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Change - Interne Kommunikation
Nr. 02 www.interne-kommunikation.net Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur Frühjahr 2014 1 FACHBEITRÄGE ZUM THEMA VERÄNDERUNG – FÜHRUNG – KULTUR CHANGE Über neue Veränderungsarchitekturen, Change Branding, digitalen Kulturwandel, Social Business und den Einsatz interner Medien als Begleiter von Veränderungsprojekten. Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur 24 DPRG – der Berufsverband für PR- und Kommunikationsfachleute Treffen Sie Fachkolleginnen und -kollegen Diskutieren Sie Branchenthemen Erwerben Sie Fachwissen Genießen Sie die vielfältigen Services und Preisvorteile DPRG e.V. Reinhardtstraße 19 10117 Berlin Telefon 0049 (0)30 8040 9733 E-Mail: [email protected] Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur 1 EDITORIAL Beschleunigung, ständiger Wandel, zunehmende Vernetzung und Komplexität – Unternehmen stehen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontext vor neuen Herausforderungen. Eine große Aufgabe insbesondere für die Interne Kommunikation. Wie können Ängste und Vorbehalte gegenüber Veränderungsprojekten abgebaut werden? Welche Medien und Formate eignen sich am besten? Und unterliegt die Interne Kommunikation nicht selbst auch einem digitalen Wandel? Wie Veränderungsprozesse glaubwürdig kommuniziert und medial begleitet werden können und wie der Wandel zum Social Business gelingen kann, erfahren Sie von erfahrenen Kommunikationsexperten in der aktuellen Ausgabe des Fokus IK. INHALT FACHBEITRÄGE 2 Dr. Guido Wolf (conex.) Game Over? Neue Veränderungsarchitekturen statt mehr vom selben 4 Ingo Charles Koch (dvhaus consulting) Mit King Content den Wandel beherrschen 7 Michael Rösch (wirDesign) Change Branding – Markenprozesse erfolgreich gestalten 10 Philipp Mann (mpm) Der digitale Kulturwandel 12 Sven Lindenhahn & Frank Wolf (T-Systems MMS) Was macht man eigentlich, wenn man Social Business macht? 14 Veit Mathauer (Sympra) Blogs for Change 16 Stefanie Eckart (IPI) Social Intranet als Veränderungsprojekt UNTERNEHMENSPORTRÄTS 18 conex. Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH 19 dvhaus GmbH IPI GmbH 20 mpm media process management GmbH Sympra GmbH 21 T-Systems Multimedia Solutions GmbH wirDesign communications AG IMPRESSUM Herausgeber: scm c/o prismus communications GmbH Weichselstraße 6 | 10247 Berlin T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00 E: [email protected] | W: www.scmonline.de Verantwortlich für den Inhalt: Nicole Gatz Auflage: 6.000 2 Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur GAME OVER? NEUE VERÄNDERUNGSARCHITEKTUREN STATT MEHR VOM SELBEN Dr. Guido Wolf Die Frequenz steigt: In immer kürzeren Inter- innerhalb von zwei Jahren wurden die Strukturen vallen legen die Unternehmen umfassende grundlegend geändert. Darüber galt es, auf der Veränderungsvorhaben auf, die es den Mitarbei- anstehenden Führungskräftetagung zu informie- tern zu vermitteln gilt. Früher oder später schlägt ren, denn die Führungskräfte sollten (mal wieder) dann die Stunde der Kommunikationsabteilun- zu Promotoren des Wandels werden. Die Füh- gen, die ihre Medien und Formate bereitstellen. rungskräfteveranstaltung war ein Erfolg, wie die Fraglos darf es als Fortschritt verbucht werden, Auswertung der Feedbackbögen ergab. Umso wenn die Interne Kommunikation mittlerweile erschütternder die Bilanz sechs Monate später: Anerkennung als relevanter Dienstleister Zwar wurden alle Kommunikationsmaßnahmen genießt. Weitgehend vorbei die Zeiten, in denen wie geplant umgesetzt, der erhoffte Wandel irgendwem irgendwann einfiel, „dass man da hatte jedoch nicht stattgefunden. Das zeigten auch kommunikativ was machen“ müsse. Den die katastrophalen Ergebnisse der jüngsten Mit- Kommunikateuren blieb dann meist nur, mit arbeiterbefragung. Der kommunikative Output heißer Nadel halbwegs geeignete Medien auf stimmte – aber was war mit dem Outcome? den internen Info-Markt zu werfen und zu reparieren, was längst schief gegangen war. Manch Besser nicht fragen: Das Beispiel ist kein leidvolle Erfahrung und eine zunehmende Einzelfall. Studien zeigen, dass etwa 2/3 der Professionalisierung der Kommunikationsbe- Change-Projekte mehr oder weniger im Sande reiche erhöhten die Akzeptanz deutlich. Und verlaufen. Und das, obwohl die zentralseitig so sitzen die Kommunikationsverantwortlichen gespielte Kommunikation alle Register zieht. in vielen Organisationen heutzutage am Tisch, Führungskräftetagungen, perfekt gestaltete wenn Veränderungsvorhaben projektiert wer- Medien, originelle Give-aways: Der Wandel den. Ein neues Level ist erreicht: das Level des findet häufig nur in einer Scheinwelt statt. Das anerkannten Dienstleisters. Zufrieden gibt die kommunikative Disneyland schafft es nicht bis Zentralkommunikation zu Protokoll: „Wir spielen in den Alltag. die Change-Kommunikation über unsere Formate Output ja, Outcome nein: Woran es hapert und die Resonanz ist ausgezeichnet.“ Wirklich? Im kommunikativen Disneyland Aus vielen Veränderungsprojekten, die wir beglei- Seien wir ehrlich: Mitarbeiter und Führungskräfte tet und unterstützt haben, haben wir diese drei schalten längst auf Durchzug, wenn die nächste Faktoren als Hauptursachen für gescheiterten frohe Veränderungsbotschaft durch die Gänge Change herauspräpariert: und Werkshallen rauscht. Selbst wenn alle hin- 1. Abnutzungs- und Gewöhnungseffekte gehen zu den Townhall-Meetings, auch wenn die Irgendwann gehen die Formate aus und Ge- über Social-Media-Plattformen bereitgestellten wöhnungseffekte setzen ein. Es ist wie in einem Change-News geklickt werden: Die Veränderung Vergnügungspark, der zunächst begeistert und kommt nicht im Alltag an. Ein Beispiel aus dem beeindruckt. Doch spätestens nach der 3. Achter- Finanzdienstleistungssektor: Zum dritten Mal bahnfahrt beginnt es, sich zu wiederholen. Des- Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur halb wissen wir: Neue Medien und Plattformen zur Organisationsentwicklung oder zur Stra- sind – bei aller Anfangs-Euphorie – doch nur tegieabteilung. Kaum jemand vermutet ein mehr vom selben. adäquates Veränderungs-Know-how in den 2. Kommunikationsabteilungen. Was erstaunt, Innere Widerstände Veränderungen werden als Störung von denn schließlich ist es Kommunikation, die eine bewährten Strukturen und Routinen erlebt. Sie Organisation überhaupt erst hervorbringt und verunsichern, machen Angst, stellen in Frage. aufrechterhält. Schon deshalb sehe ich in den Schnell sind existenzielle Fragen im Raum: Kommunikationsbereichen die bestgeeigneten Werde ich auch zukünftig in meiner Position Veränderungsarchitekten. Doch sie müssen ihr arbeiten? Gibt es unser Team auch weiterhin? Know-how systematisch weiterentwickeln. 3 Ändern sich die Prozesse, die wir erst vor kurzem neu aufgesetzt haben? Solche Vorbehalte Wie gezeigt, lassen sich wirksame Verän- sind tief verankert und lassen sich nur in direkter derungsarchitekturen nicht allein aus dem Interaktion bearbeiten. üblichen Medienmix generieren. Es existiert 3. ein reichhaltiges Instrumentarium an Change- Inkonsequenz Change-Vorhaben plätschern oft aus, ohne Interventionen, um Veränderungsprozesse zu dass es noch jemanden interessiert. Vollmundig orchestrieren. Nur einige wenige Möglichkeiten ausgerufen und mit erheblichem Kommunika- seien exemplarisch aufgeführt: tionsaufkommen gestartet, bleibt es am Ende r Action Learning, also Workshop-basierte Vor- bei Ankündigungen. Doch Menschen vergessen gehensweisen mit unmittelbarem Bezug zu nicht, erst recht dann nicht, wenn sie enttäuscht wurden. Früher oder später resignieren die den realen Prozessen und Strukturen vor Ort r D y n a m i c Fa c i l i t a t i o n und Wi s d o m Mitarbeiter: „Warten wir es ab. Der nächste Council, also Settings mit spezifischen Kom- Vorstand fängt ohnehin etwas völlig Neues an.“ munikationsmustern und ungewöhnlichen Diese Haltung, die auf konkreten Erfahrungen basiert, immunisiert gegen Veränderung – und (kommunikativen) Rollen r G r o ß g r u p p e n - I n t e r v e n t i o n e n wie lässt sich auch mit tollen Apps nicht einfach Zukunftskonferenz, Real-Time-Strategic- wegkommunizieren. Change-Konferenz, Open Space Technology, Barcamp oder World Café Wohlbemerkt: Ich stelle nicht in Abrede, dass r Prozess-Begleitung von Einzelnen, Teams es zentral gesteuerter Kommunikation bedarf, oder größeren Bereichen, angelehnt an um ein Veränderungsvorhaben erfolgreich zu verwirklichen. Ebenso wenig bezweifle ich die Professionalität, mit der allerorten die Chan- Coaching-Formate r Settings mit Fokus auf Achtsamkeit und Aufrichtigkeit wie beispielsweise Circle Work. ge-Kommunikation geplant, ausgeführt und evaluiert wird. Für nachhaltigen Veränderungs- Dies ist nicht der Ort, um die verschiedenen erfolg benötigen wir jedoch grundlegend andere Ansätze näher zu entfalten. Zudem erfordert Veränderungsarchitekturen mit neu gedachten jedes Unternehmen aufgrund der stets indi- Kommunikationskonzepten. viduellen Gegebenheiten eine spezifische Dr. Guido Wolf ist Architekten und Architekturen der Veränderung Veränderungsarchitektur. Aber mit Fug und Kommunikations- Recht kann erwartet werden, dass eine Ver- forscher. Er leitet schränkung von Change-Ansätzen mit dem seit der Gründung Preisfrage: Welche Unternehmensfunktion bereitstehenden Kommunikations-Instrumen- im Jahr 1998 verfügt über ausreichendes Change-Wissen? tarium eine sehr viel größere Wirkung erzeugt. conex. Institut für Antwort: Gar nicht so selten gibt es keine Dies ist der Antritt, mit dem die Kommunika- Consulting, Trai- Change-Professionals im Unternehmen. Und tionsbereiche einen essenziellen Beitrag zur ning, Management wenn, dann gehören sie zum HR-Bereich, Wertschöpfung leisten können. Support. 4 Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur MIT `KING CONTENT´ DEN WANDEL BEHERRSCHEN „Veränderung“ genießt in etwa die gleichen Sympathie-Werte wie Migräne oder Zahnwurzelbehandlung. Für die Interne Kommunikation ist „Wandel“ eine gigantische Herausforderung – und eine riesige Chance zugleich. Denn Wortgebimmel und Techniktricksereien führen ins Leere. Nur der Inhalt zählt. Lang lebe King Content! Ingo Charles Koch Change-Kommunikation ist wie die Geschichte 1. Machen Sie es spannend vom wasserscheuen Bären. Der wollte gewa- Wo kommen wir her – wo stehen wir heute schen werden, ohne dass er nass wird. Geht – wo gehen wir hin: Wirklich gute Veränderungs- nicht, weiß jeder. Change-Kommunikation will kommunikation braucht eine wirklich gute glaubwürdig sein, ohne dass sie die ganze Geschichte! Eine belastbare Storyline, von der Wahrheit sagt. Geht nicht, weiß auch jeder! sich alles andere ableitet. Storylines dürfen nicht Dennoch: Die Forderung nach Mäßigung im länger sein als eine sparsam beschriebene Umgang mit heiklen Informationen ist verständ- DIN A4-Seite. Die Geschichte muss „rocken“. lich. Nicht jeder im Unternehmen darf jederzeit Sie muss zitierfähige Aussagen beinhalten. alles wissen. Gesetzliche Bestimmungen und „Change everything but your wife and children!“ wettbewerbsstrategische Überlegungen setzen ist so eine Aussage. Die 1993 von Samsungs enge Grenzen. Manchmal müssen der Öffentlich- Chairman Lee Kun Hee getätigte Aufforderung keit bestimmte Details eher zugänglich gemacht an sein Top-Management, den totalen Wandel werden als den eigenen Mitarbeitern. Manchmal herbeizuführen, wird heute noch, über 20 Jahre dürfen wettbewerbsrelevante Details das Unter- später, wieder und wieder zitiert. Es müssen nehmen auf keinen Fall verlassen (und interne ja nicht gleich Statements von historischem Kommunikation ist immer auch externe Kom- Format sein. Jedoch sollte jede Storyline das munikation, also Vorsicht!). So kommt es, dass eine oder andere Zitat hergeben, das bei den Change-Kommunikation oft profillos und langwei- Mitarbeitern hängen bleibt. lig ist. Sprich wirkungslos. Weil ohne Inhalt. Kein Bullshit-Bingo! Planen Sie zur Erarbeitung Es geht aber auch anders. Change-Kommu- der Change Story genügend Zeit ein. Und dann: nikation kann richtig viel bewegen. Mit dem testen, testen, testen. Diskutieren Sie Ihre Ent- richtigen Content kann sie zum dynamischen würfe mit jedem – außer mit Ihren Kollegen in Veränderungstreiber werden. Wir haben unsere der Internen Kommunikation. Sprechen Sie Mit- 15-jährige Erfahrung hierzu in fünf Punkten arbeiter auf allen Ebenen an. In der Produktion, zusammengefasst. Jeder einzelne dieser Punkte im Versand, im Vorstand, im Vertrieb. Lassen macht Veränderungskommunikation besser. Alle Sie sich die Story in den Worten Ihrer Testleser zusammen machen sie unschlagbar. wiedergeben. Das wird hart, sehr, sehr hart! Sie Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur werden sich wundern, wie oft Sie die Geschichte umschreiben müssen. Bis sie anfängt, zu über- 300% mehr Klicks zeugen. Aber die Mühe lohnt sich. Denn eine exzellente Storyline ist schon die halbe Veränderungskommunikation. Der Rest ist Technik – naja, beinahe. 2. Lassen Sie andere für sich arbeiten Sie sind interner Kommunikator und mutig? Dann machen Sie folgendes Experiment: Schreiben Sie – wie üblich – einen Artikel über den laufenden Veränderungsprozess in Ihrem Namen und veröffentlichen Sie diesen im Intranet. Verschicken Sie den Link zum Artikel an den betreffenden Verteiler (z.B. per E-Mail-Newsletter). IK-Beiträge Andere Beiträge Eine Woche später schreiben Sie wieder einen Artikel. Dieses mal aber weisen Sie beim Mitarbeiter finden Artikel von „normalen“ Kollegen viel glaubwürdi- Link-Versand darauf hin, dass der Artikel aus ger und interessanter als Content aus der IK-Abteilung. der Feder eines abteilungsfremden Kollegen stammt (der Versuch sollte vorher mit dem entsprechenden Kollegen abgestimmt sein). 3. Halbieren Sie die Kosten Vergleichen Sie die Klickraten beider Artikel. Stell Dir vor, es ist Change – und keiner geht Staunen Sie! Unsere Analysen ergeben regel- hin! Klingt auf das erste Lesen hin lustig, ist mäßig, dass Beiträge von Mitarbeitern, die aber ernst. Weil wahr. Wenn Veränderung NICHT der Abteilung „Interne Kommunikation“ kommt, duckt sich jeder erst einmal weg. Sie angehören, bis zu 300% häufiger angeklickt werden also entsprechenden Aufwand betreiben werden als Beiträge aus der IK-Abteilung. Das müssen, um an guten – sprich spannenden, liegt daran, dass der Internen Kommunikation wahren und wirksamen – Content zu gelangen. wesentlich häufiger „Hofberichterstattung“ Das kostet. Zeit, Fantasie, Überredungskunst, unterstellt wird als „normalen“ Mitarbeitern. externe Dienstleister, Extrameilen. Die Mittel dafür sparen Sie aber leicht an anderer Stelle Nutzen Sie diesen Effekt für Ihre Verände- wieder ein. Halbieren Sie einfach die Kosten für rungskommunikation. Bilden Sie Extended die Infrastruktur Ihrer Internen Kommunikation. Communicators Teams, fokussieren Sie Ihren Binden Sie dutzende Autoren, Ambassadors, Beitrag auf die Festlegung von Themen und Content-Scouts, Texter, Grafiker etc. in vollau- auf die Identifizierung potenzieller Autoren. tomatisierte Redaktionsprozesse ein. Bezahlen Coachen Sie diese bei der Erstellung ihrer Bei- Sie für das beste Redaktionssystem der Welt so träge. Begnügen Sie sich im Extremfall mit ein gut wie nichts. Extended Team Calls, Multime- paar Inhaltspunkten und Statements als Input dia-Dokumentationen, Wikis, Video-Messages, und schreiben Sie den Artikel dann selber. Dokumentenerstellung und -verwaltung in allen Ganz bescheiden als Ghostwriter. Freuen Sie Sprachen der Welt, Search-Tools, Collaboration, sich über deutlich mehr Leser – und damit über Cooperation, Portale... Gehen Sie mit schma- deutlich mehr Wirkung Ihrer Arbeit. len Budgets in die Breite. Wie? Nutzen Sie SharePoint, aber richtig. Egal, welche Version 5 Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur 6 Sie haben, mit entsprechendem Know-how einer ihren vielen Dienstreisen zu begleiten. holen Sie für Ihre Interne Kommunikation mehr Die ehrlichsten und erhellendsten Aussagen heraus. Nur weil SharePoint von Ihrer möglicher- erhielten wir von Vorständen während einer weise etwas sperrigen IT-Abteilung geowned 30-minütigen Taxifahrt zum Flughafen. Seien wird, ist das noch lange kein Grund, auf das Sie dabei! wirkmächtige Backbone der Internen Kommunisich die stiefmütterlich behandelte, weil wenig 5. Schränken Sie das Schreiben ein verstandene Lösung aus dem Haus Microsoft Ein großer Maschinenbauer hat vor kurzem als Power-Booster der Internen Kommunikation. untersucht, wie sich seine 75.000 Mitarbeiter Nutzen Sie Ihr Budget für erstklassigen Content über aktuelle Change-Projekte im Unternehmen www.dvhaus.de/ statt für zweitklassige Technologien. Machen Sie informieren. Die ersten drei Plätze belegten sharepointik sich schlau. Jetzt. dabei „Gespräche mit Kollegen“, „Abteilungsbe- 4. Setzen Sie auf SteinzeitTechnik sprechungen“ und „Gespräche mit Vorgesetzten“. kation zu verzichten. Richtig genutzt, entpuppt Mit weitem Abstand folgten „Intranet“ und „Mitarbeiterzeitung“. Noch Fragen? Content ist Holschuld. Hol! Schuld! Wenn Ihr Redaktionsprozess hier etwas anderes vorsieht, King Content ist kein Papiertiger. Der König lebt ist er schlicht und ergreifend falsch. Korrigieren und sucht das Bad in der Menge. Legen Sie Sie ihn. Denn Premium-Content steckt in den ab und zu eine Schreibpause ein und werden Köpfen von Menschen, die keinen Kopf für Sie zum Bühnenarbeiter. Schaffen Sie Ihren dessen Herausgabe haben. Sie müssen ihn Managern Plattformen, auf denen sie als Kom- abholen. Wir haben schon bahnbrechende munikator gut aussehen. Denn jeder Applaus, Interviews geführt mit Entwicklern, die ungefähr den Ihre Führungskräfte dabei ernten, hallt so gesprächig waren wie Charles Bronson in länger nach als der längste Artikel. Er gilt auch „Spiel mir das Lied vom Tod“. Da hilft kein Tem- Ihnen! plate, kein E-Mail-Approach, kein Fragebaum. Wenn es um Content-Generierung geht, kommt nur EINE Technik in Frage. Eine, die sich seit Tausenden von Jahren bewährt hat – die Gesprächstechnik. Sie können und müssen alles automatisieren, standardisieren, klassifizieren, computerisieren. Ingo Charles Alles außer der Schnittstelle „Informationsgeber Koch ist Ge- und -nehmer“. Hier darf es menscheln. Sparen schäftsführer Sie sich E-Mails mit mehr oder weniger freundli- von dvhaus chen Aufforderungen, irgendwelche Beiträge zu consulting. Die schicken. Mit so-und-so-vielen Anschlägen bis Full-Service zur so-und-so-vielten Kalenderwoche. Verges- Agentur für sen Sie es! Greifen Sie lieber zum Hörer und Interne Kommuni- verabreden Sie ein Gespräch über das Thema. kation entwickelt Am besten unter vier Augen. Wenn das nicht Maßnahmen mit funktioniert, von Telefonhörer zu Telefonhörer. Impakt auf die Veränderungs- Kommen Sie Ihren Inputgebern entgegen. Wenn bereitschaft von Sie Statements oder Interviews von Topmana- Mitarbeitern. gern brauchen, bieten Sie ihnen an, sie auf Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur 7 CHANGE BRANDING – MARKENPROZESSE ERFOLGREICH GESTALTEN Unternehmen wandeln sich, Marken müssen sich verändern. Doch jeder Markenoder Veränderungsprozess ist nur so gut wie der Erfolg seiner Implementierung. Erst wenn es gelingt, Vorbehalte und Widerstände der Akteure zu transformieren, kann die Strategie ihre Wirksamkeit entfalten. Michael Rösch Unsere Welt ist ständig in Bewegung und mit ihr einer Unternehmensmarke oder eines Corpo- die Unternehmen. Wandel heißt an dieser Stelle rate Designs beginnt ein Veränderungsprozess. konkret: Restrukturierungen, Verschiebungen Dieser Prozess ist zwar nicht demokratisch, von Eigentümerverhältnissen oder Verände- erfordert jedoch die gezielte Beteiligung aller rungen von Marketingstrategien. Für jeden der Menschen in einem Unternehmen, wenn er Fälle gilt, dass auch die Unternehmensmarke erfolgreich sein soll. sich bewegen muss. Veränderungen im Markt Eine starke Unternehmensmarke entsteht im erfordern also letzten Endes auch adäquates ständigen Dialog zwischen allen Ebenen im Handeln in der Markenführung. Unternehmen. Der Fokus liegt dabei auf der Change Branding Was zählt, ist die Implementierung Synchronisierung des Markenversprechens mit ist ein Spagat Führungskräften und Mitarbeitern, die dieses zwischen Versprechen erfüllen sollen. Die wirkliche Kraft Veränderung und Das beste Markenkonzept ist nutzlos, wenn es einer Marke entwickelt sich erst durch strate- Bewahrung. nicht in die Tat umgesetzt wird. Oder wie Alfred gisch geplante, interne Kommunikation. Wer Brittain als ehemaliger CEO von Bankers Trust eine Marke erfolgreich und stabil aufbauen will, es für den Bereich Unternehmensstrategie muss viel mehr leisten, als lediglich top-down ausdrückte: „You can come up with the best zu informieren. Kommunikationskonzepte, die strategy in world – implementation is 90 percent Führungskräfte und Mitarbeiter in eine aktive of it.“ Daher gilt: Ein sorgfältig geplanter Verän- Mitgestalterrolle bringen, helfen, anstehende derungsprozess ist die wirksamste Investition in Veränderungen besser nachzuvollziehen und den Erfolg der Implementierung. leichter zu verarbeiten. Ein wohldurchdachter Damit die Akteure im Prozess des Unterneh- Markenwandel kann für alle Menschen im menswandels an einem Strang ziehen, ist Unternehmen schnell zum gemeinsamen Iden- Folgendes unabdingbar: das Commitment der tifikationsmerkmal werden: Das Ergebnis sind Unternehmensführung, die Integration der fol- hoch motivierte Mitarbeiter, die stolz auf „ihre“ genden Führungslevels und das Involvement Marke sind. aller Beteiligten. Denn nur überzeugte Mitarbeiter tragen die Veränderungen im Unternehmen im positiven Sinne mit und weiter. Markenbildung lebt von der Internen Kommunikation r Das Ziel: die gesamte Mitarbeiterschaft als schlagkräftiges Team von Marken-Botschaftern r Die Strategie: Teilhabe und emotionale Bindung an die Marke r Die Methodik: Change Branding Interne Kommunikation hat bei der Entwicklung und im Management von Unternehmensmarken So wachsen starke Unternehmensmarken, die einen sehr hohen – und oft unterschätzten – Vertrauen erwecken und bestmögliche Orientie- strategischen Wert. Mit jeder Neugestaltung rung bieten. Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur 8 Change Branding entscheidet über den Erfolg des Markenprozesses Wertschätzung schafft Wertschöpfung Die systematische Planung eines Markenpro- gration und Unterstützung von Mitarbeitern zesses ist bereits Teil seiner Implementierung, in Transformationsprozessen Blockaden denn sie macht den Prozess kommunizierbar hervorrufen. Emotionale Blockaden können und vermittelt Bedeutung, Systematik sowie die entstehen, wenn das Unternehmen ihre Arbeit feste Absicht seiner Initiatoren, zu einem mess- nicht wertschätzt und ihr Fachwissen nicht baren Ergebnis zu kommen. abfragt. Zu technischen Blockaden kann es Das Ziel des Change Brandings ist es, den kommen, wenn die Mitarbeiter keine Werkzeuge Entwicklungs- bzw. Veränderungsprozess an die Hand bekommen, um die Marke in einer Marke möglichst partizipativ zu gestalten, ihren Ausprägungen richtig anzuwenden. um durch den Prozess selbst und die aktive Webbasierte Corporate Design Styleguides, Kommunikation dazu schon eine hohe Verän- Corporate-Communications-Leitlinien und derungsakzeptanz bei den intern und extern Brand-Management-Plattformen sind beispiels- Betroffenen zu erreichen. weise geeignete Werkzeuge dafür. Beide Erfahrungen zeigen, dass mangelnde Inte- Blockaden verhindern die beabsichtigte SteiDies wirkt sich unter anderem positiv auf die gerung der Wertschöpfung, die mit neuen gesamte Implementierungsphase aus: Wesentli- Strategien angestrebt wird. Wie soll sich eine Markenführung che Akteure nehmen frühzeitig die Funktion von neue Marke am Markt durchsetzen, wenn sie ist Menschen- Multiplikatoren und Botschaftern der Marken- bereits innerhalb des Unternehmens keine führung. veränderung ein. Darüber hinaus bereichert das Unterstützung erfährt? Expertenwissen der einbezogenen Mitarbeiter, Datenbasis für die Entwicklung einer fundierten Mitarbeiter als Akteure im Change Branding Markenstrategie. Es sind nicht die bunten Markenbotschaften, die Führungskräfte und externen Stakeholder die allein das Bild der Marke prägen. Vor allem die Im Ergebnis schafft “Change Branding” ein Mitarbeiter leben die Unternehmensmarke und visuelles und kommunikatives Gesamtbild der machen sie authentisch für die Kunden erlebbar. Unternehmensmarke und steuert gleichzeitig Verhaltensweisen der Mitarbeiter, die für Markenkonformes Verhalten von Mitarbeitern Kunden zu einem relativ konsistenten und ist nur möglich, wenn sie die Marke und ihre vom Wettbewerb differenzierenden Angebot Botschaften verstehen und eine emotionale beitragen. Verbindung mit der Marke sowie ihren verbundenen Werten eingehen. Das Verständnis für die eigene Unternehmensmarke und das Commitment zu ihr sind innerhalb eines Unternehmens unterschiedlich stark ausgeprägt. Es ist in der Regel kompliziert, über verschiedene Standorte und über verschiedene Unternehmensbereiche die gleiche Markentiefe zu erreichen. Viel zu oft hängt dies vom Interesse der Führungskräfte am Thema Marke ab. Umso wichtiger ist es, alle Führungskräfte mit einem hohen Markenverständnis auszustatten. Erst auf diese Weise ergibt sich die Chance, möglichst alle Emotionale und technische Blockaden – die beiden grundsätzlichen Herausforderungen im Veränderungsprozess Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur 9 Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Schauen diese nur teilnahmslos zu, bleiben wirkungsvolle Fürsprecher eine Wunschvorstellung, denn sie sind weder fähig noch bereit, im Sinne der Marke zu handeln. Führungskräfte als unverzichtbares Bindeglied zwischen Marke und Belegschaft Führungskräfte und Topmanagement bilden nach innen das Bindeglied zwischen der Unternehmensmarke und den Mitarbeitern. Das schafft Orientierung, Vertrauen und kann eine emotionale Bindung zum Arbeitgeber Im Change Branding werden Kopf, Herz und Hand gleichermaßen herstellen. Deshalb hat die Synchronisierung angesprochen. zwischen Markenentwicklung und Führungskräften im Implementierungsprozess eine so große müssen ihre Mitarbeiter auf ihrem Weg mitneh- Bedeutung. men. Hier hat die interne Kommunikation in den letzten Jahren einen großen Bedeutungsschub Mitarbeiter sind Wenn sich allerdings die Aussagen von Marke erlangt: In Wandelprozessen eines Unterneh- Markenbotschaf- und Management widersprechen, ist zunächst mens geschieht heute deutlich mehr, als ter, ob sie wollen mit Glaubwürdigkeitsverlusten nach innen, einer bloßen Informationspflicht zu genügen. oder nicht. später mit Imageverlusten nach außen und Es geht vielmehr darum, das gemeinsame schlimmstenfalls mit dem Verlust von Marktan- Verständnis mit Blick auf die Entwicklung des teilen zu rechnen. Unternehmens zu fördern. Veränderungen Passive Nutzer zu verantwortungsvollen Akteuren machen müssen für Führungskräfte und Mitarbeiter Ob Fusionen, Restrukturierungen oder Stra- eine Selbstverständlichkeit in der modernen tegieveränderungen: Die Unternehmenslenker Unternehmensführung. nachvollziehbar und verständlich sein, um sie in eine aktive Mitgestalterrolle zu bringen und zu einem schlagkräftigen Team zu formen – wirDesign.de Michael Rösch, Vorstand und Mitbegründer von wirDesign, berät als zertifizierter Change Manager Kunden in CD-, Die Wirkung von Change Branding: Verhalten, Kommunikation und Auftritt aller Akteure ver- Branding- und dichten sich zu einem konsistenten Markenbild. Change-Prozessen. 10 Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur DER DIGITALE KULTURWANDEL Die Interne Kommunikation verändert sich. Wer Mitarbeiter langfristig überzeugen will, muss verstehen, dass der digitale Wandel kein reines IT-Projekt ist, sondern vielmehr eine Evolution der Unternehmenskultur erfordert. Doch wie sieht effiziente Mitarbeiterkommunikation heute aus? Antworten finden Unternehmen an einem überraschenden Ort: der Philosophie. Philipp Mann „ M e n s c h l i c h e Ko m m u n i k at i o n b e d i e nt von den meisten Mitarbeitern verlangt. Der sich digitaler und analoger Modalitäten.“ informierte Mitarbeiter aber erwartet mehr als Dieser Grundsatz stammt aus der Kommunika- eine reine Ereigniskommunikation. Er will aktiv tionstheorie von Paul Watzlawick, Philosoph, mitgestalten, die Hintergründe von Unterneh- Soziologe und Psychotherapeut. Kommuni- mensentscheidungen verstehen – und bildet kation, so Watzlawick, finde stets auf zwei sich seine Meinung (notfalls) auch unabhängig Ebenen statt: über das gesprochene Wort, die von den Informationen, die er vom Manage- „digitale“ Ebene, aber ebenso auch über die ment erhält. So ist zwar das Ziel der Internen „analoge“, emotionalere Ebene der Mimik oder Kommunikation dasselbe geblieben: Loyalität Körpersprache. der Mitarbeiter und damit Produktivität fördern. Die Mittel, wie sie es erreichen kann, haben Übertragen auf die Medienwelt haben auch sich jedoch grundlegend geändert: Sie muss zahlreiche Unternehmen – und noch mehr den ökonomischen, gesellschaftlichen und Agenturen – diese Theorie bereits zur informationellen Wandel erklären, den Mitarbei- Grundlage für wirkungsvolle Mitarbeiterkom- tern eine Plattform zur Meinungsäußerung und munikation ernannt: Digitale Medien – sei es -gestaltung bieten und sich gleichzeitig gegen das Intranet, die Unternehmens-App oder das ein immer umfangreicheres Angebot an Medien E-Magazine – sind vielerorts nicht mehr aus durchsetzen. dem Medienportfolio wegzudenken. Das hat seinen guten Grund. Denn nicht nur die Medien Die Chancen der digitalen Kanäle in dieser und deren Funktionalitäten haben sich in den Hinsicht haben viele Unternehmen erkannt. So vergangenen Jahrzehnten weiterentwickelt. nutzen rund 40 Prozent der befragten Unter- Auch die Realität vieler Unternehmen hat sich nehmen im „Trendmonitor Interne Kommunikation stark verändert. Während Interne Kommuni- 2013“ der scm auch Social Media; 34 Prozent kation in ihren Anfängen die Zufriedenheit der wollen diese Aktivitäten weiter ausbauen. Doch Mitarbeiter durch vergleichbar unkomplizierte erfüllt die Interne Kommunikation derzeit die Top-down-Kommunikation fördern sollte, sind hohen Ansprüche, die Mitarbeiter – und das ihre Aufgaben mit den Jahrzehnten sehr viel Management selbst – an sie stellen? komplexer geworden. „Kommunikation“, so Watzlawicks Resümee, Das Infor mationszeitalter hat unseren „gelingt bei Übereinstimmung analoger und Arbeitsalltag grundlegend verändert: Selbststän- digitaler Botschaft und wenn die Kommunika- digkeit und Eigeninitiative werden heutzutage tionspartner beide Teile der Botschaft in gleicher Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur Weise interpretieren.“ Übertragen auf die Interne Unternehmen müssen erkennen, dass unter- Kommunikation, ergibt sich aus dieser Theorie schiedliche Zielgruppen unterschiedliche nicht nur, dass die „analogen“ Printmedien Lese- und Informationsbedürfnisse haben. Um weiterhin ihren festen Platz in der Internen Kom- Thought Leadership zu gewährleisten, muss munikation haben werden, da sie, vor allem auf daher für den Einzelnen relevanter Content emotionaler Ebene, ganz eigene Funktionen individuell aufbereitet und mittels der jeweils bedienen. In Watzlawicks Satz liegt ebenso eine passenden Kanäle zugänglich gemacht werden. Anleitung, wie digitale Kommunikation gelingen Bisher ergibt sich aus digitalen und analogen kann. Medien meist ein fragmentarisches oder – 11 schlimmer – redundantes Medienportfolio. Erfolgreiche Interne Kommunikation vermittelt Im Idealfall bilden alle Medien ein Netzwerk, Unternehmensstrategie, gibt Mitarbeitern die beziehen sich aufeinander und liefern je nach richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt, Funktionalität optimierte Inhalte, die zur Interak- begleitet und unterstützt Change-Prozesse, tion anregen. fördert Loyalität und damit auch die Reputation und Legitimation bei allen Stakeholdern. Doch Ein solch komplexes Unterfangen kann letztlich während Branchenspezialisten und Agenturen nur mit einer effizienten Organisationsstruktur bis vor einigen Jahren noch mehr Mut zu Digital gelingen. Dazu gehört eine stark aufgestellte Media forderten, sind diese vielerorts schon Abteilung, die eng mit allen anderen intern Realität. Viele interaktive Angebote wie Social Beteiligten zusammenarbeitet, ihre Strategie Media, Foren und Diskussionsplattformen stets an die Gegebenheiten im Unternehmen werden jedoch kaum angenommen – und teils anpasst und Change-Prozesse aktiv begleitet. mittelfristig wieder eingestellt. Die Erfahrungen Handlungsbedarf besteht damit aber auch sei- der vergangenen Jahre haben gezeigt: Erfolg- tens der Agenturen: Nur wer die volle Bandbreite reiche digitale Kommunikation ist kein IT-, abdeckt – von der Konzeption eines struktu- sondern ein Kulturprojekt! Es reicht nicht, das rierten „Mediennetzwerks“ über die Erstellung IK-Portfolio entsprechend dem Trend zu erwei- relevanten Contents bis hin zur termingerechten tern. Unternehmen müssen sich die Akzeptanz Produktion von Print, Online und App – kann ihrer Mitarbeiter für und das Vertrauen in diese derart komplexe Projekte verlässlich betreuen. neuen Angebote erst verdienen – und dazu Stimmige Kommunikationsstrategien entste- müssen Botschaften glaubwürdig sein. hen nur aus einer engen Zusammenarbeit von Kreation und Produktion. Dazu braucht es Wenn die von Watzlawick geforderte „Überein- kurze, direkte Abstimmungswege und effiziente, stimmung der Botschaften“ – also der Abgleich technologiebasierte Prozesse. Mithilfe von Philipp Mann zwischen Unternehmensinformation, individueller Redaktionssystemen beispielsweise können studierte Me- Mitarbeitermeinung und externer Reputation – Agenturen und Unternehmen standortunab- dienwirtschaft gelingen soll, müssen fünf verschiedene Faktoren hängig alle gemeinsamen Projekte koordinieren. und hält einen MBA der ESCP beachtet werden: So ist der Wandel in der Internen Kommuni- Europe, Paris. Es bedarf erstens einer klaren Strategie, die kation nicht nur ein unternehmensinternes Als Geschäfts- mit der Unternehmensstrategie in Einklang Kulturprojekt. Auch die klassische Agentur muss führender steht und diese mit Fakten und Hintergründen sich weiterentwickeln. Denn wer zeitgemäße Gesellschafter untermauert. In der Realität ist das noch nicht Interne Kommunikation betreiben will, sucht von mpm berät der Fall: Nur 40,5 Prozent aller Befragten im künftig keine Spezialisten mehr – sondern ein er Unternehmen „Trendmonitor Interne Kommunikation 2013“ erfahrenes Expertenteam, das alle Disziplinen in Fragen der gaben an, eine solche Strategie schriftlich fest- optimal vereint. Unternehmens- gelegt zu haben. kommunikation. 12 Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur WAS MACHT MAN EIGENTLICH, WENN MAN SOCIAL BUSINESS MACHT? Die glückliche Idee, Wikis und Blogs auch innerhalb von Unternehmen einzusetzen, wurde seinerzeit begleitet von einer zweiten Idee, die aus heutiger Sicht nicht so glücklich war. Weil die neuen Tools aus dem Web durch ihre Einfachheit und Offenheit so wenige Vorgaben machen, sollten Nutzer selbst herausfinden und entscheiden, wie die Nutzung im Unternehmen genau aussehen sollte. Den meisten Arbeitnehmern ist in ihrer oft vollgepackten Arbeitszeit jedoch nicht nach Experimentieren zumute. Viele Social-Intranet-Plattformen in den Unternehmen hatten und haben deshalb massive Probleme dauerhaft ihre Nutzer zu finden und damit für den betrieblichen Alltag irgendeine Relevanz zu erlangen. Sven Lindenhahn & Frank Wolf Wer heute Social-Business-Projekte plant, muss Ein modernes Intranet produziert aktuellere und sich frühzeitig die Frage stellen, was genau die authentischere Informationen und kann diese Wolf, Frank (2011): Nutzer mit der Plattform anstellen sollen und dann auch noch je nach Zielgruppe personali- Social Intranet: warum jeder einzelne Nutzer für sich selbst siert zusammenstellen. Wenn es gut läuft, erhält Kommunikation genug Motivation finden wird, das auch zu tun. man nicht nur besser informierte, sondern auch fördern – Wissen Wir wollen im Folgenden die aus unserer Sicht besser motivierte Mitarbeiter, weil Strategien teilen – Effizient wichtigsten übergreifenden Anwendungsfälle für und Entscheidungen aktuell, verständlich und zusammenarbei- Social Business im Unternehmen kurz vorstel- glaubwürdig transportiert werden. ten. München: len und bewerten. Hanser. Information + offizielle Kommunikation Zusammenarbeit Hier geht es um die verbindliche Zusammenarbeit in Projekten oder Prozessen, die Grenze Man könnte diesen Anwendungsfall auch zwischen beiden kann fließend verlaufen. Die „Modernes Intranet“ nennen. Es geht um offizi- beteiligten Mitarbeiter sind meist klar umrissen. elle, aber auch dezentrale Informationen, die für Es werden zusammen Inhalte erstellt, geteilt größere Zielgruppen veröffentlicht werden. Das und diskutiert. Auch unstrukturierte Prozesse ist erst mal nichts Neues. lassen sich schlank und flexibel abwickeln. Das ging alles auch schon früher, aber die Neu ist der Anspruch, möglichst authentisch neuen Tools sind nicht nur wesentlich einfa- Frank Wolf ist Prin- zu sein, durch eine natürliche Sprache, mehr cher in der Nutzung, sondern kommen auch cipal Consultant Bilder – am besten Videos. Ebenfalls neu ist der mit praktischen Ideen, wie Microblogs, zur für Intranet- und Rückkanal durch Kommentare oder Bewertun- Projektdokumentation oder einem integrierten Collaboration gen – eine erste Form des Dialogs im Intranet. Aufgabenmanagement. Lösungen bei der Die einfachen Tools erlauben mehr dezentrale T-Systems Multi- „Gelegenheitsredakteure“, die unbedingt geför- Das Resultat sind virtuelle Projekträume, die media Solutions dert werden sollten – Relevanz und Aktualität zum ersten Mal wirklich die Chance bieten, die GmbH. sind wichtiger als perfektes Layout. vielen E-Mails in der Projektarbeit zu reduzieren Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur 13 und effizienter zu kommunizieren. Neue Mitarbeiter können sich so schneller einarbeiten, denn wichtige Informationen liegen nicht verteilt in unzähligen E-Mail-Postfächern, sondern an einer Stelle im zentralen virtuellen Projektraum. Persönliches Informationsmanagement Wissensarbeiter sind oft in verschiedensten Projekten und Aufgaben unterwegs und haben deshalb umfangreiche Ansprüche an ihre persönliche Arbeitsumgebung: Aufgaben und Termine verwalten, eigene Dokumente und Inhalte ablegen sowie fremde Inhalte und Ansprechpartner finden. Dazu kommt die direkte Kommunikation über Instant Message, Mail oder Telefon. Das ist alles nicht neu, wird aber durch Social-Business-Anwendungen besser Überblick der Anwendungsfälle mit einer Bewertung nach Planbarkeit unterstützt. So können Experten außerhalb des und Nutzenpotenzial. eigenen Netzwerks über Kompetenzen und die von ihnen erstellten Inhalte gefunden werden. Das Resultat sind im Idealfall Wissensarbeiter, Viele Unternehmen versuchen dem mit einem die schnell auf das gesamte Wissen des Unter- intensiven und sehr aufwendigen Community nehmens und die Erfahrung aller Mitarbeiter Management entgegenzuwirken, aber es stellt besser20.de zugreifen können. sich die Frage, ob das Kosten/Nutzen-Verhältnis socialbusinessevolution.de Interne Communities diesen Invest nachhaltig rechtfertigt. Dieser Anwendungsfall wird meist als ers- Fazit tes mit Social-Business-Plattfor men in Der unverbindliche Anwendungsfall „Interne Verbindung gebracht. Communities sind eher Communities“ wird in der Planung von Social- lose Austauschgruppen, die unabhängig von Business-Initiativen oft überschätzt und leider in organisatorischen Strukturen existieren. Viele den Mittelpunkt der Kommunikation platziert. Die Anwendungsmöglichkeiten wie z.B. Ideenma- anderen dargestellten Anwendungsfälle haben nagement, Frage an die Organisation oder mehr Nutzenpotenzial und sind nachhaltig Experten-Communities sind denkbar. Die besser umsetzbar, werden aber noch zu sehr Sven Lindenhahn Teilnahme basiert vor allem auf intrinsischer vernachlässigt oder frühzeitig aus dem Scope ist Social Business Motivation, denn das Engagement in Communi- genommen. Unsere Empfehlung ist daher, dass Consultant bei der ties ist meist nicht Teil der Stellenbeschreibung mindestens einer der beiden Anwendungsfälle T-Systems Multi- oder einer persönlichen Zielvereinbarung. Leider „Information und offizielle Kommunikation“ media Solutions ist die Planbarkeit und nachhaltige Umsetzbar- oder „Zusammenarbeit“ die Basis einer Social- GmbH. Zu seinen keit dieses Anwendungsfalls sehr schwierig. Das Business-Anwendung im Unternehmen bildet. Aufgaben zählt liegt in der Natur der Sache, denn die Freiwillig- die Beratung, keit und Unverbindlichkeit tritt bei den meisten Konzeption und Mitarbeitern nach einer ersten Euphorie sehr Projektleitung bei schnell in Konkurrenz zu den eigentlichen per- Social-Intranet- sönlichen Aufgaben und Zielen. und CollaborationProjekten. 14 Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur BLOGS FOR CHANGE: DIE DISKUSSION IST ERÖFFNET Veränderungsprozesse in Unternehmen haben viele Gesichter. Ob es sich um eine Fusion oder eine interne Umstrukturierung handelt, ob neue Werkzeuge eingeführt oder alte Abläufe über Bord geworfen werden – in jedem Unternehmen ist die Ausgangslage eine andere. Die Mitarbeiter wollen nicht nur wissen, woran sie sind, sie wollen auch gehört werden: schnell, umfassend und glaubwürdig. Immer wieder aufs Neue eine Herausforderung für die Interne Kommunikation. Veit Mathauer Sicher, mit Informationsvermittlung ist schon einmal viel gewonnen: Erfahren die Mitarbeiter aus erster Hand von geplanten Veränderun- Hoher Mitnahmeeffekt: Blogs als Plattform gen, wird der Umgang damit ein anderer sein, Die Interne Kommunikation hat also einen ho- als wenn sie die Neuerungen in der Zeitung hen Stellenwert: Idealerweise sorgt sie für die lesen oder über den Flurfunk hören. Doch die Transparenz Interne Kommunikation muss jetzt noch mehr schafft Orientierung und Know-how-Transfer leisten: Sie muss erläutern und Hintergründe und bezieht die Mitarbeiter im Dialog mit ein. beleuchten, sie muss Begründungen liefern Deswegen ist bei der Auswahl der Instrumente und Perspektiven eröffnen. Und sie muss genau wichtig, dass sie den Bedarf nach rascher In- hinhören. Denn was die einen als lang ersehnte formation, ehrlichem Austausch und Wissens- Wende wahrnehmen, ist für andere vielleicht weitergabe gleichermaßen bedienen. Interne eine bedrohliche Abweichung von gewohnten Blogs haben das Potenzial, diesen Anforderun- Pfaden. Ziel muss es sein, die anstehenden gen eine Plattform zu bieten. Noch dazu – und Veränderungen nicht nur als Risiko, sondern das ist ein nicht zu unterschätzender Vorteil – vor allem als Chance wahrnehmbar zu machen. sind Informationsfluss und Meinungsaustausch strategischer Entscheidungen, quasi in Echtzeit möglich. Gerade in UmbruchDafür muss es ihr gelingen, alle Beteiligten in zeiten, wo sich die Ereignisse auch schon mal den Änderungsprozess einzubinden. Das ist überschlagen oder es auf die chronologische einfacher gesagt als getan: Nicht nur, dass etwa Betrachtung im Zusammenhang ankommt, ist die geografische Verteilung von Standorten, das von großem Nutzen. sprachliche und kulturelle Barrieren in global aufgestellten Unternehmen oder schlecht einge- Die interaktive Kommunikation im Web 2.0 über übte Prozesse die Kommunikation erschweren. Blogs ist zunächst dafür geeignet, den Infor- Gerade auch in kleinen und mittleren Unterneh- mationsfluss im Unternehmen zu fördern. Die men mit überschaubaren Strukturen sind die Inhalte lassen sich kommentieren oder ergän- Mitarbeiter oft besonders kritisch und hinter- zen, Hintergrundinformationen können verlinkt, fragen mehr, empfinden die Auswirkungen von Themenfelder durch Tags kategorisiert werden. Veränderungen als unmittelbarer. Da kann die Alles, was hier zu lesen ist, wird für alle zur Dis- Skepsis die Bereitschaft für Neues schon mal kussion gestellt. Ganz wichtig: Es herrscht Mei- aushebeln. nungsfreiheit im Blog, das heißt, jeder kann sich Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur einbringen und wird „gelesen“, unabhängig von Verlautbarungen nachzulesen sind, konstruktive seiner Position in der Unternehmenshierarchie. Beiträge dazu aber unkommentiert bleiben. Eine Das stellt allerdings auch die Unternehmens- als Alibi enttarnte Einladung zur Beteiligung kultur auf die Probe. Denn der offene Dialog ist schadet mehr, als sie nützt: Hier bleiben vor eine Herausforderung für alle Beteiligten und allem nicht erfüllte Erwartungen zurück. kann nur dann gelingen, wenn die kulturellen Nicht erst, wenn’s brennt Voraussetzungen stimmen. Gelebte Hierarchien sind hier ebenso ein Hindernis wie fehlendes Unternehmensblogs gleich welcher Ausprägung Vertrauen. Sind Kooperationsbereitschaft und brauchen Übung. Nicht nur, weil in vielen Partizipation zwar in den Leitlinien, nicht aber Unternehmen neue Kommunikationsformen im Unternehmensalltag verankert, entbehrt die einen kulturellen Wandel bedeuten, auch die Interne Kommunikation im Web 2.0 einer wich- kontinuierliche Pflege will gelernt sein. Was ist tigen Grundlage. Negative Erfahrungen der Mit- relevanter Content und wer generiert ihn? Gibt arbeiter erschweren eine wirkliche Beteiligung es einen Redaktionsplan und spiegelt der die deutlich: Niemand wird in einem Blog seine Interessen eines Großteils der Mitarbeiter wider? Skepsis zur Umstrukturierung kundtun, wenn er Hat der Blog einen festen Platz in der Internen weiß, dass sich das negativ auf seine persönli- Kommunikation und ist er ein gleichberechtigter che Bewertung auswirkt. Gelingt die Demokra- oder sogar übergeordneter Informationskanal? tisierung der Kommunikation, können Blogs für Beteiligen sich die Mitarbeiter mehrheitlich an die schnelle und unbürokratische Meinungsbil- Diskussionen im Blog oder sind es immer nur dung förderlich sein. dieselben zwei, die sich hier „treffen“? Hier bloggt der Chef! 15 www.sympra.de Sicher lassen sich Blogs nicht erst dann Ob Blogs erfolgreich sind, ist weniger eine erfolgreich installieren, wenn man sie für eine Sache des Beschlusses als vielmehr der geleb- konkrete Aufgabe wie die Kommunikation von ten Realität. Erfahrungsgemäß müssen hier Veränderungsprozessen braucht. In unsicheren die Verantwortlichen mit gutem Beispiel voran- Zeiten wird sich – noch dazu für alle sichtbar gehen und es muss sich im Alltag beweisen, – niemand erstmals aus der Deckung wagen. dass Veränderungen möglich sind. Das gilt für Führungskräfte ebenso, wie für die Mitarbeiter. Transparente Informationspolitik und Vor allem in den USA haben CEO-Blogs zwi- demokratische Meinungsäußerungen im Blog schenzeitlich einen festen Platz im Corporate müssen bereits Routine sein. Dann allerdings Storytelling. Hier werden Geschäftsstrategie und ist die Interne Kommunikation um ein wichtiges Firmenphilosophie eng mit der Führungspersön- Instrument reicher. lichkeit verknüpft; die persönliche Komponente schafft eine hohe emotionale Bindung und erhöht die Möglichkeiten der Identifikation mit Marke und Unternehmen. Das gilt, je nach Veit Mathauer ist Einsatz, sowohl für Kunden, als auch für Mitar- Gründer und Ge- beiter. Stehen tiefgreifende Veränderungen an, schäftsführer der dann sind CEO-Blogs ein probates Mittel für Sympra GmbH die direkte Kommunikation zwischen Chef und (GPRA) Agentur Belegschaft – vorausgesetzt, die Führungskräfte für Public Rela- stellen sich der Diskussion, nehmen sich Zeit, tions in Stuttgart Fragen zu beantworten und gehen auf Input ein. mit Büros in Eher schädlich ist, wenn ein solches Medium München und als Schwarzes Brett genutzt wird, an dem zwar Berlin. 16 Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur SOCIAL INTRANET ALS VERÄNDERUNGSPROJEKT – WIE GELINGT DIE EINFÜHRUNG? Grenzenlose Vernetzung, personalisierte Inhalte und der einfache Zugang zu Unternehmenswissen – so kann die Traumvorstellung eines Social Intranets aussehen. In der Praxis hat sich allerdings gezeigt, dass ein solches Intranet nicht per Knopfdruck angeschaltet werden kann und „funktioniert“. Vielmehr ist die Einführung eines Social Intranets ein Veränderungsprojekt für das gesamte Unternehmen. Stefanie Eckart Alle Beteiligte „ins Boot“ holen r Führungskräfte müssen Veränderungsprozesse treiben und sind „Spielmacher“ und Die Planung und Einführung eines Social Int- Mitspieler zugleich. ranets ist nicht allein die Aufgabe der Internen Kommunikation, wie dies so oft bei traditionel- Die Integration von Social Tools in traditionelle len Intranets der Fall war. Um eine wirkliche Abläufe des Unternehmens setzt eine hohe Veränderung zu schaffen, muss diese von unter- Bereitschaft zur Veränderung voraus. Eta- schiedlichsten Rollen getragen werden. blierte Abläufe werden sich teils grundlegend r Unternehmen stehen zunehmend unter Druck, ändern und so auch das Selbstverständnis interne flexible Formen der Kommunikation der Beteiligten. Vor allem sind neue Qualitäten und Zusammenarbeit zu etablieren. der Führungskräfte gefragt. Diese werden zu r Die Interne Kommunikation fungiert als Treiber Change-Managern und internen Beratern. Die und muss die Entwicklung der Unternehmens- Aufgabe von Führungskräften ist es nicht mehr, kultur unterstützen. Fachwissen weiterzugeben, sondern unter- r Mitarbeiter müssen bei der Planung des nehmensweite Informationen für Mitarbeiter Social Intranets miteinbezogen werden und verständlich zu machen. Sie sollen dabei Orien- sollen Veränderungen aktiv mitgestalten. tierung geben und sich selbst im Social Intranet beteiligen, z.B. in einem Blog. Die Veränderung ganzheitlich vollziehen Der Wandel im Unternehmen lässt sich meistern, wenn er ganzheitlich angegangen wird: strategisch, organisatorisch, kommunikativ, technologisch und vor allem kulturell. Fünf einschneidende Veränderungen in Unternehmen durch ein Social Intranet sind: Grundlegender Kulturwandel Ein Social Intranet benötigt eine Kultur der Offenheit, die dann wiederum auch die Leistungsfähigkeit erhöht. Mitarbeiter werden zum gegenseitigen Austausch ermutigt, so dass Dimensionen der Veränderung durch ein Social Intranet Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur 17 möglichst kein „Geheimwissen“ gepflegt wird. Dadurch lassen sich auftretende Probleme schneller lösen. Auch das Zusammenbringen verschiedener Stellen und Fachbereiche wie IT, Geschäftsführung und Human Resources gelingt durch ein Social Intranet. Mitsprache der Mitarbeiter Prozess der Gibt es neue Ideen, Pläne für Weiterentwicklun- Anforderungsanalyse gen und Expansionen, lassen sich Mitarbeiter im Social Intranet dafür begeistern. Umgekehrt kann auch ein Stimmungsbild erkannt werden, wenn negative Bewertungen überwiegen. Engagierte Schritt für Schritt die Einführung vollziehen Mitarbeiter werden aktiv Vorschläge zur Verbesse- Mit der methodischen Anforderungsanalyse rung machen. Anstelle von Mitläufern können so lässt sich schon zum Start eines Social-Intranet- für neue Projekte echte Fans gewonnen werden, Projektes herausfinden, welche Vorstellungen die als Botschafter nach außen agieren. Mitarbeiter und Geschäftsführung von dem künftigen Portal haben und welche Mehrwerte Offenheit zu Externen dies bieten soll. Weiterhin können in diesem Ein gut funktionierendes Social Intranet öffnet sich Schritt auch Priorisierungen abgefragt werden auch nach außen und erleichtert für die Mitarbeiter – vom „must-have“ über „nice to have“ bis hin die Kommunikation mit Kunden und Lieferanten. zu „unwichtig“. Häufig haben die Anwender auch Eine Kultur der Transparenz macht es einfach, konkrete Vorstellungen von notwendigen Funk- gemeinsam zu arbeiten, sich zu vernetzen und tionen, Applikationen und Workflows. Gerade zusammen optimale Ergebnisse zu erzielen. wenn bereits ein Intranet besteht und erweitert oder abgelöst werden soll, lassen sich von Vernetzung von Projektteams den Mitarbeitern sehr konkrete Vorstellungen Das Social Intranet vereinfacht die Experten- aufnehmen. suche innerhalb des Unternehmens oder in Die Analyse schafft die Basis für eine perso- Unternehmensbereichen. Eine Vernetzung fin- nelle und finanzielle Aufwandschätzung, und det schneller statt. Die abteilungsübergreifende, es lassen sich die Herangehensweise und unternehmensweite Kommunikation führt zu Projektmeilensteine definieren. Als Methoden einer einfacheren und effektiveren Projektarbeit. der Datenerhebung empfiehlt sich die Kom- Auch Fragen werden in Social Intranets meist bination von Leitfaden-Interviews, in denen Stefanie Eckart, schneller beantwortet. Hier lassen sich Crowd- offene Fragen gestellt werden, und standardi- Dipl. Germ./ Sourcing-Effekte optimal nutzen. sierten Fragebögen. Auf diese Weise erhalten Journ., ist Projektverantwortliche qualitativ hochwertige Communication Wissenstransfer statt E-Mail-Flut Aussagen sowie auch zuverlässige quantitative & Marketing Newsfeed und Microblogging-Funktionen Ergebnisse, die für die Planung des Intranets Manager bei erleichtern es den Mitarbeitern, immer auf dem relevant sind. der IPI GmbH. Laufenden zu sein und eigene Informationen – Bei Social-Intranet-Projekten sollte insbe- Sie befasst sich bspw. aus Projekten – zeitnah und unkompliziert sondere der psychologische Faktor nicht primär mit den bereitzustellen. Vor allem für Experten entsteht unterschätzt werden. Wer sich frühzeitig in die Themen Social durch Wikis die Möglichkeit, umfangreiches Veränderung einbringen darf, wird später nicht Business und Wissen proaktiv einzubringen und über Erfah- sagen „Mich hat ja keiner gefragt“. Insofern ist Innovationsma- rungen, Technologien und Problemlösungen es wichtig, alle an der Entstehung des Social nagement mit Fo- zu berichten. Nicht zuletzt können durch die Intranets zu beteiligen, so dass auch alle das kus auf Microsoft schnellere Informationsverbreitung auch Ent- Endergebnis mittragen. SharePoint. scheidungen zügiger getroffen werden. 18 Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur UNTERNEHMENSPORTRÄT conex. Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH - Change Management und Change-Kommunikation - Change- und Erneuerungsprozesse - Prozesskommunikation und Prozessmanagement - Identitätsprozesse - Leitbild, Ziel- und Führungssysteme - Führungskräftekommunikation Philosophie & Angebot Philosophie & Angebot „Transforming into value“: conex. Institut für Consulting, Kommunikation ist für uns ein Motor für unternehmerischen Training, Management Support entwickelt, begleitet und Erfolg. Wir entwickeln schlüssige Inhalte und Kommuni- moderiert Transformationsprozesse im Unternehmen. In kationsstrategien, die Dialog möglich machen, um große enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden tragen wir unternehmerische Ziele und Vorhaben überzeugend zu zu nachhaltig wirksamen Veränderungen bei. Die conex- vermitteln. Dabei durchdenken und planen wir interne und Auftraggeber sind überwiegend große Unternehmen und externe Kommunikationsprozesse immer zusammen. international aufgestellte Konzerne aus verschiedenen Industrie- und Dienstleistungsbranchen. Sie schätzen unse- Wir sind eine der führenden Kommunikationsberatungen in re langjährigen Erfahrungen aus zahlreichen Projekten, das Deutschland. Neben unserem Beratungsangebot Corporate breite Methodenrepertoire an Change-Tools und unsere & Public Affairs unterstützen wir mit dem Angebot Change & Kreativität. Leadership unsere Klienten seit über 15 Jahren mit im Markt ausgewiesener Expertise bei der Gestaltung komplexer In den Geschäftsfeldern Consulting – Training – Management Veränderungs- und Erneuerungsprozesse. Dazu gehören Support bieten wir Praxislösungen zu diesen Themen: Restrukturierungen, Integrationsprozesse und strategische Neuausrichtungen des Geschäftsmodells genauso wie r Leitbildentwicklung, Ziel- und Führungssysteme Leitbildprozesse und Veränderungen in der Führungs- und r Management der Internen Kommunikation Geschäftskultur. r Organisatorische Verankerung von Qualität, Umweltschutz, Nachhaltigkeit sowie Prozessmanagement. Referenzen Referenzen - Alunorf - BMW Group - DeguDent - Deutsche Post DHL - Recaro Group - Toll Collect Wir beraten und unterstützen Unternehmen aller Größen und Lessingstr. 60 53113 Bonn www.conex-institut.de 0228 9114422 Schanzenstraße 56 40549 Düsseldorf www.deekeling-arndt.de 0211 51332-133 Dr. Guido Wolf [email protected] Stephan Rammelt [email protected] Branchen, insbesondere Konzerne, große mittelständische Unternehmen und Institutionen. Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur dvhaus GmbH IPI GmbH - Full-Service Agentur für die Interne Kommunikation - Strategie und Beratung – Interne Kommunikation 19 - Projekt-Realisierung - Kontinuierliche Weiterentwicklung von Social Intranets Philosophie Philosophie & Angebot „If Internal Communication is not about change – Die IPI GmbH ist eine führende Intranet-Agentur mit Fokus change Internal Communication.“ auf interne Unternehmenskommunikation und Fachapplikationen auf Basis von Microsoft SharePoint. In der Angebot branchenneutralen Fachansprache konzentriert sich IPI auf Unsere praxisbewährten Methoden und Tools helfen, die die Themen Social Intranets, Extranet, Internet, Collabora- Kosten von Change – im Vergleich zu Change-Projekten tion & Communities, Wissens- & Innovationsmanagement, ohne professionelle Kommunikation – um bis zu 25 Prozent Management-Systeme, Vertragsmanagement. zu reduzieren. dvhaus consulting bietet Change-Communi- Die IPI GmbH verfügt über die Größe und das Know-how, cation-Expertise, IT Know-how, Web-Design, Web-2.0-Erfah- um Kunden alle relevanten Kompetenzen, von der Kommu- rung und erstklassige Redaktionskompetenz aus einer Hand. nikations- und Fachberatung, über die Projekt-Realisierung Auf diese Weise entstehen effiziente Lösungen mit messba- bis hin zur kontinuierlichen Weiterentwicklung von Intranet- rem Mehrwert für Mitarbeiter und Unternehmen. Lösungen, aus einer Hand anzubieten. dvhaus consulting – 360° Interne Kommunikation: Für die Intranet-Agentur IPI spricht: r Strategische Beratung r Der strategische Beratungsansatz: Nicht die Technologie r Prozess- und Budgetoptimierung r Zielführende Kreativität (Konzept, Text, Grafik) r Medien- und Technologiekompetenz (Mitarbeitermagazine, Social Media, SharePoint, etc.) r Redaktion (Stories, Fachtexte, White Papers) steht im Vordergrund, sondern die Kommunikation und Zusammenarbeit der Menschen. r Die langjährige Marktpräsenz: IPI ist seit 1996 auf dem Markt und seit 2002 zu 100% auf SharePoint spezialisiert. r Die Vielfältigkeit: Über 60 SharePoint-Spezialisten (aus r Mitarbeiterschulungen Consulting, Infrastruktur, Design, Entwicklung etc.) haben r Management Coaching etliche Projekte im gehobenen Mittelstand bis hin zu DAXUnternehmen realisiert. Referenzen Referenzen - Atos - Bundesagentur für Arbeit - HypoVereinsbank - Linde - Open Mind Technologies - Siemens - Bayer - dm – drogerie markt - Fresenius - Infineon - Konica Minolta - Vorwerk Keltenring 17 82041 Oberhaching www.dvhaus.de 089 7104859-0 Untere Industriestraße 5 91586 Lichtenau www.ipi-gmbh.com 09827 92787-220 Ingo Charles Koch [email protected] Stefanie Eckart [email protected] 20 Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur UNTERNEHMENSPORTRÄT mpm media process management GmbH Sympra GmbH (GPRA) - Corporate & Financial Communications - Beratung und Strategieentwicklung - Publishing Performance Management - Interne und Change-Kommunikation - Corporate Publishing Philosophie & Angebot Philosophie & Angebot mpm Corporate Communication Solutions ist als inhaberge- Die Sympra GmbH (GPRA) ist eine Agentur für Öffent- führte Kommunikationsagentur auf die integrierte Konzeption, lichkeitsarbeit mit Sitz in Stuttgart und Büros in Berlin und Implementierung und Steuerung medienübergreifender München. Wir verstehen uns als konzeptions- und umset- Kommunikationsprojekte spezialisiert. Das interdisziplinäre zungsstarke Berater in allen Fragen der Kommunikation: Für Team aus rund 60 Mitarbeitern verbindet dazu Marken, unsere Kunden sind wir strategische Partner, Kreativitäts- Content und Design mit innovativer Publishing-Technologie, und Kapazitätsverstärker und Projektmanager. um crossmediale Dialoge zwischen Unternehmen und ihren Zielgruppen zu schaffen. Dazu kombiniert mpm als neue Art Zu den Schwerpunkten unserer Beratung gehört die interne Agentur zwei bisher getrennte Kompetenzbereiche. und Change-Kommunikation in großen und mittelständischen Unternehmen und Organisationen, die wir analysieren und Kreation: Als Experten für Corporate Publishing und Inves- mithilfe geeigneter Maßnahmen optimieren. Dazu gehören tor Relations sind wir Partner für Konzeption, Design sowie Veranstaltungen, Publikationen und Plattformen, die wir auf Content und gestalten Corporate Communications maß- die jeweilige Situation hin entwickeln und umsetzen. Mithilfe geschneidert für alle Kanäle. So stärken wir Marken und unseres internationalen Agenturnetzwerks erbringen wir machen Kommunikation wirkungsvoller. diese Leistung – in Deutschland und weltweit. Prozessoptimierung: Durch unsere Technologie und unser Know-how ermöglichen wir Multichannel-Publishing von morgen und machen Publishing-Prozesse einfacher und effizienter. So minimieren wir Prozessrisiken sowie Zeit- und Kostenaufwand. Referenzen Referenzen - Boehringer Ingelheim - Gothaer - Henkel - ING-DiBa - Lufthansa Cargo - Südzucker - Alcatel-Lucent Deutschland - Alfred Kärcher - CreditPlus Bank Untere Zahlbacher Straße 13 55131 Mainz www.digitalagentur-mpm.de 06131 9569-0 Stafflenbergstraße 32 70184 Stuttgart www.sympra.de 0711 94767-0 Philipp Mann, Frank Bockius [email protected] Veit Mathauer [email protected] - Daimler - Siemens Stiftung - Volksbank Stuttgart Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur 21 T-Systems Multimedia Solutions GmbH wirDesign communications AG - Strategie und Beratung – IT - Corporate Branding - Anbieter Internet- und Intranet-Lösungen - Change- und Unternehmenskommunikation - Lösungen für E-Business und Online-Marketing - Annual Reporting Philosophie & Angebot Philosophie Die T-Systems Multimedia Solutions GmbH ist eine Tochter Im Herzen sind wir Schatzsucher. Wir sind davon überzeugt, der T-Systems International GmbH und entwickelt internet- dass erfolgreiche Unternehmensmarken auf Wahrheiten basierte Lösungen für Großkonzerne und mittelständische beruhen. Wahrheiten sind Schätze, die in der Persönlichkeit, Unternehmen. Das Beratungshaus beschäftigt rund 1.000 den Fähigkeiten und den Leistungen eines Unternehmens Mitarbeiter in der Zentrale in Dresden sowie an den sieben liegen. wirDesign verfügt über das Wissen und die Instru- Standorten Bonn, Hamburg, Stuttgart, Berlin, Freiburg, mente, diesen Wahrheiten auf den Grund zu gehen. München und Jena. Zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören Internet- und Intranet-Portale, Web IT-Management Angebot und E-Commerce. Als Full-Service-Dienstleister deckt wirDesign ist eine der führenden deutschen Agenturen für T-Systems Multimedia Solutions bei der Umsetzung von die Kreation, Inszenierung und Pflege von Unternehmens- Projekten alle Bereiche ab: Kreation, Projektmanagement, marken. Mit mehr als 60 Mitarbeitern entwickelt, realisiert Content-Services sowie Support. 2014 wurden T-Systems und betreut wirDesign Branding-, Corporate-Design- und Multimedia Solutions und T-Systems gemeinsam von dem Kommunikationsprojekte für national und international tätige Marktforschungsinstitut Experton als führende Social Busi- Unternehmen. Der zweite Agenturfokus ist die Konzeption, ness-Anbieter in den Bereichen „Integration“ und „Beratung“ Redaktion und Realisierung von Geschäfts- und Jahresbe- ausgezeichnet. richten. Mit jährlich rund 20 Berichten gehört wirDesign auch hier zu den renommiertesten Adressen in Deutschland. Referenzen Referenzen - Deutsche BKK - Europäische Kommission - Henkel - Möbel Mahler - Sto - Vitos - Deutsche Bahn - E.ON Energie - E-Plus Gruppe - ING-DiBa - TÜV NORD GROUP - Volkswagen Riesaer Straße 5 01129 Dresden www.t-systems-mms.com 0351 2820-2289 Gotzkowskystraße 20/21 10555 Berlin www.wirDesign.de 030 275728-0 Sven Lindenhahn sven.lindenhahn@t-systems. com Michael Rösch [email protected] 2 Fokus IK – Veränderung · Führung · Kultur PRAXISTAGE Interne Kommunikation 2.0 Social Intranet | Enterprise 2.0 | Wissensmanagement 2.0 und viele weitere Themen 23. und 24. Juni 2014 in Köln WORKSHOP Den Change-Prozess erfolgreich treiben 16. Mai 2014 in Düsseldorf | 7. November 2014 in Düsseldorf SCM Weichselstraße 6 10247 Berlin Tel: (030) 47989789 Fax: (030) 47989800 [email protected] www.scmonline.de www.interne-kommunikation.net
