Veidekke, Kontinuerlig Forbedring på pukkverkene

KONTINURELIG
FORBEDRING PÅ
PUKKVERKENE
MainTech Konferansen, Trondheim
8. April 2015
Kari H. Berntsen
INNHOLD
Kort om Veidekke ASA og Veidekke Industri AS
Pukk og Grus i Veidekke Industri
Kontinuerlig forbedring
Fokusområder
Implementering av KF som arbeidsform
Erfaringer
2
07.04.2015
HVEM, HVA, HVOR ER VEIDEKKE?
Norges største og Skandinavias fjerde
største entreprenør og eiendomsutvikler
NORGE
67 % av omsetning
6 400 kompetente medarbeidere i tre land
Årlig omsetning på 24 mrd. NOK (2014)
SVERIGE
25 % av omsetning
DANMARK
8 % av omsetning
3
HISTORIEN OPPSUMMERT
Det startet med brosteinlegging på
Østlandet i 1936
Selskapet ble børsnotert i 1986
Hoffmann ble kjøpt i år 2000. Samme år
ble Veidekke Stockholm etablert
I dag er Veidekke Norges største og
Skandinavias fjerde største entreprenør og
eiendomsutvikler
4
VEIDEKKE I NORGE
VEIDEKKE INDUSTRI
5
VEIDEKKE ENTREPRENØR
VEIDEKKE EIENDOM
VEIDEKKE INDUSTRI
VEIDEKKE INDUSTRI
ASFALT
Ca 2,6 millioner tonn årlig
3 250 kilometer vei (8 m. bred)
PUKK OG GRUS
Ca 8 millioner tonn årlig
Landets nest største aktør
VEIVEDLIKEHOLD
10 700 kilometer vei
19 driftskontrakter med Statens Vegvesen,
2 byggherrestyrte kontrakter og 2 OPS-kontrakter
OSL Gardermoen
6
PUKK OG GRUS I VEIDEKKE INDUSTRI
TIL STEDE I HELE NORGE
Landets nest største
produsent av pukk og grus
35 produksjonssteder
Selger rundt 8 millioner
tonn pukk pr. år
7
PRODUKSJON AV PUKK
PUKKVERK OG GRUSTAK
10-12 % markedsandel
Ca 10 % av omsetningen i
Veidekke Industri
Rundt 170 ansatte
POTENSIALVURDERING FRA 2012
KONTINUERLIG FORBEDRING (KF) – HVA ER DET?
Røtter tilbake til Henry Fords
samlebåndsproduksjonen
LEAN (= Kontinuerlig forbedring hos
oss) stammer fra Toyota fra 1950tallet
Kontinuerlig forbedring (KF) er en
filosofi for å skape en kultur som har
fokus på levere den etterspurte verdi
til kundene, med minst mulige
innsats.
Være
eks. på
«det nye»
Normer
inn/ut
Måler det
rette
LEDELSE GIR KULTURENDRING
4 LEDELSESPRINSIPPER FOR KONTINUERLIG
FORBEDRING
1. Ingenting kan erstatte direkte
observasjon
2. Alle forbedringer skal
gjennomføres systematisk
4 ledelsesprinsipper for
kontinuerlig forbedring
3. Det skal gjøres forbedringer
så ofte som mulig
10
07.04.2015
4. Ledelse er coaching i prinsipp
1, 2 og 3
KONTINUERLIG FORBEDRING = PUKK-HJULET
FOR Å BESTEMME MÅL OG FINNE UT HVORDAN NÅ DE
Korrigere
Nivå etter
Planlegge
Nivå før
Kontrollere
11
07.04.2015
Utføre
Kontinuerlig
forbedring
FOKUSOMRÅDER
HMS
Orden og ryddighet (5S)
Oppetid
Tavlebruk og informasjon
Strukturert vedlikehold
Reduksjon av manuell håndtering av massen
Ett punkts leksjon
KF Håndbok
12
07.04.2015
HMS
Nedenfra og opp
• Arbeidsgruppe med deltakere fra driften
• 2 møter i året
Fokusområder
•
•
•
•
•
Inngrepsvern
Gangbaner
Ryddige og rene gangbaner
Trafikk i bruddet (veiretning, fart osv)
Merking i bruddet (fraksjoner, anleggsområde osv)
Fra nonel til elektroniske tennere
13
07.04.2015
ORDEN OG RYDDIGHET (5S)
Sortere
Systematisere
Skinne
Samspill
Standardisere
14
07.04.2015
5S SJEKKLISTE
Dato: _______________________
Hver skraverte rute gir 1 poeng.
4
Kontinuerlig
forbedring
Kontinuerlig identifisering av
unødvendig materiale
Rutiner for Rød Tag fungerer og
red Tag brukes
3
Stabilitet
2
Grunnleggende
1
Nystarta
Hva
Område: _________________________
•
•
•
•
Rengjøringen benyttes
som inspeksjon
Visuelle indikatorer
finnes
Oppdaga feil løses
Saker ikke på rett plass =
identifisert mulighet som
fører til forbedringstiltak
Kontinuerlige tiltak for å
forbedre 5S
Nye før/etter bilder
Teamavtale måles
regelmessig
Standard oppdateres
kontinuerlig
5S sjekkes systematisk
av alle linjesjefer
Sjefens adferd er
støttende
Ansvar mellom enheter er
klarlagt
HMS mål oppnås
Sjekklista for 5S brukes
for egenkontroll.
Alle følger 5S standard
Det finnes en 5S standard
for hver arbeidsplass
5S ansvarsområde
er fordelt
Standardisere
Intet unødvendig finnes.
Dokumenterte eksempel på
sortering
Red Tag rutines finnes
Alt er oppmerket
Enkelt å finne
Enkelt å se om noe mangler
Kilder til smuss er til stor
del utbedret
Det finnes en standard
for rengjøring
Sortering gjennomført
Rødt kort har benyttes
Tatt ”Etter-bilde”
Alt har en fast plass
Alt er plassert i forhold til
hvor ofte det benyttes
Kilder til smuss er
identifisert og
dokumentert. Ansvar for
rengjøring fordelt
Begynt å sortere
Tatt bilde FØR
En del verktøy og utstyr er
oppmerket, men plassering
ikke optimert i henhold til
bevegelse
Arbeidsplassen er ren.
Teamet har arbeidet fram
en teamavtale
5S visualiseres på
teamtavle.
Sortere
Systematisere
Skinne
Samspill
Materiell og varer
Maskiner og utstyr
Verktøy og deler
Dokumentasjon på papir og PC
•
•
•
•
•
•
Materiell
Gulv og gangveier
Skap, skuffer og reoler
Verktøy
Dokument/data
Brann og sikkerhetsutstyr
•
•
•
•
Gulv
Arbeidsplass
Maskiner og utstyr
Pauseplasser etc.
•
•
•
•
Teamavtale
Selvledelse
HMS og trivsel
Lederskap
• 5S nivå
• Ansvar
• Rutiner for rengjøring og
inspeksjon
• HMS mål
5S sjekkrunde utført av:
______________________________________
OPPETID
Registrering av maksimal kapasitet
Sette måltall
Årsaksregistrering
Tiltak
16
TAVLEBRUK OG INFORMASJON
Arbeidsgruppe
• Standardisere minimumsinformasjon på
tavler
Visuell og involverende planlegging på
tavle for både produksjon og vedlikehold
• Synlige resultater for alle på anlegget
• Bedre trivsel
Bakgrunn til morgenmøter og diskusjoner
17
07.04.2015
STRUKTURERT VEDLIKEHOLD
Redusere ikke planlagt stopp
Gjennomføre flere utbedringer
når anlegget først står
Standardisere mer av
produksjonsutstyret
Daglige, ukentlige og
månedlige sjekklister
18
07.04.2015
REDUKSJON AV MANUELL HÅNDTERING AV MASSEN
Rullende utstyr:
• Kartlegge kjøremønster på maskin
• Spagettidiagram (manuelt eller ved hjelp av GPS i maskin)
• Maskinstørrelse
Stasjonært anlegg
• Transportbånd som erstatning for hjullaster/dumper
• Ombygging av anlegg
• Mellomlager
• Lagring av ferdigvarer
19
07.04.2015
ETT PUNKTS LEKSJON (EPL)
Én A-side med bilder med kort og
enkel tekst som forklarer riktig
utførelse
En EPL skal kunne leses på 40
sekunder og oppbevares der hvor
den brukes
En EPL er en helt konkret måte å
beskrive jobben og er et
supplement til styringssystemet
20
07.04.2015
KF HÅNDBOK
Boka skal være et praktisk «oppslagsverk» for
anleggsledelsen (AL, arbeidsleder, formann,
driftsleder, veivokter og bas) i deres daglige
arbeidsledelse
Boka skal gi distrikts- og regionledelse innsikt i
hvordan KF som arbeidsform praktiseres i daglig drift
Boka skal være et verktøy for anleggsledelsen,
distriktsleder og regionleder i arbeidet med personlig
utvikling og lederutvikling
Boka skal gi stabs- og støttepersonell innsikt i hvordan
KF som arbeidsform praktiseres i daglig drift
21
07.04.2015
IMPLEMENTERING AV KF SOM ARBEIDSFORM
Pilotanlegg høsten 2012
Minimum et anlegg i hvert distrikt 2013
Alle anlegg i gang i 2014
Kursing av alle ledernivåer og kursing på anlegg
Samlinger
• Kompetanseheving
• Erfaringsutveksling
• Statusoppdateringer
Arbeidsrom med tilgang for alle
Jevnlig oppfølgingsmøter på anleggene
22
07.04.2015
«TENK OM VEIDEKKE VISSTE DET VEIDEKKE VET…»
23 07.04.2015
ERFARINGER
Ressurskrevende
• Viktig å sette av nok tid
• Viktig å tilpasse med ressurser
Mange prosesser ble satt i gang samtidig
• Fokus på færre punkter
• Gjennomføre disse før nye igangsettes
Involvering av alle fra starten
Kommunikasjon
• Tydelig og lik informasjon til alle
Alle er ikke nødvendigvis på samme nivå
Endringsledelse handler om endring av bedriftskultur!
24
07.04.2015
TAKK FOR MEG!
25
07.04.2015