Employer Branding IT-Leitfaden „Der Weg zur Arbeitgebermarke"
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Employer Branding IT-Leitfaden „Der Weg zur Arbeitgebermarke"
Als IT-Arbeitgeber attraktiver und wettbewerbsfähiger werden – Ein Leitfaden für die betriebliche Praxis Employer Branding – der Weg zur Arbeitgebermarke Mit freundlicher Unterstützung von Accenture Capgemini sd&m Lufthansa Systems Microsoft Deutschland Philips GmbH PriceWaterhouseCoopers SAP T-Systems Media Solutions Vorwort Employer Branding: Erfolge am ITK-Arbeitsmarkt Der ITK-Arbeitsmarkt unterliegt konjunkturellen Schwankungen – konstant ist jedoch ein struktureller Engpass, der bei guten Rahmenbedingungen schnell zu zehntausenden offenen Stellen führt. Unternehmen ohne ausgeprägtes Arbeitgeber-Image spüren dies zuerst. Häufig ist es der Mittelstand, der echte Umsatzausfälle zu verzeichnen hat, weil junge T alente für innovative Projekte fehlen. Employer Branding hilft Technologie-Unternehmen, als Arbeitgeber sichtbar zu werden. Zahlreiche BITKOM-Unternehmen stellen gemeinsam mit der Deutschen Employer Branding Akademie ihre Erfahrung und ihr Know-how zur V erfügung, um Ihnen Anregungen zu vermitteln: Strategien, Konzepte und Aktionen auf dem Weg zu einer starken Marke im ITK-Arbeitsmarkt. Daniela Graf Bereichsleiterin Marketing und Vertrieb BIT KOM e.V. Der BITKOM möchte Sie bei Ihrer Personalarbeit unterstützen. Schärfen Sie Ihr Employer Branding – für den direkten Zugang zu den besten Nachwuchskräften und für eine erfolgreiche Zukunft im Hightech-Markt ITK. Mit der Arbeitgebermarke in die Pole Position Deutschland ist abgestiegen. Zumindest wenn man der IT-Benchmarking-Studie folgt, die das Wirtschaftsmagazin The Economist herausgegeben hat. In der Kate gorie »Developing Human Capital« ist die Bundesrepublik nicht mehr unter den Top-20 der Welt vertreten. Fachkräftemangel, zu geringe Absolventenzahlen … Die ITK-Branche hat die strate gische Herausforderung schon lange erkannt. Auch auf bildungs- und arbeitsmarktpolitischer Ebene wird diskutiert, wie die Rahmenbedingungen zu verbessern und der Wiederaufstieg in die erste Liga zu schaffen seien. Employer Branding ist eine Strategie, mit der ITK-Arbeitgeber jetzt und in eigener Regie ihre Ausgangsposition nachhaltig verbessern können – wenn sie es richtig angehen. Der vorliegende Leitfaden beschreibt den praxiserprobten Weg dorthin … Jochen Pett Leiter Forschung & Entwicklung Deutsche Employer Branding Akademie GmbH Inhalt Seite 4 –8 Employer Branding Status & Trends der ITK-Branche Empirische Grundlagen: Ergebnisse von Trendumfrage Experteninterviews Workshop Seite 9 –13 Employer Branding Essentials Für ITK-Unternehmen ist es von entscheidender Seite 14 –29 Employer Branding Prozess Seite 14 –17 Das strategische Fundament fähigkeit als Arbeitgeber nachhaltig zu steigern. Seite 18 –20 Implementierung und Anwendungskonzepte Die Schlüsselstrategie dafür ist Employer Bran- Seite 21–24 Operative Umsetzung, extern Seite 25 –29 Operative Umsetzung, intern Seite 30 –31 Die Arbeitgebermarke steuern Seite 32 Zentrale Begriffe Bedeutung, ihre Attraktivität und Wettbewerbs- ding – wenn es fundiert und konsequent betrieben wird. Dieser Leitfaden basiert auf dem anerkannten und praxiserprobten Prozessmodell der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA). Auf Grundlage einer gemeinsamen empirischen Untersu- Seite 10 Employer Branding Definition Seite 11 Wirkungsdimensionen auf die Bedürfnisse von ITK-Unternehmen abge- Seite 12 –13 Erfolgsvoraussetzungen stimmt (siehe Kapitel „ITK-Branche“). chung von BITKOM und DEBA wurde der Leitfaden Allen Anwendern gutes Gelingen und viel Erfolg. Operative Umsetzung, intern Operative Umsetzung, extern Implementierung und Anwendungskonzepte Das strategische Fundament Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung von BITKOM e.V. und Deutsche Employer Branding Akademie GmbH. Deutsche Employer Branding Akademie GmbH 2006-2008 3 Status & Trends der ITK-Branche Dieser Employer Branding Leitfaden wurde, basierend auf dem Modell der Deutschen Employer Branding Akademie und eigens erhobenen empirischen Daten, auf den praktischen Bedarf von ITK-Arbeitgebern abgestimmt. Resultat der Erhebungen ist ein konsistentes Ge samtbild vom Stand des Employer Brandings in der ITK-Branche, von der Bedarfslage gerade mittelständischer IT-Unternehmen sowie von den erfolgs kritischen Faktoren für den Aufbau einer nach haltig attraktiven Arbeitgebermarke. Zur BITKOM-Trendumfrage Qualitative Grundlagen Anfragen: 800 ■ Workshop mit HR-Praktikern der IT-Branche, zusätzlich: Fragebogen an die Workshop-Teilnehmer ■ Einzelinterviews mit ausgewählten Experten (Brancheninsider mit Employer Branding-Erfahrung) Erhebungszeitraum: November – Dezember 2008 Detailauswertungen vollständig ausgefüllter Fragebögen: N=31 Teilnehmer: Quantitative Grundlagen ■ Trendumfrage unter BITKOM-Mitgliedsfirmen ■ Ergänzend: Auswertung von Employer Branding-relevanten Studien mit Branchenbezug Geschäftsführer (5) HR-Verantwortliche, Bereichsleiter (10) Marketing-Verantwortliche, Bereichsleiter Corporate Communications (5) HR-Spezialisten (8) Sonstige (3) Unternehmensgröße: (17%) : 21-100 Mitarbeiter (38%) : 101-500 Mitarbeiter (17%) : 501-2.500 Mitarbeiter (7%) : 2.500-5.000 Mitarbeiter (21%) : mehr als 5.000 Realisierung: BITKOM / Marketing & Vertrieb Konzeption: DEBA / Forschung & Entwicklung 4 Employer Branding Status (ITK-Branche) Status des Employer Brandings bei ITK-Arbeigebern: work in progress Zwei Drittel der Unternehmen, die an der Mitgliederbefragung des BITKOM teilnahmen, geben an, einen Employer Branding Prozess zu betreiben. Jedes fünfte Unternehmen aus dieser Gruppe hat seinen Employer Branding Prozess bereits abgeschlossen. Für das Drittel der Unternehmen, die kein Employer Branding betreiben, ist der Haupthinderungsgrund, dass bei ihnen Herangehensweise nicht hinreichend geklärt ist. Genau hier setzt der vorliegende Leitfaden an. Eine grundlegende Erfolgsbedingung ist, welchen Ste llenwert die Unternehmen dem Employer Bran Bei den Employer Branding Zielen gewichten die Umfrageteilnehmer – unter dem Eindruck des konjunkturellen Abschwungs – die Mitarbeiterbindung etwas schwerer als die Mitarbeitergewinnung. Deutlich wird daran aber auch der langfristige Trend, die Arbeitgebermarke nicht nur als Imagetool der Außen- !" + '* 4 6 "* # " "* 4# "* !" # "* Quelle: DEBA 2008 + "* Dr. Stephan Pfisterer Bereichsleiter Bildung und Personal BIT KOM e.V. 4 6 "* + "* Quelle: DEBA 2008 Mitarbeiterbindung vor Mitarbeitergewinnung *9 ; ;; ;< > "*?$ >"*?$ >" "*? >* "*?@ # $ ' * * ding beimessen und wie sie es organisieren. Immerhin drei Viertel der befragten ITK-Arbeitgeber (76%) sehen das Employer Branding als eine bereichsübergreifende Aufgabe an. Sie sprechen sich für die enge V erzahnung vor allem von HR und Marketing aus. Eine klare Mehrheit (86%) hält auch ein Commitment der Unternehmensführung für zentral. Eine ähnlich klare T endenz ergaben speziell in diesem Punkt auch die Experteninterviews. »IT-Unternehmen sind technisch hoch kompetent. Das allein reicht aber nicht aus, um langfristig erfolgreich zu sein. Nur wer als attraktiver Arbeitgeber vielseitig interessierte Mitarbeiter gewinnt, kann Hightech in wirtschaftliche Erfolge verwandeln.« 5 Employer Branding Status (ITK-Branche) Gleichwohl bleibt die Mitarbeitergewinnung ein Hauptaktionsfeld des Employer Brandings. Zwar hat sich der „war for talent“ vorübergehend abgeschwächt, der Mangel an IT -Experten ist jedoch strukturell bedingt und wird mit dem nächsten konjunkturellen Aufschwung die schlechter aufgestellten Arbeitgeber treffen. „Mitarbeiter werben Mitarbeiter – Empfehlungsprogramme im Recruiting-Mix“ Mitarbeiterbindung wird wichtiger. + Der Maßnahmen-Mix: ITK-Arbeitgeber sind online Als am erfolgreichsten im Recruiting wurden u. a. Online-Maßnahmen (Jobbörsen, Marketing) und Empfehlungsprogramme bewertet. Auch die inter viewten Experten äußerten sich hierzu positiv: Referrals („Mitarbeiter werben Mitarbeiter“) sind kosteneffizient und bringen dem Unternehmen engagiertere, loyalere und kulturell passende Kandidaten. Ebenso einhellig sind T rendumfrage und Experten interviews im Urteil über Print-Anzeigen (Personal imageanzeigen und Stellenanzeigen): Sie stehen im Ruf immer weniger wirksam zu sein, um vakante Positionen zu besetzen. Mitarbeiter-Empfehlungsprogramme sind in der ITKBranche verbreitet. Ein gutes Drittel der Arbeitgeber, die solche Empfehlungsprogramme betreiben, besetzt darüber mehr als 10% der offenen Stellen. Die W iederanwerbung ehemaliger Mitarbeiter (Rehi ring) kommt hingegen noch selten vor. Ein knappes Drittel der Befragten bekennt sich dazu, aktive Abwer bung öfters zu praktizieren. 4 LX ' # ' Quelle: DEBA 2008 darstellung zu begreifen, sondern verstärkt auch in das Unternehmen hineinwirken zu lassen. Trend zu online ungebrochen Y[ \ ; ] ^ * ;_ Die Qualität der inhaltlichen Positionierung? Eine Baustelle Wie gut ein Arbeitgeber sich positioniert, hängt wesentlich von den Inhalten des Employer Brandings ab. Hier ergibt sich ein durchwachsenes Bild: Nur jeder fünfte Umfrageteilnehmer konnte die Kernbotschaften seiner Arbeitgebermarke benennen. Dabei dominierten die klassischen Inhalte der HR-Kommunikation wie „Karrierechancen“, „Teamgeist“ und Branchenthemen wie „innovative Technik“. Wie tickt der „homo informaticus“? Auch wenn es in der ITK-Branche viele Berufsbilder gibt, so dreht sich die Debatte zum Fachkräftemangel Gute Noten für Empfehlungsprogramme Wirkung verpufft wegen strategisch inhaltlicher Schwächen 6 Employer Branding Status (ITK-Branche) doch vorrangig um die Berufsgruppe „Informatiker“. Wodurch unterscheiden sich nach Erfahrung der IT Arbeitgeber „Informatiker“ von anderen Berufsgruppen? Das Fazit aus der Umfrage unter BITKOMMitgliedern und den Experteninterviews: Die Zielgruppe ist ■ kritisch und selbstbewusst ■ rational und sicherheitsbetont (achtet auf Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens) ■ technikaffin und mit großem Interesse an Produkten und Innovationen ■ überwiegend akademisch ausgebildet Der IT -Nachwuchs hegt zwar hohe Ansprüche, möchte aber zugleich seine eigenen Neigungen und Lebensentwürfe verwirklichen. Deshalb zählen für ihn insbesondere Freiheitsgrade, Flexibilität und persön liche Erfüllung im Beruf. Eine als passend empfundene Unternehmenskultur mit hohen Identifikationsmöglichkeiten kann Nachteile in anderen Bereichen kompensieren, beispielsweise – in Maßen – eine Gehaltsdifferenz zwischen zwei Arbeitgebern. Nicht nur die Erwartungen der Bewerber und Mitar beiter, auch die Anforderungen an sie sind im Wandel begriffen: Zunehmend sind Business- und Beratungskompetenz, Bewusstsein für vernetzte Prozesse sowie kommunikative Fähig keiten und Vermarktungswissen gefragt. Prognosen aus den Experten-Interviews Crossmedialität, die Vernetzung von Maßnahmen der HR-Kommunikation, wird in Zukunft eine Grund anforderung sein. Anspruchsvolle Zielgruppe – auch in Bezug auf Unternehmenskultur Netzwerke, Communities sowie ein systematisches Beziehungsmanagement gewinnen gegenüber der klassischen Personalwerbung weiter an Boden. IT – ein Berufsbild mit Imagedefiziten Der IT-Beruf übt auf die Studierenden trotz leicht steigender Studienanfängerzahlen eine geringe Anziehungskraft aus. Noch immer dominiert das Image des eigenbrötlerischen „Computer-Nerds“, auch wenn es von der Realität längst überholt ist. Zudem ist die Branche immer noch eine Männerdomäne, nur 20% der Studienanfänger sind Frauen. Dass Informatik ein zukunftsträchtiges Berufsfeld sei, glauben 74% der 14- bis 29-Jährigen („Generation Y)“. Dennoch können sich nur 30% von ihnen vorstellen, selbst im IT-Fach zu arbeiten (laut Studie „Generation Digital“ von TNS Emnid und Computacenter, 2008). Im Zusammenhang damit sind Mitarbeiter verstärkt als überzeugte und überzeugende Botschafter der Arbeitgebermarke gefragt. Die Rekrutierung Berufserfahrener wird sich noch mehr auf fachliche Plattformen und Fachthemen stützen. Es gilt, bei Wechselwilligen langfristig „auf dem Schirm zu bleiben“. Personalberater werden – auch aus Budgetgründen – in immer schärfer zugeschnittenen Seg menten eingesetzt. Große IT-Unternehmen gehen dazu über, diese Funktion wieder in eigener Regie zu übernehmen. Beruferfahrene rekrutieren: Fingerspitzengefühl in FachCommunities. 7 Employer Branding Trends (ITK-Branche) Umfrage, Interviews, Workshops … Fazit und Gesamtbild Grundsätzlich sind die ITK-Arbeitgeber dafür sensibilisiert, dass sie zur Weiterentwicklung ihrer Arbeitgeberattraktivität neue W ege gehen, ihre Maßnahmen ausdifferenzieren und dabei konsistent ausrichten müssen. Haupthindernis dafür ist das Fehlen einer geeigneten Strategie. Nachholbedarf bei inhaltlicher Positionierung Das Strategiedefizit zeigt sich am deutlichsten auf inhaltlicher Ebene. Generische Botschaften, branchentypisch technoides W ording, HR-Floskeln: V ielfach wirken die Botschaften austauschbar, formelhaft, unglaubwürdig oder schlicht verwirrend, da ein roter Faden fehlt. Treffend zuspitzende, in sich konsistente und vom W ettbewerb differenzierende Positionierungen sind hingegen selten anzutreffen. Höhere Komplexität fordert klare Orientierung Auf Maßnahmen-Ebene verstetigt sich vor allem ein Trend: Interaktiver Online- und Network-Kommuni kation wird eine hohe W irksamkeit zugebilligt. Klas sische Maßnahmen wie Print-Anzeigen oder Personalberater sind weiterhin ein wichtiger Bestandteil im sich erweiternden Instrumentenspektrum, werden aber selektiver eingesetzt. Immer stärker rücken die Entwicklung und das Management der im Unternehmen bereits vorhande nen Talente ins Blickfeld. Allerdings unter rein fach- lich-operativen Gesichtspunkten. Eine Harmonisie rung mit der Arbeitgeberpositionierung erfolgt bislang kaum, Potenziale liegen brach. 08 /15-Recruiting stößt an seine Grenzen Aus Gründen der Innovationsfähigkeit ist vielfach auch dort, wo viele Positionen bevorzugt aus den eigenen Reihen besetzt werden, der Zufluss neuer Talente und Erfahrungen unverzichtbar. Dabei ist die Anwerbung von berufserfahrenen Spezialisten für die Unterneh men eine noch größere Herausforderung als die von Hochschulabsolventen, für die es sehr strukturierte Recruitingforen gibt (Job-Messen etc.). In der ITK-Branche ist es wichtiger als in den meisten anderen Branchen, Themen zu besetzen und in der Fach-Community präsent zu sein. Die üblichen Recruiting- und Personalmarketing-Maßnahmen sind hier jedoch nur bedingt wirksam. Der Reputationsaufbau stützt sich auf Fachwissen in Kombination mit einer substantiierten Arbeitgeberpositionierung, damit er zu nachhaltigem Rekrutierungserfolg führt. Julia Andersch Leiterin Recruiting und Personalmarketing Capgemini sd&m AG »Mitarbeiter sind die besten Multiplikatoren. Sie haben über fachliche Themen einen guten Zugang zu berufser-fahrenen und latent suchenden Kandidaten. Unaufdringlich und nachhaltig lassen sich so Einblicke in die Unternehmenskultur vermitteln.« 8 Employer Branding Essentials »Wem in einer Wissensgesellschaft die Fachkräfte ausgehen, der hat auf dem Weltmarkt schon verloren. Für Unternehmen wird die Fähigkeit, Talente anzuziehen, zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.« Steffen Klusman, Chefredakteur Financial Times Deutschland 9 Employer Branding Definition Was ist ein strategisch fundiertes Employer Branding? Arbeitsmarkt noch viel wichtiger ist als im Absatzmarkt und in allen anderen Märkten eines Unternehmens: Glaubwürdigkeit. Mit dem Begriff Employer Branding verbinden sich immer noch sehr unterschiedliche Vorstellungen. Mal wird Employer Branding mit Personalmarketing verwechselt, mal mit Arbeitgeberimage gleichgesetzt, mal auf Recruitingprozesse verkürzt. All dies sind jedoch nur operative T eilaspekte. Natürlich soll Employer Branding einen Arbeitgeber auch populär machen, doch geht es um mehr, und zwar um die umfassende, extern wie intern wirksame Positionierung eines Unternehmens als attraktive, unverwechselbare und glaubwürdige Arbeitgebermarke. Gemeinsame Richtschnur für alle Employer Branding Aktivitäten in den Bereichen Arbeitgeberimage und Arbeitgeberqualität ist die Arbeitgeberpositionierungs strategie. Mit ihr werden die W eichen gestellt, mit ihr bekennt der Arbeitgeber sich zu einem Standpunkt und verpflichtet sich selbst, seine Positionierungsziele zu realisieren (siehe Seite 16 ff). Gutes Arbeitgeberimage: nur ein Effekt von vielen Identitätsbasiertes Employer Branding: Die Definition Das identitätsbasierte Employer Branding hat sich als strategisches Gesamtkonzept etabliert. Ein fundierter Employer Branding Prozess bringt Identität, Werte und Ziele eines Arbeitgebers methodisch auf den Punkt. Auf diesem Fundament wird ein profilscharfes Arbeitgeberimage aufgebaut, das die Zielgruppen anspricht und den Arbeitgeber von seinen Wettbewerbern positiv abhebt. (siehe Seite 22 ff) Die folgende Definition fand in der Trendumfrage unter ITK-Arbeitgebern große Zustimmung (90%): Gleichzeitig gewährleistet ein fundierter Employer Branding Prozess, dass der Arbeitgeber tatsächlich attraktiver wird und seine Arbeitgeberqualität verbessert (siehe Seite 26 ff). unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungs- Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen bereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert. Definition der Deutsche Employer Branding Akademie von 2006, in der Fassung vom 14. April 2008 Die wahre Schönheit kommt von innen Wirklich attraktiv ist nur der Arbeitgeber, der innen hält, was er nach außen verspricht. Employer Branding sorgt dafür, dass Arbeitgeberimage und Arbeitgeberqualität in Einklang stehen. Nur so kann entstehen, was im Sich als Arbeitgeber zu positionieren, heißt aber nicht nur, im Bewerbermarkt ein Leuchtfeuer zu entzünden. Es heißt auch zu führen. Denn eine gute Positionierung gibt Mitarbeitern und Führungskräften eine in die Zukunft weisende Orientierung. Die Employer Branding Sich selbst vertrauen – bei der eigenen Identität ansetzen 10 Wirkungsdimensionen Strategie spannt somit den Bogen von einer ehrlichen Zustandsbeschreibung hin zu einem realistischen Positionierungsziel. Die Effekte des Employer Brandings Fünf Wirkungsdimensionen des Employer Brandings, in denen sich positive Effekte erzielen lassen, hat die DEBA identifiziert: Employer Branding »Wirkungskreis«: Wirkungsbereiche und positive Effekte Quelle: DEBA 2006 Employer Branding: Eine kontinuierliche Managementund Strategieaufgabe Positiv wirkt sich das u. a. auf den Verbleib der Mitarbeiter im Unternehmen aus. Eine geringere Mitarbeiterfluktuation wiederum sichert eine hohe Rendite der Personalentwicklungsmaßnahmen (Return on Development). Employer Branding beugt insbesondere der Abwanderung von Potenzial- und Leistungsträgern vor. Dieses Phänomen tritt verstärkt auf, sobald die Chancen zum W echseln zunehmen. Also genau dann, wenn die Konjunktur wieder anspringt … . Mehr noch. Eine gute Positionierungsstrategie schafft es, Mitarbeiter und Führungskräfte auf die strategischen Ziele des Unternehmens auszurichten und gleichzeitig ihr Commitment sowie ihre Identifikation mit dem Unternehmen zu stärken. Resultat ist ein höheres Mitarbeiterengagement. In der Summe aller Effekte steigert ein fundierter Employer Branding Prozess also die Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit eines Arbeitgebers, seine Reputation bei allen Stakeholder-Gruppen und letztlich seinen Unternehmenserfolg insgesamt. Bei der Mitarbeitergewinnung etwa wirkt die Arbeitgebermarke in den Bewerbermärkten wie ein Filter, der gezielt die passenden Kandidaten anzieht und die anderen fernhält. Dies führt nicht nur zu einer Absenkung des Personalbeschaffungsaufwandes, sondern auch zu einer besseren unternehmenskulturellen Bewerberpassung. Employer Branding auf die Unternehmensmarke abstimmen 11 Erfolgsvoraussetzungen Employer Branding: Chance gerade auch für den Mittelstand Employer Branding ist nicht nur etwas für Großkonzerne. Gerade für mittelständische Unternehmen stellt es eine effiziente Methode dar, um die fachlich wie kulturell passenden Fach- und Führungskräfte zu gewinnen und produktiv zu binden. Noch sind es vorrangig große Unternehmen, die sich mit Hilfe des Employer Brandings systematisch als attraktive Arbeitgeber profilieren. Gegen diese Konkurrenz haben es mittelständische Arbeitgeber schwer. In der Regel sind sie – zumindest überregional – weniger bekannt, verfügen über weniger Ressourcen und sind seltener mit einem klaren Image belegt. Dabei hat der Mittelstand aus Bewerbersicht viele Stärken in die W aagschale zu legen: flache Hierar chien, schnelle Entscheidungen, ein breites Aufgabenspektrum, die frühe Übernahme von V erantwortung etc. … Hochschulabsolventen möchten sich mit einem Arbeitgeber identifizieren können. Sie legen Wert auf klassische Mittelstandstugenden wie etwa Verlässlichkeit oder eine familiäre Atmosphäre. Die Voraussetzungen für mittelständische Arbeitgeber sind also besser als weithin vermutet. Allerdings nur, wenn auch die individuellen Chancen optimal genutzt werden. Schritte für Schritt Arbeitgebermarke werden Das richtige Set-up sichert einem Employer BrandingProjekt die idealen Erfolgsbedingungen. Vorstand bzw. Geschäftsführung ins Boot holen Von Anfang an sollte die Unterstützung der Unternehmensleitung gewährleistet sein. Sie ist der wichtigste Botschafter der Arbeitgebermarke und muss vor allem die Veränderungen mittragen, die sich aus einer wirklich profilierenden Strategie ergeben. Employer Branding für mittelständische Arbeitgeber: ein skalierbarer Prozess Das Management-Commitment verdeutlicht allen Beteiligten zudem die V erbindlichkeit des Prozesses. Eine gesamtstrategische Nutzenargumentation und eine Roadmap des Employer Branding Prozesses helfen, das Management auf das Projekt einzuschwören. HR, Marketing & Co. zum Dreamteam formen Employer Branding ist eine Querschnittsfunktion und verbindet zwei Kompetenzbereiche: Markenstrategie und -führung sowie Personal- und Organisa tionsentwicklung. Um einerseits möglichst viele Kompetenzen und relevante Abteilungen einzubinden, andrerseits aber die Projektstruktur schlank und schlagkräftig zu halten, hat sich eine zweistufige Organisationsform in der Praxis bewährt: ■ ein Kern-Projektteam, in dem der HR-Bereich und – je nach Unternehmen – der Bereich Marketing/Unternehmenskommunikation vertreten ist ■ ein erweitertes, entscheidungsfähiges Steuerungskomitee, dem darüber hinaus noch andere Funktionen angehören, etwa Unternehmensführung, Brand Management, Business Development, Vertrieb oder Controlling Management überzeugen – Mitarbeiter sammeln 12 Erfolgsvoraussetzungen Im Vorfeld sind zentrale Fragen zu klären: ■ Bei wem liegt die Federführung für das Projekt? ■ Gibt es Einigkeit im Projektteam über Richtung und Ziele des Prozesses? Akzeptanz für das Projekt. Auch dies kann vorbereitend konzipiert werden (Informationspolitik, Gewinnung von Fürsprechern etc.). Auf einen Blick Ein inhaltlicher Cockpit-Check Kein Tischleindeckdich. Erwartungshaltungen klären Vor dem eigentlichen Start des Employer Brandin Projekts sollte auch ein „Cockpit-Check“ der inhaltlichen Rahmenbedingungen erfolgen, insbesondere der personalstrategischen Ausrichtung sowie der V orgaben, die aus Unternehmensstrategie und -marke resultieren. Denn die Arbeitgebermarke darf nicht zu einer Parallelmarke neben der Unternehmensmarke mutieren. Vielmehr sollten Employer und Corporate Branding ineinander greifen und sich wechselseitig verstärken. Employer Branding ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Es verlangt eine langfristig klare Linie, der man mit Beharrlichkeit und Disziplin folgt. Dennoch werden häufig „Quick-wins“ erwartet. In der Regel stellen sich V erbesserungen zwar schon bald nach dem Roll-out eines Employer Brandings ein. Bis sich eine Arbeitgebermarke in den Köpfen und Herzen der Zielgruppen verankert hat, dauert es in der Regel 18 bis 36 Monate. Möglichst frühzeitig sollten darüber hinaus erste Kriterien und ggf. Kennzahlen für die spätere Erfolgs messung festgelegt werden (siehe Seite 30 ff). Top-Management ins Boot holen Nutzenargumentation, Managementrolle Kompetenzbereiche einbinden HR, Marketing und ggf. weitere Bereiche Erwartungshaltungen klären Kontinuität vor Quick-wins, Nutzen und Verbindlichkeit des Prozesses Je klarer die Erwartungen bei allen Stakeholder-Gruppen gesteuert werden, desto höher ist am Ende die ! Unternehmens- und Personalstrategie, % ()' * Unternehmensmarke ()' Kriterien und ggf. Kennzahlen für Erfolgsmessung festlegen ' Quelle: DEBA 2007 "#$ Inhaltliche Rahmenbedingungen klären 13 Das strategische Fundament »Employer Branding stärkt die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Allerdings braucht es dafür das strategische Fundament der richtigen Positionierung. Viele Arbeitgeber wollen durch Employer Branding attraktiver erscheinen – und versäumen es, tatsächlich attraktiver zu werden. Die Entwicklung einer identitätsbasierten Arbeitgeberpositionierung hilft ihnen, beides zu erreichen und dabei unverwechselbar zu werden.« Wolf Reiner Kriegler, Geschäftsführer der Deutschen Employer Branding Akademie 14 Umfeld, Identität und Ziele klären Die Analysephase ■ der Arbeitsmarkt und die HR-relevante Entwicklungen (z. B. Demografiefolgen) Da die Positionierung eines Arbeitgebers eine normative, auf Langfristigkeit angelegte Richtungsentscheidung darstellt, ist eine solide Faktenbasis notwendig. ■ die Wettbewerber im Arbeitsmarkt – die meist nicht identisch sind mit denen im Absatzmarkt. ■ mögliche Benchmarks für Arbeitgeberattraktivität Der Rundum-Blick: Die Umfeld- und Kontextanalyse ■ Einblick in die Zielgruppen (z. B. Einstellungen und Präferenzen, Foren und Communities) Je aussagekräftiger die Diagnose der Umfeldbedingungen ist, desto günstiger ist die Erfolgsprognose für das Employer Branding. Die Umfeld- und Kontextanalyse erstreckt sich in der Regel auf folgende Themen: Blick von außen. Blick nach innen: Die Analyse der Arbeitgeberattraktivität Quelle: DEBA 2006 operativ Management von Erwartungen an und Erlebnissen mit der Arbeitgebermarke strategisch Kommunikationskonzept Kreation (Themen, Maßnahmen, Budgets) normativ Arbeitgeberpositionierung Identität und Werte als Arbeitgeber Zur Analyse gehört eine selbstehrliche Bestandsaufnahme und Standortbestimmung des Arbeitgebers. Eine Inventur seiner Arbeitgeberqualität sowie seines Arbeitgeberimages: W elche Posi tionierungswirkung hat der aktuelle Arbeitgeberauftritt? W elches Bild kurzfristig vermittelt der Arbeitgeber nach außen? (Fremdbild) mittelfristig langfristig Mit neu eingestellten Mitarbeitern lässt sich die Glaubwürdigkeit des aktuellen Arbeitgeberauftritts testen, denn sie sind noch in der Lage, ihre durch die Personalwerbung geweckten Erwartungen als Bewerber mit dem tatsächlichen Erleben des Arbeitsalltags zu vergleichen. Auch die Angebote und Personalprozesse des Arbeitgebers gehören auf den Prüfstand. W ie gut sind sie? Inwiefern werden sie attraktiv wahr - Auf einen Blick Wettbewerber im Arbeitsmarkt identifizieren Selbstbild und Fremdbild abgleichen – Widersprüche analysieren 15 Die Soll-Positionierung definieren Kernelement ist die methodische Analyse der intern gelebten Kultur und Identität, der W erthaltungen sowie der rationalen und emotionalen Einstellungen bei Mitarbeitern und Führungskräften. Sie sind die Experten in eigener Sache. Ihre Angaben helfen, das Selbstbild des Arbeitgebers genauer zu bestimmen, die Stimmigkeit von offizieller Selbstdarstellung und gelebter Unternehmenswirklichkeit zu überprüfen sowie die positionierungsrelevanten Eigenschaften des Arbeitgebers herauszuarbeiten. Der Blick nach vorn: Die Management-Perspektive Die bisher erfolgte Analyse der IST -Perspektive gibt Aufschluss über die Chancen und Risiken, die Stärken und Schwächen des Arbeitgebers. Sie wird ergänzt um eine Ermittlung der Rahmenbedingungen für eine SOLL-Perspektive: W elche V orgaben sind aus Unter nehmensstrategie und -marke sowie Personalstrategie für eine mögliche Arbeitgeberpositionierung abzuleiten? und die Erfahrungsschätze der eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte. „Frontberichte“ vom Recruiting liefern oft gehaltvollere und vor allem unternehmensspezifischere Zielgruppeneinblicke als manche Studie. Arbeitgeberpositionierung entwickeln Nachdem die Analyse eine objektivierte Faktengrundlage geschaffen hat, können ohne Selbstvoreinge nommenheit die normativen Elemente der Positionierungsstrategie entwickelt werden. !"#$ % &'*+/ $ Den Analyse-Aufwand begrenzen Eine Analyse kann schnell ausufern. Beim Employer Branding dient sie vorrangig einem Ziel: Potenzial für eine erfolgversprechende Arbeitgeberpositionierung aufzuspüren. Wo immer möglich, sollten die bereits vorhandene Informationsquellen genutzt werden: interne Erhebungen und Auswertungen sowie vor allem das Insiderwissen Das Employer Brand Positioning Statement formuliert, wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht. Die Unique Employment Proposition (UEP) bringt auf den Punkt, was den Arbeitgeber besonders oder einzigartig macht und vom Wettbewerb unterscheidet. Der Cultural Fit konkretisiert, welche Menschen nicht nur fachlich, sondern auch persönlich-kulturell am Quelle: DEBA 2006 genommen? Und vor allem: Wo liegt besonderes Potenzial für eine künftige Arbeitgeberpositionierung? Wiebke Bräuer Recruitment Marketing Specialist Philips GmbH »Es ist wichtig, die eigene Zielgruppe zu kennen. Das Ziel ist es dabei nicht, dieser nach dem Mund zu reden; vielmehr geht es darum, die unverwechselbaren Qualitäten des eigenen Unternehmens richtig zu kommunizieren.« 16 Auf sich selbst besinnen besten in das Unternehmen passen – dort zur Höchstleistung auflaufen und sich dabei wohl fühlen. Auf einen Blick Bewerberpräferenzen: Nicht das Maß der Dinge Alle drei Kernbausteine der Positionierungsstrategie zusammen schaffen ein normatives Gerüst, definieren den Gen-Code der Markenpersönlichkeit. Die muss nun Gestalt annehmen und mit Leben gefüllt werden. ■ Wie wird die angestrebte Arbeitgeberpositionierung erlebbar für Mitarbeiter, Führungskräfte und Bewerber? ■ Was bedeutet sie konkret für Unternehmenskultur, betriebliche Praxis und Arbeitgeberauftritt? Tipp: Erst einen Strategieansatz testen Ein strategischer Ansatz ist eine Vorstufe zur Ausarbeitung der Positionierungsstrategie. Er definiert den groben Rahmen für die Ausrichtung der zu entwickelnden Arbeitgebermarke. Die interne Validierung des strategischen Ansatzes ■ sichert das Fundament der Strategie zusätzlich ab ■ liefert wertvolle Hinweise für die weitere Strategieentwicklung ■ schafft ein gemeinsames Grundverständnis der Arbeitgeberpositionierung ■ schafft Akzeptanz für Veränderungsprozesse, die sich aus der strategischen Ausrichtung ergeben Erst den eigenen Standpunkt klären – dann die Zielgruppe abholen Die Wünsche und Grundeinstellungen seiner Zielgruppe zu kennen, ist zweifellos wichtig – vor allem für die Gestaltung der Arbeitgeberkommunikation. Die Zielgruppen kommen später im Prozess bei der operativen Umsetzung wieder ins Spiel. Allerdings bieten sie kein verlässliches Fundament, um die Arbeitgeberpositionierung nachhaltig auf den Punkt zu bringen. So variieren die Kriterien und Vorlieben bei der Arbeitgeberwahl zwischen den einzelnen Bewerbergruppen. Und sie verändern sich kontinuierlich mit dem sozialen Wandel, dem Werte- und Mentalitätswandel, dem Zeitgeist sowie mit aktuellen Einflüssen. Des Weiteren verändern sie sich im Verlauf eines Berufslebens mit jeder neuen Lebensphase. Dennoch tendiert die Mehrheit der Arbeitgeber dazu, die eigene Positionierung ganz auf die vermeintlichen Wünsche der Zielgruppe abzustellen statt auf sich selbst zu vertrauen. Dies hindert sie dauerhaft, einen eigenen Stil zu entwickeln. Die Folge ist eine Uniformität der Arbeitgeberauftritte, Unterschiede und Eigenheiten verschwinden in der Masse. Umfeld- und Kontextanalyse Entwicklungen am Arbeitsmarkt, Zielgruppen, Wettbewerber Diagnose der eigenen Arbeitgeberattraktvität Positionierungswirkung des Arbeitgeberauftritts Status der Arbeitgeberqualität Kultur, Identität, Werthaltungen im Unternehmen Die Management-Perspektive (Ziele) Entwicklung einer Identitätsbasierten Positonierungsstrategie Ermittlung der positionierungsrelevanten Eigenschaften Normatives Gerüst / Richtungsentscheidung Definition der Zielpositionierung 17 Implementierung und Anwendungskonzeption »Fakten statt Floskeln! Letztlich entscheidet die Unternehmensrealität darüber, ob ein Arbeitgeber sich glaubwürdig profilieren kann. Dennoch kommunizieren erstaunlich viele Arbeitgeber Botschaften, die weder authentisch wirken noch Substanz erkennen lassen. Stattdessen flüchten sie sich in die Standardfloskeln des Personalmarketings – und gehen in der Masse unter.« Randolf Jessl, Chefredakteur Personalmagazin 18 Den Weg zur Zielgruppe planen Die Kommunikationsstrategie: Der Weg ins Herz der Zielgruppe Gute Arbeitgebermarken haben etwas zu erzählen Der Employer Branding Prozess hat die angestrebte Arbeitgeberpositionierung definiert und die Grundlagen für ein gemeinsames V erständnis der Arbeitge bermarke geschaffen. Danach folgt die Formulierung eingängiger Botschaften, die auf die Positionierung „einzahlen“ und sie der adressierten Zielgruppe am besten vermitteln. Diese Botschaften richten sich nicht nur nach außen, an den Bewerbermarkt, sondern auch nach innen, an die eigene Belegschaft. Zunächst erfolgt die Segmentierung und Profilierung der Zielgruppen: ■ ■ Nach welchen Kriterien sind sie für das Unternehmen am sinnvollsten zu strukturieren? (z. B. nach Berufsfeldern, nach Beruferfahrung) Die Zahl der relevanten HR-Zielgruppen liegt üblicherweise zwischen drei und acht. Welche Erwartungen und Einstellungen haben die einzelnen Zielgruppen? ■ Wie können diese mit den eigenen Anforderungen in Übereinstimmung gebracht werden – wo liegen die Schnittmengen? ■ Welche Aspekte der Positionierung sind für welche Zielgruppe besonders relevant? ( / " " % #$ % & % ' # (#$ % )'* Arbeitgeber-Themen mit Fakten und Substanz zur Untermauerung + + 0 Employer Branding entwickelt Arbeitgeberqualität und Arbeitgeberimage in einer glaubwürdigen Balance. Die angestrebte Positionierung des Arbeit gebers dient dafür als strategische Richtschnur: Der Arbeitgeber profiliert sich, weckt aber nur realistische Erwartungen. Gleichzeitig entwickelt er seine faktischen Angebote möglichst so, dass sie zum Erlebnis der Arbeitgebermarke werden und sein Image bestätigen. Quelle: DEBA 2008 Im nächsten Schritt „übersetzt“ eine marktorientierte Kommunikationsstrategie die identitätsbasierte Positionierung in die Sprachen der Zielgruppen. Diese Kommunikationsstrategie legt fest, welche Zielgruppen welche Botschaften in welcher Form (z. B. Tonalität) kommuniziert bekommen. Und über welche Kanäle die Arbeitgebermarke den Zielgruppen ver mittelt werden soll. Zielgruppensegmentierung vornehmen, zielgruppenspezifische Botschaften formulieren Gesamtplanung: Alle Stränge zusammenführen 19 Arbeitgebermarke im Markt verankern Als Untermauerung und „Beweis“ können diesen Botschaften jeweils konkrete Sachthemen zugeordnet wer den. Mit ihnen lässt sich substanziell belegen, woran Mitarbeiter in der Unternehmensrealität konkret spüren, dass die Arbeitgeberpositionierung glaubwürdig ist. Betont eine Botschaft z. B. den Aspekt „W eiterentwicklung“, sollten bei Bedarf entsprechende Maßnahmen benannt werden können, etwa ein besonders ausgefeiltes Karriereplanungs-, Förder- und Weiterbildungssystem. Das Drehbuch für die Positionierung Arbeitgebermarken wollen inszeniert werden. Eine Gesamtplanung der Themen und Maßnahmen schafft die dafür notwendige Übersicht und offenbart Synergien zwischen Handlungsfeldern, die bisher isoliert betrachtet wurden. Auf diese Weise gibt die „Employer Branding-Dramaturgie“ der langfristigen Budget- und Ressourcenpla nung eine sichere Grundlage. Die Planung kann bei Bedarf nach Phasen oder Zielgruppen differenzieren, ihr Hauptzweck ist es jedoch, die einzelnen „Gewerke“ des Employer Brandings miteinander zu koordinieren, z. B. Personalmarketing, Hochschulmarketing, Personalentwicklung oder Brand Management. Über Website, Anzeigen und Messen hinausdenken Prinzipiell sind alle Berührungspunkte, an denen die Arbeitgebermarke erlebbar wird, für die Inszenierung nutzbar. Überall, wo das Unternehmen als Arbeitgeber in Erscheinung tritt, ergeben sich Gestaltungschancen für das Employer Branding – bei jedem persönlichen Kon- takt, bei jeder Korrespondenz, ja sogar bei jeder Renovierung (Innenraumgestaltung). Nicht ohne Grund erstreckt sich ein fundiertes Employer Branding auch auf die Personalarbeit und auf den gesamten Beschäftigungszyklus – vom Erstkontakt über Bewerbermanagement und Einstellung, über die Führung und Entwicklung der Mitarbeiter bis hin zum V erlassen des Unternehmens. Auf einen Blick Employees first: Ein Konzept für die interne Implementierung Vor dem öffentlichen Roll-out der Arbeitgebermarke (etwa in Form einer neuen Anzeigenkampagne) sollte die Strategie im Unternehmen implementiert werden. Auch dies ist Bestandteil der dramaturgischen Gesamtplanung. Mitarbeiter und Führungskräfte sollen sich die Arbeitgebermarke aneignen, sie mit Leben füllen und sich wohl dabei fühlen. Nur so wirkt die Arbeitgebermarke auch auf der öffentlichen Bühne authentisch und überzeugend. Kommunikationsstrategie Segmentierung und Profilierung der Zielgruppen zielgruppenorientierte Botschaften „Drehbuch“ und Gesamtplanung von Themen, Maßnahmen, Budgets Tipp: Teams zu Teilhabern der Arbeitgebermarke machen Eine Arbeitgebermarke entsteht nicht am grünen Tisch. Die Mitarbeiter-Sicht muss einbezogen werden, in der Analysephase wie auch bei der Implementierung. W o immer möglich, sollten die T eams vor Ort selbst bestimmen, wie sie die Positionierungsstrategie im eigenen Arbeitsbereich umsetzen. Mit der Arbeit geberpositionierung vertraute Moderatoren der entsprechenden Team-Workshops gewährleisten, dass die Resultate mit der Strategie vereinbar bleiben. Konzeption des Internen Employer Brandings Check und Verbesserung der Arbeitgeberqualität entlang der inhaltlichen Positionierung 20 Operative Umsetzung, extern »Employer Brands werden mit Weitblick und Methode aufgebaut, nicht ins Blaue hinein. Darum zahlt jede gute Kreation auf die Arbeitgebermarke ein.« Dr. Jochen Kalka, Chefredakteur Werben & Verkaufen 21 Die Arbeitgebermarke inszenieren Employer Branding ist das Management der Erwar tungen an und der Erlebnisse mit einem Arbeitgeber. Um die Erwartungen, die mit der Positionierung als Arbeitgebermarke verbunden sind, geht es schwer punktmäßig beim Externen Employer Branding (Ar beitgeberimage). Beim Internen Employer Branding geht es darum, diesen Erwartungen entsprechende Erlebnisse gegenüberzustellen (Arbeitgeberqualität). Während sich das Interne Employer Branding an die Mitarbeiter wendet, richtet sich das Externe Employer Branding an die Zielgruppen im Arbeitsmarkt. Es dient dazu, einen Arbeitgeber im „relevant set“ seiner W unschkandidaten als attraktive Arbeitge bermarke zu verankern. So bleibt der Arbeitgeber in allen Phasen der Jobsuche latent der „Employer of choice“, und zwar bei den für ihn richtigen Kandidaten. Das wichtigste operative Handlungsfeld ist dabei das Personalmarketing, vor allem die Recruiting-Kommunikation und die Arbeitgeberimagewerbung. Richtschnur ist die Positionierungsstrategie (siehe Seite 16 f.), die in der Kommunikationsstrategie inhaltlich zielgruppenspezifisch konkretisiert worden ist (siehe Seite 19 f.). Von der Strategie zur Kreation Der erste Umsetzungsschritt im Externen Employer Branding ist das Kreativkonzept. Es muss aus der Positionierungsstrategie heraus entwickelt werden, damit die späteren Medien, Aktionen und Kampagnen auf die Arbeitgebermarke fokussiert sind. Nur so ist die Einheitlichkeit des Arbeitgeberauftritts zu gewährleisten. Nur so können Emotionen gezielt mobilisiert werden. Genau das macht die Macht der Marke aus. Allzu oft erliegen Arbeitgeber und Agenturen den Verlockungen vermeintlich „origineller Ideen“, die vielleicht gerade in Mode sind, aber nicht wirklich zum Unternehmen passen und es womöglich fehlpositionieren und das Profil verwi schen – mit allen Folgewirkungen. operativ strategisch normativ In jedem Fall sollte ein Arbeitgeber seine strate gischen Grundlagen entwickelt haben, bevor er eine Agentur einschaltet. Die Stabübergabe von der Strategie zur Kreation ist ein neuralgischer Punkt in der Qualitätssicherung. Quelle: DEBA 2008 Externes Employer Branding – das »Going Public« der Arbeitgebermarke Kontinuierlich präsent bleiben – besser als Strohfeuer abbrennen Personalagentur Personalmarketingagentur Recruiting- und HR-Dienstleister Kreativagentur Klassische Werbeagentur Strategieberatung Unternehmensberatung Agenturen nicht gängeln, aber richtig führen Vom Auswahlprozess über das Briefing bis hin zur Agentursteuerung sorgt ein versiertes Agenturmana gement dafür, dass der Arbeitgeber den Gesamtprozess nicht aus der Hand gibt und trotzdem für kreative Impulse der Agentur empfänglich bleibt. Kein Korsett: Je klarer die Strategie, desto besser für die Kreation 22 Den Arbeitgeberauftritt gestalten Die Wahl des richtigen Dienstleisters hängt von der Bedarfslage ab, die in jedem Einzelfall variiert. Grundsätzlich hat es sich aber bewährt, zuerst eine Kreativagentur einzuschalten, die auf die Entwicklung kreativer Leitideen spezialisiert und in der Lage ist, „on strategy“ zu arbeiten. Für die kommunikativen Anwendungen (Anzeigen, Broschürenliteratur , W erbemittel etc.) eignen sich Agenturen, die HR-Knowhow und Umsetzungskapazitäten nachweisen können. Projektweise ziehen viele Arbeitgeber Spezialisten hinzu, etwa PR-Agenturen mit entsprechender Themenkompetenz. Immer mehr Unternehmen gehen derzeit dazu über, die Mediaplanung (u. a. die Schaltung von Anzeigen) unabhängigen Planningspezialisten zu übertragen, denn hier wird ein Großteil des Budgets bewegt. Kreation beurteilen: Bunte Bilder oder treffende Positionierung? In W ettbewerbspräsentationen (Agentur -Pitch), präsentieren Agenturen meist Konzeptmotive, mit denen sie die kreative Idee veranschaulichen. Zur Demonstration der Anwendbarkeit und Kampagnentauglichkeit werden oft auch Beispielanwendungen gezeigt, z. B. Leitmedien wie Anzeigen, Plakate oder Website. Aus Gründen der Fairness sollte den an einem Pitch teilnehmenden Agenturen ein Präsentationshonorar angeboten werden. Mit dem Etatgewinner kann dieses Honorar später verrechnet werden. Doch wie bewertet man – jenseits des Geschmacksurteils – die Qualität einer Kreation? Eine erste grobe Hilfestellung geben, z. B. folgende Kriterien: Primäre Erfolgskriterien ■ Liegt den präsentierten Motiven erkennbar eine Leitidee zugrunde? ■ Wie gut passt die kreative Leitidee zur Strategie der Arbeitgeberpositionierung? ■ Werden die strategischen Aspekte konsequent umgesetzt? ■ Passen die Assoziationen zum gewünschten Arbeitgeberimage? Sekundäre Erfolgskriterien ■ Generieren die Motive Aufmerksamkeit? ■ Geben sie einen Anreiz, sich näher über den Arbeitgeber zu informieren oder Kontakt aufzunehmen? ■ Adressieren sie die Zielgruppe? ■ Ist die Kreation auch umsetzbar? ■ Wieviel Potenzial hat die Kreation für Anwendungen über Anzeigen und Website hinaus? In ähnlicher Weise sollten später die fertigen Kampagnen- und Leitmedien einem Pre-Test unterzogen werden. Mit unvorbelasteten Fokusgruppen und mit dem Ziel, die gewünschte Positionierungswirkung sicherzustellen. Wolfgang Brickwedde Senior Director, Head of EMEA Recruitment SAP AG »Ein Unternehmen mit hoher Marktdurchdringung hat viele Chancen, berufserfahrene Fach- und Führungskräfte direkt zu erreichen. Der Einsatz von Personalberatern wird künftig stärker auf bestimmte Segmente begrenzt sein.« 23 Kommunikationskanäle nutzen und vernetzen Die operativen Handlungsfelder des Externen Employer Brandings Quelle: DEBA 2008 % & ' () !"#$ „Above-the-Line-Medien“: klassische Leitmedien oder wie Anzeigen, Website, Messen/Events … ■ „Below-the-Line-Medien“: z. B. Ambient-Werbung (Werbung in der „natürliche Umgebung“ der Zielgruppe), virales Marketing (Prinzip Mundpropaganda), Web 2.0-Anwendungen („Mitmach-Web“, Podcasts, Blogs etc.) … ■ Last not least: Nicht nur Medien, sondern auch die Menschen sind tragende Säulen des Externen Employer Brandings. Der Auftritt von Mitarbeitern z. B. sollte entsprechend positionierungskonform sein. Ein gutes Internes Employer Branding gewährleistet dies. * ( + , * (, ( Von der Kreation zur Anwendung Ausgestattet mit Kommunikationsstrategie und Kreation (inkl. Gesamtplanung, siehe S. 20) kann das Unternehmen nun den Arbeitgeberauftritt neu ausrichten und selbstbewusst die öffentliche Bühne betreten. Mit der strategisch-inhaltlichen Positionierung hat es ein zentrales Steuerungsinstrument für alle Bereiche der Arbeitgeberkommunikation in der Hand – ein bedeutender Vorteil, denn die Vielfalt der kommunikativen Anwendungen wird künftig noch zunehmen: Auf einen Blick Kreativkonzeption Kreative Leitidee, Stil und emotionale Aufladung gem. Positionierungsstrategie Überarbeitung / Anpassung des Arbeitgeberauftritts Umsetzung: Gestaltung der Medien und Maßnahmen Arbeitsmarktkommunikation, Bewerbermanagement / Touchpoints im Recruitingprozess Tipp: Positionierungswirkung vorab auch extern testen Anzeigen, Kampagnen oder auch die ihnen zugrunde liegenden Kreativkonzepte können schon mit relativ einfachen Mitteln bei der externen Zielgruppe getestet werden. Am besten mit einem Blindtest, also anonymisiert, ohne Hinweise auf den Unternehmensnamen. Etwa im Umfeld einer Job-Messe (nicht am Messestand) oder einer Ziel-Universität. Entscheidend ist es dabei, nicht nur abzufragen, wie das getestete Medium gefällt, sondern was ankommt. ■ Welche Assoziationen entstehen? ■ Welche Erwartungen an den Arbeitgeber werden geweckt? Passen sie nicht zu den Inhalten der Positionierungsstrategie, nutzt auch die originellste und beliebteste Kampagne dem Arbeitgeber wenig. Ganz wichtig: Die Kreation muss nicht jedem gefallen, sondern den richtigen Talenten (Filterwirkung). Wenn sie also bei den Bewerbern durchfällt, die kulturell-persönlich nicht zum Cultural Fit passen, ist dies im Sinn der Arbeitgebermarke eher ein gutes Zeichen. 24 Operative Umsetzung, intern »Wer es von vornherein bei bunter Werbung belassen will, sollte erst gar nicht von Employer Branding reden. Ohne die Verknüpfung mit internen Strukturen, HR- und Wertschöpfungsprozessen bleibt Employer Branding Schall und Rauch.« Prof. Dr. Sven Grote, Fachhochschule für angewandtes Management, Erding 25 Arbeitgebermarken-Erlebnisse schaffen Das Interne Employer Branding setzt die Arbeitge berpositionierung in täglich erlebbare Arbeitgeber qualität um und übt prägenden Einfluss auf die Unternehmenskultur aus. Wenn die Menschen in einem Unternehmen tagtäglich konkret erleben, wie das Employer Branding wirkt, werden sie den Arbeitgeber lieben lernen und sich von seiner Positionierung leiten lassen. Die Identifi kationsbereitschaft der Mitarbeiter hängt allerdings vom Grad der jeweiligen Arbeitgeberqualität und damit von der Glaubwürdigkeit ab. Das Interne Employer Branding setzt die Employer Branding Strategie im Unternehmen um. Sie hilft, die Arbeitgeberqualität so zu entwickeln, dass sie nicht einfach nur besser wird, sondern auch „auf die Ar beitgebermarke einzahlt“. Den Orientierungs- und Werterahmen dafür setzt die Strategie der Arbeitge berpositionierung um. Wichtigste Hebel sind die Personal- und Organisationsentwicklung sowie die Interne Kommunikation. Gleichzeitig schärft das Interne Employer Branding das gemeinsame Selbstverständnis im Unternehmen. Es festigt das integrative Wir-Gefühl und lädt Arbeitgebermarke gezielt mit Sinn und Gefühlen auf. Damit leitet es einen kontinuierlichen Bewusstseins- und Verhaltenswandel ein und gibt der kulturellen Entwicklung des Unternehmens eine strategische Richtung. Durch Internes Employer Branding wird die Arbeitgebermarke zum „Kulturgut“. Die operativen Handlungsfelder des Internen Employer Brandings !"# !"# ! $ % $#& ' $# & / && / $# ' *+$#& ! & ( ) 0 Zum HR-Portfolio zählen alle mitarbeiterorientierten Aktivitäten entlang der HR-W ertschöpfungskette sowie alle Produkte, die der Mitarbeiter beim Arbeitgeber „kauft“. Nicht nur V ergütung und Karriere, sondern auch W eiterbildung, Sozialleistungen, Förderpro gramme, Arbeits- und Gesundheitsschutz und vieles mehr. Ebenso angesprochen sind die dahinter liegenden HR-Prozesse selbst, von Onboarding (Einstellen, Quelle: DEBA 2008 Arbeitgebermarke täglich neu erleben Stefan Mendelsohn Marketing, Communications & Lead Management T-Systems Multimedia Solutions GmbH »Die Bewerber merken schnell, ob ein Arbeitgeber Substanz hat. Sie schauen insbesondere auf die Unternehmenskultur, die bei der Arbeitgeberwahl nicht selten den Unterschied macht.« 26 Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen Einarbeiten) bis zum Talent Management und Perfor mance Management. Das Handlungsfeld Führung umfasst die Beziehungen zwischen Führenden und Geführten. Hier wird die Positionierung in der Managementpraxis und bei der Führungskräfteentwicklung zu Geltung gebracht. Ziel ist die Bewusstseinsbildung bei Managern und Managementnachwuchs (Vorbildfunktion, internes Leadership Branding). Instrumente dafür sind neben Führungsleitlinien u. a. Auswahlprozesse, Führungskräfte-Beurteilung, Trainee-Ausbildung oder Coachings. Output ist ein verändertes Entscheidungs-, Informations- und Konfliktverhalten (Meetings, Personalgespräche etc.). Im Handlungsfeld Gestaltung der Arbeitswelt geht es darum, aufgabenbezogene Gestaltungsspielräume im Sinn der Positionierung zu nutzen, denn die Arbeitswelt ist Quelle von Stolz, Selbstwertgefühl und T eamerlebnis. Aufbauorganisation, Strukturen, Hierarchien und Regeln sind zwar weitgehend von Betriebsnotwendigkeiten bestimmt, dennoch gibt es Ansatzpunkte für einen Employer Branding Einfluss, z. B. Arbeitszeitmodelle, Teamorganisation, Arbeitsautomomie/Eigenverantwortlichkeit, Job-Enrichment, Job-Enlargement /Rotation. Interne Kommunikation beschränkt sich nicht auf die klassischen Medien. Im weiteren Sinn meint sie jedwede Kommunikation des Unternehmens mit den Beschäftigten. Die Chancen zur internen Arbeitgeber markenbildung sind vielfältig: V on der Betriebsver sammlung, über die Gestaltung von Foyer oder Kantine bis zu den Foren der informellen Mitarbeiterkommunikation (Meinungsführer in der Belegschaft). Interne Implementierung: Die Arbeitgebermarke verankern Es reicht nicht, eine Arbeitgeberpositionierung den Mitarbeitern einfach nur zu verkünden. Vielmehr sollte im Rahmen des Internen Employer Brandings ein kreatives Einführungskonzept realisiert werden. Immerhin handelt es sich um einen Bewusstseins- und V erhaltenswandel sowie faktische Veränderungen im Unternehmen, und nicht allein um eine neue Image- oder Recruitingkampagne. Auch interne Prozesse strategisch gestalten Die interne Implementierung sollte mehrere Kanäle gleichzeitig bespielen ■ Informationskaskaden (Präsentationen, Flyer/Guide, Mitarbeiterzeitschrift, Intranet) ■ Werbemedien (z. B. kreative Anwendungen, Ambientmedien in der Arbeitsumgebung, bei Versammlungen, Give-aways am Arbeitsplatz, Mailings) ■ Schulungen und Workshops Arbeitgebermarke in die Arbeitswelt tragen Jeder Mitarbeiter, jedes Team und jede Führungskraft sollte am Ende der Implementierung wissen ■ was die Positionierung bedeutet und was sie bringt ■ wie man sie im eigenen Arbeitsbereich umsetzen kann ■ woran man erkennt, ob die Positionierung erfolgreich umgesetzt ist. Mitarbeiter zuerst: Herzen und Köpfe gewinnen 27 Die Führungskultur gezielt entwickeln Die Arbeitgeberpositionierung als Basis für ein Kompetenzmodell Ein wichtiges Steuerungsinstrument für das HR-Management ist ein Kompetenzmodell auf Basis der Ar beitgeberpositionierung (vgl. Cultural Fit/Unterneh menskultur, Seite 16 f.). Es sollte möglichst anschaulich Eigenschaften und beispielhafte Verhaltensweisen 1)$# 2 )" 1& Quelle: DEBA 2007 $#$#+)$ #&$#3 4 $#+#5# &3 4 beschreiben, die man mitbringen sollte, um dauerhaft zufrieden, motiviert und produktiv in diesem Unter nehmen und mit seinem Team arbeiten zu können. Das erweiterte Kompetenzmodell bildet die Basis für die Überarbeitung der Stellenprofile und sollte auch in die Auswahl- und Beurteilungsprozesse einfließen (Interviews, Assessment Center, Ziel- und Leistungsver einbarungen). Arbeitgeberqualität? Aber »on strategy« Auf breiter Front steigen die Investitionen in die Ar beitgeberqualität. Immer mehr Arbeitgeber sind sensi- bilisiert für Themen wie „demografische Fitness“, „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“, „Age Diver sity“ oder „Gender Mainstreaming“ (Gleichstellung). Sie verbessern die Qualität ihrer Angebote, legen Gesundheits- und Förderprogramme auf, bieten neue Mitarbeiter-Services und Sozialleistungen etc. In der Regel sind Maßnahmen dieser Art begrüßenswert und wirtschaftlich sinnvoll, aber sie ersetzen aber keine individuelle Positionierung. Mittel- und langfristig erzielen sie auch kaum W ettbewerbsvorteile. Im Verlauf eines „allgemeinen Aufrüstens“ dürfte sich die Qualität der guten Arbeitgeber – auf höherem Niveau – wieder nivellieren. Ein Attraktivitätsvorteil im „hunt for talent“ lässt sich mit Arbeitgeberqualität nachhaltig dann erzielen, wenn die Maßnahmen in eine individuelle Employer Branding Strategie eingebettet sind. Noch wird viel zu s elten die Arbeitgeberqualität anhand der individuellen Arbeitgeberpositionierung inhaltlich überprüft und gesteuert. ■ Welche Maßnahmen tragen zur allgemeinen „Sockel-Qualität“ bei, die heute gefordert ist? ■ Welche Maßnahmen „zahlen auf die Arbeitgebermarke ein“? Welche nicht? ■ Welche sind „Hygienefaktoren“ ohne echten Mehrwert und daher verzichtbar? ■ Bleibt die Arbeitgeberqualität hinter der angestrebten Positionierung zurück? Wo gibt es noch Handlungsbedarf? Holger Leckebusch Director, Consulting, People & Change PriceWaterhouseCoopers AG »Wie gut eine Arbeitgebermarke überzeugen kann, hängt wesentlich davon ab, inwiefern die Positionierung sich im Verhalten der Führungskräfte widerspiegelt. Deshalb gilt: Walk the talk.« 28 Die Positionierung ist der Maßstab Das Management als Kronzeuge der Arbeitgebermarke Top-Manager beeinflussen durch ihr V erhalten, wie gut eine Employer Branding Strategie im Unterneh men angenommen wird. Gerade weil sie unbequeme Konsequenzen haben kann, lebt jede Arbeitgebermarke vom Mitmachen. Wenn die eigenen V orgesetzten mit gutem Beispiel vorangehen, werden die Mitarbeiter folgen. Zieht die Chefetage allerdings nicht mit, wird die Positionierung nicht oder nur halbherzig umgesetzt – und das schmälert den Employer Branding Erfolg für das ganze Unternehmen. Es reicht deshalb nicht, sich einfach nur das „Go“ auf eine Employer Branding Strategie abzuholen. Echtes Management Commitment sorgt vielmehr dafür, dass die Unternehmer , V orstände und Geschäftsführer sich selbst als treibende Kraft hinter der Arbeitgebermarke engagieren. Um ihre Führungsrolle darauf abzustimmen (Leadership Branding), brauchen sie ein gemeinsames Verständnis der Markenpositionierung. Im Gegenzug bekommt das Management mit einem vollumfänglich funktionierenden Employer Branding ein Instrument der integrierten Unternehmensfüh rung in die Hand, mit dem sich der Führungsaufwand sukzessive absenken lässt. Auf einen Blick Interne Implementierung Einführungskonzept mit Informations- und Erlebniselementen, „Herunterbrechen“ der Positionierung in die Arbeitsbereiche / Teams Umsetzung in Personal- und Organisationsentwicklung Vier Handlungsfelder: HR-Produkte und -Prozesse, Führung, Interne Kommunikation, Gestaltung der Arbeitswelt Tipp: Führungskultur – „Agenten des Wandels“ identifizieren Cultural Fit-Kriterien im Kompetenzmodell Führungskräfte, die bereits strategiekonform agieren, sollten als „Employer Brand Champions“ befähigt werden, den Prozess in ihrem Bereich voranzutreiben und die Beziehungsnetzwerke im Unterneh men zu „infiltrieren“. Persönliche Bewerberpassung in Stellenprofile, Auswahl- und Beurteilungsprozesse einfließen lassen 29 Die Arbeitgebermarke steuern Employer Brand Controlling: Mehr Return on Investment Eine Arbeitgebermarke „hat“ man nicht. Man erwirbt sie jeden Tag neu. Deshalb ist Employer Branding eine kontinuierliche Aufgabe, die gemanagt werden will. Aufgrund seiner unternehmenskulturellen Effekte entfaltet ein funktionierendes Employer Branding mit der Zeit eine stabilisierende Wirkung im Unternehmen, gerade in Phasen des Umbruchs und der V eränderung. Ständige Intervention ist insofern nicht nötig – wohl aber ein nachhaltiges Employer Brand Management. Denn Employer Branding ist ein W ertschöpfungsprozess, der in viele Bereiche hineinwirkt. Und genau so sollte es behandelt werden. Der Zuschnitt des Employer Brand Controllings richtet sich nach dem Zuschnitt des individuellen Employer Branding Prozesses und den vordringlichen strategischen Zielen. Wichtige Leitfragen lauten: ■ Wie weit ist die angestrebte Arbeitgeberpositionierung schon verwirklicht? Inwiefern stimmt z. B. das Image mit der Soll-Positionierung inhaltlich überein? ■ Welche Employer Branding Maßnahmen tragen zum Aufbau der Arbeitgebermarke bei und unterstützen die Positionierung? ■ Wie effizient ist der Budget-Einsatz? Wohin gehen die Mittel und was bewirken sie? ■ In welchen Bereichen des operativen Internen und Externen Employer Brandings muss konkret nachgesteuert werden? Wie kann die Durchschlagskraft der Maßnahmen kontinuierlich verbessert werden? ■ Welche Entwicklungen erfordern ein Nachsteuern bei der Kommunikationsstrategie oder bei den Anwendungskonzepten für das Interne Employer Branding? ■ In welchem Maß generiert das Employer Branding in der Praxis positive Nutzeffekte für den Arbeitgeber und das Unternehmen generell? (vgl. fünf Wirkungsbereiche des Employer Brandings Seite 11) Die Grundlagen dafür liefert das Employer Brand Control ling. Es kann bei oft schon bei vorhandenen Controlling-Routinen andocken, etwa ■ beim HR-Controlling, das die Effizienz der Personalarbeit misst, ■ beim Human Capital Management, das den Wert der Personalressourcen ermittelt, ■ bei der Erfolgskontrolle von PersonalmarketingMaßnahmen ■ beim Corporate Brand Management In einem fundierten Employer Branding Prozesses beschränkt sich das Employer Brand Controlling also nicht auf das Personalmarketing, sondern erfasst das gesamte Spektrum, z. B. auch die Personal- und Or ganisationsentwicklung – inklusive einer V erbindung zur Unternehmenskommunikation. Employer Brand Controlling kann auf der Maßnahmen-Ebene wie auf Ebene der Gesamteffekte des Employer Brandings betrieben werden (Return on Employer Brand Investment). Es soll insbesondere den Tim Ackermann Senior Recruitment Manager Microsoft Deutschland GmbH »In ein Employer Branding, das von den Mitarbeitern verinnerlicht und tatsächlich gelebt wird, muss man nicht fortwährend steuernd eingreifen. Es reguliert und stabilisiert sich weitgehend von selbst.« 30 Die Arbeitgebermarke steuern ■ Tipp: Auf vorhandenen Grundlagen aufbauen Der Grundstein für ein Employer Brand Controlling kann bereits in der Analysephase gelegt werden. Für einige Kriterien kann dort bereits eine „Nullebene“ bestimmt werden. Generell gilt: Den Aufwand begrenzen. Einfluss der Arbeitgeberpositionierung auf Arbeit geberimage und Arbeitgeberqualität nachvollziehbar machen, so dass Rückschlüsse auf die Positionierungsinhalte möglich sind. HR-Kennzahlen für Balanced Scorecard-Systeme, Evaluationen von einzelnen HR-Maßnahmen, Mitarbeiterzufriedenheitsumfragen, Feedbacks von Bewerbern, Praktikanten, Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen, etc. Daten aus der Unternehmenskommunikation, z. B. ■ Imageumfragen, Werbewirkungstests oder sonstige Daten, die Rückschlüsse auf die Qualität und Identifikation von Mitarbeitern und Führungspersonal geben (z. B: Kundenzufriedenheit Oft werden ohnehin Daten erhoben, die – neu kombiniert und interpretiert – in das Employer Brand Controlling einfließen können. Direkt aus dem Personal wesen sind das u. a. Evaluation der Maßnahmen Positionierungswirkung bzw. „Einzahlen“ auf die Arbeitgebermarke Evaluation des Gesamteffekts Standortbestimmung Arbeitgeberpositionierung (IST / SOLL), Entwicklung der Employer Branding-Effekte in den Bereichen Mitarbei- Ein skalierbarer Prozess Messen, steuern, regeln statt Blindflug Auf einen Blick tergewinnung und -bindung, Performance Analyse, Positionierungs- und Kommunikationsstrategie, Internes und Externes Employer Branding sowie schließlich Employer Brand Controlling und Management. Die hier beschriebenen Module eines vollumfänglichen Employer Branding Prozesses haben sich in der Praxis bewährt. Management, Unternehmenskultur und -marke (Reputation) Ableitung von Handlungsbedarf Maßnahmensteuerung, ggf. Strategieadaption Kostensenkungs-, Wertschöpfungs- und Imageeffekte, die im Employer Brand Controlling berücksichtigt werden können. Eine Auswahl von Beispielen: Mitarbeitergewinnung und -bindung Unternehmenskultur und -marke Leistung und Ergebnis ■ Recruitingeffizienz (Cost per Hire, ■ Mitarbeiterzufriedenheit ■ Qualität des Arbeitsergebnisses, Time to Hire, Bewerbungen pro Einstellung) ■ Bewerberpassung (Anteil irrelevanter Bewerbungen, Absagen, Fehlbesetzungen) ■ Nachhaltigkeit des Recruitings (Verbleib, Leistung über längeren Zeitraum) ■ Verbleib im Unternehmen (Dauer der Vakanzen, ungewollte Fluktuation) ■ »Return on Development« (Rendite der Personalentwicklung) ■ Akzeptanz von / Beteiligung an Veränderungsprozessen ■ Commitment der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen ■ interne Markenbildung, Verankerung von Unternehmens- und Produktmarke(n) ■ Arbeitgeberimage bei Bewerbern / Stakeholdern des Unternehmens Produktivität, Verbesserungsvorschläge ■ Einarbeitungsaufwand pro Neueinstellung ■ Krankenstand, Fehlzeiten, Umgang mit Ressourcen ■ Kundenresonanz auf Mitarbeiter ■ Führungsaufwand Arbeitgeber- und Unternehmenskommunikation ■ Image und Bekanntheit (Umfrage, Rankings, Inhaltsanalysen von Medien etc.) ■ Konsistenz der Inhalte über alle Bereiche (Crossmedia) ■ Konsistenz des Arbeitgeberauftritts Wirkung der Personalmarketing-Medien (Response auf Recruitingmedien und -kanäle) ■ Mitarbeiter-Feedbacks (Intranet, Betriebsversammlungen etc.) 31 Zentrale Begriffe Employer Branding (vgl. Definition Seite 10) Employer Branding bezeichnet den Vorgang, ein Unternehmen gezielt als Employer Brand (Arbeitgebermarke) in den Herzen und Köpfen der relevanten Zielgruppen zu verankern. Ziel ist es, eine V orzugsposition bei der Arbeitgeberwahl zu erlangen (Employer of Choice). Einem fundierten strategischem Employer Branding Prozess liegt eine Arbeitgeberpositionierung zugrunde. Er erstreckt sich nicht nur auf die Arbeitgeberkommunikation, sondern zielt darüber hinaus auf eine ganzheitliche Entwicklung (inkl. faktischer organisationaler Veränderungsprozesse). Internes Employer Branding Die operativen Maßnahmen des Internen Employer Brandings dienen dem Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke im Unternehmen (primär Personal- und Organisationsentwicklung). Im Internen Employer Branding laufen vier Handlungsfelder zusammen: Führung, HR-Portfolio (Personalarbeit und mitarbeiterbezogene Angebote), Interne Kommunikation sowie Gestaltung der Arbeitswelt (aufgabenbezogen). In allen vier Handlungsfeldern wird die täglich erlebbare Arbeit geberqualität gezielt nach den Kriterien der individuellen Positionierungsstrategie entwickelt. Entsprechen z. B. die Kompetenzmodelle und Beurteilungskriterien den Anforderungen? W ird die Einarbeitungsphase genutzt, um die Arbeitge berpositionierung zu vermitteln? Externes Employer Branding Die operativen Maßnahmen des Externen Employer Brandings dienen dem Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke im Rekrutierungsmarkt (primär Personalmarketing, Referral-Programme, Bewerber -Interviews). Das Externe Employer Branding schlägt die Brücke zu den einzelnen Zielgruppen und vermittelt Ihnen die Arbeitgeberpositionierung. Wenn das Employer Branding konsequent die von innen heraus entwickelte Arbeitgeberpositionierung kommuniziert, wirkt es wie ein Filter. Es gewährleistet – zusätzlich zur fachlichen – eine hohe kulturell-persönliche Bewerberpassung („Cultural Fit“, „right potentials“). Die strategische Ausrichtung an der Arbeitgeberpositionierung sorgt dafür , dass das Arbeitgeberimage gezielt entwickelt wird und im Sinne einer glaubwürdigen Arbeitgeberattraktivität die richtigen Erwar tungen geweckt werden. Arbeitgeberpositionierung Die Arbeitgeberpositionierung ist Kernstück und Fundament jedes fundierten Employer Branding Prozesses. Mit ihr bezieht der Arbeitgeber Stellung und macht normative Richtungsvorgaben. In der Regel besteht die Arbeitgeberpositio 32 Zentrale Begriffe nierung aus einem Set von Definitionen, die über einen langen Zeitraum für alle am Employer Branding Prozess Beteiligten eine gemeinsame Richtschnur sind (vgl. Seite 16 f.). Die Arbeitgeberpositionierung dient zur Ausrichtung der Maßnahmen des Internen und des Externen Employer Brandings. Die Entwicklung der Positionierungsstrategie basiert auf Identität, Werten, Kultur und Zielen des Arbeitgebers – nicht auf den Wünschen der Bewerber. Eine gute Arbeitgeberpositionierung ist nicht nur eine Zustandsbeschreibung, sondern immer auch ein zukunftorientiertes Führungsinstrument – verbunden mit dem Commitment, die angestrebte Positionierung auch faktisch in Prozessen, Strukturen, Arbeitgeberverhalten und -angeboten umzusetzen. Arbeitgeberauftritt Der Arbeitgeberauftritt beschreibt die Gesamtheit aller medialen Äußerungen eines Arbeitgebers (Anzeigen, Homepage, Broschüren, Messestand, Raumdesign, Ambientmedien u. v . m.). Die Gestaltung des Arbeitgeberauftritts sichert einen einheitlichen Gesamteindruck über alle Medien und Anwendungen hinweg und sollte mit dem Corporate Design des Unter nehmens kompatibel sein. Möglichst jede Maßnahme sollte „auf die Arbeitgebermarke einzahlen“. Arbeitgebermarke Ein Unternehmen wird als Arbeitgebermarke wahrgenommen, wenn es ein unverwechselbares inneres Vorstellungsbild erzeugt und bei seinen Zielgruppen dauerhaft verankert. Die Methode zum Aufbau einer glaubwürdig profilierten und positiv aufgeladenen Arbeitgebermarke ist Employer Branding. Die strategischen Leitplanken dafür setzen eine treffende, zugespitzte Arbeitgeberpositionierung sowie die Unternehmensmarke, mit der die Arbeitgebermarke eng verzahnt sein sollte. Danksagung Allen an der Entstehung dieses Leitfadens Beteiligten herzlichen Dank für ihre Unterstützung, Anregungen und Einschätzungen. Ein besonderes Dankeschön an die Teil nehmer des BITKOM-Arbeitskreises Vertrieb, die Teilnehmer der Trend- Umfrage, sowie die Experten, die für Einzelinterviews zur Verfügung standen: Tim Ackermann, Microsoft Deutschland Arbeigeberattraktivität Julia Andersch, Capgemini sd&m Die Positionierung als Arbeitgebermarke steigert die Anziehungskraft eines Arbeitgebers für Bewerber wie Mitarbeiter . Sie kann sich aus verschiedenen Quellen speisen und führt zu Vorteilen im Wettbewerb der Arbeitgeber um qualifizierte Arbeitskräfte („War for Talent“) sowie zu einem höheren Mitarbeiterengagement. Wolfgang Brickwedde, SAP Arbeitgeberattraktivität ist umso nachhaltiger, je besser das nach außen kommunizierte Bild (Arbeitgeberimagewerbung) mit der Unternehmensrealität (Arbeitgeberqualität) übereinstimmt – denn Glaubwürdigkeit ist die Voraussetzung für nachhaltige Arbeitgeberattraktivität. Wiebke Bräuer, Philips Nicola Brocksiepe, Accenture Holger Leckebusch, PriceWaterhouseCoopers Stefan Mendelsohn, T-Systems Media Solutions Dr. Stephan Pfisterer, BITKOM Wolfgang Wintermeyer, Lufthansa Systems 33 BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. Deutsche Employer Branding Akademie GmbH (DEBA) Albrechtstraße 10 A D-10117 Berlin Friedrichstraße 200 D-10117 Berlin Postfach 640144 D-10047 Berlin Fon +49 (0)30 22 33 50-80 Fax +49 (0)30 22 33 50-50 Fon +49 (0)30-27 576-0 Fax +49 (0)30-27 576-400 Ansprechpartner: Jochen Pett [email protected] www.bitkom.org Ansprechpartner: Daniela Graf [email protected] Niederlassung München Ludwigstraße 21, Eingang Theresienstraße 6–8 D-80333 München Fon +49 (0)89 28 89 02-93 Fax +49 (0)89 28 89 045 www.employerbranding.org www.employer-of-choice.de BITKOM ist das Sprachrohr der IT-, Telekommunikations- und Neue-Medien-Branche. BITKOM vertritt mehr als 1.200 Unternehmen, davon über 900 Direktmitglieder. Hierzu gehören fast alle Global Player sowie 600 leistungsstarke Mittelständler. Die BITKOM-Mitglieder erwirtschaften 135 Milliarden Euro Umsatz und exportieren Hightech im W ert von 50 Milliarden Euro. BITKOM repräsentiert damit ca. 90 Prozent des deutschen ITK-Markts. Die im Jahr 2006 gegründete Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) ist eine Managementberatung für Arbeitgeberattraktivität. Sie ist auf die Entwicklung von Arbeitgeberpositionierungen spezialisiert und bietet Beratung, Begleitung, Qualifizierung und Benchmarking aus einer Hand. Impressum Idee: BITKOM, DEBA Konzeption, Content, Redaktion: DEBA Layout: Sernas Zurzolo Copyright: Deutsche Employer Branding Akademie GmbH (DEBA), Berlin © 2009 34
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