docFörbättringsprogram
download 
Report Transcription
Förbättringsprogram
Förbättringsprogram Förbättra förmågan att leda verksamhetsutveckling Maj 2015 Enheten för strategisk kvalitetsutveckling Inledning Förbättringsarbete Ett systematiskt kvalitets- och patientsäkerhetsarbete i vården innebär att arbetet skall vara långsiktigt, patientorienterat och präglat av ett förebyggande syn- och arbetssätt, ständiga förbättringar och faktabaserade beslut och samverkan. Ny kunskap tillförs ständigt och verksamheten anstränger sig till det yttersta för att möta upp mot alla krav och förväntningar, men det finns ofta ett gap mellan dokumenterad kunskap och hur vi gör. Ständig utveckling är en förutsättning för att kunna tillgodogöra sig ny kunskap och nya erfarenheter och att använda dessa i det dagliga arbetet. Offensiv verksamhetsutveckling innebär att allt förbättringsarbete så långt det är möjligt utgår från medborgarens/vårdtagarens behov och förväntningar. Det innebär också en utvecklad processorientering samt att oönskade variationer, risker och icke värdeskapande aktiviteter reduceras i alla processer. Ledningens engagemang, allas delaktighet och helhetssyn är nödvändiga förutsättningar för att förbättringsarbete skall lyckas. Hur förbättrar man? En förutsättning för att lyckas med förbättringsarbete är att man använder sig av en problemlösningsmodell – en så kallad lärcykel eller PGSA – hjul (PGSA: Planera-GöraStudera-Agera). Lärcykeln har använts ett drygt sekel och kan ses som själva kärnan i allt förbättringsarbete. MÅL Vad vill vi uppnå? MÄTA Hur vet vi att en förändring är en förbättring? IDÉER Vilka förändringar kan vi göra som leder till förbättring? A P S G Källa: Institute for Health Care Improvement, Boston Viktiga förutsättningar Ledningens engagemang är en förutsättning för att lyckas med förbättringsarbetet. Ledningen måste tydliggöra verksamhetens uppgift och mål, berömma goda insatser och efterfråga resultat. Ledaren måste vara en förebild, visa öppenhet, delegera och hela tiden stödja förbättringsarbetet. En annan princip i förbättringsarbetet är allas delaktighet. Detta innebär att alla skall ha förutsättningar att var involverad i arbetet, aktivt kunna påverka och få ta del av resultaten. Det betyder också att var och en har ett ansvar för att helheten skall fungera. I ett förbättringsarbete måste deltagarna ha kunskap om sin omgivning och den verksamhet som kan komma att beröras. Utgångspunkten bör vara att varje del av processen förbereds så väl som möjligt och att det finns en strävan att arbetet löper över professions- och verksamhetsgränserna. Det är viktigt att alla berörda känner delaktighet eftersom kedjan inte blir starkare än dess svagaste punkt. På vilket sätt arbetar vi? Med Genombrottsmetoden som grund arbetar vi med processorientering och systemiskt tänkande. Med process avses en kedja av aktiviteter som är kopplade till varandra, som upprepas över tid och har till syfte att skapa värde åt kunden. Att arbeta med processer innebär att se verksamheten i sin helhet och genom att identifiera, kartlägga och ständigt förbättra, optimeras verksamheten och kvaliteten höjs. Det systemiska tänkandet bygger på hur individen agerar i systemet och att varje individ påverkar och påverkas av systemet. Genombrottsmetodiken bygger på tanken att det inte går att hitta en ”universalförbättring” som löser allt, utan att istället hitta många små förändringar som leder till att det i förväg uppsatta målet nås. Varje liten förändring testas och utvärderas för att sedan implementeras om denna utfallit väl. Det inledningsvis fastställda målet för förändringsarbetet följs regelbundet upp och visualiseras i diagram över tid, där även slutmålet finns angivet. Det systematiska arbetssättet genomsyrar Genombrottsmetoden, oavsett om programmet är tidsbegränsat eller om det är ständigt pågående, genom tre frågor som alltid ställs: - Vad vill vi uppnå? Hur vet vi att en förändring är en förbättring? Vilka förändringar kan vi göra som leder till förbättringar? När frågorna är besvarade testas förändringarna genom PGSA-metodiken. Viljan till förändring och förändringstryck hos de som ska utföra förbättringen, det vill säga de som har problemet i sin vardag, är förbättringsarbetets viktigaste hörnstenar. Behovet av förändring ökar ju större gapet mellan kunskap och praxis är. För att skapa förändringstryck måste det finnas en medvetenhet om hur verkligheten ser ut. Deltagarna måste känna till sina processer och vilja göra något åt de problem som identifierats. Arbetsgången i programmet Programtiden är begränsad och består av ett antal ”Lärandeseminarier” och mellanliggande arbetsperioder, se bild nedan. Under ”lärandeseminarierna”, som kan vara fyra eller flera, träffas samtliga team för att arbeta dels inom teamet dels i tvärgrupp för att skapa kunskapsutbyte. De mellanliggande arbetsperioderna används för att testa förändringar och sprida de förändringar som visat sig leda till förbättringar. När utbildningsprogrammet är över inträder en ny fas som är viktig för att arbetet som lagts ner inte ska vara förgäves. De uppnådda målen och de (ny)införda rutinerna måste behållas, samtidigt som man inte heller får glömma bort det systematiska arbetssättet för spridning av förbättringsarbete i organisationen. När förbättringsarbetet utvecklas och enheten fokuserar på ett nytt arbetsområde, är det viktigt att kartlägga kunskapsområdet och hitta goda förebilder som kan dela med sig av sina erfarenheter och hur de gjort. Organisationens ledning är av avgörande betydelse för förbättringsarbetets fortlevnad och spridning. Att driva förbättringsarbete kräver kunskap, energi, tålamod och tid. Det är viktigt att ledningen ger team som arbetar med förbättringsarbete stöd och uppmuntran i sitt fortsatta arbete. Ledningen har även ett ansvar för att förvalta den kunskap som teamet skaffat sig under programmet Det finns en rad olika förbättringsmetodiker. Om ni vill läsa mer eller hålla er uppdaterade om vad som händer på området, tveka inte att kontakta oss eller läs mer på vår hemsida www.skane.se/kvalitetsutveckling Kontaktlista – Förbättra förmågan att leda verksamhetsutveckling Programgruppen Margareta Albinsson Eleni Ikonomidou Jenny Wingerstrand Veronica Sandström Claudia Varga [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected] programansvarig handledare handledare handledare program admin. Deltagare Teammedlem E-post Peter Nymberg [email protected] Anna Jarslund-Broman [email protected] Klinik Husensjö Vårdcentral Husensjö Vårdcentral Fredrik Löfgren [email protected] Barn- och ungdomspsykiatri Malmö Trelleborg Eva Holmström [email protected] Barn- och ungdomspsykiatri Malmö Trelleborg Inger Oddmo [email protected] Neurologiska kliniken avd. 25 Lund [email protected] Neurologiska kliniken avd. 25 Lund [email protected] Neurologiska kliniken avd. 27 Lund [email protected] [email protected] [email protected] Neurologiska kliniken avd. 27 Lund Klinisk kemi Malmö Klinisk kemi Malmö Gert Staaf Agneta Åkesson Lars Wictor Margareta Svensson Charlotte Becker Preventivt arbete kring alkoholvanor Förbättringsprogram Förbättra förmågan att leda verksamhetsutveckling 141105–150505 Teammedlemmar/deltagare Enhetschef distriktsköterska Peter Nymberg Distriktsläkare läk Anna Jarslund Broman Arbetsplats Husensjö Vårdcentral, Helsingborg Bakgrund/problem Alkoholriskbruk och – överkonsumtion är ett stort dolt problem i samhället, som bidrar till och orsakar mycket lidande, sjukdom och sänkt arbetsförmåga. Det drabbar både den som dricker samt anhöriga, och är ett stort samhällsbekymmer. Enligt Socialstyrelsens nya rekommendationer preventivt hälsoarbete kring alkoholfrågor prioriteras mer och primärvården har fått ökat ansvar för detta arbete. Det är ett stort dolt problem i befolkningen. Syfte med förbättringsarbetet Vi vill identifiera fler patienter i riskzonen för alkoholproblem för att förhindra alkoholrelaterad sjukdom och beroende bland alla patienter som dagligen besöker Husensjö Vårdcentral. Mål Att fördubbla antalet AUDIT som görs mellan november 2014 och mars 2015. AUDIT är ett formulär som screenar för alkoholvanor. Före projektet hade vi i medeltal 3 AUDIT/månad baserat på mätningar under 3 månader. Som ett sekundärt mål finns förhoppning om att på längre sikt öka även besök hos alkoholsköterskan samt förskrivning av läkemedel mot alkoholberoende. Mätningar Vi mäter antal AUDIT som registreras i journalsystemet PMO. Detta görs i samband med besöket. Vi drar ut siffror ur systemet i slutet av varje månad. Vi mäter även antal besök hos vår alkoholsköterska månadsvis, samt förskrivning av läkemedel mot alkoholberoende. Vi har även mätt patienternas upplevelse av att bli tillfrågad i alkoholfrågor, genom veckovis räkning av gröna resp. röda bollar som patienterna frivilligt kan välja att lägga i en behållare vid utgången efter besöket. De ekonomiska kostnaderna är försumbara, möjligtvis ökad pappersförbrukning, då vi delar ut AUDIT-blanketterna. Däremot kräver arbetet viss tid, både av sekreteraren i luckan som informerar om och delar ut AUDIT, samt i samband med mottagningsbesöket, där sköterskan eller läkaren räknar ihop poängen och diskuterar resultatet med patienten. Tiden vid besöket kan bli lidande, dock är ämnet mycket relevant och vi har inte upplevt några negativa konsekvenser. Det har upplevts som välinvesterad tid på ett prioriterat område. Förändringar som testats/PGSA Initialt hanterade sekreteraren AUDIT blanketterna, vi ändrade till att lägga ut blanketterna utanför receptionsluckan för att synliggöra blanketterna bättre och öka patienternas intresse. Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt nytt)? Vi har introducerat gröna och röda bollar i väntrummet, initialt endast för att utvärdera hur patienterna uppfattade att bli tillfrågade angående alkoholvanor, men har nu utökat konceptet till att använda metoden för ännu större kundinvolvering inbegripande även andra områden, tex bemötande mm. Aktiviteter Processkartläggning initialt, med samtliga anställda delaktiga Pilotundersökning innan, där vi två frågade alla våra patienter under 3 dagar angående synpunkter inför införandet. Information på APT möten Information och utbildning i alkoholproblem och behandling av detta för läkarna och alkoholsköterskan. Information till patienterna genom affischer och plakat i väntrum, samt på hemsidan. Regelbunden uppföljning som demonstreras genom Excel blad på anslagstavlan i fikarum. Resultat Antal AUDIT har ökat tydligt sedan vi satte igång i februari. Antalet besök hos alkoholsköterskan har ökat marginellt. Vi förväntar oss en fördröjning i tid här, hos de patienter som tackar ja till kontakt med alkoholsköterska. De flesta patienterna har nöjt sig med samtalet vid första besöket, och inte behövt vidare stöd. Ökningen är därför inte lika tydlig. Dock syns en trendökning. Antalet patienter som är nöjda med att ha blivit tillfrågade angående sina alkoholvanor, i medeltal 85% över hela perioden, vilket vi tolkar som övervägande positivt. Sammanfattning kring måluppfyllelse Målet är uppnått. Vi har fått mer fokus på alkoholvanor bland alla anställda på enheten. Vi medvetandegör problemen och många har visat intresse. Vår öppna inställning uppmuntrar till och gör det lättare för att ta upp dessa viktiga frågor, som kan upplevas som känsliga. Patienterna har i kundundersökningen med röda och gröna bollar visat att detta uppskattas. De sekundära målen med minskad alkoholrelaterad ohälsa kan utläsas först på lång sikt, men vi fortsätter arbeta med detta. Hur har ni skapat kundinflytande? Genom en pilotundersökning i 3 dagar där vi frågade alla våra patienter vad de skulle tycka om att bli tillfrågade, och hur de i så fall skulle vilja att ämnet togs upp, samt med bredare undersökning där alla enhetens patienter fick uttala sig med hjälp av ovan beskrivna röda och gröna bollar. Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete? Ökad patientsäkerhet, där frågan om alkohol oftare kommer upp och vi alltså mindre sällan missar denna faktor, som ju påverkar många tillstånd och behandlingar. Vi gör säkrare bedömningar och kan ge patienterna bättre råd. Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan? Alla anställda är delaktiga och information och diskussion angående detta förs veckovis. Sekreterarna delar ut blanketterna, sköterskorna och läkarna använder sig av resultatet i sina mottagningar. Alla ser fördelarna. Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete - - Fördelar: Ständig förbättring av verksamheten på ett systematiskt sätt med kontinuerliga mätningar och uppföljningar som kvitto på att arbetet är på väg åt rätt håll. Nackdelar: Tidskrävande. Annars inget. Mest givande: Det positiva resultatet, som i detta fall är en sänkt tröskel för diskussioner angående alkohol. Svårast: Att hitta tiden för engagemang, och att ändra vanor. Lärdomar: Det lönar sig att införa förändringsarbeten på ett systematiskt sätt. Framtiden Fortsätta jobba med alkoholfrågorna. Försöka få ännu fler av patienterna att fylla i AUDIT. Ökad erfarenhet och vana hos personalen att hantera ämnet och att våga ta upp frågan. Sprida vårt preventiva tankesätt till våra patienter. Uppföljning ADHD-medicinering, BUP Malmö Förbättringsprogram Ledarprogram 2015 Teammedlemmar/deltagare Eva Holmström, Spec.läk i Barn- och ungdomspsykiatri [email protected] Fredrik Löfgren, Enhetschef, leg. Psykolog [email protected] Verksamhetschef: Gunilla Hagberg-Tegenrot Arbetsplats Barn- och ungdomspsykiatrisk specialistvård Öppenvårdsmottagning Öst/Väst Cronquists gata Ing 124, Södra sjukhusområdet 205 02 Malmö Tel: 040-33 22 75 Bakgrund/problem Vid uppföljning av ADHD-medicinering kallas patienten varje kvartal till ADHD-sköterska, samt en gång/år till läkare. För patienten blir det fem besök/år på BUP. Dessa besök har bokats oberoende av varandra, i ena fallet av sköterskan själv, och till läkaren via hens sekreterare. Då läkare- respektive sköterskebesök har legat på två olika geografiskt belägna mottagningar har det hänt att patienten gått till ”fel” mottagning och besöket måste bokas om. Titrering, kontroll av ev. biverkningar eller behov av preparatbyte sker efter diskussion mellan patient, sköterska och läkare, oftast via bevakningssystemet i journalen. Detta är ett högst patientosäkert och klumpigt system, som ofta inneburit missade dosändringar eller fördröjning av receptförnyelser*. *Kommentar: Centralstimulantia är narkotikaklassat, får endast förskrivas av specialisläkare inom barn-/vuxenpsykiatri eller erfaren barnneurolog/habiliteringsläkare. Recept får endast förskrivas för tre månaders förbrukning, med endast ett uttag. Syfte med förbättringsarbetet Förenkla logistik kring medicinuppföljning, ADHD. Minska risken för dubbelbokningar och missförstånd kring vilken mottagning patienten ska gå till. Årskontroll sker på gemensam tid där både sköterska och läkare närvarar samtidigt, för bättre kontinuitet och trygghet för både patient och behandlare. Tidseffektivisering då läkare dikterar och skriver recept när sköterska tar kontroller på nästa patient. Mål Att skapa ett kontinuerligt mottagningsflöde som planeras/bokas av sjuksköterska efter ADHD-patientens behov. Läkarmedverkan vid behov och inte i onödan som ”rutin”. Effektivisera från fem till fyra besök/år för patienten. Minskat antal besök för patienten från fem till fyra besök/år, dock ej färre än kvartalsvis. Mätningar Mätning av besöksbehov/personaltillgångar: Ca 280 ADHD-patienter (pågående medicinkrävande patienter per dec 2014). Dessa är fördelade på: 2 sjuksköterskor 2 överläkare (endast komplicerade fall!) 2 ST/underläkare (rutinmottagning = viktigt utbildningsmoment) Varje beräknad heltidsanställd jobbar 44 veckor/år (c:a 220 dagar/år) Innan dec -14 hade varje patient 5 besök/år fördelat på kvartalsbesök hos sköterska och årskontroll hos läkare. Totalt antal ADHD-besök/år 280 x 5 = 1400 besök som ska samordnas. Fr.o.m. jan -15 ska varje patient få 4 besök/år då ett av kvartalsbesöken även ska vara en läkarkontroll där sköterska och läkare närvarar samtidigt, 280 x 4 = 1120 besök som ska samordnas. Detta ger varje patient ett besök mindre/år. Personalåtgången/år blir samma (4/sköterska, 1/läkare) men antal besök som behöver samordnas blir 280 färre (1400-1120 = 280). Hur många besök behöver varje yrkeskategori boka/år? 1 sjuksköterska: 140 pat x 4 besök/år = 560 besök = 12 besök/vecka 1 överläkare: 40 besök/år. En ½-dag = fyra besök (f.m. eller e.m.) per månad x 10-11 månader = 40 besök/år 1 ST/underläkare: 100 besök/år. En ½-dag = fyra besök kräver drygt 25 halvdagar/år. Det blir en halvdag varje vecka. Tänkbar (ekonomisk) vinst som helhet: Minskat antal ”VAB”-timmar för föräldrar som ska ledigt från jobb för barnets läkarbesök. Minskad samordning av 280 besök/år. Minskad stress föra alla inblandade då det finns fasta rutiner. Tydligare definition av skillnad mellan behov och tillgångar. Förändringar som testats/PGSA Varje läkare har lämnat tider för ½-dagsmottagning för våren -15 till sjuksköterskor, vilka bokat och kallat de patienter som behöver, eller står på tur för läkarmedverkan. I första PGSA-cykeln (jan/febr) har bokningar klaffat och besöken rullat på. I andra cykeln (mars/april) har en sjuksköterska hastigt bytt tjänst och ny sköterska inte hunnit rekryteras. På läkarsidan har lediga mottagningstider ”ätits” upp av ledighet, utbildning, och ökad vårdbelastning (följder av omorganisation initierad på annan systemnivå i organisationen samt hos vårdgrannar). Dominoeffekt). Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt nytt)? Receptförnyelse är en stor arbetspost för såväl patientförälder, sköterska och specialistläkare då recept måste förnyas varje kvartal för varje patient. I stället för att använda bevakningssystemet i Melior (vilket även belastas med allenhanda korta och långa meddelanden) antecknar sköterskan veckans receptbehov på en speciell lista som skickas till läkarens sekreterare varje vecka och personligen lämnas till receptförskrivande läkare. Stressen med att bevakningskorg ”bombarderas” dagligen minskar. Bevakningskorgen har ingen frånvarohanterare och om personal inte är i tjänst syns det inte vilket även är en stress för den som skickar en bevakning. Aktiviteter • Varje läkare lämnar mottagningstider till sköterska minst varje kvartal. • Sköterskan upprättar separat mottagningslogistik på varje patient i en ”pappers”-pärm då befintligt bokningssystem ännu inte är tillräckligt användarvänligt så att tidsvinst uppnås. Resultat Ännu ej sammanställt då de nya rutinerna inte är färdigimplementerade. Sammanfattning kring måluppfyllelse Våra mål är delvis uppfyllda, framför allt genom att förändringarbetet är påbörjat. Bidragande faktorer till viss måluppfyllelse är utbildning (denna kurs!). Det inspirerar att genom pågående inre förändringsarbete tydligt se att förändring måste ske i verksamhetens kärna (”på golvet”, i vardagen) för att bli hanterbart och motiverande. Hur har ni skapat kundinflytande? Patienten har inte medverkat på ett systematiskt sätt. Däremot har besöken med patient, sköterska och läkare i samma rum skapat en ”god känsla av ökad kvalitet” i själva mötet. Föräldrar och patienter har spontant kommenterat att det varit lättare att träffa doktorn i sköterskans sällskap. De har sluppit upprepa sina frågor och sin historia. De känner sig mer hemma och bekväma med sköterskan i rummet. För varje patient som slussas in i det nya mottagningssystemet ökar känslan av kontroll, vilket också redan syns i en mer strukturerad journaldokumentation (avseende ADHDmedicineringen). Dessa är uppskattningar som inte är gjorda utifrån strukturerade mätningar eller i samråd med patienten. Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete? Säkrare logistik med fasta årsrutiner i ett (i stället för flera) bokningsförfarande. Bättre kontinuitet där sköterskan står för en trygg bas mellan läkare och patient/förälder. Som en följd av bättre rutiner även möjlighet att utveckla systematik kring receptförskrivning så att risken för att patienten står utan medicin minskar. Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan? Information kring arbetet vid APT. Ingen större involvering av hela teamet rent praktiskt. Det praktiska utvecklingsarbetet har begränsats till berörda personer (enhetschef, sjuksköterskor, läkare) medvetet för att spara tid och energi. Det finns flera pågående mindre arbetsgrupper i teamet avseende andra utvecklingsprojekt. Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete - Fördelar: Helt nödvändigt att följa en struktur, med bestämda utvärderingsdatum. Inspirerande att följa ett arbete. Positiv smittoeffekt! - Nackdelar: Känslan av att det kräver tid utanför det dagliga arbetet. Svårighet att avsätta tid och samla gruppen. - Mest givande: Att använda den befintliga samlade kunskapen (Enheten för strategisk kvalitetsutveckling) för metoder och inspiration. - Svårast: Få tid att samla gruppen. - Lärdomar: Att det inte behöver ”belasta” en hel arbetsgrupp, att satellitgrupper kan bedriva parallella projekt. Framtiden Hitta rutiner så att mottagningstider läggs på fasta tider och ingår i varje läkares grundschema. Viktigt då det är stor omsättning på utbildningsläkare som kommer kortare perioder. Det blir lättare för sköterska att boka in rutinmässigt utan att behöva ”tigga” tider från varje doktor. Patientutvärdering under hösten -15 (”glad och ledsen gubbe”) efter varje besök. Nästa steg är tillägg med förbättrad logistik avseende receptförnyelse av centralstimulantia samt hitta effektiva datorbaserade rutiner i syfte att minska tidsåtgång och stress i arbetsgruppen. Förbättrade SVPL-rutiner Förbättra förmågan att leda verksamhetsutveckling Förbättra förmågan att leda verksamhetsutveckling 141105–150505 Teammedlemmar/deltagare Enhetschef NL 25 Inger Oddmo, [email protected] Medicinsk ansvarig överläkare NL 25 Gert Staaf, [email protected] Arbetsplats Neurologen avd. 25, Lund (SUS) Bakgrund/problem Neurologen har generellt ett stort antal vårdplaneringar för sina patienter före möjlig utskrivning. Inte minst strokepatienter har i stor utsträckning fått ett ökat omvårdnadsinsatsbehov efter sin sjukhusvistelse. Detta leder till genomförande av många samordnade vårdplaneringar (SVPL) på strokeenheten. - Vi har via direkta klagomål och från patientnämnden fått indikationer på att patient/anhörig ibland är dåligt informerade om SVPL-rutiner och förväntningar av möjligt utfall. De är ej heller insatta i olika aktörers roller och ansvar för beslut vid vårdplaneringen. - Via avvikelsesystemet klagomål från kommun och primärvård på bristande rutiner, bland annat att avdelningens sjuksköterskor är dåligt insatta avseende både medicinska förhållanden och rehab-plan inför vårdplaneringen. Syfte med förbättringsarbetet • Tydliga rutiner och bättre samverkan med vårdplaneringsteamen för att optimera vårdplaneringen för patienterna. • Ökad information till patient/anhörig kring SVPL-processen och förbättrad delaktighet. Mål Processmål: Målet med projektet är att förbättra kvalitén på vårdplaneringsprocessen och utfallet av denna för patient/ anhörig och att tydliggöra delaktigheten för dessa. Delmål: I detta ingår att vårdplaneringsrutinerna på Neurologen 25 ska förtydligas och optimeras. Delmål: Samarbetet mellan NL 25 och kommunens vårdplaneringsteam bör förbättras. Mätningar Utvärdering av nuläget: 1. Det förs statistik på antal makulerade vårdplaneringar och orsak. 2. Vi mäter antal avvikelser, och analyserar dessa, från kommun respektive avdelningen angående SVPL. 3. Intervju av patient/anhörig direkt efter vårdplaneringen avseende förväntning/utfall av genomförd vårdplanering. Efter förbättringsinsatserna planeras förnyad mätning av samma parametrar för utvärdering. Förändringar som testats/PGSA P: - Sjuksköterska planeras att utses till vårdplaneringsansvarig på avdelningen. Hon kommer att vara huvudansvarig som kontaktperson till vårdplaneringsteamen vid problem/undringar och ansvara för att alla sjuksköterskor på avd. 25 får genomgång av SVPL-rutiner och att dessa är väl förankrade, samt regelbundet uppdateras. - Möte med medicinsk ansvariga sjuksköterskor i kommunerna och SVPL- ansvarig SSK vid SUS kring rådande rutiner, probleminventering och förbättringsinsatser för en optimering av SVPL-processen. - SVPL folder kommer att lämnas till patient/anhörig innan vårdplaneringsmöte för bättre förberedande av patient/anhörig samt större möjlighet till inflyttande. - Enkel enkät till patient/anhörig som de ska besvara direkt efter vårdplanering. G: - Ansvarig sjuksköterska är utsedd. Hon har haft den första genomgången av SVPL med sjuksköterskorna på avdelningen. - Vi har haft möte med kommunernas medicinskt ansvariga sjuksköterskor. Enades vid det mötet är att förberedelserna från avdelningen inför en vårdplanering måste tydliggöras och optimeras. Förslag framtogs på fasta mötestider för vårdplaneringarna och att medicinska epikriser ska påbörjas direkt efter en vårdplanering. Vårdplan måste också finnas inför mötet. - Enkel enkät har börjat lämnas ut till patient/anhörig angående förväntningar på vårdplaneringen. Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt nytt)? Efter diskussioner har några kommuner gått med på fasta mötestider för vårdplanering, vilket underlättar arbetet för avdelningspersonalen. Den medicinska epikrisen kommer att förberedas direkt efter vårdplaneringsmötet. Detta kommer att öka möjligheten till snabb utskrivning av patient. Det ökar även patientsäkerheten avseende läkemedelsordinationer om medicinsk epikris/utskrivningsmeddelande medföljer patient direkt vid utskrivning hem eller till kommunalt boende. Aktiviteter Under första förbättringsprogrammets dag gjordes ett fiskbensdiagram. På benen skrevs alla vårdplaneringsaktör upp. Under aktörernas namn skrev vi sedan in de problem (förbättringsområden) som vi identifierat. Efter första utbildningsdagen informerade vi personalen på Neurologen 25 om vårt förbättringsarbete. Fiskbenet sattes sedan upp så att all personal kunde fylla på med fler förslag. En sjuksköterska på avdelningen hade sedan tidigare anmält sitt intresse som vårdplaneringsansvarig. Efter samtal med henne utformades en arbetsbeskrivning för henne. Hon fick gå en SVPL introduktionskurs. I hennes ansvar ingår att alla sjuksköterskor på avdelningen ska få utbildning i dokumentationen i SVPL-IT, få genomgång av rutiner vid utskrivning samt vara behjälplig vid vårdplaneringar. Möte med medicinskt ansvariga sjusköterskor har kommit till stånd. På detta möte kom vi fram till: - Avdelningen ska vara bättre förberedd inför en vårdplanering, vårdplanen ska vara utförligt skriven då det är dags för vårdplanering. - Förslag på fasta mötestider för vårdplanering. Tre kommuner har i nuläget svarat att det ska fungera. - En kort avstämning mellan sjuksköterskan som ska vårdplanera och teamet från kommunen innan mötet börjar. - Den medicinska epikrisen ska påbörjas direkt efter att vårdplaneringen slutförts. Fyra korta intervjufrågor utarbetades och har börjat delas ut. Se bilaga 1. SVPL-ansvarig SSK vid SUS kommer att delta i flera informationsmöten för sjuksköterskor. SVPL-folder finns redan. Det avdelningen ska utarbeta är en mera generell informationsfolder kring vården på avd. 25 som tillsammans med SVPL-folder ska delas ut till patient/anhörig. Sammanfattning kring måluppfyllelse Vårt mål med arbetet är att förbättra vårdplaneringsrutinerna och att arbeta för att patient/anhörig ska bli mer delaktiga i vårdplaneringsprocessen. Detta arbete är påbörjat och vi ser redan resultat vad gäller förbättrade rutiner: vårdplanerna är i större utsträckning klara före SVPL, SSK är bättre förberedda inför SVPL genom mera standardiserade rutiner, tidsavsättning för förberedelse, möjlighet för stöd av SVPL ansvarig SSK på avd. Hur har ni skapat kundinflytande? Patient/anhörig kommer att få en folder med vårdplaneringsinformation för att vara bättre förberedda inför planeringsmötet. Korta intervjufrågor till patient/anhörig direkt efter vårdplanering. Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete? Det som i allra högsta grad kommer att förbättra patientsäkerheten är att den medicinska epikrisen och utskrivningsmeddelade i större utsträckning kommer att vara färdiga att skickas med patient hem. Detta kommer att minska risken för felbehandling efter utskrivning. Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan? Genom tidig information om vårt förbättringsarbete och att sedan all personal fick möjlighet att lämna förbättringsförslag på vårt ”fiskben”. Genom diskussioner på APT och sjuksköterskemöten. Genom utbildningstillfällen. Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete - Fördelar: Att genom struktur och verktyg förbättra SVPL-rutiner på adv. 25. - Nackdelar: Att hinna med förbättringsarbetet samtidigt som man har sina dagliga arbetsuppgifter. - Mest givande: Seminarium och föreläsare som inspirerat oss. Att lyssna på andra deltagare och deras problem/åtgärder. - Svårast: Att få medicinskt ansvariga sjuksköterskor i kommunen med i förbättringarna vi föreslog på mötet. - Lärdomar: Att vissa saker ta längre tid än man räknat med. Att hålla processen levande. Framtiden Vi kommer fortlöpande att arbeta med detta förbättringsarbete genom kontinuerliga diskussioner och genomgångar av SVPL. Vi kommer inom snar framtid att lämna ut SVPL folder till patient/anhörig och därefter med hjälp av intervjufrågorna att utvärdera om patient/anhörig känner sig mer delaktig. Resultatet från mötet med kommunens medicinskt ansvariga gav oss till slut ett positivt resultat med tre kommuner som gått med fasta tider för vårdplaneringar, vi kommer att fortsätta jobba för att fler kommuner ser detta som positivt. Utvärdering av mätparametrarna i nuläget och sedan under hösten efter kvalitetförbättringarnas genomförande. Förändringsarbete som leder till säkrare och tryggare vård för patienten, delaktighet för undersköterskorna, samt minimering av ”tidstjuvar” som leder till effektivare vård Förbättringsprogram Ledarprogram 2014 - 2015 Teammedlemmar/deltagare Enhetschef Agneta Åkesson, [email protected] Medicinskt ansvarig läkare Lars Wictor, [email protected] Arbetsplats Neurologen avdelning 27 SUS Lund Bakgrund/problem På ronden har endast läkare och sjuksköterskor deltagit. Undersköterskorna har inte haft möjlighet att delta p.g.a. alltför låg bemanningssituation. Då vi nu har gått över till att arbeta två av fem helger, istället för varannan helg, har bemanningen måndag-fredag ökat. Vi har sett att viktig information från undersköterskorna inte har nått fram på ronden. Samtidigt har vi genom mindre intervjustudier med undersköterskorna, kunnat konstatera att de inte känner sig fullt delaktiga runt patientens vård. Viktig information från alla håll, det vill säga från läkare/sjuksköterskor till undersköterskorna och från undersköterskorna till läkare/sjuksköterskor har trillat bort. På ronden ges mycket information som bildar en helhet och förståelse för vård och behandling runt patienten. Överföra information till varandra utanför ronden tar extra tid och det föder ”tidstjuvar” och minskar effektiviteten. Syfte med förbättringsarbetet Ge patienten en säkrare vård genom att på Neurologen avd. 27: • Förbättra informationen kring patienten inom teamet (läkare, sjuksköterska och undersköterska). • Förbättra och förkorta informationsöverföringen mellan teamets personalkategorier. Mål Detta utvecklingsarbete ska bidra till att göra vården runt patienten effektivare, säkrare och samtidigt få alla i teamet att känna sig delaktiga och minska ”tidstjuvar”. Mätningar Intervjuer kommer att ske genom enkätfrågor till alla i arbetet inblandade professioner läkare, sjuksköterskor och undersköterskor. I intervjuerna mäts hur de olika professionerna upplever undersköterskans deltagande i ronden? Blir vården säkrare? Upplevs tidstjuvarna ha minskat? Förändringar som testats/PGSA Enheten har påbörjat en ny rondmodell och den upplevs redan som en stor förbättring. Medarbetarna upplever att man sparar tid, viktig information framförs t ex direkt från undersköterska. Alla hör samma sak! Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt nytt)? Sammanhållning i teamet har ökat på ett sätt som förvånat oss. Fortsätta utveckla rondarbetet. Nya idéer växer hela tiden fram. Aktiviteter Intervjuer via enkäter med berörda medarbetare kommer att göras. Resultat Inget resultat finns ännu att redovisa utifrån intervjuerna. Det finns uttalande från enstaka läkare, SSK och USK: Läkarna tycker det är bra att USK är med, då viktig information om patienten kommer fram tydligt. Undersköterskor tycker de känner sig delaktiga och får en helhet runt patienten. Sjuksköterskorna tycker det är bra att ha med undersköterskan, då hon kan ge information direkt till läkare. Sammanfattning kring måluppfyllelse Någon mätbar effekt finns ännu inte men medarbetarna har redan sett positiva effekter och upplevelsen är att sammanhållningen i teamet har ökat. Hur har ni skapat kundinflytande? Någon direkt aktivitet har ännu inte gjorts. Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete? Patientsäkerheten upplevs redan bättre, genom att man på ronden ger mer och tydligare information. Alla i teamet ges möjlighet att själv framföra det man sett, upplevt och bildat sig en uppfattning om, gällande patienten. Viktig information om patienten förloras inte på samma sätt som tidigare, då alla i teamet är närvarande på ronden. Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan? • Information till medarbetarna om projektet. • Möjlighet för medarbetarna att lämna idéer via uppsatt fiskbensdiagram. • Tydlig upprepande information om utvecklingsarbetet och varför man driver det, d v s syftet, samt påminnelse om att undersköterskorna ska vara med på ronden. • Diskussioner runt detta – på APT och avstämningar. Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete - Fördelar: Får en att tänka till och mana till eftertanke. - Nackdelar: Tidskrävande. - Mest givande: I detta fall, vinst för patienterna och medarbetarna. - Svårast: Finna tid för att göra ett så optimalt utvecklingsarbete som möjligt. - Lärdomar: Verksamhet i ständig utveckling är en verksamhet som kan dra stora vinster. Framtiden Uppföljning med enkätfrågorna. Diskussioner och samtal på APT och avstämningar samt läkarmöten. Bilaga: 1 Enkätfrågor till undersköterskor. Hur upplever du ditt deltagande på ronden? 1 Sämre än tidigare X Oförändrat 2 Bra Hur påverkar nedanstående påstående din medverkan på ronden? 1. Tid med patienterna? Mindre Oförändrat Mer 2. Stress? Mindre Oförändrat Mer 3. Info som ges på ronden? Värdefull Onödig Hela teamet rondar – hur upplever du nedanstående påstående? Ökad samhörighetskänsla i teamet? Instämmer inte 0________________________________10 Instämmer helt Effektivare planering i teamets arbete runt patienterna? Instämmer inte 0_________ ______________________10 Instämmer helt Upplever du att du är viktig på ronden? Ja Nej Delvis Övriga synpunkter. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ______________________________ Bilaga: 2 Enkätfrågor till läkare/sjuksköterska. Upplever du att undersköterkans medverkan på ronden är viktig? Ja Nej Delvis Upplever du att vården runt patienten blir säkrare när hela teamet deltar i ronden? Ja Nej Delvis Upplever du att tidstjuvarna minskat genom hela teamets deltagande på ronden? Ja Nej Delvis Minskat manuellt arbete inom rutinkemi Förbättringsprogram Förbättra förmågan att leda verksamhetsutveckling 2014/2015 Teammedlemmar/deltagare Enhetschef Margareta Svensson ([email protected]) Processledare och Medicinskt ansvarig Charlotte Becker ([email protected]) Arbetsplats Klinisk Kemi Malmö, Labmedicin, Medicinsk service Bakgrund/problem Efter införande av nya analysinstrument på enheten för allmänkemi, klinisk kemi Malmö visade det sig att den offererade utrustningen inte räckte till kapacitetsmässigt. Utrustningen behövde därför kompletteras med ytterligare ett instrument som tyvärr inte gick att koppla ihop med övrig utrustning. Detta resulterade i att en person dagligen måste avsättas till den s.k. diversearbetsplatsen, vid vilken man manuellt sorterar proverna mellan automationsbanan och det fristående instrumentet. Denna arbetsplats har visat sig vara dels tidsmässigt mycket krävande men även fysiskt och psykiskt påfrestande. Arbetet innebär både risk för förslitningsskador i händerna p.g.a. avkorkning av prover och pipettering och stress, p.g.a. varierande provflöden med höga belastningstoppar samt ständig vaksamhet på akuta prover som måste identifieras och hanteras snabbt. Syfte med förbättringsarbetet Att förbättra arbetsmiljön för personalen placerad på den s.k. diversearbetsplatsen inom enheten för allmänkemi, klinisk kemi, Malmö. Mål Huvudmål: En förbättrad arbetsmiljö i form av en arbetsplats som är strukturerad, lugn och mindre fysiskt belastad. Förväntad bieffekt är ökad patientsäkerhet. All tidigare erfarenheten från övergången manuell hantering – datoriserad (automatiserad) hantering visar på minskad mängd registrerade fel. I vårt projekt förväntar vi oss förbättringar huvudsakligen avseende svarstider men även antal uteblivna analyssvar p.g.a. mindre felsortering av prover m.m. Vissa av dessa parametrar är belysbara i form av avvikelserapportering alternativt svarstidsuppföljning. Delmål1: Minska antalet prover som behöver sorteras, (ofta två – tre gånger) och transporteras manuellt inom laboratoriet. Delmål 2: Förbättra arbetsmiljön avseende behov av förflyttningar, avkorkning av provrör, samtidigt omhändertagande av akuta analyser. Mätningar Vi har mätt antal prover som måste sorteras dagligen. Kategoriserat dem som hög eller lågfrekventa samt som akuta eller icke-akuta analyser. Vidare har vi två gånger dagligen under en tvåveckorsperiod mätt hur arbetsplatsen upplevs i form av utlåtande som positiv, neutral eller negativ. Som utgångspunkt för hur eventuella förändringar kan komma att påverka kritiska svarstider har vi även sedan många år tillgång till regelbundna mätningar av svarstiden för Troponin T. Förändringar som testats/PGSA Ursprungsidén var att flytt av analyser mellan instrumenten skulle minska antalet rör som måste hanteras manuellt. Inledningsvis identifierade vi en högfrekvent analys (Ferritin) som direkt kunde flyttas samt tre lågfrekventa analyser (CK-MB, T3 och T4) som med lite förberedelse relativt lätt kan flyttas. Dessutom identifierade vi ett inte obetydligt antal mellanfrekventa icke-akuta hormonanalyser som skulle behöva flyttas men som kräver mer förberedelse samt analys av ev. påverkan på kritiska svarstider. Innan ytterligare praktiska försök var önskan att instrumentleverantören skulle simulera eventuell påverkan på kritiska svarstider. Tyvärr visade sig detta vara svårt att simulera och några praktiska försök har därför inte genomförts. Det enda som testats och permanentats är flytt av Ferritin. När ny remiss tagits i bruk genomförs flytt av de tre lågfrekventa analyserna utan. Innovationer som har kommit fram under ert förbättringsarbete (provat något helt nytt)? Under projekttiden har ett av de manuella momenten försvunnit i och med införande av en avkorkningsmaskin. Härmed besparas tummar och arbetsmiljön upplevs av personalen som påtagligt förbättrad (muntlig kommunikation). Vår basmätning hann tyvärr inte genomföras innan avkorkningsmaskinen togs i bruk.) I projektet har vi även identifierat en viktig faktor, nämligen remissens utformning. Genom förändringar i nästa upplaga av våra remisser kommer flödet av rör styras gynnsamt. När sedan elektroniskt Remiss och Svarssystem införs blir det ännu lättare att styra provflöden. Sedan projektet startades har instrumentleverantören aviserat en ny produkt som skall lösa det ursprungliga kapacitetsproblemet och därmed den nuvarande manuella hanteringen. Förhoppningsvis kan detta system vara implementerat inom ett år. Aktiviteter Analys av provflöden och kritiska svarstider. Kartläggning av upplevd arbetsmiljö i form av enkät Genomförande av fiskbensdiagram Möten och diskussion med sBMA (biomedicinska analytiker med specialansvar). Arbetsplatsträffar för dialog med all berörd personal. Möten med instrumentleverantören. Resultat Minskad fysisk belastning på diversearbetsplatsen är uppnådd i form av införande av avkorkningsmaskin. Objektiv värdering av hur mkt detta påverkat arbetsmiljön har vi dock inte. I övrigt har vi inte kunnat vare sig testa eller genomföra de ursprungligen planerade provflödesförändringarna. Däremot har vi under projektets analysfas identifierat förbättrande remissförändringar. Effekten av de planerade förändringarna har vi inte ännu kunnat utvärdera. Vidare har vi genom projektet fått en intensifierad dialog med instrumentleverantören och därmed har projektets huvudsyfte – minskat manuellt arbete – snabbat upp den ursprungligen tänkta helautomatiserade provflödeslösningen för akut- och rutin-analyser i Malmö. Sammanfattning kring måluppfyllelse Eftersom instrumentleverantören under projektets gång har aviserat en lösning på majoriteten av problemet med manuell hantering av prover har incitamentet att i dagsläget genomföra större förändringar minskat. Fortfarande bedöms risken med förlängda kritiska svarstider vid omfördelning av analyser som betydande vilket ytterligare stärker vårt beslut att avvakta. Vidare har införande av avkorkningsmaskin samt mindre remiss-justeringar redan medfört vissa förbättringar av arbetsmiljön. Hur har ni skapat kundinflytande? Vi har låtit instrumentleverantören ta fram statistik samt ge sina synpunkter på problematiken. Hur påverkas patientsäkerheten av ert förbättringsarbete? Vi förväntar oss positiva effekter eftersom all erfarenhet talar för att minskat manuellt arbete medför minskade felkällor. Hur har ni skapat delaktighet på hemmaplan? Problemet har först identifierats av BMA med specialansvar på arbetsplatsen. Dessa har sedan varit engagerade i att karläggas problematiken och komma med förslag till möjliga praktiska åtgärder. Processkartan i form av fiskbensdigram har varit uppsatt och öppen för kommentarer på väggen vid arbetsplatsen. Vidare har projektet presenterats samt diskuterats av all involverad personal på arbetsplatsträffar och pulsmöten. Att arbeta med systematiskt förbättringsarbete - Fördelar: Strukturerande. Engagerande. - Nackdelar: Tidskrävande. - Mest givande: Gemensamma lösandet av ett problem. Upplysande. - Svårast: Slutföra och inte minst bibehålla produkten/resultatet. - Lärdomar: Avgränsa projektet. Framtiden Med hjälp av instrumentleverantören införa en automatiserad lösning för akut- och rutinprover samt att med hjälp av elektronisk remiss och svarssystem lättare kunna styra provflöden.
