för att observatören interagerar med gruppen utifrån förespeglingen att hen tillhör gruppen och så att säga gör observationerna inifrån. Det sistnämnda tillvägagångssättet kräver ofta lång förberedelsetid för att observatören ska lyckas ta sig in i gruppen. Dolda observationer kan dessutom innebära problem av etisk natur. Under observationerna som ingick i den här studien var observationerna öppna. Valet var enkelt, då det var det enda praktiskt genomförbara alternativet. De observerade deltagarnas tillit eller acceptansen vanns främst tack vare de personer jag gjorde platsbesöken tillsammans med, Erik Söderholm och John Meiling. De hade redan en etablerad relation med många personer på företaget och forskningsprojektet de arbetade inom var sanktionerat av företagsledningen. Som en del av den grupp som utförde platsbesöken accepterades jag och det arbete jag utförde utan ifrågasättanden. Vid platsbesöken som under 2010 genomfördes på fabriken och montageplatser gjordes främst visuella observerades av hur material förvarades och hanterades. Vid platsbesöken utfördes även några av intervjuerna, av hantverkare, arbetsledare, arbetsledare och montageledare. Intervjun som datainsamlingsmetod behandlas närmare i kommande avsnitt. Observationerna utgjorde inte den huvudsakliga datainsamlingsmetoden, men fungerade som ett viktigt stöd vid analysen av övriga insamlade data. Dessutom utgjorde platsbesöken och observationerna en bra förberedelse inför planeringen och utförandet av intervjuerna, vilket sammanfaller med Patel & Davidssons (2003) rekommendationer för hur den kvalitativa intervjun kan förberedas. 3.2.2 Intervju som datainsamlingsmetod När det kommer till forskningsintervjun som datainsamlingsmetod finns det ett antal olika begreppspar som anger ytterligheter i fråga om målsättning med och utformning av intervjun. Starrin & Renck delar in forskningsintervjuerna i två huvudsakliga typer; kvalitativa och kvantitativa intervjuer (Svensson & Starrin, 1996). Den kvalitativa intervjun används för att upptäcka, kartlägga och utforska nya eller relativt okända företeelser och egenskaper, medan den kvantitativa intervjun i större utsträckning syftar till att undersöka ett mer eller mindre känt fenomen djupare, genom att kvantifiera eller se samband mellan på förhand identifierade företeelser. Det här stämmer väl överens med den angivna distinktionen mellan kvalitativa och kvantitativa vetenskapliga metoder som togs upp tidigare i det här kapitlet. Karaktären hos forskningsfrågorna i den här studien, med syfte att kartlägga fallföretagets arbetssätt och utvärdera dess utvecklingsstrategi, gjorde att valet föll på kvalitativa intervjumetoder. Forskningsintervjuns struktureringsgrad och standardiseringsgrad är två aspekter att ta i beaktande, när det gäller intervjun som datainsamlingsmetod. Struktureringsgraden avser hur fritt frågorna kan tolkas och vilka svar som är möjliga. En strukturerad intervju innehåller frågor med förutbestämda svarsalternativ, medan en ostrukturerad intervju lämnar maximalt utrymme för intervjuobjektet att formulera egna svar (Patel & Davidsson, 2003). Standardiseringsgraden avser frågornas utformning och inbördes ordning. En standardiserad intervju innehåller förutbestämda frågor, som ställs i en viss ordning, medan frågorna i en intervju med låg standardiseringsgrad formuleras under intervjun, i den ordning som är lämpar sig bäst i situationen (Patel & Davidsson, 2003). Den kvalitativa intervjun använder sig sällan av 24 KAPITEL 3. METOD standardiserade frågeformulär, för att undvika för stor styrning från forskarens sida (Holme & Solvang, 1997). I den här studien var intervjuerna helt ostrukturerade. Det fanns med andra ord inga förutbestämda svarsalternativ på de frågor som ställdes. När det kommer till standardiseringsgrad skiljde sig struktureringsgraden åt något mellan de två datainsamlingsomgångarna. Under den första datainsamlingsomgången, 2010, var intervjuernas syfte att fånga upp en så bred och nyanserad bild som möjligt. Under den andra datainsamlingsomgången, 2014, fanns det redan ett underlag i och med resultatet från den första datainsamlingsomgången och kartläggningen handlade i det läget till stor del om att fastställa läget i relation till utgångsläget, det vill säga att kartlägga förändringarna som skett sedan 2010. Detta i syfte att kunna utvärdera Lean som förbättringsstrategi. Med anledning av ovanstående var intervjuernas struktureringsgrad särskilt låg i den första datainsamlingsomgången, för att få en något högre struktureringsgrad inför den andra datainsamlingsomgången. Enligt Starrin & Renck (Svensson & Starrin, 1996) uppfattas intervjuaren i den kvalitativa intervjutraditionen som medskapare till intervjuns resultat. Intervjusituationen vid den ostrukturerade, kvalitativa intervjun, innebär en interaktion mellan intervjuare och intervjuobjekt, där man som forskare måste vara medveten om att man har inverkan på intervjuobjektet och därmed också resultatet av datainsamlingen. Det här bör has i åtanke såväl vid genomförandet av intervjuerna, som vid bearbetning och analys av insamlade data. 3.2.3. Intervjuernas genomförande För att täcka in fallföretagets hela byggprocess intervjuades nyckelpersoner för varje funktion och avdelning längs hela byggprocessen. Datainsamlingen är vidare indelad i två omgångar, en som utfördes under våren 2010 och en som utfördes hösten 2014, vilket ger tidsperspektivet i utvärderingen av Lean som förbättringsstrategi över tid. Den första datainsamlingsomgången utfördes i anslutning till platsbesöken som gjordes vid den tillverkande enheten i Sandsjöfors samt vid montageplatserna för projekten Tegeludden och Vinthundsgatan i Stockholm. Den tillverkande enheten i Sandsjöfors besöktes vid två olika tillfällen, första gången i början av april 2010 och den andra gången i mitten av maj samma år. Inför den första, inledande intervjuomgången 2010 formulerades bara tre, ostrukturerade frågor: 1. Vilka arbetsuppgifter har du som (säljare/projektör/inköpare/platschef…)? 2. Vilka problem upplever du i ditt arbete? 3. Har du några idéer eller förslag för att lösa dessa problem? De här tre frågorna ställdes inte som raka frågor utan utgjorde snarare teman som intervjun rörde sig kring. Intervjuerna styrdes alltså i väldigt liten grad av mig som intervjuare, och tilläts i stället att ta riktning utifrån vad som framkom. När den första intervjufrågan besvarades påbörjades arbetet med att, tillsammans med intervjuobjekten, upprätta processkartor för huvudprocesserna inom byggprocessen, upphandlingsprocessen, projekteringsprocessen, inköpsprocessen, produktionsprocessen i fabrik och montageprocessen. Processkartorna är en schematisk beskrivning av de aktiviteter som är viktiga för materialhanteringen i respektive huvudprocess. Resultaten för aktiviteterna, i form av exempelvis materiallistor och tidplaner, markeras också i 25 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN processkartorna. Arbetet med att upprätta processkartor beskrivs utförligare längre fram i det här kapitlet, under avsnitt 3.3.1 Nulägesanalys. Under den andra datainsamlingsomgången fanns inte möjlighet att utföra intervjuerna på plats i Sandsjöfors. I stället genomfördes intervjuerna via telefon. Nyckelpersonerna för samma funktioner och avdelningar som under 2010 kontaktades, och i första hand söktes även samma personer som intervjuades under föregående undersökningsomgång. De flesta personer som intervjuades under den här andra omgången intervjuades även 2010. Den första kontakten med intervjuobjekten togs i syfte att återupprätta kontakten och boka in en tid för intervju. I det här skedet skickads även en presentation av mig och den här studien, samt en redogörelse för vad intervjufrågorna skulle behandla, via e-mail. Till det mailet bifogades även processkartorna som upprättats 2010, för respektive funktion, för att förbereda intervjuobjekten inför intervjutillfället. Inför intervjuerna 2014 förbereddes följande punkter inför intervjuerna: 1. Inledning och avstämning av det allmänna läget (”Hur går det för Moelven i Sandsjöfors?”) 2. Gemensam genomgång av processkartorna från 2010, där förändringar noteras. 3. Fråga: Vilka problem upplever du som (säljare/projektör/driftchef/platschef etc.) i ditt arbete? Har du några idéer på lösningar? 4. Fråga: Vilka Lean-verktyg använder du/ni? 5. Uppföljning av de problem som fångades upp vid intervjuerna 2010. (Vilka problem kvarstår? Vad har förändrats? Hur?). De tre första punkterna motsvarar punkterna i den första datainsamlingsomgången. Den fjärde punkten lades till i syfte att ta reda på vilka Lean-verktyg som införts och hur de använts, för att kunna bestämma deras roll i de förändringar som ägt rum. Inför den femte punkten hade jag förberett listor som sammanställde de problem som identifierats för respektive funktion eller avdelning under datainsamlingsomgången 2010. Dessa listor gicks igenom med representanterna för respektive avdelning eller funktion, för att fånga upp vilka problem som kvarstod sedan 2010, vilka som åtgärdats, och vad intervjuobjektet ansåg ligga bakom förändringen. Tidsåtgången för telefonintervjuerna hade uppskattas till ungefär 30-45 minuter, men tog längre tid, ca 1-1,5 timme, tack vare intervjuobjektens engagemang och angelägenhet att ge uttömmande svar på frågorna. En av målsättningarna vid de inledande kontakterna var att skapa ett förtroende som skulle underlätta det fortsatta arbetet. Jag ville skapa en avslappnad atmosfär och en upplevelse av ett personligt samtal, med utrymme för fria associationer och möjligheter att uppge såväl problem och svårigheter, som tankar och idéer på möjliga lösningar. Intervjuerna flöt väldigt lätt, både 2010 och 2014, vilket delvis kan bero på att intervjuobjekten sedan tidigare har erfarenhet av att bli intervjuade kring och reflektera över sitt arbete. 26 KAPITEL 3. METOD Under alla intervjuer fördes minnesanteckningar, som renskrevs snarast efter genomförd intervju, senast samma kväll som intervjun genomförts. I samband med renskrivningen nedtecknades även mina egna tankar och idéer, som uppkommit under eller efter intervjuerna. 3.2.4 Insamling av övrigt material Utöver observationer och intervjuer samlades även en hel del annat material in. Inför platsbesöken utfördes studiebesök vid andra företag som riktat in sig på industrialiserat byggande och vid tillverkningsindustrier som anammat en Lean produktionsfilosofi. Hos ett av företagen inom industriell träbyggnad utfördes en liten mätning, för att kontrollera hur stor del av kompletteringarna på montageplatsen som var oplanerade. Den visade på att fem av sju kompletteringar möjligen hade kunnat utföras redan i fabrikerna, vilket tolkades som att det fanns förbättringspotential på det området. Det här var något som fanns i åtanke vid observationer och intervjuer under platsbesöken hos Moelven. Vid platsbesöken hos Moelven samlades en stor mängd material in i form av olika listor och planer; packningslistor, utlastningslistor, materialspecar, med mera. De här listorna och planerna spelar en nyckelroll i företagets materialhantering. Den här typen av material skulle kunna användas för att göra kvantitativa mätningar, men det har inte utförts under den här studien. Under en tidigare undersökning av Moelvens projekteringsprocess, utförd av ITid Tarinfo AB, skapades bland annat i schematiska flödesscheman, som visade aktiviteterna i företagets olika funktioner, vilka datorstöd som användes, samt vad aktiviteterna resluterade i, i form av dokument eller handlingar (se exempel Bilaga 1). Dessa flödesscheman erhölls i form av Visiofiler. Flödesscheman användes som stöd under förberedelserna för de första intervjuerna, då den här studiens kartläggning av Moelvens materialhantering genom byggprocess påbörjades. 3.2.5 Litteraturstudie Svensson & Starrin (1996) för en diskussion kring litteraturstudiens roll och omfattning i forskningsprocessen. Litteraturstudier krävs för att inhämta nödvändiga förkunskaper inför studiens genomförande. Litteraturstudien hjälper även forskaren att sätta sin studie i ett vetenskapligt sammanhang, att inhämta den kunskap som krävs för att kunna föra ett högre resonemang och att kunna tolka sina resultat mot tidigare genomförda forskningsinsatser. Litteraturstudien är också till för att forskaren ska se vad som redan gjorts på området i syfte att slippa uppfinna hjulet på nytt. En risk med alltför överdrivna litteraturstudier är dock att forskaren blir låst vid tidigare tolkningar inte vågar tänka utanför ramarna, eller gör sina tolkningar utifrån förutfattade meningar. De avslutar sitt resonemang med att föreslå att det kanske är den kritiska hållningen som är avgörande. Min slutsats är att den kritiska hållningen bör finnas med både vid inhämtandet av kunskap, under litteraturstudien, och i det analyserande och teoribildande forskningsarbetet. Litteraturstudien har baserat sig på böcker, artiklar, rapporter och utredningar inom ämnesområdena som krävts för studiens innehåll och genomförande. Ämnena har främst varit industriellt byggande, byggprocessen, Toyota Production System, Lean Production, vetenskapsteori, kvalitets-, förbättrings- och förändringsarbete, IT-stöd i byggandet och rapportskrivning. 27 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Litteraturstudien har utgjort en kontinuerlig process genom hela studiens genomförande. Den första delen i litteraturstudien genomfördes inför den första datainsamlingsomgången, för att inhämta nödvändiga förkunskaper. Sedan har litteraturstudien fortsatt med fördjupning inom ämnesområdena för studiens teoretiska referensram samt inom vetenskapsteori för att underbygga bearbetning och analys av det empiriska materialet. I kommande kapitel redogörs för vilka analysmetoder som använts i studien. 3.3 Analysmetoder I analysen läggs empirin mot den teoretiska referensramen. Det här avsnittet beskriver de analysmetoder som används i studien: nulägesanalys, Ishikawadiagram och kvalitativ textanalys. I samband med beskrivningen av metoderna redogörs även för hur metoderna tillämpas i den här studien. 3.3.1. Nulägesanalys Nulägesanalysen är en analysmetod som ofta används för att fastställa utgångsläget för exempelvis ett företag. Hur en nulägesanalys läggs upp och genomförs beror på vad som studeras och i vilket syfte. Ett vanligt verktyg i nulägesanalysen är SWOT-analysen, som är ett verktyg för att kartlägga företagets interna och externa hot och möjligheter. Nulägesanalysen i den här studien använder sig inte av SWOT-analysen som verktyg, utan koncentrerar sig främst på att beskriva och problematisera fallföretagets interna nuläge avseende materialhanteringen. Nulägesanalysen sker mot studiens teoretiska referensram, Lean och industriellt byggande, som de presenterats under kapitel 2 Teoretisk referensram, och utförs i följande steg: 1. Upprättande av processkartor för byggprocessens huvudprocesser: upphandling, projektering, inköp, produktion och montage. Processkartorna redovisas i kapitel 4. Empiri. 2. Nulägesbeskrivning av huvudprocesserna, redovisas i form av beskrivande text. I kapitel 4. Empiri. 3. Problematisering av nuläget, genom textbearbetning av nulägesbeskrivningen, vilket resulterar i avsnittet Empiribaserade problem, som redovisas i början av kapitel 5. Analys. Steg 1: Upprättande av processkartor Processkartorna beskriver inte uteslutande materialhanteringen. Även om studien har sin tyngdpunkt i materialhanteringen och söker förbättringar för materialhanteringen, både i produktion och ute på montageplats, så är beskrivningarna av övriga processer inom företaget och de föregående skedena i byggprocessen relevanta. Helhetsperspektivet är viktigt dels för att skeendena ska kunna sättas in i ett sammanhang, dels för att det ska vara möjligt att följa problemens orsakssamband uppströms i byggprocessen. Helhetsperspektivet knyter an till den Leana filosofin, som utgör en del av studiens teoretiska referensram. Vid den inledande intervjuomgången 2010 gick jag tillsammans med intervjuobjekten igenom materialhanteringen, och informationsvägarna kring denna, genom företagets byggprocess. Till stöd användes skisser som jag upprättat utifrån flödesscheman för funktionernas aktiviteter som redan 2007 upprättats av iTid Tarinfo AB (se exempel i bilaga 1). Utifrån vad som framkom vid de inledande intervjuerna upprättade jag nya schematiska processkisser över materialhanteringen och informationsflödena kring dessa. I det här arbetet sammanvägdes det som framkommit vid 28 KAPITEL 3. METOD samtalen med det som observerats vid platsbesöken. Därefter utfördes uppföljning med de intervjuade representanterna för huvudprocesserna, där de handritade processkisserna som upprättats utifrån de inledande intervjuerna gicks igenom och stämdes av. Att presentera de första utkasten för intervjupersonerna i form av handritade skisser var ett medvetet val, för att inte ge sken av att redan ha fastställt kartläggningen, utan i stället inbjuda till diskussion. Efter eventuella justeringar under de uppföljande samtalen upprättades så processkartorna för 2010. Vid den andra datainsamlingsomgången delgavs intervjuobjekten processkartorna från 2010, vilka sedan gicks igenom gemensamt under telefonintervjun. Förändringar och avvikelser som skett sedan 2010 noterades och fördes sedan in på processkartorna för 2014. De uppdaterade processkartorna sändes över till intervjuobjekten för översyn och eventuella kommentarer, innan de slutligen betraktades som färdiga. Processkartorna presenteras under kapitel 4 Empiri. Steg 2: Nulägesbeskrivning av huvudprocesserna Nulägesbeskrivningarna av huvudprocesserna baserar sig på och sammanfattar studiens empiriska data. Nulägesbeskrivningarna är utformade så att de även redovisar de tankar och idéer som framkom under bearbetningen av materialet. Nulägesbeskrivningarna redovisas i kapitel 4. Empiri. Steg 3: Problematisering av nuläget I det här analyssteget bearbetas och analyseras de beskrivande texterna i nulägesbeskrivningarna för 2010 och 2014, i syfte att göra en problemsammanställning för de två tidpunkterna. En del av bearbetningen i det här analyssteget utgörs av att texterna tolkas så att även implicit information medtagits för att komplettera problemsammanställningen. I kommande steg analyseras de problem som identifierats genom problemsammanställningarna ytterligare, med hjälp av Ishikawadiagrammet som analysverktyg. 3.3.2. Ishikawadiagram I den här studien används Ishikawadiagrammet för att kategorisera de problem som sammanställs i nulägesanalysen, det första analyssteget. Problemen i problemsammanställningarna behandlas alltså som orsaker till det som i det här analyssteget ses som huvudproblemet: fallföretagets problem i materialhanteringen. Dessa orsaker kommer dock även fortsättningsvis att kallas problem. I detta andra analyssteg kategoriserar och visualiserar Ishikawadiagrammet problembilden genom att dela in problemen under huvudrubriker enligt Lessings (2006) åtta huvudområden för industriellt byggande, så som de som beskrivs i kapitel 2. Teoretisk referensram. De åtta huvudrubrikerna är: 1. Planering och kontroll av processer 2. Utvecklade tekniska system 3. Förtillverkning av byggdelar 4. Långsiktiga relationer mellan aktörer 5. Logistik integrerat i byggprocessen 6. Utvecklat kundfokus 7. Användande av informations- och kommunikationsteknologi 8. Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring 29 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN I den här studien används Ishikawadiagrammet för att se problemens fördelning över de olika rubrikerna, det vill säga upptäcka eventuella kluster av problem och kontrollera ifall det finns någon kategori som är överrepresenterad. Vidare utnyttjas Ishikawadiagrammets förmåga att visualisera problembilden för att studiens resultat ska kunna presenteras på ett överskådligt sätt. Ishikawadiagrammet och dess hur det generellt används återfinns i kapitel 2. Teoretisk referensram. I den här studien har orsakskategorierna för varje problem viktats, utifrån tre parametrar: 1. Hur allvarligt problemet är, det vill säga hur stora konsekvenser problemet har för materialhanteringen. Det här ger en utgångsvikt på 1-3 poäng. 2. Hur stor del i problemet som den aktuella problemorsaken har. Om ett problem exempelvis har sorterats in under flera olika orsakskategorier, kan de olika orsakskategorierna ges ett viktavdrag om orsakskategorins bidrag till problemets orsak eller åtgärdande kan antas vara låg jämfört med övriga orsakskategorier. 3. Viktningen tar även hänsyn till om det finns något pågående förbättringsarbete för att åtgärda problemet. Ett påbörjat förbättringsarbete, som förväntas åtgärda eller förbättra problemet, ger ett avdrag från utgångsvikten. Exempel: Svårigheter med att färdigställa säljmaterialet i tid för att inköpssidan ska få underlag för inköp, beställningar, upphandlingar. Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Utvecklade tekniska system (1). Det här problemet ses som allvarligt, då det ger följdverkningar långt ned i produktionsflödet, och ges utgångsvikt 3. Orsakskategorin Planering och kontroll av processer ses som huvudorsak och får inget viktavdrag (står kvar på vikten 3). Orsakskategorin Utvecklade tekniska system ses som en delorsak med lägre inverkan och får därför ett viktavdrag (och har nu vikten 2). Ett påbörjat förbättringsarbete med beskedtidplan och framtagande av en gemensam säljplattform ger de båda orsakskategorierna ett poängs viktavdrag vardera. Planering och kontroll av processer får slutligen vikten 2 och Utvecklade tekniska system vikten 1, som anges i parentes efter respektive orsakskategori. 3.3.3. Kvalitativ textanalys Enligt Patel och Davidsson (2003) är det, inför en studies slutliga analys, viktigt att dokumentera de tankar och idéer som dyker upp under all bearbetning av det insamlade materialet. Eftersom den här studien löpt över så lång tid har det varit än viktigare med de minnesanteckningar som förts under arbetets gång. Inför studiens slutliga analys har allt textmaterial gåtts igenom, bearbetas och analyseras flera gånger om. Texttolkning och textanalys är att betrakta som en sorts kvalitativ analys. Det finns olika typer av textanalys och vad valet faller på är beroende på vilken typ av text som ska analyseras och vilket som är analysens syfte. Det är dessutom ofta aktuellt med en kombination av olika typer av textanalys Holme & Solvang (1997). Det här avsnittet behandlar dels två former av textanalys, 30 KAPITEL 3. METOD som de beskrivs av Holme & Solvang (1997) samt två huvudtyper av textanalys så som Svensson & Starrin (1996) identifierar dem. Holme & Solvang (1997) tar upp två huvudsakliga former av textanalys i kvalitativa studier, delanalys och helhetsanalys. Delanalysen utgår ifrån att de utskrivna intervjutexterna innehåller påståenden som om sådant som är mer eller mindre knutet till det som studien undersöker. De enskilda påstående kan kategoriseras eller beskrivas i tabellform och sedan utförs delanalysen genom att de enskilda påstående tolkas utifrån valda kategorier. I den här studien utgör analysen med hjälp av Ishikawadiagram en slags av delanalys, där problemen med materialhanteringen, som identifierats i intervjutexterna, kategoriseras. I och med kategoriseringen erhålls även en sorts kvantifiering av hur påståendena fördelar sig (Holme & Solvang, 1997). I helhetsanalysen ser man till helheten i den insamlade informationen i den mening att intervjuerna får en mening först när de sätts in i sitt sammanhang. Här väljer man ut och bearbetar vissa teman eller problemområden, medan övriga aspekter lämnas därhän. Holme & Solvang (1997) beskriver hur helhetsanalysen utförs i tre faser. I den första fasen väljs tema eller problemområde ut. Valet kan exempelvis baseras på att man vill jämföra det empiriska materialet med den teoretiska referensramen, för att på så sätt få den teoretiska uppfattningen bekräftad, eller tvingas omformulera den. I den andra fasen formuleras frågeställningarna som analysen ska arbeta med. I den tredje fasen går man tillbaka till materialet och gör en systematisk analys av de delar som berör frågeställningen. Den här fasen är som att lägga ett pussel, där det gäller att återfinna alla de delar som hjälper till att skapa helheten, och placera dem på rätt plats. Den här studien använder helhetsanalysen för besvara den tredje forskningsfrågan. Det valda temat är Lean som förbättringsstrategi och frågeställningen återfinns i studiens tredje forskningsfråga; ”på vilket sätt har Lean som koncept eller filosofi bidragit till att lösa de problem som identifierades 2010?”. I den tredje fasens systematiska analys har materialet gåtts igenom för att upptäcka och tolka sambanden mellan den sammantagna problembilden och Moelvens förbättringsarbete, baserat på Lean. Förändringarna som skett i Moelvens processer från 2010 års kartläggning till 2014 års kartläggning studerades, dels genom att titta på hur processkartorna förändrats och dels genom att jämföra problemlistorna från 2010 med problemlistorna från 2014. Det här ställdes sedan mot vilka förbättringsåtgärder som vidtagits, med fokus på Lean i syfte att utvärdera Lean som förbättringsstrategi. Vidare identifierar Svensson & Starrin (1996) två huvudtyper av textanalys: innehållslig och formell textanalys. Den innehållsliga textanalysen kan delas in olika undertyper. En av dem är argumentationsanalysen, som är den analystyp som ligger närmast den analystyp den här studien anammar, framförallt i besvarandet av den tredje forskningsfrågan. Vid argumentationsanalysen förs en argumentation kring en uppställd tes. Syftet med argumentationsanalysen är att försöka ta reda på vilka argument som är rimliga och förnuftiga att tro på, att kunna bedöma de skäl som ges för en ståndpunkt (Svensson & Starrin, 1996). Helhets- och delanalysen, som behandlats ovan, kan ses som två typer av argumentationsanalys. Den formella analysen kan sägas behandla textens uppbyggnad, ordens och begreppens innebörd, meningars logik och grammatik. En typ av formell textanalys är den semantiska tolkningen, 31 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN grundad på textens lingvistiska mening, en analystyp som är aktuell vid all textanalys (Svensson& Starrin, 1996). I den här studien står tolkningen av intervjuobjektens utsagor för den semantiska delen av textanalysen. Den börjar redan vid nedteckningen av minnesanteckningar och renskrivningen av dessa (Patel & Davidsson, 2003) och fortgår genom alla omgångar av tolkningar och bearbetning av texten i och med att innebörden av alla ord och begrepp i utsagorna antas eller förutsätts ha en viss betydelse eller mening. Den semantiska tolkningen görs utifrån min egen referensram, som dels bygger på den här studiens teoretiska referensram och dels bygger på mina personliga erfarenheter från arbete med projektledning inom traditionell byggproduktion. Det som kan fastställas är att man bör vara medveten om att det vid kommunikation mellan två personer med olika referensramar lätt kan ske feltolkningar av språket i sig och att det här kan vara en källa till fel. Den här typen av felkällor kan minimeras genom validering, genom exempelvis återkoppling från intervjuobjekten som genomförts i den här studien. Validitetsbegreppet behandlas vidare i kommande avsnitt. I övrigt är det inte den formella typen av textanalys som använts som analysverktyg i genomförandet av den här studien. 3.4. Kvalitetsmått i forskningsprocessen Validitet och reliabilitet är båda centrala kvalitetsbegrepp avseende tillvägagångssättet för datainsamling och analys av data. Reliabilitetsbegreppet har främst sin plats i kvantitativa studier, där reliabilitet i en mätning innebär att en upprepad mätning av ett konstant objekt ska ge samma resultat (Svensson & Starrin, 1996). I kvalitativa studier omfattar kvalitetsbegreppet inte bara datainsamling och analys, utan snarare hela forskningsprocessen (Patel & Davidsson, 2003). Vidare anser de att validitetsbegreppet och reliabilitetsbegreppet närmar sig varandra i kvalitativa studier, så att reliabilitetsbegreppet ryms inom validitetsbegreppet i den kvalitativa forskningstraditionens vidare bemärkelse. Svensson & Starrin (1996) behandlar också relationen mellan validitet och reliabilitet i kvalitativa studier. De anser att validiteten är överordnad reliabiliteten i avseendet att god validitet medför god reliabilitet, medan en god reliabilitet inte kan garantera en god validitet. De här två ståndpunkterna, pekar på att validitetsbegreppet är det viktigare kvalitetsmåttet i en kvalitativ studie i den meningen att studiens reliabilitet är underordnad, alternativt inrymd i, dess validitet. Därmed kommer begreppet reliabilitet inte att behandlas vidare. I stället koncentrerar jag mig på att avhandla validitetsbegreppet. 3.4.2. Validitet i kvalitativa studier Begreppet validitet avser hur väl man mäter det som avsåg mätas; hur giltiga resultaten är, med avseende på studiens syfte. Bedömningen görs utifrån en eller flera av följande aspekter: - undersökningsupplägg datainsamlingsmetoder analysmetoder resultat (Svensson & Starrin, 1996) Svensson & Starrin (1996) behandlar tre praktiska tillvägagångssätt för att pröva en studies validitet är validering genom triangulering, validering genom återkoppling från informanterna och validering genom konsensus bland experter. Den här studien har använt sig av de två förstnämnda tillvägagångssätten. 32 KAPITEL 3. METOD Validering genom triangulering innebär att enskilda metoders felkällor balanseras genom användandet av flera olika metoder (Svensson & Starrin, 1996; Patel & Davidsson, 2003). I den här studien erhålls datatriangulering i och med att flera olika metoder och källor använts parallellt med varandra vid insamlingen av empiriska data. Valideringsgraden genom datatrianguleringen är större under den första datainsamlingsomgången, där uppgifter som erhållna vid intervju kan ställas mot den information som observationer och övrigt material uppvisar. Vid den andra datainsamlingsomgången utförs datainsamlingen bara genom intervjuer, men de genomförs å andra sidan med många olika informanter, så att uppgifterna kan trianguleras mellan de olika intervjuobjektens utsagor. Vidare erhålls triangulering av metoder i och med att materialet analyseras med hjälp av flera analysmetoder, där en metods styrka kan väga upp för svagheterna i en annan metod. Analysmetoderna nulägesanalys, Ishikawadiagram och kvalitativ textanalys kompletterar så att säga varandra, genom att angripa insamlade data från olika perspektiv och ge resultat av olika slag. Textanalysens styrka är till exempel att den ger resultatet större djup och bredd, medan dess svaghet är att materialet under arbetets gång kan växa sig så stort att det blir svårt att överblicka. De visuella metoderna, Ishikawadiagrammet och framställandet av processkartor, är ganska begränsande vad gäller djup och bredd, eftersom mängden detaljer måste begränsas i ett sådant utförande. Ishikawadiagrammets styrka är å andra sidan att det sorterar och visualiserar resultaten ta vare kategoriseringen och den visuella framställningen. Slutligen erhålls en validering genom teoretisk triangulering, i och med att den teoretiska referensramen för den här studien har sin utgångspunkt i två olika ben, industriellt byggande och Lean. Det här gör att forskaren närmar sig insamlade data utifrån flera perspektiv, som kan jämföras mot varandra. Det som bör has i åtanke är att de olika typerna av triangulering inte med säkerhet garanterar att studien ger den ”objektiva sanningen”. Däremot erhålls en djupare och bredare analys, och därmed en djupare förståelse av fenomenet i fråga, än endast en metod anväds (Svensson & Starrin, 1996). Det andra tillvägagångssättet, validering genom återkoppling från informanterna, innebär att kontrollera ifall informanterna instämmer med forskarens tolkningar och slutsatser (Svensson & Starrin, 1996). Den här strategin för validering användes vid genomförandet av processkartläggningen samt vid den andra datainsamlingsomgången, i och med avstämningen av hur problembilden förändrats från 2010 till 2014. Ytterligare några faktorer stärker studiens tillförlitlighet. En faktor är att det till stor del är samma personer som medverkar under intervjuerna vid båda datainsamlingsomgångarna och att det dessutom är samma person som genomför datainsamlingen och analysen för de båda undersökningsomgångarna. En annan faktor är att tillgången till en stor mängd primärdata underlättar analysarbetet och gör jämförelsen mellan de två nulägena, 2010 respektive 2014, mer tillförlitliga. Slutsatsen är att studien kan tillskrivas en god validitet i genomförande och analys i och med triangulering i både datainsamlingsmetoder och analysmetoder, genom återkoppling från informanter, tack vare tillgången till stora mängder primärdata samt genom kontinuiteten i tillvägagångssättet. 33 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 4. EMPIRI I det här kapitlet redogörs för insamlade data om fallföretaget. Kapitlet inleds med en presentation av företaget. Därpå följer nulägesbeskrivningen av företagets materialhantering genom byggprocessen, uppdelad i två block. Det första blocket beskriver företagets position då studien inleddes, Nulägesbeskrivning 2010, och det andra blocket beskriver hur det ser ut idag, Nulägesbeskrivning 2014. 4.1 Moelven – en presentation av fallföretaget Koncernen Moelven Industrier ASA är en stor leverantör av träbaserade byggvaror i Skandinavien. De tillhandahåller tjänster och produkter inom de tre huvudsegmenten förädlingsindustri, handel och byggverksamhet. Verksamhetsidén är att dess tre divisioner Moelven Timber, Moelven Wood och Moelven Byggsystem tillsammans ska tillgodose marknadens behov genom hela värdekedjan, från skog till färdig byggnad. Moelven Industrier ASA Timber Wood Byggsystem Limträ Byggmoduler Bygginredning Elektrotjänster Figur 4.1. Moelvenkoncernens uppbyggnad (www.moelven.com). Alla grenarna av koncernen; Timber, Wood och Byggsystem, finns representerade i Sverige. Moelven ByggModul AB, som bildades 1997, tillhör divisionen Moelven Byggsystem (figur 4.1.). Moelven ByggModul AB är en etablerad aktör på den svenska marknaden för industriellt 34 KAPITEL 4. EMPIRI byggande. De är i huvudsak inriktade på bostäder, kontor och servicebyggnader. Försäljningen koncentreras i tre arbetslag med olika inriktning, som utgår från tre olika orter: Projektbyggda modulbyggnader (skolor förskolor, kontor och gruppbostäder) – Torsby Bostäder och studentbostäder – Stockholm Bodar och tillbehör – Kil Tillverkningen fördelas på de fyra produktionsenheterna i Sverige, lokaliserade i Kil, Säffle, Torsby och Sandsjöfors. Moelvenkoncernen förvärvade de fyra produktionsenheterna under slutet av 1990-talet och början av 2000-talet, men på samtliga fyra orter har verksamheten har funnits i över 50 år. Anläggningen i Sandsjöfors, som är den äldsta, startade redan 1950. Alla enheterna framställer industriellt tillverkade byggmoduler i trä, men har specialiserat sig på olika typer av projekt, kunder och produkter. Enheten i Kil är specialiserad på bodar och i Säffle produceras i huvudsak stora modulserier med upprepningskaraktär. I Torsby ligger fokus på objektsmarknaden och produktionen sker i huvudsak för skolor, kontor och servicebyggnader. Produktionsenheten Sandsjöfors, den enhet som utgör fallföretag i den här studien, bygger i huvudsak flerbostadshus, äldreboenden, förskolor och skolor. Denna enhet har en viss specialisering mot större projekt, framförallt avseende bostadshus och studentbostäder. Produktionsenheten i Sandsjöfors är väldigt flexibel och kan egentligen producera alla typer av industriella byggprojekt. Flexibiliteten innebär att tillverkningen inte är låst till vissa mått eller inredningar och att möjligheterna till kundanpassning och kundval stor. Produktionsenheten i Sandsjöfors är på så sätt den enhet som kan sägas vara minst bunden till en standardiserad utformning. Även om fabrikens utformning och produktionsupplägget medger möjlighet att tillverka det mesta, försöker man enligt driftchefen ha vissa lösningar och delar standardiserade för att underlätta produktionen, till exempel lösningar för golvblock eller balkar. De standardiserade lösningarna är början på ett tekniskt system (jämför Lessings andra huvudområde, som beskrivs i avsnitt 2.1 Industriellt byggande – en definition.) Korta byggtider utgör den främsta konkurrensfördelen för Moelven, jämfört med traditionellt byggande. De korta byggtiderna uppnås tack vare Moelvens produktionssätt, med industrialiserad tillverkning av element och volymer, förlagd inomhus. De färdiga enheterna levereras till byggarbetsplatsen som en komplett byggsats i moduler, där allt monteras ihop. En hög förtillverkningsgrad i fabrik medför ett lågt personalbehov ute på montageplatsen, jämfört med traditionellt byggande (fördelarna med en hög förtillverkningsgrad beskrivs ovan, i avsnitt 2.1. Industriellt byggande – en definition). Den färdiga byggnaden går sedan att demontera och flytta, enkelt och till en relativt låg kostnad, vilket innebär att byggsystemet har en inbyggd flexibilitet. Det industriella produktionssättet innebär goda förutsättningar för att optimera processer, vilket i sin tur medför korta byggtider. Moelven uppger själva att de producerar bostadsprojekt med halverad byggtid jämfört med traditionellt byggande (Byggsystem – Moelven, www.moelven.com). I och med sitt industriella produktionssätt ser Moelven möjligheten att använda sig av förbättringsstrategier som varit framgångsrika inom övrig tillverkningsindustri. Hur Moelven arbetar med att införa Lean Production i sin verksamhet kommer att beskrivas i kommande avsnitt. 35 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 4.2 Nulägesbeskrivning 2010 Nulägesbeskrivningen för 2010 är upprättad dels utifrån studiebesök vid produktionsenheten i Sandsjöfors och vid montageplatser, dels utifrån de intervjuer som genomförts med anställda hos Moelven. Nulägesbeskrivningen börjar med en presentation av pågående förbättringsarbete. Därefter fortsätter nulägesbeskrivningen med en beskrivning av varje huvudprocess, som presenteras tillsammans med tillhörande processkarta. Nulägesbeskrivningarnas indelning har gjorts efter huvudprocesserna i fallföretagets byggprocess (figur 4.2.): Upphandlingsprocessen (Sälj), Projekteringsprocessen, Inköpsprocessen, Produktionsprocessen i fabrik och Montageprocessen. Upphandling Projektering Inköp Produktion Montage Figur 4.2. Huvudprocesserna i Moelvens byggprocess som processkartor och nulägesbeskrivningar kartlägger. Huvudprocesserna följer i princip byggprocessens olika skeden. I verkligheten har inte huvudprocesserna någon tydlig kronologisk avgränsning utan de pågår till stor del parallellt med varandra. Det sker även kontinuerlig utväxling av information mellan processerna och aktiviteterna inom dessa. Här kan nämnas att inköpsprocessen egentligen är att betrakta som en stödprocess i byggprocessen, men den har i det här arbetet getts samma status som övriga huvudprocesser på grund av dess betydelse för materialhanteringen. Förutom dessa huvudprocesser har ytterligare några processkartor tagits fram, för delprocesser inom inköps- och produktionsprocesserna. Processkartorna visar huvud- och delprocessernas viktigaste aktiviteter, med avseende på materialhanteringen, samt aktiviteternas resultat i form av handlingar, exempelvis listor, som är informationsbärande för materialhanteringen och materialflödena genom byggprocessen. Vidare har kartor upprättats som beskriver hur de viktigaste listorna tas fram och används, som verktyg i materialhanteringen genom hela byggprocessen. Nedan följer en förteckning över de processkartor som tagits fram: Huvudprocesser Delprocesser i inköpsprocessen Upphandlingsprocessen Projekteringsprocessen Inköpsprocessen Produktion Montageplats Inköps- och ordergången Beredning och inköp av övrigt material Listor Materialspecifikationer stommaterial Lastningslista och montageplan Plocklistor 36 KAPITEL 4. EMPIRI Materialspecifikationer (fortsättningsvis benämnda materialspecar), utgör underlag för materialberedning och inköp. Materialberedningslistor används vid arbetsstationerna i linjetillverkningen. Plocklistor är förteckningar över material som ska byggas in i modulerna, utvändigt eller invändigt. Lastningslistorna anger leverans- och montageordningen för moduler och kompletterande material. Plocklistor och lastningslistor används av i stort sett all produktions- och montagepersonal. Nedan följer nulägesbeskrivningar av materialhanteringen genom Moelvens byggprocess. Nulägesbeskrivningarna är en objektiv redovisning av insamlade data i form av beskrivande text. Infällt i texten återfinns textrutor med rubriken ”Tolkning”. Textrutorna innehåller subjektiva idéer och tolkningar, kopplade till den objektiva beskrivningen, som uppkommit under tiden texten författats. 4.2.1. Pågående förbättringsarbete 2010 Vid tiden för den första undersökningsomgången genomfördes, våren 2010, pågick redan ett ganska omfattande förbättringsarbete på Moelven i Sandsjöfors, vilket sammanfattas i kommande stycken. Reklamationer och lösningar En heltidsanställd vid produktionsenheten i Sandsjöfors arbetar enbart med inkomna reklamationer och att hitta lösningar för att reducera dessa. Lean i linjeproduktion Företaget har redan en viss erfarenhet av Lean som förbättringsstrategi. Vid komponenttillverkningen har Lean redan använts i fyra år och i linjetillverkningen i Sandsjöfors har implementeringen av vissa Lean-verktyg startat, såsom införandet av 5S samt ett Kanbansystem med visuella beställningspunkter för lagervaror i produktion. Visma – ett gemensamt produktionssystem Produktionssystemet Visma är ett inarbetat verktyg, som används av de flesta personer inom Moelvens olika funktioner, hela vägen från upphandling till montage. Visma tillhandahåller upphandlingsverktyg som stöd i upphandlingsprocessen. Vidare upprättar projekteringspersonalen materialspecifikationer och inköparna sköter beredning, inköpsplanering med beställningspunkter och avrop i Visma. I Visma skapas även listor såsom materialspecar, materialberedningslistor, plocklistor och lastningslistor. Visma finns tillgängligt för all personal via den gemensamma servern. En brist med Visma är att det inte är helt kompatibelt med annan viktig mjukvara. Det går exempelvis inte att importera listor till Visma, direkt från CAD. I många fall måste materialet för de olika specifikationerna matas in manuellt. Ett standardiserat byggsystem och säljkoncept Arbetet med att ta fram ett standardiserat byggsystem och säljkoncept har precis påbörjats. Strandat utvecklingsprojekt: Förstärkt länk mellan inköps- och projekteringsprocessen Fram till 2009 skötte två personer inköp och beredning. Det inleddes ett utvecklingsarbete, där en inköpare ägnade sig främst åt beredning samtidigt som han fungerade som en förstärkt länk mellan projektering och inköp. Utvecklingsarbetet avbröts på grund av nedskärningarna som följde på det ansträngda konjunkturläget under 2008. 37 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 4.2.2 Upphandlingsprocessen 2010 Bygglovshandlingar Fasadritningar Förfrågningsunderlag, A-handlingar Säljaren kalkylerar projektet översiktligt Anbudsförfrågan Arkitekten jobbar med fasad och planlösning Budgetkalkyl Tidplan Kvalitetsplan Upplagsritning Säljare gör bedömning offert ja/nej Översiktlig tidsplanering och kvalitetsplan Indelning av objektet i volymer Figur 4.3. Processkarta över Upphandlingsprocessen 2010 Anbudshandlingar Kontrakt Inlämning av anbud Teknisk beskrivning Kontroll dimensioner och installationsval 38 Ansökan om bygglov Beslut av byggherre KAPITEL 4. EMPIRI Under upphandlingsprocessen läggs ramarna för projektet. I och med att kontraktet är påskrivet och bygglov erhållits är många av projektets förutsättningar låsta. Förutom de viktiga tidsmässiga och ekonomiska ramarna fastslås vissa grundförutsättningar för de olika processerna i projektets materialhantering. Det är viktigt att under upphandlingsprocessen välja rätt projekt, så att objekten går att tillverka enligt Moelvens industriella arbetssätt. I processkartan över upphandlingsprocessen 2010 (figur 4.3) visar de blå blockpilarna viktiga aktiviteter och de vita boxarna anger vilka dokument aktiviteterna resulterar i. Aktiviteterna och deras resultat påverkar materialhanteringen och informationsflödena kring materialhanteringen. Upphandlingsprocessen startar med en anbudsförfrågan. Alla följande aktiviteter, där anbudsoch bygglovshandlingar tas fram, syftar till att sluta ett kontrakt med kunden. Därefter lämnar säljgruppen över projektet till den projektledare som utses för projektet, och som sedan följer projektet genom hela byggprocessen. Förutom säljgruppens insatser kräver många av aktiviteterna i upphandlingsprocessen stöd från konstruktörer, arkitekter, tidplanerare, produktionsledning och inköpare. Stödet från andra processer krävs i upprättandet av både anbudshandlingar och bygglovshandlingar. Tidiga beslut och tidskritiska material Under upphandlingsskedet bör beslut tas om vissa konstruktionsdelar och artiklar med lång leveranstid, så kallade tidskritiska material, som exempelvis utformning och fabrikat av trappor, hissar och fönster. De material, komponenter och installationer som väljs måste vara kompatibla med varandra och klara de krav som ställs på konstruktionen, såsom brand-, ljud-, och hållfasthetskrav. De tidiga beslut som tas angående material, till exempel fabrikat, specifika materialval och val av underentreprenörer, avgörs dels av utbudet hos Moelvens avtalsleverantörer och dels av säljares, kalkylatorers och projektörers erfarenheter, baserade på tidigare utförda projekt. De förslag som läggs fram för kunden utgår från tidigare projekt och det som säljarna uppfattar som standard. Vad diskussionerna med kunden i huvudsak rör sig kring varierar med typ av kund och objektets kommande användningsområden. När det gäller bostäder för familjeboenden är det normalt ytskikt, inredningsdetaljer och annan synlig utformning som diskuteras. För objekt som produceras med allmännyttan som kund, exempelvis äldreboenden, formuleras det önskade slutresultatet i större utsträckning i form av funktionskrav. Professionella och återkommande beställare upplevs i regel vara enklare att hantera än förstagångskunder och icke professionella, med mindre kunskaper om den industriella byggprocessen. Det industriella produktionssättet innebär en total projekttid som är väsentligt mycket kortare än vid traditionellt byggande. Även om skillnaden i tid är störst under produktionsfasen så har produktionssättet inverkan även på tidigare skeden. Ett industriellt produktionssätt ställer bland annat höga krav på att beslut fattas och besked lämnas i tid. Alla som är inblandade i upphandlingsprocessen är alltså beroende av att kunder och externa konsulter lämnar Tolkning besked i tid samt att informationsöverföringen mellan de interna funktionerna fungerar. Ovan nämnda beslut Upplevd överbelastning och tidsbrist kan även tolkas som att det förekommer slöseri, att processerna inte är och besked kommer i verkligheten ofta för effektiva och att energi läggs på fel saker. sent. Detta upplevs som ett stort problem, inte bara av säljarna utan av alla funktioner 39 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN och personer som ligger nedströms i byggprocessen och som är beroende av dessa besked, direkt eller indirekt. Problemet bottnar till viss del i de externa aktörernas bristande kunskap om och förståelse för den industriella byggprocessen, men den huvudsakliga orsaken anges vara brister i den interna informationsöverföringen mellan funktioner och processer. Grunden till problemet sägs ligga i överbelastning och tidsbrist. Beskrivning av produkten Det viktigaste under upphandlingsskedet, förutom tidiga beslut och snabba besked, är att säljarna är överens med projekterings- och produktionsavdelningarna om vad de faktiskt kan erbjuda kunden. Det här är avgörande redan i de två första processtegen, där man väljer ut förfrågningsunderlag att räkna på och där säljaren gör bedömningen ifall anbud ska lämnas eller inte. Det råder oenigheter kring beskrivningarna. Beroende på vem som tillfrågas, en säljare, en inköpare eller en projektör, är uppfattningarna olika av vad de ska innehålla, och hur de ska utformas. Tolkning Besluten som fattas av säljare, kalkylatorer och projektörer i upphandlingsskedet baseras på erfarenheter från tidigare projekt. Om det inte kommer några signaler från produktions- eller montageprocessen om att något fungerat dåligt kan samma fel begås igen. Detsamma gäller naturligtvis för sådant som visat sig vara framgångsrikt och fungera bra, men ändå inte följer med in i nästa projekt. Erfarenhetsåterföringen mellan funktionerna är avgörande för att produktutvecklingen ska fungera. Under samtalen framgick att erfarenhetsåterföringen inte är någon systematiserad aktivitet utan är helt beroende av att personer tar individuella initiativ till återkoppling. Avsaknaden av systematisk erfarenhetsåterföring innebär också att ny kunskap inte dokumenteras. Det krävs gemensamma referensramar för vad kunden kan erbjudas och vad som faktiskt är lönsamt och rationellt att producera. Det behöver finnas en uttalad standard, där också avvikelserna från standard går att prissätta. Ett tydligt formulerat och dokumenterat byggsystem är en av dellösningarna. I grunden innebär det strategiska vägval ända upp på företagsledningsnivå. Vilka är produkter erbjuder man och till vilken marknad? Ett val som redan gjorts är gränsdragningen vid mark- och grundläggningsarbeten, som enligt tydliga direktiv alltid läggs ut på entreprenad. Meningsskiljaktigheterna kring beskrivningarnas utformning och innehåll kan vara ett reellt problem eller ett uttryck för andra sorters missnöje. Oavsett vilket är det värt att ta på allvar och bör undersökas närmare. Beskrivningarnas utformning och innehåll kan vara en del av den gemensamma standarden och utgöra en del av beskrivningen av byggsystemet. Bygglovsprocessen Många beslut måste vara klara till bygglovsansökan. För att upprätta bygglovshandlingar behöver upphandlingsprocessen stöd från projekteringsgruppen. Bygglovshandlingarna måste exempelvis innehålla fasadritningar som visar fönsterstorlekar och dörrar. Även planlösningar, som visar storleken på byggytan, måste finnas med (se figur 4.3). Bygglovshanteringen inte fungerar fullt ut hos Moelven. Anledningen uppges vara för lite tid och resurser, då framförallt projekteringsgruppen upplevs vara underbemannad. 40 KAPITEL 4. EMPIRI 4.2.3. Projekteringsprocessen 2010 Produktionstidplan till produktionspärm Tidplanering av tillverkning i fabrik Överlämning av projekt från säljare till projektledare Anbudshandlingar Leveransplan Tidplanering av montage, montageordning bestäms Montageplan till produktionspärm Projekttidplan Aktivitet gemensam med inköpsprocessen (jämför figur 4.6) Inköpsplan Beredning och inköp av tidskritiskt material el, VVS, bygg Tidplanering av byggprojekt Framtagning av projektspecifik kvalitetsplan (m. projektplan) Rumsbeskrivningar Ritningar Avstämningsmöte med kund Preliminära rumsbeskrivningar Kvalitetsplan Konstruktionsritningar Materialval Hållfasthetsberäkning Handlingar upprättas, förfinas och färdigställs successivt Ritningar Projektering Bygg in-house Produktionspärmar Ritningar ”Färdiga” ritningar Ritningar Projektering El in-house Detalj- och blockritningar Projekteringssamordning Ritningar Beredning och inköp av övrigt material Sammanställning Checklista Listor Godsmottagning Projektering VVS in-house Aktiviteter gemensamma med inköpsprocessen (jämför figur 4.6) Figur 4.4. Processkarta över Projekteringsprocessen 2010. 41 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN I processkartan över projekteringsprocessen 2010 (figur 4.4) visar de blå blockpilarna viktiga aktiviteter och de vita boxarna anger vilka dokument aktiviteterna resulterar i. Projekteringsprocessen startar med en projektöverlämning från säljaren till projektledaren, vilket sker formellt vid ett startmöte. Överlämningen beskrivs schematiskt i figur 4.5 nedan. Överlämning av projekthandlingar och dokument, Startmöte/ överlämningsmöte Frågor från produktion och projektering går till kund genom projektledaren PROJEKTERING Figur 4.5. Överlämning av projekt från sälj till projektchef. Även om projektet är överlämnat är det mycket vanligt att projektering eller produktion återkommer med frågor. Överlämning från säljare till projektledare De handlingar och beskrivningar som upprättats eller påbörjats under upphandlingsskedet överlämnas i det skick de för närvarande befinner sig. Vid överlämningen (figur 4.5) är det lätt att information tappas på vägen, när kundens krav ska överföras från kund, till projektgrupp via säljgruppen. Efter projektöverlämningen vid startmötet följer ett utdraget moment med frågor från produktion och projekteringsgrupp, som strikt sett borde vara ett helt onödigt steg i processen, men som finns i realiteten och som kan sträcka sig över en stor del av projekteringsoch inköpsprocessen. Tolkning Kommunikationen kring produkten och kraven på denna sker utifrån olika referensramar. Kunden har en bild som hen försöker beskriva till säljaren. Säljaren uppfattar kunden beskrivning utifrån sina erfarenheter och försöker förmedla sin bild till projekteringsgruppen, som tolkar budskapet ytterligare en gång. Åt andra hållet är det projektörer eller produktionspersonal som försöker förmedla ett budskap till sälj, som tolkar det och försöker översätta bilden till kunden, som i sin tur tolkar bilden utifrån sin referensram. Att vidarebefordra information i flera led blir en viskningslek med stor risk för fel och missförstånd. Produktionspersonalens och projekteringsgruppens frågor till säljgruppen kan ses som ett direkt resultat av det ovan nämnda missnöjet kring de handlingar som lämnas över, en bygglovshandlingsprocess som inte fungerar samt bristande kommunikation och samordning mellan funktionerna. Bristerna i kommunikationen kan ligga i att det finns en uppsättning olika referensramar hos de olika funktionerna, bristande förståelse för andra funktioners arbetsuppgifter och avsaknaden av ett gemensamt referenssystem, som till exempel en bestämd standard eller ett tydligt byggsystem. Bristerna i kommunikationen kan också vara en manifestation av att man lägger ned energi på fel saker, det vill säga slöseri. 42 KAPITEL 4. EMPIRI Projektplanering De handlingar som lämnas över till projektledaren är grundplåten för det fortsatta arbetet med tidplanering, framtagande av projektspecifik kvalitetsplan och projektplan samt hållfasthetsberäkningar. Framtagning av ritningar, tidplanering och inköpsplanering är delprocesser som är beroende av och pågår parallellt med varandra. Det betyder att kommunikationen och informationsutbytet mellan de här processtegen måste fungera. Tidplanerna för produktion i fabrik och för montage upprättas av en tidplanerare, i samarbete med de ansvariga för respektive huvudprocess. När säljgruppen överlämnar de littererade planritningarna till projektchefen, beräknar projektchefen tidsåtgången i samarbete med arbetsledarna (aktiviteter för tidplanering i figur 4.4). Att ritningar är littererade innebär att de är försedda med beteckningssystem som följer Svensk Standard, exempelvis SS-EN ISO 4157-1 (Svensk Standard, 1998). Projektchef och arbetsledare går tillsammans igenom ritningarna för att kontrollera om projektet fungerar för Moelvens tillverkningssätt, det vill säga om projektet passar för volymproduktion eller om anpassningar måste göras. Under det senaste projektet har även produktionspersonal från arbetsstationerna i linjeproduktionen deltagit i ritningsgenomgångarna. Produktionspersonalens medverkan har gjort att fler fel kunnat upptäckas i tid och rättas till redan på ritningsstadiet. Tolkning Att produktionspersonalen involveras är bra, men att kontrollera om projektet passar Moelvens produktionssätt först efter att projektet är i hamn, är för sent. Det borde långt göras tidigare. De flesta kundval måste vara klara för att produktions- och montageplanering ska kunna utföras med tillförlitligt resultat. Redan i det här skedet upprättas också en leveransplan. Vid leveransplaneringen bestäms hur modulerna ska transporteras och i vilken ordning de ska monteras. I det här skedet anger leveransplanen en preliminär montageordning för modulerna. Montageordningen måste tidigt tas med i projektplaneringen eftersom montageordningen påverkar tillverkningsordningen. Leveransplanen upprättas av inköparen i samråd med ansvariga för tidplanering, produktionsplanering och montage. Ingångsdata för leveransplanen är APD-planen, den översiktliga tidplanen och beläggningsgraden på produktionsenheterna (APD-planen avhandlas närmare i avsnitt 4.2.6. Montageprocessen 2010). Leveransplanen justeras i samband med att ritningar och tidplaner förfinas och färdigställs. Utifrån hur produktionsavdelningens beläggning och kapacitet ser ut och objektets komplexitet, görs en avvägning av hur stor del av produktionen som kan göras i den egna fabriken. Den produktion som inte kan utföras i den egna fabriken kan antingen läggas över på någon av Moelvens andra produktionsenheter på andra orter och eller läggas ut på entreprenad. Den här avvägningen avgör hur mycket material som ska beredas och kapas på plats och hur mycket som ska beställas färdigt. Andelen material som kapas och bereds på plats har ökat, vilket har minskat felprocenten hos berett material. En minskad felprocent innebär en vinst både ekonomiskt och tidsmässigt, trots att en ökad mängd egen beredning tar mer personalresurser i anspråk, för både planering och genomförande av beredningen. 43 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Hållfasthetsberäkning Hållfasthetsberäkningar (se figur 4.4) utförs av externa konsulter. Problemen med externa konsulter är likartade de problem som Moelven har i kommunikationen med redan kunder, som nämnts i avsnitt 4.2.2. Upphandlingsprocessen 2010. Externa aktörer, som konsulter och kunder, har generellt dålig kunskap om den industriella byggprocessen. De saknar förståelse för kraven på snabba beslut och tidiga besked samt vikten av att fattade beslut får stå fast. Förutom hållfasthetsberäkningarna sköts projekteringen in-house. Under flera intervjuer påtalades brister i projekteringen hos de färdiga ritningarna (handlingarna) och samordningen mellan dessa. Bristerna i samordningen gäller dels samordningen mellan extern och intern projektering för el och VVS, dels om samordningen mellan projekteringen för och ritningarna på bygg, el och VVS. Hela vägen från inköpköpsplanering, genom produktion och fram till när kompletteringarna pågår ute på montageplatsen, är den bristande samordningen kännbar. Materialval och färdigställande av handlingar Under projekteringsprocessen ska alla handlingar som krävs för produktionsstart färdigställas. Arbetet med att ta fram rumsbeskrivningar och göra materialval är moment som är mycket viktiga för materialhanteringen. Indatans kvalitet avgör kvaliteten på resultaten (de vita boxarna i processkartan över projekteringsprocessen 2010, figur 4.4). Från den här punkten accelererar omfattningen av fel och omtag ifall inte de besked som fåtts av kund och konsulter är tillförlitliga och står fast. Varje ändring innebär att arbete måste göras om. Konsekvenserna av en ändring blir allt mer omfattande ju senare ändringen kommer i projekteringsprocessen. Många materialval fastställs av kundens önskemål, begränsas av förutsättningarna i konstruktionen eller styrs av befintliga leverantörsavtal. Gällande materialvalen finns utrymme för optimering. Svårigheterna med att göra rätt materialval under projekteringsprocessen beror till stor del på bristande kommunikation och erfarenhetsåterföring mellan olika avdelningar och funktioner. I de fall det finns möjlighet att styra materialvalen finns inte alltid rätt information tillgänglig. Åsikter och synpunkter från produktions- och montageprocessen förs sällan hela vägen tillbaka till dem som gör valen i upphandlings- eller projekteringsprocessen Beredning och inköp av tidskritiskt material och avstämningsmöte med kund Redan under projekteringsprocessen måste en inköpsplan för projektet upprättas. Att göra inköp baserade på osäkra eller felaktiga uppgifter innebär onödiga merkostnader och risk för förseningar. Under intervjuerna framkom att enormt mycket av det arbete som lagts ned fram till den här tidpunkten måste göras om efter avstämningsmötet. Därför borde avstämningsmötet med kunden (sista aktiviteten i figur 4.4) genomföras före processteget beredning och inköp av tidskritiskt material. En orsak som gör det svårare att åtgärda denna punkt är, enligt reklamationsansvarig på Moelven, att kunden enligt standardavtalen Tolkning måste få skälig tid på sig att granska handlingar innan de Tiden som styrs av standardavtalens formuleringar måste givetvis godkänns. Den diffusa tas med i tidplaneringen, som en ledtid i projekteringsprocessen. tidsangivelsen brukar i praktiken Ett förslag är att man undersöker om den här granskningstiden innebära ungefär fyra veckor, kan kortas ned, gärna angivet i avtalet med kunden. vilket är lång tid i den industriella byggprocessen. 44 KAPITEL 4. EMPIRI 4.2.4. Inköpsprocessen Inköpsprocessen är starkt påverkad av projekteringsprocessen. Därför har processkartan för inköpsprocessen 2010 (figur 4.6) stora likheter med processkartan för projekteringsprocessen 2010 (figur 4.4). De två efterföljande processkartorna visar inköpsprocessens delprocesser: Moelvens inköps- och ordergång (figur 4.7) och beredning och inköp av övrigt material (figur 4.8). Det är inköpsfunktionen som upprättar och bearbetar de flesta listor som är centrala i materialhanteringen. När ritningarna för objektet börjar vara klara och projektplaneringen är mer detaljerad brukar montagechefen gå in och göra justeringar i lastningslistan (även kallad leveransplan eller montageordning). Vid något tillfälle har det planerats leveranser till så sent som klockan nio på kvällen, och då ska modulen hinna monteras och tätas innan montörerna kan sluta för dagen. Sena modulleveranser resulterar i långa arbetspass och skapar stress i arbetet, vilket utgör risker både ur arbetsmiljösynpunkt och ur kvalitetssynpunkt. Inköpsplanering och beredning Inköpsplaneringen görs utifrån och materialspecifikationer (illustreras både i figur 4.4 och 4.8). Från inköpsplanen hämtas sedan beställningspunkter vid inköp och avrop (se figur 4.7). För att göra inköpsplaneringen krävs beskrivningar och ritningar som är så detaljerade att objektets utseende är klart i huvuddrag. Ändringar i ritningar eller i materialspecar måste föras över manuellt till Visma och inköpsplaneringen, för att materialen ska kunna beställas och levereras i tid. Ofta missas något steg: projektörerna glömmer att informera om ritningsrevideringar eller anser att ändringen är så liten att det inte borde ha någon betydelse, eller att det sker misstag vid överföringarna in i Visma. Det besvärligaste för alla inblandade är när uppgifter ändras från kunden eller konsulter. Beredning och inköp av övrigt material 2010 Beredning och inköp av övrigt material är ett av processtegen i Inköpsprocessen 2010, som plockats ut för att öka upplösningen i det här processteget (figur 4.8). Den visar också hur några av de viktiga listorna skapas och formas. I verkligheten sker ofta köp innan materialberedningen gjorts och så läggs det in i materialberedningslistan i efterhand. För El och VVS upprättas inga materialspecar. De går själva längs produktionslinan och mängdar material för inköp. El i Sandsjöfors vet inte vad de ska köpa in för material då gränsdragningen kring vem som köper in objektspecifikt material respektive material till lager är oklar. Samma sorts oklarheter finns det när det gäller konsulter och UE. Samarbete med leverantörer Det är svårt att få fasta leveranstider från leverantörerna. Konjunkturläget är en styrande faktor för i vilken utsträckning det går att förhandla sig fram till överenskommelser med leverantörer. Från produktionsprocessen i fabrik, som beskrivs i kommande avsnitt, finns önskemål om att få material levererat modulvis direkt från leverantörerna, för exempelvis kök och inredning till toaletter. 45 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Beredning och inköp av tidskritiskt material el, VVS, bygg Projektering Bygg in-house Inköpsplan Ritningar Ritningar Ritningar Projekteringssamordning ”Färdiga” ritningar Detalj- och blockritningar Beredning och inköp av övrigt material Ritningar Listor Sammanställning Godsmottagning Produktionspärmar Checklista 46 Projektering El in-house Projektering VVS in-house Figur 4.6. Processkarta över Inköpsprocessen 2010. Inköpsprocessen följer i stora delar stegen i projekteringsprocessen 2010 (jämför figur 4.4). KAPITEL 4. EMPIRI Materialberedning och inköpsplanering Beredda specar i Visma Välja ut artiklar för inköpsorder i beredningen i Visma (enligt tider i inköpsplanen) Justerade specar i Visma Kontinuerliga inköp av material som hör till lagerstandard Justering av leveranstider i Visma I PRODUKTION Lagerhantering Hålla koll på lagernivåer, uppdatera lagerstatus i Visma Order till leverantör Materialleverans Godkännande/icke godkännande av beställningsförslag Orderbekräftelse från leverantören Beställningsförslag i Visma (genereras automatiskt) med fast beställningsmängd Godsmottagning Återrapportering i Visma om vad som levererats Restat material förs in manuellt i Visma Uppdaterade specar i Visma Fakturakontroll Figur 4.7. Processkarta Inköps- och Ordergång 2010 47 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Ritningar och beskrivningar som är så färdiga att objektets utseende är klart i huvuddrag. Material mängdas, specas o förs manuellt in i Visma Inköpsplanering Produktionsplan och tidplaner Materialberedningslistor Skapande av listor som används i produktion och på montageplats Inköpsplan (ett levande dokument!) Inköp Plocklista Lösmateriallista till truckförare/ Materiallistor till truckförare och arbetsstationer Leveranser, mottagning Lagring Kompletterad plocklista Produktion. Distribution av material till arbetsstationer Komplettering av plocklista. 48 Överlämning av projekt från Sälj till projektledare Produktionsplanering och översiktlig tidplanering Dessa planer bearbetas och förfinas kontinuerligt. De utgör indata i inköpsplaneringen tillsammans med resultat från beredning och projektering. Figur 4.8. Processkarta Beredning och inköp av övrigt material 2010. KAPITEL 4. EMPIRI 4.2.5. Produktionsprocessen i fabrik 2010 Färdigt uppdelade efter respektive Materialberedningslistor arbetsstation Kapning och beredning Uttag av materialberedningslistor ur Visma Överlämning av projekt till produktion Uttag av material från lager Materialuttag registreras i Visma av truckförarna Distribution av material från lager till arbetsstationer Materialberedningslistor Distribution av egenberett material från lager till arbetsstationer Produktion komponenter Produktion linjetillverkning Materialspec till arbetsstationer och truckförare Komplettering av plocklista Färdig modul Uttag av materialberedningslistor ur Visma Överlämningen sker dock oftast Plocklista överlämnas till montage långt efter att volymerna är på plats. På montageplats används Kompletterad plocklista listorna då man inte hittar Alternativt: Emballering Obearbetad plocklista plockas ut från Visma av montageledaren något. Ibland tas moduler tillbaka in i produktion för Lastning av moduler och utvändigt material kompletteringar Planering av montage På dessa finns inte Transport till montageplats kompletteringar och noteringar från emballagepersonalen med. Utvändigt material tas ut från lager och packas utifrån plocklista för utvändigt material Lastning sker enligt: - Lastningslista upprättad av Leveransplanering Montagepärm transportplanering inköpare, ihop med montageledare - Tidplaner - APD-plan Figur 4.9. Processkarta över Produktionsprocessen i fabrik 2010. 49 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Tolkning I stället för att anställa fler truckförare kan problemen med materialdistribution till arbetsstationerna minskas genom bättre planering och effektivisering av truckförarnas arbete. Hänsyn måste tas till materialleveranser och lastning av moduler. Genom planering och styrning kan truckförarna få en jämnare beläggning. Avvägningen mellan att köpa färdigberett material och bereda själv kan ses från två håll. Den ena synvinkeln innebär en önskan om att i huvudsak sätta ihop färdigt bearbetade material och produkter. Det här skulle bland annat minska resursbehovet vid produktionsplaneringen. I så fall måste leverantörerna kunna garantera väldigt små avvikelser på materialet. Kvaliteten måste alltså höjas på tillhandahållet material. Att bearbeta och bereda material på plats ställer å andra sidan högre krav på produktionsplaneringen och tar mer resurser i anspråk under beredningsskedet, men innebär å andra sidan att processen och resultatet i ännu större utsträckning ägs av företaget självt. Var ribban ska läggas är ett strategiskt ställningstagande. Processkartan över produktionskartan (figur 4.9) illustrerar materialhanteringen i produktionsprocessen. Distribution av material till arbetsstationerna Aktiviteten distributionen av material till arbetsstationerna fungerar inte fullt ut (se figur 4.9). Orsaken uppges vara underbemanning på truckförarsidan. Det kan komma en materialleverans som behöver lossas på samma gång som moduler ska lastas för transport, samtidigt som det krävs påfyllning av material på arbetsstationerna i linjetillverkningen. Fysisk beredning och bearbetning av material Enligt produktionschefen har erfarenhet visat att det i många fall lönar sig att bearbeta material på plats. Att exempelvis köpa virke i färdigkapade längder innebär i teorin mindre arbete och mindre spill, men skapar i verkligheten både omtag och större spillmängder då virkeslängderna många gånger visat sig vara några centimeter för korta. Den ökade andelen egen beredning av material uppges ha minskat felprocenten. En annan orsak till den ökade graden av egen beredning är att ritningarna ofta inte är klara i tid för att beställa materialet färdigberett. Tolkning Lean i linjeproduktion Komponenttillverkningen har arbetat med lean i ungefär fyra år, vilket också gett resultat. Linjeproduktionen har precis bara börjat utforska det konceptet och har även mycket större problem med flödet. Det finns planer på att utveckla processerna så att aktiviteterna sker på fasta punkter på linan istället för att låta dem flyta nästan okontrollerat längs linan som de gör idag Det blir lättare att mäta aktiviteternas produktionstakt om de sker vid fasta punkter. Då blir det även lättare att takta in produktionen för att skapa ett jämnt flöde. Plock och emballering Den sista arbetsstationen på produktionslinan är plock och emballering (sista aktiviteten i figur 4.9). Material enligt plocklistan för invändigt material läggs in i modulen. Modulen avsynas för att kontrollera att allt är enligt ritning. Ifall något kvarstår plockas material för detta ihop och läggs in i modulen för komplettering på montageplats, varvid plocklistan kompletteras manuellt. Vanligtvis ligger plocklistorna kvar i ofullständig form i Visma, där montagechefen sedan kan hämta ut dem, medan de manuellt kompletterade listorna oftast blir kvar i en pärm vid arbetsstationen. Endast i undantagsfall förs kompletteringarna in i Visma. 50 KAPITEL 4. EMPIRI Packning av materialcontainer i Sandsjöfors Lossning av moduler och material på montageplats Lev/UE av mobilkran kontaktas för besök på montageplats och genomgång för bedömning av förutsättningar. 4.2.6. Montageprocessen 2010 Montage av volymer Lagring av material inom arbetsplatsen Transport och uppställning på montageplats, enligt APD-plan. Tätning Transport av material inom arbetsplatsen Kompletteringar, färdigställande Materialleveranser och uttag av material hos lokala leverantörer Saknat material pga: - brister i hanteringen av lagrat material - planeringsmissar och ej kompletta listor Städ och bortforsling av material Dokumentation, besiktningar, överlämning Figur 4.10. Processkarta över Montageprocessen 2010. 51 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Processkartan för montageprocessen (figur 4.10) illustrerar hur materialhanteringen fungerar i montageprocessen 2010. Montaget sker på i princip samma villkor som ett traditionellt byggprojekt, med skillnaden att modulerna är känsligare för fuktexponering i och med att de har en så pass stor andel inbyggda material. Den ökade känsligheten innebär att montaget och tätningen måste ske enligt ett montageschema som medger ett bra dagsavslut och tätning. Leverantörer för transporter och lyft Sopcontainrar och lastbilar till frakten av moduler och material från produktionsenheten till montageplatsen hyrs av ett externt transportföretag. Transportföretaget anlitar i sin tur en mobilkransleverantör för mobilkranar till volymmontaget. Moelvens platsledning kontaktar själva mobilkransleverantören för besök på montageplatsen och genomgång av uppställningsplats. Inga särskilda synpunkter framfördes angående transportföretag eller mobilkransleverantörer. Lagring och transporter inom arbetsplatsen Material som ska monteras invändigt på montageplats, levereras huvudsakligen i modulerna, och då företrädesvis den volym det ska monteras i. Enligt montageledaren fungerar det här förhållandevis bra, men i de fall det är mycket kompletteringar blir det trångt och material skadas. Montageledaren anger att det här sättet ändå är att föredra framför att lägga materialet någon annanstans, med resultatet att mer tid går åt till att söka rätt på och transportera materialet. Ett önskemål material företrädesvis läggs in på färdiga golv, för att hålla nere Tolkning antalet nödvändiga flyttningar. Material som anländer till montageplatsen separat, lastas av och förvaras där det för närvarande finns plats på montageplatsen. Det saknas standardiserad planering o samordning för hanteringen av material för utvändiga kompletteringar. Det här gör att det går åt mycket tid till att söka efter, flytta på och bära runt material. Det sker mycket transporter av material inom arbetsplatsen. Det flyttas och bärs, fram och tillbaka, i onödigt stor utsträckning. Vid projekt med många våningsplan är det än viktigare med bra planering. Skapa rutiner för hur packning, leverans och lagring av utvändigt material ska planeras och genomföras. Planering och samordning måste ske på ett standardiserat sätt. En idé är att ge modultillhörighet eller annan identitetsmärkning även till utvändigt material APD-planen APD-planen upprättas innan grundläggningsarbetena ute på byggarbetsplatsen påbörjas och är en viktig del av planeringen för byggarbetsplatslogistiken. Den arbetas fram utifrån områdets situationsplan och övriga förutsättningar för det specifika projektet. Bland annat uppställningsplatser för bodar, materialupplag och mobilkran ska finnas med. Beroende på tillgången till maskiner på plats, som truckar, byggtraktor och liknande, måste även detta tas med i planeringen, för materialtransport inom arbetsplatsen. APDplanen ska upprättas av platschefen själv eller tillsammans med projektchefen. Utvecklingen har dock gått mot att det oftast är platschefen som gör den. 52 Tolkning En väl genomtänkt APD-plan och att noggrann planering för hur materialet ska lagras och hanteras på arbetsplatsen efter att det levererats är viktigt. Planeringen av materialhanteringen på montageplatsen bör göras ihop med övrig planering för montage. KAPITEL 4. EMPIRI Planering av interna leveranser Montagechefen tittar på förutsättningarna och lägger modulleveransplanen, den blivande lastningslistan. Därefter kan lastningslistan justeras utifrån eventuella önskemål och påpekanden från montageledaren. Leveranserna av moduler fungerar ändå inte alltid som de ska och bland annat leveransplaneringen kan förbättras. Som nämndes i avsnitt 4.2.4 Inköpsprocessen 2010, händer det att modulleveranser har förlagts utanför ordinarie arbetstid. Förutom arbetsmiljörisker i form av långa arbetspass och stress innebär de långa arbetsdagarna merkostnader i form av övertidsersättning. För att undvika detta är vissa montageledare inne i Visma och ändrar på till exempel leveranstider i lastningslistorna. Tolkning Lastningslistorna är långt ifrån perfekta då de tas i bruk, särskilt för de montageledare eller platschefer som inte själva går in i Visma och anpassar lastningslistorna. Det här är något som bör åtgärdas. Kan lastbilarna planeras bättre? Material som saknas och kompletterande inköp Ofta saknas det material, vilket måste åtgärdas med kompletterande inköp lokalt eller med extra leveranser från någon av produktionsenheterna. Problemen med saknat material upplevs vara störst med leveranserna från produktionsenheterna i Värmland. Tolkning Att material saknas är ett problem i sig. Att det sedan är större problem med leveranserna från produktionsenheterna Värmland än den egna produktionsenheten kan handla om dålig samordning och kommunikation mellan produktionsenheterna. Även de egna rutinerna måste skärpas upp. Kompletterande material till montageplatsen köper montageledaren in på numret för tillverkningsobjektet (TO-nummer) och ett Vismanummer. På så sätt registreras inköpet på rätt kostnadsställe i projektekonomin. Materialet levereras sedan till produktionsenheten och uttaget kan ske på två olika sätt. Antingen mailar montageledaren en lista på vad som saknas och så plockar personal i Sandsjöfors ihop det och lägger det i hens fack för uthämtning då hen kommer till Sandsjöfors. Det andra alternativet är att montageledaren själv hämtar ut materialet då hen är i Sandsjöfors och själv noterar uttaget i Visma. Den här hanteringen gäller små saker som går att frakta i firmabilen. Tolkning Kompletterande inköp är något man ganska enkelt borde kunna mäta i efterhand, med hjälp av TO-nr och Vismanummer. Hur stora kostnader rör det sig om? Hur många procent av totala materialmängden köps in i efterhand? Hur mycket köps in av lokala leverantörer? _______________________________ Samordningen och planeringen av leveranser från externa leverantörer behöver förbättras. 53 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Leveranserna från externa leverantörer anges fungera dåligt. De externa leverantörerna har liten förståelse för det industriella produktionssättet. Material till underentreprenörer Enligt uppgifter från underentreprenörer på montageplatsen fungerar tillhandahållandet av material från Moelven ändå bra. Normalt finns det material, även om levererad mängd är utan större marginaler. Om något skadats eller saknas kontaktar underentreprenören montageledaren, som köper in nytt material eller ser till att det ordnas på något annat sätt. Tolkning Genomgångar och tydlig överlämning i alla led är viktigt! Hade det funnits en standard (“såhär gör vi normalt”) så skulle man veta vad som är viktigt att nämna vid överlämningen! Kommunikation mellan funktioner och avdelningar Kommunikation och information mellan montageplatserna och produktionsenheten kan förbättras. För närvarande sker kommunikation och informationsutbyte på fredagar, då montageledaren är i Sandsjöfors. Däremellan har man telefonkontakt för att lösa frågor under tiden saker ritas. Bristande kommunikation mellan olika funktioner i byggprocessen leder till fel och omtag. Om det exempelvis monteras taklister i fabriken där det inte ska vara taklister måste dessa rivas ned på plats, väggarna spacklas och målas om. Erfarenhetsåterföring Montagepersonalen upplever att det inte finns tid för erfarenhetsåterföring. Det är ont om tid att hinna förbereda sig på kommande projekt och än mindre tid finns för gemensam utvärdering av tidigare projekt. 54 KAPITEL 4. EMPIRI 4.2.7. Listor i materialhanteringen 2010 Listor som tas upp i det här avsnittet upprättas i projekteringsskedet och är viktiga vid inköp, för materialhanteringen i produktionen, vid tillverkningen inne i fabriken, på montageplatsen eller däremellan. Benämningarna på listorna varierar, både mellan de olika datainsamlingsomgångarna och mellan olika intervjuobjekt: Materialspec eller Produktionslista och Materialberedningslista Plocklista eller Utlastningslista, för invändigt och utvändigt löst material Lastningslista, Lastningsplan eller Montageordning Nedan används termerna materialspec och materialberedningslista, plocklista samt lastningslista. Materialspec och materialberedningslista Materialspecar är listor med material för de olika arbetsstationerna i komponent- eller linjetillverkningen. Figur 4.11 visar hur materialspecar skapas och används. En sorts materialspec kallas för materialberedningsspec och är till för den kapning och beredning av material som ska göras i fabriken, för att förse den egna linjetillverkningen med material (resultatboxen för materialspec och materialberedningsspec är gulmarkerad i figur 4.11). Plocklista Plocklistorna upprättas av projekteringen ihop med inköparen och sammanställer löst material till utlastning och packning. Man använder en plocklista för utvändigt material och en för invändigt material. Utvändigt material används för utvändiga kompletteringar, till exempel balkongräcken och material för utvändiga modulskarvar. Invändigt material är material som ska monteras invändigt i modulerna. Ibland slås plocklistorna samman så att utvändigt och invändigt material läggs in på samma lista. Processkartan i figur 4.12 illustrerar skapande och användande av plocklistor. De två första gulmarkerade resultatboxarna visar de upprättade plocklistorna för invändigt respektive utvändigt material. Den tredje gulmarkerade resultatboxen i figur 4.12 illustrerar plocklistan för invändigt material efter att kompletterande kommentarer lagts till under produktionsprocessen i fabrik. Plocklistorna är tänkta att lämnas över från produktionsprocessen till montagepersonalen. Det här fungerar inte fullt ut. För det mesta överlämnas inte listorna förrän kompletteringsarbetena på montageplatsen redan varit igång i flera veckor. Invändigt material läggs in i respektive modul, företrädesvis av den sista personen på produktionslinan, som även kompletterar plocklistorna efter avsyning av vad som är gjort i modulen, innan emballering. När det gäller plocklistorna för invändigt material har det visat sig att systemet inte fungerar fullt ut. Plocklistorna är aldrig fullständiga när modulen kommer till packning och emballering. Den sista personen på linan kompletterar listorna för invändigt material själv, genom att inspektera modulerna och se vad som saknas. Han efterlyser ett sätt att få kompletta listor genom att till exempel bara kryssa för i Visma, det som inte lagts in eller monterats, för att kunna dra ut en komplett plocklista. I stället lägger han till och kompletterar listorna manuellt. Han påpekar att det är svårt att få med allt; för det mesta är det ändå något som saknas, trots ett ambitiöst och noggrant arbete. Det gäller framförallt det som inte hunnit göras på linan och som inte finns med på plocklistorna, det vill säga de ”oplanerade” kompletteringarna. Är inte ordinarie personal på plats så blir det dessutom ännu mer som fattas. 55 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Tolkning Inspektionerna av modulerna görs inte med hjälp av någon mall eller rutin, utan endast utifrån de ofullständiga plocklistorna och personlig erfarenhet. Det saknas ett systematiserat och felsäkert arbetssätt och kvaliteten och resultatet sitter i personen. Går det att bocka av så att killarna som gör jobbet på linan bockar av vad som gjorts? I en perfekt värld skulle all planerad förtillverkning faktiskt utföras på linan och endast det material som i material-specen är markerat som ”montage” skulle behöva läggas in. En hundra-procentig färdigsällandegrad från fabrik. Ett exemplar av plocklistan för invändigt material borde läggas in i eller tejpas upp på respektive modul och ett exemplar borde finnas hos montage-ledaren, för förvaring tillsammans med övriga handlingar och dokument som överlämnas till montage. Dessutom borde listan finnas tillgänglig i sitt fullständiga (än så länge kompletterade) utförande i Visma, så att alla som har tillgång till servern kan plocka ut listan vid behov. Utvändigt material plockar lagerförmannen ihop i högar enligt listans uppdelning, utifrån eventuella önskemål från platschefen. Det utvändiga materialet lastas sedan separat på lastbilen enligt den lastningslista som inköparen gjort vid planeringen av leveranserna till montageplats. Det utvändiga materialet finns det i dagsläget ingen heltäckande lösning för. Så länge montageledaren kommer ihåg att lämna synpunkter på lastningslistan och önskemål om hur plocklistan ska utformas, fungerar det någorlunda bra. Det utvändiga materialet måste hanteras på olika sätt beroende på det aktuella objektets egenskaper, förutsättningarna på arbetsplatsen, möjligheter till transport med hjälp av truck eller byggtraktor och så vidare, men idag finns ingen fast punkt i planeringen för hanteringen av utvändigt material. Tolkning Vissa platschefer brukar be om att få det utvändiga materialet sorterat i olika högar och försöker på så sätt styra materialleveranserna i någon mån. Övriga platschefer och arbetsledare styr inte det utvändiga materialet på det här sättet alls. Genom att lyfta fram logistikplaneringen minskar risken för onödiga transporter inom arbetsplatsen. Logistikplanering innebär exempelvis att skapa rutiner för hur exempelvis listor ska se ut, lägga ner energi vid APD-planeringen och upprättandet att plocklistor, Arbetssättet att låta montagechefen hjälpa till att sortera det utvändiga materialet och styra leveranserna bör utvecklas ytterligare och göras till rutin. 56 KAPITEL 4. EMPIRI Framtagning av ritning Ritningar (i CAD) Materialtabell (skapas i CAD) Export till Excel och plotning av listor + ritning Mängdning Materialspec förs in manuellt i Visma MATERIALSPEC & MATERIALBEREDNINGSLISTA (objektsspecifikt material) Övriga listor Produktionsplanering och produktion Inköpsplanering och inköp Figur 4.11. Processkarta över skapande och användande av Materialspec 2010 57 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Beställning av material Skapa plocklista i Visma Inköp kontrollerar att allt material är beställt. Överlämning av lista till produktion Invändigt material läggs in i moduler och komplettering av plocklista Packning av utvändigt material Leverans till fabrik KOMPLETTERAD PLOCKLISTA INVÄNDIGT MATERIAL Emballering Leverans till montageplats Lastning och transport till montageplats 58 PLOCKLISTA INVÄNDIGT MATERIAL PLOCKLISTA UTVÄNDIGT MATERIAL Kompletterande beställning Figur 4.12. Processkarta över skapande och användande av Plocklista 2010. KAPITEL 4. EMPIRI Lastningslista Lastningslistan, även kallad lastningsplan eller montageordning, är en lista för montageprocessen. Modulerna lastas och levereras utifrån lastningslistan och således monteras även modulerna i den ordning som listan anger och leveranserna sker. Lastningslistan upprättas utifrån APD-planen, tdiplaner samt plocklistan för utvändigt material. Processkartan i figur 4.13 illustrerar hur lastningslistan skapas och används. Resultatboxen för lastningslistan har gulmarkerats i figuren. Montageplanering APD-plan Tidplaner Plocklista utvändigt material LASTNINGSLISTA Lastning av moduler och paket med utvändigt material Transport till montageplats Figur 4.13. Processkarta över skapande och användande av Lastningslistor 2010. 59 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 4.3 Nulägesbeskrivning 2014 Nulägesbeskrivningen för 2014 har upprättats utifrån intervjuer med nyckelpersoner i huvudprocesserna. Avsnittet följer samma kronologiska ordning som nulägesbeskrivningen för 2010. Det börjar med att ange och förklara viktiga förbättringsåtgärder som fallföretaget arbetat med sedan 2010. Därefter följer presentationen av nuläget för år 2014 i beskrivande text, tillsammans med processkartor som uppdaterats enligt de förändringar som skett. Konjunkturen har vänt och under de drygt fyra år som gått sedan den förra undersökningen och Moelven har ökat sin försäljnings- och produktionsvolym. ”Det är jättestor skillnad i det allmänna läget jämfört med 2010. Då hade alla beslutsvånda och ingen tordes göra något alls. Det var som ett svart hål!” Projektör, Moelven. Man har en bra orderstock med många projekt och produktionsenheten i Sandsjöfors beräknas ha full beläggning ända fram till semestern 2015. Även om många projekt är anpassade till det egna tillverkningssättet med volymproduktion är man fortfarande hänvisad till den befintliga marknaden och får ta det som erbjuds. Allt passar inte för volymproduktion och därför byggs inte alla projekt i moduler utan man ägnar sig till viss del även åt elementproduktion. 4.3.1 Pågående förbättringsarbete 2014 Sedan den första undersökningsomgången genomfördes för drygt fyra år sedan, har det genomförts många små förändringar och förbättringar på Moelven i Sandsjöfors. Det har tillsatts två personer, stationerade i Värmland, som enbart jobbar med utvecklings- och förbättringsarbete. Som nämndes i inledningen, avsnitt 1.1. Bakgrund, var Moelven redan 2010 involverade som ett av företagen i utvecklings- och forskningsprojektet LWE. Inom ramen för LWE tillsattes två personer på Moelvens verksamhet och utvecklingsarbete. Ett standardiserat byggsystem och säljkoncept En hel del arbete har lagts på framtagandet av en teknisk säljplattform. Till dags dato har projekteringsavdelningen tagit fram standardbeskrivningar i två olika versioner för försäljningsområdena Äldreboenden och Bostäder, som används i anbudsskedet, kalkylskedet och under tidig projektering. Tack vare standardbeskrivningarna finns det en uttalad standard att utgå ifrån vid energibalansberäkningar, och kontroller mot ljud- och brandskyddskrav enligt BBR. Standardbeskrivningarna för Bostäder är anpassade för bostadsrätter, villor och studentbostäder, dock inte för exempelvis flyktingförläggningar. I dagsläget omfattar standardbeskrivningarna teknikområdena konstruktion (K) och el (El). De innefattar tekniska beskrivningar, rumsbeskrivningar och standarddetaljer, som visar lösningar för exempelvis bjälklagsuppbyggnad, vägguppbyggnad och takuppbyggnad. Projekteringsavdelningen arbetar med att ta fram fler standardbeskrivningar, anpassade för andra försäljnings- och teknikområden. Det pågår framtagande för vatten och sanitet (VS) och därefter 60 KAPITEL 4. EMPIRI finns planer på att göra samma sak för ventilation (Vent). I framtiden kommer standardbeskrivningar att arbetas fram på liknande sätt även för försäljningsområdet lokaler, som anpassas för skolor, kontor och liknande. Optimeringsgrupp Det har tillsatts en optimeringsgrupp, som kan ses som ett direkt svar på de problem som beskrevs för materialval i projekteringsprocessen 2010 och problemen med att man åtog sig fel sorts projekt (se avsnitt 4.2.3. Projekteringsprocessen 2010). Optimeringsgruppen fungerar dessutom som ett forum för erfarenhetsåterföring, tack vare gruppens sammansättning (problemen med erfarenhetsåterföring tas upp i avsnitt 4.2.6. Montageprocessen 2010). Optimeringsgruppen är sammansatt av representanter från de olika avdelningarna sälj/kalkyl, inköp, teknik/projektering, tillverkning/produktion och montage, samt Moelvens VD, som har utslagsgivande röst och vetorätt. Därigenom finns alla huvudprocesserna representerade i Optimeringsgruppen. I och med gruppens sammansättning eftersträvas en så rättvisande bedömning som möjligt, sett ur såväl ekonomiska, tekniska som beläggningsmässiga perspektiv. Optimeringsgruppen verkar i säljskedet och har som uppgift att bedöma ett projekts potentiella lönsamhet samt att avgöra ifall det lämpar sig för, eller kan anpassas till, produktionsenhetens volymproduktion. Om projektet bedöms vara lönsamt och är förenligt med produktionsenhetens produktionssätt lämnas projektet över till en projektledare. De projekt som inte kan anpassas till den egna volymproduktionen, eller inte kan antas på grund av full beläggning, vidarebefordras ibland till andra produktionsenheter, för exempelvis elementproduktion. De projekt som inte kan anpassas eller inte anses lönsamma släpps helt i detta processteg. Beskedtidplan Tolkning Optimeringsgruppen erbjuder en god lösning på problemet att ta fel sorts projekt. I och med att alla funktioner och skeden i byggprocessen är representerade så får alla komma med sina åsikter huruvida det är lämpligt för den egna volymproduktionen eller inte. Det här överbygger även det problem jag såg 2010, med att man inte har förståelse för varandras arbetsuppgifter eller arbetssätt. Optimeringsgruppen utgör en kontaktyta för de olika delprocesserna i byggprocessen, ett forum där kommunikation och erfarenhetsutbyte kan ske. När det gäller att få besked i tid, särskilt från kunder och externa konsulter, arbetar man idag med en beskedtidplan, där stoppdatum för besked och beslut sätts in. Tidplanen bygger främst på projekteringens behov och stoppdatumen är baserade på när projektering behöver ha olika besked. Projektörernas behov av att få besked vid en viss tidpunkt avgörs i sin tur givetvis av hur mycket tid de behöver för sitt arbete, men styrs även av leveranstider och av när beredning, komponenttillverkning och avrop för linjetillverkning måste börja, för att projektstarten ska kunna ske i tid. Beskedtidplanen får enligt projektörerna gärna ha lite inbyggd slack. Målet med beskedtidplanen är att projektering ska kunna leverera underlag för produktion i tid för produktionsstart. 61 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Byggprocessoptimering (BPO) och Lean i linjeproduktion Den generella uppfattningen bland intervjupersonerna är att det inte finns någon som driver Lean som utvecklingsstrategi, åtminstone inte i de delar av verksamheten som ligger utanför fabriken, det vill säga kontorsavdelning och montageplatser. Det här är en sanning med modifikation. Många av förbättringsåtgärderna ligger i linje med en Lean produktionsfilosofi, även om inte implementeringen skett under den etiketten. I stället drivs förbättringsarbetet, sedan ungefär två år tillbaka, under samlingsnamnet byggprocessoptimering (BPO). Driftchefen i tillverkningen kallar BPO för ”Lean Light”, vilket kan översättas som ”en verksamhetsanpassad förbättringsstrategi med Lean som förlaga”, då BPO är ett koncept som företagets kvalitetsavdelning utvecklat, som följer en Lean produktionsfilosofi. Än så länge är det främst i produktionsprocessen som BPO drivs aktivt. Eftersom det är i linjeproduktion som arbetssättet har störst likheter med övrig industriell tillverkning, där Lean som förbättringsstrategi är vanligt, är det naturligt att Lean som förbättringsstrategi också varit mest uttalad här. De anställda är delaktiga i förbättringsarbetet och har god insikt i implementerade och planerade åtgärder och verktyg för de delar som berör deras egen dagliga verksamhet. De har i många fall även kännedom om det förbättringsarbete som pågår i övriga delar av företaget. De flesta är däremot Tolkning omedvetna om BPO som samlingsnamn och helhetsgrepp för förbättringsarbetet, eller dess koppling till Lean Production. BPO innebär en verksamhetsanpassad I fabriken lever 5S och det implementerade Kanbansystemet kvar i ett relativt oförändrat tillstånd. Den största enskilda förändringen som kommit ur arbetet med BPO de omfattande förändringarna av produktionslinans utformning som man planerar genomföra under 2015. Ombyggnationerna förväntas medföra stora förbättringar för aktiviteternas mätbarhet och linans produktivitet. Planerna sträcker sig ända upp på strategisk nivå och företagsledningen har avsatt medel för de planerade ombyggnationerna i fabriken. verktygslåda, ett definierat arbetssätt samt utgör en del av Moelvens förbättringsstrategi. Utvecklingsarbetet inom BPO går ut på ständiga förbättringar, i enlighet med en Lean filosofi. BPO kan även utnyttjas för att skapa ett gemensamt språk och en samsyn kring utvecklingsarbetet. Sett ur ett helhetsperspektiv kan det också användas i upp-byggnaden av företagskulturen kring de strategier man väljer för sitt utvecklingsarbete (jfr Höök, 2008). Smartsheet, ett gemensamt system för erfarenhetsåterföring I början av 2013 initierades Smartsheet, ett gemensamt, molnbaserat verktyg för inrapportering och arkivering av fel och problem. I SmartSheet skrivs upptäckta fel och problem in och om felkällan är känd anges även den. Alla problem i SmartSheet är aktiva tills en långsiktig lösning hittats. Det är endast den utvecklingsansvarige, Moelvens kvalitetschef, som har behörighet att släcka ett fel eller problem slutgiltigt. SmartSheet är tänkt att fungera som ett verktyg för erfarenhetsåterföring och i förlängningen även en kunskapsdatabas, då alla problem och deras lösningar samlas på ett ställe, tillgängligt för alla via den gemensamma servern. Än så länge används SmartSheet bara i montageprocessen, medan övriga huvud- och delprocesser tar del av vilka fel eller problem som adresserats till dem. Användningen av verktyget fungerade mycket bra direkt efter uppstarten, men sedan har disciplinen fallit något och SmartSheet används inte längre aktivt av alla. 62 KAPITEL 4. EMPIRI Reklamationer och lösningar Arbetet med att ta emot och bearbeta reklamationer, som tidigare sköttes från enheten i Sandsjöfors (se avsnitt 4.2.1. Pågående förbättringsarbete 2010), är idag en central funktion, stationerad vid en av produktionsenheterna i Värmland. Förestående ombyggnationer av fabrikslayouten I januari 2015 planeras starten för ombyggnationer i fabriken, som kommer att innebära stora förändringar i fabrikslayouten. Tillverkningen följer idag två linor, med komponentberedning i mitten. Efter ombyggnationerna kommer det bara finnas en U-formad lina, vilket kommer att ge varje modul mer tid på linan. Aktiviteterna i produktionsprocessen har gått från att tidigare vara helt ostrukturerade, där alla gör sitt, var som helst på linan, till att ske i arbetslag, som går in i en modul och färdigställer innan de går vidare till nästa modul. Aktiviteterna sker dock fortfarande inte vid fasta punkter längs linan. Det här kommer också att förändras med den nya fabrikslayouten. Ny mjukvara för projektering utreds Planer finns på att införa ny mjukvara för projekteringen, Revit. Idag använder Moelven ADT (AutoCad), men det programmet uppges vara dåligt underhållet. I ADT byggs objektet upp av en mängd ritningar, som är fristående i förhållande tillvarandra. Vid en revidering måste projektören själv hålla reda på att ändringen utförs på alla vyer, det vill säga de sektioner, planer och detaljer som berörs av revideringen. I Revit utgör alla vyer representationer av 3D-modellen. Varje ändring görs direkt i modellen och genomförs på så sätt automatiskt i alla andra visningsvyer (Revit, www.autodesk.com). Utredningar pågår för klargöra om programmet är lämpligt och uppfyller behoven hos Moelven. Programmet kan eliminera en del av de risker som revideringar innebär, tack vare sin uppbyggnad. 63 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 4.3.2. Upphandlingsprocessen 2014 Konjunkturuppgången sedan den tidigare undersökningsomgången har gjort att försäljningen ökat markant. 2010 arbetade en säljare på deltid med försäljning av större bostadsprojekt, det vill säga den typ av projekt som produktionsenheten i Sandsjöfors i huvudsak ägnar sig åt. Sedan dess har säljfunktionen förstärkts med två nya byggnadsingenjörer. I och med att orderstocken och verksamheten vuxit, har även kostnaderna ökat. Här upplever säljarna att företaget inte riktigt hunnit genomföra effektiviseringar i samma takt som tillväxten skett. Det pågår fortfarande både utbildning av och kunskapsöverföring till de utökade personalresurserna, samtidigt som arbetet med att utveckla den tekniska säljplattformen fortgår. En annan konsekvens av den ökade försäljningsvolymen är att arbetssättet alltmer gått mot att låta den externa arkitekt som kunden knutit till sig fortsätta arbeta i projektet, i samarbete med de egna projektörerna. Att det finns positiva sidoeffekter med att behålla kundens arkitekt är något som uppmärksammats av både säljare och projektörer. Ett välbekant och erkänt arkitektnamn fungerar som smörjmedel både i samarbetet med kunden och i kommunens bygglovshantering, som går både snabbare och smidigare om en känd arkitekt står bakom projektet med sitt namn. Optimeringsgruppens funktion i upphandlingsprocessen Under dagens upphandlingsprocess är det inte längre säljaren som ensam, eller tillsammans med VD, gör bedömningen om ett projekt är genomförbart och lönsamt. Det görs istället av optimeringsgruppen, vilket beskrevs i föregående avsnitt, 4.3.1. Pågående förbättringsarbete 2014. Optimeringsgruppens arbete gör att urvalet av vilka projekt som ska gå vidare till anbudsräkning sker på ett strukturerat sätt och att beslutet fattas på bättre grunder än tidigare. Att alla potentiella projekt måste passera genom optimeringsgruppens bedömning illustreras även i figur 4.14 nedan (jfr figur 4.3 ovan). Optimeringsgruppens sammansättning gör att upphandlingsprocessen tillförs värdefull erfarenhetsåterföring från senare processer. Förprojektering och tidig projektering under upphandlingsprocessen Säljarna uppger att projektens projekteringsprocess startar mycket tidigare i byggprocessen idag än de gjorde för fyra år sedan. 2010 startade projekteringen för det mesta tidigast cirka tolv veckor innan produktionsstart, vilket gjorde att många frågor inte hanns med eller gicks igenom i tid. Nu kommer projektörerna in i projekten tidigare, ofta redan innan Optimeringsgruppen fattat beslutet ifall Moelven ska vara med i anbudslämningen. Under förprojekteringen och påföljande tidig projektering scannas förfrågningsunderlaget av för att fånga upp frågor kring exempelvis brandskyddsbeskrivningar, ljudkrav, fjärrvärmeanslutning, el- och VA-försörjning, så att de hinner behandlas och beslut fattas i ett tidigare skede. I och med den tidiga projekteringen sker det mer kommunikation med kunden före kontraktsskrivningen än det gjorde tidigare. Den tidiga projekteringen i upphandlingsskedet går ut på att göra systemval i fråga om ventilation, värme, styr- och reglerteknik strax innan anbudet lämnas, för att i så stor utsträckning som möjligt låsa projektet i sådana frågor. Även kritiska materialval, till exempel fönster och dörrar, görs i möjligaste mån redan här. Att tekniska beskrivningar och rumsbeskrivningar kan tas fram utifrån de framarbetade standardbeskrivningarna underlättar naturligtvis både säljarnas och projektörernas arbete. Hur avvikelser från standarder ska prissättas är något som däremot fortfarande inte är helt självklart. 64 KAPITEL 4. EMPIRI Fasadritningar Planlösningar Arkitekten jobbar med fasad och planlösning Budgetkalkyl Förfrågningsunderlag, A-handlingar Säljaren kalkylerar projektet översiktligt Grov tidplan Anbuds-förfrågan Upplagsritning Översiktlig tidsplanering Optimeringsgrupp gör bedömning offert ja/nej Säljgruppens kalkylresurs förfinar kalkylen Frågor och svar mot kund Indelning av objektet i volymer Tidig projektering Teknisk beskrivning Rumsbeskrivning Startmöte Anbudshandlingar Kontrakt Inlämning av anbud Beslut av byggherre Projekthandlingar och dokument överlämnas till projektledare, i befintligt skick. BYGGLOVSPROCESSEN - pågår parallellt med upphandlingsprocessen Bygglovshandlingar Upprättande av bygglovshandlingar Ansökan om bygglov Figur 4.14. Processkarta över upphandlingsprocessen 2014. 65 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Teknisk säljplattform Framtagandet av en teknisk säljplattform utgör ett bra hjälpmedel i säljprocessen, vid samtal och under förhandlingar med kunder. Den har också underlättat samsynen om vad som är standard, mellan de olika avdelningarna. Bygglovsprocessen Det som också skiljer dagens upphandlingsprocess från hur den såg ut tidigare, är att bygglovsprocessen delvis lyfts ut ur upphandlingsprocessen och nu pågår parallellt med anbudsförfarandet och projekteringen. I mindre projekt har det blivit allt vanligare att kontrakten är villkorade med att bygglov erhålls. I sådana fall är det är vanligt att bygglovsansökan lämnas in först efter att affären är klar eller i stort sett klar. Det här gör att projekt kan förskjutas i tid om bygglovsförfarandet drar ut på tiden eller om det kommer in överklaganden. Förändringarna i rutinerna kring bygglovshanteringen har åskådliggjorts i figur 4.14, genom att den bygglovsprocessen lyfts ut och tydligare markerats som en egen process i processkartan för 2014, jämfört med hur upphandlingsprocessen beskrivs för 2010 (se figur 4.3). Säljaren engagerad även efter projektöverlämning Efter att avtal skrivits och startmötet genomförts har ansvaret för att driva projektet vidare gått över från säljaren till projektledaren, men säljaren fortsätter, på samma sätt som för fyra år sedan, att vara delaktig i projektet även efter att det lämnats över, genom att svara på frågor från efterföljande processer (figur 4.15). Överlämning av projekthandlingar och dokument, Startmöte/ överlämningsmöte Frågor från produktion och projektering går till kund genom projektledaren PROJEKTERING Figur 4.15. Överlämning av projekt från sälj till projektchef. Erfarenhetsåterföring i upphandlingsprocessen Erfarenhetsåterföringen fungerar bättre än den gjorde 2010. Utöver den inverkan införandet av optimeringsgruppen haft, kan förbättringarna i erfarenhetsåterföringen från senare processer i tillskrivas en stärkt projektledarroll i alla projekt. Det har lagts stort fokus på projektledarna och projektledarrollen. Projektledarens funktion är att agera som spindeln i nätet i projekten genom att förmedla information nedströms i byggprocessen och återkopplar med erfarenhetsåterföring tillbaka till upphandlingsprocessen. I kommunikationen med aktörer från andra processer identifierar projektledaren problem som kan eller brukar uppkomma i projekten och arbetar förebyggande med dessa. Tidigare bands resurser upp med att lösa samma problem i varje projekt. Förbättrad erfarenhetsåterföring och den stärkta projektledarrollen har resulterat i att resurserna i stället kan användas för att lösa nya problem och problem som är svåra att förutse. 66 KAPITEL 4. EMPIRI 4.3.3. Projekteringsprocessen 2014 En hel del har hänt under de senaste fyra åren. Två viktiga ändringar som syns i processkartan (figur 4.16) är optimeringsgruppen, där projekteringsprocessens representant i optimeringsgruppen hjälper säljarna att avgöra om ett projekt är genomförbart och lämpligt för volymproduktion. Vidare har avstämningsmötena med kunden tidigarelagts och sker idag mycket tidigare under projekteringsprocessen än de gjorde tidigare. Projekteringsgruppens situation Enligt projektörerna själva är deras situation något bättre än den var kring 2010, då de tappat kompetens och resurser på grund av nedskärningar. I dagsläget uppges det inte att de är underbemannade eller överbelastade, även om det är svårt att få en jämn arbetsbelastning. Uppgifter från Inköp signalerar dock att projektörerna fortfarande är ganska hårt ansatta och har en hög arbetsbelastning. Underlagen för materialberedningslistor och materialspecar, som Inköp behöver för att kunna påbörja materialberedning och inköp, måste lämnas över från Projektering i tid, för att inköpsprocessen ska fungera rationellt och ekonomiskt effektivt. Dessa underlag kommer ofta sent. Tidig projektering och förprojektering Projektörerna kommer in tidigare i projektet, ibland är de delaktiga redan under förprojektering, inför anbudsinlämnandet. Förprojekteringen kan handla om att utreda tillgänglighetsfrågor eller att kontrollera om det finns utrymme för schakter. Kunden vill ofta att grundplaner finns färdiga redan innan projektet sålts. Detsamma gäller laster och sektionsritningar, som brukar beräknas och tas fram. Under den tidiga projekteringen, som utförs medan projektet fortfarande är i säljskedet, stängs valmöjligheter och uppgifter fastställs, i syfte att tillhandahålla uppgifter för kommande processer och bakomvarande aktörer i organisationen. Att projektörerna kommer in tidigare i byggprocessen har gjort att underlagen som lämnas över till projektledaren är mer genomarbetade idag än de var för några år sedan. I och med detta upplever projektörerna också att projektöverlämningen till fungerar bättre idag än den gjorde tidigare. Samarbete med externa arkitekter Liksom säljarna påpekar projektörerna att mycket av deras arbete underlättas om de kan utföra det i samverkan med kända arkitekter. Genom att samarbeta med en ansedd arkitekt, gärna den som kunden redan knutit till sig, upplever projektörerna att kunderna får större förtroende för deras arbete och att dessutom bygglovsprocesser och liknande, blir enklare och går fortare. I samarbetet med externa arkitekter tar projektörerna ofta fram underlag och riktningar som sedan diskuteras och eventuellt omarbetas tillsammans med arkitekten. Standardbeskrivningar och utveckling av nya koncept och idéer Säljarna jobbar fram tekniska beskrivningar ihop med rumsbeskrivningar, som sedan ligger till grund för projekteringen. Mycket av det underlag som lämnas till kunden tas fram utifrån standardritningar och beskrivningar som arbetats fram de senaste åren. Standardbeskrivningarna gör att projekteringen kan komma igång fortare idag än den gjorde tidigare. Tolkning Framtagandet och användandet av standardritningar är helt rätt även sett ur ett Leant perspektiv. Standardritningarna utgör ramar som främjar ett standardiserat förfarande, ökar samsynen samt minskar tidsåtgången för både upphandlings- och projekteringsprocessen Dessutom minskar risken för misstag. 67 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Tidplanering av tillverkning i fabrik Projektledare utses Tidplanering av montage, montageordning bestäms Huvudtidplan Säljare tar in förslag på projekt Anbudshandlingar Optimeringsgrupp bestämmer om projektet lämpar sig för volymproduktion Förprojektering Beskedtidplan Framtagning av huvudtidplan Rumsbeskrivning Avstämningsmöte med kund, materialval Upphandling Figur 4.16. Processkarta över Projekteringsprocessen 2014. 68 Tidig projektering Färdiga ritningar Tidplanering av byggprojekt Kvalitetsplan Handlingar förfinas och färdigställs Konstruktionsritningar Underlag och tidiga handlingar Förprojektering Projektledare ansvarar för att ta in besked från kund enligt beskedtidplan Projekttidplan Framtagning av projektspecifik kvalitetsplan (m. projektplan) Tidig projektering med hjälp av framtagna standardbeskrivningar Produktionstidplan till produktionspärm Hållfasthetsberäkningar Projektering Sena ändringar och revideringar KAPITEL 4. EMPIRI Allt som ligger utanför de färdiga standardbeskrivningarna måste fortfarande utredas, men i och med att arbetet med att ta fram standardbeskrivningar för fler försäljningskategorier och teknikområden fortskrider, kommer säljunderlaget att bli mer fullständigt och mängden utredningar kan förhoppningsvis minska. Utvecklingschefen, samt två från projekteringen ska sköta arbetet med att utvärdera nya koncept och idéer. Det finns tyvärr ingen särskild tid avsatt för detta, utan det måste ske inom den ordinarie arbetstiden, parallellt med de dagliga arbetsuppgifterna. Det gör att utvecklingsarbetet ofta får stå tillbaka till förmån för andra måsten, när projektörernas tid inte räcker till. Småskaliga tester vid produktutveckling saknas Problemet som angavs 2010, att projektörerna på grund av tidspress tvingas acceptera första bästa möjliga lösning, kvarstår. Det krävs snabba beslut, vilket gör att utredningar måste utföras parallellt med projekteringsarbetet. Moelvens projektörer ser gärna att utredningar och produktutveckling ligger någon annanstans, förslagsvis i en stödfunktion. Tolkning Att lyfta ut produktutveckling och problemlösning ur övrig verksamhet enligt projektörernas förlag ligger inte i linje med ett Leant arbetssätt. Genomförda utredningar borde däremot utmynna i tester i mindre skala, som utvärderas innan en ny lösning sätts i fullskalig produktion. En projektör hos Moelven refererar till att andra aktörer inom industriellt byggande, där arbetet med att ta fram och utvärdera prototyper tillåts ta månader och år, innan implementering sker i full skala. Utökat samarbete mellan projektering och projektledare Projektörernas arbete bedrivs i en mix av process- och projektorientering. I varje projekt utses en ansvarig projektör, som arbetar nära projektledaren. Ansvarig projektör sköter den huvudsakliga kommunikationen mellan projekteringsgruppen och projektledaren när det gäller tekniska frågor. Projektledaren har det övergripande ansvaret för projektet, samordnar olika processer och aktiviteter och ser till att projektet drivs framåt. Projektledaren driver också fram beslut och inhämtar besked som projektörerna behöver från kunden, enligt stopptiderna i beskedtidplanen. Beskedtidplanen infördes för att tillgodose projektörernas behov, men dess syfte är att underlag för produktion ska vara klara i tid till produktionsstart. Beskedtidplanen och externa aktörers oförståelse för Moelvens byggprocess 2010 påpekade många av intervjuobjekten att externa aktörer hade svårt att förstå den snabba industrialiserade byggprocessen. Införandet av den beskedtidplanen är en hjälp i bemötandet av detta problem. Det är projektledarna som ansvarar för att inhämta besked från kunderna, enligt stopptiderna i beskedtidplanen. För att Projektering ska kunna lämna över underlag för inköp krävs det att kundval och andra besked lämnas enligt stopptiderna i beskedstidplanen. Tolkning För att få bukt med sena besked och ändringar bör man arbeta med skrivningarna i kontraktet redan under kontraktsskedet. Gör eventuellt avsteg från ABT eller skriv in att besked och ändringar måste levereras i enlighet med beslutstidplanen, att stopptider måste respekteras osv. Överträdelser kan beläggas med viten eller bestämda ersättningar. Mot professionella beställare (näringsidkare) borde det här förfarandet fungera, dock kanske inte mot enskilda konsumenter, som har ett större skydd i tvingande bestämmelser i konsumentköplagen. Utred med hjälp av en jurist med specialisering inom entreprenadjuridik. 69 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Återkommande kunder har lite större förståelse för hur viktigt det är med snabba besked, men engångskunder är fortfarande svåra att hantera. Uteblivna besked eller sena ändringar kan försena hela projektet. Nya kunder bjuds ofta in till studiebesök på produktionsenheten, för att de ska få se hur långt produktionsprocessen redan kommit i fabriken, då grundläggningsarbetena ute på byggarbetsplatsen bara precis har börjat. Trots att arbete läggs ned på att försöka förmedla vikten av snabba beslut, kan det vara svårt att jobba in förfarandet med stopptider med kunderna. Det är dessutom svårt att prissätta ändringar eller överskridna stopptider. Ändringar och sena besked är flödeshämmande, men det dominerande standardavtalet, ABT06, motverkar möjligheten att stänga val och fastlägga beslut i tid genom att hålla öppet för kundens granskning och ändringar. Projektering in-house 2010 skedde den mesta statiken, hållfasthetsberäkningarna, av externa konsulter. Det fanns inte möjlighet att anställa en statiker på heltid i Sandsjöfors. Idag har Moelven statiker inhouse, som även jobbar mot enheterna i Torsby och Kil. När det gäller konstruktörsresurserna pågår kompetensöverlämning från en mycket erfaren statiker till en yngre förmåga. Lösningen att dela statiker mellan flera produktionsenheter har löst problemet med att inte kunna sysselsätta en heltidsanställd. Genom att ha statiker in-house har man eliminerat risken att inte få underlag i tid från externa konsulter, som har bristande förståelse för den snabba produktionsprocessen. Ritningssamordningen mellan de olika teknikområdena, A, K, El och VVS, kan fortfarande förbättras åtskilligt (Henrik Almén, platschef). Ett problem som påtalades 2010 var bristerna i samordningen mellan extern och intern projektering för teknikområdena el och VVS. Idag sker den mesta projekteringen för El och VVS in-house, vilket torde minimera den här typen av samordningsmissar. Att Moelven nu själva äger nästan hela projekteringsprocessen, är också i linje med definitionen för industriellt byggande (Lessing, 2006). Enda avsteget från utvecklingen i den här riktningen är det utökade samarbetet med externa arkitekter, som nämnts tidigare. Det här har dock andra värden, i och med underlättat samarbete med kunder och smidigare bygglovsprocesser. Sena ändringar från kund och revideringar Sena ändringar från kund och revideringar generellt, är det största problemet i projekteringsprocessen, enligt projektörerna själva. När projekteringen ska igång måste ramarna vara klara och viktiga beslut fattade. Risken för fel ökar vid ändringar och revideringar. Det gäller inte bara för projektörernas eget arbete vid omtag utan ökar även risken för fel och misstag i inköpsprocessen och i produktion. Vid revideringar är inte arbetssättet likadant som vid projektering i första omgången och det är lätt att inte revideringen får med alla parametrar som ändringen påverkar. 70 Tolkning Införandet av Revit kan eventuellt hjälpa till som en dellösning problem med revideringshanteringen. Tack vare programmets uppbyggnad sker ändringen direkt i modellen och alla tillhörande visningsvyer revideras automatiskt. Det är dock viktigt att säkerställa att revideringen följer med i kommande processer; inköps-, produktionsoch montageprocessen. Och eftersträva perfektion, det vill säga noll revideringar efter att ritningen färdigställts och släppts till nästa processteg. Tills det tillståndet är uppnått måste det finnas rutiner för att undvika onödiga fel och misstag och dyra konsekvenser på grund av revideringar. KAPITEL 4. EMPIRI Idag finns det rutiner för hur revideringar hanteras. Innan Projektering lämnar över ritningarna till Produktion görs en avstämning med arbetsledningen, där det kontrolleras ifall ritningarna duger som bygghandlingar eller om det krävs en revidering innan handlingarna stämplas om. Ritningarna gås sedan igenom med respektive arbetsstation och så görs eventuellt ännu en revidering innan produktionen startar. Revideringarna kan handla små detaljer, till exempel mått som saknas, men även om större revideringar. Ibland har det projekterats en ny lösning som fungerar bra i teorin men som inte fungerar i verkligheten. Då måste en ny konstruktionslösning tas fram. Vid stora revideringar måste ofta både den fysiska materialberedningen och vissa inköp göras om. Tolkning Det är bland annat konsekvenserna vid revideringar som föranleder förslaget att nya lösningar testas i mindre skala innan de förs ut i fullskalig produktion. Erfarenhetsåterföring i projekteringsprocessen Det sker en kontinuerlig dialog mellan projekteringsgruppen och personal från Produktion och Montage. Den här typen av erfarenhetsåterföring, där synpunkter och kommentarer inhämtas och lämnas mellan yrkeskategorierna, sker spontant och på initiativ från båda håll. Det verkar inte finnas uttalade rutiner för detta, men arbetssättet verkar i dagsläget vara så inarbetat att det ändå fungerar, åtminstone i en sådan utsträckning att de inblandade aktörerna tycker att kommunikationen är god och fungerar bra. Införandet av Smartsheet innebär att det är på väg att byggas upp en kunskapsdatabas att inhämta råd och lösningar ifrån. Det är något som kan vara till stor hjälp i den framtida projekteringsprocessen, om verktyget används och utnyttjas fullt ut. Det innebär dokumenterad erfarenhetsåterföring, vars resultat utgör en del i det tekniska byggsystemet. Projektörerna jobbar med gemensamma, standardiserade egenkontroller och checklistor. Vid projektavslutsmötet, som projektledaren kallar till efter varje avslutat projekt, sker erfarenhetsåterföring där nya erfarenheter förs in i checklistorna och egenkontrollerna. På det sättet är de levande dokument, baserade på tidigare erfarenheter, som projektanpassas utifrån unika omständigheter i varje aktuellt projekt. Tolkning Även Optimeringsgruppen blir, förutom en rådande instans innan beslut fattas huruvida ett projekt är lämpligt eller inte, ett forum för erfarenhetsåterföring. Det är dessutom gränsöverskridande med avseende på funktioner, avdelningar, skeden i byggprocessen och geografiska avstånd. Det här initiativet har potential att lösa många problem. De problem som projekteringsprocessen hade kring felaktiga materialval 2010, torde till viss del kunna lösas i Optimeringsgruppen. Det är dock viktigt att se till att det som kommer ur Optimeringsgruppens aktiviteter dokumenteras. Nya idéer måste nedtecknas, implementeras, testas och utvärderas och resultaten återföras till optimerings-gruppen 71 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 4.3.4. Inköpsprocessen 2014 En tidigarelagd projektering påverkar, eller åtminstone borde påverka, inköpsprocessen. Därför representeras det utökade arbetet med tidig projektering och under upphandlings- och projekteringsprocessen 2014 av ett nytt processteg även i processkartan för inköpsprocessen 2014 (figur 4.17, jfr inköpsprocessen 2010 i figur 4.6 ). De utdragna processtegsblocken för beredning och inköp av material (figur 4.17) åskådliggör hur de här aktiviteterna sker parallellt med projekteringen och är beroende av ett informationsflöde från projekteringsgruppen. De streckade pilarna illustrerar hur omtag sker av beredning och inköp, vid ändringar i form av nya kundval och reviderade handlingar. Nämnas kan också att inköp och administrationen av avtal med leverantörer samordnas mellan produktionsenheterna. 2010 sköttes samordningen av den tidigare chefen för materialadministration (MA) i Torsby, vars nuvarande befattning har ändrats till Inköpschef med andra arbetsuppgifter. Idag sköts samordningen av produktionsenheternas inköp av en central samordningsfunktion, dock fortfarande förlagd i Torsby. Internrekryterad inköpare Övriga förändringar i processkartan för inköpsprocessen (figur 4.17) kan till viss del bero på att den tidigare inköparen gått i pension varvid en ny inköpare övertog arbetsuppgifterna under hösten 2013. Arbetssättet och arbetsuppgifterna i inköpsprocessen är likartade jämfört med 2010, men vissa förutsättningar är nya. Den nuvarande inköparen i Sandsjöfors arbetade tidigare som lagerförman i fabriken, och har därmed tagit värdefulla kunskaper, om hur produktionsprocessen fungerar och vilka behov som finns i fabriken, med sig in i inköpsprocessen. Den nuvarande lagerförmannen, som håller på att bytas ut, kontrollerar lagernivåer och uppdaterar lagerstatus i Visma. Inköp av lagervaror sker kontinuerligt utifrån automatiskt genererade beställningsförslag i Visma. Hanteringen av lagermaterial och fysiska hanteringen av material uppges fungera bra. Visma för beredning och inköp av material Inköparnas arbete utgår helt ifrån Visma, där inköpsplaner med beställningspunkter upprättas och alla listor genereras. Så länge saldona i Visma stämmer fungerar allt bra. Tidigare upprättades inga materialspecar för El och VVS, vilket delvis förändrats. Sandsjöfors har en elprojektör in-house, som arbetar i Visma. Han upprättar materialspecar, bereder och gör inköp i Visma. För VVS görs det ingen beredning i Visma. Beställningen sköts däremot i Visma och utförs av VVS själva. Vidare tar tas det ut material efter behov under monteringen. Förutom det objektsspecifika materialet finns det även en hel del lagermaterial, även för El och VVS. Varje dag gör inköparen beställningsförslag för alla tre teknikområdena, El, VVS och Bygg, och skickar beställningar för lagermaterial. Det här uppges fungera mycket bra. Materialberedning för Bygg sker genom Visma. Underlag för materialberedningslistan lämnas över från Projektering till Inköp, där beredaren för in artiklarna i Visma manuellt. Inköparen upprättar en inköpsplan, utifrån vilken inköp och avrop sker. Ändringar, som att tillverkningsort ändras, eller att aktiviteter i huvudtidplanen byter plats, innebär stora konsekvenser för nästan alla i produktionskedjan, även för Inköp. Det som ändras måste ligga väldigt långt fram i tiden för att alla ska hinna ställa om utan att det medför alltför stora konsekvenser. Moelven i Sandsjöfors har i dagsläget beräknad beläggning fram till semestern nästa år, med planerad tillverkning och produktion (Lars Sörsjö, Projektör). 72 KAPITEL 4. EMPIRI K-ritningar Projektering Bygg inhouse Första version av Materialspec i Visma Tidig projektering och förprojektering ”Färdiga” ritningar El-ritningar Projektering El in-house Projekteringssamordning Produktionspärmar Ritningar Detalj- och blockritningar Sammanställning r Projektering VVS in-house VVS-ritningar Checklista Listor Beredning och inköp av tidskritiskt material Godsmottagning Beredning och inköp av övrigt material I verkligheten jagas beslut fram och man trycker ut de första handlingarna för fort, vilket gör att det blir många ändringar i efterhand, som i sin tur resulterar i omtag i inköpsprocessen. Redan utförda beställningar måste avbokas och göras om, inköpsplan måste ändras och det blir svårt att få fram tidskritiskt material i tid. Figur 4.2. Processkarta över Inköpsprocessen 2014. 73 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Inköps- och ordergången 2014 Processkartan för inköps- och ordergången (figur 4.18) är i princip oförändrad sedan 2010, men även här har förutsättningarna förändrats något. Tidigare sköttes större delen av både beredning och inköp av samma person, inköparen. Idag har funktionerna specialiserats så att MA-ansvarige sköter all beredning och inköparen sköter inköp. I stort sett allt material ska föras in och beredas i Visma, vilket fungerar bättre idag än för fyra år sedan. Att verksamheten vuxit sedan 2010 torde vara en bidragande orsak till ett behov av både utökade personalresurser och specialisering av funktioner inom inköpsprocessen. Förbättringsåtgärdernas genomslag Förbättringarna som gjorts i sälj- och projekteringsprocessen, avseende framtagna standardbeskrivningar, optimeringsgruppens arbete, förprojektering och tidig projektering, har inte lyckats lösa problemen i inköpsprocessen. Inköparna får fortfarande inte underlag för beredning, i form av materialspecar, från projektering i tid för att hinna med att göra inköp. Ibland kommer underlagen först då det är sex veckor kvar till produktionsstart, vilket är för sent för att hinna göra inköp av tidskritiska material. Införande av beskedtidplanen har inte heller haft samma positiva inverkan för inköpsprocessen som för projekteringsprocessen. Att beslut fattas och besked kommer in i god tid är i sig bra, men det är viktigt att det är rätt beslut och att beskeden står fast. Vid ändringar och revideringar stämmer inte de ursprungliga materialspecarna, där kanske tidskritiska material angivits och redan hunnit beställas. När underlagen för inköp ändras måste inköpsprocessen göras om. Redan beställt material måste avbeställas och göras om. I de fall material redan hunnit tillverkas eller levereras står man med ytterligare kostnader för material som inte längre behövs. Man anger att leverantörerna i många fall är återkommande och att man har goda Tolkning relationer med dessa och de anstränger sig för att tillmötesgå Moelvens behov, I dagsläget sätts tiderna i första hand för att exempelvis genom delleveranser vid långa projektering ska hinna få fram underlag i tid för ledtider av tidskritiskt material. produktionsstart. Inköpsprocessen bör beaktas i Färdigberett material vs egen beredning högre grad och bör få påverka tidplanen, så att stopptiderna i beskedtidplanerna sätt även utifrån förutsättningarna i inköpsprocessen. Både säljare och projektörer måste vara medvetna om vilka lösningar som är möjliga att projektera och kan erbjudas kunden, inom givna tidsramar. Avvägningen gällande inköp av färdigberett material kontra egen fysisk beredning har gått mot att Moelven bereder mer och mer material själva. Leverantörerna vill sälja stora kvantiteter av färre sorter för att kunna erbjuda lägre priser. I och med att marknaden ser ut så har man på Moelven anpassat sig till detta genom att utföra mer och mer av beredningen själva. Förutom en marknadsanpassning innebär det att man äger sina processer i högre grad, vilket ligger i linje med definitionen av industriellt byggande (Lessing 2006). 74 KAPITEL 4. EMPIRI Materialberedning och inköpsplanering Beredda specar i Visma Välja ut artiklar för inköpsorder i beredningen i Visma (utifrån tider i inköpsplaneringen) Justerade specar i Visma Kontinuerliga inköp av material som hör till lagerstandard Justering av leveranstider i Visma I PRODUKTION Lagerhantering Hålla koll på lagernivåer, uppdatera lagerstatus i Visma Order till leverantör Materialleverans Godkännande/icke godkännande av beställningsförslag Orderbekräftelse från leverantören Beställningsförslag i Visma (genereras automatiskt) med fast beställningsmängd Godsmottagning Återrapportering i Visma om vad som levererats Restat material förs in manuellt i Visma Uppdaterade specar i Visma Fakturakontroll Figur 4.18. Processkarta över inköps- och ordergång 2014. 75 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Beredning och inköp av övrigt material 2014 Beredning och inköp av övrigt material (åskådliggjord med processkarta i figur 4.19 nedan) är en delprocess i inköpsprocessen (figur 4.17). Som nämnts tidigare i det här avsnittet, under rubriken Inköps- och ordergången 2014, har beredningen särskilts från inköpsfunktionen så att en beredare arbetar på heltid med upprättande av materialspecar och beredning, medan inköparens funktion renodlats. I och med att ansvaret för beredningen är samlat hos en person, som sköter beredningen av allt material som köps in via Sandsjöfors, fungerar det här processteget bättre än för fyra år sedan. Uppdelningen har gjort att beredningen tydliggjorts i byggprocessen och fått höjd status. Representanter från både inköps- och projekteringsprocesserna menar att förändringen är positiv och att uppdelningen mellan MAansvarig och inköpare har gjort att både beredning och inköp fungerar bättre. 76 KAPITEL 4. EMPIRI Överlämning av projekt från Sälj till projektledare Produktionsplan och tidplaner Inköpsplanering Material mängdas, specas o förs manuellt in i Visma Ritningar och beskrivningar som är så färdiga att objektets utseende är klart i huvuddrag. Produktionsplanering och översiktlig tidplanering Materialberedningslistor Inköp Skapande av listor som används i produktion och på montageplats Inköpsplan (ett levande dokument!) Produktionsplaner och tidplaner bearbetas och förfinas kontinuerligt. De ger indata i inköpsplaneringen tillsammans med resultat från beredning och projektering. Plocklista Lösmateriallista till truckförare och lagerförman Materiallistor till truckförare och arbetsstationer Leveranser, mottagning Lagring Produktion. Distribution av material till arbetsstationer Komplettering av plocklista. Kompletterad plocklista 77 Figur 4.19. Processkarta över Beredning och inköp av övrigt material 2014. MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 4.3.5. Produktionsprocessen i fabrik 2014 Processkartan för produktion (figur 4.20) har inte genomgått några stora förändringar. Det innebär inte att produktion fungerar precis som tidigare. Det är inte processtegen i sig som förändrats utan snarare hur aktiviteterna utförs. Förbättrade rutiner för ritningsrevideringar Som nämndes i avsnittet 4.2.3. Projekteringsprocessen 2010, finns det idag tydliga rutiner för hur revideringar hanteras och distribueras. En av arbetsledarna i fabriken är kontaktperson mot projekteringsgruppen. Reviderade ritningar lämnas över till kontaktpersonen och ett informationsmail angående revideringen skickas till alla berörda. De nya rutinerna gör att distribution av och informationshantering kring revideringar avsevärt förbättrats sedan 2010. Rutinerna bygger på att alla känner till vem som är kontaktperson för revideringar, men också vem som är ansvarig projektör på ett projekt. Ansvarig projektör håller ihop projektet och är den som kontaktas vid frågor, för att lämna synpunkter, för att ange tidplanering, för att ge kommentarer och för att få information. Kommunikationen mellan aktörerna i produktionsprocessen och projekteringsprocessen har över lag blivit bättre under de senaste åren. Ibland kommer projektörerna ut i fabriken eller så går produktionsledningen in på kontoret för att lämna idéer och synpunkter. På startmötena inför nya projekt är driftchefen för fabriken med. Vid startmötena lyfts frågor i förebyggande syfte, för att hitta lösningar innan problem uppstår ute i produktionsprocessen. Fysisk beredning och bearbetning av material Tidigare köptes en större andel färdigberett material in, som då uppgavs ha betydande brister gällande måttoleranser. 2010 hade utvecklingen börjat gå mot att man utförde mer egen beredning. Idag utgörs inköpen av stommaterial i hög grad av större partier standardmaterial, som sedan bereds vid någon av produktionsenheterna. Förutom den beredningsstation som finns i den egna fabriken i Sandsjöfors har beredningsavdelningen i Säffle byggts ut och levererar mycket material även till Sandsjöfors. Det är en modern anläggning och det finns inga signaler på att det skulle vara problem med måttoleranserna på materialet från den egna beredningen. Däremot kvarstår samma problem som tidigare när det kommer till ändringar och revideringar i handlingar. Om material redan hunnit kapas och beredas när en revidering sker är risken stor att mycket beredning måste göras om. Tolkning Att bereda eget material, som en välplanerad stödprocess till produktionsprocessen, kan vara kostnadseffektivt om det säkerställer att materialet håller sig inom angivna toleranser och beredningsprocessen kan vara så effektiv att slöseri kan elimineras på den linan. Den egna beredningen får ses som en intern materialleverantör. Kostnaderna för omtag och fel får då ställas mot kostnaderna för den egna beredningen, inklusive planering. Distribution av material till arbetsstationerna Problemen när det gäller upplevd underbemanning på truckförarsidan kvarstår. Idag anges det att underbemanningen handlar om möjligtvis en halvtid. Driftchefen uppger att problemet delvis kommer att lösas genom rekrytering av en beredare med truckförarkort, som får dela sin tid mellan beredning och att stärka upp som truckförare, bland annat vid lastning av moduler. 78 KAPITEL 4. EMPIRI Färdigt uppdelade efter respektive arbetsstation Överlämning av projekt till produktion Materialberedningslistor Materialberedningslistor Distribution av Kapning och beredning Uttag av materialberedningslistor ur Visma Uttag av material från lager Materialuttag registreras i Visma av truckförarena Distribution av material från lager till arbetsstationer egenberett material från lager till arbetsstationer Produktion komponenter Produktion linjetillverkning Materialspec till arbetsstationer och truckförare Plocklista kompletterad vid plock- och emballering hämtas ut från Visma av montageledaren Komplettering av plocklista ”Färdig ” volym Uttag av materialberedningslistor ur Visma Komplett plocklista i Visma Emballering Viss dubbelbokföring sker under Produktionen är fortfarande inte kompletteringen av plocklistorna dragande, utan modulerna trycks vid plock- och emballering. fram genom produktionen av Lastning av moduler och utvändigt material bakomvarande moduler. Ibland sker kompletteringar innan lastning, medan modulen står ute på gården. Transport till montageplats Utvändigt material tas ut från lager och packas utifrån plocklista för utvändigt material Planering av montage Lastning sker enligt: Leveransplanering Montagepärm transportplanering - Lastningslista upprättad av inköpare, ihop med montageledare - tidplaner - APD-plan Figur 4.20. Processkarta över Produktionsprocessen i fabrik 2014. 79 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Vidare handlar problemen kring materialdistribution till arbetsstationer och upplevd underbemanning på truckförarsidan om bristande samsyn gällande prioriteringar. Ett produktionsstopp på grund av materialbrist i linjetillverkningen är kostsammare än att en leverantör debiterar kostnader för väntetid vid lossning. Det behövs styrning, planering och effektivisering, inte bara av materialdistributionen till arbetsstationerna, utan av all logistik och materialhantering i produktion. Lean i linjeproduktion Förbättringsarbetet som påbörjats i fabriken 2010, med införandet av leanverktygen 5S och ett Kanban-system för lagervaror står kvar på ungefär samma ställe som för fyra år sedan. Med hjälp av 5S upprätthålls ordning och reda och Kanban-systemet upplevs som ett bra verktyg, som även skulle kunna utveckla ytterligare. Eftersom linjeproduktionen i fabriken har störst likheter med traditionell tillverkningsindustri är det naturligt att det är fabriken som står för den mest uttalade och medvetna användningen av Lean som förbättringsstrategi och även specifika verktyg. En del av utvecklings- och förbättringsarbete enligt BPO sker vid regelbundna träffar i arbetsgrupper, indelade efter arbetsstationer. Det här arbetssättet har bland annat resulterat i den föreslagna fabrikslayouten som kommer att börja genomföras efter årsskiftet. Vissa förbättringar har gjorts i själva arbetsgången. Tidigare flöt alla aktiviteter fritt längs linan i den bemärkelsen att alla gick runt och utförde sitt arbete var för sig. Idag man arbetar i lag. Ett lag går in i en modul och färdigställer det som ska göras, till exempel sätter in kök, listar, monterar fönsterbänkar och så vidare, tills Tolkning det är klart. Då går laget till nästa modul. Idag har man beredning mitt på golvet och två produktionslinor som Driftchefen för produktion, med först går åt ett håll för att sedan vända och gå tillbaka. utbildning inom Lean Production, Den nuvarande fabriksutformningen gör att beskriver BPO som ”Lean Light”. produktionen kräver ganska mycket styrning. Genom Fördelen med att ge företagets ombyggnationerna planerar man att styra flödet i förbättringsarbete ett eget namn fabriken på ett annat sätt. I stället för de två linorna man är att man inom företaget får en har idag vill man ha en enda bana, formad som ett U. samsyn kring förbättringsarbetet; vilka metoder och verktyg som Produktionslinans förändrade utformning eftersträvar ingår i den egna verktygslådan. mer tid på linan för varje modul och bättre överblick på arbetsmomenten när aktiviteterna får fasta platser på linan. På det här sättet vill man göra det lättare att takta in flödet. 80 KAPITEL 4. EMPIRI 4.3.6. Montageprocessen 2014 Skillnaderna mellan 2010 års processkarta (figur 4.10) och 2014 års processkarta för montageprocessen (figur 4.21) är inte så stora. En synlig förändring är att containern för förbrukningsmaterial för Bygg, som tidigare packades i Sandsjöfors, nu har lagts ut på entreprenad. Därigenom kan byggarbetsplatsens försörjning av förbrukningsmaterial styras med hjälp av leverantörsavtal: packning, transport, uppställning, inventering och påfyllning av containern utförs kontinuerligt av leverantören, enligt avtal. Den andra förändringen i processkartan är tillägget att det finns planer för att liknande container för förbrukningsmaterial för VVS. Det finns inte någon leverantör som erbjuder den typen av tjänst idag, och därför kommer den containern att utgå från Sandsjöfors och skötas på samma sätt som man tidigare hanterade containern för förbrukningsmaterial för Bygg. Bemanning och rekrytering inom montageprocessen Sedan 2010 har en omorganisation av montagegrupperna genomförts för att hantera ojämn beläggning av montagepersonalen. Under 2011 slogs Sandsjöfors montagegrupp (10-11 man) ihop med Torsbys montagegrupp (6-7 man). Den ökade produktionsvolymen och det ökade antalet projekt har krävt nyrekrytering av montagepersonal. Idag omfattar den sammanslagna montagegruppen totalt cirka 40 man och det finns behov av ytterligare tio montörer. Ett stort problemen med bemanning och rekrytering är ojämn beläggning av montagegrupperna. Beläggningen kan variera ganska kraftigt, beroende på vilken typ av projekt som tillverkas vid produktionsenheterna. Tre av Moelven Byggmoduls produktionsenheter tillverkar objekt som den sammanslagna montagegruppen monterar. Den fjärde produktionsenheten, som främst producerar hyrmoduler, har en egen montagegrupp. Beläggningen för den stora montagegruppen kan gå ned även om alla produktionsenheterna producerar för fullt, om produktionen exempelvis enbart utgörs av hyrmoduler. Vid hög beläggning hyrs extern montagepersonal in tillfälligt, för att klara topparna. Svårigheterna att få tag på platsledningspersonal, platschefer och arbetsledare, är ett annat stort problem i montageprocessen. Platscheferna är tjänstemän och arbetar inte ute i produktion. Deras uppgift är i stället att planera montaget med alla transporter och att sköta kontakten med underentreprenörer och leverantörer. Det är svårt att rekrytera platschefer med tidigare erfarenhet från montage vid industriellt byggande. Moelven gör en hel del internrekrytering, där personal från de egna leden uppgraderas till arbetsledare och platschefer. Både montagesamordnare och platschefer signalerar att platschefsfunktionen är mycket underbemannad. I dagsläget finns det fem platschefer, medan behovet bedöms vara ungefär det dubbla. Tolkning En kraftig underbemanning inom platschefsfunktionen innebär en mycket hård arbetsbelastning för de befintliga platscheferna. Om tillgängliga resurser bara kan tillgodose 50% av behovet måste det rimligen innebära stora risker kopplade till styrningen och ledningen av projekten, vilket i sin tur torde ge negativa konsekvenser inom alla områden som en platschef ansvarar för. Projektets måluppfyllelse avseende ekonomi, kvalitet, miljö och arbetsmiljö kan misstänkas bli lidande på grund av bristande styrning. Vidare kan även erfarenhetsåterföringen inom organisationen och arbetet med ständiga förbättringar förutsättas bli bortprioriterat vid för hög arbetsbelastning. 81 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN APD-planen Platschefen upprättar APD-planen och söker nödvändiga tillstånd. I arbetet med att planera den kommande montageplatsen gör platschefen en ordentlig genomgång av området och lär känna potentiella möjligheter och begränsningar. I det här skedet avsätts alltid en uppställningsyta på byggarbetsplatsen för förvaring av material. Efter upprättandet är det ovanligt att APD-planen över huvud taget uppdaterats. Den utnyttjas således fortfarande inte aktivt som ett verktyg i planering och styrning av materialhanteringen på montageplatsen. Planering av interna leveranser Leveranserna till montageplatsen har fortfarande stora brister. Fortfarande förekommer det att mängderna inte stämmer, att moduler och material är skadade, att material läggs in i fel modul, att det saknas material och att färdigställandegraden på levererade moduler varierar. Leveranserna från Sandsjöfors fungerar fortfarande bäst, jämfört med leveranserna från övriga produktionsenheter. Material som saknas och kompletterande inköp Saknat material utgör ett stort problem inom montageprocessen, ett problem som kvarstår sedan 2010. Materialspecen är sällan komplett, vilket i sin tur gör att leveranserna av montagematerial sällan är kompletta. Det pågår ett aktivt arbete med att förbättra utförandet av materialspecen. Man försöker höja materialspecens status, så att alla aktörer inom Moelvens byggprocess förstår hur viktig den är. Material till underentreprenörer Det sker en dialog mellan montageprocessen, komponentproduktionen i Värmland och underentreprenörer. Det har arbetats fram fungerande lösningar för samordning, exempelvis att ventilationskanaler lyfts in på vinden innan taket läggs på, i samråd med ventilationsleverantören. I dialogen med underentreprenörerna planeras det för att leveranser ska ske vid rätt tid. Vid tidplaneringen görs exempelvis avstämningar så att även underentreprenörernas material kommer in vid rätt tidpunkt och på rätt plats. Vissa underentreprenörer har svårt att förstå det industriella byggsättet och vikten av att lämna besked i god tid. Därför är det lättare med återkommande aktörer. Leverantören av ventilationssystem är en återkommande leverantör och underentreprenör, där samarbetet uppges fungera mycket bra. Kommunikation mellan funktioner och avdelningar Det förekommer att ett objekt tillverkas och levereras till montageplatsen av två olika produktionsenheter. Ett av de allvarligare problemen i montageprocessen är då det förekommer skillnader i modulerna beroende på vilken produktionsenhet som tillverkat modulen. Den här typen av problem är av stor betydelse då det under intervjuerna framkom att det är känt även bland återkommande kunder. Problemet med bristande synkronisering av kan hänföras till kommunikationsbrister mellan funktioner och avdelningar. Aktörer inom montageprocessen påpekade vikten av att inte lämna över ofärdiga produkter. Med produkter avses i det här fallet både ritningar (överlämnad produkt från projekteringsprocessen) och moduler (överlämnad produkt från produktionsprocessen i fabrik). I de fall det under produktionsprocessen tillkommit kompletteringar för montageprocessen, utöver de planerade, är det viktigt att montageledningen blir uppmärksammade om detta i ett tidigt skede. Denna information krävs för att kunna justera tid- och resursplanering med hänsyn till de tillkommande aktiviteterna. 82 KAPITEL 4. EMPIRI Kommunikationen olika funktioner och avdelningar inom produktionseneheten har förbättrats avsevärt under de senaste åren. Montageledningen har i princip daglig kontakt med projektering och fabrik. Kommunikationen sker inte enligt några särskilda rutiner, utan kontakten sker spontant och man lyfter de frågor som behövs. Kommunikationen mellan projekteringsgruppen och produktionsledningen och montageledning är mycket viktig och kan fortsätta att utvecklas ytterligare. Erfarenhetsåterföring Problemet med projekterade lösningar som inte fungerar i praktiken kvarstår till viss del. Problemet avhjälps delvis genom att montagepersonal vistas i fabriken och ger åsikter och förslag på förbättringar utifrån sina erfarenheter från montageprocessen. Det är framförallt två verktyg som har haft effekt på rutinerna för erfarenhetsåterföring: SmartSheet och slutmöten. SmartSheet beskrivs ovan, i avsnitt 4.3.1. Pågående förbättringsarbete 2014. Slutmöten hålls efter avslutat projekt. Till slutmötena bjuds representanter från alla delprocesser in: montage, produktion, projektering, inköp och upphandling. Projektledaren kallar till och håller i mötet, där han sammanfattar projektet, går igenom positiva och negativa erfarenheter från projektet, samt går igenom rapporteringen i SmartSheet. SmartSheet har framförallt använts till att uppmärksamma projekteringsgruppen om och åtgärda projekteringsmissar som orsakar merarbete i montageprocessen. Sammanfattande om materialhanteringen i Montageprocessen 2014 Under intervjuerna framträdde en bild av att materialhanteringen under de senaste åren förbättrats på många områden, även om en stor förbättringspotential kvarstår. SmartSheet, beskrivet i avsnitt 4.3.1 Pågående förbättringsarbete 2014, är ett kraftfullt verktyg om användandet sköts disciplinerat. Erfarenhetsåterföringen och kommunikationen över processoch funktionsgränser har över lag blivit bättre, även om det inte sköts på ett standardiserat sätt än. De förbättrade rutinerna kring upprättandet och användningen av olika materiallistor har också en positiv inverkan. För projekt- och platsledningen innebär arbetet med att upprätta och justera listorna en inläsning av projektet samt utgör ett utmärkt tillfälle för planering av materialhanteringen. Varje justering och komplettering av listorna gör dessutom att listorna utgör en mer komplett och korrekt informationskälla. Det finns några saker som bör poängteras, som fortfarande utgör problem för montageprocessen. Den första är att platscheferna har en stor arbetsbörda, vilket innebär både en kvalitetsrisk och en arbetsmiljörisk. Den andra är att färdigställandegraden på modulerna som kommer från fabrik fortfarande är ojämn och att det därför blir många kompletteringar utöver de som är nödvändiga. Slutligen upptas fortfarande en stor del av montagepersonalens arbetstid av omtag eller åt att lösa problem på plats, som borde varit lösta redan på projekteringsstadiet. 83 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Lev/UE av mobilkran kontaktas för besök på montageplats och genomgång för bedömning av förutsättningar. Montage av volymer Tätning Lossning av moduler och material på montageplats Kompletteringar, färdigställande Lagring av material inom arbetsplatsen Materialcontainer med förbrukningsmaterial för bygg levereras av avtalsleverantör och ställs upp enligt APD-plan. Inventering och påfyllning av förbrukningsmaterial i materialcontainern för bygg sköts kontinuerligt av leverantören. Packning av materialcontainer för el och VVS i Sandsjöfors Transport och uppställning på montageplats, enligt APD-plan. Städ och bortforsling av material Transport av material inom arbetsplatsen Materialleveranser och uttag av material hos lokala leverantörer Ersätter material som saknas på grund av: - brister i hanteringen av lagrat material - planeringsmissar och ej kompletta listor Figur 4.21. Processkarta över Montageprocessen 2014. 84 Dokumentation, besiktningar, överlämning KAPITEL 4. EMPIRI 4.3.7. Listor i materialhanteringen 2014 Moelven arbetar med samma typer av listor som för fyra år sedan (se avsnitt 4.2.7 Listor i materialhanteringen 2010). Redan i materialberedningslistorna i Visma sorteras materialet så att rätt material ska hamna i rätt modul. Invändigt och utvändigt material märks på olika sätt i listorna och både indelning och anvisningar kan se olika ut från projekt till projekt. Processteget i sig, det vill säga att listorna märks med anvisningar, återkommer däremot i alla projekt. Det som fortfarande inte har någon heltäckande lösning är hanteringen av skrymmande material eller stora kvantiteter av material och utrustning, som inte kan packas i modulerna på ett rationellt sätt. Det här löses på olika sätt från projekt till projekt. Något som gjorts till rutin sedan 2010 och nu verkar vara ett standardiserat förfarande, är att platscheferna går in i de beredda listorna i Visma och gör märkningar och hänvisningar. Det här gäller allt material, både utvändigt och invändigt för plock och komplettering, men framförallt för lastningslistan (även kallad montagemateriallista och montageplan). Tidigare utfördes det här processteget bara i undantagsfall, särskilt för utvändigt material, och hängde på individuellt initiativtagande från platscheferna. Att processteget gjorts till en fast rutin innebär att listornas potential som informationsbärare och planeringsverktyg utnyttjas i mycket högre grad än tidigare. Listorna delas upp enligt produktionsetapperna i tidplanen och platschefen skriver in anvisningar för när och vart materialposterna ska levereras. Det här arbetssättet uppskattas av både inköpare och montagepersonal. Enligt platscheferna finns det även en fungerande dialog med personalen som sköter packning och lastning. Om något i listorna eller anvisningarna verkar konstigt vid packning och lastning tar personalen vid fabriken kontakt med ansvarig platschef och kontrollerar Tolkning uppgifterna. Även inköparen, med insikt i hur enhetens produktion fungerar, brukar skriva in Det är bra att tillgängligheten till Visma kommentarer och hänvisningar till hjälp för gjorts tillgängligt genom datorstationer tillverknings- och montagepersonalen. ute på fabriksgolvet. Det skulle kunna göras ännu mer tillgängligt, exempelvis genom handdatorer som då helt får ersätta pappersversionen och eventuell dubbelbokföring listans kompletteringar. Vissa problem kvarstår avseende listorna. Fortfarande förekommer det att ändringar av listan inte förs in direkt i Visma, exempelvis kompletteringar av plocklistorna vid plock och emballering, med risk att en felaktig version av listan distribueras till Montage. Problemorsaken anges främst vara tidsbrist. Det sker dock en viss dubbelbokföring av listorna i de fall personalen skriver ut listor att föra anteckningar och kommentarer i, innan ändringarna förs in i Visma. Materialtabeller för stommaterial och övrigt material upprättas, som tidigare, i projekteringsprocessen och lämnas över till inköpsprocessen för beredning och inköp. Inköpsplanering och inköp utförs med hjälp av materialspecarna för stommaterial, tillsammans med övriga listor. 85 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Underlagen för upprättande av listor kommer ofta sent från upphandlings- och projekteringsprocessen. När listorna upprättats ligger de tillgängliga i Visma, på den gemensamma servern, och alla som använder dem kan göra anteckningar, kommentarer och hänvisningar, till hjälp för senare skeden och aktörer i byggprocessen. I figurerna som visar hur listorna upprättas och används markeras aktuell lista med Materialspec och materialberedningslista Upprättandet av materialspecar och materialberedningslistor går till på samma sätt som 2010. Figur 4.22 visar en processkarta över hur materialspecar och materialberedningslistor upprättas och används 2014 (jämför motsvarande processkarta för 2010, figur 4.11). Genom märkningar och anvisningar i materialspecarna, anges vilka artiklar som ska direkt till montage, vad som ska in i produktion, samt var, vilken modul eller på vilket våningsplan, det ska läggas in för montage på montageplatsen. Plocklista Idag hanteras sällan ofullständiga listor, utan i princip alla kompletteringar och kommentarer som tillkommer på listans väg från projektering, via inköp, till produktion och montage, läggs in direkt i Visma. Längs linan läggs material för kompletteringar in vid arbetsstationerna av Bygg, VS och El. Vid slutstationen på produktionslinan sker fortfarande en genomgång och syn av modulen och monterat material, samt material för planerade kompletteringar läggs in. Skillnaden från 2010 är att alla kommentarer och anvisningar som görs i produktion skrivs in direkt i Visma på datorstationerna som finns uppställda på fabriksgolvet. På det sättet är det alltid den senaste versionen av varje lista som ligger tillgänglig på servern och kan plockas ut vid behov. Processkartan för plocklistans skapande och användande återfinns i figur 4.23 nedan. Lastningslista Utöver de benämningar som anges i avsnitt 4.2.7. Listor i materialhanteringen 2010 har lastningslistan fått ytterligare en benämning sedan 2010: Montagemateriallista. Utifrån den montageplanering som gjorts med hjälp av APD-plan, tidplaner och övriga listor, skapas lastningslistan och montageplanen (figur 4.24). Tillsammans utgör lastningslistan och montageplanen detaljplaneringen för leveranserna av färdiga moduler till montageplatsen. Planeringens detaljeringsgrad är hög och leveranserna planeras så de ska anlända inom några minuter från angivet klockslag. 86 KAPITEL 4. EMPIRI Framtagning av ritning Ritningar (i CAD) Materialtabell (skapas i CAD) Export till Excel och plotning av listor + ritning Mängdning (objektsspecifikt material) MATERIALSPEC & MATERIALBEREDNINGSLISTA Platschefen skriver in kommentarer och hänvisningar i materialspec och övriga listor, för att styra när, vart och hur materialleveranserna till montageplatsen ska ske. Materialspec förs manuellt in i Visma av beredare Övriga listor Produktionsplanering och produktion Inköpsplanering och inköp Figur 4.22. Processkiss över skapande och användande av Materialspecar 2014. 87 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Skapa plocklista i Visma PLOCKLISTA INVÄNDIGT MATERIAL Inköp kontrollerar att allt material är beställt. Överlämning av lista till produktion Invändigt material läggs in i moduler och plocklistan kompletteras direkt i Visma. Packning av utvändigt material KOMPLETTERAD PLOCKLISTA INVÄNDIGT MATERIAL Leverans till fabrik Emballerin g Lastning och transport till montageplat s Leverans till montageplats 88 Materialet i sorteras och märks i listan, så rätt material hamnar i rätt modul. Utförs av Inköp i samarbete med Produktion och Montage. Beställnin g av material PLOCKLISTA UTVÄNDIGT MATERIAL Kompletterande beställning Figur 4.23. Processkarta för Plocklistornas framtagande och användning 2014. KAPITEL 4. EMPIRI Montageplanering Platschefen skriver in kommentarer och hänvisningar i materialspec och övriga listor, för att styra när, vart och hur materialleveranserna till montageplatsen ska ske. APD-plan Tidplaner Plocklista utvändigt material LASTNINGSLISTA & MONTAGEPLAN Lastning av moduler och paket med utvändigt material Transport till montageplats Figur 4.24. Processkarta över Lastningslistans framtagande och användning 2014. 89 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 5. ANALYS I enlighet med den holistiska grundsynen i en Lean produktionsfilosofi utgår det här arbetet från byggprocessen som helhet, dyker ned i detaljerna, för att sedan komma tillbaka till helheten igen. Genom hela studien har filosofin varit, att de problem som identifieras kan orsakas av något annat, någon annanstans i helheten. Utifrån den filosofin har det empiriska materialet bearbetats med valda analysmetoder. Kapitel 3. Metod, redogör för analysmetoderna och deras tillämpning i den här studien. Analyskapitlet börjar med avsnittet Empiribaserade problem, där resultaten av de tre stegen i nulägesanalysen för 2010 respektive 2014 presenteras. Därefter följer avsnittet Teoribaserad problemanalys, som behandlar problembilden sedd genom teoretiska glasögon. Här fortsätter analysen med kategorisering och visualisering av de empiribaserade problemen, med hjälp av Ishikawadiagram, följd av en diskussion kring förändringarna i problembilden, från 2010 till 2014, knuten till den teoretiska referensramen och då främst det första benet, industriellt byggande. Kapitlet avslutas med avsnittet Analys av Lean som förbättringsstrategi. Här analyseras vilken roll Lean har haft i fallföretagets förbättringsarbete. I det här avsnittet ligger tyngdpunkten i den teoretiska referensramens andra ben: Lean. De två första avsnitten, Empiribaserade problem och Teoribaserad problemanalys besvarar, tillsammans med empirikapitlets processkartor och nulägesbeskrivningar, de två första forskningsfrågorna. Det tredje och sista avsnittet, Analys av Lean som förbättringsstrategi, besvarar studiens tredje forskningsfråga. 5.1. Empiribaserade problem Det här avsnittet utgör det första steget i analysen av det empiriska materialet, då det sammanställer och sorterar problemen som kunnat identifieras genom de beskrivande texterna i föregående kapitel. Problemen har uttolkats utifrån texter och observationer, och tar även hänsyn 90 KAPITEL 5. ANALYS till implicit information i insamlade data. Problemen som identifierades 2010 och följdes upp 2014, delas här upp och presenteras i underrubrikerna Problemsammanställning Övriga funktioner och Problemsammanställning Montageplats. Under Problemsammanställning övriga funktioner redovisas de problem som identifierats under de delar av byggprocessen som sker vid produktionsenheten i Sandsjöfors. Under rubriken Problemsammanställning Montage sorterar de problem som identifierats vid montageplatserna. Problemen presenteras numrerade och märkta med orsakskategori, utifrån vilken eller vilka huvudkategorier de sorteras in under. Detta kommer sedan att användas i det följande analyssteget, problemens inordnande i Ishikawadiagrammet. Orsakskategorierna följer det industriella byggandets åtta huvudområden enligt Lessings (2006) indelning. Problemsammanställningen för 2010, med tillhörande idéer och lösningsförslag, har funnits tillgängligt för företaget under tiden fram till den andra undersökningsomgången. 5.1.1. Problemsammanställning Övriga Processer 2010-2014 Nedan följer en sammanställning av de problem som, utifrån empirin för 2010, identifierats i följande huvudprocesser: upphandlingsprocessen, projekteringsprocessen, inköpsprocessen och produktionsprocessen i fabrik. Varje problem har sorterats in under en eller flera orsakskategorier, som viktats utifrån hur allvarliga konsekvenser problemet har, med viktavdrag ifall det finns en pågående förbättringsåtgärd som adresserar det aktuella problemet. Upphandlingsprocessen 2010-2014 1. Gemensamma standarder saknas (ingen teknisk säljplattform klar). 2010: Orsakskategori: Utvecklade tekniska system (3) 2014: Orsakskategori: Utvecklade tekniska system (2) 2. Brister i överlämningen från upphandlingsprocessen till projekterings- och inköp/kalkylprocesser. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 3. Otillräcklig och individbunden erfarenhetsåterföring. 2010: Orsakskategori: Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (3), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (2) 2014: Orsakskategori: Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (2), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 4. Under konjunktursvackan tvingades man ta projekt som inte riktigt passade produktionssättet. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1) 91 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Projekteringsprocessen 2010-2014 5. Svårigheter med att färdigställa säljmaterialet i tid för att inköpssidan ska få underlag för inköp, beställningar, upphandlingar. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Utvecklade tekniska system (2) 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Utvecklade tekniska system (2) 6. Felaktiga uppgifter ute i produktion och montage leder till omtag. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Utvecklade tekniska system (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (2) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Utvecklade tekniska system (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 7. För sena uppgifter både från projektering och till projektering. Detta stoppar upp produktionsflödet och spränger lager. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2) 8. Tappad kompetens på grund av nedskärningar under konjunktursvackan. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (0) 9. Det finns inte tid att testa och utvärdera alternativa lösningar utan ”första bästa” får duga. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Utvecklade tekniska system (1), Utvecklat kundfokus (2), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (2) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Utvecklade tekniska system (1), Utvecklat kundfokus (2), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (2) 10. Det finns inte tid till framförhållning. Problemen läggs på hög och det är ett ständigt jagande. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1) 11. Externa aktörer har inte förståelse för de snabba händelseförloppen i industriellt byggande. Besked från kunder och konsulter erhålls inte i tid och kunder kommer med sena ändringar. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Utvecklat kundfokus (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Utvecklat kundfokus (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 12. Revideringar innebär mycket merarbete och bäddar för fel och misstag. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Användande av 92 KAPITEL 5. ANALYS informations- och kommunikationsteknologi (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (1) 13. Ändringar som görs under projekteringen hänger inte med in i Visma automatiskt utan måste vidarebefordras till inköparen, som sedan gör ändringarna manuellt. Det blir lätt missar, som kan bli kostsamma. 2010: Orsakskategori: Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 2014: Orsakskategori: Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 14. CAD och Visma är inte kompatibla system. 2010: Orsakskategori: Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 2014: Orsakskategori: Användande av informations- och kommunikationteknologi (1) Inköpsprocessen 2010-2014 15. Alla material för inköp kommer inte in i Visma utan upprättas i Excellistor. Det här gäller utlastningslistan, för material på som inte finns i någon komponent utan är något som används på byggplats, till exempel balkongräcken. 2010: Orsakskategori: Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 2014: Orsakskategori: Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 16. Utlastningslistan är alltid sen från projektering. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2) Produktionsprocessen i fabrik 2010-2014 17. Avvägningar mellan att köpa färdigberett och att bereda själva. (Färdigköpt ihop med sen revidering gör att det måste göras om. Mycket egen beredning kräver planering och tar tid från övrig produktion). 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Förtillverkning av byggdelar (1), Logistik integrerat i byggprocessen (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Förtillverkning av byggdelar (0), Logistik integrerat i byggprocessen (0) 18. Svårigheter att veta att ett material är rätt och fungerar. Man hinner inte göra test i mindre skala för att se att mått och installationer stämmer. 2010: Orsakskategori: Utvecklade tekniska system (3), Utvecklat kundfokus (3), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (3) 2014: Orsakskategori: Utvecklade tekniska system (2), Utvecklat kundfokus (3), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (0), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (2) 93 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 19. Ändringar som gjorts vid projekteringen vidarebefordras inte alltid, vilket får konsekvenser senare i byggprocessen. 2010: Orsakskategori: Användande av informations- och kommunikationsteknologi (2), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (3) 2014: Orsakskategori: Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (2) 20. Kittningen av utvändigt material görs inte som rutin (testades under 2010 på Järvaprojektet, i ett samarbete mellan produktionsenheterna i Säffle och Sandsjöfors). 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Logistik integrerat i byggprocessen (3), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Logistik integrerat i byggprocessen (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (1) 21. Det saknas mätverktyg i och för produktion. Produktionshastigheten mäts i antal moduler per dag, vilket är ett för trubbigt mätetal. 2010: Orsakskategori: Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (3) 2014: Orsakskategori: Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (3) Övrigt 2010-2014 22. Konjunkturkänslighet. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Långsiktiga relationer mellan aktörer (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Långsiktiga relationer mellan aktörer (1) 23. Förbättringsarbete rinner ut i sanden. Exempel: en inköpare skulle jobba mot projekteringsgruppen som förstärkt länk mellan kalkyl/inköp och projektering. Konjunktursvackan och medföljande nedskärningar gjorde att det inte blev av. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (3) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (3) 24. Kommunikationen mellan beredning, sälj och inköp är individbunden. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 94 KAPITEL 5. ANALYS 5.1.2. Problemsammanställning Montageprocessen 2010-2014 Problem som inte löses direkt, vid sin källa, ackumuleras genom byggprocessen för att slutligen bli synliga under montageprocessen. Här kan inte problemen längre lämnas vidare, utan allt arbete måste utföras och alla problem måste åtgärdas innan entreprenaden godkänns. Detta är en av anledningarna till att problemlistan för montageplats är den avgjort mest omfattande. Problemen för Montage har sammanställts på samma sätt som för övriga avdelningar och funktioner. Invändigt material 2010-2014 25. När det krävs mycket kompletteringar i en modul blir det trångt på grund av allt material som är inlagt i modulen för montering och material skadas. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Förtillverkning av byggdelar (3), Logistik integrerat i byggprocessen (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Förtillverkning av byggdelar (3), Logistik integrerat i byggprocessen (0) 26. Material flyttas runt, ibland flera gånger. Det här gäller framförallt det material som lagts in på ofärdiga golv. 2010: Orsakskategori: Förtillverkning av byggdelar (1), Logistik integrerat i byggprocessen (3), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 2014: Orsakskategori: Förtillverkning av byggdelar (1), Logistik integrerat i byggprocessen (2), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (0) 27. I den sista modulen läggs det material som inte kommit med rätt modul tidigare. Det blir väldigt trångt i denna modul och materialet kan ligga långt från sin slutdestination. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Förtillverkning av byggdelar (1), Logistik integrerat i byggprocessen (3), Användande av informationsoch kommunikationsteknologi (2) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Förtillverkning av byggdelar (1), Logistik integrerat i byggprocessen (2), Användande av informationsoch kommunikationsteknologi (1) 28. Plocklistorna är inte kompletta och används inte heller på det sätt de är avsedda att användas. Varken listans utformning eller rutinen för hur den tas fram och används är optimala. Kvaliteten och kunskapen sitter till stor del hos individen, inte i processen. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Logistik integrerat i byggprocessen (3), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Logistik integrerat i byggprocessen (2), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 29. Paket med kakel och klinker ligger inte alltid i sin modul (paket av det här slaget är tunga och kan vara svåra att transportera inom arbetsplatsen och mellan våningsplan). 2010: Orsakskategori: Logistik integrerat i byggprocessen (1) 2014: Orsakskategori: Logistik integrerat i byggprocessen (0) 95 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 30. Vikten för extra material inlastat i modulen är inte medräknad, till exempel paket med kakel och klinker. Det här kan ställa till problem då modulerna lyfts på plats med mobilkran, särskilt om utligget är stort. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Logistik integrerat i byggprocessen (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (0), Logistik integrerat i byggprocessen (0) Utvändigt material 2010-2014 Problemen med hanteringen av det utvändiga materialet kan sammanfattas i en punkt, som dock är omfattande: 31. Det saknas fasta rutiner för hur utvändigt material ska hanteras. Hur väl planering och hantering fungerar är personbundet, ej processbundet (bygger på individuella insatser från enskilda platschefer). Mitt förslag är att rutiner för utvändigt material minst omfattar planering och genomförande av: Identitetsmärkning av allt material Packning och lastning från leverantör och produktionsenhet Styrning av transport och leveranser Lossning och lagring på montageplats, för att minimera tidsåtgången för att söka efter och transportera material inom arbetsplatsen Transporter inom arbetsplatsen 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Långsiktiga relationer mellan aktörer (1), Logistik integrerat i byggprocessen (3), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (2). 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Långsiktiga relationer mellan aktörer (1), Logistik integrerat i byggprocessen (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1). Leveranser 2010-2014 32. Leveranserna med material från externa leverantörer och med komponenter eller material från produktionsenheterna i Värmland fungerar dåligt. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Långsiktiga relationer mellan aktörer (1), Logistik integrerat i byggprocessen (2), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Långsiktiga relationer mellan aktörer (0), Logistik integrerat i byggprocessen (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 33. Leveranserna av moduler fungerar inte alltid. Brister i planeringen skapar onödiga transporter inom arbetsplatsen och övertidsarbete vid för sena leveranser. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Logistik integrerat i byggprocessen (3) 96 KAPITEL 5. ANALYS 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Logistik integrerat i byggprocessen (1) 34. Dagliga lokala inköp kostar tid och pengar! 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Logistik integrerat i byggprocessen (2) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Logistik integrerat i byggprocessen (2) APD-plan 2010-2014 APD-planen upprättas oftast av projektchefen, innan grundläggningsarbetena påbörjas. Man utgår från situationsplan på området, hur huset ser ut, förutsättningarna och ser till att bodar, materialplatser uppställningsplatser, kranplatser etc. finns inritade. Materialtransporter inom arbetsplatsen är också beroende på om man vet att det finns tillgång till truck eller byggtraktor på plats. APD-planen är ett bra verktyg vid planeringen av hur och när utvändigt material ska levereras, lagras och transporteras inom arbetsplatsen. 35. Möjligheten till planering av hur material ska levereras och lagras med hjälp av APDplan utnyttjas inte fullt ut. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Logistik integrerat i byggprocessen (2), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Logistik integrerat i byggprocessen (2), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 36. Tid förloras på grund av väntetid vid hissar, transportsträckor osv. För att minimera det här slöseriet bör allt material levereras så nära sin slutdestination som möjligt. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1) Logistik integrerat i byggprocessen (2) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1) Logistik integrerat i byggprocessen (1) 37. När utvändigt material levereras förvaras det där det finns plats. Det här borde planeras noga, bland annat med hjälp av APD-plan. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Logistik integrerat i byggprocessen (2) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Logistik integrerat i byggprocessen (1) Listor 2010-2014 38. Plocklistorna för invändigt material är inte kompletta, överlämnas inte ihop med det material som levereras till montageplatsen och utnyttjas inte fullt ut så som de används idag. Eftersom listorna finns på servern har alla tillgång till dem. Utnyttja det! 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (2) 97 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 39. På servern finns plocklistor i Visma som inte är kompletterade med de tillägg och kommentarer som görs vid arbetsstationen plock och emballering. 2010: Orsakskategori: Användande av informations- och kommunikationsteknologi (2) 2014: Orsakskategori: Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 40. Lastningslistorna är inte optimala. Leveransplaneringen för moduler och utvändigt material kan bli bättre och bör göras i samråd med berörd platschef. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Logistik integrerat i byggprocessen (2), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (0), Logistik integrerat i byggprocessen (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 41. På montageplats laddas obearbetade, ofullständiga och ej uppdaterade listor ned från servern. Detta berör både materialspec (material som ska monteras på plats) och packlistor. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (2) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) Brister i handlingar 2010-2014 42. Teori och praktik, ritning och verklighet stämmer inte alltid med varandra. Lösning idag: Material bara kapas färdigt om man vet att det är rätt längder, resten kapas på plats. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Utvecklade tekniska system (1), Förtillverkning av byggdelar (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (2) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Utvecklade tekniska system (1), Förtillverkning av byggdelar (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (2) 43. Ibland är inte detaljer på ritningar klara då invändiga kompletteringar ska starta i linjeproduktionen. Exempel: Det är inte fastställt om en modul ska utföras med eller utan taklister, eller att brandtätningarnas utseende och utförande är oklar. Lösning idag: LPP, omtag. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Utvecklade tekniska system (2) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Utvecklade tekniska system (1) 98 KAPITEL 5. ANALYS 44. Hus projekteras med lösningar som inte fungerar i praktiken. Lösning idag: LPP, omtag. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Utvecklade tekniska system (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Utvecklade tekniska system (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (1) 45. Dålig samordning mellan ritningar. Exempel: Hål för ventilationstrummor är fel; överkaklade, för små eller felplacerade. Lösning idag: LPP, omtag. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Utvecklade tekniska system (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (2) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Utvecklade tekniska system (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 46. Numrering av moduler på ritning fungerar dåligt. (Det är viktigt att ge varje modul en egen identitet, gärna med anknytning till våning, lägenhetsnummer och placering. Identitetsnumreringen måste vara unik, konsekvent och finnas på både modul och ritning.) 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (0), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (0) 47. Ritningar är inte klara i tid, vilket omöjliggör planering för senare skeden. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Utvecklade tekniska system (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Utvecklade tekniska system (1) 48. Projekteringsmissar orsakar merarbete (till exempel ojämna tak). 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Utvecklade tekniska system (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (2) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Utvecklade tekniska system (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (1) Kommunikation med övriga funktioner 2010-2014 49. Bristande kommunikation mellan olika funktioner i byggprocessen leder till fel och omtag. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (1) 99 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (0) 50. Det finns ingen tid för erfarenhetsåterföring. Det avsätts med andra ord ingen tid. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (3) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (2) Material som saknas 2010-2014 51. Det saknas ofta material, som måste kompletteras genom lokala inköp eller med extra leveranser från någon av produktionsenheterna. Problemen med material som saknas är störst för hus som tillverkats i och levereras från någon av produktionsenheterna i Värmland, men är vanligt förekommande även för det som producerats i Sandsjöfors. Enligt montageledarna blir det i princip ett kompletterande, lokalt inköp eller en extra leverans per dag då tillverkningen skett i Värmland. Motsvarande siffra då tillverkningen skett i Sandsjöfors uppskattas till en gång i veckan. (Av det här dras slutsatsen att enheterna i Värmland har en viss utvecklingspotential. Alla produktionsenheterna bör dra nytta av varandra och samordna utvecklingen och förbättringsarbetet.) 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Logistik integrerat i byggprocessen (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (2) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Logistik integrerat i byggprocessen (1), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (2) Övrigt 2010-2014 52. Kundvalen är inte klara då materialet ska monteras, exempelvis ytskikt. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Utvecklade tekniska system (1), Logistik integrerat i byggprocessen (1), Utvecklat kundfokus (2) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (2), Utvecklade tekniska system (1), Logistik integrerat i byggprocessen (1), Utvecklat kundfokus (2) 53. Montörerna och underentreprenörerna anser att det bör finnas lite extra av allt material som levereras, vilket det inte alltid gör. Att leverera ”lite extra av allt” strider dock mot logistiksystemet i Lean Production, Just-In-Time. Exempel: Egentillverkad ventilation. Montörerna på plats måste själva anpassa böjar och avslutningar, vilket ofta innebär att delar inte passar eller att material tar slut. Det här är resultat av projekteringsmissar, misstag under linjetillverkningen samt brister i materialhanteringen, med skadat och saknat material. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (1), Förtillverkning av byggdelar (1), Logistik integrerat i byggprocessen (1) 100 KAPITEL 5. ANALYS 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (0), Förtillverkning av byggdelar (0), Logistik integrerat i byggprocessen (0) 54. LPP (Löses På Plats) generellt, på grund av: Den här typen av lösningar bör helst inte förekomma alls. LPP kan strikt sett uteslutande härledas till misstag och fel under tidigare skeden. Således finns även lösningarna att hämta i tidigare skeden, under upphandling, projektering, inköp och vid all sorts planering och styrning av dessa. a) Fel och misstag vid planering Exempel: Kortlingar saknas i öppningar vid lyftöglor eller öppningar för lyftöglor sitter på fel ställen. (Detaljer för detta bör helst finnas med redan som standarddetaljer i projekteringsprocessen.) b) Fel och misstag i produktion Exempel 1: Taktassar saknas. 2014-09-23: Löses under projekteringen ifall de saknas på ritning, löses under produktionsplaneringen ifall de fanns på ritning men av någon anledning inte gjordes under produktion. c) Fel och misstag under projektering. Sådant som inte blivit klart under projekteringen och som det inte finns ritningar på måste lösas på plats. Exempel: Utrymmet ovanför köksinredningen. Installationsutrymmet måste sättas igen, men måste gå att komma åt. Normalt döljs en öppningsbar lucka bakom lister. Då köket projekterats utan taklist list krävs en ny lösning, som borde tas fram redan vid projekteringen. Det här ska lösas på projekteringsstadiet, vilket dock kräver fungerande erfarenhetsåterföring och att kundvalen sker i tid. 2010: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Utvecklade tekniska system (1), Förtillverkning av byggdelar (2), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (1) 2014: Orsakskategori: Planering och kontroll av processer (3), Utvecklade tekniska system (0), Förtillverkning av byggdelar (2), Användande av informations- och kommunikationsteknologi (1), Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring (0) 101 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 5.2. Teoribaserad problemanalys Sett enbart till antalet problem är det inte någon markant skillnad mellan problemsammanställningarna för 2010 respektive 2014. I det här avsnittet åskådliggörs problembilden, och deras fördelning över rubrikerna, för nulägena 2010 och 2014 med hjälp av Ishikawadiagram. Det har kommit till stånd en del positiva förändringar, samtidigt som många problem kvarstår. Rent generellt kan det konstateras att de positiva verkningarna av förbättringsarbetet märks tydligast i de tidigare processerna, det vill säga upphandlingsprocessen och projekteringsprocessen. Inköpsprocessen avviker dock från den trenden: antalet problem identifierade i inköpsprocessen har ökat märkbart sedan 2010. Det här behöver inte nödvändigtvis betyda att läget har försämrats, utan kan även ha sin orsak i att det inte är samma personer som intervjuats för inköpsprocessen under de båda intervjuomgångarna. För de senare processerna kvarstår många problem, men några av de åtgärder som nyligen påbörjats eller är nära förestående kan förväntas ha stor positiv effekt på de senare skedena i byggprocessen. Man måste komma ihåg att problem, fel och misstag ackumuleras under byggprocessen, för att bli allra mest synliga och kännbara under montageskedet. Genom att lösa problem under tidiga huvudprocesser kan det förväntas ge ett positivt resultat även för senare huvudprocesser. I kommande avsnitt kommer förändringarna som skett från 2010 till 2014 att analyseras vidare. 5.2.1. Ishikawadiagram Huvudproblemet i Ishikawadiagrammen har identifierats som Problem med materialhanteringen för både 2010 och 2014. I problemsammanställningarna ovan har information för analysen med hjälp av Ishikawadiagram bifogats: problemens identitetsnummer, problemens orsakskategorier, samt orsakskategoriernas vikt. Hur viktningen utförts finns beskrivet i metodkapitlet. Viktningen har illustrerats med olika nyanser: vikten 3 har getts färgen svart, vikten 1 och 2 en mörkgrå nyans och vikten 0 ljusgrå. Därigenom går det tydligt att se en förändring till det bättre, mellan problembilden för 2010 (bild 5.1) jämfört med 2014 (bild 5.2). 102 KAPITEL 5. ANALYS Ishikawadiagram problembild 2010 1. Planering och kontroll av processer 008. 002 004. 001. 009. 006. . 012. 007 005. 020.. 037. 022. 017. 050. 018. 010. 011. 031. 036. 051. 023. 025. 016. 049. 033. 040. 024. 034. 052. 027. 044. 035. 043. 041. 047. 030. 054. 032. 042. 053. 038. 046. 045. 048. 2. Utvecklade tekniska system 006. 005. 3. Förtillverkning av byggdelar 009. 042. 4. Långsiktiga relationer mellan aktörer 025. 022. 031. 017. 027. 026. 042. 040. 045. 048. 044. 047. 052. 054. 054. 043. 032. Vad orsakar problemen i materialhanteringen? 052. 037. 033. 051. 032. 028. 034. 031. 029. 030. 026. 036. 027. 025. 017. 020. 035. 5. Logistik integrerat i byggprocessen 045. 038. 042. 039. 026. 013. 052. 009. 018. 027. 011. 006. 6. Utvecklat kundfokus 002. 018. 024. 011. 019. 003. 014. 012. 032. 015. 040. 041. 048. 054. 051. 031. 049. 7. Användande av informationsoch kommunikationsteknologi 054. 028. 046. 035. 023. 048. 012. 019. 021. 050. 009. 003. 018. 049. 8. Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring Figur 5.1. Problembild: Materialhanteringen 2010, åskådliggjord med hjälp av ett Ishikawadiagram. 103 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Ishikawadiagram problembild 2014 1. Planering och kontroll av processer 008. 002 004. 001. 009. 006. . 012. 007 005. 020.. 037. 022. 017. 050. 018. 010. 011. 031. 036. 051. 023. 025. 016. 049. 033. 040. 024. 034. 053. 052. 027. 044. 035. 043. 041. 047. 030. 054. 032. 042. 2. Utvecklade tekniska system 006. 005. 3. Förtillverkning av byggdelar 009. 042. 4. Långsiktiga relationer mellan aktörer 025. 022. 031. 017. 027. 026. 042. 040. 048. 047. 052. 054. 043. 032. 045. 044. 038. 054. 045. 046. 048. 053. Vad orsakar problemen i materialhanteringen? 052. 053. 037. 051. 033. 032. 028. 034. 031. 029. 030. 026. 036. 027. 025. 017. 020. 035. 5. Logistik integrerat i byggprocessen 045. 038. 042. 039. 026. 013. 052. 009. 018. 027. 011. 006. 6. Utvecklat kundfokus 002. 018. 024. 011. 019. 003. 014. 012. 032. 015. 040. 041. 048. 054. 051. 049. 7. Användande av informationsoch kommunikationsteknologi Figur 5.2. Problembild: Materialhanteringen 2014, åskådliggjord med hjälp av ett Ishikawadiagram. 104 031. 028. 046. 035. 054. 023. 048. 049. 012. 019. 021. 050. 009. 003. 018. 8. Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring KAPITEL 5. ANALYS 5.2.2. Förändringar i problembilden 2010-2014 Materialet från datainsamlingsomgången som genomfördes 2010, och problemsammanställningen med lösningsförslag som kom ur den, har funnits tillgängligt i Moelvens utvecklingsarbete under tiden fram till den andra undersökningsomgången. Det kan därför förutsättas att företaget har använt sig av materialet i sitt förbättringsarbete, och att ett antal av de problem som identifierades borde ha funnit sin lösning. Efter en viktning av problemen, som utförs enligt beskrivningen under avsnitt 3.2.2. Ishikawadiagram, så framträder däremot tydlig skillnad mellan de båda diagrammen. Ett flertal av de problem som identifierades 2010 har adresserats med hjälp av de förbättringsåtgärder som företaget arbetat med sedan dess. Det här avsnittet är uppbyggt utifrån de åtta huvudområdena för en stark, industriell byggprocess (Lessings, 2006), tillika de huvudrubriker som använts vid kategoriseringen i Ishikawadiagrammen: 1. Planering och kontroll av processer 2. Utvecklade tekniska system 3. Förtillverkning av byggdelar 4. Långsiktiga relationer mellan aktörer 5. Logistik integrerat i byggprocessen 6. Utvecklat kundfokus 7. Användande av informations- och kommunikationsteknologi 8. Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring Planering och kontroll av processer Process- och projektstyrningen, är det område som får allra flest träffar vid problemens orsakskategorisering, både 2010 och 2014. Vid den uppföljande undersökningen är dock andelen problem med vikten tre avsevärt mycket lägre (jämför orsakskategori 1 i figur 5.1 och figur 5.2). Förutom noggrann planering tar Lessing (2006) upp vikten av att produktionen inte ska starta förrän utformningen är fastlagd. Att produktionen tillåts starta innan projektering och planering fastlagts tillräckligt sammanfattar flera av problemen med process- och projektstyrningen hos Moelven. En för tidig produktionsstart har konsekvenser i hela kedjan i form av felackumulering och ett ojämnt arbetsflöde. Att starta produktion för tidigt är egentligen bara en omformulering av problemet med att inte lyckas färdigställa säljmaterial i tid för inköp eller att inte hinna upprätta ritningar i tid för produktionsstart. Följdproblemen är revideringar inklusive åtföljande merarbete för projekteringsgruppen, omtag i inköpsprocessen, förseningar i produktion på grund av omtag och material som inte hinner levereras i tid. Det ökar i sin tur antalet kompletteringar i montageprocessen, antalet lokala inköp och mängden problem som måste lösas på plats. Sena ändringar och revideringar innebär alltså fortfarande ett problem, som påverkar alla led efter upphandlingsprocessen. För projektörerna är det svårt att säkerställa att ändringen gjorts fullt ut, att alla parametrar tagits i beaktning, så att inga fel eller oönskade konsekvenser smyger sig in vid revideringen. För inköp innebär de flesta ändringar ofta omtag och gör det svårt att få fram tidskritiskt material i tid. Redan inköpt och berett material kan bli oanvändbart och måste lagras eller kasseras. För produktion kan sena ändringar och revideringar innebära omtag eller att mer arbete måste lämnas som kompletteringar till montage. För montage innebär det mer material att 105 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN hantera på byggarbetsplatsen och fler arbetsmoment, med risk för att personalresurserna blir knappa och att tidplaneringen inte håller. I syfte att minimera antalet sena ändringar från kunder går det att ytterligare förbättra kundernas insikt i det industriella, snabba, produktionsförloppet och vikten av snabba beslut och besked. Det är säljarnas uppgift att redan i upphandlingsskedet sätta upp ramarna för hur projektet ska drivas, genom att påverka så att underlag för projektering finns tillgängligt tidigare, så att processerna för projektering och inköp ges mer tid för sina aktiviteter. Samarbetet mellan projekterings- och upphandlingsprocesserna under förprojektering och tidig projektering, har hjälpt projekteringsgruppen att komma in i projekten tidigare. Tyvärr har inte inköpsprocessen samma nytta av den tidiga projekteringen. Upphandlingsprocessen har fortfarande svårigheter med att färdigställa säljmaterialet i tid för att inköpsprocessen ska få underlag för att hinna göra inköp, beställningar och upphandlingar. Brister i tidhållning, och då framförallt att få korrekta materialspecar från projekteringsprocessen i tid, upplevs som det i särklass största problemet inom inköpsprocessen. Försenade materialspecar gör att inköpsberedningen inte kan sätta igång i tid och då fungerar inte inköpsprocessen. För inköpsprocessen räcker alltså inte de åtgärder som gjorts, där man under upphandlings- och projekteringsprocessen försöker fastställa systemlösningar, stänga kundval tidigare och få klart med besked från kunder i tid. Möjligtvis hinner projekteringen producera ritningar i tid för planerad produktionsstart i fabrik, men beredning och inköp måste ske långt mycket tidigare än så. Inköparna uppfattar det som att säljarna inte stänger beslutsmöjligheterna mot kunden och därmed fastställs inte heller underlagen för projektering och inköp i tid. För inköpsfunktionen är det fortfarande många frågeställningar kvar när säljarna är klara och lämnar vidare projektet till projekteringsprocessen och projektledare. Det här är i grunden samma problem som antyddes 2010, i formuleringen att det bollades frågor mellan projektörer, säljare, inköpare och produktion, långt efter att projektet lämnats över till projektledaren. Planering och kontroll av processerna krävs för att minimera fel och icke värdeskapande aktiviteter samt för att skapa ett jämnt arbetsflöde (Lessing, 2006). Jag vill förtydliga det genom att säga att optimering av processer och minimering av slöseri sparar tid eller frigör tid till andra, värdeskapande aktiviteter, men att det är också viktigt att göra rätt prioriteringar – att avsätta tid för erfarenhetsåterföring och att skapa utrymme för utvecklingsarbete. Flera av de problemen som kvarstår sedan 2010, med stora konsekvenser för materialhanteringen, har aspekter av tidsbrist och felaktiga prioriteringar. Att lösa den här typen av problem är en ledningsfråga på både strategisk och operativ nivå. Problembilden kan verka omfattande, men Moelven har utfört ett antal välriktade förbättringsåtgärder. Viktningen visar också att det hänt en hel del under de fyra år som passerat sedan den första problemsammanställningen. Det har gjorts en rad förbättringsåtgärder som adresserar problemen som sorterats in under den här huvudrubriken, som stärker de faktorer som enligt Lessing (2006) stödjer utvecklingen av det här huvudområdet. Tillsättandet av en ansvarig projektör i varje projekt, som arbetar nära projektledaren, är ett sätt att stärka och tydliggöra rollen för process- och projektledning. Projektering in-house, strategiska satsningar för kompetensutveckling av projekteringsgruppen 106 KAPITEL 5. ANALYS och framtagande av standardbeskrivningar stödjer utvecklingen av företagets byggtekniska system. Som stöd för planering och styrning av processerna: har de inrättat Optimeringsgruppen, tidigarelagt återkoppling mot kund i upphandlingsprocessen, inrättat rutiner kring hur revideringar hanteras, förbättrat styrningen och användandet av de olika listorna i materialhanteringen samt och börjat använda beskedtidplaner. Hos Moelven skapades beskedtidplanen främst för att ge projekteringsprocessen ett verktyg att påverka när beslut och besked lämnas till projekteringsgruppen. Syftet var att förbättra möjligheterna att få fram färdiga ritningar i tid för produktionsstart. Beskedtidplanen underlättar förloppet i projekteringsprocessen genom att stödja kommunikationen mellan projektörer, säljare, projektpersonal och kunder. Det här snabbar på beslutsprocesser och ger projektörerna ett bättre utgångsläge i kampen om att hinna ta fram ritningar och beskrivningar i tid för produktionsstart. Beskedtidplanen skulle dessutom kunna utvecklas ytterligare. Inköpsprocessen behöver mer tid för att kunna göra bra upphandlingar och få fram rätt material i tid. Både produktions- och montageprocessen är beroende av att material beställs och levereras i tid för att produktionsflödet inte ska stanna upp. Att projekteringsprocessen kan ta fram ritningar i tid för produktionsstart betyder inte så mycket ifall inte inköpen kunnat göras i tid. Om det inte finns material tillgängligt för att starta produktionen, eller ens hinner komma i tid för att färdigställa modulerna innan de lämnar fabriken, har den snabba industriella processen sprungit förbi sig själv. Den tid som försöker vinnas genom att starta produktionen i (för-)tid förloras i monteringsskedet. För att öka beskedtidplanens effekt och genomslagskraft bör den även ges en juridisk status. Genom att ta in beskedtidplanen i kontraktshandlingarna ges den en större tyngd gentemot kunden, med möjlighet att utkräva ersättning ifall inte överenskommelserna fullgörs. Beskedtidplanens betydelse måste dessutom kommuniceras väldigt tydligt ut till kunden, så att alla parter förstår dess funktion och även konsekvenserna ifall den inte hålls. På det här sättet kan möjligen antalet sena ändringar, och revideringar till följd av dessa, minskas. Genom att vara noggrann vid upprättandet av beskedtidplanen och säkerställa att även parametrar som är viktiga för inköpsprocessen tas med, samt genom att integrera den i kontraktshandlingarna, får den fler positiva effekter längre nedströms i byggprocessen. Moelven har ett tacksamt utgångsläge för förändringsarbete i och med det industriella produktionssättet. Moelven äger hela byggprocessen och har därför möjlighet att kontrollera, påverka och förändra i alla led, på ett sätt som aktörer inom traditionellt byggande inte alltid har möjlighet till. Utvecklade tekniska system Det tekniska systemet har en svår uppgift att uträtta. Det ska vara så väldefinierat att det underlättar processerna vid projektering och produktion, samtidigt som kraven på flexibilitet är stora, för att klara projektanpassning och möjliggöra kundval. Förutom att skapa förutsättningar för kvalitetssäkring och kontinuerliga förbättringar (Lessing, 2006) underlättar ett väldefinierat byggsystem också arbetet under byggprocessens alla delar. Under upphandlingsprocessen utgör ett väldokumenterat och välformulerat tekniskt system en teknisk säljplattform, som dels kan utgöra ett verktyg i kommunikationen med kunderna och dels 107 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN underlättar vid kalkylarbetet. Ju mer väldefinierat och tydligt systemet är, desto lättare är det att prissätta avvikelser ifrån standard. Moelven har kommit ganska långt i sitt arbete med att ta fram och definiera ett byggtekniskt system och en teknisk säljplattform. Arbetet med att ta fram standardbeskrivningar och typritningar har påbörjats och de fortsätter med att vidareutveckla systemet mot fler teknik- och försäljningsområden. Valet att ta fram standardbeskrivningar anpassade för olika försäljningsområden stärker företagets kundfokus. Sammanfattningsvis kan sägas att Moelven har satt igång ett bra utvecklingsarbete på det här området, även om det fortfarande finns en del att arbeta med. Utvecklingsarbetet bör ske utifrån ett helhetsperspektiv, över hela byggprocessen och över avdelningsgränserna. Ett förslag är att ta med parametrar i standardbeskrivningarna som gagnar även senare processer. För inköpsprocessen kan det handla om att i ännu högre grad definiera tidskritiska material och fastställa standard i fråga om komponenter och installationer, så att vissa kundval kan stängas tidigare, i syfte att underlätta för och tidigarelägga inköpsplanering och upphandlingar. Det här skulle även kunna möjliggöra prissättning av sena ändringar och besked från kundens sida, vilka i så fall bör skrivas in redan i kontraktet. För projekteringsprocessen innebär det tekniska systemet hos Moelven även en ritningsdatabas, där tidigare lösningar kan hämtas och användas som underlag, för att snabba upp projekteringsprocessen. Precis som Lessing (2006) anger innebär det tekniska systemet också en kvalitetssäkring ifall de lösningar som tillförs är noggrant testade och utvärderade. Det här kräver dock en strukturerad och välfungerande erfarenhetsåterföring i alla delar av byggprocessen. Erfarenhetsåterföring behandlas vidare längre ned i avsnittet, under det åttonde huvudområdet, Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring. Förtillverkning av byggdelar En av de grundläggande skillnaderna mellan industriellt och traditionellt byggande är att mycket av arbetet färdigställs i fabrik. Vid byggande inomhus kan produktionsförhållandena kontrolleras i mycket högre grad än vid traditionellt byggande. Däri ligger en stor del av det industriella byggandets styrka. Platsbesöken på montageplatserna 2010 visade på stora mängder material och en uppenbar svårighet att få det levererat till rätt plats inom arbetsplatsen. Det här väckte frågan ifall allt arbete som utfördes verkligen var planerade kompletteringar som var nödvändiga att göra ute på montageplats. Intervjuerna visade sedan att många kompletteringar hade kunnat utföras redan inne på fabriken. De intervjuobjekt som arbetar i eller nära montageprocessen vittnar om att modulerna som anländer till montageplats kan ha en hög förtillverkningsgrad i början av projektet, men att den ofta sjunker, eller åtminstone varierar, under tiden projektet fortskrider. De första modulerna i en serie kan ha en väldigt hög förtillverkningsgrad, medan det hänt att de sista modulerna i vissa fall bara är ett skal, där en väldigt stor del av invändigt färdigställande lämnats som kompletteringar på montageplatsen. En varierande förtillverkningsgrad här är dessutom ett problem som till stor del kvarstår fyra år senare. Att arbete och material lämnas som kompletteringar till montageplats istället för att utföras i linjeproduktionen inne i fabriken har många orsaker och de flesta problem som identifierats i montageprocesessen kan härledas tillbaka till tidigare skeden i byggprocessen. Efter att ha 108 KAPITEL 5. ANALYS sammanställt intervjuerna blev det tydligt att alla misstag, problem och fel som skett under tidigare processer, men inte åtgärdats där utan bara släppts vidare, måste tas om hand och åtgärdas under montageprocessen. Det här gör att montageprocessen får fler aktiviteter och arbetsmoment att utföra, som inte är medtagna vid tidplanering och resurssättning. Förutom att den ökade arbetsmängden skapar stora svårigheter för montagepersonalen att uppfylla tidsmässiga och ekonomiska mål, innebär det förhöjda risker ur både kvalitets- och arbetsmiljösynpunkt. Vidare sänks industrialiseringsgraden, det vill säga: det som är kärnan i Moelvens verksamhetsidé och ska ligga till grund för produktionsmetodens konkurrensfördelar, försämras. Att släppa igenom fel i processerna, utan att stoppa flödet och åtgärda dem direkt, ligger således inte i linje med varken Jidoka i en Lean produktionsfilosofi eller hjälper till att skapa en stark industriell byggprocess. I och med att en modul lämnar fabriken förloras mycket av möjligheten till styrning och kontroll av produktionsprocessen och fördelarna med att ha alla moduler öppna och tillgängliga i markplan. Att lämna arbetsmoment som extra kompletteringar på montageplatsen för att försöka vinna tid på produktionslinan, riskerar att skapa större tidsförluster i slutänden och gör det dessutom svårare att säkerställa kvaliteten på slutprodukten. Ett arbetsmoment tar i regel längre tid att utföra ute på byggarbetsplatsen än inne i fabriken, där miljön är tillrättalagd, tillgången till material är god samt anpassade verktyg och maskiner finns tillgängliga. Vidare måste material för tillkommande kompletteringar gå igenom fler moment innan det byggts in. Det ska packas och skrivas in på materiallistor innan modulen lämnar fabriken. Efter transport till arbetsplatsen sker lossning, eventuell mellanlagring och ibland flera omflyttningar och transporter inom arbetsplatsen, innan det slutligen monteras in. De tillkommande arbetsmomenten är inte medtagna i några kalkyler eller tidplaner utan utförs utöver montagelagets planerade arbetsmoment. Sett ur ett helhetsperspektiv är således strategin att försöka vinna tid genom att släppa igenom ofärdiga moduler inte rationell. Det blir mindre uppenbart varför ett projekt försenas och därmed också svårt att sätta in åtgärder där de faktiskt behövs, eftersom det på ytan ser ut som att det är montageprocessen som spränger tidplaner och kalkyler. Att regelmässigt sätta in mer resurser i montageprocessen för att kunna hantera tillkommande kompletteringar lindrar möjligtvis symtomet, men adresserar inte problemets kärna eller ursprung. Lessing (2006) menar att en så hög grad av förtillverkning som möjligt ska eftersträvas. Utifrån resonemanget kring tillkommande kompletteringar ovan, skulle jag dock vilja lägga till att inte enbart hög förtillverkningsgrad är viktig, utan att en fastställd förtillverkningsgrad är lika viktig, om inte viktigare. Förtillvekningsgraden kan sättas till allt mellan noll och hundra procent, en siffra som i verkligheten optimeras utifrån det specifika objektets egenskaper, den tillverkande enhetens förutsättningar och olika yttre förutsättningar. Det absolut viktigaste är att den planerade förtillvekningsgraden faktiskt upprätthålls. Jag har valt att kalla den verkliga förtillverkningsgraden i relation till den planerade förtillverkningsgraden för färdigställandegrad. Färdigställandegraden på en modul är hundra procent när inga kompletteringar, utöver de i förväg inplanerade, tillkommer på byggarbetsplatsen. Att ha en hundraprocentig färdigställandegrad krävs för att det efterkommande monterings- och kompletteringsarbetet över huvud taget ska vara möjligt att planera och kontrollera. Planering och kontroll av processerna är i sin tur det första huvudområdet för en stark industriell process. (Lessing, 2006). 109 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Hittills kan alltså konstateras att hos Moelven är varken förtillverkningsgraden maximerad eller färdigställandegraden hundraprocentig, i meningen att den planerade förtillverkningsgraden inte upprätthålls. Den planerade förändringen i den fysiska fabrikslayouten förväntas dock kunna ge positiva resultat för modulernas färdigställandegrad, dels genom mer tid på linan för varje modul och dels genom ökade möjligheter till mätning och kontroll. Vikten av nyckeltal för att kunna mäta måluppfyllelse diskuteras vidare under rubriken Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring. Långsiktiga relationer mellan aktörer Få av de identifierade problemen sorterar under den här rubriken, dessutom är de lågt viktade. Problemen rör verksamhetens konjunkturkänslighet, problem med leveranser från externa leverantörer, samt utgör en del i de brister som finns i logistiken för utvändigt material till montageplatserna. Konjunkturer är svåra att vända, men den egna verksamhetens konjunkturkänslighet är något som bör ställas för genom strategiska ställningstaganden och åtgärder. Här sorterar långsiktiga relationer mellan aktörer in som en möjlig del i konjunkturkänslighetens lindring. Här avses exempelvis återkommande samarbeten med konsulter, underentreprenörer, leverantörer och även kunder. Den här studien går dock inte närmare in på området konjunkturkänslighet. När det kommer till problemen med leveranser från externa leverantörer handlar det till stor del om leverantörernas svårigheter att förstå det industriella produktionssättet, och dess mål att detaljstyra materialleveranser. Moelven eftersträvar kittade leveranser, som levereras enligt JustIn-Time. Det här arbetssättet uppskattas inte av alla leverantörer, men är något som Moelven i större utsträckning bör ställa högre krav på. Att knyta leverantörer till sig genom avtal och långsiktiga samarbeten, för att på så sätt kunna styra både leveranserna till tillverkningsenheten och till montageplatserna, kan ge stora vinster i materialhanteringen. Att arbeta enligt JIT är inte längre en nymodighet, och att ställa sådana krav på en leverantör är inte alls orimligt. Under intervjuerna uppgavs att leverantörerna generellt är måna om att försöka lösa problem tillsammans med Moelven, exempelvis kring sena beställningar av tidskritiskt material. Med serviceinriktade leverantörer handlar det största arbetet om att definiera önskemål och krav. Alla aktörer i upphandlings-, projekterings- och inköpsprocessen bör till exempel vara helt överens om vad som är tidskritiska material. För att upprätta samarbete kring hur material packas, lastas och levereras måste behoven definieras och önskemålen formuleras. Det här är en del av logistiklösningen för hur det utvändiga materialet till montageplatserna ska hanteras. Även om problemen som sorterar under den här rubriken inte har getts en hög viktning är det ändå värt att notera att de kvarstår och att möjligheten till lösningar genom långsiktiga samarbeten med externa aktörer finns att tillgå i högre grad. Slutligen bör den positiva följdverkningen som kommit ur utökade samarbeten med externa arkitekter nämnas: en smidigare bygglovsprocess. Problemet med kärvande bygglovsprocesser har synligen lindrats och därför bör positiva samarbeten med välrenommerade arkitekter befästas. Genom långsiktiga relationer uppnås ytterligare positiva effekter i form av samsyn gällande kultur och kompatibla system och kortare uppstarttider (Lessing 2006) 110 KAPITEL 5. ANALYS Logistik integrerat i byggprocessen Det här är en viktig rubrik utifrån hypotesen att industriellt byggande är en presumtiv lösningsbärare för många av byggbranschens problem. Lagring, transport och övrig hantering till och inom montageplatsen är aktiviteter som har stora likheter med den traditionella byggarbetsplatsen. Kartläggningen från 2010 visade att material- och informationsflödet genom byggprocessen hade flera tydliga brister. Lessing (2006) förordar god kommunikation och bra informationsvägar för att få en fungerande logistik inom byggprocessen. I och med det fysiska glappet mellan tillverkningsstället och montageplatsen försvåras informationsutbytet mellan de tidigare delarna av byggprocessen och montageprocessen. I kommunikationsbristerna uppstår problemen med materialförsörjningen och till viss del även den bristande materialhanteringen på plats. Hos Moelven fanns det 2010 för få kontaktytor där processer kunde dela information med och ha nödvändigt erfarenhetsutbyte med varandra. Verktygen de hade för att styra logistiken, främst i form av listor, utnyttjades inte heller effektivt. Några välriktade insatser gett väldigt stort utslag inom området logistik. Kommunikationen mellan olika processteg har förbättrats avsevärt och rutinerna kring hur listorna upprättas, hanteras och används har stärkts. Den förbättrade kommunikationen ligger i att det finns fler kontaktpunkter mellan huvudprocesserna, vilket dessutom gett den positiva effekten att även de spontana initiativen till kommunikation mellan delprocesser och yrkeskategorier har ökat. Två specifika åtgärder som förbättrat antalet beröringspunkter är Optimeringsgruppen och initiativet att låta montörer gå med i linjetillverkningen för att lämna förslag på lösningar och förbättringar inom produktionsprocessen. SmartSheet, som främst använts inom montageprocessen, är också ett verktyg som skapar initiativ till kommunikation och för huvudprocesserna närmare varandra. De förbättrade rutinerna kring hur listorna upprättas, hanteras och används ligger i självdisciplinen, att alla enskilda individer tar ett större personligt ansvar idag. Rent generellt utnyttjas listornas potential i större utsträckning än tidigare. Platscheferna hanterar och utnyttjar lastningslistorna på ett rutinmässigt sätt och för en bra dialog kring listorna med de som hanterar materialet, till exempel med produktionspersonalen som lägger in material i modulerna och med truckförarna som lastar materialet. Den nya inköparens erfarenheter från linjeproduktionen är en styrka när det gäller hanteringen av listorna. Det är inte längre bara lagersaldon som uppdateras och materialuttag som noteras i Visma genom datorstationerna som finns utplacerade i fabriken. Materialspecarna delas upp och materialposterna ges hänvisningar. Genom att allt skrivs in direkt i Visma, vid respektive arbetsstation, inklusive anteckningar från Plock och emballage, är plocklistorna alltid uppdaterade och den senaste versionen ligger på Visma i sitt fullständiga utförande. Det som kan få systemet att fallera är ifall steget att göra noteringar och hänvisningar i Visma prioriteras bort vid tidsbrist. Det är viktigt att poängtera för alla som hanterar listorna, hur viktigt det är att listorna på servern hålls uppdaterade med anteckningar och hänvisningar i Visma. Om disciplinen upprätthålls är listorna är ett väldigt bra verktyg för att överbrygga det fysiska glappet mellan produktionsenhet och montageplats och få logistiken mellan dem att fungera med ett effektivt informationsutbyte. 111 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Endast två problem med vikt tre kvarstår, vilka båda återfinns i montageprocessen: att material flyttas runt, ibland flera gånger, och att det fortfarande sker en stor mängd lokala inköp. De här problemens källa ligger främst i tidigare huvudprocesser. Problemet med att material måste flyttas beror delvis på att de stora kvantiteterna material. Med en hög förtillverkningsgrad och hundraprocentig färdigställandegrad skulle mängden material på montageplatserna kunna minskas. Den stora mängden lokala inköp kan härledas tillbaka till misstag i projekteringsprocessen, försenade inköp, fel i produktion och brister i planeringen över lag. Inköpsprocessen är en central del av logistiken och materialhanteringen. Utifrån intervjumaterialet 2014 framstår det som att framförallt inköpsprocessen i högre grad skulle behöva inarbetas som en del i övriga huvudprocesser. Utvecklat kundfokus Det här huvudområdet säger att kundens behov och prioriteringar måste kartläggas på ett systematiskt sätt och att det som framkommer ska ligga till grund för hur byggprocessen utformas (Lessing, 2006). Ett utvecklat kundfokus innefattar systematisk produktutveckling för att möta kundernas behov och att skapa ett ökat kundvärde i alla processer och aktiviteter. Att skapa ett ökat kundvärde i alla processer och aktiviteter, är i grunden detsamma som Muda står för inom en Lean produktionsfilosofi: eliminering av slöseri, vilket ger även det här huvudområdet en tydlig ingång till en Lean produktionsfilosofi. I problemsammanställningen för 2010 formuleras de två allvarligaste problemen under den här orsakskategorin i termer om att det för det första inte finns tid att prova fram nya lösningar, utan att ”första bästa” som verkar kunna fungera får duga och för det andra, att nya lösningar eller koncept inte testas i liten skala innan de förs ut i fullskalig produktion. De här två problemen pekar tillsammans mot allvarliga brister i företagets systematiska produktutveckling. I problemsammanställningen för 2014 har problemen en getts en lägre vikt på grund av en enda orsak: det pågående arbetet med att ta fram standardbeskrivningar och en teknisk säljplattform. Framtagandet av standardbeskrivningar innebär nämligen en form av produktutveckling i sig, och valet att anpassa olika uppsättningar av standardbeskrivningar för olika försäljningsområden stärker företagets kundfokus. Det har påbörjats en till arbetsprocess som har potential att flytta fram företagets position inom det här huvudområdet. Arbetsprocessen innebär att två projektörer tillsammans med utvecklingsansvarige utvärderar nya lösningar och koncept. Idén är mycket bra i syfte att stärka kundfokuset, men utvecklingsprocessen har avstannat då det inte avsätts någon tid för utvecklingsarbetet, utan det förväntas ske parallellt med projektörernas ordinarie arbetsuppgifter. Konjunkturuppgången och den ökade orderstocken är har gjort att projektörernas arbetsbelastning ökat och utvecklingsarbetet prioriteras bort till förmån för mer brådskande arbetsuppgifter. För att omsätta den goda idén om ett utvecklingsarbete till ett verkligt utvecklingsarbete måste tid avsättas och processen aktivt drivas framåt. Att tvingas prioritera bort utvecklingsarbete motarbetar strävan mot att skapa högre kundvärde i alla processer. Sammanfattningsvis kan sägas att även inom det här huvudområdet har företaget flyttat fram sina positioner något, tack vare arbetet med att ta fram standardbeskrivningar. Det finns även potential i idén om att låta projektörerna utvärdera nya koncept. Moelven har dock en hel del arbete framför sig för att utveckla kundfokuset i alla sina processer. 112 KAPITEL 5. ANALYS Användande av informations- och kommunikationsteknologi ITC-verktygen är en viktig del av och ett stöd i den industrialiserade processen (Lessing, 2006). Det är dock viktigt att poängtera att det inte är ITC-verktygen i sig som är avgörande för att skapa starka processer. Framgången på det här området är beroende av att verktygen är väl anpassade till användningsområdet, hur rutinerna kring användandet av verktygen ser ut och att processerna i övrigt är välutvecklade, för att helheten ska fungera. Rutinerna kring ICT-verktygens användande är ett av de områden som har förbättrats allra mest hos Moelven, sett till förändringen som skett i den sammantagna problembilden från 2010 till 2014. Viktningen av problemorsakerna har reducerats tack vare välriktade förbättringsåtgärder, men jag börjar med att nämna något om de kvarstående problemen. ADT (AutoCad) och Visma utgör två viktiga delar i Moelvens ITC-system. Problemet med ofullständig kompabilitet mellan dessa kvarstår. Materiallistorna måste fortfarande både upprättas och ändras manuellt, vilket innebär en stor risk för fel och misstag, framförallt vid revideringar. Ett eventuellt byte av mjukvara för projektering från ADT till Revit är fortfarande i utredningsstadiet. Hur väl Revit fungerar tillsammans med Visma undersöks inte i den här studien. Användandet av Revit, kan däremot innebära möjligheter till flera andra förbättringar. Ett byte från ADT till Revit medger utökade möjligheter till byggande av virtuella modeller, där stora mängder information kan kopplas till byggdelarna, såsom ekonomiska kalkyler och tidplaner för produktion och montage. I modellerna underlättas även samordning och kontroll av ritningar mellan teknikområden, så att krockar och fel lättare kan upptäckas redan på projekteringsstadiet. Modellerna kan dessutom med fördel användas som stöd i kommunikationen med kunden. Slutligen kan vissa av de problem som finns kring revideringar elimineras i och med programmets uppbyggnad, där ändringar i någon vy automatiskt vidarebefordras till övriga vyer, eftersom varje vy är en representation av modellen. Visma var ett inarbetat verktyg redan 2010. Mycket information om ett projekt lagras i och kommuniceras genom Visma. Förutom att inköpsplanering, beredning och inköp utförs i Visma så skapas och hanteras även alla de listor, som är viktiga genom byggprocessen, i Visma. Förbättringarna i hur listorna hanteras är avhängigt ett effektivt användande av Visma som bärare av information och även hur informationen paketeras. Sedan 2010 har användandet av listorna förfinats i många avseenden, och så länge alla aktörer som behöver eller påverkar informationen disciplinerat utför alla nödvändiga uppdateringar i Visma, så fungerar Visma som en bra informationsbärare mellan huvudprocesser och yrkeskategorier. Det problem som kvarstår kring Visma är att ändringar och tillägg i listor ibland inte förs in i Visma. Ett förslag är att detta görs direkt vid arbetsstationerna, vid datorstationer för aktiviteter som sker vid en fast punkt på linan, eller ännu hellre, med hjälp av till exempel handdatorer. För att motverka problem med ouppdaterade listor handlar det mest om att göra det lättare att göra rätt än att göra fel, och här sitter kanske lösningen till större del i att göra hårdvaran mer lättillgänglig. Johnsson m.fl. (2006) förordar den här typen av IT-lösningar, som stödjer strategier för projektstyrning och produktutveckling, som är databasbaserade och som verkar över avdelningsgränser, för att främja erfarenhetsåterföring och produktutveckling. Även SmartSheet och även Revit ansluter väl till den här idén. SmartSheet är ett ICT-verktyg, men eftersom dess 113 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN användningsområde är förankrat inom området för erfarenhetsåterföring beskrivs effekterna av verktygets införande närmare under nästa rubrik. En sammanfattning av de positiva förändringarna är att Moelven har flyttat fram sina positioner markant inom det här huvudområdet i och med den förbättrade hanteringen av listor, administrerade genom Visma, samt genom införandet av SmartSheet. Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring Den här rubriken är en mycket viktig del av utvecklingsarbetet. Den systematiska resultatmätningen utvärderar nuvarande metoder och skapar ingångsvärden för det fortsatta utvecklingsarbetet. Det måste även finnas ett fastställt utgångsläge och väl formulerade och mätbara mål. Utan systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring går det inte att säga ifall förbättringsåtgärderna innebär förbättringar eller bara utgör onödigt merarbete. Rubriken har delats upp i två delar. Den första hanterar den systematiska resultatmätningen och den andra behandlar den systematiska erfarenhetsåterföringen. Systematisk resultatmätning och nyckeltal Ett förslag är att ta fram bättre mätetal för produktivitet och måluppfyllelse inom företaget. För ett företag är det mål som är överordnat alla andra mål alltid långsiktig överlevnad och lönsamhet. Men för att uppnå det räcker det inte att titta på sista resultatraden och se hur hög ett projekts täckningsgrad varit. Någon har sagt ”Man får det man mäter” vilket stämmer väldigt bra även här. Att det uppstår fel i produktion och att det förloras tid på linan i fabrik märks inte om modulerna fortsätter att tryckas ut trots att de inte är färdiga. Men, felet är inte åtgärdat bara för att modulen står emballerad, färdig att lastas. Däremot blir det tydligt vid montaget, där mängden material ökar, antalet arbetsmoment och aktiviteter blir större och flödet stannar av. Om företagets produktionsprocess ska analyseras utifrån hur industrialiserad den är, så är förtillverkningsgraden en viktig parameter. Sett ur ett internt perspektiv är däremot färdigställandegraden viktigare. Mätning av färdigställandegraden hjälper linjetillverkningen ätt styra mot uppställda mål i form produktionstakt, men även förtillverkningsgrad. Även för efterkommande process, montageprocessen, är färdigställandegraden intressant. Därför är mätning av färdigställandegrad enligt mig viktigare för att mäta den interna måluppfyllelsen än att mäta förtillverkningsgraden. Den är dessutom enklare att mäta. Möjliga sätt att kontrollera färdigställandegraden är att exempelvis jämföra utförda aktiviteter i fabrik och på montageplats mot hänvisningar i materialspecar och plocklistor samt mot inrapporterade fel i SmartSheet. För att undvika suboptimering behöver målen avseende produktionstakt och färdigställandegrad kompletteras med kvalitetsmål. Att bygga fort men fel ger inte ökat kundvärde. Kvaliteten är svårare att mäta, men några enkla fingervisningar fås genom att mäta antal punkter i besiktningsprotokoll eller genom sammanställningar av inkomna reklamationer. Den här typen av indirekta mätmetoder kan mäta förändringar på lång sikt och är en bra komplettering till de direkta mätmetoderna i produktionsprocessen. Erfarenhetsåterföring Lessing (2006) förordar att erfarenheter från specifika projekt ska tas tillvara och utgöra input vid vidareutveckling av produkter och processer. Ett problem som kvarstår sedan 2010 är att det fortfarande saknas produktutveckling med tester i mindre skala, där nya lösningar implementeras 114 KAPITEL 5. ANALYS i fullskalig produktion först efter omsorgsfulla utvärderingar. SmartSheet, som började implementeras i januari 2013, är ett verktyg med mycket stor potential som informations- och kommunikationsbärare när det gäller problemlösning, produktutveckling och erfarenhetsåterföring. Applikationen fungerar som rapporteringssystem för problem och fel, en kunskapsdatabas för tidigare åtgärdade fel och som ett verktyg för att kategorisera, systematisera och analysera felen i arbetet med att ta fram långsiktiga lösningar. Endast kvalitetschefen har behörighet att släcka ett problem eller fel inlagt i SmartSheet, efter att en lösning testats, utvärderats och godkänts som en långsiktig lösning. På det sättet är SmartSheet också ett bra verktyg i arbetet med ständiga förbättringar. Utmaningen är att upprätthålla disciplinen med inrapportering av fel och brister, samt att systemet kontinuerligt underhålls så att informationen och kunskaperna alltid är uppdaterade, det vill säga att informationen är tillförlitlig. Som erfarenhetsåterföringen fungerar idag når återkopplingen inte alltid hela vägen tillbaka från montageprocessen till upphandlingsprocessen. Direktkontakt är ofta positivt, exempelvis genom att låta montörer hjälpa till med sina erfarenheter i upphandlingen och låta säljare komma ut till montageplatserna i syfte att förstå montaget bättre. Det här sammanfaller med det Lessing (2006) säger, om att utvecklingsarbetet helst ska bedrivas med personal från olika delar av organisationen för att främja diversitet hos idéer och förslag och skapa lösningar med helhetsperspektiv. I det här avseendet är Optimeringsgruppen ett mycket bra forum för erfarenhetsåterföring. Den samlar personal från alla skeden i byggprocessen, och projekt sållas ut genom att hänsyn tas till den samlade erfarenheten inom gruppen. Ett annat positivt exempel är initiativet att låta montörer gå med i linjetillverkningen och lämna sina synpunkter och förslag. Ett tredje forum för erfarenhetsåterföring är projektgenomgångarna som avslutar vissa projekt. Alla kontaktytor av det här slaget är positiva och ska försöka utökas till någonting mer än bara engångsföreteelser. För att få kontinuitet i erfarenhetsåterföringen måste den stödjas uppifrån, av både den strategiska och den operativa ledningen, och resurser måste avsättas för både erfarenhetsåterföring och produktutveckling – för varje individ. Allt utvecklingsarbete måste ses som delprocesser i byggprocessen. Utvecklingsprocessen måste, liksom alla andra processer, ha en ägare för att vara effektiv. Utan ägare är risken mycket stor att förbättringsarbetet prioriteras bort och processen avstannar. Att bara sätta igång en rad förbättringsåtgärder utan att fullfölja arbetet ger ingen utveckling. Alla åtgärder måste följas hela vägen genom PDCA-cykeln för att ett kontinuerligt utvecklingsarbete med ständiga förbättringar ska uppnås. Utifrån de intervjuer som genomförts får jag uppfattningen att förändringsprocesserna och utvecklingsarbetet inte alltid har en egen processägare, som driver arbetet framåt. Ett exempel är det strandade utvecklingsprojektet, en förstärkt länk mellan inköps- och projekteringsprocessen, som avbröts under konjunkturnedgången 2009 (projektet beskrivs kortfattat under rubriken Pågående förbättringsarbete för 2010, i kapitel 3 Empiri). Projektet har inte återupptagits. Här vill jag lämna ett till förslag. Om ett pågående förbättringsarbete måste avbrytas, sätt upp en tidplan för när och hur det ska tas upp igen. Vid intervjuerna framkom förslaget att lägga utvecklingsarbetet i en stödfunktion, men att helt lyfta ut förbättringsarbetet till en egen funktion strider mot ett Leant arbetssätt. Utvecklingsarbetet bör även fortsättningsvis ske i arbetslagen, där förändringarna ska genomföras. Det som däremot behövs är att resurser, både särskilt avsatt tid och ekonomiska medel, för utvecklingsarbete och produktutveckling. 115 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Delarna och helheten Sett till de här olika delarna var för sig har Moelven goda förutsättningar för att fortsätta bygga en stark industriell byggprocess enligt Lessings (2006) definition och uppdelning av industriellt byggande som koncept. I och med förbättringsarbetet som utförts de senaste åren har positionerna flyttats fram inom många av processerna. Inköpsprocessen är den process där förbättringspotentialen är särskilt stor just nu, och åtgärder som stöttar inköpsprocessen kommer troligen att ge stort utslag nedströms i byggprocessen. Det som är särskilt positivt är att problemens omfattning har minskat för montageprocessen under tiden mellan 2010 och 2014. Av det här dras slutsatsen att det förbättringsarbete som utförs faktiskt har effekt, särskilt utifrån den antagna hypotesen att problemen ackumuleras under byggprocessen. När delarna byggts och gjorts starka måste de optimeras för att fungera tillsammans. Det som fortfarande saknas hos Moelven är att fullt ut koppla ihop delarna till en fungerande och sammanhängande helhet. Lessing (2006) beskriver delarna som krävs för att nå framgång med en industriell byggprocess medan den Leana produktionsfilosofin bidrar med att knyta ihop delarna till en helhet. Om BPO används på ett riktat sätt, har det goda möjligheter att utgöra det som sammanför delarna. BPO har potential att skapa samsyn för förbättringsarbetet inom företaget och rätt använt har det också förutsättningar att ta ett helhetsgrepp om byggprocessen. Teorin kring industrialisering pratar mycket om delprocesser och att bryta helheten i mindre och mer hanterbara delar. Även Lean arbetar i detaljerna, men rätt utnyttjad kan en Lean produktionsfilosofi ta företaget hela vägen tillbaka till helhetsperspektivet. En förbättringsstrategi med det här arbetssättet ger en byggprocess där starka delar arbetar mot ett gemensamt mål. I kommande kapitel fortsätter analysen av Moelvens förbättringsarbete med Lean som förbättringsstrategi. 116 KAPITEL 5. ANALYS 5.3. Analys av Lean som förbättringsstrategi I den här avslutande delen av analyskapitlet ställs förändringarna i problembilden mot den teoretiska referensramens andra ben, Lean, för att besvara den tredje forskningsfrågan: Vilka Lean-verktyg använder Moelven i sin byggprocess och på vilket sätt har Lean som koncept eller filosofi bidragit till att lösa de problem som identifierades 2010? Mål Målet är perfektion: Högsta kvalitet, lägsta kostnader, kortast ledtider, inget slöseri Människor och lagarbete Just In Time Rätt sak, på rätt plats, i rätt mängd vid rätt tidpunkt Act Jidoka Plan Kaizen Intelligent automation: Rätt kvalitet direkt, problemlösning Ständiga Förbättringar Verktyg: - Kanban Check Do Muda Verktyg: - 5S - 5 Varför? - Ishikawadiagram Filosofin – The Toyota Way Figur 5.3. TPS-huset, som illustrerar hur Lean tolkas i den här studien. 5.3.1. Lean-verktyg i byggprocessen 2010 hade Moelven intentioner att införa Lean i sin verksamhet. I komponenttillverkningen hade man kommit en bit på väg och även i linjeproduktion hade man börjat införa några Lean-verktyg. Kanbansystemet för lagervaror och 5S i fabriken var implementerat vid den första datainsamlingsomgången. Avseende enskilda traditionella Lean-verktyg står Moelven kvar på ungefär samma ställe som för fyra år sedan. De arbetar fortfarande enligt 5S och Kanbansystemet lever kvar. Vid intervjuerna 2014 anser inga av intervjuobjekten utanför produktionsprocessen i fabrik att de använder Lean-verktyg i sitt arbete. Ett par av dem vet inte ens vad Lean betyder. 117 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Trots detta går det går fortfarande att placera in Moelvens förbättringsarbete inom Lean. Även om verktygen som används har getts andra namn, handlar det fortfarande om ständiga förbättringar med långsiktiga lösningar som adresserar problemens ursprungskälla och inte bara symtomen. I nästa avsnitt fortsätter analysen av Lean som förbättringsstrategi, utöver de enskilda verktygen. 5.3.2. En Lean förbättringsstrategi löser Moelvens problem Det här avsnittet är uppbyggt utifrån min tolkning av TPS-huset (figur 5.1). Stycke för stycke beskrivs hur Moelvens förbättringsarbete är knutet till respektive del av TPS-huset. Målet är perfektion En Lean produktionsfilosofi strävar mot perfektion. En perfekt materialhantering uppnås enbart om byggprocessens alla huvud- och delprocesser bidrar till att skapa de perfekta förutsättningarna. Moelvens har kommit ganska långt i sitt arbete med att stärka sitt industriella arbetssätt i enlighet med de åtta huvudområdena som Lessing (2006) identifierat för i industriellt byggande som koncept. När delarna är starka är det viktigt att också arbeta för att sammanfoga delarna till en perfekt helhet. Varje utförd åtgärd måste syfta till att stärka helheten. Första grundpelaren: Just-In-Time Just-In-Time handlar om att ha rätt sak, i rätt mängd, på rätt plats, vid rätt tidpunkt. Kanban är ett verktyg för JIT, som företaget redan använt länge för lagervaror inom produktionsprocessen med gott resultat. Förbättringarna av hur listorna hanteras och används är också en åtgärd på bred front, med positiva resultat, som kan läggas in under den första grundpelaren. I övrigt är det mycket som vittnar om att den här grundpelaren behöver stärkas hos Moelven. Tidsbristen, som alla intervjuobjekt påtalade, vittnar om att det finns en obalans. Tittar man exempelvis på Moelvens problem med färdigställandegrad ur ett Leant perspektiv kan man uttrycka det som att den ena grundpelaren, Just-In-Time, saknas eller åtminstone är kraftigt stympad. I dagsläget är inte Moelvens produktion i fabrik något dragande produktionssystem i sin helhet och det dragande systemet är grundläggande för Just-In-Time. Även om det andra benet, Jidoka, fungerar, så haltar produktionen ifall inte material- och komponentflödet taktas in i produktionen. Det krävs ett dragande system, där en modul absolut inte får släppas från fabriken innan den är färdig, på grund av att bakomvarande moduler trycker på. Genom att behålla modulen i fabriken och stoppa produktionen där, hålls felen och misstagen kvar där de fortfarande är lätta att kontrollera. Det här kräver dock beslut och investeringar från ledningen, ett aktivt och målinriktat arbete och engagemang från alla aktörer inom alla berörda processer. De planerade ombyggnationerna för en ny fabrikslayout är definitivt ett initiativ av det här slaget. Den nya fabrikslayouten har potential att lösa flera problem. Den skapar mer tid åt aktiviteterna på linan, som utförs vid fasta stationer, vilket underlättar möjligheten att mäta och följa upp resultat. Effekten torde bli ett jämnare produktionsflöde, som bygger på ett dragande system. Om produktionsprocessen kan takta in sitt flöde och hålla en jämn förtillverkningsgrad kommer många av problemen i montageprocessen att lösas. Lean kan med fördel användas som utvecklingsstrategi i högre utsträckning även i andra delar av byggprocessen än i produktionen. Upphandlingsprocessen och projekteringsprocessen måste 118 KAPITEL 5. ANALYS leverera indata till inköpsprocessen Just-In-Time. De föreslagna förbättringarna av beskedtidplanen kan vara ett verktyg i det här. Det kan vara värt att fundera på beskedtidplanens utformning i termer av ett Kanban-kort för att få besked i tid till inköps- och projekteringsprocessen. Andra grundpelaren: Jidoka Problemlösning, felsäkring och kvalitet är viktiga delar i Jidoka. Flera av de implementerade förbättringsåtgärderna adresserar de här tre områdena. I upphandlingsprocessen utgör för det första Optimeringsgruppen en felsäkring mot att Moelven ska åta sig fel projekt. Den tekniska säljplattformen och standardbeskrivningarna hjälper också till att felsäkra försäljningsprocessen gentemot kunden. Även för projekteringsprocessen utgör de framtagna standardbeskrivningarna och -ritningarna en kvalitets- och felsäkring. När SmartSheet används som en kunskapsdatabas, uppbyggd av tidigare erfarenheter, är den ett verktyg som hjälper till att hålla uppe kvaliteteten i alla delar av byggprocessen. Viktigt är dock att verktyget används disciplinerat. BPO i produktionsprocessen är definitivt en Lean problemlösningsfunktion, som enligt intervjupersonerna löser många problem på ett bra sätt. BPO har dessutom varit med och arbetat fram utseendet på den nya fabrikslayouten. I fallet med ombyggnationerna av fabriken är både själva problemlösningsprocessen – och resultatet av den – Leana. Slutligen är 5S, ett verktyg för att organisera och effektivisera arbetsplatsen, väl inarbetat i Moelvens produktionsprocess. Alla de förbättringsåtgärder som tagits upp ovan har alltså hjälpt till att stärka Moelvens Jidoka, den andra grundpelaren i Lean-huset. Det finns alltid utrymme för förbättringar, så även när det gäller Jidoka och att göra Moelvens processer mer Leana. Både upphandlings- och projekteringsprocessen kan bli hjälpta av införandet av Revit. Upphandlingsprocessen kan i större utsträckning utnyttja modeller för att felsäkra sin kommunikation med kunden. I projekteringsprocessen utgör programmets uppbyggnad en felsäkring i och med att ändringar automatiskt överförs till alla vyer. Den nya fabrikslayouten förväntas ge en bättre överblick av produktionen, med möjlighet till visuell ledning i större utsträckning. I Lean och TPS är en viktig del av utvecklingsarbetet att stoppa produktionen när ett fel upptäcks. Det framkom inga signaler om att det här verktyget används under produktionen hos Moelven och definitivt inte ute på montageplatserna. Produktionsstopp är kostsamma och därför är den generella inställningen, åtminstone inom traditionellt byggande, att produktionen aldrig får avstanna. Ett förslag är att våga använda sig av det här verktyget under produktionsprocessen, i stället för att trycka ut moduler med inbyggda fel eller moduler som inte upprätthåller hundraprocentig färdigställandegrad och skapar oplanerat merarbete i montageprocessen. Människor och lagarbete Moelven är bra på människor och lagarbete. Både platsbesök och intervjuer vittnar om att personalen i alla huvud- och delprocesser otroligt engagerade. De är dessutom vana vid att både ifrågasätta processen och att lösa problem i lag. Engagemang, kritiskt tänkande och förmåga till problemlösning och samarbete är viktiga komponenter i en Lean förbättringsstrategi. 119 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Människorna som jobbar hos Moelven har vid det här laget stor erfarenhet av olika typer av utvecklingsprojekt och förbättringsåtgärder och de har fått många bra verktyg för att kunna lösa problem. Många av de förbättringsåtgärder som införts utgör verktyg och problemlösningsmetoder som bygger på problemlösning i team. Optimeringsgruppen och utvecklingsarbetet inom ramen för BPO är två exempel på problemlösning i lag som genererar bra lösningar. Teorin för den här rubriken anger att människorna behöver tydligt formulerade mål och rätt utbildning för att klara sin uppgift att ifrågasätta processer och lösa problem. Den här studien har inte undersökt kompetensnivån hos medarbetarna. Det som däremot kan konstateras är att det måste formuleras tydliga mål, som kan följas upp genom effektiva mätmetoder. Både produktionsprocessen och montageprocessen behöver välformulerade mål och effektiva nyckeltal att styra mot. Här har Moelven en viktig uppgift att lösa. Muda Muda innebär effektivisering av processer. Liksom i ovanstående stycke är välanpassade nyckeltal och mätverktyg viktiga för att effektivt kunna arbeta med eliminering av slöseri. Arbetet med ständiga förbättringar ska verka för att eliminera slöseri i alla dess former, med målet att öka kundvärdet i alla aktiviteter. Optimeringsgruppen hjälper hela byggprocessen genom att säkerställa att Moelven åtar sig projekt som är anpassade för deras produktionssätt. På det här sättet läggs företagets resurser på den typ av projekt som deras processer genomför mest effektivt. Ett återkommande problem, som omnämns av intervjupersonerna i alla huvud- och delprocesser, är en upplevd tidsbrist. Tidsbrist är ett tecken på slöseri och därför kan den till viss del också åtgärdas genom Muda, eliminering av slöseri. Lösningen på tidsbristen ligger alltså inte nödvändigtvis i att tillföra mer tid, utan i att aktiviteterna och arbetsmomenten utförs effektivare, smartare. Den nya utformningen av linjeproduktionen har mycket stor potential att kunna minska slöseriet inom produktionsprocessen. Ett minskat slöseri i produktionsprocessen kan förväntas ge bättre förutsättningar för montageprocessen och höjer även kvaliteten på slutprodukten. Kaizen Det är lätt att göra misstaget att försöka implementera de enskilda verktygen som blivit populära inom Lean Production, utan att ha helhetssynen. Det krävs nämligen både tid och engagemang för att införa Lean och det är dessutom ett arbete som aldrig blir färdigt, utan är ständigt pågående. Ständiga förbättringar innebär, precis som det låter, ett ständigt arbete med att förbättra verksamheten och dess delar. Arbetet med ständiga förbättringar kan och bör ses som en egen process, som krävs för att få en effektiv byggprocess. Alla de genomförda och planerade förbättringsåtgärderna som den här studien beskriver är en del av Kaizen, Moelvens arbete med ständiga förbättringar. Under den här rubriken vill jag trycka mer på själva arbetsprocessen för problemlösning och utvecklingsarbete än på de enskilda åtgärderna, för lösningarna och framgången ligger i arbetsprocessen. Liksom Lessing (2006), konstaterar den Leana produktionsfilosofin att förbättringarna måste ske på ett strukturerat sätt för att utvecklingsarbetet ska vara effektivt. Moelven har ett medvetet sätt att angripa problem. Problemen identifieras och löses systematiskt, med hjälp av verktyg som 120 KAPITEL 5. ANALYS PDCA, SmartSheet, 5Varför? och Ishikawadiagram. Problemlösningen utförs till stor del i lag, av dem som ska utföra lösningarna och inte i någon stödfunktion. Forum som sammanför yrkeskategorier från flera olika avdelningar skapar fler kontaktpunkter mellan huvudprocesserna inom byggprocessen ger många fördelar: idéer med diversitet, en förbättrad kommunikation, erfarenhetsåterföring och kunskapsutbyte samt ökad förståelse för varandras arbete och problem. Moelvens arbetsprocess i utvecklingsarbetet sker därmed helt enligt en Lean filosofi. Under den här rubriken jag vill poängtera att disciplinen måste upprätthållas så att inte satsningar på nya verktyg eller åtgärder rinner ut i sanden. Mellan de två lägena, 2010 och 2014, har det konstaterats ett antal förbättringar i olika delar av materialhanteringen genom byggprocessen. För att upprätthålla progress i förbättringsarbetet och uppnå den eftersträvade effekten av implementerade verktyg och metoder – för att det ska handla om ständiga förbättringar och inte bara temporära effekthöjningar – är det viktigt att varje förbättringsåtgärd ses som en process, där alla steg i PDCA-cykeln måste genomföras. Processen måste ges ett mål, ha en processägare och aktivt drivas framåt. Filosofin Lean handlar inte om att ha en mängd verktyg med japanska namn. Lean handlar om att ha rätt inställning, om engagemang och om ansvarstagande. Det handlar om att välja rätt verktyg utifrån det problem man har för handen. Dessutom måste filosofin genomsyra hela företaget från fabriksgolvet till högsta ledningen. Där är jag återigen tillbaka till helheten, som är grunden i den Leana filosofin. Sett till helheten har Moelven gjort framsteg. Under intervjuerna märktes en tydlig attitydförändring inom alla huvudprocesser. Det fanns en större förståelse för andra huvud- och delprocessers arbetssätt och problem jämfört med 2010. Den här förbättringen kan tillskrivas de verktyg och åtgärder som sammanför representanter för flera olika huvud- eller delprocesser och yrkeskategorier. Optimeringsgruppen, utvecklingsarbetet inom BPO i produktion, tidig projektering och förprojektering, montörer i produktion för problemlösning, samt projektgenomgångarna efter avslutat projekt är exempel på den här typen av kontaktytor. Moelven använder sig av en rad verktyg som ansluter väl till en Lean filosofi. De utför även ett förbättringsarbete som grundar sig på systematisk problemlösning och ständiga förbättringar, vilket är centralt inom Lean. Verktygen och förbättringsåtgärderna har tillsammans åstadkommit tydliga förbättringar i Moelvens problembild, så som den gestaltas i den här studien. Det har dessutom skett en generell attitydförändring hos medarbetarna inom företaget, som visar på en inställning och ett sätt att tänka som sammanfaller med en Lean filosofi. De här tre sakerna tillsammans gör att jag drar slutsatsen att Lean, som koncept och filosofi, har bidragit till att lösa eller lindra flera av de problem som identifierades 2010. 121 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 122 KAPITEL 6. DISKUSSION 6. DISKUSSION Kartläggningen, problematiseringen och analysen av Moelvens materialhantering genom byggprocessen, visar att Lean som utvecklingsstrategi hjälpt företaget till en positiv förändring av problembilden mellan 2010 och 2014. Den här studien fokuserar på det aktuella fallföretaget: deras materialhantering och informationsflödena genom byggprocessen, de problem som identifierats under kartläggningen och möjliga lösningar av dessa. Varje identifierat problem och lösningsförslag utgör en liten detalj av helheten. Helhetsperspektivet har värnats genom hela studien, genom att se varje litet problem i sin kontext, att se varje delprocess som en del av hela byggprocessen och i förlängningen, att se fallföretaget som representant för industriellt byggande som branschgren, i strävan att ge studiens resultat ett värde bortom det enskilda företagets framsteg. Efter fastställandet att Lean har en plats i det specifika fallföretagets utvecklingsarbete vill jag därför peka på hur studiens resultat kan generaliseras till att gälla analogt för industriellt byggande, samt ringa in dess relevans för Lean Production. Diskussionen kring studiens relevans och generaliserbarhet förs i tre avsnitt. I det första avsnittet avhandlas studiens betydelse för det aktuella fallföretaget, Moelven ByggModul AB i Sandsjöfors. I det andra avsnittet diskuteras studiens generaliserbarhet och relevans för industrialiserat byggande som branschgren. Det tredje avsnittet diskuterar studiens betydelse för Lean, i betydelsen av Lean som förbättringsstrategi inom industriellt byggande. Kapitlet avslutas med förslag till fortsatt arbete. 123 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 6.1 Studiens betydelse för Moelven Den här studien har en plats i Moelvens arbete med ständiga förbättringar och systematiska problemlösning och kan i det hänseende placeras in i PDCA-cykeln. Studien gör ett drygt varv genom PDCA-cykeln. Kartläggningen av Moelvens nuläge år 2010 utgjorde en Plan-fas i och med problematiseringen av nuläget. Arbetet renderade i en problemsammanställning med en rad tankar och lösningsförslag, som överlämnades till Moelven. Under de år som följt fram till den andra undersökningsomgången, har Moelven kontinuerligt arbetat med ständiga förbättringar. De Act Plan idéer och lösningsförslag som använts i förbättringsarbetet har genomgått Do-fasen vid implementeringen. Avseende vissa problem har Moelven möjligen hunnit med flera varv genom PDCA-cykeln i sitt eget förbättringsarbete. Den andra undersökningsomgången resulterade i en Check Do problemsammanställning för 2014, som jämförs med, den föregående problemsammanställningen. Kvarstående problem konstateras och implementerade Figur 2.3. Plan-Do-Check-Act (PDCA)-cykeln (PDCA förklaras I kapitel 2. Teoretisk lösningar diskuteras, vilket innebär arbete inom referensram). Check-fasen. Den nya kartläggningen, problematiseringen av nuläget 2014 med tillhörande idéer och lösningsförslag, innebär en ny Plan-fas i PDCA-cykeln. Det empiriska materialet i den här studien är omfattande och går att analysera ytterligare. Med andra ord har Moelven möjlighet att bearbeta de data som studien presenterar på fler sätt, med andra anaylsmetoder, och på så sätt få ut mer indata att basera sitt fortsatta utvecklingsarbete på. Några förslag till fortsatt arbete av det här slaget lämnas i avsnitt 6.4. Förslag till fortsatt arbete. 6.2 Studiens betydelse för industriellt byggande Generaliserbarheten för en fallstudies resultat beror på hur det aktuella fallet har valts. Om fallet har valts slumpmässigt ur en viss urvalsgrupp kan resultatens giltighet diskuteras utifrån den aktuella urvalsgruppen (Patel & Davidsson, 2003). Här utgörs urvalsgruppen av byggföretag vars byggprocess har en relativt hög industrialiseringsgrad. Studien kartlägger materialhanteringen genom att titta på huvud- och delprocesserna som den industriella byggprocessen generellt är uppbyggd av. Resultatens generaliserbarhet diskuteras därför främst för byggföretag med en industrialiserad byggprocess. Det som studien något överraskande pekar på, är att montageprocessen inom industriellt byggande kan vara svårare att planera än ett traditionellt byggprojekt. I det traditionella byggprojektet är det känt vad som ska uträttas på byggarbetsplatsen och inom projektet. Hela projektet genomförs på plats, med en bestämd mängd resurser. Om projektet sväller finns möjlighet att begära ytterligare ersättning från beställaren. En montageprocess vid volymbyggnation borde bara bestå i att montera ihop moduler samt att uträtta en minimal mängd, på förhand kända, kompletteringar. På grund av fel, misstag och problem tidigare i byggprocessen kan dock svällningen i arbetsmängd bli väldigt stor, med väldigt lite tid för omställning och reviderade planer och med mycket begränsad möjlighet att begära ersättning från beställaren. Studiens viktigaste slutsats för det industriella byggandets räkning, är att det inte bara är en hög förtillverkningsgrad som är eftersträvansvärd inom det industriella byggandet, utan att det är ännu viktigare att upprätthålla den fastställda 124 KAPITEL 6. DISKUSSION förtillverkningsgraden, vad den än har satts till. Den här studien benämner det hundraprocentig färdigställandegrad i fabrik, med innebörden att inga kompletteringar tillkommer på byggarbetsplatsen, utöver de i förväg inplanerade. Genom analysen utifrån de två benen sammanför studien konceptet industriellt byggande med Lean som förbättringsstrategi, och visar att industriellt byggande som koncept och Lean som förbättringsstrategi har tydliga beröringspunkter. Vidare visar analysen på att det inte är de enskilda verktygen i sig som utgör framgången i förbättringsarbetet, utan att framgången bygger på en Lean filosofi som utgångspunkt för allt utvecklingsarbete, vilket diskuteras under nästa rubrik. 6.3 Studiens betydelse för Lean Production Lean har definitivt har en roll som utvecklingsstrategi inom industriellt byggande, hos Moelven i form av ett strukturerat och målmedvetet utvecklingsarbete, som baserar sig på ständiga förbättringar genom systematisk problemlösning. Utformningen av BPO och andra implementerade verktyg för förbättringar sammanfaller tydligt med en Lean filosofi. Genom sitt utvecklingsarbete visar studien hur Moelvens anpassningar i verktygslådan för förbättringar, utifrån den aktuella problembilden och den specifika verksamhetens förutsättningar och mål, skapar märkbara förbättringar i materialhanteringen under de olika huvud- och delprocesserna. Den generiska slutsatsen är att ett industriellt företags implementering av enskilda Leanverktyg inte garanterar framgång. Genom att däremot verksamhetsanpassa konceptet och utveckla sin egen förbättringsstrategi, med egna verktyg och metoder, har Lean definitivt en roll som framgångskoncept inom industriellt byggande. Genom att kommunicera ut förbättringsarbetet i hela organisationen definieras den gemensamma verktygslådan och samsyn skapas kring strategier i pågående och kommande förbättringsarbete. En gemensam metod och ett gemensamt språk stärker helheten. En Lean förbättringsstrategi innebär en arbetsprocess med ständiga förbättringar genom systematisk problemlösning. Framgången ligger i arbetsprocessen, medarbetarnas inställning, engagemang och sätt att tänka. Verktygslådan för utvecklingsarbetet ska väljas utifrån den aktuella situationen, problemens karaktär och verksamheten sett ur helhetsperspektiv, naturligtvis med ökat kundvärde som mål. Den här studien sällar sig således till skaran som utvidgar begreppet Lean Production till att inte bara benämna en produktionsstrategi som innefattar en rad verktyg med japanska namn. I stället står Lean för en filosofi som går att applicera i ett företags alla delar, som övergripande utvecklingsstrategi vid ett kontinuerligt förbättringsarbete. 6.4 Förslag till fortsatt arbete För Moelvens finns det möjligheter till fortsätt arbete genom fler och djupare analyser av materialet i den här studien. Ishikawadiagrammet kan ges andra huvudrubriker och de identifierade problemen kan struktureras om eller delas in i olika orsaksnivåer. Ett annat förslag är att välja ut ett problemområde som analyseras djupare, exempelvis med hjälp av analysmetoden 5Varför?. Om några år kan ytterligare en uppföljning göras, med en ny nulägesanalys och jämförelse mot de problem som identifierats för 2014. Ett sätt att mäta byggprocessen kvalitativt är att bestämma industrialiseringsgraden med hjälp av Lessings (2006) analysverktyg. Fortsatt arbete av det här slaget ger ännu ett 125 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN utvärderingsverktyg samt en indikation på vilka delar man bör koncentrera resurserna på i sitt fortsatta förbättringsarbete. Egentligen utgör varje identifierat problem möjligheter till fortsatt arbete, men det finns några områden som jag själv tycker står ut lite extra och har stor förbättringspotential. Det första området är inköpsprocessen, där antalet identifierade problem faktiskt ökade från 2010 till 2014. Det ökade antalet problem och det faktum att problem i inköpsprocessen ger allvarliga konsekvenser för materialhanteringen nedströms i byggprocessen, gör att inköpsprocessen är ett intressant område för utökad analys och riktade förbättringsåtgärder. Källan till problemen som identifierats i inköpsprocessen ägs inte bara av inköpsprocessen, utan har till stor del sin källa på andra ställen i eller utanför organisationen, eller i andra delar av byggprocessen. Hittas källan till problemen finns mycket att vinna, i inköpsprocessen, men framförallt i produktions- och montageprocessen. Det andra området med förbättringspotential är produktionsprocessen i fabrik. De förestående förändringarna i fabrikslayouten skapar helt nya möjligheter till mätning och uppföljning. Jag hoppas det här tillfället tas för att skapa effektivare mätmetoder för produktionsprocessen, att man arbetar på att takta in produktionsflödet och stärker TPS-husets första grundpelare, JustIn-Time. En klok människa sa en gång ”Man får det man mäter”. Därför måste först målbilden bestämmas, innan nyckeltal och mätverktyg väljs ut för att styra mot det uppställda målet. Något som inte utförts i den här studien, men som skulle kunna ge värdefull information för det fortsatta utvecklingsarbetet, är att utföra värdeflödesanalyser i både produktionsprocessen och övriga huvudprocesser, för att ta reda på vilka aktiviteter som är direkt värdeskapande, vilka som är indirekt värdeskapande och vilka som inte skapar något värde alls och därmed innebär ett rent slöseri. Det tredje området handlar om svårigheterna med att stänga kundval i tid, som även torde vara ett problem som återfinns hos fler företag inom det industriella byggandet. Den del av problemet som grundar sig på hur skrivningarna i standardavtalen är formulerade borde gå att lösa. För det industriella byggandet är därför ett förslag till fortsatt arbete att titta på hur skrivningarna i standardavtalen skulle kunna anpassas till den industriella byggprocessens snabba förlopp. Något som också skulle kunna analyseras ytterligare är förhållandet mellan maximerad förtillverkningsgrad och det som jag kallar hundraprocentig färdigställandegrad. Det industrialiserade byggandets mål formulerat som ”maximerad förtillverkningsgrad” är otydlig (jfr Lessing, 2006). Förtillverkning i för hög grad innebär att montagepersonalen måste utföra rivning och omarbete på montageplatsen. En för låg förtillverkningsgrad innebär en rad negativa konsekvenser: tappad kontroll i tillverkningsprocessen, en ökad mängd material som ska transporteras till och hanteras inom montageplatsen och en ökad arbetsbörda för montagepersonalen för att nämna några. En förtillverkningsgrad som inte upprätthålls enligt plan ger samma negativa konsekvenser som en låg förtillverkningsgrad, samt att det dessutom ger platsledningen en omöjlig uppgift när det kommer till projektplanering och -styrning. I stället är det viktig att hitta rätt förtillverkningsgrad tidigt i projektet, och sedan se till att den planerade förtillverkningsgraden verkligen hålls. Hur rätt förtillverkningsgrad ska bestämmas, och sedan genomförs och upprätthålls på bästa sätt, är något som skulle kunna studeras ytterligare och formuleras. Med detta lämnar jag med varm hand över stafettpinnen till Moelven och deras nästa Do-fas i utvecklingsarbetet, samt till övriga hugade forskare inom områdena materialhantering, industriellt byggande och Lean. 126 REFERENSLISTA REFERENSLISTA Adler, Peter och Thiberg, Sven. (2005). Bygga industrialiserat. Svensk Byggtjänst, Stockholm. ISBN 9789173330855. Andersson, Niclas och Borgbrant, Jan. (1998). Byggforskning – processer och vetenskaplighet. Forskningsrapport 1998:11, Luleå Tekniska Universitet, Luleå. Holme, Idar Magne och Solvang, Bernt Krohn, m.fl. (1997). Forskningsmetodik. Om kvalitativa och kvantitativa metoder. 2 uppl. Studentlitteratur, Lund. ISBN 91-44-00211-4. Höök, Matilda. (2008). Lean Culture in Inustrialized Housing – a study of Timber Volume Element Prefabrication. Rapport 2008:21, Luleå Tekniska Universitet, Luleå. Johnsson, Helena; Persson, Stefan; Malmgren, Linus; Tarandi, Väiniö och Bremme, Jesper. (2006). IT-stöd för industriellt byggande i trä. Teknisk rapport 2006:19, Luleå Tekniska Universitet, Luleå. Liker, Jeffrey. (2004). The Toyota Way. 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill, New York, USA. ISBN 0071392319. Meiling, John. (2010). Continuous Improvement and Experience Feedback in off-site Construction. Luleå Tekniska Universitet, Luleå. ISBN: 978-91-7439-180-0 Ohno, Taiichi. (1988.) Toyota Production System – Beyond Large-Scale Production. Productivity Press, Cambridge, Massachusetts, USA. ISBN 0915299143. Patel, Runa & Davidson, Bo. (2003). Forskningsmetodikens grunder. 3. uppl. Studentlitteratur, Lund.. ISBN 91-44-02288-3 Petersson, Per; Johansson, Ola; Broman, Martin; Blücher, Dan; Alsterman, Henrik. (2009). Lean: gör avvikelser till framgång. Part Development, Bromma. ISBN 9789163327964. Saukkoriipi, Lasse; Josephson, Per-Erik. (2005). Slöseri i byggprojekt. Behov av förändrat synsätt. FoU-Väst Rapport 0507. Sveriges Byggindustrier, Göteborg. Stehn, Lars; Rask, Lars-Olov; Nygren, Ingemar och Östman, Birgit. (2008). Byggandet av flervåningshus i trä. Luleå Tekniska Universitet, Luleå. Svensk Standard SIS (Swedish Standards Institute). (1998). Byggritningar Beteckningssystem - Del 1. SIS Förlag AB, Stockholm. SS-EN ISO 4157-1:1998. Svensson, Per-Gunnar och Starrin, Bengt. Kvalitativa studier i teori och praktik. Studentlitteratur, Lund. ISBN 91-44-39851-4. Söderholm, Erik. (2010). Applicability of Continuous Improvements in Industrialised Construction Design Process. Luleå Tekniska Universitet, Luleå. ISBN 978-91-7439-086-5. Womack, James; Jones, Daniel och Roos, Daniel. (1990). The Machine that Changed the World. Rawson Associates, New York, USA. ISBN 978-0743299794. Ögård, Leif och Gallstad, Ivan. (1999). Total inre effektivitet, hur projektarbete leder till ökad snabbhet, flexibilitet och effektivitet, Konsultförlaget, Uppsala. ISBN 9170051720. 127 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Elektroniska källor Byggsystem – Moelven, www.moelven.com. URL: http://www.moelven.com/se/OmMoelven/Divisioner/Byggsystemer/, hämtad 2014-10-15. Jidoka, www.toyota-forklifts.se. URL: http://www.toyota-forklifts.se/Sv/company/ToyotaProduction-System/Jidoka/Pages/default.aspx, hämtad 2014-12-20. Just-In-Time, www.toyota-forklifts.se. URL: http://www.toyotaforklifts.se/Sv/company/Toyota-Production-System/Just-in-time/Pages/default.aspx, hämtad 2014-12-15. Kaizen, www.toyota-forklifts.se. URL: http://www.toyota-forklifts.se/Sv/company/ToyotaProduction-System/Kaizen/Pages/default.aspx, hämtad 2014-12-15. Nationalencyklopedin: Jean Prouvé, www.ne.se. URL: http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/jean-prouve, hämtad 2014-12-25. Nationalencyklopedin: Miljonprogrammet, www.ne.se. URL: http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/lång/miljonprogrammet, hämtad 2014-12-25. Nationalencyklopedin: Semantik, www.ne.se. URL: http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/semantik, hämtad 2014-12-30. Ordlista Lean Production. www.leanproduction.se. URL: http://www.leanproductions.se/index.php/sv/lean-produktion-ordlista.html, hämtad 2014-1112. Revit, www.autodesk.se. URL: http://knowledge.autodesk.com/support/revit-products, hämtad 2014-11-12. The Toyota Way, www.toyota.se. URL: http://www.toyota.se/om-toyota/foretaget/the-toyotaway.json, hämtad 2014-12-20. Toyota Production System, www.toyota-global.com. URL: http://www.toyotaglobal.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/ 128 REFERENSLISTA Muntliga källor Arbetsledare (2010), Moelven. Driftchef produktion (2010), Moelven. Driftchef produktion (2014), Moelven. Entreprenadingenjör (2010), MA, beredning (2014), Moelven. Inköpare (2010), Moelven. Lagerförman (2010), inköpare (2014), Moelven. Montagesamordnare (2014), Moelven. Packning och emballage (2010), Moelven. Platschef (2014), Moelven. Platschef (2010), montör (2014), Moelven. Projektör (2010), Moelven. Projektör (2010, 2014), Moelven. Säljchef (2010, 2014), Moelven. Tidplanerare (2010), Moelven. 129 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN 130 Bilaga A BILAGA A Exempel på utseendet hos de flödesscheman som iTid Tarinfo AB upprättade 2007. 1 Bilaga B BILAGA B Sammanställning av viktning av orsakskategorier i Ishikawadiagrammen. Problemsammanställning 2010 Problemsammanställning 2014 Problem övriga processer 2010 Problem övriga processer 2010 Orsakskategori, viktad 1-3 Problemnr 1 2 3 4 5 6 1 3 2 2 7 8 Summa 1 3 2 Orsakskategori, viktad 1-3 3 Problemnr 1 2 3 4 5 6 3 1 2 3 2 1 5 3 7 8 Summa 2 1 1 2 2 3 4 2 2 4 1 1 5 3 2 5 5 3 2 5 6 2 1 5 6 1 1 7 3 3 7 2 2 8 1 1 8 0 0 9 3 1 8 9 3 1 2 10 1 3 11 1 4 12 2 10 2 11 1 12 2 2 2 1 2 1 1 1 1 2 3 2 8 1 1 1 1 3 1 4 13 1 1 13 1 1 14 1 1 14 1 1 15 1 1 15 1 1 3 16 2 4 17 1 2 16 3 17 2 18 3 1 1 3 19 20 3 1 3 10 18 2 3 5 19 1 7 20 3 3 21 2 22 1 5 23 2 3 24 1 3 21 22 1 23 2 24 2 Summa: (14 st vikt 3) 1 3 1 40 4 1 1 4 6 14 19 89 Summa: 2 0 0 1 3 1 0 2 7 1 2 3 1 3 3 3 1 1 2 3 5 1 2 27 4 0 1 1 6 10 16 65 (5 st vikt 3) 1 MATERIALHANTERING, LEAN OCH DEN INDUSTRIELLA BYGGPROCESSEN Problem motageprocessen 2010 Problem motageprocessen 2010 Orsakskategori, viktad 1-3 Problemnr 1 25 2 3 26 27 2 28 2 3 4 5 6 3 1 1 3 1 29 7 Orsakskategori, viktad 1-3 8 Summa 1 2 3 4 2 3 0 1 2 0 3 1 2 2 7 2 1 4 7 25 1 5 26 3 2 8 27 2 3 1 6 28 1 1 1 29 1 2 30 0 5 6 7 8 Summa 5 1 1 0 0 30 1 31 3 1 3 2 9 31 1 1 1 1 4 32 1 1 2 1 5 32 1 0 1 1 3 33 2 3 5 33 1 1 2 34 3 2 5 34 3 2 5 35 1 2 4 35 1 2 36 1 2 3 36 1 2 3 37 1 2 3 37 1 1 2 38 2 2 4 38 1 2 2 39 1 4 40 0 2 3 41 1 2 6 42 2 1 1 5 43 2 1 5 44 3 1 2 5 45 1 1 1 2 46 0 4 47 2 1 1 39 2 1 40 1 41 1 42 2 1 43 3 2 44 3 1 45 2 1 46 1 47 3 1 48 2 1 49 2 50 2 51 3 52 3 53 1 54 3 1 2 1 54 9 9 2 33 2 25 Summa: 1 1 1 Totalt 2010: 1 2 1 1 1 2 1 2 2 6 5 1 3 0 0 3 48 2 1 1 4 49 2 3 5 50 2 6 51 3 1 2 7 52 2 1 3 53 0 0 1 8 54 3 0 2 8 142 Summa: 4 1 6 2 1 3 2 1 1 1 1 (16 st vikt 3) 2 Problemnr 1 1 1 1 5 1 0 3 2 4 2 6 1 2 6 0 0 1 0 6 7 8 1 20 2 18 4 100 67 11 8 2 21 8 28 20 165 40 (5 st vikt 3) 94 13 10 3 37 8 39 27 231 Totalt 2010: Bilaga B Orsakskategorier 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Planering och kontroll av processer Utvecklade tekniska system Förtillverkning av byggdelar Långsiktiga relationer mellan aktörer Logistik integrerat i byggprocessen Utvecklat kundfokus Användande av informations- och kommunikationsteknologi Systematisk resultatmätning och erfarenhetsåterföring Viktning 1. Hur allvarligt problemet är, det vill säga hur stora konsekvenser problemet har för materialhanteringen. Det här ger en utgångsvikt på 1-3 poäng. 2. Hur stor del i problemet som den aktuella problemorsaken har. Om ett problem exempelvis har sorterats in under flera olika orsakskategorier, kan de olika orsakskategorierna ges ett viktavdrag om orsakskategorins bidrag till problemets orsak eller åtgärdande kan antas vara låg jämfört med övriga orsakskategorier. 3. Viktningen tar även hänsyn till om det finns något pågående förbättringsarbete för att åtgärda problemet. Ett påbörjat förbättringsarbete, som förväntas åtgärda eller förbättra problemet, ger ett avdrag från utgångsvikten. 3