Förbättringsledarprogrammet omgång 16

Transcription

Förbättringsledarprogrammet omgång 16
Förbättringsledarprogrammet
omgång 16
April 2015
Enheten för strategisk kvalitetsutveckling
Inledning
Förbättringsarbete
Ett systematiskt kvalitets- och patientsäkerhetsarbete i vården innebär att arbetet
skall vara långsiktigt, patientorienterat och präglat av ett förebyggande syn- och
arbetssätt, ständiga förbättringar och faktabaserade beslut och samverkan. Ny
kunskap tillförs ständigt och verksamheten anstränger sig till det yttersta för att möta
upp mot alla krav och förväntningar, men det finns ofta ett gap mellan dokumenterad
kunskap och hur vi gör. Ständig utveckling är en förutsättning för att kunna
tillgodogöra sig ny kunskap och nya erfarenheter och att använda dessa i det dagliga
arbetet.
Offensiv verksamhetsutveckling innebär att allt förbättringsarbete så långt det är
möjligt utgår från medborgarens/vårdtagarens behov och förväntningar. Det innebär
också en utvecklad processorientering samt att oönskade variationer, risker och icke
värdeskapande aktiviteter reduceras i alla processer. Ledningens engagemang, allas
delaktighet och helhetssyn är nödvändiga förutsättningar för att förbättringsarbete
skall lyckas.
2
Hur förbättrar man?
En förutsättning för att lyckas med förbättringsarbete är att man använder sig av en
problemlösningsmodell – en så kallad lärcykel eller PGSA – hjul (PGSA: PlaneraGöra-Studera-Agera). Lärcykeln har använts ett drygt sekel och kan ses som själva
kärnan i allt förbättringsarbete.
MÅL
Vad vill vi uppnå?
MÄTA
Hur vet vi att en
förändring är en
förbättring?
IDÉER
Vilka förändringar
kan vi göra som
leder till förbättring?
A
P
S
G
Källa: Institute for Health Care Improvement, Boston
Viktiga förutsättningar
Ledningens engagemang är en förutsättning för att lyckas med förbättringsarbetet.
Ledningen måste tydliggöra verksamhetens uppgift och mål, berömma goda insatser
och efterfråga resultat. Ledaren måste vara en förebild, visa öppenhet, delegera och
hela tiden stödja förbättringsarbetet.
En annan princip i förbättringsarbetet är allas delaktighet. Detta innebär att alla skall
ha förutsättningar att var involverad i arbetet, aktivt kunna påverka och få ta del av
resultaten. Det betyder också att var och en har ett ansvar för att helheten skall
fungera.
I ett förbättringsarbete måste deltagarna ha kunskap om sin omgivning och den
verksamhet som kan komma att beröras. Utgångspunkten bör vara att varje del av
processen förbereds så väl som möjligt och att det finns en strävan att arbetet löper
över professions- och verksamhetsgränserna. Det är viktigt att alla berörda känner
delaktighet eftersom kedjan inte blir starkare än dess svagaste punkt.
På vilket sätt arbetar vi?
Med Genombrottsmetoden som grund arbetar vi med processorientering och
systemiskt tänkande. Med process avses en kedja av aktiviteter som är kopplade till
varandra, som upprepas över tid och har till syfte att skapa värde åt kunden. Att
arbeta med processer innebär att se verksamheten i sin helhet och genom att
identifiera, kartlägga och ständigt förbättra, optimeras verksamheten och kvaliteten
höjs.
3
Det systemiska tänkandet bygger på hur individen agerar i systemet och att varje
individ påverkar och påverkas av systemet.
Genombrottsmetodiken bygger på tanken att det inte går att hitta en ”universalförbättring” som löser allt, utan att istället hitta många små förändringar som leder till
att det i förväg uppsatta målet nås. Varje liten förändring testas och utvärderas för att
sedan implementeras om denna utfallit väl. Det inledningsvis fastställda målet för
förändringsarbetet följs regelbundet upp och visualiseras i diagram över tid, där även
slutmålet finns angivet. Det systematiska arbetssättet genomsyrar Genombrottsmetoden, oavsett om programmet är tidsbegränsat eller om det är ständigt
pågående, genom tre frågor som alltid ställs:
-
Vad vill vi uppnå?
Hur vet vi att en förändring är en förbättring?
Vilka förändringar kan vi göra som leder till förbättringar?
4
När frågorna är besvarade testas förändringarna genom PGSA-metodiken.
Viljan till förändring och förändringstryck hos de som ska utföra förbättringen, det vill
säga de som har problemet i sin vardag, är förbättringsarbetets viktigaste hörnstenar.
Behovet av förändring ökar ju större gapet mellan kunskap och praxis är.
För att skapa förändringstryck måste det finnas en medvetenhet om hur verkligheten
ser ut. Deltagarna måste känna till sina processer och vilja göra något åt de problem
som identifierats.
Arbetsgången i programmet
Programtiden är begränsad och består av ett antal ”Lärandeseminarier” och
mellanliggande arbetsperioder, se bild nedan.
Under ”lärandeseminarierna”, som kan vara fyra eller flera, träffas samtliga team för
att arbeta dels inom teamet dels i tvärgrupp för att skapa kunskapsutbyte. De
mellanliggande arbetsperioderna används för att testa förändringar och sprida de
förändringar som visat sig leda till förbättringar.
När utbildningsprogrammet är över inträder en ny fas som är viktig för att arbetet som
lagts ner inte ska vara förgäves. De uppnådda målen och de (ny)införda rutinerna
måste behållas, samtidigt som man inte heller får glömma bort det systematiska
arbetssättet för spridning av förbättringsarbete i organisationen. När
förbättringsarbetet utvecklas och enheten fokuserar på ett nytt arbetsområde, är det
viktigt att kartlägga kunskapsområdet och hitta goda förebilder som kan dela med sig
av sina erfarenheter och hur de gjort.
5
Organisationens ledning är av avgörande betydelse för förbättringsarbetets
fortlevnad och spridning. Att driva förbättringsarbete kräver kunskap, energi, tålamod
och tid. Det är viktigt att ledningen ger team som arbetar med förbättringsarbete stöd
och uppmuntran i sitt fortsatta arbete. Ledningen har även ett ansvar för att förvalta
den kunskap som teamet skaffat sig under programmet
Det finns en rad olika förbättringsmetodiker. Om ni vill läsa mer eller hålla er
uppdaterade om vad som händer på området, tveka inte att kontakta
Utvecklingscentrum eller läs mer på vår hemsida www.skane.se/kvalitetsutveckling
6
Kontaktlista – Förbättringsledarprogram 16
Marie Johnsson
Susanne Larsson
Lleshdedaj
Ann-Christin Thörn
Susanne Holmquist
Anne Gunnarsson
e-post: [email protected]
Programansvarig
e-post: [email protected]
e-post: [email protected]
e-post: [email protected]
e-post: [email protected]
Handledare
Handledare
Handledare
Programadministratör
Deltagande
organisation
Skånevård Kryh
Synenheten, Vuxna, Malmö
Skånevård Kryh
Synenheten, Vuxna, Malmö
Teamdeltagare
Pia Daag
E-post
Handledare
[email protected]
Susanne Larsson
Lleshdedaj
Susanne Larsson
Lleshdedaj
Anne-Lie Hallgren
[email protected]
Skånevård Kryh
Dövblindenheten
Habilitering och hjälpmedel
Pernilla Henriksson
[email protected]
Skånes universitetssjukhus
Ögonmottagningen Lund
Anita Östberg
[email protected]
Skånes universitetssjukhus
Ögonoperation Malmö/Lund
Beatrice Croneman Pileby
[email protected]
Torgny Andersen
[email protected]
Skånes universitetssjukhus
VO Hud, Lund
Åse Jönsson
[email protected]
Susanne Larsson
Lleshdedaj
Skånevård Kryh
Sahar Janfaba-Baloo
[email protected]
Ann-Christin Thörn
Skånevård Kryh
Synenheten barn- och
ungdom
Helen Bernhardsson
[email protected]
Skånevård Kryh
Barn- och
ungdomshabiliteringen
Ystad
Gunilla Ahlgren
[email protected]
Landstinget Kalmar
Husläkarcentrum Kalmar
Axel Widigs
[email protected]
Skånes universitetssjukhus
VO Hud och Ögon
Ann-Christin Thörn
Susanne Larsson
Lleshdedaj
Susanne Larsson
Lleshdedaj
Susanne Larsson
Lleshdedaj
Ann-Christin Thörn
Ann-Christin Thörn
Marie Johnsson
7
Hälsostaden Ängelholm¨
ICT Administration
Faten Mustafa
[email protected]
Susanne Holmquist
Ängelholms kommun
Stadshuset Ängelholm
David Latifpour
[email protected]
Susanne Holmquist
Bjuvs kommun
Vård och omsorg
Maria Johnsson
[email protected]
Susanne Holmquist
Skånevård Sund
Vuxenpsykiatrimott, psykos
Lindha De Crapétz
[email protected]
Ann-Christin Thörn
8
Visualisering
Förbättringsprogram
Förbättringsledarprogram16 (hösten 2014/våren 2015)
Teammedlemmar/deltagare
Torgny Andersen, Verksamhetsutvecklare [email protected]
Beatrice Croneman-Pileby, Enhetschef Ögosjukvården
Anita Östberg, Enhetschef Ögonsjukvården
Åse Jönsson, Enhetschef, Hudsjukvården
Arbetsplats
SUS Hud och ögon sjukvård
Bakgrund/problem
Hud- och ögonsjukvården har under 2013 – 2014 slagits samman först till ett gemensamt
område med en verksamhetschef och sedan, efter sommaren, till ett större område
tillsammans med Endokrinologi och reproduktionsmedicin med en ny verksamhetschef.
Under processens gång har man också delat upp verksamheten i flera olika ”företag” i
samband med att Hud- och ögonsjukvården i vissa delar blivit ackrediterade verksamheter.
Hudsjukvården är uppdelad i de tre företagen vårdval, högspecialiserad vård och Centrum för
sexuell hälsa. Ögonsjukvården är uppdelad i de tre företagen vårdvalet, högspecialiserad vård
och kataraktvårdvalet
Förändringarna har inneburit att det är svårt för både chefer och medarbetare att ha en bild
över hur det egentligen går för verksamheten, om utvecklingen är positiv, stabil eller negativ.
Hud- och ögonsjukvården är besöksintensiva verksamheter. Hud hade 76 000 besök och Ögon
hade 96 000 besök under 2014. Med så stora flöden blir det viktigt för personalen att förstå
sammanhang och siffror. Att, som medarbetare få höra att man ligger 3000 besök back på en
mottagning kan knäcka den bästa men om man kan bryta ner och visualisera siffrorna så kan
förståelsen både för det gemensamma ansvaret och för de prioriteringar som chefskollektivet
måste göra tillsammans bli större. Ökad kunskap ger också ökad möjlighet att tidigt signalera
behov och negativa trender. Att äga kunskapen om den egna situationen är ett kraftfullt
instrument i många avseenden.
Ett led i att få en bättre förståelse i vardagen och något att samlas kring är att börja visualisera
produktion och köer.
Syfte med förbättringsarbetet
- Att kunna visualisera på ett relativt enkelt och lättöverskådligt sätt.
- Att skapa en struktur för visualisering som går att applicera generellt i
verksamhetsområdet
- Att skapa en struktur för hur vi diskuterar visualiseringen på arbetsplatserna
Mål
Resultatmål
Att med medvetenhet som följer av visualiseringen göra förbättringar som på sikt
9
-
Ökar tillgängligheten
Ökar produktionen inom befintlig resurs
Möjliggör medicinska prioriteringar på en större kunskapsgrund
Delmål 1 – Definiera, mäta och visualisera nuläge
Delmål 2a – Skapa målbilder
Delmål 2b – Implementera visualisering
Delmål 3 – Utveckla utifrån kunskapen som visualiseringen ger oss
Mätningar
Springlifes frågor om målkännedom i verksamheten hänger samman med vårt arbete med
visualisering. Långsiktig mätning.
Tillgänglighet mäts löpande. Utvecklingen av tillgängligheten beror på ett stort antal
variabler.
Visualiseringen i sig ger oss en löpande bild av om vi kan nå vårt huvudsakliga mål att öka
produktionen och minska kön generellt inom befintlig resurs. Precis som
tillgänglighetsmätningarna är sambanden komplexa.
Projektet är intimt knutet till hela arbetet med ledning och styrning av verksamheten. Det
finns kopplingar till utjämning, schemaläggning, individuella mål, forskningsproblematiken,
rutiner, processer, nya arbetsmetoder, lokalförändringar, personalstruktur, medicinsk
utveckling m.m. Arbetet med visualisering ger oss goda kunskaper att ta med i många olika
förbättringsdiskussioner och arbeten. Att mäta en avgränsad effekt på resultatmålet är inte
görligt.
Förändringar som testats/PGSA
Se nedan
Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt
nytt)?
Se nedan
Aktiviteter
Delmål 1 – Definiera, mäta och visualisera nuläge
Efter studiebesök på Barnmedicin i Lund och brainstorming vid Huds visualiseringstavla kom
vi igång och skapade ett relativt liknande system för alla tre enhetschefer:
Ögon operation
Produktion
16 flöden följs i form av
antal operationer i kö.
Flöden har lagts till under
arbetets gång.
Hur många operationer som
planeras och hur många som
blir utförda följs.
Visualiseras varje vecka.
Köutveckling
Hur många patienter som
Hud operation
Produktion
Tid till operation i
schemat/vecka, hur mycket
av denna tid som är inbokat
måndag morgon, hur mycket
tid som opereras per vecka
och hur många
akutoperationer/vecka som
kommer in. Under arbetet
har vi lagt till inflöde.
Köutveckling
Utifrån åtta medicinska
Ögonmottagning
Produktion
19 flöden följs
produktionsmässigt. Flödena
är anpassade till
organisatoriska förändringar
som gjorts i samband med
uppstarten av projektet
vilket stödjer införandet av
nya begrepp.
Köutveckling
Visualiseras en gång i
10
väntar på operation i de
olika flödena följs veckovis.
Inflöde
I varje flöde följs också
inflödet
prioriteringar följer man hur
många operationsminuter
som inte blivit inbokade
enligt medicinsk
prioritering.
Inflöde
Två typer av inflöden
visualiserade på två sätt
(minuter och operationer)
följs
månaden. Tar upp de på
möte med
personalkategorierna.
Inflöde
Mottagningen arbetar i
huvudsak med att visualisera
de som inte fått vård inom
medicinsk prioriterad tid.
Inom vissa delflöden närmar
vi oss en situation där vi
måste börja fundera på att
visualisera behov framåt
Delmål 2a – Skapa målbilder
Efter sju veckors visualisering på Ögon operation gjorde vi en första analys av vilken
kapacitet som Beatrice skulle behöva för att på ett år halvera sina köer. Även om underlaget är
knappt gav analysen ändå en, i viss mån, ny kunskap om hur man skulle kunna arbeta mer
strukturellt med operationsplaneringen.
Efter sju veckors visualisering på Hud operation hade en diskussion startat kring målbilder.
Inledningsvis visualiserades kön i färgerna grönt för ingen kö, blått för en rimlig kö och rött
för en för stor kö. Diskussionen ledde fram till ett mål om nolltolerans. Färgen blått togs bort
och diskussionen om operationsköerna förtydligades.
Efter två månaders visualisering av Ögonmottagningen i Lund hade inga specifika nya
målbilder skapats men en ökad dialog kring behov av satsningar, kring hur mottagningens
arbete samverkar med operations arbete m.m. har startat upp. Dialogen mellan
yrkeskategorier kring produktion har i viss mån ökat.
Arbetet med målbilder fortsätter och kommer att behöva utvecklas löpande.
Delmål 2b – Implementera visualisering
Vi har haft en implementeringsmetodik i projektet där vi helt enkelt låtit tavlorna tala för sig
och tagit diskussionen löpande i vardagen med våra medarbetare. På Ögon har
verksamhetsutvecklaren informerat läkarkåren på läkarmöte och materialet har i viss mån
blivit ett underlag på operationsplaneringsmöten och schemamöten. VI kan se att fortsatt
arbete kan förenkla dessa möten. Även på Hud har tavlorna lett till spontana diskussioner och
vidare arbeten, bland annat kring målbild och utökad visualisering i form av inflöde.
Delmål 3 - Utveckla utifrån kunskapen som visualiseringen ger oss
Utveckling sker löpande. Viss utveckling beskrivs i delmålen ovan. En utveckling är att
sprida arbetssättet till andra delar av verksamheten. För Huds del ligger det närmast till hands
att börja visualisera operation i Malmö. För Ögons del ligger det närmast till hands att börja
visualisera mottagning i Malmö. Påverkan på andra projekt och förbättringsarbeten som
exempelvis arbete med funktionsschema på Ögon och produktionsplanering på Hud finns.
11
Resultat
Utvecklingsbilder till Utvecklingsbilder till Utvecklingsbilder till
visualiseringstavlan - visualiseringstavlan - visualiseringstavlan -
= Tre exempel se bilagor
Sammanfattning kring måluppfyllelse
Se ovan diskussioner
Hur har ni skapat kundinflytande?
Inte aktuellt att involvera kunderna, dock är huvudmålet kundfokuserat.
Kunskap om siffrorna i verksamheten gör att informationen om vårdläget kan bli tydligare för
de som söker vård.
Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete?
Tydlig målbild och kunskap om köer och produktion påverkar patientsarbetet positivt.
Visualiseringen blir ett signalsystem och det blir lättare att leda verksamheten och göra
välavvägda medicinska prioriteringar med en tydligare bild av utvecklingen.
Kökontroll ger ökad patientsäkerhet.
Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan?
Se ovan
Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete
Fördelar: Samsyn, struktur, ökad dialog m.m.
Nackdelar: Mest givande: Faktiskt arbete, utrymme att arbeta långsiktigt. Bra med lång programtid.
Vården innehåller få quick-fix men många snabba kast.
Svårast: Mål och mått, svårt att jämföra, svårt med systemstöd, olika siffror från olika källor
etc.
Lärdomar: Samarbete och kunskap ger effekt.
Framtiden
Vi ser vikten av att fortsätta arbeta med visualisering som ett underlag för planerings- och
utvecklingsarbete. Ett steg som tas under våren är att låta övriga chefer inom
verksamhetsområdet ta del av metoderna genom en rundvandring. Förhoppningen är sedan att
kunna genomföra liknande arbeten inom övriga delar av verksamhetsområdet.
12
Producerat - Läkare
400
Neurologi (NEL)
Synenheten (SC1)
350
Synenheten (SCL)
300
UVEA (UVL)
ERG (ERL)
250
Kirurgisk retina (KRL)
#REF!
200
Plastik (PLL)
#REF!
150
Strab (STL)
#REF!
100
Tårvägar (TÅL)
#REF!
50
Barn (BAL)
0
NOV DEC JAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL AUG SEP OKT
#REF!
Producerat - vårdpersonal
350
300
SSK-mottagning (SK1)
250
Diabetesscreening/utökat
foto (DIB)
200
SSK-mottagning Barn (SKB)
150
Ortoptist (ORL)
100
Lucentis (LOC)
50
0
NOV
DEC
JAN
FEB
MAR
13
Utveckling – ryggsäck läkare
600
Neurologi
Synenheten (SC1)
500
Synenheten (SCL)
UVEA
400
ERG
Kirurgisk retina
Plastik
300
#REF!
Strab
200
#REF!
Tårvägar
100
#REF!
Barn
#REF!
0
DEC
JAN
FEB
MAR
Utveckling – ryggsäck vårdpersonal
600
500
400
SSK-mottagning Barn
Ortoptist
300
SSK-mottagning
Diabetesscreening/utökat foto
200
100
0
DEC JAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL AUG SEP OKT
14
15
16
17
Avvikelse på av avvikelsehanteringen
Förbättringsledarprogram 16
Team medlemmar/deltagare
Kvalitetscontroller: Maria Johnsson, [email protected]
Arbetsplats
Vård- och omsorgsförvaltningen, Bjuvs kommun
Bakgrund/problem (Beskriv bakgrundsfakta till problemet/förbättringsområdet)
I föreskriften SOSFS 2011:9 finns krav som att Vård- och omsorgsnämnden ansvarar för att
det bedrivs ett systematiskt kvalitetsarbete. I det ansvaret ligger att säkerställa att det finns
rutiner för att identifiera, dokumentera och rapportera avvikelser samt fel och brister i
verksamheten. Utifrån föreskriften är alla anställda inom förvaltningen skyldiga att rapportera
och dokumentera avvikelser. Cheferna ansvarar för att avvikelserna åtgärdas, analyseras, följs
upp och återrapporters till verksamheten för möjlighet till lärande och förbättringar.
Definition
En avvikelse är ett samlingsbegrepp för händelser som inneburit att något avvikit, en
kvalitetsbrist, från hur det ska eller borde vara i verksamheten. Avvikelsen ska ha medfört
eller hade kunnat medföra att en vårdtagare inte får eller riskerar att inte få de insatser som
den har rätt till.
Syftet med avvikelsehantering
Syftet med att systematiskt rapportera och analysera avvikelser är att dra lärdom, så att vi kan
förhindra att liknande avvikelse inträffar igen. Målet är att öka säkerheten, tryggheten och
förtroendet hos de som kommer i kontakt med vår verksamhet.
Uppföljning
I förvaltningens delårsbokslut 2014-06-30 gjordes en uppföljning av antalet registrerade
avvikelser i verksamheterna. Det visade sig att det inom handikapp- och psykiatriomsorgen i
förhållande till äldreomsorgen fanns väldigt få registrerade avvikelser enligt socialtjänstlagen
(SoL) och lagen om stöd och service till funktionshindrade (LSS). Det vill säga avvikelser
som görs med anledning av brist i t.ex. bemötandet, dokumentationen, information/
samverkan, utförandet/utebliven beviljad insats, bruten sekretess etc.
Diagram 1
Antal SoL/LSS avvikelser inom
Handikapp- och psykiatriomsorgen
vid delårsbokslut 2014
SoL/LSS; feb; 1
SoL/LSS; jan; 0
SoL/LSS; maj; 1
SoL/LSS; mar; 0 SoL/LSS; apr; 0
SoL/LSS; jun; 0
18
Problem- och förbättringsområde
Med anledning av resultatet i delårsbokslutet uppstod följande frågeställningar:
• Varför är det så få registrerade SoL/LSS avvikelser inom handikapp- och
psykiatriomsorgen?
• Vilka åtgärder behöver vidtas för att öka antalet registrerade avvikelser?
Under hösten 2014 genomfördes en enkätundersökning som första steg i arbetet med att
kartlägga och identifiera tänkbara orsaker till varför antalet registrerade avvikelser var så få.
Totalt besvarade 82 medarbetarna inom handikapp och psykiatriomsorgen enkäten.
Den mest väsentliga slutsatsen som kunde dras var att det fanns en osäkerhet och brist i den
grundläggande kunskapen kring hanteringen av avvikelser. Se diagram för exempel.
Diagram 2
Med bakgrund av resultatet i bokslutet och medarbetarnas svar i enkäten kan det konstateras
att handikapp- och psykiatriomsorgen brister i att uppfylla de lagstiftade kraven om att
bedriva ett systematiskt kvalitetsarbete kring fel och brister i syfta att utveckla och förbättra
insatserna gentemot kommuninvånarna.
Syfte med förbättringsarbetet - varför gör vi det här?
Syftet är att handikapp- och psykiatriomsorgen ska förbättra sin systematiska hantering av
avvikelser, så att verksamheten kontinuerligt utvecklar och säkrar kvalitet i utförandet av
insatserna till kommuninvånarna.
Mål – vad är det vi vill åstadkomma? (Mätbara och tidsatta mål: resultat- resp. processmål
eller övergripande mål och delmål)
Övergripande mål
Verksamheten ska visa på att det i en ökande omfattning bedrivs en systematisk
avvikelsehantering, så att verksamheten kan anses uppfylla lagstiftade krav.
Delmål
Öka verksamheternas kunskap och systematik kring avvikelsehanteringen.
Resultatmål 1
100% av cheferna och medarbetarna ska känna till vad en avvikelse är, hur och var man
19
registrerar och dokumenterar en avvikelse.
Aktivitet
- Processkartläggning av avvikelsehanteringen och uppdatera rutin
- Utveckla blanketten för avvikelsehantering
- Cheferna utbildas i hur avvikelsen registreras i verksamhetssystemet Procapita
Mätmetod
- Uppföljningsenkät mars 2015.
- Kvalitetsgranskning av alla registrerade avvikelser perioden 2015-03-01- 2015-0331.
Resultatmål 2
Antalet rapporterade och registrerade SoL/LSS avvikelser ska öka från 1 per månad till minst
3 per månad i genomsnitt.
Mätmetod
- Jämför antalet registrerade avvikelser från resultatet av delårsbokslutet 2014 med
antalet registrerade under perioden 2014-11-01 – 2015-03-31.
Resultatmål 3
100% av verksamheter ska kontinuerligt följa upp och diskutera avvikelser på
arbetsplatsträffar (APT).
Aktivitet:
- Ny APT-dagordning införs.
Mätmetod
- Uppföljningsenkät mars 2015
Tid
-
Samtliga målen ska vara uppnådda 2015-04-01.
Mätningar
(Beskriv de mått som använts. Ange VAD ni har mätt och hur. Finns det ekonomiska effekter
på ert förbättringsarbete. Redovisa även balanserade mått om sådana förekommer)
1. Antal registrerade avvikelser: Vi utgick från resultatet och mätningen av antalet
registrerade avvikelser vid delårsbokslutet 2014. I april 2015 gjordes en ny mätning för
att se utvecklingen av antalet registrerade avvikelser under 2014-11-01 – 2015-03-31.
2. Kvalitetsgranskning av registrerade avvikelser: Inför sammanställningen av
förbättringsarbetets resultat, granskades mars månads registrerade avvikelser. Det var en
övergripande granskning av kvaliteten på dokumentationen där vi tittade på om:
- medarbetarens avvikelserapport är korrekt registrerad i verksamhetssystemet
- ansvarig chef har dokumenterat sin analys och vidtagna åtgärder
Bedömningen gjordes på en 5-gradig skala: 1 ej uppfyllt, 3 delvis uppfyllt, 5 helt uppfyllt
3. Medarbetarnas upplevelse och kunskap: Vid inledningsskedet av förbättringsarbetet
genomfördes en enkätundersökning med syfte att kartlägga verksamheternas
grundkunskap och dess hantering av avvikelser. Utifrån det resultatet genomfördes
fiskbensdiagram tillsammans med medarbetarna för att identifiera vilka åtgärder
verksamheterna borde genomföra för att öka antalet registrerade avvikelser och öka
kunskapen kring avvikelsehanteringen. Ny enkätundersökning genomfördes i slutet av
mars 2015. Enkätundersökningen visar på ev. förändring och utveckling av
verksamheternas upplevelse av sin kunskap och hantering av avvikelser.
Utifrån ovanstående mätningar får vi fram ett resultat som indikerar huruvida verksamheten i
20
ökande omfattning bedriver en systematisk avvikelsehantering och därmed kan anses uppfylla
lagstiftade krav, samt om verksamheten upplevs besitta ökad och grundläggande kunskap och
systematik kring avvikelsehanteringen.
Förändringar som testats/PGSA
(Var noga med att tala om vilka förändringar som varit lyckade respektive mindre lyckad
Har ni provat något nytt?)
Utifrån fiskbensdiagram framkom det att man upplevde avvikelseblanketten otillgänglig och
man var osäker på den. Blanketten har därför utvecklats med bl.a. fler alternativ för vilken typ
av avvikelse det handlar om. Dessutom fick verksamheterna i uppgift på respektive enhet göra
blanketten lätt tillgänglig, för att öka
Utvärdering: Man upplever att blanketten är bättre men det finns fortfarande behov av vissa
justeringar kring kategoriseringen av olika avvikelser. Ny blankett efter justeringar kommer
att testas under maj månad.
Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt
nytt)?
(Var noga med att tala om vilka förändringar som varit lyckade respektive mindre lyckad.
Har ni provat något nytt?)
Aktiviteter (Aktiviteterna under förbättringsprogrammets gång)
- Enkätundersökning – baskartläggning och uppföljningsenkät
- Fiskbensdiagram – identifiera orsakerna till få antal avvikelser
- Multiröstning – kring vilka de viktigaste förbättringsområdena är utifrån fiskbensdiagram
- Processkartläggning över avvikelsehanteringen
- Uppdatera rutin och blankett
- Utbildning av hur man registrerar en avvikelse i verksamhetssystemet
- Diskussioner kring vad en avvikelse är och varför vi ska registrera och arbeta med
avvikelser
Resultat
(Redovisa i form av diagram om det finns, inkl. kommentarer)
Resultatmål 1
100 % av cheferna och medarbetarna ska känna till vad en avvikelse är, hur och var man
registrerar och dokumenterar en avvikelse.
Kommentar:
• Vid processkartläggningen identifierades främst medarbetarnas och chefens ansvar och
aktiviteter. Processkartläggningen resulterade i en ny rutin för avvikelsehanteringen inom
förvaltningen. Ansvariga chefer har gått igenom rutinen med sina medarbetare. Vid
uppföljningsenkäten (diagram 3) uppger idag 94 % att de läst och förstår den nya rutinen.
Vid första enkätundersökningen angav 70 % att de kände till dåvarande rutin.
• Av resultatet från uppföljningsenkäten kan vi se att andelen medarbetare som känner till vad
en avvikelse är har ökat från 67 % till 83 %. Andelen som vet var och hur man registrerar
och dokumenterar en avvikelse har ökat från 80 % till 97 % (diagram 3).
• Blanketten för att rapportera avvikelser har utvecklats och testats, efter utvärdering finns
fortsatt behov av förbättringar och justeringar.
21
•
100% av cheferna har deltagit i utbildning i hur avvikelsen registreras i
verksamhetssystemet. En förbättring kan styrkas genom att antalet registrerade avvikelser
har ökat i förhållande till tidigare (diagram 5).
Diagram 3
•
Det har även gjorts en kvalitetsgranskning av de 4 registrerade avvikelserna i mars månad.
Det är cheferna som ansvarar för att registrerar inkomna avvikelserapporter i
verksamhetssystemet. Vid granskningen kan det konstateras att det finns fortsatta behov av
förbättring och utveckling. Ingen av de registrerade avvikelserna är tillfredsställande
registrerade utifrån obligatoriska delar i den aktuella blankett som medarbetarna använder
vid avvikelserapportering. Vad gäller chefens dokumentation kring sin analys och vidtagna
åtgärder är det 3 av 4 registrerade avvikelser som delvis bedöms nå upp till god kvalitet
medan 1 av 4 helt uppfyller kriteriet för en god kvalitet av dokumentationen.
22
Diagram 4
Summering
Utifrån ovanstående resultat har det skett en tydlig förbättring av systematiken och kunskapen
kring avvikelsehanteringen. Dock är målet om att 100 % inte fullt uppnått i dagsläget. Bland
annat är dokumentationen av avvikelser i verksamhetssystemet ett område som kommer arbetas
vidare med.
Resultatmål 2
Antalet rapporterade och registrerade SoL/LSS avvikelser ska öka från 1 per månad till minst 3
per månad i genomsnitt.
Diagram 5
Kommentar: Vid mätning av antalet registrerade avvikelser under förbättringsarbetet har antalet
registrerade avvikelser ökat. Detta visas genom att det vid första mätningen inte ens fanns 1
avvikelser registrerades per månad, till att vid uppföljningsmätningen i genomsnitt registreras 5
avvikelser per månad. Därmed är målet uppfyllt om att registrera minst 3 avvikelser per månad
(diagram 5).
Resultatmål 3
100% av verksamheter ska kontinuerligt följa upp och diskutera avvikelser på APT möte.
23
Kommentar:
• Ny obligatorisk APT- dagordning har införts i samtliga verksamheter. Dagordningen
innehåller en obligatorisk punkt som handlar om uppföljning av inkomna avvikelser. Detta
bidrar till kontinuerlig återkoppling och uppföljning av registrerade avvikelser vilket bidrar
till ständigt lärande och en ökad öppenhet och diskussioner mellan medarbetarna.
• I uppföljningsenkäten har andelen av medarbetare som upplever att avvikelserna återkopplas
på APT- möten ökat från 22 % till 71 %. Det är en klar förbättring, dock finns det
fortfarande förbättringsbehov. En tänkbar orsak till att målet om 100 % ej är uppfyllt kan
vara att det obligatoriska momenten på APT- möten infördes under mars månad och alla
verksamheter har inte hunnit ha ett APT- möte utifrån den nya dagordningen.
Diagram 6
Sammanfattning kring måluppfyllelse
(Reflektion kring i vilken grad ni uppnått era mål och bidragande faktorer till det uppnådda
resultatet. Beskriv på vilket sätt ert arbete skapat ökat värde för kunderna/patienterna och
medarbetarna)
Förbättringsarbetets övergripandemål om att verksamheten ska visa på att det i ökad omfattning
bedrivs en systematisk avvikelsehantering enligt lagstiftarens krav, bör anses uppfyllt. Detta
visas dels genom att antalet registrerade avvikelser ökat och dels i uppföljningsenkätens svar
som visar på att verksamheternas kunskap och systematik kring avvikelsehanteringen har ökat
betydligt. Genom att väga ihop dessa faktorer kan verksamheten anses uppfylla lagstiftarens
krav, även om det fortfarande finns förbättrings- och utvecklingsbehov.
Följande framgångsfaktorer har tillsammans bidragit till att vi nått det övergripande målet:
- Delaktighet och öppenhet: Att medarbetarna gjorts delaktig i arbetet och fått reflektera
över vad en avvikelse är och diskutera orsakerna till varför man ej registrerat avvikelser
tidigare.
- Förståelse: Genom diskussioner och tydligare rutin har chefers och medarbetares
24
-
förståelse för syftet och ansvaret för att registrera avvikelser identifierats och förtydligats.
Uppföljning: I och med kontinuerlig uppföljning och återkoppling på inkomna avvikelser
har dess betydelse positionerats och är en prioriterad del i verksamhetens kvalitetsarbete.
Dessutom innebär diskussionerna en ständig lärandeprocess och utveckling av
avvikelsehanteringen.
Förbättringsarbetet har således även uppnått sitt syfte, om att handikapp- och psykiatriomsorgens
verksamheter ska arbeta för att kontinuerligt utveckla och säkra kvalitet i utförandet av
insatserna till kommuninvånarna. På så vis har vi skapat ett ökat värde för kommuninvånarna
genom att vi bedriver en verksamhet som ständigt arbetar för att öka säkerheten, tryggheten och
förtroendet hos de som kommer i kontakt med vår verksamhet.
Hur har ni skapat kundinflytande?
(Reflektion kring i hur kunden har medverkat i ert förbättringsarbete)
Vårdtagarna har inte direkt involverats i förbättringsarbetet, däremot syftar förbättringsarbetet
helt till att kvalitetssäkra att vårdtagaren får det den har fått rätt till, med god kvalitet.
Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete?
(Reflektion kring i hur patientsäkerheten påverkas)
Patientsäkerheten har stärkts genom att verksamheterna har ökad kunskap och förståelse för
vikten av att aktivt utveckla och förbättra uppmärksammade kvalitetsbrister. På så vis sker en
ständig kvalitetssäkring av att vårdtagaren får det som den har rätt till med god kvalitet.
Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan?
(Reflektion kring i hur ni har involverat era medarbetare i förbättringsarbetet)
Medarbetare och ansvariga chefer har varit delaktiga i högsta grad. Dels genom att delta i
enkätundersökningen och dels i fiskbensdiagram där man kom att identifiera orsakerna till
varför vi hade så få avvikelser. Det är helt utifrån medarbetarnas delaktighet och identifierade
orsaker som utgjort grunden och förutsättningarna för vilka åtgärder och förbättringar vi
genomfört under vårt förbättringsarbete.
Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete
- Fördelar: Att man med enkla metoder och verktyg många gånger kan finna enkla
lösningar som bidrar till en synlig förbättring, vilket ger mer smak för att driva
utvecklingen vidare.
- Nackdelar: Det är väldigt svårt att bedriva förbättringsarbete om man inte får med sig
nyckelpersoner som ser behovet och möjligheten.
- Mest givande: Att komma ut i verksamheterna och genomför fiskbensdiagram som först
var lite trevande men sedan väcktes frågor och det blev bra diskussioner. Väldigt
uppskattat bland medarbetarna.
- Svårast: Att får tillräckligt med tid tillsammans med medarbetare och chefer som är
delaktiga, och förutsättningen för att driva arbetet framåt.
- Lärdomar: Utvecklings- och förbättringsarbete tar tid och kräver tålamod.
Framtiden
(Beskriv kortfattat hur ni kommer att gå vidare med ert förbättringsarbete)
Vårt förbättringsarbete är igång och vi kommer tillsammans att fortsätta att arbeta med
förbättringar och utveckla verksamheten i den riktning vi påbörjat genom att:
- förbättringsarbetet kommer att presenteras för verksamheterna under maj och juni
månad
25
-
-
-
ute i verksamheterna fortsätta diskutera vad en avvikelse är och hur vi jobbar med
dem. Det finns fortfarande osäkerhet bland en del medarbetare och i uppföljningsenkäten uppgav 60 % att önskade mer stöd och utbildning i hanteringen av avvikelser
säkra upp att dokumentationen och registreringen av avvikelserna är av god kvalitet.
Redan idag har cheferna fått till sig ett par identifierade förbättringsområden som i
första hand ska åtgärdas
presentera och testa en reviderad avvikelseblankett som tagits fram efter identifierade
justeringsbehov
26
Kommunikationsprojekt
Förbättringsledarprogram 16
Teammedlemmar/deltagare
Faten Mustafa, [email protected]
David Latifpour, [email protected]
Arbetsplats
Hälsostaden/ Ängelholms kommun
Bakgrund/problem
Hälsostaden är ett pionärt projekt inom Region Skåne med en huvudman. För det ändamål är
det av stor vikt att det byggs upp en struktur för kommunikation för samtliga medarbetare
som ingår i Hälsostaden. Det är medarbetare från sjukhuset, medarbetare från den offentliga
primärvården och medarbetare som jobbar inom Ängelholms kommun. För att nå en lyckad
integrering och ett närmare samarbete mellan aktörerna krävs det enkla samt tydliga
kommunikationsvägar som alla kan nås på. När patienter behöver omsorgs- och sjukvårdsinsatser
från kommun och primärvård efter utskrivning från sjukhuset görs en s.k. samordnad vårdplanering
(SVPL). Detta utmynnar i en vårdplan där insatserna beskrivs och ansvaret för dem preciseras. Den
samordnade vårdplaneringen har oftast skett i form av personligt möte på sjukhusavdelningen med
berörd kommun eller mer sällan via telefon. Med samordnad menas att alla tre parter deltar i
planeringen av insatser och att även eventuell planering som fanns före inskrivningen i
slutenvården tas med.
Microsoft Lync är ett verktyg för distansmöten inom Region Skåne. Programmet, som är en
applikation för "Unified Communication", ger Region Skånes medarbetare möjligheten att via datorn
chatta, ringa, ha videokonferenssamtal och att arbeta i dokument eller datorprogram tillsammans med
andra på distans.
Lync kan användas för möten med kollegor inom Region Skåne, men det går att koppla upp sig till ett
samtal med vem som helst i världen. Det krävs endast en dator och internetuppkoppling. Motparten
behöver inte själv ha Lync på datorn, utan kan enkelt medverka via Region Skånes webversion av
Lync.
Sedan juni 2013 finns Lync hos alla medarbetare och på alla datorer inom Region Skåne.
Att ha distansmöten via Lync är ett viktigt och enkelt sätt att öka effektivitet samt att uppnå Region
Skånes miljömål.
Sjukhuset och primärvården har samma motsvarighet av det interna kommunikationssystemet Lync,
men dock inte kommunen. De har en annan version som gör att kommunikationen inte är två-kanaler
utan de behöver alltid bjudas in för att initiera ett samtal, chatt eller distansmöte..
27
Syfte med förbättringsarbetet
Syftet med förbättringsarbetet är att bygga upp effektiva strukturer och rutiner gällande distansmöten
för medarbetarna som arbetar i det gemensamma flödet med SVPL.
Mål
Mål:
•
Skapa effektiv och smart informationsöverföring mellan Hälsostadens alla
medarbetare.
•
Aktörerna får en gemensam bild av patienten vilket ger ett bättre flöde i
utskrivningsprocessen som kan förkorta vårdtiden
•
Ökad patientsäkerhet
•
Ökad delaktighet för anhöriga då de kan delta i vårdplaneringen från sin
hemort/hemvisit.
Målen skall vara uppnådda under andra kvartalet av år 2015.
Mätningar
Under projekttiden kommer det att göras regelbundna testningar gällande tekniken men även
mäta utvecklingen av kompetensen genom olika övningar. Mätning av nuläge gällande
kompetensnivån och mätning efter fyra veckor, mätning sker via enkät.
Enkäten mäter kvalitativa mått gällande upplevelse och kvalite skala 1-5 används.
Inga kalkyleringar gällande ekonomiska effekter och balanserade mått i detta skede.
Förändringar som testats/PGSA
Kommunikations test mellan It personalen. It-Hälsostaden vs It- kommunen.
Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt
nytt)?
För tidigt att säga.
Aktiviteter
Processkartläggning, fiskbensdiagram, PGSA, Skapat arbetsgrupp. Byggt workshops. Intern
utbildning, support online.
Resultat
I början av juni 2015 skall en patient vårdplaneras med distansmöte från Hälsostaden.
28
Under 2016 skall vi ha samarbete med fyra närliggande kommuner för distansmöten.
Delmål:
Träning och utbildning för arbetsgrupp som ska fungera som ambassadörer från slutenvården.
Träning och utbildning för arbetsgrupp som ska fungera som ambassadörer från
primärvården.
Träning och utbildning för arbetsgrupp som ska fungera som ambassadörer från Kommunen.
Processkartläggning av SVPL för att identifiera bromklossar, från att patient blev inskriven i
slutenvården till att blivit utskrivningsklar.
Insamling av informationsmaterial gällande SVPL, SVPL-it och intervjuer av berörd personal.
Resultat; processkarta framställdes, från att patienten skrivs in till utskrivningsklar. Hinder
och bromsklossar identifieras.
Förslag till återgärder presenteras.
Test av utrustning mellan Hälsostaden och kommunen, skala 1-5. Beroende på hur tillförlitlig
utrustningen är och vad testerna visade gick utredningen vidare genom att testa med PGSA
hjul. PGSA hjul användes för att se hur personerna från arbetsgruppen utvecklade sin
kompetens gällande hantering av Lync men även utvärdering av hur utrusningen fungerade.
Test av utrustning besvarades med tre värden, Oacceptabel, acceptal och utmärkt.
Sammanfattning kring måluppfyllelse
Enligt tidsplanen håller projektet tidschemat. Engagemanget från medarbetarna är stort och
det finns utrymme för ytterligare nya arbetsrutiner kring SVPL- arbetet på avdelningarna.
Hur har ni skapat kundinflytande?
Vi har i största utsträckning försökt bygga upp en struktur som kommer att främja patientens
delaktighet genom ett närmare samarbete med de som jobbar med patienten.
Kommunikationsprojektetet sätter patienten i centrum, samarbetet kring personalen som har
vårdrelaterad relation underlättas genom att lättare och snabbare kommunikationsvägar skaps.
Vi tror att när samtliga inblandade möts för att diskutera patientens behov, sätts patientens
behov i centrum och fokus ligger på att erbjuda personcentrerad vård.
Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete?
Patientsäkerheten ska inte påverkas negativt eller äventyras. För ökad patientsäkerhet sker
29
distansmöten gällande vårdplanering enbart med berörd personal. I samband med mötet skall
alltid kameran sättas på så att personerna kan identifieras, vid tekniska problem får man återgå
till telefoni eller alternativ boka om till ett personligt möte. Arbetet med distansmöten skall
föregås av tidigare säkerhetsrutiner och sekretessregler.
Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan?
Skapat en arbetsgrupp från alla avdelningar som utgör representanter för sina arbetsplatser.
Byggt workshops för att representanterna ska lära känna varandra och förstå varandras del i
detta. Etablerat samarbete med kommunikationsansvarig som ska publicera och uppdatera på
intranätet gällande projektet, på så vis får projektet spridning över hela förvaltningen.
Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete
- Fördelar: stor utvecklingspotential under arbetets gång
-
Nackdelar:
-
Mest givande: att praktisera genom att varva nya teorier med verktyg samtidigt.
-
Svårast: Att göra diagram som påvisar den effekt man uppnått. Samt att mätta de
ekonomiska effekterna.
-
Lärdomar: ett ständigt lärande, processer är cykliska, där en tar slut tar en ny vid.
Framtiden
Vi går in i fas två, deltagare från arbetsgruppen ska via distansmöten bygga upp nya
arbetsrutiner för smidigare informationsöverföring mellan slutenvård och öppenvården.
30
Återkoppling av åtgärdsförslag från en händelseanalys
Förbättringsprogram
Förbättringsledarprogram 16
Teammedlemmar/deltagare
Analyssamordnare Lindha de Capretz, [email protected]
Enhetschefer öppenvård och heldygnsvård, chefssekreterare
Arbetsplats
Division Psykiatri, Vuxenpsykiatri VO Kristianstad
Bakgrund/problem
Varje år sker en del händelser som leder till att verksamhetschef beslutar att en
händelseanalys ska genomföras. Under ett år kan det inom VO Kristianstad genomföras runt
10 analyser som oftast resulterar i åtgärdsförslag som kan beröra medarbetare på olika sätt.
Kunskapen om vad en händelseanalys är, syftet med den eller hur resultatet av den kan
användas är låg. Framförallt har återkopplingen av resultatet av en händelseanalys varit i
princip obefintlig. Bland personalen finns upplevelsen av att inte få återkoppling på
avvikelser eller åtgärder. Känslan av att inte veta vad som sker finns generellt. För att
organisationen ska lära, förbättras och utvecklas behöver informationen komma personalen
till del och en möjlig väg är att personalen får information om vad som sker med en avvikelse
och samtidigt få insyn i hur ett åtgärdsförslag kan växa fram. Fokus på arbetet har varit
återkoppling av händelseanalyser. Förhoppningen är att lärdomen av detta kan spridas till att
även användas för återkoppling av avvikelser.
Syfte med förbättringsarbetet
Att förbättra återkoppling av genomförda händelseanalyser i verksamhetsområdet så dessa kan
användas i förbättrings- och utvecklingsarbete.
Mål
Ökad medvetenheten om hur avvikelser kan användas för att stärka patientsäkerhet, hur
analyser kan användas som ett verktyg i verksamhetens utvecklingsarbete samt få
medarbetare delaktiga i att förändra kulturen/attityden i förhållande till avvikelser.
Återkopplingen ska nå ut till alla medarbetarna på respektive berörd enhet.
Mätbart mål: att 100 % av de åtgärdsförslag som lämnats i händelseanalyser som
genomförts under 2014 ska ha återkopplats till medarbetarna på berörd enhet senast 30
juni 2015.
Mätningar
Antalet åtgärdsförslag som har lämnats i genomförda händelseanalyser under 2014 i
VO Kristianstad räknas och sedan jämnförs med hur dessa har återkopplats och
arbetats med på berörd enhet. Ansvarig för detta är Lindha de Capretz tillsammans
med berörd enhetschef.
Detta kommer att mätas under september månad 2015.
31
Förändringar som testats/PGSA
Förändringar har inte testats ännu. Möte med enhetschefer för avstämning av process var
planerat till 15 april. Där framkom att de är nöjda med processen hittills. Kommer också fram
till att börja använda mall för handlingsplan gällande åtgärdsförslag och ha denna som ett
arbetsdokument för bl a uppföljning av åtgärders effekt (se bilaga 2).
Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt
nytt)?
Att ha med medarbetare från berörd enhet i genomförandet av en händelseanalys har hittills
varit lyckat eftersom det blir ökad insyn och kunskap i ett sätt att hantera händelser och/eller
avvikelser.
Aktiviteter
Samtal med enhetschefer om nuvarande rutin/arbetssätt. Fått till mig under tidens gång från
medarbetare att de inte får återkoppling.
Fiskbenet visar att rutin för återkoppling av händelseanalysers resultat och uppföljning av
åtgärdsförslag saknas.
Förslag på process för hantering av avvikelse – återkoppling (avslut av avvikelse i systemet)
har tagits fram och förankrats tillsammans med enhetscheferna.
Planering finns att under 2015, besöka respektive enhet för att informera om processen.
Resultat
Resultatet går ännu inte att redogöra för. En första mindre avstämning/uppföljning är planerad
till 15 april och därefter en mer övergripande uppföljning under hösten. Mötet den 15 april
gav resultatet att de är nöjda med processen hittills. Kommer också fram till att börja använda
mall för handlingsplan gällande åtgärdsförslag och ha denna som ett arbetsdokument för bl a
uppföljning av åtgärders effekt (se bilaga 2).
Sammanfattning kring måluppfyllelse
Att uppnå målen får ses som ett långsiktigt arbete. Bidragande faktor till att arbetet har
påbörjats och fortsätter, är att tid har avsatts för arbetet.
Hur har ni skapat kundinflytande?
(Reflektion kring i hur kunden har medverkat i ert förbättringsarbete)
Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete?
Att få ökad kännedom om vilka eventuella brister som kan finnas i organisationen, ger
möjlighet att förbättra/förhindra/minska de brister/risker som kan finnas.
Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan?
Processen för återkoppling är nyligen framtagen och har inte hunnit testats så många gånger
men hittills har de medarbetare som varit involverade i analysarbetet varit positivt inställda.
Jag har, tillsammans med patientsäkerhetshandläggare börjat besöka enheter i verksamheten
för att tala om patientsäkerhet.
Patientsäkerhet är också en punkt som tas upp på APT.
32
Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete
- Fördelar: Blir ett systematiskt och tydligt sätt att arbeta med förbättring. Bra med
olika verktyg att använda och blir tydligt när det ska förklaras för andra om inte är
direkt involverade.
- Nackdelar:
- Mest givande: Att hitta det som behöver förbättras och ha en tydlig struktur på hur
man kan arbeta med förbättringen.
- Svårast: Mål och mått, vad och hur ska man mäta. Det är svårt när det är mer
kvalitativ inriktning än kvantitativ.
-
Lärdomar: Tar mer tid i anspråk än vad jag tänkte mig och viktigt att se det som en
process över en längre tid.
Framtiden
I verksamheten har det byggts upp specifikt forum för att fokusera på patientsäkerhet, där vi
även kommer följa upp åtgärdsförslag regelbundet varje år, ha möte med alla enhetschefer
under hösten, inför årlig patientsäkerhetsberättelse som en del av uppföljning av
förbättringsarbete utifrån patientperspektivet.
Fortsätta arbeta för att avvikelser, genomförda analyser och åtgärdsförslag ses som en
möjlighet till utveckling och förbättring för både patient och personal.
Ytterligare sätt att lyfta patientsäkerhet som har diskuterats, är att införa patientsäkerhetsrond
som är en metod som används av annat verksamhetsområde inom division psykiatri.
33
BILAGA 1 – Processförslag
BILAGA – processförslag
34
Handlingsplan vid händelseanalys
Rubrik på händelseanalys:
Diarienummer:
TEST
Händelseanalysnr:
Uppföljningsdatum:
HA00000
Uppdragsgivare:
Verksamhetsområde:
Ansvar för uppföljning:
Åtgärder att vidta
Åtgärdsförslag
ID
Vad
Orsaksområde
Omgivning &
Organisation
Åtgärdsförslag
Kommunikation
& Information
Åtgärdsförslag
Utbildning &
Kompetens
Åtgärdsförslag
Åtgärdsförslag
Procedurer/
Rutiner &
Riktlinjer
Åtgärdsförslag
Genomföra
åtgärdsförslag?
ja/nej
Beslutsansvarig
Ansvarig för att
vidta åtgärd
Effekt av åtgärder
Tidsplan genomförande
(implementerat i
verksamheten)
Hur kommer effekt av
åtgärd att följas upp?
Tidsplan för
uppföljning
av effekt av
åtgärd
Ansvarig för
uppföljning av
effekt av åtgärd
Teknik,
utrustning &
Apparatur
Åtgärdsförslag
Produktionsplanering i Team Autism
Barn- och ungdomshabiliteringen i Ystad
Förbättringsprogram
Förbättringsledarprogram 16
Teammedlemmar/deltagare
Enhetschef Gunilla Ahlgren, [email protected]
Logoped och teamledare Ann-Sofie Leufstedt
Logoped Martina Sandahl
Kurator Eva-Lotta Persson
Kurator Ulrika Jansson
Psykolog Ann Jakobsson
Psykolog Sandra Andersson-Pehrson
Specialpedagog Anneli Hård
Arbetsterapeut Elin Mårtensson
(Fritidspedagog Carina Jönsson, sjuksköterska Åsa Malmström och Sjukgymnast Eva
Bliding)
Arbetsplats
Barn- och ungdomshabiliteringen i Ystad
Bakgrund/problem
Barn- och ungdomshabiliteringen vänder sig till barn och unga som är under 18 år och har en
varaktig funktionsnedsättning. Funktionsnedsättningen kan bero på rörelsehinder,
autismspektrumtillstånd eller utvecklingsstörning. Vi arbetar i tvärfackliga team bestående av
medicinsk, pedagogisk och psykosocial kompetens.
Barn- och ungdomshabiliteringen i Ystad har 23 medarbetare
På enheten finns två team; Team autism (A) och team rörelse/utvecklingsstörning (RU).
Vårt upptagningsområde omfattar de fem kommunerna Skurup, Sjöbo, Ystad, Tomelilla och
Simrishamn.
Vi träffar ca 400 barn/ungdomar och deras nätverk. Remissinflödet på enheten är i genomsnitt
75 barn/år. Barnantalet har ökat för varje år de senaste fem-sex åren men under 2014
avslutades en stor grupp ungdomar i åldern 18- 20 år vilket gör att grundantalet kan anses som
konstant.
Vi ser ett ökat inflöde av remisser till team A. Barn som får diagnoser inom autismspektrumet
diagnostiseras tidigare. Merparten av dessa barn är i behov av mångsidiga, intensiva insatser.
Arbetsbelastningen har i perioder upplevts som tung i team A och medarbetare arbetar hårt för
att uppnå den förstärkta vårdgarantin på 30 dagar. Ibland upplevs att brukare får vänta på
fortsatta insatser efter första besöket.
Utmaningen vi står inför är att fortsätta kunna erbjuda rätt insatser, i rätt omfattning och i rätt
tid med de personalresurser vi har på enheten.
Syfte med förbättringsarbetet
-att uppnå en produktionsplanering i balans hos teamet för autism vid Barn- och
ungdomshabiliteringen i Ystad.
35
Mål
Långsiktigt mål: Vi arbetar efter en hållbar produktionsplanering i balans vad gäller brukares
behov, teamets insatser och dess personalresurser. Detta innebär att den förstärkta
vårdgarantin hålls, teamet erbjuder insatser enligt prioriteringsmodellen, medarbetarna har en
god arbetssituation samt att brukarna är nöjda.
Mätningar
Basmätning
Statistik
-antal brukare/åldersgrupp (QV)
-uppfyllelse av vårdgarantin (QV)
-vk/åldersgrupp (individuella besök och gruppbesök) (QV)
-vk/yrke/åldersgrupp (QV)
-faktisk resurs i teamet (QV)
-produktivitet för medarbetare/yrkesgrupp/team (QV)
Insatser
-erbjuder vi rätt insatser enl prioriteringsmodellen? (nationella priomodellen)
-översyn av insatser. Vem gör vad? (kartläggning via tidslinje)
Brukares upplevelse av nöjdhet
-föräldraenkät om nöjdhet, delaktighet, tillgänglighet (Brukarundersökning)
-pekskärmsundersökning föräldrar och unga (Brukarundersökning)
Medarbetares arbetssituation
-flex och övertid
-ev arbetsrelaterad sjukskrivning
-upplevd stress (medarbetarenkät och medarbetarsamtal)
Förändringar som testats/PGSA
Förändringar är påbörjade enligt nedanstående aktiviteter. Uppföljning kontinuerligt samt i
slutet av året. Inget att rapportera än.
Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt
nytt)?
Teamet har använt sig av Barn- och ungdomshabiliteringens arbetssätt ”teamsamtal” i
samband med att aktivitet 1 skulle genomföras.
Teamsamtalets syfte är att utifrån den aktuella uppgiften för teamet den kommande perioden
lyfta fram varje medarbetares roll, kompetens och behov av kompetensutveckling. Fokus är
på teamets gemensamma kompetens och utveckling.
Aktiviteter
-Processkartläggning av teamets insatser för barn/unga och dess familjer. Genomgång av
statistik.141124 - 141201
-Analys av processkartläggning och multiröstning.
Rangordning av aktiviteter enligt nedanstående. 150119
36
aktivitet 1: Genomgång av uppgifter som många av medarbetare nu är involverade i.
Ska medarbetare specialisera sig i någon/några av uppgifterna? 140216
aktivitet 2: Tidsåtgången identifieras för givna insatser tex mottagandet av nya familjer,
arbetssättet ”mångsidiga, intensiva insatser”, grupper, utredningar, utbildningar. 150310
aktivitet 3: Genomgång av tidskrävande arbetsuppgifter. Kan vi effektivisera?
aktivitet 4: Översyn av administrativa uppgifter som bör förskjutas från behandlare till
administratör för att möjliggöra fler vårdkontakter/medarbetare. (hela enheten)
aktivitet 5: Regelbunden planering och belastningsgenomgångar i teamet genomförs.
Resultat
Aktivitet 1: Teamet har identifierat några arbetsuppgifter som de flesta medarbetare utför;
Kartläggning av barnets vardagsfungerande, skriva olika intyg, information till syskon,
diagnosinformation till barnet, nätverksinformation, föräldrautbildningar, samverkansmöten
med skola.
I samband med teamsamtal diskuterades de enskildas medarbetares erfarenhet, kunskap och
engagemang för de ovanstående arbetsuppgifterna.
Teamet valde att se över medarbetares medverkan vid föräldrautbildningar.
Beslut: Reducerat antal föreläsare vid föräldrautbildningar.
Första tillfälle att testa är vid föräldrautbildning steg 1autism 5-6/5. Utvärdering av kvalitet
och resursvinst därefter.
Aktivitet 2: Teamet granskar mottagningsförfarandet av nya familjer. Hur mycket kostar
denna insats i tid utifrån förväntat antal remisser under året? Vad är optimal tid mellan
besöken i mottagandet?
Beslut: Tider för mottagandet spärras, av sekreterare, i respektive medarbetares kalender för
året.
För medarbetare som arbetar med ”mångsidiga, intensiva insatser” (MII), för små barn med
autism, spärras besök enligt samma princip som ovan. Detta testas i PGSA under året.
Aktivitet 3: Gruppen som arbetar med ”mångsidiga intensiva insatser” (MII) har efter
förväntat remissinflöde granskat sin planering och sitt arbetssätt.
Beslut: Föräldrautbildning i kommunikation (Akktiv Kom Igång) erbjuds föräldrar till de
yngsta barnen som första insats. Detta innebär färre barn som erbjuds insatsen MII
samtidigt.
MII är en individuell insats medan (Akktiv Kom Igång) är en gruppinsats.
Fler barn förväntas kunna tas emot samtidigt med samma tidsåtgång som tidigare.
Provas hösten-15 och utvärderas därefter enligt PGSA.
Kommande aktiviteter 4-5
Sammanfattning kring måluppfyllelse
Det är för tidigt att uttala sig om måluppfyllelsen. Vi har genomfört aktivitet 1, delar av 2
samt aktivitet 3 vilket har gett medarbetare struktur och avlastning kring bokningar samt
översikt över planerade aktiviteter. Sannolikt är detta inte tillräckligt för att se någon större
förändring innan framförallt aktivitet 4 är genomförd.
Vi har vunnit samsyn i teamet. Vi närmar oss ett gemensamt tänkande vad gäller
produktionsplanering.
37
Hur har ni skapat kundinflytande?
Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete?
Patientsäkerheten ökar när vi säkerställer att vi ger rätt insatser och att dessa är planerade för.
Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan?
Detta är teamets utvecklingsarbete. Utifrån ett upplevt problem skapas gemensamma
aktiviteter för att nå en förbättring
Arbetet har även gett inblick och skapat förståelse för kollegornas olika arbetsuppgifter.
Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete
Fördelar: Arbete mot ett gemensamt fokus är effektivt men…..
Nackdelar: ….tidskrävande. Tiden är dock nödvändig att avsätta om man vill ha ett hållbart
förändringsarbete.
Mest givande: Medarbetare blir delaktiga och en samsyn över verkligheten skapas.
Svårast: Att komma från beslut till handling i strävan mot ett nytt arbetssätt. Uppföljning och
utvärdering under resans gång. Implementeringen behöver också planeras.
Lärdomar: Planera in tidsåtgång för hela projektet i början.
Framtiden
Nästa steg blir aktivitet 4 och här kommer hela enheten att bli involverad.
Mer sekreterartid på enheten möjliggör att överföra administrativa arbetsuppgifter från
medarbetare till sekreterare. Planeringsarbetet påbörjas i vår och genomförandet kommer att
ske succesiv med början i höst.
38
Salutogen rehabilitering
Förbättringsprogram
Förbättringsprogram 16
Teammedlemmar/deltagare
Pia Daag, Synpedagog/utvecklingsledare
Anne-Lie Hallgren, Teamledare
Arbetsplats
Synenheten vuxna Region Skåne
Bakgrund/problem
Synenheten Vuxna är en enhet inom Syn- hörsel och dövverksamheten i
division Habilitering och Hjälpmedel, som tillhör förvaltning Kryh.
Inom Synenheten vuxna arbetar 38 medarbetare, optiker, synpedagoger,
kuratorer och administrativ personal som är placerade på fyra orter i Skåne,
dessutom har enheten tillgång till psykologresurs.
Inom Habilitering och hjälpmedel används ett arbetssätt som kallas
”Habilitering och rehabiliteringsplanering”. Stöd, behandling, träning och
hjälpmedel erbjuds för att underlätta aktivitet och delaktighet. Vid Synenheten
vuxna inleds rehabiliteringen med ett kartläggningsbesök. Syftet med det första
besöket är att få en gemensam beskrivning av brukarens vardagssituation och
de områden brukaren vill förändra i vardagen.
Det är kartläggningen som ligger till grund för den planering av insatser som
görs utifrån brukarens behov. Kartläggningen görs via samtal där brukaren är
aktiv i att berätta om sin vardag. För att detta kartläggningssamtal ska bli
meningsfullt och hanterbart för brukaren är det viktigt att brukaren haft
möjlighet att förbereda sig. Broschyren
”Inför samtal” är framtagen för detta ändamål. Men då brukarna på
Synenheten vuxna har problem med just att läsa så är inte skriftlig information
en lämplig metod att förbereda brukarna inför kartläggningen.
Inom synenheten vuxna är 80 % av brukarna över 80 år och en del har
dessutom flera funktionsnedsättningar. Detta medför att vi behöver förbereda
brukaren med en kompletterande metod där deras funktionsnedsättning inte
hindrar dem från att komma väl förberedda inför deras första besök på
Synenheten.
Hösten 2012 prövades på försök projektet ” Förberedande rehab samtal –
äldre” vid Synenhetens team i Malmö. Information utifrån en checklista gavs
via telefon till 95 brukaren.
Vid utvärdering av projektet framkom att både brukare och behandlare
upplevde ett positivt resultat.
Brukarna beskrev en ökad trygghetskänsla och minskad oro. Behandlarna
upplevde att brukaren var mer förberedd på vad som skulle hända och vem de
skulle träffa och att kartläggningen därför blev mer meningsfull.
Under 2014 planerades att införa metoden ”Förberedande rehab samtal” på alla
fyra enheter, men då detta inte förankrats hos medarbetarna sköts planerna på
framtiden.
39
Syfte med förbättringsarbetet
Att införa en metod för att förbereda brukarna inför sitt första besök på
Synenheten så att de kan vara aktiva i kartläggningen och delaktiga i målen av
sin rehabilitering.
Att metoden ”Förberedande rehabilitering samtal” är förankrad hos
medarbetarna.
Mål
Att brukarna ska uppleva att de känner sig förberedda och vet vad som ska ske
vid kartläggningsbesöket på Synenheten.
Att ”Förberedande rehabiliteringssamtal” ska var införda på Synenheten vuxna
för alla nyremitterade personer, utom de som behöver tolk, hösten 2015.
Mätningar
För att ta reda på om våra brukare kände till Synenheten vuxna och om de erhållit någon
information inför sitt första besök, så gjordes en mätning via enkät på varje ort.
58 brukare har svarat på enkäten i Lund, Malmö, Helsingborg och Kristianstad.
Under två veckor på varje enhet har denna enkät besvarats av brukare som kommit på sitt
första besök till Synenheten vuxna.
Nedanstående frågor ställdes:
• Kände till Synenheten innan Du kom till oss?
• Har du fått någon information inför ditt besök här idag?
• Hade Du velat ha mer information inför ditt besök här
idag?
Resultatet av mätningen
58 brukarsvar
Ja
Nej
44
40
32
24
16
Känd du till Synenheten
innan Du kom till oss?
12
Har du fått någon
information inför ditt
besök här i dag?
Hade du velat ha mer
information inför ditt
besök här idag?
Test av metoden
Metoden ”Förberedande rehabiliteringssamtal” testas på en enhet i två månader med början
den 9 april till den 5 juni 2015.
Två synpedagoger ringer upp ca 12 brukare/vecka och samtalet förs utifrån en checklista.
Samtal och journalanteckning ska ta högst 15 minuter. Brukaren har brevledes fått
information om samtalet och dess innehåll. Brevet innehåller också en utvärderingsblankett
som tas med ifylld till det första kartläggningsbesöket på Synenheten. (bilaga 1 och 2)
40
Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete
Under arbetets gång har det framkommit att själva kartläggningsbesöket kan behövas
förbättras så det har ett likartat innehåll, oavsett vilken synpedagog brukaren träffar.
Dessutom bör kallelsen ses över och göras tydligare och även innehålla en vägbeskrivning till
Synenheten.
Aktiviteter
För att få en större förståelse varför metoden ”Förberedande rehabiliteringssamtal” inte var
förankrad hos medarbetarna så använde vi följande förbättringsverktyg. Synenheten vuxna är
fördelade på 4 orter, så därför gjordes alla aktiviteter vid fyra tillfällen och på respektive ort.
 5 varför (bilaga 3)
Varför är inte brukaren väl föreberedd inför sitt första besök på Synenheten?
Visade att det kan finnas informationsproblem, och tidsbrist hos ögonläkarna till brukarna.
 Processkartläggning (bilaga 4)
Visar att kallelsen kan vara otydlig och kan missuppfattas av brukaren.
 Fiskben (bilaga 5)
Varför infördes inte FR samtalet på Synenheten vuxna? Brainstorming med gula postisar.
Visar medarbetarnas upplevelse som kan sorteras under fyra fiskben:
- Organisation.
- Otydlig information
- För mycket på gång
- Administration
Vi återkopplade aktiviteterna till medarbetarna på APT mars 2015. Där det gavs möjlighet till
dialog kring aktiviteterna samt diskussion kring införandet av förberedande rehabsamtal.
Resultat
Brukarenkäten visar tydligt att brukarna inte fått någon information eller känner till
Synenheten vuxna, då de kommer på sitt första besök.
För att möjliggöra att brukarna redan hos ögonläkaren kan få information om rehabiliteringen
på Synenheten, så besöker optiker och synpedagog ögonkliniker ca 1 gång per år för att lämna
information samt broschyr att dela ut till brukarna.
Under projektiden har metoden Förberedande rehabsamtal via diskussioner och aktiviteter
förankrats hos medarbetarna. Inställningen till att ringa upp och informera brukarna inför
första besöket är nu mer positivt, vilket gör att metoden kan införas hösten 2015.
Sammanfattning kring måluppfyllelse
Metoden Förberedande rehabsamtal är förankrad hos medarbetarna och kan införas enligt
målet hösten 2015.
Då enheten inför metoden Förberedande rehabsamtal så kommer brukarna uppleva sig mer
förberedda inför sitt första besök, vilket innebär en bra start på rehabiliteringen.
Hur har ni skapat kundinflytande?
Vi har gjort en brukarenkät som handlar om hur väl informerade brukarna känner sig inför
första besöket på Synenheten.
Den visade att brukarna inte kände till om Synenheten och fått väldigt lite information inför
sitt besök hos oss. Mer än hälften önskade att de hade fått mer information.
Vid test av metoden Förberedande rehabsamtal april – juni 2015 görs en brukarenkät
angående upplevelse av telefonsamtalet. (bilaga 1)
Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete?
Vi tror att brukaren ska uppleva större trygghet och ökad delaktighet i rehabiliteringen av att
vara mer förberedda
41
Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan?
Vi har på veckomötena på de 4 teamen informerat och skapat delaktighet med hjälp av
förbättringsverktygen. På gemensamt APT har vi redovisat projektet och haft diskussioner
kring gemomförandet av Förberedande rehabsamtal.
Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete
En förbättring/förändring i systematiskt förbättringsarbete, vilar på säkrare grund.
Fördelar:
Förändringar blir mer förankrade och lättare att genomföra hos medarbetare.
Nackdelar:
Tar lite längre tid och kräver resurser.
Mest givande:
Nöjda medarbetare samt känner att de är med på ”tåget”.
Svårast:
Att få med medarbetarna på ”tåget”.
Lärdomar:
Viktigt att hålla ett lagom tempo i dialogen med medarbetarna, inte för långsamt och inte för
snabb. Det kräver planering och framförhållning i förbättringsarbetet, att ligga steget före.
Vara öppen för det som kommer fram i dialogen med medarbetare, och våga ändra kurs.
Framtiden
Test av metoden Förberedande rehabsamtal slutförs i juni 2015. Utvärdering och redovisning
till medarbetare kommer att ske i augusti på APT.
Under september kommer planering påbörjas för införandet av metoden Förberedande
rehabsamtal.
Eventuella förbättringar av rutinerna kring samtalet görs utifrån vad som har kommit fram
under testperioden.
42
43
44
Syn-, hörsel- och dövverksamheten
5 Varför från fyra orter inom Synenheten vuxna (bilaga 1)
Utifrån detta påstående ”Varför är inte brukaren väl föreberedd inför
sitt första besök på Synenheten?”
Lund
Grupp 1
1. Det vet inte vad de kommer till.
2. De har inte fått tillräcklig information från ögonläkare som skickar
remiss.
3. Ögonläkare och ögonklinik har inte tid.
4. Därför det är för lite personal och ger de information så är den
knapphändig.
5. Dåligt med tid och brukaren har svårt att ta till sig information just
vid detta besök.
Grupp 2
1. Ögonläkare/kliniken har inte tid.
2. De har tidsbrist och okunskap.
3. De har för kort tid med brukarna och inget samarbete med
Synenheten.
4. Man har inte jobbat med att förbättra samarbetet.
5. På grund av tidsbrist, och det är inte prioriterat.
Helsingborg
Grupp 1
1. För lite information från ögonläkare.
2. Ögonläkare har brist på tid för att informera.
3. De är för få ögonläkare.
4. Det finns för många privata aktörer.
5. Det är p g a det fria vårdvalet/ekonomin styr.
Grupp 2
1. Brukaren vet inte var de är på Synenheten vid sitt första besök.
2. Ögonläkare /klinik är för dåliga på att informera.
3. Ögonkliniken har en stressad arbetssituation, informerar
knapphänt, men brukaren tar inte in info.
4. Brukaren svårt att ta in info p g a ålderdom, demens.
5. Brukargruppen har hög ålder.
Malmö
1. Dålig info från ögonkliniken, brukaren vet ej att remiss är skickad.
2. Ögonkliniken har tidsbrist.
3. Personalbrist.
4. Dålig organisation.
5. Inte tillräcklig med ögonläkare
45
Syn-, hörsel- och dövverksamheten
Kristianstad
1. Får ingen infor inför sitt första besök.
2. Vi + ögonkliniken tillhandahåller ingen information.
3. Svårt med skriftlig information och läkare har inte tid.
4. Brukaren har problem med synen.
5. De har en sjukdom i ögat.
46
47
48
(O)jämställd Sjukskrivningsprocess
Förbättringsprogram
Förbättringsledarprogram 16
Teammedlemmar/deltagare
Sahar Janfada-Baloo, AT-Läkare
[email protected]
Arbetsplats
Vårdcentralen Vänhem, Hässleholm
Bakgrund/problem
Under 2014 från januari-oktober månad har vi pågående sjukfall i Hässleholms kommun som
mest 793 stycken (oktober) varav 508 kvinnor och 285 män. Genom hela året kan man se stor
skillnad mellan könen. Sjukvården utgör ett brett område som omfattar flera yrkesgrupper,
förutom läkare också sjuksköterskor, undersköterskor, sjukgymnaster, kuratorer, psykologer,
arbetsterapeuter etc. Begreppet ”genusperspektiv” är fortfarande nytt och många som inte vill
tro det så spelar det en roll. Redan på 1980-talet syntes det men uppmärksammades inte förrän
2000-talet. Gott exempel är forskning inom hjärtkärlsjukdomar utfördes på män, och man
drog sedan slutsatser av dessa studier till att även gälla kvinnor (Björklund o.a 2001). 90-talet
infördes ”Genusbias” d.v.s felaktig behandling på grund av könstillhörlighet. En annan studie
(Johanson o.a. 1999) bevisade att efter tidigare ovan nämnd studie kom ut ökades
förskrivning av mediciner markant till kvinnor, vilket tyder på att genusbias går att motverka.
Att fler kvinnor får sjukskrivningar, som är en form av behandling, än män är också en
felaktighet som bör uppmärksammas och med studier och analys, ser man även flera andra
faktorer i sjukskrivningsprocessen där vi har ojämställdhet. Mitt fokus ligger på
genusperspektiv inom sjukskrivningsprocessen och rehabilitering eftersom det är vad jag
känner till bäst som Genusambassadör. En sak som är säker är att vi beaktar män och
kvinnors livsvillkor annorlunda – sociala situation, sjukskrivningar, arbetsförmåga, behov av
rehabilitering/psykoterapi och detta kallas för genusordning och finns i varje samhälle.
Min egen allmänna uppfattning var att allt fler kvinnor står på långa sjukskrivningsperioder,
utan kontinuitet av ansvarig läkare och ofullständig behandling/rehabilitering av oklar
anledning. Medan män hade oftast kortare sjukskrivningar med planering upprättad från start.
Tillsammans med analytiker och statistiker från Försäkringskassan och Rehab-koordinator
Katarina Wendel, Vänhem VC får man fram hemska siffror med tydlig ojämställdhet när det
kommer till hur vi hanterar sjukskrivningar. I hela Region Skåne så är antalet pågående
sjukfall totalt 19 877 stycken oktober 2014, varav dessa 66% ,13 062 är kvinnor, medan
resterande 34% 6815 är män. Denna procentfördelning håller sig stabilt genom hela 2014
både i regionen men även i många enskilda kommuner, framför allt i Hässleholm. Inte bara i
sjuktalet kan man se överskjutning mot kvinnor utan även i fallängd, där i hela Sverige har vi
66% av samtliga 171 869 människor sjukskrivna är kvinnor och ca 28% är sjukskrivna > 1 år.
Denna trend kan man se redan från år 1994, tydlig som går parallellt och inte är jämställd.
Problematiken är multifaktoriell och går endast att bearbeta stegvis. Genom att granska
journalhandlingar under en period kan man se att tvärtemot vad man själv har för ambitioner,
så ställer vi tydligt olika frågor till män och kvinnor, vilket leder i sin tur till annorlunda
handläggning och diagnostik.
49
Syfte med förbättringsarbetet
Att sjukskrivningsprocessen till samtliga sjukskrivna patienter ska bli patientsäker och
jämställd, och att stimulering till ett kvalitativt och systematiskt samarbete mellan läkare och
övrig vårdpersonal vid hantering av patienters sjukskrivningar och psykiatrisk/somatisk
diagnostik, för både män och kvinnor.
Mål
Öka medvetenheten om genusbias, ojämställd sjukskrivningsprocess och könsskillnader inom
sjukvården.
Öka medvetenheten om ”Genushanden”, som ett arbetsverktyg hos vårdavdelningens
personal.
Öka kunskapen om sjukskrivningsprocess och de nationella riktlinjerna enligt
Socialstyrelsens försäkringsmedicinska beslutstöd.
Stimulera ett samarbete inom ett multimodalt team bestående av läkare, kurator, psykolog,
arbetsterapeut och sjukgymnaster.
Måldatum: juni 2015 – skall alla pågående sjukfall med fallängd > 2 månader tas upp i
multimodal rehabiliteringskonferens för strukturerad planering och optimala insatser.
Mätningar
Initialt har vi påbörjat en patientkulturmätning, där vi granskar statistik från försäkringskassan
om antal sjukskrivna patienter under år 2014, uppdelat på män och kvinnor i kommun och på
Vårdcentralen Vänhem.
Kvalitativ mätning genom dialog och utbildning löpande där man diskuterat
utbildningsinnehåll t.ex. hur vi ställer frågor beroende på kön och mer fördjupad
utbildningsmaterial om genushanden med hjälp av Powerpoint och film. Följa upp med enkät
2 månader före och efter utbildningen, för att se om det har varit givande.
Pinnstatistik över antal akuta/subakuta läkartider inbokas för förlängning av sjukskrivning
(endast ordinarie 8 läkare beräknade, d.v.s. högre antal om hyrläkare hade varit inberäknade).
Patientenkät, kvalitativ mätning; i vilken utsträckning som enheten enligt patienten har
uppfyllt målen/förväntningarna. Mätning av upplevelse hos ett urval patienter som genomfört
besök på enheten under en viss definierad period under kalenderåret. Tillgänglighet,
Information, Bemötande, Delaktighet och Förtroende samt inom dimension
läkemedelsinformation. (Följs upp av ansvarig resursteampersonal/rehabkoordinator.
Uppföljande statistik av antal sjukfall från juni 2015 t o m december 2015, om mer jämställd
rehabiliteringsplan och sjukskrivningsprocess.
Samtliga resultat finns som bilagor.
Förändringar som testats/PGSA
Planera: Revidera en ny sjukskrivningspolicy och utbilda samtlig personal
Göra: Testar en ny sjukskrivningsprocess enligt mall och upprättar en rehabiliteringsplan för
långtidssjukskrivna efter handläggning i multidisciplinär konferens. En hel utbildningsdag för
samtlig vårdpersonal på Vc Vänhem, Vc Vittsjö och Vc Solbrinken.
Studera: Samlat in data enligt angivet i mätningar, utvärderar och redovisar med långsiktig
uppföljning som sker kontinuerligt efter nya policyinförandet och utbildning. Bland annat
kontrollera om antal akuta/subakuta läkartider minskar för förlängning av sjukskrivningar.
Agera: Rehabilitering/Multidisciplinär konferens var tredje vecka, införa för samtliga
långtidssjukskrivna en rehabiliteringsplan enligt interna mallen. Konstant kommunikation
mellan läkare och multimodala resursteamet. Sträva efter avstämningsmöten tillsammans med
rehabkoordinator.
50
Aktiviteter
1. Observera och samla in data för att utvärdera nuvarande sjukskrivningsprocess.
2. Revision av policydokument för Vc Vänhem
3. Upprättat bedömningsinstrument utfärdade inför första sjukskrivningsdagen (se bilaga)
4. Utbildningsdag om ”Genushanden” och information kring statistik/dataanalys på
härvarande klinik tillsammans med sjukskrivningsprocessen för tre vårdcentraler (Vänhem,
Vittsjö och Solbrinken)
5. Enskilt postfack ”Rehabkonferens”, där sekreterare automatiskt ska lägga kopia av
journalanteckning då man har nämnt sjukskrivning och läkare vid långtidssjukrivna (> 2
månader).
6. Rehabkonferens – multimodalt möte med samtliga personalkategorier (läkare,
arbetsterapeut, sjukgymnaster, psykolog, dietist, kurator) samlas var tredje till fjärde vecka
och går igenom de patienter som har eller riskerar att bli sjukskrivna mer än 1 månad och
planera in avstämningsmöte om mer än 2 månader.
7. Införande av generell blodprovsundersökning där P-Eth och Drogscreening ingår för
samtliga patienter sjukskrivna mer än 28 dagar som rutin, via sedvanlig urinprov och
blodprov.
Resultat
Redan inhämtade resultatet är analyserad och transformerad till stapeldiagram för att lättare
visualisera skillnaderna i bemötande och omhändertagande av män respektive kvinnor. I
riskanalysen, första kvalitativa mätningen av vårdpersonalen, framkommer det stora
skillnader och risker på hur vi värderar och ställer frågor till patienten beroende på vilket kön.
Även kan man se ett linjediagram med antal sjukfall samt antal läkarbesök på ordinarie läkare
inbokas för förlängning av sjukskrivning, mest fall utan någon tidigare kontakt och i många
fall långtidssjukskrivna (mån-år).
Var god se bilaga.
Sammanfattning kring måluppfyllelse
Teamet införde redan från och med februari nya rutiner och instrument till
sjukskrivningsprocessen. Vid varje nyanmäld patient ställer man frågor baserat på
”Genushanden” och resonerar på Tänk-Tvärtom. Patienten får ett stort ansvar och delaktighet,
och tillsammans med det multimodala teamet lyckas man implementera ett arbetssätt som
gynnar patienten och bidrar till en patientsäker och jämställd vård. Samtliga får ett
individuellt mål efter sitt behov, där man minskar genusbias. Genom att följa upp med
statistik som ovan nämnd kan man kontinuerlig på teammöte värdera och analysera mönster
och få återkoppling på sitt arbete. I avstämningsmöte som oftast hållits för sent, planeras in
tidigare och lägger upp en strukturerad plan på patientens förmåga och framtid, tillsammans
med arbetsgivare och försäkringskassans representant.
Hur har ni skapat kundinflytande?
Patienten får en mer aktiv roll, delaktighet och själv möjlighet att få följa upp sitt mående och
bemöta vårdpersonal som uppfyller god planering och kvalitativ vård och jämställd
sjukskrivningsprocess. Kontinuitet av sin behandling och av vidtagna såväl som planerade
åtgärder, trots byte av läkare. En strukturerad rehabiliteringsplan byggd på multidisciplinär
kompetens. Man tillåter patienten ta ansvar för sin sjukdom och information/utbildning om
dess innebörd, prognos och hantering av sina symtom/mediciner för att kunna få en fortsatt
livskvalité.
51
Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete?
Patienten får rätt, lagom, patientsäker och jämställd sjukskrivningsprocess där en strukturerad
rehabiliteringsplan och inkluderat behandling, vidtagna- och planerade åtgärder läggs upp för
att minska på behov för patienter att inbokas akut/subakut hos en annan läkare. Detta för att
även läkare ska känna sig trygga och mindre oro med sina sjukskrivningar. Med hjälp av
implementerade ”Genushanden” reducera riskmoment för patienternas handläggning.
Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan?
Veckoliga diskussioner kring ämnet och öka samarbetet mellan olika professionerna i
regelbundna rehabkonferenser för att underlätta hantering, bedömning och fortsatt planering.
Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete
- Fördelar: Förenklad process att införa, analysera och kommunicera i grupp med alla
involverade av förbättringsprojektet.
- Nackdelar: Mest problematiska är själva mätningar, analyser och statistik som skall
inhämtas. Tidskrävande och starkt behov av chefsposition/alt nära relation till en chef.
- Mest givande: Processverktyg, och de föreläsningsmaterial vi fick från samtliga
utbildningstillfällena.
- Svårast: Få med sig resterande personal att delta och ta initiativ. Svårt att få alla att
bidra med lika mycket energi och anda.
- Lärdomar: Innebörden av att ha stöd från enhets-/verksamhetschefen. Då man har
behov av särskild avsatt tid, införa större beslut och få med sig en stor del av
verksamheten. Mitt initiala projekt fick avbrytas på en annan enhet, just på grund av
bristande inställning från enhetschefen. Genom att byta verksamhet och samarbeta
med vårdcentralens verksamhetschef som var öppen för förbättringar och utveckling,
där man som enskild individ får chans att få med sig en hel verksamhet, kan man se
hur den återspeglar chefens positiva anda, att våga implementera och ta en risk genom
att förändra en hel sjukskrivningsprocess för möjlighet till säkrare och jämställd vård.
Framtiden
Man kan tänka sig efter att ha följa upp sjukskrivningsprocessen att försöka inkludera
patienten ännu mer med förslagsvis intervjuer/grupper för att höra deras synpunkter kring
hantering av sjukskrivningar och deras förväntningar. Satsningar för att på långsikt öka
kortare sjukskrivningar med tidiga åtgärder och rehabilitering där patienter, främst yngre
generationer kommer tillbaka till arbetslivet.
52
Medicinska underlag som utfärdats elektroniskt under 2014
på Vårdcentralen Vänhem
Månad
Januari
Februari
Mars
April
Maj
Juni
Juli
Augusti
September
Oktober
November
December
Totalt
85
93
83
74
64
64
62
59
62
70
74
62
- dag 90
44
47
41
25
29
28
29
25
32
41
42
34
91-180
22
26
20
18
13
16
12
14
7
9
12
12
181-365
11
12
14
18
17
16
15
16
18
12
10
8
3668
8
8
7
5
4
6
4
5
8
10
8
Siffrorna visar antal läkarintyg som utfärdats i de olika tidsintervallerna enligt
rehabiliteringskedjan
2015-02-27
Cecilia Stenfeldt, Samverkansansvarig Försäkringskassan i Kristianstad
53
Pågående sjukfall i Hässleholms kommun
år 2014 fördelat på kön och månad
900
800
700
600
500
Samtliga
400
Kvinna
300
Man
200
100
0
Antal inbokade akuta/subakuta läkartider beräknat på 8
stycken ordinarie läkare (Exkluderat hyrläkare/vikarier)
under 2015 Vårdcentralen Vänhem
Vecka
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Totalt
10
15
10
10
9
15
11
12
14
54
Hur ofta ställer du fråga till patienten om
de har blivit utsatta för våld i nära
relationer, arbetsplats eller av
vårdnadshavare/-givare?
20
15
Aldrig
Ibland
10
5
0
Ofta
Män
Kvinnor
Alltid
Hur ofta ställer du fråga till patienten om
deras familjesituation
10
8
Aldrig
6
Ibland
4
Ofta
Alltid
2
0
Män
Kvinnor
Hur ofta föreslår/remitterar ni patienten
till rehab/kur/sjgmnst/psyk/diet/arbts
polikliniskt?
12
10
8
Aldrig
2
Alltid
Ibland
6
Ofta
4
0
Män
Kvinnor
55
Hur ofta tänker ni på den psykiska
aspekten vid diagnostisering/triagering av
somatiska sjukdomar?
12
10
8
Aldrig
Ibland
6
Ofta
4
2
0
Alltid
Män
Kvinnor
Hur ofta ställer ni frågor om riskbruk
(alkohol, droger & rökning)?
8
7
6
5
Aldrig
2
Alltid
Ibland
4
3
1
0
Ofta
Män
Kvinnor
56
Förkortade ledtider för inkommande remisser
Förbättringsprogram
Förbättringsledarprogrammet omgång 16
Teammedlemmar/deltagare
Axel Widigs ([email protected])
Alf Viderberg
Sten Rinaldo
Arbetsplats
Husläkarcentrum Kalmar
Bakgrund/problem
Inkonsekvent hantering av inkommande remisser med långa ledtider och felande
dokumentation som följd.
Landstinget i Kalmar använder sig sedan år 2011 av Cosmic som journalsystem. I detta finns
funktionen ”inkommande remisser”, där det inom primärvården då i huvudsak handlar om
remisser från slutenvården. Kalmar Husläkarcentrum är en privat vårdcentral i centrala
Kalmar med 3700 listade patienter. Här arbetar två specialister, en ST-läkare, två
sjuksköterskor, två undersköterskor och en sekreterare.
Syfte med förbättringsarbetet
Förenkla och standardisera hanteringen av inkommande remisser för patienter vid
Husläkarcentrum Kalmar
Mål
Att förkorta ledtiden ankomst->besvarad för 100 % av alla inkommande remisser till mindre
än 7 dagar från och med 1/3 2015. Målet ska vara uppnått till den 29/4 2015.
Delmål: Att bearbeta resp. formellt avsluta alla sedan tidigare liggande remisser fram till 28/2
2015.
Mätningar
Ledtider för inkommande remisser mätt i dagar. Mätning sker via Cosmic journalsystem och
dess remissöversikt.
Förändringar som testats/PGSA
Veckovis, gemensam genomgång av inkommande remisser i form av ett läkarmöte. Remisser
bedöms och besvaras samt åtgärder planeras.
Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt
nytt)?
Aktiviteter
- Information till personalgruppen.
- Gemensam genomgång av aktuella rutiner.
- Processkartläggning.
- Felsökning.
- Förslag till förbättringar.
57
Resultat
Mätning (Baseline) 2015-01-16 för perioden 2014-09-02 – 2014-11-30:
•
•
Mätning över 90 dagar (2014-09-02 – 2014-11-30) totalt 44 inkommande remisser
(14,3 per månad). Av dessa 27 obedömda (61 %), 16 stycken bedömda (37 %) och en
besvarad (2 %).
Remissens ledtid från ankomst till bedömd med mycket stor variation mellan 2 och 60
dagar. I snitt 13,5 dagar. Den största delen av alla remisser är obesvarade.
Sammanfattning kring måluppfyllelse
Delmål uppnått den 20/4 2015; alla äldre, formellt icke avslutade remisser är därmed
avslutade.
Huvudmål bedöms vara uppnått men slutmätning är ännu ej genomförd. Den 20/4 2015 ligger
inga inkommande remisser öppna i systemet.
Hur har ni skapat kundinflytande?
Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete?
Förbättrad patientsäkerhet genom standardiserade rutiner och flöden.
Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan?
God delaktighet hos läkare då förbättringsarbetets syfte och mål upplevdes relevant och
problematiken lätt att åtgärda. Mindre delaktighet hos övriga medarbetare då dessa på
Husläkarcentrum inte arbetar med inkommande remisser.
Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete
- Fördelar: Insyn och förståelse för den egna verksamheten, delaktighet i etablerandet
av rutiner och arbetsflöden
- Nackdelar: Tidskrävande
- Mest givande: Upplevelsen att någonting fungerar bättre
- Svårast: Koordinationen med andra arbetsuppgifter och den kliniska vardagen
- Lärdomar: Välavgränsat och väldefinierat arbete förenklar förbättringsprocessen
Framtiden
Fortsatta, gemensamma genomgångar av inkommande remisser.
Sedan 1/1 2015 premierar Landstinget i Kalmar län förbättringsarbete inom primärvården.
Husläkarcentrum Kalmar har skickat in två ansökningar om blivande förbättringsarbeten.
58
Effektiv planering
Förbättringsprogram
Förbättringsledarprogram 16
Teammedlemmar/deltagare
Dövblindpedagog, Pernilla Henriksson [email protected]
Dövblindpedagog, Elisabeth Lindström
Dövblindpedagog, Petra Bernevik
Kurator, Henrik Brink
Kurator, vakant
Enhetschef, Pirjo Kaikkonen
Arbetsplats
Dövblindenheten, Habilitering och hjälpmedel, Skånevård Kryh
Bakgrund/problem
På Region Skånes Dövblindenhet får cirka 135 personer i alla åldrar, med dövblindhet
insatser av varierade innehåll utifrån var och ens unika behov. Graden av dövblindhet varierar
kraftigt, men gemensamt är att de har en kombinerad syn- och hörselnedsättning som är så
pass allvarlig att man behöver kompensera på ett eller annat sätt. Dövblindheten kan vara
medfödd eller förvärvad senare i livet. Personen med dövblindhet kan vara primärt blind eller
döv. Det ena eller det andra kan vara gravt eller lindrigt. Kort sagt så ser det oerhört olika ut
för var och en. Detta kan vara en av anledningarna till att medarbetarna på dövblindenheten
upplever att det är svårt att hitta former för att planera för de insatser som kan vara aktuella
utifrån brukarens unika behov. Vi har upptäckt att det är lätt att tappa bort ärenden och
behovet av en bättre struktur har växt fram.
På dövblindenheten har alla pedagoger olika inriktningar (syn, hörsel och
kommunikation/specialpedagogik) och kompetens. Detta är sårbart eftersom vi i stort sett
skulle behöva vara delaktiga i varje ärende, vilket av förklarliga skäl inte är möjligt. Vi
arbetar i hela länet vilket medför resor. Det kan dröja länge tills medarbetarna på enheten
fysiskt träffas. Detta leder till att planering av våra olika insatser ibland kan ske i förbifarten.
Vi har ett fysiskt möte per vecka där enhetens allmänna planering och organisation ska
avhanslas. Utöver detta en fördjupad ärendedragning en gång per månad då ärende med hög
svårighetsgrad lyfts upp. Men den dagliga planeringen faller lätt bort, vilket är anledningen
till varför vi behöver vi titta över hur vi planerar vårt brukarnära arbete.
Syfte med förbättringsarbetet
Säkerställa att varje person som får insatser hos Dövblindenheten får det stöd och den hjälp de
behöver för att uppleva livskvalitet i livets alla skeden.
Att planeringen inför och under habiliteringsprocessen sker utifrån var och ens unika behov att
så att i så stor utsträckning som möjlig se till så att inga möjliga insatser tappas bort.
59
Mål
Att samtliga av enhetens brukare ska ha fått en planering utifrån checklistan innan
oktober 2015. Därefter används checklistan som underlag för samplanering vid varje
planeringsmöte som kommer att ske enligt överenskommelse på enheten.
Mätningar
Från första början beslöt sig enheten för att titta över vart besöket skedde, om det skedde på
enheten eller i brukarens hem. Vi ville titta över hur vi kunde effektivisera. I detta skeende
gjordes ett flöde samt en form av multiröstning. Vad som framkom av detta var att området
som valts inte var något som engagerade medarbetarna, vilket föranledde oss att hitta nytt
fokus (se mål och syfte). Detta ledde till att en basmätning gjordes på enheten. Här mätte vi
under en två veckorsperiod hur många brukare som vi planerade insatser för, var det skedde
och hur lång tid det tog.
Förändringar som testats/PGSA
Vi testar en form för planering för de brukare som får insatser hos Dövblindenheten och till
hjälp använder vi den checklista som medarbetarna på enheten hjälpts åt med att utforma.
Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt
nytt)?
Aktiviteter
Brainstorming
Vad behövde förbättras? På vilket sätt och i vilken omfattning? Ett möte på annan plats än
den ordinarie arbetsplatsen gav ny energi för nya tankar och idéer.
Kartläggning
Hur ser vårt arbete ut idag? Var är flaskhalsarna? Vilka är våra utmaningar?
Basmätning
Hur ser det ut idag? Medarbetarna fick föra statistik över den planering som gjordes, var det
skedde och hur lång tid varje planeringstillfälle tog.
Redovisning
Vad visade basmätningen? Hur jobbar vi vidare?
Enhetens medarbetare träffades återigen för att gemensamt lägga upp strategier för den
fortsatta planeringen.
Planeringsmöten
Checklistan utformas och provas
Fem varför
För att tydliggöra för oss själva varför vi valt det förbättringsområde vi valt.
Resultat
I skrivande stund finns inget slutresultat att redovisa då det fortfarande pågår. Det finns ett
redovisat resultat utifrån basmätningen (se bilaga)
Sammanfattning kring måluppfyllelse
Hur har ni skapat kundinflytande?
I det här arbetet har vi än så länge inte involverat brukarna då vi anser att det främst är ett inre
60
arbete.
Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete?
I vårt förbättringsarbete kan patientsäkerheten komma att förändras positivt då det sker under
ordnade former, på samma plats och med överenskommen regelbundenhet.
Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan?
Genom kontinuerliga möten för ”brainstorming”, för att planera och skapa checklistan
gemensamt. Formen för arbetet har genom gemensamma krafter strukturerats och alla har
upplevt delaktighet i processen.
Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete
- Fördelar:
Att avsätta tid för att utveckla vårt arbete är något som är helt nödvändigt, men svårt. När det
nu ges möjlighet att göra det finns det en drivkraft som väcks och många nya idéer får ta
plats. Det blir en plattform för tankar och framåtanda vilket inte bar kan leda till förbättrat
arbete, utan också medarbetare som får möjlighet att delta i en spännande utveckling, vilket
borde ge flera goda effekter.
- Nackdelar:
Att leda utveckling för en enhet med få medarbetare är en utmaning. Var och en har olika
stark vilja till förändringar och det kan komma att påverka dels gruppen men också resultatet.
Det är också en utmaning att leda ett arbete som man själv bör vara delaktig i. Under arbetets
gång har jag reflekterat över möjligheten att korsvis leda förbättringsarbete på varandras
enheter. Dels för att förhindra oenigheter som kan komma att bli svårlösta, men också för att
möjliggöra att alla medarbetare utgår ifrån samma arena, där ingen har en annan roll än den
andra.
-Mest givande:
Att arbeta med förbättringsarbete har varit enormt stimulerande och givande. De verktyg som
används är mycket användbara i många sammanhang. Vi har redan på min arbetsplats använt
oss av bland annat multiröstning för att organisera APT. Detta upplevdes positivt av
medarbetarna och man uppfattade det som att det gavs en möjlighet att påverka.
- Svårast:
Svårast är nog att hitta sin roll. Att kliva ur den ordinarie professionen och ta på en annan
kostym. Att leda en liten enhet och att få och ta sig ett mandat.
-Lärdomar:
Det tar tid att förändringsarbeta! Att avsätta tanketid och skrivtid, inte bara för processledaren,
utan även för medarbetarna. Att peppa och längst vägen och att påminna om överenskomna
aktiviteter. Att vara noga med återkoppling och feedback till var och en.
Framtiden
I skrivande stund är vi i förbättringsarbetets slutfas. Enhetens medarbetare är eniga i att vi är
på god väg och att man ser behovet av en strukturerad produktionsplanering.
Vår vision är att vi ska använda oss av de verktyg och mallar vi lärt oss och själva skapat för
att fortsätta att utveckla vårt arbete.
När vi under arbetet använt checklistan har vi redan upptäckt att det genererar nya insatser till
brukare, vilket är enormt positivt. Vi tror att en effektiv planering gagnar de brukare vi möter
och att vi på ett mer organiserat sätt använder de resurser vi har på enheten.
61
Gemensamma riktlinjer för Ljusinformation
Förbättringsprogram
Förbättringsledarprogram 16
Teammedlemmar/deltagare
Synpedagog Helen Bernhardsson, [email protected]
Synpedagog Annika Rehn
Synpedagog Helena Olivik
Synpedagog Lina Karlsson
Synpedagog Åse Bjernryd
Arbetsplats
Synenheten barn och ungdom Skånevård Kryh
Bakgrund/problem
Information och handledning om bra ljusmiljö ges till i stort sett alla Synenhetens brukare.
Alla yrkes kategorier är medvetna om vikten av bra ljus men det är framför allt
synpedagogerna som ger insatsen, kuratorer ger kortare information till nya brukare som har
behov av synstimulering i tidigt skede. Synpedagoger ger information vid besök på
synenheten och hembesök erbjuds för råd och tips kring belysning och miljö. Vid behov ges
stöd i att ansöka om bidrag för bostadsanpassning hos kommunen.
Bra ljusmiljö syftar till att:
Främja god synutveckling
Främja bra samspel
Underlätta och möjliggöra aktiviteter, vilket främjar barnets utveckling inom
• Lek
• Fritidsaktiviteter
• Skolarbete
• Vardagsaktiviteter inom personlig vård och hemliv
Informationen om belysning är således av stor vikt för brukaren och en grundläggande
rehabiliteringsinsats inom synområdet. Diskussioner i teamet bland synpedagoger har visat på
en otydlighet i uppdraget och i resultaten av insatsen. Det har länge funnits ett behov av en
översyn och förbättring av interventionen.
En processkartläggning gjordes där några problemområden framkom, ett av dessa valdes ut
att jobba vidare med.
Problemområde: Finns inga gemensamma riktlinjer för ljusinformation på synenheten barn
och ungdom.
Syfte med förbättringsarbetet
Att barn med minst ljusperception, ålder 0 – 18 år ska få likvärdig information om ljusmiljö på
Synenheten barn och ungdom, Habilitering och Hjälpmedel, KRYH.
62
Mål
Resultatmål: Att brukarens familj får strukturerad information om ljusmiljö och:
• att samtliga familjer upplever att de har fått information/insats om ljusmiljö.
• att 90 % av familjerna är nöjda med ljusinformationen
Resultatmålet beräknas vara uppfyllt när 20 familjer jämnt fördelat mellan synpedagoger fått
ljusinformation enligt ny strukturerad metod, december 2015.
Processmål: Att alla synpedagoger ska vara säkra på vilken information de ska ge till
brukarna och dess familj. Beräknas vara uppfyllt när strukturerad information har testats med
ett par brukare för varje synpedagog, juni 2015.
Mätningar
Resultatmål Basmätning har gjorts med frågeformulär som skickas till tidigare brukares
vårdnadshavare, 20 familjer. Enkäten kommer att följas upp med nya brukare.
Enkäten mäter: om vårdnadshavare har fått och är nöjda med information om ljus och
belysning, om de har förändrat något i belysningen eller miljön i hemmet och om barnet har
visat någon reaktion på detta.
Processmål Basmätning har gjorts genom ett internt frågeformulär till synpedagoger.
Slutmätning dec 2015. Frågorna tar upp säkerheten i att ge information om bra ljusmiljö.
Förändringar som testats/PGSA
Synpedagoger testar att ge likriktad ljusinformation till brukarna och dess familjer, muntligt
och skriftligt
Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt
nytt)?
Aktiviteter
Processkartläggning med synpedagoger och en kurator.
Formulering av mål gemensamt i gruppen.
Synpedagoger har gjort en checklista utifrån samlade kunskaper kring ljus om vad
ljusinformationen ska innehålla.
Synpedagoger har författat en skriftlig information om ljus i hemmet.
Resultat
Kan i dagsläget endast redovisa mätning av nuläget, innan förbättringar gjorts och svar från
enkäter till föräldrar.
Intern mätning med synpedagoger: Redovisas på arbetsplatsen.
Enkät till föräldrar: 10 svar av 20.
10 familjer svarar att de fått information om ljus och belysning. En av dessa upplever att
informationen mest handlat om skolans ljus och ytterligare en familj säger att de fått lite
information men att de väntar på ett hembesök som är inplanerat.
5 familjer svarar att de fått hembesök. 5 familjer har inte haft hembesök 4 av dem svarar att de
inte blivit erbjudna hembesök.
7 familjer svarar att de har förändrat belysningen eller något i miljön hemma utifrån
informationen som getts. En av dessa har endast gjort en liten förändring och väntar på det
planerade hembesöket innan ytterligare förändring görs.
63
4 familjer av dem som förändrat belysningen eller något i miljön beskriver att de har
förbättrat allmänljuset i hemmet bl.a. genom byte till starkare ljuskällor, anskaffning av nya
takarmaturer och komplettering av ljuset med up-lights.
3 svarar att de inte gjort någon förändring, varav en inte hunnit ännu.
Nöjdhet med ljusinformation
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Nöjdhet
Målvärde
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Brukare
5 familjer är 90 – 100 % nöjda med informationen
3 familjer är 80 – 89 % nöjda med informationen
1 familj har angett 64 % nöjdhet och en familj 50 % nöjdhet med informationen
6 barn använder riktad läslampa vid lek, läsning och matsituation.
Sammanfattning: Av de föräldrar som svarat är de flesta redan nöjda med ljusinformationen
men det finns utrymme för bättre resultat, även gällande resultat av förändringar i ljusmiljön
efter intervention. Fyra familjer av 10 som svarat har gjort större förändringar i hemmet. Att
övriga inte gjort några eller bara mindre förändringar kan bero på flera orsaker. Har de redan
bra ljus, har de förstått vikten av bra ljus, har det varit svårt att möjliggöra en förändring
tidmässigt eller ekonomiskt?
Sammanfattning kring måluppfyllelse
Förändringsarbetet pågår och måluppfyllelse kan inte utvärderas förrän i slutet av 2015.
Hur har ni skapat kundinflytande?
Genom att göra en enkät där Föräldrar till brukarna har svarat skriftligt på hur nöjda de är
med ljusinformationen före och efter förändring. Om de har kunnat göra någon förbättring av
ljusmiljön i hemmet utifrån given information samt om de saknar någon information.
Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete?
Säkerheten i hemmet kan eventuellt påverkas för barnen.
Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan?
Synpedagogerna har gemensamt kommit fram till problemområde och förändring samt fört
diskussioner hur uppföljning/mätning ska se ut. De har också arbetat gemensamt med
checklista och skriftligt informationsmaterial.
64
Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete
- Fördelar: Man får en tydlig plan på hur arbetet kan förbättras och förhoppningsvis en
tydlig utvärdering genom konkreta mätningar som kan ligga till grund för beslut om
ytterligare förändringar.
- Nackdelar: Tar tid.
- Mest givande: Intressant att se svar från brukarna. Roligt att ge bättre kvalitet i våra
insatser.
- Svårast: Dokumentera och sätta mål.
- Lärdomar: Arbetet blev för stort i förhållande till angiven tid. Vi behöver utförligare
besöksregistrering för att kunna göra urval för undersökningar eller nå specifika
brukargrupper, detta har i viss mån åtgärdats.
Framtiden
150609 Uppföljning av checklista, skriftlig information och hur detta fungerar i arbetet med
brukare. Uppföljning av antalet brukare som fått ljusinformation enligt ny metod för varje
synpedagog.
December 2015: Ny mätning av processmål och resultatmål.
65