docexamensarbete - Pure - Luleå tekniska universitet
download 
Report Transcription
examensarbete - Pure - Luleå tekniska universitet
EXAMENSARBETE Bidrar ständiga förbättringar till ökad kundlojalitet? En fallstudie inom hotellbranschen Carl Gereonsson Sara Lindgren 2016 Civilingenjörsexamen Industriell ekonomi Luleå tekniska universitet Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle Förord Examensarbetet som du nu håller i din hand är resultatet av en studie genomförd inom ämnesområdet kvalitetsteknik vid Luleå tekniska universitet. Arbetet omfattar 30 högskolepoäng och utgör den avslutande delen av vår civilingenjörsutbildning inom Industriell ekonomi. Vi vill först och främst tacka vår handledare Fredrik Backlund vid Luleå tekniska universitet som outtröttligt funnits tillgänglig med värdefull feedback och alltid styrt in oss på rätt spår när vi varit vilsna och förtvivlade. Vi vill också rikta ett stort tack till personalen på C2 Management AB som har bidragit med värdefull tid och information som gjort examensarbetet möjligt. Ett extra tack vill vi ge till vår handledare Simon Hall som tagit sig tid vid frågor och funderingar samt gett goda råd och synpunkter under arbetets gång. Ytterligare vill vi tacka Simon Finne vid Loopon och Malin Hederstedt vid Quality Hotel Friends som hjälpt oss få tillgång till data. Sist men inte minst vill vi tacka våra familjer och vänner som stöttat oss under vår studietid. Ett särskilt tack till Anna Lindgren Lee som under examensarbetet bistått med husrum i samband med våra visiter i Stockholm. Luleå, Juni 2016 Carl Gereonsson Sara Lindgren i Beskrivning av arbetsfördelning Studien har genomförts av två studenter vid Luleå tekniska universitet, Carl Gereonsson och Sara Lindgren. För att uppnå så jämn arbetsbörda som möjligt delade författarna upp ansvaret för rapportens olika kapitel. Detta innebar att båda författarna arbetade med samtliga kapitel, men att den ansvarige för respektive kapitel såg till att arbetet fullföljdes enligt tidplan. Huvudansvarig för respektive kapitel var: • • • • • • • • • • Introduktion - Carl Företagsbeskrivning - Carl Metod - Sara Teoretisk referensram och hypotesutveckling - Carl Empirisk data och analys – Sara Slutsats och rekommendationer - Carl Diskussion - Carl Referenser - Sara Bilagor - Sara Övrigt - Sara ii Sammanfattning Under de senaste decennierna har företagsklimatet genomgått ett stort antal förändringar i form av alltmer medvetna och krävande kunder, globalisering, tekniska framsteg samt ett större fokus vid kvalitetsutveckling. Dessa förändringar har resulterat i ökad konkurrens och högre krav på såväl tillverkningsindustrin som tjänstesektorn. En bransch som bevittnat denna förändring är hotellbranschen, där konkurrensen om kunderna resulterat i en ständig strävan mot att överträffa kundernas förväntningar. Graden av kundtillfredsställelse har länge betraktats som ett viktig mått på en organisations konkurrenskraft. Men i och med det hårdnade företagsklimatet är det inte längre tillräckligt för organisationer att enbart skapa kundtillfredsställelse, utan organisationer måste även sträva efter att skapa kundlojalitet. Lojala kunder bidrar till en organisation genom att spendera mer på återköp och genom att rekommendera tjänsten eller organisationen till andra. En väsentlig del i att överträffa kundens förväntningar och således skapa kundtillfredsställelse och på sikt även kundlojalitet är att ständigt sträva efter att förbättra tjänstekvaliteten. Detta har i sin tur resulterat i ett ökat intresse för ständiga förbättringar som en metod för att förbättra tjänstekvalitet. Trots att ständiga förbättringar är en erkänd och effektiv metod för att förbättra kvaliteten på tjänster och produkter finns en avsaknad och ett behov av studier kring hur ständiga förbättringar påverkar kunden och mer specifikt kundlojalitet. Syftet med denna studie var att undersöka sambandet mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet. För att studera sambandet genomfördes en explanativ fallstudie vid Nordic Choice Hotels. Genom en litteraturstudie utvecklades två hypoteser som utifrån befintlig data testades genom en multipel linjär regressionsanalys. Vidare genomfördes ett antal semistrukturerade intervjuer i syfte att öka förståelsen för de resultat som framkom under regressionsanalysen. Regressionsanalysen påvisade ett icke-signifikant samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet, då ingen lämplig regressionsmodell kunde anpassas till datamaterialet. Avsaknaden av ett samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet kunde härledas tillbaka till frånvaron av linjäritet mellan variablerna, något som med största sannolikhet orsakades av ett missvisande mätetal för kundlojalitet. Resultaten från de semi-strukturerade intervjuerna överensstämde ej med resultaten från den statistiska analysen, där samtliga respondenter vid de intervjuade hotellen menade att ständiga förbättringar var en viktig del i deras arbete med att skapa lojala kunder. Sambandet bör utifrån de motsägande resultaten ytterligare undersökas kvalitativt och kvantitativt för att med säkerhet kunna fastställa huruvida ständiga förbättringar kan användas som en metod för att skapa kundlojalitet. iii Abstract In recent decades, the business environment has witnessed numerous changes in the form of increasingly aware and demanding customers, globalization, technological advances and a greater focus on quality management. These changes have resulted in increased competition and higher demands on both the manufacturing and service industry. An industry that has witnessed this change is the hotel industry, where the competition for customers has resulted in a continually strive to exceed customer expectations. The degree of customer satisfaction has long been regarded as a key measure of an organization's competitiveness. In the new competitive business environment, it is no longer sufficient for organizations to only create satisfied customers, instead organizations must also strive to create customer loyalty. Loyal customers contribute to the organization by spending more on repurchases and by recommending the service or organization to others. A crucial factor to exceed customer expectations and thus create customer satisfaction and ultimately loyalty is to constantly strive to improve the service quality. This has led to an increased interest in Continuous Improvement as a method to improve service quality. Despite the fact that Continuous Improvement is a recognized and effective method to improve the quality of services and products, there is an absence and need of studies showing how Continuous Improvement affects the customer, and more specifically customer loyalty. The aim of this study was to examine the relationship between Continuous Improvement and customer loyalty. In order to study the relationship an explanative case study at Nordic Choice Hotels was conducted. Based on an extensive literature review two hypotheses were developed, which then were tested through a multiple linear regression analysis, using existing data. Further, a number of semi-structured interviews were conducted in order to increase the understanding of the findings from the regression analysis. The regression analysis revealed a non-significant relationship between Continuous Improvement and customer loyalty since no appropriate regression model could be fitted to the data. The lack of correlation between Continuous Improvement and customer loyalty could be traced back to the lack of linearity between the variables, which most likely was caused by a misleading indicator of customer loyalty. The findings from the statistical analysis were contradicted by the semi-structured interviews, which revealed that Continuous Improvement according to respondents was an essential part of the hotels efforts to create loyal customers. Based on the contradictory findings, the relationship needs further research in order to determine whether Continuous Improvement can be used as a method to create customer loyalty. iv Innehållsförteckning 1 2 3 4 5 Introduktion ................................................................................................................... 1 1.1 Bakgrund ............................................................................................................................ 1 1.2 Problembeskrivning ............................................................................................................ 2 1.3 Syfte ................................................................................................................................... 2 1.4 Disposition ......................................................................................................................... 3 Företagsbeskrivning......................................................................................................... 5 C2 Management ................................................................................................................. 5 Nordic Choice Hotels......................................................................................................... 6 Loopon ............................................................................................................................... 7 2.1 2.2 2.3 Metod............................................................................................................................. 8 3.1 Forskningssyfte.................................................................................................................... 8 3.2 Forskningsansats .................................................................................................................. 9 3.3 Forskningsstrategi .............................................................................................................. 11 3.4 Datainsamling ................................................................................................................... 12 3.5 Dataanalys ......................................................................................................................... 14 3.6 Urval ................................................................................................................................ 16 3.7 Trovärdighet ..................................................................................................................... 16 Teoretisk referensram och hypotesutveckling ................................................................ 18 Tjänstekvalitet................................................................................................................... 18 Kunden ............................................................................................................................ 20 Ständiga förbättringar ........................................................................................................ 28 Hotellbranschen ................................................................................................................ 32 Hypotes ............................................................................................................................ 35 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Empirisk data och analys ............................................................................................... 37 Tillvägagångssätt ............................................................................................................... 37 Data från System C2 ......................................................................................................... 37 NPS-data från Loopon ..................................................................................................... 38 Multipel linjär regressionsanalys ......................................................................................... 39 Semi-strukturerade intervjuer........................................................................................... 46 Generell analys .................................................................................................................. 48 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6 Slutsatser och rekommendationer .................................................................................. 52 6.1 Slutsatser ........................................................................................................................... 52 6.2 Rekommendationer .......................................................................................................... 53 7 Diskussion .................................................................................................................... 54 7.1 Utvärdering av studiens genomförande.............................................................................. 54 7.2 Utvärdering av studiens trovärdighet ................................................................................. 54 7.3 Reflektioner kring studiens resultat ................................................................................... 55 7.4 Implikationer .................................................................................................................... 55 7.5 Förslag till framtida studier ................................................................................................ 56 8 Referenser .................................................................................................................... 57 v Bilagor Bilaga A – Sammanställd data från System C2 Bilaga B – Sammanställd data från Loopon Bilaga C - Hotellens månadsvisa förändring av NPS-värde Bilaga D – Semi-strukturerade intervjuer vi 1 INTRODUKTION 1 Introduktion Följande kapitel ämnar introducera studiens undersökta samband genom att inledningsvis ge en bakgrundsbeskrivning i syfte att skapa förståelse för problemet som vidare kommer beskrivas och diskuteras. Därefter presenteras studiens syfte och den hypotes som arbetet utgått från, varefter rapportens fortsatta disposition beskrivs. 1.1 Bakgrund Under de senaste decennierna har företagsklimatet genomgått ett stort antal förändringar i form av alltmer krävande och medvetna kunder, globalisering, tekniska framsteg samt ett större fokus vid kvalitetsutveckling (Bayraktar, Jothishank, Tatoglu & Wu, 2007). Enligt Singh och Singh (2015) har den ökade konkurrensen medfört högre krav på såväl tillverkningsindustrin som tjänstesektorn. Kundtillfredsställelse och kvalitet har länge betraktas som de viktigaste framgångsfaktorerna för en organisations överlevnad (Kandampully & Suhartanto, 2003; Wu & Ko, 2013), men i och med det förändrade företagsklimatet anses det inte längre tillräckligt att enbart fokusera på dessa faktorer (Kandampully & Suhartanto, 2000). Saleem och Raja (2014) menar att organisationer även måste skapa kundlojalitet för att behålla sin position på marknaden, det vill säga skapa kunder som uppvisar återköpsbenägenhet, positiv attityd och avser fortsätta använda leverantörens produkter eller tjänster (Gremler & Brown, 1999). Enligt Bowen och Chen (2001) bidrar lojala kunder till en organisation genom att spendera mer på produkter och tjänster, via återköp och genom att rekommendera organisationen till andra konsumenter. Vidare menar Walls, Okumus, Wang och Kwun (2011) att det kostar betydligt mer att skaffa nya kunder än att behålla befintliga. Trots att kundlojalitet fått en allt viktigare strategisk roll för organisationer menar Nam, Ekinci och Whyatt (2011) att kundtillfredsställelse fortfarande är en nyckelfaktor för konkurrenskraft. Detta eftersom kundlojalitet är en funktion av kundtillfredsställelse, där organisationer skapar lojalitet genom att tillfredsställa kunder (Oliver, 1999). Kundtillfredsställelse beskrivs enligt Zeithaml (1988) som en utvärderingsprocess som uppstår i jämförelsen mellan kundens förväntningar på produkten eller tjänsten och hur den upplevs. För att lyckas uppnå tillfredsställda kunder menar Baines, Lightfoot, Benedettini och Kay (2009) att organisationer ständigt måste sträva efter att öka sitt värdeerbjudande gentemot kunden. Kundvärde beskrivs enligt Zeithaml (1988) och Monroe (1990) som kundens helhetsbedömning av produktens värde utifrån den kvalitet som erhålls i förhållande till det pris som betalas. Enligt Porter (1985) skapar en organisation kundvärde genom att erbjuda lösningar på kundens uttalade såväl som outtalade behov. Vidare menar Singh och Singh (2015) att det är viktigt att ständigt sträva mot att överträffa kundens förväntningar för att bibehålla konkurrenskraft, där en organisations förmåga att skapa kundvärdet är avgörande för den slutgiltiga kundtillfredsställelsen och således även kundlojaliteten (Deng, Yeh & Sung, 2013; Gallarza, Gil-Saura & Holbrook, 2011). Detta menar Brady och Robertson (2001) gör kvalitet till en avgörande faktor för att skapa lojala kunder. Ständiga förbättringar syftar till att genomföra små, inkrementella samt bestående förbättringar (Singh & Singh, 2015) och har länge varit en metod för att förbättra kvaliteten inom tillverkningsindustrin (Garcia-Sabater & Marin-Garcia, 2011). I och med att tjänstesektorn 1 1 INTRODUKTION utvecklats till att innefatta en betydande del av många länders ekonomier (Gupta, McDaniel & Herath, 2005) har även vikten vid att upprätthålla en hög tjänstekvalitet ökat (Kuo, Wu & Deng, 2009). Ständiga förbättringar har i och med detta kommit att utvecklats från att vara en metod enbart inom tillverkningsindustrin till att fungera som ett ledningsverktyg även inom tjänstesektorn (Garcia-Sabater & Marin-Garcia, 2011; Liker & Franz, 2011). 1.2 Problembeskrivning Sanchez och Blanco (2014) menar att intresset för ständiga förbättringar på senare år har ökat, särskilt inom tjänstesektorn, något som speglas i antalet publicerade artiklar. Vidare anser författarna att majoriteten av de publicerade artiklarna inom området varit av praktisk karaktär likväl som det finns en avsaknad och ett behov av nya studier som behandlar bakomliggande teorier. Singh och Singh (2015) bekräftar denna avsaknad och menar att ytterligare utrymme finns för att undersöka hur ständiga förbättringar påverkar hela organisationen och mer specifikt hur det påverkar kunden. En bransch som verkar inom tjänstesektorn och som har bevittnat den globala och ökade konkurrensen är hotellbranschen (Dominici & Guzzo, 2010; Nasution & Mavondo, 2008), där konkurrensen mellan hotellen har resulterat i mer informerade kunder som kräver högre kundvärde till ett allt lägre pris. I konkurrensen om kunder har större fokus lagts vid att skapa kundlojalitet, vilket har medfört att tjänstekvalitet och kundtillfredsställelse blivit viktiga fokusområden (Dominici & Guzzo, 2010). Att hög tjänstekvalitet leder till ökad kundtillfredsställelse och således även kundlojalitet är väl känt (Kassim & Abdullah, 2010; Newman, 2001; Santouridis & Trivellas, 2010; Sureshchandar, Rajendran & Anantharaman, 2002). Däremot är det direkta sambandet mellan ett arbete med ständiga förbättringar och kundlojalitet ett outforskat område (Sanchez & Blanco, 2014). För att vidare undersöka sambandet mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet är hotellbranschen särskilt intressant, då denna bransch enligt Nasution och Mavondo (2008) kontinuerligt och effektivt måste sträva efter så hög tjänstekvalitet som möjligt för att säkerställa att kundernas behov och förväntningar inte bara möts utan också överträffas. 1.3 Syfte Studien syftade till att undersöka sambandet mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet inom hotellbranschen. Då tidigare forskning har visat att ständiga förbättringar är ett beprövat arbetssätt för att förbättra tjänstekvalitet samt att tjänstekvalitet har en positiv inverkan på kundtillfredsställelse och kundlojalitet antogs ett positivt samband mellan kundlojalitet och ständiga förbättringar, se Figur 1.1. Detta bakomliggande resonemang resulterade i följande övergripande hypotes. H: Ständiga förbättringar har en direkt och signifikant effekt på kundlojalitet 2 1 INTRODUKTION Ständiga förbättringar Tjänstekvalitet Kundlojalitet Kundtillfredsställelse Hotellbranschen Figur 1.1: Schematisk bild över tidigare kända samband inom tjänstesektorn. Den streckade pilen illustrerar det samband studien ämnade undersöka 1.4 Disposition För att underlätta fortsatt läsning illustreras i Figur 1.2 rapportens disposition. Modellen förklarar kopplingen mellan rapportens olika kapitel likväl som hur hypoteserna förhåller sig till dessa. Tillvägagångssättet för hypotesprövningen baserades på ett ramverk utvecklat av Blaikie (2007) och kommer vidare förklaras i metodavsnittet (3.2.1). 1 Introduktion 2 Företagsbeskrivning 3 Metod 4 Teoretisk referensram & hypotesutveckling 5 Empirisk data & analys Skapar förståelse och stärker den övergripande hypotesen Verifierar eller falsifierar delhypoteserna H H1 H2 6 Slutsatser & rekommendationer 7 Diskussion Figur 1.2: Schematisk bild över rapportens fortsatta disposition, innehållande rapportens kapitel och dess koppling till studiens hypoteser 3 1 INTRODUKTION Inledningsvis kommer den valda fallorganisationen beskrivas, varefter studiens valda tillvägagångssätt motiveras och diskuteras. Därefter presenteras den teoretiska referensramen som omfattar tidigare akademisk forskning inom ämnesområde, vilken användes i syfte att stärka och utveckla den övergripande hypotesen till delhypoteser. Vidare beskrivs studiens empiriska datamaterial som analyserades genom en multipel linjär regressionsanalys i syfte att verifiera eller falsifiera hypoteserna. Därefter summeras resultaten från regressionsanalysen, varpå rekommendationer ges. Slutligen kommer studiens metod och resultat diskuteras utifrån dess trovärdighet likväl som implikationer och förslag till framtida forskning kommer diskuteras. 4 2 FÖRETAGSBESKRIVNING 2 Företagsbeskrivning Följande kapitel ämnar ge en kort introduktion till C2 Management, System C2 och Loopon för att skapa förståelse för erhållen data samt kommande analys. Vidare kommer den undersökta fallorganisationen, Nordic Choice Hotels att presenteras likväl som organisationens koppling till System C2 och Loopon kommer klargöras. 2.1 C2 Management C2 Management AB är ett företag som sedan uppstarten 1999 erbjuder tjänster inom förbättringsledning. Genom att skapa kreativa förbättringskulturer hjälper de sina kunder att styra förbättringsarbetet mot verksamhetens mål. C2 Management bedriver konsultverksamhet genom att bland annat anordna utbildningar och seminarier. Vidare hyr företaget ut ett ärendehanteringssystem som stödjer organisationer i deras arbete med kvalitet och ständiga förbättringar, vilket benämns som System C2. (C2 Management, u.å.a) 2.1.1 System C2 System C2 är ett elektroniskt ärendehanteringssystem som enligt C2 Management på ett enkelt och effektivt sätt hanterar förbättringsverksamheten hos företag genom att samla alla förbättringsmöjligheter på ett och samma ställe. Vidare menar företaget att systemet är flexibelt och att kunderna själva får anpassa vilka ärendetyper de vill ha i systemet. Exempel på sådana typer är; reklamationer, kundsynpunkter, medarbetarförslag, beröm och mötesprotokoll. (C2 Management, u.å.b) Figur 2.1 illustrerar ärendehanteringsflödet i System C2. Ska utredas Ny inlämning Ska beslutas Ska genomföras Nedlagt Ska följas upp Genomfört och uppföljt Figur 2.1: Flöde över ärendehanteringen i System C2 med dess olika faser, fritt från C2 Management, u.å.b Flödet är uppbyggt på samma sätt oavsett ärende och ger användarna information om vilken fas som ärendet befinner sig i, vem som är ansvarig och när det förväntas vara klart. Den första fasen i ärendehanteringen består av att ett nytt ärende lämnas in, varefter beslut tas huruvida ärendet ska genomföras, utredas eller läggas ned. Om ärendet beslutas genomföras tas det vidare i ärendehantering och följs slutligen upp. (C2 Management, u.å.b) System C2 har i dag 150 000 användare och över 150 kunder, däribland PostNord, Coca-Cola Enterprises Sverige, ABB, Alfa Laval samt den fallorganisation som studien undersökte, Nordic Choice Hotels (C2 Management, u.å.c). 5 2 FÖRETAGSBESKRIVNING 2.2 Nordic Choice Hotels Nordic Choice Hotels är en av Nordens största hotellkoncern med 187 hotell utspridda över Skandinavien och Baltikum. Hotellkoncernen består av fem hotellkedjor; Clarion Hotel, Clarion Collection, Quality Hotel, Comfort Hotel samt Nordic Hotels & Resorts. Hotellkedjorna skiljer sig åt vad gäller målgrupp, pris, utbud och lokalisering, där Clarion Hotel utgör koncernens lyxvarumärke medan Comfort Hotels utgör koncernens budgetalternativ. Vidare riktas Clarion Collection mot affärsresenärer inom Norden medan Quality Hotel lägger tyngdunkten vid kursverksamhet, konferens och möten. Slutligen består Nordic Hotels & Resorts av tio fristående hotell som på grund av deras starka varumärke inte passar in i någon av de ovan nämnda hotellkedjorna. (Nordic Choice Hotels, 2014) I Tabell 2.1 illustreras de olika hotellkedjornas storlek i form av antal hotell, antal länder de är belägna i, antal rum, antal medarbetare samt deras omsättning. Tabell 2.1: Information om Nordic Choice Hotels olika hotellkedjor, fritt från Nordic Choice Hotels, 2014 Clarion Hotel Clarion Collection Antal hotell 23 50 55 32 10 Antal länder 2 4 3 4 3 7081 4909 9781 4685 1999 Antal rum Antal medarbetare 3750 1386 Omsättning 2554 miljoner NOK 948 miljoner NOK Quality Hotel 3932 1812 miljoner NOK Comfort Hotel Nordic Hotels & Resorts 641 678 miljoner NOK 1584 1067 miljoner NOK Studien fokuserade på de hotell inom koncernen som till olika omfattning använde System C2. Dessa bestod främst av hotell inom Clarion Hotel men även enstaka hotell från hotellkedjorna Quality Hotel samt Nordic Hotels & Resorts, se Tabell 2.2 för en överblick av de hotell som ingått i studien. Tabell 2.2: De hotell inom Nordic Choice Hotels som använder System C2 Clarion Hotel Clarion Hotel Bergen Clarion Hotel Admiral Tromsö Clarion Hotel The Edge Stockholm Clarion Hotel Amaraten Trondheim Clarion Hotel & Congress Trondheim Stavanger Clarion Hotel Air Arendal Clarion Hotel Tyholmen Stockholm Clarion Hotel Arlanda Visby Clarion Hotel Wisby Stavanger Clarion Hotel Energy Östersund Clarion Hotel Grand Östersund Kristiansand Clarion Hotel Ernst Uppsala Clarion Hotel Gillet Nordic Hotels & Resorts Helsingborg Clarion Grand Hotel Aronsborgs konferenshotell Karlstad Clarion Hotel Plaza Nordic Stockholm Oslo Clarion Hotel Airport Selma Spa Göteborg Clarion Hotel Post Stenungsbaden Yacht Club Oslo Clarion Hotel Royal Christiania Stockholm Clarion Hotel Sign Quality Hotel Stavanger Clarion Hotel Stavanger Friends Stockholm Clarion Hotel Stockholm Frösö Park 6 2 FÖRETAGSBESKRIVNING 2.3 Loopon Loopon är ett företag som erbjuder ett system utvecklat för att specifikt hantera kundundersökningar inom hotellbranschen. Några av Loopons största kunder består av Nordic Choice Hotels, Elite Hotels och First Hotels. Enligt Loopons vision syftar systemet till att hjälpa hotell att överträffa kundernas behov och förväntningar, något som företaget menar lämpligast görs genom att återkoppla med tusentals kunder på några få nyckelparametrar, istället för några få kunder på många olika parametrar. Kundundersökningarna baseras på Net Promoter Score (NPS) och utförs genom att hotellen sänder en blankett per mejl till gästen efter avslutad vistelse. (Loopon, u.å) Enligt M. Hederstedt och A. Sissay (Personlig kommunikation, 29 mars 2016) får frekvent återkommande kunder blanketter skickade till sig med jämna mellanrum. Resultaten från NPS-undersökningarna jämförs därefter på såväl månadsbasis som årsbasis. Kundundersökningarna är utformade så att de kan jämföras på övergripande nivå men även ner på avdelningsnivå, exempelvis hur gästerna uppfattat frukosten, standarden på rummen och receptionen etcetera. Systemet ger även hotellen möjlighet att snabbt svara på gästernas synpunkter och idéer. Loopon och System C2 är även kompatibla och gästsynpunkter och gästidéer kan således direkt läggas in som ärenden i System C2. (Loopon, u.å) 7 3 METOD 3 Metod I följande kapitel kommer studiens metod att beskrivas och motiveras i syfte att klargöra hur resultatet av studien uppnåddes. Inledningsvis sammanfattas den valda metoden varefter teori kring syfte, ansats, strategi, datainsamlingsmetod, analysmodell samt urval presenteras. Vidare kommer varje enskilt avsnitt avslutas med en motivering av den valda metoden. Slutligen kommer studiens trovärdighet diskuteras. Enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2012) är en metod de tekniker och förfaranden som används för att erhålla och analysera data. Ghauri och Grønhaug (2005) instämmer med detta och menar att en metod även är ett verktyg för att erhålla ny kunskap. För att kunna basera hypotesen på tillförlitlig och giltig data var det viktigt att studien genomfördes på ett systematiskt sätt (Ghauri & Grønhaug, 2005). Saunders et al. (2012) skiljer på begreppen metodik och metod, där metodik redogör för teorin om hur forskningen genomförs medan metod redogör för förfaranden och tekniker för insamling och analys av data. Den metodik och metod som använts i denna studie sammanfattas och illustreras i Tabell 3.1. Tabell 3.1: Metodkapitlets disposition och studiens valda metod Kapitel 3.1 Metodik Studiens syfte Metod Explanativ och deskriptiv 3.2 3.3 3.4 Studiens ansats Studiens strategi Datainsamling Deduktiv, kvantitativ och kvalitativ Enkel fallstudie med flera analysenheter Semi-strukturerade intervjuer, dokumentär och enkätbaserad sekundärdata 3.5 3.6 Analysmodell Urval Mönstermatchning Starkt bekvämlighetsurval 3.1 Forskningssyfte Saunders et al. (2012) betonar vikten av att ha en klar bild av syftet innan studien påbörjas. Vidare menar författarna att en forskningsstudie kan anta tre olika syften; explorativt, deskriptivt eller explanativt, vilket även bekräftas av Yin (2003). Dock menar Saunders et al. (2012) att studier sällan karaktäriseras av endast ett syfte, utan studien kan ofta anta flera. Robson (2002) bekräftar detta, samtidigt som han påpekar att syftet kan förändras över tiden som studien fortlöper. En explorativ studie är enligt Saunders et al. (2012) ett värdefullt verktyg när forskningen är ny och outforskad, liksom denna typ av studie är användbar för att skapa ny förståelse för ett problem eller fenomen. Vidare menar Björklund och Paulsson (2014) att en explorativ studie är särskilt användbar när kunskapen brister inom det undersökta området och målet med studien är att komma till nya insikter, vilket även Robson (2002) bekräftar. Saunders et al. (2012) menar att en fördel med en explorativ studie är den flexibilitet och anpassningsbarhet som studien för med sig. Vidare förklarar författarna att det är viktigt att vara flexibel, då nya insikter kan komma att innebära en förändring av studiens syfte. Adams och Schvaneveldt (1991) instämmer med detta och förklarar att studiens perspektiv ofta är brett till en början men tenderar att smalna av i takt med att studien fortskrider. En deskriptiv studie syftar enligt Björklund och Paulsson (2014) till att kartlägga eller beskriva ett område där befintlig kunskap i större utsträckning existerar sedan tidigare. Saunders et al. (2012) menar att målet med en deskriptiv studie är att bestämma hur frekvent en händelse sker 8 3 METOD eller att förstå hur två eller fler variabler är korrelerade. Vidare menar Patel och Davidson (2011) att deskriptiva studier endast undersöker ett fåtal aspekter av det undersökta fenomenet, men att beskrivningarna av dessa är detaljerade och grundliga. Enligt Saunders et al. (2012) syftar explanativa studier till att undersöka och fastställa kausala samband mellan händelser och en förutsättning för denna typ av studie är att området är utforskat, liksom att det finns god tillgång till litteratur och material. Vidare menar Björklund och Paulsson (2014) att explanativa studier används för att söka efter djupare kunskap i syfte att beskriva och förklara ett visst fenomen. För att fastställa kausalitetssamband mellan olika variabler används med fördel statistiska verktyg och stora mängder data (Saunders et al., 2012). 3.1.1 Studiens syfte För denna studie fanns sedan tidigare relevant forskning kring sambanden mellan tjänstekvalitet, kundvärde, kundtillfredsställelse och kundlojalitet, liksom forskning som påvisat ett positivt samband mellan ständiga förbättringar och tjänstekvalitet. Dock saknades studier som undersökte och fastställde ett kausalt samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet. Denna studie ansågs således i huvudsak vara av explanativ karaktär, då syftet i synnerhet var att finna sambandet mellan dessa variabler genom hypotesprövning, vilket även är den benämning Patel och Davidson (2011) använder för explanativa studier. Vidare antog studien till viss grad ett deskriptivt syfte, då den även ämnade beskriva kausalitetssambandet. Då det sedan tidigare fanns otaliga studier om såväl tjänstekvalitet, kundvärde, kundtillfredsställelse, kundlojalitet som ständiga förbättringar ansågs inte ett explorativt syfte vara lämpligt för studien. 3.2 Forskningsansats Enligt Patel och Davidson (2011) finns det två olika typer av ansatser vid genomförandet av en traditionell studie; induktion samt deduktion. Eisenhardt och Graebner (2007) menar att dessa kan ses som motsatserna till varandra, där deduktion använder empiri för att testa teorier medan induktion använder empiri för att skapa nya teorier. Detta stöds även av Saunders et al. (2012) som vidare menar att det med fördel går att kombinera deduktion med induktion. Vidare menar författarna att valet av ansats främst beror på omfattningen av befintliga teorier inom det valda forskningsområdet. Enligt Patel och Davidson (2011) används en deduktiv ansats då syftet med forskningen är att utforma en teori eller hypotes för att sedan empiriskt testa denna. Vidare menar författarna att deduktion är starkt knutet till naturvetenskaplig forskning och används främst för att förklara orsakssamband mellan variabler. En deduktiv ansats kräver enligt författarna att data mäts i kvantitativ form samt en strukturerad och kontrollerad metod för att testa hypotesen eller teorin. Vidare menar Saunders et al. (2012) att generalisering är viktigt för en deduktiv ansats, vilket ställer krav på att urvalet är tillräckligt stort för att kunna dra statistiskt säkerställda slutsatser. Till skillnad från den deduktiva ansatsen utgår den induktiva från att först samla in data för att sedan analysera denna och därefter utveckla en teori (Patel & Davidson, 2011). Induktion förknippas främst med samhällsvetenskaplig forskning där syftet inte är att finna samband utan istället förstå de bakomliggande orsakerna till ett fenomen. Eftersom induktiv forskning är mer intresserad av själva kontexten av en händelse är ett mindre urval än vid deduktiv forskning lämpligt. (Saunders et al., 2012) Vidare menar Easterby-Smith, Thorpe, Jackson och Lowe 9 3 METOD (2008) att forskning med induktiv ansats är mer benägen att arbeta med kvalitativa data och en rad olika insamlingsmetoder för att fastställa olika synvinklar av en händelse. Ibland talas det även om en tredje ansats, abduktion (Blaikie, 2007), något som Patel och Davidson (2011) menar kan ses som en kombination av induktion och deduktion. Enligt författarna utgörs det första steget vid abduktiv forskning av att samla in data i syfte att formulera en hypotes eller teori för att förklara ett enskilt fenomen. Därefter testas teorin mot verkligheten för att kunna dra generella slutsatser. Det första steget kan därmed antas vara av induktiv karaktär medan det andra kan antas vara av mer deduktiv karaktär. Vidare menar Patel och Davidson (2011) att abduktion i vissa fall kan vara fördelaktigt, då det inte låser forskaren lika mycket som vid strikt induktiv eller deduktiv forskning. Utöver valet mellan induktiv, deduktiv och abduktiv forskningsansats bör även ställning tas till huruvida data bör samlas in och analyseras med kvalitativa eller kvantitativa metoder. (Patel & Davidson, 2011). Enligt Saunders et al. (2012) kan både kvalitativ och kvantitativ data samlas in med alla typer av forskningsstrategier, där kvantitativ data är numerisk medan kvalitativ data är icke-numerisk och ännu inte kvantifierad. För att analysera kvantitativ data menar författarna att statistiska analysmetoder bör användas medan kvalitativ data istället förknippas med verbala analysmetoder. 3.2.1 Studiens ansats Då huvudsyftet med denna studie var att finna det direkta sambandet mellan två variabler genom att verifiera eller falsifiera en hypotes, antog denna studie en deduktiv ansats. Valet av ansats stärktes av Saunders et al. (2012) som menar att forskning som syftar till att testa en hypotes bör anta en deduktiv ansats. Trots att huvudsyftet karakteriserades av en deduktiv ansats antog studien även till viss grad en induktiv ansats, då den även ämnade beskriva det kausala sambandet mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet. En abduktiv ansats ansågs inte lämplig då studien inte syftade till att först utveckla en hypotes utifrån befintlig teori, något som både Blaikie (2007) och Patel och Davidsson (2011) menar är utmärkande för en abduktiv ansats. Vid en deduktiv ansats med hypotesprövning menar Blaikie (2007) att en viss arbetsgång bör tillämpas. Då denna arbetsgång var vedertagen och väl lämpad för studiens syfte kom den att utgöra grunden för studien. Det föreslagna tillvägagångssättet baseras på ett ramverk utvecklat av Popper (1959). 1. Lägg inledningsvis fram en preliminär idé, gissning, hypotes eller en uppsättning hypoteser som bildar en teori. 2. Med hjälp av andra tidigare accepterade hypoteser eller genom att fastställa villkor för hypotesen kan slutsatser härledas. 3. Undersök slutsatserna och logiken bakom hypoteserna. Jämför dessa med befintliga teorier för att se om de skapar ytterligare förståelse. Om så är fallet, fortsätt då med att: 4. Testa hypotesen genom att samla in lämpliga data. 5. Om testet misslyckas, det vill säga om data inte överensstämmer med de slutsatser som tidigare dragits, så kan hypotesen falsifieras. 6. Om testet däremot lyckas och data bekräftar de antaganden som tidigare dragits så stärks tillfälligt den befintliga teorin. 10 3 METOD Vidare användes både kvantitativa och kvalitativa metoder för att samla in, bearbeta och analysera data. De kvantitativa insamlings- och analysmetoderna användes för att testa de uppsatta hypoteserna, något som stöds av Patel och Davidson (2011) som menar att en hypotes måste kunna översättas i observerbara storheter, ofta i variabelform, för att den ska kunna prövas empiriskt. De kvalitativa insamlings- och analysmetoderna användes för att förstå och kunna förklara resultaten från dataanalysen. 3.3 Forskningsstrategi En forskningsstrategi definieras enligt Saunders et al. (2012) som en plan för hur studien kommer bedrivas för att besvara forskningsfrågorna. Enligt Yin (2009) beror valet av strategi till stor utsträckning på formuleringen av forskningsfrågorna. Vidare menar han att de fem vanligaste förekommande forskningsstrategierna är; experiment, enkät, arkivundersökning, historiskt material samt fallstudie. För att förstå vilken strategi som är lämplig för olika sammanhang kan Tabell 3.2 användas. Tabell 3.2: Relevanta situationer för olika forskningsstudier, fritt från Yin, (2009, s. 5) Kräver kontroll av beteendestyrda händelser Ja Fokuserar på samtida händelser Ja Nej Ja Nej Ja eller Nej Historiskt material Vem, Vad, Var, Hur många, Hur mycket? Vem, Vad, Var, Hur många, Hur mycket? Hur, Varför? Nej Nej Fallstudie Hur, Varför? Nej Ja Strategi Forskningsfråga Experiment Hur, Varför? Enkät Arkivundersökning För att välja lämplig strategi menar Yin (2009) att det finns tre aspekter att ta hänsyn till; typ av forskningsfråga, om studien kräver kontroll över beteendemässiga händelser samt huruvida studien fokuserar på samtida händelser eller ej. 3.3.1 Studiens strategi Som tidigare nämnt antog studien en deduktiv ansats och enligt Blaikie (2007) är det vid en hypotesprövning med deduktiv ansats väsentligt att besvara frågan ”varför”. Studien syftade till att skapa förståelse för ett tidigare outforskat samband genom att testa en hypotes för att undersöka huruvida det fanns ett positivt samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet. För att kunna förklara orsakssambandet behövdes frågan ”varför” besvaras, vilket enligt Tabell 3.2 indikerade på att experiment, historiskt material eller fallstudie var lämpliga strategier för studien. Då studien inte krävde kontroll av beteendestyrda händelser valdes experiment som strategi bort. Vidare fokuserade studien främst på samtida händelser, där befintlig data från februari 2015 till februari 2016 analyserade, varpå historiskt material inte heller ansågs vara en lämplig strategi. Detta resonemang mynnade slutligen ut i att fallstudie ansågs vara den mest lämpade strategin för studien. Fallstudie är en populär strategi och tillvägagångssätt för att bedriva forskning (Gill & Johnson, 2010; Myers, 2013; Patel & Davidsson, 2011) och enligt Patel och Davidsson (2011) är denna strategi särskilt lämplig för att studera en avgränsad grupp i syfte att skapa en helhetsbild genom så täckande information som möjligt. Yin (2009) definierar en fallstudie som en empirisk studie av vissa samtida fenomen inom sitt verkliga sammanhang och skiljer på fyra olika typer av 11 3 METOD fallstudier, vilka kan delas in i två olika dimensioner; (1) enkla eller multipla samt (2) en eller flera analysenheter. Enligt Saunders et al. (2012) väljs en enkel fallstudie vanligtvis när det gäller ett kritiskt, extremt eller unikt fall, liksom den med fördel väljs vid studier som ämnar studera och analysera ett outforskat samband. Vidare menar författarna att multipla fallstudier brukar användas för att fastställa huruvida resultatet från det första fallet vidare förekommer i flera fall för att kunna dra generella slutsatser. Den andra dimensionen beskriven av Yin (2009) redogör för antalet analysenheter inom fallstudien. Antingen beskriver studien en analysenhet där en organisation behandlas som en helhet eller så beskriver studien flera analysenheter där enbart en del av organisationen undersöks (Saunders et al., 2012). Vidare menar Saunders et al. (2012) att en fallstudie med flera analysenheter även kan användas för att studera en organisation som helhet, där studien då kan komma att innefatta studier av ett antal logiska underenheter inom organisationen. Enligt Bryman och Bell (2011) bör valet av fallstudie baseras på möjligheten att öka sin kunskap inom ett område, där den typ av fallstudie som bedöms ha störst möjlighet till detta bör väljas. Denna studie utgick från en enkel fallstudie med flera analysenheter på Nordic Choice Hotels. Hotellkoncernen observerades som en helhet, där hotell inom koncernen kom att analyseras för att kunna dra slutsatser om sambandet mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet inom hela hotellkoncernen. Vidare stärktes valet av en enkel fallstudie då Saunders et al. (2012) menar att denna typ av strategi med fördel används för att studera ett nytt område och i denna studies fall ett outforskat samband. 3.4 Datainsamling För att kunna besvara forskningsfrågor och uppnå syftet med en studie krävs att data samlas in och analyseras (Patel & Davidson, 2011). Enligt Saunders et al. (2012) finns det två kategorier av data; primärdata och sekundärdata, där syftet med datainsamlingen avgör till vilken av dessa kategorier data tillhör. Författarna menar att primärdata är insamlad av forskaren själv och på så vis avsedd för studiens ändamål medan sekundärdata är insamlad av en tredje part och därmed avsedd för ett annat ändamål. 3.4.1 Primärdata Enligt Saunders et al. (2012) kan primärdata samlas in genom tre olika metoder; observationer, intervjuer och enkätstudier. Observationer som metod beskriver författarna som en systematisk iakttagelse, registrering, beskrivning, analys och tolkning av människors beteende. Vidare menar Patel och Davidson (2011) att observationer är särskilt användbara då avsikten är att samla in information inom områden som berör beteende eller skeenden i naturliga miljöer. Vidare menar författarna att observationer kan användas för samtliga forskningssyften men främst i explorativa studier då de utgör grunden för vidare studier och andra datainsamlingsmetoder. Den andra metoden för insamling av primärdata, intervjuer, definieras av Saunders et al. (2012) som en betydelsefull konversation mellan två eller fler personer. Vidare menar författarna att det finns tre olika typer av intervjuer; strukturerade, semi-strukturerade och ostrukturerade. Strukturerade intervjuer använder sig av förbestämda och standardiserade frågor med syfte att samla in kvantifierbar data. Till skillnad från strukturerade intervjuer är semi-strukturerade intervjuer mindre formella och kan ändras allt eftersom intervjun fortlöper. Istället för att ställa frågor i en förbestämd ordning utgår intervjuaren från ett fåtal förbestämda teman och frågor 12 3 METOD och leder konversationen beroende på respondentens svar. (Saunders et al., 2012) Enligt Yin (2003) är denna typ av intervju särskilt användbar då syftet med intervjun är att bekräfta information som delvis redan fastställts. Den sista typen av intervjuer, ostrukturerade intervjuer, har inga förbestämda frågor eller teman och är därmed den minst formella typen av intervju (Saunders et al., 2012). Enligt Yin (2003) är ostrukturerade intervjuer effektiva för att erhålla djupgående kunskap eftersom respondenten själv får leda samtalet med sina synpunkter och åsikter inom det diskuterade ämnet. Vidare menar han att intervjuer är en viktig metod för att samla in data vid fallstudier. Den tredje metoden, enkätstudier, definieras av Saunders et al. (2012) i enlighet med de Vaus (2002) som den generella termen för de insamlingsmetoder där ett antal personer ombeds att svara på samma frågor i en förutbestämd ordning. Tillvägagångsättet för en enkätstudie varierar men Saunders et al. (2012) beskriver de vanligaste som via internet, post, telefon, i person och genom strukturerade intervjuer. Vidare menar författarna att enkätstudier lämpar sig bäst för forskning med explanatoriska och deskriptiva syften. 3.4.2 Sekundärdata Enligt Saunders et al. (2012) kan sekundärdata dels vara kvantitativ eller kvalitativ men även delas in i tre olika kategorier; dokumentär sekundärdata, enkätbaserad sekundärdata och sekundärdata med multipla källor. Dokumentär sekundärdata består bland annat av skriftliga material såsom mejl, mötesprotokoll, årsrapporter, anteckningar, böcker, journaler, tidningsurklipp. (Saunders et al., 2012). Detta stöds även av Robson (2002) som vidare menar att dokumentär sekundärdata även kan bestå av röst- och videoinspelningar, bilder, ritningar, tv-program och databaser. Enkätbaserad sekundärdata är som namnet antyder, data som samlats in via enkäter och frågeformulär och redan analyserats för dess primära ändamål. Vanligtvis erhålls denna typ av sekundärdata i form av rådata innehållande information om personer, organisationer eller hushåll. Den sistnämnda kategorin, sekundärdata med multipla källor, kan baseras på antingen enkätbaserad data, dokumentärdata eller en kombination av dessa. Det som skiljer sekundärdata med multipla källor från de övriga kategorierna är att data från olika källor kombinerats för att bilda ny data. (Saunders et al., 2012) 3.4.3 Litteraturstudie Enligt Saunders et al. (2012) är en litteraturstudie en viktig del i att skapa förståelse för tidigare forskning som gjorts inom området, något som Patel och Davidson (2011) bekräftar. Vidare menar författarna att en litteraturstudie bör innehålla en summering av alla de teoretiska områden som är centrala för problemet. Slutligen menar Saunders et al. (2012) att det är viktigt att den litteratur som används är relevant och aktuell, något som enklast säkerställs genom att använda online- och biblioteksdatabaser innehållande vetenskapliga publikationer. 3.4.4 Studiens datainsamlingsmetod För att verifiera eller falsifiera hypoteser menar Saunders et al. (2012) att kvantitativ data är nödvändig. I denna studie erhölls kvantitativ sekundärdata från såväl Loopon som System C2 i form av enkätbaserad respektive dokumentär sekundärdata. Det enkätbaserade datamaterialet innehöll kundundersökningar från Loopon över de hotell inom Nordic Choice Hotels som använde sig av System C2 medan det dokumentära datamaterialet bestod av information från System C2 innehållande hotellens arbete med ständiga förbättringar. Vidare samlades även sekundärdata in genom en litteraturstudie i syfte att skapa förståelse för området samt för att utveckla den övergripande hypotesen. Data som användes i litteraturstudien bestod av 13 3 METOD dokumentär sekundärdata, främst i form av vetenskapliga artiklar. Dessa erhölls genom databaser, där ibland EBSCOhost och Google Scholar. De sökord som presenteras i Tabell 3.3 användes både enskilt och i kombination. Tabell 3.3: Använda databaser samt sökord för litteraturstudien Databas Sökord EBSCOhost ”Customer loyalty”, ”Continuous improvement”, ”Customer satisfaction”, ”Kaizen”, ”Service quality”, ”Net Promoter Score” Google Scholar ”Customer loyalty”, ”Continuous improvement”, ”Customer satisfaction”, ”Customer value”, ”Hotel industry customer satisfaction”, ”Hotel industry customer loyalty”, ”Hotel industry service quality”,”Kaizen”, ”Kano”, ” Service quality”, ”Service quality dimensions”, ”Net Promoter Score” För att vidare förstå och förklara analysen av sekundärdata inhämtades primärdata via semistrukturerade intervjuer. Yin (2003) menar att intervjuer i fallstudier bör vara semistrukturerade, något som även stöds av Saunders et al. (2012) som vidare menar att semistrukturerade intervjuer är användbara i studier med explanatoriskt syfte för att få en djupare förståelse för sambandet mellan variabler. Varken observationer eller enkäter ansågs vara lämpade som insamlingsmetoder då de betraktades som svåra att genomföra i praktiken, likväl som de inte bedömdes tillföra ytterligare insikt i sambandet mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet. 3.5 Dataanalys För att insamlad data ska bli användbar menar Saunders et al. (2012) att datamaterialet först behöver analyseras (Saunders et al., 2012). Enligt Myers (2013) handlar dataanalys om att reducera insamlad data till en hanterbar mängd, söka efter mönster, sammanfatta samt tillämpa statistiska metoder. Vidare menar Yin (2009) att dataanalys är en metod för att studera, kategorisera, tabulera eller på annat sätt gestalta kvantitativ och kvalitativ data. Analys av data genererat från en fallstudie menar han är extra komplicerat, då det berör analysstrategier och tekniker som inte följer ett väldefinierat mönster. Trots detta menar han att det är viktigt att sträva efter att ha en allmän strategi för hur analysen skall gå tillväga. Vidare beskriver han fem vedertagna metoder för att analysera insamlad data från såväl enkla som multipla fallstudier; mönstermatchning, förklaringsbyggande, tidsserieanalys, logiska modeller samt flerfallsanalys. Vidare menar han att de fyra första metoderna är tillämpningsbara för såväl enkla som multipla fallstudier och att varje fallstudie bör överväga att använda åtminstone en av dessa för att kunna presentera bevis och leverera hög kvalitet på analysen. Den första metoden beskriven av Yin (2009), mönstermatchning, anses vara den bäst lämpade metoden för fallstudier. Denna metod används för att på förhand bestämma hur ett utfall kommer bli genom att prediktera ett mönster baserat på teoretiska förslag för att sedan jämföra dessa med ett empiriskt studerat mönster (Saunders et al., 2012; Yin, 2009). Om det identifierade mönstret sammanfaller med resultatet menar Yin (2009) att den interna validiteteten kommer stärkas. Den andra metoden, förklaringsbyggande, kan enligt Saunders et al. (2012) ses som en speciell typ av mönstermatchning och är särskilt lämplig för explanativa fallstudier. Metoden bygger på en iterativ process, där en lösning till det undersökta problemet jämförs med en fallstudie tills den bästa lösningen tagits fram. (Yin, 2009) Slutligen menar Saunders et al. (2012) att metoden är utformad för att testa teoretiska propositioner snarare än att generera ny teori. 14 3 METOD Den tredje metoden, tidsserieanalys, beskrivs av Yin (2009) som en metod som används vid experimentella fallstudier och syftar till att följa invecklade mönster. Ju mer invecklat mönstret är, desto mer betydande menar han att slutsatsen kommer bli för studien. Logiska modeller, som är den fjärde metoden för dataanalys av fallstudier, föreskriver en komplex kedja av händelser över tiden, där målet är att matcha empiriskt observerad data med predikterad teori. Den femte och sista metoden, flerfallsanalys, används vid multipla fallstudier och kan användas då flera fallstudier ska jämföras med varandra i syfte att finna likheter och skillnader. (Yin, 2009) 3.5.1 Studiens analysmodell I denna studie användes mönstermatchning som analysmodell. Initialt utvecklades en övergripande hypotes om ett samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet, vilken efter litteraturstudien utvecklades till två delhypoteser. Dessa kom sedan att testas genom en multipel linjär regressionsanalys för att tillsammans med det empiriska materialet från de semistrukturerade intervjuerna kunna jämföras med den teoretiska referensramen för att således kunna identifiera sammanfallande mönster. Enligt Saunders et al. (2012) verifieras hypotesen och den bakomliggande teorin stärks om de empiriska resultaten sammanfaller med det initiala antagandet, likväl falsifieras hypotesen om de empiriska resultaten inte sammanfaller med det initiala antagandet. Trots studiens explanativa utformning ansågs inte en förklaringsbyggande analysmetod vara lämplig, då studien syftade till att pröva en hypotes snarare än att testa teoretiska propositioner. Då studien främst beaktade samtida händelser och inte använde experiment som strategi uteslöts även tidsserieanalys som analysmetod (Yin, 2009). Vidare ansågs inte heller logiska modeller vara lämpliga för studien, då syftet med studien inte var att undersöka en kedja av händelser som inträffat över tiden. Slutligen uteslöts även flerfallsanalys, då studien utgick från en enkel fallstudie. I Figur 3.1 illustreras en schematisk figur över studiens analysmodell. Teoretisk referensram Tjänstekvalitet Dimensioner & konceptualisering Kunden Kundvärde Kundtillfredsställelse Kundlojalitet Samband Ständiga förbättringar Ständiga förbättringar i olika nivåer Implementering Grundläggande principer och operationalisering Skapa förståelse och utveckla övergripande hypotes utifrån befintlig teori Hotellbranschen Övergripande hypotes Ständiga förbättringar har en direkt och signifikant effekt på kundlojalitet Tjänstekvalitet Kundtillfredsställelse Kundlojalitet Empiriskt material Testa hypoteser mot empiri (Multipel linjär regressionsanalys) Primärdata Semi-strukturerade intervjuer Sekundärdata Enkätbaserad sekundärdata – NPS-data från Loopon Resultat och analys Dokumentär sekundärdata – data från System C2 Verifiera alternativt falsifiera hypotes Figur 3.1: Illustration över studiens analysmodell 15 3 METOD Studien antog en deduktiv ansats med hypotesprövning och analysmodellen inkluderar således de tillvägagångssätt som Blaikie (2007) förespråkar vid denna typ av studie. I denna studie utvecklades en teoretisk referensram kring fyra teman; tjänstekvalitet, kunden, ständiga förbättringar samt hotellbranschen. Enligt Blaikies (2007) arbetsgång vid hypotesprövning utvecklades referensramen för att skapa ytterligare förståelse och utveckla den övergripande hypotesen till flera delhypoteser. Slutligen användes empiriskt material i form av enkätbaserad sekundärdata från Loopon samt dokumentär sekundärdata från System C2 för att kunna testa hypoteserna. Vidare användes empirisk data från de semi-strukturerade intervjuerna i syfte att förstå och förklara de resultat som framkom genom regressionsanalysen. 3.6 Urval I och med begränsningar i tid, pengar och tillgänglighet är det enligt Saunders et al. (2012) i många fall omöjligt att samla in uppgifter om en hel population. Istället menar författarna att en delmängd av den aktuella populationen kan undersökas, ett så kallat urval. Vidare menar författarna att det huvudsakligen finns två typer av urvalstekniker; sannolikhetsurval och ickesannolikhetsurval. Sannolikhetsurval baseras på, som namnet antyder, föreställningen att de företeelser eller människor som undersöks har valts ut med lika stor sannolikhet för att de anses representera ett tvärsnitt av hela populationen (Denscombe, 2009). Enligt Saunders et al. (2012) är denna typ av urval vanligast vid studier med enkätbaserade strategier där forskningssyftet är att dra statistiska slutsatser om hela populationen. Icke-sannolikhetsurval å andra sidan utgår från att de människor eller företeelser som studeras inte har valts med lika stor sannolikhet och således inte utgör ett tvärsnitt av hela populationen (Denscombe, 2009). Detta medför att det inte heller går att dra några statistiska slutsatser om hela populationen (Saunders et al., 2012). 3.6.1 Studiens urval Studien använde sig av ett icke-sannolikhetsurval, mer specifikt ett starkt bekvämlighetsurval vid valet av analysenheter. Ett starkt bekvämlighetsurval innebär att endast de människor eller företeelser som har en stark koppling till studiens syfte undersöks (Denscombe, 2009). Denna studie undersökte därmed enbart de hotell inom fallorganisationen, Nordic Choice Hotels, som antogs arbeta med ständiga förbättringar genom System C2. 3.7 Trovärdighet Enligt Saunders et al. (2012) är det viktigt att studien designas på ett trovärdigt sätt. För att säkerställa kvaliteten på kvantitativa studier menar författarna att det är vitalt att diskutera studiens reliabilitet och validitet. Vidare menar Wallén (1996) att en analys av dessa parametrar säkerställer att resultaten av studien är användbart, likväl som i vilken uträckning det är tillämpbart. För fallstudier menar Yin (2009) att det främst är relevant att diskutera reliabilitet, intern validitet, extern validitet samt begreppsvaliditet. 3.7.1 Reliabilitet Enligt Saunders et al. (2012) refererar reliabilitet till träffsäkerheten för en studie, det vill säga huruvida flera på varandra följande, liknande studier skulle generera liknande resultat. Vidare menar författarna att om flera studier inom samma område uppvisar samma resultat så anses de ha hög reliabilitet. Patel och Davidson (2011) menar att reliabiliteten beror på huruvida studien genomförts på ett tillförlitligt sätt eller inte. För att öka reliabiliteten hos en studie kan triangulering användas (Björklund & Paulsson, 2003), något som Saunders et al. (2012) och Yin (2009) menar är särskilt viktigt vid fallstudier. Triangulering innebär att olika metoder för 16 3 METOD datainsamling används för att få olika synvinklar på ett fenomen (Patel & Davidsson, 2011; Saunders et al., 2012). Robson (2002) redogör för ett antal potentiella risker vid säkerställandet av reliabiliteten vid genomförandet av en studie. Exempelvis finns det en risk för att intervjuaren är partisk, med hänseende på tonfall, kroppsspråk, kommentaren felaktiga följdfrågor och liknande, likväl som respondenten kan vara partisk. Vidare kan en intervju utförd i öppen miljö resultera i falska positiva svar med anledning av risken att bli avlyssnad. Enligt Yin (2009) finns ytterligare en risk att respondenten ger svar som denne tror intervjuaren vill höra, något han benämner som reflexivitet. 3.7.2 Validitet Utöver studiens reliabilitet är det även viktigt att fundera över huruvida resultaten mäter det studien ämnar mäta (Patel & Davidson, 2011; Saunders et al., 2012). Vidare menar Patel och Davidson (2011) att hög reliabilitet inte försäkrar att korrekta aspekter har studerats, vilket kan komma att resultera i felaktiga slutsatser. Yin (2009) skiljer på tre aspekter inom begreppet validitet; intern validitet, extern validitet samt begreppsvaliditet. Intern validitet refererar till hur säkra slutsatserna dragna från studien anses vara och brukar diskuteras vid explanativa studier, där studien syftar till att studera kausala samband mellan variabler. Saunders et al. (2012) menar att ett positivt samband mellan variablerna innebär hög intern validitet. Extern validitet å andra sidan refererar till hur generaliserbara resultaten är, det vill säga hur pass applicerbart resultatet från en specifik studie anses vara inom andra områden (Saunders et al., 2012; Yin, 2009). Slutligen refererar begreppsvaliditet till hur de operationella måtten utformats, det vill säga om de anses vara lämpliga och korrekta med avseende på det studerade området (Saunders et al., 2012; Yin, 2009), något som enligt Yin (2009) är särskilt utmanande att säkerställa för fallstudier. 3.7.3 Studiens trovärdighet För att stärka studiens reliabilitet dokumenterades tillvägagångssätt och metoder noggrant likväl som triangulering användes. Vidare grundade sig litteraturstudien och den empiriska studien på en större mängd teori för att framtida och liknande studier skulle kunna generera likartade resultat. Genom semi-strukturerade intervjuer kunde resultaten från analysen förklaras och de kvantitativa resultaten kunde verifieras. Denna typ av triangulering stärks av Saunders et al. (2012) som menar att semi-strukturerade intervjuer är ett lämpligt sätt för att verifiera kvantitativ data i fallstudier. För att stärka studiens interna validitet användes statistiska analysmetoder likväl som en förhållandevis stor mängd data kom att analyseras. Valet av hotell inom Nordic Choice Hotels gjordes utifrån ett starkt bekvämlighetsurval, vilket enligt Patel och Davidson (2011) inte anses vara en lämplig metod för att kunna dra statistiska slutsatser om en hel population. Detta fick som följd att inga statistiskt säkerställda slutsatser om hela hotellbranschen kunde dras gällande sambandet. Däremot kunde de undersökta hotellen till viss utsträckning ses som representativa för hotellbranschen, då de varierade i storlek, utbud, pris och lokalisering. För att stärka begreppsvaliditeten har den teoretiska referensramen baserats på en stor mängd litteratur, likväl har nyckelpersoner löpande fått ta del av rapportskrivandet. 17 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING 4 Teoretisk referensram och hypotesutveckling Följande kapitel ämnar introducera studiens teoretiska referensram, vilken användes för att kunna visa att resonemanget bakom den övergripande hypotesen var korrekt och skapade ytterligare förståelse inom problemområdet. Avslutningsvis utvecklas den övergripande hypotesen till två slutgiltiga delhypoteser. För att stödja och utveckla den övergripande hypotesen granskades befintliga teorier inom det undersökta området, med särskild vikt vid tjänstekvalitet, kunden, ständiga förbättringar och slutligen hotellbranschen. Figur 4.1 presenterar kapitlets disposition och hur avsnitten bidrar till att stödja och utveckla den övergripande hypotesen. 4 Teoretisk referensram och hypotesutveckling 4.1 Tjänstekvalitet 4.2 Kunden 4.3 Ständiga förbättringar 4.1.1 Dimensioner och konceptualisering 4.2.1 Kundvärde 4.2.2 Kundtillfredsställelse 4.2.2.1 Kanomodellen 4.2.3 Kundlojalitet 4.2.3.1 Net Promoter Score 4.2.4 Sambandet mellan kundvärde, kundtillfredsställelse och kundlojalitet 4.3.1 Ständiga förbättringar i olika nivåer 4.3.2 Implementering 4.3.3 Grundläggande principer och operationalisering 4.4 Hotellbranschen 4.4.1 Tjänstekvalitet 4.4.2 Kundtillfredsställelse 4.4.3 Kundlojalitet 4.5 Hypotes Figur 4.1: Schematisk bild över den teoretiska referensramen och hur den bidrar till att utveckla den övergripande hypotesen Den teoretiska referensramen bestod av tre huvudområden; tjänstekvalitet, kunden och ständiga förbättringar. Tjänstekvalitet och kunden kommer först diskuteras generellt med avseende på definitioner, konceptualiseringar och operationaliseringar. Då dessa områden även var väl undersökta sedan tidigare och specifikt inom hotellbranschen (se exempelvis Kandampully & Suhartanto, 2000; Saleem & Raja, 2014; Wu & Ko, 2013) kommer dessa att vidare behandlas i avsnittet om hotellbranschen. Däremot var ständiga förbättringar inom hotellbranschen ett outforskat område, varvid den teoretiska referensramen inte behandlade ständiga förbättringar specifikt inom hotellbranschen. Slutligen användes samtliga teoretiska områden för att utveckla den övergripande hypotesen. 4.1 Tjänstekvalitet Under de senaste decennierna har tjänstekvalitet på grund av dess positiva effekt på kundtillfredsställelse och kundlojalitet fått allt större uppmärksamhet bland såväl forskare som praktiker (Caruana, 2002; Chang & Chen, 1998; Cronin & Taylor, 1994; Hu, Kandampully & Juwaheer, 2009; Newman, 2001; Seth, Deshmukh & Vrat, 2005; Silvestro & Cross, 2000; 18 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING Sureschander et al., 2002). Således har strävan efter hög tjänstekvalitet blivit en strategisk nödvändighet för organisationer som är beroende av tillfredsställda och återkommande kunder (Akroush, 2008; Cronin & Taylor, 1994; Hu et al., 2009; Venetis & Ghauri, 2004). Tjänstekvalitet definieras enligt många som resultatet av jämförelsen mellan kundens förväntningar på tjänsten och dennes uppfattning om hur tjänsten har utförts (Grönroos, 1984; Lehtinen & Lehtinen, 1982; Lewis & Booms, 1983; Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1985, 1994). Enligt Anderson, Fornell och Lehmann (1994), Parasuraman et al. (1994) samt Bolton, Kannan och Bramlett (2000) ökar en utmärkt levererad tjänst kundernas benägenhet till återköp, att köpa mer, att bli mindre priskänsliga och att berätta för andra om sina positiva erfarenheter. Empiriskt stöds detta av flera studier som funnit att tjänstekvalitet har en positiv inverkan på kundernas beteende (se exempelvis Bolton & Drew, 1991; Cronin & Taylor, 1994). En omfattande studie av Zetihaml, Berry och Parasuraman (1996) fastställer att tjänstekvalitet påverkar flera intentioner, såsom att ge vidare rekommendationer, att köpa fler tjänster likväl som viljan att betala mer. 4.1.1 Dimensioner och konceptualisering Det är väl befäst inom litteraturen att tjänstekvalitet baseras på ett flertal dimensioner (Grönroos, 1982; Parasuraman et al., 1985) likväl som det finns ett stort antal studier utförda i syfte att undersöka dessa dimensioner (Mittal & Gera, 2012). Trots mångfalden av dimensioner menar Brady och Cronin (2001) att ingen allmän överenskommelse om innehållet i dessa finns, något Cronin, Brady och Hult (2000) menar beror på kontexten. I och med oenigheten inom litteraturen har flera olika konceptualiseringar av tjänstekvalitet och dess olika dimensioner vuxit fram, se Figur 4.2. (1) Lehtinen & Lehtinen (1982) (3) Parasuraman et al. (1991) Tjänstekvalitet Materiellt Upplevd tjänst Pålitlighet Upplevd tjänstekvalitet Svarsbenägenhet Försäkran Inlevelse Fysisk kvalitet Företagskvalitet Interaktiv kvalitet (2) Förväntad tjänst Upplevd tjänstekvalitet Upplevd tjänst Image Teknisk kvalitet Brady & Cronin (2001) (4) Grönroos (1982) Tjänstekvalitet Primära dimensioner Funktionell kvalitet Förväntad tjänst Interaktion Miljö Utfall Subdimensioner Figur 4.2: Olika konceptualiseringar av tjänstekvalitet och dess dimensioner inom litteraturen Tidig forskning (se exempelvis Grönroos, 1982; Lehtinen & Lehtinen, 1982) antog att kunder bedömde kvaliteten på tjänsterna genom att jämföra förväntningar med det faktiska utfallet av 19 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING en tjänst. I Figur (1) definierar Lehtinen och Lehtinen (1982) dimensionerna av tjänstekvalitet i termer av; fysisk kvalitet, interaktiv kvalitet och företagskvalitet. Fysisk kvalitet avser de konkreta aspekterna av tjänsten, såsom miljön där tjänsten levereras medan interaktiv kvalitet refererar till den interaktiva delen av tjänsten och avser som ordet antyder, interaktionen mellan kunden och tjänsteleverantören. Slutligen syftar företagskvalitet till företagets image och rykte. Vidare identifierade Grönroos (1982) i Figur (2) två dimensioner; teknisk kvalitet och funktionell kvalitet, där teknisk kvalitet syftar till resultatet av tjänsten medan funktionell kvalitet syftar till sättet tjänsten levereras på. Han betonade även vikten av företagets image i upplevelsen av tjänsten, likt dimensionen Lehtinen och Lehtinen (1982) föreslog, då kunderna i utvärderingen även tar hänsyn till denna parameter. Denna skildring av tjänstekvalitet fann ett starkt stöd i en omfattande explorativ studie av Parasuraman et al. (1985), vilka identifierade olika attribut som kunder beaktade vid utvärderingen. Med utgångspunkt i denna studie och resultat från empirisk forskning identifierade Parasuraman, Berry och Zeithaml (1991) i Figur (3) fem allmänna dimensioner som kunder använder vid utvärdering av en tjänst; materiellt, pålitlighet, svarsbenägenhet, försäkran och inlevelse. Slutligen föreslog Brady och Cronin (2001) en modell med tre primära dimensioner inom tjänstekvalitet; interaktion, miljö och utfall, vilka i sin tur består av subdimensioner inspirerade av Parasuraman et al. (1985). Genom modellen illustrerad i Figur (4), anser Brady och Cronin (2001) att kunder kan bilda en uppfattning av tjänstekvaliteten baserat på en utvärdering på flera nivåer, för att i slutändan kombinera dessa utvärderingar för att skapa en övergripande uppfattning. 4.2 Kunden Enligt Singh och Singh (2015) utgör kunden kärnan i alla verksamheter och är anledningen till att företag existerar (Slater, 1997). Cai (2009) menar att den ökade globala konkurrensen under de senaste två decennierna har gjort att det blivit allt viktigare för företag att förse kunder med produkter och tjänster av hög kvalitet. Vidare menar Sousa (2003) att kundens behov och förväntningar är centrala delar i alla sorter kvalitets- och förbättringsarbeten, något Garver (2003) menar beror på att graden av kundtillfredsställelse utgör det slutgiltiga måttet på kvalitet. Att erbjuda ett högt kundvärde genom hög kvalitet är essentiellt för att skapa kundtillfredsställelse och på så vis även kundlojalitet (Fecikova, 2004). Vidare menar Fecikova (2004) att tillfredsställda och lojala kunder är väsentligt för en organisations överlevnad och konkurrenskraft. 4.2.1 Kundvärde Vad kundvärde egentligen innebär är ett omdiskuterat ämne inom litteraturen (SanchezFernandez & Iniesta-Bonillo, 2007; Hu et al., 2009; Lin, Sher & Shih, 2005; Smith & Colgate, 2007), något som Huber, Herrmann och Morgan (2001) menar beror på att kundvärde är ett komplicerat begrepp med många olika tolkningar. Woodall (2003) menar däremot att det finns två centrala perspektiv, det ena är kundvärdet utifrån ett kundperspektiv och det andra är kundvärde utifrån ett organisatoriskt perspektiv. Denna litteraturstudie har med anledning av studiens syfte enbart utgått från kundperspektivet, det vill säga kundens förväntning och upplevelse av tjänsten. Under de senaste decennierna har många olika definitioner av kundvärde vuxit fram, däribland Holbrooks, (2005), Monroes (1990), Woodruffs (1997) och Zeithmals (1988). Av dessa anses definitionen av Zeithmal (1988) vara den mest etablerade (Lin et al., 2005) och definieras som 20 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING ”konsumenternas helhetsbedömning av nyttan av en produkt baserad på uppfattningar om vad som tas emot och vad som ges” (s. 14). Däremot menar många forskare (se exempelvis Babin, Darden & Griffin 1994; DeSarbo, Jedidi & Sinha 2001; Holbrook, 1994; Sweeney & Soutar, 2001; Woodruff, 1997) att det inte är så enkelt som att väga nytta mot uppoffringar för att bedöma kundvärdet. Istället menar dessa författare att bedömningen av kundvärde är flerdimensionellt och bör inkludera andra aspekter, såsom upplevt pris, kvalitet, flexibilitet, reliabilitet etcetera. Detta har i sin tur skapat en debatt kring huruvida kundvärde som koncept bör ses som endimensionellt eller flerdimensionellt. Tabell 4.1 redovisar några av de definitioner och konceptualiseringar som större delen av studierna kring kundvärde baseras på. Tabell 4.1: Olika definitioner och konceptualiseringar av kundtillfredsställelse Författare Definition Konceptualisering Woodruff (1997) Kundvärde är den kundupplevda preferensen och utvärderingen av produktattribut, attributprestanda och konsekvenserna av användning som underlättar för kunden att uppnå mål och syften i användningssituationer Flerdimensionell Holbrook (2005) En interaktiv relativistisk preferens och upplevelse Flerdimensionell Zeithaml (1988) Konsumenternas helhetsbedömning av nyttan av en produkt baserad på uppfattningar om vad som tas emot och vad som ges Endimensionell Monroe (1990) Köparens uppfattning om värdet baseras på en kompromiss mellan kvalitet och de fördelar som köparen uppfattar i produkten i förhållande till uppoffringen denne gör genom att betala priset Endimensionell Trots den rådande oenigheten om hur kundvärde bör definieras och konceptualiseras menar Hu et al. (2009) att det finns många faktorer som kan ha en inverkan på det kundupplevda värdet, vilket även kan förändras över tiden. Detta menar författarna gör kundvärde högst personligt och således något som upplevs och inte något som objektivt bestäms av säljaren. 4.2.2 Kundtillfredsställelse Kundtillfredsställelse är ett komplicerat begrepp med många definitioner (Giese & Cote, 2000). Oliver (1997, s. 13) definierar kundtillfredsställelse som ”kundens uppfyllelserespons”, det vill säga en utvärdering samt en känslomässig respons på tjänsten (Olorunniwo, Hsu & Udo, 2006). Cronin, Brady och Hult (2000) å andra sidan definierar kundtillfredsställelse utifrån affektiva aspekter såsom intresse, åtnjutande, överraskning, ilska, val och att göra rätt för sig. Skillnaden i hur kundtillfredsställelse definieras menar Giese och Cote (2000) har skapat en oenighet inom litteraturen kring hur det begreppet bör operationaliseras, konceptualiseras och jämföras i form av empiriska resultat. Giese och Cote (2000) sammanfattar i sin litteraturstudie av kundtillfredsställelse att majoriteten av studierna ser kundtillfredsställelse som en utvärderingsprocess snarare än en effekt av denna, där kunden utifrån den upplevda tjänsten utvärderar vad som erhållits jämfört med vad som förväntats (Fecikova, 2004). Däremot menar Giese och Cote (2000) att det finns delade meningar inom litteraturen gällande huruvida kundtillfredsställelse bör ses som en affektiv eller kognitiv respons. 21 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING Enligt Caruana (2002) utgör Olivers (1977, 1980) ”Förväntan- och bekräftelseparadigm” grunden för majoriteten av alla studier kring kundtillfredsställelse. Oliver (1977, 1980) utgår från ett kognitivt perspektiv och konceptualiserar kundtillfredsställelse utifrån tre olika aspekter; förväntningar, upplevd prestanda och bekräftelse. Oliver (1980) menar att förväntan tillsammans med upplevd tjänstekvalitet leder till kundtillfredsställelse, det vill säga en jämförelse av den upplevda prestandan mot förväntningarna. Vidare menar han att om den upplevda prestandan överstiger förväntningarna skapas bekräftelse, vilket leder till kundtillfredsställelse. Skulle däremot förväntningarna överstiga den upplevda prestandan menar han att motsatsen sker, vilket har en negativ inverkan på kundtillfredsställelsen. En schematisk bild av denna konceptualisering illustreras i Figur 4.3. Förväntningar Bekräftelse Kundtillfredställelse Upplevd prestanda Figur 4.3: Schematiskt bild över förväntan- och bekräftelseparadigm, där förväntningar och upplevd prestanda leder till kundtillfredsställelse, fritt från Oliver (1997) Enligt Oliver (1977, 1980) finns det även ett direkt samband mellan kundens förväntningar och hur tjänsten eller produktens prestanda upplevs likväl som det finns samband mellan upplevd prestanda och kundtillfredsställelse samt förväntningar och kundtillfredsställelse. Dessa samband kommer vidare diskuteras i avsnitt 4.2.4. Även Tse and Wiltons (1988) har utgått från Olivers (1977, 1980) definition av kundtillfredsställelse; ”konsumentens respons på utvärderingen av den upplevda skillnaden mellan tidigare förväntningar och den upplevda prestandan och produkten efter konsumtion” (s. 204). Caruana (2002) menar att denna till stor utsträckning liknar definitionen för tjänstekvalitet men att det finns tydliga skillnader mellan tjänstekvalitet och kundtillfredsställelse, något som även bekräftas av Cronin och Taylor (1994), Oliver (1980) samt Parasuraman, Zeithaml och Berry (1988). Vidare menar dessa författare att kundtillfredsställelse sker efter att kunden nyttjat tjänsten medan tjänstekvalitet inte gör det. 22 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING 4.2.2.1 Kanomodellen För att vidare förklara förhållandet mellan kvalitet, kundens förväntningar och behov samt kundtillfredsställelse har Kano, Seraku, Takahashi och Tsuji (1984) utvecklat en modell, känd som Kanomodellen. Konceptualiseringen utgår från tre olika typer av kundbehov; basbehov, uttalade behov och omedvetna behov, se Figur 4.4. Kundtillfredsställelse Uttalade behov Omedvetna behov Oväntade/Ej uttalade Basbehov Förväntade/Ej uttalade Grad av uppfyllelse Figur 4.4: Kanomodellen, fritt från Kano et al. (1984) Enligt Kano et al. (1984) utgör basbehov kundens grundläggande behov och anses av kunden vara så självklara att de sällan förmedlas. Uppfyller inte en organisation dessa så skapas direkt missnöje, men det räcker inte att enbart uppfylla dessa för att lyckas skapa kundtillfredsställelse. De uttalade behoven utgör de behov som kunden förväntar sig och således även förmedlar till organisationen. Är en organisation bättre än konkurrenterna på egenskaper som uppfyller de uttalade behoven vinner de kunder. Men eftersom alla organisationer har tillgång till kundens uttalade behov är det inte tillräckligt att enbart uppfylla dessa för att skapa konkurrensfördelar. Slutligen finns även en hel del behov som kunderna inte är medvetna om, så kallade omedvetna behov. Då dessa, som namnet antyder, är omedvetna är det inte möjligt för kunden att förmedla dessa till organisationen. Om dessa däremot identifieras skapar organisationer extra värde för kunden och således konkurrensfördelar gentemot sina konkurrenter. Att identifiera och uppfylla kundens omedvetna behov kan på lång sikt även bidra till en organisations förmåga att skapa lojala kunder. (Kano et al., 1984) 4.2.3 Kundlojalitet Kundlojalitet som koncept har under de senaste decennierna kommit att utvecklas (Caruana, 2002). Bowen och Chen (2001) menar att kundlojalitet kan definieras utifrån två konceptuella perspektiv; ett beteendemässigt perspektiv och ett attitydmässigt perspektiv. Vidare menar Carurana (2002) att ytterligare en konceptualisering vuxit fram under senare år, ett kognitivt perspektiv. Enligt Caruana (2002) domineras den tidigare litteraturen av det beteendemässiga perspektivet. Det som karakteriserar det beteendemässiga perspektivet är att det enbart ser till kundens köpvilja, närmare bestämt återköpsbenägenheten (Chaudhuri & Holbrook, 2001). Vidare är det många forskare som hävdar att detta perspektiv ger en felaktig bild av den sanna kundlojaliteten, då det finns andra bakomliggande orsaker till att kunder förblir lojala (se 23 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING exempelvis Day, 1969; Jacoby, Chestnut & Fisher, 1978; Selin, Howard, Udd & Cable, 1988; Zins, 2001). En karaktäristisk definition av kundlojalitet som utgår från det beteendemässiga perspektivet är Cunninghams (1956), ”andelen inköp i ett hushåll av ett och samma varumärke” (i Caurana, 2002). I och med skepticismen till det beteendemässiga perspektivet kom ytterligare ett perspektiv att utvecklas, det attitydmässiga perspektivet som vidare tar hänsyn till kundens bakomliggande psykologiska aspekter (Oliver, 1997). Det attitydmässiga perspektivet ser kundlojalitet utifrån kundens mentala, känslomässiga och kunskapsmässiga kvaliteter. Zins (2001) menar att attityd kan definieras som kundens positiva inställning till en tjänst. Utifrån det attitydmässiga och beteendemässiga perspektivet utvecklade bland annat Jacoby et al. (1978) en konceptuell definition av kundlojalitet; (1) ett partiskt, det vill säga icke-slumpmässigt (2) beteendemässigt respons, det vill säga återköpsbenägenhet (3) uttryckt över tid (4) av en beslutsfattande enhet (5) med hänseende till flera olika varumärken och som en funktion av en psykologisk process. Det kognitiva perspektivet tar till skillnad från de föregående perspektiven även kundens beslutsprocess innan köpet i beaktning (Caruana, 2002). Enligt Carurana (2003) innefattas kognitiv lojalitet av kundens rationella utvärdering av information om tjänsten och konkurrerande erbjudanden innan genomfört köp. Gremler och Brown (1996) definierar utifrån det kognitiva perspektivet kundlojalitet med hjälp av tre komponenter; köpbeteende, attityd och kognition. Enligt författarna definieras kundlojalitet som ”graden till vilken en kund uppvisar upprepat köpbeteende till en tjänsteleverantör, har en positiv attityd mot leverantören och avser endast använda denna leverantör när behov av tjänsten finns” (s. 173). Denna definition stöds även av Zeithaml et al. (1996) och deras operationalisering av lojalitet. Enligt författarna kan kundlojalitet mätas utifrån fem olika mått (1) att säga positiva saker om organisationen (2) att rekommendera organisationen (3) att uppmuntra andra att använda sig av organisationens tjänster (4) att alltid betrakta organisationen som första valet vid köp av tjänster (5) att fortsätta köpa tjänster från organisationen. Reichheld (2003) menar att det är extremt viktigt för organisationer att effektivt och exakt kunna mäta kundlojalitet, då det finns ett starkt samband mellan kundlojalitet och lönsamhet. Däremot råder det delade meningar inom litteraturen kring hur kundlojalitet operativt bör mätas (Velazquez, Saura, & Molina, 2011). Majoriteten av tidigare studier kring kundlojalitet har fokuserat på att mäta aspekter förknippade med det beteendemässiga perspektivet, såsom antal återköp (se exempelvis Cunningham, 1956; Blattberg & Sen, 1974). Detta menar Hoyer (1984) var ett försök att analysera ett slumpmässigt beteende grundat på irrationellt tänkande. Under det senaste decenniet har allt större fokus lagts vid att mäta kundlojalitet utifrån det attitydmässiga perspektivet (Velazquez et al., 2011). Enligt Iwasaki och Havitz (1998) mäts kundlojalitet utifrån det attitydmässiga perspektivet ofta baserat på aspekter så som kundens preferenser, intentioner eller känslomässiga respons till tjänsteleverantören. Ett exempel på ett sådant mått är kundens vilja att vidare rekommendera tjänsten, ett mått som enligt Reichheld (2003) utgör en god indikator på kundlojalitet och även lönsamhet. Vidare menar Velazquez et al. (2011) att det är det vanligaste förekommande måttet för kundlojalitet. Med detta som bakgrund valde denna studie att se kundlojalitet ur ett attitydmässigt perspektiv, det vill säga kundens inställning till tjänsten, mer specifikt kundens vilja att vidare rekommendera den. Detta stöds av bland annat av Day (1969), Reichheld och Sasser (1990), Schlesinger och Heskett (1991), Stum och Thiry (1991) samt Zeithaml et al. (1996) som menar 24 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING att det är en god indikator och mått på kundlojalitet. Enligt Parasuraman et al. (1991) kan de kunder som rekommenderar en tjänst ses som en organisations sanna kunder. 4.2.3.1 Net Promoter Score Net Promoter Score (NPS) introducerades första gången av Reichheld (2003) i Harvard Business Review och har sedan dess varit en befäst metod för att effektivt och enkelt mäta kundlojalitet (Grisaffe, 2007). Enligt Reichheld (2003) krävs endast en fråga för att exakt mäta kundlojalitet, ”hur troligt är det att du skulle rekommendera organisationen, produkten eller tjänsten till en vän eller kollega?”. Utifrån denna fråga anger respondenten på en skala från noll till tio hur sannolikt det är att han eller hon skulle rekommendera organisationen, produkten eller tjänsten. Respondenter som svarar noll till sex benämns som kritiker, medan de respondenter som svarar sju till åtta benämns som passiva och slutligen kallas de respondenter som svarar nio till tio för ambassadörer. För att beräkna NPS-värdet subtraheras andelen kritiker från andelen ambassadörer. NPS kan således anta ett värde mellan -100 och 100, där 100 innebär att alla kunder är ambassadörer och -100 innebär att alla kunder är kritiker. (Reichheld, 2003) 4.2.4 Samband mellan kundvärde, kundtillfredsställelse och kundlojalitet Trots oenigheter gällande definitioner, konceptualiseringar och operationaliseringar av kundvärde, kundtillfredsställelse och kundlojalitet råder koncensus inom litteraturer gällande begreppens samband och att de är starkt kopplade till varandra (Brady & Robertson, 2001; Caruana, 2002; Fecikova, 2004; Fornell, Johnson, Anderson, Cha & Bryant, 1996; Gronholdt, Martensen & Kristensen, 2000; Oh, 1999; Oliver, 1980). För att förklara sambandet mellan upplevd kvalitet, kundens förväntningar, kundvärde, kundtillfredsställelse och kundlojalitet har Fornell et al. (1996) konceptualiserat begreppen och sambanden utifrån Olivers (1977, 1980) Förväntan- och bekräftelseparadigm, se Figur 4.5. Upplevd kvalitet + - + + + Kundvärde Kundtillfredsställelse + Kundens förväntningar Kundklagomål + Kundlojalitet + Figur 4.5: Sambandet mellan kvalitet, kundvärde, kundtillfredsställelse och kundlojalitet, fritt från Fornell et al. (1996) Fornell et al. (1996) menar att det finns tre bakomliggande drivkrafter till kundtillfredsställelse; upplevd kvalitet, kundvärde och kundens förväntningar. Den första drivkraften, upplevd kvalitet, är kundens utvärdering av produkten eller tjänstens prestanda. Fornell et al. (1996) 25 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING menar att upplevd kvalitet har en direkt och positiv inverkan på kundtillfredsställelse, något som även stöds av bland annat Brady och Robertson (2001), Dabholkar, Shepherd och Thorpe (2000), McDougall och Levesque (2000) samt Oliver (1997). Den andra drivkraften bakom tillfredställelse är enligt Fornell et al. (1996) kundvärde, det vill säga kundens jämförelse av kvaliteten i förhållande till priset. Genom att inkorporera kundvärde i modellen tas prisinformation med i ekvationen, något som författarna menar är fördelaktigt vid jämförelsen av företag verksamma inom olika branscher. Enligt författarna påverkar upplevd kvalitet kundtillfredsställelse genom kundvärdet, det vill säga om den upplevda kvaliteten förbättras ökar även kundvärdet och därmed även kundtillfredsställelse, ett resonemang som stöds av bland annat Chen och Chen (2010), Choi, Cho, Lee, Lee och Kim (2004) samt Cronin et al. (2000). Den tredje och sista drivkraften till kundtillfredsställelse är kundens förväntningar, vilken utgörs av kundens tidigare konsumtionsupplevelser såväl som kundens syn på leverantörens framtida förmåga att leverera produkter eller tjänster av hög kvalitet. Kundens tidigare konsumtionsupplevelser utgörs inte enbart utav kundens erfarenheter utan även av ickeupplevda information som förmedlats via reklam eller word of mouth. (Parasuraman, Berry & Zeithaml, 1993) Att förväntningarna ses både utifrån kundens dåtida upplevelser men också ur ett framtida perspektiv gör att de har en direkt positiv inverkan på kundtillfredsställelsen (Anderson et al., 1994). Förhållandet mellan kundtillfredsställelse, kundklagomål och kundlojalitet menar Fornell et al. (1996) bestå av tre samband. Först och främst leder ökad kundtillfredsställelse till minskat antal kundklagomål och således ökad kundlojalitet (Fomell & Wemerfelt 1987). Fornell et al. (1996) menar även att kundtillfredsställelse har en direkt positiv inverkan på kundlojalitet. Slutligen antyder författarna på ett samband mellan kundklagomål och kundlojalitet. Huruvida kundklagomål har en positiv eller negativ inverkan på kundlojalitet menar författarna kan variera. Om organisationen hanterar kundklagomål på rätt sätt skapas kundlojalitet, om de däremot hanterar kundklagomålen på fel sätt resulterar det i en förlust av kunder (Fornell et al., 1996). Trots rådande konsensus kring hur begreppen tjänstekvalitet, förväntningar, kundvärde och kundtillfredsställelse hänger samman finns det ännu ingen enighet inom litteraturen till hur kundtillfredsställelse och kundlojalitet hänger samman. Fornell et al. (1996) menar att dessa är två helt skilda koncept, där kundtillfredsställelse leder till kundlojalitet, medan Oliver (1999) menar att det finns sex olika sätt att se på hur de två begrepp förhåller sig till varandra, se Figur 4.6. 26 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING Tillfredsställelse & lojalitet är samma koncept Tillfredsställelse Tillfredsställelse Lojalitet Lojalitet (1) (2) (3) Lojalitet Lojalitet Tillfredsställelse Tillfredsställelse T/L Lojalitet (4) (5) Tillfredsställelse (6) Figur 4.6: Illustration av hur tillfredställelse och lojalitet konceptualiseras inom litteraturen, fritt från Oliver (1999) Enligt Olivers (1999) illustrering av de olika konceptualiseringarna av kundtillfredsställelse och kundlojalitet visar Figur (1) det elementära antagandet att tillfredställelse och lojalitet är två separata manifestationer av samma koncept. Figur (2) illustrerar antagandet att kundtillfredsställelse är ett kärnkoncept inom kundlojalitet. Till skillnad från Figur (2) utgår Figur (3) från tesen att tillfredställelse är en ingrediens till kundlojalitet snarare än ett kärnkoncept. Figur (4) behandlar vad Oliver (1999) benämner ultimat lojalitet, vilket han menar är en funktion av kundens upplevelse av produktens styrkor, kundens mentala och emotionella tillstånd, sociala interaktionen samt deras synergi (Taylor, Celuch & Goodwin, 2004). Enligt Oliver (1999) utgör kundlojalitet och kundtillfredsställelse komponenter som tillsammans bidrar till den ultimata lojaliteten. Figur (5) visar antagandet att tillfredställelse och lojalitet är två skilda koncept men att de överlappar varandra. Slutligen illustrerar Figur (6) antagandet att kundtillfredsställelse och kundlojalitet är två skilda koncept men att kundtillfredsställelse under rätt förhållanden leder till kundlojalitet. Utifrån de sex olika förslagen antog denna studie Olivers (1999) beskrivna samband mellan kundtillfredsställelse och kundlojalitet, Figur (6), då denna utgör grunden för majoriteten av studierna kring kundlojalitet och kundtillfredsställelse. Med denna utgångspunkt kan det antas att förbättrad kvalitet bidrar till ökad kundtillfredsställelse och således även ökad kundlojalitet (se exempelvis Anderson & Sullivan, 1993; Brady & Robertson, 2001; Fornell et al., 1996; Kristensen et al., 2000; Oliver, 1980). Detta är något som specifikt testats inom hotellbranschen av Getty och Thompson (1995), vilka studerat relationen mellan kvalitet, kundtillfredsställelse och hur relationen leder till intentionen att vidare rekommendera tjänsten. Författarna fann ett positivt samband mellan alla dessa variabler och menar att kvalitet påverkar kundtillfredsställelsen som vidare kan leda till kundlojalitet. 27 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING 4.3 Ständiga förbättringar Under de senaste decennierna menar Sanchez och Blanco (2014) att intresset för ständiga förbättringar har ökat. Ständiga förbättringar är ett koncept som syftar till att minska kostnader, förbättra kvalitet samt öka flexibilitet hos organisationer genom små förbättringar (Bessant, Burnell, Harding & Webb, 1993). Sanchez och Blanco (2014) menar att dessa förbättringar inte bör ske på ett radikalt sätt, utan snarare gradvist och inkrementellt. Vidare menar de Lange-Ros och Boer (2001) att ständiga förbättringar bör formaliseras och om möjligt även inkludera hela organisationen i det dagliga arbetet. Principerna för ständiga förbättringar är ofta förknippade med kvalitets- och förbättringsarbete men kan också användas inom andra områden av verksamheten, såsom för kostnadsreduktion och som stöd för förbättring av processer (Bessant, Caffyn, Gilbert, Harding & Webb, 1994). Begreppet ständiga förbättringar används ofta inom litteraturen för att hänvisa till den västerländska varianten av Kaizen, vilket är ett begrepp myntat av Imai (1986) och härstammar från de japanska orden Kai och Zen, där Kai står för förändring och Zen betyder till det bättre. Kaizen är erkänt som en viktig del av en organisations långsiktiga konkurrensstrategi och indikerar en process för kontinuerlig stegvis förbättring (Chen, Dugger & Hammer, 2001). På senare år har Kaizen blivit allt vanligare i västerländska företag och har kommit att översättas till ständiga förbättringar (Malik, Li-bin, Ye-zhuang & Xiao-lin, 2007; Suarez-Barraza, RamisPujol, & Kerbache, 2011). Betydelsen av ständiga förbättringar avspeglas i den akademiska världen, där ständiga förbättringar har kommit att ses ur flera perspektiv, vilket resulterat i en viss tvetydighet kring begreppet (Sanchez & Blanco, 2014; Suarez-Barraza et al., 2011). Med utgångspunkt i en litteraturstudie kring tillämpningen av ständiga förbättringar i stora multinationella företag finns det enligt Suarez-Barraza et al. (2011) tre vanligt förkommande perspektiv på ständiga förbättringar; som ledningsfilosofi, som en komponent i total kvalitetsstyrning (TQM) och som en teoretisk princip för förbättringsmetoder. Ständiga förbättringar Ständiga förbättringar Innovation Innovation Innovation Sanchez och Blanco (2014) menar att forskning kring förhållandet mellan innovation och ständiga förbättringar bör utvecklas då det råder oenigheter kring förhållandet. Enligt Bessant och Caffyn (1997) är ständiga förbättringar och innovationer för många synonymer till varandra, medan Brunet och New (2003) i en empirisk studie av ständiga förbättringar på japanska företag påvisat att dessa bör ses som två särskilda koncept. Däremot menar författarna att ständiga förbättringar kan bidra till innovation genom att skapa ett tankesätt bland de anställda, där radikal förändring och ny teknologi lättare accepteras. Vidare menar Krüger (1996) att innovationer bör följas upp av förbättringsaktiviteter för att kunna ta del av de fördelar som innovationer innebär, se Figur 4.7. Ständiga förbättringar Tid Figur 4.7: En organisations utveckling vid rätt användning av innovation och ständiga förbättringar, fritt från Krüger (1996) 28 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING Trots att ständiga förbättringar är en befäst metod för kvalitets- och förbättringsarbete råder det delade meningar inom litteraturen om hur begreppet bör definieras (Sanchez & Blanco, 2014; Suarez-Barraza et al., 2011). Deming (1986) beskriver ständiga förbättringar som förbättringsinitiativ som ökar framgångar och minskar misslyckanden, medan Bessant et al. (1994) beskriver konceptet som en företagsövergripande process för fokuserad, kontinuerlig och inkrementell innovation. Vidare finns det andra som ser ständiga förbättringar som en utlöpare av befintliga kvalitetskoncept som exempelvis TQM (Caffyn, 1999; Oakland, 2001), likväl som begreppet för vissa innebär en ihållande, stegvis förändring med fokus på minskning av slöseri och kvalitetsförbättring (Bessant & Caffyn, 1997). Slutligen menar Bhuiyan och Baghel (2005) att ständiga förbättringar har hämtat influenser från TQM och andra kvalitetskoncept, såsom Lean och Just-In-Time (JIT) snarare än att det uppkommit från dessa koncept. Genom en litteraturstudie av Sanchez och Blanco (2014) har 1000 artiklar inom ständiga förbättringar analyserats. Författarna presenterar vanligt förkommande definitioner av ständiga förbättringar, vilka åskådliggörs i Tabell 4.2. Tabell 4.2: Olika definitioner av ständiga förbättringar i kronologisk ordning, fritt från Sanchez och Blanco (2014) Författare Definition av ständiga förbättringar Deming (1986) Ständigt förbättra systemet för produktion och service Imai (1986) Gradvis förbättring som involverar alla i företaget (såväl arbetare som chefer) Bessant et al. (1994) En företagsövergripande process för fokuserad och kontinuerlig inkrementell innovation Juergensen (2000) Förbättringsarbete som ökar framgångar och minskar fel Bessant, Caffyn & Gallagher (2001) Rutiner som kan hjälpa en organisation att förbättra vad de gör för närvarande Brunet & New (2003) Kontinuerliga aktiviteter, utanför de anställdas avtalade roll, för att identifiera och uppnå resultat denne tror bidrar till organisationens mål Boer & Gertsen (2003) Den planerade, organiserade och systematiska processen av pågående, inkrementella och företagsövergripande förändringar av befintliga metoder med syfte att förbättra företagets resultat Chang (2005) En kontinuerlig förbättringscykel bestående av upprättande av kundkrav, uppfyllande av kundkrav, mätande av framgång samt kontroll av kundernas krav för att hitta områden där förbättringar kan genomföras Bhuiyan, Bagel & Wilson (2006) Kultur av varaktiga förbättringar som syftar till att eliminera slöseri i alla organisatoriska system samt processer och omfattar alla organisatoriska deltagare Manos (2007) Subtila och gradvisa förbättringar som görs över tiden Dahlgaard, Khanji & Kristensen (2008) Små kontinuerliga förändringar till det bättre Trots mångfalden av definitioner av ständiga förbättringar finns det enligt Sanchez och Blanco (2014) ett antal återkommande komponenter; ständiga förbättringar är en cykel, samtliga inom organisationen bör delta samt att målet med ständiga förbättringar är att förbättra genom att eliminera slöseri. Dessa tre komponenter anser Brunet och New (2003) vara nyckelfaktorer inom ständiga förbättringar. Baserat på dessa komponenter utgick denna studie från ständiga förbättringar som en teoretisk princip för förbättringsarbete och definierade det som en ”kontinuerlig process av inkrementella och bestående förbättringar där samtliga inom organisationen är involverade”. 29 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING 4.3.1 Ständiga förbättringar i olika nivåer Forskning visar att ständiga förbättringar kan ske på tre olika nivåer inom organisationen; ledningsnivå, gruppnivå samt individnivå (Bhuiyan & Baghel, 2005; Imai, 1986, 1997). På ledningsnivå samarbetar ledning och yrkeskunniga medarbetare mot mål som fokuserar på olika system och procedurer. På gruppnivå innebär ständiga förbättringar problemlösning på en bredare nivå, där medarbetarna involveras i olika förbättringsgrupper, såsom kvalitetscirklar. Ständiga förbättringar på individnivå behandlar förbättringar på mikronivå, där varje enskild person i organisationen när som helst och hur många gånger som helst kan ge förbättringsförslag. (Imai, 1997) Vidare menar Bhuiyan och Baghel (2005) att chefer måste implementera ständiga förbättringar vid var och en av dessa nivåer för att kunna dra maximal nytta av ständiga förbättringar. 4.3.2 Implementering Ständiga förbättringar är mer än tillämpningen av vissa verktyg och metoder (Bessant et al., 2001; Webster, 1999) och enligt Fryer, Ogden och Anthony (2013) kräver implementering en organisationskultur som uppmuntrar och stödjer förbättringar. Flertalet författare (se exempelvis Bessant et al., 2001; Caffyn, 1999; Hackett, 2003) är överens om att implementering av ständiga förbättringar är komplicerat med avseende på tid, resurser och stöd från ledningen. Likaså drar Longenecker och Scazzero (1996) slutsatsen att stöd från ledning och personalens medverkan är nyckelfaktorer vid implementering av ständiga förbättringar. Vidare menar Bessant et al. (2001) att organisationer har olika förutsättningar att uppnå fördelarna med implementeringen, där vissa organisationer är duktiga på att identifiera problem och förbättringsområden medan andra organisationer inte har insett fördelarna eller just påbörjat implementeringen. För att hjälpa organisationer att förstå var de står i förhållande till andra företag har Bessant et al. (2001) tagit fram en modell som underlättar implementering av ständiga förbättringar, vilken presenteras i Tabell 4.3. Tabell 4.3: Fem nivåer i utvecklingen av ständiga förbättringar, fritt från Bessant et al. (2001) Nivå av ständiga förbättringar Karaktäristiska beteendemönster Nivå 1 – Förberedande fas där intresset av ständiga förbättringar har väckts genom en kris, närvaro vid ett seminarium, besök hos annan organisation etcetera, men implementationen sker på tillfällig basis. Problem löses slumpmässigt. Inga formella insatser eller strukturer för att förbättra organisationen. Enstaka förbättringar som avbryts på grund av inaktivitet och icke-deltagande. Lösningar tenderar att realisera kortsiktiga fördelar. Ingen strategisk betydelse för personal, ekonomi eller andra mätbara mål. Personal och ledning är omedvetna om ständiga förbättringar som process. Nivå 2 – Strukturerad fas där ett formellt engagemang finns för att bygga ett system där ständiga förbättringar kommer implementeras. Ständiga förbättringar eller ett initiativ till motsvarande förbättringsarbete har introducerats. Personal använder strukturerade arbetsmetoder för att lösa problem. En stor del av personalen deltar i förbättringsarbetet. Personalen har utbildats i grundläggande verktyg för ständiga förbättringar. Ett strukturerat förlagssystem är i bruk. Igenkänningssystem har införts. Ständiga förbättringar ingår inte i det dagliga arbetet. Nivå 3 – Målinriktad fas där engagemang finns för att länka det lokala arbetet med ständiga förbättringar till ett bredare strategiskt perspektiv. Ovanstående beteendemönster. Formellt driftsättande av strategiska mål. Övervakning och mätning av ständiga förbättringar gentemot dessa mål. Aktiviteter kring ständiga förbättringar är kopplade till affärsverksamheten. Fokus på gräns- och organisationsöverskridande problemlösning. Nivå 4 – Proaktiv fas med försök att ge individer och grupper självständighet för att hantera och styra sina egna processer. Ovanstående beteendemönster. Ansvaret kring ständiga förbättringar delegeras till en problemlösningsenhet. Hög grad av experimentering. Nivå 5 – Fullt utvecklad. Organisationen närmar sig en modell av den lärande organisationen. Ovanstående beteendemönster. Omfattande och stor spridning av inlärning. Systematiskt letande och lösning av problem där kunskap sedan lärs ut och sprids inom organisationen. Utbredd, självständig med kontrollerad experimentering. 30 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING Bessant et al. (2001) utvecklade denna modell för att klassificera organisationers förmågor vid arbetet med ständiga förbättringar. Enligt modellen finns olika utvecklingsnivåer från nivå 1 till nivå 5, där nivå 1 indikerar bristande stöd men ett vagt intresse och nivå 5 indikerar att ständiga förbättringar är väl integrerat i organisationen likväl som organisationen närmar sig den lärande organisationen. Vidare karaktäriseras varje nivå av särskilda beteendemönster, vilka i de tidigare stadierna måste bli en rutin och en del av kulturen innan ständiga förbättringar kan utvecklas till sin fulla potential (Fryer et al., 2013). Bessant et al. (2001) menar att modellen fungerar som en grundläggande vägkarta för resan mot utvecklingen av ständiga förbättringar. Vidare menar författarna att sannolika fallgropar enkelt kan upptäckas genom en granskning av organisationers resor från nivå 1 till nivå 5 i modellen. Fryer et al. (2013) genomförde en studie i syfte att på nytt undersöka och revidera modellen. Studien stödde Bessants modell och kom fram till att den fungerar väl för att skapa förståelse för hur ständiga förbättringar utvecklas inom organisationen. 4.3.3 Grundläggande principer och operationalisering Enligt Imai (1986) och Lillrank och Kano (1989) grundar sig ständiga förbättringar på en rad olika principer, vilka är återkommande inom litteraturen (se exempelvis Berger, 1997; Singh & Singh, 2015; Suarez-Barraza et al., 2011). Enligt Imai (1986) grundar sig ständiga förbättringar på tre principer; processorientering, inkrementella förbättringar och personalorientering, vilka i sin tur kan beskrivas på två olika nivåer; ledningsnivå och praktisk nivå. Tabell 4.4 redovisar de tre grundläggande principerna, där ledningsnivån utgör ett önskat beteende hos ledningen och den praktiska nivån utgör den effekt som ledningen har på medarbetarna. Tabell 4.4: Grundläggande principer för ständiga förbättringar, fritt från Imai (1986) Principer Ledningsnivå Praktisk nivå Processorientering Processtyrning genom utvärderingsmetoder och Utbilda personalen och använd befintlig kompetens och erfarenhet Ansträngningar betonas och uppmuntras Inkrementella förbättringar Omfattande användning av standarder som grund för förbättringar Separera förbättringar från upprätthållandet av standarder Disciplin krävs för att bibehålla standarder Fokusera på att förbättra det egna arbetet genom att arbeta enligt PGSA-cykeln Personalorientering Aktivt stöd från ledningen och delaktighet ”Obligatorisk frivillighet”, ledningspolicy att delta men på frivillig basis Hög grad av deltagande genom bestående eller tillfälliga grupper för problemlösning (kvalitetscirklar) Individuella förlagssystem för utbildning och motivation processtöd Den första principen syftar till att processerna måste förbättras innan resultatet kan förbättras. Enligt Imai (1986) kommer ledningens fokus på processerna automatisk leda till goda resultat. För att kunna förbättra en process behöver processen förstås i detalj, något som resulterar i en viss komplexitet. För att förstå interaktionen mellan människor, maskiner och material krävs engagemang, kunskap samt delaktighet från de anställda. Likaså behöver ledningen stödja de anställda med användbara kunskaper likväl som utbildning i enkla processorienterade metoder som exempelvis de sju ledningsverktygen. Processinriktat förbättringsarbete kräver utvärdering och uppföljning, där antalet förbättringsförslag, genomförande av förslag samt delaktighet utgör viktiga kriterier för utvärdering av förbättringsprocessen när det gäller exempelvis de anställdas insatser och stöd från ledningen. Detta tyder på att ständiga förbättringar fungerar som ett 31 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING ledningssystem för att övervaka anställdas motivation, något som enligt Berger (1997) ofta förbises i västerländska företag. Den andra principen syftar till att upprätthålla och förbättra standarder. Enligt Imai (1986) kan bestående förbättringar enbart uppnås om innovationer kombineras med ett aktivt arbete med att upprätthålla och ständigt förbättra standarder. Utan aktuella standarder menar han att det är omöjligt att lyckas göra små förbättringar som bidrar till organisationen som helhet. PGSAcykeln (Planera-Göra-Studera-Agera) är en central metod för ständiga förbättringar och fungerar som en standardisering av förbättringsprocessen samtidig som den utgör ett ramverk för de olika förbättringsverktygen (Bond, 1999; Garcia-Sabater & Marin-Garcia, 2011; Imai, 1986; Sohal & Terziovski, 2000). Vid den första fasen i cykeln undersöks den nuvarande situationen, för att i nästa fas kunna föreslå förbättringar, vilka i tredje fasen anpassas och utvärderas för att se om förslagen kommer generera det önskade resultatet. Om förslagen leder till förbättringar formaliseras dessa genom att ändra befintliga standarder. (Garcia-Sabater & Marin-Garcia, 2011; Imai, 1986) Slutligen menar Imai (1986) att standarder bidrar till medarbetarnas kompetens och karaktär genom att tillhandahålla; individuella befogenheter och ansvar, utbildningsmöjligheter och lärande genom erfarenhetsöverföring samt disciplin. Den tredje principen syftar till att inkludera samtliga inom organisationen i förbättringsarbetet. Enligt Imai (1986) bygger ständiga förbättringar på tron om människans naturliga önskan om att skapa kvalitet och värde. Detta i kombination med stöd från ledningen samt ett belöningssystem med fokus på bekräftelse och beröm menar han skapar motivation hos de anställda. För att lyckas med ständiga förbättringar menar han att hög delaktighet hos såväl chefer som anställda krävs, likväl som förbättringsarbete krävs i samtliga delar av organisationen, något som även Longnecker och Scazzero (1996) bekräftar genom en enkätstudie. Utifrån de tre principerna lägger Imai (1986) särskilt stor vikt vid delaktighet, en stödjande ledning, medarbetarförslag samt upprätthållande och förbättring av standarder. Likaså anser han att antalet förbättringsförslag, genomförande av förslag samt delaktighet är centrala mått vid utvärdering av genomförandet av ständiga förbättringar. Vidare är förbättringsförslag något som ofta återkommer inom litteraturen kring ständiga förbättringar (Garcia-Sabater & MarinGarcia, 2011; Prado, 2001; Rapp & Eklund, 2002; Schuring & Luijten, 2001; Sillince, Sykes & Singh, 1996). Garcia-Sabater och Marin-Garcia (2011) instämmer med att medarbetarförslag är ett lämpligt mått på genomförandet av ständiga förbättringar och menar att förslagen således är ett sätt att mäta graden av motivation och delaktighet. Enligt Fairbank och Williams (2001) är det viktigt att ta tillvara på medarbetarförslag för att motivera medarbetarna till att tänka mer kreativt, dela med sig av sin kreativitet samt att omvandla de kreativa idéerna till innovationer som gynnar hela organisationen. 4.4 Hotellbranschen Hotellbranschen är en global och konkurrensutsatt industri med ett stort fokus på konkurrensen om kunderna (Amin, Yahya, Ismayatim, Nasharuddin & Kassim, 2013; Saleem & Raja, 2014; Wu & Ko, 2013). Under dessa omständigheter räcker det inte längre att erbjuda faciliteter såsom lyxiga rum, restauranger, gym eller barer, då dessa tjänster för många människor har integrerats i livsstilen och betraktas därmed inte längre som lyx (Akbaba, 2006; Kandampully & Suhartanto, 2000; Saleem & Raja, 2014). Att tillhandahålla högkvalitativa tjänster och öka kundtillfredsställelsen är etablerade faktorer för att öka lönsamheten inom hotellbranschen (Barsky & Labagh, 1992; Getty & Thompson, 32 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING 1994; Hung, Huang & Chen, 2003; LeBlanc & Nguyen; 1996; Radojevic, Stanisic & Stanic, 2015; Wu & Ko, 2013). Kandampully och Suharanto (2000) menar att tjänstekvalitet och kundtillfredsställelse är områden som under de senaste decennierna betraktats som viktiga, men att det i dag snarare handlar om fokusera på att bygga upp kundlojalitet och ett starkt varumärkeskapital. Det stöds av Saleem och Raja (2014) som vidare menar att det inte räcker med att tillfredsställa kunder, då det inte finns någon garanti för att tillfredsställda kunder återkommer. 4.4.1 Tjänstekvalitet Tjänstekvalitet inom hotellbranschen har fått mycket uppmärksamhet från såväl forskare som praktiker på grund av dess positiva effekter på finansiella resultat och kundtillfredsställelse (Akbaba, 2006; Caro & Roemer, 2006; Wu & Ko, 2013). Anderson et al. (1994) menar att kvalitetsförbättringar är avgörande för huruvida en organisation lyckas inom den konkurrensutsatta hotellbranschen, något som har resulterat i ett ökat intresse för metoder och verktyg i syfte att förbättra och upprätthålla tjänstekvalitet (Nadiri & Hussain, 2005; Wu & Ko, 2013). För att lyckas skilja hotellets tjänster från konkurrenternas menar Nadiri och Hussain (2005) att det är särskilt viktigt att tydligt definiera och mäta tjänstekvalitet. I ett tidigt skede inom forskningen kring tjänstekvalitet menade forskare att kunders uppfattning av tjänstekvalitet kunde mätas genom en jämförelse mellan förväntad och upplevd kvalitet (Wu & Ko, 2013). Exempelvis har mätinstrumentet SERVQUAL fått stor spridning inom hotellbranschen (se exemeplvis Akbaba, 2006; Blesic, Tesanovic & Psodorov, 2011; Markovic & Raspor, 2010), där skillnaden mäts genom att fokusera på fem dimensioner; materiellt, pålitlighet, svarsbenägenhet, försäkran och inlevelse. Även om SERVQUAL kan bidra till att identifiera viktiga aspekter av upplevd kvalitet anser Buttle (1996) att mätinstrumentet inte bör användas för att bedöma tjänsters kvalitet. Vidare har ytterligare modeller såsom SERVPERF, LODGQUAL, LODGSERV och HISTOQUAL utvecklats för att mäta tjänstekvalitet specifikt inom hotellbranschen (Wu & Ko, 2013). Dock har flertalet studier (se exempelvis Albacete-Saez, Fuentes-Fuentes & Llorens-Montes, 2007; Buttle, 1996; Nadiri & Hussain, 2005) upptäckt att dessa mätmetoder är otillräckliga för att mäta tjänstekvaliteten inom hotellbranschen. I och med de bristande modellerna utvecklade Wu och Ko (2013) en flerdimensionell och hierarkisk modell för tjänstekvalitet inom hotellbranschen, baserad på de dimensioner Brady och Cronin (2001) använder för att beskriva tjänstekvalitet. Wu och Ko (2013) benämner modellen som Scale of Servic Quality in Hotels (SSQH) och illustreras i Figur 4.8. Tjänstekvalitet utgör den globala dimensionen, vilken i sin tur består av tre huvuddimensioner; interaktion, miljö och utfall, vilka överensstämmer med tidigare studier (Brady & Cronin, 2001; Rust & Oliver, 1993). Vidare består varje huvuddimension i sin tur av flera subdimensioner, vilka samtliga enligt studien visade sig vara statistiskt signifikanta. 33 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING Uppförande Kompetens Interaktion Problemlösning Atmosfär Rum Anläggning Miljö Tjänstekvalitet Design Läge Sociala faktorer Utfall Valens Väntetid Figur 4.8: Flerdimensionell och hierarkisk modell för tjänstekvalitet inom hotellbranschen, fritt från Wu och Ko (2013) Den första huvuddimensionen fokuserar på hur tjänsten levereras (Brady & Cronin, 2001; Wu & Ko, 2013) och har i flertalet studier visat sig ha den mest signifikanta effekten vid uppfattningen av tjänstekvalitet (Grönroos, 1982; LeBlanc, 1992). Vidare definieras interaktion av tre specifika attribut; uppförande, kompetens och problemlösning. Den andra huvuddimensionen inriktas på att undersöka de fysiska egenskaperna hos tjänsten i form av fem specifika underattribut; atmosfär, rum, anläggning, design och läge (Wu & Ko, 2013). Ett stort antal forskare har visat att miljö är en av de viktigaste aspekterna vid utvärdering av tjänstekvalitet inom hotellbranschen (Howat, Absher, Crilley & Milne, 1996; McDougall & Levesque, 1995; Rust & Oliver, 1993). Den tredje primära dimensionen hänvisar till utfallet efter konsumtionen av tjänsten (Wu & Ko, 2013), det vill säga vad kunden faktiskt får ut av tjänsten eller vad som levereras av den som tillhandahåller tjänsten (Grönroos, 1982). Slutligen definieras utfallen av tre specifika dimensioner; sociala faktorer, valens och väntetid (Wu & Ko, 2013). 4.4.2 Kundtillfredsställelse Syftet med hantering av kundtillfredsställelse inom hotellbranschen är enligt Gilbert och Horsnell (1998) att behålla kunder samt öka vinst- och marknadsandelar, något som Su (2004) menar är en stor utmaning för merparten av hotell. Enligt Radojveic et al. (2015) kan inte 34 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING hotell konkurrera effektivt om de inte uppfyller sina gästers önskemål. För att skapa kundtillfredsställelse menar Slater och Narver (2000) att ledningen bör har en klar uppfattning om vilka faktorer som bidrar till att öka kundvärdet. Det finns tydliga tecken på en strategisk länk inom hotellbranschen mellan kundtillfredsställelse och företagets prestationsnivå (Robinot & Giannelloni, 2010). Då kundvärde är starkt kopplat till kundtillfredsställelse menar Nasution och Mavondo (2008) att förmågan att skapa kundvärde är en nyckelfaktor för framgång inom hotellbranschen. Detta stöds av Spiteri och Dion (2004) som menar att det är viktigt att leverera enastående kundvärde, särskilt genom att erbjuda den bästa servicen, de lägsta priserna samt den bästa kvaliteten. Vidare menar Poon och Lock-Teng Low (2005) att kundtillfredsställelse bygger på gästfrihet, boende, mat och dryck, aktiviteter och underhållning, tilläggstjänster, säkerhet, mervärdestjänster, transport, läge, liksom de mer grundläggande parametrarna som prissättning och betalning. 4.4.3 Kundlojalitet Kundlojalitet har fått stor uppmärksamhet av såväl forskare som praktiker, då det har visat sig vara det viktigaste verktyget för att behålla befintliga kunder inom hotellbranschen och således ett verktyg för framgång (Bowen & Chen, 2001; Kandampully & Suhartanto, 2003; Walls et al., 2011). Genom att skapa och upprätthålla kundlojalitet kan långsiktigt framgång och ömsesidiga relationer med kunder garanteras (Pan, Sheng & Xie, 2012; Wilkins, Merrilees & Herington, 2009). Vidare menar Cheng och Rashid (2013) att lojala kunder är särskilt viktigt inom hotellbranschen, då det enligt Walls et al. (2011) kostar fem gånger mer att locka en ny kund än att behålla en befintlig. Enligt Liat, Mansori och Huei (2014) påverkar lojala kunder lönsamheten och framgången inom hotellbranschen genom tre distinkta sätt; upprepade köp av tjänster genererar intäkter, kostnader för marknadsföring och reklam minskar och spridning av gynnsamma nyheter. Vidare menar Skogland och Siguaw (2004) samt Kandampully och Suhartanto (2000) att det är lämpligt att studera återkommande besök samt rekommendationer till vänner och släktingar för att mäta kundlojalitet inom hotellbranschen. 4.5 Hypotes Denna studie valde att definiera ständiga förbättringar som en kontinuerlig process av inkrementella och bestående förbättringar, där samtliga inom organisationen är involverade. Utifrån definitionen samt Imais (1986) grundläggande principer kunde två mätetal för att mäta graden av ständiga förbättringar identifieras; delaktighet och genomförda förbättringar. Delaktighet definierades som andelen anställda som lagt förslag under de 12 undersökta månaderna och genomförda förbättringar definierades som andelen förbättringar som genomförts och följts upp under de 12 undersökta månaderna. Dessa mätetal valdes för att fånga de anställdas engagemang och grad av involvering likväl som de utgjorde ett mått på huruvida förbättringarna var bestående. Tidsperioden på 12 månader valdes då det ansågs ge en aktuell bild över hotellens arbete med ständiga förbättringar. Många forskare (se exempelvis Anderson & Sullivan, 1993; Brady & Robertson, 2001; Fornell et al., 1996; Kristensen et al., 2000; Oliver, 1980) menar att det finns ett positivt samband mellan tjänstekvalitet, kundtillfredsställelse och kundlojalitet, där förbättrad tjänstekvalitet leder till ökad kundtillfredsställelse och på så vis även ökad kundlojalitet. Denna studie valde att se kundlojalitet ur ett attitydmässigt perspektiv, det vill säga kundens inställning till tjänsten, mer specifikt kundens vilja att vidare rekommendera den. Kundens vilja att rekommendera en 35 4 TEORETISK REFERENSRAM OCH HYPOTESUTVECKLING tjänsteleverantör anses bland annat av Day (1969), Reichheld och Sasser (1990), Schlesinger och Heskett (1991), Stum och Thiry (1991) samt Zeithaml et al. (1996) vara en god indikator och mått på kundlojalitet. Detta stöds av Kandampully och Suhartanto (2000) samt Skoglund och Siguaw (2004) som menar att rekommendationer till vänner och släktingar är ett lämpligt mått för att mäta kundlojalitet inom hotellbranschen. Med detta som utgångspunkt använde denna studie NPS som ett mätetal för kundlojalitet. Utifrån resonemanget om ständiga förbättringar, mer specifikt delaktighet och genomförda förbättringsförslag som verktyg för att skapa kundlojalitet utvecklades två delhypoteser utifrån den övergripande hypotesen, se Tabell 4.5. Tabell 4.5: Studiens övergripande hypotes samt dess delhypoteser Hypotes H H1 H2 Antagande Ständiga förbättringar har en direkt och signifikant effekt på kundlojalitet Delaktighet som komponent i ständiga förbättringar har en direkt och signifikant effekt på kundlojalitet Genomförda förbättringar som komponent i ständiga förbättringar har en direkt och signifikant effekt på kundlojalitet Figur 4.8 illustrerar en förklarande modell över sambandet mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet, varvid hypoteserna ämnade påvisa sambandet. Likt figuren antyder består ständiga förbättringar av två huvudkomponenter; delaktighet och genomförda förbättringar, vilka antogs ha en signifikant effekt på kundlojalitet och närmare bestämt kundens vilja att vidare rekommendera tjänsten. Dessa hypoteser testades med hjälp av statistiska analysmetoder och presenteras i kommande kapitel. Ständiga förbättringar Kundlojalitet Delaktighet H1 Viljan att vidare rekommendera tjänsten Genomförda förbättringar H2 Figur 4.8: Modell över sambanden mellan komponenterna inom ständiga förbättringar och kundlojalitet 36 5 EMPIRISK DATA OCH ANALYS 5 Empirisk data och analys Följande kapitel ämnar presentera det empiriska material som utgjorde grunden för studiens analys. Inledningsvis kommer studiens praktiska arbetsgång beskrivas, varefter insamlad data presenteras. Vidare kommer data från System C2 och Loopon analyseras genom statistiska analysmetoder i syfte att verifiera eller falsifiera hypoteserna. Resultateten kommer även att jämföras med den teoretiska referensramen och de semi-strukturerade intervjuerna för att identifiera matchande mönster. 5.1 Tillvägagångssätt Studiens empiriska material baserades till stor utsträckning på sekundärdata från System C2 innehållande hotellens arbete med ständiga förbättringar samt data i form av NPS-värden från Loopon. Vidare användes primärdata som samlades in genom semi-strukturerade intervjuer. I Figur 5.1 illustreras arbetets tillvägagångssätt vid insamling och analys av empirisk data som kommer utgöra grunden för kapitlets fortsatta disposition. Data från System C2 NPS-data från Loopon Multipel linjär regressionsanalys Semistrukturerade intervjuer Generell analys Figur 5.1: Schematisk bild över studiens praktiska arbetsgång vid insamling och analys av empirisk data Inledningsvis erhölls dokumentär sekundärdata från System C2 för den undersökta perioden, februari 2015 till februari 2016. Efter sammanställning och närmare studie av datamaterialet framkom vilka hotell som frekvent använde sig av System C2 och således antogs arbeta aktivt med ständiga förbättringar. Efter att hotellen identifierades kontaktades Loopon för att få ta del av hotellens NPS-värden. Vid denna del av insamlingen uppstod viss problematik, då Nordic Choice Hotels ansåg att dessa värden var känsliga för allmänheten. Denna problematik kringgicks genom att använda pseudonymer för hotellen, där samtliga hotell benämndes med siffror. Efter att NPS-värdena för respektive hotell tillhandahölls sammanställdes all data, varefter NPS-värdena och data från System C2 analyserades genom en multipel linjär regressionsanalys. Efter den statistiska analysen genomfördes tre semi-strukturerade intervjuer i syfte att öka förståelsen för resultaten från regressionsanalysen. Vidare jämfördes resultaten från intervjuerna och regressionsanalysen med den teoretiska referensramen genom en generell analys för att finna matchande mönster. 5.2 Data från System C2 Materialet från System C2 bestod av data för 12 månader och omfattades av 26 hotell samt en rad olika ärendetyper. Då System C2 är kundanpassat varierade dessa något åt mellan de olika hotellen men ett antal återkommande ärendetyper fanns för samtliga hotell; beröm, gästsynpunkt, personalidé och gästidé. Ärendetypen beröm innefattades av positiva utlåtanden från såväl personal som gäster medan personalidé bestod av förbättringsförslag från personalen. Den tredje ärendetypen gästidé innefattades av konkreta förbättringsförslag från gästerna medan gästsynpunkt innefattades av eventuella utlåtanden om gästens vistelse som denne ansåg viktigt att upplysa hotellet om. För varje ärendetyp fanns fyra olika underrubriker som kunde kopplas samman med de olika faserna i flödet över ärendehanteringen i System C2, se Figur 2.1. Dessa bestod av totalt antal 37 5 EMPIRISK DATA OCH ANALYS ärenden, antal uppföljda ärenden, antal nedlagda ärenden, och antal ärenden som fortfarande var under utredning. I Tabell 5.1 illustreras ett utdrag ur datamaterialet där två hotell inom koncernen användes som exempel, vilka fortsättningsvis kommer användas för att exemplifiera data. Se Bilaga A för en fullständig sammanställning av data från System C2. Tabell 5.1: Utdrag från datamaterialet i System C2, där två hotell exemplifierar de olika ärendetyper och dess faser i ärendehanteringsflödet Beröm Gästsynpunkt Hotell Hotell 6 Hotell 13 Totalt Uppföljda Nedlagda Att göra Totalt Uppföljda Nedlagda 156 156 0 0 132 95 19 18 1067 1056 1 10 3124 1957 63 1104 Hotell Hotell 6 Hotell 13 Totalt Uppföljda Nedlagda Att göra Totalt Uppföljda Nedlagda Att göra 1 0 1 0 50 45 5 0 329 167 25 137 92 45 6 41 Personalidé Att göra Gästidé Andelen genomförda förbättringar innefattades med hänseende till informationen i Tabell 5.1 av de vanligast förekommande ärendetyperna; beröm, gästsynpunkt, personalidé och gästidé. Dessa ansågs vara lämpliga att inkludera i analysen då samtliga ärendetyper genomfördes och följdes upp i syfte att förbättra verksamheten och kunde således ses som förbättringsförslag. Andelen genomförda förbättringar var således antalet uppföljda förbättringsförslag dividerat med antalet ärenden som fortfarande var under utredning subtraherat från det totala antalet förbättringsförslag. Utöver antalet inlämnade förslag fanns även information om personalens delaktighet att tillgå i System C2. Likt ärendetyperna fanns ett antal underrubriker, vilka bestod av; antalet anställda, antalet anställda som någon gång lämnat in ett ärende, andelen delaktiga samt det genomsnittliga antalet inlämnade ärenden per anställd. I Tabell 5.2 illustreras ett utdrag ur datamaterialet för de anställdas delaktighet. Tabell 5.2: Utdrag över personalens delaktighet från System C2, där två hotell exemplifierar de olika underrubrikerna Delaktighet Hotell Hotell 6 Hotell 13 Anställda Anställda som lämnat in Andel delaktiga 35 4 0,11 Antal per anställd 9,9 92 62 0,67 54,8 Andelen delaktig personal beräknades med hänseende till informationen i Tabell 5.2 genom att dividera antalet personal som någon gång lämnat in ett ärende i systemet med det totala antalet anställda. För fullständig sammanställning av hotellens delaktighet se Bilaga A. 5.3 NPS-data från Loopon Datamaterialet från Loopon bestod av månadsvis NPS-data för samtliga undersökta hotell, från februari 2015 till februari 2016, se Tabell 5.3 för ett utdrag ur datamaterialet för de exemplifierade hotellen. NPS-värdena var beräknade genom att antalet kritiker subtraherades från andelen ambassadörer och angavs i procent. Två av de undersökta hotellen saknade ett antal NPS-värden, något som berodde på att dessa var nyetablerade och därmed inte hade utfört kundundersökningar för hela tidsperioden. De fullständiga värdena återfinns i Bilaga B. 38 5 EMPIRISK DATA OCH ANALYS Tabell 5.3: Utdrag från datamaterial över hotellens NPS-värden, där två hotell använts som exempel NPS Hotell Hotell 6 Hotell 13 Feb-15 66,4 49,1 Mar-15 73,3 57,3 Apr-15 59,7 49,9 Maj-15 55,6 49,0 Jun-15 41,0 40,9 Jul-15 42,1 40,2 Hotell Hotell 6 Hotell 13 Sep-15 47,7 42,2 Okt-15 49,0 48,5 Nov-15 61,6 42,4 Dec-15 55,8 37,4 Jan-16 65,0 48,2 Feb-15 53,7 51,2 Aug-15 58,3 39,9 Medelvärde 56,10 45,88 I kommande analys användes det genomsnittliga NPS-värdet för respektive hotell som responsvariabel. Då NPS-värdet för samtliga hotell påvisade en stor variation, se Figur 5.2, under de undersökta månaderna ansågs medelvärdet vara lämpligare än att se till enskilda månader. Vidare medförde detta att de hotell som saknade fullständig NPS-data för hela tidsperioden kunde inkluderas i analysen. I Bilaga C återfinns samtliga illustrationer av hotellens variation i NPS-värde under den undersökta perioden. Hotell Hotell 13 13 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 NPS NPS Hotell6 6 Hotell Medel 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Medel Figur 5.2: Illustration över två av hotellens variation i NPS-värde under den undersökta perioden Samtliga hotell inkluderades i analysen trots att de tillhörde tre olika hotellkedjor inom Nordic Choice Hotels, detta eftersom kundlojalitet är en funktion av kundvärde. Som tidigare beskrevs i den teoretiska referensramen är kundvärde kundens helhetsbedömning av tjänsten baserat på uppfattning av vad som ges och vad som tas emot, det vill säga en avvägning mellan tjänstens kvalitet och pris. Kunder som betalade mer för att bo på Clarion Hotel hade således högre förväntningar än de som valde exempelvis Quality Hotel, något som resulterade i att en kund kunde bli lika tillfredsställd av en vistelse på Quality Hotel som på Clarion Hotel och hotellen hade såldes lika stor förmåga att skapa lojala kunder. 5.4 Multipel linjär regressionsanalys I syfte att undersökta sambandet mellan studiens valda delkomponenter av ständiga förbättringar och NPS genomfördes en multipel linjär regressionsanalys. Då relativt få hotell undersöktes ansågs denna metod var den enda lämpliga för att dra statistiskt säkerställda slutsatser. Regressionsanalysen utfördes med hjälp av Statgraphics Centurion XVII och tillvägagångsättet baserades på den arbetsgång som Montgomery, Peck och Geoffrey Vinings (2012) beskriver, se Figur 5.3. Denna arbetsgång valdes då den var vedertagen och väl lämpad för studiens syfte. 39 5 EMPIRISK DATA OCH ANALYS Ingående variabler Normalfördelningsantagande Linjäritet Inledande regression Kollinearitet Residualanalys Slutgiltig modell Figur 5.3: Schematisk bild över regressionsanalysens tillvägagångssätt, där de streckade linjerna illustrerar grundläggande antaganden vid regressionsanalys, fritt från Montgomery et al. (2012) Modellen för linjär regression bygger på ett antal grundläggande förutsättningar som bör uppfyllas för att kunna dra slutsatser utifrån analysen, det vill säga för att hypotestester och konfidensintervall i modellen ska vara korrekta (Montgomery et al., 2012). Dessa förutsättningar och grundläggande antaganden togs i beaktning under analysens gång och illustreras med streckade linjer i Figur 5.3. För att undvika förvrängda resultat menar Montgomery et al. (2012) att samtliga ingående variabler bör vara normalfördelade likväl som det bör finnas ett linjärt samband mellan de oberoende variablerna och den beroende variabeln. Vidare menar författarna att kollinearitet mellan de oberoende variablerna bör studeras för att kunna säkerställa att ingen korrelation mellan dessa förekommer likväl som residualerna bör vara normalfördelade, ha konstant varians samt ett väntevärde på noll, något som kom att studeras i residualanalysen. 5.4.1 Ingående variabler Baserat på den teoretiska referensramen antogs att kundlojalitet var beroende av de två delkomponenterna i ständiga förbättringar; genomförda förbättringar och delaktighet. En multipel linjär regressionsmodell som beskrev detta samband var y = β0 + β1 x1 + β2 x2 + ε (1) där y betecknade den beroende variabeln; kundlojalitet (NPS) medan x1 och x2 betecknade de oberoende variablerna; genomförda förbättringar respektive delaktighet. Vidare betecknade β0, β1 och β2 de okända regressionskoefficienterna och ε utgjorde en normalfördelad stokastisk slumpvariabel. 5.4.2 Normalfördelningsantagande För att resultaten från regressionsanalysen ska bli tillförlitliga krävs det att de ingående variablerna är normalfördelade (Montgomery et al., 2012). Enligt Osborn och Water (2002) kan variabler som inte är normalfördelade medföra förvrängda resultat av eventuella samband och signifikanstester. För att kontrollera normalfördelningsantagandet och studera de ingående variablernas fördelning inspekterades i denna analys normalfördelningsplottar visuellt likväl som Shapiro-Wilk-test med 5 % signifikansnivå användes för att statistiskt säkerställa variablernas fördelning. Detta tillvägagångssätt stärktes av Montgomery et al. (2012) som menar att visuell inspektion bör kompletteras med normalfördelningstester för att med säkerhet kunna fastställa normalitet. Detta stöds även av Ghasemi och Zahediasl (2012) som vidare menar att ShapiroWilk-testet lämpar sig bäst för små urvalsstorlekar och är mer tillförlitligt än andra etablerade normalfördelningstester, såsom Kolmogorov-Smirinov. Den första oberoende variabeln (genomförda förbättringar) kunde genom visuell kontroll av normalfördelningsplott, med anledning av ett antal avvikande värden antas vara ickenormalfördelad, se Figur 5.4. Likaså antydde Shapiro-Wilk-testet med ett p-värde på 0,86×10-4 att hypotesen om normalitet kunde förkastas på 5 % signifikansnivå, då p-värdet var 40 5 EMPIRISK DATA OCH ANALYS mindre än 0,05. Vid närmare granskning av normalfördelningsplott kunde ett antal statistiska uteliggare identifieras (Hotell 10, 17, 18, 21 och 23), där samtliga uteliggare hade få ärenden i System C2 och valdes därmed att exkluderas ur den fortsatta analysen, då det gav en missvisande bild över hotellens sanna genomförandegrad av förbättringsförslag. Quantile-Quantile Plot Quantile-Quantile Plot Quantile-Quantile Plot 1,5 Distribution Normal Distribution Distribution Normal Normal 1,2 Andelen genomförda Andelen genomförda Genomförda förbättringar 1,5 0,9 0,6 0,3 1,2 0,9 0,6 0,3 0 0 0,3 0 0,9 1,5 0,6 1,2 Normal distribution Normal distribution 0,3 0,6 0,9 1,2 1,5 Normal distribution Figur 5.4: Normalfördelningsplott över den oberoende variabeln genomförda förbättringar 0 Efter att de avvikande värdena exkluderades ur analysen indikerade Shapiro-Wilk-testet med ett p-värde på 0,02 att hypotesen om normalitet fortfarande kunde förkastas och således uppfyllde inte variabeln det grundläggande antagandet om normalitet. För att kunna dra slutsatser av analysen genomfördes således en Box-Cox transformation som genererade ett lambda-värde på 2,605. Denna typ av transformation menar Montgomery et al. (2012) är särskilt lämplig för att normalisera variablerna. Figur 5.5 illustrerar den normalfördelningsplott som genererades efter transformationen, vilken indikerade på normalfördelad data. Vidare genererade Shapiro-Wilk-testet ett p-värde på 0,068 och således kunde inte nollhypotesen att variabeln genomförda förbättringar var normalfördelad förkastas på 5 % signifikansnivå. Quantile-Quantile Plot Quantile-Quantile Plot Quantile-Quantile Plot Distribution Distribution Normal Distribution Normal Normal 1,5 1,04 1,04 Andelen genomförda Trans. Andelen genomförda Genomförda förbättringar 1,24 1,24 0,84 0,84 0,64 0,64 1,2 0,9 0,6 0,3 0,44 0,44 0,44 0,44 0 0,64 0 0,84 1,04 0,84 1,04 0,3 0,6 0,9 Normal distribution Normal distribution Normal distribution 1,24 1,2 1,5 Figur 5.5: Normalfördelningsplott över variabeln genomförda förbättringar efter Box-Cox transformation Den andra oberoende variabeln (delaktighet) antogs genom normalfördelningsplott vara normalfördelad, då värdena följde normalfördelningslinjen väl, se Figur 5.6. Vidare genererade 41 5 EMPIRISK DATA OCH ANALYS Shapiro-Wilk-testet ett p-värde på 0,70 och således kunde inte nollhypotesen att variabeln delaktighet var normalfördelad förkastas på 5 % signifikansnivå. Quantile-Quantile Plot Quantile-Quantile Plot Quantile-Quantile Plot 1,1 1,1 Distribution Normal Distribution Distribution Normal Normal 1,5 Andelen genomförda Delaktighet Delaktighet 0,9 0,9 0,7 0,7 0,5 0,5 0,3 0,3 0,1 0,1 -0,1 -0,1 1,2 0,9 0,6 0,3 0,10 -0,1 -0,1 0 0,7 0,3 0,5 0,3 0,6 0,9 Normal distribution Normal distribution Normal distribution 0,9 0,9 1,2 1,1 1,5 Figur 5.6: Normalfördelningsplott över den beroende variabeln delaktighet Den beroende variabeln (NPS) kunde genom visuell inspektion antas vara normalfördelad, då värdena följde normalfördelningslinjen väl, se Figur 5,7. Shapiro-Wilk-testet genererade ett p-värde på 0,54 och således kunde inte nollhypotesen att variabeln NPS var normalfördelad förkastas på 5 % signifikansnivå. Quantile-Quantile Plot Quantile-Quantile Plot Quantile-Quantile Plot Distribution Normal Distribution Distribution Normal Normal 1,5 70 70 Andelen genomförda NPS NPS senaste 12 månaderna 80 80 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 20 20 1,2 0,9 0,6 0,3 300 40 0 50 60 Normal distribution 0,3 0,6 0,9 Normal distribution Normal distribution 70 70 1,2 80 80 1,5 Figur 5.7: Normalfördelningsplott över den beroende variabeln NPS 5.4.3 Linjäritet För att undvika förvrängda resultat och för att kunna dra slutsatser av analysen krävs även att det grundläggande antagandet om ett linjärt samband mellan de oberoende och den beroende variabeln uppfylls (Montgomery et al., 2012). Om sambandet är icke-linjärt kommer analysen underskatta de oberoende variablernas effekt i den slutgiltiga modellen, något som kan resultera i ökad risk för Typ I- och Typ II-fel. Det vill säga att nollhypotesen förkastas trots att den är sann eller att nollhypotesen accepteras trots att den är falsk (Osborne and Waters, 2002). För att undersöka om sambandet är sant menar Montgomery et al. (2012) att en matris med spridningsdiagram är lämpligt i syfte att ge en överblick över hur de olika variablerna förhåller 42 5 EMPIRISK DATA OCH ANALYS sig till varandra. Ett matrisspridnings för studiens undersökta variabler illustreras i Figur 5.8, där varje diagram i figuren visar sambandet mellan två variabler. NPS Nps (1) Delaktighet del Genomförda förbättringar t.and (2) Figur 5.8: Matris med spridningsdiagram med de ingående variablerna Utifrån spridningsdiagrammen i Figur 5.8 antogs det på grund av den stora spridningen i Figur (1) och Figur (2) vara svårt att dra några slutsatser om huruvida det fanns ett linjärt samband mellan de oberoende variablerna och den beroende variabeln. Vidare påvisade figuren inte heller något icke-linjärt samband, vilket resulterade i att inga ytterligare transformationer av variablerna ansågs lämpligt. Fortsatt analys utgick från att det fanns ett svagt linjärt samband. 5.4.4 Inledande regression För att skatta regressionskoefficienterna användes Minsta kvadratmetoden i Statgraphics, vilken enligt Montgomery et al. (2012) syftar till att minimera skillnaden mellan de observerade värdena och dess linjära approximation för att finna en förklarande modell. Ekvation (2) och Tabell 5.4 illustrerar den skattade modellen för det undersökta sambandet och dess variansanalys från Statgraphics. NPS = 47,812 + 4,25758×Delaktighet + 4,18016×Genomförda förbättringar (2) Tabell 5.4: ANOVA-tabell, från Statgraphics Parameter Estimate Standard Error T-Statistic P-Value Konstant Delaktighet Genomförda förbättringar 47,812 4,25758 4,18016 13,4141 12,1026 17,1615 3,56431 0,351789 0,243578 0,0022 0,7291 0,8103 Source Model Residual Total (Corr) Sum of Squares Df Mean Square F-Ratio P-Value 38,8717 2997,18 3036,05 2 18 20 19,4358 166,51 0,12 0,8905 Notering: Signifikant då p<0,05 Då p-värdena för samtliga oberoende variabler var större än 0,05 kunde inget signifikant samband på 5 % signifikansnivå säkerställas. Vidare gav modellen ett värde för R2 på 0,013, vilket innebar att modellens förklaringsgrad var låg och att den endast förklarade 1,3 % av variationen i hotellens NPS-värde. Modellens låga förklaringsgrad illustreras tydligt i Figur 5.9, där de observerade värdena plottades mot de predikterade värdena. 43 5 EMPIRISK DATA OCH ANALYS Plot of NPS senaste 12 månaderna Plot of NPS 80 80 70 70 observed Observed 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 20 30 40 40 50 Predicted predicted 60 60 70 70 80 Figur 5.9: Observerade NPS-värden mot predikterade NPS-värden För att modellen skulle kunna förklara variationen i responsvariabeln NPS, hade värdena behövt ligga längs den heldragna linjen. Vidare illustrerar Figur 5.9 ett tydligt avvikande värde, vilket motsvarade NPS-värdet för Hotell 2, vilket även utmärkte sig som avvikande i residualplotten i Figur 5.10. Residual Plot Residual Plot Studentized residual Studentized residual 44 22 00 -2 -2 -4 -4 20 30 40 60 70 40 50 60 70 Predicted NPS predicted NPS senaste 12 månaderna 80 Figur 5.10: Residualplott med studentiserade residualer mot predikterade NPS-värden Enligt Figur 5.10 uppvisade Hotell 2 en studentiserad residual på -3,15, vilket enligt Schlotzhauer (2009) bör ses som en statistisk uteliggare. Anledningen till hotellets stora residual var dess låga NPS-värde som i förhållande till modellens predikterade värde var betydligt lägre. Slutsatser kring grundorsaken till det låga NPS-värdet kunde inte dras utifrån befintliga data men däremot kunde det utifrån data i Bilaga B konstateras att Hotell 2 hade ett lågt NPSvärde för samtliga undersökta månaderna. Hotell 2 kom således att exkluderas ur den fortsatta analys, något som emellertid inte förbättrade modellens förklaringsgrad nämnvärt. 5.4.5 Kollinearitet Det sista modellantagandet om icke-kollinearitet, oberoende mellan de förklarande variablerna, menar Montgomery et al. (2012) är nödvändigt för att de slutsatser som dras från modellskattningen ska vara korrekt. Vidare menar författarna att kollinearitet eller multikollineraitet kan medföra att modeller skattade med Minsta kvadratmetoden får dålig 44 5 EMPIRISK DATA OCH ANALYS prediktionsförmåga och regressionskoefficienterna storlek blir missvisande. Tabell 5.5 illustrerar den uppskattade korrelationen mellan koefficienterna i den anpassade modellen. Tabell 5.5: Korrelationsmatris för skattade regressionskoefficienter Delaktighet Genomförda förbättringar Delaktighet 1,0000 -0,2249 Genomförda förbättringar -0,2249 1,0000 Notering: Kollinearitet då koefficienter >0,5 Då inga absolutvärden för korrelationskoefficienterna var större än 0,5 kunde det antas att det inte fanns någon kollineraritet mellan de två oberoende variablerna (Montgomery et al., 2012) och således uppfylldes antagandet om icke-kollinearitet. 5.4.6 Residualanalys Enligt Montgomery et al. (2012) är grafisk analys av residualerna den mest effektiva metoden för att undersöka hur väl regressionsmodellen passar observerad data samt för att kontrollera de modellantaganden som gjorts gällande residualerna. Detta menar författarna lämpligast undersöks genom att studera residualernas normalplott, se Figur 5.11 samt genom att studera grafen över residualerna och de predikterade värdena, se Figur 5.10. Normalfördelningsplotten för residualerna indikerade att antagandet om residualernas normalfördelning stämde. Ytterligare stärktes antagandet om normalitet av Shapiro-Wilk-testet som genererade ett pvärde på 0,54. Vidare visade Figur 5.10 att residuerna hade ett väntevärde på noll likväl som en konstant varians, då samtliga residualer är jämt spridna kring väntevärdet. Slutligen påvisade Figur 5.10 inte heller någon synlig trend och residualerna kunde i enlighet med Montgomery et al. (2012) antas vara icke-autokorrelerade. Quantile-Quantile Plot Quantile-Quantile Plot Quantile-Quantile Plot 21 Distribution Normal Distribution Distribution Normal Normal 1,5 Andelen genomförda Residuals RESIDUALS 11 1 -9 -9 1,2 0,9 0,6 0,3 -19 -19 -19 -19 1 11 Normal distribution Normal distribution 0 0,3 0,6 0,9 1,2 Normal distribution Figur 5.11: Normalfördelningsplott över residualerna 0 -9 -9 21 1,5 5.4.7 Regressionskoefficenter och slutgiltig modell Efter att uteliggare exkluderas och modellantagandena kontrollerats, hade regressionsmodellen fortfarande en låg förklaringsgrad, 2,68 %. De oberoende variablerna (genomförda förbättringar och delaktighet) hade p-värden på 0,66 respektive 0,69 och kunde således inte anses ha en signifikant effekt på den beroende variabeln NPS, med en 95 % konfidensgrad. Modellens låga förklaringsgrad och koefficienternas låga p-värden bekräftade även de slutsatser som kunde dras från spridningsdiagrammen i Figur 5.8, det vill säga att modellantagandet om linjäritet mellan de oberoende och beroende variablerna inte uppfylldes. 45 5 EMPIRISK DATA OCH ANALYS Då det fanns en avsaknad av linjärt samband mellan delaktighet, genomförda förbättringar och NPS kunde ingen statistiskt fastställd regressionsekvation eller koefficienter härledas. Regressionsanalysen falsifierade således delhypoteserna med en 95 % konfidensgrad, det vill säga delaktighet och genomförda förbättringar som komponenter i ständiga förbättringar hade inte en signifikant effekt på NPS. 5.5 Semi-strukturerade intervjuer I syfte att förstå och bättre förklara resultaten som den statistiska analysen påvisade genomfördes ett antal semi-strukturerade intervjuer. På grund av studiens snäva tidsramar och det begränsade antalet respondenter som hade tid att avsätta kom endast respondenter för tre hotell att intervjuas, där samtliga respondenter var ansvariga för kvalitets- och förbättringsarbete på respektive hotell. Hotellen valdes ut med hänseende till deras arbete inom System C2 för att få en nyanserad bild över de olika hotellens förbättringsarbete, men också för att kunna förstå och förklara avvikande resultat i regressionsanalysen. Den första respondenten som intervjuades representerade Hotell 2 som utmärkte sig som en uteliggare i regressionsanalysen på grund av dess låga NPS-värde. Vidare kom respondenter vid Hotell 4 och Hotell 13 att intervjuas på grund av deras omfattande arbete i System C2, samt höga respektive låga NPS-värde. Samtliga intervjuer följde en förbestämd struktur, vilken presenteras i Bilaga D. 5.5.1 Arbetet med ständiga förbättringar Respondenterna vid Hotell 4 och Hotell 13 såg ständiga förbättringar som synonymt med System C2, det vill säga som en förslagsverksamhet där personal- och gästidéer togs till vara på i syfte att ständigt förbättra verksamheten. Respondenten vid Hotell 2 menade å andra sidan att de inte använde System C2, men definierade likväl ständiga förbättringar som förbättringsförslag från såväl personal som gäster. Vidare framkom att ständiga förbättringar i System C2 var en del av det dagliga arbetet för Hotell 4 och Hotell 13, där samtliga förbättringsförslag från personal och gäster fördes direkt in i systemet i syfte att skapa en bättre miljö för de anställda, men framförallt för att skapa en bättre kundupplevelse. Respondenten vid Hotell 2 menade att de trots ett inaktivt arbetet i System C2 ständigt strävade efter att förbättra verksamheten, där varje enskild avdelningschef ansvarade för att fånga upp personalidéer. Respondenten vid Hotell 4 menade att System C2 användes som ett verktyg i den dagliga kommunikationen och även utgjorde grunden för månadsvisa möten. Under dessa möten tog samtliga avdelningar på hotellet upp statusen i System C2, det vill säga vilka förbättringsförslag som låg i fas och vilka som inte gjorde det. Vidare menade respondenten vid Hotell 13 att det var viktigt att samtliga förbättringsförslag fångades upp och fördes in i systemet. För att lyckas med detta hade hotellet tillsatt en C2-ansvarig på samtliga avdelningar i syfte att uppmuntra personalen att komma med idéer och synpunkter likväl som att samla in dem. Vidare hade Hotell 13 som mål att ha en uppföljandegrad av förbättringsförslag på minst 80 %, där alla realistiska förslag enligt respondenten hade stor chans att bli genomförda, något som visade på det höga engagemanget från ledningen. Tabell 5.6 summerar de olika hotellens syn på och arbete med ständiga förbättringar inom System C2. 46 5 EMPIRISK DATA OCH ANALYS Tabell 5.6: Hotellens arbete i System C2 och syn på ständiga förbättringar Hotell Delaktighet Genomförda förbättringar Användande av System C2 Syn på ständiga förbättringar Hotell 2 Hotell 4 49 % 100 % 85 % 88 % Användes inte I det dagliga arbetet Medarbetarförslag och gästidéer Arbete i System C2 (förslagsverksamhet) Hotell 13 67 % 97 % I det dagliga arbetet Arbete i System C2 (förslagsverksamhet) 5.5.2 Arbetet med kundlojalitet Samtliga av de intervjuade respondenterna definierade kundlojalitet som återkommande kunder, något som de aktivt arbetade med genom Nordic Choice Hotels lojalitetsprogram, Nordic Choice Club. Lojalitetsprogrammet är ett förmåns- och bonusprogram där kunderna ges möjlighet att samla bonuspoäng, vilka kan omvandlas till frinätter eller andra förmåner på hotellen. Respondenten vid Hotell 4 menade att kundlojalitet skapades genom personligt bemötande av kunden samt genom att erbjuda kunden något extra som denne inte hade förväntat sig, det vill säga genom att uppfylla kundernas outtalade behov. Exempelvis hade samtliga avdelningar som uppdrag att ordna minst en ”gästsurprise” per månad, något som hotellet menade uppskattades av såväl gäster som personal. Vidare ansåg hotellet att snabb och effektiv återkoppling av gästidéer och synpunkter bidrog till ett positivt kundbemötande och försökte därför svara gästen inom 24 timmar. Respondenterna vid Hotell 2 och Hotell 13 menade att lojala kunder skapades genom att lyssna på kunden och utifrån detta försöka överträffa kundens förväntningar. Hotell 4 och Hotell 13 såg även System C2 som en avgörande del i hotellets arbete med att skapa återkommande kunder, detta eftersom kunden fick vara en del i förbättringsarbetet och således känna att dennes idéer och synpunkter ledde till konkreta förbättringar. Tabell 5.7 summerar hotellens syn på kundlojalitet och deras arbete med att skapa lojala kunder. Tabell 5.7: Hotellens syn på kundlojalitet och deras arbete för att skapa lojala Hotell NPS Syn på kundlojalitet Arbete med kundlojalitet Hotell 2 20,79 Återkommande kunder Lojalitetsprogram och överträffa kundens förväntningar Hotell 4 74,78 Återkommande kunder Lojalitetsprogram och bemöta kunden personligt och återkoppla Hotell 13 45,88 Återkommande kunder Lojalitetsprogram och överträffa kundens förväntningar 5.5.3 Samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet Samtliga respondenterna såg ett samband mellan arbetet med ständiga förbättringar och kundlojalitet. Respondenten vid Hotell 4 menade att de genom att ta tillvara på gästsynpunkter och gästidéer inkluderade gästen i förbättringsarbetet samt utvecklade verksamheten efter gästernas behov och önskemål, något som respondenten trodde bidrog till återkommande kunder. Vidare ansåg respondenterna vid de hotell som använde System C2 att synergin mellan System C2 och Loopon var viktig i arbetet med att skapa tillfredsställda och lojala kunder, då gästidéer och gästsynpunkter skickades direkt från Loopon till berörd avdelning som omedelbart inledde det första steget i ärendehanteringen. Vidare menade respondenterna att det var viktigt att återkoppla till kunden efter inlämnade synpunkter och idéer för att således skapa kundlojalitet. Trots att Hotell 2 arbetade med förslagsverksamhet utan stöd från System C2 instämde respondenten vid Hotell 2 med de övriga respondenterna och menade att strävan efter att ständigt förbättras medförde att hotellet ständigt kunde hitta nya sätt att tillfredsställa gästerna på. 47 5 EMPIRISK DATA OCH ANALYS 5.6 Generell analys Den statistiska analysen påvisade utifrån studiens valda mätetal inget signifikant samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet. Delhypoteserna kunde således falsifieras på en 5 % signifikansnivå, det vill säga med 95 % säkerhet. Det kunde följaktligen inte antas att de undersökta komponenterna i ständiga förbättringar hade en direkt och signifikant effekt på kundlojalitet. Nedan kommer möjliga bakomliggande orsaker till regressionsanalysens resultat att diskuteras och analyseras utifrån det empiriska materialet och den teoretiska referensramen. 5.6.1 NPS som mått på kundlojalitet Avsaknaden av ett statistiskt samband mellan de ingående variablerna kunde härledas tillbaka till frånvaron av linjäritet mellan de oberoende och beroende variablerna. En eventuell källa till denna frånvaro var den stora variationen i NPS för varje enskilt hotell under den undersökta perioden, vilket illustreras i Tabell 5.8. Tabell 5.8: Medelvärde, spridningsmått och förändring i NPS för samtliga undersökta hotell Hotell Hotell 1 Hotell 2 Hotell 3 Hotell 4 Hotell 5 Hotell 6 Hotell 7 Hotell 8 Hotell 9 Hotell 10 Hotell 11 Hotell 12 Hotell 13 Hotell 14 Hotell 15 Hotell 16 Hotell 17 Hotell 18 Hotell 19 Hotell 20 Hotell 21 Hotell 22 Hotell 23 Hotell 24 Hotell 25 Hotell 26 Medel Min 45,8 4,7 47,6 64,5 37,2 41,0 40,0 51,4 35,5 14,7 52,6 32,7 37,4 55,0 43,4 53,5 47,7 59,6 50,3 49,8 37,5 28,7 37,8 5,3 34,3 48,4 40,6 Max 69,2 44,2 79,2 82,0 58,0 73,3 55,5 71,5 60,4 44,6 65,9 49,1 57,3 74,0 57,6 66,6 71,1 76,4 78,4 71,7 91,7 52,9 53,3 53,0 67,4 71,0 65,2 NPS Medelvärde 56,16 20,79 63,44 74,78 48,51 56,10 46,38 63,20 49,19 25,33 57,61 42,08 45,88 63,13 50,28 59,84 61,22 68,07 68,45 62,48 66,98 40,20 48,83 36,41 50,29 59,53 53,28 Variationsbredd 23,4 39,5 31,5 17,5 20,7 32,3 15,5 20,1 24,9 29,9 13,2 16,4 20,0 19,0 14,3 13,0 23,4 16,8 28,1 21,9 54,2 24,1 15,4 47,7 33,1 22,6 24,56 Förändring -8,0 -22,0 -21,9 6,1 -0,2 12,8 13,3 -3,3 1,9 9,8 10,7 9,6 -2,2 13,3 6,5 -3,9 -2,1 -5,7 -5,4 14,4 30,3 -12,6 7,3 -8,1 -13,6 -9,6 0,66 Det genomsnittliga medelvärdet för samtliga hotell var 53,28, något som antydde på att minst hälften av gästerna var ambassadörer och således antogs vara lojala. Vidare var den genomsnittliga variationsbredden 24,56, något som indikerade en stor variation i samtliga av hotellens NPS. Den genomsnittliga förändringen i NPS från februari 2015 till februari 2016 var 0,66 och mer än hälften av hotellen påvisade således en negativ förändring. Detta antydde på en avsaknad av en uppåtgående trend i NPS, något som teoretiskt skulle funnits om hotellen aktivt arbetar med ständiga förbättringar. Utifrån detta antogs NPS-värdena inte ge någon korrekt bild över hur hotellens kundlojalitet förändrades på sikt, utan snarare en överblicksbild över vad gästerna tyckte om tjänsten eller hotellet vid en specifik tidpunkt. Försäljningschefen vid Hotell 25 (Personlig kommunikation, 29 mars 2016) menade att hotellens NPS-värde för en månad till stor utsträckning berodde på deras beläggningsgrad. 48 5 EMPIRISK DATA OCH ANALYS Stora konferenser, evenemang och dylikt med många deltagare kunde således ha en stor inverkan på NPS-värdet för en månad. Exempelvis kunde en stor lyckad konferens bidra till ett onormalt högt NPS-värde likväl som en mindre lyckad konferens kunde påverka NPSvärdet negativt. Ett hotell som skulle kunna exemplifiera detta är Hotell 21 som under mätperioden bedrev kursverksamhet, konferenser och möten, vars NPS-värde varierade mellan 37,5 och 91,7. En annan förklaring till den stora variationen av hotellens NPS-värden över den undersökta perioden kunde vara att NPS är känsligt för den underliggande datamängdens distribution, det vill säga NPS-värdenas medelvärde, standardavvikelse och provgruppsstorlek. Exempelvis ökar NPS-värdet om standardavvikelsen för den underliggande datamängden ökar, något som enligt Eskildsen och Kristensen (2011) gör NPS till ett mindre tillförlitligt och robust mått på kundlojalitet. 5.6.2 Studiens resultat med avseende på ständiga förbättringar Utifrån de semi-strukturerade intervjuerna framkom att arbetet med System C2 varierade stort mellan hotellen i avseende på den utsträckning som systemet användes i den dagliga verksamheten, något som eventuellt påverkade regressionsanalysens resultat. Exempelvis hade Hotell 13 C2-ansvariga på varje avdelning som samlade och förde in förbättringsförslag i System C2. Vidare menade respondenten vid Hotell 2 att System C2 inte aktivt användes i det dagliga arbetet trots att de hade 113 inlämnade förslag under de undersökta 12 månaderna. Hotellet bedrev dessutom förslagsverksamhet som inte fördes in i systemet. Det varierande användandet av System C2 kunde ha medfört att hotellens arbete med ständiga förbättringar nödvändigtvis inte speglades i datamaterialet från System C2. Exempelvis kunde användandet av C2-ansvariga vid Hotell 13 ha medfört en felaktig andel delaktig personal, då endast en person lämnade in förbättringsförslag för en hel avdelning, något som även kunde förklara hotellets förhållandevis låga delaktighet. Dessutom var det möjligt att hotellen använde andra verktyg och metoder inom ständiga förbättringar, såsom kvalitetscirklar, processkartläggning och 5S som därmed inte var synliga i System C2. Resultaten från regressionsanalysen kunde eventuellt även förklaras av den förhållandevis korta tidsperioden som studien undersökte. Det är möjligt att genomförandet av förbättringsförslag inte gav en direkt effekt på hur kunden upplevde tjänsten eller hotellet. Däremot stred detta mot de antaganden som studien gjorde om ständiga förbättringar, det vill säga att förbättringarna är inkrementella och bestående, något som rent teoretiskt borde medföra att förändringarna snabbt fått utslag och effekt på hotellens verksamheter. Vidare kunde även det ringa antalet undersökta hotell ha medfört att inget linjärt samband kunde identifieras. Exempelvis menar Montgomery et al. (2012) att resultaten från en regressionsanalys blir mer tillförlitliga desto större ingående datamängd som analyseras. Slutligen kunde regressionsanalysens resultat förklaras med att hotellens arbete med ständiga förbättringar helt enkelt inte påverkade kundtillfredsställelse och kundlojalitet. Det var således möjligt att ständiga förbättringar inte är en metod lämpad för att skapa kundlojalitet utan snarare en metod lämpad för att trimma organisationers interna processer genom att eliminera slöseri. 5.6.3 Hotellens arbete med ständiga förbättringar och kundlojalitet Samtliga respondenter vid de intervjuade hotellen såg ständiga förbättringar som en förslagsverksamhet där personal- och gästidéer togs till vara på i syfte att förbättra hotellens verksamheter. Däremot framkom det genom litteraturstudien att ständiga förbättringar är mer 49 5 EMPIRISK DATA OCH ANALYS än bara tillämpningen av vissa verktyg och metoder, såsom förslagsverksamhet. Ett lyckat arbete med ständiga förbättringar kräver även en organisationskultur som uppmuntrar och stödjer förbättringsarbete på alla nivåer. Utifrån hotellens definitioner och beskrivning av ständiga förbättringar antogs det att arbetet med ständiga förbättringar varierade mellan hotellen med avseende på de olika nivåerna, det vill säga individ-, grupp- och ledningsnivå. Hotell 2 antogs enbart arbeta med ständiga förbättringar på individnivå medan Hotell 4 och Hotell 13 antogs arbeta med ständiga förbättringar på samtliga nivåer. Försäljningschefen vid Hotell 25 (Personlig kommunikation, 29 mars 2016) menade att ledningens och avdelningschefernas engagemang varierade mycket mellan hotellen och på så vis påverkade hur arbetet med ständiga förbättringar inom System C2 bedrevs. Datamaterialet från System C2 antogs således inte ge en fullständig inblick i hur hotellen arbetade med ständiga förbättringar. Det framkom även under intervjuerna att hotellen befann sig i olika stadier i utvecklingen mot en lärande organisation, där hotellens nivåer i utvecklingen av ständiga förbättringar varierade stort. Enligt försäljningschefen vid Hotell 25 (Personlig kommunikation, 29 mars 2016) hade Hotell 4 och Hotell 13 kommit längst i arbetet med System C2 och ständiga förbättringar var väl integrerat i organisationerna. Detta borde teoretiskt sett inneburit att Hotell 4 och Hotell 13 skulle haft högre NPS-värde än medelvärdet, något som dock enbart stämde för Hotell 4. Det kunde såldes antas att det inte heller fanns något samband mellan hotellens utvecklingsnivå och deras NPS-värde. Samtliga av respondenterna såg kundlojalitet som återkommande kunder, något som enligt Chaudhuri och Holbrook (2001) karakteriserar det beteendemässigt perspektiv av kundlojalitet. Vidare menade försäljningschefen vid Hotell 25 (Personlig kommunikation, 29 mars 2016) att NPS användes som ett mätetal för kundtillfredsställelse inom Nordic Choice Hotels. Enligt Oliver (1999) kan kundtillfredsställelse och kundlojalitet ses som två manifestationer av ett och samma koncept, vilket antogs vara den konceptualisering av begreppen som Nordic Choice Hotels använde. Denna studie definierade å andra sidan kundlojalitet utifrån ett attitydmässigt perspektiv och såg kundtillfredsställelse och kundlojalitet som två skilda koncept, där kundtillfredsställelse under rätt förhållanden kunde leda till kundlojalitet. Trots att kundlojalitet definierades utifrån olika perspektiv och att konceptualiseringen av begreppen skilde sig åt, påverkade detta inte studiens resultat då mätetalet för kundlojalitet (NPS) överensstämde med studiens valda definitioner och konceptualiseringar. 5.6.4 Sambandet mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet Trots att regressionsanalysen påvisade ett icke-signifikant samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet menade samtliga av de intervjuade respondenterna att de såg ett samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet. Vidare menade respondenterna att hotellen genom System C2 på ett effektivt sätt kunde ta till vara på kundernas och personalens synpunkter och idéer för att öka tjänstekvaliteten och således skapa kundlojalitet. En förklaring till att hotellen upplevde ett samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet kunde vara att de fick en fullständig bild över respektive hotells kundlojalitet, något som NPS-värdet inte speglade. Försäljningschefen vid Hotell 25 (Personlig kommunikation, 29 mars 2016) menade att det var först efter att hotellet återkopplade till kundens synpunkter och idéer som de upplevde att kunden blev tillfredsställd och lojal, något som däremot inte speglades i NPSvärdet. Vidare menade försäljningschefen vid Hotell 25 (Personlig kommunikation, 29 mars 2016) att kunden genom återkoppling fick bekräftat att hotellet tog till vara tog till vara på 50 5 EMPIRISK DATA OCH ANALYS dennes idéer och synpunkter och att de faktiskt ledde till konkreta förbättringar. Återkoppling av förbättringsförslag ansågs såldes vara en viktig del i att skapa kundlojalitet. 51 6 SLUTSATS OCH REKOMMENDATIONER 6 Slutsatser och rekommendationer Följande kapitel ämnar ge en kortfattad summering av de slutsatser som drogs från resultaten i analysen, vilka även utgjorde grunden till efterföljande rekommendationer. Rekommendationerna riktar sig främst till organisationer inom hotellbranschen men även till andra branscher inom tjänstesektorn. Slutligen ges även rekommendationer till hur framtida liknande studier bör gå tillväga för att vidare undersöka sambandet. 6.1 Slutsatser Syftet med denna studie var att undersöka sambandet mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet inom hotellbranschen. Studiens resultat baserades på en omfattande litteraturstudie, en multipel linjär regressionsanalys samt ett antal semi-strukturerade intervjuer. Den regressionsmodell som anpassades till det empiriska datamaterialet kunde enbart förklara 2,68 % av variationen i hotellens genomsnittliga NPS-värde. Det kunde således antas att inget linjärt samband fanns mellan delkomponenterna i ständiga förbättringar och kundlojalitet. Vidare kunde inte heller något icke-linjärt samband identifieras mellan variablerna, varpå andelen delaktig personal samt andelen genomförda förbättringsförslag på 5 % signifikansnivå antogs ha en icke-signifikant effekt på hotellens NPS-värde. Studiens delhypoteser kunde således falsifieras, det vill säga varken delaktighet eller genomförda förbättringar hade en direkt och signifikant effekt på kundens vilja att vidare rekommendera tjänsten. Den statistiska analysen kunde således utifrån studiens valda mätetal inte påvisa ett samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet. Tabell 5.7 illustrerar de två delhypoteserna samt deras utfall. Tabell 5.7: Resultat från regressionsanalysen Hypotes Antagande H1 Delaktighet som komponent i ständiga förbättringar har en direkt och signifikant effekt på kundlojalitet H2 Genomförda förbättringar som komponent i ständiga förbättringar har en direkt och signifikant effekt på kundlojalitet Resultat Falsifieras Falsifieras Notering: Hypoteserna falsifieras på en 5 % signifikansnivå Resultatet från den statistiska analysen kunde härledas tillbaka till avsaknaden av ett linjärt samband mellan de oberoende och beroende variablerna, som med största sannolikhet försakades av den stora variationen i NPS-värde för respektive hotell under den undersökta perioden. NPS ansågs i och med detta som ett mindre lämpat mått på kundlojalitet, då det enbart gav en överblick över hotellens kundlojalitet vid en specifik tidpunkt. Vidare var det möjligt att datamaterialet från System C2 inte speglade hotellens arbete med ständiga förbättringar, det vill säga att alla förbättringsförslag inte fördes in i systemet eller att andra metoder som inte var synliga i systemet tillämpades. Slutligen kunde en orsak till studiens resultat vara att för få hotell undersöktes under en för kort tidsperiod. Resultatet från de semi-strukturerade intervjuerna överensstämde ej med resultaten från regressionsanalysen, då samtliga respondenter vid de intervjuade hotellen såg arbetet med ständiga förbättringar som en viktig del i att skapa lojala kunder. Med stöd av System C2 i arbetet med ständiga förbättringar kunde de på ett effektivt sätt ta till vara på kundernas och personalens synpunkter för att på så vis öka tjänstekvaliteten och därmed skapa kundlojalitet. Vidare menade respondenterna att återkoppling av gästsynpunkter och idéer var en viktig del i att skapa kundlojalitet. Sambandet bör utifrån de motsägande resultaten ytterligare undersökas 52 6 SLUTSATS OCH REKOMMENDATIONER kvantitativt och kvalitativt för att med säkerhet kunna fastställa huruvida ständiga förbättringar faktiskt kan användas som en metod för att skapa kundlojalitet. 6.2 Rekommendationer Trots att inget statistiskt påvisbart samband kunde identifieras mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet kvarstår det enligt ett stort antal studier (se exempelvis Garcia-Sabater & MarinGarcia, 2011; Sanchez & Blanco, 2014; Singh & Singh, 2015) att ständiga förbättringar är viktigt i dagens företagsklimat, där organisationer ständigt måste sträva efter flexibilitet, lyhördhet och förmågan att snabbt anpassa sig till förändringar i omgivningen. I denna strävan är hög delaktighet likväl som hög genomförandegrad av förbättringsförslag något som alla organisationer oavsett bransch bör arbeta mot. Ärendehanteringssystem likt System C2 är ett bra stöd för organisationer att skapa hög delaktighet och genomförandegrad av förbättringsförslag och Nordic Choice Hotels bör därför fortsätta använda systemet i det dagliga förbättringsarbetet. Däremot är det viktigt att engagera ledning och avdelningschefer för att kunna dra maximal nytta av systemet. Vidare bör Nordic Choice Hotels likväl som andra organisationer inom tjänstesektorn arbeta för att integrera ständiga förbättringar i hela organisationen, särskilt på grupp- och ledningsnivå för att kunna dra maximal nytta av ständiga förbättringar. Slutligen bör Nordic Choice Hotels lägga större vikt vid återkoppling av gästsynpunkter och personalidéer för att skapa kundlojalitet såväl som tillfredsställda medarbetare. Denna studie kan användas som grund för framtida studier som ämnar undersöka sambandet mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet, där den teoretiska referensramen kan användas som underlag för ytterligare hypotesutveckling. Vidare rekommenderas att hypoteserna testas med statistiska analysmetoder, såsom regressionsanalys för att statistiskt kunna säkerställa sambandet. Ytterligare rekommenderas att datamaterial samlas in via andra insamlingsmetoder, förslagsvis genom en enkätstudie, där såväl hotellens personal som gäster deltar för att kunna få en helhetsbild av arbetet med ständiga förbättringar och kundlojalitet. Slutligen rekommenderas även att kundernas återköpsbenägenhet används som ett mätetal för kundlojalitet för att få en komplett inblick i hotellens kundlojalitet, det vill säga ur såväl ett beteendemässigt som ett attitydmässigt perspektiv. 53 7 DISKUSSION 7 Diskussion I följande kapitel kommer studiens genomförande likväl som studiens metod att utvärderas utifrån dess reliabilitet och validitet. Vidare kommer en diskussion föras om huruvida studiens resultat är generaliserbara inom såväl hotellbranschen som andra branscher. Avslutningsvis kommer studiens implikationer att diskuteras samt förslag till framtida studier ges. 7.1 Utvärdering av studiens genomförande Studiens baserades till stor utsträckning på befintlig data från System C2 och Loopon, något som medförde att studiens utformning och genomförande till hög grad behövde anpassas till datamaterialet. Studiens definition och syn på kundlojalitet och ständiga förbättringar hade således kunnat se annorlunda ut om studien använt sig av andra datainsamlingsmetoder. Exempelvis hade enkäter för kundundersökningar kunnat utformas utifrån studiens syfte och på så vis även tillåtit för andra och mer lämpade statistiska analysmetoder, såsom klusteranalys. I och med att studien utgick från befintlig data kunde endast ett begränsat antal hotell undersökas, vilket i sin tur medförde att den enda lämpliga analysmetoden för studien var regressionsanalys. Insamling av eget material hade å andra sidan varit alltför tidskrävande och hade sannolikt inte resulterat i lika stor mängd empiriskt material. Då NPS initialt antogs vara ett mått på kundtillfredsställelse syftade studien inledningsvis till att undersöka sambandet mellan ständiga förbättringar och kundtillfredsställelse. Allt eftersom litteraturstudien fortlöpte uppdagades att NPS snarare var ett mått på kundlojalitet, vilket medförde att studien istället kom att undersöka sambandet mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet. Inledningsvis hade studien även som avsikt att samla in data genom kvalitativa metoder, då studiens syfte även bestod av tre frågeställningar som ämnade förklara tidigare identifierade samband mellan ständiga förbättringar, tjänstekvalitet och kundtillfredsställelse. Dessa frågor valdes allt efter studiens gång att avvecklas, då de inte ansågs bidra till att skapa ytterligare förståelse för sambandet, något som medförde att antalet semi-strukturerade intervjuer minskade. Semi-strukturerade intervjuer ansågs fortfarande viktiga för att förstå och kunna förklara resultaten från analysen och undersöka de tidigare antaganden som gjorts mellan ständiga förbättringar, tjänstekvalitet, kundtillfredsställelse och kundlojalitet. Mycket av problematiken i denna studie grundade sig i svårigheter i att få tillgång till data från Nordic Choice Hotels kundundersökningar. Då examensarbetet utfördes på uppdrag av C2 Management var data från System C2 enkel att tillgå. Men på grund av bristfällig kontakt med Nordic Choice Hotels i det inledande skedet av studien var data från Loopon desto svårare att ta del av, vilket medförde stora avvikelser i studiens tidplan. För att undvika de problem som uppstod med sekretess och dylikt hade tidigare och mer grundlig kontakt kunnat tas med Nordic Choice Hotels och Loopon. Vidare uppstod även viss problematik vid de semistrukturerade intervjuerna eftersom vissa respondenter inte hade tid att avsätta för intervju, vilket fick som följd att färre intervjuer än initialt planerat kunde genomföras. Respondenterna hade även svårt att utföra intervjuer per telefon, vilket fick som följd att samtliga intervjuer genomfördes via mejl, något som resulterade i att inga följdfrågor kunde ställas. 7.2 Utvärdering av studiens trovärdighet Studiens reliabilitet stärktes genom att tillvägagångssätt och metoder noggrant dokumenterades och motiverades. Ytterligare baserades litteraturstudien och hypotesutvecklingen på en stor 54 7 DISKUSSION mängd litteratur, likväl som kvalitativa och kvantitativa insamlingsmetoder användes vid den empiriska studien. För att ytterligare stärka studiens reliabilitet hade fler hotell behövt undersökas likväl som ett större antal intervjuer hade behövts för att mer utförligt kunna förstå och förklara regressionsanalysens resultat. Den omfattande litteraturstudien bidrog till studiens interna validitet och begreppsvaliditet genom att skapa en god koppling mellan teoretiska definitioner och studiens operationaliseringar. Däremot försvagades studiens interna validitet av de mätetal som användes för de olika delkomponenterna, speciellt NPS som i och med analysen visade sig vara en ickerobust och trovärdig metod för att mäta kundlojalitet. Genom bättre lämpade mätetal och datainsamlingsmetoder hade studien till en större utsträckning kunnat mäta det den ämnade mäta. Den interna validiteten stärktes däremot genom den analysmetod som användes, då slutsatser kunde dras på statistiskt fastställda grunder. Eftersom valet av hotell gjordes utifrån ett starkt bekvämlighetsurval var resultatens generaliserbarhet relativt låg. Trots att de undersökta hotellen kunde ses som representativa för hotellbranschen var det svårt att utifrån resultaten dra några generella slutsatser om hela hotellbranschen och tjänstesektorn i stort. 7.3 Reflektioner kring studiens resultat Studiens syfte var att undersöka sambandet mellan ständiga förbättringar och dess påverkan på kundlojalitet inom hotellbranschen. Syftet mynnade ut i en övergripande hypotes, vilken efter litteraturstudien kom att utvecklas till två delhypoteser, vilka utifrån regressionsanalysen falsifierades på en 5 % signifikansnivå. Det kunde således antas att studien uppnått sitt syfte då delhypoteserna kunde falsifieras på statistiska grunder. Det är däremot viktigt att poängtera att de begrepp som berördes i rapporten kan definieras på många olika sätt. Resultaten och slutsatserna från analysen baserades således på studiens valda definitioner och mätetal för ständiga förbättringar och kundlojalitet. Ytterligare är det viktigt att poängtera att System C2 är ett elektroniskt IT-stöd som syftar till att underlätta arbetet med ständiga förbättringar. Användandet av systemet garanterar således inte att ständiga förbättringar tillämpas på samtliga nivåer inom organisationen. Vidare behandlar System C2 endast förbättringar på individnivå, vilket har medfört att inga slutsatser kunnat dras om ständiga förbättringar på grupp- och ledningsnivå, något som till viss utsträckning gett en ofullständig bild av hotellens arbete med ständiga förbättringar. 7.4 Implikationer Då studien syftade till att undersöka ett outforskat samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet är dess implikationer främst av teoretisk karaktär. Studien redogör för ett ickesignifikant samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet. Då inget samband tidigare påvisats kompletterar denna studie befintlig litteratur inom området och kan således utgöra grunden för framtida forskning. Resultatet av studien har i sig ingen direkt samhällsmässig inverkan, däremot kan ett aktivt arbete med ständiga förbättringar likväl som lojala kunder ge implikationer som stäcker sig utanför organisationen. Ett aktivt arbete med ständiga förbättringar minskar framförallt slöseriet inom organisationen, vilket på sikt bidrar till en mer hållbar samhällsutveckling. Ytterligare bidrar ett aktivt arbete med ständiga förbättringar till ökad tillfredställelse och motivation hos 55 7 DISKUSSION medarbetarna samt förbättrar arbetsmiljön, något som vidare kan bidra till minskad sjukfrånvaro och personalomsättning. 7.5 Förslag till framtida studier Då denna studie inte kunde identifiera ett signifikant samband mellan ständiga förbättringar och kundlojalitet är fortsatta studier med syfte att ytterligare studera sambandet av intresse. Dessa studier hade utifrån andra mätetal och datainsamlingsmetoder kunnat användas i syfte att bekräfta eller dementera de resultat som denna studie presenterat. Vidare hade det även varit intressant att undersöka andra branscher inom tjänstesektorn för att studera om liknande resultat skulle genereras. Eftersom denna studie grundade sig i antagandet att kundtillfredsställelse leder till kundlojalitet skulle det även vara intressant att vidare undersöka om det finns ett statistiskt säkerställt samband mellan ständiga förbättringar och kundtillfredsställelse. Ytterligare skulle framtida studier även kunna undersöka hur ständiga förbättringar påverkar de som arbetar inom organisationen, det vill säga om ständiga förbättringar ökar motivationen och tillfredsställelsen hos medarbetarna. 56 8 REFERENSER 8 Referenser Adams, G. R. & Schvaneveldt, J. D. (1991). Understanding Research Methods. United Kingdom: Longman. Akbaba, A. (2006). Measuring service quality in the hotel industry: A study in a business hotel in Turkey. International Journal of Hospitality Management, 25(2), 170–192. http://doi.org/10.1016/j.ijhm.2005.08.006 Akroush, M. N. (2008). Exploring the mediation effect of service quality implementation on the relationship between service quality and performance in the banking industry in Jordan. Global Business and Economics Review, 10(1), 98–122. Albacete-Saez, C. A., Fuentes-Fuentes, M. M. & Lloréns-Montes, F. J. (2007). Service quality measurement in rural accommodation. Annals of Tourism Research, 34(1), 45–65. Amin, M., Yahya, Z., Ismayatim, W. F. A., Nasharuddin, S. Z. & Kassim, E. (2013). Service quality dimension and customer satisfaction: An empirical study in the Malaysian Hotel Industry. Services Marketing Quarterly, 34(2), 115–125. Anderson, E. W., Fornell, C. & Lehmann, D. R. (1994). Customer Satisfaction, Market Share, and Profitability: Findings from Sweden. Journal of Marketing, 58(3), 53–66. http://doi.org/10.2307/1252310 Anderson, E. W. & Sullivan, M. W. (1993). The antecedents and consequences of customer satisfaction for firms. Marketing science, 12(2), 125–143. Babin, B. J., Darden, W. R. & Griffin, M. (1994). Work and/or fun: measuring hedonic and utilitarian shopping value. Journal of consumer research, 20(4), 644–656. Baines, T. S., Lightfoot, H. W., Benedettini, O. & Kay, J. M. (2009). The servitization of manufacturing: A review of literature and reflection on future challenges. Journal of Manufacturing Technology Management, 20(5), 547–567. Barsky, J. D. & Labagh, R. (1992). A strategy for customer satisfaction. The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 33(5), 32–40. http://doi.org/10.1016/0010-8804(92)90025-Z Bayraktar, E., Jothishank, E., Tatoglu, E. & Wu, T. (2007). Evolution of operations management: past, present and future. Management Research News, 30(11), 843–871. Berger, A. (1997). Continuous improvement and kaizen: standardization and organizational designs. Integrated Manufacturing Systems, 8(2), 110–117. http://doi.org/10.1108/09576069710165792 Bessant, J., Burnell, J., Harding, R. & Webb, S. (1993). Continuous improvement in British manufacturing. Technovation, 13(4), 241–254. http://doi.org/10.1016/0166-4972(93)90021-M Bessant, J. & Caffyn, S. (1997). High-involvement innovation through continuous improvement. International Journal of Technology Management, 14(1), 7–28. http://doi.org/10.1504/IJTM.1997.001705 Bessant, J., Caffyn, S. & Gallagher, M. (2001). An evolutionary model of continuous improvement behaviour. Technovation, 21(2), 67–77. Bessant, J., Caffyn, S., Gilbert, J., Harding, R. & Webb, S. (1994). Rediscovering continuous improvement. Technovation, 14(1), 17–29. http://doi.org/10.1016/0166-4972(94)90067-1 Bhuiyan, N. & Baghel, A. (2005). An overview of continuous improvement: from the past to the present. Management Decision, 43(5), 761–771. Bhuiyan, N., Baghel, A. & Wilson, J. (2006). A sustainable continuous improvement methodology at an aerospace company. International Journal of Productivity and Performance Management, 55(8), 671–687. http://doi.org/10.1108/17410400610710206 Björklund, M. & Paulsson, U. (2014). Academic papers and theses : to write and present and to act as an opponent. Lund: Studentlitteratur. Blaikie, N. (2007). Designing Social Research. Cambridge och Malden: Polity. Blattberg, R. C. & Sen, S. K. (1974). Market segmentation using models of multidimensional purchasing behavior. The Journal of Marketing, 38(4), 17–28. http://doi.org/10.2307/1250387 Blesic, I., Tesanovic, D. & Psodorov, D. (2011). Consumer satisfaction and quality management in the hospitality industry in South-East Europe. African Journal of Business Management, 5(4), 1388. Boer, H. & Gertsen, F. (2003). From continuous improvement to continuous innovation: a (retro)(per) spective. International Journal of Technology Management, 26(8), 805–827. Bolton, R. N. & Drew, J. H. (1991). A multistage model of customers’ assessments of service quality and value. Journal of consumer research, 375–384. Bolton, R. N., Kannan, P. K. & Bramlett, M. D. (2000). Implications of loyalty program membership and service experiences for customer retention and value. Journal of the academy of marketing science, 28(1), 95–108. 57 8 REFERENSER Bond, T. C. (1999). The role of performance measurement in continuous improvement. International Journal of Operations & Production Management, 19(12), 1318–1334. http://doi.org/10.1108/01443579910294291 Bowen, J. T. & Chen, S.-L. (2001). The relationship between customer loyalty and customer satisfaction. International journal of contemporary hospitality management, 13(5), 213–217. Brady, M. K. & Cronin, J. J. (2001). Some new thoughts on conceptualizing perceived service quality: a hierarchical approach. Journal of marketing, 65(3), 34–49. Brady, M. K. & Robertson, C. J. (2001). Searching for a consensus on the antecedent role of service quality and satisfaction: an exploratory cross-national study. Journal of Business Research, 51(1), 53–60. http://doi.org/10.1016/S0148-2963(99)00041-7 Brunet, A. P. & New, S. (2003). Kaizen in Japan: an empirical study. International Journal of Operations & Production Management, 23(12), 1426–1446. http://doi.org/10.1108/01443570310506704 Bryman, A. & Bell, E. (2011). Business Research Methods. Oxford: OUP. Buttle, F. (1996). SERVQUAL: review, critique, research agenda. European Journal of Marketing, 30(1), 8–32. http://doi.org/10.1108/03090569610105762 C2 Management. (u.å.b). Enkel ärendehantering med kvalitetsledningssystem - IT-stöd. Hämtad 22 februari 2016, från http://www.c2management.se/system-c2-inte-bara-ett-it-stod/ C2 Management. (u.å.a). Förbättringsarbete som ger resultat. Hämtad 22 februari 2016, från http://www.c2management.se/c2-management-forbattringsarbete-som-ger-resultat/ C2 Management. (u.å.c). Förbättringssystem & ständiga förbättringar. Hämtad 23 februari 2016, från http://www.c2management.se Caffyn, S. (1999). Development of a continuous improvement self-assessment tool. International Journal of Operations & Production Management, 19(11), 1138–1153. Cai, S. (2009). The importance of customer focus for organizational performance: a study of Chinese companies. International Journal of Quality & Reliability Management, 26(4), 369–379. http://doi.org/10.1108/02656710910950351 Caro, L. M. & Roemer, E. (2006). Developing a multidimensional and hierarchical service quality model for the travel and tourism industry (Working Paper Rep. No. 06/18). Bradford UK: Bradford University. Caruana, A. (2002). Service loyalty: The effects of service quality and the mediating role of customer satisfaction. European journal of marketing, 36(7/8), 811–828. Caruana, A. (2003). The impact of switching costs on customer loyalty: A study among corporate customers of mobile telephony. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, 12(3), 256–268. http://doi.org/10.1057/palgrave.jt.5740113 Chang, H. H. (2005). The influence of continuous improvement and performance factors in total quality organization. Total Quality Management and Business Excellence, 16(3), 413–437. Chang, T. Z. & Chen, S. J. (1998). Market orientation, service quality and business profitability: a conceptual model and empirical evidence. Journal of services marketing, 12(4), 246–264. Chaudhuri, A. & Holbrook, M. (2001). The Chain of Effects from Brand Trust and Brand Affect to Brand Performance: The Role of Brand Loyalty. The Journal of Marketing, 65(2), 88–93. Chen, C. F. & Chen, F. S. (2010). Experience quality, perceived value, satisfaction and behavioral intentions for heritage tourists. Tourism Management, 31(1), 29–35. http://doi.org/10.1016/j.tourman.2009.02.008 Chen, J. C. Dugger, J., & Hammer, B. (2001). A Kaizen Based Approach for Cellular Manufacturing System Design: A Case Study. The Journal of Technology Studies, 27(2), 19–27. Cheng, B. L. & Rashid, M. Z. A. (2013). Service Quality and the Mediating Effect of Corporate Image on the Relationship between Customer Satisfaction and Customer Loyalty in the Malaysian Hotel Industry. Gadjah Mada International Journal of Business, 15(2), 99–112. Choi, K. S., Cho, W. H., Lee, S., Lee, H. & Kim, C. (2004). The relationships among quality, value, satisfaction and behavioral intention in health care provider choice: A South Korean study. Journal of Business Research, 57(8), 913–921. http://doi.org/10.1016/S0148-2963(02)00293-X Cronin, J. J., Brady, M. K. & Hult, G. T. M. (2000). Assessing the effects of quality, value, and customer satisfaction on consumer behavioral intentions in service environments. Journal of retailing, 76(2), 193–218. Cronin, J. J., & Taylor, S. A. (1994). SERVPERF versus SERVQUAL: reconciling performance-based and perceptions-minus-expectations measurement of service quality. The Journal of Marketing, 125–131. Cunningham, R. M. (1956). Brand loyalty - What, where, how much? Harvard business review, 34(1), 116– 128. Dabholkar, P. A., Shepherd, C. D. & Thorpe, D. I. (2000). A comprehensive framework for service quality: an investigation of critical conceptual and measurement issues through a longitudinal study. Journal of retailing, 76(2), 139–173. 58 8 REFERENSER Dahlgaard, J. J., Khanji, G. K. & Kristensen, K. (2008). Fundamentals of total quality management. London: Routledge. Day, G. S. (1969). A Two - Dimensional Concept to Brand Loyalty. ResearchGate, 9(3), 29–35. de Lange-Ros, E. & Boer, H. (2001). Theory and practice of continuous improvement in shop-floor teams. International Journal of Technology Management, 22(4), 244–358. http://doi.org/10.1504/IJTM.2001.002968 Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. Cambridge, MA: Center for Advanced Engineering Study. Deng, W. J., Yeh, M. L. & Sung, M. L. (2013). A customer satisfaction index model for international tourist hotels: Integrating consumption emotions into the American Customer Satisfaction Index. International Journal of Hospitality Management, 35, 133–140. Denscombe, M. (2009). Forskningshandboken : för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur. DeSarbo, W. S., Jedidi, K. & Sinha, I. (2001). Customer value analysis in a heterogeneous market. Strategic Management Journal, 22(9), 845–857. http://doi.org/10.1002/smj.191 de Vaus, D. (2002). Surveys in Social Research. United Kingdom: Taylor & Francis. Dominici, G. & Guzzo, R. (2010). Customer Satisfaction in the Hotel Industry: A Case Study from Sicily. International Journal of Marketing Studies, 2(2), 3–12. Easterby-Smith, M., Thorpe, R., Jackson, P. & Lowe, A. (2008). Management Research. London: SAGE. Eisenhardt, K. M. & Graebner, M. E. (2007). Theory building from cases: Opportunities and challenges. Academy of management journal, 50(1), 25–32. Eskildsen, J. K. & Kristensen, K. (2011). The accuracy of the Net Promoter Score under different distributional assumptions (s. 964–969). IEEE. http://doi.org/10.1109/ICQR2MSE.2011.5976764 Fairbank, J. F. & Williams, S. D. (2001). Motivating Creativity and Enhancing Innovation through Employee Suggestion System Technology. Creativity and Innovation Management, 10(2), 68–74. http://doi.org/10.1111/1467-8691.00204 Fecikova, I. (2004). An index method for measurement of customer satisfaction. The TQM magazine, 16(1), 57– 66. Fornell, C., Johnson, M. D., Anderson, E. W., Cha, J. & Bryant, B. E. (1996). The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose, and Findings. Journal of Marketing, 60(4), 7. http://doi.org/10.2307/1251898 Fornell, C. & Wernerfelt, B. (1987). Defensive marketing strategy by customer complaint management: a theoretical analysis. Journal of Marketing Research, 337–346. Fryer, K., Ogden, S. & Anthony, J. (2013). Bessant’s continuous improvement model: revisiting and revising. International Journal of Public Sector Management, 26(6), 481–494. http://doi.org/10.1108/IJPSM-052012-0052 Gallarza, M. G., Gil-Saura, I. & Holbrook, M. B. (2011). The value of value: Further excursions on the meaning and role of customer value. Journal of Consumer Behaviour, 10(4), 179–191. http://doi.org/10.1002/cb.328 Garcia-Sabater, J. J. & Marin-Garcia, J. A. (2011). Can we still talk about continuous improvement? Rethinking enablers and inhibitors for successful implementation. International Journal of Technology Management, 55(1/2), 28–42. http://doi.org/10.1504/IJTM.2011.041678 Garver, M. S. (2003). Best practices in identifying customer-driven improvement opportunities. Industrial Marketing Management, 32(6), 455–466. Getty, J. M. & Thompson, K. N. (1995). The Relationship Between Quality, Satisfaction, and Recommending Behavior in Lodging Decisions. Journal of Hospitality & Leisure Marketing, 2(3), 3–22. http://doi.org/10.1300/J150v02n03_02 Ghasemi, A. & Zahediasl, S. (2012). Normality Tests for Statistical Analysis: A Guide for Non-Statisticians. International Journal of Endocrinology and Metabolism, 10(2), 486–489. http://doi.org/10.5812/ijem.3505 Ghauri, P. N. & Grønhaug, K. (2005). Research methods in business studies : a practical guide. Harlow: Financial Times Prentice Hall. Giese, J. L. & Cote, J. A. (2000). Defining Consumer Satisfaction. Academy of Marketing Science Review, 4, 1– 24. Gilbert, D. & Horsnell, S. (1998). Customer satisfaction measurement practice in United Kingdom hotels. Journal of Hospitality & Tourism Research, 22(4), 450–464. Gill, J. & Johnson, P. (2010). Research Methods for Managers. London: SAGE. Gremler, D. D. & Brown, S. W. (1996). Service loyalty: its nature, importance, and implications. Advancing service quality: A global perspective, 171–180. 59 8 REFERENSER Gremler, D. D. & Brown, S. W. (1999). The loyalty ripple effect: Appreciating the full value of customers. International Journal of Service Industry Management, 10(3), 271–293. http://doi.org/10.1108/09564239910276872 Grisaffe, D. B. (2007). Questions about the ultimate question: conceptual considerations in evaluating Reichheld’s net promoter score (NPS). Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and Complaining Behavior, 20, 36–53. Gronholdt, L., Martensen, A. & Kristensen, K. (2000). The relationship between customer satisfaction and loyalty: cross-industry differences. Total Quality Management, 11(4-6), 509–514. Grönroos, C. (1982). An applied service marketing theory. European journal of marketing, 16(7), 30–41. Grönroos, C. (1984). A service quality model and its marketing implications. European Journal of marketing, 18(4), 36–44. Gupta, A., McDaniel, J. C. & Herath, K. S. (2005). Quality management in service firms: sustaining structures of total quality service. Managing Service Quality: An International Journal, 15(4), 389–402. http://doi.org/10.1108/09604520510606853 Hackett, P. (2003). Continuous Improvement: is it a journey with no end? TRAINING JOURNAL-ELY-, 18–23. Holbrook, M. B. (1994). The nature of customer value: an axiology of services in the consumption experience. Service quality: New directions in theory and practice, 21, 21–71. Holbrook, M. B. (2005). Customer value and autoethnography: subjective personal introspection and the meanings of a photograph collection. Journal of Business Research, 58(1), 45–61. Howat, G., Absher, J., Crilley, G. & Milne, I. (1996). Measuring customer service quality in sports and leisure centres. Managing leisure, 1(2), 77–89. Hoyer, W. D. (1984). An examination of consumer decision making for a common repeat purchase product. Journal of Consumer Research, 822–829. Huber, F., Herrmann, A. & Morgan, R. E. (2001). Gaining competitive advantage through customer value oriented management. Journal of Consumer Marketing, 18(1), 41–53. http://doi.org/10.1108/07363760110365796 Hu, H. H., Kandampully, J. & Juwaheer, T. D. (2009). Relationships and impacts of service quality, perceived value, customer satisfaction, and image: an empirical study. The Service Industries Journal, 29(2), 111–125. http://doi.org/10.1080/02642060802292932 Hung, Y. H., Huang, M. L. & Chen, K. S. (2003). Service quality evaluation by service quality performance matrix. Total Quality Management and Business Excellence, 14(1), 79–89. Imai, M. (1986). Kaizen: Key to Japan’s Competitive Success. New York: Random House USA Inc. Imai, M. (1997). Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. McGraw Hill Professional. Iwasaki, Y. & Havitz, M. E. (1998). A path analytic model of the relationships between involvement, psychological commitment, and loyalty. Journal of leisure research, 30(2), 256. Jacoby, J., Chestnut, R. W. & Fisher, W. A. (1978). A Behavioral Process Approach to Information Acquisition in Nondurable Purchasing. Journal of Marketing Research, 15(4), 532–544. http://doi.org/10.2307/3150623 Juergensen, T. (2000). Continuous Improvement: Mindsets, Capability, Process, Tools and Results. Indianapolis, IN: The Juergensen. Kandampully, J. & Suhartanto, D. (2000). Customer loyalty in the hotel industry: the role of customer satisfaction and image. International journal of contemporary hospitality management, 12(6), 346–351. Kandampully, J. & Suhartanto, D. (2003). The role of customer satisfaction and image in gaining customer loyalty in the hotel industry. Journal of Hospitality & Leisure Marketing, 10(1-2), 3–25. Kano, N., Seraku, N., Takahashi, F. & Tsuji, S. (1984). Attractive quality and must-be quality. The Journal of the Japanese Society for Quality Control, 14(2), 39–48. Kassim, N. & Abdullah, N.A. (2010). The effect of perceived service quality dimensions on customer satisfaction, trust, and loyalty in e-‐ commerce settings: A cross cultural analysis. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 22(3), 351–371. http://doi.org/10.1108/13555851011062269 Krüger, V. (1996). How can a company achieve improved levels of quality performance: technology versus employees? The TQM Magazine, 8(3), 11–20. http://doi.org/10.1108/09544789610118412 Kuo, Y. F., Wu, C. M. & Deng, W. J. (2009). The relationships among service quality, perceived value, customer satisfaction, and post-purchase intention in mobile value-added services. Computers in human behavior, 25(4), 887–896. LeBlanc, G. (1992). Factors affecting customer evaluation of service quality in travel agencies: An investigation of customer perceptions. Journal of Travel Research, 30(4), 10–16. 60 8 REFERENSER LeBlanc, G. & Nguyen, N. (1996). An examination of the factors that signal hotel image to travellers. Journal of Vacation Marketing, 3(1), 32–42. http://doi.org/10.1177/135676679600300103 Lehtinen, U. & Lehtinen, J. R. (1982). Service quality: a study of quality dimensions. Service Management Institute. Lewis, R. C. & Booms, B. H. (1983). The marketing aspects of service quality. Emerging perspectives on services marketing, 65(4), 99–107. Liat, C. B., Mansori, S. & Huei, C. T. (2014). The associations between service quality, corporate image, customer satisfaction, and loyalty: Evidence from the Malaysian hotel industry. Journal of Hospitality Marketing & Management, 23(3), 314–326. Liker, J. K. & Franz, J. K. (2011). The Toyota way to continuous improvement [Elektronisk resurs] : linking strategy with operational excellence to achieve superior performance. New York: McGraw-Hill. Lillrank, P. & Kano, N. (1989). Continuous Improvement: Quality Control Circles in Japanese Industry (illustrated edition edition). Ann Arbor: U of M Center For Japanese Studies. Lin, C., Sher, P. J. & Shih, H. (2005). Past progress and future directions in conceptualizing customer perceived value. International Journal of Service Industry Management, 16(4), 318–336. http://doi.org/10.1108/09564230510613988 Longenecker, C. O. & Scazzero, J. A. (1996). The ongoing challenge of total quality management. The TQM Magazine, 8(2), 55–60. http://doi.org/10.1108/09544789610114885 Loopon. (u.å) Welcome to Loopon - Guest Feedback Management for Hotels. Hämtad 07 april 2016, från http://www.loopon.com/ Malik, S. A., Li-bin, L. U., Ye-zhuang, T. & Xiao-lin, S. U. N. (2007). Continuous Improvement Practices in Asian Developing Countries A Comparative Analysis between Chinese & Pakistani Manufacturing Industry. I Management Science and Engineering, 2007. ICMSE 2007. International Conference on (s. 692–697). Hämtad från http://ieeexplore.ieee.org/xpls/abs_all.jsp?arnumber=4421926 Manos, A. (2007). The benefits of Kaizen and Kaizen events. Quality Progress, 40(2), 47. Markovic, S. & Raspor, S. (2010). Measuring Perceived Service Quality Using SERVQUAL: A Case Study of the Croatian Hotel Industry. Management, 5(3), 195–209. McDougall, G. H. G. & Levesque, T. (2000). Customer satisfaction with services: putting perceived value into the equation. Journal of Services Marketing, 14(5), 392–410. http://doi.org/10.1108/08876040010340937 McDougall, G. H. & Levesque, T. J. (1995). A revised view of service quality dimensions: An empirical investigation. Journal of Professional Services Marketing, 11(1), 189–210. Mittal, S. & Gera, R. (2012). Relationship Between Service Quality Dimensions and Behavioural Intentions: An Sem Study of Public Sector Retail Banking Customers in India. Journal of Services Research, 12(2), 147– 171. Monroe, K. B. (1990). Price: Making profitable decisions. New YorkMcGraw-Hill. Montgomery, D. C., Peck, E. A. & Geoffrey Vining, G. (2012). Introduction to Linear Regression Analysis. John Wiley Sons. Myers, M. D. (2013). Qualitative Research in Business & Management. London: SAGE. Nadiri, H. & Hussain, K. (2005). Perceptions of service quality in North Cyprus hotels. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 17(6), 469–480. http://doi.org/10.1108/09596110510612112 Nam, J., Ekinci, Y. & Whyatt, G. (2011). Brand equity, brand loyalty and consumer satisfaction. Annals of Tourism Research, 38(3), 1009–1030. http://doi.org/10.1016/j.annals.2011.01.015 Nasution, H. N. & Mavondo, F. T. (2008). Customer value in the hotel industry: What managers believe they deliver and what customer experience. International Journal of Hospitality Management, 27(2), 204–213. http://doi.org/10.1016/j.ijhm.2007.02.003 Newman, K. (2001). Interrogating SERVQUAL: a critical assessment of service quality measurement in a high street retail bank. International Journal of Bank Marketing, 19(3), 126–139. http://doi.org/10.1108/02652320110388559 Nordic Choice Hotels. (2014). Årsrapport 2014. Hämtad från http://annualreport.choice.se/ Oakland, J. S. (2001). Total Organizational Excellence: Achieving World-class Performance. Routledge. Oh, H. (1999). Service quality, customer satisfaction, and customer value: A holistic perspective. International Journal of Hospitality Management, 18(1), 67–82. http://doi.org/10.1016/S0278-4319(98)00047-4 Oliver, R. L. (1977). Effect of expectation and disconfirmation on postexposure product evaluations: An alternative interpretation. Journal of applied psychology, 62(4), 480. Oliver, R. L. (1980). A cognitive model of the antecedents and consequences of satisfaction decisions. Journal of marketing research, 460–469. Oliver, R. L. (1997). Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer. New York: McGraw-Hill. 61 8 REFERENSER Oliver, R. L. (1999). Whence consumer loyalty? Journal of Marketing, 63(Special Issue), 33–44. http://doi.org/10.2307/1252099 Olorunniwo, F., Hsu, M. K. & Udo, G. J. (2006). Service quality, customer satisfaction, and behavioral intentions in the service factory. Journal of Services Marketing, 20(1), 59–72. Osborne, J. & Waters, E. (2002). Four assumptions of multiple regression that researchers should always test. Practical assessment, research & evaluation, 8(2), 1–9. Pan, Y., Sheng, S. & Xie, F. T. (2012). Antecedents of customer loyalty: An empirical synthesis and reexamination. Journal of Retailing and Consumer Services, 19(1), 150–158. Parasuraman, A., Berry, L. L. & Zeithaml, V. A. (1991). Refinement and reassessment of the SERVQUAL scale. Journal of retailing, 67(4), 420. Parasuraman, A., Berry, L. L. & Zeithaml, V. A. (1993). More on improving service quality measurement. Journal of Retailing, 69(1), 140–147. http://doi.org/10.1016/S0022-4359(05)80007-7 Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. & Berry, L. L. (1985). A conceptual model of service quality and its implications for future research. the Journal of Marketing, 41–50. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. & Berry, L. L. (1994). Alternative scales for measuring service quality: a comparative assessment based on psychometric and diagnostic criteria. Journal of retailing, 70(3), 201–230. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. & Berry, L. L. (1988). Servqual. Journal of Retailing, 64(1), 12–40. Patel, R. & Davidson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder : att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur. Poon, W.-C., & Lock-Teng Low, K. (2005). Are travellers satisfied with Malaysian hotels? International Journal of Contemporary Hospitality Management, 17(3), 217–227. Popper, K. R. (1959). The Logic of Scientific Discovery. London: Hutchinson. Porter, M. E. (1985). The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Hämtad från http://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=193 Prado, J. C. (2001). Beyond quality circles and improvement teams. Total Quality Management, 12(6), 789–798. Radojevic, T., Stanisic, N. & Stanic, N. (2015). Ensuring positive feedback: Factors that influence customer satisfaction in the contemporary hospitality industry. Tourism Management, 51, 13–21. http://doi.org/10.1016/j.tourman.2015.04.002 Rapp, C. & Eklund, J. (2002). Sustainable development of improvement activities–the long-term operation of a suggestion scheme in a Swedish company. Total Quality Management, 13(7), 945–969. Reichheld, F. F. (2003). The one number you need to grow. Harvard business review, 81(12), 46–55. Reichheld, F. F. & Sasser, W. E. (1990). Zero defections: quality comes to services. Harvard Business Review, 68(5), 105–111. Robinot, E. & Giannelloni, J.-L. (2010). Do hotels’“green” attributes contribute to customer satisfaction? Journal of Services Marketing, 24(2), 157–169. Robson, C. (2002). Real world research : a resource for social scientists and practitioner-researchers. Oxford: Blackwell. Rust, R. T. & Oliver, R. L. (1993). Service Quality: New Directions in Theory and Practice. London: SAGE. Saleem, H. & Raja, N. S. (2014). The impact of service quality on customer satisfaction, customer loyalty and brand image: Evidence from hotel industry of Pakistan. Middle-East Journal of Scientific Research, 19(5), 706–711. Sánchez-Fernández, R. & Iniesta-Bonillo, M. Á. (2007). The concept of perceived value: a systematic review of the research. Marketing Theory, 7(4), 427–451. http://doi.org/10.1177/1470593107083165 Sánchez, L. & Blanco, B. (2014). Three decades of continuous improvement. Total Quality Management & Business Excellence, 25(9-10), 986–1001. Santouridis, I. & Trivellas, P. (2010). Investigating the impact of service quality and customer satisfaction on customer loyalty in mobile telephony in Greece. The TQM Journal, 22(3), 330–343. http://doi.org/10.1108/17542731011035550 Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2012). Business research methods. New York: Palgrave Macmillan. Schlesinger, L. A. & Heskett, J. (1991). Breaking the Cycle of Failure in Services, 32(3), 17–28. Schlotzhauer, S. D. (2009). Elementary Statistics Using SAS. SAS Institute. Schuring, R. W. & Luijten, H. (2001). Reinventing suggestion systems for continuous improvement. International Journal of Technology Management, 22(4), 359–372. Selin, S. W., Howard, D. R., Udd, E. & Cable, T. T. (1988). An analysis of consumer loyalty to municipal recreation programs, 10(3), 217–223. Seth, N., Deshmukh, S. G. & Vrat, P. (2005). Service quality models: a review. International journal of quality & reliability management, 22(9), 913–949. 62 8 REFERENSER Sillince, J. A. A., Sykes, G. M. H. & Singh, D. P. (1996). Implementation, problems, success and longevity of quality circle programmes: A study of 95 UK organizations. International Journal of Operations & Production Management, 16(4), 88–111. Silvestro, R. & Cross, S. (2000). Applying the service profit chain in a retail environment: Challenging the “satisfaction mirror”. International Journal of Service Industry Management, 11(3), 244–268. Singh, J. & Singh, H. (2015). Continuous improvement philosophy – literature review and directions. Benchmarking: An International Journal, 22(1), 75–119. http://doi.org/10.1108/BIJ-06-2012-0038 Skogland, I. & Siguaw, J. A. (2004). Are your satisfied customers loyal? Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 45(3), 221–234. Slater, S. F. (1997). Developing a customer value-based theory of the firm. Journal of the Academy of Marketing Science, 25(2), 162–167. http://doi.org/10.1007/BF02894352 Slater, S. F. & Narver, J. C. (2000). Intelligence generation and superior customer value. Journal of the academy of marketing science, 28(1), 120–127. Smith, J. B. & Colgate, M. (2007). Customer Value Creation: A Practical Framework. Journal of Marketing Theory and Practice, 15(1), 7–23. Sohal, A. S. & Terziovski, M. (2000). TQM in Australian manufacturing: factors critical to success. International Journal of Quality & Reliability Management, 17(2), 158–168. http://doi.org/10.1108/02656710010304564 Sousa, R. (2003). Linking quality management to manufacturing strategy: an empirical investigation of customer focus practices. Journal of Operations Management, 21(1), 1–18. http://doi.org/10.1016/S02726963(02)00055-4 Spiteri, J. M., & Dion, P. A. (2004). Customer value, overall satisfaction, end-user loyalty, and market performance in detail intensive industries. Industrial marketing management, 33(8), 675–687. Stum, D. L. & Thiry, A. (1991). Building customer loyalty. Training and development Journal, 45(4), 34–36. Suarez-Barraza, M. F., Ramis-Pujol, J., & Kerbache, L. (2011). Thoughts on kaizen and its evolution: Three different perspectives and guiding principles. International Journal of Lean Six Sigma, 2(4), 288–308. Su, A. Y. L. (2004). Customer satisfaction measurement practice in Taiwan hotels. International Journal of Hospitality Management, 23(4), 397–408. Sureshchandar, G. S., Rajendran, C., & Anantharaman, R. N. (2002). The relationship between service quality and customer satisfaction-a factor specific approach. Journal of services marketing, 16(4), 363–379. Sweeney, J. C. & Soutar, G. N. (2001). Consumer perceived value: The development of a multiple item scale. Journal of Retailing, 77(2), 203–220. http://doi.org/10.1016/S0022-4359(01)00041-0 Taylor, S. A., Celuch, K. & Goodwin, S. (2004). The importance of brand equity to customer loyalty. Journal of Product & Brand Management, 13(4), 217–227. http://doi.org/10.1108/10610420410546934 Tse, D. K. & Wilton, P. C. (1988). Models of consumer satisfaction formation: An extension. Journal of marketing research, 25(2), 204–212. Velázquez, B. M., Saura, I. G., & Molina, M. E. R. (2011). Conceptualizing and measuring loyalty: Towards a conceptual model of tourist loyalty antecedents. Journal of Vacation Marketing, 17(1), 65–81. http://doi.org/10.1177/1356766710391450 Venetis, K. A., & Ghauri, P. N. (2004). Service quality and customer retention: building long-term relationships. European Journal of marketing, 38(11/12), 1577–1598. Wallén, G. (1996). Vetenskapsteori och forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur. Walls, A., Okumus, F., Wang, Y. & Kwun, D. J.-W. (2011). Understanding the consumer experience: An exploratory study of luxury hotels. Journal of Hospitality Marketing & Management, 20(2), 166–197. Webster, A. (1999). Continuous improvement improved. Work Study, 48(4), 142–146. http://doi.org/10.1108/00438029910272427 Wilkins, H., Merrilees, B. & Herington, C. (2009). The determinants of loyalty in hotels. Journal of Hospitality Marketing & Management, 19(1), 1–21. Woodall, T. (2003). Conceptualising Value for the Customer: An Attributional, Structural and Dispositional Analysis. Academy of Marketing Science Review, 12(12). Woodruff, R. B. (1997). Customer value: the next source for competitive advantage. Journal of the academy of marketing science, 25(2), 139–153. Wu, H. C. & Ko, Y. J. (2013). Assessment of service quality in the hotel industry. Journal of Quality Assurance in Hospitality & Tourism, 14(3), 218–244. Yin, R. K. (2003). Case Study Research: Design and Methods. London: SAGE. Yin, R. K. (2009). Case Study Research : Design and Methods. London: SAGE. Zeithaml, V. A. (1988). Consumer perceptions of price, quality, and value: a means-end model and synthesis of evidence. The Journal of marketing, 52(3), 2–22. 63 8 REFERENSER Zeithaml, V. A., Berry, L. L. & Parasuraman, A. (1996). The behavioral consequences of service quality. the Journal of Marketing, 60(2), 31–46. Zins, A. H. (2001). Relative attitudes and commitment in customer loyalty models: Some experiences in the commercial airline industry. International Journal of Service Industry Management, 12(3), 269–294. http://doi.org/10.1108/EUM0000000005521 64 BILAGA A Bilaga A – Sammanställd data från System C2 Följande bilaga innehåller sammanställd data från System C2 vad gäller de studerade hotellens arbete med ständiga förbättringar. Inledningsvis presenteras data för de fyra vanligast förekommande ärendetyperna; beröm, gästsynpunkt, personalidé och gästidé, varefter data över personalens delaktighet i förbättringsarbetet presenteras. Tabell A.1: Sammanställd data för ärendetyperna beröm och gästsynpunkt Hotell Hotell 1 Hotell 2 Hotell 3 Hotell 4 Hotell 5 Hotell 6 Hotell 7 Hotell 8 Hotell 9 Hotell 10 Hotell 11 Hotell 12 Hotell 13 Hotell 14 Hotell 15 Hotell 16 Hotell 17 Hotell 18 Hotell 19 Hotell 20 Hotell 21 Hotell 22 Hotell 23 Hotell 24 Hotell 25 Hotell 26 Totalt 0 52 278 358 145 156 93 192 889 1 380 325 1067 97 1774 14 0 0 1945 108 5 357 3 18 779 33 Beröm Uppföljda Nedlagda 0 0 51 0 273 1 327 7 143 0 156 0 91 2 192 0 889 0 1 0 347 0 316 2 1056 1 97 0 1751 14 10 3 0 0 0 0 1945 0 107 0 5 0 335 22 3 0 18 0 772 5 26 6 Att göra 0 1 4 24 2 0 0 0 0 0 33 7 10 0 9 1 0 0 0 1 0 0 0 0 2 1 Totalt 26 4 166 328 1238 132 167 145 619 0 83 7 3124 1704 1294 0 1 0 998 11 0 798 1 0 2597 101 Gästsynpunkt Uppföljda Nedlagda 10 16 1 0 134 11 295 17 1206 7 95 19 49 98 44 57 0 569 0 0 61 0 6 0 1957 63 1270 279 597 349 0 0 0 0 0 0 832 87 2 7 0 0 750 22 0 0 0 0 517 1222 42 30 Att göra 0 3 21 16 25 18 20 44 50 0 0 1 1104 147 348 0 1 0 79 2 0 26 1 0 858 29 Tabell A.2: Sammanställd data för ärendetyperna personalidé och gästidé Hotell Hotell 1 Hotell 2 Hotell 3 Hotell 4 Hotell 5 Hotell 6 Hotell 7 Hotell 8 Hotell 9 Hotell 10 Hotell 11 Hotell 12 Hotell 13 Hotell 14 Hotell 15 Hotell 16 Hotell 17 Hotell 18 Hotell 19 Hotell 20 Hotell 21 Hotell 22 Hotell 23 Hotell 24 Hotell 25 Hotell 26 Totalt 0 53 19 882 50 1 149 1 29 0 193 33 329 64 1023 24 0 1 1 14 0 459 0 73 655 53 Personalidé Uppföljda Nedlagda 0 0 14 9 10 1 478 127 39 4 0 1 50 79 1 0 3 17 0 0 148 3 14 4 167 25 52 6 410 173 7 8 0 0 0 1 0 0 2 7 0 0 183 116 0 0 26 21 203 206 26 6 Att göra 0 30 8 277 7 0 20 0 9 0 42 15 137 6 440 9 0 0 1 5 0 160 0 26 246 21 1(2) Totalt 0 4 1 30 3 50 17 27 4 0 18 1 92 14 73 1 0 0 29 4 1 12 0 1 226 15 Gästidé Uppföljda Nedlagda 0 0 0 3 1 0 18 8 1 0 45 5 7 8 10 13 0 2 0 0 16 0 0 0 45 6 11 1 19 15 0 0 0 0 0 0 21 1 0 2 0 0 3 4 0 0 0 1 62 118 3 4 Att göra 0 1 0 4 2 0 2 4 2 0 2 1 41 2 39 1 0 0 7 2 1 5 0 0 46 8 BILAGA A Tabell A.3: Sammanställd data för samtliga ärendetyper samt andelen uppföljda förbättringsförslag Hotell Hotell 1 Hotell 2 Hotell 3 Hotell 4 Hotell 5 Hotell 6 Hotell 7 Hotell 8 Hotell 9 Hotell 10 Hotell 11 Hotell 12 Hotell 13 Hotell 14 Hotell 15 Hotell 16 Hotell 17 Hotell 18 Hotell 19 Hotell 20 Hotell 21 Hotell 22 Hotell 23 Hotell 24 Hotell 25 Hotell 26 Totalt 26 113 464 1598 1436 339 426 365 1541 1 674 366 4612 1879 4164 39 1 1 2973 137 6 1626 4 92 4257 149 Förbättringsförslag Nedlagda 16 12 13 159 11 25 187 70 588 0 3 6 95 286 551 11 0 1 88 16 0 164 0 22 1551 46 Uppföljda 10 66 418 1118 1389 296 197 247 892 1 572 336 3225 1430 2777 17 0 0 2798 111 5 1271 3 44 1554 97 Att göra 0 35 33 321 34 18 42 48 61 0 77 24 1292 155 836 11 1 0 87 10 1 191 1 26 1152 59 Andelen uppföljda 0,38 0,85 0,97 0,88 0,99 0,92 0,51 0,78 0,60 1,00 0,96 0,98 0,97 0,83 0,83 0,61 0 0 0,97 0,87 1,00 0,89 1,00 0,38 0,85 0,97 Tabell A.4: Sammanställd data för de anställdas delaktighet i förbättringsarbetet Hotell Hotell 1 Hotell 2 Hotell 3 Hotell 4 Hotell 5 Hotell 6 Hotell 7 Hotell 8 Hotell 9 Hotell 10 Hotell 11 Hotell 12 Hotell 13 Hotell 14 Hotell 15 Hotell 16 Hotell 17 Hotell 18 Hotell 19 Hotell 20 Hotell 21 Hotell 22 Hotell 23 Hotell 24 Hotell 25 Hotell 26 Anställda 27 43 30 78 36 35 50 18 15 10 89 91 92 41 109 27 142 12 19 26 15 173 18 40 79 13 Delaktighet Andel delaktiga 0,04 0,49 0,43 1,00 0,58 0,11 0,40 0,17 0,33 0,10 0,79 0,23 0,67 0,56 0,83 0,37 0,01 0,08 0,53 0,23 0,40 0,46 0,56 0,48 0,71 0,54 Anställda som lämnat in 1 21 13 83 21 4 20 3 5 1 70 21 62 23 91 10 1 1 10 6 6 79 10 19 56 7 2(2) Antal per anställd 1 2,6 16,1 20,6 44,7 9,9 10,2 20,3 102,7 0,1 8,3 4,3 54,8 52 40,2 1,5 0 0,1 159,5 14,5 19,9 9,6 7,1 5,8 66,2 43,5 BILAGA B Bilaga B – Sammanställd data från Loopon Följande bilaga innehåller sammanställd data från Loopon och presenterar de studerade hotellens NPS-värden från de 12 undersökta månaderna, från februari 2015 till februari 2016. Vidare presenteras det genomsnittliga NPS-värdet som kommit att användas i analysen. Tabell B.1: NPS-data för de undersökta hotellen inom Nordic Choice Hotels, del 1 Hotell Hotell 1 Hotell 2 Hotell 3 Hotell 4 Hotell 5 Hotell 6 Hotell 7 Hotell 8 Hotell 9 Hotell 10 Hotell 11 Hotell 12 Hotell 13 Hotell 14 Hotell 15 Hotell 16 Hotell 17 Hotell 18 Hotell 19 Hotell 20 Hotell 21 Hotell 22 Hotell 23 Hotell 24 Hotell 25 Hotell 26 Feb-15 56,5 10,5 75,7 51,9 66,4 55,4 68,3 44,0 26,2 65,9 49,1 49,1 68,3 54,8 60,4 64,8 61,0 71,2 69,0 75,0 32,2 50,8 33,3 53,8 - Mar-15 56,6 14,2 77,5 51,7 73,3 47,8 69,9 56,8 14,7 62,8 32,7 57,3 66,7 57,6 59,1 62,1 74,1 65,8 57,2 50,0 38,6 49,1 37,0 57,5 - Apr-15 61,4 31,0 76,0 49,5 59,7 55,5 64,9 60,4 21,0 52,6 46,4 49,9 66,2 57,2 58,9 66,5 60,4 71,0 61,6 75,0 36,4 52,9 46,8 52,9 - NPS Maj-15 53,2 4,8 77,0 38,2 55,6 45,4 55,3 51,4 44,6 57,5 46,6 49,0 74,0 51,3 58,8 63,1 66,4 63,4 61,3 37,5 43,0 50,5 26,9 51,5 - Jun-15 45,8 4,7 78,2 46,0 41,0 49,0 62,2 51,0 33,0 55,0 35,3 40,9 62,1 49,1 53,5 67,4 66,0 74,5 55,6 80,0 28,7 42,9 24,4 40,2 48,4 Jul-15 53,2 13,2 82,0 37,2 42,1 43,1 58,0 46,2 28,0 52,9 42,4 40,2 68,9 45,7 58,9 71,1 65,6 50,3 49,8 0,0 39,7 37,8 5,3 46,0 54,5 Aug-15 50,8 10,6 76,2 45,3 58,3 50,0 57,5 35,5 18,5 61,7 44,4 39,9 60,8 53,5 64,0 64,9 69,9 56,1 69,7 83,3 41,6 51,9 21,8 34,3 56,8 Tabell B.2: NPS-data för de undersökta hotellen inom Nordic Choice Hotels, del 2 Hotell Hotell 1 Hotell 2 Hotell 3 Hotell 4 Hotell 5 Hotell 6 Hotell 7 Hotell 8 Hotell 9 Hotell 10 Hotell 11 Hotell 12 Hotell 13 Hotell 14 Hotell 15 Hotell 16 Hotell 17 Hotell 18 Hotell 19 Hotell 20 Hotell 21 Hotell 22 Hotell 23 Hotell 24 Hotell 25 Hotell 26 Sep-15 54,7 24,0 64,5 51,3 47,7 51,3 70,2 50,6 24,6 57,8 39,8 42,2 66,4 43,4 56,3 59,5 75,3 71,8 63,4 73,1 34,6 50,5 53,0 35,4 66,4 Okt-15 59,8 26,0 72,5 39,4 49,0 40,0 64,7 44,8 18,6 60,0 42,5 48,5 61,2 46,0 66,6 59,5 76,4 66,1 65,3 64,0 46,9 53,3 43,2 50,8 64,0 Nov-15 50,8 22,2 47,6 72,0 52,9 61,6 42,3 51,4 52,7 24,3 53,8 46,5 42,4 58,4 47,3 64,5 47,7 72,5 67,4 70,3 91,7 42,3 49,3 49,0 53,1 71,0 1(1) NPS Dec-15 53,5 32,2 79,2 76,8 57,1 55,8 40,2 65,1 56,6 32,4 56,3 42,9 37,4 56,9 51,7 56,2 54,7 71,1 78,4 71,7 52,9 50,8 52,7 59,3 56,0 Jan-16 69,2 44,2 57,5 74,4 58,0 65,0 41,0 62,3 47,4 26,9 57,5 38,8 48,2 55,9 47,7 56,6 47,7 59,6 77,3 62,3 62,5 40,8 51,5 38,5 51,4 60,7 Feb-15 64,6 32,6 69,5 69,5 52,1 53,7 42,1 71,5 42,0 16,4 55,1 39,6 51,2 55,0 48,3 64,3 67,0 66,7 76,6 54,7 44,7 44,9 43,5 41,4 67,4 58,0 Medelvärde 56,16 20,79 63,44 74,78 48,51 56,10 46,38 63,20 49,19 25,33 57,61 42,08 45,88 63,13 50,28 59,84 61,22 68,07 68,45 62,48 61,40 40,20 48,83 36,41 50,29 60,01 BILAGA C Bilaga C – Hotellens månadsvisa förändring av NPS-värde Följande bilaga innehåller figurer som illustrerar hur de undersökta hotellens NPS-värden förändrades under de undersökta 12 månaderna, från februari 2015 till februari 2016. Likaså illustreras hur NPS-värdena förhåller sig till respektive hotells genomsnittliga NPS-värde. Hotell 2 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 NPS NPS Hotell 1 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Medel Medel Hotell 4 100 80 60 40 20 0 NPS NPS Hotell 3 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Medel Medel Hotell 6 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 NPS NPS Hotell 5 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Medel Medel 1(4) BILAGA C Hotell 8 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 NPS NPS Hotell 7 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Medel Medel Hotell 10 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 NPS NPS Hotell 9 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Medel Medel Hotell 12 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 NPS NPS Hotell 11 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Medel Medel Hotell 14 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 NPS NPS Hotell 13 Medel 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Medel 2(4) BILAGA C Hotell 16 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 NPS NPS Hotell 15 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Medel Medel Hotell 18 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 NPS NPS Hotell 17 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Medel Medel Hotell 20 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 NPS NPS Hotell 19 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Medel Medel Hotell 22 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 NPS NPS Hotell 21 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Medel Medel 3(4) BILAGA C Hotell 24 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 NPS NPS Hotell 23 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Medel Medel Hotell 26 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 NPS NPS Hotell 25 100 80 60 40 20 0 Medel Medel 4(4) BILAGA D Bilaga D – Semi-strukturerade intervjuer Följande bilaga innehåller de mallar som användes vid de semi-strukturerade intervjuer som genomfördes med tre av de studerade hotellen. Två intervjumallar utvecklades med avsikt att fånga upp information från hotell som frekvent och mindre frekvent använder System C2. Frågor till hotell som frekvent använder System C2 Kort presentation om vårt examensarbete och syftet med intervjun Vad innebär ständiga förbättringar för er och hur arbetar ni med det? Hur använder ni System C2 i ert arbete med ständiga förbättringar? Hur arbetar ni för att skapa nöjda kunder? Hur tror du kunden påverkas av ert arbete med ständiga förbättringar? Tror du att det bidrar till nöjdare kunder? • Vad innebär lojala kunder för er hur arbetar ni för att skapa lojala kunder? • Tror du att ert arbete i System C2 är bidragande till att kunder återkommer och rekommenderar hotellet till andra? • Varför tror ni att det inte går att se något samband mellan ert arbete i System C2 och NPS? • • • • Frågor till hotell som mindre frekvent använder System C2 Kort presentation om vårt examensarbete och syftet med intervjun Vad innebär ständiga förbättringar för er och hur arbetar ni med det? Hur tar ni till vara på personal- och gästidéer? Hur arbetar ni för att skapa nöjda kunder? Vad innebär lojala kunder för er hur arbetar ni för att skapa lojala kunder? Hur arbetar ni för att skapa återkommande hotellgäster som också vill rekommendera hotellet vidare? • Tror du att det finns ett samband mellan ständiga förbättringar och lojala kunder? • Varför tror ni att det inte går att se något samband mellan ert arbete i System C2 och NPS? • • • • • 1(1)
