docFörbättringsledarprogrammet omgång 16
download 
Report Transcription
Förbättringsledarprogrammet omgång 16
Förbättringsledarprogrammet omgång 16 April 2015 Enheten för strategisk kvalitetsutveckling Inledning Förbättringsarbete Ett systematiskt kvalitets- och patientsäkerhetsarbete i vården innebär att arbetet skall vara långsiktigt, patientorienterat och präglat av ett förebyggande syn- och arbetssätt, ständiga förbättringar och faktabaserade beslut och samverkan. Ny kunskap tillförs ständigt och verksamheten anstränger sig till det yttersta för att möta upp mot alla krav och förväntningar, men det finns ofta ett gap mellan dokumenterad kunskap och hur vi gör. Ständig utveckling är en förutsättning för att kunna tillgodogöra sig ny kunskap och nya erfarenheter och att använda dessa i det dagliga arbetet. Offensiv verksamhetsutveckling innebär att allt förbättringsarbete så långt det är möjligt utgår från medborgarens/vårdtagarens behov och förväntningar. Det innebär också en utvecklad processorientering samt att oönskade variationer, risker och icke värdeskapande aktiviteter reduceras i alla processer. Ledningens engagemang, allas delaktighet och helhetssyn är nödvändiga förutsättningar för att förbättringsarbete skall lyckas. 2 Hur förbättrar man? En förutsättning för att lyckas med förbättringsarbete är att man använder sig av en problemlösningsmodell – en så kallad lärcykel eller PGSA – hjul (PGSA: PlaneraGöra-Studera-Agera). Lärcykeln har använts ett drygt sekel och kan ses som själva kärnan i allt förbättringsarbete. MÅL Vad vill vi uppnå? MÄTA Hur vet vi att en förändring är en förbättring? IDÉER Vilka förändringar kan vi göra som leder till förbättring? A P S G Källa: Institute for Health Care Improvement, Boston Viktiga förutsättningar Ledningens engagemang är en förutsättning för att lyckas med förbättringsarbetet. Ledningen måste tydliggöra verksamhetens uppgift och mål, berömma goda insatser och efterfråga resultat. Ledaren måste vara en förebild, visa öppenhet, delegera och hela tiden stödja förbättringsarbetet. En annan princip i förbättringsarbetet är allas delaktighet. Detta innebär att alla skall ha förutsättningar att var involverad i arbetet, aktivt kunna påverka och få ta del av resultaten. Det betyder också att var och en har ett ansvar för att helheten skall fungera. I ett förbättringsarbete måste deltagarna ha kunskap om sin omgivning och den verksamhet som kan komma att beröras. Utgångspunkten bör vara att varje del av processen förbereds så väl som möjligt och att det finns en strävan att arbetet löper över professions- och verksamhetsgränserna. Det är viktigt att alla berörda känner delaktighet eftersom kedjan inte blir starkare än dess svagaste punkt. På vilket sätt arbetar vi? Med Genombrottsmetoden som grund arbetar vi med processorientering och systemiskt tänkande. Med process avses en kedja av aktiviteter som är kopplade till varandra, som upprepas över tid och har till syfte att skapa värde åt kunden. Att arbeta med processer innebär att se verksamheten i sin helhet och genom att identifiera, kartlägga och ständigt förbättra, optimeras verksamheten och kvaliteten höjs. 3 Det systemiska tänkandet bygger på hur individen agerar i systemet och att varje individ påverkar och påverkas av systemet. Genombrottsmetodiken bygger på tanken att det inte går att hitta en ”universalförbättring” som löser allt, utan att istället hitta många små förändringar som leder till att det i förväg uppsatta målet nås. Varje liten förändring testas och utvärderas för att sedan implementeras om denna utfallit väl. Det inledningsvis fastställda målet för förändringsarbetet följs regelbundet upp och visualiseras i diagram över tid, där även slutmålet finns angivet. Det systematiska arbetssättet genomsyrar Genombrottsmetoden, oavsett om programmet är tidsbegränsat eller om det är ständigt pågående, genom tre frågor som alltid ställs: - Vad vill vi uppnå? Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka förändringar kan vi göra som leder till förbättringar? 4 När frågorna är besvarade testas förändringarna genom PGSA-metodiken. Viljan till förändring och förändringstryck hos de som ska utföra förbättringen, det vill säga de som har problemet i sin vardag, är förbättringsarbetets viktigaste hörnstenar. Behovet av förändring ökar ju större gapet mellan kunskap och praxis är. För att skapa förändringstryck måste det finnas en medvetenhet om hur verkligheten ser ut. Deltagarna måste känna till sina processer och vilja göra något åt de problem som identifierats. Arbetsgången i programmet Programtiden är begränsad och består av ett antal ”Lärandeseminarier” och mellanliggande arbetsperioder, se bild nedan. Under ”lärandeseminarierna”, som kan vara fyra eller flera, träffas samtliga team för att arbeta dels inom teamet dels i tvärgrupp för att skapa kunskapsutbyte. De mellanliggande arbetsperioderna används för att testa förändringar och sprida de förändringar som visat sig leda till förbättringar. När utbildningsprogrammet är över inträder en ny fas som är viktig för att arbetet som lagts ner inte ska vara förgäves. De uppnådda målen och de (ny)införda rutinerna måste behållas, samtidigt som man inte heller får glömma bort det systematiska arbetssättet för spridning av förbättringsarbete i organisationen. När förbättringsarbetet utvecklas och enheten fokuserar på ett nytt arbetsområde, är det viktigt att kartlägga kunskapsområdet och hitta goda förebilder som kan dela med sig av sina erfarenheter och hur de gjort. 5 Organisationens ledning är av avgörande betydelse för förbättringsarbetets fortlevnad och spridning. Att driva förbättringsarbete kräver kunskap, energi, tålamod och tid. Det är viktigt att ledningen ger team som arbetar med förbättringsarbete stöd och uppmuntran i sitt fortsatta arbete. Ledningen har även ett ansvar för att förvalta den kunskap som teamet skaffat sig under programmet Det finns en rad olika förbättringsmetodiker. Om ni vill läsa mer eller hålla er uppdaterade om vad som händer på området, tveka inte att kontakta Utvecklingscentrum eller läs mer på vår hemsida www.skane.se/kvalitetsutveckling 6 Kontaktlista – Förbättringsledarprogram 16 Marie Johnsson Susanne Larsson Lleshdedaj Ann-Christin Thörn Susanne Holmquist Anne Gunnarsson e-post: [email protected] Programansvarig e-post: [email protected] e-post: [email protected] e-post: [email protected] e-post: [email protected] Handledare Handledare Handledare Programadministratör Deltagande organisation Skånevård Kryh Synenheten, Vuxna, Malmö Skånevård Kryh Synenheten, Vuxna, Malmö Teamdeltagare Pia Daag E-post Handledare [email protected] Susanne Larsson Lleshdedaj Susanne Larsson Lleshdedaj Anne-Lie Hallgren [email protected] Skånevård Kryh Dövblindenheten Habilitering och hjälpmedel Pernilla Henriksson [email protected] Skånes universitetssjukhus Ögonmottagningen Lund Anita Östberg [email protected] Skånes universitetssjukhus Ögonoperation Malmö/Lund Beatrice Croneman Pileby [email protected] Torgny Andersen [email protected] Skånes universitetssjukhus VO Hud, Lund Åse Jönsson [email protected] Susanne Larsson Lleshdedaj Skånevård Kryh Sahar Janfaba-Baloo [email protected] Ann-Christin Thörn Skånevård Kryh Synenheten barn- och ungdom Helen Bernhardsson [email protected] Skånevård Kryh Barn- och ungdomshabiliteringen Ystad Gunilla Ahlgren [email protected] Landstinget Kalmar Husläkarcentrum Kalmar Axel Widigs [email protected] Skånes universitetssjukhus VO Hud och Ögon Ann-Christin Thörn Susanne Larsson Lleshdedaj Susanne Larsson Lleshdedaj Susanne Larsson Lleshdedaj Ann-Christin Thörn Ann-Christin Thörn Marie Johnsson 7 Hälsostaden Ängelholm¨ ICT Administration Faten Mustafa [email protected] Susanne Holmquist Ängelholms kommun Stadshuset Ängelholm David Latifpour [email protected] Susanne Holmquist Bjuvs kommun Vård och omsorg Maria Johnsson [email protected] Susanne Holmquist Skånevård Sund Vuxenpsykiatrimott, psykos Lindha De Crapétz [email protected] Ann-Christin Thörn 8 Visualisering Förbättringsprogram Förbättringsledarprogram16 (hösten 2014/våren 2015) Teammedlemmar/deltagare Torgny Andersen, Verksamhetsutvecklare [email protected] Beatrice Croneman-Pileby, Enhetschef Ögosjukvården Anita Östberg, Enhetschef Ögonsjukvården Åse Jönsson, Enhetschef, Hudsjukvården Arbetsplats SUS Hud och ögon sjukvård Bakgrund/problem Hud- och ögonsjukvården har under 2013 – 2014 slagits samman först till ett gemensamt område med en verksamhetschef och sedan, efter sommaren, till ett större område tillsammans med Endokrinologi och reproduktionsmedicin med en ny verksamhetschef. Under processens gång har man också delat upp verksamheten i flera olika ”företag” i samband med att Hud- och ögonsjukvården i vissa delar blivit ackrediterade verksamheter. Hudsjukvården är uppdelad i de tre företagen vårdval, högspecialiserad vård och Centrum för sexuell hälsa. Ögonsjukvården är uppdelad i de tre företagen vårdvalet, högspecialiserad vård och kataraktvårdvalet Förändringarna har inneburit att det är svårt för både chefer och medarbetare att ha en bild över hur det egentligen går för verksamheten, om utvecklingen är positiv, stabil eller negativ. Hud- och ögonsjukvården är besöksintensiva verksamheter. Hud hade 76 000 besök och Ögon hade 96 000 besök under 2014. Med så stora flöden blir det viktigt för personalen att förstå sammanhang och siffror. Att, som medarbetare få höra att man ligger 3000 besök back på en mottagning kan knäcka den bästa men om man kan bryta ner och visualisera siffrorna så kan förståelsen både för det gemensamma ansvaret och för de prioriteringar som chefskollektivet måste göra tillsammans bli större. Ökad kunskap ger också ökad möjlighet att tidigt signalera behov och negativa trender. Att äga kunskapen om den egna situationen är ett kraftfullt instrument i många avseenden. Ett led i att få en bättre förståelse i vardagen och något att samlas kring är att börja visualisera produktion och köer. Syfte med förbättringsarbetet - Att kunna visualisera på ett relativt enkelt och lättöverskådligt sätt. - Att skapa en struktur för visualisering som går att applicera generellt i verksamhetsområdet - Att skapa en struktur för hur vi diskuterar visualiseringen på arbetsplatserna Mål Resultatmål Att med medvetenhet som följer av visualiseringen göra förbättringar som på sikt 9 - Ökar tillgängligheten Ökar produktionen inom befintlig resurs Möjliggör medicinska prioriteringar på en större kunskapsgrund Delmål 1 – Definiera, mäta och visualisera nuläge Delmål 2a – Skapa målbilder Delmål 2b – Implementera visualisering Delmål 3 – Utveckla utifrån kunskapen som visualiseringen ger oss Mätningar Springlifes frågor om målkännedom i verksamheten hänger samman med vårt arbete med visualisering. Långsiktig mätning. Tillgänglighet mäts löpande. Utvecklingen av tillgängligheten beror på ett stort antal variabler. Visualiseringen i sig ger oss en löpande bild av om vi kan nå vårt huvudsakliga mål att öka produktionen och minska kön generellt inom befintlig resurs. Precis som tillgänglighetsmätningarna är sambanden komplexa. Projektet är intimt knutet till hela arbetet med ledning och styrning av verksamheten. Det finns kopplingar till utjämning, schemaläggning, individuella mål, forskningsproblematiken, rutiner, processer, nya arbetsmetoder, lokalförändringar, personalstruktur, medicinsk utveckling m.m. Arbetet med visualisering ger oss goda kunskaper att ta med i många olika förbättringsdiskussioner och arbeten. Att mäta en avgränsad effekt på resultatmålet är inte görligt. Förändringar som testats/PGSA Se nedan Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt nytt)? Se nedan Aktiviteter Delmål 1 – Definiera, mäta och visualisera nuläge Efter studiebesök på Barnmedicin i Lund och brainstorming vid Huds visualiseringstavla kom vi igång och skapade ett relativt liknande system för alla tre enhetschefer: Ögon operation Produktion 16 flöden följs i form av antal operationer i kö. Flöden har lagts till under arbetets gång. Hur många operationer som planeras och hur många som blir utförda följs. Visualiseras varje vecka. Köutveckling Hur många patienter som Hud operation Produktion Tid till operation i schemat/vecka, hur mycket av denna tid som är inbokat måndag morgon, hur mycket tid som opereras per vecka och hur många akutoperationer/vecka som kommer in. Under arbetet har vi lagt till inflöde. Köutveckling Utifrån åtta medicinska Ögonmottagning Produktion 19 flöden följs produktionsmässigt. Flödena är anpassade till organisatoriska förändringar som gjorts i samband med uppstarten av projektet vilket stödjer införandet av nya begrepp. Köutveckling Visualiseras en gång i 10 väntar på operation i de olika flödena följs veckovis. Inflöde I varje flöde följs också inflödet prioriteringar följer man hur många operationsminuter som inte blivit inbokade enligt medicinsk prioritering. Inflöde Två typer av inflöden visualiserade på två sätt (minuter och operationer) följs månaden. Tar upp de på möte med personalkategorierna. Inflöde Mottagningen arbetar i huvudsak med att visualisera de som inte fått vård inom medicinsk prioriterad tid. Inom vissa delflöden närmar vi oss en situation där vi måste börja fundera på att visualisera behov framåt Delmål 2a – Skapa målbilder Efter sju veckors visualisering på Ögon operation gjorde vi en första analys av vilken kapacitet som Beatrice skulle behöva för att på ett år halvera sina köer. Även om underlaget är knappt gav analysen ändå en, i viss mån, ny kunskap om hur man skulle kunna arbeta mer strukturellt med operationsplaneringen. Efter sju veckors visualisering på Hud operation hade en diskussion startat kring målbilder. Inledningsvis visualiserades kön i färgerna grönt för ingen kö, blått för en rimlig kö och rött för en för stor kö. Diskussionen ledde fram till ett mål om nolltolerans. Färgen blått togs bort och diskussionen om operationsköerna förtydligades. Efter två månaders visualisering av Ögonmottagningen i Lund hade inga specifika nya målbilder skapats men en ökad dialog kring behov av satsningar, kring hur mottagningens arbete samverkar med operations arbete m.m. har startat upp. Dialogen mellan yrkeskategorier kring produktion har i viss mån ökat. Arbetet med målbilder fortsätter och kommer att behöva utvecklas löpande. Delmål 2b – Implementera visualisering Vi har haft en implementeringsmetodik i projektet där vi helt enkelt låtit tavlorna tala för sig och tagit diskussionen löpande i vardagen med våra medarbetare. På Ögon har verksamhetsutvecklaren informerat läkarkåren på läkarmöte och materialet har i viss mån blivit ett underlag på operationsplaneringsmöten och schemamöten. VI kan se att fortsatt arbete kan förenkla dessa möten. Även på Hud har tavlorna lett till spontana diskussioner och vidare arbeten, bland annat kring målbild och utökad visualisering i form av inflöde. Delmål 3 - Utveckla utifrån kunskapen som visualiseringen ger oss Utveckling sker löpande. Viss utveckling beskrivs i delmålen ovan. En utveckling är att sprida arbetssättet till andra delar av verksamheten. För Huds del ligger det närmast till hands att börja visualisera operation i Malmö. För Ögons del ligger det närmast till hands att börja visualisera mottagning i Malmö. Påverkan på andra projekt och förbättringsarbeten som exempelvis arbete med funktionsschema på Ögon och produktionsplanering på Hud finns. 11 Resultat Utvecklingsbilder till Utvecklingsbilder till Utvecklingsbilder till visualiseringstavlan - visualiseringstavlan - visualiseringstavlan - = Tre exempel se bilagor Sammanfattning kring måluppfyllelse Se ovan diskussioner Hur har ni skapat kundinflytande? Inte aktuellt att involvera kunderna, dock är huvudmålet kundfokuserat. Kunskap om siffrorna i verksamheten gör att informationen om vårdläget kan bli tydligare för de som söker vård. Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete? Tydlig målbild och kunskap om köer och produktion påverkar patientsarbetet positivt. Visualiseringen blir ett signalsystem och det blir lättare att leda verksamheten och göra välavvägda medicinska prioriteringar med en tydligare bild av utvecklingen. Kökontroll ger ökad patientsäkerhet. Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan? Se ovan Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete Fördelar: Samsyn, struktur, ökad dialog m.m. Nackdelar: Mest givande: Faktiskt arbete, utrymme att arbeta långsiktigt. Bra med lång programtid. Vården innehåller få quick-fix men många snabba kast. Svårast: Mål och mått, svårt att jämföra, svårt med systemstöd, olika siffror från olika källor etc. Lärdomar: Samarbete och kunskap ger effekt. Framtiden Vi ser vikten av att fortsätta arbeta med visualisering som ett underlag för planerings- och utvecklingsarbete. Ett steg som tas under våren är att låta övriga chefer inom verksamhetsområdet ta del av metoderna genom en rundvandring. Förhoppningen är sedan att kunna genomföra liknande arbeten inom övriga delar av verksamhetsområdet. 12 Producerat - Läkare 400 Neurologi (NEL) Synenheten (SC1) 350 Synenheten (SCL) 300 UVEA (UVL) ERG (ERL) 250 Kirurgisk retina (KRL) #REF! 200 Plastik (PLL) #REF! 150 Strab (STL) #REF! 100 Tårvägar (TÅL) #REF! 50 Barn (BAL) 0 NOV DEC JAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL AUG SEP OKT #REF! Producerat - vårdpersonal 350 300 SSK-mottagning (SK1) 250 Diabetesscreening/utökat foto (DIB) 200 SSK-mottagning Barn (SKB) 150 Ortoptist (ORL) 100 Lucentis (LOC) 50 0 NOV DEC JAN FEB MAR 13 Utveckling – ryggsäck läkare 600 Neurologi Synenheten (SC1) 500 Synenheten (SCL) UVEA 400 ERG Kirurgisk retina Plastik 300 #REF! Strab 200 #REF! Tårvägar 100 #REF! Barn #REF! 0 DEC JAN FEB MAR Utveckling – ryggsäck vårdpersonal 600 500 400 SSK-mottagning Barn Ortoptist 300 SSK-mottagning Diabetesscreening/utökat foto 200 100 0 DEC JAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL AUG SEP OKT 14 15 16 17 Avvikelse på av avvikelsehanteringen Förbättringsledarprogram 16 Team medlemmar/deltagare Kvalitetscontroller: Maria Johnsson, [email protected] Arbetsplats Vård- och omsorgsförvaltningen, Bjuvs kommun Bakgrund/problem (Beskriv bakgrundsfakta till problemet/förbättringsområdet) I föreskriften SOSFS 2011:9 finns krav som att Vård- och omsorgsnämnden ansvarar för att det bedrivs ett systematiskt kvalitetsarbete. I det ansvaret ligger att säkerställa att det finns rutiner för att identifiera, dokumentera och rapportera avvikelser samt fel och brister i verksamheten. Utifrån föreskriften är alla anställda inom förvaltningen skyldiga att rapportera och dokumentera avvikelser. Cheferna ansvarar för att avvikelserna åtgärdas, analyseras, följs upp och återrapporters till verksamheten för möjlighet till lärande och förbättringar. Definition En avvikelse är ett samlingsbegrepp för händelser som inneburit att något avvikit, en kvalitetsbrist, från hur det ska eller borde vara i verksamheten. Avvikelsen ska ha medfört eller hade kunnat medföra att en vårdtagare inte får eller riskerar att inte få de insatser som den har rätt till. Syftet med avvikelsehantering Syftet med att systematiskt rapportera och analysera avvikelser är att dra lärdom, så att vi kan förhindra att liknande avvikelse inträffar igen. Målet är att öka säkerheten, tryggheten och förtroendet hos de som kommer i kontakt med vår verksamhet. Uppföljning I förvaltningens delårsbokslut 2014-06-30 gjordes en uppföljning av antalet registrerade avvikelser i verksamheterna. Det visade sig att det inom handikapp- och psykiatriomsorgen i förhållande till äldreomsorgen fanns väldigt få registrerade avvikelser enligt socialtjänstlagen (SoL) och lagen om stöd och service till funktionshindrade (LSS). Det vill säga avvikelser som görs med anledning av brist i t.ex. bemötandet, dokumentationen, information/ samverkan, utförandet/utebliven beviljad insats, bruten sekretess etc. Diagram 1 Antal SoL/LSS avvikelser inom Handikapp- och psykiatriomsorgen vid delårsbokslut 2014 SoL/LSS; feb; 1 SoL/LSS; jan; 0 SoL/LSS; maj; 1 SoL/LSS; mar; 0 SoL/LSS; apr; 0 SoL/LSS; jun; 0 18 Problem- och förbättringsområde Med anledning av resultatet i delårsbokslutet uppstod följande frågeställningar: • Varför är det så få registrerade SoL/LSS avvikelser inom handikapp- och psykiatriomsorgen? • Vilka åtgärder behöver vidtas för att öka antalet registrerade avvikelser? Under hösten 2014 genomfördes en enkätundersökning som första steg i arbetet med att kartlägga och identifiera tänkbara orsaker till varför antalet registrerade avvikelser var så få. Totalt besvarade 82 medarbetarna inom handikapp och psykiatriomsorgen enkäten. Den mest väsentliga slutsatsen som kunde dras var att det fanns en osäkerhet och brist i den grundläggande kunskapen kring hanteringen av avvikelser. Se diagram för exempel. Diagram 2 Med bakgrund av resultatet i bokslutet och medarbetarnas svar i enkäten kan det konstateras att handikapp- och psykiatriomsorgen brister i att uppfylla de lagstiftade kraven om att bedriva ett systematiskt kvalitetsarbete kring fel och brister i syfta att utveckla och förbättra insatserna gentemot kommuninvånarna. Syfte med förbättringsarbetet - varför gör vi det här? Syftet är att handikapp- och psykiatriomsorgen ska förbättra sin systematiska hantering av avvikelser, så att verksamheten kontinuerligt utvecklar och säkrar kvalitet i utförandet av insatserna till kommuninvånarna. Mål – vad är det vi vill åstadkomma? (Mätbara och tidsatta mål: resultat- resp. processmål eller övergripande mål och delmål) Övergripande mål Verksamheten ska visa på att det i en ökande omfattning bedrivs en systematisk avvikelsehantering, så att verksamheten kan anses uppfylla lagstiftade krav. Delmål Öka verksamheternas kunskap och systematik kring avvikelsehanteringen. Resultatmål 1 100% av cheferna och medarbetarna ska känna till vad en avvikelse är, hur och var man 19 registrerar och dokumenterar en avvikelse. Aktivitet - Processkartläggning av avvikelsehanteringen och uppdatera rutin - Utveckla blanketten för avvikelsehantering - Cheferna utbildas i hur avvikelsen registreras i verksamhetssystemet Procapita Mätmetod - Uppföljningsenkät mars 2015. - Kvalitetsgranskning av alla registrerade avvikelser perioden 2015-03-01- 2015-0331. Resultatmål 2 Antalet rapporterade och registrerade SoL/LSS avvikelser ska öka från 1 per månad till minst 3 per månad i genomsnitt. Mätmetod - Jämför antalet registrerade avvikelser från resultatet av delårsbokslutet 2014 med antalet registrerade under perioden 2014-11-01 – 2015-03-31. Resultatmål 3 100% av verksamheter ska kontinuerligt följa upp och diskutera avvikelser på arbetsplatsträffar (APT). Aktivitet: - Ny APT-dagordning införs. Mätmetod - Uppföljningsenkät mars 2015 Tid - Samtliga målen ska vara uppnådda 2015-04-01. Mätningar (Beskriv de mått som använts. Ange VAD ni har mätt och hur. Finns det ekonomiska effekter på ert förbättringsarbete. Redovisa även balanserade mått om sådana förekommer) 1. Antal registrerade avvikelser: Vi utgick från resultatet och mätningen av antalet registrerade avvikelser vid delårsbokslutet 2014. I april 2015 gjordes en ny mätning för att se utvecklingen av antalet registrerade avvikelser under 2014-11-01 – 2015-03-31. 2. Kvalitetsgranskning av registrerade avvikelser: Inför sammanställningen av förbättringsarbetets resultat, granskades mars månads registrerade avvikelser. Det var en övergripande granskning av kvaliteten på dokumentationen där vi tittade på om: - medarbetarens avvikelserapport är korrekt registrerad i verksamhetssystemet - ansvarig chef har dokumenterat sin analys och vidtagna åtgärder Bedömningen gjordes på en 5-gradig skala: 1 ej uppfyllt, 3 delvis uppfyllt, 5 helt uppfyllt 3. Medarbetarnas upplevelse och kunskap: Vid inledningsskedet av förbättringsarbetet genomfördes en enkätundersökning med syfte att kartlägga verksamheternas grundkunskap och dess hantering av avvikelser. Utifrån det resultatet genomfördes fiskbensdiagram tillsammans med medarbetarna för att identifiera vilka åtgärder verksamheterna borde genomföra för att öka antalet registrerade avvikelser och öka kunskapen kring avvikelsehanteringen. Ny enkätundersökning genomfördes i slutet av mars 2015. Enkätundersökningen visar på ev. förändring och utveckling av verksamheternas upplevelse av sin kunskap och hantering av avvikelser. Utifrån ovanstående mätningar får vi fram ett resultat som indikerar huruvida verksamheten i 20 ökande omfattning bedriver en systematisk avvikelsehantering och därmed kan anses uppfylla lagstiftade krav, samt om verksamheten upplevs besitta ökad och grundläggande kunskap och systematik kring avvikelsehanteringen. Förändringar som testats/PGSA (Var noga med att tala om vilka förändringar som varit lyckade respektive mindre lyckad Har ni provat något nytt?) Utifrån fiskbensdiagram framkom det att man upplevde avvikelseblanketten otillgänglig och man var osäker på den. Blanketten har därför utvecklats med bl.a. fler alternativ för vilken typ av avvikelse det handlar om. Dessutom fick verksamheterna i uppgift på respektive enhet göra blanketten lätt tillgänglig, för att öka Utvärdering: Man upplever att blanketten är bättre men det finns fortfarande behov av vissa justeringar kring kategoriseringen av olika avvikelser. Ny blankett efter justeringar kommer att testas under maj månad. Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt nytt)? (Var noga med att tala om vilka förändringar som varit lyckade respektive mindre lyckad. Har ni provat något nytt?) Aktiviteter (Aktiviteterna under förbättringsprogrammets gång) - Enkätundersökning – baskartläggning och uppföljningsenkät - Fiskbensdiagram – identifiera orsakerna till få antal avvikelser - Multiröstning – kring vilka de viktigaste förbättringsområdena är utifrån fiskbensdiagram - Processkartläggning över avvikelsehanteringen - Uppdatera rutin och blankett - Utbildning av hur man registrerar en avvikelse i verksamhetssystemet - Diskussioner kring vad en avvikelse är och varför vi ska registrera och arbeta med avvikelser Resultat (Redovisa i form av diagram om det finns, inkl. kommentarer) Resultatmål 1 100 % av cheferna och medarbetarna ska känna till vad en avvikelse är, hur och var man registrerar och dokumenterar en avvikelse. Kommentar: • Vid processkartläggningen identifierades främst medarbetarnas och chefens ansvar och aktiviteter. Processkartläggningen resulterade i en ny rutin för avvikelsehanteringen inom förvaltningen. Ansvariga chefer har gått igenom rutinen med sina medarbetare. Vid uppföljningsenkäten (diagram 3) uppger idag 94 % att de läst och förstår den nya rutinen. Vid första enkätundersökningen angav 70 % att de kände till dåvarande rutin. • Av resultatet från uppföljningsenkäten kan vi se att andelen medarbetare som känner till vad en avvikelse är har ökat från 67 % till 83 %. Andelen som vet var och hur man registrerar och dokumenterar en avvikelse har ökat från 80 % till 97 % (diagram 3). • Blanketten för att rapportera avvikelser har utvecklats och testats, efter utvärdering finns fortsatt behov av förbättringar och justeringar. 21 • 100% av cheferna har deltagit i utbildning i hur avvikelsen registreras i verksamhetssystemet. En förbättring kan styrkas genom att antalet registrerade avvikelser har ökat i förhållande till tidigare (diagram 5). Diagram 3 • Det har även gjorts en kvalitetsgranskning av de 4 registrerade avvikelserna i mars månad. Det är cheferna som ansvarar för att registrerar inkomna avvikelserapporter i verksamhetssystemet. Vid granskningen kan det konstateras att det finns fortsatta behov av förbättring och utveckling. Ingen av de registrerade avvikelserna är tillfredsställande registrerade utifrån obligatoriska delar i den aktuella blankett som medarbetarna använder vid avvikelserapportering. Vad gäller chefens dokumentation kring sin analys och vidtagna åtgärder är det 3 av 4 registrerade avvikelser som delvis bedöms nå upp till god kvalitet medan 1 av 4 helt uppfyller kriteriet för en god kvalitet av dokumentationen. 22 Diagram 4 Summering Utifrån ovanstående resultat har det skett en tydlig förbättring av systematiken och kunskapen kring avvikelsehanteringen. Dock är målet om att 100 % inte fullt uppnått i dagsläget. Bland annat är dokumentationen av avvikelser i verksamhetssystemet ett område som kommer arbetas vidare med. Resultatmål 2 Antalet rapporterade och registrerade SoL/LSS avvikelser ska öka från 1 per månad till minst 3 per månad i genomsnitt. Diagram 5 Kommentar: Vid mätning av antalet registrerade avvikelser under förbättringsarbetet har antalet registrerade avvikelser ökat. Detta visas genom att det vid första mätningen inte ens fanns 1 avvikelser registrerades per månad, till att vid uppföljningsmätningen i genomsnitt registreras 5 avvikelser per månad. Därmed är målet uppfyllt om att registrera minst 3 avvikelser per månad (diagram 5). Resultatmål 3 100% av verksamheter ska kontinuerligt följa upp och diskutera avvikelser på APT möte. 23 Kommentar: • Ny obligatorisk APT- dagordning har införts i samtliga verksamheter. Dagordningen innehåller en obligatorisk punkt som handlar om uppföljning av inkomna avvikelser. Detta bidrar till kontinuerlig återkoppling och uppföljning av registrerade avvikelser vilket bidrar till ständigt lärande och en ökad öppenhet och diskussioner mellan medarbetarna. • I uppföljningsenkäten har andelen av medarbetare som upplever att avvikelserna återkopplas på APT- möten ökat från 22 % till 71 %. Det är en klar förbättring, dock finns det fortfarande förbättringsbehov. En tänkbar orsak till att målet om 100 % ej är uppfyllt kan vara att det obligatoriska momenten på APT- möten infördes under mars månad och alla verksamheter har inte hunnit ha ett APT- möte utifrån den nya dagordningen. Diagram 6 Sammanfattning kring måluppfyllelse (Reflektion kring i vilken grad ni uppnått era mål och bidragande faktorer till det uppnådda resultatet. Beskriv på vilket sätt ert arbete skapat ökat värde för kunderna/patienterna och medarbetarna) Förbättringsarbetets övergripandemål om att verksamheten ska visa på att det i ökad omfattning bedrivs en systematisk avvikelsehantering enligt lagstiftarens krav, bör anses uppfyllt. Detta visas dels genom att antalet registrerade avvikelser ökat och dels i uppföljningsenkätens svar som visar på att verksamheternas kunskap och systematik kring avvikelsehanteringen har ökat betydligt. Genom att väga ihop dessa faktorer kan verksamheten anses uppfylla lagstiftarens krav, även om det fortfarande finns förbättrings- och utvecklingsbehov. Följande framgångsfaktorer har tillsammans bidragit till att vi nått det övergripande målet: - Delaktighet och öppenhet: Att medarbetarna gjorts delaktig i arbetet och fått reflektera över vad en avvikelse är och diskutera orsakerna till varför man ej registrerat avvikelser tidigare. - Förståelse: Genom diskussioner och tydligare rutin har chefers och medarbetares 24 - förståelse för syftet och ansvaret för att registrera avvikelser identifierats och förtydligats. Uppföljning: I och med kontinuerlig uppföljning och återkoppling på inkomna avvikelser har dess betydelse positionerats och är en prioriterad del i verksamhetens kvalitetsarbete. Dessutom innebär diskussionerna en ständig lärandeprocess och utveckling av avvikelsehanteringen. Förbättringsarbetet har således även uppnått sitt syfte, om att handikapp- och psykiatriomsorgens verksamheter ska arbeta för att kontinuerligt utveckla och säkra kvalitet i utförandet av insatserna till kommuninvånarna. På så vis har vi skapat ett ökat värde för kommuninvånarna genom att vi bedriver en verksamhet som ständigt arbetar för att öka säkerheten, tryggheten och förtroendet hos de som kommer i kontakt med vår verksamhet. Hur har ni skapat kundinflytande? (Reflektion kring i hur kunden har medverkat i ert förbättringsarbete) Vårdtagarna har inte direkt involverats i förbättringsarbetet, däremot syftar förbättringsarbetet helt till att kvalitetssäkra att vårdtagaren får det den har fått rätt till, med god kvalitet. Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete? (Reflektion kring i hur patientsäkerheten påverkas) Patientsäkerheten har stärkts genom att verksamheterna har ökad kunskap och förståelse för vikten av att aktivt utveckla och förbättra uppmärksammade kvalitetsbrister. På så vis sker en ständig kvalitetssäkring av att vårdtagaren får det som den har rätt till med god kvalitet. Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan? (Reflektion kring i hur ni har involverat era medarbetare i förbättringsarbetet) Medarbetare och ansvariga chefer har varit delaktiga i högsta grad. Dels genom att delta i enkätundersökningen och dels i fiskbensdiagram där man kom att identifiera orsakerna till varför vi hade så få avvikelser. Det är helt utifrån medarbetarnas delaktighet och identifierade orsaker som utgjort grunden och förutsättningarna för vilka åtgärder och förbättringar vi genomfört under vårt förbättringsarbete. Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete - Fördelar: Att man med enkla metoder och verktyg många gånger kan finna enkla lösningar som bidrar till en synlig förbättring, vilket ger mer smak för att driva utvecklingen vidare. - Nackdelar: Det är väldigt svårt att bedriva förbättringsarbete om man inte får med sig nyckelpersoner som ser behovet och möjligheten. - Mest givande: Att komma ut i verksamheterna och genomför fiskbensdiagram som först var lite trevande men sedan väcktes frågor och det blev bra diskussioner. Väldigt uppskattat bland medarbetarna. - Svårast: Att får tillräckligt med tid tillsammans med medarbetare och chefer som är delaktiga, och förutsättningen för att driva arbetet framåt. - Lärdomar: Utvecklings- och förbättringsarbete tar tid och kräver tålamod. Framtiden (Beskriv kortfattat hur ni kommer att gå vidare med ert förbättringsarbete) Vårt förbättringsarbete är igång och vi kommer tillsammans att fortsätta att arbeta med förbättringar och utveckla verksamheten i den riktning vi påbörjat genom att: - förbättringsarbetet kommer att presenteras för verksamheterna under maj och juni månad 25 - - - ute i verksamheterna fortsätta diskutera vad en avvikelse är och hur vi jobbar med dem. Det finns fortfarande osäkerhet bland en del medarbetare och i uppföljningsenkäten uppgav 60 % att önskade mer stöd och utbildning i hanteringen av avvikelser säkra upp att dokumentationen och registreringen av avvikelserna är av god kvalitet. Redan idag har cheferna fått till sig ett par identifierade förbättringsområden som i första hand ska åtgärdas presentera och testa en reviderad avvikelseblankett som tagits fram efter identifierade justeringsbehov 26 Kommunikationsprojekt Förbättringsledarprogram 16 Teammedlemmar/deltagare Faten Mustafa, [email protected] David Latifpour, [email protected] Arbetsplats Hälsostaden/ Ängelholms kommun Bakgrund/problem Hälsostaden är ett pionärt projekt inom Region Skåne med en huvudman. För det ändamål är det av stor vikt att det byggs upp en struktur för kommunikation för samtliga medarbetare som ingår i Hälsostaden. Det är medarbetare från sjukhuset, medarbetare från den offentliga primärvården och medarbetare som jobbar inom Ängelholms kommun. För att nå en lyckad integrering och ett närmare samarbete mellan aktörerna krävs det enkla samt tydliga kommunikationsvägar som alla kan nås på. När patienter behöver omsorgs- och sjukvårdsinsatser från kommun och primärvård efter utskrivning från sjukhuset görs en s.k. samordnad vårdplanering (SVPL). Detta utmynnar i en vårdplan där insatserna beskrivs och ansvaret för dem preciseras. Den samordnade vårdplaneringen har oftast skett i form av personligt möte på sjukhusavdelningen med berörd kommun eller mer sällan via telefon. Med samordnad menas att alla tre parter deltar i planeringen av insatser och att även eventuell planering som fanns före inskrivningen i slutenvården tas med. Microsoft Lync är ett verktyg för distansmöten inom Region Skåne. Programmet, som är en applikation för "Unified Communication", ger Region Skånes medarbetare möjligheten att via datorn chatta, ringa, ha videokonferenssamtal och att arbeta i dokument eller datorprogram tillsammans med andra på distans. Lync kan användas för möten med kollegor inom Region Skåne, men det går att koppla upp sig till ett samtal med vem som helst i världen. Det krävs endast en dator och internetuppkoppling. Motparten behöver inte själv ha Lync på datorn, utan kan enkelt medverka via Region Skånes webversion av Lync. Sedan juni 2013 finns Lync hos alla medarbetare och på alla datorer inom Region Skåne. Att ha distansmöten via Lync är ett viktigt och enkelt sätt att öka effektivitet samt att uppnå Region Skånes miljömål. Sjukhuset och primärvården har samma motsvarighet av det interna kommunikationssystemet Lync, men dock inte kommunen. De har en annan version som gör att kommunikationen inte är två-kanaler utan de behöver alltid bjudas in för att initiera ett samtal, chatt eller distansmöte.. 27 Syfte med förbättringsarbetet Syftet med förbättringsarbetet är att bygga upp effektiva strukturer och rutiner gällande distansmöten för medarbetarna som arbetar i det gemensamma flödet med SVPL. Mål Mål: • Skapa effektiv och smart informationsöverföring mellan Hälsostadens alla medarbetare. • Aktörerna får en gemensam bild av patienten vilket ger ett bättre flöde i utskrivningsprocessen som kan förkorta vårdtiden • Ökad patientsäkerhet • Ökad delaktighet för anhöriga då de kan delta i vårdplaneringen från sin hemort/hemvisit. Målen skall vara uppnådda under andra kvartalet av år 2015. Mätningar Under projekttiden kommer det att göras regelbundna testningar gällande tekniken men även mäta utvecklingen av kompetensen genom olika övningar. Mätning av nuläge gällande kompetensnivån och mätning efter fyra veckor, mätning sker via enkät. Enkäten mäter kvalitativa mått gällande upplevelse och kvalite skala 1-5 används. Inga kalkyleringar gällande ekonomiska effekter och balanserade mått i detta skede. Förändringar som testats/PGSA Kommunikations test mellan It personalen. It-Hälsostaden vs It- kommunen. Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt nytt)? För tidigt att säga. Aktiviteter Processkartläggning, fiskbensdiagram, PGSA, Skapat arbetsgrupp. Byggt workshops. Intern utbildning, support online. Resultat I början av juni 2015 skall en patient vårdplaneras med distansmöte från Hälsostaden. 28 Under 2016 skall vi ha samarbete med fyra närliggande kommuner för distansmöten. Delmål: Träning och utbildning för arbetsgrupp som ska fungera som ambassadörer från slutenvården. Träning och utbildning för arbetsgrupp som ska fungera som ambassadörer från primärvården. Träning och utbildning för arbetsgrupp som ska fungera som ambassadörer från Kommunen. Processkartläggning av SVPL för att identifiera bromklossar, från att patient blev inskriven i slutenvården till att blivit utskrivningsklar. Insamling av informationsmaterial gällande SVPL, SVPL-it och intervjuer av berörd personal. Resultat; processkarta framställdes, från att patienten skrivs in till utskrivningsklar. Hinder och bromsklossar identifieras. Förslag till återgärder presenteras. Test av utrustning mellan Hälsostaden och kommunen, skala 1-5. Beroende på hur tillförlitlig utrustningen är och vad testerna visade gick utredningen vidare genom att testa med PGSA hjul. PGSA hjul användes för att se hur personerna från arbetsgruppen utvecklade sin kompetens gällande hantering av Lync men även utvärdering av hur utrusningen fungerade. Test av utrustning besvarades med tre värden, Oacceptabel, acceptal och utmärkt. Sammanfattning kring måluppfyllelse Enligt tidsplanen håller projektet tidschemat. Engagemanget från medarbetarna är stort och det finns utrymme för ytterligare nya arbetsrutiner kring SVPL- arbetet på avdelningarna. Hur har ni skapat kundinflytande? Vi har i största utsträckning försökt bygga upp en struktur som kommer att främja patientens delaktighet genom ett närmare samarbete med de som jobbar med patienten. Kommunikationsprojektetet sätter patienten i centrum, samarbetet kring personalen som har vårdrelaterad relation underlättas genom att lättare och snabbare kommunikationsvägar skaps. Vi tror att när samtliga inblandade möts för att diskutera patientens behov, sätts patientens behov i centrum och fokus ligger på att erbjuda personcentrerad vård. Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete? Patientsäkerheten ska inte påverkas negativt eller äventyras. För ökad patientsäkerhet sker 29 distansmöten gällande vårdplanering enbart med berörd personal. I samband med mötet skall alltid kameran sättas på så att personerna kan identifieras, vid tekniska problem får man återgå till telefoni eller alternativ boka om till ett personligt möte. Arbetet med distansmöten skall föregås av tidigare säkerhetsrutiner och sekretessregler. Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan? Skapat en arbetsgrupp från alla avdelningar som utgör representanter för sina arbetsplatser. Byggt workshops för att representanterna ska lära känna varandra och förstå varandras del i detta. Etablerat samarbete med kommunikationsansvarig som ska publicera och uppdatera på intranätet gällande projektet, på så vis får projektet spridning över hela förvaltningen. Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete - Fördelar: stor utvecklingspotential under arbetets gång - Nackdelar: - Mest givande: att praktisera genom att varva nya teorier med verktyg samtidigt. - Svårast: Att göra diagram som påvisar den effekt man uppnått. Samt att mätta de ekonomiska effekterna. - Lärdomar: ett ständigt lärande, processer är cykliska, där en tar slut tar en ny vid. Framtiden Vi går in i fas två, deltagare från arbetsgruppen ska via distansmöten bygga upp nya arbetsrutiner för smidigare informationsöverföring mellan slutenvård och öppenvården. 30 Återkoppling av åtgärdsförslag från en händelseanalys Förbättringsprogram Förbättringsledarprogram 16 Teammedlemmar/deltagare Analyssamordnare Lindha de Capretz, [email protected] Enhetschefer öppenvård och heldygnsvård, chefssekreterare Arbetsplats Division Psykiatri, Vuxenpsykiatri VO Kristianstad Bakgrund/problem Varje år sker en del händelser som leder till att verksamhetschef beslutar att en händelseanalys ska genomföras. Under ett år kan det inom VO Kristianstad genomföras runt 10 analyser som oftast resulterar i åtgärdsförslag som kan beröra medarbetare på olika sätt. Kunskapen om vad en händelseanalys är, syftet med den eller hur resultatet av den kan användas är låg. Framförallt har återkopplingen av resultatet av en händelseanalys varit i princip obefintlig. Bland personalen finns upplevelsen av att inte få återkoppling på avvikelser eller åtgärder. Känslan av att inte veta vad som sker finns generellt. För att organisationen ska lära, förbättras och utvecklas behöver informationen komma personalen till del och en möjlig väg är att personalen får information om vad som sker med en avvikelse och samtidigt få insyn i hur ett åtgärdsförslag kan växa fram. Fokus på arbetet har varit återkoppling av händelseanalyser. Förhoppningen är att lärdomen av detta kan spridas till att även användas för återkoppling av avvikelser. Syfte med förbättringsarbetet Att förbättra återkoppling av genomförda händelseanalyser i verksamhetsområdet så dessa kan användas i förbättrings- och utvecklingsarbete. Mål Ökad medvetenheten om hur avvikelser kan användas för att stärka patientsäkerhet, hur analyser kan användas som ett verktyg i verksamhetens utvecklingsarbete samt få medarbetare delaktiga i att förändra kulturen/attityden i förhållande till avvikelser. Återkopplingen ska nå ut till alla medarbetarna på respektive berörd enhet. Mätbart mål: att 100 % av de åtgärdsförslag som lämnats i händelseanalyser som genomförts under 2014 ska ha återkopplats till medarbetarna på berörd enhet senast 30 juni 2015. Mätningar Antalet åtgärdsförslag som har lämnats i genomförda händelseanalyser under 2014 i VO Kristianstad räknas och sedan jämnförs med hur dessa har återkopplats och arbetats med på berörd enhet. Ansvarig för detta är Lindha de Capretz tillsammans med berörd enhetschef. Detta kommer att mätas under september månad 2015. 31 Förändringar som testats/PGSA Förändringar har inte testats ännu. Möte med enhetschefer för avstämning av process var planerat till 15 april. Där framkom att de är nöjda med processen hittills. Kommer också fram till att börja använda mall för handlingsplan gällande åtgärdsförslag och ha denna som ett arbetsdokument för bl a uppföljning av åtgärders effekt (se bilaga 2). Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt nytt)? Att ha med medarbetare från berörd enhet i genomförandet av en händelseanalys har hittills varit lyckat eftersom det blir ökad insyn och kunskap i ett sätt att hantera händelser och/eller avvikelser. Aktiviteter Samtal med enhetschefer om nuvarande rutin/arbetssätt. Fått till mig under tidens gång från medarbetare att de inte får återkoppling. Fiskbenet visar att rutin för återkoppling av händelseanalysers resultat och uppföljning av åtgärdsförslag saknas. Förslag på process för hantering av avvikelse – återkoppling (avslut av avvikelse i systemet) har tagits fram och förankrats tillsammans med enhetscheferna. Planering finns att under 2015, besöka respektive enhet för att informera om processen. Resultat Resultatet går ännu inte att redogöra för. En första mindre avstämning/uppföljning är planerad till 15 april och därefter en mer övergripande uppföljning under hösten. Mötet den 15 april gav resultatet att de är nöjda med processen hittills. Kommer också fram till att börja använda mall för handlingsplan gällande åtgärdsförslag och ha denna som ett arbetsdokument för bl a uppföljning av åtgärders effekt (se bilaga 2). Sammanfattning kring måluppfyllelse Att uppnå målen får ses som ett långsiktigt arbete. Bidragande faktor till att arbetet har påbörjats och fortsätter, är att tid har avsatts för arbetet. Hur har ni skapat kundinflytande? (Reflektion kring i hur kunden har medverkat i ert förbättringsarbete) Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete? Att få ökad kännedom om vilka eventuella brister som kan finnas i organisationen, ger möjlighet att förbättra/förhindra/minska de brister/risker som kan finnas. Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan? Processen för återkoppling är nyligen framtagen och har inte hunnit testats så många gånger men hittills har de medarbetare som varit involverade i analysarbetet varit positivt inställda. Jag har, tillsammans med patientsäkerhetshandläggare börjat besöka enheter i verksamheten för att tala om patientsäkerhet. Patientsäkerhet är också en punkt som tas upp på APT. 32 Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete - Fördelar: Blir ett systematiskt och tydligt sätt att arbeta med förbättring. Bra med olika verktyg att använda och blir tydligt när det ska förklaras för andra om inte är direkt involverade. - Nackdelar: - Mest givande: Att hitta det som behöver förbättras och ha en tydlig struktur på hur man kan arbeta med förbättringen. - Svårast: Mål och mått, vad och hur ska man mäta. Det är svårt när det är mer kvalitativ inriktning än kvantitativ. - Lärdomar: Tar mer tid i anspråk än vad jag tänkte mig och viktigt att se det som en process över en längre tid. Framtiden I verksamheten har det byggts upp specifikt forum för att fokusera på patientsäkerhet, där vi även kommer följa upp åtgärdsförslag regelbundet varje år, ha möte med alla enhetschefer under hösten, inför årlig patientsäkerhetsberättelse som en del av uppföljning av förbättringsarbete utifrån patientperspektivet. Fortsätta arbeta för att avvikelser, genomförda analyser och åtgärdsförslag ses som en möjlighet till utveckling och förbättring för både patient och personal. Ytterligare sätt att lyfta patientsäkerhet som har diskuterats, är att införa patientsäkerhetsrond som är en metod som används av annat verksamhetsområde inom division psykiatri. 33 BILAGA 1 – Processförslag BILAGA – processförslag 34 Handlingsplan vid händelseanalys Rubrik på händelseanalys: Diarienummer: TEST Händelseanalysnr: Uppföljningsdatum: HA00000 Uppdragsgivare: Verksamhetsområde: Ansvar för uppföljning: Åtgärder att vidta Åtgärdsförslag ID Vad Orsaksområde Omgivning & Organisation Åtgärdsförslag Kommunikation & Information Åtgärdsförslag Utbildning & Kompetens Åtgärdsförslag Åtgärdsförslag Procedurer/ Rutiner & Riktlinjer Åtgärdsförslag Genomföra åtgärdsförslag? ja/nej Beslutsansvarig Ansvarig för att vidta åtgärd Effekt av åtgärder Tidsplan genomförande (implementerat i verksamheten) Hur kommer effekt av åtgärd att följas upp? Tidsplan för uppföljning av effekt av åtgärd Ansvarig för uppföljning av effekt av åtgärd Teknik, utrustning & Apparatur Åtgärdsförslag Produktionsplanering i Team Autism Barn- och ungdomshabiliteringen i Ystad Förbättringsprogram Förbättringsledarprogram 16 Teammedlemmar/deltagare Enhetschef Gunilla Ahlgren, [email protected] Logoped och teamledare Ann-Sofie Leufstedt Logoped Martina Sandahl Kurator Eva-Lotta Persson Kurator Ulrika Jansson Psykolog Ann Jakobsson Psykolog Sandra Andersson-Pehrson Specialpedagog Anneli Hård Arbetsterapeut Elin Mårtensson (Fritidspedagog Carina Jönsson, sjuksköterska Åsa Malmström och Sjukgymnast Eva Bliding) Arbetsplats Barn- och ungdomshabiliteringen i Ystad Bakgrund/problem Barn- och ungdomshabiliteringen vänder sig till barn och unga som är under 18 år och har en varaktig funktionsnedsättning. Funktionsnedsättningen kan bero på rörelsehinder, autismspektrumtillstånd eller utvecklingsstörning. Vi arbetar i tvärfackliga team bestående av medicinsk, pedagogisk och psykosocial kompetens. Barn- och ungdomshabiliteringen i Ystad har 23 medarbetare På enheten finns två team; Team autism (A) och team rörelse/utvecklingsstörning (RU). Vårt upptagningsområde omfattar de fem kommunerna Skurup, Sjöbo, Ystad, Tomelilla och Simrishamn. Vi träffar ca 400 barn/ungdomar och deras nätverk. Remissinflödet på enheten är i genomsnitt 75 barn/år. Barnantalet har ökat för varje år de senaste fem-sex åren men under 2014 avslutades en stor grupp ungdomar i åldern 18- 20 år vilket gör att grundantalet kan anses som konstant. Vi ser ett ökat inflöde av remisser till team A. Barn som får diagnoser inom autismspektrumet diagnostiseras tidigare. Merparten av dessa barn är i behov av mångsidiga, intensiva insatser. Arbetsbelastningen har i perioder upplevts som tung i team A och medarbetare arbetar hårt för att uppnå den förstärkta vårdgarantin på 30 dagar. Ibland upplevs att brukare får vänta på fortsatta insatser efter första besöket. Utmaningen vi står inför är att fortsätta kunna erbjuda rätt insatser, i rätt omfattning och i rätt tid med de personalresurser vi har på enheten. Syfte med förbättringsarbetet -att uppnå en produktionsplanering i balans hos teamet för autism vid Barn- och ungdomshabiliteringen i Ystad. 35 Mål Långsiktigt mål: Vi arbetar efter en hållbar produktionsplanering i balans vad gäller brukares behov, teamets insatser och dess personalresurser. Detta innebär att den förstärkta vårdgarantin hålls, teamet erbjuder insatser enligt prioriteringsmodellen, medarbetarna har en god arbetssituation samt att brukarna är nöjda. Mätningar Basmätning Statistik -antal brukare/åldersgrupp (QV) -uppfyllelse av vårdgarantin (QV) -vk/åldersgrupp (individuella besök och gruppbesök) (QV) -vk/yrke/åldersgrupp (QV) -faktisk resurs i teamet (QV) -produktivitet för medarbetare/yrkesgrupp/team (QV) Insatser -erbjuder vi rätt insatser enl prioriteringsmodellen? (nationella priomodellen) -översyn av insatser. Vem gör vad? (kartläggning via tidslinje) Brukares upplevelse av nöjdhet -föräldraenkät om nöjdhet, delaktighet, tillgänglighet (Brukarundersökning) -pekskärmsundersökning föräldrar och unga (Brukarundersökning) Medarbetares arbetssituation -flex och övertid -ev arbetsrelaterad sjukskrivning -upplevd stress (medarbetarenkät och medarbetarsamtal) Förändringar som testats/PGSA Förändringar är påbörjade enligt nedanstående aktiviteter. Uppföljning kontinuerligt samt i slutet av året. Inget att rapportera än. Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt nytt)? Teamet har använt sig av Barn- och ungdomshabiliteringens arbetssätt ”teamsamtal” i samband med att aktivitet 1 skulle genomföras. Teamsamtalets syfte är att utifrån den aktuella uppgiften för teamet den kommande perioden lyfta fram varje medarbetares roll, kompetens och behov av kompetensutveckling. Fokus är på teamets gemensamma kompetens och utveckling. Aktiviteter -Processkartläggning av teamets insatser för barn/unga och dess familjer. Genomgång av statistik.141124 - 141201 -Analys av processkartläggning och multiröstning. Rangordning av aktiviteter enligt nedanstående. 150119 36 aktivitet 1: Genomgång av uppgifter som många av medarbetare nu är involverade i. Ska medarbetare specialisera sig i någon/några av uppgifterna? 140216 aktivitet 2: Tidsåtgången identifieras för givna insatser tex mottagandet av nya familjer, arbetssättet ”mångsidiga, intensiva insatser”, grupper, utredningar, utbildningar. 150310 aktivitet 3: Genomgång av tidskrävande arbetsuppgifter. Kan vi effektivisera? aktivitet 4: Översyn av administrativa uppgifter som bör förskjutas från behandlare till administratör för att möjliggöra fler vårdkontakter/medarbetare. (hela enheten) aktivitet 5: Regelbunden planering och belastningsgenomgångar i teamet genomförs. Resultat Aktivitet 1: Teamet har identifierat några arbetsuppgifter som de flesta medarbetare utför; Kartläggning av barnets vardagsfungerande, skriva olika intyg, information till syskon, diagnosinformation till barnet, nätverksinformation, föräldrautbildningar, samverkansmöten med skola. I samband med teamsamtal diskuterades de enskildas medarbetares erfarenhet, kunskap och engagemang för de ovanstående arbetsuppgifterna. Teamet valde att se över medarbetares medverkan vid föräldrautbildningar. Beslut: Reducerat antal föreläsare vid föräldrautbildningar. Första tillfälle att testa är vid föräldrautbildning steg 1autism 5-6/5. Utvärdering av kvalitet och resursvinst därefter. Aktivitet 2: Teamet granskar mottagningsförfarandet av nya familjer. Hur mycket kostar denna insats i tid utifrån förväntat antal remisser under året? Vad är optimal tid mellan besöken i mottagandet? Beslut: Tider för mottagandet spärras, av sekreterare, i respektive medarbetares kalender för året. För medarbetare som arbetar med ”mångsidiga, intensiva insatser” (MII), för små barn med autism, spärras besök enligt samma princip som ovan. Detta testas i PGSA under året. Aktivitet 3: Gruppen som arbetar med ”mångsidiga intensiva insatser” (MII) har efter förväntat remissinflöde granskat sin planering och sitt arbetssätt. Beslut: Föräldrautbildning i kommunikation (Akktiv Kom Igång) erbjuds föräldrar till de yngsta barnen som första insats. Detta innebär färre barn som erbjuds insatsen MII samtidigt. MII är en individuell insats medan (Akktiv Kom Igång) är en gruppinsats. Fler barn förväntas kunna tas emot samtidigt med samma tidsåtgång som tidigare. Provas hösten-15 och utvärderas därefter enligt PGSA. Kommande aktiviteter 4-5 Sammanfattning kring måluppfyllelse Det är för tidigt att uttala sig om måluppfyllelsen. Vi har genomfört aktivitet 1, delar av 2 samt aktivitet 3 vilket har gett medarbetare struktur och avlastning kring bokningar samt översikt över planerade aktiviteter. Sannolikt är detta inte tillräckligt för att se någon större förändring innan framförallt aktivitet 4 är genomförd. Vi har vunnit samsyn i teamet. Vi närmar oss ett gemensamt tänkande vad gäller produktionsplanering. 37 Hur har ni skapat kundinflytande? Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete? Patientsäkerheten ökar när vi säkerställer att vi ger rätt insatser och att dessa är planerade för. Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan? Detta är teamets utvecklingsarbete. Utifrån ett upplevt problem skapas gemensamma aktiviteter för att nå en förbättring Arbetet har även gett inblick och skapat förståelse för kollegornas olika arbetsuppgifter. Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete Fördelar: Arbete mot ett gemensamt fokus är effektivt men….. Nackdelar: ….tidskrävande. Tiden är dock nödvändig att avsätta om man vill ha ett hållbart förändringsarbete. Mest givande: Medarbetare blir delaktiga och en samsyn över verkligheten skapas. Svårast: Att komma från beslut till handling i strävan mot ett nytt arbetssätt. Uppföljning och utvärdering under resans gång. Implementeringen behöver också planeras. Lärdomar: Planera in tidsåtgång för hela projektet i början. Framtiden Nästa steg blir aktivitet 4 och här kommer hela enheten att bli involverad. Mer sekreterartid på enheten möjliggör att överföra administrativa arbetsuppgifter från medarbetare till sekreterare. Planeringsarbetet påbörjas i vår och genomförandet kommer att ske succesiv med början i höst. 38 Salutogen rehabilitering Förbättringsprogram Förbättringsprogram 16 Teammedlemmar/deltagare Pia Daag, Synpedagog/utvecklingsledare Anne-Lie Hallgren, Teamledare Arbetsplats Synenheten vuxna Region Skåne Bakgrund/problem Synenheten Vuxna är en enhet inom Syn- hörsel och dövverksamheten i division Habilitering och Hjälpmedel, som tillhör förvaltning Kryh. Inom Synenheten vuxna arbetar 38 medarbetare, optiker, synpedagoger, kuratorer och administrativ personal som är placerade på fyra orter i Skåne, dessutom har enheten tillgång till psykologresurs. Inom Habilitering och hjälpmedel används ett arbetssätt som kallas ”Habilitering och rehabiliteringsplanering”. Stöd, behandling, träning och hjälpmedel erbjuds för att underlätta aktivitet och delaktighet. Vid Synenheten vuxna inleds rehabiliteringen med ett kartläggningsbesök. Syftet med det första besöket är att få en gemensam beskrivning av brukarens vardagssituation och de områden brukaren vill förändra i vardagen. Det är kartläggningen som ligger till grund för den planering av insatser som görs utifrån brukarens behov. Kartläggningen görs via samtal där brukaren är aktiv i att berätta om sin vardag. För att detta kartläggningssamtal ska bli meningsfullt och hanterbart för brukaren är det viktigt att brukaren haft möjlighet att förbereda sig. Broschyren ”Inför samtal” är framtagen för detta ändamål. Men då brukarna på Synenheten vuxna har problem med just att läsa så är inte skriftlig information en lämplig metod att förbereda brukarna inför kartläggningen. Inom synenheten vuxna är 80 % av brukarna över 80 år och en del har dessutom flera funktionsnedsättningar. Detta medför att vi behöver förbereda brukaren med en kompletterande metod där deras funktionsnedsättning inte hindrar dem från att komma väl förberedda inför deras första besök på Synenheten. Hösten 2012 prövades på försök projektet ” Förberedande rehab samtal – äldre” vid Synenhetens team i Malmö. Information utifrån en checklista gavs via telefon till 95 brukaren. Vid utvärdering av projektet framkom att både brukare och behandlare upplevde ett positivt resultat. Brukarna beskrev en ökad trygghetskänsla och minskad oro. Behandlarna upplevde att brukaren var mer förberedd på vad som skulle hända och vem de skulle träffa och att kartläggningen därför blev mer meningsfull. Under 2014 planerades att införa metoden ”Förberedande rehab samtal” på alla fyra enheter, men då detta inte förankrats hos medarbetarna sköts planerna på framtiden. 39 Syfte med förbättringsarbetet Att införa en metod för att förbereda brukarna inför sitt första besök på Synenheten så att de kan vara aktiva i kartläggningen och delaktiga i målen av sin rehabilitering. Att metoden ”Förberedande rehabilitering samtal” är förankrad hos medarbetarna. Mål Att brukarna ska uppleva att de känner sig förberedda och vet vad som ska ske vid kartläggningsbesöket på Synenheten. Att ”Förberedande rehabiliteringssamtal” ska var införda på Synenheten vuxna för alla nyremitterade personer, utom de som behöver tolk, hösten 2015. Mätningar För att ta reda på om våra brukare kände till Synenheten vuxna och om de erhållit någon information inför sitt första besök, så gjordes en mätning via enkät på varje ort. 58 brukare har svarat på enkäten i Lund, Malmö, Helsingborg och Kristianstad. Under två veckor på varje enhet har denna enkät besvarats av brukare som kommit på sitt första besök till Synenheten vuxna. Nedanstående frågor ställdes: • Kände till Synenheten innan Du kom till oss? • Har du fått någon information inför ditt besök här idag? • Hade Du velat ha mer information inför ditt besök här idag? Resultatet av mätningen 58 brukarsvar Ja Nej 44 40 32 24 16 Känd du till Synenheten innan Du kom till oss? 12 Har du fått någon information inför ditt besök här i dag? Hade du velat ha mer information inför ditt besök här idag? Test av metoden Metoden ”Förberedande rehabiliteringssamtal” testas på en enhet i två månader med början den 9 april till den 5 juni 2015. Två synpedagoger ringer upp ca 12 brukare/vecka och samtalet förs utifrån en checklista. Samtal och journalanteckning ska ta högst 15 minuter. Brukaren har brevledes fått information om samtalet och dess innehåll. Brevet innehåller också en utvärderingsblankett som tas med ifylld till det första kartläggningsbesöket på Synenheten. (bilaga 1 och 2) 40 Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete Under arbetets gång har det framkommit att själva kartläggningsbesöket kan behövas förbättras så det har ett likartat innehåll, oavsett vilken synpedagog brukaren träffar. Dessutom bör kallelsen ses över och göras tydligare och även innehålla en vägbeskrivning till Synenheten. Aktiviteter För att få en större förståelse varför metoden ”Förberedande rehabiliteringssamtal” inte var förankrad hos medarbetarna så använde vi följande förbättringsverktyg. Synenheten vuxna är fördelade på 4 orter, så därför gjordes alla aktiviteter vid fyra tillfällen och på respektive ort. 5 varför (bilaga 3) Varför är inte brukaren väl föreberedd inför sitt första besök på Synenheten? Visade att det kan finnas informationsproblem, och tidsbrist hos ögonläkarna till brukarna. Processkartläggning (bilaga 4) Visar att kallelsen kan vara otydlig och kan missuppfattas av brukaren. Fiskben (bilaga 5) Varför infördes inte FR samtalet på Synenheten vuxna? Brainstorming med gula postisar. Visar medarbetarnas upplevelse som kan sorteras under fyra fiskben: - Organisation. - Otydlig information - För mycket på gång - Administration Vi återkopplade aktiviteterna till medarbetarna på APT mars 2015. Där det gavs möjlighet till dialog kring aktiviteterna samt diskussion kring införandet av förberedande rehabsamtal. Resultat Brukarenkäten visar tydligt att brukarna inte fått någon information eller känner till Synenheten vuxna, då de kommer på sitt första besök. För att möjliggöra att brukarna redan hos ögonläkaren kan få information om rehabiliteringen på Synenheten, så besöker optiker och synpedagog ögonkliniker ca 1 gång per år för att lämna information samt broschyr att dela ut till brukarna. Under projektiden har metoden Förberedande rehabsamtal via diskussioner och aktiviteter förankrats hos medarbetarna. Inställningen till att ringa upp och informera brukarna inför första besöket är nu mer positivt, vilket gör att metoden kan införas hösten 2015. Sammanfattning kring måluppfyllelse Metoden Förberedande rehabsamtal är förankrad hos medarbetarna och kan införas enligt målet hösten 2015. Då enheten inför metoden Förberedande rehabsamtal så kommer brukarna uppleva sig mer förberedda inför sitt första besök, vilket innebär en bra start på rehabiliteringen. Hur har ni skapat kundinflytande? Vi har gjort en brukarenkät som handlar om hur väl informerade brukarna känner sig inför första besöket på Synenheten. Den visade att brukarna inte kände till om Synenheten och fått väldigt lite information inför sitt besök hos oss. Mer än hälften önskade att de hade fått mer information. Vid test av metoden Förberedande rehabsamtal april – juni 2015 görs en brukarenkät angående upplevelse av telefonsamtalet. (bilaga 1) Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete? Vi tror att brukaren ska uppleva större trygghet och ökad delaktighet i rehabiliteringen av att vara mer förberedda 41 Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan? Vi har på veckomötena på de 4 teamen informerat och skapat delaktighet med hjälp av förbättringsverktygen. På gemensamt APT har vi redovisat projektet och haft diskussioner kring gemomförandet av Förberedande rehabsamtal. Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete En förbättring/förändring i systematiskt förbättringsarbete, vilar på säkrare grund. Fördelar: Förändringar blir mer förankrade och lättare att genomföra hos medarbetare. Nackdelar: Tar lite längre tid och kräver resurser. Mest givande: Nöjda medarbetare samt känner att de är med på ”tåget”. Svårast: Att få med medarbetarna på ”tåget”. Lärdomar: Viktigt att hålla ett lagom tempo i dialogen med medarbetarna, inte för långsamt och inte för snabb. Det kräver planering och framförhållning i förbättringsarbetet, att ligga steget före. Vara öppen för det som kommer fram i dialogen med medarbetare, och våga ändra kurs. Framtiden Test av metoden Förberedande rehabsamtal slutförs i juni 2015. Utvärdering och redovisning till medarbetare kommer att ske i augusti på APT. Under september kommer planering påbörjas för införandet av metoden Förberedande rehabsamtal. Eventuella förbättringar av rutinerna kring samtalet görs utifrån vad som har kommit fram under testperioden. 42 43 44 Syn-, hörsel- och dövverksamheten 5 Varför från fyra orter inom Synenheten vuxna (bilaga 1) Utifrån detta påstående ”Varför är inte brukaren väl föreberedd inför sitt första besök på Synenheten?” Lund Grupp 1 1. Det vet inte vad de kommer till. 2. De har inte fått tillräcklig information från ögonläkare som skickar remiss. 3. Ögonläkare och ögonklinik har inte tid. 4. Därför det är för lite personal och ger de information så är den knapphändig. 5. Dåligt med tid och brukaren har svårt att ta till sig information just vid detta besök. Grupp 2 1. Ögonläkare/kliniken har inte tid. 2. De har tidsbrist och okunskap. 3. De har för kort tid med brukarna och inget samarbete med Synenheten. 4. Man har inte jobbat med att förbättra samarbetet. 5. På grund av tidsbrist, och det är inte prioriterat. Helsingborg Grupp 1 1. För lite information från ögonläkare. 2. Ögonläkare har brist på tid för att informera. 3. De är för få ögonläkare. 4. Det finns för många privata aktörer. 5. Det är p g a det fria vårdvalet/ekonomin styr. Grupp 2 1. Brukaren vet inte var de är på Synenheten vid sitt första besök. 2. Ögonläkare /klinik är för dåliga på att informera. 3. Ögonkliniken har en stressad arbetssituation, informerar knapphänt, men brukaren tar inte in info. 4. Brukaren svårt att ta in info p g a ålderdom, demens. 5. Brukargruppen har hög ålder. Malmö 1. Dålig info från ögonkliniken, brukaren vet ej att remiss är skickad. 2. Ögonkliniken har tidsbrist. 3. Personalbrist. 4. Dålig organisation. 5. Inte tillräcklig med ögonläkare 45 Syn-, hörsel- och dövverksamheten Kristianstad 1. Får ingen infor inför sitt första besök. 2. Vi + ögonkliniken tillhandahåller ingen information. 3. Svårt med skriftlig information och läkare har inte tid. 4. Brukaren har problem med synen. 5. De har en sjukdom i ögat. 46 47 48 (O)jämställd Sjukskrivningsprocess Förbättringsprogram Förbättringsledarprogram 16 Teammedlemmar/deltagare Sahar Janfada-Baloo, AT-Läkare [email protected] Arbetsplats Vårdcentralen Vänhem, Hässleholm Bakgrund/problem Under 2014 från januari-oktober månad har vi pågående sjukfall i Hässleholms kommun som mest 793 stycken (oktober) varav 508 kvinnor och 285 män. Genom hela året kan man se stor skillnad mellan könen. Sjukvården utgör ett brett område som omfattar flera yrkesgrupper, förutom läkare också sjuksköterskor, undersköterskor, sjukgymnaster, kuratorer, psykologer, arbetsterapeuter etc. Begreppet ”genusperspektiv” är fortfarande nytt och många som inte vill tro det så spelar det en roll. Redan på 1980-talet syntes det men uppmärksammades inte förrän 2000-talet. Gott exempel är forskning inom hjärtkärlsjukdomar utfördes på män, och man drog sedan slutsatser av dessa studier till att även gälla kvinnor (Björklund o.a 2001). 90-talet infördes ”Genusbias” d.v.s felaktig behandling på grund av könstillhörlighet. En annan studie (Johanson o.a. 1999) bevisade att efter tidigare ovan nämnd studie kom ut ökades förskrivning av mediciner markant till kvinnor, vilket tyder på att genusbias går att motverka. Att fler kvinnor får sjukskrivningar, som är en form av behandling, än män är också en felaktighet som bör uppmärksammas och med studier och analys, ser man även flera andra faktorer i sjukskrivningsprocessen där vi har ojämställdhet. Mitt fokus ligger på genusperspektiv inom sjukskrivningsprocessen och rehabilitering eftersom det är vad jag känner till bäst som Genusambassadör. En sak som är säker är att vi beaktar män och kvinnors livsvillkor annorlunda – sociala situation, sjukskrivningar, arbetsförmåga, behov av rehabilitering/psykoterapi och detta kallas för genusordning och finns i varje samhälle. Min egen allmänna uppfattning var att allt fler kvinnor står på långa sjukskrivningsperioder, utan kontinuitet av ansvarig läkare och ofullständig behandling/rehabilitering av oklar anledning. Medan män hade oftast kortare sjukskrivningar med planering upprättad från start. Tillsammans med analytiker och statistiker från Försäkringskassan och Rehab-koordinator Katarina Wendel, Vänhem VC får man fram hemska siffror med tydlig ojämställdhet när det kommer till hur vi hanterar sjukskrivningar. I hela Region Skåne så är antalet pågående sjukfall totalt 19 877 stycken oktober 2014, varav dessa 66% ,13 062 är kvinnor, medan resterande 34% 6815 är män. Denna procentfördelning håller sig stabilt genom hela 2014 både i regionen men även i många enskilda kommuner, framför allt i Hässleholm. Inte bara i sjuktalet kan man se överskjutning mot kvinnor utan även i fallängd, där i hela Sverige har vi 66% av samtliga 171 869 människor sjukskrivna är kvinnor och ca 28% är sjukskrivna > 1 år. Denna trend kan man se redan från år 1994, tydlig som går parallellt och inte är jämställd. Problematiken är multifaktoriell och går endast att bearbeta stegvis. Genom att granska journalhandlingar under en period kan man se att tvärtemot vad man själv har för ambitioner, så ställer vi tydligt olika frågor till män och kvinnor, vilket leder i sin tur till annorlunda handläggning och diagnostik. 49 Syfte med förbättringsarbetet Att sjukskrivningsprocessen till samtliga sjukskrivna patienter ska bli patientsäker och jämställd, och att stimulering till ett kvalitativt och systematiskt samarbete mellan läkare och övrig vårdpersonal vid hantering av patienters sjukskrivningar och psykiatrisk/somatisk diagnostik, för både män och kvinnor. Mål Öka medvetenheten om genusbias, ojämställd sjukskrivningsprocess och könsskillnader inom sjukvården. Öka medvetenheten om ”Genushanden”, som ett arbetsverktyg hos vårdavdelningens personal. Öka kunskapen om sjukskrivningsprocess och de nationella riktlinjerna enligt Socialstyrelsens försäkringsmedicinska beslutstöd. Stimulera ett samarbete inom ett multimodalt team bestående av läkare, kurator, psykolog, arbetsterapeut och sjukgymnaster. Måldatum: juni 2015 – skall alla pågående sjukfall med fallängd > 2 månader tas upp i multimodal rehabiliteringskonferens för strukturerad planering och optimala insatser. Mätningar Initialt har vi påbörjat en patientkulturmätning, där vi granskar statistik från försäkringskassan om antal sjukskrivna patienter under år 2014, uppdelat på män och kvinnor i kommun och på Vårdcentralen Vänhem. Kvalitativ mätning genom dialog och utbildning löpande där man diskuterat utbildningsinnehåll t.ex. hur vi ställer frågor beroende på kön och mer fördjupad utbildningsmaterial om genushanden med hjälp av Powerpoint och film. Följa upp med enkät 2 månader före och efter utbildningen, för att se om det har varit givande. Pinnstatistik över antal akuta/subakuta läkartider inbokas för förlängning av sjukskrivning (endast ordinarie 8 läkare beräknade, d.v.s. högre antal om hyrläkare hade varit inberäknade). Patientenkät, kvalitativ mätning; i vilken utsträckning som enheten enligt patienten har uppfyllt målen/förväntningarna. Mätning av upplevelse hos ett urval patienter som genomfört besök på enheten under en viss definierad period under kalenderåret. Tillgänglighet, Information, Bemötande, Delaktighet och Förtroende samt inom dimension läkemedelsinformation. (Följs upp av ansvarig resursteampersonal/rehabkoordinator. Uppföljande statistik av antal sjukfall från juni 2015 t o m december 2015, om mer jämställd rehabiliteringsplan och sjukskrivningsprocess. Samtliga resultat finns som bilagor. Förändringar som testats/PGSA Planera: Revidera en ny sjukskrivningspolicy och utbilda samtlig personal Göra: Testar en ny sjukskrivningsprocess enligt mall och upprättar en rehabiliteringsplan för långtidssjukskrivna efter handläggning i multidisciplinär konferens. En hel utbildningsdag för samtlig vårdpersonal på Vc Vänhem, Vc Vittsjö och Vc Solbrinken. Studera: Samlat in data enligt angivet i mätningar, utvärderar och redovisar med långsiktig uppföljning som sker kontinuerligt efter nya policyinförandet och utbildning. Bland annat kontrollera om antal akuta/subakuta läkartider minskar för förlängning av sjukskrivningar. Agera: Rehabilitering/Multidisciplinär konferens var tredje vecka, införa för samtliga långtidssjukskrivna en rehabiliteringsplan enligt interna mallen. Konstant kommunikation mellan läkare och multimodala resursteamet. Sträva efter avstämningsmöten tillsammans med rehabkoordinator. 50 Aktiviteter 1. Observera och samla in data för att utvärdera nuvarande sjukskrivningsprocess. 2. Revision av policydokument för Vc Vänhem 3. Upprättat bedömningsinstrument utfärdade inför första sjukskrivningsdagen (se bilaga) 4. Utbildningsdag om ”Genushanden” och information kring statistik/dataanalys på härvarande klinik tillsammans med sjukskrivningsprocessen för tre vårdcentraler (Vänhem, Vittsjö och Solbrinken) 5. Enskilt postfack ”Rehabkonferens”, där sekreterare automatiskt ska lägga kopia av journalanteckning då man har nämnt sjukskrivning och läkare vid långtidssjukrivna (> 2 månader). 6. Rehabkonferens – multimodalt möte med samtliga personalkategorier (läkare, arbetsterapeut, sjukgymnaster, psykolog, dietist, kurator) samlas var tredje till fjärde vecka och går igenom de patienter som har eller riskerar att bli sjukskrivna mer än 1 månad och planera in avstämningsmöte om mer än 2 månader. 7. Införande av generell blodprovsundersökning där P-Eth och Drogscreening ingår för samtliga patienter sjukskrivna mer än 28 dagar som rutin, via sedvanlig urinprov och blodprov. Resultat Redan inhämtade resultatet är analyserad och transformerad till stapeldiagram för att lättare visualisera skillnaderna i bemötande och omhändertagande av män respektive kvinnor. I riskanalysen, första kvalitativa mätningen av vårdpersonalen, framkommer det stora skillnader och risker på hur vi värderar och ställer frågor till patienten beroende på vilket kön. Även kan man se ett linjediagram med antal sjukfall samt antal läkarbesök på ordinarie läkare inbokas för förlängning av sjukskrivning, mest fall utan någon tidigare kontakt och i många fall långtidssjukskrivna (mån-år). Var god se bilaga. Sammanfattning kring måluppfyllelse Teamet införde redan från och med februari nya rutiner och instrument till sjukskrivningsprocessen. Vid varje nyanmäld patient ställer man frågor baserat på ”Genushanden” och resonerar på Tänk-Tvärtom. Patienten får ett stort ansvar och delaktighet, och tillsammans med det multimodala teamet lyckas man implementera ett arbetssätt som gynnar patienten och bidrar till en patientsäker och jämställd vård. Samtliga får ett individuellt mål efter sitt behov, där man minskar genusbias. Genom att följa upp med statistik som ovan nämnd kan man kontinuerlig på teammöte värdera och analysera mönster och få återkoppling på sitt arbete. I avstämningsmöte som oftast hållits för sent, planeras in tidigare och lägger upp en strukturerad plan på patientens förmåga och framtid, tillsammans med arbetsgivare och försäkringskassans representant. Hur har ni skapat kundinflytande? Patienten får en mer aktiv roll, delaktighet och själv möjlighet att få följa upp sitt mående och bemöta vårdpersonal som uppfyller god planering och kvalitativ vård och jämställd sjukskrivningsprocess. Kontinuitet av sin behandling och av vidtagna såväl som planerade åtgärder, trots byte av läkare. En strukturerad rehabiliteringsplan byggd på multidisciplinär kompetens. Man tillåter patienten ta ansvar för sin sjukdom och information/utbildning om dess innebörd, prognos och hantering av sina symtom/mediciner för att kunna få en fortsatt livskvalité. 51 Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete? Patienten får rätt, lagom, patientsäker och jämställd sjukskrivningsprocess där en strukturerad rehabiliteringsplan och inkluderat behandling, vidtagna- och planerade åtgärder läggs upp för att minska på behov för patienter att inbokas akut/subakut hos en annan läkare. Detta för att även läkare ska känna sig trygga och mindre oro med sina sjukskrivningar. Med hjälp av implementerade ”Genushanden” reducera riskmoment för patienternas handläggning. Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan? Veckoliga diskussioner kring ämnet och öka samarbetet mellan olika professionerna i regelbundna rehabkonferenser för att underlätta hantering, bedömning och fortsatt planering. Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete - Fördelar: Förenklad process att införa, analysera och kommunicera i grupp med alla involverade av förbättringsprojektet. - Nackdelar: Mest problematiska är själva mätningar, analyser och statistik som skall inhämtas. Tidskrävande och starkt behov av chefsposition/alt nära relation till en chef. - Mest givande: Processverktyg, och de föreläsningsmaterial vi fick från samtliga utbildningstillfällena. - Svårast: Få med sig resterande personal att delta och ta initiativ. Svårt att få alla att bidra med lika mycket energi och anda. - Lärdomar: Innebörden av att ha stöd från enhets-/verksamhetschefen. Då man har behov av särskild avsatt tid, införa större beslut och få med sig en stor del av verksamheten. Mitt initiala projekt fick avbrytas på en annan enhet, just på grund av bristande inställning från enhetschefen. Genom att byta verksamhet och samarbeta med vårdcentralens verksamhetschef som var öppen för förbättringar och utveckling, där man som enskild individ får chans att få med sig en hel verksamhet, kan man se hur den återspeglar chefens positiva anda, att våga implementera och ta en risk genom att förändra en hel sjukskrivningsprocess för möjlighet till säkrare och jämställd vård. Framtiden Man kan tänka sig efter att ha följa upp sjukskrivningsprocessen att försöka inkludera patienten ännu mer med förslagsvis intervjuer/grupper för att höra deras synpunkter kring hantering av sjukskrivningar och deras förväntningar. Satsningar för att på långsikt öka kortare sjukskrivningar med tidiga åtgärder och rehabilitering där patienter, främst yngre generationer kommer tillbaka till arbetslivet. 52 Medicinska underlag som utfärdats elektroniskt under 2014 på Vårdcentralen Vänhem Månad Januari Februari Mars April Maj Juni Juli Augusti September Oktober November December Totalt 85 93 83 74 64 64 62 59 62 70 74 62 - dag 90 44 47 41 25 29 28 29 25 32 41 42 34 91-180 22 26 20 18 13 16 12 14 7 9 12 12 181-365 11 12 14 18 17 16 15 16 18 12 10 8 3668 8 8 7 5 4 6 4 5 8 10 8 Siffrorna visar antal läkarintyg som utfärdats i de olika tidsintervallerna enligt rehabiliteringskedjan 2015-02-27 Cecilia Stenfeldt, Samverkansansvarig Försäkringskassan i Kristianstad 53 Pågående sjukfall i Hässleholms kommun år 2014 fördelat på kön och månad 900 800 700 600 500 Samtliga 400 Kvinna 300 Man 200 100 0 Antal inbokade akuta/subakuta läkartider beräknat på 8 stycken ordinarie läkare (Exkluderat hyrläkare/vikarier) under 2015 Vårdcentralen Vänhem Vecka 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Totalt 10 15 10 10 9 15 11 12 14 54 Hur ofta ställer du fråga till patienten om de har blivit utsatta för våld i nära relationer, arbetsplats eller av vårdnadshavare/-givare? 20 15 Aldrig Ibland 10 5 0 Ofta Män Kvinnor Alltid Hur ofta ställer du fråga till patienten om deras familjesituation 10 8 Aldrig 6 Ibland 4 Ofta Alltid 2 0 Män Kvinnor Hur ofta föreslår/remitterar ni patienten till rehab/kur/sjgmnst/psyk/diet/arbts polikliniskt? 12 10 8 Aldrig 2 Alltid Ibland 6 Ofta 4 0 Män Kvinnor 55 Hur ofta tänker ni på den psykiska aspekten vid diagnostisering/triagering av somatiska sjukdomar? 12 10 8 Aldrig Ibland 6 Ofta 4 2 0 Alltid Män Kvinnor Hur ofta ställer ni frågor om riskbruk (alkohol, droger & rökning)? 8 7 6 5 Aldrig 2 Alltid Ibland 4 3 1 0 Ofta Män Kvinnor 56 Förkortade ledtider för inkommande remisser Förbättringsprogram Förbättringsledarprogrammet omgång 16 Teammedlemmar/deltagare Axel Widigs ([email protected]) Alf Viderberg Sten Rinaldo Arbetsplats Husläkarcentrum Kalmar Bakgrund/problem Inkonsekvent hantering av inkommande remisser med långa ledtider och felande dokumentation som följd. Landstinget i Kalmar använder sig sedan år 2011 av Cosmic som journalsystem. I detta finns funktionen ”inkommande remisser”, där det inom primärvården då i huvudsak handlar om remisser från slutenvården. Kalmar Husläkarcentrum är en privat vårdcentral i centrala Kalmar med 3700 listade patienter. Här arbetar två specialister, en ST-läkare, två sjuksköterskor, två undersköterskor och en sekreterare. Syfte med förbättringsarbetet Förenkla och standardisera hanteringen av inkommande remisser för patienter vid Husläkarcentrum Kalmar Mål Att förkorta ledtiden ankomst->besvarad för 100 % av alla inkommande remisser till mindre än 7 dagar från och med 1/3 2015. Målet ska vara uppnått till den 29/4 2015. Delmål: Att bearbeta resp. formellt avsluta alla sedan tidigare liggande remisser fram till 28/2 2015. Mätningar Ledtider för inkommande remisser mätt i dagar. Mätning sker via Cosmic journalsystem och dess remissöversikt. Förändringar som testats/PGSA Veckovis, gemensam genomgång av inkommande remisser i form av ett läkarmöte. Remisser bedöms och besvaras samt åtgärder planeras. Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt nytt)? Aktiviteter - Information till personalgruppen. - Gemensam genomgång av aktuella rutiner. - Processkartläggning. - Felsökning. - Förslag till förbättringar. 57 Resultat Mätning (Baseline) 2015-01-16 för perioden 2014-09-02 – 2014-11-30: • • Mätning över 90 dagar (2014-09-02 – 2014-11-30) totalt 44 inkommande remisser (14,3 per månad). Av dessa 27 obedömda (61 %), 16 stycken bedömda (37 %) och en besvarad (2 %). Remissens ledtid från ankomst till bedömd med mycket stor variation mellan 2 och 60 dagar. I snitt 13,5 dagar. Den största delen av alla remisser är obesvarade. Sammanfattning kring måluppfyllelse Delmål uppnått den 20/4 2015; alla äldre, formellt icke avslutade remisser är därmed avslutade. Huvudmål bedöms vara uppnått men slutmätning är ännu ej genomförd. Den 20/4 2015 ligger inga inkommande remisser öppna i systemet. Hur har ni skapat kundinflytande? Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete? Förbättrad patientsäkerhet genom standardiserade rutiner och flöden. Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan? God delaktighet hos läkare då förbättringsarbetets syfte och mål upplevdes relevant och problematiken lätt att åtgärda. Mindre delaktighet hos övriga medarbetare då dessa på Husläkarcentrum inte arbetar med inkommande remisser. Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete - Fördelar: Insyn och förståelse för den egna verksamheten, delaktighet i etablerandet av rutiner och arbetsflöden - Nackdelar: Tidskrävande - Mest givande: Upplevelsen att någonting fungerar bättre - Svårast: Koordinationen med andra arbetsuppgifter och den kliniska vardagen - Lärdomar: Välavgränsat och väldefinierat arbete förenklar förbättringsprocessen Framtiden Fortsatta, gemensamma genomgångar av inkommande remisser. Sedan 1/1 2015 premierar Landstinget i Kalmar län förbättringsarbete inom primärvården. Husläkarcentrum Kalmar har skickat in två ansökningar om blivande förbättringsarbeten. 58 Effektiv planering Förbättringsprogram Förbättringsledarprogram 16 Teammedlemmar/deltagare Dövblindpedagog, Pernilla Henriksson [email protected] Dövblindpedagog, Elisabeth Lindström Dövblindpedagog, Petra Bernevik Kurator, Henrik Brink Kurator, vakant Enhetschef, Pirjo Kaikkonen Arbetsplats Dövblindenheten, Habilitering och hjälpmedel, Skånevård Kryh Bakgrund/problem På Region Skånes Dövblindenhet får cirka 135 personer i alla åldrar, med dövblindhet insatser av varierade innehåll utifrån var och ens unika behov. Graden av dövblindhet varierar kraftigt, men gemensamt är att de har en kombinerad syn- och hörselnedsättning som är så pass allvarlig att man behöver kompensera på ett eller annat sätt. Dövblindheten kan vara medfödd eller förvärvad senare i livet. Personen med dövblindhet kan vara primärt blind eller döv. Det ena eller det andra kan vara gravt eller lindrigt. Kort sagt så ser det oerhört olika ut för var och en. Detta kan vara en av anledningarna till att medarbetarna på dövblindenheten upplever att det är svårt att hitta former för att planera för de insatser som kan vara aktuella utifrån brukarens unika behov. Vi har upptäckt att det är lätt att tappa bort ärenden och behovet av en bättre struktur har växt fram. På dövblindenheten har alla pedagoger olika inriktningar (syn, hörsel och kommunikation/specialpedagogik) och kompetens. Detta är sårbart eftersom vi i stort sett skulle behöva vara delaktiga i varje ärende, vilket av förklarliga skäl inte är möjligt. Vi arbetar i hela länet vilket medför resor. Det kan dröja länge tills medarbetarna på enheten fysiskt träffas. Detta leder till att planering av våra olika insatser ibland kan ske i förbifarten. Vi har ett fysiskt möte per vecka där enhetens allmänna planering och organisation ska avhanslas. Utöver detta en fördjupad ärendedragning en gång per månad då ärende med hög svårighetsgrad lyfts upp. Men den dagliga planeringen faller lätt bort, vilket är anledningen till varför vi behöver vi titta över hur vi planerar vårt brukarnära arbete. Syfte med förbättringsarbetet Säkerställa att varje person som får insatser hos Dövblindenheten får det stöd och den hjälp de behöver för att uppleva livskvalitet i livets alla skeden. Att planeringen inför och under habiliteringsprocessen sker utifrån var och ens unika behov att så att i så stor utsträckning som möjlig se till så att inga möjliga insatser tappas bort. 59 Mål Att samtliga av enhetens brukare ska ha fått en planering utifrån checklistan innan oktober 2015. Därefter används checklistan som underlag för samplanering vid varje planeringsmöte som kommer att ske enligt överenskommelse på enheten. Mätningar Från första början beslöt sig enheten för att titta över vart besöket skedde, om det skedde på enheten eller i brukarens hem. Vi ville titta över hur vi kunde effektivisera. I detta skeende gjordes ett flöde samt en form av multiröstning. Vad som framkom av detta var att området som valts inte var något som engagerade medarbetarna, vilket föranledde oss att hitta nytt fokus (se mål och syfte). Detta ledde till att en basmätning gjordes på enheten. Här mätte vi under en två veckorsperiod hur många brukare som vi planerade insatser för, var det skedde och hur lång tid det tog. Förändringar som testats/PGSA Vi testar en form för planering för de brukare som får insatser hos Dövblindenheten och till hjälp använder vi den checklista som medarbetarna på enheten hjälpts åt med att utforma. Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt nytt)? Aktiviteter Brainstorming Vad behövde förbättras? På vilket sätt och i vilken omfattning? Ett möte på annan plats än den ordinarie arbetsplatsen gav ny energi för nya tankar och idéer. Kartläggning Hur ser vårt arbete ut idag? Var är flaskhalsarna? Vilka är våra utmaningar? Basmätning Hur ser det ut idag? Medarbetarna fick föra statistik över den planering som gjordes, var det skedde och hur lång tid varje planeringstillfälle tog. Redovisning Vad visade basmätningen? Hur jobbar vi vidare? Enhetens medarbetare träffades återigen för att gemensamt lägga upp strategier för den fortsatta planeringen. Planeringsmöten Checklistan utformas och provas Fem varför För att tydliggöra för oss själva varför vi valt det förbättringsområde vi valt. Resultat I skrivande stund finns inget slutresultat att redovisa då det fortfarande pågår. Det finns ett redovisat resultat utifrån basmätningen (se bilaga) Sammanfattning kring måluppfyllelse Hur har ni skapat kundinflytande? I det här arbetet har vi än så länge inte involverat brukarna då vi anser att det främst är ett inre 60 arbete. Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete? I vårt förbättringsarbete kan patientsäkerheten komma att förändras positivt då det sker under ordnade former, på samma plats och med överenskommen regelbundenhet. Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan? Genom kontinuerliga möten för ”brainstorming”, för att planera och skapa checklistan gemensamt. Formen för arbetet har genom gemensamma krafter strukturerats och alla har upplevt delaktighet i processen. Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete - Fördelar: Att avsätta tid för att utveckla vårt arbete är något som är helt nödvändigt, men svårt. När det nu ges möjlighet att göra det finns det en drivkraft som väcks och många nya idéer får ta plats. Det blir en plattform för tankar och framåtanda vilket inte bar kan leda till förbättrat arbete, utan också medarbetare som får möjlighet att delta i en spännande utveckling, vilket borde ge flera goda effekter. - Nackdelar: Att leda utveckling för en enhet med få medarbetare är en utmaning. Var och en har olika stark vilja till förändringar och det kan komma att påverka dels gruppen men också resultatet. Det är också en utmaning att leda ett arbete som man själv bör vara delaktig i. Under arbetets gång har jag reflekterat över möjligheten att korsvis leda förbättringsarbete på varandras enheter. Dels för att förhindra oenigheter som kan komma att bli svårlösta, men också för att möjliggöra att alla medarbetare utgår ifrån samma arena, där ingen har en annan roll än den andra. -Mest givande: Att arbeta med förbättringsarbete har varit enormt stimulerande och givande. De verktyg som används är mycket användbara i många sammanhang. Vi har redan på min arbetsplats använt oss av bland annat multiröstning för att organisera APT. Detta upplevdes positivt av medarbetarna och man uppfattade det som att det gavs en möjlighet att påverka. - Svårast: Svårast är nog att hitta sin roll. Att kliva ur den ordinarie professionen och ta på en annan kostym. Att leda en liten enhet och att få och ta sig ett mandat. -Lärdomar: Det tar tid att förändringsarbeta! Att avsätta tanketid och skrivtid, inte bara för processledaren, utan även för medarbetarna. Att peppa och längst vägen och att påminna om överenskomna aktiviteter. Att vara noga med återkoppling och feedback till var och en. Framtiden I skrivande stund är vi i förbättringsarbetets slutfas. Enhetens medarbetare är eniga i att vi är på god väg och att man ser behovet av en strukturerad produktionsplanering. Vår vision är att vi ska använda oss av de verktyg och mallar vi lärt oss och själva skapat för att fortsätta att utveckla vårt arbete. När vi under arbetet använt checklistan har vi redan upptäckt att det genererar nya insatser till brukare, vilket är enormt positivt. Vi tror att en effektiv planering gagnar de brukare vi möter och att vi på ett mer organiserat sätt använder de resurser vi har på enheten. 61 Gemensamma riktlinjer för Ljusinformation Förbättringsprogram Förbättringsledarprogram 16 Teammedlemmar/deltagare Synpedagog Helen Bernhardsson, [email protected] Synpedagog Annika Rehn Synpedagog Helena Olivik Synpedagog Lina Karlsson Synpedagog Åse Bjernryd Arbetsplats Synenheten barn och ungdom Skånevård Kryh Bakgrund/problem Information och handledning om bra ljusmiljö ges till i stort sett alla Synenhetens brukare. Alla yrkes kategorier är medvetna om vikten av bra ljus men det är framför allt synpedagogerna som ger insatsen, kuratorer ger kortare information till nya brukare som har behov av synstimulering i tidigt skede. Synpedagoger ger information vid besök på synenheten och hembesök erbjuds för råd och tips kring belysning och miljö. Vid behov ges stöd i att ansöka om bidrag för bostadsanpassning hos kommunen. Bra ljusmiljö syftar till att: Främja god synutveckling Främja bra samspel Underlätta och möjliggöra aktiviteter, vilket främjar barnets utveckling inom • Lek • Fritidsaktiviteter • Skolarbete • Vardagsaktiviteter inom personlig vård och hemliv Informationen om belysning är således av stor vikt för brukaren och en grundläggande rehabiliteringsinsats inom synområdet. Diskussioner i teamet bland synpedagoger har visat på en otydlighet i uppdraget och i resultaten av insatsen. Det har länge funnits ett behov av en översyn och förbättring av interventionen. En processkartläggning gjordes där några problemområden framkom, ett av dessa valdes ut att jobba vidare med. Problemområde: Finns inga gemensamma riktlinjer för ljusinformation på synenheten barn och ungdom. Syfte med förbättringsarbetet Att barn med minst ljusperception, ålder 0 – 18 år ska få likvärdig information om ljusmiljö på Synenheten barn och ungdom, Habilitering och Hjälpmedel, KRYH. 62 Mål Resultatmål: Att brukarens familj får strukturerad information om ljusmiljö och: • att samtliga familjer upplever att de har fått information/insats om ljusmiljö. • att 90 % av familjerna är nöjda med ljusinformationen Resultatmålet beräknas vara uppfyllt när 20 familjer jämnt fördelat mellan synpedagoger fått ljusinformation enligt ny strukturerad metod, december 2015. Processmål: Att alla synpedagoger ska vara säkra på vilken information de ska ge till brukarna och dess familj. Beräknas vara uppfyllt när strukturerad information har testats med ett par brukare för varje synpedagog, juni 2015. Mätningar Resultatmål Basmätning har gjorts med frågeformulär som skickas till tidigare brukares vårdnadshavare, 20 familjer. Enkäten kommer att följas upp med nya brukare. Enkäten mäter: om vårdnadshavare har fått och är nöjda med information om ljus och belysning, om de har förändrat något i belysningen eller miljön i hemmet och om barnet har visat någon reaktion på detta. Processmål Basmätning har gjorts genom ett internt frågeformulär till synpedagoger. Slutmätning dec 2015. Frågorna tar upp säkerheten i att ge information om bra ljusmiljö. Förändringar som testats/PGSA Synpedagoger testar att ge likriktad ljusinformation till brukarna och dess familjer, muntligt och skriftligt Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt nytt)? Aktiviteter Processkartläggning med synpedagoger och en kurator. Formulering av mål gemensamt i gruppen. Synpedagoger har gjort en checklista utifrån samlade kunskaper kring ljus om vad ljusinformationen ska innehålla. Synpedagoger har författat en skriftlig information om ljus i hemmet. Resultat Kan i dagsläget endast redovisa mätning av nuläget, innan förbättringar gjorts och svar från enkäter till föräldrar. Intern mätning med synpedagoger: Redovisas på arbetsplatsen. Enkät till föräldrar: 10 svar av 20. 10 familjer svarar att de fått information om ljus och belysning. En av dessa upplever att informationen mest handlat om skolans ljus och ytterligare en familj säger att de fått lite information men att de väntar på ett hembesök som är inplanerat. 5 familjer svarar att de fått hembesök. 5 familjer har inte haft hembesök 4 av dem svarar att de inte blivit erbjudna hembesök. 7 familjer svarar att de har förändrat belysningen eller något i miljön hemma utifrån informationen som getts. En av dessa har endast gjort en liten förändring och väntar på det planerade hembesöket innan ytterligare förändring görs. 63 4 familjer av dem som förändrat belysningen eller något i miljön beskriver att de har förbättrat allmänljuset i hemmet bl.a. genom byte till starkare ljuskällor, anskaffning av nya takarmaturer och komplettering av ljuset med up-lights. 3 svarar att de inte gjort någon förändring, varav en inte hunnit ännu. Nöjdhet med ljusinformation 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nöjdhet Målvärde 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Brukare 5 familjer är 90 – 100 % nöjda med informationen 3 familjer är 80 – 89 % nöjda med informationen 1 familj har angett 64 % nöjdhet och en familj 50 % nöjdhet med informationen 6 barn använder riktad läslampa vid lek, läsning och matsituation. Sammanfattning: Av de föräldrar som svarat är de flesta redan nöjda med ljusinformationen men det finns utrymme för bättre resultat, även gällande resultat av förändringar i ljusmiljön efter intervention. Fyra familjer av 10 som svarat har gjort större förändringar i hemmet. Att övriga inte gjort några eller bara mindre förändringar kan bero på flera orsaker. Har de redan bra ljus, har de förstått vikten av bra ljus, har det varit svårt att möjliggöra en förändring tidmässigt eller ekonomiskt? Sammanfattning kring måluppfyllelse Förändringsarbetet pågår och måluppfyllelse kan inte utvärderas förrän i slutet av 2015. Hur har ni skapat kundinflytande? Genom att göra en enkät där Föräldrar till brukarna har svarat skriftligt på hur nöjda de är med ljusinformationen före och efter förändring. Om de har kunnat göra någon förbättring av ljusmiljön i hemmet utifrån given information samt om de saknar någon information. Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete? Säkerheten i hemmet kan eventuellt påverkas för barnen. Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan? Synpedagogerna har gemensamt kommit fram till problemområde och förändring samt fört diskussioner hur uppföljning/mätning ska se ut. De har också arbetat gemensamt med checklista och skriftligt informationsmaterial. 64 Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete - Fördelar: Man får en tydlig plan på hur arbetet kan förbättras och förhoppningsvis en tydlig utvärdering genom konkreta mätningar som kan ligga till grund för beslut om ytterligare förändringar. - Nackdelar: Tar tid. - Mest givande: Intressant att se svar från brukarna. Roligt att ge bättre kvalitet i våra insatser. - Svårast: Dokumentera och sätta mål. - Lärdomar: Arbetet blev för stort i förhållande till angiven tid. Vi behöver utförligare besöksregistrering för att kunna göra urval för undersökningar eller nå specifika brukargrupper, detta har i viss mån åtgärdats. Framtiden 150609 Uppföljning av checklista, skriftlig information och hur detta fungerar i arbetet med brukare. Uppföljning av antalet brukare som fått ljusinformation enligt ny metod för varje synpedagog. December 2015: Ny mätning av processmål och resultatmål. 65
