Slide Pillola

Lean Organization:
Riorganizzare le Operations secondo i principi e le tecniche Lean al
fine di ridurre i costi e creare valore per il cliente
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La produzione Artigianale
Nel 1894, l'Onorevole Evelyn Henry Ellis, facoltoso membro del
Parlamento inglese, si prefisse di acquistare un'automobile. Non si
recò da un concessionario (allora non ne esistevano). Né contattò
un produttore inglese di automobili (non esistevano neanche quelli).
Si recò invece in visita alla famosa azienda di macchine utensili
Panhard et Levassor di Parigi e commissionò un'automobile. Oggi
la P&L, com'era chiamata, è ricordata soltanto dai collezionisti di
auto d'epoca e dai cultori di storia dell'automobile, ma nel 1894 era
la principale fabbrica di automobili del mondo.
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La produzione di Massa
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La produzione di Massa
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Caratteristiche della Produzione di Massa
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Caratteristiche della Produzione di Massa
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Perché la Produzione di Massa è andata in crisi?
ABRAHAM MASLOW
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Perché la Produzione di Massa è andata in crisi?
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Perché la Produzione di Massa è andata in crisi?
L’arrivo dei giapponesi
A partire dalla metà degli anni 70 iniziano ad apparire sui mercati
occidentali i prodotti di grandi aziende giapponesi caratterizzati da
un mix di
Costi (bassi)
Qualità (alta)
Varietà (alta)
In breve tempo queste aziende riescono ad acquisire grandi quote
di mercato e in alcuni casi interi settori industriali cadono nelle loro
mani.
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Dove tutto ebbe inizio… Sakichi Toyoda
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Da Sakichi a Kiichiro Toyoda
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Toyota anni ‘50 e ‘60: sviluppo del Toyota Production System
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Una crescita impressionante …
2008
Toyota
Leader
Mondiale
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Le prime reazioni ai successi giapponesi
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I primi studi in occidente..
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I primi studi in occidente..
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Durante i primi anni 80 parlando con un manager di Detroit dopo
una visita alle fabbriche automobilistiche giapponesi scoprii che
quel manager non era per nulla impressionato e affermava "Non ci
hanno mica fatto vedere Le fabbriche vere!". "Come fai a dire
questo?" chiesi. Risposta: "Ma non c'erano scorte! Ho visto molti
stabilimenti in vita mia e queste erano fasulle, delle messinscena
giusto per noi". Entro pochi anni sarebbe diventato dolorosamente
ovvio quanto si fosse ingannato il nostro amico. A quei manager
era stato mostrato un metodo di produzione totalmente innovativo
ma essi non erano preparati a vedere quello che veniva loro
mostrato!
Peter Senge
Autore del libro
The Fifth Discipline: The Art and Practice of the
Learning Organization, 1990.
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IMVP World Assembly Plant Survey
Peter Kraljic
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I tre pilastri della filosofia Lean (Ohno, 1988)
La ricerca della perfezione
Il coinvolgimento dei collaboratori
L’integrazione dei fornitori
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Tutto ciò che stiamo facendo è di misurare l’intervallo di
tempo tra il momento in cui un ordine ci arriva e il
momento in cui raccogliamo i soldi per esso.
E poi cerchiamo di ridurlo eliminando le attività a nessun
valore aggiunto.
Taiichi Ohno
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La rivoluzione di Sigeo Shingo 1988)
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Il sistema Toyota studiato dall’accademia
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Pagina 22
Il libro della svolta...
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Pagina 23
Dalla Lean Production al Lean Thinking ...
James Womack
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Daniel Jones
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I cinque principi del Lean Thinking (1996)
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I SETTE SPRECHI (MUDA) DI TAIICHI OHNO
Superfici
Trasporto materiale
Giacenze
Sovrapproduzione
Tempi di attesa
Percorsi operatore
Riparazioni/errori
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Le attività con valore aggiunto rappresentano solo una piccola
parte del processo lavorativo
SUDDIVISIONE DEL PROCESSO LAVORATIVO
Lavoro con valore aggiunto
Attività con le quali un prodotto
acquisisce valore aggiunto
Attività per le quali il cliente è pronto a pagare
Spreco eliminabile
Attività che non conferiscono valore
aggiunto, ma che possono essere
eliminate
Spreco riducibile (nascosto)
Attività che non conferiscono valore
aggiunto, ma che in determinate
circostanze devono essere svolte
Spreco
eliminabile
Valore
aggiunto
Spreco
riducibile
Il valore può essere definito esclusivamente dal
cliente finale
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Lean Design
“The real difference between
Toyota and other vehicle
manufacturers is not the
Toyota Production System, it
is the Toyota Product
Development System”
Kosaku Yamada
Chief Engineer of Toyota’s Lexus line
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Creare valore lungo l’intera catena
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Gli strumenti della Lean Production
OBIETTIVI
STRUMENTI
Definire il valore
FAST, Kano Model, QFD (Quality
Function Deployement)
Identificare il flusso di valore
VSM (Value Stream Mapping) per
identificare il Current state e il Future
State
Far scorrere il flusso
SMED System, Group Technology e
Cellular Manufacturing, Spaghetti Chart,
Time Study Analysis,
Implementare un sistema pull
Mixed Model Production, TPM, 5S,
Kanban, Takt Time Analysis,
Ricercare la perfezione
Kaizen, TQM, Six-Sigma
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Manage Towards Perfection
Un concessionario Lexus della Louisiana si trovò a dover gestire il rapporto
con una cliente che manifestava tutto il suo disappunto a causa del tacco
della scarpa destra che s’incastrava continuamente sotto il pedale della sua
nuova automobile rendendole pericolosa la guida e finendo sempre per
rompersi. Questo problema si riproponeva con tutte le paia di scarpe
posseduta dalla signora. Il responsabile del servizio clienti prestò molta
attenzione al problema e in segno di gentilezza si offrì di risarcirle le scarpe.
Un po’ di tempo dopo, un ingegnere progettista si recò presso il domicilio
della cliente alla quale chiese di poter visionare le scarpe e prendere alcune
misure. Questo fatto colpì profondamente la signora ma ancora più forte fu
lo stupore quando successivamente le fu chiesto di portare l’automobile
presso l’officina della concessionaria per un intervento di sostituzione del
pedale dell’acceleratore con uno di nuova concezione riprogettato ad hoc
affinché il tacco non vi si incastrasse più. Da allora il pedale ridisegnato è il
modello standard nella produzione Lexus
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Manage Towards Perfection
La parola KAIZEN proviene dal giapponese e significa:
Processo di miglioramento continuo
KAI = Cambiamento
+
ZEN = Bene (verso il meglio)
Cambiamento verso il meglio
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Manage Towards Perfection: a piccoli passi
Miglioramenti innovativi a grandi
passi
Miglioramento
Miglioramenti continui a piccoli passi
Miglioramento
Tempo
Tempo
Innovazione:
KAIZEN:
• Lunga pianificazione
• Grandi investimenti
• Scarso coinvolgimento delle maestranze
• Grandi passi (IRREVERSIBILI)
• Obiettivi frequentemente mancati
• Breve pianificazione
• Piccoli o assenti investimenti
• Intensa collaborazione con le maestranze
• Piccoli passi (POSSIBILI CAMBIAMENTI)
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• Continuo avanzamento attraverso il
raggiungimento degli obiettivi fissati
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Alcune riflessioni finali: potenziali problemi applicativi
Il cambiamento delle relazioni a monte e a valle.
Il cambiamento delle relazioni "interne”
I bassi volumi unitari e l’alta varietà
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Il cambiamento delle relazioni a monte e a valle
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Il cambiamento delle relazioni “interne:
High Involvement Workplaces
Tali sistemi di lavoro "ad alto coinvolgimento" vengono tipicamente
caratterizzati:
• da una ricerca della flessibilità nell'utilizzazione della forza lavoro
(es. rotazione delle mansioni);
• dal decentramento delle responsabilità e ampliamento del ruolo
degli operatori;
• dal ricorso a soluzioni di teamwork (gruppi off-line e/o on-line);
• da pratiche di gestione delle risorse umane finalizzate ad "estrarre"
e a garantire alta motivazione ed impegno della forza lavoro (es.
meccanismi di retribuzione contingenti alle prestazioni, standard
elevati di selezione).
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I bassi volumi unitari e l’alta varietà
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Riferimenti Bibliografici
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Hall, Robert, Zero Inventories Dow Jones APICS 1982
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Monden, Yashiro Toyota Production System (2nd edn) Chapman & Hall 1994
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Technology. New York, Productivity Press, 2006
Ohno, Taiichi Toyota Production System Productivity / Diamond 1978
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Vollmann, Berry, Whybark, Jacobs Manufacturing Planning & Control for Supply Chain Management,
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WOMACK J.P., JONES D.T., 2005, Lean Solutions: How Companies and Customers Can Create Value
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Womack J.P., Jones D.T., Roos D. (1990), The Machine that Changed the World, MacMillan Press, New
York.
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